Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Manual Comunicare PDF
Manual Comunicare PDF
01 CONTINUAREA
DEZVOLTRII COLII NAIONALE DE GREFIERI (DSNG)
MANUAL DE COMUNICARE
I RELAII PUBLICE
Miriam Costea
Dan Stnescu
Cuprins
1. Introducere 7
6. ANEXE 114
ANEXA 1 - Codul
deontologic al personalului auxiliar de specialitate
al instanelor judectoreti i al parchetelor de pe lng acestea, aprobat
prin Hotrrea Consiliului Superior al Magistraturii nr. 145/26.04.2005 i
publicat n Monitorul Oficial,
Partea I nr. 382 din 06/05/2005 115
ANEXA 2 Ghid
de bune practici pentru cooperarea ntre instane,
parchetele de pe lng acestea i mass media, adoptat prin
Hotrrea CSM nr. 277 din 13.04.2006 120
ANEXA 3 Zece
presupuneri greite despre ascultare 128
ANEXA 4 Competene de ascultare activ 129
ANEXA 5 Reguli de comunicare asertiv 131
ANEXA 6 Strile eului n Analiza Tranzacional 132
ANEXA 7 Evaluarea climatului de comunicare 133
ANEXA 8 Procesul de planificare strategic 138
ANEXA 9 Obiectivele de comunicare 139
ANEXA 10 Tipuri de activiti n cadrul strategiilor
de comunicare 140
ANEXA 11 Exemplu de diagram GANTT n
planificarea comunicrii 141
7. BIBLIOGRAFIE 142
1. Introducere.
Cum s utilizm acest manual
Obiectivul acestui manual este acela de a prezenta o serie de
concepte fundamentale din domeniul comunicrii i al relaiilor publice
sub forma unui ghid de bune practici i recomandri n vederea
generrii unor relaii pozitive de lucru cu justiiabilii, judectorii
i cu alte categorii de public cu care relaioneaz grefierii n
activitatea lor zilnic.
Manualul este construit n jurul principalelor domenii de comunicare
cu care se confrunt grefierii n activitatea de zi cu zi. Avnd n vedere
atribuiile personalului auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti
i al parchetelor de pe lng acestea, un accent deosebit s-a pus pe
comunicarea interpersonal n relaiile cu judectorii, procurorii, colegii
grefieri, justiiabilii, avocaii, etc.
n concordan cu principiile de comunicare prezentate n manual,
coninutul acestuia din urma ofer mai degrab recomandri argumentate
de bun practic n relaiile ntre indivizi i evit o abordare imperativ
cu privire la conduita profesional a grefierilor. Aceasta este, de altfel,
bine reglementat att prin legile n vigoare i prin regulamentele de
organizare i funcionare a instanelor judectoreti i parchetelor,
ct i prin Codul deontologic al personalului auxiliar de specialitate al
instanelor judectoreti i al parchetelor de pe lng acestea, aprobat
prin Hotrrea Consiliului Superior al Magistraturii nr. 145/26.04.2005 i
publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 382 din 06/05/2005 (prezentat
n prima Anex a acestui manual ).
Fiecare capitol trateaz pri distincte ale domeniului comunicrii
i relaiilor publice, cu care reprezentanii instituiilor judiciare se pot
confrunta, indiferent dac sunt desemnai oficial drept comunicatori sau
doar utilizeaz comunicarea n activitatea zilnic.
Un capitol aparte este dedicat comunicrii instituionale strategice.
Menit s contribuie la mbuntirea perspectivei instituionale actuale,
acest capitol este destinat nu doar responsabililor de comunicarea
public, ci i personalului care susine, prin activitile sale, imaginea
instituiei i care poate astfel nelege mai bine raiunea pentru care
participarea lor la comunicarea planificat este extrem de necesar.
Fiind destinat a fi folosit att de ctre grefierii de edin, grefieri
documentariti, arhivari, registratori, grefieri statisticieni sau specialiti
IT, ct i de ctre aceia dintre ei care sunt desemnai n cadrul Biroului de
Informare i Relaii Publice, avnd atribuii specifice n acest sens, textul
este redactat ntr-o manier accesibil, n care s-a evitat ncrcarea cu
citate sau cu note de subsol, n favoarea unuia din principiile cheie ale
comunicrii informaia trebuie s fie succint i simpl.
Cu toate acestea, informaia prezentat nu face nici un fel de
compromis n privina calitii conceptelor teoretice care fundamenteaz
argumentele i recomandrile prezente, acestea fiind ns adaptate din
prisma experienei practice a comunicrii publice n Romnia.
Pentru aceia care doresc aprofundarea teoretic a uneia din
tematicile prezentate, la finalul manualului exist o bibliografie
cuprinztoare n domeniul comunicrii interpersonale i al relaiilor
publice. De asemenea, pentru aspectele operaionale referitoare la
practica specializat a Biroului de Informare i Relaii Publice, n special
n domeniul relaiilor cu mass-media, recomandm ca referin de baz
Ghidul Practic pentru Grefieri Relaii Publice i Comunicare, redactat
de ctre Daniela Detean i Robert Cazanciuc n cadrul proiectului
Phare Europe Aid/122652/D/SER/RO Asisten tehnic pentru
coala Naional de Grefieri.
Fiecare capitol este organizat n subcapitole, astfel nct grefierul s
poat citi separat informaiile specifice unui subiect de interes. Totui,
manualul a fost gndit i n unitatea sa, stabilind de la un capitol la
altul i n interiorul aceluiai capitol o nlnuire logic a conceptelor i
argumentelor folosite.
Titlurile subcapitolelor, precum i cuvintele ngroate, indic
conceptele-cheie ce pot fi utilizate n vederea mbuntirii comunicrii
la locul de munc, dar i n viaa personal. De asemenea, formatele
standard (templates) pot ajuta la o organizare rapid i comprehensiv
a variantelor de aciune. Ideile eseniale care conchid recomandrile
de comunicare sunt prezentate n casete de text inserate n cadrul
subcapitolelor, pentru a facilita memorarea aspectelor eseniale din
cadrul acestora.
Toate capitolele sunt astfel structurate nct s ajute la formarea
personalului auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti i al
parchetelor de pe lng acestea prin:
clarificarea noiunilor de baz i a modului n care acestea
pot fi folosite n practic;
identificarea mai multor opiuni de comunicare eficient n
funcie de context;
orientarea ctre selectarea unor soluii optime de
comunicare, precum i argumentarea acestei alegeri.
Intenia manualului este de a fi consultat uzual n activitatea
cotidian a grefierilor, de fiecare dat cnd acetia se confrunt
cu o comunicare ce nu se deruleaz aa cum i doresc sau pur i
simplu cnd consider c ar fi putut contribui mai mult la un climat de
comunicare armonios sau doresc s dobndeasc o nou perspectiv
comunicaional.
Exemple din practica judiciar au fost prezentate ca argumente n
favoarea mbuntirii practicii de comunicare din cadrul instituiilor
judiciare. Ele se regsesc evideniate n text, astfel nct un cititor
prea grbit s poat citi mai nti exemplul relevant profesiei sale,
i abia apoi fundamentul teoretic pe care se bazeaz recomandrile
oferite.
Acest ghid ia n calcul faptul c mbuntirea comunicrii n
relaiile de serviciu i n relaiile cu publicul beneficiar al actului de
justiie se face ndeosebi prin asimilarea unor principii generale de
comunicare eficient i prin responsabilizarea tuturor categoriilor de
personal.
Pentru a asigura participarea la un act de justiie echitabil, avem
nevoie de competene de baz n domeniul comunicrii, care s creeze
premisele nelegerii, respectului i mai ales ale ncrederii ntre pri.
i aceasta, pentru c succesul n instan nu garanteaz ntotdeauna
succesul n faa opiniei publice. Pe termen lung, justiiabilul este cel
mai puternic judector al activitii noastre, urmrind nu doar coninutul
propriu-zis al faptelor i informaiei pe care i le furnizm, ci i felul
n care relaionm i ne prezentm n calitate de garant al asigurrii
10
transparenei, imparialitii i independenei actului de justiie, n
serviciul societii romneti.
11
12
2. Procesul de comunicare.
Comunicarea interpersonal
13
2a. Procesul de comunicare
2b.
Funciile comunicrii interpersonale
2c. Comunicarea formal i informal
2d.
Axiomele
(principiile)
comunicrii
2e.
Bariere
n calea comunicrii
2f.
Comunicarea
nonverbal. Limbajul trupului
14
Indiferent la ce nivel se produce comunicarea, aceasta are la baz
relaia ntre doi indivizi, fie acetia reali (n interaciune direct i n
comunicare de grup) sau ipotetici i intangibili (ca n comunicarea
de mas, de tip relaii publice sau relaia cu mass-media). De aceea,
specialitii n comunicare pleac de la accepiunea general c pentru
a nelege comunicarea la orice nivel, este necesar n primul rnd
o aprofundare a aspectelor interpersonale de transmitere i schimb
de mesaje ntre persoane, de persuasiune i coerciie, de circulaie a
impresiilor personale, ateptrilor i ordinelor ierarhice, de mprtire a
unor stri afective, de decizii raionale i judeci de valoare etc.
Mai mult, procesul de comunicare interpersonal trebuie urmrit n
direct corelaie cu finalitatea acestuia, cu succesul sau eecul aciunii
comune, cu efectele produse n reprezentrile i interpretrile altor
indivizi, cu impactul creat asupra practicilor i mentalitilor sociale
curente. Aadar, eseniale pentru nelegerea actului comunicrii sunt i
aspectele legate de:
relaionarea ntre indivizi i grupuri,
schimbul i impactul transferului de semnificaii,
modificarea voit sau nu, intenionat sau nu, a
comportamentului interlocutorilor.
Demn de reinut este faptul c pentru cel care este beneficiarul
comunicrii, examinarea nivelului social deschis, format din mesaje
explicite, este insuficient fr evaluarea complementar a mesajelor
ascunse de ordin psihologic, atitudinale i comportamentale.
i cel care este angrenat n transmiterea de informaii trebuie s
realizeze c nu este de ajuns s vorbim, pentru ca s spunem c am
comunicat. Vorbirea nu reprezint dect o parte, nici mcar suficient,
a comunicrii. Cuvintele n sine nu sunt relevante. Spunem c am reuit
s comunicm, s transmitem un mesaj, doar n momentul n care cel cu
care interacionm prin vorbe i prin gesturi ne-a neles, a dat vorbelor
noastre acelai sens cu cel dat de noi i a acionat pentru (sau mpotriva)
obiectivelor comune pe care i le-am propus.
Pentru indivizi, comunicarea reprezint un fel extrem de particular
de a ne raporta la mediul exterior i de a ne asigura existena. Practic,
comunicarea este alctuit dintr-un ir de aciuni ndreptate ctre o alt
persoan, devenit partener de comunicare, prin care ncercm s
o determinm pe aceasta s colaboreze armonios cu noi n vederea
ndeplinirii unui obiectiv propriu. Aciunile comunicative se ncadreaz ntr-
15
o strategie de comunicare prin care ne meninem statutul, ne ndeplinim
rolul social, i meninem acceptarea noastr n grup sau organizaie.
La nivelul sistemului juridic, actul de justiie nsui depinde de
competenele de comunicare general ale responsabililor judiciari, n
efortul lor de aflare a adevrului judiciar. Acesta este contextul n care
acordm comunicrii o atenie aparte, difereniind ntre concepte aparent
teoretice, n cutarea unor modaliti eficiente de nelegere i apropriere
a acelor tehnici specifice de mbuntire a strategiilor noastre de
comunicare.
16
observare de cele mai multe ori pasiv. Alteori, pentru a afla informaiile
dorite apelm la teri care s ne ajute s le obinem prin interaciune
direct sau indirect.
17
De asemenea, manifestarea propriei identiti vine din nevoia
de valorizare a sinelui (de demnitate). Comunicm i mai ales ne
comunicm - oficial, artistic, n argou din nevoia de a fi acceptai ca
deinnd un rol important n ochii celorlali. Este o nevoie general uman
care nu ine de statutul social sau de ierarhii; oamenii ajung s se implice
n conflicte sngeroase pentru a impune credinele i valorile pe care au
ncercat iniial s le impun prin relaionare i comunicare. Avem nevoie
s ni se respecte demnitatea i s fim apreciai n rolul social pe care ni
l-am asumat, fr a fi jignii n esena fiinei noastre, fiind recunoscui ca
avnd propria noastr contribuie la corola de minuni a lumii .
18
metode de a fi pe placul majoritii, de a fi n asentimentul acesteia.
Nevoia de control este nevoia de a deine accesul la iniierea,
desfurarea, finalizarea i impactul unui proces n care sunt implicai
partenerii de comunicare. De multe ori, ea se manifest n corelaie cu
nevoia de valorizare dorim s ne demonstrm abilitile de a aranja
o situaie ntr-un mod considerat satisfctor de ctre participani i
observatori. n carier, ncercm c demonstrm abiliti de lider. Aceast
nevoie are ns i o alt faet exist personaliti care prefer s lase
lucrurile sub controlul i responsabilitatea celorlali. Acetia au un caracter
submisiv, simindu-se linitii (n regul) abia dup ce sunt controlai
de alii. Ambele tipuri de nevoi de control coexist, de obicei, la nivelul
grupurilor, iar managerii eficieni tiu cum s fac echipele funcionale
prin utilizarea complementar a acestora.
Nevoia de afeciune se manifest prin motivarea noastr de a
comunica pentru a dezvolta relaii cu alii. Avem nevoia de a dezvolta
prietenii i de a ne simi ncurajai s ne manifestm liber, n cercuri de
prieteni n care miza este mai degrab armonia dect concurena i
ctigul unuia n defavoarea celuilalt. Pentru aceasta, ne manifestm
fi plcerea de a participa la activitile unor grupuri, comuniti i
organizaii, la evenimente publice sau private, la ceremonii i la alte ocazii
de petrecere a timpului liber cu persoane cu care mprtim credine,
ateptri i norme comune.
19
fie fericii chiar i atunci cnd vor trebui s renune la o parte din obiectivul
propriu, pentru a face loc realizrii intereselor noastre. Cei care reuesc
sunt considerai comunicatori eficieni, indiferent de meseria pe care o
au. Dei mai exist i excepii, majoritatea lor sunt o combinaie ntre
talentul nativ i o sum de cunotine n domeniu.
Emitorul (vorbitorul)
Ca vorbitor, reprezentm sursa, iniiatorul mesajului care va fi transmis
ctre asculttor. Indiferent de situaia n care comunicm, ca emitori
suntem responsabili de mesajul transmis ctre asculttori.
Emitorul trebuie s se ntrebe nu dac a transmis informaia corect
- cci este foarte probabil c, din punctul su de vedere, ceea ce a
transmis este cea mai corect versiune la ndemn - , ci dac a reuit
s l fac pe receptor (asculttor, cititor) s neleag i s asimileze
informaia corect.
Emitorul are nevoi i datorii. El are cel puin nevoia de a atinge
anumite obiective altfel nu ar comunica. Aceasta exercit o constrngere
intern asupra lui. Pe de alt parte, are i datoria de a se face neles, de
a fi clar indiferent dac ceea ce transmite el este o imagine veridic a
obiectivelor sale sau doar o stratagem util pentru a le atinge.
Astfel, aciunea emitorului poate fi evaluat ca avnd sau nu
eficien, n raport de atingerea obiectivelor i de mijloacele utilizate. Ea
poate fi ns evaluat i ca fiind sau nu etic, ntruct aciunea lui are un
impact asupra celuilalt i-i creeaz o responsabilitate. Primul nivel al eticii
comunicrii este acela al claritii, al comprehensibilitii.
20
Receptorul
Receptorul este beneficiarul mesajului. Lumea lui se modific,
prin ceea ce emitorul a transmis, dar nu n aceeai msur cu cea
imaginat sau ateptat de ctre emitor. i aceasta, pentru c cei doi
vor trece mesajul prin filtrul problemelor, nevoilor, valorilor, ateptrilor i
al competenelor comunicaionale proprii.
Proprietatea mesajului de a schimba reprezentrile receptorului
despre felul cum stau lucrurile se numete relevan. Relevana este o
obligaie etic a emitorului, i-i creeaz receptorului obligaia moral de
a accepta noua reprezentare, de a se conforma argumentelor valide ale
celuilalt.
Receptorul poate fi neatent pentru c i se vorbete ntr-un limbaj prea
sofisticat sau prea diferit de cel cu care este nvat. Poate c problemele
cu care se confrunt nu i permit s se concentreze pe problema ridicat
de emitor.
Motivele pentru care nu reuim s ascultm ce ni se spune pot fi
diverse; important este s ne ntrebm dac nu cumva am avea interesul
s ne exercitm mai srguincios rolul de asculttor. Ce am putea afla
suplimentar?! Rspunsul este: un set de informaii despre emitor,
despre situaia care l face s comunice i mai ales despre cum putem
s beneficiem mpreun de pe urma unei comunicri reuite. De altfel,
cele mai recente teorii de succes n comunicare se bazeaz pe tehnici
ce folosesc, ntr-o prim etap, mbuntirea ascultrii i a receptivitii,
pentru a-l determina pe emitor s se deschid i s aib ncredere n
succesul interaciunii.
Problemele cauzate de o ascultare superficial, fie c apar ntre
reprezentanii instituiilor i ceteni, pe de o parte, ntre judectori i
grefieri sau ntre diverse alte pri interesate, pe de alt parte, duc la
ntrzieri n procesele decizionale, la alocarea unui timp suplimentar
pentru repunerea n discuie i pentru remedierea unui caz considerat
rezolvat. Ascultarea activ n efectuarea actului de justiie permite evitarea
apariiei unor situaii dificile. De asemenea, ascultarea superficial poate
genera utilizarea unei energii suplimentare activitilor curente, n scopul
identificrii momentului i a celor responsabili de producerea erorii de
comunicare, pe de o parte, i pentru eventuale dezminiri sau rectificri,
pe de alt parte. La toate acestea, se adaug reaciile de tip emoional,
apariia zvonurilor, a suspiciunilor i a demotivrii persoanelor implicate
n actul de justiie.
21
Nu oricine este un bun asculttor (Anexa 2). A asculta nseamn s
reueti s dai sens unor informaii pe care, de multe ori, cetenii fie nu le
furnizeaz ntr-un limbaj potrivit, fie acestea sunt incomplete i necesit,
pe cale de consecin, ntrebri clarificatoare. De asemenea, a asculta
mai nseamn s poi face aceste informaii utile, prin transpunerea lor
n cadrul activitii judiciare propriu-zise. Pentru aceasta, este nevoie ca
persoana s investeasc o parte din energia personal n respectarea
unui set de reguli, pe care le putem numi reguli de bun ascultare.
Mesajul
Mesajul este ceea ce emitorul transmite ctre receptor. Mesajul este
format din cuvinte (simboluri verbale) i simboluri nonverbale (privirea,
tonul vocii, mimica feei, gesturi, postur, haine i accesorii etc.).
Spunem c mesajul este format din simboluri, pentru c transferul
de la emitor la interlocutor poate fi interpretat diferit de la o situaie la
alta. Un acelai mulumesc! poate s transmit sinceritate, entuziasm,
fericire, dar i ironie, nervozitate sau sugestia subtil c ne vom rzbuna.
Aa cum spuneau vechii latini, non idem est si duo dicunt idem nu
este acelai lucru cnd doi spun acelai lucru. Mai mult, cnd ncercm
s i transmitem celuilalt c avem o problem, prin comunicare nu i
transmitem dect o descriere a acesteia, mpreun cu sperana c, prin
felul n care ne manifestm atunci cnd o facem, problema descris de
noi va fi interpretat cu ct mai mult acuratee. Prin urmare, emitorului
i revine responsabilitatea principal de a transmite mesajul corect, i nu
de a se rezuma la informaia corect.
Mesajul este ns format i din acte. A pune o ntrebare e un act, creeaz
interlocutorului obligaia de a rspunde dup competena i priceperea
sa. A nu rspunde la o ntrebare este jignitor i constituie o violare a eticii
comunicrii. La fel, a face o promisiune instituie o obligaie.
Canalul
Canalul este mediul folosit pentru a transmite mesajul. Un discurs
poate fi transmis printr-o varietate de canale de comunicare: direct n
faa publicului, prin televiziune, radio sau teleconferin. Relaia direct
cu publicul este unul din cele mai importante canale de comunicare a
instituiilor publice, alturi de mass-media. Este de subliniat, ns, c
persoanele care lucreaz n departamentele responsabile de aceste
dou tipuri de canale de comunicare au responsabiliti i situaii dificile
extrem de diferite. Pentru fiecare dintre acestea exist soluii specifice
22
de mbuntire a relaiei cu ceteanul, respectiv cu jurnalitii, care
includ managementul stresului, comunicarea specializat, competene
de negociere i de soluionare a situaiilor de criz.
Feedback-ul
Feedback-ul este rspunsul pe care asculttorul l transmite vorbitorului.
Acesta poate fi verbal, atunci cnd este ncurajat o relaie de comunicare
deschis, sau doar nonverbal. n acest ultim caz, de exemplu atunci cnd
facem parte din publicul care audiaz un discurs, felul n care zmbim,
ne ncruntm sau dm din cap i indic vorbitorului opinia noastr clar
referitor la ceea ce ascultm.
