Contabilitatea în mediul de afaceri Conf.univ.dr.

Cătălina Gorgan

Capitolul 3 Analiza mediului de afaceri în care activează organizațiile cu scopul de a

identifica oportunitățile și riscurile la care se expune
Partea a III-a

Obiective
3.5. Analiza SWOT
3.6. Conversia resurselor: lanţul valoric

Competențe vizate a fi dezvoltate prin parcurgerea acestei teme:

 Identificarea punctelor forte, punctelor slabe, a oportunităților și amenințărilor pe
baza unui scenariu
 Identificarea punctelor forte și punctelor slabe pe baza analizei situației financiare
a entității
 Cunoașterea activităților primare și a activităților secundare din lanțul valoric al lui
Porter

3.5. Analiza SWOT

Analiza PEST și modelul celor cinci forțe competitive pot fi utilizate pentru
identificarea oportunităților și amenințărilor, concentrându-se pe mediul extern. Acestea pot fi
completate cu punctele forte și punctele slabe (aspecte intene ale organizației) în cadrul unei
analize SWOT, care vizualizează situația de ansamblu a unei organizații.
Analiza SWOT cercetează punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și
amenințările unei organizații. Aceasta reprezintă un instrument esențial pe care organizația îl
utilizează în procesul de planificare strategică pe termen lung.

Bazate pe resursele interne

Puncte forte Puncte slabe
La ce este bună organizația La ce este slabă
Lucrurile pe care le face organizația și nu le Lucrurile care nu sunt făcute, dar ar trebui
face concurența făcute
Care sunt resursele de care dispune Care sunt resursele la care este deficitară
Succese majore Eșecuri majore
Bazate pe factorii externi
Oportunități Amenințări
Evenimente sau schimbări în mediul extern Evenimente sau schimbări în mediul extern pe
care pot fi exploatate (analiza PEST) care trebuie să le evităm sau să reacționăm la
Lucruri care probabil vor merge bine în viitor ele (analiza PEST)
Lucruri care probabil vor merge rău în viitor
Amenințările generate de cele cinci forte
competitive

Evaluarea internă va identifica:

a) Zonele organizației care au puncte forte și care ar trebui exploatate prin strategii adecvate
b) Domeniile organizației care au puncte slabe și care au nevoie de strategii pentru a le
îmbunătăți.
Analiza punctelor forte și a punctelor slabe are rolul de a modela abordarea organizației față de
mediul extern. De exemplu, identificarea deficiențelor în produse ar putea conduce la un program
cercetare dezvoltare pentru îmbunătățirea sau înlocuirea acestora.

1
Contabilitatea în mediul de afaceri Conf.univ.dr. Cătălina Gorgan

Evaluarea externă va identifica oportunitățile care pot fi exploatate de punctele forte ale
organizației și de asemenea, va anticipa amenințările de mediu împotriva cărora compania trebuie
să se protejeze.
Oportunități
a) Ce oportunități există în mediul de afaceri?
b) Care este potențialul lor inerent de generare de profit?
c) Poate organizația să exploateze oportunitățile valoroase?
d) Care este profilul comparativ al capacității concurenților?
Amenințări
a) Care ar putea fi amenințările la adresa societății sau a mediului său de afaceri?
b) Cum vor fi afectați concurenții?
c) Cum va fi afectată compania?
În urma analizei SWOT, managementul poate lua în considerare:
- potrivirea punctelor forte cu oportunitățile ce ar putea evidenția noi arii pentru dezvoltarea
organizațională (de exemplu: dacă organizația dispune de resurse necesare, aceasta ar putea să se
extindă în cadrul unei piețe în dezvoltare) sau
- stabilirea metodelor de eliminare a punctelor slabe sau de abordare a amenințărilor cu
care se confruntă organizația.

