MINISTERUL EDUCAŢIEI ŞI CERCETĂRII

ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ

Principii şi tactici de negociere

Conf. univ. dr. Mircea NIŢĂ
- Suport de curs -
I. Informaţii generale

 Date de identificare a cursului

Date de contact ale titularului de curs: Date de identificare curs şi contact tutori:

Nume: Mircea Aurel NIŢĂ Numele cursului: Principii şi tactici de

Birou: Str. Povernei, nr. 6, Sector 1 negociere
Telefon: Codul cursului
Fax: Anul I, Semestrul I
E-mail: m_a_nita@yahoo.com Tipul cursului - obligatoriu
Consultaţii: luni, orele 16, sala Batiştei

 Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite

 La curs: cunoştinţe minimale din liceu de psihologie şi sociologie, lecturarea bibliografiei
generale;
 La seminar: lecturarea biblografiei minimale;
 Prezenţă la curs – min 70%;
 Prezenţă la seminar – min 70%;
 Teme efectuate la seminar – min 70 %;

 Descrierea cursului (orientativ – 10- 15 rânduri)

 În administraţia publică există multe situaţii în care se negociază diferite
disfuncţionalităţi, conflicte, crize, interese sau nevoi-mărirea salariilor, nevoi de achiziţionare a unor
servicii sau produse etc. Pentru a rezolva aceste probleme, angajatul trebuie să cunoască
fundamentele unui ACT PROCESUAL-SISTEMIC de comunicare, tipurile de comunicare, importanţa
modului de elaborare a unui mesaj astfel încât impactul asupra audienţei să fie maxim, reprezentarea
mentală a emiţătorului şi receptorului, actorii implicaţi şi rolurile duale posibile, importanţa alegerii
unui canal de comunicare, atitudinile şi comportamentele bazate pe empatie, barierele şi erorile de
comunicare, un model minimal al comunicării procesuale. Plecând de la comunicare şi definind pe
scurt NEGOCIEREA, CA O FORMĂ DE COMUNICARE SPECIFICĂ alături de alte definiţii şi
concepte, cursul tratează importanţa NADEI-Nevoi, Dorinţe, Aşteptări, Aspiraţii, împreună cu
existenţa intereselor părţilor. Astfel, actorii unei negocieri trebuie să cunoască elementele care
definesc puterea de negociere, matricea tipurilor de negociere din perspectiva principiului primeşte-
pierde, strategiile, tacticile şi tehnicile de negociere, algoritmul umei negociere. Lucrarea are multe
2
 exemple care se referă la aspectul practic al unei negocieri. Dacă la situaţiile de mai sus adăugăm şi
reglementările tehnice privind achiziţiile publice, rezultă cât de importante sunt aspectele negocierii
în administraţia publică.

 Organizarea temelor în cadrul cursului

Suportul de curs în variantă extinsă se află la biblioteca SNSPA (are program normal de
funcţionare), dar şi în format electronic pe site-ul facultăţii. Multe surse bibliografice se referă la cărţi
tipărite în limba română de edituri consacrate din ţară. Ultimele tendinţe în comunicare şi negociere au
fost tratate în teza de doctorat Metode şi tehnici de perfecţionare în domeniul negocierilor şi eficienţa
acestora în cadrul firmei, susţinută în noiembrie 2007, la Academia de Studii Economice, Facultatea
de Management, Bucureşti. Teza aduce ca noutate conceptul de comunicare şi negociere energetică,
managementul intuiţiei, metode şi tehnici pentru dezvoltarea puterii de concentrare etc. şi poate fi
consultată electronic în biblioteca ASE-teze de doctorat.
Lucrarea este structurată în trei module şi anume:
1. Modulul 1, Comunicarea şi negocierea - noţiuni minimale privind abordarea procesuală a
comunicării şi negocierii, este structurat astfel încât cititorul să cunoască mai întâi definiţiile şi
conceptele comunicării şi negocierii, actorii implicaţi, structura unui proces de comunicare,
clasificarea tipurilor de întrebări utilizate în negociere cu avantajele şi dezavantajele lor, precum şi un
model structural al procesului de negociere cu alternativele posibile la o activitate de negociere.
Abordarea sistemică a unei negocieri pe baza NADEI este tratată astfel încât cititorul să cunoască într-
o anume ordine logică, necesitatea cunoaşterii intereselor părţilor înainte de începerea procesului de
negociere, necesitatea stabilirii unor convenţii deoarece această activitate în sine nu este şi nu poate fi
standardizată, cum se poate utiliza analiza tranzacţională (conform Erick Berne) alături de tipurile de
strategii, tehnici şi tactici de negociere.
Bibliografia recomandată se află în suportul de curs de la biblioteca SNSPA (pag. 4-44) şi în format
electronic pe site cu ajutorul motorului de căutare google-tehnici de negociere-mirceaniţă.
2. Modulul 2, Atitudini, principii şi comportamente în negocieri, subliniază necesitatea păstrării
încrederii reciproce a partenerilor de negociere prin atitudini şi comportamente pozitive, bazate pe
principiul ce ţie nu-ţi place, altuia nu-i face, pe recunoaşterea agresivităţii comunicaţionale şi a
soluţiilor posibile, dar şi pe aspecte legate de desfăşurarea în timp şi spaţiu a unei negocieri-invitaţia,
locul întânirii etc. De asemenea, sunt definite unele aspecte ale negocierii interculturale.
Bibliografia recomandată se află în suportul de curs de la biblioteca SNSPA (pag. 44-60) şi în format
electronic pe site cu ajutorul motorului de căutare google-tehnici de negociere-mirceaniţă.
3. Modulul 3, Managementul negocierii propriu-zise, prezintă cititorului pe baza unui algoritm,
etapele principale ale activităţii propriu-zise de negociere începând cu obiective, pregătirea dosarului
3
de negociere pe baza analizei situaţiei iniţiale, agenda negocierii, inclusiv personalitatea şi stilul
actorilor implicaţi, dar şi evaluarea finală a procesului. În anexe se află structurate tipuri de erori, unele
greşeli, exemple comparative de atitudini şi comportamente analizate din perspectiva funcţionalităţii
unei minţi inerţiale.
Bibliografia recomandată se află în suportul de curs de la biblioteca SNSPA (pag. 60-115) şi în format
electronic pe site cu ajutorul motorului de căutare google-tehnici de negociere-mirceaniţă.

 Formatul şi tipul activităţilor implicate de curs

Studentul are obligativitatea lecturării bibliografiei minimale, mai precis a suportului de curs
extins şi a participării active la curs şi seminar, unde vor exista prelegeri şi foarte multe exemple şi
aplicaţii. Dacă, uneori, cursantul lipseşte de la activităţile didactice de curs şi seminar, întrucât modul
interactiv de desfăşurare este esenţial şi centrat pe nivelul calitativ al dezvoltării de noi atitudini şi
comportamente pozitive de comunicare şi negociere, cursantul va pierde experienţa de actor activ şi de
observator. El se poate prezenta la examen şi completa testul grilă, dar, deoarece unele întrbări se
referă la situaţii concrete de negociere din cazuistica prezentată la curs si seminar, este posibil să nu
obţină un punctaj mare şi onorant pentru un masterand. În funcţie de gradul de eterogenitate al
grupului de masteranzi este posibil ca atât la seminar cât şi la cursul interactiv să apară cerinţe de
elaborare a unor teme minimale de cercetare şi documentare terminologică cu ajutorul motorului de
căutare google, şi nu numai, teme care pot constitui bibliografie obligatorie la testul grilă. În acest caz,
temele de la seminar vor avea o pondere de maxim 40% din nota finală, alături de testul grilă care va
intra cu ponderea de 60%.

 Materiale bibliografice obligatorii

Ca sursă obligatorie de informare se menţionează suportul de curs în format restrâns de maxim

75 de pagini, Comunicare şi negociere în administraţia publică, suportul de curs tipărit aflat la sediul
bibliotecii SNSPA din str. Povernei (115 pagini), suport disponibil şi în format electronic cu ajutorul
motorului de căutare google de mai sus pe care îl primeşte cursantul, teza de doctorat care este
disponibilă în format electronic cu denumirea Metode şi tehnici de perfecţionare în domeniul
negocierilor şi eficienţa acestora în cadrul firmei, susţinută în noiembrie 2007, la Academia de
Studii Economice, Facultatea de Management, Bucureşti, B. Scott – Arta negocierilor – Editura
Tehnică, Bucureşti, 1996, ISBN 973-31-0900-2; D. Vasile – Tehnici de negociere şi comunicare –

4
Editura Expert, Bucureşti, 2000, ISBN 973-8177-03-8. Aceste titluri se află în librării sau la standurile
de carte de la ASE Bucureşti, ori se pot achiziţiona direct de la edituri pe cale electronică.
În scopul aprofundării şi dezvoltării unor teme din curs, suplimentar se pot adăuga următoarele
cărţi ale unor autori consacraţi din ţară şi din străinătate, cărţi care se găsec în librării sau se pot
comanda electronic: D. Zaiţ – Managementul intercultural – Editura Economică, Bucureşti, 2002,
ISBN 973-590-510-8, G. Butunoiu – Tehnici de vânzare – Editura All, Bucureşti, 1995, ISBN 973-
571-081-1, Maliţa Mircea - Teoria si practica negocierilor, Bucuresti, Editura Politică, 1972, Osho –
Emoţiile cum ne putem elibera de mânie – Editura MIX, Braşov, 2003, ISBN 973-8471-05-2, Osho –
Inteligenţa reacţionează creativ la prezent – Editura Pro, Bucureşti 2006, ISBN 973-7995-95-3, Osho
– Intuiţia cunoaşterea de dincolo de logică – Editura Pro, Bucureşti 2006, ISBN 973-7995-96-1,
Prutianu, Ştefan - Manual de comunicare şi negociere în afaceri - I, Comunicarea, Ed. Polirom, Iaşi,
2000, W. Grant – Rezolvarea conflictelor – Editura Teora, Bucureşti 1998, ISBN 973-601-952-7; A
Scientific Dialogue with the Dalai Lama Narrated by Daniel Goleman – DESTRUCTIVE EMOTIONS:
How Can We Overcome Them – translated in Romanian by Curtea Veche Publishing House,
Bucureşti, 2005, ISBN 973-669-103-9; Daniel Goleman – Inteligenţa emoţională, Editura POLIROM,
Iaşi, 2004, M.A. NIŢĂ – Tehnici de negociere – Editura SNSPA, Bucureşti, 2003, ISBN 973-8376-03-
08; M.A.Niţă, F. Panaitescu - Rolul negociatorului în creşterea eficienţei şi eficacităţii procesului de
negociere în vânzări - Conferinţa Internaţională de Marketing, Editura Universităţii Babes Bolyai,
Facultatea de Ştiinţe Economice, Catedra de Marketing, Cluj-Napoca, noiembrie 2004; M.A.NIŢĂ –
The influence of meditation upon mental and managerial activity – Universitatea Nationala de Aparare
"CAROL I"-Bucuresti, 9-10 aprilie 2009, Sectiunea 13 - ACTIUNI ENERGO-INFORMATIVE,
Editura Universitatii Nationale de Aparare "CAROL I", ISBN 978-973-663-722-3, pp 128-141.

 Materiale şi instrumente necesare pentru curs

Logistica necesară constă în videoproiector, flip-chart, coli albe de hârtie pentru jocuri
interactive, laptop cu boxe, ecran de proiecţie cu putere mare de reflexie.

 Politica de evaluare şi notare (orientativ - 1 pagină)

a) continuă (Ec) Oral – activitate la seminar (interactivitate, teme pentru

acasă, traduceri etc.), pondere 40 %

b) sumativă (Es) Scris - test grilă, pondere 60 %

Întrebările testelor docimologice sunt de tip tot sau nimic, similare celor de la examenul auto şi
sunt adaptate fiecărei promoţii în parte, în funcţie de gradul de eterogenitate al cursanţilor – există teste
5
grilă pentru avansaţi şi pentru începători. Rezultatele sunt afişate în cel mai scurt timp posibil, uneori
după maxim 3 ore de la susţinerea examenului, în funcţie de intervalul orar în care se desfăşoară
examenul. Fiecare cursant are posibilitatea primirii unui feed-back personalizat din partea cadrului
didactic, în funcţie de interesul manifestat al cursanţilor. Corectura testelor grilă se realizează printr-o
procedură transparentă, iar rezultatele se afişează în timp util la secretariat ori pe site-ul facultăţii.

 Elemente de deontologie academică (orientativ – 7-10 rânduri)

Întrucât examenul se suţine cu titularul de curs, este posibil ca înainte de examen, titularul
cursului să prezinte o scurtă sinteză etc. Orice încercare de copiere constituie fraudă şi se pedepseşte
conform legii. Plagiatul se pedepseşte prin scăderea semnificativă a punctajului până la pierderea
examenului.

 Studenţi cu dizabilităţi
Menţionez că studenţii afectaţi de dizabilităţi motorii sau intelectuale, au posibilitatea să
contacteze cadrul didactic la adresa m_a_nita@yahoo.com.

 Strategii de studiu recomandate

Nu este neapărat necesar a reţine pe de rost definiţii, concepte, puncte de vedere ale unor
autori, ci mai degrabă posibilităţi de strategii, tactici, tehnici, relaţia logic-emoţională dintre cauză şi
efect, principiile negocierii, în ce capitole sau subcapitole se pot găsi unele informaţii, abordări,
atitudini şi comportamente-este vorba despre suportul de curs de 115 pagini, disponibil fie pe Internet,
fie la Biblioteca SNSPA. Se recomandă cursanţilor ca acest curs să fie lecturat ca o carte, de circa 2-3
ori (aproximativ 6 ore), întrucât exemplele sunt din practică şi studenţii se pot regăsi în multe exemple
şi aplicaţii, precum şi aducerea suporturilor de curs extinse la examen, inclusiv alte materiale
bibliografice. Întrucât cursul a fost proiectat empatic, este bine să reţineţi sau să notaţi imediat de câte
ori vă regăsiţi pe măsura lecturării acestuia, mai ales în a doua parte a cursului.

6
MODULUL I

 Scopul şi obiectivele modulului 1

Scopul acestui modul se referă la creşterea eficienţei unui act de comunicare şi negociere pe baza
conştientizării rolului minţii şi a importanţei puterii de negociere ale părţilor.
Modulul 1 are trei obiective principale şi anume:
a-cunoaşterea procesului de comunicare şi negociere cu ajutorul elementelor structural-sistemice, a
rolului acestora în dualismul de tip emiţător-receptor, manager-colaborator, cooperant-agresiv etc., dar
şi a intereselor, nadei şi stărilor trinitare copil-adult-părinte ale actorilor implicaţi;
b-dezvoltarea unui nou mod de a gândi procesele de comunicare şi negociere
b-dezvoltarea de noi atitudini şi comportamente pozitive bazate pe comunicarea verbală (tipuri de
întrebări şi modul de utilizare a acestora) şi nonverbală.
 Schema logică a modulului 1
Acest modul este relevant mai ales pentru dezvoltarea personală a cursantului nu numai în
administraţia publică, ci şi în viaţa de zi cu zi. După realizarea unui transfer de cunoştinţe minime de
specialitate despre comunicare şi negociere, este dezvoltat un nou mod de a gândi care stă la baza unor
atitudini şi comportamente de comunicare şi negociere. În final, cursantul îşi reduce starea de
ignoranţă, conştientizează şi analizează în domeniul vizibil atitudinile şi comportamentele partenerului
de comunicare şi negociere, dar şi importanţa mecanismelor intrapsihice care determină un anumit
mod de a gândi.

1. Comunicarea în cadrul negocierilor.

Definiţii. Structura unui proces de comunicare

Rostul pe care îl ocupă teoria comunicării în cadrul ştiinţelor umaniste şi exacte de azi sau, dintr-
o perspectivă mai largă, în lumea contemporană, indică o ascensiune certă, o depăşire a statutului de
anexă. Autenticitatea studiilor moderne făcute despre comunicare, faţă de predecesorii săi imediaţi
(sociologie, psihologie, antropologie, politologie sau istoria culturii) are rădăcinile în trecut, însă nu într-
unul foarte îndepărtat, deoarece existenţa acestei discipline, cu propriul ei domeniu şi cu metodologia ei
specifică recunoscute ca atare, este relativ recentă. Oarecum curios, debutul ei în teatrul înţelegerii de
sine a lumii de azi a fost spectaculos. Fără o abordare adecvatăNivelul 1 a proceselor de comunicare
şi nuanţată
nu ne mai putem înţelege pe noi înşine ca fiinţe sociale supuseComportament exterior
devenirii, nu mai controlăm traiectoria
omului care „trebuie să devină ceea ce este capabil să fie“, după cum afirmă Maslow. Aceasta cu atât
mai mult cu cât toţi indivizii sunt structuraţi ca un „aisberg“ cu trei niveluri:
Nivelul 2
Atitudine sau intenţie

7
Nivelul 3
Subconştient sau amintire
 Fig. 1. — AISBERGUL — trei niveluri

Factorii de natură economică, culturală sau politică au condus la o accentuare a rolului pe care îl
au procesele de comunicare în viaţa socială, ca să nu mai vorbim de administraţia publică. Trecerea la
aşa-numita industrializare secundară, intrarea României în Uniunea Europeană, globalizarea pieţelor, dar
şi de esenţă mediatică şi rearticularea mecanismelor electorale în direcţia „tele-democraţiei“ s-au răsfrânt
asupra abordărilor teoretice, domeniul comunicării părând a-şi pierde orice drept de delimitare. Extensia
obiectului a atras după sine o multiplicare a perspectivelor, teoria comunicării putând să absoarbă tot
ceea ce ar fi putut să-i fie util (de la semiotică la sociologia mediatizării, de la teoria culturii la
psihologia colectivă). În acelaşi timp, mulţi autori consideră comunicarea strict dependentă de sistemele
moderne de comunicaţie sau, cel puţin, de mass-media.
Comunicarea este o manifestare, o exprimare a noastră. Deoarece această exprimare a
noastră satisface pe lângă o nevoie personală şi una socială, a celorlalţi, spunem că ea, comunicarea,
trebuie învăţată, iar, din suma cunoştinţelor acumulate, rezultă educaţia comunicării ce corespunde cu
valoarea atitudinilor şi comportamentelor prezente şi viitoare. Nimeni nu este liber să comunice
oricum şi oricât, dar are libertatea acordării permanente a întâlnirilor sale cu lumea în care se află, când
emiţător, când receptor, deoarece a comunica înseamnă a interacţiona cu oamenii fie direct, fie mediat
(prin intermediul unor canale speciale şi/sau specializate).
Behaviorismul prezintă comunicarea ca pe un comportament, întrucât nevoia de comunicare
este una de manifestare, în dorinţa de a se face observat şi observabil. Prin încercarea de a identifica un
singur element considerat ca fiind esenţial, concepţia behavioristă sărăceşte şi goleşte comunicarea atât
de bogăţia şi varietatea componentelor sale, cât şi de diversitatea relaţiilor dintre acestea. Nu ne vom

8
opri să contestăm această teorie care simplifică nepermis omul şi viaţa sa, însă vom spune: nu toate
comportamentele sunt răspunsuri la stimuli externi.
Nevoia de comunicare poate lua diferite forme:
a) Nevoi fizice/biologice — aceste motivaţii au pe lângă trebuinţa biologică, fundamentală şi pe aceea
de sănătate corporală şi a minţii. Absenţa unei comunicări satisfăcătoare duce la pericole care ameninţă
viaţa însăşi – este vorba despre comunicarea exteriorizată a unui individ.
b) Nevoia de identitate — facilitează însăşi dorinţa şi voinţa de supravieţuire şi afirmare.
Comunicarea este aceea care ne demonstrează că suntem ceea ce suntem, iar conştiinţa fiinţării noastre
o dobândim şi în dialog cu ceilalţi.
c) Nevoi sociale, de inter-relaţionare, chiar nevoia de ceilalţi — ele pot apărea sub trei forme: 1) ca
nevoie de includere — încadrată într-un sistem relaţional; 2) ca alianţe informale, de exemplu, studenţi
care studiază împreună; 3) ca relaţii formale — comunitate religioasă, colectiv de muncă etc.
d) Nevoia de autoritate, de a avea o anumită influenţă asupra altora — împlinirea acesteia este în
raport direct cu numărul de persoane asupra cărora se răsfrânge.
e) Nevoia de afecţiune — este adesea subscrisă nevoii de respect şi întregeşte dimensiunea socială a
motivaţiilor comunicării, demonstrându-se că fiecare doreşte să conteze, să reprezinte ceva pentru
celălalt.
Comunicarea umană înseamnă curajul de a te oferi celorlalţi fără teama secătuirii sau a
decepţiei — evident nu ne referim aici la comunicarea manipulatorie. Cine comunică se comunică,
deoarece vine la întâlnirea partenerului nu ca purtător de informaţii, ci de mesaje multiple şi
descifrabile.
Este imposibil să nu comunici, deoarece o faci şi atunci când crezi că refuzi, prin celelalte
limbaje decât cel verbal. Spui mereu mai mult decât vrei. Astfel, distanţele dintre interlocutori,
gesturile, obiectele proprii, posturile sunt astfel de exemple.
Comunicarea ca întreg este ireversibilă, revenirile sunt mereu limitate şi limitative. Ceea ce vei
înlocui într-o comunicare devine doar nuanţare, o completare (favorabilă sau nu celor anterior
exprimate), putând ajuta la precizări sau determinând o adâncire a confuziei, a neînţelegerii. Este
precum regula ce o impune prezenţa în faţa judecătorului, atunci când nu poţi reveni la faptele deja
declarate. Poţi aştepta un alt context în care să valorifici spusele, dintr-o altă perspectivă, deci, printr-o
altă comunicare. Actul comunicării este, în esenţă şi ca întreg, unul irepetabil deoarece contextele nu
mai sunt aceleaşi (într-o etapă viitoare) şi nici stările fiziologice şi psihologice ale interlocutorilor nu
se mai păstrează, inclusiv timpul.
Comunicarea este unică tocmai datorită regulii dominante a irepeta-bilităţii. Nici o întâlnire nu
poate fi reluată cu pretenţia repetării ei întocmai. Toţi factorii care au asigurat reuşita sau nereuşita nu
se vor mai regăsi reuniţi, aşa cum mulţi dintre cei absenţi atunci vor apărea la reluare. Nici unul dintre

9
participanţi nu mai este acelaşi, deoarece au fost şi sunt transformaţi de ceea ce s-a petrecut sau se
petrece, de ceea ce nu s-a întâmplat sau se aşteaptă să se întâmple. Sentimentele şi măsura angajării,
precum şi disponibilităţile lor diferă.
Definiţie: Comunicarea este un proces de transmitere şi/sau transformare a informaţiilor,
ideilor, opiniilor, comportamentelor şi atitudinilor în scopul stabilirii de relaţii între indivizi, grupuri
şi/sau colectivităţi.
Aproape în totalitate, activităţile organizate de indivizi au la bază nevoia de comunicare (vezi
piramida lui Maslow, teoriile lui Herzberg, Alderfer, Douglas McGregor).
„A comunica“ este un verb tranzitiv şi intranzitiv care ajută la satisfacerea aşteptărilor, nevoilor
şi aspiraţiilor individului. Orice formă ar lua (directă sau indirectă, mijlocită de scris sau de alte
tehnici), comunicarea umană înseamnă ştiinţa de a folosi mijloacele de exprimare (cuvinte, gesturi,
tehnici) pentru că acestea sunt orientate spre altul, dintr-un motiv şi cu un scop bine precizat.
În viziunea lui Abraham Maslow, comunicarea este proba excelenţei sinelui, oferită de retorică.
Este abilitatea de a primi, descifra şi valorifica reacţia inversă ca răspuns, adică „feed-back“-ul. Mai
înseamnă totodată, voinţa şi capacitatea de a orienta mesajul spre partener, împreună cu înţelegerea
nevoii acestuia, precum şi cercetarea înţelegerii semnificaţiei mesajului. Numai astfel ne satisfacem
nevoia de a fi înţeles.
A comunica presupune, de asemenea, a pune ceva în comun, a pune în relaţie. Latinescul
„comunicare“, preluat în mai toate limbile europene, alături de semnificaţia de contact şi legătură,
include şi pe aceea de „a pune în comun, a împărtăşi, a pune împreună, a amesteca, a uni“ (C. Noica,
„Rostirea filosofică românească“, Bucureşti, 1970).
Noica insistă asupra cuvintelor cuminecare, cuminecătură, împărtăşanie, grijanie, legate de
ritualul împărtăşirii tainei creştine, pentru a deosebi comunicarea umană de cea dintre maşini.
Comunicarea precisă şi integrală de date, de semne şi semnale este posibilă între maşini, acestea
putând transmite exact ceea ce primesc. Oamenii îşi comunică semnificaţii şi subînţelesuri. Între
oameni, a comunica înseamnă a pune în comun senzaţii, afecte, emoţii, sentimente, idei, opinii şi fapte.
Aceasta înseamnă mai mult decât „a face cunoscut, a da de ştire, a informa, a înştiinţa, a spune“ sau „a
vorbi cu, a se pune în contact cu, a fi în legătură cu“ (DEX, p.199).
În orice caz, a comunica înseamnă a emite şi a recepţiona mesaje, a transmite stimuli şi a
colecta răspunsuri. O dată emis şi recepţionat, mesajul va aparţine, în comun, atât celui care a „dat“,
cât şi celui care a „primit“, adică va aparţine sistemului emiţător–receptor–mediu (context).
Omul emite mesaje atunci când vorbeşte, când scrie, gesticulează, când indică un obiect cu
degetul, când afirmă sau neagă ceva din cap, când acceptă sau refuză ceva, când se satură şi chiar când
tace, la fel ca şi atunci când zâmbeşte, se încruntă, se îmbracă elegant (sau invers) ori răspândeşte un
anumit miros.

10
 Când ascultă, citeşte, priveşte, miroase, pipăie sau bâjbâie prin întuneric, el recepţionează
mesaje.
Specialiştii în domeniul comunicării, analizând gradul de reţinere a mesajului recepţionat, adică
impactul comunicării, au ajuns la următoarele concluzii:
 Lectura se reţine în proporţie de 10%;
 Audiţia — 20%;
 Vizionarea — 30%;
 Vizionarea + Audiţia — 50%;
 Reformularea — 80%.
Rezultă că soluţia optimă pentru creşterea impactului mesajului este folosirea mixului de
mijloace de comunicare.
Comunicarea umană este un proces de tip tranzacţional prin care oamenii transferă energii,
emoţii, sentimente şi schimbă semnificaţii. Are întotdeauna un scop, acela de a-l face pe interlocutor să
simtă, să gândească sau să se comporte într-un anume fel. Scopul există şi atunci când partenerii de
comunicare nu-l conştientizează. Stimulii aşteaptă întotdeauna un răspuns.
Simplitatea aparentă a definiţiei comunicării (dată de orice dicţionar explicativ) nu elimină
necesitatea de a defini exact semnificaţiile ştiinţifice ale termenului „comunicare“. Comunicarea este
un proces care, din unghiul ştiinţei comunicării, dispune de patru componente fundamentale: un
emiţător, un canal, o informaţie (mesaj) şi un receptor. Într-o formă extrem de simplă, procesul de
comunicare sau comunicarea poate fi redată astfel:

mesaj mesaj
emiţător canal receptor

Fig. 2. — Modelul elementar al comunicării

Din această schemă se poate înţelege că procesul comunicării presupune mai mult decât un
participant: pe lângă emiţător (emitent), unul sau mai mulţi receptori potenţiali. Esenţa procesului este
deplasarea, transferul sau transmiterea informaţiei de la un capăt la altul (de la un participant la altul).
În mod frecvent circulaţia are loc în dublu sens, e bidirecţională. Acesta este cazul dialogului, al unei
discuţii dintre două persoane care alternativ joacă rolul de emiţător (vorbitor) şi receptor (ascultător).
Alteori, circulaţia informaţiei poate avea loc în sens unic. Este cazul monologului, al cuvântărilor seci,
neatractive, al comunicărilor de presă, radio sau televiziune. Chiar dacă într-un ziar se publică

11
„scrisorile primite la redacţie“ iar la radioteleviziune se primesc reacţiile ascultătorilor sau
telespectatorilor, mass-media sunt predominant un sistem unidirecţional de comunicare.
Comunicarea nu se încheie o dată cu preluarea şi receptarea informaţiei. Informaţia poate
exercita o influenţă efectivă asupra opiniilor, ideilor sau comportamentului celor ce o receptează.
Procesul poartă numele de efect al comunicării şi se bucură în ştiinţa comunicării de o atenţie
deosebită.
Prin urmare, modelul elementar al comunicării trebuie extins-fig. 3.
În această schemă, comunicarea se aseamănă procesului „stimul–reacţie“ (receptorul
reacţionează la stimulii provenind din partea emiţătorului).

informaţie informaţie
emiţător canal receptor efect

Fig. 3. — Modelul elementar al comunicării, inclusiv „efectul“

Dar nu orice proces „stimul-reacţie“ reprezintă o situaţie comunicativă. Teza că ar putea fi

vorba de comunicare atunci când ochii ţi se închid (reacţie) la lumina fulgerului (stimul) nu se mai
poate susţine. Cu alte cuvinte, mecanismul psihic informaţional-operaţional de prelucrare primară a
informaţiilor nu mai poate fi confundat cu însăşi comunicarea. Procesul „stimul–reacţie“ pentru a
aparţine comunicării ar trebui să fie cel puţin un proces intenţional. Pentru ca transferul de informaţie
să devină un proces de comunicare, emitentul trebuie să aibă intenţia de a provoca receptorului un
efect oarecare. Prin urmare comunicarea devine: un proces prin care emiţătorul transmite informaţie
receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce asupra receptorului anumite
efecte.
Mergând mai departe, putem prelucra şi îmbogăţi modelul elementar al comunicării cu încă trei
elemente fundamentale: codarea, decodificarea şi „zgomotul de fond“.

X Y X+Y X’
emiţător codare canal decodare efect
[[[]
Z

Fig. 4. — Modelul fundamental al comunicării

12
 Modelul poate fi citit relativ simplu. Dacă un emiţător doreşte să transmită o informaţie (X) unui
receptor, informaţia trebuie să fie inteligibilă. Emiţătorul trebuie să-şi găsească cuvintele şi să acţioneze,
adică să se exprime. Pentru a se face înţeles, de exemplu, oral sau scris, el trebuie să-şi codifice mesajul,
să folosească coduri. O dată codificat, mesajul este transpus în semnale (Y) care pot străbate canalul spre
receptor. Receptorul trebuie să decodifice mesajul transpus în semnale şi să-l interpreteze (X’). În fine,
comunicarea poate fi îngreunată de un surplus irelevant de informaţie (Z) sau de zgomotul de fond. Un
exemplu îl oferă distorsionarea mesajelor radiofonice din motive atmosferice.
Acest ultim model al comunicării are avantajul că ne permite să introducem în discuţie succesul
actului de comunicare. Reuşita în comunicare implică într-o măsură oarecare, izomorfismul dintre X şi
X’: receptorul acordă mesajului o semnificaţie (X’) care e aceeaşi ca şi pentru emiţător (X = X’).
Acelaşi model indică însă şi unele impedimente în realizarea izomorfismul: pot interveni erori
de codificare sau de decodificare, precum şi zgomotul de fond, ceea ce face ca X’ să nu mai fie izomorf
cu X.
Cine spune „comunicare“ se referă, de fapt, la „informaţie“. Cele două concepte sunt atât de
înrudite, încât nici o consideraţie asupra „comunicării“ nu poate fi deplină fără o explicare a
„informaţiei“. În ştiinţa comunicării, „informaţia“ în general este „ceea ce se comunică într-unul sau
altul din limbajele disponibile“. Cu alte cuvinte, informaţia trebuie considerată o combinaţie de semne,
semnale şi simboluri. Semnalele ne pot duce cu gândul la undele sonore emise în actul vorbirii, la
undele radio sau cele de televiziune. Purtătoare de informaţie, semnalele pot însă purta semnificaţii
care, datorită unor convenţii sociale, pot fi decodificate. Culoarea roşie, în signaletica rutieră, ar putea
fi un exemplu: roşul stabileşte consensul general, este simbol al interdicţiei. Altfel spus, semnificaţia
unui simbol este dependentă de un consens în practica socială, consens care este specific unei anumite
culturi. Revenind asupra modelului fundamental al comunicării, putem spune că Y şi Z corespund
semnalelor, pe când X şi X’ sunt apropiate simbolurilor. Indiferent care este natura semnalelor folosite
de emiţător, pentru ca influenţarea receptorului să se producă şi să se obţină efectul scontat, ambele
elemente — atât emiţătorul cât şi receptorul — trebuie să atribuie aceeaşi semnificaţie semnalelor
utilizate.
Pornind de la structura comunicării, se poate măsura impactul tipului de comunicare asupra
interlocutorilor. Cuvintele, intonaţia, nonverbalul participă în proporţii diferite la transmiterea
mesajului în cursul procesului de comunicare.
Ţinând cont de obiectivele urmărite, problemele ce trebuie rezolvate pot fi concentrate cu
ajutorul a cinci propoziţii interogative, după cum urmează: De ce? Cine spune ce? Cui? Cum? Cu ce
efect?
 De ce? Răspunsul trebuie să rezolve coerenţa obiectivelor în scopul eliminării
disfuncţionalităţilor şi a protejării bugetului investit de emiţător (efort financiar şi material, timp alocat
etc.).
13
  Cine spune ce? Se referă la sursă, dar şi la mesaj, respectiv la forma şi la conţinutul
acestuia.
 Cui? Specialistul în comunicare este obligat să îşi definească
 grupurile sau categoriile de public ţintă, după ce în prealabil a utilizat cu succes criterii
pertinente de segmentare.
 Cum? Răspunsul se referă la canalele indicate la vehicularea mesajului şi la strategiile,
tacticile şi tehnicile corespunzătoare fiecărui tip de canal.
 Cu ce efect? Evaluarea finală este obligatorie pentru specialistul în comunicare, adică
acesta trebuie să urmărească reacţia inversă, respectiv să rezolve problema măsurării eficienţei
comunicării în raport cu obiectivele iniţiale. De fapt, astfel se diferenţiază abordarea managerială şi
sistemică modernă de abordarea structural-funcţionalistă.
 Cine spune ce? Se referă la sursă, dar şi la mesaj, respectiv la forma şi la conţinutul
acestuia
 Cui? Specialistul în comunicare este obligat să îşi definească grupurile sau categoriile de
public ţintă, după ce în prealabil a utilizat cu succes criterii pertinente de segmentare.
 Cum? Răspunsul se referă la canalele indicate la vehicularea mesajului şi la strategiile,
tacticile şi tehnicile corespunzătoare fiecărui tip de canal.
 Cu ce efect? Evaluarea finală este obligatorie pentru specialistul în comunicare, adică
acesta trebuie să urmărească reacţia inversă, respectiv să rezolve problema măsurării eficienţei
comunicării în raport cu obiectivele iniţiale. De fapt, astfel se diferenţiază abordarea managerială şi
sistemică modernă de abordarea structural-funcţionalistă.
Pe baza studiilor făcute de Institute of Mental Research, întemeiat în 1959 de către psihiatrii
Paul Watzlawick şi Don J. Jackson în micuţa localitate Palo Alto (situată la numai câţiva kilometri la
sud de San Francisco) şi publicate în cartea „Une logique de la comunication“ — Paris, Ed. du Senil,
1972, s-au stabilit 7 „axiome“ ale comunicării. Acestea sunt:
Axioma 1. Comunicarea este inevitabilă sau Non-comunicarea este imposibilă.
„Axioma“ are sens numai în condiţiile în care se înglobează în sfera comunicării şi transmiterea
neintenţionată de informaţie, ce se realizează prin intermediul indiciilor. Dacă se acceptă că orice
comportament are o anumită valoare comunicativă, că nu doar mimica şi gesturile, ci şi absenţa lor
este elocventă, vom putea accepta uşor prima „axiomă“. „Deşi tac, strigă în gura mare“, a spus Cicero.
E suficient să ne gândim la cazul tipic de „non-comunicare“ al omului care tace – Gânditorul de la
Hamangia. Poziţia corpului, coloraţia obrazului, strălucirea sau opacitatea şi orientarea privirii,
expresia gurii şi nenumărate alte indicii, unele aproape insesizabile dar totuşi percepute subliminal, ne
oferă indicaţiile metacomunicaţionale necesare pentru a descifra semnificaţia reală a tăcerii sale.
Observatorul atent va confunda cu greu o tăcere admirativă cu una plictisită, tăcerea meditativului cu
cea a mâniosului aflat pe punctul de a exploda, tăcerea stingherită
14
 Fig. 5. - Măsurarea rezultatului comunicării

- Impact +

55%

38%

7%

CUVINTE SIMBOLURI
TONUL
NONVERBALE
VOCII

slab
mediu

mare

+ Posibilitatea de autocontrol a individului/negociatorului -

15
a celui ce nu ştie ce să spună cu cea încăpăţânată, sfidătoare a omului care nu te consideră demn de un
răspuns, tăcerea primei întâlniri cu cea din sala de aşteptare a tribunalului, dinaintea pronunţării
divorţului etc. „Cel care îşi ţine buzele lipite, vorbeşte şi cu vârful degetelor“, spunea, pe bună dreptate
Freud, confirmând concluzia şcolii de la Palo Alto.
Axioma 2. Comunicarea se desfăşoară la două niveluri: informaţional şi relaţional, cel de-al
doilea oferind indicaţii de interpretare a conţinutului celui dintâi.
O aceeaşi informaţie poate fi transmisă pe un ton amabil sau răstit, dar e greu de crezut că
interacţiunea dintre emiţător şi receptor va continua în acelaşi fel în ambele situaţii. Se spune că „tonul
face muzica“. Vorbitorii acordă planului relaţional o importanţă decisivă şi, dacă neînţelegerile de
ordin informaţional pot fi aplanate prin apelul la surse (cărţi, dicţionare, persoane competente), cele ce
privesc relaţia generează adesea conflicte ireconciliabile. Când soţia îşi acuză soţul că i-a aruncat o
privire răutăcioasă, ori că i-a vorbit pe un ton nepotrivit, unde poate fi găsit arbitrul, totodată obiectiv
şi necunoscut ca atare de părţile beligerante, care să pronunţe un verdict de necontestat, împărţind
dreptatea unuia sau celuilalt? Una din descoperirile specia-liştilor de la Palo Alto este tocmai aceea că
atenţia acordată comunicării distruge comunicarea. Indiciul cel mai evident că o relaţie e în curs de
destrămare este chiar grija cu care participanţii urmăresc simptomele relaţiei. Doi oameni între care
lucrurile nu mai merg ca înainte îşi vânează reciproc indiciile nonverbale de natură să demonstreze că
celălalt e de vină: gesturile plictisite sau nerăbdătoare, tonul iritat sau fără chef, privirea batjocoritoare
etc.
Concluzie:
Morala ar fi că mecanismele înţelegerii reciproce pot funcţiona bine exact atunci când
nu le percepem, dar se pot simţi.

Axioma“ 3. Comunicarea este un proces continuu ce nu poate fi tratat în termeni de cauză–

efect sau stimul–răspuns.
Un patron îşi supraveghează excesiv salariaţii, argumentând că altminteri aceştia comit greşeli,
în timp ce ei se plâng că greşesc tocmai pentru că sunt prea insistent supravegheaţi. Un soţ se închide
în el din cauză că nevasta îl cicăleşte necontenit, însă ea susţine că o face numai pentru a-l scoate din
această stare de repliere şi pasivitate. Un cuplu e invitat la o petrecere unde, o noapte întreagă, el stă
într-un colţ şi bea, pe când ea flirtează cu alţi bărbaţi. Rămaşi singuri, cei doi îşi reproşează modul cum
s-au comportat, fiecare fiind convins că celălalt e vinovat deoarece propria conduită nu era decât un
răspuns la purtarea partenerului. Soţul pretinde că a băut de supărare văzând-o pe ea cum cochetează
cu alţii, iar soţia susţine că s-a lăsat curtată tocmai pentru a-l provoca şi a-l determina să-şi schimbe
atitudinea.
La fel ca şi în exemplele precedente, se remarcă tendinţa de a considera lanţul comunicării
drept segmentabil în acte bine delimitate, interpretate arbitrar drept cauze sau efecte, în toate cazurile
16
conflictul întemeindu-se pe faptul că ceea ce unii considerau cauză era pentru alţii efect. În realitate,
procesul urmează principiul spiralei, comunicarea este continuă iar mesajele se intercondiţionează într-
o manieră complexă.
Iata de ce şi în administraţia publică, o comunicare eficientă este mai mult decat un deziderat,
este calitatea unui act managerial eficient şi eficace.
Axioma“ 4. Comunicarea îmbracă fie o formă digitală, fie una analogică. Termenii provin
din cibernetică, unde un sistem este considerat digital atunci când operează cu o logică binară (de tipul
„totul sau nimic“, adică „1“ sau „0“ logic) şi analogic în cazul utilizării unei logici cu o infinitate
continuă de valori. Întrebarea dacă o statuie este ecvestră sau pedestră e susceptibilă doar de două
răspunsuri logice, în timp ce o replică intermediară, de genul celei din gluma lui George Topârceanu
(„Aşa şi-aşa“), apare drept total absurdă. În schimb, când suntem întrebaţi dacă e frumos afară, de
multe ori ne este greu să răspundem numai prin da sau nu, deoarece simţim că, spre deosebire de cazul
precedent, ne confruntăm cu o infinitate de posibilităţi pe care nu numai o simplă pereche de adverbe
şi, nici chiar totalitatea resurselor noastre lingvistice nu reuşeşte să o acopere. Pentru a descrie exact
starea vremii, ar trebui să dispunem de o mulţime, deopotrivă infinită şi nenumărabilă, de cuvinte
distincte, ceea ce e în principiu, imposibil, deoarece, prin însuşi modul în care sunt alcătuite, cuvintele
vor fi întotdeauna numărabile. Intonaţia cu care sunt pronunţate poate însă varia continuu, de unde
concluzia că modalitatea lingvistică de comunicare este una digitală - putem spune ca este duală, în
vreme ce comunicarea paralingvistică are caracter analogic.
Axioma“ 5. Comunicarea este ireversibilă. Orice act de comunicare este ireversibil tocmai în
sensul că, o dată produs, el declanşează un mecanism ce nu mai poate fi dat înapoi precum cel al unui
ceasornic. După ce l-am jignit pe interlocutor, zadarnic declarăm că „ne retragem cuvintele“, căci
efectul spuselor noastre s-a produs, iar scuzele sunt tardive, întrucât acum se adresează altei persoane,
implicate emoţional, decât partenerului iniţial de discuţie. Concluzia se desprinde de la sine: să nu ne
iluzionăm că revenirea asupra mesajelor transmise le-ar putea anihila efectele şi, în consecinţă, să
încercăm să exercităm un control cât mai strict asupra manifestărilor noastre comunicative, neuitând
nici preceptul biblic potrivit căruia „nu atât ce intră în gură, ci ce iese pe gură îl spurcă pe om“. Căinţa
uşurează sufletul, dar nu anulează natura ireversibilă a comunicării, iar sincronismul Hristic gând-
vorbă–faptă ramâne cheia evoluţiei.
Axioma“ 6. Comunicarea presupune raporturi de forţă şi ea implică tranzacţii simetrice sau
complementare. În principiu, egalitatea deplină a participanţilor la interacţiune constituie una dintre
condiţiile unanim recunoscute ale comunicării eficiente. Afişarea superiorităţii, neacordarea dreptului la
replică, snobismul comunicaţional distrug procesul de comunicare şi îi diminuează valoarea socială şi
umană. Totuşi, realizarea unei egalităţi veritabile rămâne un deziderat aproape imposibil de atins. Se
ştie că există două tipuri principale de interacţiuni: tranzacţionale şi personale. În cele dintâi, rolurile
participanţilor rămân neschimbate pe întreg parcursul comunicării. Profesorul şi studentul la cursuri,
17
medicul şi pacientul în timpul consultaţiei, vânzătorul şi cumpărătorul pe durata negocierii preţului
produsului, se menţin unul faţă de altul în raporturi fixe, ce elimină din start posibilitatea realizării
egalităţii în comunicare. Interacţiunea personală (cea între prieteni, soţi, colegi) nu presupune
dispariţia rolurilor, ci numai fluidizarea lor. Uneori, participanţii trec repede de la o replică la alta, din
rolul de dădacă în cel de copil moralizat, din rolul victimei în cel al persecutorului. Metafora din titlul
unei piese de succes (Doi pe un balansoar — W. Gibson) surprinde admirabil acest joc, nevinovat sau
crud, de la caz la caz, al fluxurilor şi refluxurilor care îi aduc pe rând în poziţia dominantă,
permiţându-i să „conducă ostilităţile“, să dirijeze interacţiunea în direcţia dorită.
Actele de comunicare în care răspunsurile sunt de acelaşi tip cu stimulii se numesc acte
simetrice. De exemplu, răţoiala e sancţionată tot cu un ton răstit, geloziei i se răspunde cu gelozie,
tăcerea sau batjocura sunt întâmpinate cu tăcere sau batjocură. Simetria în sine nu e nici bună, nici rea,
în timp ce efectele ei pot fi atât pozitive, cât si negative. Valoarea ei depinde de parametrii psihologici
la care se referă: e de la sine înţeles că nu la fel va arăta comunicarea dintre doi oameni calmi şi cea
dintre două persoane mânioase. Acelaşi lucru se poate afirma şi despre complementaritate, cu toate că
aici situaţia este inversată: stimulii şi răspunsurile sunt de tipuri opuse. Comunicarea nu e ajutată de
faptul că unul dintre participanţi vorbeşte cu însufleţire, iar celălalt e apatic, dar poate fi influenţată
pozitiv, dacă iritării i se răspunde cu răbdare şi calm, adică se foloseşte un comportament echilibrat.
Axioma 7. Comunicarea presupune procese de ajustare şi acomodare.
Înţelesul cuvântului „sensuri“ nu există decât în mintea vorbitorului, iar semnificantul sonor,
nefiind un cărăuş al semnificatului, ci doar un simplu stimul senzorial, îl poate evoca receptorul numai
în măsura în care acesta îl posedă deja. Unicitatea experienţei lingvistice şi de viaţă a fiecăruia dintre
noi atrage după sine necoincidenţa sensurilor pe care oameni diferiţi le conferă aceloraşi cuvinte.
Ajustarea la care se referă „axioma“ reprezintă tocmai această rezonanţă indispensabilă unei
comunicări adecvate. El este cu atât mai dificil de obţinut cu cât interlocutorul ne este mai puţin
cunoscut, cu cât între „câmpurile“ noastre de experienţă subzistă deosebiri mai importante. Conflictul
dintre generaţii va rămâne probabil pentru totdeauna o constantă a existenţei umane. El depinde de
mulţi factori, dar incontestabil unul deloc neglijabil este asimetria în ceea ce priveşte experienţa de
viaţă: chiar dacă (aşa cum i-o reproşează, de obicei, tinerii) memoria sa nu mai e întotdeauna oglinda
fidelă a trecutului, nu se poate nega că părintele a fost şi el cândva copil, în timp ce copilul nu a fost
încă părinte. Tot astfel, în multe cazuri, patronul unei fabrici a fost în tinereţe muncitor, însă prea
puţini dintre muncitorii săi se pot lăuda cu o experienţă patronală. Nu îţi poţi ameliora comunicarea,
dacă nu ţii seama de aceste inevitabile diferenţe dintre oameni şi dacă nu încerci să te acomodezi cu
codurile de exprimare ale celuilalt, cu deprinderile sale lingvistice. Rodajul în prietenie şi în relaţiile
matrimoniale constă, între altele, şi în învăţarea comportamentului comunicaţional al partenerului, cu
tot ceea ce implică acesta sub raport deopotrivă verbal şi nonverbal.
2. CONCEPTUL DE NEGOCIERE
18
 2.1. Caracterizare generală. Definiţii
Negocierea este un mod de a gândi, o atitudine, un comportament, o ştiinţă, o filosofie. „Totul
este negociabil“ a spus Gavin Kennedy, în timp ce Bill Scott în ultima lucrare „Art of negotiation“ a
reluat o afirmaţie unanim acceptată, şi anume: „Niciodată nu primeşti ceea ce meriţi, primeşti ce
negociezi“.
În literatura de specialitate găsim o serie de definiţii ale negocierii. În general, acestea se referă
la:
a) un ansamblu de tehnici utilizate de cel puţin doi parteneri pentru a ajunge la un consens;
b) un dialog între doi sau mai mulţi parteneri în scopul atingerii unui punct de vedere comun
asupra unei probleme aflate în discuţie;
c) suma discuţiilor purtate între doi sau mai mulţi parteneri în legătură cu un deziderat
economic comun, cum ar fi: tranzacţiile comerciale, cooperarea economică, acordarea reciprocă de
facilităţi fiscale sau comerciale, aderarea la diferite instituţii sau organizaţii etc.
d) o formă de colaborare între două sau mai multe părţi, în scopul ajungerii la o înţelegere care
poate fi consemnată într-un tratat, acord etc.
e) un proces competitiv desfăşurat pe baza dialogului participanţilor la negociere, în scopul
realizării unei înţelegeri conform intereselor comune ale părţilor.

2.2. Noţiunile de bază specifice procesului de negociere

Interesul reprezintă manifestarea unor trebuinţe, conform abordării piramidale a lui Maslow.
Tipurile de interese sunt:
a) comune, adică acele interese care sunt manifestate de ambele părţi, existenţa lor făcând
posibilă negocierea;
b) specifice — aparţin doar uneia dintre părţi şi nu aparţin celeilalte;
c) negociabile — au la bază caracteristici economice, politice etc., fie ale organizaţiei, fie ale
individului şi aparţin diferitelor medii socio-culturale, iar părţile sunt dispuse să le negocieze;
d) reale — urmează a fi armonizate în timpul tratativelor şi diferă de interesele declarate în
faza iniţială de negociere.
Strategia de negociere reprezintă ansamblul deciziilor direcţionate care urmează a fi luate în
scopul atingerii obiectivelor ţintă, într-un spaţiu vectorial multidimensional (tehnic, economic,
instituţional, ecologic, social, politic, tehnologic, cultural etc.).
Poziţia de negociere reprezintă suma tuturor intereselor fiecărei părţi.
Poziţia declarată iniţial este caracterizată prin afişarea anumitor interese în scopul creerii unui
spaţiu de negociere dorit (mai mare sau mai mic).
Spaţiul de negociere este obţinut prin exagerarea conştientă a propriilor interese.

19
 Plaja de negociere este zona delimitată de obiectivele maximale şi minimale ale negocierii şi
diferă de la un partener la altul.
Zona de interes comun reprezintă zona de intersecţie a celor două plaje de negociere.
Puterea de negociere reprezintă totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate utiliza
într-un context dat, pentru a obţine rezultate cât mai apropiate de interesele reale, de poziţia reală în
negociere.
Factorii de influenţare ai puterii de negociere sunt:
 mediul de negociere spaţial şi temporal;
 mixul potenţial de strategii, tactici şi tehnici de negociere;
 aptitudinile negociatorului;
 raportul cerere–ofertă;
 mărimea partenerilor de negociere;
 puterea economică a părţilor;
 gradul de cunoaştere a pieţei;
 viteza şi capacitatea de reacţie a părţilor;
 existenţa aliaţilor strategici şi de conjunctură;
 experienţa şi personalitatea negociatorului;
 capabilitatea de a risca etc.

Concluzie:
În managementul strategic interesul trebuie privit pe termen mediu şi lung, în timp ce interesul
pe termen scurt poate genera o componentă negativă de imagine, deşi din punct de vedere managerial
şi soluţia pe termen scurt oferă un avantaj pe moment.

2.3. Modele structurale ale procesului de negociere

Potrivit opiniei unor autori, există câteva modele structurale ale procesului de negociere.
Astfel, conform lui Mircea Maliţa, negocierea are trei faze:
1) Prenegocierea sau faza de pregătire a negocierii. În această etapă sunt concepute dosarele
de negociere pe baza analizei sistematice a informaţiilor posibile.
2) Negocierea propriu-zisă care se referă la forma şi fondul înţelegerii, la abordarea în detaliu
a unor probleme speciale pe baza unor argumente şi contra-argumente, a unor concesii reciproce şi a
textului final al contractului.
3) Postnegocierea poate fi cea mai importantă fază, întrucât se referă la îndeplinirea tuturor
clauzelor înţelegerii — vezi contractul.
Gavin Kennedy a identificat patru faze principale în lucrarea lui The perfect negociation, şi
anume: pregătirea, dezbaterea, propunerea şi tranzacţia.
20
 Propunerea se regăseşte în cadrul plajelor de negociere şi este acceptată numai dacă se află în
zona interesului comun. Atât condiţia cât şi oferta trebuie să fie vag formulate pentru a se menţine în
continuare spaţiul de manevră. De regulă, o propunere alcătuită numai dintr-o ofertă este echivalentă
cu o concesie unilaterală şi, probabil, va determina cereri suplimentare, în timp ce o propunere
alcătuită numai dintr-o cerere poate fi privită ca ofensă adusă celeilalte părţi, din cauza absenţei
oricărei compensaţii.
Tranzacţia exprimă fără echivoc clauzele din contractul final.
În sfârşit, Winkler a propus mai degrabă un algoritm care cuprinde următorii paşi: culegerea
informaţiilor, analiza situaţiei, evaluarea puterii de negociere, stabilirea obiectivelor, dezvoltarea
strategiei, anticiparea necesităţilor partenerului, exploatarea necesităţilor partenerului, deschiderea
discuţiilor, dialogul, adaptarea obiectivelor, jocuri tactice, identificarea zonei de interes comun,
încheierea negocierii, elaborarea documentelor.
Observaţie: La modelele de mai sus se adaugă şi modelele teoretice ale autorilor Fischer, Ury,
Scott etc., dar în esenţă cuprind aceleaşi faze de mai sus.

2.4. Alternative la un proces de negociere

Nu întotdeauna un conflict sau o criză pot fi soluţionate cu ajutorul negocierii.
Alternativele posibile sunt:
1) persuasiunea — de exemplu, „serviciile noastre sunt cele mai bune, totuşi“;
2) concesia — O.K. Vom reduce preţurile pentru dumneavoastră cu 10%;
3) constrângerea — „Ori satisfaceţi cererea noastră, ori renunţăm“;
4) rezolvarea în comun a problemelor — instrucţiunile pot fi acceptate în schimbul
unor compensaţii;
5) arbitrajul — opţiune total nepopulară, întrucât reduce puterea de negociere a
părţilor şi rezultatul poate fi total opus realităţii.

3. MODELUL COMUNICĂRII ÎN NEGOCIERI

3.1. Modelul structural
Din punct de vedere socio-cultural, negociatorii se manifestă diferit în cadrul unei comunicări.
Modelul comunicării în negocieri este reprezentat în figura 6. Elementele care intervin în
procesul de negociere sunt conectate într-o manieră care sugerează dinamica procesului de comunicare
umană şi traiectoriile mesajelor.

Emiţător–receptor

21
 Acest element semnifică dubla ipostază a comunicatorului, chiar şi atunci când comunică cu
sine însuşi. Ori de câte ori comunicăm, ne aflăm simultan atât în ipostaza de emiţător, cât şi în cea de
destinatar (receptor) al mesajului. Acesta este motivul pentru care folosim formula emiţător–receptor.
Atunci când vorbim, scriem, gesticulăm, zâmbim ne aflăm în ipostaza de emiţător. Când
ascultăm, citim, pipăim, mirosim ne aflăm în ipostaza de receptor al unor mesaje. Adesea recepţionăm
unele mesaje în acelaşi timp în care emitem altele. În plus, recepţionăm propriile noastre mesaje, în
sensul că luăm act de mişcările sau gesturile noastre, ne auzim vorbind etc. În timp ce vorbim,
urmărim reacţiile interlocutorului, încercând să descifrăm mesajele sale nonverbale în care căutăm
aprobarea, simpatia sau înţelegerea.