Dac este ncurajat cu discernmnt, feedback-ul celorlali ne poate
oferi informaii utile despre noi nine, despre calitile pe care le deinem
i despre cum putem s ne dezvoltm. Mai mult, feedback-ul ne permite
s adoptm o atitudine pro-activ (preventiv), de corectare din timp a
erorilor i a falselor presupoziii. n mod special funcionarea eficient
a mecanismului judiciar n raport cu terii necesit o atenie special
acordat feedback-ului venit din partea acestora, indiferent de calitatea
acestuia.
La nivel interpersonal, feedbackul ne ajut s obinem acces la unele
informaii despre noi nine, pe care nu le putem obine prin propriile
fore. Prin urmare, feedback-ul trebuie ncurajat, ca surs de progres i
dezvoltare individual. Linia de demarcaie pe care trebuie s o pstrm
ntre obinerea unor informaii suplimentare despre noi nine i asumarea
nereflectat a opiniilor interlocutorilor este ns extrem de subire.
De aceea, este bine s inem cont de faptul c procesul de obinere
a feedback-ului poate fi valorificat doar n msura n care reuim s
obinem de la interlocutor acele informaii semnificative i suficient de
obiective, pentru a putea fi folosite n propria dezvoltare. Numai dac
deinem competene de reflectare (ascultare activ i analiz a punctului
de vedere al partenerului de comunicare), putem s beneficiem de
valoarea real a opiniilor acestuia.
Interferenele
Interferenele (surse de bruiaj) definesc acele aspecte ale contextului
comunicrii, care determin o distorsiune sau o blocare a transmiterii
mesajului real. Interferenele externe sunt reprezentate de zgomote, de
lucrul ntr-un birou supraaglomerat i n care cetenii ateapt n numr
23
mare, de starea de nervozitate a unui ef, subaltern sau a unui coleg, de
lucrrile de reparaii etc.
Interferenele interne pot aprea din cauza unor preocupri personale
legate de o situaie familial, de oboseal sau de o situaie tensionat la
serviciu de orice aspect care i poate afecta personal att pe emitor,
ct i pe receptor, i care i determin s ridice o barier ntre aciunea de
comunicare extern i procesul interior de gndire.
Interferenele legate de interlocutor sunt cele care apar din cauza unor
cuvinte alese nepotrivit, unor expresii sau unor atitudini amenintoare,
unei comunicri prea specializate adresate unui public nespecialist sau
unei inute bizare sau ostentative etc.
Toate aceste aspecte reprezint bariere n calea comunicrii cu succes
a mesajului, care solicit o grij special pentru a fi evitate sau eliminate
la timp i fr stres.
Situaia
Situaia este dat de contextul spaio-temporal n care se produce
comunicarea. Incinta unui tribunal cu spaii largi i elegante va crea o alt
atmosfer i un alt impact asupra jurnalitilor venii s obin un interviu,
fa de cel generat de o cmru ngust, ticsit cu dosare i fr aer
condiionat.
Cum de cele mai multe ori situaia nu este sub controlul total al
emitorului sau al receptorului, este foarte important ca emitorul s
i adapteze comunicarea astfel nct s obin maximum de beneficii
din contextul dat. Similar, i cadrul temporal poate fi factorul cheie al
insuccesului sau al succesului unui demers de comunicare de exemplu,
n cazul unui curs de pregtire profesional, n intervalul dintre ora 15.00
i ora 17.00, participanii vor fi invitai s participe la exerciii i dezbateri
antrenante, pentru a evita apariia strii de moleeal sau somnolen,
specific acestui interval orar.
Comunicarea informal
Comunicarea informal are caracter de spontaneitate i se produce
mult mai frecvent dect comunicarea formal. Regsim comunicarea
informal n conversaiile directe ntre doi oameni, n comunicarea n
grupuri mici de colegi la serviciu, pe coridoare, n prezentrile fcute ad-
hoc, chiar i n discuiile cu reprezentani de la alte niveluri ierarhice.
De altfel, unii sociologi consider c n sistemul administrativ
romnesc comunicarea informal este cea mai eficient form de
24
comunicare. Metodele de comunicare informal sunt utilizate extensiv n
toate activitile instituionale de documentare, cercetare i de creare a
parteneriatelor i a reelelor sociale (networking).
Regulile nescrise (tacite) care nlocuiesc regulile prestabilite de
comunicare (i responsabilizare) permit interlocutorilor s poarte un
mesaj mai puin structurat, dar mai deschis i mai complet n informaii
pertinente despre emoiile, atitudinile i ateptrile terilor. Putem s
nelegem mai uor ce anse avem s fim promovai n funcie dac, pe
lng solicitarea oficial pe care o naintm prin canale de comunicare
formal, discutm informal cu un coleg care a fost promovat recent ntr-o
funcie similar.
25
celuilalt, un fel specific de a ne raporta la situaie prin mbrcminte,
postur, gesturi etc.
Toate aspectele enumerate mai sus creeaz o relaie
specific i de fiecare dat unic ntre oameni. Reprezentanii instituiiilor
publice nu sunt responsabili doar de asigurarea calitii informaiei
oferite, ci i de evitarea acelor erori de relaionare care ar putea duce la
periclitarea mesajului instituional.
Comunicarea nseamn instaurarea unei relaii specifice, ntre prile
implicate zilnic ntr-o diversitate de situaii. Un cetean solicit consultarea
unei decizii luate n contenciosul administrativ. El se reprezint pe sine,
dar i o instituie public. Are un punct de vedere personal, care poate fi
similar sau nu cu cel al efilor lui sau cu cel prezentat n mass-media. n
plus, poate c tocmai a avut o zi proast la serviciu. El interacioneaz
cu un grefier arhivar din cadrul Biroului de Informare i Relaii Publice,
care la rndul su, n funcie de cazurile cu care s-a confruntat n acea
zi, va avea o atitudine i un comportament specific. Pentru un observator
obiectiv, este uimitor cum aceeai persoan se poate comporta extrem
de diferit de la un moment la altul.
26
n procesul de comunicare, ambele pri ctig i pierd.
Spre deosebire de regulile bine formalizate ale nfptuirii actului de
justiie, prin care se stabilete adevrul judiciar, comunicarea de zi cu zi
nu funcioneaz pe regula totul sau nimic (numit i regula jocului cu
sum nul). Ambele pri pot ctiga i pierde n aceeai interaciune,
n funcie de felul n care relaioneaz, negociaz i i impun punctul de
vedere.
Obiectivul unei comunicri de succes este acela de a ctiga att de
mult din ceea ce ne dorim, nct s-i dm partenerului ansa s ctige
mcar parial. Poate c va obine doar o parte din ce i-a propus sau un
alt avantaj nou pe care i-l oferim i la care nu s-a gndit iniial. O astfel de
tranzacie se numete de tip win-win (ctig-ctig) i este considerat
ca fiind singura premis pentru stabilirea unor relaii de ncredere pe
termen lung ntre parteneri.
27
spaial i limitrile de acces la spaiul personal, uniforma, dreptul de a
vorbi doar ntrebat, dreptul de evalua i de a da feedback etc la raportul
de autoritate oficial desemnat, avem o imagine complet a felului n
care se stabilete i se cultiv raportul de for ntre indivizi.
Importana nelegerii raportului de for este crucial mai ales pentru
debutanii n cariera judiciar, care pot face erori de relaionare fie prin
abuz de putere, fie printr-o ncercare la fel de greit de a-i minimiza
responsabilitile, n cutarea prieteniei celor cu care trebuie s primeze
o relaie strict profesional.
28
s nelegem riscurile pe care le implic la nivel personal i instituional i
s punem n aciune msuri de diminuare a impactului lor.
Factorii uzuali cu caracter inhibator ce pot interveni n procesul de
comunicare sunt:
Zgomotul;
Limbajul;
Percepia si prejudecile (filtrarea mesajului);
Stressul;
Distorsiunea informaiei;
Invadarea spaiului personal.
Aceste impedimente n calea unei comunicri eficiente apar fie din
cauza unor conjuncturi obiective, fie a unor raiuni subiective (interne).
Zgomotul
Atunci cnd calitatea mesajului este afectat parial (bruiaj) sau total
(blocaj), spunem c suntem afectai de zgomotul de fond. Acesta poate
fi datorat unor probleme tehnice (factori obiectivi) sau unor probleme
subiective, de lips de disponibilitate fa de mesaj fie la nivel de
formulare i interpretare, fie la nivel de transmitere a acestuia.
n cursul comunicrii, zgomotul poate fi o problem major. Este dificil
de susinut o discuie ntr-un birou n care se vorbete concomitent sau
ntr-o incint plin de zgomot.
ntr-o astfel de situaie, ideal este sa gsim
o ncpere n care s fie linite. Adesea ns, acest lucru este imposibil,
astfel nct suntem obligai s facem eforturi deosebite ca s depim
problema respectiv i s asigurm o compensare a condiiilor n care
ne aflm.
La fel de nociv, dac nu mai nociv pentru o comunicare eficace este,
ns, i zgomotul interior adic orice stare psihologic sau fiziologic
ce afecteaz eficacitatea comunicrii unei persoane: suferinele fizice,
problemele personale grave sau obsesive ori surmenajul. Toi aceti
factori creeaz stres i, n consecin, mpiedic buna desfurare a
procesului de comunicare.
Trebuie, de asemenea, s reinem c nu toat lumea are neaprat o
vedere i un auz perfecte. Nu putem fi siguri c cel cu care comunicm
aude tot ceea ce-i spunem. Un auz imperfect este un handicap care nu
se remarc din start, iar dificultile de vedere pot fi o barier n calea
formelor scrise sau electronice de comunicare.
29
Limbajul
Exist dou modaliti de comunicare: prin ceea ce spunem sau
scriem i prin ceea ce facem.
Tot ceea ce spunem
verbal sau n scris
are legtur cu limbajul. Cnd comunicm, ncercm s utilizm
cuvintele pentru a ne nelege unii pe alii fcnd uz de simboluri verbale
limbajul.
Comunicarea se bazeaz pe faptul c aceste simboluri sunt nelese.
Eecul n comunicare survine de fiecare dat cnd simbolurile pe care
le utilizm nu sunt nelese sau sunt greit interpretate de cei cu care
comunicm.
Utilizarea unor cuvinte impersonale, lipsite de ncrctur emoional,
asigur o comunicare mai echilibrat dect atunci cnd ncercm s ne
transmitem emoiile. n aceste situaii, riscul de a determina interpretri
eronate este mult mai mare, n special atunci cnd comunicarea se face
n scris. Atunci cnd cineva ne spune c este obosit, dei recunoatem
cuvntul, i acordm o semnificaie n funcie de starea noastr de
tensiune, de ateptri, de emoiile pozitive sau negative prin care trecem,
de stressul la care suntem supui.
Eficiena n comunicare depinde de capacitatea de a fi pe aceeai
lungime de und, iar pentru aceasta este necesar s apelm la ntrebri
clarificatoare i la solicitarea confirmrii c am neles exact semnificaia
cuvintelor celuilalt.
30
nclinrile i calitile personale sau de grup ale oamenilor.
Uneori acestea ne fac s ne manifestm mai mult sau mai puin
ostil fa de anumite idei, persoane sau categorii de persoane. Sau
dimpotriv, am putea descoperi c exagerm n compensarea a ceea
ce recunoatem tacit c este o prejudecat, avnd astfel o atitudine de
indulgen sau de condescenden. Este important s ne recunoatem
ca atare propriile prejudeci i s ncercm s le ocolim pe ale altora.
Nu trebuie s permitem prejudecilor s ne influeneze comunicarea cu
alte persoane.
Stressul
Orice persoan sufer, din cnd n cnd, de stress.
Boala, suprarea
sau durerea pricinuit de pierderea cuiva drag, divorul sunt, evident,
surse majore de stress, ca i schimbarea domiciliului sau a serviciului.
Este foarte probabil ca muli dintre interlocutorii notri s se confrunte
cu asemenea probleme, s aib griji financiare sau anumite probleme n
relaiile lor personale.
Oricine se afl ntr-o astfel de situaie poate constata c presiunile i
afecteaz capacitatea de a comunica eficient. Povara de a se asigura c
are informaii de la ceilali, c mesajele sunt transmise corect i c sunt
nelese devine cu att mai grea. Dar, recunoscnd semnele att la noi
ct i la ceilali putem, cel puin, lua anumite msuri de compensare.
Acordnd comunicrii o atenie suplimentar, ne putem asigura mcar c
nu ne sporim noi nine dificultile.
Distorsiunea informaiei
Nu ntotdeauna informaia ajunge direct de la emitorul mesajului la
receptorul final. Cel mai frecvent, mesajul parcurge distane virtuale lungi,
fiind transferat de la un interlocutor la altul, pn s ajung la destinaie.
Pe tot acest parcurs, mesajul este degradat voluntar sau involuntar de
ctre diversele persoane implicate n procesul de comunicare.
Fiecare interlocutor adaug o semnificaie proprie cuvintelor i
gesturilor receptate de la precedentul interlocutor, transmind mai
departe propria-i versiune asupra celor nelese. n plus, fiecare din noi
adugm la comunicare un set de intenii proprii (de cele mai multe ori
neprecizate). Fiecare adaug i un stil individual de a vorbi, folosind acele
cuvinte care pot schimba situaia personal sau de munc n conformitate
cu propria experien i expertiz.
Uneori distorsiunea este deliberat produs. Oamenii pot considera c
31
un anumit mesaj i pune ntr-o lumin negativ sau doresc s ascund
informaia de ceilali, pentru a o putea folosi n propriul lor interes. De
regul ns, distorsiunile se produc fr rea-voin. Nu facem dect
s decodificm, sa interpretm i s recodificm un mesaj pe care l
transmitem apoi mai departe.
Cu ct etapele parcurse sunt mai multe, cu att apar mai multe anse
de distorsionare. Fenomenul, cunoscut i sub denumirea de apariia
distorsiunilor n lan, se produce prin urmtoarele tipuri de comportamente
ale interlocutorilor:
Anumite pri ale mesajului pot fi accentuate, conferindu-li-se
mai mult importan dect au.
Pot fi adugate informaii noi, pentru ca mesajul s par mai
interesant.
Unele detalii pot fi modificate, pentru ca mesajul s-i convin fie
celui care l transmite, fie celui care l primete.
Ordinea diferitelor detalii ale evenimentelor pomenite poate fi
schimbat.
Acest lucru se face adesea pentru ca mesajul s
par mai logic, dar poate afecta acurateea acestuia.
Anumite goluri pot fi completate de vorbitor pentru ca mesajul
s par mai inteligibil i s sune mai credibil.
32
2f. Comunicarea nonverbal. L
imbajul trupului
Comunicarea nonverbal
se refer la transmiterea mesajului prin
gesturi, atitudini, aciuni, prin modul de a ne prezenta i cum ocupm
spaiul. Complexitatea comunicrii nonverbale provine i din felul n care
oamenii pregtesc colaborarea i interaciunea uman, tratnd corpul
ca pe un produs mascat i metamorfozat intenionat (prin mbrcminte,
machiaj, tatuaj, accesorii).
Specialitii n comunicare ofer cifre diferite n ceea ce privete
procentul n care comunicm nonverbal, ns toi cad de acord c acest
tip de comunicare este responsabil de pn 80% din comunicarea
interuman.
Dei indivizii supraestimeaz verbalul n detrimentul nonverbalului, de
fapt acesta din urm d adevrata dimensiune a relaiei, poziiei, strii
emoionale i ateptrilor partenerului de dialog. Suntem astfel tributari
mai degrab unor forme de comunicare ce cuprind aspecte legate de
utilizarea spaiului, gesturi, postur, mers, expresii faciale, contactul
vizual etc., i mai puin de cuvintele pe care le spunem i pe care le
ascultm.
Comunicarea nonverbal se manifest ca un complex de stimuli
vizuali, sonori, olfactivi i kinestezici, care acioneaz convergent asupra
receptorilor interlocutorului. Cnd citim gndurile interlocutorului,
descifrm simultan:
felul n care i utilizeaz vocea: intonaia, volumul vocii,
intensitatea vocii, ritmul vorbirii, tonalitatea, folosirea pauzelor
n vorbire;
aspecte spaiale: felul n care pune distan ntre el i ceilali,
tonusul, atitudinea, orientarea corpului ctre interlocutor, viteza
i ritmul micrilor, poziia corpului;
contactul fizic - o palm dat pe spate, o uoar atingere a
minii sau a braului etc.);
aspectul fizic imaginea pe care o creeaz prin mbrcmintea
purtat i prin ngrijirea personal;
privirea i contactul vizual felul n care l privim pe cellalt,
durata contactului vizual, expresia ochilor;
expresia facial zmbetul, exprimarea emoiilor de tip pozitiv
sau negativ;
33
gesturile micrile capului, ale corpului, ale braelor,
manipularea unor obiecte n timpul comunicrii, tremurul sau
ticurile etc.
34
Respectai aspectele culturale legate de distana interpersonal,
de decena gesturilor, de semnificaia expresiilor faciale i a
artefactelor;
Meninei contactul vizual, n cazul n care cultura rii n care v
aflai nu impune interdicii specifice;
Controlai-v privirea. Luai-v timp s v desprindei privirea
din calculator / documente / ziare, pentru a v privi direct n ochi
interlocutorul. Se spune c ochii sunt oglinda sufletului. De fapt,
privirea transmite gradul n care l considerai pe interlocutor
important/demn de luat n seam, mai mult dect declararea
acestui lucru;
Zmbii chiar i cnd vorbii la telefon. Interlocutorul va percepe
aceast mimic i prin canalul auditiv i v va aprecia sinceritatea
vorbelor;
Luai n considerare aspectul dumneavoastr general, importana
uniformei (robei) i a felului n care mbrcmintea susine
protocolul instituional. Dei recomandarea de a ne mbrca
ntotdeauna la patru ace poate prea excesiv, dorim s
reamintim c studiile sociologice au demonstrat c beneficiarii
unui serviciu public acord o importan diferit furnizorilor
acestuia, n funcie de felul n care arat uniforma acestora;
Nu invadai spaiul personal al interlocutorului. n condiii spaiale
dificile, este preferabil s apelai la solicitri amabile i ferme,
de respectare a unei distane care s permit o comunicare
relaxat, nainte de a apela la comunicarea nonverbal;
Nu v ncredei prea mult n capacitatea pe care o avei de a
detecta gndurile i sentimentele celuilalt. S-a demonstrat c
n foarte multe situaii n care ne nchipuim c mesajul transmis
nonverbal ni se adreseaz nou, este foarte posibil ca acesta
s fie legat de circumstane i explicaii care nu ne privesc.
35
armonios, receptorul va primi o comunicare amestecat, un mix de
mesaje divergente. Lipsa de coeren ntre planul verbal i cel nonverbal
n relaiile interumane este principala surs de nenelegeri i tensiuni
generatoare de conflicte.
Dac un petent este ntmpinat cu mesajul verbal Cu ce v putem
fi de folos? nsoit de o fa suprat i un ton al vocii plin de regrete,
care sunt ansele ca acesta s cread c noi chiar ne dorim s i fim de
folos?! Dei foarte probabil c expresia feei noastre nu are legtur cu
ceteanul respectiv, comportamentul nonverbal este cel care va cntri
covritor n prerea pe care acesta i-o va face despre interesul nostru
de a-i oferi serviciul public pentru care ne-a solicitat sprijinul.
nvnd s contientizm i s ne adaptm mesajele verbale la
cele nonverbale, nvm cum s fim mai expresivi, mai convingtori,
mai autentici. Congruena dintre verbal i nonverbal este expresia
abilitilor noastre de comunicare, mai ales a grijii pe care o avem fa de
pstrarea unei comunicri armonioase, fr s devenim vulnerabili sau
s l vulnerabilizm pe cellalt. Doar astfel putem s ne asigurm c vom
reui s spunem ceea ce avem de spus, fr s pierdem din calitatea
interaciunii cu alii.
Foarte muli dintre specialitii n comunicare insist pe adoptarea unui
ton prietenos i a unui zmbet formal n relaiile interpersonale. Soluia,
dei forat, este binevenit pentru a crea, printr-o mimic ncurajatoare
i binevoitoare, care s ne ntreasc vorbele i nu s le contrazic,
premisele de ncredere reciproc ntre prile n dialog.
36
3. Ci de succes n comunicarea
interpersonal
37
3a. Importana comunicrii eficiente n nfptuirea actului
de justiie
3b. Vectorii comunicrii eficiente
3c. Ascultarea activ
3d. Asertivitatea n relaia cu justiiabilii
3e. Negocierea
38
percep i atribuie interlocutorului (interpreteaz c simte,
nelege i crede cellalt),
deduc (infer) din cunotinele despre situaie i despre partener,
ca i din reguli generale de comportament.
39
fundamental de creare a unor instituii de drept funcionale i
transparente;
este bazat pe ascultare i pe feedback.