Exemplul 17
Grupați următoarele elemente în puncte forte, puncte slabe, oportunități și amenințări în analiza
SWOT:
1. folosirea cu preponderență a unor tehnologii vechi
2. utiliaje și instalații vechi
3. noi tehnologii apărute pe piață ce ar putea fi folosite în procesele tehnologice ale entității
4. anumite nevoi ale consumatorilor nesatisfăcute de entitate sau concurenți
5. majorarea cererii pentru produsele și serviciile vândute de entitate
6. modificarea nefavorabilă a reglementărilor din industrie
7. costuri de producție mari
8. personal calificat și cu multă experiență
9. relații foarte bune cu o băncile
10. un produs nou pe piață
11. acces exclusiv la anumite resurse
12. deținerea brevetelor de fabricație
13. rețea de distribuție foarte variată
14. brand puternic
15. bune relații cu furnizorii și clienții
16. produse și servicii de foarte bună calitate
17. imagine bună și reputație
18. existența unor bariere reduse de intrare pe piață
19. amenintare ridicată din partea produselor și serviciilor substitut
20. poziție financiară solidă
21. cota de piață ridicată
22. lipsa unui sistem de gestiune integrat
23. creșterea puterii de cumpărare a consumatorilor
24. educație slabă în ceea ce privește beneficiile oferite de produsele/serviciile companiei
Rezolvare
Puncte forte Puncte slabe

2
Contabilitatea în mediul de afaceri Conf.univ.dr. Cătălina Gorgan

Oportunități Amenințări

Observație! Nu confundați punctele forte cu oportunitățile sau punctele slabe cu amenințările!

Exemplul 18
Compania Ecologescu cultivă pomi fructiferi, arbuși și legume utilizând agricultura
ecologică. Inițial, inginerul horticultor Popescu, fondatorul companiei, cultiva legume ecologice
pe terenul moștenit de la părinții săi și le vindea celor care veneau să le culeagă singuri. Calitatea
produselor obținute, dar și abilitățile sale de bun specialist și antreprenor au determinat extinderea
afacerii și creșterea cotei de piață. Succesul companiei poate fi explicat de calitatea produselor și
diversitatea mare a acestora (oferă produse proaspete, congelate, deshidratate și murături).
În prezent are trei ferme, fiecare dintre acestea având un manager, care este responsabil de
gestionarea personalului și a stocurilor. Managerii fermelor trebuie să întocmească rapoarte lunare
privind costurile și vânzările, însă unii intarzie să le furnizeze. În unele cazuri, informația din
rapoarte este obținută mult prea tarziu pentru a mai fi relevantă. Rapoartele obținute conțin
informatii privind tendințele vânzărilor pe diferite categorii de articole și pe ferme.
Produsele sunt vândute online prin intermediului website-ului propriu. Comenzile
realizate pe site sunt livrate la domiciliu clienților. Clienții sunt uneori nemulțumiți de faptul că
site-ul se blochează și nu mai gasesc produsele proaspete de care au nevoie. În plus, unii clienți
și-ar dori să vadă exact ce cumpără. Compania s-a hotărât să deschidă un magazin în București,
în contextul în care a crescut cererea de produse bio. Multe magazine oferă spre vânzare produse
ecologice. Deși cererea a crescut, există un consum scăzut de produse ecologice din cauza
prețurilor mari și a neîncrederii consumatorilor.
Identificați 3 puncte tari, 3 puncte slabe, 3 oportunități și 3 amenințări în legatură cu
decizia de a deschide un magazin în București.
Rezolvare
Puncte forte Puncte slabe

3
Contabilitatea în mediul de afaceri Conf.univ.dr. Cătălina Gorgan

Oportunități Amenințări

Pentru a identifica punctele forte și punctele slabe ale entității trebuie avută în vedere și situația
sa financiară.
Sumele prezentate în situaţiile financiare pot fi analizate prin calculul unor rate. Aceste rate sunt
utilizate pentru efectuarea unor comparaţii în timp (evoluţia în timp a unor rate poate reflecta
deterioararea sau ameliorarea poziţiei financiare sau performanţei entităţii) sau a unor comparaţii
cu rate similare determinate pentru entităţi din aceeasi industrie pentru aceeaşi perioadă
sau cu ratele medii pe industrie.
Exemplul 19
Alfa produce și comercializează pantofi în cele peste 100 de magazine pe care le deține. Alfa are
expertiză în comertul cu amanuntul, magazine primitoare și angajați recunoscuți pentru grija față
de clienți. Toate magazinele sunt deținute de entitate (nu sunt inchiriate). Alfa este recunoscută
ca lider în industrie în proiectarea asistată de calculator a încălțămintei. Costurile de producție
sunt ridicate din cauza nivelului ridicat al salariilor. Utilajele folosite sunt ineficiente și sunt destul
de vechi. Site-ul actual al entității oferă informații despre aceasta, dar nu permite încă vânzarea
de produse on line. În ultimii ani se înregistrează o creștere a veniturilor disponible și a
cheltuielilor de consum ale populației. Produsele similare din import sunt mai ieftine decât cele
vândute de Alfa deoarece costurile de producție înregistrate de competitorii din alte țări sunt mai
reduse. Pentru a raspunde scăderii cererii pentru produsele sale Alfa a pocedat la reducerea
numărului de salariați pentru a diminua costurile, însă a trebuit să plătească salarii
compensatorii.În ultimii ani au fost distribuite dividende acționarilor.
Se cunosc, de asemenea, următoarele informații privind entitatea Alfa în ultimii 3 ani.
Valori in milioane u.m.
N N-1 N-2
Venituri (cifra de 700 750 850
afaceri)
-Costul vânzărilor (575) (600) (650)
Marja brută
(Rezultatul brut)
-Cheltuieli (95) (100) (110)
administrative
-Alte cheltuieli (10) (15) (20)
-Costul finanțării (15) (10) (5)
Profit înainte de
impozitare

