ANTREPRENORIAT – COMPONENTA

TEORETICĂ

Suport de curs

Elaborat: Pavel Mărculeț

2018

1
 Table of Contents
I.INTRODUCERE ÎN ANTREPRENORIAT .................................................................................................................................... 4
I.1. ANTREPRENORIAT ȘI ANTREPRENOR ............................................................................................................................ 4
I.2. CARACTERISTICILE ANTREPRENORILOR ........................................................................................................................ 4
I.3. FACTORI CE INFLUENȚEAZĂ MEDIUL ANTREPRENORIAL .............................................................................................. 7
II. DOCUMENTE ȘI DEMERSURI PENTRU CONSTITUIREA ȘI ÎNREGISTRAREA FIRMEI/AFACERII; ............................................ 8
II.1. LEGISLAȚIA PRIVIND OFICIUL REGISTRULUI COMERTULUI .......................................................................................... 8
II.2. PAȘI ÎN ÎNREGISTRAREA FIRMEI LA ORC ȘI ANAF ...................................................................................................... 11
II.3.DOCUMENTE PENTRU ÎNREGISTRAREA FIRMEI LA ORC ȘI ANAF ............................................................................... 15
III.CADRUL LEGISLATIV DE REGLEMENTARE A ACTIVITĂȚII ANTREPRENORIALE .................................................................. 18
III.1. LEGISLAȚIA PRIVIND FUNCȚIONAREA COMERCIANȚILOR ........................................................................................ 18
III.2. CODUL MUNCII.......................................................................................................................................................... 18
III.3.CODUL FISCAL ............................................................................................................................................................ 20
III.4.LEGEA CONTABILITĂȚII. APLICAȚIE: REGISTRELE SOCIETĂȚII (REGISTRUL CASEI, BALANȚĂ, SITUAȚII FINANCIARE,
STAT DE SALARII) ............................................................................................................................................................... 21
IV.ANALIZA PUNCTELOR TARI ȘI SLABE, A OPORTUNITĂȚILOR ȘI A RISCURILOR AFACERII ............................................... 22
IV.1. ANALIZA SWOT A AFACERII....................................................................................................................................... 22
IV.2. VIZIUNEA ANTREPRENORULUI, MISIUNEA AFACERII ȘI OBIECTIVELE FIRMEI ......................................................... 26
IV.3. DESCRIEREA PRODUSELOR /SERVICIILOR/LUCRĂRILOR AFACERII............................................................................ 28
IV.4.STRATEGIA DE DEZVOLTARE A AFACERII ................................................................................................................... 34
V. NOȚIUNI MINIME DE MANAGEMENTUL AFACERII ȘI ANALIZĂ FUNCȚIONALĂ ................................................................ 37
V.1. FUNCȚIUNILE ÎNTREPRINDERII (CERCETARE-DEZVOLTARE, COMERCIALĂ ȘI MARKETING, OPERAȚIONALĂ,
FINANCIAR CONTABILĂ ȘI RESURSE UMANE) ................................................................................................................... 37
V.2. FUNCȚIUNILE MANAGEMENTULUI (PLANIFICAREA, ORGANIZAREA, COORDONAREA, ANTRENAREA ȘI CONTROL-
EVALUAREA) ...................................................................................................................................................................... 39
V.3. COMUNICAREA ÎN AFACERI ȘI TEHNICI DE LUARE A DECIZIILOR.............................................................................. 41
V.4.SCHEMA ORGANIZATORICĂ ȘI POLITICA DE RESURSE UMANE .................................................................................. 45
VI. MARKETING ȘI PROMOVARE ........................................................................................................................................... 47
2
 VI.1. CERCETAREA PIEȚEI (CLIENȚI, CONCURENȚI, FURNIZORI, DISTRIBUITORI) .............................................................. 47
VI.2. ANALIZA PIEȚEI AFACERII ȘI STABILIREA COTEI DE PIAȚĂ A AFACERII ...................................................................... 50
VI.3. STRATEGIA DE MARKETING / MIXUL DE MARKETING (PRODUS, DISTRIBUȚIE, PREȚ, PROMOVARE)...................... 51
VI.4. PLASAREA PE PIAȚĂ .................................................................................................................................................. 55
VI.5. PLANIFICAREA RESURSELOR AFACERII...................................................................................................................... 55
VI.6. PLANUL DE MARKETING ........................................................................................................................................... 56
VII. SURSE DE FINANȚARE A AFACERII .................................................................................................................................. 59
VII. 1. FONDURI EUROPENE STRUCTURALE ȘI DE INVESTIȚII (FESI) ................................................................................. 59
VII.2.AJUTOR DE STAT/AJUTOR DE MINIMIS .................................................................................................................... 59
VII..3.ANGELS CAPITAL / VENTURES CAPITAL ................................................................................................................... 60
VII..4. FINANȚARE PRIN INTERMEDIUL PIEȚEI DE CAPITAL ............................................................................................... 62
VII..5 FRANCIZA ................................................................................................................................................................. 62
VIII. ANALIZA COST BENEFICIU (ACB) ................................................................................................................................... 63
VIII. 1. CHELTUIELI CU INVESTIȚIA ..................................................................................................................................... 63
VIII..2. VENITURI PENTRU REALIZAREA INVESTIȚIEI ȘI SURSA DE FINANȚARE.................................................................. 64
VIII..3. VENITURI DIN ACTIVITATEA OPERAȚIONALĂ ........................................................................................................ 64
VIII.4.CHELTUIELI CU ACTIVITATEA OPERAȚIONALĂ ......................................................................................................... 65
VIII.5 SUSTENABILITATEA ACTIVITĂȚII CU INVESTIȚIE. CASH FLOW. ................................................................................ 68
VIII..6 INDICATORI DE PROFITABILITATE: VALOAREA NETĂ ACTUALIZATĂ A INVESTIȚIEI, RATA INTERNĂ DE
RENTABILITATE FINANCIARĂ, RAPORTUL BENEFICIU/COST ............................................................................................. 69
IX. BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................................................................... 72

3
I.INTRODUCERE ÎN ANTREPRENORIAT
I.1. ANTREPRENORIAT ȘI ANTREPRENOR
Antreprenoriatul reprezintă un proces ce constă în identificarea și urmărirea unei oportunități de afaceri, în
scopul valorificării acesteia.
Antreprenorul este o persoană care inițiază și dezvoltă o afacere. (conform definiției date de Institutul de
Antreprenoriat SUA)

În sensul modern al economiei de piață, un antreprenor este un agent economic care adoptă un comportament
activ și novator, care acceptă deliberat riscuri financiare pentru a dezvolta proiecte noi. În acest sens, un număr
semnificativ de societăți acordă o mare atenție și recunoaștere antreprenorilor, în mare parte și datorită aportului
pe care îl aduc aceștia la evoluția mediului antreprenorial și a influenței pe care o au asupra indicatorilor
macroeconomici.

I.2. CARACTERISTICILE ANTREPRENORILOR

În viziunea actuală a statelor dezvoltate, principalele aspecte care le sunt specifice antreprenorilor sunt acelea de:
inovatori, lideri, asumatori de riscuri, independenți, creatori, tenaci, energici, originali, optimiști, orientați
spre rezultate, flexibili, materialiști, cu un progres remarcabil în ceea ce privește abordarea conținutului muncii
și a caracteristicilor antreprenorului.

Alte caracteristici ale antreprenorilor sunt următoarele:

Determinare și perseverență: Mai mult decât oricare alt factor, dedicarea totală către succes ca antreprenor
poate depăși obstacolele. Determinarea puternică și perseverența pot face un antreprenor să facă față oricăror
greutăți pe care alte persoane le-ar considera insurmontabile și chiar pot compensa lipsa de experiență și de
îndemânare a personalului angajat.
Dorința de a câștiga: Antreprenorii examinează o situație, determină cum își pot mări șansele de câștig și trec
mai departe. Ca rezultat riscurile considerate mari de persoanele obișnuite sunt riscuri mari pentru antreprenori.
Căutarea feedback-ului: Antreprenorii eficienți sunt adesea descriși ca având capacitatea de a învăța repede și
dorința puternică de a ști cât de bine se descurcă și cum își pot îmbunătăți rezultatele. Feedback-ul este
important deoarece antreprenorul este dispus să învețe din greșeli și din experiențele anterioare.
Rezolvarea problemelor persistente: Antreprenorii nu sunt intimidați de situații dificile. Încrederea în sine și
optimismul general îl fac să vadă imposibilul ca pe ceva ce doar necesită mai mult timp pentru a fi rezolvat.
Problemele simple îl plictisesc, antreprenorii sunt extrem de persistenți însă sunt realiști în a aprecia ceea ce pot
și ceea ce nu pot să facă și unde au nevoie de ajutor pentru rezolvarea unor probleme dificile, dar de neevitat.
Inițiativă și responsabilitate: Antreprenorii au fost întotdeauna considerați persoane independente, ei caută și
preiau inițiativa, se pun în situații în care sunt personal răspunzători pentru succesul sau eșecul întregii
operațiuni. Le place să se implice în probleme în care impactul lor personal să poată fi măsurat.
Orientare spre oportunități: Un lucru care îi diferențiază clar pe antreprenori este concentrarea spre
oportunitate mai mult decât spre resurse, structură sau strategie. Când se hotărăsc să întreprindă o acțiune o fac
4
într-un mod calculat, încearcă să facă totul pentru a obține cât mai multe șanse de câștig, dar evită să-și asume
riscuri ce nu sunt necesare.
Toleranță pentru eșec: Antreprenorii folosesc eșecul ca pe o experiență din care pot învăța ceva. Cei mai
eficienți antreprenori sunt cei care se așteaptă la dificultăți și nu sunt dezamăgiți, descurajați sau deprimați de un
eșec.
Încredere în sine și optimism: Deși antreprenorii întâmpină adesea obstacole majore încrederea în abilitățile
personale îi determină să le depășească și îi face pe ceilalți să-și mențină propriul optimism.
Realizarea de viziuni: Antreprenorii știu unde vor să ajungă. Ei au o viziune sau concept despre ceea ce vor să
fie firma lor. Nu toți antreprenorii au viziuni predeterminate pentru firmele lor, unii își dezvoltă viziunea în timp,
conștientizând ce este firma și ce poate ajunge.
Nivelul mare de energie: Cantitatea mare de munca depusă de antreprenori presupune din partea acestora
existența unei energii superioare. Mulți antreprenori își dozează cantitatea de energie monitorizând cu grijă ce
mănâncă, ce beau, fac exerciții fizice și știu când să se retragă pentru relaxare.
Creativitatea și spiritul de inovație: Creativitatea a fost privită timp îndelungat ca ceva genetic, cu care te naști
și nu o poți dobândi. Una dintre teoriile celebre apărute spre sfârșitul secolului al -XX lea afirmă că aceasta
poate fi învățată.
Independența: Frustrarea în fața sistemelor birocratice, împreună cu dorința de a face o „diferența” îi face pe
antreprenori niște persoane foarte independente care doresc să facă lucrurile în felul lor. Totuși antreprenorii nu
iau toate deciziile, ci doresc ca autoritatea să le ia pe cele importante.
Lucrul în echipă: Dorința de independență și autonomie nu îl oprește pe antreprenor să dorească lucrul în
echipă. De fapt în timp ce antreprenorul știe clar unde se află firma (sau unde ar dori să se afle) personalul se
ocupă de activitățile de „zi cu zi” din firmă.
Abilități manageriale: Aceasta nu reprezintă o caracteristică absolut necesară a antreprenorilor însă este
important de știut că un antreprenor de succes are nevoie și de acest tip de cunoaștere.
Cele mai frecvente forme de antreprenoriat sau muncă pe cont propriu sunt: formele de activitate comercială cu
licență sau forma companiilor comerciale.

Activități cu autorizație comercială

a. Comerț liber - nu este necesară o calificare specifică, ci numai un extras de cazier judiciar (aceste activități
includ, de exemplu, activitatea obișnuită de vânzare sau activități intermediare diverse).
b. Activități meșteșugărești: este necesară ucenicia sau alte cursuri specifice de învățământ și pregătire
profesională sau 6 ani de experiență în activitățile sau ocupațiile respective (exemplu: tâmplăria, fierăria,
activitățile mecanice, zidăria, tinichigeria, serviciile cosmetice).
c. Activități reglementate: pe lângă calificările adecvate există cerințe suplimentare definite în diverse
regulamente (exemplu: contabilitatea, montajul, repararea și controlul aparatelor electrice, producția chimică,
optică, serviciile de masaj, consilierea psihologică, etc.).
d. Concesionări: pentru acestea sunt definite cerințe (inclusiv calificări) prin legi și regulamente. În plus, pe
lângă înmatriculare, solicitarea necesită aprobarea din partea unei anume autorități administrative de stat
(exemplu: pentru schimbul valutar Banca Națională). În cazul în care aprobarea este acordată, solicitantul

5
primește, pe lângă licența comercială, așa-numita concesionare. Printre exemplele de concesionari se numără:
producția, repararea, vânzarea și utilizarea de arme, furnizarea de servicii de comunicații, servicii de taximetrie
etc.
Cele mai cunoscute criterii de clasificare a întreprinderilor sunt următoarele:
a. După amprenta unui mod de producție se disting:
- întreprinderi de tip precapitalist (exploatări agricole tradiționale, activitatea meșteșugarilor independenți); -
întreprinderi de tip capitalist (ex: societatea pe acțiuni);
- întreprinderi de tip precapitalist (ex: cooperativele).
b. După forma de proprietate se diferențiază:
- întreprinderile aflate în proprietate privată;
- întreprinderile proprietate de stat (sau publică);
- întreprinderile în proprietate de grup cooperatist;
- întreprinderile cu un regim combinat al proprietății.
c. După natura juridică, legislația țărilor cu economie de piață reglementează următoarele:
- întreprinderi individuale;
- societăți comerciale: de persoane și de capitaluri.
d. După mărime (estimată după numărul de personal, cifra de afaceri, capitalul social):
- microîntreprinderi;
- întreprinderi mici;
- întreprinderi mijlocii;
- întreprinderi mari.
e. După gradul de specializare (diversitatea activităților):
- întreprinderi strict specializate (pe un produs sau pe o anumită tehnologie);
- întreprinderi specializate (câteva produse sau tehnologii înrudite);
- întreprinderi generale (nespecializate) cu obiect larg de activitate în mai multe ramuri.
f. După obiectul de activitate (activitățile realizate, după clasificarea uzuală oficială):
- întreprinderi de producție;
- întreprinderi de comerț;
- întreprinderi de servicii.
g. După sectorul economic în care poate fi încadrată întreprinderea:
- întreprinderi din sectorul primar (agricultură, pescuit, exploatare forestieră, industrie extractivă);
- întreprinderi din sectorul secundar (industrie prelucrătoare);
- întreprinderi din sectorul terțiar (distribuție, bănci, asigurări, transport, formare profesională, servicii pentru
populație.
h. După natura tehnologiei și seria de fabricație:
- întreprinderi care realizează unicate și serii mici;
- întreprinderi care produc în serii mari și foarte mari.
i. După aria de activitate:
- întreprinderi cu arie activitate locală (un oraș sau o zonă din acesta, un sat);

6
- întreprinderi cu arie activitate regională (o parte din țară, mai multe județe);
- întreprinderi cu arie de activitate națională;
- întreprinderi cu arie de activitate transnațională sau mondială.

I.3. FACTORI CE INFLUENȚEAZĂ MEDIUL ANTREPRENORIAL

Factori importanți, cu influență asupra mediului antreprenorial

Indiferent de performanțele sale economice, activitatea unei companii se va forma la intersecția între factorii:
- de natură legislativ-normativă,
- sociali
- financiari
- tehnologici
- politici
- globali
Fiecare factor influențează mediul antreprenorial într-un mod diferit și pot acționa atât în sensul scăderii cât și
în sensul creșterii performanțelor sale. Gradul de adaptabilitate și flexibilitate a personalității antreprenorului au
un cuvânt greu de spus. Astfel, un antreprenor cu cunoștințe solide în domeniul resurselor umane va da dovadă
de tact și diplomație în cazul unei crize de personal. În aceeași măsură un antreprenor care nu se informează
despre legislația care îi reglementează activitatea, chiar dacă beneficiază de consiliere juridică, se va afla în
imposibilitatea deschiderii și menținerii unui dialog productiv cu statul român sau va obține cu dificultate o
finanțare, fie ea prin societăți financiar-bancare, cât și prin instituții europene.
a. Factori de natură legislativ-normativă - Principala trăsătură a acestor factori se referă la caracterul lor
extern. Acest tip de factori sunt generați în principal de statul român, de instituțiile sale, și din momentul
aderării la Uniunea Europeană și de reglementările ei. Vizează în mod direct legile, actele, ordonanțele de
guvern, dispozițiile cu caracter special sau alte proiecte de legi care se referă în mod direct la mediul
antreprenorial. Spre deosebire de ceilalți factori, raportul de forțe pentru această situație este inegal. Indiferent
de statutul, domeniul de activitate sau de elementele care țin strict de persoana antreprenorului, asupra factorilor
menționați societatea comercială nu are putere de decizie în sensul schimbării lor. La nivel individual, fiecare
companie trebuie să manifeste un comportament de adaptare și de înțelegere asupra condițiilor pieței pe care
activează. Aici, un cuvânt greu de spus îl au organizațiile profesionale. Un astfel de organism, cu un număr
mare de membrii, rezultate remarcabile, o anumită conduită și o reprezentanță puternică poate fi un barometru
bun pentru statul român și un punct de vedere pe care organele statului îl va consulta în momentul elaborării
documentelor legislativ-normative .
Principala lege la care se raportează mediul antreprenorial din România este Legea numărul 31 din 16/11/1990
privind societățile comerciale. Prin această lege se stabilesc formele de constituirea a unei societăți comerciale,
precum și obligațiile si drepturile acestora. Din momentul în care mediul antreprenorial din România a trecut de
etapa “organizațională” , Statul român a trebuit să elaboreze și alte proiecte de lege. Un astfel de proiect de lege
se are drept obiectiv stimularea înființării de întreprinderi.

7
b. Factorii sociali - Sunt factori cu caracter dual și subiectiv, se întâlnesc atât în mediul extern cât și în mediul
intern al întreprinderii. Factorii sociali în raport cu mediul extern întreprinderii sunt reprezentați de furnizori,
clienți (posibili și actuali), funcționarii statului, posibilii investitori și partenerii de afaceri. În ceea ce privește
factorii sociali interni, cea mai mare pondere o au angajații unei companii.
c. Factori de ordin financiar - Factorii financiari nu introduc numai noțiuni teoretice în privința unor indicatori,
ci prin analiza lor oferă informații relevante pe baza cărora se pot face verificări ale situației actuale, evaluări,
dar și previziuni pentru o perioadă determinată de timp. O altă noțiune în definirea factorilor de ordin financiar
se referă la posibilitatea infuziei cu cash-flow prin: credite, fonduri europene, împrumuturi de la stat și alte
modalități. Principalii actori în categoria factorilor de ordin financiar sunt: instituțiile financiar-bancare, Banca
Națională a României (BNR), Bursa de Valori București (BVB).
d. Factorii tehnologici - Au în vedere evoluția tehnologică și se regăsesc pe mai multe nivele. Astfel, își fac
simțite efectele atât asupra obiectului principal de activitate al firmei, cât și asupra productivității unei companii.
e. Factorii politici - Pentru că stau la baza dezvoltării mediului antreprenorial, îi putem numi factori primari.
Regimul politic a influențat în mod decisiv apariția sau dezvoltarea mediului antreprenorial într-o anumită țară
sau zonă geografică.
f. Factori de ordin global - Tratează cu precădere efectele pe care le au evenimentele din economiile puternice
ale lumii, politica statelor care dețin monopol pe o anumită piață, conflictele armate, acordurile privind
circulația mărfurilor sau ultimele descoperiri în domeniu.

II. DOCUMENTE ȘI DEMERSURI PENTRU CONSTITUIREA ȘI ÎNREGISTRAREA

FIRMEI/AFACERII;
II.1. LEGISLAȚIA PRIVIND OFICIUL REGISTRULUI COMERTULUI
Legea nr. 26/1990, privind registrul comerțului - republicată și actualizată, reglementează modul de
înregistrare a agenților economici (persoane fizice autorizate și persoane juridice).

Înainte de începerea activității economice, exista obligația solicitarii înmatricularii sau, după caz, înregistrarea
în registrul comerțului următoarele entitati:
- persoanele fizice autorizate
- întreprinderile individuale
- întreprinderile familiale,
- societățile comerciale
- companiile naționale
- societățile naționale
- regiile autonome
- grupurile de interes economic
- societățile cooperative
- organizațiile cooperatiste
- societățile europene
8
- societățile cooperative europene
- grupurile europene de interes economic cu sediul principal in Romania, precum si alte persoane fizice si
juridice prevăzute de lege.
Principalele forme de organizare a unei afaceri:

Persoana Fizica Autorizata (PFA)- este cea mai simpla forma de organizare a unei afaceri. Este o persoana
autorizata să desfasoare orice forma de activitate economica permisa de lege, folosind in principal forta sa de
munca. PFA nu are personalitate juridical dar poate angaja salariati.
Conditii legale de infiintare:
- Varsta minima 18 ani;
- Fara cazier fiscal;
- Detine pregatirea profesionala pentru activitatea pentru care se solicita autorizarea;
- Are un sediu profesional declarat conform legii
- Raspunde cu patrimoniul de afectatiune (daca a fost constituit) si cu intreaga avere in caz de faliment.

