Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
PSIHOLOGIA MUNCII
Titular curs:
BUCUREŞTI
2010 – 2011
MODULUL I
-2-
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 1
ANALIZA MUNCII
Conţinuturi:
1.1 Analiza muncii-definiţie, context şi caracterizare
1.2 Analiza muncii centrată pe postul, respectiv sarcina de muncă (Job description)
1.3 Analiza muncii orientată pe deţinătorul postului de muncă (Job specifications)
1.4. Fişa postului
Obiective:
1. Definirea analizei muncii
2. Prezentarea unui model de construire a fişei postului
Precerinţe:
Nu este cazul
Expunere:
-3-
salarizare; (d) identificarea trebuinţelor de instruire, (e) proiectarea sistemelor de evaluare
a personalului sau (f) proiectarea procedurilor de recrutare şi selecţie profesională (Pitariu,
2006; Smith & Robertson, 1993).
Analiza muncii se declanşează în trei cazuri: (1) când se pun bazele unei organizaţii
şi este iniţiat un program de Analiza muncii pentru toate posturile de muncă; (2) cu ocazia
creării unor noi posturi de muncă; (3) când posturile de muncă suferă modificări
semnificative ca rezultat al retehnologizării, introducerea unor metode şi proceduri noi de
muncă. Analiza muncii este utilizată în vederea proiectării fişei postului de mucă. Aceasta
cuprinde două elemente fundamentale:
1. Descrierea activităţii de muncă (job description): descrierea sarcinilor de muncă,
îndatoririle şi responsabilităţile pretinse de postul de muncă în cauză.
2. Calificarea minimă necesară, particularităţile psihice implicate în prestarea
activităţilor solicitate.
Figura 1 prezintă o sinteză a componentelor care fac obiectul AM şi a domeniului de
aplicaţie în care poate fi implicat un psiholog.
Planificarea RU
Recrutarea, reţinerea
şi disponibilizarea
personalului
Responsa- Sarcină Activităţi Acţiuni
bilitate
Selecţia personalului
Instruirea şi
dezvoltarea
Descrierea personalului
postului de muncă
Evaluarea
Analiza performanţelor
Muncii profesionale
Specificaţiile
postului de muncă
Compensaţii &
beneficii (evaluarea
muncii)
Sănătate psihologică şi
siguranţă
Cunoştinţe Deprinderi Aptitudini &
Personalitate
Relaţii de muncă
Legalitatea acţiunilor
de RU
AM pentru echipe
-4-
Figura 1.1 ne oferă o schemă utilă în activitatea complexă de analiză a muncii. Punctul de
plecare îl formează palierul superior care orientează cercetătorul/psihologul asupra
domeniilor pe care trebuie să le investigheze, cu metode specifice. De aici rezultă că
descrierea activităţii de muncă înseamnă circumscrierea clară a responsabilităţilor care
revin deţinătorului unui anumit loc de muncă, continuată cu detalierea sarcinilor de muncă,
activităţilor implicate în realizarea acestora şi a acţiunilor pe care le solicită fiecare
activitate în parte (Levine 1988).
Analiza muncii este activitatea cu care trebuie să debuteze orice activitate de
intervenţie psihologică, indiferent dacă avem în vedere problema recrutării de personal,
selecţia personalului sau evaluarea muncii ori aprecierile de personal etc.
Figura 1.2 prezintă o schemă generală de proiectare a unui sistem de selecţie
profesională şi care este poziţia analizei muncii în această acţiune. Ceea ce desprinde din
Figura 1.2 este maniera de utilizare a informaţiilor extrase din analiza muncii. Observăm
că analiza muncii nu este numai o operaţie constatativă, ci şi una de intervenţie, de
măsurare şi validare a celor constatate. Ceea ce este constatat prin tehnici specifice de
analiză a muncii, este analizat, procesat printr-un studiu a ceea ce înseamnă performanţă
profesională şi ceea ce priveşte alegerea predictorilor potenţiali ai performanţei
profesionale.
Analiza
postului de
muncă
Analiza
Cerinţe faţă de
sarcinilor de
deţinătorul
muncă
postului de muncă
Structurarea Alegerea
criteriului predictorilor
Figura 1.2 Traseul informaţiilor analizei muncii în proiectarea unei proceduri de selecţie de
personal.
-5-
principiul statistic al generalizării; de la performanţa pe o secvenţă sau eşantion al
activităţii de muncă ori instrument (predictori), se face o extrapolare la o performanţă
profesională viitoare.
Identificarea criteriilor de performanţă. Activitatea de muncă presupune atingerea unor
anumite standarde pe diferiţi parametri de performanţă (calitate, cantitate, cunoştinţe,
deprinderi etc.). De asemenea, pentru a atinge o anumită performanţă în muncă sunt
necesare şi o serie de calităţi individuale (disciplină în muncă, spirit de echipă, versatilitate,
empatie etc.). Toate aceste informaţii ne sunt oferite de analiza muncii. Pe baza lor poate fi
structurat ceea ce este criteriul de performanţă profesională (variabilele criteriu). De atenţia
cu care este definit acesta, depinde reuşita acţiunii de validare a predictorilor.
Alegerea/proiectarea predictorilor. Pedictorii sunt selectaţi plecând de la conţinutul
componentelor criteriului de performanţă profesională. După ce a fost definit pachetul de
sarcini de muncă prin intermediul tehnicilor de analiză a muncii, se pot desprinde câteva
eşantioane specifice de sarcini după, de pildă, criterii de importanţă şi frecvenţa de apariţie.
Acestea sunt apoi convertite în probleme sau itemi de test, exerciţii etc. (variabile
predictor).
Vom menţiona, succint, în continuare conţinutul elementelor componente ale unei
proceduri de proiectare a unui model de predicţie a performanţelor profesionale.
Proiectarea modelelor de predicţie. Orice sistem de selecţie presupune efectuarea unei
predicţii. Organizaţia este interesată dacă persoana selecţionată va realiza sau nu
performanţe profesionale pe postul pentru care a candidat. Modelul de predicţie se referă
tocmai la relaţia dintre performanţa în muncă şi particularităţile comportamentale ale
deţinătorului postului de muncă respectiv. Între aceste două componente trebuie să existe o
corelaţie semnificativă, altfel nu poate fi vorba de o predicţie. Predicţia se bazează pe
principiul statistic al generalizării; de la performanţa pe o secvenţă sau eşantion al
activităţii de muncă ori instrument (predictori), se face o extrapolare la o performanţă
profesională viitoare.
Identificarea criteriilor de performanţă. Activitatea de muncă presupune atingerea unor
anumite standarde pe diferiţi parametri de performanţă (calitate, cantitate, cunoştinţe,
deprinderi etc.). De asemenea, pentru a atinge o anumită performanţă în muncă sunt
necesare şi o serie de calităţi individuale (disciplină în muncă, spirit de echipă, versatilitate,
empatie etc.). Toate aceste informaţii ne sunt oferite de analiza muncii. Pe baza lor poate fi
structurat ceea ce este criteriul de performanţă profesională (variabilele criteriu). De atenţia
cu care este definit acesta, depinde reuşita acţiunii de validare a predictorilor.
Alegerea/proiectarea predictorilor. Pedictorii sunt selectaţi plecând de la conţinutul
componentelor criteriului de performanţă profesională. După ce a fost definit pachetul de
sarcini de muncă prin intermediul tehnicilor de analiză a muncii, se pot desprinde câteva
eşantioane specifice de sarcini după, de pildă, criterii de importanţă şi frecvenţa de apariţie.
Acestea sunt apoi convertite în probleme sau itemi de test, exerciţii etc. (variabile
predictor).
În practică se utilizează următoarele tipuri de predictori:
• Formulare biografice
• Interviul: interviul situaţional şi interviul orientat pe criteriul profesional etc.
• Exerciţii de evaluare: discuţii de grup, teste In-Basket, jocuri de rol şi diferite alte
simulări
• Teste psihologice de aptitudini, chestionare de personalitate, interese etc.
Algera şi Greuter (1998) atrag atenţia asupra faptului că analiza muncii a dus
uneori la concluzii false. Ei discută despre o modalitate de discriminare directă şi o
discriminare ca efect. În ambele cazuri, este vorba de stoparea de la practicarea profesiei a
unei categorii de candidaţi la un anumit loc de muncă. În cazul discriminării directe se
-6-
aminteşte că anumite particularităţi individuale sunt incorect menţionate ca relevante
pentru practicarea unei profesii. De pildă, până nu de mult, o cerinţă definitorie pentru a fi
poliţist a fost “forţa fizică”. Aceasta a dus la o respingere a femeilor de la practicarea
acestei profesii. În prezent, în profesia de poliţist se pune un accent tot mai mare pe
prevenirea conflictelor şi soluţii nonagresive din punct de vedere fizic (rezolvarea
problemelor prin negocieri).
Este adevărat că practicarea cu succes a unei profesii solicită o serie de calităţi
individuale. Practica a demonstrat că bazarea pe aceste calităţi ca repere, de exemplu în
selecţia de personal, poate, în anumite cazuri, să excludă de la practicarea unei profesii
anumite grupuri de candidaţi. De exemplu, adesea întâlnim în situaţii de selecţie persoane
cu studii superioare şi medii care optează pentru un anumit post de muncă. La un test care
măsoară capacităţile intelectuale, de genul Matricilor Progresive Avansate, ne aşteptăm ca
cei cu studii superioare sau inginerii faţă de filologi, să obţină performanţe superioare. În
acest context este vorba de o discriminare ca efect. Deci, psihologul care face selecţia de
personal trebuie să fie foarte atent la astfel de distorsiuni.
Discriminarea directă este mai puţin problematică decât discriminarea ca efect;
discriminarea directă este rezultatul unei analize incorecte a muncii, aspect care e
corectabil. Discriminarea ca efect este mult mai problematică, ea poate duce la conflicte
serioase. Ceea ce se poate face în acest caz este o intervenţie la nivelul standardelor de
selecţie, oferirea unor cursuri suplimentare de instruire pentru cei defavorizaţi etc. Vizavi
de problemele discriminării şi implicaţiile lor, psihologul trebuie să fie foarte atent şi să
evite posibilele distorsiuni cauzate de astfel de fenomene.
Analiza muncii este o metodă prin intermediul căreia putem să descriem
responsabilităţile, sarcinile, activităţile şi acţiunile aferente unui anumit post de muncă.
Este vorba, deci, de analiza muncii orientată pe postul de muncă. Dar analiza muncii, aşa
cum se poate observa în Figura 1 are ca obiectiv şi identificarea exigenţelor umane
implicate în efectuarea activităţilor specifice postului respectiv de muncă; analiza muncii
orientată pe particularităţile psihice aşteptate din partea deţinătorului postului de muncă.
Distingem deci două direcţii majore în analiza muncii:
(1) Analiza muncii orientată pe postul de muncă (Job description).
(2) Analiza muncii orientată pe deţinătorul postului de muncă (Job specifications).
-7-
(1) Obiectivele de îndeplint în condiţii determinate,
(2) Activitatea de muncă sau ceea ce face operatorul pentru realizarea sarcinii
prescrise de proiectant şi propriile finalităţi,
(3) Consecinţele activităţii care se referă la condiţiile externe (mai precis
modificarea acestor condiţii în vederea atingerii obiectivului şi condiţiile
interne, adică particularităţile individuale care sunt implicate în atingerea
obiectivului şi sarcinii prescrise.
Primele două se referă la analiza muncii orientată pe postul de muncă.
Particularităţile individuale solicitate deţinătorului postului de muncă, aparţin analizei
muncii orientată pe operatorul/agentul deţinător al postului respectiv de muncă. Trebuie să
subliniem faptul că atât descrierea sarcinilor de muncă, cât şi solicitările psihologice ale
acesteia caracterizează postul respectiv, ele fiind independente de cel care se angajează pe
postul în cauză.
Dacă privim munca prestată din punctul de vedere al sarcinii de executat, ajungem
să confruntăm activitatea cu sarcina prescrisă de proiectant şi să verificăm dacă ea
constituie un model acceptabil al sarcinii. Diferenţele constatate vor putea fi interpretate
negativ, ca abateri de la prescripţii (lipsuri, insuficienţe, deficienţe): agentul/operatorul nu
a făcut ceea ce trebuia să facă. Aceste diferenţe pot fi însă interpretate şi dintr-o altă
perspectivă, pornind de la ideea că agentul/operatorul adesea realizează şi o altă sarcină
decât aceea care i-a fost trasată şi că aceste diferenţe trebuie legate de logica acestei noi
sarcini. Această perspectivă conduce la analiza activităţii în termenii sarcinilor, nu numai
cea prescrisă, ci şi cele concepute sau cele realizate de agent, independent de sarcina
prescrisă. Modelul activităţii realizate va fi astfel sarcina efectivă (Figura 1.3)
Sarcina efectivă
pentru analist
Sarcina efectivă
pentru executant
-8-
eronat sau poate să nu fie înţeles de agenţii cărora le este destinat: atunci, sarcina
executată, nu va fi aceea pe care cel care a conceput-o vroia să fie realizată. Astfel,
transpunerea sarcinii de realizat în sarcina prescrisă este în sine o problemă care
interesează atât ergonomia cât şi formatorul (în contextul unui proces de instruire) sau
proiectantul unei fişe de post.
În orice caz, sarcina prescrisă agentului nu este întotdeauna aceea care este realizată
în activitatea propriu-zisă a acestuia. De fapt, agentul/operatorul poate modifica scopurile
şi condiţiile stabilite execuţiei (poate interveni în mod creator prin simplificarea unor
operaţii, poate să grăbească ritmul de execuţie a unei piese sau să prelungească acest timp
etc.). Sarcina nouă pe care agentul şi-o construieşte este denumită sarcină redefinită.
Distanţa dintre sarcina prescrisă şi sarcina redefinită poate proveni dintr-o înţelegere
eronată a sarcinii prescrise sau/şi din intenţia deliberată de a nu observa anumite aspecte
(de a nu realiza un control deoarece este considerat inutil sau solicită prea mult efort).
Contextul muncii
Activitatea de muncă se desfăşoară în contexte foarte variate. Unele dintre acestea sunt
solitare, altele de grup/echipă etc. Ceea ce am amintit ca fiind contextul muncii, modifică
de fapt activitatea de muncă, aceasta suferind transformări majore în funcţie de mediul în
care munca se desfăşoară. Chiar pe parcursul activităţii de muncă, contextul poate varia de
la o etapă la alta. Or, deţinătorul locului de muncă trebuie să se integreze uşor în context.
Iată de ce, recrutorii de personal pe lângă competenţele pe care le urmăresc la aplicanţii
pentru un loc de muncă, sunt atenţi şi la maniera în care aceştia sunt capabili să se
integreze în contextul specific al condiţiilor pe care le impune postul de muncă respectiv.
Sarcinile aferente unui proces propriu-zis de muncă sunt întotdeauna incluse într-un anumit
context care include contacte interpersonale, anumite condiţii fizice de muncă şi
particularităţi structurale ale muncii. Desigur, pentru a efectua activităţi de muncă aşa cum
ar fi unele din cele cu conţinut administrativ, contextul muncii nu are un rol chiar aşa de
mare cum de exemplu ar fi activităţile din domeniul militar, cele specifice industriei grele
şi cele manageriale. Contextul muncii poate schimba complet solicitările unui loc de
muncă, cerinţele privind aptitudinile adiţionale cognitive, fizice sau unele solicitări pe
planul caracteristicilor de personalitate implicate. Boese şi Cunningham (1975), dar şi alţi
psihologi, susţin ideea că angajaţii realizează o adaptare la mediul muncii, astfel încât
contextul muncii poate fi conceptualizat ca un set de variabile moderatoare care pot afecta
sau altera comportamentul operatorului/agentului ca secvenţă a adaptării. Mediul fizic,
structural şi social înglobează contexte în care lucrătorii îşi desfăşoară activitatea, ei
reacţionează, interacţionează şi întreţin relaţii cu alte persoane. Figura 1.4. ilustrează relaţia
existentă între procesul de muncă şi contextul în care are loc acesta.
-9-
Informaţia
primită Activităţi
mentale
Comportamente
de muncă Rezultatele
muncii vizavi
de obiective
Figura 1.4. Contextul şi procesul muncii (după Boese & Cunningham, 1975)
CONTEXTUL MUNCII
Ccontactul conflictual
Criticalitatea locului
Condiţiile de mediu
Comunicare
de muncă
cu ceilalţi
Solicitările muncii
Competiţie
Ritmul şi
Programarea muncii
muncii
Cadrul muncii
- 10 -
Cele trei componente ale contextului muncii (Relaţiile interpersonale, Condiţiile
fizice de muncă, Caracteristicile structurale ale muncii) au fiecare mai multe faţete.
Astfel, se pot face inferenţe fidele legat de diferite grupuri ocupaţionale cum ar fi
manageri, vopsitori, electronisti, informaticieni, asistente medicale etc. (pentru o
descriere detaliată vezi Pitariu, 2006)
Recrutarea şi selecţia profesională presupun derularea unor activităţi specifice care pot
avea în vedere două activităţi majore: examinarea psihologică şi examenul de cunoştinţe.
Deci, întrebările pe care şi le pune cel implicat în recrutarea şi selecţia de personal sunt:
• Candidatul pentru postul X are calităţile psihologice pe care le solicită postul
respectiv de muncă şi care să fie un indicator al succesului profesional viitor?
Întrebarea vizează candidaţii neiniţiaţi în profesie, pe cei lipsiţi de experienţa
necesară ocupării postului de muncă.
• Candidatul pentru postul X are cunoştinţele şi deprinderile solicitate de postul pe
care doreşte să-l ocupe? În acest caz este vorba de persoane cu experienţă,
calificate.
• Candidatul pentru postul X este o persoană calificată, dar care este profilul său
psihologic? Îi oferă acesta baza pentru a promova, pentru a face faţă schimbărilor
tehnologice şi pentru a rezista în timp la solicitările postului de muncă?
La aceste întrebări trebuie să răspundă cel preocupat de analiza muncii specifică unui
post sau altul de muncă.
Modelul analizei muncii din Figura 1.1 situează la nivelul al doilea activitatea propriu-
zisă de muncă desfăşurată de operator. Aceasta este un răspuns la obiectivele/sarcinile
muncii, condiţiile de muncă, incluzând totodată şi particularităţile individuale ale
operatorului.
Analiza condiţiilor muncii pare un domeniu de investigaţie relativ mai structurat decât
analiza comportamentului sau activităţii de muncă. Sub raportul informaţiilor furnizate,
studiul comportamentului de muncă ne oferă o suită de repere obiective esenţiale pentru
descifrarea sau analiza muncii şi organizarea procesului de recrutare şi selecţie de personal.
Acest stadiu al analizei se referă direct la psiholog. Sub aspect metodologic, el pune în joc
cunostinţe şi metode foarte variate, specifice psihologiei, nerezumându-se la o simplă
aplicare a unor tehnici mai mult sau mai puţin standardizate de către persoane mai mult sau
mai puţin avizate.
Karnas (1990) sintetizează trei raţiuni fundamentale care stau la baza acţiunilor de
analiză a activităţii/comportamentului de muncă:
(1) Maniera de a desfăşura o activitate de muncă este mai puţin standardizată decât
activităţile concentrate la palierul condiţiilor de muncă. În desfăşurarea muncii
există o abatere mai mare sau mai mică de la aplicarea unor prescripţii.
Acţiunile de formare profesională şi selecţie au astfel menirea tocmai de a
reduce cât mai mult erorile sau abaterile de la ceea ce munca trebuie să fie.
(2) Obiectivul primordial al analizei muncii este cel mai adesea o ameliorare a
condiţiei omului implicat în procesul muncii şi/sau a eficacităţii sale (se discută
despre eficacitatea sistemului om-maşină). Este evident că un astfel de obiectiv
nu poate fi atins pe deplin decât dacă activitatea reală este în centrul
preocupărilor noastre.
(3) Mai nou, activitatea de muncă, sub influenţa puternică a psihologiei cognitive, a
devenit unul din suporturile empirice importante ale psihologiei ştiinţifice.
- 11 -
Tot mai mult psihologii cercetători se consacră de fapt investigaţiilor a ceea ce este
numită o psihologie fundamentală elaborată şi aplicată situaţiilor întâlnite pe teren.
Când se pune problema determinării cerinţelor psihologice ale muncii (Job
specifications), acestea se referă la cunoştinţe, deprinderi, aptitudini şi alţi indicatori
personali sau de personalitate implicaţi mijlocit sau nemijlocit în practicarea unei profesii.
Aprecierea corectă a distanţelor este o calitate solicitată unui macaragiu, la fel coordonarea
ochi-mână sau echilibrul emoţional, cunoştinţe de mecanică etc. În general, exigenţele
muncii care ţin de particularităţile individuale ale operatorului nu trebuie privite rigid, ori
ca inflexibile; ele servesc numai ca ghid orientativ în proiectarea unor strategii de orientare
profesională sau pentru recrutare, selecţie şi repartiţie profesională. Un rol major îl joacă
în acest context proiectarea programelor de formare profesională.
Importanţa acordată exigenţelor psihologice depinde însă şi de complexitatea
muncii, cu cât aceasta este mai dificilă, cu atât ponderea implicaţiilor psihologice creşte. În
general, activităţile de muncă ce se caracterizează printr-un nivel de mecanizare şi
automatizare ridicat şi la care consecinţele unor erori umane pot deveni devastatoare, pun
un accent deosebit pe problemele asistenţei psihologice sub diversele ei forme.
Aşa cum am mai specificat, domeniul caracteristicilor individuale ale operatorului
nu trebuie privit rigid. Particularităţile individuale ale operatorului uman au un caracter
dinamic, sunt cele mai flexibile componente ale procesului muncii. Este motivul pentru
care simulatoarele de pregătire profesională joacă un rol major în industria modernă. În
aviaţie, aviatorii şi personalul navigant de la sol, petrec multe ore pe simulator, la fel şi
operatorii centralelor nucleare electrice sau de la alte locuri de muncă cu risc ridicat de
accidentare.
În ceea ce priveşte solicitările psihologice ale muncii este recomandabil să se
specifice doar unele standarde minime de selecţie şi performanţă (Cascio, 1991). Nu
trebuie uitat faptul că aptitudinile posedă numeroase valenţe formative, că deprinderile de
muncă se formează în timp graţie unor programe de instruire adecvate.
Analiza muncii orientată pe deţinătorul postului de muncă (job specifications) se
referă la analiza şi consemnarea atributelor sau particularităţilor individuale care trebuie să
caracterizeze deţinătorul unui post de muncă. Este vorba despre profilul psihologic al
postului de muncă sau mai precis al exigenţelor psihologice care trebuie să caracterizeze
un deţinător al unui anumit post de muncă. Revenind la Figura 2, observăm că analiza
postului de muncă duce la formularea cerinţelor comportamentale faţă de deţinătorul
postului de muncă şi a determinării calităţilor psihologice fizice şi fiziologice necesare
obţinerii unor performanţe ridicate pe post. Studiul comportamentului de muncă este unul
laborios, la baza sa stând un instrumentar statistic bine fundamentat. Mult timp acest tip de
analiză s-a bazat pe “intuiţia” psihologului antrenat în analiza muncii, deci, pe repere strict
subiective. Această rezolvare a creat foarte multe neajunsuri sau inexactităţi care s-au
repercutat asupra selectării instrumentelor de selecţie, a validării lor ori pe orientarea
nerealistă în evaluarea personalului bazată exclusiv pe dimensiuni psihologice.
În Marea Britanie, se bucură de o mare popularitate schema în şapte puncte propusă
de profesorul Alec Rodger de la Institutul Naţional de Psihologie Industrială (Roger’s
‘seven point plan’) şi care este utilizată în armată din anii 1950. Tabelul 6.
Tabelul 1.1
Cele 7 puncte ale lui Roger utilizate în recrutarea şi selecţia de personal
1. Calităţi fizice Include sănătatea, forţa fizică, energie, aspectul fizic
extern, exprimarea verbală.
2. Nivelul de realizare Pregătirea şcolară şi profesională, experienţă
individuală profesională, cursuri de instruire absolvite, diplome,
- 12 -
membru al unor asociaţii profesionale, membru al
unor cluburi şi societăţi, succese în competiţii, ruta
profesională (cariera).
3. Inteligenţa generală Capacitatea de identificare a aspectelor cheie legate
de rezolvarea unor probleme, stabilirea unor
conexiuni între acestea şi utilizarea lor în inferenţe
predictive logice. Este important să se facă distincţie
între nivelul inteligenţei unui individ şi cât din
aceasta este utilizat.
4. Aptitudini speciale Include diferite forme de raţionament matematic,
raţionament verbal sau spaţial, mecanic, mnezic,
aptitudinile muzicale, artistice, dexteritatea manuală.
5. Domenii de interes Mecanice, ştiinţifice, artistice, literare, practice,
intelectuale etc., care ar putea influenţa pozitiv
munca.
6. Personalitatea Integrare socială, temperament stabil, echilibrat,
asertivitate, capacitatea de operare în situaţii de
tensiune (dificile), independenţă, experimentalist etc.
7. Alte circumstanţe de Condiţiile familiale, mobilitate facilitată de familie,
interes suportul familial, loportunitatea de a efectua ore de
muncă suplimentare.
Tabelul 1.2
Un exemplu de redactare a specificaţiilor / calităţilor psihice (Cole, 1997)
- 13 -
capacitate de păstrare a calmului şi
sângelui rece în situaţii de criză,
capacitate de a lucra sub stare de
tensiune intensă şi în perioade scurte
de timp
Circumstanţe Trebuie să poată respecta un program Flexibilitate în
familiale de lucru neregulat; să presteze o privinţa timpului liber
activitate ortostatică timp îndelungat; (în familie)
să locuiască în apropierea
aeroportului
Tabelul 1.3
Un exemplu de utilizare a KSAO (după Spector, 2000):
KSAO RESPONSABILITATI
Cunoştinţe legate de procedurile legale Capturarea şi reţinerea teroristului
- 14 -
de capturare şi reţinere a teroriştilor
Curaj (şi alte calităţi personale care Preia iniţiativa într-o serie de
presupun o serie de trăsături de acţiuni care implică risc sau
personalitate) situaţii extreme
Familiarizarea cu
profesia
Evaluarea listei de
sarcini şi
responsabilităţi
Gruparea sarcinilor
şi responsabilităţilor
Trasarea profilului
psihologic al profesiei
de pompier
Figura 1.6 Demersul practic al analizei muncii la pompieri (după Landy, 1989)
- 15 -
orientată pe deţinătorul postului de muncă presupune o descriere mai generală a
comportamentului uman şi paternelor comportamentale solicitate de o anumită activitate
profesională, fapt ce sugerează idei legate de organizarea programelor de training, oferirea
unui anumit tip de feedback în urma evaluării performanţelor.
Descrierea sarcinilor de muncă şi concentrarea lor într-o fişă a postului, presupune
efectuarea unei incursiuni în ceea ce este specific pentru un anumit post de muncă.
Aceasta înseamnă, în primul rând, adoptarea unui anumit tip de analiză, cum ar fi cea
ierarhică sau în funcţie de scopuri şi mijloace (alegerea tehnicii este în funcţie de ceea
ce se intenţionează să se facă), apelarea la o serie de metode de culegere şi sinteză a
datelor relativ la postul respectiv de muncă. În practica pe care ne-o propunem să o
dezvoltăm, referirile se vor face numai la descrierea posturilor/sarcinilor de muncă,
activitate pe care o găsim sub denumirea de
O schemă posibilă a fişei de post rezultată în urma analizei muncii orientată pe postul de
muncă şi în concordanţă cu cele relatate anterior, ar fi următoarea :
FIŞA POSTULUI
Contextul muncii
Relaţiile interpersonale:
Comunicarea:
Tipuri ale relaţiilor de rol solicitate:
Responsatea pentru alţii:
Contacte conflictuale cu alţii:
Condiţiile fizice ale muncii:
Postul de muncă:
Condiţiile de mediu:
Solicitările postului de muncă:
Caracteristicile structurale ale locului de muncă:
Criticatea poziţiei/postului:
- 16 -
Rutină vs. Provocarea activităţii de muncă:
Ritmul muncii şi planificarea:
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 2
Conţinuturi:
2.1. Metoda observaţiei
2.2. Cum se construiesc grilele de evaluare a comportamentului în timpul evaluării
psihologice?
Obiective:
1. Definirea metodei observatiei
2. Prezentarea construirii unei fişe de observaţie
3. Prezentarea costruirii grilelor de observaţie a mimicii şi pantomimei
Precerinţe:
Nu este cazul
Expunere:
este cea mai veche metodă a psihologiei, fiind prezentă practic în toate domeniile
psihologiei. Observaţia joacă un rol de maximă importanţă în evaluarea subiectivă a
comportamentului.
Etimologia cuvântului îşi are originea în latinescul „observo-are“ care se traduce în
limba română prin „a privi, a fi atent la”. Cele mai multe definiţii de dicţionar insistă pe
constatarea şi notarea fidelă a fenomenelor aşa cum se desfăşoară ele în realitate. În acest
sens rezultă drept trăsătură definitorie a observaţiei, caracterul „pasiv“: observatorul nu
intervine în desfăşurarea fenomenului studiat (Aniţei, 2007).
- 17 -
Definitorie pentru observaţie este înregistrarea sistematică a unor manifestări
comportamentale aşa cum se prezintă ele în condiţiile normale ale mediului, pe cât de
discret posibil.
Banister şi colab. (1996) citaţi de Aniţei (2007) evidenţiază următoarele
caracteristici definitorii ale observaţiei:
• precizia observaţiei care se poate întinde de la forme foarte riguroase, structurate
până la forme difuze, nestructurate;
• focalizarea, concentrarea observaţiei de la o manifestare foarte îngustă, strictă a
comportamentului până la manifestări globale;
• nivelul de conştientizare a prezenţei observatorului de către subiectul (subiecţii)
observat, care poate prezenta următoarele variante: observator prezent şi
neimplicat, observator prezent şi implicat, observator ascuns şi neimplicat,
observator ascuns şi implicat;
• durata observaţiei, care poate varia de la o observaţie spontană până la observaţia
pe durate mari de timp;
• nivelul de informare oferit subiectului observat, care poate varia între dezvăluire
completă până la absenţa oricărei informări.
Nume: Ion
Prenume: Felicia
Data naşterii: 14.02.1980
Sexul: F
Nivelul de educaţie: 5 (studii superioare)
Profesia: economist
Mediul de provenienţă: urban
Figura 2.1 Exemplu de date paşaportale consemnate în fişa de observaţie (Aniţei şi Chraif, 2010)
- 18 -
Ion Felicia 14.02.1 F 5 econom urban 56 34
980 ist
Maria
Da n 11.03.1 M 4 lacatuş rural 48 26
n 970
Figura 2.2 Model de gestionare a unei baze de date în vederea utilizării eficiente
Un rol important îl joacă consemnarea pe scurt a unor detalii care de multe ori sunt
omise de către psihologul evaluator din diferite motive: lipsă de timp, mai mulţi candidaţi
prezenţi etc. Persoanele prezente la examinarea psihologică în cele mai frecvente cazuri
sunt supuse examinării privind: selecţia personalului, evaluarea psihologică periodică, aviz
de muncă, aviz pentru şcoala de şoferi, aviz pentru călătorie în alte ţări, aviz pentru servicii
de bonă etc Având în vedere importanţa maximă a acestor examinări şi a acurateţei
rezultatelor obţinute, psihologul trebuie să se convingă mai întâi dacă persoana examinată
se află în tratament medical (ex barbitudice, antibiotice, anxiolitice etc), a dormit 6-8 ore în
timpul nopţii, a consumat băuturi alcoolice, cafea, ţigări, droguri etc
- 19 -
Mimica este expresivă şi Persoana examinată este în general
1.Mimica în concordanta cu sigura de ea şi îşi stăpâneste cu
situaţia susţinerii unui succes reactiile in situatii dificile.
interviu.
Nasul Îşi umflă nările uneori. Pentru a spori cantitatea de aer sau o
stare consumatoare de oxigen.
Figura 2.3 Grilă de observaţie a comportamentului nestandardizată în timpul evaluării psihologice
Aşa cum se poate observa în figura 38, în grila de observaţie a mimicii se notează de către
observator aprecieri ale comportamentului prin adjective şi verbe.
- 20 -
Degetele Degetele le miscă uneori Doreşte să se facă înţeleasă cât mai
când completează proba exact, deschisă la comunicare, îşi
psihologică. explică rezolvarea probei pe plan
mental.
- 21 -
Instructaj
În funcţie de ceea ce se observă la subiectul intervievat se va alege unul dintre
cele cinci tipuri de răspuns, încercuind cifra corespunzătoare, după cum urmează:
1. deloc; 2. rar; 3. adesea; 4. frecvent ; 5. foarte des.
Itemi conduită expresivă
a) mimica
1. Culoarea feţei se schimă în roşu.
Răspuns:
2. Fruntea este transpirată.
Răspuns:
b) pantomima
3) Mişcă braţele în timpul efectuării probei.
Răspuns:
În figura 2.6 psihologul observator va completa după următoarele punctaje pe scala Likert
prezenţa sau absenţa comportamentelor exprimate în timpul executării probelor
psihologice.
scala de
evaluare
Conduita expresivă comportament 1 2 3 4 5
- 22 -
mâini îşi roade unghiile
accesorii se joacă cu
lănţişorul/inelul/cerceii
în timpul executării
probelor
Trup privit din faţă este aplecat în faţă, cu
privirea cât mai
aproape de proba
psihologică
spate are o poziţie
încovoiată
Membre inferioare poziţia încrucişate în zona
picioarelor gleznelor
genunchii îndoaie genunchii
Figura 2.6 Grila de observaţie cu răspunsuri standardizate pe scală likert
* Adaptată şi modificată după masterand Ramona Gottszeman
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 3
SELECŢIA PERSONALULUI
Conţinuturi:
Obiective:
1. Contextul aplicării procesului de selecţie a personalului
2. Familiarizarea cu etapele selecţiei personalului
3. Cunoaşterea unor modele de scrisoare de intenţie şi scrisoare de motivaţie
Precerinţe:
Nu este cazul
Expunere:
3.1 Procesul de selecţie a personalului
- 23 -
Una din atribuţiile cele mai importante ale departamentelor de resurse umane din
organizaţii este recrutarea de personal calificat, format profesional corespunzător posturilor
scoase la concurs, scanarea pieţei muncii şi selectarea celor mai potriviţi candidaţi pentru
locurile de muncă disponibile, repartiţia celor selecţionaţi, operaţionarea transferurilor sau
promovarea personalului existent. În acest sens, psihologii din departamentele de resurse
umane ale organizaţiilor pot să folosească un cod deontologic care stipulează relaţia dintre
psihologi şi angajaţi.
Procesul de selecţie a personalului este unul dintre cele mai dificile activităţi ale
departamentului de resurse umane. Tot mai mult, managerii conştientizează necesitatea
utilizării unor instrumente de selecţie mai validate şi standardizate care să aibă valoare
predictivă în momentul angajării pe posturile scoase la concurs. În acest sens, pe lângă
probele psihologice de aptitudini şi personalitate folosite în evaluarea psihologică din
procesul de selecţie a personalului, interviul de selecţie are un rol central în selectarea
viitorilor angajţi pentru posturile scoase la concurs. Astfel, interviul de selecţie este o etapă
ce trebuie pregătită din timp iat intervievatorii vor efectua cursuri speciale de formare
profesională în vederea realizării interviului de selecţie.
- 24 -
care nu sunt băneşti, sporind nivelul de satisfacţie profesională al salariaţilor, fiind un
factor motivaţional care nu poate fi neglijat.
În ultimii 20 ani, România s-a confruntat cu diferite chimbări atât pe plan legislativ,
economic cât şi politic. Astfel, este cât se poate de firesc ca personalul unei organizaţii
să-şi schimbe locul de muncă sau organizaţia, dacă percepe că ceea ce face este sub
nivelul său de aspiraţie sau dacă organizaţia nu-i oferă un mediu confortabil de
desfăşurare a activităţii de muncă. Formarea profesională continuă a personalului este
costisitoare şi este realizată în timp, iar părăsirea organizaţiei de către acesta constituie
o pierdere care nu poate fi neglijată. În acest sens, multe organizaţii includ în
activitatea departamentului de resurse umane şi activităţi legate de stabilizarea,
fidelizarea personalului şi reducerea fluctuaţiei de personal (Aniţei şi Chraif, 2008;
Chraif, 2010). Astfel, s-a constatat că printre sursele serioase de fluctuaţie a
personalului sunt enumerate lipsa posibilităţilor de promovare, un mediu de muncă
neconfortabil, în care noxele acţionează asupra sănătăţii personalului, stresul de la
locul de muncă (ibidem). Având în vedere mediul muncii şi necesitatea unui climat
organizaţional pozitiv, departamentul de resurse umane are ca responsabilitate
prioritară dezvoltarea unor programe de reducere a consecinţelor negative pe care
acesta le are. Mai muilt decât atât, departamentul de resurse umane este implicat într-o
activitate importantă, aceea de stabilire şi menţinere a unor relaţii de muncă
nonconflictuale, de construire a unui climat de muncă eficient. Un rol important al
departamentului de resurse umane este să se implice în negocieri cu salariaţii,
reprezentanţii sindicali şi să se constituie ca o punte între conducerea organizaţiei şi
membri acesteia. În legătură cu disponibilizarea forţei de muncă, departamentul de
resurse umane este răspunzător şi de programele de disponibilizare a forţei de muncă
astfel încât aceastea să fie aplicate de pe poziţii raţionale, să fie pregătite
corespunzător şi bine fundamentate.
