ECOSTUDENT - Revistă de cercetare ştiinţifică a studenţilor economişti, Nr.

3/2014

ANALIZA STILURILOR MANAGERIALE

Raluca Florina Ghinga, studentă
Universitatea din Oradea, Facultatea de Ştiinţe Economice
raluca_ghinga@yahoo.com

Lucrare premiată cu Premiul pentru creativitate

Olimpiada Naţională a Economiştilor în Formare - Ediţia a IXa – 2014
Secţiunea: Management; Subsecţiunea: Licenţă, 30-31 mai 2014, Târgu-Jiu

Rezumat: Studiul privind analiza stilurilor manageriale îşi propune să trateze tehnici şi metode noi de
eficientizare a muncii în echipă, începând cu nivelul dezvoltării educaţionale, cât şi la nivelul organizaţiei. Se
desprinde a fi esenţial modul de colaborare în echipă, prin promovarea încrederii şi a respectului între membrii
echipei. Atitudinea constructivă ce încorporează colaborarea reprezintă lucrul esenţial în viitorul loc de muncă.
Datorita acestui fapt, în prezent, învăţământul superior pune un accent mai mare pe munca în echipă şi succesul
rezultat din colaborarea între studenţi. În acest mod se consolidează şi partea formativă a educaţiei, nu doar cea
informativă.
Toate aceste etape ale formării contribuie la statura profesională a viitorului angajat. Dacă punem în
balanţă companiile care au succes şi cele fără de succes, punem întrebarea: Ce criteriu stă la baza succesului unei
firme? Daca slujba este locul în care angajaţii îşi petrec cea mai mare parte din timpul lor, este vital ca relaţiile
stabilite între aceştia să se bazeze pe încredere şi respect. Cel care veghează la constituirea lor este managerul-
lider, prin comportamentul şi atitudinea sa faţă de ceilalţi angajaţi, stabilindu-se un exemplu la nivelul întregii
echipe. Un colectiv mulţumit de locul de muncă este un colectiv loial, iar un mediu propice performanţei determină
un colectiv creativ şi eficient. O echipă unită şi eficace duce la o organizaţie de succes. Prin această lucrare
încercăm să surprindem importanţa relaţiilor ce se constituie între membrii echipei şi întreg parcursul didactic –
profesional ce premerge funcţionarea în cadrul unei organizaţii.

Cuvinte cheie: manager-lider, muncă în echipă, succes, organizaţie .

Cap I Arta managementului şi profiluri manageriale

Managementul firmei este abordat din două perspective: al procesului propriu zis şi al persoanei care conduce, managerul.
Ca şi proces, managementul are ca şi scop o funcţionare eficientă şi eficace, prin dirijarea sistemului organizaţional având în context
un mediu dinamic. Pentru a intreprinde un proces, este necesar una sau mai multe persoane, pentru a putea coordona activităţile altor persoane,
ca să atingă obiectivele organizaţiei. Ovidiu Nicolescu aduce o definiţie mai amplă în care “managementul organizaţiilor rezidă în studierea
relaţiilor şi proceselor de management din cadrul lor, în scopul descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează, a conceperii de noi
sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, astfel încât să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii.”85
Din perspectiva persoanei care conduce, managerul vede arta de a conduce, managementul, ca o responsabilitate luată la nivelul
intregii organizaţii. El conştientizează că intreaga activitate a firmei depinde de abilitatea sa de a coordona pe ceilalţi. Deoarece raspunde pentru
performantele in munca a angajaţilor organizaţiei. “Managerul reprezintă persoana imputernicită, special pregătită, care, orientează,
coordonează şi dirijează activitatea tuturor membrilor unei organizaţii spre împlinirea în tocmai a obiectivelor prestabilite”86
Un manager trebuie să-şi însuşească o serie de calităţi, comportamente, aptitudini şi cunoştinţe ce sunt necesare fiecărui component
al firmei. Aici vorbim de inteligenţă, spirit de observaţie, memorie, capacitate de concentrare, caracterul, toate la dimensiuni sporite. Pe lângă
aceste calităţi native, managerul trebuie să cunoască o serie de cunoştinţe şi să dobândească aptitudini specifice domeniului în care profesează.,
cum ar fi: cunoştinţe economice, tehnice, psiho-sociologice, juridice, statistice, matematice, de cultură generală şi aptitudini de a lucra în echipă
şi autoperfecţionare continuă. Aceste calităti pot să îşi schimbe ordinea, în funcţie de nivelul ierarhic unde îşi desfaşoară managerul
activitatea.

