Suport de Curs - Comunicare Managerială - Master

Comunicare managerială suport de curs
Universitatea Dunărea de Jos din Galați

Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor
Master- Strategii și Politici Manageriale
Anul I
Comunicare managerială
– suport de curs –
*material prelucrat după bibliografie*
2019
1
CUPRINS
1. Introducere în comunicarea managerială ..................... 4
1.1 Scurt istoric al conceptului de comunicare ..................... 6
1.2 Elementele structurale ale procesului de comunicare .................... 6
1.3. Rolul mesajului în comunicare ..................... 10
1.4. Noțiuni despre conceptul de comunicare managerială ..................... 10
1.5. Scopul, obiectivele și rolul comunicării manageriale ..................... 12
1.6. Formele comunicării manageriale ..................... 14
1.7. Întrebări și Teme ..................... 15
2. Comunicare managerială în cadrul organizației ....................... 16

2.1. Aspecte generale ....................... 16
2.2. Tipuri specifice de comunicare managerială ....................... 16
2.3. Funcțiile managementului și comunicarea ca instrument ....................... 21
al managementului
2.4. Funcțiile comunicării manageriale ....................... 25

2.5. Bariere în comunicarea managerială ..................... 28
2.6. Întrebări și Teme ..................... 30
3. Specificul comunicării în relația manager-subordonat ....................... 31

3.1. Stiluri de comunicare managerială ....................... 32
3.2. Comunicare managerială din perspectiva stilurilor de ....................... 34
conducere
3.3. Formele și mijloacele de comunicare dintre manager și ....................... 39
subordonat
3.4. Metodele de eficientizare a relației șef-subordonat prin ....................... 44
îmbunătățirea comunicării manageriale
3.5. Întrebări și Teme ....................... 49
2
4. Comunicare managerială în afara organizației .................... 50

4.1 Aspecte generale .................... 50
4.2 Conceptul de imagine .................... 50
4.3 Tipuri de comunicare externă .................... 52
4.4 Relații publice .................... 53
4.5. Întrebări și Teme ....................... 58
5. Comunicare managerială în situații de conflict și de criză ....................... 59

5.1 Conflictul și comunicarea managerială în situații ....................... 59
tensionate
5.2 Tactici comunicaționale pentru managementul ....................... 64
conflictelor
5.3 Planul de comunicare de criză .................... 68
5.4 Strategii și erori în gestionarea crizelor .................... 71
5.5 Principii și strategii de comunicare în management .................... 73
5.6 Tăcerea – strategie de comunicare în management .................... 76
5.7. Întrebări și Teme ………………….. 77
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ .................... 78
3
1. INTRODUCERE ÎN COMUNICAREA MANAGERIALĂ
1.1 Scurt istoric al conceptului de comunicare
Cuvântul comunicare provine din limba latină: communis care se traduce prin a pune în
legătură, astfel că putem defini comunicarea ca fiind un proces prin intermediul căruia intrăm în
legătură unii cu ceilalți.
Comunicarea poate fi definită ca fiind un proces de transmitere și receptare a

informațiilor, ideilor și opiniilor de la o perosană la alta sau de la un grup de persoane la altul.
Termenul de comunicare este complex, cu numeroase delimitări conceptuale, aparținând

procedural unui număr mare de ştiinţe. Comunicarea poate fi definită și interpretată pe baza unor
delimitări lingvistice, psihologice, psihosociale, filosofice, matematice, pedagogice etc.: “…
fiecare domeniu al cunoaşterii are definiţia/definiţiile proprii, ce accentuează, după caz,
schimbul, contactul, transferul, transportul, energia, informaţia” (Lohisse, 2002).
Conceptul de comunicare a fost abordat de-a lungul istoriei prin prisma unor perspective
multiple, existând o serie de definiții generalizate sau specifice. Deși definirea comunicării pare
simplă, complexitatea conceptului şi a practicii comunicaţionale au condus la un proces extrem
de complex şi laborios privind delimitările terminologice. Dance și Larson (1976) au inventariat
peste 120 de definiţii ale comunicării, fără a acoperi toate variantele posibile.
Dicţionarul explicativ al limbii române propune o serie de sensuri pentru verbul (a)
comunica: „a face cunoscut, a da de ştire, a informa, a înştiinţa, a spune”, stabilind un proces şi
o relaţie cognitivă (DEX, 1996).
Multitudinea încercărilor de definire a conceptului de comunicare implică o serie de

nuanţe şi de conotaţii, dar gravitează în jurul unui nucleu comun de înţelesuri:
 din punct de vedere psihologic comunicarea reprezintă o relaţie între indivizi:

„comunicarea
este în primul rând o percepţie, care implică transmiterea, intenţionată sau nu, de informaţii
destinate să lămurească sau să influenţeze un individ sau un grup de indivizi receptori.”
(Sillamy, 1996). Dobrescu (1998) consideră comunicarea drept concept fundamental în
sociologie şi în psihologia socială, grupând accepţiile atribuite acesteia: proces în care se
observă stimuli şi se reacţionează în raport cu aceştia; mecanism esenţial în dezvoltarea
relaţiilor umane, totalitatea simbolurilor gândirii şi a mijloacelor prin care ele se difuzează şi se
4
conservă; comunicare socială – expresie generală pentru „toate formele de relaţii sociale, cu
participarea conştientă a indivizilor şi a grupurilor”. O definiţie complexă plasează
comunicarea la nivel biologic și nu doar la nivelul speciei umane (Amado şi Guittet, citat de
Bondrea, 1997): „există comunicare de fiecare dată când un organism oarecare, în particular un
organism viu, poate afecta un alt organism, modificându-l sau modificându-şi acţiunea, pornind
de la transmiterea unei informaţii (şi nu printr-o acţiune directă, precum cea pe care o exercită
o forţă fizică punând în funcţiune o energie)”.
 din punct de vedere sociologic comunicarea (de masă) este percepută drept „un ansamblu
de
modalităţi (reţele de transmisie, echipamente individuale şi autonome), ce permite punerea la
dispoziţia unui public destul de larg a unei multitudini de mesaje” (Larousse, 1996). Schram
(1970) definește comunicarea drept un proces prin care se stabileşte o comuniune sau o
identitate de reflecţii, concepţii, între un emiţător de mesaje şi un receptor, printr-un canal de
comunicaţie.
Definiţii directe şi focalizate ale comunicării sunt propuse de o serie de specialiști în
domeniu:
 proces în care oamenii îşi împărtăşesc informaţii, idei şi sentimente (Hybels și Weaver,
1986);
 proces prin care o parte (emiţător) transmite informaţii (un mesaj) unei alte părţi
(receptor) (Baron și Byrne, 1983);
 acţiune cu una sau mai multe persoane, de trimitere şi receptare a unor mesaje, care pot
fi deformate de zgomote, are loc într-un context, presupune anumite efecte şi furnizează
oportunităţi de feedback (De Vito, 1988);
 Ross (1986) prezintă o serie de caracteristici ale comunicării:
o focalizează interesul pe situaţii comportamentale în care o sursă transmite un mesaj
unui receptor, cu intenţia manifestată de a-i influenţa comportamentele ulterioare;
o reprezintă o interacţiune socială prin sistemul de simboluri şi mesaje;
o constituie o realizare socială în comportamentul simbolic;
o transmiterea structurii între componentele unui sistem, identificat în timp şi spaţiu;
o funcţie socială…o distribuţie a elementelor comportamentului sau un mod de viaţă
alături de existenţa unui set de reguli… un set de relaţii bazate pe transmiterea unor
stimuli (semne) şi evocarea unor răspunsuri;
o are loc în momentul în care persoanele atribuie semnificaţie mesajelor referitoare la
comportament.
o proces de viaţă esenţial, prin care animalele şi oamenii generează sisteme, obţin
transformări şi folosesc informaţia pentru a-şi duce la bun sfârşit activităţile sau
viața;
o atribuirea unui sens semnelor… perceperea înţelesurilor…
5
1.2. Elementele structurale ale procesului de comunicare
Din perspectivă managerială, comunicarea este privită ca un proces de înţelegere între

oameni, cu ajutorul transferului de informaţie. Astfel, ca urmarea a acestei perspective rezultă că
orice proces de comunicare presupune o îmbinare a unor elemente care au roluri și poziții diferite
în procesul de comunicare. Plecând de la schema comunicării lui Shannon vom evidenția opt
elemente structurale ale procesului de comunicare: emițătorul, mesajul, codificarea, canalul de
comunicare, bariere de mediu, limbaj sau context, decodificarea mesajului, receptorul și
feedback-ul realizat.
Factori perturbatori (Bariere)
Emiţător Codare Canal Receptor

Decodare
Figura nr. 1.1. Schema comunicării (Shannon, 1952)
 Emiţătorul - reprezintă sursa de informații, inițiatorul comunicării, punctul de pornire, de

unde ideea generată va fi transmisă. Orice persoană se poate afla în această postură și va
avea posibilitatea să aleagă canalul de comunicare, receptorul cu care dorește să
comunice, limbajul pe care îl folosește astfel încât receptorul să-i înțeleagă mesajul
formulat. Fiecare mesaj urmărește o finalitate care poate fi o înștiintare, o solicitare, o
convingere, o motivare. El constituie esența comunicării, de care depinde atingerea
rezultatului scontat.
6
 Mesajul - reprezintă forma fizică în care emițătorul codifică ideea, informaţia care
trebuie transmisă. În general, mesajul este o combinație de imagini, sunete și cuvinte, el
are ca obiectiv obținerea unei acțiuni, cum ar fi: informarea, convingerea, impresionarea,
amuzarea etc.
 Codificarea – reprezintă procesul de convertire a ideii într-o formă simbolică care se

poate expedia. Fiecare simbol se exprimă prin cuvinte rostite, imagini sau gesturi care pot
fi înțelese atât de emițător, cât și de receptor.
 Canalul de comunicare – desemnează calea, drumul pe care circulă mesajul. Canalele

pot fi prestabilite:
- Formale (oficiale) – care de regulă se suprapun relațiilor organizaționale. Sunt

proiectate și funcționează în cadrul structurii, astfel încât să vehiculeze informații
între posturi, compartimente și niveluri ierarhice diferite.
- Adiționale – neformale (neoficiale), care nu sunt impuse și se stabilesc pe alte baze

(preferințe, interese).
 Factori perturbatori (Bariere de mediu, limbaj sau context) – bruiajul care apare pe
canalul de comunicare sau decodificarea incorectă a acestuia. Indiferent de forma de
comunicare în cadrul procesului pot să apară o serie de factori perturbatori care pot avea
influențe negative asupra activității de comunicare. De obicei, acești factori acționează
asupra canalului de comunicare, însă pot influența și receptarea/emisia prin distragerea
atenției de la conținutul mesajului. Perturbarea mesajului transmis poate avea o
intensitate care să conducă la diferențe vizibile între acesta și mesajul primit. În procesul
de comunicare bariera poate fi definită ca fiind orice lucru care reduce eficiența
transferului de mesaj. Acestea pot fi: bariere de limbaj (aceleași cuvinte, dar sensuri
diferite; dificultăți de exprimare, utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze, deosebire
ca pregătire și experiență între emițător și receptor), bariere de mediu (poluare fonică,
folosirea de suporți informaționali necorespunzători), bariere de concepție (exprimarea cu
stângăcie a mesajului de către emițător, lipsa de atenție în receptarea mesajului, concluzii
grăbite).
 Decodificarea mesajului - este procesul invers al codificării, prin care receptorul

interpretează mesajul, atribuind simbolurilor codificate de către emiţător un anumit
înţeles, sens, încercând să descopere ideea mesajului transmis.
 Receptorul – este destinatarul mesajului. El împreună cu emițătorul sunt componentele

principale ale oricărei comunicări.
 Realizarea feedback-ului la mesajul transmis – este partea răspunsului dat de receptor

emițătorului prin diverse mijloace, direct sau indirect. În funcție de modul în care se
7
recepționează mesajul, efectele comunicării sunt diferite. Feedback-ul este esențial

deoarece, prin măsura sa atitudinală și comportamentală, poate evidenția gradul de
percepere și înțelegere a mesajului și oferă posibilitatea corelării în timp util a acestuia,
dacă este cazul.
Altfel spus, procesul de comunicare constă în faptul că un emițător inițiază comunicarea

prin transmiterea către un receptor a unui mesaj, care a fost codificat de către acesta printr-un
cod, cunoscut de către el și de către receptor. Mesajul este transmis printr-un canal de
comunicare, iar în timpul transmiterii acesta poate suferi distorsionări din cauza barierelor de
mediu, limbaj sau context. Odată ajuns la receptor, mesajul este decodificat de către acesta,
care transmite emițătorului reacția sa de răspuns (feedback-ul).
Pentru emițător este foarte important să respecte o serie de condiții pentru dobândirea
succesului în comunicare, dacă dorește ca mesajul să producă răspunsul dorit, respectiv să țină
seama de principalii factori care au impact asupra elementelor de bază care explică:
- Cine emite – emițătorul;

- Ce spune – mesajul;
- Cum spune – canalele;
- Cui transmite – receptorului;
- Cu ce rezultat – feedback-ul.
Emițătorul este acela care trebuie:
- Să identifice destinatarii vizați, cu caracteristicile lor;

- Să determine răspunsul;
- Să aleagă cel mai bun mesaj, ținând seama de modelul AIDA (Atenție, Interes,
Dorință, Acțiune);
- Să selecteze canalele de comunicare;
- Să recepționeze reacția inversă (feedbackul).
În ziua de astăzi, actul de comunicarea a ajuns la fel de important ca orice alt act al
omului, de aceea trebuie să fim atenți la ce spunem, cum spunem, cui spunem, când spunem. Un
act de comunicare iresponsabil poate crea o serie de reacții în lanț pe care nu le mai poate
controla nimeni, poate declanșa procese ireversibile, cu pagube imense. De aceea, pentru a
comunica eficient trebuie precizate cerințele principale pe care trebuie să le vizeze comunicarea.
Aceste cerințe apar sub forma unor întrebări, la care se solicită răspunsuri adecvate.
Cerințele specifice se referă la identitatea, particularitățile celor cu care urmează a se

comunica, aspecte de rezonanță afectivă a persoanelor cu care se comunică. Tabelul nr. 1
prezintă principalele cerințe care se impun în comunicare și aspectele pe care le vizează aceste
cerințe.
8
Tabelul nr. 1.1. Cerinţe şi obiective specifice comunicării

Cerinţe Ce vizează
Cui comunicăm? Identitatea şi particularităţile celor cu care urmează să
Cu cine comunicăm? comunicăm
Ce comunicăm? Informaţia sau esenţa mesajului pe care îl vom
transmite.
Când comunicăm? Momentul potrivit al comunicării.
Cu ce scop comunicăm? Obiectivul final: ceea ce urmărim.
Unde comunicăm? Locul potrivit al comunicării.
Cum comunicăm? Maniera corectă de realizare a comunicării (scris sau
oral).
Captarea atenţiei celor cu care se Integrarea în actul de comunicare a celor cu care se
comunică pentru a avea succes comunică.
comunicarea.
Asigurarea unui anumit confort pe Plăcerea celor cu care se comunică.
timpul comunicării contribuie la
reuşita comunicării.
Calitatea, coeziunea şi coerenţa Înţelegerea persoanelor cu care se comunică.
mesajului sporeşte eficacitatea
comunicării.
Modestia, politeţea pot asigura Prezenţa sentimentelor de respect reciproc în
succesul în comunicare. comunicare.
Implicarea persoanelor cu care se Participarea conştientă şi afectivă a persoanelor cu
comunică pentru a asigura dialog. care comunicăm.
Prezenţa sentimentului de simpatie în Rezonanţa afectivă a persoanelor cu care se comunică,
comunicare pentru a desăvârşi mobilizarea acestora.
eficienţa comunicării.
Față de cele prezentate, se constată că trebuie să se facă distincție între comunicare și

informare, termeni care uneori sunt considerați ca fiind sinonimi.
Astfel, informarea ţine exclusiv de transferul de conţinut (emisie şi receptare), în timp ce

comunicarea se referă la schimburile de structuri cognitive care vizează schimbarea
comportamentului celuilalt. Adesea, comunicarea este coborâtă de obicei la nivel de simplă
informare, rezultatul fiind absenţa unui feedback adecvat din partea receptorilor. Altfel spus,
termenul de informare se referă la situaţiile în care rolul activ îi revine exclusiv receptorului, în
timp ce comunicarea vizează un sistem de relaţii interactive. Informarea constă deci, în
relaţionarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea în relaţionarea interpersonală. Informarea
funcţionează într-un singur sens, de la emiţător către receptor. Dimpotrivă, comunicarea se
realizează în mai multe direcţii, fiecare emiţător devenind la rândul lui receptor şi invers, în
cadrul aceleiaşi secvenţe de comunicare.
9
1.3. Rolul mesajului în comunicare
În procesul de comunicare există sursa de emisie (emițătorul), receptorul (destinatarul) şi

mesajul de transmis (conţinutul comunicării). În această relaţie mesajul reprezintă conţinutul
relaţiei de comunicare. Fiecare mesaj urmăreşte o finalitate, care poate fi specifică relaţiilor
publice interumane (chemare, avertizare, răspundere) sau poate fi o solicitare, motivare,
convingere. Un rol important în calitatea mesajului şi rolul acestuia în procesul comunicaţional îl
are procesarea informaţiei.
Etapele prin care trece informaţia pentru a fi acceptat mesajul sunt (Sun Kim, 1993):
1. Conştientizarea - prezentarea informaţiei prin care subiectul sau publicul află date despre
idei sau o practică despre care nu cunoaşte detalii;
2. Informaţia - atragerea atenţiei prin oferirea de informaţii, dezvoltarea acestora şi
conştientizarea oportunităţilor;
3. Evaluarea - gândirea situaţiei şi obţinerea de alternative;
4. Testarea - informaţia este acceptată şi experimentată;
5. Adaptarea - adaptarea informaţiei pentru a putea fi utilizată;
6. Adeziunea - afişarea unui angajament fidel.
Elementele obligatorii ale procesului de comunicare sunt:
- existenţa a cel puţin doi parteneri (emiţător şi receptor), între care se stabileşte o
anumită relaţie;
- capacitatea partenerilor de a emite şi recepta semnale într-un anumit cod, cunoscut
de ambii parteneri (de menţionat faptul că, în general, în orice proces de comunicare
partenerii „joacă” pe rând rolul de emiţător şi receptor);
- existenţa unui canal de transmitere a mesajului.
1.4. Noțiuni despre conceptul de comunicare managerială
Comunicarea managerială implică doi parteneri: managerul și subordonatul sau

colaboratorul acestuia. Ambii parteneri pot fi emițători sau receptori și urmăresc în egală măsură
ca prin comunicare să se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite.
Comunicarea managerială este un proces fundamental de interacțiune reciprocă, bazat pe

feedback, în care managerii de la orice nivel transmit idei, sentimente, decizii subordonaților cu
posibilitatea verificării manierei în care aceștia au receptat mesajul. Prin comunicare se
influențează și chiar se modifică percepțiile, atitudinile, comportamentele, sentimentele, opiniile
indivizilor și ale grupurilor, constituind o cale prin care persoanele își corelează în mod sinergic
eforturile.
10
Calitatea comunicării manageriale este influențată de o serie de factori care pot stimula
sau inhiba comunicarea, cum ar fi:
- educația receptorului;
- timpul afectat de către emițător elaborării mesajului;
- stilul de lucru al managerului;
- personalitatea angajaților;
- factori psihologici, geografici (care impun de obicei forma de comunicare);
- parametrii structurii organizatorice;
- modul de proiectare și funcționare al sistemului informațional;
- mediul ambiant în care își desfășoară activitatea organizația.
Pentru manager, cunoașterea și analiza acestor factori, au o mare importanță, deoarece de

calitatea comunicării depinde modul de acțiune al subalternilor.
În știința managerială comunicarea este cunoscută ca o activitate principală a

managerului, fiind considerată componenta de bază a funcției de coordonare. În cadrul unei
organizații, comunicarea reprezintă o metodă prin care se păstrează coeziunea organizațională,
motivarea anagajaților, reducerea fluctuației de personal, respectiv atingerea obiectivelor
organizaționale.
Comunicarea în cadrul unei organizații este determinată de satisfacerea mai multor nevoi
organizaționale și funcționale, cum ar fi:
 Funcțiile managementului nu pot fi puse în practică în lipsa comunicării. Procesele de
stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanței cu structura organizatorică, de
implicare a personalului, de armonizare a acțiunilor cu obiectivele inițiale și de eliminare
a neconcordanțelor se bazează pe primirea și transmiterea de informații;
 Prin comunicare se stabilesc și se mențin relațiile dintre angajați;
 Prin feedback-ul realizat în cadrul procesului de comunicare se pot îmbunătăți
performanțele individuale și implicit cele generale ale organizației;
 În cadrul procesului de motivare, comunicarea are un rol important în identificarea și
cunoașterea și utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi și stimulente pentru
orientarea comportamentului angajaților spre performanță și satisfacții.
Luând în considerare interconexiunile existente între toate procesele care se desfășoară în
cadrul unei organizații, managerul este nevoit ca, în toată activitatea sa, să comunice, fapt care
atestă că succesul lui depinde în mare măsură de abilitatea lui de a comunica. Problema
comunicării organizaționale nu este aceea că managerii nu comunică, însă aceștia trebuie să
comunice eficient.
În concluzie, comunicarea managerială este acel tip de comunicare prin care un manager
transmite informații la nivel managerial, cu scopul de a lua decizii eficiente în vederea realizării
obiectivelor stabilite pentru organizația respectivă cu un profit maxim. Totodată, comunicarea
11
managerială reprezintă un instrument de conducere prin care managerul transmite mesaje

esențiale membrilor organizației, astfel încât informația să fie bine înțeleasă pentru atingerea
obiectivelor organizației.
Particularitățile comunicării manageriale sunt generate de:

  scopul, obiectivele și funcțiile (rolurile) acestui tip de comunicare. Managerul
competent nu comunică la întâmplare şi după bunul lui plac, ci conform unei strategii în ceea ce
privește actul de comunicare în sine şi la nivel de organizație, el adoptă anumite strategii de
comunicare care să sprijine implementarea strategiei organizației. Complexitatea procesului de
comunicare impune o cerinţă specială faţă de manageri: competenţa de a fi buni comunicatori,
cerință care se dezvoltă, întâi de toate, prin înţelegerea rolului comunicării organizaţionale. De
acest climat depinde productivitatea şi capacitatea de schimbare a organizației, deci succesul
acesteia. Managementul are o serie de funcţii care, fiecare în parte şi luate împreună, contribuie
la asigurarea unor performanţe cât mai ridicate în procesul de conducere.
  cadrul și structura organizațiilor. Configuraţia structurii organizatorice
influenţează prin numărul de componente, plasarea şi conexarea lor pe niveluri ierarhice. O
structură încărcată, cu multe niveluri ierarhice conduce la multiplicarea şi aglomerarea
proceselor de comunicare, la îngreunarea şi apariţia numeroaselor filtre, la multiplicarea
comunicării informal. Mediul ambiant din cadrul organizației - aflat în rapidă şi continuă
schimbare - înmulţeşte volumul şi sporeşte viteza cu care trebuie transmise şi receptate mesajele.
Nivelul general de educaţie al oamenilor este un avantaj pe linia creşterii calităţii comunicării.
Codificarea, decodificarea, interpretarea şi feedback-ul pot elimina unele deficienţe generate de
lipsa de educaţie, ignoranţă ori rezistenţă la nou.
 contextul culturii organizaționale. Prin componentele de perenitate – concepţii de
bază, valori şi perspective – cultura impune şi menţine tradiţii, reguli nescrise, dar puternic
înrădăcinate, care se resimt în individualizarea procesului de comunicare a fiecărei organizaţii.
Ea îi ajută pe membrii organizației să perceapă și să înțeleagă anumite evenimente, fenomene,
situații organizaționale și să-i determine să acționeze în anumite modalități care sunt acceptate de
grup. Pe de altă parte, prin intermediul comunicării sunt vehiculate mesaje culturale conţinute în
mituri, legende, sunt consolidate valori şi perspective ale unui anumit tip cultural. Noii angajați
intră în contact cu acest set cultural și îl adoptă ca urmare a manifestării lor formale și informale.
1.5. Scopul, obiectivele și rolul comunicării manageriale
Scopul comunicării manageriale este acela al realizării unei informări corecte, eficiente și
eficace, atât pe verticală, cât și pe orizontală, în vederea realizării în condiții optime a
solicitărilor interne și externe și în concordanță cu obiectivele manageriale și organizaționale
stabilite. Pentru aceasta, în procesul de comunicare managerială desfășurat, orice organizație
trebuie să fie satisfăcute un număr de nevoi comunicaționale fundamentale ale oricărui angajat:
12
 nevoia de a ști - cunoştințele profesionale necesare pentru îndeplinirea sarcinilor sau

executarea funcției;
 nevoia de a înţelege - nu este suficient să știi să faci un anumit lucru, ci trebuie sa-l faci și
să știi pentru ce trebuie făcut;
 nevoia de a se exprima - de a putea aduce opinia sa la cunoștintă celor din nivelele

ierarhice superioare de conducere.
În vederea satisfacerii acestor nevoi, ale oricărui individ angrenat într-o organizație, în
procesul de comunicare managerială trebuie respectate următoarele condiții (Petrescu, Seghete):
- formularea concisă și exactă a mesajului care trebuie să asigure înţelegerea corectă a

acestuia;
- transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului;
- asigurarea fluenței și reversabilității comunicării;
- utilizarea unui limbaj comun de către emițător și receptor;
- simplificarea și decongestionarea canalelor de comunicare;
- flexibilitatea sistemului de comunicare care trebuie să permită adaptarea acestuia la
orice situație nou creată.
Astfel că, putem spune că obiectivele comunicării sunt:
1. Receptarea corectă a mesajului, nu transmiterea acestuia;

