MARKETING STRATEGIC

Prof. univ. dr. ec. Gabriel BRĂTUCU

Universitatea “Transilvania” Braşov
1.1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE ANALIZĂ STRATEGICĂ
1.2. ANALIZA SITUAŢIEI STRATEGICE
1.2.1 Analiza mediului extern
1.2.1.1 Analiza macromediului. Modelul PEST
1.2.1.2 Analiza micromediului. Modelul cu " 5 forţe " al lui M.
Porter
1.2.2 Analiza mediului intern
1.2.2.1 Analiza lanţului valorii
1.2.2.2 Analiza competenţelor funcţionale
1.2.2.3 Cultura organizaţională
1.2.2.4 Puterea în organizaţie
1.2.3 Relaţia mediu intern – mediu extern
1.3. MISIUNEA ŞI OBIECTIVELE FIRMEI
1.3.1 Misiunea firmei
1.3.2 Obiectivele firmei
1.3.3 Analiza alternativelor strategice
1.3.3.1 Strategiile competitivităţii
1.3.3.2 Modelul lui Michael Porter

1.4. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI PRIN MANAGEMENTUL PORTOFOLIULUI

DE AFACERI
1.4.1 Matricea marilor strategii
1.4.2 Matricea Boston Consulting Group
1.4.3 Matricea General Electric - McKinsey

1.5. EVALUAREA ŞI CONTROLUL STRATEGIEI

1.5.1 Tipologia controlului
1.5.2 Modelul PIMS
1.5.3 Benchmarking- ul

1.6. STRATEGII DE MARKETING I NTERNAŢIONAL

1.7. STRATEGIA PRODUSELOR NOI

1.8 STRATEGII DE PREŢURI ŞI TARIFE

1.9. STRATEGII DE DISTRIBUŢIE

1.10. STRATEGII DE PROMOVARE

1
 MARKETING STRATEGIC

CURS NR. 1
1.1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE ANALIZĂ STRATEGICĂ

Termenul de “strategic” a apărut în Grecia antică, “strategos” fiind

titulatura unuia din cei 10 magistraţi supremi aleşi anual. În final a dobândit
semnificaţia “general” cu referire la conducătorii militari ai unor oraşe - stat
(strator = armată, egos = conducător, în greaca veche).
În prezent, termenul cunoaşte următoarele accepţiuni:
DEX [1975, p.896]: “parte componentă a artei militare, care se ocupă cu
problemele pregătirii, planificării şi ducerii războiului şi operaţiunilor
militare”.
Petit Larousse (1995): “arta de a coordona acţiunile şi de a manevra
abil pentru atingerea unui scop.”
Oxford Dictionary [1995, p.818]: "arta războiului, în special
planificarea mişcării trupelor într-o poziţie favorabilă"
Noţiunea de management strategic a fost consacrată în 1973 în cadrul
“Primei Conferinţe Internaţionale asupra Managementului Strategic”, de
către teoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt din
S.U.A. şi s-a constituit ca o evoluţie a planificării strategice, ca o trecere de
la simplu la complex.
Pentru analizele strategice există o multitudine de accepţiuni:
1. Alfred D. Chandler [1962] " determinarea obiectivelor unei
organizaţii pe termen lung şi alocarea resurselor necesare atingerii acestor
obiective".
2. Higgins, [1983]: “procesul examinării simultane a prezentului şi
viitorului mediului înconjurător, al formulării obiectivelor organizaţiei şi al
luării, implementării şi controlării deciziilor focalizate asupra acestor
obiective în mediul înconjurător actual şi viitor”.
3. David F.R., [1989]: “arta şi ştiinţa formulării, implementării şi
evaluării deciziilor funcţionale corelate, care permit unei organizaţii să-şi
atingă obiectivele”.
4. Băcanu B., [1997]: “procesul managerial de formulare şi
implementare a unei strategii”.
Evoluţia Managementului strategic începe cu dezvoltarea unei baze
operaţionale dată de utilizarea unui buget şi evoluează în 4 faze spre un
instrument de construcţie pe termen lung [Glueck, Kaufman şi Wallek,
1980].
Faza I - Planificarea financiară de bază - se bazează pe utilizarea bugetelor
anuale şi pe focalizare funcţională, cu scopul asigurării unui control
operaţional.
Faza a-II-a - Planificarea bazată pe previziune - utilizează modele de
analiză a mediului pentru a realiza o alocare statică a resurselor pe termen
scurt şi mediu.
2
Faza a-III-a - Planificarea orientată extern – caută să ofere un răspuns
activ dat provocărilor din partea unui mediu competiţional agresiv. Procesul
bazat pe o gândire strategică constă în construcţia unor alternative
strategice, ca rezultat al unei analize complete a pieţei. Flexibilitatea
procesului se datorează alocării dinamice a resurselor.
Faza a-IV-a - Managementul strategic - treapta superioară a abordării
relaţiei organizaţie-mediu. Organizaţia creează viitorul prin dirijarea tuturor
resurselor pentru obţinerea unui avantaj competiţional şi flexibilizarea
structurilor şi a procedurilor de planificare. Elementul de stabilitate al
organizaţiei este constituit dintr-un sistem de valori favorabil abordărilor
creative.
Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategică la
Managementul strategic este un rezultat şi, în acelaşi timp, un răspuns la
creşterea gradului de incertitudine şi complexitate în care operează la
momentul actual organizaţiile. Acestui aspect i se adaugă tendinţa de
globalizare a economiei.
În sinteză, Managementul strategic se constituie ca principala armă în
lupta contra incertitudinii, caracteristică de bază a economiei actuale. Pentru
utilizarea unui management în viziune strategică pledează următoarele
argumente:
- permite adaptarea organizaţiei la modificările rapide ale mediului;
- direcţionează activitatea organizaţiei pe termen lung;
- permite corelarea tuturor activităţilor organizaţiei pentru atingerea
unui scop prestabilit;
- conferă avantaje competitive într-un mediu cu grad înalt de risc;
- organizaţia îşi accentuează propria identitate;
- organizaţia devine mai eficientă.
Componenta de bază a oricărei organizaţii este cea umană. Aplicarea
oricărui model strategic la nivelul organizaţiei trebuie să ţină seama prioritar
de particularităţile resurselor umane. În acest sens, esenţială în
fundamentarea strategiei, este cunoaşterea amănunţită a culturii de
organizaţie.
În cele ce urmează vom prezenta principalele modele de analiză
strategică, ce se constituie ca instrumente de bază ale gândirii şi practicii
manageriale la început de mileniu.

1. 2. ANALIZA SITUAŢIEI STRATEGICE

Organizaţiile funcţionează în condiţiile concrete pe care le oferă

mediul. În sens larg, mediul cuprinde o serie de factori eterogeni, complecşi,
3
cum ar fi - economici, sociali, politico-juridici, demografici etc. Tuturor
acestor factori, organizaţia le opune propriile resurse - umane, materiale şi
financiare - în vederea atingerii scopurilor proprii.
Abordarea organizaţiei ca sistem cibernetic deschis impune analiza
acestuia sub influenţa simultană a două categorii de factori - interni şi
externi; în ansamblu aceştia delimitează teoretic două categorii ale mediului
organizaţiei: mediul intern şi mediul extern.
Aceasta este abordarea clasică a organizaţiei, conform teoriei
sistemelor deschise. În prezent, modelul este contestat, teoriile moderne ale
Managementului calităţii totale (TQM) considerând că analiza activităţii
este continuă şI interactivă, urmând toate etapele proceselor organizaţionale.
În cele ce urmează vom prezenta o serie de modele de analiză a
mediului organizaţional.

1. 2.1. Analiza mediului extern

Indiferent de mărimea sau tipul organizaţiei, aceasta este influenţată

de modificările factorilor de mediu extern.
În sens larg, prin mediul extern al unei firme se înţelege totalitatea
elementelor din afara acesteia, care o influenţează într-un anumit mod.
Philip Kotler consideră că mediul extern este un ansamblu de
oportunităţi şi ameninţări pe care firma trebuie să le ia în considerare pentru
a supravieţui [P. Kotler, Managementul Marketingului].
Problema fundamentală a analizei mediului extern este de a înţelege
modul în care acesta influenţează organizaţia. Analiza se axează pe trei
direcţii principale.
- analiza macromediului;
- analiza micromediului;
- analiza contextului de dezvoltare a strategiei.
În prezent există numeroase metode de analiză, diferite ca formă, însă
suficient de omogene în conţinut; apelarea la un model sau altul depinde în
mare parte de experienţa şi preferinţele utilizatorului.
Mediul extern al organizaţiei poate fi divizat în 2 mari categorii:
- micromediul - cuprinde componentele de mediu extern cu care
organizaţia intră în relaţii directe pentru atingerea obiectivelor sale (clienţi,
concurenţi, furnizori, organisme publice etc);
- macromediul - se constituie ca o sursă de factori de influenţă de ordin
general, pe care organizaţiile îi influenţează însă într-un mod nesemnificativ
(ecologici, demografici, politici etc.).

1.2.1.1. Analiza macromediului. Modelul S.T.E.P.

Factorii de influenţă majoră asupra organizaţiilor sunt clasificaţi pe

baza naturii influenţei exercitate asupra organizaţiei în următoarele
categorii, constituite ca medii specifice.
S: factori ce formează mediul socio - cultural;
4
 T: factori ce formează mediul tehnologic;
E: factori ce formează mediul economic;
P: factori ce formează mediul politico – legal.

Mediul socio - cultural este constituit din modele de comportament de

grup şi individual ce reflectă atitudini, obiceiuri, sisteme de valori.
Cadrul sociologic trebuie cunoscut cu precizie, evaluarea corectă şi
cuprinzătoare a resurselor umane în complexul manifestărilor şi
determinărilor acestora fiind un element esenţial în conceperea şi
funcţionarea sistemelor de management ale organizaţiilor.
Dintre numeroasele elemente ce trebuie avute în vedere, de
importanţă deosebită sunt factorii ce motivează indivizii şi grupurile. Pentru
aceasta, pot fi utilizate o serie de modele, cele mai utilizate fiind:
- scara motivaţională a lui Abraham Maslow;
- teoria ERG a lui Clayton Alderfer
- teoria X - Y al lui Douglas McGregor;
-abordarea cvadrodimensională al culturii de organizaţie,
fundamentată de Geert Hofstede etc.
Dintre cei mai importanţi factori socio-culturali ce trebuie luaţi în
considerare în analizele strategice ale macromediului amintim: atitudinea
populaţiei faţă de muncă şi faţă de afaceri, stilul de viaţă, problemele etnice,
rolurile sexelor, atitudinea faţă de viitor, relaţiile dintre indivizi şi grupuri,
sistemele de valori, nivelul educaţional, atitudinea faţă de calitatea
produselor, preocupările ecologice, atitudinea faţă de religie etc.
Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce
definesc tehnologia actuală. Tehnologia reprezintă totalitatea proceselor prin
care resursele sunt transformate în produse finite.
În ceea ce priveşte relaţia management - mediu tehnologic, în
analizele strategice trebuie luate în considerare în special trei elemente:
1. analiza relaţiei prin prisma dimensiunilor economice şi umane,
plecând de la premisa că tehnica este un mijloc esenţial de creştere a
eficienţei intermediat de factorul uman şi nu un scop în sine.
2. modificarea structurii tehnice, a rolului diferitelor componente ale
sale şi progresul ştiinţifico-tehnologic şi economic. În ansamblul
elementelor de tehnică, tehnologiile devin din ce în ce mai importante, ceea
ce este reflectat în constituirea reengineering-ului ca domeniu de sine
stătător, căruia i se acordă o atenţie din ce în ce mai mare [Hammer &
Champy, Reengineering-ul întreprinderii].
3. progresul, în ceea ce priveşte înnoirea produselor şi tehnologiilor
este un element marcant pentru firmele contemporane.
Pornind de la ideea că eficienţa unei firme depinde de sortimentul,
calitatea şi costul produselor oferite, sistemul de management trebuie astfel
conceput, încât să fie capabil să ţină pasul cu evoluţiile tehnice de pe piaţa
mondială. Pentru aceasta, managementul trebuie să posede un puternic
caracter previzionar.

5
 Dintre cei mai importanţi factori tehnologici luaţi în considerare în
analizele strategice amintim: bugete guvernamentale alocate cercetării,
ritmul de apariţie a invenţiilor, rata de înnoire a produselor, viteza şi ritmul
de implementare a tehnologiilor, calitatea infrastructurii, dotarea tehnică a
producţiei, dotarea cu echipament de calcul, încadrarea cu personal calificat
etc.
Mediul economic este generat de elementele sistemului economic în
care operează o organizaţie. Pentru determinarea şi interpretarea corectă a
elementelor de mediu economic trebuie cunoscută etapa ciclului economic
în care se află la un moment dat economia mondială şi cea naţională, dat
fiind faptul că între cele două pot exista anumite decalaje temporare.
Între principalii factori economici amintim: rata dobânzii, rata
scontului, rata inflaţiei, rata şomajului, cursurile de schimb valutar,
fluctuaţia preţurilor, deficitul bugetar etc.
Mediul economic se impune a fi cunoscut cu precizie în vederea
proiectării unui sistem de management care să asigure realizarea optimului
microeconomic, caracterizat prin dimensionarea optimă a resurselor şi
utilizarea eficientă a acestora.
Mediul politico - juridic - este constituit din elementele cadrului legal
şi politic în care operează o organizaţie.
Cadrul legal este format din totalitatea legilor şi reglementărilor,
precum şi din elementele sistemului de gestiune a acestora.
Cadrul politic este dat de sistemul de relaţii creat între puterea
politică şi lumea afacerilor. Percepţia generală este aceea că guvernele cu
orientare de dreapta sunt mai favorabile lumii afacerilor decât cele de
stânga.
Cadrul politico-juridic este necesar să fie luat în considerare la
proiectarea tuturor elementelor constructive şi funcţionale ale sistemului de
management al organizaţiei. Acesta poate fi structurat pe următoarele
elemente:
 legislaţia privind:
- înfiinţarea şi funcţionarea organizaţiilor;
- condiţiile de muncă;
- protecţia mediului etc.
 elemente prin care statul sprijină dezvoltarea activităţilor economice;
 legislaţia privind impozitele şi taxele.
Legislaţia prin intermediul căreia statul stabileşte regulile şi
modalităţile esenţiale şi obligatorii pentru funcţionarea societăţilor
comerciale urmăreşte:
- asigurarea funcţionalităţii eficiente a economiei;
- obţinerea resurselor necesare bugetului statului;
- obţinerea resurselor pentru facilitarea implementării unor obiective
sau opţiuni strategice de importanţă naţională.
În condiţiile economiei de piaţă, luarea în considerare a tuturor
prevederilor legislative prezintă o importanţă deosebită pentru calitatea
deciziilor manageriale, îndeosebi a celor cu caracter strategic şi tactic.
6
 De aici, apare necesitatea cunoaşterii în amănunt a prevederilor
legislative, în special a celor referitoare la aspectele comerciale şi
financiare, de către cei implicaţi în activitatea de decizie la diferite niveluri
de conducere ale organizaţiei.
Un mediu politico-juridic favorabil afacerilor va avea ca efect
stimularea necesităţilor. Cum, în condiţiile actuale este necesară încurajarea
investitorilor, un mediu stabil care să ofere garanţia este esenţial pentru
depăşirea dificultăţilor economice.

1.2.1.2. Analiza micromediului. "Modelul cu 5 forţe” al lui M. Porter

Analiza micromediului, a mediului înconjurător competiţional, a fost

formalizată la începutul deceniului IX al secolului trecul de către Michael
Porter, profesor la Harvard Business School.
Analiza se restrânge implicit la societăţile comerciale; acestea îşi
formulează strategii pentru a câştiga un anumit segment de piaţă. Competiţia
se desfăşoară în cadrul unei “industrii”, definită ca un grup de firme ce
realizează produse similare sau produse ce se află în relaţii de substituţie.
Intensitatea competiţiei diferă de la o industrie la alta, respectiv de la
o unitate strategică (combinaţie produs-piaţă) la alta. Intensitatea poate fi
determinată cu ajutorul unui model propus de M. Porter în 1980 - “Modelul
celor 5 forţe”. Rezultanta acestor forţe determină performanţele potenţiale
într-o industrie, măsurată în indicatori de profitabilitate. În funcţie de
această rezultantă se pot formula strategii în vederea îmbunătăţirii
competitivităţii pe piaţă.
Cele 5 forţe ale modelului Porter sunt:
1. ameninţarea noilor intraţi;
2. ameninţarea produselor de substituţie;
3. puterea de negociere a furnizorilor;
4. puterea de negociere a cumpărătorilor;
5. nivelul rivalităţii.
Modelul cu 5 forţe al lui M. Porter este prezentat schematic în figura 1.1.
[Sursa: Porter, M.E.; Băcanu Bogdan]
Determinanţi ai rivalităţii

Bariere de intrare
- imaginea de marcă; - creşterea industriei;
- economia de scară; - costuri fixe (valoare adăugată);
- costuri de transfer; - intermitenţa supracapacităţii;
- capital necesar; - identitate de marcă;
- acces la distribuţie; - diferenţierea produsului;
- avantaje absolute de cost; - costuri de transfer;
- concentrare;
- complexitate informaţională;
- diversitatea competitorilor;
- bariere de ieşire;

Noi
7
 intraţi

Ameninţarea
noilor intraţi
Puterea de negociere Puterea de
negociere
a furnizorilor a consumatorilor
Competitori ai industriei
Furnizori intensitate a rivalităţii Consumatori

Ameninţarea produselor
de substituţie

Produse de
substituţie

Determinanţi ai puterii
furnizorilor
- diferenţierea intrărilor;
- costuri de transfer de
furnizor;
- prezenţa intrărilor de
substituţie;
- concentrarea furnizorilor;
- importanţa volumului
producţiei;
- costul relativ al furniturii în
industrie;
- impactul intrărilor asupra
costului sau diferenţierii;
- ameninţarea cu integrarea
în aval faţă de ameninţarea
cu integrarea în amonte;
- cadrul industriei;
Determinanţi ai puterii
consumatorilor
- concentrarea consumatorilor
faţă de concentrarea firmelor
- volumul cumpărătorilor;
-costuri de transfer raportate
la costurile de transfer ale
firmelor;
- integrarea în amonte;
- produse de substituţie;
- diferenţierea produselor;
- identitatea de marcă;
- profitul consumatorilor;
- recompense pentru
decidenţi;

Determinanţi ai ameninţării
cu produse de substituţie
- costuri de transfer;
- înclinaţia consumatorilor spre
produse de substituţie;
- relaţia preţ - performanţă;

8
 1. Ameninţarea noilor intraţi. Noii intraţi reprezintă firme ce încep să
concureze firmele deja existente într-o industrie sau care pot intra în
competiţie. Acestea sunt dornice de câştig, însă se confruntă cu o serie de
bariere grupate în următoarele categorii:
Economia de scară (de talie) - prin care este desemnat fenomenul de
reducere a costurilor medii pe termen lung datorită creşterii volumului
producţiei. Explicaţiile acestui fenomen sunt în principal două:
- indivizibilitatea procesului de producţie, ceea ce implică o cantitate
minimă de mijloace de producţie care generează costurile fixe unitare, ceea ce
permite reducerea preţului .
- specializarea - care duce la creşterea randamentului productiv şi
reducerea costurilor unitare.
Curba de învăţare - prezintă grafic dependenţa inversă între volumul
producţiei cumulate şi cantitatea de manoperă directă pe unitatea de produs.
Reducerea implicită a costului manoperei va permite reducerea costului
produsului.
Curba experienţei - prezintă grafic dependenţa inversă între volumul
producţiei cumulate şi costurile unitare asociate. Conceptul este mai
cuprinzător decât cel precedent şi a fost fundamentat în anul 1966 de către
Bruce Henderson de la firma de consultanţă Boston Consulting Group
(B.C.G.). Experienţa acumulată permite reducerea costurilor şi implicit a
preţurilor, ceea ce are ca rezultat creşterea cotei de piaţă a firmei.
Diferenţierea produselor. Poziţionarea produselor pe piaţă astfel încât să
fie distinct identificate de către consumatori forţează noii intraţi la efectuarea
unor cheltuieli pe care de multe ori nu şi le pot permite. În plus, o barieră
importantă o reprezintă loialitatea consumatorilor faţă de anumite mărci de
produs, depăşirea acesteia necesitând cheltuieli promoţionale deosebite.
Capitalul necesar. Pentru intrarea pe piaţă sunt necesare o serie de
investiţii, în special pentru activitatea promoţională şi pentru crearea reţelei de
distribuţie. În plus, apar o serie de riscuri de piaţă ce pot descuraja chiar şi
firmele care posedă capitalul necesar.
Costuri independente de mărimea producţiei. Firmele existente pe piaţă
beneficiază de o serie de avantaje - poziţie solidă pe piaţă, posesia unor
brevete, experienţă etc. care se constituie ca bariere în calea celor care doresc
să intre pe piaţa respectivă.
Politicile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice intrarea
pe piaţă prin acordarea unor licenţe sau impunerea unor standarde de calitate.
2. Ameninţarea produselor de substituţie. Produsele de substituţie sunt
acelea care se pot utiliza în locul unui anumit produs. Substituţia trebuie
analizată în primul rând prin raportul performanţă-preţ şi apoi prin prin prisma
elasticităţii preţurilor pentru fiecare produs în parte.
Profituri înalte sunt obţinute în industriile ce realizează produse
nesubstituibile, în celelalte fiind necesară aplicarea unor strategii a preţurilor
reduse pentru menţinerea pe piaţă.
 3. Puterea de negociere a furnizorilor. Puterea furnizorilor asupra
firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin controlul asupra preţurilor
sau calităţii produselor livrate. Puterea este dependentă de gradul de
importanţă a resurselor oferite, de caracteristicile pieţei şi de importanţa
relativă a beneficiarului în ansamblul afacerii.
4. Puterea de negociere a cumpărătorilor. Similar furnizorilor şi
cumpărătorii pot exercita presiuni asupra firmei, în special când este vorba de
intermediarii distribuitori - angrosişti sau detailişti, beneficiarii industriali, dar
şi în cazul grupurilor de cumpărători.
Puterea cumpărătorilor este dependentă în special de schimbarea
furnizorului şi alte condiţii specifice de piaţă.
5. Nivelul rivalităţii. Acest nivel caracterizează intensitatea concurenţei
într-o anumită industrie pentru ocuparea unui anumit segment de piaţă.
Rivalitatea este cu atât mai intensă când pe piaţă există numeroşi competitori
de puteri apropiate, în condiţiile unei pieţe suprasaturate.
"Modelul cu 5 forţe" poate fi utilizat pentru determinarea
caracteristicilor de bază ale unei industrii, prin întocmirea unor liste asociate
modelului grafic. În cadrul unor asemenea liste se va acorda atenţie
elementelor distinctive şi anume:
- determinarea forţelor esenţiale pentru industria analizată;
- determinarea modificării forţelor;
- determinarea posibilităţilor de influenţare a forţelor;
- identificarea industriilor atractive.
Modelului lui Porter i se poate ataşa o a şasea forţă [Freeman, p.143], ce
reprezintă rezultanta intereselor unei varietăţi de grupuri sau indivizi. Aceştia
pot influenţa guvernul spre a crea anumite bariere în calea potenţialilor
competitori pe o piaţă.

1.2.2. Analiza mediului intern

Mediul intern al organizaţiei cuprinde totalitatea elementelor asupra

cărora, în mod teoretic, aceasta deţine controlul total. Studiul mediului intern
al organizaţiei vizează stabilirea resurselor necesare şi disponibile în contextul
formulării unei anumite strategii.
Studiile asupra resurselor organizaţiei au generat în anii ’90 un nou
concept de analiză - “studiul firmei bazat pe resurse”.
Pentru analiza diferitelor categorii de resurse se utilizează în mod
frecvent clasificarea acestora după conţinutul lor (umane, materiale, financiare,
informaţionale) sau după modul de utilizare funcţională în interiorul
organizaţiei (producţie, finanţe, personal, comerţ, cercetare şI informatică).
Elementele ce ţin de cultura organizaţională sunt, de regulă, analizate separat,
acordându-li-se în ultimul timp o atenţie tot mai sporită (studiile de
management de tip "contingency").
Cunoaşterea modului în care resursele sunt transformate în produse şi
particularităţile sale definesc competenţele organizaţiei. În funcţie de calitatea
competenţelor, organizaţia se poate afla într-una din următoarele trei poziţii
concurente:
- avantaj competiţional - când posedă competenţe distinctive;
- paritate competiţională - când posedă competenţe comune;
- dezavantaj competiţional - când competenţele proprii nu-i permit
realizarea unui produs la nivelul mediu de performanţă al industriei respective.
O analiză eficientă a competenţelor organizaţiei se poate realiza pe baza
a patru caracteristici grupate sub iniţialele V.R.I.O. [Barney, p.312].
a) Valoare - se analizează măsura în care o competenţă generează profit
suplimentar prin creşterea venitului şi/sau reducerea costurilor.
b) Raritate - se analizează raritatea unei competenţe în comparaţie cu
alte organizaţii.
c) Inimitabilitate - se analizează dacă o resursă este inimitabilă, adică
dacă reproducerea sa de către un concurent este dificilă sau imposibilă. O
competenţă distinctivă exploatată de către organizaţie poate să-i confere
acesteia un avantaj competiţional pe termen lung.
d) Organizaţie - se analizează dacă o competenţă (resursă) este
exploatată de către organizaţie printr-o strategie corespunzătoare.

1.2.2.1. Analiza lanţului valorii

Legătura dintre competenţele (resursele) organizaţiei şi poziţia sa

competiţională se analizează prin prisma modului în care activităţile
organizaţiei generează valoarea adăugată. Fundamentarea teoretică a acestei
legături se realizează prin “analiza lanţului valorii”.
Iniţial metoda de analiză s-a bazat pe elemente contabile, încercându-se
identificarea căilor de reducere a costurilor şi creştere a profiturilor. Procesul
de producţie era privit ca o înşiruire de verigi, analizate separat.
Ideea a fost preluată pentru realizarea unor modele de optimizare a
alocării resurselor în vederea creării unui avantaj competiţional. Aceste modele
se bazează pe identificarea activităţii celei mai eficiente, în vederea
concentrării eforturilor organizaţionale asupra acesteia.
Cel mai cunoscut model de lanţ al valorii este cel propus de Michael
Porter în 1980. Conform acetui model, activităţile unei organizaţii sunt
împărţite în două mari categorii (fig. 1.2):
A. Activităţi primare:
1. logistica internă - recepţie, stocare şi distribuire a resurselor pentru
producţie;
2. producţia (operaţiile) - transformările intrărilor în produs finit;
3. logistica externă - colectarea, stocarea şi distribuirea produsului finit;
4. marketingul şi vânzările - generează modalităţile privind comunicarea cu
piaţa;
5. service-ul - menţinerea sau îmbunătăţirea valorii produsului prin servicii
post - vânzare.
B. Activităţi de susţinere (suport):
 1. achiziţia - procesul de achiziţionare a resurselor pentru activităţile
primare ;
2. dezvoltarea tehnologiei - know-how-ul legat de produs, proces sau o
resursă particulară;
3. managementul resurselor umane - recrutarea, selecţia, antrenarea şi
motivarea personalului organizaţiei;
4. infrastructura - sistemele de planificare, finanţare şi control al calităţii,
precum şi elementele de cultură organizaţională.

Activităţi de susţinere
Infrastructura firmei
Managementul resurselor umane
Dezvoltarea tehnologiei
Achiziţia Profit
Activităţi primare
Logistica Producţia Logistica Marketing Service-ul Profit
internă (operaţiile) externă şi
vânzările

Fig. 1.2
Sursa: Porter, M.E, 1985, p37

Un alt model de analiză a lanţului valorii este propus de firma de consultanţă

McKinsey în 1987. Acesta se bazează pe descompunerea procesului creator în
şase tipuri de activităţi (fig. 1.3):

Fig. 1.3
 Configuraţia lanţului valorii diferă de la o firmă la alta şi trebuie
analizate corelat activităţile corespunzătoare diferitelor verigi ce contribuie la
realizarea produselor:

Lanţul valorii Lanţul valorii Lanţul valorii Lanţul valorii

furnizorului adăugate distribuitorului clientului

Fig. 1.4
Esenţială în analiza lanţului valorii este determinarea corectă a
elementelor mecanismului de generare a valorii în vederea îmbunătăţirii
performanţelor economice, utilizând un model consacrat, sau construind un
model propriu rezultat din experienţa utilizatorului şi condiţiile concrete de
lucru.

1.2.2.2. Analiza competenţelor funcţionale

Competenţele funcţionale definesc ştiinţa utilizării resurselor într-un

mod specific funcţiilor firmei: producţie, marketing, cercetare-dezvoltare,
personal şi financiar; la aceste cinci funcţii se vor adăuga competenţele legate
de sistemul informaţional.
Din punct de vedere strategic sunt importante atributele funcţionale ce
pot genera avantaje competiţionale pe termen lung şi modul în care poate fi
obţinut un efect sinergetic prin interacţiunea acestora.

1. Producţia
Producţia reprezintă procesul de transformare a resurselor de intrare în
produse finale la nivelul organizaţiei. Acest proces asigură realizarea unui
produs cantitativ şi calitativ, la un anumit cost, într-o anumită perioadă de
timp. Prin optimizarea acestor caracteristici se urmăreşte obţinerea avantajului
competiţional pe piaţă. Principalele competenţe ale procesului de producţie se
asociază cu următoarele atribute:
a. Amplasarea geografică - se urmăreşte optimizarea distanţelor faţă de
furnizori şi clienţi, obţinerea unor avantaje legate de promovare, distribuţie şi
exploatarea eficientă a particularităţilor socio-culturale.
b. Capacitatea de producţie - implică dimensionarea optimă a producţiei
funcţie de condiţiile interne şi cele de piaţă.
c. Calitatea producţiei - necesită determinarea cerinţelor şi preferinţelor
calitative ale consumatorilor şi realizarea unor produse care să respecte în mod
constant toate aceste caracteristici.
d. Costurile de producţie - implică identificarea pe categorii a tuturor
costurilor şi studiul posibilităţilor de optimizare a acestora în concordanţă cu
calitatea produselor oferite pieţei.
e. Stocurile - vizează necesitatea asigurării cantitative şi calitative cu
materii prime, materiale, componente, produse în curs de execuţie sau produse
finite şi dirijarea optimă a fluxurilor corespunzătoare.
 f. Termenele de realizare - se urmăreşte necesitatea livrării produselor la
momentul oportun atât pentru producător, cât şi pentru consumator.
Toate aceste atribute sunt conectate între ele prin legături de tip cauză-
efect şi fac obiectul a numeroase modele de cercetări operaţionale ce urmăresc
optimizarea proceselor productive.

2. Marketing
Marketingul este definit ca fiind “procesul planificării şi realizării
concepţiei, preţului, promovării şi distribuirii ideilor, bunurilor şi serviciilor,
proces generator de schimburi care asigură satisfacerea obiectivelor indivizilor
şi organizaţiilor.” [Asociaţia Americană de Marketing – 1985].
Competenţele principale sunt legate de următoarele aspecte:
a. Poziţionarea pe piaţă - se referă la individualizarea produsului pe
piaţă, astfel încât acesta să poată fi perceput corect şi distinct în comparaţie cu
celelalte produse similare. Poziţionarea pe piaţă a produselor este strâns legată
de segmentarea pieţei, proces de grupare a consumatorilor în grupuri cu cerinţe
şi preferinţe de consum similare.
b. Definirea mixului de marketing - implică descoperirea dozajului
optim prin combinarea a patru elemente - produs, preţ, promovare şi plasament
(cei “4 P”) - în vederea asigurării succesului pe piaţă.
c. Identificarea momentului din ciclul de viaţă al produsului la un
moment dat, în vederea adaptării acţiunilor de marketing ale produselor la
vârsta acestora.

3. Cercetare-dezvoltare
Cercetarea-dezvoltarea cuprinde un ansamblu de activităţi menite să
creeze sau să îmbunătăţească produse şi tehnologii. Principalele competenţe
ale acestei funcţii sunt denumite competenţe tehnologice, deoarece sunt
focalizate spre realizarea de noi tehnologii.
În cadrul competenţelor tehnologice, distingem ca fiind de interes
deosebit următoarele tipuri de activităţi:
a. Selecţia produsului şi tehnologiei - în concordanţă cu elementele
celorlalte funcţii ale firmei şi cu condiţiile de piaţă.
b. Proiectarea - conceperea produsului, tehnologiei, echipamentului, a
metodelor de muncă şi a sistemelor de control. În cadrul acestei activităţi,
factorul timp se constituie tot mai ferm ca un factor strategic decisiv, alături de
calitatea proiectării.
c. Alegerea momentului de înlocuire a unei tehnologii - impune o
decizie dificilă pentru că trebuie să optimizeze transferul de resurse de la o
tehnologie matură către una nouă. Pentru fiecare produs în parte se pot trasa
curbe efort/cheltuieli de cercetare - performanţe ale produsului, în vederea
determinării corecte a momentului de înlocuire a tehnologiei [Pascarella,
p.257].
Performanţele
produsului
 Efort/cheltuieli de cercetare
Fig. 1.5
d. Controlul - reprezintă o activitate continuă menită a asigura la ieşirea
din cadrul procesului de producţie a unor produse cu caracteristici
corespunzătoare. Controlul trebuie să vizeze toate tipurile de activităţi şi se
desfăşoară la nivelul tuturor verigilor ce alcătuiesc “lanţul valorii”, conform
principiilor TQM grupate în ISO 9000.

4. Personal
Funcţia de personal este esenţială în formularea şi implementarea
oricărei strategii, concentrându-se asupra resurselor umane, considerate ca
fiind resursele cele mai importante ale organizaţiei.
Managementul resurselor umane cuprinde următoarele activităţi de bază
[Cole, G.A., 1993]:
- studiul contextului organizaţional;
- planificarea resurselor umane;
- studiul condiţiilor de angajare;
- selecţia şi evaluarea personalului;
- formarea şi perfecţionarea personalului;
- studiul relaţiilor de muncă;
- evaluarea posturilor de lucru;
- salarizarea.
Din punct de vedere strategic, principalele competenţe sunt asociate
următoarelor activităţi:
a. Selecţia şi evaluarea personalului - vizează asigurarea resurselor umane
corespunzător cu cerinţele organizaţiei.
b. Evaluarea posturilor de lucru - presupune ordonarea tuturor posturilor în
ordinea importanţei acestora la nivelul întregii organizaţii, în conformitate cu
cerinţele generale şi specifice. Odată evaluate, posturile sunt ocupate de
personalul corespunzător conform principiului “omul potrivit la locul potrivit”
[Ken Mericle, p.92].
c. Mentenanţa resurselor umane - vizează procesele prin care se asigură
menţinerea capacităţii de muncă a angajatului titular de post de lucru.
d. Salarizarea personalului - urmăreşte proiectarea unui sistem de salarizare
corespunzător cerinţelor organizaţiei şi fiecărui angajat în parte, în strânsă
legătură cu condiţiile concrete ale pieţei forţei de muncă. Prin sistemul de
salarizare trebuie să se asigure motivarea corespunzătoare a personalului
angajat.

5. Finanţe
În cadrul organizaţiei funcţia financiară vizează colectarea, utilizarea şi
controlul resurselor băneşti. Analiza economico-financiară oferă informaţiile
cele mai sintetice asupra stării şi dinamicii organizaţiei.
În cadrul acestei funcţii, principalele competenţe vizează următoarele
activităţi:
a. Colectarea resurselor financiare - implică atât generarea internă de resurse
financiare, cât şi atragerea lor din exterior, de pe piaţa financiară.
b. Utilizarea resurselor financiare - reprezintă modul în care acestea sunt
transformate în alte categorii de resurse. Transformările bani - resurse - bani
sunt asociate unei multitudini de riscuri cărora organizaţia trebuie să le facă
faţă; se consideră că, în general, există o dependenţă directă profit - risc.
c. Controlul resurselor financiare - implică organizarea unui compartiment
financiar - contabil ce înregistrează toate operaţiile economice sub formă
valorică şi reflectă eficienţa gestionării capitalului organizaţiei. Procesarea
datelor contabile este un proces continuu însă, din punct de vedere strategic,
prezintă interes reflectarea unor indicatori la anumite momente (lunar,
trimestrial, anual).

6. Sistemul informaţional
Abordarea sistemului informaţional ca o expresie formalizată a unei
funcţii reprezintă o nouă tendinţă în domeniul organizaţional. Această tendinţă
se manifestă, pe de o parte ca urmare a creşterii complexităţii proceselor la
nivelul organizaţiilor şi, pe de altă parte, datorită utilizării din ce în ce mai
frecvente a procesării electronice a informaţiilor la costuri tot mai reduse.
Analiza competenţelor aferente acestei noi funcţii vizează următoarele
elemente de bază:
a. Calitatea informaţiilor - implicând calitatea, cantitatea şi oportunitatea
acestora, în corelaţie cu costurile implicate.
b. Flexibilitatea - vizând posibilitatea adaptării rapide a sistemului la
multitudinea de situaţii practice care pot apare în vehicularea şi prelucrarea
informaţiilor.
c. Focalizarea atenţiei managerilor asupra importanţei organizării unui sistem
informaţional eficient la nivelul organizaţiei.
CURS. NR. 2
1.2.2.3. Cultura organizaţională

Cultura organizaţională s-a cristalizat ca un concept specific al

managementului în anii ’80. Prima problemă ce s-a impus a fi soluţionată a
fost cea semantică. O definiţie a culturii de organizaţie larg acceptată în
momentul de faţă aparţine profesorului olandez Geert Hofstede, care consideră
că “esenţa culturii este programarea mentală colectivă. Ea este acea parte a
condiţionării noastre pe care noi o acceptăm împreună cu ceilalţi membrii ai
naţiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componenţii altor naţiuni,
regiuni sau grupuri”. În urma cercetărilor de marketing social politic
întreprinse prin intermediul unui număr de 116.000 de chestionare în filialele
firmei I.B.M. din 64 de state ale lumii, Hofstede a identificat patru dimensiuni
ale culturii:
1.- individualism/colectivism - prin care măsoară în special adeziunea
individului la organizaţie.
2.- distanţa faţă de putere - ce măsoară distanţa ce se manifestă între
membrii grupului în relaţiile sociale şi procesele decizionale.
3.- evitarea incertitudinii - prin care se analizează comportamentul
indivizilor în faţa incertitudinilor generate de viitor.
4.- masculinitate/feminitate - ia în considerare diferenţele dintre
modalităţile de motivare ale indivizilor având în vedere sistemele specifice de
valori.
La aceste patru dimensiuni culturale, după 1990 Hofstede împreună cu
profesorul canadian Michael Bond a mai adăugat una şi anume, modalitatea de
abordare a problemelor de bază ale ale organizaţiei - pe termen scurt sau pe
termen lung (confucianism).
Conform lui G.A. Cole [Sussex, p.209], cultura de organizaţie constituie
sistemul complex de reguli, norme de conduită, convenienţe, valori şi criterii
de apreciere, considerate ca esenţiale şi, în acelaşi timp reprezentative pentru
organizaţie, prin care se definesc direcţiile specifice de acţiune, maniera de
atingere a obiectivelor şi modul de evaluare a performanţelor. Elementele
constitutive ale culturii de organizaţie sunt, în principal:
- normele şi criteriile specifice;
- scala de valori;
- climatul şi comportamentul organizaţional;
- stilul de conducere;
- procedurile specifice de acţiune;
- structura organizaţiei;
- sistemul de comunicare dintre membrii acesteia.
Analizele privind cultura de organizaţie se centrează asupra originii şi
particularităţilor culturii, precum şi asupra modului în care aceasta influenţează
comportamentele indivizilor în cadrul organizaţiei.

1.2.2.4. Puterea în organizaţie

Studiile privind modul de formare şi implementare a strategiilor au

arătat că organizaţiile trebuie gândite şi în termeni politici, în sensul în care
acestea ar putea fi subordonate scopurilor de satisfacere a nevoii de putere a
acelora care le creează şi le populează.
 Puterea reprezintă capacitatea de a lua decizii care afectează
organizaţia. Explicarea modului de exercitare a puterii implică următoarele
moduri de abordare:
1. Abordarea juridică este abordarea tradiţională, cu cea mai largă accepţiune,
puterea fiind bazată pe proprietate, mandat şi raport ierarhic. Practica
managerială arată că acest tip de abordare nu este absolut, neexplicând
anumite comportamente organizaţionale. Ordinele pot fi impuse prin
constrângere, dar pot fi făcute acceptabile şi utilizând metode motivaţionale.
2. Abordarea psihologică explică autoritatea prin ascendenţa unei persoane
asupra celorlalţi componenţi ai grupului, bazată pe un anumit set de trăsături
de personalitate. Autoritatea este de tip charismatic şi diferă de la un tip de
organizaţie la altul.
3. Abordarea sociologică analizează autoritatea prin prisma comunicării. Un
individ deţine autoritate în măsura în care poate influenţa comportamentul
celorlalţi indivizi ai grupului, influenţa inversă fiind nesemnificativă. În acest
caz, autoritatea este acceptată şi nu impusă ca în cazul abordării juridice
[Fiedler, p.36].
Modul de exercitare a puterii şi gradul de centralizare a autorităţii în
organizaţie depinde în mod hotărâtor de dimensiunea “distanţa faţă de putere”
a culturii de organizaţie. Astfel, în organizaţiile cu distanţă mare faţă de putere,
conducerea se exercită în mod autocrat şi salariaţii, în mod paradoxal, tind să
maximizeze distanţa faţă de putere. La polul opus, în organizaţiile caracterizate
printr-o cultură cu distanţă redusă faţă de putere, conducerea este de tip
participativ, iar subordonaţii acţionează în sensul amplificării democraţiei.

1.2.3. Relaţia mediu intern - mediu extern

Definirea celor două categorii de mediu - intern şi extern, se face în mod

complementar, în funcţie de posibilităţile de influenţare aflate la îndemâna
organizaţiei.
Diferenţierea fiind relativă, apare necesitatea analizării situaţiei
strategice ca rezultat al acţiunii simultane a factorilor interni şi externi. Cel mai
cunoscut instrument de analiză este modelul SWOT. Denumirea modelului
provine de la iniţialele în limba engleză a cuvintelor Strengths, Weaknesses,
Opportunities şi Threats.
Acest model presupune că organizaţia va aborda o strategie prin care să
se alinieze aspectelor esenţiale ale mediului, fiind cunoscut şi sub denumirea
de "alignment model” [Thompson şi Strickland, p.412].
Strengths (forţe) - reprezintă acele competenţe ce oferă organizaţiei
avantaje concurenţiale pe piaţă. Manifestarea practică a acestor “puncte tari”
este funcţie de tipul organizaţiei.
Weaknesses (slăbiciuni) - reprezintă competenţele ce generează
dezavantaje competiţionale.
 În cadrul fiecărei organizaţii apar combinaţii specifice de puncte tari şi
puncte slabe. Condiţia succesului este identificarea şi abordarea corectă a
acestora.
Opportunities (oportunităţi) - reprezintă elementele de mediu extern ce
pot aduce avantaje organizaţiei.
Threats (ameninţări) - reprezintă elementele de mediu extern ce pot
aduce dezavantaje organizaţiei.
În general oportunităţile sunt asociate apariţiei unor noi tehnologii, iar
ameninţările - creşterii nivelului concurenţial (în sensul creşterii unei forţe ale
modelului Porter).
Modelul SWOT utilizează pentru analiză două axe:
- axa factorilor interni SW
- axa factorilor externi OT
Combinaţia factorilor interni şi externi generează 4 categorii de strategii
şi anume (fig. 1.6).
S W
Listă forţe Listă slăbiciuni
1.------------------- 1.-----------------
2.------------------- 2.-----------------
3.------------------- 3.-----------------
O Strategii SO Strategii WO
Listă oportunităţi tip max.- max. tip min.- max.
1.------------------- se utilizează forţele pentru se depăşesc slăbiciunile
2.------------------- a profita de oportunităţi folosind oportunităţile
3.-------------------
T Strategii ST Strategii WT
Listă ameninţări tip max.- min. tip min.- min.
1.------------------- se utilizează forţele pentru se minimizează
2.------------------- a evita ameninţările slăbiciunile şi se evită
3.------------------- ameninţările
Fig. 1.6
Modelul SWOT poate fi utilizat în mod calitativ sau cantitativ.
Abordarea calitativă presupune listarea principalilor factori ce se constituie ca
forţe sau slăbiciuni, respectiv ca oportunităţi sau ameninţări.
Abordarea cantitativă presupune acordarea unor ponderi, pe categorii,
funcţie de importanţa relativă a acestora, agregarea lor şi reprezentarea grafică
utilizând conceptele pereche SW, respectiv OT.
Pentru eliminarea abordărilor subiective, se recomandă ca acest tip de
analize să fie realizate de către firme de consultanţă independente sau de către
grupuri de analiză interactive sau nominale.
Un alt model de analiză, relativ simultan, îl reprezintă matricea SPACE
- Strategic Position and ACtion Evaluation [Rowe, Mason şi Dickel, 1982].
Cele 2 axe ale modelului au următoarele semnificaţii:
- forţa industriei;
- avantajul competiţional al organizaţiei;
 - forţa financiară a organizaţiei;
- stabilirea mediului.
Abordarea este de tip cantitativ, iar modul de lucru este similar celui de
la analiza SWOT. În cele 4 cadrane se evidenţiază 4 categorii de strategii (fig.
1.7).
Forţa
financiară
Strategii Strategii
conservative agresive

Avantaj Forţa

competiţional industriei

Strategii Strategii
defensive concurenţiale
Stabilitatea
mediului
Fig. 1.7
Sursa: Rowe/Mason/Dickel, Strategic Management and Business Policy,
McGraw Hill, 1982
Pentru ambele modele de analiză prezentate, rezultatele se interpretează
ca recomandări şi mai puţin ca soluţii absolute, iar valoarea acestora creşte
dacă sunt prezentate relativ, raportate la concurenţă.

