1.

Segmentarea strategica - premisa a gestionării portofoliului de afaceri al

intreprinderii moderne

Marea majoritate a întreprinderilor moderne își desfășoară activitatea în mai multe

sectoare de afaceri înrudite, complementare, conexe sau complet diferite.
În acest context, portofoliile de afaceri ale acestora includ o gamă diversificată de
produse destinate comercializării pe diferite piețe, în vederea satisfacerii anumitor nevoi ale mai
multor categorii de clienți.
Cuplurile produs – piață din componența portofoliului unei întreprinderi definesc
afacerile în care aceasta este implicată, într-o viziune specifică procesului de producție.
Conform concepției lui Theodore Levitt, în contextul mediului competițional actual,
caracterizat prin prioritatea procesului de vânzări în raport cu cel de producție, este mai
concludentă definirea afacerii prin prisma pieței, comparativ cu cea legată de produsul care face
obiectul acesteia. În sprijinul acestei abordări a afacerii moderne poate fi adus citatul preluat din
lucrarea ”Managementul marketingului” a lui Philip Kotler – Ed. Teora, 1997, p. 111: ”Produsele
sunt trecătoare, pe când consumatorii și nevoile lor primare vor exista întotdeauna”.
În această viziune, afacerea este privită nu ca un proces de producere a unui produs, ci
ca unul de satisfacere a unei anumite nevoi a clienților. Exemplele prezentate de Ph. Kotler în
lucrarea menționată mai sus sunt concludente în acest sens.
Definirea afacerii în funcție de:
Compania
Produs Piață
Revlon Produse cosmetice Vindem speranță
Missouri – Pacific Railroad Operăm pe calea ferată Deplasăm oameni și bunuri
Xerox Fabricăm copiatoare Vă ajutăm să creșteți
productivitatea muncii la birou
Standard Oil Vindem benzină Furnizăm energie
Columbia Pictures Facem filme Vă oferim deconectare
Encyclopedia Britanică Vindem enciclopedii Furnizăm informații
Carrier Producem instalații de Asigurăm controlul climatului
climatizare în locuință

Pe piața contemporană, devansarea cererii, individualizată pe segmente de piață și

categorii de clienți, de către oferta de produse, diversificată sortimental și tipologic, asigură
premisele satisfacerii concomitente a aceleiași nevoi de către produse diferite, similare sau
substituibile, oferite de către producători diferiți sau chiar de același producător.
Ca urmare, privită din perspectiva acestei abordări, afacerea este definită bidimensional,
pe baza caracteristicilor:
 nevoia primară satisfăcută de către produsele care fac obiectul acesteia;
 grupurile de clienți de pe piață interesate de satisfacerea acestei nevoi, în condițiile
unor cerințe și exigențe personalizate.
Pe baza noilor oportunități create de procesele axate pe inovarea modalităților în care pot
fi realizate produsele, Derek F. Abell introduce definirea tridimensională a afacerilor. Această
teorie, folosită astăzi în toate demersurile strategice și operaționale de gestionare a portofoliilor
de afaceri, constă în adăugarea unui al treilea criteriu: tehnologia folosită pentru obținerea
funcțiilor ce-i asigură produsului posibilitatea satisfacerii nevoii pentru care a fost conceput.
La baza gestionării portofoliului de afaceri al întreprinderii, într-un context focalizat pe
operaționalizarea prevederilor pe termen lung ale acesteia (obiective, direcții de evoluție,
orientări metodologice, performanțe organizaționale etc.), stă procesul de segmentare strategică.
Acesta are ca scop delimitarea afacerilor în care este integrată întreprinderea, atât într-o viziune
internă, la nivelul portofoliului ei de afaceri, cât și într-o perspectivă externă, în cadrul mediului
său concurențial.
Segmentarea strategică internă constă în delimitarea și definirea fiecărei afaceri din
portofoliul întreprinderii, în raport cu celelalte afaceri ale acesteia.
În acest sens, se stabilesc componentele și aspectele definitorii ale diferitelor
subdiviziuni autonome de abordare strategică a afacerilor din portofoliul întreprinderii.
Acestea sunt cunoscute în teoria și practica managerială sub denumirea de unități
strategice de afaceri/activitate – USA sau centre de afaceri/activitate strategice – CAS.
În general, ele nu se regăsesc ca unități distincte în structura organizatorică a
întreprinderii fiind constituite doar pentru necesitățile demersurilor strategice în tripla lor
perspectivă: de elaborare a strategiei, de planificare strategică și de management strategic.
Totuși, în anumite situații specifice, unele USA pot fi individualizate în organizarea
structurală a întreprinderii ca vergi autonomie de decizie, responsabilitate și inițiativă, cu sau fără
gestiune financiară proprie, cum sunt: centre de profit, de venituri sau de costuri, linii de produse,
filiale ș.a.

