CONSILIUL LOCAL AL MUNCIPIULUI BÂRLAD

PRIMĂRIA MUNICIPIULUI BÂRLAD

SPITALUL MUNICIPAL DE URGENȚĂ “ELENA BELDIMAN”

PROIECT DE MANAGEMENT
AL SPITALULUI MUNICIPAL DE URGENȚĂ
“ELENA BELDIMAN”

Performanța clinică și financiară a Spitalului Municipal de

Urgență “Elena Beldiman” Bârlad

2017

Întocmit:
Ec. Daniela BORȘ

1
CUPRINS Pagina
1. Introducere 3
2. Privire de ansamblu asupra Spitalului Municipal de Urgență “Elena 3
Beldiman” Bârlad
2.1. Adresabilitate 3
2.2. Tipul și profilul spitalului 3
2.3. Structura organizatorică a spitalului 4
2.4. Caracteristici relevante ale populației deservite 6
2.5. Structura de personal 7
2.6. Activitatea spitalului 7
2.7. Situația financiară a spitalului 9
2.8. Situația dotărilor spitalului 12
3. Analiza S.W.O.T., a Spitalului Municipal de Urgență “Elena 12
Beldiman” Bârlad

4. PROIECT DE MANAGEMENT 14
A. Selecţionarea problemei prioritare 14
A.1. Identificarea problemei critice 14
A.2. Problema prioritară 14
B. Dezvoltarea proiectului de management 14
B.1 Scopul proiectului de management 15
B.2 Obiectivul managerial propus 15
B.3 Descrierea activităţilor proiectului 15
B.4 Activităţi necesare - grafic Gantt 17
B.5 Rezultate așteptate 18
B.6 Monitorizare indicatori 18
B.7 Evaluare indicatori 18
C. Resurse necesare: umane, financiare şi materiale, de timp şi 18
informaţionale
D. Responsabilităţi 19

Concluzii 19
Bibliografie 20

2
1. Introducere

Spitalul Municipal de Urgență “Elena Beldiman” Bârlad este o unitate medicală cu o tradiție
de peste 100 de ani, care asigură servicii medicale preventive și curative populației orașului Bârlad
și zonelor limitrofe.
Spitalul Municipal de Urgență “Elena Beldiman” Bârlad funcționează ca unitate sanitară cu
paturi de utilitate publică, cu personalitate juridică, aflat în subordinea Consiliului Local al
Municipiului Bârlad. Unitatea medicală este spital de urgență din anul 2007 și funcționează în forma
actuală din anul 2011, în urma comasării cu Spitalul de copii “Sfântul Nicolae” Bârlad. Extinderea
competenței unității prin includerea specialităților de pediatrie, a asigurat condițiile ca unitatea să fie
clasificată la nivel național, ca nivel III de competență, conform O.M.S. nr.224/28.02.2013.
Unitatea sanitară funcţionează conform structurii organizatorice aprobate prin Hotărârea nr.
46/17.08.2016 a Consiliului Local Municipal Bârlad privind aprobarea structurii organizatorice a
Spitalului Municipal de Urgență “Elena Beldiman” Bârlad și asigură competențe pentru un număr de
27 de specialități medicale și chirurgicale din care 47% medicale, 37% chirurgicale și 16%
pediatrice.
Ca rezultat al eforturilor întregului personal, în anul 2015 Spitalul Municipal de Urgență
“Elena Beldiman” Bârlad este acreditat de către Comisia Națională de Acreditarea Spitalelor.
Având în vedere trecutul și istoria acestui spital, cât și prezentul reprezentat de personalul
specializat și competent, medici, farmaciști, biologi, chimiști, psihologi, asistenți medicali și personal
auxiliar, ca și personalul tehnico-administrativ din serviciile suport, se poate stabili Misiunea
spitalului și Viziunea pentru viitor.

Misiunea Spitalului Municipal de Urgență “Elena Beldiman” constă în asigurarea condițiilor

optime pentru investigații medicale, tratament, cazare, igienă, alimentație și prevenire a infecțiilor, în
conformitate cu legislația în vigoare.

Viziunea Spitalului Municipal de Urgență “Elena Beldiman” Bârlad are în vedere

diversificarea serviciilor medicale oferite populației, atragerea unor specialiști și îmbogățirea echipei
medicale. Aceasta presupune îmbunătățirea continuă a calității serviciilor medicale prestate, în acord
cu cele mai ridicate standarde privind calitatea și siguranța pacienților.

2. PRIVIRE DE ANSAMBLU A SPITALULUI MUNICIPAL DE URGENȚĂ “ELENA

BELDIMAN” BÂRLAD
Descrierea situației actuale

2.1. Adresabilitate
Spitalul Municipal de Urgență “Elena Beldiman” Bârlad este a doua unitate sanitară publică
din județul Vaslui, asigurând servicii medicale pentru populația municipiului Bârlad și circa 31 de
comune limitrofe, aproximativ 110.000 de locuitori. Totodată, municipiul Bârlad este într-o zonă
geografică, limitrofă cu județele Galați, Vrancea, Bacău, situație în care spitalul asigură asistența
medicală pacienților din comunele județelor respective, distanța față de Galați, Focșani, Bacău fiind
de aproximativ 100 km; tranzitul către Republica Moldova și Ucraina furnizează deasemenea,
urgențe majore urmare a accidentelor rutiere frecvente în zonă.
Conform raportului Direcției de Sănătate Publică Vaslui “Principalii indicatori ai stării de
sănătate” pentru populația județului Vaslui în anul 2016, dintr-un număr de 64 498 de pacienți
spitalizați, Spitalul Municipal de Urgență “Elena Beldiman” Bârlad a asigurat îngrijirea a 26 048 de
pacienți, ceea ce reprezintă 40,4% din numărul total de pacienți spitalizați în anul 2016 la nivelul
județului Vaslui.

