MANAGEMENT STRATEGIC

STRATEGIA OCEANULUI ALBASTRU

AN III-SEM II- 2013-2014

 Strategia oceanului
albastru
 Scrisa de profesori emeriti la cea mai buna scoala de
management din Europa, INSEAD, cartea promoveaza un model de
a face afaceri la nivel strategic care creaza noi spatii de piata
(oceane albastre), in completa opozitie cu ideea de competitie
acerba intr-o industrie care exista deja (oceane rosii).
 Mai mult decat atat, cartea contine studii de caz privite
retrospectiv ca fiind implementari ale strategiei Oceanelor Albastre.
Cartea s-a vandut in mai mult de 1 milion de exemplare in anul
aparitiei si de atunci a fost publicata in mai mult de 50 de limbi, in
toate colturile lumii. In plus, INSEAD a fondat The INSEAD Blue
Ocean Strategy Institute in 2007, institut care ofera un program
de invatare a strategiilor si instrumentelor cu care opereaza acest
model.
 STRUCTURA
 Cartea este impartita in 3 parti generoase si bine sistematizate.
 Prima parte prezinta esenta strategiei Oceanului Albastru, cadrul de
lucru al modelului si instrumentele principale necesare unei analize a
cresterii profitabile, dincolo de limitele unei singure companii si chiar
dincolo de reglementarile unei singure industrii.
 IDEEA CENTRALA
 Autorii subliniaza faptul ca, nu are rost sa continui lupta in "oceanele
roşii" cu feroce atacuri concurenţiale asupra cotei de piaţă şi
profiturilor, ci trebuie să cauţi sau să creezi "oceanele albastre",
neatinse de concurenţă, unde poţi creşte rapid şi profitabil.
 In oceanele rosii îţi desfăşori activitatea în piaţa existentă şi te
lupţi să fii mai bun decât concurenţii exploatând cererea
existentă şi alegând între diferenţiere şi cel mai mic cost.
 In oceanele albastre, creezi o piata nouă în care concurenţii sunt
irelevanţi, dezvolţi cererea şi reuşeşti să obţii şi direrenţiere şi cel
mai mic cost.
 Primul capitol din prima parte a cărții reliefeaza că firmele/
companiile captive în oceanul roșu urmează o abordare tradițională
încercând să își învingă concurența prin construirea unei poziții
solide. În schimb, creatorii oceanelor albastre nu își iau în considerare
această concurență. De fapt, ei se bazează pe o logică strategică
diferită, pe care autorii au numit-o “inovație de valoare”. Inovația de
valoare este piatra de temelie a strategiei oceanului albastru.
Aceasta apare în momentul în care companiile combină inovația cu
utilitatea, prețul și nivelul costului.
 Vrei performanţe strălucite? Inovează,
creează ceva nou sau măcar orientează-te
către un domeniu nou, către un ocean
albastru.
 Inovația de valoare este un nou mod de a gândi care are ca
rezultat distanțarea de competitori, deci, crearea unui ocean albastru.
Aceia care caută să abordeze o astfel de strategie vor urmări
simultan diferențierea de alte produse, cât și scăderea costului
 Autorii vin în permanență cu exemple care să le susțină argumentele,
iar pentru a înțelege mai bine cele explicate mai sus acesția
povestesc despre eforturile făcute de către Circul Soarelui în crearea
unui ocean albastru.
Circul Soarelui, - strategia oceanului lor albastru
 În vreme ce imaginea circului tradițional se reducea la trei elemente:
cortul, clovnii și acrobațiile clasice, Circul Soarelui a făcut un salt
valoric atât pentru cumpărători cât și pentru el însuși.
Dacă companiile captive în oceanul roșu concurează într-o zonă de
piața deja existentă, Circul Soarelui a creat o zonă de piața
nedisputată, a atras și a creat noi cereri, a desfințat raportul
valoare/cost și a adaptat întregul sistem de activităti la obiectivul de
diferențiere și cost scăzut.
Desigur, nu există strategie fără riscuri, așa că autorii cărții prezintă
instrumentele esențiale în crearea și însușirea oceanelor albastre.
Aici descoperim ce este o velă strategică și cum arată o velă strategică. Ce este o curba
valorică și cum reusește Casella Wines să creeze un vin care să spargă tiparele
concurenței într-o industrie competitivă în care se regăsesc peste 1600 de producători?
Tot aici învățăm cum să eliminăm, diminuăm, dezvoltăm și creăm atunci când ne gândim
la direcția afacerii noastre, sau în cazul nostru a clienților noștri.
De asemenea, tot în acest capitol aflăm de ce avem nevoie de o focalizare asupra
afacerii, care sunt secretele care ne conduc către o diferențiere clară față de competiție și
de ce nu putem reuși fără un slogan convingător
 Partea a II-a
Elaborarea strategiei Oceanului
Albastru
 Strategia se bazeaza pe 3 principii:
 Trasarea unor granite ale pietei
 Cercetarea imaginii de ansamblu
 Depasirea cererii existente
1. Trasarea unor noi granite
 “Cadrul celor 6 cai”
I. Cercetati domeniile alternative
II.Cercetati grupurile strategice din cadrul
domeniului
III.Cercetati categoriile de cumparatori
IV.Cercetati ofertele de produse si servicii
complementare
V.Cercetati orientarea functional-emotionala a
cumparatorilor
VI.Cercetati reperele temporale
I. Cercetati domeniile
alternative
II. Cercetati grupurile
strategice din cadrul
domeniului
 III. Cercetati categoriile de
cumparatori
 Novo Nordisk este un producator danez de
insulina.
Calea spre oportunitatea oceanului albastru a
concretizat-o in :
1985- Novo Pen
1989- Novo Let
1999- Innovo