1.1 Caracteristicile managerilor

Un manager de succes nu înseamnă un manager ce pune accent pe funcţia de control-evaluare. Acesta nu îşi limitează activitatea
doar prin controlul şi plasarea sarcinilor subordonaţilor. Trebuie să se asigure că angajaţii au înţeles ce au de facut, au un climat propice
dezvoltării şi efectuării sarcinilor, angajatul nu opune rezistenţă la primirea sarcinii nici măcar una tacită neexprimată. Pentru a atinge aceste
performanţe, managerii au de însuşit caracteristici vitale pentru efectuarea procesului de conducere în termeni optimi şi eficienţi.

85
Nicolescu O, Verboncu I.,Managementul, Editura Economică, Bucureşti 1995, p.19.
86
Bucurean M, “Management General”, Editura Universităţii din Oradea, Oradea, 2008, p.201
 
Editura „ACADEMICA BRÂNCUŞI” Târgu Jiu, ISSN 2343 –7936, ISSN-L 2343 –7936
 
~ 37 ~ 
 
 ECOSTU
UDENT - Revvistă de cercettare ştiinţificcă a studenţiloor economişti, Nr. 3/2014
4

C
Caracteristicele d
definitorii ale maanagerului se dessprind prin corob borarea celor douuă caracteristici ccum ar fi cunoşttinte profesionalee
dobândite prin
p studii de speecialitate, respectiiv abilităţi de lideer. De aici se pott desprinde şi altee calităţi cum ar ffi dubla profesion nalizare (pe de-oo
parte cunoşştinţe profesionaale, pe cealaltă paarte competenţa de a conduce),, capacitatea de forma un sistem m de relaţii eficieent între angajaţii
(determină un climat de muncă destinatt performanţelorr), modelarea co omportamentuluii astfel încât să se muleze pe comportamentull
subalterniloor (pentru ai deteermina să obţinăă rezultate bune)), autoritatea form rmala specifica funcţiei
fu (autoritattea cu care este investit duce laa
recunoaşterrea angajaţilor a capacităţii
c de connducere a managgerului). Nici creaativitatea nu trebuuie să fie omisă, ddatorită ei manag gerul este pregătitt
să îmbraţiseeze schimbările survenite
s în orgaanizaţie, este receeptiv la nou şi pooate evidenţia capapacitatea de creaativitate a subord donaţilor lui, prinn
recunoaşterrea acesteia în sittuaţii cu care se confruntă
c organizzaţia. Faptul că sunt
s supuşi stresuului decizional, a răspunderii şi prresiunii timpului,,
managerii trebuie
t să dobând
ndească o putere de d rezistenţă la solicitări.
s Respon nsabilitatea este ceea mai importanntă caracteristică a managerului înn
faţa angajaţţilor, fiind un exeemplu de urmat.
1.2 Leaderrshipul
P
Peter Drucker, gânditor
g al afacerrilor moderne, deefinea succint şi concret
c leadershiipul ca: “Singuraa definiţie a unui lider este: cinevaa
care are sussţinători”. Definiiţia limitează connceptul şi susţinee că este suficientt să să ai adepţi saus susţinători caa să fii un lider. Fapt
F care nu estee
întocmai coorect, un lider nuu doar comandăă, el insipiră, influ luenţează, câştigăă voinţa subaltern rnilor de a-l urma
ma. Warren Benn nis vine cu o altăă
concepţie exprimată
e prin definiţia
d legată dee viziune. “ Leaddershipul este caapacitatea de a trransforma viziunnea în realitate.” Nici Warren nuu
atinge o deefiniţie reprezentaativă a leadershippului, nu este suf uficient să-ţi fixezzi nişte obiective şi să le pui în pr
practică. Latura umană
u nu trebuiee
omisă, fiinddcă ea te ajută săă-ţi atingi obiectivivele. John Maxw well consideră căă „leadershipul estee influenţă, nicci mai mult nici mai m puţin.” Johnn
Maxwell trrece cu vederea în definiţia sa suursa influenţei. Este E o influenţă pozitivă
p sau negat
ativă pentru cei caare urmează lideerul? La sfârşitull
acţiunii anggajaţii se vor simţţi mândri şi produuctivi sau manipuulaţi şi păcăliţi?
C să putem conncluziona cu o definiţie
Ca d complexxă, trebuie să fixăăm elementele cheie:
c primul elem ment cheie este influenţa socialăă
(leadershipuul nu apelează laa autoritate sau putere),
p prezenţa grupului (nu poţ oţi fi lider dacă nuu ai un grup cu ccare să interacţion
onezi) şi existenţaa
unui scop sau
s obiectiv centrral pentru care se consolidează efforturile.

