SPITALUL DE PNEUMOFTIZIOLOGIE

Loc.:Leordeni, str.Coloniei nr.106

Jud.:Arges
e-mail:contact@spitalleordeni.ro
www.spitalleordeni.ro

Aprobat,
Comitet Director

Vizat,
Consiliul de Administratie
Presedinte,
Dinu Maria

STRATEGIA DE DEZVOLTARE
A SPITALULUI DE PNEUMOFTIZIOLOGIE
LEORDENI,
JUDETUL ARGES

2014-2020
 Strategia de dezvoltare a Spitalului de Pneumoftiziologie Leordeni,
judetul Arges, intre anii 2014-2020, constituie documentul intern principal de
planificare strategica pe termen scurt (1 an), mediu (3 ani) si lung (peste 3
ani), care cuprinde obiectivele de dezvoltare ale spitalului pana in 2020 si
stabileste masurile si actiunile prioritare pentru atingerea acestor obiective.
Pentru a asigura concentrarea resurselor disponibile in vederea
realizarii obiectivelor si a masurilor necesare indeplinirii acestora, cu impact
maxim asupra dezvoltarii serviciilor medicale asigurate de spitalul nostru,
STRATEGIA se axeaza pe un numar limitat de prioritati si pe derularea lor in
ordinea importantei si urgentei, in OBIECTIVE pe termen scurt, mediu si
lung.
OBIECTIVUL fundamental al STRATEGIEI este cresterea continua a
calitatii actului medical acordat in cadrul spitalului nostru, cu scopul final de a
asigura imbunatatirea calitatii vietii pacientilor, dar si familiilor acestora.
Elaborarea prezentei strategii de dezvoltare institutionala a Spitalului de
Pneumoftiziologie Leordeni, in domeniul dezvoltarii pe termen scurt, mediu si
lung, s-a realizat in conformitate cu planul strategic national in domeniul
sanitar si a legislatiei:
► Legea nr.95/2006, privind reforma in domeniul sanatatii, cu
modificarile si completarile ulterioare;
► Ordinul MSP nr.230/2003, pentru aprobarea Procedurilor,
Standardelor si Metodologiei de acreditate a spitalului;
► Ordinul nr.914/2006, pentru aprobarea normelor privind conditiile pe
care trebuie sa le indeplineasca un spital in vederea obtinerii autorizatie
sanitare de functionare;
► Legea nr.46/2003, privind drepturile pacientului si normele de
aplicare;
► Ordinul MSP nr.1224/2010, privind aprobarea normativelor de
personal pentru asistenta medicala spitaliceasca, precum si pentru
modificarea si completarea Ordinului MSP nr.1771/2006, privind aprobarea
normativelor de personal;
Ca institutie reprezentativa a sistemului sanitar, Spitalul trebuie sa faca
fata unor proceduri majore in privinta rolului si locului sau in cadrul unui
sistem de sanatate aflat in reforma si subfinantat in toata aceasta perioada.
Restructurarea sanitara impune o noua abordare in ceea ce priveste
unitatile furnizoare de servicii de sanatate, respectiv perfectionalizarea
serviciilor de management sanitar in vederea cresterii eficientei si calitatii
actului medical, ca premisa a imbunatatirii starii generale de sanatate a
populatiei.
Presiunea externa, dar si cea interna, obliga spitalul la schimbari
structurale de eficienta, schimbari in volumul serviciilor si calitatea acestora in
siguranta ingrijirilor, in tehnologia folosita si in gradul de satisfacere a
asteptarilor consumatorului de servicii. Toate aceste schimbari trebuie
gandite de echipa manageriala si cuprinde planul strategic de dezvotare a
spitalului.
 Misiunea reflecta scopul Spitalului de Pneumoftiziologie Leordeni,
respectiv:
-de a excela in furnizarea de servicii de calitate pacientilor, intr-o
atmosfera prietenoasa si un ambient placut;
-implementarea de solutii corecte pentru asigurarea reeducarii continue
a personalului medical;
-asigurarea de conditii optime pentru desfasurarea unui act medical de
calitate, atat preventiv, cat si de diagnostic si tratament;
-orientarea catre pacient prin identificarea nevoilor si asteptarilor
acestuia;
Serviciile medicale asigurate sa fie calitativ superioare, astfel incat sa
fie preferate in fata altora.
Profilaxia bolilor trasmisibie (tbc) si netransmisibile prin campanii de
informare a populatiei cu privire la factorii de risc.

PRIORITATILE SPITALULUI.
Exista cateva prioritati in strategia de dezvoltare a Spitalului care sa
aiba ca finalitate imbunatatirea serviciilor de sanatate. Acestea sunt
urmatoarele:
-cresterea semnificativa a capacitatii de furnizare a unor servicii
medicale de calitate adaptate cerintelor spitalului;
-diversificarea gamei de servicii spitalicesti cu noi tipuri de servicii
medicale printr-o restructurare si modernizare permanenta;
-dezvoltarea de noi specialitati in ambulatoriu integrat al spitalului, care
sa deserveasca populatia arondata.
-imbunatarirea conditiilor hoteliere cu utilizarea judicioasa si eficienta a
spatiilor si circuitelor conform standardelor europene (continuarea investitiei
pentru finalizarea lucrarilor de reabilitare-modernizare).
-cresterea numarului de servicii medicale acordate in ambulatoriu,
inclusiv dezvoltarea unui centru de asistenta medicala de zi;
 Aceste prioritati ne ajuta sa oferim servicii medicale de calitate
pacientilor nostri si sa utilizam judicios fondurile.Performanta va fi masurata
prin atingerea obiectivelor:
● timpul necesar de diagnosticare a unui pacient
● durata medie de spitalizare (DMS)
● indicele de complexitate a cazurilor (IMC)
● standardele de curatenie si igiena
Echipa manageriala a Spitalului este pusa in fata unei provocari reale
pentru atingerea obiectivelor cuprinse in cadrul strategiei de dezvoltare a
spitalului.
Intregul proces este rezultatul muncii in echipa.