Managementul multinaţional al resurselor umane este un domeniu nou de abordare
în contextual în care problemele globalizării se impun din ce în ce mai mult. În
momentul în care companiile fac investiţii în străinătate, pe măsură ce posibilităţile de
dispariţie a restricţiilor impuse de graniţele fizice ale unei ţări şi extindere a pieţei
forţei de muncă, asistăm la confruntarea cu noi culturi organizaţionale. Astfel,
menagementul resurselor umane îşi îmbogăţeşte aria de aplicaţie datorită cadrului
internaţional în care acţionează organizaţia respectivă. Perspectiva multinaţională de
activitate a organizaţiilor multinaţionale deschide noi posibilităţi organizatorice şi de
intervenţie a departamentelor de resurse umane.
Păstrarea unor principii etice în politica şi comportamentul organizaţional. În
prezent se insistă tot mai mult pe implementarea şi respectarea unui cadru etic în
cadrul organizaţiei, aplicarea principiilor etice în relaţiile cu clienţii dar şi în contextul
mediului în care funcţionează organizaţia respectivă. Fisher, Schoenfeldt şi Shaw
(1996) prezintă responsabilităţile care revin unei organizaţii referitor la aplicarea
principiilor comportamentale etice:
• Respectarea angajaţilor;
• Evitarea nedreptăţirii angajaţilor;
• Promovarea relaţiilor transparente;
• Condiţii de muncă fără discriminări;
• Respectarea drepturilor fundamentale ale angajaţilor precum dreptul de a se
exprima liber şi dreptul de asociere.
- 25 -
La nivel organizaţional, principiile etice formulate sunt următoarele:
• Instiuirea unor practici legate de sănătate şi siguranţă, informarea
angajaţilor despre posibilele pericole la care se expun, asumarea
responsabilităţilor pentru bolile profesionale cauzate de condiţiile de muncă,
boli cauzate de stresul muncii;
• Realizarea unor proceduri transparente în recrutarea angajaţilor;
• Evitarea utilizării unor sisteme de selecţie, evaluare şi promovare
discriminative şi transparente;
• Promovarea unui sistem de retribuire proporţional cu munca depusă;
• Urmărirea unei politici echitabile şi ferme privitor la respectarea măsurilor
disciplinare, aplicarea principiilor de desfacere a contractului de muncă,
disponibilizările de personal în organizaţia respectivă.
- 26 -
Organizarea în departamntul de resurse umane se face în subdiviziuni distincte, ceea
ce presupune prezenţa unor posturi specifice activităţilor de resurse umane în structura
organizatorică după cum urmează:
• Director/şef compartiment RU;
• Responsabil cu gestiunea personalului;
• Responsabil cu formarea profesională;
• Responsabil cu recrutarea şi încadrarea personalului;
• Responsabil cu probleme de protecţia şi siguranţa muncii;
• Responsabil cu evaluarea personalului;
• Responsabil cu administrarea personalului în cadrul unei subunităţi sau unui
departament, etc.
Constantin (2004) optează pentru patru modele ale procesului de selecţie de personal în
funcţie de numărul de etape/faze prezente (figura 3.1.).
1. Etapa pregătitoare
2. Recrutarea
3. Depunerea candidaturii
4. Interviul preliminar
5. Testarea competenţelor
profesionale
6. Evaluarea psihologică
7. Interviul aprofundat 1. Etapa pregătitoare
8. Probele situaţionale 2. Recrutarea
9. Interviul cu managerul 3. Depunerea candidaturii
10. Oferta de lucru 4. Interviul preliminar
5. Testarea competenţelor
profesionale
6. Evaluarea psihologică
7. Interviul aprofundat
8. Oferta de lucru
1. Etapa pregătitoare
2. Recrutarea
3. Depunerea candidaturii
4. Interviul aprofundat
5. Evaluarea psihologică
6. Interviul cu managerul 1. Recrutarea
7. Oferta de lucru 2. Depunerea
candidaturii
3. Interviul aprofundat
4. Oferta de lucru
Figura 3.1. Posibile etape în selecţia de personal.
Adaptat după Constantin (2004)
După cum se poate analiza în figura 3.1, etapele selecţiei de personal pot să difere în
funcţie de organizaţie, managementul resurselor umane, timpul destinat procesului de selecţie de
personal, costurile la care se ridică procesul selecţiei de personal. Cu toate că etapele diferă ca
număr de la 10 la 4 etape, interviul aprofundat este prezent în toate variantele, jucând rolul cel mai
important în selecţia personalului.
Alţi autori atât străini cât şi români împart în două procese distincte selecţia personalului:
1) procesul de recrutare; 2) preocesul de selecţie.
În acest sens, Noe, Hollenbeck, Gerhart şi Wright (2007) pledează pentru un management
al resurselor umane în care procesul de selecţie de personal este separat de recrutarea personalului
şi are 5 faze/etape (figura 3.2).
- 27 -
Aplicaţii de
teste
screening
Testarea cu
probe şi
analiza
Interviul
aprofundat
Verificarea dosarului
candidaţilor
(scrisoarea de intenţie,
scrisoarea de
recomandare, CV-ul şi
formularul de
angajare)
Selectare
a
viitorilor
angajaţi
Figura 3.2. Etapele selecţiei de personal
Sursa: Noe, Hollenbeck, Gerhart şi Wright (2007)
După cum se poate vedea în figura 3.2., autorii citaţi prezintă doar 5 etape în procesul de
selecţie a personalului pornind cu probe screening si apoi cu probe specifice domeniului de
activitate al organizaţiei. Ceea ce este vizibil, este faptul că şi în această schemă interviul
aprofundat este prezent, urmat însă de analiza dosarului personal (scrisoarea de intenţie, scrisoarea
de recomandare, CV-ul şi formularul de angajare).
Manolescu (2001) adoptă de asemenea varianta în care procesul de recrutare este separat
de procesul de selecţie de personal. Astfel, acesta consideră procesul de recrutare ca fiind
activitatea de bază a procesului de asigurare cu personal şi citântu-l pe Cherrington schematizează
procesul de asigurare cu personal (figura 3.3.).
După Manolescu (1998; 2001) procesul de asigurare cu personal este de două feluri: 1)
asigurarea cu personal din exteriorul organizaţiei şi cuprinde etapele: recrutarea, selecţia şi
orientarea sau integrarea personalului; 2) asigurarea cu personal din exteriorul organizaţiei
presupune: transferuri, promovări, recalificări, reîncadrări etc Astfel, după cum autorul specifică,
recrutarea este separată de selecţia de personal şi nu este etapă a acesteia.
Analizând etapele selecţiei evaluării şi formării profesionale iniţiale şi continue, vom
detalia fiecare etapă şi explicita locul ei ca verigă în întregul proces de evaluarte psihologică în
- 28 -
organizaţii. În continuare vom analiza fiecare dintre fazele procesului de selecţie, evaluare şi
formare profesională iniţală şi continuă.
Pornind de la cei trei factori: obiectivi, subiectivi şi de recrutare, explicitaţi în prima etapă,
putem concluziona faptul că recrutarea personalului trebuie privită ca o activitate de promovare a
imaginii organizaţiei. Având în vedere aceste aspecte, se vor construi categorii şi politici de
recrutare prin care se stabilesc politicile urmărite, obiectivele şi strategiile urmărite, normele şi
valorile organizaţiei etc.
Fisher, Schoenfeld şi Shaw (1996) apud Manolescu (2001) enumeră aspecte privind
deciziile manageriale care operaţionalizează strategiile şi politicile de recrutare:
1. identificarea şi atragerea unui număr cât mai mare de candidaţi pentru a se obţine
necesarul numeric şi calitativ de angajaţi.
2. procentul de ocupare a posturilor din interior sau exterior sau prin combinarea acestora
(surplusul de personal, concedierile masive).
3. asigurarea concordanţei între activităţile de recrutare ale organizaţiei, valorile şi
strategiile acestora fără a neglija concurenţa pe piaţa muncii.
4. măsura în care organizaţia preferă să atragă candidaţi cu calificare satisfăcătoare aflaţi în
căutarea unui loc de muncă;
5. asigurarea concordanţei între activităţile de recrutare ale organizaţiei şi valorile şi
strategiile acesteia, fără a neglija şi alte aspecte precum: concurenţa pe piaţa muncii, reputaţia slabă
a organizaţiei etc.
- 29 -
6. măsura în care organizaţia preferă: să atragă candidaţi cu calificări satisfăcătoare, care
sunt în căutarea unui loc de muncă şi care sunt interesaţi de ocuparea locurilor vacante; să aleagă
acei candidaţi competitivi care au un real interes pentru posturile libere având în vedere o carieră pe
termen lung;
7. preocuparea organizaţiei de a identifica şi atrage o varietate de categorii de candidaţi ca
manifestare a unuia din principiile centrale ale vieţii organizaţionale;
8. luarea în consideraţie a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului inclusiv
efectele post-recrutare; protejarea unui anumit număr de angajaţi cu contract de muncă pe timp
nedeterminat;
9. măsura în care candidaţii sunt depersonalizaţi şi reprezintă pentru angajatori indivizi ce
trebuie identificaţi şi retraşi;
10. eforturile de recrutare să ducă la efectele aşteptate inclusiv la îmbunătăţirea imaginii de
ansamblu a organizaţiei, astfel încât şi acei candidaţi care au fost respinşi să-şi dezvolte imagini şi
atitudini perceptive despre organizaţie pe care să le comunice mai departe;
11. realizarea recrutării personalului într-un timp cât mai scurt şi cu costuri reduse (costuri
de recrutare anuale sau costuri de recrutare medii pe persoană).
Sursele de recrutare ale candidaţilor pot fi de două tipuri ( Procesul de asigurare cu
personal (adaptată după Manolescu (2001)): interne şi externe. În practica recrutării personalului se
folosesc ambele tipuri de surse, astfel încât angajaţii organizaţiei respective să aibă şansa să lucreze
în continuare dacă este rotit pe post.
Odată finalizat procesul de recrutare şi colectarea unui important număr de dosare de
concurs depuse de candidaţi la organizaţia care a scos posturi la concurs se va declanşa procesul
complex al selecţiei personalului, în care scenariul interviului şi intervievatorii vor juca un rol cheie
în alegerea pe posturile scoase la concurs a candidaţilor potriviţi cu profilul psihologic pentru
posturile de muncă. Acei candidaţi aleşi conform strategiei de potrivire cu postul vor fi capabili de
performanţe ridicate la locul de muncă pe o perioadă de timp lungă.
- 30 -
completarea lor din partea candidaţilor. Aceasta prezintă mare importanţă în procesul de selecţie
al personalului atât în faza preliminară interviului când are loc preselecţia pentru interviul de
angajare, dar şi în momentul construirii grilei de întrebări adresate candidaţilor conform cărora
vor fi detaliate acele aspecte şi particularităţi relevante despre perioada anterioară la fostul loc de
muncă, dar şi obiectivele şi interesele candidatului în legătură cu noul loc de muncă unde doreşte
să fie angajat.
Peer (2006) accentuează faptul că acest formular solicită toate informaţiile pentru:
• dovedirea îndeplinirii cerinţelor din profilul candidatului;
• decizia privind chemarea solicitantului la interviu;
• a ajuta la structurarea interviului;
• obţinerea de referinţe şi verificarea calificărilor;
• formarea bazei dosarului personal de angajare.
Formularul de angajare document intern al organizaţiei va fi construit şi redactat cu atenţie
pentru a fi util atât organizaţiei, dar pentru a putea fi completat uşor, inteligibil şi cât mai
transparent de candidaţi. Aspectul completării de către candidaţi trebuie să fie punctul de pornire în
realizarea formularului de angajare, deoarece un formular de angajare foarte complex şi încărcat
adresat unor candidaţi pe posturile: mecanic, şofer, vânzător, administrator de depozit, electrician
etc, va pune în imposibilitatea de a fi înţeles ca modalitate de completare dar şi de înţelegere a
întrebărilor sofisticate într-un limbaj greu accesibil candidaţilor cu studii medii sau fără studii.
Pornind de la criteriul bazat pe nivelul de educaţie, dar şi cel al ierarhiei organizaţionale,
organizaţia angajatoare poate construi şi folosi/propunem mai multe tipuri de formulare de angajare
cum ar fi:
1) din punct de vedere al organigramei:
• formular de angajare destinat managerului superior şi mediu;
• formular de angajare destinat subordonaţilor (angajaţilor de jos).
2) din punct de vedere al caracteristicilor funcţionale fiecărui departament:
• formular de angajare destinat managerului superior;
• formular de angajare destinat departamentului vânzări;
• formular de angajare destinat departamentului producţie;
• formular de angajare destinat departamentului promovare (marketing);
• formular de angajare destinat departamentului resurse umane.
Având în vedere specificul şi caracteristicile fişelor de post din fiecare departament, noi am
optat pentru această clarificare pornind de la organigrama funcţională deoarece utilizarea într-o
organizaţie mare, cu multe departamente, a unui singur tip de formular de angajare ar avea două
inconveniente:
1) formularul de angajare fiind general, ar avea foarte multe rubrici de completat datorită
menţionării aspectelor şi particularităţilor, deci întreaga organizaţie fiind foarte greu de
completat şi ineficient;
2) formularul de angajare ar putea conţine doar aspecte generale, valabile pentru întreaga
organizaţie, de completat şi s-ar pierde foarte multe aspecte şi particularităţi specifice
fiecărui departament şi post de muncă, aspecte majore în procesul de selecţie a
candidaţilor, opţiuni pentru posturile scoase la concurs.
3) Propunând această structură a construirii formularelor de angajare indicăm analiza a două
exemple de formulare de angajare la anexele 3 şi 4. Primul exemplu prezintă două
formulare corecte aşa cum am indicat construite în funcţie de aspectele funcţionale ale
departamentelor: resurse umane şi vânzări. Analizând detaliat aceste exemple se poate
observa că până la un moment, formularele sunt identice vizând aspecte generale de care
organizaţia este interesată despre candidaţi: date biografice, enumerarea locurilor de muncă
anterioare, cât a stat la ultimul loc de muncă dar şi aspecte şi particularităţi definitorii
departamentului şi posturilor de muncă din acel departament: stagii de formare (vânzare,
promovare, managementul resurselor umane), cursuri specializate ca inspector resurse
umane (acestea nefiind necesare pentru candidatura pe alte posturi din alte departamente
etc).
- 31 -
3) Scrisoarea de motivaţie. Un posibil model de scrisoare de motivaţie şi un exemplu
se regăsesc la anexa 4 (scrisoarea de motivaţie). După cum se poate observa atât în schema
standard a construirii şi realizării scrisorii de motivaţie, precum şi în exemplul prezentat,
candidatul va trebui să respecte un traiect obiectiv vizând aspectele personale principale.
Ca şi celelalte documente din dosarul de concurs al candidaţilor, scrisorii de motivaţie i
se va da un număr de înregistrare şi o dată de intrare în organizaţie. Astfel, înregistrarea va
permite monitorizarea procesului de selecţie ajutând la creşterea eficienţei în gestionarea şi
analiza documentelor depuse de candidaţi în vederea angajării dar respectând totodată cadrul
legislativ conform căruia răspunsul la o cerere de angajare trebuie să fie dat într-un anumit
număr de zile lucrătoare.
4) Scrisoarea de recomandare (referinţele). Acest document, alături de cele menţionate anterior are
menirea de a oferi aspecte şi particularităţi privind activitatea şi realizările candidaţilor pe posturile
vacante dar şi o caracterizare psihologică din partea unor experţi, persoane cu o imagine
transparentă în fosta organizaţie de unde a plecat candidatul, persoane care certifică competenţele,
realizările, şi profilul psihologic al candidaţilor prin credibilitatea lor, imaginea, reputaţia şi statusul
pe care îl au în momentul realizării scrisorii de recomandare anexa 3.
Un exemplu practic construit după modelul general prezentat în anexa 6 este cel din figura
3.4.
Domnule Director al departamentului de resurse umane,
Data Semnătura
- 32 -
Etapa 4. Analiza documentelor candidaţilor şi preselecţia dosarelor pentru interviu
În această etapă sunt analizate în amănunt toate ducumentele depuse de către candidaţii
înscrişi pe locurile vacante scoase la concurs. Astfel, o echipă desemnată special pentru efectuarea
acestei etape, intervievatorii sau angajaţii din departamentul resurse umane care au primit această
sarcină verifică premergător interviul de selecţie, documentele depuse la dosarul fiecărui candidat:
CV, formular de angajare, scrisoare de recomandare şi scrisoare de motivaţie pentru a vedea în ce
măsură sunt congruente cu cerinţele, caracteristicile şi specificaţiile (sarcini, activitate) posturilor
pentru care candidează. Personalul desemnat cu analiza amănunţită a documentelor vor îndeplini
următoarele sarcini: 1) extrag o listă cu sarcinile şi activităţile din fişa postului şi observă
congruenţa cu sarcinile şi activităţile efectuate la locurile de muncă anterioare ale candidaţilor
precum şi sarcinile la care au obţinut performanţe ridicate sau au fost premiaţi; 2) extrag o listă cu
profilul psihologic aptitudinal din fişa postului şi caută congruenţe şi incongruenţe posibile cu
detalii consemnate în documentele depuse în dosarul de concurs; 3) extrag o listă cu competenţele
şi capacităţile fişei postului scos la concurs şi caută congruenţe şi incongruenţe posibile cu cele
consemnate de către candidat în curriculum vitae, scrisoarea de motivaţie şi formularul de angajare
sau consemnate de către o terţă persoană în scrisoare de referinţă; 4) extrag o listă cu anumite
particularităţi privind sănătatea candidatului, expunerea la anumiţi factori de risc din documentele
depuse în dosarul de concurs şi văd în ce măsură convin sau contravin responsabilităţilor,
condiţiilor fizice şi factorilor de risc din fişa postului scos la concurs.
Odată cu finalizarea listelor de congruenţe şi incongruenţe între datele ce reies din
documentele depuse în vederea angajării şi caracteristicile, specificaţiile consemnate în fişele de
post realizate detaliat în urma procesului de analiza muncii, echipa desemnată cu analiza şi
selectarea dosarelor va realiza o listă cu dosarele ascunse din punctul de vedere al cerinţelor
organizaţiei în conformitate cu caracteristicile fişelor de post. Astfel, în conformitate cu lista
stabilită cu candidaţii planificaţi pentru interviul de selecţie, aceştia vor fi anunţaţi cu privire la data
şi locaţia unde va avea loc interviul de selecţie.
- 33 -
aceste aspecte pentru a-şi forma o imagine cât mai clară despre organizaţia angajatoare şi
personalul acesteia.
Venind cu exemple din modul în care se realizează profilul psihologic în alte ţări,
prezentăm succint o modalitate de evaluare folosită spre a fi completată on line în SUA (scalele de
aptitudini cognitive, aptitudini motorii, aptitudini de relaţionare, competenţe şi cunoştinţe O*NET)
(www.O*NET.org).
Probele de evaluare psihologică reprezintă instrumente de evaluare a aptitudinilor
cognitive, motorii şi fizice precum şi teste ce vizează memoria, gândirea, raţionamentul matematic,
raţionamentul inductiv sau deductiv, raţionamentul verbal, creativitatea care sunt prezentate
candidaţilor sub formă de test creion-hârtie sau teste computerizate. Aceste probe sunt
standardizate, obiective şi realizează profile psihodiagnostice ale candidaţilor evaluaţi.
Având în vedere testarea psihologică cu ajutorul testelor adaptate, standardizate şi validate
la noi în ţară menţionăm câteva dintre acestea şi efortul celor care au reuşit să le adapteze pe
populaţie românească: CPI (260), AMI, MAB, NEOPI-R, Matrici Raven (Pitariu, Radu şi Chrai,
2009)etc.
La finalul aplicării probelor psihologice de către psihologul sau echipa de psihologi din
organizaţia respectivă sau psihologi care profesează în domeniul psihologiei muncii şi
organizaţionale care sunt abilitaţi conform prevederilor legale să execute aceste servicii (Legea
- 34 -
213/2004 de către Colegiul Psihologilor din România deţinând atestate de psiholog practicant pe
diferite trepte, se va realiza profilul aptitudinal al fiecărui candidat.
Psihologii care au aplicat probele vor oferi organizaţiei angajatoare evaluarea
psihodiagnostică pe baza cărora se va analiza diferenţierea între candidaţii admişi pentru
următoarea etapă (interviul cu managerul) sau vor fi respinşi.
- 35 -
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 4
INTERVIUL DE SELECŢIE
Conţinuturi:
• 4.1 Interviul definiţie şi caracterizare
• 4.2 Taxonomia interviurilor
• 4.3 Tipuri de întrebări folosite în interviul de selecţie
Obiective:
1. Prezentarea interviului de selecţie folosit în psihologia muncii
2. Prezentarea taxonomiei interviurilor
3. Prezentarea întrebărilor folosite în interviul de selecţie
Precerinţe:
Nu este cazul
Expnere:
- 36 -
cadrul interviului de selecţie. Cercetătorii din domeniul resurselor umane din cadrul
Diviziei de personal din Virginia de Vest (2004) consideră că interviul este cea mai
comună metodă utilizată în selecţia de personal cu valoare predictivă ridicată în valorizarea
sarcinilor şi activităţilor la locul de muncă după angajare.
Caracteristicile interviului de selecţie
Ţinând cont de faptul că au fost realizate multe cercetări care au avut ca temă
interviul ca instrument de selecţie, punând accentul pe faptul că intervievatorul obţine
informaţii de la candidaţi, pentru a le putea evalua capacitatea de a obţine performanţe
înalte la locul de muncă interviul de selecţie are următoarele caracteristici definitorii:
• Unicitate în raport cu alte instrumente de evaluare: se deosebeşte de probele
psihologice de aptitudini prin faptul că informaţiile decodate şi analizate de către
intervievatori obţinute pot avea relevanţă în realizarea profilului candidatiului
corespunzător cerinţelor postului scos la concurs. Astfel, anumite aspcte privind
stilul de comunicare, relaţionare, capacitatea de efectuare a sarcinilor pe oră etc pot
fi detectate doar cu ajutorul unor întrebări privind aceste aspecte şi nu cu scorurile
obţinute la probe de memorie, raţionament inductiv, raţionament verbal etc
• Valoare predictivă ridicată: au fost realizate studii şi cercetări care au analizat
valoarea predictivă la diferite criterii a interviului de selecţie împreună cu alte
probe psihologice (Edwards, Johnson şi Molidor,1990; Aniţei şi Chraif (2010)).
Valoarea predictivă ridicată a interviului de selecţie este însă condiţionată de modul
de construire a întrebărilor, tipul intrerviului (semistructurat şi structurat au valoare
predictivă mai mare deoarece sunt obiective comparativ cu interviul nestructurat),
tehnica de construire a grilei standardizate de evaluare a răspunsurilor candidaţilor,
numărul de intervievatori etc
• Grad ridicat de flexibilitate comparativ cu alte instrumente de evaluare
psihologică: această caracteristică constă în faptul că întrebările din cadrul
interviului se pot modifica şi adapta în funcţie de diferite caracteristici ale postului
scos la concurs (lăcătuş, director filială poştă, marinar,vânzător, etc) dar şi de
nivelul de educaţie al candidaţilor (studii medii, studii superioare etc), genul
candidaţilor şi alte caracteristici. Astfel, dacă la aplicarea probelor de aptitudini
putem avea candidaţi excepţionali care se situează pe primele locuri, după
efectuarea interviului clasamentul se poate schimba şi de multe ori candidaţii care
au obţinut scoruri excepţionale la probele de aptitudini pot fi descalificaţi în urma
interviului de selecţie nefiid corespunzători posturilor scoase la concurs.
• Intervievatorii necesită cursuri de formare specială continuă şi au nevoie în
permanenţă să fie documentaţi depre: piaţa muncii, date privitoare la analiza muncii
efectuată în organizaţie, rezultatele angajaţiolor privind performanţele la locul
muncă, caracteristicile fişelor posturilor scoase la concurs, documentaţia privind
întocmirea CV-ului, scrisorii de motivaţie, scrisorii de recomandare şi formularului
de angajare etc
• Alternanţa obiectivitate-subiectivitate comparativ cu alte instrumente de evaluare
psihologică: datorită tipurilor de întrebări care intră în construirea interviului
(întrebări deschise cu răspunsuri libere, întrebări închise, întrebări cu grile obiective
de evaluare a răspunsului candidaţilor), acesta poate fi subiectiv (are in componenţă
întrebări cu răspunsuri libere ce nu sunt evaluate cu grile standardizate de evaluare
a răspunsurilor) sau poate fi obiectiv (predomină întrebări cu grile obiective de
evaluare a răspunsului candidaţilor). Gradul de subiectivitate mai este dat şi de
implicarea intervievatorilor în evaluarea răspunsurilor candidaţilor sau în
aprecierea/deprecierea personalizată a candidaţilor (de exemplu sunt intervievatori
- 37 -
care de la prima vedere a candidatului se poartă distant deoarece îl displace,
candidatul putând astfel să fie evaluat greşit şi eliminat pe motive subiective).
• Sala în care se desfăşoară interviul joacă un rol primordial în reuşita interviului
de selecţie: aceasta trebuie să fie aranjată şi izolată fonic. De asemenea
intervievatorii vor repeta cu câteva zile înainte elemente precum: locurile pe care
stau, formule de adresare comune între ei, vor verifica gradul de iluminare în sala
etc
Totuşi, practic, intervievatorii şi candidaţii sunt extrem de importanţi pentru interviuri, din
punctul de vedere al schimbului de informaţii şi al unor elemente mai puţin tangibile (şi
mai subiective), cum ar fi: cât de mult se potriveşte candidatul cu organizaţia şi cu valorile
sale, sau cu echipa de lucru. Aceste variaţii ale obiectivelor vor influenţa modalitatea în
care se va derula interviul, iar procedura de selecţie poate include o serie de interviuri cu
scopuri, structuri şi conţinuturi diferite. În următoarea secţiune, vom descrie cele mai des
întâlnite tipuri de interviuri folosite în procesul de selecţie.
Clasificarea interviurilor
- 38 -
• Interviul structurat. Legislaţia muncii legată de practicile de angajare încurajează
folosirea interviului structurat, mai ales când e vorba despre companii mai mari. În
acest tip de interviu, intervievatorul are o listă de întrebări pe care le pune tuturor
solicitanţilor şi un formular pe care îl completează cu răspunsuri şi observaţii.
Experienţa şi priceperile tale pot fi astfel comparate cu cerinţe sau criterii specifice
anumitor slujbe. Chiar dacă interviul este foarte structurat, e probabil să ai ocazia să
prezinţi ceea ce simţi că înseamnă informaţii esenţiale.
• Interviul de realitate. Unele companii folosesc acum o metodă numită "interviu de
realitate". În loc să pună întrebări tradiţionale de genul: "Care e cea mai bună cale
de a rezolva plângerile clienţilor?" în acest tip de interviu se pune problema astfel:
"Povesteşte-mi despre o situaţie în care ai avut de-a face cu plângerea unui client.
Spune-mi exact ce ai făcut şi care a fost rezultatul soluţiei tale." Obiectivul este să
îl facă pe solicitantul slujbei să prezinte exact ceea ce a făcut în realitate şi cum are
de gând să reacţioneze în situaţii similare în cazul în care va fi angajat. Ţi s-ar putea
pune probleme de felul: "Eforturile depuse de tine pentru vânzări au dus la
obţinerea unei comenzi mari din partea unui client important. Comanda trebuie
onorată imediat, pentru a răspunde nevoilor clientului însă departamentul
contabilitate împiedică acest lucru din cauză că acel client a întârziat nişte plăţi
anterioare. Ce ai face în această situaţie şi de ce?" Genul acesta de întrebări oferă
nişte ocazii excelente pentru cei care caută o slujbă care sunt bine pregătiţi, să îşi
prezinte priceperile şi abilităţile cerute de slujba pe care o vizează.
• Interviul dezorganizat. Poţi întâlni mulţi angajatori lipsiţi de experienţă care nu
fac treabă bună în interviul pe care ţi-l iau. Ar putea vorbi despre ei prea mult, sau
ar neglija să îţi pună întrebări care să aibe un rost anume. Mulţi angajatori sunt
manageri competenţi dar nu se pricep la interviuri şi puţini dintre ei au o pregătire
specială în această privinţă. Dă-le răspunsurile de care au nevoie ca să te angajeze,
chiar dacă ei nu reuşesc să-ţi pună întrebările care trebuie.
- 39 -
• realizarea de unelte ori a meta comunicării (la nivele superioare);
• posibilitatea de înregistra interviul cu acordul părţilor şi realizarea analizei şi
decodării pe imagine a diferitelor aspecte şi particularităţi relevante care au scăpat atenţiei
intervievatorilor în timpul interviului;
• posibilitatea/oportunitatea intervievatorilor de a analiza în direct anumite mesaje
transmise care prin intermediul videointerviului şi a interviului la telefon sau în scris se pot
pierde: ritmul respirator, transpiraţia, mişcarea picioarelor, mişcarea mâinilor etc.
Având în vedere comunicarea verbală, intervievatorii pot analiza atât aspecte şi
particularităţi de tonalităţi vocale (volumul, intensitatea şi timbrul vocal) dar şi al folosirii
de cuvinte repetitive, interjecţii, onomatopee, goluri, ezitări etc.
Din punctul de vedere al comunicării nonverbale sunt facilitate mesaje privind
mimica, pantomima şi vestimentaţia. Astfel, analizând vestimentaţia şi accesoriile
(machiajul, coafura, parfumul, brăţări, inele, cercei) pot ieşi la iveală detalii cromatice care
se camuflează (cosmetizează) prin videointerviu, interviul telefonic şi cel în scris.
Analizând detaliat mimica şi pantomima, intervievatorii pot avea oportunitatea de a
folosi fişa de observaţie (anexa – fişa de observaţie) întocmind un profil psihologic cât mai
complex cu valoare predictivă ridicată pentru înregistrarea comportamentului la locul de
muncă.
Pornind de la premisa că în timpul dialogului mişcările ochilor, pleoapelor şi
sprâncenelor precum şi unele ticuri faciale pot oferi mesaje nonverbale de maximă
importanţă (ar explica faptul că modificarea dimensiunilor pupilelor nu poate fi controlată
conştient precum şi transpiraţia, intervievatorii se pot folosi de aceste semnale închegând şi
finisând tabloul complet al portretului psihologic al candidatului care concurează pe postul
scos la concurs.
2) Interviul realizat într-un centru de evaluare de tipul „faţă în faţă“. Acest tip
de interviu se aseamănă în foarte mare măsură cu interviul realizat de organizaţia
angajatoare prin faptul că se stabileşte între candidaţi şi intervievatori un contact direct atât
vizual (faţă în faţă) cât şi verbal (oral). Astfel, aşa cum am menţionat în prezentarea
interviurilor la organizaţia angajatoare probabilitatea de a realiza profilele psihologice
complete şi reale este mult mai mare ca în cazul interviurilor realizate la telefon, în scris şi
prin intermediul videocomunicării alive.
Organizaţia angajatoare poate câştiga realizând acest gen de interviuri prin costuri
cu mult mai reduse decât dacă ar fi organizat la ea la sediu. Acest lucru se explică prin
faptul că dacă organizaţia angajatoare se decide să efectueze interviurile de selecţie cu
candidaţii la sediul acestuia) va trebui să angajeze o echipă de intervievatori, să investească
în aceştia prin formări profesionale continue, să aranjeze şi să menţină camere speciale
- 40 -
pentru realizarea interviurilor de angajare şi nu în ultimul rând să investească în aparate şi
instrumente de înregistrat interviurile şi planificat şi realizat cursurile de formare. În aceste
condiţii realizarea interviurilor de angajare dar şi a evaluării psihologice în centrele
specializate (centre de evaluare/assesment center) va fi suportat din partea organizaţiei
angajatoare ca o simplă cheltuială financiară, iar din partea centrului de evaluare va
însemna exact obiectul de evluare al acestuia dar şi partea cea mai dificilă: organizarea
recrutării, selecţia dosarelor de concurs şi analiza lor, interviul şi evaluarea psihologică.
4) Videointerviul. Acest tip de interviu este superior celui prin telefon deoarece pe
lângă comunicarea orală (verbală) a informaţiei are loc şi un schimb informaţional
nonverbal. Important la acest tip de interviu este să se folosească un set de instrumente
profesioniste (cameră web cu rezoluţie mare, ecrane LCD sau plasmă mare) care pot
conferi toate aspectele şi particularităţile în detaliu a imaginilor, cu candidaţii, transmise
video. Aceste videointerviuri oferă posibilitatea şi prezintă avantajul de a se înregistra în
urma acordului primit din partea ambelor părţi (intervievator şi intervievat). Utilizând
metode şi tehnici de decodare a codurilor limbajului nonverbal transmis de către
intervievat; intervievatorul poate să realizeze un profil psihologic mai amplu faţă de
interviul la telefon. Avantajul privind costul interviului este şi aici prezent deoarece atât
costul cu deplasarea candidaţilor (din alte ţări sau regiuni ale aceleiaşi ţări) precum şi
costul cu organizarea scenariilor de interviu la nivelul organizaţiei angajatoare (când sunt
mulţi candidaţi înscrişi pe posturile scoase la concurs) vor fi mai reduse şi cei selectaţi în
urma analizei dosarelor şi a intervievărilor vor tece direct la stadiul testării psihologice
(evaluări psihologice aptitudinale).
Dialogul din timpul videointerviului este mediat de aspecte şi particularităţi
informaţionale ale limbajului nonverbal net superioare interviului la telefon:
a) mimica (expresii ale emoţiilor trăite şi exprimate). Astfel, unii candidaţi pot
adopta o mimică tristă cu faciesul lăsat, alţii pot adopta o mimică veselă plină de
entuziasm, alţii pot crea o perfectă mimică facială inexpresivă; ochii, de asemenea,
componentă a mimicii pot exprima trăiri emoţionale profunde dar şi ceea ce doreşte
intervievatul să transmită;
b) pantomimica (postura corpului, mişcările membrelor);
- 41 -
c) vestimentaţia şi accesoriile (costumul, ţinuta casual, brăţările, inelele, cerceii,
lanţurile, coafura şi tipul de machiaj) pot reprezenta de multe ori aspecte şi particularităţi
relevante despre candidatul intervievat.
5) Interviul realizat în scris. Acest tip de interviu se rezumă la nivelul realizării
unui dialog bazat pe transfer informaţional de cuvinte. Acesta poate fi rezumat la stilul în
scris pe internet alive. Un inconvenient major constă în faptul că intervievatorii nu se pot
folosi de aspectul nonverbal al comunicării (mimică, pantomimă, tonalitate şi volum oral).
Singurele elemente care ţin într-o oarecare măsură de aspectul nonverbal este cel al
repetiţiilor obsesive de idei şi cuvinte, pauzele şi momentele de ezitare (în a acorda
răspunsurile la întrebări). Faptul că intervievaţii nu pot fi vizualizaţi ca aspect fizic va
trebui să orienteze intervievatorii sau organizaţia angajatoare să ceară la dosarul de
candidatură mai multe informaţii privind aspectul fizic al candidaţilor (poze pe format
hârtie sau format digital), o caracterizare a indicilor fizici (kilograme, înălţime etc.) şi acest
tip de interviu la fel ca şi cel prin telefon privează intervievatorii de obţinerea informaţiilor
în vederea construirii portratului/profilului psihologic al candidatului în vederea corelării
cu cerinţele postului scos la concurs, dar va fi mult puţin costisitor din punct de vedere al
costului financiar de organizare şi realizare al interviului de selecţie în organizaţia
angajatoare sau într-un centru de evaluare.
6) Interviul de tip panel. Acest tip de interviu poartă denumirea de panel deoarece
la realizarea seminarului interviului participă un grup de 2 sau 3 intervievatori şi nu un
singur intervievator. Astfel, interviurile menţionate anterior precum interviul situaţional,
interviul comportamental, interviul structurat, interviul liber pot să fie de tip panel sau cu
un singur intervievator.
Avantajele interviului de tip panel constau în:
1) la interviu participă 2-3 intervievatori care imprimă un caracter obiectiv
evaluării întrebărilor;
2) se poate calcula coeficientul de corelaţie intervalelor pentru a dovedi
obiectivitatea evaluării răspunsurilor;
3) cei trei intervievatori reduc posibilitatea de a se implica subiectiv şi de multe
ori de a teroriza sau hărţui, speria intervievatul;
4) întrebările sunt discutate şi de comun acord între cei 3 intervievatori şi decide
introducerea lor în grila de interviu.