CURS NR. 3

1.3. MISIUNEA ŞI OBIECTIVELE FIRMEI

1.3.1. Misiunea firmei

Misiunea poate fi definită ca expunerea publică a intereselor
organizaţiei, a raţiunii de a fi, în termeni de interese şi nevoi ale
consumatorilor, a modului în care acestea urmează a fi satisfăcute, a pieţelor şi
a manierelor în care se vor realiza. [G.A. Cole, p.87].
Declararea misiunii fixează domeniul de interes al organizaţiei şi explică
natura afacerii sale prin asocierea cu un produs, o tehnologie sau o necesitate
specifică a consumatorului.
În anumite situaţii, firme puternice ca General Motors sunt identificate
pe piaţă cu un singur element din cele expuse, în cazul de faţă - produsul,
autovehicul; misiunea NASA în anul 1960 a fost să ajungă pe Lună În cazul
firmelor diversificate, misiunea este exprimată în termeni vagi, apelându-se la
o definiţie largă a afacerii, subliniindu-se o caracteristică comună pentru un
grup de industrii.
Misiunea trebuie să fie clară şi specifică fiecărei organizaţii, respectând
o serie de reguli şi vizând aspecte legate de logică şi stil [Glueck/Jauch,
p.205]. Dintre acestea mai importante sunt următoarele:
- expunere realistă şi mobilizatoare pentru toţi membrii organizaţiei;
- corelarea logică a tuturor componentelor misiunii;
- integrarea componentelor misiunii într-un tot unitar.
În ultimele trei decenii, în S.U.A. s-au publicat o serie de rezultate ale
studiilor privind componentele misiunii organizaţiei. Acestea vizau, în general,
activitatea primelor 500 sau 1000 de firme. În 1987 studiul Pearce şi David
considera 6 elemente de referinţă:
1. filosofie;
2. imagine externă;
3. autodefinire;
4. câmp de acţiune;
5. tehnologie;
6. condiţii de supravieţuire.
Profesorul american Fred David considera în 1989 că o declaraţie a
misiunii organizaţiei trebuie să cuprindă următoarele componente:
1. Consumatorii.
2. Piaţa.
3. Produsele.
4. Tehnologia.
5. Preocupările pentru supravieţuire, creştere şi profitabilitate.
6. Filosofia.
7. Domeniul geografic de acţiune.
8. Autodefinirea.
9. Preocupările pentru imaginea publică.
10. Preocuparea pentru membrii organizaţiei.
Calitatea enunţului misiunii se consideră a fi condiţionată de modul în
care se răspunde acestor cerinţe, astfel încât organizaţia să fie diferenţiată faţă
de concurenţă.
Exprimarea misiunii evoluează în timp odată cu evoluţia organizaţiei. În
general, se consideră că în evoluţia misiunii se pot identifica patru faze.
 1. Misiunea neclară - specifică organizaţiilor mici, ai căror manageri
sunt de obicei şi iniţiatorii lor. Aceştia sunt preocupaţi îndeosebi de
continuitatea activităţii în vederea supravieţuirii şi nu există experienţa
necesară şi nici o motivaţie în expunerea clară a misiunii.
2. Misiunea generală - oferă o direcţionare a activităţii prin fixarea unor
criterii, însă rămâne relativ vagă.
3. Misiunea specifică - implică alegerea unor criterii ce vizează
îndeplinirea unor obiective precise, astfel încât să fie satisfăcute aşteptările
celor interesaţi.
4. Misiunea cu fixarea unor priorităţi - prezintă gradul cel mai avansat
de formalizare. Ierarhizarea criteriilor arată o structurare clară a sistemului de
valori în cadrul organizaţiei.
În cazul marilor societăţi comerciale pe acţiuni, exprimarea clară a
misiunii reprezintă o condiţie esenţială în obţinerea suportului acţionarilor şi al
investitorilor.

1.3.2. Obiectivele firmei

Obiectivele reprezintă intenţii specifice exprimate pe termen scurt cu
privire la diferitele unităţi operaţionale ale organizaţiei, stări viitoare posibile
şI dorite ale acestora. Deseori obiectivele sunt denumite “ţinte” şi reprezintă
elemente cheie ale planurilor teoretice, fiind încorporate de obicei în cadrul
unor planuri anuale [G.A. Cole, 93].
Obiectivele pot fi clasificate după forma şi tipul lor, dar şi după
mărimile în care se exprimă (financiare sau strategice). De asemenea, se face
distincţia între obiectivele oficiale, publice şi cele operaţionale, ce orientează
activitatea firmei.
 Din punct de vedere al factorului timp, obiectivele pot fi ierarhizate
astfel:
a) obiective strategice - pentru orizonturi strategice de peste 5 ani;
b) obiective tactice - pentru orizonturi strategice de peste 3 ani;
c) obiective operaţionale - pentru orizonturi strategice de peste 1 an.
 Din punct de vedere al nivelului organizaţional, obiectivele pot fi
ierarhizate astfel:
a) obiective ale organizaţiei;
b) obiective ale unităţilor strategice de afaceri;
c) obiective funcţionale.
În figura 1.8. prezentăm schematic misiunile firmei [P. Dubois, A. Jolibert]
Fig. 1.8

În teoria managerială, se consideră că obiectivele trebuie să satisfacă

următorul set de condiţii:
- măsurabilitate - exprimate într-o formă care să permită cuantificarea
performanţelor;
- acceptabilitate - conforme cu condiţiile de mediu;
- flexibilitate - în vederea fructificării oportunităţilor şi înfruntării
ameninţărilor;
- claritate - exprimate astfel încât să poată fi înţelese de către fiecare membru
al organizaţiei;
- realism - să poată fi înfăptuite în condiţii normale de consum de resurse;
- motivaţie - să ofere o motivaţie membrilor organizaţiei în atingerea
obiectivelor.

1.3.3. Analiza alternativelor strategice

Pentru atingerea obiectivelor şi îndeplinirii misiunii, fiecare organizaţie

trebuie să analizeze alternativele strategice, în strânsă corelaţie cu condiţiile de
mediu. Aceste strategii pot să vizeze dezvoltarea, dar şi menţinerea sau chiar
involuţia pe piaţă.

1.3.3.1. Strategiile competitivităţii

În funcţie de condiţiile de mediu şi de posibilităţile interne, firme va trebui să-şi definească

strategia ca un mix al următoarelor elemente (fig. 1.9)
Elemente 1. 2. 3. 4. 5.
Dinamica Structura Schimbările Exigenţel Nivelul
Strategii pieţei Pieţei pieţei e pieţei competiţie
i
a. Strategia Strategia Strategia Strategia Strategia
creşterii nediferenţiat activă exigenţei ofensivă
ă ridicate
b. Strategia Strategia Strategia Strategia Strategia
menţinerii diferenţiată adaptivă exigenţei defensivă
medii
c. Strategia Strategia Strategia Strategia
restrângerii concentrată pasivă exigenţei
reduse
Fig. 1.9
Sursa: C. Florescu, Marketing
Indiferent de caracterul lor, ofensiv sau defensiv şi de obiectivele vizate,
menţinerea sau modificarea cotei de piaţă, aceste strategii sunt denumite
“strategiile competitvităţii”. Acestea pot fi împărţite în 2 mari grupe, funcţie
dacă preţul este sau nu luat în considerare:

- “price competitive strategy”;

- “non price competitive strategy”.
În teoria managementului strategic, majoritatea autorilor consideră că nu
preţul trebuie să fie luat în considerare ca element esenţial de atragere şi
convingere a consumatorilor, ci o serie de alte elemente specifice
marketingului. Deoarece prin aceste elemente firma încearcă să-şi diferenţieze
produsele pe piaţă, aceste strategii mai sunt cunoscute şi sub denumirea de
“strategii competitive ale diferenţierii”. [M.C. Demetrescu, p.181]

1.3.3.2 Modelul lui Igor Ansoff

În ipoteza în care strategia vizează dezvoltarea, aceasta se poate realiza:

- prin perfecţionarea produselor actuale;
- prin identificarea a noi posibilităţi de ofertă.
Firma se poate orienta cu oferta:
- către pieţele existente;
- către noi pieţe.
Din combinaţia acestor 4 posibilităţi rezultă următorul model matriceal [I. Ansoff, p.172]:
Produse Produs existent Produs nou
Pieţe
Piaţa Strategia de penetrare a Strategia dezvoltării de
Actuală pieţei noi produse
Piaţa Strategia dezvoltării de Strategia diversificării
Nouă noi pieţe
Sursa: Ansoff, 1965, Corporate Strategy, McGraw Hill, p. 109
 a) Strategia de penetrare a pieţei - presupune îmbunătăţirea poziţiei
produselor existente oferite pieţei actuale. În acest sens, organizaţia poate
acţiona pe două planuri:
- caută noi modalităţi de a convinge consumatorii să achiziţioneze mai
mult din oferta actuală;
- caută noi modalităţi de a produce mai eficient în vederea reducerii
costurilor şi preţurilor, pentru a dobândi mai mulţi consumatori.
b) Strategia dezvoltării de noi pieţe - necesită găsirea unor consumatori
pentru produsele existente. Strategia se focalizează asupra oportunităţilor de
piaţă şi situaţia competitorilor şi prezintă un risc sporit faţă de precedenta
datorită necunoaşterii pieţei.
c) Strategia dezvoltării de noi produse - se adresează cumpărătorilor
actuali, cărora li se oferă noi produse.
Produsele sunt noi pentru firmă şi nu neapărat şi pentru piaţă, însă riscul
strategiei este dat de necunoaşterea comportamentului de piaţă al acestor
produse.
d) Strategia diversificării - este cea mai riscantă strategie şi presupune
oferta unor noi produse pe noi pieţe.
Strategia poate cuprinde următoarele variante: diversificare orizontală,
integrare verticală, diversificare concentrică sau diversificare conglomerată
[Cole, p.112].
Această alternativă este adoptată de mari firme prin înghiţirea unor
firme mici cu profil diferit.

1.3.3.3. Modelul lui Michael Porter

Modelul strategiilor generice al lui Porter [1980] este cel mai cunoscut
instrument teoretic al marketingului strategic. El vizează 2 dimensiuni:
- avantajul competiţional;
- scopul competiţional.
Prin combinarea acestor 2 dimensiuni rezultă un model matriceal ce
generează trei variante strategice (fig. 1.10).

Avantaj competiţional Cost scăzut Diferenţiere

Scop competiţional
Sarcină largă 1. Strategia de lider prin 2. Strategia diferenţierii
cost
Sarcină îngustă 3A. Strategia focalizării 3B. Strategia focalizării
asupra costurilor asupra diferenţierii
Sursa: Porter M.E. 1985, Competitive Advantage, The Free Press
 1. Strategia de lider prin cost - presupune obţinerea unui avantaj
competitiv prin reducerea costurilor sub cele ale concurenţilor. La nivelul
organizaţiei, o astfel de strategie poate fi susţinută prin integrarea verticală sau
prin diversificarea concentrică, ce au ca efect o creştere a eficienţei specifică
economiei de scop şi scară.
2. Strategia diferenţierii - presupune obţinerea unui avantaj competitiv
prin crearea unui produs care, prin poziţionarea sa, apare ca fiind unic pe piaţă,
ceea ce justifică un preţ superior concurenţei.
Diferenţierea produsului se realizează prin imaginea de marcă, prin
calitatea sa, sau printr-o serie de servicii asociate.
3A. Strategia focalizării asupra costurilor - presupune concentrarea
eforturilor asupra unui segment îngust de piaţă, produsele oferite fiind obţinute
în condiţii de eficienţă superioare concurenţei, ceea ce presupune costuri şi
preţuri reduse.
3B. Strategia focalizării asupra diferenţierii – presupune, de asemenea,
concentrarea eforturilor asupra unui segment de piaţă, căruia i se adresează cu
produse diferenţiate în vederea eliminării concurenţei.

CURS. NR. 4

1.4. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI PRIN MANAGEMENTUL

PORTOFOLIULUI DE AFACERI

Pentru alegerea alternativei strategice este necesar să se ia în considerare

toţi factorii ce pot influenţa direct sau indirect starea organizaţiei. Punctul de
plecare al oricărei analize îl constituie starea iniţială a organizaţiei, ceea ce
duce la o limitare al numărului de alternative strategice.
În cele ce urmează vom prezenta o serie de modele matriceale utilizate
în analiza portofoliului de afaceri, elaborate după anii ’80, când s-a lansat o
“modă” a analizelor strategice matriceale.
1.4.1. Matricea marilor strategii

Modelul matriceal al marilor strategii a fost dezvoltat de către F.R.

David în 1989, plecând de la modelul de analiză S.W.O.T. Astfel, linia
oportunităţi - ameninţări a fost reconsiderată ca o axă a vitezei de creştere a
pieţei, iar linia forţe - slăbiciuni, ca o axă a poziţiei competiţionale, conform
următorului model (fig. 1.11):

Viteza de
creştere a pieţei

II
1. Dezvoltarea pieţei
2. Penetrarea pieţei
3. Dezvoltare produs
4. Integrare orizontală
5. Lichidare parţială
6. Lichidare totală
Poziţia
competiţională slabă
rapidă I
1. Dezvoltarea pieţei
2. Penetrarea pieţei
3. Dezvoltare produs
4. Integrare verticală
5. Integrare orizontală
6. Diversificare concentrică
puternică

1. Restrângere 1.Diversificare concentrică

2. Diversificare concentrică
3. Diversificare orizontală
4. Diversificare conglomerată
5. Lichidare parţială
6. Lichidare totală
III
2.Diversificare orizontală
3.Diversificare conglomerată
4. Joint-venture
lentă IV

- Organizaţiile poziţionate în cadranul I - se află în situaţia cea mai

avantajoasă şi pot aborda strategii expansioniste pe pieţele actuale cu produse
actuale.
- Organizaţiile situate în cadranul II - se recomandă strategii intensive,
iar pentru a-şi compensa slăbiciunile, pot apela la integrarea orizontală; atunci
când anumite afaceri nu pot fi susţinute se recomandă o formă de lichidare,
capitalul rezultat putând fi folosit pentru întărirea altor afaceri.
- Organizaţiilor din cadranul III - li se recomandă modificarea rapidă în
vederea supravieţuirii sau recuperarea capitalului printr-o formă de lichidare.
- În cadranul IV - sunt plasate organizaţiile care, deşi dispun de
capacităţi strategice, se află în context nefavorabil. Se recomandă ca surplusul
de capital să fie redirecţionat spre afaceri pentru care condiţiile de mediu sunt
favorabile.

1.4.2. Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.)

Cea mai cunoscută matrice utilizată în studiul portofoliului de produse a
fost dezvoltată de firma de consultanţă Boston Consulting Group (B.C.G.).
Modelul de analiză ia în considerare 2 categorii:
a. efectul experienţei
b. matricea segment de piaţă relativă/ creştere domeniu
a. Efectul experienţei. Experienţa este considerată ca o funcţie a
producţiei cumulate, rezultat al învăţării şi specializării, care se traduce printr-
o scădere a costurilor. Reprezentarea grafică a experienţei se prezintă de obicei
în coordonate logaritmice sub forma unor curbe ce prezintă reducerea
costurilor unitare odată, cu creşterea experienţei (fig. 7.12).
Cost
Unitar

100

50

20

10
10 20 50 100 200 500 1000 Experienţă
b
Ct  Qt 
 
Ct  1  Qt  1
,
unde Ct, t-1 sunt costurile la două momente succesive de timp, t şi t -1;
Qt, t-1 - experienţa măsurată în două perioade succesive de timp;
b - constantă ce depinde de experienţă

Corelaţia puternică între cota de piaţă a firmei şi rentabilitatea măsurată

prin cash-flow se explică prin aceea că firma cu mai multă experienţă produce
cu costurile cele mai reduse, ceea ce-i permite să ocupe poziţia dominantă pe
piaţă.
b. Matricea segment de piaţă relativă/ creştere domeniu presupune
pentru cele 2 concepte perechi următoarele relaţii de calcul:
Vt  Vt 1
Rp 
Vt
V
Cpr  x ,
VI
unde Rr este rata de creştere a pieţei;
 Vt , t  1 
vânzările măsurate în 2 perioade succesive de timp t şi t-1;
Cpr cota de piaţă relativă;
Vx  vânzările firmei x;
VI  vânzările principalului concurent;
Matricea segment de piaţă relativă/ creştere domeniu

Fig. 1.13
Cele 4 cadrane ale matricei poziţionează produsele astfel:
1. Dileme (question marks) - reprezintă produse pentru care segmentul de
piaţă este scăzut, în condiţiile în care creşterea domeniului este rapidă. Acestea
necesită resurse financiare importante pentru investiţii şi oferă venituri reduse.
2. Stele (stars) - reprezintă produsele cu segmente de piaţă mare şi
domeniu cu creştere puternică. Necesită investiţii pentru susţinerea poziţiei
competiţionale, însă ele sunt produsele ce vor genera profit atunci când rata de
creştere a domeniului se va reduce şi nu vor mai fi necesare investiţii. Pentru
firmă ele reprezintă viitorul.
3. Vaci de muls (cash cows) - reprezintă produsele pentru care cota de
piaţă este mai mare iar rata de creştere a domeniului este redusă. Acestea
generează surplusuri financiare ce vor fi dirijate spre celelalte categorii de
produse, după caz.
4. Câini (dogs) - cuprind produsele cu segment de piaţă scăzut, în domenii
cu creştere redusă, sau în declin, care produc pierderi firmei.
O organizaţie de succes trebuie să aibă un portofoliu de produse
echilibrat, care să conţină produse din toate cele 4 categorii.
O analogie interesantă putem realiza corelând modelul de analiză B.C.G. cu
modelul ciclului de viaţă al produselor, conform figurii 1.14.

Volum Lansare Creştere Maturitate Declin

vânzări
semne de stele vaci de muls câini
întrebare

Timp
Fig. 1.14

Modelul matriceal B.C.G. poate servi următoarelor categorii de

obiective:
1. Obţinerea unui portofoliu echilibrat de produse.
2. Stabilirea tendinţelor prin repetarea analizelor la anumite intervale de timp.
3. Evaluarea concurenţei - prin întocmirea de matrici B.C.G. pentru fiecare
concurent în parte pe o anumită piaţă.
Metoda este des utilizată având şi avantajul că integrează două
dimensiuni - finanţe şi marketing - în stabilirea strategiei organizaţiei.
Ulterior acestui model, firma B.C.G. a dezvoltat un alt model matriceal
de tip 2´2, ce poate fi utilizat pentru analiza situaţiei strategice similar cu
modelul Porter.
Acest model utilizează următoarele 2 axe:
- mărimea avantajului competiţional;
- numărul modalităţilor (surselor potenţiale) avantajului competiţional.
(fig. 1.15)
Fig. 1.15
unde: P = profitabilitatea (R.O.I. - return of investment)
SP = segment de piaţă.
Industriile fragmentate sunt caracterizate de existenţa a numeroase
mijloace de a obţine avantaje competiţionale, însă aceste avantaje sunt mici.
Strategia propusă este aceea de diferenţiere, concomitent cu reducerea
investiţiilor şi maximizarea profitabilităţii. Cazul tipic este cel al restaurantelor
clasice.
Industriile specializate dispun de numeroase mijloace de obţinere a
avantajelor, acestea fiind consistente. Se recomandă strategii de reducere a
costurilor pentru contracararea concurenţei. Este cazul tipic al magazinelor
specializate sau al restaurantelor tip “fast - food”.
Industriile de volum - sunt cele ce deţin avantaje competiţionale mari
obţinute în condiţiile unor modalităţi limitate, în special prin costuri reduse.
Strategia de succes constă în creşterea volumului producţiei pentru a reduce
costurile fixe şi a valorifica experienţa cumulată. Cazurile tipice sunt cele ale
industriei electronice şi autovehiculelor.
Industriile în impas sunt cele în care există un echilibru relativ de forţe
între câţiva competitori de mărimi apropiate. Avantajele oferite sunt reduse, ca
şi posibilităţile de obţinere a acestora. Strategia recomandată este aceea a
restrângerii şi lichidării la momentul oportun.
Acest al doilea model de analiză furnizat de B.C.G. oferă o nouă
perspectivă ce utilizează clasificări moderne ale industriilor pe baza
profitabilităţii lor şi structurii competiţionale.

1.4.3 Matricea General Electric - McKinsey

Modelul matriceal propus de B.C.G. a fost dezvoltat şi îmbunătăţit de

către firma General Electric în colaborare cu firma de consultanţă McKinsey.
S-a elaborat astfel o matrice de tip 3´3 ce ţine seama de un număr sporit de
factori de mediu.
Matricea utilizează următoarele 2 dimensiuni:
- atractivitatea pieţei;
- poziţia competiţională. (figura 1.16)
Atractivitatea
pieţe Puternică medie slabă
i
Poziţia
competiţională
puternică Investiţie creştere creşte sau
selectivă renunţă
medie creştere creşte sau renunţare
selectivă renunţă
slabă creşte sau renunţare lichidare
renunţă parţială
Fig. 1.16
Poziţia competiţională a firmei se determină prin identificarea unui
număr de factori cheie ponderaţi în funcţie de importanţa acestora, în urma
agregării acestora calculându-se un scor total. În mod similar se procedează şi
pentru determinarea atractivităţii pieţei.
Numărul de factori este variabil (15 ¸ 20) în funcţie de experienţa
utilizatorului. (Nu se recomandă utilizarea unui număr prea mare de factori
deoarece aceştia se vor autocorela).
În colţul din stânga - sus se plasează afacerile de succes, în dreapta - jos
aflându-se cele aflate în impas.
Analogia cu matricea B.C.G. se poate realiza astfel: (figura 1.17)
Atractivitatea
pieţe Puternică Medie Slabă
i
Poziţia
competiţională
Puternică “stele” “semne de
întrebare”
Medie

Slabă “vaci de “câini”

muls”
Fig. 1.17

1.4.4. Matricea Royal Dutch - Shell

În Europa se utilizează o variantă a matricei General Electric -

McKinsey, cunoscută sub denumirea de “matrice de direcţionare a politicilor”
 sau matricea Royal Dutch - Shell, după numele firmei care a dezvoltat-o. În
esenţă, dimensiunile şi recomandările strategice sunt prezentate în figura 1.18:

Perspectivele
pieţei reduse medii mari
Competitivitatea
redusă lichidare retragere “dublează sau
parţială treptată abandonează”
medie refacere captivitate “încercare
treptată creştere grea”
puternică generare de creştere lider
venituri lider
Fig. 1.18

1.4.5. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.)

Firma de consultanţă Arthur D. Little propune pentru analiza strategică o
matrice cu următoarele 2 dimensiuni:
- gradul de maturitate a activităţii;
- poziţia competiţională. (figura 1.19)

Maturitatea
activităţii Demaraj Creştere Maturitate Declin
Poziţia
competiţională
Dominantă -creştere rapidă -creştere rapidă -apărarea poziţiei -apărarea
-desprindere -lider prin costuri -creştere rapidă poziţiei
-înnoire -lider prin costuri -focalizare
-apărarea poziţiei -înnoire -înnoire
Puternică -desprindere -creştere rapidă -lider prin costuri -găsirea nişei
-diferenţiere -urmărire -înnoire -păstrarea
-creştere rapidă -lider prin costuri -focalizare nişei
-diferenţiere -diferenţiere -menţinere
-creştere -creştere
-fructificare
Favorabilă -desprindere -diferenţiere -fructificare -restrângere
-diferenţiere -focalizare -menţinere -redresare
-focalizare -urmărire -găsirea nişei
 -creştere rapidă -creştere -păstrarea nişei
-înnoire
-redresare
-diferenţiere
-focalizare
-creştere
Nefavorabilă -desprindere -fructificare -fructificare -lichidare
-creştere -urmărire -găseşte nişa parţielă
-focalizare -găseşte nişa -redresare -restrângere
-păstrează nişa -restrângere
-menţinere
-redresare
-focalizare
-creştere
Slabă -găseşte nişa -redresare -retragere -retragere
-urmărire -restrângere -lichidarea
-creştere parţială
Fig. 1.19
Deşi matricea A.D.L. ia în considerare 20 de situaţii, ea are dezavantajul
complexităţii date de natura multidimensională a analizei.

1.4.6. Portofolii senile şi portofolii juvenile

La un moment dat, firma se poate confrunta cu portofolii puternic

dezechilibrate. Analiza celor două extreme – portofolii senile şi portofolii
juvenile – oferă informaţii importante privind posibilităţile de reechilibrare.
In exemplele următoare sunt reprezentate asemenea situaţii:

FFN = 0 FFN ---

Risc mediu Risc ridicat

Declin
FFN = 0

Risc mediu
FFN ++
Risc slab

Fig. 1.20.a
Indicatori de echilibrare
Cota relativă de piaţă
Gradul maturităţii – declin
Poziţia convenţională – medie
Fluxul de fonduri net (FFN) – pozitiv
 Risc – mediu / slab
Portofoliul senil prezentat în fig. 1.20.a este caracteristic unei firme cu
tradiţie, care a cunoscut modelul său de glorie dar a îmbătrânit odată cu
activităţile sale. Problema principală aici este de a se reînnoi activităţile, prin
mijloace interne (cercetare, inovaţie), sau externe (cumpărări, licenţe, asocieri).
Cealaltă extremă vizează firmele tinere care îşi bazează activitatea pe o
tehnologie nouă structurată pe segmente strategice distincte, situate în faze de
demaraj şi expansiune. (Fig. 1.20.b)

FFN = 0 FFN ---

Risc mediu Risc ridicat

Declin
FFN ++ FFN = 0
Risc slab Risc mediu

Fig. 1.20.b
Indicatori de echilibrare
Cota relativă de piaţă
Gradul maturităţii – expansiune
Poziţia convenţională – medie
Fluxul de fonduri net (FFN) –negativ
Risc – mediu / puternic
Un asemenea portofoliu de produse este mult mai periculos decât cel
senil deoarece firma riscă, iar problemele financiare sunt primordiale. În
această situaţie se recomandă două soluţii:
a) Asocierea (fuziunea, absorbţia) cu o firmă care dispune de capacitate de
finanţare excedentară;
b) Firma se va decide asupra produselor viabile, le va ceda pe celelalte şi
va investi în acestea, aşteptând apoi îmbătrânirea naturală a activităţilor
sale.
 CURS. NR. 5

1.5. EVALUAREA ŞI CONTROLUL STRATEGIEI

1.5.1. Tipologia controlului

Evaluarea şi controlul reprezintă faza finală de implementare a oricărei

strategii. Evaluarea performanţelor strategice vizează în primul rând modul în
care au fost atinse obiectivele prestabilite. Metodele de evaluare sunt diverse şi
surprind atât aspectul calitativ cât şi cel cantitativ al performanţelor şi pot fi
schematizate conform fig 1.21.
 Alternative
strategice

Obiective Resurse Politica Proceduri

strategice alocate organizaţională

Plan strategic de
afaceri

Obiective privind
Resurse Buget Politica
unitatea strategică
alocate adoptat declarată
de afaceri

Ţinte Bugete
operaţionale operaţionale

Operaţionalizare

În această figură sunt evidenţiate principalele elemente asupra căreia o

organizaţie se focalizează în procesul de măsurare a performanţelor strategice,
în centru atenţiei fiind planul strategic de afaceri. Tipologia metodelor de
control se bazează pe diferite elemente ce ţin de natura mărimilor ce urmează a
fi măsurate. În funcţie de nivelurile strategice ale organizaţiei, se disting 3
tipuri de control:
 strategic - urmăreşte echilibrul diferitelor activităţi, afaceri sau tendinţe
la nivel de organizaţie (< 5 ani);
 tactic - focalizat asupra mediului competiţional (@ 3 ani);
 operaţional - la nivel funcţional - urmăreşte îmbunătăţirea structurii
competenţelor distinctive (< 1 an).
Considerând organizaţia ca un sistem cibernetic deschis, apare
necesitatea raportării la anumite standarde. Se pot utiliza astfel, 3 tipuri de
control:
 feed-back;
 feed forward;
 operativ.
 Controlul de tip feed-back constă în colectarea, prelucrarea şi
interpretarea unor informaţii despre o activitate trecută, în scopul îmbunătăţirii
desfăşurării viitoare a acesteia. Datorită caracterului post - factum al acestuia şi
caracterului repetitiv al activităţii, se recomandă a fi utilizat pentru strategiile
de tip emergent şi pentru faza de implementare. Se testează calitatea şi
validitatea obiectivelor şi standardelor, iar dacă acestea se dovedesc
necorespunzătoare, este necesară revenirea în fazele anterioare ale procesului
strategic.
Controlul de tip feed forward constă în anticiparea problemelor şi
găsirea de soluţii preventive. Acest tip de control necesită o gândire pe termen
lung şi corelarea corespunzătoare a activităţii departamentelor funcţionale.
Controlul operativ constă în monitorizarea şi corecţia proceselor în timp
real printr-un mecanism reglat pentru un răspuns rapid. Acest tip de control
este operaţional, fără a-l putea asocia procesului strategic.
Fiecare organizaţie îşi concepe propriul mix al acestor tipuri de control
şi îl modifică funcţie de evoluţia proprie şi a factorilor de mediu.

1.5.2. Modelul PIMS

Modelul Profit Impact of Market Strategy (PIMS) reprezintă o bază de

date utilizată ca instrument de evaluare empirică a performanţelor asociate
unei strategii.
Modelul a fost iniţiat în anul 1970 de către Institutul de Planificare
Strategică din Boston şi a fost dezvoltat de către R. Buzzell şi B. Gale în 1987.
Analizele îşi propun să explice diferenţele de profitabilitate ce apar între
diferitele domenii de activitate şi să găsească legătura între mărimea
profitabilităţii şi factorii de mediu.
Abordarea PIMS caută să evidenţieze un set de principii călăuzitoare,
pornind de la experienţa colectivă a unui eşantion diversificat de firme.
Începând din anul 1972 a fost compilată şi analizată o bază de date cuprinzând
peste 450 de firme cu mai mult de 2800 unităţi strategice de afaceri. Analiza
statistică şi modelarea pe calculator a acestei baze de date oferă firmelor
incluse în program o serie de principii de îndrumare strategică bazate pe suma
experienţelor rezultate din mai multe situaţii strategice diferite, apărute în
diferite sectoare economice.
Studiul s-a efectuat pe baza elementelor cuantificabile ale strategiei, iar
performanţa a fost evaluată cu ajutorul a 2 factori:
- coeficientul de rentabilitate a investiţiilor;
- coeficientul rentabilităţii comerciale.
Analiza corelaţiilor evidenţiază valabilitatea regulii 70/30 - 70% din
variaţia rentabilităţii se datorează variaţiei unui număr de 30 de factori de
mediu.
Variaţia de 70% a profitabilităţii la nivelul eşantionului studiat se
datorează influenţei a trei seturi de factori:
 1. poziţia concurenţială a firmei, care cuprinde cota de piaţă şi calitatea
relativă a produselor;
2. structura de producţie - cuprinde gradul de intensitate a activităţii de
investiţii şi mărimea productivităţii;
3. atractivitatea relativă a ratei de creştere a pieţei şi caracteristicile
clientelei.
Baza de date PIMS acoperă o multitudine de ramuri economice,
produse, pieţe şi regiuni geografice. Cele mai multe dintre ele sunt localizate în
America de Nord, iar aproximativ 600 din cele 2800 de firme cuprinse în
prezent se află în Marea Britanie, Europa şi alte ţări din întreaga lume.
Buzzell şi Gale au stabilit 6 principii ce evidenţiază legătura strategie -
performanţă:
1. Cel mai important factor de influenţă a profitabilităţii îl reprezintă
calitatea produsului comparativ cu concurenţa.
2. Cota de piaţă este corelată puternic cu profitabilitatea.
3. O intensitate înaltă a investiţiilor afectează profitabilitatea.
4. Referitor la matricea B.C.G., mulţi “câini” şi multe “semne de
întrebare” generează numerar şi multe “vaci de muls” nu!
5. Integrarea verticală este o strategie profitabilă doar pentru anumite
afaceri.
6. Majoritatea factorilor strategici ce influenţează hotărâtor coeficientul
de rentabilitate a investiţiilor influenţează, de asemenea, valoarea acţiunilor pe
termen lung.
În tabelul următor sunt prezentate câteva dintre concluziile analizei
PIMS, care utilizează un set de prezumpţii empirice pentru utilizarea
modelelor "atractivitate - poziţie competitivă". [Buzzell şi Gale, p.145]

Tabelul 1.1. Tabel Concluziile analizei PIMS

Atractivitatea mediului: ramură de activitate - piaţă
 Cota de piaţă cea mai profitabilă este în ramurile cu integrare pe
verticală.
 Cheltuielile pentru cercetare-dezvoltare sunt profitabile în cel mai înalt
grad pe pieţe mature, cu creştere lentă.
 Gama de produse limitată este mai puţin profitabilă în etapele de început
sau mijloc ale ciclului de viaţă decât la maturitate.
 Utilizarea capacităţii este foarte importantă atunci când intensitatea
activităţii de investiţii (investiţie/valoarea adăugată) atinge un nivel
ridicat.
 Un nivel ridicat al cotei relative de piaţă (> 75%) îmbunătăţeşte fluxul
de numerar; o rată de creştere ridicată (> 7%) îl reduce.
Poziţia competitivă
 Cotă relativă de piaţă mare (> 62%) şi o intensitate mică a investiţiilor
(< 80%) generează capital.
  Cotă mică (< 26%) şi o intensitate mare a investiţiilor (> 120%) duce la
utilizarea completă a lichidităţilor.
 Cheltuielile de cercetare-dezvoltare în volum mare (> 37% din vânzări)
reduc rentabilitatea investiţiei atunci când cota de piaţă este mică (<
26%).
 Cheltuielile mari de marketing (> 11%) din vânzări reduc rentabilitatea
investiţiei atunci când cota de piaţă este mică.
 Cheltuielile mari de cercetare-dezvoltare şi marketing reduc
rentabilitatea investiţiei.
Structura capitalului
 Creştere mică sau medie a ramurii economice (< 9%), conjugată cu o
intensitate investiţională mică (< 80%), asigură disponibilităţi de
numerar; rata înaltă de creştere (> 9%) şi o intensitate investiţională
mare (> 120%) duc la epuizarea lichidităţii.
 Un nivel scăzut al introducerii de noi produse şi o intensitate
investiţională mică (< 80%) generează disponibilităţi de numerar.
 Intensitatea mare a activităţii de investiţii şi a celei de marketing (>
11%) duce la epuizarea lichidităţii.
 Fructificarea în condiţii de intensitate investiţională mică sporeşte gradul
de lichiditate.
 Sporirea cotei de piaţă în condiţii de intensitate investiţională mare
necesită consum de numerar.
Sursa: Brownlie şi Bart , 1985
Modelul PIMS are totuşi o utilitate limitată datorită faptului că, fiind
recent consacrat, nu a permis surprinderea evoluţiei industriilor pe termen
lung. În plus, neglijează variabilele interne, deşi acestea au o importanţă
deosebită asupra performanţei.

1.5.3. Benchmarking-ul

Benchmarking-ul este un proces anticipativ, îndreptat spre remodelarea

activităţilor într-o manieră structurală, în vederea sporirii eficienţei
organizaţiei.
Esenţa Benchmarking-ului constă în evaluarea permanentă şi corectă a
conjuncturii externe organizaţiei, în scopul creşterii probabilităţii de succes a
eforturilor proprii.
Metoda a fost elaborată de către firma XEROX - care i-a dat şi numele;
în Franţa mai este cunoscută şi sub denumirea de “reperaj strategic”.
În ceea ce priveşte mediul extern al organizaţiei, acesta este descris de
un anumit număr de factori cheie; evoluţia în timp este dată fie de modificarea
ponderii acestora, fie de modificarea numărului lor.
Benchmarking-ul constă în analizarea performanţelor factorilor cheie ai
succesului şi asocierea unei baze de comparaţie care să permită optimizarea
activităţii prin parcurgerea următoarelor etape:
1. Identificarea factorilor cheie, în cadrul a cinci mari categorii:
 - poziţia pe piaţă;
- costurile asociate diferitelor funcţii ale organizaţiei;
- imaginea şi poziţia comercială;
- competenţele tehnice şi tehnologice;
- performanţele financiare.
2. Identificarea firmelor etalon - în raport cu fiecare factor cheie - nu
neapărat din domeniul de activitate al organizaţiei.
3. Colectarea şi prelucrarea datelor.
4. Determinarea abaterii nivelului de performanţă actual şi definirea
nivelului de performanţă dorit.
5. Definirea obiectivelor şi planurilor de acţiune. În această etapă se
întocmeşte un tablou de bord ce cuprinde:
- factori cheie - exprimaţi printr-unul sau mai mulţi indicatori
relevanţi;
- elemente obiectiv;
- elemente etalon.
Prezentăm în continuare o schemă de derulare a benchmarking-ului:
(figura 1.22.)

Benchmarking

Practici
Evaluări

Angajamentul
conducerii

Organizarea
comunicării

Participarea
angajaţilor

Performanţe
superioare
 Fig. 1.22

1.5.4. Analiza coeficienţilor financiari

O imagine asupra efectelor implementării unei strategii o oferă

coeficienţii financiari. Cei mai mulţi dintre aceştia sunt prezenţi în tabelul 1.2.

Coeficient Relaţia de calcul Semnificaţia

Coeficienţi de lichiditate Active curente măsoară posibilitatea de
1. Coeficientul de Obligaţii curente plată a datoriilor pe termen
lichiditate scurt din activele curente
2. Coeficientul de Active curente - Stocuri măsoară posibilitatea de
trezorerie Obligaţii curente plată a datoriilor pe termen
scurt din activele disponibile
realizabile imediat
3. Coeficientul de Numerar+Echivalent măsoară posibilitatea de
lichiditate rapidă numerar plată a datoriilor pe termen
Obligaţii curente scurt din numerarul
disponibil în casă, bancă sau
din titluri de plasament

Coeficienţi de Profit net măsoară profitul net generat

profitabilitate Vânzări de o unitate monetară de
Coeficientul marjei nete vânzări
(rata rentabilităţii
comerciale)
Coeficientul Profit net măsoară eficienţa utilizării
rentabilităţii investiţiilor Total active tuturor activelor
3. Coeficientul Profit net măsoară rentabilitatea
rentabilităţii capitalului Capital capitalului investit
4. Câştigul pe acţiune Profit net – Dividende măsoară câştigul net pentru
Număr mediu acţiuni fiecare unitate monetară
investită în acţiuni
III. Coeficienţi de Vânzări măsoară numărul de rotaţii a
activitate Stocuri stocurilor într-o perioadă
1. Coeficientul de dată
rotaţie a stocurilor
2. Coeficientul de Total vânzări pe credit măsoară numărul de rotaţii a
rotaţie a creditelor Creanţe de rambursat creditelor într-o perioadă
dată
IV. Coeficienţi de Datorie totală măsoară posibilitatea de
solvabilitate Total active rambursare a datoriilor totale
1. Coeficientul de
siguranţă (solvabilitate
generală)
2. Coeficientul de Datorii curente măsoară posibilitatea de
autonomie financiară Capital propriu rambursare a datoriilor pe
baza capitalului firmei

În cadrul analizelor economico - financiare se calculează un set de

coeficienţi relevanţi, pe o perioadă de 5 ani (uzual).
Pe baza coeficienţilor financiari se pot calcula şi mărimi agregate. Între
acestea “valoarea Z” - fundamentată de E.I. Altman este frecvent utilizată în
S.U.A. pentru a previziona poziţia financiară a unei firme.
Z  1,2  x1  1,4  x2  3,3  x3  0,6  x4  1,0  x5 unde:
x1  capital de lucru / active totale;
x2  profit reinvestit / active totale;
x3  profit brut / active totale;
x4  valoarea la bursă a acţiunilor / valoarea contabilă a datoriilor totale;
x5  vânzare / active totale.
Previziunea poziţiei financiare funcţie de valorile lui “z” este prezentată
în tabelul 1.2.
Valoarea Z Previziune
> 1,81 Dificultăţi financiare serioase
1,81 - 2,99 Firma este un “semn de întrebare” în viziunea B.C.G.
< 2,99 Poziţie financiară solidă

1.5.5. Utilizarea centrelor de responsabilitate

Controlul indicatorilor economico - financiari de performanţă este
facilitat de divizarea organizaţiei în unităţi cu bugete distincte, numite “centre
de responsabilitate”.
În practică se întâlnesc mai multe tipuri de centre de responsabilitate.
 1. Centre de cheltuieli (costuri) - sunt unităţi care generează cheltuieli şi
contribuie doar indirect la realizarea de venituri (ex. administraţie, cercetare -
dezvoltare etc.).
2. Centre de venituri - sunt unităţi în care se înregistrează veniturile
firmei, costurile asociate acestor venituri fiind specifice altor unităţi (ex.
compartimentele de vânzări).
3. Centre de costuri standard - sunt unităţi pentru care se calculează
costurile corespunzătoare fiecărei operaţii (ex. compartimentele productive).
4. Centre de profit - sunt unităţi pentru care se pot evidenţia clar
veniturile şi cheltuielile, respectiv diferenţa dintre acestea, printr-un control
asupra resurselor cheltuite şi produselor realizate (ex. diviziile specializate pe
produs).
5. Centre de investiţii - sunt unităţile pentru care performanţa se
apreciază prin prisma raportului (diferenţei) dintre veniturile realizate şi
investiţiile necesare obţinerii acestor venituri.
După 1990 în majoritatea giganţilor industriali din România s-a încercat
divizarea pe centre de responsabilitate în vederea revitalizării acelora ce se pot
constitui ca centre de profit viabile.
În figura 1.23 este prezentat modelul sintetic al analizelor strategice şi
comparate.
Fig. 1.23 Modele de analiză strategică şi comparată

Analize comparate

-Farmer-Richman
Analiza mediului extern -Negandhi-Prasad
-R.Tung Analiza mediului intern
Macromediu Micromediu -Child
-G. Hofstede -lanţul valorii
PEST Porter 5F -competenţe funcţionale
-cultura organizaţională
-puterea în organizaţie

SWOT
SPACE

Misiune - Obiective

Alternative strategice
Evaluare şi control

-PIMS
-Benchmarkingstrategiei
Implementarea
Optimizarea -Coeficienţi financiari
structurii -Centre de responsabilitate Managementul
organizaţionale Strategii multiple portofoliului de afaceri
 BIBLIOGRAFIE

1. Ansoff, H., I., Corporate Strategy, McGraw-Hill, 1965.

2. Appleby, C., Robert, Modern Business Administration, Pitman
Publishing, London, 1994.
3. Barney, J., B., Gaining and Sustaining Competitive Advantage,
Addison-Wesley, 1997.
4. Băcanu, B., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1997.
5. Băcanu, B., Strategia organizaţiei, Editura Infomarket, Braşov, 1999.
6. Buzell, R., Gale, B., The PIMS Principles Linking Strategy to
Performance, The Free Press, 1987.
7. Campbell, M., Marketing strategic, Editura CODECS, Bucureşti,
1998.
8. Chandler, A., D., Strategy and Structure, M.I.T. Press, 1962.
9. Ciobanu, I., Management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 1998.
10. Cole, G., A., Strategic Management, DP Publications Ltd, London,
1994.
11. David, F., R., Strategic Management, Merrill, 1989.
12. Drucker Peter, Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedică,
Bucureşti, 1993.
13. Drucker, Peter, Societatea post-capitalistă, Editura Image, 1999.
14. Dubois, P.,L., Jolibert, A., Marketing - teorie şi practică, vol II,
Editura Economică, Bucureşti, 1994.
15. Florescu, C., ş.a., Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, 1992
16. Foriş T., Foriş, A., Popa, M., Proiecte economice - Ghid
antreprenorial, Editura Lux Libris, Braşov, 1997.
17. Frain, J., Principles and Practice of Marketing, Pitman Publishing
Ltd, London, 1986.
18. Glueck, W., F., & Jauch, L., R., Strategic Management and Business
Policy, McGraw - Hill, 1984.
19. Hammer, M., Champy, J., Reengineering-ul întreprinderii, Ed.
Tehnică, Bucureşti, 1996.
20. Harper, W., Boyd, ş.a., Marketing Management - A Strategic
Approach with a Global Orientation, Richard D. Irwin Inc.,
Wisconsin, 1995.
21. Henderson, B., D., Henderson on Corporate Strategy, Abt Books,
1979.
22. Hendry, J., ş.a., European Cases in Strategic Management, Chapman
& Hall Publishing, London, 1994.
23. Hofer, C., W., Murray, E., Charan, R., Pitts, R., Strategic
Management, West Publishing Company, 1980.
24. Hofstede, G., Culture's Consequences - International Differences in
Work-Related Values, SAGE Publications, 1991Hofstede, G.,
Cultures and Organizations Software of the Mind, Mc. Graw-Hill,
1991.
25. McNamee, Patrick, Competitiveness and Industrial Development in
an International Era, International Review of Strategic Management,
1992.
26. Mintzberg, H., The Rise and Fall of Strategic Planning, Prentice-
Hall, 1994.
27. Nicolescu, O. ş.a., Strategii manageriale de firmă, Editura
Economică, Bucureşti, 1996.
28. Popa, M., Foriş T., Foriş, A., Management - proiecte economice,
Universitatea "Transilvania" Braşov, 1996.
29. Popa, M., Foriş, T., Strategic Options Recommendable to Romanian
Firms, Le Premier Congres International des I.A.E. Roumains, Craiova,
1997.
30. Porter, M., E., Competitive Strategy. Techniques for Analyzing
Industries and Competitors, Free Press, 1980.
31. Porter, M., E., Competitive Advantages. Creating ans Sustaining
Superior Performance, Free Press, 1985.
32. Prahalad; C., K., Hamel, G., The Core Competention of the
Organisations, Harvard Business Review, 1990.
33. Stahl, M., Grigsgy, D., Strategic Management for Decision Making,
PWS-Kent Publishing Company, Boston, 1996.
34. Sveiby, K., E., The Knowhow Company: Strategy Formulation in
Knowledge- Intensive Industries, International Review of Strategic
Management, 1992.
 CURS. NR. 6

1.6. STRATEGII DE MARKETING INTERNAŢIONAL

1.6.1. Strategii de marketing internaţional utilizate pentru valorificarea

avantajului competitiv

Pe planul cel mai general, abordarea conceptuală a marketingului

internaţional se regăseşte în politica de marketing a firmei cu activitate pe piaţa
internaţională. Politica de marketing, puţin tratată conceptual în literatura de
specialitate, este legată de scopurile finale, finalitatea sau obiectivele esenţiale
ale firmei.
Unii autori, [7, p.180] o definesc ca o imagine, o viziune globală a
evoluţiei viitoare a activităţii firmei. Alţii, cum sunt cei care aparţin şcolii de la
Harvard, consideră că ea înglobează funcţiile şi responsabilităţile managerilor,
problemele referitoare la caracterul şi succesul firmei, modelarea spiritului său,
activităţile de îndeplinit şi mobilizarea resurselor în vederea atingerii obiectivelor
sale esenţiale. Considerată în contextul orientării generale în privinţa spiritului şi
acţiunilor firmei, politica acesteia constă în definirea şi clarificarea obiectivelor
esenţiale pe o perioadă lungă, ca şi a regulilor generale, a principiilor directoare
care conduc spre aceste obiective [7, p.181]. Ea reprezintă viziunea globală a
evoluţiei viitoare a activităţii fiecărei unităţi economice sau ramuri pe baza
cărora sunt definite şi clasificate obiectivele esenţiale pe o perioadă lungă şi
regulile generale, principiile directoare spre care conduc aceste obiective.
În afacerile internaţionale, politica de marketing este un concept care
integrează funcţiile firmelor cu ajutorul cărora ele pot să-şi atingă obiectivele pe
pieţele internaţionale prin stabilirea regulilor care guvernează repartizarea şi
mobilizarea în acest scop a tuturor resurselor.
 Aşadar, prin natura, sfera de cuprindere şi principiile sale, politica de
marketing internaţional se referă la coordonatele de bază ale activităţii de piaţă
a întreprinderii, respectiv obiectivele considerate esenţiale prin importanţa,
nivelul şi gradul de antrenare a acesteia, regulile şi principiile cu caracter general
care să permită atingerea acestor obiective prin mobilizarea tuturor resurselor de
care dispune fiecare unitate economică şi repartizarea acestora pe domeniile de
bază ale activităţii sale.
Prin obiectivele sale, politica de marketing internaţional orientează
gândirea şi acţiunile strategice, precedându-le, iar prin intermediul regulilor şi
principiilor sale directoare le ghidează, însoţindu-le şi filtrându-le în permanenţă.
Ea încadrează strategiile, mixurile şi programele de marketing, regăsindu-se în
acestea.
Elementele-cheie ale politicii de marketing internaţional sunt
următoarele:
definirea poziţiei pe care firma urmează să o ocupe pe piaţa externă, în
raport cu concurenţii şi fixarea ei pe căile pe care poate câştiga această poziţie;
fixarea imaginii pe care vrea firma doreşte să fie receptată de piaţa
externă; este alcătuită din elementele: calitate, preţ, servicii etc;
realizarea unui echilibru între cifra de afaceri, marjele de profit şi
cheltuieli ca o condiţie de bază pentru supravieţuirea firmei; este vorba despre
echilibrul care convine cel mai bine firmei şi dacă, aceasta îl atinge şi îl menţine
el garantează firmei gradul de independenţă pe care îl doreşte;
determinarea raporturilor optime între componentele ofertei firmei,
destinată pieţei internaţionale, între ceea ce face aceasta şi mijloacele pe care şi
le procură din exterior;
relaţiile pe care trebuie să le stabilească între toţi cei care participă la
viaţa firmei, respectiv cei din interiorul acesteia sau cei care au de-a face direct
sau indirect cu ea.