2.2. Tipul și profilul spitalului

Spitalul Municipal de Urgență “Elena Beldiman” Bârlad este un spital public, general, care
furnizează servicii spitalicești cu o capacitate de 764 paturi pentru spitalizare continuă și 47 paturi
3
pentru spitalizare de zi pentru 21 de specialități medicale și chirurgicale, adulți și copii, continuitatea
fiind asigurată prin 16 linii de gardă, precum și servicii de consultații medicale în ambulatoriu clinic
de specialitate; totodată în structura unității funcționează și Compartimentul de Primire Urgențe și
Unitatea de transfuzie sanguină.
Prin complexitatea serviciilor medicale oferite, numărul de specialități medicale prin care se
asigură tratarea unor patologii complexe, Spitalul Municipal de Urgență “Elena Beldiman” Bârlad
s-a consacrat ca fiind o unitate de interes local și regional, fiind clasificat definitiv, în categoria III
de competență, conform Ordinului M.S. Nr.224/28.02.2013 și nivel III de urgență.

2.3. Structura organizatorică a spitalului

Evoluția în timp a modificărilor de structură a Spitalului Municipal de Urgență “Elena
Beldiman” Bârlad a înregistrat o fluctuație a numărului de paturi. Astfel, la nivelul anului 2006
spitalul era Spital Municipal de Adulți, având în structură un număr de 816 paturi. În iunie 2008 s-a
obținut titulatura de Spitalul Municipal de Urgență “Elena Beldiman”, cu păstrarea nr. de paturi de
816. În iunie 2010, urmare a analizei la nivel de Ministerul Sănătății asupra indicatorilor de
performanță ai spitalelor din România, structura s-a modificat în sensul reducerii nr. de paturi la 679.
Prin Hotărârea nr. 204/11.08.2011 a Consiliului Local Municipal Bârlad privind aprobarea
structurii organizatorice a Spitalului Municipal de Urgență “Elena Beldiman” s-a realizat comasarea
cu Spitalul de copii “Sf. Nicolae” din localitate, structura oraganizatorică ajungând la un nr. de 784
paturi.
Ultima modicare de structură oganizatorică a fost în aprilie 2016, realizată ca urmare a
analizei indicatorilor de performanță a unor secții și al reamplasării unor compartimente, numărul de
paturi scăzând la 764, 44 paturi pentru însoțitori și 47 paturi pentru spitalizarea de zi.
Unitatea sanitară funcţionează conform structurii organizatorice aprobate prin Hotărârea
nr.46/17.08.2016 a Consiliului Local Municipal Bârlad privind aprobarea structurii organizatorice a
Spitalul Municipal de Urgență “Elena Beldiman” Bârlad și dispune de o structură complexă de
specialităţi care include 13 secții și 9 compartimente, Ambulatoriu integrat cu cabinete de
specialitate, Serviciu de Anatomie patologică, Serviciu de supraveghere, prevenire și limitare a
infecțiilor asociate asistenței medicale, Farmacie cu circuit închis, Laborator de radiologie și
imagistică medicală (furnizează servicii și pentru Ambulatoriul integrat), Laborator de analize
medicale (furnizează servicii și pentru Ambulatoriul integrat), Laborator BK, Unitate de transfuzie
sanguină, servicii și compartimente suport (Statistică, Contabilitate, Achiziții, R.U.N.O.S,
Managementul Calitătii, etc.) .
În cadrul Spitalului Municipal de Urgență “Elena Beldiman” Bârlad funcționează:
- Secția medicină internă 80 paturi
- Compartiment cardiologie 20 paturi
din care:
- terapie intensivă coronarieni 4 paturi
- Compartiment nefrologie 8 paturi
- Compartiment gastroenterologie 12 paturi
- Secția obstetrică-ginecologie 51 paturi
din care:
- compartiment obstetrică patologică 2 paturi
- Secția neonatologie 30 paturi
din care:
- compartiment terapie intensivă 5 paturi
- compartiment prematuri 5 paturi
- Secția chirurgie generală 57 paturi
din care:
- compartiment chirurgie plastică și 12 paturi
microchirurgie reconstructivă
- pentru arși 4 paturi
- Compartiment ortopedie și traumatologie 15 paturi
4
- Secția ATI 20 paturi
- Compartiment dermatovenerologie 15 paturi
- Compartiment ORL 13 paturi
- Compartiment oftalmologie 6 paturi
- Compartiment oncologie 15 paturi
- Secția neurologie 45 paturi
- Secția medicină internă cronici 25 paturi
- Secția boli infecțioase 59 paturi
din care:
- compartiment HIV/SIDA 5 paturi
- compartiment copii 9 paturi
- Secția pneumologie I 60 paturi
din care:
- compartiment TBC 25 paturi
- compartiment TBC copii 10 paturi
- Secția pneumologie II 50 paturi
din care:
- compartiment TBC 25 paturi
- Secția psihiatrie 75 paturi
- Secția pediatrie I 40 paturi
din care:
- terapie acută 5 paturi
- Secția pediatrie II 55 paturi
din care:
- compartiment neurologie pediatrică 15 paturi
- compartiment psihiatrie pediatrică 15 paturi
- compartiment recuperare neuro-motorie 5 paturi
- Centrul de hemodializă 12 paturi
- Compartiment pneumologie TBC cronici Puiești 13 paturi
- Bloc operator
- Unitate de transfuzie sanguină
- Sterilizare centrală
- Farmacie cu puncte de lucru în str. N. Bălcescu și str. Epureanu nr. 50
- Laborator analize medicale cu punct de lucru în str. Epureanu nr. 50
- Laborator de explorări funcționale cu punct de lucru în str. Epureanu nr. 50
- Laborator radiologie și imagistică medicală cu puncte de lucru în str. Epureanu nr. 50, str. N.
Bălcescu nr. 22 și la parterul pavilion nou
- Laborator BK în str. N. Bălcescu nr. 22
- Serviciul de anatomie patologică: comp. Citologie, comp. Histopatologie și comp. Prosectură
- Serviciul de supraveghere și control al infecțiilor nozocomiale SPCIN
- Compartiment kinetoterapie – copii
- Serviciul evaluare și statistică medicală
- Structuri/cabinete fără personalitate juridică: centrul de sănătate mintală-adulți, cabinet diabet
zaharat, nutriție și boli metabolice, cabinet boli infecțioase, cabinet oncologie medicală, cabinet
planificare familială, cabinet stomatologie, dispensar TBC.
- Ambulatoriul integrat cu cabinete în specialitățile:
- medicină internă
- cardiologie
- ORL
- oftalmologie
- chirurgie generală
- obstetrică-ginecologie
- recuperare, medicină fizică și balneologie
5
- medicina muncii
- ortopedie și traumatologie
- dermatovenerologie
- gastroenterologie
- pneumologie
- urologie
- psihiatrie
- endocrinologie
- neurologie
- pediatrie
- neurologie pediatrică
- psihiatrie pediatrică
- cabinet psihologie
- săli de tratamente

