Capitolul VI

Planificarea afacerii
6.1. Planul de afaceri
6.2. Importana planificrii afacerii
6.3. Procesul de planificare a afacerii i coninutul planului de afaceri

6.1. Planul de afaceri

n scopul studierii problematicii legate de planificarea unei afaceri, att din punct
de vedere teoretic, ct i din punct de vedere formal, prezentul capitol ncearc s
dea rspuns la trei ntrebri de baz, pentru a convinge antreprenorul ntemeietor
al unei firme (omul de afaceri) despre utilitatea planului de afaceri ca instrument
eficient de conducere a propriei afaceri.
Aceste trei ntrebri de baz sunt ur-
mtoarele: Capitolul VI. Competene:
1. Ce reprezint un plan de afaceri? nelegerea afacerii proprii;
2. De ce avem nevoie de planificarea
studierea procesului de planificare a
afacerii?
afacerilor;
3. Ce reprezint procesul de planifi-
care a afacerii i care este coninu- contientizarea importanei de a pla-
tul unui plan de afaceri? nifica afacerea pentru o administrare de
succes a ntreprinderii;
Pornind de la definiia afacerii (vezi
boxa), se poate conchide din start c la nelegerea c managementul este res-
baza planului de afaceri st omul de afa- ponsabil pentru elaborarea planului de
afaceri, dar necesit un suport relevant.
ceri cu afacerea sa, care i asum anu-
mite riscuri pentru resursele consumate
n vederea desfurrii anumitor activiti ntr-un mediu de afaceri concret, avnd
scopul de a obine profit. Cu alte cuvinte, un plan de afaceri se bazeaz pe urmtoa-
rele trei elemente:
- omul de afaceri persoana care i asum contient anumite riscuri n dorina
de a obine profit;
- ideea de afaceri activitile desfurate de ctre omul de afaceri, care consu-
m resurse, dar care genereaz profit;
- mediul de afaceri mediul n care omul de afaceri i desfoar activit-
ile sale.

175
Planificarea afacerii

Dup cum s-a menionat deja, orice

afacere, nainte de a exista real, apare O afacere este intenia unei per-
mai nti n mintea viitorului antrepre- soane de a ntemeia o firm n mod
nor. Ea parcurge, nc din faza de conce- individual sau n asociere cu alte per-
pere, urmtoarele etape: mai nti apare soane, pentru a desfura anumite
ideea de afaceri, apoi se contureaz o vi- activiti n scopul obinerii de profit.
ziune pentru realizarea ei strategia, iar
ulterior, pentru aplicarea strategiei, este necesar elaborarea unui plan de afaceri.
Planul de afaceri este, figurat vorbind, o hart i un compas pentru afacere. El
permite stabilirea obiectivelor, prioritilor i furnizeaz o imagine asupra circuitu-
lui banilor n numerar.
Un plan de afaceri ajut o afacere s priveasc nainte, s aloce resurse, s se
concentreze asupra punctelor-cheie i s fie pregtit pentru a soluiona probleme
i a folosi oportuniti. Din pcate, muli antreprenori neleg planul de afacere
doar ca pe o necesitate pentru a ncepe o afacere nou sau pentru a efectua m-
prumuturi. Planul de afaceri este vital pentru conducerea unei afaceri, chiar dac
aceasta nu are nevoie de noi mprumuturi sau investiii. Afacerile au nevoie de
planuri pentru a se dezvolta dinamic i n concordan cu prioritile stabilite.
Astfel, planul de afaceri reprezint un document care ofer afacerii o imagine ge-
neral asupra activitii sale. El are o aplicabilitate vast, n continuare fiind descrise
funciile sale principale.
a. Este un instrument de management i planificare prin intermediul planului
de afaceri antreprenorul poate conduce i controla ntreg procesul de demarare
a afacerii sale;
b. Este un instrument de monitorizare i de evaluare a afacerii ca instrument
de management, planul de afaceri
l ajut pe antreprenor s moni- Reinei!
torizeze i s evalueze modul n
care afacerea se dezvolt. El este Planul de afaceri este un docu-
un instrument dinamic, care poate ment care:
- descrie toate aspectele afacerii;
fi modificat pe msura acumulrii
- analizeaz toate problemele posi-
experienei i a cunotinelor; bile;
c. Este un instrument de comunica- - determin soluiile alternative n
re extern planul de afaceri este scopul obinerii de profit.
folosit pentru a atrage capital in- Planul de afaceri este un docu-
vestiional, mprumuturi i parte- ment analitic n care:
neri de afaceri. n cazul n care se - sunt clar definite obiectivele com-
dorete obinerea unui credit sau paniei;
a unei finanri nerambursabile, - este determinat strategia de reali-
prezentarea planului de afaceri, zare a acestora;
- este dezvluit modul n care vor fi
care s demonstreze c afacerea
folosite resursele existente pentru
are potenial pentru a aduce profit, atingerea scopurilor.
este absolut indispensabil;

176
 Planificarea afacerii

d. Este un instrument de prezentare/promovare planul de afaceri arat modul

de evoluie a afacerii, obiectivele trasate i rezultatele obinute, etapele urm-
toare necesare a fi parcurse.
Un plan de nceput reprezint o declaraie asupra misiunii afacerii, a cilor ctre
succes, coninnd o analiz de pia simpl i un studiu preliminar al preurilor i
al cheltuielilor. Acest tip de plan este bun pentru a decide asupra oportunitii de a
deschide afacerea, ns nu este suficient pentru a conduce o afacere.

6.2. Importana planificrii afacerii

Foarte muli antreprenori consider c planurile de afaceri servesc pentru a des-
chide o afacere, a lua un mprumut sau a atrage investitori.
Dar acesta este doar unul dintre scopurile documentului n cauz. Planul de afa-
ceri are i sarcina de a prognoza evoluia firmei, de a stabili necesitile pentru aloca-
rea resurselor, de a accentua punctele-cheie i de a oferi soluii att pentru probleme,
ct i pentru oportuniti.
n primul rnd, este nevoie de a stabili scopul planului, de exemplu:
- a defini noua afacere;
- a defini i a stabili obiectivele i Reinei!
programele pentru atingerea aces- - Planificarea nu este un panaceu. Ea
tor obiective; nu permite echipei manageriale s
- a analiza afacerea i a stabili mo- evite luarea deciziilor. Totui poate
dalitile de intervenie n caz de ajuta prin identificarea clar a pro-
necesitate; blemelor i a soluiilor posibile.
- a argumenta luarea unui mprumut; - Planificarea nu trebuie privit ca un
- a defini relaiile dintre parteneri; rspuns rigid la toate problemele
- a stabili valoarea afacerii pentru firmei. Condiiile interne i externe
vnzare sau n alte scopuri legale; se vor schimba, impunnd modifi-
- a evalua o linie de produse noi, o cri ale direciei de aciune. Pentru
corelarea acestor factori, planul de
campanie de promovare etc.
afa-ceri va fi revizuit periodic.
Planul de afaceri se utilizeaz pen-
- Planificarea pune n eviden calit-
tru stabilirea obiectivelor concrete, a ile oamenilor care o efectueaz i o
responsabilitilor i a termenelor pen- aplic.
tru dirijarea businessului.
Un bun plan de afaceri:
- ia n considerare toate aspectele importante ale businessului;
- stabilete sarcini concrete pentru angajai i departamente, precum i ter-
menele finale de implementare;
- este practic, incluznd cteva ci de implementare pentru fiecare strategie;
- este bine structurat, avnd o serie de puncte de reper, care servesc drept m-
sur a inovaiei i a performanei corporative totale. Dac compania depete
sau nu atinge aceste puncte de reper, atunci ea va trebui s ajusteze obiectivele
sau s modifice strategiile pentru a rspunde realitilor pieei.

177
Planificarea afacerii

Variaiile pozitive i negative pot afecta planul de afaceri. Dac, de exemplu,

vnzrile depesc prognoza pentru o perioad dat, va trebui s fie revzui aa
factori critici cum sunt capacitile de producie, necesitile de personal, cheltuie-
lile pentru arend, canalele de distribuie i dinamica mijloacelor bneti sau, dac
apare un nou produs sau serviciu pe pia, va trebui s fie colectat informaia efecti-
v despre piee i concuren, care, de asemenea, va fi valoroas pentru modificarea
planului de afaceri.
Planul de afaceri este prima i, poate, cea mai bun oportunitate a managementu-
lui de a atrage interesul investitorului potenial. El descrie produsul sau serviciul i
definete piaa n termeni cantitativi i calitativi, permind investitorilor s neleag
capacitatea managementului de a dirija compania.
Planul de afaceri este important din mai multe motive. El determin manage-
mentul s analizeze:
- ideea afacerii;
- obiectivele;
- echipa managerial;
- produsul;
- strategia de marketing;
- concurenii;
- resursele i facilitile;
- nevoile de capital pe termen lung i scurt.

6.3. Procesul de planificare a afacerii i

coninutul planului de afaceri
Pregtirea planului de afaceri este o cale organizat i logic de a prezenta toate
aspectele importante ale businessului.
Planificarea afacerii este un proces repetitiv de identificare, colectare, analiz i
interpretare a informaiilor legate de activitatea unei firme n scopul definirii misi-
unii, obiectivelor, strategiilor i planurilor de aciune ale acesteia pentru o perioad
determinat.
Dat fiind faptul c este un document de perspectiv, se recomand ca planul de
afaceri:
- s fie ntocmit pentru o perioad de 3 5 ani;
- s fie revzut periodic, pentru a reflecta situaia curent, ideile noi i planurile
pentru viitor.
Consecutivitatea logic a activitilor legate de planul de afaceri este urmtoarea:

PLAN ACIUNE EVALUARE PLAN

Aceasta presupune planificarea activitilor; evaluarea, dup o anumit perioad,
a rezultatelor obinute; compararea lor cu cele propuse, analiznd eventualele ne-
reuite i cauzele lor; identificarea cilor de soluionare a problemelor i adaptarea
planului la noile condiii.
O bun planificare a afacerii trebuie s aib urmtoarea structur piramidal:
178
 Planificarea afacerii

Pe baza numelui se construiete sloganul

i emblema firmei

Numele
firmei Unitatea acestora definete misiunea firmei
propoziia sau fraza care arat
ce este firma, ce face aceasta, pentru cine face
Sloganul
i ct de bine face

Emblema
(logoul) n baza misiunii se definesc obiectivele firmei
intele pe care i le fixeaz firma pentru perioada planificat
Misiunea
firmei
Obiectivele Obiectivele de afaceri sunt detaliate n strategie
firmei modalitate de realizare a obiectivelor
Strategia
n baza strategiei se construiesc planurile de aciune paii
concrei de urmat pentru a se realiza
Planul de aciuni
strategia de afaceri