Nou constante ale unui comunicator eficient
1. Acuitatea senzorial este receptiv la complexitatea comunicrii
nonverbale;
2. Flexibilitatea comportamental se adapteaz la interlocutor, pentru a-I
ncuraja;
3. Fixarea obiectivelor recunoate i afirm obiectivele personale i ale
interlocutorului;
4. Echilibru relaional cu interlocutorul are o stim de sine echilibrat n toate
situaiile;
5. Gradul de concordan ntre mesajele transmise este credibil;
6. Deschidere este capabil s pun n eviden toate aspectele comune;
7. Creeaz un sistem de recunoatere pozitiv i valorizeaz partenerul de
dialog;
8. Obine recunoaterea celorlali reuete s acioneze asertiv, afirmndu-i
poziia;
9. Recunoate n mod clar limitele puterii i ale autoritii reacioneaz
adecvat situaiei.
Comunicarea este central oricrui serviciu public n care se lucreaz
direct cu cetenii. n termeni de management al relaiei cu publicul,
trebuie s ne asigurm c procesul de comunicare este consistent i
de bun calitate. Pentru aceasta, comunicarea cu ceteanul i cu terii
trebuie s fie:
La timp (oportun). Evitai situaiile n care cetenii sunt pui n
situaia de a atepta, fr s oferii o explicaie sau o alternativ
la procesul de ateptare. Cu ct interlocutorul i imagineaz c
serviciul public pe care l oferii ar trebui s arate diferit de ce
primete, cu att gradul de frustrare i tensiunile aferente vor fi mai
mari. Se spune c media de timp pe care e dispus ceteanul s-l
investeasc n ateptare la cozi este de 7 minute; totui, acesta
va deveni mult mai flexibil dac va nelege motivul pentru care
ateptarea este singura variant valabil att pentru dv, ct i
pentru el.
40
Dedicat problemei. Transmitei, prin comunicarea verbal i
mai ales prin cea nonverbal, c problema interlocutorului este
important pentru dv, c n ciuda altor teme pe care trebuie s
le rezolvai, v asumai grija interlocutorului i c, n calitate de
reprezentant al unui serviciu public, cutai soluia optim pentru
a o rezolva. n special n sistemul administrativ romnesc, n care
comunicrii informale i se acord o putere sporit, este de preferat
s artai c nu exist vreo opiune de comunicare formal care s
adauge eficien activitii dv., aa cum o realizai la nivel formal
(oficial).
Relevant. n cazul n care considerai c este necesar, comunicai
suplimentar orict de multe detalii, fr ns a v abate de la
misiunea dv de a servi ceteanul.
Coerent. Nu v grbii s transmitei frnturi de idei sau de
concluzii, pn nu avei sigurana c mesajul reprezint i soluia la
problema sau la solicitarea ceteanului. Frnturile de fraze spuse
cu voce tare, care altfel ar putea fi folositoare ca monolog i sprijin
n susinerea unor activiti laborioase, pot induce n interlocutor o
senzaie de nencredere n faptul c vei fi capabilli s fii coerent n
activitate, att timp ct n vorbire nu suntei.
Suportiv. Comunicarea verbal i nonverbal trebuie s
transmit ncrederea c serviciul public se va realiza competent,
conform normelor i standardelor n vigoare, respectnd aspectele
de deontologie i de eficacitate. Uneori, senzaia de siguran i
uurin n oferirea serviciului solicitat este mai important chiar
dect serviciul n sine.
Dup cum se poate observa, comunicarea cu cetenii are un rol mai
complex dect cel de a transmite informaiile pe care acesta are dreptul s
le primeasc prin lege. Pentru o comunicare eficient, la fel de important
ca mesajul n sine este modul n care acesta este transmis i interpretat.
Comunicarea eficient mut accentul ctre un efort suplimentar de atenie
acordat felului n care ne alegem s ne nsoim efectuarea serviciului
de vorbe i gesturi alese voit pentru a crea o reacie pozitiv din partea
beneficiarului.
Comunicarea este judecat ca fiind eficient sau nu din perspectiva
reaciei interlocutorului, a percepiei pe care i-o face despre calitatea
serviciului oferit. O reacie negativ a clientului indic un comunicator
slab. De altfel, atunci cnd vorbim de crearea unei imagini pozitive a unui
41
serviciu sau unei instituii, ne referim n fapt la crearea percepiei pozitive
din partea societii n general sau a unui public, n special. Pentru a
nelege cu uurin importana modului n care se presteaz un serviciu,
este de ajuns s ne gndim la situaia n care suntem pacieni i avem de
ales ntre a apela la serviciile a doi medici la fel de buni, unul comunicator
eficient i altul care consider c nu are datoria de a comunica cu noi i
de a ne nelege emoiile.
Cnd avem de-a face cu un client dificil, pentru a relaiona mai bine,
putem adopta dou strategii, prima bazat pe personalizarea situaiei,
cealalt pe generalizarea ei. n primul caz, vom adopta atitudinea unei
stewardese care, n avion, are de-a face cu un pasager recalcitrant; ea
va ncerca s neleag mai bine ce anume produce starea de agitaie a
acestuia i se va strdui s-l asigure c totul va fi bine. n al doilea caz,
ne putem nchipui c suntem n faa unei sli pline, care ne ascult cu
atenie, dar unde cineva, din rndul din spate, vocifereaz. Fr a ne pierde
atitudinea general de ncredere i bunvoin, pstrnd ncrederea c
imaginea general a performanei noastre este pozitiv, ne vom referi la
aspectele care trezesc nemulumire ca fiind detalii de mbuntit.
42
3c. Ascultarea activ
Aptitudinea de a asculta cu atenie poate fi dezvoltat i exersat n
mod contient n orice situaie, indiferent dac este vorba de o ntlnire
ntmpltoare cu un coleg pe coridoarele instituiei, o consultaie, o
conversaie telefonic sau o edin de lucru. A
asculta nu este acelai
lucru cu a auzi. Diferena este dat de atitudinea receptorului fa de
cele transmise i de interesul acestuia de a acorda semnificaie i
importan mesajului primit. Nu se poate realiza pasiv, fr concentrare
i fr o investiie de energie personal, ndreptate ctre preocuprile
interlocutorului, aa cum le putem deduce din informaiile primite i
solicitate.
Ascultarea activ este bazat pe empatie i reflectare. Empatie
nseamn s nelegem punctul de vedere al celuilalt, fr ca neaprat
s i fim de acord cu acesta. n cazul unor puncte de vedere divergente, o
relaie echilibrat de comunicare permite ca att reprezentanii instituiei
ct i cetenii s aib acces la ambele perspective i s conlucreze
pentru gsirea unei soluii satisfctoare pentru ambele pri.
Empatia ofer recunoatere interlocutorului att la nivelul mesajului ct
i la nivel emoional, crend premisele unei interrelaionri autentice. i d
ceteanului sentimentul c este acceptat, dar nu presupune compasiune
(identificarea cu interlocutorul) sau aprobare necondiionat.
Nu este necesar s cdem de acord cu preri diferite de ale noastre,
ci s le respectm ca avnd o valoare potenial de adevr. Este necesar
s ne utilizm competenele de reflectare, pentru a pune n practic
o atitudine empatic. Acordul cu opinia altuia, dac vine nainte de a
reflecta asupra cuvintelor i semnalelor nonverbale transmise, ofer
doar un statut de capitulare - de cedare n favoarea celuilalt. Este o
concesie gratuit, care trezete nencredere sau dorina de a exploata o
oportunitate. O astfel de soluie nu favorizeaz comunicarea eficient pe
termen lung, nefiind realist sau sustenabil pe termen lung.
Ascultarea activ poate avea urmtoarele funcii:
Receptarea corect a coninutului verbal al mesajului;
Recunoaterea barierelor poteniale i existente;
Ascultarea (receptarea nonverbal) sentimentelor i a mizei
emoionale;
ncurajarea verbal i nonverbal;
Verificarea nelesului dat de noi situaiei i mesajului;
43
Reflectarea punctului de vedere al interlocutorului, n cooperare
cu acesta.
Ascultarea activ este o art.
Ea presupune, din partea celui care
ascult, capacitatea de renunare pentru un interval de timp la propria-i
agend (obiective i interese), la propriile-i gnduri i emoii. Avnd n
vedere c fiecare dintre noi avem ca scop s ne afirmm personalitatea
distinct i s fim recunoscui, este greu s cedm acest rol, chiar i
pentru o scurt bucat de timp, altcuiva.
44
un proces de comunicare real. Felul cum suntem mbrcai, atitudinea i
expresia feei pot fi factori care determin ntr-o clip opiunea celuilalt n
favoarea unui anumit mod de a ne aborda.
Pentru a obine respectul celorlali, primul pas este s le artm c
i valorizm. De aceea, este bine s cutm mai degrab s ne utilizm
energia pentru a afla ct mai multe informaii suplimentare referitoare
la motivele pentru care nu suntem respectai, dect s aplicm metode
reflexe, nvate din cultura organizaional, de a ne apra de agresiunea
celuilalt. Nu sunt utile urmtoarele abordri agresive:
Criticarea interlocutorului i a felului su de a se manifesta;
Manifestarea unor opinii negative, pesimiste, despre felul n
care interlocutorul poate contribui la rezolvarea unei probleme;
Bruscarea interlocutorului, etichetarea acestuia ca avnd un
atribut negativ;
Oferirea unor sfaturi care nu fac parte din cadrul obiectiv de
discuie;
Poziia de superioritate, ncercarea de dominare, care s ne
confere un drept suplimentar de a da ordine i de a l determina
pe cellalt s accepte prerile noastre prin coerciie;
Folosirea ameninrilor, prezentarea unui scenariu negativ de
evoluie a situaiei dac nu se merge pe varianta propus de
emitor;
antajul, ruperea contractului social de cooperare ntre pri,
dac nu ies lucrurile aa cum i dorete una din pri;
Apelul la persuasiune negativ sau manipularea, prin abordarea
unei poziii moralizatoare i excesiv de convingtoare,
nejustificat de cadrul deontologic de comunicare;
Apelul la teri, care s susin un punct de vedere subiectiv, n
locul unei comunicri care s aduc un plus de obiectivitate i
calitate.
Ascultarea activ se bazeaz pe o serie de tehnici, care pot fi utilizate
de ctre grefieri n practica lor de relaii cu publicul. Acestea asigur
un climat de cooperare, n cadrul cruia att grefierii, ct i justiiabilul,
avocaii sau alte categorii de public au ansa de a se face nelei i de a
soluiona prompt i fr stress solicitrile formulate.
45
Cele mai importante tehnici de ascultare activ sunt:
Tcerea. Pstrarea tcerii, orict ar prea de simpl, este foarte
greu de realizat ntr-un climat stressant, n care ne intereseaz s
rezolvm un volum ct mai mare de munc ntr-un interval ct mai
scurt. Totui, este nevoie s nu ne repezim cu ntrebri care ar putea
inhiba un discurs bine pregtit de acas. Acceptarea transmiterii
mesajului sub o form diferit de cea pe care o ateptm permite
obinerea unor informaii de altfel valoroase, care pot particulariza
un caz i pot indica o soluie mai facil dect cea standard. Atunci
cnd crede c nu-l ascultm, ci l ntrerupem, interlocutorul ne va da
un semnal spunnd ceva de genul tot ncerc s v spun c....
ncurajarea. n special justiiabilii, care nu au de-a face cu sistemul
juridic n mod constant, se pot simi intimidai n faa reprezentanilor
acestuia. O simpl ncurajare printr-un zmbet i prin transmiterea
mesajului nonverbal c dac dumneavoastr v e bine, i mie mi
va fi la fel are rolul de a-i detensiona pe cei care se poziioneaz
negativ, indiferent de abordarea defensiv sau ofensiv pe care o
afieaz petenii - fie c se pierd atunci cnd sunt n situaia de
a-i obine rspunsul la o petiie, fie c, dimpotriv, sunt convini
c nu vor fi tratai cu respect i adopt o atitudine acuzatoare i
profund conflictual (din nefericire, practica arat c cea de-a doua
categorie prevaleaz).
Interogarea. ntrebrile au rolul de a reasigura interesul real fa
de problema expus de ctre justiiabili, avocai sau colegi. Este
necesar ca acestea s nu fie manipulatoare, adic s conin
rspunsul n ntrebare (nu-i aa c...?), ci s fie deschise, s
permit att un rspuns succint, ct i detalii lmuritoare.
Evident, de multe ori petenii consider c pot s abuzeze de
aceast tehnic i ncearc s trateze cazul lor personal ca fiind
unicul important. Pentru aceasta, este bine ca responsabilii de
relaia cu petenii s propun de la nceput un mod de a comunica
comun v rugm s luai n considerare c avem un timp limitat,
aa c haidei s ne asigurm c parcurgem toate aspectele
importante. De altfel, n practic, grefierii au dezvoltat de multe ori
un set de ntrebri ajuttoare care, dei neformalizate, sunt folosite
pentru a l ghida pe justiiabil i pentru a-l ajuta s evite capcanele
unor schimbri organizatorice uneori prea frecvente.
Parafrazarea (reformularea). Este o tehnic extrem de eficient
atunci cnd avem o imagine de ansamblu asupra unei solicitri.
46
Reformularea rapid a situaiei i a solicitrii, aa cum a fost ea
neleas de ctre grefier, permite ctigarea unui timp valoros prin
faptul c l ajut pe interlocutor s i clarifice punctul de vedere
i ateptrile. O reformulare sintetic de tip neleg c dorii s...
l determin de multe ori pe petent s adauge doar informaiile
eseniale care lipsesc din parafrazare, ct i s confirme rapid
atunci cnd situaia a fost neleas n toat complexitatea ei.
Orict de eficiente ar fi considerate acestea, tehnicile de ascultare
activ nu pot fi puse n practic dac nu se asigur un climat de ncredere,
respect i empatie, care s permit reflectarea cu seriozitate a nevoilor
petenilor i a celei mai bune ci de rezolvare a acestora prin serviciile
publice oferite.
47
departe de acest tip de abordare, care este definit ca agresiv i tratat
ca atare.
Diferena semnificativ este dat de faptul c o persoan asertiv nu
va uita s i respecte partenerul de comunicare nici n situaiile cnd
aceast atitudine i va aduce o scdere a anselor de ctig personal.
Comunicarea va fi bazat pe valoarea individului, pe aprecierea
compromisului ca fiind o cale de mediere ntre dou viziuni diferite i
nu ca pe o eroare, iar obiectivul comun este acela de ctig-ctig
comunicarea are ca variant final o situaie de pe urma creia ambele
pri beneficiaz.
Nu toi reuim s fim asertivi; pentru aceasta este necesar s avem un
bun echilibru al stimei de sine, care poate fi generat fie de o personalitate
sau de o educaie orientate spre respectul de sine i fa de ceilali, fie
de o dezvoltare personal urmrit i cultivat sistematic pe tot parcursul
vieii.
n contrast, persoanele care practic o comunicare agresiv vor avea
tendina s utilizeze tactici lipsite de consideraie pentru cellalt, abuzive
sau manipulatoare. Ele pornesc de la presupoziii negative despre
motivele i inteniile celorlali i caut metode de a le dejuca planurile.
Sau pur i simplu l ignor pe cellalt, nu i vede pe alii. Acolo unde ar
putea ctiga amiabil i cu un minim de sacrificiu, agresivii prefer s
ctige fr s piard nimic, pe cheltuiala altora.
Ignorarea sistematic
a celorlali creeaz o stare de tensiune inutil, conflicte i dumnii
personale artificial create.
Indivizii pasivi (supui) i ascund opiniile i renun la mplinirea
propriilor nevoi, n special atunci cnd acestea sunt n conflict cu nevoile
i interesele altora. O persoan pasiv va ceda rapid n faa desfurrii
n for a interlocutorului, de team s nu l supere sau de frica de
repercusiuni.
Cnd lucrurile nu merg aa cum ar trebui, persoana pasiv i va
asuma foarte probabil vina, inventnd o logic a autoculpabilizrii, sau
va accepta nvinovirea atunci cnd alii o vor sugera.
Indivizii pasivi nu tiu, de fapt, cum s-i comunice sentimentele i
nevoile, cum s i fac pe alii s le dea atenie i s i asculte. tiu c
singurul mod de a se face iubii este acela de a-i lsa pe alii s ctige
fr s porneasc o situaie conflictual i i fac din aceasta un credo al
succesului n via. Nu ncearc s se afirme nici mcar atunci cnd de
fapt toi ceilali se ateapt s o fac i atunci cnd ar avea mai mult ca
sigur ctig de cauz, li se pare riscant. Triesc, astfel, cu senzaia c nu
48
pierd chiar i atunci cnd, cu un minim efort de negociere, ar ctiga corect
i cu credina c aceast atitudine le aduce pe termen lung recunoatere,
apreciere i recompense.
n realitate, cel mai mare risc pe care i-l asum pasivii este c vor primi
napoi mai degrab uitarea dect valorizarea pe msur semenii uit
c ei exist i uit s i valorizeze, considerndu-i un dat, un beneficiu
pe care l pot accesa oricnd fr o atenie special. Atunci cnd o
personalitate pasiv nelege c a fost uitat sistematic, ncearc s obin
recunoaterea ntr-un mod forat, corespunztor frustrrilor acumulate,
adoptnd un comportament de tip pasiv-agresiv, care evident se
lovete de o reacie profund negativ din partea celor implicai.
49
va fi criticat sau i va crea dumani, dar i acord o ans corect de
ctig i impune acest principiu de respect i celor din jur.
Fiecare dintre noi jucm n via roluri pasive, agresive sau asertive,
ns gradul n care reuim s ne comportm asertiv (i riscul implicit de a
nu fi apreciai de toi i de a fi valorizai doar de o parte din interlocutori)
variaz foarte mult n funcie de personaliti, cultur, context. Dac ns
nelegem ct de important este s ne asumm o atitudine asertiv,
urmtoarea ntrebare pe care ne-o punem este cum am putea reui s
ne schimbm n aceast direcie?
Aa cum unii din noi sunt natural asertivi, la fel exist o majoritate a
celor care nva s dobndeasc competene de comunicare asertiv, n
special din dorina de a reduce conflictele interpersonale ce pot fi evitate
i stressul din viaa lor (Anexa 4).
50
Comunic nonverbal o imagine pozitiv despre el nsui, de
auto-apreciere i valorizare, prin atitudinea corpului i expresia
facial;
Caut s obin avantaje prin crearea unui mediu nonconflictual,
mai degrab dect prin amnarea confruntrii;
Solicit ajutor fr s se simt desconsiderat sau incapabil, ci
creznd n puterea muncii n echip i a valorii pe care o va
aduga prin contribuia lui;
i manifest respectul fa de propria-i persoan prin afirmarea
deschis a faptului c o atitudine agresiv a interlocutorului
i provoac reacii negative i prin solicitarea ca acesta s i
schimbe atitudinea, dac dorete s continue comunicarea.
3e. Negocierea
Negocierea are la baz tehnici de influenare, diferena fiind c ntr-
o negociere adugm la tehnicile de influenare i o poziie de asumare
a unei soluii de compromis ntre pri, adic de obinere doar parial a
obiectivelor propuse.
51
Pe acest tip de nevoie uman de a recepta mai degrab o comunicare
de tip metaforic anecdotic, cu exemple sau poveti - se bazeaz
industria publicitii, industriile culturale de film sau de muzic, tehnicile
discursive sau lumea virtual. Nu toi crem reclame, dar toi ncercm s
identificm acele modaliti prin care s ne prezentm ct mai convingtor
un proiect, o iniiativ, o opinie.
De foarte multe ori se pune ntrebarea dac acionm moral atunci cnd
ncercm s-i influenm pe alii. Dac nu cumva este mai deontologic
s ne oprim la aspecte raionale, corecte. Multe persoane consider
ca influenarea i negocierea sunt tehnici negative, incorecte, pe care
oamenii nu ar trebui s le foloseasc dac vor s fie cinstii.
De fapt, nu putem afirma c suntem mai etici prin rezumarea la mesaje
cu un coninut obiectiv, deoarece chiar i n acest caz ne influenm
interlocutorii n primul rnd, pentru c selectarea i prezentarea
ntr-un anumit format a coninutului informativ ne aparine; n al doilea
rnd, prin clamarea obiectivitii proprii ntr-un mod persuasiv. Facem
dect s alegem o tehnic de influenare de tip moralizator i s ne
impunem afirmndu-ne superioritatea moral i drepturile subsidiare
care ar deriva din aceasta.
Avem nevoie de prezena, nelegerea, colaborarea i sprijinul
celorlali, aa cum i ei au nevoie de contribuia noastr. Aceste atitudini
specific umane sunt de fapt mai importante pentru viaa social dect
coninuturile reglate formal de normele legale. Avnd n vedere c nu
putem s nu comunicm, dat fiind c propria noastr existen n instituie
are consecine pentru ceilali, trebuie doar s ne facem prezena mai
util, mai agreabil printr-o comunicare eficient.
De aceea, singura confuzie care trebuie eliminat se refer mai
degrab la intenionalitate: oare cauza pentru care se pledeaz este o
cauz dreapt sau nu?! Se ncearc obinerea ctigului n deserviciul
partenerului de comunicare sau i acesta va avea de ctigat?! Este oare
vorba de un demers lipsit de moralitate, care ar aduce prejudicii libertii,
drepturilor i bunstrii individuale, sau se propune o nou situaie n
care o problem dificil i gsete o soluie echitabil?!.