Influența  Grup  de 
socială angajațți

Scop

Leadership
Fiig1. Ingredienntele de bază ale
a unui leadeership de succees

A
Aşadar, după staabilirea elementeelor cheie ale leaddershipului putem
m spune că ,,leaddershipul este unn proces social de
d influenţă, caree
maximizeaază eforturile celoorlalţi, în scopul atingerii
a unui ţel.””87

1.3 Lideru
ul- înăscut sau coonstruit? Abilităăţile de bază ale unui lider.

P
Pentru ca un lideer să facă faţă vollumului sarciniloor şi diversităţii sttilului de muncăă al subordonaţiloor trebuie să-şi in nsuşească o seriee
de calităţi. Calităţi
C după cum m urmează: adap aptabilitatea, com municarea, grija faţă
fa de grup, resppectul, entuziasm mul, recompensa, capacitatea de a
utiliza resurrsele disponibile, educaţia, iniţiativva, organizarea, delegarea
d şi evaluuarea.
C
Caracteristica deffinitorie a unui lidder este grija penntru subordonaţii săi şi încrederea ce le-o acordă. C Comunicarea estee o calitate vitală,,
liderul trebuuie să şi asculte nu
n doar să delegee sarcini. Astfel se s familiarizeazăă cu nevoile şi pre
referinţele fiecăruui angajat. Respecectul este esenţial,,
dacă nu-l offeră cu siguranţăă nu-l va primi dinn partea angajaţillor fără rezistenţee mutuale.
E
Entuziasmul estee contagios, la feel ca şi simţul ummorului. Să ştii săă motivezi oamennii cu energie poozitivă şi să îi desstinzi, prin umorr
atunci cândd lucrurile se com mplică, este o resuursă preţioasă dee optimism. Reco ompensa face paarte din palmaressul unui lider exccepţional. Acestaa
va recunoaaşte întotdeauna eforturile
e depuse pentru rezultate şi le va aprecia. Capacitatea
C de a utiliza resursele ddisponibile şi faccilitatea accesuluii
la informaţţie. Educaţia în domeniu
d înseammnă putere. Pe viiitor educaţia şi cunoştinţele
c dobbândite asigură ssuccesul unei rellaţii apropiate cuu
ceilalţi.
I
Iniţiativa nu trebu
buie să-i lipseascăă unui lider, la feel ca motivaţia, fiie că implementeează idei, program me, evenimente etc. Organizareaa
denotă fapttul că liderul şi ecchipa sa sunt oriccând pregătiţi peentru o întrunire, prezentare sau un u eveniment. Deelegarea sarcinilo or subordonaţilorr
astfel încât pregătirea şi expperienţa lor să fiie de ajutor şi nuu împotriva. Evaaluarea constă în vegherea liderullui asupra derulăării activităţilor şii
schimbareaa metodelor sau politicilor
p dacă esste necesar.

87
http://ww
ww.forbes.com/sittes/kevinkruse/20013/04/09/what-iss-leadership/
 
Editura „ACADEMICA
A BRÂNCUŞII” Târgu Jiu,, ISSN 2343 –7936, ISSN
N-L 2343 –79
936
 
~ 38 ~
 
 ECOSTUDENT - Revistă de cercetare ştiinţifică a studenţilor economişti, Nr. 3/2014

1.4 Manager versus lider

Warren Bennis88 trasează nişte diferenţe între manageri şi lideri, pe care le-am evidenţiat în tabelul următor.
Tabel 1
Diferenţa dintre manageri şi lideri din perspectiva lui Warren Bennis.
Manageri Lideri
Managerii administrează. Liderul inovează.
Managerul are o perspectivă de viitor pe termen scurt. Liderul are o perspectivă de viitor pe termen lung.
Managerul pune accent pe sisteme şi structuri. Liderul se axează pe oameni.
Managerul se bazează pe control. Liderul insipiră încredere.
Managerul este interesat cum şi când trebuie efectuate sarcinile. Liderul pune întrebările „ce?” şi “de ce?”.
Managerul abordează metoda imitării. Liderul este original.
Managerul face întotdeauna lucrurile cum trebuie. Liderul alege lucrurile care trebuie făcute.
Managerul se aseamănă cu un soldat obedient. Liderul este independent în acţiunile sale.
Managerul este interesat doar de rezultatul procesului. Liderul este interesat de toată imaginea eforturilor pentru
efectuarea procesului.

În ceea ce priveşte deosebirile dintre manager şi lider, putem observa managerul atinge obiectivele prin alţii oameni, de altfel se
bazează pe control, însă responsabilităţile sale au în prim plan formarea unei echipe capabile şi îndeplinirea sarcinilor trasate. În schimb liderul
creează obiective, convinge oamenii să participe la îndeplinirea lor, este cel ce caută în permanenţă adepţi să-i înveţe cultura organizaţională, are
o viziune de durată lungă şi succesul îl atinge doar când îşi asumă riscurile.
În managementul contemporan nu putem să ne limităm doar la stiluri manageriale. Deoarece, mangerul modern este mai mult
decât un manger, acesta include şi calităţile unui lider. Astfel, pomenind de stiluri manageriale suntem obligaţi să punctăm şi celelalte stiluri
(care sunt organic legate de activitatea managerială) de leadership şi decizionale.
Stilul de leadership reprezintă felul propriu de a fi, modul în care acţionează, se comportă managerul în procesul de conducere. M.
Zlate constată că stilul de conducere nu este altceva decât “modul concret de jucare a unui rol, deci transpunere efectivă în plan
comportamental a exigenţelor ce derivă din statutul de conducător.”89