2
 USA se caracterizează prin următoarele trăsături:
 este o activitate individuală sau o grupă de activități conexe ori complementare,
care poate fi planificată și gestionată separat de celelalte activități din portofoliu;
 are proprii săi concurenți, cu care se confruntă într-un context competitiv specific,
pe piețele sale de operare;
 are un manager propriu, formal sau informal, care deține controlul asupra
factorilor determinați ai activităților ei, cu responsabilități privind planificarea și gestionarea lor,
rezultatele obținute, obiectivele stabilite și performanțele realizate.
Gestiunea portofoliului de afaceri al întreprinderii se bazează pe concluziile desprinse în
urma procesului de analiză a USA constituite la nivelul acesteia, prin prisma componentelor și
aspectelor funcționale care le definesc.
În acest sens, pentru fiecare USA se realizează un studiu de ”identitate” referitor la:
activitățile constitutive și natura lor, produsele oferite, piețele de operare, categoriile de clienți
existenți și potențiali, concurenții grupați în funcție de pozițiile competitive deținute în sector,
factorii de producție implicați, etapa ciclului său de viață în care se află ș.a.
De asemenea, analiza trebuie să fie focalizată pe aspectele funcționale care influențează
demersurile strategice și operaționale ale afacerii respective, ca de exemplu: capacitățile,
resursele și competențele specifice acesteia, factorii cheie de succes, pe domenii de activitate
(management, vânzări și marketing, resurse umane, cercetare-dezvoltare și inovare, producție,
financiar ș.a.), potențialul de producție și cel concurențial, avantajele competitive și competentele
distinctive vizate, importanța ei în ansamblul organizațional, evaluată în raport cu cifra de afaceri,
valoarea adăugată, volumul vânzărilor și alți indicatori, capacitatea de regenerare a resurselor
investite, indicatorii de performanță stabiliți, financiari și nefinanciari ș.a.
Pe baza analizei efectuate se fundamentează coordonatele strategice ale evoluției fiecărei
USA din portofoliul organizațional, concretizate în: obiective și opțiuni strategice, resurse
alocate, termene stabilite, politici manageriale de implementare ș.a.
În acest sens, trebuie să se țină seama și de avantajele specifice logicii de portofoliu.
Conform acesteia, nevoile de resurse financiare suplimentare pentru dezvoltarea unor USA pot fi
acoperite prin excedentele generate de alte USA cu fluxuri financiare pozitive, într-o abordare de
echilibrare a ansamblului productiv eterogen.