Aceste niveluri de comunicare emoional de convingere sau de
impunere a unui punct de vedere ne privesc pe toi, cu att mai mult
ntr-un sistem menit s descifreze i s stabileasc adevrul juridic prin
hiul jocurilor i stratagemelor de influenare practicate de cei aflai n
situaia de a pierde sau de a ctiga un drept.
52
De altfel, ceea ce considerm a fi doar o transmitere de informaii
din partea instituiilor publice subsumeaz un efort de comunicare de
tip obiectiv, dar i subiectiv, prin interpretarea verbal i non-verbal a
situaiei. Mai mult ca beneficiari ai unui serviciu public, alegem de fiecare
dat acele servicii care ne confer o senzaie de confort, de plcere i
de relaxare, lipsit de stress, Se ntmpl astfel indiferent c este vorba
de un serviciu prin care achiziionm un produs i n care tranzacia este
redus temporar la schimbul propriu-zis i la obinerea garaniilor de
calitate, sau c ne referim la un serviciu la care apelm sistematic i care
acoper o nevoie de baz, esenial pentru viaa noastr, cernd un grad
mare de implicare personal.
Competenele de negociere
Negocierea este procesul prin care se rezolv diferenele de interese
ntre oameni, atunci cnd nu se poate apela la norme procedurale de
rezolvare a acestora. Negocierea apare aproape n toate activitile
cotidiene, avnd n vedere aceste diferene de interese, precum i cele
de experien i expertiz n identificarea cilor de soluionare a unor
situaii specifice.
Avem nevoie de competene de negociere atunci cnd participm la
un interviu pentru angajarea ntr-un nou post, ntr-o discuie cu colegii
referitor la fixarea calendarului de concediu, n competiia pentru obinerea
de fonduri suplimentare, mriri salariale, prime etc. edinele sunt la
rndul lor ntlniri n care concluziile sunt rezultatul nu doar al schimbului
de informaii i de opinii, ci i al negocierii ntre poziiile divergente ale
participanilor.
Dei unele aspecte specifice negocierii nu pot fi utilizate n realizarea
actului de justiie, este important ca acestea s fie cunoscute, dat fiind
c personalul auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti i al
parchetelor de pe lng acestea este implicat i n activiti de cooperare
ntre colegi sau parteneri instituionali, care nu in direct de actul judiciar,
ci de buna organizare a instituiei i a cooperrii cu teri. n aceste situaii,
talentul de a negocia obinerea unui context mai puin tensionat sau
stressant, sau chiar mai benefic, devine esenial.
Pentru a negocia cu succes, cea mai important condiie este s
ne asumm procesul de negociere. Altfel zis, s acionm voluntar i
concertat n stabilirea unui parteneriat care s duc la o tranzacie de
succes. O a doua condiie este s nelegem i s controlm contextul
comunicrii n toat complexitatea celor trei aspecte - obiectivul personal,
oportunitile situaionale i obiectivul interlocutorului.
53
Obiectivul personal
De foarte multe ori, apelm la tehnici care ne ajut s ne nelegem
foarte bine interlocutorul, dar uitm s ne concentrm asupra a ceea ce
dorim noi cu adevrat s obinem. Atunci cnd suntem ntr-un proces
de optimizare prin negociere a situaiei n care ne aflm, principalele
ntrebri pe care ni le punem sunt: ce doresc s obin din acest efort de
comunicare?
Obiectivul personal trebuie s fie bine clarificat, de preferin s
ndeplineasc condiia de a fi SMART:
specific,
msurabil,
agreat,
realist i
n cadru temporal bine definit.
Un obiectiv SMART este definit sub forma s (verb activ). Astfel, dac
ne propunem ca obiectiv SMART s rezolvm petiia X prin obinerea
unor informaii suplimentare mai nainte de termenul stabilit de lege de
15 zile, putem s avem garania unui demers disciplinat, bine definit
i care ulterior poate fi verificat att la nivel de proces, ct i la nivel de
rezultate.
De exemplu, dac obiectivul nostru este s nu ne stressm, poate
c obiectivul de mai sus, dei definit foarte clar, se va transforma din s
rezolvm petiia X prin obinerea unor informaii suplimentare mai nainte
de termenul stabilit de lege de 15 zile care ar fi mai degrab obiectivul
justiiabilului, ntr-un obiectiv de tipul s rezolvm petiia X ntr-un interval
rezonabil de timp pn la termenul stabilit de lege de 15 zile, astfel nct
soluia dat s fie complet i s evite revenirea ulterioar a petentului
pentru completri suplimentare.
n negociere, este recomandabil s nu ne rezumm la definirea unui
obiectiv ideal, ci s lum n considerare permanent faptul c rezultatul
final va fi unul negociat. Astfel, pe baza identificrii nevoilor minime i
optime pe care ne ateptm s le rezolvm prin negociere, definim un
obiectiv ideal, unul minim i unul mediu.
Acestea ne vor permite s nu acceptm o ofert sau o solicitare care,
de fapt, ne ajut s obinem doar un obiectiv modest, n comparaie cu
ceea ce considerm ca fiind rezonabil. Pe de alt parte, dac avem
54
clarificat un obiectiv ideal, tim cnd s ne oprim din negociere i cnd
solicitarea noastr este excesiv i pericliteaz efortul de cooperare al
interlocutorului.
Existena unui cadru de referin al ateptrilor proprii, definit n
corelaie cu contextul instituional i de cooperare n care ne aflm,
permite stabilirea unor obiective rezonabile pentru ambele pri implicate
n negociere. La nceput nu tim de fapt care sunt obiectivele celuilalt.
Ele pot fi foarte convenabile pentru noi i unele temeri ale noastre sunt
nefundamentate. Dac obiectivele celuilalt nu ni se par acceptabile, e
bine s aflm de ce le formuleaz astfel, care sunt elementele la care nu
poate renuna, i din ce cauz. n aceast situaie, se poate contura un
compromis, recunoscnd c acele lucruri la care partenerul consider c
nu poate renuna nu vor putea fi obinute, astfel c nu are rost s pierdem
energie pentru obinerea lor, fiind recomandat s aflm, n schimb, ce
concesii poate face.
Oportunitile situaionale
Pentru a obine un avantaj suplimentar prin negocierea cu un
interlocutor, este necesar evaluarea situaiei n care se produce
negocierea. Situaia este definit de un set complex de factori, de la cei
umani pn la resursele financiare i logistice existente, cadrul legislativ
de referin, mizele celorlalte persoane implicate direct sau indirect etc.
De foarte multe ori, gradul de complexitate poate fi redus doar printr-o
analiz comparativ cu contexte similare sau prin apelul la persoane cu
experien sau cu expertiz n domeniul de activitate corespunztor.
Unul din cele mai importante aspecte n definirea contextului (situaiei)
este identificarea constrngerilor cu care ne confruntm att noi, ct i
persoana cu care negociem. Acestea se pot referi la aspectele legislative,
etice, regulamentele de ordine interioar, la cultura de care aparinem
sau la limitele fizice i temporale create de teri sau de ctre instituii,
organizaii nonguvernamentale, sindicate i asociaii profesionale,
ntreprinztori privai etc.
De asemenea, conjunctura n care se produce negocierea este foarte
important. n paralel cu activitatea noastr, se desfoar nenumrate
alte activiti n acelai domeniu. Unele din acestea ne pot fi favorabile
- de exemplu, un coleg care a identificat o metod mai simpl de a-i
rezolva o sarcin dificil de serviciu i care ar putea s ne transfere ceea
ce se numete un exemplu de bun practic.
Alte evenimente sunt,
dimpotriv, menite s pericliteze obiectivul ideal pe care ni l-am propus.
55
Mai mult, exist tendine la nivel naional i internaional (european)
care se pot constitui n argumente i oportuniti de redefinire a unei
situaii existente cum ar fi, de exemplu, recomandarea european de
a transfera noi atribuii (cu precdere administrative) de la judector la
grefier.
n concluzie, procesul de negociere va depinde n final de modul n
care cele dou pri aflate n interaciune vor reui s obin maximum
de avantaje prin evaluarea i combinarea unui set extrem de complex de
factori avantajoi i prin evitarea unui set la fel de complex de riscuri i de
factori defavorabili, formai din:
Situaia propriu-zis fapte i cifre, persoane implicate,
instituii, probleme tehnice i probleme umane;
Obiectivele personale i ale interlocutorului gradul n care
acestea sunt clarificate i n care sunt pertinente pentru
contextul negocierii;
Mizele negocierii ce se ntmpl dac obiectivele uneia din
pri nu vor fi atinse;
Cadrul concret de desfurare a negocierii i modul n care
cele dou pri vor reui s i foloseasc avantajele i s evite
riscurile.
Astfel, succesul n negociere este definit de competenele negociatorilor.
Fiecare persoan deine un set de competene de negociere nnscute i
dobndite, extrem de particulare.
Puterea n negociere este considerat ca fiind definit de produsul
dintre resursele contextuale i cele personale ale persoanelor implicate
n negociere. Se pot defini mai multe tipuri de putere n negociere:
Puterea formal dat de statutul oficial al unei persoane
i exprimat prin cadrul n care se desfoar negocierea,
referinele i constrngerile oficiale care o desemneaz pe
aceasta drept reprezentant oficial, comunicarea verbal i
nonverbal specific (de exemplu, utilizarea uniformei).
Puterea expertizei folosit ca tehnic de poziionare a liderilor
de opinie i a experilor ntr-un domeniu de referin pentru
negocierea n cauz. Un expert i poate dovedi interlocutorului
competenele sale n domeniu i l poate convinge mai uor pe
acesta c oferta pe care o face este cea mai bun pe care o
poate obine.
56
Puterea riscului exist strategii de asumare a unui risc foarte
mare sau, dimpotriv, a unui risc minim, ele fiind definite de
ctre negociatori n funcie de probabilitile de ctig sau de
pierdere estimate.
Puterea intimidrii prin combinarea unei comunicri
nonverbale cu cea verbal de tip superior, se poate ncerca
descurajarea partenerului de negociere, pentru a-l determina
s se mulumeasc cu o ofert minim.
Puterea echipei utilizarea unor teri care funcioneaz ca
garani ai argumentelor proprii (de exemplu, apelm la colegi
pentru a furniza o informaie consistent cu cea oferit de noi)
este o metod extrem de eficient de a obine un avantaj corect
n negocierea unei situaii.
Puterea timpului negocierea depinde de constrngerea
temporal (de urgen), pentru c unul din parteneri poate utiliza
timpul n favoarea amnrii sau presrii obinerii unei soluii
comune. De altfel, foarte multe negocieri i schimb cursul
atunci cnd este invocat gradul de urgen al unei activiti ca
argument cheie n acceptarea uneia din propuneri.
Ascendentul natural al negociatorului un negociator cu
charism poate influena un partener de negociere mai slab sau
care i accept persuadarea.
Un bun negociator tie ce vrea i la ce este dispus (sau nu) s renune,
intuiete sau afl ce obiective are interlocutorul precum i ce ar fi dispus
acesta s cedeze, tie s foloseasc condiiile de timp i de spaiu i
oportunitile situaionale n favoarea sa. De asemenea, un negociator
de succes utilizeaz un set de strategii de negociere care s i aduc
ctigul nemijlocit sau care s l ajute n a defini i a oferi partenerului o
situaie de tip ctig-ctig.
Pentru aceasta, negociatorul este un bun asculttor, o persoan
asertiv, capabil de reacii prompte i de adaptare la situaii neprevzute.
Nu n ultimul rnd, un negociator bun tie s ctige cu umor i
nonconflictual, respectnd demnitatea interlocutorului i argumentnd
elegant n favoarea unei soluii comune de tip amiabil.
57
58
4. Comunicarea n situaii dificile
59
4a. Contextul de comunicare al grefierilor
4b. Rezolvarea dificultilor de comunicare
4c. Relaionarea cu persoanele dificile
4d. O alt perspectiv asupra rezolvrii dificultilor de
comunicare. Analiza
tranzacional
4e. Gestionarea conflictelor n relaia cu justiiabilii i terii
60
care sunt supui (fie i numai pentru faptul c n actul de justiie, ca i n
actul medical, nu sunt permise nici mcar erori minore), mai ales atunci
cnd aceasta se transform ntr-o situaie dificil.
Nu toate situaiile dificile sunt ncrcate de impact negativ, ci doar de
percepia unei stri de disconfort. Orice situaie pe care o putem defini
cu ajutorul cuvntului greu este o situaie dificil. Poate c este vorba
de comunicarea cu personaliti prea agresive sau, dimpotriv, aflate n
situaii vulnerabile, sau poate c este vorba de relaii ierarhice complexe
cu judectorii, sau cu avocaii care fac parte din sistemul judiciar, dar vin de
pe o poziie uneori antagonist cu cea a reprezentanilor instituionali.
De aceea, grefierii trebuie s dein un set de competene de
comunicare prin care s fie eficieni att n situaii ofensatoare pentru ei,
ct i cnd pur i simplu solicit recunoaterea unui drept profesional,
sau cnd trebuie s mulumeasc, s fac fa unei persoane excesiv de
vorbree sau s refuze.
Mai mult, este necesar ca grefierii s identifice i s trateze
corespunztor situaiile conflictuale sau cu potenial conflictual, dat
fiind impactul pe care acestea l pot produce la nivelul relaiilor inter - i
intra-instituionale.
61
Agresivitatea
Poate cea mai frecvent situaie dificil la care este expus personalul
auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti i al parchetelor de pe
lng acestea, agresivitatatea reprezint i una dintre cele mai grave
cauze de deteriorare a climatului de lucru.
Indiferent de tipul de agresivitate, este necesar s adoptm o
atitudine de calm, s nu ne pierdem n faa unei situaii agresive, avnd
n vedere c asocierea persoanei noastre cu motivul agresivitii este mai
degrab o figur de stil, dect o realitate. Indiferent de competenele
de comunicare pe care le deinem sau de erorile pe care le facem,
nimeni nu se poate simi ndreptit s ne agreseze ci doar s ne ofere
un feedback corector, calm i n spiritul cooperrii pentru ndreptarea
greelii. Agresivitatea celuilalt are mai degrab de-a face cu faptul c ne-
am nimerit s interacionm cu o persoan care nu tie s-i gestioneze
propria furie, dect cu incompetenele noastre de comunicare. Totui,
putem s ncercm s-l ajutm pe un individ agresiv, pentru c n acest
fel ne ajutm pe noi.
Agresivitatea poate fi disproporionat cu aciunea noastr, dar este n
relaie cu ea. De aceea, este bine s folosim de la nceput toat atenia
necesar pentru rezolvarea unei situaii, pentru ca nu cumva s fim silii
ulterior s dm ndrt, spre satisfacia unui partener agresiv. Acesta
va crede c a ctigat interaciunea din cauza agresivitii sale i va fi
ncurajat s procedeze la fel ntotdeauna.
Fr a ncerca s enumerm nenumratele motive care i fac pe unii
ceteni s se considere ndreptii s devin agresivi, este important
s atragem atenia asupra faptului c exist dou tipuri de agresiviti,
care se trateaz diferit, n concordan cu impactul pe care l pot produce
i cu riscurile existente n cazul absenei unei intervenii eficiente.
Acestea sunt agresivitatea considerat acceptabil i cea considerat
inacceptabil.
Agresivitatea acceptabil
n cazul agresivitii acceptabile, calmarea situaiei presupune o
schimbare a felului n care cooperm, pentru a-l ajuta pe cellalt s-i
depeasc furia i pentru a ne concentra pe rezolvarea problemei.
n primul rnd, este necesar s nu alimentm furia celuilalt.
Pentru aceasta, tehnicile de ascultare activ (care includ i
tcerea) sunt cele mai eficiente. Persoana agresiv va observa,
ncetul cu ncetul, c repet ideile pe care le-a menionat deja
62
i c nu mai are nimic nou de adugat aceasta, dac nu
ncercm s-l contrazicem sau s-i impunem punctul nostru de
vedere, situaie n care se va arunca asupra afirmaiilor noastre,
pentru a le demonstra invaliditatea.
n a doua etap, este necesar s recunoatem problema
real, furia nsi, i s transmitem verbal i nonverbal
mesaje de acceptare a faptului c interlocutorul nostru este
furios/nemulumit. Acceptarea celuilalt este un element cheie
n detensionarea agresivitii acceptabile, dat fiind c de foarte
multe ori aceasta provine tocmai dintr-o fric a acestuia c nu
va fi acceptat i susinut. n aceast etap, avem ocazia ca,
acionnd respectuos, calm i amabil, s solicitm interlocutorului
s adopte o atitudine similar. Observaiile neutre, formularea
unor constatri evidente, care nu pot fi negate, ajut n acest
caz.
n a treia etap, dup calmarea spiritelor, propunem o evaluare
comun a situaiei care a generat furia, a argumentelor n
favoarea unei poziii sau alteia i mai ales a ceea ce se poate
salva din ceea ce se consider a fi un eec. n aceast etap,
de foarte multe ori se observ c fostul interlocutor furios poate
gsi soluii chiar mai bune dect ale noastre la constrngerile
care definesc situaia, adoptnd o poziie flexibil, nelegtoare
i uneori chiar recunosctoare (pe bun dreptate) pentru faptul
c am reuit s-l readucem la o comunicare armonioas.
n ultima etap, este necesar s propunem soluii comune
de schimbare, care s ne asigure c pe viitor nu vom mai fi
supui unei situaii de acest fel. Aceast etap devine crucial
n special n cazul relaiilor de serviciu sau cu persoane cu care
interacionm periodic.
Agresivitatea inacceptabil
Nu aceeai atitudine binevoitoare trebuie adoptat n cazul situaiilor
de agresivitate inacceptabil. Desigur, uneori este greu s ne dm seama
dac avem de-a face cu o agresivitate inacceptabil sau nu; totui,
putem defini ca agresiviti inacceptabile acele comportamente pe care
le resimim ca un atac la persoan insulte, injurii, calomnii, ameninri
(nonverbale sau verbale) care dau senzaia c se vor transforma n fapte.
Limitele relaionale sunt grav nclcate n aceste situaii, de aceea reacia
trebuie s fie pe ct de politicoas, pe att de ferm.
63
Strategia adoptat n cazul de mai sus al agresivitii acceptabile
este n acest caz riscant, pentru c i permite interlocutorului s
se considere acceptat, cnd, de fapt, primul lucru care trebuie
s i se transmit este c nu permitei un astfel de comportament
i c, dac acesta mai continu, v vedei n situaia de a opri
orice fel de comunicare. Mesajul la nivelul informaiei transmise
se rezum la faptul c nu acceptm aa ceva, n timp ce la
nivel relaional ne poziionm cu autoritate i fermitate n postura
de persoan ndreptit s zicem stop. Instituia trebuie s
aib o politic de descurajare ferm a tuturor celor care ncalc
limitele convieuirii civilizate.
Dac persoana agresiv este n stare s asculte, i propunei o
alternativ armonioas, de colaborare cu calm.
Persoana agresiv trebuie s i dea acordul asupra acestui
obiectiv de restabilire a armoniei, n caz contrar revenii la
prima etap i nu mai continuai discuia dect dup obinerea
unui acord ferm din partea acesteia.
n ultima etap, propunei interlocutorului s v retransmit
preocuprile i ateptrile pe care le are, ca s putei stabili
mpreun dac i cum l putei ajuta.
n toate cazurile de agresivitate inacceptabil, evitai s ncurajai
meninerea situaiei printr-o reacie pe msur. Aceasta i va permite
interlocutorului s se desfoare i s creeze confuzie n rndul terilor,
n privina modului n care s-a ajuns la acea situaie i a responsabilitilor
fiecruia. Reaciile dumneavoastr nu trebuie s le justifice pe ale lui.
Mai mult, vi se va crea o imagine de persoan conflictual, care se poate
rsfrnge i asupra imaginii instituiei pe care o reprezentai.
Solicitrile
De foarte multe ori, considerm c situaia n care trebuie s solicitm
ceva pentru noi este dificil. Desigur, persoanele asertive nu au acest fel
de probleme, ns chiar i acestea pot considera c unele solicitri pe
care trebuie s le formuleze, n care miza personal este foarte mare iar
riscul de a fi refuzat la fel, le pot crea o stare de disconfort accentuat.
n aceste cazuri, este necesar ca:
nainte de a formula solicitarea:
s acceptm c exist riscul de a fi refuzai i s ne pregtim
n prealabil i pentru aceast situaie;
64
s ne clarificm obiectivul urmrit, pentru a ne asigura c
felul n care am formulat solicitarea la nivel verbal, precum i
felul n care ne manifestm nonverbal sunt cele mai potrivite
pentru obinerea obiectivului personal.
n timp ce formulm solicitarea:
formulm solicitri adevrate, directe;
utilizm fraze interogative, ntrebri care s permit
interlocutorului s rspund afirmativ sau negativ (suntem
pregtii deja i pentru un refuz);
evitm s inducem rspunsul prin includerea sa n ntrebare,
pentru ca persoana n cauz s nu se simt manipulat n
direcia dorit de noi, ci s considere c are libertatea de a
hotr personal ce e mai bine;
argumentm obiectiv (cu fapte i cifre) punctul nostru de
vedere, ne reafirmm propria prere i importana impactului
pe care l va avea rspunsul celuilalt asupra noastr, fr a
exagera sau a abuza de relaia de ncredere existent;
formulrile alese trebuie s fie precise, clare, directe,
specifice, n concordan cu obiectivul propriu. Este bine s
solicitm ceva pentru un singur temei clar i suficient; mai
multe temeiuri indirecte nu snt la fel de relevante.