1.5 Stiluri de leadership

Daniel Goleman90 descrie şase stiluri diferite de leadership. Cei mai eficienţi lider pot apela la aceste stiluri, adoptându-le atunci că
situaţia o cere.
1. Primul stil este cel vizionar. Este folosit atunci când firma are nevoie de o nouă direcţie. Scopul este să mobilizezi
oamenii spre un set nou de obiective. „Leaderii vizionari indică unde se îndreaptă grupul, dar nu şi modul în care ajunge
acolo. Lasa angajaţii liberi să experimenteze, să descopere, să-şi asume riscurile. “91
2. Stilul de coaching constă în dezvoltarea angajaţilor, le arată cum să-şi îmbunătăţească performanţele, să-şi raporteze
obiectivele personale la obiectivele firmei. Antrenarea dă cele mai bune rezultate cu angajaţii care arată cel mai mare
nivel de iniţiativă a dezvoltării personale. Folosit la scară mică se poate întoarce împotriva leaderului, deoarece
subminează încrederea angajatului în sine.
3. Stilul cu înclinaţie spre afiliere subliniază importanţa muncii în echipă, creează un mediu armonios, linistit, prin stabilirea
unei legături puternice între indivizii grupului. Ca şi particularitate, faptul că se creează un mediu propice creativităţii şi
stabilirii unei relaţii de prietenie între indivizi , duce la creşterea moralului echipei, se îmbunătăţeşte comunicarea. Însă,
scriitorul ne avertizează să nu folosim doar acest tip de leadership. Deoarece poate duce la o performanţă slabă
necorectată, ce derivă din percepţia angajaţilor care consideră că mediocritatea poate fi tolerată.
4. Stilul democratic se bazează pe cunoştinţele şi abilităţile oamenilor, creează un angajament la nivelul grupului pentru
atingerea obiectivelor. Este util atunci când firma urmează o direcţie neclară, iar leaderul apelează la ideile grupului.
Goleman ne avertizează că această abordare consensuală poate fi dezastruoasă în vreme de criză.
5. Stilul pacesetting (iniţiatorul) leaderul setează standarde înalte pentru performanţă. Este obsedat de calitatea şi rapiditatea
efectuării comenzilor tuturor. Acest stil ar trebui folosit cumpătat, pentru că afectează moralul angajaţilor, aceştia simt că
nu fac faţă ritmului de muncă.
6. Stilul leaderului care comandă se aseamănă cu stilul autocratic. Este modelul clasic de tip militar. Cel mai utilizat, dar
de cele mai multe ori şi cel mai putin eficient. Implică de puţine ori laude la adresa grupului, axându-se pe critică, astfel se
reduce satisfacţa angajatului la locul de muncă, tăindu-i moralul. Acest stil de leadership este util doar în situaţie de criză,
de urgenţă. Chiar şi tacticile moderne militare au ajuns la concluzia că are o eficienţă limitată.

88
Warren Bennis este un pioner în studiile leadershipului contemporan, profesor la Universitatea din California de Sud
89
Zlate M., Leadership şi management, Editura Polirom, Iaşi, 2004, pag 97.
90
cunoscut pentru noţiunea “Inteligenţă emoţională”
91
Goleman D., Boyatzis R., Mckee Ann, Primal leadership: The Hidden Driver of Breat Performance, revista Harvard Business Review, anul
2001, p. 6
 
Editura „ACADEMICA BRÂNCUŞI” Târgu Jiu, ISSN 2343 –7936, ISSN-L 2343 –7936
 
~ 39 ~ 
 
 ECOSTU
UDENT - Revvistă de cercettare ştiinţificcă a studenţiloor economişti, Nr. 3/2014
4

C II: Studiu
CAP u de caz asupra identificării
i stilu
ului managerial în cadrul comp
paniei SC EURO
OPEAN DRINK
KS S.A