Echipa care coordoneaza implementarea strategiei este formata din:

Manager-Dr.Micu Marioara
Director Medical-Dr.Sandu Adriana-Mariana
Director Financiar-Contabil-Ec.Dorobantu Maria

Obiective strategice, actiuni si indicatori de perfomanta

A.ANALIZA MEDIULUI INTERN

Scurta descriere a spitalului
Spitalul Leordeni, construit intre anii 1954-1956, cu o capacitate de
153 paturi, tip pavilionar, functioneaza actualmente cu 101 paturi, ca spital
de monospecialitate, pneumoftiziologie.
Spitalul Leordeni deserveste populatia judetului Arges, preponderent
din zona de sud si centru, cu cea mai mare incidenta a tuberculozei, cu o
populatie saraca, precum si din judetele limitrofe.
Categoriile sociale care s-au adresat Spitalului si au beneficiat de
asistenta medicala au fost pensionari, salariati, someri, cazuri sociale,
pauperi, iar la cazurile cu tuberculoza varful incidentei este intre 35 si 55 ani.
Pavilionul Central, cu demisol, parter si etaj, cu 70 de paturi pentru
afectiuni tbc, camera primiri urgente, camera de garda, cabinete medicale,
cu 3 intrari distincte.
La etaj se interneza pacientii cu TBC, cu BK pozitiv si in compartimetul
izolat cu 10 paturi pentru cei cu TB-MDR (cu chimiorezistenta).
La parter, pacienti cu TBC, cu BK negativ, camera primire urgente,
ambulatoriu integrat.
La demisol, bloc alimentar, spalatorie, arhiva, vestiare cu circuite
functionale corespunzatoare.
Pavilionul I
Renovat complet, cu 3 intrari distincte, cu o capacitate de 31 paturi,
unde se interneaza pacientii cu afectiuni pulmonare netuberculoase.
Pavilionul II
Renovat in proportie de 80%, unde functioneaza laboratoarele, si cu
intrarea separata administrativul.
 Spitalul este dotat cu centrale termice pe gaz pentru fiecare pavilion,
statie proprie de tratare si epurare ape reziduale, 2 surse de apa potabila
proprie prin 2 puturi forate cu reabilitare completa in anul 2013, grup
electrogen.

Structura organizatorica a Spitalului de Pneumoftiziologie

Leordeni.
Spitalul Leordeni, monospecalitate, pneumoftiziologie, functioneaza cu
101 paturi, conform Dispozitiei Consiliului Judetean Arges
nr.486/07.09.2011, cu urmatoarea structura:

Sectia I – 60 paturi: din care 35 paturi pentru tuberculoza

Sectia a II-a –51 paturi: din care 35 paturi pentru tuberculoza
Total paturi :101 din care 70 paturi pentru tuberculoza

Laboratorul de analize medicale (biochimie – hematologie);

Laboratorul de bacteriologie BK de nivel judetean (III);

Laboratorul radiologie si imagistica medicala;

Farmacie cu circuit inchis.

Dispensarul TBC aflat in orasul Topoloveni;

Ambulatoriu integrat de pneumologie;

Aparat functional

Aparatura medicala
Spitalul este dotat cu aparatura medicala necesara stabilirii
diagnosticului pozitiv (aparat radiologic cu 2 posturi din 2007, aparate pentru
probe functionale respiratorii, poligraf pentru diagnosticul tulburarilor de
somn, apnee in somn, aparat pentru ventilatie noninvaziva, aparat pentru
extras lichid pleural, pulsoximetrie, concentratoare de oxigen, aparat EKG).

Denumire aparat Serie Anul

Aspirator chirurgical SN / 044093 2013
Aspirator chirurgical SN / 44090 2013
Pulsoximetru SN / 10213010080 2013
Pulsoximetru SN / 500777064 2012
Tensiometru Omron SN/ 20130104114L6 2013
Tensiometru Regent CE / 0123 2013
Aparat nebulizare Meganeb SN / 67002 2012
Aparat nebulizare Maxaer 1000 SN 04
Aparat nebulizare Medplus SN 270992 2008
Aparat nebulizare Medplus SN 270993 2008
Aparat Flowscreen Pro SN 3810106 1998
Aparat ECG Schiller (AT) SN / 19006403
Aparat ECG Kenz-Cardico SN / 0803-1119 2010
Vitalograph-Spirometru SN / AL-24884 2013
Poligraf SN / P09511907DGA9 2013
BIPAP A30 SN/N04917717AFOA 2013
Lampa bactericida-mobila SN 10126 2012
Lampa bactericida-mobila SN 3756 2005
Lampa bactericida SN-B 1006 2014
Lampa bactericida SN 11255 2013
Lampa bactericida SN 12439 2014
Lampa bactericida SN 11254 2013
Lampa bactericida SN 11256 2013
Lampa bactericida SN 1005 2014
Lampa bactericida SN 10129 2013
Concentrator oxigen Everflo SN 01129189 2013
Concentrator oxigen Everflo SN 0119159 2013
Concentrator oxigen Everflo SN 0119200 2013
Termohigrobarometru SN 12234
Tensiometru Bosch 0123 2011
Pulsoximetru 0213010098 2010
Aparat aerosoli-nebulizator 800642609 2011
Lampa bactericida 10129 2013
Lampa bactericid LBA-BWS 10124 2012
Lampa MBV+TUB 30W 20053753 2012
Concentrator oxigen Everflo 0142112 2012
Concentrator oxigen Everflo 0119163 2014
Instalatie roentgen-2 posturi fixa A02409 2007
Analizor automat Pentra 60 012P601078 2007
Analizor urina 88101396 2011
Aparat distilat apa 9057-71 2001
Analizor VSH 000386 2001
Centrifuga 3564-01 1996
Centrifuga electrica 02-0127 2005
Microscop Biorom-T 0131 1995
Microscop Ceti-Topic 048454 2000
Sterilizator cu aer 220 2001
Microscop MC 400 07573 2005
Autoclav WEBECO 73224 1999
Hota cu flux laminar 1593 2002
Termostat incubator L00B001 1999
Termostat TC 1000 143703 2007
Sterilizator cu aer cald 3-71 2001
Centrifuga electrica Sigma 111010 2005
Analizor coagulare 721101175E 2013
Analizor imunologie 451224070FES 2013
Linie electroforeza RS1-211052011/EP 2013
Analizor automat biochimie 831013581 2013
Plita incalzitoare 771128298 2011
Hotabacteriologica 0411NBB0252 2013
 Structura de personal.
Spitalul Leordeni, functioneaza cu un numar de 78 posturi efectiv
ocupate, dintr-un total de 86.5 posturi aprobate in statul de functii si un
numar de 119 posturi normate conform Ord nr.1224/2010
Structura pe categorii de personal la 31.12.2013