2.4. Caracteristici relevante ale populației deservite

Populația zonei este îmbătrânită, cu un nivel de trai destul de scăzut, în prezent municipiul
fiind puternic afectat de șomaj și de lipsa locurilor de muncă.
Datorită nivelului redus de trai și a lipsei de informare în întreaga zonă există o incidență
mare a bolilor transmisibile și cronice, în același timp constatându-se și o intensificare a afecțiunilor
psihice. Această situație duce la o adresabilitate crescută a populaţiei la toate
secţiile/compartimentele spitalului – adresabilitate care se realizează de cele mai multe ori direct.
Pacienții care au beneficiat de servicii medicale spitalicești în perioada 1.01.2017–
30.09.2017 pe categorii de vârstă se prezintă astfel:
Tabelul nr. 1
Tip spitalizare 0-50 ani 51-60 ani 61-80 ani Peste 81 ani Total
Spitalizare continua 9839 2853 5405 1264 19361
Spitalizare de zi 2107 1306 2963 315 6691
Sursa: Statistică – Spitalul Municipal de Urgență “Elena Beldiman” Bârlad

Structura populatiei deservite

Peste 81 ani
7%

61-80 ani
28%

0-50 ani
50%

51-60 ani 0-50 ani

15% 51-60 ani
61-80 ani
Peste 81 ani

Sursa: Statistică – Spitalul Municipal de Urgență “Elena Beldiman” Bârlad

6
2.5. Structura de personal
La data de 30.09.2017 situația resurselor umane de care dispune Spitalul Municipal de
Urgență “ Elena Beldiman” este următoarea:

Tabelul nr. 2
Nr. Categorii de personal Nr.posturi Nr.posturi Nr.posturi
Crt. aprobate ocupate vacante
conform statului
de funcții
1. Număr posturi - total, din 1227 952 275
care:
2. Personal sanitar – total, din 754 605 149
care:
2.1 Medici (*) 170 115 55
2.2 Alt personal sanitar 29 23 6
superior (biolog, chimist,
farmacist, etc.)
2.3 Personal mediu sanitar și 555 467 88
asistenți cu studii
superioare (**)
3 Personal auxiliar sanitar, 473 347 126
TESA și muncitori
*) din care: 20 medici rezidenți
**) din care: 31 asistenți cu studii superioare
Sursa: Resurse Umane – Spitalul Municipal de Urgență “Elena Beldiman” Bârlad

Nr.posturi aprobate conform statului de funcții

Medici (*)

14%
2% Alt personal sanitar superior
39% (biolog, chimist, f armacist, etc.)

Personal mediu sanitar și

asistenți cu studii superioare
45% (**)
Personal auxiliar sanitar, TESA
și muncitori

2.6. Activitatea spitalului

Performanțele serviciilor furnizate de Spitalul Municipal de Urgență “Elena Beldiman”
Bârlad este evaluată pe baza unor indicatori, stabiliți prin acte normative și asumați de manager,
actualizați în condițiile unor modificări legislative, modificări de structură, etc.
Acești indicatori trebuie monitorizați de către toate nivelele de management spitalicesc.
Indicatorii de performanță ai managementului spitalului:
- Indicatori de management ai resurselor umane
- Indicatori de utilizare a serviciilor
- Indicatori economico-financiari
7
 - Indicatori de calitate

Indicatorii de management ai resurselor umane realizați în perioada 2015-2017 se

prezintă astfel:

Indicatori realizați

VALOAREA
Denumire indicatori MEDIE 9 LUNI
NAȚIONALĂ* 2015 2016
2017

Nr. mediu de bolnavi externați (spitalizare

418 323 318 236
continuă) pe un medic
Nr. mediu de bolnavi externați la o asistentă
88 73 68 49
medicală
Proporţia medicilor din total personal angajat 8.59% 11.15% 10.19% 10.19%
Proporţia personalului medical din total
55.45% 63.36% 62.88% 62.77%
personal angajat al spitalului
Proporţia personalului medical cu studii
17.70% 26.48% 25.43% 25.30%
superioare din total personal medical
Numărul mediu de consultaţii efectuate în
4082 5377 4233 3076
ambulatoriu pe un medic
Nr. mediu de consultații pe medic în camera de
50 4832 5068 3967
gardă/UPU
Sursa: Statistică – Spitalul Municipal de Urgență “Elena Beldiman” Bârlad

O deosebită importanță si o prioritate pentru spital este încadrarea de medici specialiști în

specialitățile deficitare (ex. pediatrie, O.R.L., neonatologie, gastroenterologie, medicină de urgență,
ATI, oncologie medicală, etc). Deși au fost scoase periodic posturile la concurs și publicate în revista
de specialitate, nu s-au prezentat la concurs, acestea rămânând vacante, simțindu-se tot mai mult
concurența pe care o fac unitățile medicale private, care dispun de un standard ridicat, nu doar al
condițiilor de muncă, dar și din punct de vedere al dotărilor cu aparatură medicală perfomantă.

Indicatori de utilizare a serviciilor realizați la data de 30.09.2017, se prezintă astfel:

Indicatori de utilizare a serviciilor

Număr
Durata medie Indicele de
pacienți Rata de
Secții de spitalizare- complexitate a
externați – utilizare a Rata de utilizare
total spital și cazurilor pe
total spital paturilor a paturilor (%)
pe fiecare spital și pe
și pe fiecare (zile)
secție fiecare secție
secție
Medicină internă 2209 6.22 208 76.22 1.0227

Cardiologie 567 4.48 198 72.64 1.0868

Nefrologie 210 2.48 151 55.22 1.0991
Obstetrică-ginecologie 1854 3.24 154 56.31 0.7537
Obstetrică patologică 16 3.21 39 14.10 0.7182
Neonatologie 895 2.58 146 53.32 0.8455
Chirurgie generală 1851 4.11 222 81.29 1.6339