Dup ce s-a solicitat:
ne manifestm nonverbal sau chiar verbal disponibilitatea
fa de orice fel de rspuns;
ascultm rspunsul fr a comunica nonverbal sau verbal
reacii emoionale excesive, ci adoptnd o reacie temperat
i decent;
recunoatem refuzul ca fiind o soluie pe care o lum n calcul
cu realism, i invitm la identificarea n comun a unei alte
soluii la obiectivul fixat (acolo unde situaia permite dar,
de obicei, persoana care se afl n postura neplcut de a
refuza este foarte deschis spre studierea unei alternative
viabile).
Mulumirile
Felul n care mulumim cuiva, precum i felul n care primim mulumirile
altora, reprezint un indiciu al capacitii noastre de a comunica simultan
65
importana pe care ne-o acordm i pe care o ateptm de la alii.
Pentru a mulumi eficient, este nevoie s alegem momentul potrivit,
astfel nct s mulumim privindu-ne interlocutorul n ochi, cu sinceritate
i exprimnd sentimente pozitive. Formulrile trebuie s fie directe i s
ne implice personal (de exemplu, folosim pronumele eu). Momentul n
care mulumim este un moment de deschidere i de apreciere judicioas
a efortului pe care l-a fcut cellalt i care ne este destinat.
Este foarte important s evitm, atunci cnd mulumim, s ateptm
aciuni suplimentare de la cellalt, sau s ncercm s acionm excesiv
pentru a arta ct de mult apreciem gestul, riscnd astfel s fim considerai
ca avnd o atitudine servil. Mai mult, sintagmele de tip nu trebuia, nu
tiu cum s-i mulumesc sau i rmn dator nu v pun n cea mai bun
lumin i trebuie omise din conversaie.
Atunci cnd vi se mulumete, evitai s v devalorizai aciunea sau
cadoul, s v simii obligai s adugai ceva sau s ateptai ceva din
partea interlocutorului. Este bine s considerm c mulumirea este un
act care are o singur replic semnificativ aceea n care spunem v
mulumesc pentru c... iar celelalte replici nu adaug nimic sau poate
chiar nimic bun.
Mulumirile se pot transforma ntr-un moment dificil i chiar pot
schimba viitorul unei colaborri, dac nu reuim s le acceptm ca fiind o
ocazie de a-l face pe cellalt (sau pe noi) fericii. Ele permit stabilirea unei
relaii de reciprocitate a sentimentelor de apreciere i de recunoatere
a importanei celuilalt i, de aceea, au o importan covritoare n
asigurarea unui climat sntos de lucru, n care fiecare efort este apreciat
la adevrata sa valoare.
66
Strategiile de relaionare n acest caz cuprind mecanisme de:
ntrerupere pasiv ascultarea neutr, semnale nonverbale c
mesajele au fost receptate, fr reacii de relansare a discuiei
(nu mai aprobm, nu mai zmbim, doar ascultm atent, sau
chiar trecem la alte activiti)
ntrerupere activ n cazul n care nu obinem rapid o
schimbare de atitudine din partea vorbitorului, oprim irul
interlocutorului, utilizm tehnici de ascultare activ de tipul
parafrazrii, propunem o alternativ de comunicare mai succint,
dar numai odat cu recunoaterea pozitiv a valorii informaiilor
furnizate de cellalt.
Obiectivul acestor mecanisme este de a implementa o alternativ de
comunicare eficient indiferent de debitul verbal al celui din faa noastr,
n care s prelum controlul, prezentndu-i interlocutorului avantajele pe
care le are dac nti ne rspunde la ntrebri i abia apoi, n cazul n care
acestea nu au acoperit cazul su, va putea veni cu adugiri pertinente.
67
sprijinul empatic pentru cel refuzat, fr ns s ncercai s
deviai problema sau s-l judecai pe cellalt (normal c tu...,
ntotdeauna... etc).
Formularea unui refuz este o bun ocazie de a ne practica competenele
de asertivitate i de a-l ncuraja pe cellalt s adopte o atitudine similar.
Pentru aceasta, este necesar s credem cu onestitate c persoana pe
care tocmai o refuzm este mai important dect problema pe care nu
am putut-o soluiona favorabil.
68
ntrerupei aciunea n curs! Trebuie s recunoatei c o
persoan dificil are capacitatea de a scoate la lumin ce este
mai ru n toi cei cu care vine n contact! Dumneavoastr, ns,
avei libertatea de a schimba natura interaciunii n loc s v
lsai prins ntr-un cerc al ateptrilor nemplinite. Nu suntei o
victim! Facei invers dect se ateapt astfel de persoane.
Gsii momentul cel mai potrivit pentru a avea o reacie! Alegei
un moment cnd persoana dificil nu este supus unor condiii
de stress excesive sau atunci cnd are de ndeplinit unele
obligaii foarte presante. Oamenii sunt mai puin tolerani i mai
puin flexibili n condiii de stress.
69
ca, pn la urm, s ajung la problema principal pe care o
au). Dac nu rspund, evitai o ncheiere politicoas spunndu-
le c intenionai s reluai discuia pe subiectul respectiv.
Spunei c faptul c nu primii nici un rspuns semnific X
pentru dumneavoastr i enumerai msurile pe care le vei lua
n cazul n care nu are loc comunicarea.
Persoana negativist
Aceste persoane au fost adnc dezamgite n via i nu reuesc s
depeasc momentul. i-au pierdut ncrederea, au tendina de a face
duuri reci oricrei idei, reuesc cu uurin s dezumfle optimismul i
cred n existena unor obstacole absolute, de nendeprtat. Sunt convini
c au foarte puin putere asupra propriilor viei i cred c nu poi avea
ncredere n cei care au putere s acioneze rezonabil sau consecvent.
Este posibil s fie furioi i nemulumii de cele mai multe ori.
Strategii de relaionare:
Recunoatei propria dumneavoastr vulnerabilitate la descura
jri! Efectul pe care l au astfel de persoane asupra celor din jur
poate fi contagios, dac nu l ntmpinai direct cu un optimism
convins i asertiv.
Nu v certai cu astfel de persoane i nu le facei s se simt
stnjenite! Nu vei ajunge departe dac v angajai ntr-o btlie
cu ctigtor i nvins.
Dai-le voie s analizeze posibilitile ca lucrurile s nu mearg
bine, jucnd astfel rolul de persoan care verific fezabilitatea
practic a ideilor!
Cerei-le s fac afirmaii concrete mai degrab dect comentarii
cu caracter general!
Dai exemple de reuite din trecut! Artai-le c unele alternative
merit ncercate spunndu-le am convingerea c nc nu am
ncercat tot ce este posibil.
70
Strategii de relaionare:
Facei astfel ca onestitatea s nu mai par o ameninare! Cerei-
le prerea fcndu-i s simt c prin ceea ce vor spune nu
pericliteaz prerea pe care dumneavoastr o avei despre ei
ca indivizi!
Fii intim i prietenos fr falsitate i artai-le c i preuii ca
oameni!
Nu i lsai s i ia angajamente excesive sau s i asume
sarcini mai mari dect pot duce la bun sfrit!
Cerei-le prerea asupra aspectelor care ar putea s afecteze
negativ relaiile bune dintre dumneavoastr i ei!
Fii ateni la umorul lor deseori acesta le mascheaz
sentimentele adevrate!
71
Persoana specialist atottiutor (expertul tie-tot)
Au o puternic nevoie de securitate ntr-o lume impredictibil,
preuiesc informaiile concrete i logica i caut s obin respect i
recunoaterea competenei. De multe ori descrii ca omul buldozer, sunt
foarte productivi, meticuloi i precii. Au o aur de autoritate personal,
sentimentul puterii i tonul siguranei absolute n exprimare. De regul,
au dreptate i rspund celor care le pun la ndoial logica cu un noian de
informaii care i copleesc pe ceilali. Pot fi condescendeni, impuntori,
pompoi i, uneori, te pot face s te simi ca un idiot.
Strategii de relaionare:
Ajutai-i s ia n considerare puncte de vedere diferite, evitnd
n acelai timp s le contestai direct cunotinele!
Trebuie s v facei temele din timp, s discutai faptele n
ordine i s fii siguri c informaiile pe care le deinei sunt
exacte i complete. Nu ncercai s aproximai sau s facei
presupuneri, pentru c v vor considera incompeteni!
Ascultai cu atenie i confirmai! Parafrazai n loc s ntrerupei
demonstrai astfel c le respectai cunotinele.
Dac trebuie s evideniai o eroare sau o omisiune, facei asta
cu fermitate i cu ncredere, cernd lmuriri prin ntrebri de genul
Cum vor sta lucrurile n aceast privin peste cinci ani?
Rezistai tentaiei de a expune propriile dvs cunotine de
specialitate! Nu vei avea rezultate bune aa. Dup prerea lor,
nimeni nu tie att de multe lucruri ca ei.
Persoana ostil
Aceasta este persoana care are nevoie s aib dreptate n permanen.
De regul, sunt persoane abuzive, abrupte, acuzatoare, intimidante,
arbitrare i arogante. Respect persoanele cu un nivel crescut de stim
de sine i de agresivitate i i umilesc pe cei care nu au aceste trsturi.
Strategii de relaionare:
Luai atitudine fa de astfel de persoane fr a v certa,
exprimndu-v opinia cu fermitate (Dup nelegerea mea, nu
sunt de acord cu tine)! Dac lsai o divergen s degenereze
ntr-o ceart, nu vei ctiga niciodat n faa unei astfel de
persoane i este foarte posibil s pierdei rzboiul.
Ascultai-i fr a reaciona timp de cteva minute!
72
Facei lucruri la care nu se ateapt! Pentru a le atrage atenia:
scpai o carte pe jos, ridicai-v n picioare, spunei-le pe nume
cu fermitate, cerei-le s se aeze pe scaun i nu stai jos pn
nu se aeaz!
Fii gata s facei o deschidere prietenoas ndat ce v percep
ca meritnd respectul lor!
73
diferenelor dintre oameni i prin flexibilizarea felului de a ne raporta la
ceilali. De altfel, unul din principiile de baz ale AT este eu sunt okay
tu eti okay fiecare individ este acceptat n esena lui aa cum
este i este ncurajat dezvoltarea personal prin mbuntirea calitii
interaciunilor pe care acesta le are, fie pe plan personal, fie pe cel
profesional, interaciuni denumite tranzacii.
Nu ne comportm ntotdeauna la fel. Purtarea noastr difer n funcie
de situaie, de interlocutor, n funcie de amintirile i de asociaiile care
sunt active n noi n acel moment. Cnd dou persoane interacioneaz,
acestea se pot gsi n diferite stri ale propriului eu (ale ego-ului).
Starea ego-ului include un mod specific de a gndi i de a ne
comporta.
Fiecare dintre noi se afl permanent ntr-una din aceste stri, n
funcie de situaie i de interlocutori, iar starea n care ne aflm se poate
identifica dup comportamentul i atitudinea pe care o adoptm n
cadrul tranzaciilor (relaiilor interumane). Analog ciclului de dezvoltare
personal, cele trei stri au fost denumite n funcie de asemnarea
comportamental:
Starea de Printe (P)
Starea de Adult (A)
Starea de Copil (C)
Atunci cnd ne comportm corespunztor strii de Printe, adoptm o
poziie de comunicare copiat de la figurile parentale care ne-au guvernat
copilria. n starea de Adult, acionm raional, adaptat la preteniile
omului matur, pe cnd n starea de Copil renviem comportamente i
emoii rmase n noi din copilrie. O tranzacie ntre doi indivizi este,
din prisma strilor ego-ului, o tranzacie ntre adulii, copiii sau ntre
prinii din noi (anexa 5). Chiar i cnd vorbim cu noi nine (comunicare
intrapersonal), ne poziionm ntr-unul din aceste roluri.
Exist dou roluri de Printe pe care le putem juca:
Printele Binevoitor (Grijuliu)
- PB
este atent i preocupat i, de
obicei, poate lua o figur matern (dei i brbaii pot juca la fel de bine
acest rol). Printele Binevoitor caut s menin un mediu sigur pentru
Copil i ofer iubire necondiionat, linitindu-l atunci cnd acesta are
probleme.
Printele Normativ (Critic) PC
, spre deosebire de PB, ncearc
s-l fac pe Copil s acioneze numai cum consider el c este potrivit,
pe de o parte transferndu-i valorile i credinele proprii, iar pe de alta,
ajutndu-l pe Copil s neleag i s triasc n societate. Printele
74
Normativ nu ezit s i judece pe alii i s interpreteze realitatea i poate
avea intenii negative, determinndu-l pe Copil s adopte atitudini de tip
bieel plngcios sau chiar i mai umilitoare.
Adultul A din noi este omul mare, vocea raional care vorbete
i care acioneaz raional i logic, fr s ncerce s controleze sau
s induc o anumit stare negativ n interlocutor, dar i fr s devin
reactiv sau uor de controlat. El ncearc s afle cum stau lucrurile de
fapt, ce se poate face i cum se poate atinge scopul propus. Adultul din
noi este confortabil cu propriul lui fel de a fi i reprezint, pentru muli din
noi, eu ideal.
Copilul C. Exist trei stri de copil pe care le putem dezvolta:
Copilul Adaptat CA reacioneaz ntotdeauna la context i
la situaiile din jurul su, fie schimbndu-se pe el nsui pentru
a se potrivi situaiei, fie revoltndu-se mpotriva forelor care l
domin.
Micul Profesor MP este Copilul curios din noi, care vrea
ntotdeauna s exploreze noi lucruri i care i pune noi ntrebri,
chiar i cu privire la situaiile cele mai uzuale (de multe ori
spre iritarea PN). mpreun cu Copilul Natural, Micul Profesor
formeaz starea eului de Copil Liber.
Copilul Natural CN este, n mare parte, liber de contiina
propriului eu i se manifest specific prin interjecii i comunicare
nearticulat sau monosilabic. Comportamentul este spontan,
deschis, boem, dar neatent la riscurile la care se expune i, de
aceea, este considerat vulnerabil.
Cnd dou persoane comunic, fiecare va tranzaciona cu cellalt.
Exist nenumrate tipuri de tranzacionri, corespunztor multitudinii
de stri ale eului pe care fiecare din noi le putem avea. Mai mult, este
important s nelegem c, indiferent de contextul comunicrii n viaa
personal sau la serviciu, poziionarea noastr ntr-o anumit stare a
eului invoc o poziie specific a partenerului de comunicare (Anexa
5).
Analiza tranzacional ncurajeaz persoanele s se comporte
corespunztor strii de Adult, care va invoca o atitudine matur i n
partenerul de dialog. Atunci cnd comunicm cu justiiabilul venit s
solicite o informaie la Biroul de Informare i Relaii Publice, recomandm
s se in cont de faptul c, pe lng transmiterea informaiilor, transmitem
i o stare interioar, un fel de a ne vedea.
75
Nu este greu s ne imaginm c o stare a eului de tip Copil sau Printe
poate atrage dup sine o reacie din partea celuilalt de tip Printe sau
Copil. Iat doar cteva exemple relevante din viaa personalului auxiliar
de specialitate al instanelor judectoreti i al parchetelor de pe lng
acestea:
O atitudine de tip Printe Normativ a unui grefier care
nregistreaz o petiie transmis telefonic va fi ncurajat de
o solicitare transmis de un Copil Adaptat. Astfel, dac nu ne
controlm reaciile i nu ne impunem s adoptm n permanen
o atitudine matur, de tip Adult, ne putem atepta ca la reacia
de vinovie a celui care nu se poate deplasa pentru a depune
petiia personal, s reacionm, la rndul nostru, cu o reacie
acuzatoare, care l nvinovete pe acesta.
O atitudine de tip Copil Adaptat a unui grefier din cadrul BIRP,
care face exces de zel fa de jurnalistul incapabil s neleag
faptul c accesul la informaii de interes public nu nseamn c
i este permis s solicite orice tip de informaii instituionale, nu
va face dect s ncurajeze cercul vicios prin care jurnalistul
se transform pe nedrept ntr-un judector al incompetenei
sistemului.
76
via care fie ne predefinesc eecul, fie sunt negative i distructive, situaii
n care analiza tranzacional ne recomand s facem efortul de a ne
verifica, n special n situaiile dificile, starea eului.
Nu cumva suntem prea adesea Prini Normativi care i acuzm de
iresponsabilitate pe Copiii Naturali, rebeli la rigurozitile impuse de noi,
i care i joac rolul de victim perpetu a persecutorului din noi, fr a
ncerca s se schimbe pentru c tie c va sri cineva s-i ia aprarea
poate un coleg sau un ef mai prietenos, care l acoper spunnd c
trebuie s manifestm nelegere fa de colegul nostru (care tocmai a
reuit s ncurce din nou ordinea dosarelor), i care astfel se comport
ca salvator ?
Analiza tranzacional ncurajeaz evitarea oricrui rol de acest tip,
pentru c pe termen lung, n mod evident, nici victima, nici persecutorul
i nici salvatorul nu vor rezolva situaia dificil creat, ci o vor agrava...
Din aceast perspectiv psihologic, situaiile dificile nu se rezolv dect
cnd una din prile implicate refuz, n mod asertiv, s mai fie atras ntr-
o comunicare tensionat, n care se joac jocul puterii n loc de cel al
colaborrii elegante i detaate.
Una din regulile de comunicare ce decurge din perspectiv
tranzacional este c, dei putem vorbi de responsabiliti, nu putem
vorbi de vinovii. ntr-o relaie de comunicare sntoas, n care nu se
stabilesc jocuri psihologice distructive, putem afirma c Nu este nimeni
vinovat, dar cu siguran exist nite persoane responsabile.
77
obiectivele reciproce ca fiind incompatibile, n condiii de resurse limitate
i de interferen n obinerea acestora din partea celeilalte pri.
De multe ori, conflictul provine mai degrab dintr-un antagonism al
percepiilor celor dou pri, care doar consider c obiectivele proprii
le sunt afectate de ctre partea advers, fr ca aceast impresie s
respecte cu acuratee situaia existent. ns dac aceast percepie, fie
ea i nefondat, se menine suficient de mult i ajunge s fie exprimat
ca definiie a situaiei conflictuale (lupt exprimat), atunci acest conflict
auto-indus trebuie tratat ca un conflict real, datorit mizei i impactului
implicate.
Cele mai serioase situaiile conflictuale apar atunci cnd lupta se
realizeaz la nivel de convingeri, uor de recunoscut prin sintagma
trebuie s. Este uor de imaginat o scen n care o parte intr n disput
cu percepia c cellalt trebuie s..., ar fi trebuit deja s, ar trebui
s.... Materia conflictului poate fi contrafactual: dac A ar fi fcut F,
atunci nu s-ar fi ntmplat S, care ne prejudiciaz.
Un exemplu specific este percepia reprezentanilor instituiilor publice
c ceteanul ar trebui s... Dei la nivel de convingeri (credine), un
grefier s-ar putea considerat ndreptit s considere, de exemplu, c
justiiabilul ar trebui s fie mai bine informat i uneori s se poarte mai
civilizat, aceste percepii nu i fac viaa mai uoar i nici nu soluioneaz
escaladarea unor eventuale dispute, ci, dimpotriv, le accentueaz i le
transform n obiective aparent ireconciliabile.
De aceea, este preferabil ca n relaia cu terii s ne asumm c
acetia nu vor corespunde ateptrilor noastre. Aceasta nu nseamn c
renunm la convingerile pe care le avem, ci dimpotriv, c le canalizm
n mod realist spre nite soluii viabile, de pild n sensul efortului
instituional de educare i informare a justiiabililor n privina drepturilor
i obligaiilor pe care acetia le au n relaia cu instituiile judiciare. O
campanie de relaii publice care are ca obiectiv educarea cetenilor
reprezint o soluie sistemic i realist la problemele punctuale cu care
se confrunt de multe ori personalul auxiliar de specialitate al instanelor
judectoreti i al parchetelor de pe lng acestea.
Exist situaii n care chiar aplicarea regulilor n vigoare duce la soluii
inechitabile. Este recomandat s se insiste n aceste cazuri pe respectul
legii i pe faptul c, respectnd din principiu orice fel de lege, o vom
respecta i pe aceasta.
Conflictele pot aprea ns i n interiorul instituiei, ntre persoane care
au obiective personale diferite sau i neleg diferit sarcinile i atribuiile de
78
serviciu, sau chiar ntre grupuri, atunci cnd grupurile se obstrucioneaz
sau intr n competiie pentru avantaje sau pentru obiective diferite.
