Afaceri clidite

JIM COLLINS este profesor universitar gi speeialist in evolulia marilor companii.

$i-a inceput cerceterile qi cariera de profesor la Stanford University Graduate
School of Business, unde in 1992 a primit Distinguished Teaching Award. in 1995,
a fondat in Boulder, Colorado, un laborator de management, in care igi desfigoard

sA dureze
cercetdrile gi se consultd cu directori executivi din corporalii gi din sectorul social.

Collins are o diplomi in administrarea afacerilor qi qtiinle matematice oblinutd la

Stanford gi a primittitlul onorific de doctor din partea a doui institulii: University
of Colorado gi Peter F. Drucker Graduate School of Management, Claremont
Graduate University.
Obiceiurile de succes
De-a lungul timpului, Collins a lucrat cu importanli directori executivi din peste
ale comp aniilor vizionar e
100 de corporatii. De asemenea, a colaborat cu variate organizalii din sectorul
social (de la institulii pentru educalie, arti gi sdnitate pAnd la unele religioase,
administrative f i guvemamentale).

A fost mereu preocupat de felul in care marile companii se dezvolti, ating marea
performanli gi se pot menline la un nivel excepfional. Dupi ce a investit aproape
IIM COLLINS
un sfert de secol in cercetarea acestui subiect, a devenit autor gi coautor a $ase
cirfi, traduse in peste 35 de limbi gi vAndute in peste 10 milioane de exemplare in IERRY I. PORRAS
intreaga lume.
Edigia a II-q revianitd
IERRY I. PORRAS a obfinut, in 1968, titlul de MBA, in cadrul Comell University.
ln tgZZ gi-a inceput cariera la Stanford University. ln 1974 gi-a suslinut doctoratul Traducere din englezd de
in cadrul University of Califomia, Los Angeles, iar in 2001 a fost distins cu titlul de ANCA LEPADATU
profesor emerit.

in cadrul aceleiaEi universitili, a delinut func1ia de decan asociat, ocupAndu-se de

Probleme Academice. Tot in cadrul qcolii, a condus weme de mul;i ani programul
de Conducere ti Management al Schimbirii pentru directori executivi.

De-a lungul timpului, ferry Porras a finut prelegeri referitoare la companiile

vizionare in fala cAtorva sute de manageri de top, din lumea lntreagd.

ferry Porras este autorul sau coautorul mai multor cd$i foarte apreciate de
specialigti gi de public. cuRrEA @vEc-HE
 150 Years... and the Future! CoIEate Palmolive (1806-1956)' (150 de
ani...giviitoruMotgatePalmolive:1806-1956),NewYork,Newcomen
SocietY, 1956, PP. 9-10.
29. The Philip Morris History,publicagia companiei, 1988' Cuprins
30. R.l. Reynolds: Our Anniversary (R.l' Reynolds: Cea de-a o suta
100fr
aniversare),publicalia companiei, 1975.
3 1. Nick Lyo ns, The Sony Vision, New York, Crown, 197 6, pp' -35'
1'

32. lapan Electronics Almanac'88, Tokyo, DEMPA Publications, 1988'

p. 282 ; raPoartele anuale Kenwood.
55. Vance Trimble, Sam Walton, New York, Dutton, 1990, pp' 45-72' Mulgumiri T
34. "Cornering the Market" (.Acapararea pie!ei"), Forbes,23 ltr]lai 1983; Prefaga Ia edigia a X-a . 11
Hoover's Handbook,lggl,Emeryville, CA, The Reference Press, 1990' Prefafd.
p.84.
. .... 25
55. ichickel, Richard, The Disney Version, New York, Simon & Schuster; Introducere .. 2g
1968, PP. 9t-117.
36. Clive Hirschhorn, The Columbia Story, New York, Crown, 1989, Capitolul 1

pp.7-16. Ceimaibunidintreceibuni ...... M

Capitolul2
Artizani, nu sirnpli truditori Tg

Interludiu
Fdri ,,tiranialui sau" (acceptafi ,,geniul lui ;i") 118

Capitolul S
Mai mult decdt profitul 721

Capitolul4
Conservali esenfialul/stimulafi progresul. LT9

Capitolul5
Scopuri importante, dificile ;i temerare . l9T
Capitolul6
Culturidetipceremonial .... ..:239

