Definirea calităţii

În sens general , calitatea este capacitatea unui produs (bun sau serviciu) de a satisface
sau chiar depăşi aşteptările clienţilor în mod consecvent.
Unele din cuvintele acestei definiţii ale calităţii au nevoie de clarificări suplimentare.

¾ Abilitatea se referă la competenţa, fie ea nativă sau dobândită, care determină pe

cineva să facă ceva bine. De exemplu, consola pentru jocuri video Playstation de la
Sony are o abilitate de calcul de mare viteză care permite imagini foarte prompte şi
un mediu de joc rapid. Consola Nintendo Wii, pe de altă parte, are o telecomandă
inovatoare care conferă abilitatea celui care se joacă să îşi mişte părţile corpului exact
ca în lumea reală în timpul unui joc video.

¾ Consecvenţa se referă la un model fiabil sau constant de performanţă. De exemplu,

Motorala şi GE sunt foarte recunoscute pentru dezvoltarea şi fabricarea produselor de
mare consecvenţă.

¾ Aşteptările se refera la o stare de anticipare despre un viitor produs. De exemplu,

hotelurile Ritz-Carlton şi Four Seasons sunt bine cunoscute pentru eforturile depuse
pentru satisfacerea aşteptărilor fiecărui client în parte.

Factorii determinanţi ai calităţii

Determinarea componentelor ce stau la bază calităţii poate fi dificilă deoarece clienţii se
gândesc adesea la caracteristici diferite ale unui produs sau serviciu atunci când se
gândesc la calitate. De aceea, calitatea produsului (bunului sau serviciului) este
considerată a avea mai multe dimensiuni.

Calitatea produselor

Calitatea unui bun este determinat de următoarele dimensiuni:

™ Performanţă. Se referă la principalul scop al unui bun tangibil.

™ Caracteristici speciale. Sunt caracteristici adiţionale ale unui bun tangibil care
amplifică valoarea sau utilitatea principalului scop al produsului.
™ Fiabilitate. Consecvenţa în performanţă a unui bun se măsoară prin fiabilitatea
acestuia. Un bun cu o fiabilitate mai mare este considerat a avea o calitate mai bună
decât un bun cu o fiabilitate redusă.
™ Conformanţă. Este gradul după care un bun corespunde cu standardele dinainte
stabilite sau cu principiile.
™ Durabilitate. Se referă la viaţa utilă a unui bun. Cu cât este mai lungă viaţa utilă, cu
atât este mai mare calitatea.
™ Folosinţă. Abilitatea unui bun de a performa cu uşurinţă, este de asemenea o măsură
a calităţii sale.

NI – MCP – Partea I-a - Page of 30 1

™ Estetică. Forma de prezentare a unui bun este des considerată a fi o dimensiune a
calităţii sale.
™ Renumele brandului şi reputaţia. De obicei clienţii asociază calitatea unui bun cu
imaginea companiei, brandul său, sau reputaţia sa trecută. Aceste măsuri indirecte ale
calităţii sunt denumite laolaltă renumele brandului.

Calitatea serviciilor

Un produs de cele mai multe ori conţine atât un bun tangibil (exemplu: un telefon mobil
de la Motorola sau Nokia, patul din camera de hotel Marriot sau Hilton) cât şi un serviciu
(exemplu: serviciul de telecomunicaţii furnizat de AT&T sau T-Mobile, room service-ul
într-un hotel). Ca şi calitatea bunurilor tangibile, calitatea serviciilor este determinată de
mai multe dimensiuni:

™ Fiabilitate. Ca şi fiabilitatea bunurilor tangibile, fiabilitatea serviciilor este o măsură

a performanţei consecvente şi securităţii.
™ Capacitate de răspuns. Este bunăvoinţa providerului de serviciu de a asista clienţii.
™ Competenţă. Acoperă cunoştinţele şi aptitudinile providerului de care este nevoie
pentru executarea serviciului.
™ Acces. Este accesibilitatea şi uşurinţa contactării providerului de servicii.
™ Amabilitatea. Politeţea, respectul, amabilitatea providerilor serviciului să aibă
consideraţie şi atitudine prietenoasă reprezintă de asemenea măsuri ale calităţii
serviciului lor.
™ Comunicarea. Înseamnă folosirea unui limbaj pe care clienţii să îl poată înţelege
astfel încât ei să înţeleagă diferite aspecte ale serviciului.
™ Credibilitatea. Un provider de servicii trebuie să pună preţ pe ceea ce îi interesează
pe clienţi. De aceea încrederea, credibilitatea şi onestitatea unui provider de servicii
sunt măsuri importante ale calităţii serviciului său.

Managementul Total al Calităţii (TQM)

Managementul Total al Calităţii este un termen umbrelă folosit pentru a descrie
sistemul de management al calităţii care să cuprindă toate departamentele şi toţi angajaţii
unei organizaţii şi care pune accentul pe satisfacţia clientului precum şi pe folosirea
tehnicilor şi instrumentelor de îmbunătăţire continuă. Abordarea TQM se bazează pe
practicile japoneze de îmbunătăţire a calităţii precum şi pe învăţămintele oferite de
experţii în domeniu.
Elementele esenţiale ale TQM sunt:

¾ Angajamentul managementului de top. TQM susţine implicarea şi

angajamentul de la cel mai înalt nivel de management. Este nevoie de implicare
personală din partea managementului superior pentru a realiza valori şi scopuri
care să aibă consistenţă, raportate la obiectivele companiei, şi pentru a crea şi
întocmi sisteme bine definite, metode şi măsuri ale performanţei pentru
îndeplinirea scopurilor respective.