3
 Segmentarea strategică externă presupune stabilirea frontierelor prin care se separă
diferitele domenii de operare a întreprinderii într-un anumit mediu concurențial al afacerilor sale.
Ea reprezintă o proiecție într-un spațiu competițional specific a segmentării strategice
interne. Prin intermediul acesteia se delimitează și se definesc diferitele subdiviziuni distincte de
abordare strategică a afacerilor de același gen din portofoliile mai multor competitorii.
Ele sunt prezentate în literatura de specialitate sub denumirea de domenii/sectoare de
afaceri/activitate strategice – DAS sau SAS. În teoria strategică a lui M. Porter, sunt regăsite ca
industrii, fără referiri exclusive la ramura clasică a industriei; în abordările sale strategice sunt
întâlnite și industria bancară, industria turistică, industria alimentației publice, ș.a.
DAS-ul/SAS-ul reprezintă un grup de întreprinderi încadrate în același context
concurențial, care produc și oferă pe piață produse similare sau substituibile.
Produsele similare satisfac aceeași nevoie a unei anumite categorii de clienți, în aceleași
condiții de utilizare.
Produsele substituibile sunt cele care pot fi utilizate unul în locul celuilalt, pentru
satisfacerea unei nevoi a aceleiași categorii de clienți, dar în condiții de utilizare diferite. Cuplul
produselor substituibile între ele include un produs de bază/înlocuit/substituit și un altul
înlocuitor/substituent.
Cele două produse substituibile între ele se caracterizează printr-o cerere cu o elasticitate
încrucișată în funcție de preț ridicata. Conform acesteia, creșterea,respectiv,scăderea prețului unui
produs din cuplul celor substituibile între ele determină sporirea, respectiv diminuarea cererii
pentru celălalt produs din același cuplu.
Această relație stă la baza pericolului concurențial al produselor de substituție, în cadrul
modelului celor cinci forțe și forme de concurență al lui M. Porter.
În contextul cerințelor mediului de afaceri actual, segmentarea strategică externă poate fi
realizată pe două niveluri.
Dacă primul nivel constă în separarea în cadrul mediului concurențial de afaceri a mai
multor DAS-uri/SAS-uri, în care operează întreprinderile concurente, cel de-al doilea nivel
adâncește segmentarea strategică în viziune externă, prin divizarea fiecăruia dintre acestea în
subdiviziuni cu un grad mai mare de omogenitate strategică.
În teoria lui M. Porter referitoare la acest proces, subdiviziunile respective sunt denumite
segmente strategice de afaceri/activitate.

4
 Segmentul strategic de afaceri este format din mai multe întreprinderi din cadrul
aceluiași DAS, caracterizate printr-un comportament strategic omogen și o evoluție bazată pe
strategii similare sub raportul unor aspecte esențiale pentru performanțele lor.
În acest sens, M. Porter evidențiază folosirea mai multor criterii pentru segmentarea
strategică a DAS-urilor:
 gradul de diversificare tipologică a producției;
 cxanalele de distribuție folosite;
 sistemele de vânzări adoptate;
 aria de acoperire geografică;
 nivelul tehnologiilor utilizate: de vârf, avansate, tradiționale, puțin avansate, etc.;
 gradul de integrare pe verticală;
 numărul mărcilor comercializate;
 gama și calitatea serviciilor post-vânzare oferite;
 calitatea produselor livrate;
 politicile de preț și de publicitate folosite;
 mărimea întreprinderilor;
 tipul de proprietate;
 grupele de cumpărători servite ș.a.
În cazul mai multor criterii interdependente, autorul sugerează alegerea a două criterii,
care sunt cele mai independente și explicite sub raportul solidității și trăiniciei poziției
concurențiale deținute în sector.
În acest context, între întreprinderile din același segment diferențele sub raportul
abordării strategice sunt nesemnificative. Dar, aceste deosebiri se amplifică între diferitele
segmentei strategice din componența aceluiași DAS, deși ele au o poziționare similară în sistemul
tridimensional de definire a acestuia și aceeași vocație sau meserie.
Un exemplu concludent în acest sens este cel referitor la sectorul produselor de birotică.
În structura acestuia pot fi constituite trei segmentei strategice:
 cel al întreprinderilor de top, cu un grad mare de specializare și o distribuție
selectivă, care oferă produse de calitate la prețuri relativ ridicate;