4
Contabilitatea în mediul de afaceri Conf.univ.dr. Cătălina Gorgan

-Cheltuiala cu (3) (7) (10)

impozitul pe profit
=Profitul exercițiului

Creante 70 80 90
Capital social 100 100 100
Rezultatul reportat 140 160 170
Credite bancare pe 70 50 20
termen lung

Durata de decontare a 63 43 28
datoriilor furnizori
(număr zile)

Completati sursa informațiilor de mai sus

Venituri (cifra de afaceri) Contul de profit și pierdere/situația rezultatului global

-Costul vânzărilor
Marja brută (Rezultatul brut)
-Cheltuieli administrative
-Alte cheltuieli
-Costul finanțării
Profit înainte de impozitare
-Cheltuiala cu impozitul pe profit
=Profitul exercițiului

Creante
Capital social
Rezultatul reportat
Credite bancare pe termen lung

Durata de decontare a datoriilor

furnizori (număr zile)

Contul de profit și pierdere al entității Alfa are cheltuielile clasificate după……………….

Completati tabelul de mai jos

Modificare
N N-1 N-2 procentuală (N față
de N-2)

Venituri (Cifra de afaceri) %

-Costul vânzărilor %

5
Contabilitatea în mediul de afaceri Conf.univ.dr. Cătălina Gorgan

Marja brută (Rezultatul brut) %

Marja brută/Venituri x 100
%
Profitul inainte de cheltuiala cu
dobanda si de cheltuiala cu mil
impozitul pe profit u.m.
Profit inainte de cheltuiala cu
dobânda si de cheltuiala cu
impozitul pe profit/Venituri x 100 %
Capitaluri proprii+Datorii pe Mil
termen lung u.m.
ROCE= Profit inainte de
cheltuiala cu dobânda si de
cheltuiala cu impozitul pe profit
/(Capitaluri proprii+datorii pe
termen lung) x 100 %
Levierul=Datorii pe termen
lung/(capitaluri proprii+datorii pe
termen lung)*100 %
Rata de acoperire a cheltuielilor
cu dobânda=Profit inainte de
cheltuiala cu dobânda si de
cheltuiala cu impozitul pe profit
/Cheltuiala cu dobanda ori
Perioada medie de incasare a
creanțelor=Creante/Cifra de
afaceri x 365 zile zile
Perioada medie de decontare a
datoriilor furnizori zile
Comentati rezultatele obținute în tabelul de mai sus cu privire la profitabilitatea, îndatorarea și
perioadele de decontare a datoriilor furnizori și de recuperare a creanțelor clienți

6
Contabilitatea în mediul de afaceri Conf.univ.dr. Cătălina Gorgan

Completati analiza SWOT pe baza informațiilor de mai sus referitoare la entitatea Alfa.
Puncte forte Puncte slabe

Oportunități Amenințări

În concluzie, analiza SWOT poate fi utilizată:

-pentru elaborarea de strategii
-identificarea factorilor cheie de succes și stabilirea de indicatori de performanta (KPIs) pentru
monitorizarea acestora
-stabilirea de indicatori cheie de performanță (KPIs) pentru oportunități

3.7.Conversia resurselor: lanţul valoric

Porter a grupat difertitele activități ale unei companii într-un lanț valoric pentru a
determina dacă și cum activitățile companie contribuie la avantajul său competitiv (realizarea
unor produse/servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele similare ale majorităţii concurenţilor). Lanțul valoric oferă o vedere
panoramică a organizației şi a activităţilor acesteia.
Lanțul valoric al activităților descrie acele activități ale organizației care adaugă valoare
resurselor achiziționate. Avantajul competitiv rezultă din modul în care firmele își organizează
și își desfășoară activitățile pentru a adăuga valoare, adică gestionează lanțul valoric.
Această abordare presupune descompunerea companiei în cinci activități primare și
patru activități de susținere (secundare) și apoi analiza fiecăreia pentru a vedea dacă oferă un
avantaj în ceea ce privește costul sau un avantaj de calitate.