Aceast structur piramidal se poate aplica oricrui tip de planificare (de

afaceri, de marketing, de producie i operaiuni, de resurse umane sau financiar-
contabil). Dac este neleas i aplicat corect, firma va funciona ca un ceas
fiecare component va fi la locul ei i toate vor fi legate una de alta, dnd for i
coeren firmei.
Punctul principal al procesului de planificare a afacerii este analiza elementelor
externe i interne n situaia actual, elaborarea obiectivelor, strategiei i tendinelor
pentru perioada viitoare.
Acest proces impune:
- colectarea informaiei;
- determinarea maturitii companiei;
- stabilirea tipului planului de afaceri;
- determinarea structurii planului de afaceri;
- distribuirea responsabilitilor.
1. Colectarea informaiilor
Pentru elaborarea unui plan de afaceri viabil, este necesar ca antreprenorul s tie
ct mai multe lucruri despre activitatea pe care se pregtete s o nceap, despre
condiiile n care aceasta se va desfura. El trebuie s determine cu claritate ce do-
rete s fac, pentru cine, unde se afl clienii, ce doresc ei, cine sunt concurenii n
acest domeniu i dac este capabil s satisfac cerinele clienilor poteniali.
Orice informaie care poate fi obinut prin mijloace simple este foarte important.
Exist dou tipuri de surse pentru colectarea informaiei.
Surse interne Surse externe
Bilanul contabil Legislaia
Raportul despre venituri Programe de stat
Raportul despre dinamica mijloacelor bneti Date statistice, anuare statistice
Activele i infrastructura Internet
Informaii despre resursele umane Tendinele n vnzri

179
Planificarea afacerii

Nu este suficient ca antreprenorul s cunoasc ct mai multe despre afacere, foar-

te important fiind i modul n care aceast informaie este prezentat partenerilor de
discuii pentru a-i convinge de viabilitatea ideii.
2. Determinarea maturitii companiei const ntr-o analiz aprofundat a situai-
ei curente i a perspectivelor industriei, companiei, produselor i dezvoltrii strategiei.
Convenional pot fi delimitate patru etape ale ciclului de via al unei afaceri:
- lansarea;
- creterea;
- maturitatea;
- declinul.
Alturi de poziia pe pia a companiei, determinarea maturitii acesteia este
foarte important pentru alegerea strategiei de cretere.
3. Stabilirea tipului planului de afaceri depinde de prioritile luate n conside-
rare n procesul planificrii, i anume:
- pentru dezvoltarea proprie (operaional);
- pentru a efectua un mprumut;
- pentru un investitor extern.
4. Determinarea structurii planului de afaceri reflect prioritile coninutului
n funcie de tipul planului de afaceri. Totui structura-tip a unui plan de afaceri este
urmtoarea:
- analiza extern a situaiei actuale i a tendinelor de viitor;
- resursele interne ale ntreprinderii descrierea i analiza situaiei prezente;
- strategiile pentru viitor;
- prognozele financiare.
5. Distribuirea responsabilitilor presupune implicarea i ncrederea manage-
rilor i specialitilor n procesul de planificare a afacerilor.
Ct privete structura planului de afaceri, este important a meniona faptul c nu
exist o structur-standard a acestui document.
De regul, un plan de afaceri include un set-standard de elemente. Formatul
planurilor variaz, dar n general un plan va cuprinde componente ca: descrierea
companiei, a produselor sau a serviciilor, analiza pieei, previziuni, echipa manage-
rial i analiza financiar.
Structura planului depinde de situaia specific a firmei i de scopul urmrit. De
exemplu, descrierea echipei manageriale este foarte important pentru investitori, n
timp ce pentru bnci cel mai important este istoricul financiar. Dac este vorba de un
plan pentru uz intern, este posibil s nu fie nevoie ca acesta s cuprind i detalii de
fond deja cunoscute. Planul trebuie elaborat n aa fel nct s se potriveasc inten-
iilor i finalitilor urmrite.
Ce este cel mai important ntr-un plan de afaceri?
Un rspuns echivoc la ntrebarea privind capitolul cel mai important din plan nu
exist. De obicei, o atenie deosebit se acord analizei circulaiei de mijloace bneti
(fluxul de numerar) i detaliilor specifice de implementare a planului de afaceri.

180
 Planificarea afacerii

Fluxul mijloacelor bneti este un aspect vital pentru activitatea companiei, dar
i greu de urmrit. Banii cash sunt de multe ori confundai cu profitul, lucru absolut
incorect. Profiturile nu garanteaz bani cash n banc. Multe companii profitabile au
probleme din cauza dificultilor aprute n circulaia banilor cash.
Detaliile de implementare sunt cele care asigur reuita. O strategie corect for-
mulat i planurile perfect ntocmite sunt doar teorie, dac nu sunt nsoite de date i
bugete concrete, de termene de realizare i nu sunt verificate de cei responsabili de
monitorizarea rezultatelor.
Planul de afaceri trebuie s conin rezultate i mijloace de mbuntire a ac-
tivitii companiei.
Structura planului de afaceri, de obicei, include:
a. Analiza extern a situaiei actuale i a tendinelor de viitor:
- Zona afacerilor descrierea situaiei actuale;
- Analiza portofoliului (schema produs-pia pentru situaia actual);
- Analiza cererii i nevoilor consumatorilor i cum le satisface ntreprinderea;
- Tendinele pieei;
- Analiza concurenilor;
- Alte analize ale mediului.
b. Resursele interne ale ntreprinderii descrierea i analiza situaiei prezente:
-Resursele i utilitile;
-Resursele pentru cercetare-dezvoltare;
- Furnizorii;
-Resursele de marketing i politica mixului de marketing;
-Resursele umane i organizarea;
-Resursele de capital i sistemele financiar-contabile i de management.
c. Formularea strategiei de viitor:
- Strategia de difereniere sau strategia costurilor;
- Strategia de dezvoltare i cretere;
- Strategia de cretere a vnzrilor;
- Strategia de dezvoltare a pieei;
- Strategia de dezvoltare a produsului;
- Strategia de difereniere etc.
n baza studiilor menionate mai sus i a strategiilor elaborate se va efectua ana-
liza SWOT, care va reflecta:
Punctele forte i slabe ale resurselor interne:
- Punctele forte pentru a fi utilizate n viitor;
- Punctele slabe pentru a fi nlturate n viitor: ce poate fi schimbat sau mbun-
tit n fiecare resurs.
Oportuniti i ameninri ale pieei (din exterior):
- Prioritatea pieelor poteniale i a segmentelor de consumatori n atingerea
obiectivelor;
- Prioritatea produselor poteniale n atingerea obiectivelor;
- Prioritatea politicilor mixului de marketing viitoare n atingerea obiectivelor.

181
Planificarea afacerii

De asemenea, vor fi elaborate planuri de aciuni pentru perioada urmtoare:

- Prioritatea eforturilor pentru fiecare resurs/funcie;
- Activiti principale;
- Puncte de reper.
d. Prognozele financiare vor reflecta:
- Analiza rapoartelor financiare pe anul trecut;
- Bugetul bilanului contabil, rezultatele financiare i mijloacele bneti pentru
anii urmtori.
Planul de afaceri poate fi simplu sau complex, ns este foarte important ca acesta
s fie adaptat necesitilor pentru care a fost elaborat.
Pentru ca planificarea s aib relevan i, n acelai timp, s se pstreze n limi-
tele realismului, n economiile instabile perioada rezonabil de planificare se consi-
der ntre 1 i 3 ani, deoarece ntr-un mediu de afaceri nesigur nu se poate anticipa
nimic pe termen lung, dect cu marje de eroare intolerabile.
La elaborarea unui plan de afaceri antreprenorul trebuie s porneasc de la UNDE
SE AFL ACUM i s stabileasc UNDE DORETE S AJUNG PESTE S
SPUNEM 3 ANI, pentru ca apoi s construiasc un plan de realizare.
La ntocmirea planului de afaceri este important s se in cont de urmtoarele:
- Planul de afaceri nu are o structur strict determinat;
- n funcie de situaie i scopurile concrete, pot fi introduse sau omise unele
capitole;
- La planul de afaceri se anexeaz formulare cu calcule concrete, care confirm
realitatea lui.
Pentru a putea determina obiectivele de viitor, trebuie, mai nti de toate, ca an-
treprenorul s evalueze obiectiv situaia actual, prin efectuarea unei analize de di-
agnostic al ntreprinderii. Analiza-diagnostic reprezint un ansamblu de concepte,
tehnici i instrumente care asigur tratarea informaiilor interne i externe n vederea
formulrii unor aprecieri pertinente referitoare la situaia unui agent economic, la
nivelul i calitatea performanelor sale, la gradul de risc ntr-un mediu concurenial
extrem de dinamic.
Misiunea firmei trebuie s raspund exact la ntrebarea unde se dorete s se ajung.
Rspunsul la aceast ntrebare st la baza evalurii strategice a activitii viitoare
a firmei. Din analiza misiunii firmei vor reiei principalele scopuri pe domenii i
obiectivele afacerii.
Pentru evaluarea strategic a activitii firmei este necesar un studiu prospectiv.
n cadrul activitii de evaluare strategic se pune urmtoarea ntrebare: care sunt
cile de atingere a obiectivelor trasate?
n aceast etap a planului de afaceri se au n vedere principalele direcii strate-
gice i se elaboreaz planul, ca instrument strategic, ale crui elemente de baz sunt:
planul de producie; planul de marketing-comercializare; planul financiar.
Exemple de coninut al unui plan de afaceri
Una dintre cele mai simple structuri ale unui plan de afaceri cuprinde urmtoarele:
- Foaia de titlu

182
 Planificarea afacerii

- Cuprinsul
- Sumarul executiv
- Capitolul I. Afacerea
- Capitolul II. Prognozele financiare
- Anexe
Fiecare dintre cele dou capitole poate fi structurat n mai multe subcapitole.
Dup cum s-a menionat deja, planul de afaceri nu are o structur standardizat.
n funcie de situaie i scopurile concrete, pot fi introduse sau omise unele capitole.
Modele de structuri desfurate ale planului de afaceri sunt prezentate n continuare:
Foaia de titlu Foaia de titlu
Cuprins (capitole) Cuprins
1. Sumar (scurt introducere) 1. Sumarul executiv
2. Descrierea firmei (afacerii) 2. Viziune, misiune, obiective, strategie
3. Echipa managerial/managementul 3. Descrierea afacerii (istoric, manage-
companiei ment, resurse umane, activitate curent)
4. Prezentare produs(e)/serviciu(ii) 4. Analiza pieei
5. Analiza pieei 5. Concurenii
6. Obiective 6. Politicile de marketing
7. Strategia firmei/afacerii i metode de 7. Prognozele financiare
implementare 8. Managementul riscurilor
8. Informaii financiare 9. Planul de aciuni
9. Riscuri 10. Revizuirea planului de afaceri
10. Anexe i alte documente 11. Anexe
Pentru uzul intern al firmei, aceste domenii ar trebui detaliate ct mai mult i mai
realist. Pentru bnci, este bine ca planul s urmeze modelele acestora (dac exist i
sunt obligatorii) i s nu prezinte mai mult dect este necesar.
De exemplu, procesul de producie poate fi foarte complicat i este necesar s
fie descris n detalii n planul de afaceri intern. Dar o banc nu va dori s tie dect
c stapnii domeniul de activitate; aproape sigur nu va avea specialiti, s zicem
n producerea plachetelor, care s veri-
fice corectitudinea planificrii produc-
Sugestii privind organizarea
iei i a operaiilor. informaiilor
Acelai lucru se poate spune despre
- Planul trebuie s fie cuprinztor i
toate capitolele planului de afaceri, cu concis.
excepia descrierii firmei i a planificrii - ncercai s adoptai un limbaj clar,
financiar-contabile, care sunt de maxim simplu.
importan att pentru firm, ct i pen- - Organizai-v ideile n capitole dis-
tru finanatori sau investitori. tincte, care s se refere la aspecte
ntocmirea unui plan de afaceri bun specifice.
este o munc de durat, de aceea, n ca- - Introducei detaliile tehnice i alte
zul unui plan pentru o activitate nou, se materiale ajuttoare n anexe, astfel
va asigura ca acesta s fie gata cu o lun nct planul s fie adaptat necesiti-
lor pentru care a fost elaborat.
sau dou nainte de nceperea activitii.