Stadiile conflictului
Nu ntodeauna conflictele sunt exprimate fi. Din motive diferite, de
exemplu ierarhice, angajaii nu i asum responsabilitatea unui conflict
deschis, prefernd s caute o soluie constructiv sau de tip boicot
prin care s i ating obiectivul. Dac pe termen scurt un ef se poate
bucura de linitea existent n echip, pe termen lung aceast strategie
de ascundere a divergenelor de opinii, obiective sau de ateptri este
duntoare. Este preferabil ca orice conflict potenial s fie identificat
n mod pro-activ de ctre responsabilii instituionali, pentru a evita
transformarea acestuia ntr-o nou surs de stress la locul de munc.
Comunicatorii au identificat dou contexte care, dei opuse, favorizeaz
de obicei escaladarea situaiilor conflictuale:
Evitarea exagerat a conflictului, care presupune un consum
excesiv de energie, de timp i de comunicare, dar care nu duce
dect la amnarea conflictului, prin faptul c problema pe fond nu
este abordat de niciuna din prile implicate. n felul acesta, se
formeaz n instituie nite fgae pe care merg lucrurile, tiindu-
se c A i B sunt n conflict i nu e bine s relaioneze; o serie de
probleme vor rmne astfel nerezolvate, vor fi amnate sau vor fi
direcionate pe ci nefireti, complicate.
O problem nesoluionat la timp poate s atrag n lan un ir
ntreg de necazuri cauzate de lipsa de intervenie concertat i
profesional. De aceea, este bine s ncurajm un climat deschis,
de comunicare, n care sunt abordate diferenele de opinie existente
cu toleran, considerndu-le ca obiect de dezbatere, mai degrab
dect ca un motiv de confruntare.
Persoanele care adopt un astfel de comportament i ncurajeaz
o poziionare de tip pierdere-ctig, acceptnd din start c este
mai bine s nu ridice o problem, dect s fie implicate ntr-o
situaie care ar putea fi tensionat sau conflictual.
Adoptarea unei poziii critice, acuzatoare. Persoanele care se
pregtesc s intre ntr-un conflict pot fi identificate uor dup felul n
care se grbesc s i acuze pe alii. Este vorba de un comportament
care depete limitele unei comunicri asertive i devine agresiv,
personaliznd conflictul ca fiind creat de ctre comportamentul
unui alt individ. Dac la aceast argumentare n for se altur
79
un grup mai numeros care blameaz indivizii i nu problema, foarte
probabil c ne aflm deja n mijlocul unui conflict deschis.
Aceste persoane care reuesc s adopte o atitudine agresiv contra
unui interlocutor au o abordare de tip ctig-pierdere, fr s i asume
bunstarea de grup sau instituional, ci doar succesul personal.
Odat creat, conflictul trece prin mai multe stadii:
Conflictul latent exist o diferen de percepii sau de
obiective ntre dou pri, ns aceasta ar putea fi soluionat
printr-un efort de cooperare i de armonizare a prilor.
Conflictul perceput devine evident pentru cei implicai direct
ntr-o situaie antagonic aparent ireconciliabil.
Conflictul simit prile dezvolt reacii emoionale, de
disconfort i de nemulumire, cu privire la obiectivele, valorile
sau percepiile divergente.
Conflictul manifest prile i exprim fi nemulumirile i
intenia de a se lupta pentru obinerea ctigului de cauz. n
aceast etap, conflictul devine vizibil i pentru terii cu miz
direct sau indirect sau pentru cei neutri.
Manevrele prile aleg s dea diferite lovituri, din care s
aib ctig de cauz, umilindu-i pe ceilali. Succesul este de
obicei alternativ, dar izbnda unuia fiind n paguba celuilalt,
exist ntotdeauna nemulumii i daune.
Conflictul ncheiat fie c prile au identificat o soluie la
problema care a determinat apariia strii conflictuale, fie c au
czut de comun acord s amne rezolvarea acesteia pentru un
moment propice.
n funcie de etapa n care se afl conflictul, rolul prilor implicate n
conflict, precum i al responsabililor ierarhici este diferit de la a ncuraja
dezbaterea deschis asupra conflictului i asupra cauzelor acestuia,
pn la a impune identificarea, n grup restrns sau lrgit, a unei soluii
constructive, de tip ctig-ctig. Astfel, pe calea compromisului, ntr-
un conflict bine soluionat, ambele pri i revizuiesc poziia la nivel de
percepie, de comunicare sau de realizare a obiectivelor proprii.
Soluionarea conflictului
Rezolvarea conflictelor presupune intervenii la dou niveluri:
Soluionarea pe coninut a disputei;
Salvarea relaiei de cooperare.
80
Dei majoritatea celor implicai n conflicte vor considera coninutul
problemei ca fiind esenial i vor solicita s fie sprijinii n rezolvarea
acesteia, trebuie s remarcm c primul pas este solicitarea prilor de
a-i relua relaia de cooperare armonioas. De foarte multe ori, pentru a
calma spiritele, este necesar ca un ter, recunoscut de ctre prile n
conflict ca fiind ndrituit s rezolve disputa, s solicite ferm celor dou pri
s gseasc o modalitate de a restabili cooperarea i comunicarea non-
conflictual. Astfel, prima regul a soluionrii conflictului este restabilirea
comunicrii i a ncrederii n faptul c numai cele dou pri care au
iniiat conflictul l pot rezolva. De multe ori, nu se ajunge n aceast etap
dect dup ce prile constat c s-au produs deja pagube majore pentru
instituie i pentru teri, care ajung s reacioneze.
Abia dup ce acest pas a fost realizat, se poate trece la analizarea
cu calm a situaiei, la identificarea cauzelor conflictului i a efectelor
acestuia. n urmtoarea etap, se poate trece la re-evaluarea obiectivelor
personale din prisma regulii cooperrii i a identificrii unei soluii ctig-
ctig la ce se poate renuna prin redefinirea obiectivelor ideale i
minimale, pentru a le face mai acceptabile pentru ambele pri. Uneori,
se constat c se poate identifica o soluie extern care va ajuta la
atingerea ambelor obiective, de exemplu prin reorganizarea contextului
instituional revizuiri ale standardadelor de performan, transferul de
atribuii, adugarea de noi resurse logistice etc.
Un conflict se poate considera soluionat numai atunci cnd soluia
gsit include i o schimbare a climatului de munc, astfel nct s se
anticipeze i s se previn apariia pe viitor a unor conflicte similare.
Astfel, este necesar eliminarea urmtoarelor tipuri de conjuncturi
excesive:
Evaluarea excesiv atitudine care ncurajeaz judecarea i
criticarea altor membri ai echipei sau ai altor grupuri;
Controlul excesiv impunerea sistematic a voinei i a
controlului unuia (ctorva) din membrii unei echipe;
Strategiile excesive atunci cnd fiecare membru al echipei este
preocupat de dezvoltarea unei agende personale de obinere
a succesului, considerndu-se n competiie permanent cu
ceilali colegi;
Neutralitatea crearea unui climat de lucru indiferent la
performan i rezistent la responsabilizare;
81
Superioritatea exprimarea dominanei ierarhice sau dat de
expertiz i eliminarea managementului participativ; unii sunt
din natere superiorii celorlali;
Rigiditatea incapacitatea de a trata flexibil i adaptat la context
situaiile particulare.
n concluzie, gestionarea conflictelor poate fi realizat n mod
constructiv, n msura n care cei implicai realizeaz avantajele soluionrii
prin cooperare, ale implicrii responsabile i cele ale respectrii tuturor
punctelor de vedere. Cu alte cuvinte, n msura n care acceptm c
exist riscul de a fi implicai n conflicte interpersonale inclusiv la serviciu
i n msura n care ne pregtim o abordare constructiv, care, pe de
o parte, s minimizeze aspectele conflictuale de lupt, iar pe de alta,
s maximizeze oportunitatea re-evalurii i a mbuntirii unei situaii
evident problematice, vom reui s parcurgem etapele conflictuale
pstrnd controlul asupra situaiilor.
82
5.Relaiile publice ca activitate
planificat
83
5a. Relaii publice versus relaii cu publicul n cadrul Biroului
de Informare i Relaii Publice
5b. Relaiile publice ca activitate strategic
5c. Analiza contextului i definirea problemelor
5d. Obiectivele de comunicare
5e. Mesajele cheie (mobilizatoare)
5f. Stabilirea publicurilor int
5g. Direciile strategice de comunicare
5h. Stabilirea tacticilor (activitilor) de comunicare
5i. Operaionalizarea strategiei
5j. Evaluarea succesului strategiei de comunicare
5a. Rela
ii publice versus relaii cu publicul n
cadrul Biroului
de Informare i Relaii Publice
Grefierul delegat la Biroul de Informare i Relaii Publice este
considerat responsabil de comunicarea public, n conformitate cu
obligaiile profesionale prevzute n Regulamentul de ordine interioar
al instanelor.
Dei structura organizatoric din care face parte indic prin denumire
faptul c grefierul este responsabil de activiti de relaii publice, totui de
multe ori n cadrul instituiilor judiciare persist confuzia ntre activitile
de tip relaii publice i de tip relaii cu publicul.
nsei atribuiile grefierului din cadrul Biroului de Informare i Relaii
Publice, aa cum sunt acestea definite de ctre Regulamentul de ordine
interioar al instanelor, sunt mai degrab legate de conceptul de relaii
cu publicul dect de natura conceptului global de relaii publice.
Acestea se refer, n principal, la activiti legate de cererile de furnizare a
informaiilor publice, la petiii i la solicitri adresate instanei, funcionnd
mai degrab ca un punct nodal de transmitere a informaiilor dinspre
interiorul spre exteriorul instituiei. Astfel, grefierul :
primete i nregistreaz cererile de furnizare a informaiilor
publice;
primete i nregistreaz petiiile adresate instanei;
zilnic, pe msur ce grefierul primete aceste petiii i cereri, le
prezint conductorului BIRP;
transmite ctre compartimentele de specialitate solicitrile de
informaii i petiiile, spre soluionare;
84
urmrete soluionarea la timp a solicitrilor i petiiilor i aduce
la cunotina conductorului biroului orice problem ivit n
derularea activitii;
comunic rspunsurile ctre petiionari i solicitani;
redacteaz i pune la dispoziia publicului nscrisurile cu infor
maiile care se comunic din oficiu, precum i formularele
pentru solicitrile de informaii publice i pentru reclamaiile
administrative;
furnizeaz pe loc, atunci cnd este posibil, informaiile publice
solicitate;
face meniuni n Registrul de petiii i n Registrul pentru
nregistrarea cererilor i rspunsurilor privind accesul la
informaiile publice;
pstreaz n mape separate petiiile i cererile, precum i
rspunsurile date acestora.
Dup cum se poate observa, aceste activiti solicit n special
competene de comunicare interpersonal (direct, ne-mediat) ntre
grefier i justiiabili, judectori, procurori, avocai, colegi, alturi de
competene de buni organizatori ai afluxului informaional.
n plus, grefierii responsabili de informarea public au o responsabilitate
comunicaional cheie aceea de a transfera un limbaj juridic specializat
n exprimri accesibile publicului larg, pe nelesul tuturor, dar fr a
scdea din acurateea informaiei.
Traducerea pentru publicul larg a unui context juridic complex,
fr pierderea calitii informaiei despre actul de justiie, reprezint o
condiie esenial pentru meninerea ncrederii societii, n ansamblul
ei, n autoritatea judectoreasc. Fiecare informare public trebuie s
transmit, direct sau indirect, prin comunicare verbal dar i nonverbal,
voina instituiilor judiciare de a susine transparena, imparialitatea i
independena actului de justiie.
Pentru aceasta, este necesar ca grefierul din cadrul Biroului de
Informare i Relaii Publice s fie format n cadrul unor cursuri de
comunicare adaptate atribuiilor specifice acestei categorii de personal,
fiind astfel susinut s i dezvolte cu precdere calitile de comunicare
public, pentru ca serviciul de informare s fie i n fond, nu doar n form,
accesibil tuturor.
De asemenea, munca grefierilor din cadrul BIRP presupune i activiti
de relaii cu mass-media, desfurate, cu precdere, de ctre purttorul
85
de cuvnt numit n acest scop. Astfel de activiti sunt relevante pentru
trecerea de la responsabilitile de tip relaii cu publicul la cele de tip
relaii publice, fr ns ca acestea s asigure adevratul impact pozitiv
pe care relaiile publice l-ar putea avea asupra imaginii i credibilitii
autoritilor judiciare. Pentru aceasta, este nevoie s repoziionm
importana domeniului relaiilor publice n toat complexitatea lui de
funcie managerial.
Relaiile publice reprezint o activitate complex, de comunicare cu
toate publicurile autoritilor judiciare, interne i externe.
Relaiile cu publicul reprezint relaia direct de informare a
justiiabililor, a publicului larg i a terilor care solicit instituiei s fie
informai.
n cadrul celor dou categorii de relaii de comunicare, mijloacele de
comunicare (directe, n scris, prin intermediul mass-media, electronice,
imprimate etc.), activitile subsecvente implicate i responsabilitile
comunicaionale asumate sunt extrem de diferite.
Relaiile publice
Relaiile publice semnific un raport de ncredere ntre toate
publicurile autoritilor judiciare i acestea din urm, ncredere
transformat n consens asupra activitilor menite s ndeplineasc
actul de justiie cu profesionalism, transparen i imparialitate.
Consimmntul publicurilor fa de activitile autoritilor judiciare
se definesc prin ncrederea i susinerea pe care acestea le manifest,
direct sau indirect, fa de asemenea autoriti.
De aceea, se mai spune c efortul specialitilor n relaii publice
este similar celui al unui avocat doar c cei dinti trebuie s pledeze
simultan att pentru instituia pe care o reprezint, ct i pentru publicurile
pe care aceasta le deservete. Astfel c, din avocat care susine cu
nfocare cauza unei pri, comunicatorul instituional se transform ntr-
un mediator al intereselor, ateptrilor i al percepiilor ambelor
pri, n vederea meninerii unei ncrederi reciproce.
Mai mult dect n alte sectoare, autoritile judiciare depind de
consimmntul public pentru aplicarea programelor lor, pentru
desfurarea cu succes a activitilor preconizate i pentru creterea
calitii serviciilor destinate justiiabililor. Comunicarea de tip relaii
publice asigur adaptarea continu a informaiilor pertinente la interesul
publicului larg, acionnd n sprijinul educrii acestuia cu privire la calitatea
actului de justiie.
86
Dei atunci cnd vorbim despre specialiti n relaii publice ne referim
la acei profesioniti specializai n comunicarea public (de cele mai multe
ori cu studii de specialitate n domeniu), am dori s atragem atenia c
nelegerea relaiilor publice ca funcie de management a autoritilor
judiciare nu trebuie s fie lsat numai n responsabilitatea specialitilor,
aa cum crearea i meninerea unei bune reputaii a actului de justiie
nu pot fi lsate n mna unor responsabili desemnai cu imaginea
instituiei.
Multe din instituiile publice nu i asum din comunicarea cu publicul
larg dect o serie de practici de comunicare formal, prin canale oficiale,
gestionate de responsabili n domeniu. Totui, aa cum reiese din
definiia comunicrii interpersonale, fiecare angajat al unei instituii
este comunicator, chiar dac involuntar i fr s se simt responsabil
pentru felul n care se raporteaz la teri.
De altfel, pentru un cetean simplu este mai puin important dac
mesajul transmis a fost cu intenie sau nu, de ctre un specialist sau
doar de ctre un reprezentant instituional prea grbit s revin la
adevratele sale atribuii, att timp ct se regsete n faa unui rspuns
neclar i aparent ncrcat de reacii subiective, n faa unei pagini de web
neactualizate, a unei reaciii prea dure la o solicitare banal, a unei citaii
cu greeli de redactare sau a unui afi ilizibil pentru cei fr pregtire de
specialitate n domeniul juridic.
Comunicarea eficient la nivelul instituiilor judiciare nseamn
readucerea unei pri ct mai mari din interaciunile considerate de
ctre angajai ca fiind ntmpltoare sau irelevante pentru bunul mers al
procesului judiciar, la o gestionare controlat.
Pentru a nu lsa comunicarea public la voia ntmplrii, trebuie s
facem mai mult dect s transferm n exclusivitate toate responsabilitile
n domeniu ctorva angajai, mandatai oficial ca unicii reprezentani
responsabili de procesul de comunicare (n multe situaii chiar i acetia
au atribuia de comunicator alturi de un set complet de alte atribuii).
Relaiile publice, ca mecanism de creare a unei imagini pozitive a
sistemului judiciar, sunt n grija tuturor.
Desigur, un rol aparte l joac efii ierarhici, judectori, procurori
sau grefieri-efi, prim-grefieri, care trebuie s asigure o perspectiv de
ansamblu asupra modului n care instituia gestioneaz comunicarea i
folosete resursele disponibile n direcia ndeplinirii misiunii i viziunii
acesteia.
87
Ei au datoria:
s neleag realitatea instituional limitrile i oportunitile cu
care se confrunt instituia att din interior ct i din exterior;
s cunoasc i s aplice standardele de calitate i bunele practici
n domeniul comunicrii specifice autoritilor judectoreti;
s asigure realizarea unei comunicri instituionale corecte, con
trolate i transparente, care s nu permit crearea unor curente
de opinie public care vehiculeaz interpretri eronate cu privire
la profesionalismul, imparialitatea i celeritatea grefierilor i a
celorlalte categorii de personal.
Mai mult, responsabilii instituionali apeleaz la specialitii n relaii
publice pentru a se face ascultai, atunci cnd consider c au de transmis
teme de interes, care trebuie s intre pe agenda public.
Specialitii n relaii publice gestioneaz aceste funcii de comunicare n
direct cooperare cu judectorii, procurorii sau grefierii-efi / prim grefierii
responsabili, astfel nct relaiile publice s fie asigurate cu eficacitate:
Relaiile publice nsumeaz o serie complex de activiti (tactici)
extrem de variate, care sunt selectate i n funcie de resursele
financiare, umane i logistice pe care instituia le are la
dispoziie.
De asemenea, un rol important n definirea atribuiilor complete de
tip relaii publice este dat de voina instituional de a-i realiza
o imagine public de calitate despre ceea ce este, ce vrea
s fie i ce vrea s comunice c este. Cu alte cuvinte, este foarte
important impactul pe care dorete s l aib asupra justiiabililor
i societii n ansamblu, att prin calitatea activitii judiciare, ct
i prin calitatea i transparena informaiilor despre modul n care
se implementeaz supremaia legii prin intermediul autoritilor
judectoreti.
Alte elemente cheie constau n mediul n care autoritile judiciare
activeaz la nivel central sau local, accesul la canalele de informare
public, dar i susinerea comunitii din care acestea fac parte.
Comunicarea public vzut astfel n toat complexitatea ei poate s
cuprind mai multe categorii de comunicare:
comunicarea interpersonal de la om la om, direct verbal
i nonverbal;
comunicarea de grup activitile n echip, organizarea de
edine i de evenimente;
88
comunicarea instituional care utilizeaz canalele de
comunicare de tip mass-media, dar i alte canale de comunicare
public;
comunicarea interinstituional dezvoltarea de parteneriate
la nivel naional i internaional, colaborarea n cadrul comisiilor
interinstituionale, activiti de tip advocacy (de susinere a cauzei
instituiei).
Pentru a se asigura utilizarea eficace a resurselor limitate i pentru a
obine maximum de impact la nivelul publicului larg, indiferent de canalele
de comunicare directe sau publice folosite, este nevoie ca relaiile publice
s fie bine gestionate, implicnd o comunicare disciplinat i bine
planificat.
Rolul specialistului n relaii publice urmeaz, la rndul lui, aceast
logic a organizrii difereniate i adaptate a informaiilor pe care instituia
le furnizeaz pe diverse canale.
Funciile acestuia acoper att activitile de comunicare intern (cu
publicurile interne ale instituiei) ct i de comunicare extern. Astfel,
responsabilul de relaii publice are datoria:
s obin i s pstreze o imagine pozitiv a instituiei judiciare;
s ctige i s menin ncrederea publicurilor interne i externe;
s obin susinerea mass-media;
s influeneze n bine, cnd este cazul, atitudinile justiiabililor,
terilor i ale societii n ansamblu fa de actul de justiie;
s amelioreze comunicarea n interior i s fidelizeze publicurile
externe;
s identifice i s corecteze orice fel de problem de comunicare
public*.
Pentru aceasta, specialitii n relaii publice apeleaz la discuii,
dezbateri i negocieri cu toate categoriile de public intern i extern.
Tehnicile de relaii publice in cont ntr-un mod nemijlocit de profilul i
ateptrile publicurilor implicate i de ncrederea pe care acestea o
acord mesajelor instituionale.
Relaiile publice au la baz tehnica numit susinerea terilor (third-
party endorsement), care presupune apelarea la recomandri exprimate
public din partea unor garani, care prin credibilitatea, expertiza i
recunoaterea de care au parte, pot garanta pentru calitatea profesional
i moral a mesajului transmis de ctre instituie precum i pentru
activitile acesteia.
