Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Capitolul 1. Motivarea Angajatilor PDF
Capitolul 1. Motivarea Angajatilor PDF
Motivarea angajailor
O
rganizaiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbri
ireversibile, de prioriti adesea conflictuale, de presiuni pentru
obinerea rezultatelor. Nici un domeniu de activitate nu rmne
imun. Managerul modern trebuie s micoreze costurile, s fie permanent
informat asupra progreselor tehnologice i s neleag dinamica rapidelor
schimbri ale pieei i ale cererii clienilor. Activitatea de conducere nu a
fost niciodat mai solicitant.
Succesul sau eecul unei organizaii1 sunt intrinsec legate de modul
n care acioneaz angajaii acesteia. Managerii pot fi tentai s se retrag n
aparenta siguran a "buncrului" lor de unde s emit ordine. ns ei trebuie
s fie contieni c nu se mai pot folosi de autoritate i coerciie aa cum se
ntmpla odinioar.
De aceea, cuvntul care desemneaz soluia aplicabil n acest nou
context este implicarea. Managerii trebuie s-i motiveze angajaii,
insuflndu-le angajament i dorin de aciune i ncurajndu-le
creativitatea; trebuie s exploateze experiena, energia i aptitudinile
1
n lucrarea "Management strategic" (Editura Economic, Bucureti, 1998), Yvan Allaire
i Mihaela Frirotu opereaz o disticie interesant ntre organizaie i firm; astfel,
conceptul de firm se refer la aspectele economice i tehnice [...]: dimensiunea ofertei
de produse, gradul de penetrare a pieei, nivelul konw-how-lui ..., n timp ce termenul
organizaie se refer la aspectele socio-psihologice ale activitii umane n colectiv.
(p. 27) Acesta este unul din motivele pentru care i noi preferm termenul de organizaie
n locul celui de firm.
Managementul resurselor umane
C
onform Dicionarului explicativ al limbii romne, motivaia
reprezint totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau
nu) care determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau
s tind spre anumite scopuri2.
Rezult c la baza conduitei umane se afl ntotdeauna un ansamblu
de mobiluri care susin realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz
diferit persoana la influenele externe, fcnd-o mai mult sau mai puin
permeabil la ele. Astfel, una i aceeai influen extern produce efecte
diferite la persoane diferite sau la aceeai persoan n momente diferite ale
existenei sale.
3
J. McBride, N. Clark, 20 Steps to Better Management, BBC Books, London, 1999,
p. 105
Managementul resurselor umane
mane nalte sau cel puin a celor scontate, n mod deosebit n dou situaii,
i anume:
cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) corect
de individ; n acest caz, optimul motivaional nseamn relaia
de coresponden, chiar de echivalen, ntre mrimile celor
dou variabile (de exemplu, dac dificultatea sarcinii este mare,
nseamn c este nevoie de o intensitate mare a motivaiei
pentru ndeplinirea ei; dac dificultatea este medie, o motivaie
de intensitate medie este suficient etc.);
cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) incorect
de individ, n acest caz, individul nu va fi capabil s-i
mobilizeze energiile si eforturile necesare ndeplinirii sarcinii.
Dificultatea sarcinii poate fi apreciat incorect, subapreciind-o
(n aceast situaie individul este submotivat, acionnd n
condiiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce n final la
nerealizarea sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determin
ca individul s fie supramotivat i s acioneze n condiiile
unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar
putea cheltui resursele energetice nainte de a se confrunta cu
sarcina etc.
n aceste condiii, pentru a obine optimul motivaional este necesar
o uoar dezechilibrare ntre intensitatea motivaiei i dificultatea sarcinii.
De exemplu, dac dificultatea sarcinii este medie, dar apreciat -
incorect - ca fiind mare, atunci o intensitate medie a motivaiei este
suficient i deci este necesar o uoar submotivare. Dac dificultatea
sarcinii este medie, dar considerat - incorect - ca fiind mic, o intensitate
medie a motivaiei este suficient i deci este indicat o uoar
supramotivare.