572
Capitolul 7
incercali o mullime de lucruri
qipistraliceeacefuncfioneazl.... ..... 283

Capitolul8
Management provenit din pepiniera proprie .. . 337

Capitolul9
Niciodatinueindeaiunsdebine.. ,....359
Capitolul 10
SfArqitulinceputului.... .387
Capitolul 11
Crearea viziunii
Epilog
intrebiri frecvente. .. .... 455

Anexa 1

Alteconcluziialecercetdrii .....47L
Anexa 2
Rdddcinilecompaniilor ... .....483
Anexa 5
Tabele 501

Anexa 4
Note - ........... 529
CapitoLut 1
Cei mai buni
dintre cei buni
Privind inapoi Ia propria mea viald, lucruI de care sunt probabil
cel mai mdndru este contribugia la crearea unei companii care,
prin valorile, practicile Si succesul ei, a avut un impact extraordi-
nar asupra modului tn care sunt conduse companiile din intreaga
lume. $i sunt in special mdndru cd las tn urrna mea o organizagie
ce poate ddinui ca model mult timp dupa ce eu nuvoi mai fi.
Wrllalt R. HnwlErr, coFoNDAToR, Hnmnrr-Pacxeno, 19901
Angajamentul nostru trebuie sd fie acela de a men[ine vitalitatea
acestei companii-dezvoltarea ei sub aspect fizic, precum ;i ca in-
stitulie-, in aga fel incdt aceastd companie, aceastd institugie sd
dureze tnca $a de ani. A;a va ddinui peste secole.
fouN G. Suer.r, rost CEO, Pnocrrn & Gerr,nu,
LAANTvERsAREAe 150 os ANI DE LA iNrur;arn, 19862
Aceasta nu este o carte despre lideri charismatici gi vizio-
nari. Nu este vorba nici de concepte vizionare de produclie
sau de analize vizionare asupra evoluliei pielei. Nici de ceea
ce inseamni a avea o viziune corporatistd.
Aceastd carte vorbefte despre ceva mult mai important,
mai durabil gi mai consistent. Ea trateazd problema compa-
niilor vizionare.
Ce este o companievizionari? Companiilevizionare sunt
institulii de prim rang-,,biiuteriile Coroanei"-in domeniul
lor, admirate de omoloagele lor gi care, de-a lungul timpului,
44
au avut un impact semnificativ asupra lumii. O companie
vizionard este o organizalie-o institulie. ?ofiliderii individu-
ali, oricAt de charismatici sau vizionari ar fi, dispar in cele din
urmd; iar toate produsele gi serviciile vizionare - toate .ideile
mari"-se demodeazi pdnl la urmd. intr-adevdr, piele intregi
pot sd se demodeze qi sd dispard. Cu toate acestea, companiile
vizionare prosperi timp indelungat, prin ciclurile multiple de
viald ale produselor gi prin generalii multiple de lideri activi.
Oprifi-vd un moment gi alcdtuili propria dumneavoas-
trd listi de companii vizionare; incercali sd vd gAndili la
cinci sau zece organizalii care sd corespundi urmdtoarelor
criterii:
. Sunt institufii de prim rang in ramura economicd din
care fac parte.
. Sunt admirate de oameni de afaceri pricepufi.
. Au l6sat o amprentd unicd in lumea in care tr5im.
. Au avut generalii multiple de directori executivi.
. Au trecut prin cicluri multiple de viagd ale produselor
(sau serviciilor).
. Au fost fondate inainte de 1950.-
Analizali lista companiilor. Ce anume vd impresioneazf.
in mod special la ele? Observali teme comune? Ce ar putea
t,xplica prosperitatea gi calitatea lor trainicd? Prin ce se dife-
rcnfiazd ele de alte companii care au avut aceleagi oportuni-
ti[i, dar nu au aiuns la aceeasi anverguri?
intr-un proiect de cercetare care a durat gase ani,
ne-am propus sd identificdm gi apoi sd cercetdm sistematic
Am folosit anul 1950 ca datd limitd in acest studiu. Puteli folosi, de
usemenea, o vechime de minim 50 de ani.
45
dezvoltarea istoricd a unui grup de companii vizionare pen-
Tabelul l.l
Companiile incluse in cercetarea noastrd
tru a putea determina factorii care le diferenfiau dintr-un
grup de companii atent selectate ca bazd de comparafie, Companii vizionare Companii de referinfi
descoperind astfel elementele importante ce au contribuit la
trdinicia lor. Aceastd carte prezinti rezultatele acestui pro- American Express Wells Fargo
iect de cercetare gi implicaliile sale practice.
Boeing McDonnell Douglas
Dorim sd menliondm de la bun inceput un lucru: com-
Citicorp Chase Manhattan
paniile folosite cabazdde comparagie in acest studiu nu sunt
Ford
companii de ,,doi bani" gi nici nu sunt lipsite de viziune. De
fapt, ele sunt niqte companii bune, care au reugit si se men- General Electric Westinghouse