- 42 -
Figura 4.2 interviu de tip panel cu trei intervievatori
Interviul este o metoda larg răspândita şi are un nivel de predictivitate ridicat în ceea ce
priveşte performanţa în activitatea de muncă (Robertson şi Smith, 2001), evidenţiind
numeroşi factori relevanţi, în special, pentru posturile din sfera comunicării, inclusiv
competenţele cognitive (Huffcutt et al., 1996), aptitudinile de comunicare orală (Arvey şi
Campion, 1982), aptitudinile de relaţionare socială precum şi compatibilitatea dintre
persoană şi organizaţie. De aceea cheia succesului interviuui de selecţie o reprezintă
construirea întrebărilor.
Etapa I – Acomodarea
• Candidatul este chemat in sala de interviu si invitat sa ia loc;
-Buna ziua, bine ati venit! Puteti lua loc pe acest scaun.
-Buna ziua!
- 43 -
- Da..(rade)..din fericire am un prieten care lucreaza ca agent de proximitate in zona si m-a
edificat. Dar am avut alte neplaceri, in schimb...
-Din fericire nu...Am avut un mic conflict cu portarul dumneavoastra..Nu doresc sa las o
prima impresie nefavorabila , dar m-am simtit usor stanjenit de atitudinea dansului.
I1:-Din pacate nu sunteti singurul care ne raporteaza astfel de situatii. Pana acum l-am tot
atentionat..Se pare ca nu a functionat...vom lua masuri..Va multumim ca ne-ati impartasit
neplacerea dumneavoastra. Acest lucru ne demonstreaza ca aveti incredere in noi..
• Este amintit numele postului vizat de candidat, apoi se face o scurta prezentare a
acestuia, in cateva cuvinte.
I2: -Sa revenim la punctul de interes al interviului.. Firma noastra a scos la concurs postul de
analist de resurse umane. Dupa cum a reiesit din anuntul de recrutare pe care l-ati vizualizat
pe internet, acesta presupune, in linii mari, certificare pe aceasta specializare, experienta de
minim 3 ani pe un post similar, precum si cateva abilitati, cum ar fi comunicarea,
organizarea, perseverenta, receptivitatea....
I3: Am dori sa va informam ca acesta este un interviu preliminar, care va dura aproximativ
20 de minute si se va desfasura conform protocolului. Aveti eventuale intrebari sau
nelamuriri, ca sa putem incepe?
C: Din cate stiu, firma dumneavoastra se ocupa cu furnizare serviciilor din domeniul
resurselor umane, oferind atat specialisti, cat si instrumente care sa acopere intreaga paleta
de activitati din domeniu, pornind de la recrutare si selectia de personal pana la motivare si
evaluarea performantelor angajatilor.
I1: Asa este, ati facut o prezentare foarte concisa. Ce stiti despre postul de analist de resurse
umane? Va este familiar? Daca da, din ce context?
- 44 -
subordonatilor directi si a celei realizate de către angajati (întocmirea rapoartelor,
stabilirea necesitătii unor expertize, planul de salarizare, modul de realizare a sarcinilor,
performanta, absenteismul) sanctionarea abaterilor de la locul de muncă.
I2: Despre aceleasi sarcini este vorba si la noi in firma. Pana acum comunicam dupa aceleasi
coordonate..
I3: Ne-am dori sa va cunoastem mai bine..Care sunt principalele trasaturi care va definesc si
care va ajuta cu succes in activitatea profesionala?
C: In primul rand, posed o buna capacitate de empatie, care imi permite sa inteleg
comportamentul persoanelor din jurul meu si care m-a ajutat pana acum in cariera. In al
doilea rand, sunt un team leader si pot sa spun ca aceasta abilitate mi-a facilitat intotdeauna
comunicarea cu ceilalti, precum si atmosfera favorabila si stimulatoare de lucru pe care am
insuflat-o echipei in realizarea sarcinilor. Sunt o persoana cu initiativa, cu spirit critic si
analitic – vad intotdeauna o problema si iau masuri urgente pentru a o elimina..Sunt foarte
perfectionist si imi ating in 85 % dintre cazuri scopurile.
I3: Daca v-as ruga sa va caracterizati in cinci cuvinte, dintre care trei sa reprezinte puncte
tari si 2 puncte slabe, care ar fi acestea?
I1: Suntem foarte curiosi sa va aflam si aptitudinile..Care sunt cele mai relevante pe care ni
le puteti enumera?
C: Sper ca descrierea mea sa nu fi fost redundanta, dar postul este ofertant, iar potentialul si
experienta mea relevante si valoroase, cred eu...
• Studiile candidatului
I2: Va rugam sa ne vorbiti mai detaliat despre studiile efectuate de dumneavoastra pana in
momentul de fata..La ce materii excelati?
- 45 -
C: Am absolvit un liceu teoretic, cu specializarea filologie... Am avut note foarte bune in
general, dar am fost intotdeauna atras de intelegerea raporturilor umane..nu mi-au placut
niciodata matematica si fizica.
Nu imi amintesc sa imi fi dorit dintotdeauna..Stiu doar ca in timpul liceului, cea mai
debordanta perioada, mi-am descoperit cateva aptitudini mai specifice acestei specializari,
apoi m-am gandit ca din moment ce le posed, ar trebui valorificate...Si asa am ajuns sa
lucrez in acest domeniu.
C: din anul 2002 pana in anul 2006 am lucrat ca manager principal la o firma de productie,
iar din 2006 pana in prezent lucrez ca analist de resurse umane la BRD.
I1: Am inteles...Si totusi, daca v-ati prezentat la un interviu de angajare, asta inseamna ca
sunt cateva aspecte pe care le-ati schimba la actualul loc de munca...Ne puteti spune cateva?
I2: Si, cu toate acestea, ati lucrat acolo de mai bine de 2 ani..
C: Da..au existat si beneficii..Salariul era bun, iar locatia filialei era foarte apropiata de
serviciul sotiei. Seara, plecam impreuna spre casa. Cu toate acestea, mi-am dat seama ca nu
ma pot integra in cultura organizatiei..
I3: Cat de departe mergeau neintelegerile cu colegii? Avand in vedere pozitia, ma gandesc
ca eventualele conflicte v-ar fi impiedicat sa va realizati la un mod performantial sarcinile...
C: nu este vorba despre conflicte sau neintelegeri, este vorba despre o lentoare persistenta,
un fel de abulie in mediul de lucru...Fiecare isi realiza sarcina foarte bine, dar fara tragere de
- 46 -
inima...Am facut tot posibilul sa ii motivez..am investit in traininguri, cursuri, workshop-
uri...dar s-au observat comportamentele initiale..In cele din urma seful m-a rugat sa nu mai
insist si sa ma adaptez. Ceea ce am incercat, dar din pacate, nu ma caracterizeaza
pasivitatea..In ceea ce priveste aspectele dificile, nu pot spune ca au existat. Imi iubesc
munca, imi place sa imi valorific la maxim potentialul; orice situatie problematica este o
provocare pentru mine si valorizez foarte mult produsele muncii mele, pentru ca investesc
timp si energie pentru rezultate.
C: Singurul motiv, pe care l-am mai mentionat este cel al imposibilitatii de a ma integra in
cultura bancii..
C: Da, intrucat din cele prezentate pe sait, consider ca firma dumneavoastra ofera un altfel
de climat angajatilor.
C: Dupa cum v-am spus, si salariul pe care il am acum este destul de avantajos. Ma
intereseaza foarte mult oferta dumneavoastra .. este o oportunitate pentru dezvoltarea
carierei mele.
C: Din analiza minimala pe care am reusit sa o fac asupra firmei dumneavoastra, cred ca pot
aduce performanta prin rezultatele mele si pot contribui la afirmarea dumneavoastra pe plan
national.
- 47 -
C: M-am gandit la 650 de Euro initial. In functie de indicii de performanta, cred ca putem
negocia..
• Caracteristici personale
I3: Ce anume va motiveaza in munca?
I3: Sunteti o persoana cu initiativa, optimista, care ne-a lasat impresi ca daca ar fi acceptata,
ar veni de maine cu propuneri pentru activitatea firmei. De ce anume ati avea nevoie pentru
a lucra in conditii optime?
• Aspiratii si valori
I2: Vorbiti-ne putin si despre viitor...Ce planuri aveti? Ce obiective profesionale v-ati
propus?
C: Acest post este prima oferta pe care am primit-o dupa ani de asteptare. Imi doresc sa
lucrez cu o echipa motivata si determinata si sa colaboram eficient impreuna, pentru ca
astfel, fiecare sa devenim mai buni in ceea ce facem.
I3: Unde credeti ca va veti afla in urmatorii 5 ani in planul carierei personale?
- 48 -
I1: Daca exista vreun aspect neclarificat sau daca aveti intrebari, va stau la dispozitie..
C: Multumesc, nu am nelamuriri.
I2: Puteti considera ca sunteti deja admis pentru urmatoarea etapa.. Mai sunteti interesat de
oferta noastra?
C: Si eu va multumesc . La revedere!
- 49 -
MODULUL II
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 1
Conţinuturi:
Obiective:
1. Cunoaşterea testelor psihologice-abordare teoretică
2. Cunoaşterea testelor psihologice-abordare practică
Precerinţe:
Nu este cazul
Măsurarea psihologică
Aptitudinile, atitudinile, interesele, sentimentele, indiferent cât sunt de specifice
pentru un individ, reprezintă realităţi psihologice interne care sunt mascate şi inaccesibile prin
instrumentele cunoaşterii directe. Ele sunt însă obiectivate prin conduite. Fireşte, putem
observa uşor în viaţa cotidiană cum conduite/comportamente identice pot avea cauze relativ
variate şi pot primi sensuri psihologice explicative diferite. Allport şi colab. (1970) arăta că la
nivelul personalităţii, acelaşi fapt de conduită poate fi determinat, la persoane diferite, de
proprietăţi psihologice diferite. Măsurarea psihologică priveşte, în linii principale, problema
- 50 -
diferenţelor individuale cu referire directă la trăsăturile, particularităţile sau dimensiunile
psihologice. Ceea ce numim trăsătură este o etichetă descriptivă aplicată la un grup de
comportamente care se află în relaţie unele cu altele (ex. dominanţă, agresivitate, inteligenţă
etc.); ea este mai mult sau mai puţin înnăscută sau dobândită. Bazaţi pe diferite eşantioane
standardizate comportamentale (ex. teste, interviuri etc.), noi deducem de fapt poziţia sau
locul ocupat de un individ în ce priveşte dimensiunea de personalitate măsurată.
Măsurătorile psihologice, aşa cum apar ele din teste, reprezintă estimări realizate la
nivelul unor scale nominale, ordinale sau de intervale. Scalele de rapoarte nu sunt utilizate în
măsurările psihologice (acest lucru este totuşi posibil când este vorba de domeniul teoriei
răspunsului la item sau al teoriei stărilor şi trăsăturilor latente, care au primit în ultimii ani o
extensie considerabilă). Cu alte cuvinte, scorurile obţinute la testele de aptitudini manageriale,
inteligenţă sau de personalitate, nu sunt altceva decât estimări pe o scală ordinală. Ele nu ne
semnalizează cantitatea de inteligenţă, aptitudini sau trăsături de personalitate ale individului,
ci poziţia sau rangul ocupat de un individ în ce priveşte trăsătura măsurată. Pe baza a ceea ce
ştim despre scalele utilizate în psihologie, acestea sunt împărţite în intervale egale din raţiuni
strict pragmatice (pentru simplul fapt că acest sistem convine scopurilor noastre şi pentru că
el, pur şi simplu, funcţionează). Dacă există totuşi dubii serioase cu privire la acest mod de
lucru, scorurile brute ale testelor (scorurile derivate direct de la un test, interviu sau scală de
evaluare etc.) pot fi transformate prin diferite proceduri statistice în câteva tipuri de alte
scoruri care să ne permită utilizarea unor scale uşor interpretabile (Cascio, 1991; Guilford,
1954).
Cronbach şi Gleser (1965) subliniază faptul că obiectivul măsurării psihologice este
luarea de decizii. În selecţia profesională, decizia este dacă să admitem sau să respingem un
candidat; în repartiţia profesională, dacă să îndrumăm un candidat spre un post de muncă sau
spre altul; în diagnoză, care tratament psihoterapeutic să fie adoptat etc.
Măsurările psihologice, arată Cascio (1991), este mai potrivit să fie evaluate în
termeni de utilitate socială. Astfel, o problemă importantă este nu dacă măsurările psihologice
folosite într-un context particular sau altul sunt precise sau imprecise, ci cum se poate
compara eficienţa lor predictivă cu aceea a altor proceduri şi tehnici existente.
Testul Psihologic
- 51 -
(1881-1955) şi L. L. Thurstone (1887-1955). În comparaţie cu testul de inteligenţă care
măsoară un construct global, testul de aptitudini măsoară numai un anumit domeniu, o
aptitudine. Construcţia acestor teste are la bază un aparat statistic elevat, care include analiza
factorială şi analiza de itemi. Apariţia testelor de personalitate marchează o etapă nouă în
dezvoltarea curentului psihometric. Momentul de start a fost în 1914, când Robert S.
Woodworth a pus la punct primul chestionar de personalitate, Personal Data Sheet, în scopul
de a standardiza interviurile psihiatrice. Acest chestionar viza tot domeniul militar, el fiind
destinat detectării recruţilor susceptibili de boli psihiatrice. Chestionarul lui Woodworth
constă din 116 itemi la care subiecţii răspund cu “DA” sau “NU”. Ulterior, pe baza
chestionarului amintit s-a construit Thurstone Personality Schedule (1930) şi Bernreuter
Personality Inventory (1931), fundamentate statistic. Din aceeaşi perioadă datează şi
chestionarul de valori al lui G.W Allport (1897-1967) şi P.E. Vernon. Câţiva ani mai târziu,
Bruce Moore realizează un chestionar de interese, iar Edward Strong, un chestionar de
interese profesionale. Utilizând analiza factorială, Raymond Cattell (1905-1998) elaborează,
în 1946, testul "Sixteen Personality Factors" (16PF), care are drept scop să evalueze
şaisprezece trăsături fundamentale ale personalităţii. Ulterior, au apărut şi alte chestionare de
personalitate, precum Minnesota Mulitphasic Personality Inventory (MMPI) sau California
Ppsychological Inventory (CPI), care investighează mai multe trăsături de personalitate,
pentru ca, în perioada 1980-1990 să se accepte că numărul trăsăturilor fundamentale de
personalitate poate fi redus la cinci. Pornind de la această idee, Paul T. Costa şi Robert R.
McCrae au pus la punct Chestionarul de Personalitate NEO, care evaluează neuroticismul,
extraversiunea, caracterul deschis, calitatea de a fi agreabil şi conştiinciozitatea.
Funcţia de bază a testelor psihologice este să măsoare diferenţele dintre indivizi sau între
diferite reacţii comportamentale ale aceluiaşi individ în diferite situaţii cu care acesta se
confruntă. Citind exemplul de mai jos, ne putem da uşor seama cât de importantă este
psihodiagnoza pentru evitarea unor incidente sau accidente din mediul organizaţional.
Astfel, testul reprezintă o măsură obiectivă şi standardizată a unui eşantion de
comportament (Anastasi, 1976). Instrumentul de evaluare; vizează un eşantion de
comportament; implică o procedură standard privind administrarea, cotarea şi interpretarea
rezultatelor.
Conform definiţei testului din „Dicţionar de psihologie” (1994), testul este „o probă
utilizată cu precădere în psihologia diferenţială care permite descrierea comportamentului
unui subiect într-o situaţie definită precis, prin raportare la comportamentul unui grup
precis de subiecţi aflaţi în aceeaşi situaţie standard. Descrierile se fac de obicei sub formă
numerică.”
Clasificarea testelor psihologice
- 52 -
a) după numărul persoanelor care pot fi examinate simultan:
teste individuale;
teste de grup.
b) după timpul de execuţie
teste de viteză;
teste de randament:
cu limită de timp;
cu timp de lucru nelimitat.
- 53 -
• Testele obiective (performanţa subiectului este apreciată după o
procedură fixă impersonală, fie de un singur examinator, fie apelând la o
maşină de cotare)
• Testele proiective prezintă o doză mai mare de subiectivism.
Aceaste două clasificări ale testelor luate spre exemplificare nu trebuie să fie privite în mod
exclusivist. În primul rând testele pe care le folosim în acţiunile de diagnosticare trebuie să
fie selectate funcţie de carecteristicile lor psihometrice şi funcţie de scopul urmărit. De
regulă, trebuie apelat la mai multe instrument psihometrice mai ales atunci când trebuie
luată o decizie importantă pentru subiect. Examinatorul trebuie să dovedească multă
flexibilitate şi răspundere în selectarea şi aplicarea testelor psihodiagnostice.
- 54 -
rezultatelor testării psihologice. Iată demersul secvenţial al unei examinări psihologice în
scop de selecţie profesională:
• Se explică subiecţilor obiectivul general al examenului psihologic.
• Se procedează la examinarea psihologică propriu-zisă. (Psihologul trebuie să se
asigure că toţi candidaţii au înţeles instrucţiunile de lucru şi ştiu ce au de făcut.)
• Se interpretează datele testării psihologice.
• Se discută cu fiecare candidat rezultatul obţinut şi i se cere acordul de a introduce
sau nu rezultatul în baza de date a companiei. Dacă răspunsul este “NU”, atunci
protocoalele se distrug, dacă răspunsul este “DA” datele examinării se stochează şi
acestea pot fi utilizate în scopuri experimentale sau cu ocazia iniţierii altor decizii
de personal.
• În mod obişnuit trebuie evitată afişarea rezultatelor examenului psihologic.
Formula recomandată este de a afişa numai numele persoanelor selectate, fără alte
date care ar putea constitui o violare a intimităţii. Cei nereuşiţi la un examen de
selecţie nici nu trebuie amintiţi. Acest lucru se impune mai ales când sunt utilizate
teste de inteligenţă sau de personalitate, etichetele nefiind indicate în aceste cazuri
deoarece ar putea leza pe unii subiecţi.
Discreţia şi păstrarea anonimităţii sunt elemente care trebuie să caracterizeze activitatea
psihologului.
Confidenţialitatea rezultatelor
Confidenţialitatea este o problemă delicată. Întrebarea fundamentală care se pune în
acest caz este cine are acces la datele examenului psihologic şi ce date poate să ofere
psihologul?
Am subliniat mai înainte că rezultatele examenului psihologic (ne referim la cele
legate de problematica organizaţională şi nu la aceea specifică diagnozei clinice sau
educaţionale) se comunică în primul rând subiectului. El are dreptul să-şi cunoască
rezultatele performanţelor la testele de aptitudini şi de cunoştinţe. Cu el se pot iniţia şi
unele discuţii pe marginea concluziilor la testele de personalitate. Tot el decide dacă
rezultatele testării se vor comunica mai departe sau nu.
De fapt, rezultatele examenului psihologic sunt sintetizate într-un raport. Acesta
este întocmit în conformitate cu solicitarea beneficiarului. Raportul trebuie redactat în
termeni inteligibili, clar, fără ambiguităţi sau într-un jargon tehnic mai dificil de înţeles de
nespecialişti. Datele comunicate trebuie să reflecte obiectiv situaţia, observaţiile subiective,
părerile personale fiind evitate. Problema care se pune nu este atât de comunicare a
rezultatelor examenului psihologic, ci a manierei în care trebuie să se facă această
comunicare.
Utilizarea băncilor de date computerizate facilitează păstrarea confidenţialităţii
examinărilor psihologice. Companiile apelează tot mai frecvent la astfel de soluţii,
psihologul fiind unicul răspunzător de păstrarea securităţii datelor. Băncile de date au
multiple avantaje în sensul că ele permit stocarea unui volum mare de informaţii pe un
spaţiu relativ restrâns, apoi permit regăsirea uşoară a informaţiei căutate şi, de asemenea,
derularea unor programe de cercetare utile.
Niciodată rezultatele unui examen psihologic nu pot fi transmise sub forma lor
brută ci prelucrate şi interpretate. Formula obişnuită de prezentare a acestora este sub
formă de raport, aşa cum a fost menţionat anterior. Datele conţinute în raport trebuie
înţelese de către cel căruia îi este acesta adresat. Psihologul trebuie să fie foarte prevăzător
şi atent la ceea ce comunică deoarece modul său de exprimare poate da naştere la confuzii.
Astfel, mulţi consideră că valoarea unui IQ indică o caracteristică fixă a individului care
poate predetermina nivelul realizării sale intelectuale. Să nu uităm că performanţele la un
test pot influenţa viaţa unui individ. Cunoaşterea rezultatelor la un test de cunoştinţe poate
descuraja un student sau îl poate mobiliza; totul depinde de cum îi este pusă problema.
- 55 -
Chiar dacă această problemă nu se pune cu deosebită acuitate la contextul nostru
socio-cultural, problema discriminării de sex, naţionalitate, vârstă etc. va deveni în curând
un aspect cu care se vor confrunta şi psihologii. În ceea ce ne priveşte, termenul de
minoritate este luat într-un sens foarte larg, el definind un anumit grup, nu exclusiv etnic.
Condiţiile culturale specifice unei ţări se extind şi la domeniul psihologiei. Ele au
preocupat mult psihologii. Problematica discriminării a fost una din punctele de atac vizavi
de aplicaţiile psihologilor americani în armată în timpul primului război mondial. Fiecare
psiholog ştie că testele măsoară diferite eşantioane comportamentale, ori, aceste
comportamente sunt determinate cultural. Aceasta este explicaţia multor diferenţe în ceea
ce priveşte performanţele la testele de atitudini, valori, motivaţionale, de inteligenţă etc. O
grijă deosebită a psihologilor se îndreaptă spre transpunerea testelor dintr-o cultură în alta.
Procedurile de adaptare privesc utilizarea unor tehnici ca analiza de conţinut, utilizarea
grupurilor de experţi sau retroversiunea. Alături de aceste tehnici de lucru calitative au fost
dezvoltate şi o serie de proceduri statistice mai mult sau mai puţin sofisticate. Dar,
problema cea mai acută se referă la interpretarea scorurilor de test.
Vom prezenta în continuare câteva din testele psihologice cu licenţă care circulă pe piaţa
de teste românească.
- 56 -
Administrarea testului GAMA™
Testul GAMA se poate aplica atât creion-hârtie, cât şi electronic, atât individual, cât şi în
grup. Este un instrument de 66 de itemi cu câte 6 variante de răspuns, care poate fi aplicat
începând cu vârsta de 18 ani. Timpul de administrare este de 25 de minute şi necesită un
nivel de întelegere a textului corespunzător clasei a treia. Utilitatea testului GAMA este
imensă în domeniul selecţiei de personal sau educaţionale, el oferind o masură coerentă a
aptitudinii mentale generale, care este un predictor excelent al performanţei profesionale şi
al multor faţete specifice legate de comportamentul la locul de muncă. În plus, testul
GAMA este o măsură extrem de scurtă, care nu presupune mai mult de 30 de minute
pentru administrare, incluzând aici şi instructajul.
Testul GAMA este o probă psihologică de clasa C, conform clasificării APA., fiind
accesibil în exclusivitate psihologilor. Testul GAMA utilizează patru subteste.
Subtestul Identităţi necesită examinarea formelor şi culorilor stimulilor pentru a
determina care opţiune de răspuns este identică (Figura 1.1).
- 57 -
României. Un decalaj general mai mic de 2% se manifestă în stratificarea pe gen,
eşantionul GAMA conţinând 1975 bărbaţi şi 2025 femei, adică 49.38% şi respectiv
50.63%, faţă de 51.17% şi 48.83%, cât reprezintă aceste categorii în cadrul populaţiei
României.
În esantionul normativ românesc, în conformitate cu distribuţia populaţiei
României, cel mai voluminos grup de vârstă este acela al categoriei 30-34 de ani (426 de
participanţi), urmat de categoria 20-24 ani (382 de participanţi).
MAB™-II (Multidimensional Aptitude Battery) (www.testcentral.ro)
- 58 -
Obiective constructive ale bateriei MAB™-II
În selectarea itemilor a fost acordată o atenţie deosebită identificării acelor
conţinuturi care să aibă un nivel suficient de generalitate pentru grupuri diverse, în funcţie
de sex, naţionalitate, vârsta şi cultură.
Un al doilea aspect al dezvoltării MAB-II este intenţia de a realiza un instrument care are
nu numai proprietăţile psihometrice recomandate în general, ci şi caracteristica de a fi uşor
de folosit şi de interpretat. Instructajele care trebuie expuse de examinator sunt
standardizate şi ele pot fi administrate printr-o sursă audio sau un computer. Toate limitele
de timp pentru cele 10 subscale sunt egale (şapte minute) iar scorarea manuală este
proiectată astfel încât să se realizeze rapid.
Un al treilea obiectiv al generării MAB-II este etalonarea pe grupe de vârstă. Testul
MAB-II este etalonat pe grupe de vârstă incrementale, astfel încât rezultatele obţinute de o
anumită persoană să poată fi comparate cu acele persoane care au o vârsta comparabilă.
Desigur, indicele general de inteligenţă poate fi raportat la populaţia generală, însă
existenţa unor etaloane pentru grupe de vârsta este un incontestabil avantaj. De asemenea
sunt prezentate modificările aduse testului MAB-II în procesul de adaptare la limba
româna şi la spaţiul cultural specific României.
MAB-II este un test elaborat din punct de vedere psihometric. Itemii săi sunt foarte
echilibraţi şi este evident, la o primă vedere, că s-a lucrat asupra lor pe baza analizei de
distractor; acest avantaj al MAB-II a trebuit păstrat şi în varianta românească. Demersul de
înlocuire a fost complicat de aceea au fost necesare ca, în cadrul itemilor testului să fie
introduse atât variantele corecte, cât şi distractorii. Aceştia au fost înlocuiţi cu entităti care
să aibă aproximativ aceeaşi putere de atragere sau de discriminare ca şi variantele
originale. Înlocuirile au fost pilotate în repetate rânduri şi au necesitat de cele mai multe ori
intervenţii suplimentare.
- 59 -
chestionare nonverbale, itemii lor nu sunt stimuli verbali, afirmaţii, întrebări sau adjective,
aşa cum este tipic pentru mai toate celelalte instrumente psihometrice de evaluare a
personalităţii cunoscute în personologie. Itemii inventarelor de personalitate NPQ şi FF-
NPQ constau din ilustraţii, aşadar din stimuli vizuali.Există, desigur, şi alte instrumente de
evaluare a personalităţii ale căror itemi sunt nonverbali, vizuali, figurali, precum testele
proiective (de exemplu testul petelor de cerneală Rorschach sau Testul de apercepţie
tematică (TAT), testul de percepţie a frustrării Rosenzveig). Ceea ce deosebeşte
inventarele de personalitate NPQ şi FF-NPQ de aceste alte instrumente nonverbale este
faptul că cele două chestionare prezentate sunt măsuri structurate. Aceasta înseamnă că
respondentul nu trebuie să aibă reacţii spontane la itemi, ci trebuie să îşi selecteze reacţia la
fiecare item nonverbal dintr-o serie de alternative sau opţiuni de răspuns. În plus, ele sunt
instrumente psihometrice, ceea ce oferă un plus de obiectivitate în evaluare, precum şi
posibilitatea de a face raportări la diferite categorii de populaţie.
Consideraţii psihometrice
Caracteristicile psihometrice ale inventarului NPQ în România au de asemenea
valori foarte bune. Manualul inventarului de personalitate NPQ prezinta atât indicii Alpha
Crombach de consistenţă internă, calculaţi pentru eşantionul normativ românesc de
N=1800 de subiecţi (N=900 de bărbaţi şi N=900 de femei), cât si indicii de stabilitate,
calculaţi prin metoda test-retest, pe un eşantion de N=91 de subiecţi (N=40 bărbaţi şi N=51
femei), supuşi la retest la o perioadă de 16 zile de la prima măsurare.
Nici una dintre cele 17 scale ale NPQ nu are indici Alpha de consistenţă internă mai
mici de .50. Acesta este consistenţa internă a scalei de dominanţă (Do) şi este nivelul cel
mai scăzut înregistrat pentru vreuna din scale. De asemenea scoruri mai scăzute au scalele:
Af (.53), Au (.53) şi Ac (.55), iar scoruri foarte mari se semnalează la scalele: De (.78), Nu
(.73), Ag (.72) şi Un (.72). Indicele mediu de consistenţă internă pentru întregul test este de
.64, ceea ce semnifică un indice bun şi în consonanţă cu rezultatele studiilor multiculturale
realizate pentru NPQ.
Indicii de fidelitate exemplificaţi anterior nu au valori în zona superioară a
acceptabilitatii din punct de vedere psihometric (.70-.90), motivul pentru aceasta este mai
degraba evident.
Indicii test-retest sunt în mod neaşteptat mult mai ridicaţi decât indicii Alpha de
consistenţă internă, cu o medie de .83 pe lângă doar .64. Reamintim că indicele Alpha este
o metoda multivariată de evaluare a fidelităţii, pe când metoda test-retest este una de
măsurare a fidelităţii. Cu toate acestea, limitele retestului sunt evidente în aceea ca permite,
- 60 -
mai ales atunci când se face după perioade scurte de la prima aplicare a testului,
memorarea răspunsurilor date iniţial şi o subsecvenţă distorsiune a măsurării
caracteristicilor psihometrice ale testului.
- 61 -
Indicii test-retest sunt în mod neaşteptat mult mai ridicaţi decât indicii Alpha
Crombach de consistenţă internă, cu o medie de .83 pe lângă doar .64.
- 62 -
colecţie de date, au fost strânse din mediul rural. Datele au fost culese cu precădere din
oraşe precum Bucureşti (inclusiv localităţi limitrofe, care reprezintă în mod formal judeţul
Ilfov), Timişoara, Braşov, Petroşani, Craiova, Constanţa, Cluj-Napoca şi Iaşi. Desenele
culese astfel pentru Formele Figurale ale TTCT au fost scorate şi interpretate de două
echipe separate, fiecare având în responsabilitate aproximativ jumătate din protocoale.
Desi s-au facut eforturi pentru a culege date din întreaga ţară, din toate zonele
statistice, atât de la nivel rural cât şi urban, majoritatea protocoalelor au fost strânse din
mediul urban. Doar un număr de 166 protocoale, care corespund unui procent de 9.39%
din întreaga colecţie de date, au fost strânse din mediul rural. Datele au fost culese cu
precădere din oraşe precum Bucureşti (inclusiv localităţi limitrofe, care reprezinta în mod
formal judeţul Ilfov), Timişoara, Braşov, Petroşani, Craiova, Constanţa, Cluj-Napoca şi
Iaşi.
Desenele culese astfel pentru Formele Figurale ale TTCT au fost scorate şi
interpretate de două echipe separate, fiecare având în responsabilitate aproximativ jumătate
din protocoale. O echipă a constat dintr-un grup de 20 de studenţi în an terminal, de la
Universitatea Titu Maiorescu, sub coordonarea psihologilor: Margareta Dincă şi Ioana
Panc. A doua grupă a constat din specialişti ai D&D/Testcentral, lucrând sub coordonarea
psihologului Dragos Iliescu. Scorarea protocoalelor a fost o sarcină mai dificilă decât
culegerea lor efectivă.
În total au fost culese şi interpretate 1768 de protocoale ale Formelor Figurale A şi
B ale TTCT, de la un număr de 1518 de participanţi. Au fost culese aproximativ 1850 de
protocoale, însă unele nu au fost interpretabile, fiind evident refuzul persoanei evaluate de
a colabora cu evaluatorul. Cei 1518 participanţi se împart după cum urmează: 250 de
participanţi au oferit atât răspunsuri la Forma Figurală A cât şi răspunsuri la Forma
Figurală B. Un număr de 667 de persoane suplimentare au oferit răspunsuri doar pentru
Forma Figurala A, iar alte persoane în număr de 601 au completat Forma Figurală B.
Totalul de protocoale pentru fiecare forma este de 917 pentru Forma Figurală A şi de 851
pentru Forma Figurală B.
- 63 -
Inventarul de personalitate NEO PI-R este un instrument de măsurare a trăsăturilor
personalităţii normale, instrument care şi-a demonstrat utilitatea atât în domeniul clinic, cât
şi în cercetare. Acest manual furnizează informaţii despre administrarea şi scorarea
testului, despre interpretarea scorurilor scalelor şi despre întocmirea profilurilor
individuale, precum şi sugestii privind posibile aplicaţii ale rezultatelor testului. De
asemenea, manualul oferă un rezumat al procesului de elaborare şi de validare a
instrumentului şi indică unele posibile cercetări, necesare unei întelegeri şi unei aplicări cât
mai largi a inventarului de personalitate NEO PI-R.
Traducerea şi adaptarea NEO PI-R™
Eşantionul utilizat pentru studiul pilot a cuprins 224 de subiecţi, cu vârste cuprinse
între 16 şi 48 de ani (m=31.83, SD=8.68). Au fost din nou rulate calcule statistice, printre
care menţionăm: indici statistici de start (pentru a evalua existenţa unor distribuţii
echivalente cu cele originale, pentru scalele testului), consistenţa internă, corelaţiile
itemilor cu restul scalelor din care fac parte, analiza factorială exploratorie cu rotaţie
Varimax şi analiza confirmatorie Procrustes.
Un număr de 21 de itemi au fost identificaţi ca fiind itemi care induc potenţiale
probleme în scalele din care fac parte, aceştia fiind analizaţi din punctul de vedere al
funcţiei de răspuns la item şi au mai fost modificaţi în exprimare. O nouă pilotare,
efectuată pe un eşantion de 253 de subiecţi cu vârste cuprinse între 16 şi 57 de ani
(m=35.78, SD=12.34) a demonstrat că o parte a acestor itemi şi-au îmbunătăţit
caracteristicile.
Totuşi, un număr de 6 faţete aveau în continuare indici de fidelitate mici sau foarte
mici, oricum plasaţi considerabil sub nivelul indicat de autori şi de alte studii. Enumerăm
printre acestea faţetele N2: Furie-Ostilitate, C4: Dorinţa de realizare, A6: Blândeţe şi trei
faţete ale domeniului Deschidere, anume O1: Deschidere spre fantezie, O4: Deschidere
spre acţiune şi O6: Deschidere spre valori. În special faţeta O4 având un coeficient de
fidelitate extrem de mic, fără ca în cadrul ei să existe corelaţii negative item-total, nu
reuşea să treacă de pragul de .30.
Această nouă formă a fost din nou aplicată pilot, de data aceasta pe un eşantion mai
voluminos, de 477 de subiecţi, cu vârste cuprinse între 21 şi 65 de ani (m=43.14,
SD=12.28). Au fost rulate din nou aceleaşi analize, stabilindu-se în cursul acestor evaluări
ca itemii suplimentari, scrişi pentru fiecare faţetă, nu aduc un increment notabil la calităţile
psihometrice ale respectivelor scale ci, dimpotrivă, în cazul faţetele O1 şi O4, chiar ar
deteriora aceste calităţi. Totuşi, noile modificări aduse verbalizării itemilor originali păreau
a genera indicatori acceptabili, motiv pentru care această varianta a fost considerată finală.
Aceasta este forma românească a chestionarului care a fost utilizat pentru toate
analizele care sunt prezentate în manualul corespunzător şi care a fost folosită în culegerea
de norme pentru România. Utilizarea acestor norme cu orice altă formă a testului este
improprie, fără a menţiona faptul că, în principial, utilizarea oricărei alte forme este
improprie.
Etaloanele româneşti ale NEO PI-R™
- 64 -
Eşantionul normativ pentru adolescenţi este format din cei 450 de subiecţi incluşi şi
în eşantionul NEO PI-R (157 cu vârste cuprinse între 14 şi 17 ani precum şi 293 subiecţi cu
vârste cuprinse între 18 si 21 de ani), la care au fost adaugaţi, prin extragere aleatorie, din
colecţia de date mai mare, un număr suplimentar de 350 de elevi şi studenţi. În total, acest
eşantion cuprinde aşadar 800 de adolescenţi, cu vârste cuprinse între 14 şi 21 de ani
(m=14.99, SD=1.67).
Eşantionul colectat pentru Forma R a NEO PI-R este compus din două colecţii de
date separate. Prima colecţie se bazează pe un studiu care a inclus un număr de 88 de
studenţi (41 de băieţi şi 47 de fete), cu vârste cuprinse între 19 şi 25 de ani (m=20.26,
SD=.93). Aceştia au evaluat şi au fost evaluaţi în schimb fiecare de câte un parinte,
totalizând astfel un număr de 88 de parinţi (48 de bărbaţi şi 40 de femei), cu vârste
cuprinse între 39 şi 62 ani (m=47.41, SD=5.10). Colecţia astfel rezultată conţine 176 de
cazuri. A doua colecţie de date se bazează pe un studiu în care s-au colectat date provenite
de la heteroevaluarea realizată de către colegi. Un număr de 53 de studenţi de master (23
de băieţi şi 30 de fete), cu vârste cuprinse între 21 şi 26 de ani (m=23.02, SD=1.39), au fost
evaluaţi de cel mai bun prieten sau cea mai bună prietenă (de acelaşi sex cu persoana
evaluată). În total a rezultat astfel un eşantion normativ pentru Forma R a NEO PI-R
format din 229 de subiecţi.