2. Înţelegerea acestuia;
3. Acceptarea mesajului;
4. Obținerea unei reacții.
Un procent foarte mare din ponderea activităților pe care le desfășoară, un manager în

cadrul unei organizații îl reprezintă activitățile de comunicare. Acest procent variază în funcție
de pozițiile ierarhice la care se desfășoară activitățile, astfel că, cu cât un individ se află mai sus
în ierarhie, cu atât mai mare va fi ponderea comunicării în activitatea pe care o desfășoară prin
rolurile pe care le îndeplinește. După H. Mintzberg există mai multe categorii de roluri pe care le
poate îndeplini un individ aflat în funcție de conducere: roluri interpersonale, informaționale și
decizionale.
Semnificația rolurilor pe care managerul le îndeplinește în activitatea de comunicare pe

care o desfășoară:
 Rolurile interpersonale se referă la capacitatea managerilor de a reprezenta un anume

departament, compartiment sau o anume direcție în fața celorlalți angajați, de a motiva și
influența angajații, de a crea și a menține legăturile atât în interiorul, cât și în exteriorul
13
unei organizații. În acest sens, managerul poate fi persoană de legătură sau figură de
reprezentare.
 Rolurile informaționale se referă la capacitatea managerilor de a colecta, a monitoriza, a

prelucra, a sintetiza și a transmite informații in interiorul și în exteriorul organizației,
precum și între aceasta şi alte organizații (sunt realizate, de regulă, de compartimentul
relații publice din cadrul organizațiilor). În acest sens, managerul poate fi: monitor,
diseminator de informații sau purtător de cuvânt.
 Rolurile decizionale au în vedere calitatea de întreprinzător, capacitatea de rezolvare a

disfuncționalităților, responsabilitatea de a aloca resurse și capacitatea de a negocia, care
se realizează prin inițierea de activități, de strategii și tactici care să conducă la schimbare
(sunt realizate de toți angajații din funcții de conducere la diferite nivele ierarhice, de la
șeful de departament, compartiment, direcție și până la managementul de vârf).
În concluzie, comunicarea ocupă un loc central la nivelul procesului de management,

cunoscând o evoluţie spectaculoasă, de la o comunicare autoritară, prescriptivă, către o
comunicare relațională, democratică.
1.6. Formele comunicării manageriale
În cadrul procesului de comunicare orice organizație îndeplinește rolul de emițător,

precum și pe cel de receptor. Comunicarea managerială poate îmbrăca forme diverse și din acest
considerent este necesar ca acestea să fie grupate în funcție de criterii diverse pentru a le putea
defini mai bine. În primul rând, trebuie realizată o delimitare clară între comunicarea
managerială în interiorul organizației și cea în exteriorul organizației, deoarece se urmăresc
scopuri diferite prin aceste două dimensiuni.
a) Comunicarea managerială externă reprezintă comunicarea la nivel managerial cu

exteriorul organizației, care se realizează prin intermediul diverselor contacte pe care managerul
sau managerii le au cu mediul extern, aceștia fiind în astfel de cazuri reprezentanți ai
organizației.
Prin mediul extern înțelegem ansamblul elementelor din mediul social, economic, politic
și cultural cu care organizațiile intră în proces de comunicare.
Managerul este într-adevăr purtătorul principal de imagine al organizaţiei pe care o
conduce. Cu toate acestea, legăturile sale cu mediul extern sunt mai degrabă oficiale,
comportamentul şi atitudinile sale sunt predictibile. El nu face altceva decât să se conformeze
unor prescripţii de rol şi cel mult de status. Activitatea şi legăturile sale externe sunt proiectate în
aşa fel încât să reitereze şi să întărească imaginea creată prin intermediul relaţiilor publice şi a
publicităţii. Managerul are mai degrabă rolul de simbol al organizaţiei. Managerul are un rol
deosebit în contextul interferenţelor cu organizaţii similare, dar care se caracterizează printr-o
14
cultură organizaţională diferită, el fiind obligat să ţină cont de specificitatea acestei culturi pentru
a putea comunica eficient şi pentru a nu intra în conflict cu organizaţia parteneră.
b) Comunicarea managerială internă
Comunicarea în interiorul unei organizații (comunicarea internă) este un proces care

presupune crearea și schimbul de mesaje (informații) la nivelul tuturor subdiviziunilor
organizatorice, atât vertical (ascendent și/sau descendent), cât și orizontal (între compartimente
situate pe același nivel ierarhic).
În ceea ce privește comunicarea managerială internă, criteriile de definire a formelor

comunicării manageriale pot fi formulate ca fiind: direcția comunicării (în cazul căreia
comunicarea poate fi ascendentă, descendentă, orizontală și oblică), modul de transmitere a
mesajului (comunicare scrisă, verbală și nonverbală), modul de desfășurare a comunicării
(comunicare reciprocă directă, reciprocă indirectă, unilaterală directă și unilaterală indirectă) și
gradul de oficializare al comunicării (comunicare formală și informală).
1.7. Întrebări și Teme
1. Indicați o definiție a termenului de comunicare.

2. Care sunt elementele structurale ale procesului de comunicare?
3. Care este diferența între comunicare și informare?
4. Care sunt etapele prin care trece informația pentru a fi acceptat mesajul?
5. Definiți comunicarea managerială.
6. Identificați nevoile organizaționale și funcționale care trebuie satisfăcute în
procesul de comunicare.
7. Care este scopul comunicării?
8. Care sunt obiectivele comunicării?
9. Prezentați semnificația și rolurile pe care managerul le îndeplinește în
activitatea de comunicare.
10. Prezentați formele comunicării manageriale.
15
2. COMUNICAREA MANAGERIALĂ ÎN CADRUL

ORGANIZAȚIEI
2.1. Aspecte generale
În cadrul unei organizații, angajații sunt considerați principala sursă de informații. Un

angajat bine informat va contribui la creșterea notorietății organizației din care face parte, în
plus, cunoscând ce se întâmplă în organizație îi va fi mai ușor să-și identifice rolul și statutul în
viața acesteia.
În vederea circulației informației în cadrul unei organizații, canalele de comunicație se
structurează în rețele de comunicație. Totalitatea rețelelor de comunicație dintr-o organizație
formează sistemul de comunicație al organizației.
După Ovidiu Nicolaescu și I. Verboncu în lucrarea Management rolurile principale ale
sistemului de comunicații în interiorul organizației sunt:
 de adaptare la provocările de mediu curente;
 de introducere și susținere a schimbării organizaționale;
 coeziv și anume comunicarea are rolul de a dezvolta, amplifica și consolida legăturile
între membri;
 permite desfășurarea activității manageriale – pe de o parte dă managerului posibilitatea
de a se informa, iar, pe de altă parte, acesta are posibilitatea de rezolvare decizională și
operațională a provocărilor întâlnite de subordonații săi.
Rețelele de comunicații din cadrul organizației se clasifică astfel:
 rețele descentralizate în care membrii grupului sunt egali și care la rândul lor pot fi:
- în „cerc”, aceasta corespunde stilului de management participativ, permițând
comunicații eficiente;
- în „lanț”, aceasta diminuează posibilitățile de comunicare dintre manager și
subordonat.
 Rețele centralizate în care membrii grupului sunt inegali, între aceștia existând relații de
subordonare și care la rândul lor pot fi: în „Y” sau în „stea”. Aceste rețele corespund
stilului de management autoritar, permițând doar comunicații între manager și
subordonat, dar nu și între egali.
2.2. Tipuri specifice de comunicare managerială în cadrul organizației
La nivelul organizării interne a oricărei organizații, informația trebuie să ajungă la

instanța (departament, direcție, birou, persoană) potrivită, și, cel mai important lucru, să parvină
în timp util. Dacă informația întârzie, dacă nu ajunge la momentul potrivit, își pierde valoarea.
16
Specialiştii în domeniu consideră că există o multitudine de tipuri şi forme de

comunicare. O variantă utilă de clasificare a comunicării manageriale foloseşte cinci criterii de
bază.
Tabelul nr. 2.1. Tipologia comunicării
Nr. Criterii Tipul de comunicare

crt.
1. Cadrul în care are loc Comunicare internă, caracterizată prin faptul că schimbul
comunicarea managerială de mesaje are loc în interiorul organizației
Comunicare externă, caracterizată prin conectarea
organizației la mediul extern al acesteia
2. În funcție de canalul de Comunicare formală – stabilită prin acte normative,
comunicație utilizat dispoziții cu caracter intern
Comunicare informală – stabilită spontan între manageri și
care reflectă informații neoficiale
3. În funcție de direcția (sensul) Comunicare verticală descendentă
comunicării manageriale Comunicare verticală ascendentă
Comunicare orizontală
Comunicare oblică
4. În funcție de motivul Comunicare intenționată – presupune formularea unui
comunicării manageriale mesaj sau transmiterea unei informați cu un scop mai mult
sau mai puțin precis, în mod conștient
Comunicare involuntară – este generată de situațiile în care
managerii evită să formuleze un mesaj sau nu sunt în stare
să o facă
5. După modalitatea transmiterii Comunicare orală – expusă prin viu grai
mesajelor Comunicare scrisă - care folosește un suport informatic
Comunicare audio-vizuală – care se adresează concomitent
auzului și văzului, necesitând implicarea unei aparaturi
speciale
2.2.1. Comunicarea formală
Comunicarea formală este acea formă de comunicare care se realizează prin canale create
în mod deliberat, ca urmare a stabilirii unui sistem formal de responsabilități care respectă
structura ierarhică a organizației. Aceste canale sunt proiectate și gestionate astfel încât să
permită transferuri de informații între niveluri (pe verticală) și între departamente (pe orizontală).
Rețelele de comunicare formale sunt prescrise prin organigramă, document care
reprezintă organizarea funcțională a activităților și natura relațiilor de subordonare și coordonare
dintre compartimente și persoane.
17
În raport cu direcțiile de propagare a fluxurilor informaționale, comunicarea formală

poate fi: verticală descendentă sau de sus în jos, comunicare verticală ascendentă sau de jos în
sus, comunicare orizontală și comunicare oblică.
Comunicare verticală descendentă are următoarele caracteristici:
- Este inițiată de manageri și este îndreptată către eșaloanele subordonate, fluxurile de
informații fiind generate de la managerii de la nivelurile cele mai înalte ale instituției adresate
celor de la nivelurile inferioare.
- Fluxurile informaționale au loc și între manageri și subordonați și se concretizează prin:
decizii, instrucțiuni, proceduri, memorii oficiale, reglementări interne etc.
- În organizațiile eficiente această comunicare are ca scop și motivarea angajaților, dar și
informarea acestora cu politica, scopurile și strategia adoptată de către organizație.
- Acest tip de comunicare este esențial pentru buna funcționarea a unei organizații, dar
poate fi și dăunătoare pentru supraviețuirea acesteia în situația în care este singurul mod
acceptabil de transmitere a informațiilor, deoarece poate îngrădi inovația și poate determina
creșterea insatisfacției salariaților.
- Trebuie folosită cu prudență deoarece poate conduce la desprinderea managerilor de la
realitățile din organizație, neavând feedback. De aceea ea se folosește în același timp cu
comunicarea verticală ascendentă:
Comunicarea verticală ascendentă are următoarele caracteristici:

- Se stabilește între conducere și subordonați, fluxurile informaționale fiind orientate de
jos în sus în cadrul unei organizații, pe verticala sistemului de management;
- Prin intermediul acesteia sunt furnizate informații pentru control și fundamentarea
deciziilor;
- În acest mod sunt comunicate părerile angajaților și măsura în care au înțeles
comunicarea de sus în jos, ceea ce conduce la dezamorsarea tensiunilor emoționale și la crearea
sentimentului de valoare personală;
- În acest caz, receptorul, respectiv managerul, trebuie să analizeze foarte atent
informațiile primite deoarece aceste informații pot fi dezinformări intenționate. Pentru a
contracara toate aceste posibile efecte, managerii trebuie să promoveze un flux comunicațional
constant care să favorizeze crearea unui climat organizațional flexibil, centrat pe sentimentul
valorii personale a salariaților și pe cel al apartenenței acestora la valorile și normele
organizației.
Comunicarea pe orizontală are următoarele caracteristici:

- Se realizează fie între persoane care ocupă poziții situate la același nivel ierarhic în
sistemul de management, între care există relații organizatorice de cooperare, fie între alte
persoane din cadrul diverselor departamente;
- Are rolul de a realiza coordonarea activităților dintre departamente.
18
Comunicarea oblică sau în diagonală are următoarele caracteristici:

- Se realizează între persoane care ocupă posturi situate pe niveluri ierarhice diferite, fără
ca între acestea să existe relații de autoritate de tip ierarhic;
- Este cea mai puțin folosită, din cauza faptului că traversează liniile ierarhice tradiționale
de autoritate;
- Se realizează între angajați situați pe poziții ierarhice inegale, în diferite departamente;
- Comunicarea oblică poate fi mai eficientă și mai precisă decât modalitățile tradiționale
de
comunicare datorită faptului că ea pune în legătură directă pe emițător și receptor.
2.2.2. Comunicarea informală
Comunicarea informală se desfășoară în general prin canale create spontan, care apar și
există în mod necontrolat, se modifică permanent și operează la toate nivelurile. Se poate spune
că merg în paralel cu canalele de comunicare formală. Trebuie subliniat faptul că direcțiile
formale de comunicare trebuie să funcționeze pentru că informația circulă oricum, însă, dacă este
mediată de canalele neformale de comunicare, există pericolul ca informația să se transforme în
zvon ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcționarea în
ansamblu a organizației.
Pentru buna funcționarea a organizației ele trebuie pe de o parte contracarate de

informațiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de altă parte trebuie încurajate
pentru că oferă un feedback optim.
Chiar dacă canalele de comunicare formală de jos în sus sunt purtătoare de feedback,
acestea oferă informații despre activitatea organizației, despre eficiența sau lipsa de eficiență a
acesteia, despre rezultatele obținute în urma adoptării unei noi strategii, însă nu oferă informații
cu privire la satisfacțiile sau frustrările salariaților. Managerul trebuie să folosească canalele de
comunicare informală pentru a cunoaște și a putea contracara zvonurile nereale și dăunătoare
pentru activitatea organizației. De aceea pentru determinarea caracteristicilor informale se aplică
metoda analizei sociometrice.
În cadrul acestei analize angajații sunt îndrumați să răspundă unor întrebări, precizându-le
faptul că răspunsul vizează unul din proiectele organizației:
 Cu cine ați vrea să colaborați?
 De cine credeți că ați fost ales?
 Cu cine nu ați vrea să colaborați?
 De cine credeți că ați fost respins?
19
Pe baza primelor două întrebări se poate realiza sociograma atracțiilor, iar pe baza
ultimelor două întrebări se poate realiza sociograma respingerilor (mai puțin importantă).
Întrebările doi și patru sunt importante pentru că oferă informații despre percepția relațiilor
socioafective de către membrii grupului.
Sociometria permite obținerea următoarelor date despre sfera informală:

- Identificarea liderului informal precum și al celorlalte centre de influență (sunt
persoanele cu cel mai mare număr de alegeri);
- Identificarea microgrupurilor care compun grupurile formale de angajați;
- Identificarea elementelor izolate;
- Trasarea și caracterizarea rețelelor de comunicare informală.
Această analiză nu este un test de personalitate, ci o modalitate de a caracteriza din punct

de vedere socioafectiv orice structură formală. Astfel, persoanele marginale nu reprezintă
persoane cu dificultăți de adaptare socială, ci sunt persoane cu interese mai pronunțate în alte
sfere ale vieții decât cea organizațională. Din punct de vedere al liderului, aceste elemente sunt
de interes pentru că persoana respectivă nefiind integrată și apreciată în organizație ar putea să
nu-și pună în joc întreaga capacitate în realizarea sarcinilor de lucru.
2.2.3. Rolul comunicării informale
Comunicarea informală are un rol dublu: pe de o parte ea este utilă pentru organizație,
contribuind la fluidizarea contactelor între salariați, iar pe de altă parte are un rol terapeutic,
deoarece contactele de tip informal asigură legătura dintre salariații aceluiași departament sau
între departamente diferite. În acest caz comunicarea informală merge în paralel cu canalele
comunicării formale, însă va fi mai rapidă deoarece salariatul va căuta informația acolo unde știe
că o poate găsi fără a apela la rețele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu
este întotdeauna același cu cel stabilit de organizație.
O astfel de comunicare o practică un manager care încurajează inițiativa și autonomia,

lărgind spațiul de joc al fiecărui actor al organizației. Promovarea comunicării informale reduce
riscurile legate de conflicte de muncă, de greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate, de
obicei, de excesul de formalism.
În concluzie, pentru a funcționa eficient, comunicarea organizațională trebuie să acopere

atât registrul formal, cât și cel informal. Încurajarea comunicării informale poate deveni sursă de
inovație pentru formal, lucru foarte profitabil, însă promovarea exclusivă a comunicării formale
va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulării de obiective pe termen
lung.
20
2.3. Funcțiile managementului și comunicarea ca instrument al managerului
Comunicarea managerială trebuie să aibă în vedere realizarea unor obiective manageriale

cu caracter permanent, altele decât cele impuse de politica fiecărei organizații. Aceste obiective
trebuie corelate cu funcțiile managementului. Comunicarea managerială reprezintă o formă de
comunicare interumană, un instrument de bază al managerului, cu ajutorul căruia acesta îşi poate
exercita atribuţiile manageriale: de planificare, de organizare, de coordonare, de motivare-
antrenare și de control-evaluare în vederea realizării obiectivelor propuse.
Pentru înțelegerea locului și rolului comunicării la nivelul exercitării fiecăreia din aceste
funcții, este important să cunoaștem semnificația acestor funcții la nivelul managementului
general.
În opinia autorilor Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu „cunoașterea și înțelegerea
funcțiilor managementului în mod aprofundat constituie o premisă majoră pentru descifrarea
conținutului științei și practicii riguroase a managementului, pentru eficiența sistemelor,
metodelor și tehnicilor, procedurilor şi modalităţilor ce-i sunt proprii", de aceea putem spune că
înţelegerea și cunoașterea funcțiilor managementului prin comunicare constituie o premisă
majoră pentru descifrarea mecanismelor structurilor oricărei organizații.
La nivelul managementului general, funcția de planificare sau previziune are rolul de a

stabili ce anume trebuie realizat, cu ce mijloace, în ce condiții și în ce orizont de timp, obiective
care sunt concretizate în rezultatele funcției de planificare și anume: în prognoze, planuri și
programe. Este evident că atât la nivel intern, cât și la nivel extern exercitarea funcţiei de
planificare la nivel organizațional se realizează printr-un suport comunicațional, deoarece, numai
prin comunicare pot fi întocmite eficient planurile și politicile de acțiune, pot fi transmise
informații la diferite nivele ierarhice, pot fi antrenați angajaţii, subordonații, în procesul de
decizie prin cooptarea lor la acest proces și prin luarea acestor decizii în cadrul unor ședinţe sau
ca urmare a unor discuții. Altfel spus, comunicarea constituie o componentă esențială a funcției
de planificare sau previziune, fără de care aceasta nu s-ar putea realiza.
În practică s-a constat faptul că la nivelul organizațiilor din România, indiferent dacă
aparțin sectorului public sau privat, există deficiențe de realizare a comunicării manageriale în
cadrul funcției de planificare. În sensul că, la întocmirea prognozelor, planurilor, sau
programelor de acțiune, nu există comunicare între șef și subordonat din cauza faptului că în
cadrul organizației nu există un departament specializat în soluționarea unor astfel de probleme
și în asigurarea desfășurării optime a fluxurilor informaționale. Aceste atribuții, în general, revin
departamentului de management de resurse umane sau departamentului organizatoric sau, în
cazul organizațiilor din sectorul public, aceste planuri se stabilesc la vârful ierarhiei fără a exista
un minim de colaborare între deținătorii funcțiilor de conducere și executanți.
21
Rolul funcției de organizare este acela de a realiza obiectivele propuse printr-o asociere
optimă și eficientă a resurselor umane, materiale, informaționale și financiare atât la nivelul
compartimentelor, cât și la nivelul întregii organizații, având o dublă valență, și anume:
organizarea întregii instituții și organizarea fiecărui departament, direcție, birou, serviciu.
La nivelul organizațiilor această funcție se referă la acele modalități specifice prin care
instituția va realiza planurile și programele întocmite în etapa anterioară. Ea constă în stabilirea
și atribuirea sarcinilor, gruparea acestora pe compartimente, alocarea resurselor și determinarea
structurii organizaționale, totodată, presupune realizarea unui număr important de sarcini
caracteristice procesului de comunicare, și anume construirea unui cadru relațional cu caracter
formal, a sistemului informațional intern și extern, presupune primirea, solicitarea și utilizarea
feedback-ului.
La nivelul managementului general funcția de coordonare, conform definiției dată de T

Nicolae și I. Gheorghiță în lucrarea „Comunicare managerială și managementul situațiilor de
criză”, constă în „ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi acțiunile
personalului firmei și ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric
stabilite anterior".
În literatura de specialitate coordonarea este apreciată ca fiind „o organizare dinamică" și

aceasta datorită faptului că:
 Factorii externi ai organizației sunt într-o continuă schimbare care este imposibil de
reflectat în totalitate în previziuni și în sistemul organizatoric;
 Reacțiile personalului, ca și complexitatea și diversitatea subsistemelor reclamă un

feedback operativ, permanent.
Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esențială existența unei comunicări
adecvate la toate nivelurile realizării managementului într-o organizație. Această comunicare
trebuie să vizeze în principal transmiterea de informații, perceperea integrală a mesajului. La
rândul ei pentru a fi eficace comunicarea depinde de un complex de factori între care se numără:
 calitatea managementului realizat de persoanele aflate în posturile de conducere

(modalitatea de conducere, realismul obiectivelor propuse prin politici specifice, nivelul
de pregătire al managerilor, concordanța dintre pregătirea managerilor şi cerințele
postului pe care îl ocupă);
 calitatea celor aflaţi în aparatul executiv (nivelul de pregătire al acestora, aptitudinile,
interesul pentru rezolvarea problemelor, gradul de receptivitate).
După modalitatea de realizare a comunicării, la nivelul managementului, funcția de

coordonare îmbracă două forme:
22
 coordonarea bilaterală care are la bază o comunicare de tip linear, realizată între manager
și subordonat, în vederea obținerii unui feed-back operativ, dar care are ca principal
dezavantaj consumul mare de timp;
 coordonarea multilaterală care are la bază o comunicare de tip rețea, implicând un număr
mare de subordonați care intră în contact, în schimb de informații cu managerul și se
realizează de obicei în cadrul ședințelor.
Într-o organizație, prin funcția de antrenare se realizează implicarea cât mai profundă a
angajaților în vederea realizării obiectivelor care le revin, având la bază ca instrumente
colaborarea și motivarea. Realizarea acestei funcții presupune pe de o parte crearea unui climat
de colaborare, iar pe de altă parte o motivare adecvată a personalului, iar aceste deziderate nu se
pot realiza decât prin comunicare.
Funcția de evaluare - control este o etapă care încheie ciclul procesului de management
și constă în:
 măsurarea realizărilor;
 compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial, evidențiind abaterile
produse;
 determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
 efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acționarea în măsura posibilităților, asupra
cauzelor care au generat abaterile negative.
Activitatea de control permite decidenților, respectiv autorităților superioare, să constate

dacă organizația în ansamblul ei și-a îndeplinit sau nu, prin activitatea desfăşurată, obiectivele.
Aceasta se face după realizarea unei evaluări pertinente, bazată pe criterii bine formulate și
concret specificate.
Sesizarea unor deficiențe, unor nerespectări a etapelor din realizarea programelor și
politicilor organizaționale specifice, determină luarea unor decizii de natură să corecteze în mod
corespunzător starea de fapt. Acest control bazat pe evaluare și exercitat prin corecție se poate
realiza numai în măsura în care există comunicare, deoarece el se obiectivează în activități care
au la bază procese de comunicare: evaluarea performanțelor angajaților pe baza unor sisteme
formale de teste și/sau interviuri, redactarea de rapoarte de activitate, formularea de măsuri care
se impun a fi adoptate.
Relația dintre participanții la control reprezintă un alt aspect al funcției de control-
evaluare care se realizează prin comunicare. În exercitarea controlului sunt implicate trei
persoane:
 decidentul;
 controlorul;
 controlatul.
23
Controlorul se află faţă de decident într-un raport de subordonare, însă decidentul îi

stabileşte doar obiectul controlului, dar nu-i poate impune și ce anume să constate sau să-i
modifice constatările. Controlatul este subordonat faţă de controlor, dar numai sub aspectul
obligației de a-l informa corect și a-i pune la dispoziție toate documentele cerute, în condițiile
prevăzute de lege.
Relațiile dintre cei trei participanți la activitatea de control sunt relații care au un puternic
caracter comunicațional (vezi tabelul nr. 2.2).
Decident Controlor Controlat