I. Activitățile primare sunt implicate în producția de bunuri și servicii și includ:

1. Logistica intrărilor: primirea, manipularea și depozitarea intrărilor de materii prime,
transportul, controlul stocurilor etc.;
2. Operațiuni: conversia intrărilor de materii prime în produse finite și servicii. Importantă în
această etapă este și resursa umană;
3. Logistica ieșirilor: stocarea, ambalarea, testarea și livrarea produselor către clienți;
4. Marketing și vânzări: reclamă și promovare, ofertare, relațiile cu clienții, stabilirea prețurilor
etc.;

7
Contabilitatea în mediul de afaceri Conf.univ.dr. Cătălina Gorgan

5. Service post-vânzare: instalări de produse, reglaje, remedieri şi reparaţii, training la client,

furnizarea de piese de schimb (toate activitățile care apar după punctul de vânzare).

II. Activități de sprijin/suport/secundare oferă asistența necesară și includ:

1. Achiziții generale: intrări de resurse pentru activităţile primare (de exemplu, achiziţionarea de
materiale, echipamente şi subcomponente );
2. Dezvoltarea tehnologiei: proiectare, îmbunătățirea proceselor și a utilizării resurselor etc. (cum
utilizează companiile tehnologia);
3. Managementul resurselor umane: recrutarea, formarea, dezvoltarea şi recompensarea
angajaților (cum oamenii contribuie la avantajul competitiv);
4. Infrastructura firmei: planificarea, finanțarea, controlul de calitate (cum este organizată
firma, cu rol vital pentru capacitatea strategică a organizației în toate activitățile primare).

Legăturile reprezită relațiile între activități. Acestea conectează activitățile lanțului valoric;
A) Activitățile din lanțul valoric se influențează reciproc (îmbunătățirea calității unui produs
poate reduce nevoia de servicii post-vânzare);
B) Legăturile necesită coordonare (metoda Just in time presupune coordonarea operațiunilor cu
logistica ieșirilor și cu activitățile de servicii post-vânzare, cum ar fi instalarea).

Marja reprezintă surplusul pe care clientul este pregătit să îl plătească peste costul firmei de a
obține intrările de resurse și furnizarea activităților de bază/importante care creează valoare.

Exemplul 20
Activitățile unui restaurant pot fi împărțite în: cumpărarea produselor alimentare, gătitul
acestora și servirea lor. Teoretic, nu exista niciun motiv pentru care clienții nu ar trebui să facă
toate aceste lucruri ei înșiși la domiciliu. Cu toate acestea, clientul nu este doar pregătit să
plătească pentru ca altcineva să facă acest lucru, dar, și platește mai mult decât costul resurselor
utilizate.
Care sunt modalitățile prin care un restaurant creează valoare?
Rezolvare
Fiecare dintre operaţiunile de mai jos reprezintă o modalitate de organizare a activităţilor
de cumpărare, gătit şi servire a preparatelor, într-un mod apreciat de clienţi:
 Automatizarea producției preparatelor (restaurantul devine mai eficient);
 Obținerea de produse proaspete și de bună calitate de la producători;
 Specializarea bucătarilor într-o anumită bucătărie;
 Decorarea restaurantului pentru acei clienți care apreciază atmosfera;
 Selecția clientelei (de exemplu, celebrităţi).
Lanțul valoric al lui Porter poate fi utilizat pentru a explica cum diferite departamente ale
organizației contribuie la avantajul competitiv al organizației, de exemplu departamentul de
marketing poate aduce avantaj competitiv prin cost (promovarea verbală, vânzarea directă) sau
prin calitate (cercetări de piață, bugete mari pentru promoții, dezvoltarea brandului).
Exemplul 21
Departamentul de marketing a unui comerciant de haine intenţionează să introducă un sistem de
carduri de fidelitate. Cum ar afecta acest lucru competitivitatea firmei?
Rezolvare

Exemplul 22
Cum poate contribui Departamentul de Resurse Umane la obţinerea unui avantaj competitiv?
Rezolvare