- 65 -
• Conştiinciozitatea – este formată din subscalele „Scrupulozitate” şi
„Perseverenţă”;
• Stabilitatea emoţională – cuprinde subscalele „Controlul emoţiilor” şi
„Controlul impulsurilor";
• Deschiderea mintală – cuprinde subscalele „Deschidere spre cultură şi
deschidere spre experienţă”.
Manualul românesc
Manualul românesc al BFQ este adaptat după cel italian, adaptarea fiind semnată de
Profesor Dr. Horia Pitariu, Conf. Dr. Dragos Iliescu şi Dr. Daniela Vercellino. Este un
manual tehnic şi interpretativ, de peste 100 de pagini, care tratează aspecte generale legate
de modelul Big Five, fundamentele teoretice ale inventarului de personalitate BFQ,
generarea şi dezvoltarea chestionarului, aspecte legate de validitate, fidelitate, etalonare
etc. De asemenea, manualui cuprinde o descriere amănunţită a scalelor şi subscalelor, a
modalităţii de identificare a profilurilor distorsionate, precum şi o serie de exemple.
Manualul românesc al BFQ conţine, de asemenea, anexe cu date normative, fiind
calculate etaloane pe mai multe variabile: gen, vârsta etc.
Manualul este disponibil doar pentru utilizatorii cu licenţă, achiziţia lui este
obligatorie la achiziţia primei licenţe pentru psiholog, ca parte a “Starter-Kit”-ului.
- 66 -
În acest sens şi pentru a capitaliza de pe urma tuturor acestor avantaje, a fost
dezvoltat inventarul de personalitate BFA. Din multe puncte de vedere abordarea
adjectivală nu este doar mai eficientă în multe situatii, ci este de asemenea mai corectă
decât o abordare a evaluării prin propoziţii.
- 67 -
Fidelitatea inventarului de personalitate BFA în Romania
Majoritatea indicilor obţinuti pe populaţia românească se situează în limite
acceptabile, cu excepţia a trei coeficienţi de fidelitate obţinuţi la nivelul subscalelor
Cordialitate (.68) şi Deschidere faţă de experienţă (.66) ăi coeficientul obţinut la nivelul
scalei de Stabilitate emoţională (.63).
Subscalele şi scalele cu coeficienţi de consistenţă internă mai ridicaţi pe populaţia italiană
sunt, după cum urmează: Dinamismul (.86 pentru eşantionul normativ italian şi .76 pentru
eşantionul normativ românesc), Cordialitatea (.80 pentru eşantionul normativ italian şi .68
pentru eşantionul normativ românesc), Scrupulozitatea (.82 pentru eşantionul normativ
italian şi .72 pentru eşantionul normativ românesc), Controlul emoţiilor (.83 pentru
eşantionul normativ italian şi .74 pentru eşantionul normativ românesc), Deschidere faţă de
experienţă (.77 pentru eşantionul normativ italian şi .66 pentru eşantionul normativ
românesc) şi Stabilitatea emoţională (.90 pentru eşantionul normativ italian şi .67 pentru
eşantionul normativ românesc). Pe de altă parte, scala Dezirabilitate socială prezintă un
coeficient de consistenţă internă mai ridicat pentru România (.79) faţă de cel obţinut pentru
populaţia italiană (.73).
Manualul românesc
Manualul românesc al BFA este adaptat după cel italian, adaptarea fiind semnată şi
realizată de Profesor Dr. Horia Pitariu, Conf. Dr. Dragos Iliescu şi Dr. Daniela Vercellino.
Acesta este un manual tehnic şi interpretativ care tratează aspecte generale legate de
modelul Big Five, fundamentele teoretice ale BFQ, generarea şi dezvoltarea chestionarului,
aspecte legate de validitate, fidelitate, etalonare etc. De asemenea, manualul cuprinde o
descriere amănunţită a scalelor şi subscalelor, a modalităţii de identificare a profilurilor
distorsionate, precum şi o serie de exemple.
Manualul românesc al BFA conţine, de asemenea, anexe cu date normative, fiind
astfel calculate etaloane pe mai multe variabile: gen, vârsta etc.
Manualul nu este disponibil decât pentru utilizatorii cu licenţă, achiziţia lui fiind
obligatorie odată cu prima licenţă, ca parte a “Starter-Kit”-ului.
- 68 -
Capacitate de statut Măsurarea calităţilor personale care se asociază şi conduc la un statut
(Cs) social înalt, incluzând ambiţia şi încrederea în sine
Sociabilitate (Sy) Identificarea persoanelor predispuse spre afiliere socială, şi care
apreciază participarea socială
Prezenţă socială (SP) Identificarea omenilor cu siguranţă de sine, care se simt confortabil
când sunt în centrul atenţiei, abili din punct de vedere social
Acceptarea de sine Identificarea oamenilor cu stimă de sine crescută, cu un sentiment
(Sa) puternic al valorii personale şi optimism
Independenţă (In) Evaluarea elementelor forţei psihologice şi detaşării personale,
incluzând autosuficienţa şi autodirecţionarea
Empatie (Em) Identificarea oamenilor cu talent în înţelegerea modulul în care simt
şi gândesc ceilalţi, şi care manifestă căldură şi tact în interacţiunea cu
ceilalţi
Autoconducere
Responsabilitate (Re) Identificarea persoanelor conştiente de regulile sociale, care pot să se
supună şi se supun acestora când situaţia o cere
Conformism social Evaluarea gradului în care normele sociale au fost internalizate şi
(So) devin operaţionale în mod autonom
Autocontrol (Sc) Evaluarea unui continuum mergând de la lipsă de control şi
expresivitate la control excesiv şi suprimarea afectelor faţă de ceilalţi
Impresie bună (Gi) În primul rând, pentru scoruri foarte ridicate, identificarea unor
încercări excesive de a crea o impresie favorabilă; în al doilea rând,
identificarea oamenilor al căror stil de auto-prezetare accentuează
câştigarea încrederii celorlalţi şi complianţa
Comunalitate (Cm) Evaluarea pe un continuum mergând de la oferirea de răspunsuri
excentrice, neuzuale la un pol, la acord puternic cu convingerile
uzuale şi convenţiile la celălalt pol
Starea de bine (Wb) Evaluarea senzaţiei de stare de bine fizică şi psihologică
Toleranţă (To) Evaluarea atitudinilor de toleranţă şi respect pentru ceilalţi, derivând
din credinţa că toţi oamenii sunt valoroşi
Motivare şi stil de gândire
Realizare prin Evaluarea potenţialului de realizare în situaţii structurate, asociate cu
conformism (Ac) dorinţa de a face ceea ce trebuie
Realizare prin Evaluarea potenţialului de realizare în situaţii deschise, definite
independenţă (Ai) minimal, în care ingeniozitatea şi iniţiativa sunt solicitate pentru
obţinerea succesului
Fluenţă conceptuală Identificarea oamenilor care manevrează cu uşurinţă concepte
(Cf) abstracte şi complexe, şi care au încredere în propriul talent
Caracteristici personale
Intuiţie (Is) Identificarea persoanelor care gândesc analitic cu privire la sine şi la
ceilalţi, care văd dincolo de indiciile de suprafaţă, şi care sunt
conştiente de înţelesurile subtile
Flexibilitate (Fx) Evaluarea pe un continuum mergând de la rezistenţă la schimbare şi
neagrearea incertitudinii la un pol, la agrearea schimbării şi inovaţiei
la celălalt
Sensibilitate (Sn) Evaluarea pe un continuum mergând de la o gândire centrată pe
aspecte pragmatice şi relativ dezinteres faţă de sentimente personale
la un pol, la senzitivitate, solicitudine faţă de ceilalţi şi o senzaţie de
vulnerabilitate faţă de ceilalţi la celălalt pol
Măsuri ale relaţionării cu munca
Potenţial managerial Identificarea oamenilor interesaţi de conducere şi care au abilităţi
(Mp) interpersonale şi un raţionament superior
Orientare spre muncă Identificarea oamenilor cu o etică a muncii bazată pe simţul datoriei,
(Wo) un sentiment puternic de angajament faţă de post şi o nevoie scăzută
de recunoaştere
Temperament creativ Identificarea oamenilor cu un temperament imaginativ, creativ, cu
(Ct) nevoie şi potenţial pentru vizualizarea modalităţilor noi şi diferite de
- 69 -
acţiune
Conducere (Lp) Identificarea oamenilor cu abilităţi de leader, care aspiră la poziţii de
leader, şi care vor fi acceptaţi ca leaderi de către ceilalţi
Amicate (Am) Identificarea oamenilor prietenoşi, care manifestă consideraţie faţă de
ceilalţi şi încearcă să evite conflictele, şi care rareori devin furioşi sau
iritaţi
Law enforcement Identificarea oamenilor care privesc favorabil puterea legislativă şi
orientation (Leo) regulile sociale, care consideră ca meritată pedeapsa pentru
încălcarea acestor reguli, şi care sunt potriviţi pentru activitatea în
domeniul respectării legislaţiei
Măsuri de ordin superior
vectorul 1 (v.1) Definirea unei dimensiuni de bază a personalităţii mergând de la
(Orientarea spre implicare, înclinaţii participative la un pol, la nevoia de intimitate,
ceilalţi) reluctanţă la implicarea în orice curs de acţiune ireversibil, şi dorinţa
de a ţine la adăpost propriile sentimente faţă de ceilalţi la celălalt pol
vectorul 2 (v2) Definirea unei dimensiuni de bază a personalităţii mergând de la o
(Orientarea către perspectivă bazată pe chestionarea regulilor, a normelor la un pol, şi
societate) o perspectivă bazată pe acceptarea normelor, favorizarea regulilor la
celălalt pol
vectorul 3 (v3) Definirea unei dimensiuni de bază a personalităţii mergând de la
(Orientarea către sine) insatisfacţie generală, sentimente de inadecvare psihologică,
integrare slabă a eului la un pol şi auto-realizare, sentimente de
competenţă şi integrare a eului la celălalt
Modelul vectorial pe care Harrison Gough l-a propus îşi are originea în analizele
dezvoltate pe versiunea israeliană a CPI, efectuate de Levin şi Karni (1972), dar şi pe
încercările de combinare în interpretare a mai multor scale într-un singur cluster.
Împlinit
v.2 Favorizarea normelor
Alpha 7 Beta 7
Stabil Uman
Gamma 7 Delta 7
Creativ Vizionar
Alpha 4 Beta 4
Externalitate Hotărât Convenţional
Internalitate
Gamma 4 Delta 4
Impulsiv Conflictual
Alpha 1 Beta 1
Autoritar Self -blaming
Gamma 1 Delta 1
Încăpăţânat Alienat
Chestionarea normelor - 70 -
Descurajat
Figura 1.3 Modelul celor trei vectori
După administrarea şi cotarea probei, se pot genera trei variante diferite de raport:
1) raportul economic, destinat celor să utilizeze proba în scop de cercetare; raportul
standard, care permite o interpretare detaliată a profilului de personalitatea a unei anumite
persoane; 3) raportul business, care presupune o extensie a raportului standard constând
într-o serie de sugestii şi recomandări utile pentru a descrie personalitatea unei persoane
evaluate ţinând seama de specificul mediului organizaţional.
Un prim pas în interpretarea unui raport DECAS este analiza celor trei scale speciale
DECAS, cu rol în detectarea gradului de validare a profilului de personalitate general.
Astfel, ca principiu de interpretare , vor fi considerate problematice scorurile standard cu
valori peste 65 în cote T. În conluzie scorurile standard cu valori peste 65 indică existenţa
unor probleme cu respectivul protocol şi îndeamnă la prudenţă în interpretarea rezultatelor
oferite în raport la scalele de conţinut.
- 71 -
Date psihometrice despre Inventarul de Personalitate DECAS
Tabelul 1.2. Matricea de corelaţii pentru factorii Big-Five prin DECAS şi NEO-PI-R
N=70 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. DECAS D
2. DECAS E .23
3. DECAS C .08 -.03
4. DECAS A .16 .06 -.06
5. DECAS S -.14 .07 -.03 .18
6. NEO-PI-R O .67** .18 -.02 .18 -.10
7. NEO-PI-R O .40** .81** .02 .18 .14 .39**
8. NEO-PI-R O .04 .07 .66** .07 .18 .17 .17
9. NEO-PI-R O .11 .29 -.03 .57** -.01 .14 .22 .08
10. NEO-PI-R O .04 -.25 0.19 -.34** -.63** .13 -.25 -.36 -.24
** p<0.01
Datele din tabelul 1.2 evidenţiază corelaţiile pentru factorii Big-Five prin DECAS
şi NEO-PI-R. Aşa cum se poate observa, între toate scalele omonime există corelaţii
semnificative statistic care variază în valori absolute între (.57) (între DECAS A şi NEO
PI-A) şi (.81) (între DECAS E şi NEO PI-E). Astfel, din datele prezentate în tabelul 1.2
rezultă o bună validitate concurentă a probei DECAS, aceasta fiind o dovadă a faptului că
scalele prezentate reflectă eficient cele cinci dimensiuni fundamentale ale inventarului de
personalitate Big-Five.
Structura factorială şi fidelitatea probei DECAS
Inventarul de Personalitate DECAS a fost conceput pe o structură pe cinci factori.
Analiza s-a făcut la nivelul pachetelor de itemi şi nu la nivelul direct al itemilor, deoarece
prima soluţie este mai potrivită din perspectiva proprietăţilor psihometrice relevate pentru
analiza itemilor dihotomici. Fiecare pachet de intemi reprezintă o subscală alcătuită prin
însumarea a trei itemi similari ca şi conţinut. Astfel, în analiza factorială descrisă au fost
introduse 30 de pachete de itemi care au fost saturaţi în cinci factori distincţi pe baza
rezultatelor obţinute din analiza datelor a 1524 persoane.
- 72 -
publice la cererea producătorului acestei probe. Ţinând seama de distribuţiile uşor
asimetrice ale scalelor DECAS s-a apelat pentru etalonarea la două măsuri distincte:
percentile şi cote standardizate T(obţinute printr-o procedură de normalizare a scorurilor
prin transformarea procentajului cumulat în valori z, iar apoi în T).
a) Analiza muncii
Utilizarea DECAS-ului în procesul de analiză a muncii ar putea fi realizată în doi paşi:
1) Stabilizarea componentelor necesare pentru a ocupa un anumit post;
2) Identificarea pe baza componentelor esenţiale a celui mai potrivit profil de
personalitate, prin prisma modelului celor cinci factori pentru fiecare profil
ocupaţional de interes.
La aceşti paşi în procesul de selecţie s-ar putea adăuga:
3) Aplicarea DECAS-ului la candidaţii selecţionaţi pentru a vedea care dintre aceştia
corespund cel mai bine,
4) Integrarea informaţiilor culese în setul mai larg de informaţii despre candidat
pentru a lua o decizie.
Desigur, această procedură îşi are limitele ei, ea nu poate fi utilizată în selecţia de personal
fără a se baza pe un proces de validare, din acest motiv recomandarea noastră este de a
privi procedura cu multă prudenţă.
b) Selecţia de personal
Fiecare dintre dimensiunile personalităţii poate „facilita” sau „inhiba” performanţa
profesională în funcţie de anumite aspecte întâlnite. Spre exemplificare s-a ales cazul
deschiderii la experienţă. Relaţia dintre performanţa profesională şi această trăsătură de
personalitate este una pozitivă dacă, la nivelul sarcinii, cerinţele postului sunt congruente
cu trăsătura de personalitate; la nivel social norma grupului favorizează toleranţa; la nivel
organizaţional, este apreciată diversitatea.
- 73 -
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE II
Conţinuturi
2.1. Calităţile psihometrice ale testelor: Fidelitatea şi Validitatea
2.4. Criteriul
Obiective:
1. Cunoaşterea conceptului de validitate
2. Cunoaşterea conceptului de fidelitate
3. Deprinderea utilizării calităţilor psihometrice în psihologia muncii
Precerinţe:
Nu este cazul
- 74 -
observat, scale cu ancore comportamentale) (Pitariu 2006). În practica psihologică sunt
utilizate patru tipuri de scale de măsură. Acestea sunt: scala nominală (este constituită dintr-o
serie de categorii sau clase neordonate: categoriile socio-profesionale, sexul subiecţilor);
scala ordinală (un ansamblu de observaţii ierarhizabile în funcţie de o anumită caracteristică
sau după un anumit criteriu unde categoriile sunt ordonate, dar distanţa dintre ele nu poate fi
estimată; scalele de apreciere a performanţelor profesionale sunt scale ordinale; ele presupun
acordarea de calificative , spre exemplu de A, B, C, D sau E: A=Foarte bun; B=Bun;
C=Mediu; D=Slab; E=Foarte slab. ); scala de interval (la acest tip de scală, i se mai spune şi
scala cu intervale egale şi nu numai că asistăm la o ordonare a categoriilor/claselor, dar
chiar distanţele dintre ele, care le separă, sunt perfect estimate.); scala de raport (este
considerată ca fiind situată la un nivel superior faţă de toate scalele de măsură şi o măsură
ideală pentru oamenii de ştiinţă; aceasta posedă toate caracteristicile scalei nominale, ordinale
şi a celei de interval; de asemenea, scala de raport are un punct de zero absolut sau natural
care are un înţeles empiric).
Calităţile psihometrice ale testelor sunt acele însuşiri ale testelor care asigură un
înalt grad de precizie şi rigoare, activităţi de măsurare şi evaluare a psihicului individului
uman (Anastasi, 1976; 1988). Ele sunt cerinţe obligatorii pentru activitatea
psihodiagnostică. Respectarea cerinţelor obligatorii privind aceste calităţi metrologice este
şi trebuie să fie asigurate încă din fazele de elaborare şi construire ale acestora, pentru a le
asigura un nivel cât mai mare al credibilităţii. Aceste calităţi sunt măsurabile şi deci,
evaluative. În cadrul manualului testului trebuie să includem aceste informaţii riguros
determinate pe eşantioanele alese din populaţie.
Tabelul 2.1. Rezultatele examinării psihologice cu două teste la intervale de timp diferite
(N=100)
Test de raţionament Test de raţionament serial Test de raţionament
Sesiuni spaţial aritmetic
de aplicare Media AS Media AS Media AS
A 22 3.5 28 3 23 2
B 32 18.5 22 5 31 5
rAB .19 .50 .47
- 75 -
stabilitate mare. În cazul acesta, soluţia ar consta în reluarea studiului testului de memorie prin
verificarea itemilor din componenţa sa şi apoi să se repete experimentarea.
În practică, coeficienţii de fidelitate pot servi unuia sau ambelor obiective: (1) să
estimeze precizia măsurării realizate de o procedură particulară cum ar fi aceea a unui
instrument de măsură ori test psihologic, sau (2) să estimeze consistenţa performanţei unei
proceduri de măsurare. Al doilea obiectiv îl include de fapt pe primul. Logic, este posibil să
avem performanţe nefidele din partea unei persoane la un test considerat ca fiind fidel, dar
obţinerea de performanţe fidele la un instrument nefidel este un lucru imposibil (Wesman,
1952). Obiectivele menţionate pot fi uşor surprinse în diferitele metode de estimare a
fidelităţii. Fiecare din metodele pe care le vom discuta în continuare are în vedere unele din
condiţiile care pot genera modificări nesistematice în scorurile testului, şi în consecinţă pot
afecta eroarea de măsură a testului.
Literatura de specialitate recomandă utilizarea următoarelor metode de calcul a
fidelităţii (Albu, 2000; Anastasi 1976; Mitrofan 2009):
1) Metoda test-retest - utilizată în calculul stabilităţii scorurilor obţinute în două instanţe
de testare cu aceeaşi probă. Ne arată cât de stabile sunt scorurile în timp şi evaluează
gradul în care scorurile observate la test sunt constante de la o administrare la alta .
2) Metoda înjumătăţirii (split-half) - produce un coeficient de echivalenţă, fiind o
variantă a metodei testelor paralele.
Această metodă are două forme de aplicare: 1) Constă în împărţirea testului în două
jumătăţi echivalente care sunt aplicate aceloraşi subiecţi (se obţine consistenţa
eşantionului). În urma aplicării celor două jumătăţi calculăm valoarea coeficientului
de fidelitate dar care este valabilă doar pentru o jumătate de test (valoarea). 2)
Divizarea testului în două jumătăţi, prima conţinând itemii cu soţ, cea de-a doua
jumătate conţinându-i pe cei fără soţ.
Formula Spearman-Brown
2 r hh
r tt = 1 +
r hh
rtt = coeficientul de fidelitate pentru întregul test;
rhh = corelaţia privind jumătate de test.
Exemplu:
Dacă rhh = 0.50
100
r tt = 101
rtt = 0.66
De subliniat este faptul că, în condiţii egale, cu cât un test va fi mai mare (va avea
mai mulţi itemi), cu atât mai mare va creşte valoarea fidelităţii sale. Efectul pe care
fie creşterea, fie scăderea dimensiunilor testului îl are asupra valorii coeficientului
de fidelitate poate fi estimat cu ajutorul unei alte formule Spearman- Brown.
n r tt
r =
nn
1(+(n − 1) r tt
rtt = coeficientul de fidelitate
n = nr. care exprimă de câte ori creşte / scade dimensiunea testului avut în atenţie.
În aceste cazuri, toţi itemii care vizează problema trebuie să rămână în una din
aceste jumătăţi. După aplicarea acestor două jumătăţi se calculează coeficientul
corelaţiei dintre cele două serii de rezultate. Valoarea obţinută este calculată pentru
o jumătate din instrumentul respectiv
- 76 -
3) Metoda analizei consistenţei interne - coeficientul de fidelitate se calculează pe
baza analizei consistenţei interne a unui test administrat o singură dată. Pornind de la
scorurile observate la un test, pentru analiza consistentei interne pot fi calculaţi
următorii coeficienţi:
1. ρ20 şi ρ21 Kuder Richardson (dacă itemii testului sunt binari).
2. α Cronbach;
3. λ3 Guttman.
Aceşti coeficienţi sunt denumiţi coeficienţi de consistenţă internă (uneori îi mai găsim şi
sub denumirea de coeficienţi de omogenitate). Ei indică măsura în care itemii testului sunt
intercorelaţi. Toţi coeficienţii prezentaţi se bazează pe un calcul de corelaţie între itemii ce
alcătuiesc testul. Un coeficient de consistenţă ridicat exprimă faptul că toţi itemii testului
se referă la aceeaşi variabilă.
Procedura cea mai populară pentru calculul consistenţei interne a fost elaborată de
G.F. Kunder şi M.W. Richardson cunoscută şi sub numele de formula 20 sau KR-20. Ea
are următoarea structură:
n
σ 2 − ∑ pi
n
KR − 20 = i =1
⋅ iqi
n −1 σ 2
unde:
KR-20= coeficientul de fidelitate al testului
n = numărul de itemi din test
σ= abaterea standard a scorului total al testului
pi = frecvenţa relativă a celor care au răspuns corect la itemul i
qi = frecvenţa relativă a celor care au răspuns incorect la itemul i (qi = 1 – pi).
n
σ2 − ∑ σi i
2
α =
i =1
n − 1 σ 2
∑σ
2
n n n
( , )
i
1
λ ∑ ∑ σ
2
= i =1
+
3
σ
2
σ
2
n − 1 i =1 i =1, j ≠i Y i Y i
x x
- 77 -
Orice coeficient de fidelitate poate fi interpretat direct în funcţie de procentajul
varianţei erorii atribuibile surselor diferite. Astfel, un coeficient de fidelitate de 0.75,
înseamnă ca 75% din varianţa scorurilor la test depinde de varianţa reală legată de trăsătura
măsurată, iar 25% depinde de varianţa erorii.
Dintr-o mulţime de teste având toate celelalte caracteristici egale, este de preferat
testul care are cea mai mare fidelitate. Dar, pe de o parte, testul cel mai fidel poate fi şi cel mai
scump sau mai dificil de administrat. Pe de altă parte, caracteristicile testelor sunt rareori
egale
- 78 -
2.4.Criteriul
În teoria testelor psihologice, prin criteriu se înţelege "o variabilă pe care încercăm să
o prezicem, în general cu ajutorul testelor" (Grand dictionnaire de la psychologie, 1994) sau,
"un standard sau test pe care se poate baza o judecată sau decizie". Obişnuit, criteriul este
privit în psihologie, în contextul procesului de validare, ca un standard faţă de care un test sau
scorurile unui test pot fi evaluate (ex. note şcolare, evaluări profesionale, productivitatea
muncii, absenteismul etc.).
O definiţie simplă a unui criteriu este "un lucru de care sunteţi interesat". O
definiţie mai apropiată de modul în care este folosit cuvântul de către personalul de
specialitate ar fi "standard de excelenţă". Campbell et al. (1993) au limitat definiţia lor a
performanţei strict la comportamentul angajaţilor: "Performanţa este lucrul pentru care
cineva este angajat într-o organizaţie, şi trebuie să-şi facă bine treaba. Performanţa nu
reprezintă consecinţa sau rezultatul unei acţiuni, ci acţiunea în sine" (p.40). Această
definiţie se bazează pe o distincţie menţionată de Smith (1976), între comportament (ceea
ce face o persoană), rezultate (ceea ce se obţine ca urmare a comportamentelor), şi
eficienţa organizaţională (efectele comportamentelor şi rezultatelor asupra eficienţei
organizaţionale). Definiţia pe care o considerăm cea mai potrivită în cazul nostru este
următoarea:
În psihologia personalului industrial definirea “criteriului” de eficienţă profesională este o
activitate fundamentală. De fapt criteriul descrie ceea ce numim succes profesional.
Criteriul de măsură a succesului studentului sunt notele pe care le obţine. Un criteriu de
succes al unei echipe de fotbal poate fi numărul golurilor marcate faţă de cele primite într-
un sezon fotbalistic. Criteriul pentru un prelucrător prin aşchiere este raportul dintre
numărul pieselor produse faţă de cele rebutate. Pentru psihologia personalului, criteriul are
de obicei rolul de variabilă care trebuie prezisă. În termeni generali, criteriul este un
standard sau un etalon prin care putem evalua performanţele profesionale, atitudinile,
motivaţia etc. (Smith, 1976).
Criteriul este reprezentat de comportamentele şi rezultatele de la locul de muncă
despre care observatorii pot spune că reprezintă standarde de excelenţă necesare, care
trebuie atinse pentru ca atât individul cât şi organizaţia să îşi atingă scopurile.
Criteriile reprezintă comportamentele şi rezultatele la locul de muncă pe care
încercăm să le aflăm din timp, cu ajutorul procedurilor de analizare a personalului.
Criteriile sunt comportamentele şi rezultatele după care sunt evaluaţi angajaţii, şi pe care
organizaţiile îşi bazează anumite decizii administrative (cum ar fi promovările, salariile sau
training-urile). Criteriile reprezintă factorii care arată că treaba este făcută aşa cum trebuie.
Trecând peste tipurile de criterii existente, inclusiv cele ce ţin de comportament,
rezultate şi eficienţă, ajungem la probleme referitoare la măsurarea criteriilor. În acest
punct trebuie, cu scop informativ, să fie luată în considerare o distincţie clasică între
"criteriul ideal" şi "criteriul practic". Criteriul ideal este reprezentat de definirea scopurilor
organizaţionale şi individuale. De exemplu, scopurile ideale ale unei organizaţii ar putea
include (a) obţinerea încrederii investitorilor, element care să le permită să investească
banii necesari la momentul necesar, (b) obţinerea unei reputaţii pe baza sincerităţii şi
integrităţii, şi (c) clienţi loiali şi motivaţi. La nivel personal, scopul ideal ar putea fi ideea
conform căreia ducem o viaţă satisfăcătoare şi productivă, în ceea ce priveşte locul de
muncă şi viaţa personală. Evident, aceste obiective sunt unele dezirabile, dar sunt adesea,
dacă nu întotdeauna, foarte greu de măsurat. Măsurile noastre ale raportului în care
întrunim aceste criterii ideale se bazează pe anumite elemente care au fost numite criterii
practice. Acestea includ modalităţi de măsurare ale producţiei, absenteismului,
accidentelor, scorurilor de performanţă, satisfacţiei clienţilor, şi atitudinilor angajaţilor.
Scopul elaborării de criterii este cel de a creşte măsura în care se suprapun criteriile
ideale şi cele practice. Un mod de a privi această problemă se referă la constructele latente
şi măsurile de manifestare (vezi capitolul 2). Constructele latente reprezintă criteriul ideal
(ceea ce dorim să măsurăm, la nivel teoretic) şi măsurile pe care le folosim (cum ar fi
scorurile de performanţă sau accidentele) reprezintă indicatorii de manifestare ai
performanţei latente. Chiar dacă această distincţie, ca şi întreaga problemă, poate părea
abstractă, este extrem de folositoare în descrierea tipului de probleme care îi interesează şi
despre care discută cercetătorii în materie de personal, referindu-se la problema criteriului.
- 79 -
Aşa cum am menţionat şi mai sus, Campbell et al (1993, 1996) a susţinut că ar
trebui să ne concentrăm atenţia asupra comportamentelor orientate către performanţă. Dacă
abordăm această perspectivă, modelul emite ipoteza că există opt (şi numai opt)
dimensiuni latente ale performanţei, care definesc pe larg domeniul performanţei pentru
toate locurile de muncă. Aceste dimensiuni sunt următoarele (Campbell et al., 1996):
1. Capacitatea de rezolvare a sarcinilor specifice pentru locul de muncă: Performanţa
în ceea ce priveşte sarcinile tehnice de bază, specifice pentru fiecare loc de muncă.
2. Capacitatea de rezolvare a sarcinilor tehnice nespecifice pentru locul de muncă:
Performanţa în ceea ce priveşte sarcinile tehnice de bază, generice pentru toate
locurile de muncă similare.
3. Capacitatea de a rezolva sarcinile de comunicare scrisă şi orală: Performanţa în
rezolvarea sarcinilor de comunicare scrisă şi orală.
4. Demonstrarea efortului: Direcţia, insistenţa şi intensitatea comportamentelor
orientate către performanţă.
5. Păstrarea disciplinei personale: Evitarea acţiunilor negative cum ar fi întârzierile,
absenţa, consumul de droguri şi încălcarea regulilor.
6. Facilitarea performanţei colegilor şi echipei: Ajutarea colegilor de serviciu şi a altor
indivizi să îşi îndeplinească obiectivele de performanţă.
7. Capacitatea de supervizare/leadership: Influenţarea, direcţionarea şi monitorizarea
angajaţilor şi colegilor de serviciu.
8. Management/administrare: Comportamente ce ţin de organizarea, implementarea şi
obţinerea resurselor.
- 80 -
are şi scopul de a identifica şi analiza procesele psihice declanşate/detectate de test (Silva,
1993).
Pentru a putea fi utilizat şi evaluat, un concept trebuie corect şi precis
operaţionalizat. Această operaţionalizare impune descrierea constructului în termeni
comportamentali concreţi.
Murphy & Davidshofer (1991) evidenţiază următorii paşi în operaţionalizarea unui
construct:
1. identificarea comportamentelor aflate în legătură cu constructul;
2. identificarea altor constructe, pentru fiecare analizându-se dacă are sau nu
legătura cu constructul măsurat de test;
3. alcătuirea pentru fiecare construct a unei liste de comportamente prin care
acestea se exprimă.
Spunem despre un test că are validitate convergentă dacă evaluează aceleaşi
constructe ca şi alte teste, adică dacă între scorurile sale şi scorurile altor teste exista o
relaţie funcţională. Un test are validitate de discriminare dacă evaluează altceva decât alte
teste despre care se ştie că se referă la constructe ce nu au legătură cu constructul măsurat
de test. Acest lucru înseamnă că între scorurile la test şi scorurile la alte teste sau variabile
nu există o relaţie funcţională.
În această ordine de idei, Campbell & Fiske (1959) propun ca şi metodă de
verificare a validităţii convergente şi de discriminare a unui test metoda bazată pe
„Matricea multitrăsături multimetode” (Tabelul 2.2). Pe baza acestei metode sunt relevaţi
coeficienţii de corelaţie între diferite măsurători ale aceloraşi constructe, măsurători
obţinute cu ajutorul a diferite teste.
În Tabelul 2.2 sunt prezentate toate corelaţiile posibile între scorurile obţinute când
sunt evaluate trei trăsături (A, B, C) prin trei metode/teste. Cele trei trăsături reprezintă
trăsături de personalitate cum ar fi: (A) extraversiune, (B) conştiinciozitate, (C)
sociabilitate. Cele trei metode prin care se evaluează aceste caracteristici pot fi (1) un
chestionar de personalitate, (2) un test proiectiv, (3) scală de măsură a comportamentului
observat. Astfel A1 indică scorurile la extraversiune evaluate pe baza unui chestionar de
personalitate, A2 indică scorurile la conştiinciozitate evaluate pe baza unui test proiectiv,
iar C3 indică scorurile pentru sociabilitate evaluată printr-o scală de măsură a
comportamentului observat. Tabelul 2.2 include pe de o parte corelaţiile între trăsături
diferite evaluate pe baza aceleiaşi metode precum şi corelaţiile între trăsături diferite prin
metode diferite. Pentru verificarea validităţii convergente în cazul constructului (A) avem
următorii coeficienţi:
• .62 metoda 1 cu metoda 2
• .52 metoda 1 cu metoda 3
• .63 metoda 2 cu metoda 3
- 81 -
Validarea convergentă a unui test este necesară, dar nu şi suficientă pentru a dovedi
că testul măsoară ceea ce şi-a propus; etichetele atribuite testelor reprezintă trăsăturile sau
caracteristicile pe care testele ar trebui să le măsoare. Corelaţia mare între două teste
înseamnă ca testele măsoară aceeaşi lucru, însă nu se poate spune ca itemii cuprinşi în teste
sunt reprezentativi pentru constructul pe care testele intenţionează să îl măsoare. Analiza
factorială sau analiza de clusteri efectuată asupra itemilor din testele care evaluează
aceleaşi constructe poate ajuta la explicarea corelaţiilor dintre scorurile testelor (Albu,
1999).
Validarea predictivă
- 82 -
Validarea concurentă
- 83 -
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE III
Conţinuturi
3.1. Evaluarea performanţelor profesionale – definiţie, context, caracterizare
3.2. Abordări cognitive în evaluarea performanţelor
Obiective:
1. Definirea noţiunii de performanţă profesională
2. Construirea scalelor de măsurare a performanţelor
Precerinţe:
Nu este cazul
- 84 -
Într-un sens mai larg, psihologia, respectiv psihologia muncii şi organizaţională este
interesată de studiul comportamentului de muncă sau a performanţelor profesionale.
Măsurarea performanţei de către psihologi se poate concentra, în general, pe următoarele
variabile sau indicatori cantitativi:
Timpul necesar de parcurgere a unui curs de instruire profesională.
Numărul de piese produse într-o unitate de timp.
Total zile absentate într-o perioadă determinată.
Valoarea totală a vânzărilor într-un timp determinat.
Rata de promovare în organizaţia respectivă.
Utilizarea acestor indicatori obiectivi omite însă maniera în care un angajat îi poate
realmente controla şi deci în ce măsură aceştia pot fi utilizaţi întradevăr ca măsură a
performanţei. Astfel
• Timpul petrecut la un curs de instruire depinde de măsura în care un angajat poate
să lipsească de la locul de muncă.
• Numărul de piese produse depinde de tehnologie şi echipamentul utilizat.
• Absenţele pot fi motivate sau nemotivate, de boală sau învoiri ori concedii.
• Valoarea vânzărilor poate depinde de reducerile de preţ, poziţia geografică sau
calitatea soluţiilor de marketing etc.
• Promovările în organizaţii pot fi dependente de rata de fluctuaţie a personalului.
Din cele relatate poate să rezulte că „indicii de performanţă” pe care multe organizaţii se
bazează nu acoperă în mod real comportamentul individului în postul de muncă ocupat. Cu
ocazia unei sesiuni de comunicări ştiinţifice, un manager de resurse umane a prezentat
indicatorii de performanţă „obiectivi” care au stat la baza evaluării performanţelor
personalului unei bănci de prestigiu. În realitate, foarte puţini din aceştia au rezistat unei
analize serioase în sensul că fiecare sucursală a băncii în cauză se poate confrunta cu o
mulţime de situaţii care pot afecta performanţele angajaţilor. Or, apelul la aşa-numiţii
„indicatori obiectivi de performanţă” stabiliţi de un grup de experţi ai băncii, s-a dovedit a
fi o gravă eroare (din motive deontologice nu putem face trimiterea bibliografică). Astfel
de situaţii au fost semnalate de mulţi psihologi care lucrează în domeniul psihologiei
muncii, industriale şi organizaţionale. S-a consumat mult timp cu descrierea unor atribute
ale deţinătorului unui post de muncă despre care se poate afirma că ar „cauza” sau ar avea
legătură cu performanţa, dar prea puţin timp cu descrierea reală a performanţei la nivelul
individual al ocupantului postului de muncă. Plecând de la aceste considerente, Campbell,
McCloy, Oppler şi Sager (1993) au proiectat un model al performanţei în muncă prin care
pot fi desprinşi factorii care pot fi controlaţi de un deţinător al unui loc de muncă, de
factorii care nu pot fi controlaţi. Dar pentru a înţelege mai bine acest model, se impun
câteva precizări:
Performanţa este un comportament El reprezintă ceea ce oamenii fac într-un anumit
moment bine precizat şi poate fi observat. Fireşte în multe activităţi de muncă ce pot fi
caracterizate prin gândire, planificare, rezolvarea de probleme, nu putem observa aceste
procese, dar există numeroase metode prin care le putem descrie chiar cu ajutorul celor
care le prestează (în capitolul despre analiza muncii am făcut unele referiri la astfel de
metode de lucru). Performanţa include numai acele comportamente care sunt relevante
pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţionale care pot fi măsurate în termeni de
eficienţă. Performanţa este ceea ce caută o organizaţie la personalul pe care îl angajează.