Intreprinderea individuala (II) este intreprinderea economica, fara personalitate juridica, organizata de un
intreprinzator persoana fizica. In calitate de titular al intreprinderii individuale intreprinzatorul poate angaja
terte persoane cu contract individual de munca;

Intreprinderea familiala (IF)- este intreprindere economica, fara personalitate juridica, organizata de un
intreprinzator persoana fizica impreuna cu familia sa. Sunt considerati membrii unei familii sotul, sotia si copiii
acestora care au implinit varsta de 18 ani.
Se constituie printr-un Acord de constituire incheiat de membrii familiei in forma scrisa. Membrii familiei
desemneaza un reprezentant care va gestiona interesele intreprinderii, in baza unei procuri speciale, sub
semnatura privata.
Deciziile privind gestiunea curenta se iau de catre reprezentantul desemnat.
Bunurile dobandite sunt coproprietatea membrilor in cotele prevazute in acordul de constituire.

PFA, II si IF sunt reglementate de OUG 44/2008 privind desfasurarea activitatilor economice de catre persoane
fizice autorizate, intreprinderi individuale si intreprinderi familiale, cu modificari si completari ulterioare.

Societate comerciala cu raspundere limitata (SRL)

Se constituie ca persoana juridica, conform Legii nr. 31/1990 republicata, cu modificarile si completarile
ulterioare, prin asociere intre doua sau mai multe persoane fizice sau juridice, pentru a efectua acte de comert.
Societatea comerciala dobandeste personalitate juridica de la data inregistrarii in registrul comertului.
SRL poate fi si cu un singur asociat- SRL-asociat unic. Numarul maxim de asociati intr-un SRL este 50.
Se depune un capital social de minimum 200 lei in numerar la o banca comerciala.
Exista si SRL-D (SRL-debutant) reglementata de OUG nr. 6/2011 care poate fi infiintat de o persoana fizica
care nu a mai fost asociat intr-un alt SRL sau alta forma de societate comerciala.
9
La infiinţarea SRL-D-ului, se pot alege maximum 5 grupe (cele cu 3 cifre) de activitate pentru obiectul de
activitate, fiind excluse o serie de coduri CAEN specifice, ce pot fi regăsite în Normele de aplicare.

Ce forma juridica este mai avantajos să infiintez? PFA sau SRL?

Avantaje PFA (II, IF)

- procedura de autorizare si inregistrare mai simpla decat la SRL-uri;
- costuri mai mici la inregistrare;
- nu se depune capital social;
- evidenta contabila mai simpla (contabilitate in partida simpla)
Dezavantaje PFA (II, IF)
- Plata impozitelor pe venit se face anticipat pe venituri declarate si se regularizeaza in anul urmator pe
veniturile realizate;
- Raspundere nelimitata in caz de datorii.
- Posibilitati mai reduse de dezvoltare
- Posibilitati mai reduse de finantare de catre investitori si creditori
- Obligatia persoanei fizice autorizate de a avea pregatirea pentru a exercita activitatea principala pentru care
a solicitat autorizarea. (ex: pentu atelier de croitorie sa dovedeasca ca are curs de calificare in croitorie).

Avantaje SRL
- Asociatul unic/asociatii nu trebuie sa prezinte documente justificative care sa dovedeasca
pregatirea/experienta profesionala pentru activitatea desfasurata;
- Nr. salariati angajati nu este limitat;
- Raspundere numai cu capitalul social pentru datoriile societatii;

Dezavantaje SRL
- Costuri mai mari la inregistrarea la registrul Comertului (taxa de publicare in Monitorul Oficial);
- Evidenta contabila simplificata mai complicata fata de contabilitatea in partida simpla de la PFA;
- asociatul unic nu poate avea aceasta calitate decat intr-o singura societate;
- Depunere capital social minim 200 lei;
- Acces mai usor la credite.

Inregistrarea firmei la Oficiul Judetean al Registrului Comertului

Registrul comerțului este alcătuit dintr-un:
- Registru pentru înregistrarea persoanelor fizice autorizate, întreprinderi individuale și întreprinderi
familiale, cu sediul profesional sau sedii secundare în Romania. Aceste forme de organizare a afacerilor
nu au personalitate juridica;
- Registru pentru inregistrarea persoanelor juridice: societati comerciale, companii naționale și societăți
naționale, regii autonome, grupuri de interes economic, organizații cooperatiste, societăți europene,
10
 grupuri europene de interes economic, alte persoane juridice expres prevăzute de lege, cu sediul
principal sau sedii secundare în Romania.
Registrul comertului se tine in sistem computerizat.
Fiecare persoana înregistrata în registrul comerțului va purta un număr de ordine din registrul comerțului,
începând de la numărul 1 in fiecare an, acordat la nivel național din Registrul central al comerțului.
Comercianții cer înmatricularea la oficiul registrului comerțului din județul sau din municipiul București,
unde își au sediul.
Înmatricularea și mențiunile sunt opozabile terților de la data efectuării lor în registrul comerțului ori de la
publicarea lor în Monitorul Oficial al României, Partea a IV-a, sau in alta publicație, acolo unde legea dispune
astfel.
Oficiile registrului comerțului se organizează in subordinea Oficiului National al Registrului Comerțului și
funcționează pe lângă fiecare tribunal.

II.2. PAȘI ÎN ÎNREGISTRAREA FIRMEI LA ORC ȘI ANAF

Activitati pregatitoare (pre-inregistrare) - include toate activitatile prevazute de lege ce trebuie indeplinite de
la data cand un intreprinzator s-a decis sa constituie o forma de organizare a unei afaceri si data cand a depus la
Oficiului Judetean al Registrului Comertului dosarul complet pentru inregistrarea si autorizarea functionarii:
a) Verificarea disponibilitatii si rezervarea firmei
Orice firma trebuie sa aiba o denumire unica pe raza unui judet. Legea registrului comertului stabileste reguli
clare pentru alegerea numelui/denumirii unei firme.
Firma unei persoane fizice autorizate se compune din numele persoanei respective scris in intregime sau din
numele si initiala prenumelui acestuia, la care se adauga “persoana fizica autorizata “ sau “PFA”.
Pentru verificarea numelui firmei, persoana care doreste sa infiinteze un PFA completeaza un formular
tipizat in care propune 3 denumiri, in ordinea preferintelor si depune formularul la Oficiul registrului comertului:

Oficiul registrului comertului verifica daca in registrul comertului mai exista o persoana fizica autorizata
cu un nume identic si daca nu, declara disponibila primul nume propus in formular.
Acest nume este rezervat pe o durata de 3 luni. Solicitantul primeste o adeverinta privind numele verificat si
rezervat. Daca in interval de 3 luni firma nu este inmatriculata, numele respectiv se sterge din Registrul
Comertului si devine disponibil pentru o alta persoana fizica autorizata care poate avea acelasi nume.
Verificarea disponibilitatii pentru o intreprindere individuala
Firma unui profesionist, titular al unei intreprinderi individuale, se compune ca si la o persoana fizica
autorizata din numele acestuia scris in intregime sau din numele si initiala prenumelui acestuia, la care se
adauga “intreprindere individuala”.
Se completeaza un formular cu 3 denumiri, ca si la PFA si se depune la Oficiul Registrului Comertului.

11
 Verificarea disponibilitatii pentru o intreprindere familiala
Firma unei intreprinderi familiale se compune din numele familiei sau a reprezentantului acesteia, la
care se adauga “Intreprindere familiala”
Ca si in cazurile precedente se completeaza un formular cu 3 denumiri si se depune la Oficiul registrului
comertului.
Verificarea disponibilitatii denumirii si rezervarea pe 3 luni pentru SRL
Firma unei societăţi cu răspundere limitată se compune dintr-o denumire proprie, la care se poate adăuga
numele unuia sau al mai multor asociaţi şi va fi însoţită de menţiunea scrisă în întregime "societate cu
răspundere limitată" sau "S.R.L.".

Oficiul registrului comertului verifica daca in registrul comertului mai există un SRL cu o denumire
identica si daca nu, declara disponibila prima denumire propusa in formular.
Aceasta denumire este rezervata pe o durata de 3 luni. Solicitantul primeste o adeverinta privind denumirea
verificata si rezervata. Daca in interval de 3 luni firma nu este inmatriculata, denumirea respectiva se sterge
din Registrul Comertului si devine disponibila pentru o alta firma care poate avea aceleasi denumire.

b) Alegerea codului activitatii principale si a activitatilor secundare.

Romania si toate statele membre ale Uniunii Europene folosesc o clasificare a activitatilor economice printr-
un numar din patru caractere, care permit identificarea si prelucrarea statistica a activitatilor desfasurate de
intreprinderi, asociatii si fundatii.
La inregistrarea unei afaceri este obligatorie definirea obiectului de activitate al firmei prin cod CAEN
(Clasificarea Activitatilor Economiei Nationale).
Nomenclatorul CAEN este pe site-ul Oficiului National al Registrului Comertului si poate fi consultat on-
line.
In proiectele finantate prin Programul Romania Start Up Plus activitatile permise pentru finantare sunt
activitatile non-agricole. Acestea sunt cele din nomenclatorul CAEN altele decat activitatile enumerate in
anexa 1 la Tratatul de instituire a Comunitatii Europene si anume: activitatile agricole legate de productia
primara a produselor agricole, prelucrarea si comercializarea acestora si includ: cultivarea plantelor,
cresterea animalelor, vanatoare, pescuit. Prin „prelucrarea produselor agricole” se înţelege orice operaţiune
efectuată asupra unui produs agricol care are drept rezultat un produs care este tot un produs agricol. Din
aceasta categorie fac parte de exemplu produsele de morarit, grasimi si uleiuri vegetale, grasimi si uleiuri
animale, margarina, preparate din carne de animale, peste, crustacee si moluste, zahar, preparate din legume
si plante, must, vinuri, bauturi, otet, etc.
Se impune a se cunoaste care sunt afacerile neeligibile prin proiect si contractual de ajutor de minimis.
Schema de ajutor de minimis nu se aplică și nu se acordă pentru:
 ajutoarele acordate întreprinderilor care-si desfășoară activitatea în sectoarele pescuitului si
acvaculturii
12
  ajutoarele acordate întreprinderilor care își desfășoară activitatea în domeniul producției
primare de produse agricole, astfel cum sunt enumerate în Anexa 1 a Tratatului CE;
 Ajutoarele acordate întreprinderilor care își desfășoară activitatea în sectorul transformării si
comercializării produselor agricole, prevăzute in Anexa nr. 1 a Tratatului CE.
 ajutoarele destinate activităţilor legate de export către ţări terţe sau către state membre,
respectiv ajutoarele legate direct de cantităţile exportate, ajutoarele destinate înfiinţării si
funcţionării unei reţele de distribuţie sau destinate altor cheltuieli curente legate de activitatea
de export;
 ajutoarele subordonate folosirii mărfurilor naţionale în locul celor importate;
 ajutoarele pentru achiziţia de vehicule de transport rutier de mărfuri.
Nu sunt eligibile de asemenea activități din sectorul/domeniul:
 intermedieri financiare și asigurări:
 tranzacții imobiliare, activitati de jocuri de noroc si pariuri;:
 producție sau comercializare de armament, muniții, explozibili, tutun, alcool, substanțe aflate sub
control național, plante, substanțe și preparate stupefiante și psihotrope:
 Fabricarea si comertul produselor de tutun;
 Fabricarea armamentului, munitiilor, explozivilor

c) Redactarea actului constitutiv (numai in cazul SRL)

Actul constitutiv pentru un SRL asociat unic trebuie să conţină obligatoriu urmatoarele clauze:
- Datele de identificare ale asociatului/ asociatilor;
- Forma juridica a societatii (SRL)
- Denumirea societatii comerciale
- Durata de functionare a societatii (poate fi nedeterminata sau determinate si se precizeaza o perioada
de un numar de ani, de la data --------pana la data de----------)
- Sediul social al firmei
- Obiectul de activitate al firmei (activitatea principala – o singura activitate si mai multe activitati
secundare. Toate activităţile înscrise în actul constitutiv vor fi codificate conform Nomenclatorului
CAEN, iar obiectul de activitate se va exprima prin clase CAEN de patru cifre pentru activităţi.
- Capitalul social subscris si varsat si partile sociale (numar de parti sociale si valoarea nominala a
unei parti sociale)
- Participarea la beneficii si pierderi. (Asociatul unic deține toate părțile sociale și participă deplin
(100 %) atât la beneficii, cât și la pierderi).
- Administrarea societatii (poate fi asigurata de catre asociatul unic sau de catre o alta persoana) si se
precizeaza si mandatul acordat administratorului.
- Dizolvarea si lichidarea societatii
d) Depunerea capitalului social la o banca comerciala (numai pentru SRL).
13
 La banca se prezinta adresa Oficiului Registrului Comertului privind verificarea disponibilitatii
denumirii firmei.
Capitalul social minim pentru constituirea unui SRL este de 200 lei.
Valoarea minima a unei parti sociale este de 10 lei.
Deci la un capital social de 200 lei sunt 20 de parti sociale cu valoarea nominala de 10 lei /parte
sociala.
e) Pregatirea documentului care atestă dreptul de folosinţă asupra spaţiului cu destinaţie de sediu
social (copie);
Documentele care atestă drepturile de folosinţă asupra spaţiilor cu destinaţie de sediu
social/profesional şi/sau de sedii secundare pot fi:
 extras de carte funciară, în termen de valabilitate la depunere, dar nu mai vechi de 30 de zile,
original;
 contract de vânzare-cumpărare,
 contract de donaţie în formă autentică, certificat de moştenitor,
 act notarial de ieşire din indiviziune sau de delimitare a proprietăţii,
 hotărâre judecătorească definitivă privind proprietatea sau folosinţa/uzufructul,
 hotărârea judecătorească definitivă de ieşire din indiviziune,
 proces verbal de recepţie a construcţiei,
 act de adjudecare a imobilului vândut în cadrul executării silite,
 contract de schimb,
 contract de închiriere (înregistrat la Administraţia Finanţelor Publice, în cazul
proprietarului/locatorului persoană fizică),
 contract de subînchiriere, contract de concesiune, contract de leasing imobiliar,
 contract de comodat, contract de uz, contract de uzufruct,
 certificat de rol fiscal/rol agricol în termen de valabilitate (original) sau orice alt act juridic
care conferă dreptul de folosinţă, la alegerea solicitantului.
 Daca este cazul se depune avizul asociaţiei de proprietari/locatari privind schimbarea
destinaţiei imobilelor colective cu regim de locuinţă, prevăzut de Legea nr. 230/2007
(original); dacă la sediul profesional, imobil cu destinație de locuință, nu se desfășoară nicio
activitate economică, persoana fizică titulară a PFA, titularul întreprinderii individuale sau
membrul întreprinderii familiale care are dreptul de folosință asupra imobilului depune o
declarație pe propria răspundere, sub semnătură privată, prin care atestă faptul că la sediul
profesional nu desfășoară activitate economică, în acest caz nefiind necesare formalitățile
prevăzute de art. 42 din Legea nr. 230/2007 privind înființarea, organizarea și funcționarea
asociațiilor de proprietari, cu modificările și completările ulterioare.
f) Declaratia pe propria raspundere a asociatilor/ fondatorilor ca indeplinesc conditiile legale pentru
functiile respective (pentru SRL).

14
 Declaraţiile date pe propria răspundere de către persoanele care, potrivit legii, au această obligaţie,
pot fi făcute în formă autentică de notarul public, în formă atestată de avocat în condiţiile Legii nr.
51/1995, modificată, sau cu darea de dată certă prin serviciile de asistenţă din cadrul ORC.

g) Pregatirea dosarului pentru inregistrare la Oficiul Registrului Comertului

II.3.DOCUMENTE PENTRU ÎNREGISTRAREA FIRMEI LA ORC ȘI ANAF

Dosarul pentru inregistrarea unui PFA, Intreprindere individuala, trebuie sa contina urmatoarele documente:

 Dovada privind rezervarea firmei (original)

 Cererea de inregistrare, completata pe un formular tipizat, in original semnata de solicitant;
 Anexa 1 privind inregistrarea fiscala, completata pe un formular tipizat care se transmite la
ANAF;
 Declaraţia-tip pe propria răspundere care să ateste că nu desfăşoară activitate la sediul
profesional, sedii secundare sau în afara acestora (model 1) sau care să ateste îndeplinirea
condiţiilor legale de funcţionare prevăzute de legislaţia specială din domeniul sanitar, sanitar-
veterinar, protecţiei mediului şi protecţiei muncii (model 2); se completeaza formulare tipizate;
 Cartea de identitate a titularului PFA (fotocopie certificată prin semnatura de către titular privind
conformitatea cu originalul);
 Declarație pe propria răspundere privind îndeplinirea condițiilor legale pentru desfășurarea
activităților ca persoană fizică autorizată (original, semnata de solicitant) - Se completeaza o
declarative conform modelului transmis de la Oficiul registrului comertului.
 Un act juridic care confera/atesta dreptul de folosinta asupra sediului profesional/punctului de
lucru in fotocopie certificate de catre titular conform cu originalul (contract de proprietate,
contract de inchiriere, contract de comodat, etc)
 Specimenul de semnatura al persoanei fizice autorizate se depune in original la Oficiul
registrului comertului odata cu cererea de inregistrare si poate fi data in fata directorului
Oficiului registrului comertului sau a inlocuitorului acestuia care va certifica semnatura.
 Daca sediul PFA este imobil cu destinatie de locuinta, persoana fizica autorizata depune o
declaratie pe proprie raspundere, sub semnatura, declarand ca la sediul PFA nu se desfasoara
activitate economica
 Documente care atesta pregatirea profesionala (fotocopie certificate de pe certificate de calificare,
diploma de studii in specialitatea activitatii principale) sau documente care atesta experienta
profesionala (contract individual de munca, adeverinta eliberata de angajatorul unde a lucrat.

Dosarul pentru inregistrarea unei intreprinderi familiale va contine documentele prezentate la PFA
si in plus se vor include:

15
- Copii certificate de pe actele de identitate pentru fiecare membru al familiei inclus in intreprinderea
familiala;
- Acordul de constituire incheiat de membrii familiei (original) conform modelului indicat de Oficiul
registrului comertului;
- Procura speciala pentru reprezentantul intreprinderii familiale desemnat prin acordul de constituire
(inscris dat sub semnatura private de catre membrii familiei).

Dosarul pentru inregistrarea unui SRL va contine urmatoarele documente:

- Dovada verificare disponibilitate şi/sau rezervare firmă (original) .
- Cererea de înregistrare (original;
- Anexa 1 privind înregistrarea fiscală
- Declaraţia-tip pe propria răspundere care să ateste că nu desfăşoară activitate la sediul profesional,
sedii secundare sau în afara acestora (model 1) sau care să ateste îndeplinirea condiţiilor legale de
funcţionare prevăzute de legislaţia specială din domeniul sanitar, sanitar-veterinar, protecţiei mediului şi
protecţiei muncii (model 2);
- Declaraţia că persoana are calitatea de asociat unic într-o singură societate cu răspundere limitată sau
că societatea cu răspundere limitată cu asociat unic nu este asociat unic în altă societate cu răspundere
limitată (original);
- Actul constitutiv (original)
- Documentul care atestă dreptul de folosinţă asupra spaţiului cu destinaţie de sediu social (copie);
- Cererea adresată ANAF în vederea obţinerii certificatului emis de administraţia financiară competentă,
care certifică faptul că pentru imobilul cu destinaţie de sediu social nu a fost înregistrat un alt document
pentru înstrăinarea dreptului de folosinţă asupra aceluiaşi imobil, cu titlu oneros sau gratuit;
- Dovezile privind efectuarea vărsămintelor aporturilor subscrise de asociaţi la capitalul social (copii) ;
- Declaraţiile date pe propria răspundere, după caz, de către administrator, din care să rezulte că
îndeplinete condiţiile legale pentru deţinerea acestor calităţi (original) ;
- Actul de identitate (copie);
-Specimenul de semnătură al reprezentantului societăţii (original) ;
- Imputernicire specială (în formă autentică), avocaţială sau delegaţie pentru persoanele desemnate să
îndeplinească formalităţile legale (original);
- Dovezile privind plata tarifului legal - tariful de publicare în Monitorul Oficial, Partea a IV-a

NOTA: Redactarea actelor, acordarea de îndrumări pentru completarea corectă a cererii de

înregistrare, efectuarea formalităţilor de depunere a documentelor şi de reprezentare a
persoanei fizice la oficiul registrului comerţului de pe lângă tribunal vor fi efectuate de expertii
proiectului.

Depunerea dosarului pentru inregistrare la Oficiul Judetean al Registrului Comertului.

Se realizeaza de catre solicitant sau prin imputernicit, in baza unei imputerniciri speciale.
16
Dupa verificarea documentelor depuse de Directorul Oficiului Registrului Comertului solicitantul
primeste:
- Certificatul de inregistrare (document tipizat cu regim special) care contine numele PFA (II,IF),
numarul de ordine in registrul comertului, codul unic de inregistrare, data inregistrarii.
- Certificat constatator cu informatii legale.
Mentiune: Certificatul de inregistrare si certificatul constatator trebuie pastrate intrucat copii de
pe acestea se solicita in numeroase situatii. Pierderea certificatului de inregistrare trebuie
declarata in Monitorul Oficial si numai dupa publicarea anuntului se elibereaza un duplicat de
catre Oficiul registrului comertului.