Optimul motivaional se obine prin aciunea asupra celor dou varia-
bile; pe de o parte, prin obinuirea indivizilor s perceap ct mai corect
dificultatea sarcinii (atrgndu-se atenia asupra importanei ei, inclusiv prin
sublinierea momentelor ei mai grele etc.), iar pe de alt parte, prin
manipularea intensitii motivaiei n sensul creterii sau scderii ei (de
exemplu, inducerea unor emoii puternice ar putea crete intensitatea
motivaiei); n plus, trebuie avute n vedere i tipurile de motive, precum i
relaiile care se stabilesc ntre acestea n procesul de motivare.
De aici se pot desprinde urmtoarele concluzii:
motivele intrinseci conduc la performane mai mari i mai
stabile n timp dect motivele extrinseci;
motivele extrinseci pot fi, aa cum s-a artat la 1.1.2., negative
i pozitive. Acestea din urm sunt mai eficiente - att productiv,
Managementul resurselor umane
A
bilitatea de a-i face pe oameni s munceasc cu tine i pentru tine,
pe scurt, arta motivrii celorlali n legtur cu scopurile comune
este esenial pentru succesul oricrui manager. Totodat, acest
oportunist prin excelen (managerul) este preocupat aproape exclusiv de
caracterul operaional al motivaiei.
n activitatea conductorilor moderni previziunea comportamentului
colaboratorilor lor este esenial i, chiar dac este extrem de dificil de anti-
cipat comportamentul specific al fiecruia n parte i al tuturor la un loc,
specialitii trebuie s identifice nu doar cine/ce este responsabil de un anu-
mit comportament, ci i cum poate fi el influenat; n fond, doar
identificarea cauzelor este o aciune steril, fr ecou n procesul de
conducere dac pe baza lor nu se poate aciona.
tiinele comportamentale trebuie s-i ofere deci, n primul rnd,
chiar dac speculaiile i analizele teoretice sunt interesante, rspunsul la
ntrebarea fundamental: pot fi dirijate motivaiile oamenilor? i implicit s
elucideze noiunea de comportament dirijat.
Indiferent de conotaiile negative pe care ni le trezete noiunea (pn
la un comportament manipulat nu este distan sesizabil) avem de-a face cu
un concept mult mai cunoscut i folosit de toat lumea!
Motivarea angajailor
4
D. Rees, Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti, 1996, p. 109
Motivarea angajailor
5
Ne simim obligai s subliniem c utilizarea manierei, dar i a conceptului de marketing,
n conducerea resurselor umane este o dovad elocvent a rspndirii filosofiei acestui
concept: "n serviciul i la dispoziia clienilor" n ntreaga organizaie, nu doar n
compartimentele care o pun n contact direct cu acetia; aceast abordare, firesc, nu
schimb locul activitilor de conducere a resurselor umane n cel de marketing i nici nu
devine o nou preocupare a specialitilor n marketing.
Managementul resurselor umane
A
bordarea problematicii complexe a domeniului motivaiei a fcut
obiectul a numeroase lucrri, existnd n prezent un numr
important de teorii. ncercrile de clasificare a acestora, n funcie
de criterii diferite, considerate mai importante de autori, au dat roade uneori.
Apreciem c mai important dect gsirea unei modaliti de
clasificare, subiectiv n ultim instan, este urmrirea firului cronologic al
apariiei teoriilor, deoarece se observ c, ncepnd chiar cu Frederick W.
Taylor, toi autorii au ncercat s explice ce anume i motiveaz pe oameni,
fr a explica ns de ce sau cum se produce i se susine n timp motivarea.
De aceea, singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a teo-
riilor clasice, care propun abordarea n manier tradiional a motivaiei,
accentul cznd pe ce anume i motiveaz pe oameni, i a teoriilor con-
temporane, care prezint o viziune modern, mai dinamic.
nainte ns de a cerceta principalele teorii trebuie doar enumerate
axiomele motivaiei, general acceptate sau, mai corect, presupunerile pri-
vind motivaia, care apar ca adevrate n actualul stadiu de dezvoltare a ti-
inelor comportamentale, fr a putea fi descrise drept adevruri absolute,
identificate n urma unor experimente. Ele sunt:
1. motivele sunt forele noastre interne mobilizatoare, invizibile i
care nu pot fi msurate;
2. acelai motiv poate da natere la comportamente diferite;
3. acelai comportament, la diferii oameni, poate fi determinat de
motive diferite;
4. comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual
care l-a generat;
5. motivele pot aciona n armonie sau n conflict;
6. motivele unui individ se modific de-a lungul vieii acestuia;
7. mediul ambiant influeneaz ntreaga gam de motive umane.
