Rezolvare Spital 2018

Academia de Studii Economice din București
Facultatea de Management
REZOLVARE PROIECT
Bucureşti
2018
Cuprins
Capitolul 1. Analiza viabilității economice-financiare și manageriale ........................................... 3

1.1. Situația principalilor indicatori economici........................................................................... 3
1.2. Analiza subsistemului decizional ......................................................................................... 6
1.3. Analiza subsistemului organizatoric .................................................................................... 9
1.4. Analiza subsistemului informațional ................................................................................. 12
1.5. Analiza subsistemului metodologico-managerial .............................................................. 15
1.6. Analiza subsistemului de management al resurselor umane.............................................. 18
1.7. Analiza domeniului comercial ........................................................................................... 20
1.8. Analiza domeniului serviciilor........................................................................................... 23
1.9. Analiza domeniului financiar ............................................................................................. 26
1.10. Matricea de evaluare a factorilor interni .......................................................................... 32
1.11. Matricea de evaluare a factorilor externi ......................................................................... 33
1.12. Recomandări strategico-tactice ........................................................................................ 38
Capitolul 2. Reproiectarea managerială pe baza centrelor de gestiune ........................................ 40
2.1. Etapa I – Obiective............................................................................................................. 40
2.2. Etapa II – Procese .............................................................................................................. 45
2.3. Etapa III – Structuri ........................................................................................................... 49
2.4. Etapa IV – Oameni............................................................................................................. 53
2.5. Etapa V – Performanțe ....................................................................................................... 65
Bibliografie ................................................................................................................................... 66
2
Capitolul 1. Analiza viabilității economice-financiare și manageriale
1.1. Situația principalilor indicatori economici

Dinamica situației economico-financiare a spitalului privat analizat este prezentată în cele
ce urmează. În cadrul tabelului 1.1, este realizată o prezentare a veniturilor contractate, a celor
potențiale pentru numărul de cazuri raportate către S.N.S.P.M.P.D.S. și a celor realizate efectiv
(validate de către instituție) pentru fiecare secție a spitalului. În plus, ultima coloană a tabelului
este dedicată determinării ratei de realizare a veniturilor.
Numărul cazurilor contractate este determinat prin eșalonarea proporțională a cazurilor
contractate pentru tot anul 2011, pe fiecare lună a acestui an. Astfel, numărul cazurilor din
contract prezentate în tabel reprezintă jumătatea numărului contractat pe tot anul.
Numărul cazurilor raportate către S.N.S.P.M.P.D.S. și numărul cazurilor validate sunt
preluate din documentația prezentată echipei de consultanță. După cum se poate observa în
tabelul 1.1, există o diferență între numărul cazurilor raportate și numărul cazurilor validate doar
pentru spitalizarea continuă (DRG). Cele mai multe cazuri raportate și nevalidate au fost
înregistrate în secția de Gastroenterologie.
Indicele case-mix (ICM) sau de complexitate a cazurilor este prezentat în cadrul tabelului
atât la nivelul mediu național (ICM mediu), cât și la nivelul înregistrat în spitalul privat analizat,
pe parcursul primelor 6 luni ale anului (ICM realizat). Pentru determinarea veniturilor a fost însă
utilizat indicele case-mix contractat cu C.A.S., respectiv 1,0324.
Tarifele utilizate pentru determinarea veniturilor spitalului sunt următoarele:
• Pentru spitalizarea continuă (DRG) – 1.390 lei/caz, tarif de caz ponderat (TCP);
• Pentru spitalizarea de zi, pentru secții non-DRG – 250 lei/oră, pentru o durată optimă
de spitalizare de 16,5 zile (decontat per caz: 4.125 lei).
În ceea ce privește nivelul diferitelor categorii de venituri, acestea au fost determinate
după cum urmează. Veniturilor contractate au rezultat prin înmulțirea numărului de cazuri
contractate pentru cele 6 luni cu ICM-ul contractat (de 1,0324, indiferent de secție) și cu tariful
pentru un caz ponderat (de 1.390 lei/caz). Veniturile asociate cazurilor raportate au fost
determinate prin înmulțirea numărului de cazuri raportate către S.N.S.P.M.P.D.S. cu ICM-ul
contractat și cu tariful pentru un caz ponderat. În final, veniturile efectiv realizate au rezultat în
urma înmulțirii numărului de cazuri validate cu ICM-ul contractat și cu tariful unui caz ponderat.
Ultimul indicator calculat în cadrul tabelului 1.1. este rata de realizare a veniturilor
contractate, determinată prin raportarea veniturilor efectiv realizate la cele stabilite prin
contractul cu C.A.S.
3
Tabelul 1.1
Situația veniturilor contractate și a celor realizate (după 6 luni)
Nr. Cazuri Cazuri Cazuri ICM ICM ICM Tarif Venituri Venituri Venituri Rată de
Secție / Serviciu / Sursă
crt. contract raportate validate contr. mediu realizat (lei/caz) contract cazuri rap. realizate realizare
1. Medicină internă 1 1.200 1.082 1.080 1,1200 1,1049 1.390 1.722.043 1.552.709 1.549.839 90,00%
2. Medicină internă 2 600 711 708 1,1200 0,9124 1.390 861.022 1.020.311 1.016.005 118,00%
3. Cardiologie 650 570 570 1,4600 1,2657 1.390 932.773 817.971 817.971 87,69%
4. Gastroenterologie 375 290 270 1,3000 1,1355 1.390 538.139 416.160 387.460 72,00%
5. Dermatovenerologie 425 456 456 0,9000 0,9876 1.390 609.890 654.376 654.376 107,29%
6. Pneumologie 300 277 276 0,9600 0,9524 1.390 430.511 397.505 396.070 92,00%
7. Obstetrică Ginecologie 1.050 1.051 1.044 1,0324 0,7200 0,7512 1.390 1.506.788 1.508.223 1.498.178 99,43%
8. Neonatologie (n.n.) 600 600 600 0,6900 0,7654 1.390 861.022 861.022 861.022 100,00%
9. Boli infecțioase 200 130 126 0,9500 0,6784 1.390 287.007 186.555 180.815 63,00%
10. Oftalmologie 350 244 240 0,5900 0,4356 1.390 502.263 350.149 344.409 68,57%
11. ORL 250 199 198 0,7700 0,5678 1.390 358.759 285.572 284.137 79,20%
12. Chirurgie generală 1 575 542 540 1,2000 1,3913 1.390 825.146 777.790 774.919 93,91%
13. Chirurgie generală 2 575 609 606 1,2000 1,1056 1.390 825.146 873.937 869.632 105,39%
14. TOTAL DRG (1-13) 7.150 6.761 6.714 1,0324 1,0157 0,9752 - 10.260.509 9.702.280 9.634.833 93,90%
15. Neonatologie (prematuri) 63 54 54 - - - 4.125 259.875 222.750 222.750 85,71%
16. Chirurgie – Serviciul 1 900 866 866 - - - 150 135.000 129.900 129.900 96,22%
19. O.G. – Serviciul 1 780 312 312 - - - 130 101.400 40.560 40.560 40,00%
20. O.G. – Serviciul 2 540 234 234 - - - 170 91.800 39.780 39.780 43,33%
21. O.G. – Serviciul 3 660 274 274 - - - 190 125.400 52.060 52.060 41,52%
22. TOTAL SZ (16-21) 4.080 2.773 2.773 - - - - 724.690 508.450 508.450 70,16%
23. Sume alocate pentru cheltuieli curente 899.518 809.567 809.567 90,00%
24. Sume alocate pentru cheltuieli de capital 505.979 252.990 252.990 50,00%
25. Încasări directe 112.440 22.488 22.488 20,00%
VENITURI TOTALE (14+15+22+23+24+25) 12.763.011 11.518.525 11.451.078 89,72%
În cadrul următorului tabel, vom prezenta situația cheltuielilor și a datoriilor înregistrate
de către spitalul analizat. La fel ca în cazul veniturilor, indicatorii prezentați mai jos sunt aferenți
primelor 6 luni ale anului.
Tabelul 1.2
Situația cheltuielilor și a datoriilor
Nr. Pondere în
Elemente de cheltuială Valoare (lei)
crt. total
1. Cheltuieli cu salariile 8.432.987 67,72%
2. Cheltuieli cu bunuri și servicii, din care: 3.767.013 30,25%
2.1. Cheltuieli cu utilitățile 788.678 6,33%
2.2. Cheltuieli cu medicamente 656.000 5,27%
2.3. Alte cheltuieli 2.322.335 18,65%
3. Cheltuieli de capital 252.990 2,03%
4. Datorii scadente peste termenul de plată 1.200.000 -
TOTAL CHELTUIELI (1+2+3) 12.452.990 100,00%
Rezultatele economico-financiare ale spitalului și multiple forme ale ratei de rentabilitate

sunt prezentate în cadrul următorului tabel. Toți indicatorii sunt prezentați în cazul a două
scenarii, respectiv în cazul atingerii veniturilor stabilite prin contract și în cazul veniturilor
efectiv înregistrate.
Tabelul 1.3
Rezultatele economico-financiare ale spitalului
Nr. Caz I Caz II
Element
crt. (ven. contract) (ven. realizate)
1. Venituri totale 12.763.011 11.451.078
2. Cheltuieli totale 12.452.990 12.452.990
3. Rezultat înregistrat 310.021 -1.001.912
4. Rate rentabilității veniturilor 2,429% -8,749%
5. Rata rentabilității cheltuielilor 2,490% -8,046%
După cum se poate observa în tabelul anterior, spitalul a înregistrat în perioada analizată
o pierdere de peste un milion de lei, prezentând următoarele rate ale rezultatului: - 8,749%
(raportat la venituri), respectiv - 8,046% (raportat la cheltuieli).
În plus, se poate observa faptul că, în cazul în care spitalul ar fi realizat complet
veniturilor stabilite prin contract, rezultatul ar fi fost unul pozitiv, dar ratele de rentabilitate ar fi
fost reduse (de 2,429%, respectiv de 2,490%). Acest fapt sugerează necesitatea realizării unei
analize și asupra cheltuielilor realizate de către spital.
1.2. Analiza subsistemului decizional
Subsistemul decizional cuprinde ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul
organizației analizate, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite și configurație
ierarhiei manageriale.
Informațiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunării Generale a
Acționarilor și Consiliului de Administrație, precum și lista deciziilor puse la dispoziție de
managerii de nivel superior au permis evidențierea celor mai importante aspecte referitoare la
conceperea și funcționarea subsistemului decizional. Astfel, în cele ce urmează este realizată
sinteza punctelor forte și a punctelor slabe asociate acestui subsistem managerial (Tabelele 1.4 și
1.5).
Tabelul 1.4
Sinteza punctelor forte asociate subsistemului decizional
Nr. Termen de
Puncte forte Cauze Efecte
crt. comparație
1. Preponderența deciziilor Natura Profesionalismul și Probabilitate ridicată
manageriale în condiții de variabilelor instrumentele de îndeplinire a
certitudine: 67%. implicate. manageriale utilizate obiectivelor
la nivelul decizionale stabilite.
(DEC P.F. 1) managementului
superior.
2. Deciziile analizate respectă Cerințele Importanța acordată Adoptarea unor
cerința de „împuternicire” a managementului de manageri decizii în mod optim,
acestora într-o proporție de științific. proceselor de către cei în
100%. decizionale. măsură să realizeze
acest proces.
(DEC P.F. 2)
3. Deciziile analizate sunt în Încadrarea Interesul Deciziile adoptate

totalitate decizii de tip tipologică a managementului de contribuie major la
multicriterial. deciziilor - nivel superior pentru îndeplinirea
Numărul adoptarea unor obiectivelor
(DEC P.F. 3) criteriilor decizii cât mai bine spitalului.
decizionale. fundamentate.
4. Deciziile analizate sunt integrate Cerințele Profesionalismul Deciziile adoptate
în ansamblul deciziilor în managementului managerilor de nivel contribuie major la
proporție de 100%. științific. superior. îndeplinirea
obiectivelor
(DEC P.F. 4) spitalului.
5. Pondere ridicată a deciziilor din Încadrarea Importanța majoră Crearea premiselor

cadrul funcției de organizare: deciziilor pe asociată acestui pentru atingerea
28% din totalul deciziilor funcții ale domeniu managerial obiectivelor stabilite.
analizate. managementului. de către personalul
de conducere.
(DEC P.F. 5)
6
Tabelul 1.5
Sinteza punctelor slabe asociate subsistemului decizional
Nr. Termen de
Puncte slabe Cauze Efecte
crt. comparație
1. Ponderea redusă a deciziilor Orizontul de Lipsa de preocupare Lipsa unei direcții
strategice (19%) în numărul timp și influența a managementului clare de dezvoltare
total al deciziilor, în condițiile în asupra pentru pentru spital.
care deciziile analizate sunt organizației. fundamentarea,
adoptate de către managementul elaborarea și Cultura și climatul
de nivel superior. implementarea unei organizațional nu
strategii. sunt orientate spre
(DEC P.S. 1) performanță.
2. Ponderea nulă a deciziilor de Încadrarea Lipsa de preocupare Probleme în

coordonare (0%). deciziilor pe a managerilor pentru exercitarea
funcții ale coordonare. proceselor de
(DEC P.S. 2) managementului management.
.
Reducerea
performanțelor
manageriale și a
celor economice.
3. Ponderea redusă a deciziilor Încadrarea Încheierea rară a Scăderea calității
încadrate în domeniul funcțiunii deciziilor pe unor noi contracte. raportului spital –
comerciale (3%). funcțiuni ale De regulă, doar se client.
organizației. reînnoiesc cele deja
(DEC P.S. 3) realizate. Alterarea imaginii
spitalului pe piață.
4. Formularea necorespunzătoare a Parametrii Pregătirea Posibilitatea
deciziilor, nici o decizie din cele calitativi ai insuficientă a existenței unor
analizate nerespectând acest deciziilor. managerilor în ambiguități în
parametru calitativ. derularea corectă a aplicarea deciziilor.
proceselor
(DEC P.S. 4) decizionale. Diminuarea
performanțelor
manageriale.
7
Tabelul următor prezintă matricea de evaluare a factorilor interni, la nivelul primului
subsistem de management analizat, respectiv la nivelul subsistemului decizional (Tabelul 1.6).
Tabelul 1.6
Matricea de evaluare a factorilor interni – subsistemul decizional
Nr. Puncte forte Coeficient de Coeficient
Notă (1-4)
crt. Puncte slabe importanță ponderat
1. DEC P.F. 1 3 0,10 0,30
2. DEC P.F. 2 4 0,13 0,52
3. DEC P.F. 3 3 0,10 0,30
4. DEC P.F. 4 3 0,08 0,24
5. DEC P.F. 5 3 0,09 0,27
6. DEC P.S. 1 1 0,14 0,14
7. DEC P.S. 2 1 0,14 0,14
8. DEC P.S. 3 1 0,12 0,12
9. DEC P.S. 4 2 0,10 0,20
TOTAL 1,00 2,23
Rezultatul obținut în urma evaluării factorilor interni asociați subsistemului decizional