NI – MCP – Partea I-a - Page of 30 2

 ¾ Participarea angajaţilor. Un mediu TQM de succes presupune o forţă de
muncă implicată şi bine instruită care să participe în totalitate la activităţile de
îmbunătăţire a calităţii. Un asemenea tip de participare este întărită de recompensă
şi de sisteme de recunoaştere care subliniază atingerea obiectivelor legate de
calitate. Angajaţii sunt încurajaţi să-şi asume mai multă responsabilitate, să
comunice mai eficient, să fie creativi şi inovatori.
¾ Orientarea pe client. Definiţia calităţii, în cadrul conceptual TQM, vine de la
client; prin urmare, atingerea celor mai înalte nivele ale satisfacţiei clientului se
consideră a fi principala prioritate. Orientarea pe client înseamnă înţelegerea
nevoilor clienţilor, transpunerea nevoilor respective în anumite cerinţe de
proiectare a produsului şi serviciului, proiectarea de produse şi livrarea de servicii
care satisfac nevoile clientului şi dezvoltarea unor procese care să susţină toate
activităţile ce sunt legate de producţie. TQM încurajează extinderea aceloraşi
principii şi în cazul furnizorului şi a firmelor partenere care participă la procesul de
producţie.
¾ Managementul prin fapte. TQM subliniază nevoia de a folosi date obiective,
mai degrabă decât percepţii subiective, atunci când se iau decizii manageriale.
Susţine folosirea tehnicilor statistice cum ar fi controlul statistic al procesului şi
proiectarea de experimente pentru colectarea şi analizarea datelor.
¾ Îmbunătăţirea continuă. Filosofia din spatele îmbunătăţirii continue stă la bază
tuturor activităţilor TQM. Dat fiind faptul că nevoile clientului evoluează de-a
lungul timpului şi că pe piaţă apar în mod constant oferte competitive,
îmbunătăţirea continuă a calităţii produsului sau serviciului este privită ca fiind
singurul mod de a menţine un nivel înalt al satisfacţiei clientului. Din moment ce
calitatea ofertelor de pe piaţă este legată de producţie, este necesară o atenţie
orientată pe îmbunătăţirea continuă a proceselor. Ciclurile de îmbunătăţire sunt
recomandate pentru toate activităţile unei companii, cum ar fi dezvoltarea
produsului, servicii suport, marketing şi finanţe, producţie. Eliminarea pierderilor
reprezintă o componentă majoră a abordării îmbunătăţirii continue.

Standardele ISO 9000 şi ISO 14000

ISO (Organizaţia Internaţională de Standardizare) este o organizaţie non-
guvernamentală ce cuprinde institutele naţionale de standardizare din 157 de ţări.
Institutul Naţional American de Standardizare (INAS) reprezintă guvernul american,
afacerile şi consumatorii din cadrul ISO. Datorită unui parteneriat între sectorul public,
agenţiile guvernamentale şi întreprinderile comerciale, ISO activează în calitatea de
organizaţie de legătură în care se poate ajunge la un consens în ceea ce priveşte
standardele ce îndeplinesc cerinţele diferitelor segmente ale societăţii.

ISO dezvoltă standarde care au un impact tehnic, economic şi social în toată

lumea. Obiectivul de bază al standardelor ISO este acela de a face ca dezvoltarea,
producerea, şi livrarea de produse şi servicii să fie mai eficiente, mai sigure şi mai corecte.

NI – MCP – Partea I-a - Page of 30 3

Mai mult de atât, standardele ISO de asemenea protejează beneficiarii de produse şi
servicii şi le face vieţile mai uşoare (Tabelul 2.2).

Tabelul 2.2 Cum ajută ISO pe toată lumea

În conformitate cu ISO, standardele sale ajută în diferite segmente ale societăţii în

următoarele moduri:

Pentru afaceri, adoptarea pe scară largă a standardelor internaţionale înseamnă că

furnizorii îşi pot baza dezvoltarea bunurilor şi serviciilor sale pe seama specificaţiilor
care sunt acceptate în unanimitate în sectoarele lor.

Pentru clienţi, compatibilitatea la nivel mondial a tehnologiei ce se obţine atunci când

bunurile şi serviciile se bazează pe standarde internaţionale le oferă o paletă largă de
opţiuni şi de asemenea beneficiază şi de efectele competiţiei dintre ofertanţi.

Pentru guverne, standardele internaţionale asigură baza tehnologică şi ştiinţifică, ce

susţin sistemul de sănătate, siguranţa şi legislaţia de mediu.

Pentru oficialii din comerţ care negociază apariţia pieţelor regionale şi mondiale,
standardele internaţionale creează un “câmp de joacă” pentru toţi competitorii din pieţele
respective.

Pentru ţările în curs de dezvoltare, standardele internaţionale care reprezintă un consens

internaţional în ceea ce priveşte progresele la cel mai înalt nivel, sunt o sursă importantă
de cunoştinţe tehnologice.

Pentru consumatori, conformitatea produselor şi serviciilor cu standardele internaţionale

asigură calitatea, siguranţa şi fiabilitatea produselor şi serviciilor respective.

Pentru oricine, standardele internaţionale pot contribui la calitatea vieţii în general prin
asigurarea că transportul, maşinăriile şi instrumentele pe care le folosim sunt sigure.
Pentru planeta pe care o populăm, standardele internaţionale asupra calităţii aerului, a
apei, şi a solului şi asupra emisiei de gaze şi radiaţii pot contribui la eforturile de
protejare a mediului.

Familiile de standarde ISO 9000 şi ISO 14000 sunt cele mai cunoscute standarde
ISO. ISO 9000 a devenit o referinţă internaţională pentru evaluarea cerinţelor calităţii, iar
ISO 14000 ajută organizaţiile cu managementul calităţii mediului. Atât ISO 9000, cât şi
ISO 14000 sunt cunoscute ca 'standarde generice ale sistemelor de management' pentru
că nu sunt specifice unui singur produs, proces sal material. În schimb, aceste două
standarde oferă referinţe pentru certificare, fiind aplicabile unei arii largi de organizaţii
(producătoare, prestatoare de servicii, educaţionale, organizaţii de sănătate şi agenţii de
guvernamentale).
Standardele ISO 9000 constau într-o serie de documente care descriu cerinţele şi
principiile pentru îmbunătăţirea calităţii. Organizaţiile care doresc să fie certificate ISO

NI – MCP – Partea I-a - Page of 30 4

9000 îşi pregătesc propriile documente (ex: un manual de calitate), în care descriu modul
în care practicile lor organizaţionale sunt în conformitate cu specificaţiile oferite de ISO
9000.
Auditori acreditaţi evaluează apoi documentele şi practicile organizaţiei, şi dacă
organizaţia le îndeplineşte, este certificată. Sunt necesare controale periodice şi
conformitatea cu standardele pentru a menţine certificarea.

Controlul Calităţii
Fazele asigurării calităţii
Controlul calităţii: Un proces care evaluează rezultatul comparativ cu un standard şi ia
măsuri corective atunci când rezultatul nu corespunde standardelor.

Inspecţia Măsuri corective Calitatea

înainte/după în timpul încorporată
producţie producţiei în proces

Inspecţie prin Controlul Îmbunătăţire

sondaj procesului continuă

Cel mai puţin Cel mai

progresiv progresiv

Inspecţia

Inspecţia: evaluarea bunurilor şi serviciilor

ƒ cât de mult şi cât de des
ƒ unde şi când
ƒ centralizat vs. la faţa locului
ƒ atribute vs. variabile

NI – MCP – Partea I-a - Page of 30 5

 Intrări Transformare Rezultate

Inspecţie prin Controlul Inspecţie prin

sondaj procesului sondaj

Unde să facem inspecţia în cadrul procesului

ƒ materii prime şi piese achiziţionate

ƒ produse finite
ƒ înaintea unei operaţii costisitoare
ƒ înaintea unui proces ireversibil
ƒ înaintea unui proces de acoperire

Inspecţia prin sondaj

De ce avem nevoie de verificarea prin sondaj?