NORMATIV PERSONAL
SPITAL + DISPENSAR
STAT
CENTRALIZATOR NORMAT
A E
ANEXA1 SPITAL DE MONOSPECIALITATE
1 Medici 12 8,5 7
2 Alt personal medical 3 2 2
3 Personal sanitar mediu 38 31 31
4 personal sanitar auxiliar 29 16 15
TOTAL 82 57,5 55
ANEXA PERS.TEHNIC, ECONOMIC,
9 INFORMATICA,ADMINISTRATIV SI DE DESERVIRE
Tehnic, economic, informatica
1 si adm. 16 14 10
2 Personal de deservire-paza 1 1 1
TOTAL 17 15 11

ANEXA PERS.ACTIV.INTRETINERE CLADIRI, DESERVIRE CLADIRI

10 SI PREPARARE HRANA
20 14 11
TOTAL GENERAL 119 86,5 77
Vacante cu 01.01.2014 9,5
1 economist
1 jurist
1 medic
medic
0,5 epidemiolog
1 economist
1 achizitii
muncitor
1 necalificat
muncitori
2 calificati
1 spalatoreasa

Din analiza se constata, ca proportia personalului medical din totalul

personalului angajat al spitalului este de 53.33% fata de 52.78% in 2012.
Proportia personalului medical cu studii suprioare din totalul personalului
medical in anul 2013 este de 37.50 fata de 21.05 din 2012.
In cadrul personalului TESA este un deficit mare pentru personalul
economic. Prin blocarea posturilor nu au putut fi ocupate cele 2 posturi
economice.
 Situatia financiara
Din punct de vedere financiar, spitalul este finantat din venituri proprii,
realizate din prestari servicii medicale contractate cu CAS Arges (servicii
spitalicesti pentru internare continua, servicii ambulatorii de laborator),
venituri din servicii medicale efectuate la cerere, donatii, sponsorizari, ONG
neguvernamental si, in completare, unitatea este finantata de la bugetul de
stat si o suma importanta de la bugetul Consiliului Judetean Arges in
administrarea caruia se afla Spitalul Leordeni.
Principalii indicatori economico-financiari realizati la Spitaul Leordeni
2011-2013.
2011 2012 2013 2014
Executia bugetara fata de 94.94 95.43 94.49 96.97
bugetul
de cheltuieli aprobat
Procentul veniturilor proprii din 10.70 15.26 17.13 20
totalul veniturilor spitalului
Procentul cheltuielilor de 64.76 62.25 62.17 67.82
personal din
total cheltuieli spital
Procentul cheltuielilor cu 7.92 7.59 5.80 8.91
medicamente
din total cheltuieli spital
Procentul cheltuielilor de capital 1.93 5.05 12.85 0.13
din
totalul cheltuielilor
Costul mediu/ zi de spitalizare 132.78 136.59 190.80 180
Venituri proprii din contractul cu CAS Arges: 4442857 (73.88%)
Bugetul de stat: 7.65%
Bugetul local: 17.12%
Alte venituri proprii: 1.35%

Planul strategic al Spitalului a parcurs urmatoarele etape:

1. Consultarea interna si analizele echipei de elaborare a
strategiei
2. Analiza mediului intern si extern
3. Analiza SWOT:
-puncte tari
-puncte slabe
-oportunitati
-amenintari

1.Identificarea prioritatilor:
2.Identificarea obiectivelor strategice si a posibilitatilor de
implementare
3.Dezvoltarea planului de implementare
4.Consultarea cu consiliul medical si acceptarea propunerilor acestuia;
 5.Aprobarea strategiei de catre Consiliul de Administratie al spitalului.

A.ANALIZA MEDIULUI INTERN

Consultarea interna si analizele echipei de elaborare a strategiei
Discutiile purtate in interiorul spitalului au fost necesare pentru a ne
asigura ca procesul strategic de dezvoltare cuprinde toate departamentele
vizate.
Datele care au vizat atat aspectele clinice, cat si pe cele
administrative, au fost furnizate de angajatii spitalului:
1.Serviciile curente furnizate, cu detalii asupra facilitatilor oferite si
conducerea departamentului respectiv
2.Impactul asupra departamentului respectiv
3.Obiective propuse pentru fiecare compartiment.
B. ANALIZA MEDIULUI EXTERN
Complementar analizei interne, o importanta deosebita o are analiza si
avizul forurilor tuteleare (Consiliul Judetean Arges, DSP Arges, M.S, CAS
Arges) in gasirea cailor comune de rezolvare a strategiei propuse. Aceste
puncte de vedere acopera o serie de aspecte precum:
● Politica de dezvoltare in cadrul M.S.
● Necesitatile populatiei deservite
● Dezvoltarea serviciilor de sanatate la nivel regional si national
● Legislatia sanitara.