lind pe piafd la fel de mult timp ca ;i companiile vizionare Hewlett-Packard Texas Instruments

qi, aga cum se va vedea, sd surclaseze indicii bursieri. Dar IBM Burroughs
ele nu reu$esc sd atingd nivelul la care opereazl companiile Johnson & Iohnson Bristol-Myers Squibb
vizionare studiate aici. in maioritatea cazurilor, comparalia Howard |ohnson
potrivitd ar fi una in care companiile vizionare sunt medali-
atele cu aur, in weme ce medaliile de argint qi de bronz sunt Motorola
rezervate companiilor care au servit cabazd de comparafie.
Nordstrom Melville
Am ales termenul de companie. ,,vizionar5", in loc
Philip Morris Nabisco
de companie ,,de succes" sau ,,durabili", tocmai pentru a
RJR

Procter & Gamble

reflecta faptul ci ele se diferenliazdprintt-un caracter spe- Colgate

cial, de institulii de elitd. Aceste companii sttnt mai mult Sony Kenwood

decAt ,,de succes", mai mult decdt,,durabile". in maioritatea Wal-Mart

cazurilor, sunt liderii domeniilor in care iqi desfiqoard acti-
vitatea qi au rdmas in aceastd pozilie decenii la rAnd. Multe
dintre ele au servit drept modele - adevdrate embleme - pen-
tru practica manageriald mondiald. (Tabelul 1.1 ilustreazi
companiile folosite in acest proiect de cercetare. Dorim si
subliniem faptul cd acest egantion de companii ,,de succes"
nu este exhaustiv;i nu doregte sd sugereze c5, acestea ar fi
singurele companii vizionare din lume. Vom explica in cele
ce urmeazd modul in care am seleclionat aceste companii.)
Walt Disney Columbia
Oric6t de extraordinare ar fi aceste companii vizionare,
istoria lor nu este fdrd patd. (Examinafi propria dumneavoas-
tri listi de companii vizionare gi vegi vedea cd maioritatea,
dacd nu chiar toate, au suferit mdcar o datd, dacd nu de mai
multe ori in istoria lor, cdderi spectaculoase.) Walt Disney a
avut de infruntat o gravd cnzd. de lichiditali in 1959, care a

