MINISTERUL EDUCAŢIEI ŞI CERCETĂRII

ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ

Comunicare interculturală

Conf. univ. dr. Mircea NIŢĂ

- Suport de curs -

Administraţie Europeană, Anul III

Page 1 of 96
 I. Informaţii generale (3-4 pagini)

 Date de identificare a cursului (orientativ - 1 paragraf)

Date de contact ale titularului de curs: Date de identificare curs şi contact tutori:

Nume: Mircea Aurel NIŢĂ Numele cursului: Comunicare

Birou: Str. Povernei, nr. 6, Sector 1 intracomunitaraă
Telefon: Codul cursului]
Fax: Anul III, Semestrul I
E-mail: m_a_nita@yahoo.com Tipul cursului (oblig., opţional, facult.)
Consultaţii: luni, orele 16, sala Batiştei [Pagina web a cursului]
[Tutori Mircea Aurel NIŢĂ]
[Adresa e-mail tutori]

 Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite (orientativ - 1 paragraf)

 Se vor preciza disciplinele/cursurile a căror parcurgere şi promovare condiţionează
înscrierea la cursul de faţă.
 La curs: cunoştinţe minimale din liceu de psihologie şi sociologie, lecturarea bibliografiei
generale;
 La seminar: lecturarea biblografiei minimale;
 Prezenţă la curs – min 70%;
 Prezenţă la seminar – min 70%;
 Teme efectuate la seminar – min 70 %;
 Descrierea cursului (orientativ – 10- 15 rânduri)
 În administraţia publică există multe situaţii în care se comunică şi se rezolvă diferite
disfuncţionalităţi – resurse umane insuficiente sau cu competenţe limitate, resurse materiale şi
financiare insuficiente, informaţii incomplete etc., conflicte, crize, interese sau nevoi cum ar fi
mărirea salariilor, nevoi de achiziţionare a unor servicii sau produse etc. Pentru a rezolva aceste
probleme, angajatul care primeşte o anumită sarcină trebuie să cunoască fundamentele unui act
procesual-sistemic de comunicare, tipurile de comunicare, importanţa modului de elaborare a
unui mesaj, astfel încât impactul asupra receptorului individual sau audienţei de tip şedinţă,
seminar, conferinţă etc. să fie maxim. Atitudinea şi comportamentele de comunicare din
administraţia publică pot fi îmbunătăţite cunoscând reprezentările mentale ale emiţătorului şi
receptorului, actorii implicaţi şi rolurile duale posibile, importanţa alegerii unui canal de
comunicare, importanţa empatiei, barierele şi erorile de comunicare, un model minimal al
comunicării procesual-sistemice. Plecând de la definiţiile şi conceptul de comunicare, cursul
tratează importanţa Nevoilor, Aşteptărilor, Dorinţelor, Aspiraţiilor - NADA, existenţa
intereselor părţilor care iniţiază un proces de comunicare. Astfel, actorii unei comunicări
trebuie să cunoască nu numai comunicarea verbală, dar mai ales aspectele nonverbale şi
paraverbale, mai ales în relaţiile cu clienţii care au nevoie de un serviciu public sau produs.
Lucrarea de faţă are multe exemple care se referă la aspectul practic al unei comunicări într-o
organizaţie. Dacă la situaţiile de mai sus adăugăm şi reglementările tehnice privind funcţionarea
departamentului de comunicare, atribuţiile şi responsabilităţile purtătorului de cuvânt, locul
acestuia într-o organizaţie, metodele şi tehnicile de rezolvare prin comunicare a unui conflict
social, economic, comercial etc., ori rezolvarea contestaţiilor, de exemplu în cadrul achiziţiilor
publice, rezultă cât de importante sunt aspectele comunicării în administraţia publică.
 Organizarea temelor în cadrul cursului (orientativ - 1 pagină)
Suportul de curs în variantă extinsă se află la biblioteca SNSPA (are program normal de
funcţionare), dar şi în format electronic pe site-ul facultăţii. Multe surse bibliografice se referă la
cărţi tipărite în limba română de edituri consacrate din ţară. Ultimele tendinţe în comunicare şi
negociere au fost tratate de autor în teza de doctorat Metode şi tehnici de perfecţionare în
Page 2 of 96
domeniul negocierilor şi eficienţa acestora în cadrul firmei, susţinută în noiembrie 2007, la
Academia de Studii Economice, Facultatea de Management, Bucureşti. Teza aduce ca noutate
conceptul de comunicare energetică şi negociere energetică, managementul intuiţiei, metode şi
tehnici pentru dezvoltarea puterii de concentrare etc. şi poate fi consultată electronic în biblioteca
ASE-teze de doctorat.
Lucrarea este structurată în trei module şi anume:
1. Modulul 1, Comunicarea - noţiuni minimale privind abordarea procesuală a comunicării,
este structurat astfel încât cititorul să cunoască mai întâi definiţiile şi conceptul comunicării,
actorii implicaţi, structura unui proces de comunicare, clasificarea tipurilor de întrebări utilizate
în comunicare cu avantajele şi dezavantajele lor, precum şi un model structural al procesului de
comunicare. Abordarea sistemică a unei situaţii concrete şi particulare de comunicare tinand
cont de NADA, de exemplu într-o negociere-unde negocierea este privită ca o formă specifică de
comunicare în care părţile doresc satisfacerea propriilor interese sau a altora-, este tratată astfel
încât cititorul să cunoască într-o anume ordine logică, a-necesitatea cunoaşterii intereselor părţilor
înainte de începerea procesului de comunicare/negociere, b-necesitatea stabilirii unor convenţii
deoarece această activitate în sine nu este şi nu poate fi standardizată, c-cum se poate utiliza
analiza tranzacţională (conform Erick Berne), d-importanţa empatiei şi e-influenţa surselor de
eroare (cum ar fi starea emoţională a receptorului şi emiţătorului, factorii perturbatori, diferenţa
de percepţie, limbă, cultură etc.). Bibliografia recomandată se află în suportul de curs de la
biblioteca SNSPA dar şi în format electronic folosind motorul de căutare google-tehnici de
negociere SNSPA Nita sau comunicare managerială-mirceaniţă ori youtube-nita aurel mircea
(sunt emisiuni televizuale Calea europeana la B1 TV în direct cu academicianul Basarab
Nicolescu privind abordări transdisciplinare ale comunicării şi emisiuni realizate la TV Neptun
din Constanţa despre comunicare transdisciplinară şi inteligenţă emoţională cu numele
comercial Pune-te pe ganduri si cel stiintific Supravietuire prin inteligenta emotionala).
2. Modulul 2, Atitudini, principii şi comportamente în comunicare, subliniază necesitatea
păstrării încrederii reciproce a partenerilor de comunicare sau negociere prin atitudini şi
comportamente pozitive, bazate pe principiul ce ţie nu-ţi place, altuia nu-i face sau nu uita să fii
empatic, pe recunoaşterea agresivităţii comunicaţionale şi a soluţiilor posibile, dar şi pe aspecte
legate de desfăşurarea în timp şi spaţiu a unei negocieri-invitaţia, locul întâlnirii etc. De
asemenea, sunt definite unele aspecte ale comunicării sau negocierilor interculturale. Bibliografia
recomandată se află în suportul de curs de la biblioteca SNSPA (pag. 44-60) dar şi în format
electronic pe site cu ajutorul motorului de căutare google-tehnici de negociere-mirceaniţă sau
comunicare managerială.
3. Modulul 3, Managementul comunicării propriu-zise, prezintă cititorului pe baza unui
algoritm, etapele principale ale activităţii propriu-zise de comunicare începând cu obiectivele
comunicarii, analiza situaţiei iniţiale, analiza SWOT, anticiparea riscurilor unei comunicări,
alegerea canalului de comunicare etc. La final se află structurate un rezumat si tipuri de erori,
unele greşeli, exemple comparative de atitudini şi comportamente analizate din perspectiva
funcţionalităţii unei minţi inerţiale, bazată pe steoretipii şi prejudecăţi. Bibliografia recomandată
se află în suportul de curs de la biblioteca SNSPA (pag. 60-115) şi în format electronic pe site cu
ajutorul motorului de căutare google-comunicare managerială-mirceaniţă.
 Formatul şi tipul activităţilor implicate de curs (orientativ - 1 paragraf)
Studentul are obligativitatea lecturării bibliografiei minimale, mai precis a suportului de
curs extins şi a participării active la curs şi seminar, unde vor exista prelegeri şi foarte multe
exemple şi aplicaţii. Dacă, uneori, cursantul lipseşte de la activităţile didactice de curs şi seminar,
întrucât modul interactiv de desfăşurare este esenţial şi centrat pe nivelul calitativ al dezvoltării
de noi atitudini şi comportamente pozitive de comunicare sau negociere, cursantul va pierde
experienţa de actor activ şi de observator. El se poate prezenta la examen şi completa testul grilă,
dar, deoarece unele întrbări se referă la situaţii concrete de comunicare din cazuistica prezentată
la curs si seminar, este posibil să nu obţină un punctaj mare şi onorant pentru un masterand. În
funcţie de gradul de eterogenitate al grupului de masteranzi este posibil ca atât la seminar cât şi
Page 3 of 96
la cursul interactiv să apară cerinţe de elaborare a unor teme minimale de cercetare şi
documentare terminologică cu ajutorul motorului de căutare google, şi nu numai, teme care pot
constitui bibliografie obligatorie la testul grilă. În acest caz, temele de la seminar vor avea o
pondere de maxim 40% din nota finală, alături de testul grilă care va intra cu ponderea de 60%.
 Materiale bibliografice obligatorii (orientativ – 5- 8 rânduri)
Ca sursă obligatorie de informare se menţionează suportul de curs Comunicare organizaţională
în format restrâns de maxim 75 de pagini, suport disponibil şi în format electronic cu ajutorul
motorului de căutare google de mai sus, teza de doctorat care este disponibilă în format electronic
cu denumirea Metode şi tehnici de perfecţionare în domeniul negocierilor şi eficienţa acestora în
cadrul firmei, susţinută în noiembrie 2007, la Academia de Studii Economice, Facultatea de
Management, Bucureşti, Strategii şi tehnici de comunicare managerială, Editura SNSPA, 2003,
Bucureşti, ISBN 973-8376-39-4, Communication Europeennee – Miskolc University Press,
Miskolc, Hungary, 2008, ISBN 978-963-661-808-7 (coautor); B. Scott – Arta negocierilor –
Editura Tehnică, Bucureşti, 1996, ISBN 973-31-0900-2; D. Vasile – Tehnici de negociere şi
comunicare – Editura Expert, Bucureşti, 2000, ISBN 973-8177-03-8. Aceste titluri se află în
librării sau la standurile de carte de la ASE Bucureşti, ori se pot achiziţiona direct de la edituri pe
cale electronică.
În scopul aprofundării şi dezvoltării unor teme din curs, suplimentar se pot adăuga
următoarele cărţi ale unor autori consacraţi din ţară şi din străinătate, cărţi care se găsec în librării
sau se pot comanda electronic: D. Zaiţ – Managementul intercultural – Editura Economică,
Bucureşti, 2002, ISBN 973-590-510-8, G. Butunoiu – Tehnici de vânzare – Editura All,
Bucureşti, 1995, ISBN 973-571-081-1, Maliţa Mircea - Teoria si practica negocierilor,
Bucuresti, Editura Politică, 1972, Osho – Emoţiile cum ne putem elibera de mânie – Editura
MIX, Braşov, 2003, ISBN 973-8471-05-2, Osho – Inteligenţa reacţionează creativ la prezent –
Editura Pro, Bucureşti 2006, ISBN 973-7995-95-3, Osho – Intuiţia cunoaşterea de dincolo de
logică – Editura Pro, Bucureşti 2006, ISBN 973-7995-96-1, Prutianu, Ştefan - Manual de
comunicare şi negociere în afaceri - I, Comunicarea, Ed. Polirom, Iaşi, 2000, W. Grant –
Rezolvarea conflictelor – Editura Teora, Bucureşti 1998, ISBN 973-601-952-7; A Scientific
Dialogue with the Dalai Lama Narrated by Daniel Goleman – DESTRUCTIVE EMOTIONS: How
Can We Overcome Them – translated in Romanian by Curtea Veche Publishing House,
Bucureşti, 2005, ISBN 973-669-103-9; Daniel Goleman – Inteligenţa emoţională, Editura
POLIROM, Iaşi, 2004, M.A. NIŢĂ – Tehnici de negociere – Editura SNSPA, Bucureşti, 2003,
ISBN 973-8376-03-08; M.A.Niţă, F. Panaitescu - Rolul negociatorului în creşterea eficienţei şi
eficacităţii procesului de negociere în vânzări - Conferinţa Internaţională de Marketing, Editura
Universităţii Babes Bolyai, Facultatea de Ştiinţe Economice, Catedra de Marketing, Cluj-Napoca,
noiembrie 2004; M.A.NIŢĂ – The influence of meditation upon mental and managerial activity –
Universitatea Nationala de Aparare "CAROL I"-Bucuresti, 9-10 aprilie 2009, Sectiunea 13 -
ACTIUNI ENERGO-INFORMATIVE, Editura Universitatii Nationale de Aparare "CAROL I",
ISBN 978-973-663-722-3, pp 128-141, Intuitia-capacitate psihica pentru relevarea adevarului,
Universitatea Nationala de Aparare "CAROL I"-Bucuresti, 9-10 aprilie 2009, Sectiunea 13 -
ACTIUNI ENERGO-INFORMATIVE, Editura Universitatii Nationale de Aparare CAROL I,
ISBN 978-973-663-722-3, pp 236-240.
 Materiale şi instrumente necesare pentru curs
Logistica necesară constă în videoproiector, flip-chart, coli albe de hârtie pentru jocuri
interactive, laptop cu boxe, ecran de proiecţie cu putere mare de reflexie.
 Calendar al cursului (orientativ - 1 pagină)

Interval Curs (predare modul) Seminar*

(0) (1) (2)

Page 4 of 96
Săptămânile Modulul 1, Comunicarea - noţiuni minimale privind Spaţiile solide de comunicare
1-7
abordarea procesuală a comunicării, este structurat pe şi tipuri de comunicare.
Dualismul rolurilor în
baza temelor: Definiţiile şi conceptele comunicării şi
comunicare.
negocierii, actorii implicaţi, Structura unui proces de
Maximizarea impactului unui
comunicare, Clasificarea tipurilor de comunicare, mesaj asupra receptorului –
Abordarea sistemică a unei situaţii concrete şi empatia în comunicare.
particulare de comunicare pe baza NADEI, Analiza Conştientizarea interesului
partenerilor de comunicare.
tranzacţională (conform Erick Berne), Aplicatii ale Identificarea cauzelor unui
comunicarii intr-o situatie de conflict. Tipuri de conflict sau crize rezolvabile
strategii, tehnici şi tactici etc. prin comunicare.
Locaţia: conform orarului
afişat din timp.

Săptămânile Modulul 2, Atitudini, principii şi comportamente în Empatia şi proactivitatea în

8-10 comunicare, are umătoarele teme: Atitudini şi comunicare. Rolul
comportamente pozitive, Aspecte legate de reprezentărilor mentale în
desfăşurarea în timp şi spaţiu a unei comunicări procesul codificării şi
specifice, de exemplu, o negociere-invitaţia, locul decodificării. Dezvoltarea
întânirii etc., Trăsături de caracter ale comunicatorilor, aptitudinii de a fi empatic în
Comunicare si negocieri interculturale.Ar trebui stiluri comunicare.
de comunicare sa introduc
Locaţia: conform orarului
afişat din timp.
Săptămânile Modulul 3, Managementul comunicării propriu-zise, Niveluri de realitate şi de
11-14 operare în comunicare.
are următoarele teme: Un algoritm de comunicare,
Percepţia în comunicare.
Etapele principale ale activităţii propriu-zise de
Logic-raţionalul,
comunicare, Analiza situaţiei iniţiale, Analiza SWOT,
emoţionalul-afectiv şi
Anticiparea riscurilor unei comunicări, Alegerea înţelesul dincolo de cuvinte,
canalului de comunicare, Personalitatea şi stilul imagini şi simboluri.
actorilor implicaţi. Mixul de strategii de comunicare. Preferinţe funcţionale ale
minţii. Liberul arbitru.
Locaţia: conform orarului
afişat din timp.
* Pentru seminar şi curs este necesar parcurgerea în prealabil a suportului de curs extins (pag. 4-
122), aflat fie la Biblioteca SNSPA, fie pe Internet. Lecturarea este necesară începând cu al doilea
curs ori seminar. Cursanţii ar trebui să îşi dezvolte permisivitatea minţii la noi moduri de gândi
pozitiv o situaţie de comunicare şi să acumuleze numai prin lecturarea în prealabil a cursului,
respectiv numai prin participarea interactivă la curs şi seminar, minim 80% din cerinţe. Acest
calendar este unul orientativ şi susceptibil de a fi modificat în funcţie de gradul de eterogenitate al
cursanţilor din punct de vedere al acumulărilor teoretice şi practice ale acestora, restricţiile
privind disponibilitatea sălilor de curs şi seminar repartizate de Rectorat.
 Politica de evaluare şi notare (orientativ - 1 pagină)

a) continuă (Ec) Oral – activitate la seminar (interactivitate, teme pentru

acasă, traduceri etc.), pondere 40 %

b) sumativă (Es) Scris - test grilă, pondere 60 %

Page 5 of 96
 Întrebările testelor docimologice sunt de tip tot sau nimic, similare celor de la examenul
auto şi sunt adaptate fiecărei promoţii în parte, în funcţie de gradul de eterogenitate al cursanţilor
– există teste grilă pentru avansaţi şi pentru începători. Rezultatele sunt afişate în cel mai scurt
timp posibil, uneori după maxim 3 ore de la susţinerea examenului, în funcţie de intervalul orar în
care se desfăşoară examenul. Fiecare cursant are posibilitatea primirii unei reacţii inverse (feed-
back personalizat) din partea cadrului didactic, în funcţie de interesul manifestat al cursanţilor.
Corectura testelor grilă se realizează printr-o procedură transparentă, iar rezultatele se afişează în
timp util la secretariat ori pe site-ul facultăţii.

 Elemente de deontologie academică (orientativ – 7-10 rânduri)

Întrucât examenul se suţine cu titularul de curs, este posibil ca înainte de examen, titularul
cursului să prezinte o scurtă sinteză etc. Orice încercare de copiere constituie fraudă şi se
pedepseşte conform legii. Plagiatul se pedepseşte prin scăderea semnificativă a punctajului până
la pierderea examenului.
 Studenţi cu dizabilităţi
Menţionez că studenţii afectaţi de dizabilităţi motorii sau intelectuale, au posibilitatea să
contacteze cadrul didactic la adresa m_a_nita@yahoo.com.
 Strategii de studiu recomandate
Nu este neapărat necesar a reţine pe de rost definiţii, concepte, puncte de vedere ale unor
autori, ci mai degrabă posibilităţi de strategii, tactici, tehnici, relaţia logic-emoţională dintre cauză
şi efect, principiile comunicării ţi suprapunerii efectelor, identificarea facilă a unor informaţii din
suportul de curs (în ce capitole sau subcapitole se pot găsi unele informaţii), abordări, atitudini şi
comportamente de comunicare-este vorba despre suportul de curs de 122 pagini, disponibil fie pe
Internet, fie la Biblioteca SNSPA. Se recomandă cursanţilor ca acest curs să fie lecturat ca o
carte, de circa 2-3 ori (aproximativ 6 ore), întrucât exemplele sunt din practică şi studenţii se pot
regăsi în multe situaţii şi aplicaţii. De asemena, la examen, pot fi consultate surse suplimentare de
informaţii, alte materiale bibliografice. Întrucât cursul a fost proiectat empatic, este bine să
reţineţi sau să notaţi imediat de câte ori vă regăsiţi pe măsura lecturării acestuia, mai ales în a
doua parte a cursului.

Page 6 of 96
II. Suportul de curs propriu-zis

CUPRINS

Cursul este structurat pe trei module care, la rândul lor, vor fi organizate după cum
urmează:

Modulul 1. Comunicarea- notiuni minimale privind abordarea procesual-

sistemica a comunicarii
1. Comunicarea. Definiţii si concept. Structura unui proces ............................8
de comunicare
2. Noţiunile de bază specifice procesului de comunicare ........................17
3. Modelul comunicării ................... 18
3.1. Modelul structural ................... 18
3.2. Tehnica întrebărilor şi a răspunsurilor ................... 25
3.2.1. Tipuri de întrebări. Avantaje ................... 25
şi limite
3.2.2. Cuvinte cheie şi expresii interzise ................... 26
3.2.3. Limbajul pozitiv ................... 26
4. Abordarea sistemică a unei comunicari pe baza teoriilor ................... 27
motivaţionale (NADA) — nevoi, dorinţe, aşteptări şi aspiraţii
5. Limbajul nonverbal ................... 31
6. Convenţii specifice unei comunicari de tip negociere ................... 34
6.1. De ce convenţii în negociere? ................... 34
6.2. Tipuri de convenţii ................... 34
6.3. Stiluri de comunicare orientate pentru negociere ....................36
6.4. Direcţii strategice în comunicarea previzionata ....................37
7. Factori cheie de influenţare a performantei in comunicare ....................39
8. Analiza tranzacţională în comunicare ....................39
9. Aplicatii ale comunicarii in situatii specifice administratiei ....................40
publice – negocieri in cadrul achizitiilor publice
9.1 Strategii competitive şi de cooperare ...................40
9.2 Strategii blânde şi agresive ....................42
9.3 Strategii de negociere comercială ....................42
9.4 Tactici de negociere a unei situatii de conflict ....................42
Modulul 2. Atitudini, principii şi comportamente de comunicare cu aplicatii
in administratia publica
10. Negocieri utilizând comportamentul specific copiilor .....................45
11. Manifestări negative de comunicare. Avantaje şi limite
12. Manifestări pozitive în timpul unei comunicari .....................45
13. Abordare managerială .....................49
14. Trăsături de caracter ale comunicatorilor .....................55
15. Comunicare si negocieri interculturale .................... 57

Page 7 of 96
Modulul 3. Managementul comunicarii propriu-zise
16. Spatiile de comunicare ……………….56
16.1 Spatiul intim, de anturaj si public ……………….57
16.2 Spatiul de anturaj ………………..58
16.3 Spatiul public ………………..59
16.4 Avantajele si dezavantajele spatiilor de
comunicare ………………..59
16.5 Factorii care influenteaza comunicarea in spatiile
fizice de comunicare ………………..60
17. Factorii care influenteaza comunicarea in afaceri ………………..61
17.1 Limbajul ………………..61
17.2 Mediul ………………..62
17.3 Credintele sau convingerile ………………..63
17.4 Competenta individului ………………..63
17.5 Acumularile specific celor 15 medii de marketing ………………..64
17.6 Motivatia care sta la baza enuntarii mesajului ………………..64
18. Obiectivul (scopul) mesajului ………………..65
19. Alegerea canalelor de comunicare ………………..65
20. Disfunctionalitatile existente pe canalele de comunicare ………………..66
21. Strategia de comunicare manageriala ………………..67
21.1 Stabilirea obiectivelor comunicării ………………..68
21.1.1. Analiza situaţiei. Identificarea problemei ………………..68
21.1.2. Anticiparea rezultatelor comunicării- ce
doresc să obţin ………………..74
21.1.3. Analiza receptorului. Modalităţi de
implicare a receptorului ………………..76
21.1.4. Alegerea canalului de
comunicare. Avantaje şi dezavantaje ………………..77
21.1.5. Conceperea mesajului în funcţie de
canalul de comunicare ………………..78
21.1.6.Dualitatea NADEI şi intereselor actorilor
implicaţi în procesul comunicării ………………..79
21.2 Identificarea trăsăturilor mesajului pentru
obţinerea unui impact maxim ………………..80
21.3. Tipuri de strategii de comunicare ………………..82
21.3.1. Strategia de comunicare narativă.
Aplicaţii ………………..82
21.3.2. Strategia de comunicare implicativă.
Aplicaţii ………………..87
21.3.3. Strategia de comunicare decizională.
Aplicaţii ………………..92
21.4. Abordarea comparative a strategiilor de
comunicare ………………..97
21.5. Obiectivul universal al comunicării în afaceri-
deschiderea şi permisivitatea ………………..98
22. Concluzii si sinteza. De retinut ..……………..103
Bibliografie ………………113
Glosar ………………123

Page 8 of 96
Modulul 1. Comunicarea - noţiuni minimale privind abordarea procesuală a comunicării
 Scopul şi obiectivele modulului 1
Scopul acestui modul se referă la creşterea eficienţei unui act de comunicare pe baza
conştientizării rolului minţii şi a importanţei puterii de concentrare a emitatorului si receptorului.
Modulul 1 are trei obiective principale şi anume: a-cunoaşterea procesului de comunicare cu
ajutorul elementelor structural-sistemice, a rolului acestora în dualismul de tip emiţător-receptor,
manager-colaborator, cooperant-agresiv etc., dar şi a intereselor, nadei şi stărilor trinitare copil-
adult-părinte ale actorilor implicaţi; b-dezvoltarea unui nou mod de a gândi procesele de
comunicare
c-dezvoltarea de noi atitudini şi comportamente pozitive bazate pe comunicarea verbală (tipuri de
întrebări şi modul de utilizare a acestora) şi nonverbală.
 Schema logică a modulului 1
Acest modul este relevant mai ales pentru dezvoltarea personală a cursantului nu numai în
administraţia publică, ci şi în viaţa de zi cu zi. După realizarea unui transfer de cunoştinţe minime
de specialitate despre comunicare cu exemplificari din negociere, este dezvoltat un nou mod de a
gândi care stă la baza unor atitudini şi comportamente de comunicare şi negociere. În final,
cursantul conştientizează şi analizează în domeniul vizibil atitudinile şi comportamentele
partenerului de comunicare şi negociere, dar şi importanţa mecanismelor intrapsihice care
determină un anumit mod de a gândi.

 Conţinutul informaţional detaliat al modulului 1

1. Comunicarea. Definitii si concept. Structura unui proces de comunicare

Rostul pe care îl ocupă teoria comunicării în cadrul ştiinţelor umaniste şi exacte de azi sau,
dintr-o perspectivă mai largă, în lumea contemporană, indică o ascensiune certă, o depăşire a
statutului de anexă. Autenticitatea studiilor moderne făcute despre comunicare, faţă de predecesorii
săi imediaţi (sociologie, psihologie, antropologie, politologie sau istoria culturii) are rădăcinile în
trecut, însă nu într-unul foarte îndepărtat, deoarece existenţa acestei discipline, cu propriul ei
domeniu şi cu metodologia ei specifică recunoscute ca atare, este relativ recentă. Fără o abordare
adecvată şi nuanţată a proceselor de comunicare nu ne mai putem înţelege pe noi înşine ca fiinţe
sociale supuse devenirii, nu mai controlăm traiectoria omului care „trebuie să devină ceea ce este
capabil să fie“, după cum afirmă Maslow. Aceasta cu atât mai mult cu cât toţi indivizii sunt
structuraţi ca un „aisberg“ cu trei niveluri:

Nivelul 1
Comportament exterior

Nivelul 2
Atitudine sau intenţie

Nivelul 3
Subconştient sau amintire
Fig. 1. — AISBERGUL — trei niveluri

Factorii de natură economică, culturală sau politică au condus la o accentuare a rolului pe

care îl au procesele de comunicare în viaţa socială, ca să nu mai vorbim de administraţia publică.
Trecerea la aşa-numita industrializare secundară, intrarea României în Uniunea Europeană,
Page 9 of 96
globalizarea pieţelor, dar şi de esenţă mediatică şi rearticularea mecanismelor electorale în direcţia
„tele-democraţiei“ s-au răsfrânt asupra abordărilor teoretice, domeniul comunicării părând a-şi
pierde orice drept de delimitare. Extensia obiectului a atras după sine o multiplicare a
perspectivelor, teoria comunicării putând să absoarbă tot ceea ce ar fi putut să-i fie util (de la
semiotică la sociologia mediatizării, de la teoria culturii la psihologia colectivă). În acelaşi timp,
mulţi autori consideră comunicarea strict dependentă de sistemele moderne de comunicaţie sau, cel
puţin, de mass-media.
Comunicarea este o manifestare, o exprimare a noastră. Deoarece această exprimare a
noastră satisface pe lângă o nevoie personală şi una socială, a celorlalţi, comunicarea, trebuie
învăţată, iar, din suma cunoştinţelor acumulate, rezultă educaţia si managementul comunicării ce
corespunde cu valoarea atitudinilor şi comportamentelor prezente şi viitoare. Nimeni nu este liber
să comunice oricum şi oricât, mai ales intr-o organizatie, dar prin adaptarea permanenta a
întâlnirilor noastre cu lumea în care ne aflăm, in calitate fie de emiţător, fie de receptor, se
incearca satisfacerea unor nevoi direct, fie mediat (prin intermediul unor canale speciale şi/sau
specializate).
Behaviorismul prezintă comunicarea ca pe un comportament, întrucât nevoia de
comunicare este una de manifestare, în dorinţa de a se face observat şi observabil. Prin încercarea
de a identifica un singur element considerat ca fiind esenţial, concepţia behavioristă sărăceşte şi
goleşte comunicarea atât de bogăţia şi varietatea componentelor sale, cât şi de diversitatea
relaţiilor dintre acestea. Nu ne vom opri să contestăm această teorie care simplifică nepermis
omul şi viaţa sa, însă vom spune: nu toate comportamentele sunt răspunsuri la stimuli externi.
Nevoia de comunicare poate lua diferite forme:
a) Nevoi fizice/biologice — aceste motivaţii au pe lângă trebuinţa biologică, fundamentală şi pe
aceea de sănătate corporală şi a minţii. Absenţa unei comunicări satisfăcătoare duce la pericole
care ameninţă viaţa însăşi – este vorba despre comunicarea exteriorizată a unui individ.
b) Nevoia de identitate — facilitează însăşi dorinţa şi voinţa de supravieţuire şi afirmare.
Comunicarea este aceea care ne demonstrează că suntem ceea ce suntem, iar conştiinţa fiinţării
noastre o dobândim şi în dialog cu ceilalţi.
c) Nevoi sociale, de inter-relaţionare, chiar nevoia de ceilalţi — ele pot apărea sub trei forme:
1) ca nevoie de includere — încadrată într-un sistem relaţional; 2) ca alianţe informale, de
exemplu, studenţi care studiază împreună; 3) ca relaţii formale — comunitate religioasă, colectiv
de muncă etc.
d) Nevoia de autoritate, de a avea o anumită influenţă asupra altora — împlinirea acesteia
este în raport direct cu numărul de persoane asupra cărora se răsfrânge.
e) Nevoia de afecţiune — este adesea subscrisă nevoii de respect şi întregeşte dimensiunea
socială a motivaţiilor comunicării, demonstrându-se că fiecare doreşte să conteze, să reprezinte
ceva pentru celălalt.
Comunicarea umană înseamnă curajul de a te oferi celorlalţi fără teama secătuirii sau a
decepţiei — evident nu ne referim aici la comunicarea manipulatorie. Cine comunică se
comunică, deoarece vine la întâlnirea partenerului nu ca purtător de informaţii, ci de mesaje
multiple şi descifrabile-stari emotionale, interese declarate sau ascunse etc.
Este imposibil să nu comunici, deoarece o faci chiar şi atunci când crezi că refuzi, prin
celelalte limbaje, altele decat decât cel verbal. Iar din perspectivea energetica, intotdeauna se
comunica-de exemplu, gandurile si starile emotionale au culori observabile in domeniul
nonvizibil uman. Spui mereu mai mult decât vrei, pentru ca existi intr-o stare multidimensional-
fie psihica, fie sociala, fie energetic-vibrationala. Astfel, distanţele dintre interlocutori, gesturile,
obiectele proprii, posturile sunt exemple care apartin unei stari, rareori standardizabila.
Comunicarea ca întreg este ireversibilă, revenirile sunt mereu limitate şi limitative. Ceea
ce vei înlocui într-o comunicare devine doar nuanţare, o completare (favorabilă sau nu celor
anterior exprimate), putând ajuta prin precizări sau determinând o adâncire a confuziei, a
neînţelegerii, uneori intentionat ambigua. Este precum regula ce o impune prezenţa în faţa
judecătorului, atunci când nu poţi reveni la faptele deja declarate. Poţi aştepta un alt context în
Page 10 of 96
care să valorifici spusele, dintr-o altă perspectivă, deci, printr-o altă comunicare. Actul
comunicării este, în esenţă şi ca întreg, unul irepetabil deoarece contextele nu mai sunt aceleaşi
(într-o etapă viitoare fata de cea trecuta) şi nici stările fiziologice şi psihologice ale
interlocutorilor nu se mai păstrează, inclusiv timpul.
Comunicarea este unică tocmai datorită regulii dominante a irepetabilităţii. Nici o
întâlnire nu poate fi reluată cu pretenţia repetării ei întocmai. Toţi factorii care au asigurat reuşita
sau nereuşita nu se vor mai regăsi reuniţi, aşa cum mulţi dintre cei absenţi atunci pot apare la
reluare. Nici unul dintre participanţi nu mai este acelaşi, deoarece au fost şi sunt transformaţi de
ceea ce s-a petrecut sau se petrece, de ceea ce nu s-a întâmplat sau se aşteaptă să se întâmple.
Sentimentele şi măsura angajării, precum şi disponibilităţile lor diferă, iar starea energetic-
vibrationala deja este caracterizata de un consum energetic numai prin simplul fapt al respiratiei,
ori miscare a ochilor sau mainilor intre cele doua momente..
Definiţie: Comunicarea este un proces de transmitere şi/sau transformare a informaţiilor,
ideilor, opiniilor, comportamentelor, atitudinilor si a unei stari emotionale, sentiment, senzatie în
scopul stabilirii de relaţii între indivizi, grupuri şi/sau colectivităţi.
Aproape în totalitate, activităţile organizate de indivizi au la bază nevoia de comunicare
(vezi piramida lui Maslow, teoriile lui Herzberg, Alderfer, Douglas McGregor).
„A comunica“ este un verb tranzitiv şi intranzitiv care ajută la satisfacerea aşteptărilor,
nevoilor şi aspiraţiilor individului. Orice formă ar lua (directă sau indirectă, mijlocită de scris sau
de alte tehnici), comunicarea umană înseamnă ştiinţa de a folosi si observa mijloacele de
exprimare (cuvinte, gesturi, tehnici) pentru că acestea sunt orientate spre altul, dintr-un motiv şi
cu un scop bine precizat, chiar si in cazul comunicarii cu Sinele.
În viziunea lui Abraham Maslow, comunicarea este proba excelenţei Sinelui, oferită de
retorică. Este abilitatea de a primi, descifra şi valorifica reacţia inversă ca răspuns, adică „feed-
back“-ul. Mai înseamnă totodată, voinţa şi capacitatea de a orienta mesajul spre partener,
împreună cu înţelegerea nevoii acestuia, precum şi cercetarea înţelegerii semnificaţiei mesajului.
Numai astfel ne satisfacem nevoia de a fi înţeles, dar in acest caz trebuie sa fim si empatici.
Numai prin empatie-capacitatea unui individ de a se transpune in locul celuilalt in scopul
anticiparii cat mai corect a reactiei receptorului si obtinerii unui impact energetic maximizat
asupra acestuia-ni se dezvolta in paralel si reactie de anticipare de tip feed-before.
A comunica presupune, de asemenea, a pune ceva în comun, a pune în relaţia lui X cu Y,
o experienta noua sau o acumulare. Latinescul „comunicare“, preluat în mai toate limbile
europene, alături de semnificaţia de contact şi legătură, include şi pe aceea de „a pune în comun,
a împărtăşi, a pune împreună, a amesteca, a uni“ (C. Noica, „Rostirea filosofică românească“,
Bucureşti, 1970).
Noica insistă asupra cuvintelor cuminecare, cuminecătură, împărtăşanie, grijanie, legate
de ritualul împărtăşirii tainei creştine, pentru a deosebi comunicarea umană de cea dintre maşini.
Comunicarea precisă şi integrală de date, de semne şi semnale, ori informatii este posibilă si între
maşini, acestea putând transmite sau transforma variabilele de intrare in altele la iesire. Oamenii
îşi comunică semnificaţii şi subînţelesuri, iar uneori se obtine performanta in comunicare, alteori
nu. Între oameni, a comunica înseamnă a pune în comun senzaţii, afecte, emoţii, sentimente, idei,
opinii şi fapte. Aceasta înseamnă mai mult decât „a face cunoscut, a da de ştire, a informa, a
înştiinţa, a spune“ sau „a vorbi cu, a se pune în contact cu, a fi în legătură cu“ (DEX, p.199).
În orice caz, a comunica înseamnă a emite şi a recepţiona mesaje, a transmite stimuli şi a
colecta răspunsuri. O dată emis şi daca a fost recepţionat, mesajul va aparţine, în comun, atât
celui care a „dat“, cât şi celui care a „primit“, adică va aparţine sistemului emiţător–receptor–
mediu (context). Actorul comunicarii joaca performant rolurile duale de emitator si receptor,
numai in acelasi timp, altfel, performanta se manifesta succesiv rolului de emitator si receptor.
Omul emite mesaje atunci când vorbeşte, când scrie, gesticulează, când indică un obiect
cu degetul, când afirmă sau neagă ceva din cap, când acceptă sau refuză ceva, când se satură şi
chiar când tace, la fel ca şi atunci când zâmbeşte, se încruntă, se îmbracă elegant (sau invers) ori
răspândeşte un anumit miros. Tacerea poarta mai multe intelesuri in acelasi timp, adica este

Page 11 of 96
multidimensionala. Si de ce nu, daca ne referim la Sfintii Parinti din crestinismul-ortodox, numai
in linistea totala (a mintii) se afla timpul vesnic-Sfantul Cassian. Procesul de gandire a mintii
noastre influenteaza in esenta ei comunicarea si, tocmai de aceea, o minte relaxata si linistita,
armonizata functional intre cele doua emisfere reprezinta conditia necesara, dar nu suficienta,
pentru dezvoltarea intuitiei-a se vedea noul tip de management al intuitiei.
Când ascultă, citeşte, priveşte, miroase, pipăie sau bâjbâie prin întuneric, OMUL
recepţionează mesaje.
Specialiştii în domeniul comunicării, analizând gradul de reţinere a mesajului recepţionat,
adică impactul comunicării, au ajuns la următoarele concluzii:
 Lectura se reţine în proporţie de 10%;
 Audiţia — 20%;
 Vizionarea — 30%;
 Vizionarea + Audiţia — 50%;
 Reformularea — 80%.
Rezultă că soluţia optimă pentru creşterea impactului mesajului este folosirea mixului de
mijloace de comunicare.
Comunicarea umană este un proces de tip tranzacţional prin care oamenii transferă
energii, emoţii, sentimente şi schimbă semnificaţii. Are întotdeauna un scop, acela de a-l face pe
interlocutor să simtă, să gândească sau să se comporte într-un anume fel, fie sincron fi nu cu
emitatorul. Scopul există şi atunci când partenerii de comunicare nu-l conştientizează. Stimulii
aşteaptă întotdeauna un răspuns, chiar daca uneori senzatiile nu se produc in limita pragului de
sensibilitate.
Simplitatea aparentă a definiţiei comunicării (dată de orice dicţionar explicativ) nu
elimină necesitatea de a defini exact semnificaţiile ştiinţifice ale termenului „comunicare“.
Comunicarea este un proces care, din unghiul ştiinţei comunicării, dispune de patru componente
fundamentale: un emiţător, un canal, un mesaj şi un receptor. Într-o formă extrem de simplă,
procesul de comunicare sau comunicarea pot fi redate astfel:

mesaj mesaj
emiţător canal receptor

Fig. 2. — Modelul elementar al comunicării

Din această schemă se poate înţelege că procesul comunicării presupune mai mult decât
un participant: pe lângă emiţător (emitent), pot fi unul sau mai mulţi receptori potenţiali. Esenţa
procesului este deplasarea, transferul sau transmiterea informaţiei de la un capăt la altul (de la un
participant la altul). În mod frecvent circulaţia are loc în dublu sens, e bidirecţională. Acesta este
cazul dialogului, al unei discuţii dintre două persoane care alternativ joacă rolul de emiţător
(vorbitor) şi receptor (ascultător). Alteori, circulaţia informaţiei poate avea loc în sens unic. Este
cazul monologului, al cuvântărilor seci, neatractive, al comunicărilor de presă, radio sau
televiziune. Chiar dacă într-un ziar se publică „scrisorile primite la redacţie“ iar la
radioteleviziune se primesc reacţiile ascultătorilor sau telespectatorilor, mass-media sunt
predominant un sistem unidirecţional de comunicare.
Comunicarea nu se încheie o dată cu preluarea şi receptarea informaţiei. Informaţia poate
exercita o influenţă efectivă asupra opiniilor, ideilor sau comportamentului celor ce o receptează.
Procesul poartă numele de efect al comunicării şi se bucură în ştiinţa comunicării de o atenţie
deosebită.
Prin urmare, modelul elementar al comunicării trebuie extins-fig. 3.

Page 12 of 96
 În această schemă, comunicarea se aseamănă procesului „stimul–reacţie“ (receptorul
reacţionează la stimulii provenind din partea emiţătorului).

informaţie informaţie
emiţător canal receptor efect

Fig. 3. — Modelul elementar al comunicării, inclusiv „efectul“

Dar nu orice proces „stimul-reacţie“ reprezintă o situaţie comunicativă. Teza că ar putea fi

vorba de comunicare atunci când ochii ţi se închid (reacţie) la lumina fulgerului (stimul) nu se
mai poate susţine. Cu alte cuvinte, mecanismul psihic informaţional-operaţional de prelucrare
primară a informaţiilor nu mai poate fi confundat cu însăşi comunicarea. Procesul „stimul–
reacţie“ pentru a aparţine comunicării ar trebui să fie cel puţin un proces intenţional. Pentru ca
transferul de informaţie să devină un proces de comunicare, emitentul trebuie să aibă intenţia de a
provoca receptorului un efect oarecare. Prin urmare comunicarea devine: un proces prin care
emiţătorul transmite informaţie receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a
produce asupra receptorului anumite efecte. Aceasta abordare este imbratisata de psihologie,
insa din perspectiva energetic-vibrationala exista intotdeauna comunicare intre mediul exterior
(context) si om. Interactiunea cu mediul este aparent inconstienta, insa efectele neconstientizate
pentru un individ cu mintea neechilibrata si nearmonizata se produc in dimensiunea nonvizibila,
asa zis subtila si, acestea au fost inregistrate cu echipamente de masura si control opto-electronice
care functioneaza in spectrul nonvizibil uman.
Mergând mai departe, putem prelucra şi îmbogăţi modelul elementar al comunicării cu
încă trei elemente fundamentale: codarea sau codificarea, decodificarea şi „zgomotul de fond“.