FACTORII EXTERNI CU IMPACT DIRECT ASUPRA SPITALULUI

1.Subordonare si parteneriate
Prin descentralizare, Spitalul este preluat si administrat de Consiliul
Judetean Arges, ceea ce deschide cai reale de dezvoltare o data pentru ca
forul tutelar este local, deci cunoaste foarte bine nevoile locale ale cetatenilor
judetului Arges, si, pe de alta parte, exista o sustinere a realizarii obiectivelor
propuse.
2.Starea de sanatate a populatiei deservite
O tendinta impotranta a reformei serviciilor de sanatate este aceea de
corelare a serviciilor necesare (care reies din starea de sanatate a
populatiei), cu cele oferite de spital.
Eforturile depuse sunt in directia imbunatatirii starii de sanatate si de
reducere a inechitatii in statusul de sanatate a anumitor grupe populationale
( cu risc)
Din analiza incidentei tuberculozei la nivelul judetului Arges, a cazurilor
noi si readmise, reiese o distributie diferita de la o zona la alta .
Tendinta este de scadere lenta a cazurilor de tuberculoza.
Bolile plmonare obstrucive, infectiile pulmonare, precum si cancerul
bronhopulmonar sunt in crestere in ultimii ani.
Conducerea spitalului apreciaza ca managementul unui spital public
ocupa un loc aparte, intrucat presupune gestionarea unor activitati
complexe, cu un consum mare de resurse, in asa fel incat sa conduca la
servicii de sanatate de o calitate inalta. Aceste activitati incep cu ingrijirile
medicale acordate pacientilor (activitate clinica) si continua cu servicii
hoteliere (cazare si hrana), gestionarea eficienta a stocurilor (medicamente,
materiale sanitare, reactivi de laborator, etc) si a resurselor financiare extrem
de limitate, dar si strategii de imbunatatire a calitatii actului medical
(pregatire profesionala, investitii in aparatura medicala performanta,
standarde de management a calitatii).
De aceea, managementul unui spital se bazeaza in actul de
conducere, pe decizii luate, pornind de la o buna cunoastere a factorilor
interni si externi, care ar putea influenta activitatea desfasurata si obiectivele
strategice.

ANALIZA SWOT
Puncte tari Puncte slabe
Mediul intern
1. Experienta profesionala a corpului 1. Spitalul neacreditat de catre
medical CONAS.
(5 medici primari, 1 medic rezident, 1
medic primar laborator, 1 biolog, 1
farmacist primar si asistenti medicali cu
studii superioare de lunga durata)
2. Locatie accesibila populatiei, cu 2. Spatiul insuficient pentru
adresabilitate foarte inalta a pacientilor. desfasurarea activitatilor
medicale si administrative.
3. Dotarea corespunzatoare a 3. Cladire veche greu abaptabila
laboratoarelor de analize medicale, la modernizari conform
radiologie. cerintelor Ord nr.914/2006
4. Acreditarea RENAR alaboratorului 4. Venituri proprii insuficiente
de analize medicale conform
Standardului ISO/15189/2007
5. Acreditarea intregii activitati a 5.Aparatura medicala trebuie
Spitalului conform Standardului inlocuita, completata.
ISO/9001/2008.
6. Reabilitarea si modernizarea 6.Lipsa unui computer tomograf.
intregului spital in proportie de 90%
7. Centrale termice proprii pe gaz, 7.Finantarea insuficienta si
moderne, retea de apa potabila, nerealista din contractul de
reabilitata 2013, statie proprie de furnizare incheiat cu CJAS
epurare ape reziduale (tarife sub costurile reale)
8.Existenta unui sistem informatic 8.Populatie saraca, cu resurse
integrat. financiare limitate, cu mare
pondere la boli cronice.
9.Sprijin financiar si logistic din partea 9.Numar mic al cazurilor
Consiliului Judetean Arges contractate cu CJAS pentru
acuti, DRG, fata de capacitatea
spitalului si adresabilitatea
pacientilor.
10.Ambulatoriu integrat de
pneumologie, al spitalului.
11.Conditiile de spitalizare adecvate,
asigura o sedere primitoare, confortabila
si sigura pentru pacienti.
12.Stocuri suficiente de medicamente.
13.Meniu variat si de cea mai buna
calitate.
14.Ambient confortabil (sistem propriu
de incalzire cu apa calda, frigider si
televizor in toate saloanele).
15.Atitudinea calda si deschisa a
personalului, dar si parcul amenajat al
spitalului ofera pacientilor internati
linistea si relaxarea necesara.
Mediul extern
Oportunitati Amenintari
1. Adresabilitate mare a populatiei. 1. Instabilitate legislativa
2.Subordonarea administrativ- 2. Concurenta sectiilor de boli
patrimoniala a autoritati administrative interne, infectioase pentru
locale. patologia nontuberculoasa si a
celorlalte spitale de aceeasi
specialitate din Judet
3. Realizarea ONG-ului “Pneumologia” 3. Subfinantarea si contractarea
pe langa Spitalul Leordeni. serviciilor sub nivelul
posibilitatilor Spitalului si a
solicitarilor pacientilor.
4. Adresabilitate mare din judet si cele 4.Migratia fortei de munca
limitrofe. calificate catre tari cu sisteme
de sanatate atractive.
5.Sprijin permanent din partea 5.Tariful pe caz rezolvat finantat
Consiliului Judetean Arges. de la CJAS, nu acopera
cheltuielile angajate de spital
pentru diagnosticarea si tratarea
pacientilor internati.
6.Posibilitatea de atragere a fondurilor 6.Cresterea nivelului de
suplimentare (donatii, sponsorizari, etc). informare a pacientilor,
concomitent cu progresul si
diversificarea tehnologiilor
diagnostice si terapeutice vor
conduce la cresterea
asteptarilor acestora.
7.Derularea Programului National de 7.Necesitatea alinierii in termen
Control al Tuberculozei, cu fonduri de la scurt la standardele europene.
Ministerul Sanatatii, Fondul Global si
Fonduri Norvegiene.
8.Veniturile insuficiente pot
 genera datorii/arierate.
9.Diminuarea veniturilor
populatiei, nivelul de trai scazut,
cresterea somajului, determina
risc crescut de imbolnavire.

Din analiza SWOT, a mediului intern si extern, cu puncte tari si slabe,

oportunitati si amenintari, am identificat principalele probleme ale Spitalului.

A.OBIECTIVE GENERALE
1.Imbunatatirea calitatii serviciilor medicale oferite pacientilor de catre
Spitalul de Pneumoftiziologie Leordeni.
2.Cresterea eficientei activitatii in cadrul Spitalului.
3.Cresterea increderii pacientilor in serviciile medicale oferite de
Spitalul Leordeni.
4.Asigurarea conditiilor optime de cazare si hrana pentru pacientii
internati.
5.Dezvoltarea bazei tehnico-materiale a spitalului.
6.Dezvoltarea performantelor profesionale ale angajatilor.

B.OBIECTIVE STRATEGICE

Fiecare obiectiv este proiectat pentru a sustine realizarea obiectivului

spitalului nostru.
Obiectivele strategice sunt repartizate pe sectoare si fiecare sector are
cel putin un obiectiv de indeplinit.