183
Planificarea afacerii

Astfel, informaiile reflectate n planul de afaceri vor fi de cea mai mare actualitate,
precum i va exista timp pentru revizuire, modificare (eventual se vor completa sau
omite anumite elemente). Aceasta este condiionat de faptul c, odat ce se ncepe
implementarea planului, nu mai exist timp pentru revizuirea lui dect dup vreo
trei-ase luni sau un an; i dac planul nu este bun, timpul lucrat la el este pierdut.
Foaia de titlu
Foaia de titlu (boxa 6.1) este coperta planului de afaceri i, de regul, conine
urmtoarele informaii: denumirea complet a ntreprinderii, adresa juridic, infor-
maii de contact (numr de telefon, fax, adres electronic, pagin web), numele
conductorului, data ntocmirii planului de afaceri, trimitere la confidenialitatea in-
formaiilor. Pe coperta planului de afaceri poate fi indicat i scopul ntocmirii planu-
lui de afaceri.
Dac planul de afaceri a fost elaborat n scopul obinerii unui credit, atunci pe
foaia de titlu se indic banca de la care se va solicita acest credit.

Boxa 6.1

Februarie 2010

PLANUL DE AFACERI
al ntreprinderii ALFA SRL
pregtit n scopul obinerii unui mprumut bancar
de la BC Moldovaagroindbank SA

Adresa:
MD-2060, or. Chiinu
Str. Alba Iulia, 50
Tel. 75-53-77
Fax. 75-53-76
Director: Bordeniuc Veaceslav

Informaia din prezentul plan de afaceri este confidenial i nu poate fi

difuzat altor persoane fr permisiunea conducerii ntreprinderii

184
 Planificarea afacerii

Cuprinsul
Cuprinsul include denumirile compartimentelor planului de afaceri, cu indica-
rea paginilor, pentru a simplifica examinarea planului de ctre persoanele interesate.
Capitolele pot fi divizate n subcapitole (subpuncte), iar anexele vor reflecta calcule
detaliate.
1. Sumarul executiv
Dei sumarul executiv intr n prima seciune a unui plan de afaceri, este reco-
mandat ca acesta s fie scris la sfrit. Aceast seciune are o importan deosebit,
nsumnd i evideniind punctele-cheie ale planului de afaceri. Se recomand ca
generalizarea s fie realizat ct mai simplu i concis posibil, nedepind volumul
de una-dou pagini.
Sumarul executiv nu este un simplu rezumat al planului de afaceri. El trebuie s
cuprind elementele-cheie, esena planului de afaceri.
Sumarul executiv conine elementele eseniale ale planului de afaceri, cum ar fi:
- scurt descriere a afacerii;
- succint descriere a produsului/serviciului i a caracteristicilor sale unice;
- succint descriere a segmentului de pia;
- scurt prezentare a echipei de conducere;
- sumarul previziunilor financiare;
- obiectivele generale i strategia de realizare a acestora.
2. Ideea de afaceri, viziunea, misiunea, obiectivele i strategia
Ideea de afaceri descrie baza existenei companiei:
- produsul/serviciul;
- clienii principali;
- performanele pieei i amplasarea geografic;
- specializarea.
n linii mari, totul ncepe de la viziunea antreprenorului:
Vreau s produc pine, chifle i plcinte calde;
Vreau s confecionez haine pentru nou-nscui;
Vreau s infiinez o reea de internet-cafuri etc.
Viziunea este, de fapt, obiectivul final spre care se ndreapt n afacerea sa antre-
prenorul, iar calea pe care a hotrt s porneasc pentru a-i atinge i mplini viziu-
nea este strategia firmei.
Misiunea trebuie s descrie cerinele mediului extern i, n aa fel, s rspund
la ntrebarea De ce suntem n businessul acesta?. Ea relev direcia de baz a
companiei. Coninutul ei trebuie s reflecte posibilitatea satisfacerii nevoilor consu-
matorilor i chiar s atrag noi consumatori. Misiunea determin strategiile pentru
activiti.
Obiectivele definesc activitile com- Exemplu de misiune pentru o
paniei, pe care managerul dorete s le minibrutrie:
realizeze. Deoarece obiectivele sunt cele
Pine proaspt i gustoas, pro-
mai importante mijloace de dirijare a dus pentru masa fiecrei familii.
companiei, este important ca ele s fie
185
Planificarea afacerii

realiste, ca managerii i angajaii s fie siguri de posibilitatea atingerii obiectivelor.

Din aceste considerente, obiectivele trebuie s fie msurabile, definite n timp i
prioritizate.
Obiectivul este scopul (indicatorii-int) pe care tinde s-l ating compania.
De exemplu:
- profitul viitor (scopul: a ctiga 500 mii lei anual dup 2 ani de la nfiinarea
afacerii);
- vnzrile (scopul: creterea anual a vnzrilor cu 10% n primii 3 ani);
- dezvoltarea produsului (scopul: a dezvolta i a vinde cel puin un produs nou
anual);
- producerea (scopul: a reduce pierderile materiale directe cu 5% n fiecare an,
a spori productivitatea muncii cu 3% anual).

Exemplu:
Minibrutria va produce urmtoarele produse care vor genera bani i profit:
1. Pine din fin de gru
2. Chifle
3. Plcinte
Punctele de vnzare (gherete proprii) vor fi amplasate n cartierele locative ale oraului,
n apropierea blocurilor de locuit cu multe etaje i a colilor.
Principalii clieni vor fi persoane fizice locatarii cartierului i elevii colilor.

Nr. Anul 1 Anul 2 Anul 3

Clieni
crt. Lei % Lei % Lei %
Locatarii
1. 1 614 400* 42,5 1 776 600 42,6 1 954 260 42,6
din cartier
2. Elevii 1 782 000* 46,9 1 960 000 46,9 2 156 000 46,9

3. Alte persoane 399 600* 10,6 438 400 10,5 482 240 10,5

4. Total vnzri 3 795 600 100 4 175 000 100 4 592 500 100

*) Vezi calculele prezentate n compartimentul Analiza pieei.

Apoi se fixeaz obiectivele cuantificabile care arat unde se dorete s se ajung peste trei ani:

Nr. Scop
Unitate de msur Anul 1 Anul 2 Anul 3
crt. (indicatori-int)

Numr de puncte de
1. Numr de gherete 10 10 11
vnzri

2. Vnzri Mii lei 3 795,6 4 175,0 4 592,5

3. Profit Mii lei 400 470 525

4. Numr de angajai Persoane 18 18 19

186
 Planificarea afacerii

Pentru a defini noiunea de strategie, este necesar a rspunde la urmtoarele

ntrebri:
- Care este esena afacerii? Ce anume va genera bani i profit?
- Cum vor arta produsele/serviciile?
- Exist deja modele sau un prototip?
- Cine vor fi clienii?
- Exist oferte comparabile pe pia?
- Care sunt punctele forte ce vor asigura succesul afacerii?
pregtirea profesional a angajailor;
capitalul disponibil;
relaiile create;
cunoaterea pieei.
- Exist un consens ntre asociai referitor la problemele menionate mai sus?
Muli savani economiti definesc scopul ca formularea rspunsului la ntrebarea
care ncepe cu cuvntul CE?, iar strategia ca rspuns la ntrebarea care ncepe cu
cuvntul CUM?.
Pentru atingerea unui scop exist ntotdeauna o multitudine de ci, dar aici apare
ntrebarea: Care este calea cea mai raional?. n acest sens este relevant abordarea
savantului englez Michael Porter, potrivit cruia toate strategiile se grupeaz n trei
categorii (n funcie de avantajul strategic urmrit i zona de aplicare a strategiei):
- strategii de difereniere;
- strategii bazate pe cele mai mici costuri;
- strategii focalizate.
Modelul de clasificare a strategiilor propus de Porter, revizuit i perfecionat de
savanii economiti contemporani, se prezint n felul urmtor (figura 6.1):
Strategia A dominaia prin costuri
Implementnd aceast strategie, ntreprinderea se orienteaz spre ntreaga pia,
bazndu-se pe urmtoarele dou direcii:
- obinerea dominaiei costurilor (asigurarea celor mai reduse costuri);
- dominaia costurilor pe ntreaga pia (cuprinderea tuturor segmentelor de pia).
La aplicarea acestei strategii ntreprinderea i va orienta toate eforturile spre re-
ducerea costurilor.
Strategia B focalizarea pe costuri
Implementnd aceast strategie, nteprinderea se orienteaz spre o parte din pia,
avnd la baz urmtoarele direcii:
- obinerea dominaiei costurilor (asigurarea celor mai reduse costuri);
- dominaia costurilor pe un numr limitat de segmente de pia (focalizarea va
cuprinde un grup de clieni, produse sau arii geografice).
Strategia C diferenierea
La implementarea aceastei strategii, nteprinderea se va orienta spre ntreaga pia-
, avnd la baz urmtoarele direcii:
- obinerea diferenierii produselor proprii de produsele concurenilor prin sa-
tisfacerea nevoilor speciale, pe care clienii le consider utile i valoroase;
- asigurarea implementrii strategiei de difereniere pe ntreaga pia.