X Y X+Y X’
emiţător codare canal decodare
[[[]
efect
Z

Fig. 4. — Modelul fundamental al comunicării

Modelul poate fi citit relativ simplu. Dacă un emiţător doreşte să transmită o informaţie (X)
unui receptor, informaţia trebuie să fie inteligibilă. Emiţătorul trebuie să-şi găsească cuvintele şi să
acţioneze, adică să se exprime. Pentru a se face înţeles, de exemplu, oral sau scris, el trebuie să-şi
codifice mesajul, să folosească coduri. O dată codificat, mesajul este transpus în semnale (Y) care
pot străbate canalul spre receptor. Receptorul trebuie să decodifice mesajul transpus în semnale şi
să-l interpreteze (X’). În fine, comunicarea poate fi afectată de un surplus irelevant de informaţie
(Z) sau de zgomotul de fond. Un exemplu îl oferă distorsionarea mesajelor radiofonice din motive
atmosferice.
Acest ultim model al comunicării are avantajul că ne permite să introducem în discuţie
succesul actului de comunicare sau performanta. Reuşita în comunicare implică într-o măsură
oarecare, izomorfismul dintre X şi X’: receptorul acordă mesajului o semnificaţie (X’) care e
aceeaşi ca şi pentru emiţător (X = X’).
Acelaşi model indică însă şi unele impedimente în realizarea izomorfismului: pot interveni
erori de codificare sau de decodificare, precum şi zgomotul de fond, ceea ce face ca X’ să nu mai
fie izomorf cu X.
Cine spune „comunicare“ se referă, in fapt, la „informaţie“. Cele două concepte sunt atât
de înrudite, încât nici o consideraţie asupra „comunicării“ nu poate fi deplină fără o explicare a
„informaţiei“. În ştiinţa comunicării, „informaţia“ în general este „ceea ce se comunică într-unul

Page 13 of 96
sau altul din limbajele disponibile“. Cu alte cuvinte, informaţia trebuie considerată o combinaţie
de semne, semnale şi simboluri. Semnalele ne pot duce cu gândul la undele sonore emise în actul
vorbirii, la undele radio sau cele de televiziune. Purtătoare de informaţie, semnalele pot însă
transporta semnificaţii care, datorită unor convenţii sociale, pot fi decodificate. Culoarea roşie, în
signaletica rutieră, ar putea fi un exemplu: roşul stabileşte consensul general, este simbol al
interdicţiei. Altfel spus, semnificaţia unui simbol este dependentă de un consens în practica
socială, consens care este specific unei anumite culturi. Revenind asupra modelului fundamental
al comunicării, putem spune că Y şi Z corespund semnalelor, pe când X şi X’ sunt apropiate
simbolurilor. Indiferent care este natura semnalelor folosite de emiţător, pentru ca influenţarea
receptorului să se producă şi să se obţină efectul scontat, ambele elemente — atât emiţătorul cât
şi receptorul — trebuie să atribuie aceeaşi semnificaţie semnalelor utilizate.
Pornind de la structura comunicării, se poate măsura impactul tipului de comunicare
asupra interlocutorilor. Cuvintele, intonaţia, nonverbalul participă în proporţii diferite la
transmiterea mesajului în cursul procesului de comunicare.
Ţinând cont de obiectivele urmărite, problemele ce trebuie rezolvate pot fi concentrate cu
ajutorul a cinci propoziţii interogative, după cum urmează: De ce? Cine spune ce? Cui? Cum?
Cu ce efect?
 De ce? Răspunsul trebuie să rezolve coerenţa obiectivelor în scopul eliminării
disfuncţionalităţilor şi a protejării bugetului investit de emiţător (efort financiar şi material, timp
alocat etc.).
 Cine spune ce? Se referă la sursă, dar şi la mesaj, respectiv la forma şi la conţinutul
acestuia.
 Cui? Specialistul în comunicare este obligat să îşi definească grupurile sau
categoriile de public ţintă, după ce în prealabil a utilizat cu succes criterii pertinente de
segmentare.
 Cum? Răspunsul se referă la canalele indicate la vehicularea mesajului şi la
strategiile, tacticile şi tehnicile corespunzătoare fiecărui tip de canal.
 Cu ce efect? Evaluarea finală este obligatorie pentru specialistul în comunicare, adică
acesta trebuie să urmărească reacţia inversă, respectiv să rezolve problema măsurării eficienţei
comunicării în raport cu obiectivele iniţiale, eficacitatii si economicitatii in mangementul
comunicarii. De fapt, astfel se diferenţiază abordarea managerială şi sistemică modernă de
abordarea structural-funcţionalistă.
Pe baza studiilor făcute de Institute of Mental Research, întemeiat în 1959 de către
psihiatrii Paul Watzlawick şi Don J. Jackson în micuţa localitate Palo Alto (situată la numai
câţiva kilometri la sud de San Francisco) şi publicate în cartea „Une logique de la comunication“
— Paris, Ed. du Senil, 1972, s-au stabilit 7 „axiome“ ale comunicării. Acestea sunt:
Axioma 1. Comunicarea este inevitabilă sau Non-comunicarea este imposibilă.
„Axioma“ are sens numai în condiţiile în care se înglobează în sfera comunicării şi
transmiterea neintenţionată de informaţie, ce se realizează prin intermediul indiciilor. Dacă se
acceptă că orice comportament are o anumită valoare comunicativă, că nu doar mimica şi
gesturile, ci şi absenţa lor este elocventă, vom putea accepta uşor prima „axiomă“. „Deşi tac,
strigă în gura mare“, a spus Cicero. E suficient să ne gândim la cazul tipic de „non-comunicare“
al omului care tace – Gânditorul de la Hamangia. Poziţia corpului, coloraţia obrazului,
strălucirea sau opacitatea şi orientarea privirii, expresia gurii şi nenumărate alte indicii, unele
aproape insesizabile dar totuşi percepute subliminal, ne oferă indicaţiile metacomunicaţionale
necesare pentru a descifra semnificaţia reală a tăcerii sale. Observatorul atent va confunda cu
greu o tăcere admirativă cu una plictisită, tăcerea meditativului cu cea a mâniosului aflat pe
punctul de a exploda, tăcerea stingherită

Fig. 5. - Măsurarea rezultatului comunicării

Page 14 of 96

- Impact +
 a celui ce nu ştie ce să spună cu cea încăpăţânată, sfidătoare a omului care nu te consideră demn
de un răspuns, tăcerea primei întâlniri cu cea din sala de aşteptare a tribunalului, dinaintea
pronunţării divorţului etc. „Cel care îşi ţine buzele lipite, vorbeşte şi cu vârful degetelor“, spunea,
pe bună dreptate Freud, confirmând concluzia şcolii de la Palo Alto.
A te pune pe ganduri este de fapt pasul catre esenta evolutiei constiente, catre o noua
cunoastere prin depasirea limitelor propriei minti – a se vedea emisiunile televizuale pe Youtube-
Nita Aurel Mircea-Pune-te pe ganduri. Inteligenta rationala, apoi inteligenta emotionala si de
curand, conform psihologiei transpersonale, noul tip de inteligenta-inteligenta spirituala-pot fi
imbunatatite numai prin reducerea prorie a ignorantei.
Axioma 2. Comunicarea se desfăşoară la două niveluri: informaţional şi relaţional, cel
de-al doilea oferind indicaţii de interpretare a conţinutului celui dintâi.
O aceeaşi informaţie poate fi transmisă pe un ton amabil sau răstit, dar e greu de crezut că
interacţiunea dintre emiţător şi receptor va continua în acelaşi fel în ambele situaţii. Se spune că
„tonul face muzica“. Uneori vorbitorii acordă planului relaţional o importanţă decisivă şi, dacă
neînţelegerile de ordin informaţional pot fi aplanate prin apelul la surse (cărţi, dicţionare,
persoane competente), cele ce privesc relaţia generează adesea conflicte ireconciliabile. Când
soţia îşi acuză soţul că i-a aruncat o privire răutăcioasă, ori că i-a vorbit pe un ton nepotrivit, unde
poate fi găsit arbitrul, totodată obiectiv şi necunoscut ca atare de părţile beligerante, care să
pronunţe un verdict de necontestat, împărţind dreptatea unuia sau celuilalt? El exista intotdeauna,

Page 15 of 96
dar noi am uitat sa ii cerem ajutorul-este intuitia sau modul de operare a mintii cu cealalta
emisfera. Una din descoperirile specialiştilor de la Palo Alto este tocmai aceea că atenţia acordată
comunicării distruge comunicarea. Indiciul cel mai evident că o relaţie e în curs de destrămare
este chiar grija cu care participanţii urmăresc simptomele relaţiei. Doi oameni între care lucrurile
nu mai merg ca înainte îşi vânează reciproc indiciile nonverbale de natură să demonstreze că
celălalt e de vină: gesturile plictisite sau nerăbdătoare, tonul iritat sau fără chef, privirea
batjocoritoare etc.

Concluzie:
Morala ar fi că mecanismele înţelegerii reciproce pot funcţiona bine exact atunci
când nu le percepem, dar se pot simţi prin redobandirea intuitiei.

Axioma“ 3. Comunicarea este un proces continuu ce nu poate fi tratat în termeni de

cauză–efect sau stimul–răspuns.
Un patron îşi supraveghează excesiv salariaţii, argumentând că altminteri aceştia comit
greşeli, în timp ce ei se plâng că greşesc tocmai pentru că sunt prea insistent supravegheaţi. Un
soţ se închide în el din cauză că nevasta îl cicăleşte necontenit, însă ea susţine că o face numai
pentru a-l scoate din această stare de repliere şi pasivitate. Un cuplu e invitat la o petrecere unde,
o noapte întreagă, el stă într-un colţ şi bea, pe când ea flirtează cu alţi bărbaţi. Rămaşi singuri, cei
doi îşi reproşează modul cum s-au comportat, fiecare fiind convins că celălalt e vinovat deoarece
propria conduită nu era decât un răspuns la purtarea partenerului. Soţul pretinde că a băut de
supărare văzând-o pe ea cum cochetează cu alţii, iar soţia susţine că s-a lăsat curtată tocmai
pentru a-l provoca şi a-l determina să-şi schimbe atitudinea.
La fel ca şi în exemplele precedente, se remarcă tendinţa de a considera lanţul comunicării
drept segmentabil în acte bine delimitate, interpretate arbitrar drept cauze sau efecte, în toate
cazurile conflictul întemeindu-se pe faptul că, ceea ce unii considerau cauză era pentru alţii efect.
În realitate, procesul urmează principiul spiralei, comunicarea este continuă iar mesajele se
intercondiţionează într-o manieră complexă.
Iata de ce şi în administraţia publică, o comunicare eficientă este mai mult decat un
deziderat, este calitatea unui act managerial eficient şi eficace, bazat pe economicitatea actorilor
si constientizarea tuturor dimensiunilor studiate mai sus –verbal si nonverbal, paraverbalul
energetic, stimuli-raspuns, cauza sau efect etc.
Axioma“ 4. Comunicarea îmbracă fie o formă digitală, fie una analogică. Termenii
provin din cibernetică, unde un sistem este considerat digital atunci când operează cu o logică
binară (de tipul „totul sau nimic“, adică „1“ sau „0“ logic) şi analogic în cazul utilizării unei
logici cu o infinitate continuă de valori (a se vedea pozitiile analogice continue ocupate de un ac
indicator al unui aparat de masura si control-de exemplu, un ceas sau manometru). Întrebarea
dacă o statuie este ecvestră sau pedestră e susceptibilă doar de două răspunsuri logice, în timp ce
o replică intermediară, de genul celei din gluma lui George Topârceanu („Aşa şi-aşa“), apare
drept total absurdă, la care mai putem adauga ca de fapt, statuia este si atat, indiferent de
interpretarea mintii noastre. În schimb, când suntem întrebaţi dacă e frumos afară, de multe ori ne
este greu să răspundem numai prin da sau nu, deoarece simţim că, spre deosebire de cazul
precedent, ne confruntăm cu o infinitate de posibilităţi pe care nu numai o simplă pereche de
adverbe şi, nici chiar totalitatea resurselor noastre lingvistice nu reuşeşte să o acopere. Pentru a
descrie exact starea vremii, ar trebui să dispunem de o mulţime, deopotrivă infinită şi
nenumărabilă, de cuvinte distincte al carui loc se afla in emisfera stanga logic-rationala, ceea ce e
în principiu, e imposibil, deoarece, prin însuşi modul în care sunt alcătuite, cuvintele vor fi
întotdeauna numărabile. Si atentie, exista multe limbi pe Terra si toate, energetic, au locsorul lor
in emisfera stanga-a se vedea cercetarile profesorului Massaru Emoto de la Universitatea din
Yokohama, Japonia, asupra apei si cristalelor din apa. Intonaţia cu care sunt pronunţate poate însă
varia continuu, de unde concluzia că modalitatea lingvistică de comunicare este una digitală -
putem spune ca este duală, în vreme ce comunicarea paralingvistică are caracter analogic. Si
Page 16 of 96
pentru a spune ca prin energetica vibratiei se poate defini comunicarea energetica, atunci,
introducand paraverbalul intr-o definitie noua, putem spune ca prin procesul de comunicare se
transmit energii si vibratii, cu sau fara informatii decodificabile ori nu, in functie de nivelul de
realitate in care o minte este capabila sa opereze. Cu alte cuvinte, pe un nivel de constiinta
superior, imbogatit perceptual si definit prin simtire si intuitie, se poate extinde gama de perceptii
limitate de la vizibilul uman la nonvizibilul uman, de la tactilul uman la nontactilul uman, de la
audibilul uman la nonaudibilul uman etc.
Astfel, apeland la conceptul de comunicare energetica, nu facem altceva decat sa intram
usor in transdisciplinaritate-a se vedea academicianul Basarb Nicolescu-, si sa lucram energo-
vibrational pe noi si noi niveluri de realitate. Comunicarea devine nu numai interdisciplinara, ci si
transdisciplinara si mesajele trimise si receptionate pot fi intra nivel, inter nivel sau trans nivel de
realitate.
Axioma“ 5. Comunicarea este ireversibilă. Orice act de comunicare este ireversibil tocmai
în sensul că, o dată produs, el declanşează un mecanism ce nu mai poate fi dat înapoi precum cel al
unui ceasornic. După ce l-am jignit pe interlocutor, zadarnic declarăm că „ne retragem cuvintele“,
căci efectul spuselor noastre s-a produs, iar scuzele sunt tardive, întrucât acum se adresează altei
persoane, implicate emoţional, decât partenerului iniţial de discuţie. Concluzia se desprinde de la
sine: să nu ne iluzionăm că revenirea asupra mesajelor transmise le-ar putea anihila efectele şi, în
consecinţă, să încercăm să exercităm un control cât mai strict asupra manifestărilor noastre
comunicative, neuitând nici preceptul biblic potrivit căruia „nu atât ce intră în gură, ci ce iese pe
gură îl spurcă pe om“. Căinţa uşurează sufletul, dar nu anulează natura ireversibilă a comunicării,
iar sincronismul Hristic gând-vorbă–faptă ramâne cheia evoluţiei.
Daca insa imbogatim abordarea cu noua perspectiva energetica, atunci suntem obligati sa
revenim imediat si sa ne cerem iertare pentru modul in care am jignit, sa nu ezitam sa spunem imi
pare rau, deoarece pe alte niveluri de realitate si de operare este posibil sa producem grave
perturbatii energetice pe acest pamant, globalizat in efecte mai mult negative decat bune. Iar
demonstratia, ne-a oferit-o tot profesorul universitar si cercetator stiintific Massaru Emotto.
Axioma“ 6. Comunicarea presupune raporturi de forţă şi ea implică tranzacţii
simetrice sau complementare. În principiu, egalitatea deplină a participanţilor la interacţiune
constituie una dintre condiţiile unanim recunoscute ale comunicării eficiente. Afişarea superiorităţii,
neacordarea dreptului la replică, snobismul comunicaţional distrug procesul de comunicare şi îi
diminuează valoarea socială şi umană. Totuşi, realizarea unei egalităţi veritabile rămâne un
deziderat aproape imposibil de atins. Se ştie că există două tipuri principale de interacţiuni:
tranzacţionale şi personale. În cele dintâi, rolurile participanţilor rămân aproape neschimbate pe
întreg parcursul comunicării. Profesorul şi studentul la cursuri, medicul şi pacientul în timpul
consultaţiei, vânzătorul şi cumpărătorul pe durata negocierii preţului produsului, se menţin unul
faţă de altul în raporturi fixe, ce elimină din start posibilitatea realizării asa zisei egalităţi în
comunicare. Interacţiunea personală (cea între prieteni, soţi, colegi, dusmani, sefi) nu presupune
dispariţia rolurilor, ci numai fluidizarea lor. Uneori, participanţii trec repede de la o replică la
alta, din rolul de dădacă în cel de copil moralizat, din rolul victimei în cel al persecutorului.
Metafora din titlul unei piese de succes (Doi pe un balansoar — W. Gibson) surprinde admirabil
acest joc, nevinovat sau crud, de la caz la caz, al fluxurilor şi refluxurilor care îi aduc pe rând în
poziţia dominantă, permiţându-i să „conducă ostilităţile“, să dirijeze interacţiunea în direcţia
dorită. Daca insa te afli in Bali, vei observa ca aproape nu exista ton rastit, ori ridicare a vocii,
deoarece balinezii urmaresc intotdeauna ca prin mesajul lor sa nu iti afecteze starea de armonie si
echilibru-este o constientizare bazata pe atentie fata de reactia receptorului. Asa se explica,
succesul turismului in Bali.
Actele de comunicare în care răspunsurile sunt de acelaşi tip cu stimulii se numesc acte
simetrice. De exemplu, răţoiala e sancţionată tot cu un ton răstit, geloziei i se răspunde cu
gelozie, tăcerea sau batjocura sunt întâmpinate cu tăcere sau batjocură. Simetria în sine nu e nici
bună, nici rea, în timp ce efectele ei pot fi atât pozitive, cât si negative. Valoarea ei depinde de
parametrii psihologici la care se referă: e de la sine înţeles că nu la fel va arăta comunicarea dintre

Page 17 of 96
doi oameni calmi şi cea dintre două persoane mânioase. Acelaşi lucru se poate afirma şi despre
complementaritate, cu toate că aici situaţia este inversată: stimulii şi răspunsurile sunt de tipuri
opuse. Comunicarea nu e ajutată de faptul că unul dintre participanţi vorbeşte cu însufleţire, iar
celălalt e apatic, dar poate fi influenţată pozitiv, dacă iritării i se răspunde cu răbdare şi calm,
adică se foloseşte un comportament echilibrat. Putem concluziona ca, folosind respectul de sine si
iubirea de sine, dar si respectul fata de receptor si iubirea fata de receptor, ajungem usor la
comunicarea energetic-vibrationala bazata pe cal, echilibru, pace, armonie. Oare sa fie aceasta
comunicarea de tip Hristic si ea sa fie o necesitate si nu un deziderat in administratia publica,
unde de multe ori petitionarii isi cer un drept ori vor o autorizatie?
Axioma 7. Comunicarea presupune procese de ajustare şi acomodare.
Înţelesul cuvântului „sensuri“ nu există decât în mintea vorbitorului, iar semnificantul
sonor, nefiind un cărăuş al semnificatului, ci doar un simplu stimul senzorial, îl poate evoca
receptorul numai în măsura în care acesta îl posedă deja, adica are deja o acumulare sonora.
Unicitatea culturilor, inclusiv organizationale, experienţa lingvistica, atitudinala si
comportamentala, pe scurt cunoscutul experimentat anterior a fiecăruia dintre noi atrage după
sine existenta sau nu a unei zone comune de sensuri, din care unul ar trebui sa fie preluat si de
catre receptor.
Ajustarea la care se referă „axioma“ reprezintă tocmai această rezonanţă indispensabilă
unei comunicări adecvate. El este cu atât mai dificil de obţinut cu cât interlocutorul ne este mai
puţin cunoscut, cu cât între „câmpurile“ noastre de experienţă subzistă deosebiri mai importante.
Conflictul dintre generaţii va rămâne probabil pentru totdeauna o constantă a existenţei umane. El
depinde de mulţi factori, dar incontestabil unul deloc neglijabil este asimetria în ceea ce priveşte
experienţa de viaţă: chiar dacă (aşa cum i-o reproşează, de obicei, tinerii) memoria sa nu mai e
întotdeauna oglinda fidelă a trecutului, nu se poate nega că părintele a fost şi el cândva copil, în
timp ce copilul nu a fost încă părinte. Tot astfel, în multe cazuri, patronul unei fabrici a fost în
tinereţe muncitor, însă prea puţini dintre muncitorii săi se pot lăuda cu o experienţă patronală. Nu
îţi poţi ameliora comunicarea, dacă nu ţii seama de aceste inevitabile diferenţe dintre oameni şi
dacă nu încerci să te acomodezi cu codurile de exprimare ale celuilalt, cu deprinderile sale
lingvistice. Rodajul în prietenie şi în relaţiile matrimoniale constă, între altele, şi în învăţarea
comportamentului comunicaţional al partenerului, cu tot ceea ce implică acesta sub raport
deopotrivă verbal şi nonverbal, dar mai ales, paraverbal.

2. Noţiunile de bază specifice procesului de comunicare

Conform abordării piramidale a lui Abraham Maslow, interesul reprezintă manifestarea
unor trebuinţe,.
Tipurile de interese sunt:
a) comune, adică acele interese care sunt manifestate de ambele părţi, existenţa lor
făcând posibilă comunicarea pe fond;
b) specifice — aparţin doar uneia dintre părţi şi nu aparţin celeilalte;
c) comunicabile — au la bază caracteristici economice, politice etc., fie ale organizaţiei,
fie ale individului şi aparţin diferitelor medii socio-culturale, iar părţile sunt dispuse să si le
comunice;
d) reale — urmează a fi armonizate în timpul comunicarii şi diferă de interesele
declarate în faza iniţială de comunicare.
Strategia de comunicare reprezintă ansamblul deciziilor direcţionate care urmează a fi
luate în scopul atingerii obiectivelor ţintă, într-un spaţiu vectorial multidimensional (tehnic,
economic, instituţional, ecologic, social, politic, tehnologic, cultural, organizational etc.).
Poziţia de comunicare reprezintă suma tuturor intereselor fiecărei părţi.
Poziţia declarată iniţial este caracterizată prin afişarea anumitor interese în scopul de a
creea un spaţiu de comunicare ori negociere dorit (mai mare sau mai mic).
Spaţiul de comunicare este obţinut prin exagerarea conştientă a propriilor interese, a
propriei NADE, iar din perspectiva tangibila imbraca trei aspect-intinm, de anturaj si public.

Page 18 of 96
 Plaja de comunicare sau negociere este zona delimitată de obiectivele maximale şi
minimale ale comunicarii sau negocierii şi diferă de la un partener la altul.
Zona de interes comun reprezintă zona de intersecţie a celor două plaje de comunicare.
Puterea de comunicare sau negociere reprezintă totalitatea mijloacelor cunoscute si
folosibile pe care un comunicator sau negociator le poate utiliza într-un context dat, pentru a
obţine rezultate cât mai apropiate de interesele reale, de poziţia reală în comunicare sau
negociere. Existenta unei puteri mare de comunicare face ca probabilitatea atingerii obiectivelor
comunicationale ori de negociere sa fie foarte mare.
Factorii de influenţare ai puterii de comunicare ori negociere sunt:
 mediul de comunicare/negociere spaţial şi temporal;
 mixul potenţial de strategii, tactici şi tehnici de comunicare/negociere;
 aptitudinile comunicatorului/negociatorului;
 raportul cerere–ofertă de mesaje purtatoare de informatii, semnificatii, ori stari;
 pozitia pe piata a actorilor comunicarii – imaginea si notorietatea influenteaza mult;
 puterea economică a părţilor;
 gradul de cunoaştere a pieţei de comunicare sau a pietei specializate;
 viteza şi capacitatea de reacţie a părţilor;
 existenţa aliaţilor strategici şi de conjunctură;
 experienţa şi personalitatea comunicatorului/negociatorului;
 stilul de comunicare si stilul de management utilizat;
 capabilitatea de a risca etc.

Concluzie:
În managementul strategic, interesul trebuie privit pe termen mediu şi lung, în timp ce
interesul pe termen scurt poate genera o componentă negativă de imagine, deşi din punct de
vedere managerial şi soluţia pe termen scurt oferă un avantaj pe moment. Starea emotionala si
consumul energetic sunt factori care in viitor, conteaza foarte mult la reluarea relatiei de
comunicare.

3. MODELUL COMUNICĂRII
3.1. Modelul structural
Din punct de vedere socio-cultural, negociatorii ori comunicatorii interculturali se
manifestă diferit în cadrul unei comunicări. In figura 6 a fost reprezentat un model simplicat al
comunicarii in care elementele care intervin în procesul de comunicare sunt conectate într-o
manieră care sugerează dinamica acestuia si chiar traiectoriile mesajelor.
Emiţător–receptor
Acest element semnifică dubla ipostază a comunicatorului, chiar şi atunci când comunică
cu sine însuşi. Ori de câte ori comunicăm, ne aflăm simultan atât în ipostaza de emiţător, cât şi
în cea de destinatar (receptor) al mesajului. Acesta este motivul pentru care folosim formula
emiţător–receptor sau emitator-coemitator.
Atunci când vorbim, scriem, gesticulăm, zâmbim ne aflăm în ipostaza de emiţător. Când
ascultăm, citim, pipăim, mirosim ne aflăm în ipostaza de receptor al unor mesaje. Adesea
recepţionăm unele mesaje în acelaşi timp în care emitem altele si aici trebuie sa ne dezvoltam
aptitudinile. În plus, recepţionăm propriile noastre mesaje numai daca vom constientiza acest
aspect, în sensul că luăm act de mişcările sau gesturile noastre, ne auzim vorbind etc. În timp ce
vorbim, urmărim reacţiile interlocutorului, încercând să descifrăm mesajele sale nonverbale în
care căutăm aprobarea, simpatia sau înţelegerea. Insa decodificarea este logic-analitica si se
bazeaza pe repertoriul nostru mimico-gesticular ori experential, acesta la randul sau cu unele
elemente generale specifice rasei umane, concrete ori particulare de tip intercultural,
intracultural, ori de grup sau colectiviltate.
Codificarea–decodificarea
Page 19 of 96
 Codificarea reprezintă actul de a produce mesaje, adică de a vorbi, a scrie, a gesticula, a
desena etc. A codifica înseamnă a traduce gândurile şi sentimentele în sunete, imagini, cuvinte,
caractere scrise, desene etc. Trebuie sa recunoastem din start ca avem de-a face cu o operatie de
tip matematic, cu observatia ca erorile pot apare foarte usor, chiar daca suntem cunoscatori
experimentati ai codurilor de comunicare. Exemplul care confirma se refera la situatia descrierii
in cuvinte a unei stari traite-ce simtim la primul sarut, la o adiere sensibila a vantului ori la o
atingere delicata a pufului unui puisor fie el de gaina, ori de caine. Descrierile difera de la un
individ la altul, pentru ca trairile in corpul fizic se pot manifesta la praguri de sensibilitate diferita
de la barbat la femeie, ori de la adult la parinte etc.
Decodificarea reprezintă actul de a recepţiona şi interpreta mesaje, ascultând, citind, privind
ş.a.m.d. A decodifica înseamnă a transpune cuvintele vorbite sau scrise, gesturile, mirosurile,
imaginile sau oricare semne şi semnale, în afecte, emoţii, sentimente, concepte, idei, atitudini, opinii
şi comportamente umane. Informaţiile nu pot fi recepţionate altfel decât într-un limbaj recunoscut
de receptor. Considerate în sine, ca unde sonore, unde electomagnetice, moleculele substanţelor
odorante, substanţele dizolvate în apă şi salivă, desene etc., ele nu sunt purtătoare de semnificaţii,
dar au capatat semnificatii, uneori diferite de la o cultura la alta. Cheia unui proces de comunicare
este aceea de a face să se regăsească o concordanţă între ceea ce a vrut să transmită expeditorul şi
ceea ce a recepţionat destinatarul. Dacă ei nu vorbesc aceeaşi „limbă“ şi nu sunt acordaţi pe
aceeaşi „frecvenţă“, nu vor putea codifica–decodifica mesajul care circulă între ei. A vorbi o
limbă pe care interlocutorul nu o înţelege înseamnă doar a spune cuvinte, dacă nu eşti capabil să
şi simţi. Ori a simti tine deja de intuitie si de managementul intuitiei, adica de intrarea in
domeniul inteligentei emotionale si spirituale.
Acţiunea de a codifica este simultană şi complementară cu aceea de a decodifica. În timp
ce vorbim, încercăm să descifrăm reacţiile pe care mesajul nostru le provoacă interlocutorului si,
ne putem instrui pentru a opera multidimensional, in acelasi timp si pe spatii diferite – a se vedea
Legea tertului inclus, conform academicianului Basarab Nicolescu..
Mesajul
Aprofundând analiza am putea spune: 1) Mesajul este semnificaţia (informaţia, ştirea,
ideea, emoţia, sentimentul) expediată de emiţător, transmisă pe canal (media), primită de receptor
şi integrată de acesta şi 2) Mesajul este media, deoarece „media modelează şi controlează
dimensiunea şi forma asocierii şi acţiunii umane“ (Marshal McLuhan, Mass-media, mediul
invizibil, Ed. Nemira, 1997). Un „te iubesc“ şoptit la ureche, scris pe un gard, ascultat în celular
sau transmis într-o epistolă udată de lacrimi nu poate rămâne identic cu el însuşi.

Informaţii Natura mesajului

transmisibile

Decizia privind
mesajul
Codificare Punerea în formă a
mesajului

Emisie a mesajului Transmiterea

mesajelor

Reacţie inversă Canal Calea de transmi-

(Feed-back) Page 20 of 96
tere a mesajului
 Fig. 6. — Modelul structural al unui proces de comunicare

Despicând firul în patru şi apoi în treizeci si trei, s-ar putea face multă filosofie pe seama
mesajului, dar acest lucru nu reprezintă obiectul lucrării de faţă, ci al unei lucrări de semiotică. În
orice caz, dacă mesajul este semnificaţia, iar semnificaţia este esenţa, ea nu poate exista în sine
fără a lua o formă. În ce ne priveşte, în comunicarea umană punem uneori forma înaintea esenţei
şi pe CUM înaintea lui CE.
Mesajul este semnificaţia, ansamblul de semne, semnale şi simboluri care o poartă şi
media prin care emiţătorul comunică cu receptorul. Mesajul poate fi purtat de sunete, imagini,
mirosuri, atingeri, cuvinte, postură, mimică, gesturi, dar şi de diverse alte coduri şi media, care
stimulează simţurile şi poartă semnificaţie. Când semnificaţia este codificată în cuvinte, spunem
că mesajul este verbal, iar comunicarea este verbală. Când semnificaţia este purtată prin altceva
decât cuvintele, spunem că mesajul şi comunicarea sunt nonverbale. În principiu, „totul în om
comunică omului“, iar intuiţia şi simţirea ţin de evoluţia energetică a comunicării.
Plecand insa de la OSHO, intelesul este dincolo de cuvinte, referindu-ne la cercetarile lui
Massaru Emoto asupra apei, aplicand transdisciplinaritatea lui Basarab Nicolescu, ne putem
extinde gama de perceptii asupra unui mesaj, daca vom implini aceasta abordare cu aceea
energetic-vibrationala, abordare care tine cont in acelasi timp si de media.
Media
Media sau canalul este calea pe care este transportat şi distribuit mesajul. Este atât
vehiculul, cât şi suportul fizic (mediumul) al mesajului. „Media este mesajul“ spune McLuhan, în
ideea în care activitatea psihosenzorială este modificată de media, iar mesajul nu poate fi o esenţă
fără formă.
În comunicarea interumană, se foloseşte rareori un singur canal. Chiar şi în cadrul celei
mai simple conversaţii tête-à-tête intervin două, trei sau mai multe canale: vorbim şi ascultăm
cuvinte (canal vocal şi verbal), aruncăm priviri şi facem gesturi (canal vizual), degajăm mirosuri
(canal olfactiv), atingem mâinile sau alte părţi ale trupului (canal tactil), uneori simtim cu porii
gatului descoperit etc. Iata de ce, abordarea energo-vibrationala si informationala este mult mai
completa, dar desi este pasul de implinire a conceptului de comunicare prin energetica

Page 21 of 96
comunicarii, o minte clasica si nu de tip cuantic va fi mai degraba o minte oarba sau ignoranta
care nu apartine mediului intelectual, ca sa nu mai vorbim de mediul din administratia publica.
Zgomotul
Paraziţii, perturbaţiile sau zgomotul de fond reprezintă factori de alterare a comunicării.
Ei distorsionează mesajul şi afectează media, împiedicând recepţia sa la destinatar, în forma în
care a fost expediată de emiţător.
După cum mesajul este codificat în semnale sonore sau vizuale, paraziţii vor putea, la
rândul lor, să fie sonori sau vizuali, sau, si aici este noutatea abordarii energo-informationale,
nonvizuali. Pot îmbrăca forme banale — o lentilă afumată sau o pană de curent ne pot împiedica
să reperăm un mesaj vizual, iar un sunet de claxon poate împiedica o audiţie muzicală — precum
şi forme elaborate şi sofisticate cum ar fi bruiajul unei linii de telefon sau al unui canal de
televiziune cu energii magnetice, electrice, radiante etc., energii observabile in spatiul nonvizibil
uman numai cu tehnica de specialitate. De curand, Institul de Cercetari Mintale din Wisconsin,
prin mintea academicianului Mathiew Richard din Franta, a demonstrat puterile extraordinare ale
mintii de a opera si in nonvizibilul uman-este de notorietate functionalitatea glandei pineale
asupra energeticii comunicarii umane.
În toate cazurile, paraziţii sunt semne şi semnale care interferează cu mediul şi media. În
funcţie de natura lor, paraziţii pot fi clasificaţi în trei categorii:
 Paraziţi de natură fizică — interferează şi se alătură sau se suprapun transmisiei
fizice a mesajului: zgomotul străzii, un geam trântit, telefon defect, ochelari murdari, camp
magnetic etc.
 Paraziţi de natură psihologică — interferează şi se amestecă cu mesajul, numai în
plan mental. Astfel de paraziţi conduc la erori de percepţie care ţin de subiect, de cultură,
prejudecăţi şi experienţe anterioare. De pildă, dacă cineva nutreşte convingerea sinceră că
profesorii universitari ori inginerii sunt deştepţi, va găsi în mesajul acestora ceva care să sprijine
ideea preconcepută şi atunci când adevărul va fi altul. Fenomenul se numeşte percepţie
tendenţioasă şi este un exemplu bun pentru ideea de parazit psihologic.
 Paraziţi de natură semantică — intervin datorită diferenţelor de limbaj existente
între vorbitor şi ascultător. „Nu este acelaşi lucru când doi oameni spun aceleaşi cuvinte“, fiecare
dintre ei atribuie cuvintelor un sens diferit. În plus, intervin confuzii între denotaţie şi conotaţie
sau interpretări aproximative ale jargonului, argoului şi limbajului prea tehnic sau prea poetic.
Este sufficient sa ne referim la un cuvant purtator de mai multe semnificatii-de exemplu broasca,
ori capra.
Paraziţii sunt inevitabili în orice proces de comunicare. Pot fi diminuaţi sau atenuaţi, dar
niciodată eliminaţi în totalitate, insa, prin concentrare mentala intr-o gama ingusta de frecvente de
comunicare, influenta acestora poate fi micsorata.
Răspunsul invers (feed-back)
„Feed-back“-ul este partea vizibila a mesajului returnat ca răspuns la stimulul expediat de
emiţător. Poate proveni chiar de la expeditor sau de la cineva care a recepţionat mesajul său.
Răspunsul personal este propria reacţie faţă de propriul mesaj: ne auzim vorbind, ne
percepem gesticulând, citim ceea ce scriem, privim ceea ce desenăm etc. Caracteristic acestui tip
de retroacţiune este gradul ridicat de subiectivitate care distorsionează mesajul.
Reacţia inversă propriu-zisă este reacţia pe care o primim de la destinatarul mesajului.
Poate fi o ridicare din sprâncene, un zâmbet sau o grimasă, un DA sau un NU, o expresie de
mulţumire sau un „picior în fund“. Pentru un actor, de pildă, retroacţiunea înseamnă atenţia şi
aplauzele publicului sau faptul că acesta moţăie pe un scaun sau huiduie-chiar si pentru un
politician ori director este valabil.
Rezultatul comunicării este dat de starea pe care vorbitorul o induce ascultătorului său.
Ori aceasta tine de energetica comunicarii. În vreme ce primul îşi caută elementele care să-i facă
oportună prezentarea acţiunilor pregătite şi tema aleasă, celălalt va fi dominat în primul rând de
ceea ce înţelege şi admite că trebuie reţinut pentru că — pe această bază — simte ceva dorit, util,
provocator, incitant, favorabil manifestărilor viitoare.
Page 22 of 96
 Structura clasică a unui sistem de comunicaţie cuprinde cinci elemente de bază: sursa,
emiţătorul, receptorul (destinatarul), mesajul, canalul de comunicare.
Sursa transformă informaţia în mesaj prin alegerea corespunzătoare a semnelor,
simbolurilor, noţiunilor şi asamblarea acestora într-o formă specifică în funcţie de scopul şi
nevoile sursei (proces de codificare).
Emiţătorul transformă mesajul într-o informaţie transmisibilă.
Receptorul preia mesajul codificat şi îl decodifică. De menţionat că, receptarea
semnificaţiei/semnificaţiilor este puternic influenţată de sistemul de reprezentare, specific
fiecărui individ şi conform propriilor nevoi, dorinţe, aşteptări şi aspiraţii — NADA.
Canalul de comunicare este un vector suport al mesajului, necesar atingerii receptorului.
Mesajul
Traseul direct de mai sus determină o anumită reacţie a receptorului, reacţie ce trebuie
comparată cu obiectivele iniţiale ale sursei, sursă care, la rândul ei, are propriile nevoi, dorinţe,
aşteptări, aspiraţii — NADA. Astfel, cu ajutorul acestei reacţii inverse se poate defini sistemul de
comunicaţie, ca un sistem în circuit închis cu legătură inversă de tip „feed-back“. Conform
abordării sistemice, rezultă că funcţia de comparator revine sursei sau emitatorului, iar
obiectivitatea procesului de comparare nu se poate asigura decât prin respectarea condiţiilor
obligatorii ce definesc un obiectiv, şi anume: claritatea, precizia, măsurabilitatea sau
cuantificarea, realismul, fezabilitatea şi orizontul de timp.
Comunicarea există în măsura în care se emit şi recepţionează stimuli senzoriali,
simboluri, semne şi semnale ce poartă, la plecare, semnificaţia ce li se atribuie la sosire. Mai
întâi, interlocutorii au în comun limbajul, apoi contextul, canalul, mesajul şi distorsiunile, la care
se adauga erorile totale de comunicare.
„Cei şapte C ai comunicării“
În literatura de specialitate se foloseşte frecvent această sintagmă, care poate sta la baza
managementului unui proces de comunicare, inclusiv în administraţia publică.
1) Credibilitatea. Comunicarea începe într-un climat de înţelegere. Receptorii trebuie să
aibă încredere în emiţători şi o părere bună despre competenţa sursei. Din pacate, in Romania,
notorietatea se confunda cu credibilitatea sau cu profesionalismul si nu intotdeauna este adevarat
ceea ce spune emitatorul. Mass media au produs notorietate asupra unor agramati, impostori care
se pricep la toate, dar absolut la toate, incepand cu administratia publica si terminand cu
agricultura etc.
2) Contextul. Un program de comunicare trebuie să reziste relaţiilor mediului în care
acţionează. Contextul trebuie să asigure participarea şi reacţia inversă („feed-back“-ul); trebuie să
confirme mesajul, nu să-l contrazică. Pentru a reuşi, o comunicare are nevoie de un context social
care să o susţină.
3) Conţinutul. Mesajul trebuie să fie înţeles de receptor şi trebuie să fie compatibil cu
sistemele lui de valori. În general, oamenii selectează acele informaţii care le promit cele mai
mari recompense. Conţinutul determină interesul, capteazâ atenţia şi determinâ audienţa.
4) Claritatea. Mesajul trebuie exprimat în cuvinte simple. Cuvintele trebuie să însemne
acelaşi lucru atât pentru receptor, cât şi pentru emiţător. Problemele complexe trebuie să fie
„comprimate“ în teme, sloganuri, stereotipii simple şi clare. Cu cât mesajul are mai mult „de
călătorit“, cu atât trebuie să fie mai simplu. Imagologic, o organizaţie trebuie să vorbească cu o
singură voce, nu cu mai multe.
5) Continuitate şi consistenţă. Comunicarea este un proces continuu. Pentru a realiza
penetrarea audienţei, avem nevoie de repetiţie. Repetiţia contribuie la învăţare şi persuasiune.
Prezentarea trebuie să fie consistentă.
6) Canalele. Trebuie să se folosească canalele tradiţionale de comunicare, cele pe care
receptorii le folosesc, le respectă şi le acceptă în mod uzual. Crearea unor canale noi poate fi o
acţiune dificilă, de lungă durată şi costisitoare. Canalele diferite au efecte diferite şi sunt
utilizabile în diferite stadii ale procesului de difuzare. Fiecare canal are propria lui audienţă.

Page 23 of 96
 7) Capacitatea audienţei. Comunicarea trebuie să ia în considerare capacitatea
audienţei. Comunicările au efect când cer efortul energetic cel mai mic din partea receptorilor.
Aceasta implică factori ca disponibilitatea, obiceiurile, nivelul de educaţie şi cunoştinţele
anterioare.
Comunicarea şi acţiunea propriu-zisă nu reprezintă o finalitate, ci numai moduri de a
ajunge la ea.
Indivizii ţintă, care iniţial se află într-o fază de ignorare a produsului sau serviciului oferit
de administraţia publică sau firmă, iar în final devin consumatori sau simpatizanţi cu un alt nivel
de încredere în organizaţie, trec prin mai multe etape, după cum urmează.
ETAPELE de comunicare cu segmentul-ţintă sunt enumerate mai jos:

1 2 3 4 5 6 7 8
Contact  Atenţie  Percepţie  Cunoaştere  Atitudine  Persuasiune Acţiune Reacţie
post
acţiune

Fig. 7. — Etapele unei acţiuni de comunicare

Observaţie: Deşi scările de comunicare — din punct de vedere al funcţiei (valorii)

acestora de reprezentare a realităţii — nu sunt suficient de riguroase, ele pot fi utile prin analiza
de tip psihologic a comportamentului cumpărătorului/consumatorului sau a publicului ţintă.
Dimensiunile (nivelurile) specifice procesului de comunicare sunt:
A. dimensiunea cognitivă (etapele 1–4) — se referă la transmiterea informaţiei despre
produs/serviciu, înţelegerea caracteristicilor specifice, a modului de folosire etc.;
B. dimensiunea afectivă (etapele 5–8) — se referă la dezvoltarea unei atitudini
favorabile faţă de produs/serviciu şi/sau marcă;
C. dimensiunea comportamentală (etapele 6 şi 7) — conform căreia se doreşte incitarea
la acţiune, inclusiv acţiunea propriu-zisă de cumpărare.
Ţinând cont de cele arătate mai sus, trei tipuri de obiective pot fi alocate unei acţiuni de
comunicare, după cum se observă în figura 8.
Eroarea frecventă se referă la utilizarea unei singure acţiuni de comunicare pentru
atingerea a trei obiective simultan, eroare care se întâlneşte des în publicitate, deoarece nu tine
cont de anumite preferinte functionale ale celor doua emisfere cerebrale.

Concluzie 1:
Un obiectiv de comunicare trebuie definit conform acestor trei dimensiuni.