8
 Chirurgie plastică,
microchirurgie 406 2.92 158 57.97 1.3004
reconstructivă
Chirurgie plastică arși 7 5.56 13 4.58 1.7875
Ortopedie și
608 4.41 246 90.16 1.6231
traumatologie
Dermatovenerologie 495 6.37 219 80.12 1.1765
O.R.L. 361 5.78 174 1.3434
Oftalmologie 204 2.96 101 63.82 0.8054
Oncologie medicală 616 4.07 183 67.01 1.2025
Neurologie 935 6.21 152 55.62 1.5449

Boli infecțioase 1139 6.53 198 72.63 1.2053

HIV / SIDA 94 5.96 116 42.34 4.6765

Boli infecțioase copii 234 6.88 188 68.91 0.9331

Pneumologie I 699 6.83 210 76.85 1.1681

Pneumologie II 635 6.09 171 62.48 1.3447

Psihiatrie 1680 7.56 176 64.53 1.5034

Pediatrie I 1197 4.78 188 68.98 0.9905

Pediatrie II 724 5.72 219 80.09 0.9210
Neurologie pediatrică 268 7.82 144 52.72 1.0458

Psihiatrie pediatrică 232 7.53 120 43.79 1.4701

TOTAL 19361 7.03 182 66.62% 1.2107
Sursa: Statistică – Spitalul Municipal de Urgență “Elena Beldiman” Bârlad

2.7. Situația financiară a spitalului

Conform Legii nr. 95/2006 - privind reforma în domeniul sănătății republicată, spitalele
publice sunt instituții publice finanțate integral din venituri proprii și funcționează pe principiul
autonomiei financiare.
Din punct de vedere financiar, spitalul este finanțat din veniturile din contractele de servicii
medicale încheiate cu Casa Județeană de Asigurări de Sănătate Vaslui și Direcția de Sănătate Publică
Vaslui, venituri din sponsorizări, venituri de la bugetul local și venituri proprii, astfel:
• Venituri pe spitalizare continuă, pe DRG – 33.980.347,8 lei și cronici 5.939.876,91
lei.
• Venituri pe spitalizarea de zi: 2.396.374,73 lei;
• Consultații ambulatorii: 1.030.446,43 lei
• Investigații paraclinice radiologice 133.903,94 lei;
• Investigații paraclinice analize medicale 245.135,87 lei;
• Influențe salariale prin aplicarea actelor normative 21.007.710 lei;
• Venituri pe programele naționale de sănătate finanțate prin CJAS Vaslui 1.030.000 lei
și prin DSP Vaslui 1.639.500 lei;
• Venituri pe acțiuni de sănătate finanțate prin DSP Vaslui 9.600.000 lei.
Ponderea cheltuielilor de personal din total sume decontate de C.J.A.S Vaslui este de
83,17%.
Pentru spitalizarea continuă, decontarea serviciilor medicale se face pe bază de tarif caz
ponderat, iar pentru spitalizarea de zi plata se face pe tarif/caz medical, chirurgical și serviciu
medical.
9
 Bugetul local al Primăriei Municipiului Bârlad participă la finanțarea unor cheltuieli de
administrare și funcționare, respectiv bunuri și servicii, reparații curente, extindere și modernizare,
dotări cu echipamente și aparatură medicală, în limita creditelor bugetare aprobate cu această
destinație.
La data de 30.09.2017 structura veniturilor instituției conform prevederilor bugetului de
venituri și cheltuieli, comparativ cu realizările efective a fost următoarea:

Pondere Pondere
BVC aprobat Realizări la realizări în realizări în
Tip venit
2017 30.09.2017 total venituri total
(%) prevederi (%)
Venituri din prestări de servicii 980700 868080 1.19% 0.85%
Venituri din contractele 68338440 45751041 62.9% 44.61%
încheiate cu casele de asigurări
sociale de sănătate
Venituri din contractele 14840000 9263101 12.73% 9.03%
încheiate cu direcțiile de
sănătate publică
Diverse venituri - sume 84082 84082 0.12% 0.08%
provenind din finanțarea anilor
precedenți
Donații și sponsorizări 25000 56550 0.08% 0.06%
Subvenții din bugetele locale 990900 799867 1.10% 0.88%
pentru finanțarea cheltuielilor
curente din domeniul sănătății
Subvenții din bugetele locale 1871900 992355 1.36% 0.97%
pentru finanțarea cheltuielilor de
capital în domeniul sănătății
Subvenții din bugetul FNUASS 15432000 14923305 20.52% 14.55%
pentru acoperirea creșterilor
salariale
TOTAL VENITURI 102563022 72738381 100% 71.03%
Sursa: Compartimentul financiar-contabil – Spitalul Municipal de Urgență “Elena Beldiman” Bârlad

Structura cheltuielilor efective a spitalului pe categorii de cheltuieli se prezintă astfel:

Pondere Pondere
BVC aprobat Realizări la realizări în realizări în
Denumire Cheltuieli
2017 30.09.2017 total venituri total
(%) prevederi (%)
Cheltuieli de personal 69384000 51269313 70.48% 49.99%
Cheltuieli de bunuri și servicii, 31161422 23368330 32.13% 22.78%
din care:
- medicamente și materiale 14150000 10594039 14.56% 10.33%
sanitare
Burse 140000 101386 0.14% 0.10%
Cheltuieli de capital 1877600 997342 1.37% 0.97%
Total cheltuieli 102563022 86330410 118.68% 84.17%
Sursa: Compartimentul financiar-contabilitate – Spitalul Municipal de Urgență “Elena Beldiman” Bârlad

Ponderea cheltuielilor de personal in total venituri realizate este în procent de 70.48%, urmată
de cheltuielile pentru bunuri și servicii, în procent de 32.13%.
10
 La data de 30.09.2017 datoriile la furnizori sunt în sumă de 9.965.994 lei, din care în
termenul de scadență 3.601.529 lei și peste termenul de scadență 6.364.465 lei.