I.Obiective pe termen scurt-pentru urmatorul an

1.Masuri pentru ameliorarea conditiilor medicale:
●Pregatirea profesionala continua a personalului-termen realizare:
permanent
● Respectarea normelor de prevenire a infectiilor nosocomiale
● Informatizarea bazei de date
● Implementarea de noi protocoale terapeutice si de ingrijiri
2.Masuri pentru imbunatatirea calitatii hranei si a meniurilor zilnice in
spital
● Stabilirea meniului zilnic pe regimuri terapeutice
●Stabilirea unor meniuri diversificate
●Incheierea unor contracte de sponsorizare pentru diverse alimente
3.Mentinerea managementului calitatii in spital conform certificarii ISO
9001/2008 si acreditarea RENAR a laboratorului de analize medicale,
conform Standardului ISO 15189/2007.
4.Introducerea procedurilor de lucru, a protocoalelor terapeutice si a
ghidurilor de practica in toate sectiile si compartimentele spitalului
5.Acreditarea spitalului de catre Comisia Nationala de Acreditare.
 6.Dezvoltarea resurselor umane, pentru asigurarea structurii in
concordanta cu nevoile spitalului.

II.Obiective pe termen mediu

1.Cresterea numarului de servicii medicale acordate in ambulatoriu,
dezvoltarea si diversificarea acestora.
2.Imbunatatirea conditiilor hoteliere prin recompartimentarea
saloanelor actuale mari, in saloane cu maxim 6 paturi si rezerve de 2 paturi,
cu grupuri sanitare proprii.
3.Cresterea calitatii serviciilor medicale, furnizate pacientilor, ofertirea
de servicii noi, dotarea cu aparatura performanta.
4.Imbunatatirea calitatii serviciilor medicale prin instruirea si formarea
continua a personalului medical si nemedical (instruire interna/externa)
5.Activitati in domeniul economico-financiar
6.Modernizarea infrastructurii unitatii si dotarea cu aparatura si
echipamente medicale specifice.

III.Obiective pe termen lung

1.Reparatii capitale-extinderea si utilarea blocului alimentar
2.Extindere si constructie spatiu pentru radiologie si imagistica
medicala
3.Constructie noua pentru personalul administrativ (functional)
4.Reparatii capitale gard imprejmuire spital
5.Reparatii capitale garaj spital
6.Propuneri de proiecte cu finantare europeana prin cooperarea cu
structurile Consiliului Judetean Arges, responsabile de fondurile europene.

OBIECTIV STRATEGIC I

I.Cresterea calitatii serviciilor medicale furnizate pacientilor.

Calitatea reprezinta satisfacerea necesitatilor clientilor.
Spitalul trebuie sa-si gandeasca viitorul, nu munca la nivel de
supravietuire ca pana acum, ci si ca ofertant de servicii de calitate si
diversificate pentru utilizatori din ce in ce mai diversi si cu asteptari noi.
Activitatile necesare pentru realizarea obiectivului.

A.ACTIVITATI MEDICALE:

A.1. PLANIFICAREA, EXTINDEREA SI ORGANIZAREA

SERVICIILOR IN CONFORMITATE CU STANDARDELE EUROPENE.
Subactivitati:
A.1.1 Imbunatatirea procedurilor de planificare a serviciilor asigurand o
abordare interdisciplinara fata de planificarea si furnizarea serviciilor;
A.1.2. Identificarea problemelor de sanatate a pacientilor.
A.1.3. Analiza zonei de influenta a serviciilor oferite de spital
 A.1.4. Cautarea anticipata a noi oportunitati de raspuns la necesitatile
in schimbare ale pacintilor nostri.
A.1.5. Participarea la programe de sanatate (PNSCT) TBC
A.1.6. Sporirea si continuarea implementarii noilor standarde de igiena
si curatenie ( atat in incinta spitalului, cat si exterior), inclusiv imbunatatirile
necesare ale mediului fizic si al mentalitatii din cadrul spitalului.
Indicatori masurabili.
●numarul de servicii medicale, cazuri rezolvate in perioada de timp
-termen de realizare-permanent
-raspund:director medical, consiliul medical, medicii, sefi de sectie/
laborator/ compartimente.
A.2. IMPLEMENTAREA STANDARDELOR DE PRACTICA
MEDICALA
Subactivitati
A.2.1.Utilizarea protocoalelor medicale terapeutice si a ghidurilor de
practica
A.2.2.Participarea personalului medical si in spital a medicilor la
programe de Educatie Medicala Continua.
Indicatori masurabili:
●numar de protocoale terapeutice adoptate in unitate la timp
-termen de realizare:trimestrul IV 2014
-raspund:sefii de sectie/laborator/compartimente
A.3. ASIGURAREA SATISFACTIEI PACIENTILOR
Subactivitati
A.3.1. Analiza gradului de satisfactie al pacientilor prin “Chestionarul
pacientului” prin care acestia isi pot exprima parerile asupra inghrijirilor
primite in spital.
A.3.2. Sistem de colectare a chestionarelor, dar si a
sugestiilor/reclamatiilor. “Casute postale ale asiguratilor” la fiecare sectie.
A.3.3. Dezvoltarea unui sistem de inregistrare a sugestiilor si
reclamatiilor /analiza acestora si feedback.
A.3.4. Dezvoltarea unui birou de informatii si receptie pentru bolnavi si
vizitatori.
Indicatori masurabili:
● numar de sesizari/reclamatii de la pacienti in unitate de timp
●numar de raspunsuri catre pacienti in unitate de timp
-termen de realizare: permanent
-raspund: manager, director medical, medicii sefi sectie/
laborator/compartimente, sef birou RUNOS si consilier juridic.