Sc “European Drinks
D S.A din juudeţul Bihor estee o firmă româno o-suedeză, a fost înregistrată în annul 1993, la Reg gistul Comerţuluii
sub nr. J OS/2371
O din data
ta de 25. 06. 19993. Compania se s află pe teritoriiul localităţii Rieeni din judeţul BBihor. Sediul se află de altfel înn
munincipiuul Oradea. Aceassta este fondată de d fraţii Viorel şii Ioan Micula, reprezentând
r unaa din cele mai mmari investiţii priv
vate în România..
Ocupă locuul unui producătoor important pe piaţă p în ceea ce priveşte
p apa mineerală şi băuturile răcoritoare.
r
M
Misiunea firmei este schimbareaa perpetuă şi poziitivă în favoarea celui mai de preeţ capital al firmeei… oamenii. Fiee că aceasta vinee
din ţara oasspete în care actiivitatea se desfăşşoară, fie prin fapptul că reuşeşte să s ofere oameniloor mii de locuri dde muncă confo orm standardelorr
europene. În Î ajutorul misiuunii vine şi echippamentul de calittate excepţionalăă, toate liniile de îmbuteliere provvenind de la celee mai importantee
companii dind aria calităţii şi anume: Krones (Germania),
( Yorrk (Austria), Sideel (Franţa), Alfa Laval
L şi Tetra Pakk (Suedia).
C şi metodă dee cercetare am ellaborat 170 de chhestionare, pe caare le-am împărţiit angajaţilor atâtt pe suport de hâârtie cât şi online..
Ca
Pentru niveelul superior ieraarhic am distribuuit chestionarele prin intermediull internetului de unde am cuantifficat 40 de răspu unsuri din parteaa
angajaţilor. Iar pentru angajaaţii de pe nivelul ierarhic inferior ama împărţit 130 chestionare, ponnderea răspunsuriilor din partea ang gajaţilor a fost dee
100%.
C
Conform răspunnsurilor chestionaarului, ca şi stil managerial
m predoominant avem stitilul democrat (322,8%). Celelalte stiluri exerictate,,
prezentate în î ordinea influeenţei lor sunt: stiilul înclinaţiei sprre afiliere (reprezzintă o cotă de 300%), stilul direccţionar (în proporrţie de 23,2%) şii
autoritar (înn proporţie de 14%%).

Stilluri de cconduce
ere

Democrat
Înclinație spre afiliere
Direcționar
Autoritar

Fig2.. Diagrama stiluri

rilor manageriale exercitate la SC European
E Drinkks S.A

Stilul democraticc predomină pe treptele

tr ierarhice superioare
s alăturri de stilul înclinaţţiei spre afiliere. ÎÎn partea de produ
ducţie angajaţii auu
punctat un stil direcţionar. Astfel , am desscoperit că la SC C European Drin nks S.A, angajaţiţii au un rol impportant în luarea deciziilor firmei..
Managerull nu ia decizii fărăă să consulte gruppul şi nici nu deciide în locul grupu ului modul în carre se desfăşoară aactivitatea.
Î
Întrebările 1 şi 4 din cadrul cheestionarului, repreezintă întrebărilee cheie pentru iddentificarea stiluluui managerial dee tip democratic..
Unde 36% % susţin că manaagerul nu decide singur s activităţilee şi modul în caree se desfăşoară accestea şi 44% au declarat că manaagerul nu evită săă
consulte gru
rupul cu privire laa deciziile pe caree doreşte să le ia.

Fig3: Grafic
G răspunsuuri întrebarea 1 din Chestionnarul anexat

Subordonaţii sunnt apreciaţi penttru eforturile lor din partea man nagerilor prin lauude şi compliem mente oferite pen ntru performanţaa
grupului. Înn ceea ce priveşt
şte sugestiile de schimbare
s venitee din partea subo
ordonaţilor, mannagerul este disppus să le asculte chiar dacă nu lee
împărtăşeştte părerea. De aicci putem deducee că distanţa faţă de
d putere se reduuce, iar subordonnaţii sunt stimulaţţi să-şi prezinte părerile.
p Dar dacăă
schimbărilee propuse stârnessc interes din paartea manageruluui, acesta nu întâr
ârzie să le implemmenteze, lucru ddovedit de procen ntul majoritar dee
53%.

 
Editura „ACADEMICA
A BRÂNCUŞII” Târgu Jiu,, ISSN 2343 –7936, ISSN
N-L 2343 –79
936
 
~ 40 ~
 
 ECOSTU
UDENT - Revvistă de cercettare ştiinţificcă a studenţiloor economişti, Nr. 3/2014
4

Fig4: Graafic răspunsurri întrebarea 14

1 din Chestioonarul anexat.

P acest stil, managerul

Prin m posedă
dă o imagine clarră asupra activităăţii proprii dar şi
ş a fiecărui suboordonat. Acesta ia i măsuri pentruu
reducerea conflictelor.
c Totuuşi, nu renunţă laa exercitarea funccţiei de control, chiar
ch dacă angajaaţii au lejeritate înn ceea ce priveştee comunicarea înn
toate sensur
urile. Acesta fiindd un adept al doccumentării şi perffecţionării. Bazâându-se pe cunoşştinţele şi abilităţiile oamenilor, managerul
ma creeazăă
angajamennte la nivelul gruppului ca să atingă obiectivele.