Solicită efectuarea Solicită să se prezinte modul Furnizează informații și
controlului de îndeplinire a deciziei expune cauze posibile
Stabilește Cere informații pentru Furnizează informații
responsabilități verificarea cauzelor Preia prioritățile
stabilește priorități
Stabilește termene Propune termene Preia responsabilitățile
Tabelul nr. 2.2 - Relația dintre participanți și control
Comunicarea ocupă un loc central în sistemul managerial al oricărei organizații datorită

caracterului de complementaritate care se stabilește între funcțiile managementului, a existenței
unor relații de interdependență atât între ele (vezi figura nr. 3), cât și între ele și comunicare.
Figura nr. 2. 1. Interdependența dintre funcțiile managementului și comunicare
24
2.4. Funcțiile comunicării manageriale
Într-o organizație, pentru îndeplinirea rolului atribuit, managerul va folosi cel mai adesea
următoarele funcții ale comunicării:
 funcția de informare;
 funcția de comandă și instruire;
 funcția de influențare, convingere, îndrumare și sfătuire;
 funcția de integrare și menținere.
Funcția de informare se referă la faptul că managerul primește două tipuri de informații:

informații externe trimise și primite prin structuri special create și informații interne care circulă
prin canale formale și neformale în cadrul respectivei organizații. Existența acestor două tipuri de
fluxuri informaționale se datorează faptului că orice organizație este rezultatul unui cumul de
interacțiuni externe - cu mediul extern și intern - între subdiviziunile organizației și între membri.
Funcția de comandă și instruire se referă la faptul că managerul care ocupă în ierarhie

poziții superioare care îi conferă atribuții de comandă, asigură convergența acțiunii celorlalți
angajați și a compartimentelor din structură în realizarea politicilor organizației. Deciziile și
instrucțiunile asigură alinierea la politicile organizaționale, uniformitatea în practici și proceduri,
corectitudinea și completitudinea realizării sarcinilor.
Funcția de influențare, convingere, îndrumare și sfătuire îi permite oricărui manager să

realizeze controlul atât asupra informaţiei vehiculate, cât și asupra comportamentului celorlalți
angajați cu care se află în relații de diverse tipuri (ierarhice ascendente sau descendente,
orizontale) în cadrul respectivei structuri.
Funcția de integrare și menținere îi oferă angajatului din structurile ierarhice

superioare posibilitatea de a asigura operabilitatea funcțională a
departamentului/direcției/biroului pe care îl conduce prin:
 cursivitatea fluxului informaţional;

 folosirea optimă a canalelor informaționale, astfel încât să se evite suprapunerea de
informații sau informația inutilă;
 sortarea, verificarea și transmiterea datelor în funcție de specificul lor.
Orientarea comunicării pe care o realizează managerii în vederea atingerii unor scopuri,

prin exercitarea funcțiilor de comunicare prezentate, determină existenţa unor caracteristici ale
comunicării manageriale, după cum urmează:
 orice organizație este în procesul de comunicare atât emițător, cât şi receptor (destinatar);
25
 orice organizaţie folosește în realizarea activităților sale informații de natură internă, care
circulă prin canalele formale și neformale în și între fiecare componentă organizatorică, și
informații de natură externă, care circulă între organizație și celelalte componente ale
sistemului social.
 fiecare componentă a organizației reflectă prin informațiile vehiculate un anumit tip de
procese (contabile, financiare, etc.);
 fiecare organizație are o evidență clară a informațiilor vehiculate.
Această evidență a informaţiilor vehiculate poate fi curentă, care reflectă anumite situații
existente la un moment dat în cadrul organizaţiei, și statistică, care reflectă nivelul de realizare a
obiectivelor propuse prin politici specifice de fiecare din aceste instituții.
Caracteristicile comunicării manageriale desfașurate la nivelul unei organizații sunt
influențate dincolo de funcțiile de comunicare îndeplinite de fiecare dintre angajați, de existența
unor funcții specifice ale comunicării manageriale. Funcțiile specifice pe care le îndeplinește
comunicarea managerială sunt:
1. Funcția de informare care cuprinde:
 asigurarea accesului la infomaţii;
 furnizarea informaţiilor necesare desfăşurării unei activităţi care să permită
realizarea obiectivelor;
 furnizarea informaţiilor necesare implementării deciziilor.
2. Funcția de transmitere a deciziilor care cuprinde:
 comunicarea operativă a deciziilor;
 crearea unui climat care să stimuleze asumarea responsabilităţii pentru
îndeplinirea deciziei.
3. Funcția de influenţare a receptorului care cuprinde:
 organizarea de dialoguri cu angajaţii, cu asigurarea de feedback;
 stimularea comunicării dintre angajaţi;
 impulsionarea iniţiativei şi creativităţii.
4. Funcția de instruire a resurselor umane care cuprinde:

 transmiterea cunoştinţelor necesare perfecţionării pregătirii profesionale,
dezvoltării spirituale;
 dobândirea aptitudinilor şi competenţelor necesare exercitării profesiei;
 amplificarea capacităţii de a percepe şi interpreta fenomenele, de a aborda şi
soluţiona eficient problemele.
5. Funcția de creare de imagine care cuprinde:
 asigurerea informaţiilor necesare creării de imagine personală şi organizaţională;
 formarea unei cunoştinţe de apartenenţă la organizaţie.
26
6. Funcția de motivare a resurselor umane care cuprinde:

 furnizare informaţiilor menite să consolideze interesul şi participarea angajaţilor
la realizarea sarcinilor;
 recunoaşterea realizărilor performanţelor;
 evaluarea corectă a angajaţilor;
 întreţinerea unui climat favorabil de muncă;
 stimularea încrederii în sine;
 creşterea răspunderii personale.
7. Funcția de promovare a culturii organizaţionale care cuprinde:
 transmiterea elementelor culturii organizaţionale (sloganuri, norme, sisteme de
valori);
 lărgirea orizontului cultural al angajaţiilor;
 dezvoltarea imaginaţiei şi creativităţii;
 stimularea nevoilor etice şi estetice.
Aceste funcții ale comunicării manageriale trebuie privite și înţelese (vezi figura nr. 4) în
mod unitar și intercondiţionat, orice supradimensionare sau subdimensionare a unei funcții în
raport cu celelalte necorespunzând realității.
MEDIU
Promovarea culturii
Crearea de imagine
organizaționale
SISTEMUL MANAGERIAL
Informare Transmiterea Influențarea Instruire Motivarea Promovarea culturii

deciziilor receptorului organizaționale
SISTEMUL OPERAȚIONAL
Figura nr. 2.2. Intercondiționarea funcțiilor comunicării manageriale
27
2.5. Bariere în comunicarea managerială
Indiferent de forma de comunicare, în proces pot apărea o serie de perturbaţii, cu

influenţe negative asupra activităţii de comunicare între doi subiecţi. De obicei, acestea
acţionează asupra canalului de transmisie, dar pot influenţa și receptarea/emisia, în sensul
reducerii sau distragerii atenţiei de la conţinutul mesajului. În acest caz feedback-ul constă într-
un mesaj de sens opus celui transmis iniţial.
Filtrele, zgomotele, barierele reprezintă perturbaţii care pot interveni în procesul de
comunicare. Perturbarea mesajului transmis poate avea o intensitate care să conducă la diferenţe
vizibile între acesta şi mesajul primit. În procesul de comunicare, „barieră” reprezintă orice lucru
care reduce fidelitatea sau eficienţa transferului de mesaj.
În funcţie de caracteristicile pe care le au, barierele pot fi clasificate în bariere de limbaj,
bariere de mediu, bariere datorate poziţiei emiţătorului şi receptorului, bariere de concepţie.
 Bariere de limbaj:
- aceleaşi cuvinte au sensuri diferite pentru diferite persoane;
- cel ce vorbeşte şi cel ce ascultă se pot deosebi ca pregătire şi experienţă;
- starea emoţională a receptorului poate deforma ceea ce acesta aude;
- ideile preconcepute şi rutina influenţează receptivitatea;
- dificultăţi de exprimare;
- utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze.
 Barierele de mediu:
- climat de muncă necorespunzător (poluare fonică ridicată);
- folosirea de suporţi informaţionali necorespunzători;
- climatul locului de muncă poate determina angajaţii să-şi ascundă gândurile
adevărate pentru că le este frică să spună ceea ce gândesc.
 Poziţia emiţătorului şi receptorului în comunicare poate constitui o barieră din cauza:
- imaginii pe care o are emiţătorul sau receptorul despre sine şi despre interlocutor;
- caracterizării diferite de către emiţător şi receptor a situaţiei în care are loc
comunicarea;
- sentimentelor şi intenţiilor cu care interlocutorii participă la comunicare.
 Barierele de concepţie:
- existenţa presupunerilor;
- exprimarea cu stângăcie a mesajului de către emiţător;
- lipsa de atenţie în receptarea mesajului;
- concluzii grăbite asupra mesajului;
- lipsa de interes a receptorului faţă de mesaj;
- rutina în procesul de comunicare.
Deşi îmbracă forme diferite, constituind reale probleme în realizarea procesului de
comunicare, barierele pot fi evitate, existând o serie de recomandări pentru înlăturarea acestora:
- planificarea comunicării;
28
- determinarea precisă a scopului fiecărei comunicări;

- alegerea momentului potrivit pentru efectuarea comunicării;
- clarificarea ideilor înaintea comunicării;
- folosirea unui limbaj adecvat.
Obstacolele în calea comunicării sunt constituite de: diferenţa de percepţie, concluziile
grăbite, stereotipiile, lipsa de cunoaştere, lipsa de interes, dificultăţile de exprimare, emoţiile şi
personalitatea.
o Diferenţele de percepţie reprezintă modul în care privim lumea. Acest mod este influenţat
de experienţele noastre anterioare, astfel că persoane de diferite vârste, naţionalităţi,
culturi, educaţie, ocupaţie, sex, temperamente vor avea alte percepţii şi vor interpreta
situaţiile în mod diferit.
o Concluziile grăbite intervin în situaţiile în care vedem ceea ce dorim să vedem şi auzim
ceea ce dorim să auzim, evitând să recunoaştem realitatea.
o Stereotipiile reprezintă situaţiile în care tratăm diferite persoane ca şi când ar fi una
singură (ex: dacă am cunoscut un student, i-am cunoscut pe toţi).
o Lipsa de cunoaştere – vom întâmpina întotdeauna dificultăţi în a comunica cu cineva
eficient atunci când respectivul are o educaţie diferită de a noastră sau ale cărui
cunoştinţe în legătură cu un anumit subiect de discuţie sunt mult mai reduse.
o Lipsa de interes – una din cele mai mari bariere în calea comunicării este lipsa de interes
a interlocutorului faţă de mesajul emis. În astfel de situaţii, se acţionează cu abilitate
pentru a direcţiona mesajul astfel încât să corespundă intereselor celui ce primeşte
mesajul.
o Dificultăţile de exprimare apar atunci când emiţătorul are probleme în a găsi cuvintele
potrivite pentru a-şi exprima ideile. Lipsa de încredere, vocabularul sărac, emoţiile pot
duce la devierea sensului mesajului.
o Personalităţile celor doi factori, emiţătorul şi receptorul, care intervin în procesul
comunicării joacă un rol extrem de important. Trebuie să ne adaptăm propria persoană, să
ne controlăm temperamentul şi limbajul în funcţie de personalitatea şi de starea de spirit a
interlocutorului, aşa încât mesajul să fie receptat în forma pe care noi am dorit să o
transmitem.
o Tipurile de limbaj - Mesajul poate fi transmis prin intermediul limbajului verbal,
noverbal sau paraverbal.
 Limbajul verbal reprezintă limbajul realizat cu ajutorul cuvintelor.
 Limbajul nonverbal este limbajul care foloseşte altă modalitate de exprimare
decât cuvântul (gesturi, mimică etc.).
 Limbajul paraverbal este o formă a limbajului nonverbal, o formă vocală
reprezentată de tonalitatea şi inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, modul de
accentuare a cuvintelor, pauzele dintre cuvinte, ticurile verbale.
29
2.6. Teme și Întrebări:

1. Care sunt rolurile principale ale sistemului de comunicații în interiorul
organizației?
2. Prezentați tipurile specifice de comunicare managerială din cadrul organizației și
caracteristicile acestora.
3. Pe ce direcții și sensuri se desfășoară comunicarea formală?
4. Care este rolul comunicării informale în organizație?
5. Care este rolul funcțiilor de management și caracteristicile comunicării în cadrul
lor?
6. Prezentați pe scurt funcțiile specifice ale comunicării manageriale.
30
3. SPECIFICUL COMUNICĂRII ÎN RELAȚIA MANAGER

SUBORDONAT
Managerul reprezintă o persoană împuternicită, special pregătită, care orientează,

coordonează, dirijează activitatea tuturor membrilor unei organizații spre îndeplinirea întocmai a
obiectivelor prestabilite. Altfel spus, în cadrul unei organizații, managerul este persoana care
deține funcția de conducere și care implică atribuții de coordonare, organizare, dispoziție,
comandă și control.
Un manager pentru a fi un bun comunicator trebuie: să întrebe, să răspundă, să își pună
punctul de vedere, să se informeze și să informeze la rândul lui, să asculte, să consulte, să se
documenteze, să înțeleagă și să asigure cele mai eficiente relații cu subordonații, superiorii și cu
colegii aflați pe același nivel ierarhic.
De calitatea comunicării manager-subordonat depind:
- înțelegerea problemelor cu care se confruntă colectivitatea;
- relația managerului cu ceilalți;
- capacitatea lui de a motiva și a conduce subordonații;
- capacitatea lui de a preveni, controla și rezolva conflictele care apar în organizație;
- puterea lui de convingere.
Comunicarea manageriala implica doi parteneri: managerul și subordonatul sau

colaboratorul acestuia. Ambii parteneri pot fi emițători sau receptori și urmăresc în egală măsură
ca prin comunicare să se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite. Personalitatea managerului
inhibă în multe cazuri comunicarea dintre cei doi parteneri. Este important să se determine care
este rolul fiecăruia în procesul de comunicare, care sunt obligațiile care le revin.
Managerul, prin poziția pe care o are, exercită o putere și o influență considerabilă asupra
interlocutorului. Pentru unii dintre angajați conducătorul este primul reprezentant al autorității, o
persoană înțeleaptă care îndrumă, protejează, susține, dă sfaturi. Comunicarea managerială este
puternic influențată de relația manager-subordonat și generează adesea la cel din urmă o
atitudine „ambivalentă” – atât pozitivă cât și negativă. Managerul, în calitate de emițător, trebuie
să-și dea seama că influența pe care o exercită asupra receptorilor poate fi foarte puternică și că
exersând această influență ia asupra sa o responsabilitate morală considerabilă.
Un specific aparte îl prezintă relația emițător-receptor în cadrul comunicării dintre

conducători. Dificultatea transmiterii mesajelor și informațiilor este cunoscută în practică de
către cadrele de conducere, de pe nivel mediu și inferior, care constituie veriga de legătură dintre
cei care răspund de activitatea organizației și executanți. Poziția managerilor de mijloc ar trebui
31
considerată ca un fel de braț prelungit al directorului, nu este comodă: ei sunt confruntați cu

numeroase greutăți care, de multe ori, nu sunt bine cunoscute nici de subordonați, nici de șefii
direcți. După concepția conducerii de vârf, cadrul mediu de conducere face parte din rândul
subordonaților, iar după opinia executanților este deținătorul puterii de comandă.
Managerii de mijloc ar trebui să fie în măsură să transmită ascendent, descendent sau

orizontal datele importante deoarece au sarcina să îi consilieze pe unii și să îi conducă pe ceilalți.
În această treaptă ierarhică nevoia de informare și comunicare este deosebit de puternică.

Pentru a satisface această nevoie conducerea de vârf trebuie să includă în procesul de comunicare
și informare și managerii de mijloc. O asemenea comunicare asigură un sentiment de siguranță și
autoîncredere, iar managerii de mijloc văd în aceasta o dovadă a recunoașterii realizărilor lor.
3.1. Stiluri de comunicare managerială
Pentru a-și îmbunătăți comportamentul comunicațional, managerul trebuie să fie capabil

să înțeleagă stilurile de comunicare și să le poată compara efectele în diferite situații în care
acționează. În practică nu putem vorbi despre stiluri de comunicare managerială „bune” sau
„greșite”, ci despre stiluri adecvate unei anumite situații.
Astfel că stilul de comunicare este definit ca un set specializat de comportamente
interpersonale utilizate într-o situație dată.
În practică au fost identificate șase stiluri de comunicare managerială:
 Stilul directiv, acesta este util și eficace în următoarele situații:
- când cel care comunică are cunoștințe și competențe superioare în domeniul aflat
în discuție și interlocutorul îi recunoaște această superioritate;
cu noii angajați, care sunt gata să accepte instrucțiunile liderului;
- pentru conducerea persoanelor cărora le lipsește motivația sau care au un grad
redus de autonomie, acestea preferând sa accepte un rol pasiv în comunicare și să obțină de la un
lider dominator și bine informat siguranța și stimuli pe care nu le au din interior;
- atunci când apare o situație de criză în care este preferabilă o acțiune hotărâtă și
asumare deciziei de către o persoană cu încredere în sine;
- în comunicarea cu grupuri mai mari de 20 de persoane, deoarece în acest caz
scopul întâlnirilor este acela de a prezenta informații sau de a convinge, mai curând decât a
schimba idei;
- atunci când sunt posibile doar interacțiuni scurte între interlocutori ca în situațiile
de criză.
 Stilul egalitarist – este eficace în următoarele cazuri:
- Atunci când liderul urmărește să construiască un spirit de echipă și să întărească
înțelegerea și apropierea dintre membrii echipei;
32
- Când se comunică în grupuri mici, mai ales atunci când se elaborează decizii
complexe, care necesită schimburi și generare de idei, precum și discuții
prelungite pentru obținerea consensului;
- În demersul de depășire a rezistenței la schimbările organizaționale.
 Stilul structurativ – este foarte util în medii complexe dacă sarcinile sunt foarte flexibile,
pot apare dificultăți în identificarea și rezolvarea problemelor. Acest stil ajută la
sistematizarea și ordonarea acestor situații complexe. Chiar și după elaborarea
strategiilor, politicilor, planurilor, procedurilor care stabilesc structura necesară
desfășurării activității, utilizarea stilului structurativ este necesară pentru clarificarea,
interpretarea și transmiterea acestei structuri.
Utilizarea stilului structurativ în stituații simple și medii stabile constituie o pierdere de
timp și energie și blochează creativitatea.
O altă utilizarea greșită a acestui stil o constituie ascunderea în spatele regulilor și
regulamentelor în locul înfruntării deschise a problemelor. Aceasta produce frustrare și
nemulțumire în rândul interlocutorilor celui care folosește un astfel de comportament.
 Stilul dinamic – se utilizează adecvat atunci când:
- Mediul se caracterizează prin schimbări rapide și apariția de crize;
- Este posibil doar un contact scurt între interlocutori;
- Managerul este înconjurat de persoane foarte competente.
Comunicatorul prezintă pe scurt și cu entuziasm poziția sa și deleagă subordonaților
autoritatea de a lua decizii. Dacă este utilizat corect, stilul dinamic îi stimulează pe
subordonați. Dacă aceștia nu se simt suficient de competenți pentru a realiza sarcina,
utilizarea acestui stil poate genera frustrarea.
 Stilul de abandon – este utilizat în construirea încrederii în sine și a competenței în
rândul subordonaților. Încrederea este arătată și dezvoltată prin consultare în luarea
deciziilor și prin utilizarea delegării sau atunci când interlocutorul posedă informații,
experiență și o înțelegere superioară a informației.
Adoptarea acestui stil este posibilă numai dacă interlocutorul este dornic să-și asume
responsabilitatea. Utilizarea acestui stil pentru evitarea asumării răspunderii sau a unei
situații neplăcute „scoaterea din foc a castanelor cu mâna altuia” are ca efect deteriorarea
rapidă a încrederii celorlalți în persoana care comunică astfel.
 Stilul de evitare – este foarte rar eficace în comunicare pentru că blochează interacțiunile
și întârzie rezolvarea problemelor. Acest stil este utilizabil doar în cazul în care un
subiect este atât de periculos încât necesită o reacție violentă pentru a fi evitată
continuarea discuției. De asemenea, acest stil este o soluție potrivită în cazul în care se
dorește evitarea furnizării de informații secrete sau exprimarea dezaprobării în legătură
cu o anumită propunere considerată imorală.
În concluzie, putem afirma că nu există un stil care să fie cel mai bun în
comunicarea managerială, fiecare stil putând fi utilizat la momentul și în situația cea mai
adecvată. Utilizarea situațională a stilului de comunicare solicită inteligență și
33
antrenament din partea managerului, ca și încredere în sine și o bună cunoaștere a

subordonaților.
3.2. Comunicarea managerială din perspectiva stilurilor de conducere
Ținând cont că modul prin care managerul comunică îi atrage sau respinge pe oameni, se
poate constata că există o strânsă legătură între abilitatea de a comunica și cea de a conduce. În
literatura de specialitate se consideră că diferitele stiluri de conducere ale managerilor implică și
diferite modalități de comunicare.
Dacă se definește stilul de conducere ca fiind mecanismul cognitiv și social de luare a
deciziilor în cadrul unei organizații, este necesar să se țină seama de următoarele elemente:
 Practicile de decizie, aceasta reprezintă dimensiunea cea mai elocventă și
totodată criteriul de încadrare a stilului de conducere în majoritatea tipologiilor.
 Competența este o variabilă importantă și poate fi abordată în mai multe sensuri,
și anume:
- Competența profesională – pregătirea managerului în domeniul de specialitate;
- Competența organizatorică – calitățile managerului în privința formării de echipe
adecvate, a elaborării unor strategii de selectare și motivare a angajaților, de formare a
unei structuri în care să fie plasat „omul potrivit la locul potrivit”;
- Competența socio-umană – capacitatea managerului de a interacționa cu ceilalți membri
ai organizației, de a întreține o atmosferă colegială, de a preveni și rezolva conflicte de
muncă;
 Atitudinea față de obiectivele colective ale grupului de muncă – În cadrul acestei
dimensiuni se pot înregistra mai multe ipostaze, de la liderul care se identifică cu scopurile
organizației, până la cel care folosește organizația și resursele sale pentru realizarea intereselor
proprii.
 Tehnicile de motivare – capacitatea managerului de a stimula angajații în raport
cu structurile de personalitate diferite, cu trebuințele și interesele acestora, pentru a acționa
pozitiv și eficient în îndeplinirea obiectivelor (scopului) organizației.
 Atitudinea față de angajat – capabilitatea managerului de a adopta o atitudine
pozitivă față de angajat. În acest caz, practica ne arată că liderul se poate situa într-o gamă
variată de ipostaze, cum ar fi: liderul intransigent (care cere angajaților să-și lase problemele
personale la poarta întreprinderii), liderul paternalist (care folosește interesul față de oameni ca
pe o monedă de schimb, instituind un pact între șeful înțelegător și angajatul conștiincios) și
liderul centrat necondiționat pe om.
Se constată că, în timp, s-a înregistrat o tendință de democratizare a stilurilor de

conducere, locul mijloacelor formale ale autorități a fost luat de tehnici de motivare din ce în ce
mai complexe, iar în ceea ce privește abordarea managerială, s-a înregistrat un balans de la
34
centrarea pe sarcină, la centrarea pe relații și implicit o creștere a complexității interacțiunii atât

între angajați, cât și între lideri și angajați.
3.2.1 Clasificarea stilurilor de conducere și caracteristicile comunicării
Există mai multe clasificări ale stilurilor de conducere în organizații, însă cea mai simplă
clasificarea a stilurilor de conducere se face în funcție de modul de manifestare a autorității
manageriale, acestea fiind grupate de către R. Lippit și R.K. White în trei grupe de stil
managerial: autoritar, democratic și permisiv. Pentru fiecare stil există o variabilă dominantă și o
caracteristică de comunicare.
În cazul stilului de conducere autoritar, conducătorul pornește de la ideea că

subalternilor nu le place să muncească și că nu sunt în măsură să își asume responsabilități.
Pentru a obține rezultate de la subalterni, aceștia trebuie să fie supravegheați direct și să li se
traseze doar sarcini limitate, neavând voie să participe în procesul decizional. Pentru a fi
constrânși să muncească, managerul folosește frecvent pedepsele și mai rar recompensele, iar
verificarea acestora o face prin sisteme stricte de evaluare.
Stilul de conducere autoritar este caracterizat prin:

 Comunicarea manager subordonat are loc de sus în jos;
 În luarea deciziilor, nivelul informațiilor care vin de la subordonați este minim;
 Managerul decide singur și își impune punctul de vedere;
 Puterea și autoritatea sunt impuse prin măsuri represive, corective, nu prin
comunicare cu scop de convingere;
 Comunicarea are caracter de dispoziție, este critică și este orientată spre găsirea
greșelilor, spre blamare și acuzare;
 În comunicarea interpersonală se constată că managerul autocrat accentuează distanța
superior-subordonat și amintește în mod frecvent poziția și autoritatea sa;
 Stilul de conducere este centrat pe șef;
 În extrema autoritară, managerul ia deciziile și le comunică sub formă de ordine, iar
angajatul le acceptă.
În cazul stilului de conducere democratic, conducătorul pleacă de la ideea că

subalternilor le place să muncească și să își asume responsabilități, astfel că managerul deleagă
sarcini, formulează clar ceea ce așteptă de la subalterni, stabilește standarde înalte de
performanță, minimizează numărul de dispoziții directe, solicitând idei din partea subalternilor.
Stilul de conducere democratic este caracterizat prin:

 Managerul ia deciziile în urma unor discuții cu subordonații și ține cont de părerea
acestora, folosind feedback-ul pentru aprecierea imediată a muncii bine făcute;
35
 Apelează la comunicarea bine direcționată pentru sprijinirea angajaților în

îndeplinirea muncii lor, îi menține pe angajați informați prin întâlniri și ședința
frecvente;
 Prin modul de comunicare, stimulează creativitatea grupului;
 Stilul de manager este centrat pe subordonat;
 În extrema opusă a scării continuă, managerul este implicat în luarea deciziilor, ceea
ce definește stilul democratic de conducere. Pornind de la această extremă spre
mijlocul scării comportamentului de conducere, managerul și subordonații iau decizii
împreună, în limitele stabilite de constrângerile organizaționale.
În cazul stilului de conducere permisiv, conducătorul are rol de reprezentare în exterior a

organizaţiei şi de simbol al organizaţiei pe plan intern. El se mărgineşte în a furniza materialele
informative angajaţilor şi a anunţa momentul de început şi de sfârşit al unei sarcini (ciclu
productiv).
Stilul de conducere permisiv este caracterizat prin:

 Comunicarea managerială se realizează predominant de jos în sus şi este intermitentă;
 Conducătorul lasă subordonaţilor săi întreaga libertate de decizie şi de acţiune,
furnizează anumite informaţii suplimentare şi nu se interesează de derularea
activităţii;
 Deşi la început favorizează instalarea unei atmosfere destinse, stilul generează o
eficienţă scăzută, deoarece în cadrul grupului se lucrează fără angajare profundă în
muncă şi la întâmplare;
 Acest stil de conducere poate funcţiona pe o organigramă clară, cu poziţii, modalităţi
de realizare a sarcinilor, sistem de sancţiuni şi recompense foarte clar.
Se poate constata că între putere și conducere există o strânsă legătură, însă nu orice om
puternic poate fi un lider, liderul folosește puterea pentru a influența, de aceea în funcție de
sursele de putere folosite pot exista mai multe stiluri de conducere:
 Conducere prin impunere, când managerul se bazează pe folosirea cu predilecție a
puterii coercitive sau a puterii recompensei; pentru a conduce, managerul generează frică și
tensiune;
 Conducere bazată pe atracție personală (carismă), când managerul se bazează pe
folosirea atracției personale și a abilității de a comunica. Liderul este în mod sincer preocupat de
binele celor pe care îi conduce și de realizarea sarcinii;
 Conducere prin calitatea de expert, când managerul se folosește de puterea de expert
tehnic sau expert în relații interpersonale (face compromisuri, are umor, oferă îndrumare,
încurajare), precum și de puterea de expert în politica organizațională (oferă recompense speciale
sau condiții speciale subordonaților);
36
 Conducere prin convingere, când managerul se bazează pe folosirea puterii sale

asupra subordonaților, datorită modului în care vorbește cu aceștia. Stilul de comunicare este un
amestec de atracție personală, generare de frică și impunere prin calitatea de expert, însă
managerul are nevoie de multă credibilitate;
 Conducere prin informare, când managerul se bazează pe folosirea tuturor canalelor
de comunicare cu subordonații și pe comunicarea permanentă în ambele sensuri. Astfel, se
generează o rețea reciprocă prin care subordonatul depinde de manager prin informațiile pe care i
le furnizează în permanență, prin cunoștințele sale profesionale și prin procesul de evaluare a
muncii subordonatului; managerul depinde de subordonat prin informația de care are nevoie din
partea acestuia, de efortul pe care trebuie să îl facă subordonatul, dar și de loialitatea acestuia. În
acest caz managerul are nevoie de abilități foarte bune în comunicare, de încredere din partea
subordonaților și de abilități de a veni în întâmpinarea celuilalt.
O altă clasificare a stilurilor de conducere se face după modul de apreciere a rezultatelor

prin prisma a doi factori: preocuparea pentru personal și preocuparea pentru performanță, acestea
fiind grupate în cinci portrete-robot de manageri:
 Populist caracterizat prin:

 Nu are autoritate;
 Evită orice conflict social;
 Comunicarea se face aproape exclusiv pe orizontală sau de jos în sus;
 Discuțiile nu sunt formale, dominând discuțiile informale (bârfa și zvonul);
 Comunicarea are ca scop doar menținerea unei relații bune, netensionate nu și
realizarea unor obiective.
 Autoritar caracterizat prin:

 O persoană competentă din punct de vedere profesional, este opus stilului
populist;
 Climatul de comunicare este de tip defensiv-agresiv, comunicarea are loc de sus
în jos;
 Managerul dă dispoziții, iar feedback –ul este redus și se referă strict la muncă, nu
și la atitudinile, sentimentele celorlalți;
 Informația care circulă este distorsionată sau blocată.
 Conciliator caracterizat prin:

 Promovează strategii de supraviețuire de la o zi la alta, în încercarea de a împăca
atât nevoia de restructurare, cât și dorințele angajaților;
 Este un comunicator abil, care știe să negocieze, să rezolve conflicte, să
mulțumească pe toată lumea;
37
 Este cel mai frecvent întâlnit și asigură păstrarea funcției pentru cea mai lungă
perioadă.
 Incompetent caracterizat prin:

 Ajunge în funcție conjunctural și rezistă cel mai puțin;
 Nu acordă atenție nici problemelor sociale și nici celor de eficiența muncii;
 Este pasiv, nu îl interesează soarta organizației;
 Frecvența conflictelor este mare;
 Comunicarea este defensivă sau agresivă.
 Participativ – reformator caracterizat prin:

 Acordă o atenție deosebită implementării schimbării;
 Încearcă să armonizeze interesele organizației cu cele ale angajaților;
 Știe să obțină colaborarea subordonaților;
 Este inovator, creator, capabil să își sume riscuri;
 Este capabil să transmită și să perceapă mesaje.
Față de cele cinci portrete-robot de manageri identificate mai sus se constată că adesea în
practică aceștia adoptă patru stiluri de comunicare managerială:
 De intervenție care se caracterizează prin:

 Stabilirea a ce se dorește să se obțină în urma comunicării;
 Cunoașterea anticipată a interlocutorului;
 Folosirea de cuvinte care să transmită mesaje clare;
 Acordarea de sprijin și atenție interlocutorului;
 Renunțarea la acuzații nefondate;
 Verificarea înțelegerii mesajului, prin întrebări bine puse.
 De control care se caracterizează prin:

 Furnizarea în timp a informațiilor necesare desfășurării unei activități
performante;
 Trasarea de sarcini care să pună în evidență calitățile subordonatului;
 Renunțarea la acuzații și la tendința de a pune în inferioritate interlocutorul;
 Asigurarea că subordonatul înțelege consecințele neîndeplinirii sarcinilor;
 Comunicarea a ceea ce se așteaptă concret de la subordonați;
 Ascultarea nemulțumirilor și oferirea de soluții;
 Să se răspundă la întrebările puse sincer și la obiect.
 De investigare care se caracterizează prin:

 Furnizare/cerere de informații;
 Evaluarea punctelor slabe/critice;
38
 Identificarea resurselor;
 Analizarea problemelor.
 De influențare care se caracterizează prin:

 Solicitarea subordonaților să spună cum înțeleg activitatea pe care o desfășoară și,
eventual, să aducă corecțiile necesare;
 Să ofere soluții de îmbunătățire a performanței;
 Să pună accent pe calitate;
 Să convingă subordonați să gândească altfel decât șeful și chiar să îl contrazică;
 Să încheie discuția prin trecerea în revistă în mod clar și explicit a problemelor.
3.3. Formele și mijloacele de comunicare dintre manageri și subordonați
Mesajul pe care managerul îl transmite în interiorul unei organizații se poate prezenta sub
formă: verbală (orală), scrisă, grafică și nonverbală. Fiecare din aceste forme prezintă o serie de
avantaje și dezavantaje. Alegerea celei mai adecvate forme este condiția esențială în realizarea
obiectivului urmărit prin transmiterea mesajului. Managerul, care, într-o organizație, este
principalul emițător, va folosi forma cea mai ușoară atât pentru el, cât și pentru destinatar. Este
preferat mesajul scris, din considerente de precizie.
Comunicarea verbală folosește limbajul verbal și constituie principalul mijloc prin care
se derulează relaţiile interumane (neoficiale sau oficiale cu publicul). Ea este utilizată pe o scară
foarte largă, reprezentând 70-75% din timpul destinat comunicării de către manageri.
Interlocutorul poate fi o persoană – comunicare față în față (interpersonală, care poate fi și
interactivă) sau un grup - (comunicare în fața unui auditoriu). Important în această formă de
comunicare este:
 Ce dorim să comunicăm? Se pornește uneori o comunicare înainte de a reflecta
îndeajuns la implicaţiile pe care le poate avea comunicarea în percepţia destinatarului.
 Cum dorim să comunicăm? - limbajul pe care îl utilizăm, adaptat publicului-ţintă.
 Cui ne adresăm? Emiţătorul trebuie să ţină cont de experienţa anterioară directă a
publicului cu astfel de mesaje.
Tipul de comunicare verbal este specific fiecărui individ, dar poate fi optimizat în funcţie
de câteva caracteristici:
 Volumul vocii poate influenţa comunicarea şi modul de receptare a mesajului. Volumul

vocii trebuie centrat pe acel aspect pe care dorim să-l subliniem în mesaj, pentru ca el să fie
receptat optim. Specialiştii consideră că vorbirea poate avea un efect pozitiv sau negativ în
transmiterea unui mesaj. În relaţiile oficiale cu publicul, ridicarea tonului poate conduce la
blocarea comunicării. De regulă, această situaţie are un caracter negativ şi creează strategii
persuasive. Vocea utilizată în comunicare trebuie modelată în funcţie de: situaţie, numărul de
ascultători, aria lor de dispunere şi gradul de interes pe care îl prezintă mesajul transmis.
39
 Frecvenţa (debitul verbal). În cazul comunicării oficiale se recomandă un debit verbal

care este acceptat sau dorit de auditor. Viteza rostirii cuvintelor se poate schimba în concordanță
cu mesajul, în sensul că ce este comun și nesemnificativ este rostit mai repede, iar ceea ce este
nou sau important se rostește rar și apăsat.
 Tonul are un efect deosebit asupra reacţiilor emoţionale ale oamenilor, angajând
individul în acţiune. Tonul poate trezi interesul pentru o activitate, poate mobiliza capacităţile,
sau poate induce interes pentru atingerea unui scop. Abordarea unui anumit ton în comunicarea
oficială are o deosebită importanţă deoarece uzual nu se deţin suficiente informaţii privind
personalitatea destinatarilor, iar starea emoţională a acestora poate fi greu definită.
În urma celor expuse se pot delimita observațiile:
 Comunicarea verbală are un început şi un final clar, delimitat de cuvintele utilizate.

 Comunicarea verbală are o singură modalitate de dezvoltare - cuvântul, dar mesajul
verbal poate fi însoţit şi de gesturi.
 Comunicarea verbală poate fi controlată de emiţător aproape în totalitate.
 Comunicarea verbală este înalt organizată şi structurată.
Comunicarea managerială verbală este cel mai important mod de a motiva și dezvolta
angajații. Nu există un stil de comunicare verbală valabil pentru toți managerii sau pentru toate
situațiile, dar sunt definite câteva reguli care pot să crească șansa de succes în domeniul
comunicării :
- managerul trebuie să dialogheze cu angajații;

- să asigure un climat de comunicare adecvat;
- să fie obiectiv;
- să evite contrazicerile directe și cearta;
- să dea răspunsuri clare și la obiect pentru a evita neînțelegerile;
- să comunice angajaților schimbările care se fac și să țină cont de părerile acestora;
- să evite monopolizarea discuției.
În concluzie, o importanță deosebită o are maniera de adresare, de a transmite mesajul

astfel încât acesta să fie convingător, clar, scurt și precis pentru a-și atinge ținta.
Comunicarea verbală are o serie de avantaje comparativ cu alte tipuri de comunicare:
 Emiţătorul poate transmite şi exprima ideile mai uşor şi rapid;

 Există posibilitatea unui control prin feedback;
 Se pot folosi tehnici de persuasiune, mimică, gesturi;
 Se evită echivocul din mesaj, existând posibilitatea controlării fluxului informaţional,
pe toată durata comunicării.
40
Adresarea verbală are și dezavantaje, legate de faptul că dialogul poate conduce la

pierdere de timp și nu se încheie întotdeauna cu acordul părților, iar în cazul transmiterii
succesive, prin trepte ierarhice, se poate pierde și o parte a informațiilor, deoarece sunt filtrate de
fiecare șef ierarhic.
Comunicarea scrisă reprezintă o componentă a comunicării umane și folosește limbajul

scris, cu ajutorul cuvintelor, care rămâne înregistrat, dar uneori poate ajunge la destinatari
neintenționați. În cadrul organizațiilor este inevitabilă această formă. Ea se concretizează în
documente precum: note, circulare, rapoarte, propuneri, decizii, scrisori, etc. Se caracterizează
prin: lizibilitate (mesaje ușor de citit), corectitudine și adecvare.
Are avantajul unei pregătiri atente a mesajului, care îi conferă claritate, precizie și
posibilitatea utilizării unor procedee corespunzătoare.
Marele dezavantaj constă în faptul că necesită mult timp pentru reacție, iar costurile sunt
ridicate, atât cele directe (hârtie, tipar, transmitere), cât și cele indirecte (arhivare, deteriorarea
mediului).
Pentru a fi eficienți, comunicarea scrisă trebuie să emane o atitudine pozitivă, care ține
de: politețe, considerație, claritate, concizie, completitudine și mod de organizare.
Comunicarea nonverbală constă în transmiterea mesajelor prin alt mijloc decât scrisul
sau vorbitul, cum ar fi: gesturi, mimică, mișcări ale corpului, și care sunt de fapt mesaje parțiale
sau adiționale care completează conținutul mesajelor verbale.
Comunicarea nonverbală poate fi un mijloc eficient de descifrare a mesajelor pe care le
transmite emitentul. Limbajele nonverbale, completate de limbajul paraverbal (forma vocală de
limbaj nonverbal) precum: inflexiunea și tonalitatea vocii, frecvența (ritmul) vorbirii, modul de
accentuare a cuvintelor, pauzele între cuvinte, etc. apelează la toate simțurile noastre și se
bazează pe seturi de simboluri care pot avea un înțeles clar sau ambiguu.
Comunicarea verbală este utilizată pentru transmiterea cu precădere a informaţiilor, pe

când canalul nonverbal este folosit pentru exprimarea atitudinii interpersonale şi, în anumite
cazuri, pentru a înlocui mesajele verbale.
Deși comunicarea nonverbală are o importanță deosebită, subiectul uman este puțin
conştient de faptul că mişcările şi gesturile sale pot transmite o anumită poveste/ informaţie, în
timp ce vocea sa poate spune cu totul altceva.
În practică se pot regăsi o serie de elemente aflate sub incidenţa unor funcţii ale
comunicării non-verbale:
 comunicarea non-verbală are rolul de a o accentua pe cea verbală, prin mimică, gestică,
pot fi subliniate anumite părţi din mesajul transmis;
 comunicarea non-verbală poate completa mesajul transmis pe cale verbală; anumite
părţi ale mesajului verbal pot fi completate sau accentuate sporind motivaţia acestuia;
 comunicarea non-verbală poate, în mod deliberat, să contrazică anumite aspecte ale
comunicării verbale, spre exemplu, dacă trebuie să efectuăm o critică, un zâmbet care
41
contravine aspectului negativ al mesajului verbalizat poate să instaureze o atmosferă

pozitivă şi relaxată, care aparent paradoxal – poate face critica mai eficientă;
 o altă funcţie a comunicării non-verbale este aceea de a regulariza fluxul comunicaţional
de a pondera dinamica comunicării verbale;
 comunicarea nonverbală repetă sau reactualizează înţelesul comunicării verbale, astfel
posibilitatea receptorului comunicării de a identifica în timpi reali mesajul, creşte;
 comunicarea non-verbală poate substitui aspecte ale comunicării verbale (de exemplu,
un gest poate substitui un mesaj verbal).
Principalele tipuri de comunicare nonverbală sunt:

- Comunicarea senzorială – se bazează pe ceea ce recepționăm prin intermediul
simțurilor;
- Comunicarea estetică – prin care se transmit diferite emoții artistice;
- Comunicarea însemnelor (insigne, fanioane, uniforme) și a simbolurilor (titulatura,
decorații).
Cele mai utilizate mijloace de transmitere a mesajelor nonverbale sunt: limbajul corpului
(mimica, privirea, gesturile, poziția fizică, în special a capului și a mâinilor), decorul biroului,
modul de folosire a spațiului și îmbrăcămintea.
Formele de manifestare ale comunicării nonverbale cele mai eficiente sunt ilustrările
(când se face apel la prezentarea unor obiecte) și manifestările afective (stări emoționale și
inflexiunile vocii).
În activitatea curentă pot fi întâlnite tipuri variate de comunicare non-verbală. Conform

de Vito (1988) comunicarea non-verbală se poate integra pe intervalul a cinci categorii:
 simboluri sau embleme - mişcările trupului, gesturi care pot comunica unele mesaje
(semnul de rămas-bun, gestul ce semnifică „O.K.”, sau gestul care ne sugerează că vorbim la
telefon).
 Ilustratorii - au rolul de a da forţă mesajului şi cuvintelor (se poate folosi de limbajul
mâinilor pentru a explica cuiva unde va putea găsi de exemplu o stradă sau o anume locaţie).
 regularizatorii – folosesc un ansamblu de mişcări pentru a sugera un mesaj (întinderea
mâinii, înclinarea capului, întoarcerea capului); regularizatorii ne influenţează şi atunci când ne
dimensionăm modul de a vorbi şi de a ne structura mesajul în funcţie de receptor (un astfel de
semn poate semnifica: mergi mai departe, este interesant, nu cred etc.).
 expunerea sentimentelor - în funcţie de mişcările corpului putem arăta: bucurie, tristeţe,
supărare sau frică.
 adaptorii - sunt folosiţi de indivizi atunci când apar situaţii inconfortabile (Cook, 1974).
Comunicarea non-verbală nu poate fi tratată separat de comunicarea verbală. Pentru a

putea evidenţia importanţa mesajelor non-verbale în comunicare sunt semnificative exemplele
oferite de Prutianu (2000)
42
Tabelul 3.1 Interpretarea unor mesaje nonverbale (Prutianu, 2000)

Semnal nonverbal Sensul
1. Pupile dilatate Interes, atracţie (se pot cere concesii sau se
poate ridica preţul)
2. Pupile mici Interes redus, respingere
3. Gura arcuită în jos Amărăciune, insatisfacţie, grijă, ameninţare
4. Gura arcuită în sus Bucurie, aprobare, satisfacţie, interes
5. Linia buzelor drepte, sprâncene drepte Lipsă de interes, lipsă de grabă, dezinteres
6. Palme deschise spre partener Sinceritate, deschidere
7. Palme deschise în sus Supunere
8. Palme îndreptate în jos Dominare
9. Pumn strâns Agresivitate, încordare
10. Evită privirea; Se îndepărtează Ascunde ceva, suspectează, exprimă
privirea şi trupul orientat spre ieşire neîncredere
11. Strânge pumnul; Frământă mâinile; Arată cu Sentiment de frustrare, nemulţumire,
degetul; Loveşte cu piciorul „ceva imaginar” irascibilitate, amărăciune
12. Ţine o mână la spate; Strânge încheietura Îşi impune autocontrolul, este ferm
mâinii; Ţine pumnii strânşi
13. Picior peste picior; Mişcă laba piciorului; Plictiseală, prudenţă, lipsă de grabă,
Capul este ţinut între mâini; Sprijină capul cu aşteptare
o mână
14. Ciupeşte obrazul; Bagă mâinile în buzunar Este gata să reafirme sau să reargumenteze
poziţia anterioară
15. Transpiră; Se agită pe scaun; Se bâlbâie, Nerăbdare, nervozitate, criză de timp, lipsa
fluieră; Fumează continuu; Îşi ciupeşte pielea autocontrolului
de pe mâini; Strânge maxilarele; Clipeşte
des; Se trage de ureche
16. Piciorul pe birou sau pe scaun rezemat Poziţie dominantă, stăpân pe situaţie,
neconvenţional; Priveşte în sus; Mâinile sunt aroganţă
ţinute pe ceafă
17. Deschide haina; Desface braţele Relaxare, degajare, încredere, dezinvoltură
18. Arată cu degetul; Braţe încrucişate; Pumnii Apărare, pândă, circumspecţie
strânşi
19. Mângâie bărbia, capul pe spate, şterge Evaluează partenerul, evaluează situaţia,
ochelarii, ţine braţul ochelarilor în gură câştigă timp
20. Mâini în şold sau pe genunchi; Se apropie de Este hotărât, în curând va lua o decizie
marginea scaunului; Prinde cu mâinile
marginea mesei
21. Braţe deschise; Descheie haina; Capul sus, Poziţie conciliantă, cooperare, deschidere
caută cu privirea
22. Ţinută dreaptă, gesturi dezinvolte; Mâinile la Încredere, deschidere, stăpânire de sine
spate sau în buzunar
23. Freacă palmele; Se apropie; Satisfacţie, acceptare
Aranjează haina sau lucrurile
43
Pentru a induce subconştientului părţii adverse disponibilitatea noastră de a rezolva

conflictul şi sinceritatea acţiunilor noastre, într-o negociere se recomandă utilizarea gesturilor
deschise. Prutianu pentru a explica limbajul gesturilor și dorința de comunicarea a realizat o
comparația a gesturilor „deschise” și „închise”, prezentată în tabelul nr. 2.1.
Tabelul 3.2.Gesturi închise, deschise, gesturi ca o atitudine (Prutianu, 2000)