5
  cel ala întreprinderilor care oferă pe piață linii complete de birotică, formate din
rețele cu conectare orizontală sau verticală, destinate în principal unor utilizatori profesioniști din
categoria B2B (business to business);
 cel al întreprinderilor care livrează pe piață produse ieftine, cu performanțe
limitate, destinate comercializării de masă.
Un alt exemplu des prezentat în lucrările de specialitate este cel al sectorului de
producție a autoturismelor, în cadrul căruia sunt separate segmente strategice ale producătorilor
de mașini de lux, de mașini populare, de mașini pentru curse și de mașini de colecție.
În general, delimitarea segmentelor strategice în cadrul unui DAS permite identificarea
competitorilor direcți si a caracteristicilor concurenței la nivelul fiecăruia dintre acestea.
Dar, ea asigură și posibilitatea evidențierii eventualelor zone strategice neacoperite din
sectorul respectiv, care sunt formate între segmentele strategice identificate, în principal ca
urmare a schimbărilor rapide din mediul de competiție al sectorului, ca de exemplu, în cazul
evoluției unor tehnologii sau sisteme de gestiune, a apariției unor oferte de calitate deosebită, a
adoptării unor noi sisteme de vânzări sau canale de distribuție ș.a.
În aceste condiții, zonele strategice neacoperite încă reprezintă oportunități de apariție și
dezvoltare a unor noi grupuri strategice.
In teoria sa strategica, M.Porter subliniaza posibilitatea constituirii la nivelul segmentelor
strategice din componenta sectoarelor de afaceri a unor grupuri strategice.
Acestea cuprind mai multe intreprinderi care aplica aceeasi strategie, orientata spre
o anumita piata. Reunirea intreprinderilor respective se realizeaza pe baza unor criterii
referitoare in principal, la frecventa legaturilor intre ele, omogenitatea produselor oferite
pe piata si influenta aceleiasi combinatii de factori- cheie de succes.
Conform autorului, grupul strategic poate avea un caracter tacit sau de intelegere
oficiala, cu ori fara personalitate juridica. El se prezinta sub forma unei retele strategice, care
include parteneri de afaceri dispusi sa actioneze in comun, unei aliante strategice de un
anumit tip, unei intreprinderi mixte, bazate pe internationalizarea afacerilor si a altui sistem
posibil de cooperare , de obicei, pe operioada limitata.
In acest sens, Federico Butera prezinta principalele modalitatieconomice si juridice de
formare a unor grupuri strategice :

6
 -constituite pe baza logicii de filiera, care includ intreprinderi legate inte ele prin fluxul
activitatilor realizate pe lantul furnizori de resurse – utilizatori ai produselor obtinute;
-formate pe baza logicii teritoriale, ca de exemplu : parcuri tehnologice, districte
industriale, claustere s.a. ;
-bazate pe legaturi asociative generatoare de servicii sau de valori, cum sunt consortiile;
-rezultate din fragmentarea unei organizatii mari in mai multe intreprinderi mici,
omogene si suple, numite ,, quasi – firme’’ ;
-realizate in functie de anumite interese economice sau cu catacter temporar, cum sunt
cele din domeniul constructiilor, lucrarilor publice sau de joint- ventures.
Orice intreprindere poate fi angajata concomitent in mai multe forme de colaborare
cu parteneri de afaceri diferiti.
Dar, intre intreprinderile din cadrul unui grup strategic se pastreaza raporturile de
concurenta, chiar daca ele sunt atenuate ca urmare a formelor de colaborare temporara stabilite
intre acestea.
In aceste conditii, grupurile strategice beneficiaza de avantajele oferite de concurenta
organizata si negociata, in care capacitatile organizationale
( tehnologice, comerciale, financiare, de inovare,manageriale, privind resursele umane s. a. ) se
unesc pentru asigurarea anumitor forme de efecte sinergetice.
Literatura de specialitate prezinta cele mai importante motivatii ce pot sta
la baza formarii grupurilor strategice:
-ameliorarea raporturilor de concurenta ;
-atractia catre aceleasi surse de profit;
-intarirea competentelor proprii sau reciproce;
-echilibrarea portofoliului de afaceri;
-adeziunea la un proiect comun;
-folosirea unor tehnologii noi sau exploatarea mai buna a unora existente;
-adoptarea unor demersuri strategice comune;
-diversificarea ofertei de produse;
-reconversia unor sectoare de afaceri aflate in declin sau impas temporar;
-informarea mai buna privind mediul de afaceri.