46 47
forfat compania sd devind public5; mai tArziu, la inceputul
anilor'80, compania aproape cd a incetat sI existe ca entitate
independentd din ca:uza vAnltorilor corporatigti care urmd-
reau sd profite de valoarea scdzuti a acliunilor sale la burs5-
Boeing a trecut prin serioase dificultdli financiare la miilocul
anilor'50,Ia sfArgitul anilor'40 qi, din nou,la inceputul ani-
lor'70, atunci cAnd a fost nevoiti sd concedieze peste ;aizeci
de mii de angaiali. 5M ;i-a inceput activitatea ca mind fali-
mentard gi aproape cd a ieqit din afaceri la inceputul secolu-
lui XX. Hewlett-Packard a avut de infruntat restructurdri in
1945; in 1990, a fost martord la scdderea stocului sub valoa-
rea contabild. Sony a avut de-a face cu prabuqiri ale produc-
fiei in primii cinci ani de existente $945-1950), dupd care,
in 1970, gi-a vizut propriul format Beta pierzAnd in fala sis-
temului VHS, in bdtalia pentru supremafie pe piala ameri-
cand a videocasetofoanelor. Ford a raportat una dintre cele
mai mari pierderi din istoria afacerilor americane (5,3 mili-
arde de dolari in trei ani) la inceputul anilor'80, atunci cAnd
a iniliat o adevdratd revolulie pentru mult agteptata sa revi-
talizare. Citicorp (fondatd in 1812, anul in care Napoleon a
intrat in Moscova) a cunoscut criza cdtre sfdrqitul secolu-
lui al XIX-lea, apoi, in timpul Marii Depresiuni din anii'50 ai
secolului trecut, iar cdtre sfAr;itul anilor'80 a suferit de pe
urma portofoliului sdu global de imprumuturi.IBM aproape
cd a intrat in faliment in 1914, apoi in 1921 Ei din nou la
inceputul anilor'90.
intr-adevdr, toate companiile vizionare din studiul nos-
tru au avut de infruntat eqecuri temporare ;i au fdcut greqeli
intr-un anumit punct al existenlei lor, iar unele infrunti o
48
perioadd dificili chiar in momentul in care scriem aceastl
carte. Totugi-;i acesta este punctul-cheie-, companiile
vizionare dau dovadd de o mobilitatercmarcabil5, de abilita-
tea de a-gi reveni din situalii dificile.
Prin urmare, companiile vizionare oblin o performanli
extraordinard pe termen lung. Sd presupunem ci ali ficut la
I ianuarie 19263 investilii de cAte 1 dolar pe piala general5 de
capital, in acfiunile unei companii de referinfd ;i in cele ale
unei companii vizionare. Dacd ali fi reinvestit dividendele qi
afi fi fdcut aiustdrile necesare in momentul ln care acliunile
ilcestor companii au devenit disponibile labursa de valori (am
considerat companiile la valoarea de piald, pAnd in momen-
tul in care acfiunile lor au fost cotate la bursd), dolarul inves-
lit inilial pe piala generald s-ar fi transformat in 415 dolari
la 31 decembrie 1990-ceea ce nu este chiar lipsit de impor-
tan!I. Dolarul investit in grupul de companii folosite cabaz6.
tle comparalie s-ar fi transformat in 955 de dolari-mai mult
rlecAt dublu fald de valoarea de pe piala general5 de capital.
l)olarul investit in grupul de companii vizionare, insi, s-ar
li transformat in nu mai pulin de 6 356 de dolari-de peste
i;ase ori valoarea investiliei fdcute in companiile de referin!5
yi de peste cincisprezece ori valoarea de pe piala generali de
t'apital. (Graficul 1.A prezintd beneficiile cumulate din 1926
grinl in 1990. Graficul 1.8 arati proporlia companiilor vizi-
onare gi a celor de referin!5 fafa de piala general5 de capital
in aceea;i perioadS.)
Companiile vizionare au fdcut mai mult decAt si gene-
rcze beneficii financiare de lungd duratd; au reugit sd pene-
t rcze insd;i structura societdlii. Imaginafi-vd cAt ar fi fost
49
de diferitl lumea fdrd benzile de scotch sau fdrd bilele- Graficul 1.A
lele adezive Post-it ale companiei 3M, fdrd Ford Mustang gi Vuloarea cumulati a veniturilor pentru I dolar investit

Model I tara avioanele Boeing 707 qi747,fdrd. detergentul in perioada l ianuarie 1926-31decembrie 1990