Concluzie 2:
Trei tipuri de obiective pot fi atribuite unei acţiuni de comunicare;

Observaţie: în practică, rareori pot fi atinse, în acelaşi timp, toate cele trei obiective.

Tabel 1 Obiectivele ce pot fi alocate unei acţiuni de comunicare

OBIECTIV NR. 1: NOTORIETATEA
Page 24 of 96
  Se referă la informarea asupra unui produs, serviciu (calităţi,
caracteristici, mod de utilizare etc.), marcă, firmă sau asupra unei
acţiuni spe-cifice (de exemplu promovarea)
ATENŢIE  Dimensiune: cognitivă
PERCEPŢIE  Slogan ilustrativ: „Toate mărcile importante într-un singur loc“
CUNOAŞTERE sau „Magazinul Victoria — 50 de magazine într-unul singur“.
OBIECTIV NR. 2: IMAGINEA
 Se referă la construirea şi dezvoltarea unei imagini pozitive a unei
mărci (produs, serviciu), folosind atitudinile, sentimentele şi nevoile
ATENŢIE consumatorului
PERCEPŢIE  Dimensiune: afectivă
ATITUDINE  Slogan ilustrativ: „Parfumul Coty, cum să nu-ţi placă?“ sau „Silva
Reghin — o ispită blondă“.
OBIECTIV NR. 3: ACŢIUNEA
 Se referă la atragerea consumatorului spre produs, determinându-l să
ATENŢIE treacă la acţiune (de exemplu: încercarea unui produs, informarea
PERCEPŢIE asupra produsului şi, în final, cumpărarea produsului)
PERSUASIUNE  Dimensiune: comportamentală
 Slogan ilustrativ: „Încercaţi şi cumpăraţi“ sau Gepa Electrocenter
— comparaţi şi cumpăraţi.

Tabel 2
Factori personali
cognitivi afectivi comportamentali

 cunoştinţe  atitudini  personalita-

generale;
 cunoştinţe
particulare;
 aptitudini
generale (inteligenţă,
memorie);
 nivel al
dezvoltării;
 nivel de stă-
pânire a codurilor
lingvistice şi cultu-
rale;
 intenţii con-
ştiente şi inconştien-
te.
generale; tea;
 atitudini  caracterul;
particulare faţă de:  experienţa
subiect, interlocutor, generală;
context;  experienţa
 sentimente verbală: oral, scris,
personale; audio-vizual;
 motivaţii;  caracteristici:
 gusturi per- talie, ten, voce,
sonale; îmbrăcăminte, vârstă.
 interese

După Abraham Maslow comunicarea mai depinde de o serie de factori, pe care el îi

structurează în 3 categorii: factori personali, factori interpersonali (sociali) şi factori obiectivi.

Tabel 3
Factori interpersonali (sociali)

Page 25 of 96
 lingvistici sociali
 cod (limba);  statut social;
 registru;  rol general;
 norme;  cod cultural;
 context.  bagaj comun.

Tabel 4
Factori obiectivi
situaţionali contextuali
 locul fizic;  subiectul comunicării;
 timpul, epoca;  conţinutul comunicării;
 spaţiul-distanţa;  codul (registrul);
 numărul interlocutorilor;  forma de prezentare (stil);
 comportamente personale;  zgomote (inteligibilitatea,
 zgomote materiale; redundanţa);
 durata;  cursivitatea enunţurilor.
 ritmul;
 canal/reţea.

3.2. Tehnica întrebărilor şi a răspunsurilor

3.2.1. Tipuri de întrebări. Avantaje şi limite
În comunicare ori negociere se folosesc întrebări deschise, închise, sugestive,
contraîntrebări, întrebări alternative, după cum urmează:
Întrebarea închisă:  Ce se întâmplă în sala 208 luni între orele 14 şi 20?
Răspuns:  Are loc cursul de tehnici de comunicare si
negociere.
Întrebarea închisă:  Unde se ţine cursul de marketing?
Răspuns:  În sala 208.
Se observă că răspunsul scurt are avantajul rapidităţii şi preciziei. Dezavantajul acestei
întrebări constă în eventuala folosire a unei tonalităţi inadecvate, ceea ce poate induce starea de
interogatoriu.
Întrebarea deschisă: Ce credeţi despre ultima hotărâre a guvernului?
Avantaje: se pot obţine multe informaţii, creează o atmosferă destinsă şi ajută la
relansarea dialogului.
Dezavantaje: interlocutorul poate fi un vorbăreţ, astfel încât de multe ori moderatorii
trebuie să intervină brutal pentru a dirija dialogul în direcţia dorită — vezi „talk-show“-rile.
Un context bazat insa pe criza sau turbulente stradale, transforma avantajul in dezavantaj
Întrebarea sugestivă: Ştiaţi că ...? Şi insinuaţi răspunsul.
Se observă că deşi întrebarea pare închisă (cu un număr limitat de variante de răspuns),
datorită scopului sugerat, aceasta poate fi considerată ca fiind sugestivă.
Nu-i aşa că v-a plăcut declaraţia directorului nostru general ?
Ce gândiţi despre ultima realizare pozitivă a Parlamentului?
Deşi pare a fi o întrebare deschisă, se poate considera că are şi o nuanţă sugestivă.
Avantaje: progresează dialogul, stimulează apariţia unor elemente noi în ceea ce priveşte
modul de a gândi, induce idei şi soluţii.
Dezavantaje: răspunsul poate fi negativ. În acest caz, se recomandă întrebarea deschisă în
scopul relansării dialogului.
Contraîntrebarea: Dar dumneavoastră ce credeţi?

Page 26 of 96
 Avantaje: se câştigă timpul necesar pentru a gândi răspunsul, de exemplu la o întrebare
capcană. În acelaşi timp se reorientează discuţia în altă direcţie, în funcţie de răspunsul primit la
contraîntrebare.
Dezavantaje: contraîntrebarea poate fi interpretată ca o eschivare de la răspuns şi poate
induce senzaţia că avem ceva de ascuns.
Întrebarea alternativă: Preferaţi ceai sau apă plată?
Avantaj: ajută la influenţarea răspunsului sau la luarea rapidă a deciziei.
Dezavantaj: limitează răspunsul şi poate induce o stare de disconfort. Partenerul poate să
aibă alte opţiuni, dar alternativele propuse/impuse îi blochează dezvăluirea acestora.
Observatie. De fiecare data insa, contextul sau energetica vorbirii poate modifica intelesul
atasat de emitator.
3.2.2. Cuvinte cheie şi expresii interzise
Şi această listă are limitele ei, după cum urmează:
Politeţea exagerată (universitară): „Mă scuzaţi că vă deranjez“ sau „Mă iertaţi că vă
întrerup“.
În cadrul unei strategii de negociere competitivă nu are rost o asemenea exprimare,
deoarece se accentuează verbal diferenţa dintre cele două puteri de negociere. În schimb, la o
strategie de negociere de colaborare poate fi utilizată, de exemplu într-un mediu academic,
caracterizat prin politeţe universitară.
Cuvinte negative, de exemplu: grijă, pericol, problemă, reclamaţie etc., trebuie evitate,
deoarece pot produce prin efectul de asociere stări contradictorii la nivelul partenerului de
negociere. În schimb, aceste cuvinte cu încărcătură negativă pot fi utilizate în sloganuri
publicitare, tocmai pentru a sublinia contrariul. Asupra acestei opinii părerile sunt împărţite între
specialişti.

Concluzie:
Numai în funcţie de context se poate apela la soluţia utilizării sau nu a cuvintelor cu
încărcătură negativă.

Expresiile de apărare, specifice defetistului nu se recomandă în cadrul negocierii. Un

exemplu îl constituie întrebarea „Dumneavostră nu sunteţi interesat de acest nou produs, nu?“ sau
„Nu vreţi să faceţi o încercare?“. Mai corect ar fi să reformulăm astfel: „Ar fi păcat să nu faceţi o
încercare, aşa, cel puţin din curiozitate“.
Expresii ezitante, de exemplu: „Mi-aş dori acest produs, dar...“ trebuie urmate fie de
ascultare activă, fie de o întrebare deschisă sau chiar închisă cu nuanţă sugestivă/alternativă; în
acest caz scopul constă în determinarea ultimelor obstacole sau constrângeri ce încă blochează
decizia nehotărâţilor. Dacă starea de indecizie persistă, negocierea agresivă trebuie evitată, de
exemplu prin utilizarea expresiei: „O.K. dacă în principiu sunteţi de acord, voi reveni peste
câteva zile. Când propuneţi să ne reîntâlnim ?“.
Expresiile agresive care se bazează pe evaluarea critică a unei opinii sau judecăţi de
valoare pot induce stări de tensiune (jignire, incitare etc.). Exemple, în acest sens pot fi:
„Nicidecum, ce ştiţi dumneavoastră?“ sau „Ce ştii dumneata ?“. Se poate da chiar un verdict: „Nu
ştiţi nimic“ sau „Nu aţi înţeles nimic“ sau chiar „Este fals şi vă voi demonstra că greşiţi“.
3.2.3. Limbajul pozitiv
În scopul unei comunicări eficiente este esenţial:
 să se folosească verbe la prezent;
 folosirea verbelor la timpul viitor, ca argument legat de satisfacţia contractuală ce
va urma;
 ca frazele să fie scurte şi coerente, cu maxim 1...2 propoziţii subordonate;
 să nu se utilizeze expresii vagi, de exemplu, adverbele adesea, recent, în ultimul
timp etc., dar să se poarte discuţii la concret;

Page 27 of 96
  să fie ilustrate exemplele pozitive, rezultatele ştiinţifice, mărturiile unor lideri de
opinie: articolele de specialitate pot fi argumente hotărâtoare în cadrul unui proces de negociere.
Într-o situaţie de negociere, partenerul care acaparează discuţia se lasă uşor descoperit. Dacă
vorbeşte mai mult, clientul îşi etalează nevoile, dorinţele, aspiraţiile, aşteptările ceea ce îl va
avantaja pe vânzător: astfel, ultimul va şti ce să-i ofere din gama de servicii/produse a firmei. Dacă
vânzătorul are o capabilitate de a fi empatic, la care se adaugă dexteritatea de a descoperi pe lângă
nevoi, dorinţe, aşteptări, aspiraţii şi motivaţiile clientului potenţial, atunci se poate afirma că
atitudinea este nu reactivă, ci anticipativă — se defineşte, astfel, ascultarea activă.

Concluzie:
Vânzătorul negociator trebuie să ofere produsul care îl satisface cel mai bine pe client, la
bugetul disponibil al acestuia, financiar şi de timp.

4. ABORDAREA SISTEMICĂ A UNEI COMUNICARI PE BAZA TEORIILOR

MOTIVAŢIONALE (NADA) — NEVOI, DORINŢE, AŞTEPTĂRI ŞI ASPIRAŢII

În definirea ei cea mai generală, motivaţia este „o lege“ a organizării şi dezvoltării

sistemului psihic, a comportamentului: orice proces psihic particular (percepţie, gândire,
memorie, emoţie etc.), orice comportament, se desfăşoară pe fondul şi mediat de o stare internă
facilitatoare şi este subordonat unei finalităţi, unei sarcini de reglare (echilibrare).
Cu alte cuvinte, orice act (cognitiv, afectiv, comportamental) are la bază, în ultimă
instanţă, un motiv — un impuls intern rezultat din interacţiunea dialectică a coordonatelor de
definiţie ale individului, din oscilaţiile indicatorilor de echilibru. De aceea, motivul este definit
ca mobil intern al activităţii, ca ansamblu ordonat de semnale despre o stare oarecare de
necesitate, care „obligă“ pe subiect mai întâi să acţioneze (simplul impuls spre acţiune), iar apoi
să acţioneze într-un anumit fel. Acţiunea este motivată chiar şi atunci când motivul nu este
identificat, conştientizat de subiect.
Deoarece există o varietate foarte largă de teorii asupra motivaţiei, iar părerile autorilor
sunt împărţite, trebuie să ne decidem asupra unora care să fie cât mai aplicabile în comunicare şi
uşor de înţeles. Astfel, în viziunea lui G.W. Allport teoriile motivaţiei sunt:
A. Teoria impulsurilor
Faptul că impulsurile sunt esenţiale pentru supravieţuire a condus pe mulţi psihologi la
concluzia că în sfârşit acesta este conceptul simplu şi suveran pe care se poate fundamenta
întreaga teorie motivaţională.
G.W. Allport subliniază două lucruri în favoarea teoriei impulsurilor. În primul rând, toate
fiinţele umane au impulsuri, iar acestea sunt foarte puternice - când sunt stârnite, preced toate
celelalte motive, conform Klineberg. În al doilea rând, întreg comportamentul copilului poate fi
generat de impulsuri şi, în acest caz, impulsurile sunt fundamentul prim (dar nu în mod necesar
permanent) al vieţii noastre motivaţionale. Astfel, teoria impulsurilor pare adecvată în explicarea
motivaţiei în timpul primilor doi ani de viaţă şi, într-o măsură limitată, de-a lungul întregii vieţi.
B. Teoria trebuinţei
Mulţi psihologi spun că nu ne interesează faptul că motivele fundamentale sunt, strict
vorbind, instinctive, însă ele sunt atât de fundamentale şi de larg răspândite, încât acţionează ca
instincte. Ele pot fi numite dorinţe, pofte, nevoi sau trebuinţe, ultimul termen părând a fi cel mai
preferat. Cele mai studiate trebuinţe sunt: realizarea, afilierea, achiziţia, agresiunea, autonomia,
respectul, educaţia.
Această teorie explică dezvoltarea trebuinţelor în sentimente, unind astfel motivaţia şi
structura rezultantă a personalităţii. Allport este de părere că teoria trebuinţei, ca şi teoria
instinctului, este prea abstractă, prea imaterială şi depersonalizată pentru a reprezenta motivaţia
indivizilor reali.
Trebuinţele fac parte din motivele „vitale“, spre deosebire de interese, aspiraţii şi idealuri care
sunt motive „modulare“. Dorinţa este expresia internă a trebuinţei.
Page 28 of 96
 C. Motivele credibile
Acestea deschid sisteme motivaţionale reale şi au fost descoperite printr-o cercetare a lui
Klineberg, care a dorit să afle de ce are nevoie, fără excepţie, orice fiinţă umană din orice cultură a lumii.
Motive „absolut credibile“ s-au şi desprins: foame, sete, odihnă şi somn, eliminare, respiraţie, activitate,
foame senzorială. Există de asemenea motive „foarte credibile“ găsite în toate culturile, dar cu excepţie
pentru unii indivizi: sex, comportament de autoapărare. Aceste motive sunt, fără excepţie, impulsuri
biologice a căror satisfacere este necesară pentru supravieţuirea biologică.
D. Teoriile despre motivele invariabile
Din aceste teorii face parte şi teoria impulsurilor. Toate acestea susţin că:
- toţi oamenii au în mod esenţial aceleaşi forţe dinamice pentru acţiune;
- sunt înnăscute;
- sunt capabile de a fi ataşate diferitelor obiecte şi de aceea, de a fi canalizate
(deplasate, deviate).

Concluzie:
În orice personalitate găsim aceleaşi motive de bază, de la naştere până la moarte.

E. Teorii despre motivele variabile

Acestea insistă asupra faptului că partea cea mai mare a activităţilor noastre zilnice nu contribuie
la satisfacerea impulsurilor de bază (tendinţa exploratorie, competenţa, motivele de deficit şi motivele de
creştere, autorealizarea, psihologia ego-ului — neofreudiană).
F. Teoria „autonomiei funcţionale a motivelor“
Autorul consideră că o teorie finală a motivaţiei va trebui să admită adevărul care se află
în toate aceste concepte şi într-adevăr aceasta s-a conturat sub numele de „teoria autonomiei
funcţionale“. Această teorie este o lege generală a motivaţiei care ia în considerare unicitatea
concretă a motivelor personale şi care respectă criteriile unei teorii adecvate a motivaţiei. Aşadar,
cerinţele pentru o teorie adecvată a motivaţiei sunt:
— să admită actualitatea motivelor — o teorie motivaţională trebuie să privească la starea
prezentă a organismului;
— să fie o teorie pluralistă, incluzând multe tipuri de motive — definirea motivaţiei
prezente, în funcţie de evenimentele trecute;
— să atribuie o forţă dinamică proceselor cognitive — adică planificării şi intenţiei;
— să ia în consideraţie unicitatea concretă a motivelor.
Într-o asemenea teorie, motivaţia este întotdeauna actuală. Ca atare, autonomia
funcţională se referă la orice sistem dobândit de motivaţie, în care tensiunile implicate nu sunt de
acelaşi tip ca tensiunile antecedente din care sistemul dobândit s-a dezvoltat.
Întrucât în această teorie motivele se dezvoltă şi se modifică, este necesar să prezentăm
cele două niveluri la care Allport a cercetat autonomia funcţională. Acestea sunt: autonomia
funcţională perseverativă şi autonomia funcţională esenţială.
La primul nivel s-au obţinut dovezi din: studiul pe animale, vicii, mecanisme circulare,
perseverarea în sarcină, familiaritatea şi rutina.
Cel de-al doilea nivel are în vedere funcţiile centrale ale personalităţii:
Abilitatea se transformă adesea în interes — cauza primară a învăţării unei abilităţi poate
să nu fie interesul, motivele originare putând să dispară complet. Astfel, ceea ce era motiv în
vederea atingerii unui scop, devine scop în sine.
Interesele şi valorile dobândite au o putere selectivă — ceea ce percepe, memorează şi
gândeşte o persoană este în mare parte determinat de structurile sale esenţiale.
Imaginea de sine şi stilul de viaţă sunt factori de organizare — luate împreună,
interesele formează o imagine de sine complexă sau cu un stil de viaţă care este, de asemenea,
funcţional autonom.
În concluzie, putem spune că motivaţia poate fi externă sau internă. Motivaţia internă,
sedimentată şi integrată în profilul dinamic general al personalităţii, stă la baza pasiunii şi
Page 29 of 96
vocaţiei pentru o formă de activitate sau alta. Spre deosebire de aceasta, motivaţia externă
„vehiculează“ comportamentul în calitate de instrument pentru obţinerea unei satisfacţii.
Teoriile holist-umaniste
Acestea deplasează centrul de greutate al motivaţiei de pe nevoile considerate în sine, spre
structurarea, organizarea şi ierarhizarea acestora.
Din acest punct de vedere, teoria lui Maslow („piramida trebuinţelor“) este semnificativă.
Bazată pe etaje suprapuse de motive crescânde ca importanţă, „piramida“ lui Maslow are cinci niveluri
distincte. Acestea sunt: trebuinţele organice; trebuinţele de securitate; trebuinţele de apartenenţă la un
grup; trebuinţele de stimă şi statut social; trebuinţele de autorealizare. Primele patru categorii sunt
numite de Maslow trebuinţe de deficit şi corespund motivaţiei de tip homeostazic, ultima categorie este
denumită trebuinţe de creştere şi corespunde dezvoltării personale a individului.

MOTIV
MODALITĂŢI DE
E
5. Necesităţi de autorealizare SATISFACERE
(valorificarea şi concretizarea potenţialului
individual, cu rezultate generatoare de - Participare la decizii, posibilităţi de
satisfacţii) instruire, perfecţionare şi avansare
NEVOIA DE CREŞTERE - Management prin delegare de
4. Necesităţi de apreciere competenţe, stimulări materiale şi
(statut social, stimă) morale, recompense şi titluri
NEVOIA DE STIMĂ
- Comunicarea la locul de muncă,
3. Necesităţi sociale grupuri de dezbatere a problemelor
(asocieri, apartenenţă la grup, comunicare)
NEVOIA DE APARTENENŢĂ - Siguranţa locului de muncă şi a
venitului, a bătrâneţii, a asistenţei în
2. Necesităţi de securitate şi siguranţă caz de boală
NEVOIA
Fig. 9. — DE ACOPERIŞ
Piramida trebuinţelor — Maslow
- Salarii, concedii, asistenţă socială,
1. Necesităţi fiziologice locuinţe etc.
(hrană, îmbrăcăminte, sex, adăpost)
NEVOI DE BAZĂ
Fig. 8. — Piramida lui Maslow

Maslow face următoarele precizări: o trebuinţă este cu atât mai improbabilă cu cât este
mai continuu satisfăcută; o trebuinţă nu apare ca motivaţie decât dacă cea inferioară ei a fost
satisfăcută; succesiunea trebuinţelor nu trebuie înţeleasă şi interpretată rigid în sensul că trecerea
la o altă trebuinţă ar necesita satisfacerea în întregime şi durabilă a trebuinţei anterioare; apariţia
unei trebuinţe noi, după satisfacerea celei vechi, nu se realizează brusc, ci gradual.
Teoria lui Maslow oferă posibilitatea explicării funcţionării simultane a trebuinţelor, a
fenomenelor de compensare, de sub sau supramotivare.
Teoria lui Alderfer
Această teorie postulează trei categorii elementare de necesităţi:
 Necesităţi existenţiale, referitoare la cerinţele indivizilor de a schimba materie şi
energie şi de a atinge şi menţine un echilibru homeostatic. Exemplu: foamea, setea, dar şi plata,
condiţiile de muncă.
 Necesităţi relaţionale, referitoare la cerinţele oamenilor de a intra în legătură cu mediul
uman ambiant. Se manifestă cu precădere prin împărtăşirea sentimentelor, mutualitate, înţelegere,
confirmare, încredere, influenţare.

Page 30 of 96
  Necesităţi de creştere, provin din tendinţa sistemelor deschise de a-şi mări ordinea
interioară ca urmare a adaptării la mediul ambiant. Satisfacerea lor depinde de modul în care o
persoană află oportunităţile prin care poate deveni ceea ce-i este cel mai potrivit şi să acţioneze
după puterile sale.
Teoria lui Herzberg
Aceasta face distincţie între factorii de igienă (întreţinere) şi factorii motivatori.
Astfel, dacă necesităţile de igienă nu sunt îndeplinite, acest lucru va duce la insatisfacţii.
Rezolvarea nu va avea ca rezultat producerea satisfacţiei, ci numai crearea condiţiilor necesare
pentru manifestarea factorilor motivaţionali.
 Factori de igienă: se referă la plata, condiţiile de muncă, relaţiile interpersonale etc. în
timp ce factorii motivatori sunt statutul, responsabilitatea, recunoaşterea, avansarea şi munca în
sine.
Teoriile X şi Y
Potrivit sociologului Douglas McGregor, la baza deciziei şi comportării managementului
există, conştient sau inconştient, două teorii X şi Y, respectiv două abordări, în opoziţie una faţă
de cealaltă, după cum urmează mai jos.
Optimum motivaţional
Relaţia dintre intensitatea motivaţiei şi nivelul performanţei este dependentă de
complexitatea activităţii (care poate fi activitate de învăţare, de muncă sau de creaţie) pe care
subiectul o are de îndeplinit. Astfel, în psihologie a apărut ideea de optimum motivaţional —
intensitatea optimă a motivaţiei care permite obţinerea unor performanţe înalte sau cel puţin a
celor scontate.
De optimum motivaţional putem vorbi în două situaţii:
Când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) corect de către subiect — optimum
motivaţional — relaţia de corespondenţă, chiar de echivalenţă între maximele celor două
variabile (dificultatea sarcinii, intensitatea motivaţiei).
Când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) incorect de către subiect — aici pot
apare două situaţii tipice: fie subaprecierea semnificaţiei sau dificultăţii sarcinii de către subiect
— este submotivat şi ca urmare va acţiona în condiţiile unui deficit de energie, ceea ce va duce în
final la nerealizarea sarcinii; fie supraaprecierea — subiectul este supramotivat, acţionează în
condiţiile unui surplus de energie care l-ar putea dezorganiza, stresa chiar înainte de a se
confrunta cu sarcina.
În cadrul activităţii nu trebuie să ne mulţumim cu orice fel de performanţă, ci cu
performanţe cât mai bune care să nu însemne doar o simplă realizare a personalităţii, ci o
autodepăşire a posibilităţilor ei.
Stimulul motivaţional care împinge spre realizarea unor progrese şi autodepăşiri
evidente poartă denumirea de nivel de aspiraţie. Este bine ca nivelul de aspiraţie — pentru a
avea un efect pozitiv — să fie situat deasupra posibilităţilor de moment.
Observaţie: Trebuie reţinut faptul că discrepanţa prea mare dintre capacităţi şi aspiraţii
este periculoasă pentru individ.

Tabel 5
Teoria X Teoria Y
1. În procesul muncii, omul mediu 1. Pentru omul mediu efectuarea de
este predispus spre delăsare, muncind cât eforturi fizice şi intelectuale în procesul
mai puţin posibil; muncii este tot atât de normală ca şi odihna
şi distracţia;
2. Omul mediu nu are ambiţie, evită 2. Controlul şi ameninţarea cu
asumarea de responsabi-lităţi şi preferă să pedepse nu sunt singurele mijloace pentru a
fie condus; determina participarea omului mediu la
realizarea obiectivelor organizaţiei;
3. Omul mediu este egoist, 3. În condiţii normale, omul mediu
Page 31 of 96
 indiferent la necesităţile organizaţiei din
care face parte;
4. Prin natura sa, omul mediu se
opune schimbărilor în cadrul organizaţiei în
care este integrat;
5. Ca urmare, omul mediu trebuie să
fie forţat, ameninţat cu pedepse, controlat
permanent etc., pentru a putea fi determinat
să depună eforturile necesare realizării
obiectivelor.
învaţă să accepte şi să exercite sarcini şi
responsabilităţi, dar şi le poate asuma şi din
proprie iniţiativă;
4. Asumarea de sarcini şi
responsabilităţi depinde de motivaţiile
pozitive, de recompensele asociate lor;
5. În condiţiile firmelor moderne
potenţialul intelectual al omului mediu este
utilizat doar parţial.

Concluzie:
De aici decurge modalitatea optimă de a gândi (proiecta) un obiectiv specific din punct de
vedere managerial — trebuie să fie real, realist şi nu virtual, clar şi precis, măsurabil şi eşalonat în
timp şi spaţiu, motivant sau mobilizator, dar şi fezabil.

5. LIMBAJULNONVERBAL
Comunicarea interumană se realizează pe trei niveluri:
A. Logic;
B. Paraverbal;
C. Nonverbal.
Dintre acestea, nivelul logic (deci cel al cuvintelor) reprezintă doar 7% din totalul actului
de comunicare; 38% are loc la nivel paraverbal (ton, volum, viteza de rostire etc.) şi 55% la
nivelul nonverbal. Acest procentaj a fost stabilit pe la mijlocul anilor ’70 de A. Mehrabian şi M.
Weiner in lucrarea „Decoding of inconsistent communication“.
Dacă între aceste niveluri nu sunt contradicţii, comunicarea poate fi eficientă.
Mesajul transmis nu va avea efectul scontat, dacă între niveluri există contradicţii, ceea ce
determină astfel incoerenţa actului de comunicare.
De exemplu, un semidoct care a făcut mulţi bani, oricât de frumos şi elegant s-ar îmbrăca
(comunicare nonverbală), la nivelul comunicării logice s-ar demasca imediat şi, în cazul său,
„haina nu ar mai face pe om“.
În actul comunicării interumane trebuie să ne concentrăm în egală măsură asupra tuturor
nivelurilor comunicării: logic (verbal), paraverbal şi nonverbal.
În contextul tipurilor de comunicare, comunicarea nonverbală (body language) prezintă
interes din cel puţin două motive:
1) rolul ei este adesea minimalizat;
2) într-o comunicare orală, 55% din informaţie este percepută şi reţinută prin intermediul
limbajului nonverbal (expresia feţei, gesturile, postura corpului, poziţia, mişcarea, îmbrăcămintea
etc.).
Adesea minimalizăm rolul nonverbalului, şi de fapt nu percepem decât vârful aisberg-ului
într-o conversaţie în care ambii parteneri au propriile lor nevoi, dorinţe, aşteptări, aspiraţii.
Limbajul nonverbal poate sprijini, contrazice sau chiar substitui comunicarea verbală. Mesajul
nonverbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului şi este cel căruia i se acordă de către
interlocutor atenţia cea mai mare. Astfel, constatăm adesea că, deşi interlocutorul susţine că spune
adevărul, noi „simţim“ că el minte. Care este cel „de-al şaselea simţ“ care recepţionează informaţia
neexprimată verbal de emitent? Se consideră că femeile au acest „al şaselea simţ“ mai bine dezvoltat
decât bărbaţii. O explicaţie posibilă ar fi aceea că femeile sunt mai abile în a interpreta limbajele
nonverbale, având în gestica lor experienţa creşterii copiilor care, în primii ani de viaţă, comunică
predominant prin limbaje nonverbale. O altă explicaţie posibilă ar fi aceea a dezvoltării acestei
abilităţi pentru compensarea lipsei lor de forţă fizică.
Page 32 of 96
 Dar până când ştiinţa va descoperi acest „simţ“ suplimentar care intervine în procesul de
comunicare, vom adopta imaginea omului cu cinci simţuri care comunică predominant nonverbal
şi, uneori, se exprimă şi prin cuvinte. El posedă deprinderile de interpretare a semnalelor venite
de la aceste cinci simţuri, deprinderi care se dezvoltă pe tot parcursul vieţii, pe baza experienţei şi
învăţării. Al saselea simt se refra deja la ceea ce se numeste managementul intuitiei.
Atunci când trebuie discutată o problemă importantă este bine să se evite comunicarea
prin telefon şi se preferă comunicarea faţă în faţă.
Explicaţia este logică şi simplă: telefonul blochează comunicarea prin intermediul
limbajului corpului şi în acest fel comunicarea devine incompletă şi uneori nesigură.
Limbajul corpului influenţează impactul comunicării prin expresia feţei, mişcarea
corpului (gesturi), forma şi poziţia corpului, aspectul general şi prin comunicarea tactilă.
Comunicarea prin expresia feţei include mimica (încruntarea, ridicarea sprâncenelor,
încreţirea nasului, ţuguierea buzelor etc.), zâmbetul (prin caracteristici, contextul, locul şi
momentul folosirii) şi privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, direcţia privirii
etc.).
Tindem ca, involuntar, să zâmbim, să ne încruntăm, să roşim, să micşorăm sau să dilatăm
pupilele.
Faţa este cea mai expresivă parte a corpului şi expresia acesteia constituie un mijloc de
exprimare inestimabil. În mod normal, ochii şi partea de jos a feţei sunt privite cel mai intens în
timpul comunicării. Se consideră, de exemplu, că într-o conversaţie cu o femeie, expresia ochilor
este mult mai importantă decât ceea ce exprimă cuvintele.
Mimica este acea expresie a feţei noastre care comunică: fruntea încruntată semnifică
preocupare, mânie, frustrare; sprâncenele ridicate cu ochii deschişi — mirare, surpriză; nas
încreţit — neplăcere; nările mărite — mânie sau, în alt context, excitare senzuală; buze strânse —
nesiguranţă, ezitare, ascunderea unor informaţii.
Zâmbetul este un gest foarte complex, capabil să exprime o gamă largă de ştiri, de la
plăcere, bucurie, satisfacţie, la promisiune, cinism, jenă (zâmbetul Mona Lisei este renumit ca
semnificaţie, dar şi ca ambiguitate). Interpretarea sensului zâmbetului variază însă de la cultură la
cultură (sau chiar subcultură), fiind strâns corelată cu presupunerile specifice care se fac în
legătură cu relaţiile interumane din cadrul acelei culturi.
Privirea. Modul în care privim şi suntem priviţi are legătură cu nevoile noastre de
aprobare, acceptare, încredere şi prietenie.
Chiar şi a privi sau a nu privi pe cineva are un înţeles. Privind pe cineva confirmăm că îi
recunoaştem prezenţa, că există pentru noi; interceptarea privirii cuiva înseamnă dorinţa de a
comunica. O privire directă poate însemna onestitate şi intimitate, dar în anumite situaţii
comunică ameninţare. În general, o privire insistentă şi continuă deranjează. De exemplu, în
situaţii critice, revoltă populară, lupte de stradă etc., jurnaliştii sunt instruiţi să evite intersectarea
propriei priviri cu cea a soldatului mânios.
Realizarea contactului intermitent şi scurt al privirilor indică lipsa de prietenie. Mişcarea
ochilor în sus exprimă încercarea de a ne aminti ceva; în jos — tristeţe, modestie, timiditate sau
ascunderea unor emoţii. Privirea într-o parte sau neprivirea cuiva poate denota lipsa de interes,
răceala. Evitarea privirii înseamnă ascunderea sentimentelor, lipsă de confort sau vinovăţie, chiar
minciună.
Oamenii care nu sunt siguri pe ei vor ocoli privirea interlocutorului în situaţii în care se
simt ameninţaţi, dar o vor căuta în situaţii favorabile; există chiar expresia „a te agăţa“ cu
privirea.
Privirea constituie un mod „netactil“ de a atinge pe cineva, de unde şi expresia „a mângâia
cu privirea“.
Pupilele dilatate indică emoţii puternice. Pupilele se lărgesc, în general, la vederea a ceva
plăcut, faţă de care avem o atitudine de sinceritate. Pupilele se micşorează ca manifestare a
necesităţii, neplăcerii. Clipirea frecventă denotă anxietate sau in context este o forma de seductie
feminina.

Page 33 of 96
 Postura/poziţia comunică în primul rând statutul social pe care indivizii cred că îl au sau
vor să îl aibă. Sub acest aspect, constituie un mod în care oamenii se corelează unii faţă de alţii
când sunt împreună. Postura corpului ne dă informaţii şi despre atitudine, emoţii, grad de
curtoazie, căldură sufletească sau puterea de negociere.
O persoană dominantă tinde să ţină capul înclinat în sus, iar cea supusă în jos. În general,
aplecarea corpului în faţă semnifică interesul faţă de interlocutor, dar uneori şi nelinişte şi
preocupare. Poziţia relaxată, înclinat pe scaun spre spate, poate indica detaşare, plictiseală sau
autoîncredere excesivă şi apărare la cei care consideră că au statut superior interlocutorului.
Posturile pe care le iau oamenii în legătură cu relaţia dintre ei când sunt împreună se pot
clasifica în trei categorii:
1. De includere/neincludere, postură prin care se defineşte spaţiul disponibil activităţii
de comunicare şi se limitează accesul în cadrul grupului. De exemplu, membrii grupului pot
forma un cerc, pot să se întoarcă/aplece spre centru, să-şi întindă un braţ sau picior peste
intervalul rămas liber, indicând prin toate acestea că accesul la grup este limitat.
2. De orientare corporală — se referă la faptul că doi oameni pot alege să se aşeze faţă-n
faţă (vizavi) sau alături (paralel). Prima situaţie comunică predispoziţia pentru conversaţie, iar a
doua — neutralitate. A nu se uita că în orice situaţie, contextul poate influenţa sau modifica în
sens invers semnificaţiile celor două situaţii de mai sus.
3. De congruenţă/necongruenţă, postură care comunică intensitatea cu care o persoană
este implicată în ceea ce spune sau face interlocutorul. Participarea intensă conduce la postura
congruentă (similară cu cea a interlocutorului); schimbarea posturii interlocutorului declanşează
în acest caz schimbarea posturii celui puternic implicat în comunicare. În cazul în care există între
comunicatori divergenţe de statut, de puncte de vedere sau de opinii, apar posturile necongruente:
persoana nu priveşte spre interlocutor, nu interacţionează sub nici o formă.
Comunicarea tactilă se manifestă prin frecvenţa atingerii, prin modul de a da mâna,
modul de îmbrăţişare, de luare de braţ, bătutul pe umăr etc.
Cunoaştem ce semnifică aceste atingeri pentru români, dar în diferite culturi ele pot
comunica lucruri diferite. De exemplu, la japonezi înclinarea capului înlocuieşte datul mâinii ca
salut, în timp ce la eschimoşi acest salut se exprimă cu o uşoară lovitură pe umăr.
Unii oameni evită orice atingere. Forţa şi tipul de atingere depinde în mare măsură de
vârstă, statut, relaţie şi cultură. Astfel, în cultura latină, atin-gerea unor părţi ale trupului în
situaţii publice este considerată a fi ceva normal.
Prezenţa personală comunică, de exemplu, prin intermediul formei corpului, a
îmbrăcămintei, a mirosului (parfum, miros specific), a bijuteriilor şi a altor accesorii
vestimentare.
Avem în cultura noastră anumite atitudini privind legătura dintre forma corpului, aspectul
exterior şi personalitate. Distingem trei tipuri de fizicuri:
1 — ectomorf (fragil, subţire şi înalt);
2 — endomorf (gras, rotund, scurt);
3 — mezomorf (musculos, atletic, înalt).
Datorită condiţionărilor sociale am „învăţat“ la ce să ne „aşteptăm“ de la oamenii
aparţinând diferitelor categorii. Astfel, tindem să-i percepem pe ectomorfi ca fiind tineri,
ambiţioşi, suspicioşi, tensionaţi, nervoşi şi mai puţin masculini; pe endomorfi îi percepem ca
fiind bătrânicioşi, demodaţi, mai puţin rezistenţi fizic, vorbăreţi, buni la suflet, agreabili, de
încredere, prietenoşi, dependenţi de alţii; pe mezomorfi îi percepem ca fiind încăpăţânaţi,
puternici, aventuroşi, maturi în comportare, plini de încredere în sine, veşnic învingători.
Îmbrăcămintea, în măsura în care este rezultatul unei alegeri personale, oglindeşte
personalitatea individului, este un fel de extensie a eului şi, în acest context, comunică informaţii
despre acesta. Ea poate afecta chiar comportamentul nostru general sau al celor din jur.
Îmbrăcămintea se poate folosi pentru a crea un rol, de exemplu, în situaţiile de negociere.

Page 34 of 96
 Îmbrăcămintea şi accesoriile pot marca statutul social real sau pretins. De exemplu,
femeile care acced la o funcţie managerială înaltă vor tinde să se îmbrace într-un mod particular
(costum sobru din două piese), purtând accesorii similare celor bărbăteşti (servietă diplomat).
Îmbrăcămintea nonconformistă comunică în general faptul că purtătorul este un original,
răzvrătit social, posibil creator de probleme, artist sau jurnalist. Îmbrăcămintea neglijentă este
asociată, în general, cu valoarea intrinsecă a individului.
Pentru situaţii de afaceri este apreciată îmbrăcămintea elegantă şi de calitate, dar nu
sofisticată.
Igiena personală constituie un factor important. Mirosul „telegrafiază“ mesaje pentru
multe persoane, chiar fără a fi conştiente de aceasta. Parfumul puternic, chiar de calitate, atrage
atenţia într-un mod neadecvat şi ne sugerează prostul gust sau anumite intenţii.
6. Convenţii specifice unei comunicari sau negocieri
6.1. De ce convenţii în negociere?
Deoarece procesul de negociere este dinamic şi nu conţine un set de reglementări standard
în domeniu, a apărut necesitatea de a suplini acest neajuns. Acest proces nu seamănă, de
exemplu, cu un joc sportiv care dispune de un regulament de desfăşurare specific, iar participanţii
sunt sancţionaţi de un arbitru în cazul nerespectării regulilor.
Convenţiile în cadrul negocierilor au apărut prin urmare dintr-o necesitate, şi anume,
aceea de a crea un cadru favorabil tuturor participanţilor la un astfel de proces, pe baza unui set
de norme acceptate de comun acord.
Domeniile abordate în astfel de convenţii diferă de la caz la caz, dar se are în vedere, de
regulă, aspecte care privesc:
 modul de desfăşurare a negocierilor;
 gestionarea timpului şi spatiului în procesul de negociere;
 intervenţiile participanţilor în negociere ca fond, dar şi ca mod.
Necesitatea stabilirii unor astfel de convenţii a rezultat îndeosebi din procesul negocierilor
de tip intercultural, în care se poate ajunge la situaţii critice, ca urmare a diferenţelor de
comportament, atitudine de percepţie, sau de cultură.
Rolul acestor convenţii este, prin urmare, de a încerca să netezească asperităţile ce ar
putea să apară în procesul de negociere, de a asigura premisele pentru o comunicare eficientă.
Acesta este de fapt şi unul dintre principalele motive pentru care toate aceste convenţii au un
caracter informal, după cum urmează:
 flexibilitatea ambelor părţi presupune ca normală acceptarea schimbării în timpul
procesului de negociere, de exemplu, reciprocitatea concesiilor. Cu alte cuvinte, schimbarea nu
este unilaterală.
 cele mai multe negocieri sunt dinamice, atât ca timp cât şi ca spaţiu, şi mai ales
din punct de vedere al avantajelor;
 evitarea minciunilor intenţionate;
 acceptarea progresului pas cu pas de către ambele părţi;
 respectarea înţelegerilor, mai ales la semnarea/finalizarea contractului — a se
vedea zicala „Ce ţie nu-ţi place, altuia nu-i face“.
6.2. Tipuri de convenţii
 Consecvenţa în cadrul unui proces de comunicare/negociere creează încredere şi
ulterior conferă credibilitate negociatorului sau emitatorului.
Una din soluţiile ce subliniază consecvenţa partenerilor ar fi utilizarea unei table cu foi
volante („flip chart“): practic, în tot timpul negocierii, în câmpul vizual comun se vor afla
înţelegerile, acordurile specifice unui proces dinamic de negociere, chiar convenţiile acceptate de
comun acord.
Concluzia decurge în mod normal: nu se dezmint lucrurile acceptate deja, dovada fiind în
acest caz ceea ce se află scris în câmpul vizual al partenerilor care negociază.

Page 35 of 96
  „Informaţia informală“ nu trebuie expusă într-o „formă formală“. În procesul
de negociere nu se folosesc expresii de genul „am auzit că preţul cel mai scăzut este de…“,
deoarece utilizarea unor astfel de formulări denotă fie lipsa de respect faţă de interlocutor, fie
amatorismul în domeniul negocierii, fie preluarea nejustificată a unui zvon, ca aparţinând
realităţii primare.
 „Permiteţi învinsului să fie demn“ spune atât Fisher, cât şi Ury. Retragerea în
finalul negocierii trebuie să fie demnă. Mai ales, dacă noi suntem cei „victorioşi“, avem obligaţia
morală de a crea condiţii şi a se manifesta prin comportamente pozitive care să favorizeze
afişarea vizibilă a demnităţii partenerului nostru.
Experienţa a demonstrat că o modalitate eficace de a nu îl transforma în duşman pe cel
„învins“, dar mai ales de a asigura continuitatea relaţiilor în viitor este să lăsăm „uşa deschisă“,
deoarece, după cum zic bătrânii „roata vieţii se învârteşte“.
Desigur că se poate proceda şi invers, dar avantajele vor fi doar pe termen scurt, iar pe
termen mediu şi lung vom avea numai de pierdut,
deoarece îi producem celui în cauză frustrări care se pot răsfrânge negativ asupra
activităţii noastre viitoare.
 Fără trucuri la contractul final, reprezintă o altă convenţie importantă, sau altfel
spus, obligatoriu trebuie să fiţi empatic.
Utilizarea unor astfel de trucuri poate avea efecte pozitive numai spaţial, pe anumite pieţe
sau în anumite locuri şi/sau pe termen scurt; cu alte cuvinte, s-ar putea să nu mai ai posibilitatea
să le foloseşti şi a doua oară, deoarece reputaţia, credibilitatea şi imaginea ta vor avea serios de
suferit, astfel încât să nu mai fii acceptat la viitoare negocieri sau să ţi se închidă uşa „elegant“
atunci când vrei să faci o ofertă.
 O altă convenţie este următoarea: „contractul trebuie implementat în forma
acceptată“.
Rolul negociatorului-şef nu s-a încheiat imediat după semnarea contractului, ci continuă,
indiferent dacă el răspunde sau nu de punerea în practică a clauzelor contractuale.
Este înainte de toate o problemă de etică profesională, dar şi o moralitate eficientă pentru
bunul negociator de a-şi câştiga şi menţine credibilitatea faţă de parteneri, condiţie atât de
necesară pentru a avea succes în acest domeniu pe termen mediu şi lung.
În mod practic, dacă negociatorul observă disfuncţii în derularea contractului are obligaţia
morală să comunice acest lucru şi celui cu care a negociat respectivul contract. De ce? Simplu:
dacă imaginea organizaţiei pe care a reprezentat-o la negocieri devine puternic negativă, bunului
negociator nu îi mai rămâne decât să îşi salveze propria imagine, tocmai pentru a-şi conserva
credibilitatea în timp şi spaţiu.
Concluzie 1:
Procesul de comunicare/negociere este condus în timp şi spaţiu şi se bazează pe
credibilitatea negociatorului, dar şi a organizaţiei reprezentate.
Concluzie 2:
Comunicarea este un proces dinamic, care determină imaginea organizaţiei sau în situaţii
critice salvează propria imagine.