187
Planificarea afacerii

Strategia D focalizarea pe difereniere

n cazul focalizrii se va ine cont de segmente nguste ale pieei, care au nevoi
speciale, difereniate de restul pieei.
ntreprinderea va avea avantaj absolut atunci cnd va fi caracterizat prin atuul de
a fi diferit i ieftin comparativ cu ali concureni pe pia.
Strategia E Situarea pe mijloc
n acest caz ntreprinderea se focalizeaz pe ntreaga pia, fr a avea o strategie cla-
r, bine definit. Ea este puternic n unele zone de activitate, dar nu datorit implemen-
trii uneia dintre cele patru strategii competitive. n funcie de produs, scopul principal
al ntreprinderii este obinerea dominanei costurilor i, n acelai timp, diferenierea, de-
oarece se caut focalizarea pe ntreaga pia. n astfel de condiii ntreprinderea caut s
satisfac cererea, dar nu are caracteristici speciale. Aflarea pe mijloc este neplcut, difi-
cil, ns nu neobinuit. Strategia pieei implic luarea deciziilor n funcie de condiiile
n care ntreprinderea concureaz pe pia. Poziia strategic E va conduce la ctiguri
mai mici. Iar n cazul n care nu se va asigura niciun avantaj competitiv, ntreprinderea
se va pierde n mulime, fiind blocat n nicieri, fapt ce poate conduce la faliment.
Dac revenim la ntreprinderea studiat anterior, aceasta va aplica strategia de
focalizare pe costuri, ceea ce nseamn c va asigura cele mai reduse costuri pentru
plcinte, care vor fi comercializate n apropierea colilor, orientndu-se deci spre
segmentul de pia elevi. Asfel, n chiocurile din apropierea colilor ntotdeauna vor
fi n vnzare placinte i chifle calde.

Competena

Avantaje
Eficien
speciale

ntreaga pia
A C
Costurimici Difereniere

Sectoarele E
competenei

B D
Segmentele Focalizareape Focalizarea
selectate costurimici difereniat

Figura 6.1. Modelul celor cinci strategii (dup Porter)

3. Descrierea afacerii (istoric, management, resurse umane, activitatea curent)

Istoricul afacerii. Prezentarea istoricului afacerii are o importan deosebit
pentru nelegerea afacerii n sine, a domeniului ei de activitate, care trebuie definit
exact, cu prezentarea clar a caracteristicilor i a anselor de dezvoltare n viitor.

188
 Planificarea afacerii

La elaborarea acestui compartiment al planului este recomandat s se in cont de

rspunsurile la ntrebri de genul:
- Cum a aprut ideea de afaceri?
- A existat afacerea n trecut?
- Care au fost principalele etape de dezvoltare pn n prezent?
- Ce activiti genereaz astzi profitul ntreprinderii?
- Ce v-a motivat s lansai un anumit produs/serviciu?
Managementul afacerii. Orice afacere se nate din voina unui om/unor oameni,
apoi se dezvolt i funcioneaz, fiind condus de acest om/aceti oameni. Succesul
afacerii depinde foarte mult de calitatea conducerii. Dat fiind faptul c n afacerile
mici i mijlocii antreprenorul, de regul, ndeplinete funcia de manager, acesta
trebuie s-i pun ntrebri de genul:
- De ce cunotine teoretice i experien practic dispune?
- Cunotinele/experiena lui sau ale partenerului/partenerilor acoper domeniile-
cheie ale afacerii?
- Este dispus s acorde afacerii timpul necesar?
- Dispune de mijloace financiare pentru a sprijini afacerea?
- i-a schiat o structur organizatoric?
- Care este necesarul de angajai?
- Ce calificri trebuie s aib acetia?
- Se pot gsi pe piaa muncii specializrile necesare?
- Ce nivel de salarizare va fi prevzut?
Se recomand ca descrierea afacerii s nceap cu prezentarea datelor generale
despre ntreprindere.
Acest capitol are o importan deosebit n cazul n care planul de afaceri este utilizat
pentru atragerea unor parteneri din afara ntreprinderii, bancheri (pentru contractarea
unui mprumut), investitori (pentru a asigura dezvoltarea ntreprinderii), poteniali clieni
(pentru a efectua o tranzacie important). Pentru a decide asupra colaborrii cu firma,
aceste persoane au nevoie de informaii relevante referitoare la activitatea ntreprinderii,
ele trebuie s se conving de avantajele pe care ntreprinderea dat le poate oferi.
Orice ntreprindere mic sau mare ndeplinete anumite funcii: comercial,
de producie, financiar, de personal.
Echipei de conducere i revine rolul decisiv n realiza cu succes a acestor funcii.
Din aceste considerente, planul de afaceri trebuie s conin structura organizatoric
de conducere, care s reflecte funciile de baz n firm. Organizarea i conducerea
sunt importante att pentru managerul firmei, ct i pentru un partener extern, care
studiaz planul. Este cunoscut faptul c o afacere slab condus de o echip bun
este mai sigur dect o afacere promitoare condus de o echip de manageri de
mna a doua.
Statistica arat c 98% din cazurile de insucces sunt cauzate de o conducere nea-
decvat, i numai n 2% din cazuri pricina nu o constituie personalul de conducere.
Principalele cauze de insucces sunt:
- incompetena conducerii 45%;
- insuficiena cunotinelor necesare 20%;

189
Planificarea afacerii

- lipsa abilitilor necesare 18%;

- lipsa experienei n domeniu 9%;
- iresponsabilitatea 3%;
- alte cauze 5%.
Managementul unei ntreprinderi este determinant pentru evoluia acesteia. De
aceea este necesar s se evidenieze felul n care cunotinele/specializrile/experi-
ena fiecruia dintre managerii angajai vor influena n mod pozitiv evoluia firmei.
Pentru ca echipa managerial s-i ndeplineasc funciile la nivel nalt este im-
portant ca documentele interne s conin att responsabilitile fiecrui angajat, ct
i atribuiile de autoritate.
Resursele umane. Desfurarea cu succes a activitii planificate a ntreprinderii
este imposibil fr un personal calificat.
n acest compartiment al planului se vor regsi rspunsuri la urmtoarele ntrebri:
- De ci angajai va fi nevoie n urmtorii 3 ani?
- De unde va fi recrutat personalul necesar?
- Ce calificri le sunt necesare?
- Cum vor fi organizate relaiile de munc cu salariaii?
- Cum se va desfura procesul de instruire?
- Care va fi bugetul pentru instruirea personalului?
- Cum se va efectua retribuirea muncii (n regie sau n acord)?
- Ce bonusuri suplimentare vor fi acordate salariailor?

Exemplu:

Anul fondrii 2009

Codul unic de nregistrare 12000000659

Forma organizatorico-juridic
Societate cu Rspundere Limitat
de constituire

Producerea i comercializarea pinii

Activitatea principal a ntreprinderii
i a produselor de patiserie

Valoarea capitalului social 2 800 000 lei

Structura capitalului social 100% capital privat, autohton

Persoane fizice (se indic numele,

prenumele):
Fondatorii - Popovici Ion
- Sudacevschi Nicolae
- Postic Victoria

- Popovici Ion - 40 %
Ponderea n capitalul social - Sudacevschi Nicolae - 30 %
- Postic Victoria - 30 %

190
 Planificarea afacerii

Exemplu:
Structura de conducere a ntreprinderii va fi urmtoarea:

Director
(contabil)

Manager Manager vnzri i Managerde

producere aprovizionare oficiu i RU

Echipa managerial a ntreprinderii este format din 4 persoane.

Nume i prenume Funcia Studii/Specialitate

Director (va suplini i Studii superioare n ad-

1. Popovici Ion
funcia de contabil) ministrarea afacerilor

Manager vnzri i Studii superioare n

2. Sudacevschi Nicolae
aprovizionare domeniul marketingului

Manager producere
Studii superioare n
3. Postic Victoria (va suplini i funcia de
tehnologia panificaiei
operator)

Manager de oficiu (va

Studii superioare n
4. Luchian Rodica suplini i funcia de
domeniul sociologiei
personal)

Pentru fiecare persoan se va anexa un Curriculum Vitae.

Se va descrie felul n care cunotinele i experiena fiecruia dintre manageri va
influena n mod pozitiv evoluia ntreprinderii.

n planul de afaceri trebuie reflectat necesarul de personal pe activiti.

Pentru fiecare categorie de personal se va indica modul de salarizare (n regie sau
n acord) i cuantumul salariului de post sau al tarifului.
Activitatea curent. n cazul n care exist activitate curent, aceasta trebuie
descris, evideniind, n special, urmtoarele aspecte:
- localizarea afacerii;
- avantajele oferite de locul amplasrii;
- avantajele oferite de spaiile pentru oficii i producere;
- schimbrile n relaiile de pia i influena lor asupra amplasrii;
- cheltuielile necesare pentru reamplasare (buget de cheltuieli);
- programul de lucru;
- argumentarea anselor de succes ale afacerii;
- perspectivele de dezvoltare ale afacerii.
Acelai compartiment va conine i descrierea produselor actuale (dac afacerea
exist deja) sau a celor viitoare (pentru o afacere nou): tipul de produse, caracteris-
ticile acestora, procentul din vnzri, nivelurile de preuri etc.
191
Planificarea afacerii

Exemplu:

Denumirea activitii
Procesul de coacere a
pinii
Forma de salarizare i
Numrul de personal
nivelul salariului
Salarizare n regie
2 persoane Salariul mediu lunar pen-
tru o persoan 2000 lei

6 persoane (cte o Salarizare n regie

Procesul de coacere a
persoan n chiocul Salariul mediu lunar pen-
chiflelor i plcintelor
de lng coal) tru o persoan 2500 lei

Salarizare n regie
Salariul mediu lunar pen-
Deservirea magazinelor 5 persoane,
tru ofer 3000 lei
(ofer-hamal i vnztori) din care 1 ofer
Salariul mediu lunar pen-
tru vnztor 2500 lei

Salarizare n regie
Deservirea mecanico- 1 persoan prin
Salariul mediu lunar
electric a utilajului cumul
1500 lei

Salarizare n regie
Manager responsabil de
1 persoan Salariul mediu lunar
vnzri i de aprovizionare
3500 lei

Salarizare n regie
ntreinerea igienei n ntre- 1 persoan prin
Salariul mediu lunar
prindere cumul
1000 lei

Salarizare n regie
Director, responsabil i de
1 persoan Salariul mediu lunar
contabilitate
4500 lei

Manager de oficiu, res- Salarizare n regie

ponsabil i de resursele 1 persoan Salariul mediu lunar
umane 2000 lei

n baza informaiilor de mai sus se va efectua planificarea fondului de salarizare att

lunar, ct i anual.
Fondul de salarizare lunar: 2 x 2000 + 6 x 2500 + 3000 + 4 x 2500 + 1500 + 3500 +
1000 + 4500 + 2000 = 44500 lei
Prime 20%
Fondul de salarizare lunar, inclusiv primele, va constitui:
44500 x 1,2= 53400 lei
Contribuii la salariu: contribuiile de asigurri sociale de stat obligatorii i primele de
asigurare obligatorie de asisten medical 26,5%
Contribuiile lunare la salariu vor constitui 53400*0,265 = 14151 lei
Total fondul de remunerare lunar 67551 lei
Total fondul de remunerare anual 810 612 lei

192
 Planificarea afacerii

Exemplu:

Denumirea Cantitatea, Preul unitar, Volumul Ponderea n

produsului buci lei/buc vnzrilor vnzri

Chifle 673200 1,50 1 009 800 26,6

Plcinte 673200 1,50 1 009 800 26,6

Pine alb de gru 504 500 3,20 1 614 400 46,8

Pentru a asigura funcionalitatea ntreprinderii se va calcula necesarul de materii

prime i materiale principale i auxiliare, precum i se vor indica principalii furnizori.
Dup determinarea necesarului de materii prime i materiale principale se va n-
tocmi lista furnizorilor. Acetia trebuie selectai minuios, pentru a putea asigura cea
mai nalt calitate a materiilor prime la cele mai favorabile preuri. La selectarea
furnizorilor poate fi folosit un model propriu de criterii de selectare, axate pe aspec-
tele cele mai importante pentru antreprenor. De exemplu, n calitate de criterii de
selectare a furnizorilor pot servi cantitile minime acceptate spre livrare, termenul
de achitare, punctualitatea livrrilor.
Se recomand ca selectarea furnizorilor s fie efectuat pentru fiecare fel de ma-
terii prime sau material n parte.
Dup selectarea furnizorilor se va determina furnizorul principal, de care va de-
pinde, n mare msur, activitatea ntreprinderii, precum i ponderea materiilor pri-
me i a materialelor de import.