Politica de marketing internaţional poate fi atât globală, cât şi specifică, în

acest din urmă caz ea referindu-se la obiective şi principii pentru domeniile
specifice marketingului cum sunt produsele, distribuţia, activităţile promoţionale
şi preţurile, având drept obiect orientarea în perspectivă a deciziilor-cheie
referitoare la fiecare sector al activităţii de marketing internaţional [3, p.315].
Politica de marketing internaţional a întreprinzătorilor internaţionali
constituie un proces cu caracter integrator al funcţiilor esenţiale ale acestora,
cu ajutorul căruia ei pot să-şi atingă obiectivele generale de piaţă în condiţiile
stabilirii regulilor care să guverneze repartizarea şi mobilizarea în acest scop
tuturor resurselor de marketing [18, p.196].
Având la bază o concepţie clară asupra scopurilor finale ale întregii
activităţi, firmele cu activitate internaţională pot aborda problema strategiei de
marketing internaţional în mod nuanţat. Caracterul de diferenţiere, de
specificitate în tratarea conceptului de strategie de marketing internaţional se
sprijină pe diversitatea situaţiilor de piaţă.
 Atitudinea firmei faţă de piaţă, relaţiile dintre cerinţele pieţei şi
posibilităţile firmei de adaptare şi de influenţare a acestora sunt sintetizate în
strategia de piaţă. Ea este constituită din obiectivele activităţii de piaţă a firmei
stabilite pentru o anumită perspectivă şi în linia de dezvoltare pe care unitatea
economică şi-a propus să o urmeze în vederea atingerii acestor obiective [7,
p.182].
În ea se concentrează întregul ansamblu de acţiuni privind conducerea
activităţii şi are drept scop ca, prin definirea raportului între aceasta şi mediul
ambiant, să stabilească poziţia pe care ea să şi-o asigure în cadrul acestuia pentru
a justifica raţiunea existenţei sale [7, p.182].
Strategia de marketing internaţional constituie linia, orientarea pentru
acţiune pe pieţele externe pe care o firmă îşi propune să o urmeze, pe baza
resurselor de care dispune, în scopul atingerii unor obiective pe termen lung
stabilite pentru aceste pieţe.
Strategia de marketing internaţional urmăreşte crearea unui plan de
ansamblu pentru a coordona şi a face efective eforturile de marketing în vederea
atingerii obiectivelor. Ea concepe principiile de bază graţie cărora firma speră să
aibă avantaje faţă de ceilalţi participanţi la activitatea pieţei internaţionale, să
atragă cumpărătorii străini şi să utilizeze la maximum resursele de care dispune
[3, p.278].
Strategia de marketing internaţional este o componentă importantă a
strategiei generale a firmei. Ea are ca un element de bază, strategia de piaţă. În
mod practic, diferenţierea între cele două strategii se realizează în raport cu
concepţia de marketing. Astfel, strategia de piaţă poate avea sau nu la bază
concepţia de marketing. Această strategie presupune stabilirea în mod sintetic a
raportului dintre firmă şi piaţa externă, a poziţiei pe care aceasta trebuie să şi-o
asigure pe piaţa internaţională pentru a-şi justifica existenţa şi scopul său final [7,
p.184].
Pentru a fi corectă sub aspectul conţinutului, strategia de marketing
internaţional trebuie să aibă în vedere următoarele:
 existenţa, caracteristicile şi structura mijloacelor de care dispune
fiecare firmă în general;
 conceperea şi dezvoltările ulterioare să aibă la bază cunoaşterea
factorilor exteriori firmei, depistarea sensului şi intensităţii influenţei acestora;
 modalităţile în care pot fi armonizate mijloacele firmei cu forţele
dinamice ale mediului internaţional, pentru folosirea acestora din urmă ca factori
de potenţare a acţiunilor ei sau de surmontare a unor restricţii impuse de unele
condiţii ale pieţelor externe sau de limitele firmei [7, p.184].

În concluzie, strategia de marketing internaţional nu poate fi tratată

conceptual, elaborată şi pusă în aplicare decât în contextul socio-economic şi
temporal în care se desfăşoară activitatea pe pieţele externe. De aceea, strategia
de marketing internaţional trebuie să se bazeze pe următoarele considerente:
■ Relaţia dintre firmă şi piaţa internaţională pentru îndeplinirea
misiunii economice a acesteia se stabileşte prin intermediul noilor pieţe,
manifestate sau manifestabile şi care să fie satisfăcute cu ajutorul bunurilor şi
serviciilor oferite.
■ Strategia de marketing trebuie să permită încadrarea eficientă a
firmei în mediul ambiant privit în ansamblul său.
■ Pentru conceperea şi realizarea ei eficientă, este necesar să se
asigure şi o structură internă corespunzătoare a firmei care să-i permită alegerea,
concentrarea, repartizarea şi organizarea tuturor resurselor şi integrarea lor
rentabilă în mecanismul ei [7, p.185].

O dată stabilită, strategia fundamentează mijloacele şi căile de traducere în

viaţă, respectiv tacticile de marketing internaţional integrate într-un program
concret de dirijare a eforturilor firmei.
Tacticile de marketing internaţional constituie acţiunile, căile şi
modalităţile concrete de realizare a strategiei, jucând rolul de instrument pentru
executarea acesteia şi derivând din prevederile strategiei de marketing
internaţional. Pe calea tacticii se combină elementele mixului de marketing
internaţional şi acesta este efectiv utilizat [21, p.237].
Strategia şi tactica sunt elemente independente ale politicii de marketing
internaţional. O strategie corectă este esenţială pentru eficienţa activităţii oricărui
întreprinzător şi ea poate avea rezultate bune chiar dacă este aplicată în mod
defectuos. Dacă strategia este greşită însă, nici aplicarea ei prin utilizarea unei
tactici optime nu poate evita pierderi considerabile [7, p.186]. În principiu, sunt
utilizate următoarele strategii în marketingul internaţional:

1.6.2. Strategii de selectare a pieţelor externe ţintă

Deoarece alegerea pieţelor este o opţiune strategică de natură
competitivă, firmele trebuie să dispună de mai multe variante. Variantele
strategice în privinţa selectării pieţelor-ţintă pot fi sistematizate recurgându-se
la criterii relevante, care utilizate, oferă tabloul divers al posibilităţilor care
stau la îndemâna firmei. [2, p.135]
După modul de abordare a problematicii selectării
Selectarea oportunistă are un caracter întâmplător, ea fiind rezultatul
acţiunii anumitor „stimuli” care aduc oportunităţile oferite de diverse pieţe
externe în atenţia firmei, care reacţionează alegând piaţa respectivă şi,
eventual, intrând pe ea. Asemenea stimuli care aduc piaţa în atenţia firmei pot
fi o comandă nesolicitată sau o cerere de ofertă, informaţii despre clienţi
potenţiali provenite din publicitate în publicaţii de afaceri, la televiziune, de la
birourile de promovare, de la târguri internaţionale sau de la agenţii
guvernamentali. Reacţia firmei la o ocazie ivită întâmplător va depinde de
diverşi factori. Reglementările, şi mai ales barierele la intrarea pe piaţă pot
descuraja firma. Intensitatea concurenţei poate inhiba anumite firme care, de
teamă că nu vor face faţă presiunilor competitive, ignoră pieţele promiţătoare
şi se limitează la piaţa internă şi ţările apropiate geografic şi cultural. Cerinţele
mari pentru adaptarea produsului pot determina o firmă să prefere pieţele unde
sunt necesare doar adaptări minore. Distanţa geoculturală sau „psihică”
influenţează, la rândul său, înclinaţia firmelor spre a reţine anumite pieţe. Ele
vor prefera să reacţioneze mai favorabil faţă de oportunităţile apărute pe pieţe
aflate la distanţe geoculturale şi psihice mai scurte. [2, p.136]
Selectarea sistematică a pieţelor are un caracter logic şi este realizată
atunci când firma conştientizează oportunităţile oferite de una sau mai multe
pieţe ca urmare a comparării sistematice a pieţelor care oferă ocazii favorabile.
Acest tip de alegere a pieţelor ţintă reclamă o metodologie bine pusă la punct
care conţine stabilirea criteriilor necesare selecţiei, parcurgerea procesului de
selecţie etapă cu etapă şi ierarhizarea pieţelor reţinute în vederea intrării
imediate şi respectiv ulterioare. [21, p.211]
Selectarea mixtă, când sunt combinate abordarea oportunistă cu
strategia selectării sistematice. O abordare întâmplătoare se transformă, prin
cercetare suplimentară, într-una sistematică. Această strategie de selectare are
avantajul că firma poate pregăti măsuri pe parcurs, în funcţie de mersul
evenimentelor.
Strategii de selecţie în funcţie de numărul de pieţe vizate [21, p.212]
Strategia de Caracteristici
selectare
1. Strategia pieţelor de Are în vedere o piaţă
masă naţionale sau naţională/regională.
regionale Vizează un segment mare de masă) şi
eterogen de clienţi
2.Strategia diversificării Multe pieţe naţionale, diferite între ele.
pieţelor Vizează segmente mari, care se
diferenţiază de la o piaţă la alta
3.Strategia pieţei globale Multe pieţe asemănătoare.
de masă Vizează segmente transnaţionale mari
care au aceleaşi caracteristici indiferent de
paiţă.
4. Strategia nişelor Pieţe naţionale.
globale Segmente mici, similare.
5. Strategia nişei Multe pieţe.
globale Vizează segmente mici, puţine ca
număr (unul sau câteva), dar cu caracter
transnaţional (caracteristici identice în toate
ţările).
 Tabelul 1.3. Strategii de selectare după numărul pieţelor vizate
Sursa: Adaptare după V.Danciu (2002), p.215-216

Strategia diversificării pieţelor are ca obiectiv reţinerea unui număr

relativ mare de pieţe cu oportunităţi diferite. Dimensiunile pieţelor pot varia,
fiind alese atât pieţe mari, cât şi pieţe medii şi mici, cu condiţia ca în interiorul
lor să existe segmente semnificative formate din clienţi potenţiali, diferite între
ele. În tabelul 1.3., strategiile 2 şi 4 se înscriu în opţiunea diversificării
pieţelor.
Strategia concentrării pe un număr redus de pieţe urmăreşte
alegerea pieţelor naţionale mai mari sau a nişelor naţionale de dimensiuni
reduse. Clienţii potenţiali din aceste pieţe trebuie să fie omogeni pentru a putea
fi satisfăcuţi de firmele a căror ofertă este puţin diferenţiată (şi atunci vizează
pieţe mari) sau specializată (şi atunci vizează nişe naţionale mici). Strategia
alegerii pieţelor naţionale mari, puţine ca număr, este tipică pentru produse
simple, în timp ce strategia alegerii nişelor naţionale este potrivită în cazul
firmelor mici şi mijlocii din sectoarele prestărilor de servicii, bunurilor de
consum şi ale celor industriale, inovative. Strategiile 1 şi 4 din tabelul 1.3. fac
parte din această categorie.
Strategia pieţei globale are în vedere fie alegerea pieţei globale de
masă, fie vizarea nişelor de piaţă globală. În cazul pieţei globale de masă,
clienţii formează segmente transnaţionale mari, cărora li se adresează firmele a
căror ofertă este nediversificată, având un grad mare de standardizare. Nişele
de piaţă cu caracter global sunt formate din segmente transnaţionale mici, cu
aceleaşi caracteristici, bazate pe un număr relativ redus de clienţi potenţiali.
Firmele care au oferta standardizată, dar specializată recurg la o asemenea
strategie de selectare a pieţelor-ţintă. Strategiile 3 şi 5 din tabelul 1.3 pot fi
încadrate aici.
 Strategii de selectare a pieţelor în funcţie de caracteristicile cuplului
mix de marketing/piaţă-ţintă
Selectarea nediferenţiată ignoră diferenţele existente între pieţe şi
urmăreşte să se concentreze pe aspecte comune sau acceptabile pentru
numeroşi clienţi. Firmele care procedează astfel urmăresc acoperirea cât mai
bună a întregii pieţe vizate. Pieţele alese pot fi naţionale individuale, grup de
pieţe naţionale sau piaţă globală. O asemenea opţiune în strategia selectării
pieţelor ţintă este justificată de oportunităţile create pentru economii de cost în
producţie, distribuţie şi promovare, deoarece firma utilizează un produs şi
eventual un mix standardizat. [2, p.137]
Selectarea diferenţiată are în vedere deosebirile existente între pieţe
şi urmăreşte reţinerea acelor pieţe care pot fi satisfăcute cel mai bine de firmă.
Acoperirea bună a pieţelor internaţionale, adaptate fiecărei pieţe, reprezintă
caracteristica esenţială a acestui tip de selectare. Firma pierde astfel
posibilităţile oferite de standardizare, trebuie să realizeze produse variate şi
adaptate fiecărei pieţe. Aceste cerinţe, împreună cu necesitatea diferenţierii
operaţiunilor de intrare, a promovării şi a costurilor distribuţiei impun firmelor
să suporte costuri totale mai mari, ceea ce solicită resurse substanţiale. [21,
p.215]
Selectarea concentrată care se sprijină pe ideea focalizării efortului
de marketing asupra unei pieţe cu un singur mix de marketing specializat.
Avantajul evident al unei asemenea abordări strategice constă în faptul că,
alegând o piaţă specifică, firma poate controla cheltuielile de marketing prin
dirijarea acţiunilor specifice – de distribuţie şi promovare, de exemplu – numai
spre piaţa considerată ca ţintă prioritară. În general selectarea focalizată a
pieţelor are drept obiect nişe naţionale sau globale. Pericolele majore care
pândesc firmele cu o asemenea abordare decurg din ignorarea oportunităţilor
oferite de alte pieţe şi din presiunile competitive care pot aduce prejudicii mari.
[21, p.217]
1.6.3. Strategii de pătrundere pe pieţele externe ţintă

Prin strategia de intrare se stabileşte orientarea generală pentru

abordarea pieţelor. Ea este concretizată prin adaptarea formei de intrare care
reprezintă modalitatea specificată pentru o anumită piaţă sau câteva pieţe-ţintă.
În funcţie de gradul de participare al firmei la realizarea produsului
în străinătate, există patru forme de pătrundere pe pieţele străine: export,
licenţă, societate mixtă, proprietate directă.
Exportul – reprezintă modul cel mai simplu de pătrundere pe pieţele
străine. El presupune vânzarea pe pieţele străine a unor produse realizate în
ţară. O firmă are la dispoziţie două modalităţi de realizare a activităţilor sale de
export: vânzarea produselor printr-un intermediar din ţară, modalitate denumită
export indirect sau vânzarea produselor printr-un intermediar din străinătate,
modalitate denumită export direct.
Licenţa – reprezintă un acord prin care o firmă, denumită licenţiator,
permite unei alte firme, denumită licenţiat, să utilizeze drepturile sale de
proprietate intelectuală, ca patente – care protejează produsul, tehnologia sau
procesul - mărci – care protejează numele unui produs – “know-how” drepturi
de autor sau cunoştinţe de marketing, în schimbul unei compensaţii, denumită
redevenţă. Spre deosebire de export, în cazul licenţei, produsul sau serviciul
este realizat în străinătate şi nu în ţara de origine. O formă specială de
licenţiere o constituie franchisingul. El reprezintă un acord prin care o
companie mamă (franchisor) garantează unei firme independente (franchis)
dreptul de a derula afaceri într-o modalitate prestabilită. Acest drept poate
consta în vânzarea produselor franchisorului, folosirea numelui acestuia,
utilizarea metodelor de producţie, a tehnicilor sale de marketing sau a modului
general de derulare a afacerilor. [2, p.138]
Societatea mixtă – reprezintă un acord de colaborare îndelungată între
doi sau mai mulţi parteneri din ţări diferite. Fiecare partener deţine o anumită
cotă din capital. De asemenea, partenerii îşi împart riscurile şi profiturile,
potrivit cotei lor de participare. Participarea poate fi egală, majoritară sau
minoritară. Ea poate consta în fonduri financiare, tehnologie, know-how,
unităţi de distribuţie, utilaje sau echipamente.
Proprietatea directă – presupune înfiinţarea unei filiale în ţara străină
aleasă. Ea reprezintă gradul cel mai ridicat de angajare pe pieţele străine, iar
motivele înfiinţării unei filiale pot fi diverse: costurile locale mai reduse,
reducerea cheltuielilor de tansport, mărimea pieţei, lipsa tarifelor vamale,
facilităţi legale, considerente politice. [21, p.234]
Strategii în funcţie de ritmul şi momentul intrării
Strategia generală de timing (poate avea ca punct de sprijin schema
EPRG – Ethnocentric, Policentric, Regiocentric, Geocentric) a
internaţionalizării. Dacă dintre pieţele selectate în faza analizei intrării sunt
identificate mai multe pieţe atractive, trebuie stabilit ritmul temporal în care
aceste pieţe vor fi abordate. Alternativele strategice, din acest punct de vedere,
sunt:
Strategia intrării succesive (strategia cascadei), caz în care intrarea
se face în mod secvenţial, piaţă cu piaţă. Firma pătrunde întâi pe piaţa cea mai
atractivă. După ce a obţinut şi şi-a consolidat poziţia propusă, ea abordează o
piaţă nouă, procedeul repetându-se de fiecare dată când vrea să se extindă
geografic. Fiecare piaţă constituie un prag trecut, care este depăşit prin
concentrarea tuturor resurselor şi capacităţilor în momentul şi pe piaţa
respectivă.
Strategia intrării simultane (strategia stropirii) urmăreşte abordarea
tuturor pieţelor relevante, în acelaşi timp. Pătrunderea simultană obligă firma
să îşi divizeze resursele astfel încât să acopere necesităţile tuturor pieţelor pe
care ea intră odată.
Strategia intrării combinate presupune ca firma să pătrundă în
cascadă pe anumite pieţe (piaţă cu piaţă) şi simultan pe altele. [20, p.242]
Strategia intrării pe fiecare piaţă
 Pieţele pot fi caracterizate de condiţii diferite, ceea ce impune
firmelor să stabilească momentele optime ale intrării, astfel încât să decidă
între alternativele strategice intrarea cea mai timpurie şi intrarea cea mai târzie.
Firmele care intră timpuriu pe piaţă (eventual primele) sunt numite „pionieri”
iar cele care intră mai târziu sunt considerate „urmăritori”. Un pionier este un
inovator care, prin intrarea sa, creează piaţa necesară, în timp ce urmăritorul
corespunde imitatorului.
Aspectul strategic competitiv care interesează în decizia referitoare
la timing-ul pentru o piaţă particulară este cel referitor la momentul intrării,
adică mai devreme sau mai târziu decât principală concurenţi străini. Firmele
ce se plasează în postura de pionier pot intra cu produsele vechi pe pieţe noi,
caz în care, deşi sunt primele firme străine, nu sunt pionieri şi în privinţa
produsului, avantaj care poate fi de reţinut de concurenţi. O asemenea firmă
trebuie să înfiinţeze unităţile de producţie (prin investiţii) necesare pe piaţa-
ţintă pentru a deveni un nou concurent. Achiziţia devine opţiunea strategică
prin investiţii directe a urmăritorului atunci când pe piaţa-ţintă sectorul din
care face parte firma nou-intrată este protejat prin bariere ridicate la intrare. [2,
p.143]

1.6.4. Strategii de poziţionare pe pieţele externe ţintă

Strategiile de poziţionare pe piaţa internaţională sunt consecinţa

soluţionării problemelor specifice cu care se confruntă firmele. Rezultatele la
care acestea pot ajunge se datorează posibilităţilor oferite de trei alternative
strategice, respectiv poziţionarea globală, poziţionarea diferenţiată şi
poziţionarea de nişă. [21, p.256]
1. Poziţionarea globală
Este varianta strategică derivată din filosofia globală de marketing şi
se bazează pe promovarea unui singur concept referitor la mixul utilizat
(produs, servicii, preţ, comunicare, imagine). Această strategie are următoarele
caracteristici: se adresează pieţei globale, în speţă clienţilor din segmentele
globale, care au aceeaşi percepţie faţă de oferta firmei şi imaginea ei;
urmăreşte diferenţierea faţă de concurenţii globali; promovează avantajul
competitiv transferabil global.
Strategia de poziţionare globală este cea mai potrivită pentru
produsele care se găsesc la sfârşitul lanţului continuu „high touch/high tech”.
Poziţionarea „high tech” se dovedeşte potrivită mai ales pentru
produse care sunt comparate pe baza atributelor lor fizice, corporale, concrete,
chiar dacă şi imaginea poate fi importantă. Clienţii au cunoştinţe de principiu
şi caută informaţii tehnice corespunzătoare situaţiei. Atunci când clienţii nu
posedă know-how-ul necesar, ei sunt totuşi interesaţi să cumpere sau
achiziţionează în majoritatea cazurilor.
Produsele high tech se împart în trei categorii:
- produse tehnice;
- produse pentru necesităţile speciale;
- produse care vorbesc singure despre ele.
Poziţionarea „high touch” În cazul acestor produse, elementul cheie
constă în transmiterea unei anumite imagini, în timp ce informaţiile
specializate sunt mai puţin importante. Focalizarea asupra imaginii trebuie să
fie prioritară în politica de comunicare. [21, p.258]
Produsele high touch sunt asociate cu implicarea ridicată a clienţilor
ca şi cele high tech. Cumpărătorii unor asemenea produse împărtăşesc un
model comun de comunicare şi numeroase simboluri legate de bogăţie,
materialism şi romantism. Produsele high touch sunt incluse în trei categorii:
- produse care rezolvă o problemă zilnică;
- produse cosmopolite;
- produse care vehiculează o temă universală.
2. Poziţionarea diferenţiată
Promovează concepte diferite referitoare la mix şi derivă din
filozofia de marketing multipieţe. [21, p.261]
 Caracteristici: ţine seama de diferenţele existente între percepţiile
clienţilor de pe diverse pieţe; urmăreşte diferenţierea faţă de concurenţii de pe
fiecare piaţă şi promovează pe fiecare piaţă avantajul competitiv care îi
permite să se plaseze în cea mai bună poziţie, ceea ce face ca avantajul
competitiv promovat pe o piaţă să nu poată fi transferat pe altele. Ca urmare,
mixul utilizat pentru poziţionare se poate baza pe avantaje competitive care pot
fi diferite de la o piaţă la alta, fapt care poate determina şi o ordine diferită a
priorităţilor în cadrul mixului destinat fiecărei pieţe-ţintă. Câştigătoarele
acestui tip de poziţionare vor fi firmele care diferenţiază cu claritate produsele,
mărcile şi mixurile astfel încât acestea să determine sau să influenţeze
schimbări reale în obiceiurile şi gusturile consumatorilor.
O strategie de poziţionare diferenţiată înseamnă adaptarea mixului
firmei în funcţie de aşteptările clienţilor de pe fiecare piaţă şi de concurenţa
existentă. Sunt folosite criterii de identificare a tipurilor de consumatori,
mergându-se până la schiţarea „portretului robot” al fiecărui tip. Concurenţii
sunt plasaţi şi ei în anumite clase, urmărindu-se conturarea profilului şi
avantajele competitive ale concurenţilor direcţi şi semnificativi. Mixul va fi
realizat şi plasat apoi în funcţie de segmentele de clienţi unde firma poate
depăşi concurenţa sau nu întâmpină dificultăţi din partea acesteia şi în cadrul
acestor segmente pe consumatorii tip sau clasele de consumatori identificate pe
fiecare piaţă. În acest demers, firma are de rezolvat în mod corect problema
legăturilor care se creează între profilul concurenţial al pieţei (pe baza celor
cinci forţe competitive), segmentare, mixul de marketing şi poziţionarea
acestuia din urmă. Ea poate găsi cea mai potrivită soluţie dacă obţine
răspunsuri de calitate la deciziile pe care trebuie să le ia în diferitele etape ale
poziţionării. [21, p.267]
3. Poziţionarea de nişă
Această strategie, numită şi concentrată sau focalizată, urmăreşte să
ofere ceva potrivit unui grup/segment îngust de clienţi (nişă de piaţă) şi derivă
din filozofia de marketing de nişă sau focalizată. [21, p.272]
 Poziţionarea pe nişe de piaţă are în vedere atât nişele naţionale, cât
şi nişele globale.
Caracteristici: are ca obiectiv nişa, indiferent dacă este naţională sau
globală; oferta propusă este unică, de obicei; firma promovează avantajul
competitiv unic de care dispune, acesta putând fi calitatea înaltă, tehnologia
(high tech), sau inovaţia, ea fiind în general foarte specializată.
Nişa vizată să fie satisfăcută poate avea caracter local, ea putând fi
identificată pe o piaţă naţională sau regională, caz în care avantajul competitiv
creat pentru ea nu poate fi transferat pe alte nişe locale, sau poate fi mai
degrabă globală, aceasta din urmă reprezentând tot mai mult obiectivul multor
firme, nu numai mici, ci de mari dimensiuni. Explicaţiile interesului sporit al
firmelor mari pentru poziţionare pe nişe globale sau regionale se găsesc mai
întâi în faptul că ele permit apărarea mai bună a poziţiei competitive a ofertei
proprii ca urmare a considerării nişei ca fiind izolată de restul pieţei şi, din
această cauză, oferta putând fi mai greu înlocuită cu alta concurentă. Apoi, o
nişă globală sau regională reprezintă o piaţă relativ importantă, chiar dacă
permite obţinerea de cote de piaţă mai mici.

1.6.5. Strategii competitive generice folosite în marketingul internaţional

Strategia competitivă: W.Keegan consideră că „strategia competitivă

este orientarea generală de marketing internaţional a firmei care se bazează
pe un avantaj competitiv sustenabil”. Un punct de vedere mai larg şi orientat
spre concurenţă au Thompson şi Strickland care susţin că strategia competitivă
a unei firme constă în abordarea afacerii şi iniţiativele sale în scopul atragerii
clienţilor, rezistenţei la presiunile concurenţilor şi îmbunătăţirii poziţiei pe
pieţele-ţintă.
Definiţiile de mai sus sugerează că pentru ca o strategie de
marketing internaţional să aibă caracter competitiv trebuie:
 să se bazeze pe cel puţin un avantaj competitiv sustenabil;
  să se focalizeze asupra clienţilor şi să fie atractivă pentru aceştia;
 să fie în măsură să contracareze presiunile competitive;
 să îmbunătăţească poziţia firmei pe pieţele ţintă.
Strategia liderului prin costuri
Firma care utilizează strategia de lider prin costuri urmăreşte să
devină ofertantul cu cel mai scăzut cost de producţie şi distribuţie al unui
produs sau serviciu care se adresează unui număr mare de clienţi.
Scopul este obţinerea unui avantaj de cost sustenabil faţă de
concurenţă şi apoi utilizarea lui ca bază pentru depăşirea prin preţ a rivalilor şi
obţinerea de cote de piaţă în dauna lor. În faze ulterioare ale ciclului de viaţă al
produselor puternic concurenţiale, avantajul poziţiei de lider prin costuri poate
constitui baza pentru a propune clienţilor preţuri mai reduse, furnizându-le
acestora mai multă valoare, în acest fel. Un avantaj de cost generează
profitabilitate superioară doar dacă el este utilizat în cadrul unui efort agresiv
pentru reducerea preţurilor cu scopul de a câştiga clienţi şi, în acest mod,
vânzări de la rivali. [21, p. 268]
Deşi reducerea costurilor a reprezentat întotdeauna un element
important al strategie competitive, ea a devenit tot mai importantă începând cu
anii ’70, mai ales datorită conştientizării pe scară largă a conceptului curbei
experienţei (învăţării). Adevăraţii lideri prin costuri obţin această poziţie
exercitând un control strâns şi ferm asupra tuturor zonelor afacerii
(engineering, cumpărare, producţie, distribuţie, marketing), respectiv în toate
componentele lanţului valoric care poate fi reconfigurat pentru a se mări
semnificativ valoarea furnizată clienţilor. Atitudinea managementului şi
hotărârea de a profita de potenţialul existent pentru reducerea costurilor,
inclusiv posibilele economii de scală, sunt determinante pentru utilizarea cu
succes a oportunităţilor existente şi în domeniul învăţării. [21, p.269]

Strategia bazată pe costuri reduse este puternică şi utilă în mod

special când:
 o concurenţa prin preţ între vânzători este foarte viguroasă;
o produsul este standardizat sau reprezintă o marfă care este
disponibilă imediat;
o există puţine modalităţi de diferenţiere a produsului care să fie
apreciate de cumpărători; altfel spus, diferenţierea între mărci nu
reprezintă prea mult pentru clienţi, ceea ce îi face pe aceştia
sensibili la diferenţele între preţuri;
o majoritatea cumpărătorilor utilizează produsul la fel; din cauza
cerinţelor asemănătoare ale utilizatorilor, un produs standardizat
poate satisface necesităţile cumpărătorilor, caz în care preţul
scăzut devine factorul principal al deciziei de achiziţie şi nu
caracteristicile sau calitatea produsului;
o cumpărătorii pot avea costuri scăzute atunci când trec de la un
exportator la altul, ceea ce le oferă flexibilitate în a se orienta spre
vânzătorii cu preţuri mai scăzute dar cu produse la fel de bune ca
cale concurenţilor;
o cumpărătorii sunt mari şi au o putere semnificativă în negocierea
reducerilor de preţ. [21, p. 270]
Având în vedere avantajele şi riscurile strategiei liderului prin cost,
managerii trebuie să înţeleagă că obiectivul acestuia este costul redus faţă de al
concurenţilor şi nu costul scăzut în mod absolut. Managerii nu trebuie să
elimine atribute, caracteristici şi servicii considerate esenţiale de cumpărători.
Mai mult, din perspectiva strategiei competitive, ei trebuie să ştie că valoarea
avantajului de cost depinde de sustenabilitatea acestuia. Aceasta sprijină, la
rândul ei, modul în care firma obţine avantajul de cost astfel încât concurenţii
să îl poată imita sau realiza cu dificultate sau deloc.
Strategia diferenţierii
Prin diferenţiere, firma urmăreşte să facă oferta sa diferită de
ofertele concurenţilor, astfel încât să atragă un număr mai mare de clienţi.
Esenţa acestei strategii constă în unicitate într-o manieră care face ca această
particularitate să fie valoroasă pentru clienţi şi să poată fi susţinută. Firma
pune accentul pe un element particular al mixului de marketing care este
considerat important pentru clienţi şi, drept rezultat, obţine o bază solidă
pentru crearea avantajului competitiv.
Tipurile de teme folosite pentru diferenţierea în diverse elemente ale
mixului de marketing includ: calitatea, design şi performanţă, caracteristici
speciale, piese de schimb disponibile, linie completă de produse, lider
tehnologic, service superior, încredere în produs, prestigiu şi distincţie,
imagine şi reputaţie deosebit de bune, lider în domeniul marketingului. [21, p.
273]
Diferenţierea nu este pusă la punct doar în departamentele de
marketing şi nu se limitează la calitate şi service, ci oferă oportunităţi în
întregul lanţ valoric.
Activităţile de marketing, vânzări şi servicii pentru clienţi care pot
asigura cu succes diferenţierea sunt: asistenţa tehnică superioară, servicii de
întreţinere şi reparaţii mai rapide, materiale mai multe şi mai bune pentru
utilizatori, condiţii de creditare mai avantajoase, prelucrarea mai rapidă a
comenzilor, facilităţi mai numeroase pentru clienţi, comunicare mai bună cu
toţi membrii lanţului valoric şi cu clienţii, evidenţierea diferenţelor pe care le
deţin produsele prin campanii promoţionale. [2, p.144]

Strategiile de diferenţiere sunt recomandabile cel mai bine pe pieţele

unde:
o există multe posibilităţi de diferenţiere a produsului sau
serviciului şi mulţi cumpărători percep aceste diferenţe ca având valoare
pentru ei;
o nevoile cumpărătorilor şi utilizările produsului sau
serviciului sunt diverse;
o puţine firme concurente utilizează o abordare similară pentru
diferenţiere.
 Strategia furnizorului cu cel mai bun cost
Firmele care utilizează această strategie au drept scop să furnizeze
mai multă valoare cumpărătorilor. Ea combină accentul strategic pus pe costuri
scăzute cu cel pus pe calitate, service, caracteristici şi performanţe mai bune
decât cele minimum acceptabile de către piaţă (diferenţiere progresivă).
Obiectivul strategiei este ca firma să devină furnizorul unui produs
sau serviciu cu costuri scăzute, dar cu atribute bune până la excelente, apoi
utilizarea acestui avantaj pentru a depăşi prin preţ mărcile cu caracteristici
comparabile. [21, p.283]
Avantajul competitiv al unui furnizor cu cel mai bun cost se obţine
prin poziţionarea la acelaşi nivel calitativ cu al concurenţilor a careului
strategic calitate – service – atribute – performanţe şi depăşirea lor prin preţ.
Cu alte cuvinte, pentru a deveni furnizor cu cele mai bune costuri, o firmă
trebuie să obţină calitatea comparabilă cu a rivalilor la costuri mai scăzute
decât aceştia, să realizeze caracteristici cu costuri mai scăzute, să obţină
performanţele produsului la costuri mai mici decât rivalii. Deosebirea dintre
furnizorul cu cel mai bun cost şi concurenţii săi constă în capacitatea sa de a
încorpora atributele îmbunătăţite ale produsului sau serviciului cu costuri
scăzute sau, altfel spus, abilitatea sa de a limita costurile furnizării unui produs
mai bun.
Strategia furnizorului cu cel mai bun cost este atractivă pentru
poziţionarea competitivă, deoarece ea permite asigurarea unei valori superioare
clienţilor prin echilibrarea accentului strategic pus pe costuri reduse cu cel pus
pe diferenţiere. Firma poate obţine astfel un dublu avantaj competitiv – cost
scăzut şi diferenţiere – pentru a obţine o valoare mai mare pentru clienţi.
Pe pieţele unde există cumpărători mulţi şi diverşi şi nu puţini sunt
sensibili la preţ şi valoare, strategia celui mai bun preţ poate fi mai
avantajoasă, atât faţă de o strategie cu cost scăzut, cât şi faţă de una de
diferenţiere orientată spre superioritatea produsului. Avantajele provin din
posibilităţile oferite de strategie pentru poziţionarea aproape de zona de mijloc
a pieţei, respectiv cu un produs de calitate medie la un preţ sub medie sau cu
un produs foarte bun la preţ mediu. O asemenea abordare poate valorifica
preferinţa majorităţii cumpărătorilor pentru produse plasate în mijlocul
ierarhiei, ca preţ şi calitate.
Cea mai puternică abordare competitivă a unei firme este să facă
eforturi permanente pentru a obţine produsul cu costuri tot mai mici şi de o
calitate tot mai bună. Perseverenţa în această direcţie strategică poate plasa
eventual firma în poziţia furnizorului cu cel mai scăzut cost de pe piaţă şi,
totodată, al celui mai bun produs. Este o încercare ambiţioasă şi dificilă, dar
plină de succes dacă firma îşi atinge obiectivul strategic. [21, p.285]
Strategii focalizate
Strategiile focalizate sunt concentrate asupra unor segmente înguste
(sau asupra unui singur segment) din piaţa-ţintă, numite nişe. Nişa de piaţă
poate fi definită prin unicitatea poziţiei geografice de cerinţe specializate
referitoare la bun sau serviciu sau prin atribute speciale ale produsului care
atrag numai membrii nişei.
Obiectivul unei strategii focalizate este de a satisface mai bine decât
rivalii pe cumpărătorii din nişa-ţintă.
O firmă care urmează strategia generică focalizată poate pune la
punct una din două alternative, şi anume:
- strategia focalizată pe cost redus;
- strategia focalizată pe diferenţiere.
Strategia focalizată pe costul scăzut
Această strategie competitivă utilizează costul mai redus decât al
concurenţilor drept baza avantajului competitiv al firmei. Această strategie
depinde de existenţa unui segment (nişă) de cumpărători ale căror cerinţe sunt
mai uşor de satisfăcut decât restul pieţei. Strategia concentrată bazată pe costul
scăzut este relativ frecvent utilizată. Producătorii sub marcă privată
(comercială) au redus cheltuielile lor de distribuţie şi promovare prin
concentrarea pe vânzări directe către detailişti şi lanţuri de magazine cu
discount care preiau produse pentru a le vinde la preţ redus. [21, p.287]
Strategia focalizată pe diferenţiere
Aceasta este varianta care utilizează capacitatea de a deosebi produsele
firmei de ale concurenţilor drept baza avantajului competitiv. Ea depinde de
existenţa unei nişe de cumpărători care solicită atribute unice ale produsului.
[21, p.289]
Ambele variante ale focalizării devin mai atractive şi au mai mult succes
când:
 nişa de piaţă este suficient de mare pentru a se obţine profit;
 nişa are potenţial bun de creştere;
 nişa nu este importantă pentru rivalii cei mai mari;
 satisfacerea nevoilor specializate ale nişei este costisitoare sau
dificilă pentru concurenţi;
 nici un rival nu încearcă să se specializeze pe aceeaşi nişă-ţintă;
 firma are competenţe şi resursele necesare pentru a satisface cu
adevărat segmentul de piaţă respectiv şi, în acelaşi timp, resursele
nu-i permit să abordeze o parte mai mare din piaţa-ţintă;
 firma specializată se poate apăra împotriva challangerilor;
 piaţa are segmente multe şi diferite, ceea ce îi permite firmei să
abordeze un segment atractiv, bazându-se pe punctele tari şi
capacităţile sale.

1.6.6. Strategii competitive de poziţie şi de comportament utilizate în

marketingul internaţional
1.Strategii competitive de poziţie
Strategiile competitive în marketingul internaţional bazate pe
poziţiile concurenţilor integerează strategiile liderului, challangerilor şi ale
urmăritorilor.

A. Strategiile liderului/challangerului
1. Lider în domeniul produsului – urmăreşte obţinerea şi menţinerea
unui avantaj competitiv în principal prin costuri scăzute, perfecţionare şi
inovare. Cea mai promiţătoare alternativă rămâne inovarea, care poate oferi
cele mai bune rezultate.
2. Lider prin preţ – urmăreşte obţinerea şi menţinerea avantajului
competitiv prin modificări ale preţului unei categorii de produse. Preţul este
însă un avantaj competitiv dificil de manevrat şi menţinut. Challangerii
utilizează des preţuri scăzute ca instrument pentru a eroda poziţia liderului
pieţei. În mod uzual, challangerul oferă un produs la fel de bun sau chiar
superior celui realizat de lideri şi la un preţ mai scăzut. Adesea, challangerii
care ajung lideri ai pieţei majorează preţurile pentru ca acestea să reflecte
adevărata valoare a produsului lor. Drept urmare, una dintre cele mai mari
greşeli pe care o poate face un lider este să presupună că preţul unui challanger
potenţial este elementul care are impact semnificativ asupra valorii generale a
ofertei acestuia. Challangerul trebuie să ofere un avantaj sesizabil, care să îi
încurajeze pe clienţi să-şi schimbe opţiunea în favoarea produsului său şi
preţul este, de regulă, cel mai atrăgător şi palpabil beneficiu pe care o firmă îl
poate oferi clienţilor de pe pieţele-ţintă.
3. Lider în domeniul distribuţiei – strategia are drept scop câştigarea
avantajului competitiv prin distribuţia inovativă sau superioară a produsului.
Firmele care urmăresc asemenea obiective aduc produsele cât mai aproape de
consumator, selectează şi scurtează canalele şi le controlează strâns.
4. Lider în domeniul comunicării – strategia este una eminamente
inovativă, ea urmărind obţinerea avantajului competitiv prin utilizarea inovaţiei
în comunicarea de marketing pe pieţele firmei. Obţinerea şi menţinerea poziţiei
de lider al pieţei cu ajutorul comunicării inovative au şanse de succes în primul
rând în publicitate. Multe firme pot urmări obţinerea unor avantaje competitive
multiple, utilizând aceeaşi strategie de lider. Un detailist poate avea drept
obiectiv poziţionarea sa înaintea concurenţei printr-o ofertă mai bogată şi
variată (product leadership), prin preţuri mai mici (price leadership), amplasare
convenabilă sau livrare la domiciliu ori prin Internet (distribution leadership)
sau prin promovare inovativă (communication leadership). [21, p. 312]

B. Strategiile urmăritorului
1. Urmăritorul proactiv – are drept scop să obţină avantaj competitiv
prin asimilarea sau îmbunătăţirea inovaţiilor realizate de liderul pieţei. Cu alte
cuvinte, el învaţă din experienţa liderului. Un urmăritor proactiv oferă
clienţilor un produs la fel de bun sau chiar superior produsului liderului şi, de
regulă la un preţ mai mic.
2. Urmăritorul reactiv – acest urmăritor răspunde la inovaţiile liderului
prin jocul „de-a prinselea”. Spre deosebire de urmăritorul proactiv, cel reactiv
nu are o strategie explicită pentru crearea avantajului competitiv, el „clonând”
strategiile liderilor pieţei. Urmăritorii reactivi sunt, de multe ori, firme care şi-
au pierdut cota de piaţă şi poziţia.
În funcţie de gradul în care urmăritorii intră în competiţie cu liderul,
pot fi identificate trei situaţii:
 -urmărirea din apropiere, utilizând toate combinaţiile posibile ale
mixurilor de marketing şi de segmentare a pieţei;
-urmărirea la distanţă, astfel încât – deşi există asemănări evidente – să
se menţină zone de diferenţiere între cei doi;
-urmărirea selectivă, astfel încât probabilitatea concurenţei directe să fie
minimizată.