Strategiile şi tacticile de comunicare merită o atenţie deosebită deoarece comunicarea si

mai ales negocierea sunt necesare în activităţi foarte diverse, cum ar fi găsirea unui loc de muncă,
înţelegerea asupra prevederilor unui contract, cumpărarea şi vânzarea, rezolvarea reclamaţiilor
clienţilor, determinarea dimensiunii unui buget departamental şi alocarea resurselor pentru un
proiect.
Comunicarearea este o parte vitală a stabilirii prevederilor unei fuziuni sau achiziţii.
De menţionat faptul că într-o afacere se „intră“ şi se „iese“ printr-o negociere.
În ultimii ani, îmbunătăţirea abilităţilor de comunicare este acceptată din ce în ce mai
mult, ca o dezvoltare a activităţii de management. Cu toate acestea, abordările ce vor fi descrise
în cele ce urmează au generat unele controverse.
Page 36 of 96
 Pro. Un argument impresionant în favoarea abilităţilor de comunicare eficientă îl
constituie faptul că ele conduc la o mai bună colaborare a colegilor, subordonaţilor, superiorilor
şi oamenilor de afaceri din interiorul şi din afara organizaţiei. În plus, ele pot ajuta pe cineva să
îşi câştige reputaţia de arbitru, de persoană aptă să soluţioneze problema în discuţie în mod
imparţial, dar orientată spre rezultat. S-a mai argumentat că abilităţile de negociere eficientă sunt
o cerinţă a succesului executivului.1
Negocierea se realizează de multe ori ineficient, în pofida importanţei pe care o are în
management şi aceasta pentru că nu se acordă suficientă atenţie tehnicilor de negociere bazate pe
empatie. Multe practici de negociere duc astăzi la „tocmeli îndelungate şi plictisitoare care
produc privaţiuni severe multor persoane care nu ar trebui implicate şi multora care nu pot
suporta astfel de dificultăţi“.2 Dacă s-ar ţine cont de convenţiile de negociere, multe persoane ar
obţine acorduri într-o manieră echitabilă şi pe cale amiabilă.
În sfârşit putem vedea şi jumătatea goală a paharului, după cum urmează:
Contra. Multe din tactici au o natură manipulatorie, inclusiv programarea neuro-
lingvistica NLP. Unele dintre acelea care par valabile ar trebui cercetate cu mai mare atenţie. În
multe cazuri, ele se bazează pe simulare, metodă care, la rândul ei, are limită.

Concluzie:
În sfârşit, dacă oamenii cu un simţ etic bine dezvoltat se străduiesc să fie deschişi şi
cinstiţi unii cu alţii, cunoaşterea tacticilor de negociere nu mai este atât de necesară.

6.3. Stiluri de comunicare orientate pentru negociere

În abordarea propusă de Bill Scot se remarcă două tipuri de orientări: pe subiect şi pe

persoană.
A. Indivizi orientaţi numai pe subiect
 sunt interesaţi doar de atingerea afacerii dorite;
 nu îi interesează efectul pe care îl are acţiunea lor asupra persoanelor cu care
intră în contact; se concentrează exclusiv pe problemă, urmăresc cu insistenţă obiectivele
propuse;
 sunt negociatori duri, agresivi, preocupaţi doar de obţinerea de beneficii
maxime. Utilizează strategia competitivă. Obiectivul este: „doar eu să câştig“ — adică victoria
trebuie să fie a mea.
B. Indivizi orientaţi numai către persoană
 pot conduce afacerile cu o neglijare totală a scopurilor acestora; acordă o
importanţă deosebită interesului partenerului de negociere;
 sunt o pradă uşoară pentru cei orientaţi pe subiect, fiind foarte uşor de
manipulat.
C. Indivizi orientaţi parţial pe subiect, parţial către persoană
1. Orientare slabă atât către subiect, cât şi către persoană
Aceste persoane vor atinge cu greu statutul de negociatori.
2. Orientare medie, atât către subiect cât şi către persoană
Vor obţine cu greu performanţa de bun negociator.
Acest grup de mijloc este caracterizat de o continuă căutare a compromisului. Dacă
vânzătorul va cere 100 USD iar cumpărătorul va oferi 80 USD, atunci ei vor căuta un compromis
între părţi în jurul a 90 USD. Ei sunt artizanii arbitrajului, nu ai negocierii propriu-zise. Dar
compromisul (arbitrajul) nu este o soluţie apropiată de realitate. Dacă o parte propune 100 USD
şi alta 200 USD, la arbitraj se obţine o valoare de 150 USD, ceea ce nu are strict legătură cu

1
„The Art of Negotiating, Xerox Learning Systems program, nedatat, p. 2
2
Frank L. Acuff, Maurice Villere, „Games Negotiators Play“, Business Horizons, februarie 1976, p. 70
Page 37 of 96
realitatea, iar dacă în urma negocierii se ajungea la 200 USD şi 300 USD, arbitrul propune 250
USD în aceeaşi situaţie. Arbitrul îşi exprimă propria lui opinie astfel încât, de multe ori la
arbitraj, în faţa statului, firmele particulare de multe ori sunt dezavantajate.
3. Orientare puternică atât către subiect, cât şi către persoană
Aceste persoane au o deschidere deosebită, încredere în relaţiile cu
partenerii, dar şi un spirit prevăzător. Iau decizii bazate pe soluţii creative şi caută în afară
idei, opinii şi atitudini diferite de cele proprii. Sunt concilianţi şi principiali. Preferă să renunţe la
profit, dar nu cedează principiilor. Dacă opinia celuilalt vine în contradicţie cu principiile lui, el
devine conciliant.
6.4. Direcţii strategice în comunicarea previzionata
Pregătirea pentru o sedinta in administratia publica
Această etapă presupune obligatoriu o gândire strategică coerentă care poate fi
direcţionată cu ajutorul listei de întrebări de mai jos:
 De ce informaţii avem nevoie, cine şi cum le culege?
 Ce roluri va adopta fiecare?
 Care sunt obiectivele dumneavoastră?
 Care sunt obiectivele celorlalţi?
 Ce variante de strategii puteţi utiliza?
 Cum interveniţi sau amânaţi?
 Confirmaţi telefonic sau în scris înţelegerea
 Este necesară o întâlnire prealabilă informală cu cealaltă parte?
 Abordarea informală poate fi realizată la telefon?
 Cine stabileşte agenda de lucru a părţilor (şi cum)?
 S-a ales corespunzător mediul spaţial? S-au eşalonat în timp paşii necesari? S-a ţinut
cont şi de context, de exemplu ultimele evoluţii ale pieţei?
Din această etapă nu trebuie să lipsească rezultatele analizei SWOT, analiză care se aplică
ambelor părţi, atât pentru persoanele care negociază, cât şi pentru produsul negociat, dar şi pentru
organizaţiile care participă. Analiza SWOT se continuă cu anticiparea obligatorie a răspunsurilor
care alcătuiesc lista de mai jos
Cunoaşterea părţilor care comunica
Ce ştim noi despre actorii participanţi la o runda de negociere sau la un act de
comunicare:
 pretenţia sau cererea lor/noastră;
 motive şi scopuri;
 atitudinea deschisă favorabilă comunicării;
 niveluri de acceptare;
 subiecte ce pot fi interconectate;
 concesiile, dar şi sancţiunile lor/noastre;
 veridicitatea punctelor tari şi punctelor slabe;
 relevanţa oportunităţilor şi riscurilor din mediul intern şi extern.
Obstacole:
 căutarea unei soluţii unice;
 lipsa de progres în comunicare, de exemplu, cercul vicios;
 modul defectuos de a gândi: „problema lor este numai a lor“, adică lipsa unei abordări
sistemice şi structural-funcţionalistă.
Recomandări:
 transferaţi opţiunile pe un material scris;
 afişaţi înţelegerile pe un suport scris, aşezat în câmpul vizual comun, de exemplu
pe o tablă cu foi volante (flip chart);
 căutaţi câştigul pentru ambele părţi, adică porniţi de la o strategie de cooperare;

Page 38 of 96
  nu faceţi cofuzie între propuneri şi decizii: propunerea se negociază, în timp ce
decizia este o hotărâre deja luată;
 imaginaţi-vă modalităţi prin care să uşuraţi decizia celeilalte părţi, de exemplu
apelaţi la un element ajutător (vezi 7.9.).
Alte soluţii manageriale strategice care conduc la o finalizare pozitivă a unei negocieri se
referă la:
Separarea persoanei de subiect
Adresaţi-vă problemelor, nu personalităţilor: evitaţi tendinţa de a ataca adversarul dvs.
personal; dacă cealaltă persoană se simte ameninţată, îşi va apăra onoarea şi va ataca problema
reală mai agresiv; separaţi problemele oamenilor — de problema în discuţie. Menţineţi o
concepţie raţională orientată către un scop: dacă adversarul dvs. vă atacă personal, nu-l lăsaţi
să vă prindă într-o reacţie emoţională; lăsaţi-l pe el să-şi consume energia fără să-l atacaţi
personal; încercaţi să înţelegeţi adevărata problemă din spatele agresivităţii.
Accentuarea soluţiilor câştig–câştig
Chiar în situaţiile în care ar putea apărea câştig–pierdere, există adesea soluţii câştig–
câştig; pentru ambele părţi; căutaţi o soluţie integrală; creaţi variante suplimentare, nu numai o
alternativă, cum ar fi concesiile de costuri scăzute, care ar putea avea o importanţă ridicată
pentru cealaltă persoană; dezvoltaţi variante care o dată acceptate devin opţiuni conform
intereselor celeilalte părţi; căutaţi opţiuni care permit adversarului dvs. să declare „victoria“.
Găsirea intereselor fundamentale
O cheie către succes este găsirea problemelor „integrale“ — adesea ele pot fi găsite în
interesele fundamentale.
Suntem obişnuiţi să identificăm propriile interese, însă un element critic în negociere este
a ajunge la înţelegerea intereselor şi nevoilor fundamentale ale celeilalte părţi. Înţelegerea
acestor interese este cheia către „un acord integral“. Principala cauză a eşecului în negociere
este incapacitatea de a vedea elementul „integral“ al majorităţii negocierilor.
Un element cheie în descoperirea intereselor comune este identificarea problemei. Este
important să definiţi problema într-un mod reciproc acceptabil de ambele părţi. Aceasta implică
depersonalizarea problemei astfel încât să nu crească intensitatea apărării celeilalte părţi.
Folosirea unui obiectiv standardizat
Încercaţi să obţineţi rezultatul pornind de la obiective generale, dar mai ales specifice.
Acceptaţi în final decizia negociată pe baza principiilor şi rezultatelor şi nu a emoţiilor sau
presiunii; încercaţi să găsiţi criteriile obiective pe care ambele părţi le pot folosi pentru a evalua
alternative; nu cedaţi în faţa presiunii emoţionale, agresivităţii sau încăpăţânării, mai ales dacă
miza este mult prea importantă.
Un obiectiv specific trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: să fie clar şi precis,
comensurabil, real şi realist, mobilizator, eşalonat în timp şi spaţiu.
Empatia - încercarea de a-i anticipa atitudinea şi de a înţelege cealaltă parte
Adesea avem tendinţa să ne concentrăm asupra propriilor nevoi, scopuri şi atitudini.
Pentru a rezolva cu succes conflictul, este important să ne concentrăm de asemenea asupra
celeilalte părţi. Trebuie să ne imaginăm care sunt scopurile celuilalt, nevoile şi atitudinile
acestuia, ca şi interesele fundamentale. Trebuie să ne gândim la personalitatea celeilalte părţi,
cât de departe putem merge, cât de deschisă sau ascunsă ar trebui să fie atitudinea noastră.
Dacă prin presiune, viclenie sau chiar agresivitate, îi aducem pe oameni în punctul în
care ei îşi dau seama că sunt pe cale să piardă, apar stări de tensiune. Adversarul va
contraataca şi se va retrage; cei care pierd, adesea pierd şi angajamentul în afacere. De
asemenea, negociatorii pot obţine rezultate negative care să-i afecteze. Nu uitaţi că acordurile
cele mai satisfăcătoare şi durabile sunt acelea care se adresează nevoilor ambelor părţi, adică
zonei de interes comun.

Concluzia 1:

Page 39 of 96
 În final este bine să existe un acord minim care se referă la obiectul negocierii, agenda
punctelor principale ale discuţiei, timpul şi spaţiul negocierii, mărimea echipelor şi negociatorii-
şefi, limba utilizată, detalii despre cazare, logistică, transport, masă.

Concluzia 2:
Orice comunicare poate fi rigidă şi mare consumatoare de energie, dar cu siguranţă prin
antrenament şi consultanţă se poate obţine performanţa în negocieri.

Concluzia 3:
Într-o negociere niciodată să nu mergi cu lecţia nepregătită, dar mai ales fără să fii instruit
strategic, tactic şi tehnic!

7. Factori-cheie de influenţare a performantei in comunicare

În multe negocieri există factori cheie, care constituie aşa-numitele elemente intangibile şi
tangibile. Unele dintre acestea sunt:
1. personalităţi: fiţi conştient de aspectele personalităţii dvs. precum şi de nevoile dvs.
proprii şi de stilul interpersonal, ca şi de personalitatea celuilalt; aceşti factori (introspecţia şi
empatia) vor juca un rol cheie;
2. propria personalitate şi propriul stil: câtă încredere aveţi în celălalt, cât de emotiv
sunteţi; cât de mult vreţi să ascundeţi sau să arătaţi;
3. spaţiul fizic: uneori poate fi extrem de important locul în care are loc negocierea —
aveţi grijă ca spaţiul în care negociaţi să fie confortabil pentru ambele părţi. Nu uitaţi că un joc de
fotbal „în deplasare“ presupune alte tactici faţă de unul „acasă“;
4. interacţiune în trecut: dacă există vreo întâmplare în trecut în care a intervenit o
acţiune conflictuală cu această persoană, gândiţi-vă ce repercusiuni ar putea avea aceasta asupra
negocierii;
5. presiunea timpului: gândiţi-vă la faptul că dacă sunteţi presat de timp rezultatul
negocierii poate fi afectat şi dacă trebuie să schimbaţi condiţiile spaţiale, temporale sau chiar
strategia de negociere;
6. lucruri folositoare obiective: fiţi conştient de faptul că oamenii acordă valori diferite
elementelor unei negocieri; este dificil să ştiţi dinainte şi chiar şi în timpul negocierii, care este
rezultatul particular pe care îl aşteaptă cealaltă parte – să descoperiţi ceea ce este într-adevăr
valoros pentru partener este un factor de succes.
8. Analiza tranzacţională în comunicare
Există situatii în care se utilizează comportamentul specific copiilor.
În anii ’50, psihiatrul american Eric Berne (1910–1970) a fundamentat o nouă teorie a
personalităţii umane pe care a denumit-o Analiza tranzacţională (AT) şi care, pusă în practică în
management şi în marketing, a adus un suflu nou, îndeosebi în gestiunea resurselor umane, în
comunicare, în vânzări şi negocierea afacerilor.
De fapt ce este analiza tranzacţională (AT)?
AT este, în primul rând, o teorie explicativă a personalităţii umane, care creează şi
dezvoltă concepte şi noţiuni cu ajutorul cărora avem posibilitatea să înţelegem mai bine ce
suntem noi, oamenii, sub aspectul structurilor psihice şi reacţiilor comportamentale.
Dintr-o altă perspectivă, AT este o teorie a comunicării umane, care pune la dispoziţie noi
tehnici şi instrumente cu ajutorul cărora poate fi ameliorată capacitatea de comunicare intra şi
interumană, se pot corecta deficienţe psihice şi comportamentale ori se poate ajunge la mărirea
capacităţii de comunicare în cuplu şi în grup. Din această perspectivă, AT are numeroase şi
eficiente aplicaţii în diplomaţie, în protocol, în practica vânzărilor, în negocierea afacerilor,
precum şi în studiul şi armonizarea relaţiilor din interiorul organizaţiilor.
Pe de altă parte, AT este şi o teorie a psihopatologiei umane, care pune la dispoziţia
clinicilor de profil psihoterapii capabile să regleze şi să refacă echilibrul psihic interior, să

Page 40 of 96
corecteze anumite tare psihice, psihosomatice şi comportamentale, să amelioreze capacitatea de
integrare în grup şi în societate.
În fine, dar nu în ultimul rând, AT reprezintă un instrument de lucru subtil şi
eficace în managementul resurselor umane, în marketingul şi managementul avansat.
Fără a intra în detalii, este necesar totuşi să amintim unul dintre conceptele cheie ale AT,
şi anume, cel denumit stările eu-lui. Noţiunea menţionată a fost introdusă în urma observării
faptului că în momente şi situaţii diferite, fiinţa umană se poate afla în stări diferite ale eu-lui.
Practic, interlocutorii noştri nu întâlnesc în noi, de fiecare dată, exact acelaşi individ. Fie în raport
cu circumstanţele în care ne aflăm la un moment dat, fie în raport de acţiunile pe care le
îndeplinim, nu avem aceeaşi stare de spirit, iar comportamentul nostru este mereu diferit.
Pe baza observaţiilor asupra comportamentului uman s-a ajuns la aprecierea că o stare a
eu-lui este un ansamblu coerent de sentimente, gânduri şi comportamente, care devine maniera
noastră concretă de a exprima un anumit aspect al personalităţii noastre, la un moment dat, într-
un context dat.
Modelul lui Eric Berne postulează ideea că personalitatea umană este structurată pe trei
niveluri şi trei stări fundamentale ale eu-lui (ego-ului): Părinte, Adult şi Copil. În esenţă,
Copilul este sediul simţirii, Adultul este sediul gândirii, iar Părintele este sediul ethos-ului, al
conduitei, obiceiurilor şi comportamentului conformist.
Acest ansamblu alcătuit de cele trei stări ale eu-lui a fost denumit modelul PAC, fiecare
din cele trei stări funcţionând independent de celelalte. O stare sau alta poate fi predominantă,
adecvată sau inadecvată la o persoană sau alta, fapt ce influenţează puternic succesul sau eşecul
în demersurile individului de a-şi rezolva problemele şi de a-şi organiza viaţa.
Într-o încercare de a sintetiza caracteristicile celor trei stări ale eu-lui, modelul structural
PAC (Părinte–Adult–Copil) ar putea fi reprezentat astfel:
 P — Părintele este conştiinţa morală, sistemul de valori, ethos-ul şi norma socială,
adică viaţa aşa cum a învăţat-o de la alţii.
 A — Adultul este gândirea şi acţiunea lucidă, raţiunea rece, adică viaţa aşa cum o
experimentăm noi înşine, aici şi acum.
 C — Copilul este sentimentul, emoţia şi visarea, viaţa aşa cum o simţim.
Cele trei stări ale eu-lui pot fi activate alternativ în procesul de negociere în funcţie de
situaţie şi în raport cu starea eu-lui în care se situează partenerul aflat la masa tratativelor.
Pe baza analizei modului în care sunt alternate aceste stări ale eu-lui în procesul de
negociere s-a dezvoltat, în cadrul analizei tranzacţionale, ideea potrivit căreia putem alege tipul
de tranzacţie care ne convine cel mai mult. Prin aceasta, avem posibilitatea fie să facem cursivă şi
armonioasă o conversaţie care ne convine, fie să punem capăt unui dialog nedorit în cadrul unui
proces de negociere.
De ce este necesar să utilizăm comportamentul specific copiilor în negociere? Deoarece
experienţa a demonstrat faptul că de cele mai multe ori comportamentul de acest tip distruge,
înlătură barierele în comunicare.
Comportamentele specifice copiilor se recunosc prin câteva caracteristici, şi anume:
- lipsa inhibiţiei;
- dorinţa de a folosi sancţiuni;
- este preponderentă grija pentru prezent (şi nu orientarea spre viitor);
- exprimă cerinţe care nu pot fi verificate;
- sunt gândite simplu şi insuficient elaborate;
sunt persistente.
9. Aplicatii ale comunicarii in situatii specifice administratiei publice – negocieri in
cadrul achizitiilor publice
9.1 Strategii competitive şi de cooperare

Page 41 of 96
 Un punct de plecare util în alegerea numeroaselor strategii de negociere se referă la
segmentarea acestora în competitive şi de cooperare.3 Strategiile şi tacticile de cooperare se
bazează pe filosofia câştig–câştig (sau toată lumea câştigă). Utilizatorul acestor abordări este, în
mod normal, preocupat de ajungerea la o înţelegere care să poată satisface nevoile ambelor părţi,
sau ca cel puţin să nu afecteze grav interesele celeilalte părţi.
Abordările competitive se bazează mai mult pe filosofia câştig–pierdere. Fiecare parte
încearcă să-şi maximizeze câştigul dând foarte puţină atenţie nevoilor şi interesului celeilalte părţi
— a se vedea NADA partenerului de negociere — nevoi, aşteptări, dorinţe, aspiraţii. De asemenea,
se consideră competitive acele strategii care sunt mai curând indirecte sau „înşelătoare“ decât
deschise, cinstite sau sincere.
Strategiile şi tacticile descrise mai jos sunt clasificate ca fiind de cooperare sau
competitive. Ar trebui reţinute două limitări ale acestei dihotomii:
 doza de subiectivism în clasificarea strategiilor şi tacticilor;
 intenţia unei persoane care foloseşte o strategie sau o tactică dată contează foarte mult,
fie că aceasta este de cooperare sau competitivă. De exemplu, o persoană poate folosi strategia de
a face mici concesii în mod gradat ca un mod de a-şi păcăli adversarul. Altă persoană se poate
baza pe această tactică în încercarea sinceră de a ajunge la o înţelegere pe cale amiabilă.
Abordări competitive în negociere
 Faceţi apel la legitimitate!
 Creşteţi-vă nivelul de aşteptări!
 Faceţi progresiv concesii nesemnificative!
 Folosiţi termenele limită!
 Fiţi lucid şirăbdător!
 Faceţi referire la o autoritate superioară!
 Folosiţi soluţii clasice şi creaţi soluţii noi pentru a ieşi din impas!
 Faceţi o ultimă şi finală ofertă!
 Lăsaţi impresia că sunteţi greu de cucerit!
 Folosiţi arbitrajul ultimei oferte numai in extremis!
 Evitaţi încrederea exagerată în justeţea poziţiei dumneavoastră!
 Fiţi sensibil la stilurile internaţionale de negociere vezi negocierile
interculturale!
 Trebuie să ştiţi când să renunţaţi!
 Creaţi un climat pozitiv pentru negociere!
 Fiţi flexibil şi acceptaţi schimbarea!
 Începeţi cu o cerere sau o ofertă plauzibilă!
 Încercaţi să vă conştinetizaţi partenerul că întrecerea este corectă!
 Fiţi sincer!
 Cunoaşteţi-vă cea mai bună alternativă la eşecul unei negocieri (BATNA —
Best
Alternative To No Agreement)!
 Utilizaţi in extremis „plăcinta variabilă“ şi nu cea „fixă“!
 Lăsaţi loc pentru ca înfrângerea să fie demnă!
Fiecare parte trebuie să răspundă la aceste întrebări:
 Care este minimul pe care îl pot accepta?
 Care este maximul pe care îl pot cere fără a deveni ridicol?
 Care este maximul pe care îl pot ceda?
 Care este cea mai mică ofertă pe care o pot propune fără a mă face de râs?

3
Robert W. Johnson, „Negotiation Strategies: Different Strokes for Different Folks“, Personnel, mai 1981, pp. 36–
44.

Page 42 of 96
 9.2 Strategii blânde şi agresive
Pe lângă segmentările realizate în capitolele anterioare, în funcţie de scop comportament
şi mod de a gândi al actorilor participanţi la o negociere, se disting şi alte două tipuri de strategii:
blânde şi agresive — vezi anexa 1.
9.3 Strategii de negociere comercială
Vânzarea
Bradley distinge 5 stadii în procesul de vânzare:
1. vânzătorul identifică posibilele probleme existente în firma clientului; de aici,
vânzătorul caută să găsească problemele care se pot rezolva într-o întâlnire cu cumpărătorul;
2. captarea atenţiei cumpărătorului — acesta este stadiul cheie, pentru că în lipsa atenţiei
următoarele etape nu ar mai putea avea loc; multe probleme ies la iveală acum, din lipsă de timp;
3. colectarea datelor şi informaţiilor despre client vă ajută să identificaţi cerinţele
clientului; de aici, apare, de asemenea, necesitatea de a determina principalul impuls de
cumpărare al cumpărătorului – de ce solicită produsul;
4. programele de vânzare sunt pregătite ca să identifice nevoia cumpărătorului şi modul
în care produsul şi serviciile vânzătorului satisfac această nevoie;
5. după ce l-aţi convins pe cumpărător şi l-aţi motivat să vadă produsul oferit ca fiind cel
mai bun pentru cerinţele lui, ultimul stadiu constă în aranjarea vânzării — de aici, apare nevoia
de a vă servi de tehnici care să influenţeze cumpărătorul să ia o decizie; acordurile elaborate pot
fi revizuite periodic pentru a nota schimbările care au avut loc în ceea ce priveşte circumstanţele
cumpărătorului la care vânzătorul trebuie să se adapteze.
Cumpărarea
Şi aici se pot distinge tot 5 stadii:
1. cumpărătorul descoperă o nevoie care poate deriva fie de la stimuli interni cum ar fi
necesitatea pentru o aprovizionare mai mare, fie activată de o persoană care vinde;
2. dinamica pieţei determină noi acţiuni ale firmei, cum ar fi mutarea pe o piaţă nouă,
dezvoltarea unui nou produs sau investirea în facilităţi de producţie; cumpărarea în aceste condiţii
necesită foarte mult timp şi mai puţină rutină decât repetarea unui ordin de cumpărare;
3. identificarea unei nevoi noi implică oameni atât din interiorul firmei, cât şi din afara
acesteia; în cazul în care apare o situaţie nouă, creşte numărul celor implicaţi în cumpărare (şi
vânzare) faţă de cazul în care se repetă un ordin de cumpărare;
4. cumpărătorii indică criteriile pentru evaluarea informaţiilor în funcţie de care
analizează decizia de a cumpăra; vânzătorul trebuie să ştie care sunt acestea, pentru ca ele să fie
adăugate pe ofertă şi de aici să se ia măsuri pentru a le satisface;
5. stadiul final implică revizuirea ofertelor concurente în ceea ce priveşte preţul,
calitatea, servicii postvânzare etc.
9.4 Tactici de negociere a unei situatii de conflict
Tacticile clasice de negociere sunt enumerate mai jos:
I. Tacticile de culegere a informaţiilor
1. Întrebarea directă se utilizează frecvent datorită avantajelor obţinerii imediate a unui
răspuns.
2. Arătarea secvenţială a interesului se foloseşte în scopul stimulării partenerului de aşi
expune NADA, modul de a gândi, comportamentele şi interesele persoanei şi/sau organizaţiei.
3. Vorbirea neîntreruptă asigură un monolog fluid; şi în acest caz scopul este de a-l lăsa
pe partener să se descopere.
4. Sublinierea că informaţiile sunt incomplete astfel încât scopul de a decide asupra
acceptării/oferirii unor concesii nu poate fi atins.
5. Alternarea discuţiilor în domenii diferite („Cum e vremea în localitatea din care a
sosit partenerul?“ — „Aţi primit dosarul cu ultima ofertă tehnică în timp util?“).
II. Tacticile de întârziere a informaţiilor
1. Amânarea răspunsului având la bază următoarele scopuri:

Page 43 of 96
 — glisarea discuţiilor în zone mai avantajoase pentru noi, deoarece dacă am răspunde
există un risc mare de ajunge într-o situaţie critică;
— câştigarea timpului necesar pentru a gândi un răspuns la o întrebare dificilă (chiar
întrebare capcană);
— câştigarea timpului necesar pentru a face cunoscute mai bine produsul, firma, alte
avantaje potenţiale. De exemplu, preţul într-o negociere se comunică într-un anume fel (sandviş),
în a doua treime a discuţiilor şi obligatoriu după ce ne-am asigurat că partenerul a fost informat şi
conştientizat asupra beneficiilor produsului/serviciului dar şi asupra avantajelor unei colaborări
cu noi ca persoană şi/sau firmă.
2. Lipsa intenţionată a credibilităţii partenerului, produsului, organizaţiei. De exemplu, o
întrebare utilizată frecvent este: „Ce ne puteţi spune despre clienţii şi furnizorii dumneavoastră?“.
3. Neînţelegerea intenţionată în scopul culegerii de noi informaţii sau a câştigării de timp
necesar procesului nostru de a gândi un răspuns de maximă importanţă, dar şi cu risc mare de
pierdere a controlului negocierii;
4. Evitarea totală a răspunsului fie în scopul ascunderii unor puncte slabe, fie al câştigării
de timp necesar pentru descoperirea partenerului, fie pentru a nu minţi sau ascunde adevărul.
III. Tacticile de încurajare a progresului
1. Semnale şi expresii pozitive, cum ar fi: datul din cap în sens afirmativ ori negativ,
„Sunt de acord“, „Sunt sigur că ne vom înţelege“ ş.a.
2. Legătura ipotetică — „Dacă mă veţi ajuta să obţin contractul cu furnizorul
dumneavoastră, atunci cu siguranţă vom încheia afacerea, ba mai mult contractul se va încheia pe
termen lung!“
3. Amânări sugerate — „Nu er oportun să încheiem acum contractul, dar cu siguranţă
peste două săptămâni va fi O.K.! întrucât legea bugetului pe noul an va fi adoptată între timp.“.
IV. Tacticile de a face apel la elementul ajutător
1. Alte clauze contractuale, cum ar fi transport, mijloace de plată, termene de livrare, alte
servicii etc.;
2. Rechemare favorabilă pentru a relua negocierile datorită apariţiei unor noi situaţii
neprevăzute sau critice. De exemplu, un client a dublat o comandă, iar furnizorul nostru nu mai
are în stoc cantitatea suplimentară de materie primă ce ne este necesară, sau calitatea deficitară a
materiei prime ne obligă să returnăm integral lotul necorespunzător şi să înlocuim furnizorul cu
unul nou ce ne poate asigura cel puţin aceeaşi calitate, şi dacă se poate şi la acelaşi preţ;
3. Circumstanţe modificate de exemplu, a doua zi de la începerea negocierilor preţul
acţiunilor firmei noastre scade brusc, existând pericolul ca firma să intre în criză de flux de
numerar. Acest lucru ne va obliga să negociem în aşa fel încât să mărim termenul de plată de la
14 zile la 60 de zile.
4. Neînţelegere — „Vom ajunge să nu ne înţelegem dacă dumneavoastră insistaţi să
schimbăm complet ambalajul pentru acelaşi preţ şi aceeaşi cantitate pe care o doriţi. În aceste
condiţii vă propunem să ne achitaţi nu la şase luni de la livrare, ci în avans pentru cantitatea ce va
fi livrată în primele trei luni.“.
5. Noi persoane ce vor participa la negocieri — „Întrucât probemele sunt pur tehnice, voi
chema imediat responsabilul cu asigurarea calităţii din firma noastră.“.
6. Umor — se utilizează pentru distrugerea barierelor de comunicare, destinderea
atmosferei sau redirecţionarea discuţiilor.
Observaţie: Umorul trebuie să fie de calitate şi nu de prost gust, şi să nu vizeze punctele
slabe ale partenerilor, să nu jignească, inclusiv prin utilizarea jargonului sau a unui nonverbal
necorespunzător (gesturi ce pot fi interpretate ca obscene, priviri „galeşe“ insistente ce pot induce
agresivitate sexuală şi lipsă de consideraţie faţă de negocierea care are alte obiective).
V. Tacticile de subminare:
1. Chestionarea presupunerilor — Într-o emisiune a postului de televiziune Antena 1 un
invitat a făcut următoarea afirmaţie: „Sî presupunem că...“. Imediat Adrian Pîunescu a „atacat“
afirmaţia invitatului exprimâdu-se astfel: „Da’ de ce să fiu eu de acord cu ipoteza dumitale. Adică

Page 44 of 96
dumneata vrei să mă atragi pe mine într-un domeniu ipotetic al discuţiilor. De unde ştiu eu că
acest caz ipotetic nu te avantajează pe dumneata?“. În mod frecvent jurnaliştii apelează la astfel
de stratageme: „Să presupunem că...“. Răspunsul invariabil trebuie să fie: „Nu discut cazuri
ipotetice! Vă rog să reveniţi la realitatea primară! Aceasta face obiectul discuţiei noastre.“
2. Chestionarea faptelor — „Cunosc rezultatele dumneavoastră, domnule primar. Ştim că
aţi dezvoltat o reţea de canalizare şi aţi introdus apa potabilă în casele a peste 6000 de locuitori ai
comunei, dar am auzit că cele patru firme subcontractante au acţionari principali pe naşul
dumneavoastră şi patru fini! Cum comentaţi acest fapt?“.
3. Chestionarea concluziilor;
4. Dezvoltarea inconsecvenţelor;
5. Notarea şi exploatarea omisiunilor;
6. Amplificarea punctelor slabe ale partenerului.
7. Amplificarea importanţei concurenţei partenerului;
8. Dezvoltarea consecinţelor preferenţial negative (pentru mine) sau preponderent
pozitive (pentru partener).
VI. Tacticile agresive
În anexa 2 sunt prezentate comparativ mai multe tactici agresive împreună cu soluţiile
corescpunzătoare fiecărei tactici.
Alte soluţii la tacticile de negociere prezentate mai sus pot fi:
 Încearcă evitarea confruntării!
 Păstrează-ţi calmul!
 Nu fi prea sensibil!
 Fii pregătit să părăseşti tratativele dacă situaţia o cere!
Sumar
În administraţia publică există multe situatii de comunicare si probleme care pot fi
negociate. Mai întâi trebuie să ne dezvoltăm abilităţile de comunicare verbală, nonverbală,
paraverbală şi apoi pe acelea de negociere. Astfel, a pune o întrebare, a cunoaşte tipuri de
strategii de negociere, cum să ne controlăm stările emoţionale, ce stil de negociere este bine să
adoptăm sunt numai câreva aspecte importante ce au fost tratate mai sus.
Sarcini şi teme ce vor fi notate
Cunoaşterea modulului de mai sus este obligatorie pentru testul grilă. Dacă la curs şi
seminar, cursanţii primesc teme suplimentare (numai în funcţie de gradul de eterogenitate al
cursanţilor), atunci rezolvarea lor intră cu o pondere de 40 %, alături de testul grilă care va avea
ponderea de 60 %.
Pentru lămuriri suplimentare exista adresa de mail m_a_nita@yahoo.com.
Bibliografie modul 1
1 M.A.NIŢĂ - Tehnici de Editura SNSPA-FCRP, Bucureşti, 2003 4-30, 42-49,
negociere ISBN973-376-29-7 138-139,
65-149,
2 M.A.NIŢĂ - Tehnici de Editura SNSPA-FCRP, Bucureşti, 2002 42-84
comunicare în afaceri ISBN 973-8376-12-2
3 M.A.NIŢĂ - Energetical ICELM-2, International Conference 2006 345-358
communication and on Economics, Law and Management
negotiation - in Tg.Mureş, Romania, PETRU
contributions MAIOR University, ISBN-13978-
concerning the paradigm 973-7794-43-7, ISBN-10 973-7794-
change 43-5
4 Basarab Nicolescu - Editura POLIROM, ISBN 973-683- 1999 5-47, 49-70,
Transdisciplinaritatea 234-1 72-79,
100-108
5 M.A.NIŢĂ - Editura SNSPA-FCRP, Bucureşti, 2003 1-29, 29-38,
Comunicare mangerială. ISBN973-376-39-4 34-39, 26,
Page 45 of 96
 Strategii şi tehnici 11, 45-59,
92-113, 39-
45
6 D. Vasile– Tehnici de Editura Expert, Bucureşti, ISBN 973- 2000
negociere şi comunicare 8177-03-8;
7 H. Souni – Manipularea Editura Antet, Oradea, ISBN 973- 1998
în negocieri 9241-67-0;

Page 46 of 96
 Modulul 2. Atitudini, principii şi comportamente de comunicare cu aplicatii
in administratia publica

Scopul şi obiectivele modulului 2

 Scopul acestui modul se referă la creşterea performanţei unui act de negociere prin
atingerea a trei obiective principale, şi anume: a-cunoaşterea trăsăturilor de caracter ale unui
comunicator, atitudinilor şi comportamentelor pozitive de comunicare bazate pe încredere
reciprocă şi stimă de sine, b-dezvoltarea unui nou mod de anticipare a comunicarii procesuale
intr-o organizatie, inclusiv publica, c-dezvoltarea prin conştientizare a noilor atitudini şi
comportamente pozitive de comunicare de cooperare.
Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior
 În cadrul primului modul au fost tratate procesul de comunicare cu ajutorul
elementelor structural-sistemice, rolul acestora în dualismul de tip emiţător-receptor, manager-
colaborator, cooperant-agresiv etc., dar şi a intereselor, nadei şi stărilor trinitare copil-adult-
părinte ale actorilor implicaţi, tipurile de comunicare verbală şi nonverbală, inclusiv modul de
adresare a unor întrebări. În final, cursantul şi-a dezvoltat cunoaşterea, recunoasterea şi aplicarea
unor comportamente verbale şi nonverbale.
Modulul 2, Atitudini, principii şi comportamente în negocieri, subliniază necesitatea
păstrării încrederii reciproce a partenerilor de comunicare prin atitudini şi comportamente
pozitive, bazate pe principiul ce ţie nu-ţi place, altuia nu-i face, pe recunoaşterea agresivităţii
comunicaţionale şi a soluţiilor posibile, dar şi pe aspecte legate de desfăşurarea în timp şi spaţiu a
unei comunicari, locul întânirii etc. De asemenea, sunt definite unele aspecte ale comunicarii
interculturale.
 Schema logică a modulului 2
Acest modul este relevant mai ales pentru obţinerea stării de echilibru şi armonie a
comunicatorului, dar şi pentru dezvoltarea personală a cursantului nu numai în administraţia
publică, ci şi în viaţa de zi cu zi. În final, cursantul obţine noi reprezentări mentale şi noi percepţii
despre comunicare şi comunicator care cultivă avantajul reciproc, ca o soluţie de colaborare pe
termen mediu şi lung, respectând principiul câştig-câştig pentru amandoi partenerii de
comunicare. Iniţierea procesului de gândire proactivă este rezultatul parcurgerii acestui modul.
 Conţinutul informaţional detaliat al modulului 2

Modulul 2. ATITUDINI, PRINCIPII ŞI COMPORTAMENTE DE COMUNICARE CU

APLICATII IN ADMINISTRATIA PUBLICA

10. Negocieri utilizând comportamentul specific copiilor

Este bine să ne aducem aminte şi să devină o soluţie managerială posibilă în negociere şi
comportamentul specific de copil. Avantajul principal constă în susţinerea afectivă a comunicării
celor două părţi în timpul negocierii. Nu trebuie uitat faptul că de multe ori în cadrul acestui
proces, deşi suntem părintele normativ, cu experienţa noastră de viaţă, când jucăm rolul de copil
— emoţia, visarea etc. alături de iubita/iubitul sau prietena/prietenul nostru tindem să atingem o
altă formă superioară de comunicare în doi. Astfel, vectorul atracţie personală dintre cele două
părţi comunicatoare poate fi dezvoltat şi printr-un comportament de copil. Practic, aspiraţia la
simetrie devine cauză şi efect a/al comunicării şi rezultă plăcerea de a comunica afectiv.
A doua soluţie managerială a exploatării AT constă în utilizarea tranzacţiei încrucişate, tocmai în
situaţiile critice sau defavorabile nouă. Dacă A şi B sunt cele două părţi care pot juca roluri de
părinte — P, adult — A sau copil — C (vezi figura 10) se poate utiliza tranzacţia încrucişată
tocmai pentru a „bara“ comunicarea sau pentru a induce o stare de tensiune negativă parteneru-
lui.