atinge o valoare de 2,23. Acest nivel reflectă o situație relativ favorabilă pentru organizația
analizată, din perspectiva acestui prim subsistem managerial.
8
1.3. Analiza subsistemului organizatoric
Subsistemul organizatoric se regăseşte, la nivel formal, sub forma organizării procesuale
şi a organizării structurale.
În ceea ce priveşte organizarea procesuală, se remarcă prezenţa a celor cinci funcţiuni de
bază ale unei întreprinderi: cercetare – dezvoltare, producţie, comercială, resurse umane şi
financiar – contabilă, în cadrul acestor funcţiuni regăsindu-se majoritatea activităţilor specifice.
La nivel de compartimente nu există o delimitare clară a atribuţiilor, responsabilităţilor şi
competenţelor iar posturile dispun de sarcini, competenţe şi responsabilităţi, însă acestea sunt
definite, de cele mai multe ori, ambiguu.
Organizarea structurală este evidenţiată în documentele de formalizare a structurii
organizatorice, respectiv regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrama şi fişele de post.
Regulamentul de organizare şi funcţionare prezintă informaţii referitoare la atribuţiile
organismelor de management participativ, atribuţiile compartimentelor funcţionale şi
operaţionale, sarcinile unor posturi de management de nivel superior, mediu şi inferior.
Organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic-
funcţional, existând un număr de şapte niveluri ierarhice.
Fişele de post sunt întocmite după un model lansat cu câţiva ani în urmă, nerespectând
„triunghiul de aur” al organizării, respectiv corelarea judicioasă a sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor.
Se constată existenţa unui sistem categorial de obiective, însă concomitent cu elaborarea
acestuia este necesară acordarea unei atenţii deosebite stabilirii clare a componentelor procesuale
(funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini) şi structural-organizatorice (compartimente, posturi,
funcţii, niveluri ierarhice, relaţii organizatorice) implicate în realizarea sa.
Sinteza principalelor puncte forte și puncte slabe este realizată în cele ce urmează, în
cadrul tabelului 1.7 și a tabelului 1.8.
Tabelul 1.7
Sinteza punctelor forte asociate subsistemului organizatoric
Nr. Termen de
crt. comparație
1. Existența unui sistem categorial Cerințele Implicarea activă și Eficientizarea
de obiective, în care sunt managementului responsabilă a activității, prin
implicate componente științific. managerilor de nivel stabilirea unor
procesuale (funcțiuni, activități, superior în stabilirea priorități pentru
atribuții) și structural- obiectivelor. organizați și a unor
organizatorice (compartimente căi de acțiune.
și grupe de posturi), în pofida
faptului că aceste obiective nu
„coboară” până la nivelul
executanților.
(ORG P.F. 1)
9
Nr. Termen de
crt. comparație
2. Formularea corespunzătoare a Cerințele Profesionalismul și Eficientizarea
obiectivelor ce compun sistemul managementului interesul proceselor de muncă
categorial de obiective – de tip științific. managerilor în acest prin
SMART: specifice, măsurabile, demers. responsabilizarea
accesibile, relevante și membrilor
temporale. organizației.
(ORG P.F. 2)
3. Respectarea principiului Cerinţele Schimbările Exercitarea

reprezentării sistemului managementului intervenite în corespunzătoare a
organizatoric, respectiv ştiinţific. activitatea spitalului. atribuţiilor
reflectarea acestuia în compartimentelor.
documente specifice: Necesitatea
organigrama, regulament de existenţei unor Eficientizarea
organizare şi funcţionare, fişe de documente de proceselor de muncă
post, în pofida sesizării unor referinţă pentru din organizație.
deficienţe în conceperea salariaţi.
acestora.
(ORG P.F.3)
Tabelul 1.8
Sinteza punctelor slabe asociate subsistemului organizatoric
Nr. Termen de
crt. comparație
1. Delimitarea insuficientă a Cerinţele Existenţa altor Crearea unei stări de
atribuţiilor, responsabilităţilor şi managementului priorităţi ale confuzie în
competențelor la nivel de ştiinţific. managementului exercitarea și
compartimente. spitalului. derularea proceselor
de management şi de
(ORG P.S. 1) execuţie.
2. Ponderi ierarhice mari pentru Cerințele Stabilirea structurii Supraîncărcarea

doi manageri de nivel superior, managementului organizatorice fără a activității
comparativ cu ceilalți manageri: științific. se lua în considerare managerului de
managerul de spital – 9 premisele optimizării spital și a
subordonați, directorul Ponderile ponderii ierarhice. directorului
economic – 8 subordonați. ierarhice ale economic.
managerilor,
(ORG P.S. 2) numărul de Dificultăți în
niveluri realizarea controlului
ierarhice, totalul și a evaluării
personalului. subalternilor.
10
Nr. Termen de
crt. comparație
3. Formarea unei structuri Valorile medii Stabilirea Supradimensionarea
organizatorice astfel încât să fie naţionale, necorespunzătoare a unor compartimente
permisă o pondere foarte respectiv de încadrării cu cu caracter non-
ridicată a personalului non- 19,50%. personal. medical.
medical în numărul total al
angajaților: 56,04% faţă de Limitarea eficienței
19,50% la nivel naţional. și a performanțelor
organizaționale.
(ORG P.S. 3)
4. Dublarea anumitor secții, deși Cerințele de Organizarea Ineficiența

acestea au aceeași utilizare. (De raționalitate ale structurală subsistemului
exemplu: secțiile de Medicină subsistemului defectuoasă a organizatoric.
Internă și cele de Chirurgie). organizatoric. spitalului.
Funcționarea în
(ORG P.S. 4) paralel a două secții
cu aceleași atribuții.
5. Numărul ridicat de niveluri Cerințele Organizarea Împiedicarea
ierarhice – structura managementului structurală funcționării normale
organizatorică prezintă 7 științific. defectuoasă a a subsistemului
niveluri ierarhice, numărul total spitalului. informațional.
al personalului fiind de 480.
(ORG P.S. 5)
În continuare este prezentată matricea de evaluare a factorilor interni la nivelul

subsistemului managerial organizatoric – Tabelul 1.9.
Tabelul 1.9
Matricea de evaluare a factorilor interni – subsistemul organizatoric
Notă (1-4)
1. ORG P.F. 1 4 0,18 0,72
2. ORG P.F. 2 3 0,09 0,27
3. ORG P.F. 3 3 0,10 0,30
4. ORG P.S. 1 1 0,14 0,14
5. ORG P.S. 2 2 0,10 0,20
6. ORG P.S. 3 1 0,14 0,14
7. ORG P.S. 4 1 0,13 0,13
8. ORG P.S. 5 1 0,12 0,12
TOTAL 1,00 2,02
Din matricea de evaluare a factorilor interni de mai sus se constată că valoarea

coeficientului ponderat este de 2,02, ceea ce înseamnă că situaţia spitalului privat analizat este
una medie din punctul de vedere al eficienţei subsistemului organizatoric
11
1.4. Analiza subsistemului informațional
Conform specialiștilor din domeniu, subsistemul informațional este definit ca fiind
ansamblul datelor, informațiilor, fluxurilor și circuitelor informaționale, procedurilor și
mijloacelor de tratare a informațiilor menite să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor
organizaționale. Un element important al acestui subsistem este reprezentat de sistemul
informatic al organizației, care se referă la culegerea, transmiterea și prelucrarea informațiilor cu
ajutorul unor mijloace automatizate.
În cadrul documentației prezentate, sunt prezentate o serie de aspecte relevante referitoare
la componentele subsistemului informațional. Prin aceasta, ne referim la: lista documentelor
elaborate de către compartimentele financiar-contabile, lista documentelor care se îndosariază în
cadrul compartimentelor financiar-contabile, informații referitoare la dotarea soft a
compartimentului de informatică (oficiu de calcul), informații referitoare la dotarea hard a
compartimentelor de marketing, de contabilitate și a compartimentului financiar. La nivelul
listelor asociate compartimentelor financiar-contabile, sunt incluse și informații referitoare la
tipul documentelor menționate (tipizat sau netipizat).
La nivelul spitalului privat analizat, situația subsistemului informațional este reflectată
prin intermediul analizei cauzale a punctelor forte și a punctelor slabe. Acestea sunt prezentate în
cadrul tabelelor 1.10. și 1.11.
Tabelul 1.10
Sinteza punctelor forte asociate subsistemului informațional
Nr. Termen de
crt. comparație
1. Dotarea de nivel înalt a Situația Investiții în sistemul Eficientizarea
compartimentelor cu observată în informațional pentru proceselor de muncă,
instrumente pentru imprimare a documentație. asigurarea unui timp în ceea ce privește
diverselor categorii de cât mai scurt necesar eliberarea rețetelor și
documente. Situația elaborării actelor și a altor documente
spitalelor notelor de uz zilnic. medicale
(INF P.F. 1) concurente. informaționale.
Creșterea calității
serviciului medical
oferit.
2. Existența unui compartiment de Situația Investiții realizate Eficientizarea
informatică, care beneficiază de observată în pentru formarea proceselor de muncă.
o serie relativ amplă de aplicații documentație. acestui
informatice. compartiment. Scăderea
cheltuielilor cu
(INF P.F. 2) Dorința de serviciilor
automatizare a externalizate.
proceselor de muncă.
12
Nr. Termen de
crt. comparație
3. Toate documentele care se Situația Interesul pentru Eficientizarea
îndosariază în cadrul observată în facilitarea proceselor proceselor de muncă.
compartimentelor financiar- documentație. de muncă.
contabile sunt tipizate.
Investițiile realizate
(INF P.F. 3) pentru
implementarea
acestor documente.
Tabelul 1.11
Sinteza punctelor slabe asociate subsistemului informațional
Nr. Termen de
crt. comparație
1. Lipsa contului de profit și Situația Înregistrarea acestui Îngreunarea și,
pierdere din lista documentelor observată în document potențial, blocarea
importante tipizate elaborate de documentație. informațional sub o activității financiare
către compartimentele financiar- formă netipizată. a spitalului.
contabile.
Lipsa de Neglijarea unor surse
(INF P.S. 1) profesionalism potențial generatoare
managerial din de profit.
cadrul personalului.
2. Dotarea necorespunzătoare a Situația Interesul scăzut Prelungirea duratelor
celor trei compartimente observată în pentru realizarea de realizare a
(Marketing, Contabilitate și documentație. unor investiții cu proceselor de muncă.
Financiar), din punctul de acest gen de
vedere al tehnicii de calcul. Cerințele destinație. Creșterea duratei de
tehnicii de prelucrare a fiecărei
(INF P.S. 2) calcul moderne. cereri de informații
și, pe această bază,
creșterea
cheltuielilor totale.
3. Lipsa bilanțului activității Situația Lipsa de Îngreunarea și,
generale din lista documentelor observată în profesionalism în potențial, blocarea
principale elaborate de către documentație. implementarea activității financiare
compartimentele financiar- sistemului de a spitalului.
contabile. Cerințele management prin
managementului bugete. Îngreunarea urmării
(INF P.S. 3) științific. nivelului de realizare
a indicatorilor ce
formează bilanțul
general al activității.
13
Nr. Termen de
crt. comparație
4. Lipsa unei aplicații informatice Situația Lipsa de interes Îngreunarea
dedicate managementului observată în pentru realizarea proceselor de muncă
pacienților/clienților spitalului, documentație. unui astfel de din cadrul secțiilor
în cadrul compartimentului de achiziții de soft. spitalului.
informatică.
Lipsa Scăderea nivelului
(INF P.S. 4) disponibilităților de calitate a
financiare pentru serviciilor oferite de
realizarea investiției. către spital.
Matricea de evaluare a factorilor interni asociați subsistemului managerial informațional

este prezentată în cele ce urmează – Tabelul 1.12.
Tabelul 1.12
Matricea de evaluare a factorilor interni – subsistemul informațional
Notă (1-4)
1. INF P.F. 1 3 0,11 0,33
2. INF P.F. 2 4 0,19 0,76
3. INF P.F. 3 3 0,11 0,33
4. INF P.S. 1 1 0,17 0,17
5. INF P.S. 2 1 0,18 0,18
6. INF P.S. 3 2 0,10 0,20
7. INF P.S. 4 1 0,14 0,14
TOTAL 1,00 2,11
Nivelul înregistrat, de 2,11 puncte, reflectă o situație medie din perspectiva subsistemului
informațional aferent organizației analizate.
14
1.5. Analiza subsistemului metodologico-managerial
Subsistemul metodologico-managerial la nivelul spitalului privat analizat este reprezentat
prin utilizarea unor sisteme de management precum :
• Managementul prin obiective, regăsit sub forma unor liste de obiective;
• Managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea şi urmărirea
bugetului de venituri şi cheltuieli (BVC);
• Managementul participativ, exercitat la nivelul celor două organisme participative de
management - Adunarea Generală a Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie.
Ca metode şi tehnici manageriale, spitalul privat apelează la :
• Metoda diagnosticării, regăsită sub forma unei analize periodice, „comandate” de
managerii de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de
Administraţie, ce însoţeşte bilanţul contabil;
• Metoda şedinţă, metodă regăsită atât la nivelul celor două organisme participative de
management, cât şi la alte eşaloane organizatorice;
• Tabloul de bord, regăsit sub forma unor situaţii informaţionale de sinteză valorificate
de managerii de nivel superior şi mediu;
• Metoda delegării, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonaţi.
Sistemul metodologico-managerial se caracterizează prin complexitate şi formalizare,
participând astfel la exercitarea fiecărei funcţii de management. În cazul de faţă utilizarea
subsistemului metodologico managerial nu se face la cote maxime, limitându-i astfel
performanţa.
Chiar dacă la baza subsistemului metodologico-managerial există managementul prin
obiective, prin bugete şi cel participativ, acestea nu sunt structurate în etape şi faze, conducând
astfel la neatingerea performanţei optime de utilizare. De asemenea aşa cum s-a precizat
managementul prin obiective şi cel prin bugete sunt implementate la nivel minim, nesatisfăcând
rigurozitatea managementului ştiinţific.
Sinteza punctelor forte și a celor slabe asociate subsistemului metodologico-managerial
este prezentată în cele ce urmează, în cadrul tabelului 1.13 și tabelului 1.14.
15
Tabelul 1.13
Sinteza punctelor forte asociate subsistemului metodologico-managerial
Nr. Termen de
crt. comparație
1. Utilizarea mai multor sisteme de Cerințele Implicarea Obţinerea unei
management: managementul managementului conducerii în eficacităţi şi
prin obiective, bugete, științific. promovarea şi eficienţe cât mai
participativ. utilizarea unor mari.
instrumente
(MET P.F. 1)
manageriale Sporirea
moderne. substanţială a
capacităţii
competitive.
2. Utilizarea tabloului de bord, cu Cerințele Necesitatea Utilizarea eficientă
rol în control-evaluarea managementului raționalizării a bugetului de timp
proceselor de muncă realizate în științific. sistemului aferent
organizație. informațional. managerilor din
organizație.
(MET P.F. 2)
Tabelul 1.14
Sinteza punctelor slabe asociate subsistemului metodologico-managerial
Nr. Termen de
crt. comparație
1. Managementul prin obiective se Cerințele Neimplicarea Incapacitatea de
regăseşte doar sub forma unor managementului managementului creştere a
liste de obiective. științific. superior în stabilirea funcţionalităţii şi
managementului prin performanţelor
(MET P.S. 1) obiective până la spitalului.
nivelul executanţilor.
Imposibilitatea
Neparticiparea corelării mai strânsă
personalului la a nivelului de
stabilirea salarizare cu
obiectivelor în care rezultatele efective.
sunt implicaţi.
2. Managementul prin bugete este Cerințele Neimplicarea Lipsa unei planificări