2. Strategii competitive de comportament

Firmele implicate în operaţiuni pe pieţele internaţionale, pentru a-şi
susţine cu succes avantajele competitive strategice, trebuie să rezolve două
categorii de probleme referitoare la concurenţă. Acestea sunt comportamentul
faţă de rivali de pe poziţii ofensive şi reacţia la acţiunile acestora. [21, p.312]

A. Strategii ofensive
1. Strategia atacului frontal – Ca formă a competiţiei directe, atacul
frontal este motivat, în primul rând, de încercarea firmei atacatoare de a câştiga
o cotă de piaţă suplimentară ca urmare a depăşirii rivalilor mai slabi. Al doilea
motiv este intenţia de a micşora avantajul competitiv al unui rival. În acest caz,
succesul este măsurat în micşorarea decalajului competitiv faţă de concurentul
atacat.
Strategia atacului frontal este întâlnită în două variante, şi anume
atacul frontal pur şi atacul frontal modificat.
a)Atacul frontal pur – Într-o asemenea situaţie agresorul poate avea
iniţiative pe mai multe fronturi: produs similar, preţ identic sau mai mic,
publicitate comparativă, lansarea de noi modele pentru a contracara
concurentul. El încearcă să se adreseze aceloraşi segmente sau pieţe ca şi firma
concurentă. Atacul pur este o strategie fundamentală bazată pe asemănare şi pe
concepţia „şi eu la fel”.
b)Atacul frontal modificat – Este consecinţa dificultăţilor de a menţine
pe termen lung o luptă „umăr la umăr” cu ajutorul aceloraşi avantaje
competitive. El constă în crearea, menţinerea şi utilizarea unui avantaj
competitiv distinct într-o anumită zonă.
-Atacul frontal limitat – este o formă a atacului modificat în care firma
se concentrează pe clienţi cu caracteristici particulare şi depune toate eforturile
pentru a-i câştiga şi a-şi depăşi concurenţii. Această variantă centrată pe clienţi
poate fi practicată în orice moment, după intrarea pe piaţa-ţintă.
-Atacul frontal bazat pe preţ – agresorul propune pieţei un produs
asemănător în multe privinţe cu al concurentului, dar îl depăşeşte pe acesta
prin preţ, de regulă, mai redus.
-Atacul frontal bazat pe cercetare-dezvoltare – atacantul încearcă să-i
confere produsului său atribute care pot fi utilizate ca arme în mai multe
atacuri frontale diferite. Investirea în proiecte de cercetare şi dezvoltare care
să-i permită firmei să micşoreze costurile şi şă-şi bazeze atacul pe preţ este un
procedeu din această clasă.
 2. Atacul pe flancuri sau lateral – acest tip de ofensivă constă, în
principiu, în atacarea punctelor slabe ale concurenţilor. Ea utilizează principiul
dominant care susţine că propria forţă competitivă este creată exploatând
slăbiciunile adversarilor. Variantele strategiei pe flancuri includ:
-Atacul flancurilor geografice – se concentrează asupra pieţelor –
regiuni ale unei ţări sau din lumea întreagă – unde adversarii au o cotă de piaţă
mai mică, exercită un efort competitiv mai redus sau nu sunt prezenţi.
-Atacul pe flancuri segmentat – constă în identificarea în interiorul unei
pieţe date a cerinţelor sau nişelor încă nesatisfăcute de concurenţă. Principiul
de bază folosit este al diferenţierii. El permite identificarea mai multor variante
de atac segmentat:atac pe flancuri segmentat geografic; atac pe flancuri
segmentat pe produs; atac pe flancuri segmentat pe promovarea vânzărilor;
atac segmentat pe publicitate şi imagine.
3. Strategia încercuirii – Se bazează pe iniţiative simultane, pe mai
multe fronturi, ale firmei care atacă. Scopul strategic al încercuirii este să-l
forţeze pe adversar să îşi protejeze faţa, flancurile şi spatele în acelaşi timp. În
acest mod, eforturile rivalului sunt dispersate, iar gradul de concentrare a
resurselor sale se micşorează. Agresorul încercuieşte poziţia rivalului cu
ajutorul mai multor procedee în acelaşi timp: produse noi şi mai variate ca stil
şi mărimi, reduceri de preţ, publicitate sporită, mostre gratuite, cupoane,
rabaturi pe un front geografic larg, atacând mai multe pieţe. Asemenea
campanii complexe pot dezechilibra adversarii tocmai prin numeroasele
direcţii în care are loc încercuirea.
-Încercuirea produsului – este varianta în care atacantul lansează
produse cu numeroase calităţi, stiluri şi caracteristici, cu scopul de a înfrânge
adversarul pe toată linia sa de produse.
-Încercuirea pieţei – constă în lărgirea pieţei, prin cucerirea a majorităţii
segmentelor adiacente celor deţinute de firma atacatoare.
4. Strategia ocolirii – ofensivele cu caracter ocolitor urmăresc să evite
provocările directe, în cadrul unei viziuni mai largi asupra competiţiei pe piaţă.
Ea manevrează în jurul concurenţilor şi urmăreşte să intre prima pe pieţele sau
segmentele neocupate de aceştia.
Există trei tipuri de ocolire la care poate recurge o firmă:
-introducerea de noi produse ca urmare a avansării în următoarea
generaţie de tehnologii;
-lansarea de produse radical diferite de ale concurenţilor (ca atribute şi
performanţe) pentru a satsface mai bine necesităţile clienţilor selectaţi;
-intrarea agresivă în pieţe şi/sau segmente geografice unde rivalii
apropiaţi au o prezenţă redusă sau sunt absenţi.
5. Strategia de gherilă – acest tip de ofensivă este potrivit în special
pentru challangerii mici, care nu au resurse şi nici nu sunt vizibili pe piaţă
pentru a pune la cale un atac complex asupra liderului. Atacul de tip gherilă
utilizează principiul „loveşte şi fugi”, lansând mici ofensive cu caracter
selectiv asupra poziţiilor sau pieţelor geografice ale adversarilor. Atacul este
iniţiat atunci când firma consideră că poate exploata temporar situaţia în
favoarea sa. Scopul final este de a hărţui şi demoraliza adversarul, pentru a
obţine din partea acestuia eventuale concesii, dacă reuşeşte să strice echilibrul
concurenţial existent pe piaţă.

B. Strategiile defensive
1. Apărarea pasivă – firmele în cauză sunt convinse că poziţia lor nu
poate fi cucerită. Pentru a depăşi apărarea unei poziţii considerate ca o
fortăreaţă, atacatorii recurg la acţiuni indirecte şi nu la atacuri frontale.
2. Apărarea mobilă – are în vedere lărgirea (mărirea) şi diversificarea
pieţei, ca obiective prioritare. Scopul este obţinerea de puncte de sprijin pentru
apărarea poziţiei şi preluarea ofensivei dacă este necesar. Strategii de
marketing care urmăresc lărgirea pieţei trebuie să ţină seama de trei principii
definitorii, şi anume:
-definirea şi, după caz, redefinirea cu atenţie a obiectului de activitate;
-fixarea unui obiectiv clar şi realist definit;
-concentrarea eforturilor asupra punctelor slabe ale atacantului.
Utilizând cu atenţie cele trei principii, firmele pot opta fie pentru
diversificare, fie pentru lărgirea pieţei.
3. Apărarea flancurilor – este o variantă de apărare care se bazează pe
realitatea că anumite părţi şi acţiuni ale firmei sunt mai puţin protejate.
Aceasta trebuie să îşi supravegheze flancurile cu atenţie şi în permanenţă şi să
ia măsuri atunci când este atacată.
4. Apărarea preventivă – Firma identifică potenţialele atacuri şi loveşte
prima. Loviturile preventive pot îmbrăca una dintre următoarele forme: firma
se comportă agresiv lovind concurenţii unul după altul sau utilizează războiul
psihologic înştiinţându-i pe challangerii posibili că va lua măsuri energice dacă
o atacă, utilizând aşa-numitul marketing FID (răspândeşte frică, incertitudine şi
disperare).
5. Contraofensiva – confruntat cu reducerea semnificativă a preţului, un
produs nou sau o intensificare a publicităţii din partea unui concurent, liderul
unei pieţe trebuie să răspundă astfel încât să reducă ameninţarea la minimum.
Acţiunea de răspuns – contraofensiva – poate îmbrăca formele:
-Contraatacul frontal – caz în care încearcă să îl combată pe concurent
cu propriile metode: să reducă preţul dacă acesta l-a redus, să intensifice
publicitate
-Atacarea flancului celui care atacă sau încercuirea acestuia căutând
mai întâi un punct slab şi lovindu-l acolo.
-Atacarea bazei operaţionale a atacantului
6. Replierea strategică – În situaţii când o firmă este confruntată cu un
atac efectiv sau potenţial şi recunoaşte că nu poate să se apere cu succes, ea
poate opta pentru retragerea din pieţele sau segmentele unde este cea mai
vulnerabilă sau care au cel mai mic potenţial şi concentrarea asupra celor în
care se consideră expusă cel mai puţin.
7. Strategii defensive ale liderului cu costuri reduse
 -Apărarea faţă de concurenţii existenţi – firma cu costuri scăzute se
găseşte în cea mai bună poziţie să aibă o atitudine ofensivă pe baza preţului,
utilizând atractivitatea preţului mai scăzut pentru a obţine vânzări şi cote de
piaţă mai mari şi a câştiga profituri peste medie.
-Apărarea faţă de puterea de negociere a cumpărătorilor - costurile
scăzute oferă firmei protecţia parţială a marjei de profit, deoarece clienţii
puternici au rar capacitatea de a negocia reducerea preţului sub nivelul de
supravieţuire al următorului vânzător cu costuri reduse.
-Apărarea faţă de puterea de negociere a furnizorilor – firma cu costuri
scăzute este mai bine izolată decât concurenţii faţă de furnizorii puternici, dacă
principala sursă a avantajului de cost este eficienţa internă superioară.
-Apărarea faţă de potenţialii nou-intraţi pe piaţă – liderul prin costuri
scăzute poate utiliza reducerea preţurilor ca armă pentru a face dificilă
câştigarea de clienţi de către un nou rival.
-Apărarea faţă de produsele de înlocuire – un lider prin costuri este mai
bine poziţionat pentru a utiliza preţul scăzut ca mijloc de apărare împotriva
firmelor care încearcă să realizeze capete de pod pe piaţă cu ajutorul unui bun
sau serviciu de substituţie. [21, p.320-322]

BIBLIOGRAFIE

1. Backer M.J.: The Marketing Book. Buttermaster Heineman Ltd,

1991
2. Boşcor D., Brătucu G.: Marketing internaţional, Reprografia
Universităţii „Transilvania” Braşov, 2002
3. Bradley F.: International Marketing Startegy. Prentice Hall Ltd,
London, 1991
4. Brian T., Peters W.: Global Marketing Management: a strategic
perspective. Allyn and Bacon, Boston, 1993
5. Cateora Ph.: International Marketing. R. Invin, Inc, Chicago,
1993
6. Croué Ch.: International Marketing. De Boech Wesmael, S.A.,
Amsterdam, 1993
7. Danciu V.: Marketing internaţional. Editura Economică,
Bucureşti, 2002
8. Florescu C., Mâlcomete P., Pop Al. N., Marketing. Dicţionar
explicativ. Editura Economică, Bucureşti, 2003
9. Gaftoniuc S.: Finanţe internaţionale. Editura Economică,
Bucureşti, 1997
10. Halliburton C., Hünerberg G.: European Marketing. Addisson –
Wesley Publishers Ltd, London, 1993
11. Jeannett H H., Hennessy J.P.: Global Marketing Strategies.
Houghton Mifflin Company, Boston, 1995
 12. Kotler Ph. (coordonator): Principiile Marketingului. Editura
Teora, Bucreşti, 1999
13. Levitt Th.: The Globalizition of Markets. Harvard Business
Review, May-June, 1989.
14. Markin R.: Marketing Strategy and Management. J.Willey and
Sons Inc., New York, 1982
15. Mourier P., Bugaud D.: Euromarketing. Les Editions d’
Organisation, Paris, 1989
16. Olivier A. (coordonator): Le marketing international. Presses
Universitaires de France, Paris, 1990
17. Pride W., Ferrell, O. C.: Marketing. Houghton Mifflin Company,
Boston, 1991
18. Root F.R.: Entry Strategies for International Markets. Lexington
Books, London, 1987
19. Sasu C.: Marketing internaţional. Editura Polirom, Iaşi, 1998
20. Terpstra W., Sarathy, R.: International Marketing. The Dryden
Press, International Edition, 1994
21. Warren J.K., Mark C.G.: Global Marketing, fourth edition,
Editura Pearson Prentice Hall, 2005
22. Zamfir Al., Floru, D.: Elemente de marketing internaţional.
Editura Academiei, Bucureşti, 1974
23. *** Conjunctura economiei mondiale, I.E.M., (anual)
24. *** The Global Business; four keys marketing strategies.
International Business Press, New York, 1993
 CURS. NR. 7

1.7. STRATEGIA PRODUSELOR NOI

1.7.1. MOTIVAŢIA DEZVOLTĂRII NOILOR PRODUSE

Pentru a putea fi eficientă, pentru a-şi atinge scopurile, o întreprindere

trebuie să fie în măsură să îşi ajusteze mixul de produse ca răspuns la
schimbările intervenite în mediul de marketing în care acţionează.
În contextul diversificării nevoilor consumatorilor, a schimbărilor
intervenite în gusturile, preferinţele, dorinţele şi exigenţelor acestora, firmele,
deseori, recurg la modificarea produselor existente, la introducerea de noi
produse sau la eliminarea altora.
Mixul de produse al unei întreprinderi necesită mai multe tipuri de ajustări.
Deoarece atitudinile şi preferinţele consumatorilor se modifică în timp,
dorinţa lor de a cumpăra şi consuma un anumit produs poate descreşte sau se
poate reduce până la dispariţie. Ca urmare, firma trebuie să reacţioneze adecvat
la aceste schimbări, care, uneori, pot fi dramatice, atunci cînd este nevoită să
renunţe la produsul respectiv.
În unele situaţii firmele trebuie să introducă schimbări în mixul de
produse ca urmare a unor motive concurenţiale. O întreprindere poate fi
obligată să elimine un produs din mixul său deoarece un competitor foarte
puternic domină piaţa pentru acel produs. În mod similar, o firmă poate să
introducă un produs nou sau să modifice un produs existent pentru a fi mai
puternică în lupta de concurenţă. Spre exemplu, Crysler, la începutul anilor ’90,
pentru mărcile sale de familie a cheltuit 650 de milioane de dolari pentru
schimbări ale părţilor interioare, fără modificări esenţiale ale exteriorului, cu
scopul de a fi mai eficient în lupta de concurenţă [20, p.50].
Schimbările din ce în ce mai rapide ale mediului tehnologic, cu
implicaţii în sensul micşorării perioadei de creare a produsului şi scurtării
ciclului său de viaţă, corelate cu intensificarea luptei de concurenţă, reprezintă
alte motive care argumentează ideea potrivit căreia firmele, în contextul
economic şi tehnologic actual, trebuie să se concentreze asupra îmbunătăţirii şi
creării de noi produse.
Din cele expuse mai sus, apare necesitatea afirmării şi susţinerii unui
proces de inovare, fără de care menţinerea şi ridicarea performanţelor, dar, în
special, asigurarea dezvoltării pe termen lung a oricărei firme, sunt de
neconceput. Cu alte cuvinte, este necesar un proces de identificare, creare,
dezvoltare şi oferire a unor produse, servicii, sau idei care nu au existat anterior
pe piaţă. Firmele trebuie să facă eforturi pentru a realiza inovaţii, adică pentru
a dezvolta idei, produse sau tehnologii care lansate pe piaţă să fie percepute ca
noutăţi [10, p. 617].
Procesul de inovare cuprinde mai multe tipuri de activităţi:

 îmbunătăţirea produselor existente;

 crearea unor produse complet noi;
 extinderea gamei de produse oferite.

Conducerea şi organizarea activităţilor legate de asimilarea produsele noi

sunt procese complexe, care, la rândul lor, necesită o permanentă inovare. În
acest sens, un exemplu edificator este cel al producătorilor japonezi de
automobile, care consideră că dezvoltarea noilor produse reprezintă factorul
hotărâtor al succesului pe piaţă. Ca urmare, ei au pus la punct sisteme
ultramoderne de asimilare şi fabricare a unor noi mărci de automobile. Aceste
noi sisteme constau în reducerea puternică a duratei de asimilare, în
automatizare şi robotizare, în flexibilitate şi eficienţă net superioară pe planul
costurilor.
În procesul dezvoltării produselor noi, în ciuda experienţei pe care au
acumulat-o în timp, unii producători pot fi confruntaţi cu probleme serioase.
Există situaţii când imediat după lansarea pe piaţă a unui nou produs, o firmă
rivală poate oferi un nou model cu performanţe mai bune sau un preţ mai mic.
Se mai poate întâmpla ca un nou model introdus pe piaţă, în care firma a avut o
încredere deosebită, să nu fi fost acceptat de consumatori, din motive care,
iniţial, nu au fost cunoscute.
Cu mai mulţi ani în urmă, unii producători japonezi de automobile
considerau că succesul în dezvoltarea noilor produse se bazează şi pe noroc.
Chiar şi în prezent unele companii au grijă să anunţe noile modele în zile
considerate de ele a fi “zile norocoase”. Totuşi, astăzi, concepţia dominantă
este aceea că, succesul pe piaţă a noilor produse depinde, hotărâtor, nu de
noroc, ci de modul în care au fost concepute şi realizate activităţile legate de
dezvoltarea noilor produse.
La începutul anilor ’90 o serie de reviste americane considerau că
strategia japoneză a produselor de calitate la un preţ scăzut nu era o mare
ameninţare pentru automobilele americane. Se sublinia că marea ameninţare
decurgea de fapt din timpul mult mai scurt în care firmele japoneze aduceau pe
piaţă noile modele: în 3 ani faţă de 5 ani cât le trebuia firmelor americane. O
analiză a acestei puternice reduceri a timpului de asimilare a noilor produse în
cazul producătorilor japonezi a condus la concluzia că ea a fost posibilă
datorită punerii la punct a unor sisteme moderne şi eficiente de management
[18, p.15].
Experienţa japoneză demonstrează că trebuie să existe o foarte bună
comunicare şi cooperare între compartimentele de cercetare-dezvoltare,
producţie, marketing, desfacere, iar prin politica generală şi strategia de
ansamblu a firmei, conducerea trebuie să stabilească cu precizie şi să comunice
care sunt domeniile de activitate şi categoriile de produse pe care doreşte să le
dezvolte. Conducerea trebuie, de asemenea, să desemneze criteriile în funcţie
de care se face alegerea noilor idei şi proiecte.
În activitatea complexă de luare a deciziilor în legătură cu mixul de
produse, multe firme utilizează instrumente ale marketingului strategic, precum
modelele de analiză a portofoliului de afaceri (ex. matricea BCG, GE) cu
ajutorul cărora se fundamentează strategiile de marketing adecvate pentru
echilibrarea mixului de produse menite să aducă maximum de profituri pe
termen lung. Un alt instrument important este ciclul de viaţă al produsului a
cărui cunoaştere oferă informaţii valoroase despre momentul în care ar trebui,
spre exemplu, luată decizia de îmbunătăţire a unor produse, despre momentul
când se consideră că a fost depăşită perioada de incertitudine cu privire la
succesul sau insuccesul unui produs pe piaţă, despre momentul când ar trebui
eliminate anumite produse etc.
Importanţa introducerii produselor noi, a direcţionării eforturilor firmei
spre inovare, rezidă din multiplele aspecte pozitive pe care le generează acest
proces [1, p. 286;17, p.131].
Principalele avantaje ale asimilării produselor noi sunt:
 produsele noi sunt o modalitate de a câştiga noi consumatori şi de a-i
păstra pe cei vechi;
 produsele noi reprezintă pentru firmă modalităţi eficiente de a obţine
un avantaj competitiv şi, prin acesta, de a-şi întări poziţia şi imaginea
pe piaţă în raport cu competitorii ;
 produsele noi sunt unica modalitate de a crea şi consolida o imagine
de companie novatoare;
 produsele noi reprezintă o sursă de venituri pe termen lung ;
 lărgirea mixului de produse contribuie la creşterea flexibilităţii firmei,
la reducerea dependenţei de produsele existente până în acel moment;
 se pot crea posibilităţi pentru valorificarea unor sisteme de distribuţie
foarte bine constituite. Firmele cu sisteme de distribuţie eficiente pot
 să le utilizeze pentru noile produse. BIC, spre exemplu, a creat canale
de distribuţie pentru pixurile sale pe care apoi le-a utilizat pentru
brichete şi aparate de bărbierit de unică folosinţă.

Asimilarea de noi produse, dezvoltarea lor la nivelul companiilor şi

managementul asociat inovaţiilor, reprezintă o principală responsabilitate şi
preocupare pentru mulţi manageri de marketing, întrucât produsul sau serviciul
oferit de o organizaţie determină natura acelei afaceri şi influenţează
perceperea ei de către piaţă. Prin prisma acestui fapt, asimilarea noilor produse
poate fi considerată o funcţie principală a activităţii de marketing.
Inovaţiile sunt însă deosebit de riscante, iar costurile implicate sunt mari
ceea ce face ca dezvoltarea de noi produse să nu fie la îndemâna oricărei firme.
Cu toate acestea se consideră că, în ţările dezvoltate, între 60% şi 80% din
vânzările firmelor provin din produse a căror vechime nu depăşeşte zece ani [4,
p. 77]. Cele mai multe dintre aceste produse sunt imitaţii sau versiuni
îmbunătăţite ale produselor existente. Adevăratele produse noi, aşa numitele
inovaţii de ruptură [15, p. 90-94], sunt produse ce oferă o noutate absolută,
ele fiind percepute ca neaparţinând nici unui ansamblu de produse sau mărci
existente în cadrul pieţei.
Cu toate riscurile pe care le presupune, un produs de noutate absolută
permite dobândirea de către firma inovatoare a unei supremaţii în cadrul pieţei,
o creştere a prestigiului şi, de aici, obţinerea unui profit ridicat, atâta timp cât
concurenţa nu oferă ceva similar sau, în situaţii deosebite, ceva chiar mai bun.

1.7.2. CONCEPTUL DE PRODUS NOU

1.7.2.1. Conţinutul şi semnificaţiile produsului nou

De cele mai multe ori dezvoltarea unor noi produse este deosebit de
costisitoare şi, în acelaşi timp, riscantă. Spre exemplu, dezvoltarea aparatelor
de bărbierit Gillette Senzor s-a realizat într-o perioadă de peste 8 ani şi a
necesitat investiţii de 200 de milioane de dolari.
În diferite state dezvoltate statisticile arată că producătorii introduc pe
piaţă, anual, mii de produse noi. Aceleaşi statistici arată însă că rata de
neacceptare a noilor produse este deosebit de ridicată, ea variind între 60% şi
90%, în funcţie de domeniul de activitate şi modul în care este definit eşecul
unui produs nou pe piaţă (produsul nu ajunge să aducă deloc profit, sau
produsul nu aduce profitul aşteptat). Spre exemplu, în industria bunurilor
alimentare, 80% din totalul produselor noi nu rezistă în confruntarea cu piaţa
[2, p.22].
Lipsurile în procesul cercetării, problemele tehnice în proiectare sau
producţie, erori în planificarea introducerii pe piaţă a produsului sunt numai
câteva motive ce generează respingerea produselor noi. Riscurile sunt
amplificate şi de faptul că, în perioada actuală, firmele concurente, atunci când
produsul are succes, pot realiza într-un timp scurt produse similare. Până nu
demult produsele firmei Sony erau copiate masiv de concurenţi după 3 ani de la
lansarea lor pe piaţă. În prezent, competitori, precum Matsushita, reuşesc să
copieze produsele noi introduse de Sony numai în şase luni. Ca urmare, firma
Sony, care a făcut eforturi investiţionale serioase, se vede pusă în situaţia de a
nu mai dispune de timpul necesar recuperării integrale a investiţiei făcute [8,
p.404].
Problema definirii produsului nou ridică o serie de dificultăţi. Ea este
dificilă, în primul rând, pentru că nu există un termen care să fie valabil pentru
toate realizările firmelor ce se înscriu pe linia modificării mixului de produse.
Spre exemplu, poate fi produs nou, şi un nou model de automobil, şi un
medicament ce începe să se vândă fără reţetă, şi serviciile financiare legate de
folosirea cărţilor de credit ale unei bănci etc. Toate cele enumerate mai sus
reprezintă exemple de produse noi, dar diferenţele dintre ele sunt mari atât ca
amploare a activităţilor pe care le generează crearea şi lansarea lor pe piaţă, cât
şi ca natură.
Termenul de produs nou are mai multe sensuri în raport cu perspectiva
avută în vedere. Astfel [16, p.276]:
 Din punctul de vedere al marketingului, produsul nou este
acela care în momentul lansării pe piaţă nu-şi mai găseşte echivalent
sau asemănare în oferta existentă.
 Din punctul de vedere al consumatorului, produsul nou este
acela care are capacitatea de a satisface o nouă nevoie sau o nevoie
existentă dar încă nesatisfăcută.
 Din punctul de vedere al firmei, produsul nou este
reprezentat de orice produs care se asimilează în fabricaţie pentru
prima dată de către firma respectivă (indiferent dacă el este sau nu
nou şi pentru piaţă).

Se pot face diferenţieri şi în ceea ce priveşte gradul de noutate al unui

produs pentru piaţă. În acest sens:
 produsul poate fi o noutate mondială, pentru el creându-se o piaţă
complet nouă; 10% din produsele noi aduse pe piaţă sunt, potrivit lui
Kotler, de acest tip. Produsele de noutate absolută sunt produse noi ce
implică cele mai mari costuri şi riscuri, întrucât ele sunt noi atât
pentru firmă cât şi pentru piaţă. Produsele noi pot reprezenta o
noutate la nivel naţional sau regional. De asemenea, produsele pot fi
noi pentru firmă în situaţia în care aceasta doreşte să pătrundă pentru
prima dată pe o piaţă;
 un grad mai redus de noutate au produsele noi obţinute prin
modificări sau îmbunătăţiri ale unor produse existente. Procesul de
modificare presupune o serie de operaţiuni precum: adaptări (la alte
idei), maximizări (cel mai mare, cea mai bună, cel mai subţire, cu
valoare suplimentară), minimizări (cel mai mic, cel mai scurt),
substituiri (alte materiale, procese, puteri), rearanjări (alte modele,
scheme, secvenţe), inversări, combinări.
 Având în vedere o modalitate de abordare legată de funcţiile şi
atributele produselor, confirmate în cadrul pieţei, putem distinge
următoarele tipuri de produse noi:
produse care îndeplinesc funcţii cu totul noi; la momentele de
timp respective apariţia aparatelor de radio, a televizoarelor, a
computerelor, a CD-urilor; camerele video au reprezentat astfel
de produse;
produse care oferă performanţe îmbunătăţite ale unor funcţii
existente; un exemplu, în acest sens, îl constituie ceasurile cu quartz,
bicicletele “mountain bike”;
produse ce reprezintă aplicaţii noi ale unor produse existente; un
exemplu îl constituie spray-ul ce iniţial a fost utilizat în domeniul
insecticidelor şi ulterior a fost preluat în industria cosmetică şi a
vopselelor;
produse ce oferă funcţii suplimentare; spre exemplu, telefoanele
mobile;
produse ce reprezintă combinaţii ale unor produse existente; spre
exemplu pixurile cu ceas, radioul cu ceas, frigiderul cu televizor etc.

Costurile mari şi riscurile deosebite pe care le implică lansarea pe piaţă a

produselor cu un grad ridicat de noutate, fac ca majoritatea firmelor să se
orienteze spre noi ambalaje pentru unele produse, spre modificări ale unor
modele de produs ce sunt deja prezente pe piaţă. Companiile se angajează mai
degrabă în perfecţionarea produselor existente decât în realizarea unor produse
absolut noi sau cu un grad ridicat de noutate. Pentru multe firme este mai uşor
să-şi îmbunătăţească produsele pe care deja le produc şi le comercializează
decât să creeze altele noi. Spre exemplu, chiar într-o companie de talia firmei
Sony, 80% din produsele noi realizate sunt obţinute prin modificări şi
perfecţionări ale produselor existente.

1.7.2.2. Perfecţionarea produselor existente

Modificarea produsului se referă la schimbarea uneia sau mai multora

dintre caracteristicile sau trăsăturile acestuia. Riscurile percepute de către firme
în cazul perfecţionării produselor, sunt mult mai mici comparativ cu
dezvoltarea şi asimilarea produselor cu grad ridicat de noutate. Se recomandă
ca modificarea să fie realizată în faza de maturitate a ciclului de viaţă al
produsului pentru ca mărcile existente să beneficieze de avantajul competitiv.
 Cu respectarea anumitor condiţii, perfecţionarea produselor poate într-
adevăr să îmbunătăţească mixul de produse al companiei. Condiţiile ce trebuie
îndeplinite se referă la:
 în primul rând,
produsul trebuie să poată fi modificat;
 în al doilea rând,
consumatorii existenţi trebuie să fie în măsură să perceapă că
produsul a fost modificat;
 în al treilea rând, modificarea operată trebuie să aducă produsul mai
aproape de dorinţele consumatorilor astfel încât să ducă la creşterea
satisfacţiei.

Perfecţionarea produselor se poate realiza prin trei modalităţi principale:

perfecţionări calitative,
perfecţionări ale caracteristicilor funcţionale
perfecţionări sau modificări estetice.

Modificările de ordin calitativ sunt schimbări care sunt realizate, în

mod obişnuit, prin modificarea materialelor folosite sau a procesului de
producţie.
Se poate acţiona şi în sensul reducerii nivelului calităţii produsului care
permite unei organizaţii să reducă preţul şi să direcţioneze produsele către o
piaţă-ţintă mai mare. Invers, creşterea calităţii produsului poate constitui pentru
o firmă un avantaj concurenţial în raport cu alte mărci. De fapt, în ultimii 25 de
ani, creşterea concurenţei pe ansamblu, schimbările rapide în domeniul
tehnologiilor şi cererea tot mai exigentă a consumatorilor, au obligat specialiştii
de marketing să îmbunătăţească nivelul calitativ al produselor pentru ca acestea
să rămână competitive.
Modificările de ordin funcţional presupun de cele mai multe ori o
reproiectare a produsului. Categoriile de produse care au înregistrat numeroase
modificări funcţionale includ şi echipamentele pentru dotarea sediilor de
birouri, produsele de curăţat, produsele electronice etc. Procter & Gamble, de
exemplu, a modificat detergentul Tide adăugându-i decolorant, ceea ce a
îmbunătăţit eficienţa în utilizare a produsului. Panasonic a modificat una dintre
camerele de luat vederi prin adăugarea unui stabilizator de imagine. Şi în acest
caz s-a înregistrat o creştere a eficienţei în utilizare a produsului, iar Panasonic
spera ca prin aceasta să obţină o parte mai mare din piaţă şi să i se
îmbunătăţească imaginea de firmă novatoare. Modificările funcţionale pot face
un produs mai util mai multor oameni, ceea ce înseamnă o creştere a pieţei
pentru produsul respectiv. Şi prin acest tip de modificare se pot obţine poziţii
concurenţiale favorabile, prin oferirea unor beneficii pe care produsele
concurente nu le au. Modificările de ordin funcţional ajută, de asemenea, la
păstrarea imaginii de firmă novatoare.
Modificările de ordin estetic vizează creşterea atractivităţii,
îmbunătăţiri ale aspectului produsului. Se urmăresc schimbări ale gustului,
texturii, mirosului, sunetului, caracteristicilor ce sunt recepţionate prin vedere.
Toate acestea pot să influenţeze puternic cumpărarea. Principalul dezavantaj al
recurgerii la modificări estetice este acela că valoarea se determină în mod
subiectiv, iar eforturile făcute pentru îmbunătăţirea estetică a produsului pot să
nu genereze efectul scontat. Uneori consumatorii găsesc produsul mai puţin
atractiv în urma modificării.

1.7.3. Cauzele neacceptării produselor noi

Sunt deja clasice în literatura de specialitate exemplele de eşecuri ale

unor firme cunoscute, în introducerea pe piaţă a unor noi produse. Putem cita
eşecul mărcii Edsel a firmei Ford pentru care pierderea s-a cifrat la 350
milioane de dolari, sau insuccesul comercial al avionului Concorde care nu şi-a
recuperat niciodată investiţia etc.
Pentru reducerea riscurilor companiile trebuie să analizeze foarte clar
care ar putea fi cauzele de neacceptare, de respingere de către piaţă a noilor
produse.
Principalele cauze pentru care produsele nu sunt în final acceptate de
consumatori sau nu conduc la atingerea performanţelor comerciale dorite, sunt,
în principal următoarele:
insuficienta cunoaştere a cerinţelor pieţei
Insuficienta cunoaştere a pieţei se manifestă ca o neconcordanţă între
aspectele de utilitate oferite de produs şi aşteptările consumatorilor. Unele
firme realizează produse cu caracteristici noi dar acestea de fapt nu-i
interesează pe consumatori. Deci, majorarea costului şi a preţului, ce rezultă nu
se justificată din punctul de vedere al consumatorilor, iar raportul preţ-utilitate
nu mai are semnificaţie pentru aceştia. Asemenea situaţii apar şi atunci când
noile produse oferite nu prezintă modificări sesizabile faţă de produsele
existente.
Un exemplu pentru această situaţie îl reprezintă cel al firmei RCA care a
conceput video discurile, produse ce ofereau avantajul unui preţ cu jumătate
mai mic decât cel al casetelor video. Acest avantaj nu a fost suficient de
important pentru consumatori, înregistrarea multiplă oferită de casetă fiind mai
bine apreciată. Pierderea înregistrată s-a cifrat la mai mult de jumătate de
miliard de dolari.
exagerarea aspectului tehnologic
Nu este obligatoriu ca produsele noi ce reprezintă spectaculoase inovaţii
să înregistreze şi un răsunător succes comercial. Exemplul precizat anterior, al
avionului Concorde poate fi menţionat în acest context. Un alt exemplu provine
din domeniul congelării produselor alimentare unde printr-o tehnologie
avansată s-a ajuns la congelarea la un nivel de temperatură foarte scăzută;
tehnologia costisitoare a condus la un preţ mai mare dar consumatorii nu au
fost impresionaţi şi produsul nu a reprezentat un succes pe piaţă ci un eşec.
conservatorismul consumatorilor
 La nivelul consumatorilor, în timp, se creează anumite obişnuinţe,
obiceiuri legate de cumpărarea şi consumul produsului. Consumatorii, în
funcţie de atitudinea lor faţă de nou, renunţă mai uşor sau mai greu la
obişnuinţele existente atunci când li se oferă altceva şi ei trebuie să facă
eforturi pentru a dobândi cunoştinţe şi a-şi forma atitudini şi obiceiuri legate de
noul produs.
barierele culturale
Constau în anumite tradiţii, obiceiuri, credinţe ale populaţiei din anumite
societăţi, zone geografice în care este prezentă o anumită cultură. Se manifestă
mai ales atunci când produsele pătrund pentru prima dată în anumite spaţii
culturale. Un exemplu de astfel de barieră culturală îl poate constitui
semnificaţia culorilor în diferite culturi. În Peru într-o zonă subdezvoltată în
care populaţia nu dispunea de mijloace de producere a apei calde, populaţia nu
a acordat importanţă introducerii instalaţiilor necesare pentru aceasta întrucât
prin tradiţie apa caldă nu trebuia folosită decât în mod excepţional, de
persoanele care se îmbolnăveau.

informarea insuficientă a pieţei cu privire la produsele noi

Conduce la un grad redus de cunoaştere a acestora. Un rol foarte
important pentru eliminarea unei asemenea cauze revine activităţilor
promoţionale şi modului în care acestea sunt organizate şi conduse la nivelul
companiei. Activităţile promoţionale sunt cele prin care produsul nou este adus
în atenţia consumatorului, prin care se dezvoltă interesul pentru acesta, se
cultivă dorinţa de a avea produsul şi se stimulează actul cumpărării.
insuficienţa tehnică a produsului
Apare atunci când eforturile interne făcute pentru proiectarea şi
producerea noului produs nu au fost suficiente, iar ceea ce rezultă nu este
considerat de piaţă ca un progres.
deficienţe interne
Sunt deficienţele care se manifestă în organizarea şi conducerea
activităţilor legate de asimilarea produselor noi. Ele constau în nesincronizarea
eforturilor diferitelor compartimente ale firmei cu rol important în dezvoltarea
produsului nou. Eficienţa procesului de inovare depinde de colaborarea dintre
compartimentele de cercetare-dezvoltare, producţie, marketing, financiar,
aprovizionare, iar modul cel mai indicat de abordare a procesului de creare a
noilor produse este cel al creaţiei simultane de către echipe care au obiective
precise şi care interacţionează.
Firmele ce reuşesc cel mai bine în inovare şi în lansarea pe piaţă a noilor
produse sunt acelea care alocă resurse importante activităţii de cercetare-
dezvoltare, care dispun de o strategie de inovare clară şi care au o structură
organizatorică descentralizată şi flexibilă [8, p. 407].
alte cauze
Mai pot fi menţionate: identificarea unor defecte ale produsului ce duc la
abandonarea acestuia înainte ca el să ajungă la consumator, incorecta anticipare
a costurilor pe care le implică procesul inovării, alegerea greşită a momentului
lansării, reacţia neaşteptată a concurenţei, greşeli în alegerea distribuitorilor şi
elaborarea strategiei de distribuţie, forţe de vânzare insuficient pregătite etc.
[22, p.378].

CURS. NR. 8

1.7.4. PROCESUL DE ASIMILARE A PRODUSELOR NOI

1.7.4.1. Contextul asimilării produselor noi

Procesul de asimilare a produselor noi, în funcţie de strategiile majore

avute în vedere, poate avea la bază sursele externe sub aspectul activităţilor de
inovare-dezvoltare, sau efortul propriu, adică sursele interne.
Din perspectiva surselor externe sunt mai multe posibilităţi ca o firmă să-
şi adauge la mixul existent de produse, noi produse, care, evident, sunt noi
pentru firmă dar nu şi pentru piaţă. În acest sens, există trei posibilităţi mai
importante, şi anume:[8, p. 402]
achiziţionarea (cumpărarea) altor firme; este o modalitate des
întâlnită, care în ultimii câţiva ani s-a extins în întreaga lume,
modificând permanent spaţiul afacerilor, generând noi entităţi de
afaceri, producând noutăţi majore, dar, atingând şi alte scopuri, pe
lângă înnoirea produselor. Ca exemple, pot fi menţionate
achiziţionarea de către General Electric a firmei RCA, achiziţionarea
de către Procter & Gamble, printre altele, a câtorva mărci ale firmei
Revlon. Mai recent, Ford Motors a achiziţionat Jaguar şi a cumpărat
divizia automobile a firmei Volvo iar concernul Volskwagen a preluat
companiile Lamborghini şi Rolls – Royce; [21, p. 37]
cumpărarea de brevete de la alte firme;
cumpărarea de licenţe sau încheierea unor contracte de franchising ca
cele ale îmbuteliatorilor şi distribuitorilor Coca - Cola sau ale
restaurantelor McDonald’s.

Din perspectiva surselor interne, a efortului propriu de cercetare-

dezvoltare, procesul de asimilare a produselor noi, ca produse proprii, fie ele cu
totul noi sau îmbunătăţite, este deosebit de complex. El presupune realizarea
unor activităţi specifice în cadrul unor faze care se pot derula simultan şi
succesiv.
 În literatura de specialitate, fazele procesului asimilării noilor produse
sunt în linii mari aceleaşi, diferenţele fiind constituite dintr-o tratare mai amplă
sau mai restrânsă a activităţilor care le compun.
Se consideră că procesul asimilării cu forţe proprii a produselor noi
parcurge următoarele faze [16, p. 277 - 284]:

Generarea ideilor de produs nou;

Evaluarea şi selectare ideilor de produs nou;
Crearea şi testarea conceptului de produs nou;
Analiza efectelor economice şi financiare ale asimilării
produsului;
Dezvoltarea produsului nou;
Testarea pe piaţă (testul de marketing);
Comercializarea.

Trebuie menţionat că nu există un model unic, standardizat, de derulare

şi de realizare a fazelor menţionate mai sus, pentru toate dezvoltările de
produse şi pentru toate categoriile de produs.
Înainte de a analiza fazele menţionate, se impune a preciza că, orice
firmă care a decis să se angajeze în direcţia asimilării unui nou produs, trebuie
să-şi stabilească strategia cu privire la produsele noi. Orice asimilare de
produs nou se realizează în cadrul şi pe baza strategiei stabilite.
Pentru firmă, strategia de asimilare a unui nou produs va trebui să ţină
seama de două evoluţii care conturează soarta produsului în cadrul pieţei
respective:
evoluţia pe termen scurt, ce are drept obiective principale informarea
pieţei despre produs şi atragerea consumatorilor către produsul nou;
evoluţia pe termen lung, ce are ca obiectiv esenţial dezvoltarea
încrederii consumatorilor în marca produsului nou şi consolidarea
poziţiei de piaţă a firmei.

De asemenea, indiferent de domeniu, de tip şi de mărime, firma trebuie

să pornească de la o clară înţelegere a poziţiei sale pe piaţă în raport cu cea a
concurenţilor [22, p. 360 - 361].
Conceperea strategiei de produs are rolul esenţial de direcţionare a
activităţii de inovaţie şi de dezvoltare pe termen lung. În procesul elaborării
strategiei de produs firma trebuie să găsească răspunsuri adecvate la o serie
de întrebări fundamentale precum:
 Există nevoia
unor schimbări în cadrul mixului de produse al firmei?
 Care este amploarea acţiunilor legate de produsul nou în raport cu
celelalte activităţi ale companiei?
 Unde se situează firma în raport cu concurenţii, care este poziţia ei pe
pieţele existente?
  Firma este sau doreşte să fie lider de produs, are o strategie agresivă
în raport cu concurenţii sau se mulţumeşte cu poziţia de urmăritor?
 Se urmăreşte
apărarea poziţiilor deţinute sau consolidarea celor de pe pieţele în
dezvoltare?
 Care sunt
opţiunile cu privire la dezvoltarea mixului de produse: dezvoltare
bazată pe surse interne sau pe surse externe?
 De ce resurse
dispune firma? Care sunt cele pe care le poate angrena în dezvoltarea
produselor noi?
 Cum se
raportează problematica produselor noi la obiectivele generale şi de
marketing ale companiei (cotă de piaţă, rentabilitate, recuperarea
investiţiei etc.)?
 Doresc consumatorii altceva de la produsele firmei sau doresc un
produs nou?