Codificarea–decodificarea
Codificarea reprezintă actul de a produce mesaje, adică de a vorbi, a scrie, a gesticula, a desena
etc. A codifica înseamnă a traduce gândurile şi sentimentele în sunete, imagini, cuvinte, caractere
scrise, desene etc.
Decodificarea reprezintă actul de a recepţiona şi interpreta mesaje, ascultând, citind, privind
ş.a.m.d. A decodifica înseamnă a transpune cuvintele vorbite sau scrise, gesturile, mirosurile, imaginile sau
oricare semne şi semnale, în afecte, emoţii, sentimente, concepte, idei, atitudini, opinii şi comportamente
umane. Informaţiile nu pot fi recepţionate altfel decât într-un limbaj recunoscut de receptor.
Considerate în sine, ca unde sonore, unde electomagnetice, moleculele substanţelor odorante,
substanţele dizolvate în apă şi salivă, desene etc., ele nu sunt purtătoare de semnificaţii. Cheia unui
proces de comunicare este aceea de a face să se regăsească o concordanţă între ceea ce a vrut să
transmită expeditorul şi ceea ce a recepţionat destinatarul. Dacă ei nu vorbesc aceeaşi „limbă“ şi nu
sunt acordaţi pe aceeaşi „frecvenţă“, nu vor putea codifica–decodifica mesajul care circulă între ei. A
vorbi o limbă pe care interlocutorul nu o înţelege înseamnă doar a spune cuvinte, dacă nu eşti capabil
să şi simţi.
Acţiunea de a codifica este simultană şi complementară cu aceea de a decodifica. În timp ce
vorbim, încercăm să descifrăm reacţiile pe care mesajul nostru le provoacă interlocutorului.
Mesajul
Aprofundând analiza am putea spune: 1) Mesajul este semnificaţia (informaţia, ştirea, ideea,
emoţia, sentimentul) expediată de emiţător, transmisă pe canal (media), primită de receptor şi integrată
de acesta şi 2) Mesajul este media, deoarece „media modelează şi controlează dimensiunea şi forma
asocierii şi acţiunii umane“ (Marshal McLuhan, Mass-media, mediul invizibil, Ed. Nemira, 1997). Un
„te iubesc“ şoptit la ureche, scris pe un gard, ascultat în celular sau transmis într-o epistolă udată de
lacrimi nu poate rămâne identic cu el însuşi.

22
 Informaţii Natura mesajului
transmisibile

Decizia privind
mesajul
Codificare Punerea în formă a
mesajului

Emisie a mesajului Transmiterea

mesajelor

Reacţie inversă Canal Calea de transmi-

(Feed-back) tere a mesajului

Recepţie a Primirea mesajului

mesajului

Decodificare Înţelegerea
mesajului
Rezultate asupra
audienţei
Comportament după
Reacţie la mesaj
recepţie
şi decodificare

23
 Fig. 6. — Modelul structural al unui proces de comunicare

Despicând firul în patru şi apoi în patruzeci, s-ar putea face multă filosofie pe seama mesajului,
dar acest lucru nu reprezintă obiectul lucrării de faţă, ci al unei lucrări de semiotică. În orice caz, dacă
mesajul este semnificaţia, iar semnificaţia este esenţa, ea nu poate exista în sine fără a lua o formă. În
ce ne priveşte, în comunicarea umană punem forma înaintea esenţei şi pe CUM înaintea lui CE.
Mesajul este semnificaţia, ansamblul de semne, semnale şi simboluri care o poartă şi media
prin care emiţătorul comunică cu receptorul. Mesajul poate fi purtat de sunete, imagini, mirosuri,
atingeri, cuvinte, postură, mimică, gesturi dar şi de diverse alte coduri şi media, care stimulează
simţurile şi poartă semnificaţie. Când semnificaţia este codificată în cuvinte, spunem că mesajul este
verbal, iar comunicarea este verbală. Când semnificaţia este purtată prin altceva decât cuvintele,
spunem că mesajul şi comunicarea sunt nonverbale. În principiu, „totul în om comunică omului“, iar
intuiţia şi simţirea ţin de evoluţia energetică a comunicării. Media
Media sau canalul este calea pe care este transportat şi distribuit mesajul. Este atât vehiculul,
cât şi suportul fizic (mediumul) al mesajului. „Media este mesajul“ spune McLuhan, în ideea în care
activitatea psihosenzorială este modificată de media, iar mesajul nu poate fi o esenţă fără formă.
În comunicarea interumană, se foloseşte rareori un singur canal. Chiar şi în cadrul celei mai
simple conversaţii tête-à-tête intervin două, trei sau mai multe canale: vorbim şi ascultăm cuvinte
(canal vocal şi verbal), aruncăm priviri şi facem gesturi (canal vizual), degajăm mirosuri (canal
olfactiv), atingem mâinile sau alte părţi ale trupului (canal tactil) etc.
Zgomotul
Paraziţii, perturbaţiile sau zgomotul de fond reprezintă factori de alterare a comunicării. Ei
distorsionează mesajul şi afectează media, împiedicând recepţia sa la destinatar, în forma în care a fost
expediată de emiţător.
După cum mesajul este codificat în semnale sonore sau vizuale, paraziţii vor putea, la rândul
lor, să fie sonori sau vizuali. Pot îmbrăca forme banale — o lentilă afumată sau o pană de curent ne pot
împiedica să reperăm un mesaj vizual, iar un sunet de claxon poate împiedica o audiţie muzicală —
precum şi forme elaborate şi sofisticate cum ar fi bruiajul unei linii de telefon sau al unui canal de
televiziune.
În toate cazurile, paraziţii sunt semne şi semnale care interferează cu mediul şi media. În
funcţie de natura lor, paraziţii pot fi clasificaţi în trei categorii:
24
  Paraziţi de natură fizică — interferează şi se alătură sau se suprapun transmisiei fizice a
mesajului: zgomotul străzii, un geam trântit, telefon defect, ochelari murdari etc.
 Paraziţi de natură psihologică — interferează şi se amestecă cu mesajul, numai în plan
mental. Astfel de paraziţi conduc la erori de percepţie care ţin de subiect, de cultură, prejudecăţi şi
experienţe anterioare. De pildă, dacă cineva nutreşte convingerea sinceră că profesorii universitari sunt
deştepţi, va găsi în mesajul acestora ceva care să sprijine ideea preconcepută şi atunci când adevărul va
fi altul. Fenomenul se numeşte percepţie tendenţioasă şi este un exemplu bun pentru ideea de parazit
psihologic.
 Paraziţi de natură semantică — intervin datorită diferenţelor de limbaj existente între
vorbitor şi ascultător. „Nu este acelaşi lucru când doi oameni spun aceleaşi cuvinte“, fiecare dintre ei
atribuie cuvintelor un sens diferit. În plus, intervin confuzii între denotaţie şi conotaţie sau interpretări
aproximative ale jargonului, argoului şi limbajului prea tehnic sau prea poetic.
Paraziţii sunt inevitabili în orice proces de comunicare. Pot fi diminuaţi sau atenuaţi, dar
niciodată eliminaţi în totalitate.
Răspunsul invers (feed-back)
„Feed-back“-ul este mesajul returnat ca răspuns la stimulul expediat de emiţător. Poate proveni
chiar de la expeditor sau de la cineva care a recepţionat mesajul său.
Răspunsul personal este propria reacţie faţă de propriul mesaj: ne auzim vorbind, ne percepem
gesticulând, citim ceea ce scriem, privim ceea ce desenăm etc. Caracteristic acestui tip de retroacţiune
este gradul ridicat de subiectivitate care distorsionează mesajul.
Reacţia inversă propriu-zisă este reacţia pe care o primim de la destinatarul mesajului. Poate fi
o ridicare din sprâncene, un zâmbet sau o grimasă, un DA sau un NU, o expresie de mulţumire sau un
„picior în fund“. Pentru un actor, de pildă, retroacţiunea înseamnă atenţia şi aplauzele publicului sau
faptul că acesta moţăie pe un scaun sau huiduie.
Rezultatul comunicării este dat de starea pe care vorbitorul o induce ascultătorului său. În
vreme ce primul îşi caută elementele care să-i facă oportună prezentarea acţiunilor pregătite şi tema
aleasă, celălalt va fi dominat în primul rând de ceea ce înţelege şi admite că trebuie reţinut pentru că —
pe această bază — simte ceva dorit, util, provocator, incitant, favorabil manifestărilor viitoare.
Structura clasică a unui sistem de comunicaţie cuprinde cinci elemente de bază: sursa,
emiţătorul, receptorul (destinatarul), mesajul, canalul de comunicare.
Sursa transformă informaţia în mesaj prin alegerea corespunzătoare a semnelor, simbolurilor,
noţiunilor şi asamblarea acestora într-o formă specifică în funcţie de scopul şi nevoile sursei (proces de
codificare).
Emiţătorul transformă mesajul într-o informaţie transmisibilă.

25
 Receptorul preia mesajul codificat şi îl decodifică. De menţionat că, receptarea
semnificaţiei/semnificaţiilor este puternic influenţată de sistemul de reprezentare, specific fiecărui
individ şi conform propriilor nevoi, dorinţe, aşteptări şi aspiraţii — NADA.
Canalul de comunicare este un vector suport al mesajului, necesar atingerii receptorului.
Mesajul
Traseul direct de mai sus determină o anumită reacţie a receptorului, reacţie ce trebuie
comparată cu obiectivele iniţiale ale sursei, sursă care, la rândul ei, are propriile nevoi, dorinţe,
aşteptări, aspiraţii — NADA. Astfel, cu ajutorul acestei reacţii inverse se poate defini sistemul de
comunicaţie, ca un sistem în circuit închis cu legătură inversă tip „feed-back“. Conform abordării
sistemice, rezultă că funcţia de comparator revine sursei, iar obiectivitatea procesului de comparare nu
se poate asigura decât prin respectarea condiţiilor obligatorii ce definesc un obiectiv, şi anume:
claritatea, precizia, măsurabilitatea sau cuantificarea, realismul, fezabilitatea şi orizontul de timp.
Comunicarea există în măsura în care se emit şi recepţionează stimuli senzoriali, simboluri,
semne şi semnale ce poartă, la plecare, semnificaţia ce li se atribuie la sosire. Mai întâi, interlocutorii
au în comun limbajul, apoi contextul, canalul, mesajul şi distorsiunile.
„Cei şapte C ai comunicării“
În literatura de specialitate se foloseşte frecvent această sintagmă, care poate sta la baza
managementului unui proces de comunicare, inclusiv în administraţia publică.
1) Credibilitatea. Comunicarea începe într-un climat de înţelegere. Receptorii trebuie să aibă
încredere în emiţători şi o părere bună despre competenţa sursei.
2) Contextul. Un program de comunicare trebuie să reziste relaţiilor mediului în care
acţionează. Contextul trebuie să asigure participarea şi reacţia inversă („feed-back“-ul); trebuie să
confirme mesajul, nu să-l contrazică. Pentru a reuşi, o comunicare are nevoie de un context social care
să o susţină.
3) Conţinutul. Mesajul trebuie să fie înţeles de receptor şi trebuie să fie compatibil cu
sistemele lui de valori. În general, oamenii selectează acele informaţii care le promit cele mai mari
recompense. Conţinutul determină interesul, capteazâ atenţia şi determinâ audienţa.
4) Claritatea. Mesajul trebuie exprimat în cuvinte simple. Cuvintele trebuie să însemne
acelaşi lucru atât pentru receptor, cât şi pentru emiţător. Problemele complexe trebuie să fie
„comprimate“ în teme, sloganuri, stereotipuri simple şi clare. Cu cât mesajul are mai mult „de
călătorit“, cu atât trebuie să fie mai simplu. Imagologic, o organizaţie trebuie să vorbească cu o
singură voce, nu cu mai multe.
5) Continuitate şi consistenţă. Comunicarea este un proces continuu. Pentru a realiza
penetrarea audienţei, avem nevoie de repetiţie. Repetiţia contribuie la învăţare şi persuasiune.
Prezentarea trebuie să fie consistentă.

26
 6) Canalele. Trebuie să se folosească canalele tradiţionale de comunicare, cele pe care
receptorii le folosesc, le respectă şi le acceptă în mod uzual. Crearea unor canale noi poate fi o acţiune
dificilă, de lungă durată şi costisitoare. Canalele diferite au efecte diferite şi sunt utilizabile în diferite
stadii ale procesului de difuzare. Fiecare canal are propria lui audienţă.
7) Capacitatea audienţei. Comunicarea trebuie să ia în considerare capacitatea audienţei.
Comunicările au efect când cer efortul cel mai mic din partea receptorilor. Aceasta implică factori ca
disponibilitatea, obiceiurile, nivelul de educaţie şi cunoştinţele anterioare.
Comunicarea şi acţiunea propriu-zisă nu reprezintă o finalitate, ci numai moduri de a ajunge la
ea.
Indivizii ţintă, care iniţial se află într-o fază de ignorare a produsului sau serviciului oferit de
administraţia publică sau firmă, iar în final devin consumatori sau simpatizanţi cu un alt nivel de
încredere în organizaţie, trec prin mai multe etape, după cum urmează.

27
 ETAPELE de comunicare cu segmentul-ţintă sunt enumerate mai jos:
1 2 3 4 5 6 7 8
Contact  Atenţie  Percepţie  Cunoaştere  Atitudine  Persuasiune Acţiune Reacţie
post acţiune

Fig. 7. — Etapele unei acţiuni de comunicare

Observaţie: Deşi scările de comunicare — din punct de vedere al funcţiei (valorii) acestora de
reprezentare a realităţii — nu sunt suficient de riguroase, ele pot fi utile prin analiza de tip psihologic
a comportamentului cumpărătorului/consumatorului sau a publicului ţintă.
Dimensiunile (nivelurile) specifice procesului de comunicare sunt:
A. dimensiunea cognitivă (etapele 1–4) — se referă la transmiterea informaţiei despre
produs/serviciu, înţelegerea carac-teristicilor specifice, a modului de folosire etc.;
B. dimensiunea afectivă (etapele 5–8) — se referă la dezvoltarea unei atitudini favorabile faţă
de produs/serviciu şi/sau marcă;
C. dimensiunea comportamentală (etapele 6 şi 7) — conform căreia se doreşte incitarea la
acţiune, inclusiv acţiunea propriu-zisă de cumpărare.
Ţinând cont de cele arătate mai sus, trei tipuri de obiective pot fi alocate unei acţiuni de
comunicare, după cum se observă în figura 8.
Eroarea frecventă se referă la utilizarea unei singure acţiuni de comunicare pentru atingerea a
trei obiective simultan, eroare care se întâlneşte des în publicitate.

Concluzie 1:
Un obiectiv de comunicare trebuie definit conform acestor trei dimensiuni.

Concluzie 2:
Trei tipuri de obiective pot fi atribuite unei acţiuni de comunicare;

Observaţie: în practică, rareori pot fi atinse, în acelaşi timp, toate cele trei obiective.

Tabel 1 Obiectivele ce pot fi alocate unei acţiuni de comunicare

OBIECTIV NR. 1: NOTORIETATEA

 Se referă la informarea asupra unui produs, serviciu (calităţi, caracteristici, mod
de utilizare etc.), marcă, firmă sau asupra unei acţiuni spe-cifice (de exemplu
promovarea)
28
  Dimensiune: cognitivă
ATENŢIE  Slogan ilustrativ: „Toate mărcile impor-tante într-un singur loc“ sau
PERCEPŢIE „Magazinul Victoria — 50 de magazine într-unul singur“.
CUNOAŞTERE
OBIECTIV NR. 2: IMAGINEA
 Se referă la construirea şi dezvoltarea unei imagini pozitive a unei mărci (produs,
serviciu), folosind atitudinile, sentimentele şi nevoile consumatorului
ATENŢIE  Dimensiune: afectivă
PERCEPŢIE  Slogan ilustrativ: „Parfumul Coty, cum să
ATITUDINE nu-ţi placă?“ sau „Silva Reghin — o ispită blondă“.
OBIECTIV NR. 3: ACŢIUNEA
 Se referă la atragerea consumatorului spre produs, determinându-l să treacă la
ATENŢIE acţiune (de exemplu: încercarea unui produs, informarea asupra produsului, şi, în
PERCEPŢIE final, cumpărarea produsului)
PERSUASIUNE  Dimensiune: comportamentală
 Slogan ilustrativ: „Încercaţi şi cumpăraţi“ sau Gepa Electrocenter —
comparaţi şi cumpăraţi.

Tabel 2
Factori personali
cognitivi afectivi comportamentali

 cunoştinţe  atitudini  personalita-

generale; generale; tea;
 cunoştinţe  atitudini  caracterul;
particulare; particulare faţă de:  experienţa
 aptitudini subiect, interlocu-tor, generală;
generale (inteli-genţă, context;
 experienţa
memorie);  sentimente
verbală: oral, scris,
 nivel al personale;
audio-vizual;
dezvoltării;  motivaţii;
 caracteristici:
 nivel de stă-  gusturi per-
talie, ten, voce,
pânire a codurilor sonale;
îmbrăcăminte, vârstă.
lingvistice şi cultu-  interese
rale;
29
  intenţii con-
ştiente şi inconşti-
ente.

După Abraham Maslow comunicarea mai depinde de o serie de factori, pe care el îi

structurează în 3 categorii: factori personali, factori interpersonali (sociali) şi factori obiectivi.
Tabel 3
Factori interpersonali (sociali)
lingvistici sociali

 cod (limba);  statut social;

 registru;  rol general;
 norme;  cod cultural;
 context.  bagaj comun.

Tabel 4
Factori obiectivi
situaţionali contextuali
 locul fizic;  subiectul comunicării;
 timpul, epoca;  conţinutul comunicării;
 spaţiul-distanţa;  codul (registrul);
 numărul interlocutorilor;  forma de prezentare (stil);
 comportamente personale;  zgomote (inteligibilitatea,
 zgomote materiale; redundanţa);
 durata;  cursivitatea enunţurilor.
 ritmul;
 canal/reţea.

3.2. Tehnica întrebărilor şi a răspunsurilor

3.2.1. Tipuri de întrebări. Avantaje şi limite
30
 În negociere se folosesc întrebări deschise, închise, sugestive, contraîntrebări, întrebări
alternative, după cum urmează:
Întrebarea închisă:  Ce se întâmplă în sala 208 luni între orele 14 şi 20?
Răspuns:  Are loc cursul de tehnici de negociere.
Întrebarea închisă:  Unde se ţine cursul de marketing?
Răspuns:  În sala 208.
Se observă că răspunsul scurt are avantajul rapidităţii şi preciziei. Dezavantajul acestei întrebări
constă în eventuala folosire a unei tonalităţi inadecvate, ceea ce poate induce starea de interogatoriu.
Întrebarea deschisă: Ce credeţi despre ultima hotărâre a guvernului?
Avantaje: se pot obţine multe informaţii, creează o atmosferă destinsă şi ajută la relansarea
dialogului.
Dezavantaje: interlocutorul poate fi un vorbăreţ, astfel încât de multe ori moderatorii trebuie să
intervină brutal pentru a dirija dialogul în direcţia dorită — vezi „talk-show“-rile.
Întrebarea sugestivă: Ştiaţi că ...? Şi insinuaţi răspunsul.
Se observă că deşi întrebarea pare închisă (cu un număr limitat de variante de răspuns), datorită
scopului sugerat, aceasta poate fi considerată ca fiind sugestivă.
Nu-i aşa că v-a plăcut declaraţia directorului nostru general ?
Ce gândiţi despre ultima realizare pozitivă a Parlamentului?
Deşi pare a fi o întrebare deschisă, se poate considera că are şi o nuanţă sugestivă.
Avantaje: progresează dialogul, stimulează apariţia unor elemente noi în ceea ce priveşte
modul de a gândi, induce idei şi soluţii.
Dezavantaje: răspunsul poate fi negativ. În acest caz, se recomandă întrebarea deschisă în
scopul relansării dialogului.
Contraîntrebarea: Dar dumneavoastră ce credeţi?
Avantaje: se câştigă timpul necesar pentru a gândi răspunsul, de exemplu la o întrebare
capcană. În acelaşi timp se reorientează discuţia în altă direcţie, în funcţie de răspunsul primit la
contraîntrebare.
Dezavantaje: contraîntrebarea poate fi interpretată ca o eschivare de la răspuns şi poate induce
senzaţia că avem ceva de ascuns.
Întrebarea alternativă: Preferaţi ceai sau apă plată?
Avantaj: ajută la influenţarea răspunsului sau la luarea rapidă a deciziei.
Dezavantaj: limitează răspunsul şi poate induce o stare de disconfort. Partenerul poate să aibă
alte opţiuni, dar alternativele propuse/impuse îi blochează dezvăluirea acestora.

3.2.2. Cuvinte cheie şi expresii interzise

Şi această listă are limitele ei, după cum urmează:
31
 Politeţea exagerată (universitară): „Mă scuzaţi că vă deranjez“ sau „Mă iertaţi că vă
întrerup“.
În cadrul unei strategii de negociere competitivă nu are rost o asemenea exprimare, deoarece se
accentuează verbal diferenţa dintre cele două puteri de negociere. În schimb, la o strategie de negociere
de colaborare poate fi utilizată, de exemplu într-un mediu academic, caracterizat prin politeţe
universitară.
Cuvinte negative, de exemplu: grijă, pericol, problemă, reclamaţie etc., trebuie evitate,
deoarece pot produce prin efectul de asociere stări contradictorii la nivelul partenerului de negociere.
În schimb, aceste cuvinte cu încărcătură negativă pot fi utilizate în sloganuri publicitare, tocmai pentru
a sublinia contrariul. Asupra acestei opinii părerile sunt împărţite între specialişti.

Concluzie:
Numai în funcţie de context se poate apela la soluţia utilizării sau nu a cuvintelor cu încărcătură
negativă.

Expresiile de apărare, specifice defetistului nu se recomandă în cadrul negocierii. Un

exemplu îl constituie întrebarea „Dumneavostră nu sunteţi interesat de acest nou produs, nu?“ sau „Nu
vreţi să faceţi o încercare?“. Mai corect ar fi să reformulăm astfel: „Ar fi păcat să nu faceţi o încercare,
aşa, cel puţin din curiozitate“.
Expresii ezitante, de exemplu: „Mi-aş dori acest produs, dar...“ trebuie urmate fie de ascultare
activă, fie de o întrebare deschisă sau chiar închisă cu nuanţă sugestivă/alternativă; în acest caz scopul
constă în determinarea ultimelor obstacole sau constrângeri ce încă blochează decizia nehotărâţilor.
Dacă starea de indecizie persistă, negocierea agresivă trebuie evitată, de exemplu prin utilizarea
expresiei: „O.K. dacă în principiu sunteţi de acord, voi reveni peste câteva zile. Când propuneţi să ne
reîntâlnim ?“.
Expresiile agresive care se bazează pe evaluarea critică a unei opinii sau judecăţi de valoare
pot induce stări de tensiune (jignire, incitare etc.). Exemple, în acest sens pot fi: „Nicidecum, ce ştiţi
dumneavoastră?“ sau „Ce ştii dumneata ?“. Se poate da chiar un verdict: „Nu ştiţi nimic“ sau „Nu aţi
înţeles nimic“ sau chiar „Este fals şi vă voi demonstra că greşiţi“.

3.2.3. Limbajul pozitiv

În scopul unei comunicări eficiente este esenţial:
 să se folosească verbe la prezent;
 folosirea verbelor la timpul viitor, ca argument legat de satisfacţia contractuală ce va
urma;
 ca frazele să fie scurte şi coerente, cu maxim 1...2 propoziţii subordonate;
32
  să nu se utilizeze expresii vagi, de exemplu, adverbele adesea, recent, în ultimul timp
etc., dar să se poarte discuţii la concret;
 să fie ilustrate exemplele pozitive, rezultatele ştiinţifice, mărturiile unor lideri de opinie:
articolele de specialitate pot fi argumente hotărâtoare în cadrul unui proces de negociere.
Într-o situaţie de negociere, partenerul care acaparează discuţia se lasă uşor descoperit. Dacă
vorbeşte mai mult, clientul îşi etalează nevoile, dorinţele, aspiraţiile, aşteptările ceea ce îl va avantaja pe
vânzător: astfel, ultimul va şti ce să-i ofere din gama de servicii/produse a firmei. Dacă vânzătorul are o
capabilitate de a fi empatic, la care se adaugă dexteritatea de a descoperi pe lângă nevoi, dorinţe,
aşteptări, aspiraţii şi motivaţiile clientului potenţial, atunci se poate afirma că atitudinea este nu reactivă,
ci anticipativă — se defineşte, astfel, ascultarea activă.

Concluzie:
Vânzătorul negociator trebuie să ofere produsul care îl satisface cel mai bine pe client, la
bugetul disponibil al acestuia, financiar şi de timp.

4. ABORDAREA SISTEMICĂ A UNEI NEGOCIERI PE BAZA TEORIILOR

MOTIVAŢIONALE (NADA) — NEVOI, DORINŢE, AŞTEPTĂRI ŞI ASPIRAŢII

În definirea ei cea mai generală, motivaţia este „o lege“ a organizării şi dezvoltării sistemului
psihic, a comportamentului: orice proces psihic particular (percepţie, gândire, memorie, emoţie etc.),
orice comportament, se desfăşoară pe fondul şi mediat de o stare internă facilitatoare şi este subordonat
unei finalităţi, unei sarcini de reglare (echilibrare).
Cu alte cuvinte, orice act (cognitiv, afectiv, comportamental) are la bază, în ultimă instanţă, un
motiv — un impuls intern rezultat din interacţiunea dialectică a coordonatelor de definiţie ale
individului, din oscilaţiile indicatorilor de echilibru. De aceea, motivul este definit ca mobil intern al
activităţii, ca ansamblu ordonat de semnale despre o stare oarecare de necesitate, care „obligă“ pe
subiect mai întâi să acţioneze (simplul impuls spre acţiune), iar apoi să acţioneze într-un anumit fel.
Acţiunea este motivată chiar şi atunci când motivul nu este identificat, conştientizat de subiect.
Deoarece există o varietate foarte largă de teorii asupra motivaţiei, iar părerile autorilor sunt
împărţite, trebuie să ne decidem asupra unora care să fie cât mai aplicabile în negocieri şi uşor de
înţeles. Astfel, în viziunea lui G.W. Allport teoriile motivaţiei sunt:
A. Teoria impulsurilor
Faptul că impulsurile sunt esenţiale pentru supravieţuire a condus pe mulţi psihologi la
concluzia că în sfârşit acesta este conceptul simplu şi suveran pe care se poate fundamenta întreaga
teorie motivaţională.

33
 G.W. Allport subliniază două lucruri în favoarea teoriei impulsurilor. În primul rând, toate
fiinţele umane au impulsuri, iar acestea sunt foarte puternice (când sunt stârnite, preced toate celelalte
motive) (Klineberg). În al doilea rând, întreg comportamentul copilului poate fi generat de impulsuri
şi, în acest caz, impulsurile sunt fundamentul prim (dar nu în mod necesar permanent) al vieţii noastre
motivaţionale. Astfel, teoria impulsurilor pare adecvată în explicarea motivaţiei în timpul primilor doi
ani de viaţă şi, într-o măsură limitată, de-a lungul întregii vieţi.
B. Teoria trebuinţei
Mulţi psihologi spun că nu ne interesează faptul că motivele fundamentale sunt, strict vorbind,
instinctive, însă ele sunt atât de fundamentale şi de larg răspândite, încât acţionează ca instincte. Ele pot fi
numite dorinţe, pofte, nevoi sau trebuinţe, ultimul termen părând a fi cel mai preferat. Cele mai studiate
trebuinţe sunt: realizarea, afilierea, achiziţia, agresiunea, autonomia, respectul, educaţia.
Această teorie explică dezvoltarea trebuinţelor în sentimente, unind astfel motivaţia şi structura
rezultantă a personalităţii. Allport este de părere că teoria trebuinţei, ca şi teoria instinctului, este prea
abstractă, prea imaterială şi depersonalizată pentru a reprezenta motivaţia indivizilor reali.
Trebuinţele fac parte din motivele „vitale“, spre deosebire de interese, aspiraţii şi idealuri care sunt
motive „modulare“. Dorinţa este expresia internă a trebuinţei.
C. Motivele credibile
Acestea deschid sisteme motivaţionale reale şi au fost descoperite printr-o cercetare a lui Klineberg,
care a dorit să afle de ce are nevoie, fără excepţie, orice fiinţă umană din orice cultură a lumii. Motive „absolut
credibile“ s-au şi desprins: foame, sete, odihnă şi somn, eliminare, respiraţie, activitate, foame senzorială. Există
de asemenea motive „foarte credibile“ găsite în toate culturile, dar cu excepţie pentru unii indivizi: sex,
comportament de autoapărare. Aceste motive sunt, fără excepţie, impulsuri biologice a căror satisfacere este
necesară pentru supravieţuirea biologică.
D. Teoriile despre motivele invariabile
Din aceste teorii face parte şi teoria impulsurilor. Toate acestea susţin că:
- toţi oamenii au în mod esenţial aceleaşi forţe dinamice pentru acţiune;
- sunt înnăscute;
- sunt capabile de a fi ataşate diferitelor obiecte şi de aceea, de a fi canalizate (deplasate,
deviate).

Concluzie:
În orice personalitate găsim aceleaşi motive de bază, de la naştere până la moarte.

E. Teorii despre motivele variabile

34
 Acestea insistă asupra faptului că partea cea mai mare a activităţilor noastre zilnice nu contribuie la
satisfacerea impulsurilor de bază (tendinţa exploratorie, competenţa, motivele de deficit şi motivele de creştere,
autorealizarea, psihologia ego-ului — neofreudiană).
F. Teoria „autonomiei funcţionale a motivelor“
Autorul consideră că o teorie finală a motivaţiei va trebui să admită adevărul care se află în
toate aceste concepte şi într-adevăr aceasta s-a conturat sub numele de „teoria autonomiei funcţionale“.
Această teorie este o lege generală a motivaţiei care ia în considerare unicitatea concretă a motivelor
personale şi care respectă criteriile unei teorii adecvate a motivaţiei. Aşadar, cerinţele pentru o teorie
adecvată a motivaţiei sunt:
— să admită actualitatea motivelor — o teorie motivaţională trebuie să privească la starea
prezentă a organismului;
— să fie o teorie pluralistă, incluzând multe tipuri de motive — definirea motivaţiei prezente,
în funcţie de evenimentele trecute;
— să atribuie o forţă dinamică proceselor cognitive — adică planificării şi intenţiei;
— să ia în consideraţie unicitatea concretă a motivelor.
Într-o asemenea teorie, motivaţia este întotdeauna actuală. Ca atare, autonomia funcţională se
referă la orice sistem dobândit de motivaţie, în care tensiunile implicate nu sunt de acelaşi tip ca
tensiunile antecedente din care sistemul dobândit s-a dezvoltat.
Întrucât în această teorie motivele se dezvoltă şi se modifică, este necesar să prezentăm cele
două niveluri la care Allport a cercetat autonomia funcţională. Acestea sunt: autonomia funcţională
perseverativă şi autonomia funcţională esenţială.
La primul nivel s-au obţinut dovezi din: studiul pe animale, vicii, mecanisme circulare,
perseverarea în sarcină, familiaritatea şi rutina.
Cel de-al doilea nivel are în vedere funcţiile centrale ale personalităţii:
Abilitatea se transformă adesea în interes — cauza primară a învăţării unei abilităţi poate să nu
fie interesul, motivele originare putând să dispară complet. Astfel, ceea ce era motiv în vederea
atingerii unui scop, devine scop în sine.
Interesele şi valorile dobândite au o putere selectivă — ceea ce percepe, memorează şi
gândeşte o persoană este în mare parte determinat de structurile sale esenţiale.
Imaginea de sine şi stilul de viaţă sunt factori de organizare — luate împreună, interesele
formează o imagine de sine complexă sau cu un stil de viaţă care este, de asemenea, funcţional
autonom.
În concluzie, putem spune că motivaţia poate fi externă sau internă. Motivaţia internă,
sedimentată şi integrată în profilul dinamic general al personalităţii, stă la baza pasiunii şi vocaţiei
pentru o formă de activitate sau alta. Spre deosebire de aceasta, motivaţia externă „vehiculează“
comportamentul în calitate de instrument pentru obţinerea unei satisfacţii.
35
 Teoriile holist-umaniste
Acestea deplasează centrul de greutate al motivaţiei de pe nevoile considerate în sine, spre
structurarea, organizarea şi ierarhizarea acestora.
Din acest punct de vedere, teoria lui Maslow („piramida trebuinţelor“) este semnificativă. Bazată pe
etaje suprapuse de motive crescânde ca importanţă, „piramida“ lui Maslow are cinci niveluri distincte.
Acestea sunt: trebuinţele organice; trebuinţele de securitate; trebuinţele de apartenenţă la un grup; trebuinţele
de stimă şi statut social; trebuinţele de autorealizare. Primele patru categorii sunt numite de Maslow trebuinţe
de deficit şi corespund motivaţiei de tip homeostazic, ultima categorie este denumită trebuinţe de creştere şi
corespunde dezvoltării personale a individului.

MOTIV
MODALITĂŢI DE
E
5. Necesităţi de autorealizare SATISFACERE
(valorificarea şi concretizarea potenţialului
individual, cu rezultate generatoare de - Participare la decizii, posibilităţi de
satisfacţii) instruire, perfecţionare şi avansare
NEVOIA DE CREŞTERE - Management prin delegare de
4. Necesităţi de apreciere competenţe, stimulări materiale şi
(statut social, stimă) morale, recompense şi titluri
NEVOIA DE STIMĂ
- Comunicarea la locul de muncă,
3. Necesităţi sociale grupuri de dezbatere a problemelor
(asocieri, apartenenţă la grup, comunicare)
NEVOIA DE APARTENENŢĂ - Siguranţa locului de muncă şi a
venitului, a bătrâneţii, a asistenţei în
2. Necesităţi de securitate şi siguranţă caz de boală
NEVOIA DE ACOPERIŞ
- Salarii, concedii, asistenţă socială,
1. Necesităţi fiziologice locuinţe etc.
(hrană, îmbrăcăminte, sex, adăpost)
NEVOI DE BAZĂ

Fig. 9. — Piramida trebuinţelor — Maslow

Fig. 8. — Piramida lui Maslow

Maslow face următoarele precizări: o trebuinţă este cu atât mai improbabilă cu cât este mai
continuu satisfăcută; o trebuinţă nu apare ca motivaţie decât dacă cea inferioară ei a fost satisfăcută;
succesiunea trebuinţelor nu trebuie înţeleasă şi interpretată rigid în sensul că trecerea la o altă trebuinţă

36
ar necesita satisfacerea în întregime şi durabilă a trebuinţei anterioare; apariţia unei trebuinţe noi, după
satisfacerea celei vechi, nu se realizează brusc, ci gradual.
Teoria lui Maslow oferă posibilitatea explicării funcţionării simultane a trebuinţelor, a
fenomenelor de compensare, de sub sau supramotivare.
Teoria lui Alderfer
Această teorie postulează trei categorii elementare de necesităţi:
 Necesităţi existenţiale, referitoare la cerinţele indivizilor de a schimba materie şi energie şi
de a atinge şi menţine un echilibru homeostatic. Exemplu: foamea, setea, dar şi plata, condiţiile de
muncă.
 Necesităţi relaţionale, referitoare la cerinţele oamenilor de a intra în legătură cu mediul
uman ambiant. Se manifestă cu precădere prin împărtăşirea sentimentelor, mutualitate, înţelegere,
confirmare, încredere, influenţare.
 Necesităţi de creştere, provin din tendinţa sistemelor deschise de a-şi mări ordinea interioară
ca urmare a adaptării la mediul ambiant. Satisfacerea lor depinde de modul în care o persoană află
oportunităţile prin care poate deveni ceea ce-i este cel mai potrivit şi să acţioneze după puterile sale.
Teoria lui Herzberg
Aceasta face distincţie între factorii de igienă (întreţinere) şi factorii motivatori.
Astfel, dacă necesităţile de igienă nu sunt îndeplinite, acest lucru va duce la insatisfacţii.
Rezolvarea nu va avea ca rezultat producerea satisfacţiei, ci numai crearea condiţiilor necesare pentru
manifestarea factorilor motivaţionali.
 Factori de igienă: se referă la plata, condiţiile de muncă, relaţiile interpersonale etc. în timp
ce factorii motivatori sunt statutul, responsabilitatea, recunoaşterea, avansarea şi munca în sine.
Teoriile X şi Y
Potrivit sociologului Douglas McGregor, la baza deciziei şi comportării managementului
există, conştient sau inconştient, două teorii X şi Y, respectiv două abordări, în opoziţie una faţă de
cealaltă, după cum urmează mai jos.
Optimum motivaţional
Relaţia dintre intensitatea motivaţiei şi nivelul performanţei este dependentă de complexitatea
activităţii (care poate fi activitate de învăţare, de muncă sau de creaţie) pe care subiectul o are de
îndeplinit. Astfel, în psihologie a apărut ideea de optimum motivaţional — intensitatea optimă a
motivaţiei care permite obţinerea unor performanţe înalte sau cel puţin a celor scontate.
De optimum motivaţional putem vorbi în două situaţii:
Când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) corect de către subiect — optimum
motivaţional — relaţia de corespondenţă, chiar de echivalenţă între maximele celor două variabile
(dificultatea sarcinii, intensitatea motivaţiei).

37
 Când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) incorect de către subiect — aici pot
apărea două situaţii tipice: fie subaprecierea semnificaţiei sau dificultăţii sarcinii de către subiect —
este submotivat şi ca urmare va acţiona în condiţiile unui deficit de energie, ceea ce va duce în final la
nerealizarea sarcinii; fie supraaprecierea — subiectul este supramotivat, acţionează în condiţiile unui
surplus de energie care l-ar putea dezorganiza, stresa chiar înainte de a se confrunta cu sarcina.
În cadrul activităţii nu trebuie să ne mulţumim cu orice fel de performanţă, ci cu performanţe
cât mai bune care să nu însemne doar o simplă realizare a personalităţii, ci o autodepăşire a
posibilităţilor ei.
Stimulul motivaţional care împinge spre realizarea unor progrese şi autodepăşiri evidente
poartă denumirea de nivel de aspiraţie. Este bine ca nivelul de aspiraţie — pentru a avea un efect
pozitiv — să fie situat deasupra posibilităţilor de moment.
Observaţie: Trebuie reţinut faptul că discrepanţa prea mare dintre capacităţi şi aspiraţii este
periculoasă pentru individ.

Tabel 5
Teoria X Teoria Y
1. În procesul muncii, omul mediu 1. Pentru omul mediu efectuarea de
este predispus spre delăsare, muncind cât eforturi fizice şi intelectuale în procesul
mai puţin posibil; muncii este tot atât de normală ca şi odihna
şi distracţia;
2. Omul mediu nu are ambiţie, evită 2. Controlul şi ameninţarea cu
asumarea de responsabi-lităţi şi preferă să pedepse nu sunt singurele mijloace pentru a
fie condus; determina participarea omului mediu la
realizarea obiectivelor organizaţiei;
3. Omul mediu este egoist, 3. În condiţii normale, omul mediu
indiferent la necesităţile organizaţiei din învaţă să accepte şi să exercite sarcini şi
care face parte; responsabilităţi, dar şi le poate asuma şi din
proprie iniţiativă;
4. Prin natura sa, omul mediu se 4. Asumarea de sarcini şi
opune schimbărilor în cadrul organizaţiei în responsabilităţi depinde de motivaţiile
care este integrat; pozitive, de recompensele associate lor;
5. Ca urmare, omul mediu trebuie să 5. În condiţiile firmelor moderne
fie forţat, ameninţat cu pedepse, controlat potenţialul intelectual al omului mediu este
permanent etc., pentru a putea fi determinat
38
 să depună eforturile necesare realizării utilizat doar parţial.
obiectivelor.

Concluzie:
De aici decurge modalitatea optimă de a gândi (proiecta) un obiectiv specific din punct de
vedere managerial — trebuie să fie real, realist şi nu virtual, clar şi precis, măsurabil şi eşalonat în timp
şi spaţiu, motivant sau mobilizator, dar şi fezabil.

5. LIMBAJULNONVERBAL ÎN NEGOCIERE
Comunicarea interumană se realizează pe trei niveluri:
A. Logic;
B. Paraverbal;
C. Nonverbal.
Dintre acestea, nivelul logic (deci cel al cuvintelor) reprezintă doar 7% din totalul actului de
comunicare; 38% are loc la nivel paraverbal (ton, volum, viteza de rostire etc.) şi 55% la nivelul
nonverbal. Acest procentaj a fost stabilit pe la mijlocul anilor ’70 de A. Mehrabian şi M. Weiner
„Decoding of inconsistent communication“.
Dacă între aceste niveluri nu sunt contradicţii, comunicarea poate fi eficientă.
Mesajul transmis nu va avea efectul scontat, dacă între niveluri există contradicţii, ceea ce
determină astfel incoerenţa actului de comunicare.
De exemplu, un semidoct care a făcut mulţi bani, oricât de frumos şi elegant s-ar îmbrăca
(comunicare nonverbală), la nivelul comunicării logice s-ar demasca imediat şi, în cazul său, „haina nu
ar mai face pe om“.
În actul comunicării interumane trebuie să ne concentrăm în egală măsură asupra tuturor
nivelurilor comunicării: logic (verbal), paraverbal şi nonverbal.
În contextul tipurilor de comunicare, comunicarea nonverbală (body language) prezintă interes
din cel puţin două motive:
1) rolul ei este adesea minimalizat;
2) într-o comunicare orală, 55% din informaţie este percepută şi reţinută prin intermediul
limbajului nonverbal (expresia feţei, gesturile, postura corpului, poziţia, mişcarea, îmbrăcămintea etc.).
Adesea minimalizăm rolul nonverbalului, şi de fapt nu percepem decât vârful aisberg-ului într-
o conversaţie în care ambii parteneri au propriile lor nevoi, dorinţe, aşteptări, aspiraţii.
Limbajul nonverbal poate sprijini, contrazice sau chiar substitui comunicarea verbală. Mesajul
nonverbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului şi este cel căruia i se acordă de către interlocutor
atenţia cea mai mare. Astfel, constatăm adesea că, deşi interlocutorul susţine că spune adevărul, noi
39
„simţim“ că el minte. Care este cel „de-al şaselea simţ“ care recepţionează informaţia neexprimată verbal
de emitent? Se consideră că femeile au acest „al şaselea simţ“ mai bine dezvoltat decât bărbaţii. O
explicaţie posibilă ar fi aceea că femeile sunt mai abile în a interpreta limbajele nonverbale, având în
gestica lor experienţa creşterii copiilor care, în primii ani de viaţă, comunică predominant prin limbaje
nonverbale. O altă explicaţie posibilă ar fi aceea a dezvoltării acestei abilităţi pentru compensarea lipsei lor
de forţă fizică.
Dar până când ştiinţa va descoperi acest „simţ“ suplimentar care intervine în procesul de
comunicare, vom adopta imaginea omului cu cinci simţuri care comunică predominant nonverbal şi,
uneori, se exprimă şi prin cuvinte. El posedă deprinderile de interpretare a semnalelor venite de la
aceste cinci simţuri, deprinderi care se dezvoltă pe tot parcursul vieţii, pe baza experienţei şi învăţării.
Atunci când trebuie discutată o problemă importantă este bine să se evite comunicarea prin
telefon şi se preferă comunicarea faţă în faţă.
Explicaţia este logică şi simplă: telefonul blochează comunicarea prin intermediul limbajului
corpului şi în acest fel comunicarea devine incompletă şi uneori nesigură.
Limbajul corpului influenţează impactul comunicării prin expresia feţei, mişcarea corpului
(gesturi), forma şi poziţia corpului, aspectul general şi prin comunicarea tactilă.
Comunicarea prin expresia feţei include mimica (încruntarea, ridicarea sprâncenelor, încreţirea
nasului, ţuguierea buzelor etc.), zâmbetul (prin caracteristici, contextul, locul şi momentul folosirii) şi
privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, direcţia privirii etc.).
Tindem ca, involuntar, să zâmbim, să ne încruntăm, să roşim, să micşorăm sau să dilatăm
pupilele.
Faţa este cea mai expresivă parte a corpului şi expresia acesteia constituie un mijloc de
exprimare inestimabil. În mod normal, ochii şi partea de jos a feţei sunt privite cel mai intens în timpul
comunicării. Se consideră, de exemplu, că într-o conversaţie cu o femeie, expresia ochilor este mult
mai importantă decât ceea ce exprimă cuvintele.
Mimica este acea expresie a feţei noastre care comunică: fruntea încruntată semnifică
preocupare, mânie, frustrare; sprâncenele ridicate cu ochii deschişi — mirare, surpriză; nas încreţit —
neplăcere; nările mărite — mânie sau, în alt context, excitare senzuală; buze strânse — nesiguranţă,
ezitare, ascunderea unor informaţii.
Zâmbetul este un gest foarte complex, capabil să exprime o gamă largă de ştiri, de la plăcere,
bucurie, satisfacţie, la promisiune, cinism, jenă (zâmbetul Mona Lisei este renumit ca semnificaţie, dar
şi ca ambiguitate). Interpretarea sensului zâmbetului variază însă de la cultură la cultură (sau chiar
subcultură), fiind strâns corelată cu presupunerile specifice care se fac în legătură cu relaţiile
interumane din cadrul acelei culturi.
Privirea. Modul în care privim şi suntem priviţi are legătură cu nevoile noastre de aprobare,
acceptare, încredere şi prietenie.
40
 Chiar şi a privi sau a nu privi pe cineva are un înţeles. Privind pe cineva confirmăm că îi
recunoaştem prezenţa, că există pentru noi; interceptarea privirii cuiva înseamnă dorinţa de a
comunica. O privire directă poate însemna onestitate şi intimitate, dar în anumite situaţii comunică
ameninţare. În general, o privire insistentă şi continuă deranjează. De exemplu, în situaţii critice,
revoltă populară, lupte de stradă etc., jurnaliştii sunt instruiţi să evite intersectarea propriei priviri cu
cea a soldatului mânios.
Realizarea contactului intermitent şi scurt al privirilor indică lipsa de prietenie. Mişcarea
ochilor în sus exprimă încercarea de a ne aminti ceva; în jos — tristeţe, modestie, timiditate sau
ascunderea unor emoţii. Privirea într-o parte sau neprivirea cuiva poate denota lipsa de interes, răceala.
Evitarea privirii înseamnă ascunderea sentimentelor, lipsă de confort sau vinovăţie, chiar minciună.
Oamenii care nu sunt siguri pe ei vor ocoli privirea interlocutorului în situaţii în care se simt
ameninţaţi, dar o vor căuta în situaţii favorabile; există chiar expresia „a te agăţa“ cu privirea.
Privirea constituie un mod „netactil“ de a atinge pe cineva, de unde şi expresia „a mângâia cu
privirea“.
Pupilele dilatate indică emoţii puternice. Pupilele se lărgesc, în general, la vederea a ceva
plăcut, faţă de care avem o atitudine de sinceritate. Pupilele se micşorează ca manifestare a necesităţii,
neplăcerii. Clipirea frecventă denotă anxietate.
Postura/poziţia comunică în primul rând statutul social pe care indivizii cred că îl au sau vor să
îl aibă. Sub acest aspect, constituie un mod în care oamenii se corelează unii faţă de alţii când sunt
împreună. Postura corpului ne dă informaţii şi despre atitudine, emoţii, grad de curtoazie, căldură
sufletească sau puterea de negociere.
O persoană dominantă tinde să ţină capul înclinat în sus, iar cea supusă în jos. În general,
aplecarea corpului în faţă semnifică interesul faţă de interlocutor, dar uneori şi nelinişte şi preocupare.
Poziţia relaxată, înclinat pe scaun spre spate, poate indica detaşare, plictiseală sau autoîncredere
excesivă şi apărare la cei care consideră că au statut superior interlocutorului.
Posturile pe care le iau oamenii în legătură cu relaţia dintre ei când sunt împreună se pot
clasifica în trei categorii:
1. De includere/neincludere, postură prin care se defineşte spaţiul disponibil activităţii de
comunicare şi se limitează accesul în cadrul grupului. De exemplu, membrii grupului pot forma un
cerc, pot să se întoarcă/aplece spre centru, să-şi întindă un braţ sau picior peste intervalul rămas liber,
indicând prin toate acestea că accesul la grup este limitat.
2. De orientare corporală — se referă la faptul că doi oameni pot alege să se aşeze faţă-n faţă
(vizavi) sau alături (paralel). Prima situaţie comunică predispoziţia pentru conversaţie, iar a doua —
neutralitate. A nu se uita că în orice situaţie, contextul poate influenţa sau modifica în sens invers
semnificaţiile celor două situaţii de mai sus.

41
 3. De congruenţă/necongruenţă, postură care comunică intensitatea cu care o persoană este
implicată în ceea ce spune sau face interlocutorul. Participarea intensă conduce la postura congruentă
(similară cu cea a interlocutorului); schimbarea posturii interlocutorului declanşează în acest caz
schimbarea posturii celui puternic implicat în comunicare. În cazul în care există între comunicatori
divergenţe de statut, de puncte de vedere sau de opinii, apar posturile necongruente: persoana nu
priveşte spre interlocutor, nu interacţionează sub nici o formă.
Comunicarea tactilă se manifestă prin frecvenţa atingerii, prin modul de a da mâna, modul de
îmbrăţişare, de luare de braţ, bătutul pe umăr etc.
Cunoaştem ce semnifică aceste atingeri pentru români, dar în diferite culturi ele pot comunica
lucruri diferite. De exemplu, la japonezi înclinarea capului înlocuieşte datul mâinii ca salut, în timp ce
la eschimoşi acest salut se exprimă cu o uşoară lovitură pe umăr.
Unii oameni evită orice atingere. Forţa şi tipul de atingere depinde în mare măsură de vârstă,
statut, relaţie şi cultură. Astfel, în cultura latină, atin-gerea unor părţi ale trupului în situaţii publice este
considerată a fi ceva normal.
Prezenţa personală comunică, de exemplu, prin intermediul formei corpului, a îmbrăcămintei,
a mirosului (parfum, miros specific), a bijuteriilor şi a altor accesorii vestimentare.
Avem în cultura noastră anumite atitudini privind legătura dintre forma corpului, aspectul
exterior şi personalitate. Distingem trei tipuri de fizicuri:
1 — ectomorf (fragil, subţire şi înalt);
2 — endomorf (gras, rotund, scurt);
3 — mezomorf (musculos, atletic, înalt).
Datorită condiţionărilor sociale am „învăţat“ la ce să ne „aşteptăm“ de la oamenii aparţinând
diferitelor categorii. Astfel, tindem să-i percepem pe ectomorfi ca fiind tineri, ambiţioşi, suspicioşi,
tensionaţi, nervoşi şi mai puţin masculini; pe endomorfi îi percepem ca fiind bătrânicioşi, demodaţi,
mai puţin rezistenţi fizic, vorbăreţi, buni la suflet, agreabili, de încredere, prietenoşi, dependenţi de
alţii; pe mezomorfi îi percepem ca fiind încăpăţânaţi, puternici, aventuroşi, maturi în comportare, plini
de încredere în sine, veşnic învingători.
Îmbrăcămintea, în măsura în care este rezultatul unei alegeri personale, oglindeşte
personalitatea individului, este un fel de extensie a eului şi, în acest context, comunică informaţii
despre acesta. Ea poate afecta chiar comportamentul nostru general sau al celor din jur. Îmbrăcămintea
se poate folosi pentru a crea un rol, de exemplu, în situaţiile de negociere.
Îmbrăcămintea şi accesoriile pot marca statutul social real sau pretins. De exemplu, femeile
care acced la o funcţie managerială înaltă vor tinde să se îmbrace într-un mod particular (costum sobru
din două piese), purtând accesorii similare celor bărbăteşti (servietă diplomat).

42
 Îmbrăcămintea nonconformistă comunică în general faptul că purtătorul este un original,
răzvrătit social, posibil creator de probleme, artist sau jurnalist. Îmbrăcămintea neglijentă este asociată,
în general, cu valoarea intrinsecă a individului.
Pentru situaţii de afaceri este apreciată îmbrăcămintea elegantă şi de calitate, dar nu sofisticată.
Igiena personală constituie un factor important. Mirosul „telegrafiază“ mesaje pentru multe
persoane, chiar fără a fi conştiente de aceasta. Parfumul puternic, chiar de calitate, atrage atenţia într-
un mod neadecvat şi ne sugerează prostul gust sau anumite intenţii.

6. CONVENŢII SPECIFICE UNEI NEGOCIERI

6.1. De ce convenţii în negociere?
Deoarece procesul de negociere este dinamic şi nu conţine un set de reglementări standard în
domeniu, a apărut necesitatea de a suplini acest neajuns. Acest proces nu seamănă, de exemplu, cu un
joc sportiv care dispune de un regulament de desfăşurare specific, iar participanţii sunt sancţionaţi de
un arbitru în cazul nerespectării regulilor.
Convenţiile în cadrul negocierilor au apărut prin urmare dintr-o necesitate, şi anume, aceea de a
crea un cadru favorabil tuturor participanţilor la un astfel de proces, pe baza unui set de norme
acceptate de comun acord.
Domeniile abordate în astfel de convenţii diferă de la caz la caz, dar se are în vedere, de regulă,
aspecte care privesc:
 modul de desfăşurare a negocierilor;
 gestionarea timpului şi spaşiului în procesul de negociere;
 intervenţiile participanţilor în negociere ca fond, dar şi ca mod.
Necesitatea stabilirii unor astfel de convenţii a rezultat îndeosebi din procesul negocierilor de
tip intercultural, în care se poate ajunge la situaţii critice, ca urmare a diferenţelor de comportament,
atitudine de percepţie, sau de cultură.
Rolul acestor convenţii este, prin urmare, de a încerca să netezească asperităţile ce ar putea să
apară în procesul de negociere, de a asigura premisele pentru o comunicare eficientă. Acesta este de
fapt şi unul dintre principalele motive pentru care toate aceste convenţii au un caracter informal, după
cum urmează:
 flexibilitatea ambelor părţi presupune ca normală acceptarea schimbării în timpul
procesului de negociere, de exemplu, reciprocitatea concesiilor. Cu alte cuvinte, schimbarea nu este
unilaterală.
 cele mai multe negocieri sunt dinamice, atât ca timp cât şi ca spaţiu, şi mai ales din
punct de vedere al avantajelor;
 evitarea minciunilor intenţionate;

43
  acceptarea progresului pas cu pas de către ambele părţi;
 respectarea înţelegerilor, mai ales la semnarea/finalizarea contractului — a se vedea
zicala „Ce ţie nu-ţi place, altuia nu-i face“.

6.2. Tipuri de convenţii

 Consecvenţa în cadrul unui proces de negociere creează încredere şi ulterior conferă
credibilitate negociatorului.
Una din soluţiile ce subliniază consecvenţa partenerilor ar fi utilizarea unei table cu foi volante
(„flip chart“): practic, în tot timpul negocierii, în câmpul vizual comun se vor afla înţelegerile,
acordurile specifice unui proces dinamic de negociere, chiar convenţiile acceptate de comun acord.
Concluzia decurge în mod normal: nu se dezmint lucrurile acceptate deja, dovada fiind în acest
caz ceea ce se află scris în câmpul vizual al partenerilor care negociază.
 „Informaţia informală“ nu trebuie expusă într-o „formă formală“. În procesul de
negociere nu se folosesc expresii de genul „am auzit că preţul cel mai scăzut este de…“, deoarece
utilizarea unor astfel de formulări denotă fie lipsa de respect faţă de interlocutor, fie amatorismul în
domeniul negocierii, fie preluarea nejustificată a unui zvon, ca aparţinând realităţii primare.
 „Permiteţi învinsului să fie demn“ spune atât Fisher, cât şi Ury. Retragerea în finalul
negocierii trebuie să fie demnă. Mai ales, dacă noi suntem cei „victorioşi“, avem obligaţia morală de a
crea condiţii şi a se manifesta prin comportamente pozitive care să favorizeze afişarea vizibilă a
demnităţii partenerului nostru.
Experienţa a demonstrat că o modalitate eficace de a nu îl transforma în duşman pe cel
„învins“, dar mai ales de a asigura continuitatea relaţiilor în viitor este să lăsăm „uşa deschisă“,
deoarece, după cum zic bătrânii „roata vieţii se învârteşte“.
Desigur că se poate proceda şi invers, dar avantajele vor fi doar pe termen scurt, iar pe termen
mediu şi lung vom avea numai de pierdut,
deoarece îi producem celui în cauză frustrări care se pot răsfrânge negativ asupra activităţii
noastre viitoare.
 Fără trucuri la contractul final, reprezintă o altă convenţie importantă, sau altfel spus,
obligatoriu trebuie să fiţi empatic.
Utilizarea unor astfel de trucuri poate avea efecte pozitive numai spaţial, pe anumite pieţe sau
în anumite locuri şi/sau pe termen scurt; cu alte cuvinte, s-ar putea să nu mai ai posibilitatea să le
foloseşti şi a doua oară, deoarece reputaţia, credibilitatea şi imaginea ta vor avea serios de suferit,
astfel încât să nu mai fii acceptat la viitoare negocieri sau să ţi se închidă uşa „elegant“ atunci când
vrei să faci o ofertă.
 O altă convenţie este următoarea: „contractul trebuie implementat în forma
acceptată“.
44
 Rolul negociatorului-şef nu s-a încheiat imediat după semnarea contractului, ci continuă,
indiferent dacă el răspunde sau nu de punerea în practică a clauzelor contractuale.
Este înainte de toate o problemă de etică profesională, dar şi o moralitate eficientă pentru bunul
negociator de a-şi câştiga şi menţine credibilitatea faţă de parteneri, condiţie atât de necesară pentru a
avea succes în acest domeniu pe termen mediu şi lung.
În mod practic, dacă negociatorul observă disfuncţii în derularea contractului are obligaţia
morală să comunice acest lucru şi celui cu care a negociat respectivul contract. De ce? Simplu: dacă
imaginea organizaţiei pe care a reprezentat-o la negocieri devine puternic negativă, bunului negociator
nu îi mai rămâne decât să îşi salveze propria imagine, tocmai pentru a-şi conserva credibilitatea în timp
şi spaţiu.