• În majoritatea cazurilor inspecţia totală este prea costisitoare (este aproape
imposibil de realizat pentru linii de producţie de volum mare şi pentru procese de
producţie continue)
• În unele cazuri, inspecţia 100% (a fiecărei piese din lot), poate fi imposibilă (de
exemplu atunci când implică testarea distructivă a produselor).
• Inspecţia realizată de către client poate fi extrem de descurajatoare pentru client şi
foarte costisitoare pentru producător

Controlul statistic al calităţii proceselor

Un proces este o secvenţă de activităţi necesară pentru producerea bunurilor şi serviciilor

care satisfac nevoile clienţilor.

Variabilitatea este primordială pentru orice proces de producţie. Indiferent de cât de bine
este proiectat un proces, va exista un grad de variaţie în ceea ce priveşte caracteristicile
calităţii de la o unitate la alta.

Variaţii
ƒ toate procesele au un anumit grad de variaţie „naturală”
ƒ variaţie aleatoare
ƒ variaţie nealeatoare

NI – MCP – Partea I-a - Page of 30 6

 Sursele variaţiei
Cauze aleatoare:
• Rezultă din proiectarea procesului
• Pur şi simplu aleatoare
• Nu pot fi schimbate fără o reproiectare a procesului
Cauze speciale (identificabile):
• Rezultă din desfăşurarea procesului
• Factori de natură umană

Controlul statistic al proceselor – paşi

Paşi în procesul de control

ƒ definire
ƒ măsurare
ƒ comparare cu un standard
ƒ evaluare
ƒ luare de măsuri corective
ƒ evaluarea măsurilor corective

NI – MCP – Partea I-a - Page of 30 7

 O teorie

Pe măsură ce distribuţia acestora

eşantioanele devine aproape
devin suficient normală, indiferent
de mari de tipul de distribuţie
a populaţiei din care
se face
eşantionarea.

Analiza capabilităţii

Capabilitatea procesului este definită astfel:

Cp = Toleranţă / 6 sigma
• Dacă Cp < 1, atunci procesul este incapabil să satisfacă specificaţiile
• Dacă Cp = 1, atunci procesul este capabil să satisfacă specificaţiile
• Dacă Cp > 1, atunci procesul este mai mult decât capabil să satisfacă specificaţiile

Exemplu

Specificaţiile cer ca diametrul unei piese să fie de 100 ± 4mm. Deviaţia standard a
procesului este 1.5mm. Care este capabilitatea procesului? Care este concluzia?
8
Cp = Toleranţă / 6 sigma = = 0.8889 < 1
6 ∗ 1.5
Procesul nu este capabil să îndeplinească cerinţele (semnificaţiile)

Stabilitatea procesului
Un proces este stabil atunci când în procesul respectiv nu există decât variaţie aleatoare.
Pentru a determina stabilitatea unui proces ne folosim de grafice de control.

Grafice de control

ƒ Grafic de control: o diagramă de date statistice ordonată în funcţie de

timp , folosită pentru a face distincţia dintre variaţia aleatoare si cea
nealeatoare

NI – MCP – Partea I-a - Page of 30 8

 ƒ Limite de control: liniile de separare dintre deviaţiile aleatoare şi
nealeatoare şi media distribuţiei
ƒ Eroare de tipul I: a ajunge la concluzia că un proces nu este sub control,
când, de fapt, el este
ƒ Eroare de tipul II: a ajunge la concluzia că un proces este sub control,
când, de fapt, el nu este

Limite de control şi specificaţii

ƒ Limite de control:
- determinate matematic pe baza datelor din proces
- o consecinţă a „procesului real”
ƒ Limitele de specificaţie:
- variaţia permisă prin standardele stabilite
- cerinţa stabilită pentru operaţii individuale
- stabilite de client, ingineri, designeri, etc.

Grafice de control

Date numerice Date numerice pe

continue categorii sau de tip
discret

NI – MCP – Partea I-a - Page of 30 9

 Grafice de control: variabile

Simboluri folosite:
μ = media procesului
σ = deviaţia standard a procesului
x = media eşantionului (un eşantion)
x = media eşantionului (toate eşantioanele)
R = dispersia eşantionului (un eşantion)
R = media dispersiilor (toate eşantioanele)

Distribuţia normală

Distribuţia Normală

σ = Deviaţia standard

−3σ −2σ +2σ +3σ

Media
95.5%

99.7%

NI – MCP – Partea I-a - Page of 30 10

 Limite de control

Distribuţia
eşantioanelor
Distribuţia
procesului

Media
Limita Limita
de control de control
inferioară superioară

Grafice de control

Variaţie anormală datorată Ieşit de

unor cauze speciale (identificabile) sub control
UCL

Medie
Variaţie normală
aleatoare LC

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1
Numărul eşantionului

Grafice de control pentru variabile

ƒ Grafice de control de tip medie: graficul de control folosit pentru a
monitoriza tendinţa centrală a unui proces

NI – MCP – Partea I-a - Page of 30 11

 ƒ Grafice de control de tip dispersie: graficul de control folosit pentru a
monitoriza dispersia procesului

Grafice x-bar (medie) şi R (dispersie)

ƒ grafice x-bar: folosite pentru a măsura media procesului
ƒ grafice R: folosite pentru a monitoriza variaţia procesului

Grafice de tip medie

x = media mediilor eşantioanelor = xi / număr de eşantioane

z = deviaţia standard normală
σ x = deviaţia standard a distribuţiei medie eşantioanelor = σ / n
σ = deviaţia standard a procesului
n = numărul de eşantioane
R = media dispersiilor eşantioanelor
Limita de control superioară (UCL) = x + zσ x
Limita de control inferioară (LCL) = x − zσ x
sau
Limita de control superioară (UCL) = x + A2 R
Limita de control inferioară (LCL) = x − A2 R

Grafice de tip dispersie

R = media dispersiilor eşantioanelor

Limita de control superioară (UCL) = D4 R
Limita de control inferioară (LCL) = D3 R

NI – MCP – Partea I-a - Page of 30 12

 Grafice de tip medie şi dispersie

(media procesului are

o tendinţă crescătoare)
Distribuţia
eşantionulu

Graficul x Detectează
modificarea

Nu detectează
Graficul R
modificarea

Grafice de tip medie şi dispersie

Distribuţia
eşantionului (variabilitatea procesului
creşte)

Graficul x Nu descrie
creşterea

Graficul R Descrie creşterea

NI – MCP – Partea I-a - Page of 30 13

 Grafice de control pentru atribute

ƒ grafice de tip p: grafice de control folosite pentru a monitoriza procentul

de defecte dintr-un proces
ƒ grafice de tip c: grafice de control folosite pentru a monitoriza numărul
de defecte pe unitate