Inregistrarea la ANAF

La ANAF se depune Declaratia 010 de inregistrare fiscala pentru persoane juridice, in termen de
15 zile de la obtinerea certificatului de inregistrare de la registrul comertului. Declaratia serveste la
stabilirea vectorului fiscal: taxe si impozite, contributii ce intra in obligatia societatii comerciale,
Declarația se depune, direct (reprezentant legal) sau prin împuternicit la registratura organului
fiscal competent- organul fiscal în a cărui rază teritorială își are domiciliul fiscal contribuabilul.
Declarația se completează în două exemplare, înscriindu-se cu majuscule, citeț și corect, toate datele
prevăzute. Un exemplar se păstrează de contribuabil, iar celălalt exemplar se depune la organul fiscal
emitent.
ANAF elibereaza Certificatul de inregistrare fiscala,

Autorizarea activitatilor desfasurate de o firma

Activitatile sunt de regula supuse autorizarii.
Sunt considerate urmatoarele autorizari de baza:
 autorizația pentru prevenirea si stingerea incendiilor,
 autorizația sanitara,
 autorizația sanitara veterinara,
 autorizația de mediu,
 autorizația de functionare din punct de vedere a protectiei municii.
Din momentul autorizarii, intreprinzatorul poate incepe activitatea economica pentru care a fost
autorizat.

17
III.CADRUL LEGISLATIV DE REGLEMENTARE A ACTIVITĂȚII
ANTREPRENORIALE
III.1. LEGISLAȚIA PRIVIND FUNCȚIONAREA COMERCIANȚILOR

- Legea 31/1990 a societăților (republicată cu modificări și completări) și

- ORDONANȚA DE URGENȚĂ nr. 44/2008 din 16 aprilie 2008 privind desfășurarea activităților economice
de către persoanele fizice autorizate, întreprinderile individuale si întreprinderile familiale, completată cu Legea
4/2014, prevăd:
- formele de organizare a afacerilor;
- conditiile de constituire pe forme de organizare a afacerilor;
- procedurile de inregistrare in registrul comertului;
- organizarea si functionarea societatilor comerciale.

III.2. CODUL MUNCII

Legea nr. 53/2003 privind codul muncii, cu modificări și completări, reglementează următoarele:
Titlul I: Dispoziţii generale
Titlul II: Contractul individual de muncă
Cap. I: Încheierea contractului individual de muncă
Cap. II: Executarea contractului individual de muncă
Cap. III: Modificarea contractului individual de muncă
Cap. IV: Suspendarea contractului individual de muncă
Cap. V: Încetarea contractului individual de muncă
Sect. 1: Încetarea de drept a contractului individual de muncă
Sect. 2: Concedierea
Sect. 3: Concedierea pentru motive care ţin de persoana salariatului
Sect. 4: Concedierea pentru motive care nu ţin de persoana salariatului
Sect. 5: Concedierea colectivă. Informarea, consultarea salariaţilor şi procedura concedierilor colective
Sect. 6: Dreptul la preaviz
Sect. 7: Controlul şi sancţionarea concedierilor nelegale
Sect. 8: Demisia
Cap. VI: Contractul individual de muncă pe durată determinată
Cap. VII: Munca prin agent de muncă temporară
Cap. VIII: Contractul individual de muncă cu timp parţial
Cap. IX: Munca la domiciliu
Titlul III: Timpul de muncă şi timpul de odihnă
Cap. I: Timpul de muncă
Sect. 1: Durata timpului de muncă
Sect. 2: Munca suplimentară
18
Sect. 3: Munca de noapte
Sect. 4: Norma de muncă
Cap. II: Repausuri periodice
Sect. 1: Pauza de masă şi repausul zilnic
Sect. 2: Repausul săptămânal
Sect. 3: Sărbătorile legale
Cap. III: Concediile
Sect. 1: Concediul de odihnă anual şi alte concedii ale salariaţilor
Sect. 2: Concediile pentru formare profesională
Titlul IV: Salarizarea
Cap. I: Dispoziţii generale
Cap. II: Salariul de bază minim brut pe ţară garantat în plată
Cap. III: Plata salariului
Cap. IV: Fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale
Cap. V: Protecţia drepturilor salariaţilor în cazul transferului întreprinderii, al unităţii sau al unor părţi ale
acesteia
Titlul V: Sănătatea şi securitatea în muncă
Cap. I: Reguli generale
Cap. II: Comitetul de securitate şi sănătate în muncă
Cap. III: Protecţia salariaţilor prin servicii medicale
Titlul VI: Formarea profesională
Cap. I: Dispoziţii generale
Cap. II: Contracte speciale de formare profesională organizată de angajator
Cap. III: Contractul de ucenicie la locul de muncă
Titlul VII: Dialogul social
Titlul VIII: Contractele colective de muncă
Titlul IX: Conflictele de muncă
Titlul X: Inspecţia Muncii
Titlul XI: Răspunderea juridică
Titlul XII: Jurisdicţia muncii
Titlul XIII: Dispoziţii tranzitorii şi final

Conform acestei legi, angajatorii au obligația să încheie contracte individuale de muncă (CIM) și să le
înregistreze la Inspecția Muncii, în Registrul de Evidență al Salariaților (REVISAL).
Ca anexă la contractul individual de muncă se atașează fișa postului, în care sânt cuprinse obligațiile părților
(angajat-angajator), numărul de ore lucrate zilnic, săptămânal și lunar, repaosul săptămânal, numărul de zile de
concediu de odihnă, sporurile legale aferente condițiilor special și periculoase de muncă, salariul lunar care nu
poate fi mai mic de salariul minim pe economie de 1.900 lei /lună brut, în baza fișei de pontaj zilnice.

19
Numărul de ore zilnice de lucru, pentru un contract individual de muncă pe perioadă nedeterminată este de 8
ore/zi, 40 ore /săptămână.
Repaosurile săptămânale se asigură de regulă sâmbăta și duminica. Angajatorii care lucrează în schimburi vor
asigura repaosul săptămânal în zilele săptămânii următoare, săptămânii când angajatul a lucrat sâmbăta si
duminica.
Pentru angajații care lucrează în schimburile de noapte (orele 23,00 – 7,00) primesc un spor de 25% pentru
suma aferentă plății salariale ale orelor de noapte.
Concediul de odihnă se asigură în cuantum de 20 zile lucrătoare, plătite de angajator, iar concediul poate fi
atribuit și în două tranșe pentru a putea optimiza activitatea operațională a firmei.
Pentru asigurarea securității și securității în muncă, angajatorul are următoarele obligații:
- instruirea de regulă lunară a salariaților din punct de vedere a securității în muncă și consemnarea sub
semnătură a instructajului de protecție a muncii cu precizarea temei instruirii;
- instruirea periodică a salariaților cu privire la prevenirea și stingerea incendiilor și consemnarea sub semnătură
a instructajului de prevenire și stingere a incendiilor cu precizarea temei instruirii și a instruirii practice
efectuate;
- elaborarea planului de luptă împotriva incendiilor cu sarcini și responsabilități și obținerea de la ISU
(Inspectoratul pentru Situații de Urgență) a autorizației de funcționare, definitive.
- asigurarea gratuită a echipamentului de lucru și de protecție conform normativelor inspecției muncii;
- asigurarea de alimentației de protecție (lapte, apă minerală, ceai cald) în cazul condițiilor grele și speciale de
muncă sau în condiții extreme de temperatură;
- asigurarea participării la formarea profesională continuă, o dată la trei ani, pentru agenții economici cu mai
mult de21 de salariați.

III.3.CODUL FISCAL

Legea 227/2015 privind Codul fiscal cu modificări, cuprinde:

TITLUL I – Dispoziții generale (art.1- art.12)
TITLUL II – Impozitul pe profit 2018 (art.13 –art. 46)
TITLUL III – Impozitul pe venitul microîntreprinderilor (art. 47 – art. 57)
TITLUL IV – Impozitul pe venit 2018 (art. 58 – art. 134)
TITLUL V – Contribuții sociale obligatorii (art. 135 – art. 220)
TITLUL VI – Impozitele pe veniturile obținute din România de nerezidenți și impozitul pe veniturile
reprezentanțelor firmelor străine înființate în România (art. 221 – art. 264)
TITLUL VII –Taxa pe valoare adăugată (art. 265 - art. 334 )
TITLUL VIII – Accize și taxe speciale (art. 335 – art. 452)
TITLUL IX – Impozite și taxe locale (art. 453 – art.495 )
TITLUL X – Impozitul pe construcții în 2018 (art. 496 – art. 500)
TITLUL XI – Dispoziții generale (art. 501 - 503)

20
Conform codului fiscal, întreprinderile economice, trebuie să raporteze prin declarații, următoarele obligații de
plată către bugetul statului și bugetele sociale:
- numărul de salariați, salariile brute lunare și obligațiile de plată ale acestora față de bugete (D112- depunere
lunară);
- impozitul pe profit / veniturile microîntreprinderilor (D100);
- obligațiile de plată ale TVA (D300) și TVA încasat și plătit (D394), după caz de către agenții economici ce au
declarat în D0101 plata TVA;
Agenții economici trebuie să plătească către bugetele locale:
- impozitul pe teren;
- impozitul pe clădirile ce le au în proprietate;
- impozitul pe mijloacele de transport;
Cuantumul acestor impozite este stabilit de consiliile locale, între limitele stabilite de codul fiscal;

III.4.LEGEA CONTABILITĂȚII. APLICAȚIE: REGISTRELE SOCIETĂȚII (REGISTRUL CASEI,

BALANȚĂ, SITUAȚII FINANCIARE, STAT DE SALARII)

LEGEA 82/1991 – Legea contabilității (actualizată 2018) prevede:

Capitolul I Dispoziţii generale
Capitolul II Organizarea şi conducerea contabilităţii
Capitolul III Registrele de contabilitate
Capitolul IV Situaţii financiare
Capitolul V Contabilitatea Trezoreriei Statului şi a instituţiilor publice
Capitolul VI Contravenţii şi infracţiuni
Conform legii, societățile comerciale conduc contabilitatea în partidă dublă. Întreprinderile economice
organizate ca PFA, IF, II organizează și conduc contabilitatea în partidă simplă.
Contabilitatea în partidă simplă, presupune obligativitatea ținerii:
- statelor de salarii, întocmite pe baza pontajului zilnic;
- registrul de casă;
- registrul băncii;
- registrul inventar (al mijloacelor fixe)
- registrul de încasări și plăți (din care rezultă veniturile impozabile lunare, trimestriale și anuale)
Contabilitatea în partidă dublă, presupune obligativitatea ținerii:
- statelor de salarii, întocmite pe baza pontajului zilnic;
- registrul de casă;
- registrul băncii;
- registrul inventar (al mijloacelor fixe)
- registrul de încasări și plăți (din care rezultă veniturile impozabile lunare, trimestriale și anuale)
- cartea mare (fișele fiecărui cont cu sold de intrare, rulaj și sold de ieșire în fiecare lună)
- balanța analitică/sintetică a conturilor contabile
21
- situațiile financiare (semestriale și anuale ): contul de profit și pierdere și bilanțul contabil
Situațiile financiare și declarațiile mai sus menționate s depun la ANAF, semnate cu semnătură electronică
extinsă.

IV.ANALIZA PUNCTELOR TARI ȘI SLABE, A OPORTUNITĂȚILOR ȘI A

RISCURILOR AFACERII
IV.1. ANALIZA SWOT A AFACERII

Analiza SWOT este un instrument des utilizat în radiografia situației din prezent a unei companii, fiind utilizată
pentru a înțelege mediul intern, dar și mediul extern în care aceasta își desfășoară activitatea.
Analiza SWOT este realizată în faza incipientă a redactării proiectului, în etapa de identificare și cristalizare a
ideii de proiect. Permite realizarea unei radiografii corecte a societății, scanând totodată mediul înconjurător.
Analiza SWOT nu se referă la factori viitori și nu este un instrument de prognoză economică, ci tratează doar
factori care își manifestă efectele în prezent.

Analiza SWOT provine din engleză, reprezentând abrevierea următorilor termeni:

„strengths” (S) – punctele tari;
„weaknesses”(W) – punctele slabe;
„opportunities” (O) – oportunități;
„threats” (T) – amenințări.

Punctele tari și punctele slabe se referă la mediul intern al societății și la factorii aflați sub controlul companiei.
În același timp, oportunitățile și amenințările provin din mediul extern în care societatea își desfășoară
activitatea, cuprinzând factori aflați dincolo de controlul companiei. De această dată, strategia pe care societatea
o va aplica va fi aceea de adaptare la o realitate ce nu poate fi controlată sau modificată.

Punctele tari ale unei afaceri

Analiza SWOT va scoate în evidență factorii interni ai societății care funcționează la parametri optimi,
asigurând companiei un avantaj concurențial. În această categorie putem numi elemente tangibile:
- forța de muncă bine calificată;
- disponibilități bănești suficient de mari, pentru desfășurarea activității în condiții optime;
- echipamente noi și moderne;
- existența unor contracte clare și precise încheiate cu furnizorii;
- existența unui magazin de desfacere într-o zonă cu trafic.
Și elementele intangibile pot fi, de asemenea, puncte tari:
- dedicarea angajaților față de societate;
- imaginea și reputația construite în timp;
- deschiderea firmei către inovație de produs și proces;
22
- deținerea unei licențe de fabricație, a unui brevet de invenție sau a unei francize;
- „know-how”- ul deținut.

Existența multor puncte tari este un avantaj competitiv în relația cu concurenții. Strategia pe care firma trebuie
să o aplice în privința punctelor tari este aceea de a le păstra, de a le monitoriza, asigurând menținerea lor pe
termen îndelungat.

Punctele slabe ale unei afaceri

Analiza SWOT va permite, totodată, identificarea acelor elemente din cadrul societății care nu funcționează la
parametri optimi. Aceștia sunt, la fel ca punctele tari identificate mai sus, în mediul intern al societății, prin
urmare se află sub controlul direct al acesteia. Exemple de puncte slabe:
- forța de muncă slab calificată;
- fluctuația mare a personalului;
- utilaje învechite sau utilaje care se se strică frecvent;
- rebuturi (produse refuzate de clienți);
- consumuri tehnologice mari, ca o consecință a utilajelor învechite;
- management slab calificat;
- reputație proastă;
- datorii către furnizori sau către bugetul de stat;
- reticență față de inovare și cercetare-dezvoltare.

Punctele slabe identificate cu ajutorul analizei SWOT trebuie să fie analizate sub aspectul cauzelor care le
determină și a efectelor pe care le produc. O dată definite și fundamentate, societatea trebuie să aplice o
strategie de eliminare sau de diminuare a lor. Pe termen mediu și lung, punctele slabe se pot transforma în
puncte tari, societatea putându-și crea, în acest fel, noi avantaje competitive.

La ce se referă oportunitățile
Oportunitățile identificate de analiza SWOT sunt factorii proveniți din mediul extern, pe care societatea nu îi
poate controla, însă pe care îi poate fructifica spre avantajul propriu în concurența cu alte societăți din piață.

O confuzie frecventă este aceea de a numi oportunități acele aspecte pozitive identificate în mediul intern al
societății. Spre exemplu, am putea fi tentați să considerăm că forța de muncă calificată reprezintă o oportunitate,
pentru că permite realizarea unor produse de calitate, fără defecte. Totuși, acest factor nu este o oportunitate, ci
este un punct forte în cadrul societății. Exemple de oportunități:
- schimbări în preferințele consumatorilor;
- preluarea unui furnizor, ce ar permite diminuarea costurilor de fabricație;
- dezvoltarea infrastructurii de acces;
- facilități fiscale în cazul creării unui număr ridicat de locuri de muncă, precum scutirea totală sau parțială, a
costurilor cu contribuțiile sociale;

23
- obținerea unei finanțări nerambursabile, din surse europene sau naționale;
- pătrunderea pe o piață nouă sau încă neexploatată.
În cazul oportunităților identificate cu ajutorul analizei SWOT, strategia aplicată de către societate trebuie să
fie aceea de fructificare rapidă și de maximizare a beneficiilor. Trebuie remarcat că aceste oportunități pot fi
sesizate și de către concurență, astfel că ele nu vor rămâne drept oportunități pe termen mediu sau lung.

La ce se referă amenințările
Analiza SWOT permite, de asemenea, identificarea unor factori proveniți din mediul extern, care pot avea
efecte negative asupra desfășurării activității. La fel ca în celelalte situații, simpla identificare a acestor factori
nu va produce societății niciun beneficiu. De aceea, este important ca analiza SWOT să fie dublată de o analiză
a cauzelor și a efectelor acestor amenințări.

Prin urmare, strategia recomandată este aceea de adaptare a societății la noile provocări, conturarea unui plan de
acțiune și monitorizarea continuă a evoluției societății și a mediului extern.

O greșeală frecventă este aceea de a face confuzie între un punct slab și o amenințare. Cea mai ușoară
metodă de a încadra corect factorii identificați este aceea de a observa mediul în care se manifestă: dacă se
produce în mediul intern, este un punct slab, iar factorii din exteriorul societății sunt amenințări. În această
categorie, putem avea următoarele exemple:
- schimbarea legislației, care va determina o predictibilitate scăzută a mediului de afaceri;
- introducerea sau modificarea unor taxe și impozite și, eventual, anunțate cu foarte puțin timp înainte de
aplicarea lor, astfel că societatea nu și-a conturat un buget de venituri și cheltuieli adecvat;
- influența politică;
- intrarea pe piață a unor competitori noi sau puternici, care vor distorsiona piața. Spre exemplu, deschiderea
unui magazin în franciză va duce la reducerea drastică a vânzărilor înregistrate de magazinele din vecinătatea sa;
- existența unui canal de distribuție prea lung, cu mulți intermediari între producător și client;
- pentru o afacere sezonieră, factorii de mediu pot fi considerați, de asemenea, ca fiind o amenințare.

Beneficiile realizării unei analize SWOT sunt:

- permite înțelegerea felului în care departamentele interne funcționează;
- oferă o radiografie corectă și precisă asupra elementelor ce necesită îmbunătățire;
- va permite identificarea punctelor tari pe care societatea trebuie să le conserve, păstrându-le sau
transformându-le în avantaje competitive;
- realizează o analiză a mediului extern în care societatea activează;
- identifică oportunitățile din mediul extern pe care societatea trebuie să le fructifice;
- identifică amenințările provenite din exterior. Deși nu pot fi înlăturate, identificarea lor la momentul oportun
va permite societății să-și creioneze o strategie de răspuns sau de adaptare.

Principalele probleme ce apar atunci când se realizează o analiză SWOT:

24
- tentația de a "umfla" punctele tari;
- tendința de a ascunde punctele slabe, considerând că prezentarea lor ne-ar crea un dezavantaj. Din contră,
prezentarea punctelor slabe (însoțite de un plan de corecție) este un avantaj, demonstrând că societatea și-a făcut
o radiografie corectă;
- confuzia între puncte tari și oportunități, precum și între punctele slabe și amenințări;
- efectuarea analizei SWOT doar pentru că este cerută în cadrul unui plan de afaceri, fără a exista dorința de a
acționa pe baza concluziilor formulate.

Atunci când analizăm punctele slabe și tari ale afacerii, analiza trebuie făcută pe funcțiile afacerii și ale
managementului acesteia

Schema analizei SWOT

25
IV.2. VIZIUNEA ANTREPRENORULUI, MISIUNEA AFACERII ȘI OBIECTIVELE FIRMEI

A) VIZIUNEA ȘI MISIUNEA ANTREPRENORULUI

Viziunea antreprenorului este o imagine a viitorului afacerii, adică unde și cât de departe își propune să ajungă
afacerea sa.
De exemplu, Steve Jobs de la Apple Computers dorește ca firma sa să producă microcomputere ce pot fi
folosite de oricine, de la copiii din școli până la oamenii de afaceri.

Orice afacere pornește de la o simplă nevoie sau o dorință a fondatorului, însă majoritatea dintre aceștia uită,
după ce ajung la un anumit nivel al succesului, de unde la ce au pornit.
E adevărat, companiile se adaptează pe parcurs la această lume aflată în continuă schimbare, însă foarte puține
își mențin ideologia de bază. Foarte puține se pot bucura de un succes durabil, și nu de unul trecător, urmat de o
lungă perioadă de stagnare.

Componentele din care este alcătuită viziunea unei firme, pentru a clădi o afacere solidă care să poată rezista
mulți ani de acum înainte:
a)Ideologia de bază
b)Viitorul preconizat

a) IDEOLOGIA DE BAZĂ
Indiferent de schimbările prin care trec agentul economic și societatea, ideologia de bază trebuie să fie suportul
companiei. Aceasta este alcătuită din două părți:
- valorile de bază
- obiectivul de bază
VALORILE DE BAZĂ
Indiferent de tipul de produse sau servicii, întreaga activitate internă și cultură a companiei trebuie să fie
călăuzită de o serie de principii permanente.
Contează mult ca aceste valori să fie foarte bine înțelese și aplicate în interiorul companiei. În mediul extern,
valorile nu necesită nicio justificare, ci doar se regăsesc în identitatea firmei și modul prin care aceasta este
comunicată.
Exemple de valori de bază:
– Spiritul de inițiativă;
– Capacitatea și creativitatea individuală
– Creativitatea și imaginația;
– Obsesie pentru detalii și coerență
– Curajul pentru noi provocări;
– Îmbunătățirea continuă;
– A merge la sursă pentru descoperirea faptelor;
– Respect pentru ceilalți;
26
– Lucrul în echipă.