Concluzie 1:
Procesul de negociere este condus în timp şi spaţiu şi se bazează pe credibilitatea
negociatorului dar şi a organizaţiei reprezentate.
Concluzie 2:
Negocierea este un proces dinamic, care determină imaginea organizaţiei sau în situaţii critice
salvează propria imagine.

7. STRATEGII, TACTICI ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE

Strategiile şi tacticile de negociere merită o atenţie deosebită deoarece negocierea este necesară
în activităţi foarte diverse, cum ar fi găsirea unui loc de muncă, înţelegerea asupra prevederilor unui
contract, cumpărarea şi vânzarea, rezolvarea reclamaţiilor clienţilor, determinarea dimensiunii unui
buget departamental şi alocarea resurselor pentru un proiect.
Negocierea este o parte vitală a stabilirii prevederilor unei fuziuni sau achiziţii.
De menţionat faptul că într-o afacere se „intră“ şi se „iese“ printr-o negociere.
7.1. Pledoarie pentru negociere
În ultimii ani, îmbunătăţirea abilităţilor de negociere este acceptată din ce în ce mai mult, ca o
dezvoltare a activităţii de management. Cu toate acestea, abordările ce vor fi descrise în cele ce
urmează au generat unele controverse.
Pro. Un argument impresionant în favoarea abilităţilor de negociere eficientă îl constituie
faptul că ele conduc la o mai bună colaborare a colegilor, subordonaţilor, superiorilor şi oamenilor de
afaceri din interiorul şi din afara organizaţiei. În plus, ele pot ajuta pe cineva să îşi câştige reputaţia de
arbitru, de persoană aptă să soluţioneze problema în discuţie în mod imparţial, dar orientată spre

45
rezultat. S-a mai argumentat că abilităţile de negociere eficientă sunt o cerinţă a succesului
executivului.1
Negocierea se realizează de multe ori ineficient, în pofida importanţei pe care o are în
management şi aceasta pentru că nu se acordă suficientă atenţie tehnicilor de negociere bazate pe
empatie. Multe practici de negociere duc astăzi la „tocmeli îndelungate şi plictisitoare care produc
privaţiuni severe multor persoane care nu ar trebui implicate şi multora care nu pot suporta astfel de
dificultăţi“.2 Dacă s-ar ţine cont de convenţiile de negociere, multe persoane ar obţine acorduri într-o
manieră echitabilă şi pe cale amiabilă.
În sfârşit putem vedea şi jumătatea goală a paharului, după cum urmează:
Contra. Multe din tacticile descrise anterior au o natură manipulatorie. Unele dintre acelea
care par valabile ar trebui cercetate cu mai mare atenţie. În multe cazuri, ele se bazează pe simulare,
metodă care, la rândul ei, are limită.

Concluzie:
În sfârşit, dacă oamenii cu un simţ etic bine dezvoltat se străduiesc să fie deschişi şi cinstiţi unii
cu alţii, cunoaşterea tacticilor de negociere nu mai este atât de necesară.

7.2. Stiluri de negociere

În abordarea propusă de Bill Scot se remarcă două tipuri de orientări: pe subiect şi pe persoană.
A. Indivizi orientaţi numai pe subiect
 sunt interesaţi doar de atingerea afacerii dorite;
 nu îi interesează efectul pe care îl are acţiunea lor asupra persoanelor cu care intră
în contact; se concentrează exclusiv pe problemă, urmăresc cu insistenţă obiectivele propuse;
 sunt negociatori duri, agresivi, preocupaţi doar de obţinerea de beneficii maxime.
Utilizează strategia competitivă. Obiectivul este: „doar eu să câştig“ — adică victoria trebuie să fie a
mea.
B. Indivizi orientaţi numai către persoană
 pot conduce afacerile cu o neglijare totală a scopurilor acestora; acordă o
importanţă deosebită interesului partenerului de negociere;
 sunt o pradă uşoară pentru cei orientaţi pe subiect, fiind foarte uşor de
manipulat.
C. Indivizi orientaţi parţial pe subiect, parţial către persoană

1
„The Art of Negotiating, Xerox Learning Systems program, nedatat, p. 2
2
Frank L. Acuff, Maurice Villere, „Games Negotiators Play“, Business Horizons, februarie 1976, p. 70
46
 1. Orientare slabă atât către subiect, cât şi către persoană
Aceste persoane vor atinge cu greu statutul de negociatori.
2. Orientare medie, atât către subiect cât şi către persoană
Vor obţine cu greu performanţa de bun negociator.
Acest grup de mijloc este caracterizat de o continuă căutare a compromisului. Dacă vânzătorul
va cere 100 USD iar cumpărătorul va oferi 80 USD, atunci ei vor căuta un compromis între părţi în
jurul a 90 USD. Ei sunt artizanii arbitrajului, nu ai negocierii propriu-zise. Dar compromisul
(arbitrajul) nu este o soluţie apropiată de realitate. Dacă o parte propune 100 USD şi alta 200 USD, la
arbitraj se obţine o valoare de 150 USD, ceea ce nu are strict legătură cu realitatea, iar dacă în urma
negocierii se ajungea la 200 USD şi 300 USD, arbitrul propune 250 USD în aceeaşi situaţie. Arbitrul
îşi exprimă propria lui opinie astfel încât, de multe ori la arbitraj, în faţa statului, firmele particulare de
multe ori sunt dezavantajate.

3. Orientare puternică atât către subiect, cât şi către persoană

Aceste persoane au o deschidere deosebită, încredere în relaţiile cu
partenerii, dar şi un spirit prevăzător. Iau decizii bazate pe soluţii creative şi caută în afară idei,
opinii şi atitudini diferite de cele proprii. Sunt concilianţi şi principiali. Preferă să renunţe la profit, dar
nu cedează principiilor. Dacă opinia celuilalt vine în contradicţie cu principiile lui, el devine
conciliant.
7.3. Direcţii strategice în negociere
Pregătirea pentru negociere
Această etapă presupune obligatoriu o gândire strategică coerentă care poate fi direcţionată cu
ajutorul listei de întrebări de mai jos:
 De ce informaţii avem nevoie, cine şi cum le culege?
 Ce roluri va adopta fiecare?
 Care sunt obiectivele dumneavoastră?
 Care sunt obiectivele celorlalţi?
 Ce variante de strategii puteţi utiliza?
 Cum interveniţi sau amânaţi?
 Confirmaţi telefonic sau în scris înţelegerea
 Este necesară o întâlnire prealabilă informală cu cealaltă parte?
 Abordarea informală poate fi realizată la telefon?
 Cine stabileşte agenda de lucru a părţilor (şi cum)?
 Este necesar acordul echipei de negociere?

47
  S-a ales corespunzător mediul spaţial? S-au eşalonat în timp paşii necesari? S-a ţinut cont şi
de context, de exemplu ultimele evoluţii ale pieţei?
Din această etapă nu trebuie să lipsească rezultatele analizei SWOT, analiză care se aplică
ambelor părţi, atât pentru persoanele care negociază, cât şi pentru produsul negociat, dar şi pentru
organizaţiile care participă. Analiza SWOT se continuă cu anticiparea obligatorie a răspunsurilor care
alcătuiesc lista de mai jos
Cunoaşterea părţilor care negociază
Ce ştim noi despre actorii participanţi la negociere:
 Pretenţia sau cererea lor/noastră;
 motive şi scopuri;
 atitudinea deschisă favorabilă comunicării;
 niveluri de acceptare;
 subiecte ce pot fi interconectate;
 concesiile, dar şi sancţiunile lor/noastre;
 veridicitatea punctelor tari şi punctelor slabe;
 relevanţa oportunităţilor şi riscurilor din mediul intern şi extern.
Obstacole:
 căutarea unei soluţii unice;
 lipsa de progres în negociere, de exemplu, cercul vicios;
 modul defectuos de a gândi: „problema lor este numai a lor“, adică lipsa unei abordări
sistemice şi structural-funcţionalistă.
Recomandări:
 transferaţi opţiunile pe un material scris;
 afişaţi înţelegerile pe un suport scris, aşezat în câmpul vizual comun, de exemplu pe o
tablă cu foi volante (flip chart);
 căutaţi câştigul pentru ambele părţi, adică porniţi de la o strategie de cooperare;
 nu faceţi cofuzie între propuneri şi decizii: propunerea se negociază, în timp ce decizia
este o hotărâre deja luată;
 imaginaţi-vă modalităţi prin care să uşuraţi decizia celeilalte părţi, de exemplu apelaţi la
un element ajutător (vezi 7.9.).
Alte soluţii manageriale strategice care conduc la o finalizare pozitivă a unei negocieri se referă
la:
Separarea persoanei de subiectul negociat
Adresaţi-vă problemelor, nu personalităţilor: evitaţi tendinţa de a ataca adversarul dvs.
personal; dacă cealaltă persoană se simte ameninţată, îşi va apăra onoarea şi va ataca problema
48
reală mai agresiv; separaţi problemele oamenilor — de problema în discuţie. Menţineţi o concepţie
raţională orientată către un scop: dacă adversarul dvs. vă atacă personal, nu-l lăsaţi să vă prindă
într-o reacţie emoţională; lăsaţi-l pe el să-şi consume energia fără să-l atacaţi personal; încercaţi să
înţelegeţi adevărata problemă din spatele agresivităţii.
Accentuarea soluţiilor câştig–câştig
Chiar în situaţiile în care ar putea apărea câştig–pierdere, există adesea soluţii câştig–câştig;
pentru ambele părţi; căutaţi o soluţie integrală; creaţi variante suplimentare, nu numai o alternativă,
cum ar fi concesiile de costuri scăzute, care ar putea avea o importanţă ridicată pentru cealaltă
persoană; dezvoltaţi variante care o dată acceptate devin opţiuni conform intereselor celeilalte părţi;
căutaţi opţiuni care permit adversarului dvs. să declare „victoria“.
Găsirea intereselor fundamentale
O cheie către succes este găsirea problemelor „integrale“ — adesea ele pot fi găsite în
interesele fundamentale.
Suntem obişnuiţi să identificăm propriile interese, însă un element critic în negociere este a
ajunge la înţelegerea intereselor şi nevoilor fundamentale ale celeilalte părţi. Înţelegerea acestor
interese este cheia către „un acord integral“. Principala cauză a eşecului în negociere este
incapacitatea de a vedea elementul „integral“ al majorităţii negocierilor.
Un element cheie în descoperirea intereselor comune este identificarea problemei. Este
important să definiţi problema într-un mod reciproc acceptabil de ambele părţi. Aceasta implică
depersonalizarea problemei astfel încât să nu crească intensitatea apărării celeilalte părţi.
Folosirea unui obiectiv standardizat
Încercaţi să obţineţi rezultatul pornind de la obiective generale, dar mai ales specifice.
Acceptaţi în final decizia negociată pe baza principiilor şi rezultatelor şi nu a emoţiilor sau presiunii;
încercaţi să găsiţi criteriile obiective pe care ambele părţi le pot folosi pentru a evalua alternative; nu
cedaţi în faţa presiunii emoţionale, agresivităţii sau încăpăţânării, mai ales dacă miza este mult prea
importantă.
Un obiectiv specific trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: să fie clar şi precis,
comensurabil, real şi realist, mobilizator, eşalonat în timp şi spaţiu.
Empatia - încercarea de a-i anticipa atitudinea şi de a înţelege cealaltă parte
Adesea avem tendinţa să ne concentrăm asupra propriilor nevoi, scopuri şi atitudini. Pentru a
rezolva cu succes conflictul, este important să ne concentrăm de asemenea asupra celeilalte părţi.
Trebuie să ne imaginăm care sunt scopurile celuilalt, nevoile şi atitudinile acestuia, ca şi interesele
fundamentale. Trebuie să ne gândim la personalitatea celeilalte părţi, cât de departe putem merge, cât
de deschisă sau ascunsă ar trebui să fie atitudinea noastră.
Dacă prin presiune, viclenie sau chiar agresivitate, îi aducem pe oameni în punctul în care ei
îşi dau seama că sunt pe cale să piardă, apar stări de tensiune. Adversarul va contraataca şi se va
49
retrage; cei care pierd, adesea pierd şi angajamentul în afacere. De asemenea, negociatorii pot obţine
rezultate negative care să-i afecteze. Nu uitaţi că acordurile cele mai satisfăcătoare şi durabile sunt
acelea care se adresează nevoilor ambelor părţi, adică zonei de interes comun.

Concluzia 1:
În final este bine să existe un acord minim care se referă la obiectul negocierii, agenda
punctelor principale ale discuţiei, timpul şi spaţiul negocierii, mărimea echipelor şi negociatorii-şefi,
limba utilizată, detalii despre cazare, logistică, transport, masă.

Concluzia 2:
Orice negociere poate fi rigidă şi mare consumatoare de energie, dar cu siguranţă prin
antrenament şi consultanţă se poate obţine performanţa în negocieri.

Concluzia 3:
Într-o negociere niciodată să nu mergi cu lecţia nepregătită, dar mai ales fără să fii instruit
strategic, tactic şi tehnic!

7.4. Factori-cheie de influenţare a unei negocieri

În multe negocieri există factori cheie, care constituie aşa-numitele elemente intangibile şi
tangibile. Unele dintre acestea sunt:
1. personalităţi: fiţi conştient de aspectele personalităţii dvs. precum şi de nevoile dvs. proprii
şi de stilul interpersonal, ca şi de personalitatea celuilalt; aceşti factori (introspecţia şi empatia) vor
juca un rol cheie;
2. propria personalitate şi propriul stil: câtă încredere aveţi în celălalt, cât de emotiv sunteţi;
cât de mult vreţi să ascundeţi sau să arătaţi;
3. spaţiul fizic: uneori poate fi extrem de important locul în care are loc negocierea — aveţi
grijă ca spaţiul în care negociaţi să fie confortabil pentru ambele părţi. Nu uitaţi că un joc de fotbal „în
deplasare“ presupune alte tactici faţă de unul „acasă“;
4. interacţiune în trecut: dacă există vreo întâmplare în trecut în care a intervenit o acţiune
conflictuală cu această persoană, gândiţi-vă ce repercusiuni ar putea avea aceasta asupra negocierii;
5. presiunea timpului: gândiţi-vă la faptul că dacă sunteţi presat de timp rezultatul negocierii
poate fi afectat şi dacă trebuie să schimbaţi condiţiile spaţiale, temporale sau chiar strategia de
negociere;
6. lucruri folositoare obiective: fiţi conştient de faptul că oamenii acordă valori diferite
elementelor unei negocieri; este dificil să ştiţi dinainte şi chiar şi în timpul negocierii, care este

50
rezultatul particular pe care îl aşteaptă cealaltă parte – să descoperiţi ceea ce este într-adevăr valoros
pentru partener este un factor de succes.
7.5. Analiza tranzacţională în negocieri
Există negocieri în care se utilizează comportamentul specific copiilor.
În anii ’50, psihiatrul american Eric Berne (1910–1970) a fundamentat o nouă teorie a
personalităţii umane pe care a denumit-o Analiza tranzacţională (AT) şi care, pusă în practică în
management şi în marketing, a adus un suflu nou, îndeosebi în gestiunea resurselor umane, în
comunicare, în vânzări şi negocierea afacerilor.
De fapt ce este analiza tranzacţională (AT)?
AT este, în primul rând, o teorie explicativă a personalităţii umane, care creează şi dezvoltă
concepte şi noţiuni cu ajutorul cărora avem posibilitatea să înţelegem mai bine ce suntem noi, oamenii,
sub aspectul structurilor psihice şi reacţiilor comportamentale.
Dintr-o altă perspectivă, AT este o teorie a comunicării umane, care pune la dispoziţie noi
tehnici şi instrumente cu ajutorul cărora poate fi ameliorată capacitatea de comunicare intra şi
interumană, se pot corecta deficienţe psihice şi comportamentale ori se poate ajunge la mărirea
capacităţii de comunicare în cuplu şi în grup. Din această perspectivă, AT are numeroase şi eficiente
aplicaţii în diplomaţie, în protocol, în practica vânzărilor, în negocierea afacerilor, precum şi în studiul
şi armonizarea relaţiilor din interiorul organizaţiilor.
Pe de altă parte, AT este şi o teorie a psihopatologiei umane, care pune la dispoziţia clinicilor
de profil psihoterapii capabile să regleze şi să refacă echilibrul psihic interior, să corecteze anumite
tare psihice, psihosomatice şi comportamentale, să amelioreze capacitatea de integrare în grup şi în
societate.
În fine, dar nu în ultimul rând, AT reprezintă un instrument de lucru subtil şi eficace în
managementul resurselor umane, în marketingul şi managementul avansat.
Fără a intra în detalii, este necesar totuşi să amintim unul dintre conceptele cheie ale AT, şi
anume, cel denumit stările eu-lui. Noţiunea menţionată a fost introdusă în urma observării faptului că
în momente şi situaţii diferite, fiinţa umană se poate afla în stări diferite ale eu-lui. Practic,
interlocutorii noştri nu întâlnesc în noi, de fiecare dată, exact acelaşi individ. Fie în raport cu
circumstanţele în care ne aflăm la un moment dat, fie în raport de acţiunile pe care le îndeplinim, nu
avem aceeaşi stare de spirit, iar comportamentul nostru este mereu diferit.
Pe baza observaţiilor asupra comportamentului uman s-a ajuns la aprecierea că o stare a eu-lui
este un ansamblu coerent de sentimente, gânduri şi comportamente, care devine maniera noastră
concretă de a exprima un anumit aspect al personalităţii noastre, la un moment dat, într-un context
dat.
Modelul lui Eric Berne postulează ideea că personalitatea umană este structurată pe trei
niveluri şi trei stări fundamentale ale eu-lui (ego-ului): Părinte, Adult şi Copil. În esenţă, Copilul este
51
sediul simţirii, Adultul este sediul gândirii, iar Părintele este sediul ethos-ului, al conduitei,
obiceiurilor şi comportamentului conformist.
Acest ansamblu alcătuit de cele trei stări ale eu-lui a fost denumit modelul PAC, fiecare din
cele trei stări funcţionând independent de celelalte. O stare sau alta poate fi predominantă, adecvată
sau inadecvată la o persoană sau alta, fapt ce influenţează puternic succesul sau eşecul în demersurile
individului de a-şi rezolva problemele şi de a-şi organiza viaţa.
Într-o încercare de a sintetiza caracteristicile celor trei stări ale eu-lui, modelul structural PAC
(Părinte–Adult–Copil) ar putea fi reprezentat astfel:
 P — Părintele este conştiinţa morală, sistemul de valori, ethos-ul şi norma socială, adică
viaţa aşa cum a învăţat-o de la alţii.
 A — Adultul este gândirea şi acţiunea lucidă, raţiunea rece, adică viaţa aşa cum o
experimentăm noi înşine, aici şi acum.
 C — Copilul este sentimentul, emoţia şi visarea, viaţa aşa cum o simţim.
Cele trei stări ale eu-lui pot fi activate alternativ în procesul de negociere în funcţie de situaţie
şi în raport cu starea eu-lui în care se situează partenerul aflat la masa tratativelor.
Pe baza analizei modului în care sunt alternate aceste stări ale eu-lui în procesul de negociere s-
a dezvoltat, în cadrul analizei tranzacţionale, ideea potrivit căreia putem alege tipul de tranzacţie care
ne convine cel mai mult. Prin aceasta, avem posibilitatea fie să facem cursivă şi armonioasă o
conversaţie care ne convine, fie să punem capăt unui dialog nedorit în cadrul unui proces de negociere.
De ce este necesar să utilizăm comportamentul specific copiilor în negociere? Deoarece
experienţa a demonstrat faptul că de cele mai multe ori comportamentul de acest tip distruge, înlătură
barierele în comunicare.
Comportamentele specifice copiilor se recunosc prin câteva caracteristici, şi anume:
- lipsa inhibiţiei;
- dorinţa de a folosi sancţiuni;
- este preponderentă grija pentru prezent (şi nu orientarea spre viitor);
- exprimă cerinţe care nu pot fi verificate;
- sunt gândite simplu şi insuficient elaborate;
sunt persistente.
7.6. Strategii competitive şi de cooperare
n punct de plecare util în alegerea numeroaselor strategii de negociere se referă la segmentarea
acestora în competitive şi de cooperare.3 Strategiile şi tacticile de cooperare se bazează pe filosofia
câştig–câştig (sau toată lumea câştigă). Utilizatorul acestor abordări este, în mod normal, preocupat de

3
Robert W. Johnson, „Negotiation Strategies: Different Strokes for Different Folks“, Personnel, mai 1981, pp. 36–44.

52
ajungerea la o înţelegere care să poată satisface nevoile ambelor părţi, sau ca cel puţin să nu afecteze
grav interesele celeilalte părţi.
Abordările competitive se bazează mai mult pe filosofia câştig–pier-dere. Fiecare parte încearcă
să-şi maximizeze câştigul dând foarte puţină atenţie nevoilor şi interesului celeilalte părţi — a se vedea
NADA partenerului de negociere — nevoi, aşteptări, dorinţe, aspiraţii. De asemenea, se consideră
competitive acele strategii care sunt mai curând indirecte sau „înşelătoare“ decât deschise, cinstite sau
sincere.
Strategiile şi tacticile descrise mai jos sunt clasificate ca fiind de cooperare sau competitive. Ar
trebui reţinute două limitări ale acestei dihotomii:
 doza de subiectivism în clasificarea strategiilor şi tacticilor;
 intenţia unei persoane care foloseşte o strategie sau o tactică dată contează foarte mult, fie că
aceasta este de cooperare sau competitivă. De exemplu, o persoană poate folosi strategia de a face mici
concesii în mod gradat ca un mod de a-şi păcăli adversarul. Altă persoană se poate baza pe această
tactică în încercarea sinceră de a ajunge la o înţelegere pe cale amiabilă.
Abordări competitive în negociere
 Faceţi apel la legitimitate!
 Creşteţi-vă nivelul de aşteptări!
 Faceţi progresiv concesii nesemnificative!
 Folosiţi termenele limită!
 Fiţi lucid şirăbdător!
 Faceţi referire la o autoritate superioară!
 Folosiţi soluţii clasice şi creaţi soluţii noi pentru a ieşi din impas!
 Faceţi o ultimă şi finală ofertă!
 Lăsaţi impresia că sunteţi greu de cucerit!
 Folosiţi arbitrajul ultimei oferte numai in extremis!
 Evitaţi încrederea exagerată în justeţea poziţiei dumneavoastră!
 Fiţi sensibil la stilurile internaţionale de negociere vezi negocierile interculturale!
 Trebuie să ştiţi când să renunţaţi!
 Creaţi un climat pozitiv pentru negociere!
 Fiţi flexibil şi acceptaţi schimbarea!
 Începeţi cu o cerere sau o ofertă plauzibilă!
 Încercaţi să vă conştinetizaţi partenerul că întrecerea este corectă!
 Fiţi sincer!
 Cunoaşteţi-vă cea mai bună alternativă la eşecul unei negocieri (BATNA — Best
Alternative To No Agreement)!
53
  Utilizaţi in extremis „plăcinta variabilă“ şi nu cea „fixă“!
 Lăsaţi loc pentru ca înfrângerea să fie demnă!
Fiecare parte trebuie să răspundă la aceste întrebări:
 Care este minimul pe care îl pot accepta?
 Care este maximul pe care îl pot cere fără a deveni ridicol?
 Care este maximul pe care îl pot ceda?
 Care este cea mai mică ofertă pe care o pot propune fără a mă face de râs?
7.7. Strategii blânde şi agresive
Pe lângă segmentările realizate în capitolele anterioare, în funcţie de scop comportament şi
mod de a gândi al actorilor participanţi la o negociere, se disting şi alte două tipuri de strategii: blânde
şi agresive — vezi anexa 1.
7.8. Strategii de negociere comercială
Vânzarea
Bradley distinge 5 stadii în procesul de vânzare:
1. vânzătorul identifică posibilele probleme existente în firma clientului; de aici, vânzătorul
caută să găsească problemele care se pot rezolva într-o întâlnire cu cumpărătorul;
2. captarea atenţiei cumpărătorului — acesta este stadiul cheie, pentru că în lipsa atenţiei
următoarele etape nu ar mai putea avea loc; multe probleme ies la iveală acum, din lipsă de timp;
3. colectarea datelor şi informaţiilor despre client vă ajută să identificaţi cerinţele clientului;
de aici, apare, de asemenea, necesitatea de a determina principalul impuls de cumpărare al
cumpărătorului – de ce solicită produsul;
4. programele de vânzare sunt pregătite ca să identifice nevoia cumpărătorului şi modul în
care produsul şi serviciile vânzătorului satisfac această nevoie;
5. după ce l-aţi convins pe cumpărător şi l-aţi motivat să vadă produsul oferit ca fiind cel mai
bun pentru cerinţele lui, ultimul stadiu constă în aranjarea vânzării — de aici, apare nevoia de a vă
servi de tehnici care să influenţeze cumpărătorul să ia o decizie; acordurile elaborate pot fi revizuite
periodic pentru a nota schimbările care au avut loc în ceea ce priveşte circumstanţele cumpărătorului la
care vânzătorul trebuie să se adapteze.
Cumpărarea
Şi aici se pot distinge tot 5 stadii:
1. cumpărătorul descoperă o nevoie care poate deriva fie de la stimuli interni cum ar fi
necesitatea pentru o aprovizionare mai mare, fie activată de o persoană care vinde;
2. dinamica pieţei determină noi acţiuni ale firmei, cum ar fi mutarea pe o piaţă nouă,
dezvoltarea unui nou produs sau investirea în facilităţi de producţie; cumpărarea în aceste condiţii
necesită foarte mult timp şi mai puţină rutină decât repetarea unui ordin de cumpărare;

54
 3. identificarea unei nevoi noi implică oameni atât din interiorul firmei, cât şi din afara
acesteia; în cazul în care apare o situaţie nouă, creşte numărul celor implicaţi în cumpărare (şi vânzare)
faţă de cazul în care se repetă un ordin de cumpărare;
4. cumpărătorii indică criteriile pentru evaluarea informaţiilor în funcţie de care analizează
decizia de a cumpăra; vânzătorul trebuie să ştie care sunt acestea, pentru ca ele să fie adăugate pe
ofertă şi de aici să se ia măsuri pentru a le satisface;
5. stadiul final implică revizuirea ofertelor concurente în ceea ce priveşte preţul, calitatea,
servicii postvânzare etc.
7.9. Tactici de negociere
Tacticile clasice de negociere sunt enumerate mai jos:
I. Tacticile de culegere a informaţiilor
1. Întrebarea directă se utilizează frecvent datorită avantajelor obţinerii imediate a unui
răspuns.
2. Arătarea secvenţială a interesului se foloseşte în scopul stimulării partenerului de aşi
expune NADA, modul de a gândi, comportamentele şi interesele persoanei şi/sau organizaţiei.
3. Vorbirea neîntreruptă asigură un monolog fluid; şi în acest caz scopul este de a-l lăsa pe
partener să se descopere.
4. Sublinierea că informaţiile sunt incomplete astfel încât scopul de a decide asupra
acceptării/oferirii unor concesii nu poate fi atins.
5. Alternarea discuţiilor în domenii diferite („Cum e vremea în localitatea din care a sosit
partenerul?“ — „Aţi primit dosarul cu ultima ofertă tehnică în timp util?“).
II. Tacticile de întârziere a informaţiilor
1. Amânarea răspunsului având la bază următoarele scopuri:
— glisarea discuţiilor în zone mai avantajoase pentru noi, deoarece dacă am răspunde există un
risc mare de ajunge într-o situaţie critică;
— câştigarea timpului necesar pentru a gândi un răspuns la o întrebare dificilă (chiar întrebare
capcană);
— câştigarea timpului necesar pentru a face cunoscute mai bine produsul, firma, alte avantaje
potenţiale. De exemplu, preţul într-o negociere se comunică într-un anume fel (sandviş), în a doua
treime a discuţiilor şi obligatoriu după ce ne-am asigurat că partenerul a fost informat şi conştientizat
asupra beneficiilor produsului/serviciului dar şi asupra avantajelor unei colaborări cu noi ca persoană
şi/sau firmă.
2. Lipsa intenţionată a credibilităţii partenerului, produsului, organizaţiei. De exemplu, o
întrebare utilizată frecvent este: „Ce ne puteţi spune despre clienţii şi furnizorii dumneavoastră?“.

55
 3. Neînţelegerea intenţionată în scopul culegerii de noi informaţii sau a câştigării de timp
necesar procesului nostru de a gândi un răspuns de maximă importanţă, dar şi cu risc mare de pierdere
a controlului negocierii;
4. Evitarea totală a răspunsului fie în scopul ascunderii unor puncte slabe, fie al câştigării de
timp necesar pentru descoperirea partenerului, fie pentru a nu minţi sau ascunde adevărul.
III. Tacticile de încurajare a progresului
1. Semnale şi expresii pozitive, cum ar fi: datul din cap în sens afirmativ ori negativ, „Sunt de
acord“, „Sunt sigur că ne vom înţelege“ ş.a.
2. Legătura ipotetică — „Dacă mă veţi ajuta să obţin contractul cu furnizorul dumneavoastră,
atunci cu siguranţă vom încheia afacerea, ba mai mult contractul se va încheia pe termen lung!“
3. Amânări sugerate — „Nu er oportun să încheiem acum contractul, dar cu siguranţă peste
două săptămâni va fi O.K.! întrucât legea bugetului pe noul an va fi adoptată între timp.“.
IV. Tacticile de a face apel la elementul ajutător
1. Alte clauze contractuale, cum ar fi transport, mijloace de plată, termene de livrare, alte
servicii etc.;
2. Rechemare favorabilă pentru a relua negocierile datorită apariţiei unor noi situaţii
neprevăzute sau critice. De exemplu, un client a dublat o comandă, iar furnizorul nostru nu mai are în
stoc cantitatea suplimentară de materie primă ce ne este necesară, sau calitatea deficitară a materiei
prime ne obligă să returnăm integral lotul necorespunzător şi să înlocuim furnizorul cu unul nou ce ne
poate asigura cel puţin aceeaşi calitate, şi dacă se poate şi la acelaşi preţ;
3. Circumstanţe modificate de exemplu, a doua zi de la începerea negocierilor preţul acţiunilor
firmei noastre scade brusc, existând pericolul ca firma să intre în criză de flux de numerar. Acest lucru
ne va obliga să negociem în aşa fel încât să mărim termenul de plată de la 14 zile la 60 de zile.
4. Neînţelegere — „Vom ajunge să nu ne înţelegem dacă dumneavoastră insistaţi să schimbăm
complet abalajul pentru acelaşi preţ şi aceeaşi cantitate pe care o doriţi. În aceste condiţii vă propunem
să ne achitaţi nu la şase luni de la livrare, ci în avans pentru cantitatea ce va fi livrată în primele trei
luni.“.
5. Noi persoane ce vor participa la negocieri — „Întrucât probemele sunt pur tehnice, voi
chema imediat responsabilul cu asigurarea calităţii din firma noastră.“.
6. Umor — se utilizează pentru distrugerea barierelor de comunicare, destinderea atmosferei
sau redirecţionarea discuţiilor.
Observaţie: Umorul trebuie să fie de calitate şi nu de prost gust, şi să nu vizeze punctele slabe
ale partenerilor, să nu jignească, inclusiv prin utilizarea jargonului sau a unui nonverbal
necorespunzător (gesturi ce pot fi interpretate ca obscene, priviri „galeşe“ insistente ce pot induce
agresivitate sexuală şi lipsă de consideraţie faţă de negocierea care are alte obiective).
V. Tacticile de subminare:
56
 1. Chestionarea presupunerilor — Într-o emisiune a postului de televiziune Antena 1 un invitat
a făcut următoarea afirmaţie: „Sî presupunem că...“. Imediat Adrian Pîunescu a „atacat“ afirmaţia
invitatului exprimâdu-se astfel: „Da’ de ce să fiu eu de acord cu ipoteza dumitale. Adică dumneata vrei
să mă atragi pe mine într-un domeniu ipotetic al discuţiilor. De unde ştiu eu că acest caz ipotetic nu te
avantajează pe dumneata?“. În mod frecvent jurnaliştii apelează la astfel de stratageme: „Să
presupunem că...“. Răspunsul invariabil trebuie să fie: „Nu discut cazuri ipotetice! Vă rog să reveniţi la
realitatea primară! Aceasta face obiectul discuţiei noastre.“
2. Chestionarea faptelor — „Cunosc rezultatele dumneavoastră, domnule primar. Ştim că aţi
dezvoltat o reţea de canalizare şi aţi introdus apa potabilă în casele a peste 6000 de locuitori ai
comunei, dar am auzit că cele patru firme subcontractante au acţionari principali pe naşul
dumneavoastră şi patru fini! Cum comentaţi acest fapt?“.
3. Chestionarea concluziilor;
4. Dezvoltarea inconsecvenţelor;
5. Notarea şi exploatarea omisiunilor;
6. Amplificarea punctelor slabe ale partenerului.
7. Amplificarea importanţei concurenţei partenerului;
8. Dezvoltarea consecinţelor preferenţial negative (pentru mine) sau preponderent pozitive
(pentru partener).
VI. Tacticile agresive
În anexa 2 sunt prezentate comparativ mai multe tactici agresive împreună cu soluţiile
corescpunzătoare fiecărei tactici.
Alte soluţii la tacticile de negociere prezentate mai sus pot fi:
 Încearcă evitarea confruntării!
 Păstrează-ţi calmul!
 Nu fi prea sensibil!
 Fii pregătit să părăseşti tratativele dacă situaţia o cere!

Sumar
În administraţia publică există multe probleme care pot fi negociate. Mai întâi trebuie să ne
dezvoltăm abilităţile de comunicare verbală, nonverbală, paraverbală şi apoi pe acelea de negociere.
Astfel, a pune o întrebare, a cunoaşte tipuri de strategii de negociere, cum să ne controlăm stările
emoţionale, ce stil de negociere este bine să adoptăm sunt numai câreva aspecte importante ce au fost
tratate mai sus.
Sarcini şi teme ce vor fi notate

57
 Cunoaşterea modulului de mai sus este obligatorie pentru testul grilă. Dacă la curs şi seminar,
cursanţii primesc teme suplimentare (numai în funcţie de gradul de eterogenitate al cursanţilor), atunci
rezolvarea lor intră cu o pondere de 40 %, alături de testul grilă care va avea ponderea de 60 %.
Pentru lămuriri suplimentare exista adresa de mail m_a_nita@yahoo.com.
Bibliografie modul 1
1 M.A.NIŢĂ - Tehnici de Editura SNSPA-FCRP, Bucureşti, 2003 4-30, 42-49,
138-139,
negociere ISBN973-376-29-7
65-149,
2 M.A.NIŢĂ - Tehnici de Editura SNSPA-FCRP, Bucureşti, 2002 42-84

comunicare în afaceri ISBN 973-8376-12-2

3 M.A.NIŢĂ - Energetical ICELM-2, International Conference on 2006 345-358

communication and Economics, Law and Management in

negotiation - Tg.Mureş, Romania, PETRU MAIOR
contributions concerning University, ISBN-13978-973-7794-43-
the paradigm change 7, ISBN-10 973-7794-43-5
4 Basarab Nicolescu - Editura POLIROM, ISBN 973-683- 1999 5-47, 49-70,
72-79,
Transdisciplinaritatea 234-1
100-108
5 M.A.NIŢĂ - Editura SNSPA-FCRP, Bucureşti, 2003 1-29, 29-38,
34-39, 26, 11,
Comunicare mangerială. ISBN973-376-39-4
45-59, 92-113,
Strategii şi tehnici
39-45
6 D. Vasile– Tehnici de Editura Expert, Bucureşti, ISBN 973- 2000
negociere şi comunicare 8177-03-8;
7 H. Souni – Manipularea Editura Antet, Oradea, ISBN 973- 1998
în negocieri 9241-67-0;

58
MODULUL 2. ATITUDINI, PRINCIPII ŞI COMPORTAMENTE ÎN NEGOCIERI

Scopul şi obiectivele modulului 2

 Scopul acestui modul se referă la creşterea performanţei unui act de negociere prin
atingerea a trei obiective principale, şi anume: a-cunoaşterea trăsăturilor de caracter ale unui
negociator, atitudinilor şi comportamentelor pozitive de negociere bazate pe încredere reciprocă şi
stimă de sine, b-dezvolarea unui nou mod de anticipare a negocierii procesuale de tip câştig-câştig
pentru ambele părţi (fie pentru cei doi actori minimali, fie pentru relaţia negociator-organizaţie),
c-dezvoltarea prin conştientizare a noilor atitudini şi comportamente pozitive de negociere de
cooperare.
Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior
 În cadrul primului modul au fost tratate procesul de comunicare şi negociere cu ajutorul
elementelor structural-sistemice, rolul acestora în dualismul de tip emiţător-receptor, manager-
colaborator, cooperant-agresiv etc., dar şi a intereselor, nadei şi stărilor trinitare copil-adult-părinte
ale actorilor implicaţi, tipurile de comunicare verbală şi nonverbală, inclusiv modul de adresare a unor
întrebări. În final, cursantul şi-a dezvoltat recunoaşterea şi aplicarea unor comportamente verbale şi
nonverbale.
Modulul 2, Atitudini, principii şi comportamente în negocieri, subliniază necesitatea păstrării
încrederii reciproce a partenerilor de negociere prin atitudini şi comportamente pozitive, bazate pe
principiul ce ţie nu-ţi place, altuia nu-i face, pe recunoaşterea agresivităţii comunicaţionale şi a
soluţiilor posibile, dar şi pe aspecte legate de desfăşurarea în timp şi spaţiu a unei negocieri-invitaţia,
locul întânirii etc. De asemenea, sunt definite unele aspecte ale negocierii interculturale.
 Schema logică a modulului 2
Acest modul este relevant mai ales pentru obţinerea stării de echilibru şi armonie a
negociatorului, dar şi pentru dezvoltarea personală a cursantului nu numai în administraţia publică, ci
şi în viaţa de zi cu zi. În final, cursantul obţine noi reprezentări mentale şi noi percepţii despre
negociere şi negociatori care cultivă avantajul reciproc, ca o soluţie de colaborare pe termen mediu şi
lung, respectând principiul câştig-câştig. Iniţierea procesului de gândirea proactivă este rezultatul
parcurgerii acestui modul.

8.1. Negocieri utilizând comportamentul specific copiilor

Este bine să ne aducem aminte şi să devină o soluţie managerială posibilă în negociere şi
comportamentul specific de copil. Avantajul principal constă în susţinerea afectivă a comunicării celor
două părţi în timpul negocierii. Nu trebuie uitat faptul că de multe ori în cadrul acestui proces, deşi
suntem părintele normativ, cu experienţa noastră de viaţă, când jucăm rolul de copil — emoţia, visarea
etc. alături de iubita/iubitul sau prietena/prietenul nostru tindem să atingem o altă formă superioară de
59
comunicare în doi. Astfel, vectorul atracţie personală dintre cele două părţi negociatoare poate fi
dezvoltat şi printr-un comportament de copil. Practic, aspiraţia la simetrie devine cauză şi efect a/al
comunicării şi rezultă plăcerea de a negocia afectiv.
A doua soluţie managerială a exploatării AT constă în utilizarea tranzacţiei încrucişate, tocmai în
situaţiile critice sau defavorabile nouă pe parcursul unei negocieri. Dacă A şi B sunt cele două părţi
care pot juca roluri de părinte — P, adult — A sau copil — C (vezi figura 10) se poate utiliza
tranzacţia încrucişată tocmai pentru a „bara“ comunicarea sau pentru a induce o stare de tensiune
negativă parteneru lui.
B
ROL P A C
P X X X
A A X X X
C X X X

Fig. 10. — Matricea tranzacţiilor posibile

Exemplu:
Închipuiţi-vă că reprezentaţi o firmă de renume, al cărei director general A sunteţi şi aveţi vârsta
de 65 ani. Astfel, vă adresaţi partenerelui de negociere B cu formula: „Dragă băieţaş, am negociat până
acum contracte de peste 800 milioane dolari şi am reprezentat România la peste 82 de târguri şi
expoziţii internaţionale, aşa că va trebui să accepţi condiţiile mele“. Cu alte cuvinte jucaţi rolul de
părinte! Ei bine, cum aţi reacţiona dacă partenerul dumneavoastră de negociere — băieţaşul — v-ar
răspunde: „Uite ce e dragă băieţaş mai mare ca vârstă, eu am venit să negociez un contract şi nu să ne
măsurăm vârstele ... puţin îmi pasă de experienţa ta, băieţel mare ce eşti!“
De fapt s-a realizat o tranzacţie încrucişată de la emiţător către receptor şi invers.

emiţător – A B – receptor FAZA 1

(rol de P) (rol de C)

receptor – A B – emiţător FAZA 2

(rol de C) (rol de P)

P P
A A

60
 C C

Fig. 11. — Tranzacţie încrucişată

8.2. Manifestări negative de comunicare în negociere. Avantaje şi limite

În scopul introducerii de bariere de comunicare în cadrul unei negocieri se pot folosi soluţiile
de mai jos, caracterizate prin ameninţarea poziţiei ascultătorului, după cum urmează:
a) Acuzaţii, critici, dezaprobări, insulte etc.;

b) Provocări, neînţelegeri intenţionate, respingerea unei propuneri fără argumente;

c) Întreruperi ale vorbitorului, respingerea altor puncte de vedere sau a unei propuneri fără
argumente;
d) „Uitarea“ numelui, titlului sau funcţiei partenerului de negociere;

e) Subiecte delicate care sunt supuse discuţiei, cum ar fi: apartenenţa la partide, situaţia familială,
copiii, veniturile în familie, situaţii trecute şi prezente delicate, apartenenţa religioasă, obiceiuri
sexuale etc.);
f) Crearea unei atmosfere neprietenoase în timp ce „ascultătorul“ vorbeşte — foşnet de ziar,
zgomot produs de un pix sau prin ciocnirea degetului în masă etc. — a se vedea întâlnirile
televizate la TVR 1 dintre candidaţii la funcţia supremă în stat din anul 1992;
g) Încercarea de izolare a partenerului de negociere de restul echipei din care face parte.
Exemplu:
Un recunoscut lider formal, cadru didactic universitar a rezolvat o situaţie critică prin izolarea
ascultătorului agresiv de restul echipei, astfel:
Contextul: un amfiteatru plin cu studenţi adunaţi ad-hoc şi eterogen din punct de vedere al
reprezentativităţii fiecărei facultăţi din Universitatea POLITEHNICA Bucureşti.
Aşteptările studenţilor: clarificarea unor acţiuni ale cadrului didactic, acuzat în mod public
prin intermediul opiniei unui jurnalist radio.
Desfăşurarea evenimentelor: un student uşor agresiv, emotiv dar curajos şi mândru că are
ocazia să acuze public (şi în faţa colegilor studenţi) pe profesor, îşi începe disursul contra.
Comportamentul cadrului didactic: după ce vizibil iritat îl lasă pe student să îşi exprime
opiniile i se adresează, întrerupându-l exact în momentul în care şi alte acuzaţii urmau a fi dezvoltate:
„Gata, te-am lăsat să vorbeşti! Acum e rândul meu să îmi exprim şi eu punctul de vedere. Trec peste
faptul că ai preluat ideile unui jurnalist de la un anume post de radio, aşa că te întreb la ce facultate eşti
student ?“. Acesta, fericit şi sigur răspunde, adăugând că este la „seral“. Imediat profesorul continuă
adresându-se de această dată întregului amfiteatru: „Stimaţi studenţi, dumneavoastră l-aţi delegat pe
61
dânsul să vă reprezinte? După câteva secunde de ezitare, amfiteatrul prinde viaţă, desluşindu-se din ce
în ce mai tare cuvintele: „Nuuu! Cum să ne reprezinte pe noi cei de la zi, un student de la seral?“
Profesorul intervine mai sigur ca niciodată şi se adresează amfiteatrului: „ Stimaţi studenţi l-aţi ales
dumneavoastră pe dânsul în mod democratic, pentru a vă reprezenta la această întâlnire?“. Răspunsul
vine foarte clar şi catogoric: „Nuuu!“.

8.3. Manifestări pozitive în timpul unei negocieri

Întocmind o listă cu rezistenţe (obstacole) se pot identifica soluţii universal valabile după
cum urmează:
Listă de obstacole:
 lipsa de experinţă, dublată de exersarea aptitudinilor în timpul negocierii propriu-zise;
 căutarea unui singur răspuns la o problemă sau (mai grav) a unei singure soluţii;
 lipsa progresului pe parcursul negocierii;
 modul de a gândi limitat: „problema partenerilor este numai a lor“;
 acceptarea riscului de a nu se ajunge la nici un rezultat;
 inflexibilitate verbală, atitudinală şi comportamentală;
 manifestările negative verbale, de atitudini şi comportamente enumerate mai sus.
Soluţiile manageriale posibile sunt:
 separarea propunerilor de decizii;
 transferarea opţiunilor pe un material scris;
 întreruperea (eventual) negocierilor pe o perioadă limitată de timp sau chiar amânarea lor;
 căutarea câştigului pentru ambele părţi;
 crearea de argumente reciproc acceptabile în scopul favorizării actului de decizie a partenerului.
8.4. Abordare managerială
Pentru ca o negociere să aibă rezultate pozitive reale şi de lungă durată este necesar ca
principiile pe care se bazează să fie universale. Este puţin de câştigat din dezvoltarea unei filosofii de
negociere care este eficientă numai pentru anumite produse. Dacă s-ar considera că vânzarea sau
cumpărarea de benzină, de exemplu, ar necesita strategii de negociere diferite de cele folosite pentru
vânzarea sau cumpărarea de produse medicale, aceasta ar duce la existenţa unui număr foarte mare de
tehnici de negociere, imposibil pentru un director executiv de a le folosi pentru o gamă variată de
produse.
O distincţie trebuie să se facă în primul rând între abilităţile de marketing şi cele de
negociere. Este acceptat, fără îndoială, de majoritatea, faptul că pentru produse diferite se folosesc
metode de marketing diferite. Astfel, benzina necesită diferite abordări din punct de vedere al
cheltuielilor de producţie, publicitate, distribuţie, depozitare decât necesită un produs medical. Dacă
obiectivele de marketing pot fi aceleaşi, metodele pentru atingerea lor pot fi substanţial şi evident
62
diferite. Este acceptat faptul că natura produsului are o influenţă importantă asupra modului cum este
prezentat pe piaţă. Dar când se ajunge la negocierea contractului de vânzare (adică la ultima parte a
procesului de marketing/vânzare, neincluzând aici publicitatea pentru client), după ce clientul potenţial
şi-a exprimat disponibilitatea de a accepta un anumit produs şi caracteristicile lui, produsul nu mai are
nici o influenţă asupra metodelor de negociere utilizate. Pe scurt, produsul devine nesemnificativ
deoarece a fost deja acceptat de ambele părţi. Tot ce mai rămâne este ca părţile să cadă de acord asupra
termenilor contractului. În ciuda faptului că negociatorii de vânzări tind să se implice într-o măsură
considerabilă în cunoaşterea produsului, este clar de asemenea, din anunţurile pentru oferte de muncă,
faptul că ei trec de la un sector productiv la altul mai des decât o fac negociatorii pentru cumpărări.
Fără îndoială, după decenii de experienţă, s-a ajuns la concluzia că un bun negociator de vânzări va
continua să fie la fel — în orice sector productiv ar lucra. De ce nu este valabil acest lucru şi pentru
negociatorii de cumpărări?
Această mişcare este restrictivă — şi cu siguranţă va continua să fie — deoarece funcţia
negociatorului de cumpărări este considerată a fi strâns legată de cunoaşterea produsului. În plus,
abilităţile de negociator vor fi văzute ca o completare a celor tehnice, de cunoaştere a produsului.
Negociatorii de cumpărări vor continua să lucreze în ramuri de acelaşi profil. Acest lucru este valabil
în majoritatea organizaţiilor de astăzi. Nu este însă o procedură necesară şi nici eficientă. Negocierea
poate fi o specializare de sine stătătoare. Ceea ce este necesar este o rupere de tradiţie — în care
caracteristicile, calitatea şi performanţa produsului că sunt indivizibile de procesul de negociere a
preţului său şi a altor termeni ai contractului. Încearcăm în această lucrare să demonstrăm că o astfel de
filosofie este un reziduu al zilelor în care negocierile de cumpărări erau conduse de tehnologi care
cunoşteau produsul — ingineri pentru maşini şi echipamente de fabrică, ingineri de transporturi pentru
maşini, automobile. Mulţi dintre aceşti directori executivi conduc astfel de negocieri chiar şi în zilele
noastre.

8.4.1. Avantaje iniţiale în negociere

Se poate crede că, pe o piaţă perfect echilibrată — în care cererea şi oferta sunt teoretic egale
— nici vânzătorul şi nici cumpărătorul nu au avantaje iniţiale.
Un vânzător operează într-un „univers complex“ în care performanţa este măsurată nu
numai prin profitabilitatea fiecărei afaceri încheiate, dar şi printr-o continuă creştere a cifrei de
afaceri. Un negociator de vânzări dispus să se relaxeze după realizarea unor performanţe, fără a găsi
noi clienţi sau fără a fi suficient de norocos pentru a-şi menţine clienţii a căror cerere este crescândă,
va rămâne în curând fără loc de muncă. Un cumpărător, pe de altă parte, se poate spune că operează
într-un climat „constant“, cumpărând numai atunci când şi ce are nevoie. Cantităţile cerute pot creşte
considerabil, este adevărat, dar abilităţile cumpărătorului sunt măsurabile numai prin succesul cu
care acesta îşi dă seama ce şi cât trebuie să cumpere. Această diferenţă acordă un avantaj substanţial

63
cumpărătorilor, avantaj de care mulţi nu îşi dau seama. Pe scurt, vânzătorul este mai disperat să
vândă decât este cumpărătorul să cumpere. Un negociator de cumpărări abil îşi va aminti mereu
această diferenţă.
De obicei, vânzătorii aleargă după cumpărători. Pentru aceasta, vânzătorii trebuie să
acţioneze „departe de casă“. Ca şi în fotbal, aceasta este o diferenţă subtilă; nu atât prin avantajul
obţinut de cumpărători din această situaţie, ci prin aceea că vânzătorii vor fi conştienţi, fără îndoială,
de acest lucru (diferite împrejurări, diferiţi oameni etc.). Numai un vânzător cu multă încredere în
forţele proprii ar putea atenua aceste dezavantaje. Cumpărătorii, pe de altă parte, pot să stea relaxaţi în
birourile lor, să întrerupă conversaţia când doresc (aşa cum fac mulţi), să-i lase pe vânzători să aştepte
(aşa cum fac fără îndoială mulţi), să încheie discuţia când le convine lor. Vânzătorii sunt mai puţin
comozi decât cumpărătorii; un negociator de cumpărări abil îşi va aminti mereu această diferenţă.
Pentru majoritatea produselor, cu câteva excepţii, un vânzător are mai mulţi clienţi potenţiali decât are
un cumpărător furnizori. Aceasta înseamnă că piaţa vânzătorilor este fragmentată în timp ce piaţa
furnizorilor este nefragmentată, concentrată. Astfel, în ciuda unei îndârjiri de a vinde, un negociator de
vânzări poate să renunţe la un client potenţial ştiind că unul sau doi clienţi pot fi abandonaţi având doar
consecinţe minore, aceasta numai în cazul în care cererile clienţilor nu erau foarte mari. Cumpărătorul,
pe de altă parte, renunţă probabil mai greu la furnizorii lui potenţiali. Un negociator de vânzări abil îşi
va aminti mereu această diferenţă.
Concluzie:
O negociere de succes constă în recunoaşterea şi exploatarea diferenţelor subtile existente sau
presupuse între punctele tari şi cele slabe ale participanţilor la negociere. Aceasta nu are nici o legătură
cu produsul sau serviciul care constituie obiectul negocierii. Un negociator abil poate transforma un
punct slab real într-unul tare prin percepţie — şi viceversa.

8.4.2. Loialitatea
Unul din cele mai folosite cuvinte în vocabularul negociatorilor este loialitatea. El este în
acelaşi timp unul din cuvintele cel mai prost folosite. Vânzătorii îl invocă când se aşteaptă ca un client
să le rămână fidel, în ciuda ofertelor mai atractive ale concurenţilor. Cumpărătorii îl folosesc când le
cer furnizorilor să le ofere un tratament preferenţial în perioade în care oferta este restrânsă. Loialitatea
este definită ca fiind procesul prin care eşti „credincios“, „hotărât în alegere“, „devotat“ —
caracteristici mai rar existente într-o tranzacţie de natură comercială sau financiară.
Negociatorii de succes nu acordă credit loialităţii în deliberările lor, nu în modul în care este
de obicei descrisă. Mai importante sunt discuţiile lor contradictorii, chiar dacă ajung sau nu la
rezultatul aşteptat, un climat în care favorurile nu sunt nici aşteptate şi nici încurajate. Termenul de
„loialitate“ este invocat în multe afaceri dar este surprinzător faptul că atât cumpărătorii cât şi
vânzătorii îl folosesc ca pe o armă pentru a obţine ceea ce doresc ei. Ar fi de preferat să fie înlocuit cu

64
o abordare mai profesională, în care părţile să fie mai preocupate de a stabili ce aşteaptă unii de la alţii.
Aceasta ar duce la mai puţină animozitate personală şi la o încredere mai mare.

8.4.3. Rolul departamentului tehnic

S-a făcut deja referire la dorinţa ca negociatorii de vânzări să devină implicaţi în descrierea
caracteristicilor şi a aspectelor de calitate ale produselor şi serviciilor pe care le vând, aceasta numai în
cazul în care nu este necesară prezenţa experţilor tehnici pentru a discuta probleme de complexitate
ridicată. Este de asemenea recunoscut faptul că unele negocieri de cumpărare pot avea mai mult succes
dacă se combină cunoaşterea produsului cu abilităţile de marketing — în special în cazul cumpărării de
bunuri pentru revânzare la clienţi ale căror preferinţe personale primează. Astfel, în această categorie
ar mai putea intra produsele cosmetice, cele legate de modă, vinurile fine, fructele şi legumele
proaspete şi altele. Chiar şi pentru aceste categorii de produse, specificaţiile tehnice devin atât de
sofisticate încât cunoaşterea produsului şi abilităţile comerciale şi de negociere pot fi separate într-un
mod avantajos.
În marea majoritate a cazurilor de cumpărare de produse industriale şi servicii, cunoaşterea
produsului poate avea o influenţă pozitivă asupra rezultatului negocierii. Tehnologii buni şi
negociatorii buni sunt de obicei două structuri foarte diferite. Rar coexistă abilităţile tehnice şi cele de
negociere în acelaşi individ şi în aceeaşi proporţie. Astfel, când ambele operaţii sunt combinate, una
sau cealaltă tinde să fie mai slab realizată. În mod sigur este mai dificil ca un inginer care şi-a petrecut
viaţa pentru a obţine performanţe în domeniul său să poată fi capabil să concureze în termeni de
negociere cu cineva ale cărui abilităţi, fler şi experienţă în probleme contractuale au devenit o
specializare. În mod asemănător, puţini negociatori de cumpărări, posedând abilităţi avansate de
negociere, demonstrează în acelaşi timp o bună cunoaştere tehnică a produsului. Soluţia nu constă în
dobândirea de către negociatorul de cumpărări a unor cunoştinţe tehnice. Care ar fi sensul? Dacă
abilităţile există deja, de ce să încerci să le produci?
S-ar putea crede că soluţia este de a instrui ingineri supercalificaţi pentru a fi şi negociatori
experţi. Din nefericire, aceasta are adesea rezultate mai puţin satisfăcătoare deoarece oamenii tind să
facă ceea ce lor li se pare natural să facă. Negocierile tind să devină plictisitoare, îngropate în analize şi
mai puţin atractive. Acelaşi lucru poate fi spus despre orice alt departament care implică precizarea de
specificaţii — distribuţii de maşini, depozite, camioane; marketing pentru cărţi de vizită, materiale de
publicitate; producţia de materiale, componente şi echipamente.
Pentru ca negocierile de cumpărare să aibă într-adevăr succes, produsul care se doreşte a fi
achiziţionat trebuie să fie mai puţin luat în considerare. Rolul departamentului tehnic trebuie să fie clar
definit pentru a nu face parte, ci a se desfăşura în paralel cu procesul de negociere. Cu mici excepţii,
responsabilitatea pentru precizarea specificaţiilor şi validarea calităţii revine utilizatorilor — adică
departamentelor tehnice, indiferent de natura produsului. În afară de simpla planificare a bunurilor şi

65
serviciilor conform unui contract anual, stabilirea datelor de livrare şi a cerinţelor de service post-
livrare fac de asemenea parte din responsabilităţile utilizatorilor. Astfel, dacă în practică utilizatorul
are puterea să decidă ce este acceptabil şi ce nu este în termeni de specificaţii, standarde de calitate şi
livrare, de ce negociatorii de cumpărări caută să-şi asume această autoritate sau să joace un rol în acest
proces?
Argumentul des utilizat de către cei din departamentul de cumpărări este acela că utilizatorul
poate greşi din mai multe motive:
 anumiţi furnizori ai unui produs pot fi sau nu invitaţi la licitaţie;
 „toleranţele“ produsului sau serviciului pot fi prea restrictive;
 specificaţiile pot fi inadecvate sau prea tehnice;
 relaţiile cu furnizorii pot deveni prea personalizate;
 specificaţiile pot fi prea detaliate;
 specificaţiile pot fi inconsistente;
 furnizorii selectaţi pentru a participa la licitaţie pot avea capacităţi productive
insuficiente, bani sau resurse insuficiente;
 specificaţiile nu pot fi atinse.
Într-adevăr, dacă cineva este hotărât să găsească erori, lista deficienţelor poate continua. Cu
toate acestea, chiar dacă există un adevăr în unele din aceste opinii, soluţia la majoritatea problemelor
manageriale nu constă în asumarea unei sarcini (corvoade), ci în crearea unui climat în care toţi îşi
cunosc responsabilităţile într-un mod clar, răspund la ele şi, în primul rând, se eliberează de orice
resentiment care rezultă din interferenţe, percepute sau existente.