concretizat doar în cadrul managementului managementului riguroase a
procesului de elaborare, științific. superior în obiectivelor,
realizare şi urmărire a bugetului dimensionarea modalităţilor de
de venituri şi cheltuieli. bugetelor. realizare, resurselor
şi termenelor.
(MET P.S. 2) Tratarea bugetului ca
un instrument
contabil, nu ca unul
de management.
16
Nr. Termen de
crt. comparație
3. Diagnosticarea este regăsită sub Cerințele Lipsa la nivelul Imposibilitatea
forma unei analize periodice managementului managerilor a stabilirii
“comandate” şi care însoţeşte științific. cunoștințelor recomandărilor care
bilanţul contabil. relevante pentru pot avea caracter
utilizarea corectă a corectiv sau de
(MET P.S. 3) diagnosticării. dezvoltare.
4. Neutilizarea unor metode Cerințele Lipsa de interes și de Posibilitatea omiterii

manageriale de stimulare a managementului cunoștințe pentru unor variante
creativităţii. științific. utilizarea unor astfel decizionale.
de metode de
(MET P.S. 4) management. Atingerea unor
rezultate
manageriale slabe.
5. Neutilizarea şi nerealizarea unui Cerințele Lipsa cunoştinţelor Lipsa unor obiective
tabloul de bord conform managementului necesare pentru precis stabilite și a
specificităţii acestuia. științific. realizarea unui unui instrument
tablou de bord managerial care să
(MET P.S. 5) conform permit adoptarea
standardelor unor decizii de
solicitate prin corecție sau de
managementul actualizare.
ştiinţific.
Matricea de evaluare a factorilor interni la nivelul subsistemului metodologico-
managerial este prezentată în continuare – Tabelul 1.15.
Tabelul 1.15
Matricea de evaluare a factorilor interni – subsistemul metodologico-managerial
Notă (1-4)
1. MET P.F. 1 4 0,17 0,68
2. MET P.F. 2 3 0,10 0,30
3. MET P.S. 1 1 0,17 0,17
4. MET P.S. 2 1 0,18 0,18
5. MET P.S. 3 2 0,10 0,20
6. MET P.S. 4 1 0,13 0,13
7. MET P.S. 5 1 0,15 0,15
TOTAL 1,00 1,81
Scorul înregistrat de acest important subsistem managerial atinge un nivel de 1,81. Acest
fapt reflectă o situație medie a acestui domeniu de analiză.
17
1.6. Analiza subsistemului de management al resurselor umane
Subsistemul de management al resurselor umane poate fi definit ca ansamblul
mecanismelor și proceselor prin care se determină necesarul de personal al unei organizații pe
termen scurt, mediu și lung, prin care se previzionează evoluția resurselor umane interne și a
celorlalți deținători de interese individuali (resurse umane externe), prin care se asigură
obținerea, utilizarea, motivarea, evaluarea, promovarea, perfecționarea, dezvoltarea, protejarea
lor, comunicarea lor și dezvoltarea unei culturi organizaționale, subordonate îndeplinirii
obiectivelor strategice ale organizației.
În cadrul documentației referitoare la subsistemul de management al resurselor umane
aferent spitalului analizat, sunt prezentate informații privind indicatorii numerici ai personalului
(total medici angajați, proporția personalului medical cu studii superioare), fișa postului
managerului de spital și organigrama aferentă perioadei anterioare.
Sinteza punctelor forte și a punctelor slabe asociate subsistemului de management al
resurselor umane este prezentată în cadrul următoarelor tabele – Tabelul 1.16 și Tabelul 1.17.
Tabelul 1.16
Sinteza punctelor forte asociate subsistemului de management al resurselor umane
Nr. Termen de
crt. comparație
1. Proporţia personalului medical Valorile medii Politica de angajare Creşterea calității
cu studii superioare din totalul naționale: 13%. implementată și serviciilor prestate.
personalului medical este utilizată de către
aproape triplă faţă de media spital. Creșterea
naţională: 34% faţă de 13% la cheltuielilor cu
nivel naţional. personalul.
(MRU P.F. 1) Abordarea situaţiilor

medicale dificile
dintr-un punct de
vedere
multidisciplinar.
2. Spitalul are în structura Cerințele Interes în vederea Creșterea
personalului său două persoane managementului asigurării și creșterii calificărilor
instruite în domeniul științific. calității serviciilor personalului.
managementului calității și a oferite.
demarat procedurile de Îmbunătățirea
certificare ISO 9001:2008. serviciilor prestate.
(MRU P.F. 2)
18
Nr. Termen de
crt. comparație
3. Existența strategiei de personal Situaţie Organizare bună Remunerarea
pentru anul următor privind observată ȋn departamentului de personalului ȋn
salarizarea, angajările și documentaţie. management a funcţie de
demiterile, respectiv sancțiunile resurselor umane. responsabilităţile și
și recompensele. sarcinile atribuite.
(MRU P.F. 3) Creşterea motivării

angajaţilor în
vederea ȋndeplinirii
obiectivelor stabilite.
Tabelul 1.17
Sinteza punctelor slabe asociate subsistemului de management al resurselor umane
Nr. Termen de
crt. comparație
1. Ponderea ridicată a personalului Valorile medii Politică de angajare Creșterea inutilă a
non-medical în totalul naționale: defectuoasă în acest cheltuielilor cu
personalului angajat, faţă de 19,50%. plan. personalul.
media naţională: 56,04% faţă de
19,50% la nivel naţional. Supradimensionarea Scăderea eficienței
unor compartimente activităților derulate.
(MRU P.S. 1) cu caracter non-
medical.
2. Ponderea mai mică a numărului Valorile medii Politică de angajare Scăderea calității
de medici angajați în totalul naționale: defectuoasă în acest serviciilor oferite de
personalului angajat, faţă de 13,00%. plan. către spital.
media naţională: 11,25% față de
13,00% la nivel național. Scăderea eficienței
activităților derulate.
(MRU P.S. 2)
Matricea de evaluare a factorilor interni asociați subsistemului de management al

resurselor umane este prezentată în continuare – Tabelul 1.18.
Tabelul 1.18
Matricea de evaluare a factorilor interni – subsistemul de management al resurselor umane
Notă (1-4)
1. MRU P.F. 1 4 0,20 0,80
2. MRU P.F. 2 3 0,13 0,39
3. MRU P.F. 3 3 0,17 0,51
4. MRU P.S. 1 1 0,34 0,34
5. MRU P.S. 2 2 0,16 0,32
TOTAL 1,00 2,36
Acest nivel al coeficientului ponderat (2,36 puncte) reflectă o situație relativ favorabilă
pentru spitalul analizat, la nivelul managementului resurselor umane.
19
1.7. Analiza domeniului comercial
Următoarea analiză realizată vizează domeniul comercial al organizației. Sinteza
punctelor forte și a celor slabe aferente acestui domeniu este prezentată în cele ce urmează –
Tabelul 1.19 și Tabelul 1.20. Ulterior, prin intermediul matricei de evaluare a factorilor interni
este determinat coeficientul ponderat aferent acestui domeniu de analiză – Tabelul 1.21.
Tabelul 1.19
Sinteza punctelor forte asociate domeniului comercial
Nr. Termen de
crt. comparație
1. Număr ridicat de secții diferite Situația Investiții realizate Creșterea veniturilor
(medicină internă, cardiologie, observată în pentru susținerea și a rezultatelor
oftalmologie, ș.a.) ce permite documentație. unei game variate de înregistrate.
oferirea unei game foarte variate servicii medicale.
de servicii. Secțiile Există secții asupra
spitalelor direct Alegerea unei cărora se deține
(COM P.F. 1) concurente. structuri monopol în zonă.
organizatorice
cuprinzătoare.
2. Spitalul are încheiat un contract Situația din Diversitatea și Asigurarea
cu Casa de Asigurări de documentație. calitatea serviciilor decontării serviciilor
Sănătate, care, prin decontări, a medicale oferite de prestate pentru o
generat peste 85% din veniturile Situaţia către spital. perioadă certă de
spitalului. spitalelor timp.
concurente. Resursa umană din
(COM P.F. 2) organizație. Îmbunătățirea
imaginii spitalului.
3. Poziționarea favorabilă din Situația Achiziționarea Creșterea calității
punct de vedere geografic a observată în corpului de clădire serviciilor și a
uneia dintre clădirile spitalului. documentație. situat într-o zonă satisfacției clienților.
liniștită și, în același
(COM P.F. 3) timp, optimă pentru Eficientizarea
derularea proceselor de muncă
activităților acestuia. – parcarea generoasă
permite evitarea
timpilor morți.
4. Contractarea pe baza unei rate Situația Dorința de a Creșterea veniturilor
ridicate de ocupare a paturilor observată în eficientiza activitatea și a rezultatelor
disponibil, rată situată între 77% documentație. spitalului. economico-
și 82%. financiare.
Limitele impuse de
(COM P.F. 4) către C.A.S.
20
Tabelul 1.20
Sinteza punctelor slabe asociate domeniului comercial
Nr. Termen de
crt. comparație
1. Spitalul nu dispune de CT Situația Dificultăţi financiare Pierderea unor
(computer tomograf) şi RMN observată în ce nu au permis potenţiali clienţi.
(rezonanţă magnetică nucleară) documentație. realizarea unei
propriu. investiții de acest Diminuarea
Situația gen. rezultatelor
(COM P.S. 1) unităților economico-
concurente. financiare.
2. Inexistența secțiilor de: Situația Personal medical Pierderea unor
• Pediatrie; observată în necalificat în acest potențiali clienți in
• Ambulatoriul de documentație. domeniu. favoarea
specialitate. concurenței.
Secțiile Neajunsuri în ceea
(COM P.S. 2) spitalelor direct ce privește Diminuarea calității
concurente. echipamentele serviciilor prestate.
necesare.
3. Număr scăzut de activităţi ȋn Situația Lipsa Reducerea calității
privinţa obţinerii de acreditări ȋn observată în disponibilităţilor serviciilor și a
domeniul calităţii serviciilor documentație. financiare. imaginii spitalului.
prestate.
Cerinţele Doar două persoane Reorientarea unor
(COM P.S. 3) managementului instruite ȋn sistemul posibili clienţi către
ştiințific. managementului clinici concurente.
calităţii.
4. Vechimea celor trei corpuri ale Situația Dificultăţi Siguranţa scăzută a
spitalului, construcția acestora unităților financiare și lipsa de pacienţilor.
având loc în anii 1968, 1977, concurente. interes pentru
respectiv 1936. realizarea unei Posibila lipsă de
investiții în acest încredere a
(COM P.S. 4) scop. pacienților.
5. Spitalul nu derulează activități Situația Lipsa de interes Diminuarea cotei de

medicale decontate din observată în pentru realizarea piață a spitalului.
Programele Naționale de documentație. unor parteneriate
Sănătate. și/sau contracte cu Diminuarea
Situația P.N.S. veniturilor
(COM P.S. 5) unităților înregistrate.
concurente.
6. Absența unor pachete de servicii Situația Implicare scăzută a Pierderea unor
medicale complexe în portofoliu unităților managementului clienți potențiali.
spitalului. concurente. superior în domeniul
comercial. Dezvoltarea
(COM P.S. 6) Nu există un spitalului este
sistem de îngreunată.
vânzare de
servicii
medicale.
21
Tabelul 1.21
Matricea de evaluare a factorilor interni – domeniul comercial
Notă (1-4)
1. COM P.F. 1 4 0,13 0,52
2. COM P.F. 2 4 0,13 0,52
3. COM P.F. 3 3 0,08 0,24
4. COM P.F. 4 3 0,08 0,24
5. COM P.S. 1 1 0,10 0,10
6. COM P.S. 2 2 0,08 0,16
7. COM P.S. 3 1 0,11 0,11
8. COM P.S. 4 2 0,06 0,12
9. COM P.S. 5 1 0,13 0,13
10. COM P.S. 6 1 0,10 0,10
TOTAL 1,00 2,24
Nivelul înregistrat de coeficientul ponderat în cazul domeniului comercial este de 2,24

puncte. Acest nivel relevă o situație neutră a domeniului comercial.
22
1.8. Analiza domeniului serviciilor
Serviciile oferite de către spitalul privat analizat cuprind o gamă largă de servicii
medicale, respectiv: medicină internă, cardiologie, gastroenterologie, dermatovenerologie,
pneumologie, obstetrică ginecologie, neonatologie, boli infecţioase, oftalmologie, ORL şi
chirurgie generală. Se regăsesc două categorii de spitalizare, spitalizarea continuă ce beneficiază
de 392 paturi şi spitalizarea de zi, ce dispune de 35 paturi.
Spitalul a încheiat un contract cu Casa de Asigurări de Sănătate iar numărul de pacienţi
este cel solicitat în urma notei de negociere, fiind alocat integral pe perioada de derulare (de 12
luni), cu o distribuţie lunară relativ egală.
Numărul total de pacienţi contractaţi s-a făcut conform normelor, iar rata contractată de
ocupare a paturilor a fost de 77 - 82%, cu o durată optimă de spitalizare.
Sinteza punctelor forte și a celor slabe asociate domeniului serviciilor este realizată în
cadrul următoarelor două tabele – Tabelul 1.22 și Tabelul 1.23.
Tabelul 1.22
Sinteza punctelor forte asociate domeniului serviciilor
Nr. Termen de
crt. comparație
1. Spitalul oferă o gamă relativ Situația din Solicitările Creşterea numărului
largă de servicii medicale, în documentație. pacienţilor pentru de pacienţi și,
comparație cu spitalele gama de servicii. implicit, a
concurente. Situaţia veniturilor.
spitalelor Investițiile realizate
(SRV P.F. 1) concurente. pentru a putea presta Creșterea
această gamă largă rezultatelor
de servicii. economice
înregistrate.
2. Demararea procesului de Situația din Preocuparea Îmbunătăţirea
certificare ISO 9001:2008 documentație managementului continuă a calităţii
pentru certificarea serviciilor oferite.
(SRV P.F. 2) Situaţia serviciilor oferite.
spitalelor Îmbunătățirea
concurente imaginii spitalului.
3. În parteneriat cu autoritățile Serviciile Proiectul va fi Creșterea veniturilor
locale, spitalul va dezvolta un actuale oferite finanțat parțial din spitalului.
proiect privind servicii de de spital. fonduri europene.
recuperare medicală. Îmbunătățirea
Sprijinul ridicat imaginii de
(SRV P.F. 3) oferit de Primăria ansamblu a unității.
oraşului pentru
îmbunătățirea Creșterea gradului de
indicatorilor clinico- satisfacție al
economici ai pacienților.
spitalului.
23
Nr. Termen de
crt. comparație
4. Obiective propuse pentru Serviciile Dorința Introducea de noi
perioada următoare vizează actuale oferite managementului de servicii și
creșterea calității serviciilor de spital. creștere a calității modernizarea celor
oferite prin: oferite. existente.
• întocmirea programului de Serviciile oferite
asigurare a satisfacţiei de unitățile Stimularea
pacienţilor; concurente. creativităţii
• diversificarea gamei de personalului.
servicii şi înnoirea acesteia.
Influență pozitivă
(SRV P.F. 4) asupra serviciilor
oferite.
5. Managementul are în plan Serviciile Spitalul nu are Realizarea de
conceperea unui sistem de actuale oferite concurență în zonă contracte de vânzare
vânzarea a unor servicii de spital. pentru acest tip de cu societăților
medicale complexe, spitalul servicii. comerciale din zonă
neavând concurență pentru și unele persoane
acestea. fizice.
(SRV P.F. 5) Creșterea vânzărilor