Valoare
Denumire indicator 2015 2016 30.09.2017 medie
națională
Execuţia bugetară faţă de bugetul aprobat (%) 85.77% 91.91% 64.39% 96.11%
Structura cheltuielilor pe tipuri de servicii și în
funcție de sursele de finanțare :
Proporția cheltuielilor cu servicii de urgență în total
7.91% 8.36% 8.16% 3.44%
cheltuieli (%)
Proporția cheltuielilor pentru servicii paraclinice în
8.27% 8.71% 7.42% 3.62%
total cheltuieli (%)
Proporția cheltuielilor pentru servicii de spitalizare
74.84% 74.54% 79.57% 79.52%
continuă în total cheltuieli (%)
Proporția cheltuielilor pentru servicii de spitalizare
3.57% 5.22% 2.55% 3.24%
de zi în total cheltuieli (%)
Proporția cheltuielilor pentru servicii în
5.41% 3.17% 2.31% 6.42%
ambulatoriul de specialitate în total cheltuieli (%)
Procentul veniturilor proprii în total venituri (%) 17.49% 16.09% 18.24% 10.73%
Procentul cheltuielilor de personal în total cheltuieli
62.25% 63.15% 67.65% 66.89%
ale spitalului (%)
Cheltuieli cu bunuri și servicii în total cheltuieli ale
35.79% 34.99% 30.39% 24.77
spitalului
Procentul cheluielilor cu medicamente în totalul
10.31% 9.48% 7.20% 5.87%
cheltuielilor spitalului (%)
Procentul prevederilor de cheltuieli cu medicamente
28.82% 27.09% 23.70% 23.69%
în total prevederi cheltuieli cu bunuri și servicii (%)
Procentul cheltuielilor de capital în total cheltuieli
1.77% 1.69% 1.83% 7.41%
(%)
Costul mediu pe zi de spitalizare(*) 310.41 309.17 435.20 9.33%
Sursa: Compartimentul financiar-contabilitate – Spitalul Municipal de Urgență “Elena Beldiman” Bârlad
(*) Pentru anul 2017 costul mediu pe zi spitalizare este în creștere față de anii anteriori datorită influențelor
salariale prin aplicarea ordonanțelor de urgență emise de Guvern.

Indicatori de calitate:

Denumire indicator 2015 2016 30.09.2017

Rata mortalității intraspitalicești 1.45% 1.67% 1.70%
Rata infecțiilor nosocomiale 0.10% 0.35% 0.36%
Indicele de concordanță a diagnosticului de la internare și
cu diagnosticul la externare 58.38% 58.23% 54.96%
Procentul pacienților internați și transferați către alte
spitale 0.64% 0.71% 0.61%
Număr de reclamații/plângeri ale pacienților 11 3 5
Sursa: Statistică – Spitalul Municipal de Urgență “Elena Beldiman” Bârlad
11
 2.8. Situația dotărilor spitalului
Activitatea Spitalului Municipal de Urgență “Elena Beldiman” Bârlad se desfășoară în sistem
pavilionar. Spitalul a beneficiat în ultimii ani de dotare cu aparatură medicală performantă cu fonduri
asigurate atât de Ministerul Sănătații cât și de Consiliul Local al Municipiului Bârlad. Cele mai
importante dotări existente la nivelul Spitalului Municipal de Urgență “Elena Beldiman” Bârlad sunt:

NR.
DENUMIRE APARAT / DISPOZITIV NR. BUC.
CRT.
1 Aparate de anestezie 7
2 Aparate de ventilație 7
3 Defibrilatoare 11
4 Monitoare funcții vitale pentru pacienți 36
5 Aparate de electrochirurgie - curenți de înaltă frecvență 3
6 Lămpi pentru operații 10
7 Linie de laparoscopie 2
8 Mese de operații 11
9 Microscoape chirurgicale 2
10 Videoendoscop + colonoscop 1
11 Spirometre 4
12 Ecografe 11
13 Electrocardiografe 19
14 Electroencefalograf 1
15 Computer tomograf 1
16 Aparate de radiologie 10
17 Analizoare de biochimie 12
18 Analizoare de hematologie 6
19 Aparate pentru electroterapie 5
20 Incubatoare nou născuți 13
21 Instalații de sterilizare de capacitate mare 21
Sursa: Compartimentul Calității – Spitalul Municipal de Urgență “Elena Beldiman” Bârlad

3. Analiza S.W.O.T. a Spitalului Municipal de Urgență “Elena Beldiman” Bârlad

Analiza S.W.O.T este una dintre cele mai utilizate forme de analiză a unei afaceri. Prin
SWOT se analizează și se evaluează impactul punctelor forte (strengths) și a slăbiciunilor interne
(weaknesses), a oportunităților (opportunities) și a amenințărilor (threats) care provin din mediul
extern.
1. Punctele forte sunt resursele, capacitățile și competențele de bază pe care spitalul le are în posesie
și pe care le poate utiliza în mod eficient pentru a-și atinge obiectivele de performanță.
2. Slăbiciuni: un punct slab reprezintă o limitare, un defect care împiedică în realizarea obiectivelor:
capacități inferioare, resurse insuficiente în comparație cu concurența etc.
3. Oportunități: oportunitățile includ orice perspectivă favorabilă, o schimbare, care susține cererea
pentru un produs sau serviciu și care permite consolidarea poziției concurențiale.
4. Amenințări: O amenințare include orice situație nefavorabilă care este dăunătoare sau pune în
pericol capacitatea de a concura pe piață. Aceasta poate lua forma unei bariere, a unei constrângeri,
sau orice altceva care ar putea cauza probleme, daune, prejudicii spitalului.