Gesturi deschise Gesturi închise
Orientarea palmelor în sus Orientarea palmelor în jos
Evitarea încrucişării braţelor Încrucişarea braţelor
Înclinarea corpului spre interlocutor Distanţarea de interlocutor
Susţinerea privirii Evitarea contactului vizual
Sprijinirea parţială a obrazului Sprijinirea capului pe toată palma
Poziţie relaxată Poziţie rigidă
Mâinile nu acoperă faţa Mâinile acoperă faţa
Ţinută dreaptă Ţinută aplecată
Frecarea palmelor Pumnii strânşi
Mişcarea capului Cap aplecat
Contact vizual Lipsa contactului vizual
Limbajele nonverbale însoțesc și comunicarea scrisă: ele sunt legate de aspectul grafic al
foii, structura și formatul scrierii.
Prin urmare, managerii trebuie să acorde atenție deosebită comunicării non-verbale,
pentru a comunica eficient cu subalternii. De fapt, eficiența comunicării depinde de abilitatea
managerului de a combina cuvântul scris și verbal cu limbajul non-verbal și paraverbal, pentru a
exprima cu claritate sensul mesajului transmis.
3.4. Metodele de eficientizare a relației șef-subordonat prin îmbunătățirea comunicării

manageriale
Pentru orice manager, dezvoltarea comunicării trebuie să constituie o preocupare

permanentă care trebuie să vizeze toate etapele și elementele procesului de comunicare.
Experiența evidențiază că principalele direcții de acțiune a îmbunătățirii comunicării sunt:
- ameliorarea stilului de comunicare orală (vorbit și ascultat) și scrisă (scris și citit);
- creșterea abilității în alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare;
- luarea în considerare a particularităților psihice ale partenerilor de comunicare.
Perfecționarea comunicării presupune și utilizarea unor metode și tehnici de perfecționare

a comunicării, cum ar fi:
- ascultarea activă – tehnică de sporire a acurateței recepționării unei informații printr-o
atenție completă acordată interlocutorului;
44
- ședința – reuniunea pe termen scurt a unui grup de persoane în vederea rezolvării

unor sarcini cu caracter informațional și decizional.
Calitatea comunicării influențează înțelegerea problemelor cu care se confruntă
organizația, capacitatea de motivare a angajaților, prevenirea și rezolvarea conflictelor, precum și
puterea de convingere a managerilor. De aceea fiecare manager caută să asigure o comunicare
deschisă și precisă, iar pentru a fi înțeles trebuie să utilizeze un limbaj comun cu receptorul.
În acest sens, Asociația Americană de Management a stabilit 10 reguli care ar trebuie
respectate pentru a comunica eficient:
- Emitentul trebuie să își clarifice ideile înainte de a le comunica;
- Pentru planificarea comunicării este necesară consultarea celor din jur;
- Inițiatorii comunicării să nu se piardă în detalii;
- Emițătorul să fie atent la elementele fizice și psihice ale contextului;
- Expeditorul să fie atent la nuanțe și la înțelesul de bază al expeditorului;
- Emitentul să își dezvolte capacitatea de empatie (să privească din punctul de vedere al
celorlalți);
- Emitentul să urmărească primirea feedback-ului;
- Emitentul și receptorul să comunice, în perspectivă, la fel de bine;
- Cei care comunică trebuie să fie siguri pe suportul comunicațional;
- Emitentul și receptorul să încerce să înțeleagă, dar să încerce să se facă și înțeleși.
Relația interpersonală șef-subordonat este cea mai importantă relație interpersonală la

nivelul organizației, iar cele mai multe activități care se desfășoară la nivelul unității se bazează
pe această relație.
Managerul este cel care trebuie să creeze o atmosferă de lucru, trebuie să pună la punct
acele condiții în care subordonații trebuie să se manifeste cel mai eficient. Este de dorit ca
subordonații să fie deschiși, să aibă inițiativă, dar acest lucru nu este obligatoriu pentru ei,
această obligativitate revine managerului. Pentru a eficientiza relația subordonat-șef, managerul
va avea în vedere următoarele modalități:
 Autocontrolul - este o trăsătură extrem de importantă și o modalitate eficientă de
îmbunătățire a relației și presupune stăpânire, control emoțional, atitudine obiectivă și capacitate
de a trece peste șicanele și stresul cotidian;
 Cunoașterea celorlalți – prin cunoașterea interlocutorului, managerul știe cum să
comunice cu acesta. Cu cât cunoști mai bine interlocutorul, cu atât comunicarea este mai
eficientă.
 Îmbunătățirea comunicării – este foarte important să se creeze o atmosferă favorabilă
comunicării și colaborării. Într-o organizație majoritatea activităților depind de felul cum
oamenii comunică între ei, din acest punct de vedere șeful trebuie să se îngrijească de
comunicarea pe care o exercită subordonații.
45
 Cointeresarea participanților - interlocutorii care nu sunt direct interesați în problema

pusă în discuție este util ca mai întâi să fie apropiați sau incitați printr-un stimulent moral, și
anume fie prin perspectiva unui interes personal, fie prin apelul la priceperea sau experiența lor.
 Transmiterea clară a mesajelor – pentru ca oamenii să înțeleagă corect necesitatea
unei relaționări eficiente, șefii trebuie să vorbească pe limba lor, să le prezinte mesajele simplu și
eficace.
 Existența unor cunoștințe comune – managerul trebuie să se asigure că interlocutorul
este suficient pregătit pentru a înțelege ceea ce i se spune, astfel că este nevoit să formeze
oamenilor săi o cultură generală și profesională adecvată.
 Simplitatea mesajelor – managerul trebuie să nu transmită mai multe informații
deodată, trebuie să adapteze mesajul său la gradul de înțelelegere al oamenilor.
 Repetarea comunicării – este util să repetăm cele comunicate și să ne convingem că
au fost înțelese, reținute mesajele transmise.
Principalele semnificații ale comunicării manageriale se reflectă în faptul că aceasta:

- Creează o coeziune de comportare și interese care facilitează înțelegerea obiectivelor
organizației;
- Impulsionează integrarea angajaților;
- Conferă managerului contribuție participativă;
- Constituie un dinamizator al activități manageriale;
- Devine un element integrator și un mecanism de coordonare și control care asigură un
climat generator de eficiență economică și socială.
Față de cele prezentate, cunoașterea, înțelegerea și acceptarea comunicării devine foarte

importantă și de aceea trebuie tratată atât ca știință, cât și ca artă.
Pentru orice manager dezvoltarea comunicării trebuie să constituie o preocupare
permanentă, care trebuie să vizeze toate etapele și elementele procesului de comunicare. Ea se va
concretiza în sporirea consistenței mesajelor, a expresivității comunicării și a inteligibilității celor
comunicate.
În practică s-a constatat că principalele direcții de acțiune a îmbunătățirii comunicării
manageriale sunt:
 ameliorarea stilului de comunicare orală (vorbit și ascultat) și scrisă (scris și citit);
 creșterea abilității în alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare;
 luarea în considerare a particularităților psihice ale partenerilor de comunicare.
Ameliorarea stilului de comunicare se realizează printr-o comunicare verbală clară, care

presupune:
- Ordonarea gândurilor înainte de emiterea mesajelor
- Descrierea faptelor cu exactitate
- Comunicarea opiniilor în mod convingător
- Exprimarea sentimentelor
46
- Indicarea valorilor
- Folosirea corectă a limbajului, cu utilizarea sensului atribuit cuvintelor în mod normal
- Folosirea corectă a regulilor gramaticale și de vocabular pentru eficiență și prestigiu
Un alt mod de ameliorare a stilului de comunicare îl constituie îmbunătățirea abilității de
a asculta. Ascultarea nu este o activitate pasivă, ascultarea bună, participativă este o activitate
relativ grea, epuizantă mental. Îmbunătățirea abilității de a asculta presupune folosirea ascultării
informative în detrimentul ascultării evaluative. În ascultarea informativă predomină recepția și
înțelegerea, ea poate fi punctată de întrebări, parafraze și repetiții, ceea ce ne ajută să înțelegem
mai mult și să facem trecerea de la ceea ce credem noi că a vrut partenerul să spună, la ceea ce el
a spus cu adevărat. În ascultarea evaluativă domină judecata critică, în acest caz ascultătorul
culege opinii și face judecăți de valoare, care riscă să agaseze și să irite interlocutorul, să
fragmentizeze comunicarea și să distorsioneze mesajul.
Recomandările referitoare la îmbunătățirea comunicării scrise vizează:

 folosirea frazelor cu o lungime medie de 15-20 cuvinte;
 folosirea paragrafelor centrate asupra unei singure idei;
 folosirea cuvintelor cu înţeles clar pentru receptor;
 evitarea exprimărilor comune, a cuvintelor inutile sau redundante etc. (de Vito, 1988)
Îmbunătățirea comunicării presupune și folosirea unor tehnici de perfecționare a

comunicării:
 ascultarea activă – tehnică de sporire a acurateței recepționării unei informații
printr-o atenție completă acordată interlocutorului;
 ședința – reuniunea pe termen scurt a unui grup de persoane în vederea rezolvării
unor sarcini cu caracter informațional și decizional.
Studiile efectuate în organizațiile din țările performante arată că, pentru un manager de
succes, ponderea activităților de comunicarea este foarte mare, între 55 și 95% din timpul lui. În
medie, un manager folosește peste 70% din timp pentru a vorbi, a asculta, a scrie, a citi, deci
pentru a comunica. Această pondere diferă în funcție de poziția ierarhică a managerului și crește
odată cu nivelul ierarhic.
În ceea ce privește relația șef – subordonat privită din punctul de vedere al
subordonaților, s-a constatat că aceștia apreciază un șef care este bine pregătit atât profesional,
cât și socio-uman. Putem spune că subordonații apreciază șefii care le fac viața mai ușoară la
serviciu deoarece se vor uita cu mai multă considerație la șefii care le acordă respect. Astfel că,
subordonații vor acționa mai rapid, prompt și eficient pentru îndeplinirea sarcinilor dacă
managerul va fi preocupat de găsirea unor modalități de stimulare a acestora. În practică s-a
constatat că aceste modalități sunt:
 Să fie tratați ca niște ființe inteligente;
 Să nu li se știrbească autoritatea;
 Să li se încredințeze lucrări pe măsura calificării și priceperii;
47
 Să fie apreciați după munca efectuată;

 Să se țină seama de sugestiile și propunerile lor;
 Să li se precizeze exact ce așteaptă de la ei;
 Să li se acorde atenție dacă au ceva spus;
 Să fie lăudați atunci când obțin performanță.
Pentru obținerea rezultatelor scontate, cunoașterea subordonaților trebuie desfășurată într-

un mod organizat, pe baza unor obiective stabilite. Obiectivele muncii de cunoaștere se bazează
pe datele generale despre subordonați, aspectele principale ale activității și conduitei acestora,
însușirile personalității lor. În funcție de posibilitățile existente, N.Tudorel și D. Gherghiță au
prezentat șapte metode de cunoaștere a subordonaților, și anume:
 Metoda observației - care constă în urmărirea atentă și sistematică a manifestărilor
exterioare ale acestora, cu scopul de a preciza sensul acţiunilor, de a le descifra semnificaţia
cauzală;
 Convorbirea - constă în organizarea unor discuții individuale sau colective cu
subordonații, în scopul obținerii de date despre aspectele vieții interioare ale acestora;
 Metoda analizei rezultatelor activități - analiza se va centra pe principalele activităţi ce
decurg din atribuţiile funcţionale şi de serviciu;
 Metoda experimentală - care permite cunoașterea însușirilor personalității, dar și
măsurarea
evoluției lor în condițiile modificării unor componente ale activității;
 Metoda testelor - care are ca avantaj faptul că rezultatele sale au o exprimare cantitativă,
ceea ce permite compararea calităților subordonaților;
 Chestionarul scris - care înlocuiește observarea conduitei reale cu experiența mentală a
subiectului;
 Metoda biografică sau anamneza – este utilizată la reconstituirea biografiei subiectului.
Permite șefului observarea în timp a comportamentului.

1. Ce condiții trebuie să îndeplinească un manager pentru a fi un bun comunicator?
2. Cum se defineşte stilul de conducere într-o organizaţie și care sunt elementele
prin care se caracterizează stilul de conducere?
3. Prezentați cele șase stiluri de comunicare managerială identificate în practică.
7. Cum se realizează comunicarea în cadrul celor trei stiluri de conducere clasificate
de către Lippit și White în funcție de modul de manifestare a autorității?
8. Clasificați stilurile de conducere în funcție de sursele de putere folosite.
9. Clasificați stilurile de comunicare managerială.
10. Prezentații direcțiile de acțiune necesare îmbunătățirii comunicării manageriale.
11. Prezentați tehnicile de perfecționare a comunicării.
12. Precizați modalitățile prin care managerul poate stimula subordonații.
48
4. COMUNICAREA MANAGERIALĂ ÎN AFARA ORGANIZAȚIEI
4.1. Aspecte generale
Comunicarea managerială în afara organizației reprezintă procesul prin care managerul

organizației schimbă mesaje cu mediul extern prin diverse canale și are rolul de a face cunoscută
organizația, în rândul a diferite tipuri de public, cum ar fi: clienții, furnizorii, investitorii,
jurnaliștii, comunitatea financiară, puterea publică, liderii de opinii sau marele public.
Motivele pentru care organizația comunică cu mediul extern sunt:
- să își creeze o imagine pentru a fi cunoscută;
- să își vândă produsele sau serviciile;
- să rezolve problemele apărute în activitatea sa.
Obiectivele comunicării externe:

-informarea corectă și constantă a partenerilor externi cu privire la activitatea organizației
respective;
-îndeplinirea cu profesionalism a angajamentelor asumate;
-construirea unor relații de colaborare reciproc avantajoase;
-formarea și menținerea unei imagini pozitive pe piață.
4.2. Conceptul de imagine
Conceptul de imagine este folosit pentru definirea reprezentării pe care un om, un grup de
oameni sau un segment de populație și-o formează despre un produs, marcă sau organizație.
Această reprezentare se formează ca o sumă de credințe, cerințe, atitudini, opinii, ipoteze,
mentalități, prejudecăți, experiențe, așteptări asupra unei persoane, instituții sau oricăror
fenomene sau obiecte.
La nivelul unei organizații există două tipuri de imagini: imaginea de marcă și imaginea
socială.
Imaginea de marcă este proprietate a organizației și este înregistrată la forurile de
specialitate. Este specifică în general organizațiilor cu scop comercial și reprezintă o concretizare
sintetică a imaginii firmei. Rolul ei este de a individualiza produsele/serviciile firmei în raport cu
altele similare și de a permite cumpărătorilor/beneficiarului acestora să le distingă. Marca se
prezintă prin nume, simboluri, desene sau combinații ale elementelor menționate și conține
semnificații relevante despre produsul/serviciul simbolizat.
Imaginea socială reprezintă un ansamblu de criterii, reguli, și interpretări implicite care
se formează de-a lungul timpului de la sine, sunt moștenite sau transmise prin tradiții de cultură,
modificate și îmbunătățite cu elemente noi, acceptate și asimilate de către grup în funcție de
49
context, în modalități care nu pot fi transparente pentru oamenii implicați. Imaginea socială a
organizației depinde de orizontul informațional în care se constituie. Nu există imagine în sine, ci
imagine actuală (atribuită de public), imagine dorită (ținta activităților de relații publice) și
imagine acceptabilă de către mediul de activitate al organizației.
Greşeala cea mai frecventă care se face este că acest gen de comunicare este redusă de
obicei la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legătură între
organizaţie şi mediul său extern, în general şi publicul specific, în particular. El nu este sigurul
purtător de imagine al organizaţiei. Managerul este într-adevăr purtătorul principal de imagine al
organizaţiei pe care o conduce. Cu toate acestea, legăturile sale cu mediul extern sunt mai
degrabă oficiale, comportamentul şi atitudinile sale sunt predictibile. El nu face altceva decât să
se conformeze unor prescripţii de rol şi cel mult de status. Activitatea şi legăturile sale externe
sunt proiectate în aşa fel încât să reitereze şi să întărească imaginea creată prin intermediul
relaţiilor publice şi a publicităţii. Managerul are mai degrabă rolul de simbol al organizaţiei, mai
ales în contextul pe care îl avem în vedere (organizaţii care trec de la sistemul centralizat de
conducere şi de luare a deciziilor, la sistemul privat caracterizat de deplasarea importanţei
managerilor către Adunarea Generală a Acţionarilor). Managerul are un rol deosebit în contextul
interferenţelor cu organizaţii similare, dar care se caracterizează printr-o cultură organizaţională
diferită, el fiind obligat să ţină cont de specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica
eficient şi pentru a nu intra în conflict cu organizaţia parteneră.
Gestionarea imaginii de către conducere asigură funcționarea normală a organizației,

reproducerea acesteia în modalități care facilitează integrarea în mediul social, evitarea
disfuncționalităților de comunicare, atât în interior, cât și cu exteriorul.
Etape în elaborarea imaginii publice:
 atragerea atenţiei, crearea unei percepţii pozitive, câștigarea simpatiei – construirea unei
imagini coerente (reputație);
 asigurarea fidelității, creșterea încrederii – publicitatea și reclama reduc incertitudinea

şi anxietatea consumatorului;
• creşterea beneficiilor – rezidă în realizarea de profit, câștigarea de prestigiu şi de

credibilitate, creșterea cotei de piață.
4.3.Tipuri de comunicare externă
În realitate, comunicarea externă îmbracă şi alte forme, diferite de comunicarea de tip

managerial. Annie Bartoli menţionează existenţa a trei tipuri de comunicare externă:
 Comunicarea externă operaţională, realizată între membrii organizaţiei cu

interlocutori din exteriorul organizaţiei;
50
 Comunicarea externă strategică, care constă în construirea sau extinderea unei reţele
de comunicare;
 Comunicarea externă de promovare (publicitate, relaţii publice).
Comunicarea externă operaţională se referă la faptul că mare parte din salariaţi întreţin
relaţii profesionale cu persoane din mediul extern al organizaţiei. Fiecare din aceşti angajaţi sunt
deci, obligaţi să comunice, în calitate de reprezentanţi ai organizaţiei cu partenerii externi ai
acesteia: clienţi, furnizori, contractanţi, autorităţi publice, eventuali concurenţi. Astfel, fiecare
vehiculează o anumită imagine şi anumite mesaje din partea organizaţiei şi primesc în acelaşi
timp informaţii pe care le retransmit în interiorul organizaţiei. Aceste schimburi sunt vitale
pentru activitatea pe termen scurt a organizaţiei.
Comunicarea externă strategică îmbracă două forme de bază: dezvoltarea de relaţii de

comunicare cu mediul extern şi previzionarea evoluţiei şi schimbărilor care se pot produce în
exteriorul organizaţiei şi care pot afecta activitatea acesteia. Organizaţia încearcă să reziste în
mediul extern, în mod necesar concurenţial prin construirea de relaţii profitabile cu actorii cheie
ai acestuia: autorităţile locale, directori ai altor organizaţii, în general cu persoanele care sunt
considerate a fi influente. La momentul iniţierii acestor reţele de comunicare, acestea nu sunt cu
adevărat indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt proiectate în ideea că se pot dovedi utile în
cazul unei crize sau a altui eveniment neaşteptat.
Observarea atentă a mediului extern şi previzionarea evoluţiei acestuia se realizează prin

intermediul unor anumiţi membri ai organizaţiei care captează toate informaţiile considerate
strategice. O atenţie deosebită este acordată activităţilor concurenţei, evoluţiei suporturilor
tehnice, noilor norme şi reglementări legislative care pot afecta organizaţia şi transforma mediul
său extern, evoluţiei situaţiei locurilor de muncă, eventualelor mişcări sociale etc. Aceste
informaţii sunt foarte utile în luarea de decizii, în alegerea strategiilor şi în opţiunea pentru o
anume politică.
Comunicarea cu rol de promovare reprezintă în realitate un caz aparte, pentru că, deşi
literatura de specialitate o consideră fără excepţie ca făcând parte din comunicarea externă, ea se
desfăşoară unilateral, dinspre organizaţie către mediul exterior al acesteia. În această situaţie, nu
mai sunt membrii organizaţiei cei care întreţin legătura cu exteriorul, ci organizaţia ca instituţie.
Ea dă informaţii despre produsele sau serviciile pe care le oferă, încearcă să-şi amelioreze
imaginea de ansamblu sau pur şi simplu vrea să se facă cunoscută şi să-şi promoveze valorile.
Formele principale prin care se concretizează acest tip particular de comunicare sunt:
 publicitatea – prin mass media sau prin propriile materiale publicitare;

 promovarea vânzărilor;
 sponsorizărilor – finanţarea activităţilor culturale sau sportive;
 mecenatul – ajutor financiar sau logistic acordat artiştilor, organizaţiilor umanitare sau non-
profit;
51
 articole care prezintă organizaţia în publicaţii de specialitate;

 organizarea de standuri la târguri şi forumuri;
 organizarea de zile ale porţilor deschise;
 acţiuni de consiliere şi ajutorare a altor instituţii similare (dar care în mod real nu sunt
concurenţiale) prin detaşarea temporară de personal.
În concluzie, există o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor, produselor
sau serviciilor specifice organizaţiei. Cea mai eficientă şi cea mai ieftină formă de promovare
este însă, cel mai adesea ignorată. Ea se află la îndemâna tuturor salariaţilor şi constă în
reliefarea permanentă a aspectelor pozitive ale organizaţiei din care fac parte, cu ocazia tuturor
contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este că fiecare angajat
îşi poate asuma fără probleme rolul de comunicator extern, mesajul său fiind centrat pe
seriozitatea, eficienţa şi calitatea de care dă dovadă organizaţia. Acest lucru presupune însă ca
salariatul să ştie (ceea ce ţine de eficienţa comunicării interne), să creadă (este vorba de coerenţa
dintre discursul pe care îl afişează şi acţiunile sale concrete) şi să vrea (adică să simtă nevoia să
vorbească despre organizaţie, ceea ce trimite la ideea de motivaţie).
4.4. Relații publice
Conceptul de relaţii publice a evoluat de la sensul de publicitate persuasivă în primul

război mondial, înglobând în timpul celui de-al doilea război modial noţiunea de reciprocitate în
comunicare, şi ajungând la sensul contemporan: relaţiile publice ajută organizaţia să se adapteze
la mediul înconjurător.
După Cutlip, Center şi Broom, relaţiile publice reprezintă funcţia de management care
stabileşte şi menţine relaţii de beneficiu reciproc între o organizaţie şi publicurile de care
depinde succesul sau eşecul său. O altă definiţie care priveşte relaţiile publice tot ca funcţie a
managementului este dată de Institutul Britanic de Relaţii Publice: efortul planificat să
influenţeze opinia publică prin bună reputaţie şi performanţă responsabilă, bazat pe acte
satisfăcătoare de comunicare bidirecţională.
După V.Stancu, M. Stoica, A. Stoica relaţiile publice sunt definite de următoarele cuvinte
cheie:
 sunt activităţi deliberate, intenţionate, menite să câştige încredere şi să obţină un
feedback din partea celor vizaţi;
 sunt activităţi planificate, se desfăşoară sistematic, pe baza cercetării şi analizei;
 se bazează pe realizările propriu-zise ale unui individ sau organizaţii;
 raţiunea oricărei activităţi de relaţii publice este interesul public şi nu doar obţinerea
beneficiilor pentru o organizaţie.
În literatura de specialitate se subliniază adesea ideea că eficacitatea în relaţiile publice se
bazează pe corectitudinea planificării. Fără o planificare corectă, activitatea departamentului de
relaţii publice va fi afectată, iar coordonarea comunicării cu mediul extern va avea de suferit.
52
Publicurile organizaţiei nu vor mai avea o imagine clară despre organizaţie, în termenii doriţi; în
concluzie, nu pot fi îndeplinite obiectivele de relaţii publice.
Planul poate fi definit ca un proiect ce cuprinde o suită de operaţii destinate să conducă la
atingerea unui scop. Într-o altă accepţiune, mai simplă, el este definit drept program de lucru.
Adeseori termenul de plan se confundă cu acela de strategie, deşi, într-o perspectivă de
ansamblu, “strategia”, alături de “obiectiv”, reprezintă un concept subordonat celui de “plan”.
Un plan de relaţii publice, chiar şi pe termen scurt (dar de obicei este de dorit să fie pe termen
lung), în mod necesar trebuie să cuprindă următoarele:
a) obiective clar formulate pentru atingerea obiectivelor organizaţiei;
b) strategii pentru atingerea acestor obiective;
c) tactici pentru aplicarea strategiilor;
d) evaluări pentru a determina succesul sau eşecul tacticilor.
Obiectivele se stabilesc în funcție de datele problemei. Pentru aceasta mai întâi trebuie
identificată problema cu care se confruntă organizația.
Problemele cu care se confruntă o organizaţie sunt variate şi numeroase, însă Wilcox le-a
grupat în trei categorii:
• corectarea imaginii negative pe care o are o organizaaţie, produs sau serviciu. Crearea
unei astfel de imagini este rezultatul unui proces lent, care se desfăşoară la nivelul reprezentărilor
sociale. O imagine negativă sfârşeşte prin a obstrucţiona realizarea obiectivelor de afaceri ale
organizaţiei sau instituţiei luate în discuţie, silind echipa de conducere să adopte măsuri;
• realizarea unui proiect specific – în acest caz nu se pleacă, de regulă, de la o imagine
negativă, ci în cel mai rău caz de la o situaţie neutră; se recomandă gestionarea separată a relaţiei
deteriorate cu anumite categorii de public, deoarece suprapunerea celor două tipuri de probleme
presupune depunerea unui efort suplimentar din partea departamentului de relaţii publice, fără a
avea garanţia succesului într-un astfel de demers care generează o posibilă confuzie între
obiective şi nu permite estimarea unei reuşite sigure;
• menţinerea sau ameliorarea unei situaţii pozitive deja existente - în sensul de atitudine
proactivă, (asemenea sensului din capitolul anterior); acest tip de atitudine presupune dezvoltarea
unor programe de durată, care urmăresc crearea şi exploatarea de situaţii favorabile pentru
menţinerea imaginii cu conotaţii pozitive. Între ţintele unor astfel de programe pe termen lung se
pot înscrie: păstrarea imaginii de responsabilitate socială, menţinerea culturii organizaţionale,
îmbunătăţirea informării publice ş.a.
După formularea problemei, formularea obiectivelor devine mai ușăară, astfel că V.
Stancu, consideră că se pot institui o serie de reguli după care se formulează un obiectiv de relaţii
publice:
1) obiectivul trebuie să exprime o acţiune observabilă prin care se vor exterioriza
comportamentul, atitudinea, opinia dorite;
2) tot în cadrul obiectivului, trebuie să se precizeze conţinutul acţiunii prin care se va exterioriza
comportamentul dezirabil;
53
3) de asemenea în formularea obiectivului trebuie să se includă condiţiile în care se va