OBIECTIVUL DE BAZĂ
Acesta este rațiunea companiei de a exista. Definește motivul pentru care compania a fost fondată.
În esență, o companie este formată dintr-un grup de oameni care vor să producă o schimbare în societate –
schimbare la care se poate ajunge printr-o gamă de servicii sau produse.
Obiectivul de bază este unul singur, și trebuie să fie valabil minim 100 de ani de la înființarea companiei, sau
chiar mai mult.
Ca să identificăm obiectivul de bază al organizației noastre, trebuie să ne întrebăm de câteva ori: „De ce sunt
importante produsele sau serviciile noastre?”
Ca să măsurăm succesul unui produs încă nelansat, nu trebuie să ne întrebăm „Acest produs se va vinde?”, ci
„Cum va ajuta acest produs clienții noștri?” sau „Ce problemă le va rezolva?”.

b)VIITORUL PRECONIZAT
Această componentă a viziunii unei afaceri se referă la visele și aspirațiile firmei respective, pe o perioadă de
timp nedefinită.
Viitorul preconizat este alcătuit din:
- obiectivele pe termen lung
- descrierea situației de după atingerea obiectivelor pe termen lung

OBIECTIVELE PE TERMEN LUNG (GENERALE)

Acestea sunt, de regulă, planurile ambițioase pe o perioadă de cel mult 30 de ani. Astfel putem defini
obiectivele pe termen lung ca fiind misiunea organizației.
Un obiectiv pe termen lung trebuie să fie clar și solid, dar nu imposibil de realizat; viziunea, pe de altă parte,
este aparent ceva imposibil de atins.
Obiectivele pe termen lung trebuie să implice toți angajații firmei, și să fie înțelese foarte ușor de aceștia.

DESCRIEREA SITUAȚIEI DE DUPĂ ATINGEREA OBIECTIVELOR PE TERMEN LUNG

Această descriere trebuie să fie foarte atrăgătoare și să exprime o stare de perfecțiune pe care o poate aduce
îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Descrierea este transpunerea în imagini a situației în care se va afla
firma după îndeplinirea acestor obiective.
Această situație poate fi la nivel de produs, imagine, concurență sau chiar transformare internă a firmei.
Exemple :
Să devenim numărul unu pe fiecare piață pe care acționăm și să avem punctele forte ale unei companii mari și
suplețea unei companii mici (General Electric)
Să detronăm Adidas (Nike)

B) OBIECTIVELE FIRMEI

27
Obiectivele reprezintă exprimări calitative şi/sau cantitative ale scopurilor urmărite de firmă. Acestea se împart
în:
Obiective fundamentale (generale), care exprimă principalele scopuri urmărite de o companie în ansamblul său
(Ex: compania îşi propune să realizeze peste cinci ani o cifră de afaceri anuală de 1600 milioane lei);
Obiective derivate de grad I, care se deduc din obiectivele fundamentale şi a căror realizare implică o parte
apreciabilă din procesele de muncă desfăşurate de companie (Ex: introducerea în fabricaţie în anul 1 de
prognoză a 4 produse noi, care să asigure creşterea cifrei de faceri cu 350 milioane lei/an).
Obiective derivate de grad II, care se deduc din obiectivele derivate de grad I, sunt caracterizate printr-o
definire mai concretă şi prin implicarea în realizarea lor a unor procese de muncă mai restrânse, de regulă cu
aceleaşi caracteristici esenţiale (Ex: Asimilarea produsului A până la data de 17 februarie a anului 1 de
prognoză, care va conduce la creşterea cifrei anuale cu 50 milioane lei / an).
Obiective specifice care sintetizează utilitatea unor acţiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate (Ex:
stabilirea consumurilor de materii prime, materiale, utilităţi, manoperă, etc. pentru realizarea produselor noi).
Obiective individuale care conduc la concretizarea obiectivelor specifice la nivelul salariaţilor (Ex: stabilirea
consumului de materii prime şi resurse energetice pentru postul de debitare a stofelor, necesare confecţionării
costumelor pentru bărbaţi).
Obiectivele sunt cele care vor sta la baza elaborării strategiei companiei. Obiectivele trebuie să fie
SMART.
SMART înseamnă:
(S) Specifici: furnizează informaţii despre caracteristicile specifice unui anumit obiectiv
(M) Măsurabili: prezintă aspecte cantitative şi calitative ale unui obiectiv care pot fi măsurate cu unităţile de
măsură cunoscute
(A) Accesibili: posibil de găsit la un cost acceptabil, pentru a fi folosit şi la verificarea stadiului atingerii unui
obiectiv
(R) Relevanţi: sunt semnificativi pentru obiectivul măsurat în contextul proiectului
(T) încadraţi într-o perioadă de Timp: fac referire la un anumit interval de timp, bine precizat, privind stadiul
atingerii obiectivului pe care îl verifică.

IV.3. DESCRIEREA PRODUSELOR /SERVICIILOR/LUCRĂRILOR AFACERII

Produs: Orice poate fi oferit pe piața pentru a atrage atenția, a achiziționa, a utiliza sau a consuma și care poate
satisface o dorința sau o nevoie.

Serviciu: Orice activitate sau beneficiu pe care o parte le poate oferi celeilalte părți, care este, în esență, intangibila și
nu se transforma intr-o forma de proprietate.

Definim un produs astfel: orice poate fi oferit pe piață pentru a atrage atenția, a achiziționa, a utiliza sau a
consuma și care poate satisface o dorință sau o nevoie. Produsele includ mai mult decât bunuri tangibile. O
definiție generala a produselor ar fi ca acestea includ obiecte fizice, servicii, evenimente, persoane, locuri,

28
organizații, idei sau mixuri a acestor entități. Astfel, în tot textul de fata, folosim termenul produs in sens larg,
pentru a include toate aceste entități.

Serviciile sunt o forma de produs care consta în activități, beneficii sau satisfacții oferite spre vânzare care sunt, în
esență, intangibile si nu se transforma intr-o forma de proprietate. Exemple ar fi activitatea bancara, hoteliera,
impozitele si servicii de reparații domestice. Vom lua in considerare serviciile ceva mai îndeaproape într-o secțiune
de la sfârșitul acestui capitol.

Oferta unei societăți pe piață include adesea atât bunuri tangibile cât i servicii. Fiecare componentă poate fi o parte
minoră sau majoră dintr-o ofertă totală. La o extremă, oferta poate consta dintr-un bun tangibil pur, cum ar fi săpun,
pastă de dinți sau sare – produsele nu sunt însoțite de servicii. La cealaltă extremă se află serviciile pure, pentru care
ofertă constă în principal dintr-un serviciu. Exemple în acest sens includ consultația unui medic sau servicii
financiare. Între aceste două extreme, totuși, multe combinații de bunuri și servicii sunt posibile.

De exemplu, oferta unei societăți poate consta dintr-un bun tangibil însoțit de servicii. Ford oferă mai mult decât
numai niște automobile. Oferta sa include si servicii de reparații si întreținere, realizarea garanției, expoziții cu
vânzare și locuri de așteptare și multe alte servicii de asistenta. O ofertă hibrid constă din părți egale de bunuri și
servicii. De exemplu, oamenii devin clienți obișnuiți ai restaurantelor atât pentru mâncare, cât și pentru servicii. Un
serviciu însoțit de bunuri minore constă dintr-un serviciu major împreună cu bunurile aferente. De exemplu,
pasagerii American Airlines în primul rând cumpăra servicii de transport, dar călătoria include și anumite bunuri
tangibile, cum ar fi mâncare, băutura și reviste ale liniei aeriene. Serviciul necesită și un bun care necesită investiții –
un avion – pentru livrare, dar oferta inițială este un serviciu.

DESCRIEREA PRODUSELOR

Niveluri de produs
Antreprenorii când descriu produsele trebuie să gândească despre produse și servicii pe trei niveluri.
- Nivelul de bază este esența produsului, care adresează întrebarea: Ce cumpăra de fapt compărătorul?
Produsul principal stă în centrul produsului total. El constă din beneficiile principale, care rezolvă probleme pe
care consumatorul le căuta atunci când cumpăra un produs sau un serviciu. O femeie care cumpără un ruj
cumpăra mai mult decât o culoare pentru buze. Charles Revson de la Revlon a constatat lucrul acesta de
timpuriu: „În fabrică, producem cosmetice; în magazin, vindem speranță”. Și lanțul de hoteluri Ritz-Carlton știe
că oferă oaspeților săi mai mult decât numai camere de închiriat – ci asigură „experiențe de călătorie
memorabile”. Astfel, când sunt proiectate produsele, antreprenorii trebuie mai întâi să definească esența
beneficiilor pe care produsul le va asigura pentru consumatori. Ei trebuie să înțeleagă experiența totală a
clientului care însoțește cumpărarea și utilizarea produsului.
- Antreprenorul realizator de produse trebuie apoi să construiască un produs real în jurul esenței unui produs.
Produsele reale pot avea cinci caracteristici: un nivel de calitate, caracteristici, design, o denumire a mărcii și

29
ambalaj. De exemplu, o camera video Sony este un produs real. Numele sau, părțile, stilul, caracteristicile,
ambalajul și alte atribute au fost combinate cu grijă pentru a livra esența beneficiului – un mod convenabil, de
înaltă calitate de a surprinde momente importante.
- Antreprenorul realizator al produselor trebuie să construiască un produs completat în jurul esenței produselor
și a produselor reale oferind servicii si beneficii suplimentare pentru consumator. Sony trebuie să ofere mai
mult decât o simplă camera de luat vederi. Sony trebuie să pună la dispoziția consumatorilor o soluție completă
la problemele lor legate de imortalizare a imaginilor. Astfel, dacă consumatorii cumpăra o camera video Sony,
firma Sony și dealerii săi trebuie, de asemenea, să dea comparatorilor o garanție pentru componente și
manoperă, instrucțiuni de folosire, servicii de reparare și la nevoie un număr de telefon fără taxe dacă au
probleme sau întrebări.

Calitatea produsului
Calitatea este unul dintre instrumentele majore de poziționare a antreprenorului. Calitatea produsului are două
dimensiuni – nivel si consecvență. Pentru dezvoltarea produsului, antreprenorul trebuie mai întâi să aleagă un
nivel al calității care va sprijini poziția produsului pe piața țintă. Aici, calitatea produsului înseamnă calitatea
performanței – abilitatea unui produs de a-și realiza funcțiunile. Societățile aleg un nivel al calității care se
potrivește nevoilor pieței țintă și nivelurilor de calitate ale produselor competitive. Dincolo de nivelul calității,
calitate superioară mai înseamnă și niveluri înalte ale consecvenței calității. Aici, calitatea produsului înseamnă
calitatea de conformare – fără defecte și consistență de livrare a nivelului țintă de performanță. Toate societățile
trebuie să se străduiască să obțină niveluri înalte de calitate de conformare.

Caracteristicile produsului
Un produs poate fi oferit având diverse caracteristici. Un model demontat, unul fără accesorii este un punct de
pornire. Compania poate crea modele de nivel superior adăugând mai multe caracteristici. Caracteristicile sunt
un instrument competitiv pentru a diferenția produsul societății de produsele concurenței. Fiind primul
producător introducerea unei caracteristici necesare și valoroase este una dintre căile eficiente pentru a concura.
Cum poate o companie să identifice noi caracteristici și să decidă care dintre ele să fie adăugata la produsul său?
Compania trebuie sa facă periodic sondaje printre cumpărătorii care au folosit produsul și să pună următoarele
întrebări: Cum vă place produsul? Care trăsătura specifică a produsului va place cel mai mult? Ce caracteristici
am mai putea adăuga pentru a îmbunătăți produsul? Răspunsurile pun la dispoziția societății o lista bogată de
idei despre caracteristici. Compania poate aprecia atunci valoarea fiecărei caracteristici pentru clienți în raport
cu costul acesteia pentru companie. Caracteristicile pe care clienții le apreciază puțin în legătură cu costurile
trebuie abandonate; acelea pe care clienții le apreciază în raport cu costurile trebuie adăugate.

Stilul și design-ul produsului

Un alt mod de a adăuga valoare pentru client este prin stilul și design-ul produsului. Design-ul este un concept
mai amplu decât stilul. Stilul descrie pur și simplu aparența unui produs. Stilurile pot lua ochii sau pot plictisi.
Un stil senzațional poate capta atenția și produce estetica, dar nu face neapărat ca produsul să aibă performanțe

30
mai bune. Spre deosebire de stil, design-ul trece dincolo de aparenta – el merge pana la miezul produsului. Un
bun design contribuie la utilitatea produsului ca si la aspect.
Un stil si un design bun pot atrage atenția, pot îmbunătăți performanța produsului, reduce costurile producției și
pot da produsului un avantaj competitiv puternic pe piața țintă.
Stabilirea mărcii
O marcă este un nume, un termen, un semn, un simbol sau un design sau o combinație a acestora, care identifică
producătorul sau vânzătorul unui produs sau serviciu. Consumatorii văd o marcă ca o parte importantă dintr-un
produs, și stabilirea mărcii poate adăuga valoare unui produs.
Stabilirea mărcii a devenit atât de puternica încât azi apropare nici un produs nu mai apare fără marcă. Sarea
este ambalată în containere cu marca, elementele de baza sunt ambalate cu eticheta distribuitorului și piesele
automobilului – bujiile, pneurile, filtrele – poartă denumirea mărcilor care diferă de cea a producătorilor de
autovehicule.
Stabilirea mărcii ajută în multe feluri comparatorii. Denumirea mărcii ajută consumatorii să identifice produsele
care le-ar putea folosi. Mărcile spun, de asemenea, cumpărătorului ceva despre calitatea produsului.
Cumpărătorii care cumpără mereu aceeași marcă știu că vor obține aceleași caracteristici, beneficii și calitate de
fiecare dată când cumpără. Stabilirea mărcii aduce și vânzătorului mai multe avantaje. Denumirea mărcii devine
baza pe care se poate construi întreaga poveste despre calitățile speciale ale produsului. Denumirea mărcii
vânzătorului și marca înregistrata asigura protecție legală pentru caracteristici unice ale produsului care
altminteri ar putea fi copiate de concurență. Stabilirea mărcii îl ajută pe vânzător sa segmenteze piața.

Ambalarea
Ambalarea implică proiectarea și producerea containerului sau ambalajului pentru un produs. Ambalajul poate
include containerul inițial al produsului (tubul pentru pasta de dinți Colgate Total); un al doilea ambalaj care
este aruncat când produsul urmează sa fie folosit (cutia de carton care conține tubul Colgate) și ambalajul de
expediere necesar pentru depozitare, identificare și expedierea produsului (o cutie de carton ondulat care
conține șase duzini de tuburi de Colgate). Etichetarea, informațiile tipărite care apar pe sau cu ambalajul face
parte, de asemenea, din ambalare.
În mod tradițional, funcția primară a ambalajului a fost să conțină și să protejeze produsul. Recent, numeroși
factori au făcut ca ambalajul să devina un instrument de marketing important. Concurenta crescânda și
dezordinea de pe rafturile din magazinele cu vânzare cu amânuntul duc la nevoia ca ambalajele să realizeze
acum multe sarcini de vânzare – de la atragerea atenției, la descrierea produsului, la efectuarea vânzării.

Etichetare
Etichetele pot varia de la simple etichete atașate la produse până la desene grafice complexe care fac parte din
ambalaj. Ele realizează mai multe funcții. In primul rând, eticheta, identifică produsul sau marca, cum ar fi
numele Sunkist stampilat pe portocale. Eticheta poate, de asemenea, să descrie mai multe lucruri despre produs
– cine l-a făcut, unde a fost făcut, când a fost făcut, conținutul sau, cum va fi folosit si cum sa îl folosim fără
riscuri. În sfârșit, eticheta poate promova produsul printr-o grafică atractivă.
Servicii de susținere a produsului

31
Serviciile pentru client sunt un alt element de strategie a produsului. Oferta unei companii pentru piață include,
de obicei, unele servicii, care pot fi o parte minoră sau majoră din oferta totală. Mai târziu în acest capitol, vom
discuta despre servicii ca produse în sine. Tot mai multe companii folosesc servicii de susținere a produsului ca
un instrument major în obținerea avantajului față de concurență.
O companie trebuie sa proiecteze produsul și serviciile de susținere pentru a satisface în mod profitabil nevoile
clienților țintă. Primul pas este de a face periodic sondaje printre clienți pentru a aprecia valoarea serviciilor
curente și a obține idei pentru servicii noi. De exemplu, Cadillac organizează cu regularitate interviuri de grup
cu proprietarii și urmărește cu atenție reclamațiile. Din aceasta monitorizare atentă, Cadillac a aflat că
cumpărătorii sunt foarte supărați de reparațiile care nu sunt executate corect de prima dată.

Produsul si responsabilitate socială

Deciziile legate de produs au atras atenția publicului. Antreprenorii trebuie să aibă în vedere un număr de
aspecte și reglementări ale strategiei publice care implică achiziționarea sau renunțarea la produse, protecția
patentelor, calitatea și siguranța produsului și garanțiile produsului.
În ce privește adăugarea de produse noi, guvernul poate împiedica companiile să adauge produse prin achiziții
dacă efectul amenința să slăbească concurența. Companiile care renunță la produse trebuie să fie conștiente că au
obligații legale, scrise sau implicite, față de furnizorii lor, dealerii și clienții care au investit bani în produsul care nu se
mai fabrică. Companiile trebuie, de asemenea, să respecte legile privind patentele când creează produse noi. O
companie nu poate face ca produsele sale să fie asemănătoare în mod ilegal cu produsele existente ale altei companii.
Producătorii trebuie să respecte noi legi specifice privind calitatea și siguranța produsului.

DESCRIEREA SERVICIILOR

Una dintre tendințele majore în lume în ultimii ani a fost creșterea dramatică a serviciilor.
Industria serviciilor variază mult. Guvernele oferă servicii publice prin: instanțele de judecată, servicii de
ocupare a forței de muncă, spitale, agenții de împrumut, servicii militare, poliție și pompieri, servicii poștale,
agenții de reglementare și scoli. Organizațiile private non-profit oferă servicii prin muzee, instituții de caritate,
biserici, colegii, fundații și spitale. Un număr mare de organizații comerciale oferă servicii – linii aeriene, bănci,
hoteluri, companii de asigurare, firme de consultanta, cabinete medicale si juridice, companii de divertisment,
agenții imobiliare, agenții de publicitate și cercetare, detailiștii.
O companie trebuie să ia în considerare patru caracteristici speciale atunci când proiectează și descriu serviciile:
intangibilitatea, inseparabilitatea, variabilitatea și perisabilitatea.

Intangibilitatea serviciilor înseamnă că serviciile nu pot fi văzute, gustate, simțite, auzite sau mirosite înainte
de a fi cumpărate. De exemplu, oamenii care suferă intervenții chirurgicale cosmetice nu pot vedea rezultatul
înainte de cumpărare. Pasagerii liniei aeriene nu au nimic altceva decât un bilet și promisiunea că ei și bagajele
lor vor ajunge în siguranța la destinație, de preferința în același timp. Pentru a reduce incertitudinea,
cumpărătorii caută „semnale” ale calității serviciului. Ei trag concluzii despre calitate de la locul, oamenii,
prețul, echipamentul și comunicațiile pe care le pot vedea. Așadar, sarcina prestatorului de servicii este de a face

32
ca serviciul să fie tangibil în mai multe feluri. În timp ce antreprenorii ce realizează produsului încearcă sa
adauge oferte intangibile la cele tangibile, antreprenorii de servicii încearcă să adauge oferte tangibile la cele
intangibile.
Bunurile fizice sunt produsele, sânt depozitate, mai târziu vândute și apoi consumate. În contrast, serviciile sunt
mai întâi vândute, apoi sânt consumate în același timp.

Inseparabilitatea serviciilor înseamnă că serviciile nu pot fi separate de furnizorii lor, fie că aceștia sunt oameni sau
mașini. Dacă un angajat în domeniul serviciilor prestează un serviciu, atunci angajatul este o parte din serviciul
respectiv. Dat fiind că clientul este și el prezent când este produs serviciul, interacțiunea furnizor – client este o
trăsătura speciala a descrierii serviciilor. Atât furnizorul cât și clientul afectează rezultatul serviciilor.

Variabilitatea serviciilor înseamnă că calitatea serviciilor depinde de cine le furnizează și când, unde și cum sunt
furnizate. De exemplu, unele hoteluri – să zicem, Marriott – au reputația de a furniza servicii mai bune decât altele.
Totuși, în cadrul unui hotel Marriott, un angajat de la recepție poate fi vesel și eficient, în timp ce altul care stă puțin
mai departe poate fi dezagreabil și să se miște încet. Chiar și calitatea unui singur serviciu al angajatului Marriott
variază conform cu energia sa și cu starea de spirit la momentul contactului cu fiecare client.

Perisabilitatea serviciilor înseamnă că serviciile nu pot fi depozitate pentru a fi vândute sau folosite ulterior. Unii
doctori percep bani de la pacienții lor pentru programările de la care lipsesc pentru ca valoarea serviciului a existat
numai în acel punct și a dispărut când pacientul nu s-a prezentat, perisabilitatea serviciilor nu este o problema dacă
cererea este constantă. Totuși, când cererea fluctuează, firmele de servicii au adesea probleme dificile. De exemplu,
din cauza cererii la orele de vârf, societățile de transport în comun trebuie să dețină mult mai mult echipament decât
ar vrea daca cererea ar fi egala de-a lungul zilei. Astfel, firmele de servicii proiectează strategii pentru a produce o
armonizare mai bună dintre cerere și ofertă. Hotelurile și stațiunile de odihnă percep prețuri scăzute în afară de sezon
pentru a atrage mai mulți oaspeți. Și restaurantele angajează personal cu jumătate de normă pentru a servi în
perioadele de vârf.