și a profitului.
Tabelul 1.23
Sinteza punctelor slabe asociate domeniului serviciilor
Nr. Termen de
crt. comparație
1. Spitalul nu derulează activităţi Situaţia Birocraţia excesivă Adaptarea dificilă la
medicale decontate din spitalelor în domeniul sanitar. necesităţile
Programele Naţionale de concurente. pacienţilor.
Sănătate.
(SRV P.S. 1)
2. Înregistrarea unui indice case- Situaţia Funcționarea Diminuarea

mix scăzut (ICM) pentru spitalelor nesatisfăcătoare a bugetului primit de
anumite secții, diferit de cel concurente. acestor secții. către spitalul privat.
mediu sau de cel contractat:
Oftalmologie - 0,59; Nivelul
Neonatologie (nou-născuți) - contractat al
0,69; Obstetrică-ginecologie - acestui
0,72. indicator.
(SRV P.S. 2)
24
Nr. Termen de
crt. comparație
3. Spitalul nu oferă servicii de Situație Lipsa resurselor Lipsa din portofoliu
investigație prin computer observată în financiare și/sau a a unor servicii
tomograf (CT) și prin rezonanță documentație. interesului considerate a fi de
magnetică nucleară. managementului bază.
Situația pentru realizarea
(SRV P.S. 3) spitalelor unei astfel de Reducerea cotei de
concurente. investiții. piață.
4. Lipsa unui ambulatoriu de Situație Lipsa resurselor Imposibilitatea
specialitate. observată în financiare și/sau a acordării de asistență
documentație. interesului medicală pacienților,
(SRV P.S. 4) managementului fără internarea
Situația pentru realizarea acestora.
spitalelor unei astfel de
concurente. investiții. Diminuarea cotei de
piață și, implicit, a
veniturilor spitalului.
Matricea de evaluare a factorilor interni asociați domeniului serviciilor este prezentată în

continuare – Tabelul 1.24.
Tabelul 1.24
Matricea de evaluare a factorilor interni – domeniul serviciilor
Notă (1-4)
1. SRV P.F. 1 4 0,12 0,48
2. SRV P.F. 2 3 0,07 0,21
3. SRV P.F. 3 3 0,10 0,30
4. SRV P.F. 4 3 0,07 0,21
5. SRV P.F. 5 3 0,07 0,21
6. SRV P.S. 1 1 0,12 0,12
7. SRV P.S. 2 1 0,17 0,17
8. SRV P.S. 3 1 0,14 0,14
9. SRV P.S. 4 1 0,14 0,14
TOTAL 1,00 1,98
Din perspectiva domeniului serviciilor, situația spitalului analizat este una medie
(punctaj: 1,98), dar care necesită atenție sporită în vederea dezvoltării viitoare a acestuia.
25
1.9. Analiza domeniului financiar
Analiza factorilor interni asociați domeniului financiar este realizată în cele ce urmează.
Punctele forte sunt prezentate în cadrul tabelului 1.25, în timp ce punctele slabe sunt centralizate
în cadrul tabelului 1.26. Ulterior, situația de ansamblu a domeniului financiar este reflectată prin
intermediul unei metrici de evaluare a factorilor interni – Tabelul 1.27.
Tabelul 1.25
Sinteza punctelor forte asociate domeniului financiar
Nr. Termen de
crt. comparație
1. Secția Medicină Internă 2 a Situația Numărul ridicat de Creșterea veniturilor
depășit 50% din obiectivul anual observată în cazuri ce pot fi realizate de spital.
stabilit cu C.A.S., după primele documente alocate acestei secții.
6 luni de contract (au fost Sporirea rezultatelor
raportate 711 cazuri, obiectivul Spitalul a Calitatea serviciilor economico-
fiind de 600). Nivelul veniturilor realizat 59,25% oferite. financiare
realizate: 118,00% din veniturile din numărul înregistrate.
previzionate/contractate. total de cazuri Imaginea bună a
previzionate spitalului pe piață.
(FIN P.F. 1) (1.200).
2. Secția Dermatovenerologie a Situația Numărul ridicat de Creșterea veniturilor

(FIN P.F. 2) (850).
3. Secția Neonatologie a realizat Situația Numărul ridicat de Creșterea veniturilor

50% din obiectivul anual stabilit observată în cazuri ce pot fi realizate de spital.
cu C.A.S., după primele 6 luni documente alocate acestei secții.
de contract (au fost raportate Sporirea rezultatelor
600 cazuri, obiectivul fiind de Spitalul a Calitatea serviciilor economico-
tot 600 de cazuri). Nivelul realizat 50,00% oferite. financiare
veniturilor realizate: 100,00% din numărul înregistrate.
din veniturile total de cazuri Imaginea bună a
previzionate/contractate. previzionate spitalului pe piață.
(1.200).
(FIN P.F. 3)
26
Nr. Termen de
crt. comparație
4. Secția Chirurgie Generală 2 a Situația Numărul ridicat de Creșterea veniturilor
(FIN P.F. 4) (1.150).
5. Ponderea mai ridicată a Situația Interes pentru Dezvoltarea gamei

cheltuielilor de capital realizate observată în realizarea de servicii oferite de
de către spital în totalul documente investițiilor de către spital.
cheltuielilor, față de nivelul dezvoltare.
mediu național: 2,03% în spital, Valoarea medie Creșterea nivelului
față de 1,20% la nivel național. națională a Susținerea de calitate al
indicatorului: autorităților locale în serviciilor oferite.
(FIN P.F. 5) 1,20% acest sens.
Sporirea pe termen
lung a rezultatelor
financiare
înregistrate.
Tabelul 1.26
Sinteza punctelor slabe asociate domeniului financiar
Nr. Termen de
crt. comparație
1. Analiza rezultatelor economico- Situația Diferențe între Lipsa
financiare reflectă o pierdere de observată în nivelul previzionat și disponibilităților
1.001.912 lei la nivelul celor 6 documente. cel realizat al pentru dezvoltare.
luni analizate. veniturilor.
Declanșarea unui
(FIN P.S. 1) Structura potențial blocaj
cheltuielilor realizate financiar în cadrul
de către unitate. spitalului.
2. Existența a 47 cazuri nevalidate Situația Birocrație excesivă. Diminuarea venitului
de către S.N.S.P.M.P.D.S. (47 observată în spitalului, în
din 6761) la nivelul întregului documente. Particularitățile comparație cu
spital. fiecărui caz, din venitul previzionat.
punct de vedere
(FIN P.S. 2) medical. Pierderi potențiale de
circa 67.446 lei, față
de valoarea
previzionată.
27
Nr. Termen de
crt. comparație
3. Secția Medicină Internă 1 nu a Situația Numărul redus de Diminuarea
atins 50% din obiectivul anual observată în cazuri ce pot fi veniturilor spitalului
stabilit cu C.A.S., după primele documente alocate acestei secții. (diminuare
6 luni ale contractului (au fost potențială cu
raportate 1.082 de cazuri, Spitalul a 169.334 lei față de
obiectivul fiind de 1.200). raportat doar nivelul previzionat).
Nivelul veniturilor realizate: 45,08% din
90,00% din veniturile numărul total de Diminuarea
previzionate/contractate. cazuri rezultatelor
previzionate economico-
(FIN P.S. 3) (2.400). financiare.
4. Secția Cardiologie nu a atins Situația Numărul redus de Diminuarea

50% din obiectivul anual stabilit observată în cazuri ce pot fi veniturilor spitalului
cu C.A.S., după primele 6 luni documente alocate acestei secții. (diminuare
ale contractului (au fost potențială cu
raportate 570 de cazuri, nivelul Spitalul a 114.802 lei față de
previzionat fiind de 650 de raportat doar nivelul previzionat).
cazuri). Nivelul veniturilor 43,85% din
realizate: 87,69% din veniturile numărul total de Diminuarea
(FIN P.S. 4) (1.300). financiare.
5. Secția Gastroenterologie nu a Situația Numărul redus de Diminuarea

atins 50% din obiectivul anual observată în cazuri ce pot fi veniturilor spitalului
stabilit cu C.A.S., după primele documente alocate acestei secții. (diminuare
6 luni ale contractului (au fost potențială cu
(FIN P.S. 5) (750). financiare.
6. Secția Boli Infecțioase nu a atins Situația Numărul redus de Diminuarea

28
Nr. Termen de
crt. comparație
7. Secția Oftalmologie nu a atins Situația Numărul redus de Diminuarea
raportate 244 de cazuri, nivelul Spitalul a Dotarea slabă a 152.114 lei față de
previzionat fiind de 350 de raportat doar secției pentru nivelul previzionat).
cazuri). Nivelul veniturilor 34,86% din realizarea unor
realizate: 68,57% din veniturile numărul total de servicii complexe Diminuarea
previzionate/contractate. cazuri din această arie. rezultatelor
8. Secția ORL nu a atins 50% din Situația Numărul redus de Diminuarea

obiectivul anual stabilit cu observată în cazuri ce pot fi veniturilor spitalului
C.A.S., după primele 6 luni ale documente alocate acestei secții. (diminuare
contractului (au fost raportate potențială cu 74.622
199 de cazuri, nivelul Spitalul a Dotarea slabă a lei față de nivelul
previzionat fiind de 250 de raportat doar secției pentru previzionat).
cazuri). Nivelul veniturilor 39,80% din realizarea unor
realizate: 79,20% din veniturile numărul total de servicii complexe Diminuarea
previzionate/contractate. cazuri din această arie. rezultatelor
9. Pentru spitalizarea de zi, cele Situația Cererea mică pentru Diminuarea

trei servicii oferite de Secția observată în acest gen de servicii. veniturilor spitalului.
Chirurgie nu au generat documente
rezultatele așteptate după Numărul redus de Diminuarea
primele 6 luni ale contractului La nivelul celor cazuri. rezultatelor
cu C.A.S. trei servicii, economico-
spitalul a financiare.
(FIN P.S. 9) raportat doar
1.953 de cazuri
(46,50%) din
numărul total de
cazuri
previzionate
(4.200).
29
Nr. Termen de
crt. comparație
10. Pentru spitalizarea de zi, cele Situația Cererea mică pentru Diminuarea
trei servicii oferite de Secția observată în acest gen de servicii. veniturilor spitalului.
Obstetrică – Ginecologie nu au documente
generat rezultatele așteptate Numărul redus de Diminuarea
după primele 6 luni ale La nivelul celor cazuri. rezultatelor
contractului cu C.A.S. trei servicii, economico-
spitalul a financiare.
(FIN P.S. 10) raportat doar
820 de cazuri
(20,70%) din
numărul total de
cazuri
previzionate
(3.960).
11. Realizarea unui nivel scăzut al Situația Lipsa unor contracte Diminuarea
veniturilor directe, în comparație observată în cu diverse entități veniturilor spitalului.
cu nivelul previzionat – 22.448 documente (furnizori, C.A.S.,
față de 224.480 lei. ș.a.) Diminuarea
rezultatelor
(FIN P.S. 11) Întârzierea economico-
decontărilor. financiare.
12. Ponderea cheltuielilor cu Situația Ponderea ridicată Diminuarea
personalul în totalul cheltuielilor observată în nejustificată a rezultatelor
spitalului este una foarte documente personalului non- economico-
ridicată, în comparație cu nivelul medical din spital. financiare.
mediu național: 67,72% în Valoarea medie
spital, față de 47,80% la nivel națională a Îngreunarea
național. indicatorului: procesului de
47,80% dezvoltare a
(FIN P.S. 12) spitalului.
13. Ponderea foarte redusă a Situația Management Scăderea calității

cheltuielilor cu medicamente în observată în financiar defectuos – serviciilor prestate
totalul cheltuielilor spitalului, documente alocarea greșită a de către spital.
față de media națională: 5,27% resurselor financiare.
în spital, față de 21,23% la nivel Valoarea medie
național. națională a Volumul ridicat al
indicatorului: cheltuielilor cu
(FIN P.S. 13) 21,23% personalul.
30
Tabelul 1.27
Matricea de evaluare a factorilor interni – domeniul financiar
Notă (1-4)
1. FIN P.F. 1 4 0,07 0,28
2. FIN P.F. 2 3 0,05 0,15
3. FIN P.F. 3 3 0,05 0,15
4. FIN P.F. 4 3 0,05 0,15
5. FIN P.F. 5 4 0,07 0,28
6. FIN P.S. 1 1 0,07 0,07
7. FIN P.S. 2 1 0,06 0,06
8. FIN P.S. 3 2 0,03 0,06
9. FIN P.S. 4 2 0,03 0,06
10. FIN P.S. 5 1 0,06 0,06
11. FIN P.S. 6 1 0,06 0,06
12. FIN P.S. 7 1 0,06 0,06
13. FIN P.S. 8 1 0,06 0,06
14. FIN P.S. 9 2 0,03 0,06
15. FIN P.S. 10 1 0,06 0,06
16. FIN P.S. 11 1 0,06 0,06
17. FIN P.S. 12 1 0,06 0,06
18. FIN P.S. 13 1 0,07 0,07
TOTAL 1,00 1,81
Coeficientul ponderat asociat domeniul financiar atinge un nivel de 1,81. Acest nivel
reflectă o situație relativ nefavorabilă din punct de vedere financiar. Totuși, numărul mare de
puncte slabe constate implică acordarea unei atenții ample acestui domeniu organizațional.
31
1.10. Matricea de evaluare a factorilor interni
Finalizarea procesului de analiză și evaluare a factorilor interni permite elaborarea
matricei de evaluare a acestor factori, la nivel global. Primul pas în acest sens se referă la
formarea matricei de evaluare a factorilor interni manageriale. Aceasta este prezentată în cadrul
tabelului 1.28.
Tabelul 1.28
Matricea de evaluare a factorilor interni – Domeniul managerial
Nr. Coeficient
Domeniul evaluat Nota asociată Coeficient
crt. ponderat
1. Subsistemul decizional 2,23 0,24 0,535
2. Subsistemul organizatoric 2,02 0,21 0,424
3. Subsistemul informațional 2,11 0,20 0,422
4. Subsistemul metodologic 1,81 0,21 0,380
5. Subsistemul de M.R.U. 2,36 0,14 0,330
TOTAL 1,00 2,091
La nivel managerial, situația organizației analizate este una neutră, fapt relevat de un
coeficient ponderat de 2,091 puncte. Subsistemele care prezintă cele mai semnificative
disfuncționalități sunt cel organizatoric și cel metodologico-managerial. Cel mai mare
coeficientul de importanță a fost acordat subsistemului decizional, întrucât orice acțiune din
cadrul său poate altera sau îmbunătății performanțele economice înregistrate de organizație. În
continuare este prezentată matricea globală de evaluare a factorilor interni, ce sintetizează
analiza la nivelul a patru domenii: managerial, comercial, servicii și financiar – Tabelul 1.29.
Tabelul 1.29
Matricea globală de evaluare a factorilor interni
Nr. Coeficient
Domeniul evaluat Nota asociată Coeficient
crt. ponderat
1. Domeniul managerial 2,091 0,30 0,627
2. Domeniul comercial 2,240 0,20 0,448
3. Domeniul serviciilor 1,980 0,20 0,396
4. Domeniul financiar 1,810 0,30 0,543
Indicatorul performanței globale 1,00 2,014
Coeficientul ponderat global înregistrează o valoare de 2,014 puncte. Situația organizației