Tide ;i sdpunul Ivory fird ca4ile de credit gi cecurile de Comoonii

vtztonore
cildtorie American Express, fdrd ma;inile ATM pentru dis-
$6356
tribuirea fluxului monetar-opera corporaliei Citicorp, fdrd
leucoplastul |ohnson & |ohnson gi tdri Tylenol, fdri becurile
gi aparatele de uz casnic General Electric, fdrd computerele ;i
imprimantele laser Hewlett-Packard, fdrd computerele IBM
560 ;i maginile de scris Selectric, fdrd hotelurile Marriott,
fdrd medicamentul anti-colesterol Mevacor produs de Merck,
fdrd telefoanele mobile qi pagerele Motorola, fird impac-
tul companiei Nordstrom asupra standardelor serviciilor,
fdrd televizoarele Sony Trinitron gi casetofoanele porta-
bile tip Walkman. GAndili-vd c61i copii (;i adulfi) au cres-
cut cu Disneyland, goricelul Mickey Mouse, riloiul Donald
qi Alba-ca-Zdpada. Imaginafi-vd o autostradd tdrd reclame
Marlboro sau America rurald fdrd magazine Wal-Mart. Mai
bund sau mai rea, amprenta distinctd a acestor companii este
de netdgdduit.
Cel mai incitant lucru insd il constituie descifrarea moti-
velor pentru care aceste companii au intrat in categoria celor
vizionare. De unde au pornit? Cum au reugit si gestioneze
etapele dificile ale evolufiei corporatiste de la stadiul de mici
intreprinderi la acela de institugii de nivel mondial? $i, odatd Componii
de referinffi
aiunse la acest nivel, ce caracteristici comune le-au putut dis- $ 95s
tinge de alte institulii la fel de mari? Ce anume putem invdga Piolo generold
de copitol
din dezvoltarea lor, ceva folositor pentru cei care ar dori sd
$ 415
creeze, sd dezvolte gi sd menlind asemenea companii? Prin
-o\OoOC)C{-OVO
intermediul acestei cdrli vd invitdm la o cdl5torie in care veti Nc.J$-()F-F\OOO'
O. O. G. O' O. O. 6. O-
putea descoperi rdspunsurile la astfel de intrebdri.

50
Graficul 1.8 Dedicdm cea de-a doua parte a acestui capitol descrierii
Rata veniturilor cumulate, fati de piala generald de capital intregului proces de cercetare intreprins. Apoi, incepAnd din
inperioada 1925-1990
Capitolul 2, vd vom prezenta concluziile noastre, care includ
o seamd de descoperiri surprinzdtoare ;i oarecum neintu-
itive. in scopul trecerii in revistd a concluziilor la care am
uiuns, vd prezentim douisprezece mituri care au fost spul-
berate pe parcursul acestei cercetdri.

Doudsprezece mituri spulberate

rRTMUL nevoie de o idee grandioasd pentru a pune pe
narr: Este
picioare o mare companie.
REATTTATEA: infiinlarea unei companii pornind de la o ast-
fel de conceplie poate constitui o idee proasti. puline com-
panii vizionare au fost fondate printr-o asemenea idee. De
fapt, unele au fost infiinfate, pur gi simplu, fbr6 nicio idee
specificd, iar cdteva au inceput sd funclioneze in urma unor
egecuri totale. Mai mult decAt atet, indiferent de conceptul
care a constituit piatra de temelie a acestora, ;ansele unor
astfel de companii vizionare de a avea succes antreprenorial
erau semnificativ mat mici fald de cele ale companiilor de
referinld utilizate in acest studiu. Ca in parabola iepurelui
gi a broagtei festoase, companiile vizionare au un start mai
lent, dar cAgtigi pAni la urmd cursa.
Componii
de referinfd
Ar torrne urr: Companiile vizionare au nevoie de lideri
vizionari gi charismatici cu o staturd impresionantd.
Piolo generol6
de copitol REALTTATEA: Un lider vizionar gi charismatic este abso-
\o\o\o.o\o\o{
NCD.<tLr).r)oO
o. o. o, o. o. o. o,
O
o'
o'
lut inutil intr-o companie vizionard gi, de fapt, poate chiar
dduna proiectelor pe termen lung ale acesteia. CA{iva dintre

53