Grafice de control pentru atribute

Grafice de tip p: grafice de control folosite pentru a monitoriza procentul de defecte
dintr-un proces
Când observaţiile pot fi clasate în două categorii:
- Bune sau Rele
- Trecut sau Eşuat
- Operează sau nu operează
Când datele sunt reprezentate de mai multe eşantioane, fiecare având mai multe
observaţii

Folosirea graficelor de tip p

numãrul total de defecte

p = raportul mediu al defectelor din cadrul populaţiei =
numãrul total de observatii
p (1 − p )
σˆ p =
n
UCL p = p + zσ̂ p
LCL p = p − zσˆ p

Grafice de tip c: grafice de control folosite pentru a monitoriza numărul de defecte pe

unitate
Când numărul de apariţii pe unitate de măsură poate fi contorizat; lipsa apariţiilor nu
poate fi contorizată
- erori pe bucată
- greşeli pe unitate de distanţă
- rupturi pe unitate de arie
- plângeri, eşecuri pe unitate de timp

NI – MCP – Partea I-a - Page of 30 14

 Folosirea graficelor de tip c

numãrul total de defecte

c = număr de defecte pe unitate =
numãrul total de esantioane
UCL c = c + z c
LCL c = c − z c

Costurile calităţii

Costurile de prevenire (asociate cu prevenirea apariţiei defectelor)

- costurile de planificare a calităţii
- costurile de proiectare a produsului
- costurile procesului
- costurile de instruire
- costurile de informare

Costurile de evaluare (asociate cu activităţi proiectate sau menite să descopere defectele)

- costurile cu inspecţia
- costurile cu testarea echipamentelor
- costurile de operator

Costul total al calităţii

Costul căderilor interne (asociate cu piese defecte sau produse defecte)
- costuri cu timpul de producţie
- costuri de investigare
- costuri cu echipamentul
- costuri de remaniere

Costul căderilor externe (asociate cu măsuri corective după livrarea produsului sau
serviciului)
- costuri de oportunitate (pierderea încrederii clienţilor)
- costuri pentru prejudicii (litigii, daune, etc.)
- costuri pentru lucrări în garanţie şi de înlocuire
- costuri cu reducerile de preţ

Politica de costuri a calităţii: creşterea costurilor de prevenire, urmărind reducerea

costurilor de cădere internă şi externă şi, bineînţeles, a costului total al calităţii.

NI – MCP – Partea I-a - Page of 30 15

 Six Sigma

În ultimul deceniu, Six Sigma, o abordare care este bazată în mare parte pe date şi
unelte statistice, a devenit rapid cadrul dominant de management al calităţii folosit în
organizaţii de producţie şi servicii. În timp ce Six Sigma este de asemenea bazat pe
filozofiile maeştrilor (Deming, Juran şi alţii) şi are aspecte în comun cu TQM şi cadrul
Baldrige, subliniază utilizarea structurată a tehnicilor de îmbunătăţire a calităţii bazată pe
date şi a tehnicilor cantitative. Cum s-a menţionat mai devreme în acest capitol, Six
Sigma a fost dezvoltată iniţial ca un cadru de implementare a abordărilor de îmbunătăţire
a calităţii la Motorola. De atunci, GE, Allied Signal, American Express şi o gamă largă
de companii din Statele Unite şi exterior au adoptat abordarea Six Sigma în legătură cu
îmbunătăţirea proceselor şi calităţii acestora.

Six Sigma poate fi definit ca „un sistem cuprinzător şi flexibil pentru a realiza, a
susţine şi a maximiza succesul afacerii. Six Sigma este determinat în mod unic de
înţelegerea nevoilor clienţilor, folosirea disciplinată a faptelor, datelor şi analizelor
statistice şi o atenţie sporită acordată gestionării, îmbunătăţirii şi reproiectării
proceselor de afaceri”.

Modul de gândire Six Sigma este organizat în jurul DMAIC, care înseamnă
Definire, Măsurare, Analiza, Îmbunătăţire şi Control. „Sigma” se referă la deviaţia
standard, o măsură a variaţiei faţă de rezultatul perfect. Numărul 6 se referă la obiectivul
de a nu avea nici o înregistrare mai mare de 6 deviaţii standard faţă de standardul dorit,
de a realiza aproape perfecţiunea (99,9997% produse fără erori).

Cadrul conceptual al Six Sigma

Principalele teme ale abordării Six Sigma pot fi rezumate după cum urmează:
• Este o reală concentrare asupra înţelegerii nevoilor şi preferinţelor
clientului. Definirea şi evaluarea calităţii de către clienţi sunt esenţiale
pentru abordarea Six Sigma. Astfel, Six Sigma susţine o abordare
periodică şi ştiinţifică a evaluării satisfacţiei clienţilor şi a feedback-ului
referitor la oferta de produse şi servicii.
• Managementul prin fapte este o cerinţă necesară pentru abordarea Six
Sigma. Aceasta necesită utilizarea de către companii a obiectivelor
relevante şi a datelor colectate din proces, pentru a lua decizii şi evitarea
luării deciziilor bazându-se pe preconcepţii şi pe analize subiective.
• Unitatea de analiză în abordarea Six Sigma este procesul. Un proces este
o secvenţă de activităţi necesară pentru producerea bunurilor şi
serviciilor care satisfac nevoile clienţilor. Astfel, prin îmbunătăţirea
calităţii proceselor, abordarea Six Sigma poate mări calitatea produselor şi
serviciilor livrate clienţilor.
• Six Sigma evidenţiază nevoia unui tip de management proactiv. În loc să
se aştepte apariţia unei probleme de calitate, managementul ar trebui să se
concentreze asupra identificării cauzelor-rădăcină dinainte, astfel încât
problemele să nu apară.

NI – MCP – Partea I-a - Page of 30 16

 • Cooperarea şi colaborarea activă dintre angajaţii care lucrează în diferite
zone funcţionale ale unei firme este esenţială, dacă se doreşte succesul
abordării Six Sigma. Lucrul în echipă pe diferite nivele şi în diferite
compartimente ale organizaţiei necesită, astfel, depăşirea barierelor bazate
pe ierarhie şi/sau diferite zone funcţionale.
• În final, Six Sigma tinde către perfecţiune. Termenul de Six Sigma se
referă la un termen statistic care înseamnă 3,4 defecte / milion de
oportunităţi. Dacă presupunem că un proces se comportă în concordanţă
cu distribuţia normală, atunci zona de sub curbă poate fi determinată prin
distanţa măsurată în deviaţii standard (σ) faţă de medie (μ). După cum se
poate vedea în figura 2.10, o distanţă de o deviaţie standard (sau 1 σ) faţă
de valoarea medie, reprezintă o arie de aproximativ 68,27% din distribuţia
normală a buclei. În mod asemănător, distanţa de 2 şi 3 deviaţii standard
reprezintă o arie de 95,45% şi 99,73% sub curba distribuţiei normale.