Exemplu:
Pentru producerea pinii, chiflelor i plcintelor se consum:
- Fin de clas superioar conform GOST 7169-66;
- Drojdie comprimat conform GOST 171-81;
- Sare conform GOST 13830-84;
- Zahr conform GOST 21-94;
- Grsimi, lapte, ou, umpluturi.
La calcularea necesarului de materii prime se va lua n considerare umiditatea i coninutul
substanelor uscate.
Proporiile de substane uscate n materiile prime i umiditatea acestora
Substane Substane
Materii prime Total, kg Umiditatea, %
uscate, % uscate, kg
Fin de clas superioar 100 14,5 85,5 85,5

Drojdie comprimat 1,3 75 25 0,325

Sare 1,5 0 100 1,5

Total 102,8 87,325

Tehnologul ntreprinderii va calcula randamentul n aluat i pine pentru a putea deter-

mina necesarul de materii prime att pentru un schimb, ct i anual.

193
Planificarea afacerii

Consumul de materii prime i materiale

Drojdie Sare
Denumirea Consumul de fin
produsului pentru un schimb, kg pentru un pentru un
% %
schimb, kg schimb, kg
Pine 707 1,3 9,19 1,5 10,60
Chifle 238 1,3 4,32 1,5 4,98
Plcinte 160 1,3 2,89 1,5 3,33
Total consum pentru un
1105 16,4 18,91
schimb
Total consum anual 397800 5900 6800

Consumuri directe de materii prime

Costuri de materie Consumuri
Total consum
prim, lei de materiale
Unitate directe, inclusiv
Materii Pre,
de cheltuieli de
prime lei pentru un pentru un
msur anual anual aprovizionare-
schimb schimb transportare
3%, lei
Fin kg 5,2 1105 397 800 5746 2068560 2 130 617
Drojdie kg 7,0 16,4 5900 114,8 41 300 43 365
Sare kg 1,5 18,91 6800 29 10 200 10710
Subtotal 5889,8 2120060 2184692
Alte materii prime,
589 212006 212595
10% din total
Total 6479 2332066 2 397 287

Exemplu:
Determinarea furnizorului principal

Achiziii anuale
Denumirea Ponderea
Denumirea materiilor prime n volumul
furnizorului sau a materialului aprovizionat,
furnizat Cantitate, kg Valoare, lei %

Combinatul de
produse cerealiere Fain din gru 397 800 2068560 88,7
din Bli
Fabrica de drojdii
Drojdii presate 5900 41 300 1,8
din Chiinu
Cvin-com SRL Sare, zahr, ulei 222 206 9,5

Ponderea materiilor prime i a materialelor importate Lipsete

194
 Planificarea afacerii

Din exemplul prezentat mai sus observm c furnizorul principal este Combina-
tul de produse cerealiere din or. Bli, care va furniza fina de gru. Ponderea acestui
furnizor n volumul total de aprovizionare constituie circa 90%.
n continuare procesul tehnologic va fi descris mai aprofundat sau mai succint, n
funcie de scopul i tipul planului de afaceri. La descrierea procesului de producie
se vor indica etapele de baz, menionndu-se timpul de efectuare, mijloacele fixe
utilizate, organizarea fluxului de producie, procedurile de control al calitii etc.
O deosebit atenie se va acorda procedurilor de control al calitii intrrilor i
ieirilor procesului tehnologic.
De asemenea, pot fi descrise normele de securitate i sntate n munc conform
legislaiei n vigoare.

Exemplu:
Procesul tehnologic de producere a pinii
Procesul tehnologic de fabricare a pinii va fi ntr-o bun parte automatizat; su-
pravegherea i dirijarea procesului fcndu-se de ctre personalul specializat i calificat
n domeniul panificaiei.
Principalele etape n fabricarea pinii sunt urmtoarele:
1. CERNEREA FINII Fina este aerisit i separat de eventualele impuriti
provenite din mcinatul grului.
2. MALAXAREA Fina mpreun cu celelalte ingrediente sunt malaxate pn cnd
se obine un aluat optim pentru procesul de prelucrare.
3. PORIONAREA Aluatul este introdus n maina de porionat, unde acesta va fi
mprit n cantiti egale, gramajul fiind reglat n funcie de cerine.
4. MODELAREA Se face manual, aluatul fiind modelat i aezat pe rafturi unde va
rmne la predospit.
5. FORMA FINAL Dup ce aluatul a predospit, acesta este modelat dup forma
original, conform standardului fabricii, lund forma final, dup care acesta se
las s dospeasc un timp mai ndelungat.
6. COACEREA Pinea, n forma sa final i dospit, va fi introdus n cuptor pe
vatr, lsat la copt la temperatura necesar, care se regleaz n funcie de cantitatea
de aluat.
7. TIMP DE COACERE I RCIRE Pinea este scoas din cuptor dup ce a fost
coapt bine, este aezat pe rafturi i dus n camera de rcire, unde este lsat pn
se rcete, timpul de rcire fiind standard.
8. LIVRAREA COMENZILOR Dup ce pinea s-a rcit, aceasta este aezat
n lzi i pregtit pentru livrare. Distribuirea pinii ctre clieni se efectueaz cu
ajutorul autoturismelor.
9. CONTROLUL CALITII:
a. Materiile prime se va efectua prin analize senzoriale, fizico-chimice i stabili-
rea nsuirilor tehnologice.
b. Produsele finite se va efectua prin analize senzoriale.
c. Procesul tehnologic se va efectua controlul parametrilor tehnologici.

195
Planificarea afacerii

Procesul tehnologic de producere a pinii, plcintelor i a chiflelor necesit ma-

ini i utilaje, iar transportarea pinii la punctele de comercializare autoturisme.
Pentru utilajele i mijloacele de transport aflate n proprietatea ntreprinderii
se vor indica att caracteristicile tehnice i consumul de energie, ct i valoarea
lor de intrare.
De asemenea, vor fi prezentate imobilele de care dispune ntreprinderea, indicn-
du-se tipul de posesiune (proprietate privat sau luate n arend).

Exemplu:

Denumirea Consum
Tip, marc, caracteristici tehnice Valoarea iniial
mijloacelor fixe electric

Cerntor fin cu nec FIMAK 1,2 kw 2000 euro/35000 lei

Utilaj tehno-
logic Malaxor spiralat cu cuv detaabil
1,6 kw 3000 euro/52500 lei
FIMAK SPM 250 M (2 uniti)
Modelator rotund FIMAK (2 uniti) 1,4 kw 5000 euro/87500 lei
Cuptor FIMAK 3,5 kw 4000 euro/70000 lei
Mese i accesorii 1500 euro/26250 lei
Cuptor FIMAK pentru coacerea
3,0 kw 12000 euro/210000 lei
plcintelor i a chiflelor (6 uniti)
Tehnic de Calculator (monitor + procesor)
0,5 kw 1500 euro/25250 lei
calcul (2 uniti)
Mobil de birou Mese, scaune, dulapuri 1500 euro/26250 lei
Uniti de
Automobil Iveco Dayly 50C 22000 euro/385000 lei
transport
Total 52500 euro/918750 lei

Exemplu:

Arend
Suprafa, Proprietate
Denumire Termen de
m2 privat, lei Plata de arend
arend
Spaii pentru oficii 60 500 000 - -
Spaii de producie 100 - 50 lei/m pe lun
2
5 ani
Spaii pentru comer-
160 360 000
cializare
Depozite pentru
40 - 30 lei/m2 pe lun 5 ani
materii prime
Garaj pentru mijloa-
10 87 500 - -
cele de transport

196
 Planificarea afacerii

Exemplu:
Pentru finanarea procurrii utilajului va fi atras un credit bancar n valoare de 400 mii
lei pe un termen de 4 ani la o dobnd anual de 20%. Deschiderea creditrii va avea loc la
nceputul anului. Condiiile de rambursare a creditului rate trimestriale egale. Achitarea
dobnzii lunar.

Valoarea Achitarea Rambursarea

Data Sold, lei
creditului, lei dobnzii, lei creditului, lei
02 ianuarie
400000 6667 - 400000
(primul an)
01 februarie 400000 6667 - 400000
01 martie 400000 6667 - 400000
01 aprilie 375000 6250 25000 375000
01 mai 375000 6250 - 375000
01 iunie 375000 6250 - 375000
01 iulie 355000 5833 25000 350000
01 august 350000 5833 - 350000
01 septembrie 350000 5833 - 350000
01 octombrie 325000 5417 25000 325000
01 noiembrie 325000 5417 - 325000
01 decembrie 325000 5417 - 325000
Total anul 1 72501 75000 300000
Total anul 2 52500 100000 200000
Total anul 3 32496 100000 100000
Total anul 4 12501 100000 25000
Total anul 5 25000 -

Un aspect de baz n planificarea afacerii este determinarea surselor de finanare

a mijloacelor fixe (utilajului i cldirilor) de care va dispune ntreprinderea.
n calitate de surse de finanare a mijloacelor fixe pot servi mijloacele proprii
ale fondatorilor ntreprinderii, precum i resurse atrase mprumuturi bancare pe
termen lung.
n cazul finanrii unei pri a mijloacelor fixe din mprumuturi bancare pe termen
lung, planul de afaceri va conine n mod obligatoriu aa informaii ca: mrimea cre-
ditului bancar, condiiile de creditare i de rambursare a creditului, deoarece aceste
informaii vor fi utilizate la ntocmirea fluxului de numerar.
O importan deosebit are asigurarea afacerii cu utilitile necesare:
- energie electric;
- ap i canalizare;
- combustibil pentru unitile de transport.
Va fi determinat consumul zilnic pentru fiecare tip de energie, consumul anual,
precum i sursele de aprovizionare.

197
Planificarea afacerii

Exemplu:
Brutria va utiliza urmtoarele tipuri de energie:
- energie electric;
- ap;
- motorin.