analizate poate fi considerată una relativ favorabilă, fiind totuși necesară acordarea unei atenții
superioare domeniului financiar, cel care a înregistrat cea mai mică notă. Valori mai ridicate ale
coeficientului de importanță au fost acordate domeniului managerial și celui financiar, întrucât
am considerat că acestea sunt decisive pentru funcționalitatea și performanțele organizației.
32
1.11. Matricea de evaluare a factorilor externi
Evaluarea factorilor interni este succedată de un proces similar aplicat factorilor externi
organizației analizate. Rezultatul acestui proces este reprezentat de identificarea unor oportunități
și a unor amenințări din mediu, elemente sintetizate în cadrul tabelelor 1.30 și 1.31.
Tabelul 1.30
Sinteza oportunităților organizației
Nr. Termen de
Oportunități Cauze Efecte
crt. comparație
1. Accesarea de fonduri europene Situația din Lipsa anumitor Modernizarea
pentru modernizarea sau documentația secţii, aparaturi infrastructurii
reabilitarea spitalului. prezentată și specifice. concomitent cu
analizată. creşterea
(OP 1) calităţii
serviciilor
oferite.
2. Colaborări cu clinici de Situația din Experienţa Îmbunătăţirea
specialitate din Uniunea documentația medicilor din calităţii actului
Europeană, în vederea realizării prezentată și Uniunea medical.
unui schimb de know-how. analizată. Europeană.
Îmbunătățirea
(OP 2) imaginii
spitalului.
3. Sprijinul din partea autorității Situația din Interesul Posibilitatea
locale pentru îmbunătățirea documentația autorității locale realizării
indicatorilor clinico-economici prezentată. în acest sens. obiectivelor
ai spitalului privat. clinico-
economice
(OP 3) pentru anul în
curs și în viitor.
4. Situarea prezentă a spitalului Situația din Poziţionare Mărirea
ȋntr-un centru universitar, un documentația geografică fondurilor
oraş dezvoltat din punct de prezentată. favorabilă ( oraş financiare
vedere economic şi industrial – dezvoltat, centru destinate
cu potențial pentru obținerea universitar). cercetării şi
unor finanțări externe dezvoltării
(sponsorizări, ș.a.). Număr mărit de serviciilor
posibili oferite.
(OP 4) sponsori.
Posibilitatea
înlocuirii
echipamentelor
uzate.
33
Nr. Termen de
Oportunități Cauze Efecte
crt. comparație
5. Posibilitatea derulării de Situația din Existența acestei Creşterea
activităţi decontate de documentația potențiale surse veniturilor
Programele Naţionale de prezentată. de venit pentru spitalului și a
Sănătate. spital. varietății
Situația sistemului surselor de
(OP 5) medical din finanțare.
România.
Creşterea
substanţială a
numărului de
posibili pacienţi.
6. Reluarea activităţilor de Situația din Găsirea unor noi Certificarea
certificare ȋn domeniul calităţii documentația surse de calităţii
– activități derulate până la prezentată. finanțare pentru serviciilor
nivelul anului 2010. realizare de medicale oferite.
investiții în
(OP 6) acest sens. Îmbunătăţirea
imaginii
spitalului.
7. Numărul de potenţiali furnizori Situația din Ofertă mărită Posibilitatea
de medicamente şi materiale documentația din partea alegerii celor
(din ţară sau import). prezentată. producătorilor mai buni
de medicamente furnizori pe
(OP 7) şi de alte criterii de
produse performanţă,
medicale. costuri şi
calitate.
Creșterea
eficienței
activităților
derulate.
8. Posibile colaborări cu alte Documentaţia Sprijinul Formarea de
organizaţii pentru derularea de analizată autorităţilor specialişti ȋn
proiecte de cercetare sau pentru locale pentru sectorul
diverse studii medicale/clinice. dezvoltare şi medical.
cercetare.
(OP 8) Creșterea
Disponibilitatea calității
fondurilor serviciilor
europene alocate oferite și,
cercetării. implicit, a cotei
de piață și a
veniturilor.
34
Tabelul 1.31
Sinteza amenințărilor organizației
Nr. Termen de
Amenințări Cauze Efecte
crt. comparație
1. Existența unor concurenți Situația din Înființarea și Diminuarea
semnificativi în aria spitalului. documentația funcționarea numărului de
În oraș există un centru de prezentată. respectivelor clienți și,
diagnostic și tratament, cu unități medicale. implicit, a
paturi de spitalizare de zi, dotate numărului de
cu aparatură modernă de cazuri tratate.
investigație de înaltă
performanță, în multiple Diminuarea
specializări. rezultatelor
economice.
(AM 1)
2. Din anul 2012, se va deschide Situația din Intrarea pe piață Diminuarea

un nou spital privat, cu 40 de documentația a noului numărului de
paturi, în specialitățile prezentată și concurent. clienți și,
Obstetrică – Ginecologie și analizată. implicit, a
Neonatologie. numărului de
cazuri tratate.
(AM 2)
Diminuarea
rezultatelor
economice.
3. Riscul migrării personalului Situația sistemului Discrepanța Diminuarea
calificat în afara țării, datorită medical din majoră dintre gradului de
nivelului redus al beneficiilor România. nivelul salarial profesionalism
salariale (în comparația cu din România și al resursei
salariile din alte țări). cel din alte țări. umane.
(AM 3) Diminuarea
calității
serviciilor
oferite și, astfel,
se alterează
imaginea
spitalului.
4. Instabilitatea legislaţiei în Situaţia legislaţiei Existenţa unor Crearea unei
domeniul sanitar. sanitare din contradicţii în stări de
România. domeniu. nesiguranţă,
(AM 4) adaptarea lentă
la schimbările
produse.
35
Nr. Termen de
Amenințări Cauze Efecte
crt. comparație
5. Decontarea parțială sau Situaţia sistemului Lipsa fondurilor Creşterea
nerealizarea decontării asociate medical din necesare cheltuielilor,
serviciilor prestate de către Casa România. decontării. scăderea
de Asigurări de Sănătate. veniturilor,
scăderea
(AM 5) eficienţei
activităţii
desfăşurate.
6. Utilizarea redusă a serviciilor Situaţia sistemului Scăderea Reducerea
medicale, datorită scăderii medical din veniturilor numărului de
nivelului de trai al populaţiei. România. populaţiei servicii
medicale oferite.
(AM 6)
Reducerea
veniturilor
spitalului.
7. Orientarea pacienţilor către Situaţia principalilor Costurile mai Diminuarea
spitalele de stat, pentru o concurenţi. reduse ale veniturilor
anumită serie de servicii. spitalelor de stat spitalului.
dar şi veniturile
(AM 7) mici ale Pierderea unui
populaţiei. număr mare de
pacienţi.
8. Posibile reforme în sistemul Schimbarea structurii Schimbarea Fiscalitate
sanitar din țara noastră. și a priorităților structurii, ridicată.
Ministerului componenței
(AM 8) Sănătății. guvernului. Birocrație
excesivă.
Diminuare
eficienței
proceselor de
muncă.
36
Următorul pas în analiză este reprezentat de elaborarea matricei de evaluare a factorilor
externi organizației. Aceasta se bazează pe oportunitățile și amenințările identificate anterior și
este prezentată mai jos – Tabelul 1.32.
Tabelul 1.32
Matricea de evaluare a factorilor externi
Nr. Oportunități Coeficient de Coeficient
Notă (1-4)
crt. Amenințări importanță ponderat
1. OP 1 4 0,08 0,32
2. OP 2 3 0,05 0,15
3. OP 3 4 0,08 0,32
4. OP 4 3 0,05 0,15
5. OP 5 4 0,07 0,28
6. OP 6 3 0,04 0,12
7. OP 7 3 0,04 0,12
8. OP 8 3 0,05 0,15
9. AM 1 1 0,09 0,09
10. AM 2 1 0,08 0,08
11. AM 3 1 0,08 0,08
12. AM 4 1 0,07 0,07
13. AM 5 2 0,05 0,10
14. AM 6 1 0,07 0,07
15. AM 7 2 0,04 0,08
16. AM 8 1 0,06 0,06
TOTAL 1,00 2,24
Coeficientul ponderat obținut în cazul matricei de evaluare a factorilor externi atinge un

nivel de 2,24 puncte. Acest fapt reflectă o situație favorabilă din perspectiva mediului extern al
spitalului, existând multiple oportunități pentru dezvoltarea acestuia.
37
1.12. Recomandări strategico-tactice
În urma analizei realizate la nivel managerial, comercial, financiar și la nivelul
serviciilor, putem formula o serie de recomandări strategico-tactice pentru organizația în cauză.
Recomandările sunt prezentate, în mod sintetic, în cadrul următorului tabel – Tabelul 1.33.
Tabelul 1.33
Nr. Cauze avute în
Recomandări Implicații Resurse necesare
crt. vedere
1. Remodelarea managerială Redusa eficiență și Creșterea • Resurse umane
generală și a componentelor eficacitate a eficienței • Resurse
sistemului de management – managementului proceselor de informaționale
subsistemele: decizional, exercitat în spital. management. • Resurse financiare
organizatoric, informațional,
metodologic.
2. Crearea unei echipe cu Eficiența redusă a Atingerea unor • Resurse umane
specialiști din diverse domenii, managementului – performanțe • Resurse
având ca obiectiv reproiectarea necesitatea manageriale informaționale
managerială a spitalului. reproiectării generale și • Resurse financiare
manageriale. specifice și,
implicit, a unora
economice.
3. Perfecționarea utilizării Existența unui Îmbogățirea și • Resurse umane
tehnicilor și metodelor de instrumentar modernizarea • Resurse
management utilizate, precum managerial utilizat în instrumentarului informaționale
și implementarea unor metode mod ineficient. managerial. • Resurse financiare
și tehnici de management noi.
Nevoia de Îmbunătățirea
eficientizare a performanțelor
muncii manageriale. manageriale cu
efecte pozitive de
ansamblu asupra
spitalului.
4. Alocarea (realocarea) corectă a Management Îmbunătățirea • Resurse financiare
resurselor financiare – în financiar defectuos – calității • Resurse umane
special, utilizarea mai multor alocarea greșită a serviciilor oferite • Resurse materiale
resurse financiare pentru resurselor financiare. de către spital. • Resurse
achiziția de medicamente. informaționale
Spitalul a înregistrat
o pondere foarte
redusă a cheltuielilor
cu medicamentele –
5,27%, față de media
națională de 21,23%.
38
Nr. Cauze avute în
Recomandări Implicații Resurse necesare
crt. vedere
5. Elaborarea de strategii și Lipsa unor astfel de Îmbunătățirea • Resurse
politici globale și parțiale instrumente în cadrul activității informaționale
realiste, bazate pe studii de procesului de managerilor, • Resurse umane
diagnosticare, studii de piață, conducere a aceștia cunoscând • Resurse materiale
studii de prognoză și studii spitalului. obiectivele • Resurse financiare
ecologice. organizației,
împreună cu
restul
componentelor
unei strategii.
6. Defalcarea obiectivelor Lipsa unui sistem Responsabilizarea • Resurse
organizației până la nivelul categorial de membrilor informaționale
fiecărui angajat al spitalului. obiective, care să organizației și, • Resurse umane
coboare până la implicit, creșterea
nivelul fiecărui eficienței muncii
membru al lor.
organizației.
7. Fundamentarea, elaborarea și Lipsa unui sistem de Implicarea amplă • Resurse
implementarea unui sistem motivare a a salariaților în informaționale
complex de motivare a angajaților. activitățile • Resurse umane
personalului, bazat pe gradul de derulate și, pe • Resurse financiare
realizare al obiectivelor. această bază, • Resurse materiale
creșterea
performanțelor
economice ale
spitalului.
8. Instituirea unui program de Lipsa de Creșterea • Resurse financiare
pregătire continuă a profesionalism a performanțelor • Resurse umane
managerilor din spital, adaptat unor manageri din manageriale • Resurse
în funcție de nivelul ierarhic al cadrul spitalului generale și informaționale
acestora. analizat. specifice și,
implicit, a celor
economice.
9. Înființarea, comasarea sau Dublarea anumitor Creșterea • Resurse
desființarea unor secții din cadrul eficienței informaționale
compartimente/secții din cadrul spitalului. activităților • Resurse financiare
spitalului. derulate. • Resurse materiale
Lipsa unor • Resurse umane
compartimente sau Creșterea calității
secții din structura serviciilor
organizatorică a spitalului.
acestuia.
10. Fundamentarea, elaborarea și Structura Creșterea • Resurse financiare
implementarea unui program de necorespunzătoare a performanțelor • Resurse umane
restructurare a personalului din personalului angajat. economice ale • Resurse
spital. spitalului vizat. informaționale
39
Capitolul 2. Reproiectarea managerială pe baza centrelor de gestiune
Pe parcursul capitolului anterior, am realizat o analiză de ansamblu a spitalului privat,

identificând multiple puncte forte și puncte slabe în următoarele domenii: managerial, comercial,
al serviciilor și financiar. Finalitatea capitolului anterior a vizat formularea unor recomandări
strategico-tactice, între care a fost inclusă și remodelarea de ansamblu a sistemului de
management din cadrul organizației vizate. Acest demers va fi realizat prin reproiectarea
managerială pe baza centrelor de gestiune. Metodologia utilizată va fi centrată asupra
proceselor din organizația analizată, schema logică a reproiectării fiind prezentată în cele ce
urmează.
Figura 2.1. Etapele reproiectării