Motorola şi geneza Six Sigma

Motorola, unul dintre cei mai mari producători mondiali de telefoane mobile,
este recunoscut pentru dezvoltarea procesului de management al calităţii,
cunoscut ca Six Sigma. Planul original de a dezvolta produse aproape lipsite
de erori (99,9997%, sau aproximativ 3,4 defecte într-un milion) a fost propus
de Bill Smith, un inginer senior şi om de ştiinţă la Motorola sub CEO Robert
Galvin. Utilizarea conceptelor Six Sigma a contribuit foarte mult la câştigarea
de către Mototorla a Premiului Naţional Malcolm Baldrige Pentru Calitate în
1988. Conceptele Six Sigma, fiind o parte componentă din practica
managementului de la Motorola, sunt incluse în toate procesele sale, inclusiv
cercetare şi dezvoltare, designul produsului şi suport tehnic.
Impactul proceselor Six Sigma asupra îmbunătăţirea performanţelor
afacerii a fost major şi bine documentat de către alte organizaţii globale,
precum General Electric, Allied Signal, American Express şi multe alte
organizaţii producătoare de bunuri, servicii şi ONG-uri din toată lumea.

Scopul tehnic al Six Sigma este de a se asigura că variaţiile prezente într-un

proces de producţie, un produs sau serviciu, devin atât de mici încât distanţa de 6 deviaţii
standard în oricare din cele 2 părţi ale mediei (μ) să fie încă în limita acceptabilă de
calitate. Limita acceptabilă de calitate poate fi specificată de o varietate de surse, ca de
exemplu, clienţii, normele guvernamentale, standardele industriei, concurenţă, sau chiar
organizaţia în sine.

Limita acceptabilă de calitate este reprezentată de obicei de limită superioară şi

inferioară de toleranţă (Upper Tolerance Limit şi Lower Tolerance Limit). Aceste
două valori reprezintă cea mai mare şi cea mai mică valoare pe care o poate avea
produsul, serviciul sau procesul, astfel încât să aibă totuşi o calitate acceptabilă. Odată ce
limitele de toleranţă sunt stabilite, calitatea procesului pe scala sigma poate fi calculată

NI – MCP – Partea I-a - Page of 30 17

prin compararea distanţei dintre limitele de toleranţă şi deviaţia standard efectivă a
procesului.

O calitate Six Sigma înseamnă, deci, ca distanţa dintre valoarea medie a

procesului şi ambele limite să fie de 6 deviaţii standard.

Nivelul Six Sigma al unui proces poate fi calculat împărţind distanţa între limitele
de toleranţă faţă de medie (LTL sau UTL) la deviaţia standard (presupunând că μ
reprezintă media şi σ reprezintă deviaţia standard).

Sigma procesului = (UTL- media)/ σ sau (Media - LTL)/ σ (Ecuaţia 1)

Procentajul produselor defecte poate fi calculat folosind curba distribuţiei normale

prezentă de obicei în tabele sau cu ajutorul computerului (ecuaţia 2 poate fi folosită în
Microsoft Excel).

% produselor defecte = 1 - NORMSDIST (sigma procesului) (Ecuaţia 2)

Ecuaţia (2) reprezintă aria ce se află sub coada curbei distribuţiei normale (vezi
figura 2.10). Dacă LTL este folosită pentru a calcula sigma procesului, atunci ecuaţia (2)
calculează aria cozii din partea stângă. Când UTL este folosită pentru calcularea sigma
procesului, se calculează aria cozii din partea dreaptă. Decizia de a folosi una din cele
două (sau pe amândouă) limite de toleranţă, este la latitudinea managerului, el hotărând
care dintre cele două limite este mai importantă într-o anumită situaţie.

În Exemplul 1 este prezentat un exemplu simplu de calcul.

Exemplul rezolvat 1: calcularea nivelului sigma şi a procentajului de produse

defecte

Compania de Producţie XYZ (CMXYZ) produce componente electronice pentru

un număr de companii partenere. Este nevoie ca produsul să fie realizat, folosind limite
stricte de toleranţă specificate după cum urmează: UTL = 10 şi LTL = 2. Datele din trecut
demonstrează că media pentru procesul de producţie este de 6,5 şi deviaţia standard este
1,75.

Întrebarea 1: Calculaţi nivelul sigma şi procentajul de produse defecte pentru

proces luând în calcul UTL.

Întrebarea 2: Calculaţi nivelul sigma şi procentajul de produse defecte pentru

proces luând în calcul LTL.

Soluţia 1
Sigma procesului = (10 – 6,5)/1,75 = 2

NI – MCP – Partea I-a - Page of 30 18

 Procentajul de produse defecte poate fi găsit folosind aria de dincolo de UTL
dintr-o curbă de distribuţie normală cumulativă, astfel, cu ajutorul Microsoft Excel:

% produse defecte = 1 – NORMSDIST (2.0) = 1 – 0,9772 = 0,0228

Figura 2.11 arată reprezentarea grafică a calculului de mai sus.

Soluţia 2
Sigma procesului = (6,5 – 2)/1,75 = 2,57
Procentajul produselor defecte poate fi găsit folosind aria corespunzătoare de
dinainte de LTL dintr-o curbă de distribuţie normală cumulativă, astfel, cu ajutorul
Microsoft Excel:
% produse defecte = 1 – NORMSDIST (2,57) = 0,0051

Figura 2.12 arată reprezentarea grafică a calculului de mai sus.

În timp ce calcularea exactă a sigma procesului este dată de ecuaţia (1), în

practică, managerilor le place să ia în considerare o deplasare de 1,5 sigma faţă de medie
în ambele direcţii, din cauza variaţiei naturale prezentă în orice proces.

NI – MCP – Partea I-a - Page of 30 19

Figura 2.11 Calcularea nivelului sigma şi a procentajului de produse defecte pe baza
UTL

Această toleranţă a deplasării distribuţiei este importantă pentru că nimeni nu se

poate aştepta ca un proces să fie controlat perfect şi să aibă exact aceeaşi valoare a mediei
tot timpul. Astfel, în realitate, calitatea 6 sigma este echivalentă cu LTL şi UTL de 4,5
deviaţii standard faţă de poziţiile extreme ale mediei în oricare parte (Figura 2.13).

Calculele descrise anterior permit managerilor să calculeze impactul unui nivel

scăzut a calităţii sigma asupra operaţiilor unei companii. Ne putem imagina câte zboruri
aeriene ar fi întârziate, câte console de jocuri pe computer nu ar funcţiona bine şi câte
tranzacţii cu cărţi de credit ar fi respinse dacă firme că Southwest Airlines, Sony sau
American Express ar fi conduse folosind un nivel scăzut pentru sigma. Fiecare dintre
aceste companii fabrică produse, sau livrează servicii către sute de mii de clienţi, deci
chiar şi o rată mică a erorilor poate însemna un număr foarte mare de clienţi nesatisfăcuţi.