Unitatea de Consum Consum Cost, lei

Denumirea
msur zilnic anual zilnic anual

Energie electric, total Kw/or 240 86400 319,2 114 912

Din care: 104 662

- pentru scopuri tehnologice 10 250
- pentru iluminare

Ap, total m3 5 1800 60 21 600

Din care:
8640
- pentru scopuri tehnologice
12960
- pentru scopuri igienice

Motorin (pentru unitile de

litri 15 5400 187 67 500
transport)

Sursele de aprovizionare:
Energie electric Union Fenosa
Ap Regia Ap-Canal
Motorin Lukoil Moldova

Cheltuielile curente. Cheltuielile curente ale afacerii vor cuprinde consumuri-

le de materiale, consumurile energetice, consumurile pentru remunerarea muncii,
consumurile indirecte (uzura mijloacelor fixe cu destinaie de producie, ntreine-
rea i repararea mijloacelor fixe cu destinaie de producie, consumurile energetice
pentru iluminat i cu destinaie igienic, remunerarea personalului indirect etc.),
cheltuielile generale i administrative (remunerarea personalului de conducere,
uzura i ntreinerea mijloacelor fixe care nu au destinaie de producie, impozitele
i taxele, cu excepia impozitului pe venit, cheltuielile privind protecia muncii etc.),
cheltuielile comerciale (remunerarea personalului ocupat cu aprovizionarea cu ma-
terii prime i desfacerea produselor, ntreinerea i uzura mijloacelor de transport,
cheltuieli de marketing etc.).
4. Analiza pieei
Pilonii fundamentali pentru determinarea veniturilor viitoare sunt:
- analiza pieei actuale;
- analiza modului n care a evoluat aceasta n trecut;
- previziunea evoluiei pieei;
- stabilirea clienilor poteniali.

198
 Planificarea afacerii

Exemplu:
Calcularea consumurilor i cheltuielilor anuale (primul an)

Valoarea
Articole de cost Not
anual, lei

Vezi calculul consumurilor

1. Consumuri materiale directe 2 397 287
directe de materii prime
2. Consumuri energetice n scopuri Consum de energie
113 302
tehnologice electric i ap
3. Consumuri directe privind retribuirea
346 104 Vezi calculul 1
muncii
4. Consumuri indirecte 164 950 Vezi calculul 2
5. Cheltuieli generale i administrative 317 435 Vezi calcului 3
6. Cheltuieli comerciale 356 139 Vezi calcului 4
7. Total cost 3 695 217

1. Consumuri directe privind retribuirea muncii salariile personalului implicat direct n activi-
tatea operaional (2 persoane la coacerea pinii i 6 persoane la coacerea chiflelor i plcinte-
lor), primele (20%), contribuiile de asigurri sociale i primele de asigurare medical (26,5%)
(2 x 2000 + 6 x 2500) x 1,2 x 12 x 1,265 = 346104 lei
2. Consumuri indirecte:
- Retribuirea personalului auxiliar (mecanic + menajer) (1500 + 1000 x 1,2 x 12 x 1,265) =
45540 lei
- Consumuri energetice (energie electric pentru iluminat, ap n scopuri igienice)
10250 + 12960 = 23210 lei
- Uzura utilajului tehnologic 481250 x 0,1 = 48125 lei, unde: 27500 euro sau 481250 lei
costul utilajului. Cota anual de uzur 10%
- ntreinerea utilajului tehnologic 481250 x 0,05 = 24062 lei (cota anual de ntreinere 5%)
- Uzura cldirii pentru comercializarea mrfurilor 360000 x 0,026 = 9360 lei (2,6% cota
anual de uzur)
- ntreinerea cldirii 360000 x 0,02 = 7200 lei (2% cota anual de ntreinere a cldirii)
- Alte consumuri indirecte 7453 lei
- Total consumuri indirecte 164 950 lei
3. Cheltueli generale i administrative:
- Retribuirea personalului de conducere (director + manager de oficiu) (4500 + 2000) x 1,2
x 12 x 1,265 = 118404 lei
- Uzura calculatoarelor 26250 x 0,05 = 13125 lei, unde 1500 euro sau 26250 lei costul
calculatoarelor, 5% cota anual de uzur
- ntreinerea calculatoarelor 26250 x 0,02 = 525 lei, unde 2% cota anual de ntreinere
- Uzura mobilierului 26250 x 0,1 = 2625 lei, unde 1500 euro sau 26250 lei costul mobi-
lierului, 10% cota anual de uzur a mobilierului
- ntreinerea mobilierului 26250 x 0,02 = 525 lei, unde 2% cota anual de ntreinere a
mobilierului
- Uzura spaiului de oficiu 500000 x 0,026 = 12500 lei, unde 500000 lei costul spaiului
de oficiu, 2,6% cota anual de uzur a cldirii

199
Planificarea afacerii

- ntreinerea spaiului de oficiu 500000 x 0,02=10000 lei, unde 2% cota anual de ntre-
inere a cldirii
- Plata pentru arenda spaiilor (50lei/m2 x 100m2 x 12) + (30lei/m2 x 40m2 x 12) =74400 lei
- Motorin 67500 lei
- Cheltuieli privind protecia muncii 5000 lei
- Cheltuieli privind taxele i impozitele 5606 lei
Total cheltueli generale i administrative 317 435 lei
4. Cheltueli comerciale:
- Retribuirea personalului ocupat cu comercializarea (manager vnzri/aprovizionare 1,
4 vnztori i un ofer) (3500+2500 x 4+3000 x 1,2 x 12 x 1,265 = 300564 lei
- Uzura unitii de transport 385000 x 0,1= 38500 lei, unde 22000 euro sau 385000 lei
costul automobilului, 10% cota anual de uzur a unitii de transport
- ntreinerea unitii de transport 385000 x 0,02 = 7700 lei, unde 2% cota anual de
ntreinere a unitii de transport
- Uzura garajului 87500 x 0,03 = 2625 lei, unde 3% cota anual de uzur i ntreinere
a garajului
- ntretinerea garajului 87500 x 0,02 = 1750 lei
- Alte cheltueli 5000 lei
Total cheltueli comerciale 356 139 lei

n cadrul compartimentului privind analiza pieei i vor gsi rspuns urmtoarele

ntrebri:
- Cine sunt principalii clieni?
- Ce i determin s cumpere produsul sau serviciul oferit?
- Ct de des cumpr de obicei?
- Ci bani cheltuiesc de obicei?
- Ce caracteristici i intereseaz?
- Ce pre sunt dispui s plteasc?
- De ce credei c vor procura produsele/serviciile dumneavoastr?
- Cum poate fi segmentat piaa?
- Cum este mprit piaa potenial din punct de vedere geografic?
- Care este volumul pieei poteniale?
- Exist un plan de aciune pentru atragerea clienilor?
Elementul esenial pentru funcionarea pieei sunt clienii. Pentru a-i cunoate
potenialii clieni, antreprenorul poate aplica una sau mai multe dintre metodele ex-
puse n continuare.
- Cercetri simple i practice ale pieei
Se va efectua o analiz a pieei. Cele mai bune analize ale pieei sunt simple,
practice i evidente, care nu complic procesul de planificare.
Nu este nevoie de studii aprofundate n biblioteci sau chiar n Internet. Este important
s obinei informaiile dorite de la oameni, mai ales de la clieni sau poteniali clieni.
- Studiul afacerilor similare
Un prim pas n planificarea afacerii este studiul afacerilor similare. Dac dorii s
lansai o afacere nou, putei s lansai una similar celei pe care o cunoatei. Dac

200
 Planificarea afacerii

elaborai planul pentru o afacere n derulare, analiza afacerilor similare v va furniza

multe informaii utile.
- Discuia cu clienii
Discuiile cu potenialii clieni sunt absolut indispensabile n cazul iniierii unei
afaceri noi.
n acest scop este necesar chestionarea unui numr considerabil de persoane re-
feritor la ceea ce doresc ei, de ce, de unde primesc aceasta, ct pltesc etc. Sondajele
de opinie n rndul consumatorilor au i ele un rol important.
- Estimarea numrului de clieni poteniali

Exemplu:
Estimarea numrului de clieni poteniali i a volumului anual de vnzri
1. Pentru chifle i plcinte
- ntreprinderea va dispune de 6 chiocuri care vor fi amplasate n vecintatea a 6 coli;
- Numrul elevilor n fiecare coal este de circa 800;
- Presupunem c ponderea elevilor care vor cumpra chifle i plcinte n timpul recreaiei
(4 recreaii n primul schimb i 4 n schimbul 2) va constitui 50%, sau 400 de elevi.
- Fiecare elev va procura n medie o chifl i o plcint.
- Numrul de chifle i plcinte calde procurate de alte categorii de consumatori de la un
chioc va constitui zilnic circa 150 de chifle i 150 de plcinte.
- Astfel, numrul de chifle i plcinte vndute n fiecare zi la cele 6 puncte de comercializa-
re va constitui:
400 x 2 x 6 + 300 x 6 = 6600 buci.
- Lund n considerare regimul de studii 5 zile pe sptmn, 4 sptmni pe lun, 9 luni de
studii, pe parcursul anului, volumul de vnzri va constitui aproximativ 1188000 de buci.
- n celelalte 3 luni ale anului, cnd elevii se vor afla n vacan, numrul de chifle i pl-
cinte vndute ntr-o zi va fi de 3 ori mai mic i va constitui circa 2200 de buci pe zi, sau
circa 158400 de buci n trei luni (2000 buc/zi x 24 zile x 3 luni).
- Volumul anual total de vnzri pentru chifle i plcinte va constitui 1346400 de buci.
- La preul mediu pentru o chifl sau o plcint de 1,50 lei, volumul anual al vnzrilor va
fi 2 019 600 lei.
2. Pentru pine
- ntreprinderea va dispune de 4 puncte de vnzri. Se presupune c fiecare punct de vnza-
re ar putea s deserveasc locatarii din cel puin 8 blocuri cu 9 etaje cu circa 864 de familii
(9 etaje x 4 ap/etaj x 3 scri/cldirea x 8 cldiri). Din aceste 864 de familii presupunem
c 40% vor procura pine din punctul de vnzare al ntreprinderii, celelalte familii vor
procura de la concureni. Fiecare familie va procura cte o pine pe zi.
- Volumul anual de vnzri va constitui:
864 x 0,4 x 4 x 1 x 365 504576 504 500 pini.
- Pe parcursul anului mai pot fi comercializate suplimentar nc circa10% sau 50500 de
pini. Astfel, volumul anual total de pine comercializat va constitui 555, 000 de pini.
- Lund n considerare preul de comercializare pentru o pine de 3,2 lei, volumul anual al
vnzrilor va fi 1 776 000 lei.
Volumul anual total al vnzrilor va constitui 2 019 600 + 1 776 000 3 795 600 lei.
Pe lng produsele de baz n chiocuri vor fi comercializate i alte produse, care vor asi-
gura un venit anual de circa 948 000 lei.