7
 Prin contracte si conventii de colaborare intre partenerii asociati in cadrul unui grup
strategic (producatori din acelasi sector sau din sectoare inrudite, complementare ori conexe,
producatori si furnizori de resurse sau distribuitori de produse, producatori si utilizatori ai
produselor), se stabilesc raporturile bazate pe cooperarea decizionala, pe angajamente si
actiuni comune, in domenii cum sunt cele de productie,cercetare – dezvoltare, inovare,
distributie si comercializare a produselor, formare a personalului, prestare a unor
servicii, transfer de tehnologie si know – how etc. De asemenea, se pecizeaza regulile de
impartire a profiturilor obtinute, a obligatiilor fiscale si a datoriilor asumate.
In acest context, grupurile strategice contribuie la satisfacerea mai buna a exigentelor
impuse de cererea de produse, referitoare la capacitati de productie mari, calitate, varietate si
creativitate crescute si de oferta de produse, privind amplificarea concurentei, innoirea si
diversificarea ofertei de produse si asigurarea unor competente distinctive mai accentuate si
durabile.
Subdiviziunile strategice de operare a întreprinderii în mediu său competițional, prin
intermediul afacerilor din portofoliul ei, se poziționează spațial pe ”harta strategică” a acesteia.
În vederea gestionării corespunzătoare a portofoliului de afaceri al întreprinderii, este
necesară cunoașterea profilului concurențial al fiecărui DAS și segment strategic de operare a
întreprinderii.
În acest sens, se impune efectuarea unei analize detaliate axate pe următoarele aspecte
esențiale ale acestora: numărul de producători, relațiile lor cu partenerii principali de afaceri,
mărimea relativă, poziția concurențială a competitorilor semnificativi, structura pieței, gradul de
concentrare a acesteia, zona de întindere și distribuție geografică, natura concurențială și a
avantajelor competitive specifice, canalele de distribuție și sistemele de vânzări folosite, barierele
de intrare, ieșire și mobilitate internă, gradul de integrare pe verticală, în amonte și în aval,
acțiunea fenomenului de experiență, forțele conducătoare generatoare de schimbări, structura
costurilor, relațiile preț-cost-profit, factorii cheie de succes, competențele specifice, atractivitatea
pieței, pericolul noilor intrați și a produselor de substituție ș.a.
Principalele instrumente metodologice folosite în acest scop sunt: modelul celor cinci
forțe concurențiale al lui M. Porter, metoda lanțului valorii, metoda filierei strategice și cea a
arenei strategice ș.a.
Segmentarea strategică se poate realiza prin două metode.

8
 Metoda analitică, care presupune parcurgerea următoarelor etape:
 identificarea aspectelor elementare ce definesc subdiviziunile strategice: produsele
cu funcțiile lor de satisfacere a anumitor nevoi, categoriile de clienți care achiziționează
produsele și tehnologiile folosite; formarea pe baza acestora a ”micro segmentelor strategice de
piață”;
 identificarea și cercetarea factorilor cheie de succes pentru fiecare dintre acestea;
 gruparea micro segmentelor de piață în funcție de asemănarea factorilor cheie de
succes și stabilirea ”segmentelor strategice de acțiune”;
 analiza modului de împărțire a resurselor între diferitele segmente de acțiune,
definindu-se astfel ”bazele de activitate strategică”: USA, la nivelul portofoliului, DAS-urile,
segmentele /grupurile strategice, la nivelul mediului concurențial de afaceri.
În acest caz, segmentarea strategică se realizează prin folosirea modalității de regrupare.
Aceasta constă în împărțirea ansamblului activităților pe diviziuni elementare și reunirea
acestora, pe baza unor criterii specifice, în componente mai mari folosite ca subdiviziuni de
abordare strategică.
Metoda intuitivă, bazată pe experiența anterioară și pe modalitatea de decupare în
realizarea segmentării strategice.
Aceasta constă în identificarea și separarea din ansamblul activităților a celor care se
includ în fiecare subdiviziune strategică, prin abordări iterative bazate pe îmbunătățiri succesive.
Este o metodă simplă, dar care prezintă riscul afectării procesului de diferite prejudecăți,
mituri și subiectivisme anterioare.
Criteriile folosite în cele două metode de segmentare strategică sunt grupate pe trei
categorii.
Criterii principale, referitoare la cele trei caracteristici ce definesc, în viziunea de piață,
afacerile din portofoliul întreprinderii, implicate în contextul concurențial al mediului de afaceri.
Acestea sunt:
 concurența între ofertanții produselor care satisfac aceeași nevoie a clienților;
 piața formată din categoria de clienți a căror nevoi este satisfăcută prin produsele
respective;
 tehnologia folosită în obținerea produselor