Ea nu este consecinţa sau rezultatul unei acţiuni, este însăşi acţiunea.
Eficienţa este evaluarea rezultatelor unei performanţe. Variaţia într-o măsurare a eficienţei
este frecvent controlată de factori care se află în spatele acţiunilor unui individ, cum ar fi
valoarea vânzărilor realizate de un agent comercial.
- 85 -
Productivitatea este o consecinţă a eficienţei. Profitul realizat de o companie este un
index al productivităţii acesteia.
Bazat pe o experienţă extensivă cu personalul militar Campbell (1994) dezvoltă un model
ierarhic al performanţei în muncă (Figura 3.1).
Modelul lui Campbell susţine că CD, CDP şi M sunt determinante ale performanţei şi că
ele nu reprezintă comportamente. Pe baza cercetărilor pe care le-a întreprins, Campbell a
identificat opt componente de bază ale performanţei care pot fi găsite în totalitate sau
parţial în toate activitătile de muncă (Tabelul 3.1). Prin combinarea lor cu cei trei
determinanţi direcţi ai performanţei şi alţi determinanţi indirecţi, se poate obţine un model
ca cel din Figura 3.2. Fireşte, nu toate cele opt componente ale performanţei le vom găsi în
orice activitate de muncă, dar trei le identificăm în orice muncă: expertiza în realizarea
sarcinilor specifice postului de muncă, menţinerea standardului de disciplină personală şi
capacitatea de efort.
Până în urmă cu două decenii, evaluarea performanţelor a fost considerată o problemă pur
psihometrică, direcţie în care contribuţia adusă de psihologi a fost substanţială şi de bun
augur (Landy & Farr, 1980; 1983). În prezent, asistăm la o schimbare de optică, mai precis
la o continuare pe un alt palier a ceea ce s-a dobândit în etapa precedentă. Preocupările
actuale din sfera evaluării performanţelor sunt centrate pe studii asupra proceselor care
- 86 -
presupun implicarea atenţiei, clasificarea, recunoaşterea şi reproducerea informaţiei,
integrarea informaţiei, mecanismele psihice apelate în evaluare etc. Evaluarea
performanţelor nu mai este privită ca un proces automat derulat după un simplu algoritm
administrativ. Obiectivul major al abordării cognitive a evaluării performanţelor
profesionale este reducerea posibilelor distorsiuni în aprecieri, ieşirea din stereotipurile
asociate frecvent aprecierilor (culturale – „femeile sunt manageri mai ineficienţi decât
bărbaţii” sau profesionale – „administraţia este birocrată”, „contabilii sunt zgârciţi şi
chiţibuşari” etc.), a minimizării erorilor sistematice de apreciere.
Comportamentul observat
Codarea informaţiei
despre
comportament
Stocarea informaţiei
Extragerea informaţiei
Integrarea informaţiei
- 87 -
Figura 3.2 Modelul cognitiv fundamental al evaluării performanţelor
- 88 -
Variabile procesuale apropiate
Politici organizaţionale: Feedback
Cunoaşterea evaluaţilor, Obligaţiile, Afectarea obligaţiilor
evaluatorului, a grupului şi specificului sarcinilor.
Recompense / Încredere / Tratamente / Sancţiuni
Comportamentul trecut al evaluatului & nivelul de
performanţă
Relaţiile supervizor-subordonat / leadership
Managementul impresiei
Cunoaşterea evaluatorului
Feedback Mediu/Cultură
Figura 3.3 Contextul social al aprecierii performanţelor (după Levy & Williams, 2004)
apud Pitariu, Radu şi Chraif (2009).
- 89 -
• Variabilele apropiate (proximale), sunt dihotomizate în subvariabila procesuală
care se referă nemijlocit la maniera în care este condusă activitatea de evaluare,
relaţia evaluator-evaluat etc. şi subvariabila structurală legată de formatul şi tipul
de evaluare, frecvenţa aprecierii etc. Literatura psihologică pe această problemă
este vastă. Astfel au putut fi elaborate adevărate colecţii de comportamente şi
reacţii comportamentale ale evaluatorilor şi persoanelor evaluate. Acestea pot fi
uşor structurate în programe de instruire pentru evaluatori şi de sensibilizare a
persoanelor evaluate. În ce priveşte variabilele structurale, rolul lor este în principal
de a ghida activitatea de proiectare a sistemelor de evaluare. În contextul amintit s-a
evidenţiat faptul că dintre schimbarile structurale din ultimii 10-15 ani, s-a realizat
un pas mare pe linia evaluărilor de tip 3600..
• Comportamentul evaluatorilor şi al evaluaţilor, reacţiile lor în diferite situaţii
determinate de obiectivul evaluării, a determinat realizarea unor studii extinse care
s-au concentrat mai mult pe problema feedbackului pozitiv sau negativ, a modului
de comunicare a acestuia etc,
Noţiuni de start. Tabelul 3.1 concentrează câteva din cele mai uzuale criterii de notare
profesională. Este important să menţionăm că alegerea sistemului de apreciere diferă de la
activitate la activitate, dar şi în funcţie de diferitele stadii ale parcursului evoluţiei
experienţei profesionale. De exemplu, inginerul chimist care lucrează nemijlocit în
producţie, este apreciat după alte criterii decât cel din cercetare.
Tabelul 3.1
Diferite tipuri de evaluări a performanţelor şi situaţii evaluabile din mediul organizaţional
(după Blum, Naylor, 1968).
Măsurarea Situaţii evaluabile
performanţei
Performanţa în timpul Performanţa în Performanţa
instruirii activitatea de în activitatea
muncă reală de muncă
simulată
- 90 -
Rata de promovare progresul pe parcursul dinamica câştiguri
instruirii salariului; istoria simulate
profesională
Aprecierea evaluări evaluări evaluări
superiorilor
Aprecieri ale colegilor evaluări evaluări evaluări
Autoapreciere evaluări evaluări evaluări
Ceea ce se reţine din tabelul prezentat este că acţiunea de evaluare presupune (1) măsurări
legate nemijlocit de producţie (cantitatea şi calitatea muncii), (2) date personale
(experienţa, absenteismul) şi (3) aprecieri (evaluarea superiorilor, colegilor şi
autoaprecieri).
Măsurile care se referă la producţie privesc două aspecte ale muncii: cantitatea şi
calitatea. Ele sunt importante pentru că se pretează de obicei la o notare obiectivă.
Înregistrarea acestor date trebuie însă făcută cu multe precauţii.
Când o persoană execută o operaţie repetitivă, cantitatea muncii se poate măsura prin
timpul consumat sau prin numărul de operaţii executate într-un timp dat. Dacă notăm cu t
durata medie de efectuare a unei sarcini de muncă şi cu T durata a n sarcini, atunci T=nt (t
= variabila timp; n = variabila producţie). Există mai multe modalităţi de măsurare a
cantităţii muncii, detaliate de obicei în manualele de studiu al muncii. Se impun totuşi
câteva precizări. Timpii de execuţie ai unei activităţi nu dau o distribuţie simetrică (ei pot
lua valori cuprinse între 0 şi +∝, niciodată negativi). Este posibilă obţinerea unei distribuţii
simetrice prin efectuarea unei transformări logaritmice: y=log(t-θ θ), unde 0≤≤θ≤t0, t0 este
timpul minim situat la punctul de pornire al distribuţiei de frecvenţă (este timpul de start al
activităţii, punctul zero). În acest context, media variabilei distribuită simetric, reprezintă
mediana valorilor timpilor de execuţie (Faverge, 1972).
Clasificarea metodelor de apreciere a performanţelor. Există mai multe criterii după care
s-a încercat să se facă o clasificare a tehnicilor de apreciere. Astfel, una dintre acestea are
la bază repartiţia după următoarele criterii:
• obiective (ceea ce poate fi cuantificat);
• subiective (bazate în general pe aprecieri);
• de statut (număr de promovări, vechimea în muncă);
• fiziologice (presiunea sanguină, rezistenţa electrică a pielii, consumul de oxigen);
• accidente şi incidente (McCormick şi Tiffin, 1979).
- 91 -
c. sistemul distribuirii forţate,
d. sistemul comparării între grupuri.
• Liste prescalate
a. metoda intervalelor aparent egale,
b. metoda evaluărilor sumative.
• Descrieri comportamentale
a. scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC),
b. scale de evaluare standard mixate (SESM),
c. scale de observare a comportamentului (SOC),
d. scale comportamentale rezumative (SCR).
Scalele de evaluare
Scalele de evaluare figurează printre cele mai populare sisteme de apreciere a oamenilor.
Korman (1971) notează că 87% din companiile din S.U.A. folosesc acest tip de procedură
de apreciere. În esenţă, sarcina celui care face aprecierea este să estimeze gradul în care un
individ posedă sau nu o anumită calitate. Principiul de bază constă în evaluarea subiecţilor
separat, la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de însuşiri ale angajaţilor,
specifice unei anumite profesii. De exemplu, un astfel de grupaj de aspecte/caracteristici
profesionale poate conţine: cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea muncii,
disciplina, comportamentul în echipă etc. Independent, se poate face şi o apreciere
generală a competenţei profesionale.
Scalele grafice au fost introduse de D.G. Paterson în anii 1922, fiind larg utilizate în
experimentele de psihologie generală. În concepţia sa, ele se caracterizează prin două
elemente: (a) evaluatorul nu este antrenat în judecăţi cantitative şi (b) evaluatorul are
posibilitatea să facă o discriminare atât de fină cât doreşte el. Structural, aceste scale
constau din atribuirea de etichete calităţilor evaluate, scurte definiţii ale acestor etichetări şi
linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre (Landy,
Farr, 1980).
Pasul I : Un grup de experţi (5-10) sunt întruniţi într-o şedinţă în care li se solicită să
formuleze individual (preferabil în scris) un set de factori (dimensiuni) care permit
calificarea unei persoane ca bun specialist într-un domeniu particular.
Dimensiunile alese sunt colecţionate, eliminate cele redundante, lista rezultată
fiind supusă iarăşi unei dezbateri în care se cere să se elaboreze definiţii
explicative pentru fiecare dimensiune (durata acestei acţiuni este de aproximativ
treizeci - şaizeci de minute.
- 92 -
Adesea procedura se repetă pe încă două sau trei grupuri de specialişti, aceasta
pentru a obţine o listă de dimensiuni cât mai completă; se reţin numai
dimensiunile care au o frecvenţă de apariţie mai mare. Notăm că 8-15 dimensiuni
sunt suficiente.
Pasul II: Lista de dimensiuni, împreună cu definiţiile lor este distribuită unui lot de
20-30 sau chiar mai mulţi specialişti/experţi, cu menţiunea să se gândească şi să
dea unul sau două exemple care să descrie un comportament de performanţă
profesională superior, mediu şi inferior referitor la fiecare dimensiune. Acţiunea
se poate desfăşura dirijat, într-o întrunire sau chiar prin corespondenţă.
După colecţionarea exemplelor, acestea sunt sintetizate pe o listă unică,
înlăturându-se cele care se repetă sau cele banale.
Pasul III: Se întruneşte un nou grup de experţi (aproximativ 30-50) căruia i se dă o listă cu
dimensiunile şi definiţiile lor şi o altă listă cu exemplele provenite de la acţiunea
anterioară, aranjate într-o manieră aleatoare (dacă numărul depăşeşte 200, este
bine ca lista să fie segmentată (100 + 100) şi să se apeleze la două grupuri de
experţi care să lucreze independent cu cele două seturi de exemple). Sarcina
acestui grup este să repartizeze fiecare exemplu la categoria sau dimensiunea
pentru care a fost scris. Operaţia are denumirea de „retroversiune”. Scopul ei este
de a vedea dacă exemplele corespund din punct de vedere calitativ. Dacă
exemplele nu pot fi repartizate la categoria pentru care au fost concepute
înseamnă că ele reprezintă ancore ambigue şi deci nu vor putea fi utilizate.
La nivelul acestui pas intervin câteva operaţii de calcul statistic. Astfel, sunt
reţinuţi numai acei itemi (exemple) care au o frecvenţã de realocare mai mare de
67 %. De asemenea, o dimensiune este eliminată dacă nu i s-au alocat minimum
60 % din itemii repartizaţi iniţial.
Pasul IV: Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni astfel încât să se poată alcătui o
broşură care va conţine o filă cu instrucţiuni urmată de atâtea seturi de pagini câte
dimensiuni au fost identificate. Fiecare dimensiune şi definiţia ei este trecută în
partea de sus a paginii, urmată de itemii aşezaţi într-o ordine aleatorie. Unui grup
de aproximativ 30-50 experţi-evaluatori, i se cere să noteze individual, pe o scală
cu 5, 7 sau 9 puncte, fiecare item. Este o acţiune de ponderare sau localizare pe
scală a ancorelor comportamentale.
Pentru fiecare item se va calcula apoi media şi abaterea standard fiind
selecţionaţi pentru scala finală acei itemi care posedă următoarele calităţi:
(1) au o valoare medie care acoperă aproape integral întinderea scalei;
(2) posedă o abatere standard cât mai restrânsă.
Dacă un item sau ancoră are o abatere standard prea mare, aceasta înseamnă că
evaluatorii nu au putut fi de acord asupra nivelului de performanţă descris de
exemplul respectiv, ori aceasta se va repercuta şi asupra evaluatorilor care vor
utiliza ulterior fişa de apreciere.
Pasul V: În final, fişa, aşa cum a fost elaborată pentru experimentare, este transmisă unui
lot de evaluatori cărora li se va pretinde să-şi evalueze subordonaţii pe fiecare din
scale. Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către două persoane,
rezultatele fiind corelate pentru a avea o estimare a fidelităţii notărilor. În plus,
scorurile scalelor vor fi intercorelate pentru a studia modul în care fiecare dintre
ele reprezintă un aspect unic de performanţă.
- 93 -
FACTORUL K. Interes ºi curiozitate tehnicã interesul ºi curiozitatea manifestatã de inginer
privitor la tehnologie, ºtiinþã ºi recentele realizãri din domeniul amîndurora.
Calificativul numeric: 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Exemple specifice privitor la activitatea de muncã a persoanei aveluate
Figura 3.4 Un exemplu de scală de apreciere construită prin metoda scalei de evaluare cu
ancore comportamentale (adaptat după Farr, ş.a., 1980) apud Pitariu, Radu şi Chraif
(2009).
Din punct de vedere constructiv, scalele standard mixate apar sub forma unei liste de
descrieri comportamentale specifice unei anumite profesii. Evaluatorului i se cere să noteze
dacă persoana evaluată este „superioară”, „inferioară” sau „identică” în ce priveşte
comportamentul exemplificat. Procedura de selecţie a itemilor este similară cu aceea a
scalelor de evaluare a expectanţelor. Fiecare dimensiune profesională permite o evaluare
pe o scală cu trei puncte reprezentate de câte un exemplu comportamental. Exemplele
comportamentale sunt trecute pe o listă într-o manieră aleatoare, cheia fiind cunoscută
numai de responsabilul acţiunii de evaluare.
Pe scurt, SESM este un sistem de evaluare cu următoarele efecte potenţiale:
• scade eroarea indulgenţei
• creşte impactul efectului de halo
• facilitează identificarea evaluatorilor „mai puţin competenţi”.
- 94 -
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE IV
Conţinuturi
3.1. Studiu –practic aplicativ
Obiective:
1. Recapitularea noţiunilor minime în vedera realizării unei cercetări
practic aplicative în format APA
2. Aplicarea noţiunilor teoretice învăţate la modulul II
Precerinţe:
Nu este cazul
HORIA D. PITARIU1
MIHAELA POPA CHRAIF2
Abstract
The personnel evaluation represents a very well known strategy in measuring performances. The
criteria validation is tatistically significant method used in tests prediction and validation. The
increasing importance of ethical behavior in organizations indicates the need for performance
appraisal systems to explicitly include ethical or counterproductivity dimensions of performance.
Unethical behavior among organizational members can take a variety of forms, ranging from
1
Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca Catedra de Psihologie
2
Universitatea Bucureşti, Catedra de Psihologie
- 95 -
breaking civil or criminal law to disregarding company policies. This study developed a two-
dimension behavioral scale for assessing ethical judgment using the Behaviorally Anchored Rating
Scale (BARS) procedure.
Keywords: Multi Trate Multi Methods Matrix, regresion model, convergent validation.
1. INTRODUCERE
Organizaţiile există pentru a-şi realiza unele obiective specifice şi tind să se structureze
astfel încât să le şi realizeze. Deşi obiectivele organizaţiei pot fi adesea de neînţeles şi
ambigue, ele devin operaţionalizabile prin tipurile comportamentale, rezultatele şi indicii
de eficienţă, susţinerea sau descurajarea organizaţiei (Ployhart, Schneider & Smitt, 2006).
Aprecierea personalului operaţionalizează aceste tipuri de obiective, la nivele diferite. O
înţelegere deplină a aprecierii personalului presupune, prin urmare, o înţelegere clară a a
contextului social, organizaţional economic şi politic din interiorul căruia operează
organizaţia şi personalul din cadrul ei. Tocmai aceste aspecte specifice aprecierilor
- 96 -
moderne de personal reprezintă factorul de noutate faţă de sistemele de evaluare
tradiţionale, în care cercetarea se concentra pe procesele cognitive, trăsăturile de
personalitate şi distorsiunile dependente de evaluatori. Figura 1 sumarizează modalităţile
de identificare a factorilor contextuali cei mai relevanţi (Pitariu, 2006; Ployhart, Schneider
& Schmitt, 2006) .
Factorii distali din figura 1 includ mediul economic, social, tehnic, legal şi fizic, în
timp ce factorii proximali includ obiectivele organizaţionale, climatul şi cultura
organizaţională, grupurile de muncă, scopurile sistemului de apreciere, caracteristicile
sarcinilor, şi factorii relaţionaţi. Este important de recunoscut faptul că factorii de mediu
distali nu influenţează în mod direct procesele de personal la nivel individual; mai degrabă,
aceştia operează indirect prin influenţarea factorilor de apreciere a personalului la nivel de
organizaţie (relaţii mediate). Reuniţi, aceşti factori distali proximali şi intermediari
influenţează la nivel individual comportamentul de apreciere a performanţelor.
- 97 -
O înţelegere corectă a contextului în care operează diferitele sisteme de apreciere
poate fi de un real folos în utilizarea lor eficientă. O condiţie importantă este ca ele să fie
construite de pe poziţii ştiinţifice şi folosite în contexte bine definite.
- 98 -
(şi numai opt) dimensiuni latente ale performanţei, care definesc pe larg domeniul
performanţei pentru toate locurile de muncă:
9. Capacitatea de rezolvare a sarcinilor specifice postului de muncă adică performanţa
în ceea ce priveşte sarcinile tehnice de bază, specifice pentru fiecare loc de muncă;
10. Capacitatea de rezolvare a sarcinilor tehnice nespecifice postului de muncă. Cu alte
cuvinte performanţa în ceea ce priveşte sarcinile tehnice de bază, generice pentru
toate locurile de muncă similare;
11. Capacitatea de a rezolva sarcinile de comunicare scrisă şi orală constând în
performanţa în rezolvarea sarcinilor de comunicare scrisă şi orală.
12. Demonstrarea efortului prin direcţia, insistenţa şi intensitatea comportamentelor
orientate către performanţă;
13. Păstrarea disciplinei personale, adică evitarea acţiunilor negative cum ar fi
întârzierile, absenţa, consumul de droguri şi încălcarea regulilor;
14. Facilitarea performanţei colegilor şi echipei, cu alte cuvinte ajutarea colegilor de
serviciu şi a altor indivizi să îşi îndeplinească obiectivele de performanţă;
15. Capacitatea de supervizare/leadership adică influenţarea, direcţionarea şi
monitorizarea angajaţilor şi colegilor de serviciu;
16. Management/administrare constând în comportamente ce ţin de organizarea,
implementarea şi obţinerea resurselor.
Practic, cel mai important lucru din acest model este faptul că încearcă să definească
taxonomia criteriilor ideale relevante într-o anumită măsură pentru toate locurile de muncă.
În afară de crearea unei taxonomii a factorilor de performanţă, modelul propune şi
determinanţii KSAO pentru fiecare dimensiune a performanţei profesionale. Există trei
tipuri de determinanţi: cunoştinţele declarative (faptul că persoana ştie ce trebuie să facă),
cunoştinţele procedurale (faptul că ştie cum să facă acel lucru), şi motivaţia (alternative,
nivel de efort şi insistenţă). Prin urmare, performanţa, din orice dimensiune a sa ar fi
privită, reprezintă o funcţie a acestor trei determinanţi, chiar dacă importanţa lor relativă
poate fi diferită pentru fiecare dintre cele opt dimensiuni.
- 99 -
(1997) este de 2-3 luni pentru orice funcţie dată. Abordarea SEAC pare să fie mai eficientă
atunci când se urmează principiile psihometrice folosite pentru construirea ei. De asemenea
tot Maiorca (1997) consideră că este nevoie de un număr suficient de evaluatori şi de
adjutanţi pentru a dezvolta o serie de elemente critice. Numărul necesar de Experţi în
Domeniu (SME) depinde de numărul de adjutanţi şi de resurse disponibile. Este nevoie de
cel puţin 8-10 experţi în domeniu pentru a încadra în mod independent elementele critice în
categorii. Cel puţin 8-10 SME diferiţi vor primi seturile întregi de elemente critice, fiecare
dintre ele scris pe o hârtie diferită, şi toate hârtiile aflate la un loc, cu scopul de a le sorta
înapoi în categoriile originale. Aceiaşi SME vor acorda calificative fiecărui element critic
pe o scală numerică, care de obicei conţine de la 4 la 9 puncte. S-a descoperit că 4 puncte
sunt suficiente. Un expert în domeniu va realiza o ultimă verificare a sintagmelor itemilor,
descrierilor, etichetărilor etc. În final, câţiva SME care vor folosi noul instrument vor avea
sarcina de a examina şi critica forma acesteia.
Procedura exemplificată de Maiorca (1997) constă în opt paşi:
- 100 -
1. Elementele critice ale fiecărei categorii sunt examinate, iar repetiţiile sunt
eliminate.
2. Elementele critice rămase sunt editate pentru a avea o formă mai clară, corectă
gramatical şi stilizată.
3. Elementele adiţionale sunt de asemenea menţionate pentru a ilustra cazurile de
limită ale nivelurilor de performanţă.
Elementele critice, prin definiţie, reprezintă comportamentele extreme – extrem de bune
sau extrem de slabe (Flanagan, 1954). Totuşi, o scală completă are nevoie de itemi care să
ilustreze toate nivelurile performanţei. În momentul îndeplinirii pasului al 4-lea, setul de
categorii va conţine elemente critice care să descrie un spectru complet de comportamente,
de la foarte bune la foarte proaste. Elementele vor fi scrise clar fără ca înţelesurile lor să se
suprapună.
Acei SME care vor folosi noul instrument trebuie să examineze şi să aducă critici formei
finale a instrumentului. Dacă vreunul din comentariile lor relevă deficienţe importante,
trebuie repetaţi unii din paşii anteriori.
- 101 -
Un exemplu de construire a scalelor cu ancore comportamentale este dat de către Cardy şi
Selvarjan (2004) privind dimensiunile şi definiţiile comportamentului etic în organzaţii (fig
2).
Poziţie: AGENT COMERCIAL
Dimensiunea: DECEPŢIE (FRAUDĂ COMISĂ ASUPRA CLIENTULUI)
Definiţie: În activitatea agentului comercial se impune o anumită conduită standard, de respect şi
corectitudine în gestionarea serviciilor.
CALIFICATIVE EXEMPLE/ ANCORE
4
Corupe pe alţii pentru a munci dar nu răspunde la acelaşi nivel cu
3 servicii reciproce.
2
Obţine o comandă de vânzare datorită faptului că a dat agentului
1 de vânzare o sumă de 10000 RON
- 102 -
capabili de a face munca cerută; recomandă acţiuni corecte care să
remedieze aceste situaţii
Nu întruneşte - Nu are cunoştinţe necesare/suficiente ale punctelor forte şi slăbiciunilor
aşteptările angajaţilor
- Nu instituie standarde clare de performanţă sau obiective/scopuri corecte
pentru angajaţi
- Rapoartele cu privire la performanţa angajaţilor conţin informaţii
insuficiente sau ambigue.
- Nu poate susţine evaluările subiective de performanţă cu documentele
necesare
- Nu prea încurajează şi caută ocazii să poată critica
Alte două exemple de scale cu ancore comportamentale mult mai detaliate se pot analiza în
figura 3 şi figura 4.
Poziţie: casieriţǎ Dimensiunea chiul din timpul programului
Cunoştinţe necesare: sǎ batǎ la casa de marcat electronicǎ
Lipseşte mereu din timpul 9 Îşi rezolvǎ toate problemele şi
programului în medie pe zi 3-4 Foare înalt activitǎţile din afara locului de
ore la fumat, în oraş la 8 muncǎ zilnic pentru cǎ mai are un
cumpǎrǎturi sau face alte 7 loc de muncǎ (2−3 ore)
activitǎţi.
Lipseşte din timpul programului 6
zilnic max 1 orǎ pentru a-şi Lipseşte de câteva ori pe
Moderat sǎptamânǎ pentru a-şi rezolva
rezolva problemele de la celǎlat 5
loc de muncă. t alte probleme şi activitǎţi, max.
4 2 ore de fiecare datǎ.
Figura 3. Un exemplu de scală de apreciere construită prin metoda scalei de evaluare cu ancore
comportamentale (adaptat după Farr ş.a., 1980).
Poziţie: casieriţă Dimensiunea absenteism
Cunoştinte necesare: să bată la casa de marcat electronică
- 103 -
−MATRICEA
4. EVALUAREA VALIDITĂŢII DE CONSTRUCŢIE A UNEI SEAC−
MULTI TRĂSĂTURI MULTI METODĂ
- 104 -
În interpretarea matricii MTMM se utilizează următoarele criterii:
- valoarea coeficienţilor de consistenţă internă (notate cu X) trebuie să fie cea mai
mare din tabel;
- valorile coeficienţilor de validitate (marcate cu W) trebuie să difere semnificativ de
0 şi să aibă valori destul de mari.
- valoarea unui coeficient de validitate (notat cu W) să fie mai mare decât valorile Y
din linia şi coloana blocului (ex. A1A2>B1A2, A1A2>C1A2, A1A2>A1A2,
A1A2>A1A2).
- valoarea fiecărui coeficient de validitate (notat cu W) să fie mai mare decât valorile
coeficienţilor de corelaţiei rezultate în urma măsurării a două trăsături diferite cu
aceeaşi metodă (notate cu Z).
Venkatesh et all (2003) evidenţiază un model de măsurare multiplă atât al predictorilor cât
şi al criteriilor alese.
β1
Cognitie/s
Performante/s
β2
Cognitie/i
β5
β3 β6
Comportament/s β7
β8 β4 Performante/i
Comportament/i β9
- 105 -
6. Satisfacţie .09 .17 .00 .04 .03 1
7. Negativă -.23* -.02 .15 -.29** .21* -.00 1
8. Mobbing -.37* -.19 .10 -.17 -.00 -.01 .69** 1
9. Afinităţi .20* .06 -.51 .74** -.04 .20* -.35** -.29** 1
ABSENTEISM .18 .02 -.05 .76** -.07 .17 -.35** -.28** .97**
CHIUL -.41** -.20* .09 -.11 .00 .68 .70** .95** -.25*
*p < .05, **p < .01
Y= +2.157-0.081*Stres+0.919*Afinitǎţi
Tabelul nr. 5
Modelul de regresie multiplǎ pentru variabila dependentǎ: Chiul
Coeficienţi Coef. t p
Nestandardizaţi Stand.
Model B Eroarea Beta
medie
1 Constantǎ -59.037 43.136 -1.369 0.175
X1 1 Pozitivǎ -2.126 1.022 -0.066 -2.080 0.041
X2 2 Pozittrǎ -1.179 0.901 -0.040 -1.308 0.194
X3 3 Negatrǎ -1.469 1.270 -0.035 -1.157 0.251
X4 4 Stres 1.194 0.617 0.085 1.935 0.056
X5 5 Eticǎ 0.328 0.769 0.013 0.426 0.671
X6 6 Satisfacţie 1.145 0.378 0.090 3.033 0.003
X7 7 Negativǎ 2.886 0.978 0.125 2.952 0.004
X8 8 Mobbing 10.510 0.525 0.848 20.036 0.0001
- 106 -
X9 9 Afinitǎţi -0.230 0.503 -0.021 -0.457 0.649
În tabelul nr. 6 au fost trecute două metode diferite prin care a fost măsurat
comportamentul contraproductiv pe două dimensiuni: absenteism şi chiul din program.
Prima metodă constă în măsurarea celor trei dimensiuni prin observaţie directă:
absenteismul se măsoară în zile de concediu de odihnă, boală sau de studii şi chiulul în
timpul programului este măsurat în ore. Observaţia directă a evidenţiat o anumită relaţie
stabilită între criteriul contraproductivitate şi predictorii aleşi iniţial (Popa−Chraif, 2008).
Folosirea metodei de evaluare a scalelor cu ancore comportamentale în evaluarea aceloraşi
dimensiuni ale contraproductivităţii incită la verificarea validităţii convergente şi
discriminatorii între cele două metode aplicate.
În urma validării convergente (rA1A2=.68 şi rB2B1=.78 pentru p<0.05) între cele
două metode s-a demonstrat că în organizaţia respectivă ancorele comportamentale alese
sunt expresia reală a comportamentelor caracteristice contraproductivităţii. Astfel, în loc de
observaţia directa care necesitǎ colectarea multor date se pot folosi cele două ancore de
evaluare cu scopul de a evalua comportamentul exprimat în organizaţie.
Avantajul metodei MTMM este aceea de a conferi o metodologie operaţională pentru
a măsura validitatea de construct. Printr-o singură matrice de intercorelaţii este posibil să
examinăm atât validitatea convergentă cât şi cea discriminativă în mod simultan. MTMM
este considerată ca fiind o metodă extrem de riguroasă pentru măsurarea validităţii de
construct.
BIBLIOGRAFIE
- 107 -
1.ALTHAUSER, R. P., & HEBERLEIN, T. A. A causal assessment of validity and the
multitrait-multimethod matrix. In E. Borgatta (Ed.), Sociological methods, San Francisco:
Jossey- Bass, 1970, p.151-169.
2.ALWIN, D. F. Approaches to the interpretation of relationships in the multitrait-
multimethod matrix. In H. L. Costner (Ed.), Sociological methodology, San Francisco:
Jossey-Bass, 1974, p. 79-105.
3. BALASZI, R. Procedura multitrăsături multimetodă: o abordare din perspective SEM.
Psihologia resurselor umane, 2(6), 2008, p. 106-111.
4. CAMPION, J., GREENER, J., and WERNLI, S. Work Observation Versus Recall in
Develing Behavioral Examples for Rating Scales, Journal of Applied Psychology, 58,
1973, p. 286-288.
5. CARDY, R. L., SELVARAJAN, T.T. Assessing ethical behavior: Development of a
Behaviorally Anchored Rating Scale. HR Division of the 47th Midwest Academy of
Management Meeting, 2004.
6.CAMPBELL, D. T, & FISKE, D. W. Convergent and discriminant validation by the
multitrait-multimethod matrix. Psychological Bulletin, 56, 1959, p. 81-105.
7. FLANAGAN J.C. (1954). The critical incident Technique. Psychological Buletin, 51, 4,
327-358.
8.FAAR, J.L., ENSCORE, E.E., DUBIN, S.S., CLEVELAND, J.N. & KOZLOWSKY,
W.J. Behavior anchored scales – a method of identifying continuing education needs of
engineers (Final Report). The Pennsylvania State University, 1980.
9. LANDY, F.J., FAAR, J.L. The measurement of work performance. Methods, theory and
applications. Academic Press: New York, 1983.
10.MAIORCA, J. How to construct behaviorally anchored rating scales (BARS) for
employee evaluations. Supervision, 1997.
11.PITARIU, H.D. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanţelor
profesionale (Ediţia 2). Editura All Beck: Bucureşti, 200.
12.PITARIU, H.D. Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a
personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Ediţia II). IRECSON:
Bucureşti, 2006.
13.PLOYHART, R.E., SCHNEIDER B. & SCHMITT, N. Staffing organizations.
Contemporary practice and theory (Third Edition). LEA: Mahwah, New Jersey, 2006.
14.POPA-CHRAIF, M. Predictori ai comportametului contraproductiv. Lucrările
conferinţei internaţionale UTM Education and creativity for a knowlwdge society, Ed.
Universităţii Titu Maiorescu, 2008.
15.RANDELL, G.A, PACKARD, M.A, SHAW, R.L. & SLATER, M.A. Staff appraisall.
London Institute of Personnel Management, 1974.
16.SMITH P.C. & KENDALL, L.M. Retranslation of expectations: An approach to the
construction of unambigous anchors for rating scales. Journal of Applied Psychology, 47,
2, 1963, p. 149-155.
17.TROCHIM, W.M.K. Social research methods.http://www.socialresearchmethods.net
/kb/contents.php, 2006.
18.VENKATESH, V., MORRIS, M.G., DAVIS, G.B., & DAVIS, F.D. User acceptance of
infoemation technology: Toward as unified view, MIS Quarterly, 27 ,3, 2003, p. 425-478.
- 108 -
MODULUL III
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 1
Conţinuturi:
1.1.Delimitări conceptuale ale comportamentului contraproductiv
Obiective:
1 Prezentarea şi analiza conceptului de contraproductivitate şi contextul în care apare la
locul de muncă.
2 Prezentarea şi analiza conceptelor de motivaţie şi satisfacţie şi contextul în care apar la
locul de muncă.
3 Prezentarea şi analiza conceptelor de emoţii pozitive şi emoţii negative şi contextul în
care apar la locul de muncă.
4 Prezentarea şi analiza conceptelor de mobbing, bulying, hărţuire sexuală şi contextul în
care apar la locul de muncă.
Precerinţe:
Nu este cazul
Expunere:
- 109 -
1.1. Delimitări conceptuale ale comportamentului contraproductiv
- 110 -
distorsiona sau diminua gravitatea propriilor acţiuni, apelând la diferite pretexte, ceea ce
facilitează şi încurajează comportamentul contraproductiv.
Aceeaşi abordare se regăseşte şi la alţi autori, care definesc acest fenomen drept
„orice comportament care dăunează, sau intenţionează să dăuneze, colegilor de muncă,
managerilor sau însăşi organizaţiei“ (Giacalone, 1997, p. vii). Precizarea potenţialelor
daune este o coordonată constantă a definiţiilor: sunt considerate comportamente neetice
încălcarea obieceiurilor, politicilor, şi reglementărilor interne de către un individ sau un
grup, care periclitează bunăstarea organizaţiei şi a membrilor săi (Appelabaum et. al.
2007, p. 587).
Sackett şi De Vore (2001) citat de Salgado (2002) au sugerat că aceste
comportamente pot fi grupate în trei categorii: comportamente deviante (furt, consum de
droguri, consum de alcool); absenteism (absenţe, întârzieri); comportamente riscante
(accidente şi răniri).
- 111 -
Constructele amintite includ acţiuni ale angajaţilor orientate fie împotriva
organizaţiei, fie împotriva colegilor, implicând o desconsiderare a valorilor organizaţionale
şi sociale. Trebuie precizat că interpretarea comportamentului contraproductiv se
realizează prin raportare la standardele unui grup social specific, luând în considerare
normele, procedurile şi politicile organizaţionale din fiecare companie.
- 112 -
individuale (Niles, 1998), iar obiectivele cele mai motivatoare sunt moderate ca dificultate
şi realizabile. Sistemele de recompense în culturile colectiviste promovează echitatea,
stabilitatea şi vechimea în muncă. În general, angajaţii din culturile vestice, capitaliste au
nivele mai ridicate de satisfacţie cu munca decât cei din culturile estice şi socialiste, în
dezvoltare (Vecernick, 2003). Factorii care determină satisfacţia profesională diferă de la o
cultură la alta.
Wasti (2003) evidenţiază că în culturile individualiste satisfacţia faţă de muncă, la
rândul ei, are un impact puternic asupra relaţiei dintre individ şi organizaţie şi în special
asupra angajamenului organizaţional. În culturile colectiviste, satisfacţia cu superiorul
reprezintă un predictor mai important pentru angajamentul organizaţional decât satisfacţia
faţă de muncă.