201
Planificarea afacerii

5. Concurenii
Pentru o analiz pertinent a concurenei, compartimentul n cauz va trebui s
rspund la urmtoarele ntrebri:
- Cine sunt principalii concureni?
- Ce calitate au produsele/serviciile lor?
- Ce reputaie au acetia?
- Au clieni fideli?
- Ce for de vnzare au?
- Ct de mare este segmentul lor de pia?
- Ce strategii de pre aplic acetia?
- Dar strategii de comunicare/reclam?
- Cum i distribuie produsele/serviciile?
- Ce avantaje ofer ei n raport cu firma proprie: mijloace fixe, manageri, calita-
te a produselor/serviciilor, gam larg de produse/servicii etc.
Rspunsurile la ntrebrile anterioare vor permite identificarea pieei-int pentru
produsele/serviciile pe care le oferii. O pia-int reprezint grupul de consumatori
asupra cruia o anumit afacere i concentreaz atenia. Definirea corect a acestei
piee i focalizarea eforturilor pentru satisfacerea ei ofer anse mari pentru succesul
afacerii. Pentru a mbunti poziia sa pe pia, ntreprinderea va trebui s ncerce s
fie unic sau s creeze o competen special pentru grupul-int.
n afacerea prezentat ca exemplu, segmentul-int vor fi elevii, iar competena
special a ntreprinderii va fi oferirea chiflelor i plcintelor calde.
6. Politicile de marketing
Pentru a-i atinge scopurile propuse, ntreprinderea trebuie s elaboreze politici
adecvate de marketing. Prin intermediul mixului de marketing ntreprinderea acio-
neaz asupra pieei n vederea realizrii obiectivelor strategice.
De asemenea, se va ntocmi un plan de marketing care va servi drept suport n
atingerea scopului.
Politicile mixului de marketing cuprind produsul, preul, distribuia i promova-
rea pentru o perioad de trei ani.
Produsul este cel mai important element, asupra cruia va fi concentrat maxi-
mum de atenie. Un prim pas n asigurarea competitivitii produsului este mbun-
tirea calitii. Pentru aceasta ntreprinderea va trebui s acorde o atenie deosebit
tehnologiei de producie, controlului calitii i materiilor prime utilizate.
Preul. Avnd n vedere concurena ce exist pe orice pia, pentru a fi competi-
tiv, firma este nevoit s aplice o politic de preuri care va permite atragerea a ct
mai muli clieni.
Tactica vnzrilor. Pentru a asigura volumul de vnzri planificat, ntreprinderea
trebuie s determine ce tactic de vnzri va utiliza: prin magazine proprii sau prin
reeaua retail existent. La nceput ntreprinderea va utiliza doar punctele proprii de co-
mercializare, iar mai trziu ar putea ncheia contracte i cu unele magazine alimentare.
Promovarea. Vnzrile planificate vor fi asigurate i prin aplicarea unor anumite
tehnici de promovare, cum ar fi: efectuarea unor campanii regulate de informare a
consumatorilor, elaborarea i distribuirea materialelor promoionale etc.
202
 Planificarea afacerii

7. Prognozele financiare
Complexitatea prognozelor financiare este n dependen direct de complexita-
tea afacerii. Elaborarea prognozelor financiare nu ridic probleme dac urmtoarele
aspecte sunt bine nelese:
- scopul fiecrui instrument financiar folosit;
- modul n care acesta este elaborat;
- modul cum va putea fi folosit n conducerea afacerii.
Dup colectarea informaiilor necesare privind afacerea, piaa, clienii i con-
curenii, antreprenorul poate estima volumul de vnzri pe care l poate realiza n
urmtorii 3-5 ani.
Prognozele financiare se ntocmesc pe baza estimrilor veniturilor din vnzri.
n primul rnd se evalueaz situaia profiturilor i a pierderilor. Se vor determina
urmtoarele tipuri de profit:
1. Profitul brut = venituri din vnzri costul vnzrilor.
Costul vnzrilor include:
- consumuri materiale directe;
- consumuri directe privind retribuirea muncii;
- consumuri indirecte.
2. Profitul operaional = profitul brut cheltuielile perioadei.
Cheltuielile perioadei includ:
- cheltuieli generale i administrative;
- cheltuieli comerciale;
- alte cheltuieli.
Pe lng profitul operaional mai poate fi obinut:
- profit din activitatea de investiii;
- profit din activitatea financiar.
3. Profitul perioadei pn la impozitare = profitul operaional + profitul din acti-
vitatea de investiii + profitul din activitate financiar.
4. Profitul net = profitul perioadei pn la impozitare impozitul pe venit al
persoanei juridice.
Este necesar a sublinia c situaia profiturilor i pierderilor arat dac afacerea
este viabil, adic dac este suficient de profitabil.
Cea mai important problem pe care trebuie s-o aib n vedere antreprenorul
este situaia fluxului de numerar. Pot exista diferene dramatice ntre profitul net i
numerarul net. Profitul net (nregistrat n situaia profiturilor i pierderilor) poate fi
doar un profit pe hrtie. Dac nu se aplic o politic eficient fa de debitori, aface-
rea poate fi profitabil, dar nu i solvabil.
Situaia fluxului de numerar exprim solvabilitatea firmei (capacitatea ntreprin-
derii de a-i onora la timp obligaiile), acest aspect necesitnd o atenie sporit n
raport cu profiturile i pierderile.
Fluxul de numerar furnizeaz o proiecie a urmtoarelor date:
- disponibilul bnesc la nceputul perioadei de referin (soldul iniial n cas i
n banc);
- ncasrile de numerar previzionate pentru perioada respectiv;

203
Planificarea afacerii

- cheltuielile n numerar ale acestei perioade;

- disponibilul bnesc la sfritul perioadei pentru care s-a ntocmit situaia
financiar.

Exemplu:
Contul de profit i pierderi
Codul Perioada de
Indicatorii
rndului gestiune
1 2 3
Venitul din vnzri 010 3 795 600
Costul vnzrilor 020 3 021 643*)
Profitul brut (pierdere global) (rd.010-rd.020) 030 773 957
Alte venituri operaionale** 040 948 000
Cheltuielile comerciale 050 356 139
Cheltuilelile generale i administrative 060 317 435
Alte cheltuieli operaionale*** 070 570 000
Rezultatul din activitatea operaional: profit
080 478 383
(pierdere) (rd.030+rd.040-rd.050-rd.060-rd.070)
Rezultatul din activitatea de investiii: profit (pierdere) 090 -
Rezultatul din activitatea financiar: profit (pierdere) 100 -

Rezultatul din activitatea economico-financiar: profit

110 478 383
(pierdere) (+rd.080+rd.090+rd.100)

Rezultatul excepional: profit (pierdere) 120 -

Rezultatulul (pierderea) perioadei de gestiune pn la
130 478 383
impozitare (rd.110+rd.120)
Cheltuielile (economiile) privind impozitul pe venit 140 71 757
Profitul net (pierdere net) (+rd.130+rd.140) 150 406 626****)

*) Costul vnzrilor include consumurile materiale directe 2 397 287 lei, consumurile ener-
getice n scopuri tehnologice 113 302 lei, consumurile directe privind retribuirea muncii
346 104 lei i consumurile indirecte 164 950 lei.
**) La alte venituri se refer venitul din comercializarea altor mrfuri n punctele de vnzare
ale ntreprinderii.
***) La alte cheltuieli se refer cheltuielile pentru comercializarea altor mrfuri n punctele
de vnzare ale ntreprinderii.
Venitul din vnzri i costul vnzrilor pentru urmtorii ani se determin innd cont de obiec-
tivele de sporire a vnzrilor, precum i de nivelul inflaiei.
****) Distribuirea profitului va fi urmtoarea:
- 40000 lei se vor aloca pentru formarea rezervelor se reflect n pasivul bilanului, rndul 3.2.
- Restul 366626 lei se acumuleaz i se vor reflecta n pasivul bilanului, rndul 3.3.

204
 Planificarea afacerii

Exemplu:

Indicatorii Perioada de gestiune

Numerar la nceput de perioad 10 000*

ncasri din vnzri 4 743 600**

Uzura mijloacelor fixe 130 860

Total intrri de numerar 4 884 460

Procurri de materii prime i materiale 2430127***

Procurri de mrfuri 570 000

Procurri de resurse energetice 204012

Cheltuieli privind retribuirea muncii 743 061****

Cheltuieli pentru ntreinerea mijloacelor fixe 51117

Plata pentru arenda spaiilor 74 400

Cheltuieli privind protecia muncii 5 000

Plata taxelor i impozitelor 7606

Rambursarea creditului 147 501

Alte pli 0

Total ieiri de numerar 4 232 824

Numerar la sfrit de perioad 651 636

*) Reprezint numerarul n contul ntreprinderii la iniierea afacerii vezi bilanul conta-

bil, punctul 2.4.
**) ncasrile din comercializarea pinii, chiflelor, plcintelor 3795600 lei i ncasrile
din comercializarea altor mrfuri 948000 lei.
***) Ieirile de numerar pentru consumurile materiale se determin dup relaia: cheltuieli
pentru procurri de materii prime i materiale pe parcursul anului + stoc la finele perioadei
stoc la nceputul perioadei (2 397 287 + 131 358 - 98 519).
****) Achitarea salariului se efectueaz n prima sptmn a lunii urmtoare, de aceea n
anul de gestiune se vor achita salariile, inclusiv asigurrile sociale, doar pentru 11 luni, sau
810612 / 12 x 11 = 743061 lei
Salariul pentru luna 12, n mrime de 67551 lei, se va include n datorii pe termen scurt
calculate, punctul 5.3 al pasivului bilanului contabil.
La ntocmirea fluxului de numerar trebuie inut cont c amortizarea activelor nemateriale
i uzura mijloacelor fixe reprezint intrri de numerar.