12
PUNCTE TARI
-Personal superior și mediu, calificat și
competent pentru toate specialitățile clinice
și paraclinice;
-Continuitatea serviciilor de spitalizare,
susținută de un număr de 16 linii de gardă,
inclusiv imagistică și analize medicale;
-Adresabilitate mare a populației județului
către spital;
-Servicii medicale complexe ( ICM- Indicele
de complexitate medicala-de 1,2107 realizat
la 30.09.2017);
-Creșterea calității și diversității
investigațiilor imagistice prin achiziționarea
unui computer tomograf;
-Activitate medicala și de îngrijire, organizată
după protocoale și ghiduri terapeutice,
proceduri și instrucțiuni de lucru;
- Unitatea sanitară acreditată de Agenția
Națională de Management al Calității în
Sănătate (A.N.M.C.S.);
-Laboratoare de analize medicale acreditat
RENAR;
-Acces facil, spitalul fiind situat la drumul
european E581;
-Singurul furnizor important de servicii
spitalicești din zonă;
-Existența unui patrimoniu mare (clădiri,
terenuri) care poate fi exploatat în scop
productiv, pentru producerea de venituri
OPORTUNITĂȚI
-dezvoltarea de noi pachete de servicii prin
dotarea cu aparatură a unor structuri din
ambulatoriul integrat;
-cerere ridicată de servicii medicale din
partea populației din zonă;
-accesul la programe de finanțare în domeniul
sănătății, odată cu accesul în UE;
-atitudine pozitivă a populației și autorităților
privind susținerea unității spitalicești în
vederea îndeplinirii rolului său de furnizor
competent de servicii de sănătate;
-îmbunătățirea condițiilor hoteliere în cadrul
spitalului;
-atragerea de donații și sponsorizări în
vederea dotării spitalului cu aparatură de
înaltă performanță;
-posibilitatea creșterii veniturilor prin
sporirea numărului de servicii medicale
acordate la cerere
PUNCTE SLABE
-structura pavilionară ce conduce la costuri mari
cu infrastructura si utilitățile, lucru care îl face
greu de gestionat;
-o parte a infrastructurii este uzată fizic și moral;
-deficit de personal ceea ce conduce la o
suprasolicitare a personalului medico-sanitar și
de îngrijire;
-buget redus ce duce la imposibilitatea asigurării
în totalitate a medicamentelor și a materialelor
sanitare;
-lipsă medici pe anumite sectoare de activitate
(ex. medic gastroenterolog);
-lipsa stimulentelor financiare pentru motivarea
personalului;
-colaborare medicală interdisciplinară dificilă,
care se face fie prin deplasarea zilnică a
medicilor, fie a pacienților;
- condiții hoteliere precare în unele secții
AMENINȚĂRI
-finanțarea deficitară prin menținerea TCP(1500
lei/caz DRG rezolvat) la o valoare insuficientă –
contractul cu CJAS Vaslui fiind sursa dominată
de finanțare a unității;
-creșterea procentului cheltuielilor salariale din
total venituri spital;
-fluctuația medicilor și a asistenților medicali
către sistemul privat;
-modificările legislative frecvente cu impact în
activitatea spitalului (salarizare personal, regulile
de validare a serviciilor, condiții de contractare);
-îmbătrânirea populației județului;
-situația defavorabilă socio-economică a
populației;
- creşterea datoriilor datorită subfinanțării;
- influențele negative ale unor grupuri de interes
care au alte obiective decât cele de a oferi servicii
medicale de specialitate, promte și de calitate
populației
13
 4. PROIECT DE MANAGEMENT
A. SELECŢIONAREA PROBLEMEI PRIORITARE
A.1. Identificarea problemelor critice:
- Deficit de medici, cadre medii și auxiliare;
- Fundamentarea tarifului pe caz ponderat pe baza cheltuielilor reale;
- Dotarea insuficientă cu aparatură și tehnică medicală precum și dificultatea îmbunătățirii
acesteia pe termen scurt și mediu datorate dificultăților financiare ;
- Infrastructura necorespunzătoare și neîncadrarea în prevederile Ordinului MS nr. 914/2006
modificat, privind condițiile de autorizare sanitară a spitalelor;
- Structura pavilionară;
- Deficiențe în asigurarea unui echilibru financiar întreținut, pe de o parte, de dezechilibrul
dintre serviciile realizate și cele decontate conform contractului incheiat cu CJAS Vaslui, și,
pe de altă parte, de ponderea mare a cheltuielilor salariale din totalul cheltuielilor spitalului;
- Costuri ridicate la utilități din cauza clădirilor pavilionare vechi, nemordernizate;
- Lipsa unei strategii de marketing pentru promovarea serviciilor medicale prestate;
- Externalizarea serviciilor de spălare, dezinfecție, uscare, călcare a inventarului moale,
bucătărie și pază;
- Colaborarea anevoioasă cu sistemul medicinii preventive, respectiv cu medicii de familie;
- Circuite funcționale neoptimizate care duc la îngreunarea actului medical, la suprasolicitarea
personalului și care au un impact negativ asupra calității serviciilor medicale.

A.2. Problemă prioritară

În proiect s-au analizat necesitatea și oportunitatea internalizării serviciilor de spălare,
dezinfecție, uscare, călcare a inventarului moale, bucătărie și pază în scopul reducerii costurilor.

B. DEZVOLTAREA PROIECTULUI DE MANAGEMENT PENTRU PROBLEMA

IDENTIFICATĂ

În ultimele două decenii a luat amploare un fenomen economic caracterizat prin transferul
activităților de producție spre alți furnizori externi. Dacă externalizarea era privită atunci ca o soluție
de scoatere din impas a problemelor legate de lipsa banilor pentru investiții și modernizare, acum
după experiența cumulată, pare mai mult o afacere, aceste servicii nefiind prestate la un nivel care să
mulțumească pacienții.
Cu toate că externalizarea era văzută de mulți ca o tendință a viitorului care aduce numeroase
beneficii partenerilor, totusi există voci care pun la îndoială efectele acestui fenomen.
Este unanimă părerea, atat a managementului cât și a personalului că externalizarea
serviciilor a avut efecte negative asupra calității îngrijirilor acordate pacienților, dovedindu-și astfel
ineficiența de-a lungul timpului.
Reducerile de costuri au fost laitmotivul ultimilor ani în toate spitalele împovărate de datoriile
către toți furnizorii. De aici unii manageri au preferat să externalizeze serviciile de spălătorie și
bucătărie, alții să le păstreze în interiorul spitalului, căutând în permanență soluții de modernizare.
Pentru a fi eficientă soluția de externalizare trebuie să genereze economii de costuri în raport
cu soluția internalizării. Externalizarea acestor servicii înseamnã bani mai puțini la medicamente și
materiale sanitare. Orice privatizare a serviciilor apasã pe bugetul unitãții sanitare.
Situația financiară dificilă își face simtițe efectele și în cadrul Spitalului Municipal de
Urgență “Elena Beldiman” Bârlad, astfel s-a decis să se revină la procedura de internalizare a
serviciilor de spălare, dezinfecție, uscare și călcare a inventarului moale, bucătărie și pază. Din
analiza efectuată, în cazul nostru, spitalul a acumulat datorii uriașe la furnizori tocmai prin
contractele păguboase încheiate.