B
Page 47 of 96
 ROL P A C
P X X X
A A X X X
C X X X

Fig. 10. — Matricea tranzacţiilor posibile

Exemplu:
Închipuiţi-vă că reprezentaţi o firmă de renume, al cărei director general A sunteţi şi aveţi
vârsta de 65 ani. Astfel, vă adresaţi partenerelui de negociere B cu formula: „Dragă băieţaş, am
negociat până acum contracte de peste 800 milioane dolari şi am reprezentat România la peste 82
de târguri şi expoziţii internaţionale, aşa că va trebui să accepţi condiţiile mele“. Cu alte cuvinte
jucaţi rolul de părinte! Ei bine, cum aţi reacţiona dacă partenerul dumneavoastră de negociere —
băieţaşul — v-ar răspunde: „Uite ce e dragă băieţaş mai mare ca vârstă, eu am venit să negociez
un contract şi nu să ne măsurăm vârstele ... puţin îmi pasă de experienţa ta, băieţel mare ce eşti!“
De fapt s-a realizat o tranzacţie încrucişată de la emiţător către receptor şi invers.

emiţător – A B – receptor FAZA 1

(rol de P) (rol de C)

receptor – A B – emiţător F A Z A 2
(rol de C) (rol de P)

P P
A A
C C

Fig. 11. — Tranzacţie încrucişată

11. Manifestări negative de comunicare. Avantaje şi limite

În scopul introducerii de bariere de comunicare, de fapt emotii puternice, se pot folosi

soluţiile de mai jos, caracterizate prin ameninţarea poziţiei ascultătorului, după cum urmează:
a) Acuzaţii, critici, dezaprobări, insulte etc.;
b) Provocări, neînţelegeri intenţionate, respingerea unei propuneri fără argumente;
c) Întreruperi ale vorbitorului, respingerea altor puncte de vedere sau a unei propuneri fără
argumente;
d) „Uitarea“ numelui, titlului sau funcţiei partenerului de negociere;
e) Subiecte delicate care sunt supuse discuţiei, cum ar fi: apartenenţa la partide, situaţia
familială, copiii, veniturile în familie, situaţii trecute şi prezente delicate, apartenenţa
religioasă, obiceiuri sexuale etc.);
f) Crearea unei atmosfere neprietenoase în timp ce „ascultătorul“ vorbeşte — foşnet de ziar,
zgomot produs de un pix sau prin ciocnirea degetului în masă etc. — a se vedea întâlnirile
televizate la TVR 1 dintre candidaţii la funcţia supremă în stat din anul 1992 sau 2004;
g) Încercarea de izolare a partenerului de comunicare de restul echipei din care face parte.
Exemplu:
Un recunoscut lider formal, cadru didactic universitar a rezolvat o situaţie critică prin
izolarea ascultătorului agresiv de restul echipei, astfel:
Page 48 of 96
 Contextul: un amfiteatru plin cu studenţi adunaţi ad-hoc şi eterogen din punct de vedere
al reprezentativităţii fiecărei facultăţi din Universitatea POLITEHNICA Bucureşti.
Aşteptările studenţilor: clarificarea unor acţiuni ale cadrului didactic, acuzat în mod
public prin intermediul opiniei unui jurnalist radio.
Desfăşurarea evenimentelor: un student uşor agresiv, emotiv dar curajos şi mândru că
are ocazia să acuze public (şi în faţa colegilor studenţi) pe profesor, îşi începe disursul contra.
Comportamentul cadrului didactic: după ce vizibil iritat îl lasă pe student să îşi
exprime opiniile i se adresează, întrerupându-l exact în momentul în care şi alte acuzaţii urmau a
fi dezvoltate: „Gata, te-am lăsat să vorbeşti! Acum e rândul meu să îmi exprim şi eu punctul de
vedere. Trec peste faptul că ai preluat ideile unui jurnalist de la un anume post de radio, aşa că te
întreb la ce facultate eşti student ?“. Acesta, fericit şi sigur răspunde, adăugând că este la „seral“.
Imediat profesorul continuă adresându-se de această dată întregului amfiteatru: „Stimaţi studenţi,
dumneavoastră l-aţi delegat pe dânsul să vă reprezinte? După câteva secunde de ezitare,
amfiteatrul prinde viaţă, desluşindu-se din ce în ce mai tare cuvintele: „Nuuu! Cum să ne
reprezinte pe noi cei de la zi, un student de la seral?“ Profesorul intervine mai sigur ca niciodată
şi se adresează amfiteatrului: „ Stimaţi studenţi l-aţi ales dumneavoastră pe dânsul în mod
democratic, pentru a vă reprezenta la această întâlnire?“. Răspunsul vine foarte clar şi catogoric:
„Nuuu!“.

12. MANIFESTĂRI POZITIVE ÎN TIMPUL UNEI COMUNICARI

Întocmind o listă cu rezistenţe (obstacole) se pot identifica soluţii universal valabile
după cum urmează:
Listă de obstacole:
 lipsa de experinţă, dublată de exersarea aptitudinilor în timpul negocierii propriu-zise;
 căutarea unui singur răspuns la o problemă sau (mai grav) a unei singure soluţii;
 lipsa progresului pe parcursul negocierii;
 modul de a gândi limitat: „problema partenerilor este numai a lor“;
 acceptarea riscului de a nu se ajunge la nici un rezultat;
 inflexibilitate verbală, atitudinală şi comportamentală;
 manifestările negative verbale, de atitudini şi comportamente enumerate mai sus.
Soluţiile manageriale posibile sunt:
 separarea propunerilor de decizii;
 transferarea opţiunilor pe un material scris;
 întreruperea (eventual) negocierilor pe o perioadă limitată de timp sau chiar amânarea lor;
 căutarea câştigului pentru ambele părţi;
 crearea de argumente reciproc acceptabile în scopul favorizării actului de decizie a
partenerului.
13. Abordare managerială
Pentru ca o comunicare specifica unei activitati de achizitie publica să aibă rezultate
pozitive reale şi de lungă durată este necesar ca principiile pe care se bazează să fie universale.
Este puţin de câştigat din dezvoltarea unei filosofii de negociere care este eficientă numai pentru
anumite produse. Dacă s-ar considera că vânzarea sau cumpărarea de benzină, de exemplu, ar
necesita strategii de negociere diferite de cele folosite pentru vânzarea sau cumpărarea de
rechizite, aceasta ar duce la existenţa unui număr foarte mare de tehnici de negociere, imposibil
pentru un director executiv de a le folosi pentru o gamă variată de produse.
O distincţie trebuie să se facă în primul rând între abilităţile de marketing şi cele de
negociere. Este acceptat, fără îndoială, de majoritatea, faptul că pentru produse diferite se
folosesc metode de marketing diferite. Astfel, benzina necesită diferite abordări din punct de
vedere al cheltuielilor de producţie, publicitate, distribuţie, depozitare decât necesită un produs
medical. Dacă obiectivele de marketing pot fi aceleaşi, metodele pentru atingerea lor pot fi
substanţial şi evident diferite. Este acceptat faptul că natura produsului are o influenţă importantă
asupra modului cum este prezentat pe piaţă. Dar când se ajunge la negocierea contractului de
Page 49 of 96
vânzare (adică la ultima parte a procesului de marketing/vânzare, neincluzând aici publicitatea
pentru client), după ce clientul potenţial din administratia publica şi-a exprimat disponibilitatea
de a accepta un anumit produs şi caracteristicile lui, produsul nu mai are nici o influenţă asupra
metodelor de negociere utilizate. Pe scurt, produsul devine nesemnificativ deoarece a fost deja
acceptat de ambele părţi, fie prin lcitatie, fie prin selectie de oferte. Tot ce mai rămâne este ca
părţile să cadă de acord asupra termenilor contractului.

14. Trăsături de caracter ale comunicatorilor

Orice abilitate intelectuală a unui individ este determinată sau influenţată de
temperamentul şi trăsăturile de caracter ale acestuia. Unele trăsături sunt moştenite şi nu pot fi
schimbate, altele, însă, sunt dobândite. Următoarele trăsături sunt considerate caracteristici
personale ale unui comunicator de succes:
 Puterea de a convinge — să creeze situaţii prin care poate obţine unele concesii
pe care alţi comunicatori nu le pot obţine;
 Un simţ al momentului potrivit — când să aducă în discuţie un subiect şi când să
nu vorbească;
 Aptiduninea de a asculta activ;
 Abilitatea de a controla discuţiile indiferent de împrejurări;
 Abilitatea de a obţine avantaje din aproape orice situaţie;
 O foarte bună memorie structurată sistemic pe nivelul logic şi afectiv;
 În problemele financiare, să aibă o abilitate dezvoltată de a discuta şi folosi
cifrele, dar mai ales indicatorii şi indicii de evaluare;
 Abilitatea de şti să dea înapoi atunci când este obligat să o facă;
 Să nu se enerveze niciodată (decât dacă o face deliberat);
 Să se întoarcă întotdeauna la subiect după mici întreruperi sau îndepărtări de la
subiect;
 Restrângerea sau să nu folosească niciodată atacul la persoană, respectiv să nu
„doboare“ un adversar în negociere din motive personale;
 Autocontrolul necesar pentru a nu face promisiuni pe care nu intenţionează —
sau nu poate — să le respecte;
 Abilitatea de a se exprima clar şi precis;
 Prestanţa, puterea de negociere şi mandatul necesar pentru a convinge partea
adversă că el are autoritatea de a decide condiţiile contractuale sub toate aspectele.
Lista de mai sus nu este completă. Ceea ce este clar, oricum, este că un negociator abil
nu are un model standard. În negociere sunt folosite toate trăsăturile personale ale individului,
mai mult sau mai puţin standard.

15. COMUNICARE SI NEGOCIERI INTERCULTURALE

Într-o economie de piaţă sau mixtă, aproape totul se negociează. De fapt, toţi ne
confruntăm cu problematica pe care o presupun negocierile, tot mai puţini dintre noi fiind însă
mulţumiţi de rezultatele acestora. Încheierea cu succes a unei afaceri, coordonarea unui colectiv
— mai numeros sau mai puţin numeros — depind de cunoaşterea şi mai ales de respectarea unor
reguli, incluse în sistemul de valori al organizaţiei, dar şi al unei societăţi, colectivităţi sau
naţiuni.
Negocierile sunt chemate să răspundă problemelor complexe ce derivă din nevoia
obiectivă a dezvoltării continue a relaţiilor interumane, a celor economice, în particular. Ele
servesc, într-o mare măsură, eforturilor de diversificare a direcţiilor şi domeniilor afacerilor,
având rolul de a da soluţii la problemele complexe pe care acestea le presupun. Negocierea
trebuie privită ca un mijloc eficient de comunicare, având avantajul că realizează, într-un timp
scurt, efectul scontat şi cu rezultate ce depind de partenerii de negociere.

Page 50 of 96
 Pe baza cercetărilor interculturale, Ronen a oferit o scurtă descriere a caracteristicilor
culturale ale unor ţări.
În Belgia accentul este pus pe îndeplinirea datoriei. Este important să fii descurcăreţ,
adică să obţii rezultatul; toleranţa sau capacitatea de a gândi contează mai puţin. Belgienii sunt
caracterizaţi de un grad ridicat de evitare a incertitudinii, alături de o puternică distanţare faţă de
putere.
Germania se caracterizează printr-o toleranţă scăzută faţă de risc. Se pune accentul pe
independenţă, autorealizarea de sine şi conducere. Germanii nu acordă mare importanţă încrederii
şi răbdării; ei sunt foarte competitivi. Prezintă o distanţă redusă faţă de putere.
Olandezii pun accentul pe îndeplinirea sarcinilor de serviciu şi sunt preocupaţi de a
se specializa continuu, acordând o mai mică importanţă realizării de sine. Ei au un grad ridicat
de toleranţă a riscului. Pentru ei conteză în primul rând să se descurce, ei sunt mai degrabă
reactivi decât activi.
În Franţa este important să fii în aceeaşi măsură matur, stabil, om de încredere,
descurcăreţ. Opţiunile individuale reprezintă o prioritate absolută. Logica şi raţiunea primează,
stilul şi energia fiind esenţiale pentru succesul organizaţional. Francezii tolerează conflictul iar
gradul de evitare a incertitudinii este ridicat; distanţa faţă de putere este semnificativă.
Italienii sunt competitivi, preferând totuşi să folosească deciziile de grup. Ei sunt
receptivi la afecţiune şi căldură, prezentând un grad moderat de distanţă faţă de putere. Italia se
caracterizează printr-un grad ridicat de evitare a incertitudinii şi un grad redus de toleranţă a
riscului.
Danemarca se situează, ca şi celelalte ţări scandinave, deasupra mediei toleranţei faţă
de risc. Se pune accent pe maturitate şi stabilitate, pe sociabilitate. Se întâlneşte aici o distanţă
redusă faţă de putere şi un grad scăzut de evitare a incertitudinii.
În Marea Britanie tradiţia claselor sociale este foarte puternică. Deşi obiectivul de bază
al britanicilor este securitatea, plăcerea reprezintă un scop în viaţă. Britanicii sunt competitivi;
inventivitatea, logica şi adaptabilitatea sunt considerate a fi foarte importante. Distanţa faţă de
putere şi gradul evitării incertitudinii sunt destul de reduse.
Suedia este o naţiune unde există o multitudine de comportamente, stiluri de viaţă şi
criterii de evaluare. Spre deosebire de multe alte ţări, în Suedia — ca de altfel şi în celelalte ţări
scandinave — cultura este omogenă.
În funcţie de obiceiuri, tradiţii, culturi naţionale, deprinderi colective, fiecare negociator
va adopta un anumit stil de comportament. De exemplu:
— Stilul european are diverse caracteristici, diferenţiat pe zone geografice şi
economice, pe culturi. Ţinând cont de istoricul continentului Europa şi luând în considerare
interferenţele culturale dintre popoare, putem diferenţia:
 Stilul nord-european este unul rece, dat poate şi de poziţia geografică a zonei. Dacă
nu reuşeşti să-i cucereşti/convingi la începutul negocierii, negociatorii nord-europeni rămân
precauţi, reticenţi, vorbesc puţin dar consistent. Având o pregătire profesională de excepţie,
dublată de studii temeinice de psihologie şi fiind capabili să citească şi să interpreteze toate
mesajele partenerilor (intonaţie, nonverbalul etc.) ei fructifică la maxim informaţiile furnizate de
un partener insuficient de abil. Sunt punctuali, serioşi şi modeşti. Structural rigizi şi suspicioşi,
nordicii pot fi totuşi sensibilizaţi prin atenţii protocolare dar numai cu valoare simbolică.
 Stilul german care este un stil clar, ferm, bazat pe logică, aproape matematic.
Negociatorul german îşi face riguros pregătirile pentru întâlnire, nu emite pretenţii exagerate dar
nici nu va face compromisuri radicale. Pentru a contracara un astfel de stil este bine a se crea un
mediu de negociere specific partenerului de negociere (caracterizat prin rigurozitate, inclusiv a
detaliilor) la iniţiativa acestuia; în caz contrar, negociatorul german va prelua şi va păstra
controlul negocierii.
 Stilul italian — este caracterizat prin crearea unui mediu prietenos, cald, vesel, am
putea spune. Negocierile cu un partener italian vor începe deschis, cu salutări ceremonioase, cu
mari introduceri (un anume fast). Protocolul trebuie să fie rafinat, italienii apreciind muzica,
Page 51 of 96
băuturile fine şi mesele copioase. Chiar dacă afacerea încheiată este profitabilă, negociatorii
italieni nu renunţă la plăcerea de a se tocmi (înclinaţie pe care o remarcăm şi la poporul turc),
putând induce partenerului impresia de mituire.
 Stilul francez este elastic, elegant, „îmbibat de cultură“. Negociatorul francez
consideră negocierea ca fiind o competiţie antagonistă, lipsită de scrupule. Structurându-şi
procesul de negociere în trei etape — etapa de tatonare, a negocierii preliminare; etapa
negocierilor de principii, pe care se fundamentează deciziile; etapa finală, a deciziilor şi încheierii
tranzacţiei — negociatorul francez îşi propune găsirea de soluţii bine fundamentate, negocierea
reprezentând o dezbatere amplă în acest scop. În faza de încheiere francezul poate să devină puţin
arogant.
 Stilul englez. Negociatorul englez este deschis, prietenos, flexibil, sociabil,
înţelegător (aparent), umorul lui este de calitate. Poate trece drept amator, naiv chiar, deşi este
foarte bine pregătit. Se prezintă la întâlnirea de negociere cu punctualitate, este protocolar şi
politicos. Dar, atenţie, inspiraţia lui de moment este minoră, pentru că, pe lângă gradul înalt de
informare (şi la zi) englezul are scheme de negociere riguros elaborate, are fişe despre partenerii
de negocieri.
— Stilul american, dominant în literatura de specialitate, este asemănător celui englez.
Negociatorul american va demara negocierea într-o atmosferă caldă, de încredere sinceră, de
speranţă, creată prin lipsa lui de formalism. Stilul american, în ansamblu, se caracterizează prin
profesionalism, abilitate de excepţie, exuberanţă chiar, subiectele fiind abordate direct. Scopul
urmărit (obţinerea profitului) este atins cu orice preţ. Profitul este singurul „patron“ al
americanului. Americanii acordă o mare atenţie punctualităţii şi detaliilor organizării. Punctul
vulnerabil al americanului de rând, omul mediu, îl reprezintă lipsa de cunoştinţe faţă de ţări şi
culturi străine, ceea ce merită să fie exploatat. Atenţie însă asupra elitelor din SUA, care cu greu
pot fi depăşite, cu atât mai mult cu cât în domeniile şttiinţifice sunt ultraspecializate.
— Stilul arab. Este în general un stil dezordonat, aparent lipsit de logică, un stil „al
deşertului“ în care timpul nu contează. Încrederea negociatorului arab se câştigă greu; el nu
admite compromisuri; el recurge adeseori la afirmaţii dure, la întârzieri şi întreruperi, toate
acestea determinând ca negocierea cu un astfel de partener să fie dificilă. Aprecierea
negociatorului arab poate fi câştigată însă uşor de partenerii care dovedesc cunoaşterea culturii şi
înţelegerea modului de viaţă arab — întreruperile şi îndepărtările de la subiectul negocierii sunt
permise. Având valenţe proprii pentru „da“ sau „nu“, arabii pot interpreta lipsa „tocmelii“ din
derularea unei negocieri ca pe o jignire, ceea ce ar face ca durata vizibilă a unei negocieri să fie
mică. Nu de puţine ori, când am negociat cu un arab, deşi am încheiat acordul imediat, am fost
rugat să mai rămân şi să beau o cafea împreună cu el cel puţin 20 de minute: „Nu trebuie să vadă
colegii mei că am negociat doar 3 minute. Este vorba despre reputaţia mea.“. De aici rezultă că în
cultura arabă cu cât negocierea durează mai mult timp, cu atât imaginea este mai pozitivă.
— Stilul asiatic are dominantă atitudinea de neîncredere şi suspiciune faţă de vestici.
Clădită pe logică, pe fapte, pe date şi ancorată în tradiţie, negocierea la japonezi cere
multă răbdare şi experienţă. Primează puterea formală, ritualurile legate de protocol; ţinuta
partenerilor de negociere (sobrietate în îmbrăcăminte, costum, cravată, cărţi de vizită) este un
imperativ. Gesturi obişnuite — în alte culturi — de apropiere amicală (bătutul pe umăr, strânsul
mâinii, sărutul mâinii) pot provoca adevărate dezastre, fiind neconforme în cultura japoneză. Un
negociator japonez nu va spune niciodată un „nu“ ferm, el va fi evaziv, vag şi neclar în declaraţii
pentru că el nu negociază niciodată cu cărţile pe faţă. În schimb, ţine întotdeauna cont de
consecinţele acordului final asupra angajaţilor ambelor părţi care negociază, în sensul că afacerea
trebuie să ajute la dezvoltarea stabilităţii locurilor de muncă, adică să ajute marea familie a
angajaţilor: altfel japonezul refuză contractul.
Pentru un negociator chinez primează reputaţia. El este onest, bine pregătit, cu o înaltă
specializare şi, în aparenţă, modest. Echipele de negociere includ numeroşi specialişti şi experţi
care, consultându-se permanent, obosesc până la extrem partenerul de negociere. În ciuda faptului
că negocierile cu un astfel de partener sunt dificile, obligaţiile o dată asumate prin finalizarea
Page 52 of 96
tranzacţiei sunt riguros respectate. Sunt gazde ospitaliere, care ştiu să facă şi să aprecieze
complimentele.

Concluzie:
Factorul uman fiind extrem de important în comunicare, una din greşelile cele mai
frecvente apărute în discuţiile referitoare la practicile de comunicare este ignorarea specificului
fiecărei culturi şi a detaliilor ce o diferenţiază faţă de celelalte. Grupuri culturale diferite au idei
diferite despre procedurile protocolare. Ceea ce face ca o persoană să fie un bun
comunicator/negociator într-o cultură, poate să nu funcţioneze în altă cultură. De aceea este
esenţială studierea temeinică a culturii viitorului partener de comunicare, putându-se astfel
elimina multiplele bariere în comunicare şi diminua riscul eşuării.

 Sumarul Modulului 2
În acest modul au fost tratate atitudinile, principiile şi comportamentele unui comunicator
profesionist, atribuţiile manageriale ale actorilor implicaţi, trăsăturile de carcater ale unui
comunicator şi aspecte particulare ale comunicarii/negocierilor interculturale.
 Sarcini şi teme ce vor fi notate
Cunoaşterea modulului de mai sus este obligatorie pentru testul grilă. Dacă la curs şi seminar,
cursanţii primesc teme suplimentare (numai în funcţie de gradul de eterogenitate al cursanţilor),
atunci rezolvarea lor intră cu o pondere de 40 %, alături de testul grilă care va avea ponderea de
60 %.
Pentru lămuriri suplimentare exista adresa de mail m_a_nita@yahoo.com.

 Bibliografie Modul 2

1 M.A.NIŢĂ - Tehnici de Editura SNSPA-FCRP, Bucureşti, 2003 4-30, 42-49,

negociere ISBN973-376-29-7 138-139,
65-149,
2 M.A.NIŢĂ - Tehnici de Editura SNSPA-FCRP, Bucureşti, 2002 42-84
comunicare în afaceri ISBN 973-8376-12-2
3 M.A.NIŢĂ - ICELM-2, International Conference 2006 345-358
Energetical on Economics, Law and Management
communication and in Tg.Mureş, Romania, PETRU
negotiation - MAIOR University, ISBN-13978-
contributions 973-7794-43-7, ISBN-10 973-7794-
concerning the 43-5
paradigm change
4 M.A.NIŢĂ - Editura SNSPA-FCRP, Bucureşti, 2003 1-29, 29-38,
Comunicare mangerială. ISBN973-376-39-4 34-39, 26,
Strategii şi tehnici 11, 45-59,
92-113, 39-
45
5 D. Vasile– Tehnici de Editura Expert, Bucureşti, ISBN 973- 2000 35-55
negociere şi comunicare 8177-03-8;
6 H. Souni – Manipularea Editura Antet, Oradea, ISBN 973- 1998 28-38
în negocieri 9241-67-0;

Page 53 of 96
 Modulul 3. Managementul comunicarii propriu-zise tratează importanţa stabilirii unor
obiective specifice, un algoritm minimal bazat pe o succesiune de faze ale unei negocieri
procesual-sistemic, evaluarea finală a unei runde sau întregului proces de negociere, precum şi
unele instrumente minimale de manipulare, cu observaţia că aceste exemple sunt redate pentru a
fi uşor recunoscute de către cursant şi, subliniez, a nu fi folosite niciodată, deoarece se încalcă
Liberul Arbitru al celeilalte părţi. În caz contrar, reacţia energetică de reechilibrare în timp şi
spţiu se întoarce grav împotriva manipulatorului.
Scopul şi obiectivele modulului 3
Scopul acestui modul este ordonarea paşilor de urmat într-o situaţie de comunicare şi
creşterea eficacităţii şi eficienţei unei acţiuni planificate. Obiectivele, în număr de trei sunt: a-
cunoaşterea unui algoritm de comunicare intr-o organizatie, a grupurilor tinta cu nada acestora, a
personalităţii actorilor implicaţi şi a modalităţii de evaluare a riscurilor comunicationale, b-
dezvoltarea unui mod de a gândi sistemic-procesual-structural a unei comunicari, c-dezvoltarea
de noi atitudini şi comportamente pozitive privind comunicarea ierarhica in interiorul si in afara
unei organizatii. Relevanţa acestui modul constă în integrarea unitară a tuturor aspectelor unei
comunicari- a se vedea celelalte două module-, dar în dinamica acestuia. Modulul se încheie cu o
listă de greşeli ce trebuie evitate şi cu anexe, foarte importante pentru dobândirea unei priviri de
ansamblu a procesului dual de comunicare.
 Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior
 Acest curs începe cu modulul 1 unde cursantul face cunoştinţă cu elementele
minimale care definesc conceptul de comunicare, dualismul actorilor şi proceselor, se continuă cu
principalele atitudini şi comportamente pozitive într-o comunicare/negociere şi se încheie cu
abordarea managerială a unei situatii de comunicare. Modulul 2 a tratat atitudinile şi
comportamentele principiale ale unui comunicator, trasaturile de caracter si abilitatile unui
comunicator, precum şi unele aspecte ale comunicarii si negocierii interculturale.
 Schema logică a modulului 3
Acest capitol constă în prezentarea logică a unui algoritm minimal de comunicare,
evaluarea finală a procesului, câteva instrumente de manipulare, o listă de greşeli şi anexele.
Important este a nu se utiliza aceste instrumente de manipulare, doar să fie cunoscute pentru
a putea contracara astfel de încercări. De ce? Deoarece, prin utilizare, persoana care afectează
liberul arbitru al partenerului îşi produce un dezechilibru energetic şi astfel, prin reacţia
inversă, cine seamănă vânt, culege furtună.

 Conţinutul informaţional detaliat al modulului 3

Modulul 3. Managementul comunicarii propriu-zise

16. Spatiile de comunicare

Aspectele de ordin comportamental şi atitudinal asociate indivizilor aflaţi într-un context
spaţio-temporal au constituit şi constituie o preocupare pentru specialiştii în comunicare şi
negociere. În psihologia socială se vorbeşte foarte mult despre "distanţa socială" dintre indivizi,
fără ca autorii să ajungă la un acord în ceea ce priveşte "măsurarea" acestei distanţe ( Pantelimon
Golu - Fundamentele psihologiei sociale - Editura Ex Pontis, Bucureşti, 2001).
Folosind drept criteriu câmpul solid din jurul individului se pot identifica trei spaţii de
Page 54 of 96
comunicare. Noţiunea de "câmp solid" este împrumutată din ştiinţele exacte şi desemnează
spaţiul solid din jurul individului care este generat de un unghi solid spaţial (nu plan), adică privit
din perspectivă tridimensională. Prezenta abordare se referă la modalităţile diferite prin care
indivizii aflaţi la anumite distanţe fizice, au preferinţe pentru anumite tipuri şi canale pentru a
comunica. Astfel, se deosebesc - vezi fig. 7:
• spaţiul intim, SI - convenţional, indivizii se află la distanţă de aproximativ 1 metru unii faţă de
ceilalţi;
• spaţiul de anturaj, SA - convenţional, indivizii se află la distanţă de aproximativ 2 metri unii faţă
de ceilalţi;
• spaţiul public, SP - indivizii aflaţi la peste 2 metri distanţă unii faţă de ceilalţi.

16.1. Spaţiul intim, de anturaj şi public

Spaţiul intim – SI
În spaţiul intim (SI) comunicarea se caracterizează printr-o intensitate maximă a câmpului
energetic uman. Comunicarea predominantă este cea vizuală şi verbală, dar trebuie precizat că
impactul mesajelor transmise prin intermediul canalelor de comunicare bazate pe simţurile- tactil,
olfactiv, gustative- este foarte mare.
Invadarea spaţiului intim (SI) fără acordul, conştient sau nu, al partenerului de
comunicare, determină o stare de tensiune ce poate fi resimţită ca ceva “plăcut”, “indiferent” sau
“agresiv”. De aici, rezultă soluţiile de favorizare a manipulării.

SA
SP
SI

Fig. 7 - Spaţiile solide de comunicare

De exemplu, românii şi, în general, latinii devin uneori nervoşi când "stau la coadă".
Aceeaşi atitudine se poate observa şi la grevişti, mai ales în momentul în care deplasarea lor pe
o stradă îngustă îi determină să-şi invadeze reciproc spaţiile intime.
Astfel, pentru eliminarea stării de tensiune se recomandă ca indivizii să se ţină de mână
sau de braţ, rezultând în acest mod un cordon uman. Fenomenul are loc în cazul în care indivizii
au obiective şi un scop comun – este cazul greviştilor sau a demonstranţilor împotriva poluării,
lipsei de toleranţă faţă de anumite grupuri sociale, pacifişti etc. În acest mod, prinderea de mână
sau de braţ, împotriva voinţei proprii, generează şi mai departe stări de tensiune.

16.2. Spaţiul de anturaj – SA

Spaţiul de anturaj (SA) este spaţiul unde ne aflăm cel mai des: la birou, serviciu, într-un
bar sau o cafenea etc. În acest spaţiu ne simţim mai relaxaţi şi avem tendinţa de a nu acorda
atenţie comunicării nonverbale. Cercetările asupra comportamentului indivizilor aflaţi în spaţiul
de anturaj au arătat că există o atractivitate/respingere maximă sau indiferenţă în acest spaţiu.
Aceste stări rezultă din interferenţa energetică a câmpurilor indivizilor (consideraţi ca entităţi
energetice) ce interacţionează în acest spaţiu. În spaţiul de anturaj (SA) comunicarea nonverbală,
transmisă pe canalele senzoriale influenţează imaginea întregului, adică a partenerului de

Page 55 of 96
comunicare, astfel încât, la nivelul subconştientului, se reţin uşor detaliile extrase din context: în
spaţiul intim, aceste detalii sunt mai profund analizate şi de aici diferenţa de percepţie dintre cele
două spaţii- de exemplu, ridurile feţei sunt vizibile în spaţiul intim şi mai puţin sesizabile în cel
de anturaj. Dintre detaliile ce se percep diferit în cele două spaţii (de anturaj şi intim) amintim:
-forma, culoarea ochilor;
-bustul feminin;
-sunetele produse de anumite materiale textile (mătase, lycra) sau de bătutul din picior.

16.3. Spatiul public – SP

Atunci când se face referire la spaţiul public se au în vedere următoarele dimensiuni perceptive:
1. spaţiul pe care îl percepem direct;
2. spaţiul din realitatea secundară - de exemplu, camera de luat vederi, datorită imaginii retiniene
bidimensionale şi nu tridimensionale, furnizează o realitate secundară.

16.4. Spaţiile de comunicare - avantaje şi dezavantaje

În tabelul de mai jos s-a realizat o analiză a spaţiilor de comunicare, din perspectiva avantajelor şi
dezavantajelor, în scopul exploatării pragmatice, de la caz la caz.
Tabelul 1 - Avantaje şi dezavantaje în spaţiile de comunicare;

SPAŢIUL AVANTAJE DEZAVANTAJE

SI - intensitate maximă a - pătrunderea în spaţiul intim

câmpului energetic uman;
- comunicare “caldă”;
- favorizarea comunicării
informale – vezi recepţii,
simpozioane,cocteiluri,etc.;
- folosirea limbajului
nonverbal şi paraverbal
produce un impact deosebit;
- presupune stimularea
mecanismelor afective ale
individului;
- permite atât o comunicare
intimă,cât şi una "oficială";
SA -are o arie largă de
manifestare;
presupune folosirea
preponderentă a
comunicării verbale;
captarea facilă a atenţiei
datorită impactului maxim
Page 56 of 96
al individului, împotriva
voinţei proprii, poate genera
stări de tensiune;
- risc mare dacă se elimină
brusc barierele formale;
- trecerea de la comunicarea
afectivă la un alt registru,
oficial şi pragmatic, trebuie
realizată cu mare prudenţă;
parcurgerea bruscă a sensurilor
cald - oficial, şi invers, poate
produce rupturi în procesul
de comunicare;
- comunicarea este limitată la
un cerc restrâns de persoane –
nu toţi participanţii la un
cocteil vor putea contacta, de
exemplu un ministru.
- implică uneori o comunicare
de suprafaţă, formală, lipsită
de căldură şi conţinut;
din perspectiva distanţei
sociale între indivizi, mesajul
nu este adresat numai
individului, ci şi unui grup
social, grup de firme etc., din
audienţă putând provoca
frustrarea;
 al comunicării paraverbale -
şi nonverbale, din cadrul
mixului de comunicare;
SP
nu permite întotdeauna
personalizarea mesajului;
mesajul în sine presupune un
efort de concepere sau
proiectare, datorită gradului
mare de generalizare cerut de
eterogenitatea
NADEI receptorilor.

16.5. Factorii care influenţează comunicarea în spaţiile fizice de comunicare

Factorii care influenţează comunicarea în spaţiile fizice de comunicare depind de:
cultura individului - în cultura latină, spaţiile de comunicare sunt foarte mici (indivizii se află în
multe situaţii împreună, în spaţiul intim, fără ca ei să fi făcut parte anterior dintr-un grup
omogen), în timp ce în culturile anglo-saxonă şi scandinavă indivizii se regăsesc cu precădere în
spaţiul public sau de anturaj. Este ceea ce sociologii numesc «culturile calde» şi, respectiv,
«culturile reci» (sursa bibliografică: Ilie Bădescu, "Istoria sociologiei", Editura PAIDEA,
Bucureşti, 1999).
aculturaţia, imitaţia şi contagiunea culturală – se caracterizată prin contacte între indivizi
proveniţi din diverse arii socio-culturale şi geografice. În prezent, asistăm la o încercare de
adaptare a indivizilor, în scopul comunicarii dintre aceştia. Această apropiere se datorează fie
influenţelor culturale reciproce (aculturaţie), fie imitaţiei sau contagiunii culturale.
Transformările culturale diferă în funcţie de modul de interferenţă, unilateral sau nu, în sensul
influenţării sau imitării unei culturi faţă de alta, de determinare şi asimilare – cultura
«contagioasă» (vezi ‘’Dicţionar de sociologie’’, Editura Babel, Bucureşti, 1993).

17. Factorii care influenţează comunicarea în afaceri

Factorii care influenţează comunicarea în afaceri şi acţioneză atât asupra emiţătorului, cât
şi asupra receptorului sunt: limbajul, mediul, credinţele sau convingerile, competenţa
individului, acumulările specifice celor 15 medii de marketing (tehnologic, ecologic, religios,
cultural, politic, legislativ, informatic, ştiinţific, instituţional, economic, social, educational,
mass-media, local, national, european, globalizant), motivaţia care stă la baza enunţării
mesajului, obiectivul (scopul) mesajului, alegerea canalelor de comunicare, disfuncţionalităţile
existente pe canalele de comunicare.

17.1. Limbajul
Mecanismele umane de reprezentare mentală servesc în principal memoriei si
comunicării. Lingviştii şi psihologii au definit limbajul ca fiind un sistem de semne şi simboluri.
Pentru a comunica, indivizii au libertatea de a recurge la coduri. Alegerea codului este, însă,
condiţionată de limbajul în care se realizează comunicarea. Unele teorii consideră că experienţa şi
cunoaşterea sunt dependente de limbaj, în timp ce altele au ca punct de plecare concepţia potrivit
căreia limba reprezintă o reflectare a relaţiilor socio-economice. Conform relativismului
lingvistiv, limba dirijează interpretarea, de către individ, a realităţii primare. Anumite interpretări
lipsesc într-o comunitate lingvistică din cauza limbii. Conform tezei lui Whorf „lumea reală se
bazează, în mare parte inconştient, pe habitaturile lingvistice ale grupului”. Cu alte cuvinte,
individul percepe şi decodifică realitatea primară în funcţie de codul lingvistic care îi este
familiar.
Indivizii îşi trăiesc experienţele diferit în funcţie de obiceiurile lingvistice ale comunităţii
căreia îi aparţin şi care îl conduc la anumite opţiuni interpretative. În procesul
Page 57 of 96
comunicării, codul folosit generează un anumit mod de clasificare a experienţelor
individului.Un obiect din lumea înconjurătoare este identificat pe baza experienţelor anterioare şi
a limbajului.
Predilecţia indivizilor pentru clasificarea obiectelor lumii înconjurătoare are la bază
sistemul de raportare la o experienţă anterioară, deci la ceva cunoscut. În consecinţă, lumea
înconjurătoare este organizată şi împărţită mental pe baza asemănărilor şi mai puţin pe cea a
deosebirilor. Acest fapt explică, în bună măsură, capacitatea restrictivă a limbajului, precum şi
imposibilitatea folosirii complete a acestuia.
De exemplu, între cuvântul “maro” şi semnificaţia culorii nu există nici o legătură directă;
ea este convenţională. Individul distinge şi înţelege culoarea ”maro” prin introducerea acesteia
într-un anumit sistem de semne / cod - cel al culorilor. Raportând semnificaţia culorii “maro” la
sistemul de cod al culorilor se constată că ea este asemănătoare cu cea a culorilor “alb”, „galben”,
„albastru” etc. În realitate, „maro” este altceva, diferit de „alb”, „galben”, „albastru” - pentru care
avem puncte de reper în lumea înconjurătoare. Acesta este doar un exemplu pentru a înţelege
relativitatea asocierii dintre limbă şi realitatea înconjurătoare. Relativitatea raportării limbajului
la realitatea înconjurătoare explică conventionalitatea acestuia.

17.2. Mediul
Prin mediu se înţelege totalitatea factorilor lingvistici, socio-economici, culturali, etnici
care influenţează dezvoltarea şi evoluţia individului prin formarea reprezentărilor în raport cu
realitatea primară. Rolul mediului este deosebit de complex, fiind, însă, subestimat, în cea mai
mare parte a timpului. Factorii de mediu nu joacă, la un moment de timp bine definit, acelaşi rol;
ei nu îşi însumează efectele, ci le modifică reiproc- în momentul în care un factor este
predominant un altul îşi diminuează influenţa. Orientarea comportamentului individului către un
anumit scop este determinată de factorii de mediu.

17.3. Credinţele sau convingerile

Considerate ca fiind partea fixă a reprezentărilor individului, credinţele sau convingerile
se caracterizează printr-o mare rezistenţă la schimbare. Sub influenţa factorilor de mediu, are loc
un proces de învăţare permanentă care presupune modificarea sistematică a comportamentului în
funcţie de experienţe. Sub influenţa factorilor de mediu, se dobândeşte un sistem formal, de cele
mai multe ori având la bază credinţele religioase, ce impune atât un anumit mod de
comportament, cât şi o serie de bariere sociale. In cazul în care aceste bariere împiedică
exprimarea liberă a individului, el poate intra în contradicţie nu numai cu societatea în care
trăieşte, ci şi cu sine.

17.4. Competenţa individului

Termenul de „competenţă”a fost introdus de fondatorul gramaticii generative, Noam
Chomsky, pentru a desemna capacitatea vorbitorului unei limbi de a produce şi întelege un număr
nelimitat de enunţuri (mesaje verbale). Este ceea ce numim competenţă gramaticală.
Interpretarea enunţului se realizează în corelare cu un context dat după un sistem de reguli-
competenţa pragmatică. Pentru a vorbi, şi în sens larg a comunica, este necesar să se stăpânească
limbajul, sau limbajele, astfel încât, într-un context dat, să se obţină maximum de reacţie la
nivelul inerlocutorului - competenţa de comunicare sau comunicativă. Ea include o serie de
reguli privitoare la: identificarea şi utilizarea celor mai adecvate cuvinte într-un context dat şi, în
funcţie de acesta, capacitatea de a transmite un mesaj astfel încât să nu se producă reacţii adverse
la nivelul receptorului etc. Competenţa de comunicare se modifică constant în funcţie de
experienţa fiecăruia. Altfel spus, un individ va dispune de un mix de competenţe de comunicare
în urma contactului cu diferite comunităţi.

17.5. Acumularile specifice celor 15 medii de marketing

Capacitatea individului de a comunica este, în mare parte, rezultatul acţiunii mediul

Page 58 of 96
exterior în toată complexitatea lui. Procesul de comunicare poate fi asemănat, în ansamblul lui, cu
un model simplu în care: contextul de comunicare este o arenă în care acţionează actorii implicaţi
- emiţătorul şi receptorul, tribunele din jurul acesteia fiind mediile ce acţionează şi influenţează
procesul – educaţional, economic, demografic, politic, legislativ, cultural, religios, instituţional,
ecologic, tehnologic, social.
Sistemul politic în care evoluează individul presupune anumite norme şi legi pe care
trebuie să le cunoască şi să le respecte.
Dezvoltarea considerabilă a mediului tehnologic în ultima parte a milemiului II a
determinat identificarea unor cai de comunicare facilitându-le indivizilor schimbul de idei.

17.6. Motivaţia care sta la baza enunţării mesajului

Inainte de a trimite un mesaj, sub influenţa stimulilor externi, apare motivaţia (cauza care-
l determină pe individ să comunice). La nivel uman, complexitatea structurilor cognitive
determină, ca urmare a numeroaselor procese de învăţare (educaţie, cultură), existenţa unor
motivaţii abstracte specifice ce se adaugă celor fiziologice. Din multitudinea de clasificări şi
teorii ale motivaţiei, cea a lui Maslow a cunoscut un succes aparte, în pofida faptului că
validitatea ei rămâne încă o problemă. Potrivit lui Maslow nevoile sunt ierarhizate pe cinci
niveluri astfel: 1- nevoi fiziologice, 2- nevoi de securitate, 3- nevoia de recunoaştere, 4- nevoia de
stimă, 5- nevoia de autorealizare. Un aspect interesant al teoriei lui Maslow este acela că ea
consideră nevoile în manieră multidimensional. Acţionând ca stimul externi, nevoile generează
motivaţii ce constituie factorul excitator pentru declanşarea intenţiei de comunicare.

18. Obiectivul (scopul) mesajului

Obiectivul comunicării este consecinţa motivaţiei ce stă la baza iniţierii procesului de
comunicare. Majoritatea indivizilor, în procesul de iniţiere al comunicării, se gândesc la „a aduce
la cunoştinţă” sau a „informa”. În momentul iniţierii mesajului, emiţătorul are în vedere
obţinerea unui anumit efect asupra receptorului, acesta fiind de fapt obiectivul enunţului. Mesajul
exercită o influenţă efectivă asupra opiniilor, ideilor sau comportamentului celui ce-l receptează
în concordanţă cu obiectivul de comunicare al emiţătorului. Concomitent cu obiectivul final,
unic, al enunţării mesajului, se înregistrează efecte secundare care sunt sau nu în intenţia
emiţătorului.

19. Alegerea canalelor de comunicare

Pentru a obţine un impact maxim asupra receptorului, mesajul trebuie să fie în sincronism
cu canalul de comunicare pe care se transmite. Se spune că există, în mod obişnuit, cinci simţuri,
dar se vorbeşte, din ce în ce mai mult, de cel de-al şaselea simţ.
Această evaluare este, însă, departe de realitate, corpul uman fiind o sumă de receptori sau
dispozitive de detecţie. Cei mai mulţi receptori, exercitându-şi funcţia în cadrul unor sisteme
automate, nu provoacă senzaţii perceptibile decât la niveluri foarte intense de stimulare ceea ce
poate fi interpretat, la nivel funcţional, ca un semnal de alarmă-de exemplu, întinderea
tendoanelor etc.
Senzaţiile descriptibile, la nivelul receptorilor, sub influenţa stimulilor externi sunt
cunoscute ca cele cinci simţuri ; ele reprezinţă categorii complexe de modalităţi senzoriale ce
corespund unei unităţi anatomice: pielea, gura, nasul, urechea şi ochiul. Cu cât punctele
senzoriale sunt mai numeroase, cu atât sensibilitatea este mai mare. Ca urmare, alegerea canalului
de comunicare - tangibil sau nu- trebuie să aibă în vedere obţinerea gradului maxim de
sensibilitate la nivelul receptorului.
Alegerea canalului de comunicare trebuie să ţină seama şi de NADA receptorului. Cu cât
mesajul este mai clar, concis, onest şi transmis „pe un ton pozitiv”, cu atât impactul la nivelul
receptorului este mai mare.

Page 59 of 96
20. Disfuncţionalităţile existente pe canalele de comunicare
Tot ce se poate interfera pe canalul de comunicare, din momentul în care mesajul
codificat este transmis şi până la decodificarea acestuia de către receptor, este considerat zgomot.
Termenul de "zgomot" trebuie înţeles în sensul foarte larg al cuvantului.
Zgomotele (interferenţele pe canalele de comunicare) pot fi sonore - sunetul unui avion
care ne trece pe deasupra capului, vizuale - o literă indescifrabilă pe o coală albă, olfactive - o
respiraţie urât mirositoare, tactilă - atingerea venită din partea persoanei cu care comunici şi care
te impresionează în mod plăcut sau nu.
Zgomotul se intalneste in orice sistem de comunicare; din acest motiv se spune ca mesajul
este irepetabil chiar in conditiile transmiterii unei informatii identice. Zgomotul este perceput ca
un surplus irelevant de informaţie. Reuşita intr-un proces de comunicare este considerata situatia
in care receptorul acorda mesajului o semnificatie identica sau aproape identica cu cea a
emitatorului, deci zgomotele nu afecteaza mesajul.

