Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Pentru a putea trai si indeplini misiunea, un ONG trebuie sa stapaneasca cele trei aptitudini i
procese fundamentale pentru dezvoltarea capacitii organizaionale de relaionare extern:
comunicarea, realizarea de aliane strategice, i influenarea altora. Aptitudinile de comunicare
i influenare presupun la rndul lor multe alte teme, strategii, tactici, aptitudini, instrumente i
procese chiar i atunci cnd abordm tema mai restrns a modalitilor prin care ONG-urile
i pot mbunti relaionarea cu mediul prin aplicarea lor. tiina dezvoltrii unor aliane
strategice ca proces organizaional de relaionare extern este din acest punct de vedere mai
simplu de abordat.
Comunicarea i influenarea ca aptitudini i strategii includ multe tipuri de aciune
individual i colectiv. Acestea pot fi interpersonale, intra i inter-organizaionale, scrise,
vorbite, formale, informale, n public, n particular, i mai mult dect att. Ele sunt resurse fr
limite, de multe ori accesibile gratuit dar i costisitor de pus n practic n anumite mprejurri.
Talentul pentru un ONG const n a acumula un ct mai mare avantaj din arta i meteugul
comunicrii i influenrii la un cost ct mai mic posibil.
Pentru un ONG mic, cu puine resurse la dispoziie, s-ar putea s fie nerealist s ne ateptm
ca liderul su s influeneze schimbri n politici sau legislaie fie i numai la nivel local sau
s conduc o campanie de comunicare pentru a atrage atenia asupra preocuprilor comunitii
pe care o reprezint. Pe de alt parte numrul celor implicai are o anumit importan. ONGurile pot s i adune eforturile pentru a mobiliza vocile lor reunite atunci cnd exist un
consens asupra chestiunilor ce impun comunicarea i influenarea dincolo de graniele lor
organizaionale. Dezvoltarea capacitii organizaionale de relaionare extern este prin natura
sa un proces care i implic pe alii, fie ca receptori ai comunicrii i influenrii pe care o
exercii, fie ca factori determinani ai crerii unor coaliii de instituii i persoane cu viziuni
asemntoare care pot, mpreun, s i realizeze scopurile comune.
Iata cateva intrebari frecvente pe care liderii de ONG-uri le formuleaza adesea:
Cum putem noi ca lideri de ONG-uri s comunicm mai eficient i mai convingtor cu
beneficiarii, donatorii, autoritile locale i media? Cu ct suntem mai mici ca organizaie
cu att aceast sarcin pare mai dificil.
Cum s fim mai buni n crearea de reele i stabilirea de legturi cu cei de dincolo de
graniele noastre organizaionale?
Cum putem influena legislaia i formularea politicilor?
Cum putem lucra mai eficient cu autoritile locale n probleme de interes comun?
Cum putem stabili parteneriate care ne vor spori abilitile de a comunica preocuprile
noastre i vor crete influena necesar realizrii misiunii i obiectivelor noastre?
Aceste ntrebri ne trimit la o avalan de posibile strategii i aptitudini inter-personale,
organizaionale i inter-organizaionale. Ele pornesc de la premiza corect c indivizii din
fiecare ONG au potenialul de a-i mbunti aptitudinile de comunicare i influenare.
Exist de asemenea i prezumia c organizaiile nsele i pot spori capacitatea de
relaionare extern prin strategii i aciuni de comunicare i influenare mbuntite. Nu n
ultimul rnd, este clar c majoritatea ONG-urilor, separat, nu dein resursele i mijloacele de
1
Partea 1
Strategii i abiliti de comunicare
Pentru a ne forma o opinie corect trebuie s nelegem ceea ce alii doresc s ne spun, pentru
a cunoate adevrata valoare a gndurilor noastre, trebuie s ncercm efectul lor asupra altor
mini.
William Hazlett, 1826
ntruct comunicarea este un termen bun la toate, una din cele mai bune ci de a nelege ceea
ce tu i organizaia ta ai putea face pentru a comunica mai eficient este s dezvoltai un plan
de comunicare. Acest plan trebuie s se bazeze pe viziunea i misiunea organizaiei voastre,
obiectivele pe care dorii s le realizai, valorile i credinele voastre (ale oamenilor din
organizatie, beneficiarilor, altor factori de decizie).