Pe baza răspunsurilor obţinute, care conduc la conturarea strategiei de

produs nou, firma trebuie să asigure apoi o bună organizare a activităţilor
legate de produsul nou, a grupurilor de lucru, să stabilească responsabilităţile şi
legăturile între grupurile de lucru etc. Crearea unei structuri organizatorice
eficiente este o condiţie a derulării cu succes a unor tactici pentru atingerea
obiectivelor strategiei de produs nou.
În legătură cu stabilirea strategiei de inovare sunt necesare şi alte
precizări. În acest sens, modul în care se manifestă interferenţa dintre
marketing şi cercetare - dezvoltare este de o importanţă crucială în
dezvoltarea noului produs. Lunga istorie a eşecurilor noilor produse este plină
de exemple de produse ce au fost lansate pe piaţă fără ca în prealabil să fi fost
făcute analize ale naturii dorinţelor şi nevoilor pe care ar fi trebuit să le
satisfacă.
Dezvoltarea noilor produse necesită o legătură, o comunicare constantă
între compartimentul de marketing, nivelul superior de conducere al firmei şi
compartimentul de cercetare - dezvoltare de la nivelul firmei. Cercetarea de
marketing este un instrument de analiză a pieţei, care oferă posibilităţi de
dezvoltare a noilor produse care realmente sunt dorite de consumatori.
Cercetarea - dezvoltarea este activitatea ce oferă posibilitatea translatării
cerinţelor reale evidenţiate prin cercetarea de marketing în produse propriu-
zise. Conducerea firmei trebuie să ofere direcţiile de acţiune şi resursele
necesare pentru ca activităţile celor două compartimente să poată fi realizate.
Din punctul de vedere al modului în care o echipă de cercetare –
dezvoltare poate reacţiona sub aspectul asimilării unor noi produse, pot fi
distinse două situaţii: o situaţie de gen reactiv, care este o reacţie la schimbările
apărute în cadrul pieţei, şi o situaţie proactivă, când sunt generate idei noi pe
baza efortului de cercetare, plecând de la o posibilă acceptare a acestora de
către consumatori. Evident, în acest ultim caz, înainte de materializarea lor,
acestea trebuie supuse testului de piaţă [22, p. 286].
După cum precizează Choffray şi Dorey [4, p. 77] sunt posibile deci
două strategii:
strategia reactivă fast second, care presupune asimilarea unui nou
produs prin imitarea rapidă a concurentului; firma este pregătită să
reacţioneze rapid la modificarea mediului în care acţionează ca
urmare a unui marketing eficient şi a flexibilităţii în organizare.
strategia proactivă, când sunt anticipate schimbările din mediu şi
firma se angajează într-un proces cu adevărat inovator.

Pe lângă dezvoltarea noilor produse în interiorul firmelor, în condiţiile

unei comunicări eficiente între compartimente şi a unei bune organizări, în
prezent se apelează şi la agenţii specializate cu o mare putere creativă în
dezvoltarea noilor produse sau chiar la cercetători independenţi. Ca urmare, se
poate vorbi de două modalităţi de abordare strategică a problemei inovării
prin prisma efortului propriu:
strategia dezvoltării produselor noi exclusiv prin eforturi proprii;
strategia dezvoltării produselor noi prin colaborare cu cercetători
independenţi sau firme specializate.

Actualitatea lumii afacerilor, a creşterii interdependenţelor şi a

internaţionalizării, aduce în atenţie şi posibilitatea dezvoltării unui produs la
scară internaţională. Marile firme multinaţionale, dar nu numai ele, aplică o
asemenea strategie. Sunt posibile mai multe abordări. De exemplu, o firmă
poate să-şi dezvolte centre de inovare şi experimentare (unde să-şi testeze
produsele) în diferite ţări (compania Unilever), sau poate să-şi concentreze
activitatea de inovare într-o singură ţară, iar marketingul şi producţia să le
realizeze prin filialele lor din diferite ţări (Sony, Panasonic) etc. Acest al doilea
exemplu este specific pentru firmele japoneze în care strategia inovării
permanente, cunoscută ca strategia Kaizen, determină o atât de mare abundenţă
a produselor noi încât filialele lor din diferite ţări reuşesc la limită în acţiunile
de comercializare [22, p.336-338].
Procesul creării de noi produse se leagă nemijlocit de elaborarea
strategiei de marketing adecvate. În mod evident produsul ce este asimilat
este destinat pieţei, deci el este propus unui anumit segment de consumatori pe
care firma doreşte să-i cucerească drept clienţi. Pentru acest grup ea va crea un
mix de marketing potrivit: deci va dezvolta produsul, va stabili preţul
corespunzător, va identifica cele mai potrivite canale de distribuţie şi va
promova acel produs. Fără elaborarea unei strategii de marketing produsul nou
nu poate fi introdus în cadrul pieţei.
Un exemplu sugestiv de creare a unui mix de marketing pentru un nou
produs, îl constituie cel al firmei General Motors, pentru automobilul marca
Saturn [20, p. 21]. Segmentul de piaţă vizat, în acest caz, a fost cel al
persoanelor cu studii superioare, cu vârsta cuprinsă între 25 şi 49 de ani, atât
femei cât şi bărbaţi. Produsul nou a fost realizat într-o unitate independentă,
special construită pentru această marcă. Modelul era diferit de celelalte maşini
americane, preţurile fiind mici, similare cu cele ale maşinilor importate a căror
vânzare voia s-o deturneze. Distribuţia s-a făcut iniţial pe Coastele de est şi de
vest ale Statelor Unite printr-un singur distribuitor în fiecare mare oraş.
Comercializarea mărcii Saturn s-a bucurat de un mare succes, imposibil de
atins dacă marca oferită nu ar fi corespuns pe deplin dorinţelor şi preferinţelor
consumatorilor dacă strategia de marketing nu ar fi fost corect concepută.

1.7.4.2. Fazele asimilării produselor noi

Generarea ideilor de produse noi

Este o activitate prin care firmele caută idei de produse menite să le

sprijine în atingerea obiectivelor stabilite. Faptul, demonstrat de realitate, că
doar puţine idei sunt suficient de bune pentru a fi comercializate cu succes
indică dificultatea operaţiunii. Multe firme se bazează în obţinerea de idei, în
special pe şansă. Firmele cu adevărat novatoare, ce vizează dezvoltarea pe
termen lung, fac aceasta prin modalităţi sistematice.
La baza procesului de inovare se află un efort concertat de identificare a
unor noi căi de satisfacere a nevoilor consumatorilor. Evenimente neaşteptate,
neconcordante, noi nevoi, schimbările din cadrul pieţelor şi mediului
tehnologic, modificări ale unor caracteristici demografice reprezintă tot atâtea
indicii pentru noi oportunităţi [5, p. 67-68].
Scopul acestei activităţi îl constituie obţinerea unei liste cât mai
cuprinzătoare de idei, întrucât multe dintre ele se vor dovedi a fi neadecvate.
Cu cât această listă este mai lungă cu atât şansa de a lansa pe piaţă un produs
de succes este mai mare.
Există mai multe surse, pe care firmele le au la dispoziţie, pentru
obţinerea de idei de produse noi. Acestea se pot clasifica în surse interne şi
surse externe.
Sursele interne au în vedere întreg personalul unei firme, directorii de
marketing, angajaţii din compartimentul de cercetare - dezvoltare, cercetătorii,
proiectanţii, inginerii, personalul de vânzare, dar şi orice alt salariat. Importanţa
acordată de managerii unor firme propriului personal ca sursă de idei noi, poate
fi relevată de faptul că, spre exemplu, compania Hewlett - Packard oferă
inginerilor săi laboratoare deschise 24 ore pe zi, pentru a stimula apariţia de
idei noi şi a încuraja specialiştii săi să folosească 10% din timpul lor de lucru
pentru explorarea propriilor idei [13, p.132]. Similar, la firma 3M, renumită
pentru inovarea produselor există o practică ce permite tuturor angajaţilor să
folosească 15 % din timpul lor de muncă pentru căutarea de noi idei [10,
p.621].
Cele mai utilizate metode de stimulare a dezvoltării ideilor noi de către
personalul propriu al firmei sunt metoda Brainstorming şi recompensele.
 Brainstorningul sau “furtuna ideilor”, al cărui iniţiator este A.F. Osborn,
presupune întâlnirea câtorva persoane sub conducerea unui animator, în jurul
unei mese rotunde şi aducerea în discuţie a unei probleme. Cei care participă
sunt stimulaţi să ofere chiar cele mai extravagante soluţii, întrucât nu este
permisă critica. După obţinerea acestor idei urmează o analiză logică şi o
combinare a lor, pentru a fi găsite cele mai bune idei de produse noi.
Idei de produse noi pot fi obţinute şi din surse externe. Acestea sunt:
clienţi sau consumatori, concurenţa, agenţiile de publicitate, distribuitorii,
furnizorii. Numeroase inovaţii în materie industrială pot provin de la utilizatorii
unui produs, care, în funcţie de propria experienţă, îl modifică şi astfel se poate
ajunge la un nou produs [7, p.39-42]. Firmele, pot recurge şi la realizarea unor
anchete de piaţă, pe bază de chestionar, pentru cunoaşterea dorinţelor, nevoilor,
nemulţumirilor şi atitudinilor consumatorilor faţă de produse. De asemenea,
există firme care au ca obiectiv de marketing realizarea unui continuu feed-
back (Mercedes, Xerox), astfel încât cunosc permanent modificările intervenite
în dorinţele şi preferinţele clienţilor precum şi satisfacţiile şi nemulţumirile lor
în legătură cu produsele deja comercializate.
Concurenţii reprezintă o altă sursă generatoare de idei de produse noi. Se
poate recurge la analizarea produselor concurente apărute pe piaţă care sunt
cumpărate şi dezasamblate pentru a afla modul de funcţionare. Un exemplu, în
acest sens, este cel al firmelor japoneze de automobile, care în momentul
apariţiei noilor mărci americane, începând cu Saturn la General Motors,
continuând cu cele ale firmelor Ford şi Crysler, au cumpărat aceste modele, le-
au demontat şi au analizat fiecare componentă pentru a afla motivele forţei lor
competitive în raport cu mărcile japoneze, concepute special ca să fie mai
ieftine. Astfel, au constatat că acolo unde ei puneau cinci şuruburi americanii
puneau trei, că firmele americane foloseau subansambluri mai complexe, că
lucrau cu un număr mai mare de furnizori şi realizau o asamblare mai rapidă. În
mod similar a procedat şi compania Ford, în urmă cu mai mulţi ani, când a
conceput marca Taurus.
Mişcările concurenţilor sunt urmărite foarte atent în cadrul marilor firme.
Au importanţă toate elementele ce ţin de comunicare. Din reclame, de
exemplu, se poate afla care sunt punctele tari ale produsului concurent. Trebuie
spus totuşi, că prin analizarea produselor concurenţilor se aplică mai degrabă
imitarea decât inovarea, chiar dacă se realizează produse îmbunătăţite.
Distribuitorii pot fi consideraţi şi ei o importantă sursă de idei noi având
în vedere, în primul rând, apropierea lor de piaţă, de consumatori. În acest mod
ei pot afla mai uşor cum apreciază consumatorii produsele, ce le place şi ce nu
le place. Ei transmit apoi aceste informaţii firmelor producătoare ce pot găsi
astfel numeroase idei noi. Chiar propria părere, propriile opinii ale
distribuitorilor pot constitui surse pentru lansarea unor produse noi.
În afara Brainstormingului, la care se poate recurge şi în cazul grupurilor
de consumatori, se mai pot utiliza ca instrumente de generare sistematică a
ideilor de produse noi, alături de căile empirice, şi alte metode de creativitate.
 Sinectica este o metodă apropiată de Brainstorming dar nu se bazează pe
asocierea de idei ci pe analogie. Ea presupune o puternică implicare a
participanţilor cărora li se oferă un punct de plecare mai general, iar durata
şedinţei este mai lungă decât în cazul brainstormingului [4, p.78 -83]. Lista
atributelor se bazează pe prezentarea caracteristicilor produsului în vederea
modificării, pentru îmbunătăţirea produsului.
Analiza morfologică vizează stabilirea de legături între produse şi
caracteristici ale acestora, situate într-un tabel, unele pe verticală şi celelalte pe
orizontală.
Metoda Delphi este utilizată pentru chestionarea experţilor cu privire la
evoluţia viitoare a aspectelor care interesează şi, pe această bază, fiind posibil
să se deducă noi idei despre produs. În afara celor specificate mai sus, mai sunt
şi alte metode sistematice care pot fi folosite în etapa generării de idei de
produse noi. (matricea descoperirilor a lui Abraham Moles, relaţiile forţate etc.)

Evaluarea şi selecţia ideilor de produs nou

Ideile cu cel mai mare potenţial sunt selectate pentru a fi analizate

ulterior. Se doreşte a se afla, în primul rând, dacă sunt în concordanţă cu
obiectivele şi resursele organizaţiei. De asemenea, se analizează, la modul
general, dacă compania poate să producă şi să ofere noul produs
consumatorilor, în cele mai bune condiţii. Există şi alte aspecte care trebuie
luate în considerare, precum măsurarea dorinţelor consumatorilor şi a
posibilelor schimbări în mediul de marketing.
Ca principale criterii de apreciere a ideilor pot fi considerate [17, p.
133; 4, p. 313]:
modalităţile în care produsul se încadrează în operaţiunile curente ale
firmei; în consumurile specifice admise, în timpii de muncă, dacă
răspunde cerinţelor ecologice;
mărirea şi potenţialul pieţei produsului; estimarea duratei de viaţă pe
piaţa vizată, câştigarea de noi segmente de consumatori;
mediul concurenţial;
cerinţele tehnice şi de producţie necesare fabricării; dacă resursele
disponibile satisfac cerinţele impuse de noul produs;
impactul financiar al investiţiei; dacă firma dispune de resursele
financiare necesare;
cadrul legislativ existent;
dacă produsul prezintă un avantaj semnificativ diferit de celelalte
produse existente pe piaţă; dacă performanţele noului produs răspund
cerinţelor;
dacă noul produs corespunde obiectivelor strategice ale firmei:
câştigarea unei anumite poziţii pe piaţă, a unei anumite cote de piaţă,
creşterea capacităţii competitive.
 Pe baza criteriilor menţionate sunt reţinute ideile cele mai atractive,
ideile care pot fi realizate în mod concret.
În practică, pentru a simplifica selecţia se recurge la liste de criterii
pentru aprecierea noilor idei. Se recomandă a fi utilizate pentru aprecierea
ideilor, pe baza criteriilor din listele de control, sisteme de punctare sau
evaluări pe baza analizei valorii. În acest fel, nu numai că procesul se
desfăşoară mai uşor dar sunt diminuate neşansele de a nu observa anumite
aspecte importante. Dacă în legătură cu un criteriu principal rămân lucruri
neclarificate, este necesară recurgerea la anumite metode sistematice din
domeniul cercetărilor de marketing.

Crearea şi testarea conceptului de produs nou

Testare conceptului este etapa în care unui mic eşantion de consumatori

potenţiali li se prezintă ideea de produs nou printr-o descriere orală sau scrisă
şi, eventual, prin schiţe sau desene, pentru a determina atitudinile lor faţă de
produs. Se mai poate recurge şi la proiectarea unor filme, pentru reprezentarea
ideii de produs nou. Subiecţii sunt chestionaţi dacă pot utiliza produsul, dacă le
place etc.
Testarea conceptului este un termen general de desemnare a mai multor
procedee de cercetare atunci când potenţialii consumatori sunt puşi în situaţia
de a-şi exprima atitudinea, preferinţa şi intenţia de cumpărare faţă de o idee de
produs sau serviciu nou sau faţă de o idee de revizuire sau de repoziţionare a
unui bun sau serviciu [12, p.36]. Evaluarea noilor idei se face pornind de la
modul cum sunt apreciate beneficiile pe care acestea le pot oferi
consumatorilor potenţiali. Cercetătorii urmăresc să surprindă semnale ale unor
nemulţumiri, elemente negative în aprecierile făcute de consumatori
conceptelor de noi produse, pentru a reduce numărul lor sau a le elimina, cu
scopul de a evita problemele ce ar putea apărea în viitor.
Conceptul de produs nou reprezintă descrieri ale funcţionării, utilizările
posibile şi modul de folosire pentru bunul propus. De exemplu, specialişti de
marketing au formulat un concept pentru un nou şampon destinat bărbaţilor ce
oferea beneficiul unei protecţii mai bune împotriva degradării firului de păr
datorită expunerii la soare, a efectelor căldurii uscătorului de păr etc. În urma
testării conceptului, cercetătorii au observat că bărbaţii nu se consideră
destinatari ai acestui produs deşi îl consideră o idee bună [19, p. 57].
Pentru o singură idee de produs se pot formula şi testa mai multe
concepte. Testarea conceptului este o modalitate destul de ieftină pentru
determinarea reacţiei iniţiale a consumatorilor faţă de o idee de produs. Totuşi,
marile firme pot recurge şi la modalităţi mai complexe şi mai costisitoare. De
exemplu, specialiştii de marketing din domeniul automobilelor recurg la
sisteme computerizate şi creează design-ul de vis pentru consumatori, pe
ecranul calculatorului.
În crearea conceptului unui produs nou se pune şi problema eficienţei, a
costului. Prezentarea verbală, în scris sau prin schiţe se poate dovedi
înşelătoare. În cadrul testelor consumatorii pot avea reacţii legate de persoana
care le prezintă conceptul sau de elementele decorative ale desenelor.
Se pot utiliza pentru realizarea şi testarea conceptului sisteme
computerizate care utilizează programe de grafică adaptate pentru activitatea
de cercetare şi dezvoltare de produse noi, sisteme ce prezintă o serie de
avantaje în raport cu metodele clasice [22 ,p. 372-373]:

produsul poate fi vizualizat mult mai bine, iar reprezentarea lui

este mult mai apropiată de cea reală, fiind foarte expresivă;
produsul poate fi realizat cu mare acurateţe, în diferite variante;
condiţiile de testare sunt neutre, singurul element asupra căruia se
concentrează atenţia persoanelor asupra cărora se face testul este
produsul;
conceptul de produs nou astfel creat este mult mai flexibil şi mai
uşor de modificat; în condiţiile în care conceptul are unele
deficienţe el poate fi modificat cu uşurinţă;
oferă compartimentelor din cadrul firmei, în special cercetării -
dezvoltării şi producţiei, o prezentare detaliată a ceea ce doreşte
consumatorul, o imagine etalon a produsului;
tehnica recentă în domeniul proiectării în sistem computerizat este
cea a realităţii virtuale, extrem de valoroasă şi stimulativă pentru
consumatorii asupra cărora se testează conceptul de produs nou.
Prin intermediul ei simularea este foarte vie, iar produsul poate fi
utilizat ca în realitate.

Dacă un concept are o deficienţă, o slăbiciune, dar produsul nu este

evaluat negativ, el va trebui redefinit sau repoziţionat. Spre exemplu, când
Procter & Gamble a lansat pe piaţă rezervele de detergent lichid în pungi de
plastic; au testat conceptul mai întâi în Europa şi Canada şi apoi pe piaţa
americană. Testarea conceptului în cazul consumatorilor americani a condus la
concluzia că aceştia doreau ca ambalajul să fie diferit de cel utilizat pe pieţele
externe, şi anume, doreau ca produsul să fie mai uşor de folosit [24, p. 129-
130].

Analiza economică

Pe parcursul acestei etape a procesului asimilării produsului nou,

conceptul de produs nou ales în urma testării, este evaluat pentru a-i putea
determina potenţialul economic. Practic, în această etapă are loc transformarea
ideii propuse în proiect precis de afaceri. Este necesară o analiză detaliată a
atractivităţii ideii din punct de vedere economic, dacă ea are şanse de a
deveni un succes sau un eşec.
Analiza economică presupune evaluarea posibilităţilor pe care le oferă
produsul sub următoarele aspecte de bază: volumul vânzărilor, nivelurile
costurilor, volumul profitului, privite în evoluţia lor în timp.
 În cadrul analizei economice, cei care fac evaluarea urmăresc să
cunoască şi alte aspecte precum:

dacă produsul se potriveşte mixului existent şi care este contribuţia

noului produs la gama oferită;
dacă cererea este suficient de mare ca să justifice intrarea pe piaţă şi
dacă ea va rezista în timp;
în ce mod se vor produce schimbări în cadrul mediului şi cum vor
afecta ele viitoarele vânzări, costuri şi profituri;
dacă capacităţile de producţie, cele de proiectare şi cercetare etc., sunt
suficiente şi adecvate.
Pentru obţinerea datelor necesare analizei economice, se impune ca şi în
această etapă, să se realizeze cercetări de piaţă şi studii tehnice pentru a
cunoaşte cât mai corect posibil situaţia. Rezultatele alegerii consumatorilor,
împreună cu datele secundare furnizează informaţii pentru estimarea vânzărilor,
costurilor şi profiturilor. Evaluarea rezultatelor trebuie să se facă ţinând seama
şi de factorul timp. Trebuie să se cunoască care vor fi rezultatele în etapa de
asimilare, în faza de introducere în cadrul pieţei, în faza de creştere etc.
În primul rând, trebuie să se estimeze nivelul vânzărilor şi, pe această
bază, nivelul costurilor şi al beneficiilor. Primul pas în analiza comercială a
unei idei de produs nou este estimarea numărului de unităţi din produsul
respectiv (a cantităţii) care trebuie vândute pentru acoperirea cheltuielilor.
Pentru aceasta se recurge la metoda determinării punctului mort, adică a
volumului de echilibru al vânzărilor, calculat pe baza venitului total şi
costurilor totale, sub care firma obţine pierderi şi peste care obţine profituri.

Dezvoltarea (crearea) produsului nou

În această etapă ideea de produs nou este translatată într-un produs real,
gata de a fi lansat pe piaţă. Se trece deci de la existenţa produsului ca
descriere, schiţă, desen, la prototip, deci la un produs cu existenţă fizică.
Acum se va stabili dacă este fezabil pentru companie să producă acel produs
şi dacă îl poate produce la un cost suficient de mic pentru a putea să-l
lanseze la un preţ rezonabil.
Dezvoltarea produsului nou presupune mai multe activităţi deosebit de
complexe:

activitatea de cercetare - proiectare pentru realizarea prototipului;

testarea prototipului;
pregătirea fabricaţiei, realizarea liniei de fabricaţie;
asimilarea produsului în fabricaţie, la un anumit nivel de producţie.

Specialiştii, cercetătorii din compartimentul de cercetare - dezvoltare vor

urmări pe baza versiunilor de concept de produs să găsească un prototip care
să aibă acele trăsături asociate produsului, aşa cum sunt ele în mintea
consumatorilor.
Design-ul produsului, caracteristicile funcţionale trebuie să fie legate de
dorinţele şi preferinţele consumatorilor ce alcătuiesc piaţa potenţială. În fazele
anterioare, prin cercetarea de marketing şi testarea conceptului, atributele
produsului ce sunt importante pentru consumator au fost deja identificate.
Aceste caracteristici trebuie însă comunicate clientului potenţial prin
intermediul design-ului, şi al modului în care este proiectat şi realizat noul
produs. Greşelile în determinarea a tot ceea ce consumatorii doresc în legătură
cu produsul respectiv pot să conducă la eşecul acestuia.
Odată ce prototipul a fost creat, se trece la testarea acestuia.
Performanţele tehnice, siguranţa şi alte trăsături sunt testate în laborator ca şi
pe teren. Aceste teste funcţionale trebuie riguros realizate şi pentru o perioadă
suficient de mare, pentru o completă verificare a produsului. Referitor la testele
realizate pe teren se recurge chiar la oferirea unor mostre pe care utilizatorii să
le utilizeze la domiciliul lor, cu condiţia comunicării gradului de mulţumire sau
nemulţumire în legătură cu produsul testat şi a comportamentului în consum.
Etapa dezvoltării produsului este de cele mai multe ori de lungă durată şi
costisitoare, de aceea un număr mic de idei de produse noi ajung aici. Dacă
produsul este considerat a fi un viitor succes, în această fază se vor lua decizii
vizând pregătirea fabricaţiei şi realizarea unei anumite producţii, stabilirea
mărcii, a ambalajului, etichetarea, stabilirea preţurilor şi promovarea.

Testarea pieţei

Testarea pieţei este o etapă prealabilă lansării produsului. Ca şi cea

precedentă, este costisitoare şi destul de îndelungată, dar se bazează pe un
instrumentar ştiinţific bine pus la punct.
Testul de piaţă este o procedură experimentală care oferă posibilitatea
cunoaşterii comportării produsului nou în contextul condiţiilor reale ale pieţei
respective. El permite o evaluare a vânzărilor posibile şi a profiturilor
potenţiale [24, p.322]. Principalul avantaj al testării pieţei constă, în faptul că
aceasta este unica modalitate de a cunoaşte realitate atunci când se doreşte
aflarea comportamentului de cumpărare şi gradul de acceptare a noului produs.
Testele de piaţă oferă două informaţii foarte importante:

în primul rând, oferă posibilitatea estimării rezultatului diferitelor

alternative ce se propun în cadrul pieţei; testele de piaţă permit
experimentarea unor oferte ce diferă sub aspectul promovării,
preţului, ambalării etc., în diferitele zone de testare, precum şi
măsurarea extensiei cumpărărilor repetate ce rezultă ca urmare a
diferenţelor în mixul de marketing.
în al doilea rând, permit identificarea şi corectarea oricărei slăbiciuni
a produsului sau a mixului de marketing înainte de a se ajunge la
lansarea produsului pe o piaţă mai largă; o deficienţă a produsului
 descoperită după introducerea la scară naţională se corectează
costisitor. În plus, dacă primele reacţii ale consumatorilor sunt
negative, specialiştii de marketing nu vor mai putea să-i convingă să
mai încerce produsul încă o dată.

Companiile de orice mărime utilizează testele de piaţă pentru a reduce

riscul eşecului produsului. Pericolul introducerii unor produse netestate include
diminuarea vânzărilor la produsele profitabile ale firmei şi, dacă produsul va fi
respins, scăderea credibilităţii în faţa distribuitorilor şi clienţilor. Posibilitatea
corecţiei pe care o oferă testul de piaţă poate fi crucială pentru succesul noului
produs.
Cu toate aceste avantaje incontestabile, testele de piaţă evidenţiază şi
anumite neajunsuri. În primul rând ele sunt costisitoare. De aceea, valoarea
informaţiilor obţinute trebuie comparată cu costurile testelor întreprinse. Aceste
costuri ridicate reprezintă o preocupare a conducerii de marketing, iar decizia
de realizare a acestora ar fi mai uşor de luat dacă ar exista certitudinea că
succesul unui test de piaţă pentru un produs ar duce sigur la câştigarea pieţelor
mai largi.
Costul ridicat nu este singurul dezavantaj al testelor de piaţă, nu
reprezintă singurul risc. Concurenţii pot încerca să perturbe desfăşurarea
testelor. Astfel, unii concurenţi poate să “bruieze” testul, prin intensificarea
reclamei sau promovării, prin reducerea preţurilor, prin oferirea unor stimulente
speciale pentru propriile produse, toate acestea cu scopul de a îngreuna
recunoaşterea şi cumpărarea noului produs.
Uneori, concurenţii copiază produsul în etapa testării pe piaţă şi
introduc rapid un produs similar. De aceea este de dorit ca produsul să fie
comercializat cât mai curând posibil după testare. Un exemplu în acest sens,
este cel al firmei Clorox ce a cheltuit mai multe milioane de dolari timp de
peste patru ani pentru testarea unui detergent cu înălbitor. În această perioadă,
Procter & Gamble a lansat pe o piaţă largă detergentul Tide cu înălbitor. O
serie de alte mărci asemănătoare au fost introduse pe piaţă în această perioadă
şi Clorox a trebuit să-şi retragă produsul de pe piaţă [23, p.6]. Un neajuns
major al testului de piaţă este deci acela al dezvăluirii secretului noului produs.
În plus, competitorii pot afla despre experiment şi pot urmări rezultatul testului
de piaţă.
Pornind de la neajunsurile unui test de piaţă, o bună parte a
producătorilor nu se angajează, pentru o serie de produse, în testarea lor. Unele
produse scumpe, de folosinţă îndelungată, precum frigiderele, maşinile
automate de spălat, automobilele, sunt rareori testate ca urmare a costurilor
foarte mari pe care le implică testele respective. Multe produse modificate, ce
nu se adresează unor consumatori noi sau care nu presupun schimbarea
comportamentului consumatorilor, sunt considerate relativ sigure pentru a fi
introduse pe plan naţional sau regional fără a mai fi testate. În alte cazuri, se
recurge totuşi la testarea de piaţă, ca la o ultimă soluţie.
 Ca urmare a numeroaselor riscuri, multe companii utilizează metode
alternative pentru a măsura preferinţele consumatorilor. O astfel de metodă
este cea a testului de piaţă simulat. Consumatorilor dintr-un centru comercial
li se prezintă o reclamă pentru un nou produs şi li se oferă o mostră pentru a o
lua acasă. Acei consumatorii sunt apoi intervievaţi la telefon şi sunt rugaţi să
poziţioneze produsul. Principalele avantaje ale unei astfel de metode sunt:
viteza (rapiditatea) efectuării, costurile mai mici, securitatea mai bună (mai
puţine informaţii se scurg către concurenţi).
O altă metodă care asigură securitatea secretului noului produs este
testul de piaţă controlat. Această metodă de testare utilizează potenţialul de
distribuţie al unui oraş de talie mică. În acest caz, detailiştii sunt plătiţi pentru
spaţiile alocate în rafturi, astfel încât specialiştii de marketing au garanţia
realizării efective a distribuţiei [24, p334-335]. O firmă de marketing
specializată în testarea pieţei realizează toate obiectivele testării, inclusiv
vânzarea iniţială către detailişti, distribuţia, aranjarea rafturilor în magazine, a
depozitării şi păstrării produselor testate. Firma are o distribuţie sigură prin
magazine ce reprezintă un procent bine cunoscut, pre - determinat al pieţei.
Complexitatea acestei metodei face necesară luarea în considerare a mai
multor factori implicaţi în realizarea testului: [24, p.329-331]

o mărimea populaţiei trebuie să fie suficient de mare pentru a genera

rezultate semnificative şi reprezentative;
o structura demografică şi stilul de viaţă trebuie să fie reprezentative
pentru piaţa mai largă, naţională, pe care se doreşte a fi lansat
produsul;
o situaţia concurenţială trebuie să fie tipică pentru aria mai largă ce
va fi ulterior vizată; interesează cotele de piaţă, sistemele de
distribuţie, reclamă, concurenţă;
o existenţa şi structura mass-media locale, care deşi niciodată nu
este o copie a celei de la nivel naţional, trebuie să fie bine
reprezentată;
o izolarea mass-media; trebuie alese zonele în care mass-media
locală să nu pătrundă în afara ariei de testare;
o alegerea unei zone cu o distribuţie care să vândă în principal sau
exclusiv către aria testată;
o consumatorii şi detailişti să nu aibă cunoştinţe despre efectuarea
testului de marketing astfel încât reacţiile lor să fie cele fireşti;
o posibilitatea ca magazinele să ofere date scanate.

Una dintre cele mai cunoscute firme specializate în cercetări de

marketing, A.C. Nielsen, recomandă pentru o bună realizare a unui test de
marketing, următorii paşi: [11, p. 172]

stabilirea principalului scop al testului;

ţintele testului să se bazeze pe planul general de marketing;
 realism şi obiectivitate în evaluare;
realizarea unor teste comparative (un singur test nu este de nici un
folos);
folosirea celor mai potrivite tehnici pentru realizarea testului;
studierea mişcărilor competitorilor pe piaţă;
recurgerea la recomandările, sfaturile unor profesionişti;
examinarea posibilităţilor de colaborare şi de obţinere a unui
sprijin din partea detailiştilor;
studierea vânzărilor repetate, ce urmează cumpărării iniţiale (sunt
de mare utilitate panelurile de consumatori);
coordonarea activităţilor de reclamă şi promovarea vânzărilor;
luarea în considerare a tuturor factorilor ce influenţează vânzările;
evitarea schimbărilor planului odată ce testul de piaţă a fost lansat
(poate să conducă la erori, confuzii etc.);
luarea în considerare a tuturor modificărilor care apar pe durata
efectuării testului;
testul trebuie lăsat să-şi urmeze cursul (durata variază în raport cu
ciclul de înlocuire, cu activităţile concurenţilor, cu acurateţea
dorită şi costuri).

O serie de elemente caracteristice zonei de testare trebuie cunoscute şi

luate în considerare la formularea rezultatelor.

Comercializarea (lansarea produsului pe piaţă)

După ce au fost realizate testele de piaţă, firma trebuie să ia o decizie cu

privire la introducerea pe piaţă a noului produs. Dacă testul are rezultate
favorabile se poate trece la producţia pe scară largă, în acelaşi timp cu
modificarea şi definitivarea planului de marketing. La începutul acestei etape,
în cadrul compartimentului de marketing se analizează rezultatele testului de
marketing pentru a se determina ce schimbări sunt necesare la nivelul mixului
de marketing, înainte ca produsul să fie lansat pe piaţă. În urma testelor de
marketing se poate lua decizia de modificare a unuia sau a mai multor atribute
ale produsului, de modificare a planului de distribuţie, prin includerea sau
eliminarea unor intermediari, de schimbare sau reorientare a eforturilor
promoţionale sau de modificare a preţurilor.
Tot la începutul acestei etape, legat de componenta - produs a mixului,
specialişti de marketing nu numai că trebuie să dea girul producţiei pe scară
largă, dar trebuie să ia decizii în legătură cu o serie de aspecte intangibile ale
produsului, care sunt cuprinse în produsul total. În primul rând, aceste decizii
se referă la garanţii, la oferirea efectivă a acestora şi la serviciile post - vânzare
care ar putea constitui şi în această fază, dar în special mai târziu, importante
avantaje competitive.
Această etapă presupune şi ea costuri ridicate şi foarte ridicate. În afara
faptului că trebuie obţinută efectiv producţia pe scară largă, odată cu lansarea
produsului pe piaţă se cheltuiesc sume uriaşe cu promovarea. Un exemplu, este
cel al firmei Giorgio, care la introducerea pe piaţă a parfumului bărbătesc Red a
cheltuit trei milioane de dolari pe reclamă, pentru comunicarea atributelor
noului produs [14, p.4]. Aceste sume uriaşe necesită ani pentru a fi recuperate.
Alte probleme care se ridică în etapa comercializării, sunt legate de
stabilirea momentului lansării şi de alegerea zonei sau zonelor unde va fi
lansat noul produs. În legătură cu zonele în care urmează să fie lansat produsul,
firmele pot adopta mai multe orientări care decurg din strategia lor de produs.
Astfel, produsul poate fi introdus secvenţial, mai întâi în câteva arii geografice,
şi apoi să se extindă în spaţiile adiacente. Firmele mai mari pot realiza lansarea
directă la nivel naţional sau chiar internaţional. Prima variantă reduce mult
riscul introducerii deoarece dacă produsul eşuează pierderile vor fi mai mici.
Ea este utilizată şi datorită faptului că distribuţia la nivelul unor zone mai mari
presupune un sistem mai complex, care nu poate fi stabilit atât de repede. De
asemenea, piaţa naţională, în condiţii de succes, poate înghiţi o mare cantitate
de produse, care nu poate fi realizată de la început, în scurt timp. Marele
dezavantaj al introducerii treptate este faptul că produsul nou şi acţiunile firmei
pot fi cunoscute şi analizate de concurenţi din timp.

1.7.5. Procesul de adoptare şi difuzie a noului produs.

Odată lansat, produsul va parcurge într-un mod particular fazele ciclului

de viaţă al produsului. Majoritatea noilor produse încep într-un ritm lent
intrarea pe piaţă şi rareori generează suficiente vânzări pentru a aduce profituri
imediat. Comercializarea se face mai uşor atunci când consumatorii acceptă
rapid produsul. Sunt şanse mai mari ca aceasta să se întâmple, dacă specialiştii
de marketing îi pot face pe consumatori să cunoască şi să se convingă de
beneficiile oferite de noul produs. Activităţii de promovare îi revine, în acest
sens, un rol esenţial.
Procesul prin care consumatorii acceptă produsul, cumpărându-l, este
definit ca procesul de adoptare a produsului nou. Cel care a definit şi a arătat
pentru prima dată, în 1962, care sunt fazele acestui proces este Everett. M.
Rogers. Concepţiile, ideile acestuia au fost preluate ulterior în întreaga
literatură de specialitate.
Everett Rogers defineşte procesul de adoptare a produsului nou drept
procesul mental prin care o persoană trece de la aflarea existenţei unei
inovaţii la adoptarea ei finală [9, p.171]. Acelaşi specialist defineşte şi
procesul difuzării noului produs, ca răspândirea unei idei noi de la sursa de
invenţie sau creaţie la utilizatorii finali [8, p. 439].
Procesul adoptării de către consumatori sau utilizatori a produsului nou,
cuprinde mai multe etape succesive. Acestea sunt:
 Ident
ificarea produselor noi pe piaţă. În această etapă consumatorii află
 despre existenţa produsului, au puţine informaţii despre acesta şi nu
sunt preocupaţi pentru a dobândi mai multe.
 Dez
voltarea interesului pentru produsul nou. Consumatorii sunt motivaţi
să culeagă, să obţină informaţii despre trăsăturile produsului, utilizări,
avantaje şi dezavantaje, unde poate fi găsit.
 Evaluarea produsului nou. Consumatorii potenţiali iau în considerare
dacă produsul este în concordanţă cu nevoile lor specifice; îl
evaluează pe baza unor criterii personale. În această fază o importanţă
deosebită o au părerile prietenilor sau cunoscuţilor despre produs.
 Aleg
erea (probarea). Consumatorii potenţiali experimentează, testează
produsul pentru prima oară, fie cumpărându-l într-o cantitate mică, fie
beneficiind de o mostră gratuită obţinută în cadrul unei demonstraţii,
fie împrumutând produsul de la o altă persoană.
 Adoptarea efectivă (cumpărarea). Produsul este cumpărat nu doar o
dată, ci pe o bază regulată.

O persoană care ar intra în acest proces al adoptării unui produs nu

înseamnă că va ajunge până la cumpărare. Produsul poate fi respins de
consumator în oricare din cele cinci etape de mai sus. De asemenea, nu
întotdeauna un accept iniţial este unul de lungă durată. Pot exista şi situaţii de
discontinuitate a acceptării.
Implicarea activităţilor promoţionale în determinarea cumpărării
produselor noi este diferită de la o etapă la alta. Astfel, în primele două faze,
comunicarea prin mass-media este deosebit de importantă şi poate fi eficientă.
În faza de evaluare un rol important îl are influenţa cunoscuţilor. În faza de
alegere, eforturile personalului de vânzare pot influenţa puternic decizia
consumatorului de a alege ceea ce doreşte. În faza adoptării, a cumpărării deci,
apare o influenţă combinată, exercitată atât de comunicarea prin mass-media
cât şi de eforturile personalului de vânzare.
Când un produs nou este lansat pe piaţă, nu toţi consumatorii încep în
acelaşi timp procesul adoptării. De asemenea, ei parcurg fazele acestui proces
mai repede sau mai încet. Pentru orice produs există şi un grup de non-
adoptanţi, non-cumpătători, care nu vor începe niciodată procesul adoptării.
În funcţie de perioada de timp scursă din momentul lansării pe piaţă a
produsului nou şi adoptarea lui de către consumatori, Everett Rogers a pus în
evidenţă următoarele categorii de adoptanţi: [16, p.484]
inovatorii (2,5%);
adoptanţii timpurii (13,5%);
majoritatea timpurie (34%);
majoritatea întârziată(34%);
ultimii adoptanţi (16%).
 Clasificarea consumatorilor după timpul de adoptare a produsului nou, se
prezintă astfel:

2,5 % 34 % 34 %
inovatorii majoritatea majoritatea
13,5% timpurie întârziată 16 %
adoptanţii ultimii
timpurii
adoptanţi

timpul de adoptare a inovaţiilor

Fig. 1. Clasificarea consumatorilor pe baza timpului relativ de adoptare a

noilor produse.

Sursa: Everett M. Rogers: Difusion of Innovations. Third Edition.

MacMillan, 1983, p.247.

Curba repartiţiei normale a adoptanţilor are valoarea unui model general

de distribuţie. În cazuri concrete, ale unor produse specifice ea apare mult
modificată. Această curbă poate fi corelată cu reprezenterea grafică a ciclului
de viaţă al produselor. Acesta din urmă, atât modelul general cât şi variantele
concrete, se construieşte pe ipoteze ale difuzării produselor [4, p.96-97].
Aceste categorii de consumatori în procesul difuziei se deosebesc, în
primul rând, în funcţie de reacţia la nou, ceea ce face ca timpul acceptării
produsului nou să fie diferit de la o grupă la alta de adoptanţi. O multitudine de
factori trebuie luaţi în considerare: vârsta, nivelul de pregătire, stilul de viaţă
etc. De exemplu, persoanele tinere reacţionează mai rapid la oferta de produse
noi în timp ce persoanele în vârstă sunt mai conservatoare. De asemenea,
persoanele cu înalt nivel de pregătire sunt mai interesate şi mai dornice de
noutăţi decât cele mai slab pregătite.
Inovatorii sunt cei care adoptă primii noul produs. Sunt persoane tinere,
cu reacţie rapidă la nou, cu nivel de pregătire ridicat, le place să încerce noile
produse şi tind să fie aventuroşi, curajoşi, îndrăzneţi.
Adoptanţii timpurii aleg noile produse cu grijă, încearcă să evite riscul
şi sunt văzuţi drept persoane de încredere, cărora poţi să le ceri o părere avizată
despre noul produs. Din rândul acestora se formează majoritatea liderilor de
opinie.
Majoritatea timpurie este formată din persoane chibzuite şi
prevăzătoare în alegerea produselor, adoptă produsul chiar înaintea oamenilor
obişnuiţi.
 Majoritatea întârziată cuprinde persoane sceptice în legătură cu
produsul; îl adoptă din raţiuni economice sau sociale după ce majoritatea
oamenilor au adoptat produsul respectiv.
Ultimii adoptanţi sunt persoane conservatoare, orientate către tradiţie;
sunt suspicioşi în legătură cu noul produs şi îl adoptă după ce acesta a devenit
tradiţional.
Procesele de adoptare şi difuzie a produselor sunt influenţate nu numai
de caracteristicile consumatorilor ci şi de cele ale produsului şi ale firmelor ce
lansează pe piaţă noile produse.

BIBLIOGRAFIE

1. Baker Michael: The Marketing Book. Second Edition, 1991

2. Bird Laura: Why products fail. Adweek’s Marketing week, Nov. 1990
3. Ceppos Rich: Saturn – Finally, It’s Here. But Is It Good Enough? Car and
Drive, Nov., 1990
4. Dubois Pierre – Louis, Alain Jolibert: Marketimg. Teorie şi Practică. vol I ,
Editura Economică, Cluj,1994
5. Druker Peter: The Discipline of Innovation. Harvard Business Review, May
– June, 1985
6. Everett M Rogers: Difusion of Innovations. Third Edition. MacMillan, 1993
7. Hippel Erich: Successful Industrial Products From Customers Ideas. Journal
of Marketing, 42, 1, 1978
8. Kotler Philip: Managementul marketingului. Editura Teora, Bucureşti, 1999
9. Kotler Philip, Armstrong Gary: Principles of Marketing. Annotated
Instructor’s Edition, Sixth Edition, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New
Jersey,1994
10.Kotler Philip, Armstrong Gary, Saunders John, Wong Veronica: Principiile
Marketingului. Ediţia europeană, Teora, Bucureşti, 1999
11.Leader W.G. Kyritsis N.: Marketing in Practice. The Business & Marketing
series, Stanley Thorns Ltd., Cheltenham, England, 1990
12.Lefter Constantin: Cercetarea de marketing. Teorie si practică. Editura Lux
Libris, Braşov, 1998
13.Levine Jonathan: Keeping New Ideas Kicking Around. Business Week,
Innovation, 1998
14.Magiera Marcy: Red Turns to Men. Advertising Age, April, 29, 1991
15.Mahieux F. Gestion de l’inovation: theorie et pratique. Sirey, Paris, 1978
16.Pride Williams, Ferrell O.C.: Marketing. Concepts and Strategies, Eight
Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, 1993.
17.Pruteanu Ştefan, Muntean Corneliu, Caluschi Cezar: Inteligenţa Marketing
Plus. Editura Polirom, Iasi, 1998
18.Sasaki Torm: How the Japanese Acceleratead New Car Development, Long
Range Planning. Vol. 24, No.1, Pergamon Press, 1991
19.Schwartz David: Concept Testing: How to Test New Product Ideas Before
You Go to Market. New York,1987
20.Serafim Raymound, Strnod Patricia: Chrysler readies for Van Fights.
Advertising Age, Feb.,6, 1990
21.Speteanu Ioana, Ştefanescu Paul: Megafuziunile cutremură sfârşitul de
mileniu. Capital, nr.10, martie, 1990
22.Thomas Michael: Manual de Marketing. Editura Codex, Bucureşti, 1998
23.Warner Fara: Clorox Dumps Its Detergent and Sticks to Core Brands.
Adweek’s Marketing Week, May, 27,1991
24.Zikmund William: Exploring Marketing Research. Fifth Edition, The
Dryden Press, Hartcourt Brace College Publishers, Forth Worth, 1994

CURS. NR. 9

1.8 STRATEGII DE PREŢURI ŞI TARIFE

1.8.1. Strategia preţului de stratificare

Conceptul de stratificare prin preţ a fost introdus cu multă vreme în

urmă, fiind şi la ora actuală extrem de des utilizat. Ideea de bază constă în
stabilirea unui preţ iniţial foarte ridicat şi reducerea treptată în timp a lui.
Această strategie este indicată pentru cazurile în care cererea pentru
respectivul bun este inelastică [23, p.158].
Stratificarea prezintă avantajul că generează profituri mari deoarece,
prin încărcarea iniţială şi reducerea treptată a preţului, se obţine maximun
posibil de la fiecare segment. Aceste venituri pot fi utilizate pentru recuperarea
cheltuielilor de cercetare-dezvoltare sau pentru finanţarea expansiunii pe
pieţele mari.
Un alt avantaj constă în faptul că ajută la limitarea cererii în perioada în
care firma nu este în stare să ţină pasul cu volumul comenzilor, având aici de-a
face cu aşa-numita “cerere în exces”, tehnica de faţă fiind de fapt o tehnică de
“de-marketizare” a cererii. Politica de reducere treptată dă posibilitatea unei
creşteri echilibrate a capacităţilor de fabricaţie.
În fine, în favoarea stratificării pledează şi argumentul că permite
reducerea preţului fără probleme atunci când condiţiile concurenţiale o impun,
pe când, dacă preţul iniţial este prea mic, ridicarea ulterioară este dificil de
realizat.