14
 Se pune si problema furnizării unor servicii de calitate, dar în cazul nostru, calitatea nu era
proporțională cu prețul plătit. Este mai facil la nivelul unui management eficient să faci distincția
dintre „a face” și a cere altuia „să facă”.
Avantajele internalizării și menținerea tuturor activităților în interiorul unității, sunt acelea că
echipa cunoaște dinamica acestor activități, iar angajații sunt mai implicați decât furnizorii externi.
Spitalul nu depinde de furnizori, ci doar de angajați, iar controlul asupra acestor activități desfășurate
este complet.
Internalizarea exclude riscul obținerii unor servicii neadecvate necesităților sale, care nu
corespund standardelor și care nu aduc beneficii pacienților.
În schimb aceste activități implică un efort uriaș de coordonare, o echipă eficientă și eficace și
o susținere financiară, iar managerul își asumă riscurile acestor activități.

B.1. Scopul proiectului de management

- Creșterea bugetului de venituri care să genereze economii de costuri ca urmare a internalizării
serviciilor de spălare, dezinfecție, uscare, călcare a inventarului moale, bucătărie și pază.

B.2. Obiective manageriale

Internalizarea va conduce la atingerea următoarelor obiective derivate din scopul proiectului:

Creșterea calității îngrijirilor acordate pacienților;

Eficientizarea serviciilor;

Creșterea satisfacției pacienților;

Creșterea calității condițiilor hoteliere;

Diminuarea costurilor, creșterea veniturilor
Analiza cost-beneficiu este principalul instrument de estimare și evaluare economică.

B.3. Descrierea activităţilor proiectului

Pentru îndeplinirea obiectivelor propuse este necesară parcurgerea unor etape obligatorii, după
cum urmează:
- analiza rentabilității internalizării serviciilor;
- întocmirea notei de fundamentare privind dotarea cu aparatură și costurile aferente;
- identificarea locațiilor unde se va desfășura activitatea;
- identificarea surselor de finanțare;
- identificarea potențialilor furnizori în vederea prestării serviciilor până la momentul
internalizării;
- demararea procedurilor de achiziții;
- modificarea statului de funcții și supunerea spre aprobare;
- scoaterea la concurs a posturilor;
- renovarea spațiului identificat;
- reorganizarea, compartimentarea și realizarea de circuite funcționale;
- punerea în funcțiune a utilajelor achiziționate.

Planificarea activităţilor propuse pentru perioada menţionată este reprezentată în graficul

Gantt care evidenţiază succesiunea etapelor, responsabilitățile și estimarea temporală a fiecărei
activităţi:

15
Nr. Activitatea Octombrie Noiembrie Decembrie Ianuarie Responsabil
crt. 2-6 09-13 16-20 23-27 1-3 06-10 13-17 20-30 4-8 11-15 18-22 28-29 8-12 15-19 22-26 activitate
1 Analiza rentabilității Dir.fin contabil
internalizării serviciilor Manager
2 Întocmirea notei de Serv. Administrativ
fundamentare privind Dir.fin.contabil
dotarea cu aparatură și Manager
costurile aferente
3 Identificarea locațiilor unde Serv. Administrativ
se va desfășura activitatea Serv. Tehnic
4 Identificarea surselor de Dir.fin. contabil
finanțare Consiliul Local
5 Identificarea potențialilor Director de îngrijiri
furnizori în vederea prestării Manager
serviciilor până la momentul
internalizării
6 Achiziționarea de Serv. Achiziții publice
echipamente și produse
conform procedurilor de
achiziții
7 Modificarea statului de Serv. RUNOS
funcții și supunerea spre Manager
aprobare
8 Scoaterea la concurs a Serv. RUNOS
posturilor Manager
9 Renovarea spațiului Serv. Tehnic
identificat
10 Reorganizarea, Dir. medical
compartimentarea și SPLIAAM
realizarea de circuite Serv. Tehnic
funcționale
11 Montajul echipamentelor de Serv. Tehnic
firma care furnizează Firma furnizoare
echipamentele

16
 B.5. Rezultate așteptate:
În urma implementării proiectului ne așteptăm la o creștere a veniturilor spitalului, la o
îmbunătățire a finanțării, îmbunătățirea indicatorilor de performanță, la o folosire judicioasă a
resurselor financiare și materiale, precum și la o creştere a calităţii actului medical, având drept
beneficiar pacientul care se adresează serviciilor medicale din Spitalul Municipal de Urgență ,,Elena
Beldiman” Bârlad.
Analizând notele de fundamentare privind cheltuielile necesare reinternalizării serviciilor
externalizate şi ţinând cont de sumele alocate de la bugetul local necesare achiziţionării utilajelor şi
dotării spaţiilor respective, se pot concluziona următoarele:
- Pentru serviciul de spălare, dezinfecție, uscare, călcare a inventarului moale ar fi necesare
următoarele costuri:

Având în vedere sistemul pavilionar, cheltuiala cu transportul lenjeriei=230 lei/lună;

Conform normativului de personal specific unităţilor sanitare, calculat în funcţie de
nr. de paturi este necesar un nr. de 6 salariaţi, ceea ce ar duce la o cheltuială salarială
de 17540 lei/lună;

Costul detergenţilor pentru spălarea a 12000 kg lenjerie/lună=4920 lei/lună;

Materiale de curăţenie=500 lei/lună;

Echipament de lucru=600 lei/lună

Energie electrică, apă, canalizare=23800 lei/lună
Total cheltuieli necesare internalizării spălătoriei=47590 lei/lună.
47590 lei/lună/12000 kg lenjerie=3,96 lei/kg
Internalizând serviciul de spălare, dezinfecție, uscare, călcare a inventarului moale
s-ar reduce costurile de la 84960 lei/lună (12000 kg/lună*7,08 lei/kg) la 47590
lei/lună (12000 kg/lună*3,96 lei/kg), adică o diminuare a costurilor cu 37370 lei/lună
şi 448440 lei/an.
- Pentru serviciul de bucătărie ar fi necesare următoarele costuri:

Având în vedere sistemul pavilionar, cheltuiala cu transportul hranei şi
alimentelor=690 lei/lună;

Conform normativului de personal specific unităţilor sanitare, calculat în funcţie de
nr. de paturi este necesar un nr. de 17 salariaţi, ceea ce ar duce la o cheltuială salarială
de 53662 lei/lună;

Detergent vase=2600 lei/lună;

Detergent pardoseli=262 lei/lună;

Sodă caustică=140 lei/lună;

Materiale de curăţenie=1200 lei/lună;

Echipament de lucru=600 lei/lună

Energie electrică, gaze naturale, apă, canalizare=9600 lei/lună

Autorizaţii DSP Vaslui, DSV Vaslui, Protecţia Mediului Vaslui=5000 lei/lună
Total cheltuieli necesare internalizării bucătăriei=73754 lei/lună.
73754 lei/lună/15000 porţii de mâncare/lună=4,92 lei/porţie
Alocaţia de hrană este în medie de 10 lei/zi/pacient.
10 lei/zi/pacient+4,92 lei/porţie=14,92 lei/porţie*500 porţii/zi*30 zile=223800
lei/lună
Internalizând serviciul de bucătărie s-ar reduce costurile de la 270000 lei/lună la
223800 lei/lună, adică o diminuare a costurilor cu 46200 lei/lună şi 554400 lei/an.