Dezvoltarea unui plan de comunicare
Dup ce v-ai clarificat asupra elementelor de baz care sunt ca pietrele de temelie pentru
eficiena organizaional i relaionarea extern i anume misiunea, obiectivele, valorile i
credinele care v guverneaz ca organizaie care furnizeaz servicii, putei ncepe s v
ntrebai ce ncercai s realizai comunicnd acestea i alte mesaje lumii din afar. Se pune n
acest moment ntrebarea, de ce vrei s comunicai? Obiectivele voastre atunci cnd
comunicai sunt:
S v cretei vizibilitatea n comunitate, n ora sau n regiune?
S generai atitudini i impresii pozitive despre organizaia voastr printr-o prezen mai
bun n mass media?
2
S stabilii contacte cu presa pentru a putea conta pe ele n caz de urgen n cadrul
organizaiei voastre sau urgeneelor aprute n rndul beneficiarilor si sau a celor care au
constituit-o?
S cretei cunoaterea de care se bucur programele i serviciile voastre n rndul unui
anumit segment de beneficiari?
S promovai o schimbare de atitudine printre anumii membri ai comunitii?
S atragei sprijinul publicului, al persoanelor cu putere de decizie i a altora asupra
neceitii anumitor schimbri de politici?
S atragei sprijin financiar i donaii?
S stabilii i s meninei un dialog interactiv cu cei mai importani factori interesai de
organizaia dvs.?
consiliului, sau, dac este vorba despre chestiuni executive administrative, comunicarea sa
fie direcionat ctre eful executivului, i anume primarul. Modalitile pe care le vei folosi
pentru comunicarea cu alte organizaii, cu conducerea i cu personalul acestora, depind de
procesele i procedurile acestora n aceeai msur ca i de cele proprii organizaiei
dumneavoastr.
Dac dorii s accesai o audien mai vast, de exemplu publicul n general, strategia voastra
ar putea implica mass-media, i dac avei acces la astfel de resurse, o expediie potal
direct (direct mail), sau o alt strategie adecvat pentru o comunicare mai ampl. Astfel de
strategii pot deveni scumpe, att n termeni financiari ct i consumatoare de timp al
personalului. Cel mai important criteriu de avut n vedere atunci cnd realizai un plan de
comunicare este ct cost realizarea lui.
ntruct grupul-int al acestui material este att de variat, este dificil de apreciat ce ar trebui
inclus n planul de comunicare pe care l vei adopta. Rspunznd la ntrebrile de ce, ce, cine,
cnd i cum i estimnd costurile totale pe care le-ar implica un astfel de plan, vei putea
determina care strategie de comunicare ar fi cea mai potrivit pentru organizaia din care
facei parte. Nu uitai, de asemenea, c planul trebuie s includ i o faz de evaluare pentru a
determina ct de eficient a fost planul pentru comunicarea mesajelor audienei identificate.
Comunicarea misiunii, serviciilor i nevoilor organizaiei voastre poate fi destul de
costisitoare i nu ne referim numai la resursele financiare, ci i la cele umane i de timp.
Aplicnd o strategie bine gndit vei putea avea mai mult impact.
Ascultarea este i ea o opiune de comunicare strategic
Este ascultarea o component-cheie a comunicrii dumneavoastr cu beneficiarii i cu factorii
de decizie? Din pcate, prea adesea acest aspect al comunicrii este ignorat, ndeobte
considerndu-se c a comunica nseamn a transmite. Aceast perspectiv asupra comunicrii
este eronat : ascultarea activ ar trebui s fac parte neaprat din orice plan de comunicare.
Dup cum vom vedea, ascultarea reprezint una dintre cele mai importante aptitudini ale unui
manager, dac nu cea mai important. n continuare vom discuta anumite tehnici de ascultare
activ, nu nainte de a v face cunoscute cteva proverbe legate de ascultare, proverbe culese
din diferite coluri ale lumii:
Peru: Dac ascult voi avea numai de ctigat, iar dac vorbesc vor ctiga ceilali.