1.8.2. Strategia preţului psihologic

Printre alte elemente pe care vânzătorii trebuie să le ia în considerare se

numără şi psihologia preţului. Numeroşi consumatori utilizează preţul ca
indicator al calităţii. Un studiu, realizat de G. Szybillo, asupra relaţiei
preţ/percepere a calităţii în cazul autoturismelor a demonstrat că acesta
funcţionează în ambele direcţii. Autoturismele care aveau preţuri ridicate erau
percepute ca având o calitate superioară. În mod asemănător, autoturismelor
având o calitate superioară li se asociază un preţ ridicat, chiar mai mare decât
în realitate. În momentul în care devin disponibile informaţii referitoare la
calitatea reală a unui bun, preţul nu mai îndeplineşte acelaşi rol de indicator
important al calităţii, dar în cazul în care aceste informaţii lipsesc, preţul
acţionează ca un semnal al calităţii [27, p.74-78].
Comercianţii utilizează de foarte multe ori preţurile de referinţă când îşi
stabilesc propriile preţuri. În clipa în care se uită la un bun, cumpărătorii au în
minte un preţ de referinţă, care poate fi stabilit prin comparaţie cu preţurile
actuale ori din trecut, sau prin observarea împrejurării în care s-a realizat
cumpărarea [18, p.183]. Tot în categoria preţurilor psihologice se pot încadra
şi preţurile care se termină cu cifra sau cu cifre de 9.

1.8.3. Strategia preţului de penetrare

Preţul de penetrare este cel stabilit la lansarea unui produs, la un nivel în

general scăzut, cu intenţia de a deschide rapid pieţe pe care se găsesc numeroşi
consumatori potenţiali. Strategia este indicată când:
1) nu există şanse de a menţine superioritatea produsului;
2) există puţine bariere de intrare şi mobilitate pentru concurenţi;
3) cererea este foarte elastică;
4) volumul mare al producţiei cumulate va reduce costurile specifice
sub nivelul preţului în faza de creştere a “ciclului de viaţă”, prin
intermediul efectului curbei de experienţă [23, p.160].
Cercetările au evidenţiat faptul că pentru produsele noi, fără concurenţi
direcţi, preţul optim iniţial se poate situa chiar sub nivelul costului. Chiar dacă
se lucrează în pierdere la început el poate aduce un profit cumulat pe termen
lung mai mare decât profitul adus de preţul stabilit prin metoda cost-plus
(marja adăugată). Preţul iniţial mare aduce profituri imediate ridicate dar, prin
faptul că atrage şi alţi competitori, erodează poziţia pe piaţă pe termen lung.
 1.8.4. Strategia stabilirii preţului pe criterii geografice
În vederea realizării acestui obiectiv este necesară adoptarea unei decizii
referitoare la preţul la care o firmă îşi va comercializa produsele în zone şi ţări
diferite. În acest caz se pune întrebarea dacă firma va trebui să practice preţuri
mai mari pentru cazurile în care exportă în ţări mai îndepărtate, astfel încât să
fie acoperite costurile agregate, în care un rol primordial îl au cheltuielile de
transport mai ridicate, dar şi riscurile sunt, de asemenea, mai mari, sau ar
trebui ca firma să desfăşoare operaţiuni în contrapartidă cu anumiţi importatori
străini, fără a se apela la plata directă în valută? În acest sens numeroase firme
se vor vedea în situaţia de a apela mai mult la operaţiunile de tip “barter” şi
“contrapartidă”, dacă vor dori să încheie afaceri cu anumiţi importatori [18,
p.86].

1.8.5. Strategia preţurilor ce presupun stimulente şi bonificaţii

Majoritatea firmelor moderne îşi modifică preţurile de bază cu scopul de
a-i răsplăti pe cumpărători pentru faptul că au plătit mai repede, sau au
achiziţionat un volum mai mare de bunuri, precum şi atunci când fac
cumpărături în extrasezon etc.
În general, preţurile care au caracter variabil în timp, când condiţiile de
producţie nu se schimbă, contrazic teoriile obiectivă şi subiectivă (de formare a
preţurilor), deoarece nici munca şi nici utilitatea bunului economic nu pot
explica variaţia valorii de schimb a unei mărfi. Or, în practică, preţul de listă
este permanent supus unor ajustări; el se reduce dacă cumpărătorul renunţă la
anumite funcţii sau facilităţi oferite împreună cu marfa respectivă. Aici se
înscriu:
rabatul de cantitate, care încurajează cumpărările de volum mare şi
poate fi cumulativ dacă se aplică reduceri de preţ pe o perioadă dată
(un an), rabatul crescând pe măsură ce creşte cantitatea cumpărată iar
consumatorul este stimulat să cumpere de la acelaşi vânzător, sau
necumulativ dacă se aplică fiecărui act de vânzare-cumpărare în
parte, luând de multe ori forma oferirii unor mărfuri gratuite dacă
cumpărarea depăşeşte o anumită cantitate;
rabatul sezonal, care grăbeşte achiziţionarea unor mărfuri înaintea
manifestării nevoii şi asigură transferul funcţiei de stocare la
cumpărător până în momentul ulterior al utilizării sau consumării
produsului;
rabatul numerar (cash), încurajează efectuarea promptă a plăţilor,
chiar sub valoarea facturată, dacă marfa este achitată într-un timp
minim specificat în acest document;
rabatul comercial sau funcţional (trade-in), se acordă sub forma unei
reduceri faţă de preţul de listă membrilor canalului de distribuţie ca
anticipare a plăţii pentru un serviciu sau o acţiune pe care o vor
desfăşura şi este destinat acoperirii cheltuielilor şi obţinerii unui
profit de către agentul economic beneficiar al rabatului [17, p.639].
 1.8.6. Strategia preţurilor promoţionale
În anumite împrejurări, firmele vor stabili temporar, un preţ inferior
preţului cu ridicata, uneori chiar sub costul mărfii. Conform lui Kotler preţurile
promoţionale pot fi întâlnite sub următoarele forme:
1) Vânzările în pierdere; în acest caz, de regulă, supermagazinele şi
magazinele universale reduc preţul bunurilor aparţinând unor mărci
recunoscute pentru a stimula vânzările proprii. Dar, de obicei, producătorii nu
sunt de acord ca mărcile lor să facă obiectul unei astfel de operaţiuni, din
cauză că aceasta poate duce la înrăutăţirea imaginii de marcă, precum şi la
apariţia unor nemulţumiri în rândul detailiştilor care practică preţul cu ridicata
al furnizorului. De aceea, producătorii au încercat să împiedice intermediarii
de a recurge la aceste practici, impunând prin legi menţinerea preţului cu
amănuntul, legi care însă au fost abrogate.
2) Practicarea unor preţuri speciale; vânzătorii practică preţuri speciale
în anumite perioade ale anului, cu scopul de a atrage mai mulţi cumpărători.
Astfel, în fiecare an, în luna ianuarie preţurile anumitor produse scad în ideea
de a atrage mai mulţi consumatori din categoria “chilipirgiilor”, care în
asemenea condiţii fac mai multe cumpărături.
3) Rabaturi pentru plata pe loc; se practică pentru a stimula
consumatorii să cumpere un produs într-o anumită perioadă de timp.
Rabaturile îl pot ajuta pe producător să-şi lichideze stocul de produse, fără a
scădea preţul cu ridicata. Pentru a-şi stimula vânzările, producătorii de
autoturisme au acordat câteva astfel de rabaturi în ultimii ani. Asemenea
rabaturi sunt specifice şi vânzărilor prin poştă (mailing). Ele îşi stimulează
vânzările, fără a necesita cheltuieli la fel de mari ca în situaţia reducerii
preţului. Explicaţia constă în faptul că mulţi cumpărători care achiziţionează
produsele respective nu mai trimit la firmă cuponul, în vederea rambursării
rabatului.
4) Achiziţii pe credit cu dobândă redusă; în loc de a scădea preţul, firma
poate oferi cumpărătorilor finanţări ale propriilor lor achiziţii, la o dobândă
redusă. Pentru a atrage clientela, producătorii anunţă, în general, că acordă
credite pentru cumpărări cu dobândă redusă. Se pare că acesta este un mijloc
extrem de agreat de cumpărători, deoarece mulţi dintre ei recurg la finanţare
atunci când doresc să achiziţioneze un bun relativ scump.
5) Garanţii şi contracte de service; firma îşi poate promova vânzările
oferind gratuit asistenţă şi service. În loc de a percepe tarife pentru asistenţa
sau contractul de service încheiat, ea pune la dispoziţia clienţilor săi aceste
facilităţi în mod gratuit sau la un preţ mai redus, ceea ce reprezintă un alt mod
de a reduce preţul practicat.
6) Reduceri de natură psihologică; acestea presupun stabilirea artificială
a unui preţ ridicat pentru un produs şi comercializarea lui ulterioară la un preţ
mult mai mic. De aceea în S.U.A., împotriva tacticilor ilegale de reducere a
preţurilor s-a înfiinţat Federal Trade Commission (Comisia Federală de
Comerţ) şi Better Business Bureus (Agenţiile de Perfecţionare în Afaceri). Pe
de altă parte, reducerile aplicate preţurilor normale sunt considerate ca fiind o
formă legală a practicilor de utilizare a preţurilor în scopul promovării
vânzărilor [17, p.644-645].
Strategia preţurilor mici/reduse funcţionează bine pentru mai multe
companii, inclusiv pentru cel mai mare detailist de mobilier din lume, IKEA;
cel mai mare detailist de mărfuri generale, Wal-Mart; şi una dintre cele mai
profitabile companii aeriene din SUA, Southwest. Şi totuşi, liderii pieţei de
preţuri scăzute trebuie să fie atenţi. O firmă care practică un preţ mai redus
poate intra oricând pe piaţă. Cei de la Sears au practicat preţuri mai mici ani de
zile, până când Wal-Mart i-a bătut la preţuri. Nu poţi construi o afacere viabilă
bazându-te numai pe practicarea unor preţuri reduse. Maşinile Yugo aveau
preţuri mici, dar erau şi de calitate proastă şi, în consecinţă, acum nu mai sunt
fabricate. Trebuie să-şi facă simţită prezenţa şi o oarecare calitate. Astfel încât
clientul să simtă că face o achiziţie bazată nu doar pe preţ ci şi pe valoare. [18,
p.17]

1.8.7. Strategia preţurilor orientate spre valoare

În timpul recesiunii înregistrate în anii ’90, în care creşterea economică

a fost scăzută, numeroase firme şi-au adaptat preţurile pentru a le alinia cu
condiţiile economice şi cu schimbările fundamentale petrecute în atitudinea
consumatorilor referitoare la calitate şi valoare. Din ce în ce mai mult,
operatorii de marketing au adoptat strategii de evaluare a preţurilor orientate
spre valoare – oferind combinaţia cea mai avantajoasă între calitate şi servicii
prompte la cele mai bune preţuri. În numeroase cazuri, acest lucru a implicat
introducerea unor versiuni mai ieftine ale unor nume de marcă recunoscute. În
alte cazuri, evaluarea preţurilor orientate spre valoare a implicat reconceperea
unor mărci existente pentru a oferi calitate sporită la un preţ stabilit sau o
calitate identică pentru preţuri reduse.
Operatorii de marketing ai momentului se bazează pe un nou ideal -
“VALOARE”. Pe parcursul ultimului deceniu ei au lăudat consumul ostentativ
(luxul, prestigiul) - uneori şi preţurile ridicate – în cazul multor produse. Dar
după începutul recesiunii aceştia au început să reconceapă, să reambaleze, să
repoziţioneze şi să regândească strategia de marketing a tuturor produselor. În
acest sens se poate spune că strategia stabilirii preţurilor pe baza valorii – ce
oferă mai multă valoare pentru o sumă mai mică de bani, realizând acest lucru
prin subestimarea calităţii produsului şi scoaterea în evidenţă a preţului
acestuia – s-a dezvoltat puternic în ultimii ani [18, p.85].

1.8.8. Strategia preţurilor diferenţiate

Pentru a se putea adapta la condiţiile impuse de comercializarea unor

produse diferite, în locuri diferite, unor clienţi diferiţi, firmele îşi modifică des
preţurile pe care le practică în mod obişnuit. Preţurile se stabilesc în mod
diferenţiat în momentul în care o firmă oferă un produs sau un serviciu la două
sau mai multe preţuri care nu reflectă în mod proporţional diferenţele de cost.
În acest sens Kotler arăta că preţurile diferenţiate îmbracă următoarele forme:
Preţuri adaptate pe categorii de consumatori; în acest caz, firma
practică preţuri diferite de la o categorie la alta de consumatori,
pentru acelaşi produs sau serviciu.
Preţuri adaptate la produse; în acest caz, firma practică preţuri
diferite, dar neproporţionale cu cheltuielile corespunzătoare.
Preţuri adaptate la imaginea produsului; unele firme stabilesc două
preţuri diferite pentru acelaşi produs, bazându-se pe diferenţele de
imagine ale acestuia.
Preţuri adaptate la locul vânzării; în acest caz, fiecare loc are un preţ
diferit, chiar în cazul în care cheltuielile de comercializare sunt
aceleaşi.
Preţuri adaptate la momentul cumpărării; în acest caz, preţurile
variază în funcţie de anotimp, zi sau oră. Prestatorii de servicii
publice practică tarife diferite pentru serviciile prestate utilizatorilor
comerciali în anumite ore ale zilei şi la sfârşit de săptămână, faţă de
cele pentru o zi de lucru normală [17, p.645].

1.8.9. Strategia preţurilor internaţionale

Modalităţile în care sunt stabilite nivelul şi structura preţurilor prin care

se asigură diversificarea acestora, stabilitatea sau mobilitatea lor în timp, atât
pe termen scurt cât şi pe termen lung, şi în funcţie de pieţele externe,
reprezintă elemente importante pentru realizarea obiectivelor fiecărei firme
care desfăşoară activităţi de comerţ exterior. Orientările generale referitoare la
aspectele de mai sus reprezintă strategiile de preţ şi sunt subordonate strategiei
de piaţă a firmei moderne.
Prin strategiile de preţ sunt urmărite obiective care să permită rezolvarea
corespunzătoare a tuturor problemelor firmei în activitatea desfăşurată de ea pe
pieţele externe. Dintre obiectivele cele mai importante şi mai des întâlnite în
practica de comerţ exterior pot fi evidenţiate: creşterea volumului exportului,
realizarea unor importuri în condiţii avantajoase, recuperarea cheltuielilor şi
asigurarea unei rentabilităţi cât mai ridicate, rentabilizarea pe termen lung a
investiţiilor efectuate în producţia pentru export sau în acţiuni de cooperare sau
implantare pe diverse pieţe, asigurarea unei competitivităţi cât mai ridicate,
sporirea cotei de piaţă, menţinerea poziţiei pe pieţele existente şi pătrunderea
pe altele noi, contracararea concurenţei [6, p.384].
Chiar dacă există o mare diversitate de condiţii de piaţă, la stabilirea
preţurilor se iau în considerare şi factori care sunt proprii producătorilor şi
exportatorilor. Preţurile reprezintă astfel rezultatul unor raporturi între forţa
întreprinzătorilor, a agenţilor economici şi factorii proprii fiecărei pieţe. Pe
această bază, se poate spune că, orientările strategice în privinţa preţurilor ţin
seama de costuri, de instabilitatea şi eterogenitatea pieţelor, de concurenţă, de
corelaţiile existente între produsele din oferta proprie sau de ciclul de viaţă al
acestora [6, p.385].
Ca atare, se poate spune că strategia de preţ, mai mult poate decât alte
categorii ale strategiilor de marketing, trebuie să fie suficient de elastică. Într-
un domeniu care în prezent este extrem de dinamic, cum este cel al preţurilor,
o atitudine rigidă a firmei moderne poate fi dăunătoare [10, p.353]. În afara
unor tactici adecvate pentru promovarea strategiei adoptate, reevaluarea
periodică a strategiei însăşi, a corespondenţei sale cu condiţiile în continuă
modificare ale pieţei, se impun cu necesitate, înscriindu-se drept trăsături ale
unei politici de marketing în domeniul preţurilor.
În concluzie, responsabilitatea acestei politici de marketing scoate în
relief trei funcţii economice esenţiale ale preţului (tarifului):

reprezintă un indicator care poate măsura cu mare precizie

„tensiunile” existente pe piaţă;
este un selector foarte important al consumatorilor;
stimulează în permanenţă adaptarea firmei moderne la cerinţele în
continuă schimbare pe care le întâlnim pe piaţă.

1.8.10. Strategii de preţuri şi tarife în turism

Practica turistică în domeniul preţurilor şi tarifelor cunoaşte mai multe

strategii:
 Strategia tarifelor forfetare, în cadrul căreia se oferă turiştilor un
pachet minimal de servicii obligatorii la un nivel determinat de confort. Preţul
forfetar corespunde unor preferinţe reale ale turiştilor, având avantajul că
aceştia pot cunoaşte dinainte costul exact al sejurului complet şi astfel să-şi
întocmească un buget precis al concediului, fără riscul unor surprize
neprevăzute la destinaţie. Aceste tipuri de aranjamente permit încasări mai
ridicate pe zi/turist.
 Strategia tarifului ridicat poate fi practicată în cazul ofertei
exclusive sau limitate din punct de vedere concurenţial. Tarifele ridicate se
diferenţiază şi din punct de vedere al gradului ridicat de confort oferit,
accesibil numai anumitor categorii de turişti potenţiali.
 Strategia tarifului scăzut („tarif de lansare”) este folosită în
momentul pătrunderii pe o piaţă. Atunci când poziţiile de piaţă au fost
consolidate, agenţiile de voiaj intervin cu oferirea pentru aceeaşi destinaţie a
unor produse turistice readaptate la un tiraj compensatoriu mai ridicat. Din
punct de vedere psihologic se constată că, uneori, tactica tarifelor reduse, care
urmăreşte sporirea activităţii produsului turistic, poate provoca şi reţinerea unei
categorii de clientelă de a solicita servicii turistice cu tarife reduse din anumite
considerente de prestigiu personal, din neîncredere în nivelul calitativ al
serviciilor oferite ca echivalent al tarifelor scăzute practicate. De asemenea,
strategia tarifului scăzut se mai poate aplica produselor turistice aflate în faza
de declin, cu scopul relansării lor.
 Strategia tarifelor diferenţiate este tactica aplicării unor preţuri şi
tarife pentru servicii diferenţiate după criterii temporale, după natura ofertei,
după gradul de confort, după calitatea serviciilor prestate, după conţinutul
pachetului de servicii.
 Strategia tarifelor psihologice, în care presupusa pierdere se
compensează printr-un număr mai mare de înscrieri datorită situării tarifului
sub “pragul psihologic”. Tot în categoria preţurilor psihologice se pot încadra
şi preţurile ( tarifele ) care se termină cu cifra 9 sau cu cifre de 9. [8, p.162]

BIBLIOGRAFIE
1. Abraham-Frois G.: Economia politică. Editura Humanitas, Bucureşti,
1994
2. Alberts W.: The Experience Curve Doctrine Reconsiderer. Journal of
Marketing, iulie, 1998
3. Aspinwall J. M.: The Caracteristics of Goods Theory, în Managerial
Marketing: Perspectives and Viewpoints, Homewood III, Richard D.
Irwin, Inc., 1992
4. Blaug M.: Teoria economică în retrospectivă. Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1992
5. Brătucu G (coordonator), Marketing în turism, Editura Psihomedia,
Sibiu, 2002
6. Danciu V.: Marketing internaţional. Editura Economică, Bucureşti,
1998
7. Didier M.: Economia. Regulile jocului. Editura Humanitas, Bucureşti,
1994
8. Dubois P.J., Jolibert A.: Marketing. Teorie şi practică. Editura
Economica, Cluj-Napoca, vol II, 1994
9. Farris W., Reibstein D.: The Role of Price in Multi-Attribute Product-
Evaluations. Journal of Consumer Research, septembrie, 1995
10.Florescu C., (coord.): Marketing. Editura Marketer, Grup Academic de
Marketing-Management, Bucureşti, 1992
11.Florescu C., Mâlcomete P., Pop Al., N., (coordonatori), Marketing.
Dicţionar explicativ, Editura Economică, Bucureşti, 2003
12.Friedman D.: Price Theory. Second Edition, South-Western Publishing
Co., Cincinnati, 1990
13.Fudulu P.: Microeconomie, Editura Hiroyuki, Braşov, 1996
14.Galbraith J.: Le Nouvel Etat Industriel. Editura Gallimard, Paris, 1986
15.Heyne P.: Modul economic de gândire. Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1992
16.Levinson J.C.: Guerrilla Marketing. Editura Ştiinţă şi Tehnică,
Bucureşti, 1993
17.Kotler Ph.: Managementul marketingului. Editura Teora, Bucureşti,
1999
18.Kotler Ph. Kotler despre marketing, Editura Curier Marketing,
Bucureşti, 2003
19.Moşteanu T.: Preţuri şi tarife. Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 1993
20.Naisbitt J., Aburdene P.: Anul 2000. Megatendinţe, Editura
Humanitas, Bucureşti, 1994
21.Nagle T.: The Strategy and Tactics of Pricing. Englewood Cliffs,
Prentince-Hall, 1987
22.Platis M.: Preţul şi formarea lui: Editura Economică, Bucureşti, 1997.
23.Prutianu Şt., Munteanu C., Caluschi C.: Inteligenţa Marketing Plus.
Editura Polirom, Iaşi, 1998
24.Thomas M.: Manual de Marketing. Editura Codecs, Bucureşti, 1998.
25.Toffler A.: Puterea în mişcare. Editura Antet, Bucureşti, 1995
26.Samuelson P.: Economics. Twelfth Edition, McGraw-Hill Book
Company, 1995
27.Szybillo G., Jacoby, J.: Intrinsic versus Extrinsic Cues as
Determinants of Perceived Product Quality. Journal of Applied
Psychology, febr., 1974
 CURS. NR. 10

1.9. STRATEGII DE DISTRIBUŢIE

Deciziile şi procesele legate de activităţile de distribuţie sunt printre

cele mai importante elemente ale mixului de marketing. Ele vor
determina măsura în care clienţii vor avea acces la produsele şi
serviciile firmei şi vor arăta cât este de eficient, sub aspectul costurilor,
sistemul de distribuţie la care se apelează.
Deciziile firmei referitoare la distribuţie influenţează direct toate
celelalte decizii de marketing. Astfel, preţurile percepute de firmă vor
depinde şi de magazinele în care se vor comercializa propriile produse,
activităţile de vânzare şi publicitate vor depinde de convingerea,
pregătirea şi motivarea distribuitorilor firmei, iar introducerea pe piaţă a
noilor produse va fi puternic influenţată de atitudinea celor care urmează
să vândă aceste produse.
Trebuie precizat, de asemenea, că deciziile legate de sistemul de
distribuţie al firmei implică adesea angajamente pe termen lung cu alte
firme. Dacă firmele pot să-şi schimbe relativ repede preţurile,
programele de promovare şi pot renunţa la produsele vechi introducând
în fabricaţie altele noi, în schimb ele nu pot renunţa aşa de uşor la un
sistem de distribuţie (eventual în favoarea propriilor magazine), atunci
când condiţiile de distribuţie se modifică. Deci, firma trebuie să-şi
conceapă cu multă atenţie [12, p.959-960] sistemul de distribuţie,
acordând o atenţie sporită schimbărilor din mediul de afaceri.

1.9.1. CONŢINUTUL, ROLUL ŞI FUNCŢIILE DISTRIBUŢIEI

1.9.1. 1. Conceptul de distribuţie

 Pentru a desemna conţinutul şi domeniul activităţilor economice
care acoperă spaţiul şi timpul dintre producţie şi consum, ştiinţa
marketingului a optat pentru noţiunea de distribuţie. In terminologia
economică se folosesc frecvent şi alte noţiuni pentru activitatea
desfăşurată în sfera economică în discuţie [9, p.354], cum ar fi:
“mişcarea mărfurilor”, “circulaţia mărfurilor”, “comercializarea mărfurilor”,
dar totuşi noţiunea de “distribuţie “ este cea mai cuprinzătoare,
incluzându-le pe toate celelalte.
Termenul de distribuţie desemnează ansamblul mijloacelor şi al
operaţiunilor care asigură punerea la dispoziţia utilizatorilor sau a
consumatorilor finali a bunurilor şi serviciilor realizate de către
întreprinderile producătoare. Sau, altfel spus, distribuţia reprezintă
procesul prin care bunurile şi serviciile sunt puse la dispoziţia
consumatorilor -intermediari sau finali- asigurându-li-se acestora facilităţi
de loc, timp, mărime, cantitate, calitate şi preţ, potrivit cerinţelor pe care
le manifestă în cadrul pieţei [8, p.23 ].
Distribuţia se referă, deci, la circuitul fizic şi la cel economic al
mărfurilor, la sistemul de relaţii care intervin între agenţii de piaţă, la
activităţi ale unei mase largi şi eterogene de unităţi, aparţinând mai
multor profiluri economice.
Mijloacele şi operaţiunile desemnate prin termenul de distribuţie
se clasifică în două mari categorii, ce pot fi consemnate prin noţiunile de
“distribuţie comercială“ şi “distribuţie fizică“.
Distribuţia comercială constă în a transfera titlul de proprietate
asupra produsului de la producător la consumator. Distribuţia respectivă
poate fi asigurată prin intermediul agenţilor de distribuţie (ex: vânzătorii
din întreprindere, întreprinderi de comerţ cu ridicata sau cu amănuntul
etc).
Distribuţia fizică constă în a pune, din punct de vedere material,
bunurile şi serviciile la dispoziţia consumatorilor, cu ajutorul mijloacelor
de transport şi ale stocajului [14, p.127]. Distribuţia fizică mai este
întâlnită în literatura de specialitate şi sub denumirea de logistică
comercială.
În economia modernă, procesul de distribuţie este privit ca un
proces care contribuie la promovarea progresului economic general.
Intr-un asemenea cadru de interpretare, distribuţia depăşeşte limitele
unei simple vehiculări de mărfuri, adăugând sau asociind acesteia o
gamă de servicii în continuă creştere, precum şi o influenţare activă a
producţiei, pe baza cunoaşterii directe şi în detaliu a cerinţelor şi
preferinţelor consumatorilor.
Conceptul de distribuţie are în vedere un ansamblu complex de
activităţi care încep din momentul în care produsul este gata pentru a fi
lansat pe piaţă şi se sfârşesc odată cu consumarea actului de vânzare
către consumatorul final. În acest interval de timp şi spaţiu au loc o
serie de activităţi economice, cum ar fi:
  livrarea mărfurilor;
 transportul produselor;
 depozitarea şi conservarea lor;
 stocarea produselor;
 vânzarea cu ridicata şi cu amănuntul;
 activităţi de consignaţie şi licitaţie;
 mobilizarea resurselor materiale, financiare şi umane necesare
realizării transferului bunurilor de la producători la cumpărători;
 stabilirea modalităţilor de transfer a titlurilor de proprietate şi
asigurarea practică a acestor titluri etc.

Toate acestea au drept scop satisfacerea corespunzătoare a

nevoilor consumatorilor şi, prin aceasta, creşterea cifrei de afaceri,
generatoare de profit, a fiecărei firme implicate în schimburile
comerciale [18, p.312].

1.9.1. 2. Rolul distribuţiei şi locul ei în mixul de marketing.

Producătorii şi consumatorii sunt separaţi prin distanţă, în

condiţiile în care în cadrul pieţei se manifestă anumite disproporţii între
cantităţile oferite de către fiecare producător şi cele cerute de fiecare
consumator, iar perioadele de obţinere a bunurilor şi momentul
manifestării nevoii de multe ori sunt decalate. Într-un asemenea context,
distribuţiei, ca fază intermediară esenţială între funcţia de producţie şi
cea de consum îi revine rolul de a asigura echilibrul necesar în cadrul
pieţei, în primul rând între cerere şi ofertă, şi de a fluidiza procesele de
vânzare - cumpărare.
Distribuţiei îi mai revine rolul de regulator al producţiei în măsura
în care producătorii ţin seama de succesiunea şi mărimea comenzilor
clienţilor şi în măsura în care aceştia se aprovizionează cu resursele de
care au nevoie.
De asemenea, distribuţia oferă o serie de utilităţi de marketing
consumatorilor deoarece asigură accesul acestora la marfa dorită, la
locul potrivit, la timpul dorit, în cantitatea, calitatea şi la preţul adecvat
posibilităţilor lor de cumpărare.
Vorbind de necesitatea distribuţiei, ca un complex de activităţi
specializate şi eterogene, interpuse între producţie şi consum, se ridică
o întrebare legată de rolul intermediarilor care desfăşoară activităţile de
distribuţie: sunt ei necesari?
Realitatea demonstrează că folosirea intermediarilor este
necesară datorită eficienţei mai mari pe care aceştia o au în furnizarea
mărfurilor către pieţele-ţintă şi datorită costurilor mai reduse cu care
produsele ajung la consumatori, comparativ cu situaţia în care
producătorii ar trebui să-şi vândă singuri bunurile.
 Prin cunoştinţele de care dispun, experienţa, specializarea şi
eficienţa operaţiilor pe care le efectuează, intermediarii oferă firmei mai
mult decât poate realiza aceasta pe cont propriu în activitatea de
distribuţie. În plus, producătorul se poate concentra mai bine asupra
activităţii sale principale care constă în realizarea unui produs sau
prestarea unui serviciu [12, p.961].
Unul din cele mai importante avantaje de care poate beneficia atât
întreprinderea producătoare cât şi consumatorul, atunci când în relaţia
dintre aceştia apar intermediarii, îl reprezintă reducerea puternică a
numărului de contacte dintre producători şi cumpărători. În lipsa
intermediarilor fiecare producător ar trebui să stabilească legături de
schimb cu fiecare cumpărător în parte. Când intervine intermediarul, mai
mulţi producători stabilesc legături cu intermediarul respectiv, iar acesta,
la rândul său, stabileşte legături cu cumpărătorii. Intermediarul
determină astfel o reducere a costului pe care îl necesită trecerea
bunurilor de la producători la consumatori.
Modul în care mărfurile parcurg traseele distribuţiei, pentru a
ajunge la consumatorii finali, prezintă importanţă nu numai pentru
derularea activităţii economice, în general, dar şi pentru situaţia fiecărei
întreprinderi în parte.
În ultimă analiză, toate întreprinderile, indiferent de profil, sunt
interconectate prin sistemul distribuţiei. Desigur, unele dintre ele (firmele
comerciale) au ca profil de activitate, în principal sau exclusiv, activităţi
de vânzare. La rândul lor, întreprinderile producătoare, nu pot fi
indiferente la modul cum mărfurile lor se deplasează spre consumatori.
De altfel, acestea, au astăzi tendinţa de a se implica tot mai mult, în
mod direct, în procesul distribuţiei.
Ca variabilă a mixului de marketing, distribuţia este luată în
considerare, în deciziile strategice şi tactice ale întreprinderii în diferite
variante, apreciate ca fiind cele mai indicate într-o etapă dată, pentru
anumite categorii de produse, de pieţe etc.
Problematica distribuţiei, ca variabilă a mixului, este foarte largă şi
eterogenă; ea se delimitează însă în două domenii esenţiale:
a) stabilirea şi funcţionarea canalelor de distribuţie, a formelor de
distribuţie, de circulaţie economică a mărfurilor specifice acestor
canale;
b) distribuţia fizică a mărfurilor, respectiv, a proceselor operative prin care
mărfurile trec succesiv pentru a ajunge la consumatori [4, pag. 357].

1.9.2. CANALELE DE DISTRIBUŢIE

1.9.2.1. Funcţiile canalului de distribuţie

Practic, procesul de distribuţie se realizează prin ceea ce se

numeşte canalul de distribuţie. Acesta este format din itinerarul
deplasării mărfurilor dinspre producţie spre consum şi din modalităţile în
care are loc transferul lor succesiv între participanţii la procesul
distribuţiei.
Conform acestei definiţii orice canal de distribuţie cuprinde
întotdeauna atât producătorul cât şi consumatorul final, precum şi pe toţi
ceilalţi intermediari implicaţi sub o formă sau alta în procesul de
transferare a bunurilor sau serviciilor. Canalul constituie un sistem ale
cărui componente se condiţionează reciproc şi nu un şir de intermediari
izolaţi.
Canalul de distribuţie trebuie înţeles nu numai ca un itinerariu al
deplasării materiale a produselor, ci şi ca o succesiune de transferuri ale
titlurilor de proprietate ale produsului între diferite verigi componente ale
lanţului de distribuţie, pâna la ultimul consumator.
Pe lângă aspectele economice şi juridice pe care le incumbă
noţiunea de canal de distribuţie, trebuie subliniat că acesta presupune o
cooperare a întreprinderilor participante, care, deşi deosebite,
acţionează în virtutea unui interes comun. Cooperarea între membrii
canalului de distribuţie constituie o cerinţă a desfăşurării normale a
distribuţiei. Aceasta nu exclude posibilitatea apariţiei unor conflicte între
diferitele verigi ale canalului.
Canalele de distribuţie îndeplinesc [13, p.491] următoarele funcţii
principale:
 Informarea: culegerea şi distribuirea informaţiilor despre
consumatorii curenţi şi potenţiali, despre concurenţi şi alte forţe
care acţionează în cadrul mediului de marketing;
 Promovarea: elaborarea şi difuzarea unor mesaje cât mai
convingătoare legate de o anumită ofertă pentru a stimula
cumpărările;
 Contactarea: descoperirea şi comunicarea cu potenţialii clienţi.
 Afirmarea cererii: plasarea comenzilor către producători.
 Corelarea: asigurarea concordanţei între ofertă şi nevoile
cumpărătorului (activitatea de producţie, triere, asamblare,
ambalare).
 Negocierea: încheierea unui acord legat de preţ şi alte condiţii
ale ofertei, astfel încât să se poată transfera titlul de proprietate
asupra produsului.
 Distribuţia fizică: transportul şi depozitarea mărfurilor.
 Facilitarea plăţilor: se oferă cumpărătorilor posibilitatea de a
achita mărfurile cumpărate prin intermediul băncilor şi altor
instituţii financiare.
 Finanţarea: obţinerea şi utilizarea fondurilor necesare
acoperirii cheltuielilor generate de activitatea canalului.
 Asumarea riscului: de a îndeplini activităţile în cadrul
canalului de distribuţie.
 Funcţiile de informare, promovare, contactare, afirmarea cererii,
corelare şi negociere permit punerea la punct a tranzacţiei. Funcţiile de
distribuţie fizică, finanţare şi asumare a riscului ajută la efectuarea
tranzacţiei.
Nu se pune problema dacă aceste funcţii trebuie să fie îndeplinite
ci, mai degrabă, cine este cel care le îndeplineşte. Producătorul poate
elimina sau înlocui anumite verigi ale sistemului canalului de distribuţie,
dar nu poate elimina funcţiile. Când anumiţi membrii ai canalului sunt
eliminaţi, funcţiile lor vor fi preluate de alţi membri [12, p.963].

1.9.2.2. Dimensiunile canalului de distribuţie

Diferit de la o categorie de mărfuri la alta, canalul de distribuţie se

particularizează prin cele trei dimensiuni ale sale: lungime, lăţime,
adâncime.
Lungimea canalului se referă la numărul de verigi intermediare
prin care trec mărfurile de la producător la consumatorul (utilizatorul)
final. Este vorba, deci, de numărul de etape (verigi) şi nu de distanţa în
spaţiu parcursă de mărfuri. Altfel, un produs care merge de la
producător direct la destinatarul său final parcurge cel mai scurt canal
de distribuţie, chiar dacă cei doi sunt despărţiţi de mii de kilometri, în
timp ce un produs, în itinerariul căruia intervin mai multe întreprinderi,
aflate în aceeaşi localitate cu destinatarul final, parcurge un canal de
distribuţie lung.
În funcţie de această dimensiune, canalele pot fi directe, când
mărfurile sunt livrate de la producător direct la consumator (utilizator)
sau cu intermediari; acestea din urmă pot fi, la rândul lor, scurte sau
lungi, în funcţie de numărul intermediarilor. De regulă, canalele sunt
directe sau foarte scurte pentru bunurile de utilizare productivă şi sunt
lungi (iar uneori, foarte lungi) pentru bunurile de consum.
Lăţimea canalului este determinată de numărul unităţilor prin
care se asigură distribuirea unui produs în cadrul fiecărei faze
(secvenţe) a rutei de distribuţie. La bunurile de consum, canalul de
distribuţie are o lăţime incomparabil mai mare decât în cazul bunurilor
de utilizare productivă; de adăugat, totodată, că această dimensiune nu
este aceeaşi de-a lungul canalului, ci mai mare în partea inferioară,
difuzarea produselor la consumator efectuându-se prin mii de puncte de
vânzare.
Adâncimea canalului exprimă măsura aproprierii distribuitorului
de punctele efective de consum. La unele produse -bunuri de utilizare
productivă, articole de consum cu o cerere redusă- distribuţia are un
grad ridicat de concentrare teritorială, astfel încât punctele de “ieşire” a
acestor produse din sfera circulaţiei se află uneori la distanţe apreciabile
de locurile efective de consum (utilizare). La bunurile de larg consum,
canalul de distribuţie este mult mai adânc, acestea fiind aduse până în
apropierea domiciliului consumatorului sau a altor locuri în care produsul
respectiv se poate consuma. Cel mai adânc canal se referă la formele
de distribuţie care presupun aducerea mărfurilor chiar la domiciliul
consumatorului (comerţ prin corespondenţă, vânzări prin intermediul
caselor de comenzi etc.)
Fiecare categorie de produse (servicii) îşi are canalul sau specific
de distribuţie. Uneori, acelaşi produs poate fi întâlnit în canale de
dimensiuni diferite. Reţeaua de distribuţie dintr-o economie cuprinde,
prin urmare, un mare număr de canale, de o largă diversitate.

1.9.2.3. Categorii de canale de distribuţie

Canalele de distribuţie pot fi prezentate în funcţie de numărul de

niveluri intermediare pe care le cuprinde. Fiecare grup de intermediari
care prestează o activitate prin care un produs este adus mai aproape
de cumpărătorul final constituie un nivel al canalului sau veriga
canalului.
Având în vedere cele două mari categorii de bunuri, putem distinge:
A) Canale de distribuţie a bunurilor de consum individual;
B) Canale de distribuţie a bunurilor industriale.

A) Canale de distribuţie a bunurilor de consum;

Canalul 1

Producător Consumator

Acest canal, denumit canal de marketing direct, nu prezintă nivel

intermediar. El constă dintr-un producător care îşi vinde direct mărfurile
către consumatori. Exemple de canale directe avem în situaţii de genul
următor:
- cazul unui producător agricol care îşi vinde produsele chiar de la
“poarta” fermei;
- produse de bucătărie sau cosmetice vândute direct la domiciliul
consumatorilor;
- comenzile de îmbrăcăminte efectuate prin telefon sau poştă;
- vânzări prin intermediul televiziunii şi internetului;
- vânzarea directă de către producător a produselor sale prin
unităţi proprii de vânzare.

Canalul 2
Producător Detailist Consumator
 Canalul 3
Producător Angrosist Detailist Consumator

Canalul 4
Producător Angrosist Jobber Detailist Consumator

Canalele 2,3 şi 4 sunt canale de marketing indirect.

Canalul 2 conţine un nivel (verigă) intermediar, reprezentat de un
detailist. Face parte din categoria canalelor scurte. Spre exemplu,
producătorii de televizoare , mobilă, aparatura electrocasnică îşi vând
direct produsele spre marii detailişti, care la rândul lor le vând
consumatorilor finali.
Canalul 3 conţine două niveluri intermediare şi anume un
angrosist şi un detailist. Acest tip de canal este adesea utilizat de
producătorii mai mici de alimente, medicamente, computere etc. Face
parte din categoria canalelor lungi.
Canalul 4 conţine trei niveluri intermediare, fiind, de asemenea, un
canal lung. Astfel, ca o nouă verigă în plus, între angrosist şi detailist se
interpune un intermediar de dimensiuni mai mici, numit jobber. Acesta
cumpără de la angrosişti şi vinde produsele la detailiştii mai mici care nu
sunt serviţi, în general, de marii angrosişti (de exemplu acest tip de
canal se utilizează în industria produselor din carne ambalate).
B) Canale de distribuţie a bunurilor industriale.

Canalul 1

Producător Consumator
industrial

În acest caz întreprinderea producătoare îşi utilizează propria forţă

de vânzare pentru a-şi vinde direct produsele către consumatorii
industriali.

Canalul 2
Producător Distribuitor Consumator
industrial industrial

Producătorul vinde produsele sale distribuitorilor industriali, care,

la rândul lor, vor vinde către consumatorii industriali. Este un canal
scurt.

Canalul 3
Producător Reprezentanţă sau Consumator
filială a prod. industrial
 Producătorii utilizează reprezentanţele lor ori filialele lor de vânzări
pentru a desface produsele către consumatorii industriali. Este, de
asemenea, un canal scurt.

Canalul 4
Reprezentanţă sau Distribuitor Consumator
Producător filială a prod. industrial industrial

Producătorii pot utiliza reprezentanţele lor ori filialele de vânzări

pentru a desface produsele către consumatori prin intermediul
distribuitorilor industriali. În acest caz este vorba de un canal lung.
O parte din aceste variante de distribuţie se regăsesc în practică
sub forma specifică a unor canale mai lungi sau mai scurte ca urmare a
apariţiei unor noi categorii de intermediari rezultate din asocierea sub o
formă sau alta a acestora [19, p.22-23]. În acest sens, spre exemplu,
pot fi întâlnite canale lungi de genul:
producător  grup de cumpărare al angrosiştilor  grosişti
regionali  detailişti  consumatori
producător  grosist independent  lanţ de detailişti 
consumatori
producător  agenţie centrală de cumpărare centralizată 
grosişti  lanţ de detailişti  consumatori
Prin intermediul acestor canale se desfac produse alimentare,
produse de întreţinere şi înfrumuseţare, textile, produse electrice etc.
Membrii canalelor de distribuţie sunt legaţi între ei prin intermediul
unor circuite specifice [11, p.327], a unor fluxuri ce rezultă din funcţiile
canalelor de distribuţie, şi anume:
fluxul deplasării fizice a produselor ce presupune activităţi
de transport şi stocare;
fluxul transferului de proprietate între verigile canalului;
fluxul plăţilor, între verigi intervenind băncile;
fluxul informaţional ce presupune o circulaţie a informaţiilor
legate de activităţile de transport, de depozitare, de bănci
etc;
fluxul promoţional; între unele verigi intervin agenţiile de
publicitate.

1.9.2.4. Integrarea în procesul distribuţiei. Comportamentul

membrilor canalelor de distribuţie
 Un canal de distribuţie constă din mai multe firme, care
interacţionează pentru realizarea unui scop comun. Fiecare membru al
canalului este dependent de ceilalţi membrii. Fiecare membru al
canalului joacă un anumit rol în cadrul acestuia şi se specializează pe
îndeplinirea uneia sau mai multor funcţii. Spre exemplu, rolul companiei
Philips este de a produce aparate şi echipamente de înaltă calitate care
corespund cerinţelor prezente şi imediat următoare ale pieţei. Rolul
magazinelor specializate, al celor generale şi al altor distribuitori care
depozitează şi vând produse Philips este de a prezenta aceste produse
în spaţii corespunzătoare, de a răspunde tuturor solicitărilor
cumpărătorilor, de a vinde produsele, de a asigura un nivel bun al
activităţii de service pentru client etc.
Dezideratul celor care fac parte dintr-un canal de distribuţie este
acela de a coopera cu scopul de a obţine şi menţine un profit
corespunzător şi un nivel performant de vânzări.
Cu toate acestea, în numeroase cazuri apar situaţii conflictuale în
interiorul canalului, generate în principal de contradicţia dintre interesele
individuale ale firmelor ce compun canalul de distribuţie şi interesele
generale ale canalului de distribuţie.
Principalele cauze ale conflictelor ce pot apare între verigile din
cadrul canalelor de distribuţie [5, p.367] sunt neînţelegeri legate de:
 nivelul de preţ;
 termenul de plată;
 spaţiul alocat pentru expunerea mărfurilor;
 livrări, mărimea loturilor;
 reclamă;
 asumarea riscurilor;
 stabilirea numelui de marcă;
Conflictele care apar pe baza neînţelegerilor sunt de trei tipuri:
 conflict orizontal, în cazul în care firmele sunt situate la
acelaşi nivel în cadrul canalului (de exemplu, între doi detailişti
ai canalului).
 conflict vertical, atunci când firmele în cauză se situează la
diferite niveluri ale aceluiaşi canal de distribuţie (între un
angrosist şi mai mulţi detailişti ai aceluiaşi canal).
 conflict multicanal, când producătorul acţionează simultan pe
două sau mai multe canale pentru a vinde aceleaşi pieţe.
 CURS. NR. 11

1.9.3. SISTEME DE ORGANIZARE A DISTRIBUŢIEI.

1.9.3.1. Sistemul convenţional de distribuţie

Un sistem tradiţional de organizare a canalelor de distribuţie,

denumit şi sistemul convenţional de distribuţie, este acela care implică
legături între verigile canalului de distribuţie caracterizate prin:
independenţa producătorilor, angrosiştilor sau detailiştilor;
fiecare desfăşoară activităţi pe cont propriu şi urmăreşte
obţinerea unui profit cât mai mare;
nici o verigă nu realizează un control asupra altor verigi;
nici o vergă nu-şi propune să îndeplinească un rol de
coordonare şi de rezolvare a conflictelor apărute;
funcţionarea normală şi eficientă a canalului în ansamblul
său nu face obiectul interesului comun al verigilor existente.
În cazul acestui sistem, datorită caracteristicilor menţionate,
conflictele de interese sunt numeroase, eficienţa de funcţionare are de
suferit, iar uneori sistemul respectiv de canale se destramă.
În ultimele decenii se remarcă o evidentă tendinţă de integrare a
activităţilor de distribuţie, alături de tendinţele concentrării şi specializării
acestora. Ea este consecinţa unor preocupări de soluţionare a
problemelor tot mai complexe ale procesului de distribuţie, generate de
prezenţa unui foarte mare număr de distribuitori, de preocuparea de a
oferi clienţilor o valoare mai mare şi de necesitatea evitării conflictelor
între firmele aceluiaşi canal de distribuţie. Ca expresie a tendinţei de
integrare a apărut şi s-a dezvoltat sistemul vertical de organizare a
distribuţiei.