Stilul cu înclinaţiie spre afiliere est

ste exercitat în ega
gală măsură cu stiilul democratic. Este
E un stil de leeadership în care munca în echipăă
este esenţiaală, iar faptul că laa locul de munccă predomină un mediu armonioss, liniştit în urma stabilirii unei leggături puternice în ntre angajaţi, estee
proprice deezvoltării creativittăţii subordonaţillor. Angajaţii deppartamentului eco onomic (financiaar-contabil), au affirmat că nu au lu ucrat nicăieri într--
o firmă undde să aibă în cadrrul ei mai mult dee patru prieteni. Majoritatea
M au mărturisit
m că prefeeră să refuze un looc de muncă maii bine plătit întru--
n climat neeprietenos şi stressant, decât să păărăsească actual loc l de muncă. Factorul
F decisiv în
î mulţumirea an angajaţilor la locu ul de muncă estee
evident relaaţia apropiată dintntre aceştia.
Acest stil de leadership
l duce la
l creşterea moraalului echipei, îmb bunătăţeşte comuunicarea. Managgerul sprijină legaarea unei prieteniii
între suborddonaţi şi inhibă orice
o tip de comuunicare care afect ctează ambianţa de d lucru. Folosit înî paralel cu stiluul democratic şi control
c riguros all
activităţilorr, managerul reuuşeşte să eleiminne dezavantajelee acestui stil, cum m ar fi: slaba performanţă
p a anngajaţilor şi perccepţia lor asupraa
mediocrităţţii tolerate de connducere.
Stilul direcţionarr este prezent chhiar dacă manageerul se consultă cu subordonaţii pentru luarea deeciziilor. Acesta refuză să lase laa
latitudinea angajaţilor
a croireea propriei metodde spre rezolvareea sarcinii şi obţin nerea rezultatelorr. Li se trasează ddin partea manag agerului, pe lângăă
obiectivele de îndeplinit şi sarcinile
s corespuunzătoare, şi direccţiile rezolvării lo
or, în scopul faciilitării procesuluii. Toată activitateea subordonaţilorr
este supravvegheată deoarecce înclinaţia prezeentă în acest stil, este mai degrabăă pe rezolvarea sarcinilor
s decât pee relaţiile interum
mane. Manageriii
care apeleaază la acest stil auu ca şi trăsătură disstinctă faptul că pot
p alterna cu înccă un stil managerrial (în cazul nosttru este cel demo ocratic).

Tabel2
T
A
Analiza SWOT la SC EuropeannDrinks S.A
Puncte tari Pun
ncte slabe
• Managerul stim mulează formareea unei legături puternice • Angajaţii de d pe nivelele infeferioare a firmei nu
n sunt încurajaţii
între angajaţi. să-şi exprim
me părerile, ideilee şi nemulţumirilee.
• Pe nivelele ierrarhice superioarre, managerul see consultă • Inhibarea creativităţii
c şi a efficienţei determinnată de un climatt
cu subordonaţiii lui pentru luareea deciziilor. predominannt autoritar.
• Loialitatea anggajaţilor venită din
d contextul unnui climat • Nemulţum mirea angajaţilor dde pe nivelele ierrarhice inferioaree
liniştit şi prietennos. privind atituudinea manageruului faţă de ei.
• Exercitarea unnui stil manageriial de tip democcrat, ca şi
stil de conduceere dominant.
• Exercitarea fuuncţiei de contrrol, chiar dacă stilul de
conducere estee unul democrat înclinat
î spre afilieere.

Oportunităţţi Ameninţări
• Încurajarea creeativităţii prin plasarea
p de provvocări noi • Perseverenţ
nţa în exercitareaa unui stil manaagerial inadecvatt
subordonaţilorr. angajaţilor organizaţiei, duuce la pierderea resursei umanee
• Prezenţa cutiuuţelor cu sugestiii şi a şedinţelorr deschise importantă firmei.
pentru stimularrea feed-backuluui din partea angaj ajaţilor.
• Abordarea şii tratarea obiecctivelor organizzaţiei cu
entuziasm şi paasiune.
• Motivarea anggajaţilor în impliccarea în diferite acctivităţi.

 
Editura „ACADEMICA
A BRÂNCUŞII” Târgu Jiu,, ISSN 2343 –7936, ISSN
N-L 2343 –79
936
 
~ 41 ~
 
 ECOSTUDENT - Revistă de cercetare ştiinţifică a studenţilor economişti, Nr. 3/2014