8.4.4. Crearea unui mediu de lucru

Managementul de succes presupune utilizarea celor mai bune abilităţi disponibile la locul
potrivit şi la timpul potrivit. Aceasta nu înseamnă asumarea sarcinilor altora deoarece performanţele
lor sunt necorespunzătoare şi nici urmărirea modului în care ceilalţi îşi desfăşoară activitatea. Ceea ce
este necesar să se facă este să se construiască un mediu de lucru în care toate departamentele îşi cunosc
rolurile.
Uneori, acest climat poate fi creat de conducere, alteori chiar de către departament, pe
parcursul desfăşurării activităţii. Este necesară se-pararea nevoilor departamentelor tehnice (în acest
context, utilizatorii productivi) de nevoile negociatorilor de cumpărări pentru a le permite ambilor să
opereze în limitele abilităţilor lor şi să realizeze acest lucru fără apariţia de conflicte, în acest fel
rezultând contracte avantajoase şi controlabile. În plus, negociatorul de cumpărări va putea să îşi
asume responsabilitatea pentru toate cerinţele organizaţiei, indiferent de complexitate, grup de produse
sau număr de furnizori.
Departamentul comercial trebuie:
66
  să se asigure că numai ce este specificat va fi negociat şi că nici un fel de critică nu va
fi adusă specificaţiilor, în nici o împrejurare;
 să explice că, în cazul în care furnizorii consideră că specificaţiile sunt
necorespunzătoare, atunci nimic nu se va mai negocia până când deficienţa nu va fi corectată de
utilizatorul potenţial; altfel, fără specificaţii detaliate şi corespunzătoare nu se poate cumpăra nimic;
 să garanteze că nici o schimbare a datelor de livrare nu va fi efectuată ca rezultat al
negocierilor decât în cazul în care o asemenea schimbare ar reprezenta o îmbunătăţire acceptată de
utilizator;
 să confirme că toate contactele de natură tehnică între furnizor şi utilizator vor
continua să fie directe şi fără intervenţii;
 să se asigure că toate îmbunătăţirile tehnice avansate de furnizori vor fi aduse în
atenţia utilizatorilor, fără ca departamentul comercial să intervină în vreun fel;
 să explice că reprezentanţii tehnici ai utilizatorilor sunt bineveniţi să participe la
negocierile cu furnizorii;
 să se asigure că achiziţiile sau orice alte instrucţiuni de cumpărare primite de la un
membru al departamentului tehnic — utilizatori — vor fi avute în vedere, iar bugetul de cheltuieli al
utilizatorului va fi monitorizat de departamentul financiar şi nu de cel comercial;
 să întărească faptul că, pe măsură ce viitoarele negocieri vor fi rezultatul efortului
unei echipe combinate de a separa clar abilităţile şi responsabilităţile tehnice de abilităţile şi
responsabilităţile de negociere, comerciale şi contractuale, departamentul comercial nu are intenţia să
minimizeze aportul tehnologilor în îmbunătăţirea preţului, termenelor şi condiţiilor contractuale.
După cum se poate vedea, întreaga responsabilitate revine utilizatorilor în situaţiile în care ei
nu pot scăpa de anumite obligaţii. Dacă o specificaţie nu a fost bine precizată, utilizatorul este cel care
îşi va asuma responsabilitatea. Dacă o specificaţie corespunzătoare nu poate fi formulată, compania va
refuza să cumpere bunuri sau servicii care nu pot fi identificate. Utilizatorul îşi va asuma întreaga
responsabilitate pentru discuţiile tehnice cu furnizorii. De asemenea, îşi va asuma responsabilitatea de
a controla acţiunile echipei proprii referitor la achiziţii şi nu poate învinovăţi departamentul comercial
pentru orice cheltuială extrabugetară. Pe scurt, departamentul tehnic are ce şi-a dorit întotdeauna —
mână liberă în achiziţionarea de echipamente şi servicii pentru a-şi îndeplini sarcinile cum consideră el
mai bine.
Departamentul comercial, prin negociatorii lui, va îndeplini următoarele funcţii:
 va avea dreptul de a fi singura autoritate în negocieri din cadrul organizaţiei, în ceea
ce priveşte toate contractele de cumpărare la nivelurile de preţ dorit, calculat fie pe contract, fie pe an;
 să fie singurul responsabil de semnarea contractelor şi ordinelor de plată;

67
  să obţină o asigurare din parea eventualilor utilizatori că nu vor fi implicaţi în nici un
fel de angajamente faţă de furnizori, iar scrisorile de intenţie vor fi emise doar de departamentul
comercial;
 să asigure că utilizatorii, în special în cazul în care sunt puţini furnizori, nu vor
dezvălui furnizorul probabil ales şi vor înţelege această restricţie;
 să îşi asume întreaga responsabilitate pentru negocierea contractelor ce implică
schimburi externe indiferent de nivelul cheltuielilor;
 să fie singurul care are dreptul să selecteze eventualul furnizor, conform cerinţelor
utilizatorului;
 să fie singurul responsabil de deciziile referitoare la eventualele termene de plată
contractuale, ţinând cont de mărimea bugetului utilizatorului;
 să aibă responsabilitatea finală pentru nivelurile de stocuri şi cantităţile comandate, în
concordanţă cu necesităţile de producţie ale utilizatorului;
 să aibă întreaga responsabilitate pentru protejarea drepturilor utilizatorilor sub toate
aspectele: financiar, legal, standarde de specificaţii şi performanţă, livrare etc.;
 să se aştepte ca succesul în negociere să fie măsurat pe baza îmbunătăţirilor
economice aduse la contract, în termeni de preţ, metode de plată şi clauze de protecţie.
Aceasta separă responsabilităţile tehnice şi comerciale. Nici o parte nu poate aduce prejudicii
obiectivelor celeilate părţi fără ca intervenţia să fie evidentă. Negociatorul de cumpărări nu poate să îşi
asume responsabilitatea pentru un contract sau comandă prost definită. El îşi asumă întregul credit (sau
critică) pentru rezultatele lui şi deţine întreaga autoritate executivă pentru a continua sau stopa o
afacere. Toate contractele de cumpărare de bunuri şi servicii pot fi conduse după aceleaşi principii,
indiferent de complexitatea tehnică sau de departamentele care şi-au exprimat cerinţele.
8.4.5. Posibile obiecţii la împărţirea responsabilităţilor
Se poate spune că sunt dezavantaje într-o separare aşa de riguroasă a responsabilităţilor. În
continuare vom evidenţia câteva din întrebările care pot apărea şi vom da răspunsuri (R) la aceste
întrebări (I):
I. Cum poate departamentul comercial să dea asigurări că va cumpăra exact ce este precizat
în specificaţii chiar şi atunci când acestea sunt incomplete sau, mai rău, eronate?
R. Responsabilitatea finală pentru precizarea corectă a specificaţiilor revine utilizatorilor (cu
mici excepţii). Nu este practic şi nici de dorit ca departamentul comercial să îşi atribuie responsabilităţi
pentru a include şi domenii tehnice pentru care nu are competenţe. Dacă utilizatorii doresc să îşi asume
responsabilitatea pentru achiziţia de produse sau servicii, ei trebuie să şi-o asume în totalitate, inclusiv
erorile lor. Dacă greşesc prea mult, vor fi penalizaţi de superiorii lor.

68
 I. Cum poate departamentul comercial să îşi facă meseria dacă negociază problematici despre
care nu are cunoştinţe tehnice? În timpul negocierilor se pot obţine unele avantaje prin cunoaşterea
unor termeni tehnici, tehnologii de fabricaţie etc.
R. Nu există nici un motiv care să-i împiedice pe reprezentanţii departamentelor tehnice să
participe la întâlnirile de negociere. În cadrul acestor întâlniri se pot face schimbări tehnice ale
specificaţiilor în cazul în care nu au fost rezolvate în mod satisfăcător înaintea întâlnirii. Dar
negociatorul de cumpărări va lua în considerare efectul acestor schimbări asupra preţurilor şi
termenelor.
I. Dacă negociatorul nu este implicat în discutarea problemelor tehnice înainte de negocierea
propriu-zisă — adică în etapa de realizare a specificaţiilor — cum se poate determina şi cine are
atribuţia de a verifica dacă specificaţiile propuse nu sunt prea restrictive?
R. Se poate determina cu certitudine şi sarcina îi revine specialistului în problema respectivă
(inginer, chimist, mecanic etc) sau utilizatorului final. O soluţie este de a discuta specificaţiile cu
furnizorii potenţiali înainte de participarea efectivă la licitaţii şi înainte de începerea negocierilor. În
orice caz, furnizorilor nu le va lua mult timp să dea un răspuns dacă specificaţiile sunt prea restrictive
sau imposibil de îndeplinit. În cazul în care există restricţii, specialiştii tehnologi din partea
cumpărătorului şi vânzătorului obligatoriu trebuie să discute acest subiect Rezultatele vor fi cu mult
mai bune în comparaţie cu ceea ce ar putea obţine un negociator de cumpărări cu mai puţine abilităţi
tehnice.
I. Dacă specificaţia unui produs este considerată necorespunzătoare, iar departamentul
comercial refuză să negocieze cumpărarea produsului până când specificaţia nu este clarificată, aceasta
ar afecta serios producţia?
R. Da, în cazul unui produs nou ar duce la întreruperea producţiei. Şi a cui va fi vina, luând în
considerare faptul că utilizatorul are sarcina (aşa cum de altfel doreşte) de a preciza specificaţiile? În
cazul unui produs existent, amânarea clarificării specificaţiilor poate fi acceptată numai o anumită
perioadă de timp. Dacă firma a implementat sistemul european al calităţii, această situaţie va
demonstra că acest sistem nu funcţionează decât pe hârtie.
I. În cazul în care contactul (comunicarea) pe probleme tehnice între utilizatori şi potenţialii
furnizori este permis chiar şi fără prezenţa unui negociator, aceasta nu ar conduce la dezvăluirea de
informaţii confidenţiale cu ajutorul cărora furnizorul şi-ar putea da seama dacă obţine sau nu
contractul?
R. Dacă aceasta este intenţia, se poate întâmpla acest lucru chiar în timpul unei conversaţii la
telefon sau a unei discuţii la care negociatorul de cumpărări nu este prezent. Cel mai sigur mod de a
preveni dezvăluirea de informaţii este de a reaminti utilizatorilor în mod constant că orice dezvăluire
prematură de informaţii nu este numai în contradicţie cu responsabilităţile lor, ci şi împotriva

69
interesului lor. Derogări repetate de la această regulă vor fi raportate unei autorităţi mai înalte. În
practică, utilizatorilor trebuie să li se insufle ideea că sunt membri ai unei echipe de negociatori.
I. Cum poate organizaţia să fie sigură că utilizatorii vor lua în considerare avantajele pe care
le pot obţine prin atragerea unor noi furnizori îmbunătăţind specificaţiile, în cazul în care
departamentul comercial poate să discute aceste avantaje atât cu furnizorii cât şi cu utilizatorii?
R. Nu există nici o certitudine că managementul va acţiona perfect, dar dacă există entuziasm
pentru a economisi bani prin abilităţi de contractare şi negociere, departamentul tehnic poate fi la fel
de bun în cooperare ca oricare altul. Este sarcina departamentului comercial de a-şi dovedi abilităţile
de negociere pentru a-i determina şi pe alţii să participe la procesul de negociere. Fără abilităţile
utilizatorilor de a defini clar ceea ce se cere, negocierile de cumpărare nu pot avea succes. În ciuda
separării abilităţilor, acesta este un efort de echipă.
I. Dacă furnizorii pot aborda utilizatorii cu probleme tehnice fără a apela la departamentul
comercial, aceasta nu ar conduce la impresia că departamentul comercial este doar o „etichetă“?
R. În multe companii, în ciuda eforturilor departamentelor comerciale de a se implica în
probleme tehnice, ele sunt totuşi nişte „etichete“. De aceea, departamentul comercial este adesea
exclus de la multe tipuri de negocieri. Negociatorii, prin modul în care îşi etalează autoritatea în
negocieri, sunt singurii capabili să demonstreze ceea ce vor să spună şi să controleze deciziile
referitoare la contract.
În afara acestor întrebări există o problemă fundamentală. Nu este rolul departamentului
comercial, în context industrial, de a încerca să monitorizeze deciziile departamentelor tehnice
referitoare la încercări de calitate a produselor furnizorilor şi la dorinţa de a folosi cele mai bune
produse sau oferte de pe piaţă. Acesta este rolul consiliului de administraţie format din directorii
departamentelor respective.
8.4.6. Invitaţiile la licitaţie
În cazul în care abilităţile tehnice şi de negociere trebuie separate, apare problema cine va
selecta furnizorii care vor participa la licitaţie. Dacă precizarea specificaţiilor este complexă şi
reprezintă proiecte la care tehnologii lucrează perioade mai lungi de timp, nu există nici o regulă care
să precizeze că toate cererile de participare la licitaţii şi primirea lor trebuie să treacă prin
departamentul comercial.
Departamentul comercial depune mari eforturi încercând să statueze o astfel de regulă.
Aceasta deoarece există teama că negocierile pot fi împiedicate de o legătură prea strânsă între
utilizatori şi furnizorii potenţiali, în special datorită faptului că licitaţiile vor conţine informaţii de
natură financiară sau comercială. Dacă departamentul comercial insistă asupra dreptului lui de a
canaliza toate invitaţiile la licitaţii, va trebui fie să se familiarizeze cu specificaţiile tehnice, fie să
accepte documentele cu specificaţii aşa cum le primeşte, transmiţându-le mai departe însoţite de o notă
explicativă (cover note). Această practică poate fi considerată de departamentul tehnic ca fiind
70
„folosirea puterii de dragul puterii“ şi vor considera că departamentul comercial este preocupat mai
mult de birocraţie decât de rezultate.
Sunt multe domenii — aproape majoritatea — în care invitaţiile la licitaţii sunt realizate de
către departamentul comercial. În această categorie intră materiale, maşini, echipamente de fabrică.
Sunt excluse reţelele de calculatoare sau construcţia unei fabrici. Implicaţiile tehnice sunt prea
complexe pentru ca alţii decât iniţiatorii să fie implicaţi, în special dacă se ţine cont de faptul că va fi
un schimb de informaţii între utilizator şi furnizorii potenţiali înainte de a se ajunge la o cotaţie finală.
Este mai bine ca problemele tehnice să fie rezolvate înainte de intervenţia negociatorilor.
Furnizorii care primesc direct de la utilizatorii finali invitaţii de participare la licitaţii nu vor
fi în nici un fel avantajaţi la masa negocierii. Ei sunt conştienţi că există un obstacol dublu înainte ca
orice afacere să fie finalizată — specificaţiile trebuie să fie uşor de îndeplinit (sau propunerile lor
tehnice finale să fie acceptate) iar termenii economici să fie agreaţi de negociator. Dacă utilizatorii nu
fac nici un fel de angajament faţă de furnizori, negociatorii au mână liberă să acţioneze.
Cei care insistă să folosească proceduri pentru orice activitate a companiei, indiferent de
împrejurări, nu aduc nici un serviciu organizaţiei din care fac parte. „Flexibilul“ este întotdeauna
preferat „inflexibilului“ pentru a face faţă situaţiilor „neobişnuite“. În acele siuaţii în care utilizatorii
fac invitaţiile la licitaţie, ei trebuie să aplice următoarele reguli:
 Nu se va da nici o indicaţie dacă se cere un preţ fixat sau variabil;
 Nu se va face nici o menţiune asupra termenilor de plată, care vor fi probabil
acceptaţi;
 Nu se va face nici o referire la disponibiltăţi contractuale de a acoperi pierderile sau
defecţiunile.
Acestea sunt probleme de natură financiară, pe care negociatorul va încerca să le rezolve la
momentul potrivit. În ciuda tendinţei aproape universale ca aceia din sectorul public, mai puţin cei din
sectorul privat, să dezvăluie aceste informaţii cu mult timp înainte de negocieri, includerea de către
participanţii la licitaţie în cotaţiile de preţ oferite a acestor informaţii nu încurajează în nici un fel
competiţia. Negociatorii abili îşi arată cărţile atunci când momentul este potrivit.
8.4.7. Stabilirea autorităţii de a contracta
Într-un sens legal, autoritatea de a controla este stabilită conform legilor referitoare la
contracte. Dar pentru ca negociatorii să poată fi luaţi în serios în timpul discuţiilor, trebuie stabilite
autorităţile de ambele părţi într-o fază preliminară.
În cazul negociatorilor de vânzări, o asemenea autoritate este evidentă. Autoritatea unui
negociator poate fi revocată în orice moment dacă acesta solicită o aprobare la un nivel mai înalt. Dar,
dacă nu există nici o referire directă la limitările autorităţii negociatorului, aceasta este considerată ca
atare.

71
 Negociatorii de vânzări sunt obişnuiţi să încheie afaceri de natură tehnică cu reprezentanţii
departamentelor comerciale ale clienţilor. Foarte rar un agent de vânzări de calculatoare negociază cu
un cumpărător care nu are cunoştinţe tehnice de informatică; acelaşi lucru este valabil şi pentru un
producător sau distribuitor de avioane. În orice caz, cel puţin în contextul acestui referat, un negociator
abil poate negocia totul. Să ne amintim că natura produsului este nesemnificativă; în acest sens, rolul
negociatorului de cumpărări ar trebui explicat de la începutul discuţiilor.
O importanţă semnificativă o are necesitatea de a stabili că negociatorul va discuta numai
problemele economice ale contractului iar orice modificare a specificaţiilor va fi adresată direct
departamentului tehnic. Trebuie stabilit clar că negociatorul de cumpărări este detaşat de problemele
tehnice.
După stabilirea acestor reguli, întâlnirea se poate desfăşura în continuare pe baza unei
separări între problemele tehnice şi comerciale. Orice schimbare sau îmbunătăţire a specificaţiilor,
chiar de mică importanţă, trebuie discutată înainte de semnarea contractului, având în vedere efectul pe
care îl poate avea asupra preţurilor, termenilor de plată etc. Dacă una din părţi doreşte o schimbare
semnificativă a specificaţiilor ori a termenilor de plată sau livrare, contractul nu trebuie semnat înainte
de a oferi tuturor furnizorilor concurenţi ocazia de a-şi reconsidera propunerile în mod corespunzător.
De aici apare o altă problemă. În timpul unei întâlniri de natură comercială nu trebuie
discutate probleme tehnice. Este responsabilitatea departamentelor tehnice de a preciza toate
specificaţiile şi aspectele de calitate înainte ca negocierile să aibă loc. Este de asemenea o pierdere de
timp a negociatorului de cumpărări dacă discuţiile sunt orientate pe probleme tehnice, el neputând
face faţă acestor discuţii. Este însă acceptat faptul că la orice întâlnire se pot discuta probleme tehnice
minore. Dacă la întâlnire nu participă tehnologi, toate modificările sau problemele tehnice vor fi
transmise după întâlnire acestora de către furnizorii participanţi la licitaţie.

8.4.8. Alegerea locului întâlnirii

S-a făcut deja referire în subcapitolele anterioare la avantajele pe care le poate avea
negocierea „acasă“ decât „departe de casă“. Un negociator de vânzări abil va sugera că negocierile ar
putea fi ţinute la biroul său, oferindu-le ocazia reprezentanţilor cumpărătorilor potenţiali de a vizita
fabrica sau firma. Un negociator de cumpărări abil va refuza invitaţia, cu excepţia cazului în care are
un motiv care nu este de natură tehnică.
Se poate crede că alegerea locului întâlnirii nu are o importanţă prea mare şi că nici una din
părţi nu obţine un avantaj. Dar succesul în negociere presupune atât abilităţi comerciale, cât şi
folosirea subtilităţii. În orice carte despre negociere este menţionată importanţa strategiilor
psihologice. Negocierile au loc între oameni, nu roboţi, şi faptul că discuţiile sunt comerciale şi nu
personale nu exclude implicarea personalităţii, trăsăturilor de caracter, punctelor slabe şi tari.
Negociatorul care desfăşoară discuţii pe terenul său se simte relaxat, are la îndemână informaţiile de

72
care are nevoie, poate chema pe unii dintre colegii lui dacă are nevoie, poate decide când să oprească
discuţiile — este un juriu într-o sală obişnuită de tribunal. Acest avantaj nu trebuie subestimat. În plus,
atunci când negociatorii de cumpărări nu au abilităţi tehnice, vizitele lor la furnizori trebuie
descurajate. Toate verificările de calitate, caracteristicile tehnice — trebuie lăsate pe seama
tehnologilor. Dacă se dovedesc a fi incompetenţi — sau chiar dacă deficienţele lor nu sunt descoperite
— este responsabilitatea conducerii organizaţiei de a decide cum se acţionează în continuare.

8.4.9. Componenţa echipei de negociere

Deşi negociatorul de vânzări încearcă să se implice atât în partea comercială, cât şi în cea
tehnică a contractelor pe care le negociază, este evidentă tendinţa de a forma echipa de vânzare şi din
reprezentanţi ai altor departamente. În negocierile de înalt nivel, care implică sume foarte mari, din
echipă pot face parte directorul financiar şi cel tehnic din partea vânzătorului. Aceasta înseamnă că
este esenţial separatismul care duce la o specializare în domeniul respectiv. Vânzătorii au adoptat mai
repede această regulă decât au făcut-o cumpărătorii, iar în multe cazuri negociatorul de vânzări va
adresa colegilor lui toate problemele tehnice şi financiare pe care el nu le poate rezolva. În orice
situaţie, negociatorul va fi cel care va conduce echipa şi va avea singura autoritate în încheierea
afacerii.
O dată ce au fost definite specificaţiile, termenele de livrare etc., negociatorul de cumpărări
se află în postura de a forma el singur o echipă. În cadrul negocierilor nu se vor mai discuta probleme
tehnice, orice problemă tehnică ridicată de furnizor fiind adresată direct utilizatorului. De asemenea,
este de presupus că orice negociator de cumpărări care vrea să fie eficient trebuie să fie familiarizat cu
toate nuanţele financiare ale contractului şi va avea nevoie de prezenţa unui specialist din departa-
mentul financiar numai în puţine ocazii. Reprezentanţii utilizatorilor finali vor fi bineveniţi la orice
întâlnire la care vor fi discutate anumite aspecte tehnice. Rolul lor este clar definit şi nu pot avea nici o
influenţă asupra deciziei de a alege sau nu un anumit furnizor.
În mod clar, în orice împrejurare întâlnirea va fi condusă — şi, mai important, este percepută a fi
condusă — de negociatorul care cumpără. În orice negociere de succes poate exista un singur lider de
echipă. Orice semn de disensiuni în cadrul echipei va fi repede exploatat de echipa adversă. Unii vânzători
sau cumpărători au abilitatea de a sădi sămânţa discordiei în mod deliberat în avantajul lor.

8.4.10. Stabilirea obiectivelor negocierii

Orice negociator de succes va avea o varietate de obiective în negociere.
Un negociator de vânzări va încerca:
 să obţină cel mai mare preţ posibil pe care piaţa îl poate oferi chiar peste preţul bursei;
 să stabilească termenii de plată în propriul avantaj;

73
  să excludă condiţii nefavorabile de cumpărare şi să includă condiţii favorabile de
vânzare (de exemplu, pentru anumite loturi de produse înlocuirea unui ambalaj de calitate dar mai
scump cu unul inferior şi mai ieftin);
 să crească valoarea contractului prin creşterea cantităţii vândute sau prin prelungirea
lui sau prin soluţii de transport avantajoase;
 să obţină beneficii financiare prin acordul cumpărătorului de a avansa datele de livrare
stabilite iniţial;
 să-şi depăşeasă concurenţii datorită unei calităţi superioare a specificaţiilor,
produselor şi serviciilor, ambalajului, dar şi datorită imaginii de marcă.
Un negociator de cumpărări va încerca:
 să găsească cel mai mic preţ posibil pe care îl pot oferi furnizorii pe piaţă pe termen
scurt sau mediu („termenul lung“ este prea lung în lumea afacerilor), chiar sub preţul bursei;
 să stabilească termenii de plată în propriul avantaj;
 să încheie contractul în condiţii de cumpărare care pot fi amendate în anumite situaţii;
 să includă în contract clauze de protejare faţă de riscul apariţiei unor defecte în timpul
transportului sau în timpul funcţionării, care să acopere întârzierile de livrare şi, în unele cazuri, faţă de
riscul apariţiei unor defecte de fabricaţie „ascunse“;
 să respecte desfăşurarea contractului la termenele stabilite şi să permită respectarea
acestora numai în cazul în care ar obţine unele beneficii;
 să evite orice plată în plus, ca urmare a livrării în avans a produselor sau serviciilor
cumpărate.
Mai există o problemă suplimentară care poate influenţa atingerea obiectivelor negocierii.
Aceasta se referă la partea financiară a tranzacţiei. Mulţi negociatori de vânzări şi cumpărări se lasă
conduşi de buget. Aceasta înseamnă că ei încep negocierile cu un anumit preţ şi/sau termeni de plată
funcţie de limitările bugetare ale utilizatorilor sau departamentelor financiare. Pentru negociatorii
experţi fixarea ţintelor, stabilirea rezultatelor care trebuie obţinute constituie factori inhibatori.
Succesul negocierii este măsurat prin abilitatea de a încheia o afacere în cele mai favorabile condiţii,
care pot fi diferite de cele standard. Dacă se ajunge ca preţul negociat să fie mai mare decât cel fixat
prin buget, atunci acesta a fost stabilit greşit, şi nu cel negociat.
Această filosofie se bazează pe principiul susţinut de negociatorii experţi din ambele domenii
— vânzare şi cumpărare — că sarcina lor este de a testa piaţa prin toate mijloacele posibile şi nu de a
acţiona la un nivel mediu, standard. Negocierea este şi o artă, şi o ştiinţă, iar orice încercare de a o
constrânge prin introducerea unor limite procedurale ar însemna o tendinţă a negociatorilor de a
renunţa prea repede — aşa cum majoritatea negociatorilor fac.
Nu s-a intenţionat ca lista anterioară de obiective să fie exhaustivă. În listă ar mai putea figura
stocuri reduse, un timp de răspuns mai scurt la cererile de service, livrări mai mult sau mai puţin
74
frecvente — orice furnizor sau client va trebui să fie selectiv. Nu trebuie uitat că fiecare nou contract
înseamnă o nouă negociere.

8.4.11. Trăsături de caracter ale negociatorilor

Orice abilitate intelectuală a unui individ este determinată sau influenţată de temperamentul
şi trăsăturile de caracter ale acestuia. Unele trăsături sunt moştenite şi nu pot fi schimbate, altele, însă,
sunt dobândite. Următoarele trăsături sunt considerate caracteristici personale ale unui negociator de
succes:
 Dorinţa de a câştiga şi nu de a împărţi câştigurile în mod egal;
 Puterea de a convinge — să creeze situaţii prin care poate obţine unele concesii pe
care alţi negociatori nu le pot obţine;
 Un simţ al momentului potrivit — când să aducă în discuţie un subiect şi când să nu
vorbească;
 Aptiduninea de a asculta activ;
 Abilitatea de a controla discuţiile indiferent de împrejurări;
 Abilitatea de a obţine avantaje din aproape orice situaţie;
 O foarte bună memorie structurată sistemic pe nivelul logic şi afectiv;
 În problemele financiare, să aibă o abilitate dezvoltată de a discuta şi folosi cifrele,
dar mai ales indicatorii şi indicii de evaluare;
 Abilitatea de şti să dea înapoi atunci când este obligat să o facă;
 Să nu se enerveze niciodată (decât dacă o face deliberat);
 Să se întoarcă întotdeauna la subiect după mici întreruperi sau îndepărtări de la
subiect;
 Restrângerea sau să nu folosească niciodată atacul la persoană, respectiv să nu
„doboare“ un adversar în negociere din motive personale;
 Autocontrolul necesar pentru a nu face promisiuni pe care nu intenţionează — sau nu
poate — să le respecte;
 Abilitatea de a se exprima clar şi precis;
 Prestanţa, puterea de negociere şi mandatul necesar pentru a convinge partea adversă
că el are autoritatea de a decide condiţiile contractuale sub toate aspectele.
Lista de mai sus nu este completă. Ceea ce este clar, oricum, este că un negociator abil nu are
un model standard. În negociere sunt folosite toate trăsăturile personale ale individului, mai mult sau
mai puţin standard.

75
 9. NEGOCIERI INTERCULTURALE
Într-o economie de piaţă sau mixtă, aproape totul se negociează. De fapt, toţi ne confruntăm
cu problematica pe care o presupun negocierile, tot mai puţini dintre noi fiind însă mulţumiţi de
rezultatele acestora. Încheierea cu succes a unei afaceri, coordonarea unui colectiv — mai numeros sau
mai puţin numeros — depind de cunoaşterea şi mai ales de respectarea unor reguli, incluse în sistemul
de valori al organizaţiei, dar şi al unei societăţi, colectivităţi sau naţiuni.
Negocierile sunt chemate să răspundă problemelor complexe ce derivă din nevoia obiectivă a
dezvoltării continue a relaţiilor interumane, a celor economice, în particular. Ele servesc, într-o mare
măsură, eforturilor de diversificare a direcţiilor şi domeniilor afacerilor, având rolul de a da soluţii la
problemele complexe pe care acestea le presupun. Negocierea trebuie privită ca un mijloc eficient de
comunicare, având avantajul că realizează, într-un timp scurt, efectul scontat şi cu rezultate ce depind
de partenerii de negociere.
Pe baza cercetărilor interculturale, Ronen a oferit o scurtă descriere a caracteristicilor
culturale ale unor ţări.
În Belgia accentul este pus pe îndeplinirea datoriei. Este important să fii descurcăreţ, adică să
obţii rezultatul; toleranţa sau capacitatea de a gândi contează mai puţin. Belgienii sunt caracterizaţi de
un grad ridicat de evitare a incertitudinii, alături de o puternică distanţare faţă de putere.
Germania se caracterizează printr-o toleranţă scăzută faţă de risc. Se pune accentul pe
independenţă, autorealizarea de sine şi conducere. Germanii nu acordă mare importanţă încrederii şi
răbdării; ei sunt foarte competitivi. Prezintă o distanţă redusă faţă de putere.
Olandezii pun accentul pe îndeplinirea sarcinilor de serviciu şi sunt preocupaţi de a se
specializa continuu, acordând o mai mică importanţă realizării de sine. Ei au un grad ridicat de
toleranţă a riscului. Pentru ei conteză în primul rând să se descurce, ei sunt mai degrabă reactivi
decât activi.
În Franţa este important să fii în aceeaşi măsură matur, stabil, om de încredere, descurcăreţ.
Opţiunile individuale reprezintă o prioritate absolută. Logica şi raţiunea primează, stilul şi energia
fiind esenţiale pentru succesul organizaţional. Francezii tolerează conflictul iar gradul de evitare a
incertitudinii este ridicat; distanţa faţă de putere este semnificativă.
Italienii sunt competitivi, preferând totuşi să folosească deciziile de grup. Ei sunt receptivi la
afecţiune şi căldură, prezentând un grad moderat de distanţă faţă de putere. Italia se caracterizează
printr-un grad ridicat de evitare a incertitudinii şi un grad redus de toleranţă a riscului.
Danemarca se situează, ca şi celelalte ţări scandinave, deasupra mediei toleranţei faţă de risc.
Se pune accent pe maturitate şi stabilitate, pe sociabilitate. Se întâlneşte aici o distanţă redusă faţă de
putere şi un grad scăzut de evitare a incertitudinii.
În Marea Britanie tradiţia claselor sociale este foarte puternică. Deşi obiectivul de bază al
britanicilor este securitatea, plăcerea reprezintă un scop în viaţă. Britanicii sunt competitivi;
76
inventivitatea, logica şi adaptabilitatea sunt considerate a fi foarte importante. Distanţa faţă de putere şi
gradul evitării incertitudinii sunt destul de reduse.
Suedia este o naţiune unde există o multitudine de comportamente, stiluri de viaţă şi criterii
de evaluare. Spre deosebire de multe alte ţări, în Suedia — ca de altfel şi în celelalte ţări scandinave —
cultura este omogenă.
În funcţie de obiceiuri, tradiţii, culturi naţionale, deprinderi colective, fiecare negociator va
adopta un anumit stil de comportament. De exemplu:
— Stilul european are diverse caracteristici, diferenţiat pe zone geografice şi economice, pe
culturi. Ţinând cont de istoricul continentului Europa şi luând în considerare interferenţele culturale
dintre popoare, putem diferenţia:
 Stilul nord-european este unul rece, dat poate şi de poziţia geografică a zonei. Dacă nu
reuşeşti să-i cucereşti/convingi la începutul negocierii, negociatorii nord-europeni rămân precauţi,
reticenţi, vorbesc puţin dar consistent. Având o pregătire profesională de excepţie, dublată de studii
temeinice de psihologie şi fiind capabili să citească şi să interpreteze toate mesajele partenerilor
(intonaţie, nonverbalul etc.) ei fructifică la maxim informaţiile furnizate de un partener insuficient de
abil. Sunt punctuali, serioşi şi modeşti. Structural rigizi şi suspicioşi, nordicii pot fi totuşi sensibilizaţi
prin atenţii protocolare dar numai cu valoare simbolică.
 Stilul german care este un stil clar, ferm, bazat pe logică, aproape matematic.
Negociatorul german îşi face riguros pregătirile pentru întâlnire, nu emite pretenţii exagerate dar nici
nu va face compromisuri radicale. Pentru a contracara un astfel de stil este bine a se crea un mediu de
negociere specific partenerului de negociere (caracterizat prin rigurozitate, inclusiv a detaliilor) la
iniţiativa acestuia; în caz contrar, negociatorul german va prelua şi va păstra controlul negocierii.
 Stilul italian — este caracterizat prin crearea unui mediu prietenos, cald, vesel, am
putea spune. Negocierile cu un partener italian vor începe deschis, cu salutări ceremonioase, cu mari
introduceri (un anume fast). Protocolul trebuie să fie rafinat, italienii apreciind muzica, băuturile fine şi
mesele copioase. Chiar dacă afacerea încheiată este profitabilă, negociatorii italieni nu renunţă la
plăcerea de a se tocmi (înclinaţie pe care o remarcăm şi la poporul turc), putând induce partenerului
impresia de mituire.
 Stilul francez este elastic, elegant, „îmbibat de cultură“. Negociatorul francez
consideră negocierea ca fiind o competiţie antagonistă, lipsită de scrupule. Structurându-şi procesul de
negociere în trei etape — etapa de tatonare, a negocierii preliminare; etapa negocierilor de principii, pe
care se fundamentează deciziile; etapa finală, a deciziilor şi încheierii tranzacţiei — negociatorul
francez îşi propune găsirea de soluţii bine fundamentate, negocierea reprezentând o dezbatere amplă în
acest scop. În faza de încheiere francezul poate să devină puţin arogant.

77
  Stilul englez. Negociatorul englez este deschis, prietenos, flexibil, sociabil, înţelegător
(aparent), umorul lui este de calitate. Poate trece drept amator, naiv chiar, deşi este foarte bine pregătit.
Se prezintă la întâlnirea de negociere cu punctualitate, este protocolar şi politicos. Dar, atenţie,
inspiraţia lui de moment este minoră, pentru că, pe lângă gradul înalt de informare (şi la zi) englezul
are scheme de negociere riguros elaborate, are fişe despre partenerii de negocieri.
— Stilul american, dominant în literatura de specialitate, este asemănător celui englez.
Negociatorul american va demara negocierea într-o atmosferă caldă, de încredere sinceră, de speranţă,
creată prin lipsa lui de formalism. Stilul american, în ansamblu, se caracterizează prin profesionalism,
abilitate de excepţie, exuberanţă chiar, subiectele fiind abordate direct. Scopul urmărit (obţinerea
profitului) este atins cu orice preţ. Profitul este singurul „patron“ al americanului. Americanii acordă o
mare atenţie punctualităţii şi detaliilor organizării. Punctul vulnerabil al americanului de rând, omul
mediu, îl reprezintă lipsa de cunoştinţe faţă de ţări şi culturi străine, ceea ce merită să fie exploatat.
Atenţie însă asupra elitelor din SUA, care cu greu pot fi depăşite, cu atât mai mult cu cât în domeniile
şttiinţifice sunt ultraspecializate.
— Stilul arab. Este în general un stil dezordonat, aparent lipsit de logică, un stil „al
deşertului“ în care timpul nu contează. Încrederea negociatorului arab se câştigă greu; el nu admite
compromisuri; el recurge adeseori la afirmaţii dure, la întârzieri şi întreruperi, toate acestea
determinând ca negocierea cu un astfel de partener să fie dificilă. Aprecierea negociatorului arab poate
fi câştigată însă uşor de partenerii care dovedesc cunoaşterea culturii şi înţelegerea modului de viaţă
arab — întreruperile şi îndepărtările de la subiectul negocierii sunt permise. Având valenţe proprii
pentru „da“ sau „nu“, arabii pot interpreta lipsa „tocmelii“ din derularea unei negocieri ca pe o jignire,
ceea ce ar face ca durata vizibilă a unei negocieri să fie mică. Nu de puţine ori, când am negociat cu un
arab, deşi am încheiat acordul imediat, am fost rugat să mai rămân şi să beau o cafea împreună cu el
cel puţin 20 de minute: „Nu trebuie să vadă colegii mei că am negociat doar 3 minute. Este vorba
despre reputaţia mea.“. De aici rezultă că în cultura arabă cu cât negocierea durează mai mult timp, cu
atât imaginea este mai pozitivă.
— Stilul asiatic are dominantă atitudinea de neîncredere şi suspiciune faţă de vestici.
Clădită pe logică, pe fapte, pe date şi ancorată în tradiţie, negocierea la japonezi cere multă
răbdare şi experienţă. Primează puterea formală, ritualurile legate de protocol; ţinuta partenerilor de
negociere (sobrietate în îmbrăcăminte, costum, cravată, cărţi de vizită) este un imperativ. Gesturi
obişnuite — în alte culturi — de apropiere amicală (bătutul pe umăr, strânsul mâinii, sărutul mâinii)
pot provoca adevărate dezastre, fiind neconforme în cultura japoneză. Un negociator japonez nu va
spune niciodată un „nu“ ferm, el va fi evaziv, vag şi neclar în declaraţii pentru că el nu negociază
niciodată cu cărţile pe faţă. În schimb, ţine întotdeauna cont de consecinţele acordului final asupra
angajaţilor ambelor părţi care negociază, în sensul că afacerea trebuie să ajute la dezvoltarea stabilităţii
locurilor de muncă, adică să ajute marea familie a angajaţilor: altfel japonezul refuză contractul.
78
 Pentru un negociator chinez primează reputaţia. El este onest, bine pregătit, cu o înaltă
specializare şi, în aparenţă, modest. Echipele de negociere includ numeroşi specialişti şi experţi care,
consultându-se permanent, obosesc până la extrem partenerul de negociere. În ciuda faptului că
negocierile cu un astfel de partener sunt dificile, obligaţiile o dată asumate prin finalizarea tranzacţiei
sunt riguros respectate. Sunt gazde ospitaliere, care ştiu să facă şi să aprecieze complimentele.

Concluzie:
Factorul uman fiind extrem de important în negociere, una din greşelile cele mai frecvente
apărute în discuţiile referitoare la practicile de negociere este ignorarea specificului fiecărei culturi şi a
detaliilor ce o diferenţiază faţă de celelalte. Grupuri culturale diferite au idei diferite despre procedurile
protocolare. Ceea ce face ca o persoană să fie un bun negociator într-o cultură, poate să nu funcţioneze
în altă cultură. De aceea este esenţială studierea temeinică a culturii viitorului partener de negociere,
putându-se astfel elimina multiplele bariere în comunicare şi diminua riscul eşuării unei negocieri.

 Sumarul Modulului 2
În acest modul au fost tratate atitudinile, principiile şi comportamentele unui negociator profesionist,
atribuţiile manageriale ale actorilor implicaţi în procesul de negociere, trăsăturile de carcater ale unui
negociator şi aspecte particulare ale negocierilor interculturale.
 Sarcini şi teme ce vor fi notate
Cunoaşterea modulului de mai sus este obligatorie pentru testul grilă. Dacă la curs şi seminar, cursanţii
primesc teme suplimentare (numai în funcţie de gradul de eterogenitate al cursanţilor), atunci
rezolvarea lor intră cu o pondere de 40 %, alături de testul grilă care va avea ponderea de 60 %.
Pentru lămuriri suplimentare exista adresa de mail m_a_nita@yahoo.com.

79
  Bibliografie Modul 2

1 M.A.NIŢĂ - Tehnici de Editura SNSPA-FCRP, Bucureşti, 2003 4-30, 42-49,

138-139,
negociere ISBN973-376-29-7
65-149,
2 M.A.NIŢĂ - Tehnici de Editura SNSPA-FCRP, Bucureşti, 2002 42-84

comunicare în afaceri ISBN 973-8376-12-2

3 M.A.NIŢĂ - Energetical ICELM-2, International Conference on 2006 345-358

communication and Economics, Law and Management in

negotiation - Tg.Mureş, Romania, PETRU MAIOR
contributions concerning University, ISBN-13978-973-7794-43-
the paradigm change 7, ISBN-10 973-7794-43-5
4 Basarab Nicolescu – Editura POLIROM, ISBN 973-683- 1999 5-47, 49-70,
72-79,
Transdisciplinaritatea 234-1
100-108
5 M.A.NIŢĂ - Editura SNSPA-FCRP, Bucureşti, 2003 1-29, 29-38,
34-39, 26, 11,
Comunicare mangerială. ISBN973-376-39-4
45-59, 92-113,
Strategii şi tehnici
39-45
6 D. Vasile– Tehnici de Editura Expert, Bucureşti, ISBN 973- 2000 35-55

negociere şi comunicare 8177-03-8;

7 H. Souni – Manipularea Editura Antet, Oradea, ISBN 973- 1998 28-38

în negocieri 9241-67-0;

80
 MODULUL 3. MANAGEMENTUL NEGOCIERII PROPRIU-ZISE

Modulul 3. Managementul negocierii propriu-zise tratează importanţa stabilirii unor

obiective specifice, un algoritm minimal bazat pe o succesiune de faze ale unei negocieir procesual-
sistemic, evaluarea finală a unei runde sau întregului proces de negociere, precum şi unele instrumente
minimale de manipulare, cu observaţia că aceste exemple sunt redate pentru a fi uşor recunoscute de
către cursant şi, subliniez, a nu fi folosite niciodată, deoarece se încalcă Liberul Arbitru al celeilalte
părţi. În caz contrar, reacţia energetică de reechilibrare în timp şi spţiu se întoarce grav împotriva
manipulatorului.
Scopul şi obiectivele modulului 3
Scopul acestui modul este ordonarea paşilor de urmat într-o situaţie de negociere (rundă, mai
multe runde, proces finalizat cu impactul acestuia asupra negociatorului şi organizaţiei reprezentată) şi
creşterea eficacităţii şi eficienţei unei acţiuni de negociere. Obiectivele, în număr de trei sunt: a-
cunoaşterea unui algoritm de negociere, a puterii de negociere a părţilor, a personalităţii actorilor
implicaţi şi a modalităţii de evaluare finală a procesului de negociere, b-dezvoltarea unui mod de a
gândi sistemic-procesual-structural a unei negocieri, c-dezvoltarea de noi atitudini şi comportamente
pozitive. Relevanţa acestui modul constă în integrarea unitară a tuturor aspectelor unei negocieri- a se
vedea celelalte două module-, dar în dinamica acestuia. Modulul se încheie cu o listă de greşeli ce
trebuie evitate şi cu anexe, foarte importante pentru dobândirea unei priviri de ansamblu a procesului
dual de negociere.
 Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior
 Acest curs începe cu modulul 1 unde cursantul face cunoştinţă cu elementele minimale
care definesc conceptul de comunicare şi negociere, dualismul actorilor şi proceselor, se continuă cu
principalele atitudini şi comportamente pozitive într-o negociere şi se încheie cu abordarea
managerială a unei negocieri. Modulul 2 a tratat atitudinile şi comportamentele principiale ale unui
negociator, atribuţiile şi rolul departamentelor implicate în proces, abordarea managerială în timp şi
spaţiu a unei negocieri, precum şi unele aspecte ale negocierilor interculturale.
 Schema logică a modulului 3
Acest capitol constă în prezentarea logică a unui algoritm minimal de negociere, evaluarea
finală a procesului, câteva instrumente de manipulare, o listă de greşeli şi anexele. Important este a nu
se utiliza aceste instrumente de manipulare, doar să fie cunoscute pentru a putea contracara astfel de
încercări. De ce? Deoarece, prin utilizare, persoana care afectează liberul arbitru al partenerului îşi
produce un dezechilibru energetic şi astfel, prin reacţia inversă, cine seamănă vânt, culege furtună.

81
 10. MANAGEMENTUL NEGOCIERII PROPRIU-ZISE
10.1. Obiective specifice
Orice negociator de succes va avea o varietate de obiective în negociere.
Proiectarea obiectelor specifice are la bază cuvinte-cheie precum: creştere, menţinere, conservare,
reducere, creare etc. astfel încât să fie îndeplinite condiţiile obligatorii ce diferenţiază un obiect
general de unul specific.
Exemple de obiective specifice:
 creşterea cotei de piaţă a produsului X cu 10% în următorii 2 ani pe piaţa din România;
 dezvoltarea unei reţele proprii de distribuţie (minimum 5 distribuitori) în următorii 2 ani pe
piaţa din Moldova;
 reducerea accidentelor de muncă până la eliminarea lor totală în următorii 3 ani;
 menţinerea volumului fizic al vânzărilor la nivelul anului 2000.
Condiţiile obligatorii ce transformă un obiectiv general într-unul specific sunt:
1. să fie clar şi precis;
2. să fie real şi realist;
3. să fie comensurabil (măsurabil în sistemul internaţional al unităţilor de măsură ori cuantificabil);
4. să fie motivant;
5. să fie eşalonat în timp şi spaţiu.
Dacă proiectele care au astfel de obiecte specifice se bucură de fezabilitate, atunci rezultă că obiectele
specifice sunt şi fezabile.
10.2. Analiza situaţiei. Vectorul de negociere — spaţiu multidimensional al mediului de
negociere —(economic, social, politic, tehnic, instituţional, cultural, tehnologic, demografic,
ecologic)
Strategia de promovare a produsului într-o negociere de succes se bazează pe trei elemente
interconectate, ce guvernează şi condiţionează vânzarea: costul, concurenţa şi cumpărătorul. Dacă
există probleme în penetrarea produsului pe o anumită piaţă la un anumit preţ, conform strategiilor de
marketing, atunci această abordare sistemică va ajuta la finalizarea negocierii.
Vânzarea unui produs necesită şi o cercetare de marketing care, dacă este bine realizată, poate
furniza suficiente informaţii de bază cu privire la aspectele esenţiale, ca de exemplu: dacă preţul este
fezabil, dacă cererea pentru produsul respectiv justifică eforturile cerute pentru promovarea lui, dacă
structura de cost este solidă şi dacă va putea face faţă competiţiei. Ţinta care ar trebui urmărită este de
a realiza, cât mai repede posibil, un profit sau de a intra pe o piaţă nu neapărat cu un profit previzionat.
Aici se poate da drept exemplu strategia firmei Renault care, imediat ce a devenit acţionarul majoritar
al companiei Dacia Piteşti SA (în anul 1999), a anunţat că pierderile de la sfârşitul anului 2000 au fost
previzionate pentru următorii 2–3 ani.

82
 Din acest motiv, „vânzătorul“ trebuie să urmărească să obţină un profit suficient de mare, care
să-l motiveze să continue, cel puţin un timp, operaţiile de promovare pentru produsul respectiv. Pentru
a realiza această performanţă, vânzătorul trebuie obligatoriu să se bazeze pe o foarte bună structură de
cost intern al produsului. Un spaţiu minim de manevră pentru vânzător trebuie de asemenea inclus în
strategia de promovare a produsului, pentru a-l motiva, a-i localiza poziţia în aceasta strategie, ceea ce
este de natură a creşte interesul şi autoritatea lui.
Imperativele majore pentru „vânzător“ sunt cunoaşterea companiei, a produselor, a clienţilor şi
a concurenţei. Trebuie cunoscute perspective posibile pe pieţele internaţionale, cererile de pe aceste
pieţe şi potenţialii concurenţi. Înainte de a vizita un cumpărător trebuie, mai întâi, vizitat magazinul,
citite broşurile sale publicitare, cunoscuţi clienţii săi şi aceasta pentru a fi în măsură să fie pus în
situaţia respectivului cumpărător.
Cu cât se cunosc mai multe date despre client, cu atât se poate controla mai bine situaţia.
Numărul şi calitatea informaţiilor care trebuie culese, depind de valoarea produselor şi mărimea
comenzii preconizată a fi obţinută.
Informaţiile minimale necesare sunt: numele şi funcţia exactă a celui cu care se va discuta,
poziţia în ierarhia companiei, puterea lui de decizie, informaţii legate de prezentarea firmei. Alte date
utile, mai greu de obţinut, dar nu imposibil, ar fi:
 puterea financiară a firmei;
 dacă firma deţine produse similare şi la ce preţ;
 relaţiile ei cu firme concurente;
 informaţii personale despre interlocutor: tipul de personalitate, preocupări, puncte slabe,
puncte tari, familie etc.
Când toate aceste operaţii au fost executate, urmează analiza SWOT, atât asupra firmei,
partenerilor, dar şi asupra concurenţilor. În acest caz, vânzarea efectivă nu este altceva decât pur şi
simplu satisfacerea nevoilor clientului, inclusiv prin utilizarea argumentelor corecte, furnizarea
evidenţelor necesare şi oferirea unor soluţii ce se potrivesc cât mai bine nevoilor clientului. Singura
problemă la care trebuie răspuns efectiv este că în acel moment „vânzătorul“ este actorul şi trebuie să
joace rolul complet, încadrându-se corect în timpul pe care îl are la dispoziţie. Această prezentare a
produsului reprezintă „marea finală“, fiind audiată de un public extrem de exigent şi, poate, expert.
Este rezultatul multor luni de condiţionări, pregătiri şi autorizări. „Vânzătorul“ — singur — în calitate
de reprezentant al companiei, va trebui să ia decizii foarte importante asupra factorilor ce pot influenţa
sau determina rezultatul final şi asta pe loc. Acesta este semnul cel mai clar al angajamentului pe care
îl are faţă de clientul potenţial. Iată un caz concret în care este perfect adevărat ceea ce odată Gandhi a
spus: „numai un angajament complet conduce la o victorie completă“.
Acum se poate vorbi de abilitatea reprezentantului companiei de a stăpâni „arta negocierii“.

83
 10.3. Identificarea puterii de negociere a părţilor
Pentru ca negociatorii să poată fi luaţi în serios în timpul discuţiilor, trebuie legitimate părţile
care negociază, fie într-o fază preliminară, fie în cadrul primului contact.
În cazul negociatorilor de vânzări, o asemenea autoritate este evidentă. Autoritatea unui
negociator poate fi revocată în orice moment, dacă acesta solicită o aprobare la un nivel mai înalt. Dar
dacă nu există nici o referire directă la limitările autorităţii negociatorului, aceasta este considerată ca
atare.
Negociatorii de vânzări sunt obişnuiţi să încheie afaceri de natură tehnică cu reprezentanţii
departamentelor comerciale ale clienţilor. Foarte rar, un agent de vânzări de calculatoare negociază cu
un cumpărător care nu are cunoştinţe tehnice de informatică; acelaşi lucru este valabil şi pentru un
producător sau distribuitor de avioane.
În orice caz, se poate afirma că un negociator abil teoretic poate negocia totul. Să ne amintim
că natura produsului este nesemnificativă; în acest sens, rolul negociatorului de cumpărări ar trebui
explicat de la începutul discuţiilor.
O importanţă semnificativă o are necesitatea de a stabili că negociatorul va discuta nu numai
problemele economice ale contractului, iar orice modificare a specificaţiilor nu va fi adresată direct
departamentului tehnic. Trebuie stabilit clar că negociatorul de cumpărări este implicat în problemele
tehnice, fie direct, fie indirect.
După stabilirea acestor reguli, întâlnirea se poate desfăşura în continuare pe baza unei separări
între problemele tehnice şi comerciale. Orice schimbare sau îmbunătăţire a specificaţiilor, chiar de
mică importanţă, trebuie discutată înainte de semnarea contractului, având în vedere efectul pe care îl
poate avea asupra preţurilor, termenilor de plată etc. Dacă una din părţi doreşte o schimbare
semnificativă a specificaţiilor sau a termenilor de plată sau livrare, contractul nu trebuie semnat înainte
de a oferi tuturor furnizorilor concurenţi ocazia de a-şi reconsidera propunerile în mod corespunzător.
De aici apare o altă problemă. În timpul unei întâlniri de natură comercială nu trebuie discutate
numai probleme tehnice. Este responsabilitatea departamentelor tehnice de a preciza toate specificaţiile
şi aspectele de calitate înainte ca negocierile să aibă loc. Este de asemenea o pierdere de timp a
negociatorului de cumpărări dacă discuţiile sunt orientate pe probleme tehnice, el neputând face faţă
acestor discuţii. Este însă acceptat faptul că, la orice întâlnire, se pot discuta probleme comerciale şi
tehnice minore. Dacă la negociere nu participă specialişti, toate modificările sau problemele tehnice
vor fi transmise imediat după întâlnire tuturor furnizorilor participanţi la licitaţie.