Acestea sunt cele mai cunoscute constatri, simple, despre o lume
extrem de complicat: comportamentul uman.
A. Managementul tiinific
La nceputul secolului al XX-lea, Frederick W. Taylor a fost
preocupat de mbuntirea eficienei lucrtorilor individuali. Interesul su
provenea din propria experien n conducerea fabricilor. Aceasta l-a condus
Managementul resurselor umane
B. Studiile Hawthorne
ntre 1927 i 1932 au fost conduse de Elton Mayo dou experimente
la uzina Hawthorne ce aparinea companiei Western Electric din Chicago6.
Obiectivul acestor studii a fost determinarea influenei pe care
condiiile de munc le au asupra productivitii lucrtorilor.
n primul set de experimente, la un grup de muncitori a variat intensi-
tatea iluminatului la locul de munc, n timp ce la alt grup a rmas neschim-
bat. Apoi a fost msurat productivitatea ambelor grupuri de muncitori
pentru a determina efectul variaiei iluminatului. Spre uimirea cercettorilor,
productivitatea a crescut la ambele grupuri, ns pentru grupul la care in-
tensitatea iluminatului a variat, productivitatea a rmas ridicat pn cnd
lumina a fost redus la nivelul celei produse de lun.
Al doilea set de experimente a fost focalizat pe efectele sistemului
acordului progresiv n creterea rezultatelor grupurilor de lucrtori.
Cercettorii se ateptau ca rezultatul s creasc drept urmare a presiunii pe
care muncitorii mai rapizi ar exercita-o asupra muncitorilor mai ncei, cu
scopul de a-i determina s produc mai mult. Din nou, rezultatele nu au fost
cele ateptate. Producia a rmas constant, indiferent de "standardul"
stabilit de conducere.
Cercettorii au ajuns la concluzia c factorii umani erau responsabili
de rezultatele celor dou experimente. n experimentul iluminatului,
cercettorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicrii n
munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Acetia,
probabil pentru prima dat, au simit c sunt o parte important a
organizaiei7. n experimentul acordului progresiv, fiecare grup de muncitori
a stabilit, informal, nivelul acceptabil al rezultatelor pentru grup. Pentru a
ctiga acceptarea social din partea grupului, fiecare lucrtor trebuia s
munceasc la acest nivel.
Studiile Hawthorne au artat c anumii factori umani sunt cel puin la
fel de importani n motivare precum sistemul de plat. Pornind de la aceste
studii (care au fost urmate de altele) s-a nscut n conducere curentul
6
Cercetrile au nceput n 1924, sub ndrumarea a dou cadre de la Western Electric
Company, cu examinarea efectelor sistemului de iluminare asupra produciei i moralului
lucrtorilor; netiind cum s interpreteze rezultatele i dndu-i seama c exist un factor,
deocamdat neidentificat, care funciona n cadrul grupului, compania a decis s apeleze
n 1927 la Mayo i la colegii si de la Harvard.
7
ncepnd din acel moment, specialitii n tiine sociale au denumit acest tip de reacii
"efectul Hawthorne".
Managementul resurselor umane
C. Teoria X i Teoria Y
Conceptele de Teoria X i Teoria Y au fost elaborate de Douglas
McGregor n 1960 n lucrarea "The Human Side of Enterprise". n realitate,
acestea reprezint seturi de presupuneri care subliniaz atitudinile i credin-
ele conductorilor, ntr-un cuvnt, filosofia acestora cu privire la comporta-
mentul lucrtorilor.
Teoria X presupune c muncitorilor le displace munca i, de aceea, ei
vor munci efectiv numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat:
1. oamenii au aversiune fat de munc i vor face orice pentru a o
evita;
2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i con-
strng, s-i controleze i s-i dirijeze pentru a se realiza obiecti-
vele organizaiei;
3. n general, oamenii trebuie condui deoarece au ambiii reduse i
evit responsabilitile; ei sunt preocupai, n special, de securitate.
Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puter-
nic controlat, n care conductorii iau toate deciziile, iar lucrtorii doar pri-
mesc ordine.
n literatura de specialitate se consider c etapa organizrii tiinifice
a muncii a lui Taylor constituie o aplicare fidel a Teoriei X a lui McGregor.