B. ACTIVITATI LEGISLATIVE

B.1. Mentinerea certificarii ISO 15189 /2007 pentru laboratorul de

analize medicale.
Indicatori masurabile
●numar de investigatii paraclinice realizate in contractul cu CAS Arges
in regim de ambulatoriu in unitate de timp
 -termen de realizare-trimestrul IV 2014
-raspund: manager, medic sef laborator, director medical, consilier
juridic
B.2. Mentinerea managementului calitatii in spital
B.2.1. Se va solicita pentru spital, la un organism de certificare ISO
9001/2008, obtinerea recertificarii
Indicatori masurabili:
●numar de instruiri ale personalului in vederea aplicarii
managementului calitatii
●contractul incheiat cu CAS Arges
-termen de realizare-trimestrul III 2014
-raspund:manager, director medical, consilier juridic, sef serviciu
administrativ si RUNOS, medicii sefi de sectie/laborator/compartimente.
B.3. Acreditarea spitalului de catre Comisia Nationala de
Acreditare
B.3.1. Implementarea standardelor in vederea acreditarii spitalului in
conformitate cu Ordinul M.S. nr.972/2010, care va determina imbunatatiri ale
serviciilor, cu puncte de reper identificabile pentru masurarea acestor
imbunatatiri.
Indicatori masurabili
●numar de criterii de acreditare indeplinite de spital la evaluarea de
catre echipa CONAS
●numar de “STELE” obtinut de spital in urma acreditarii
-termen de realizare:trimestrul II 2015
-raspund:manager, director medical, medicii, sefi de
sectie/laborator/compartimente, consilierul juridic.

C. ACTIVITATI ORGANIZATORICE.

C.1. Organizarea serviciului de primire-internare al bolnavilor,

conform Ord M.S.P nr.914/2006 pentru aprobarea Normelor privind conditiile
pe care trebuie sa le indeplineasca un spital in vederea obtinerii autorizatiei
sanitare de functionare.
C.1.1. Organizarea si igienizarea circuitelor-stabilirea judicioasa a
circuitelor pacientilor in spital de la internare pana la momentul externarii.
C.1.2. Pregatire profesionala si stabilirea procedurilor specifice
desfasurarii activitatii: Procedura de internare/externare a pacientilor.
Indicatori masurabili:
●numar de solicitari directe la serviciul primire internare/externare
pacientilor in unitate de timp
●numar cazuri de pediculoza, scabie, depistate la internare in unitate
de timp
-termen de realizare: trimestrul IV
-raspund: director medical, director economic, medic garda
 C.2. Informatizarea serviciilor spitalicesti
C.2.1. Informatizarea intregii activitati a spitalului incepand de la
internarea pacientului pana la externarea lui.
C.2.2. Instruirea intregului personal medical in utilizarea programului
informatic.
Indicatori masurabili:
●numar de personal instruit in utilizarea IT in unitate de timp
●numar de rapoarte utilizate din softul informatic.
-termen de realizare:trimestrul IV 2014
-raspund: manager, director medical, director economic, consilier
juridic, informatica
C.3. Acoperirea cu personal de specialitate a posturilor vacante
C.3.1. Elaborarea unui nou STAT DE FUNCTII , adoptat de Comitetul
Director, Consiliul de Administratie si inaintarea lui spre aprobarea la
Consiliul Judetean Arges.
C.3.2. Remodelarea Organigramei cu aprobarile necesare
C.3.3. Analiza necesarului de personal pe specialitati
C.3.4. Angajarea personalului cu respectarea legislatiei in vigoare
Indicatori masurabili:
●numarul de posturi vacante ocupate cu personal de specialitate
● numar de personal pensionabil in urmatorii 5 ani
-termen de realizare: trimestru I 2015
-raspund: director medical, sef birou RUNOS, consiliul medical,
consilier juridic

C.4. Cresterea calitatii serviciilor hoteliere

C.4.1. Recompartimentarea saloanelor actuale mari, in saloane de
maxim 6 paturi si rezerve de 2 paturi, cu grupuri sanitare proprii ( dus, wc,
lavoar), cu sistem de monitorizare.
C.4.2. Igienizare, grupuri sanitare existente
C.4.3. Igienizare, saloane.
Indicatori masurabili:
●numar de pacienti satisfacuti de conditiile hoteliere din total pacienti
internati in unitate de timp
-termen de realizare: trimestrul III 2015
-raspund: manager, director economic, director medical, sef serviciu
administrativ

C.5. Stimularea si recompensarea personalului medical si

nemedical
C.5.1. Recrutarea si pastrarea unui personal de certa valoare
C.5.2. Dezvoltarea si implementarea unei strategii de resurse umane
C.5.3. Plan complet de instruire al personalului spitalului , plan de
pregatire profesionala anuala pentru toti salariatii
C.5.4. Strategie de comunicare pentru a crea relatii bune, devotament
in randul personalului.
 C.5.5. Implementarea demnitatii si respectului la locul de munca.
Promovarea si dezvoltarea unor relatii de buna calitate intre angajati
C.5.6. Asigurarea claritatii rolurilor si responsabilitatilor.
C.5.7. Furnizarea unui mediu excelent pentru educatie si dezvoltare
profesionala pentru intregul personal
C.5.8. Dezvoltarea unor relatii stranse cu echipa manageriala.
C.5.9. Interventii de ajutor social al personalului (medicina muncii,
control medical periodic, consiliere, promovoarea unei vieti sanatoase).
Indicatori masurabili:
●numar de angajati promovati pe an
●numar de angajati care participa anual la pregatire profesionala
continua din total angajati
-termen de realizare: permanent
-raspund:-manager, director financiar-economic, director medical,
consiliul medical.

D.ACTIVITATI IN DOMENIUL ECONOMICO-FINANCIAR.

D.1. Adoptarea si realizarea unui buget de venituri si cheltuilei

realist, fundamentat si bazat pe un Plan de asigurare a serviciilor
contractuale cu CAS Arges, realizabil a alocarilor de la Consiliul
Judetean Arges si alocarilor garantate de la bugetul de stat.

D.2.Adoptarea si realizarea Planului anual de investitii si a

Planului anual de achizitii publice.

D.3. Efectuarea sistematica a controlului consumurilor si

cheltuielilor cu medicamente si materiale sanitare ale sectiilor
Spitalului si respectarea disciplinei financiar-contabile a institutiei.

D.4.Fundamentarea tarifului pe caz ponderat, pe baza cheltuielilor

reale necesare pentru tratamentul pacientilor.

D.5.Analiza permanenta a modului de utilizare a fondurilor alocate

pentru PNCT (Programul National de Control al Tuberculozei)

-raspund- director financiar-contabil, membrii Comitetului Director,

farmacist, compartimentul de achizitii
-termen de realizare-trimestrial, permanent

E.ACTIVITATI IN DOMENIUL MANAGEMENTULUI.