Concluzii:
• Lipsa unei omogenităţi a stilului managerial exercitat pe toate nivelurile ierarhice. Daca la nivelele superioare avem un
stil democrat cu înclinaţii spre afiliere, spre bază se aspreşte atitudinea managerului, printr-un stil direcţionar apropiat de
unul autoritar.
• Echipa de pe nivelul superior ierarhic de la SC European Drinks S.A a recunoscut că au parte de un mediu ce
favorizează comunicarea.
• Ca şi abilităţi interpersonale, fiecare angajat a recunoscut că fiecare are propriul ritm în învăţare iar experienţa diferă de la
unul la altul.
• Angajaţii simt că au o responsabilitate faţă de colegii lor, pe care îî ajută la nevoie, fiind conştienţi că succesul firmei este
obţinut din contribuţia fiecăruia.
• Managerul accentuează importanţa lucrului în echipă pe nivelele superior ierarhice, prin sublinierea eficacităţii şi
eficienţei rezultate din rezolvarea unei probleme în echipă decât individual.
• Angajaţii de pe nivelele de producţie sunt nemulţumiţi de atitudinea managerului lor, care reduce comunicare la
delegarea sarcinilor.
Propuneri:
1. Cercetarea şi cunoaşterea propriului stil managerial.
Este esenţial pentru manageri să-şi cunoască propriile puncte tari ale stilului managerial, unde poate aduce
îmbunătăţiri. O idee de ansamblu se poate forma prin teste de identificare a stilului managerial. După rezolvarea
acestora, managerul ar trebui să studieze principalele caracteristici ale stilului managerial dominant, şi să identifice
părţile ce necesită îmbunătăţiri.
2. Încurajarea creativităţii echipei de către manager.
Subordonaţii trebuie stimulaţi să-şi exprime creativitatea. Managerii pot să plaseze mereu provocări grupului, în aşa
fel incât să nu fie prea uşoare, fiind astfel determinaţi să-şi părăsească zona de confort, nici prea dificile încât să se
lovească de bariere şi să se descurajeze.
3. Managerul trebuie să fie un model pentru subordonaţii săi.
Influenţa venită din idealizare este un punct de pornire extrem de important în câştigarea loialităţii şi stimularea
eficacităţii şi eficienţei grupului. Întotdeauna un manager care practică ceea ce predică, va fi admirat de grup.
Managerul trebuie să întruchipeze toate calităţile pe care le doreşte de la angajaţi.
4. Managerul iubeşte ceea ce face!
Un manager care se axează doar pe îndeplinirea sarcinilor pentru atingerea obictivelor nu va câştiga încrederea
subordonaţilor în obiectivele organizaţiei. De aceea, un manager abil este atât entuziasmat cât şi pasionat de
proiectul la care lucrează.
5. Comunicarea şi ascultarea eficientă sunt instrumentele managerului în coordonarea echipei.
Liderii buni îşi exprimă sincer interesul pentru membrii echipei, atât verbal cât şi nonverbal. Lăsarea unei portiţe
deschise în subiectele abordate, astfel încât asigură membrilor grupului capacitatea de a şi aduce contribuţia şi
primirea în schimb a recunoaşterii publice a efortului depus.
6. Atitudinea pozitivă contează în comportamentul managerului.
Optimismul serveşte în cadrul firmei ca şi sursă de inspiraţie pentru angajaţi. Chiar şi atunci când subordonaţii au
tendinţa de a fi descurajaţi şi apatici, menţinerea unei poziţii optimiste nu inseamnă ca managerul subestimează
situaţia, nici că vede totul în roz. Scopul este menţinerea optimismului şi a speranţei pentru a remedia problema.
7. Managerul trebuie să-şi încurajeze grupul în aportul de sugestii şi idei.
Managerul trebuie să-şi manifeste interesul pentru progresul angajaţilor. Aceştia constată ca sunt apreciaţi pentru
aportul de idei şi sugestii la locul de muncă. Studiile au arătat că stilul managerial care practică aceste activităţi sau
practici au dus la creşterea angajamentului faţă de îndeplinirea sarcinilor din partea angajaţilor, rezolvarea mai
rapidă a problemelor ce implică creativitate şi îmbunătăţirea .productivităţii.
8. Motivarea angajaţilor de a se implica în diferite acţiuni trebuie să facă parte din palmaresul managerului.
Idei care pot fi abordate sunt: entuziasmul şi pasiunea managerului pentru obiectivele firmei (entuziasm molipsitor),
suportul oferit angajaţilor de a se simţi incluşi în activităţile firmei, recunoaşterea meritelor prin laude şi recompense
angajaţilor pentru performanţele acestora.
9. Feed-backul angajaţilor trebuie să reprezinte un instrument de perfecţionare a stilului managerial.
În munca depusă pentru atingerea unui stil managerial aproape de perfecţiune, managerul nu trebuie să scape din
vedere feed-backul angajaţilor din care se poate inspira. Mai ales din metodele care au fost eficiente la un moment
dat şi anticiparea viitoarelor tendinţe în inspirarea, motivarea şi recompensarea angajaţilor firmei.