21. STRATEGIA DE COMUNICARE MANAGERIALĂ

21.1. Stabilirea obiectivelor comunicarii

21.1.1. Analiza situaţiei. Identificarea problemei

Analiza situaţiei premergătoare procesului de comunicare porneşte de la ideea existenţei
unei probleme reale sau ipotetice, cu un anumit grad de risc, ceea ce ar presupune identificarea
unor soluţii eficiente de rezolvare a acesteia. Termenul de "problemă" trebuie înţeles în sensul
larg al cuvântului, adică de "ceva" ce acţionează ca un stimul între actorii implicaţi în procesul
omunicării- emiţătorul şi receptorul (E şi R). Sub influenţa stimululor din mediu (mediul fiind
înţeles ca suma tuturor mediilor de marketing), la nivelul emiţătorului apare motivaţia - deci
problema (ce este acum în legătură cu „ceva” şi ce aş dori sau ar trebui să fie acel ceva) în funcţie
de NADA (nevoi, dorinţe, aşteptări, aspiraţii) acestuia.
Altfel spus, din punct de vedere al comunicării manageriale, problema reprezintă diferenţa
dintre ceea ce este "ceva" şi ceea ce s-ar dori să fie – adică ceea ce trebuie îmbunătăţit sau
corectat. Prin urmare, apare necesitatea de a transforma intenţia vagă în obiectiv precis,
răspunzând la următoarele întrebări:
- “de ce ?” dorim ca acel “ceva” să fie altfel decât este în realitatea primară- motivul (cauza);
- “unde” vrem să ajungem în urma comunicării ? – obiectivul (efectul);
- “cum?” ( căile, mijloacele ) – proiectul;
De exemplu, poziţia ocupată de către un angajat în schema unei firme este "ceva" existent,
un fapt al momentului; aspiraţia, dorinţa acestuia de ocupare a unui post de conducere este o
problemă a lui, respectiv obiectivul (prin influenţă ea devine şi o problemă a organizaţiei). Cauza
pentru care doreşte să schimbe situaţia existentă constituie motivul, în timp ce modalitatea de
realizare a obiectivului reprezintă proiectul. Din această perspectivă, a definirii problemei, se
poate spune că instrumentul de rezolvare al acesteia îl reprezintă comunicarea însăşi.
Comunicarea presupune, în consecinţă, probleme ce necesită rezolvare sau corectare, dar care nu
trebuie întelese prin prisma conotaţiei ataşate ( vezi 5.3.3.)
Pentru un om de afaceri, de exemplu, problema ar putea fi definită ca fiind acel "orice"
care constituie o barieră în drumul său spre succes, identificat din perspectivă proprie cu profitul.
Înainte de a o rezolva, problema trebuie identificată, recunoscută, ca existentă !
Atunci când individul conştientizează că "trebuie făcut ceva", el recunoaşte, de fapt,
existenţa acelui "ceva" ce îl afectează, deci a problemei care, în această situaţie, devine personală.
Din punct de vedere managerial, problema personală devine, prin influenţă, şi organizaţională.
De exemplu, trimiterea unui fax, a unui contract important pentru firmă, nu reprezintă o
problemă personală; ea devine ca atare în momentul în care şeful o încredinţează subiectului /
individului în cauză spre rezolvare.
Din momentul identificării problemei, cel mai dificil lucru este acela de a o defini. În

Page 60 of 96
acest sens, se porneşte de la realitatea că o problemă presupune: cunoaşterea condiţiilor de timp,
spaţiu şi context existente la momentul respectiv, a cauzelor şi efectelor, a obiectivelor finale
precum şi a căilor prin care se poate ajunge la acestea.Obiectivele finale realizate se transformă în
rezultate.
Mijlocul prin care se pot rezolva problemele specifice din cadrul activităţii manageriale îl
reprezintă comunicarea managerială.
Din punct de vedere al comunicarii în cadrul organizaţiei atât pe vertical (niveluri
ierarhice superioare sau inferioare), cât şi pe orizontală (acelaşi nivel ierarhic), problemele care
apar pot fi împărţite astfel:
- probleme legate de activitatea desfăşurată în cadrul organizaţiei (sarcinile de serviciu,
probleme curente de muncă, situaţii de criză etc.);
- probleme legate de relaţiile interumane (în cadrul organizaţiei pe diferite niveluri ierarhice, în
cadrul grupului de lucru, în cadrul relaţiilor de parteneriat cu colaboratorii externi organizaţiei
etc.)
- probleme legate de relaţiile organizaţiei în amonte şi aval (clienţi, clienţii clienţilor, furnizori,
furnizorii furnizorilor, sferele de influenţă din jurul furnizorilor şi clienţilor etc. )
În funcţie de natura problemelor ce apar în cadrul activităţii manageriale, se pot
identifica trei forme specifice de comunicare managerială, respectiv:
a). comunicare organizaţională internă;
b). comunicare interpersonală;
c). comunicare organizaţională externă ( în amonte şi în aval, adică comunicarea organizaţiei cu
furnizorii, clienţii etc. )

a). Comunicarea organizaţională internă

Problemele legate de activitatea fiecărei organizaţii în parte decurg, într-o măsură
apreciabilă, din necesitatea îndeplinirii obiectivelor pe termen scurt, mediu şi lung. Pentru a-şi
desfăşura activitatea şi a atinge scopul propus, organizaţia trebuie să repartizeze fiecărui angajat
anumite responsabilităţi în conformitate cu sarcinile cuprinse în fişa postului pe care acesta îl
ocupă. O activitate managerială performantă presupune realizarea integrală a obiectivelor
propuse. În acest sens, sunt necesare următoarele acţiuni:
- stabilirea scopurilor, obiectivelor şi politicilor organizaţiei Activitatea unei firme are
drept scop principal realizarea unui profit, ca urmare a valorificării produselor sau serviciilor pe
care le oferă. În acest sens, procesul de comunicare implică următoarele cerinţe:
- fiecare angajat trebuie să cunoască influenţa specifică a muncii sale asupra activităţii
organizaţiei, astfel încât să se realizeze obiectivele finale; pe de altă parte trebuie să
conştientizeze că participă, într-o anumită măsură, la realizarea profitului acesteia;
- stabilirea responsabilităţilor fiecărui angajat şi totodată clarificarea obiectivelor ţintă
care îi revin;
- monitorizarea îndeplinirii scopurilor, obiectivelor şi respectarea politicii organizaţiei
Aceasta implică asigurarea unei bune coordonări a activităţii între toate compartimentele
organizaţiei. Este vorba de una din cele cinci funcţii ale managenentului
– funcţia de coordonare. Coordonarea eficientă a activităţii este posibilă printr-o
comunicare performantă, în interiorul organizaţiei, atât pe verticală, cât şi pe orizontală,pe baza
trimiterii şi recepţionării de mesaje – informaţii, în timp util, potrivit unui context şi spaţiu dat. Se
poate afirma, în consecinţă, că la baza funcţionării organizaţiei se află o comunicare managerială
performantă.
- evaluarea (cuantificarea) rezultatelor Controlul-evaluarea reprezintă o altă funcţie a
managementului (clasificarea funcţiilor managementului este cea realizată de Ovidiu Nicolescu).
Acţiunea de evaluare a rezultatelor presupune transmiterea informaţiilor pe cale ascendentă, de la
nivelul fiecărui compartiment până la conducerea superioară a organizaţiei, unde sunt prelucrate
şi transformate în indicatori şi indici de eficienţă şi eficacitate ai activităţii.
Operaţia de prelucare a informaţiei constă în compararea rezultatelor obţinute cu

Page 61 of 96
obiectivele atinse şi cu cele anticipate. Astfel, este necesar ca rezultatele obţinute să fie
cuantificate prin folosirea unor unităţi standard de măsură sau a unora derivate.

b). Comunicarea interpersonală

La nivel de organizaţie, această formă de comunicare, se desfăşoară în conformitate cu
relaţiile ierarhice ale posturilor cuprinse în schema de organizare. În consecinţă se identifică:
- comunicarea orizontală - între diferite compartimente sau persoane situate pe aceeşi treaptă
ierarhică;
- comunicarea verticală ascendentă - de la nivelul executanţilor spre vârful piramidei ierarhice.
Acest tip de comunicare are următoarele avantaje:
- permite conducătorilor să cunoască ce se petrece la diferite niveluri ierahice;
- asigură informaţional fundamentarea deciziilor conducerii;
În cadrul comunicării verticale ascendente sunt incluse propunerile transmise de către
angajaţi conducerii, sesizările, audienţele personale, rapoartele conducerii inferioare şi medii
pentru conducerea superioară, şedinţele etc.
Dezavantajul principal al acestui tip de comunicare constă în faptul că, prin nodurile
informaţionale, managerii pot exploata informaţia în interes propriu.
-comunicarea verticală descendentă – este orientată de la vârful piramidei organizatorice către
bază.Acest tip de comunicare are ca scop emiterea de ordine şi transmiterea de sugestii, sarcini şi
instrucţiuni de la un nivel ierarhic superior către unul inferior. Comunicarea devine in strument
de realizare a funcţiilor managementului- de organizare şi coordonare.
- comunicarea în “stea” – se realizează între coordonatorul unui compartiment şi un şef aflat pe
o poziţie inferioară, pe scara ierarhică, situat, însă, în cadrul altui compartiment şi invers.
Avantajul acestui tip de comunicare constă în faptul că permite scurtarea circuitelor ierarhice.
Dezavantajul constă în faptul că pot să apară situaţii de informare incompletă la nivelul
managerilor care să genereze tensiuni în interiorul organizaţiei.
- comunicarea non-formală (informală) – nu respectă structura formală a organizaţiei. De
exemplu, un angajat aflat pe nivelul ierarhic inferior 4 prezintă un proiect direct managerului
general aflat pe nivelul ierarhic 1.

c). Comunicare organizaţională externă

Pentru a exista şi a-şi realiza obiectivele, orice organizaţie intră în legătură cu diferiţi
parteneri. După natura partenerilor se disting următoarele forme de comunicare:
- comunicarea “amonte – aval” Aceast tip de comunicare presupune schimbul de mesaje -
informaţii între organizaţie şi clienţii pentru care oferă produsele sau serviciile sale (aval),
furnizorii (amonte) de la care cumpără produse sau servicii, precum şi cu acele firme care asigură
condiţiile de desfăşurare a propriei activităţi sau chiar cu firmele concurente.
Comunicarea se poate realiza în această situaţie, fie pe baza unor relaţii directe (întâlniri,
telefon, fax, scrisori, oferte etc.), fie prin reclamele din presa comercială.
- comunicarea cu organizaţiile neguvernamentale, camere de comerţ şi industrie
Comunicarea are în vedere obţinerea sau difuzarea unor informaţii despre activitatea pe
care aceste organizaţii o desfăşoară şi care prezintă interes pentru obiectivele organizaţiei.
Acest tip de comunicare este unul dintre cele mai importante şi are drept scop:
-cunoaşterea noilor produse ce vor apare pe piaţa respectivă, orientarea politicii
-economice în domeniul de activitate al organizaţiei, nivelul tehnologiilor avansate
aplicate de unele firme concurente etc.
Posibilităţile de comunicare se pot realiza fie pe baza unor relaţii directe, fie prin
intermediul publicaţiilor comerciale, de specialitate – (de exemplu ziarul “Bursa”, “Capitalul”)
sau pe baza unor întâlniri convenţionale de schimb de experienţă.
- comunicarea cu instituţiile guvernamentale
Respectarea ordonanţelor şi normelor de funcţionare stabilite la nivel guvernamental
presupune schimbul de mesaje - informaţii între organizaţie şi instituţiile guvernamentale.

Page 62 of 96
 În particular, acest tip de comunicare se referă la agenţiile guvernamentale care
supraveghează practicile de angajare, modalităţile de plată şi salarizare, condiţiile de sănătate şi
protecţia muncii pentru angajaţi.

21.1.2. Anticiparea rezultatelor comunicării

Înainte de a iniţia procesul de comunicare, actorul implicat, emiţătorul, trebuie să
răspundă la o întrebare generică: "Ce doresc / încerc să fac? Ce vreau să obţin în urma
comunicării"?
Pornind de la aceste întrebări se pot identifica mai multe variante posibile de răspuns,
astfel încât mesajul emis să determine un impact maxim asupra receptorului.Modul în care
mesajul va impresiona receptorul, în sensul dorit de către emiţător, depinde nu numai de forma şi
fondul acestuia, ci şi de contextul de proferare. Prin context de proferare se înţelege totalitatea
condiţiile în care un mesaj este iniţiat, codificat, transmis, recepţionat şi decodificat de către
receptor.
Emiţătorul trebuie să ţină seama de faptul că "tot ceea ce face" poate constitui un potenţial
mesaj secundar, ataşat mesajului principal, astfel încât se poate influenţa decodificarea acestuia
de către receptor în sens pozitiv sau negativ. Cu alte cuvinte, pentru receptor emiţătorul însuşi se
constituie ca un mesaj, în sensul larg al cuvântului.
Mimica, gestica, vestimentaţia, preferinţele de culoare etc., toate acestea furnizează un
adevătat set de informaţii care, decodificate de către receptor, îi pot oferi acestuia date
suplimentare despre emiţător, adica ceea ce se află dincolo de cuvinte - metacomunicarea.
Studiile arată că, în cadrul procesului de negociere, partenerii reţin doar o parte din
subiectele aduse în discuţie. Astfel, ceea ce reţine partenerul de negociere în final, reprezintă doar
1/3 din ceea ce emiţătorul transmite iniţial. Ca urmare a variabilelor ce intervin în procesul de
comunicare, mesajul suferă modificări de conţinut: de la ce dorim să comunicăm (motivaţia şi
intenţia), ce comunicăm în mod real (cum codificăm mesajul), ce aude partenerul (mesajul
distorsionat de factorii perturbatori de pe canalul de transmitere) de fapt ce vrea să audă din
mesaj în concordanţă cu propria NADA, ce înţelege (cum decodifică mesajul), ce reţine
receptorul din mesajul recepţionat cu relevaţă pentru sine.
Apare, astfel, necesitatea exprimării clare şi coerente în cadrul comunicării atăt în
interiorul organizaţiei, cât şi în afara ei.
Pe parcursul dialogului, într-o relaţie de afaceri, se impun câteva reguli de comportament:
-existenţa capabiliţăţii de a fi empatic cu partenerul;
-aprecierea reală a prtenerului şi nu subestimarea lui;
-adecvarea stilului la acuzaţii sau reproşuri;
-inadmisibilitatea ştirbirii demnităţii propriei echipe de negociere;
-bucuria cu privire la concesiile făcute de partener să nu se transforme în entuziasm;
-acţiunile protocolare să fie cât mai sobre pentru a nu trezi suspiciuni;
-echipa adversă nu trebuie lăsată să greşească în probleme majore care ar putea conduce la
imposibilitatea derulării contractului;
-să nu se pornească de la idei preconcepute;
-partenerul nu trebuie întrerupt în timpul intervenţiei sale;
-pe cât posibil, nu trebuie să se întrerupă brusc negocierile, ci, în anumite cazuri, să se
propună amânarea acestora;
-să nu se aducă în discuţie subiecte sensibile ca: religie, apartenenţă politică, etc.
Pentru ca impactul mesajului să fie maxim, în cazul comunicării în relaţiile de afaceri,
trebuie avute în vedere următoarele considerente:
a. obţinerea şi transmiterea informaţiilor utile şi necesare;
b. elaborarea unor propuneri şi exprimarea opiniilor;
c. atenuarea şi chiar eliminarea dezacordurilor prin identificarea punctelor comune de
interes;
d. ordonarea logică a întrebărilor şi răspunsurilor într-o formă spontană şi flexibilă;

Page 63 of 96
 e. clarificarea punctelor de dezacord rămase în discuţie prin întrebări şi răspunsuri.
De exemplu, atitudinea sigură, deschisă, permisivă, a unui individ în timpul comunicării
sugerează încredere şi influenţează în mod pozitiv recepţionarea şi înţelegerea mesajului pe care
l-a transmis.

21.1.3 Analiza receptorului. Modalitaţi de implicare a receptorului

Pentru ca mesajul să aibă impact maxim asupra receptorului este necesar ca acesta să se
simtă implicat în comunicare. Altfel spus, receptorul trebuie să fie conştientizat de cea ce
reprezintă mesajul pentru el.
Mesajul trebuie să lase impresia că emiţătorul este interesat de receptor şi de modul în
care acesta primeşte informaţia, tot atât cât receptorul este interesat de emiţător şi de conţinutul
mesajului. În acest mod se captează atenţia receptorului.
Un bun comunicator trebuie să fie atent să comunice cât mai bine în concordanţă cu
poziţia şi cu statutul receptorului.
Uneori mesajele transmise pot ajunge în mod neintenţionat şi la alţi receptori în afara
celui direct vizat; într-o asemenea situaţie emiţătorul, ca bun comunicator, trebuie să ţină seama şi
de impactul pe care mesajul său îl poate avea asupra acestora chiar daca nu constituie o ţintă
imediată .
De exemplu, în cadrul unei întâlniri de afaceri se spune: "V-am trimis oferta noastră" şi nu
"Am trimis oferta noastră". În acest fel este implicat nu numai partenerul direct de negociere, ci şi
restul echipei. Se induce astfel ideea că toţi participanţii la negociere sunt importanţi pentru
emiţător. În plus, mesajul emiţătorului trebuie să ţină cont nu numai de NADA acestuia (nevoi,
dorinţe, aşteptări, aspiraţii), ci şi de NADA receptorului. Numai astfel se stârneşte interesul
receptorului, cu condiţia ca atenţia să-i fi fost captată în prealabil.

21.1.4 Alegerea canalului de comunicare a mesajului. Avantaje şi dezavantaje

Emiţătorul poate alege unul sau mai multe canale de comunicare (vezi fig. 8), astfel încât
mesajul ajuns la receptor să determine un impact maxim. Cel mai des folosit canal de comunicare
este cel sonor. Este rapid, comod şi cu impact major în momentul transmiterii. În plus, oferă
avantajul corectării imediate în cazul înţelegerii greşite a mesajului, accentuării anumitor părţi ale
acestuia considerate importante de către emiţător, clarificarea ideilor sau transmiterea de
atitudini. Mesajele verbale sunt cele mai des utilizate în comunicarea de fiecare zi, canale sonor şi
vizual fiind cele utilizate pentru transmiterea lor. Prin mesaj verbal se înţelege informaţia
transmisă pe cale orală sau scriptic.
Scrisul, spre deosebire de vorbit, este o formă mai pretenţioasă a comunicării verbale.
Atunci când scrii, mesajul trebuie transmis corect şi concis de prima dată. Comunicarea în scris,
deşi necesită mult timp pentru a fi elaborată, nu conferă acelaşi grad de libertate, constituindu-se,
însă, într-o importantă sursă de documentare.
Un impact maxim pe termen lung se obţine în cazul în care comunicarea orală este
însoţită şi de una scrisă. Dacă indivizii s-ar baza numai pe comunicarea orală, atunci ar fi dificil
de reamintit ce au susţinut într-o situaţie sau alta; din acest motiv afacerile, de regulă între
parteneri noi, se bazează pe comunicarea în scris.
Aşa cum s-a arătat, în procesul de comunicare, emiţătorul însuşi constituie un mesaj. Este
ceea ce numim mesaj nonverbal. Acest tip de mesaj poate fi trimis pe canalele - vizual, sonor,
olfactiv sau pe alte tipuri de canale - de exemplu, energetic sau gustativ - astfel încât, ataşat
mesajului principal, să-i sporească impactul asupra receptorului.
De exemplu, o femeie manager în cadrul unei negocieri de afaceri cu un partener bărbat îl
poate impresiona, la nivelul subconştientului, prin ţinută (canal vizual), foşnetul veşmintelor
(canal sonor), sau prin parfumul folosit (canal olfactiv), astfel încât, în momentul emiterii
mesajului verbal (fie el oral sau scris), impactul receptării acestuia să fie maxim.

Page 64 of 96
21.1.5 Conceperea mesajului în funcţie de canalul de comunicare
Înainte de a concepe mesajul, emiţătorul trebuie să se transpună în poziţia receptorului
pentru a identifica cum ar dori să-i fie prezentat mesajul, care informaţii, din multitudinea celor
transmise, sunt recepţionate şi care se doresc a fi accentuate. Cu alte cuvinte trebuie să fie
empatic.
În conceperea mesajului, ordonarea şi organizarea acestuia are o importanţă deosebită
conferind, în acelaşi timp, încredere emiţătorului în ceea ce doreşte să comunice.
Structurarea mesajului asigură avantaje maxime atât pentru emiţător, cât şi pentru
receptor. Succesul comunicării, impactul maxim al mesajului, depinde atât de structurarea
mesajului, cât şi de alţi factori. Dintre aceştia, semnificativ este credibilitatea personală.
Mesajele emise sigur şi cu direcţie bine definită au şanse de impact major datorită credibilităţii
personale ridicate, în timp ce un mesaj construit şi comunicat nesigur, fără o direcţie precisă,
poate determina o stare de neîncredere deranjantă şi frustrantă pentru receptor - cazul oratorilor
fără experienţă în public.
Cu cât ideile majore conţinute în mesaj sunt mai bine structurate şi puse în valoare, cu atât
impactul mesajului creşte. Dacă obiectivul unei comunicări este clar şi onest, atunci credibilitatea
comunicatorului va creşte.
Un pas important în structurarea eficienta a mesajului îl constituie înţelegerea diferenţei
dintre general şi specific, sau general, concret, particular dintre ideile principale şi detalii.
Una dintre cele mai mari provocări ale comunicării în afaceri este aceea de atingere a unui
echilibru între cele două componente ale fondului mesajului - general , concret si particular.
Ideile generale sunt punctele principale ale mesajului, cuprinzând esenţa şi adevărurile
majore ale acestuia. Fără acestea, mesajul este greu de decodificat şi de înţeles de către receptor.
Ideile specifice sunt detaliile, suportul ideilor generale.
În scris, propoziţia principală a unui paragraf exprimă ideea generală, în timp ce
propoziţiile secundare furnizează date ce o susţin şi o dezvoltă, astfel încât informaţia transmisă
de aceasta să fie cât mai clară şi cu impact maxim.
De cele mai multe ori comunicările în scris sunt catalogate fie ca "prea generale", fie ca
"prea specifice" datorită lipsei de echilibru între ideile generale şi cele specifice.
Fiecare din aceste extreme au ca rezultat o aparenţă de incoerenţă, dezordine şi dificultate de
inţelegere la nivelul receptorului.
Mesajul este conceput astfel încât veştile bune sunt prezentate la începutul comunicării,
fiind urmate, dacă este cazul, de veşti neutre - acest conţinut putând atenua impactul veştilor rele
din cuprinsul comunicării.

21.1.6 Dualitatea NADEI şi intereselor actorilor implicaţi în procesul comunicarii

Conceperea mesajului în funcţie de canalul de comunicare trebuie să ţină seama de
NADA şi interesele actorilor implicaţi în comunicare.
În gândirea strategiei unei comunicări este important să se analizeze motivaţiile
psihologice ale receptorului. Înţelegând care sunt nevoile, aşteptările, dorinţele şi aspiraţiile
receptorului (NADA), există o şansă în plus de realizare a unei comunicări care să ducă în final la
rezultatul dorit de emiţător. Astfel, emiţătorul îşi satisface în totalitate NADA, iar receptorul cel
puţin parţial.
Un bun comunicator de afaceri trebuie să aibă o pregătire psihologică suficientă, astfel
încât să înţeleagă modul de motivare al receptorului.
De multe ori, modelul motivaţional al receptorului (NADA) se dezvăluie emiţătorului din
simpla analiză a aspectului exterior, mimicii, gesturilor, modului de elaborare a comunicărilor
scrise. Cu cât emiţătorul reuşeşte să-şi adapteze stilul, abordarea NADEI şi a intereselor proprii,
la cele ale receptorului, cu atât sporesc şansele de a obţine rezultatele dorite.

Page 65 of 96
21.2. Identificarea trăsăturilor mesajului pentru obţinerea unui impact maxim
Procesul comunicării, transmiterea şi recepţionarea mesajelor, poate fi înţeles în sens larg
şi ca un "cod de bună conduită" dintre cei doi actori implicaţi, cod ce se presupune a fi respectat
în cadrul "jocului schimburilor verbale". Altfel spus, pentru ca schimbul de mesaje să aibă loc,
este necesar ca atât E şi R, cât şi mesajul însuşi să îndeplinească anumite condiţii.
Fiecare protagonist implicat în procesul comunicării se recunoaşte pe sine şi recunoaşte la
rândul său celuilalt dreptul şi datoria de emiţător - co-emiţător- ataşată schimbului de mesaje.
Astfel, se presupune că E şi R se străduiesc să nu blocheze schimbul de mesaje, aşa încât, în final,
să ducă la îndeplinirea activităţii discursive (comunicarea), proces valabil şi în cazul comunicării
în afaceri.
Pentru a obţine un impact maxim asupra receptorului, mesajul trebuie să îndeplinească
anumite condiţii sau să respecte anumite principii, după cum urmează:
principiul clarităţii - mesajul trebuie să fie formulat astfel încât să fie cât mai inteligibil pentru
receptor;
principiul conciziunii - pentru a obţine un impact maxim, cantitatea de informaţie transmisă
trebuie să fie cât mai concentrată; altfel spus, să se apeleze la cât mai puţine detalii, iar dacă se
utilizează acestea să diferenţieze ideea principală de altele sau să joace rol de argument
suplimentar;
principiul coerenţei - ideile mesajului trebuie să fie bine structurate astfel încât R să poată urmări
un fir logic al acestuia;
principiul concreteţei - fondul mesajului să fie în concordanţă cu NADA receptorului, lipsit de
ambiguitate şi cuvinte abstracte;
principiul corectitudinii - pentru ca mesajul să fie bine receptat el trebuie să fie transmis corect,
fie oral (fără greşeli de exprimare), fie în scris (greşeli de ortografie, punctuaţie etc.);
principiul amabilităţii - succesul receptării unui mesaj depinde de tonul abordat în transmiterea
acestuia, indiferent dacă este oral sau scris, de implicarea receptorului şi de inducerea încrederii
în emiţător;
principiul sincerităţii - se presupune că în procesul comunicării, cei doi actori implicaţi transmit
exact ceea ce doresc. Adesea, în procesul comunicării, se doreşte a se comunica altceva, decât
ceea ce se comunică efectiv prin conţinutul mesajului- de exemplu "am vrut să spun altceva".
Este aşa-numitul domeniu al subînţelesului, ceea ce se găseşte dincolo de limbaj.
Exemplu:
Întrebare - "Directorul este politicos cu doamna secretară"?
Răspuns - "Doamna secretară nu a ajuns încă la spital".
Explicaţie: Din acest schimb de mesaje se poate înţelege că directorul este atât de sever şi
nepoliticos cu secretara, astfel încât s-ar putea să ajungă la spital în următoarea perioadă de timp.
Fondul principal al mesajului nu este, însă, transmis explicit, ci este lăsat la latitudinea
receptorului să-l înţeleagă şi să-l decodifice, dincolo de sensul strict al cuvintelor.

21.3. Tipuri de strategii de comunicare

Un mesaj depinde nu numai de conţinutul acestuia sau de canalul de comunicare, ci şi de
impactul anticipat la nivelul receptorului. Cu alte cuvinte, pentru o comunicare dată, este
esenţială declararea obiectivelor, ţinta pe care comunicatorul doreşte să o atingă. Stabilirea unui
obiectiv pentru comunicare determină emiţătorul să-şi aleagă clar ţinta (receptorul căruia îi
adresează mesajul), să definească scopul mesajului şi să stabilească implicaţiile acestuia.
Cu cât obiectivul comunicării este mai clar şi mai onest, cu atât credibilitatea
comunicatorului este mai mare. În situaţia în care obiectivele comunicării sunt neclare,
receptorului i se induce o stare de confuzie, frustrare, iar în cazuri extreme chiar furie.
Înţelegând importanţa stabilirii obiectivelor pentru o comunicare dată, se pot identifica
trei obiective specifice majorităţii comunicărilor de afaceri:
1) de narare
2) de implicare tip vânzare şi consultare

Page 66 of 96
3) de decizie

21.3.1 Strategia de comunicare narativă

Parcurgerea acestui subcapitol ajută la înţelegerea termenului de comunicare narativă
precum şi la cunoaşterea obiectvelor, riscurilor şi trăsăturilor acesteia. Subcapitolul este structurat
astfel:

21.3.1.1. Analiza situaţiei

Toate mesajele care au drept scop primar prezentarea de situaţii sunt considerate
comunicări narative. De exemplu, rapoartele scrise sau orale, scrisorile, comunicatele de presă,
înştiinţările, toate acestea implică un proces de transmitere a informaţiilor.
Transmiterea de informaţii trebuie să ţină seama de o serie de factori care au în vedere atât
receptorul /destinatarul mesajului, cât şi emiţătorul, precum şi contextual general în care se
realizează comunicarea.
De exemplu, într-o organizaţie, informaţia poate fi transmisă atât în plan vertical (de la
nivelul conducerii către angajaţi), cât şi orizontal (la nivel de conducere sau angajaţi); în ambele
sensuri, transmiterea de informaţii implcă din partea emiţătorului cunoaşterea prealabilă a
nivelului educaţional al receptorului, precum şi a gradului de informare în legătură cu conţinutul
mesajului.
Uneori o analiză rapidă a unor comunicate anterioare poate furniza date suficiente cu
privire la gradul de informare a receptorului în legătură cu un anumit subiect. În transmiterea de
informaţii, emiţătorul trebuie să stabilească şi gradul de importanţă al acestora pentru receptor.
Experienţa arată că, în practica de toate zilele, impactul unui comunicat transmis, de la
nivelul managerial către angajaţi, este maxim dacă acesta corespunde NADEI receptorilor.

21.3.1.2 Obiectivele comunicării narrative

Obiectivul general al comunicării narative este acela de înţelegere a mesajului.
Cu alte cuvinte, emiţătorul este interesat ca receptorul să înţeleagă comunicarea acestuia.
Obiectivele specifice ale comunicării narative se referă la transmiterea de informaţii. De
exemplu, prezentarea unor noi angajaţi celor existenţi în firmă constituie o comunicare narativă în
care, pe de o parte, angajaţii instituţiei / firmei înţeleg situaţia, iar pe de alta li se transmite
informaţia, respectiv lărgirea colectivului lor.

21.3.1.3 Riscurile în comunicarea narativă

Deoarece în mare măsură comunicarea narativă se realizează scriptic, mesajul este supus
anumitor riscuri - de la cele de redactare, până la cele ce ţin de conţinutul acestuia.
Referindu-ne la conţinut, în practica de toate zilele, se constată că rareori se realizează un
echilibru între ideile generale şi cele specifice.
O comunicare narativă ce conţine o proporţie prea mare de enunţuri are un caracter mult
prea general, fiind considerată adesea "vagă", "ruptă de realitate".
Decodificarea unui asemenea tip de comunicare narativă poate fi frustrantă din cauza
lipsei de argumente sau explicaţii. Pe de altă parte, o astfel de comunicare narativă poate induce o
stare de contradicţie la nivelul receptorului îngreunând comunicările ulterioare.
La polul opus comunicărilor narative cu caracter general se află acelea care abundă în
detalii şi explicaţii. Decodificarea unei astfel de comunicării de către receptor este tot atât de
dificilă, ca şi în cazul comunicării narative cu caracter prea general datorită imposibilităţii
urmăririi unui fir logic al prezentării informaţiilor. Comunicarea narativă, în acest caz, are un
aspect dezorganizat şi incoerent.
Concluzie: O bună comunicare narativă trebuie să fie astfel structurată încât să existe un
echilibru între general şi specific.

Page 67 of 96
21.3.1.4 Trăsăturile comunicării narrative
Comunicările narative se caracterizează prin claritate, acurateţe şi grija pentru
transmiterea întegii cantităţi de informaţie necesară.
Claritatea în comunicarea narativă se referă la transmiterea şi conceperea mesajului de
asemenea manieră încât să poată fi corect decodificat şi înţeles de receptor.
Din punct de vedere al clarităţii, conceperea mesajului în concordanţă cu nivelul de limbaj
al receptorului prezintă o importanţă deosebită.
Există trei niveluri de bază pentru limbaj:
♦ limbajul formal sau academic
♦ limbajul comun sau standard
♦ limbajul non-standard
Limbajul formal sau academic se utilizează pentru comunicările narrative şcolastice sau
academice caracterizate printr-un grad ridicat de profesionalism. Acest tip de limbaj este utilizat
şi pentru documentele legale sau guvernamentale.
Limbajul comun sau standard utilizează termeni şi expresii uzuale, de fiecare zi, şi este
specific comunicărilor narative cotidiene ca: scrisori, rapoarte, comunicate etc.
Limbajul non-standard nu urmează direcţiile academice ale locului în care se realizează
comunicarea. Acest tip de limbaj caracterizează comunicările narative dintre indivizi ce prezintă
un anumit grad de intimitate putându-l, astfel, înlocui pe cel standard.
Expresii de tipul "las' că ştiu" în loc de “lasă că ştiu eu” sau "tre' să" în loc de “trebuie să”,
se utilizează într-un cadru restrâns în care individul îşi permite să renunţe la stilul formal sau în
cazul unui anumit nivel educaţional scăzut.
Acurateţea comunicării narative constă în detaşarea şi abilitatea cu care este mânuită
informaţia.
Starea de completare, adică grija pentru transmiterea informaţiei în întregime are în
vedere volumul şi acoperirea informaţiilor vehiculate.

21.3.1.5 Concluzii
Importanţa comunicării narative constă în aceea că prin intermediul acestui tip de
comunicare se transmit, în general, informaţiile.
Claritatea, acurateţea şi starea de completare sunt importante pentru orice comunicare
narativă.
Impactul maxim asupra receptorului se obţine în cazul în care comunicarea narativă este
structurată astfel încât să existe un echilibru între ideile generale şi cele specifice.

21.3.1.6 Exemple
21.3.1.6.1 Model de comunicare narativa
Scrisoare de prezentare a implinirii a unui deceniu de la infiinţarea facultaţii.
ton neutru
"Se împlinesc astăzi zece ani de când facultatea noastra a început să funcţioneze. Deşi
începutul nu a fost prea uşor, am reuşit ca, în scurt timp, să ne diversificam oferta educaţională şi
să ne extindem şi în alte centre universitare.
Amintesc că toate acestea nu s-ar fi putut realiza fară entuziasmul şi efortul sustinut al
unor profesori care au lucrat luni de zile pentru conturarea strategiei de dezvoltare a facultatii pe
termen mediu si lung.
Acum, la ceas aniversar, multumim tuturor acelora care sunt alături de noi şi care ne-au
acordat încrederea- profesori, studenţi, oameni de cultură."
ton afectiv pozitiv
"Se împlinesc astăzi zece ani de când inima facultăţii noastre a început sa bată în ritmul
celorlalte facultăţi româneşti. Deşi începutul a fost presărat cu numeroase obstacole, am reuşit ca,
în scurt timp, să ne diversificam oferta educaţională şi să ne facem cunoscută prezenţa şi în alte
centre universitare dragi nouă.

Page 68 of 96
 Doresc să amintesc că toate acestea nu s-ar fi putut realiza fără dăruirea, entuziasmul şi
efortul susţinut al unor colegi dragi care au lucrat luni de zile pentru conturarea strategiei de
dezvoltare a facultăţii pe termen mediu şi lung.
Acum, la ceas aniversar, mulţumim tuturor acelora care sunt alături de noi şi care ne-au
onorat cu încrederea lor-profesori, studenţi, oameni de cultură."

21.3.2 Strategia de comunicare implicativă (tip vânzare)

Acest subcapitol rezervat strategiei de comunicare implicativă urmează o structură
asemănătoare celui dedicat abordării comunicării de narative. Această structură cuprinde
următoarele elemente:

21.3.2.1 Analiza situaţiei

Ca şi în cazul comunicărilor narative, cele implicative realizează o transmitere de
informaţii de la emiţător către receptor. Deosebirea fundamentală dintre comunicarea narativă
şi cea implicativă constă în faptul că, în timp ce nararea are în vedere transmiterea
informaţiilor în scop informativ, implicarea urmăreşte inducerea, la nivelul receptorului, a
stării de acceptare a ideilor şi trecerea la executarea unei anumite acţiuni.

21.3.2.2 Obiectivele comunicării implicative

Obiectivul principal al comunicării implicative îl constituie aducerea receptorului în
starea de acceptare a ideilor transmise pentru ca, ulterior, să treacă la executarea unui anumit
tip de acţiune.
Obiectivul secundar al comunicării implicative este legat de transmiterea de informaţii
interesante pentru receptor, informaţii care să-l determine pe acesta să realizeze importanţa
mesajului primit. De exemplu, în cazul unui interviu acordat în vederea ocuparii unui post,
individul se prezintă pe sine în aşa fel încât, practic, îşi "vinde" competena inducând
angajatorului idea avantajului obţinut în cazul exploatării acestor competenţe, deci a angajării.

21.3.2.3 Riscurile comunicării implicative

De cele mai multe ori, în comunicările implicative, din dorinţa de atingere a obiectivului
final, emiţătorul se plasează în centrul mesajului ignorând receptorul. Adesea se remarcă într-o
comunicare implicativă folosirea lui "EU" ca element central al mesajului.
De exemplu în cazul enunţului:
"As dori sa-mi spuneţi dacă îmi puteţi acorda un interviu", plasarea emiţătorului în
centrul mesajului prin folosirea lui "EU" induce o notă imperativă, de comandă, asupra
receptorului cu efect negativ asupra procesului de comunicare.
Un astfel de mesaj ar putea fi reformulat astfel:
"M-ati putea ajuta sa-mi stabiliti un interviu?", plasând receptorul în centrul mesajului
interesându-l prin invocarea bunăvoinţei şi capacităţii de rezolvare a unei situaţii.
Pe de altă parte, practica arată că multe comunicări implicative, din dorinţa de atingere a
obiectivului ţintă, abundă în expresii şi cuvinte sofisticate având drept scop impresionarea
receptorului. De multe ori în asemenea cazuri se obţine o reacţie inversă celei de impresionare
urmărite, receporul simţind că i se induce o stare de superioritate de către emiţător. O asemenea
situaţie poate duce chiar la blocarea procesului de comunicare. Este ceea ce se cunoaşte în limbaj
curent "a face pe deşteptul".

21.3.2.4 Trăsăturile comunicării implicative

Trăsăturile specifice comunicării implicative sunt: credibilitatea celui care comunică,
logica mesajului şi motivaţia persoanei.
Credibilitatea comunicatorului este esenţială în obţinerea acceptării ideilor din partea
receptorului. O comunicare clară şi onestă sporeşte credibilitatea comunicatorului.
În ofertele de vânzare credibilitatea comunicatorului este crucială pentru acceptarea

Page 69 of 96
ideilor. În cazul în care receptorului i s-a indus încrederea în competenţa şi credibilitatea
comunicatorului, acceptarea ideilor va fi încununată de succes - ceea ce înseamnă câştig.
În practică, poziţia socială a unor comunicatori le conferă, de la început, credibilitate fără
a fi nevoie să se apeleze la argumentaţie şi logică. Este cazul doctorilor, miniştrilor etc.
Motivarea persoanei se referă la faptul că succesul în cazul comunicării persuasive se
bazează pe înţelegerea modului în care poate fi motivată o persoană este esenţial pentru succesul
unei comunicări.
În stablirea modului în care poate fi motivat receptorul se ţine seama de reprezentările
acestuia (credinţe, convingeri, atitudini şi comportamente).
De exemplu, strategia unui bun comunicator, format în cultura vest - europeană, de
prezentare a unei oferte de produs unui manager din spaţiul islamic va include, pe lângă
cunoaşterea NADEI receptorului, cunoaşterea credinţelor şi convingerilor acestuia, astfel încât
conceperea mesajului să se realizeze în concordanţă cu reprezentările lui.
Exemplul sugerează faptul că o bună cunoaştere a reprezentărilor receptorului poate
influenţa în sens pozitiv decizia acestuia. Astfel, dacă înaintea prezentării ofertei propriu-zise
comunicatorul iniţiază un schimb de mesaje neutre cu referire la familia sau anturajul
receptorului, mesaje de tipul: "sper ca la sfârsitul întrevederii să putem discuta mai pe larg
despre familie, prieteni..." sau "... sunteti o persoană deosebită şi agreabilă; cred că sunteţi
foarte iubit în familie...", atunci, prin ilustrarea cunoaşterii trăirilor personale ale receptorului,
acesta din urmă reacţionează pozitiv recunoscându-l pe emiţător ca ataşat spaţiului cultural în
care evoluează receptorul. Logica mesajului se referă la utilizarea unor informaţii profunde,
corect structurate astfel încât receptorul să urmărească un fir logic al acestora. Se obţine astfel
impactul maxim al mesajului, adică este recepţionat în forma corectă, logică.
Pentru o structură logică a mesajului este important să se stabilească care idei, din
structura acestuia, sunt importante. Adesea un mesaj are un aspect dezorganizat datorită faptului
că nu reuşeşte să clarifice punctele importante. Fără o accentuare a părţilor importante ale
mesajului totul pare important şi în final nimic nu se remarcă. Astfel, o bună comunicare
implivativă plasează ideile importante fie la început, fie la sfârşit pentru ca ideile majore să nu se
piardă în conţinutul comunicării.
Pe de altă parte, pentru impresionarea receptorului în vederea acordului în conformitate cu
ideile mesajului, este indicat să se folosească repetiţia cuvintelor cheie, utile în sublinierea
anumitor puncte. Numărul repetiţiilor depinde de dificultatea informaţiilor şi de mărimea
comunicării. Evidenţierea ideilor principale ale comunicării implicative poate fi realizată prin
folosirea spaţiilor albe pentru atragerea atenţiei. Spaţiile albe pot constitui o tehnică foarte
eficientă de subliniere a unor idei.
Ofertele, cererile sărace în spaţii libere, dau impresia de dezorganizare şi aglomerare.
Spaţiile alese conferă comunicării o atractivitate vizuală permiţând receptorului să străbată
pasajele importante cu uşurinţă.

21.3 .2.5 Concluzii

O mare parte a comunicărilor cotidiene implică unele obiective de vânzare şi
persuasiune. În procesul de influenţare a deciziilor, ofertele de vânzare - înţelese în sensul larg
al cuvântului - sunt esenţiale.
Pentru un impact maxim al unei comunicări implicative, emiţătorul trebuie să ţină seama
de modul în care poate fi motivat receptorul, de prezentarea ideilor cât mai logic şi mai
inteligibil cu putinţă precum şi de poziţionarea propriei persoane astfel încât, pe calea
argumentaţiei şi logicii, credibilitatea să fie mare (ridicată / maximă).

21.3.2.6 Exerciţii
21.3.2.6.1 Model de comunicare implicative
" M-am decis să va scriu după ce am reflectat îndelung. Ştiu că vi s-a solicitat sprijinul în
multe situaţii şi poate tocmai deschiderea pe care a-ţi manifestat-o de fiecare dată m-a încurajat sa

Page 70 of 96
vă scriu astăzi.
Aştern aceste rândurii pe hărtie cu gandul la studentii care din toamnă s-ar putea sa nu
mai beneficieze de oferta noastră educatională ca urmare a desfiinţării filialei din orasul dvs.
Vă puteţi imagina disperarea şi dezamăgirea părinţilor care au investit, timp de doi ani, în
instruirea copiilor lor, făcând eforturi considerabile, pentru ca acum să fie nevoiţi să se transfere
în alt centru universitar. În cazul în care posibilitaţile materiale ale familiilor nu vor permite acest
lucru, studenţii vor fi nevoiţi să-şi abandoneze studiile.
În acest sens, vă solicit sprijinul în vederea susţinerii funcţionării filialei din orasul dvs şi
sponsorizarea, în funcţie de posibilităţi, a localului în care se desfăşoară orele de curs.
În speranţa unei cooperări foarte bune,...."