205
Planificarea afacerii

n baza situaiei privind rezultatele financiare i fluxul de numerar se ntocmete

bilanul contabil. Acesta reprezint un raport financiar-contabil care arat ce deine i
ce datoreaz firma la un moment dat. Diferena dintre ce deine i ce datoreaz firma
reprezint capitalul propriu sau, cu alte cuvinte, valoarea lui net. Cele dou pri ale
bilanului contabil trebuie s fie n permanen egale:

ACTIV = PASIV
sau
Mijloace economice = Surse proprii + Surse atrase

Utiliznd relaia de mai sus, se va ntocmi bilanul iniial la nregistrarea ntre-

prinderii, iar apoi, n baza rezultatelor activitii, acest document va fi completat la
finele fiecrui an de planificare.
Prognozele financiare permit calcularea anumitor indicatori financiari, ce
constituie instrumente de analiz care asigur o mai bun nelegere a rezultate-
lor i poziiei financiare a unei firme, precum i a modului n care a fost folosit
patrimoniul.
Cei mai importani indicatori financiari pot fi grupai n urmtoarele categorii:
- de profitabilitate (rentabilitate);
- de lichiditate;
- de activitate (privind gestiunea activelor).
Analiza de risc cuprinde determinarea riscurilor activitii viitoare:
- factorii posibili de risc;
- cuantificarea factorilor de risc;
- impactul lor asupra cheltuielilor i veniturilor viitoare.
8. Analiza riscurilor
Multe decizii n afaceri se iau plecnd de la estimri asupra viitorului. Luarea
unei decizii n baza unor estimri, prezumii, ateptri, previziuni, prognoze asupra
evenimentelor viitoare implic o doz bun de risc, uneori destul de dificil de definit
i, n cele mai multe cazuri, imposibil de msurat cu precizie.
Prin urmare, atunci cnd informaiile necesare nelegerii i anticiprii evoluiilor,
schimbrilor ce pot avea loc ntr-un anumit context sunt fie insuficiente, fie indisponi-
bile, situaia este catalogat ca fiind una incert. Gradul ridicat de incertitudine induce
operatorilor de pe pia un comportament de adaptare la modificrile intervenite n
mediul de afaceri sau, dup caz, un comportament de influenare a acestora.
Riscul de pia este propriu unei afaceri, investiii sau categorii de afaceri. El
difer de la o industrie la alta, dar i n interiorul aceleeai industrii.
Riscul de pre este asociat schimbrilor posibile n structura i nivelul preului
bunurilor i serviciilor oferite pe pia de ctre o firm, ca urmare a variaiilor pre-
ului resurselor utilizate. Analiza riscului de pre joac un rol central n managemen-
tul strategic. Riscul de pre are ca surse preurile produciei industriale, cursul de
schimb i rata dobnzii. Preurile produciei industriale sunt rezultatul fluctuaiilor
206
 Planificarea afacerii

Exemplu:
BILANUL CONTABIL
La 31 decembrie ___

Nr. La finele perioadei

ACTIV La nregistrare
crt. de gestiune

1. ACTIVE PE TERMEN LUNG

1.1. Active nemateriale 20 000* 20 000

Amortizarea activelor nemateriale - 4 000

Valoarea de bilan a activelor nema-

- 16 000
teriale (rd.010+rd.020)

1.2. Active materiale pe termen lung

Mijloace fixe 1 866 250** 1 866 250

Uzura activelor pe termen lung - 130860

Valoarea de bilan a activelor pe ter-

1 866 250 1 735 390
men lung

1.3. Active financiare pe termen lung - -

1.4. Alte active pe termen lung - -

TOTAL CAPITOLUL 1 1 886 250 1 751 390

2. ACTIVE CURENTE

2.1. Stocuri de mrfuri i materiale 98 519 131 358

2.2. Creane pe termen scurt - -

2.3. Investiii pe termen scurt - -

2.4. Mijloace bneti 10 000 651 636

2.5. Alte active pe termen scurt - -

TOTAL CAPITOLUL 2 108 519 782 994

TOTAL GENERAL ACTIV 1 994 769 2 534 384

*) Active nemateriale program de contabilitate 1C, cu un termen de amortizare de 5 ani.

Amortizarea anual a activelor nemateriale reprezint raportul dintre valoarea iniial i terme-
nul de uzur (20000 / 5 = 4000 lei).
**) Mijloacele fixe includ: utilaj tehnologic 481250 lei, cldiri pentru comercializarea
mrfurilor 360 000 lei, calculatoare 26250 lei, mobilier 26250 lei, spaii de oficiu
500000 lei, mijloace de transport 385 000 lei, garaj 87 500 lei.

207
Planificarea afacerii

Exemplu:
BILANUL CONTABIL
La 31 decembrie ___

Nr.
La finele perioadei
crt. PASIV La inregistrare
de gestiune

3. CAPITAL PROPRIU

3.1. Capital statutar i suplimentar

Capital statutar 1 594 769 1 594 769

3.2. Rezerve - 40 000

3.3. Profit nerepartizat - 366 626

3.4. Capital secundar - -

Total capitolul 3 1 594 769 2 001 395

4. DATORII PE TERMEN LUNG

4.1. Datorii financiare pe termen lung 400 000 325 000

4.2. Datorii pe termen lung calculate - -

Total capitolul 4 400 000 325 000

5. DATORII PE TERMEN SCURT

5.1. Datorii financiare pe termen scurt - -

5.2. Datorii comerciale pe termen scurt - -

5.3. Datorii pe termen scurt calculate - 139 308*

Total capitolul 5 - 139 308

TOTAL GENERAL PASIV 1 994 769 2 534 384

*) Datoriile pe termen scurt calculate vor include salariul pentru luna 12 (67551 lei), care
se va achita n anul urmtor, i impozitul pe venit al persoanei juridice (71 757 lei, vezi ta-
belul rezultatelor financiare), care de asemenea se va achita n anul urmtor dup depunerea
declaraiei despre venituri.

208
 Planificarea afacerii

preului energiei electrice, combustibililor, gazului natural etc., care reprezint in-
trri pentru unele firme i ieiri pentru altele. Cursul de schimb i rata dobnzii
afecteaz, de asemenea, intrrile i ieirile unei entiti. De exemplu, creterea
ratei dobnzii are impact att asupra consumului (scade), ct i asupra costului de
finanare a firmei (crete).
Riscul de credit este ntlnit, cu predilecie, n cazul instituiilor financiare (bn-
cile comerciale, de exemplu). Este tipic naturii operaiilor desfurate de ctre enti-
tile din acest domeniu, nefiind altceva dect o particularizare a riscului operaional
inerent oricrei afaceri, risc care difer, prin structur i amploare, de la un sector
economic la altul.
Riscul pur este asociat pierderilor (daunelor), fizice sau financiare, posibile sau
probabile, cu care s-ar putea ciocni o firm.
Riscul inerent unei afaceri poate fi diminuat de ctre investitor prin diversificarea
portofoliului afacerii (diversificare operaional).
Riscul diversificabil este n strns legtur cu evenimentele sau fenomenele spe-
cifice unui domeniu de activitate sau unei firme date. Acest tip de risc poate fi ntlnit
i sub denumirea de firm-specific-risk, idiosyncratic risk sau nonsystematic risk.
Riscul financiar sau riscul legat de politica de finanare este generat de modul de
finanare a afacerii i de nivelul dobnzii.
9. Planul de aciune
Planul de aciuni este o metod or-
ganizat de analiz a afacerii i de luare Reinei:
a deciziilor pentru mbuntirea aceas- Valoarea planului este msurat
teia, care face din planul de afaceri un prin implementarea acestuia.
plan real, cu activiti specifice i m- - Strategia i implementarea lucreaz
surabile. n comun.
Fiecare aciune este numit punct de - Fr implementare strategia este doar
reper, iar sarcina de baz este formula- un vis.
rea a ct mai multe i mai concrete astfel - Dac nu avei strategie, orice imple-
de puncte. mentare este haotic.
Fiecare punct de reper trebuie s aib
o denumire, o persoan responsabil, un termen de realizare i un buget.
ntreg personalul firmei trebuie s cunoasc prevederile planului, precum i
faptul c acesta va fi monitorizat i evaluat.
Un plan de aciuni corect pregtit trebuie s conin urmtoarele: denumirea ac-
iunilor necesare de ntreprins, perioada planificat pentru desfurarea aciunii, res-
ponsabilul, bugetul de cheltuieli pentru fiecare aciune, precum i efectul scontat de
la implementarea ei.
10. Revizuirea planului de afaceri
Planul de afaceri trebuie revizuit periodic. n urma analizei SWOT, care a fost
descris anteror, acesta va fi actualizat i ajustat necesitilor actuale.

209
Planificarea afacerii

Sumar
- Planul de afaceri este prezentarea scris a ceea ce antreprenorul dorete s
realizeze, precum i a modului n care intenioneaz s foloseac resursele de
care dispune pentru a-i atinge scopurile.
- Un plan de afaceri bun este o schem de aciune construit logic, presupunnd
o viziune de perspectiv asupra afacerii.
- Planul de afaceri ajut la evaluarea unor noi idei de afaceri sau a anselor de
succes ale afacerii existente.
- Planul de afaceri permite prezentarea ideilor de afaceri pentru a obine finan-
rile necesare.
- Planul de afaceri poate fi simplu sau complex, ns cel mai important este ca
acesta s fie adaptat necesitilor pentru care a fost elaborat.
- Pentru a asigura succesul, planul de afaceri trebuie s stabileasc obiective
clare i modalitile de realizare a acestora.
- Nu exist o structur-standard a planului de afaceri. Fiecare plan trebuie s fie
adaptat afacerii pe care o descrie i scopului pentru care a fost elaborat.

ntrebri pentru discuii

1. Ce legtur exist ntre strategie i analiza SWOT?
2. Care elemente trebuie dezvoltate n planul de afaceri n cazul n care:
- planificarea se efectueaz pentru dezvoltarea proprie;
- planificarea se efectueaz pentru obinerea unui mprumut;
- planificarea se efectueaz pentru un investitor extern.
3. Ce nseamn procesul de planificare a afacerii pentru:
- planificarea afacerii pentru dezvoltarea proprie;
- planificarea afacerii pentru un mprumut;
- planificarea afacerii pentru un investitor extern.

Sarcini pentru oprele practice

1. Pentru un plan concret de afaceri:
a) Formulai ideea de afaceri, misiunea i viziunea, obiectivele ntreprinderii,
avnd n vedere c planul de afaceri este elaborat pentru:
- dezvoltarea proprie a ntreprinderii;
- obinerea unui mprumut;
- atragerea unui investitor extern.
b) Discutai i descriei aria afacerii (produse, piee, grupe de consumatori)
pentru situaia actual.
c) Discutai i descriei elementele mediului intern de aciune direct (clienii,
furnizorii, concurenii).
d) Discutai i descriei elementele mediului extern de aciune direct (acio-
narii, instituiile financiare, organizaiile muncii).

210
 Planificarea afacerii

e) Discutai i descriei elementele indirecte ale mediului.

f) Analizai managementul resurselor umane (structura organizatoric, echi-
pa managerial, personalul).
g) Descriei activele i infrastructura (resursele de marketing, aprovizionare),
precum i resursele de producie i financiare
2. Argumentai caracteristicile i resursele, care vor contribui la alegerea strate-
giilor de Lider n costuri i Concentrarea pe costuri.
3. Discutai caracteristicile i resursele, care vor contribui la alegerea strategiilor
de Diferenierei Difereniere focusat.
4. Analizai legturile ce exist ntre urmtoarele documente financiare: bilanul
contabil, raportul privind rezultatele financiare, raportul despre dinamica mij-
loacelor bneti.

Bibliografie recomandat
1. Finch B. Cum s concepi un plan de afaceri? Editura Rentrop&Straton, 2007.
2. Butler D. Planificarea afacerii. Ghid de start. Bucureti: Editura All, 2006.
3. Porojan D., Bisa C. Planul de afaceri. Bucureti: Editura Irecson, 2005.
4. Sndulescu I. M. Planul de afaceri. Ghid practic, ediia a III-a. Bucureti:
Editura CH Beck, 2006.
5. Blessis J., Galaj D., Hillel L., Kienast Phi. Planul de afaceri. Bucureti: Edi-
tura tiina i Tehnica, 1997.

211
212