10.4. Pregătirea unei negocieri. Agenda negocierii

Se ştie că planificarea sistematică şi pregătirea din timp sunt elementele-cheie ale negocierilor
reuşite. Negociatorii cu experienţă acordă o deosebită atenţie acestor pregătiri înainte de a se aşeza la
masa negocierilor. De regulă, cu cât e mai complexă tranzacţia negociată cu atât mai îndelungată trebuie
84
să fie perioada de planificare. Faza de pregătire este, de asemenea, mai lungă în cazul tranzacţiilor
internaţionale, din cauza dificultăţilor în adunarea informaţiei preliminare. Majoritatea companiilor pot
să îşi atingă obiectivele având o atitudine de analiză sistematică a pieţei (cererea, oferta şi concurenţa) în
perioada anterioară negocierilor.
O sesiune de negociere este o întâlnire de lucru. În consecinţă, ea va decurge mai bine dacă
ambele părţi stabilesc agenda şi fac alte pregătiri necesare, inclusiv căutarea de opţiuni creative, după
cum s-a menţionat anterior. Astfel, ar trebui să fie stabilite dinainte care sunt punctele majore şi minore
pe care intenţionăm a le negocia. Dar şi oponenţii ar trebui să facă acelaşi lucru, şi în nici un caz nu
trebuie subestimaţi. Ideal ar fi ca ambele părţi să convină dinainte asupra subiectelor ce urmează a fi
discutate în timpul sesiunii formale de negociere. Agenda asigură controlul asupra a ceea ce urmează a
se spune sau nu. S-a sugerat că cineva ar trebui să planifice pentru sesiunea de negociere, prin
interpretare de roluri, cele mai posibile răspunsuri ale oponenţilor la sugestiile dumneavoastră.4
Un specialist în domeniul relaţiilor publice trebuie să îşi conceapă o listă de verificare standard,
cu întrebări cheie, cum ar fi:
 Aţi definit şi analizat situaţia în termeni de resurse, organizare şi mediu?
 Care sunt subiectele ce urmează a fi negociate?
 Cum influenţează negocierea constrângerile de timp?
 Care sunt nevoile, dorinţele, aşteptările, interesele, motivele şi temerile fiecărei părţi?
 Au părţile opţiuni la acordul ce se va negocia?
 Cine ar trebui să facă primul pas, proma ofertă sau prima concesie?
 Princicpiul „primeşte–dă“ cum va fi aplicat din punct de vedere tactic?
 A fost definită o structură rezonabilă de concesii?
 Cine ar trebui să negocieze?5
O parte separată a pregătirii pentru negociere o constituie stabilirea obiectivelor ce urmează a fi
atinse şi care trebuie să îndeplinească condiţiile enumerate în alt capitol.
Exemplu: În urma unei negocieri de fuziune a două firme, un obiectiv specific ar putea fi
„identificarea unui nume nou al viitoarei firme“ sau „păstrarea unui nume vechi“: se observă
existenţa unei alternative şi pentru obiectivele negocierii.

10.4.1. Negociatorul şi echipa de negociatori

Deşi negociatorul de vânzări încearcă să se implice atât în partea comercială, cât şi în cea
tehnică a contractelor pe care le negociază, este evidentă tendinţa ca echipa de vânzare să fie formată şi
din reprezentanţi ai altor departamente. În negocierile cu miză mare, care implică sume sau riscuri
foarte mari, din echipă pot face parte directorul financiar şi cel tehnic din partea vânzătorului,

4
Gary G. Whitney, „Before you Negotiate: Get Your Act Together“, Personnel, iulie–august 1982, p. 14.
5
James F. Rand, „Negotiating: Master the Possibilities“, Personnel Journal, iunie 1987, p. 93.
85
preşedintele sau secretarul-general al unui partid. Aceasta înseamnă că este esenţială specializarea în
domeniul respectiv. Vânzătorii au adoptat mai repede această regulă decât au făcut-o cumpărătorii, iar
în multe cazuri negociatorul de vânzări va adresa colegilor lui o lisă completă a problemelor tehnice şi
financiare pe care el nu le poate rezolva. În orice situaţie, negociatorul-şef va fi cel care conduce
echipa şi va avea singura autoritate în încheierea afacerii.
O dată ce au fost definite specificaţiile, termenele de livrare etc., negociatorul de cumpărări se
află în postura de a forma el singur o echipă. În cadrul negocierilor nu se vor mai discuta probleme
tehnice, orice problemă tehnică ridicată de furnizor fiind adresată direct utilizatorului. De asemenea,
este de presupus că orice negociator de cumpărări care vrea să fie eficient trebuie să fie familiar cu
toate nuanţele financiare ale contractului şi va avea nevoie de prezenţa unui specialist din
departamentul financiar numai în puţine ocazii. Reprezentanţii utilizatorilor finali vor fi bineveniţi la
orice întâlnire când anumite aspecte tehnice vor fi discutate. Rolul lor este clar definit şi nu pot avea
nici o influenţă asupra deciziei de a alege sau nu un anumit furnizor.
În mod clar, în orice împrejurare, întâlnirea va fi condusă — şi, mai important, este percepută a
fi condusă — de negociatorul care cumpără. În orice negociere de succes poate exista un singur lider
de echipă. Orice semn de disensiuni în cadrul echipei va fi repede exploatat de echipa adversă. Unii
vânzători sau cumpărători au abilitatea de a sădi sămânţa discordiei în mod deliberat în avantajul lor.
A. Negocierea de vânzare
- negociatorul-şef este conducătorul echipei şi are autoritatea încheierii afacerii
- directorul tehnic
- directorul financiar

B. Negocierea de cumpărare
- negociatorul-şef formează echipa
- problemele nu mai fac obiectul negocierilor
- negociatorul cunoaşte detaliile financiare ale contractului
Meredith Belbin, doctor în psihologie, şi-a propus să identifice criterii care să ajute la alcătuirea
unei echipe. Rezultatele pot fi extrapolate şi la formarea echipei de negociatori.
Ea a mers pe ideea că din echipă trebuie să facă parte cei mai buni specialişti în domeniu.
Grupul inteligenţilor a fost numit Apollo. A constatat că nu s-a obţinut nici un rezultat, soluţia
dovedindu-se greşită. În final a mers pe altă idee: complementaritatea echipei. În echipă membrii
trebuie să aibă roluri complementare: rolul perfecţionistului, executantului, cooperantului, şefului de
echipă (lider), monitorului. Astfel, a reuşit să proiecteze teste care ajută la identificarea celor mai bune
roluri pe care le poate îndeplini un membru al echipei. Din păcate, la data conceperii acestei lucrări
autorul nu deţine dreptul de multiplicare al acestor teste.
Selecţia şi organizarea echipei constă în:
86
 Dimensiunea echipei de negociatori trebuie limitată la maximum 4 persoane, după unii autori
(motivele ar fi: dimensiunea grupului, controlul echipei, gama expertizelor, modificarea şi
sincronizarea echipei);
 Dacă sunt necesari mai mulţi experţi şi specialişti, atunci aceştia vor fi cooptaţi ca observatori
şi consultanţi pe lângă membrii echipei. Ei nu trebuie să intervină în discuţii decât atunci când li se
cere sau când văd că negociatorul intră pe un teren pe care nu este stăpân;
 Persoanele-cheie trebuie să fie acelea care şi în cadrul firmei au funcţii importante, nu atât
pentru a susţine partea cea mai grea la masa tratativelor, cât pentru a le da sentimentul „proprietăţii“
deciziilor şi a implementării acordului. Dacă într-o firmă există o echipă de negociatori, persoana cu
funcţia cea mai importantă nu trebuie să facă parte din această echipă, de exemplu, directorul general,
rectorul etc. Aceştia pot interveni spre sfârşitul negocierii; chiar se recomandă această soluţie ca fiind
foarte abilă;
 Experţii şi specialiştii sunt tot atât de importanţi ca şi negociatorii.
Liderul echipei
Trebuie să fie la fel de profesionist în negocieri ca şi liderul echipei partenere.
Stilul său trebuie să reflecte stilul organizaţiei pe care o reprezintă. Formaţia sa nu este uneori
foarte im–portantă. Este de preferat, totuşi, un lider cu competenţe manageriale, comerciale, tehnice,
dar şi de bun comunicator, însă obligatoriu empatic.
Susţinerea echipei
1. Modul de prezentare trebuie să confere putere de negociere tuturor membrilor echipei,
chiar dacă între aceştia există disensiuni personale.
Nu îl prezentăm simplu pe coleg „Contabilul nostru, Tudor Popescu“. Corect este „Tudor
Popescu, care are o experienţă de 15 ani în finanţe–con-tabilitate şi în controlul financiar al unor proiecte
internaţionale derulate cu Uniunea Europeană şi Banca Mondială în valoare de peste 5 milioane USD“.
Astfel, i se va conferi domnului Tudor Popescu şi putere de negociere, ca imagine.
Din păcate, în cultura românească şi în mod special în instituţiile bugetare, de exemplu
învăţământ, sănătate etc. asistăm la situaţii grave în care numai o persoană — liderul cu puterea
formală cea mai mare — vrea să iasă în evidenţă în situaţii publice. Acest fapt demonstrează că din
punct de vedere al managementului modern, inclusiv al negocierii, şi mai ales al negocierii imaginii,
suntem încă în epoca de piatră.
2. Susţinerea verbală
Membrul echipei care aparţine secţiei de producţie poate comenta termenele de livrare: „Mi-e
teamă că avem toate capacităţile de producţie ocupate pentru următoarele 3 luni; am ajuns să lucrăm şi
în schimbul doi, şi vom lucra chiar şi după această perioadă de timp“, comentariu ce poate fi imediat
susţinut de cel care se ocupă de marketing: „Aşa este, capacităţile noastre de producţie sunt ocupate la
maximum pentru următoarele 3–5 luni şi va fi extrem de dificil să vă satisfacem cererea“.
87
3. Impactul mesajului
Într-un alt capitol am vorbit despre impactul lecturării (se reţine 10%), al audiţiei (20%) şi al
vizionării (respectiv 30%). S-a remarcat procentul de 50% caracteristic audiţiei şi vizionării şi de 80%
pentru reformulare. De aici rezultă că în timpul unei negocieri obligatoriu trebuie să se folosească
pliante sau argumentare vizuale (cataloage special întocmite) şi mai ales tehnica reformulării. Astfel,
negociatorul trebuie să reformuleze şi în termenii acceptaţi de cealaltă parte, ceea ce demonstrează că
am ascultat activ în timp ce impactulul comunicării creşte. Dintre persoanele publice care utilizează
frecvent reformularea se disting Adrian Năstase, Petre Roman, Adrian Păunescu, Mircea Geoană
Adrian Severin, Florin Rădulescu-Botică, Valentin Gabrielescu ş.a.
În timpul unei negocieri trebuie folosite ascultarea activă şi reformularea. Ascultarea activă dă fluenţă
dialogului şi ajută la migrarea pe celălalt sistem de reprezentare al partenerului de negociere, în timp
ce reformularea scoate în evidenţă zona comună a înţelegerii, care este inclusă în zona comună a
intereselor.
Decalogul ascultătorului activ
(cele 10 porunci ale verbului „a asculta“)

1. Lăsaţi-l pe celălalt să vorbească:

 Cum să asculţi, când vorbeşti?
2. Lăsaţi interlocutorul să se simtă în largul său:
 Arătaţi-i că este liber să se exprime!
3. Arătaţi-i că vreţi să-l ascultaţi:
 Arătaţi interes, nu faceţi altceva în acest timp!
4. Evitaţi distragerea atenţiei!
5. Fiţi empatic! Puneţi-vă în locul lui pentru a îi înţelege punctul de vedere, dar mai ales motivaţia şi
interesul!
6. Aveţi răbdare:
 Acordaţi-i timpul necesar!
 Nu îl întrerupeţi!
7. Rămâneţi calm:
 O persoană enervată nu îşi poate măsura cuvintele.
8. Nu criticaţi:
 Acestea antrenează apărarea şi apărarea poate fi chiar agresivă.
9. Puneţi întrebări:
 Acestea demonstrează că ascultaţi şi încurajaţi comunicarea.
 Răspunsurile permit dezvoltarea unor noi argumente.

88
10. Tot timpul, fiţi atent la interlocutor!
„Avem două urechi şi o singură gură — aceasta nu arată că trebuie să ascultăm de două ori
mai mult decât vorbim?“
Avem două mâini şi un singur cap. Asta arată că trebuie să acordăm de două ori mai multă
atenţie nonverbalului, să îl controlăm şi să îl interpretăm înainte de a gândi un răspuns cu glas tare.
Atitudini negative în timpul negocierii
De obicei, comunicarea poate fi întreruptă de manifestarea unor atitudini negative. Atitudinile
cel mai frecvent întâlnite şi catalogate ca fiind negative sunt următoarele:
 Centrarea exclusiv pe rezultatul dialogului (indivizi orientaţi pe subiect);

 Concentrarea asupra problemei expuse, ignorând astfel reacţia şi semnalele nonverbale ale
interlocutorului (insistenţa într-un mod agresiv — clientul poate simţi că încerci să-i forţezi mâna, că
„îi bagi pe gât marfa“);
 Centrarea (atenţia exclusivă) asupra părerilor şi punctului propriu de vedere (practic nu se
aplică ascultarea activă);
 Permanentă atitudine de evaluare sau/şi interpretare, de consiliere.

De reţinut!
Având în vedere caracteristicile comunicării şi anume,
 este un proces tranzacţional,

 este intenţională, dar inevitabilă,

 este ireversibilă,

trebuie adoptată tactica de succes:

„Să fii întotdeauna concentrat asupra interlocutorului/clientului“.

Tot timpul trebuie să fim atenţi la interlocutor. Un proces de negociere este mare consumator
de energie. Ascultarea activă trebuie însoţită de reformulare sau de întrebări deschise, după caz, dar:
 nu trebuie judecat interlocutorul;
 nu trebuie „forţat“ să vorbească;
 trebuie să îl ascultăm, să îi favorizăm exprimarea prin gesturi de aprobare (dat din cap, din
mâini, hmm, îhîîî etc.);
 trebuie reformulată ultima frază a interlocutorului pentru a da senzaţia de continuitate şi
aprobare, deoarece suntem în zona de interes comun;

89
 trebuie rezumat esenţialul.
Sugestii
 Sesizaţi esenţialul din ceea ce afirmă interlocutorul şi mai ales modul său de a-l exprima!
 Verbele să fie la persoana a II-a plural!
 Nu ridicaţi tonul!
 Nu puneţi imediat întrebări!
 Vorbiţi pe un ton de constatare!
 Păstraţi tăcerile: „primul care vorbeşte“ se dezvăluie şi îl ajută pe celălalt să identifice modul
de a gândi.
 Nu evaluaţi cu glas tare şi nici cu trupul, decât dacă este reciproc avantajos!
 Nu interpretaţi critic, ci mai degrabă evaluaţi în sinea dumneavoastră!
 Se recomandă ca mai mult de 60% din timpul unei negocieri să ascultaţi activ, şi nu să vorbiţi.
Aceste soluţii comportamentale se utilizează în timpul acţiunii de identificare a NADEI, şi în nici un caz în
momentul negocierii propriu-zise.

10.4.2. Personalitatea psihologică a negociatorului. Stilul şi caracterul

Negociatorul (vânzătorul) trebuie să cunoască bine caracteristicile partenerului, pentru a stabili
un mod corect de abordare. Există mai multe tipuri de parteneri: primitor, vorbăreţ, impulsiv, ezitant,
cumpătat, tăcut, închis, blazat, circumspect, temporizator, nemulţumit, cu prejudecăţi. Aceste tipuri se
pot observa şi din gesturi, atitudini, mimică. În funcţie de fiecare caz, modul de abordare diferă.
De asemenea, trebuie ţinut cont şi de particularităţile naţionale. De exemplu, un partener din
SUA doreşte o negociere de scurtă durată, stilul de vorbire şi gesturile lui sunt relativ necontrolate,
afişează o prietenie superficială, interesul pentru protocol este redus, iar viteza de decizie este rapidă.
Un partener din Japonia doreşte o negociere minuţioasă, de lungă durată, ritmul de vorbire este rapid,
gesturile şi mimica reţinute, are un mare interes pentru protocol, are o curiozitate excesivă, iar viteza
de decizie este medie. Un partener din America Latină doreşte o negociere lungă, este expansiv, vesel,
liber în exprimare, prietenos, are un interes mare pentru protocol şi o viteză de decizie mică.
Exemplele pot continua.
„Vânzătorul“ (negociatorul) trebuie să aibă o serie de calităţi, printre care: uşurinţă în
exprimare, pregătirea temeinică pentru problema abordată, cunoaşterea unei limbi străine de uz
internaţional, capacitatea de stăpânire de sine, capacitatea de a menţine simţul proporţiilor, de a se
concentra asupra problemelor esenţiale, prezenţa atractivă, simţul umorului, tact, cunoştinţe avansate
de cultură generală şi abilitate de a lucra cu oameni de diferite naţionalităţi, religii, culturi.
Cercetătorii au relevat faptul că primul lucru pe care un cumpărător îl sesizează este impresia
asupra angajamentului pe care un vânzător îl produce asupra lui (o chestiune de emotivitate), urmată

90
de cumpărarea „renumelui companiei“ (un amestec de emotivitate şi raţionalitate). În final, dar nu în
cele din urmă, clientul cumpără produsul ca o combinaţie finală a tuturor beneficiilor oferite lui de acel
produs (o acţiune, în principal, bazată pe raţionalitate).
Orice abilitate intelectuală a unui individ este determinată sau influenţată de temperamentul şi
trăsăturile de caracter ale acestuia. Unele trăsături sunt moştenite şi nu pot fi schimbate, altele însă sunt
dobândite. Următoarele trăsături sunt considerate caracteristici personale ale unui negociator de
succes:
 Dorinţa de a câştiga (nu de a împărţi câştigurile în mod egal);
 Puterea de a convinge — să creeze situaţii prin care poate obţine unele concesii pe care
alţii nu le pot obţine;
 Simţul surprinderii momentului oportun — când să aducă în discuţie un subiect şi când
să nu vorbească;
 Abilitatea de a asculta;
 Abilitatea de a controla discuţiile indiferent de împrejurări;
 Abilitatea de a obţine avantaje din orice situaţie;
 Memorie bună;
 Abilitatea de a discuta şi de a folosi cifrele când sunt tratate probleme financiare, să
aibă o abilitate dezvoltată de a discuta şi folosi cifrele;
 Abilitatea de a şti să dea înapoi atunci când este obligat să o facă;
 Capacitatea de a-şi suprima reacţiile ce trădează iritarea sau enervarea, cu excepţia
situaţiei în care o face deliberat;
 Revenirea la subiect după mici întreruperi sau digresiuni;
 Să nu „doboare“ un adversar în timpul unei negocieri din motive personale;
 Onestitatea pentru a nu face promisiuni pe care nu intenţionează sau chiar nu este sigur
că le poate îndeplini;
 Abilitatea de a se exprima concis şi clar;
 Prestanţa necesară pentru a convinge partea adversă că el are autoritatea de a decide
condiţiile contractuale sub toate aspectele;
 Grija permanentă de a exista un dialog şi nu monologuri intercalate.
Lista de mai sus nu este completă. Cea ce este clar, oricum, este că un negociator abil nu are un
model standard. În negociere sunt folosite toate trăsăturile personale ale individului, mai mult sau mai
puţin standard.

10.4.3. Modele ale negociatorului ideal

91
 Philip L. Morgan recomandă negociatorilor să facă o listă a tuturor obiectivelor lor. Ulterior,
obiectivele ar trebui separate în două liste: dorite (likes) şi obligatorii (musts). Dorite sunt lucrurile pe
care ar fi plăcut să le obţinem, dar care pot fi eliminate dacă este nevoie. Obligatorii sunt obiectivele
care trebuie atinse pentru ca negocierea să fie considerată un succes – cum ar fi un buget suficient de
mare pentru a menţine nivelul dorit al serviciilor către clienţi. Pe măsură ce negocierea avansează,
managerul poate renunţa la multe obiective de tip dorit dar va persevera în încercarea de a atinge
obiectivele de tip obligatoriu.6

Tipuri de negociatori
Conform autorilor Roger Fisher şi William Ury — reprezentanţi ai şcolii de negociatori anglo-
saxoni, există trei tipuri de negociatori: conciliantul, durul şi principialul. Această abordare se poate
urmări în figura de mai jos.Pe măsură ce culegem informaţii, chiar în timpul negocierii se reaşază
obiectivele, apar noi opţiuni strategice, astfel încât se recomandă utilizarea unui mix de strategii alături
de mixul celor 3 roluri de mai jos, conform Fisher şi Ury.
Codiţii pentru a fi un bun negociator:
 foarte bun ascultător, care să aplice ascultarea activă;
 foarte bun comunicator, care să stăpânească foarte bine toate formele de comunicare
(scris, verbal, nonverbal, paraverbal). Un bun comunicator nu este neapărat un bun negociator,
dar un negociator bun trebuie să fie un bun comunicator;
 capacitatea de a-şi controla implicarea afectivă în detrimentul eficienţei şi eficacităţii;
 capacitatea de a-şi ascunde starea de tensiune interioară;
 să se considere că negocierile sunt dinamice (acum câştig eu — acum câştigi tu).
Exemplu: Dacă într-o negociere în faţa camerelor de luat vederi cel pătimaş pierde în ochii
opiniei publice, înseamnă că, în realitate, cel pătimaş nu a fost nici eficient, nici eficace. Dar dacă cel
pătimaş reuşeşte să influenţeze opinia publică şi să obţină rezultatul propus, înseamnă că acesta este
un bun negociator, care a ştiut să-şi controleze implicarea afectivă exact ca un actor.
Invitaţii A şi C îşi trimit reciproc mesaje: MAC, MCA şi, din când în când apar mesaje şi
între B şi invitaţi: MAB, MCB.
Un moderator care ajunge să controleze mai repede metacomunica-rea, să vină cu propriile
opinii, este posibil să ajungă în finalul emisiunii în situaţia în care realitatea pe care acesta o recreează
în studiou să nu mai corespundă cu realitatea primară.
Dacă ochiul nostru „vede“ un eveniment, un fapt, o opinie, o nouă experienţă de viaţă, o
judecată de valoare, un comportament, atunci se poate defini vizibilitatea directă ce corespunde unei
realitatăţi primare. De multe ori, noi nu participăm la acele evenimente, fapte etc., ci apare un
intermediar de opinie. Acesta poate fi echivalentul distribuitorului de la marketing, care se interpune
6
Philip I. Morgan, „Resolving Conflict through ‘Win-Win’ Negotiating“, Management Solutions, august 1987, p. 9
92
între producător şi ofertant, dar poate fi şi un prescriptor, care nu distribuie fizic produsele sau
serviciile, ci doar îl influenţează fie pe producător, fie pe consumatorul final prin propria lui opinie.

A, C – invitaţi
B – moderator
B
A  C
 

CC CA
Camera Camera
focalizată pe focalizată pe
invitatul C invitatul A

Fig. 12. — Aranjament clasic în faţa a două camere de luat vederi

În cazul negocierii, intermediarul este un prescriptor, care poate fi de imagine sau de opinie.
Astfel, un jurnalist devine un prescriptor de opinie, specific domeniului mass-media. Reprezentantul
mass-media vine în contact cu evenimentele, faptele etc. şi are vizibilitate directă. Ochiul nostru are, însă, o
vizibilitate directă cu prescriptorul, cu formatorul de opinie sau de imagine. Ne aflăm în situaţia în care
imaginea noastră despre o persoană, un eveniment este formată de alţi prescriptori. Prin urmare, noi venim
în contact cu opinia reprezentantului mass-media, cu realitatea secundară, ca realitate primară recreată.
Un foarte bun negociator nu este cel care-l pune la punct pe celălalt în faţa camerelor de luat
vederi. Aici intervine marea artă a negociatorului electoral, şi anume aceea de a folosi ca

93

Problema
Negociere poziţională:
ce joc vrei să faci
Conciliant
Participanţii sunt prieteni
Obiectivul este înţelegerea
Faceţi concesii pentru
cultivarea relaţiilor
Fii conciliant cu oamenii şi
problemele
Încrede-te în ceilalţi
Schimbă-ţi uşor poziţia
Faci oferte
Dezvăluieşte-ţi oferta minimă
Acceptă pierderi unilaterale
pentru a face afacerea
Caută un singur răspuns: doar
ei trebuie să accepte
Insistă pe acceptare
Încercă să eviţi o luptă de
interese
Cedează la presiune
Sursa: Roger Fisher şi William Ury, „Să spui da: negocierea înţelegerii fără să cedezi“.
Negocierea poziţională şi negocierea principială - Tabel 6
Schimbarea jocului:
negociere după merite
Dur
Participanţii sunt adversari
Obiectivul este victoria
Cereţi concesii ca o condiţie a
continuării relaţiilor
Fii dur cu oamenii şi
problemele
Distruge încrederea lor
Fă-l să adopte poziţia ta
Recurge la ameninţări
Înşeală-l în privinţa ofertei tale
minime
Cere câştig unilateral ca preţ al
încheierii afacerii
Caută un singur răspuns: doar
eu trebuie să accept
Insistă pe poziţia ta
Încearcă să câştigi lupta de
interese
Aplică presiunea
94
Soluţia
Principial
Participanţii sunt căutători de
soluţii
Obiectivul este un rezultat
înţelept, eficient şi atins pe
cale amiabilă
Separaraţi persoanele de
probleme
Fii conciliant cu oamenii, dur
cu problemele
Procedează fără să apelezi la
încredere
Concentrează-te pe profit, nu
pe poziţii
Explorează profitul
Evită să ai o ofertă minimă
Inventează alternative pentru
un câştig reciproc
Dezvoltă mai multe opţiuni din
care să alegi
şi să decizi mai târziu
Insistă pe criterii obiective
Încearcă să găseşti un rezultat
bazat pe standarde
independente de dorinţe şi
interese
Motivează-ţi propunerile şi fii
deschis motivelor, cedează
principiilor, nu presiunii
pretext realitatea primară din studio pentru a-şi controla trimiterea mesajelor de fapt către publicul-
ţintă. Aşadar, A nu trimite mesaj lui C doar pentru a-l contrazice pe acesta, ci mesajul este gândit în
permanenţă pentru a fi trimis pe sistemele de reprezentare specifice publicurilor-ţintă care se află în
faţa ecranelor de televizor. Nu rezultă de aici că trebuie cunoscute şi exploatate tehnicile de captare a
atenţiei astfel încât telespectatorul/ascultătorul, care stă pe canapea sau conduce, să „întrerupă“
activitatea pentru a audia mesajul?

Calităţile unui bun negociator electoral sunt:

 atitudini de bun organizator şi planificator;
 atitudini de bun manager care îşi gestionează foarte bine opiniile (prin argumente),
timpul şi spaţiul de negociere;
 are adaptabilitate la situaţii noi;
 abilitatea de a realiza un echilibru dinamic între argumentele logice, raţionale şi cele
emoţionale, adică reuşeşte să acceseze cu eficienţă fie emisfera dreaptă, fie cea stângă a
partenerului de negociere;
 să nu cadă în capcanele ipotezelor false sau ale presupunerilor;
 să folosească mixul de strategii de negociere;
 să fie creativ.

Factori-cheie
Majoritatea greşelilor comise în timpul negocierilor trădează o pregătire insuficientă. Aceste
greşeli pot fi eliminate, sau în mare parte reduse, acordând o atenţie deosebită pregătirii negocierilor
care sunt îndelungate şi deseori complexe. Pentru simplitate, se recomandă a se acorda o atenţie
deosebită asupra următorilor 5 factori:
1. Aprecierea propriei poziţii;
2. Aprecierea poziţiei partenerului;
3. Aprecierea concurenţei;
4. Aprecierea limitelor negociabile;
5. Elaborarea strategiilor şi tacticii.
Aceste cinci puncte sunt importante în perioada anterioară negocierilor. Nepregătirea unuia din
aceste cinci puncte poate duce la rezultate mai puţin satisfăcătoare. Ţineţi minte sfatul negociatorilor
cu experienţă: „Nu negociaţi dacă nu sunteţi pregătiţi!“.

Aprecierea propriei poziţii

95
 Prima cerinţă în cadrul pregătirii pentru negocieri este stabilirea scopurilor ce trebuie realizate.
Obiectivele trebuie să fie reale, clar definite şi ierarhizate după priorităţi. Nu confundaţi dorinţele cu
scopurile! Obiectivele pot fi tangibile, intangibile sau o combinaţie a acestora. Deseori aspectele
intangibile sunt neglijate sau considerate neimportante în definirea obiectivelor. De exemplu, ca
exportator, dvs. puteţi spera să fiţi recunoscut ca un furnizor de încredere al unor produse de calitate.
Acest scop intangibil poate influenţa întreaga strategie de negociere.
Aprecierea propriei poziţii în cadrul negocierilor presupune şi o recunoaştere a punctelor slabe
şi a punctelor tari ale companiei dumneavoastră. În analiza părţilor forte trebuie luat în considerare
ceea ce este obiectiv, dar şi ceea ce prin efect de asociere poate influenţa poziticv imaginea
negociatorului, organizaţiei şi/sau a produsului. De exemplu, dacă sunteţi un exportator dintr-o ţară
care e recunoscută pe plan internaţional drept un producător de produse de calitate înaltă, atunci puteţi
avea un avantaj faţă de alţi furnizori. Punctele forte ale firmei dumneavoastră trebuie identificate
pentru a putea fi prezentate la un moment bine ales în timpul negocierilor.
Părţile slabe trebuie, de asemenea, identificate, iar unde este posibil trebuie luate măsuri de
corectare. Partenerii dumneavoastră pot menţiona aceste puncte într-un moment critic în timpul
negocierilor pentru a obţine concesii maxime. Unele puncte slabe nu pot fi eliminate, pe când altele pot
fi reduse sau transformate în puncte forte. Exportatorii mici şi medii se simt slabi în faţa
cumpărătorilor reprezentaţi de întreprinderile mari. Dacă în cadrul negocierilor reprezentaţi o firmă
mică de export cu o capacitate de producţie limitată atunci puteţi transforma acest punct slab, la prima
vedere, într-un punct forte evidenţiind costul foarte scăzut, flexibilitatea în producţie, rapiditatea în
schimbarea procesului de producţie şi disponibilitatea de a accepta comenzi mici. Deseori
exportatorii–negociatori nu-şi dau seama că multe din punctele slabe la prima vedere pot deveni forte
în anumite situaţii.
Exportatorii mici, devotaţi tranzacţiilor lor specifice, au un avantaj faţă de importatorii mari.
Companiile mari pot fi prea încrezătoare în afacerile cu firmele mici şi de aceea pot fi slab pregătite
pentru negocieri. În cadrul negocierilor, companiile mari care-şi pregătesc riguros negocierile au mai
multe şanse să obţină rezultatul dorit.

Aprecierea poziţiei partenerului

La fel de important ca identificarea scopurilor Dvs. este şi aprecierea rezultatelor dorite de către
partenerul dumneavoastră. Nu întotdeauna dispuneţi de aceasta informaţie, în special când negociaţi cu
un nou client. Cea mai bună metodă de determinare a scopurilor părţii opuse este de „a vă pune în locul
ei“. Este necesar să anticipaţi scopurile partenerului, oportunităţile şi riscurile, punctele lui slabe şi forte
(analiza SWOT). Acestea trebuie verificate în timpul negocierilor.
Diferite surse de informaţii pot fi folosite pentru a obţine date despre partenerul dumneavoastră (de
exemplu foştii clienţi, băncile comerciale, ataşaţii comerciali, firmele de consultanţă, camerele de
96
comerţ şi asociaţiile comerciale). Aceste date vă pot fi utile în determinarea poziţiei pe piaţă a
partenerului şi să anticipaţi reacţiile lui în timpul negocierii.
Puteţi să vă informaţi direct de la partener. Negociatorii cu experienţă ştiu nu numai să asculte,
dar şi când să pună întrebarea pentru a obţine informaţia necesară.
Cunoaşterea părţilor slabe şi forte ale partenerului, obiectivele şi priorităţile lui sunt elemente
important ale pregătirii dumneavoastră. Aceşti factori vă ajută să vă elaboraţi strategia de negociere,
tactica şi contraofertele. Priceperea de a folosi punctele tari şi de „ataca“ punctele slabe reprezintă un
aspect esenţial al negocierilor. Un negociator cu experienţă întotdeauna va transforma punctele slabe ale
firmei prin argumente justificative în puncte tari, dar la rândul lui va ataca punctele slabe ale
partenerului.
Pe lângă punctele menţionate mai sus, este important să cunoaşteţi concurenţii în această tranzacţie.
Deseori negociatorii se pregătesc pentru discuţii neluând în considerare influenţa concurenţei. În cadrul
negocierilor de marketing, în afară de cele două părţi negociatoare, deseori este prezentă şi influenţează
rezultatul discuţiilor o a treia parte invizibilă — concurenţii
Nu de puţine ori un negociator a fost rugat de către partenerul său să-şi îmbunătăţească oferta
deoarece concurenţii săi au oferte mai bune? Dacă nu prevedeţi astfel de situaţii şi nu găsiţi o soluţie,
atunci va fi greu să obţineţi rezultatul dorit. Studierea concurenţei este esenţială pentru a aprecia părţile
slabe şi forte ale acestor participanţi invizibili la negocieri. Este posibil ca un concurent să ofere condiţii
mai avantajoase decât cele prezentate de dvs., dar din cauza suprasolicitării să nu poată accepta comanda.
Acest fel de informaţie vă poate ajuta să ţineţi piept cerinţelor de a vă schimba condiţiile ofertei.
Informându-vă asupra concurenţilor, trebuie să găsiţi răspuns la următoarele întrebări:
• Care sunt concurenţii în această tranzacţie?
• Care sunt avantajele noastre faţă de concurenţi?
• Care sunt punctele noastre slabe în comparaţie cu concurenţii?
• În ce mod concurenţa poate afecta scopurile noastre în aceste negocieri?

Concluzie:
Aplicaţi analiza SWOT partenerilor de negociere, firmelor pe care ei le reprezintă, concurenţilor şi
apoi identificaţi mixul de motivaţii al partenerilor de negociere.

Aprecierea limitelor de negociere

O etapă importantă a pregătirii negocierilor este stabilirea concesiilor limită pe care sunteţi
dispuşi să le acordaţi, preţul minim, dacă sunteţi vânzător sau preţul maxim, dacă sunteţi cumpărător.
Fiecare parte trebuie să decidă din timp limitele în afara cărora negocierile nu mai au rost. De
exemplu, ca vânzător, dumneavoastră trebuie să ştiţi punctul în care afacerea vă va aduce pierderi,
punct determinat pe baza unui studiu detaliat asupra costului de producţie şi a altor cheltuieli
97
suplimentare. Dacă sunteţi cumpărător, de asemenea, trebuie să stabiliţi din timp preţul maxim şi
condiţiile acceptabile. Diferenţa dintre aceste două puncte este subiectul negocierilor. De fapt, între
aceste limite se identifică plaja de negociere, se fac concesii şi contrapropuneri.
Poziţia dumneavoastră iniţială ca vânzător trebuie să fie undeva între cel mai mic preţ
acceptabil de dumneavoastră şi cel mai înalt preţ pe care-l credeţi acceptabil pentru cealaltă parte
(cumpărătorul). Este important ca oferta dumneavoastră iniţială să fie reală, credibilă şi rezonabilă,
pentru a încuraja partenerul să răspundă. O poziţie de început foarte favorabilă pentru dumneavoastră,
dar nejustificată, va influenţa negativ partenerul dumneavoastră şi va duce la o lipsă de încredere şi
posibil la o tactică mai agresivă din partea lui. La stabilirea ofertei de început trebuie să luaţi în
considerare cultura, condiţiile de piaţă şi modul de derulare a afacerilor în mediul partenerului. În
unele cazuri, poziţia de început urmată de concesii rapide este considerată ca o situaţie normală, pe
când în alte cazuri această tactică reflectă lipsa de seriozitate în afaceri.
În general, negociatorii cu experienţă îşi lasă un spectru larg de posibilităţi în stabilirea
limitelor de jos sau de sus. Negociatorii fără experienţă greşesc adesea stabilind un scop fix, lipsindu-
se de flexibilitate în acordarea concesiilor.
Planificând limitele de jos şi de sus trebuie să vă puneţi următoarele întrebări:
• Care este cea mai puţin avantajoasă ofertă pe care sunt dispus să o accept?
• Care este cea mai bună ofertă pe care o pot accepta?
• Care este cea mai probabilă ofertă dintre cele posibile?
Strategiile trebuie elaborate pe baza scopurilor dumneavoastră în viitoarele negocieri, aprecierii
poziţiei şi scopurilor partenerului, prezenţei şi puterii concurenţei şi pe baza ultimelor informaţii care
vin din piaţă — raporturi cerere–ofertă, tendinţe etc. Ca negociator, aveţi de ales din mai multe
strategii oscilând între poziţia competitivă şi cea de cooperare. Soluţia posibilă va fi o combinare a
acestor două. Fiecare negociere este o situaţie aparte şi necesită strategii specifice şi tactici
corespunzătoare. În unele cazuri partea care cedează prima poate fi considerată ca fiind într-o situaţie
dezavantajoasă, astfel încurajând cealaltă parte să ceară mai multe concesii, pe când în alte condiţii
aceeaşi mişcare va fi calificată drept semn de cooperare, ce invită la reciprocitate.
Trebuie să puteţi justifica cu argumente rezonabile orice ofertă. De asemenea, trebuie luate în
considerare rezultatele anticipate pe termen lung ale activităţii dumneavoastră pentru a elabora strategii
şi tactici corespunzătoare. Dacă faceţi afaceri de câţiva ani cu acelaşi cumpărător şi, în general, sunteţi
satisfăcut de relaţia existentă, atunci veţi fi dispus să adoptaţi o strategie de cooperare în negocieri.
Aceasta înseamnă că ambele părţi vor fi disponibile să împartă informaţia, să acorde concesii reciproce
şi să caute un rezultat reciproc avantajos, pe când un exportator-ne-gociator fără experienţă va fi mai
mult interesat în profituri rapide şi va alege o tactică competitivă.
În afaceri este în interesul ambelor părţi să se adopte o strategie de cooperare, care va duce la
stabilirea unei relaţii trainice în care fiecare parte va contribui la realizarea cu succes a afacerii
98
negociate. Cu toate acestea, o strategie de cooperare pură poate să nu fie potrivită atunci când
partenerul încearcă să-şi maximizeze propriile interese, promovând o tactică competitivă. De aceea,
cea mai potrivită strategie este una mixtă, aspectele de cooperare prevalând spre sfârşitul negocierilor.
Este important să aveţi pregătit din timp mai multe variante de strategii competitive, în caz că
partenerul interpretează dorinţa voastră de a coopera drept o slăbiciune. Analog, dacă partenerul nu se
poartă rezonabil şi aplică o strategie mai agresivă pentru a obţine mai multe concesii, atunci v-aţi putea
schimba modul de abordare a negocierilor. Ca negociator trebuie să stabiliţi din timp ce concesii aţi
putea acorda, să calculaţi costul lor şi să decideţi cum şi când să le faceţi. Managerii cu experienţă
consideră modul şi momentul în care apelează la concesii la fel de important ca şi valoarea acestora; o
concesie mică ar putea fi acordată astfel încât partenerul să considere că „a dat lovitura“; dacă
partenerul crede că obţine concesii valoroase, el poate deveni mai dispus să coopereze şi vă poate
propune oferte mai avantajoase. Consecinţele fiecărei concesii acordate sunt importante în negocieri.
De exemplu, în unele situaţii, negociatorii fac unele mici concesii sau nu le acordă deloc la început,
aşteptând sfârşitul sesiunii pentru a face oferta de bază. În alte situaţii, se practică acordarea
concesiilor la începutul discuţiilor, de aceea este de dorit să vă stabiliţi din timp câteva concesii de
valoare, dar necostisitoare pentru cazuri neprevăzute, în caz că se aşteaptă sau este nevoie ca ofertele
ce urmează să încheie afacerea. Mulţi negociatori aşteaptă concesiile din ultima clipă. De fapt, în unele
ţări acestea sunt considerate a fi un semn de cooperare şi o dorinţă de a obţine un rezultat reciproc
avantajos.
De aceea, stabilirea concesiilor este un element important în pregătirea negocierilor. Este la fel
de important a le aprecia valoarea, a le stabili priorităţile, a determina ce se aşteaptă în schimb şi a
planifica momentul oferirii lor. Timpul şi spaţiul negocierii sunt importante atât în etapa de pregătire,
cât şi în etapa de desfăşurare a negocierilor. Lipsa de timp poate determina acceptarea unor rezultate
mai puţin avantajoase, dacă se apropie termenul de încheiere a negocierii şi nimic nu a fost decis.
Similar, părţile pregătite insuficient pentru negocieri pot acorda concesii inutile.
Pentru a evita aceste neajunsuri, trebuie să vă rezervaţi timp suficient pentru studiul de
pregătire şi pentru discuţiile cu partenerul fără a fi ameninţaţi de termene nedorite sau spaţii de
negociere improprii. Aceasta se referă în special la cazurile în care nu aveţi suficientă experienţă de
negociere sau intraţi pe o piaţă nouă.

Identificarea NADEI partenerului de negociere

Descoperirea clientului este indispensabilă pentru a evita un dialog „surd“. Pentru reuşita
acestei acţiuni trebuie să fie identificate nevoile, dorinţele, aşteptările şi aspiraţiile clientului — NADA
—, dar şi motivaţiile şi interesele acestuia. Modalitatea de descoperire este pur tehnică. Astfel se pot
utiliza mixul de întrebări, observarea, reformularea etc.

99
 Motivaţiile cumpărării influenţează decizia personală care, mai presus de nevoia de un anumit
produs, determină cumpărătorul să achiziţioneze un produs anume în detrimentul altul. Ele pot fi
subiective, emoţionale, iar modalitatea de descoperire este psihologică.
Motivaţiile cumpărării sunt centralizate mai jos:

Tabel 7
a) SECURITATEA consumatorului de  marca produsului;
produse/servicii
 reputaţiei firmei;

 fiabilitatea produsului;
b) ORGOLIUL bazat pe  „superioritatea“ dobândită faţă de ceilalţi,
posedând un anumit produs (exemplu, un
autoturism Mercedes sau un 4 x 4);
c) NOUTATEA conform căreia  tentaţia de a achiziţiona un produs va face
ca un altul să devină uzat moral;
d) CONFORTUL ca urmare a  produs de marcă,
consumului unui
 aşa-zis „inteligent“, în realitate cu mai
multe facilităţi,
 care aduce un câştig de timp, simplificând
viaţa (exemplu, un robot de bucătărie, aspirator
etc.);
e) BANII  preţul justifică o economie de resurse
financiare, bazată pe o frecvenţă mare de consum;
f) SIMPATIA  de multe ori am fost seduşi, plăcut
impresionaţi sau am simpatizat pe vânzător.

TEHNICI DE DESCOPERIRE A MOTIVAŢIILOR

Acestea sunt: ascultarea activă bazată pe empatie, reformularea, observarea şi chestionarea.
Tabel 8
Utilizând ascultarea activă ne interesăm de problemele
ASCULTAREA ACTIVĂ clientului, admitem opiniile acestuia şi nu evaluăm
critic. În tot acest timp se analizează privirile, gesturile,
întrebările punctuale sau ambigue şi încercăm să aflăm
interesele şi NADA partenerului, dar mai ales
100
 motivaţiile lui.

Tehnic, reformularea constă în reluarea parţială sau

REFORMULAREA
totală a ultimei fraze a interlocutorului, dar se rezumă
esenţialul opiniilor emise anterior.

Se referă la identificarea atitudinilor interlocutorului, a

OBSERVAREA gesturilor sale. Aceste gesturi se pot reintroduce în
contextul verbal ce va urma, dar, obligatoriu, trebuie
identificată starea de sincronism sau dihotomie dintre
verbal şi nonverbal.
Constă în informarea, impulsionarea dialogului în
CHESTIONAREA scopul descoperirii interlocutorului şi a verificării
înţelegerii, cunoaşterii NADA, a motivaţiilor, dar şi a
constrângerilor.

MIXUL DE MOTIVAŢII
Gradul în care clienţii sunt determinaţi de o motivaţie sau alta diferă de la individ la individ.
Ţelul principal constă în determinarea motivaţiei dominante pentru a orienta corect argumentaţia în
timpul negocierii în funcţie de această motivaţie. Astfel, unii parteneri pot avea motivaţie dominantă,
orgoliul — O alţii confortul şi simpatia — C S, alţii, orgoliul, banii şi noutatea — O B N etc.

O
C
Partenerul
S
O
A
Partenerul
B
B N

Partenerul
C

Fig. 13. — Mixul de motivaţii

101
 Lista de control
Lista de control care urmează poate fi de ajutor în planificarea activităţii de pregătire a
negocierilor. Dacă aveţi experienţă în negocieri atunci puteţi să modificaţi această listă corespunzător
cerinţelor dumneavoastră.
 Care este scopul negocierilor?
 Care sunt principalele probleme incluse în agenda negocierii?
 Care sunt punctele forte?
 Care sunt punctele slabe? Dar oportunităţile şi riscurile?
 Cine are putere mai mare de negociere? Pe ce se bazează?
 Ce concesii pot fi acordate şi când?
 Care sunt concesiile minime şi maxime?
 Ce puncte sunt negociabile?
 Ce puncte nu sunt negociabile?
 Care ar putea fi ofertele generatoare de contra-oferte?
 Care vor fi strategiile şi tacticile?
 Care va fi oferta iniţială?
 Care sunt obiectivele maximale şi minimale?

Concluzie:
În cadrul negocierilor, discuţia dintre parteneri este numai o etapă a procesului de negociere,
reprezentând doar vârful aisbergului. Elementul cel mai important este etapa de planificare şi pregătire
a negocierii, dar această etapă este deseori neglijată de către negociatori, în special de cei fără
experienţă. Managerii experimentaţi ştiu că poţi fi supra-pregătit, dar nu trebuie să fii sub-pregătit.
Fiecare parte are punctele sale slabe şi forte, dar numai cea mai pregătită va obţine cele mai bune
rezultate.
Pregătirea este probabil cea mai bună investiţie pe care dumneavoastră o puteţi face înainte de
a începe negocierile.
Abordări de cooperare în negociere
Abordările incluse în această categorie tind în general către obţinerea unui rezultat corect într-
o negociere, fără sacrificarea drepturilor celeilalte părţi.
Strategia „Harvard“
Programul cel mai cercetat şi mai bine testat în practică pentru negocierea eficientă a fost
dezvoltat de către Proiectul de Negociere Harvard şi descris în cartea „Getting to Yes“. 7 Programul

7
Robert Fisher, William Ury, „Getting to Yes“ (New York: Penguin Books, 1981).
102
pentru rezolvarea conflictelor prin negociere cuprinde multe din celelalte strategii cunoscute în plan
teoretic şi are la bază faptul că trebuie să se negocieze subiectele fundamentale şi nu poziţiile fiecărei
părţi. Această strategie este considerată a fi negocierea principială, de către Fisher şi Ury însemnând
aproximativ acelaşi lucru ca negocierea de cooperare.
Ideea de bază este de a hotărî care sunt subiectele de negociat în funcţie de importanţa lor reală,
şi nu de a dezvolta un proces concentrat pe poziţia deţinută de fiecare dintre părţi. Aceasta implică a
căuta câştiguri reciproce oriunde este posibil.
În situaţiile în care apare un conflict de interese, părţile vor insista ca rezultatul să fie bazat pe
unele standarde de corectitudine, principii, independent de voinţa celeilalte părţi. De exemplu, s-a
stabilit prin lege că salariile profesorilor ar trebui aliniate la cota procentuală de 4% din produsul intern
brut — PIB. Practic, negocierea principială se bazează pe meritele situaţiei şi nu foloseşte trucuri sau
prefăcătorii.
Negocierea principială sau negocierea după merit se concentrează pe patru niveluri: oamenii
actori, scopurile, opţiunile şi criteriile. Aceste niveluri definesc o formă de negociere deschisă şi
cinstită care, în opinia multor autori, dintre care se remarcă Fisher şi Ury, poate fi folosită în aproape
orice situaţie de negociere.

Actorii sau ce trebuie să facă!

A. Separaţi oamenii de probleme! spun Fisher şi Ury.
În concordanţă cu această idee, fiinţele umane, spre deosebire de computere, nu rezolvă problemele
complet raţional. Oamenii au emoţii puternice şi adesea au percepţii total diferite ale aceluiaşi
eveniment. Când negociază, emoţiile lor devin piedici în evaluarea obiectivă a problemelor. Din acest
motiv, este importantă rezolvarea problemei umane înainte de a începe lucrul pe o problemă concretă.
Fisher şi Ury recomandă: „Participanţii ar trebui să ajungă să se considere ca lucrând umăr la umăr,
atacând problema şi nu atacându-se reciproc“.8
Fisher şi Ury au indicat una din infinitele aplicaţii posibile ale acestui principiu general. Dacă
trebuie să se negocieze cu o companie pentru a se repara o instalaţie defectă, trebuie să ne concentrăm
pe problemă, şi nu să atacăm reprezentanţii companiei.
Exemplu:
Centrala termică pe care dumneavoastră aţi reparat-o, s-a stricat din nou. Este pentru a treia
oară în ultima lună. Prima dată a fost scoasă din funcţiune o săptămână întreagă. Această
întreprindere are nevoie de o centrală care să funcţioneze. Aş dori sfatul dumneavoastră despre cum
ne-am putea minimiza riscul de defectare a centralei. Ar trebui să schimbăm compania care face
service-ul, să dăm în judecată producătorul, sau cum?9
B. Scopul sau ce trebuie să facem!
8
Ibidem, p. 11.
9
Robert Fisher, William Ury, „Getting to Yes“ (New York: Penguin Books, 1981), p. 26.
103
 Concentraţi-vă pe scopuri, nu pe poziţii! spun Fisher şi Ury.
În acest caz se intenţionează depăşirea dezavantajului concentrării pe poziţiile declarate ale
participanţilor când adevăratul obiectiv al unei negocieri este satisfacerea scopurilor reale pentru
ambele părţi. O poziţie de negociere adesea ascunde ceea ce o persoană încearcă de fapt să obţină.
Astfel, un compromis acceptabil poate satisface ambele părţi, întrucât se ating ambele scopuri.
C. Variante sau cum să ne comportăm strategic!
Inventaţi opţiuni pentru un câştig reciproc! afirmă Fisher şi Ury.
O strategie de negociere eficientă trebuie să genereze mai multe variante acceptabile înainte de
a intra în cadrul şedinţei de negociere. Încercarea de a alege o opţiune bună în prezenţa adversarului
poate crea interferenţe emoţionale cu modul de a gândi. Când mizele sunt mari, stresul creat de şedinţa
de negociere poate fi atât de intens încât să blocheze creativitatea. Şi, astfel, există riscul de a nu se
ajunge la soluţii creatoare pentru subiectele disputate.
În circumstanţe ideale, cele două părţi îşi pot uni forţele într-o şedinţă de „brainstorming“
pentru a se ajunge la opţiuni care să satisfacă nevoile ambelor părţi. Sau, cele două părţi se pot angaja
în activităţi separate de „brainstorming“, urmând a veni cu noile opţiuni la următoarea şedinţă de
negociere. Indiferent de situaţie, înainte de a fi posibilă o căutare sistematică de opţiuni trebuie să se
depăşească un obstacol major. Ambele părţi trebuie să realizeze că rezultatul unei negocieri nu este în
mod inevitabil câştigul unei poziţii faţă de cealaltă, ci un rezultat înţelept obţinut pe cale amiabilă.
Exemplu:
Managerul departamentului de informatică de la o facultate a creat opţiuni când s-a confruntat cu
o supraîncărcare a personalului tehnic şi a cadrelor didactice. Recunoscând că departamentul nu poate
face faţă volumului de muncă necesar, managerul a solicitat angajarea unui personal suplimentar şi
suplimentarea numărului de calculatoare. Managementul de vârf i-a refuzat cererea deoarece angajarea
de personal nou şi achiziţionarea de noi echipamente ar fi dus la depăşirea bugetului pentru anul fiscal.
Şeful departamentului de informatică a revenit trei zile mai târziu cu propunerea de angajare de personal
temporar şi închirierea de echipament pentru o perioadă limitată de timp. Propunerea a fost acceptată şi
s-a bazat pe descoperirea unei noi soluţii.
D. Criterii sau măsuri standard reciproc acceptate
Insistă pe folosirea criteriilor obiective! spun aceiaşi Fisher şi Ury.
Pentru a depăşi încăpăţânarea şi rigiditatea unei părţi sau a ambelor este bine să se insiste ca
acordul obţinut să reflecte unele standarde de corectitudine, cum ar fi:
 valoarea de piaţă
 opinia experţilor
 înţelegerile dintre participanţi
 trimiterile la lege.
Puterea argumentului
104
Este bine ca, de asemenea, cererile să se bazeze pe o argumentare solidă.