21.3.3. Strategia de comunicare decizionala

Acest subcapitol rezervat strategiei de comunicare decizională urmează o structură
asemănătoare celor dedicate abordării comunicărilor narative şi implicative.
Această structură cuprinde următoarele elemente:

21.3.3.1 Analiza situaţiei

Comunicările decizionale se caracterizează, în general, prin asocierea, la nivelul
mesajului, a unei conotaţii negative sau pozitive. Aceaste conotaţii pornesc chiar de la nivelul
emiţătorului care simte, el însuşi, comunicarea ca pe un răspuns, favorabil sau nu, faţă de
receptor.
De obicei conotaţia cuvântului decizie este negativă, ceea ce nu înseamnă că, o serie de
comunicări decizionale, nu aduc receptorului veşti bune. Există, deci, o serie de comunicări
decizionale cu efect favorabil asupra receptorului a căror conotaţie asociată este evident pozitivă.
În practica curentă, însă, conotaţia asociată cuvântului decizie este negativă, ea
inducând de la început receptorului existenţa unui anumit raport comparativ cu emiţătorul -
contextul de trimitere al comunicării decizionale permite emiţătorului să se plaseze pe o poziţie
superioară receptorului, acesta din urmă aflându-se în prima etapă a procesului de comunicare pe
post de element paria (acceptă sau nu decizia, trebuie să o considere ca pe un fapt împlinit).
Spre deosebire de celelalte tipuri de comunicare, cea decizională presupune şi o acţiune
ataşată fondului mesajului.
De exemplu, decizia de reducere a salariului unui angajat presupune, pe lângă o informare
a acestuia cu privire la situaţia dată, o acţiune în sine - aceea de reducere efectivă a salariului
începând cu o dată oarecare.

21.3.3.2. Obiectivele comunicării decizionale

Deoarece din start cuvântului "decizie" îi este ataşată o conotaţie, în general, negativă,
obiectivul principal al comunicării decizionale îl constituie modificarea acesteia, în funcţie de
mesaj, într-una neutră dacă nu pozitivă.
Abilitatea comunicatorului de a gestiona o situaţie nefavorabilă a devenit extreme de
importantă. În plan secundar, într-o comunicare decizională este indicat a se transmite de către
comunuicator (emiţător), în măsura posibilităţilor, informaţii ce pot atenua conotaţia negativă a
deciziei.
De exemplu, conotaţia unei decizii prin care un angajat este concediat se atenuează dacă
în conţinutul mesajului se face referire la o posibilă reangajare viitoare.

21.3.3.3 Riscurile comunicării decizionale

Comunicarea decizională implică, pe lângă transmiterea unui mesaj propriu-zis, şi
realizarea unui act cu efect imediat sau îndepărtat asupra receptorului. Există riscul apariţiei unei
tensiuni dintre emiţător şi receptor. Această tensiune, negestionată, poate duce la întreruperea
parţială sau totală a comunicării dintre emiţător şi receptor.
Pe de altă parte, receptorul resimte riscul deteriorării imaginii proprii în raport cu cei din

Page 71 of 96
jur ceea ce poate accentua declinul imaginii emiţătorului în faţa acestuia.
În cazul comunicărilor decizionale cărora le este ataşată o conotaţie pozitivă, există riscul
apariţiei unei supraevaluări a emiţătorului din partea receptorului. Pe termen lung, o astfel de
situaţie este dificil de menţinut. În acest caz, "reformularea" imaginii emiţătorului faţă de receptor
se poate realiza în termeni nefavorabili pentru acesta.

21.3.3.4 Trăsăturile comunicării decizionale

De maximă importanţă în cazul comunicării decizionale este nota / tonul în care se
redactează conţinutul acesteia. Indivizii înţelegători în a accepte o veste rea atunci când ea este
comunicată într-un mod adecvat, pe un ton neutru sau pozitiv, cu grijă pentru menajarea, pe cât
posibil, a personalităţii şi sentimentelor receptorului. Redarea unui ton potrivit se realizează cu
ajutorul limbajului.
O importanţă deosebită o are, în cazul comunicării decizionale, poziţionarea ideilor. Dacă
ideile critice sau deciziile cu caracter negativ asupra receptorului sunt plasate la începutul
comunicării decizionale, restul mesajului poate să nu mai conteze.
În cazul comunicărilor decizionale emiţătorul trebuie să ţină seama şi de relaţiile
interumane. Abilitatea unui comunicator constă în atenuarea impactului unei comunicări
decizionale, cu conotaţie negativă, asupra receptorului prin introducerea unor propoziţii sau
fraze-cheie prin care să se manifeste grija şi preocuparea pentru nevoile altora - respectiv ale
receptorului.

21.3.3.5 Concluzii
În cazul comunicării decizionale, datorită ataşării unui act mesajului în sine, o
importanţă deosebită o reprezintă modul în care sunt comunicate ideile.
Acest fapt trebuie să ţină cont de faptul că obiectivul principal este acela de menţinere, ca
aliat strategic relaţional, a receptorului.
Pe de altă parte, redactarea comunicării decizionale trebuie realizată, astfel încât, să se
evite declinul imaginii emiţătorului în raport cu receptorul, dar şi a receptorului în raport cu
anturajul sau cu sine.

21.3.3.6. Exerciţii
21.3.3.6.1. Model de comunicare decizională
“Stimate domnule director Popescu,
Cu respect doresc să vă aduc la cunoştinţă că, elementele de etanşare livrate de societatea
dumneavoastră (cantitate 1000 buc.) în baza contractului de livrare nr. 5010 încheiat la data de
18.04.2002 între Rolax şi societatea Brenax, nu corespund din punct de vedere calitativ cu
parametrii tehnico-calitativi cuprinşi în contractul respectiv la art. 8, şi nici cu mostrele prezentate
anterior (în baza cărora am lansat oferta noastră).
Astfel, cu ocazia verificării efectuate la standul de control al fiabilităţii de către specialiştii
noştrii, s-a constatat că respectivele garnituri rezistă numai la 10000 de cicluri de funcţionare, în
loc de 50000 de cicluri, aşa cum era menţionat în condiţiile contractuale. Ca urmare a acestei
constatări, departamentul tehnic ne-a transmis o notă informativă prin care ne comunică
necesitatea înlocuirii produselor firmei dumneavoastră cu produsele unei alte societăţi care să
corespundă parametrilor calitativi impuşi.
În aceste condiţii, cu regret doresc să vă comunic că sunt nevoit să reziliez contractul de
livrare nr. 5010, încheiat între societăţile noastre la data de 18.04.2001.
Specialiştii firmei dumneavoastră vor găsi, cu siguranţă, cât mai repede, o soluţie pentru
remedierea deficienţei semnalate şi, în baza continuităţii bunelor relaţii dintre societăţile noastre,
vom putea reîncepe colaborarea cât mai curând.
Cu stimă,
Director General
Ion Ionescu”

Page 72 of 96
21.4. Abordarea comparativă a strategiilor de comunicare

Strategia narativă Strategia implicativă Strategia decizională

OBIECTIVE transmiterea unor principal: transmiterea unor

informaţii, în sensul inducerea la nivelul informaţii şi
strict receptorului a unei ideii şi trecerea la prezentarea unui act
stării de acceptare a deexecutarea unor ce are efecte imediate
prezentare situaţii acţiuni; sau îndepărtate asupra
secundar: transmiterea receptorului
unor informaţii
importante care îl
ajută pe receptor să
realizeze importanţa
mesajului.
RISCURI idei generale/ apariţia apariţia unei stări
specifice dezechilibrului tensionate între
emiţătorul se plasează emiţător şi receptor,
în centrul mesajului, dacă acesta este
ignorând receptorul; gestionat
încercarea de a folosi corespunzător
un limbaj sofisticat
poate duce la blocarea
comunicării
TRASATURI claritate mesaj Credibilitatea sursei folosirea tonului
-acurateţe mesaj -Logica mesajului adecvat
transmiterea întregii - Găsirea modului în poziţionarea ideilor
informaţii care o persoană modul de exploatare
poate fi motivată al relaţiilor
interumane
SE RECOMANDA publicarea unui scurt ofertele de vânzare somaţii de plată
istoric în revistele/ adresate clienţilor
articole despre anunţarea clienţilor
domeniu. asupra modificărilor
alocuţiuni aniversare în serviciul liniilor
rapoartele echipei de

21.5.Obiectivul universal al comunicării în afaceri: deschiderea şi permisivitatea

Dincolo de obiectivele principale şi secundare specifice celor trei tipuri de comunicare -
narativă, implicativă, cu cele două componente - de vânzare şi de consultare - şi decizională -
scopul universal al comunicării este acela de a induce permisivitate şi bunăvoinţă la nivelul
receptorului.
Fie că mesajul reprezintă o notă de felicitare adresată unui prieten sau angajat, fie că este
o scrisoare destinată unui client în vederea înştiinţării cu privire la mărimea gamei de produse
oferite, impactul va fi maxim dacă redactarea lui se va realiza într-o notă de sinceritate şi
onestitate.
La nivel comportamental, deschiderea şi permisivitatea reprezintă modul în care
receptorului i se induce, de către emiţător, încrederea printr-o atitudine onestă şi constantă.
Pe de altă parte, câştigarea încrederii receptorului poate fi urmată de manifestarea unei
atitudini de mulţămire sau de satisfacţie din partea acestuia.
Page 73 of 96
 Dobândirea încrederii receptorului este, de fapt, unul din punctele cheie ale comunicării,
fiind foarte uşor de atins.
Nesinceritatea sau lipsa de corectitudine sunt destul de uşor de descoperit într-o
comunicare şi pot influenţa negativ desfăşurarea ulterioară a acesteia.
În practică, se întâlnesc situaţii în care o atitudine excesivă de deschidere şi permisivitate
pot pune la îndoială sinceritatea comunicatorului.
De exemplu, un mesaj de tipul "Prestaţia dvs. este extraordinară! Până la dvs. nu am mai
avut nici un angajat atât de bun şi cu deosebite calităţi!", în condiţiile în care subiectul -
receptorul - este cunoscut şi se recunoaşte el însuşi ca având unele puncte ce ar trebui
îmbunătăţite, nu este credibil.
Deschiderea şi permisivitatea trebuie să fie în concordanţă cu NADA receptorului, cu
atitudinile şi convingerile acestuia, precum şi cu situaţia şi problema în discuţie. Ele sunt
esenţiale în determinarea credibilităţii, atât la nivel de individ, cât şi de grup. Credibilitatea se
câştigă, însă, în timp, de-a lungul a mai multor comunicări succesive.
Dobândirea credibilităţii în relaţiile de afaceri ca urmare a unei atitudini deschise şi
permisive necesită, deci, timp, iar în momentul în care a fost câştigată ea trebuie şi cultivată.
Pentru a induce deschidere şi permisivitate la nivelul receptorului, este necesară adoptarea
unui comportament complex în care să se evidenţieze calităţile emiţătorului de:
onestitate, capacitate de implicare a celuilalt, atitudine pozitivă, abilitate, manifestare a spiritului
de colaborare şi întrajutorare, diplomaţie şi tact, astfel încât să se evite, pe cât posibil, tot ceea ce
l-ar putea afecta într-o manieră sau alta pe receptor.
În comunicare, atitudinea diplomatică este esenţială. De multe ori, indivizii se mândresc
cu faptul că sunt suficient de direcţi în comunicările lor, ceea ce nu totdeauna este un merit.
De exemplu, cazul următoarelor enunţuri:
a) "Veţi regreta că mi-aţi preluat în mod integral ideea"
b) "Cred că în admirabila dvs. prezentare aţi ţinut cont şi de ideea pe care v-am sugerat-o
cu prilejul ultimei întâlniri"
Ambele mesaje conţin în fond aceeaşi idee - accea a preluării şi utilizării de către receptor
a unei anumite informaţii - modul de formulare fiind însă diferit.
În primul caz, comunicarea directă a mesajului poate induce receptorului o reacţie
negativă atât la nivel comportamental, cât şi atitudinal, mesajul fiind resimţit ca o ameninţare.
În cel de-al doilea caz, implicarea receptorului şi atenţionarea lui voalată poate da un
complex de reacţii atitudinale şi comportamentale la nivelul acestuia ce pot varia de la
conştientizarea însuşirii a "ceva" ce nu îi aparţine, până la sentimentul de regret şi vinovăţie.
De cele mai multe ori, a fi diplomat înseamnă a fi empatic, adică a te imagina pe tine
însuţi în locul celeilalte persoane spre a-i identifica NADA, dar şi suficient de abil astfel încât să
se păstreze un anumit grad de ambiguitate al mesajului.
Există însă situaţii în care, din dorinţa excesivă de menajare a sentimentelor celorlalţi,
diplomaţia excesivă poate să ducă la o incapacitate de transmitere clară şi coerentă a mesajului;
consecinţa este lipsa de recepţionare şi înţelegere a sensului mesajului - ceea ce, evident,
influenţează în sens negativ comunicarea.
Onestitatea emiţătorului reprezintă o calitate esenţială ce se referă la integritatea
individuală sau de grup şi care îl poate influenţa în sens pozitiv pe receptor în vederea creşterii
credibilităţii.
De exemplu, o serie de produse cosmetice sunt prezentate ca având calităţi ce le-ar putea
impune consumatorilor. Lipsa de onestitate în prezentare ar putea afecta grav imaginea
produselui şi a firmei, pe termen lung, chiar dacă se obţin succese imediate în campania de
promovare. O cremă împotriva ridurilor, de exemplu, dacă nu conţine performanţele prezentate
nu va mai fi cumpărată a doua oară şi, chiar mai mult, clientul nemulţumit îi va face propagandă
negativă. Lipsa de onestitate nu costă pe termen scurt, dar penalizează pe termen lung în ceea ce
priveşte vânzările ulterioare.
Abilitatea comunicatorului de a-l implica pe receptor, la nivel personal, are în vedere

Page 74 of 96
modul de abordare al acestuia ţinând cont de nevoia oamenilor de individualizare. Cu cât
emiţătorul se dovedeşte mai abil în individualizarea receptorului, cu atât comunicarea va fi mai
eficientă, iar impactul mesajului mai mare.
O metodă cunoscută de personalizare a comunicării este aceea de repetare, în anumite
locuri ale mesajului, a numelui receptorului. Prezenţa numelui receptorului în cadrul conţinutului
mesajului imprimă comunicării un aspect de conversaţie normală ce s-ar desfăşura între doi
prieteni.
De exemplu, un mesaj de tipul: "Stimate domnule Popescu, apreciem implicarea dvs. în
programul de îmbunătăţire a imaginii firmai noastre" îi induce receptorului atitudinea de
deschidere şi permisivitate, pe de o parte, iar pe de alta îi sporeşte încrederea în emiţător şi în
companie, dar şi în propria-i persoană.
Repetarea insistentă, însă, a numelui destinatarului într-o comunicare poate duce la
apariţia unui sentiment de sinceritate.
Cea mai eficientă metodă de adăugare a unui ton personal comunicării este aceea de
raportare la ceva specific sau la familia receptorului.
Exemplu:
„Dragă Maria,
"M-au bucurat veştile pe care mi le-a dat mama ta atunci când te-am sunat săptămâna
trecută. Sper ca bursa pe care ai primit-o să te ajute să-ţi continui studiile şi să avansezi în carieră.
Te felicit sincer. Aştept cu nerăbdare să vorbim despre noul produs pe care îl promovează
compania ta. Cele mai sincere urări...”
Tonul personal al comunicării este dat de referirea la recenta realizare a receptorului -
aceea de obţinere a bursei de studiu. Menţionarea acestui fapt, chiar în partea introductivă a
comunicării, este de natură a-i induce receptorului bunăvoinţa, astfel încât informaţiile ulterioare
să fie primite cu deschidere şi permisivitate.
Atitudinea pozitivă manifestată în timpul comunicării are în vedere scoaterea în evidenţă a
aspectelor pozitive ale mesajului. Pe de altă parte, se recomandă a elimina, pe cât posibil,
limbajul negativ de tipul: "niciodată", "eşec", "îmi pare rău", "nu voi".
Expemplu:
1) "Nu putem analiza cererea dvs. în lipsa recomandărilor necesare"
2) "Vom analiza cererea dvs. în cel mai scurt timp de la primirea recomandărilor
necesare"
Comparînd cele două tipuri de mesaje se constată că, în primul caz, plasarea negaţiei la
începutul enunţului îi imprimă acestuia o conotaţie negativă ce se transmite
implicit şi la nivelul receptorului cu efecte asupra comunicării ulterioare.
În al doilea caz, conotaţia pozitivă ataşată enunţului este de natură să modifice impactul
veştii rele - neexaminarea cererii - asupra receptorului.
Capacitatea de manifestare a sprijinului şi colaborării se referă la modul în care
comunicatorul reuşeşte să imprime mesajului o orientare de de tip "sprijin şi ajutor", astfel încât
să-i inducă receptorului deschiderea şi disponibilitatea spre comunicare.
Exemplu:
"Stimate domnule Ionescu,
Recentele dvs. sugestii cu privire la posibila reorientare a campaniei de promovare a
produsului nostru ne-au determinat să vă solicităm sprijinul în vederea elaborării unei strategii
pentru lansarea pe piaţă a celorlalte două produse.
Vă asigurăm, pe această cale, că solicitarea dvs. va fi analizată în cel mai scurt timp.
Mărturism că ideile dvs. ne-au fost şi ne sunt de mare ajutor.
Al dvs...... "

În cazul exemplului de mai sus, după abordarea tonului personal, prin menţionarea
recentei contribuţii la activitatea companiei şi inducerea stării de deschidere şi permisivitate la
nivelul receptorului, solicitarea de sprijin şi ajutor este menită a atenua conotaţia negativă ataşată

Page 75 of 96
mesajului ca urmare a nerezolvării cererii. Pe de altă parte, emiţătorul atenuează nota negativă a
mesajului indusă de amânarea rezolvării problemei inducând o conotaţie pozitivă, de sprijin.
Concluzie:
Inducerea stării de deschidere şi permisivitate la nivelul receptorului, ca obiectiv
universal al comunicării ce determină sporirea gradului de credibilitate al comunicatorului, se
realizează printr-un comportament complex bazat pe onestitate, abilitate, capabilitate de sprijin
şi pozitivism, câştigarea bunăvoinţei receptorului şi reprezintă un proces ce nu se rezumă doar la
redactarea comunicărilor într-o manieră diplomatică, personală.
Un răspuns prompt la o solicitare dată poate face mult mai mult decât o seamă de cuvinte
adunate la un loc.
Pe de altă parte, câştigarea unei atitudini permisive şi deschise din partea receptorului se
obţine ţinând cont de NADA acestuia, de convingerile şi comportamentul lui.
Comunicatorii în afaceri trebuie să elaboreze o adevărată strategie a receptorului, astfel
încât mesajul transmis să-şi atingă obiectivele dorite.

22. CONCLUZII SI SINTEZA DE RETINUT!

Obiective specifice
Proiectarea obiectivelor specifice are la bază cuvinte-cheie precum: creştere, menţinere,
conservare, reducere, creare etc. astfel încât să fie îndeplinite condiţiile obligatorii ce
diferenţiază un obiect general de unul specific.
Exemple de obiective specifice:
 reducerea absenteismului in administratia publica cu 5% in urmatoarele 10 luni;
 reducerea numarului de zile de concediu medical la jumatate in urmatorii 3 ani pentru
organizatia publica X;
 creşterea cotei de piaţă a produsului X cu 10% în următorii 2 ani pe piaţa din
România;
 dezvoltarea unei reţele proprii de distribuţie (minimum 5 distribuitori) în următorii 2
ani pe piaţa din Moldova;
 reducerea accidentelor de muncă până la eliminarea lor totală în următorii 3 ani;
 menţinerea volumului fizic al vânzărilor la nivelul anului 2000.
Condiţiile obligatorii ce transformă un obiectiv general într-unul specific sunt:
1. să fie clar şi precis;
2. să fie real şi realist;
3. să fie comensurabil (măsurabil în sistemul internaţional al unităţilor de măsură ori
cuantificabil);
4. să fie motivant;
5. să fie eşalonat în timp şi spaţiu.
Dacă proiectele care au astfel de obiecte specifice se bucură de fezabilitate, atunci rezultă
că sansele unui proiect de a fi finanta sunt mari.

În timpul unei comunicari trebuie folosite ascultarea activă şi reformularea. Ascultarea

activă dă fluenţă dialogului şi ajută la migrarea pe celălalt sistem de reprezentare al
partenerului de comunicare/negociere, în timp ce reformularea scoate în evidenţă zona
comună a înţelegerii, care este inclusă în zona comună a intereselor.

Decalogul ascultătorului activ

(cele 10 porunci ale verbului „a asculta“)

1. Lăsaţi-l pe celălalt să vorbească:

 Cum să asculţi, când vorbeşti?
2. Lăsaţi interlocutorul să se simtă în largul său:
 Arătaţi-i că este liber să se exprime!
Page 76 of 96
3. Arătaţi-i că vreţi să-l ascultaţi:
 Arătaţi interes, nu faceţi altceva în acest timp!
4. Evitaţi distragerea atenţiei!
5. Fiţi empatic! Puneţi-vă în locul lui pentru a îi înţelege punctul de
vedere, dar mai ales motivaţia şi interesul!
6. Aveţi răbdare:
 Acordaţi-i timpul necesar!
 Nu îl întrerupeţi!
7. Rămâneţi calm:
 O persoană enervată nu îşi poate măsura cuvintele.
8. Nu criticaţi:
 Acestea antrenează apărarea şi apărarea poate fi chiar agresivă.
9. Puneţi întrebări:
 Acestea demonstrează că ascultaţi şi încurajaţi comunicarea.
 Răspunsurile permit dezvoltarea unor noi argumente.
10. Tot timpul, fiţi atent la interlocutor!

„Avem două urechi şi o singură gură — aceasta nu arată că trebuie să ascultăm de

două ori mai mult decât vorbim?“

Avem două mâini şi un singur cap. Asta arată că trebuie să acordăm de două ori mai
multă atenţie nonverbalului, să îl controlăm şi să îl interpretăm înainte de a gândi un
răspuns cu glas tare.

Atitudini negative în timpul comunicarii

De obicei, comunicarea poate fi întreruptă de manifestarea unor atitudini negative.
Atitudinile cel mai frecvent întâlnite şi catalogate ca fiind negative sunt următoarele:
 Centrarea exclusiv pe rezultatul dialogului (indivizi orientaţi pe subiect);
 Concentrarea asupra problemei expuse, ignorând astfel reacţia şi semnalele
nonverbale ale interlocutorului (insistenţa într-un mod agresiv — clientul poate simţi că
încerci să-i forţezi mâna, că „îi bagi pe gât marfa“);
 Centrarea (atenţia exclusivă) asupra părerilor şi punctului propriu de vedere (practic
nu se aplică ascultarea activă);
 Permanentă atitudine de evaluare sau/şi interpretare, de consiliere.
De reţinut!
Având în vedere caracteristicile comunicării şi anume,
 este un proces tranzacţional,
 este intenţională, dar inevitabilă,
 este ireversibilă,
trebuie adoptată tactica de succes:

„Să fii întotdeauna concentrat asupra interlocutorului/clientului“.

Tot timpul trebuie să fim atenţi la interlocutor. Un proces de comunicare

performanta este mare consumator de energie. Ascultarea activă trebuie însoţită de
reformulare sau de întrebări deschise, după caz, dar:
 nu trebuie judecat interlocutorul;
 nu trebuie „forţat“ să vorbească;
 trebuie să îl ascultăm, să îi favorizăm exprimarea prin gesturi de aprobare (dat din
cap, din mâini, hmm, îhîîî etc.);
Page 77 of 96
 trebuie reformulată ultima frază a interlocutorului pentru a da senzaţia de
continuitate şi aprobare, deoarece suntem în zona de interes comun;
 trebuie rezumat esenţialul.
Sugestii
 Sesizaţi esenţialul din ceea ce afirmă interlocutorul şi mai ales modul său de a-l
exprima!
 Verbele să fie la persoana a II-a plural!
 Nu ridicaţi tonul!
 Nu puneţi imediat întrebări!
 Vorbiţi pe un ton de constatare!
 Păstraţi tăcerile: „primul care vorbeşte“ se dezvăluie şi îl ajută pe celălalt să
identifice modul de a gândi.
 Nu evaluaţi cu glas tare şi nici cu trupul, decât dacă este reciproc avantajos!
 Nu interpretaţi critic, ci mai degrabă evaluaţi în sinea dumneavoastră!
 Se recomandă ca mai mult de 60% din timpul unei negocieri să ascultaţi activ, şi
nu să vorbiţi.
Aceste soluţii comportamentale se utilizează în timpul acţiunii de identificare a NADEI, şi în
nici un caz în momentul negocierii propriu-zise.
Personalitatea psihologică a comunicatorului. Stilul şi caracterul
Există mai multe tipuri de parteneri: primitor, vorbăreţ, impulsiv, ezitant,
cumpătat, tăcut, închis, blazat, circumspect, temporizator, nemulţumit, cu prejudecăţi.
Aceste tipuri se pot observa şi din gesturi, atitudini, mimică. În funcţie de fiecare caz,
modul de abordare diferă.
De asemenea, trebuie ţinut cont şi de particularităţile naţionale. De exemplu, un
partener din SUA doreşte o negociere de scurtă durată, stilul de vorbire şi gesturile lui
sunt relativ necontrolate, afişează o prietenie superficială, interesul pentru protocol este
redus, iar viteza de decizie este rapidă. Un partener din Japonia doreşte o negociere
minuţioasă, de lungă durată, ritmul de vorbire este rapid, gesturile şi mimica reţinute, are
un mare interes pentru protocol, are o curiozitate excesivă, iar viteza de decizie este
medie. Un partener din America Latină doreşte o negociere lungă, este expansiv, vesel,
liber în exprimare, prietenos, are un interes mare pentru protocol şi o viteză de decizie
mică. Exemplele pot continua.
„Vânzătorul“ (negociatorul) trebuie să aibă o serie de calităţi, printre care: uşurinţă în
exprimare, pregătirea temeinică pentru problema abordată, cunoaşterea unei limbi străine
de uz internaţional, capacitatea de stăpânire de sine, capacitatea de a menţine simţul
proporţiilor, de a se concentra asupra problemelor esenţiale, prezenţa atractivă, simţul
umorului, tact, cunoştinţe avansate de cultură generală şi abilitate de a lucra cu oameni de
diferite naţionalităţi, religii, culturi.
Cercetătorii au relevat faptul că primul lucru pe care un cumpărător îl sesizează
este impresia asupra angajamentului pe care un vânzător îl produce asupra lui (o chestiune
de emotivitate), urmată de cumpărarea „renumelui companiei“ (un amestec de emotivitate
şi raţionalitate). În final, dar nu în cele din urmă, clientul cumpără produsul ca o
combinaţie finală a tuturor beneficiilor oferite lui de acel produs (o acţiune, în principal,
bazată pe raţionalitate).
Orice abilitate intelectuală a unui individ este determinată sau influenţată de
temperamentul şi trăsăturile de caracter ale acestuia. Unele trăsături sunt moştenite şi nu
pot fi schimbate, altele însă sunt dobândite. Următoarele trăsături sunt considerate
caracteristici personale ale unui comunicator de succes:
 Puterea de a convinge sau influenta — să produca situaţii prin care poate obţine
unele concesii pe care alţii nu le pot obţine;
 Simţul surprinderii momentului oportun — când să aducă în discuţie un subiect şi
când să nu vorbească;
Page 78 of 96
 Abilitatea de a asculta;
 Abilitatea de a controla discuţiile indiferent de împrejurări;
 Abilitatea de a obţine avantaje din orice situaţie;
 Memorie bună;
 Abilitatea de a discuta şi de a folosi cifrele când sunt tratate probleme financiare,
să aibă o abilitate dezvoltată de a discuta şi folosi cifrele;
 Abilitatea de a şti să dea înapoi atunci când este obligat să o facă;
 Capacitatea de a-şi suprima reacţiile ce trădează iritarea sau enervarea, cu excepţia
situaţiei în care o face deliberat;
 Revenirea la subiect după mici întreruperi sau digresiuni;
 Să nu „doboare“ un adversar în timpul unei negocieri din motive personale;
 Onestitatea pentru a nu face promisiuni pe care nu intenţionează sau chiar nu este
sigur că le poate îndeplini;
 Abilitatea de a se exprima concis şi clar;
 Prestanţa necesară pentru a convinge partea adversă că el are autoritatea de a
decide condiţiile contractuale sub toate aspectele;
 Grija permanentă de a exista un dialog şi nu monologuri intercalate.
Lista de mai sus nu este completă. Cea ce este clar, oricum, este că un
comunicator abil nu are un model standard. În negociere sunt folosite toate trăsăturile
personale ale individului, mai mult sau mai puţin standard.
Codiţii pentru a fi un bun comunicator:
 foarte bun ascultător, care să aplice ascultarea activă;
 foarte bun comunicator, care să stăpânească foarte bine toate formele de
comunicare (scris, verbal, nonverbal, paraverbal). Un bun comunicator nu este neapărat
un bun negociator, dar un negociator bun trebuie să fie un bun comunicator;
 capacitatea de a-şi controla implicarea afectivă în detrimentul eficienţei şi
eficacităţii;
 capacitatea de a-şi ascunde starea de tensiune interioară;
 să se considere că negocierile sunt dinamice (acum câştig eu — acum câştigi tu).
Exemplu: Dacă într-o situatie televizata în faţa camerelor de luat vederi cel pătimaş
pierde în ochii opiniei publice, înseamnă că, în realitate, cel pătimaş nu a fost nici
eficient, nici eficace. Dar dacă cel pătimaş reuşeşte să influenţeze opinia publică şi să
obţină rezultatul propus, înseamnă că acesta este un bun comunicator, care a ştiut să-şi
controleze implicarea afectivă exact ca un actor.
Invitaţii A şi C îşi trimit reciproc mesaje: MAC, MCA şi, din când în când
apar mesaje şi între B şi invitaţi: MAB, MCB.
Un moderator care ajunge să controleze mai repede metacomunicarea, să vină cu
propriile opinii, este posibil să ajungă în finalul emisiunii în situaţia în care realitatea pe
care acesta o recreează în studiou să nu mai corespundă cu realitatea primară.
Dacă ochiul nostru „vede“ un eveniment, un fapt, o opinie, o nouă experienţă de
viaţă, o judecată de valoare, un comportament, atunci se poate defini vizibilitatea directă
ce corespunde unei realitatăţi primare. De multe ori, noi nu participăm la acele
evenimente, fapte etc., ci apare un intermediar de opinie. Acesta poate fi echivalentul
distribuitorului de la marketing, care se interpune între producător şi ofertant, dar poate fi
şi un prescriptor, care nu distribuie fizic produsele sau serviciile, ci doar îl influenţează fie
pe producător, fie pe consumatorul final prin propria lui opinie.

A, C – invitaţi
B – moderator
B
A  C

Page 79 of 96 
 CC CA
Camera Camera
focalizată pe focalizată pe
invitatul C invitatul A
Fig. 12. — Aranjament clasic în faţa a două camere de luat vederi

În cazul comunicarii orientata inspre obtinerea unei imagini, intermediarul este un

prescriptor, care poate fi de imagine sau de opinie. Astfel, un jurnalist devine un
prescriptor de opinie, specific domeniului mass-media.
Reprezentantul mass-media vine în contact cu evenimentele, faptele etc. şi are vizibilitate
directă. Ochiul nostru are, însă, o vizibilitate directă cu prescriptorul, cu formatorul de opinie
sau de imagine. Ne aflăm în situaţia în care imaginea noastră despre o persoană, un eveniment
este formată de alţi prescriptori. Prin urmare, noi venim în contact cu opinia reprezentantului
mass-media, cu realitatea secundară, ca realitate primară recreată.
Un foarte bun comunicator nu este cel care-l pune la punct pe celălalt în faţa camerelor de
luat vederi. Aici intervine marea artă a comunicatorului electoral, şi anume aceea de a
folosi ca pretext realitatea primară din studio pentru a-şi controla trimiterea mesajelor de
fapt către publicul-ţintă. Aşadar, A nu trimite mesaj lui C doar pentru a-l contrazice pe
acesta, ci mesajul este gândit în permanenţă pentru a fi trimis pe sistemele de reprezentare
specifice publicurilor-ţintă care se află în faţa ecranelor de televizor. Nu rezultă de aici că
trebuie cunoscute şi exploatate tehnicile de captare a atenţiei astfel încât
telespectatorul/ascultătorul, care stă pe canapea sau conduce, să „întrerupă“ activitatea
pentru a audia mesajul?
Calităţile unui bun comunicator manegrial sunt:
 atitudini de bun organizator şi planificator;
 atitudini de bun manager care îşi gestionează foarte bine opiniile (prin argumente),
timpul şi spaţiul de negociere;
 are adaptabilitate la situaţii noi;
 abilitatea de a realiza un echilibru dinamic între argumentele logice, raţionale şi
cele emoţionale, adică reuşeşte să acceseze cu eficienţă fie emisfera dreaptă, fie cea
stângă a partenerului de negociere;
 să nu cadă în capcanele ipotezelor false sau ale presupunerilor;
 să folosească mixul de strategii de comunicare;
 să fie creativ.
Aprecierea propriei poziţii
Prima cerinţă în cadrul pregătirii pentru comunicare este stabilirea scopurilor ce trebuie
realizate. Obiectivele trebuie să fie reale, clar definite şi ierarhizate după priorităţi. Nu
confundaţi dorinţele cu scopurile! Obiectivele pot fi tangibile, intangibile sau o
combinaţie a acestora. Deseori aspectele intangibile sunt neglijate sau considerate
neimportante în definirea obiectivelor. De exemplu, ca exportator, dvs. puteţi spera să fiţi
recunoscut ca un furnizor de încredere al unor produse de calitate. Acest scop intangibil
poate influenţa întreaga strategie de negociere.
Aprecierea propriei poziţii presupune şi o recunoaştere a punctelor slabe şi a punctelor tari
ale organizatiei dumneavoastră. În analiza părţilor forte trebuie luat în considerare ceea ce
este obiectiv, dar şi ceea ce prin efect de asociere poate influenţa poziticv imaginea
organizaţiei şi/sau a produsului. De exemplu, dacă sunteţi un exportator dintr-o ţară care e
Page 80 of 96
 recunoscută pe plan internaţional drept un producător de produse de calitate înaltă, atunci
puteţi avea un avantaj faţă de alţi furnizori. Părţile slabe trebuie, de asemenea,
identificate, iar unde este posibil trebuie luate măsuri de corectare. Partenerii
dumneavoastră pot menţiona aceste puncte într-un moment critic în timpul comunicarii
pentru a obţine concesii maxime sau o pozitivare de imagine. Unele puncte slabe nu pot fi
eliminate, pe când altele pot fi reduse sau transformate în puncte forte. Exportatorii mici
şi medii se simt slabi în faţa cumpărătorilor reprezentaţi de întreprinderile mari, asa cum
un consiliu judetean dintr-o zona dezvoltata economic este mai important fata de altul
dintr-o zona mai saraca.
Aprecierea poziţiei partenerului
La fel de important ca identificarea scopurilor Dvs. este şi aprecierea rezultatelor dorite de
către partenerul dumneavoastră. Nu întotdeauna dispuneţi de aceasta informaţie, în special
când comunicaţi cu un nou client. Cea mai bună metodă de determinare a scopurilor părţii
opuse este de „a vă pune în locul ei“. Este necesar să anticipaţi scopurile partenerului,
oportunităţile şi riscurile, punctele lui slabe şi forte (analiza SWOT). Acestea trebuie
verificate în timpul comunicarii.
Diferite surse de informaţii pot fi folosite pentru a obţine date despre partenerul
dumneavoastră (de exemplu foştii clienţi, băncile comerciale, ataşaţii comerciali, firmele
de consultanţă, camerele de comerţ şi asociaţiile comerciale). Aceste date vă pot fi utile în
determinarea poziţiei pe piaţă a partenerului şi să anticipaţi reacţiile lui.
Puteţi să vă informaţi direct de la partener. Comunicatorii cu experienţă ştiu nu numai să
asculte, dar şi când să pună întrebarea pentru a obţine informaţia necesară.
Cunoaşterea părţilor slabe şi forte ale partenerului, obiectivele şi priorităţile lui sunt
elemente important ale pregătirii dumneavoastră. Aceşti factori vă ajută să vă elaboraţi
strategia de comunicare, tactica şi contramesajele. Priceperea de a folosi punctele tari şi de
„ataca“ punctele slabe reprezintă un aspect esenţial al comunicatorilor. Un om de imagine
cu experienţă întotdeauna va transforma punctele slabe ale firmei prin argumente
justificative în puncte tari, dar la rândul lui va ataca punctele slabe ale partenerului.

Concluzie:
Aplicaţi analiza SWOT partenerilor de comunicare, organizatiilor pe care ei le reprezintă,
concurenţilor şi apoi identificaţi mixul de motivaţii al partenerilor de comunicare.

Identificarea NADEI
Descoperirea partenerului de comunicare este indispensabilă pentru a evita un dialog
„surd“. Pentru reuşita acestei acţiuni trebuie să fie identificate nevoile, dorinţele,
aşteptările şi aspiraţiile clientului — NADA —, dar şi motivaţiile şi interesele acestuia.
Modalitatea de descoperire este pur tehnică. Astfel se pot utiliza mixul de întrebări,
observarea, reformularea etc.
De exemplu, motivaţiile cumpărării influenţează decizia personală care, mai presus de
nevoia de un anumit produs, determină cumpărătorul să achiziţioneze un produs anume în
detrimentul altul. Ele pot fi subiective, emoţionale, iar modalitatea de descoperire este
psihologică.
Motivaţiile unei achizitii publice sunt centralizate mai jos:
Tabel 7
a) SECURITATEA consumatorului de  marca produsului;
produse/servicii  reputaţiei firmei;
 fiabilitatea produsului;
b) ORGOLIUL bazat pe  „superioritatea“ dobândită faţă de ceilalţi,
posedând un anumit produs (exemplu, un
autoturism Mercedes sau un JEEP 4 x 4, fata de
Page 81 of 96

c) NOUTATEA conform căreia
d) CONFORTUL ca urmare a
consumului unui produs fata de altul
e) BANII
f) SIMPATIA
DACIA LOGAN);
 tentaţia de a achiziţiona un produs va face
ca un altul să devină uzat moral;
 produs de marcă,
 aşa-zis „inteligent“, în realitate cu mai
multe facilităţi,
 care aduce un câştig de timp, simplificând
viaţa (exemplu, un robot de bucătărie, aspirator
etc.);
 preţul justifică o economie de resurse
financiare, bazată pe o frecvenţă mare de consum;
 de multe ori am fost seduşi, plăcut
impresionaţi sau am simpatizat pe vânzător.

TEHNICI DE DESCOPERIRE A MOTIVAŢIILOR

Acestea sunt: ascultarea activă bazată pe empatie, reformularea, observarea şi
chestionarea.
Tabel 8
Utilizând ascultarea activă ne interesăm de problemele
ASCULTAREA ACTIVĂ clientului, admitem opiniile acestuia şi nu evaluăm
critic. În tot acest timp se analizează privirile, gesturile,
întrebările punctuale sau ambigue şi încercăm să aflăm
interesele şi NADA partenerului, dar mai ales
motivaţiile lui.

REFORMULAREA Tehnic, reformularea constă în reluarea parţială sau

totală a ultimei fraze a interlocutorului, dar se rezumă
esenţialul opiniilor emise anterior.
Se referă la identificarea atitudinilor interlocutorului, a
OBSERVAREA gesturilor sale. Aceste gesturi se pot reintroduce în
contextul verbal ce va urma, dar, obligatoriu, trebuie
identificată starea de sincronism sau dihotomie dintre
verbal şi nonverbal.
Constă în informarea, impulsionarea dialogului în
CHESTIONAREA scopul descoperirii interlocutorului şi a verificării
înţelegerii, cunoaşterii NADA, a motivaţiilor, dar şi a
constrângerilor.

MIXUL DE MOTIVAŢII
Gradul în care clienţii sunt determinaţi de o motivaţie sau alta diferă de la individ
la individ.
Ţelul principal constă în determinarea motivaţiei dominante pentru a orienta corect
argumentaţia în timpul negocierii în funcţie de această motivaţie. Astfel, unii parteneri pot
avea motivaţie dominantă, orgoliul — O alţii confortul şi simpatia — C S, alţii, orgoliul,
banii şi noutatea — O B N etc.

O
C
Page 82 of 96
Partenerul
S
O
A
Partenerul
B
 Fig. 13. — Mixul de motivaţii

Lista de control
Lista de control care urmează poate fi de ajutor în planificarea activităţii de pregătire a
negocierilor. Dacă aveţi experienţă în negocieri atunci puteţi să modificaţi această listă
corespunzător cerinţelor dumneavoastră.
 Care este scopul comunicarii?
 Care sunt principalele probleme incluse în agenda comunicarii, de exemplu o
sedinta
sau runda de negociere?
 Care sunt punctele forte?
 Care sunt punctele slabe? Dar oportunităţile şi riscurile?
 Cine are putere mai mare de negociere? Pe ce se bazează?
 Ce concesii pot fi acordate şi când?
 Care sunt concesiile minime şi maxime?
 Ce puncte sunt negociabile?
 Ce puncte nu sunt negociabile?
 Care ar putea fi ofertele generatoare de contra-oferte?
 Care vor fi strategiile şi tacticile?
 Care va fi oferta iniţială?
 Care sunt obiectivele maximale şi minimale?

Vorbind despre metode de convingere se poate aminti Aristotel, a cărui „Retorica“ ar

merita să depăşească perimetrul universităţilor de filologie, pentru a fi introdusă în
cursurile agenţilor de vânzare, de tehnici de negociere şi de management. El defineşte
retorica: „facultatea de a descoperi pe cale speculativă ceea ce este propriu în fiecare caz,
pentru a convinge“.
Pornind de la cele trei componenete ale vieţii psihice a unui individ, — cognitivă,
afectiv-emoţională, volitivă —, Aristotel scria că persuasiunea cuprinde 3 elemente:
ETHOS (partea morală sau caracterul);
LOGOS (partea raţională);
PATHOS (partea emoţională sau pasiunea).
Fiecare element este necesar, dar nu poate realiza persuasiunea de unul singur. Să facem o
scurtă analiză şi să vedem cum ne pot fi ele utile după 25 de secole.
ETHOS Etica este piatra unghiulară a persuasiunii. Dacă nu inspiraţi încredere şi
integritate, nimeni nu va fi dispus să vă creadă, indiferent cât de perfecţionate ar fi
tehnicile voastre. Este posibil să exersaţi crearea unei aparenţe de sinceritate şi onestitate
(escrocii se bazează pe o asemenea aparenţă) dar nici o acţiune de persuasiune pe termen
lung nu a fost construită pe fundamente nesincere (neoneste). Etica semnifică şi pregătirea
şi profesionalismul.
LOGOS Partea raţională este, evident, foarte importantă, dar singură nu va obţine
decât consensuri firave. Oricare ar fi mesajul prezentat, trebuie să fiţi clar, simplu, direct.
Dacă aveţi o logică în vorbire, sunteţi uşor de urmărit, iar dacă vă ajutaţi şi cu exemple,
Page 83 of 96
mesajul iese în evidenţă şi este uşor de înţeles. Această parte trebuie menţinută cât mai
restrânsă posibil şi limitată la strictul indispensabil.
PATHOS Logica ne poate convinge la nivel teoretic, dar ceea ce ne face să acţionăm
este întotdeauna emoţia. Aşadar, spune Aristotel, este necesar să vorbim cu pasiune şi
convingere, utilizând imagini puternice şi exemple care antrenează direct interlocutorul.
Doar dacă ceea ce spunem îi va crea sentimente profunde, vom reuşi să-l convingem de
ceea ce îi propunem.