1.9.3.2. Sistemul vertical de organizare a distribuţiei

Sistemul de distribuţie vertical este alcătuit din producători,
angrosişti şi detailişti care acţionează în cadrul unui sistem unificat. În
cadrul acestui sistem pot exista trei situaţii:
când un membru al canalului deţine un drept de proprietate
asupra celorlalte verigi,
când un membru al canalului are contracte ferme cu celelalte
verigi pentru a impune o cooperare corespunzătoare în cadrul
canalului,
 când o verigă foarte puternică poate să imprime un control asupra
celorlalte verigi.
Având în vedere posibilităţile menţionate mai sus, sistemul vertical
de distribuţie se manifestă sub trei aspecte: ca sistem integrat sau
corporativ, ca sistem contractual şi ca sistem administrat.
În sistemul vertical de distribuţie, rolul determinant sau conducător
poate reveni unui producător, unui angrosist sau chiar unui detailist.
Schema de ansamblu a sistemului vertical de organizare a
distribuţiei se prezintă astfel:

SISTEMUL
VERTICAL DE
DISTRIBUŢIE

INTEGRAT CONTRACTUAL ADMINISTRAT

Reţele de distribuţie Grupări (cooperative) Sisteme de tip

(lanţuri) controlate de ale detailiştilor franşiză.
angrosişti

Sistem de franşiză Sistem de franşiză Sistem de

cu amănuntul controlat angro controlat de franşiză cu
de producător producător amănuntul
controlat de o
firmă
prestatoare de
servicii
Fig.1. Schema de ansamblu de organizare verticală a sistemului
de distribuţie

Să analizăm succint componentele menţionate în schema de mai

sus:
 Sistemul integrat sau corporativ. Caracteristica sa de bază o
reprezintă unirea stadiului de producţie cu cel de distribuţie pe baza
aceleiaşi forme de proprietate. Aceasta înseamnă că producătorul îşi
creează şi gestionează propriul său sistem de distribuţie. De exemplu,
distribuţia benzinei prin lanţuri de staţii de benzină deţinute de
companiile petroliere reprezintă un astfel de sistem.
Sistemul contractual. În cadrul acestui sistem, verigile
independente aflate pe diferitele niveluri, de producţie şi distribuţie, sunt
legate între ele prin contracte. Scopul este acela de a obţine un volum
sporit al profitului comparativ cu situaţia în care fiecare ar acţiona pe
cont propriu.
Contractele se referă la specificarea anumitor condiţii privitoare la
livrarea mărfurilor sau la modalităţile de plată, ori pot fi mult mai
detaliate implicând responsabilităţi mai mari din partea distribuitorilor (de
exemplu contractul de franciză).
Se disting următoarele tipuri de sistem vertical contractual:

Reţelele de distribuţie controlate de angrosişti.

Este situaţia în care unul sau mai mulţi angrosişti organizează şi
susţin pe baze contractuale lanţuri voluntare din detailişti independenţi
pentru a spori forţa lor competitivă în raport cu alte sisteme de distribuţie
cu amănuntul. Angrosistul poate concepe programe de standardizare a
practicilor de vânzare la nivelul detailiştilor pentru ca activitatea acestora
să devină mai eficientă.
Grupuri sau cooperative ale detailiştilor.
Pe baza iniţiativei unor detailişti, aceştia se reunesc într-o grupare,
o cooperativă, care se constituie ca o entitate de afaceri comună menită
să promoveze interesele acestora în raport cu producătorii, dar şi cu
celelalte verigi de distribuţie. Activitatea de afaceri are în vedere
cumpărări angro şi chiar producţie.
Sisteme de tip franşiză.
Acest sistem reprezintă un aranjament pe bază contractuală între
un producător de bunuri sau servicii şi un număr dat de detailişti sau
distribuitori cărora producătorul le oferă dreptul de a-i vinde produsele
având la bază o serie de prevederi. Producătorul pune la dispoziţia
detailistului sau distribuitorului clădiri, echipamente, asistenţă
managerială. Detailistul, la rândul său îşi oferă munca şi capitalul său
pentru a asigura desfăşurarea normală a activităţii. Împărţirea profitului
este reglementată strict.
Cele trei forme de franciză sunt:
o franciză cu amănuntul susţinută de un producător. Producătorul
respectiv oferă unor detailişti şi distribuitori dreptul de a vinde
anumite mărci de produse. Se practică în cazul automobilelor,
autocamioanelor, tractoarelor, produselor din petrol etc. Ford,
spre exemplu, licenţiază dealerii pentru a vinde mărcile sale de
 automobile. Şi în ţara noastră au apărut dealeri locali ai
principalelor companii de automobile.
o franciză angro susţinută de producător. În acest caz licenţa de
a vinde un anumit produs se acordă de producător unor
angrosişti. O asemenea situaţie se întâlneşte în cazul băuturilor
răcoritoare.
o franciză susţinută de o întreprindere furnizoare de servicii.
Aceasta acordă licenţa de prestare a serviciilor respective unor
detailişti. Se manifestă în cazul serviciilor hoteliere, (lanţul de
motele Ramada Inn) a serviciilor de alimentaţie, în domeniul
închirierii automobilelor (Hertz, Avis) etc. Spre exemplu, unul
din cele mai ample sisteme de franşiză de restaurante de
servire rapidă este sistemul McDonald's. El cuprinde aproape
19.000 de restaurante răspândite în 93 de ţări. În România
primul restaurant McDonald's a fost deschis în 1995 iar în
prezent asemenea localuri funcţionează în principalele oraşe
ale ţării.

Sistemul administrat de distribuţie verticală. În acest tip de

sistem vertical de distribuţie conducerea este asumată de unul sau de
un număr restrâns de membrii ai canalului. Sistemul coordonează
activităţile canalului, nu prin intermediul dreptului de proprietate unică şi
nici prin intermediul legăturilor contractuale. Controlul şi coordonarea se
realizează prin mărimea şi forţa uneia dintre părţi. Astfel, producătorii de
mărci comerciale bine vândute pot obţine un puternic sprijin şi o
cooperare pe măsură din partea distribuitorilor. Ca verigă dominantă ea
îşi exercită puterea asupra celorlalte verigi din cadrul canalului de
distribuţie.

1.9.3.3. Sistemul orizontal de distribuţie

În acest sistem, două sau mai multe firme situate pe un anumit

nivel al canalului se unesc pentru a valorifica o nouă oportunitate oferită
pe piaţă. Firmele pot să-şi unească forţele cu alte firme concurente sau
neconcurente [1, p.59-71]. Ele pot colabora în regim permanent sau
temporar putând chiar să constituie o firmă separată. De exemplu Nestlé
şi Coca-Cola au înfinţat o societate mixtă pentru a vinde cafea şi ceaiuri
gata preparate în întreaga lume. Coca-Cola a furnizat experienţa
dobândită în marketingul şi distribuţia băuturilor răcoritoare, în timp ce
Nestlé a adus în cadrul noii firme cele două binecunoscute mărci: cafea
solubilă Nescafé şi ceai Nestea.
Sistemele de distribuţie orizontale au cunoscut o puternică
dezvoltare în ultimul deceniu. Acest sistem impune ca firmele să
prezinte flexibilitate şi deschidere faţă de noutăţi, pentru a beneficia de
oportunităţile prezentate de marketingul acestor sisteme de canale de
distribuţie [12, p.974-975].

1.9.3.4. Sisteme de distribuţie hibride

Astăzi, tot mai multe firme au adoptat sistemele de distribuţie prin

canale multiple, cunoscute şi sub denumirea de canale de distribuţie
hibride. Acest sistem se întâlneşte atunci când o firmă pune la punct
două sau mai multe canale de distribuţie pentru a livra mărfurile către
unul sau mai multe segmente de piaţă.
Un sistem de canal hibrid se poate manifesta astfel:

Cataloage, telefon Primul segment de

consumatori
Detailist Al doilea segment
de consumatori
Producător

Distribuitor Comercianţi Primul segment de

autorizaţi firme

Forţa de vânzare Al doilea segment

de firme

Fig.2. Canal de distribuţie hibrid.

Sursa: Kotler Ph., Armstrong G., Saunders J., Wong V.: Principiile
Marketingului. Teora, Bucureşti, 1998, p.975.

Conform schemei de mai sus, producătorul vinde direct către

primul segment de consumatori utilizând cataloagele şi telefonul şi alte
mijloace specifice telemarketingului. Aceeaşi firmă îşi vinde produsele
către al doilea segment de consumatori prin intermediul detailiştilor. De
asemenea, firma vinde indirect către primul segment de firme apelând
la distribuitori şi comercianţi autorizaţi, şi vinde direct către al doilea
segment de firme folosind propria sa forţă de vânzare.
Prin folosirea simultană a mai multor canale de distribuţie, firma
poate obţine trei avantaje majore:
 creşterea gradului de penetrare a pieţei prin folosirea unui nou
canal pentru a ajunge la noi cumpărători;
 realizarea unor costuri mai reduse de distribuţie ca urmare a
folosirii unor noi canale mai avantajoase (vânzarea prin telefon
comparativ cu vânzarea la domiciliu prin persoane anume
desemnate)
 posibilitatea de a personaliza vânzările către firme în măsura în
care se utilizează personal de vânzare înalt calificat pentru a
vinde echipamente complexe [13, p.508].

Marketingul mix al distribuţiei. Strategii de distribuţie

Complexitatea activităţilor de distribuţie reclamă adoptarea de

către întreprinderi a unui mare număr de decizii ce se deosebesc prin
natura, conţinutul, sfera şi durata lor de aplicare.
Dată fiind multitudinea de decizii legate de activităţile de
distribuţie, cât şi caracterul lor foarte variat, o abordare chiar şi sumară a
acestora ar necesita un cadru foarte larg. De aceea ne vom limita la
principalele probleme şi domenii care impun luarea unor decizii majore
legate de:
- dimensiunile canalului;
- amploarea distribuţiei;
- gradul de participare al întreprinderii;
- gradul de control asupra distribuţiei;
- gradul de elasticitate al aparatului de distribuţie;
- principalele decizii în logistica mărfurilor.

Dimensiunile canalului
Astfel, în funcţie de natura produsului (mijloc de producţie sau bun
de consum), a pieţei (internă sau externă) şi de alţi factori, se poate
alege, ca strategie, între:
- distribuţia directă sau marketingul direct, producător - beneficiar;
- distribuţia prin canale scurte, incluzând o singura verigă
intermediară;
- distribuţia prin canale lungi, cu două sau mai multe verigi
intermediare.
 Amploarea distribuţiei
Strategia poate viza o:
- distribuţie extensivă, ce constă într-o difuzare largă a
produselor, prin cele mai diverse tipuri de intermediari (de
exemplu, pentru produsele alimentare)
- distribuţie selectivă, care are în vedere un număr redus de
intermediari, de regulă specializaţi în difuzarea anumitor produse
(de exemplu, pentru articolele de serii scurte, de modă sau cu
preferinţă pentru anumită marcă)
- distribuţie exclusivă, ce presupune recurgerea la un singur
intermediar, care dobândeşte exclusivitatea desfacerii produselor
respective (de exemplu, în cadrul produselor noi).

Gradul de participare al întreprinderii în activitatea canalului

de distribuţie
Întreprinderea poate opta, ca strategie, pentru:
- distribuţia prin aparatul propriu
- distribuţia prin intermediari
- distribuţia combinată, prin aparat propriu şi intermediari

Gradul de control asupra distribuţiei

Variantele strategice merg de la un control total (exemplu în cazul
distribuţiei complet integrate vertical), până la un control inexistent.
Gradul de elasticitate al aparatului de distribuţie
Strategia se va orienta către asemenea reţele de distribuţie care,
prin baza lor tehnico-materială, ca şi prin formele de comercializare
practicate (vânzare clasică, vânzare prin autoservire, automate,
automagazine, voiajori, vânzare prin corespondenţă etc.) să dispună,
după caz, de o flexibilitate ridicată, medie sau scăzută, funcţie de
mobilitatea spaţială a pieţelor.

Principalele decizii în logistica (distribuţia fizică) mărfurilor

Obiectivul ideal al logisticii distribuţiei - de a pune mărfurile la
dispoziţia consumatorului la locul cel mai bun, la momentul oportun şi cu
cheltuieli minime - ţine de domeniul iluzoriului.
În practică, nici un sistem de distribuţie fizică nu reuşeşte să
maximizeze serviciile pentru clienţi şi să minimizeze în acelaşi timp
cheltuielile.
Fiecare sistem de distribuţie fizică este caracterizat printr-un cost
total al distribuţiei, exprimat prin relaţia:

D=T+CFD+CVD+VP
în care:
 D = costul total al distribuţiei fizice în sistemul propus
T = totalul cheltuielilor de transport
CFD = totalul cheltuielilor fixe de depozitare
CVD = totalul cheltuielilor variabile de depozitare
VP = costul total al vânzărilor pierdute în funcţie de întârzierea
medie a livrărilor în sistem

Alegerea unui sistem logistic necesită o analiză a costului total al

distribuţiei pentru toate variantele considerate şi reţinerea celei care
asigură “D”-ul cel mai redus.
Relaţia D=T+CFD+CVD+VP defineşte de fapt obiectivul practic al
logisticii distribuţiei, incluzând în calcul şi aspectul calitativ al serviciului
pentru clienţi (VP). Cu cât valoarea lui VP este mai scăzută, cu atât
nivelul pentru clienţi este mai ridicat.
Strategiile logistice fixează orientarea întreprinderii în privinţa
modului de condiţionare şi livrare a produselor (în vrac, preambalate), a
sistemului de aprovizionare (ritmicitate, condiţii de livrare, modalităţi de
recepţie), a firmelor de transport a mărfurilor (cu mijloace proprii sau
închiriate) etc.
Aplicată în practică, strategia firmei privind distribuţia, trebuie să
fie elastică, să permită introducerea unor modificări sau adaptări. Chiar
după adoptarea şi punerea în mişcare a unei strategii, subliniază Kotler,
întreprinderea trebuie să rămână deschisă faţă de orice nouă strategie
în acest domeniu, care i-ar permite realizarea unor economii sau
creşterea cotei sale de piaţă. El aduce drept argument cazurile
frecvente de schimbare a canalului de distribuţie, când furnizorul
realizează că poate elimina un intermediar, substituindu-i-se, preluându-
i funcţiile. Dar nu lipsesc nici cazurile când intermediarul renunţă la
furnizor în favoarea altuia; deconectat din sistemul de distribuţie,
furnizorul respectiv riscă, practic, să rămână fără piaţă de desfacere, de
unde şi preocuparea de a găsi noi intermediari, noi puncte de contact cu
aparatul de distribuţie, cu piaţa.
În realitate, numai măsurile prompte, adecvate vor putea asigura
convertirea strategiei de distribuţie într-o atitudine practică şi eficientă.

BIBLIOGRAFIE
1. Adler Lee: Symbiotic marketing. Haward Business Review (nov.-dec.
1966)
2. Amstutz A. E.: Computer Simulation of Competitive market
Response
3. Artle Roland, Berglund Sture: A Note on Manufactures, Chaise in
Distributions Channels. Management Science, vol.5, No.7
4. Ballou R.H.: Basic Business Logistics. Prentice-Hall Englewood
Cliffs, New Jersey, 1987
5. Berman B., Evans J.: Marketing. MacMillan,1982
6. Bowersox J. Donald, Cooper M. Brixby: Strategic Marketing Channel
Management. Mc.Grow-Hill Book Company, New York, 1991
7. Bucklin Louis P.: A Theory of Distribution Channel Structure. Journal
of Marketing, vol 65, Nr.4, 1987
8. Dayan Armand: Manuel de la distribution. Les Editions
d’Organisation, Paris, 1986
9. Florescu C, Balaure V, Boboc St., Cătoiu I., Olteanu V., Pop N. Al.:
Marketing. Ed. Marketer, Bucureşti, 1992
10. Klein Saul, Frazier Gary L., Roth Victor J.: A Transaction Cost
Analysis Model of Channel Integration Markets. Journal of Marketing
Research, vol.27, Nr.2, May, 1990
11. Kotler Philip, Armstrong G.: Marketing. Second Edition, Prentice
Hall, 1990
12. Kotler Philip, Armstrong Garry, Saunders John, Wong Veronica :
Principiile marketingului. Ed. Teora 1998
13. Kotler Philip: Marketing Management. The Millennium Edition,
Prentice Hall, New Jersey, 2000
14. Lindon, D.: Le marketing. Ed. Fernand Nathan, Paris, 1981
15. Magrath Allan J., Hardy Kenneth G.: Six Steps to Distribution
Network Design. Business Horizons, January-February, 1991
16. Maynard, H.B.(editor şef): Marketing
17. Montgomery St.L.: Profitable Princing Strategies. McGraw-Hill
Book Company, New York, 1988
18. Patriche D.: Tratat de economia comerţului. Ed. Eficient,
Bucuresti, 1994
19. Ristea AL., Purcărea Th., Tudose C.: Distribuţia mărfurilor.
Ed.Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1996
20. Rosenbloom Bert: Marketing Channels – A Management
Viewpoint. Hinsdale, III, 1978
21. Stern W. L., El-Ansary A.: Marketing Channels. 4th Edition.
22. Shipley D.: What British distributors dislike about manufacturers.
Industrial Marketing Management, 1987.
23. Stern W. Louis: Distribution Chanaly Behavioral Dimensions, 1987
24. Stern W. Louis, Sturdivant Frederick D.: Customer-Driven
Distribution System. Journal of Marketing, vol.65, Nr.4, July-August,
1987
25. Specht Günter: Distributions-management. Verlag W.
Kohlhammer, Stuttgart, Berlin, Koln, 1992
26. Stridhor K. Moorthy: Strategic Decentralization in Channels.
Marketing Science, vol.7, No.3
27. **** Definitions Committee of the American Marketing Asociation,
1948 Report. Journal of Marketing, October, 1948

CURS. NR. 12
1.10. STRATEGII DE PROMOVARE

Marketingul modern are o arie de acoperire ce are în vedere toate

etapele cuprinse între conceperea şi realizarea produsului şi eventuala
sa vânzare. Una dintre aceste etape este promovarea, ea îndeplinind
funcţia de comunicare a marketingului.
Ceea ce interesează firmele moderne este, în principal, schimbul
de informaţii. Comunicarea nu presupune însă o transmitere de
informaţii numai într-un singur ses. A transmite ceva cuiva, sub o
anumită formă, prin viu grai spre exemplu, nu înseamnă că se
realizează cu adevărat o comunicare ce se doreşte eficientă. Acest
lucru se întâmplă numai atunci când destinatarul a receptat corect
mesajul care îi este transmis şi, la rândul lui, răspunde într-un anumit
mod. Respingerea mesajului, interpretarea sau înţelegerea lui greşită se
opun unei comunicări eficiente.
În prezent comunicarea este privită ca un dialog interactiv între
firmă şi clienţii săi, dialog care se manifestă înainte de vânzare, în
timpul vânzării, în timpul consumului şi după consum [ 8, p.550].
Erorile care pot apărea în procesul de comunicaţie, în marketing,
pot duce la pierderi importante pentru o companie, poate chiar la
falimentul ei. Pe de altă parte, o comunicaţie eficientă de marketing
ajută o firmă să prospere ori de câte ori mesajele sale despre produsele
sau serviciile oferite determină o atitudine pozitivă la nivelul auditoriului
respectiv.
O comunicare eficientă nu este uşor de realizat. În primul rând
trebuie luat în considerare că receptorul uman este de fapt echipat cu 5
căi distincte de recepţionare a mesajului transmis: auz, văz, tactil, gust,
miros. Instrumentele comunicaţiilor de marketing se pot adresa
simultan mai multora dintre aceste caracteristici ale receptorului uman.
De altfel întregul mix de marketing trebuie integrat pentru a oferi un
mesaj consistent despre firmă şi oferta sa.
Cele trei elemente de bază ale comunicaţiei sunt: emiţătorul
(sursa), mesajul, şi receptorii, aşa după cum se poate observa mai jos:

SURSA MESAJ RECEPTOR

I
Figura 1. Componentele de bază ale unui sistem de comunicare.

Sursa poate fi o persoană, un grup sau o organizaţie care doreşte

să transmită un mesaj unei anumite audienţe.
Audienţa sau receptorii pot fi de asemenea, una sau mai multe
persoane, o organizaţie sau mai multe care primesc şi decodifică
mesajul sau mesajele receptate.
 Modelul de bază al comunicaţiei presupune că emiţătorul este
activ, de la el plecând un mesaj codificat ce se doreşte a fi apoi
decodificat corect de către receptor de la care se aşteaptă un răspuns
favorabil.
Procesul codificării reprezintă transpunerea unei idei, a unui
concept, într-o formă simbolică ce reprezintă o combinaţie de semne
(imagini, desene, litere, cuvinte, text etc.). Acest proces trebuie să
satisfacă două cerinţe esenţiale: sursa să folosească semne care sunt
familiare audienţei către care se orientează şi, să folosească semnele
pe care audienţa le utilizează atunci când se au în vedere ideile sau
conceptele pe care sursa doreşte să le transmită [10, p.478,480].
La rândul lui, procesul decodificării, presupune o operaţie
inversă, adică convertirea, transpunerea în idei sau concepte a
mesajului recepţionat în forma lui simbolică, codificată. În realitate, nu
întotdeauna se întâmplă aşa. Este cunoscut faptul că ceea ce vedem
sau vrem să vedem nu este în mod necesar ceea ce este transmis.
Cunoaşterea caracteristicilor receptorilor ţintă, ale audienţei, ajută
la identificarea aspectelor pe care aceştia le consideră a fi importante
pentru ei şi permite înţelegerea modului în care sunt interpretate
simbolurile, semnele şi limbajul folosite în procesul codificării.
Sistemul de comunicare presupune că mesajul transmis sub o
formă simbolică ("îmbrăcat" sau codificat), printr-un canal media, ajunge
la receptorul avut în vedere. Acesta îl decodifică (corect sau incorect) şi
îl poate respinge sau accepta. Deci, în ultimă instanţă, ca răspuns
comportamental, receptorul poate hotărâ dacă încearcă sau nu
produsul sau serviciul respectiv.
O schemă completă a unui sistem de comunicare prin media se
prezintă astfel:
Emiţător Codificare Mesaj Decodificare Receptori
Media

Zgomote

Feed-back Răspuns

Figura 2 Modelul unui sistem de comunicare.

Sursa: Philip Kotler: Marketing Management. The Millennium

Eddition, PRENTICE HALL, 2000, p.551

Modelul de mai sus pune în evidenţă:

cele două părţi principale implicate în procesul comunicării:
emiţătorul, cel care trimite, şi receptorul, cel care primeşte;
 cele două instrumente majore de comunicare: mesajul şi
media;
cele patru funcţii de bază ale comunicării: codificarea,
decodificarea, răspunsul şi feed-back;
zgomotele care pot perturba comunicarea.
Zgomotele reflectă acţiunea unor factori exteriori care
distorsionează mesajul transmis şi care distrag atenţia consumatorului.
Aceşti factori pot fi: gălăgia din mediul intern sau extern al receptorului
care nu permite urmărirea mesajului, întreruperea mesajului din cauze
tehnice, interferarea sau succesiunea prea rapidă a simbolurilor
informative.
În procesul de receptare a mesajului şi de decodificare primitorul
poate fi influenţat şi de o serie de factori subiectivi precum: starea de
spirit, oboseala, lipsa de atenţie, obstrucţia provocată de indiferenţa
sau uneori de aversiune faţă de mesajul recepţionat, interpretarea
eronată sau deformată a simbolurilor, datorată terminologiei neînţelese
etc.
Modelul de comunicare cuprinde şi legătura în sens invers (feed-
back): ţinând cont de reacţia de răspuns a receptorului, mesajul poate fi
modificat sau se pot schimba canalele prin care el a fost trimis.
În condiţiile în care concurenţa se manifestă tot mai puternic,
canalele de comunicare devin tot mai aglomerate. Datorită multitudinii
de reclame şi manifestări promoţionale cu care sunt confruntaţi
consumatorii, o parte importantă a mesajelor transmise rămân fără
ecou, sau eficienţa lor este foarte redusă.
O altă problemă care apare în procesul de comunicaţie este faptul
că receptorii sunt activi, ei interpretând informaţiile selectiv şi deseori
într-o manieră greşită (ei văd ceea ce vor să vadă). De asemenea,
receptorii comunică între ei, iar existenţa liderilor de opinie influenţează
uneori puternic masele de consumatori. Liderii de opinie vorbesc între
ei şi discută cu grupurile pe care le reprezintă, după cum membrii
grupurilor vorbesc între ei dar şi cu alte persoane. Dacă un consumator
nu este satisfăcut de un produs, el va spune acest lucru unui număr
mult mai mare de persoane comparativ cu situaţia în care ar fi fost
satisfăcut de produsul respectiv. Aceasta confirmă proverbul că veştile
rele circulă mai repede decât veştile bune.
Înţelegerea acestui proces de comunicaţie multifazală ajută
emiţătorii de mesaje promoţionale să comunice direct cu masa largă de
consumatori (prin intermediul mijloacelor media) şi indirect prin
intermediul liderilor de opinie. Cei care creează reclame ştiu faptul că,
pe fiecare piaţă, există lideri de opinie care influenţează ceilalţi membri
ai comunităţii. Mărcile consacrate pot să-şi menţină credibilitatea
"vorbind", comunicând în mod specific cu aceşti lideri şi, la fel,
comunicând cu consumatorii prin canalele media. Dacă liderii nu au o
opinie favorabilă despre un produs acest lucru poate duce la scăderea
vânzărilor. De aceea, în plus faţă de comunicaţiile de masă, unele firme
îşi îndreaptă mesajele şi spre audienţe mici, apelând la lideri de opinie
pentru a le transmite mesajul corect.
Procesul mental prin care trece orice consumator până la decizia
de cumpărare are trei etape:
 cognitivă: adică, consumatorul află despre produs;
 afectivă: consumatorul are o atitudine favorabilă, adică
acceptă produsul;
 comportamentală: consumatorul cumpără produsul.
Pentru a se ajunge la actul consumării, consumatorul potenţial al
unui produs sau serviciu trebuie să resimtă nevoia respectivă, să
manifeste o dorinţă, să-i apară interesul pentru bunul sau serviciul în
cauză, să realizeze o evaluare a posibilităţilor existente, să facă o
alegere şi, în final, să acţioneze, adică să cumpere.
Se cunosc mai multe modele de răspuns din partea
consumatorilor potenţiali, care au la bază cele trei etape: cognitivă,
afectivă şi comportamentală.
Unul din aceste modele este modelul AIDA deoarece are în
vedere patru elemente: atenţionarea, (A), dezvoltarea interesului, (I),
dezvoltarea dorinţei (D), şi acţiunea, (A), adică decizia de cumpărare
[12, p.9].
Un alt model este cel al succesiunii (ierarhiei) efectelor. El
cuprinde ca etape succesive: acţiuni care să conducă la aflarea de
către potenţialii cumpărători a existenţei unei oferte de produs sau
serviciu; acţiuni menite să ofere informaţii despre produs sau serviciu
pentru ca acestea să fie bine cunoscute; dezvoltarea unei atitudini
favorabile; dezvoltarea preferinţei pentru bunul sau serviciul oferit;
convingerea că oferta în cauză este cea mai bună alegere; afirmarea
deciziei de a cumpăra [9, p.61].
Pe baza cunoaşterii acestor etape se pot stabili, în primul rând,
obiectivele procesului de comunicare şi, în al doilea rând,
instrumentele prin care se vor realiza aceste obiective. De exemplu,
prin intermediul televiziunii se poate crea dorinţa, în timp ce o broşură
bine realizată sau un expert în domeniul vânzărilor poate ajuta un
consumator aflat în stadiul de evaluare. Totuşi, în realitate, acest proces
nu este atât de simplu. Unii consumatori trec direct de la dorinţă la
alegere în timp ce alţii trec foarte greu de la o etapă la alta până la urmă
ajungând să nu ia nici o decizie sau să o ia de la capăt deoarece au
uitat de la ce au plecat.
După stabilirea răspunsului dezirabil, se impune realizarea
mesajului corespunzător. În mod ideal, conform modelului AIDA, un
mesaj trebuie să atenţioneze, să dezvolte interesul, să trezească dorinţa
şi să determine acţiunea, adică decizia de a cumpăra.
 Mesajul este o combinaţie de cuvinte şi simboluri ce se transmite
către un anumit destinatar. Conţinutul mesajului depinde de scopul
urmărit: informare, convingere, reamintire etc.
Realizarea unui mesaj ridică patru probleme [6, p.387-388] care
trebuie soluţionate, şi anume:
 ce trebuie spus, adică stabilirea conţinutului mesajului;
 cum trebuie spus în mod logic, adică realizarea structurii
mesajului;
 cum trebuie spus în mod simbolic, adică stabilirea formei
mesajului;
 cine anume să spună, adică sursa mesajului.
Conţinutul mesajului are în vedere identificarea unui apel, a unei
teme, a unei idei sau a unei singure propoziţiuni care să atragă, să
conducă la obţinerea răspunsului dorit. Pentru aceasta sunt trei
posibilităţi: de a recurge la aspecte de ordin raţional, (prezentarea
caracteristicilor şi beneficiilor), la aspecte de ordin emoţional,
(dezvoltarea unor sentimente pozitive -bucurie, mândrie, dragoste,
humor- sau sentimente negative), sau la aspecte de ordin moral
(sensibilizarea la ce este corect, de dorit).
Structura mesajului are în vedere trei aspecte: dacă se impune
includerea concluziei sau dacă aceasta nu se include, consumatorii fiind
lăsaţi să tragă ei concluzia; dacă să se prezinte un singur argument sau
două; dacă argumentul cel mai puternic trebuie prezentat la început sau
la sfârşit.
Forma de prezentare a mesajului este diferită în raport cu
mijlocul de transmitere. O reclamă tipărită, spre exemplu, are în vedere
un titlu, o ilustraţie, un subtitlu, un text, o semnătură (numele firmei). Un
mesaj transmis prin radio are în vedere cuvinte, melodii, diverse sunete,
voci etc. Un mesaj transmis prin televiziune pune accentul pe expresii,
gesturi, îmbrăcăminte, culoare, mişcare etc.
Având în vedere aspectele menţionate mai sus, rezultă că
specialiştii în activitatea promoţională trebuie să adopte decizii privind
trei aspecte principale:
- mediul de comunicaţie (mediul promoţional) care asigură
cadrul general de transmitere a mesajelor promoţionale (presa,
radioul, televiziunea etc);
- suportul promoţional reprezentând mijlocul concret prin care
se transmite mesajul într-un mediu de comunicaţie (o anumită
emisiune, un anumit ziar, o personalitate etc);
- mesajul promoţional, de fapt, ideea, apelul scris sau vorbit
care se doreşte a fi transmisă către auditoriul ţintă. Mesajul
promoţional îmbracă diferite forme în funcţie de mediu şi
suport.

1.10.1. MIXUL PROMOŢIONAL

 Promovarea privită ca instrument cheie al mixului de marketing
cuprinde o gamă largă de activităţi care trebuie corelate strâns cu
celelalte elemente ale marketingului mix, respectiv produsul, preţul şi
distribuţia.
In lucrările de specialitate există o mare diversitate de puncte de
vedere referitoare la criteriile de structurare a mijloacelor promoţionale,
dar se pare că cele mai sugestive şi practice sunt cele referitoare la [1,
p.22]:
 intenţia de persuasiune;
 modul de atingere a obiectivului ţintă.
Luând în considerare acest punct de vedere, unele mijloace
promoţionale cum sunt ambalajul, marca, preţul şi imaginea punctului de
vânzare sunt mijloace de comunicare nepersuasive, ele aparţinând de
celelalte elemente ale marketingului mix.
La rândul lor, mijloacele de comunicare persuasive se pot clasifica
în funcţie de cel de-al doilea criteriu, respectiv modul de atingere a
obiectivelor ţintă, în două mari categorii:
 mijloace de comunicare directă (personale) -respectiv
mijloace care se bazează pe forţele de vânzare şi alte
modalităţi de realizare a unor relaţii directe cu consumatorii, de
exemplu, marketingul direct.
 mijloace de comunicare indirectă (nepersonale) -cuprinzând
publicitatea cu cele două forme ale sale (reclama şi publicitatea
gratuită), relaţiile publice şi promovarea vânzărilor.
Modul strategic în care sunt combinate, de către firmă, diversele
componente ale promovării, în vederea atingerii obiectivelor stabilite dau
naştere" mixului promoţional". Acesta, privit din perspectiva diverselor
firme, apare structurat şi dimensionat diferit, în funcţie de caracterul,
importanţa şi diversitatea fiecărei componente promoţionale [4, p.415]în
parte. "Diferenţierile în alcătuirea mixului promoţional sunt determinate,
în general, de natura produselor şi serviciilor, de profilul întreprinderilor
(producătoare, comerciale, de servicii), de caracteristicile şi tendinţele
pieţelor pe care acestea acţionează, de comportamentele specifice de
cumpărare şi consum (utilizare)."

CURS. NR. 13

1.10.1. Publicitatea

Una dintre componentele cele mai importante ale mixului

promoţional, componentă indirectă, nepersonală, publicitatea reprezintă
"capul de afiş" al mijloacelor promoţionale folosite de întreprinderile
moderne, atât prin amploarea impactului său cât şi prin volumul
fondurilor alocate.
Termenul de publicitate derivă din cuvântul latinesc "publicare" (a
aduce la cunoştinţa publicului) sau "pubicatio" (acţiunea de a se adresa
publicului prin orice mijloace, sau mai frecvent acţiunea de a publica).
Publicitatea poate fi definită ca fiind [1, p.25] un proces de
informare indirectă, incitativ, nominativ şi rentabil
In funcţie de modul de susţinere financiară publicitatea are două
forme: publicitatea plătită sau reclama şi publicitatea gratuită, dintre
acestea detaşându-se ca importanţă reclama.

1.10.1.2. Reclama şi campania de reclamă

Reclama reprezintă o comunicare nepersonală, plătită,
persuasivă, a unui mesaj referitor la bunuri, servicii sau idei, transmis
unui public ţintă, larg dispersat, de către un sponsor, prin intermediul
unui mijloc de comunicare în masă.
Această definiţie poate fi analizată pe componentele sale:
 Reclama se adresează unor grupuri de persoane şi nu unor
individualităţi, de aceea este nepersonală.
 Reclamele sunt plătite de sponsori: producători, comercianţi etc.
 Cele mai multe reclame tind să fie persuasive dorind să convingă
publicul ţintă că produsele pe care le promovează vor aduce
beneficiile dorite, existând doar o mică parte care tinde doar să
informeze nu să convingă.
 Pe lângă promovarea bunurilor tangibile (produse alimentare,
îmbrăcăminte etc.), reclamele promovează, de asemenea, şi
servicii (bancare, sanitare, asigurări etc.) şi din ce în ce mai mult
şi idei (economice, politice, sociale, religioase). În continuare ne
vom referi la acestea sub denumirea generică de produse.
 Pentru ca un mesaj să fie considerat reclamă, el trebuie plătit de
către un sponsor, care de cele mai multe ori doreşte să fie
cunoscut.
 Reclama poate ajunge la publicul ţintă prin intermediul unor
mijloace de comunicare în masă: televiziune, radio, presa, afişaj
stradal etc.
Reclama îşi are începuturile în cele mai vechi timpuri când cei mai
mulţi oameni nu ştiau să scrie sau să citească, perfecţionându-se odată
cu apariţia manufacturilor şi cu dezvoltarea tehnicilor de comunicare.
Apariţia tiparului a fost primul factor major care a contribuit la
perfecţionarea ei, cei mai recenţi factori fiind televiziunea prin cablu,
calculatoarele personale, internetul etc.
Constituind un instrument de marketing, reclama se foloseşte în
general pentru:
 promovarea de produse şi organizaţii;
  comunicarea unor informaţii despre produse;
 pentru a stimula alegerea pentru un produs de către noi
segmente de consumatori sau pentru a sugera recumpărarea
de către consumatorii deja existenţi;
 stimularea distribuţiei produsului;
 creşterea cererii pentru produs;
 crearea preferinţelor şi a loialităţii faţă de marcă;
 reducerea fluctuaţiilor în vânzări;
 contracararea efectelor reclamei concurenţilor;
 creşterea eficienţei activităţii personalului de vânzare.
Pe lângă rolul pe care îl pot îndeplini în activitatea de marketing a
unei firme, evidenţiat mai sus, reclamele au impact şi asupra vieţii
economice şi sociale.
Impactul economic este ilustrat prin reacţia în lanţ care afectează
atât firma care plăteşte reclama cât şi competitorii acesteia, clienţii şi
comunitatea de afaceri în general.
Pe plan social se pare că reclama a fost cauza apariţiei sistemului
distribuţiei de masă care permis producţia în cantităţi mari, la preţuri
joase şi calitate standard. Există şi opinii contrare care spun că
reclamele adaugă valoare produselor făcându-le mai mult sau mai puţin
costisitoare, că influenţează consumatorii afectându-le preferinţele, că
afecteză circuitul economic în general etc. Totuşi, indiferent de câte
controverse ar exista, cert este că, într-o economie caracterizată printr-o
abundenţă de produse, reclamele informează consumatorii despre
acestea, ajutând totodată firmele să devină mai competitive.
La fel ca şi oricare altă tehnică de promovare, reclama are
anumite avantaje:
cost mic, având în vedere că mesajul ajunge la milioane de
oameni chiar dacă se cheltuiesc sume mari pentru realizarea şi
difuzarea lui;
uşurinţa repetării, necesară pentru a face mesajul cunoscut;
permite un grad mare de flexibilitate şi creativitate comparativ
cu alte mijloace promoţionale (de exemplu, pot fi folosite
persoane publice, actori, personalităţi din lumea sportului sau
chiar personaje din lumea desenelor animate);
natura impersonală a reclamei este utilă pentru produsele
"sensibile" cum sunt cele de igienă corporală sau
medicamentele;
mulţi consumatori consideră că produsul căruia i se face
reclamă are un anumit prestigiu datorită faptului că este făcut
cunoscut pe scară largă.
Dezavantajele pe care le comportă reclama sunt:
costul total este foarte mare;
 nu furnizează un feed-back rapid şi direct (dacă se creează
confuzii în mintea consumatorilor nu se poate interveni cu
informaţii suplimentare);
este greu de personalizat;
nu este la fel de eficace în motivarea acţiunii de cumpărare.
Reclamele pot fi clasificate, în general [2, p.9], având în vedere
patru criterii:
1. ţinta reclamei:
- reclame destinate consumatorilor;
- reclame de afaceri (industriale, comerciale, profesionale
etc).
2. criteriul geografic:
- reclame internaţionale;
- reclame naţionale;
- reclame regionale;
- reclame locale
3. mediul prin care este transmis mesajul:
- reclame tipărite în ziare sau reviste;
- reclame difuzate la televiziune sau radio;
- reclame prezentate prin afişaj stradal;
- reclame difuzate prin intermediul poştei directe.
4. scopul urmărit:
- reclame pentru produse;
- reclame comerciale;
- reclame necomerciale;
- reclame care îndeamnă la acţiune;
- reclame care stimulează dorinţa.
Mai există şi alte moduri de clasificare a reclamelor în raport cu
scopul pe care acestea urmăresc să-l îndeplinească:
 reclame instituţionale - care promovează idei sau teme politice
despre o organizaţie;
 reclame de produs - care promovează bunuri şi servicii;
 reclame de pionierat - au drept scop stimularea cererii primare;
 reclama concurenţială - evidenţiind cu precădere trăsăturile
care deosebesc produsul de cel al concurenţilor. Acest tip de
reclamă poate avea mai multe forme şi anume:
- reclame comparative, în care sunt comparate două sau mai
multe mărci specificate având în vedere unul sau mai multe
atribute ale produselor;
- reclame defensive utilizate pentru a contracara sau a
diminua efectele acţiunilor promoţionale ale concurenţilor;
 reclame de reamintire -utilizate pentru a aduce la cunoştinţa
consumatorilor că o anumită marcă este încă prezentă pe
piaţă.
 Utilizarea reclamei şi, în ultimă instanţă, efectele obţinute în urma
acesteia, depind de proiectarea şi planificarea campaniei de reclamă.
Campania de reclamă sau campania publicitară are 8 etape [1,
p.34] şi anume:
1) identificarea şi analiza ţintei reclamei, respectiv a grupului
de persoane căruia îi este adresat mesajul reclamei; această
etapă ajută la fundamentarea celorlalte etape ale campaniei,
contribuind astfel la sporirea eficienţa ei;
2) definirea obiectivelor reclamei; aceasta este o etapă foarte
importantă deoarece în funcţie de obiective este gândită şi
proiectată întreaga campanie. Obiectivele trebuie definite clar,
în termeni comensurabili astfel încât la sfârşitul campaniei să
se poată stabili cu precizie dacă au fost sau nu îndeplinite.
Totodată trebuie stabilit şi intervalul de timp în care vor fi atinse
aceste obiective pentru a şti din ce moment se poate face
evaluarea rezultatelor;
3) crearea platformei reclamei; această etapă are în vedere
stabilirea aspectelor esenţiale ale produsului pe care se va
baza mesajul promoţional. Se definesc astfel teme care
prezintă interes pentru consumatori. Aceste teme pot fi
determinate prin sondarea consumatorilor în legătură cu ceea
ce ei consideră că este esenţial în alegerea şi utilizarea
produsului respectiv.
4) determinarea bugetului reclamei, a fondurilor pe care trebuie
să le aloce întreprinzătorii pentru campania de reclama. Există
mai multe metode de stabilire a acestui buget.
O primă metodă ar fi abordarea pe obiective şi sarcini care
presupune determinarea prealabilă a obiectivelor campaniei
promoţionale şi a sarcinilor care trebuie îndeplinite pentru
atingerea acestor obiective însumându-se apoi costurile
necesare fiecăreia dintre aceste sarcini pentru a obţine bugetul
final necesar.
Mai folosită este totuşi o altă metodă şi anume, stabilirea
unui procent din vânzări sau din profit, deci a unei cote fixe din
volumul vânzărilor trecute sau al celor care vor fi realizate în
perioada următoare.
Alte metode sunt cea a alocării fondurilor necesare
campaniei comparativ cu concurenţa şi cea care respectă
regula cât îţi poţi permite.
Bazându-se pe principiul ca a face reclama costă, însă a nu
face reclamă ruinează firmele alocă de obicei sume foarte mari
pentru acest scop, sume care de cele mai multe ori se
recuperează, aducând profituri substanţiale. Astfel, estimarea
fondurilor pentru reclamă este o acţiune foarte importantă
deoarece dacă acestea se menţin la un nivel prea scăzut
 campaniile promoţionale nu-şi pot atinge scopurile, iar dacă
sunt prea mari se irosesc resurse financiare.
5) dezvoltarea planului de medii publicitare. Fiind unul din
componentele de bază ale procesului de comunicaţie, canalul
de difuzare a mesajului publicitar are o mare importanţă şi se
bucură de o atenţie specială din partea specialiştilor.
Planul de medii publicitare trebuie să aibă în vedere: mediile
de comunicare în masă care vor fi folosite pentru transmiterea
mesajului (ziare, reviste, posturi de televiziune sau de radio,
poşta etc.) dar şi momentele în care urmează să apară
anunţurile respective şi numărul persoanelor care vor fi expuse
la mesaj.
În alegerea canalului publicitar pe lângă costul reclamei la
mia de impresii se mai au în vedere şi alte criterii respectiv:
caracteristicile publicului căruia i se adresează fiecare mesaj,
frecvenţa de difuzare a mesajului, formatul mesajului etc.
Bineînţeles că, în ultimă instanţă, în alegerea mediului se au în
vedere caracteristicile mediilor, avantajele şi dezavantajele pe
care acestea le comportă;
6) alegerea mesajului publicitar; se impune promovarea unei
strategii creative [8, p.580-585] care necesită patru faze:
a) generarea mesajului care are în vedere idei novative de
teme pentru mesaj;
b) evaluarea mesajelor propuse şi selecţia lor pe baza unor
criterii ce au în vedere atracţia, aspectul exclusiv şi
aspectul de încredere;
c) realizarea mesajului făcând apel la aspectele raţionale,
emoţionale sau morale într-un sens creativ;
d) afirmarea responsabilităţii sociale şi respectarea normelor
legale;
7) executarea campaniei publicitare; se realizează de către
numeroşi specialişti aparţinând firmei şi diverselor agenţii
specializate (media, tipografii, artişti comerciali etc.)
8) evaluarea eficienţei reclamei. Acest lucru se poate face prin
mai multe tehnici şi anume: măsurarea gradului de atingere a
obiectivelor reclamei, evaluarea eficienţei textului, a ilustraţiei,
a modului de organizare, a mediilor publicitare.
Practic se utilizează două tipuri de măsurători: pretestarea,
care variază de la investigarea opiniei unor persoane
reprezentative asupra mesajului până la utilizarea unor tehnici
experimentale de măsurare a biocurenţilor sau a mişcării
ochilor în timpul sau după expunerea la mesaj şi, post-testarea,
care se realizează prin verificarea modificărilor apărute în
volumul vânzărilor.
 În România, după 1989, industria publicitară, a reclamei, a
cunoscut o puternică dezvoltare, în condiţiile în care economia a
înregistrat o involuţie semnificativă. Principalele cauze ale dezvoltării
rapide a activităţii de reclamă se referă la:
o intensificarea concurenţei într-o serie de segmente de piaţă
cum sunt cele ale telefoniei celulare, detergenţilor, berii,
şampoanelor, băuturilor răcoritoare, gumei de mestecat etc.
o apariţia unor noi categorii de produse care sunt puternic
promovate: mass-media, parfumuri, produse de igienă, balsam
pentru rufe etc.
o scăderea puterii de cumpărare a populaţiei, concomitent cu
oferta de noi produse, fapt care a antrenat la nivelul firmelor
creşterea bugetelor de publicitate.
În ţara noastră au apărut un mare număr de agenţii de publicitate
de toate tipurile, mari şi mici, străine şi autohtone, cu capital mixt etc.
Multe din aceste agenţii sunt filiale ale unor mari agenţii de publicitate
de peste hotare. Printre aceste agenţii se află: McCann Erickson-
România, FCB (locul 1 în SUA), Ogilvy and Mather, Graffiti/ BBDO,
Saatchi and Saatchi, Young and Rubicam, Ammirati Puris Lintas, Leo
Burnnett and Target, Tomex, Notorius etc. Cel puţin, până în prezent,
publicitatea în România este puternic internaţionalizată, cele mai
importante agenţii fiind cele care aparţin marilor agenţii de publicitate
multinaţionale. Agenţiile româneşti (cu capital preponderent românesc)
sunt foarte puţine, investesc prea puţin în publicitate şi nu sunt suficient
de agresive. Predomină în mod absolut publicitatea de produs iar
aceasta are în vedere, aproape exclusiv, produsele străine care au
pătruns pe piaţa românească. Se face cu precădere reclamă prin
televiziune, şi apoi la mare distanţă, reclamă prin ziare şi reviste.
Ca rezultate mai importante ale activităţii de reclamă pot fi
menţionate: puternica dezvoltare a publicităţii stradale, în special a
panourilor publicitare, (piaţa de panotaj), şi acoperirea autovehiculelor
cu mesaje publicitare. Se consideră că s-a realizat un grad ridicat de
acoperire cu reclame a mijloacelor de transport în comun, comparabil cu
cel realizat la Londra sau New York [revista CONCEPTE].