Exemplu:
O ocazie tipică pentru aplicarea acestei strategii se referă la o mărire de salariu. Un argument
slab ar fi solicitarea uni creşteri medii a salariului, deoarece avem nevoie de mai mulţi bani. O tactică
mult mai bună este oferirea unui argument solid pentru care meritaţi o creştere mare a salariului.
Gerard I. Nierenberg, fondator al Institutului de Negociere, oferă acest exemplu de cum se pot obţine
şi rezultate: „Solicit o mărire de salariu ca să pot munci mai bine pentru amândoi. Solicit o mărire de
salariu pentru că, dacă nu mi-o puteţi oferi, voi fi nevoit să accept altă slujbă care mi-a fost oferită la
un salariu mai mare“.10
Acest exemplu are o tentă de şantaj, astfel încât o soluţie mai bună ar fi: „În ultimul timp, deşi
volumul de muncă a crescut pentru firma noastră, a trebuit să rămân frecvent peste program, aproape
zilnic în ultimele două luni. Cheltuielile familiei mele au crescut şi nu am putut fizic recurge la
colaborări în afara orelor de program. Mi-e teamă că nu o să mai fac faţă acestei presiuni, aşa că aş
dori un salariu mai mare.“.
Evaluarea fiecărui pas
O decizie pripită luată într-o sesiune de negocieri este adesea una deficitară. Deşi poate părea
că suntem presaţi de timp sau spaţiu să luăm rapid o decizie, există multe tactici legitime şi etice de
tergiversare, care ne pot permite să reflectăm asupra cererii venite din cealaltă parte, oferindu-ne
timpul de gândire necesar.
Soluţiile ar fi:
 necesitatea consultării directe cu şeful, care, probabil, nu va fi disponibil în acel
moment;
 solicitarea unei pauze de masă, timp pentru a obţine unele informaţii din dosarele
noastre;
 se poate cere să consultăm un expert înainte de a ne pronunţa;
 se poate sugera ca ambele părţi să continue negocierile în
dimineaţa următoare sau în alt loc (mai liniştit, mai cald, la munte, pe un teren de golf etc.).
Atmosfera (climatul) pozitivă de negociere
Negocierile se derulează mult mai rapid dacă un ton pozitiv însoţeşte şedinţa. Comportamentul
nonverbal (a zâmbi şi a face gesturi prieteneşti) ajută la crearea unui climat pozitiv. Nierenberg susţine
că, rămânând pozitiv, veţi stopa răceala unei persoane negative. „Va fi ca un copil care se isterizează
până când observă că nu îi merge, că nimeni nu cedează. Atunci el sau ea se va orienta spre altceva“.11
Stările contradictorii

10
„Negotiating: A Master Shows How to Head Off Argument at the Impasse““, Success, octombrie 1982, p. 53.
11
„Negotiating: A Master Shows How to Head Off Argument at the Impasse“, p.53.
105
 În literatura de specialitate se foloseşte sintagma Macho–Chicken (dur–laş). Mulţi negociatori
dificili adoptă un joc al ţinerii deoparte în care ei devin „grei de cap“, iau o poziţie defensivă şi abordează
o strategie de tip câştig–pierdere, definită anterior ca o negociere competitivă. Howard Raiffa avertizează
că dacă negocierea degenerează în „macho–chicken“, ea a scăpat de sub controlul dumneavoastră.12
Soluţia constă în concentrarea pe tacticile de negociere de cooperare descrise anterior.
Strategia de negociere se bazează pe patru cazuri, respectiv primeşte şi apoi oferă, cere şi apoi oferă,
oferă şi apoi primeşte, oferă şi apoi cere. Oricine a negociat vreodată preţul unui automobil, casă sau
mobilă uzată recunoaşte aceste patru cazuri.
Important este ca după fiecare pas să rămână loc pentru compromis sau alte concesii.
Exemplu:
Dacă sunteţi cumpărătorul, începeţi cu o ofertă scăzută. Dacă sunteţi vânzătorul, începeţi cu o
cerere ridicată. Dacă negociaţi bugetul departamentului dumneavoastră pentru anul următor, începeţi
cerând un buget liberal, unul mai mare decât minimul absolut necesar dumneavoastră pentru a
funcţiona. Sindicatele îşi lasă loc pentru negociere, tipic, incluzând pe lista de revendicări mai multe
puncte decât consideră că vor putea obţine (cum ar fi acoperirea completă a tratamentelor
stomatologice, tratarea zilei de naştere a unei persoane ca zi liberă/sărbătoare). Pe măsură ce
negocierile avansează, sindicatul va renunţa la mai multe din aceste cereri mai puţin importante şi se
va ajunge tot în zona de interes comun.
Cererea sau oferta de început
A lăsa loc pentru negociere nu exclude importanţa începerii negocierilor cu o cerere sau ofertă
plauzibilă. A începe cu o cerere nerezonabilă sau potenţial distructivă va fi adesea interpretată de
cealaltă parte ca o negociere cu şanse slabe de reuşită, chiar jignitoare. Astfel, negocierile serioase vor
fi amânate sau chiar anulate.
Exemplu:
Într-un anumit context, un negociator sindical a cerut iniţial o creştere cu 25% a tuturor
categoriilor de salarii. Ambele părţi au realizat că această cerere era nejustificabilă. Când au solicitat
să li se răspundă cu o contrapropunere, reprezentantul companiei a făcut următorul comentariu:
„Nu intenţionez să vă insult pe dumneavoastră sau pe membrii sindicatului cu o ofertă iniţială ridicol
de mică. Când cererile dumneavoastră salariale vor fi mai realiste, vă vom veni în întâmpinare cu un
pachet salarial specific. Şi atunci vom putea negocia într-adevăr şi găsi o soluţie care să satisfacă pe
toată lumea. Dar trebuie să fiţi realişti înainte ca noi să vă oferim ceva.“13
Strategia mini–max sau ce ar trebui să se ofere şi ce ar trebui să fie acceptat îl conduce pe
negociator spre o cerere sau ofertă iniţială realistă. Astfel, strategia mini-max ţinteşte spre o gamă de
soluţii acceptabile. Fiecare parte poate considera util să răspundă la aceste întrebări:
 Care este minimul pe care-l pot accepta?
12
Howard Raiffa, „The Art and Science of Negotiation“ (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1983).
13
Joseph F. Byrnes, „Negotiating: Master the Ethics“, Personnel Journal, iunie 1987, p. 99.
106
  Care este maximul pe care-l pot cere fără a deveni ridicol?
 Care este maximul pe care-l pot ceda?
 Care este cea mai mică ofertă pe care o pot propune fără a mă face de râs?14
Practic, în felul acesta se proiectează în avans plaja de negociere, prin gândirea obiectivelor
maximale şi minimale.
Empatia, sinceritatea şi consecvenţa
O tactică de negociere utilă, pozitivă, este de a-l face pe adversar să se simtă bine, să fie ajutat să
gândească pozitiv şi să accepte situaţia câştig–câştig pentru ambele părţi. Dar pentru aceasta trebuie ca
noi înşine să fim empatici şi să ne străduim să înţelegem şi să respectăm punctul de vedere al celeilalte
părţi, chiar dacă nu suntem de acord.
O tactică de „a-l face să se simtă bine“ este de a răsplăti concesia nego-ciatorului oponent. O
serie de simulări ale negocierilor sindicat-patronat pe problema salariilor au arătat că acordarea contra-
concesiilor (sau reciprocitate) serveşte ca răsplată. Ea are drept rezultat concesii mari printr-o
înţelegere rapidă cu adversarul.15 De valoare considerabilă, aceste concesii mari continuă şi după ce
răsplata dispare.
Exemplu:
„Deoarece aţi fost destul de înţelegători în privinţa reducerii numărului formularelor pe care
trebuie să le procesăm pe săptămână, noi vo impune standarde de calitate mai înalte în departament“.
Un alt mod de a-i face pe oponenţi să se simtă bine este să-i lăsaţi, pur şi simplu, să creadă că le
înţelegeţi poziţia. O cale de a face acest lucru este de a le parafraza poziţia cu acurateţe. Aceasta îi
asigură că le înţelegeţi obiectivul, chiar dacă nu sunteţi neapărat de acord cu el.
În multe cazuri, punerea tuturor cărţilor pe masă este o tactică de negociere eficientă. Ea
comunică faptul că nu ne jucăm şi că respectăm inteligenţa adversarului. De asemenea, ar putea
încuraja cealaltă parte să înainteze cereri mai oneste, de vreme ce solicitările lor deformate vor fi în
contrast cu un set de solicitări mai oneste.
Howard Raiffa a concluzionat pe baza experimentelor sale că subiecţii care s-au descurcat cel
mai bine în negocieri au fost cei care au afirmat pur şi simplu adevărul. 16 Un motiv ar fi că majoritatea
persoanelor se aşteaptă ca negocierile să fie însoţite de duplicitate. În consecinţă, ei sunt copleşiţi de
adevăr.
Un alt mod de a fi sincer precum un copil „nealterat de viaţă“, sincer şi corect este de a nu cere
niciodată ceea ce nu-ţi doreşti sau nu poţi justifica. Urmând această direcţie, negociatorii etici îşi „fac
temele“ şi justifică ceea ce doresc în faţa celeilalte părţi.
Exemplu:

14
Fred E. Jandt, Paul Gillette, „Win–Win Negotiations: Turning Conflict into Agreement“, (New York: John Wilez, 1985).
15
James A. Wall, Jr., „Operantly Conditioning a Negotiator’s Concession-Making“, Journal of Experimental Social
Psychology, 1977, pp.431–440.
16
Raiffa, „The Art and Science of Negociation“, p. 306.
107
 Un agent de aprovizionare poate justifica necesitatea ca livrarea materiei prime să se facă în
două săptămâni: compania agentului se confruntă cu presiuni din partea unuia dintre clienţii săi
pentru o livrare urgentă.
Evitarea şi redirecţionarea — negocierea Jujitsu
Uneori devine necesară pararea atacurilor agresive ale părţii oponente. Negocierea jujitsu, o
tactică pentru acest scop, se concentrează pe ideea că dumneavoastră „evitaţi atacul lor şi îl abateţi
către problemă“.17 O astfel de abordare este abaterea atenţiei asupra consecinţelor propunerii sau
poziţiei lor.
Exemplu:
Reprezentantul sindicatului:
Oferta noastră finală este un salariu de 20.000 lei/oră pentru mecanici.
Reprezentantul companiei:
Aceasta reprezintă o creştere considerabilă a costului unei ore de muncă. Cum credeţi că va influenţa
acest lucru costurile de producţie?
Reprezentantul sindicatului:
Costul va creşte, presupun.
Reprezentantul companiei:
Presupunerea dumneavoastră este corectă. Va creşte preţul atât de mult încât concurenţa ne va
scoate de pe piaţă. Aceasta va duce, probabil, la închiderea fabricii.
Reprezentantul sindicatului:
Permiteţi-mi să mă întorc la membrii sindicatului şi să mai studiem acest subiect.
Identificarea celei mai bune alternative la o înţelegere negociată
Motivul pentru care oamenii negociază este de a realiza ceva mai bun decât rezultatele pe care
le-ar obţine în absenţa negocierii. Când suntem conştienţi de cea mai bună alternativă a noastră la o
înţelegere negociată, aceasta stabileşte un nivel al acordului pe care trebuie să-l acceptăm. „Cea mai
bună alternativă la o înţelegere negociată (BATNA — Best Alternative To No Agreement) devine,
astfel, un standard care poate proteja atât împotriva acceptării unor termeni care sunt nefavorabili, cât
şi împotriva respingerii unor termeni care ar fi în interesul nostru să-i acceptăm.“18
În situaţia prezentată anterior, reprezentantul companiei ar fi putut şti dinainte că dacă
mecanicii ar fi plătiţi cu mai mult de 18.000 lei/oră, ar fi mult mai eficient pentru companie să
subcontracteze o mare parte din producţie cu terţi. În aceste condiţii, negociatorul firmei ar accepta
calm numai o soluţie pe care compania şi-ar putea-o permite. Reprezentantul sindicatului s-ar putea să
nu-şi cunoască cea mai bună alternativă la înţelegerea negociată în această situaţie. O opţiune posibilă
ar fi să ceară membrilor sindicatului să voteze pentru o grevă. Aceasta ar putea conduce rapid
compania la opţiunea de a subcontracta cu terţi.
17
Fisher şi Ury, „Getting to Yes“, p. 114.
18
Fisher şi Ury, „Getting to Yes“, p. 104.
108
 Identificarea şi tratarea cauzelor
Depăşirea presupunerii de „plăcintă fixă“ se bazează pe flexibilitatea soluţiilor alternative. Un
motiv principal pentru care sunt necesare negocierile şi târgurile este acela că resursele sunt limitate —
„fixe“ — părţile implicate presupun că ceea ce una reuşeşte să obţină de la cealaltă reprezintă o
pierdere pentru partea adversă. Pentru a îndepărta negocierea de această presupunere a „plăcintei fixe“,
este indicat uneori să fie aleasă o soluţie integrată sau să se găsească soluţii de creştere a „porţiei de
plăcintă“ ce revine fiecăruia.
Ţările scandinave negociază frecvent apelând la „creşterea în comun a plăcintei“.
Exemplu:
Doi colegi de facultate, cadre didactice respectabile îşi disputau funcţia de şef de catedră. O a
treia persoană i-a ajutat să-şi rezolve problema întrebându-i pe fiecare dintre ei care consideră a fi
cele mai importante argumente care îi îndreptăţesc să aspire la acest post. S-a dovedit că un partener
aprecia poziţia în facultate, iar celălalt aprecia creşterea salariului. Soluţia aleasă a fost să-i ofere
unui coleg susţinerea pentru funcţia de şef de catedră, iar celuilalt susţinerea pentru acordarea
salariului de merit (o creştere cu aproximativ 30%).
Importanţa aparenţelor
Oamenii preferă să nu-şi afişeze slăbiciunea, prostia sau incompetenţa în timpul negocierilor,
dar mai ales în finalul acestora. Dacă nu i se dă „învinsului“ ocazia de a se retrage demn, probabil
acesta va deveniun duşman pe termen lung.
Exemplu:
Directorul coordonator al unei filiale a primit sarcina de a identifica un nou sediu de circa 300
mp. În urma negocierilor directe cu proprietarul imobilului s-a ajuns la un preţ de 20 $/mp. În ziua
încheierii contractului, directorul firmei-mamă din Bucureşti s-a deplasat la filiala din Timişoara
pentru a semna contractul. Fără nici o justificare proprietarul imobilului a ridicat preţul la 40 $/mp.
Furios, directorul din Bucureşti a acceptat preţul, situaţia fiind de fapt un şantaj grosolan. După toate
acestea proprietarul imobilului a adăugat: „trebuie să acceptaţi, pentru că exact în dimineaţa aceasta
mi s-a făcut o ofertă de 39 $/mp şi nu eram prost să ratez o asemenea afacere“.
Exerciţiul 1: Imaginaţi-vă şi alte soluţi posibile în continuarea cazului de mai sus.
Exerciţiul 2: Care sunt sentimentele directorului firmei din Bucureşti când constată că preţul s-
a dublat exact în ultimul moment. Va mai continua să facă afaceri cu proprietarul imobilului în viitorul
îndepărtat?

Abordări competitive în negociere

Abordările descrise în această secţiune se bazează pe rezultate de tip câştig–pierdere sau pe
încercarea de a maximiza câştigul pentru una din părţi, chiar dacă aceasta implică unele trucuri,
înşelătorii şi manipulări.
109
 O abordare de colaborare este recomandată ori de câte ori este posibilă, dar o prezentare a
tacticilor şi strategiilor de negociere ar fi incompletă fără o descriere a abordărilor competitive. În
plus, unele dintre aceste abordări competitive nu sunt în totalitatea lor necinstite.
Legitimitatea, mijloc de influenţare a puterii de negociere
Oamenii au tendinţa de a respecta autoritatea reperelor scrise. De exemplu, preţurile tipărite
într-un catalog par mult mai credibile decât o menţionare orală a unui preţ, şi o scrisoare din partea
unui membru al top managementului exprimând poziţia oficială a companiei dă greutate negocierii. În
această situaţie sfatul este: „Câştigaţi avantaj purtând asupra dumneavoastră un sprijin scris pentru
poziţia dumneavoastră. Invers, nu credeţi tot ce citiţi.“.19
Anticiparea rezultatului negocierilor în termeni pozitivi
O serie de experienţe de laborator sugerează că ideile preconcepute în privinţa conflictului vă
pot influenţa negativ succesul în negocierea unui rezultat favorabil. Persoanele care planifică
rezultatele negocierii în termeni de câştiguri sau profituri sunt mult mai dispuse să facă concesii
pentru a obţine rezultatul sigur disponibil într-o înţelegere negociată. În schimb, negociatorii care
construiesc rezultatul în termeni de pierderi sau costuri sunt mai dispuşi spre o acţiune riscantă de
menţinere pe poziţii şi posibilă pierdere prin încercarea de a forţa obţinerea mai multor concesii din
partea adversarului.
O abordare apropiată constă în faptul că dacă indivizii văd în rezultatele potenţiale ce au ei de
pierdut, ambele părţi devin căutătoare de risc, dezvoltă piedici şi invocă arbitrajul (soluţia intervenţiei
unei a treia părţi). Invers, dacă părţile evaluează rezultatele potenţiale în termeni de câştiguri, ei devin
adversari ai riscului şi sunt mai dispuşi să ajungă la o înţelegere.20
Implicaţiile cazurilor prezentate mai sus constau în faptul că, în condiţii de egalitate, aveţi mai
multe şanse de a obţine succesul în negocieri atunci când încercaţi să obţineţi câştiguri decât atunci
când încercaţi să evitaţi pierderile. Această strategie este asemănătoare cu aceea de a-ţi creşte nivelul
de aşteptări sau de a avea o atitudine mentală pozitivă când intraţi la negocieri.
Nivelul de aşteptări şi influenţa comunicării directe
Persoanele care-şi fixează ţinte mai înalte pentru ei în negociere şi nu se abat de la ele se vor
descurca mai bine decât cele care solicită mai puţin.
Într-un experiment pentru testarea acestei afirmaţii, s-a construit o baricadă între participanţi,
astfel încât să nu poată comunica între ei. ăCererile, ofertele şi contra-ofertele le-au fost transferate pe
sub masă. Instrucţiunile pentru ambele părţi au fost identice cu o singură excepţie: unei părţi i s-a spus
că urma să obţină o înţelegere la 7,50 $ iar celeilalte la 2,50 $. Din punct de vedere matematic, ambele
părţi aveau şanse egale de a obţine 5 $. În teste repetate, subiecţii care aşteptau 7,50 $ au primit

19
Minda Zetlin, „The Art of Negotiating“, Success, iunie 1986, pp. 37–38.
20
Max H. Bazerman, „Why Negotiations go Wrong“, p. 58; Margaret A. Neale şi Max H. Bazerman, „The Effects of
Framing and Negotiator Overconfidence on Bargaining Behaviors and Outcomes“, Academy of Management Journal,
martie 1985, p. 45.
110
aproximativ 7,50 $, în timp ce subiecţii cărora li s-a spus să se aştepte la 2,50 $, s-au apropiat de 2,50
$.21
Utilizarea pas cu pas a concesiilor
Experimentele demonstrează că a face concesii în mod constant conduce, în majoritatea
cazurilor, la înţelegeri reciproc satisfăcătoare. Oferirea de concesii este considerată ca o abordare
blândă a negocierii.
Abordarea dură constă în a face o concesie totală la începutul negocierii şi a nu mai accepta
altele pe parcurs.
Exemplu:
„O.K., puteţi să luaţi trei dintre oamenii mei pentru proiect. Aceasta este ultima concesie pe
care v-o fac!“
O altă abordare extremă care nu este nici blândă, nici dură este de a nu face nici o concesie
până în ultimul moment şi atunci să faceţi toate concesiile pe care eraţi dispuşi să le faceţi.
Exemplu:
„O.K., am decis să vă împrumut trei dintre oameni mei pentru proiect.“
Consultantul în negocieri Karrass recomandă ca, în cazul în care sunteţi cumpărător, să porniţi
de jos şi să cedaţi lent de-a lungul unei perioade mari de timp. Dacă sunteţi vânzător, procedaţi invers.
Începeţi de sus şi cedaţi lent, de-a lungul unei perioade mari de timp. Cumpărător sau vânzător,
principiul rămâne acelaşi — faceţi concesii mici pe parcursul sesiunii de negocieri.22
Folosiţi termenele limită
Multe din termenele limită care ni se impun sunt fictive. Puteţi obţine aceeaşi înţelegere şi după
expirarea termenului limită.
Exemplu:
De multe ori se primesc oferte prin poştă (marketing direct sau vânzări prin poştăl) de genul:
„O imprimantă laser de 200 $ o puteţi procura dacă folosiţi serviciiile noastre de birotică. Dar
trebuie să acţionaţi în maxim 5 zile.“ Dacă veţi suna la două luni după expirarea termenului limită,
veţi fi informat că imprimanta continuă să vă aştepte. Singura „şmecherie“ este că trebuie să
cumpăraţi 50 de topuri de hârtie de imprimantă şi 10 cartuşe cu toner pe care puteţi să le reîncărcaţi
gratis, dar cu plata acestora în avans! În ciuda termenelor limită fictive, oamenii intră în acţiune.
Printre acestea se numără şi plata taxelor pe teren şi casă până la 15 martie 2001, pentru a beneficia
de o reducere de peste 40%.
Exemple de termene limită care, în mod normal, vor pune în mişcare negocierile în favoarea
dumneavoastră sunt prezentate mai jos:

21
Chester L. Karrass, „Give &Take: The Complete Guide to Negotiating Strategies and Tactics“ (New York: Thomas Y.
Crowell, 1974), p. 2.
22
Chester L. Karrass, „Give &Take: The Complete Guide to Negotiating Strategies and Tactics“ (New York: Thomas Y.
Crowell, 1974), p. 45.
111
 „Dacă veţi plăti integral excursia din luna august până la 1 martie a.c., veţi beneficia de o
reducere de 20%“.
Calmul şi răbdarea
Un negociator răbdător şi calm este adesea un negociator de succes. Dacă negocierile se
derulează într-o atmosferă calmă, ambele părţi învaţă mai mult despre subiectele reale implicate. Un
alt avantaj al răbdării este acela că se permite negociatorului să fie mai atent înainte de a lua o poziţie.
Howard Raiffa face referire la un experiment de negociere în care s-au confruntat subiecţi evrei şi
americani. S-a descoperit că evreii s-au descurcat mai bine pentru că au fost mai puţin grăbiţi în a
ajunge la o înţelegere. Mulţi americani devin nerăbdători la pauzele lungi în partea de „primeşte şi dă“
a negocierilor. În schimb, ei preferă să spună sau să facă ceva pentru a avansa cu negocierile.23
Influenţa autorităţii superioare
În conformitate cu John L. Graham şi Roy A. Herberger Jr., executivii de peste ocean folosesc
conceptul de autoritate limitată în mod destul de eficient când negociază cu nord-americanii. În
realitate, ei spun „Pentru a mă determina să accept acest compromis, nu trebuie doar să mă
convingeţi pe mine, ci pe şeful meu, care se află la 5.000 mile distanţă.“. Aceasta poate forţa partea
adversă să vină cu argumente foarte persuasive (şi înţelegeri foarte bune). Graham şi Herberger cred că
americanii, pe de altă parte, au reţineri în privinţa verificării unor acorduri la sediul firmei în mijlocul
negocierilor.24
O versiune orientată spre consumator în care se fac referiri la o autoritate superioară este
numită ursul cel mare şi rău din camera din spate sau uliul şi porumbeii. Utilizată adesea de către
vânzătorii de maşini, ea funcţionează în următoarea manieră. Agentul de vânzări pretinde că el sau ea
doreşte să vă ofere un anumit preţ mai mic, dar „Directorul de vânzări nu va accepta niciodată.“ În
acest caz, dumneavoastră şi agentul de vânzări încercaţi să ajungeţi la un preţ pe care „ursul cel mare şi
rău“ îl va accepta.25
Crearea de noi soluţii în situaţii critice
Când negocierile sunt în impas, trebuie făcut ceva pentru a pune lucrurile în mişcare. Uneori o
schimbare minoră în natura negocierii poate rezolva impasul. Imaginaţi-vă că vi s-a dat, ca manager,
mai multă responsabi-litate dar nu şi suficient ajutor nou pentru a vă putea îndeplini sarcina. O soluţie
pentru ieşirea din impas ar putea fi să solicitaţi să fiţi degrevaţi temporar de unele responsabilităţi
minore. Printre multe alte soluţii posi-bile de rezolvare a unei situaţii critice se numără schimbarea
„leader“-ului echipei de negociere, solicitarea unui mediator, operarea de schimbări în specificaţii şi
termene sau stabilirea unei comisii reunite de studiu.26
Ultimă ofertă în finalul negocierii
23
Raiffa, „The Art and Science of Negociation“, p. 306
24
John L. Graham şi Roy A. Herberger Jr., „Negotiators Abroad – Don’t Shoot from the Hip“, Harvard Business Review,
iulie–august 1983, p. 160-168
25
Zetlin, „The Art of Negotiating“, p. 37.
26
Karrass, „Give & Take“, p. 25.
112
 În multe circumstanţe, oferta finală a dumneavoastră va rezolva un impas. Punctul cheie al
acestei tactici constă în părăsirea negocierilor în scurt timp de la anunţarea ofertei.
Exemplu:
O firmă de consultanţă a folosit această tehnică pentru a obţine avantaje în negocierea datei de
finalizare pentru un studiu cerut de un potenţial client. Acesta dorea un studiu de piaţă pentru a câştiga
noi clienţi, termenul limită fiind de maxim o lună. Consultantul dorea afacerea dar nu avea resursele
necesare pentru a face studiul imediat. După ce s-a gândit puţin, consultantul a spus: „Am dori foarte
mult să efectuăm acest studiu pentru dumneavoastră. În orice caz, termenul cel mai scurt pe care vi-l
putem oferi este de 60 de zile. Dacă altă firmă poate face acest lucru în mod satisfăcător într-un termen
mai scurt de 60 de zile, să-l facă. Pe mine ştiţi unde să mă găsiţi.“. Peste 2 zile, potenţialul client l-a
chemat pe consultant pentru a semna un contract pentru ca studiul să fie finalizat în 60 de zile.
Femeia greu de cucerit
Impresia că sunteţi o persoană inaccesibilă stă la baza unei alte strategii de bun simţ. Practic se
joacă rolul negociatorului care nu doreşte să ofere concesii celeilalte părţi sau să le accepte afirmaţiile.
Exemplu:
Intervievatul pentru o slujbă care se arată prea nerăbdător să obţină angajarea poate avea
mai puţin succes decât cel care rămâne parţial indiferent. „S-ar putea să fiu interesat în anumite
condiţii,“ este o tactică mai eficientă decât „Vă rog, daţi-mi această slujbă. Voi începe cât mai curând
posibil“. Practica însă acceptă ambele variante.
Arbitrajul ultimei oferte
În arbitrajul convenţional, o a treia parte este rugată să rezolve problemele în dispută, astfel
încât rezultatul final să echilibreze nevoile organizaţionale şi politice ale fiecărei părţi. Au fost
identificate trei efecte ale acestei abordări convenţionale:
1. Posibilitatea ca arbitrul să împartă diferenţa silind negociatorii să facă cereri
extreme (menţinerea poziţiilor polare) pentru a compensa compromisul aşteptat al negociatorului;
2. De vreme ce arbitrul ia decizia finală, negociatorii simt că au mai puţină
responsabilitate în rezolvarea disputei, prin urmare, intensitatea motivaţiei de a negocia scade. Acest
lucru este cunoscut ca efect narcotic;
3. Ultima situaţie: negociatorii nu se simt răspunzători de rezultat de vreme ce
rezultatul final nu a fost decizia lor.
În arbitrarea ultimei oferte, dacă negociatorii nu au ajuns la o înţelegere prin forţe proprii,
fiecare trebuie să pună la dispoziţia arbitrului o ofertă finală. În locul unui compromis, arbitrul trebuie
să aleagă ultima ofertă a uneia din părţi. Deciziile tind să fie luate mai frecvent prin arbitrajul ofertei
finale, deoarece fiecare parte se teme că ultima ofertă a celeilalte părţi va fi cea acceptată de către
arbitru.

113
 Arbitrajul ofertei finale poate fi folosit de asemenea în afara negocierilor din sfera
managementului. Atâta timp cât cele două părţi convin ca o a treia parte să accepte una din ofertele lor
finale, procedeul poate fi folosit.
Exemplu:
Imaginaţi-vă doi şefi de departament care negociază cât de mult spaţiu vor avea birourile lor
la noul sediu. În condiţii normale de egoism uman, ambii vor ridica pretenţii exagerate privind nevoile
lor pentru noul spaţiu. Dacă se acceptă sau se impune arbitrajul ofertei finale, ambele părţi s-ar putea
comporta diferit. Decât să rişte ca o pretenţie rezonabilă a celeilalte părţi să fie aleasă de către
arbitru ca cea mai bună ofertă finală, ambele părţi ar putea negocia într-un mod mai colaborativ.
Fermitatea şi încrederea exagerată în justeţea propriei poziţii
Experimentele conduse de Margaret A. Neale şi Max H. Bazerman au demonstrat că
negociatorii încrezători în mod realist fac mai multe concesii şi adesea câştigă mai mult decât
negociatorii exagerat de încrezători. Încrederea exagerată apare în două domenii; în negocierile
simple între două părţi şi în arbitrajul ofertei finale, unde negociatorii supraestimează probabilitatea ca
oferta lor finală să fie acceptată.27
Concluzia unor cercetători în domeniul negocierii este:
În timp ce, în mod evident, numai jumătate din toate ofertele finale pot fi acceptate în arbitrajul
ofertei finale, persoanele din experimente au estimat, în medie, o probabilitate de 65–68% ca oferta lor
să fie cea acceptată. Această încredere exagerată reduce disponibilitatea pentru compromis, în timp ce
o atitudine mai puţin optimistă îl face pe negociator mai nesigur şi astfel mai dispus spre compromis.28
Retragerea sau renunţarea la negociere
Uneori, negocierile competitive pot scăpa de sub control — conflictul se escaladează în timp ce
ambele părţi se simt datoare să-şi justifice poziţiile anterioare şi să obţină ceea ce au cerut. Recunoaşterea
acestei tendinţe îl poate ajuta pe abilul negociator să evite negocierea dincolo de punctul din care şansele
de a se întoarce se diminuează. Numai taxele legale pot elimina eficienţa costului unor tipuri de
negocieri, cum ar fi plata a 30.000 $ — costuri cu deplasarea, diurna etc., pentru a obţine un câştig de
25.000 $ solicitat părţii adverse. Negocierile prelungite pot, de asemenea, slăbi intelectual şi emoţional
partenerii, distrăgând astfel atenţia de la obiective mult mai constructive — „strategia zidului disipator
de energie!“ (vezi negocierile dintre sindicate şi guvern în perioada 1994–1996). Un contraargument aici
este că litigiul, pentru a proteja un principiu justifică uneori pierderea economică, chiar şi în caz de
victorie. Un exemplu este litigiul pentru a proteja o marcă.

Îndrumări pentru dezvoltarea abilităţilor de negociere

Un punct de plecare în dezvoltarea abilităţilor de negociere este să recunoşti când o anume
situaţie reclamă negocierea. Conform cercetării lui Richard E. Walton, negocierea pentru a ajunge la o
27
Margaret A. Neale şi Max H. Bazerman, „The Effects of Framing“, p. 34.
28
Max H. Bazerman, „Why Negotiations Go Wrong“, p. 58.
114
decizie apare când zona de resurse comune părţilor este fixată, deşi nu au fost încă determinate părţile
relative ale lor.29 Situaţia descrisă anterior, a celor doi şefi încercând să obţină fiecare o parte mai mare
din spaţiul noului sediu se încadrează în această categorie. Indiferent ce obţine una din părţi, este pe
socoteala celeilalte — cazul clasic al jocului cu sumă zero. Pe de altă parte, în cazul în care câştigul
potenţial al ambelor părţi este variabil, problema se poate rezolva împreună. Dacă ambii şefi de
departament se pot ajuta reciproc să hotărască cât de mult spaţiu le este necesar, fără a-şi face
probleme în privinţa împărţirii unei cantităţi fixe de resurse, ei se pot angaja într-o rezolvare de comun
acord a problemei.
După învăţarea identificării situaţiilor care reclamă o acţiune de negociere, următorul pas îl
constituie negocierea propriu-zisă în situaţii inofensive şi relativ lipsite de urmări. De exemplu, cineva
ar putea încerca să aplice una sau două tactici de negociere când cumpără o piesă de mobilier sau un
obiect casnic. O dată ce şi-a dezvoltat încrederea prin aceste situaţii mărunte, cineva ar putea încerca să
negocieze pentru mize mai mari — cum ar fi cumpărarea unei maşini sau obţinerea unui salariu de
pornire la o nouă slujbă. Din nou, este importantă încorporarea în negociere a mai multor strategii din
cele descrise anterior.
O altă metodă recomandată pentru îmbunătăţirea abilităţilor de negociere este interpretarea
rolurilor. Două persoane pot studia, pentru început, una din numeroasele strategii descrise aici. Apoi,
ele pot dezvolta un scenariu aproximând o situaţie de negociere căreia trebuie să-i facă faţă la serviciu.
Tactica folosirii negocierii jujitsu, descrisă mai devreme în acest capitol, conduce singură la
interpretarea de roluri.

LISTĂ DIDACTICĂ DE ÎNTREBĂRI ŞI ACTIVITĂŢI

 Mulţi negociatori experimentaţi susţin că preferă să negocieze mai curând împotriva

altui negociator experimentat decât a unuia fără experienţă. De ce ar putea fi adevărat acest lucru?
 Cât de eficient sunt ca negociatori Mircea Geoană, Traian Băsescu, Mugur Isărescu,
Adrian Năstase? Explicaţi!
 Pe baza observaţiilor dumneavoastră, care sunt două erori frecvente făcute de oameni
când negociază pentru ei înşişi?
 Astăzi a devenit o practică curentă ca vedetele de cinema, marii cântăreţi, atleţii
profesionişti să angajeze agenţi pentru a le negocia contractele. Care consideraţi că sunt avantajele şi
dezavantajele acestei practici?
 Cât de mult puteţi negocia preţul de vânzare al articolelor electrocasnice la raioanele
marilor magazine?

29
Raportul de cercetare în Bernard M. Bass, Organizational Decision Making (Homewood, III: Richard D. Irwin, 1983), p.
109.
115
 Până unde puteţi negocia cu Serviciul Impozite din cadrul Primăriei Municipiului
Bucureşti suma taxelor pe care o datoraţi?
 Identificaţi în comunitatea dumneavoastră un negociator profesionist, cum ar fi un
specialist în relaţii de muncă sau un avocat implicat în negocieri frecvente. Intervievaţi acea persoană
pentru a descoperi mai multe tactici de negociere pe care ea le consideră a fi cele mai eficiente.
Prezentaţi rezultatele colegilor.
Identificarea sistemului de referinţă
Dacă prin reprezentare înţelegem suma tuturor acumulărilor unui individ, adică a convingerilor,
atitudinilor, comportamenteleor, experienţelor, judecăţilor de valoare, opiniilor etc., folosind o
abordare managerială rezultă că la un moment dat se poate vorbi despre o parte relativ fixă a sumei,
respectiv o parte variabilă. Din însăşi definiţia reprezentării de mai sus se poate observa că doi indivizi
A şi B au cu siguranţă reprezentări diferite (cel puţin un element al sumei este întotdeauna diferit), dar
la acelaşi nivel educaţional, de exemplu pentru piaţa din România se poate considera un absovent de
liceu, există cu siguranţă o parte fixă comună a celor doi indivizi. Dacă se utilizează modelul celor
două coji utilizat frecvent în marketing sau modelul atomic, atunci rezultă că în nucleul nu poate fi
decât partea fixă a reprezentării şi aici se poziţionează convingerile individului. Urmează primul
înveliş al nucleului alcătuit din atitudini şi comportamente, respectiv al doile înveliş, concentric cu
primul şi alcătuit din judecţi de valoare şi opinii. Acest ultim înveliş este interfaţa care interacţionează
mental cu mediul exterior şi poate fi asimilat cu partea variabilă a reprezentării individului. Celălat
înveliş al atitudinior şi comportamentelor poate fi asimilat fie părţii semirigide, fie părţii semiflexibile,
ca parte intermediară, de trecere dintre zona fixă şi variabilă a reprezentării. Această zonă intermediară
este caracterizată prin vâscozitate. Tocmai de aceea, atitudinile şi comportamentele se modifică greu şi
foarte greu: una dintre soluţile manageriale de influenţare a acestora se bazează pe modificarea
modului de a gândi.
Doi indivizi A şi B, fiecare cu zestrea lui socio-culturală căreia îi corespunde un anumit tip
de reprezentare mentală se pot afla într-una din următoarele şase situaţii:
- starea de disjuncţie între reprezentările mentale sau între zestrea lui A şi zestrea lui B;
- starea de tangenţă între zestrea A şi zestrea B;
- starea de intersecţie între zestrea A şi zestrea B caracterizată prin apariţia zonei comune;
- zestrea A (zA) include zestrea B (zB);
- zestrea B (zB) include zestrea A (zA);
- starea de identitate, adicâ zestrea socio-culturală a lui A este relativ identică cu zestrea socio-
culturală a lui B, zA ≡ zB. ceea ce înseamnă că şi reprezentările celor doi indivizi sunt teoretic
identice.
- Acest lucru se întâmplă fie atunci când individul îşi împrumută şi îşi adaptează propriile nevoi
atitudinale cu ale partenerului; este situaţia de rezonanţă în comunicare, situaţie pe care ambii indivizi
116
tind să o conserve (hoţii caută să comunice tot cu hoţi etc). Merită subliniat proverbul „cine se
aseamănă se adună“. Mai există şi o altă soluţie managerială ce aparţine unuia dintre partenerii de
comunicare şi anume, refuzul comunicării, deşi indivizii au ajuns în situaţia de identitate a celor două
zestre socio-culturale. În acest ultim caz intervine nevoia de autodepăşire a cel puţin unui individ.

Concluzie:
Abilitatea unui bun negociator constă în capacitatea de identificare a sistemului de referinţă şi a
sistemului de reprezentare prin metoda observării şi utilizarea mixului de întrebări.

Fazele obligatorii ale unei negocieri sunt:

 Etapa I :
- culegerea datelor în scopul întocmirii dosarului de negociere;
- distrugerea barierelor de comunicare;
- observarea modului de manifestare a sincronismului sau dihotomiei dintre
mesajele verbale, paraverbale şi nonverbale;
 Etapa a II-a:
- necesitatea analizei continue a mesajelor transmise, întrucât negociatorul care
descoperă primul sistemul de referinţă (partea fixă a reprezntării) sau reprezentarea partenerului poate
prelua controlul asupra procesului de negociere;

 Etapa a III-a:
- Pornind de la zA şi zB este obligatoriu să ajungem să identificăm zona de
interes comun a celor două părţi care negociază. Zona de interes comun (z.i.c.) trebuie comparată cu
zona comună a celor două zestre socio-culturale. Zona de interes comun (z.i.c.) poate fi inclusă în zona
comună (zC), poate intersecta zC sau poate fi disjunctă faţă de aceasta.

Alegerea locului întâlnirii

După cum s-a arătat în capitolul 8.4.8. o variabilă ce influenţează puterea de negociere este locul
întâlnirii — „acasă“ ori „în deplasare“ —; în mod special trebuie subliniată influenţa aranjamentului
mobilierului în sală (când se foloseşte masa dreptunghiulară, ovală sau rotună, tipurile de scaune,
orientarea uşilor şi ferestrelor etc.).
Algoritmul de negociere în şapte paşi
Faza 1. Primirea sau primul contact

117
 Această etapă se caracterizează prin prezentarea părţilor, schimbul de cărţi de vizită,
dezvăluirea scopurilor şi obiectivelor vizitei şi, obligatoriu pe introducerea misterului, fie asupra
produsului, fie asupra persoanei, fie asupra organizaţiei.
Obiectivele generale ale fazei întâi sunt:
1. captarea atenţiei;
2. distrugerea barierelor de comunicare;
3. identificarea impactului mesajelor verbale, paraverbale şi nonverbale;
4. stârnirea interesului pentru produs/serviciu, organizaţie sau persoană;
5. câştigarea încrederii partnerului.
Începutul trebuie gândit în prealabil. Este o introducere care să justifice vizita şi să stârnească
interesul; astfel, se va „agăţa“ clientul.
Începutul serveşte ca o introducere menită să justifice prezenţa acolo. Constă dintr-o prezentare de
deschidere, cine este, ce face, de ce doreşte să exporte şi de ce vizitează acel cumpărător şi nu pe
altcineva. Trebuie făcută cât mai simplu, pentru a-i permite potenţialului cumpărător să-şi noteze
elementele care-l interesează. Nu trebuie recitat ca dintr-o broşură, pentru că există posibilitatea de a
lăsa în urmă un material de referinţă conţinând toate datele relevante.
Exemplu:
Pasul 1. Bună ziua! Urmează o scurtă pauză pentru a primi răspunsul la un gest de politeţe,
timp în care se analizează impactul salutului. Dacă nu există o reacţie normală (răspuns la salut, dar
mai ales cum se răspunde: cu amabilitate, cu indiferenţă, din vârful buzelor, cu ostentaţie că deranjezi,
cu impertinenţă şi/sau agresivitate că deranjezi etc.), fie se poate repeta salutul utilizând mijloacele
paraverbale (altă tonalitate, intensitate a undelor sonore etc.), fie se adaugă imediat: Sunt directorul de
vânzări al firmei D&C S.A. şi doresc să vă fac o ofertă specială, care cu siguranţă ne va aduce un
câştig reciproc!
Pasul 2. Acesta sunt eu, şi se oferă cartea de vizită, aşteptându-se reacţia persoanei. Dacă se
uită la cartea de vizită se va acorda obligatoriu timpul necesar la dispoziţia clientului pentru lecturare
— mesajul este primit — şi apoi se poate continua discuţia. Dacă nu lecturează cartea de vizită vă
prezentaţi singur arătându-i că dumneavoastră ştiţi cine este dânsul: Domnule director Popescu, eu sunt
Ionescu Constantin, de profesie inginer şi îndeplinesc funcţia de coordonator zonă în cadrul biroului de
marketing.
Pasul 3. Aşteptaţi şi studiaţi sincronismul sau dihotomia mesajelor verbale, paraverbale şi
nonverbale ale clientului potenţial. În funcţie de context pregătiţi-vă pentru o soluţie verbală,
paraverbală, nonverbală sau una complexă, o combinaţie a celor trei.
Observaţie:
Dacă firma are un nume sonor, la pasul 1 se poate adăuga........D&C S.A., de care cu siguranţă
aţi auzit. Dacă firma nu are un nume consacrat, de exemplu Chimprodexpoimpex SRL este bine să nu
118
utilizaţi numele firmei acum, însă puteţi adăuga: .....al unei firme foarte cunoscută în domeniul
comerţului, ca firmă specializată în distribuţia produselor alimentare de panificaţie, cu o bună cotă de
piaţă.
Normal, după o astfel de introducere, cumpărătorul continuă el discuţia, de obicei vorbind de
compania sa şi cel mai probabil, despre poziţia sa în companie. În acest timp, „vânzătorul“ trebuie să
asculte cu atenţie, să utilizeze mixul de întrebări, să-l asigure că este interesat şi impresionat şi să afle
ce îl interesează pe cumpărător. Este indicat a se lua notiţe şi a folosi semnalele de aprobare şi
curiozitate, datul afirmativ din cap, a privi în ochii cumpărătorului, a-l lauda pentru ego-ul său şi a-l
face să se simtă mândru de el însuşi şi de compania sa. Este momentul pentru a determina punctul în
care produsul de vânzare se potriveşte cu nevoile cumpără-torului. Trebuie scoase foarte bine în
evidenţă avantajele produsului.
O dată ce această fază a fost finalizată, „vânzătorul“ este gata să califice situaţia reală. Dacă
gândeşte creativ, întotdeauna va găsi o formulă care să răspundă situaţiei. Dacă nu este în dezavantajul
lui, este bine să lase impresia că formula tocmai găsită este în dezavantajul lui şi cert în avantajul
cumpărătorului.
Cuprinsul se referă la faza de prezentare detaliată a companiei, a vânzătorului însuşi, şi a
produselor. Această fază începe prin prezentarea vânzătorului ca persoană, apoi a companiei pe care o
reprezintă şi a produselor pe care le fabrică — evident trebuie să rezulte că aceste produse sunt
corespunzătoare pentru a satisface întocmai nevoile cumpărătorului.
Trebuie incluse aici:
 prezentarea firmei;
 istoric;
 realizări;
 loc pe piaţă;
 liste cu clienţi;
 eventuale articole din presă despre firmă sau despre produse;
 scrisori de mulţumire de la clienţi sau listă cu referinţe;
 exemple concrete de utilizare a produselor, cum ar fi fotografii, casete video, albume etc..
Trebuie accentuat faptul că cele mai noi cunoştinţe şi tehnologii sunt înglobate în produsul
oferit. În acest stadiu al prezentării este permis a se vorbi mai mult. Cumpărătorul va avea atât de
multe de întrebat, încât acest stadiu va arăta mai mult ca un schimb de întrebări şi răspunsuri.
Această etapă se caracterizează prin impresii la prima vedere, percepţii diferite, chiar simpatii sau
antipatii care evident trebuie trate cu o deosebită grijă.
În scopul captării atenţiei se pot folosi mai multe tehnici dintre care se distinge modelul AIDA
(A — Atenţie, I — Interes, D — Dorinţă, A — Acţiune sau trecerea la acţiune), model împrumutat din
marketing.
119
 Soluţiile clasice de captare a atenţiei sunt:
1. - creşterea graduală a intensităţii undei sonore atunci când vorbim;
2. - şocul verbal, paraverbal, nonverbal sau o combinaţie a acestora;
Un exemplu ar consta în utilizarea intenţionată a unor neologisme sau arhaisme, creşterea sau
coborârea bruscă a intensităţii undei sonore, utilizarea gestului arătător cu pixul pe un catalog/pliant
atractiv împreună cu modificarea intenţionată a poziţiei trupului în scaun sau în spaţiu. În acest ultim
caz, în majoritatea cazurilor dinamica mişcării trupului va determina rotirea ochilor partenerului sau
modificarea poziţiei trupului.
3. - tăcerea intenţionată poate determina intevenţia partenerului care va simţi nevoia de a pune
o întrebare: Ce doriţi de la noi? sau Vă ascult!
4. - adoptarea unor anumite poziţi speciale ale trupului care sunt decodificate de către
ascultător la nivelul subconştientului sau al conştientului ca poziţii care au semnificaţia de atitudini
deschise, favorabile comunicării, de exemplu, poziţia clasică a trupului uşor înclinat în faţă, dar către
ascultător şi cu mâna la bărbie, cotul fiind rezemat de birou etc.
5. - gândind scenarii acasă, adică la rece, vă puteţi vedea ca pe un actor (protagonist) care îşi va
juca rolul în faţa unui virtual spectator, dar şi în faţa unei camere de luat vederi. Astfel au rezultat 4
soluţii specifice managementului negocierii care se bazează pe inducerea şi exploatarea misterului,
după cum urmează:
 actorul unei scene, de exemplu vânzătorul ca protagonist, ştie că spectatorul din fotoliu,
de exemplu cumpărătorul ca ascultător ştie: misterul se află în ceea ce este posibil să rezulte
de pe urma consumului produsului sau serviciului ofertat, adică satisfacţie sau insatisfacţie;
 protagonistul nu ştie că ascultătorul ştie;
 protagonistul ştie că ascultătorul nu ştie;
 protagonistul nu ştie că ascultătorul nu ştie;
Exerciţiu:
Cum reacţionează cumpărătorul ca ascultător, în ultimele 3 situaţii? Cum poate fi captat?
Justificaţi soluţiile cu ajutorul empatiei.
 Dacă nu aţi obţinut primii „da“, dacă nu aţi stârnit curiozitatea sunt puţine şanse ca
mesajele dumneavoastră să ajungă cu impact pe sistemul de reprezentare al partenerului de
negociere.
Contactul are partea de început, de primire şi partea de prezentare. Soluţiile sunt şi verbale, şi
nonverbale. În cadrul soluţiilor nonverbale, se acordă o atenţie deosebită strânsului mâinilor cu
siguranţă şi în plan vertical (nu sărutului mâinii, gest permis în cultura latină).

Concluzie:

120
Dacă aţi stârnit interesul, de exemplu aţi indus misterul se poate ajunge la etapa a II-a care are drept
obiective identificarea nevoilor — N, dorinţelor — D, aşteptărilor — A aspiraţiilor — A, dar şi a
motivaţiilor şi constrângerilor.

Faza 2. Identificarea NADEI

Soluţiile utilizate pentru cercetarea nevoilor partenerului de negociere fie personale, fie ale
organizaţiei pe care o reprezintă sunt:
- observarea;
- ascultarea activă bazată pe empatie;
- mixul de întrebări;
- întrebările deschise, în mod special.
Exemplu:
Aţi dori ca manometrul de care aveţi nevoie să măsoare o presiune maximă de 3 atmosfere sau
de 12 atmosfere?
Răspuns:
Am avea nevoie de un manometru care să funcţioneze la 17 atmosfere dar şi în medii acide,
deoarece carcasa modelului pe care îl folosim în momentul de faţă rugineşte.
Motivaţiile unui partener de negociere sunt sintetizate în lista de mai jos:
- securitatea individului;
- credibilitatea persoanei, reputaţia firmei, imaginea produsului;
- orgoliul (persoanele orgolioase pot fi convinse dacă se va sublinia su-perioritatea faţă de
alte persoane care nu îşi pot permite să cumpere un astfel de produs);
- noutatea produsului;
- confortul utilizatorului;
- banii;
- simpatia faţă de persoană, organizaţie sau o cunoştinţă comună.
Faza 3. Negocierea propriu-zisă
Această etapă se bazează pe principiul „primeşte şi dă“ şi pe acceptarea sau refuzul unor
concesii pe baza diferitelor argumente; şi în acest caz se poate utiliza mixul de argumente.
Caracteristic acestei faze sunt obiecţiile; soluţiile pentru aceste obiecţii sunt verbale şi nonverbale şi
sunt numite în mod curent argumente.
Obiecţiile se clasifică în false sau reale. Cele false au drept scop extinderea spaţiului de
negociere şi de manevră. Cele false apar de regulă în prima parte a negocierii. Se referă la constrângeri
de timp, denotă lipsa de interes. Cele reale apar în mijlocul întâlnirii, dovedesc atenţie. Se doresc date
suplimentare, precum şi convingerea că decizia lui este cea mai bună. Cele reale favorizează
comunicarea. Interpretaţi obiecţia partenerului ca pe un câştig al dumneavoastră şi evitaţi să-i spuneţi
121
că nu este adevărat, luaţi-l ca pe un semnal pozitiv, clientul descoperindu-se şi mai mult ceea ce este în
avantajul dumneavoastră.
În managementul negocierii trebuie să uitaţi că acţiunea este întotdeauna egală cu reacţiunea
(un principiu cunoscut în fizica elementară): la o obiecţiune nu trebuie să răspundeţi obligatoriu şi mai
ales imediat, deoarece nu trebuie să crea senzaţia de apărare. Puteţi fie să vă faceţi că nu aţi observat
obiecţiunea, fie să o trataţi mai târziu sau imediat. Se va decide numai în funcţie de context, ce soluţie
veţi adopta.
Moduri de abordare a obiecţiilor
 Obiecţiunile nerostite. Sunt cele mai periculoase. Trebuie să utilizaţi mixul de întrebări
şi să favorizaţi comunicarea. Se vor utiliza în mod special soluţii verbale şi nonverbale,
întrebările deschise şi se va acorda atenţie sincronismului şi contradicţiei dintre verbal şi
nonverbal.
 Obiecţiunile legitime pot fi anticipate. Negociatorul profesionist pleacă la negociere cu
o listă cât mai completă de obiecţii anticipate ca fiind legitimate de realitatea primară, astfel
încât pentru fiecare caz în parte va fi proiectată o soluţie verbală.
 Obiecţiunile false. Încearcă să amâne decizia sau să dezvolte spaţiul de manevră prin
câştigarea de timp necesar unor noi descoperiri. Nu uitaţi că trebuie înţelese cât mai precis
solicitările clientului, mai ales dacă sunteţi în situaţia de a vinde. Poate există un concurent,
poate nu aţi ajuns la motivaţia dominantă, sau nu aţi oferit lista completă de avantaje.
Replica: „preţul este prea mare“ înseamnă fie intensitatea nevoii este prea mare, fie nu s-a
planificat un buget corespunzător, fie se doresc alte concesii.
Dacă termenul de plată nu e avantajos, trebuie negociate alte condiţii din care se pot obţine alte
avantaje, de exemplu condiţiile de transport, sau ambalajul etc. Niciodată preţul nu este prea mare dacă
se oferă o calitate corespunzătoare şi dacă, mai întâi, se conştientizează această calitate de către client,
înaintea comunicării preţului. Astfel, după aflarea preţului, vânzătorul nu trebuie să obiecteze imediat,
nu întrerupe, dar în schimb trebuie să asculte activ, deoarece are nevoie de timp pentru a modifica
strategiile, tehnicile, tacticile, atitudinile şi comportamentele împotria unei obiecţii.
Soluţii manageriale de tratare a obiecţiilor
 Sincronizarea: „da, aveţi dreptate“, „am înţeles că doriţi alte caracteristici“, „putem
aduce îmbunătăţiri produsului pentru a satisface cerinţele dumneavoastră“.
 Tehnici de răspuns: ignorare (dar trebuie notaţi în agendă!), utilizarea întrebărilor
deschise, contraîntrebarea, reluarea semnalelor pozitive.
 Semnalele pozitive: verbale sau nonverbale.
 Oferta finală nu trebuie făcută prea repede. Poate fi interpretată ca o altă concesie. Într-
o negocire profesionistă, se va oferi sau accepta concesie la concesie. Oferta finală trebuie să
fie suficient de mare pentru a sugera închiderea negocierii.
122
 Exemplu:
Dacă am stabilit un termen, trebuie să-l respectăm. Nu mai târziu, dar nici mai devreme.
Având în vedere structura prezentării de vânzare, ideal este ca ea să fie cât mai simplă (uşor de
reţinut pentru audienţă), construită puternic (argumente corespunzătoare însoţite de materialele
doveditoare cores-punzătoare) şi funcţională (să faciliteze vânzarea). Structura indicată este aceeaşi ca
şi în cazul pregătirii discursurilor. În principal, constă dintr-un început, un conţinut şi un sfârşit.
Întreaga prezentare nu trebuie să dureze mult, lăsând suficient timp pentru negociere şi puţin timp
pentru încheiere, care trebuie în principal să conţină formule de politeţe. Scopul structurării este, în
principal, de a ţine sub control secvenţa esenţială a strategiei şi anume: deschiderea, ascultarea,
observarea, analiza şi vânzarea.
Acum este momentul de a dovedi cunoştinţele avute asupra produsului şi asupra tuturor
detaliilor relevante pentru acest stadiu al discuţiilor ca de exemplu:
 planificare;
 procedee de dezvoltare;
 standarde;
 logistică;
 termeni contractuali.
Acum se prezintă eşantioane, versiuni demonstrative, fotografii, filme, casete video, schiţe,
planşe, scheme de funcţionare etc. De îndată ce cumpărătorul întreabă de preţ, trebuie ştiut că faza
prezentării s-a încheiat. Cumpărătorul a devenit interesat, şi ar vrea să cumpere produsul oferit. Acum
începe procesul propriu-zis de negociere comercială sau de vânzare!
Se va observa imediat că atenţia cumpărătorului se concentrează în principal pe preţ. În acest
moment, sarcina principală a „vânzătorului“ este de a abate atenţia cumpărătorului de la preţ şi de a
încerca să-l focalizeze asupra performanţelor produsului, şi anume (numai dacă este posibil), asupra
acelor performanţe dorite în mod particular de cumpărător.
Se comunică preţul de deschidere, ca fiind un preţ de bază standard, care depinde de mărimea
comenzii şi de specificaţiile legate de produs. Se indică limitele până la care se poate negocia şi care ar
trebui să nu depăşească limitele obişnuite practicate în Europa (acele limite desigur depind în mare
măsură de categoria produsului). Mai presus de orice, trebuie arătată flexibilitate.

Concluzie 1:
Înainte de a cere un preţ bun, trebuie făcută o promovare bună! Trebuie arătată dorinţa de
cooperare şi nu de concurenţă! Dacă nu se procedează în acest fel, discuţia se va sfârşi în detalii inutile
legate de preţ, ceea ce va pune „vânzătorul“ în defensivă.

123
Concluzie 2:
Întotdeauna trebuie avute în vedere obiectivele urmărite (incluzând aici şi profitul). Trebuie ştiut că şi
obiectivele cumpărătorului sunt aceleaşi. Când partenerul de negocieri este pe punctul să accepte
oferta, trebuie încercată încă o ultimă negociere. Când negocierea a ajuns la un consens şi se consideră
încheiată, ambele părţi vor realiza acest lucru. Nu trebuie distrusă înţelegerea încheiată prin
inflexibilitate, dar este bine să nu se renunţe la încercarea de a se accepta o ultimă concesie, dar
nesemnificativă. A nu se uita că, în final, o concesie mică poate relansa procesul negocierii.

Faza 4. Încheierea acordului

În acest moment suntem eficienţi în finalul negocierii propriu-zise, dar nu vom fi eficace decât
după derularea contractului sau finalizarea înţelegerii. Obţinerea contractului nu înseamnă decât
relansarea negocierii, nu şi finalizarea contractului. Trebuie îndeplinite toate clauzele contractuale.
Bunul negociator trebuie să se implice în derularea contractului, întrucât, ca persoană, acesta s-a
bucurat de credibilitate în timpul procesului de negociere: firma trebuie să confirme. Acum,
organizaţia trebuie să confirme imaginea pozitivă a negociatorului său. Managementul trebuie să fie
eficace şi să nu inducă contradicţii între comportamentul negociatorului şi comportamentul
organizaţiei. Altfel va rezulta o imagine ambiguă sau dispersată a organizaţiei. Credibilitatea firmei nu
se obţine decât prin calitatea produsului sau serviciului oferit, atitudinile şi comportamentele tuturor
persoanelor care intră în contact cu clienţii şi furnizorii: altfel, negociatorul va fi categorisit ca
manipulator.

Concluzie:
Tocmai de aceea, în astfel de situaţii contradictorii, singura şansă a negociatorului şi obligaţie este să
îşi salveze propria imagine.

Încheierea: trebuie să fie logică şi raţională dar şi „ambalată cu sentimente umane“.

Când se ajunge la încheierea prezentării, se repetă toate punctele discutate şi asupra cărora s-a
căzut de acord. Cumpărătorul va fi asigurat că va primi confirmarea în scris, cât mai curând posibil
şi o listă de acţiuni viitoare, valabile pentru ambele părţi sau va primi propunerea de contract în
forma finală.
„Vânzătorul“ va mulţumi pentru toate sfaturile primite şi, în funcţie de caracteristicile
clientului, poate să lase o mică atenţie, cadoul promoţional, ca simbol al aprecierii acordate sau în
semn de respect. Nu trebuie să fie un cadou scump, pentru a nu fi în conflict cu „Codul de
maniere“ la care cei mai mulţi dintre cumpărători au aderat sau intenţionează să adere.

124
Atenţie! Activitatea protocolară şi cadourile comerciale fac parte din procesul de creare a unui
climat favorabil pentru desfăşurarea negocierilor, dar sunt cazuri când pot avea şi un rol de
descurajare, ducând la blocarea tratativelor.
Acum, la final, tot în funcţie de caracteristicile clientului, este momentul să arătăm
cumpărătorului o fotografie de familie sau orice alt semn sau simbol ce arată un interes personal
sau o deschidere spre amiciţie. Tot acum se pot pune acele întrebări care se referă la viaţa privată.
S-ar putea să existe anumite interese comune care ar putea fi împărtăşite. Ultimul gest de
familiaritate nu înseamnă manipulare, ci doar ambalaj de sentimente umane!

Concluzii
Vânzătorul trebuie să se comporte tot timpul ca şi cum deja produsul ar fi al clientului.
Cât mai multe date despre client arată interesul faţă de el şi îl pot impresiona în mod plăcut. Nu
trebuie însă căutat cu orice preţ a deveni prieten cu clientul. El doreşte să aibă ca partener un
adevărat om de afaceri pe care să-l respecte, şi nu un prieten, nici măcar un amic. Doar el are
puterea de a cumpăra!
Aceste ultime aspecte ale discuţiei reprezintă atitudini ce sunt legate de sentimentele
umane şi vor avea darul să-l ajute pe cumpărător să îşi aducă aminte cu plăcere şi mult mai uşor de
discuţie chiar şi la mult timp după încheierea ei.
Important pentru procesul de negociere este că trebuie şi vorbit, dar şi ascultat. Cine vorbeşte
continuu nu poate să şi asculte şi astfel nu află nimic. Ascultătorul activ, prin comportamentul
empatic, află date necesare când ascultă, iar când se află în situaţia de a vorbi, poate să furnizeze
acele argumente şi soluţii care vor veni în întâmpinarea nevoilor clientului. Întreaga prezentare de
vânzare este menită să invite cumpărătorul să vorbească. În afaceri nu este mult loc pentru
formalităţi şi mondenităţi. Ele pot fi percepute ca dovezi de nesinceritate sau lipsă de pregătire în
afaceri. Obiectivele specifice trebuie să fie clare, precise, mobilizatoare, comensurabile, reale şi
realiste, eşalonate în timp şi spaţiu dar mai ales prezentate într-o anumită ordine. La fiecare
întrebare din partea cumpărătorului, trebuie găsit un răspuns.
Orice vânzare începe prin descoperirea nevoilor clientului şi de aceea acesta trebuie
ascultat de către vânzător cu atenţie. De fapt, în acel moment el vinde!
În concluzie, nu trebuie uitat că „vânzătorul“ se află în faţa clientului pentru a vinde, iar
acesta aşteaptă să fie convins de un profesionist că face un lucru bun cumpărând produsul. De
asemenea, nu trebuie uitat că prin natura relaţiilor personale stabilite între client şi vânzător, alături
de calitatea produsului oferit se ajunge la fidelizarea clienţilor, dar numai după ce a cumpărat o
dată. Acest lucru este foarte important, cu atât mai mult cu cât în urma unor studii efectuate a fost
relevat faptul că un client mulţumit este cea mai bună sursă pentru o noua vânzare, mai mult decât
orice alt mijloc utilizat.
125
 Pentru multe firme clienţii sunt un capital. Acest capital se câştigă prin produsul
propriu-zis, calitatea lui şi a serviciilor postvânzare, iar produsul, pentru a fi vândut, trebuie înainte
de toate, prezentat cu profesionalism şi „umanizat“.