Japonia: Ascult-l pe cel tcut: are multe de spus.
Tribul amerindian Zurok: Tcerea e plin de nelesuri.
Tribul Jabo din Africa: Cel care ascult e cel care nelege.
Lituania: Ascult mult i vorbete puin.
A fi tcut nu nseamn neaprat a asculta sau a nelege. Cu toate acestea, tcerea este vital n
procesul de ascultare activ. Ne putem exprima, chiar tcnd, sprijinul, empatia, i faptul c-l
nelegem pe interlocutor. Ascultndu-i pe beneficiari i membri, devenim mai pregtii n a
comunica cu factorii externi: administraie, finanatori, mass-media.
realizat un studiu pentru a identifica cea mai important calitate a unui bun manager. Dup ce
au studiat sute de organizaii concluzia lor a fost c ascultarea este aceast calitate.1
Dac ascultarea este un lucru att de important, se pune ntrebarea: De ce nu ascultm mai
bine? Exist mai multe explicaii. n primul rnd, ascultarea presupune o munc nu tocmai
uoar. Este nevoie de mult energie i concentrare n ascultarea activ. n al doilea rnd,
suntem permanent bombardai cu tot felul de mesaje i trebuie s nvm s le selectm pe
cele cu adevrat importante. n al treilea rnd, nu avem rbdare s-l ascultm pe cel din faa
noastr: presupunem c tim ce vrea s spun i gata, srim cu rspunsul. Acest lucru are ca
efect sfritul ascultrii active i distorsionarea mesajului care se dorete a fi transmis. i n
fine, o alt explicaie const n faptul c nu suntem instruii pentru a asculta activ.
V-ai pus vreodat ntrebarea: Ce semnificaie are cuvntul activ din sintagma ascultare
activ?. Ca s nelegem mai bine ce nseamn ascultare activ, ne-am orientat ctre o carte
destul de recent care prezint rolul de facilitator al managerului. Autorii crii definesc
ascultarea activ drept un proces prin care facem un efort contient de a-l nelege pe
cellalt2. Acest efort contient al ascultrii active implic trei tehnici sau abiliti legate ntre
ele.
- Percepia: utilizarea tuturor simurilor noastre pentru a asimila informaia transmis.
- Interpretarea: determinarea nelesului celor spuse.
Verificarea: reflectarea asupra celor ascultate pentru a verifica dac ceea ce am neles
este ceea ce a vrut s spun interlocutorul.
Dezvoltarea capacitilor organizaionale de relaionare extern ncepe prin aptitudinea de a fi
un asculttor activ eficient.
Probabil nu ai avut n vedere acest aspect atunci cnd v-ai propus dezvoltarea capacitilor
de relaionare extern utiliznd strategii de comunicare. Pn la urm, care este scopul final al
comunicrii? S v transmitei mesajul i el s aib efect. Va trebui s fii mai pro-activi n
comunicarea cu beneficiarii, ageniile guvernamentale, finanatorii i, nu n ultimul rnd, cu
mass-media, care v pot transmite mesajul mai departe.
Ca furnizor de servicii sau ca organizaie de sprijin fora voastr pe termen lung st n
sensibilitatea i atenia acordat pentru a rspunde nevoilor acelora pentru care v-ai constituit,
n nelegerea intereselor i preocuprilor lor nainte de a v gndi la prioritile voastre.
Ascultndu-le psurile, nevoile i interesele, v vei pune la punct propria agend. Avei
nevoie, din acest punct de vedere, de o baz de date serioas i actualizat permanent. O parte
din informaiile necesare activitii dvs. le vei putea obine din biblioteci, dar cea mai bun
surs de informaii i idei i perspectiva dinuntru o constituie capacitatea voastr de a asculta
activ, abilitatea voastr de a percepe, interpreta i verifica ceea ce v comunic cei pentru care
v-ai constituit beneficiarii, suporterii i viitorii parteneri.
Richard Axelrod, n cartea sa Terms of Engagement, ne ofer urmtorul sfat n ceea ce
privete ascultarea ca baz a construirii i meninerii relaiilor dumneavoastr:
Ascultai, ascultai i iar ascultai, pn cnd avei impresia c nu putei asculta mai
mult, dup care ascultai n continuare. Ascultarea st la baza relaiilor trainice.