E.1. Promovarea unei politici de atragere a diversilor

parteneri (administratie publica locala, organizatii non-profit,
etc) care sa asigure indeplinirea strategiei de dezvoltare a
spitalului pe termen mediu si lung.
 E.2. Mentinerea diverselor autorizatii de functionare si
pregatirea spitalului pentru obtinerea acreditarii de catre
CONAS.

E.3. Adoptarea si propunerea spre aprobare a unui nou

Regulament de Organizare si Functionare care sa raspunda
cerintelor standardelor de acreditare de catre CONAS.
E.4.Lucrari de extindere, reamnenajare si utilare la blocul
alimentar cu respectarea cerintelor Ordinului M.S.P
nr.914/2006.

E.5.Lucrari de constructie, cladire separata pentru

aparatul functional, administrativ si reamenajarea camerelor
existente pentru ambulatoriu integrat.
-raspund: membrii Comitetului Director,manager, sef serviciu
administrativ.
-termen de realizare: lunar, anual, conform alocarii bugetare

OBIECTIV STRATEGIC II.

Promovarea serviciilor de sanatate oferite de spital (publicitatea

institutionala si profesionala-web, publicatii de specialitate)
II.A
A.1.Accesul pacientilor la servicii in orice moment

A.2.Dezvoltarea unei strategii pentru a promova brandul si profilul

spitalului.

A.3.Imbunatatirea sistemului spitalului care sa faca cunoscuta

aceasta unitate sanitara.

A.4. Tiparirea unui pliant al Spitalului, a unor pliante educative.

A.5.Asocierea cu alti furnizori de servicii de sanatate pentru a

crea parteneriate.

A.6.Incheierea de parteneriate cu organizatii nonguvernamentale.

Indicatori masurabili:
●numar de vizitatori pe site-ul Spitalului in unitate de timp
●numar de pliante ale Spitalului tiparite si distribuite in spital
●numar de parteneriate incheiate in unitate de timp
 -raspund: director financiar-contabil, director medical, sef serviciu
administrativ, sef RUNOS si informatica.

Estimarea bugetului de venituri si cheltuieli in perioada 2014-2020

Pentru realizarea obiectivelor propuse in planul strategic de

management petru anii 2014-2020, se va urmari dezvoltarea surselor de
finantare.
VENITURI:
●Optimizarea contractelor cu CJAS Arges
●Majorarea veniturilor din surse proprii
-analize la cerere, consultatii contra cost
●Finantare de la Bugetul de Stat –pentru dotare cu aparatura medicala
●Donatii si sponsorizari
CHELTUIELI:
Repartizarea cheltuielilor pe articole bugetare se vor face in functie de
obiectvele din planul strategic prevazute a se realiza in ordinea prioritatilor.
Cheltuielile bugetare se vor efectua in limita creditelor aprobate pentru
fiecare articol:
●cheltuieli de personal procent 67% din buget
●cheltuieli cu bunuri si servicii procent 31% din buget
●cheltuieli cu investitiile procent 2% din buget
Cheltuieli de personal (mii lei)
-anul 2014 - 4015 mii lei
-anul 2015 -4000 mii lei
Cheltuieli cu bunuri si servicii (pe ani) -(mii lei)
-medicamente si materiale - anul 2014-765.70 mii lei
-anul 2015-591 mii lei
-reparatii curente - anul 2014-110.50 mii lei
-anul 2015-110 mii lei

-obiecte de inventar -dotare cu mobilier - anul 2014-7.26 mii lei

-anul 2015-0

-dotare cu calculatoare- anul 2014-0

-anul 2015-0

-pregatirea profesionala a angajatilor - anul 2014-0.6 mii lei

-anul 2015-6 mii lei

-consultanta si expertiza
-RENAR - anul 2014-4.14 mii lei
-anul 2015-8.42 mii lei

-Certficare ISO - anul 2014-1.2 mii lei

-anul 2015-1.5 mii lei
 -Certificare SRAC - anul 2014-7.67 mii lei
-anul 2015-3.41 mii lei
-Control extern calitate - anul 2014-14.38 mii lei
-anul 2015-3.41 mii lei

-uniforme si echipamente- anul 2014-0 mii lei

-anul 2015-2.6 mii lei

Cheltuieli de capital
-dotare cu aparatura medicala- anul 2014-0 mii lei
-anul 2015-0 mii lei

-reparatii capitale - anul 2014-0 mii lei

-anul 2015-0 mii lei

-masini si echipamente - anul 2014-7.4 mii lei

-anul 2015-25.5 mii lei

-licente informatice - anul 2014-0 mii lei

-anul 2015-1.5 mii lei

-constructii cladiri -radiologie-0 mii lei

-bucatarie-0 mii lei
-birouri administrativ-0 mii lei

INDICATORII DE PERFORMANTA AI SPITALULUI

2014-2015

Valoare Valoare
Categoria de Denumirea indicatorului de performanţă realizata estimata
indicatori ai managementului spitalului public Anul 2014 Anul
2015

A.Indicatori de Nr.mediu de bolnavi externati pe un medic 210 160

management ai
resurselor umane
Nr.mediu de bolnavi externati la o asistenta 86,47 75
medicala
Nr. mediu de consultatii pe un medic in 96,83 90
camera de garda/UPU – linie de garda
B.Indicatori de Nr.de pacienti externati –total si pe sectii * 1500 1700
utilizare a serviciilor
Proportia pacientilor internati din totalul 68,63 80
pacientilor prezentati la camera de garda
 Nr.de pacienti consultati in ambulatoriu 271 150
Proportia urgentelor din totalul pacientilor 20,91 25
internati
Durata medie de asteptare la camera de - -
garda si/sau UPU
Nr.de servicii spitalicesti furnizate pe tip de 35081 50000
serviciu:
acuti,cronici,recuperare.spitalizare de zi etc
**
- Acuti 35081 50000
- Cronici
- Spitalizare de zi
Procentul pacientilor cu complicatii si 82,26 95
comorbiditati din totalul pacientilor
externati
Nr.de pacienti pe lista de asteptare,pe sectii - -
*
D.Indicatori de Proportia pacientilor decedati la 24 de ore 0,33 0,23
calitate de la internare, pe total spital si pe fiecare
sectie *
Proportia pacientilor decedati la 48 de ore - -
de la interventia chirurgicala pe fiecare
sectie
chirurgicala***
Rata pacientilor reinternati (fara programare 10,13 8
)in intervalul de 30de zile de la externare
Procentul pacientilor internati si transferati 1 1,5
catre alte spitale