Realizarea de predicţii care ţin cont de domeniul motivaţiei este de importanţă
fundamentală în stabilirea unor programe de gestiune a resurselor umane. În aceste sens,
literatura de specialitate oferă un cadru teoretic vast şi complex, în care abordări diverse
studiază nivele diferite de analiză, tratând sectoare diferite ale procesului motivaţional
(Locke şi Henne, 1986; Landy şi Becker, 1987; Caprara şi Borgogni, 1988).
Kleinginna şi Kleinginna (1981) prezintă în studiul lor 140 de propuneri de definiţii care
se regăsesc în literatura de specialitate, unele dintre ele definind motivaţia ca acel proces
care guvernează alegerile făcute de persoane între forme alternative de activităţi voluntare.
Alte definiţii se referă la elemente constitutive specifice ale fenomenului sau la integrarea
unor astfel de elemente: iniţierea, direcţionarea, intensitatea, aşteptările, nevoile şi altele
(Landy şi Becker, 1987; Locke, 1991).
Cercetători în domeniul psihologiei organizaţionale precum Steeres şi Poter (1987) şi
Baron (1991) prezintă motivaţia la locul de muncă ca acel proces care iniţiază,
direcţionează şi susţine acţiunea umană în direcţia obţinerii unei performanţe la locul de
muncă. Împreună cu aptitudinile, trăsăturile de personalitate, cunoştinţele şi situaţiile cu
care indivizii se confruntă, motivaţia este una din principalele elemente determinante ale
comportamentului la locul de muncă.
Rotter (1954), Atkinson, (1964), Vroom citat de Johns (1998) se concentrează asupra
strategiei cognitive, pe de altă parte, cuprinde teoriile expectaţiei şi ale atribuirii, adică
acele terii care preferă să se concentreze asupra studiului componentelor cognitive ale
alegerii şi al parametrilor care guvernează tendinţele comportamentale şi schimbările de
direcţie a acţiunii. Autorii se centrează mai degrabă pe modele de predicţie decizională,
decât pe acţiunea comportamentală propriu-zisă sau pe prestaţia în sine.
Bandura (1986), Locke şi Latham (1990) susţin proprietăţile autoreglatorii ale
psihicului, principiul acţiunii transformatoare a persoanei în relaţia acesteia cu mediul şi
principiul controlului execitat de individ asupra situaţiilor.
David McClelland (1985), autorul teoriei, consideră că motivaţia umană are mai
degrabă o componentă dobândită decât una înnăscută. Teoria nevoii de realizare a fost
publicată în anul 1961 în cartea The Achieving Society. McClelland a efectuat o
reducere a listei lui Murray şi a reţinut doar 3 nevoi dobândite principale: 1) nevoia de
realizare, 2) nevoia de afiliere, 3) nevoia de putere. Nevoia de realizare (autorealizare) se
referă la dorinţa puternică de a îndeplini sarcini provocatoare, de a dobândi şi de a
demonstra deprinderi, competenţe şi abilităţi de nivel superior. Nevoia de afiliere are în
vedere motivaţia pentru a stabili relaţii, pentru a te afla într-un grup social primitor şi
deschis, pentru a comunica în mod amical cu cei din jur. Nevoia de putere se manifestă
prin dorinţa de a influenţa şi de a avea control asupra altor persoane. McClelland
consideră că cea mai importantă este nevoia de realizare deoarece are tendinţa de a se
- 113 -
manifesta cel mai stabil în comportament. Fiecare om are toate cele 3 nevoi însă în
proporţii diferite. Cea care se va manifesta cel mai mult şi mai vizibil în conduită va fi cea
dominantă.
Această teorie are aplicabilitate în special în domeniul organizaţional, astfel încât este
de preferat ca o persoană să aibă nevoia de realizare dominantă deoarece acea persoană va
fi motivată intrinsec pentru a fi performantă şi pentru a-şi demonstra competenţele, ceea
ce este, fără îndoială, în interesul organizaţiei. McClelland credea cu tărie că oamenii cu o
nevoie de realizare puternică sunt în general cei care sunt eficienţi ca lideri deoarece ei
obţin rezultate şi sunt capabili de a mobiliza şi coordona alţi oameni, deşi adesea cer prea
mult de la subordonaţii lor, aşezând realizarea deasupra celorlalte nevoi pe care cei din
echipa le pot avea.
Cea mai recentă abordare din literatura de specialitate o oferă Eccles şi Wigfield
(2002), care propun gruparea în patru categorii, centrate principial tot pe convingeri,
valori şi obiective care determină acţiunea. Chiar dacă această propunere prezintă anumite
suprapuneri cu cele precedente, în cadrul acesteia se pune accentul nu atât pe similarităţile
teoretice, cât pe evidenţierea modului practic, empiric, în care sunt utilizate diferitele
paradigme.
Teoriile care se concentrează pe aşteptarea privind succesul şi care studiază
efectul convingerilor personale asupra aptitudinilor proprii, asupra aşteptărilor privind
succesul sau eşecul şi asupra sentimentului de control privind rezultatele. Astfel, în
această categorie putem include teoria autoeficienţei (Bandura, 1977) şi teoriile privind
controlul şi locul controlului (Rotter, 1966).
O altă categorie de teorii care se concentrează asupra valorii atribuite de individ unei
anumite acţiuni sau unui anumit obiectiv. Aceste teorii disting între motivaţia intrinsecă şi
cea extrinsecă, concentrându-se asupra aspectelor care vin din interior şi care energizează
individul către o activitate motivatoare şi satisfăcătoare. În acest context se află teoriile
autodeterminării (Deci şi Ryan, 1999), teoriile privind determinanta emoţională
(Csikszentmihalyi, 1988), teoriile intereselor (Schiefele, 1999) cele ale obiectivelor
(Locke şi Latham, 2002).
De asemenea, trebuie amintite teoriile care integrează aşteptările cu valorile, cum
ar fi teoria atribuirii (Weiner, 1985); teoriile moderne privind expectanţa (Eccles, Adler şi
Meece, 1984; Heckhausen, 1991), teoria self-worth promovată de Covington (1998) apud
Iliescu şi colectivul (2009) care evidenţiază nevoia de a atribui o valoarea înaltă propriei
persoane şi care discută despre tendinţa individului de a-şi crea şi menţine o imagine de
sine pozitivă, subliniind rolul sănătăţii mentale în determinarea relaţiilor dintre aşteptări şi
valori, pe de o parte, şi a comportamentelor care duc la succes, pe de altă parte.
- 114 -
anticipează de la un motivator extern îi va determina să continue respectiva activitate
chiar şi atunci când vor întâmpina o dificultate sau li se va părea mai puţin plăcută. Un
puternic motivator extern în mediul academic îl reprezintă nota. Un student poate avea ca
sarcină să facă un proiect de al cărui subiect nu este interesat în mod special, însă faptul
de a primi o nota mare îl motivează să ducă sarcina la bun sfârşit. Pe parcursul
desfăşurării sarcinii el poate poate deveni atras de subiectul în cauză şi motivaţia
extrinsecă se poate transforma în motivaţie intrinsecă.
Aducând în prim plan motivaţia intrinsecă, aceasta se caracterizează ca acea formă
de motivaţie în care persoana este determinată de factori interni să facă un anumit lucru.
Activitatea respectivă poate avea ca rezultat menţinerea sau îmbunătăţirea concepţiei
despre sine. Când o persoană este motivată intrinsec se observă că ceea ce întreprinde îi
face placere. Hobbiurile, de exemplu, sunt activităţi personale care sunt motivate exclusiv
intrinsec, ele nu sunt impuse de nimeni şi sunt îndeplinite de subiect în mod voluntar, în
timpul liber, fără a aştepta vreo recompensă. Acestea sunt o formă de manifestare a
individualităţii şi a libertăţii personale, o formă de a face timpul să treacă în mod
constructiv şi plăcut. Motivaţia intrinsecă se mai numeşte şi motivaţie directă deoarece
motivatorul este conţinut de acţiunea în sine şi aduce un beneficiu interior persoanei.
Malone şi Lepper (1987) apud Aniţei (2009) au definit motivaţia intrinsecă într-un
mod mai simplu ca fiind “ ceea ce fac oamenii fără recompensă externă”. Activităţile
motivate intrinsec sunt cele în care persoana se va implica pentru nici o altă recompensă
decât pentru interesul şi bucuria care le acompaniază. Malone şi Lepper au integrat o
mare parte din cercetările asupra motivaţiei într-o sinteză a modalităţilor de a crea medii
care să motiveze intrinsec. Această sinteză este rezumată în tabelul 1.2. După cum se
poate observa în tabel, factorii care cresc motivaţia se subdivid în factori individuali şi
factori interpersonali.
- 115 -
Având în vedere nevoia de a realţiona cu oamenii într-un context social se poate
vorbi la locul de muncă de motivaţia pentru afiliere. Motivaţia afilierii este prezentă la
fiecare persoană, însă, de la un individ la altul aceasta ocupă un loc mai important sau mai
puţin important în constelaţia personalităţii. Persoanele a căror personalitate este
dominată de acest tip de motivaţie vor da randament mai bun la locul de muncă sau în
activitatea pe care o desfăşoară dacă vor fi apreciate, lăudate, recunoscute pentru meritele
lor. Pe de altă parte, persoanele care au un nivel scăzut de motivaţie de afiliere pot fi să se
izoleze fie să se implice în acţiuni antisociale, manifestându-şi în felul acesta
agresivitatea.
- 116 -
determinanţi ai evaluării respective, iar dacă satisfacţia este văzută ca atitudine, atunci
trăirile afective la locul de muncă pot avea rolul de indicatori ai acesteia. Brief şi Weiss
(2002) au evidenţiat că există o legătură de tip cauzal între trăsăturile afectiv-dispoziţionale
ale personalităţii (afectivitatea negativă şi afectivitatea pozitivă) şi satisfacţia profesională,
în sensul că temperamentul şi stimulii prezenţi la locul de muncă, influenţează măsura în
care oamenii se simt satisfăcuţi profesional. Goleman (1995) defineşte emoţia ca fiind un
sentiment plus gândurile relaţionate cu acesta, care include stările sale biologice şi
psihologice şi comportamentele aferente.
Lazarus (1991) definea emoţia ca fiind un proces emoţional care se referă la
conţinuturi relaţionale semnificative din punct de vedere personal, la potenţial de pregătire
pentru acţiune, la evaluări ale beneficiilor, la provocări şi ameninţări personale şi la
anumite schimbări fiziologice.
Emoţiile sunt deseori descrise fie în termeni psihologici individualizaţi (răspunsuri
intrapersonale la anumiţi stimului) sau în termeni sociali ca fiind un element constituit,
care depinde de perspectiva disciplinară pe care o persoană o are (Domgalski, 1999)
Lazarus şi Lazarus (1994) apud Muchinsky (2000) au realizat o categorizare a
emoţiilor la locul de muncă si le-au încadrat în cinci categorii: emoţii ameninţătoare (furia,
invidia şi gelozia), emoţii existenţiale (anxietatea, vina şi ruşinea), emoţii provocate de
condiţii de viaţă nefavorabile (uşurare, speranţă, tristeţe si depresie), emoţii provocate de
condiţii de viaţă favorabile (fericirea, mândria şi dragostea) şi emoţii accentuate.
Analizând teoria evenimentelor afective, aceasta se referă la modelul emoţiilor în
organizaţii, pornind de la ideea că frecvenţa ridicărilor şi coborârilor de zi cu zi determină
stările emoţionale, care influenţează la rândul lor modurile în care gândim şi ne comportăm
la locul de muncă (Weiss şi Cropanzano, 1996 apud Ashkanasy şi colectivul, 2002). În
cadrul acestei teorii se pune accentul pe condiţiile de muncă care determină apariţia
evenimentelor afective, care duc la un răspuns emoţional din partea angajaţilor concretizat
în dispoziţii afective şi emoţii. Asemenea sentimente pot duce la reacţii şi comportamente
impulsive de moment. Comportamentele rezultate din emoţii pot include atât ieşiri
emoţionale negative cum ar fi furia, tristeţea sau violenţa, cât şi pozitive cum ar fi bucuria,
plăcerea sau altruismul. Emoţiile se pot acumula pentru a influenţa diferite atitudini stabile
ale muncii, cum ar fi satisfacţia profesională. Aceste tipuri de atitudini influenţează mai
apoi comportamentele conduse de cogniţii, cum ar fi decizia de a demisiona, decizia de a te
angaja sistematic şi consistent în activităţi anti- sau prosociale (Organ, 1990 apud.
Ashkanasy şi colectivul, 2002 ).
Studiile au demonstrat faptul că angajaţii cu stări afective pozitive tind să aibă un
nivel crescut de satisfacţie profesională şi se angajează mai frecvent în comportamente
organizaţionale prosociale de ajutorare (Williams şi Shiaw, 1999) apud Hogreve şi
Gremler (2009), tind să realizeze evaluări pozitive în cadrul organizaţional (Kraiger,
Billings şi Isen, 1989). Angajaţii cu stări afective negative sunt mai puţin satisfăcuţi cu
munca lor şi realizează de obicei evaluări negative în cadrul organizaţiei.
Miller, Considine şi Garner, 2007 evidenţiază cinci tipuri de emoţii organizaţionale:
- 117 -
• emoţiile resimţite în legătură cu munca pot deriva din interacţiunile
angajaţilor cu colegii de muncă sau cu supervizorii, în sensul că aceste relaţii influenţează
emoţiile angajaţiilor în mai mare masură decât sarcinile efective de muncă
• emoţiile resimţite la locul de muncă sunt acele emoţii care afectează atât
comportamentul de muncă cât şi cel nerelaţionat cu munca. Indivizii sunt mai mult decât
doar angajaţi, sunt prieteni, părinţi, copii şi când se află la locul de muncă identităţile lor
cuprind atât rolul de angajaţi cât si celelalte roluri.
emoţiile faţă de muncă- obiectul acestor emoţii este munca sau locul de muncă.
Munca sau locul de muncă sunt văzute asemenea unor obiecte faţă de care indivizii au
anumite sentimente .
Analizând emoţiile negative comparativ cu cele pozitive, starea emoţională este
instabilă, emoţiile se schimbă ca răspuns la stimulii din jur, la evenimentele care se produc
în jur. Emoţiile negative au un efect mult mai puternic asupra individului decât emoţiile
pozitive (Miner, Glomb şi Hulin, 2005).
Brief şi Weiss (2002) au realizat distincţia între dispoziţii afective şi emoţii. În acest
sens dispoziţiile sunt trăiri emoţionale generalizate, care nu sunt relaţionate de un anumit
stimul şi un sunt foarte intense încât să interfereze cu procesele gândirii în derulare.
Emoţiile sunt mai specifice, ele fiind relaţionate cu anumiţi stimuli (evenimente, întâmplări
specifice) şi sunt suficient de intense încât pot întrerupe procesele gândirii în derulare.
Dispoziţiile afective sunt împărţite în două categorii, pozitive şi negative pe când emoţiile
sunt mai specifice: bucurie, frică, anxietate, mândrie, vină, ruşine etc (Brief şi Weiss,
2002).
Analizând emoţiile la locul de muncă, Pekrun şi Frese (1992) au afirmat că acestea
pot fi împărţite în două categorii: emoţii de proces care sunt emoţii de moment pe care
angajaţii le simt în momentul în care au de rezolvat o sarcină de muncă, de luat o decizie,
şi emoţii restrospective care se referă la acele emoţii resimţite în legătură cu sarcinile pe
care le-au îndeplinit, în legătură cu deciziile pe care le-au luat.
- 118 -
conservă termenul de mobbing pentru acţiunile agresive psihologice, exercitate în mediile
organizaţionale asupra oamenilor la locul de muncă.
Conceptul de mobbing în viziunea lui Leymann (1990) şi Leymann, H. şi
Gustafsson, A. (1996) este mai aproape de una din cele două forme de bullying descrise de
Olweus, şi anume, de bullying-ul indirect, indus de izolarea socială sau de excluderea din
grup. Foarte aproape este Leymann şi de ceea ce unii autori numeau stil comportamental
agresiv indirect, prin care se poate induce suferinţa psihologică recurgând la simpla
manipulare sociala, fără ca agresorul să se expună riscului presupus de conflictul direct
McCarthy, Sheehan şi Wilkie (1996).
Atât pentru Leymann (1990) cât şi pentru Davenport, Schwartz şi Elliot (1999),
termenul de mobbing are două accepţiuni, una mai atenuantă, alta mai dură. Accepţiunea
atenuantă a mobbing-ului vizează persecuţia la locul de muncă. Accepţiunea radicală
defineşte mobbing-ul ca o psihoteroare la locul de muncă.
Mobbing-ul este un proces de distrucţie, constituind acţiuni ostile, care, luate izolat,
pot părea fără importanţă, dar prin repetiţie constantă, au efecte primejdioase (Leymann,
1996). Analizând studiile şi cercetările realizate de către autorii citaţi, nu orice situaţie
comunicativă intră în sfera mobbing-ului, ci doar situaţiile ostile, agresive, care presupun
confruntări, maltratări morale, dispreţuirea personalitaţii, batjocorire. Dar nici aşa, acestea
nu ar intra în incidenţa mobbing-uluiu, dacă ar fi accidentale, pasagere. Certurile,
enervările, remarcile ironice, ridicularizările, replicile sarcastice etc. fac parte din viaţa
noastră cotidiană, constituind uneori poate chiar sarea şi piperul. Dacă acestea sunt însă
practicate sistematic şi pe durate îndelungate, devin deranjante, sistematice, dureroase şi
chiar distrugătoare. Numai în astfel de situaţii ele constituie părti componente ale
mobbing-ului.
Studiile de caz în ceea ce priveşte mobbing-ul demonstrează că suferinţa la care
sunt supuşi oamenii la locul de muncă, au efecte nebănuit de mari, atât în plan personal, cât
şi organizaţional (Leymann şi Gustafsson, 1996). Umilinţele, jicnirile, disconfortul psihic
şi social, însingurarea, mediul conflictual de muncă, climatele organizaţionale tensionate
sunt tot atâtea fenomene care se asociează cel mai frecvent cu mobbing-ul. Ele devin cu
atât mai nocive, cu cât extensia din mediul organizaţional este foarte mare. Fenomenele de
mobbing au loc: între colegi, între subordonaţi şi şeful lor, între şefi şi subordonaţi. Uneori,
mobbing-ul este interpersonal, cel mai adesea însă, acesta se localizează la nivel grupal, nu
numai un individ terorizându-l pe altul sau chiar un grup întreg. Mobbing-ul se practică de-
a lungul şi de-a latul întregii organizaţii: descendent, ascendent, orizontal, combinat
(Groeblinghoff şi Becker, 1996).
- 119 -
numărul şi structura angajaţilor, sensibilitatea pe care angajatorii, patronii, şefii, managerii,
supervizorii o au în privinţa acestei problematici, cantitatea de informaţie pe care o deţin în
privinţa consecinţelor pe care hărţuirea sexuală le are/le poate avea.
În legătură cu momentul apariţiei, nu există un moment prestabilit în care hărţuirea
sexuală apare într-o organizaţie. Poate apărea în momentul recrutării, la angajare, se poate
reflecta în termenii şi condiţiile încheierii contractului de muncă, pe parcursul derulării
activităţilor de zi cu zi, poate apărea în momentele în care se promovează şi/sau se
formează personalul sau în situaţiile în care se fac concedieri.
Consecinţele harţuirii sexuale depind de forma în care se manifestă şi de contextele
specifice în care apar pot fi:
1) Consecinţe psihologice:
! depresie, negare, stres, anxietate, tulburări ale somnului;
! furie, frustrare, iritare, teamă, instabilitate emoţională;
! nesiguranţă, jenă, ruşine;
! confuzie, neputinţă, tulburări de concentrare, atacuri de panică;
! stimă de sine scăzută, neîncredere în capacităţile proprii, hipersensibilitate;
! izolare şi autoblamare.
2) Consecinţe fizice:
! migrene, oboseală, epuizare, dureri puternice de cap;
! letargie, ameţeli, afectiuni dermatologice;
! ulcer probleme gastrointestinale;
! fluctuaţii ale greutăţii, tulburări de alimentaţie;
! palpitaţii, creşterea tensiunii arteriale;
! disfuncţii sexuale, tulburări hormonale.
Organizaţiile în care hărţuirea sexuală, în oricare dintre formele sale, este tolerată,
nu oferă angajaţilor un mediu de lucru sănătos, ci unul ostil, intimidant, în care oamenii nu
îşi gestionează corect şi profesionist relaţiile de muncă. Acest mediu se manifestă prin
atmosferă tensionată, prin scăderea treptată a performanţei, prin dezinteres faţă de muncă
şi, implicit, prin fluctuaţie de personal şi lipsa ataşamentului faţă de angajator. Are impact
negativ asupra calităţii muncii prestate şi asupra productivităţii. Acestea sunt consecinţele
clasice ale unui mediu de muncă permisiv în ceea ce priveşte comportamentele de hărţuire
sexuală.
Pe de altă parte au productivitate crescută, pe termen lung, acele organizaţii care investesc
în menţinerea unui mediu de lucru sănătos, neconflictual, care răspunde nevoilor fiecărei
persoane angajate în acea organizaţie.
Hărţuirea sexuală influenţează performanţa în muncă. Persoanele direct afectate
- 120 -
dezvoltă anxietate, impulsivitate, iritare, depresie, teamă şi scăderea încrederii în sine.
Hărţuirea sexuală conduce şi la stres în muncă, care, la rândul său, aduce cu sine
absenteism crescut, scăderea motivaţiei şi a interesului pentru aducerea la îndeplinire a
sarcinilor, diminuarea eficienţei muncii, perturbări ale productivităţii, competitivităţii, dar
şi oboseală şi o plajă largă de afecţiuni fizice, unele dintre ele aducând persoana supusă
hărţuirii sexuale în incapacitate de muncă. Hărţuirea sexuală nu are mereu consecinţe
numai asupra persoanei direct afectate. Acesta este un fenomen care afectează întreg
mediul de lucru, iar simptomele sale sunt contagioase, transmiţându-se şi afectând şi
performanţa angajaţilor care doar martori la aceasta, nefiind implicaţi direct.
O politică fermă de prevenţie a cazurilor de hărţuire sexuală, pusă în practică şi
monitorizată cu seriozitate, pune organizaţia la adăpost, securizând investiţia în fiecare
angajat. Desigur, întotdeauna probabilitatea ca resursele umane să migreze către alte
companii, mai atractive la momentul respectiv, există.
Conform codului penal, legislaţia naţională prevede o serie de obligaţii specifice
pentru angajator. La costurile sus-menţionate, se pot adăuga sancţiunile aplicabile
companiilor care nu respectă normele legale în domeniu. Costurile pot rezulta şi din
acţionarea, în justiţie, a companiei, de către o persoană hărţuită sexual. Înţelegerea
consecinţelor legale, dar şi a celor morale şi financiare ale hărţuirii sexuale se constituie în
garanţii suplimentare pentru dezvoltarea şi implementarea unei politici eficiente de
prevenţie.
Astfel, în Codul penal, art. 223 este stipulată pedepsirea hărţuirii unei persoane,
care se manifestă prin ameninţare sau constrângere, având scopul de a obţine satisfacţii de
natură sexuală. Aceasta presupune în mod necesar că persoana care hărţuieşte să abuzeze
de calitatea sau de influenţa pe care i-o conferă funcţia îndeplinită la locul de muncă.
Pentru ca un caz de hărţuire sexuală să fie pedepsit penal, este necesar ca persoana hărţuită
să facă plângere.
Mai mult decât atât, în Codul muncii, art. 6 se abordează indirect problema hărţuirii
sexuale, în contextul dreptului fiecărui salariat de a beneficia de respectarea demnităţii şi a
conştiinţei sale la locul de muncă.
Legea privind egalitatea de şanse între femei şi bărbaţi, 202/2002 republicată defineşte
hărţuirea sexuală ca fiind un comportament nedorit, de natură sexuală. Poate fi un
comportament verbal, nonverbal sau fizic care are ca scop sau efect atingerea demnităţii
persoanei şi/sau crearea unui mediu degradant, de intimidare, de ostilitate, de umilire sau
ofensator.
În consecinţă, este interzis ca deciziile privind o persoană să fie afectate de acceptarea sau
respingerea, de către această persoană, a unui comportament ce ţine de hărţuirea sexuală a
acesteia.
- 121 -
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 2
2.7 Coping-ul
Obiective:
1 Definirea şi caracterizarea noţiunii de stres
2 Prezentarea modelelor stresului
3 Prezentarea efectelor stresului
Prezentarea noţiunii de coping
Precerinţe:
Nu este cazul
Expunere:
2.1.Stresul ocupaţional
- 122 -
tema stresului organizaţional şi acestea indică faptul că între 26% şi 40% dintre subiecţi au
perceput munca pe care o desfăşoară ca fiind foarte stresantă.
Un alt studiu al European Agency For Safety and Health at Work precizează faptul
că 29% din angajaţi consideră că munca le afectează sănătatea, dintre aceştia 28%
consideră că stresul este una dintre cauzele principale ale afectării sănătăţii.
Datorită impactului puternic asupra calităţii vieţii individuale şi asupra aspectelor
sociale şi economice stresul a devenit un subiect de cercetare important în ultima perioadă,
în scopul identificării cauzelor stresului la locul de muncă, înţelegerea importanţei stresului
în declanşarea unor boli ale sănătăţii fizice şi psihice, in general, şi pentru a dezvolta
strategii de reducere şi control a stresului.
Stresul este în acest moment abordat din punctul de vedere al mai multor discipline
ştiinţifice, fiecare dintre acestea conceptualizând diferit termenul de stres : 1)fiziologia şi
endocrinologia definesc stresul ca fiind un răspuns fizic al organismului la stimulările
externe, 2) sociologia afirmă că stresul se datorează mediului înconjurător, 3) psihologia
având mai multe abordări asupra acestui subiect.
În acest sens există mai multe abordări fundamentale în studiul stresului după cum
urmează:
- 123 -
şi Cox, 1985 ; Cox et al., 1983) susţine că răspunsul fiziologic este trifazic, implicând o
stare iniţială de alarmă (activare simpatico-adrenală medulară), urmat de un stadiu de
rezistenţă (activare adrenal-corticală) şi culminând cu un stadiu final de epuizare
(reactivare terminală a sistemului medular simpatico-adrenal). Activarea repetată sau
stadiul prelungit de activitate al acestui răspuns fiziologic ar duce la ce Selye (1956)
denumeşte boala adaptării. Acest termen apare din contrastul între avantajele imediate şi
pe termen scurt ce decurg din răspunsul fiziologic la stres (mobilizarea energică pentru
răspunsul fiziologic activ) şi dezavantajele pe termen lung (creşterea riscului de boli legate
de stres).
Investigând mecanismele fiziologice şi consecinţele sindromului general de
adaptare, Selye (1976) demonstrează că stresul implică adaptare, stimulare şi uzura
organismului. Pentru a face o distincţie între cele două concepte acelaşi autor introduce
termenii de eustres (stimulare optimă, antrenare, adaptare) şi distres (solicitare intensă şi
prelungită, supraîncărcare, efecte de încordare şi tensionare, de dezadaptare).
Scheuch (1996) consideră stresul ca una dintre activităţile umane prin care se
încearcă adaptarea la schimbările interne şi externe produse. Această activitate este în
strânsă legătura cu cantitatea şi calitatea relaţiilor dintre solicitări şi capacităţile somatice,
psihologice şi sociale ale individului într-un mediu specific, material şi social. Stresul este
înţeles de cître Scheuch ca o acţiune reactivă la o schimbare negativă a homeostaziei
funcţiilor organelor şi/sau a interacţiunilor dintre persoană şi mediul social. Adaptarea
urmează principiul economiei şi minimizării efortului şi principiului bunăstării. Stresul în
sine este o expresie a dezorganizării acestor 3 principii (Scheuch, 1996).
Dimsdale şi Moss (1980) au examinat 10 fizicieni ce au susţinut discursuri publice
şi au descoperit că nivelele de adrenalină şi noradrenalina din sânge au crescut în funcţie
de sarcină. Astfel, nivelul de adrenalină este foarte sensibil la schimbări. Această
sensibilitate a fost asociată cu sentimentul de arousal emoţional ce însoţeşte vorbitul în
public.
- 124 -
postului;
- nivelul în care mediul de lucru îndeplineşte aşteptările persoanei şi în
particular nivelul în care indivizilor le sunt permise şi încurajate folosirea
deprinderilor şi abilităţilor personale.
S-a argumentat faptul că dacă stresul va apare, starea de bine va fi afectată în
momentul în care nu exista o potrivire între persoana-mediu de lucru. (French et al., 1974).
Exista două distincţii clare în cadrul acestei teorii:
a) între realitatea obiectivă (O) şi cea subiectivă (S);
b) între variabilele mediului (M) şi cele personale (P)
În cazul unei configuraţii simple OxS şi interacţiunii MxP problemele de adaptare
pot apare în 4 moduri diferite.
Problema principală este de fapt modul în care angajatul priveşte situaţia în care se
află – componenta subiectivă este mult mai puternică decât componenta obiectivă. Aceasta
demonstrează o legătură puternică cu celelalte teorii ale stresului. Pot exista şi probleme de
potrivire şi din cauza modului de a privi mediul obiectiv (realitatea) şi mediul subiectiv
(lipsa contactului cu realitatea) şi o lipsa a legăturii între evaluarea personală obiectivă sau
subiectivă (capacitate de evaluare personală deficitară).
French et al. (1982) a desfăşurat un demers psihologic în ceea ce priveşte stresul şi
sănătatea la locul de muncă pentru 23 de ocupaţii diferite din Statele Unite şi la studiu au
participat 2010 subiecţi. Rezultatele au indicat o bună corelaţie între măsurătorile obiective
şi subiective şi că efectele măsurătorilor obiective asupra chestionarelor auto-adiminstrate
pot fi atribuite subiectivităţii.
- 125 -
distresul maxiv pasiv ( reprezentat prin solicitare crescută şi control decizional minim) şi la
celălalt pol – distresul minim activ( solicitare redusa, control decizional minim)
3)suportul social – ce este înţeles ca un filtru ce poate atenua efectele negative ale
stresului.
Distress
minim activ
Solicitare
Minim Maxim
Control
- 126 -
fiind dăunător şi individul simte că nu are resursele necesare pentru a-i face faţă, persoana
respectivă este supusă stresului. Cartwright şi Cooper (2002) au evidenţiat faptul că
individul simte solicitările ca fiind mai mari decât abilitatea de a le face faţă datorită
stresului.
Particularităţi ale
persoanei ca moderatori
ai stresului
Tipul A/B de
comportament
Autoevaluarea
Locus of control
Comporta-
mentale
Fluctuaţie
Particularităţi ale Absenteism
situaţiei ca moderatori
ai stresului
Suportul social din
partea colegilor
Support social din
partea supervizorilor
Figura 2.2. Modelul teoretic al stresului organizaţional Kahn şi Byosiere (1992) (Sursa:
Muchinsky, 2000).
- 127 -
Relaţii de muncă Angajamentul organizaţiei faţă
Ponderea muncă-viaţă de angajat şi al angajatului faţă
Supraîncărcare de organizaţie
Siguranţa locului de
muncă
Control
Resurse şi Comunicare
Salariu şi beneficii Sănătate fizică
şi bunăstare
Figura 2.3. Modelul care stă la baza ASSET apud Pitariu, Radu şi Chraif
(2009)
- 128 -
Satisfacţia profesională şi stresul ocupaţional
Satisfacţia profesională este determinată de mai mulţi factori, unii care contribuie
negativ şi care pot genera stresul la locul de muncă. În tabelul 2.1 sunt descrişi factorii
stresori şi influenţa lor asupra satisfacţie profesionale.
- 129 -
Multe din aceste schimbări reprezintă disfuncăii minore şi eventual disconfort.
Multe dintre aceste disfuncţii sunt reversibile, ele totuşi scad calitatea vieţii în momentul în
care apar. Totuşi, pentru anumite persoane şi în anumite condiţii stresul se exprimă prin
slabe performanţe profesionale, probleme psihologice şi sociale şi chiar stare de sănătate
proastă (Devereux et.al, 1999). Legătura între experienţa stresului şi antecedentele lui şi
sănătate este consistentă, dar moderată (Baker, 1985; Kasl, 1980, 1984).
Efectele stresului pot fi încadrate în mai multe categorii aşa cum se poate observa
în tabeul 2.2:
- 130 -
2.5. Mecanismele fiziopatologiei relaţionate stresului
Zegans (1982) a sugerat că există 3 moduri diferite în cazul răspunsurilor
fiziologice asociate experienţei stresoare:
a) ca răspuns psihologic concomitent la o estimare a ameninţării sau o lipsa de
adaptare (coping);
b) ca răspuns fiziologic la aprecierea ameninţării când coping-ul nu este posibil;
c) ca răspuns non-specific în cazul perioadei iniţiale de alarmă.
Acelaşi autor a sugerat un număr de căi prin care răspunsurile fiziologice pot
contribui la evidenţierea comportamentelor de tip patologic. Răspunsul acut poate
determina probleme, cu o incidenţă crescută în cazul în care există un organ afectat. Astfel,
cazul unei persoane sănătoase repetarea răspunsului acut determină afectări permanente ale
organelor.
Aceste 3 teorii acoperă condiţiile în care există un stres continuu al organismului
(Selye, 1950): în cazurile în care expunerea la stresori este severă, cu o frecvenţă crescută
sau de durată.
Mai mult decât atât, autorul a adus în discuţie faptul că există şi alte mecanisme
care contribuie la transformarea unei experienţe normale fiziologice într-un răspuns cu
semnificaţie patologica. Majoritatea mecanismelor par a relaţiona cu interacţiunea dintre
răspunsul la stres şi alte sisteme psihologice, în special mecanisme de control. În primul
rând experienţa stresului poate determina răspunsuri extreme fie datorită unor deficienţe în
sistemele de control, fie datorita faptului că răspunsurile stresoare stimulează răspunsuri de
obicei benigne, din acelaşi motiv al lipsei mecanismelor de control.
- 131 -
organizaţie) întâmpina probleme legate de stres în acel caz se poate afirma faptul că grupul
sau organizaţia este nesănătoasă. Având în vedere literatura de specialitate se pot extrage
mai multe efecte ale stresului care pot avea un impact asupra organizaţiilor, cele mai
frecvente probleme care pot să apară sunt: numărul de ore de lucru scăzut şi creşterea
părăsirii locului de muncă, absenteism şi strategii de organizare a timpului neeficiente
(strategii de evitare), productivitate şi performanţe scăzute, creşterea reclamaţiilor
clienţilor şi creşterea compensaţiilor solicitate de către angajaţi.
- 132 -
fără a sta peste program sau să lucreze suplimentar în weekend doar ca să-şi impresioneze
seful. Munca implică un nivel mai scăzut de oboseală atunci când salariaţii îşi organizează
optim şi adecvat cele opt ore de serviciu. Dacă totuşi finalizarea unui proiect presupune ore
suplimentare, este recomandată negocierea directă cu liderul a numărului de ore peste
programul normal şi a recompenselor pentru efortul depus.
O altă soluţie pentru reducerea şi prevenirea stresului o reprezintă gândirea pozitivă
şi calmul. Acestea îl vor ajuta pe individ să facă faţă situaţiilor dificile, astfel efectele
negative ale stresului, atât cele fizice cât şi cele psihice nu vor mai apărea. Este important
ca individul să nu intre în criză de timp, să trateze fiecare situaţie nouă sau dificilă cu
umor, fără a considera că dacă nu va reuşi, în viitor nu va fi în stare să se descurce în
aproximativ aceeaşi situaţie. S-a observat că acele persoane care deşi trec prin situaţii
stresante, dar care gândesc pozitiv şi consideră fiecare eşec ca o nouă încercare pentru a
reuşi, nu vor avea probleme de sănătate. Calmul poate fi obţinut şi prin luarea în
considerare a următorului sfat: ,,Învăţaţi să vă detaşati-vă psihic ",ce este adresat mai ales
acelor persoane ce sunt dependente de muncă şi care la sfârşitul zilei se vor gândi la cele
petrecute în ziua respectivă, îşi vor controla permanent căsuta poştală utilizând computerul
personal etc.
Stresul poate fi combătut şi prin schimbarea modului de percepere a stresului de
către individ,acesta nu-l mai percebe negativ, ci îl consideră o încercare, susţine şi Baron
(1986) Aceşti indivizi care consideră stresul drept o încercare, depăşind încercările
stresului, ei vor putea să se dezvolte şi să-şi amplifice securitatea, ei nu vor mai percepe
orice schimbare ca fiind stresantă, ci drept o provocare.
În ceea ce priveşte adaptarea programelor la personalitate, trebuie să se ştie că
pentru tipul A, metodele indicate sunt:terapia comportamentală, care presupune
restructurare comportamentala (care se referă la recunoaşterea comportamentului de tip A,
observarea si practicarea comportamentului de tipB), restructurare cognitivă şi
afectivă(implică reducerea anxietatii,cultivarea trăirilor pozitive etc), dar şi restructurarea
mediului şi intervenţii asupra factorilor profesionali (reprezentat prin eliminarea stimulilor
ce solicită comportamentul de tip A,modificări la locul de munca, în mediul social si
familial); terapia de relaxare Jacobson, sau trainingul autogen Schultz; tehnici de
feedback.