Lanțul servicii – profit. Companiile de servicii de succes își concentrează atenția atât asupra clienților cât și
asupra angajaților lor. Ele înțeleg lanțul servicii – profit, care leagă profiturile firmei de servicii de angajat și
satisfacția clientului, atunci când descriu serviciul lor. Acest lanț constă din cinci legături:
a) Calitatea internă a serviciului: Selectarea și pregătirea superioara a angajaților, un mediu de lucru de calitate și
sprijin puternic pentru cei care tratează cu clienții.
b) Angajați satisfăcuți și productivi: Angajați mai satisfăcuți, mai loiali și mai conștiincioși.
c) Valoare mai mare a serviciului: Crearea unei valori mai eficiente pentru client și livrarea serviciului.
d) Clienți satisfăcuți și loiali: Clienții satisfăcuți care rămân loiali, repetă cumpărările și povestesc și altor clinti.
e) Profituri și creștere serioasă a serviciilor: Performanța superioară a firmei de servicii.

Un element comun produselor și serviciilor, atunci când antreprenorii le descriu este prețul de vânzare. Acesta
se compune din costurile de operare, depozitare și transport, la care se adaugă profitul antreprenorului. Costurile

33
de operare trebuie să include orice cheltuială pe care o face antreprenorul în realizarea produsului/serviciului
(materii prime, material, energie, apă, combustibili, salarii și obligații față de bugete, amortizare, cheltuieli cu
terții, etc.).

IV.4.STRATEGIA DE DEZVOLTARE A AFACERII

Recomandările rezultă din analiza diagnostic (SWOT) efectuată, sunt însoţite de eforturi şi efecte vor fi utilizate
în elaborarea strategiei de dezvoltare a afacerii.
Principalele tipuri de recomandări:
 Recomandări de natură tehnică, tehnologică şi productivă
 Recomandări de natură comercială şi de marketing
 Recomandări de natura cercetării dezvoltării
 Recomandări de natură financiar contabilă
 Recomandări de natură managerială
 Recomandări privind resursele necesare dezvoltării afacerii (materiale, financiare, de personal,
informații)

O strategie de dezvoltare a afacerii cuprinde cel puțin:

VIZIUNEA AFACERII/ANTREPRENORULUI – Cât de departe vrea să ajungă firma ta?

MISIUNEA AFACERII – În ce constă afacerea ta ?
Misiunea răspunde la întrebările:
 cine sunt consumatorii firmei ?
 care sunt principalele produse / servicii / lucrări ? Care va fi evoluția lor în timp?
 care sunt pieţele pe care se desfăşoară firma ?
 care este nivelul tehnologiei folosite ?
 care sunt preocupările firmei faţă de nevoile sociale ale comunităţii, precum şi faţă de angajaţi şi mediu ?

OBIECTIVELE STRATEGICE (fundamentale) sunt de două categorii:

 Obiective economice
 Obiective sociale
OBIECTIVE ECONOMICE (exemple):
 câştigul pe acţiune / parte socială
 valoarea acţiunii / părţii sociale
 profitul
 rata profitabilităţii
 cifra de afaceri
 cota de piaţă
34
  numărul de salariați productivitatea muncii
 calitatea produsului / serviciului / lucrării
OBIECTIVE SOCIALE (exemple):
 controlul poluării și dezvoltarea durabilă a afacerii și a societății prin dezvoltarea unor produse,
tehnologii sau servicii care contribuie la protecția mediului;
 utilizarea de materiale cu consumuri mici de energie (pentru protejarea resurselor neregenerabile și
epuizabile)
 utilizarea de energie obținută din resurse regenerabile de energie (pentru reducerea emisiilor de gaze cu
efect de seră)
 utilizarea IT&C în activitatea curentă (pentru a reduce consumurile de hârtie dar și pentru optimizarea
operațiunilor firmei)
 propun măsuri de promovare concretă a inovării sociale
 propun măsuri concrete de consolidare a cercetării, a dezvoltării tehnologice, și/sau a inovării prin
derularea de activități specifice
 eliminarea problemelor de gen și de discriminare în activitățile afacerii
 cooperarea cu autorităţile
 salarizarea şi condiţiile de muncă a salariaţilor
 satisfacţia clienţilor (prin calitate, durabilitate, flexibilitate, preţ)
 permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate

Strategiile pe domenii (parţiale) trebuie să aibă în vedere punctele slabe depistate cu ocazia analizei diagnostic
(SWOT) asupra companiei şi prevăd acţiuni pentru eliminarea lor.
Principalele tipuri de strategii parţiale (prezentate în studiul de caz ) includ:
 Strategia în domeniul producţiei/serviciilor
 Strategia în domeniul comercial/marketing
 Strategia în domeniul resurselor umane
 Strategia în domeniul financiar - contabil
 Strategia în domeniul managementului şi leadership - ului

Pregătirea implementării strategiei

Se va acţiona pe trei planuri:

 pregătirea climatului din cadrul organizaţiei;
 asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informaţionale necesare operaţionalizării
strategiei;
 formularea programului de activitate pentru implementare.

35
Pregătirea climatului din cadrul organizaţiei cuprinde două grupe de activități:
 Reducerea rezistenţei la schimbare
 Modificarea culturii organizaţionale, în acord cu strategia de dezvoltare
Reducerea rezistenţei la schimbare se realizează prin următoarele acţiuni:
 Comunicarea detaliată a strategiei
 Reducerea temerilor personale şi a grupurilor afectate de schimbare
 Asigurarea unei structuri de putere care să susţină strategia prin efectuarea schimbărilor necesare
 Organizarea unor programe de perfecţionare pentru salariaţii implicaţi
 Evaluarea cunoştinţelor, abilităţilor, aptitudinilor profesionale şi manageriale ale personalului dobândite
la cursurile de perfecţionare.

Modificarea culturii organizaţionale se realizează prin următoarele acţiuni:

 Dezvoltarea unor noi valori şi credinţe în acord cu orientările majore ale noii strategii;
 Promovarea mai bună a simbolurilor existente în cadrul companiei precum şi introducerea unor
simboluri;
 Remitologizarea culturii organizaţionale;
 Îmbunătăţirea comunicării în cadrul organizaţiei;
 Diversificarea formelor de motivare şi precizarea criteriilor clare care să stea la baza evaluării
personalului;
 Perfecţionarea modalităţilor de integrare a noilor angajaţi.

O dată parcursă etapa de pregătire a implementării strategiei de dezvoltare a afacerii se va elabora planul de
punere în aplicare a strategiei de dezvoltare, care va cuprinde cel puțin:
 Asigurarea premizelor necesare operaţionalizării strategiei (dimensionarea acestora pe ani, stabilirea
resurselor proprii și atrase, contractarea resurselor, procurarea echipamentelor și tehnologiilor, punerea
în operă a resurselor)
 Asigurarea resurselor umane (evaluarea angajaților, recrutarea de noi angajați și implementarea
managementului resurselor umane)
 Asigurarea resurselor materiale (planificarea necesarului, selectarea furnizorilor, achiziționarea
resurselor materiale și punerea a cestora în operă)
 Asigurarea resurselor financiare (resurse financiare proprii, majorările de capital, împrumuturi,
credite, subvenţii, fonduri nerambursabile de la UE, franciză, angels capital, venture capital,
etc.);
 Eșalonarea investiției ( planificarea montării și punere în funcțiune a activelor corporale,și necorporale,
a montajului echipamentelor, a efectuării probelor de punere în funcțiune și a instruirii personalului)
 Asigurarea resurselor informaţionale (planificarea și achiziționarea de tehnică de calcul, programe
informatice, implementarea fluxurilor de informații și a sistemului decizional);

36
  Operaționalizarea realizării eșalonate a produselor și serviciilor îmbunătățite și noi;
 Obținerea feedback-ului din piață și efectuarea de corecții ale strategiei și planului de implementare a
acesteia.

V. NOȚIUNI MINIME DE MANAGEMENTUL AFACERII ȘI ANALIZĂ FUNCȚIONALĂ

V.1. FUNCȚIUNILE ÎNTREPRINDERII (CERCETARE-DEZVOLTARE, COMERCIALĂ ȘI
MARKETING, OPERAȚIONALĂ, FINANCIAR CONTABILĂ ȘI RESURSE UMANE)

În funcţie de conţinut, organizarea firmei constă în două forme principale :

 Organizarea procesuală (funcţională)
 Organizarea structurală (structura organizatorică)

Funcţiile companiei:
 Funcţia de cercetare – dezvoltare
 Funcţia operaţională (producţie, servicii, lucrări)
 Funcţia comercială
 Funcţia de personal
 Funcţia financiară
Funcţia de cercetare dezvoltare reprezintă un ansamblu de activităţi care produc noi idei şi transformă ideile
în noutăţi privind produsele, serviciile şi lucrările companiei, cu scopul de a satisface clientela şi de a menţine şi
creşte profitabilitatea firmei.
Managementul cercetării - dezvoltării cuprinde:
 Planificarea pe baza studiului mediului extern şi intern
 Organizarea cercetării ştiinţifice, a ingineriei tehnologice şi a activităţilor de creativitate a personalului
 Selectarea şi implementarea rezultatelor cercetării
 Evaluarea activităţii de cercetare
Funcţia operaţională reprezintă un ansamblu de activităţi care conduc la realizarea (prin conversie) produsului,
serviciului sau lucrării cerută de client.
Managementul operaţional cuprinde:
 Planificarea sistemului de conversie (a resurselor în produse /servicii)
 Organizarea sistemului de transformare (conversie)
 Programarea sistemelor de producţie / operare
 Programarea şi organizarea proceselor indirecte ce concură la conversie: mentenanță, logistică, SMQ,
SMM, siguranţă alimentară, siguranţa muncii, asigurare utilităţi, etc.
 Controlul sistemelor de conversie
 Programarea transportului intern, aprovizionarea locurilor de muncă şi transportul produsului finit la
depozite (logistica operațională)
37
  Programarea transportului extern companiei
 Administrarea patrimoniului
 Managementul schimbării în cadrul proceselor de conversie şi adiţionale
Funcţia comercială și de marketing reprezintă un ansamblu de activităţi care asigură resursele materiale,
utilităţile, serviciile necesare realizării produselor, serviciilor, lucrărilor întreprinderii, distribuţia şi vânzarea
acestora, metodele de promovare şi marketing, dar şi studiul şi cercetarea pieţii, a clienţilor şi a concurenţilor.
Funcţiunea comercială cuprinde:
 Achiziţia resurselor pentru conversia în produse, servicii sau efectuarea de lucrări
 Organizarea depozitării
 Distribuţia produselor pentru vânzare
 Vânzarea produselor şi serviciilor
 Marketingul
 Managementul relaţiilor cu furnizorii şi clienţii

Funcţia de personal (resurse umane) cuprinde activităţile de dezvoltarea individuală a salariaţilor, astfel încât
aceştia să se integreze în strategia generală a companiei, asigurându-se că valorile, cultura şi structura
organizaţiei, precum şi calitatea, motivarea şi implicarea membrilor săi contribuie la atingerea obiectivelor
strategice ale organizaţiei.
Managementul resurselor umane cuprinde:
 Dezvoltarea politicii de resurse umane şi implementarea acesteia
 Stabilirea competenţelor specifice ale organizaţiei (definirea posturilor)
 Descrierea postului şi specificaţia cerinţelor pentru persoane
 Evaluarea posturilor şi a salariaţilor
 Marketingul pe piaţa forţei de muncă
 Recrutarea şi selecţia personalului
 Managementul performanţei
 Managementul recompensei
 Dezvoltarea carierei
 Relaţiile de muncă şi procedurile de comunicare, control şi disciplinare
 Relaţia management – sindicate
 Instruirea şi dezvoltarea personalului
Funcţiunea financiar - contabilă reprezintă un ansamblu de activităţi prin care se evidenţiază valoric resursele
ce participă la procesul operaţional de conversie în produse/servicii / lucrări în cadrul companiei, stabilirea
preţului de vânzare a acestora, evidenţierea valorică a capitalurilor firmei, dar şi activitatea de obţinere a
resurselor financiare necesare atingerii obiectivelor firmei.
Funcţiunea financiar contabilă are următoarele componente importante:
Funcţia de trezorier
 Planificare şi previziune financiară
38
  Managementul numerarului
 Managementul creditului
 Managementul cheltuielilor de capital
 Managementul stocurilor
 Managementul costurilor şi bugetelor
Funcţia de controlor financiar:
 Contabilitatea financiară (externă) şi de gestiune
 Controlul costurilor şi contabilitate internă
 Gestiunea taxelor şi impozitelor
 Gestiunea datelor

Scopul managementului financiar:

 Maximizarea profitului
 Reducerea costurilor şi creşterea cotei de piaţă
 Creşterea bunăstării acţionarilor şi a salariaţilor
 Creşterea valorii curente a acţiunilor companiei
 Creşterea valorii adăugate (brute şi economice)
 Atragerea de resurse financiare ieftine.

V.2. FUNCȚIUNILE MANAGEMENTULUI (PLANIFICAREA, ORGANIZAREA, COORDONAREA,

ANTRENAREA ȘI CONTROL-EVALUAREA)
Management-ul organizaţiei reprezintă procesul de utilizare raţională de către manager a resurselor umane,
fizice, financiare şi informaţionale în vederea realizării scopurilor/obiectivelor organizaţiei.
Funcţiunile managementului:
 Previziune / Planificare
 Organizarea
 Coordonarea
 Informarea / Comunicarea
 Antrenarea / Motivarea
 Control – evaluarea
 Decizia

Eficacitatea şi eficienţa managementului firmei:

 Eficacitatea – Măsura în care rezultatele afacerii au contribuit la îndeplinirea obiectivelor întreprinderii
şi modul cum ipotezele (previziunile) au influenţat realizarea acestor obiective.
 Eficienţa – Măsura în care rezultatele afacerii (întreprinderii) au fost obţinute cu costuri rezonabile,
adică cât de bine au fost convertite mijloacele şi activităţile în rezultate acceptabile şi de o calitate
acceptată.
39
Leadership - ul este un proces prin care liderul stabileşte un scop şi o direcţie de urmat pentru angajaţii unei
companii şi îi influenţează pe aceştia să acţioneze împreună cu competenţă şi dedicare în vederea realizării
scopului.
Un lider implicat în procesul de leadership trebuie:
 Să fie competent tehnic - ca lider trebuie să cunoaşteţi posturile angajaţilor şi să fiţi familiarizat cu
sarcinile lor;
 Să ceară şi să accepte responsabilităţi pentru acţiunile sale;
 Să ia decizii sigure şi oportune;
 Să fie exemplu – un bun model pentru salariaţi.
 Să cunoască oamenii şi să privească spre bunăstarea lor;
 Să păstreze oamenii informaţi;
 Să dezvolte simţul responsabilităţii în rândul lucrătorilor ;
 Să se asigure că sarcinile sunt înţelese, revizuite şi realizate;
 Să lucreze în echipă ;
 Să folosească capacitatea totală a organizaţiei;
Metode manageriale planificare și conducere a afacerii:
 Managementul prin obiective
 Managementul prin proiecte
 Managementul pe produs
 Managementul prin bugete
 Managementul prin excepţii
 Managementul participativ
 Managementul prin delegare de autoritate
Managementul prin obiective este un sistem managerial bazat pe determinarea obiectivelor până la nivelul
executanţilor, care participă direct la stabilirea acestora şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi respectiv a
sancţiunilor, la nivelul realizării obiectivelor prestabilite.
Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durată de acţiune limitată, cel mai adesea
câţiva ani, conceput în vederea soluţionări unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter
inovaţional, care implică aportul unei game largi de specialişti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integraţi
temporar într-o reţea organizatorică autonomă (echipa de implementare a proiectului).
Managementul prin produs este un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini şi
responsabilităţi de conducere, privind obţinerea şi comercializarea unui produs/serviciu/lucrare sau a unei grupe
de produse asemănătoare unui cadru de conducere care se ocupă în exclusivitate de adoptarea deciziilor şi
operaţionalizarea acţiunilor pentru menţinerea şi creşterea competitivităţii sale.
Managementul prin bugete constă în fundamentarea costurilor aferente realizării fiecărui produs şi mărimea
încadrării cheltuielilor efective în nivelul proiectat al costurilor (împărţirea companiei în centre de gestiune –
centre de profit şi de cost, atribuirea de bugete acestor centre, ca parte componentă a bugetului general al
companiei).

40
Managementul prin excepţii. Prin aceasta metodă managementul trebuie să se ocupe numai de problemele
care impun intervenţia sa, fiind degrevat de detaliile care revin subalternilor.
Managementul participativ este un sistem managerial bazat pe atragerea personalului sub forme consultative
sau deliberative în procesul de conducere.
Managementul prin delegare de autoritate. Pentru descentralizarea deciziilor şi adoptarea lor în momentul şi
la locul unde s-a ivit vreo problemă în procesul muncii, o parte din autoritatea managerilor este delegată
permanent sau temporar spre colaboratori aflaţi la nivelurile inferioare.

Metoda “PDCA” de rezolvare a problemelor, trebuie aplicată de orice antreprenor și cuprinde:

 Planificare
 Decizie
 Control
 Acțiune

V.3. COMUNICAREA ÎN AFACERI ȘI TEHNICI DE LUARE A DECIZIILOR

Prin comunicare se subîntelege, pe de o parte, schimbul propriu-zis de mesaje, iar pe de alta, activitatea
individuală și colectivă referitoare la ansamblul de emisie-recepție a unor date, fapte sau idei.
Altfel spus, comunicarea este:
O acțiune ce constă din emiterea unui semnal, de către o sursa X și transmiterea lui printr-un canal, către un
destinatar. În comunicare sunt implicate elemente verbale, nonverbale, paralingvistice și socio-culturale.
Din punct de vedere cronologic, comunicarea este primul instrument spiritual al omului în procesul socializării
sale.
Comunicarea umană se ocupă de sensul informației verbale, prezentată în formă orală sau scrisă și de cel al
informației non verbale, reprezentată de paralimbaj, mișcările corpului și folosirea spațiului.

a)Procesul de comunicare cuprinde următoarele elemente:

 Emițătorul
 Mesajul
 Mijlocul de comunicare
 Limbajul comunicării
 Receptorul
 Contextul

41
 Schema procesului de comunicare

EMIȚĂTORUL este inițiatorul comunicării, cel care elaborează mesajul. El alege mijlocul de comunicare și
limbajul, astfel încât receptorul să-i înțeleagă mesajul formulat. Emițătorul are dreptul de a alege receptorul cu
care dorește să comunice.
MESAJUL este forma în care emițătorul codifică informația, poate fi un ordin, o idee, un gând. Mesajul are ca
obiectiv informarea, convingerea, impresionarea, amuzarea, obținerea unei acțiuni.
Mesajul constituie elementul de legătură între emițător si receptor și poate fi studiat în funcție de intențiile lor.
Mesajul este supus unui proces de codificare și decodificare dintre cele două persoane, emițătorul codifică
mesajul trimis, iar receptorul decodifică mesajul primit. În transmiterea unui mesaj poate prima fie latura
informativă, fie latura privitoare la capacitatea de influențare.
MIJLOCUL DE COMUNICARE sau canalul de comunicare este drumul parcurs de mesaj dinspre emițător
spre receptor. Poate fi formal - comunicare ce urmează structura ierarhică a organizației și informal - când
comunicarea provine din interacțiunile sociale și legăturile informale din cadrul organizației.
Mijlocul de comunicare cuprinde discuția de la om la om, corespondența oficială, ședințe, telefon, fax, internet.
LIMBAJUL DE COMUNICARE poate fi:
- verbal
- non-verbal prin limbajul corpului
- paraverbal - prin folosirea tonalității, accentuării ritmului de vorbire
RECEPTORUL este persoana care primește mesajul, dar ascultarea mesajului este la fel de importantă ca și
transmiterea lui.
CONTEXTUL este foarte important pentru că aceleași cuvinte vor suna altfel într-un birou decât pe stradă.
Orice comunicare are contextul ei.