După cum se poate observa, prima etapă a reproiectării este reprezentată de țintele noului
sistem de management, respectiv de obiectivele organizației. Pentru realizarea obiectivelor sunt
necesare procese de muncă adecvate, cu diferite grade de agregare – procese de afaceri
(principale), procese suport și procese de management. Indiferent de gradul de agregare,
procesele de muncă trebuie să aibă un suport structural-organizatoric adecvat, respectiv o
structură organizatorică favorabilă realizării obiectivelor. Astfel, al treilea pas al reproiectării
manageriale este reprezentat de reproiectarea structurală, concretizată în dimensionarea
componentelor structurale. Următorul pas este decisiv pentru asigurarea unei viabilități ridicate,
întrucât vizează dotarea posturilor de management și de execuție cu oameni ce posedă
competența necesară. Respectarea acestui scenariu metodologic va genera rezultate care, în mod
normal, ar trebui să capete semnificația de performanțe manageriale. Acestea stau la baza
obținerii unor performanțe în plan economic.
2.1. Etapa I – Obiective
Prima secvență – obiectivele organizației – vizează noile ținte ale sistemului de
management și sunt reprezentate sub forma unui sistem de obiective, preluate din strategia
organizației analizate.
Următoarele două tabele prezintă obiectivele organizației analizate în varianta actuală
(tabelul 2.1 – obiectivele fiind preluate din documentația prezentată) și în varianta propusă
pentru eficientizarea proceselor derulate în cadrul spitalului (tabelul 2.2). Cuantificările au la
bază valorile stabilite prin contractul cu C.A.S. Codificarea grafică prezintă culoarea ce va defini
respectivul obiectiv derivat de gradul II în hărțile proceselor. Acestea vor fi prezentate în cadrul
unui capitol ulterior.
40
Tabelul 2.1
Obiective
Nr. Obiective Cuantif. Cuantif. Funcțiuni Obiective derivate de Cuantif. Codificare
derivate de Activități implicate
crt. fundamentale O.F. O.D. I implicate gradul II O.D. II grafică
gradul I
a.1. Înregistrarea unui - Servicii (fabricație)
număr de pacienți - Aprovizionare
superior cu 7% - Motivare
realizărilor din anul +1.786.822
- Marketing
precedent. - Vânzări
a. Creșterea cifrei - Comercială - Organizare man.
de afaceri cu +2.552.602 - Producție a.2. Accelerarea vitezei de - Servicii (fabricație)
10%. (Servicii) rotație a stocurilor cu 15 - Aprovizionare
zile. +459.468
- Marketing
A1 – Creșterea - Vânzări
profitului cu
a.3. Diminuarea perioadei - Financiară
minimum 5%
1.
de recuperare a +306.312 - Contabilă
față de +31.002
creanțelor cu 10 zile. - Juridică
realizările
anului b.1. Reducerea cu 7% a - Aprovizionare
precedent. cheltuielilor materiale. +416.967 - Servicii medicale
b. Reducerea b.2. Accelerarea vitezei de - Aprovizionare

relativă a - Comercială rotație a stocurilor cu 15 - Servicii medicale
costurilor în - Producție zile. +373.309
+1.039.149 - Vânzări
venituri la (Servicii)
aproximativ - Marketing
- Fin. – Cont.
85%. b.3. Reducerea perioadei - Financiară
de recuperare a - Contabilă
+248.873
creanțelor cu 10 zile. - Juridică
a.1. Înregistrarea unui - Servicii (fabricație)

A2 – Creșterea număr de pacienți - Aprovizionare
cotei de piață superior cu 7% - Motivare
a. Creșterea cifrei realizărilor din anul +0,08%
cu - Comercială - Marketing
2. +0,05% de afaceri cu +0,12% precedent.
aproximativ - Servicii - Vânzări
10%.
4% față de - Organizare man.
anul precedent. a.2. Accelerarea vitezei de - Servicii
+0,03%
rotație a stocurilor cu 15 - Aprovizionare
Obiective
gradul I
zile. - Marketing
- Vânzări
a.3. Diminuarea perioadei - Financiară
de recuperare a - Contabilă
creanțelor cu 10 zile. +0,02%
- Juridică
b. Realizarea unui b.1. Înființarea unui - Organizare

complex - Comercială compartiment de managerială
studiu de - Resurse marketing. - Încadrarea
+0,00% +0,00%
piață. umane personalului
- Fin. – Cont. - Perfecționarea
personalului
a.1. Reducerea cu 7% a - Aprovizionare
cheltuielilor materiale. - Servicii
-
a. Reducerea a.2. Accelerarea vitezei de - Aprovizionare

A3 –
relativă a - Comercială rotație a stocurilor cu 15 - Servicii
Amplificarea +3,584 lei
costurilor în zile.
câștigului net per - Servicii - - Vânzări
venituri la acțiune
pe acțiune cu - Fin. – Cont. - Marketing
aproximativ
minimum 5% 75%.
+0,017 lei
față de a.3. Reducerea perioadei - Financiară
3. per
realizările acțiune de recuperare a - Contabilă
anului creanțelor cu 10 zile. -
- Juridică
precedent
pentru
acționarii b. Sectorizarea b.1. Remodelarea - Organizare
spitalului. spitalului pe -C–D managerială de ansamblu managerială
centre de a spitalului după o - Bugetare
- Fin. – Cont.
gestiune și - metodologie adecvată, - - Previzionare
evidențierea - Resurse până la 30 iunie a.c.
mai concretă a Umane
rezultatelor.
42
Tabelul 2.2
Obiective
gradul I
a.1. Reducerea - Încadrarea
-337.319 lei
cheltuielilor salariale personalului
cu 2,0 %. - Salarizare
+452.051 +1,26p.p.
a. Creșterea - Resurse - Bugetare
lei
profitului brut umane a.2. Optimizarea duratei - Servicii P.N.S
cu 72,9%. +1,69p.p.
- Servicii medii de spitalizare din - Servicii C.A.S
A1 – Atingerea cadrul secțiilor, în funcție +0,43p.p. - Motivare
unui nivel de nivelul optim al
a ratei acestui indicator.
1. rentabilității +1,57p.p.
b.1. Înregistrarea unui - Servicii P.N.S
comerciale de +856
număr de pacienți - Servicii C.A.S
minimum pacienți
- Comercială superior cu 4,0% - Marketing
4,0%. +1.276.301
b. Creșterea cifrei - Servicii realizărilor din anul - Vânzări
lei -0,10p.p.
de afaceri - Resurse precedent.
cu 5,0%. umane b.2. Înființarea unui - Organizare man.
-0,12p.p.
- C&D compartiment de - Încadrarea pers.
-0,02p.p.
marketing. - Bugetare
- Previzionare
a.1. Reducerea cu 3,0% a -226.020 lei - Aprovizionare
cheltuielilor materiale. - Servicii P.N.S
a. Reducerea -1,57% +0,127 lei - Servicii C.A.S
relativă a - Comercială per acțiune
A2 – costurilor în +0,250 lei - Servicii a.2. Reducerea perioadei - Financiară
-6 zile
Amplificarea venituri per - Fin. – Cont. de recuperare a - Contabilă
+0,253 lei la 96,0%. acțiune
câștigului net creanțelor cu 6 zile.
2. per +0,123 lei - Juridică
pe acțiune cu acțiune per acțiune
minimum 0,25
lei per acțiune. b. Îmbunătățirea b.1. Profesionalizarea - Servicii P.N.S
calității +0,003 lei - Servicii resursei umane din +0,003 lei - Servicii C.A.S
serviciilor per - Resurse organizație prin programe per - Control calitate
oferite de acțiune umane de formare specifice. acțiune - Perfecționare
spital
43
Considerăm necesară formularea următoarelor mențiuni referitoare la obiectivele
prezentate anterior (tabelele nr. 2.1, respectiv nr. 2.2):
• Pentru toate obiectivele fundamentale, indicatorii de bază considerați în realizarea
calculelor au fost cei stabiliți prin contractul cu C.A.S – exclusiv la nivelul
indicatorilor de venituri. Astfel, pe parcursul ultimelor luni ale anului 2011 spitalul va
recupera diferențele create în prima parte a anului respectiv, datorită: intensificării
activităților de marketing și de vânzări; motivarea superioară a personalului medical
și auxiliar în vederea optimizării indicatorilor de performanță specifici (în special,
DMS); perfecționarea resursei umane în vederea creșterii calității serviciilor prestate
și pentru optimizarea proceselor de muncă;
• Pentru obiectivul fundamental A2, dimensiunea pieței în anul 2011 a fost estimată la
492 milioane Euro, respectiv 2.125.292.400 lei;
• Pentru obiectivul fundamental A3, cuantificările au fost realizate având în vedere
următoarea ipoteză: numărul acțiunilor subscrise este de 1.500.000 de acțiuni;
• Tabelul 2.2 prezintă următoarele cuantificări ale obiectivelor: pentru obiectivele
fundamentale – cuantificarea evoluției indicatorului considerat (rata rentabilității
comerciale, respectiv câștigul net per acțiune); pentru obiectivele derivate de gradul I
– cuantificarea evoluției indicatorului considerat pentru respectivul obiectiv (profit
brut, cifra de afaceri, ponderea costurilor în venituri), precum și influența asupra
evoluției obiectivului fundamental din care derivă (cu bold); pentru obiectivele
derivate de gradul II – cuantificarea evoluției indicatorului considerat pentru
respectivul obiectiv (cheltuieli salariale, numărul de pacienți, etc.), precum și
influența asupra evoluției obiectivului fundamental din care derivă (cu bold).
44
2.2. Etapa II – Procese
Această etapă se referă la delimitarea componentelor procesuale (procesele de muncă, cu
grade de agregare diferite, fie ele procese de management, fie de execuție) care au loc în cadrul
spitalului analizat. Eficiența în funcționare și eficacitatea întregului sistem organizatoric este
direct legată de rezultatele fiecărui proces. Din acest motiv, analiza fiecărui proces derulat în
organizație este esențială pentru reproiectarea corectă a organizației și pentru atingerea unor
performanțe în plan managerial și economic.
În stadiul inițial, în cadrul organizației analizate am identificat următoarele elemente
procesuale cu grad înalt de agregare – funcțiuni, respectiv activități:
1. Funcțiunea de cercetare-dezvoltare, cu următoarele activități:
• Activitatea de organizare managerială
• Activitatea de bugetare
• Activitatea de previzionare
2. Funcțiunea de producție (servicii), cu următoarele activități:
• Activitatea Servicii
3. Funcțiunea financiar-contabilă, cu următoarele activități:
• Activitatea financiară
• Activitatea contabilă
4. Funcțiunea comercială, , cu următoarele activități:
• Activitatea de aprovizionare
• Activitatea de vânzări
• Activitatea de marketing
• Activitatea juridică
5. Funcțiunea de resurse umane, cu următoarele activități:
• Activitatea de motivare
• Activitatea de perfecționare a personalului
• Activitatea de încadrare a personalului
Conform acestei modelări procesuale, harta proceselor prezintă următoarea structură și
următoarele relații între diversele activități ale organizației – figura nr. 2.2. Următoarea figură,
figura nr. 2.3, prezintă harta reproiectată a proceselor, bazată pe noile obiective ale organizației.
45
Figura 2.2. Harta inițială a proceselor
45
Figura 2.3. Harta reproiectată a proceselor
46
După cum se poate observa în figură, în situația inițială, există multiple activități puternic
implicate în realizarea mai multor obiective derivate de gradul al II-lea, în timp ce unele activități
contribuie doar la realizarea unui singur obiectiv de acest gen.
Pentru a avea o imagine de ansamblu mult mai bună a proceselor și rezultatelor lor, vom
delimita procesele principale, generatoare de valoare, de cele auxiliare/de suport ale acestora. În
prezent, acestea sunt delimitate astfel:
A. Procese (activități) principale, acele activități legate nemijlocit de obiectul de
activitate al întregii organizații, se împart în:
• Activitatea de servicii (medicale) – este principala sursă generatoare de profit a
organizației. În cadrul acesteia sunt reunite atribuțiile prin care pacienții sunt
diagnosticați, internați, operați, tratați. Aceste atribuții revin multitudinii secțiilor
spitalului: medicină internă, cardiologie, gastroenterologie, dermatovenerologie,
pneumologie, obstetrică-ginecologie, neonatologie, boli infecțioase, oftalmologie,
ORL și chirurgie generală. Majoritatea angajaților cu pregătire medicală contribuie
la asigurarea continuității și eficienței acestor activități. La momentul inițial, această
activitate este susținută și decontată integral de către C.A.S. Prin reproiectarea
spitalului se vizează lărgirea surselor de finanțare aferente serviciilor medicale, prin
implementarea unor Programe Naționale de Sănătate („Servicii P.N.S.” în harta
proceselor reproiectată) – în special din categoria Programelor Naționale de Sănătate
Curative finanțate din bugetul fondului unic de Asigurări Sociale de Sănătate.
• Activitatea de vânzare – sursă secundară generatoare de profit, reunește totalitatea
atribuțiilor legate de vânzarea de medicamente, consumabile medicale și altele.
După reproiectare, îndeplinește aceleași atribuții.
• Activitatea de aprovizionare – asigură sustenabilitatea proceselor executive de
muncă prin menținerea unui stoc de resurse necesare activităților de zi cu zi în
cadrul spitalului. De asemenea este reprezentată de atribuțiile prin care se asigură
echipamentul medical, utilitățile, combustibilul și altele. După reproiectare,
îndeplinește aceleași atribuții.
B. Procese (activități) suport, care vin în ajutorul activităților principale și fără a căror
prezență sau continuitate, totalitatea proceselor de muncă din cadrul spitalului ar
deveni sistate. Am identificate următoarele activități suport:
• Activitățile financiare și contabile – cuprind toate atribuțiile legate de partea
financiară a organizației. Menționăm aici procesele prin care se determină și se obțin
resurse financiare, procese de înregistrare și raportare a acestor resurse, procese ce
asigură menținerea în standarde legale ale întregii organizații. După reproiectare,
îndeplinesc aceleași atribuții.
• Activitatea juridică – cuprinde toate atribuțiile referitoare la relațiile juridice ale
spitalului. După reproiectare, această activitate va fi externalizată, dar va contribui
în continuare la realizarea obiectivelor organizației.
48
• Activitatea de marketing – totalitatea proceselor de studiu a pieței în care activează
spitalul, analiză comportamentală și de nevoi a clienților, având ca scop promovarea
prin diferite medii a produselor și serviciilor prestate în vederea asigurării
satisfacerii cerințelor clienților. După reproiectare, această activitate va fi realizată
în mod exclusiv în cadrul unui nou compartiment, numit Serviciul „Marketing”.
• Activitatea de bugetare – activitate importantă în contextul utilizării
managementului pe baza centrelor de profit prin asigurarea fundamentării bugetului
general al organizației dar și prin conceperea și urmărirea bugetelor tuturor centrelor
de gestiune prezente în spital. Cu ocazia reproiectării, capătă o importanță sporită.
• Activitățile aferente funcțiunii de resurse umane (încadrare, perfecționare,
salarizare) – inițial, se referă doar la perfecționarea și încadrarea personalului. Prin
reproiectare, o altă activitate este evidențiată, respectiv activitatea de salarizare.
• Activitatea de control al calității – activitate neîntâlnită la momentul inițial în
structura proceselor din organizație. Cu ocazia reproiectării, această activitate este
instituită în vederea obținerii unor certificate de calitate.
C. Procese (activități) de management, prin care se integrează şi corelează munca
personalului folosind un complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai
eficiente a obiectivelor fixate:
• Activitatea de previzionare – atribuții ce țin de elaborarea strategiilor și politicilor
firmei, concretizate în prognoze și planuri și urmărirea gradului lor de realizare în
vederea evaluării stării organizației. După reproiectare, îndeplinește aceleași
atribuții.
• Activitatea de organizare managerială – procese de elaborare, adaptare și
introducere de noi concepte și tehnici cu caracter organizatoric. După reproiectare,
îndeplinește aceleași atribuții.
• Activitatea de motivare – activitate prin care se corelează necesitățile și aspirațiile
resurselor umane cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și
responsabilităților atribuite în cadrul organizației. Păstrează același conținut și după
reproiectarea managerială a organizației.
2.3. Etapa III – Structuri