Ascultai cu nelegere i empate. ncercai s nelegei, nu s fii de acord cu cele
1 Alessandra, Tony and Phil Hunsaker, Communicating at Work. New York, Simon and Schuster, 1993. p.
54.
2 Weaver, Richard and John Farrell, Managers as Facilitators. San Francisco, Berrett-Koehler Publishers,
1997. p. 137.
5
Finanatorii: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10.
Ne vom mbunti/ construi ascultarea activ prin urmtoarele metode:
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
____________
Reprezentanii mass-media: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10.
Ne vom mbunti/ construi ascultarea lor activ prin urmtoarele metode:
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
____________
Unii-v forele cu organizaiile i instituiile din jur n cazul n care avei un mesaj
comun de transmis prin intermediul presei. Simplul fapt c mai multe organizaii iau unit forele pentru a atrage atenia presei reprezint un potenial subiect de tiri.
Toate mrgelele din lume n-o s fac un irag pn nu le pui mpreun nirndu-le pe a.
Proverb coreean
Participarea la reele o alt strategie de relaionare extern
Reelele constituie un element foarte valoros pentru abilitatea comunitilor de a rspunde
nevoilor de servicii, dincolo de graniele formale ale organizaiilor, chiar dac la prima vedere
nu par aa de importante. Reelele i participarea la reele sunt instrumente deosebit de
folositoare, de asemenea, n atingerea obiectivelor i misiunii organizaiei din care facem
parte. Reelele reprezint o resurs cu costuri relativ nule care se poate dovedi foarte
valoroas pentru beneficiarii notri.
Cu ani n urm, a fost derulat un proiect de cercetare a fenomenului reelelor ca proces social
spontan i informal de relaionare ntre nevoile individuale sau comunitare i resursele
disponibile.4 Iniiativa a pornit de la ipoteza c exist multe reele i numeroi membri ai
reelelor care lucreaz n mod spontan i informal pentru a relaiona persoane individuale
aflate n nevoie de servicii cu resurse care nu sunt ntotdeauna ale organizaiilor din care
membri reelelor fac parte.
Pentru a testa validitatea acestei ipoteze, echipa proiectului a propus unui numr de cincizeci
de organizaii neguvernamentale i comunitare s identifice persoanele care ndeplineau
urmtoarele criterii:
Rezultatele au fost copleitoare. Peste 150 de persoane au fost identificate n acest mod.
Dintre acestea, peste 20 au fost selectate pentru interviuri legate de modul n care
relaioneaz cu alte organizaii i instituii. Rezultatele finale, bazate pe valorile i
caracteristicile persoanelor intervievate, stilurile lor de operare, perspectiva lor asupra
networking-ului i-au demonstrat n timp valabilitatea. Pentru a v ajuta s nelegei
procesul de participare la o reea i atributele personale ale celor care particip eficient la
reele prezentm cteva dintre propunerile rezultate n urma acestui studiu
4 Fisher, Fred. Resource Exchange Networking: Metaphorical Inventions in Response to Differentiated Human
Needs in a Collective-Oriented Society, Volume 12, No. 1 of Journal of Voluntary Action Research,
January-March 1983
8
n timp ce aceste fraze pot constitui un excelent punct de plecare n descrierea modului n
care opereaz reelele, este util s prezentm i alte puncte de vedere interesante asupra
acestei strategii de comunicare creatoare de multiple posibiliti.
Alte definiii ale reelelor
Seymour Sarason, un psiholog care a scris un studiu despre servicii i rolul reelelor de
resurse cu mult nainte ca termenul de networking- lucrul in retea - s devin att de
popular, descrie reelele ca neavnd vreo grani extern. Ele sunt procese
atotcuprinztoare, pornind de la interaciuni punctuale ntre pri interesate se rspndesc
spontan afectnd pe mult mai muli.5
Un studiu britanic in 1997, intitulat Reele pentru Dezvoltare, definete reelele ca fiind
orice grup de persoane sau de organizaii care, n mod voluntar, schimb
informaii, deruleaz activiti n comun i se organizeaz n aa fel nct
autonomia individual s le rmn intact. 6
Este interesant s ne aplecm mai n amnunt asupra acestei definiii, pentru c ea conine
multe elemente inedite: aadar, relaiile n interiorul unei reele sunt voluntare, implicnd
activiti comune, care nu afecteaz autonomia sau independena componenilor. Autorul
studiului subliniaz de asemenea c nu orice schimb de informaii sau colaborare reprezint
networking. De asemenea, mailing-list-urile sau buletinele informative nu ar trebui
5 Seymour Sarason and others. Human Resources and Resource Networks. San Francisco: Jossey-Bass
Publishers,1977. P. 152.