Mesajul reprezintă ceea ce vrem să spunem. La alcătuirea lui contribuie mai multe tipuri de limbaje, respectiv:
42
Limbajul verbal – este format din cuvinte scrise și cuvinte rostite
Paralimbajul – vine în completarea limbajului verbal rostit și este reprezentat de timbrul vocii, elemente de
tonalitate, intensitatea și viteza cuvintelor, de dicție.
Limbajul nonverbal – se materializează prin gesturi, mimică, priviri, elemente grafice, distanțe, vestimentație,
tăceri.
În alcătuirea mesajului, implicit alegerea codului, întreprinzătorul/omul de afaceri trebuie să țină cont și de
cadrul comunicării, de locul unde va avea loc dialogul. Pentru că într-un fel va face formulările pentru mediul
intern al întreprinderii și în alt fel, pentru cel extern.
Prin urmare, a comunica eficient înseamnă nu numai a avea abilități native, ci și a ști cum să te adaptezi, cum să
te exprimi într-un anumit timp și într-un anumit loc, pe înțelesul tuturor.

b)Tipuri de comunicare
• Comunicarea de informare – scopul este ca destinatarul „să afle” și doar atât, mesajul lui așteptându-se sub
o altă formă, decât cea de contrareplică imediată.
• Comunicarea de convingere - implică o reacție mai mult sau mai puțin rapidă din partea destinatarului, în
care este nevoie de implicarea lui. El trebuie „să acționeze”.
• Comunicarea de consultare – atât Emițătorul, cât și Destinatarul/Receptorul mesajului, doresc „să afle”.
• Comunicarea de colaborare – implică acțiuni desfășurate în comun
Procesul de feedback presupune solicitarea activă de informație despre sine, dar cantitatea și calitatea
informației obținute sunt la latitudinea celui care o furnizează și depind de calitatea relației dintre cei doi.
Cooperarea interlocutorului este favorizată de existența unui climat de autoexpunere reciprocă.
Relațiile interpersonale vor fi caracterizate de înțelegere reciprocă și eficiență dacă cei care comunică vor
practica în mod echilibrat și corect atât autoexpunerea cât și solicitarea de feedback.

c) Feedback-ul în comunicare
Feedback-ul în comunicare poate fi definit ca fiind orice informaţie venită de la receptor care îi permite
emiţătorului mesajului să măsoare efectele comunicării asupra receptorului. Deci feedbakul ne asigură de
primirea mesajului şi validează finalitatea procesului comunicării. Solicitarea şi primirea de feedback sunt
esenţiale pentru manageri în procesul de comunicare şi influenţare a comportamentelor.
Pentru ca feedbackul să fie eficace trebuie să aibă următoarele caracteristici:
 Să fie descriptiv şi nu evaluativ. Feedbackul trebuie să se refere la comportamente (şi nu la persoane), la
fapte (şi nu la interpretări ale acestora) şi să descrie reacţia emoţională a persoanei care îl acordă. De
exemplu, “Sunt dezamăgit că nu ne-am atins obiectivele”, descrie sentimentele managerului şi evită
evaluarea. Dacă managerul, ca reacţie la aceeaşi situaţie, va utiliza afirmaţii evaluative, ca de exemplu
“Sunteţi leneşi!” sau “Nu munciţi destul!”, feedbackul va fi mai puţin eficace deoarece va provoca
reacţii defensive, de justificare.
 Să fie specific şi nu general. De exemplu, directorul unei organizaţii îi poate spune administratorului IT:
“Nu cooperaţi îndeajuns cu noi”. Mult mai utilă este o afirmaţie de genul: “Aş dori să mă consultaţi în
ceea ce priveşte promovarea acestui proiect înainte de a vă stabili programul săptămânal.”
43
  Să fie furnizat cât mai aproape de momentul producerii comportamentului. Dacă furnizarea
feedbackului este întârziată creşte irelevanţa sa deoarece apar distorsiuni în memoria interlocutorilor.
Astfel, managerul care spune: “Nu m-ai ascultat acum trei săptămâni; încercam să-ţi sugerez o cale de a
rezolva problema, dar nu mi-ai acordat suficient timp.” poate primi un răspuns de genul: “Trebuia să
continui să-mi vorbeşti; te ascultam. Şi oricum, este prea târziu ca să folosesc acum soluţia ta.”.
 Să fie solicitat şi nu impus. În acest mod se evită alterarea relaţiei cu interlocutorul deoarece se iau în
considerare nevoile şi disponibilitatea acestuia pentru feedback.
 Să fie direcţionat către un comportament în legătură cu care cel care primeşte feedbackul poate face
ceva. Nu trebuie să se acorde feedback în legătură cu rasa, vârsta, sexul, forma fizică, experienţe
anterioare ale interlocutorului sau în legătură cu aspecte care nu intră în sfera sa de responsabilitate şi
autoritate.
 Să includă atât descrierea comportamentului aflat în discuţie, impactul acestuia asupra
interlocutorilor, grupului, organizaţiei, terţilor, cât şi sentimentele celui care acordă feedback în legătură
cu acestea (tehnica CSI : C- Comportament, I – Impact, S - Sentiment).
 Să se verifice înţelegerea feedbackului de către cel care îl primeşte. O modalitate de a face acest lucru
este să solicităm receptorului feedbackului să reformuleze ceea ce i-am spus. De foarte multe ori
acordarea de feedback este ineficace deoarece receptorul nu a înţeles cu claritate mesajul.

d) Obiectivele comunicării manageriale sunt :

 receptarea corectă a mesajului
 înțelegerea corectă a mesajului
 acceptarea mesajului
 provocarea unei reacții (o schimbare de comportament sau de atitudine)

e)Funcțiile comunicării manageriale sunt:

 informarea
 transmiterea deciziilor
 influențarea receptorului
 instruirea angajaților
 crearea de imagine
 motivarea angajaților
 promovarea culturii organizaționale

f)Comunicarea verbală întreprinzător-angajat

 Comunicarea este esențială în stabilirea unor relații corespunzătoare între întreprinzător și angajat.
 Comunicarea managerială verbală este cel mai important mod de a motiva și dezvolta angajații.

44
V.4.SCHEMA ORGANIZATORICĂ ȘI POLITICA DE RESURSE UMANE

În funcţie de conţinut organizarea firmei constă în două forme principale :

 Organizarea procesuală (funcţională)
 Organizarea structurală (structura organizatorică)

Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de activităţi (muncă), a proceselor necesare
realizării ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul evaluării îl reprezintă în principal funcţiunile,
activităţile, atribuţiile şi sarcinile (Ovidiu Nicolescu – Management , Editura Economică).
Organizarea procesuală se finalizează prin elaborarea:
 Regulamentului de Organizare şi Funcţionarea companiei (ROF)
 Regulamentul de Ordine Interioară (ROI)
 Fişe de post pentru salariaţi
 Proceduri de lucru (în cadrul sistemului de management al calităţii)

Organizarea structurală constă în gruparea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor, în funcţie de

câteva criterii şi repartizarea acestora, în scopul realizării lor, în subdiviziuni organizatorice pe grupuri şi
persoane în vederea asigurării unor condiţii cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor firmei (Ovidiu
Nicolescu – Management , Editura Economică).
Organizarea structurală se finalizează cu elaborarea organigramei companiei şi a diagramei de relaţii, aşa
cum se poate observa mai jos.
Organigrama model a unei companii mijlocii este prezentată mai jos.
Companiile mici cumulează atribuţiile unor compartimente şi micşorează numărul departamentelor,
compartimentelor, birourilor şi serviciilor. În contrapartidă salariaţii acestor compartimente reunite, vor avea
mai multe atribuţii de serviciu, obligaţii şi răspunderi.
Organigrama prezentată este de tip piramidal, iar diagrama relaţiilor prezintă şi nivelul ierarhic al managerilor
de top şi operaţionali.
Tipul de organigramă adoptat de o companie va evidenţia relaţiile formale, informale între compartimente şi
salariaţii acestor compartimente, dar mai ales cât de vizibile şi eficiente sunt procesele în cadrul companiei.
Model de organigramă pentru o microîntreprindere

45
 Adunarea generală a
asociaților

Administrator

Director

Departament Logistică și Contabilitate și Resurse umane și SSM și PSI

Operare depozitare raportări salarizare (externalizată)
(2 persoane) (externalizată) (externalizată) (externalizată)

Legendă:
SSM – servicii de siguranță a muncii
PSI – prevenire și stingere incendii

În afacerea în care asociatul este unic, acesta poate îndeplini (externalizat)

și rolul de adunare generală și de administrator.

Politica de resurse umane, cuprinde:

• Dezvoltarea politicii de resurse umane şi implementarea acesteia
• Stabilirea competenţelor specifice ale organizaţiei (definirea posturilor)
• Descrierea postului şi specificaţia cerinţelor pentru persoane
• Evaluarea posturilor şi a salariaţilor
• Marketingul pe piaţa forţei de muncă
• Recrutarea şi selecţia personalului
• Managementul performanţei
• Managementul recompensei
• Dezvoltarea carierei
• Relaţiile de muncă şi procedurile de comunicare, control şi disciplinare
• Relaţia management – sindicate

46
VI. MARKETING ȘI PROMOVARE
VI.1. CERCETAREA PIEȚEI (CLIENȚI, CONCURENȚI, FURNIZORI, DISTRIBUITORI)
Orice antreprenor are în permanență în realizarea misiunii sale, cei 4 P:
 Produs/Serviciu
 Promovare
 Piață (și distribuție - plasament)
 Preț
Aceste coordonate se obțin doar printr-un marketing riguros.
O cercetare de piață răspunde în special la întrebările:
 "Care este situația actuală în care se găsește piața?",
 "Care sunt actorii de pe piață?",
 "Care sunt tendințele pieței?",
 "Care sunt oportunitățile pe piață?",
 "Care sunt riscurile proiectului meu?", etc.

Instrumente folosite pentru o cercetare de piața:

 Cercetare de piață calitativă

 Cercetare de piață cantitativă
 Cercetare de piață documentară și statistică
 Cercetare pe teren
 Focus grup /(Interviu de grup)

Principalii actori care acționează pe piață și pe care trebuie să-i identificăm și să-i cunoaștem cât mai
aprofundat sunt următorii:
 Clienții
 Concurenții
 Furnizorii
 Distribuitorii
a) CLIENȚII
Clienții reprezintă, desigur actorii principali deoarece ei cumpără produsele sau serviciile oferite, constituind
însăși esența conceptului de piață.
Din acest punct de vedere, piața este definită ca totalitatea populației, indivizi sau organizații, care cere
anumite produse, și care are dorința, abilitatea și capacitatea de a achiziționa acele produse.
Piețele pot fi clasificate in funcție de clienții cărora li se adresează:
 Piețe de consumatori - care constau în persoane ce achiziționează (indivizi sau gospodării) pentru
consumul propriu sau pentru a avea un beneficiu de la aceste produse si nu pentru a obține profit
47
  Piețe organizaționale sau industriale - ce constau in cumpărători ce achiziționează produse având trei
obiective: revânzare, producerea altor produse sau folosirea lor in operațiunile curente.
Pentru fiecare dintre aceste tipuri trebuie luate în considerare metode diferite de cucerire a pieței, atitudinea
consumatorilor nefiind asemănătoare.
Piaţa țintă
O piață țintă este un grup de persoane sau organizații cărora afacerea le adresează, cu precădere, produsele
ca răspuns la nevoile și preferințe lor specifice.
Selecția pieței țintă este crucială pentru a genera eforturi de marketing productive deoarece, pentru a avea
succes, firma va trebui să creeze și să mențină un mix de marketing care se adresează, în mod special, nevoilor
și preferințelor grupului respectiv.
Uneori produse și chiar firme eșuează deoarece nu identifică grupul potrivit de consumatori căruia să i se
adreseze.

Segmentele de piață
In analiza pieței căreia ne adresăm, trebuie să ţinem seama permanent că nu toate persoanele sau organizaţiile
au aceleaşi preferințe.
Aceste diferențe creează așa numitele segmentele de piață.
Segmentarea pieței este procesul de divizare a pieței totale in grupe ce conţin persoane care au nevoi
relativ similare legate de un anumit produs.
În vederea identificării segmentelor de piață pe care le țintim, este necesar să analizăm setul de nevoi legate de
un produs care sunt comune la mai mulţi consumatori în fiecare grupă. Dar o observație trebuie făcută: acele
nevoi nu trebuie să aibă un impact negativ asupra întregii societăți (precum droguri, sau arme).
In acest sens, trebuie răspuns la următoarele întrebări:
 Cine are nevoie de produsele si serviciile oferite (categorii de ocupații, nivelul venitului, educație, vârsta,
sex, situație familială, zone geografice)?
 In ce cantități vă așteptați ca aceștia să vă cumpere produsul?
 La ce preț sunt dispuși să cumpere?
 De ce ar trebui să cumpere de la compania Dvs. și nu de la competiție?

Acest tip de analiză este foarte importată deoarece ne arată, pe lângă situaţia actuală, cum ne putem extinde
piaţa curentă. Din tabelul de mai jos, putem vedea că lărgirea numărului de clienți se poate face fie prin
convingerea unei părţi din nonconsumatorii relativi să cumpere produsul, fie prin câștigarea unei părţi din
clienții concurentei. Este doar un exemplu de modul cum o analiză de piață bine realizată creează premisele
unei strategii de marketing eficientă.
b) CONCURENŢII
Alături de clienţi, pe piaţă există însă şi alte firme care oferă produse/servicii similare, adică firme concurente.
Competiţia reprezintă lupta pentru un segment de piaţă dintre vânzătorii care acţionează pe aceeaşi piaţă ce
are clienţi cu nevoi şi dorinţe similare sau chiar identice.

48
În vederea unei activități profitabile a companiei este esențial să se urmărească cu atenţie competiţia pentru a
şti:
 Ce fac mai bine, pentru a vă putea îmbunătăţi produsele şi serviciile;
 Care sunt aspectele pentru care clienţii lor sunt nemulţumiţi, pentru a-i putea atrage oferindu-le servicii
superioare din punctul lor de vedere;
Cum poate competiţia periclita afacerea noastră, în mod cinstit sau printr-o practică neloială:
 Să atragă angajaţii cei mai eficienţi prin contracte mai avantajoase;
 Să colecteze informaţii despre strategia noastră şi să vă aplice repede şi în mod agresiv ideile, pentru a
vă face să pierdeţi avantajul competitiv;
 Să împrăştie zvonuri neplăcute despre noastră clienţilor şi competiţiei;
 Să influențeze negativ relaţiile cu distribuitorii şi furnizorii;
 Competitorii puternici pot reduce masiv preţurile, la o limită insuportabilă pentru afacere (dacă aveţi
probleme de natură financiară, puteţi falimenta).
Ca atare, urmărirea constantă şi atentă a competitorilor, evaluarea avantajelor lor competitive şi găsirea, în
permanenţă, a soluţiilor de a veni pe piaţă cu produse şi servicii care să depăşească concurenţa calitativ sau ca
politică de preţ, reprezintă activităţi manageriale fundamentale, ce trebuie planificate riguros.

c) FURNIZORII
În afară de clienţi şi competitori, există o piaţă a furnizorilor fără de care firma noastră nu va putea funcţiona.
Pentru aproape orice tip de activitate, există furnizori diferiţi, aşa că ei trebuie să fie analizaţi independent, de la
caz la caz:
Calitatea şi încrederea furnizorilor au un impact foarte mare asupra afacerii.
Criteriile de selecţie cele mai convenabile pentru furnizori pot fi:
 locaţia furnizorilor;
 calitatea produselor oferite;
 costurile sau aranjamentele financiare şi de mentenanţă (reduceri pentru volumul produselor
achiziţionate, modalităţi de plată);
 garanţia şi mentenanță produselor;
 instalarea şi testarea echipamentelor;
 receptivitatea faţă de cereri;
 relaţii personale.

Toate aceste aspecte sunt importante în alegerea unui furnizor adecvat, dar priorităţile depind de obiectivele
specifice ale firmei. Dacă, pentru producţie, este necesar timp mai îndelungat pentru a planifica tehnologiile,
procedurile şi furnizorii, în domeniul serviciilor şi al comerţului, trebuie reacţionat imediat la orice schimbare a
cererii pieţei (noi produse, noi mărci, noi politici de stabilire a preţului, noi înlocuitori) pentru a ţine pasul cu
competiţia. Astfel, cum structura vânzărilor se schimbă relativ des, în comerţ trebuie găsiţi furnizori flexibili şi
prompţi în răspunsul la solicitările firmei.

49
In dezvoltarea noii afaceri, foarte important este ca managementul să nu se bazeze pe un singur furnizor. S-ar
putea întâmpla ca acesta să profite în situaţii de criză (lipsa de timp, nevoia unei cantităţi sporite, schimbări în
calitatea sau gama de produse) şi să solicite creşterea preţului produselor furnizate sau să dea faliment.

d) DISTRIBUTORII
Fără a fi distribuite corespunzător, produsele sau serviciile noaste nu ajung la clienți, deci nu se vând. De aceea,
distribuitorii reprezintă actori importanţi pe piaţă deoarece ei realizează legătura între producător și consumator.
Distribuitorii reprezintă deci intermediarii ce pot fi:
 Detailistul care vinde direct clientului final
 Angrosistul care cumpără in cantităţi mari, stochează produsele si apoi le revinde detailiștilor
 Negociatorul (comisionarii, mandatarii, etc.) care facilitează relaţia dintre producător și distribuitori

In activitatea curentă, o firmă poate avea o combinaţie de distribuitori în funcţie de tipul și mărimea activității
sale. În orice caz, în măsura în care aveţi nevoie de distribuitori, studierea și selecţia lor devin condiţii esenţiale
pentru succesul afacerii.
In cercetarea pieţei va trebui să identificam ce distribuitori există, unde sunt ei localizaţi, mărimea lor, tipul de
servicii oferite, etc.
Principalele caracteristici ale distribuitorilor pe care va trebui sa le analizam in cadrul pieţei și care ne vor ajuta
apoi în alegerea unor distribuitori potriviţi pentru afacerea noastră pot fi, în funcţie de mărimea și specificul
activității firmei:
 locaţia
 dotările de care dispun;
 capacitatea operaţională
 volumul vânzărilor
 capacitatea de depozitare și transport
 aranjamentele financiare (modalităţile de plată folosite de aceştia pentru marfă, ce reduceri doresc);
 calitatea serviciilor (imaginea magazinului, atitudinea vânzătorilor, prezenţa produselor concurenţei)
 reputaţia.
Toţi acești actori ce acţionează pe piaţă trebuie studiaţi astfel încât să vă puteţi elabora o politică si o strategie
de marketing care să conducă la realizarea obiectivelor firmei.

VI.2. ANALIZA PIEȚEI AFACERII ȘI STABILIREA COTEI DE PIAȚĂ A AFACERII

Analiza pieței din cadrul planului de afacere trebuie să prezinte o imagine foarte clară asupra industriei și pieței
în care activăm. Pe parcursul acestei secțiuni trebuie să prezentăm rezultatele obținute în urma cercetărilor
efectuate si concluziile din analiza clienților, concurenților, distribuitorilor și furnizorilor. Aspectele mai
detaliate ale cercetărilor efectuate, cum ar fi raportul de cercetare, chestionarul utilizat, grafice si analize in
profunzime ar trebui incluse în secțiunea de ANEXE a planului de afacere.

50
Analiza pieței ar trebui să mai includă:
Descrierea industriei – Descrieți industria în care activați, inclusiv mărimea ei, ratele de creștere, trenduri
generale și orice alte caracteristici pe care le considerați relevante (de exemplu: stadiul în ciclul de viața al
produsului/serviciului, estimări de creștere, etc.). în continuare prezentați schematic principalele tipuri de
consumatori (companii, administrații publice, persoane fizice).
Principalele caracteristici. Care sunt nevoile specifice ale potențialilor comparatori? În ce măsura sunt
acoperite aceste nevoi? Care sunt caracteristicile socio-demografice ale grupului ținta? Exista o anumită
sezonalitate a achizițiilor? Cine sunt factorii de decizie în achiziția produselor? Unde este localizat grupul țintă
si cum puteți avea acces la el?
Mărimea pieței ținta. Aici trebuie sa prezentați date privind numărul de potențiali clienți, sumarul de achiziții
efectuate de aceștia, frecventa de cumpărare, potențialul de creștere al acestei piețe.
Cota de piață pe care o puteți câștiga. Care este cota de piața și numărul de clienți pe care estimați să îi
câștigați? Prezentați argumentele pentru cifrele date.
Strategia de preț si adaosurile practicate. Stabiliți-vă structura prețului, adaosul estimat, termenele de plată și
orice alte tipuri de discount pe care intenționați să le utilizați. În aceasta etapa vă puteți ușura semnificativ
munca utilizând o aplicație Excel pentru planuri de afaceri, un soft creat special pentru antreprenori și pentru
care nu aveți nevoie de cunoștințe de contabilitate extinse pentru a putea profita de avantajele lui.
Canale media. Listați canalele media pe care le veți utiliza pentru a comunica cu piața țintă. Aceste pot fi:
diverse publicații, internet, programe radio, TV sau orice alt tip de canal care se pretează specificului afacerii
dumneavoastră.

În baza acestor analize va trebui să calculăm pentru concurenții noștri dar și pentru afacerea noastră:
 Cota de piață;
 Punctele tari și punctele slabe;
 Importanta pe care o dau pieței țintă;
 Strategiile de comunicare abordate;
 Barierele de intrare pe piața care ne afectează. Acestea se pot referi la costuri de lansare mari, lipsa de
personal calificat, necesitatea unor brevete sau patente, etc.;

Aceste date vor fi utilizate în elaborarea strategiei noastre de marketing.

VI.3. STRATEGIA DE MARKETING / MIXUL DE MARKETING (PRODUS, DISTRIBUȚIE, PREȚ,

PROMOVARE)

In primul rând trebuie stabilită strategia şi apoi trebuie pregătite planurile de acţiune componente al e planului
de marketing şi planurile de acţiune concretă. Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta în mod concret să
aduci la îndeplinire strategiile şi obiectivele de marketing.

51
In cazul unei firme mici şi mijlocii se practică în general alegerea unei strategii de nişă , ca urmare, IMM-ul va
putea beneficia de particularităţile acesteia şi anume:
 Posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare;
 Lipsa de interes pentru competitorii mari.

Specializarea de nişă poate fi :

 Pe clienţi (produsul este executat pe anumiţi clienţi, pe bază de comandă);
 Pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă);
 Pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de concurenţă);
 Pe zone geografice (abordarea acelor pieţe pe care concurenţii nu au pătruns încă din motive variate -
lipsă de interes, imposibilitate de acces, lipsă de resurse).

Produsul poate fi un obiectiv concret, un serviciu sau o idee.