Tehnici de încheiere
1. Acţiunea rapidă: acesta este produsul meu. Îl cumpăraţi sau nu. Se foloseşte doar de către un
bun negociator, deoarece poate crea senzaţia de ultimatum. O soluţie mai bună ar fi: Acesta este
produsul meu. Îl cumpăraţi?
2. Alternativa: deci în final doriţi 50 de bucăţi sau 500 de bucăţi? Clientul îşi aduce aminte că preţul
diferă în funcţie de cantitate.
3. Sintetizarea avantajelor şi dezavantajelor. Se enumeră toate avantajele produsului şi ale firmei, la
care se poate adăuga:
Pasul 1: „Nu-mi aduc aminte dezavantajele!“
Pasul 2: Se adaugă imediat, fără pauză: „Aaaaaaa! Poate termenul de plată! Dar am găsit împreună
soluţia!“. Obligatoriu se va face referire la un dezavantaj care pentru partener a însemnat o concesie
importantă, de exemplu defalcarea termenului de plată.
O altă variantă ar fi:
Pasul 1: „Nu-mi aduc aminte dezavantajele!“
Pasul 2: Se adaugă imediat, fără pauză: „Aaaaaaa! Poate preţul, dar e mai avantajos să cumpăraţi
500 de bucăţi în loc de 50 de bucăţi!“.
4. Stabiliţi natura obiecţiilor: individul vrea să cumpere, dar nu imediat: îi propunem să plătească mai
târziu sau încheiem astfel: „Am discutat aproape o oră, şi v-aţi făcut o imagine clară despre produsele
noastre, dar mai ales despre seriozitatea firmei noastre. Eu cred că după 60 de minute petrecute
împreună merităm o şansă de a colabora reciproc avantajos în viitor“. Urmează tăcerea, timp în care
clientul-om de afaceri gândeşte că timpul înseamnă bani sau se poate adăuga o întrebare sugestivă:
„Nu-i aşa?“.
5. Stimulentul. Trebuie demonstrată disponibilitatea de a veni în întâmpinarea dorinţelor clientului cu
o ultimă ofertă stimulativă, dar în nici un caz foarte mare. Un exemplu ar fi: „La 7000 de bucăţi îmi va
fi uşor să încerc să-mi conving şeful ca reducerea de preţ să fie nu de 13%, ci de 14%. Oricum 13 nu
era un număr norocos!“.
6. Relaxarea: se recapitulează toate punctele favorabile la care partenerul a răspuns pozitiv, folosind
agenda noastră şi se îmcheie astfel:„Când credeţi că putem demara contractul?“. Astfel se creează
impresia că acordul este deja acceptat: nu s-a întrebat: „Când credeţi că putem semna contractul?“.
7. Tăcerea: după negociere e necesară o mai lungă perioadă de tăcere. Se recomandă ca această
soluţie să fie folosită numai de negociatorii profesionişti.

126
 11. EVALUAREA FINALĂ A EFICIENŢEI PROCESULUI DE NEGOCIERE
1. Produsul sau serviciul care constituie obiectul negocierii în mod logic şi raţional nu ar trebui
să aibă nici o influenţă asupra metodelor, abilităţilor de negociere care vor fi folosite — ele sunt
separate şi distincte. Prin cuplarea afectivă — umanizarea produsului — se poate infuenţa decidentul.
„Aţi apelat la umanizarea produsului?“
2. Negociatorii abili de cumpărări se pot mişca cu uşurinţă de la un furnizor la altul.
„Aţi avut date despre furnizorii concurenţi înainte de începerea negocierii, sau le-aţi obţinut chiar în
timpul negocerii?“
3. Un vânzător este mai „disperat“ să vândă decât un cumpărător să cumpere. Negociază mai
bine „acasă“ decât în „deplasare“.
„Aţi încercat ca negocierea să aibă loc la dumneavoastră acasă?“
4. Loialitatea este un termen folosit des în negocieri, dar nu neapărat şi bine. „Aţi ţinut cont de
evoluţia pieţei? Cum puteţi conserva loialitatea dacă nu mai oferiţi avantaje competitive?“
5. Pentru ca un negociator de cumpărări să îşi asigure succesul, este necesar ca implicarea lui în
probleme tehnice să fie minimă sau, în majoritatea cazurilor, inexistentă. Aceasta este, sau ar trebui să
fie, responsabilitatea utilizatorilor finali sau a specialiştilor, cu mici excepţii.
„Aveţi acceptul departamentului tehnic, sau aveţi ca membru în echipa de negociere un specialist pe
probleme tehnice?“
6. Un negociator nu trebuie să îndeplinească sarcinile altora. „Aţi pornit la negociere cu sinteza
cerinţelor elaborate şi avizate de către persoane competente?“
7. Acceptarea faptului că există delimitări clare, stabilite de manageri, între diferite
departamente, nu este o „opţiune de compromis“ ci este cea mai bună modalitate de a forma o echipă.
„Membrii echipei deţin toate competenţele necesare şi cunosc toţi obiectivele specifice, mandatul
echipei?“
8. Evitarea asumării de responsabilităţi, de către negociator îi atribuie acestuia un rol birocratic
sau de complezenţă. Negociatorul trebuie să decidă în ce domeniu doreşte să fie specialist, lăsându-i
pe alţii să acţioneze ca şi consilieri „Aţi împărţit rolurile?“.
9. O dată ce negociatorii de cumpărări se implică în probleme tehnice este posibil să existe
critici din partea departamentelor tehnice. Acesta este probabil singurul motiv pentru care
departamentul comercial este exclus de multe ori de la negocieri. „V-aţi pus această problemă?“
10. Departamentul comercial nu trebuie să aibă în mod necesar responsabilitatea stabilirii
participanţilor la licitaţii. Uneori este mai înţelept să se meargă pe calea tradiţională, adică să lase
departamentul tehnic să se ocupe de această sarcină. „Aţi analizat complexitatea tehnică a produsului
pe care îl negociaţi pentru a stabili dacă aveţi competenţele necesare de negociere şi din punct de
vedere tehnic?“

127
 11. Autoritatea negociatorului trebuie să îşi pună amprenta asupra responsabilităţilor lui în
cadrul contractului. Alegerea locurilor de întâlnire, stabilirea clară a rolurilor reprezentanţilor tehnici
şi stabilirea obiectivelor de către întreaga echipă de negociatori, nu neapărat numai cele financiare şi
nu neapărat urmărirea atingerii unor niveluri de preţ standard sunt elementele importante ale
procesului de negociere. „Aţi ţinut cont de importanţa acestora?“
12. Trăsăturile de caracter ale negociatorilor nu pot fi ignorate. Alături de abilităţile specifice
dobândite, ele reprezintă cheia succesului oricărui negociator. „Aţi ţinut cont de trăsăturile de
caracter ale fiecărui membru, dar şi de rolurile care pot fi jucate/atribuite cel mai performant?“
13. Toate elementele care urmează sunt variabile importante — mărimea profitului negociat,
importanţa contractului obţinut, sincroni-zarea obiectivelor negocierii cu obiectivele de marketing
sau strategice ale firmei — trebuie obligatoriu comparate cu eforturile depuse — timpul consumat,
cheltuielile şi resursele utilizate, exploatarea spaţilor în care s-a negociat etc.„Aţi făcut acest calcul?“

RECAPITULARE
Principiu: Se întocmeşte bilanţul fazei de descoperire, se realizează sinteza punctelor cheie
exprimate de client, şi obligatoriu se ţine cont de NADA clientului, dar şi de motivaţii şi nevoi.
Avantaje: Se va exploata sinteza fazei de identificare, pentru a prelua controlul asupra fazei de
negociere propriu-zisă, prin direcţionarea discuţiei.
Exemple de concesii
Ipoteză:
— Într-o negociere s-a ajuns la o dispută în privinţa preţului: cumpărătorul oferă 100.000 USD pe o
casă din staţiunea Predeal, iar vânzătorul cere 200.000 USD.
— După runda iniţială de oferte, ambele părţi ar putea anticipa un acord în jurul preţului de 140.000
USD. Pentru a se ajunge aici este nevoie de o anumită perioadă de timp, de exemplu 3–4 runde de
negocieri. Dacă noi reprezentăm cumpărătorul care este foarte grăbit, am putea spune:
„O.K., am sperat că voi cumpăra terenul la 100.000 USD dar, ca să fim cinstiţi, cred că un preţ
mai realist ar fi de 140.000 USD“.
În acest caz am procedat greşit; deoarece am cedat prea mult (circa 40%) şi, mai ales, prea repede. În
acelaşi timp, o ofertă de 105.000 USD ar putea fi privită ca derizorie.
Ambele părţi se aşteaptă ca la sfârşitul rundei a 4-a să se încheie acordul la 140.000 USD. Evident că
paşi de mai jos trebuie să fie argumentaţi de fiecare dată. Care este modul de negociere ce ar putea fi
recomandat?
Evoluţia concesiilor se poate observa în tabelul de mai jos:

Tabel 9
Situaţia Cumpărătorul oferă Vânzătorul cere

128
 Runda 1 100.000 200.000 USD
Runda 2 114.000 175.000 UDS
Runda 3 127.000 160.000 USD
Runda 4 135.000 147.000 USD

12. Instrumente de manipulare

Există o piaţă cuprinzătoare care oferă sfaturi „de bun-simţ“ privind modul de negociere.
Pentru mulţi oameni, negocierile înseamnă „treburi murdare“, stratageme, manevre şi aşa-zise
„tactici“, fiind gata să plătească bani buni ca să afle despre asemenea lucruri.
Din nefericire, multe dintre aceste sfaturi nu slujesc la nimic. Este adevărat că instruirea în
domeniul abordării manipulative prezintă un element de atracţie, măcar prin faptul că orice experienţă
în privinţa negocierilor curente de afaceri va demonstra existenţa a tot felul de variante ale
stratagemelor tactice care sunt exersate pe pielea ta. Întrucât negocierea este o interacţiune fără
„reguli“ şi scenariu, fără recursuri şi reveniri la rampă, la prima vedere s-ar putea crea impresia că
abordarea manipulativă este predominantă şi reprezintă o artă pe care trebuie să o deprinzi cât mai
curând, dacă vrei să-ţi meargă bine.
Aceste abordări sunt totuşi neproductive, mai ales dacă ai comis greşeala de a confunda ceea ce
ar putea încerca să-ţi facă unele persoane în cadrul unei negocieri, cu ceea ce trebuie să înveţi tu însuţi
şi să aplici în cazul altora. Lucrările care se referă la manipularea tactică îţi întind cel puţin trei
capcane:
 Pierzi din vedere stratagia adecvată situaţiei respective;
 Aplici strategii, tactici şi tehnici nepotrivite situaţiei în care te afli;
 Situaţia nu a fost anticipată în cadrul acestor lucrări.
În cadrul celor ce urmează sunt ilustrate multe stratageme, dar una e să cunoşti stratagiile de
manipulare care pot fi folosite împotriva ta şi alta e să le foloseşti pentru a reuşi manipularea altor
persoane. O stratagemă identificată în timpul unei negocieri înseamnă în majoritatea cazurilor un
succses pentru tine. Mai mult, dacă îţi dai seama că negociatorii încearcă să te manipuleze, atunci eşti
prevenit asupra intenţiilor pe care le au.
Toate strategiile, trucurile şi disimulările au un singur scop: să influenţeze percepţia pe care o
ai despre puterea celorlalţi, deoarece senzaţia de putere şi aşteptările tale sunt strâns legate între ele.
 Cu cât percepi că au mai puţină putere faţă de tine, cu atât mai mari îţi sunt aşteptările
privind rezultatul final.
 Cu cât percepi că au mai multă putere faţă de tine, cu atât mai reduse sunt aşteptările
tale privind rezultatul final.

129
 Negociatorii manipulatori se simt, prin urmare, puternic stimulaţi să influenţeze percepţiile tale
în privinţa forţei de manipilare pe care o posedă. Acest lucru influenţează direct ceea ce aştepţi să obţii
la sfârşitul negocierilor.
Dacă simţi că puterea ta de negociere este :
 inexistentă (mult mai mică) în situaţia respectivă, e posibil să renunţi;
 neglijabilă (mică) în respectiva situaţie, e posibil să cedezi;
 comparabilă (aproximativ egală) cu a lor, există posibilitatea să realizezi schimbul;
 copleşitoare (mult mai mare), atunci ai posibilitatea să-ţi impui condiţiile.
Toate stratagemele manipulative pot fi împărţite în trei faze majore în cadrul negocierii, funcţie
de rolurile lor tactice, şi anume:
 dominanţa;
 modelarea;
 încheierea.
În faza întâi, manipulatorul se străduieşte să te domine, dar şi să influenţeze rezultatul final.
Astfel, el ar putea:
 când organizează o întâlnire să nu anunţe niciodată agenda;
 să insiste asupra condiţiilor prealabile;
 să declare unele subiecte ne-negociabile;
 să încerce a influenţa AGENDA prestabilită de comun acord, ordinea de desfăşurare şi
aranjamentele în mod unilateral;
 să aibă o comportare agresivă;
 să ameninţe aluziv cu SANCŢIUNI;
 să respingă cu dispreţ produsele, compania, părerile sau persoana ta.
În faza a doua, manipulatorul se străduieşte să modeleze înţelegerea în favoarea sa. El ar putea:
 să joace rolul de BĂIAT RĂU/BUN;
 să folosească tehnica SALAMULUI;
 să apeleze la OFERTE sau AVANTAJE SUPLIMENTARE;
 să încerce rolul de MAMA HUBBARD (personaj al unor versuri pentru copii);
 să încerce sperietoarea, dar şi să utilizeze tehnica FRONTULUI RUSESC;
În faza a treia, manipulatorul încearcă să încheie contractul, potrivit condiţiilor sale. El s-ar
putea manifesta astfel:
 să ceară ÎMPĂRŢIREA DIFERENŢEI RĂMASE;
 să pretindă tonul ultimativ „acum sau niciodată“;
 să stabilească un TERMEN LIMITĂ greu de îndeplinit;
 să ameninţe cu încheierea tip şantaj „ALTFEL...“;
130
  să mimeze o PĂRĂSIRE A NEGOCIERILOR.
Identificând posibilele stratageme (şi sunt multe altele în afara celor selectate şi citate mai sus),
poţi câştiga bătălia dusă pentru influenţarea percepţiilor tale. De mult succes se bucură trimiterile
practice ale domnului Bruno Medicina, italian — aşa cum de altfel îl „trădează“ şi numele – care este
unul dintre puţinii specialişti europeni în domeniul Programării Neuro-Lingvistice. De ce puţini?
Pentru simplul fapt că această disciplină s-a născut de foarte puţin timp acolo unde, prin tradiţie şi
realitate,se situează ţara tuturor posibilităţilor — Statele Unite ale Americii. Cunoscător al României şi
al... românilor, Bruno este şi vorbitor al limbii noastre. El consideră că dacă ştii ce pun la cale
manipulatorii, va fi mai uşor fie să contracarezi stratagema (oricare dintre ele are un punct vulnerabil),
fie să o ignori (dacă trece neobservată, orice stratagemă îşi pierde din vigoare).
În caz că percepţiile tale rămân neinfluenţate de manipulatori, atunci te poţi concentra asupra
negocierii condiţiilor.
El sfătuieşte negociatorul într-o formă imperativă: „Manipulaţi şi evitaţi să vă lăsaţi manipulat“ şi
formulează următoarele legi:
1 — Legea contrastului
Cum să ne comportăm pentru a obţine de la alţii ceea ce dorim? Cum să procedăm ca să nu cădem, la
rândul nostru, în plasa altora?
Exemplu:
Un tânăr novice şi un călugăr se plimbau prin grădina mănăstirii, citind şi comentând împreună
diferite pasaje din Biblie.
La un moment dat au simţit nevoia unei ţigări, dar, neştiind dacă încalcă vreo regulă fumând în timpul
studiului, s-au hotărât să ceară, după masă, permisiunea părintelui stareţ.
Când s-au întâlnit a doua zi, călugărul fuma liniştit, spre nedumerirea novicelui:
„Frate, mie stareţul mi-a interzis să fumez, ţie cum de ţi-a permis?“
„Nu ştiu... Tu ce i-ai spus?“
„I-am cerut să-mi dea voie să fumez în timp ce citesc Biblia.“
„Vezi, aici ai greşit. Eu i-am cerut să-mi dea voie să citesc Biblia în timp ce fumez.“
De ce o cerere formulată într-un anumit mod este respinsă, pe când aceeaşi cerere, formulată într-o altă
manieră este aprobată?
Ce determină o persoană să accepte dorinţele noastre? Şi ce ne împinge pe noi să acceptăm
dorinţele altora, deseori fără nici o plăcere şi împotriva interesului nostru, pierzând adesea timp şi
bani?
Tehnici strict manipulatoare, cum ar fi programarea neuro-lingvistică şi hipnoza există, bineînţeles pe
piaţa negociatorilor manipulatori. Acestea permit ocolirea comportamentului raţional al interlocutorului,
pentru a accede direct la comportamentul inconsistent al acestuia...

131
Fără a merge însă chiar atât de departe, putem să observăm în fiecare acţiune a noastră dorinţa de a-i
influenţa pe ceilalţi, utilizând instinctiv tehnici mai mult sau mai puţin corecte.
Să nu uităm că obiectivul final al oricărui act de comunicare este obţinerea unui comportament: în
negociere — de acceptare, în publicitate — de cumpărare. Este suficient să privim în jur: de la
copilul care plânge ca să obţină o jucărie, până la spălătorul de parbrize din intersecţie, care întâi
stropeşte parbrizul şi apoi îl întreabă din ochi pe şofer dacă este de acord, toţi duc o luptă permanentă
pentru a obţine ceva de la altcineva.
Este natural, şi noi procedăm la fel.
Să pornim de la o premisă: lumea contemporană este atât de complexă, încât, pentru a ne descurca în
sarcinile noastre cotidiene, ne-am dezvoltat încă din copilărie o serie de programe de comportament în
baza cărora reacţionăm automat la situaţiile întâlnite, fără a ne face un calcul global.
De exemplu, dacă cineva ne face un cadou, suntem „programaţi“ să ne simţim datori şi să căutam să
ne revanşăm cât mai curând.
La fel, avem programe care ne obligă să ne conformăm aşteptărilor comunităţii în care trăim, să ne
ţinem de cuvânt, să ne supunem autorităţii etc.
Aceste programe funcţionează, de obicei, bine şi au utilitatea lor socială: cine nu-şi respectă obligaţiile
nu este o persoană pe care se poate conta, şi cine nu restituie favorurile este rapid catalogat ca ingrat.
Justificări simi-lare sunt valabile şi pentru alte mecanisme.
Să reţinem că aceste scheme sunt automate şi nu necesită intervenţia părţii noastre raţionale. Ca
urmare, nu este de mirare că cine le cunoaşte le poate utiliza în avantajul propriu, pentru a constrânge
la un comportament determinat.
Această lege spune că două lucruri diferite par şi mai diferite atunci când sunt puse alături sau
orientate în alt sens faţă de sensul lor normal: un lucru poate căpăta dimensiuni diferite în funcţie de
contextul în care este plasat. De exemplu, viteza de 100 km/h ne va „părea“ mai mare sau mai mică,
după modalitatea în care o atingem: accelerând brusc de la 40 km/h sau încetinind brusc de la 150
km/h.
Frumuseţea acestei legi constă în faptul că ea funcţionează nu numai perfect, ci şi insesizabil. Cine o
foloseşte poate profita din plin de noi fără a avea nici un moment aerul ca o face. Chiar nu credeţi?
Hm... Patronul unei agenţii imobiliare mi-a spus:
„Păstrez mereu în oferta mea 2–3 apartamente oribile la preţuri umflate, în oricare zonă a oraşului, şi
pe acestea le prezint clienţilor la prima lor vizită. După ce văd aceste porcării, casa pe care într-
adevăr vreau să le-o prezint li se pare minunată!“
Exemplu:
Un seminar de 3 zile în Statele Unite poate ajunge la 2.000 $, excluzând cheltuielile de cazare şi de
masă, dar o video casetă care prezintă aceleaşi lucruri poate fi achiziţionată pentru „doar“ 200 $.
Faţă de prima sumă, a plăti 200 $ pentru o videocasetă nu pare prea mult.
132
Exemplu:
Să zicem că vreţi să cumpăraţi o maşină cu 10.000 $. După ce vă lasă să vă acomodaţi cu aceasta
cifră, vânzătorul începe să vă arate, pe rând, şi dotările suplimentare:
radio (200 $), telecomanda (100 $), alte facilităţi (150 $) şi, în final, vine fraza:
„Nu puteţi lăsa o asemenea maşină fără sistem antifurt. Costă doar 500 $!“ Aceste ultime sume vi se vor
părea minore faţă de cei 10.000 $.
Oricine are experienţă în vânzarea de maşini (dar acest lucru este valabil, de exemplu, şi pentru
calculatoare etc.) ştie că se poate ajunge la nişte preţuri total uluitoare doar datorită unor accesorii
aparent inofensive. Şi în timp ce voi rămâneţi cu contractul semnat, întrebându-vă cum a fost posibil şi
fără a putea învinui pe altcineva decât pe voi înşivă, pe faţa vânzătorului apare acel surâs ce denotă
forţă şi cunoaştere, specific maestrului de arte marţiale.
Vorbind despre metode de convingere se poate aminti Aristotel, a cărui „Retorica“ ar merita să
depăşească perimetrul universităţilor de filologie, pentru a fi introdusă în cursurile agenţilor de
vânzare, de tehnici de negociere şi de management. El defineşte retorica: „facultatea de a descoperi pe
cale speculativă ceea ce este propriu în fiecare caz, pentru a convinge“.
Pornind de la cele trei componenete ale vieţii psihice a unui individ, — cognitivă, afectiv-emoţională,
volitivă —, Aristotel scria că persuasiunea cuprinde 3 elemente:
ETHOS (partea morală sau caracterul);
LOGOS (partea raţională);
PATHOS (partea emoţională sau pasiunea).
Fiecare element este necesar, dar nu poate realiza persuasiunea de unul singur. Să facem o scurtă
analiză şi să vedem cum ne pot fi ele utile după 25 de secole.
ETHOS Etica este piatra unghiulară a persuasiunii. Dacă nu inspiraţi încredere şi integritate,
nimeni nu va fi dispus să vă creadă, indiferent cât de perfecţionate ar fi tehnicile voastre. Este posibil
să exersaţi crearea unei aparenţe de sinceritate şi onestitate (escrocii se bazează pe o asemenea
aparenţă) dar nici o acţiune de persuasiune pe termen lung nu a fost construită pe fundamente
nesincere (neoneste). Etica semnifică şi pregătirea şi profesionalismul.
LOGOS Partea raţională este, evident, foarte importantă, dar singură nu va obţine decât
consensuri firave. Oricare ar fi mesajul prezentat, trebuie să fiţi clar, simplu, direct. Dacă aveţi o logică
în vorbire, sunteţi uşor de urmărit, iar dacă vă ajutaţi şi cu exemple, mesajul iese în evidenţă şi este
uşor de înţeles. Această parte trebuie menţinută cât mai restrânsă posibil şi limitată la strictul
indispensabil.
PATHOS Logica ne poate convinge la nivel teoretic, dar ceea ce ne face să acţionăm este
întotdeauna emoţia. Aşadar, spune Aristotel, este necesar să vorbim cu pasiune şi convingere, utilizând
imagini puternice şi exemple care antrenează direct interlocutorul. Doar dacă ceea ce spunem îi va crea
sentimente profunde, vom reuşi să-l convingem de ceea ce îi propunem.
133
Concluzie:
Ori de câte ori căutaţi să convingeţi pe cineva de ceva, apelaţi la acest model simplu — ethos, logos,
pathos. Veţi descoperi că în 25 de secole nu şi-a pierdut nimic din eficacitate.

2 — Legea reciprocităţii
Schimbul se bazează pe Legea Reciprocităţii, care sună astfel: dacă cineva ne dă ceva ce ni se pare
valoros, simţim dorinţa să dăm ceva în schimb. Asta nu înseamnă că întoarcem imediat gestul sau
cadoul respectiv, ci înseamnă că ne simţim OBLIGAŢI să ne revanşăm: semnificativ este faptul că în
multe limbi cuvântul „obligat“ este echivalentul lui „mulţumesc“.
Aceată lege este cea care permite fiecăruia dintre noi să-şi alcătuiască un fel de „bancă a favorurilor“,
ştiind că ce a dat nu este pierdut, pentru că o să-i vină într-un fel sau altul înapoi.
Mecanismul ni se pare atât de firesc şi necesar totodată, încât nu ne-am oprit niciodată să reflectăm
asupra măsurii în care ne implică şi ne condiţionează; dar fiecare dintre noi păstrează o „evidenţă
contabilă“ extraordinar de precisă despre ce a dat şi a primit în relaţia cu ceilalţi şi face tot posibilul
pentru a păstra echilibrul.
Legea Reciprocităţii merge foarte bine şi, fără îndoială, întreaga societate are un beneficiu extraordinar
din faptul că membrii ei respectă această lege.
Nu ne miră deci că cineva care nu restituie o favoare sau o restituie greşit (favoarea oferită în schimb
este mai „mică“ sau vine prea târziu) este exclus din mecanism şi capătă o serie de etichete negative:
profitor, ingrat, nerecunoscător, parazit etc.
Problema este că, din teama de a căpăta o astfel de etichetă, exagerăm adesea (inconştient) în cealaltă
direcţie şi devenim o prada uşoară pentru cineva care vrea să profite de noi. Într-adevăr, Legea
Reciprocităţii poate fi folosită abil pentru a ne face să ne simţim datori şi să consimţim la cereri pe
care, în mod normal, le-am fi refuzat.
Interesant este că obligaţia de a ne revanşa există şi atunci când cadoul sau favoarea nu au fost deloc
solicitate, lucru care permite manipulatorului să aleagă cadoul iniţial şi felul în care noi să ne plătim
datoria.
Mai mult, ne este extraordinar de greu să ne opunem unei astfel de acţiuni chiar şi atunci când intenţia
de manipulare este evidentă.
Cum operează LEGEA RECIPROCITĂŢII?
Exemplu:
Crăciunul tocmai a trecut. Câte cadouri aţi făcut din plăcere şi câte pentru că trebuia?
Şi nu s-a întâmplat cumva, dându-vă seama că darul pe care vi l-a făcut cineva este mult mai scump
decât al vostru, să vă simţiţi obligaţi să cumpăraţi ceva suplimentar, pentru a anula diferenţa?
Exemplu:
134
Este destul de uşor să-l refuzăm pe cerşetorul care ne cere bani de pomană, fără să ne dea nimic în
schimb; dar este mult mai greu să procedăm la fel cu cel care ne „curăţă“ parbrizul maşinii la semafor.
Sau, dacă cineva vă invită la cină sau vă aduce un cadou şi apoi vă cere un serviciu — cât de mult creşte
probabilitatea de a accepta, faţă de cazul în care cererea v-ar fi fost făcută direct?
Exemplu:
Multe firme oferă gratuit eşantioane din produsul pe care-l vând. Explicaţia oficială este că i se dă
astfel publicului posibilitatea de a proba şi de a se familiariza cu produsul. În realitate, eşantionul
gratuit constituie un cadou şi se apelează astfel la LEGEA RECIPROCITĂŢII: probabilitatea ca
beneficiarul cadoului să cumpere produsul creşte enorm.
Tehnica „retragere după refuz“
Un caz particular al LEGII RECIPROCITĂŢII: concesiile reciproce din timpul unei negocieri
(„negocierea“ este înţeleasă la modul general, de la o discuţie între tată şi fiu, până la tratativele
internaţionale):
Dacă eu, după ce iniţial am cerut o favoare foarte mare, îmi scad pretenţiile, acestea îmi vor fi
îndeplinite mult mai uşor decât dacă ele ar fi constituit obiectivul cererii iniţiale.
Când este folosită bine, această tehnică (numită „retragere după refuz“) poate fi extraordinar de
eficientă, datorită faptului că la forţa LEGII RECIPROCITĂŢII se adaugă cea a LEGII
CONTRASTULUI, despre care am vorbit.
Exemplu:
Dacă aveţi nevoie de un împrumut de 100 $, e bine să cereţi la început 200 $; în primul rând pentru
că, scăzând pretenţiile, daţi impresia că renunţaţi la ceva, astfel că celălalt are o obligaţie faţă de voi;
apoi, pentru că după ce aţi vorbit de 200 $, 100 $ pare mult mai puţin; şi, nu în ultimul rând, pentru că
există posibilitatea ca celalalt să spună „da“ de la început, voi obţinând astfel dublul sumei de care
aveţi nevoie.
Exemplu:
Dacă sunteţi vânzători, atenţie: când arătaţi produsele, începeţi întotdeauna cu cele mai scumpe.
Chiar dacă instinctul vă îndeamnă să faceţi exact pe dos, cercetările au demonstrat că, procedând
astfel, volumul vânzărilor aproape se triplează. Evident, când arătaţi produse din ce în ce mai ieftine,
preţul pare din ce în ce mai mic şi cumpărarea este favorizată şi, oricum, clientul poate cumpăra
direct produsul cel mai scump (acum ne este clar că, dacă procedăm invers, regula acţionează
împotriva noastră).
Observaţie:
Adevăraţii profesionişti ai negocierilor folosesc LEGEA RECIPROCITĂŢII chiar şi atunci când nu
reuşesc să vă vândă ceva. Ei nu vă lasă să plecaţi pur şi simplu, ci vă cer nume de prieteni sau de rude
care ar putea fi interesate de produsele lor. Este de necrezut cum mulţi dintre noi, care nu ar da, în

135
condiţii normale, unui vânzător numele unui prieten, sunt mult mai dispuşi s-o facă după ce au refuzat
să cumpere produsul care le-a fost prezentat.
Exemplu:
Este un pic indecentă folosirea acestei tehnici de către orice guvern, atunci când vrea să îşi salveze
imaginea sau chiar „să jefuiască“ cetăţenii din ţara respectivă.
Nu are importanţă dacă este necesar a scumpi benzina în jocul managerial al inflaţiei, a pune o taxă
nouă sau a renunţa la un serviciu public, strategia folosită este întotdeauna următoarea: se lansează
zvonul că se întâmplă ceva neplăcut, (de exemplu, că benzina va costa 5.000 de lei litrul); după o
inevitabilă serie de proteste, greve, întâlniri cu sindicatele etc. guvernul se „răzgândeşte“ şi acceptă ca
scumpirea să fie până la „numai“ 3.000 de lei, care era, bineînţeles, cifra dorită.
Observaţie:
Surprinde faptul că, de fiecare dată, cetăţenii intră naivi în jocul acesta, neînţelegând că sunt
manipulaţi cu ajutorul specialiştilor în psihologia maselor.

Concluzie:
Dacă nu vreţi să fiţi manipulaţi, trebuie să înţelegeţi că duşmanul adevărat este în interiorul
dumneavoastră, este felul în care răspundeţi la diverse acţiuni — adică reacţia dumneavoastră.

Este clar că nu putem refuza orice cadou sau favoare, dar când acestea sunt folosite pentru a obţine
ceva de la noi, nu mai sunt cadouri, ci investiţii în imagine.
Şi totuşi, nici o regulă nu ne obligă să fim amabili cu profitorii.

3 — Legea coerenţei
Exemplu:
La uşă a sunat o fată foarte atrăgătoare, cu fustă scurtă, care m-a rugat să-i răspund la câteva
întrebări pentru un studiu privind „cheltuielile tineretului pentru distracţie şi spectacole“.
Bineînţeles, am fost de acord şi, cum uşor vă puteţi imagina, am exagerat puţin cu răspunsurile: cine
ar fi citit acel chestionar completat de mine ar fi dedus că eram un tip strălucitor, care ieşea practic în
fiecare seară să se distreze, trecând cu dezinvoltură de la un restaurant la un concert, de la o
discotecă la un teatru etc.
Şi după ce-am terminat cu întrebările, a apărut şi adevăratul scop al vizitei frumoasei domnişoare: ea
mi-a propus pentru „numai“ 200.000 de lire o legitimaţie de înscriere la un club ai cărui membri
beneficiau de o serie de reduceri de preţ pentru astfel de distracţii, şi care, datorită vieţii mele sociale
foarte active, mi-ar fi permis economii anuale de aproape 10 milioane de lire.
A nu cumpăra legitimaţia aceea ar fi însemnat ori să admit că am minţit, ori că eram un prost care nu
ştie să profite de o ocazie.
136
Aş vrea să pot spune că am dat-o fară pe uşă, pe fata şarmantă. În realitate însă, am plătit legitimaţia
ca un idiot perfect, fără s-o folosesc, bineînţeles, niciodată.
Capcana aceasta, aşa de abil pregătită pentru a-mi scoate banii din buzunar, pune în evidenţă una
dintre cele mai mari nevoi ale omului, aceea de coerenţă.
Legea coerenţei sau Legea inerţiei opiniei spune că atunci când cineva ia o poziţie, verbal sau în
scris, în legătură cu ceva, o să tindă apoi să apere acea poziţie şi se va comporta în consecinţă,
indiferent dacă poziţia lui are sens şi, deseori, în ciuda evidenţei contrariului.
Nevoia de coerenţă ne împinge să aducem „pe aceeaşi lungime de undă“, credinţele sau
comportamentele noastre cu ceea ce am zis sau am făcut. De aici rezulă că şi comportamentele şi
credinţele vor tinde să fie în rezonanţă cu opinia deja rostită.
Aşa că, dacă se reuşeşte să fiţi determinaţi să vă luaţi un angajament cât de mic, de fapt s-a pregătit
terenul pentru a vă face să acţionaţi conform cu spusele voastre — nevoia de coerenţă funcţionează.
Coerenţa „publică“
De câte ori într-o discuţie ne-am apărat punctul de vedere, chiar dacă argumentele interlocutorului erau
evident superioare, doar pentru a păstra coerenţa cu ceea ce am declarat la început?
De câte ori facem ceva care nu ne place sau nu ne convine, pur şi simplu pentru că aşa am promis?
Mecanismul fiind aşa de puternic, nu este de mirare că profesioniştii manipulării profită cât pot de el.
Un vânzător care îşi cunoaşte meseria, înainte de a cere ceea ce vrea să obţină de la voi, o să vă pună în
situaţia de a face nişte afirmaţii pe baza cărora o să-i fie foarte uşor apoi să vă împingă în direcţia
dorită (tehnica „celor patru ziduri“).
Exemplu:
Vânzătorul: Credeţi că pregătirea şcolară este importantă pentru copiii dvs.?
Victima: Da.
Vânzătorul: Vă gândiţi că cine îşi face temele bine acasă va obţine rezultate mai bune la şcoală?
Victima: Desigur.
Vânzătorul: Nu-i aşa că dacă ai nişte materiale de consultaţie bune poţi să-ţi faci temele mult mai bine?
Victima: Fireşte.
Vânzătorul: Perfect. Iată că tocmai ne-au sosit câteva cărţi de studiu individual care par să fie făcute
pentru copiii dvs. Câte doriţi?
Victima: aaa... iii... aaa...

Concluzie:
Desigur, întotdeauna este posibil să refuzaţi cumpărarea, dar într-un astfel de caz este mult mai greu
faţă de situaţia în care vânzătorul ar fi prezentat direct oferta lui.
137
COERENŢA INTERNĂ ŞI IMAGINEA DE SINE
De ce Legea coerenţei este aşa de puternică?
Pentru că, dacă îmi retrag afirmaţia făcută înainte sau acţionez în contradicţie cu ceea ce am spus, îmi
pot pierde reputaţia de om serios şi încrederea celorlalţi.
Sunt însă persoane pentru care aceste lucruri nu sunt chiar aşa de importante (cu toţii cunoaştem
persoane care obişnuiesc să spună ceva şi să facă altceva).
Dar chiar şi pentru acestea există o coerenţă care trebuie respectată, mult mai puternică: coerenţa
interioară — se referă la faptul că eu nu pot acţiona împotriva imaginii pe care o am despre mine.
Dacă se întâmplă aşa ceva, se produce o stare de disconfort psihic, numită disonanţă cognitivă, care
trebuie rezolvată cât mai repede.
Aşa că dacă eu reuşesc să mă folosesc de imaginea pe care o aveţi despre voi, pot să obţin practic orice
de la voi.
Exemplu:
Manipulatorul: Vă consideraţi un bun creştin?
Victima: Da
Manipulatorul: Caritatea şi compasiunea sunt cele mai importante calităţi ale unui bun creştin, nu-i
aşa?
Victima: Desigur.
Manipulatorul: Foarte bine. Ştiţi, fundaţia noastră tocmai adună fonduri pentru îmbunătăţirea situaţiei
veveriţelor orfane din Birmania şi chiar ne gândeam că...
Chiar dacă situaţia pare similară cu cea de dinainte, de fapt ea este mult mai încurcată: acum nu mai
este problema să vă justificaţi faţă de vânzător (manipulator), ci faţă de propria voastră conştiinţă.
Dacă nu veţi da bani pentru veveriţele din Birmania, vă trebuie un motiv foarte convingător, pentru voi
înşivă; în caz contrar nu aveţi altă soluţie decât a admite că nu sunteţi buni creştini.
Observaţie:
Se poate să admiteţi contrariul, dar este mult mai uşor să daţi bani, iar manipulatorul ştie perfect lucrul
acesta...
Atenţie! În timp ce în exemplul de mai sus, intenţia de manipulare este evidentă şi totuşi puteţi să vă
apăraţi (mai greu, dar puteţi), un adevărat profesionist o să acţioneze mult mai subtil, şi anume
conform celor două etape de mai jos.
Exemplu:
Administratorul blocului în care locuiţi vine la voi şi vă roagă să semnaţi o scrisoare prin care i se
cere primarului să ia măsuri pentru astuparea unei gropi urâte care strică imaginea cartierului.
Scrisoarea este semnată de toţi vecinii voştri. Bineînţeles că semnaţi şi voi (doar nu vă costă nimic) şi,
automat, căpătaţi convingerea că sunteţi un bun cetăţean, preocupat de soarta mediului înconjurător.
138
Peste o săptămână, acelaşi administrator vă vizitează iar să vă invite la curăţatul zăpezii de pe aleea
din faţa blocului. Posibilităţile de a scăpa într-un asemenea caz sunt foarte mici, ca să nu spun că nu
există deloc.
Alte soluţii manageriale de exploatare a Legii coerenţei
 Organizarea concursurilor de către specialiştii în marketing, management, relaţii publice etc.
Cunoscând Legea Coerenţei, devine foarte clar de ce comercianţii — şi nu numai — lansează pe piaţă
concursuri: astfel, trebuie să faceţi o compunere în care să descrieţi calităţile unui anumit produs. Ca să
puteţi scrie ceva decent, evident, vă veţi angaja să găsiţi calităţile pozitive ale produsului respectiv.
În final, procedând coerent, o să vă supuneţi influenţei a ceea ce aţi scris şi o să deveniţi un fidel
cumpărător, chiar dacă nu aţi câştigat concursul.
 Exploatarea stărilor de disonanţă de către aceiaşi specialişti enumeraţi mai sus şi nu numai:
practic, se foloseşte tactica punerii în mod deliberat într-o stare de disonanţă, soluţia fiind să
cumpăraţi sau să faceţi ce vrea manipulatorul.
Exemplu:
Manipulatorul: Nu-i aşa că statul nu este în stare să asigure pensii decente pentru bătrâni? — întrebare
negativă. Capcana constă în răspuns.
Victima: Da, aşa este. (Stare de disonanţă — „ce pot sa fac?“.)
Manipulatorul: Avem un program de asigurare care vă garantează o bătrâneţe de aur...
Întrebările manipulatorului
Cred că nu mai este nevoie să subliniem că dialogurile pe care vi le-am prezentat sunt deliberat
stilizate, pentru a lămuri cât mai bine conceptul; în realitate, totul este mult mai nuanţat şi mai greu de
descoperit.
Nici un manipulator nu o să vă pună întrebări la care să puteţi răspunde simplu, cu „da“ sau „nu“ (aşa-
numitele „întrebări închise“), ci o să vă pună în situaţia de a spune mai multe, pentru a-i fi mai uşor să
vă încurce sau va folosi întrebări nuanţate: întrebarea alternativă cu nuanţă sugestivă paraverbală
ş.a.m.d..
4 — Legea dovezii sociale
Legea aceasta ne spune că unul dintre mijloacele pe care le folosim pentru a hotărî ce este corect
constă în a urmări ceea ce ceilalţi consideră că este corect. Şi cu cât suntem mai nesiguri asupra unei
situaţii pe care trebuie s-o apreciem, cu atât mai mult ne bazăm pe acţiunile celorlalţi pentru a hotărî
cum să ne comportăm — spiritul de turmă.
Cauza constă în situaţia noastră de incertitudine astfel încât noi devenim un actor care întotdeauna
acţionează în viaţă în direcţia reducerii stării de incertitudine.
Exemple:
 În timp ce mergeţi pe stradă, vedeţi un grup de persoane care se uită în sus. Ce faceţi? Evident,
vă uitaţi şi voi în sus;
139
 La birou se face o chetă pentru o colegă care se căsătoreşte. Prima întrebare care vă vine în
minte este: „Cât au dat ceilalţi?“;
 Trebuie să vă duceţi la o petrecere. Cum vă îmbrăcaţi, cu ceva comod sau „la ţol festiv“?
Pentru a hotărî, daţi câteva telefoane altor invitaţi;
 Nu cred că este nevoie să dăm exemplul modei, un domeniu în care Legea „dovezii sociale“ îşi
găseşte aplicaţia cea mai evidentă, iar specialiştii în marketing sunt diabolici pentru că ei pot crea un
curent de opinie „la modă“ în mod deliberat sau pot determina trecerea non-consumatorilor în
categoria de consumatori potenţiali sau actuali.
Exploatarea managerială a Legii dovezii sociale
Legea dovezii sociale ne permite să înfruntăm un mare număr de situaţii fără să ne gândim prea mult la
ce este bine şi ce este rău.
Problemele apar atunci când datele sunt deliberat falsificate pentru a ne da impresia că o grămadă de
persoane se comportă într-un anumit mod, bineînţeles, pentru a se obţine ceea ce se doreşte de la noi.
Exemple:
 În toate ocaziile când vă cere bani, un profesionist o să vă arate şi cât de mult au dat alţii,
astfel încât să vă simţiţi „stimulaţi“ să faceţi la fel: mergând mai departe — nu veţi vedea niciodată
un cerşetor cu pălăria goală;
 Când o anumită acţiune necesită voluntari, pe cât de greu vă oferiţi primii, pe atât de uşor vă
oferiti după ce alţii au făcut acest pas; aşa că manipulatorul va pregăti dinainte un mic grup de
„voluntari“...;
 Oriunde se joacă „alba-neagra“ există permanent câţiva oameni care joacă şi câştigă,
atrăgând atenţia trecătorilor (sper că nu mai este nevoie să precizăm că ei sunt partenerii
„crupierului“);
 Citind rezultatele unui sondaj pre-electoral, 70% din populaţie va vota pentru candidatul X
(lucru neadevărat, probabil); practic, foarte mulţi indecişi se hotărăsc să voteze tot cu X. Din acest
motiv, în unele ţări sondajele dinaintea alegerilor sunt interzise.
Dar exemplul cel mai bun de exploatare favorabilă sau de manipulare folosind Legea dovezii sociale
ne este dat de publicitate.
Iată trei situaţii :
1) interviuri pe stradă (vox populi) în care persoane alese „la întâmplare“ ridică în slăvi calitaţile unui
produs/serviciu;
2) folosirea unor celebrităţi — lideri de opinie, care îşi spun părerea (pozitivă, desigur) despre
produsul X sau Y. Şi totuşi, cine ar trebui să ne explice de ce un fotbalist sau un actor ni se pare mai
competent ca noi în materie de detergenţi, deodorante, salamuri, brânzeturi etc. Are acel fotbalist două
milioane de papile gustative în plus faţă de noi?
140
3) punerile în scenă după modelul american, unde prezentatorul arată „produsul secolului“ (de fiecare
dată produsul este altul), iar publicul scoate urlete de entuziasm, descoperind cum poate zugrăvi fără
bidinea, cum poate fierbe legumele fără apă sau cum poate să dea burta jos fără să facă nimic.

Concluzie:
Şi totuşi mecanismele funcţionează şi continuă să fie întreţinute de presă, marketing, manipulatori ai
maselor!

Exemplu:
Când se realizează o emisiune dezbatere — „un talk-show“ — cu oameni politici dar şi cu public, este
foarte uşor pentru regizorul de emisie să creeze o anumită impresie. El poate aduce în prim-plan pe
cineva din public care dă aprobator din cap atunci când vorbeşte politicianul–„prieten“, la fel cum
poate arăta pe cineva care, prin mimică, îşi manifestă dezacordul atunci când vorbeşte adversarul.
Dacă este făcută cu eleganţă, o emisiune aparent obiectivă echivalează cu o oră de reclamă sau
publicitate...

Concluzie 1:
A nu se înţelege că publicitatea este o tehnică de manipulare. Consumatorul este şi educat şi informat
asupra unor noi oferte de produse/servicii ce sunt în mod normal aruncate pe piaţă, urmare a devenirii
socio-economice. În final, consumatorul este „păcălit“ cel mult o dată, adică manipulat, dar dacă în
urma consumului el se declară satisfăcut (compară preţul plătit cu propria lui satisfacţie) atunci suntem
obligaţi să vedem „jumătatea plină a paharului“ — tot pentru a fi coerenţi.

Concluzie 2:
Profesioniştii îşi respectă meseria, dar ştiu sau nu că principiul „dovezii sociale“ funcţionează automat,
indiferent cât de artificială sau ridicolă ni se pare situaţia. Iar succesul acestor prezentări, din punct de
vedere al vânzărilor, pune punct oricărei discuţii, deoarece în final piaţa decide cine şi ce
produse/servicii rămân pe piaţă — evident pe termen mediu şi lung.

Concluzie 3:
De multe ori pe termen scurt ne entuziasmăm pentru că un pantof de sport sau un costum de baie a fost
prezentat de El sau Ea, idolii mei, şi pe deasupra membrii ai unor formaţii de muzică „house“ sau
„dance“, ori propietarii unui jeep 4x4 şi roşu, şi decapotabil şi pe plajă!.

Concluzie 4:

141
Trăind în societate, nu putem controla toate informaţiile care ajung la noi şi trebuie să ne adaptăm într-
o bună măsură comportamentul în funcţie de ce fac şi ceilalţi. De multe ori se poate spune ca
majoritatea face ceva anume, dar asta nu înseamnă că are întotdeauna dreptate.

Concluzie 5:
Unica soluţie managerială posibilă şi la îndemână este aceea de a vă dezvolta capabilitatea de a
discerne şi de a cunoaşte cât mai mult despre tehnicile de manipulare — şi prin omisiune,
dezinformare etc., pentru ca acestea să nu vă inducă comportamente nedorite de dumneavoastră.

Lucrarea de faţă nu îşi propune să dea sfaturi bazate pe Legea dovezii sociale.

5 — Legea supunerii faţă de autorităţi

Se întâmplă adesea să subevaluăm forţa lucrurilor evidente: dintre toate comportamentele automatice
pe care le analizăm, acela de a executa ordinele sau de a asculta sfaturile care vin din partea cuiva aflat
într-o poziţie de autoritate are forţa cea mai mare.
Ni se pare atât de evident că trebuie să ne supunem unui ordin venit „de sus“, încât acordăm foarte
puţină atenţie acestui lucru. Explicaţia?
Explicaţia o constituie adevărata spălare a creierului la care suntem supuşi toată viaţa: acasă trebuie să
ne supunem părinţilor, la şcoală — profesorilor, pe stradă — poliţiştilor, la birou — şefului etc.
Ca să nu mai vorbim de educaţia religioasă care ne spune că întotdeauna trebuie să ne supunem lui
Dumnezeu.
Este foarte util pentru societate faptul că cetăţenii recunosc o autoritate comună şi că i se supun.
Supunerea este un element de bază în structura vieţii sociale; anarhia nu ar face posibilă nici măcar
simpla convieţuire, cu atât mai puţin dezvoltarea societăţii, a comerţului, a ştiinţei etc.
Supunerea faţă de autorităţi ne scapă de responsabilitatea rezultatelor acţiunilor noastre (gândiţi-vă la
răspunsul-şablon al celor acuzaţi de crime de război: „Eu doar am executat ordinele“); în plus, cei
aflaţi de obicei într-o poziţie de autoritate (părinţi, medici, judecători, politicieni, profesori, experţi
etc.) sunt într-adevăr mai bine pregătiţi decât noi într-un anumit domeniu şi, în mod sigur, toţi am
constatat cel puţin o dată că este mai bine să-i ascultam pe ei, decât să procedăm după capul nostru.
Ca şi în cazul celorlalte legi pe care le-am analizat, problema nu este legea în sine (de obicei pozitivă),
ci felul mecanic în care reacţionăm: o dată ce am fost educaţi să ne supunem autorităţii, riscăm să ne
supunem chiar dacă ordinele acesteia sunt complet absurde (experimentele făcute în locuri unde
structura ierarhică este foarte importantă, de exemplu în armată sau într-un spital, au dovedit că un
ordin deliberat aberant nu este analizat critic, ci este executat în majoritatea cazurilor fără discuţie).
142
Cât de adevărată este autoritatea căreia ne supunem?
Până acum am vorbit de autoritatea reală. Partea proastă este că autoritatea se manifestă mai ales prin
simboluri, extrem de uşor de contrafăcut, iar posibilităţile manipulatorului de a vă face să credeţi ce
vrea el sunt numeroase:
 escrocii de orice nivel au înţeles perfect că, în majoritatea cazurilor, noi ne bazăm pe aparenţe
şi nu verificăm ce ni se spune, pentru că ni se pare nepoliticos. De aceea ei ne arată doar simboluri
exterioare ale autorităţii, lucru extraordinar de uşor de realizat;
 publicitatea ne bombardează cu tot felul de păreri ale unor „experţi“ care garantează calităţile
diverselor produse şi nimănui nu-i trece prin cap să controleze dacă sunt, într-adevăr, experţi;
 ziariştii sunt convinşi că pot să comunice orice prostie publicului şi să fie crezuţi, pentru că
„este scris în ziar“ ori „s-a spus la televizor“;
 birocraţii pot să ne ceară tot felul de hârtii şi hârtiuţe, pentru că „aşa este regulamentul“,
„acestea sunt ordinele“, sau, mai modern, „aşa e rezultatul de la calculator“.
De multe ori autoritatea invocată poate fi o “bazaconie“, dar Legea „supunerii faţă de autorităţi“
funcţionează perfect:

Autoritatea lui John Nobody

Dacă un prieten vă spune că feliile de roşii puse pe chelie stimulează creşterea părului, probabil nici
nu-l veţi baga în seamă.
Dar dacă citiţi în ziar că profesorul John Nobody şi echipa lui de la Nowhere University, după zece ani
de studiu asupra a 4.500 de persoane, au demonstrat eficienţa feliilor de roşii în tratarea calviţiei, vă
repeziţi imediat la piaţă să luaţi roşii, fără să vă întrebaţi vreun moment dacă există un profesor John
Nobody şi o universitate Nowhere (vă rog să observaţi câte autorităţi am pus pe masă: un profesor şi
echipa lui, o universitate americană, cercetări timp de 10 ani, 4.500 de persoane, articol în ziar, ca să
nu mai vorbesc de modul ân care sunt îmbrăcat, gestica utilizată etc.).
Povestea de mai înainte, cu roşiile, n-are consecinţe majore, dar gândiţi-vă: chiar dacă ar fi fost vorba de o
informaţie mai importantă, o controla cineva?
Faceţi un experiment cu prietenii dvs.: începeţi o frază cu „Ultimele statistici arată că...“ şi spuneţi apoi
prima idioţenie care vă vine în minte. O să vedeţi că foarte puţini au curajul să vă contrazică.
Şi, în fine, să nu uităm că cineva poate fi un expert adevărat, poate să fie cinstit şi de bună credinţă, cu
alte cuvinte deţine o autoritate reală, dar asta nu înseamnă că are automat dreptate.
Greşelile experţilor ar umple sute de cărţi...
Cum putem să ne apărăm
Din nefericire, nu există soluţii simple, în afară de a încerca să ţineţi ochii deschişi şi să vă păstraţi
independenţa de gândire.

143
Nu putem pune în discuţie orice autoritate, nici nu putem să controlăm orice ştire sau să verificăm
toate informaţiile primite, dar putem încerca să fim puţin atenţi la veridicitatea autorităţilor cu care
avem de-a face.
Obişnuinţa de a verifica măcar ceea ce ni se pare ciudat previne multe greşeli grosolane.
6 — Legea simpatiei
Legea aceasta spune că vom accepta mult mai uşor o cerere dacă ea este făcută de un prieten sau de o
persoană pe care o cunoaştem şi o stimăm.
În schimb, când cererea vine din partea unui necunoscut, disponibilitatea noastră o să fie în funcţie de
cât de simpatică şi plăcută ni se pare persoana respectivă.
În loc să pierdem timpul cu exemple, care în cazul acesta sunt banale (bineînţeles că preferăm să
cumpărăm ceva de la un vânzător care ni se pare simpatic, decât de la cineva care nu ne place deloc),
mai bine să încercăm să descoperim ce factori ne determină să simpatizăm o persoană mai mult decât
pe alta.
Şi, desigur, cum sunt folosiţi aceşti factori de către profesioniştii manipulării, pentru a obţine de la noi
ceea ce doresc.
1. Aspectul fizic
Faptul că persoanele cu un aspect plăcut au mai multe avantaje în majoritatea situaţiilor vieţii sociale
este de necontestat. Explicaţia?
Cercetările au demonstrat că persoanele frumoase, indiferent că este vorba de bărbaţi sau de femei, ni
se par mai talentate, mai inteligente, mai pregătite şi chiar mai cinstite şi mai de încredere.
Prin urmare, lor le este mai uşor să-şi găsească o slujbă, să obţină salarii mai bune şi pedepse mai
blânde, dacă sunt găsite vinovate de ceva.
Agenţii comerciali cu aspect plăcut încheie sistematic mai multe afaceri decât colegii lor cu un aspect
comun; la fel, politicienii care arată bine au şanse mai mari de a câştiga alegerile, fără nici o legătură
cu adevăratele lor capacităţi.
Acest mecanism acţionează la nivelul subconştientului şi, drept urmare, nu vom analiza cât de mult
suntem influenţaţi de astfel de lucruri.
Să nu ne mire, deci, că toţi cei care au făcut din manipulare o meserie vor fi persoane drăguţe, puse
întotdeauna la patru ace.
2. Asemănarea
Avem tendinţa de a accepta mai uşor cererile persoanelor cu care ne asemănăm.
O să-i ascultăm cu mai mare plăcere pe cei care sunt din acelaşi partid sau echipă, ori au aceeaşi religie
sau meserie cu noi.
La fel, asemănările de păreri, trăsături de caracter, stil de viaţă, fel de a se îmbrăca, acelaşi loc de
origine, zodia comună etc. sunt elemente care, deşi ne par mici şi nesemnificative, ne determină să-l
considerăm pe un interlocutor mai simpatic şi mai de încredere.
144
Iar un manipulator poate găsi foarte uşor puncte de contact, adevărate sau presupuse, pentru a se arăta
cât mai asemănător cu noi.
3. Complimentele
Descoperim aici nişte dimensiuni absurde ale credulităţii omeneşti: dorim cu atâta disperare să plăcem
celorlalţi (şi suntem chiar stresaţi de acest lucru), încât suntem tentaţi să credem, fără să stăm pe
gânduri, toate laudele, indiferent cine ni le face, chiar şi atunci când sunt false, făcute cu scopul de a se
obţine ceva de la noi.
Faceţi câteva experimente în acest sens — rezultatele sunt uluitoare!
Dacă, în plus, laudele ţintesc un aspect la care noi ţinem în mod special, acesta poate fi un dispozitiv
diabolic (pe cât de banal) de a crea simpatie şi disponibilitate.
Un manipulator expert este în stare să descopere aceste „zone“ sensibile cu numai două–trei întrebări
bine puse şi apoi să le folosească din plin în avantajul lui.
4. Cooperarea
Apreciem mai mult pe cineva şi suntem mai dispuşi să-l ascultăm dacă avem convingerea că munceşte
împreună cu noi pentru un obiectiv comun.
Profesioniştii manipulării ştiu perfect acest lucru şi vor încerca să sublinieze orice element de interes
comun (dacă nu exista un astfel de element, îl vor inventa pur şi simplu), pentru a demonstra că scopul
urmărit este acelaşi, iar avantajul reciproc.
Atragem atenţia asupra abilităţii oamenilor politici de a proceda aşa atunci când trebuie să ceară
sacrificii poporului.
5. Asocierea de idei
Dacă cineva ne dă o veste proastă, suntem tentaţi să-l privim cu antipatie, deşi nu are nici o vină; e
suficientă simpla asociere de idei pe care o facem (datorită unei serii de mecanisme pe care nu avem
spaţiu să le analizăm, creierul pune automat în legătură două lucruri sau stări de care ia cunoştinţă în
acelaşi timp, chiar dacă nu este nici o relaţie logică între ele).
Din acest motiv, fiecare încearcă din instinct să se asocieze cu lucruri pozitive şi să se ţină departe de
cele negative şi mai ales cei care fură rezultatele altora –generaţia de Dinu Păturici este în ascensiune
după 1989.
Gândiţi-vă la comportamentele diferite ale microbiştilor când echipa lor câştigă, respectiv pierde...
Adevăraţii maeştri în domeniu sunt însă creatorii de reclame, care sunt în stare să facă asocieri pozitive
cu, practic, orice; uitaţi-vă la multitudinea de obiecte de consum care, în reclame, apar alături de o fată
frumoasă şi aproape dezbrăcată şi o să înţelegeţi perfect ce vreau să spun.
O cercetare a demonstrat că nişte subiecţi, toţi bărbaţi, apreciau că un automobil este mai performant,
mai rapid şi mai arătos dacă alături de el apărea şi o fată seducătoare.
Dar nici unul nu a conştientizat faptul că prezenţa ei i-a influenţat părerea.