Următoarea etapă este cea de concepere și reproiectare organizării structurale – vom
dimensiona și delimita componente structurale (posturi, funcții și compartimente) în funcție de
necesitățile proceselor de munca prezentate anterior. Pe lângă stabilirea structurilor din cadrul
spitalului trebuie determinate ponderile ierarhice, nivelurile ierarhice și relațiile organizatorice de
muncă, practic se va determina infrastructura întregii operațiuni.
Așadar, vom începe cu gruparea activităților în componente structural-organizatorice
adecvate. Scopul acestei grupări va fi facilitarea unei îndepliniri eficiente a obiectivelor
fundamentale, derivate de gradul I și II. Încadrarea activităților în structuri organizatorice este
prezentată în cadrul următorului tabel – tabelul nr. 2.3.
49
Tabelul 2.3
Nr.
Activități Structură (existentă sau propusă)
crt.
1. Activități principale
Activitatea de servicii medicale Secțiile medicale ale spitalului și
1.1
(C.A.S. și P.N.S.) auxiliare
1.2 Activitatea de vânzare Serviciul „Vânzări”
1.3 Activitatea de aprovizionare Serviciul „Aprovizionare”
2. Activități suport
Serviciile „Financiar” și
2.1 Activități financiare și contabile
„Contabilitate”
2.2 Activitatea juridică Externalizată
2.3 Activitatea de marketing Serviciul „Marketing”
2.4 Activitatea de bugetare Serviciul „Bugetare”

Activitățile aferente R.U. – încadrare,
2.5 Serviciul „R.U.”
perfecționare, salarizare.
2.6 Activitatea de control al calității Secțiile medicale ale spitalului
3. Activități de management
Organismele participative de
3.1 Activitatea de organizare managerială
management și Directorul General
Organismele participative de
3.2 Activitatea de previzionare
management și Directorul General
3.3 Activitatea de motivare Serviciul „R.U.” și Directorul General
Odată stabilite componentele structural-organizatorice în interiorul cărora se vor derula

activitățile vom recurge la înființarea/desființarea/comasarea de compartimente funcționale și
operaționale, pentru evitarea dublărilor unor sarcini, pentru eliminarea structurilor
defectuoase/inutile, pentru respectarea alocării elementelor procesuale în cele structurale și
pentru eficientizarea proceselor de muncă. Pe această bază vom propune următoarele
restructurări, comasări sau înființări:
a. Desființarea secției “Boli Infecțioase” – întrucât această secție a realizat cel mai mic
procentaj din norma stabilită cu C.A.S. (63,00% din totalul contractat), considerăm
necesară desființarea acesteia. În plus, prin acest demers vom aplica decizia recentă a
50
Consiliului de Administrație, de reducere cu aproximativ 3% a numărului de paturi.
Astfel, numărul de paturi din spital va scădea cu 15 paturi, de la 392 la 377 de paturi –
o scădere cu 3,83%. Prin această măsură, în corpul C al spitalului va rămâne doar secția
„Dermatovenerologie” – separarea acestei specialități de restul este recomandată în
termeni medicali.
b. Comasarea secțiilor “O.R.L.” și „Oftalmologie” – situate în corpul A al spitalului,
cele două secții vor fi comasate în cadrul aceluiași compartiment. Numărul total de
paturi din noua secție este de 20 de paturi.
c. Comasarea secțiilor „Obstetrică – Ginecologie” și „Neonatologie” în secția
„Maternitate” – situate în corpul B al spitalului, cele două secții vor fi comasate în
cadrul aceluiași compartiment. Practic, corpul B al spitalului va fi alocat în mod
exclusiv acestei secții. Numărul total de paturi din noua secție este de 62 de paturi.
d. Comasarea secțiilor „Medicină Internă 1” și „Medicină Internă 2” – situate în
corpul A al spitalului, cele două secții vor fi comasate în cadrul aceluiași compartiment,
în vederea eficientizării proceselor de muncă. Dublarea acelorași atribuții în cadrul a
două secții diferite nu este o măsură rațională. Numărul total de paturi din noua secție
este de 90 de paturi.
e. Comasarea secțiilor „Chirurgie Generală 1” și „Chirurgie Generală 2” – motivele
acestei restructurări sunt aceleași ca cele prezentate în cazul secțiilor de “Medicină
Internă”. Numărul total de paturi din noua secție este de 70 de paturi.
f. Înființarea compartimentului „Marketing” – necesitatea acestei remodelări
structurale este impusă de dorința de a realiza studii profesioniste de piață, pentru
cunoașterea și adaptarea imediată la aceasta. În plus, acest demers reprezintă și un
obiectiv al organizației (derivat de gradul II).
g. Externalizarea serviciului „Juridic” – oportunitatea externalizării derivă din
posibilitatea de contractare a unei firme specializate în acest domeniu. Aceasta se va
ocupa cu consilierea juridică, cu un raport preț/calitate superior fostului serviciu.
h. Formarea unui compartiment temporar, denumit „Echipa de Reproiectare” –
formarea acestui compartiment este oportună, datorită dorinței de a implementa
sistemul de management pe baza centrelor de profit. Acest compartiment este
subordonat directorului general și are în subordine: directorul medical, directorul
general administrativ și contabilul șef al organizației.
Pe baza propunerilor prezentate anterior, organigrama intermediară a spitalului este

prezentată în cadrul figuri 2.4.
51
Figura 2.4. Organigrama intermediară a spitalului
52
2.4. Etapa IV – Oameni
Dotarea posturilor de management și execuție cu oameni cu competența necesară
reprezintă a patra etapă distinctă a reproiectării manageriale a organizației. Cea mai
semnificativă și interesantă secvență a acestei etape și singura care va fi abordată pe parcursul
prezentei lucrări se referă la reproiectarea subsistemului metodologico-managerial.
Reproiectarea subsistemului metodologico-managerial
Reproiectarea subsistemului metodologico-manageriale constituie o etapă importantă din
reproiectarea managerial propriu-zisă, asigurând premisele unor modernizări la nivelul celorlalte
componente ale managementului organizaţiei. În ceea ce priveşte spitalul privat, se recomandă
un instrumentar managerial performant care să corespundă cel mai bine cerinţelor managerilor
aşezaţi pe diferite trepte ierarhice.
La nivelul organizației, sistemul de management recomandat este cel bazat pe centre de
gestiune. Promovarea şi utilizarea unui astfel de sistem oferă avantaje nenumărate, dintre care
cele mai importante sunt:
• Trasarea clară a obiectivelor şi a instrumentalului ce susţine atingerea lor;
• Conduce la o schimbare fundamentală în cultura organizaţiei, în comportamentele şi
mentalitatea indivizilor care o compun, implicate nemijlocit în derularea proceselor
de muncă;
• Obiectivele devin centru de referinţă pentru funcționalitatea organizației;
• Stabilirea şi elaborarea unor programe de acţiuni, calendare de termene, instrucţiuni,
bugete, care contribuie la responsabilizarea indivizilor ce compun organizația.
Concomitent, se recomandă apelarea şi la alte sisteme, metode şi tehnici de management
care să asigure realizarea cantitativă şi calitativă a obiectivelor asumate, derularea
corespunzătoare a proceselor de management în toate nivelurile ierarhice.
Se recomandă utilizarea managementului prin proiecte pentru rezolvarea unor probleme
complexe, cu un pronunţat caracter inovaţional, ce reclamă prezenţa unor echipe
multidisciplinare de specialişti. Se recomandă și utilizarea managementului prin excepţii şi a
tabloului de bord pentru raționalizarea subsistemului informaţional şi asigurarea unei informări
rapide şi relevante a managerilor situaţi pe diferite nivele ierarhice cu privire la rezultatele
activităţii conduse.
Scenariul metodologic de promovare și utilizare a managementului pe baza centrelor de
profit cuprinde mai multe etape și faze, a căror respectare este obligatorie pentru asigurarea
succesului acestui instrument de management. Principalele etape ale acestui demers metodologic
sunt următoarele: stabilirea obiectivelor fundamentale (I), stabilirea celorlalte categorii de
obiective (II), elaborarea celorlalte componente ale managementului pe baza centrelor de profit
(III), fundamentarea și elaborarea bugetului general al organizației (IV), delimitarea și
dimensionarea centrelor de gestiune (V), fundamentarea și elaborarea bugetelor centrelor de
gestiune (VI), lansarea bugetelor pe centre de gestiune (VII), execuția și urmărirea realizării
bugetelor (VIII), analiza rezultatelor și motivarea salariaților (IX) și, în final, reproiectarea
53
subsistemelor decizional, informațional și organizatoric (X). În continuare, vom prezenta
conținutul primelor cinci etape din cele zece prezentate.
I. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale spitalului
Obiectivele fundamentale ale spitalului sunt prezentate în cele ce urmează:
Atingerea unei rate a rentabilității comerciale de 4%, la nivelul anului 2012;
Creșterea câștigului net per acțiune cu 0,25 lei per acțiune, până la sfârșitul anului
2012.
II. Stabilirea celorlalte categorii de obiective

Celelalte categorii de obiective ce vor fi prezentate sunt reprezentate de obiectivele
derivate de gradul I și obiectivele derivate de gradul II. Organizația vizată prezintă următoarele
obiective derivate de gradul I:
Creșterea profitului brut cu 72,9%, pe parcursul anului 2012;
Creșterea cifrei de afaceri cu 5,0%, pe parcursul anului 2012;
Reducerea relativă a costurilor în venituri la 96,0%, la nivelul anului 2012;
Îmbunătățirea calității serviciilor oferite de către spital.
Obiectivele derivate de gradul II sunt următoarele:
Reducerea cheltuielilor salariale cu 2,0%, pe parcursul anului 2012;
Optimizarea duratei medii de spitalizare;
Creșterea numărului de pacienți cu 4,0%, la nivelul anului 2012;
Înființarea unui compartiment de marketing;
Reducerea cheltuielilor materiale cu 3,0%, la nivelul anului 2012;
Reducerea perioadei medii de recuperare a creanțelor cu 6 zile;
Profesionalizarea resursei umane din spital prin cursuri de formare specifice.
Parcurgerea primelor două etape permite conturarea unui sistem categorial de obiective,
într-o viziune piramidală. Figura 2.5 reflectă acest sistem de obiective, defalcat la nivelul fiecărui
obiectiv fundamental.
54
Figura 2.5a – Sistemul categorial de obiective, partea I – obiectivul fundamental A1
Figura 2.5b – Sistemul categorial de obiective, partea II – obiectivul fundamental A2
55
III. Elaborarea celorlalte componente ale sistemului M.C.P.
Această etapă va viza:
elaborarea programelor de acţiune, care conțin principalele acțiuni și decizii care
vor fi adoptate pentru realizarea obiectivelor;
întocmirea calendarelor de termene, care consemnează termenele de începere,
intermediare și cele finale din desfășurarea unor acțiuni ce conduc la realizarea
obiectivelor propuse;
fundamentarea, elaborarea şi lansarea bugetelor la nivelul firmei şi apoi detaliat,
pe fiecare centru de gestiune în parte;
emiterea de instrucţiuni, cu privire la acțiunile care conduc la realizarea
obiectivelor, precum și la modul de funcționare al centrelor de gestiune, indicații
adresate în principal executanților și managerilor de nivel mediu și inferior.
După cum se poate observa, bugetele sunt o componentă a managementului prin
obiective, fiind prin urmare un instrument foarte important. Managementul prin obiective îl
reclamă practic pe cel prin bugete, o atenție deosebita fiind necesară la elaborarea,
dimensionarea și lansarea acestora.
Componentele sistemului de management pe baza centrelor de profit ce vor fi elaborate
în continuare sunt reprezentate de programele de acțiune, calendarele de termene și de
instrucțiuni. Programele de acțiune și calendarele de termene vor fi prezentate la nivelul fiecărui
centru de gestiune, în urma delimitării acestora – etapa V.
Instrucțiuni
Instrucțiunile aferente implementării acestui de sistem de management vor fi preluate din
manualul dedicat al calității.
IV. Fundamentarea și elaborarea bugetului general al spitalului
Bugetul reprezintă instrumentul managerial cel mai important în contextul utilizării
managementului pe baza centrelor de profit. Există două ipostaze în care acesta se
fundamentează, elaborează, lansează, execută, urmărește și analizează: la nivelul întregii
organizații, respectiv la nivelul fiecărui centru de gestiune. În continuare vom prezenta bugetul
general al spitalului pentru anul 2012, care va respecta structura recomandată, fiind compus din
patru capitole: obiective (fundamentale și derivate I), cheltuieli, venituri și rezultate – Tabelul nr.
2.4.
56
Tabelul 2.4
Nr. Unitate Nivel Nivel Nivel
Specificație Diferențe % Cauze
crt. măsură bugetat actualizat realizat
I OBIECTIVE
1. Rata rentabilității comerciale % 4,00
2. Profitul brut Lei 1.072.092,92
3. Cifra de afaceri Lei 26.802.323,10
4. Câștigul net pe acțiune Lei/acțiune 0,600
5. Ponderea costurilor în venituri % 96,00
II CHELTUIELI Lei 25.730.230,18
1. Cheltuieli cu salariile Lei 16.528.654,52
2. Ch. cu bunuri şi servicii, din care: Lei 7.308.005,22
2.1 Cheltuieli cu utilităţile Lei 1.608.903,12
2.2 Cheltuieli cu medicamente Lei 2.573.023,02
2.3 Alte cheltuieli Lei 3.126.079,08
3. Cheltuieli de capital Lei 1.893.570,44
III VENITURI Lei 26.802.323,10
1. Venituri din servicii medicale Lei 22.710.962,17
1.1 DRG Lei 20.566.776,32
1.2 Neonatologie Lei 536.046,46
1.3 Spitalizare zi Lei 1.608.139,39
2. Sume alocate pentru ch. curente Lei 1.929.767,26
3. Sume alocate pentru ch. de capital Lei 1.893.570,44
4. Încasări directe Lei 268.023,23
IV REZULTATE
1. Profit brut Lei 1.072.092,92
57
V. Delimitarea și dimensionarea centrelor de gestiune ale spitalului privat
În situația spitalului prezentat, centrul de gestiune reprezintă o componentă structurală
(compartiment funcțional sau operațional), cu o autonomie decizională și de acțiune ridicată.
Având în vedere obiectivele organizației, precum și structura sa organizatorică, propunem
formarea următoarelor centre de gestiune în cadrul spitalului:
A. Centre de profit
• C.G. 1 – Secția Medicină Internă
• C.G. 2 – Secția Cardiologie
• C.G. 3 – Secția Gastroenterologie
• C.G. 4 – Secția Dermatovenerologie
• C.G. 5 – Secția Pneumologie
• C.G. 6 – Secția Maternitate
• C.G. 7 – Secțiile O.R.L. și Oftalmologie
• C.G. 8 – Secția Chirurgie Generală
B. Centre mixte
• C.G. 9 – Compartimentul de servicii medicale auxiliare
C. Centre de cost
• C.G. 10 – Compartimentul Administrație Generală
Centrele de gestiune au fost clasificate în două categorii principale: centre de profit,
respectiv centre de cost. În categoria centrelor de profit au fost incluse cele opt secții ale
spitalului (după nou structură organizatorică). Așa cum a fost prezentat anterior, secțiile de
Medicină Internă au fost comasate, secțiile de Chirurgie Generală au fost și ele comasate, secțiile
„O.R.L.” și „Oftalmologie” au fost comasate, iar secțiile „Obstetrică – Ginecologie” și
„Neonatologie” vor forma o nouă structură, numită „Maternitate”. În categoria centrelor de cost,
a fost evidențiate compartimentul „Administrație Generală” – include și activitățile specifice
funcțiunilor comerciale, respectiv financiar-contabilă. Există și un centre de gestiune mixt,
respectiv „Compartimentul de servicii medicale auxiliare”.
Această nouă formulă organizatorică este reflectată grafic în cadrul unei noi organigrame
– figura nr. 2.6.
58
Figura 2.6. Organigrama finală a spitalului
59
În continuare vom prezenta programele de acțiune aferente fiecărui centru de gestiune
delimitat și dimensionat anterior, precum și calendarele de termene aferente acestora.
Programe de acțiune
C.G. 1 – Secția Medicină Internă
Asigurarea serviciilor medicale pentru un număr de (minimum) 3.751 pacienți – DRG
Asigurarea formării profesionale specifice pentru personalul acestei secții
C.G. 2 – Secția Cardiologie
C.G. 3 – Secția Gastroenterologie
Asigurarea serviciilor medicale pentru un număr de (minimum) 750 pacienți – DRG
C.G. 4 – Secția Dermatovenerologie
Conformarea cu cele mai recente norme de igienă pentru acest tip de secție
C.G. 5 – Secția Pneumologie
C.G. 6 – Secția Maternitate
și spitalizare de zi
C.G. 7 – Secțiile O.R.L. și Oftalmologie
C.G. 8 – Secția Chirurgie Generală
și spitalizare de zi
C.G. 9 – Compartimentul de servicii medicale auxiliare
C.G. 10 – Compartimentul Administrație Generală
Actualizare fișe de post
Achiziționarea unor aplicații informatice dedicate managementului unei unități
medicale
60
Calendarele de termene
Centrul de gestiune 1 – Secția Medicină Internă
Luna Activitatea
I Asigurarea serviciilor medicale pentru un număr de 310 pacienți (DRG).
Asigurarea serviciilor medicale pentru un număr de 312 pacienți (DRG).
II
Asigurarea serviciilor de formare profesională specifică pentru un cadru medical.
III Asigurarea serviciilor medicale pentru un număr de 313 pacienți (DRG).
IV
V Asigurarea serviciilor medicale pentru un număr de 314 pacienți (DRG).
VI
VII Asigurarea serviciilor medicale pentru un număr de 315 pacienți (DRG).
VIII
IX Asigurarea serviciilor medicale pentru un număr de 313 pacienți (DRG).
X
XI Asigurarea serviciilor medicale pentru un număr de 310 pacienți (DRG).
XII
Centrul de gestiune 2 – Secția Cardiologie