Descrieţi amănunţit produsul/serviciul, menţionând caracteristicile şi avantajele pe care le oferă clienţilor.
Menţionaţi de ce anume aveţi nevoie şi ce veţi face pentru a comercializa produsul sau serviciul; cum este
fabricat.
Preţul
În această secţiune va trebui să enumeraţi preţurile produselor şi să descrieţi strategia de stabilire a preţului.
Enumeraţi marjele de preţ pentru categoriile de produse. De exemplu, dacă produceţi cosmetice, menţionaţi
preţurile şi nu componentele preţului de producţie (mijloace - preţuri cuprinse între 20 -100 u.m. pe produs).
Este indicat să specificaţi reducerile pe care le acordaţi clienţilor mai vechi, celor care cumpără en-gros sau care
plătesc pe loc.
În plus, se va menţiona în ce condiţii se va efectua vânzarea. De exemplu, „valoarea netă scadentă în 30 de zile”,
planificare a detaliată a plăţilor, dacă se acceptă cărţi de credit.

În funcţie de contextul existent la un moment dat, firmele pot adopta următoarele strategii de ajustare a
preţului:
 Acordarea de rabaturi şi bonificaţii;
 Utilizarea preţurilor diferenţiate (funcţie de cumpărători, tipuri de produs e, locuri de desfacere sau
momentul de timp);
 Utilizarea preţurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel încât să stimuleze intenţia de achiziţie;
 Utilizarea preţurilor promoţionale (uneori mai mici decât costurile de producţie) ;
 Utilizarea preţurilor orientate spre valoare: mixul calitate-servire este oferit la un preţ acceptabil;
 Utilizarea preţurilor utiliza te pe criterii geografice etc.
În anexe va trebuie să includeţi o listă amănunţită a preţurilor.

Se va explica modalitatea prin care clienţii intră în posesia produsului, specificând ce metode de vânzare
se vor folosi:
52
  Metode agresive pentru a obţine un volum mare de vânzări în scurt timp;
 Metode moderate punând accentul pe starea de confort a clientului, care va reveni să cumpere chiar dacă
în prezent nu o face.

În procesul de selecţie a canalelor de distribuţie utilizate de afacere se va ţine seama de următoarele

aspecte:
 Modul de distribuţie ales este în concordanţă cu dorinţele clienţilor ?
 S-a avut în vedere natura produselor distribuite ? (cazul mărfurilor perisabile sau fragile)
 Tipul de distribuţie ales permite realizarea volumul de vânzări dorit ? (unele impedimente în livrare pot
împiedica/frâna vânzările firmei)
 Canalul de distribuţie este compatibil cu imaginea pe care afacerea doreşte să şi -o creeze/menţină pe
piaţă ? (e greu de crezut că vom fi abordaţi pe stradă de agenţi comerciali care vor să vândă ceasuri
Tissot ! cu excepţia cazului î n care aceşti comercianţi sunt escroci )
 Cum distribuie concurenţa ? Merită adoptat modelul lor de distribuţie sau poate fi găsit unul mai
eficient ?
 Poate fi asigurat costul canalului de distribuţie ales ?
 Firmele care vor realiza distribuţia au posibilitatea de a obţine un profit satisfăcător din această
activitate ?
 Tipul ambalajului este în concordanţă cu tipul de distribuţie ales ?
 Fără să cădeţi în capcana furnizării unor detalii mărunte şi relevante trebuie să creaţi totuşi o imagine
suficient de elocventă în care afacerea îşi va promova produsele/ serviciile.

Promovarea
În această secţiune va trebui să se răspundă la întrebări de genul:
 Ce căi specifice de promovare veţi folosi pentru a ajunge la client ?
 Cât de des va fi utilizată fiecare ?
 Cât vă costă fiecare ?
 De ce aţi ales aceste căi de promovare ?
 De ce materiale aveţi nevoie ? (pliante, broşuri, pagina web, facebook, etc.)
 Cine vă va crea aceste materiale ? Cât vor costa ?
 De ce aţi decis să folosiţi aceste materiale şi nu altele ?
 Care este costul materialelor per client efectiv cucerit ?

Pentru a putea concepte mesaj ul promoţional potrivit trebuie să vă puneţi în pielea clientului, adică să
vă întrebaţi:
 De ce ar cumpăra el produsul/serviciul dumneavoastră ?

53
  De ce clienţii ar cumpăra produsul ? - implică o identificare a cauzelor ce generează decizia de
cumpărare.
 De ce ar cumpăra produsul/serviciul dumneavoastră ? - arată de unde provine diferenţierea faţă de
concurenţă (firma are o nişă de piaţă diferită, are produse mai atractive etc.).

La realizarea reclamei, firma trebuie să-şi definească priorităţile informaţionale ce pot fi:
prezentarea firmei;
 prezentarea produselor/serviciilor oferite;
 prezentarea unui produs/serviciu nou, a avantajelor şi specificităţii acestuia;
 lansarea unui mesaj subliminal, crearea unei conexiuni între produs şi utilizatorii potenţiali;
 informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunităţi promoţionale oferite.

Mixul de marketing
Un mix de produse (sau sortiment de produse) constă din toate liniile de produse și articolele pe care le oferă un
vânzător particular spre vânzare. Mixul de produse de exemplu al Avon consta din patru linii majore de produse:
produse de înfrumusețare, bijuterii si accesorii si produse „de inspirație” (cadouri, cărți, muzică și accente domestice).
Fiecare linie de produs consta din mai multe sub-linii. De exemplu, linia de produse de înfrumusețare conține
machiaj, îngrijirea pielii, produse pentru baie, arome si produse de protecție in aer liber. Fiecare linie si sublinie are
mai multe articole individuale. În total, mixul de produse Avon include 1.300 articole.
Un mix de produse al companiei are patru dimensiuni importante: lărgime, lungime, profunzime și omogenitatea.
Lărgimea mixului de produse se referă la numărul de linii de produse al companiei. Procter & Gamble
comercializează un mix de produse amplu constând din multe linii de produse, inclusiv pentru îngrijirea copiilor
mici, de înfrumusețare, de îngrijire a materialelor si a casei, de îngrijire a femeilor, produse alimentare și băuturi,
șervețele si prosoape.
Lungimea mixul de produse se refera la numărul total al articolelor companiei in cadrul liniilor lor de produse. P&G
susține mai multe mărci in cadrul fiecărei linii. De exemplu, vinde opt detergenți de rufe, cinci săpunuri pentru mâini,
cinci șampoane și patru detergenți de spălat vase.
Adâncimea liniei de produse se refera la numărul de versiuni oferit de fiecare produs al liniei. Astfel, pasta de dinți
Crest de la P&G are opt versiuni, de la Crest Multicare, Crest Cavity Protection și Crest Tartar Protection la Crest
Sensitivity Protection, Crest Dual Action Whitening si Crest Baking Soda& Peroxide Whitening.
Omogenitatea mixului de produse se refera la cât de asemănătoare între ele sunt liniile de produse din punct de
vedere al utilizării finale, cerințele producției, canalele de distribuție sau in alte moduri. Liniile de produse P&G sunt
omogene în măsura in care sunt produse de consum care traversează aceleași canale de distribuție. Liniile sunt mai
puțin omogene în măsura în care realizează diferite funcții pentru cumpărători.

RĂSPUNSURILE LA TOATE ACESTE ÎNTREBĂRI SE VOR CONTRIBUI LA ASAMBLAREA STRATEGIEI DE

MARKETING.

54
VI.4. PLASAREA PE PIAȚĂ

Ar trebui sa luați în considerare faptul că atunci când vindeți cu ajutorul intermediarilor, eforturile de marketing
se adresează atât comerciantului cu ridicata (angrosistul), care este primul Dvs. client, cât și consumatorului
final, căruia comerciantul cu ridicata îi vinde produsul respectiv.
Există diverse tipuri de plasare a produselor, fiecare dintre acestea având avantaje și dezavantaje:
Vânzare directă Prin angrosiști Prin detailiști
 costuri ridicate,  producătorii trebuie  marja de profit
deoarece magazinele și să ofere reduceri scăzută, deoarece sunt
departamentul de vânzări semnificative (discount) prezenți doi intermediari
trebuie organizate  mărci competitive  cheltuieli duble
 marjă de profit sunt expuse si pentru reclamă și
ridicată, pentru că nu sunt comercializate împreună promovare, atât pentru
intermediari cu brandul companiei consumatorul final, cât și
 producătorii primesc  nu este acordată pentru comerciantul cu
feedback direct de la totdeauna o atenție amănuntul
consumatori deosebită produsului firmei

VI.5. PLANIFICAREA RESURSELOR AFACERII

Sistemul de planificare a resurselor întreprinderii (abreviat ERP – Enterprise Resources Planning ) este
instrumentul software care facilitează integrarea tuturor informațiilor dintr-o organizație într-o platformă unică.
Scopul ERP este să asigure transparența datelor în cadrul unei organizații și să faciliteze accesul la orice tip de
informație utilă în desfășurarea activității.

Sistemele ERP, sunt programe modulare, fiecare arie de activitate a companiei fiind acoperită de către o
aplicație specifică. Modulele unui sistem ERP funcționează integrat utilizând o bază de date comună, sau pot
funcționa independent. Pot fi enumerate câteva categorii de module care servesc la gestionarea cu eficiența a
unei întreprinderi:

 Producție: planificarea si urmărirea producției

 Gestiune: evidența stocurilor, a furnizorilor, a plaților și încasărilor
 Salarii: calculul salariilor și managementul informațiilor referitoare la personal
 Contabilitate: evidența financiar contabilă
 Imobilizări: evidența mijloacelor fixe și calculul amortizării
55
  CRM (Customers Relationship Management): managementul relațiilor cu clienții
 BI: rapoarte, analize, prognoze

ERP este un sistem vast de planificare a resurselor companiei cu functionalitati suplimentare extrem de
evoluate si de performante.

Caracteristici principale:

 Organizează procesele și activitățile de afaceri punând la dispoziție informații rapide, concrete si concise.
 Are abilitatea de a se adapta rapid la schimbările permanente ale mediului comercial cu întreruperi
minime ale activităților companiei.
 Oferă o interfața de utilizare moderna care va creste productivitatea prin scutirea timpului de lucru
aferent operării.
 Va sprijini luarea deciziilor manageriale pe baze unor informații inteligente oferite in timp real
 Prin achiziția unui ERP, investiți în instrumente inovatoare, ușor de folosit, adoptați tehnici de afaceri
moderne și îmbunătățiți randamentul afacerii.
 Prin utilizarea unui ERP rămâneți în top intr-un mediu de afaceri competițional și mereu schimbător
 Compania dumneavoastră va avea de câștigat prin utilizarea aplicației, scutind resurse și timp și
reducând costurile
 Cu ajutorul unui ERP puteți obține rezultate măsurabile: atribuțiile dumneavoastră sunt îndeplinite cu
minim 40% mai repede decât timpul necesar altor sisteme
 Activitățile vor fi executate într-un mod mai rapid și mai liniștit ca rezultat al utilizării interfeței ușor de
accesat, mecanismelor incorporate pentru planificarea activităților și pentru funcționalitatea și controlul
fluxului de lucru.
 Informația va fi prezentată într-un format gata de utilizat, conform necesitaților personalului care
utilizează aplicația. Soluția ERP înglobează de asemenea și scenarii de business inteligente gata de
utilizat. Prin urmare, și aspectele problematice dar și posibilitățile de dezvoltare vor fi mai ușor de
identificat și de acționat asupra lor.
 Activitatea dumneavoastră comercială va dobândi flexibilitatea și energia necesara în vederea utilizării
pe deplin a activității și va crește.
 Comunicarea intre companie și clienți va deveni mai rapidă și mai eficientă

În situația în care antreprenorul nu dispune de banii necesari la început poate achiziționa câte un modul ,
începând cu softul de gestiune, continuând cu CRM, etc.

VI.6. PLANUL DE MARKETING

Conținutul planului de marketing:

 Prezentarea firmei
56
  Analiza situației firmei
 Obiective de marketing
 Strategia de marketing
 Program de marketing
 Buget de marketing
 Control și evaluare

PREZENTAREA FIRMEI
 Data înființării agentului economic
 Activitatea principală
 Organizare (compartimente)

ANALIZA SITUAȚIEI FIRMEI

 Analiza mediului intern (gama de produse/servicii, distribuție, vânzări, personal)
 Analiza mediului extern, micromediul: (piața, concurenții, furnizorii, consumul)
 Analiza mediului extern, macromediul (factorii politici, economici, sociali, tehnologici - PEST )
 Gama de produse/servicii (produse/servicii de serie, produse/servicii sezoniere);
 Canale de distribuție (canale indirecte scurte – rețele de magazine, canale indirecte lungi - distribuitori)
 Concurența (număr de firme din piața unde acționează antreprenorul, principalii concurenți)
 Vânzări ale firmei ( în anii 2019, 20120, 2021, cantități și valori în lei, variații procentuale de la un an la
altul, vânzări pe categorii de produse/servicii și procent din total cifră de afaceri);
 Piața (în anii 2016, 2017, 2018, cantități și valori în lei, variații procentuale de la un an la altul, vânzări
pe categorii de produse/servicii și procent din total cifră de afaceri);
 Tendințele pieței (cine domină piața, creșterea este constantă sau variabilă, segmente cu creștere mai
rapidă, campaniile publicitare care se utilizează, dezvoltarea ofertelor din punct de vedere al
sortimentelor, ambalajelor, mod de prezentare);
 Consumul (pe tipuri de produse, sezonalitate, consumatori fideli, cumpărători ocazionali, motivarea
pozitivă a consumatorilor, motivarea negativă a consumatorilor);
 Structura consumului (după sex, vârstă, după venit);
 Analiza PEST:
o Factori economici (tendința puterii de cumpărare, tendința economiei, acces la finanțare,
programe de finanțare nerambursabilă)
o Factori politico-legali (politica fiscală, sprijinirea mediului de afaceri)
o Factori socio-culturali (forța de muncă existentă, fluctuația forței de muncă, tendința consumului)
o Factori tehnologici (dezvoltarea TIC, noi tehnologii de operare ale produselor/serviciilor)
 Analiza SWOT a afacerii:
o Puncte tari
o Puncte slabe
57
 o Oportunități
o Amenințări

OBIECTIVE DE MARKETING
 Creșterea cifrei de afaceri în anul 2019
 Creșterea volumului vânzărilor de produse /servicii (de serie, sezoniere, etc.)
 Crearea imaginii de producător/prestator de servicii

STRATEGIA DE MARKETING
 Strategia de penetrare a pieței
o Îmbunătățirea rețelei de distribuție
o Campanii promoționale
o Participarea la târguri și expoziții
 Strategie de dezvoltarea pieței
o Abordarea segmentelor pieței
o Dezvoltarea liniilor noi de produse/servicii
 Îmbunătățirea rețelei de distribuție
o Politici de discount-uri în funcție de cantitate
o Selectarea de noi distribuitori
o Clauze de exclusivitate cu distribuitorii
 Realizarea de campanii de vânzări cu ocazia diverselor sărbători (materiale promoționale, afișe, fluturași,
creare pagină de facebook, spoturi radio sau TV)
 Participarea la târguri (contractarea participării, instruirea persoanelor ce participă, materiale
promoționale, amenajarea standului, distribuția pliantelor)
 Lansarea unui nou produs / serviciu (deschiderea unui nou magazin, campanie de promovare, machete
publicitare în piețe, organizare de degustări/prezentări, spoturi radio și TV, diagrama activităților
aferente lansării, etc.)
BUGET DE MARKETING
 Bugete pe campanii de lansare produs (în lei/euro)
 Bugete pentru campanii promoționale (în lei/euro)
 Bugete pentru târguri și expoziții (în lei/euro)
 Bugete pentru deschidere noi magazine (în lei/euro)

CONTROL ȘI EVALUARE
 Date colectate (vânzări, preferințe consumatori, acțiunile concurenților, impactul campaniilor)
 Ședințe (monitorizare progrese, informarea echipei, programarea etapelor următoare)
 Rapoarte lunare (măsuri de corecți și adaptare a strategiei

58
VII. SURSE DE FINANȚARE A AFACERII
VII. 1. FONDURI EUROPENE STRUCTURALE ȘI DE INVESTIȚII (FESI)

IMM-urile sânt eligibile pentru a primi finanțări din Fondurile Europene Structurale și de Investiții (FESI), în
exercițiul financiar 2014-2020 prin următoarele programe operaționale:
- Programul Operațional Regional (POR), Axa prioritară 1 (Promovarea transferului tehnologic), măsura
Investiţii pentru IMM-uri pentru implementarea unui rezultat al cercetării-inovării în parteneriat cu ITT
- Programul Operațional Regional (POR), Axa prioritară 2 (Îmbunătăţirea competitivităţii întreprinderilor mici
şi mijlocii),
 Măsura 2.1A Microîntreprinderi
 Măsura 2.1B Incubatoare de afaceri - Regiuni mai puțin dezvoltate
 Măsura 2.2 Sprijinirea creării și extinderea capacităților avansate de producție și dezvoltarea serviciilor

- Programul Operațional Capital Uman (POCU), Axa prioritară 3 (Locuri de muncă pentru toți), măsurile:
 3.1 Subvenționarea locurilor de muncă
 3.1 Programe de ucenicie și stagii pentru șomeri și persoane inactive, persoane de etnie Romă, persoane
din mediul rural
 3.1 Formare profesională
 3.7 România Start Up Plus
 3.7 România Start Up Nation
 3.8 România profesională - Resurse umane competitive
 3.8 România profesională - Întreprinderi competitive
- Programul Național de Dezvoltare Rurală (PNDR), Măsura 6: Dezvoltarea fermelor și a întreprinderilor,
 Submăsura 6.2 Înfiinţarea de activităţi neagricole în zona rurală
 Submăsura 6.4 Investiţii în crearea şi dezvoltarea de activităţi neagricole

Detalii privind ghidurile solicitantului, condițiile finanțării și sumele nerambursabile eligibile, găsiți pe
http://www.fonduri-structurale.ro/program-operational.

VII.2.AJUTOR DE STAT/AJUTOR DE MINIMIS

Programe pentru sprijinirea IMM cu finanțare de la Bugetul de Stat, a acordat sprijin financiar nerambursabil în
anul 2017, prin intermediul următoarelor programe:
 Programul de dezvoltare a activităților de comercializare a produselor si serviciilor de piață

59
  Programul național multianual pentru dezvoltarea antreprenorialului în rândul femeilor din sectorul
întreprinderilor mici și mijlocii
 Programul național multianual de microindustrializare
 Programul național pentru susținerea meșteșugurilor și artizanatului
 Programul UNCTAD/EMPRETEC Romania pentru sprijinirea dezvoltării întreprinderilor mici și
mijlocii
 Programul de susținere a internaționalizării operatorilor economici romani
Detalii despre programele mai sus menționate găsiți pe http://www.aippimm.ro/.

Ministerul pentru Mediul de Afaceri, Comerț și Antreprenoriat (http://www.imm.gov.ro/), gestionează :

 Programul Start-up Nation

Indiferent de forma ajutorului de stat (prin intermediul FESI sau programele naționale), pentru
microîntreprinderi, ajutorul de minimis este limitat la 200.000 euro, pentru o perioadă de 3 ani. Ghidurile de
acordare a ajutoarelor financiare nerambursabile descriu regulile ajutorului de stat și de minimis.

VII..3.ANGELS CAPITAL / VENTURES CAPITAL

ANGELS CAPITAL
Ce sunt business angels?
Un business angel, sau un angel investor – înger, investitor al afacerilor, este o persoană dispusă să folosească
propriile resurse pentru o afacere start-up. Resursele nu reprezintă numai capitalul ci și experiența, timpul și
contactele investitorului. Termenul de business angel a fost folosit pentru prima data pe Broadway, pentru a
descrie persoane ce ofereau bani pentru producții teatrale.
Cine poate apela la business angels?
Antreprenorii cu nevoi mici de capital și care nu pot accesa alt tip de finanțare – precum creditele bancare. Fie
ca este vorba de o afacere nelansată, ce se afla încă la stadiul de idee, fie ca e vorba despre o afacere mică, aflată
în stadiu incipient, aceasta poate fi finanțata de un business angel. Domeniile finanțate de un business angel pot
fi diverse, însă se pretează mai cu seama afacerile care își propun un randament mare, ce pot acoperi rata mare
de risc.
De ce ar apela cineva la business angels?
Pentru ca, spre deosebire de o finanțare bancară, un business angel nu cere nicio garanție pentru investiția
oferită. Mai mult, un business angel câștigat ca partener se implică personal în strategia afacerii oferind din
cunoștințele și contactele sale. În plus, e bine de știut că un business angel poate investi de la câteva mii până la
câteva sute de mii de euro.
Cum găsești business angels?
A fi un business angel nu este o meserie, de aceea nu exista un loc anume unde vei găsi astfel de persoane.
Exista însă consultanți, persoane intermediare care te pot ajuta să găsești un business angel care dorește să-ți
finanțeze start-up-ul. Consultanții te vor ajuta să:
60
  Dai contur ideii tale de afacere;
 Realizezi un plan sau o structura de afaceri;
 Alegi dintr-un portofoliu de parteneri un business angel potrivit pentru afacerea ta;
 Întocmești documentele necesare;
 Implementezi investițiile obținute.
De ce ar dori cineva sa fie business angel?
Investitorii sunt adesea interesați de a rămâne la curent cu evoluția într-un anumit domeniu, de a îndruma noi
generații de antreprenori, de a-și folosi experiența proprie și contactele.
Business Angels Romania (http://businessangelsromania.ro/blog/afaceri-angels-romania-2/) vrea să sporească
gradul de conştientizare şi de a promova investiţiile de îngeri de afaceri ca o alegere excelentă pentru start-up-
uri. Comunitatea este o sursă de informaţii şi expertiză care ajută investitorii și antreprenorii să înțeleagă piața
cu noile evoluţii şi tendinţe cheie şi facilitează accesul la sursele relevante de finanțare.
Business Angels Romania este membru EBAN (European Trade Asociaţia pentru Business Angels, seminţe de
fonduri şi actori de etapă timpurie), care are la momentul 141 membrii din 41 de ţări. Organizarea este
internaţională şi non-profit şi adună membrii organizaţiilor şi persoanelor fizice din Europa și nu numai. EBAN
investește aproximativ 5,1 de miliarde de euro pe an şi cuprinde 260.000 îngeri investitori. Prin intermediul
reţelelor de înger de afaceri, 2.900 companii au fost finanţate şi 17.800 de locuri de muncă au fost create .