Teoria Y, pe de alt parte, presupune c lucrtorii accept responsa-
biliti i muncesc pentru atingerea scopurilor organizaiei, dac astfel i
ating scopuri personale:
1. oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte
important a vieii lor;
2. oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac
responsabili, adic pot folosi autocontrolul;
3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exist n funcie de
recompensele care sunt asociate n acest sens;
4. adesea, oamenii accept bucuroi responsabilitatea;
Motivarea angajailor
Tabelul 1.1
O paralel ntre Teoria X i Teoria Y
printr-o slujb sigur, prin asigurare medical, prin asigurarea pensiei i prin
condiii de munc lipsite de pericol.
Urmeaz nevoile sociale, adic dorina omeneasc de dragoste i
afeciune, precum i sentimentul apartenenei. Prin extensie, aceste nevoi
pot fi satisfcute prin climatul n care se desfoar munca i prin organiza-
re informal. ns, n general, individul are nevoie de relaii sociale i
dincolo de locul de munc, cu familia i prietenii, de exemplu.
La nivelul urmtor se afl nevoile de stim care cer respect i recu-
noatere din partea altora, n aceeai msur ca i propriul respect. Aceste
nevoi pot fi satisfcute prin realizri personale, promovare n slujbe mai
solicitante, diferite onoruri i premii i alte forme de recunoatere.
La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de
cretere i dezvoltare ca om i de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili s
fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfcut, iar modul de satisfacere
difer de la individ la individ.
Maslow a sugerat c oamenii muncesc pentru a-i satisface nti ne-
voile fiziologice, apoi pe cele de siguran i aa mai departe, ns succesi-
unea nevoilor nu trebuie neleas i interpretat rigid, n sensul c trecerea
la o alt nevoie ar necesita satisfacerea n ntregime i durabil a nevoii an-
terioare. Pot fi operaionale simultan dou niveluri de nevoi, ns nevoile de
la nivelurile superioare sunt mai puternice; totodat, apare cerina ca nevoile
de la un anumit nivel s fie satisfcute corespunztor, nainte ca nevoile de
la un alt nivel s devin actuale.
n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraii foarte
diferite. n acelai timp, nevoile fiziologice i cele de securitate sunt limitate
i deci, dac sunt satisfcute, ele nu mai constituie surse de motivaie pentru
oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate, caracterul dinamic al
acestora constituind o surs de motivaie permanent pentru indivizi.
Ierarhia nevoilor realizat de Maslow se dovedete a fi un mod
folositor de analiz a motivaiei angajailor, precum i un ghid pentru
conductori. O organizaie trebuie s asigure satisfacerea nevoilor
lucrtorilor, altfel acetia vor cuta soluia rezolvrii lor n afara
organizaiei.
Dei modelul lui Maslow este vizibil rigid (chiar dac este cvasi-
unanim acceptat existena nevoilor de ordin inferior i superior, sunt muli
care se ndoiesc de ideea c oamenii tind s i le satisfac n mod sistematic
i ntotdeauna de jos n sus8), totui el ofer un nou rspuns la ntrebarea "ce
anume i motiveaz pe oameni?". Rspunsul, de data aceasta, este: nevoile
i modul propriu de ierarhizare n cazul fiecrui individ n parte.
8
G.A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000, p. 102
Motivarea angajailor
E. Teoria bifactorial
Frederick Herzberg (19669) a pornit de la principiul c existena
uman se desfoar n dou planuri distincte: planul fizic i cel psihologic.
El a intervievat aproximativ dou sute de contabili i ingineri din Pitsburgh.
n timpul interviurilor, le-a cerut s se gndeasc la momentele cnd s-au
simit cu adevrat bine n legtur cu slujba i munca lor. Apoi le-a cerut s
descrie factorul sau factorii care au determinat aceast stare. Dup aceast
nelegere, Herzberg a repetat operaiunea, cu deosebirea c le-a cerut
intervievailor s analizeze situaiile cnd s-au simit ru n raport cu locul
de munc. A fost surprins s descopere c sentimentul de bine i
sentimentul de ru au rezultat din seturi de factori total diferii.
n timpul interviurilor sale, Herzberg a plecat de la ipoteza c satisfac-
ia i insatisfacia lucrtorilor se afl la capetele opuse ale aceleiai scale. El
a considerat c oamenii se simt satisfcui, insatisfcui sau se afl undeva
ntre aceste extreme.