materializa comportamentul dorit;
4) în fine, trebuie să se precizeze condiţiile de realizare în raport cu care performanţele
înregistrate vor căpăta sens.
Obiectivele se vor fixa în scris, determinându-se atât obiectivele generale, cât şi cele
specifice, corelându-se cu resursele materiale şi de timp disponibile;
Atingerea obiectivelor propuse într-o organizație se poate realiza doar prin alegerea unei
strategii cât mai adecvată la problema considerată. Drept urmare, pe de o parte selectarea celei
mai potrivite strategii se face numai în urma acumulării unei profunde experienţe profesionale,
Pe de altă parte, studierea unor cazuri devenite clasice în practică şi teoria relaţiilor publice oferă
specialistului să construiască modele de strategii care să funcţioneze drept tipare pentru
rezolvarea problemelor organizaţionale.
Ca parte a procesului de planificare, construirea unei strategii presupune câteva etape
obligatorii:
 alegerea strategiei;
 testarea strategiei pe un grup reprezentativ sau prin confruntare cu regulile
departamentului;
 definitivarea tacticilor, a elementelor de comunicare care vor sprijini strategia;
 pentru fiecare activitate, precizarea bugetului de timp şi de costuri materiale.
După cum se observă, alegerea tacticilor nu reprezintă o etapă izolată în construirea planului
de relaţii publice, ci are loc odată cu stabilirea strategiilor, stabilire care presupune şi fixarea
acţiunilor ce vor fi executate pentru realizarea scopurilor. „În relaţiile publice, strategiile se
referă la conceptul global, abordarea sau planul general pentru programul desemnat să ducă la
atingerea unui obiectiv. Tacticile se referă la nivelul operaţional: evenimentele, mass-media sau
metodele folosite pentru a implementa strategia”.
R.Kendall propune cinci tipuri de strategii, enumerând şi tacticile subscrise fiecăreia:
a) Inactivitatea strategică: în anumite condiţii (de exemplu, răspândirea de ştiri false de către
o organizaţie concurentă care are o proastă reputaţie, sau acuzaţii aduse de rapoarte anonime de
tipul „Armagedon”) cea mai bună abordare este aceea de a nu răspunde, de a ignora acuzaţiile.
b) Activităţi de diseminare a informaţiei:
- această cale se adoptă în legătură cu obiectivele informaţionale şi are ca finalitate
distribuirea de mesaje care prezintă organizaţia, produsele sau serviciile oferite de ea;
- tacticile subsumate acestei abordări pot fi: informarea publică, publicitatea, conferinţele
de presă, apariţiile publice ale unor personalităţi din cadrul organizaţiei, expunerea de suporturi
informative cu ocazia unor reuniuni publice, acţiuni care urmăresc corectarea informaţiilor
eronate;
c) Organizarea de evenimente:
54
- acest tip de strategie urmăreşte tot transmiterea de informaţii, având în vedere faptul că
informaţia este preluată mai uşor de către mass-media dacă este transmisă cu ocazia unor
evenimente;
- tacticile pot fi: reacţia la un eveniment neaşteptat, ceremonii, evenimente puse în scenă
pentru mediatizare (acte de caritate, dezvelirea unei statui),concursuri şi competiţii;
d) Activităţi promoţionale: reprezintă o modalitate de a impune pe plan public imaginea
organizaţiei prin următoarele tactici:
- acţiuni de marketing (târguri, expoziţii, demonstraţii despre produse), acţiuni de
strângere de fonduri, acţiuni civice (de exemplu, colectarea deşeurilor dintr-un parc public),
descoperiri ştiinţifice legate de produsele sau serviciile oferite de organizaţie;
e) Activităţi organizaţionale: reprezintă o strategie de promovare a organizaţiei în mediul ei
specific prin:
- poziţionarea organizaţiei în domeniul specific de activitate (definirea celor care o
sprijină), constituirea de alianţe şi coaliţii, participarea la convenţii;
- conferinţe sau seminarii, participarea ca mediator la negocieri care au loc între alte
organizaţii;
Sub aspect metodologic, tehnicile de comunicare utilizate în relaţiile publice cuprind
produse comunicaţionale (în sens organizaţional, acestea sunt output-uri şi reflectă obiectivele de
comunicare ale organizaţiei) şi canale de comunicare.
Produsele comunicaţionale sunt alcătuite din mesaje (concentrate în conţinutul
informaţional şi în sugestia imagologică a comunicării) şi din suportul comunicării (aici
incluzându-se purtătorul material al informaţiei – hârtie, medii electronice etc., cât şi stratul
perceptiv al imaginii). De regulă, suportul comunicării este strâns legat sau chiar încorporat în
canalele de comunicare. Totuşi, distincţia dintre suport şi canal este utilă. De exemplu, broşurile
de prezentare a organizaţiei sunt realizate pe suport-hârtie, sunt distribuite beneficiarilor, inclusiv
ziariştilor, iar parte din informaţii poate fi preluată prin mass-media. Ca tendinţă, este de
înregistrat şi situaţia în care suportul şi canalul practic se identifică. Astfel, purtătorul de cuvânt
al organizaţiei poate redacta un comunicat de presă în format electronic şi-l poate expedia prin e-
mail redacţiilor ziarelor. În practică, o asemenea tendinţă este determinată de expansiunea
comunicării electronice în relaţiile publice.
Canalele de comunicare, contrar aparențelor şi a tendinţei – uneori vizibilă în practica de
relaţii publice a unor organizaţii – de reducere a acestora la mass-media, sunt de o mare
diversitate. Ele pot fi clasificate din mai multe perspective:
a) potrivit gradului de formalizare a comunicării:
- canale formale (precum comunicarea scrisă, în cadrul comunicării interne într-o
organizaţie);
- canale cuasiformale (acestea funcţionează prin interferenţa dintre formal şi informal în
comunicare; spre exemplu discuţiile cu şeful direct într-o organizaţie pot avea tentă informală,
dar păstrează inevitabil o tonalitate formală; sau, un alt exemplu, relaţiile dintre specialiştii în
relaţii publice şi ziarişti pot depăşi „graniţele” formale, dar nu vor fi niciodată total informale);
55
- canale informale sunt utilizate în mod obişnuit la nivelul comunicării interindividuale

din organizaţii.
b) din perspectiva raporturilor dintre emiţător şi receptor pot exista, precum se ştie,
canale de comunicare directă şi canale de comunicare mediată;
c) evident, unul dintre „mediatorii” comunicării poate fi şi mass-media. În consecinţă,
mass-media este un canal esenţial de comunicare în relaţiile publice; în practică, sunt situaţii
când mass-media sunt utilizate preponderent sau în exclusivitate, dar şi situaţii în care mass-
media lucrează împreună cu alte canale (precum în evenimentele speciale) sau într-o mică
măsură (precum în comunicarea internă).
În practică, relaţiile publice apelează masiv la tehnici de comunicare cu şi prin mass-
media, fapt care explică atenţia prioritară care trebuie acordată de către specialişti cunoaşterii
tehnicilor de comunicare scrisă, de comunicare audio-video, cât şi a unor tehnici integrate prin
care sunt instrumentate conexiunile dintre organizaţii şi mass-media (conferinţa de presă, centrul
de presă etc.).
Tot în perspectivă metodologică, tehnologia relaţiilor publice impune distincţia între
metodele şi procedeele utilizate în comunicare. De fapt, orice tehnică (ansamblu de tehnici) de
comunicare prezintă, în condiţii de utilizare efectivă, un conţinut dublu stratificat:
a) un prim strat este constituit dintr-o metodă (grup de metode), prin care o anumită
modalitate de comunicare publică este fundamentată conceptual; în esenţă, prin metode sunt
explicitate cu rigoare şi în profunzime căile acţiunii în relaţiile publice (spre exemplu, căile de
cunoaştere a publicurilor-ţintă, de analiză a mesajelor mass-media etc.);
b) sprijinindu-se pe metode şi articulându-se în continuarea acestora, procedeele cuprind,
pentru specialiştii în relaţii publice, indicaţii concrete de lucru, de acţiune; în mod obişnuit,
procedeele îmbracă o formă algoritmică (ca îndrumar, formulat în ordinea practică a etapelor
unei activităţi de relaţii publice) şi cuprind prescripţii de intensităţi diferite, de la sugestii, la
recomandări şi imperative (spre exemplu, sugestii privind situaţii de comunicare interculturală în
mediul internaţional, recomandări în relaţiile cu mass-media şi imperativul centrării mesajului
organizaţiei doar pe valorile adevărului).
Nu în ultimul rând, sub unghi metodologic, trebuie observat că tehnicile de comunicare
utilizate în relaţiile publice poartă pecetea specificităţii acestora, sensurile relaţiilor publice
(comunicarea organizaţională, comunicarea publică şi comunicarea mediatică) determinând
folosirea unor tehnici specifice fiecărui sens în parte. În acelaşi timp, în relaţiile publice se
apelează la tehnici generale de comunicare (precum cele privind comunicarea eficientă), la
tehnici specializate (de domeniu, cum sunt, de exemplu, tehnicile de comunicare scrisă, audio-
vizuală etc.) şi la tehnici integrate (în care sunt combinate diverse tehnici specializate, de pildă
conferinţa de presă sau evenimentele speciale).
56
4.5. Întrebări și Teme:
1. Definiți comunicarea managerială în afara organizației.

2. Prezentați motivele pentru care organizația comunică mediul extern.
3. Prezentați obiectivele comunicării externe.
4. Prezentați tipurile de imagine existente la nivelul organizației.
5. Care sunt etapele necesare elaborării imaginii publice?
6. Prezentați tipurile de comunicare externă.
7. Definiți conceptul de relații publice.
8. Ce trebuie să cuprindă un plan de relații publice?
9. Prezentați tipurile de probleme cu care se confruntă organizația în relațiile publice așa
cum sunt definite de Wilcox.
57
5. COMUNICARE MANAGERIALĂ ÎN SITUAȚII DE CONFLICT ȘI DE CRIZĂ
5.1 Conflictul și comunicarea managerială în situații tensionate
Conflictul reprezintă interferența intențiilor unui agent sau a unui grup în eforturile de
atingere a unor obiective de către un alt individ sau grup. În acest caz, cele două părți implicate
au obiective incompatibile, astfel încât atingerea obiectivelor de către una dintre părți determină
imposibilitatea atingerii de cealaltă parte implicată. Astfel, conflictul poate deveni o strategie
pentru atingerea obiectivelor superioare prin interferența cu progresul realizat de cealaltă parte.
Cu alte cuvinte, conflictul apare atunci când o persoană, un grup sau un departament
dintr-o organizație frustrează pe un altul de atingerea obiectivului propus.
Un conflict implică atitudini și comportamente antagonice. În ceea ce privește atitudinile,
părțile intrate în conflict își cultivă antipatia reciprocă, se consideră reciproc nerezonabile și
dezvoltă stereotipuri negative despre oponenți. Comportamentele antagonice includ porecle
insultătoare, sabotajul sau chiar agresiunea fizică.
Identificarea cauzelor conflictelor reprezintă o condiţie esenţială a soluţionării cu succes
a situaţiilor conflictuale şi a reducerii, pe cât posibil, a consecinţelor negative. Sam Deep şi Lyle
Sussman au identificat din multitudinea surselor conflictelor câteva dintre cauzele esenţiale ale
acestora:
- puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare: existenţa unor scopuri sau
obiective diferite conduce în mod frecvent la conflicte de interese sau de priorităţi chiar atunci
când se urmăreşte realizarea aceloraşi scopuri organizaţionale. Practica managerială
demonstrează faptul că orice organizaţie cu obiective bine stabilite nu presupune ca toţi membrii
săi să aibă sisteme identice de valori, scopuri ori filosofii, deşi toţi membrii organizaţiei
conştientizează şi sunt de acord cu obiectivele acesteia, fiind motivaţi în mod corespunzător şi în
egală măsură, scopurile individuale precum şi rolurile pe care se aşteaptă să le aibă sau pe care
le-au stabilit pentru ei înşişi vor fi mereu oarecum divergente. Chiar şi în situaţia când
obiectivele avute în vedere sunt împărtăşite de un grup de oameni fiecare dintre aceştia le va
accepta în mod diferit. De asemenea, persoane sau grupuri pot intra în conflict cu organizaţia,
sau între ele, dacă obiectivele sunt confuze sau contradictorii;
- puncte de vedere diferite în legătură cu metodele folosite pentru realizarea obiectivelor:
persoanele sau grupurile pot avea obiective comune dar păreri diferite în ceea ce priveşte modul
de realizare a acestora;
- diferenţe în modul de percepere sau în sistemul de valori: majoritatea conflictelor
rezultă din modul diferit în care oamenii văd realitatea;
- lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoasă: oferirea unor informaţii insuficiente,
trunchiate, precum şi lipsa de comunicare poate constitui o sursă de conflict. În astfel de situaţii
singura cale de soluţionare a conflictului o reprezintă cooperarea în scopul determinării celei mai
58
acceptabile soluţii şi pentru descoperirea cauzelor reale ale conflictelor. Schimbul de informaţii
permite fiecărei părţi să aibă acces la cunoştinţele şi modul de gândire al celeilalte, neîncrederea,
confuzia şi neînţelegerea mesajelor generate de transmiterea defectuoasă a informaţiilor de la
manager la subordonaţi sau invers poate conduce la un coflict structurat. Folosirea unui limbaj
prea specializat poate duce la interpretări sugestive ce au acelaşi rezultat;
- diferenţe de putere, statut şi cultură: în cazul unei dependenţe unilaterale şi nu reciproce,
în legătură cu puterea, creşte potenţialul de conflict; o altă cauză de conflict o constituie şansele
mai mari pe care le au unele persoane sau grupuri de a avea un statut social considerat de alţii
mai onorabil. De asemenea, când două sau mai multe culturi foarte diferite se dezvoltă într-o
organizaţie, impactul dintre convingeri şi valori poate genera conflict deschis;
- lupta pentru supremaţie: apare atunci când un individ încearcă să depăşească sau să
eclipseze un alt individ. Această competiţie trebuie să constituie o atenţie permanentă a
managerului;
- ambiguitatea: scopurile şi obiectivele ambigue, lipsa de claritate în transmiterea
deciziilor sau prezentarea deformată a realităţii sunt surse de conflict;
- natura activităţilor şi interdependenţa sarcinilor: pot constitui surse de conflict în situaţia
în care membrii grupului sau grupurile sunt reciproc dependente pentru îndeplinirea propriilor
obiective ceea ce necesită interacţiunea părţilor astfel încât acestea să-şi poată coordona
interesele;
- schimbarea mediului extern al organizaţiei: noile tehnologii, creşterea competiţiei sau
schimbarea valorilor sociale pot constitui cauze majore de conflict;
- agresivitatea şi încăpăţânarea: se referă la faptul că unii dintre membrii diferitelor
grupuri se manifestă în permanenţă ca şi cum ar fi în căutarea unor adversari.
- invadarea teritoriului: nu se limitează la spaţiul fizic ci la toate celelalte resurse pentru
care oamenii sunt în competiţie (spaţii, dotări, investiţii, resurse umane, recompense). Disputa
teritorială sau invadarea teritoriului reprezintă o cauză de conflict deoarece anumite bunuri sunt
finite prin natura lor şi ceea ce este beneficiu pentru o persoană reprezintă pierdere pentru alta.
Conflictele pot fi pozitive (productive) sau negative (destructive).
Conflictele pozitive sunt acelea care permit organizaţiilor sau indivizilor să se dezvolte,
să rezolve problemele într-o manieră mai eficientă şi să contrabalanseze inerţia pe care o
dezvoltă majoritatea organizaţiilor. Conflictele pozitive îi ajută pe indivizi să înţeleagă că ceea ce
înainte era considerat de la sine înţeles, sau procedurile sau tehnicile de lucru cu care erau
obişnuiţi pot fi învechite, stimulând astfel creativitatea şi utilizarea acesteia pentru rezolvarea
problemelor. Dar pentru ca organizaţiile să poată beneficia de pe urma unui conflict, sunt
necesare câteva condiţii. În primul rând, membrii unei organizaţii trebuie să fie capabili să facă
distincţia între aspectele personale, emoţionale şi cele generale ale conflictului. Când oamenii
încep să se cramponeze de poziţia pe care o ocupă, atunci au tendinţa de a vedea în ceilalţi
indivizi din interiorul sau exteriorul organizaţiei potenţiali inamici sau adversari, conflictul
devenind din ce în ce mai personalizat.
59
Conflictele negative (distructive) reduc cooperarea şi munca în echipă, produc violenţă şi

ostilitate, distrug existentul fără să îl înlocuiască şi conduc mai degrabă la moarte şi distrugere
decât la progres. Cheia unui management de succes o reprezintă obţinerea unor rezultate pozitive
atunci când conflictul poate fi distructiv.
În cazul în care conflictelor nu li se acordă atenția adecvată, acestea pot determina situații
de criză. În funcție de localizare, conflictele pot fi interne sau externe. Crizele interne afectează
atât activitățile firmei, cât și pe cele ale celorlalte grupuri cu care aceasta are stabilite anumite
relații. Crizele externe au un impact mai substanțial, afectând un număr mai mare de grupuri și
comunități, situându-se la nivel de mediu, grup sau comunitate, efectele de asemenea fiind mult
mai mari.
Managerii care au ca sarcină eliminarea conflictelor trebuie să fie capabili pentru o astfel
de activitate. Una din sarcinile lor de bază este aceea de a cunoaște condițiile și caracteristicile
situaționale care favorizează apariția unor conflicte negative.
Procesul conflictual are atât componente vitale, observabile, cât și componente invizibile.
Instrumentul cel mai important pentru diagnosticare îl reprezintă gradul de conștientizare
a surselor de conflict potențial.
În conformitate cu cele expuse de către Rodica și Dan Cândea procesul conflictual se
desfășoară în cinci etape care se întrepătrund:
1. Apariția sursei generatoare și întrezărirea conflictului potențial;
2. Perceperea conflictului;
3. Exteriorizarea unor semne specifice stării conflictuale;
4. Manifestarea conflictului;
5. Apariția consecințelor și a acțiunilor întreprinse.
Pentru prevenirea unor situații tensionate și rezolvarea unor stări conflictuale, un

manager, în cadrul comunicării zi de zi cu colegii sau subalternii, trebuie să aplice mai multe
reguli de comunicare printre care:
- Adoptarea unei atitudini demne și respectuoase față de interlocutor;

- Ascultarea activă și cu interes;
- Folosirea elementelor comune, fără a forța acordul;
- Respectarea diversității de opinii.
Pentru îmbunătățirea comunicării, orice manager trebuie să fie atent la atitudinea sa față
de ceilalți. Printre tehnicile de manifestare a unei atitudini pozitive enumerăm:
- Ascultarea atentă a ceea ce spune interlocutorul și arătarea interesului;
- Comunicare cât mai prompt posibil a ceea ce gândim sau simțim;
- Exprimarea dorințelor;
- Comunicarea cu claritate;
- Folosirea empatiei – de a te pune în locul celuilalt.
60
Strategiile manageriale de soluţionare a conflictelor au în vedere două dimensiuni

principale:
- perseverenţa fiecărei părţi implicate în conflict în impunerea punctului de vedere
propriu sau a propriilor interese;
- cât de cooperantă sau necooperantă este fiecare parte aflată în conflict în satisfacerea
nevoilor sau intereselor celeilalte părţi.
De asemenea, trebuie reţinut faptul că niciuna dintre strategiile managementului
conflictelor prezentate nu este superioară în sine, fiecare având rolul său în raport cu situaţia
episodului conflictual.
Pentru manageri este important să cunoască spectrul posibilităţilor de a trata şi a stăpâni
conflictele organizaţionale. Cunoscând esenţa şi cauzele, amploarea şi intensitatea conflictelor ei
pot să identifice şi să adopte cele mai adecvate strategii de soluţionare a conflictelor
organizaţionale, ca de exemplu:
Strategia orientată spre ocolire (evitare).

 Este caracterizată prin faptul că, deşi părţile aflate în conflict recunosc existenţa
acestuia, ele nu doresc să se confrunte abordând subiectul ca pe o situaţie care trebuie evitată cu
orice preţ.
 Acest tip de management este caracterizat de capacitatea redusă a părţilor aflate în
conflict de a-şi impune propriile interese şi prin cooperarea redusă a oponenţilor, ceea ce duce
inevitabil la un grad sporit de frustrare pentru părţile implicate.
 Această strategie este caracteristică persoanelor care nu riscă să fie puse în situaţia de
a face faţă unui conflict manifest, pentru faptul că rezolvarea conflictelor presupune anumite
deprinderi pe care nu toate persoanele le posedă.
 Eficienţa acestei strategii este limitată, mai mult decât atât, dacă nu se iau măsuri
pentru aplanarea conflictului, există posibilitatea ca acesta să izbucnească din nou.
 Prin urmare, principalul dezavantaj al acestei strategii este acela că ignoră condiţiile
care generează conflictele.
Strategia orientată spre acomodare (adaptare).

 Este acea strategie de soluţionare a conflictelor în care părţile nu acţionează în direcţia
impunerii punctului de vedere propriu, ci pentru satisfacerea nevoilor celorlalţi, determinând
managerii să devină cooperanţi sacrificându-şi propriile interese, mai ales atunci când armonia şi
stabilitatea sunt valori foarte importante.
 O asemenea strategie poate fi adoptată pentru a obţine sau a construi credit social sau
când situaţia este scăpată de sub control.
 De asemenea, este un mod de abordare a conflictului preferat pentru a demonstra
bunul-simţ, atunci când agresivitatea celeilalte părţi ar presupune un comportament neacceptabil,
61
implicând menţinerea relaţiilor interpersonale cu orice scop, fără a ţine cont de obiectivele
personale ale părţilor.
 Renunţarea, mulţumirea şi evitarea conflictului sunt privite ca modalităţi de protejare a
relaţiilor dintre părţi, acestea supraevaluând valoarea menţinerii relaţiilor interpersonale şi
subevaluând importanţa atingerii obiectivelor personale.
 Această strategie poate reduce conflictul resimţit şi poate fi uneori eficace pe termen
scurt, mai ales în cazurile când scopurile propuse nu sunt foarte importante sau când oponentul
este mult prea puternic şi puţin dispus să cedeze.
 Pe termen lung însă, acest tip de strategie poate să limiteze creativitatea şi să stopeze
apariţia de noi idei şi soluţii pentru rezolvarea conflictelor.
Strategia orientată spre competiţie.

 Acest tip de strategie tinde să maximizeze impunerea interesului sau a punctului de
vedere propriu şi să minimizeze cooperarea.
 În condiţiile unui astfel de tip de management al conflictelor devine evident faptul că
părţile sunt necooperante şi hotărâte să reanalizeze propriile interese în dauna celuilalt grup.
 În acest mod vom avea tendinţa să încadrăm conflictul într-o strategie de „câştig-
pierdere“,„câştigător-necâştigător“ sau „câştigător-învins“ ceea ce poate avea numeroase
consecinţe negative iar dacă părţile care se conformează dovedesc forţe egale, se ajunge la un
punct mort şi nu se ia nicio decizie.
 Într-o asemenea strategie prioritatea absolută este acordată obiectivelor sau
procedurilor proprii, deoarece părţile aflate în conflict acţionează numai în direcţia atingerii
propriilor scopuri apelând pentru aceasta, frecvent, la structurile de autoritate.
 Această strategie, orientată spre competiţie, poate fi aplicată mai ales în situaţiile în
care se dispune de multă putere, când există siguranţa realităţii faptelor sau când situaţia este de
tipul „câştig-pierdere“.
Strategia orientată spre compromis.

 Are în vedere, de regulă, o negociere în cadrul căreia se adoptă o poziţie care conduce
la un câştig redus şi o pierdere limitată, atât în ceea ce priveşte relaţiile interpersonale, cât şi
obiectivele.
 Strategia de compromis are ca obiectiv identificarea unei soluţii reciproc avantajoase
care să satisfacă parţial ambele părţi aflate în conflict.
 Cu alte cuvinte, în această situaţie ambele părţi adoptă o poziţie „câştig minim-
pierdere minimă“, rezultând că părţile vor avea interese nesatisfăcute în aceeaşi proporţie.
 Literatura de specialitate consideră că acest tip de strategie este pretabilă pentru
realizarea temporară a unui echilibru, mai ales în cazul conflictelor rezultate din insuficienţa
resurselor, însă mai puţin folositoare în rezolvarea conflictelor generate de asimetria puterii,
atunci când partea mai slabă are mult mai puţine de oferit părţii mai tari.
62
Strategia orientată spre colaborare.