Categoria de Denumirea indicatorului de Valoare Valoare

indicatori performanţă ai managementului realizata estimata
Anul 2014 Anul 2015
spitalului public
Proporţia medicilor din totalul personalului 9,09 8
A.Indicatori de Proporţia personalului medical din totalul 51,95 50
management ai personalului angajat al spitalului
resurselor umane Proporţia personalului medical cu studii 37,50 30
superioare din totalul personalului medical
Numărul mediu de consultaţii / medic in 92,15 50
ambulatoriu
Durata medie de spitalizare pe spital 18,02 20
21ip e fiecare sectie
B. Indicatori Rata de utilizare a paturilor ,pe spital si pe 76,16 80
de utilizare a fiecare sectie
serviciilor Indicele de complexitate a cazurilor pe spital si 0,9623 0.8020
pe fiecare sectie
Procentul pacienţilor cu intervenţii chirurgicale - -
din totalul pacienţilor externaţi din secţiile
chirurgicale
 Execuţia bugetară faţă de bugetul de cheltuieli 96,97 98
aprobat
Structura cheltuielilor pe tipuri de servicii si in 110 110
functie de sursele de venit :
C. Indicatori Procentul veniturilor proprii din totalul
economico- 20 15
veniturilor spitalului
financiari
Procentul cheltuielilor de personal din totalul 67,82 70
cheltuielilor spitalului
Procentul cheluielilor cu medicamentele din 8,91 9
totalul cheltuielilor spitalului
Procentul cheluielilor de capital din totalul 0,13 0,13
cheltuielilor
Costul mediu / zi de spitalizare, pe fiecare 180 200
sectie
Rata mortalitatii intraspitalicesti, pe total spital 1,8 6
si pe fiecare sectie
D.Indicatori de
Rata infectiilor nozocomiale ,pe total spital si 0 0,30
calitate
pe fiecare sectie
Indicele de concordanţă între diagnosticul la 89,80 90
internare şi diagnosticul la externare
Număr de reclamaţii / plângeri ale pacienţilor 0 1,54

PLAN DE IMPLEMENTARE

Procese pentru implementarea strategiei

Conducerea spitalului are responsabilitatea de a implementa aceasta

strategie. Planul de implementare va fi folosit pentru a urmari evolutia si
pentru a permite atingerea obiectivelor strategiei.
Grupul de implementare a strategiei (Comitet Director in special) se va
reuni o data de 3 luni pentru a studia progresele realizate.
Factorii esentiali pentru implementarea acestei strategii:
1. Comunicarea intraspitaliceasca.
●asigurarea ca strategia sa fie transparenta si comunicata tuturor
membrilor personalului din spital
●clarificarea rolului si responsabilitatilor persoanelor mentionate in
planul de implementare.
2. Timp si efort
Se vor crea grupuri de lucru.
3.Resursele umane si de management.
4. Fonduri materiale
 Gradul in care actiunile vor fi implementate si timpul necesar pentru
aceasta implementare. Timpul necesar va fi determinat in mare masura de
fondurile disponibile.
5.Monitorizarea planului de implementare
Comitetul Director va fi responsabil de monitorizarea obiectivelor si
actiunilor strategice.
La fiecare 3 luni, responsabilul strategiei va realiza un raport al starii
obiectivului strategic.
Se vor identifica cai suplimentare de furnizare si extindere a serviciilor
prin modernizarea si evaluarea performantei financiare.
Se vor face recomandari pentru utilizarea judicioasa a fondurilor.
Se va dezvolta sistemul pentru monitorizarea si evaluarae
performantei financiare.
Se va pune in functiune mecanismul potrivit pentru a obtine un buget
pe spital adaptat la activitatile si servicii medicale, dotari, la planurile de
extindere si dezvoltare.
Incadrare in timp-Graficul Grantt ( anexa nr.1)
Esalonarea obiectivelor strategice in timp.
Acest PLAN DE IMPLEMENTARE va deveni un document de
lucru, care va fi actualizat ori de cate ori este necesar.
Comitetul Director conduce implementarea intregii strategii.

MANAGER,
Dr.Micu Marioara
 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Responsabil Buget Termen Risc
B.I.1. Comitet director CAS Arges Permanent Lipsa fonduri
B.I.2 Comitet director Permanent Lipsa fonduri

Manager Ministerul Sanatatii

B.I.3 Sef Laborator CAS Arges Permanent Lipsa medici

B.I.4 Comitet director Consiliul Judetean Arges Permanent Lipsa fonduri

B.I.5 Comitet director 2015 Lipsa fonduri
CAS Arges
B.I.6 Comitet director Consiliul Judetean Permanent Lipsa fonduri
Ministerul Sanatatii
B.II.1 Comitet director Consiliul Judetean 2018 Lipsa fonduri
Ministerul Sanatatii
B.II.2 Comitet director Consiliul Judetean 2017 Lipsa fonduri
Ministerul Sanatatii
B.II.3 Comitet director Consiliul Judetean 2018 Lipsa fonduri
B.II.4 Comitet director Permanent Lipsa fonduri
CAS Arges
B.II.5 Director financiar-contabil Consiliul Judetean Permanent Lipsa fonduri
Ministerul Sanatatii
B.II.6 Comitet director Consiliul Judetean Permanent Lipsa fonduri
Ministerul Sanatatii
B.III.1 Comitet director Consiliul Judetean 2020 Lipsa fonduri
Ministerul Sanatatii
B.III.2 Comitet director Consiliul Judetean 2020 Lipsa fonduri
B.III.3 Comitet director Consiliul Judetean 2019 Lipsa fonduri
B.III.4 Comitet director Consiliul Judetean 2019 Lipsa fonduri
B.III.5 Comitet director Consiliul Judetean 2019 Lipsa fonduri
B.III.6 Achizitii Ministerul Sanatatii 2020 Lipsa fonduri