Bibliografie

1. Appleby, R. C –“Modern business Administration 5 Edition”, Editura Pittman Publishing, London, 1992.
2. Aubrey, C- “Managementul performanţei”, Editura Polirom, Iaşi, 2007
3. Bennis, W.- “On become a leader”, Editura Basic Book, New York, 2003

 
Editura „ACADEMICA BRÂNCUŞI” Târgu Jiu, ISSN 2343 –7936, ISSN-L 2343 –7936
 
~ 42 ~ 
 
 ECOSTUDENT - Revistă de cercetare ştiinţifică a studenţilor economişti, Nr. 3/2014

4. Botezat, E- “Management strategic”, Editura Universităţii din Oradea, Oradea, 2007

5. Bucurean, M. - “Management general”, Editra Universităţii din Oradea, Oradea, 2008
6. Constantinescu, D- “Managementul întreprinderii”, Editura Sitech, Craiova, 2005
7. Cuc, S.-“Management general”, Editura Universităţii din Oradea, Oradea, 2007
8. Dănăiţă I, Pârjol N, Predişcan, M.- “Management Teste, Studii de caz, Aplicaţii”, Editura: Mirton, Timişoara, 1999.
9. Drucker, F.P- “Management strategic”, Editura Teora, Bucureşti, 2001
10. Goleman D, Boyatzis R, McKee Ann –“Prima leadership: The Hidden Driver of Breat Performance”, Revista Harvard Business
Review, anul 2005.
11. Mathis R, Nica P, Rusu C – “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1997
12. Nicolescu, O – “Ghidul managerului eficient volumul II”, Editura Tehnică, Bucureşti, 1994
13. Nicolescu O, Nicolescu, L – “Managementul modern al organizaţiei”, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001
14. Nicolescu O, Verboncu I. – “Fundamentele managementului organizaţiei”, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001
15. Nicolescu O, Verboncu, I. -“Management”, Editura Economică, Bucureşti, 1995
16. Pell, A. R –“Managementul resurselor umane”, Editura Curtea Veche Publishing, Bucureşti, 2007
17. Petrescu I. – “Management”, Editura Expert, Braşov, 1993
18. Puiu, Al. – “Management: analize şi studii comparative”, Editura Independenţa Economică, Piteşti, 2003.
19. Rusu, C. – “Management”, Editura Expert, Bucureşti, 1993
20. Scherenk, J. “Arta exploatării de sine sau minunata lume nouă a muncii”, Editura Humanitas, Bucureşti, 2010
21. Ţăran, N. – “Managementul resurselor umane”, Editura Augusta, Timişoara, 1998
22. West , M. A. – “Lucrul în echipă: Lecţii practice”, Editura Polirom, Iaşi, 2005.

Siteografie
1. http://www.forbes.com/sites/kevinkruse/2013/04/09/what-is-leadership/

Chestionar- Identificarea stilului managerial

Completarea acestui chestionar trebuie să reflecte situaţia actuală la locul dumneavoastră de muncă.
Scala de la 1 la 5 reprezintă: 1- În total dezacord 2- Nu sunt de acord 3-Nesigur 4-De acord 5-De acord în
totalitate.
1.Managerul decide singur ce trebuie făcut şi cum trebuie făcut.
1 2 3 4 5
2. Managerul controlează totul astfel încât să nu greşească grupul.
1 2 3 4 5
3. Managerul apelează frecvent la spiritul de competiţie al grupului pentru a rezolva mai rapid sarcinile.
1 2 3 4 5
4. Managerul evită consultarea grupului cu privire la deciziile pe care doreşte să le ia.
1 2 3 4 5
5. Managerul este interesat mai mult de rezultatul grupului decât de eforturile depuse pentru atingerea lui.
1 2 3 4 5
6. Acceptă să asculte părerile grupului chiar dacă nu le împărtăşeşte.
1 2 3 4 5
7. Acceptă sugestiile de schimbare din partea grupului şi dacă este de acord cu ele le implementează.
1 2 3 4 5
8. Descurajează orice discuţie care afectează ambianţa de lucru.
1 2 3 4 5
9. Întotdeauna apreciază public prin laude şi complimente performanţa grupului.
1 2 3 4 5
10. Organizarea îndeplinirii obiectivelor se face de regulă prin ordine scrise.
1 2 3 4 5
11. Managerul caută soluţii cât mai originale la rezolvarea sarcinilor promovându-le în rândul subalternilor.
1 2 3 4 5
12. În situaţii conflictuale managerul caută întotdeauna o soluţie pentru rezolvarea acestora.
1 2 3 4 5
13. Managerul încurajează stabilirea unei legături puternice între subordonaţi.
1 2 3 4 5
14. Managerul pune accent puternic pe calitatea şi rapiditatea efectuării sarcinilor setând standarde de performanţă
înalte.
1 2 3 4 5
15. Când firma se confruntă cu situaţii noi şi implicit obiective noi, managerul trasează sarcinile de îndeplinit
subordonaţilor dar nu şi modul în care le rezolvă.
1 2 3 4 5

 
Editura „ACADEMICA BRÂNCUŞI” Târgu Jiu, ISSN 2343 –7936, ISSN-L 2343 –7936
 
~ 43 ~