89
Prin faptul c accept s reprezinte instituia, terii transmit unui
public care crede n ei faptul c demersurile instituiei sunt valoroase,
c informaiile acesteia de interes public sunt extrem de pertinente i c
publicul loial lor poate s devin fidel i instituiei pe care o recomand.
Specialitii n relaii publice utilizeaz acest tehnic cu ajutorul
celor mai importante categorii de publicuri care ar putea garanta pentru
instituie: mass-media, liderii de opinie, nali funcionari i reprezentani
guvernamentali, specialiti renumii n domeniu, parteneri cu reputaie
internaional, universiti i instituii de formare cu reputaie n domeniu
(de exemplu, coala Naional de Grefieri poate aciona ca garant pentru
profesionalismul grefierilor).
n efortul de obinere i meninere a credibilitii instituiei, relaiile
publice identific cele mai bune practici de poziionare a comunicrii
instituionale, innd cont de punctul de vedere al publicului larg, al
justiiabililor, al altor instituii i al mass-mediei etc. Obinerea consensului
instituional este msurat prin opinia public favorabil deinut de
instituie i, implicit, de angajaii acesteia.
Iniiat n rile cu tradiie de peste 100 de ani n domeniul relaiilor
publice, dezvoltarea comunicrii publice n direcia acordrii unei
importane din ce n ce mai mari punctului de vedere al beneficiarilor
actului de justiie dar i societii n ansamblu, prin orientarea spre
preocuprile, ateptrile i nevoile cetenilor, a devenit o regul de baz
a comunicrii publice eficiente.
Astfel, Birourile de Informare i Relaii Publice pot cuprinde nu doar
activiti directe de gestionare a solicitrilor de informare public i de
relaii cu mass-media, ci mai ales activiti care s asigure crearea acelor
oportuniti de comunicare public, prin care instituia s i poat
transmite n permanen propria versiune n vederea a ceea ce printele
fondator al domeniului relaiilor publice, Edward L. Bernays, numea nc
n 1923 Cristalizarea opiniei publice.
Din aceast perspectiv, rolul comunicatorilor instituionali este de a
promova activitile, programele i succesele instituionale, n competiie
cu alte puncte de vedere uneori defavorabile, de a proteja autoritatea
judiciar i pe toi angajaii acesteia de atacurile defavorabile din partea
unor formaiuni sau a mass-media i de a le contracara prin transmiterea
ntr-un format accesibil publicului larg a informaiilor favorabile i
pertinente.
Mai mult, relaiile publice se ocup de analiza opiniei publice prin
activiti de revista presei i prin cercetarea informaiilor vehiculate n
90
spaiul public i prin canalele de tiri. Astfel, se analizeaz interesele,
ateptrile i dorinele publicului, iar comunicarea instituional fie pune
n lumin acele aspecte care se potrivesc acestor preocupri de pe
agenda public, fie pregtete i implementeaz strategii de educare
i sensibilizare a publicului larg cu privire la temele care ar trebui s
fie de interes pentru acesta. n termenii relaiilor publice, comunicarea
instituional trece de la s informm publicul la s nelegem
publicul.
De altfel, efortul de comunicare de tip relaii publice se bazeaz pe
promptitudine n comunicarea instituional (principiul poziionrii cei
care acioneaz i comunic primii sunt cei care vor ctiga creditul
public), pe accesibilitate informaiile trebuie s ajung repede la mass-
media i pe adaptare strategic informaiile sunt oferite doar acelor
grupuri care pot dezvolta un interes i o susinere privind problema dat
(public-int), prin ci specifice de comunicare (canale de comunicare
selectate) i doar ntr-o form accesibil nelegerii i profilului grupului
vizat (mesaj adaptat la publicul-int).
n acest context, specialitii n relaii publice desfoar activiti
manageriale de cristalizare a opiniei publice favorabile prin:
anticiparea reaciilor opiniei publice i analiza feedback-ului
primit prin comunicare direct sau indirect;
consilierea conducerii cu privire la agenda public;
dezvoltarea i implementarea strategic, planificat, de
programe de relaii publice;
evaluarea acestor programe i a efortului de comunicare n
general;
monitorizarea presei i activiti de relaii cu mass-media;
coordonarea comunicrii interne;
organizarea de evenimente publice;
propunerea i participarea la dezvoltarea colaborrii
interinstituionale, sub form de parteneriate, comisii
interinstituionale, asocieri n cadrul unor programe strategice
sau advocacy;
asigurarea i coordonarea activitilor de comunicare cu toate
publicurile interne i externe;
gestionarea comunicaional a situaiilor de criz*.
91
Activitile Biroului de Informare i Relaii Publice sunt, de altfel,
specializate pentru realizarea responsabilitilor de comunicare cu toate
publicurile, de meninere a relaiei pozitive cu acestea i de obinere
a susinerii din partea ct mai multor instituii, experi i grupuri care
beneficiaz de o bun credibilitate public. Cu alte cuvinte, specialitii n
relaii publice sunt n permanen angrenai n activiti de identificare a
celor mai bune practici de poziionare a comunicrii, dintr-o perspectiv
bidirecional
(orientat nspre i dinspre
justiiabili, avocai i publicul
larg)
i consensual (de
obinere a sprijinului acestora).
92
de comunicare este documentul care ghideaz ansambul activitilor
de comunicare. Ea fixeaz ce dorim s obinem prin comunicarea cu
publicurile interne i externe, ce plnuim s facem n acest sens i
cnd plnuim s comunicm. Planul de comunicare rezultat trebuie s
fie suficient de strategic ct s ne limiteze la aciunile cele mai relevante
care vor duce la ndeplinirea obiectivelor comune, dar i suficient de tactic
pentru a ne propune inte realizabile, care pot fi implementate i evaluate
(Anexa 8).
Cea mai bun cale de a avea o strategie realizabil este de a-i implica
pe oameni din start. Prin discutarea acesteia i cu colegii grefieri din alte
departamente dect Biroul de Informare i Relaii Publice, cu judectorii
i cu procurorii, putem obine comentarii i critici folositoare pentru a
obine direcia strategic adecvat.
Ne permite s susinem ndeplinirea obiectivelor de comunicare
instituional;
Introduce disciplin n derularea activitilor care duc la realizarea
acestora;
Poate fi gestionat i coordonat de ctre responsabilii
instituionali indiferent de context i de mize;
Poate fi evaluat cu uurin de ctre toi cei implicai n
implementarea i mbuntirea ei;
Ne ajut s corectm erorile de comunicare i s evitm utilizarea
ineficient a resurselor existente;
Definete rolurile fiecrei persoane implicate, att n termeni de
responsabiliti, ct i n ceea ce privete alocarea de resurse
logistice, umane, financiare i de timp.
O strategie de comunicare va direciona interesul conducerii
ctre un efort ce pare realizabil:
Dac nu se planific strategic alocarea de timp, de energie i de
resurse pentru comunicarea public, aceasta va fi considerat
ca un efort suplimentar i nu va fi trecut niciodat n lista de
prioriti instituionale.
Dac nu exist un plan scris referitor la cine, ce, unde, cnd i
de ce (cei 5 W) va comunica, foarte probabil, c nimeni nu i va
asuma responsabilitatea de a o implementa n mod sistematic.
Dac nu exist o concordan strategic ntre strategia de
dezvoltare a instituiei i strategia de comunicare a acesteia,
93
foarte probabil c nici mcar cel mai eficient comunicator nu va
fi capabil s aloce resurse potrivite la locul potrivit.
Procesul de planificare strategic a comunicrii va trece printr-
o serie de etape necesare efortului de sistematizare a activitilor de
comunicare:
Pentru nceput, este necesar s se efectueze nelegerea contextului
i a oportunitilor situaionale, n cadrul etapei de cercetare,
analiz i diagnostic;
n urmtoarea etap, se definesc obiectivele de comunicare;
Odat obiectivele fixate, se genereaz opiunile de aciune i se
selecteaz deciziile instituionale optime n ceea ce privete
modul n care instituia va comunica pentru a-i atinge obiectivele;
Instituia trece la implementarea strategiilor i tacticilor, n
conformitate cu calendarul propus i cu contextul instituional intern
i extern;
La sfritul procesului de implementare, se efectueaz o evaluare
a modului n care a fost implementat planul strategic i se
propun corecturi pentru viitor, pe baza feedback-ului de la echipa
de implementare, de la colegii grefieri, judectori i procurori,
dar i de la publicurile externe mass-media, avocai, justiiabili,
parteneri etc;
Procesul se reia ciclic, de fiecare dat mbuntit pe baza
ajustrilor propuse pe tot parcursul dezvoltrii, implementrii i
evalurii strategiei de relaii publice.
94
Meninere a unei imagini pozitive. Dac analiza de context pune
un diagnostic de imagine favorabil, strategiile de comunicare se axeaz
pe loializarea publicurilor susintoare, avnd ca valoare adugat i
capacitatea acestora de a-i influena i pe alii s adopte o atitudine
pozitiv.
mbuntire a unei imagini neutre sau insuficient pozitive. Poate
una din cele mai dificile probleme de comunicare, creterea de la un
procent de public favorabil la un procent mai mare necesit o comunicare
creativ pentru atragerea unor publicuri latente sau pentru implicarea
publicurilor favorabile n demersuri active de susinere a instituiei i a
programelor acesteia.
Analiza situaional urmrete nelegerea mediului intern instituional
dar i a publicurilor externe, a istoricului problemei care se dorete a
fi soluionat, a punctelor tari i slabe (ale mediului intern) precum i
a oportunitilor i a ameninrilor (din mediul extern). Stabilirea unei
varieti de opiuni prin care comunicarea poate rezolva problema
identificat, precum i a celor mai potrivite opiuni de comunicare pentru
instituie, se realizeaz tot n aceast etap.
Aceasta se realizeaz cu ajutorul unor instrumente de diagnostic i
de analiz specific manageriale, dintre care cel mai folosit este SWOT-ul
(strengths, weaknesses, opportunities and threats puncte tari, puncte
slabe, ocazii favorabile i ameninri), datorit faptului c este accesibil
i comprehensibil n acelai timp, putnd fi folosit de ctre o echip
strategic n cadrul unei edine obinuite de brainstorming (dezbatere
pentru obinere de idei noi).
Pentru a cerceta contextul n care a aprut problema, precum i
pentru a prospecta soluiile de comunicare cele mai potrivite, specialitii
n relaii publice se documenteaz prin accesarea canalelor publice de
comunicare revista presei, pagini web, informri oficiale, buletine de
informare etc i prin cercetarea documentelor aflate n arhiva instituiei
i la dispoziia Biroului de Informare i Relaii Publice.
Un alt aspect de care specialitii n relaii publice in cont la analizarea
contextului se refer la identitatea instituiei:
Care este misiunea acesteia?
Care este viziunea de viitor? (cum vede conducerea instituiei
dezvoltarea acesteia ntr-un termen de 5/10 ani de acum ncolo?,
cum va arta instituia atunci?)
Care sunt valorile n care cred angajaii instituiei i care creeaz
cultura acesteia?
95
Ce strategii de dezvoltare exist?
Ce programe/proiecte sunt dezvoltate, implementate sau
accesibile, eventual n parteneriat cu alte instituii?
Cum acioneaz la nivel operaional instituia? Ct de des se
schimb conducerea, ce urmeaz a fi implementat n fiecare
departament, care sunt prioritile la nivelul fiecrei Direcii?
Toate aceste elemente de identitate instituional, dei adesea omise
sau considerate a fi irelevante pentru stressul i munca de zi cu zi, sunt
componente eseniale n construirea unei comunicri relevante, care s
fie acceptat i susinut n primul rnd de ctre publicul intern colegii
grefieri, grefierii-efi/prim grefieri, judectorii, procurorii etc. Altfel, se
pot cita foarte multe situaii n care decizia conducerii n privina valorilor
instituionale (deci a principiilor n care cred toi angajaii) a fost privit
cu reticen sau chiar respins de ctre restul personalului, care nu s-a
regsit n valorile respective i care a definit ca valori mprtite alte
seturi de valori.
Munca de documentare se concretizeaz la nivel operaional n crearea
unor baze de date care se actualizeaz periodic, n funcie de prioritile
de dezvoltare a instituiei. Este important de observat c organizarea i
meninerea unor baze de date actualizate i funcionale necesit resurse
de timp i umane care nu sunt ntotdeauna accesibile instituiei. Totui,
recomandm ca grefierul desemnat n cadrul BIRP s i aloce un interval
de timp zilnic pentru actualizarea informaiilor din bazele de date, n
cooperare cu alte departamente specializate (de exemplu IT).
Una dintre cele mai importante surse de informare privind modul n care
autoritile judiciare sunt percepute de ctre justiiabili este analizarea
feedback-ului acestora n cadrul serviciiilor de tip relaii cu publicul.
Fr a epuiza variantele de obinere a feedback-ului din partea
publicurilor, dorim s menionm c acestea se pot face n mod formal,
prin crearea i distribuirea unor chestionare n care s li se solicite
petenilor s-i exprime gradul de mulumire privind serviciul public dar i
s fac recomandri de mbuntire a acestuia. O alt modalitate este
aceea informal, prin observaie direct i comunicare cu grefierii, n
privina opiniilor pe care justiiabilii le comunic acestora din urm.
96
de obiective de comunicare. Obiectivele de comunicare sunt, de fapt,
soluia la problema identificat, schimbarea pe care dorim s o
obinem. De aceea, pentru a fixa obiective pertinente, este important ca
etapa anterioar, de analiz situaional, s fie pus n practic cu mult
seriozitate.
Obiectivele de comunicare se pot defini la niveluri diferite, n funcie de
impactul pe care dorim s l obinem asupra publicului vizat, precum i n
funcie de atitudinea acestuia fa de problema de rezolvat. Astfel, exist
trei categorii de obiective urmrite:
Informaionale atunci cnd publicul nu cunoate proiectul sau
iniiativa instituional;
Atitudinale publicul cunoate, dar nu simpatizeaz suficient/
nu susine cu adevrat activitatea instituiei;
Comportamentale publicul cunoate proiectul sau serviciile
oferite, dar nu e dispus s treac la aciune (s sprijine activ
proiectul, s foloseasc serviciul).
Ca i n cazul obiectivelor personale, obiectivele de comunicare
trebuie s ndeplineasc anumite criterii, pentru a fi realizabile i pentru
a ghida cu adevrat activitile de comunicare. Astfel, acestea
trebuie s
condiia de a fi SMART:
ndeplineasc
Specifice,
Msurabile,
Agreate,
Realiste i
n cadru temporal bine definit.
Pentru o mai bun monitorizare a aciunilor de comunicare, specialitii
n relaii publice au dezvoltat un acronim AIDA care s defineasc
tipurile de obiective de comunicare, precum i gradul de dificultate n
atingererea acestora (Anexa 9):
Obinerea ateniei cel mai uor tip de obiectiv, aceasta presupune
atragerea ateniei publicului vizat asupra instituiei, activitilor sau
proiectelor sale;
Crearea interesului dac un demers instituional creeaz interesul
publicului vizat, acesta va cuta n mod activ modaliti de informare i
ocazii de dezbatere asupra problemei/soluiei/serviciilor instituionale;
Dezvoltarea dorinei aceasta presupune ca publicul vizat s
97
proiecteze ateptri proprii n legtur cu serviciile oferite de ctre
instituie;
Declanarea aciunii obiective de tip comportamental, care
implic faptul c publicul beneficiar al campaniei de relaii publice se va
implica direct, acionnd n favoarea instituiei sau a cauzei promovate
de aceasta. Acest tip de obiective sunt i cel mai dificil de realizat, i
presupune ca persoanele, care ajung s acioneze aa cum i doresc
comunicatorii i instituiile, s fi parcurs toate etapele anterioare (au
devenit ateni, li s-a trezit interesul i li s-a creat dorina premergtoare
aciunii propriu-zise).
La nivel operaional, comunicatorii lucreaz cu obiective specifice
comunicaionale:
Contientizarea unei probleme de ctre un public neavizat;
Informarea publicului larg sau a unui public specific;
Educarea publicurilor pe teme de interes comun;
ntrirea atitudinilor de sprijin / favorabile;
Schimbarea unor atitudini;
Schimbarea sau declanarea comportamentului unui public
int.
Iat cteva exemple de obiective de comunicare pe care i le-ar putea
propune instituiile judiciare:
Creterea cu cel puin 30% a numrului de ceteni dintr-un
sector care apeleaz la serviciile instanelor judectoreti, care vin
bine documentai la arhiva instituiei (astfel eliminnd timpul necesar
explicaiilor suplimentare oferite de ctre grefierul din acest departament,
precum i faptul c o solicitare incomplet sau prost pregtit l va obliga
pe justiiabil s solicite acest serviciu de mai multe ori)
Informarea a cel puin cinci lideri de opinie din mass-media cu
privire la motivele declanrii unor forme de protest, n vederea obinerii
sprijinului public deschis;
Participarea la cel puin 2 evenimente de tip parteneriat
interinstituional n fiecare lun, ocazie cu care se pot schimba informaii
despre bunele practici instituionale i se pot analiza situaiile instituionale
specifice, precum i soluionarea problemelor curente cu care se confrunt
personalul instanelor i al parchetelor de pe lng acestea.
98
5e. Mesajele cheie (mobilizatoare)
Dei se consider c un obiectiv bine fixat i un set de strategii i tactici
eficace asigur succesul unui efort planificat de comunicare, stabilirea
mesajelor este de fapt cheia ntregii strategii. n funcie de ceea ce ne
decidem s transmitem i de felul n care sunt percepute cuvintele i
aciunile noastre, strategia instituional va avea sau nu efect.
Un mesaj de calitate ndeplinete un set de condiii complexe de
la adaptarea la obiective pn la adaptarea la publicul vizat; de la
capacitatea de a fi reinut pn la aceea de a persuada.
Pentru a ne asigura c mesajul nostru va avea succesul scontat,
c va fi receptat de ctre persoanele care ne intereseaz i c le va
crea acestora fie atenia, interesul, dorina sau chiar le va determina s
acioneze, acesta trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:
Ce vrem s spunem n general?
Care sunt cele mai importante aspecte pe care dorim s le
transmitem?
Care este elementul comun de comunicare pe tot parcursul
strategiei noastre (axa unic de comunicare)?
De ce ar aloca cineva resurse de atenie, de energie, de timp,
fizice sau de alt fel?
Ce este aa de diferit n ceea ce transmitem prin mesajul nostru,
fa de ceea ce s-a spus deja?
Ce vrem s transmitem doar anumitor publicuri?
Care sunt cele trei mesaje cheie pe care dorim ca oamenii s
nu le uite?
Un mesaj bun respect acronimul preluat din englez KISS Keep
It Short and Simple comunicarea mesajului trebuie s fie succint
(mesaje scurte) i ntr-o manier simplificat, accesibil tuturor. Orice
element care ncarc un text sau o informare, fr a ine cont de pregtirea
i interesul publicului receptor, aduce un deserviciu comunicrii.
Un bun exemplu (totui extrem) de comunicare n stil KISS se poate
observa n cazul instanelor judectoreti, atunci cnd judectorul se
adreseaz unor persoane care nu au un profil intelectual nalt, adaptnd
ntrebrile prea specializate n aa fel nct justiiabilul s poat rspunde
n cunotin de cauz, fr s se simt vinovat de incapacitatea sa de a
pricepe formulrile sofisticate ale limbajului juridic.
Acest aspect, dei esenial pentru o bun comunicare cu publicul larg,
99
este foarte greu de neles de ctre personalul nvat s manevreze cu
mult acuratee un limbaj de specialitate. Totui, aa cum ne atrag atenia
jurnalitii, informaiile de interes public trebuie nu doar s fie complete i
pertinente, ci i lizibile pentru toate categoriile de justiiabili. Jurnalitii, ca
i justiiabilii, nu trebuie s apeleze la dicionare de specialitate pentru a
nelege ce se ntmpl n actul de justiie.
De asemenea, mesajele de calitate:
Capteaz atenia i interesul audienei prin formulri adaptate
la aceasta;
in cont de contextul social-politic i de tendinele la nivel naional
i internaional n domeniu;
Sunt adaptate la instituie, la opinia public (percepii i
interpretri exprimate public pe tema n discuie) i la publicul
int (percepii, ateptri, probleme, nevoi etc);
Argumenteaz apelnd la capacitatea de a raiona a unor
categorii de public, fcnd uz de fapte i cifre relevante (de
exemplu, n comunicarea cu mass-media);
Au capacitatea de a seduce, prin gsirea tonului potrivit i prin
crearea unui sentiment de plcere fa de cele receptate.
Ajut publicul int n decizia de a aproba, de a sprijini sau de a
dezvolta schimbrile propuse;
Furnizeaz formule simplificatoare la problemele care par prea
complicate.
100
deosebit identificrii cu maxim acuratee a publicurilor care urmeaz s
recepteze mesajul instituional, determinnd ceea ce se numete profilul
publicurilor.
n cadrul dezvoltrii strategiei de relaii publice, specialitii definesc
iniial toate categoriile mari de publicuri, sub forma unei liste de factori
interesai.