NI – MCP – Partea I-a - Page of 30 20

Astfel, cadrul conceptual 6 sigma poate fi o unealtă utilă şi pentru dezvoltarea de
directive şi obiective pentru un program de îmbunătăţire a calităţii.

Nivelul sigma = 2.57

Procentajul
produselor
defecte =
0.0051

LTL = 2 μ = 6.5
σ = 1.75

Figura 2.12 Calcularea nivelului sigma şi a procentajului de produse defecte pe baza

LTL

Figura 2.13 6 sigma şi limitele de toleranţă

NI – MCP – Partea I-a - Page of 30 21

Exemplul rezolvat 2
Magazinul on-line al unui producător de computere promite să livreze clienţilor
toate produsele într-un interval situat între 24 şi 72 de ore de la primirea comenzilor pe
web site. Datele actuale de livrare pentru toate computerele în timpul ultimei luni a arătat
că durata medie a fost de 50 de ore şi deviaţia standard de 6 ore.
1. Asigură compania o calitate 6 sigma clienţilor săi?
2. Dacă nu, cu cât ar trebui să fie redusă deviaţia standard a procesului pentru a
obţine o calitate 6 sigma?

SOLUŢIE

(a) Limita de toleranţă superioară (UTL): 72 ore

Limita de toleranţă inferioară (LTL): 24 ore
Media (μ): 50 ore
Deviaţia standard (σ): 6 ore
Dacă fabricantul livrează calitate 6 sigma, atunci distanţa dintre UTL şi LTL ar
trebui să fie de 6 deviaţii standard sau mai mare.
Valoarea superioară efectivă (media + 6 σ ) = 50 + 6x6 = 86 ore
Valoarea inferioară efectivă (media - 6 σ) = 50 - 6x6 = 14 ore
Atât UTL (72 ore) cât şi LTL (24 ore) sunt mai aproape de medie decât de
valorile efective calculate (86 ore şi 14 ore). De aceea compania încă nu asigură o calitate
6 sigma.
(b) Distanţa dintre UTL şi medie = 72 ore - 50 ore = 22 ore
Distanţa dintre medie şi LTL = 50 ore - 24 ore = 26 ore

Pentru ca producătorul să livreze calitate 6 sigma, ambele distanţe calculate

anterior ar trebui să fie de cel puţin 6 deviaţii standard.
De aceea, cea mai mică distanţă dintre cei doi parametrii calculaţi va trebui să fie
redusă la 6 deviaţii standard.
6 σ = 22 ore
σ = 3,67 ore

NI – MCP – Partea I-a - Page of 30 22

 De aceea, producătorul va trebui să reducă deviaţiile standard de la 6 ore la 3,67
ore pentru a avea nivelul calităţii şase sigma.

Multe produse şi servicii sunt obţinute în procese cu mai multe stadii, astfel încât
pot apărea greşeli în fiecare stadiu. Nivelul sigma (şi calitatea corespunzătoare) a
întregului proces de producţie poate fi descoperit prin înmulţirea procentului de rezultate
bune obţinute în fiecare stadiu a procesului de producţie. În continuare prezentăm
exemple de calcule efectuate.

Exemplu rezolvat 3: Sigma şi nivelul calităţii pentru un proces de producţie cu mai

multe stadii

O vizită obişnuită la dentist poate implica un proces cu 4 paşi:

(1)recepţia, (2) efectuarea de radiografii de către infirmieră, (3) curăţarea dinţilor de către
o persoană specializată şi (4) examinarea de către dentist.
Calculaţi procentajul de rezultate fără eroare ale întregului proces, dacă
procentajele de rezultate fără eroare ale fiecărei etape sunt cele specificate în figurile (a)
2.14 şi (b) 2.15.

SOLUŢIE
(a) Procentul de rezultate fără eroare pentru întregul proces de producţie se calculează
înmulţind procentajele de rezultate fără eroare ale fiecărei etape:
0,9332 x 0,9332 x 0,9332 x 0,9332 = 0,7584 = 75,84% rezultate fără eroare

(b) Procentul de rezultate fără eroare pentru întregul proces de producţie reprezentat în
figura 2.15 este:
0,9938 x 0,9938 x 0,9938 x0,9938 = 0.9754 = 97,54% rezultate fără eroare

Acest exemplu ilustrează faptul că trecând de la un proces cu nivel sigma scăzut (figura
2.14) la unul ridicat (2.15) în fiecare etapă, calitatea totală se îmbunătăţeşte de la 75,84%

NI – MCP – Partea I-a - Page of 30 23

la 97,54%, ceea ce reprezintă o îmbunătăţire semnificativă.

Figura 2.14 Procentul de rezultate fără erori în fiecare pas

Implementarea Six Sigma

Abordarea Six Sigma descrisă aici este implementată folosind un plan structurat
în 5 paşi cunoscut ca DMAIC (definire, măsurare, analiză, îmbunătăţire şi control).
DMAIC defineşte paşii pe care un practicant Six Sigma trebuie să îi urmeze, începând cu
identificarea problemei şi finalizând cu implementarea unor soluţii pe termen lung.

Figura 2.15 Procentul de rezultate fără erori în fiecare pas

• Definirea unei probleme sau oportunităţi de îmbunătăţire.

• Măsurarea performanţei procesului.
• Analiza procesului pentru determinarea cauzelor-rădăcină a
performanţelor slabe.
• Îmbunătăţirea procesului prin tratarea cauzelor-rădăcină.
• Controlul procesului îmbunătăţit pentru a păstra rezultatele pozitive.

Primii trei paşi în planul DMAIC constituie faza de caracterizare a procesului,

deoarece furnizează informaţii descriptive despre procesul existent. Ceilalţi doi paşi
constituie faza de optimizare a procesului, deoarece încearcă să aducă performanţă
procesului la cel mai înalt nivel posibil.

NI – MCP – Partea I-a - Page of 30 24

 Implementarea abordării Six Sigma merge mai departe de uneltele şi paşii de
îmbunătăţire a calităţii descrişi aici. Proiectele de îmbunătăţire într-o organizaţie trebuie
să fie selectate cu mare atenţie de către lideri pentru a se asigura că rezultatul eforturilor
va avea un impact semnificativ asupra părţilor interesate, precum clienţii, angajaţii şi
acţionarii companiei şi că va contribui pozitiv la obiectivele sale financiare şi nu numai.