9
  Criterii de marketing prezentate la un nivel de agregare superior, cum sunt: tipul
clientelei sub raportul destinației de utilizare a produsului: pentru consum individual, în afacerile
de tip business to customers (B2C) sau pentru consum de afaceri, în cazul celor de tip business to
business (B2B), motivația cumpărării ș.a
 .Criterii complementare:, ca de exemplu :
 rețeaua de distribuție folosită;
 competențele manageriale, de gestiune și de producție dobândite;
 structura costurilor, pe cele două categorii: specifice fiecărei activități și partajate
pe activități; criteriul presupune evitarea repartizării celei de-a doua categorii de costuri, atunci
când acestea sunt predominante;
 sinergia între activități ș.a.
Segmentarea strategică nu trebuie să fie nici prea largă, nici prea specifică.
În primul caz, caracterul cuprinzător al subdiviziunilor strategice formate determină
supraestimarea unor factori și neglijarea competențelor dobândite în fiecare activitate.
În cea de-a doua situație, specificitatea accentuată a subdiviziunilor strategice formate
generează o diferențiere dificilă a acestora și influențează negativ efectele sinergice.
În general, segmentul strategica se stabilește din confruntarea cererii produsului cu
oferta acestuia.
Pe baza analizei cererii, se evidențiază criteriile de cumpărare și caracteristicile
clienților, specifice segmentului strategic.
Studiul ofertei determină delimitarea tehnologiei folosite, structura costurilor,
competențele și sinergia segmentului strategic.
Prin procesul de segmentare strategică trebuie să se asigure un echilibru relativ stabil în
timp între două tendințe:
 cea de minimizare a sinergiilor între diferitele DAS-uri în care operează
întreprinderea, obținându-se astfel o anumită independentă între competențele și factorii cheie de
succes definitorii pentru acestea;
 cea de maximizare a sinergiilor între diferitele produse din cadrul fiecărui DAS,
asigurându-se prin aceasta complementări relativ mari sub raport tehnic și comercial la nivelul
acestora.

10
 În cea de-a doua tendință, pentru realizarea unei bune utilizări a ambelor forme de
complementaritate, se impune efectuarea unei duble segmentări:
 una verticală, bazată pe elaborarea filierei tehnologice;
 alta orizontală, corespunzătoare filierei comerciale.
Aspectele desprinse din cele două forme de segmentare strategică vor fi folosite pentru
crearea filierei economice, definită prin elementele comune dintre liniile de produse, privind
cercetarea-dezvoltarea, echipamentele utilizate, formele de distribuție adoptate, sistemele de
vânzări folosite, clienții serviți etc.
În final, trebuie să fie subliniate deosebirile existente între procesele de segmentare
strategică și de segmentare de marketing, ambele fiind utilizate in demersurile organizaționale de
abordare strategică.
În primul rând, segmentarea de marketing, spre deosebire de cea strategică, are ca scop
regruparea clienților în categorii omogene sub raportul unor criterii relevante pentru relația
vânzător-cumpărător, ca de exemplu: grupa de vârstă, nivelul veniturilor cumpărătorilor,
categoria socio-profesională, genul clienților ș.a.
În al doilea rând, segmentarea de marketing se deosebește de cea strategică prin premisa
care stă la baza procesului: caracterul eterogen al pieței, ca urmare a existenței în cadrul acesteia
a mai multor categorii de cumpărători, fiecare dintre acestea caracterizându-se prin cerințe,
preferințe, dorințe și așteptări diferite, satisfăcute prin mobiluri, criterii și obiceiuri de cumpărare
proprii și atinse cu mijloace de achiziție specifice.
Există și o a treia deosebire: dacă segmentarea strategică se bazează pe toate categoriile
de competențe și factori cheie de succes din sectorul de afaceri, segmentarea de marketing ia în
considerare, în principal, doar competențele și factorii cheie de succes de natură comercială.

11