6 Starkey, Paul. Networking for Development. London: International Forum for Rural Transport and
Development, 1997. P.14.
9
interpretate drept networking. Reelele la care ne referim n acest capitol au de-a face cu o
modalitate mai liber, mai multi-direcionat de schimb de idei, resurse i informaii dect
procesele formale de comunicare.
Seria Barrons Educational Series include un ghid al succesului n afaceri intitulat
Successful Networking, iar autorii acestuia au reuit performana de a-l scrie fr a include i
o definiie a networking-ului. Cu toate acestea, sunt descrise mai multe atribute ale acestui
proces. Cea mai interesant descriere este aceea conform creia networking-ul nu este nici o
tiin exact, nici o serie distinct de activiti sau comportamente. El este un proces
complex i dinamic, care ia natere din surse diferite, de multe ori n medii diferite i servind
unor interese diferite. 7
ntr-o reea, eti att de bun pe ct este ceea ce oferi.
Harvey Mackey
Reelele, parte component a strategiei de comunicare
V amintii de muncile lui Hercule, eroul din mitologia greac? De fiecare dat cnd tia un
cap dintre cele nou ale monstrului Hydra, i creteau dou capete n loc. Cam aa
funcioneaz i reelele.
Reelele ne ofer informaii, idei, contacte i chiar resurse noi. De multe ori, prin reele
vom fi bombardai i cu informaie care ne prisosete, dar este un pre mic pe care
trebuie s-l pltim. Un membru eficace al reelei va elimina toate uscturile
netrebuincioase din marea grdin de flori al crei grdinar este.
Reelele ne ajut s ne dezvoltm cunotinele, abilitile, experiena i valorile.
Reelele ne ofer sprijin atunci cnd avem nevoie de el, cnd avem nevoie de indicaii,
cnd cutm o alt modalitate de lucru i tim c ai notri colegi sunt disponibili
pentru acest ajutor, pentru c i noi i-am ajutat nainte.
Reelele ne ofer putere i influen. Ne ajut s-i identificm pe cei care ne vor deschide
anumite ui, care ne pot fi mentori sau sprijinitori, pe cei care ne pot spori vizibilitatea
n comunitate, ca i pe cei care ne pot ajuta s facem o treab mai bun.
Reelele reprezint cea mai important cltorie a cunoaterii. Persoanele care fac parte
dintr-o astfel de reea nu au nevoie de hri sau vize, nu pltesc taxe suplimentare, sar
peste rnd i nu-i pierd bagajele. Ele pot cltori oricnd, oriunde, fr a prsi fotoliul
de acas.
Idei cheie
1. Trei strategii sunt fundamentale pentru dezvoltarea capacitii organizaionale de relaionare
extern: comunicarea, alianele i influena.
2. Strategiile i abilitile de comunicare variaz de la ascultarea activ la reele i ating
tangenial mai multe lucruri n acelai timp.
3. Un plan de comunicare eficace rspunde la ntrebrile DE CE, CE, CINE, CND i CUM
are nevoie organizaia dumneavoastr s comunice cu factorii de decizie.
7 Michelli, Deni and Alison Straw. Successful Networking, Hong Kong: Barrons Educational Series, 1997.
pp. 1-8.
1
4. La baza tuturor strategiilor de comunicare eficace se afl ascultarea activ. Dnd ascultare
beneficiarilor i membrilor organizaiei, acesta din urm va fi mai eficace n comunicarea cu
factorii de decizie.