O nouă metodă de management al stresului, care a avut rezultate foarte bune în
SUA şi Anglia, fiind este aplicată şi în România, este metoda fitness-ului emoţional.
Această metodă implică un antrenament mental , care îl ajută pe individ să facă faţă mai
uşor stresului, printr-un control al emoţiilor negative pe termen lung. Un prim pas în
această terapie e reprezentat de identificarea împreună cu consilierul (psiholog) a acelor
stări emoţionale neplăcute care conduc la disconfort fizic/psihic, dar şi a acelor emoţii
pozitive care pot avea un rol important în controlul stresului.
2.7 Coping-ul
Termenul “coping strategy” sau “coping ability” este utilizat în special în literatura
anglosaxonă în timp ce “stratégie d'ajustement” (Dantchev, 1989; Dantzer, 1989) se
utilizează în cea de limbă franceză. Evaluarea reprezintă un dublu proces cognitiv de
apreciere a gradului de pericol pe care îl prezintă o situaţie anumită şi care poate afecta
individul alături de resursele personale de “coping”. Este vorba de o evaluare primară a
potenţialului stresant şi una secundară a resurselor individuale de adaptare.
Evaluarea primară conduce la stabilirea semnificaţiei pentru individ a factorului sau
situatiei stresante şi, în funcţie de aceasta, la emoţii de o anumită calitate şi intensitate:
- 133 -
pierdere - emoţii negative ca frică, mânie, ruşine; beneficiu - emoţii pozitive: pasiune,
euforie. Evaluarea secundară pornind de la întrebarea ce poate face individul pentru a
preveni o pierdere, o ameninţare sau pentru a obţine beneficiul ajunge la a răspunde prin:
schimbarea situaţiei, acceptarea ei, fuga, evitarea, căutarea unui plus de informaţii, a unui
suport social, sau chiar acţiune impulsivă.
Strategiile alese în aceste situaţii sunt de două tipuri:
• centrate pe emoţii, având ca obiectiv reducerea tensiunii emoţionale fără a schimba
situaţia;
• centrate pe problemă: au ca obiectiv modificarea situaţiei, actionând indirect asupra
emoţiilor.
Modalităţile de coping pot modela conduita afectivă a individului în diferite feluri:
A.) Modificând sensul orientării atenţiei - deturnând-o de la sursa stresului (strategii de
evitare) sau, dimpotrivă, dirijând-o către aceasta (strategii de vigilenţă).
A.1. Strategiile de evitare conduc la orientarea individului către activităţi de
substituire comportamentală sau cognitivă tinzând spre eliminarea tensiunii emoţionale
(activitati sportive, jocuri, relaxare, loazir).
Printre strategiile de evitare se defineşte şi o altă subgrupă mai puţin adaptativă, cea
a strategiilor de fugă, individul crede, de exemplu, ca scapă, se eliberează de stres, dacă
bea, fumează sau foloseşte medicamente; în realitate este vorba doar de un răgaz temporar,
puţin eficace şi cu efecte secundare, pe termen mai mult sau mai puţin lung, nocive pentru
organism, atunci când situaţia stresantă dureaza mai mult. Cercetările arată că aceste
strategii de fugă sunt asociate cu anxietate, depresie şi tulburări psihosomatice.
A.2. Strategiile de vigilenţă direcţionează atenţia individului spre situaţia stresantă
pentru a o controla şi preveni efectele stresului, conducând la scăderea tensiunii emoţionale
şi facilitând controlul asupra situaţiei.
B.) Modificând semnificaţia subiectivă a evenimentului - recurgând la activităţi
cognitive, aparent de sfidare: exagerarea aspectelor şi implicaţiilor pozitive ale situaţiei,
evidenţierea aspectelor umoristice ale acesteia, subevaluarea implicaţiilor negative,
reevaluarea pozitivă. Aceste strategii sunt eficace pe termen scurt şi când nu există o
rezolvare momentană, pentru că reduc tensiunea emoţională.
C.) Modificând direct termenii actuali ai relaţiei individ-eveniment - prin punerea
în funcţiune a unor eforturi comportamentale active de înfruntare a situaţiei-problemă în
scopul rezolvării acesteia prin confruntare (spirit combativ) şi/sau elaborarea - realizarea
unor planuri de acţiune. Asemenea strategii determină atât modificarea situaţiei, cât şi
reducerea tensiunii emoţionale. Plecând de la diferitele posibilităţi de a face faţă
evenimentelor stresante se evidenţiază două funcţii ale strategiilor de tip coping: influenţa
asupra stării emoţionale şi controlul asupra situaţiei, asupra problemei care generează
starea de stres.
Copingul reprezintă o strategie multidimensională de control, a cărei finalitate este
schimbarea, fie a situaţiei, fie a aprecierii subiective. Copingul cognitiv vizează tocmai
modularea acestor procesări informaţionale astfel încât consecinţele stresante să fie
minime. În condiţiile în care controlul individului asupra mediului şi a propriilor sale
reacţii biologice sunt adesea extrem de limitate, sistemul cognitiv capătă preponderenţă
asupra modulării comportamentale a reacţiei de stres.
Uneori situaţia stresantă este copleşitoare, iar subiectul nu are posibilitatea de
intervenţie operantă în mediu şi nici răgazul de a recurge la intervenţii biochimice. În
aceste condiţii adaptarea cognitivă este singura viabilă. Intervenţia mecanismelor de
coping se face fie chiar în momentul evaluării situaţiei stimul (exemplu: „apărarea
perceptivă”, Bruner şi Postman, 1947; McGinnies, 1949; Erdelyi, 1974), fie după ce
această evaluare a avut loc (exemplu: represia sau intelectualizarea traumei). Orice
- 134 -
reevaluare a traumei cu consecinţe benefice are funcţie de coping. Formele pe care le pot
lua mecanismelele de coping cognitiv sunt foarte variate, de la reajustarea evaluărilor
iniţiale sau reevaluarea resurselor proprii la planificarea rezolvării problemei, evaziunea în
imaginar, sau raţionalizarea eşecului.
Funcţionarea represivă a sistemului cognitiv sau, altfel spus evitarea prelucrării
informaţiei negative) cât şi funcţionarea sa senzitivă (de confruntare sau prelucrare
predilectă a informaţiilor traumatice) au costuri şi beneficii specifice.
Criteriile de eficacitate a copingului sunt de asemenea multidimensionale
cuprinzând controlul sau reducerea impactului agresiunii asupra stării de confort fizic şi
psihic, cu rol determinant în reducerea excitaţiei şi anxietăţii. Copingul poate influenţa
starea de sănătate fizica, influenţă dificil de evaluat prin studii prospective biomedicale
costisitoare. Teoria cognitivă a stresului prezintă reflecţii pozitive ale unui proces dinamic
mediatizat de altele două: evaluarea cognitivă a evenimentului sau controlabilitatea sa şi
strategiile de coping (de control efectiv) - ambele aflîndu-se în interacţiune.
Relaţiile dintre evenimentele de viaţă stresante şi tulburările depresive sunt
influenţate de o serie de alţi factori conjuncturali exogeni şi endogeni. Cercetătorii arată că
riscul de a dezvolta o depresie este de şase ori mai mare în primele şase luni ulterioare
după trăirea unor evenimente stresante cu un marcat grad de periculozitate şi ameninţare.
Pe de altă parte simptomele depresive reprezintă un răspuns normal în cazul doliului. S-a
sugerat că pierderea prin separare, divorţ, abandon sau moarte este extrem de importantă.
Totuşi, numai 10% dintr-un lot de subiecţi care au suferit pierderi au prezentat episoade
depresive, ceea ce demonstrează că pe lângă aceste evenimente intervin şi alţi factori
favorizanţi şi predispozanţi.
După cum se ştie, o caracteristică umană este faptul că percepţiile indivizilor sunt
întotdeauna parţiale, şi ca atare, modul neadecvat în care interacţioneaza cu alţii se
datorează faptului că nu ştiu în realitate cu cine au de-a face. Cea mai importantă formă de
stres nu provine de la modul greşit de percepere reciprocă ci din faptul că persoanele ce ne
înconjoară nu numai că ne apreciază într-un anumit fel, dar au şi o anumită părere despre
cum ar trebui să fim. Din categoria factorilor individuali teama de eşec este cea mai
frecventă sursă de stres, caracterizată prin teama subiectului că nu este (sau nu va fi)
capabil să facă ceea ce se aşteaptă de la el, că nu va putea respecta termenele şi că soluţiile
lui nu vor fi cele potrivite. Situaţiile stresante sunt deosebit de complexe.
Tristeţea, anxietatea şi durerea care urmează evenimentului de viaţă stresant,
repercursiunile somatice (cardiovasculare şi metabolice) şi homeostazice care i se alătură
imediat sau după o anumită perioadă de timp sunt elemente importante în precizarea
sorgintei etiologiei şi terapiei acestor tulburări. Gravitatea unei suferinţe organice, accident
sau a unei tulburări determinate de un eveniment psihotraumatizat este cu atât mai mare cu
cât intervenţia adaptării corective este mai redusă sau neglijabilă. Explicaţia severităţii
tulburării acute trebuie să o deplasăm de la o cauzalitate intrinsecă la un determinism mai
complex în care acţiunea factorilor patogeni poate fi temperată de mijloacele pe care
organismul le mobilizează în lupta pentru readaptare şi supravieţuire.
Gravitatea va depinde mai ales de felul în care se instalează şi continuă adaptarea la
evenimentul de viaţă stresant care a dat naştere tulburării, adică de felul cum individul îşi
trăieşte tulburarea şi luptă împotriva ei. De asemenea, o situaţie de înaltă încărcătură
afectivă determină potrivit indivizilor şi împrejurărilor (chiar la acelaşi individ) excitaţie
sau inhibiţie, stimulare sau deprimare a sistemelor eferenţiale de comandă cortico-limbo-
hipotalamică. Dar, vastul câmp de manifestare cu caracter emoţional nu se poate reduce la
singurul domeniu al stresorilor. Sunt şi alte modalităţi dispoziţionale care pot inhiba
regiunile hipotalamice şi să ducă la deprimarea sau excitarea funcţiilor periferice, iar
cortegiul somatic al stresorilor psihici este foarte polimorf.
- 135 -
Indiferent de tonalitatea agreabilă sau dezagreabilă a sentimentelor intime pe care
le trăieşte individul supus la stres, el va stimula structurile hipotalamice. Teoretic, stresul
poate să atragă după sine diverse reacţii fiziologice şi psihice, dar natura echilibrului sau
disfunctiilor neuro-endocrrine variază în funcţie de natura situaţiei stresante şi de structura
personalităţii subiectului stresat.
Cercetătorii în domeniul evenimentelor de viaţă stresante par a fi unanim de acord
asupra faptului că acesta creează potenţialul pentru o schimbare în dublu sens pozitiv şi
negativ, Adams (1989) atrăgând atenţia asupra existenţei unor “ingrediente” pentru o
schimbare pozitivă:
• înţelegerea cauzei evenimentului stresant mai degrabă decât tratarea simptomelor;
• confruntarea cu adevărul;
• conştientizarea posibilităţilor de schimbare;
• acţiunea în conformitate cu dorinţa.
În reacţiile de stres intervin procese evaluative (cognitive şi afective) cu rol de
mediere descrise de Lazarus şi Folkman (1984) şi de Breznitz (1986). Prin evaluare,
individul defineşte relaţia pe care o trăieşte, justificându-se astfel de ce diferite tipuri de
stres pot avea semmficaţie psihologică.
Controlul emoţional şi investiţia cognitivă în adolescenţă reprezintă unii dintre cei
mai buni predictori pentru starea sănătăţii viitorului adult. De asemenea, evaluarea
mecanismelor de apărare şi a strategiilor inconştiente de înfruntare este importantă pentru
sănătatea fizică şi psihologică.
Diferenţele individuale în contextul stresului pot fi rezultatul atât al factorilor
stabili din mediu cât şi al factorilor stabili personali în înfruntarea cu sursele constante de
stres. Principalii mediatori în determinarea potenţialilor stresori, după Goldberger (1986)
sunt predispoziţiile de personalitate, caracterul, mecanismele de apărare, stilul cognitiv şi
conflictele esenţiale. Vulnerabilitatea la stres considerată ca trăsătură de personalitate se
poate reduce prin abordarea pozitivă a stresului. O abordare a cauzelor stărilor depresive
ce ia în considerare conceptul vulnerabilităţii individuale s-a dezvoltat în literatura de
specialitate prin depăşirea teoriilor reducţioniste ale relaţiilor cauză-efect, care iau în
discuţie numai factori dintr-un singur domeniu, fie biologic, fie psihologic sau social.
Conceptul cheie este interacţiunea continuă, dialectică ce survine între diferiţi factori
patogeni potenţiali, aparţinând diferitelor domenii precum interacţiunea dintre aceşti factori
şi indivizi. Se postulează astfel că vulnerabilitatea nu trebuie privită ca o caracteristică
statică şi invariabilă a individului ci ca o condiţie ce se poate schimba de-a lungul vieţii.
Individul intră în lume cu un set de capacităţi structurale determinate genetic şi cu un
model neural înnăscut, împreună cu programul informaţie-procesare asociat care, la rândul
său, se dezvoltă subsecvent de-a lungul unui curs controlat genetic.
- 136 -
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 3
Obiective:
1 Definirea noţiunii de training
2 Prezentarea etapelor trainingului
3 Prezentarea metodelor de instruire
Precerinţe:
Nu este cazul
Expunere:
- 137 -
1991, p. 3). Aceste competențe includ cunoștințe, aptitudini, abilități, concepte și atitudini
(Goldstein, 1993). Trainingul este important din mai multe motive. Astfel, trainingul
compensează incapacitatea de a recruta candidații doriți. În plus, așa cum s-a discutat și în
Capitolul 3, locurile de muncă se schimbă. Angajații pot avea cunoștințele și abilitățile
necesare anul acesta, însă, vor avea deficiențe în anul următor. Mai mult decât atât, nici un
angajat nu posedă ”pachetul complet” – toate cunoștințele tehnice și interpersonale,
precum și abilitățile necesare perfecte. Există întotdeauna loc pentru îmbunătățiri. Scopul
final al programelor de training al angajaților este creșterea profitului companiei.
În continuare sunt menţionalte etapele procesului de training:
1) Etapa I: Identificare nevoilor de training
2) Etapa II: Planificarea programului de training
Stabilind in prealabil obiectivele programului de practica vor exista mai multe beneficii. Primul, un
program de practica bazat pe obiective clare va fi mult mai focalizat si mai sigur de succes.In plus,
cand subiectii cunosc obiectivele,ei le pot comunica celorlalti angajati participanti in program.
Acestia invata cel mai bine atunci cand cunosc ceea ce programul are drept scop. In final,undeva pe
drum, stabilirea obiectivelor ofera o baza pentru a masura reusita programului,asa cum vom discuta
mai departe in acest capitol.
- 138 -
Analiza Stabilire scop și obiective
organizațională Analiza economică
Analiza și planificarea forței de
muncă
Survey privind climatul și atitudinile
Analiza resurselor
Analiza organizațională
Scopul analizei organizaționale este de a identifica acei factori care fie stimulează,
fie inhibă, eficiența trainingului. De exemplu, dacă o organizație poate considera important
trainingul, însă nu poate aloca un buget suficient pentru a susține un program de training
consistent. Sau, se poate ca o organizație să nu investească în programe de training
deoarece angajații părăsesc companie după o perioadă scurtă de timp.
O analiză organizațională trebuie să includă de asemenea, un sondaj privind nivelul
de interes și de pregătire al angajaților pentru programul de training. Trainingul este
eficient doar dacă organizația este dispusă să ofere un climat favorabil pentru training, dacă
își poate permite un program consistent, dacă angajații sunt dispuși să învețe și dacă
obiectivele programului sunt consistente cu cele ale organizației (Broadwell, 1993).
- 139 -
O parte din acest proces implică identificarea faptului dacă există un program de
training pentru fiecare sarcină importantă.
Analiza sarcinilor de muncă este importantă deoarece trainingul va fi eficient doar
dacă se adresează aspectelor care necesită îmbunătățiri în ceea ce privește angajații. Adică,
dacă toți angajații din cadrul companiei posedă deja la un nivel avansat abilitățile de
operare pe calculator, implementarea unui program de training care vizează utilizarea
calculatorului nu va contribui cu mult la îmbunătățirea performanței. De asemenea, dacă
organizația nu este conștientă ca este nevoie de un anumit training, și prin urmare, nu oferă
un program care să vizeze zona respectivă, performanța angajaților va scădea sub nivelul
optim (Gent & Dell’Omo, 1989).
Pentru a determina nevoile de training din fișa postului, sunt evaluate toate sarcinile,
cunoștințele și abilitățile necesare pentru activitatea de muncă, pentru a determina măsura
în care fiecare dintre acestea este acoperită într-un fel sau altul de training sau de procesul
de recrutare.
Figura 3.2 – comparație între rezultatele analizei sarcinilor de muncă şi programele de training. (Aamond, 2003)
Analiza persoanei
- 140 -
restaurantele Applebee au testat participanții la trainingul pentru dezvoltarea competențelor
manageriale, în privința unui set de competențe esențiale necesare pentru îndeplinirea
activității de muncă. Dacă participanţii dovedesc că au dobândit suficiente cunoştinţe,
trainingul ia sfârşit. Astfel, unii dintre participanţi pot termina programul de training într-
un timp de două ori mai scurt decât ceilalţi (Zuber, 1996). Analiza persoanei foloseşte una
sau mai multe dintre metodele următoare pentru a determina nevoile individuale de
training pentru fiecare angajat: scorurile obţinute în urma evaluării performanţelor,
sondajelor, teste pentru verificarea cunoştinţelor şi a abilităţilor şi incidentele critice.
Poate cea mai uşoară metodă de analiză a nevoilor de training este utilizarea
scorurilor în urma evaluării performanţelor. Scorurile scăzute obţinute de unii angajaţi în
privinţa anumitor dimensiuni indică o nevoie de training în zona respectivă. Pe de altă
parte, dacă majoritatea angajaţilor obţin scoruri ridicate în privinţa anumitor dimensiuni
înseamnă că nevoile de training din zona respectivă sunt relativ scăzute.
Sondajele
Interviurile
A treia metodă pentru identificarea nevoilor de training este interviul, care se
susţine de obicei, cu un anumit număr de angajaţi, selectaţi în mod special. Interviurile nu
sunt folosite la fel de mult ca şi sondajele, însă acestea pot obţine informaţii şi mai
detaliate privind nevoile de training (Cline & Seibert, 1993). Cel mai mare avantaj al
interviurilor este faptul că sentimentele şi atitudinile angajaţilor sunt vizibile mult mai clar,
decât în cazul metodei prin sondaje.
- 141 -
Testele de aptitudini şi cunoştinţe
Cea de-a patra modalitate de identificare a nevoilor de training este prin intermediul
unui test de aptitudini sau un teste de cunoştinţe. Câteva exemple de zone care pot fi testate
pentru a determina nevoile de training includ cunoștințe de specialitate privind legislaţia
care reglementează împrumuturile pentru ofiţerii de credite, cunoştinţe privind politicile şi
procedurile companiei pentru noii angajaţi, aruncarea liberă la coş pentru jucătorii de
baschet sau groaznicul examen parţial pentru acest curs.
Metode de training
Seminarii şi prelegeri
Workshopuri/manuale
Casete video
Cărţi economice
Jocuri de rol
Casete audio
Studiu individual neasistat de calculator
Autoevaluare
Jocuri sau simulări
Studii de caz
Instruire asistată de calculator (CBT)
Prezentări
Videoconferinţe
Teleconferinţe
Programe de exerciţii outdoor
Realitate virtuală
Filme
Figura 3.3 Metode de training
Dacă toţi angajaţii obţin rezultate slabe la aceste teste, este indicat un program de
training la nivel organizaţional. Dacă numai câţiva angajaţi obţin scoruri slabe, doar aceștia
sunt selectaţi pentru programe individuale de training. Cea mai mare problemă în ceea ce
priveşte utilizarea testelor ca metodă de identificare a nevoilor de training este faptul că
sunt puţine teste disponibile pentru un astfel de obiectiv. O organizaţie care ar dori să
utilizeze această metodă, ar trebui să îşi construiască propriile teste, iar un astfel de demers
consumă timp şi bani.
Incidentele critice
Cea de-a cincea metodă pentru identificarea nevoilor de training este tehnica
incidentelor critice. Deşi nu este o metodă des utilizată o vom prezenta în acest context,
deoarece este relativ uşor de aplicat mai ales dacă există o procedură adecvată de analiză a
muncii. Pentru a folosi această metodă pentru identificarea nevoilor de training, incidentele
critice se distribuie pe dimensiuni şi se separă în modele de performanţă bună, respectiv
slabă (ancore comportamentale). Dimensiunile cu multe modele de performanţă slabă sunt
considerate zone în care angajaţii înregistrează performanţe scăzute şi pentru care este
indicată parcurgerea unui program suplimentar de training (Glickman & Vallance, 1958).
- 142 -
După ce au fost identificate nevoile de training, următoarea etapă constă în
selectarea metodei adecvate de training. Organizaţiile oferă numeroase tipuri de training şi
folosesc numeroase modalităţi de training. Cele mai bune programe de training folosesc
diferite metode astfel încât angajaţii să înţeleagă motivul pentru care trebuie să realizeze o
anumită sarcină, cum trebuie făcută şi în ce situaţii trebuie făcută (Sims şi al., 1989).
Instruirea în clasă
Seminariile
Una dintre cel mai des utilizate metode este prelegerea sau seminarul (Basi & Van
Buren, 1998). Această metodă presupune susţinerea unei prelegeri unui grup de angajaţi fie
de către un membru al departamentului de training, fie de către un consultant extern.
Pentru a reduce din costuri, se apelează la un trainer intern dacă trainingul se susţine
periodic şi dacă trainerul are suficientă experienţă şi timp. De-a lungul timpului au fost
elaborate o varietate de metode. La una dintre extreme, un trainer se poate adresa câtorva
sute de angajaţi şi poate furniza un training oferind un anumit volum de informaţii
specifice. La cealaltă extremă, un consultant poate lucra cu un număr redus de angajaţi
pentru a-i ajuta să îşi îmbunătăţească anumite aptitudini cum ar fi comunicarea
interpersonală şi managementul conflictelor (de ex. gestionarea clienţilor dificili/supăraţi).
Evident, metoda utilizată va depinde de tipul de informaţii de care au nevoie
angajaţii. Dacă obiectivul trainingului este sa furnizeze informaţii noilor angajaţi despre
localizarea punctelor de lucru ale organizaţiei şi politicile companiei, atunci este potrivită o
prelegere susţinută de un trainer intern. Dacă, însă, obiectivul programului de training este
învățarea unei competenţe complexe, seminarul trebuie coordonat de un expert, iar
audienţa limitată la un număr redus de angajaţi. De exemplu, în cadrul uneia dintre
fabricile de producţie AT&T, seminariile privind rezolvarea de probleme sunt susţinute de
către un trainer intern, seminariile pentru abilităţile de comunicare de către un trainer
extern iar seminariile despre principiile electronice de către un instructor local al unei scoli
profesionale. În numeroase organizaţii, un angajat poate primi o diplomă recunoscută în
urma unor programe de training (S. Forszth & Gallowaz, 1988).
Seminariile funcţionează cel mai bine atunci când încep cu un exerciţiu pentru
„spargerea gheţii” (Dahmer, 1992). Astfel de exerciţii sunt importante pentru că ajută la
relaxarea atmosferei în cadrul grupului, la construirea unui sentiment de încredere şi a unui
sentiment de grup şi ajută la concentrarea atenţiei asupra programului de training. Alte
metode populare de deschidere a unui seminar includ glumele, povestirile şi jocurile (Ellis,
1996). Orice program de deschidere a seminarului trebuie să aibă legătură cu subiectul
trainingului şi să nu jignească nici unul dintre participanţi.
Instruirea Echipei
O posibilă alternatia pentru programele de formare profesională este training-ul echipei,
care coordonează performanţele fiecărei persoane care lucrea împreună cu un grup pentru
atingerea aceluiaşi scop. O organizaţie poate avea beneficii oferind un asemenea training
unui grup în care membrii trebuie să comunice informaţiile iar performanţa grupului
depinde de performanţa fiecărui membru individual. Exemplele includ armata, centralele
nucleare, şi companiile aeriene. În aceste condiţii de lucru, multă muncă este efectuată de
echipe sau grupe. Succesul depinde de coordonarea individuală a activităţilor în luare
deciziilor, uneori în situaţii periculoase.
Moduri de a conduce un training de echipă include cross-training şi training-ul
coordonării. În cross-training membrii echipei înţeleg şi exersează abilităţile unul altuia
astfel încât să fie gata să intervină şi să ia locul unui alt membru. Într-o fabrică, spre
- 143 -
exemplu, cei care lucrează la producerea unui obiect pot fi instruiţi să se descurce în toate
fazele de asamblare a acelui obiect. Acest lucru permite companiilor să-i mute într-o
positie în care este nevoie de ei pentru a efectua o muncă la timp.
Training-ul coordonării instruieşte echipa cum să-şi împărtăşească informaţiile şi
deciziile astfel încât să obţină cea mai bună performanţă ca echipă. Acest tip de instruire
este foarte eficient pentru compatiile aviatice şi echipele de chirurgi. Ambele tipuri de
echipe trebuie să aibă în vizor diferite aspecte ale echipamentului şi al mediului, şi în
acelaşi timp trebuie să poate împărtăşii informaţii pentru a lua cea mai bună decizie cu
privire la sănătatea pacientului sau cu privire la siguranţa şi performanţa aeronavei.
Pentru ambele tipuri de instruiri, se combină diferite metode. Pentru a învăţa
abilităţi de comunicare, instruirea poate începe cu o lectură despre comunicare, urmată de
posibiltatea ca membrii echipei să facă joc de roluri bazat pe comunicare în echipă.
Instruirea poate viza şi abilităţile pe care trebuie să le aibe un conducător de echipă.
Instruirea liderului de echipă se referă la instruirea persoanelor în abilităţile necesare
unui lider. Spre exemplu, instruirea se poate axa pe învăţarea liderilor cum să rezolve
conflictele sau să coordoneze activităţile.
- 144 -
acţiunile. Arată-le cum au atins obiectivele
formării.
TABELUL 3.4 Sursa: Adaptată din R.M, “Learning Processes and Instruction,” Training
Research Journal 1 (1995/96), pp. 17-28. apud Aamond, 2003
Stagiarii trebuie să înţeleagă dacă reuşesc sau nu. Deci trebuie să se ofere un feedback. Un
feedback eficient este axat pe un comportament specific şi este dat cât de repede se poate,
după ce stagiarii au exersat sau demonstrat ceea ce au învăţat. Un mod de a face acest
lucru, este să-i filmezi, apoi să le arăţi caseta în timp ce le arăţi comportamente care sunt
sau nu bune pentru ceea ce învaţă. Feedback-ul ar trebui să conţină laude când un stagiar a
făcut bine ceva, dar şi îndrumări cum să se perfecţioneze.
Instruirile bine făcute ajută oamenii să-şi reamintească conţinutul. Astfel informaţia
trebuie structurată în bucăţi pentru a fi uşor de reamintit. Cercetările au demonstrat că
oamenii nu rezistă la mai mult de 4 sau 5 idemi odată. Dacă un concept presupune mai
multi de 5 itemi, atunci informaţia trebuie structurată în bucăţi.O altă modalitate de a face
o informaţie mai uşor de memorat, este să se prezinte imagini vizuale şi să se repete o
acţiune până devine automată.
Materialele scrie trebuie să fie uşor de citit. O cale simplă de a asigura lizibilitatea -
dificultatea de a citi un material scris - este să te uiţi la cuvintele folosite şi la lunginea
frazei. În general, este mai uşor să citim cuvinte standart, şi propoziţii scurte şi simple.
Dacă materialele sunt prea dificil de înţeles, câteva ajustări vor ajuta. Materialul trebuie
rescris, căutând moduri de a-l simplifica.
- 145 -
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 4
Conţinuturi:
Obiective:
1. Delimitări conceptuale privind meseria, profesia, postul de muncă, ocupaţia etc
2. Cum se defineşte criteriul liberal al muncii
Precerinţe:
Nu este cazul
Expunere:
Legatura dintre stresul profesional si boala este una greu de dovedit din moment ce
aceasta relatie este una complicata de caracteristicile muncitorilor si a factorilor de stres
din afara spatiului de lucru. Exista, de asemenea, dovezi care sprijina concluzia ca stresul
profesional este legat de boala. Aceste dovezi se incadreaza in doua categorii:
- 146 -
• Dovezi ale efectului psihic al stresului profesional
• Dovezi ale bolii asociate cu stresul profesional
O descoperire interesanta este aceea ca, cantitatea de munca nu pare atat de critica pentru
sananate precum controlul pe care muncitorul il are asupra muncii si asupra proceselor de
munca. De exemplu, salariatilor cu cu sarcni mari si nevoie de liniste si control foarte
scazut asupra acestor cerinte, le cresc riscul de boli de inima, presiune ridicata a
sangeluifata de angajatii cu slujbe care nu au aceleasi caracteristici.
- 147 -
(2 ani) de simptome distimice nu survin episoade depresive majore sau daca individul nu a
avut candva un episod maniacal, mixt sau hipomaniacal. Este posibil ca dupa perioada
initiala de 2 ani de distimie sa survina episoade depresive majore, care datorita
suprapunerii peste perioada distimica sa determine o dubla depresie, deci un diagnostic
dublu.
- 148 -
preocupari morbide de inutilitate, ideatie suicidata, simptome psihotice sau
retardare psihomotorie.
Depresia este una dintre cele mai comune probleme psihologice. Intr-un anumit moment al
vietii lor, 17% dintre americani traiesc un episod depresiv major iar 6% experimenteaza
tulburarea distimica. In prevalenta depresiei, s-au semnalat mari diferente de gen si varsta.
Vom aborda prima data diferentele de gen.
Varsta joaca de asemenea un rol important in vulnerabilitatea umana la depresie. In cazul
adultilor, exista probabilitatea sa fi avut un episod depresiv major in ultimele luni, cei cu
varste cuprinse intre 15 si 24 de ani. Cea mai joasa rata se inregistreaza in randul celor de
45-54 de ani iar alte studii au indicat chiar rate mai mici in radul oamenilor cu varste
cuprinse intre 55 si 70 de nai.
Probabil e surprinzator faptul ca rata depresiei e atat de joasa in cazul adultilor mai in
varsta. Depresia poate cateodata sa nu fie raportata de catre batrani sau diagnosticata in
mod gresit ca dementa ori alta tulburare psihica. Rata depresiei creste printre cei de peste
85 de ani. In cazul lor, depresia tinde sa fie destul de severa.
Dindelegan 008) evidenţiază că cercetatorii au fost intrigati de dovezi potrivit carora
raspandirea depresiei in radul adultilor mai in varsta nu este atat de mare cum s-a crezut
initial si au gasit cateva explicatii asupra acestui fapt. Prima e destul de pesimista: depresia
pare sa interfereze cu sanatatea fizica si ca rezultat, oamenii care au un trecut cu depresie, e
posibil sa moara inainte de a ajunge la senectute. A doua explicatie e mai plina de speranta:
odata cu inaintarea in varsta, oamenii e posibil sa dezvolte un stil de coping mai adaptativ
si o privire mai sanatoasa asupra vierii, din punct de vedere psihologic, acest lucru
facandu-i sa experimenteze mai putine episoade depresive.
A treia explicatie e mai mult in legatura cu istoria dacat cu varsta subiectilor. Oamenii
nascuti in generatiile mai recente pot avea un risc mai mare de depresie dact cei nascuti cu
cateva generatii in urma. Acest fapt este numit efectul de chorta. Oamenii nascuti intr-o
anumita perioada istorica prezinta un risc diferit de a dezvolta o tulburare decat cei nascuti
intr-o alta generatie. Scaderea sustinerii sociale si faptul ce nu se mai identifica cu valorile
sociale comune, probabil, au plasat generatia tanara intr-o zona de risc de a dezvolta
depresie mai accentuata. O alta posibila explicatie o constituie faptul ca cei din generatia
tanara au expectante mai mari de la ei insisi in comparatie cu generatiile anterioare,
asteptari care sunt insa prea mari pentru a putea fi realizate.
Numarul tinerilor cu depresie pare sa fie mult mai mare decat s-a crezut initial.
Adolescentii si copiii depresivi, ca si adultii de altfel, experimenteaza o gama larga de
neplaceri incluzand probleme la scoala, in relatii interpersonale, stima de sine scazuta si
probleme privind abilitatile lor de coping la stres (Hoeksema, 1998). Din nefericire, cu cat
e mai tanara o persoana in momentul primului episod depresiv, cu atat e mai probabil sa
aiba episoade repetate de-a lungul vietii.
Majoritatea terapiilor moderne despre cauzele tulburărilor afective se concentrează asupra
anomaliilor și disfuncțiilor în anumite sisteme neurobiologice. Aceste două tipuri de teorii
se completează reciproc: anomalii genetice pot cauza tulburări afective prin distrugerea
neurobiologică. În această secțiune, vom aduce dovezi ale contribuției genetice în cazul
depresiei și maniei. În al doilea rând, vom evidenția rolul neurotransmițătorilor. În al
treilea rând, vom explora ipotezele conform cărora, sistemul neuroendocrinologic, care
reglează hormonii în întreg organismul, se dereglează în cazul tulburărilor afective. În al
patrulea rând, vom examina o varietate de anomalii neurofiziologice care au fost
descoperite la oamenii suferind de tulburări afective.
- 149 -
Teorii privind neurotransmiţătorii
- 150 -
adică să declanșeze reacția respectivă. Prin urmare, aceste răspunsuri sunt învățate, adică
sunt reacții condiționate (Bonchiș, 2002) apud Dindelegan (2008). Teoriile
comportamentale consideră depresia ca fiind o reacție învățată. In 1928, Ivanaov-
Smolenski, un fizician care a lucrat în laboratorul lui Pavlov, relatează în observațiile sale
asupra experimentelor cu un câine că depresia apare concomitent cu inabilitatea animalului
de a face discriminări fine într-o sarcină de condiționare clasică (Wolman, 1990). Aceste
observații nu au constituit un interes deosebit pentru cercetători decât după 20 de ani, când
s-au făcut eforturi ca aceste modele ale învățării să fie aplicate în explicarea fenomenului
depresiei.
O altă teorie explicativă asupra depresiei a fost elaborată în 1975, avându-l ca autor
pe Martin E.P. Seligman. Teoria lui Seligman se bazează pe experimente cu animale, în
special experimente cu câini, desfășurate în laboratorul său și care au dus la formularea
unei alte explicații asupra fenomenului depresiei. Astfel experimentatorul a folosit în
experimentele sale o cutie special construită, astfel încât în unele ocazii să li se permită
câinilor să sară dintr-o parte in alta a cutiei, alteori fiind așezată o barieră pentru a
împiedica trecerea. În urma observațiilor repetate asupra comportamentului câinilor care
au fost expuși la șocuri inevitabile („unescapable shock”), el concluzionează că după un
număr de încercări eșuate de a traversa cutia dintr-o parte în alta, aceștia dezvoltă o
anumită pasivitate în noile situații de învățate a evitării șocurilor și chiar o reducere
semnificativă a performanței. Acest fapt a fost explicat prin așa-numita „neajutorare
învățată”.
Autorul consideră că teoria neajutorării învățate poate avea o largă aplicabilitate și în
cazul oamenilor, în special pentru explicarea tulburării depresive la aceștia. Astfel,
simpla observație asupra persoanelor depresive remarcă tendința acestora de a generaliza
din înregistrarea unui singur eșec într-o situație specifică la mai multe situații, eșecul
determinând sentimente de inadecvare și de neajutorare. Seligman consideră că
neajutorarea este generată de credința potrivit căreia nu este important ce vom face
pentru că rezultatele vor fi aceleași, adică rezultatul nu este contingent cu răspunsul.
Autorul acestei teorii compară expunerea la șocuri inevitabile cu pierderile traumatice
care adesea precipită depresia (Wolman, 1990). Depresia este considerată a se naște ca
rezultat al incapacității persoanei depresive de a controla în trecut evenimente stresante și
aversive și care generează sentimente de neajutorare. Aceste sentimente nu vor rămâne
specifice pentru un anumit eveniment, ci vor fi generalizate și asupra altor evenimente.
- 151 -
perceperea incontrolabilității evenimentelor, ci rezolvă contradicția legată de faptul că
persoanele depresive se învinovățesc pentru evenimentele percepute ca incontrolabile
(Power & Dagleish, 1998).
Aspectele critice ale unui eveniment constau în: 1) cauza percepută a evenimentului; 2)
consecințele judecate ale evenimentului; 3) statutul eului dat de evenimentul perceput.