Angajaţii care sunt antrenaţi în metodologia 6 Sigma trec printr-o programă

specifică foarte riguroasă. În timp ce programa şi programele de antrenare
corespunzătoare folosite de către companii, diferă în funcţie de nevoile unice ale fiecărei
companii, elementele de bază ale programului sunt, în mare, aceleaşi. Toate se
concentrează asupra filozofiilor de îmbunătăţire a calităţii predate de maeştrii calităţii şi
ai TQM şi folosesc intensiv date obiective şi tehnici calitative şi cantitative avansate.
Persoanele instruit în abordarea 6 Sigma sunt certificate ca Green Belt, Black Belt,
Master Black Belt şi Six Sigma Champions. Cei certificaţi Green Belt petrec de obicei
mai puţin de 25% din timp lucrând la un proces Six Sigma. Cei certificaţi Black Belt
lucrează de obicei tot timpul la mai multe proiecte Six Sigma şi îi sfătuiesc pe cei
certificaţi Green Belt. O exemplu de programă Black Belt este prezentat în figura 2.17.

• Six Sigma = un sistem cuprinzător şi flexibil pentru a realiza, susţine şi maximiza

succesul afacerii. Six Sigma este determinat în mod unic de o atentă înţelegere a
nevoilor clienţilor; un mod disciplinat de a folosi date, fapte şi analiza statistică; şi
o atenţie sporită acordată gestionării, îmbunătăţirii şi reinventării proceselor de
afaceri.

NI – MCP – Partea I-a - Page of 30 25

 • DMAIC = acronimul pentru definire, măsurare, analiză, îmbunătăţire şi control,
cei 5 paşi ai abordării Six Sigma.
• Limita acceptabilă de calitate = limita de valori care reprezintă o calitate bună.
• Limita superioară şi inferioară de calitate = două valori care reprezintă cea mai
mare şi cea mai mică valoare pe care o poate avea un produs, un serviciu sau un
proces, pentru a fi considerat ca având o calitate acceptabilă.

Rezumat
1. Definiţi semnificaţia „calităţii”.

• Calitatea ridicată implică capacitatea de a fabrica produse care satisfac sau

depăşesc nevoile clienţilor.
• În timp ce abordările de implementare pot fi diferite, semnificaţia calităţii este
aceeaşi atât pentru organizaţii care produc bunuri sau care vând servicii.

2. Explicaţi de ce este necesară îmbunătăţirea calităţii bunurilor şi serviciilor.

• Produsele de bună calitate şi serviciile sunt esenţiale pentru supravieţuirea,

creşterea şi competitivitatea organizaţiilor.
• Eforturile de a îmbunătăţi calitatea reduc costurile de producţie într-o organizaţie.
Pe termen lung, prin investiţia în costurile de prevenire, o firmă poate reduce atât
costuri interne şi externe de eşec, cât şi de asigurare, reducând astfel costurile
totale.
• Pe termen lung, satisfacţia mai mare a clienţilor, o bună reputaţie, o cotă de piaţă
mai mare şi profitabilitatea, sunt rezultatele eforturile organizaţiei de a
îmbunătăţi calitatea.

3. Definiţi componentele calităţii în bunuri şi servicii.

• Calitatea în bunuri tangibile poate fi determinată de 8 dimensiuni: performanţă,

caracteristicile speciale, fiabilitate, conformitate, durabilitate, funcţionalitate,
estetică şi recunoaşterea brand-ului.
• Calitatea serviciilor este măsurată cu ajutorul a 10 factori determinanţi:
fiabilitate, receptivitate, competenţă, disponibilitate, curtoazie, comunicare,
credibilitate, siguranţă, înţelegerea/cunoaşterea clientului şi a bunurilor materiale.
• Au fost propuşi mulţi factori determinanţi ai calităţii pentru bunurile şi serviciile
livrate prin intermediul internet-ului. Aceştia includ accesul, uşurinţa navigării,
eficienţa, flexibilitatea, fiabilitatea, personalizarea, siguranţa/confidenţialitatea,
receptivitatea, asigurarea/încrederea, estetica site-ului şi cunoaşterea preţului.

NI – MCP – Partea I-a - Page of 30 26

4. Faceţi un rezumat al istoriei managementului calităţii.

• Creşterea bunurilor produse în masă în secolul al XX-lea a însemnat că

responsabilitatea de a menţine calitatea a fost delegată „inspectorului de calitate”
la sfârşitul procesului de producţie.
• Managerii japonezi au învăţat conceptele din managementul calităţii de la
maeştrii vestici Deming şi Juran, după cel de-al Doilea Război Mondial.
Companiile japoneze au implementat planuri cuprinzătoare de îmbunătăţire a
calităţii, care au dus la schimbarea semnificaţiei termenului „made in Japan” de
la produse de proastă calitate dar cu costuri reduse, la un renume de excelenţă în
lume, toate acestea în trei decenii.
• Conceptele managementului calităţii şi-au recăpătat importanţa în companiile
vestice în ultimele trei decenii. Învăţăturile maeştrilor în calitate, cadrul
conceptual al managementului total al calităţii şi conceptele 6 Sigma sunt
utilizate în prezent în toate organizaţiile cu performanţă ridicată.

5. Realizaţi un rezumat al învăţăturilor maeştrilor W. Edwards Deming, Philip

Crosby, Armand Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Joseph M. Juran, Genichi Taguchi şi
Walter Shewhart.

• Deming, cunoscut ca tatăl managementului calităţii modern, a fost în Japonia la

finalul celui de-al Doilea Război Mondial şi a revoluţionat practicile
managementului calităţii. Deming a subliniat filozofia îmbunătăţirii continue.
Cele 14 puncte ale sale şi ciclul Planificare-Realizare-Verificare-Acţiune,
furnizează repere în vederea implementării planurilor de îmbunătăţire a calităţii.
• Ideile lui Crosby de îmbunătăţire a calităţii veneau din experienţa sa ca inspector
de calitate la o linie de producţie dintr-o fabrică. A definit calitatea prin 4
postulate: (1) Calitatea este definită ca fiind în conformitate cu cerinţele, nu ca
„bunătate” sau „eleganţă”; (2) sistemul care determină calitatea este prevenirea nu
evaluarea; (3) standardul de performanţă trebuie să fie zero defecte, nu „merge şi
aşa”; şi (4) măsurarea calităţii este preţul pentru nonconformitate, nu indicii.
• Feigenbaum a dezvoltat conceptul de control total al calităţii, care a evoluat mai
târziu ca parte a managementul total al calităţii.
• Ishikawa a creat o diagramă de cauză şi efect (cunoscută de asemenea ca
diagrama os de peşte), care permite utilizatorului vizualizarea tuturor cauzelor
posibile ale unui rezultat şi găsirea cauzei rădăcină a imperfecţiunii procesului. A
făcut de asemenea popular conceptul de cercuri de calitate.
• Juran a avut foarte multe contribuţii în domeniul managementului calităţii.
Cartea sa „Quality Control Handbook” - este o referinţă clasică pentru inginerii de
calitate.
• Taguchi este recunoscut pentru crearea funcţiei de pierdere a calităţii, care este o
formulă pentru determinarea costului calităţii slabe. Este şi cel care a dezvoltat
principiile calităţii robuste, prin izolarea cauzelor aleatoare sau de zgomot din
procesul de producţie.
• Shewart este de asemenea cunoscut ca fiind bunicul managementului calităţii.
Unul dintre profesorii lui Edward Deming, el a pledat pentru importanţa adaptării

NI – MCP – Partea I-a - Page of 30 27

 proceselor de management în scopul creării unor situaţii profitabile atât pentru
afaceri cât şi pentru clienţi.