- Pentru serviciul de pază, din analiza efectuată costurile necesare desfășurării serviciului,
nu aduc o eficientizare financiară.

17
B.6. Monitorizare -indicatori

Monitorizarea este o etapă descriptivă și va utiliza metode cantitative și calitative de colectare

a datelor: observația, interviul, analiza documentelor. Monitorizarea evidențiază activitățile care
trebuie evaluate. Monitorizarea se va efectua continuu conform graficelor şi se va realiza prin
rapoarte lunare, trimestriale, semestriale şi anuale.
Exemple:
- Urmărirea evoluției veniturilor și a raportului cost-beneficiu, ca urmare a internalizării
serviciilor;
- Urmărirea surselor identificate pentru creşterea veniturilor proprii;
- Urmărirea promovării imaginii spitalului pe site- ul oficial şi prin activităţi de marketing.

B.7. Evaluare-indicatori

Măsurile propuse vor conduce la creșterea veniturilor, reducerea cheltuielilor, creșterea

eficienței activității, a gradului de satisfacţie al pacienților.

Indicatori de evaluare a ponderii veniturilor proprii

Procentul veniturilor proprii din totalul veniturilor spitalului este un indicator economico-
financiar.
Formula de calcul pentru acest indicator este următoarea:

Procentul veniturilor proprii din Venituri proprii

= x 100
totalul veniturilor spitalului Total venituri spital

C. Resurse necesare: umane, financiare și materiale, de timp şi informaţionale

Planul de management are caracter tactic – operaţional şi la previzionarea activităţilor am luat

în considerare doar resursele existente.
Astfel, resursele umane necesare sunt asigurate de către personalul angajat, încercându-se
angajări noi doar pentru poziţii deficitare reale (medic urolog, infirmieri, îngrijitoare).
Resursele financiare sunt insuficiente nevoilor sau sunt necorespunzător distribuite prin
buget. În absenţa autonomiei financiare, acoperirea cu resurse financiare se poate realiza prin
economii la cheltuieli necorespunzătoare (de ex. servicii de spălare, dezinfecție, uscare, călcare a
inventarului moale, bucătărie și pază), prin atragere de sponsorizări, prin valorificarea capitalului din
secţiile noi sau reabilitate, prin venituri suplimentare în ambulatoriu.
Resurse materiale sunt de asemenea din patrimoniul unităţii, ceea ce permite ca obiectivele să
fie atinse prin internalizarea serviciilor menționate, îmbunătăţirea circuitelor funcţionale, diminuarea
timpilor morţi, ameliorarea raportului spaţii- personal.
Resursele de timp vor fi alocate pe fiecare activitate planificată.
Resursele informatice şi informaţionale vor fi distribuite pentru a concura eficient la atingerea
obiectivelor.

18
D. Responsabilități

Funcţie Responsabilităţi
Manager spital • Iniţiază proiectul de management
• Stabileşte echipa, delegă responsabilităţi
• Diseminează şi explică obiectivele
• Asigură resursele necesare
Director medical ••Participă la implementarea proiectului pe linia competenţelor
• Urmăreşte şi participă la evoluţia activităţilor
• Înformează managerul despre evoluţia etapelor

Şefi de secţie/ • Participă la realizarea obiectivelor specifice

departament • E x p l i c ă cauzele problemelor evidenţiate şi caută soluţii

Contabil şef/Jurist/ • Participă la implementarea proiectului pe linia competenţelor

Șef resurse umane • E x p l i c ă cauzele problemelor evidenţiate şi caută soluţii

CONCLUZII
Sumara propunere pe care o supun evaluării se circumscrie convingerii că motivaţia şi
competenţa în organizarea personalului sunt componentele cele mai importante, deoarece de ele
depinde cât de bine se ating obiectivele unei organizaţii1. Implementarea măsurilor propuse va
conduce la:

menținerea calității serviciilor medicale într-un regim optimizat de costuri;

executarea în regie proprie, a lucrărilor de înființare și organizare în cadrul spitalului a
serviciilor de spălătorie, bucătărie și pază;

crearea unei culturi organizaționale care să promoveze;

asigurarea transparenței activităților desfășurate;

consolidarea imaginii pozitive și a credibilității a spitalului, promovând sintagma
“imaginea prin fapte”.

În viziunea managerului performanțele spitalului depind în primul rand de performanțele și

atașamentul personalului angajat. Problemele salariale au cunoscut modificări pozitive, ceea ce a
permis luarea în considerare a creării unei culturi organizaționale proprii care să contribuie la
creșterea credibilității și notorietății organizației. În acceași direcție se înscriu și preocupările de
creștere a activității științifice și de colaborare cu universitățile, de colaborare internațională, de
extindere a schimbului de informații, a activității de training și perfecționare.

1
Likert, R., http://en.wikipedia.org/wiki/Linking_pin_model

19
 BIBLIOGRAFIE

1. Şcoala Naţională de Sănătate publică şi Management sanitar – Managementul Spitalului,

2006
2. LEGEA nr. 95/2006 privind reforma în domeniul sănătăţii, cu modificările şi completările
ulterioare;
3. Ordinul Ministerului Sănătăţii nr. 1043/2010 privind aprobarea Normelor metodologice
pentru elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli al spitalului public, cu modificările şi
completările ulterioare;
4. Ordinul Ministerului Sănătăţii nr. 323 /2011 privins aprobarea Metodologiei şi a criteriilor
minime obligatorii pentru clasificarea spitalelor în funcţie de competenţă, cu modificările şi
completările ulterioare;
5. Popa I. – Management general, editura ASE, 2005

20