145
Aşa că, într-o relaţie personală cu voi, manipulatorul va face tot posibilul ca în mintea voastră el să fie
asociat cu o imagine pozitivă.
Cum să ne apărăm ?
Desigur, nu avem cum să ştim dacă cineva ni se pare simpatic pentru că într-adevăr este simpatic sau
pentru că a învăţat foarte bine cum să procedeze pentru a părea astfel.
Avem toţi (sper!) mulţi prieteni care ne sunt simpatici şi cărora, la rândul nostru, le suntem simpatici,
dar asta nu înseamnă că tot timpul încercăm să ne manipulăm unii pe alţii (sau chiar asta înseamnă?
întrebarea este interesantă, voi reveni cu altă ocazie).
Spre deosebire de celelalte mecanisme pe care le-am analizat până acum, aici apărarea este mai simplă
(cel puţin teoretic), dacă acordăm ceva mai multă atenţie relaţiilor noastre cu ceilalţi.
Trebuie să ne concentrăm asupra fondului problemei despre care este vorba, ştergând din mintea
noastră, pe cât posibil, asocierile artificiale.
Concret, dacă vreţi să cumpăraţi un calculator, un automobil sau un aspirator, să vă fie clar că asta
vreţi să faceţi — să cumpăraţi un calculator, un automobil sau un aspirator; pe fata care îi face reclamă
produsului nu v-o dă nimeni, din păcate sau din fericire pentru celălalt soţ sau amant/amantă.
Prin prisma celor scrise până acum, un vânzător profesionist ştie că trebuie să se vândă pe sine însuşi
înainte de a vinde produsul, aşa că va folosi toate metodele de care am vorbit: va fi îmbrăcat elegant şi
curat, vă va face complimente despre cravata pe care o purtaţi, va avea grijă să descoperiţi că sunteţi
amândoi pasionaţi de box şi, în plus, vă va ajuta să obţineţi o reducere din partea patronului.
Asta este valabil în orice negociere: dacă reuşiţi să delimitaţi, mental, obiectul negocierii de persoana
cu care discutaţi, veţi avea rezultatele cele mai bune.
Apropo de asocieri de idei şi publicitate...
Obrăznicia reclamelor pare să nu aibă limite şi grav este că nimeni nu are chef să i se opună. Dau două
exemple:
1) într-o revistă medicală australiană era o reclamă la un cărucior pentru handicapaţi. În cărucior,
bineînţeles, stătea o fată în bikini, iar o altă fată, tot în bikini, dar cu un halat alb descheiat, îl
împingea. No comment!

2) în Italia, un pliant al unei firme particulare de incinerări prezenta o familie foarte zâmbitoare, cu o
fetiţă drăgălaşă care ţinea în mână un borcan şi spunea: „Aici este bunicul meu iubit“.
Încă un „No comment“.
7 — Legea insuficienţei
Legea aceasta spune că dorinţa noastră de a avea un anumit produs creşte foarte mult dacă produsul
respectiv ne este prezentat ca fiind în cantitate limitată sau greu de obţinut.
Mai mult, interzicerea accesului la ceva care ne era de obicei la îndemână ne face să dorim imediat
acel lucru, chiar dacă înainte nici nu ne gândeam că există.
146
Cum ştie orice student la economie, principiul insuficienţei bunurilor stă la baza oricărui sistem
economic şi constituie, alături de utilitate şi de dezirabilitate, un element fundamental al legii cererii şi
ofertei (un exemplu banal: o canistră cu apă poate avea valori diferite, în funcţie de locul în care ne
găsim — în cea mai ploioasă regiune a globului sau în mijlocul Saharei).
Şi nu trebuie să fim economişti sau psihologi pentru a înţelege că atunci când ne este interzis, acel ceva
ni se pare mai atractiv şi mai preţios.
Mai puţin evident este gradul în care este folosită această lege pentru a ni se crea artificial o senzaţie
de insuficienţă şi, în consecinţă, o exacerbare a dorinţei de a avea produsul care ni se propune.
— O ofertă este prezentată ca fiind valabilă un timp limitat:
„Numai până la sfârşitul săptămânii puteţi cumpăra produsul X la preţul Y!“.
În cazul unor sisteme de vânzare mai agresive, cum ar fi vânzarea la domiciliu, „uşă la uşă“, legea
insuficienţei este dusă la extrem: „Cumpăraţi acum ori niciodată!“.
Clientul este pus într-o stare de urgenţă, datorită insuficienţei timpului de a analiza dacă are chiar atât
de mare nevoie de produsul respectiv sau comodităţii sau. sau faptului că produsele nu se vând prin
magazine-vezi vânzîrile prin televiziune(teleshopping).
(Notă: oferta valabilă „până la lichidarea stocului“ ascunde, de obicei, un procedeu pe cât de subtil, pe
atât de necinstit — anume, după ce anunţul cu oferta respectivă v-a determinat să intraţi în magazin
pentru a cumpăra produsul, vânzătorul descoperă că acesta „tocmai s-a terminat“. Dar, cum nu se poate
să plecaţi cu mâna goală, el vă propune ceva aproape identic, la un preţ mai mare, bineînţeles).
O variantă este prezentarea ofertei ca fiind limitată din punct de vedere al cantităţii: „Mai avem doar
15 bucăţi!“.
 În Occident există emisiuni speciale de televiziune, unde se promovează diverse produse şi
unde spectatorii pot telefona pentru a comanda, chiar în timpul emisiunii. Metodele de
manipulare cel mai frecvent folosite sunt două:
1. din când în când, pe ecran apare un semnal luminos şi, dacă sunaţi în perioada cât semnalul rămâne
pe ecran, beneficiaţi de o reducere;
2. într-un loc vizibil de pe platou este afişat un contor care semnalează permanent cantitatea de
produse rămase în urma comenzilor telefonice.
 Altă tehnică constă în inovarea unei situaţii, mai mult sau mai puţin reală, de concurenţă: dacă
doriţi să cumpăraţi o maşină sau un apartament, în mod automat vânzătorul vă va spune că deja mai
sunt şi alte persoane interesate şi nu va ezita să le aducă acolo (chiar dacă e vorba de nişte simpli
figuranţi).
Teoretic, este destul de simplu să ne dăm seama când un produs este cu adevărat insuficient şi dacă
avem o nevoie reală de el.
Problema este că în astfel de situaţii reacţionăm emoţional şi nu raţional.

147
Când avem senzaţia că ceva este pe terminate, reacţia emoţională devine foarte puternică şi e greu să
mai luăm o decizie „la rece“.
Câţi dintre noi nu au cumpărat un obiect (care s-a dovedit apoi complet inutil) doar pentru că „la preţul
acela nu l-aş fi găsit niciodată“ sau pentru că „era ultimul din stoc“?
Din acest motiv nu se poate da un sfat eficient şi asta explică succesul aproape constant al acestei
tehnici de manipulare.
Unica posibilitate de apărare este să ne amintim faptul că un produs rar nu este neapărat un produs bun
şi că, în condiţii normale, ceva ce se găseşte astăzi se va găsi şi mâine.
Contrastul, Reciprocitatea, Coerenţa, Dovada Socială, Autoritatea, Simpatia, Insuficienţa...
Desigur, nu aici se termină lista posibilităţilor de manipulare pe care le are la dispoziţie cineva care
încearcă să ne impună un anumit comportament.
Dar cu puţină atenţie veţi descoperi că marea majoritate a tehnicilor folosite de manipulatori au la bază
una sau mai multe din legile enumerate mai sus.
Din nefericire, prevăd că manipulatorii vor folosi din ce în ce mai frecvent aceste tehnici care, spre
deosebire de alte sisteme mai brutale, se prezintă ca fiind foarte naturale şi inofensive.
Aceste tehnici au la bază mecanismele pe care oricare dintre noi le foloseşte instinctiv în fiecare zi.

13. LISTĂ/ÎNDRUMAR DE GREŞELI VERBALE

ŞI NONVERBALE, DE ATITUDINE ŞI COMPORTAMENT

Cele mai frecvente greşeli sunt:

 Obiectivele sunt nedefinite;

 Aprecierea greşită a scopurilor partenerului;

 Aprecierea eronată că persoana cu care negociem este un concurent şi nu un client, furnizor sau
partener de negociere;
 Atenţie insuficientă faţă de NADA partenerului;

 Neînţelegerea procesului de luare a deciziilor a partenerului;

 Lipsa strategiei pentru acordarea concesiilor;

 Prea puţine variante şi posibilităţi pregătite din timp;

 Ignorarea concurenţei;

 Folosirea neîndemânatică a puterii de negociere;

 Calcule şi decizii pripite;

148
  Lipsa orientării în timp şi spaţiu;

 Exploatarea insuficientă a mobilierului şi a aranjamentului din sala de negociere.

Erori ce pot fi evitate:

 să nu ascultăm activ;

 să nu adresăm întrebări deschise;

 să nu utilizăm mixul de întrebări;

 să analizăm „câştigul“ partenerului;

 să întrerupem cealaltă parte de negociere;

 să ne plimbăm în cerc vicios;

 să nu subliniem(scoatem în evidenţă) punctele de vedere;

 să nu sintetizăm;

 să validăm imediat presupunerile (ipotezele).

Comportamentele principale ale unui negociator talentat sunt sintetizate în tabelul de mai jos:

Tabel 8
Comportamente de evitat în negocierile Comportamente utilizate indiferent de
conciliante tipul negocierii
Iritabilitatea Favorizarea comunicării
Succesiunea comportamentului apărare/atac Verificarea, înţelegerea şi rezumarea
Propunerile contradictorii Culegerea informaţiilor necesare
Temperarea argumentării Expunerea sentimentelor

 Sumarul Modulului 3
Acest capitol a tratat managementul unei runde de negociere începând cu analiza situaţiei iniţiale,
obiectivele specifice, pregătirea unei negocieri, agenda, un algoritm minimal de negociere, cum se
evaluează o negociere, cîteva instrumente de manipulare. În final s-a u prezentat o listă cu greşeli
frecvente şi anexele.

 Sarcini şi teme ce vor fi notate Cunoaşterea modulului de mai sus este obligatorie pentru testul grilă.
Dacă la curs şi seminar, cursanţii primesc teme suplimentare (numai în funcţie de gradul de
149
eterogenitate al cursanţilor), atunci rezolvarea lor intră cu o pondere de 40 %, alături de testul grilă
care va avea ponderea de 60 %.
Pentru lămuriri suplimentare exista adresa de mail m_a_nita@yahoo.com.

 Bibliografie Modul 3

1 M.A.NIŢĂ - Tehnici de Editura SNSPA-FCRP, Bucureşti, 2003 4-30, 42-49,

138-139,
negociere ISBN973-376-29-7
65-149,
2 M.A.NIŢĂ - Tehnici de Editura SNSPA-FCRP, Bucureşti, 2002 42-84

comunicare în afaceri ISBN 973-8376-12-2

3 M.A.NIŢĂ - Energetical ICELM-2, International Conference on 2006 345-358

communication and Economics, Law and Management in

negotiation - Tg.Mureş, Romania, PETRU MAIOR
contributions concerning University, ISBN-13978-973-7794-43-
the paradigm change 7, ISBN-10 973-7794-43-5
4 Basarab Nicolescu - Editura POLIROM, ISBN 973-683- 1999 5-47, 49-70,
72-79,
Transdisciplinaritatea 234-1
100-108
5 M.A.NIŢĂ - Editura SNSPA-FCRP, Bucureşti, 2003 1-29, 29-38,
34-39, 26, 11,
Comunicare mangerială. ISBN973-376-39-4
45-59, 92-113,
Strategii şi tehnici
39-45
6 D. Vasile– Tehnici de Editura Expert, Bucureşti, ISBN 973- 2000 35-55

negociere şi comunicare 8177-03-8;

7 H. Souni – Manipularea Editura Antet, Oradea, ISBN 973- 1998 28-38

în negocieri 9241-67-0;

150
 III. Anexe

Anexa 1
Negocieri dure Negocieri blânde
 Scopul este victoria;  Scopul este contractul;
 Comportament dur în abordarea  Grijă mare faţă de interesele
subiectelor şi a participanţilor; celeilalte părţi;
 Nepregătiţi să progreseze.  Pregătit să compromită principiile.

Poziţii dure Poziţii blânde

Participanţii sunt adversari Participanţii sunt prieteni
 cer concesii;  acceptă concesii;
 sunt duri;  sunt înţelegători cu oamenii şi cu
 nu au încredere în ceilalţi; problemele lor;

 nu acceptă schimbări;  au încredere în ceilalţi şi respectă

omul;
 recurg la ameninţări;
 acceptă uşor schimbarea
 nu urmăresc decât obiectivele
 fac oferte;
proprii;
 urmăresc atingerea reciprocă a
obiectivelor.

Anexa 2/1
Întrebările introductive agresive Arătarea emoţiei şi a supărării
 „Bună dimineaţa! Cum vă merg  Suspendă negocierile temporar sau
afacerile? Dar situaţia financiară delicată? definitiv. Creierul uman e construit astfel
Calitatea slabă a produselor aţi rezolvat-o? încât emoţiile sunt plasate într-o parte a
Cum vă mai înţelegeţi cu şeful? Ce se sa, în timp ce gândirea raţională se află
întâmplă cu întârzierea livrărilor în altă parte. O dată ce creierul s-a fixat
dumneavoastră?“ pe modul de gândire emotiv, partea
raţională e scoasă din uz. A nu se uita că
instinctele primare sunt comandate de
creierul mic (de reptilă), sentimentele de
către creierul mijlociu, în timp ce
creierul mare este depozitarul cogniţiei.

151
Primeşte/dă Primeşte/dă

 Negociatorul e interesat mai întâi să  Nu-i da satisfacţie. Dacă se întâmplă

primească ceva şi apoi să dea; acest lucru înainte de a primi,
 Arătarea emoţiei şi a supărării; comportamentul poate fi privit ca un
 Mişcări bruşte, puternice şi semn de slăbiciune şi probabil se va cere
emoţionale (lovirea mesei, folosirea mai mult. Trebuie negociat: informaţie
privirii agresive, ţinutei, gesturilor, vocii), pentru informaţie, concesie pentru
aparenţa supărării. concesie;
 Suspendă negocierea sau apelează la
un element ajutător pentru a se comuta
creierul partenerului pe cealaltă
emisferă.
Anexa 2/2

Băiat bun/băiat rău Băiat bun/băiat rău

În timpul anchetării prizo-nierilor de  Ignoră-l pe „băiatul rău“ sau
război mai întâi prizonierul este interogat încearcă separarea celor doi.
de un anchetator dur, iar apoi de un altul  Aceasta a fost o subliniere, nu o
mai binevoitor, care poate obţine ceea ce înţelegere.
se doreşte.

„Aceasta a fost o subliniere, nu o „Aceasta a fost o subliniere, nu o

înţelegere“
 După ce s-a negociat o perioadă
bună de timp, iar partenerul de negociere
a redus preţul de la 1.800 USD la 1.200
USD, ne întoarcem a doua zi pentru a
continua negocierile. Se menţionează
preţul de 1000 USD. La răspunsul uimit:
„Dar am stabilit o dată preţul la 1.200
USD“, replica va fi: „Aceasta a fost o
subliniere, nu o înţelegere“.
înţelegere“
 La finalul şedinţei de negociere se
adaugă: „În concluzie, ultimul preţ la care
ne-am înţeles este de 1.200 USD. Vă
propun să încheiem un proces verbal de
autentificare a rezultatului acestei ultime
runde, iar mâine după-amiază să ne
ocupăm de semnarea contractului.“;
Cred că este o neînţelegere, deoarece
ultima mea frază a fost: „Deci ne-am
înţeles, preţul final pe care îl accept este

152
 de 1.200 USD.“

Lipsa autorităţii sau ajutor de la şefu’ Lipsa autorităţii sau ajutor de la şefu’
 În momente de impas (situaţii  Adu obiecţii puternice pentru
critice) negociatorul cere să-şi consulte început, aranjându-se ca apoi să intre
şeful sau şeful şefului subliniind că nu propriul tău şef şi să-i confirme că a fost o
este mandatat. tactică defectuoasă.

 B I B L I O G R A F I A COMPLETĂ A CURSULUI

1 A. Chelcea – Psihoteste – Editura Societatea Ştiinţă şi Tehnică SA, Bucureşti, 1994,

ISBN 973-96236-2-x;
2 A. Luzy – Puterea privirii – Editura Orfeu, Bucureşti, 2000, ISBN 973-98438-6-7;
3 A. Mucchielli – Arta de a influenţa – Editura Polirom, Iaşi 2002, ISBN 973-683-
942-7;
4 A. Pease – Întrebările sunt, de fapt, răspunsuri – Editura Curtea Veche, Bucureşti
153
 2001, ISBN 973-8120-43-8;
5 A. Pease – Limbajul trupului – Editura Polimark, Bucureşti 1997, ISBN 973-95969-
6-7;
6 A. Pease & B. Pease – De ce bărbaţii se uită la meci şi femeile se uită în oglindă -
Editura Curtea Veche, Bucureşti 2007, ISBN 978-973-669-319-9;
7 A. Petelean – Managementul conflictelor – Editura Didactică şi Pedagocică,
Bucureşti 2006, ISBN 973-30-1410-9;
8 A.B. Lynn – Avantajul EQ – Editura Codecs, Bucureşti 2006, ISBN 973-8060-80-
X;
9 Abrudan I. – Paradigma schimbării înseamnă schimbarea de paradigmă – Revista
de Management şi Inginerie Economică,vol.3/nr.1 (9), 2004, Editura Todesco, Cluj-
Napoca, ISSN 1583-624X, p.3;
10 ACUFF, Frank L,. Villere, Maurice, „Games Negotiators Play“, Business Horizons,
februarie 1976;
11 Acţiuni Energo-Informaţionale, Secţiunea 13, – Sesiunea Anuală de Comunicări
Ştiinţifice cu Participare Internaţională, STRATEGII XXI/2006, 13/14 aprilie 2006,
Bucureşti, Editura Universităţii Naţionale de Apărare CAROL I, ISBN (10) 973-
7854-50-0; (13) 973-7854-50-6;
12 Allan Pease, Alan Garner - Limbajul vorbirii. Arta conversaţiei, - Bucureşti, Editura
Polimark, 1999;
13 Antoine Lutz*, Lawrence L. Greischar*, Nancy B. Rawlings*, Matthieu Ricard**,
Richard j. Davidson* - Long-term meditators self-induce high-amplitude gamma
synchrony during mental practice – PNAS-Procedings of the National Academy of
Science of the United States of America, November 16, 2004, vol.101,
no.46,16369-16373;
14 Apud Goguelin P. (1993), -La negociation. Frein et moteur du management –ESF,
în lucrarea lui Christophe DUPONT, LA NEGOCIATION. Conduite, theorie,
applications, a 4-a ediţie, Dalloz Éditions, Paris, 1994;
15 Apud Posner, M.I., DiGirolamo, G.J. & Fernandez-Duque, D. (1997) – Conscious,
Cognit. 6, [ISI];
16 B. Nicolescu – Noi, particula şi lumea – Editura POLIROM, Iasi, 2002, ISBN 973-
681-010-0, p.12;
17 B. Scott – Arta negocierilor – Editura Tehnică, Bucureşti, 1996, ISBN 973-31-
0900-2;
18 BAZERMAN, Max H., „Why Negotiations go Wrong“, p. 58; Neale, Margaret A. şi
Bazerman, Max H., „The Effects of Framing and Negotiator Overconfidence on

154
 Bargaining Behaviors and Outcomes“, Academy of Management Journal, martie
1985;
19 Băşanu, Pricop – Managementul aprovizionării şi desfacerii, -Editura Economică,
Bucureşti, 2000, ISBN 973-590-788-7;
20 Bennett, M.J, - A developmental approach to trainning for intercultural sensitivity -
International Journal of Intercultural Relations, Volum 10, 1986;
21 C. Capps – Puterea creatoare a cuvintelor – Editura Prestige, Bucureşti 2007, ISBN
978-973-88106-1-7;
22 C. d’Amecourt – Mâinile, oglinda personalităţii – Editura Z, Bucureşti 1999, ISBN
973-9127-46-9;
23 C. Peters – Grafologie practică – Editura Teora, Bucureşti 1998, ISBN 973-20-
0126-7;
24 C. Trandafir, I. Bontaş – Inteligenţă şi transformare – Editura Sophia & Hamsa,
Bucureşti 1997, ISBN 973-97777-1-6;
25 Cohen, David., Limbajul trupului în relaţiile de cuplu, Bucureşti, Editura Polimark,
1997;
26 Cornelius, Helena şi Shoshana Faire, Ştiinţa rezolvării conflictelor, Bucureşti,
Editura Ştiinţă & Tehnică, 1996;
27 D. B. A. Plot – Manipularea prin scris – Editura Antet, Oradea 1998, ISBN 973-
9241-71-9;
28 D. Carnegie – Cum să vorbim în public – Editura Cartea Veche, Bucureşti 2000,
ISBN 973-8120-24-1;
29 D. Cohen – Limbajul trupului în relaţiile de cuplu – Editura Polimark, Bucureşti
1997, ISBN 973-9302-01-7;
30 D. David – Prelucrări inconştiente de informaţie – Editura Tritonic, Bucureşti 2004,
ISBN 973-8497-88-4;
31 D. Goleman – Emoţiile distructive – Editura Curtea Veche, Bucureşti 2005, ISBN
973-669-103-9;
32 D. Iliescu, D. Petre – Psihologia consumatorului – Editura comunicare.ro,
Bucureşti, 2004, ISBN 973-711-001-3;
33 D. Vasile – Tehnici de negociere şi comunicare – Editura Expert, Bucureşti, 2000,
ISBN 973-8177-03-8;
34 D. Voiculescu – Negocierea formă de comunicare în relaţiile interumane – Editura
Ştiinţifică, Bucureşti 1991, ISBN 973-44-0063-0;
35 D. Zaiţ – Managementul intercultural – Editura Economică, Bucureşti, 2002, ISBN
973-590-510-8;
155
36 D.C. Korsgaard, Audrey M., Schweiger, David M. şi Sapienza, Harry J. -
Preventing groupthink in policy-planning groups: Theory and research perspectives
- Lucrare prezentată la cea de-a II-a întâlnire a Societăţii Internaţionale de
Psihologie Politică. Washington, 1995;
37 D.J. Schwartz – Puterea magică a gândului – Editura Curtea Veche, Bucureşti
1998, ISBN 973-98833-1-1;
38 Daniel Goleman - Inteligenţa emoţională - Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2001;
39 David T. Anderson, Ph.D. – Empathy, Psychoterapy Integration and Meditation: A
Buddhist Contribution to the Common Factors Movement – Journal of Humanistic
Pszchologz, Vol.45, No.4, 483-502 , DOI: 10.1177/0022167805280264, SAGE
Publications,2005;
40 Deac, Ioan - Introducere în teoria negocierii, Editura Paideia, Bucureşti, 2002;
41 Dobbins Richard şi Barrie Pettman O. Barrie - Self-development: the nine basic
skills for business success - The Journal of Management Development, Volum 16,
1997, Nr. 8, ISSN. 0262-1711;
42 Doise, Willem şi Moscovici, Serge. - Deciziile în grup. în P. De Visscher şi A.
Neculau (eds.) - Dinamica grupurilor. Texte de bază - Iaşi, 1984, 2001, Editura
Polirom, p.328;
43 Dupont, C – La negociation: Conduite,Theorie, Aplications - Editura Dalloz, Paris,
1994;
44 Emil Streinu – Spionajul psihotronic şi câmpul de luptă mental,- Editura
Universităţii Naţionale de Apărare CAROL I, Bucureşti, 2006, ISBN 973-663-286-
5;
45 Erdos I., Dumitrescu I., Negocieri comerciale internaţionale, Bucureşti, Editura
Politică, 1980;
Erdos I., Panaitescu N., Vitican I., Pregătirea şi desfăşurarea negocierilor
comerciale, Bucureşti, Editura Politică, 1982;
46 FISHER Robert şi William URY - Getting to YES - New York Penguin Books,
1981;
47 Forsyth, Donelson R. - An Introduction to Group Dynamics - Brooks/Cole
Publishing Company Pacific Grove, 1983;
48 Freud S, - Opere - Psihologia inconstientului – Editura Trei, 2000;
49 G. Becker – Comportamentul uman – Editura All, Bucureşti, 1994, ISBN 973-571-
242-3;
50 G. Braden – Trezirea la punctul zero – Editura For You, Bucureşti 2005, ISBN 973-
7978-25-0;
156
51 G. Butunoiu – Tehnici de vânzare – Editura All, Bucureşti, 1995, ISBN 973-571-
081-1;
52 G. d’Ambra – Coeficientul emoţional – Editura Teora, Bucureşti 1997, ISBN 973-
20-0283-2;
53 G. Drochioiu – Parapsihologie – Editura Agora, Iaşi 1993, ISBN 973-95272-7-2;
54 G. Ferreol, N. Flageul – Metode şi tehnici de exprimare scrisă şi orală – Editura
Polirom, Bucureşti 1998, ISBN 973-683-065-9;
55 G. Kennedy – Negocierea perfectă – Editura Naţional, Bucureşti 1998, ISBN 973-
9038-38-4
56 G. Kennedy – Negocieri – Editura Nemira, Bucureşti 1998, ISBN 973-569-222-8;
57 G. Kohlrieser – Soluţionarea conflictelor şi creşterea performanţei – Editura
Polirom, Bucureşti 2007, ISBN 978-973-46-0628-3;
58 G. le Bon – Psihologia mulţimilor – Editura Anima, Bucureşti, 1990, ISBN 973-
9053-02-5;
59 G. Sender, W. Hoffmann – Cum să ne calculăm coeficientul de personalitate –
Editura Gemma Pres, Bucureşti 1996, ISBN 973-97976-8-7;
60 G. Stewart – Succesul în managementul vânzărilor – Editura Alternative, 1995,
ISBN 973-96996-1-8;
61 G.O. Faure, şi J. Rubin – Culture and negotiation,- Sage Publications, 1993, apud
C. Dupont – La negociation: Conduite,Theorie, Aplications - Editura Dalloz, Paris,
1994;
62 Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop – Managementul aprovizionării şi desfacerii,-
Editura Economică, Bucureşti 2004, ISBN 973-590-788-7;
63 Goguelin, P. – La négociation: frein et moteur du management - Editions ESF,
1993;
64 Golu M şi Dicu A. - Introducere în psihologie – Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1972;
65 GRAHAM, John L. şi Roy A. Herberger Jr., „Negotiators Abroad — Don’t Shoot
from the Hip“, Harvard Business Review, iulie–august 1983;
66 Gudykunst, W.B. & Kim, Y.Y.. - Communicating with strangers: An approach to
intercultural communication - Addison-Wesley Publishing Company, 1984;
67 H. Ruckle – Limbajul corpului pentru manageri – Editura Tehnică, Bucureşti, 2001,
ISBN 973-31-1347-6;
68 H. Schmidt şi R. Tanenbaum – The negotiation - Harvard Business Review, 1958,
apud C. Dupont – La negociation: Conduite,Theorie, Aplications, Editura Dalloz,
Paris, 1994;
69 H. Souni – Manipularea în negocieri – Editura Antet, Oradea 1998, ISBN 973-

157
 9241-67-0;
70 H.H. Siewert – Cum să ne calculăm coeficientul de inteligenţă – Editura Gemma
Pres, Bucureşti 1996, ISBN 973-97976-6-0;
71 Hartley, Peter - Interpersonal communication - Londra: Routledge. Hartley, 1999 şi
Zorn Jr., Theodore E. şi Tompson, George H. - Communication in Top Management
Teams - în Lawrence R. Frey (ed.). New directions in group communication,
Londra: Sage Publications, Inc., 2002;
72 Hiltrop, Jean M., Udall, S. – Arta negocierii- Editura Teora, 2001;
73 Hofstede, G. - Culture’s Consquences: International Differences in Workrelated
Values - Beverly Hills, CA: Sage, 1980;
74 http://en.wikipedia.org/wiki/Conflict, accesat pe 15.06.2006 ora 10:05, aparţinând
Wikimedia Foundation;
75 http://tools.ashridge.org.uk/ashridge/vlrcos1.nsf/site/frameset.htm?opendocument;
76 I. Moraru – Introducere în psihologia managerială – Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti 1995, ISBN 973-30-4772-4;
77 Interviu cu Lama TANPAI Rinpoche Acharya, fondatorul White Royal Monastery
din Katmandu, Nepal, februarie 2007;
78 Interviu cu SRI VASUDEVA, autorul cărţii Descoperirea de Sine, Editura For you,
Bucureşti 2000,
79 Ion PÂLŞOIU, Ştefan Bora in Energia electromagentică-sursă de informatii,
STRATEGII XXI/2006, Sesiunea Anuala de Comunicări Ştiinţifice cu Participare
Internaţională, Secţiunea 13, ACŢIUNI ENERGO-INFORMAŢIONALE,
Universitatea Naţională de Apărare CAROL I, Editura Universităţii Naţionale de
Apărare CAROL I, Bucureşti, 2006, ISBN (10) 973-7854-50-0; ISBN (13) 978-
973-7854-50-6, p. 85;
80 J. Murphy – Puterea extraordinară a subconştientului tău – Editura Deceneu, 1998,
ISBN 973-97858-5-9;
81 J.J. van Cuilenburg, O. Scholten, G.W. Noomen – Ştiinţa comunicării – Editura
Humanitas, Bucureşti 2000, ISBN 973-50-0084-9;
81 J.M. Hiltrop, S. Udall – Arta negocierii – Editura Teora, Bucureşti 1998, ISBN 973-
601-779-6
82 J.Rubin – Negotiation: Behavioural Perspectives, Editura American Behavioral
Scientist,New York, 1983, apud C. Dupont – La negociation: Conduite,Theorie,
Aplications - Editura Dalloz, Paris, 1994;
83 J.W. Baird, J.B. Stull – Comunicarea în afaceri – Editura comunicare.ro, Bucureşti,
2003, ISBN 973-8376-43-2;

158
84 JANDT, Fred E., Gillette, Paul, „Win–Win Negotiations: Turning Conflict into
Agreement“, (New York: John Wilez, 1985);
85 Janis, Irving L. - Victims of Groupthink - Boston: Houghton Mifflin Company,
1972;
86 Jean Serres - Manuel pratique de protocol - Vitry-Le-Françoise (Marne), 1960;
87 Johns, Gary - Comportament organizaţional - Editura Economică, Bucureşti, 1999;
88 JOHNSON, Robert W., „Negotiation Strategies: Different Strokes for Different
Folks“, Personnel, mai 1981;
89 Joule R.V. & J.L. Beauois, Tratat de manipulare. strategii recomandate celor oneşti,
dar mai ales celorlalţi..., Oradea, Editura Antet, 1997;
90 Jules Cambon - Le Diplomate - Paris, Hachette, 1926;
91 Jung C.G. - Puterea sufletului – Editura Anima, 1994:
92 Jung C.G. - The Psychology of the Child Archetype;
93 K. Hogan – Psihologia persuasiunii – Editura Antet, Oradea 1996, ISBN 973-636-
087-3;
94 K. Russell, P. Carter – Teste IQ – Editura Niculescu, Bucureşti 2007, ISBN 978-
973-748-167-2;
95 K. Tepperwein – Superintuiţia – Editura Gemma Pres, Bucureşti 1999, ISBN 973-
9398-10-3;
96 Karass C.L – The negotiating game – Ed World Pub. Co, New York;
97 L. Clarke – Managementul schimbării – Editura Teora, Bucureşti, 1994, ISBN 973-
20-2621-8;
98 L. King – Secretele comunicării –ဠ Editura$Amaltea, Bucur 聥 şti 1999, ISBN 9ȷ3-
98167-7-0;
99 L @opper, C࠮ Răduţi – Negocierea şi finalizarea afacerilor – Editura Printech,
Bucureşti, 2000, ISBN 973-652-090-0;
100 L. Thompson – Mintea şi inima negociatorului – Editura Meteor Press, Bucureşti,
2006, ISBN 973-728-110-1;
101 Lax D.A., Sebenius J.K. – The managers as negociators - Editura The Free Press
New York, apud C. Dupont – La negociation: Conduite,Theorie, Aplications -
Editura Dalloz, Paris,1994;
102 Lelord Francois şi Cristophe Andre, Cum să ne purtăm cu personalităţile dificile,.
Iaşi, Editura Trei, 1998;
103 M. Alexandrescu, D.I. Puchianu – Negociere, comunicare şi destin – Editura
C2Destin, Braşov, 2004, ISBN 973-8424-27-5;
104 M. Buckingham, D. Clifton – Descoperă-ti punctele forte cu testul Clifton – Editura
159
 Allfa, Bucureşti, 2005, ISBN 973-724-015-4;
105 M. Burley-Allen – Arta de a asculta ce spun cei din jurul tău şi succesul în viaţă –
Editura Teora, Bucureşti 2005, ISBN 1-59496-041-0;
106 M. Crozier, E. Friedberg – L’acteur et le systeme - Editura Seuil, 1977, apud
C.Dupont – La negociation: Conduite,Theorie, Aplications - Editura Dalloz, Paris,
1994;
107 M. Emoto – Mesajele ascunse din apă – Editura Adevăr Divin, Braşov 2006, ISBN
973-87595-3-6
108 M. Emoto – Viaţa secretă a apei – Editura Adevăr Divin, Braşov 2006, ISBN 973-
87595-4-4;
109 M. Minulescu - Fundamente de psihologie analitică – suport de curs;
110 M.A.NIŢĂ – The influence of meditation upon mental and managerial activity –
Universitatea Nationala de Aparare "CAROL I"-Bucuresti, 9-10 aprilie 2009,
Sectiunea 13 - ACTIUNI ENERGO-INFORMATIVE, Editura Universitatii
Nationale de Aparare "CAROL I", ISBN 978-973-663-722-3, pp 128-141.
111 M.A.Niţă, F. Panaitescu - Rolul negociatorului în creşterea eficienţei şi eficacităţii
procesului de negociere în vânzări - Conferinţa Internaţională de Marketing, Editura
Universităţii Babes Bolyai, Facultatea de Ştiinţe Economice, Catedra de Marketing,
Cluj-Napoca, noiembrie 2004;
112 M.A. NIŢĂ - Metode şi tehnici de perfecţionare în domeniul negocierilor şi
eficienţa acestora în cadrul firmei, susţinută în noiembrie 2007 – Teză de doctorat,
Academia de Studii Economice, Facultatea de Management, coordonator
prof.univ.dr.ec. Mihai PRICOP;
113 M.A. NIŢĂ - Comunicare şi negociere în administraţia publică – suport de curs,
Biblioteca SNSPA, Bucureşti, 2009;
114 M.A. NIŢĂ – Tehnici de negociere – Editura SNSPA, Bucureşti, 2003, ISBN 973-
8376-03-08;
115 M.A.Niţă - Introducere în management şi marketing - Editura SNSPA-FCRP,
2003, ISBN 973-8376-19-X;
116 M.A.Niţă - Tehnici de comunicare în afaceri - Editura SNSPA, Bucureşti, 2001,
ISBN 973-8376-12-2;
117 M.A.Niţă - Contributions of marketing and management approach on
communication with applications in the field of image and public relations –
International Conference on Economics, Law and Management, România, PETRU
MAIOR University, 3-5 June 2004, ISBN 973-7794-00-1;
118
M.A.NIŢĂ - Image negotiation - specific type of management communication -
160
 International Conference on Economics, Law and Management, Romania, PETRU
MAIOR University, 3-5 June 2004, ISBN 973-7794-00-1, p.p. 204-214;
119 M.A.Niţă – Modelul amfiteatrului şi securitatea privată – abordare
multidimensională de marketing, management de risc şi comunicare, în volumul
Comunicare şi protecţie, coordonator Pavel ABRAHAM, lucrări prezentate în
cadrul Simpozionului Rolul comunicării în securitatea privată, 30 unie 2006,
Editura Detectiv, ISBN 10973-17120406 şi ISBN internaţional 13978-973-
17120408;
120 M.A.Niţă - Negotiation, specific type of of communication – a management and
marketing approach – International Conference on Marketing, “Marketing –
contemporary significance and perspectives”, “BABEŞ-BOLYAI” University in
CLUJ-NAPOCA, Faculty of Economics, Marketing Department, November 5th-6th
2004, Communication and Promotion section, RISOPRINT Publishing House in
Cluj-Napoca, 2005, ISBN 973-656-851-2, pp. 419-429;
121 M.A.NIŢĂ - Energetical communication and negotiation - contributions
concerning the paradigm change - ICELM-2, International Conference on
Economics, Law and Management in Tg.Mureş, Romania, PETRU MAIOR
University, ISBN-13978-973-7794-43-7, ISBN-10 973-7794-43-5, 2006, pp 345-
358;
122 M.A.Niţă - Strategii şi tehnici de comunicare managerială - Editura SNSPA,
Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice, Bucureşti, 2003, ISBN 973-8376-28-9;
123 M.A.Niţă - Ştiinţe economice. Marketing şi management -Editura SNSPA,
Bucureşti, 2002, ISBN 973-8376-26-2;
124 M.A.Niţă -Tehnici de negociere - Editura SNSPA-FCRP, 2003, ISBN 973-8376-29-
7;
125 M.A.Niţă, F. Panaitescu - Rolul negociatorului în creşterea eficienţei şi eficacităţii
procesului de negociere în vânzări - Conferinţa Internaţională de Marketing, Editura
Universităţii Babes Bolyai, Facultatea de Ştiinţe Economice, Catedra de Marketing,
Cluj-Napoca, noiembrie 2004;
126 Maliţa Mircea - Diplomaţia. Şcoli şi instituţii - Bucureşti, Editura Didactică şi
Pedagogică, 1970;
127 Maliţa Mircea - Teoria si practica negocierilor, Bucuresti, Editura Politică, 1972;
128 Maliţa, Mircea -„Jocuri pe scena lumii-conflicte, negocieri, diplomaţie”, Ed.
C.H.Beck, Bucureşti, 2007;
129 Manz, Charles C. şi Neck, Christopher P. - Teamthink: beyond the groupthink
syndrome in self-managing work teams - Journal of Managerial Psychology, 1995,
161
 vol.10, nr. 1;
130 Matsumoto, David - Culture and Psychology - People Around the World, ediţia a II-
a, Belmont: Wadsworth - a division of Thomson Learning Inc., 2000;
131 Michener, Andrew H. şi Wasserman, Michelle P. - Teamthink: beyond the
groupthink syndrome in self-managing work teams - Journal of Managerial
Psychology, 10, 1, 7-15, (1995), p. 342, apud O. Rujoiu - Spre un model constructiv
de gândire în organizaţie : gândirea de echipă. Gândirea de grup versus gândirea
de echipă – Revista Sociologie Românească, vol.II, nr. 3, 2004, ISSN 1220-5389;
132 Mihuţ – Euro management – Editura Economică, Bucureşti 2002, ISBN 973-590-
685-6;
134 MORGAN, Philip I., „Resolving Conflict through ‘Win-Win’ Negotiating“,
Management Solutions, august 1987;
135 N. Stanton – Comunicarea – Editura Societatea Ştiinţifică şi Tehnică SA, Bucureşti,
1995, ISBN 973-96937-9-2;
136 N.Titulescu – Documente diplomatice - Editura Politică, Bucureşti, 1967;
137 Nicolescu,Basarab – Transdisciplinaritate - Editura POLIROM, Iaşi, 1999, ISBN
973-683-234-1;
138 Nierenberg, apud C.Dupont - La negociation - Conduite, Theorie, Aplications –
Editura Dalloz, Paris, 1994;
139 O. D. Argeşeanu – Atacul PSI între ştiinţă şi magie – Editura Dao Psi, Galaţi 2004,
ISBN 973-86914-1-9;
140 O. Nicolescu - Strategii manageriale de firmă - Editura Economica, Bucureşti,
1996;
141 O. Rujoiu – Spre un model constructiv de gândire în organizaţie şi gândirea de
echipă. Gândirea de grup versus gândirea de echipă – Revista Sociologie
Românească, vol.II, nr. 3, 2004, ISSN 1220-5389;
142 Osho – Curajul plăcerea de a trăi periculos – Editura PRO, Bucureşti, 1999, ISBN
973-7995-91-0;
143 Osho – Emoţiile cum ne putem elibera de mânie – Editura MIX, Braşov, 2003,
ISBN 973-8471-05-2;
145 Osho – Inteligenţa reacţionează creativ la prezent – Editura Pro, Bucureşti 2006,
ISBN 973-7995-95-3;
146 Osho – Intuiţia cunoaşterea de dincolo de logică – Editura Pro, Bucureşti 2006,
ISBN 973-7995-96-1;
147 P. Hedges – Personalitate şi temperament – Editura Humanitas, Bucureşti 1999,
ISBN 973-50-0016-4;

162
148 Piaget, J. - Psihologia inteligentei - Trad. D. RAutu, Bucuresti, Editura Stiintifica,
1998;
149 Pluriconsultant Franţa, Suport de curs, Filiala Ploieşti, 1997;
150 Prutianu, Ştefan – Antrenamentul abilităţilor de negociere – Editura Polirom, Iaşi
2007, ISBN 973-681-673-7;
151 Prutianu, Ştefan – Comunicare şi negociere în afaceri – Editura Polirom, Iaşi, 1998,
ISBN 973-683-051-9;
152 Prutianu, Ştefan - Manual de comunicare şi negociere în afaceri - I, Comunicarea,
Ed. Polirom, Iaşi, 2000;
153 R. de Lassus – Programarea neuro-lingvistică şi arta comunicării – Editura Teora,
Bucureşti 1992, ISBN 973-20-0958-6;
154 R. Heller – Cum să motivăm echipa – Editura Rao, Bucureşti 2001, ISBN 973-
8175-31-3;
155 R.V. Joule & J.L. Beauvois – Tratat de manipulare – Editura Antet, Oradea 1999,
ISBN 973-9241-28-X;
156 Radu Ion, Petre Iluţ şi Liviu Matei, Psihologie socială, Cluj-Napo-ca,: Editura Exe
SRL, 1994;
RAIFFA, Howard, „The Art and Science of Negotiation“ (Cambridge, Mass.:
Harvard University Press, 1983);
RAND, James F., „Negotiating: Master the Possibilities“, Personnel Journal, iunie
1987;
157 Richard J. Davidson, Ph.D., Jon Kabat-Zinn, Ph.D., Jessica Schumacher et al –
Alteration in Brain and Immune Function Produced by Mindfulness Meditation –
Psychosmatic Mediciene 65:564-570 (2003), American Psychosomatic Society;
158 Rujoiu, Octavian şi Ferris, Jonathan - Implicaţiile gândirii şi deciziei de grup în
organizaţii - Sociologie Românească, 2001, vol.1-4;
159 S. Chelcea – Cum să redactăm – Editura SNSPA, Bucureşti 2000, ISBN 973-
99502-2-1;
160 S. Olivesi – Comunicarea managerială – Editura Tritonic, Bucureşti 2005, ISBN
973-733-018-8;
161 S. Săvulescu – Retorică şi teoria argumentării – Editura comunicare.ro, Bucureşti
2004, ISBN 973-711-022-6;
162 S.J. Stein, H. E. Book – Forţa inteligenţei emoţionale – Editura Allfa, Bucureşti
2003, ISBN 973-8457-21-1;
163 Septimiu Chelcea - Comunicarea nonverbala in spaţiul public - Editura Tritonic,
Bucureşti, 2004, ISBN: 973-8497-85-X

163
164 SRI VASUDEVA - Descoperirea de Sine - Editura For You, Bucureşti 2000;
165 Stanton, Nicki, Comunicarea, Iaşi, Societatea „Ştiinţă &Tehnică“ SA, 1995.
166 Şoitu,L. - Comunicare şi acţiune - Institutul European, Iaşi,1997;
167 T. Malim – Procese cognitive – Editura Tehnică, Bucureşti 1999, ISBN 973-31-
1374-3;
168 T. Ribot – Atenţia şi patologia ei – Editura IRI, Bucureşti 2000, ISBN 973-9437-46-
X;
169 V. Bodo – Teste de personalitate – Editura Dacia, Cluj-Napoca 1999, ISBN 973-35-
0814-4;
170 V. Păun – Puterea informaţională – Editura Tritonic, Bucureşti 2005, ISBN 973-
733-061-7;
171 Vera F., Birkenbihl - Antrenamentul comunicării sau arta de a ne înţelege,
Bucureşti - Editura Gemma Pres, 1998;
172 Vera F. Birkenbihl – Semnalele corpului – Editura Gemma Pres, Bucureşti 1999,
ISBN 973-9398-08-1;
173 V.I. Popescu – Expresia plastică a înscrisului şi personalitatea – Editura Detectiv,
Bucureşti 2005, ISBN 973-86788-0-3;
174 W. Grant – Rezolvarea conflictelor – Editura Teora, Bucureşti 1998, ISBN 973-
601-952-7;
175 WALL, James A., Jr., „Operantly Conditioning a Negotiator’s Concession-
Making“, Journal of Experimental Social Psychology, 1977;
WHITNEY, Gary G., „Before you Negotiate: Get Your Act Together“, Personnel,
iulie–august 1982;
176 X. Lucron – Manipularea prin corespondenţă – Editura Antet, Oradea 1998, ISBN
973-9241-69-7;
177 Zartman I , Berman M şi Rubin - International negotiations - Editura Jossey-Bass
Inc Publishers, San Francisco,1991, apud C .Dupont – La negociation:
Conduite,Theorie, Aplications - Editura Dalloz, Paris, 1994;
178 Zlate M.- Eul si Personalitatea - Editura Trei, 1999;
179 Zoltay Paprika Zita – The competitiveness of Hungarian managers - International
Conference on Economics, Law and Management, Romania, PETRU MAIOR
University, 3-5 June 2004, ISBN 973-7794-00-1.
180 *** - „Dicţionar Explicativ al limbii române" –Academia Română, Institutul de
Lingvistică „Iorgu Iordan”, Ediţia a II-a, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti,
1998;
181 *** - „Dicţionarul Explicativ al Limbii Române",- Dex online;
164
165
 Glosar

Comunicarea este un proces de transmitere şi/sau transformare a informaţiilor, ideilor, opiniilor,

comportamentelor şi atitudinilor în scopul stabilirii de relaţii între indivizi, grupuri şi/sau colectivităţi.
A comunica este un verb tranzitiv şi intranzitiv care ajută la satisfacerea aşteptărilor, nevoilor şi
aspiraţiilor individului. Orice formă ar lua (directă sau indirectă, mijlocită de scris sau de alte tehnici),
comunicarea umană înseamnă ştiinţa de a folosi mijloacele de exprimare (cuvinte, gesturi, tehnici)
pentru că acestea sunt orientate spre altul, dintr-un motiv şi cu un scop bine precizat.
A comunica presupune, de asemenea, a pune ceva în comun, a pune în relaţie. Latinescul
„comunicare“, preluat în mai toate limbile europene, alături de semnificaţia de contact şi legătură,
include şi pe aceea de „a pune în comun, a împărtăşi, a pune împreună, a amesteca, a uni“ (C. Noica,
„Rostirea filosofică românească“, Bucureşti, 1970). Noica insistă asupra cuvintelor cuminecare,
cuminecătură, împărtăşanie, grijanie, legate de ritualul împărtăşirii tainei creştine, pentru a deosebi
comunicarea umană de cea dintre maşini. Comunicarea precisă şi integrală de date, de semne şi
semnale este posibilă între maşini, acestea putând transmite exact ceea ce primesc. Oamenii îşi
comunică semnificaţii şi subînţelesuri. Între oameni, a comunica înseamnă a pune în comun senzaţii,
afecte, emoţii, sentimente, idei, opinii şi fapte. Aceasta înseamnă mai mult decât „a face cunoscut, a da
de ştire, a informa, a înştiinţa, a spune“ sau „a vorbi cu, a se pune în contact cu, a fi în legătură cu“
(DEX, p.199).
În literatura de specialitate găsim o serie de definiţii ale negocierii. În general, acestea se
referă la:
f) un ansamblu de tehnici utilizate de cel puţin doi parteneri pentru a ajunge la un consens;
g) un dialog între doi sau mai mulţi parteneri în scopul atingerii unui punct de vedere comun
asupra unei probleme aflate în discuţie;
h) suma discuţiilor purtate între doi sau mai mulţi parteneri în legătură cu un deziderat
economic comun, cum ar fi: tranzacţiile comerciale, cooperarea economică, acordarea reciprocă de
facilităţi fiscale sau comerciale, aderarea la diferite instituţii sau organizaţii etc.
i) o formă de colaborare între două sau mai multe părţi, în scopul ajungerii la o înţelegere care
poate fi consemnată într-un tratat, acord etc.
j) un proces competitiv desfăşurat pe baza dialogului participanţilor la negociere, în scopul
realizării unei înţelegeri conform intereselor comune ale părţilor.
Noţiunile de bază specifice procesului de negociere
Interesul reprezintă manifestarea unor trebuinţe, conform abordării piramidale a lui Maslow.
Tipurile de interese sunt:

166
 e) comune, adică acele interese care sunt manifestate de ambele părţi, existenţa lor făcând
posibilă negocierea;
f) specifice — aparţin doar uneia dintre părţi şi nu aparţin celeilalte;
g) negociabile — au la bază caracteristici economice, politice etc., fie ale organizaţiei, fie ale
individului şi aparţin diferitelor medii socio-culturale, iar părţile sunt dispuse să le negocieze;
h) reale — urmează a fi armonizate în timpul tratativelor şi diferă de interesele declarate în
faza iniţială de negociere.
Strategia de negociere reprezintă ansamblul deciziilor direcţionate care urmează a fi luate în
scopul atingerii obiectivelor ţintă, într-un spaţiu vectorial multidimensional (tehnic, economic,
instituţional, ecologic, social, politic, tehnologic, cultural etc.).
Poziţia de negociere reprezintă suma tuturor intereselor fiecărei părţi.
Poziţia declarată iniţial este caracterizată prin afişarea anumitor interese în scopul creerii unui
spaţiu de negociere dorit (mai mare sau mai mic).
Spaţiul de negociere este obţinut prin exagerarea conştientă a propriilor interese.
Plaja de negociere este zona delimitată de obiectivele maximale şi minimale ale negocierii şi
diferă de la un partener la altul.
Zona de interes comun reprezintă zona de intersecţie a celor două plaje de negociere.
Puterea de negociere reprezintă totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate utiliza
într-un context dat, pentru a obţine rezultate cât mai apropiate de interesele reale, de poziţia reală în
negociere.
Factorii de influenţare ai puterii de negociere sunt:
 mediul de negociere spaţial şi temporal;
 mixul potenţial de strategii, tactici şi tehnici de negociere;
 aptitudinile negociatorului;
 raportul cerere–ofertă;
 mărimea partenerilor de negociere;
 puterea economică a părţilor;
 gradul de cunoaştere a pieţei;
 viteza şi capacitatea de reacţie a părţilor;
 existenţa aliaţilor strategici şi de conjunctură;
 experienţa şi personalitatea negociatorului;
 capabilitatea de a risca etc.

 Alte informaţii relevante pentru curs

167
De curând, studiul minţii duale, precum şi metodele şi tehnicile de ieşire din dualism a minţii stau la
baza dezvoltării intuiţiei (M.A.NIŢĂ, 2003..2009). Managementul intuiţiei este deja o disciplină
transdisciplinară care stă la baza extinderii percepţiilor unui individ, ori tocmai aici se diferenţiază
negociatorul viitorului de cel clasic (Emil Străinu, 2006; G. Braden, 2005; G. Drochioiu, 1993).

 Scurtă biografie a titularului de curs

NIŢĂ Aurel Mircea este doctor în Ştiinţe Economice, specializarea Management la ASE Bucureşti şi
doctor în Inginerie la UPB, conferenţiar universitar la Şcoala Naţională de Studii Politice şi
Administrative din Bucureşti, la Academia de Studii Economice din Bucureşti, Facultatea
Management şi la Universitatea POLITEHNICA Bucureşti. Are o deosebit de bogată activitate în
cercetare ştiinţifică, educaţie, instruire şi perfecţionare în marketing, management, comunicare, tehnici
de negociere, imagine şi relaţii publice, relaţii cu presa, crize şi conflicte, resurse umane. Este
consilier, consultant pentru firme de stat, private şi persoane publice cu funcţii de răspundere şi
director al unui grup de firme specializat în activitate de consultanţă pentru afaceri şi management,
instruire şi perfecţionare. A fost director general al primului post privat de televiziune din România,
Televiziunea SOTI. Are studii universitare, specializări post-universitare şi schimburi de experienţă în
domeniile de mai sus, precum şi în formarea formatorilor, dezvoltare personală şi resurse umane,
managementul schimbării etc., inginerie de precizie şi optică, atât în ţară cât şi în străinătate la
Universitatea POLITEHNICA Bucureşti, Universitatea Liberă Bruxelles, Facultatea de Afaceri
SOLVAY, dar şi la VUB-Universitatea Liberă Flamandă din Bruxelles, la Wayne State University din
Detroit-SUA. A absolvit BBC Journalism School, specializare recunoscută internaţional. Este expert
consultant şi trainer în cadrul Programului PHARE şi altor programe europene, la Institutul Naţional
de Administraţie din Bucureşti, pentru înalţi funcţionari publici şi persoane cu funcţii de conducere din
administraţia publică. A scris 10 cărţi şi cursuri tipărite în edituri recunoscute în ţară şi străinătate,
inclusiv în format electronic, peste 50 de articole publicate şi susţinute la conferinţe naţionale şi
internaţionale din ţară şi străinătate, are peste 49 de contracte de cercetare ştiinţifică în domeniile
economico-manageriale de mai sus şi în inginerie şi este autor a 10 brevete de invenţie şi 7 inovaţii.
Este citat în Who’s Who-Anuarul Specialiştilor în Management şi Consultanţă din Romania, editat în
cadrul Programului PHARE, 1997 şi este membru SZR - Societatea Ziariştilor din România, din anul
1994, membru AMIER – Asociaţia Specialiştilor în Management şi Inginerie Economică din
România, din anul 2004, membru AMCOR - Asociaţia Specialiştilor în Management şi Consultanţă
din România, din anul 1994, membru AMFOR - Asociaţia Specialiştilor în Mecanică Fină şi Optică
din România. A fost distins cu premiul ETHOS ROMÂNESC la Salonul Internaţional de Carte Iaşi
2000, pentru lucrarea Marketing şi management electoral şi este laureat al Premiului Academiei
Române cu Premiul Aurel Vlaicu.
168
169