 Reprezintă acel mod de abordare a conflictelor care maximizează atât impunerea
interesului sau a punctului de vedere propriu, cât şi cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalţi
pentru obţinerea unui acord integrativ sau pentru găsirea unor soluţii integratoare care să
satisfacă interesele tuturor părţilor implicate în conflict, încercând combinarea opiniilor contrarii
sau câştigarea adeziunii tuturor părţilor aflate în conflict, în vederea realizării unui consens
general sau a atingerii scopurilor în mod paşnic.
 Acest mod de abordare a conflictelor are în vedere faptul că indivizii nu acţionează
numai în interes personal, ci şi în interesul părţii opuse, fiecare parte implicată utilizând metode
corespunzătoare de management pentru a rezolva situaţia.
 Acest tip de strategie solicită ambele părţi să adopte o soluţie de tip „câştig-câştig“,
care poate aduce părțile într-o situaţie mai bună, mai ales datorită valorilor pe care le au în
comun.
 Pentru a fi capabili să adoptăm cu succes o astfel de soluţie tip „câştig-câştig“ sau
strategie de tip „câştigător-câştigător“ trebuie să avem în vedere următoarele principii:
- în orice conflict trebuie să existe o soluţie reciproc acceptabilă, ceea ce înseamnă că
se pot obţine obiective diferite, convenabile ambelor părţi;
- diferenţele de opinie pot şi trebuie să existe, deoarece conduc la noi puncte de vedere
şi pot stimula creativitatea, de aceea trebuie luate în considerare opiniile celorlalţi şi redusă, pe
cât posibil, interferenţa diferenţelor de statut ierarhic pentru a nu degenera în strategii de tip
„câştigător-necâştigător“;
- trebuie să avem încredere în partenerul de conflict, pentru că atitudinea de încredere
atrage după sine încredere;
- cooperarea este preferată competiţiei, iar diferenţele de opinii sunt o parte importantă
a cooperării; numai managerul incompetent şi lipsit de încredere se va simţi tot timpul în
competiţie, deşi competiţia stimulează performanţa, ceea ce se impune prioritar este
interdependenţa, deoarece foarte puţine sarcini, activităţi sau obiective pot fi îndeplinite fără
cooperare. Deşi strategia de colaborare presupune energie, timp şi creativitate are avantaje
evidente care conduc la îmbunătăţirea eficienţei şi eficacităţii organizaţionale.
5.2 Tactici comunicaționale pentru managementul conflictelor
O dată manifestat, un conflict trebuie gestionat fie prin colaborare, fie prin negociere.
Rezolvarea conflictelor prin colaborare. Rezolvarea conflictelor implică transformarea
unui potenţial conflict negativ într-unul pozitiv. În loc să evite conflictul, organizaţia va
beneficia de efectele acestuia prin încurajarea cooperării şi înţelegerii reciproce. Primul
instrument care poate fi folosit pentru această strategie îl reprezintă confruntarea. Confruntarea
permite acceptarea diferenţelor legitime dintre subunităţi şi percepe conflictul ca pe un proces
natural în majoritatea organizaţiilor.
63
Soluţia rezolvării nu o reprezintă suprimarea conflictelor simţite sau percepute, ci

recunoaşterea deschisă a diferenţelor. Managerii sunt sau ar trebui să fie conştienţi că diferenţele
normale dintre activităţile desfăşurate în cadrul organizaţiei, interdependenţele şi utilizarea în
comun a resurselor pot determina declanşarea conflictelor, ei trebuind astfel să utilizeze această
înţelegere pentru „arbitrarea" părţilor conflictuale. Confruntarea într-o manieră obiectivă şi
ordonată a diferenţelor legate de activităţile desfăşurate conduce adesea la obţinerea unor
acorduri între părţi.
Eficienţa confruntării a fost demonstrată de Paul Lawrence şi Jay Lorsch într-un studiu
desfăşurat în 20 de firme. Cele mai performante trei firme utilizau confruntarea deschisă ca pe o
modalitate de rezolvare a conflictelor. În plus, în cazul acestor firme s-a întâlnit şi cea mai mare
diferenţiere dintre departamente - adică s-a înregistrat cel mai ridicat potenţial pentru apariţia
conflictelor. Cei doi autori au ajuns la concluzia că cele mai eficiente organizaţii sunt tocmai
acelea în care se atinge cel mai ridicat nivel al diferenţierii şi integrării, iar conflictele sunt
soluţionate prin confruntare deschisă. Colaborarea şi confruntarea deschisă necesită un nivel
ridicat de încredere între părţi. Această încredere poate fi atinsă cel mai adesea printr-un
comportament deschis al angajaţilor, evitarea apelării la bârfe sau zvonuri, sau prin şedinţe de
pregătire moderate de consultanţi neutri. Toate acestea au la bază ideea ca angajaţii vor lucra mai
bine atunci când există o încredere şi înţelegere reciprocă între ei.
Dezvoltarea organizaţiei ca echipă implică examinarea relaţiilor de muncă, a
sentimentelor şi a aspectelor informale din organizaţie pentru soluţionarea problemelor
organizaţionale într-o manieră mai eficientă. Ca beneficiu colateral poate fi reţinut faptul că
membrii pot ajunge să se cunoască mai bine din punct de vedere personal.
Pentru realizarea colaborării au fost utilizate foarte multe dintre tehnicile speciale de
alcătuire a echipelor. Alte abordări au la bază testarea psihologică în rândul anagajaţilor,
examinarea stilurilor de management practicate şi sesiuni de pregătire a membrilor organizaţiei.
Cu cât grupurile dezvoltă o anumită încredere proprie, membrii acestora îşi pot împărtăşi
sentimentele unii altora, fie negative, fie pozitive.
Prin colaborare se urmăreşte astfel crearea unui climat în care criticile şi aprecierile să fie
manifestate într-o manieră constructivă şi fără să fie utilizate doar pentru a ataca sentimentele
altor persoane. În această situaţie, colaborarea devine o tactică dezirabilă atunci când evitarea
conflictelor poate fi considerată inadecvată sau când conflictul a fost stimulat în mod deliberat.
Negocierea prin tratative. Atunci când părţile conflictuale nu sunt capabile să îşi
transmită şi să utilizeze informaţiile de care dispun sau nu au încredere în ceilalţi membri, se
poate apela la negocieri pentru soluţionarea conflictului. În mod contrar colaborării, negocierea
şi tratativele implică o atitudine mult mai rezervată în ceea priveşte manifestarea încrederii şi
vehicularea informaţiilor deţinute de către membrii grupurilor sau organizaţiilor. Negocierea este
asemănătoare colaborării prin aceea că ambele părţi caută identificarea unei soluţii într-o manieră
sistematică. Există totuşi unele diferenţe faţă de colaborare: părţile se consideră adversare,
64
colaborând numai atunci când propriile interese sunt atinse la un nivel optim în condiţiile date de
negociere.
În situații de conflict cunoașterea mecanismului informație-comunicare este o necesitate.
Comunicarea este factorul coagulant al grupului și în cazul în care apar diferențe de opinii și
chiar situații conflictuale.
În procesul de comunicare elementul determinant îl constituie sursa, și anume emiţătorul.
Dacă în mod curent sursa emite mesaje potrivit unui regim de normalitate pe baza unor opţiuni şi
programări proprii ale organizaţiei, solicitate de cerinţele activităţii cotidiene, atunci când apare
criza sau conflictul situaţia se schimbă radical. Acum, emiţătorul este provocat, este supus rapid
şi total unor cerinţe noi, stringente, interne, de prezentare a soluţiilor pentru rezolvarea crizei, de
păstrare a imaginii și trebuie să facă faţă, într-un timp extrem de scurt, puternicului „asediu” de
întrebări care vin din exteriorul organizaţiei prin contactul direct cu presa şi diverse agenţii
guvernamentale. Odată clarificate scopul şi obiectivele comunicării, emiţătorul trebuie să aibă în
atenţie un permanent control asupra actului de comunicare, al cărui nivel va varia invers
proporţional cu nivelul de implicare a destinatarului.
În situaţiile de criză şi conflict strategiile de comunicare care realizează o orientare a
controlului emiţătorului pot fi:
 de informare: presupune că emitentul doreşte ca destinatarul să afle, să înţeleagă, iar
implicarea destinatarului în comunicare nu este necesară decât prin scurte întrebări sau pentru
clarificări;
 de convingere: presupune dorinţa emitentului ca „receptorul să acţioneze” strategic,
corespunzător situaţiei de criză, dar mai ales de conflict, ca soluţie paşnică de rezolvare a
acestuia. Se impune implicarea receptorului care, în conflict, poate fi partea adversă, implicare
cerută de nevoia de a-i cunoaşte opiniile, pretenţiile, de a-l convinge să facă ceva, să acţioneze.
După criteriul modului de derulare a acţiunii, în situaţiile de criză şi conflict,
emiţătorul poate utiliza:
 strategii pas cu pas: deosebit de necesare pentru ţinerea sub control a situaţiei; ele
decurg, în primul rând, din planul pregătit pentru criză şi vizează asigurarea rapidă cu informaţii
către mass-media. În întregul şir de mesaje elaborate de către echipele de criză, un loc important
îl ocupă rapoartele periodice care ajută la controlarea zvonurilor şi evită o presiune acerbă a
mass-media;
 strategii de inversare a caracterului unor indicatori de imagine care presupune din
partea emiţătorului multă abilitate de contra argumentare;
 strategii de răsturnare de imagine: sunt cele mai specatculoase şi sunt absolut necesare
atunci când criza sau conflictul au zguduit puternic organizaţia sau când componenta „imagine”
este considerată arma de bază pentru una sau alta din părţile aflate în conflict.
Pentru reuşita demersului sursei de comunicare în situaţia delicată de criză sau conflict
este important de analizat şi credibilitatea pe care emiţătorul o are în faţa receptorului, în funcţie
de percepţia acestuia. În proiectarea activităţii de comunicare pentru situaţiile de conflict, se
impune ca specialistul în comunicare să ia în considerare toate (sau aproape toate) categoriile de
65
„comunicări” posibile şi utile în astfel de situaţii şi să ţină seama nu numai de interacţiunea şi

complementaritatea lor, dar şi de o anumită ierarhizare după criterii cum sunt:
- timpul de recepţionare a mesajului (durata comunicării);
- autoritatea şi autenticitatea sursei;
- canalele avute la dispoziţie;
- intensivitatea impactului asupra publicului-ţintă;
- interesul acestuia faţă de organizaţie.
Comunicarea în situaţii de conflict ar putea fi realizată prin următoarele forme:
 informarea personalului organizaţiei, a comunităţii interne şi, după caz, a mediului
internaţional. Cu acceptul conducerii organizaţiei şi prin aplicarea planului de criză se răspunde
oportun la întrebările presei şi agenţiilor guvernamentale;
 discursurile oficiale ale conducătorilor organizaţiei;
 crearea în mod deliberat a unor evenimente de presă de către organizaţie;
 comentarea reacţiilor opiniei publice interne şi internaţionale;
 comentariile mass-media privind evenimentul produs;
 dezbaterile din interiorul organizaţiei cu privire la soluţionarea crizei;
 dezbaterile (negocierile) inter-organizaţii în vederea soluţionării situaţiei de criză sau
conflict.
În situaţiile deosebite de criză şi conflict, o comunicare eficientă şi eficace este în bună
măsură dependentă de precizia şi acurateţea mesajului.
Mesajul emis trebuie să fie cât mai apropiat de cel intenţionat de sursă, iar ceea ce
recepţionează destinatarul trebuie să fie, de asemenea, cât mai aproape de intenţia sursei.
Este un deziderat care depinde în bună măsură de mecanica comunicării: codificarea şi
decodificarea mesajelor, zgomotul, filtrele şi barierele (perturbaţiile) din comunicare, mediul,
canalele şi limbajele folosite. Deci, mesajele în sine, izolate de sursa lor, nu sunt complete,
semnificaţia mesajului se află în emitentul acestuia, în tot ce putem sau nu putem observa din
comunicarea lui, având mereu în atenţie elementele ce ţin de mecanica comunicării.
În situații de criză cum ar fi: falimentul unor jocuri piramidale sau al unor bănci, prăbușiri
de avioane, poluarea unor cursuri de apă etc. consecinţele nu întârzie să apară, iar presa începe să
scrie cu zel. Autorităţile cer socoteală, managerii se panichează, opinia publică vuieşte. Acestea
ar fi simptomele unei crize serioase, care trebuie stopată şi rezolvată cât mai repede. Oamenii de
PR iau poziţie, iar viteza şi informaţiile complete sunt singurele metode de salvare. Evenimentul
neprevăzut crează o situaţie de criză. Când se întâmplă un asemenea act grav sau surprinzător,
actualitatea, aşa cum o selectează mass-media, pune întrebări decidentului şi îi impune, pe
termen scurt, temele de comunicare.
5.3. Planul de comunicare de criză
Gestionarea cu succes a situaţiilor de criză reprezintă o misiune extrem de dificilă care

implică dimensiuni cum ar fi capacitatea de prevedere a crizelor pentru organizaţia în cauză,
66
realizarea cu anticipare a unor scenarii pentru fiecare situaţie prevăzută, precum şi un răspuns
prompt la apariţia ei, respectarea „reţetei” de soluţionare şi a unei discipline ferme. Orice
organizaţie poate fi la un moment dat, de obicei neaşteptat, confruntată cu o criză care-i
periclitează funcţionarea şi imaginea pozitivă. Mai mult, o criză prost gestionată poate nu numai
să aducă prejudicii organizaţiei, ci se poate transforma într-un pericol social.
Zamfir şi Vlăsceanu definesc criza ca pe „o perioadă, în dinamica unui sistem,
caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăţilor, izbucnirea conflictuală a tensiunilor,
fapt care face dificilă funcţionarea sa normală, declanşându-se puternice presiuni spre
schimbare”.
O definiţie mai concretă din domeniul teoriei organizaţiilor este dată de Patrick
d‘Humières: „O criză este o situaţie neaşteptată, care pune în discuţie responsabilitatea
organizaţiei în faţa marelui public şi care ameninţă capacitatea ei de a-şi continua în mod normal
activitatea”.
În situaţii de criză, etapa de planificare capătă conotaţii particulare, în primul rând pentru
că are o importanţă deosebită, după cum se va vedea în continuare, şi în al doilea rând pentru că
se elaborează într-o manieră specifică.
Elementele distinctive faţă de elaborarea uzuală a unui plan sunt:
• construirea planului de criză este precedată de alcătuirea unei liste cu cauze şi modele
de crize posibile (lista este completată la nevoie chiar cu simulări). Alcătuirea listei se face
consultând istoricul organizaţiei pentru a identifica asemenea evenimente nedorite din trecut şi se
completează imaginând crizele posibile;
• întrucât planul decurge din modelele de criză, nu va fi un singur plan de criză, ci
„planuri alternative de criză” pentru fiecare tip de criză în parte, detaliindu-se strategiile,
mesajele, publicurile implicate, mesajele care urmează să fie transmise şi de către cine;
• spre deosebire de planul uzual de relaţii publice (care reprezintă un proiect care
urmează să fie pus în practică într-o perioadă de timp stabilită din viitorul apropiat), planul de
criză este doar unul ipotetic deoarece este posibil ca evenimentul nedorit să nu aibă loc şi să nu
fie nevoie ca planul (planurile) să fie pus în aplicare.
Din aceste elemente şi nu numai, decurg o serie de trăsături ale planului de criză care vor
fi reliefate şi din prezentarea paşilor de gestionare a crizei. Este esenţială însă ideea că, pentru o
soluţionare eficientă a crizei, este nevoie ca planul de comunicare în situaţie de criză să se
construiască încă din perioadele de calm.
Obligatoriu, planul de comunicare de criză (planurile alternative pot fi colectate într-un
„manual de criză” al organizaţiei) trebuie să cuprindă următoarele elemente:
- modelul de criză căruia îi corespunde şi data la care se elaborează planul;
- principiile de acţiune ale organizaţiei în asemenea caz şi politicile prin care aceste
principii urmează să fie atinse;
- scopuri şi obiective;
- strategiile adoptate;
- componenţa centrului de criză şi atribuţiile sale;
67
- locul celulei de criză (spaţiul în care se desfăşoară acţiunile);

- lista publicurilor potenţial afectate de eveniment;
- mijloacele de informare la care se face apel;
- purtătorul de cuvânt pe perioada crizei;
- lista de contact a personalului de intervenţie;
- bănci de date gata realizate şi fişiere de presă actualizate;
- mesaje – se construieşte o declaraţie comună pentru toate publicurile în care se
precizează natura crizei, datele certe, măsurile luate de organizaţie pentru limitarea/stoparea
crizei, victimele sau persoanele implicate, efectul asupra mediului sau asupra altor organizaţii;
declaraţia este completată de o suită de mesaje specifice pentru fiecare categorie de public.
Planul de comunicare de criză trebuie aprobat de conducerea organizaţiei, revăzut şi
îmbunătăţit periodic.
5.3.1. Tipuri de criză

Pentru caracterizarea şi analiza oricărei crize reale este necesară încadrarea într-o
tipologie. Sintetizând tipologiile realizate de mai mulţi autori recunoscuţi, Cristina Coman obţine
următoarele criterii de clasificare a crizelor:
1) după cauze (datorate unor factori interni sau externi);
2) după derularea în timp (bruşte sau lente);
3) amploare (superficiale sau profunde);
4) nivelul la care se desfăşoară (operaţionale – afectează activitatea normală; strategice –
afectează elaborarea strategiilor; identitare – afectează identitatea organizaţiei);
5) consecinţe (afectează angajaţii, clienţii, organizaţiile partenere, o parte a publicului
etc.);
Propunând alte criterii, Newsom şi colab. obţin două mari categorii de crize, violente şi
non-violente, fiecare dintre categorii având trei subdiviziuni, respectiv:
- crize produse de natură;
- crize produse de acţiuni umane intenţionate;
- crize produse de acţiuni umane neintenţionate.
În fine, mergând relativ pe aceeaşi idee a acţiunii umane şi folosind două axe de
clasificare (intern-extern şi intenţionat-neintenţionat), Coombs obţine patru tipuri de crize:
• accidentele – interne, neintenţionate (crize datorate unor probleme tehnologice);
• greşelile – acţiuni neintenţionate ale membrilor organizaţiei pe care un agent extern
încearcă să le transforme într-o criză (ambiguităţi, ezitări, greşeli profesionale – de exemplu, se
exploatează greşeala unui medic pentru a afecta spitalul în care are un post de răspundere);
• transgresiunile – acţiuni intenţionate comise de organizaţii care încalcă în mod conştient
reguli de comportament anterior asumate (falimentul băncilor sau diplome de licenţă false);
• terorismul – acţiuni intenţionate realizate de actori externi cu scopul de a afecta o
anumită organizaţie în mod direct sau indirect (atentatele).
68
Toate aceste scheme de clasificare pot fi folosite atât ca instrument pentru a analiza o
criză reală, cât şi ca element de sprijin în generarea planurilor alternative de criză.
O politică de recomandat pentru soluţionarea cu succes a crizelor are ca prim pas
încercarea de a le evita pe cât este posibil. La o analiză atentă a mai multor situaţii de criză
intrate în istoria relaţiilor publice s-a constatat că, deşi momentul de producere a fost
imprevizibil, evenimentul ca atare era previzibil (de exemplu, în cazul navetei Challenger au fost
semnalate cu şase luni înainte probleme tehnice la reactoare).
Politica evitării crizelor presupune identificarea şi urmărirea elementelor care pot evolua
negativ, studiul verigilor slabe ale organizaţiei.
Fink identifică mai multe etape ale unei crize:
a) pregătirea crizei: este etapa în care anticiparea şi evitarea crizei este posibilă;
b) criza acută: este momentul declanşator, care poate fi depăşit doar dacă există un plan
de comunicare de criză care poate fi pus în aplicare;
c) faza cronică a crizei: este o etapă de reacţie în care au loc anchete guvernamentale şi
dezbateri publice, iar organizaţia încearcă să-şi refacă echilibrul şi imaginea publică;
d) finalul crizei: dacă se reuşeşte să se ţină criza sub control (printr-o bună gestionare a
primelor două faze) atunci e posibil ca organizaţia să atingă într-o perioadă mai scurtă acest final
al crizei care deschide drumul spre reîntoacerea la normalitate.
Odată cu intrarea crizei în faza acută, un element cheie pentru rezolvarea ei îl constituie
formarea centrului de informare. Autorii consacraţi îi conferă şi alte denumiri, cum ar fi „centru
de control al crizei”, „celulă de criză” sau “centru de combatere a zvonurilor”.
După părerea lui Cutlip şi colab., trei elemente sunt de reţinut în legătură cu centrul de
informare.
- În primul rând, el trebuie să fie conceput ca un centru de informare publică şi din acest
motiv nu trebuie să fie suprapus nici ca spaţiu, nici ca atribuţii peste centrul de presă.
- În al doilea rând, autorii sunt de părere că ar trebui să existe două echipe care lucrează
în acest centru, una care să gestioneze comunicarea, iar alta care să coordoneze activitatea şi să
reactualizeze informaţia, ţinând permanent legătura cu echipa de conducere a organizaţiei.
- În fine, orice asemenea centru trebuie să aibă, înaintea declanşării crizei, statutul unei
surse de informaţii credibile.
Circulaţia adecvată a informaţiilor trebuie realizată încă din timpul activităţilor
organizaţionale de rutină. În interiorul organizaţiei, angajaţii trebuie să fie informaţi de existenţa
acestui centru şi să fie încurajaţi fie să furnizeze informaţii, fie să ceară informaţii dacă au
nevoie.
Practic, comunicarea în situaţia de criză se va desfăşura pe mai multe direcţii:
- către publicul intern şi extern,
- către actorii crizei şi
- către mass-media.
Această ultimă componentă este una din cele mai importante. Experienţa a arătat că de
cele mai multe ori organizaţiile sunt preocupate de măsuri de urgenţă şi sprijină mai puţin munca
69
de documentare a ziariştilor. În acest caz, jurnaliştii recurg fie la zvonuri, fie iau o poziţie
împotriva organizaţiei, ceea ce contribuie şi mai mult la deteriorarea imaginii acesteia.
Specialiştii în relaţii publice au, în asemenea cazuri, rolul de a ţine permanent legătura
cu jurnaliştii pentru a realiza în mod operativ transmiterea informaţiilor corecte, însoţite de
poziţia organizaţiei în legătură cu evenimentele în desfăşurare.
Câteva recomandări în legătură cu conduita acestora şi a purtătorului de cuvânt pe
perioada crizei sunt:
- să deţină toate informaţiile disponibile cu privire la evenimente, ca şi cu privire la
măsurile luate de organizaţie;
- să creeze un climat de încredere în cadrul echipei de management a crizei, şi să
verifice dacă fiecare membru îşi cunoaşte atribuţiile;
- să convoace presa înainte ca jurnaliştii să solicite o întâlnire, şi să se asigure că aceştia
au la dispoziţie toate facilităţile;
- să răspundă la întrebări în mod detaliat şi să evite formulările de genul “fără
comentarii”,
- să nu facă speculaţii şi să se abţină să facă declaraţii publice fără o fundamentare
riguroasă;
- atunci când este obligat să recunoască un fapt negativ deja cunoscut de către jurnalişti,
să confirme doar, fără a încerca să schimbe informaţia;
- să faciliteze accesul jurnaliştilor la locul evenimentelor şi să vegheze la securitatea lor;
- iar dacă este nevoie, să faciliteze întâlniri ale jurnaliştilor cu persoane din echipa de
conducere a organizaţiei;
- să păstreze o evidenţă a materialelor şi informaţiilor comunicate presei, pentru a evita
repetiţia.
5.4. Strategii și erori în gestionarea crizelor
Studiile de strategie în domeniul crizelor pleacă de la presupunerea că imaginea despre

un fenomen este mai importantă decât realitatea însăşi a acelui fenomen. În consecinţă, aceste
studii au încercat să determine modurile în care comunicarea poate fi utilizată pentru a reduce la
minimum deteriorarea imaginii organizaţiei confruntată cu criza.
Plecând de la ideea că scopul principal al comunicării este menţinerea unei reputaţii
pozitive, Benoit enumeră următoarele strategii de refacere a imaginii:
a) strategiile negării – se resping acuzaţiile prin negarea oricărei implicări în
evenimentele menţionate;
b) strategiile eludării responsabilităţii – constă în minimalizarea responsabilităţii
organizaţiei, prin mai multe forme:
- provocarea – se susţine că acţiunea în dispută a fost un răspuns la o altă acţiune comisă
cu rele intenţii de o altă persoană sau organizaţie;
70
- bunele intenţii – se susţine că nu a existat bănuiala că acţiunile întreprinse pot produce

rău;
- caracterul accidental - se susţine că faptele s-au produs întâmplător;
- justificarea - se afirmă că organizaţia nu a deţinut suficiente informaţii pentru a ţine
evenimentele sub control;
c) strategiile reducerii caracterului periculos al actului:
- obţinerea sprijinului – se încearcă atragerea sentimentelor de simpatie ale publicului
prin sublinierea meritelor din trecut ale organizaţiei;
- reducerea sentimentelor negative – se acreditează ideea că organizaţia nu este atât de
vinovată precum se crede;
- diferenţierea – se reamintesc evenimente asemănătoare cu consecinţe mult mai grave, în
comparaţie cu care evenimentul în cauză apare ca fiind mai puţin dăunător;
- transcenderea – faptele sunt plasate într-un context favorabil, care le diminuează
semnificaţia negativă;
- atacul – se arată slăbiciunea poziţiei acuzatorilor (organizaţia ca „victimă” a unei
campanii de defăimare);
- compensarea – se propun modalităţi materiale sau simbolice de acoperire a pagubelor
produse;
d) strategiile de corectare – prin care organizaţia se obligă să ia măsuri pentru remedierea
daunelor produse şi fie se încearcă refacerea situaţiei de dinainte de evenimentele reproşate
(restaurarea), fie se iau angajamente că astfel de situaţii nu se vor mai repeta (promisiunea);
e) strategiile de umilire – prin care organizaţia îşi recunoaşte vinovăţia şi cere public
iertare celor afectaţi de evenimentele produse.
În ceea ce privește erorile în gestionarea crizelor vom prezenta următoarele greșeli în