Concluzie:
Ori de câte ori căutaţi să convingeţi pe cineva de ceva, apelaţi la acest model simplu —
ethos, logos, pathos. Veţi descoperi că în 25 de secole nu şi-a pierdut nimic din
eficacitate.

LISTĂ/ÎNDRUMAR DE GREŞELI VERBALE

ŞI NONVERBALE, DE ATITUDINE ŞI COMPORTAMENT

Cele mai frecvente greşeli sunt:

 Obiectivele sunt nedefinite;

 Aprecierea greşită a scopurilor partenerului;
 Aprecierea eronată că persoana cu care negociem este un concurent şi nu un client,
furnizor sau partener de negociere;
 Atenţie insuficientă faţă de NADA partenerului;
 Neînţelegerea procesului de luare a deciziilor a partenerului;
 Lipsa strategiei pentru acordarea concesiilor;
 Prea puţine variante şi posibilităţi pregătite din timp;
 Ignorarea concurenţei;
 Folosirea neîndemânatică a puterii de negociere;
 Calcule şi decizii pripite;
 Lipsa orientării în timp şi spaţiu;
 Exploatarea insuficientă a mobilierului şi a aranjamentului din sala de negociere.
Erori ce pot fi evitate:
 să nu ascultăm activ;
 să nu adresăm întrebări deschise;
 să nu utilizăm mixul de întrebări;
 să analizăm „câştigul“ partenerului;
 să întrerupem cealaltă parte de negociere;
 să ne plimbăm în cerc vicios;
 să nu subliniem(scoatem în evidenţă) punctele de vedere;
 să nu sintetizăm;
 să validăm imediat presupunerile (ipotezele).

Comportamentele principale ale unui negociator talentat sunt sintetizate în tabelul de mai
jos:

Page 84 of 96
 Tabel 8
Comportamente de evitat în negocierile Comportamente utilizate
conciliante indiferent de tipul negocierii
Iritabilitatea Favorizarea comunicării
Succesiunea comportamentului apărare/atac Verificarea, înţelegerea şi
rezumarea
Propunerile contradictorii Culegerea informaţiilor necesare
Temperarea argumentării Expunerea sentimentelor

 Sumarul Modulului 3
Acest capitol a tratat managementul unei runde de negociere începând cu analiza situaţiei
iniţiale, obiectivele specifice, pregătirea unei negocieri, agenda, un algoritm minimal de
negociere, cum se evaluează o negociere, cîteva instrumente de manipulare. În final s-a u
prezentat o listă cu greşeli frecvente şi anexele.

 Sarcini şi teme ce vor fi notate Cunoaşterea modulului de mai sus este obligatorie pentru
testul grilă. Dacă la curs şi seminar, cursanţii primesc teme suplimentare (numai în funcţie
de gradul de eterogenitate al cursanţilor), atunci rezolvarea lor intră cu o pondere de 40 %,
alături de testul grilă care va avea ponderea de 60 %.
Pentru lămuriri suplimentare exista adresa de mail m_a_nita@yahoo.com.

 Bibliografie Modul 3

1 M.A.NIŢĂ - Tehnici de Editura SNSPA-FCRP, Bucureşti, 2003 4-30, 42-49,

negociere ISBN973-376-29-7 138-139,
65-149,
2 M.A.NIŢĂ - Tehnici de Editura SNSPA-FCRP, Bucureşti, 2002 42-84
comunicare în afaceri ISBN 973-8376-12-2
3 M.A.NIŢĂ - Energetical ICELM-2, International Conference 2006 345-358
communication and on Economics, Law and Management
negotiation - in Tg.Mureş, Romania, PETRU
contributions MAIOR University, ISBN-13978-
concerning the paradigm 973-7794-43-7, ISBN-10 973-7794-
change 43-5
4 Basarab Nicolescu - Editura POLIROM, ISBN 973-683- 1999 5-47, 49-70,
Transdisciplinaritatea 234-1 72-79,
100-108
5 M.A.NIŢĂ - Editura SNSPA-FCRP, Bucureşti, 2003 1-29, 29-38,
Comunicare mangerială. ISBN973-376-39-4 34-39, 26,
Strategii şi tehnici 11, 45-59,
92-113, 39-
45
6 D. Vasile– Tehnici de Editura Expert, Bucureşti, ISBN 973- 2000 35-55
negociere şi comunicare 8177-03-8;
7 H. Souni – Manipularea Editura Antet, Oradea, ISBN 973- 1998 28-38
în negocieri 9241-67-0;

 B I B L I O G R A F I A COMPLETĂ A CURSULUI

1 A. Chelcea – Psihoteste – Editura Societatea Ştiinţă şi Tehnică SA, Bucureşti, 1994,

Page 85 of 96
 ISBN 973-96236-2-x;
2 A. Luzy – Puterea privirii – Editura Orfeu, Bucureşti, 2000, ISBN 973-98438-6-7;
3 A. Mucchielli – Arta de a influenţa – Editura Polirom, Iaşi 2002, ISBN 973-683-
942-7;
4 A. Pease – Întrebările sunt, de fapt, răspunsuri – Editura Curtea Veche, Bucureşti
2001, ISBN 973-8120-43-8;
5 A. Pease – Limbajul trupului – Editura Polimark, Bucureşti 1997, ISBN 973-95969-
6-7;
6 A. Pease & B. Pease – De ce bărbaţii se uită la meci şi femeile se uită în oglindă -
Editura Curtea Veche, Bucureşti 2007, ISBN 978-973-669-319-9;
7 A. Petelean – Managementul conflictelor – Editura Didactică şi Pedagocică,
Bucureşti 2006, ISBN 973-30-1410-9;
8 A.B. Lynn – Avantajul EQ – Editura Codecs, Bucureşti 2006, ISBN 973-8060-80-
X;
9 Abrudan I. – Paradigma schimbării înseamnă schimbarea de paradigmă – Revista
de Management şi Inginerie Economică,vol.3/nr.1 (9), 2004, Editura Todesco, Cluj-
Napoca, ISSN 1583-624X, p.3;
10 ACUFF, Frank L,. Villere, Maurice, „Games Negotiators Play“, Business Horizons,
februarie 1976;
11 Acţiuni Energo-Informaţionale, Secţiunea 13, – Sesiunea Anuală de Comunicări
Ştiinţifice cu Participare Internaţională, STRATEGII XXI/2006, 13/14 aprilie 2006,
Bucureşti, Editura Universităţii Naţionale de Apărare CAROL I, ISBN (10) 973-
7854-50-0; (13) 973-7854-50-6;
12 Allan Pease, Alan Garner - Limbajul vorbirii. Arta conversaţiei, - Bucureşti, Editura
Polimark, 1999;
13 Antoine Lutz*, Lawrence L. Greischar*, Nancy B. Rawlings*, Matthieu Ricard**,
Richard j. Davidson* - Long-term meditators self-induce high-amplitude gamma
synchrony during mental practice – PNAS-Procedings of the National Academy of
Science of the United States of America, November 16, 2004, vol.101,
no.46,16369-16373;
14 Apud Goguelin P. (1993), -La negociation. Frein et moteur du management –ESF,
în lucrarea lui Christophe DUPONT, LA NEGOCIATION. Conduite, theorie,
applications, a 4-a ediţie, Dalloz Éditions, Paris, 1994;
15 Apud Posner, M.I., DiGirolamo, G.J. & Fernandez-Duque, D. (1997) – Conscious,
Cognit. 6, [ISI];
16 B. Nicolescu – Noi, particula şi lumea – Editura POLIROM, Iasi, 2002, ISBN 973-
681-010-0, p.12;
17 B. Scott – Arta negocierilor – Editura Tehnică, Bucureşti, 1996, ISBN 973-31-
0900-2;
18 BAZERMAN, Max H., „Why Negotiations go Wrong“, p. 58; Neale, Margaret A. şi
Bazerman, Max H., „The Effects of Framing and Negotiator Overconfidence on
Bargaining Behaviors and Outcomes“, Academy of Management Journal, martie
1985;
19 Băşanu, Pricop – Managementul aprovizionării şi desfacerii, -Editura Economică,
Bucureşti, 2000, ISBN 973-590-788-7;
20 Bennett, M.J, - A developmental approach to trainning for intercultural sensitivity -
International Journal of Intercultural Relations, Volum 10, 1986;
21 C. Capps – Puterea creatoare a cuvintelor – Editura Prestige, Bucureşti 2007, ISBN
978-973-88106-1-7;
Page 86 of 96
22 C. d’Amecourt – Mâinile, oglinda personalităţii – Editura Z, Bucureşti 1999, ISBN
973-9127-46-9;
23 C. Peters – Grafologie practică – Editura Teora, Bucureşti 1998, ISBN 973-20-
0126-7;
24 C. Trandafir, I. Bontaş – Inteligenţă şi transformare – Editura Sophia & Hamsa,
Bucureşti 1997, ISBN 973-97777-1-6;
25 Cohen, David., Limbajul trupului în relaţiile de cuplu, Bucureşti, Editura Polimark,
1997;
26 Cornelius, Helena şi Shoshana Faire, Ştiinţa rezolvării conflictelor, Bucureşti,
Editura Ştiinţă & Tehnică, 1996;
27 D. B. A. Plot – Manipularea prin scris – Editura Antet, Oradea 1998, ISBN 973-
9241-71-9;
28 D. Carnegie – Cum să vorbim în public – Editura Cartea Veche, Bucureşti 2000,
ISBN 973-8120-24-1;
29 D. Cohen – Limbajul trupului în relaţiile de cuplu – Editura Polimark, Bucureşti
1997, ISBN 973-9302-01-7;
30 D. David – Prelucrări inconştiente de informaţie – Editura Tritonic, Bucureşti 2004,
ISBN 973-8497-88-4;
31 D. Goleman – Emoţiile distructive – Editura Curtea Veche, Bucureşti 2005, ISBN
973-669-103-9;
32 D. Iliescu, D. Petre – Psihologia consumatorului – Editura comunicare.ro,
Bucureşti, 2004, ISBN 973-711-001-3;
33 D. Vasile – Tehnici de negociere şi comunicare – Editura Expert, Bucureşti, 2000,
ISBN 973-8177-03-8;
34 D. Voiculescu – Negocierea formă de comunicare în relaţiile interumane – Editura
Ştiinţifică, Bucureşti 1991, ISBN 973-44-0063-0;
35 D. Zaiţ – Managementul intercultural – Editura Economică, Bucureşti, 2002, ISBN
973-590-510-8;
36 D.C. Korsgaard, Audrey M., Schweiger, David M. şi Sapienza, Harry J. -
Preventing groupthink in policy-planning groups: Theory and research perspectives
- Lucrare prezentată la cea de-a II-a întâlnire a Societăţii Internaţionale de
Psihologie Politică. Washington, 1995;
37 D.J. Schwartz – Puterea magică a gândului – Editura Curtea Veche, Bucureşti
1998, ISBN 973-98833-1-1;
38 Daniel Goleman - Inteligenţa emoţională - Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2001;
39 David T. Anderson, Ph.D. – Empathy, Psychoterapy Integration and Meditation: A
Buddhist Contribution to the Common Factors Movement – Journal of Humanistic
Pszchologz, Vol.45, No.4, 483-502 , DOI: 10.1177/0022167805280264, SAGE
Publications,2005;
40 Deac, Ioan - Introducere în teoria negocierii, Editura Paideia, Bucureşti, 2002;
41 Dobbins Richard şi Barrie Pettman O. Barrie - Self-development: the nine basic
skills for business success - The Journal of Management Development, Volum 16,
1997, Nr. 8, ISSN. 0262-1711;
42 Doise, Willem şi Moscovici, Serge. - Deciziile în grup. în P. De Visscher şi A.
Neculau (eds.) - Dinamica grupurilor. Texte de bază - Iaşi, 1984, 2001, Editura
Polirom, p.328;
43 Dupont, C – La negociation: Conduite,Theorie, Aplications - Editura Dalloz, Paris,
1994;

Page 87 of 96
44 Emil Streinu – Spionajul psihotronic şi câmpul de luptă mental,- Editura
Universităţii Naţionale de Apărare CAROL I, Bucureşti, 2006, ISBN 973-663-286-
5;
45 Erdos I., Dumitrescu I., Negocieri comerciale internaţionale, Bucureşti, Editura
Politică, 1980;
Erdos I., Panaitescu N., Vitican I., Pregătirea şi desfăşurarea negocierilor
comerciale, Bucureşti, Editura Politică, 1982;
46 FISHER Robert şi William URY - Getting to YES - New York Penguin Books,
1981;
47 Forsyth, Donelson R. - An Introduction to Group Dynamics - Brooks/Cole
Publishing Company Pacific Grove, 1983;
48 Freud S, - Opere - Psihologia inconstientului – Editura Trei, 2000;
49 G. Becker – Comportamentul uman – Editura All, Bucureşti, 1994, ISBN 973-571-
242-3;
50 G. Braden – Trezirea la punctul zero – Editura For You, Bucureşti 2005, ISBN 973-
7978-25-0;
51 G. Butunoiu – Tehnici de vânzare – Editura All, Bucureşti, 1995, ISBN 973-571-
081-1;
52 G. d’Ambra – Coeficientul emoţional – Editura Teora, Bucureşti 1997, ISBN 973-
20-0283-2;
53 G. Drochioiu – Parapsihologie – Editura Agora, Iaşi 1993, ISBN 973-95272-7-2;
54 G. Ferreol, N. Flageul – Metode şi tehnici de exprimare scrisă şi orală – Editura
Polirom, Bucureşti 1998, ISBN 973-683-065-9;
55 G. Kennedy – Negocierea perfectă – Editura Naţional, Bucureşti 1998, ISBN 973-
9038-38-4
56 G. Kennedy – Negocieri – Editura Nemira, Bucureşti 1998, ISBN 973-569-222-8;
57 G. Kohlrieser – Soluţionarea conflictelor şi creşterea performanţei – Editura
Polirom, Bucureşti 2007, ISBN 978-973-46-0628-3;
58 G. le Bon – Psihologia mulţimilor – Editura Anima, Bucureşti, 1990, ISBN 973-
9053-02-5;
59 G. Sender, W. Hoffmann – Cum să ne calculăm coeficientul de personalitate –
Editura Gemma Pres, Bucureşti 1996, ISBN 973-97976-8-7;
60 G. Stewart – Succesul în managementul vânzărilor – Editura Alternative, 1995,
ISBN 973-96996-1-8;
61 G.O. Faure, şi J. Rubin – Culture and negotiation,- Sage Publications, 1993, apud
C. Dupont – La negociation: Conduite,Theorie, Aplications - Editura Dalloz, Paris,
1994;
62 Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop – Managementul aprovizionării şi desfacerii,-
Editura Economică, Bucureşti 2004, ISBN 973-590-788-7;
63 Goguelin, P. – La négociation: frein et moteur du management - Editions ESF,
1993;
64 Golu M şi Dicu A. - Introducere în psihologie – Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1972;
65 GRAHAM, John L. şi Roy A. Herberger Jr., „Negotiators Abroad — Don’t Shoot
from the Hip“, Harvard Business Review, iulie–august 1983;
66 Gudykunst, W.B. & Kim, Y.Y.. - Communicating with strangers: An approach to
intercultural communication - Addison-Wesley Publishing Company, 1984;

Page 88 of 96
67 H. Ruckle – Limbajul corpului pentru manageri – Editura Tehnică, Bucureşti, 2001,
ISBN 973-31-1347-6;
68 H. Schmidt şi R. Tanenbaum – The negotiation - Harvard Business Review, 1958,
apud C. Dupont – La negociation: Conduite,Theorie, Aplications, Editura Dalloz,
Paris, 1994;
69 H. Souni – Manipularea în negocieri – Editura Antet, Oradea 1998, ISBN 973-
9241-67-0;
70 H.H. Siewert – Cum să ne calculăm coeficientul de inteligenţă – Editura Gemma
Pres, Bucureşti 1996, ISBN 973-97976-6-0;
71 Hartley, Peter - Interpersonal communication - Londra: Routledge. Hartley, 1999 şi
Zorn Jr., Theodore E. şi Tompson, George H. - Communication in Top Management
Teams - în Lawrence R. Frey (ed.). New directions in group communication,
Londra: Sage Publications, Inc., 2002;
72 Hiltrop, Jean M., Udall, S. – Arta negocierii- Editura Teora, 2001;
73 Hofstede, G. - Culture’s Consquences: International Differences in Workrelated
Values - Beverly Hills, CA: Sage, 1980;
74 http://en.wikipedia.org/wiki/Conflict, accesat pe 15.06.2006 ora 10:05, aparţinând
Wikimedia Foundation;
75 http://tools.ashridge.org.uk/ashridge/vlrcos1.nsf/site/frameset.htm?opendocument;
76 I. Moraru – Introducere în psihologia managerială – Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti 1995, ISBN 973-30-4772-4;
77 Interviu cu Lama TANPAI Rinpoche Acharya, fondatorul White Royal Monastery
din Katmandu, Nepal, februarie 2007;
78 Interviu cu SRI VASUDEVA, autorul cărţii Descoperirea de Sine, Editura For you,
Bucureşti 2000,
79 Ion PÂLŞOIU, Ştefan Bora in Energia electromagentică-sursă de informatii,
STRATEGII XXI/2006, Sesiunea Anuala de Comunicări Ştiinţifice cu Participare
Internaţională, Secţiunea 13, ACŢIUNI ENERGO-INFORMAŢIONALE,
Universitatea Naţională de Apărare CAROL I, Editura Universităţii Naţionale de
Apărare CAROL I, Bucureşti, 2006, ISBN (10) 973-7854-50-0; ISBN (13) 978-
973-7854-50-6, p. 85;
80 J. Murphy – Puterea extraordinară a subconştientului tău – Editura Deceneu, 1998,
ISBN 973-97858-5-9;
81 J.J. van Cuilenburg, O. Scholten, G.W. Noomen – Ştiinţa comunicării – Editura
Humanitas, Bucureşti 2000, ISBN 973-50-0084-9;
81 J.M. Hiltrop, S. Udall – Arta negocierii – Editura Teora, Bucureşti 1998, ISBN 973-
601-779-6
82 J.Rubin – Negotiation: Behavioural Perspectives, Editura American Behavioral
Scientist,New York, 1983, apud C. Dupont – La negociation: Conduite,Theorie,
Aplications - Editura Dalloz, Paris, 1994;
83 J.W. Baird, J.B. Stull – Comunicarea în afaceri – Editura comunicare.ro, Bucureşti,
2003, ISBN 973-8376-43-2;
84 JANDT, Fred E., Gillette, Paul, „Win–Win Negotiations: Turning Conflict into
Agreement“, (New York: John Wilez, 1985);
85 Janis, Irving L. - Victims of Groupthink - Boston: Houghton Mifflin Company,
1972;
86 Jean Serres - Manuel pratique de protocol - Vitry-Le-Françoise (Marne), 1960;
87 Johns, Gary - Comportament organizaţional - Editura Economică, Bucureşti, 1999;

Page 89 of 96
 88 JOHNSON, Robert W., „Negotiation Strategies: Different Strokes for Different
Folks“, Personnel, mai 1981;
89 Joule R.V. & J.L. Beauois, Tratat de manipulare. strategii recomandate celor oneşti,
dar mai ales celorlalţi..., Oradea, Editura Antet, 1997;
90 Jules Cambon - Le Diplomate - Paris, Hachette, 1926;
91 Jung C.G. - Puterea sufletului – Editura Anima, 1994:
92 Jung C.G. - The Psychology of the Child Archetype;
93 K. Hogan – Psihologia persuasiunii – Editura Antet, Oradea 1996, ISBN 973-636-
087-3;
94 K. Russell, P. Carter – Teste IQ – Editura Niculescu, Bucureşti 2007, ISBN 978-
973-748-167-2;
95 K. Tepperwein – Superintuiţia – Editura Gemma Pres, Bucureşti 1999, ISBN 973-
9398-10-3;
96 Karass C.L – The negotiating game – Ed World Pub. Co, New York;
97 L. Clarke – Managementul schimbării – Editura Teora, Bucureşti, 1994, ISBN 973-
20-0621-8;
98 L. King – Secretele comunicării – Editura Amaltea, Bucureşti 1999, ISBN 973-
98167-7-0;
99 L. Popper, C. Răduţi – Negocierea şi finalizarea afacerilor – Editura Printech,
Bucureşti, 2000, ISBN 973-652-090-0;
100 L. Thompson – Mintea şi inima negociatorului – Editura Meteor Press, Bucureşti,
2006, ISBN 973-728-110-1;
101 Lax D.A., Sebenius J.K. – The managers as negociators - Editura The Free Press
New York, apud C. Dupont – La negociation: Conduite,Theorie, Aplications -
Editura Dalloz, Paris,1994;
102 Lelord Francois şi Cristophe Andre, Cum să ne purtăm cu personalităţile dificile,.
Iaşi, Editura Trei, 1998;
103 M. Alexandrescu, D.I. Puchianu – Negociere, comunicare şi destin – Editura
C2Destin, Braşov, 2004, ISBN 973-8424-27-5;
104 M. Buckingham, D. Clifton – Descoperă-ti punctele forte cu testul Clifton – Editura
Allfa, Bucureşti, 2005, ISBN 973-724-015-4;
105 M. Burley-Allen – Arta de a asculta ce spun cei din jurul tău şi succesul în viaţă –
Editura Teora, Bucureşti 2005, ISBN 1-59496-041-0;
106 M. Crozier, E. Friedberg – L’acteur et le systeme - Editura Seuil, 1977, apud
C.Dupont – La negociation: Conduite,Theorie, Aplications - Editura Dalloz, Paris,
1994;
107 M. Emoto – Mesajele ascunse din apă – Editura Adevăr Divin, Braşov 2006, ISBN
973-87595-3-6
108 M. Emoto – Viaţa secretă a apei – Editura Adevăr Divin, Braşov 2006, ISBN 973-
87595-4-4;
109 M. Minulescu - Fundamente de psihologie analitică – suport de curs;
110 M.A.NIŢĂ – The influence of meditation upon mental and managerial activity –
Universitatea Nationala de Aparare "CAROL I"-Bucuresti, 9-10 aprilie 2009,
Sectiunea 13 - ACTIUNI ENERGO-INFORMATIVE, Editura Universitatii
Nationale de Aparare "CAROL I", ISBN 978-973-663-722-3, pp 128-141.
111 M.A.Niţă, F. Panaitescu - Rolul negociatorului în creşterea eficienţei şi eficacităţii
procesului de negociere în vânzări - Conferinţa Internaţională de Marketing,
Editura Universităţii Babes Bolyai, Facultatea de Ştiinţe Economice, Catedra de
Page 90 of 96
 Marketing, Cluj-Napoca, noiembrie 2004;

112 M.A. NIŢĂ - Metode şi tehnici de perfecţionare în domeniul negocierilor şi

eficienţa acestora în cadrul firmei, susţinută în noiembrie 2007 – Teză de doctorat,
Academia de Studii Economice, Facultatea de Management, coordonator
prof.univ.dr.ec. Mihai PRICOP;
113 M.A. NIŢĂ - Comunicare şi negociere în administraţia publică – suport de curs,
Biblioteca SNSPA, Bucureşti, 2009;
114 M.A. NIŢĂ – Tehnici de negociere – Editura SNSPA, Bucureşti, 2003, ISBN 973-
8376-03-08;
115 M.A.Niţă - Introducere în management şi marketing - Editura SNSPA-FCRP,
2003, ISBN 973-8376-19-X;
116 M.A.Niţă - Tehnici de comunicare în afaceri - Editura SNSPA, Bucureşti, 2001,
ISBN 973-8376-12-2;
117 M.A.Niţă - Contributions of marketing and management approach on
communication with applications in the field of image and public relations –
International Conference on Economics, Law and Management, România, PETRU
MAIOR University, 3-5 June 2004, ISBN 973-7794-00-1;
118 M.A.NIŢĂ - Image negotiation - specific type of management communication -
International Conference on Economics, Law and Management, Romania, PETRU
MAIOR University, 3-5 June 2004, ISBN 973-7794-00-1, p.p. 204-214;
119 M.A.Niţă – Modelul amfiteatrului şi securitatea privată – abordare
multidimensională de marketing, management de risc şi comunicare, în volumul
Comunicare şi protecţie, coordonator Pavel ABRAHAM, lucrări prezentate în
cadrul Simpozionului Rolul comunicării în securitatea privată, 30 unie 2006,
Editura Detectiv, ISBN 10973-17120406 şi ISBN internaţional 13978-973-
17120408;
120 M.A.Niţă - Negotiation, specific type of of communication – a management and
marketing approach – International Conference on Marketing, “Marketing –
contemporary significance and perspectives”, “BABEŞ-BOLYAI” University in
CLUJ-NAPOCA, Faculty of Economics, Marketing Department, November 5th-6th
2004, Communication and Promotion section, RISOPRINT Publishing House in
Cluj-Napoca, 2005, ISBN 973-656-851-2, pp. 419-429;
121 M.A.NIŢĂ - Energetical communication and negotiation - contributions
concerning the paradigm change - ICELM-2, International Conference on
Economics, Law and Management in Tg.Mureş, Romania, PETRU MAIOR
University, ISBN-13978-973-7794-43-7, ISBN-10 973-7794-43-5, 2006, pp 345-
358;
122 M.A.Niţă - Strategii şi tehnici de comunicare managerială - Editura SNSPA,
Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice, Bucureşti, 2003, ISBN 973-8376-28-9;
123 M.A.Niţă - Ştiinţe economice. Marketing şi management -Editura SNSPA,
Bucureşti, 2002, ISBN 973-8376-26-2;
124 M.A.Niţă -Tehnici de negociere - Editura SNSPA-FCRP, 2003, ISBN 973-8376-29-
7;
125 M.A.Niţă, F. Panaitescu - Rolul negociatorului în creşterea eficienţei şi eficacităţii
procesului de negociere în vânzări - Conferinţa Internaţională de Marketing,
Editura Universităţii Babes Bolyai, Facultatea de Ştiinţe Economice, Catedra de
Marketing, Cluj-Napoca, noiembrie 2004;

Page 91 of 96
126 Maliţa Mircea - Diplomaţia. Şcoli şi instituţii - Bucureşti, Editura Didactică şi
Pedagogică, 1970;
127 Maliţa Mircea - Teoria si practica negocierilor, Bucuresti, Editura Politică, 1972;
128 Maliţa, Mircea -„Jocuri pe scena lumii-conflicte, negocieri, diplomaţie”, Ed.
C.H.Beck, Bucureşti, 2007;
129 Manz, Charles C. şi Neck, Christopher P. - Teamthink: beyond the groupthink
syndrome in self-managing work teams - Journal of Managerial Psychology, 1995,
vol.10, nr. 1;
130 Matsumoto, David - Culture and Psychology - People Around the World, ediţia a II-
a, Belmont: Wadsworth - a division of Thomson Learning Inc., 2000;
131 Michener, Andrew H. şi Wasserman, Michelle P. - Teamthink: beyond the
groupthink syndrome in self-managing work teams - Journal of Managerial
Psychology, 10, 1, 7-15, (1995), p. 342, apud O. Rujoiu - Spre un model constructiv
de gândire în organizaţie : gândirea de echipă. Gândirea de grup versus gândirea
de echipă – Revista Sociologie Românească, vol.II, nr. 3, 2004, ISSN 1220-5389;
132 Mihuţ – Euro management – Editura Economică, Bucureşti 2002, ISBN 973-590-
685-6;
134 MORGAN, Philip I., „Resolving Conflict through ‘Win-Win’ Negotiating“,
Management Solutions, august 1987;
135 N. Stanton – Comunicarea – Editura Societatea Ştiinţifică şi Tehnică SA, Bucureşti,
1995, ISBN 973-96937-9-2;
136 N.Titulescu – Documente diplomatice - Editura Politică, Bucureşti, 1967;
137 Nicolescu,Basarab – Transdisciplinaritate - Editura POLIROM, Iaşi, 1999, ISBN
973-683-234-1;
138 Nierenberg, apud C.Dupont - La negociation - Conduite, Theorie, Aplications –
Editura Dalloz, Paris, 1994;
139 O. D. Argeşeanu – Atacul PSI între ştiinţă şi magie – Editura Dao Psi, Galaţi 2004,
ISBN 973-86914-1-9;
140 O. Nicolescu - Strategii manageriale de firmă - Editura Economica, Bucureşti,
1996;
141 O. Rujoiu – Spre un model constructiv de gândire în organizaţie şi gândirea de
echipă. Gândirea de grup versus gândirea de echipă – Revista Sociologie
Românească, vol.II, nr. 3, 2004, ISSN 1220-5389;
142 Osho – Curajul plăcerea de a trăi periculos – Editura PRO, Bucureşti, 1999, ISBN
973-7995-91-0;
143 Osho – Emoţiile cum ne putem elibera de mânie – Editura MIX, Braşov, 2003,
ISBN 973-8471-05-2;
145 Osho – Inteligenţa reacţionează creativ la prezent – Editura Pro, Bucureşti 2006,
ISBN 973-7995-95-3;
146 Osho – Intuiţia cunoaşterea de dincolo de logică – Editura Pro, Bucureşti 2006,
ISBN 973-7995-96-1;
147 P. Hedges – Personalitate şi temperament – Editura Humanitas, Bucureşti 1999,
ISBN 973-50-0016-4;
148 Piaget, J. - Psihologia inteligentei - Trad. D. RAutu, Bucuresti, Editura Stiintifica,
1998;
149 Pluriconsultant Franţa, Suport de curs, Filiala Ploieşti, 1997;
150 Prutianu, Ştefan – Antrenamentul abilităţilor de negociere – Editura Polirom, Iaşi
2007, ISBN 973-681-673-7;
Page 92 of 96
151 Prutianu, Ştefan – Comunicare şi negociere în afaceri – Editura Polirom, Iaşi, 1998,
ISBN 973-683-051-9;
152 Prutianu, Ştefan - Manual de comunicare şi negociere în afaceri - I, Comunicarea,
Ed. Polirom, Iaşi, 2000;
153 R. de Lassus – Programarea neuro-lingvistică şi arta comunicării – Editura Teora,
Bucureşti 1992, ISBN 973-20-0958-6;
154 R. Heller – Cum să motivăm echipa – Editura Rao, Bucureşti 2001, ISBN 973-
8175-31-3;
155 R.V. Joule & J.L. Beauvois – Tratat de manipulare – Editura Antet, Oradea 1999,
ISBN 973-9241-28-X;
156 Radu Ion, Petre Iluţ şi Liviu Matei, Psihologie socială, Cluj-Napo-ca,: Editura Exe
SRL, 1994;
RAIFFA, Howard, „The Art and Science of Negotiation“ (Cambridge, Mass.:
Harvard University Press, 1983);
RAND, James F., „Negotiating: Master the Possibilities“, Personnel Journal, iunie
1987;
157 Richard J. Davidson, Ph.D., Jon Kabat-Zinn, Ph.D., Jessica Schumacher et al –
Alteration in Brain and Immune Function Produced by Mindfulness Meditation –
Psychosmatic Mediciene 65:564-570 (2003), American Psychosomatic Society;
158 Rujoiu, Octavian şi Ferris, Jonathan - Implicaţiile gândirii şi deciziei de grup în
organizaţii - Sociologie Românească, 2001, vol.1-4;
159 S. Chelcea – Cum să redactăm – Editura SNSPA, Bucureşti 2000, ISBN 973-
99502-2-1;
160 S. Olivesi – Comunicarea managerială – Editura Tritonic, Bucureşti 2005, ISBN
973-733-018-8;
161 S. Săvulescu – Retorică şi teoria argumentării – Editura comunicare.ro, Bucureşti
2004, ISBN 973-711-022-6;
162 S.J. Stein, H. E. Book – Forţa inteligenţei emoţionale – Editura Allfa, Bucureşti
2003, ISBN 973-8457-21-1;
163 Septimiu Chelcea - Comunicarea nonverbala in spaţiul public - Editura Tritonic,
Bucureşti, 2004, ISBN: 973-8497-85-X
164 SRI VASUDEVA - Descoperirea de Sine - Editura For You, Bucureşti 2000;
165 Stanton, Nicki, Comunicarea, Iaşi, Societatea „Ştiinţă &Tehnică“ SA, 1995.
166 Şoitu,L. - Comunicare şi acţiune - Institutul European, Iaşi,1997;
167 T. Malim – Procese cognitive – Editura Tehnică, Bucureşti 1999, ISBN 973-31-
1374-3;
168 T. Ribot – Atenţia şi patologia ei – Editura IRI, Bucureşti 2000, ISBN 973-9437-46-
X;
169 V. Bodo – Teste de personalitate – Editura Dacia, Cluj-Napoca 1999, ISBN 973-35-
0814-4;
170 V. Păun – Puterea informaţională – Editura Tritonic, Bucureşti 2005, ISBN 973-
733-061-7;
171 Vera F., Birkenbihl - Antrenamentul comunicării sau arta de a ne înţelege,
Bucureşti - Editura Gemma Pres, 1998;
172 Vera F. Birkenbihl – Semnalele corpului – Editura Gemma Pres, Bucureşti 1999,
ISBN 973-9398-08-1;

Page 93 of 96
173 V.I. Popescu – Expresia plastică a înscrisului şi personalitatea – Editura Detectiv,
Bucureşti 2005, ISBN 973-86788-0-3;
174 W. Grant – Rezolvarea conflictelor – Editura Teora, Bucureşti 1998, ISBN 973-
601-952-7;
175 WALL, James A., Jr., „Operantly Conditioning a Negotiator’s Concession-
Making“, Journal of Experimental Social Psychology, 1977;
WHITNEY, Gary G., „Before you Negotiate: Get Your Act Together“, Personnel,
iulie–august 1982;
176 X. Lucron – Manipularea prin corespondenţă – Editura Antet, Oradea 1998, ISBN
973-9241-69-7;
177 Zartman I , Berman M şi Rubin - International negotiations - Editura Jossey-Bass
Inc Publishers, San Francisco,1991, apud C .Dupont – La negociation:
Conduite,Theorie, Aplications - Editura Dalloz, Paris, 1994;
178 Zlate M.- Eul si Personalitatea - Editura Trei, 1999;
179 Zoltay Paprika Zita – The competitiveness of Hungarian managers - International
Conference on Economics, Law and Management, Romania, PETRU MAIOR
University, 3-5 June 2004, ISBN 973-7794-00-1.
180 *** - „Dicţionar Explicativ al limbii române" –Academia Română, Institutul de
Lingvistică „Iorgu Iordan”, Ediţia a II-a, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti,
1998;
181 *** - „Dicţionarul Explicativ al Limbii Române",- Dex online;

Page 94 of 96
 Glosar

Comunicarea este un proces de transmitere şi/sau transformare a informaţiilor, ideilor, opiniilor,

comportamentelor şi atitudinilor în scopul stabilirii de relaţii între indivizi, grupuri şi/sau
colectivităţi.123
A comunica este un verb tranzitiv şi intranzitiv care ajută la satisfacerea aşteptărilor, nevoilor şi
aspiraţiilor individului. Orice formă ar lua (directă sau indirectă, mijlocită de scris sau de alte
tehnici), comunicarea umană înseamnă ştiinţa de a folosi mijloacele de exprimare (cuvinte,
gesturi, tehnici) pentru că acestea sunt orientate spre altul, dintr-un motiv şi cu un scop bine
precizat.
A comunica presupune, de asemenea, a pune ceva în comun, a pune în relaţie. Latinescul
„comunicare“, preluat în mai toate limbile europene, alături de semnificaţia de contact şi legătură,
include şi pe aceea de „a pune în comun, a împărtăşi, a pune împreună, a amesteca, a uni“ (C.
Noica, „Rostirea filosofică românească“, Bucureşti, 1970). Noica insistă asupra cuvintelor
cuminecare, cuminecătură, împărtăşanie, grijanie, legate de ritualul împărtăşirii tainei creştine,
pentru a deosebi comunicarea umană de cea dintre maşini. Comunicarea precisă şi integrală de
date, de semne şi semnale este posibilă între maşini, acestea putând transmite exact ceea ce
primesc. Oamenii îşi comunică semnificaţii şi subînţelesuri. Între oameni, a comunica înseamnă a
pune în comun senzaţii, afecte, emoţii, sentimente, idei, opinii şi fapte. Aceasta înseamnă mai
mult decât „a face cunoscut, a da de ştire, a informa, a înştiinţa, a spune“ sau „a vorbi cu, a se
pune în contact cu, a fi în legătură cu“ (DEX, p.199).
Noţiunile de bază specifice procesului de comunicare/negociere
Interesul reprezintă manifestarea unor trebuinţe, conform abordării piramidale a lui
Maslow.
Tipurile de interese sunt:
e) comune, adică acele interese care sunt manifestate de ambele părţi, existenţa lor
făcând posibilă negocierea;
f) specifice — aparţin doar uneia dintre părţi şi nu aparţin celeilalte;
g) negociabile — au la bază caracteristici economice, politice etc., fie ale organizaţiei,
fie ale individului şi aparţin diferitelor medii socio-culturale, iar părţile sunt dispuse să le
negocieze;
h) reale — urmează a fi armonizate în timpul tratativelor şi diferă de interesele declarate
în faza iniţială de negociere.
Strategia de negociere reprezintă ansamblul deciziilor direcţionate care urmează a fi
luate în scopul atingerii obiectivelor ţintă, într-un spaţiu vectorial multidimensional (tehnic,
economic, instituţional, ecologic, social, politic, tehnologic, cultural etc.).
Poziţia de negociere reprezintă suma tuturor intereselor fiecărei părţi.
Poziţia declarată iniţial este caracterizată prin afişarea anumitor interese în scopul creerii
unui spaţiu de negociere dorit (mai mare sau mai mic).
Spaţiul de negociere este obţinut prin exagerarea conştientă a propriilor interese.
Plaja de negociere este zona delimitată de obiectivele maximale şi minimale ale
negocierii şi diferă de la un partener la altul.
Zona de interes comun reprezintă zona de intersecţie a celor două plaje de negociere.
Puterea de negociere reprezintă totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate
utiliza într-un context dat, pentru a obţine rezultate cât mai apropiate de interesele reale, de
poziţia reală în negociere.
Factorii de influenţare ai puterii de comunicare/negociere sunt:
 mediul de negociere spaţial şi temporal;
 mixul potenţial de strategii, tactici şi tehnici de comunicare;
 aptitudinile comunicatorului;
 raportul cerere–ofertă;
Page 95 of 96
  mărimea partenerilor de comunicare si statusul social;
 puterea economică a părţilor;
 gradul de cunoaştere a pieţei;
 viteza şi capacitatea de reacţie a părţilor;
 existenţa aliaţilor strategici şi de conjunctură;
 experienţa şi personalitatea comunicatorului;
 capabilitatea de a risca etc.

 Alte informaţii relevante pentru curs

De curând, studiul minţii duale, precum şi metodele şi tehnicile de ieşire din dualism a minţii stau
la baza dezvoltării intuiţiei (M.A.NIŢĂ, 2003..2009). Managementul intuiţiei este deja o
disciplină transdisciplinară care stă la baza extinderii percepţiilor unui individ, ori tocmai aici se
diferenţiază comunicatorul viitorului de cel clasic (Emil Străinu, 2006; G. Braden, 2005; G.
Drochioiu, 1993).

 Scurtă biografie a titularului de curs

NIŢĂ Aurel Mircea este doctor în Ştiinţe Economice, specializarea Management la ASE
Bucureşti şi doctor în Inginerie la UPB, conferenţiar universitar la Şcoala Naţională de Studii
Politice şi Administrative din Bucureşti, la Academia de Studii Economice din Bucureşti,
Facultatea Management şi la Universitatea POLITEHNICA Bucureşti. Are o deosebit de bogată
activitate în cercetare ştiinţifică, educaţie, instruire şi perfecţionare în marketing, management,
comunicare, tehnici de negociere, imagine şi relaţii publice, relaţii cu presa, crize şi conflicte,
resurse umane. Este consilier, consultant pentru firme de stat, private şi persoane publice cu
funcţii de răspundere şi director al unui grup de firme specializat în activitate de consultanţă
pentru afaceri şi management, instruire şi perfecţionare. A fost director general al primului post
privat de televiziune din România, Televiziunea SOTI. Are studii universitare, specializări post-
universitare şi schimburi de experienţă în domeniile de mai sus, precum şi în formarea
formatorilor, dezvoltare personală şi resurse umane, managementul schimbării etc., inginerie de
precizie şi optică, atât în ţară cât şi în străinătate la Universitatea POLITEHNICA Bucureşti,
Universitatea Liberă Bruxelles, Facultatea de Afaceri SOLVAY, dar şi la VUB-Universitatea
Liberă Flamandă din Bruxelles, la Wayne State University din Detroit-SUA. A absolvit BBC
Journalism School, specializare recunoscută internaţional. Este expert consultant şi trainer în
cadrul Programului PHARE şi altor programe europene, la Institutul Naţional de Administraţie
din Bucureşti, pentru înalţi funcţionari publici şi persoane cu funcţii de conducere din
administraţia publică. A scris 10 cărţi şi cursuri tipărite în edituri recunoscute în ţară şi
străinătate, inclusiv în format electronic, peste 50 de articole publicate şi susţinute la conferinţe
naţionale şi internaţionale din ţară şi străinătate, are peste 49 de contracte de cercetare ştiinţifică
în domeniile economico-manageriale de mai sus şi în inginerie şi este autor a 10 brevete de
invenţie şi 7 inovaţii. Este citat în Who’s Who-Anuarul Specialiştilor în Management şi
Consultanţă din Romania, editat în cadrul Programului PHARE, 1997 şi este membru SZR -
Societatea Ziariştilor din România, din anul 1994, membru AMIER – Asociaţia Specialiştilor în
Management şi Inginerie Economică din România, din anul 2004, membru AMCOR - Asociaţia
Specialiştilor în Management şi Consultanţă din România, din anul 1994, membru AMFOR -
Asociaţia Specialiştilor în Mecanică Fină şi Optică din România. A fost distins cu premiul
ETHOS ROMÂNESC la Salonul Internaţional de Carte Iaşi 2000, pentru lucrarea Marketing şi
management electoral şi este laureat al Premiului Academiei Române cu Premiul Aurel Vlaicu.
Pentru informatii suplimentare accesati www.mirceanita.snspa.ro, google-Nita Aurel Mircea-
Calea europeana-B1 TV sau google-Pune-te pe ganduri sau Supravietuirea prin inteligenta
emotionala.

Page 96 of 96