Grupul/ Interesul Resurse Capacitate Poziia fa
persoanele grupului de mobilizare de obiectiv
n ceea ce a resurselor
privete
proiectul
Materiale
Umane
Know-how
Putere
Network
101
implicai n susinerea implementrii strategiei. n acest scop, echipa
interdepartamental va rspunde la urmtoarele ntrebri:
Cu cine dorim s comunicm pe tema dat?
Cu cine vrem s dezbatem/dialogm?
Pe cine trebuie s lum n considerare/ascultm?
Pe cine vrem s convingem?
Cine trebuie s cread n iniiativa noastr?
Cine trebuie s ne susin nemijlocit?
Cine trebuie s i schimbe atitudinea/comportamentul?
Cine trebuie mobilizat doar n condiii speciale?
Cine trebuie s fie permanent la curent cu activitile strate
gice?
Cine trebuie informat ulterior, referitor la impactul strategiei de
comunicare?
102
unei reacii adecvate din partea publicului larg;
Strategii de fidelizare prin meninerea sau creterea capitalului de
imagine. Aceste strategii sunt folosite n mod pro-activ de ctre
responsabilii instituionali, tiindu-se c, ntr-o eventual situaie
de criz, instituia va beneficia de acest capital de imagine pentru
meninerea ncrederii publicului loial;
Campanii de promovare a unui serviciu sau a unui proiect, pentru
obinerea sprijinului direct sau indirect din partea unui public neutru
(latent);
Strategii de tip eveniment, axate pe unul din cele mai importante
instrumente de relaii publice, crearea unor evenimente menite
s creasc vizibilitatea instituional i ncrederea unor publicuri
specifice n instituie i n liderii acesteia;
Strategii de comunicare instituional, n care sunt prezentate toate
proiectele, serviciile i iniiativele instituionale i este ncurajat
suportul activ al cetenilor i al beneficiarilor serviciiilor oferite de
ctre instituie.
103
Comunicarea oral
Activit
ile de relaii publice de tip comunicare direct, fa-n-fa,
sunt poate cele mai utilizate de ctre comunicatorii instituionali. De
altfel, acestea sunt activiti tradiionale n domeniul comunicrii publice,
nc de pe vremea cnd un senator roman dorea s-i expun punctul
de vedere n piaa public, n Agora. Reprezentanii instituiilor publice
particip frecvent la evenimente, conferine, seminarii, comisii de lucru,
edine etc.
Avantajul acestui tip de activiti este ocazia de a comunica verbal i
nonverbal un punct de vedere, de a-l susine i chiar de a putea pleda
pentru o cauz, avnd n vedere accesul direct la audien i ansa de
a obine feedback de la aceasta, ceea ce poate permite o reajustare i o
mbuntire ad-hoc a mesajului transmis.
Tactici de comunicare oral
Conversaia direct comunicare interpersonal intra - i
inter-instituional
Vizite
Discursul
Conferina de pres
Interviul
edinele
Zvonul
Evenimente speciale, conferine, seminarii
Mai mult, comunicarea oral se poate produce i pe canale informale
se tie c n pauzele de la conferine sau la cocktailul care urmeaz
unui eveniment se pot discuta i stabili uneori mai multe aspecte (n
termenii relaiilor publice, se pot bifa mai multe obiective) dect la partea
formal a evenimentului. Avantajul networking-ului adic al comunicrii
cu ajutorul reelelor sociale de prieteni, amici i colaboratori este exploatat
n special n comunicarea la nivel nalt, unde accesul prompt la informaii
cheie i capacitatea de a interveni informal n favoarea unei cauze sunt
considerate avantaje
strategice.
Chiar i dac vorbim de colaborarea cu mass-media, n cazul
interviurilor sau al conferinei de pres, ntlnirea cu jurnalitii este o
ocazie de a afla i de a transmite informaii valoroase ctre canalele
mass-media, intrnd n contact direct cu reprezentanii opiniei publice.
Mai mult, prin utilizarea tehnicii celui de-al treilea garant (invitarea unor
104
personaliti n domeniu), instituia i poate spori credibilitatea i poate
crete astfel impactul punctului propriu de vedere asupra unor cauze de
interes public larg.
Dezavantajele activitilor de tip comunicare oral sunt legate de
timpul investit n participarea la acest gen de evenimente, precum i de
faptul c transmiterea direct a unui punct de vedere instituional poate
s presupun i riscul de a nu mai putea retrage o formulare greit, o
remarc subiectiv sau o neatenie care au intervenit n timpul comunicrii
cu o persoan important. Miza comunicrii orale este dat de faptul c
se produce (i, consecutiv, se propag) n timp real.
105
Tactici de comunicare printat (scris)
Comunicatul de pres, dosar de pres, interviuri n scris;
Buletinele informative;
Periodicele interne;
Brouri, pliante, manuale;
Rapoarte anuale, rapoarte de activitate;
Reclama instituional;
Rspunsuri la scrisori;
Or, cu ct mai frecvent este expunerea la un mesaj, cu att mai
probabil este s ne ndeplinim obiectivul nostru de a atrage atenia
i interesul publicului larg, care nu ne va uita. Cu rezerve n privina
recomandrii de a folosi o astfel de strategie ofensiv, trebuie menionat
c exist organizaii care au dezvoltat cu succes, n acest sens, un
concept original, numit faxiad - transmiterea periodic (sptmnal,
lunar) de faxuri cu oferta de servicii sau cu buletine informative, care
i determin pe unii cititori s considere organizaia ca fiind extrem de
activ, dinamic i c vor oferi servicii prompte i de calitate.
Comunicarea audio-video
Aciunile de comunicare de tip audio-video au un impact deosebit
asupra publicului larg, fiind extrem de folositoare pentru a aduce un plus
de mesaj nonverbal prin tonalitate sau prin imagini, acolo unde cuvintele
scrise nu sunt suficiente.
Prin participarea n cadrul emisiunilor radio - TV, reprezentanii
instituionali au ocazia s i expun un punct de vedere ctre o audien
larg i fidelizat, bine selectat (fiecare emisiune are un anume profil de
audien).
106
Tactici de comunicare audio-video
Transmiterea de tiri la TV;
Teleconferina;
Emisiuni radio;
Telefon;
Apariii personale la TV;
Alte modaliti de folosire a imaginilor video;
Filmele;
Reclame;
Talk-show;
Diapozitive;
Fotografii;
Benzi desenate;
Reclam stradal;
Identitate instituional.
Comunicarea electronic
Internetul este mediul de comunicare cu o dezvoltare exploziv de la
un an la altul, datorit eficacitii sale:
implic costuri reduse (odat existent pagina de internet a unei
instituii, aceasta necesit doar resurse umane care s o actualizeze,
fr costuri de tipografie sau alte costuri suplimentare);
informaia poate fi modificat prompt i chiar n timp real, fr alte
costuri suplimentare, inclusiv pe baza feedback-urilor oferite de ctre
vizitatorii sitului;
are un grad de penetrare foarte mare, n special n rndurile tinerilor,
dar i ale categoriilor de public care folosesc computerele i comunicarea
la distan pentru activitatea curent profesional i personal;
este
global conecteaz persoane aflate la mare distan fizic,
eliminnd barierele fizice i permind dezbaterea i rezolvarea unor
probleme fr utilizarea canalelor de comunicare tradiionale, care sunt
percepute din aceast perspectiv ca fiind greoaie.
107
Tactici de comunicare electronic
Comunicatul de pres electronic;
Buletinul informativ (newsletter) electronic;
E-mail;
Pagina de web proprie i linkuri ctre alte pagini relevante;
Blog;
Forum;
Grup de discuii;
Intranet;
Reele sociale.
Comunicarea electronic a reuit s se impun i n contexte de
comunicare oficial, din ce n ce mai muli reprezentani ai instituiilor
publice utilizeaz e-mail-ul i paginile de web pentru a transmite n timp
real i cu costuri minime punctul de vedere instituional. n prezent, este
foarte greu de imaginat o strategie de relaii publice de succes, fr un
set minim de tactici electronice (newsletter electronic, pagina de web,
participarea la reele sociale).
108
responsabililor de redactarea planurilor de aciune.
109
semnificative organizate de ctre teri, de activitile probabile ale
publicului vizat, privite din perspectiva analizei situaionale sub form de
oportuniti i ameninri (riscuri).
Un calendar de activiti reuit cuprinde i repere temporale fixate
(milestones), care indic momentele n care strategia poate fi evaluat
i corelat cu alte evenimente publice aniversri, srbtori oficiale,
parteneriate semnate, suprapuneri cu alte iniiative i proiecte similare,
sponsorizri, participri publice ale unor personaliti cheie. Revizuirea
strategiei va ine cont de respectarea calendarului fixat, propunnd
ajustri n funcie de ocaziile i de constrngerile cu care s-au confruntat
comunicatorii.
Pentru o monitorizare facil a evenimentelor i a activitilor de relaii
publice, se poate utiliza Diagrama GANTT, care este o reprezentare
vizual (Anexa 11) a fiecrei activiti (tactici) adunate sub umbrela
strategiei corespunztoare i identificate n cadrul temporal comun.
Specialitii n relaii publice prefer de multe ori s utilizeze diagrama
GANTT general (instituional sau a unei strategii de dezvoltare/a unui
proiect), n care s insereze activitile de comunicare - relaii cu mass-
media, advertising, e-mailing, evenimente, brouri, materiale promoionale
etc., astfel facilitnd comunicarea cu conducerea i cu responsabilii interni
precum i vizualizarea n ansamblu a tuturor activitilor care trebuie
ndeplinite n diverse intervale de timp.
110
La cte ntlniri au participat/au fost invitai reprezentanii
instituionali?
A crescut numrul de vizitatori pe pagina web?
S-a produs o schimbare n atitudinile/comportamentul publicului
vizat?
Cte citri favorabile avem n mass-media sau pe Internet?
S-a produs o schimbare a opiniei publice pe o tem de interes
larg?
Este instituia promovat i de ctre alte instituii/parteneri?
Este activitatea instituiei citat ca exemplu de bun practic?
111
ANEXE
ANEXA 1 Codul deontologic al personalului auxiliar de
specialitate al instanelor judectoreti i al parchetelor de pe
lng acestea, aprobat prin Hotrrea Consiliului Superior al
Magistraturii nr. 145/26.04.2005 i publicat n Monitorul Oficial,
Partea I nr. 382 din 06/05/2005
ANEXA 2
Ghid de bune practici pt cooperarea intre instante,
parchetele de pe langa acestea si mass media, adoptat prin
Hotararea CSM nr. 277 din 13.04.2006
ANEXA 5
Reguli de comunicare asertiv
ANEXA 6
Strile eului n
Analiza
Tranzacional
ANEXA 9
Obiectivele de comunicare
114
ANEXA 1
ROMNIA
n temeiul art. 133 alin. (5) i (7) din Constituia Romniei, republicat,
i al art. 28 alin. (3) din Legea nr. 317/2004 privind Consiliul Superior al
Magistraturii ;
Avnd n vedere dispoziiile art. 94 alin. (1) din Legea nr. 567/2004 privind
statutul personalului auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti i al
parchetelor de pe lng acestea;
HOTRTE:
PREEDINTE,
Judector dr. DAN LUPACU
Motto: Rolul unui cod deontologic este acela de a forma conduite, de a
nfia ce nseamn onoare i respect n profesie. A-i respecta profesia
nseamn a te respecta pe tine nsui, respectndu-i pe ceilali. De aceea,
orice cod deontologic se adreseaz n primul rnd omului i contiinei lui,
iar acceptarea lui trebuie s fie liber consimit.
115
CODUL DEONTOLOGIC AL PERSONALULUI AUXILIAR DE
SPECIALITATE AL INSTANTELOR JUDECATORESTI I AL
PARCHETELOR DE PE LNG ACESTEA
I. DISPOZIII GENERALE
III. PROFESIONALISMUL
116
Art.7. (1) Personalul auxiliar de specialitate trebuie s dea dovad de o
bun pregtire profesional i s manifeste o preocupare permanent pentru
perfecionarea acesteia.
(2) Personalul auxiliar de specialitate trebuie s-i ndeplineasc atribuiile
cu seriozitate i responsabilitate.
IV. CONFIDENIALITATEA
V. IMPARIALITATEA
117
Art. 14. Personalului auxiliar de specialitate i este interzis folosirea
calitii oficiale pentru obinerea de privilegii sau avantaje pentru sine sau
pentru altul.
118
Art. 20. Personalul auxiliar de specialitate trebuie s aib o inut ngrijit
i decent, evitnd extravaganele. n edinele de judecat, acesta trebuie
s poarte inuta vestimentar corespunztoare, potrivit legii.
___________
119
ANEXA 2
Preambul
1 Purttorii de cuvnt
(1) Se va numi un purttor de cuvnt la fiecare instan, respectiv
parchet.
120
mass media, disponibilitatea la dialog, diplomaie, abiliti de
comunicare, specializarea n domeniul relaiilor publice.
121
i pe purttorul de cuvnt al instanei/parchetului
ierarhic superioare, respectiv
b) pe purttorul de cuvnt al instanei/parchetului
ierarhic superioare,
c) judectorul/ procurorul vizat,
d) preedintele instanei/conductorul parchetului.
122
instituiilor sau purttorii de cuvnt acioneaz prin acord
mutual.
123
Furnizarea informaiilor de interes public nu este condiionat
de existena acreditrii la instan sau parchet.
124
prezumia c prile implicate au luat cunotin de respectiva
decizie.
8 Dreptul la replic
(1) n cazul n care n pres se fac afirmaii false, care ar putea
pune n pericol imaginea justiiei, trebuie s existe o preocupare
pentru o corectur corespunztoare, fie pe calea precizrilor, fie
prin drept la replic.
9 Studierea dosarelor
(1) Jurnalitii nu au dreptul de a studia dosarele n faza de
urmrire penal, dect n condiiile prevzute de lege i
regulamentul de ordine interioar.
125
fi consultate numai de procurorul, prile, experii i interpreii
desemnai n cauz, avocaii sau reprezentanii prilor, n
condiiile legii; n acelai mod vor fi soluionate i cererile privind
documentele i evidenele speciale ale instanei care presupun
confidenialitate.
La cerere se vor elibera jurnalitilor copii de pe actele procesuale
i procedurale n condiiile prevzute de lege.
126
Articolul III
127
ANEXA 3. Zece presupuneri greite despre ascultare
128
ANEXA 4. Competene de ascultare activ
129
a doua. De exemplu, interlocutorul spune Sunt foarte ngrijorat. Dvs
spunei Suntei foarte ngrijorat.
Linite d timp de gndire, percepere i gsire a expresiilor
Perioadele de tcere - Gestionarea perioadelor de tcere nseamn
abilitatea de a recunoate o tcere constructiv. Este posibil s dureze ceva
timp pentru a ne putea acomoda i simi bine n tcere. Punei-v urmtoarele
ntrebri:
Ct de confortabil m simt n momentele de tcere?
Ct timp petrec singur, n tcere?
Ce lucruri asociez cu tcerea?
Uneori, interlocutorul are emoii, n special n prima parte a unui interviu, i
o tcere prelungit poate fi perceput ca fiind insuportabil de neplcut. n
astfel de cazuri, este recomandat s i artai interlocutorului c nelegei
c are o stare din ce n ce mai accentuat de disconfort spunndu-i ceva de
genul mi imaginez c v este greu s gsii un exemplu de.
130
ANEXA 5 - Reguli de comunicare asertiv
131
ANEXA 6. Strile eului n Analiza Tranzacional
F asta! E OK
Oprete
aia!
PN PB
Hehei!
Mnu!
C M C
Nu! A P N
Te rog!
Dar dac..
S ncercm..
132
ANEXA 7. Evaluarea climatului comunicaional
133
fiu greit interpretat. ___
16. Supervizorul meu particip la ntlniri alturi de angajai, fr a proiecta
statutul su nalt sau puterea sa. ___
17. Eu rareori spun ceea ce gndesc n realitate ntruct poate fi denaturat
sau distorsionat de ctre supervizorul meu. ___
18. Supervizorul meu m trateaz cu respect. ___
19. Supervizorul meu rareori se implic n conflictele angajailor. ___
20. Supervizorul meu nu are motive ascunse n colaborarea cu mine. ___
21. Supervizorul meu nu este interesat de problemele angajailor. ___
22. Simt c pot fi onest() i direct() cu supervizorul meu. ___
23. Supervizorul meu ofer rareori suport moral n timpul unei crize personale.
___
24. Simt ca mi pot exprima onest opiniile i ideile fa de supervizorul meu.
___
25. Supervizorul meu ncearc s m fac s m simt inadecvat(). ___
26. Supervizorul meu definete problemele astfel nct acestea s poat fi
nelese dar nu insist ca subordonaii lui sau ei s fie de acord. ___
27. Supervizorul meu subliniaz clar c el sau ea conduce. ___
28. M simt liber() s vorbesc cu supervizorul meu. ___
29. Supervizorul meu crede c pentru ca munca s fie fcut cum trebuie, el
sau ea trebuie s o supervizeze sau chiar s o realizeze. ___
30. Supervizorul meu definete problemele i informeaz subalternii despre
ele. ___
31. Supervizorul meu nu poate admite c el/ea face greeli. ___
32. Supervizorul meu ncearc s descrie situaiile n mod obiectiv fr a
ncerca s le eticheteze ca fiind bune sau rele. ___
33. Supervizorul meu este dogmatic; este inutil pentru mine s am un punct
de vedere diferit. ___
34. Supervizorul meu i prezint sentimentele i percepiile fr ca aceasta
s implice un rspuns similar din partea mea. ___
35. Supervizorul meu crede c el/ea are ntotdeauna dreptate. ___
36. Supervizorul meu ncearc s explice situaiile clar i fr influene
personale. ___
134
NOTARE
Control Superioritate
ntrebarea 7 ______________ ntrebarea 25 ______________
ntrebarea 9 ______________ ntrebarea 27 ______________
ntrebarea 11 ______________ ntrebarea 29 ______________
Sub-total ______________ Sub-total ______________
Strategie Siguran
ntrebarea 13 ______________ ntrebarea 31 ______________
ntrebarea 15 ______________ ntrebarea 33 ______________
ntrebarea 17 ______________ ntrebarea 35 ______________
Sub-total ______________ Sub-total ______________
Sub-total punctaje pentru atitudine defensiv
Evaluare ______________
Control ______________
Strategie ______________
Neutralitate ______________
Superioritate ______________
Siguran ______________
Total ______________
18 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90
Defensiv--------------Defensiv catre Neutru--------------Neutru catre Suportiv--------------Suportiv
135
Partea a II-a.: Punctaje pentru atitudine suportiv
Flexibilitate Spontaneitate
ntrebarea 2 ______________ ntrebarea 20 ______________
ntrebarea 4 ______________ ntrebarea 22 ______________
ntrebarea 6 ______________ ntrebarea 24 ______________
Sub-total ______________ Sub-total ______________
Egalitate Descriptivitate
ntrebarea 14 ______________ ntrebarea 32 ______________
ntrebarea 16 ______________ ntrebarea 34 ______________
ntrebarea 18 ______________ ntrebarea 36 ______________
Sub-total ______________ Sub-total ______________
18 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90
Suportiv--------------Suportiv catre Neutru--------------Neutru catre Defensiv---------------Defensiv
136
interpreteaz greit, ntoarce sau distorsioneaz ceea ce se
spune.
Neutralitate Supervizorul ofer susinere personal minim i
rmne distant fa de problemele i conflictele personale ale
angajailor.
Superioritate Supervizorul amintete constant angajailor cine e
eful, supravegheaz ndeaproape munca i i face pe angajai s
se simt nepotrivii.
Siguran Supervizorul este dogmatic i nu e dispus s admit
greeli.
137
ANEXA 8. Procesul de planificare strategic
138
ANEXA 8. Obiectivele de comunicare
139
ANEXA 9. Strategii de comunicare tipuri de activiti
INACTIVITATEA STRATEGIC
1. Nu faci nimic decizia ca, n anumite circumstane, cel mai potrivit
rspuns este s nu acionezi.
ACTIVITI PROMOIONALE
13. Activiti legate de pia i consumatori
14. Demonstraii/ dramatizri
15. Fund-raising
16. Descoperiri tiinifice
17. Activiti de responsabilizare social
ACTIVITI ORGANIZAIONALE
18. nfiinarea unei organizaii
14. Construirea de coaliii
15. ntlniri, convenii, seminarii
16. Lobby indirect (legislativ)
17. Negocierea i soluionarea conflictelor
140
ANEXA 10. Diagrama GANTT exemplu
Etape i activiti 6 Jan 13 Jan 20 Jan 27 Jan
ntlniri i management
ntlniri echipa de proiect
ntlniri cu partenerii
Relaii mass-media
Comunicate de pres
Media tour
Tiprituri
Afie i brouri
Newsletter
Comunicare electronic
Pagina web
E-mailing
141
BIBLIOGRAFIE
142
Giliola, Ipostaze discursive, Editura Universitii din Bucureti, 2009
23. VAN CUILENBURG, J. J., O. SCHOLTEN, G.W. NOOMEN, tiina
comunicrii, Humanitas, Bucureti, 1998
24. WEST, Michael A., Lucrul n echip. Lecii practice, Polirom,
Bucureti, 2005
143
144