tratarea crizei:
 O primă greşeală şi cea mai importantă este tratarea crizei cu indiferenţă. Adică, în
unele situaţii în care doar unele segmente de public sunt afectate (cum ar fi comunitatea locală
sau angajaţii), iar organizaţie pare a fi afectată doar simbolic, prin publicarea unor articole cu
conotaţie negativă, se optează pentru expectativă: criza nu se gestionează în nici un fel.
Spre exemplu, în „criza sării” produsă în septembrie 2001 la Ocnele Mari, Regia
Autonomă a Sării s-a limitat la a acorda primul-ajutor sinistraţilor şi apoi la a organiza o cantină
pentru aceştia.
Nu a existat nicio strategie de comunicare coerentă. Organizaţia în cauză a profitat de
faptul că Guvernul a avut unele iniţiative de comunicare cu sinistraţii şi cu ceilalţi localnici din
zona afectată pentru a nu mai lua nici o poziţie publică legată de evenimente. Asemenea atitudini
se pot des întâlni, din păcate, în mediul de afaceri românesc – întrucât, pe de o parte, există un
vid legislativ şi normativ în privinţa răspunderii materiale a organizaţiilor implicate, iar pe de
altă parte, în multe cazuri există situaţii de monopol. În aceste condiţii dispare conexiunea
71
„capital simbolic – capital economic”, „imagine de organizaţie – vânzare de produse”:

organizaţia „producătoare de daune” nu poate înregistra feedback-ul material al publicului.
 O a doua greşeală frecventă, este considerarea costurilor de gestionare a crizei ca
fiind ridicate şi a acţiunilor întreprinse ca fiind ineficiente. E adevărat că izbucnirea unei crize
poate bulversa bugetul organizaţiei, ceea ce face ca pierderile să pară într-adevăr enorme în unele
cazuri.
După cum a reieşit însă din cele de mai sus, planurile alternative de criză trebuie să
conţină şi un buget estimativ care să poată fi alocat în orice moment. Aceste cheltuieli, în măsura
în care se reuşeşte conservarea capitalului de imagine, se recuperează în proporţie de 100%.
Experienţele unor organizaţii cunoscute arată că, de fapt, o criză tratată cu îndemânare se poate
transforma într-un pretext pentru sporirea vizibilităţii pozitive şi chiar a vânzărilor.
În afară de aceste erori care se referă la concepţia de ansamblu, o altă categorie de greşeli
se referă la managementul crizei. Una dintre cele mai des întâlnite este încercarea de a nega
existenţa unei crize majore (spre exemplu „criza Perrier”, atunci când conţinutul apei îmbuteliate
s-a dovedit a avea urme de benzen), ceea ce constituie o atitudine inutilă, întrucât mass-media
dezvăluie oricum adevărul şi atunci organizaţia trebuie să ia măsuri sub presiunea opiniei publice
şi a autorităţilor, în cu totul alte condiţii decât dacă le-ar fi luat cu de la sine putere (în 2002 s-a
derulat o situaţie asemănătoare, îngheţata „Delta” infestată cu salmonella).
 O altă greşeală este adoptarea unei conduite ambigue, ezitante, abdicarea de la
principiul „one single voice”- un comportament total greşit, întrucât produce confuzie în mintea
publicului şi aşa bulversat de informaţiile contradictorii primite prin canalele mass-media.
De asemenea, transformarea interacţiunii cu jurnaliştii într-o confruntare determină
transformarea „agresivităţii” potenţiale a acestora în lipsă totală de bunăvoinţă, şi deci reflectarea
negativă a situaţiei în articolele apărute.
 În fine, o altă eroare este acţionarea unei alte organizaţii sau a unei publicaţii în
justiţie pentru calomnie. Chiar dacă premisele pentru o astfel de acţiune sunt juste, organizaţia se
situează singură într-un context negativ. Totodată, acţionarea în justiţie a ziariştilor/publicaţiilor
este o acţiune greşită (creşte expunerea organizaţiei la comentarii nefavorabile din partea presei
sau a publicului).
5.5. Principii și strategii de comunicare în management
Comunicarea managerială este fluxul vital care face posibile performanțele unei
organizații. De calitatea și funcționalitatea ei depinde modul în care sunt folosite resursele și sunt
atinse scopurile. Eficiența unei organizații se bazează pe specializarea funcțiilor la nivel de
compartimente și de indivizi și pe complementaritatea acestor funcții. Din aceste caracteristici de
bază ale activității organizaționale rezultă necesitatea schimbului de informații între
compartimente, între indivizi, între organizație și mediul socio-economic.
72
Munca în cadrul organizațional necesită coordonarea eforturilor participanților în

realizarea unei performanțe. Conducerea comunică angajațiilor deciziile sale, controlează
executarea lor, iar deciziile sunt bazate la rândul lor pe fluxul de informații.
După cum am observat de-a lungul cursului, comunicarea managerială se realizează atât
interpersonal, cât și intra-organizațional (între subunități ale aceleași organizații) și extra-
organizațional (cu persoane sau organizații legate funcțional de activitatea organizației: furnizori,
clienți, public etc). Fiecare dintre aceste niveluri are grade de complexitate diferite și presupune
restricții legate de rolurile organizaționale, norme specifice și structura organizației.
Modul de organizare al activității managerului sau natura sarcinilor acestuia determină și
organizarea comunicării între participanții la activitatea de grup.
Sistemele de comunicarea iau naștere odată cu organizația și se găsesc atât la nivel
formal, cât și la nivel informal. Un sistem de comunicare managerială presupune existența unor
principii și norme formale (reglementări legale, regulamente interne, proceduri) și de natură
informală care guvernează procesul și rezultatele comunicării. Pe lângă acestea intervin și
rețelele de comunicare, mijloacele și tehnicile de comunicare, rolurile comunicaționale
îndeplinite de actorii procesului, precum și responsabilitățile acestora.
Un bun sistem de comunicare managerială scrisă trebuie să se bazeze pe următoarele
principii:
Eficiență – în baza căruia documentele trebuie să răspundă nevoilor de comunicare
rezultate din activitatea practică a organizației; ele trebuie concepute într-o formă simplă și clară,
trebuie să fie complete și întocmite/procesate la timp. La rândul lor și rețelele de comunicare
trebuie să fie explicit stabilite ca structură și direcție de circulație a informației. Procedurile de
procesare trebuie să cuprindă termene și responsabilități de procesare.
Transparență – în baza căruia toți participanții la sistemul de comunicare scrisă trebuie
să cunoască conținutul și forma documentelor standardizate, conținutul și forma orientative ale
celor nestandardizate, rețelele și procedurile de procesare pentru fiecare document cu care
lucrează.
Responsabilitate – în baza căruia fiecare participant la sistemul de comunicare

managerială trebuie să fie conștient de importanța asumării responsabilității pentru emiterea,
recepția și procesarea documentelor legate de sarcinile de serviciu. Stabilirea unor proceduri
standard de participare la sistemul de comunicare managerială fixează în mod clar
responsabilitățile și previne orice ambiguitate și pasare a responsabilității.
Comunicarea managerială eficientă presupune existența unor principii clare, utilizarea
unor mijloace și asigurarea bunei funcționări a rețelelor de comunicare existentă. Principiile de
comunicare managerială sunt următoarele:
- un bun program de comunicare trebuie să aibă două sensuri (asigurarea feedbackul);
- subiectele comunicărilor trebuie să aparțină sferei de interes a lucrătorilor;
- comunicările sunt eficiente când au ca obiect fapte și ineficiente când constau în
discursuri sau teorii;
73
- stilul comunicărilor trebuie să fie obiectiv (nici condescendent, nici paternalist, nici
cald, emoțional).
În vederea realizării unei comunicării manageriale eficiente se recomandă folosirea
următoarelor mijloacele de comunicare:
- vizite neoficiale ale conducerii la locurile de muncă au un efect de calm, satisfacție și
stimulare, conducerea „invizibilă” are efecte proaste;
- discuțiile directe șef-subaltern;
- ședințe scurte în grupuri mici;
- anihilarea zvonurilor prin discutarea deschisă în grup.
De asemenea, pentru a realiza o comunicare managerială eficientă se recomandă să se
evite următoarele simptome:
- refuzul șefului de a comunica clar obiectivul de atins;
- teama șefului că subalternul să cunoască obiectivele superioare;
- refuzul șefului de a comunica subalternilor informațiile necesare pentru a-și îndeplini
munca.
Comunicarea managerială diferă în funcție de mărimea organizației și de gradul de
centralizare astfel:
 în organizațiile mici predomină comunicarea orală, realizată prin contacte directe,
orizontale și pe verticală, toți participanții având acces la informație, iar comunicarea scrisă este
folosită mai mult în relațiile externe;
 în organizațiile mari predomină comunicarea scrisă, informația circulă mai lent, este
diferențiată pe compartimente (nu toți participanții au nevoie în procesul muncii de aceeași
informație), cu cât numărul de compartimente crește, cu atât rețeaua de comunicare este mai
complicată și mai încărcată de informație, din cauza lungimii canalelor de comunicare,
posibilitatea distorsiunilor fiind mai mare, iar comunicarea orală este limitată la persoanele care
interacționează în procesul muncii;
 în rețelele centralizate de comunicare accentul este pus pe comunicarea verticală,
distanța dintre vârf și baza ierarhiei mărindu-se. Informația circulă prin canale formale (canale
ierarhice stabilite), dar nevoia de control diferă după tipul muncii și gradul ei de organizare.
 în rețelele descentralizate din cauza faptului că au o organizare predominant
orizontală, cu foarte puține niveluri ierarhice, se folosește în special comunicarea orizontală
directă în vederea rezolvării sarcinilor de muncă, iar comunicarea verticală doar pentru control.
La nivel de organizaţie se impune construirea unei strategii de comunicare unitară,
care să susţină principiile şi regulile general aplicabile într-un asemenea climat, scopul general
fiind eficientizarea activităţii. Managerul devine astfel responsabil de existenţa unui mediu
flexibil şi adaptabil la cerinţele procesului muncii, un mediu constituit din relaţii pozitive între
componenţii organizaţiei şi de realizarea unei comunicări facile, cu bune rezultate pentru
scopurile generale ale organizaţiei. În funcţie de situaţia specifică în care se află organizaţia la un
moment dat şi de direcţia în care se îndreaptă aceasta, se dovedesc a fi utile anumite tipuri de
strategii de comunicare, dintre care amintim:
74
– strategia de control (de autoritate) – utilizată mai ales în situaţii de urgenţă, când
managerul îşi manifestă autoritatea deplină, impunând restricţii severe. Managerul dirijează toate
acţiunile, sensul comunicării este unilateral, iar feedback-ul apare numai pentru clarificări;
– strategia de structurare – folosită în procesul de restructurare, de organizare complexă
şi de modernizare, de planificare pentru asigurarea ordinii şi a disciplinei prin informare, dirijare
şi convingere;
– strategia dinamică – practicată cu succes în medii aflate în schimbare rapidă, este
orientată spre activităţi imediate. Impune comunicare directă şi la obiect, printr-un mesaj
pragmatic, bazându-se pe încredere şi înţelegere, pe motivare şi stimulare;
– strategia participativă (egalitară) – caracterizată prin transfer bilateral de informaţii cu
influenţare reciprocă, ce asigură luarea deciziilor prin consens. Este eficientă în comunicarea
într-un grup restrâns, când se dispune de timpul necesar convingerii pentru acceptarea unor
soluţii. Nu se recomandă a fi utilizată în comunicarea cu interlocutori incompetenţi, fără
iniţiativă şi experienţă sau în cazuri de urgenţă;
– strategia de acceptare – vizează acceptarea opiniei partenerului (poate fi o echipă de
consultanţă, o comisie de audit etc.), ce a fost solicitat să consilieze managerul;
– strategia de evitare – acceptată doar în situaţii speciale ce impun restricţii în furnizarea
informaţiilor.
Alegerea strategiei de comunicare în fiecare moment al evoluţiei organizaţiei şi aplicarea
ei în funcţie de condiţiile concrete revine managerului, care trebuie să o utilizeze cu maximă
eficienţă în atingerea scopurilor propuse.
5.6. Tăcerea - strategie de comunicare în management
Un manager poate apela la tăcere, ca mijloc de comunicare nonverbală, atunci când:

- dezaprobă anumite opinii şi nu vrea să discute în contradictoriu;
- consideră că există anumite fapte, situaţii asupra cărora este mai bine să nu se
pronunţe;
- doreşte să nu divulge un secret de serviciu;
- dorește să nu facă rău cuiva;
- apreciază că timpul poate rezolva o situație delicată;
- crede că dacă vorbește își face dușmani.
Folosind tăcerea în momente cheie, pregătindu-se să asculte, managerul poate încuraja
vorbitorul să continue sau să îşi exprime sentimente şi atitudini pe care altfel nu le-ar fi cunoscut.
Tăcerea este şi o modalitate de a-ţi controla emoţiile, de a preveni rostirea anumitor
cuvinte care ar putea răni interlocutorul. Ea poate evidenţia şi un refuz, managerul refuzând să
comunice din cauza diferenţelor de opinii şi convingeri sociale sau personale. Deşi uneori tăcerea
este echivalentă cu indiferenţa sau chiar plictiseala, există şi situaţii când, din contră, tăcerea
înseamnă apreciere, admiraţie sau interes, inclusiv pentru un manager, care analizează situaţia
„la rece” pentru ca apoi să poată lua cele mai bune decizii (Dobrescu, 2010).
75
Încurajând răspunsurile, tăcerea se dovedeşte a fi un puternic instrument de comunicare.

Studiile privind activităţile pe care le desfăşoară de-a lungul zilei intelectualii americani
(Stanton, 2005) arată că 7 minute din 10 aceştia sunt angajaţi într-o formă de comunicare,
activităţile cu profil de comunicare fiind distribuite astfel: 39% transmit (9% scris şi 30% vorbit)
şi 61% recepţionează (16% citit şi 45% ascultat), această proporţie putând fi diferită la alte
segmente de populaţie a căror ocupaţie implică într-o măsură mai mică scrisul sau cititul (dar
ponderea ascultării se menţine prioritară şi în aceste cazuri, ascultarea cel puţin sub aspect
cantitativ aflându-se în fruntea manifestărilor de comunicare).
Tăcerea reprezintă o verigă extrem de importantă a lanţului comunicaţional, fiind o
condiţie de bază a receptării corecte a mesajului: dacă mesajul nu este recepţionat corect, el nu
reprezintă decât un zgomot de fond; ascultarea nu este un proces pasiv, ci presupune înţelegerea,
interpretarea şi integrarea informaţiei primite în modelele de cunoaştere proprii.
Tăcerea managerului poate fi privită ca o ascultare activă, concretizată în:

- disponibilitatea de a lua în considerarea punctele de vedere ale interlocutorului și de a
le accepta sau nu;
- crearea unor ocazii de feedback, cerând interlocutorului să explice și să argumenteze
opiniile sale;
- ascultarea mesajului fără a anticipa ce urmează a fi spus;
- înțelegerea comunicării nonverbale și folosirea ei pozitivă pentru a ajuta procesul de
ascultare.
În concluzie, tăcerea (ascultarea) presupune înțelegere, interpretarea informației primite,
deci nu poate fi considerată un proces pasiv.

1. Cum se definește conflictul?
2. Care sunt cauzele esențiale ale conflictului?
3. Prezentați clasificarea conflictelor.
4. Prezentați etapele de desfășurare ale procesului conflictual.
5.Prezentați regulile de comunicare pentru prevenirea unor situații tensionate și
rezolvarea unor stări conflictuale.
6. Care sunt tehnicile de manifestare a unei atitudini pozitive.
7. Cum se defineşte criza organizaţională (Patrick Humieres)?
8. După ce criterii se identifică tipurile de crize?
9. Care sunt etapele în evoluţia unei crize, aşa cum le identifică Fink?
10. Prin ce se deosebeşte planificarea în caz de criză de planificarea obişnuită în
relaţiile publice?
11. Care sunt strategiile de gestionare a crizei?
12. Care sunt erorile mai des întâlnite în gestionarea crizelor
76
Bibliografie selectivă
1. Ansoff, I.H., 1979, Social Strategy for the business firm, W.P., nr. 79-24, EIASM,
Bruxelles
2. Bădescu, I., Cazacu, A.,1981, Metode şi tehnici de cercetare sociologică, Bucureşti
3. Burloiu, P., 1993, Economia muncii, Lumina Lex, Bucureşti
4. Buzărnescu, Ş., 1995, Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii, Editura
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti
5. Buzărnescu, Ş., 1995, Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii, Editura
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti
6. Cândea, R.; Cândea, D., 1996, Comunicarea managerială. Concepte, deprinderi, strategie,
Editura Expert, Bucureşti
7. Chiriacescu, A., 2003, Comunicarea interumană – Comunicare în afaceri – negociere,
Editura ASE, Bucureşti
8. Coman, C., 2001, Relaţii publice – principii şi strategii, Editura Polirom, Iasi,
9. Cook, C.,1974, Interviewing and Communication in Social Work, Routledge& Kegan
Paul, Londra
10. Coombs, Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing and Responding, London,
11. Cornelius, H., Faire, St., 1996, Ştiinţa rezolvării conflictelor, Editura Polirom, Iaşi
12. Chris A., 1964, Integrating the Individual an Organization, Wiley New-York
13. Cucoş, C, 1998, Psihopedagogie, Editura Polirom, Iaşi
14. Cutlip, Scott, Center, Alan, Broom, Glenn, Effective Public Relations, Prentice Hall, New
Jersey, 1994 ;
15. Dance, C., 1970, The Concept of communication, Journal of Communication, No.20
16. De Vito. J., 1988, Human Communication, The Basic Course, Harper&Row, Inc, New
York
17. Dobrescu Emilian M. și colectivul – Comunicare managerială –Metodologie și eficiență,
Biblioteca Națională a României, 200
18. Eldgrige, J.E.T.,1978, Sociology an Industrial life, London
19. Fabun, D.,1987, Communication: The transpher of Meaning, Kaiser Aluminium on
Chemical Corp, (retipărit în 1987 de către Macmillan Publishing Company)
20. Hiltrop, J. M., Udall, St., 1998, Arta negocierii, Editura Teora, Bucureşti
21. Iacob D., Cismaru D, Comunicare managerială și Relații Publice, Suport de curs.
22. Ionescu, L., 1999, Comunicare şi tehnici de negociere, Institutul Bancar Român, Bucureşti
23. Keeman, K.,1997, Cum să comunici, Editura Rentrop&Stanton, Bucureşti
24. Kennedy, G., 1998, Negocierea perfectă, Editura Naţional, Bucureşti
25. Lacombe, F., 2005, Rezolvarea dificultăţilor de comunicare, Ed. Polirom, Iaşi
26. Marga, A.,1991, Raţionalitate, comunicare, argumentare, Editura Dacia, Cluj Napoca
27. Matelart, A., Matelart, M.,2001, Istoria teoriilor comunicării, Editura Polirom, Iaşi
77
28. Manolescu, A., 2001, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti
29. McQuail, D., 1997, Comunicarea, Editura Institutului European, Iaşi
30. Miege, B., 2000, Societatea cucerită de comunicare, Editura Polirom, Iaşi
31. Min-Sun, Kim, 1993, Meta-analysis of Atitudinal Relevance and Topic, Journal of
Communication
32. Nicolescu, O., 1997, Managementul comparat, Uniunea Europeană, Statele Unite ale
Americii şi Japonia, Editura Economică, Bucureşti
33. Nicolescu O, I. Verboncu, Management, ed. Economică București, 1997
34. Patrick D’Humiéres, Management de la communication d‘entreprise, ed. Eyrolles, Paris,
1993
35. Pânişoară I.O., 2004, Comunicarea eficientă, Editura Polirom, Iaşi
36. Perreti, A.; Legnand, J. A.; Boniface, J., 2001, Tehnici de comunicare, Editura Polirom,
Iaşi
37. Prutianu, Sf., 2000, Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi,
(vol. I, Comunicare)
38. Prutianu, Ș.,2005, Antrenamentul abilităţilor de comunicare, Ed. Polirom, Iaşi
39. Rees, W. D., 1996, Arta managementului, Editura Tehnică, Bucureşti
40. Sburlescu, A., 2005, Comunicarea eficientă, Ed. Bic All,Bucureşti
41. Stancu, Valentin, Stoica, Marcela, Stoica, Adrian, Relaţii publice – succes şi credibilitate,
Bucureşti,1999;
42. Staton, N., 1995, Comunicarea, Societatea, Editura Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti
43. Steers, R., 1988, Introduction to Organizational Behavior, Publishing House, Glenview
44. Timothy Sage, 1999; W.L. Benoit, Accounts, Excuses and Apologies :A Theory of Image
Restauration Strategies, State University of New York Press, 1995;
45. Wilcox şi colab., Public Relations Strategyand Tactics, Harper Collins, New York, 1992
78

Suport de Curs - Comunicare Managerială - Master

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport de Curs - Comunicare Managerială - Master

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Comunicare managerială suport de curs

Universitatea Dunărea de Jos din Galați

*material prelucrat după bibliografie*

1. Introducere în comunicarea managerială ..................... 4

1.1 Scurt istoric al conceptului de comunicare ..................... 6

1.2 Elementele structurale ale procesului de comunicare .................... 6

1.3. Rolul mesajului în comunicare ..................... 10

1.4. Noțiuni despre conceptul de comunicare managerială ..................... 10

1.5. Scopul, obiectivele și rolul comunicării manageriale ..................... 12

1.6. Formele comunicării manageriale ..................... 14

1.7. Întrebări și Teme ..................... 15

2. Comunicare managerială în cadrul organizației ....................... 16

2.4. Funcțiile comunicării manageriale ....................... 25

2.6. Întrebări și Teme ..................... 30

3. Specificul comunicării în relația manager-subordonat ....................... 31

4. Comunicare managerială în afara organizației .................... 50

5. Comunicare managerială în situații de conflict și de criză ....................... 59

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ .................... 78

1. INTRODUCERE ÎN COMUNICAREA MANAGERIALĂ

1.1 Scurt istoric al conceptului de comunicare

Comunicarea poate fi definită ca fiind un proces de transmitere și receptare a

Termenul de comunicare este complex, cu numeroase delimitări conceptuale, aparținând

Multitudinea încercărilor de definire a conceptului de comunicare implică o serie de

 din punct de vedere psihologic comunicarea reprezintă o relaţie între indivizi:

1.2. Elementele structurale ale procesului de comunicare

Din perspectivă managerială, comunicarea este privită ca un proces de înţelegere între

Factori perturbatori (Bariere)

Emiţător Codare Canal Receptor

Figura nr. 1.1. Schema comunicării (Shannon, 1952)

 Emiţătorul - reprezintă sursa de informații, inițiatorul comunicării, punctul de pornire, de

 Codificarea – reprezintă procesul de convertire a ideii într-o formă simbolică care se

 Canalul de comunicare – desemnează calea, drumul pe care circulă mesajul. Canalele

- Formale (oficiale) – care de regulă se suprapun relațiilor organizaționale. Sunt

- Adiționale – neformale (neoficiale), care nu sunt impuse și se stabilesc pe alte baze

 Decodificarea mesajului - este procesul invers al codificării, prin care receptorul

 Receptorul – este destinatarul mesajului. El împreună cu emițătorul sunt componentele

 Realizarea feedback-ului la mesajul transmis – este partea răspunsului dat de receptor

recepționează mesajul, efectele comunicării sunt diferite. Feedback-ul este esențial

Altfel spus, procesul de comunicare constă în faptul că un emițător inițiază comunicarea

- Cine emite – emițătorul;

Emițătorul este acela care trebuie:

- Să identifice destinatarii vizați, cu caracteristicile lor;

Cerințele specifice se referă la identitatea, particularitățile celor cu care urmează a se

Tabelul nr. 1.1. Cerinţe şi obiective specifice comunicării

Față de cele prezentate, se constată că trebuie să se facă distincție între comunicare și

Astfel, informarea ţine exclusiv de transferul de conţinut (emisie şi receptare), în timp ce

1.3. Rolul mesajului în comunicare

În procesul de comunicare există sursa de emisie (emițătorul), receptorul (destinatarul) şi

1.4. Noțiuni despre conceptul de comunicare managerială

Comunicarea managerială implică doi parteneri: managerul și subordonatul sau

Comunicarea managerială este un proces fundamental de interacțiune reciprocă, bazat pe

Pentru manager, cunoașterea și analiza acestor factori, au o mare importanță, deoarece de

În știința managerială comunicarea este cunoscută ca o activitate principală a

managerială reprezintă un instrument de conducere prin care managerul transmite mesaje

Particularitățile comunicării manageriale sunt generate de:

1.5. Scopul, obiectivele și rolul comunicării manageriale

 nevoia de a ști - cunoştințele profesionale necesare pentru îndeplinirea sarcinilor sau

 nevoia de a se exprima - de a putea aduce opinia sa la cunoștintă celor din nivelele

- formularea concisă și exactă a mesajului care trebuie să asigure înţelegerea corectă a

Astfel că, putem spune că obiectivele comunicării sunt:

1. Receptarea corectă a mesajului, nu transmiterea acestuia;

Un procent foarte mare din ponderea activităților pe care le desfășoară, un manager în

Semnificația rolurilor pe care managerul le îndeplinește în activitatea de comunicare pe

 Rolurile interpersonale se referă la capacitatea managerilor de a reprezenta un anume

material prelucrat după bibliografie