5. Relaiile cu presa sunt importante, ns trebuie s comparai costurile cu beneficiile, s
vedei dac este rentabil s facei eforturi financiare, de timp i de resurse umane pentru a v
afla n atenia presei.
6. Participarea la reele reprezint un efort voluntar i spontan de relaionare cu alii n vederea
schimbului de informaii, idei, inspiraie, sprijin, ndrumare, care ne pot aduce beneficii
precum oportunitile de colaborare sau dezvoltarea pe plan personal.
7. Participarea la reele este o strategie de rspuns la nevoile societii prin extinderea
resurselor informaionale, care poate da rezultate excepionale mai ales n contextul noilor
tehnologii i atunci cnd avem o bun nelegere a procesului.
8.
Participarea eficient n reele duce la aliane de calitate.
Partea 2
Formarea i dezvoltarea de aliane strategice
Alianele strategice se situeaz undeva ntre comunicare i influenare. Alianele i
parteneriatele se formeaz prin eforturi de comunicare i networking. Formarea de relaii cu
alte ONG-uri au ca efect influenarea mediului extern. Din aceast perspectiv, va trebui s
luai n considerare aceste strategii de comunicare ca legate ntre ele i adugnd for una
alteia.
Aliana forelor este nceputul, meninerea alianei reprezint progresul, iar munca n alian
reprezint succesul.
Proverb arab
Alianele, colaborrile, parteneriatele, coaliiile indiferent sub ce nume au devenit n
ultima vreme subiecte din ce n ce mai dezbtute, n cadrul problematicii mai largi a
schimbrii i a succesului. Acestea se aplic n toate sectoarele societii: fie c vorbim de
sectorul public, privat, sau neguvernamental.
n primul rnd, parteneriatele i colaborrile sunt asociate cu beneficiile aduse comunitii,
ceea ce ne atrage atenia, ca lideri de organizaii neguvernamentale. Desigur, pornind de la
presupunerea c suntei pro-comunitate. n cartea sa Ritual: Power, Healing and Community,
Malidoma Patrice Some spune urmtoarele lucruri legate de comunitate:
Atunci cnd lucrm n beneficiul comunitii, observm c putem face cu uurin
lucruri mpreun pe care altfel ne-ar fi imposibil s le facem separat. Din comunitate
ne tragem fora de a rspunde nevoilor acesteia, de a impune anumite schimbri.
Lucrul de care avem nevoie n primul rnd este s vrem s facem tot ce e mai bine
pentru aceast comunitate, indiferent dac tim sau nu de unde i cum s ncepem.8
Aadar, comunitile se formeaz muncind mpreun pentru a obine o schimbare care nu
poate fi obinut de unul singur. A face imposibilul mpreun, adic a forma parteneriate,
aliane, coaliii, colaborri cu diversele pri implicate din comunitate.
8 Some, Malidoma Patrice. Ritual: Power, Healing, and Community. Portland: Swan-Rave Publishing,
1993.
1
9 Hesselbein, Frances. The Circular Organization. In Frances Hesselbein and others (eds.), The
Organization of the Future. San Francisco: Jossey-Bass, 1997. p. 83.
10 Austin, James E. The Collaboration Challenge. San Francisco: Jossey-Bass, 2000. p.1.
1
Categorii de aliane
11 Ibid. pp.8-14.
1
Exist mai multe tipuri de aliane. Mai jos vom vedea cum pot fi ele clasificate.
Robert Hargrove, autorul crii Mastering the Art of Creative Collaboration (Cum s fii un
maestru al artei colaborrii creative), mparte alianele n urmtoarele categorii:
Colaborri iniiate de la sine: Aceste tipuri de colaborri apar n urma unor probleme
sau oportuniti de ntr-ajutorare sau informare.
Colaborri n jurul unui interes comun: Ele pot varia de la cele simple (protejarea
copacilor de pe strada principal) la cele complexe o alian de organizaii n lupta
mpotriva SIDA.