Luna Activitatea
II Asigurarea serviciilor medicale pentru un număr de 106 pacienți (DRG).
III
IV Asigurarea serviciilor medicale pentru un număr de 108 pacienți (DRG).
V
VI Asigurarea serviciilor medicale pentru un număr de 111 pacienți (DRG).
VII
VIII Asigurarea serviciilor medicale pentru un număr de 112 pacienți (DRG).
IX
X Asigurarea serviciilor medicale pentru un număr de 110 pacienți (DRG).
XI
XII
61
Centrul de gestiune 3 – Secția Gastroenterologie
Luna Activitatea
XII Asigurarea serviciilor medicale pentru un număr de 64 pacienți (DRG).
Centrul de gestiune 4 – Secția Dermatovenerologie

Luna Activitatea
VI
Conformarea cu cele mai recente norme de igienă.
Centrul de gestiune 5 – Secția Pneumologie

Luna Activitatea
62
Centrul de gestiune 6 – Secția Maternitate
Luna Activitatea
I Asigurarea serviciilor medicale pentru un număr de 633 pacienți (DRG + spitalizare zi).
II Asigurarea serviciilor medicale pentru un număr de 640 pacienți (DRG + spitalizare zi).
Asigurarea serviciilor medicale pentru un număr de 642 pacienți (DRG + spitalizare zi).
III
IV Asigurarea serviciilor medicale pentru un număr de 642 pacienți (DRG + spitalizare zi).
V Asigurarea serviciilor medicale pentru un număr de 642 pacienți (DRG + spitalizare zi).
VI
VII
VIII Asigurarea serviciilor medicale pentru un număr de 650 pacienți (DRG + spitalizare zi).
IX
X Asigurarea serviciilor medicale pentru un număr de 650 pacienți (DRG + spitalizare zi).
XI Asigurarea serviciilor medicale pentru un număr de 650 pacienți (DRG + spitalizare zi).
XII
Centrul de gestiune 7 – Secțiile O.R.L. și Oftalmologie

Luna Activitatea
Centrul de gestiune 8 – Secția Chirurgie Generală

Luna Activitatea
I Asigurarea serviciilor medicale pentru un număr de 580 pacienți (DRG + spitalizare zi).
II
III Asigurarea serviciilor medicale pentru un număr de 590 pacienți (DRG + spitalizare zi).
IV Asigurarea serviciilor medicale pentru un număr de 590 pacienți (DRG + spitalizare zi).
V
VI Asigurarea serviciilor medicale pentru un număr de 600 pacienți (DRG + spitalizare zi).
VII Asigurarea serviciilor medicale pentru un număr de 600 pacienți (DRG + spitalizare zi).
VIII Asigurarea serviciilor medicale pentru un număr de 600 pacienți (DRG + spitalizare zi).
63
Luna Activitatea
IX
X Asigurarea serviciilor medicale pentru un număr de 600 pacienți (DRG + spitalizare zi).
XI Asigurarea serviciilor medicale pentru un număr de 590 pacienți (DRG + spitalizare zi).
XII Asigurarea serviciilor medicale pentru un număr de 590 pacienți (DRG + spitalizare zi).
Centrul de gestiune 9 – Compartimentul de servicii medicale auxiliare

Luna Activitatea
I Asigurarea serviciilor de formare profesională specifică pentru doi angajați.
II Asigurarea serviciilor de formare profesională specifică pentru doi angajați.
III Asigurarea serviciilor de formare profesională specifică pentru un angajat.
IV Asigurarea serviciilor de formare profesională specifică pentru un angajat.
V Asigurarea serviciilor de formare profesională specifică pentru doi angajați.
VI Asigurarea serviciilor de formare profesională specifică pentru doi angajați.
VII Asigurarea serviciilor de formare profesională specifică pentru un angajat.
VIII Asigurarea serviciilor de formare profesională specifică pentru un angajat.
IX Asigurarea serviciilor de formare profesională specifică pentru doi angajați.
X Asigurarea serviciilor de formare profesională specifică pentru doi angajați.
XI Asigurarea serviciilor de formare profesională specifică pentru un angajat.
XII Asigurarea serviciilor de formare profesională specifică pentru un angajat.
Centrul de gestiune 10 – Compartimentul Administrație Generală

Luna Activitatea
Actualizare fișe de post – Secția Medicină Internă
I
Asigurarea serviciilor de formare profesională specifică pentru un angajat.
Actualizare fișe de post – Secția Cardiologie
II
Actualizare fișe de post – Secția Chirurgie Generală
III Achiziționarea unor aplicații informatice dedicate managementului
Actualizare fișe de post – Secția Chirurgie Generală
IV
Actualizare fișe de post – Secțiile O.R.L. și Oftalmologie
V
Actualizare fișe de post – Secția Gastroenterologie
VI
Actualizare fișe de post – Secția Dermatovenerologie
VII
Actualizare fișe de post – Secția Pneumologie
VIII
Actualizare fișe de post – Secția Maternitate
IX
64
Luna Activitatea
Actualizare fișe de post – Secția Maternitate
X
XI Asigurarea serviciilor de formare profesională specifică pentru un angajat.
XII Asigurarea serviciilor de formare profesională specifică pentru un angajat.
Reproiectarea subsistemului de management al resurselor umane
Reproiectarea subsistemului decizional
Reproiectarea subsistemului informațional
2.5. Etapa V – Performanțe

Rezultate așteptate din funcționarea noului sistem de management trebuie să fie
superioare obiectivelor asumate, căpătând astfel statutul de performanțe manageriale și
economice. Această ultimă etapă a reproiectării coincide cu evaluarea sau cu analiza rezultatelor,
secvență la care ne-am referit în contextul promovării și utilizării managementului pe centre de
profit.
65
Bibliografie
Nicolescu, O. & Verboncu, I. (2008) Fundamentele managementului organizației. Editura

Universitară, București.
Nicolescu, O. & Verboncu, I. (2008) Metodologii Manageriale. Editura Universitară, București.
Verboncu, I. & Zalman, M. (2005) Management și Performanțe. Editura Universitară, București.
Verboncu, I. et al. (2011) Schimbarea Organizațională prin Reengineering. Editura ASE,
București.
Verboncu, I. (2013) Reproiectarea Managerială a Organizației. Teorie. Metodologie. Aplicații.
Editura Printech, București.
66

Rezolvare Spital 2018

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Rezolvare Spital 2018

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Academia de Studii Economice din București

Capitolul 1. Analiza viabilității economice-financiare și manageriale ........................................... 3

1.1. Situația principalilor indicatori economici

Rezultatele economico-financiare ale spitalului și multiple forme ale ratei de rentabilitate

3. Deciziile analizate sunt în Încadrarea Interesul Deciziile adoptate

5. Pondere ridicată a deciziilor din Încadrarea Importanța majoră Crearea premiselor

2. Ponderea nulă a deciziilor de Încadrarea Lipsa de preocupare Probleme în

Rezultatul obținut în urma evaluării factorilor interni asociați subsistemului decizional

3. Respectarea principiului Cerinţele Schimbările Exercitarea

2. Ponderi ierarhice mari pentru Cerințele Stabilirea structurii Supraîncărcarea

4. Dublarea anumitor secții, deși Cerințele de Organizarea Ineficiența

În continuare este prezentată matricea de evaluare a factorilor interni la nivelul

Din matricea de evaluare a factorilor interni de mai sus se constată că valoarea

Matricea de evaluare a factorilor interni asociați subsistemului managerial informațional

2. Managementul prin bugete este Cerințele Neimplicarea Lipsa unei planificări

4. Neutilizarea unor metode Cerințele Lipsa de interes și de Posibilitatea omiterii

(MRU P.F. 1) Abordarea situaţiilor

(MRU P.F. 3) Creşterea motivării

Matricea de evaluare a factorilor interni asociați subsistemului de management al

5. Spitalul nu derulează activități Situația Lipsa de interes Diminuarea cotei de

Nivelul înregistrat de coeficientul ponderat în cazul domeniului comercial este de 2,24

(SRV P.F. 5) Creșterea vânzărilor

2. Înregistrarea unui indice case- Situaţia Funcționarea Diminuarea

Matricea de evaluare a factorilor interni asociați domeniului serviciilor este prezentată în

2. Secția Dermatovenerologie a Situația Numărul ridicat de Creșterea veniturilor

3. Secția Neonatologie a realizat Situația Numărul ridicat de Creșterea veniturilor

5. Ponderea mai ridicată a Situația Interes pentru Dezvoltarea gamei

4. Secția Cardiologie nu a atins Situația Numărul redus de Diminuarea

5. Secția Gastroenterologie nu a Situația Numărul redus de Diminuarea

6. Secția Boli Infecțioase nu a atins Situația Numărul redus de Diminuarea

8. Secția ORL nu a atins 50% din Situația Numărul redus de Diminuarea

9. Pentru spitalizarea de zi, cele Situația Cererea mică pentru Diminuarea

13. Ponderea foarte redusă a Situația Management Scăderea calității

Coeficientul ponderat global înregistrează o valoare de 2,014 puncte. Situația organizației

2. Din anul 2012, se va deschide Situația din Intrarea pe piață Diminuarea

Coeficientul ponderat obținut în cazul matricei de evaluare a factorilor externi atinge un

Pe parcursul capitolului anterior, am realizat o analiză de ansamblu a spitalului privat,

Figura 2.1. Etapele reproiectării

b. Reducerea b.2. Accelerarea vitezei de - Aprovizionare

a.1. Înregistrarea unui - Servicii (fabricație)

b. Realizarea unui b.1. Înființarea unui - Organizare

a. Reducerea a.2. Accelerarea vitezei de - Aprovizionare

2.3. Etapa III – Structuri

1.3 Activitatea de aprovizionare Serviciul „Aprovizionare”

2.3 Activitatea de marketing Serviciul „Marketing”

2.4 Activitatea de bugetare Serviciul „Bugetare”

Odată stabilite componentele structural-organizatorice în interiorul cărora se vor derula

Pe baza propunerilor prezentate anterior, organigrama intermediară a spitalului este

II. Stabilirea celorlalte categorii de obiective

Figura 2.5b – Sistemul categorial de obiective, partea II – obiectivul fundamental A2

Centrul de gestiune 2 – Secția Cardiologie

Centrul de gestiune 4 – Secția Dermatovenerologie

Centrul de gestiune 5 – Secția Pneumologie

Centrul de gestiune 7 – Secțiile O.R.L. și Oftalmologie

Centrul de gestiune 8 – Secția Chirurgie Generală

Centrul de gestiune 9 – Compartimentul de servicii medicale auxiliare

Centrul de gestiune 10 – Compartimentul Administrație Generală

Reproiectarea subsistemului de management al resurselor umane

Reproiectarea subsistemului decizional

Reproiectarea subsistemului informațional

2.5. Etapa V – Performanțe

Nicolescu, O. & Verboncu, I. (2008) Fundamentele managementului organizației. Editura

S-ar putea să vă placă și