8
Contabilitatea în mediul de afaceri Conf.univ.dr. Cătălina Gorgan

Activităţile şi legăturile care adaugă valoare nu se opresc la graniţele organizaţiei. De

exemplu, atunci când într-un restaurant se serveşte o masă, calitatea ingredientelor - deşi alese de
bucătar - este determinată de producător. Producătorul adaugă valoare, dar abilitatea bucătarului
şi calitatea ingredientelor sunt la fel de impotante pentru satisfacţia clientului. Prin urmare, lanțul
valoric al unei organizații este conectat la lanțurile valorice ale furnizorilor, distribuitorilor și
clienților în ceea ce se poate numi o rețea de valori (sistem de valori). Aceasta generează valoare
prin schimburi între două sau mai multe organizații. Schimburile pot include atât elemente
tangibile, cât și intangibile.
Exemplul 23
Care dintre următoarele variante reprezintă o activitate primară în lanţul crearii de valoare?
A. infrastructura firmei;
B. achiziţii generale;
C. managementul resurselor umane;
D. marketing şi vânzări.
Rezolvare

Exemplul 24
Este adevărată sau falsă afirmaţia: Scopul analizei lanţului valoric este de a înţelege preţul şi
preferinţele de calitate ele clientului.
Rezolvare

Exemplul 25
Beta este o companie comercială mare. George este managerul administrativ și este, de asemenea,
responsabil pentru funcțiile de conformitate și legalitate. Elena este responsabilă de serviciul post-
vânzare și are responsabilitatea de a se asigura că clienții care au achiziționat bunuri de la Beta
sunt pe deplin satisfăcuți. Mihai negociază prețul și calitatea cu furnizorii. El este, de asemenea,
responsabil pentru identificarea celor mai adecvați furnizori de instalații și mașini pentru fabrică.
Sorin este manager al departamentului IT și este responsabil pentru toate sistemele informatice
din cadrul companiei. Potrivit lanțului valoric al lui Porter, care dintre manageri sunt implicați
într-o activitate primară?
A. George
B. Elena
C. Mihai
D. Sorin.
Rezolvare

Răspundeti la întrebările de mai jos argumentând opțiunea dvs:

1. Care din următoarele activităţi din lanţul valoric al lui Porter este descris cu fraza „Depozitarea
şi distribuţia către clienţi a produselor finite"?
A. logistica intrărilor;
B. operaţiuni;
C. logistica ieşirilor;
D. achiziţii generale.
Rezolvare

9
Contabilitatea în mediul de afaceri Conf.univ.dr. Cătălina Gorgan

2. Societatea X este o companie care cumpără, curăță și apoi vinde legume. X a introdus recent
un nou sistem automat de gestiune a stocurilor care permite gestionarea rapidă a stocului mai
vechi. Acest lucru va permite companiei să-și reducă nivelul ridicat de risipă. Care dintre
activitățile din cadrul lanțului valoric va fi îmbunătățită de noul sistem?
A. Operații
B. Logistica intrărilor
C. Logistica ieșirilor
D. Achiziții generale
Rezolvare

3. Alfa produce și vinde o gamă de motociclete. În prezent, Alfa analizează lanțul său de valori și
poate grupa activitățile sale ca activități primare sau activități secundare (de suport/sprijin).
Clasificați următoarele activități fie ca A (activități primare) sau B (activități secundare):
(i) Primirea, depozitarea și manipularea materiilor prime
(ii) Gestionarea personalului și a resurselor umane
(iii) Achiziționarea de materiale și alte resurse
(iv) Publicitate pentru atragerea clienților potențiali.
Rezolvare

4. O companie încearcă să analizeze mediul său competitiv. Care din următoarele modele ar fi cel
mai potrivit pentru utilizarea acesteia?
A.SWOT
B. PEST
C. Lanțul valoric
D. Celor cinci forțe
Rezolvare

5. Atunci când analizează poziția sa strategică, o organizație poate folosi unul din modele: (i)
SWOT (ii) Cinci forțe (iii) PEST (iv) Lanțul valoric. Compania Z efectuează o analiză strategică
a operațiunilor sale. Z a descoperit că guvernul intenționează să emită o nouă lege care ar avea ca
rezultat închiderea Z. Care dintre modelele strategice ar fi trebuit să identifice această problema?
A. (i) și (ii)
B. (ii) și (iii)
C. (i) și (iii)
D. (i) și (iv)
Rezolvare

10