Depresia la care se referă teoria disperării sau a deznădejdii ar putea fi caracterizată de cel
puțin trei simptome majore care țin de trei dimensiuni majore a majore ale psihicului:
- o întârziere a apariției răspunsurilor voluntare (simptom motivațional);
- dificultatea întâmpinată de subiect în a realiza că răspunsurile sale pot avea
efect asupra acestor rezultate negative, rezultate aflate în legătură cu
disperarea sa (simptom cognitiv);
- tristețe (simptom emoțional), (Ionescu, 1998).
Concluzionând, putem spune că această teorie aduce în discuție un posibil subtip al
depresiei și anume „depresia deznădăjduită” și că teoria mediază relația dintre stilul
atribuțional pentru evenimentele și rezultatele negative și depresie.
Dindelegan (2008) subliniază că teoria lui A. Beck (1975) asupra depresiei își are
punctul de plecare în teoria psihodinamică, însă autorul ulterior devine nemulțumit de
explicația psihanalitică asupra depresiei descoperind în depresie, pe lângă reprimarea
ostilității, gânduri negative legate de sine, lume și viitor. Studiind teoria constructelor
personale elaborată de George Kelly potrivit căreia oamenii înțeleg realitatea elaborând
ipoteze pe care le testează, sau predicții, asemenea unor oameni de știință (Opre, 2002),
Beck a fost atras de această concepție, valorificând-o în elaborarea teoriei sale.
În raport cu patologia depresivă, Beck evidențiază perturbarea conținutului gândirii unei
persoane, acest fapt fiind concretizat în gânduri automate, perturbări în direcția de
prelucrare a informației sau distorsiuni cognitive, toate având la bază schemata cognitivă
sau „șablonul” care dă sens lumii.
În cadrul teoriei lui Beck autoarea identificate câteva elemente fundamentale:
-gânduri automate, distorsiuni cognitive și scheme cognitive depresogene;
-triada cognitivă negativă.
Perturbarea conținutului gândirii unei persoane are la bază evenimentele aversive,
traumele și stresul trăite în copilărie, acestea putând avea o contribuție majoră la formarea
credințelor și atitudinilor care fac persoana vulnerabilă tulburărilor depresive. Weishaar
descrie în biografia lui Beck modul în care copilul Beck a dezvoltat o teamă care are la
bază, în parte, abandonul, dată fiind o zi în care familia lui a făcut o greșeală părăsindu-l
pentru câteva momente într-un parc mare. Acest fapt ar fi putut fi soldat la vârsta adultă cu
o serie de repercusiuni negative asupra afectivității lui Beck (Power & Dalgleish, 1998).
Credințele rigide și absolutiste vor media apariția problemelor, aceste credințe
transformându-se în căi prin care persoana conferă un sens lumii în care trăiește,
dezvoltând anumite concepții legate de ceea ce face lumea, care sunt principiile după care
funcționează și cum va fi aceasta. Astfel, unele credințe pot duce la depresie, cum ar fi:
„Pot fi fericit numai dacă persoanele importante pentru mine mă apreciază”. Gândurile
negative automate sunt un produs cognitiv al schematei depresogene; ele sunt acele
gânduri care apar spontan, pe care persoana nu le conștientizează și care produc reacții
emoționale. Conceptul subliniază fluxul involuntar, continuu și constrângător de imagini și
gânduri experimentate în depresie sau alte psihopatologii. Ele sunt numite automate dat
fiind faptul că persoana nu realizează o interpretare critică a situațiilor cu care se confruntă,
astfel că ea nu este conștientă de propriile gânduri, ci mai degrabă de consecințele
- 152 -
emoționale ale gândurilor. Sunt ușor de recunoscut după aceste emoții care le însoțesc și
care sunt de durată mult mai mare decât ele. Gândurile automate sunt legate în depresie de
pierdere, spre deosebire de situațiile de câștig care declanșează euforia în afara contextului
depresiv.
Schemele cognitive dezadaptative
• schemele disfuncționale sunt activate de evenimente relevante pentru subiect, un eșec real
sau doar perceput ca atare va activa o schemă de competență și individul se va simți
amenințat, în timp ce o respingere posibilă sau percepută va activa o schemă de abandon și,
în consecință, pacientul se va comporta ca atare;
• schemele pot fi activate și pe parcursul terapiei, provocând reacții emoționale din partea
pacientului care pot fi prelucrate în cadrul terapiei, ajutând la identificarea și
conștientizarea conținutului schemei, respectiv a consecințelor emoționale și
comportamentale pe care le presupune activarea sa;
Aceste strategii sunt de mai multe tipuri: strategii de evitare cognitivă (blocarea voluntară
sau automată a gândurilor), comportamentală (pacientul evită situațiile care prezintă un risc
ridicat de activare a schemelor) și afectivă (asociată cu evitarea cognitivă, constă în
negarea emoțiilor, pacientul descriindu-și starea ca vid emoțional, este incapabil să simtă
ceva).
- 153 -
Schemele cognitive disfuncționale timpurii sunt patternuri emoționale și cognitive de
autoapărare, care apar devreme în dezvoltarea noastră și se repetă de-a lungul întregii vieți.
Trebuie notat că, referitor la această definiție, comportamentul unui individ nu este o parte
a schemei personale a acestuia. Young precizează că aceste comportamente disfuncționale
se dezvoltă ca un răspuns la aceste scheme, astfel comportamentele sunt dirijate de
scheme, nefiind neapărat o parte a acestora (Young, 2000).
Nu toate schemele au la bază traume din copilărie, un individ poate dezvolta scheme
disfuncționale/incompetență fără să fi experimentat nici măcar o dată traumele în copilărie.
Mai degrabă individul ar fi fost răsfățat și foarte protejat de-a lungul copilăriei. După cum
se vede, nu toate schemele disfuncționale au traume la originea lor, dar toate sunt
distructibile și majoritatea sunt cauzate de experiențe (nefavorabile) care sunt repetate cu
regularitate de-a lungul copilăriei și adolescenței. Efectul tuturor acestor experiențe
negative este cumulativ. Schema este ceea ce individul știe, cu toate că îl face să sufere
aceasta este confortabilă și familiară.
Schemele sunt dimensionale, însemnând că acestea au niveluri diferite de severitate. Cu cât
o schemă este mai severă, cu atât este mai mare numărul situațiilor care o activează. Există
scheme pozitive și scheme negative, precum există scheme timpurii și târzii.
În mod alternativ, luând în considerare stadiile psihologice ale lui Erikson, se poate
argumenta că trecerea de la un stadiu de dezvoltare la altul se face având la bază scheme
adaptative, în timp ce imposibilitatea de a depăși un anumit stadiu va duce la scheme
disfuncționale.
Privirea de ansamblu arată că schemele rezultă, în definitiv, din nevoi emoționale care nu
au existat în copilărie (nu le-au avut). Se postulează astfel cinci nevoi emoționale de bază
ale oricărei ființe umane (Dindelegan, 2008):
1. autonomie, competență și simțul realității;
3. spontaneitate și joc;
- 154 -
Schemele cognitive sunt reprezentări stabile, organizate în cursul vieții, care oferă o bază
pentru diferențierea și codificarea stimulilor din mediu care acționează asupra persoanei.
Din perspectiva pacientului, schemele cognitive sunt susceptibile să explice reacțiile și
atitudinile diferite față de evenimente similare, instituite ca moduri de organizare și
intepretare a experienței. Edificate pe baza experienței trecute, schemele cognitive sunt
astfel pattern-uri cognitive stabile, tranșante și net delimitate prin care persoana depresivă
interpretează experiența actuală.
Beck (1993) distinge două tipuri de conținuturi informaționale specifice schemelor
cognitive: credințele (convingerile) și supozițiile necondiționale. Credințele reprezintă
structuri de bază de natură profundă, necondiționate și care sunt percepute de subiect ca
fiind ”adevăruri incontestabile” cu privire la sine însuși („sunt un ratat”; „sunt lipsit de
valoare”; „sunt o ființă inferioară”). Supozițiile, sunt structuri condiționate cu caracter
instrumental care pot fi privite ca reprezentând niște legături ce se stabilesc între
evenimente și aprecierile referitoare la propria persoană (de ex. „dacă nutresc gânduri rele,
înseamnă că sunt o persoană rea”).
Cu cat experienta schimba viata, cu atat mai mult copii care devin adulţi şi se integrează în
câmpul muncii se vor simti stresaţi si foarte probabil vor rezulta efectele stresului pe plan
psihic. Doar imaginându-ne toate schimbarile vietii asociate cu inceperea colegiului pentru
prima data: liceul, facultatea, fara ca copii sa fie nevoit sa muncesti.
Este timp din belsug sa ne intalnim cu prietenii dupa scoala, sa-ti faci temele si sa te
relaxezi. Pana la urma, rufele sunt spalate de altcineva, mancarea este pregatita de
altcineva si masina poate fi umpluta cu gaz de altcineva. Mancarea, cumva, in mod
miraculos, apare in frigider si in dulap, iar praful de pe mobila si podele periodic dispare.
Desi multi elevi de liceu au responsabilitati in casa si la locul de muncă, in general anii de
liceu sunt comfortabili. Cand facultatea incepe, oricum, o schimbare dramatica are loc.
Timpul trebuie impartit intre cumparaturi, gatit, curatat, spalat rufe si alte sarcini grele.
Pentru prima data in viata multor studenti , ei trebuie sa-si asume responsabilitati pe care
nu si le-au asumat niciodata pana atunci. Mai mult, nimeni nu-i tot intreaba daca si-au
facut temele. Ei trebuie sa-si aminteasca sa se incadreze intre toate celelalte activitati
personale.
Oricum, in afara de asta, alte schimbari sunt dictate de viata de student. De obicei, se cere
gasirea unui apartament sau alegerea dormitorului in care sa stai. O intreaga noua retea de
acelasi sex sau de sex opus de prieteni trebuie stabilita. Munca pentru scoala pare sa fie
excesiva si pare ca nu este timp indeajuns ca sa o indeplinesti. Frica de cadere patrunde in
aer.
Astfel, tanarul student se confrunta cu cateva importante probleme in tot acest timp al
vietii sale:
1. Dobandirea independentei emotionale din partea familiei.
2. Alegerea si pregatirea pentru o cariera.
3. Pregatirea pentru angajament emotional si viata de familie.
4. Dezvoltarea unui sistem etic.
- 155 -
Considerand toate aceste schimbari si efectele stressului in sistemul imun, nu este de
mirare ca epidemiile gripale si accesele mononucleare sunt frecventi vizittori ai
campusului colegiului. Desigur, apartamentele apropiate agraveaza aceasta situatie. De
asemena nu trebuie sa fim surprinsi sa invatam ca suicidul este a doua cauza
conducatoare spre moarte in campusurile facultatii. ( accidentele fiind numarul unu)
La acestea se adaugă renunţarea sau schimbarea vechilor prietenii si dezvoltarea altora noi
care de multe ori este o activitate stresanta asociata cu viata de facultate.
De aceea sunte recomandare saptămânal activităţile sportive precum: tenis, baschet, înnot,
fotbal etc sau programe de masaj sau SPA, preucm şi alte activităţi de relaxare.
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
Aniţei, M., Chraif, M., Pănescu, O. (2008). Aspecte practice ale utilizrii terapiei cognitive
in managementul resurselor umane in organizatiile bancare Revista Psihologia Resurselor
Umane, Cluj-Napoca, nr. 1/2007.
Aniţei, M., Chraif, M. (2010). Abordări moderne ale stresului ocupaţional in Prevalenta si
cauzalitate in abordarea stresului, Editura Psihomedia, Sibiu.
Aniţei, M. (2009). Fundamentele psihologiei, Psihologie stimulării şi reglării, Ed Credis,
Bucureşti.
Aniţei, M. Chraif, M. (2010). Ghid de practică psihologică pentru studenţi, Ed Universitară,
Bucureşti.
Aniţei, M., Chraif., M., (2011). Introducere în tehnica interviului. Ed Livpress, Bucureşti.
Aniţei, M., Chraif., M., (in press). Tehnica interviului în psihologia muncii. Ed polirom, Iaşi.
Aniţei, M., Trifu, S., Chraif. M. (2010). Ghid de practică psihologică pntru studenţi. Ed
universitară. Ediţia a IIa revizuită şi adougită.
Ashkanasy, N. M., Härtel, C. E. J. şi Daus C. S. (2002). Diversity and emotion: The new frontiers
in organizational behavior research. Journal of Management, 28, 3, pp. 307-338.
- 156 -
Boese şi Cunningham, L.W. (1975). Sistematically derived dimensions of human work.
(Ergometric Research and Development series Rep. No. 14). Raleigh, NC: Center for
Ocupational Education, Nord Carolina State University.
Brief, A. P. şi Weiss, H. M. (2002). Organizational behavior: affect in the workplace. Annual
Review of Psychology, 53, pp. 279- 307.
- 157 -
Devereux J., Buckle P. & Vlachonikolis I.G. (1999) Interactions between physical and
psychosocial risk factors at work increase the risk of back disorders: an epidemiological
approach. Occupational and Environmental Medicine, vol. 56, no. 5, pp. 343-353
Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw, J.B. (1996). Human Resource Management. Houghton
Mifflin Company, Boston.
Fox, S., Spector, P.E. şi Miles, D. (2001). Counterproductive Work Behavior (CWB) in
Response to Job Stressors and Organizational Justice: Some Mediator and
Moderator Tests for Autonomy and Emotions. Journal of Vocational Behavior, 59,
291–309.
Frederick, Robert (1999), A Companion to Business Ethics, Blackwell Publishers
French, J. R. P., Caplan, R. D., & van Harrison,R. (1982) The Mechanisms of Job Stress and
Strain. Wiley & Sons, New York.
French, J. R. P., Rogers, W., & Cobb, S. (1974) A model of person-environment fit. In: G.W.
Coehlo, D.A. Hamburg, & J.E. Adams, (eds) Coping and Adaptation. Basic Books, New
York.
Iamandescu, Ioan-Bradu .(2002). Stresul psihic din perspectiva psihologică şi psihosocială,
Editura Infomedica, Bucureşti.
Karasek, R. A. (1979) Job demands, job decision latitude and mental strain: implications for
job redesign. Administrative Science Quarterly, 24, 285-308.
Karasek, R. A. (1981) Job socialisation and job strain: the implications of two psychosocial
mechanisms for job design. In: B. Gardell & G. Johansson (eds) Working Life: A Social
Science Contribution to Work Reform. Wiley & Sons, Chichester.Karasek, R.A., Baker, D.,
Marxer, F., Ahlbom, A., & Theorell, T. (1981) Job decision latitude, job demands and
cardiovascular disease. American Journal of Public Health, 71, 694-705.
Kasl, S. V. (1980) Epidemiological contributions to the study of work stress. In: C.L. Cooper
and R. Payne (eds) Stress at Work. Wiley & Sons, Chichester.
Giacalone, R.A; Greenberg, J. (1997). Antisocial behavior in organizations, Thousand Oaks
Goleman, D. P. (1995). Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ for
Character, Health and Lifelong Achievement. Bantam Books, New York
Groeblinghoff, D. şi Becker, M. (1996). A case study: Diagnosing the Mobbing Victim. In:
Zapf şi Leymann (Eds.): Mobbing and Victimization at Work . A Special Issue of The
European Journal of Work and Organizational Psychology. 2.
Guilford, J.P. (1954), Psychometric Methods, McGraw-Hill, New York, NY.
Iliescu, D. şi colectivul (2009). Inventarul orientării motivaţionale (TOM), www.testcentral.ro
- 158 -
Leymann, H. (1990). Mobbing and psychological terror at workplaces. Violence and Victims, 5.
(2).
Locke, E. A. şi Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and
task motivation. American Psychologist, 57 (9), 705-717.
Manolescu, A. (1998). Managementul resurseor umane. Editura R.A.I., Bucureşti.
Manolescu, A. (2001). Managementul Resurselor Umane, Editura Economica, Bucureşti.
Martinko, M., Gundlach, M. şi Douglas, S. (2002). Toward an integrative theory of
counterproductive workplace behavior: a causal reasoning perspective.
International Journal of Selection and Assessment, 10 (1/2), 36-50.
McClelland, D. C. (1985). Human Motivation. Foreman & Co., Glenview, Scott.
Meijman, T.F., Van Dormolen, M., Herber, R.F.M., Rongen, H. & Kuiper, S. (1995) Job stress,
neuroendocrine activation, and immune status. In SL Sauter & LR Murphy (Eds.)
Organizational risk factors for job stress. Washington, DC: APA.
Miller, K. I., Considine, J. şi Garner, J. (2007). Let me tell you about my job”: exploring the
terrain of emotion in the workplace. Management Communication Quarterly, 20, 3, pp.
231- 260.
Mitrofan, N. (2009). Testarea psihologica. Aspecte teoretice si practice, Ed Polirom, Iaşi.
Miner, A.G., Glomb, T.M., şi Hulin, C. (2005). Experience sampling mood and its correlates at
work. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 78, 171-193.
Morris J. şi Feldman D., (1996). ‘The Dimensions, Antecedents, and Consequences of Emotional
Labour’. Academy of Management Journal. 21. pp 989-1010.
Muchinsky, P.M. (1989). Psychology applied to work. An introduction to industrial and
organizational psychology (second edition), Brooks/Cole Publishing Co. Pacific Grove.
Muchinsky, P.M. (2000). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and
Organizational Psychology. Sixth Edition. Ed. Wadsworth-Thomson Learning
Mitrofan, N. (2010). Testarea psihologică, aspecte teoretice şi practice, Ed. Polirom, Iaşi.
Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B., Wright, P.M., (2007). Human Resource Management,
second edition, Mc Graw-Hill Irwin.
Olweus, Dan. (1993): Bullying at school. What we know and what we can do. Oxford:
Blackwell.
Parson, J. E. şi Goff, S. B. (1980). Achievement motivation and values: An alternative
perspective. In L. J. Fryans, Jr (Ed.), Achievement motivation: Recent trends in theory and
research. Plenum Press, New York.
Pânişoara G., Pânişoara, I-O., (2005). Motivarea eficintă. Ghid practic, Ed Polirom, Iaşi.
Pekrun, R., şi Frese, M. (1992). Emotions in work and achievement. Chichester: Wiley.
Pitariu, H.D., Chraif, M. (2009). Ananliza muncii. Proiectarea fişelor de post. supliment al
revistei de psihologia resurselor umane, Editura Societăţii de Stiinţe Cognitive, Cluj-
Napoca.
Pitariu, H. D, Chraif, M. şi Radu, I. (2009). Selecţia şi evaluarea psihologică a personalului.
Editura Societăţii de Stiinţe Cognitive, Cluj-Napoca.
Pitariu, H.D., Chraif, M. (2009). Evaluarea performantelor profesionale. Teorii, modele si
aplicatii, supliment al revistei de psihologia resurselor umane, Editura Societăţii de
Stiinţe Cognitive, Cluj-Napoca.
Pitariu, H.D. Chraif, Mihaela (2009). Validarea convergenta a scalelor cu ancore
comportamentale, revista de psihologie a Academiei Romane, tomul 55, nr. 3-4, pp. 279-
294
Pitariu, H.D. Chraif, Mihaela (2009). Abordari diletante si stiintifice. Problema testelor
situationale, Cercetarea psihologica moderna: directii si perspective, Ed Universitara,
Sibiu, pp 110-117
- 159 -
Pitariu, H.D. (1983). Psihologia selecţiei şi formării profesionale. Cluj-Napoca: Editura
Dacia.
Pitariu, H.D. (2007). Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a
personalului. Ghid practic pentru managerii de resurse umane, Ediţia a II-a revizuită ,
Editura Irecson, Bucureşti.
Pitariu, H.D., Chraif, M. (2009). Analiza muncii. Proiectarea fişelor de post.
Pollard T.M. (1997) Physiological consequences of everyday psychosocial stress Collegium
Antropologicum, Vol.21, No.1, pp.17-28
Robertson, I.T., Smith, M. (2001), "Personnel selection", Journal of Occupational and
Organizational Psychology, Vol. 74 pp.441-72.
Robinson, S.L., Bennett, R.J. (1995), "A typology of deviant workplace behaviors: A
multidimensional scaling study", Academy of Management Journal, Vol. 38 pp.555-72.
Sava, F., (2008). Inventarul de personalitate DECAS., Timişoara, Artpress.
Salgado, J. (2002). The Big Five Personality Dimensions and Counterproductive Behaviors.
International Journal of Selection and Assessment, 10 (1/2), 117-125.
Sackett, P. R., şi DeVore, C. J. (2001). Counterproductive behaviors at work. In N. Anderson, D.
S. Ones, H. Sinangil Kepir, and C. Viswesvaran (Eds.), Handbook of industrial, work and
organizational psychology: Volume 1—Personnel psychology (pp. 145–164). London,
England: SAGE Publications.
Schiefele, U. (1999). Interest and learning from text. Science Study Readings, 3, 257-280.
Schmalt, H. D. (1976). Die Messung des Leistungsmotivs. Hogrefe, Göttingen.
Scheuch, K. (1996): Stress and resources at work in a changing society. Bremerhaven:
Wirtschaftsverlag NW, pp.95-109 (Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsmedizin:
Tagungsbericht 11)
Sims, R.R. (2003), Ehics and corporate social responsability; why giants fall?
Spielberger, C.D. (1976) The nature and measurement of anxiety. In C.D. Spielberger and R.
Diaz-Guerrero (eds) Cross-Cultural Anxiet y. Hemisphere, Washington DC.
Sutherland, V. J., & Cooper, CL (1990) Understanding stress: psychological perspective for health
professionals. Psychology & Health, series: 5. Chapman and Hall, London.
Selye, H. (1950) Stress, Acta Incorporated, Montreal.
Selye, H. (1956) Stress of Life. McGraw-Hill, New York
Tamas, S. (1975). Cercetarea viitorului, Ed.politica Buc.
Stansfeld, S.A., Fuhrer, R., Shipley, M.J. & Marmot, M.G. (1999) Work characteristics predict
psychiatric disorder: prospective results from the Whitehall II study. Occupational and
Environmental Medicine, 56, 302-307
34. Stainbrook, G. L., & Green, L. W. (1983) Role of psychosocial stress in cardiovascular
disease. Houston Heart Bulletin, 3, 1-8.
Vardi, Y., şi Weitz, E. (2004), Misbehavior in organizations: Theory, Research and
Management, Lawrence Erlbaum Associates
Vecernick, J. (2003). Skating on this ice: a comparison of work values and job satisfaction in
CEE and Eu countries. International Journal of Comparative Sociology, 44, 444-471.
Zegans, L.S. (1982) Stress and the Development of Somatic Disorders. In L.Goldberger & S.
Breznitz (eds) Handbook of Stress: Theoretical and Clinical Aspects. Free Press,
New York.
Wasti, S. A. (2003). The influence of cultural values on antecedents of organizational
commitment: An individual-level analysis. Applied Psychology International Review, 52,
533-554.
Warr, P. B. (1990) Decision latitude, job demands and employee well-being. Work & Stress, 4,
285-294.
- 160 -
* www.testcentral.ro: testele au fost prezentate cu acordul echipei testcentral.
ANEXE
REALIZATE DE CĂTRE Masterand: Barbulescu Adina Maria, master PORU,
Facultatea de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei, Universitatea din Bucureşti, sub
coordonarea Asitent Univ. Dr. Mihaela Chraif
1. FISA POSTULUI
Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare
Fişa Postului
2. FORMULAR DE ANGAJARE
Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare
3. GHID DE INTERVIU
Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare
4. SCRISOARE DE INTENTIE
Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare
5. SCRISOARE DE RECOMANDARE
Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare
6. GRILA DE OBSERVATIE
Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare
- 161 -
1. FISA POSTULUI
Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare
Fişa Postului
Relaţiile de muncă:
• Ierarhice: Director executiv adjunct si Director executiv;
• Funcţionale: Sef birou Financiar-Contabilitate si celelalte birouri si
compartimente din cadrul institutiei;
• De reprezentare: nu are contact direct cu clienţii
- 162 -
Responsabilităţi, sarcini, activităţi şi acţiuni specifice postului de muncă:
a. Responsabilităţi
1. In raport cu alte persoane:
• Păstrarea confidenţialităţii tuturor informaţiilor referitoare la persoanele din
interiorul si exteriorul institutiei;
• Cooperarea cu ceilalţi angajaţi ai institutiei şi colegii din Minister;
6. In raport cu metode/programe
• Preocuparea continua de autoperfecţionare prin studiul individual şi
participarea la cursuri;
- 163 -
b. Sarcini si activităţi specifice postului de muncă
1. asigurarea administrarii bugetului asigurarilor pentru somaj in conformitate cu
prevederile legale in vigoare;
2. intocmirea necesarului lunar de credite bugetare si a situatiilor centralizatoare in
functie de propunerile celorlalte compartimente, pe baza notelor de fundamentare ;
3. finantarea activitatilor agentiei in functie de bugetul si indicatorii aprobati;
4. urmarirea incadrarii cheltuielilor in creditele bugetare aprobate;
5. intocmirea si raportarea lunara a contului de executie;
6. realizarea evidentei sintetice si analitice a creditelor bugetare acordate si a platilor
efectuate
Experienţa:
Postul de sef birou poate fi ocupat de o persoana:
- cu o vechime de 2 ani in specialitatea studiilor necesare exercitarii functiei publice;
- care sa fi absolvit studii de masterat sau postuniversitare in domeniul administratiei
publice, management ori in specialitatea studiilor necesare exercitarii functiei
publice;
Contextul muncii
Relaţiile interpersonale:
Comunicarea:
• Formalitatea: comunicare formală şi informală în interiorul institutiei şi in exterior
cu Agentia Nationala;
• Metoda: faţă în faţă, prin telefon, e-mail, în scris;
• Obiectivitatea: baza de date şi informaţie subiectivă în egală masură;
• Frecvenţa: ridicată;
- 164 -
• Intimitatea/secretul: în conformitate cu respectarea secretului clientilor şi a
confidenţialităţii;
Cunoştiinţe:
• De servicii către personal- cunoaşterea principiilor şi proceselor implicate în
serviciile persoanelor din echipă şi superiori.
• De limbă- Cunoaşterea structurii şi conţinutului limbii române, incluzând scrierea
şi citirea cuvintelor, reguli de compoziţie şi gramaticale.
• De administraţie şi management- cunoaşterea principiilor de management public,
modelarea şi coordonarea oamenilor şi resurselor, tehnici de conducere.
• De matematică- cunoştiinţe de aritmetică, algebră, calcul statistic şi aplicaţiile
acestora.
- 165 -
• De calculatoare şi electronică- cunoaşterea aplicaţiior de editare în text,
prezentare, analiză statistică şi a programelor specifice cu privire la activitatea de
finantare si executie bugetara.
• De comunicare internă- comunicarea şi fluxul informaţional stabilit cu echipa
coordonată dar şi cu superiorii.
Deprinderi
• Inţelegerea textelor: înţelegerea paragrafelor şi frazelor scrise din cadrul
documentelor legate de muncă (norme, proceduri, instrucţiuni).
• De management a timpului- gestionarea propriului timp, precum şi timpul
celorlalţi din echipă.
• De scriere- comunicare eficientă în scris, adaptată la nevoile echipei de lucru
(transmiterea ori de câte ori e necesară a unor mesaje care să impulsioneze echipa).
• De invăţare activă- înţelegerea implicaţiilor informaţiei noi asupra proceselor
decizionale şi de rezolvare de probleme atât curente cât şi viitoare (se realizează
continuu ca o condiţie esenţială în asigurarea fluxului operaţional şi nu numai).
• De ascultare activă- concentrarea atenţiei asupra a ceea ce spun oamenii (cei din
echipă), depunerea de efort pentru a înţelege punctele de vedere susţinute de alţii,
formularea adecvată a întrebărilor şi evitarea întreruperii discursului celorlalţi în
momente nepotrivite.
• De coordonare- adaptarea propriilor acţiuni în relaţie cu acţiunile celorlalţi
(subalterni, şefi şi colaboratori).
• De gândire critică- utilizarea logicii şi raţionamentului pentru a identifica punctele
tari şi punctele slabe ale unor soluţii alternative, concluzii sau abordări ale
situaţiilor problemă.
• De vorbire- a ţine discursuri în faţa altor persoane astfel încât informaţia să fie
transmisă eficient.
• De evaluare a alternativelor si luare a deciziilor- luarea în considerare a
potenţialelor costuri şi beneficii asociate fiecărei alternative sau abordări de
probleme (luarea unor decizii în conformitate cu momentul şi circumstanţele
respective).
Aptitudini
• De înţelegere verbală- abilitatea de a asculta şi înţelege informaţii şi idei
prezentate oral, prin cuvinte şi fraze vorbite.
• De exprimare orală-abilitatea de a comunica verbal informaţii şi idei într-o
manieră în care să faciliteze înţelegerea celorlalţi.
• Inţelegerea textelor- abilitatea de a citi şi înţelege informaţiile şi ideile prezentate
în scris.
• Exprimare în scris- abilitatea de a comunica informaţii şi idei în scris, într-o
manieră în care să faciliteze înţelegerea celorlalţi.
• Raţionament inductiv- abilitatea de a combina informaţiile disparate pentru a
extrage reguli generale sau concluzii.
• Raţionament deductiv- abilitatea de a aplica reguli generale la probleme specifice
pentru a produce soluţii adecvate.
• Claritatea discursului- abilitatea de a vorbi clar în faţa celorlalţi- echipa
coordonată, astfel încât să se faca înţeles.
• Raţionament matematic- abilitatea de a alege metodele şi formulele matematice
pentru a rezolva o anumită problemă, pentru analiza executiei bugetare.
- 166 -
• Sensibilitatea la detalii- abilitatea de a sesiza detaliile într-un timp foarte scurt, la
toate documentele ce trebuie analizate în vederea constituirii şi finalizării executiei
bugetare.
• Sensibilitatea la probleme- abilitatea de a conştientiza dacă ceva este în neregulă
sau e probabil să nu meargă bine în analiza executiei bugetare.
• Ordonarea informaţiilor-abilitatea de a ordona lucruri sau acţiuni într-o anumită
ordine sau pattern în funcţie de o regulă specifică sau de un set de reguli in vederea
urmaririi incasarii veniturilor si a efectuarii platii cheltuielilor.
Interese
• Caracter investigativ- ocupaţiile cu caracter investigativ presupun în mod frecvent
lucrul cu idei şi necesită un efort cognitiv susţinut. Pot să implice identificarea de
fapte şi rezolvarea mentală a problemelor.
• Caracter convenţional- acest tip de ocupaţie poate să presupună unele proceduri
de rutină care include analiza unor seturi de date, lucrul cu detalii (studiul normelor
şi procedurilor care se referă la activitatea de finantare).
• Caracter analitic- abordarea analitică a cererilor de deschidere de credite bugetare.
Stilul de muncă
• Capacitate de efort pentru realizarea scopurilor
• Initiativă
• Integritate
• Perseverenţă
• Atenţie la detalii- abordare analitică a situaţiilor şi problemelor puse în discuţie;
• Responsabilitate- în interacţiunea cu subordonaţii- membrii echipei coordonate;
• Adaptabilitate
• Capacitate de gândire analitică
• Capacitate de conducere
• Rezistentă la stres
- 167 -
• Salarizarea are loc în conformitate cu legea salarizarii functionarilor publici.
• Conditiile de promovare sunt conform legislatiei in vigoare referitoare la cariera
functionarilor publici.
SEMNĂTURI :
- 168 -
2. FORMULAR DE ANGAJARE
Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare
FORMULAR DE ANGAJARE
DATE PERSONALE:
Nume Data nasterii
Prenume Locul nasterii
Adresa e-mail:
Aveti cazier?
DA NU
PREFERINTE DE LUCRU:
- 169 -
Specificati postul pentru care aplicati: Care este motivatia dvs. pentru acesta aplicatie?
Ati mai lucrat vreodata sau ati mai aplicat pentru aceasta institutie? DA NU
Daca da, cand ? Unde ?
EDUCATIE:
1.
2.
Studii postuniversitare
Cursuri profesionale
APTITUDINI:
Limbi straine:
Limba straina fluent bine mediu incepator
- 170 -
Calculator:
Sistem de operare
Programe
Altele:
Hobby-uri:
EXPERIENTA PROFESIONALA:
__________________________
__________________
Semnatura Data
- 171 -
3. GHID DE INTERVIU
Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare
Etapa I- Acomodarea
Este amintit numele postului pentru care se candideaza si apoi se face o scurta
prezentare a postului in cateva cuvinte.
(“ Numele postului vizat de candidat: Sef Biroul Finantare si
Urmarire a Executiei Bugetare.
Principalele responsabilitati ale acestui post sunt:
o Urmărirea finantarii activitatilor agentiei in functie de bugetul si
indicatorii aprobati;
o Coordonarea si raspunderea de modul in care isi desfasoara activitatea
biroul finantare si urmarirea executiei bugetare.
o Fundamentarea proiectului bugetului de venituri si cheltuieli pe baza
propunerilor celorlalte compartimente si a cerintelor realizarii in bune
conditii a obiectivelor privind ocuparea si formarea profesionala a fortei de
munca.”)
- 172 -
Ce anume v-a determinat sa aplicati pentru acest post?”)
Studiile candidatului
(“ Va rugam sa ne vorbiti mai detaliat despre anii de studii
(universitare) ai dvs.
Ce anume v-a determinat sa alegeti acest profil?
Care sunt ultimele studii absolvite de dvs.?
La ce materii aveati rezultate foarte bune? Dar mai putin bune?”)
Caracteristici personale
(“ Ce anume va motiveaza in munca?
De ce anume ati avea nevoie pentru a putea lucra in conditii
optime?
Cum este in opinia dvs. un loc de munca optim, bun?”)
- 173 -
Aspiratii si valori
(“ Ce planuri aveti de viitor ?
Planuiti sa va casatoriti in urmatorii 3 ani/ Sa faceti copii?
Ce obiective profesionale aveti?
Cum se integreaza acest post in planurile dvs. profesionale?
Cum credeti ca va va ajuta acest post sa va dezvoltati profesional?
Unde va vedeti peste 5 ani in ceea ce priveste cariera?”)
Etapa a-IV-a – Incheierea interviului
“Daca exista aspecte neclarificate sau daca aveti intrebari, va vom raspunde cu
cea mai mare placere.”
“In urma analizei dosarului si a celor discutate la interviu, se va lua o hotarare in
ceea ce priveste aplicatia dvs. pentru acest post. Daca veti fi selectat, va vom
contacta telefonic/ mail pentru a stabili urmatoarea intrevedere.”
“Aceasta a fost totul...”
“Va multumim ca ati raspuns invitatiei noastre! O zi cat mai placuta!”
- 174 -
4. SCRISOARE DE INTENTIE
Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare
D-lui/ D-nei.............
Adresa:
Data:
Al. Dvs.,
Mihai Ionescu
- 175 -
5. SCRISOARE DE RECOMANDARE
Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare
Data.........
Compania/ Institutia...............
Domnul Mihai Ionescu m-a rugat sa scriu acesta scrisoare de recomandare care
vine in sprijinul completarii formularului de angajare a dumnealui pe postul de Sef Birou
de Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare, eu fiind indatorat sa o realizez.
Domnul Ionescu a fost angajatul companiei X in perioada 2004-2010, in ultimii 3
ani ocupand pozitia de Inspector Financiar in cadrul departamentului Financiar Contabil.
In aceasta perioada comportamentul si dedicatia acestuia pentru obiectivele
institutiei au fost mai mult decat corespunzatoare, domnul Ionescu implicandu-se activ in
respectarea termenelor si realizarea sarcinilor profesionale, corespunzatoare functiei sale.
Domnul Ionescu s-a evidentiat ca un angajat cu un nivel foarte ridicat de expertiza
in domeniul financiar contabil, cu aptitudini bune de comunicare in cadrul relatiilor cu
colegii, cu o dorinta continua pentru invatare si gasirea de noi provocari, si nu in ultimul
rand ca o persoana devotata companiei. Promptitudinea si acuratetea sunt cateva dintre
calitatile dumnealui care l-ar recomanda pentru o astfel de pozitie.
Dintre proiectele/realizarile sale doresc a mentiona:
a) angajatul anului 2008
b) premiul pentru cea mai buna desfasurare a proiectului Y
Pe baza celor mentionate vi-l recomand cu incredere pe domnul Mihai Ionescu
pentru pozitia de Sef Birou de Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare.
Cu respect,
Cristian Barbu
Compania X
- 176 -
6. GRILA DE OBSERVATIE
Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare
Grila de observatie
Nume observator…………………………
De observat Observatii
SIMPTOMATICA STABILA
1. Tipul constitutional
2. Tinuta vestimentara
3. Culoarea ochilor
4. Culoarea parului
SIMPTOMATICA LABILA
1. Pozitia corpului
a. mainile
b. picioarele
c. trunchiul
- 177 -
2. Expresivitatea fetei
a. ochii
b. privirea
c. gura
d. musculatura fetei
e. culoarea fetei
3. Gesturi
4. Mimica
5. Exprimare verbala
a. vorbirea
b. discursul
c. logica ideilor
6. Exprimarea non-verbala
- 178 -
7. Aptitudini si calitati
a. gandire logica
b. gandire creativa
d. dovada de maturitate
g. capacitate de initiativa
h. cooperare si non-
conflictualitate
i. independenta
j. convingere si argumentare
k. loialitate si demnitate
- 179 -