Totui, interviurile l-au convins c satisfacia i insatisfacia pot fi di-
mensiuni total diferite. O dimensiune poate merge de la satisfacie la non-
satisfacie, iar cealalt, de la insatisfacie la non-insatisfacie.
Ideea c satisfacia i insatisfacia sunt dimensiuni separate i distinc-
te l-a condus pe Herzberg la teoria motivaie-igien.
Factorii pe care Herzberg i-a gsit cel mai adesea asociai cu satis-
facia sunt: realizrile, recunoaterea, responsabilitatea, posibilitatea de
avansare i dezvoltare proprie i munca nsi. Aceti factori sunt n general,
denumii factori motivaionali deoarece n prezena lor crete motivaia.
Totui absenta lor nu conduce n mod necesar la apariia sentimentului de
insatisfacie10. Cnd factorii motivaionali sunt prezeni, ei acioneaz ca
surs de satisfacie.
Factorii citai drept cauze ale insatisfaciei sunt: supravegherea,
condiiile de munc, relaiile interpersonale, salariul, securitatea muncii,
administrarea i politica organizaiei. Aceti factori, numii factori de
igien, cnd sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacia. Totui ei nu
conduc n mod necesar la niveluri ridicate ale motivaiei11. Cnd factorii de
igien lipsesc, ei acioneaz, tocmai prin absena lor, ca surs de
insatisfacie.
9
F. Herzberg, Work and the Nature of Man, Staples, 1966
10
Dei motivatorii i au i ei propriile aspecte negative; de exemplu, lipsa de realizri
poate duce la insatisfacie.
11
Factorii de igien au i aspecte pozitive; de exemplu, salariul poate fi o surs de
satisfacie.
Managementul resurselor umane
Tabelul 1.2
Aciunea celor dou categorii de factori motivaionali
asupra satisfaciei-insatisfaciei n munc
12
G.A. Cole, op. cit., p. 103
Motivarea angajailor
A. Teoria echitii
Teoria echitii, dezvoltat de J.S. Adams n lucrarea "Effects of Wage
Inequities on Work Quality" (1964), pornete de la premisa c oamenii se
compar ntotdeauna cu alte persoane care desfoar activiti
asemntoare n circumstane similare i, pe baza acestei comparaii, judec
dac sunt tratai corect sau nu. Adams i colegii si au constatat c angajaii
depuneau un efort de munc susinut n cazul n care considerau c sunt
tratai echitabil, iar dac li se prea c nu beneficiaz de un tratament
echitabil prin comparaie cu ali angajai de pe posturi similare, efortul lor se
diminua.
Aa cum este neleas aici, echitatea reprezint distribuirea
"rsplatei" direct proporional cu rolul fiecrui angajat n organizaie.
Fiecare are nevoie nu s primeasc aceeai rsplat, ci rsplata
corespunztoare propriei contribuii.
Managementul resurselor umane
***
Teoriile prezentate sugereaz c performana este rezultanta a dou
seturi de factori: n primul rnd, aptitudinile, capacitile i cunotinele
individului, care trebuie combinate astfel nct s conduc la rezultatele
dorite; i, n al doilea rnd, atitudinile, motivele, nevoile i ateptrile la
care recurge fiecare individ atunci cnd alege un anume tip de
comportament.
Astfel, motivarea decurge din aciunea asupra celor dou seturi de
factori: indivizii trebuie ajutai de organizaie s-i dezvolte aptitudinile,
capacitile i cunotinele, iar managerii trebuie s tie s acioneze asupra
motivelor, s rspund nevoilor i ateptrilor angajailor pentru a obine de
la acetia comportamentul dorit.
Managementul resurselor umane
Autoverificarea cunotinelor
din capitolul 1
2. Trebuinele se clasific n:
a) primare i secundare c) de baz i secundare
b) primare, secundare i teriare d) pozitive i negative
13. Potrivit teoriei lui Maslow, factorii care motiveaz oamenii se leag
de:
a) sistemul de salarizare c) nevoi i modul lor de ierarhizare
b) condiiile de lucru d) autorealizare
Rspunsuri corecte
Verificarea cunotinelor
din capitolul 1