6. Descrieţi abordări ale managementului calităţii des folosite, ca managementul

calităţii totale (TQM), standardele ISO 9000 şi ISO 14000
• TQM este un termen umbrelă care este folosit pentru a descrie un sistem de
management al calităţii ce se adresează tuturor ariilor şi angajaţilor unei
organizaţii, subliniază satisfacţia clientului şi foloseşte unelte şi tehnici de
îmbunătăţire continuă. Componentele TQM includ angajamentul top-
managementului, participarea angajaţilor, concentrarea pe clienţi, managementul
prin fapte şi îmbunătăţirea continuă.
• ISO dezvoltă standarde care au impact tehnic, economic şi social în lume. Atât
ISO 9000 cât şi ISO 14000 sunt cunoscute ca „standarde universale de sisteme de
management” şi nu sunt specifice unui anumit produs, proces sau material. În
schimb, aceste două standarde furnizează repere pentru certificare, care sunt
aplicabile unei foarte mari game de organizaţii.

7. Descrieţi abordarea Six Sigma a managementului calităţii şi paşii implementării

acesteia.
• Abordarea Six Sigma este de asemenea bazată pe filozofiile maeştrilor (Deming,
Juran şi alţii) şi are aspecte în comun cu TQM şi premiile de excelenţa. Însă,
aceasta accentuează utilizarea structurată a tehnicilor cantitative şi bazate pe date
de îmbunătăţire a calităţii
• Modul de gândire 6 Sigma este organizat în jurul DMAIC (Definire, Măsurare,
Analiză, Îmbunătăţire şi Control).
• Angajaţii care sunt antrenaţi în metodologia Six Sigma trec printr-o programă
specifică foarte riguroasă. Persoanele instruitei în abordarea Six Sigma sunt
certificaţi ca Green Bel, Black Belt, Master Black Belt şi Six Sigma Champions.

Probleme Rezolvate

Problema Rezolvată 1
O companie de procesare a alimentelor vrea să asigure faptul că gustul cinelor
sale congelate dietetice, îndeplineşte standardele de calitate Six Sigma. Inginerii de
producţie cred că gustul este datorat în mare măsură procentului unui ingredient
secret (cunoscut ca Alpha-Omega 1001), care este adăugat în timpul procesului de
producţie. Au fost aplicate un număr de teste de gust consumatorilor şi s-a descoperit
că toate mostrele de cină care au fost clasificate ca „excelente” conţineau între 1,5 şi
3,25% din Alpha-Omega 1001. Dacă procentul mediu de Alpha-Omega 1001 se află
la mijlocul limitelor identificate, calculaţi deviaţia standard necesară pentru a realiza
calitatea Six Sigma.

NI – MCP – Partea I-a - Page of 30 28

Soluţie

Limita de toleranţă superioară = 3,25

Limita de toleranţă inferioară = 1,5
Media(mijlocul dintre limitele de toleranţă) = 1,5 + 3,25 = 2,375
2
Pentru calitatea Six Sigma, distanţa dintre medie şi limitele de toleranţă ar trebui să
fie cel puţin 6 deviaţii standard (σ). Astfel,

6* σ = (3,25-1,5) = 0,875
Astfel,
σ = 0.146

Răspuns: Pentru a asigura calitatea Six Sigma, media ar trebui să fie 2,375% şi
deviaţia standard ar trebui să fie 0.146% din Alpha-Omega 1001 în fiecare pachet de
cină congelată.

Problema Rezolvată 2
O bancă foloseşte furnizori externi pentru a completa doi paşi procesuali pentru
cereri de ipotecare. Auditorii băncii au observat că actualitatea primului pas
(depistarea cererii) este de 93,32%, şi actualitatea celui de-al doilea pas (evaluarea
proprietăţii) este de 97,72%. Al treilea pas (subscrierea ipotecii) este făcută în
interiorul băncii, iar actualitatea acestui pas este de 99,38%.
Care este actualitatea întregului proces de cerere pentru ipotecă?

Soluţie
Figura 2.18 arată cei 3 paşi procesuali şi fracţiile corespunzătoare rezultatelor bune
(în acest caz, un rezultat „bun” se referă la actualitatea acestuia).
Procentul de rezultate bune pentru întregul proces de cerere de ipoteca este:

0,9332*0,9772*0,9938 = 0,9062

Astfel, actualitatea procesului de ipotecare este de 90,62%.

Figura 2.18 - Paşi procesuali şi rezultate bune

NI – MCP – Partea I-a - Page of 30 29

 EXEMPLE DE SUBIECTE

1. Ce este un proces?
2. Ce este un proces stabil?
3. Ce este un proces capabil?
4. Ce este calitatea?
5. Ce este managementul calităţii?
6. Cu ce instrument se poate afla dacă un proces este stabil?
7. Ce este TQM?
8. Ce este Six Sigma?
9. Care sunt, pe scurt, contribuţiile celor cinci „Guru”?
10. În ce constă fiecare din cele cinci etape ale procesului DMAIC?
11. Calculaţi care este nivelul de sigma (vezi exemplul din material).
12. Calculaţi capabilitatea procesului şi explicaţi (vezi exemplul din material).
13. Prezentaţi formula (le) de calcul a limitelor pentru diagrama …( X , R , p, c.... ).
14. Ce reprezintă valorile care sunt în afara limitelor de control?
15. Ce reprezintă valorile care sunt între limitele de control?
16. Ce este controlul statistic al proceselor?
17. Ce reprezintă ISO 9000, 14000?
18. Ce este inspecţia (verificarea)?
19. Unde se recomandă a se face verificarea (inspecţia)?
20. Care sunt categoriile de costuri ale calităţii?
21. Care este strategia de aplicat pornind de la costurile calităţii?
22. Care sunt factorii determinanţi ai calităţii produselor (serviciilor)?
23. Cum se calculează nivelul sigma pentru un proces cu mai multe stadii?
24. Care sunt etapele Six Sigma pentru caracterizarea procesului?
25. Care sunt etapele Six Sigma pentru optimizarea procesului?

NI – MCP – Partea I-a - Page of 30 30