Strategia adoptata a transformat compania

dintr-un producator de insulina intr-o
companie preocupata de sanatatea
diabeticilor.
IV. Cercetati ofertele de
produse si servicii
complementare
 V. Cercetati orientarea
functional-emotionala a
cumparatorilor
 VI. Cercetati reperele
temporale
 Exista 3 principii esentiale in evaluarea
tendintelor de-a lungul timpului:
 Sa fie decisive
 Sa fie ireversibile
 Sa aiba o traiectorie clara
 2. Concentrarea asupra
imaginii de ansamblu
 Rolurile conturarii unei vele strategice:
 Arata care este profilul strategic al unui
anumit domeniu de activitate
 Arata care este profilul strategic al
concurentilor efectivi si al celor potentiali
 Arata care este profilul strategic al companiei
 3. Depasirea cererii existente
 2 practici strategice
traditionale:
 Focalizarea asupra
clientilor existenti
 Inclinatia de
segmentare cat mai
ingusta a ofertei
Succesiunea
corecta a
criteriilor
strategice
Culoarul pretului de
masa
 Modelul profitului pentru
strategia oceanului albastru
In cea de-a III- a parte, numita si “Implementarea strategiei
oceanului albastru” se vorbeste despre: “Depasirea principalelor
obstacole organizationale”, “Corelarea elaborarii strategiei cu
implementarea sa” si “Mentinerea si regenerarea strategiei oceanului
albastru”.
Principalele obstacole organizationale:
1. Depasirea obstacolului cognitiv
Cea mai grea batalie este aceea de a-i face pe oameni constienti de
nevoia unei transformari strategice si de a le obtine acordul.
Trecerea prin “tunelul electric”
Contactul cu clientii nemultumiti

2. Depasirea obstacolului resurselor

In loc sa se focalizeze asupra obtinerii mai multor resurse,
liderii aflati in punctual critic se concentreaza asupra multiplicarii
valorii resurselor de care dispun deja.
Apar 3 factori de influenta:
- Punctele fierbinti sunt activitati care solicita resurse
mici dar au un mare potential de castig.
- Punctele reci sunt activitati mari consumatoare de
resurse dar cu impact mica supra performantei.
- Tocmeala – negocierea resurselor pe care
organizatia le are in exces cu resursele de care dispune
alta organizatie.
3. Depasirea obstacolului motivational
In demersul de motivare a angajatilor ei se axeaza pe:
Pivoti


Managementul de acvariu


Atomizarea

4. Depasirea obstacolului politic

Exista in interiorul sau exteriorul organizatiei forte care se vor

opune schimbarii. Rezistenta lor poate deteriora grav procesul
de aplicare al strategiei.
Pentru a trece de aceste forte politice liderii se concentreaza
pe 3 factori:
 Ingerii sunt cei care au cel mai mult de castigat de conversia
strategica.
 Diavolii sunt aceia care au cel mai mult de pierdut.

 Consilierul este un adept politic, extrem de respectat,

provenind din interiorul organizatiei- cineva care poate sa vada
din vreme campurile minate si care uneori te sprijina alteori ti
se va impotrivi.
 Cel de-al saselea principiu al strategiei oceanului albastru: pentru
a dezvolta increderea si devotamentul oamenilor cat mai profund
in cadrul ierarhiei organizationale si pentru a le inspira
cooperarea voluntara, companiile trebuie sa coreleze teoria cu
practica inca de la inceput.
Cele trei principii ale unui proces corect:
Angajamentul – implicarea indivizilor in deciziile strategice care
ii afecteaza, adica o situatie in care li se cere contributia si li se
permite sa combata meritele ideilor altcuiva.
Justificarea- fiecare dintre cei implicate si afectati ar trebui sa
inteleaga de ce deciziile finale sunt asa cum sunt.
Transparenta asteptarilor - dupa ce o strategie a fost stabilita,
managerii trebuie sa instituie cu claritate noile reguli ale jocului.
Angajatii trebuie sa stie dinainte prin ce standard vor fi evaluate
si care sunt penalizarile pentru esec.
 In studiul facut de Frederick Herzberg asupra
motivatiei, se constatase ca recunoasterea inspira o
puternica motivatie intrinseca, determinandu-i pe
oameni sa treaca dincolo de simpla executare a
sarcinilor de serviciu si sa se angajeze intr-o cooperare
voluntara.
Crearea oceanelor albastre reprezinta un proces
dinamic. Dupa ce o companie a creat un ocean albastru si
a avut succes cu aceasta strategie, mai devreme sau mai
tarziu vor aparea imitatorii.
 Bariere in calea imitatorilor

 Evolutia unei inovatii de valoare nu are sens daca e judecata pe

baza logicii strategiei conventionale.
 Contradictia cu imaginea de marca opreste companiile sa imite
strategia oceanului albastru.
 Monopolul natural blocheaza imitatia atunci cand dimensiunea
pietei nu poate sustine existenta unui alt jucator.
 Patentele si autorizatiile legale impiedica imitatia
 Volumul ridicat de vanzari generat de o inovatie de valoare
conduce la rapide avantaje de cost, expediind potentialii imitatori
intr-o zona de continue dezavantaje financiare.
 Reteaua externa blocheaza imitatia credibila.
 Politica organzationala
 Cand o companie ofera un salt valoric, ea castiga rapid un renume
de marca si un segment de piata loial.
 In cele in urma, orice strategie a oceanului albastru va fi
cumva imitata.
 Se poate cadea in capcana concurentiala cand in centrul
preocuparilor si activitatilor patrund concurentii si nu clientii.
 Desi oceanele albastre si cele rosii coexista dintotdeauna
aceasta carte doreste sa ajute la elaborarea si implementarea
strategiei oceanului albastru.
VA MULTUMIM !