Colaborri spontane: Aceste aliane apar n urma unor ntlniri ntmpltoare, cnd
reprezentanii organizaiilor implicate realizeaz c numai mpreun pot duce
lucrurile pn la capt.12
Rosabeth Moss Kanter vede lucrurile ntr-o manier cu totul diferit i plaseaz alianele pe
aceeai linie, dar de la slab i distant la puternic i strns. La prima extrem s-ar situa
alianele care apar datorit unor nevoi de servicii reciproce. Organizaiile implicate n astfel
de aliane opereaz n aproximativ aceeai zon de afaceri sau de prestri de servicii, care i
pot aduna resursele pentru a atinge scopuri asemntoare. Organizaiile neguvernamentale,
guvernamentale i instituiile internaionale care conlucreaz n scopul distribuirii ajutoarelor
umanitare sunt un exemplu de alian de servicii mutuale.
ntre cele dou extreme se situeaz organizaiile care au nevoie de resursele i capacitatea
alteia pentru a reui, astfel crendu-se alianele de tipul joint venture (asociere profitabila), o
form de asociere ntre dou sau mai multe firme care i combin resursele pentru atingerea
unui obiectiv specific (nu exist un termen n limba romn). De exemplu, consiliul local
hotrte crearea unor aziluri pentru numrul crescnd de persoane fr adpost. Consiliul
dispune de cteva cldiri pe care le-ar putea utiliza n acest scop, dar nu are personalul
necesar pentru a le renova i a le conduce. O firm de construcii, care i-a ctigat o proast
notorietate prin cumprarea de locuine de la oamenii nevoiai, care ulterior s-au trezit n
incapacitatea de a-i cumpra, la rndul lor, locuine decente, vrea s-i reabiliteze reputaia
i este de acord s renoveze gratuit cldirile respective, ca un gest de bunvoin. Un ONG
din localitate, pe de alt parte, conduce deja un azil pentru persoanele fr adpost i vrea si extind activitatea, ns nu are ndeajuns de multe fonduri. Cei trei creeaz o alian din
care toi au de ctigat: acesta este un joint venture.
Kanter consider c alianele cele mai puternice i mai strnse sunt aa-zisele parteneriate de
valoare n lan, cum ar fi relaiile dintre client i furnizor. De exemplu, o organizaie care
furnizeaz anumite produse se poate ralia cu o alt organizaie care s verifice c clientul
beneficiaz de cele mai nalte standarde n ceea ce privete produsul respectiv i ntreinerea
12 Hargrove, Robert. Mastering the Art of Creative Collaboration. New York: BusinessWeek Books,
1998, p.129.
1
lui. Cele dou organizaii se vor alia pentru a se asigura c clientul beneficiaz de un produs
cu o valoare n plus, de unde i denumirea de valoare n lan. Ceea ce confer putere acestui
tip de aliane este angajamentul celor doi parteneri, modul n care opereaz n concordan
unul cu cellalt i potenialul unui numr de oportuniti ivite n urma acestei relaii.
Interesant, vei spune, dar cum pot beneficia ONG-urile de aceste concepte i strategii?
ntruct fiecare cititor reprezint un set de circumstane specifice i beneficiaz de un alt gen
de oportuniti n ceea ce privete formarea de aliane strategice, numai voi putei rspunde
la aceast ntrebare.
Moment de reflecie:
V-am prezentat, n cele de mai sus, o serie de concepte i strategii interesante pentru crearea
de aliane operaionale - i suntem siguri c v-ar prinde bine s reflectai puin la ele nainte
de a trece mai departe. Acordai-v cteva minute i gndii-v la organizaia voastra,
indiferent de stadiul in care va aflati, deja constituita sau in curs de constituire, i la procesul
care trebuie s aib loc pentru a oferi cel mai bun serviciu catre beneficiarilor. mprii
procesul n pai i sub-procese. Gndii-v dac nu cumva un partener al vostru nu ar putea
s efectueze pri ale acestui proces, la fel de bine sau chiar mai bine dect organizaia
voastra, ceea ce v-ar putea economisi o multitudine de resurse. Iat cteva ntrebri la care ar
trebui s furnizai rspunsul:
Care sunt paii pe care i facem sau ar trebui sa il facem pentru a le oferi
beneficiarilor un produs sau serviciu de calitate? Identificai fiecare pas n mod
riguros, gndindu-v la toate amnuntele. De exemplu, poate ar trebui s contractai o
firm de contabilitate n loc s angajai un contabil permanent.