VENTURES CAPITAL (CV)

Venture capital sau capitalul de risc este capitalul financiar oferit companiilor în stadiul incipient, cu risc
ridicat și potențial ridicat pentru a se putea dezvolta. Fondul de investiții de capital de risc câștigă bani deținând
o parte din capitalul propriu (capitalul social) al firmei în care investește, care de obicei are o tehnologie nouă
sau un model de afacere în industriile de înaltă tehnologie, cum ar fi biotehnologia, IT și software. Investiția
tipică de capital de risc are loc după etapa capitalului inițial, ca prima etapă de capital instituțional pentru a
finanța dezvoltarea economică, cu interesul de a genera venituri prin realizare eventuală a unui eveniment, cum
ar fi o ofertă publică inițială de acțiuni sau vânzarea companiei. Capitalul de risc este un subset al investițiilor
de capital.

Prin urmare, tot capitalul de risc este capital de investiții, dar nu tot capitalul de investiții este capital de risc.
În ultimii doi ani au apărut și în Romania fonduri de investiții de risc, de tip Venture Capital, o parte create de
antreprenori români, care acum își caută firme în care să investească.

Start-up-urile se tem că vor pierde controlul asupra companiei și limitează participarea CV la maximum 49%
din totalul capitalului social.
De asemenea, capitalul de risc este un mod în care sectoarele public și privat pot construi o instituție care
creează în mod sistematic rețele de afaceri pentru noile firme și industrii, astfel încât acestea să poată progresa
și dezvolta. Această instituție ajută la identificarea firmelor noi promițătoare și le oferă finanțare, expertiză
tehnică, îndrumare, know-how de marketing și modele de afaceri.
61
În a doua etapă, firmele din stadiul incipient au nevoie de finanțare pentru cheltuielile legate de marketing și
dezvoltarea produselor, finanțări pe care la primesc tot de la CV.
În următoarea rundă start-up-urile primesc capital de lucru întrucât nu realizează încă profit.
După ce start-up-urile se dezvoltă și obțin profit, CV poate lua decizia să-și vândă partea de acțiuni din capitalul
social al firmei pe care a finanțat-o, către alți investitori, dar la o valoare a acțiunilor care este mult mai mare
față de momentul intrării în capitalul social al firmei, recuperând astfel investiția inițială și profitul aferent.

VII..4. FINANȚARE PRIN INTERMEDIUL PIEȚEI DE CAPITAL

Firmele mici încearcă să se finanțeze prin vânzarea de acțiuni persoanelor fizice dispuse să "intre" în afacerea
respective, prin emisiune de acțiuni pe piața de capital (bursele de valori). Firma trebuie să se înscrie la bursa
de valori spre a fi tranzacționată și pentru a putea emite acțiuni, puse la vânzare publicului.
Se elaborează un prospect de ofertă în care se prezintă strategia firmei, obiectivele pe termen lung și estimările
privind creșterea valorii acțiunilor în fiecare an, pentru a atrage investitorii mici (în general persoane fizice).
Tot firmele mici pot emite prin intermediul burselor de valori, obligațiuni ce pot fi răscumpărate la scadență cu
un anumit randament (superior dobânzilor bancare la depozitele în lei sau valută).
Firmele mari emit acțiuni prin intermediul fondurilor de investiții (care se pot sindicaliza între ele în vederea
împărțirii riscurilor).
În România, finanțarea afacerilor prin intermediul pieței de capital este în stadiu incipient și n există prea mare
experiență în domeniu.

VII..5 FRANCIZA

Mecanismul de funcționare antrenează 4 factori:

- francizorul, antreprenor independent, titular al drepturilor de exploatare a unor mărci protejate, care îi
conferă dreptul de a o exploata și dezvolta sub forma unui produs, tehnologii sau servicii.
- beneficiarul sau francizatul, de asemenea întreprinzător independent, care intra în relatii contractuale
cu francizorul, în baza cărora angajează mijloace umane si financiare pentru exploatarea francizei si pentru
retribuirea francizorului pe toata durata colaborării;
- rețeaua de franciză, realizata de francizor și beneficiar, sub marca cunoscută;
- consumatorul, care cumpăra produsele sau serviciile.
În Romania funcționează numeroase rețele de franciză, unele foarte cunoscute, altele mai puțin răspândite.
Avantaje
- francizatul primește know-how-ul afacerii, inclusiv instruirea, brandul, piața, asistenta în marketing și
publicitate
Dezavantaje
- capitalul inițial începe, de regula de la 10.000 euro și poate ajunge până la 500 mii euro ;
- plata unei redevențe francizorului, pe toata durata contractului de franciză ;
- societatea constituită pe baza de franciză va avea numele francizorului ;
62
- Francizatul va trebui să respecte întocmai condițiile de fabricație, ambientare a locației, etichetare și
comercializare impuse de francizor.

VIII. ANALIZA COST BENEFICIU (ACB)

ACB este un instrument analitic care trebuie utilizat pentru a evalua o decizie de investiție, pentru a evalua
schimbările de bunăstare pe care investiția făcută de antreprenor le aduce acestuia și societății.
Pașii analizei cost beneficiu:
- Stabilirea activelor și dotărilor necesare pentru investiția aferentă demarării afacerii;
- Studiul pieței furnizorilor pentru dotările și activele necesare antreprenorului, în vederea stabilirii
caracteristicilor și specificațiilor tehnice ale activelor și dotărilor, dar și a prețurilor unitare ale acestora;
- Calcularea valorii investiției și depistarea surselor de finanțare a investiției;
- Stabilirea graficului de realizare a investiției;
- Din studiul pieței se va stabili tipul de produse / servicii ce vor fi realizate de antreprenor în cadrul afacerii și
cantitățile zilnice,lunare, trimestriale și anuale ce se vor realiza în cadrul afacerii;
- Pentru fiecare tip de produs/ serviciu se vor determina cantitățile de resurse necesare pentru realizarea lor și se
vor calcula costurile de realizare a acestora în cadrul procesului de operare a afacerii, utilizând rezultatele
cercetării furnizorilor;
- Din studiul pieței se va estima un preț de vânzare ale produselor/serviciilor (costuri operaționale + profit), în
așa fel ca produsele /serviciile afacerii să fie acceptate de piața cu mulți concurenți;
- Se va elabora contul de profit și pierdere pentru primii trei ani și se va repeta acesta pentru viitorii trei ani la
nivelul anului 4, până în anul 6 al prognozei;
- Se va realiza o prognoză pe o perioada de 6 ani a veniturilor și cheltuielilor operaționale;
- Se vor completa în cadrul tabloului de venituri și cheltuieli al afacerii (pentru verificarea sustenabilității
financiare): veniturile de investiție, cheltuielile de investiție, veniturile operaționale și cheltuielile operaționale,
determinându-se în fiecare an de prognoză (din cei 6 ani) valoarea netă financiară (venituri pentru investiție +
venituri operaționale – cheltuieli de investiție – cheltuieli operaționale);
- Se calculează cu ajutorul datelor din tabloul de sustenabilitate financiară (pentru perioada de previziune de 6
ani), indicatorii de profitabilitate a investiției: valoarea netă financiară actualizată, raportul beneficiu/cost, rata
internă de rentabilitate a investiției și perioada de recuperare a investiției, luând măsurile adecvate de ajustare a
investiției și operării.

VIII. 1. CHELTUIELI CU INVESTIȚIA

Se evidențiază cheltuielile de investiție necesare grupate ca în tabelul de mai jos:
Tabel nr. 8.1
Nr. Denumire UM Cantitate Preț unitar Preț total
crt. /UM (lei) (lei)
0 1 2 3 4 5
1 Activ circulant 1 (licențe, know how, brevete, sofware) buc
63
2 Activ circulant 2 buc
3 Activ fix 1 ( mijloace fixe, dotări, echipamente) buc
4 Activ fix 2
5 Activ fix 3
6 Dotări (valoare de inventar mai mica de 2500 lei)
7 Total cheltuieli de investiție lei x

Notă: col. 5 = col. 3 x col.4

Rând 7 = Rând 1 + Rând 2 + Rând 3 + Rând 4 + Rând 5 + Rând 6

VIII..2. VENITURI PENTRU REALIZAREA INVESTIȚIEI ȘI SURSA DE FINANȚARE

Veniturile pentru realizarea investițiilor se obțin din:

- Fonduri nerambursabile din FESI sau ajutor de stat pentru IMM-uri
- Credite bancare
- Surse proprii

Aceste fonduri trebuie să acopere cheltuielile de investiții prevăzute în capitolul I.8.1 și se exprimă în lei.

VIII..3. VENITURI DIN ACTIVITATEA OPERAȚIONALĂ

În planul de afacere se prezintă produsele/serviciile care se realizează de antreprenor, exprimate în unități de

măsură (buc, Kg, suprafețe, etc.) și prețurile de vânzare estimate.
Acestea se introduc in tabelul de venituri din activitatea operațională pentru fiecare an de operare:

Tabel nr. 8.2 - An 1 operare:

Nr. Denumire produs/serviciu UM Cantitate Preț unitar Preț total
crt. vândută /UM (lei) (lei)
0 1 2 3 4 5
1 Produs /serviciul 1 buc/kg/mp
2 Produs /serviciul 2 buc/kg/mp
3 Produs /serviciul 3 buc/kg/mp
4 Produs /serviciul 4 buc/kg/mp
5 Produs /serviciul 5 buc/kg/mp
6 Produs /serviciul 6 buc/kg/mp
7 Total venituri din operare lei x
Notă: col. 5 = col. 3 x col.4
Rând 7 = Rând 1 + Rând 2 + Rând 3 + Rând 4 + Rând 5 + Rând 6
64
Perioada de sustenabilitate a proiectelor pentru întreprinderi este de 10 ani.
Pentru fiecare anse va proiecta un tabel similar cu produsele vândute și veniturile estimate a se realiza.

Pentru analiza sustenabilității se va introduce fiecare an într-un tabel pentru perioada de verificare a
sustenabilității de 10 ani, veniturile din vânzări.
Tabel nr. 8.3

Nr. Denumire UM An 1 An 2 An 3 An 4 An 5 An 6 An 7 An 8 An 9 An 10
crt.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Venituri din lei
vânzări

VIII.4.CHELTUIELI CU ACTIVITATEA OPERAȚIONALĂ

Pentru estimarea cheltuielilor cu activitatea operațională, se vor avea în vedere toate tipurile de cheltuieli din
contul de profit și pierdere pe care operatorii economici îl încheie anual și-l raportează la ANAF (modelul
simplificat).
După planificarea lunară a produselor/serviciilor, antreprenorul va proiecta un buget de venituri și cheltuieli, ca
instrument de previzionare managerială.
Contabilul întreprinderii economice va evidenția veniturile și cheltuielile în conturi analitice și va realiza
balanța de verificare. Pe baza balanței va elabora contul de profit și pierdere.

Tabel nr. 8.4 - Cont de profit și pierdere simplificat pentru activitatea operațională
AN 2018 AN 2019 AN 2020 AN 2021

1 1. Cifra de afaceri netă

VENITURI DIN EXPLOATARE

2 (ct.701+702+703+704+705+706+707+708)

3 Alte venituri din exploatare (ct.751+758+7815)

4 VENITURI DIN EXPLOATARE – TOTAL rd.2+3

65
 Cheltuieli cu materii prime/mărfuri şi materiale consumabile aferente
5 activităţii desfăşurate

6 Salarii (inclusiv cheltuielile aferente)

7 Chirii

8 Utilităţi

9 Costuri funcţionare birou, Cheltuieli de marketing, Reparaţii/Întreţinere

10 Asigurări

11 Impozite, taxe şi vărsăminte asimilate, Impozitul pe profit

Alte cheltuieli (telefonie, internet, deplasări, onorarii avocați și consultanți,

12 piese schimb, reparații, publicitate și reclamă, etc.)

13 TOTAL CHELTUIELI( RD.5-12)

14 PROFITUL SAU PIERDEREA DIN EXPLOATARE:

15 Profit ( RD.4-13)

16 Pierdere (RD.13-4)

17 VENITURI FINANCIARE – TOTAL

18 CHELTUIELI FINANCIARE - TOTAL

19 PROFITUL SAU PIERDEREA FINANCIAR(Ă) (RD,17-18)

20 VENITURI TOTALE RD.4+17)

21 CHELTUIELI TOTALE (RD,13+18)

22 18. PROFITUL SAU PIERDEREA BRUT(Ă):

66
 23 Profit ( Rd,20-21)

24 Pierdere (rd.21-20)

Semestrial și anual vor fi depuse situații financiare (cont de profit și pierdere, precum și bilanțul cotabil) la
ANAF.
În funcție de profilul fiecărei afaceri se va estima pentru fiecare produs sau serviciu, în funcție de rețeta de
fabricație cheltuielile directe (cele care se realizează pentru punerea în operă a produsului/serviciului ) și
indirecte (servicii generale – contabilitate, protecția muncii, PSI, conducere/management, servicii de pază etc.)
Exemple 1: realizarea unui produs
- Cheltuieli cu materii prime și materiale cantitate, preț unitar, cheltuiala/produs)
- Ambalaje (cantitate, preț unitar, cheltuiala/produs)
- Materiale consumabile (cantitate, preț unitar, cheltuiala/produs)
Total cheltuială / produs
Cheltuială materială lunară: număr de produse realizate lunar x total cheltuială / produs
La toate acestea se adaugă cheltuielile indirecte lunare și rezultă:
Total cheltuială operațională lunară

Aceste cheltuieli se estimează pentru întreaga perioadă de sustenabilitate și se trec într-un tabel ca mai jos:

Tabel nr. 8.5 – Cheltuieli operaționale

Nr. Denumire cheltuială UM An 1 An 2 An 3 An 4 An 5 An 6 An 7 An 8 An 9 An 10

crt. operațională
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Cheltuieli cu materii Lei
prime/mărfuri şi
materiale consumabile
aferente activităţii
desfăşurate
2 Salarii Lei
3 Utilităţi Lei
4 Costuri funcţionare Lei
birou, Cheltuieli de
marketing,
Reparaţii/Întreţinere
5 Asigurări Lei

67
6 Impozite, taxe şi Lei
vărsăminte asimilate,
Impozitul pe profit
7 Alte cheltuieli Lei
(telefonie, internet,
deplasări, onorarii
avocați și consultanți,
piese schimb, reparații,
publicitate și reclamă,
etc.)
8 TOTAL Lei
CHELTUIELI DE
OPERARE

VIII.5 SUSTENABILITATEA ACTIVITĂȚII CU INVESTIȚIE. CASH FLOW.

Tabel nr. 8.6 - Tabelul privind sustenabilitatea financiară
Nr. Denumire UM An 1 An 2 An 3 An 4 An 5 An 6 An 7 An 8 An 9 An 10
crt.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Venituri pentru lei x
finanțare
investiție
2 Cheltuieli lei
pentru
investiție
3 Valoare lei x
reziduală
4. Venituri din lei
vânzări
5 Cheltuieli lei
operaționale
6 Variația lei
fondului de
rulment
7 Fluxuri lei
68
 financiare nete
(Cash flow sau
VFNP)

R 7 = R1 + R2 + R4 - R2 - R5 – R 6
VFN – valoare financiară netă prezentă
Pentru ca proiectul să fie sustenabil financiar trebuie ca în cei 10 ani, VFNP cumulată an de an trebuie să fie
pozitivă.

VIII..6 INDICATORI DE PROFITABILITATE: VALOAREA NETĂ ACTUALIZATĂ A INVESTIȚIEI,

RATA INTERNĂ DE RENTABILITATE FINANCIARĂ, RAPORTUL BENEFICIU/COST

Valoarea financiară netă actualizată a investiției (VFNA(C)) se calculează pentru a aduce valoarea banilor
din viitor în prezent, ținând cont de inflația anuală. Pentru aceasta se folosesc coeficienți de actualizare aferent
unui factor de actualizare (în România 2018 acesta este 5%). Coeficienții de actualizare din fiecare an se iau din
tabele matematice, așa cum se vede în tabelul de mai jos.

Tabel nr. 8.6 – Calculul VFNA (C)

Nr. Denumire UM An 1 An 2 An 3 An 4 An 5 An 6 An 7 An 8 An 9 An
crt. 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Venituri pentru lei x
finanțare
investiție
2 Cheltuieli lei
pentru
investiție
3 Valoare lei x
reziduală
4. Venituri din lei
vânzări
5 Cheltuieli lei
operaționale
6 Variația lei
fondului de
rulment
7 Fluxuri lei
69
 financiare nete
(Cash flow sau
VFNP)
8 Factor de 5%
actualizare
9 Coeficienți de 1 0,952 0.907 0,864 0,823 0,784 0,746 0,711 0,677 0.645 0.61
actualizare
10 Cash Flow
actualizat
11 VFNA (C) ∑
Cash flow actualizat = R7 x R9

VFNA (C) = ∑ (Col 3 …… Col. 13), trebuie să fie pozitivă

Raportul Beneficiu/Cost este raportul dintre (Venituri totale actualizate/Costuri totale actualizate).

Valoarea acestuia trebuie sa fie supraunitară.

Rata internă de rentabilitate financiară a investiției RIRF (C)se calculează preluând datele din tabelul 8.7,
în care valoarea veniturilor pentru investiție este zero.

Tabel nr. 8.7 - Calculul RIRF (C)

Nr. Denumire UM An 1 An 2 An 3 An 4 An 5 An 6 An 7 An 8 An 9 An
crt. 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Venituri pentru lei 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
finanțare
investiție
2 Cheltuieli lei
pentru
investiție
3 Valoare lei x
reziduală
4. Venituri din lei
vânzări
5 Cheltuieli lei
operaționale
6 Variația lei
fondului de

70
 rulment
7 Fluxuri lei
financiare nete
(Cash flow sau
VFNP)
8 Factor de 5%
actualizare
9 Coeficienți de 0,952 0.907 0,864 0,823 0,784 0,746 0,711 0,677 0.645 0.61
actualizare
11 RIRF (C) X%

Se actualizează VFPN la diverse rate de actualizare, prin iterații succesive până când VFPN (C) devine pozitiv.
Rata de actualizare la care VFPN (C) devine pozitiv este rata interna de rentabilitate financiară a proiectului.

Această rată trebuie să fie mai mare decât factorul de actualizare (de 5%) utilizat pentru calculul VFNA (C)
pentru ca investitorii să acorde finanțarea proiectului.

71
IX. BIBLIOGRAFIE
1.LEGEA nr. 26/1990, privind registrul comerțului - republicată si completată
2.Legea 31/1990 a societăților, republicată, cu modificări și completări
3.ORDONANTA DE URGENTA nr. 44/2008 din 16 aprilie 2008 privind desfășurarea activităților economice
de către persoanele fizice autorizate, întreprinderile individuale si întreprinderile familiale
4.LEGEA 82/1991 – Legea contabilității (actualizată 2018)
5.Legea 227/2015 privind Codul fiscal cu modificări
6.Legea nr. 53/2003 privind codul muncii, cu modificări și completări
7.Prutianu, Ștefan: Manual de comunicare și negociere în afaceri, vol. II - Negocierea, Ed. Economică,
București, 2000
8.Ovidiu Nicolescu, coordonator – Strategii manageriale de firmă, Editura economică, 2000
9.Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – Management, Editura economică, 1999
10.Ion Popa – Ghid de realizare a strategiei – Editura ASE, 2002
11.Richard Lynch – Strategia corporativă , Editura Arc, 2002
12.Lawrence G. Hrebiniak – Strategia în afaceri, Editura All, 2009
13. Lector univ. drd. Daniela Cotoara, Modele ale comunicării, Universitatea Politehnica București, Catedra de
Politologie și Istorie
14.Elena Marilena Porumb, Comunicarea interpersonală
15.Simona Iovănuț, Comunicarea, Editura Waldpress, 2001
16.Ioan Drăgan - Paradigme ale comunicării de masa
17.Corneliu Russu, -”Managementul IMM”, Editura Expert, București, 1996
18.Carmen Năstase – Antreprenoriat; Note de curs; Universitatea Suceava 2011 - 2012

Site-uri:
https://ro.wikipedia.org/wiki/Antreprenoriat
https://www.avocatnet.ro/articole
http://drconsultants.ro/
http://www.stiucum.com/marketing/
www.scritube.com
www.stiucum.ro
http://www.cercetare-piata.ro/c
http://businessangelsromania.ro/
http://www.scritub.com
http://www.fonduri-ue.ro

72