1.10.1.3. Publicitatea gratuită

Publicitatea gratuită, componentă şi ea a mixului promoţional are
legături atât cu reclama, deoarece ambele depind de mijloacele de
comunicare în masă dar, totodată, este considerată şi o tehnică
specifică relaţiilor publice.
Spre deosebire de reclamă, publicitatea gratuită este în principal
informativă şi nu are sponsor, ea semnificând comunicarea, sub formă
de relatare a unor noutăţi de larg interes despre o firmă, despre
produsele sale, sau despre ambele, transmisă printr-un mijloc de
comunicare în masă fără a se percepe vreo taxă [1, p.75].
Tehnicile cele mai des întâlnite în publicitatea gratuită sunt:
comunicatele de presă, conferinţele de presă şi convorbirile publice
(conferinţe, seminarii, dinee etc).
Teme pentru comunicatele de presă pot fi: dezvoltări de
marketing (produse noi, noi utilizări ale unor produse mai vechi etc);
politicile firmei (schimbări în politica de credite, de distribuţie etc);
noutăţi de interes general (aniversări ale firmei, deschiderea de expoziţii
etc); rapoarte despre dezvoltările actuale; personalităţi - nume şi noutăţi;
slogane, simboluri (sloganul firmei-istoria şi dezvoltarea sa, marca
comercială a firmei etc).
O publicitate gratuită favorabilă ţine foarte mult de relaţiile pe
care firma le are cu presa. Managerii firmelor sau cei care se ocupă de
relaţiile cu presa în cadrul firmelor trebuie să ţină seama de ceea ce vor
de la ei jurnaliştii sau editorii, de relevanţa datelor pe care le transmit,
trebuie să aleagă momentul potrivit pentru difuzarea ştirilor şi forma
potrivită de difuzare a lor.
Există trei elemente esenţiale care trebuie avute în vedere:
 publicitatea gratuită nu este costisitoare (spaţiul nu este
cumpărat). Totuşi, există nişte costuri deoarece comunicatul de
presă, spre exemplu, trebuie conceput şi scris cu atenţie, trimis
editorului potrivit în formatul potrivit şi la timpul potrivit. Acest
lucru este realizat de obicei de departamentul de relaţii publice
al firmei sau dacă nu există, în general se apelează la o
agenţie de specialitate.
 are o mare credibilitate. Publicitatea gratuită are o mai mare
credibilitate dacât reclama, deoarece este concepută ca fiind
scrisă de către un editor sau de un jurnalist care nu încearcă să
vândă nimic. Unii apreciază că un mesaj transmis prin
comunicatele de presă este de trei ori mai eficient ca o
reclamă. Totuşi, în ciuda credibilităţii mari, această publicitate
gratuită comportă un mare risc, şi anume, acela că nu poate fi
controlată.
 lipsa controlului asupra mesajului. Un editor poate critica un
comunicat de presă şi pe cel care l-a trimis aducând astfel
prejudicii firmei.

Publicitatea gratuită poate fi şi nefavorabilă, negativă,

comunicând informaţii referitoare la un produs nesigur, un accident sau
alte aspecte negative. Aceste informaţii au o mare influenţă nefavorabilă
asupra populaţiei. Acest lucru se poate contracara de către firmă prin
completarea cu ştiri privind evenimentele produse.
1.10.1.4. Relaţiile publice
În prezent, relaţiile publice cunosc o dezvoltare considerabilă,
datorată, în principal, următoarelor aspecte: creşterea gradului de
sensibilizare a întreprinderii faţă de mediul în care acţionează; creşterea
importanţei asociaţiilor consumatorilor sau a altor grupuri de interes;
influenţa tot mai puternică a mijloacelor de comunicare în masă;
situaţiile de criză care influenţează atât comportamentul consumatorilor,
cât şi pe cel al personalului firmelor; atitudinea critică a consumatorilor
faţă de activităţile promoţionale clasice (reclama, promovarea
vânzarilor); creşterea costurilor spaţiilor publicitare în media; creşterea
competiţiei.
Există două definiţii binecunoscute ale conceptului de relaţii
publice. Prima a fost dată de Institutul Britanic al Relaţiilor Publice în
felul următor: Tehnicile specifice relaţiilor publice sunt planificate şi
îndreptate spre obţinerea şi păstrarea unor relaţii bune, favorabile
pentru firmă, între aceasta şi publicul său [5, p.235 ].
Importanţa acestei definiţii rezidă din faptul că pune accent pe
planificarea campaniei de relaţii publice, la fel ca şi în cazul campaniei
de reclamă, şi pe comunicaţia mutuală (în două sensuri). Informaţiile
primite sunt tot atât de valoroase, în cazul relaţiilor publice, ca şi cele
transmise. Relaţiile publice trebuie privite ca fiind "ochii, urechile şi
vocea unei firme".
A doua definiţie a fost prezentată la o conferinţă internaţională
având ca subiect relaţiile publice, ţinută în Mexico City în 1978. [5, p.
235] Aceasta este următoarea: Relaţiile publice reprezintă o artă şi o
ştiinţă socială de analiză a tendinţelor, previzionând consecinţele
acestora, de sfătuire a managerilor şi de implementare a unor programe
de acţiune care servesc atât firmei cât şi publicului.
Definiţia de mai sus pune accent pe trei aspecte esenţiale:
necesitatea de a cerceta situaţia existentă a firmei înainte de a planifica
o campanie de relaţii publice; oferirea de sfaturi managerilor;
necesitatea de a situa în centrul programelor de relaţii publice interesele
publicului.
Rolul principal al relaţiilor publice este deci acela de a stabili şi
întreţine o imagine pozitivă a firmei şi a produselor sale, într-un cadru
aparent nesponsorizat.
În vederea proiectării unei campanii de relaţii publice care să-şi
îndeplinească scopurile pentru care a fost creată trebuie parcurse [1,
p.71] cinci etape:
1. determinarea atitudinilor şi opiniilor publicului faţă de firmă şi
produsele sale (pentru evidenţierea eventualelor slăbiciuni şi
luarea unor măsuri de corecţie);
2. determinarea schimbărilor necesare a se realiza în
comportamentul şi activitatea firmei, respectiv identificarea,
 evaluarea şi reţinerea celor mai potrivite schimbări necesare în
acest domeniu;
3. implementarea schimbărilor în comportamentul firmei;
4. comunicarea schimbărilor în comportamentul firmei (constituie
punctul central al activităţilor de relaţii publice, semnificând
abilitatea de a determina ce şi cum să se comunice publicului,
încât să se asigure conştientizarea şi acceptarea din partea sa);
5. măsurarea gradului de conştientizare a publicului în legătura cu
schimbarea produsă şi remăsurarea atitudinilor şi opiniilor
publicului.
Principalele diferenţe între relaţiile publice şi reclamă sunt:
tehnicile folosite în relaţiile publice tind să fie informative.
Pentru a câştiga credibilitate acestea trebuie să fie mai mult
educative decât persuasive, să ofere informaţii şi trebuie
evitate mesajele emoţionale sau dramatice;
relaţiile publice sunt folosite de mult mai multe tipuri de firme,
unele dintre acestea neputând apela la reclame (de exemplu,
detaşamentele de pompieri);
specialiştii în relaţii publice colaborează cu editorii şi jurnaliştii,
în timp ce specialiştii în reclame intră în contact cu cei care
vând spaţiul de reclamă;
în timp ce reclama se adresează, de obicei, unor grupuri bine
delimitate de public, relaţiile publice se pot adresa tuturor
grupurilor de public cu care are contact firma (clienţi, investitori,
angajaţi etc.);
reclama tinde să-i îndemne pe potenţialii clienţi la acţiune (să
viziteze un magazin, să dea un telefon sau să cumpere).
Relaţiile publice urmăresc să creeze o încredere în firmă sau în
produsele şi serviciile ei.
acţiunile de relaţii publice sunt unice, cele de reclamă
repetabile.
relaţiile publice sunt bazate pe dialog.

Publicul relaţiilor publice poate fi clasificat în opt categorii [5,

p.237]: comunitatea, în vecinătatea fiecărei firme existând vecini cu care
aceasta trebuie să fie în cele mai bune relaţii; potenţialii angajaţi: elevi,
studenţi, angajaţii altor firme; angajaţii proprii incluzându-i absolut pe toţi
de la portari până la conducerea firmei; furnizorii de materii prime,
servicii etc.; instituţiile financiare, burse de valori, bănci etc.;
distribuitorii, deci cei care fac ca produsul să ajungă de la producător la
consumator; clienţii actuali sau potenţiali; lideri sau grupuri de opinie
care prin părerile lor ajută sau dimpotrivă pot avea un efect negativ
asupra firmelor (părinţi, profesori, politicieni, jurnalişti, alte personalităţi).
Avantajele relaţiilor publice sunt: acoperirea, ele atingând
persoanele la care reclama ajunge mai greu, fie pentru că aceştia o
evită fie că nu o urmăresc; economia, costurile relaţiilor publice fiind
considerabil mai mici decât ale reclamei; noi produse şi servicii,
activităţile de relaţii publice fiind deosebit de eficiente pentru că pot
descrie pe larg acţiunile firmelor.
Dezavantajele relaţiilor publice sunt: dificultatea controlului; faptul
că nu sunt repetabile cum este cazul reclamei; evaluarea este dificil de
realizat.
Tehnici utilizate în relaţiile publice [5, p.240]:
desfăşurarea sau susţinerea unor activităţi în cadrul comunităţii
prin acte caritabile, frecventarea de către conducerea firmei a
unor cluburi locale de prestigiu; sponsorizarea sau susţinerea
unor activităţi;
realizarea unor publicaţii proprii ale firmei;
realizarea şi difuzarea unor filme documentare prin care să se
ofere informaţii despre firmă;
organizarea sau participarea la manifestări expoziţionale
(acestea fiind o formă de comunicare specifică relaţiilor publice,
consideră unii specialişti, în timp ce alţii tind să o încadreze în
sfera promovării vânzărilor deoarece poate fi urmată de o
tranzacţie, de o vânzare);
evenimente speciale, de obicei cu caracter cultural-sportiv
pentru a atrage atenţia publicului larg;
Sponsorizarea este considerată de unii specialişti ca fiind o
tehnică de sine stătătoare a politicii de promovare a întreprinderilor
moderne, alţii incluzând-o în relaţiile publice. În esenţă, ea semnifică o
susţinere financiară, de către o firmă a unei activităţi ca de exemplu:
publicarea de cărţi; organizarea unor expoziţii; oferirea de burse de
studii pentru elevi, studenţi, cadre didactice, cercetători etc.; expediţii
(având ca scop cercetarea naturii, explorări etc.); activităţi sportive,
activităţi artistice: pictură, literatură, teatru, muzică; oferirea de premii cu
diverse ocazii etc.
CURS. NR. 14

1.10.1.5. Promovarea vânzărilor

Promovarea vânzărilor reprezintă acele activităţi de marketing,
altele decât vânzarea personală sau publicitatea, care, sub diferite
forme, stimulează cumpărătorii sau vânzătorii să cumpere produsele
sau serviciile oferite.
Conform definiţiei date de P. Lasseque, promovarea semnifică
ansamblul tehnicilor ce provoacă o creştere rapidă, dar provizorie a
vânzărilor, prin atribuirea unui avantaj de excepţie distribuitorilor sau
consumatorilor unui bun [1, p.79]. Acesta mai subliniază patru
caracteristici ale promovării vânzărilor: o excepţie, un impuls, un
accelerator şi determinarea unor regrete în cazul în care nu s-a apelat la
serviciile ei.
În esenţă, promovarea vânzărilor este o activitate promoţională
destinată creşterii volumului vânzărilor. Ea acţionează prin adăugarea
unei valori temporare produsului sau serviciului, pentru a oferi un impuls
sporit consumatorilor.
În prezent, se apreciază că se cheltuiesc mai mulţi bani cu
acţiunile specifice promovării vânzărilor decât cu reclamele. Această
creştere a importanţei acestei metode promoţionale se datorează unor
factori ca:
 supraaglomerarea pieţelor cu produse similare, iar prin
promovarea vânzărilor consumatorii pot fi atraşi pentru
moment;
 creşterea numărului unităţilor comerciale de foarte mari
dimensiuni;
 creşterea exasperantă a costurilor mijloacelor mass-media;
 completează cu succes celelalte tehnici promoţionale,
acţionând în sprijinul programelor de creştere a vânzărilor;
 presiunea detailiştilor devenită din ce în ce mai puternică
pentru a li se oferi bonificaţii comerciale, reclama prin
cooperare şi alte mijloace promoţionale care să conducă la
reducerea costurilor şi la obţinerea unor profituri din ce în ce
mai mari;
 recesiunea şi inflaţia, care acţionează ca stimulente pentru
căutarea unor noi căi de asigurare a intermediarilor şi
consumatorilor;
 creşterea rolului marketingului direct în ansamblul tehnicilor
promoţionale, prin această tehnică putând trimite
consumatorilor mostre sau cupoane.

Rolul promovării vânzărilor este, în esenţă, producerea unui

comportament dorit în cadrul unei pieţe ţintă, respectiv din partea
consumatorilor şi a comercianţilor. Promovarea vânzărilor poate
contribui şi la atingerea altor obiective de marketing, precum: atragerea
atenţiei, tehnicile specifice acesteia putând atrage consumatorii la
încercarea unui produs nou sau a unui produs îmbunătăţit; creşterea
loialităţii prin încurajarea cumpărătorilor să achiziţioneze mai mult dintr-
un anumit produs; lărgirea distribuţiei prin oferirea unor avantaje
intermediarilor sau prin realizarea mai atrăgătoare a produsului pentru
consumatori; îmbunătăţirea oportunităţilor de prezentare deoarece prin
tehnicile promovării vânzărilor se poate realiza împrospătarea forţei de
vânzare, a pieţei sau a interesului consumatorului pentru produsul dorit
(de exemplu, pe piaţa dulciurilor unde cumpărăturile se fac din impuls).
Avantajele promovării vânzărilor sunt:
  eficacitate pe termen scurt, prin oferirea acelui stimulent
obţinându-se o atitudine pozitivă din partea consumatorilor;
 flexibilitate, putând rezolva un număr mare de probleme cu care
se confruntă specialiştii de marketing, cu costuri mai mici decât
în alte forme de comunicare; este eficace, de exemplu, la
lansarea unui nou produs prin încurajarea testării acestuia etc;
 poate stimula entuziasmul forţei de vânzare pentru un produs
nou, îmbunătăţit sau matur;
 poate creşte spaţiul de raft pentru comercializare;
 încurajează formarea obiceiului de cumpărare;
 pot fi folosite oriunde de-a lungul drumului parcurs de produs de
la producător la consumator, de la producător la intermediar, de
la intermediar la consumator sau de la producător direct la
consumator.

Dezavantajele sau limitele promovării vânzărilor sunt:

 efecte temporare, tehnicile de promovare a vânzărilor, prin
natura lor având viaţa scurtă; deci, ele singure, nu pot susţine
transmiterea unor mesaje strategice către piaţă;
 nu pot crea o imagine favorabilă pentru marcă;
 lipsa continuităţii, de obicei această tehnică fiind folosită o
singură dată;
 nu pot stopa permanent tendinţa de declin a vânzărilor unui
produs.
La fel ca şi în cazul celorlaltor mijloace promoţionale prezentate
anterior, planificarea unei campanii de promovare a vânzărilor
presupune [7, p.82]parcurgerea unor etape ca:
1. analiza mediului extern, pentru ca apoi să se poată identifica
problemele cu care se confruntă o anumită marcă;
2. analiza internă care implică o evaluare introspectivă a rolului pe
care îl atribuie firma acţiunilor de promovare a vânzărilor în
ansamblul acţiunilor sale promoţionale;
3. stabilirea obiectivelor campaniei preconizate de promovare a
vânzărilor (de exemplu: de a genera cumpărări de probă, de a
stabili un comportament de repetare a cumpărării etc.);
4. fixarea bugetului pentru campania propusă în funcţie de
obiectivele urmărite şi de posibilităţile firmei;
5. determinarea celor mai potrivite tehnici pentru atingerea
obiectivelor, precum şi a graficului de derulare în timp a
acestora, în corelaţie cu campaniile de reclamă şi cu
stimulentele pentru forţele de vânzare, precum şi cu cerinţele
detailiştilor;
6. urmărirea şi evaluarea rezultatelor, prin compararea lor cu
obiectivele propuse, cu resursele alocate şi cu modul de
derulare în timp.
 În acţiunile de promovare a vânzărilor, firmele se pot confrunta cu
mai multe probleme, ca de exemplu: dezamăgirea consumatorilor
datorită stocurilor limitate, respectiv după ce au fost îndemnaţi să
cumpere şi produsul le-a satisfăcut trebuinţele s-au confruntat cu
neputinţa de a mai repeta cumpărarea din cauză că nu mai există acel
produs în magazine. De aceea, este foarte importantă estimarea cererii
în urma unei campanii de promovare a vânzărilor. Pentru a evita acest
lucru firmele trebuie să se asigure că se pot aproviziona la timp şi în
cantităţi suficiente şi, de asemenea, trebuie ca oferta promoţională să fie
limitata în timp şi în ceea ce priveşte cantitatea. Această problemă, a
evitării dezamăgirii consumatorilor, se poate rezolva şi prin specificarea
pe ambalajul produsului că, de exemplu, în cazul în care consumatorul
nu este mulţumit de produsul respectiv, acesta va fi înlocuit. Se pot
include, de asemenea, fraze de mulţumire că s-a ales acest produs şi
exprimată speranţa că premiul acordat îl va încânta pe client. Chiar
dacă promovarea vânzărilor în sine nu este o tehnică a relaţiilor publice,
cuprinde totuşi aspecte ale acestora şi poate ajuta sau distruge
renumele unei firme.
O altă problemă care trebuie avută în vedere este atitudinea
detailiştilor. Pentru ca o campanie de promovare a vânzărilor să aibă
succes trebuie ca aceştia să aibă o atitudine pozitivă şi cooperantă faţă
de aceasta.
Tehnicile de promovare a vânzărilor sunt de două mari categorii:
 promovări comerciale (push strategies), destinate unei bune
cooperări cu intermediarii angrosişti sau detailişti pentru a-i
determina pe aceştia să distribuie produsul respectiv, să
stocheze cantităţi adecvate şi să-l promoveze eficient;
 promovări către consumatori (pull strategies) destinate
atragerii consumatorilor, încurajării lor să cumpere un anumit
produs, să frecventeze o anumită unitate comercială.
În categoria primelor tehnici, respectiv promovările comerciale
(push strategies), se înscriu:
oferirea de reduceri de preţ pe termen scurt sau alte
bonificaţii pentru a înlesni vânzarea produsului. Apoi, aceşti
intermediari vor "împinge" mai departe produsul, datorită
bonificaţiilor oferite, spre consumatori. Folosirea acestor tehnici
ridică şi anumite semne de întrebare pentru specialiştii în
marketing, respectiv dacă ele duc la profituri sporite prin
creşterea vânzării produsului sau produsul s-ar fi vândut
indiferent dacă ar fi fost promovat în acest fel sau nu. Totodată,
aceste instrumente de promovare pot fi privite ca o ameninţare
la adresa loialităţii faţă de o marcă, prin încurajarea
intermediarilor să cumpere ceea ce este "special", săptămâna
aceasta, de exemplu. Mai mult decât atât, cei care folosesc
foarte mult aceasta tehnică pot cădea într-o capcană dacă nu o
 mai utilizează, tinzând să piardă din cota de piaţă obţinută. De
asemenea, producătorii se mai pot confrunta şi cu alte
probleme ca de exemplu, crearea unor stocuri foarte mari de
către intermediari atunci când sunt oferite aceste reduceri şi
cumpărarea apoi a unor cantităţi mult mai mici, acest lucru
având ca rezultat o mare fluctuaţie a vânzărilor la producători;
sume plătite comercianţilor pentru a obţine o etalare
privilegiată a unui produs nou în unităţile comerciale. Această
practică este folosită tot mai mult datorită exploziei de produse
noi de pe piaţă;
promovarea unor materiale de etalare în cadrul unităţilor
comerciale: stendere, postere, coşuri de depozitare etc.,
destinate atragerii atenţiei consumatorilor;
oferirea posibilităţii ca atunci când este introdus un nou produs,
comercianţii să poată returna produsele vechi dacă le au în
stoc;
acordarea de bonificaţii pentru reclamă, respectiv sume
platite pentru a susţine un produs sau chiar planificarea unor
campanii de reclamă realizate prin cooperarea producătorilor
cu comercianţii;
premii şi concursuri destinate comercianţilor, respectiv
oferirea gratuită a unor mărfuri (sub formă de prime) prin
concursuri şi jocuri;
încurajarea forţei de vânzare prin oferirea unor comisioane
pentru vinderea unor produse;
oferirea de materiale colaterale prin care se explică în detaliu
avantajele pe care le oferă produsele, caracteristicile acestora,
modul de funcţionare etc;
conferinţe organizate de producători, destinate comercianţilor,
pentru a prezenta un nou produs, un program de promovare a
vânzărilor sau o campanie de reclamă. Această practică poate
fi foarte folositoare atât pentru producători cât şi pentru
comercianţi deoarece la aceste conferinţe pot schimba opinii şi
împărtăşi experienţă ceea ce poate duce la îmbunătăţirea
activităţii lor.
Majoritatea acestor tehnici de promovare a produselor către
comercianţi sunt invizibile consumatorilor, dar dacă acestea se bucură
de succes produsul va beneficia de mai mult spaţiu pe raft, de un loc
privilegiat în etalare sau de un interes sporit şi mai mult entuziasm din
partea vânzătorilor. Diferenţa între "nici un interes" şi "interes sporit"
pentru un produs este aceeaşi ca şi între eşecul şi succesul unui produs
în condiţiile existente în prezent pe piaţă.
Tehnicile de promovare către consumatori (pull strategies) se
pot clasifica prin prisma recompensei oferite consumatorului, care poate
fi imediată sau întârziată, şi a obiectivului principal urmărit de producător
[1, p 84].
Ca recompensă imediată acordată consumatorului,
producătorul poate oferi: mostre gratuite, cupoane instant, demonstraţii,
reduceri de preţ, pachete cu gratuităţi, premii oferite pe, în şi lângă
ambalaj.
Ca recompensă întârziată, producătorul poate oferi: cupoane
transmise prin mass-media, cupoane în şi pe pachete, rambursări şi
rabaturi, premii de autolichidare, concursuri promoţionale.
Oferirea de mostre are ca scop generarea comportamentului de
cumpărare de probă asigurându-i pe consumatori de o recompensă
imediată. Unii specialişti consideră că această tehnică reprezintă o
necesitate în condiţiile specifice pieţei contemporane atunci când se
introduc produse noi. Livrarea de mostre se poate realiza pe mai multe
căi: direct prin poşta, prin mediile de comunicare în masă, prin echipe
special create în acest scop, prin intermediul altui produs care serveşte
ca transportor, în puncte cu trafic intens, centre comerciale sau zone în
care au loc evenimente speciale sau în cadrul unui magazin. Dintre
toate aceste căi privind oferirea de mostre se pare că în ciuda costurilor
mai crescute se preferă totuşi livrarea personală sau prin poştă.
Cupoanele instant asigură o recompensă imediată prin reduceri
de preţ ataşate pe ambalaj de care se poate beneficia în momentul
cumpărării.
Demonstraţiile; pentru diverse aparate, maşini, cosmetice,
producătorii respectivi organizează temporar demonstraţii pentru a pune
în evidenţă caracteristicile produselor şi a stimula astfel cumpărarea;
Reducerile de preţ constau în reducerea preţului pe o perioada
limitată de timp în scopul creşterii vânzărilor sau al relansării produsului
prin atragerea cumpărătorilor mărcilor concurente. Această tehnică este
folosită de obicei în cazul produselor pentru care preţul este principalul
criteriu de alegere, loialitatea faţă de marcă fiind slabă (deoarece dacă
loialitatea ar fi puternică reducerea de preţ nu poate contrabalansa
avantajul perceput al mărcii preferate). Totodată, reducerea temporară
de preţ, nu poate determina non-consumatorii să devină consumatori,
deoarece pe lângă avantajul de preţ mai sunt şi alte aspecte care
trebuie să-i convingă de utilitatea produsului. Totuşi, aceste reduceri
temporare de preţ au un impact puternic asupra deciziei de cumpărare.
Pachetele cu gratuităţi furnizează consumatorului ceva în plus la
acelaşi preţ cu cel al produsului de referinţă şi îl determină fie să prefere
acest produs mărcilor concurente, fie să cumpere cantităţi mai mari.
Există două tipuri de pachete cu gratuităţi, respectiv: pachetul bonus
care constă în oferirea unor cantităţi suplimentare de produs la acelaşi
preţ cu cantitatea obişnuită (sticlele de Coca-Cola de 2,5 l oferite cu
ocazia sărbătorilor, de exemplu) şi pachetul cuplu care oferă mai multe
unităţi dintr-un produs la un preţ total mai mic decât suma preţurilor
unitare, 3 produse la preţul a 2 produse, de exemplu, sau oferirea de
produse auxiliare pe lângă cel de bază (o periuţă de dinţi lângă o pastă
de dinţi).
Premii oferite pe, în şi lângă ambalaj constau în oferirea ca
premiu a unui articol la cumpărarea unui produs.
Cupoanele transmise prin mass-media oferă reduceri de preţ
consumatorilor la prezentarea acestor cupoane în magazine.
Cupoanele în şi pe ambalaj sunt utilizate pentru a stimula
cumpărări repetate, pentru a găsi un stimulent atractiv. Sunt mai
eficiente decât cele prin mass-media deoarece nu există practic costuri
de distribuţie şi proporţia de recuperare este mult mai ridicată.
Rambursările sunt folosite în cazul produsele preambalate iar
rabaturile sunt folosite pentru bunurile de uz îndelungat oferind
consumatorilor valori întârziate. Aceste tehnici urmăresc să stimuleze,
în principal, repetarea cumpărării sau încurajarea deplasării preferinţelor
utilizatorilor altor mărci.
Premiile de auto-lichidare constau în expedierea prin poştă de
către consumatori a unui număr convenit de dovezi pe baza cărora li se
oferă un premiu.
Concursurile promoţionale (tombole, jocuri, loterii) oferă
consumatorilor posibilitatea de a câştiga premii în bani, produse sau
excursii.
În cadrul tehnicilor de promovare a vânzărilor o componentă
specială este promovarea la locul vânzării pe care unii autori o
considera chiar o componentă distinctă a mixului promoţional fiind
denumită şi comunicare la punctul de vânzare [11, p.91]. Această
tehnică cuprinde un ansamblu de tehnici de semnalare în cadrul
unităţilor comerciale pentru a atrage, orienta şi dirija interesul clientelei
către un anumit raion, produs sau ofertă, utilizând atât mijloace vizuale
cât şi auditive spre a readuce în memoria cumpărătorilor potenţiali o
marcă, un produs sau o utilitate şi a anunţa o ofertă promoţională [1,
p.91].
Promovarea la locul vânzării îndeplineşte patru funcţii şi anume:
de informare a consumatorilor asupra diferitelor articole oferite
(prin semne, postere şi etalări);
de reamintire;
de convingere a consumatorilor de a cumpăra un anumit
produs sau marcă;
de prezentare propriu-zisă a produsului, într-un mod cât mai
atractiv şi mai accesibil în cadrul spaţiului de vânzare.

O practică aparte în cadrul mijloacelor de promovare la locul

vânzării o reprezintă "specialităţile de reclamă" care semnifică
oferirea unor gratuităţi având imprimate pe ele semnătura sponsorului.
Aceste cadouri oferite gratuit (pixuri, brichete, calendare, scrumiere
sacoşe etc.) au un efect promoţional îndelungat datorită faptului ca ele
pot fi păstrate un timp mai îndelungat.
O altă tehnică este aceea a oferirii timbrelor comerciale în
schimbul cărora cumpărătorii pot obţine ulterior premii în obiecte. În
ultimul timp, tehnicile de promovare la locul vânzării sunt din ce în ce
mai mult folosite datorită faptului că sprijină, prin materiale specifice,
funcţia de vânzare.

1.10.1.6. Marketingul direct

De la bun început se impun câteva precizări privind marketingul
direct:
- nu este un mediu ca, de exemplu, poşta directă, sau un canal de
distribuţie ca trimiterea prin poştă;
- este un mod specific de a face marketing;
- are în vedere orice metodă prin care consumatorii pot fi găsiţi în
mod direct sau aceştia răspund în mod direct.
- în timp ce majoritatea reclamelor urmăresc să influenţeze
atitudinile, părerile şi eventual comportamentul consumatorilor,
scopul marketingului direct este acela de a obţine schimbări
comportamentale imediate de genul: acţionează acum.
Poşta directă este un mediu important folosit de marketingul
direct, dar asta nu înseamnă că este singurul. De exemplu, se mai
folosesc: telefonul, presa, televizorul, revistele, ziarele, faxul, e-mail,
Internet, on-line services etc.
Marketingul direct aduce piaţa în casa unui cumpărător, acesta
nemaifiind nevoit să se deplaseze. Persoana care a intrat în contact cu
o ofertă, prin intermediul unui catalog, al poştei, al apelurilor telefonice,
al revistelor, al ziarelor, al televiziunii sau al radioului, poate lansa o
comandă la un număr de telefon sau poate lansa comanda prin poştă.
Există situaţii când nu se urmăreşte vânzarea imediată, deci
tehnicile marketingului direct pot fi folosite pentru a purta cumpărătorii
prin diferitele stagii ale procesului de cumpărare, ca de exemplu, pentru
a convinge cumpărătorii să viziteze o expoziţie, să stabilească contactul
cu vânzătorii respectivi etc.
Marketingul direct reprezintă un sistem interactiv de marketing
care utilizează unul sau mai multe medii publicitare pentru a obţine un
răspuns favorabil din partea consumatorilor potenţiali.
Alţi autori [3, p.387] definesc marketingul direct ca fiind o formă
specifică a demersului de marketing care se caracterizează prin:
- utilizarea unei baze de date care să permită stabilirea de
contacte personale şi diferenţiate (personalizate) între
întreprindere şi clienţii săi, posibilii clienţi sau furnizorii săi;
 - recurgerea la orice tehnică de promovare şi de comunicare
care să aibă ca efect obţinerea unui răspuns imediat sau cel
puţin într-un termen scurt.
Deşi a apărut iniţial sub formă de vânzare prin poştă, în ultimii ani,
marketingul direct include: poşta directă, telemarketingul, vânzările din
"uşă în uşă", răspunsul direct la o reclamă (reclame la TV sau în presă
care solicită un răspuns imediat, de exemplu, "telefonaţi acum la telefon
nr ..." sau "completaţi cuponul şi trimiteţi-l la ..." ), vânzări computerizate
(conectarea computerului personal la un computer din reţeaua unui
magazin), vânzări prin Internet, broşuri, pliante etc.
Ceea ce au în comun aceste tehnici este faptul că ele sunt
utilizate pentru a obţine comenzi directe din partea clientelei ţintă
actuale şi potenţiale. Acest lucru le deosebeşte de reclama prin mass-
media, care ajunge la un număr neprecizat de oameni, dintre care foarte
mulţi nu aparţin pieţei produsului.
Cu toate că marketingul direct a luat o tot mai mare amploare în
ultimii ani, există încă un număr mare de firme care îi atribuie un rol
minor în cadrul mixului lor promoţional. Bineînţeles, există numeroase
firme care au luat în serios această tehnică promoţională. Spre
exemplu, firmele IBM şi American Airlines au folosit-o pentru a-şi crea
relaţii profitabile cu clienţii. Procter & Gamble, Colgate-Palmolive, şi alţi
ofertanţi de bunuri de larg consum au început s-o folosească încă de la
sfârşitul anilor '80 pentru a-şi promova produsele, pentru a-şi asigura
fidelitatea clienţilor şi pentru a câştiga şi alte segmente de piaţă. Unii
detailişti mari trimit în mod regulat consumatorilor cataloage de produse
pentru a suplimenta vânzările efectuate în magazine. Firme de
publicitate directă au făcut avere practicând marketingul direct bazat pe
lansarea comenzilor prin poşta sau prin telefon. Multe dintre ele şi-au
deschis magazine de desfacere cu amănuntul după ce au reuşit, prin
intermediul marketingului direct, să impună pe piaţă mărci cu nume
puternice.
Se impune, deci, ca în strategia promoţională a unei firme să fie
incluse şi tehnicile de marketing direct alături de celelalte instrumente
promoţionale. De exemplu, s-a constatat că eficienţa unei campanii de
reclamă la televiziune poate creşte prin trimiterea prin poştă a unei
fotografii din clipul publicitar, clienţilor potenţiali. Într-o campanie
promoţională, mesajele transmise prin diversele medii trebuie integrate
între ele, altfel se poate dilua impactul mesajului şi se pot crea confuzii
în mintea potenţialului consumator.
Marketingul direct oferă avantaje atât pentru clienţi cât şi pentru
comercianţi. Consumatorii care folosesc canalele de comandă a
mărfurilor prin poştă afirmă că efectuarea cumpărăturilor prin această
metodă le permite să economisească timp. Ei pot face comparaţii între
diferite mărfuri stând pur şi simplu în fotoliu şi răsfoind cataloagele de
prezentare. Pot intra astfel în contact cu o mare diversitate de mărfuri şi
cu noi stiluri de viaţă. Pot comanda cadouri care să fie trimise direct
unor anumiţi destinatari fără să fie nevoie să iasă din casă.
Marketingul direct oferă avantaje şi pentru consumatorii industriali;
unul dintre acestea ar fi, de exemplu, posibilitatea de a primi informaţii
despre foarte multe produse şi servicii fără a fi obligaţi să-şi piardă timp
întâlnindu-se cu agenţii de vânzări.
Utilizarea marketingului direct este avantajoasă şi pentru vânzători
deoarece ea permite o selecţie mai riguroasă a clienţilor potenţiali. Cel
care doreşte să utilizeze această tehnică poate cumpăra o listă de
adrese care să conţină persoane grupate după diverse criterii : vârstă,
sex, nou-născuţi, milionari etc. Astfel, mesajul poate fi personalizat şi
adaptat cerinţelor fiecărui client. Totodată, se poate întreţine şi o relaţie
continuă cu consumatorii. De exemplu, un consumator care a cumpărat
un produs de la o firmă care practica marketingul direct va primi în
permanenţă materiale despre noile produse ale firmei.
Adăugat la exploatarea şi costurile reduse ale computerizării,
marketingul direct poate, de asemenea, să deschidă un nou canal de
distribuţie oferind livrarea bunurilor direct cumpărătorului. Aceasta poate
salva bani deoarece se economiseşte partea care ar fi revenit
intermediarilor dar tocmai din această cauză se poate strica relaţia cu
aceştia dacă ei simt că acest lucru nu este "fair-play".
Într-o prezentare sintetică, avantajele marketingului direct sunt:
realizarea unui dialog, bine definit, cu segmentele de
consumatori, direcţionarea foarte precisă spre aceştia;
deşi costul iniţial per 1000 contacte poate părea mare, costul
per comandă/cerere poate fi substanţial scăzut;
este uşor de realizat măsurarea rezultatelor prin contabilizarea
răspunsurilor primite în urma activităţii de marketing direct.
Această facilitate contribuie la clarificarea şi îmbunătăţirea
activităţii viitoare;
este imediat şi flexibil - acest lucru aplicându-se la
telemarketing, la care răspunsul poate veni imediat după ce a
fost recepţionat mesajul şi realizat contactul cu consumatorul.
Scenariul poate fi rescris sau discuţiile se pot adapta în funcţie
de reacţia interlocutorului.
oferă posibilitatea testării şi retestării oricărei variabile: preţ,
promovare, culoare, ambalaj;
internaţionalizare - poate oferi o cale alternativă pentru intrarea
pe o nouă piaţă. Marketingul direct realizat prin poştă, prin
telefon sau prin Internet poate fi mai ieftin şi mai rapid decât o
vizită la domiciliu;
oferă oportunitatea creării unei baze de date - şi astfel se
ajunge la cumpărări repetate în urma dialogului personalizat şi
individual realizat cu consumatorii. Baza de date poate servi şi
 la testarea şi cercetarea impactului, de exemplu, a reclamei
prezentate la TV asupra segmentului respectiv de consumatori;
adecvarea mesajelor - consumatorii, deosebindu-se între ei ca
nevoi, stil de viaţă, posibilităţi materiale etc., pot primi mesaje
diferite;
oferă oportunitatea dezvoltării unor mesaje pe termen lung cu
consumatorii datorită bazelor de date;
multifuncţionalitate - telemarketingul poate segmenta
consumatorii în grupuri, le poate oferi servicii şi colecta
informaţii despre reclamele prezentate, despre trimiterea prin
poştă, şi le poate oferi motive pentru a cumpăra un anumit
produs.

Dezavantajele marketingului direct

Pe lângă faptul că, uneori, intermediarii sunt supăraţi pe practicile
marketingului direct, acesta are probleme şi cu imaginea lui. Poşta
directă are deseori conotaţia de "deşeuri", acest lucru fiind criticat de
grupurile militante pentru mediul înconjurător. Deşi cercetările arată că o
mare parte din consumatori preferă să primească broşuri, pliante, prin
poştă, există şi o parte care consideră aceste acţiuni ca o intruziune, o
invazie în intimitatea lor. Acest lucru, poate fi adevărat şi dacă primesc
telefoane sau vizite la ore nepotrivite sau după o zi lungă şi obositoare
de muncă.
Costurile iniţiale sunt mari, marketingul direct necesitând costuri
mari per 1000 consumatori în comparaţie cu reclama obişnuită prin
mass-media. Specialiştii apreciază că se primesc răspunsuri doar de la
2% din cei cărora li se trimit materiale prin poştă, 98% aruncându-le fără
măcar să le consulte. Sunt şi situaţii când multe dintre campaniile de
trimitere prin poştă primesc mult mai multe răspunsuri decât cele
menţionate mai sus. Problema care se pune este aceea de a identifica
corect ţinta, segmentul de consumatori.
De asemenea, crearea bazelor de date implică cheltuieli mari.
Utilizat ineficient pentru o singură vânzare, marketingul direct se poate
dovedi scump. Dacă se utilizează eficient, pentru a obţine vânzări
repetate poate fi extrem de profitabil.
În fine, există riscul implicării lui în alte acţiuni ale comunicaţiilor
de marketing: o campanie de trimitere prin poştă ineficientă poate duce
nu numai la pierderea banilor investiţi în ea ci şi la scăderea vânzărilor
şi chiar la deteriorarea imaginii companiei în ochii consumatorilor.
Cu mulţi ani în urmă, David Ogilvy aprecia că agenţiile de reclamă
vor deveni într-o zi agenţii de marketing direct. Se pare că a avut
dreptate având în vedere creşterea importanţei acestei tehnici
promoţionale în ultimul timp.
 Unul dintre factorii care a dus la creşterea importanţei
marketingului direct este fragmentarea pieţei. În anii 1960 se practica
marketingul de masă. Din 1970 a început să se dezvolte segmentarea
iar în anii 1980 se asistă la poziţionarea foarte strictă a marketingului.
Astăzi, este era marketingului de la "persoană la persoană" sau era
marketingului direct. Acest lucru este clar demonstrat de excesul de
produse existent pe piaţă. Tendinţa îndreptării spre produse
individualizate şi adaptarea continuă la nevoile consumatorilor sunt
dovezile fragmentării continue a pieţei.
Un alt factor care a contribuit la creşterea importanţei
marketingului direct este progresul tehnologic. Datorită acestuia, astăzi
se pot produce, cu costuri relativ reduse, mii de scrisori personalizate,
broşuri, pliante etc., acest lucru potrivindu-se perfect nevoii
consumatorilor de a fi trataţi ca individualităţi. Alvin Toffler a prevăzut,
cu mulţi ani în urmă, că vom asista la o proliferare a produselor
personalizate, ajustate.
Un alt factor care a dus la creşterea în importanţa a marketingului
direct a fost înmulţirea listelor şi a bazelor de date disponibile. Singura
restricţie este imaginaţia.

Mass-media marketingului direct

Cataloagele reprezintă cărţi de referinţă care cuprind numele,
descrierea şi adesea fotografii ale produselor realizate de către un
producător sau un comerciant. Aceste cataloage sunt trimise fie de către
marii detailişti, fie de către magazinele specializate. Multe firme au
achiziţionat sau şi-au creat compartimente specializate de comenzi prin
poştă. Există şi foarte multe alte firme mai mici, de obicei specializate,
care comercializează articole prin poştă pe baza unor cataloage.
Firmele care practică această tehnică se menţin în frunte prin calitatea
produselor pe care le comercializează, prin modul de prezentare al
acestora în pliante color bine realizate, prin punerea la dispoziţia
clienţilor a unui număr de telefon netaxabil 24 de ore pe zi şi prin
expedierea foarte rapidă a produselor solicitate.
Poşta directă şi răspunsul direct. Valoarea şi eficienţa poştei
directe pot fi văzute atât într-o ţară mică, unde presa este neglijabilă, cât
şi în reclama internaţională unde este mai economică trimiterea prin
poştă decât reclama în presă (care oricum poate fi limitată).
Confuziile de termeni pot fi evitate ţinând cont de faptul că poşta
directă este un mediu de reclamă iar comanda prin poştă sau
răspunsul direct este o formă de distribuţie care poate fi folosită
indiferent de mediul utilizat de ofertanţi pentru reclamă. Ca o consecinţă,
poşta directă nu este limitată la marketingul direct, comercianţii o pot
folosi şi pentru a atrage cumpărătorii la magazinul lor.
Poşta directă are următoarele caracteristici: poate fi controlată,
ea nefiind îndreptată către cititori sau telespectatori necunoscuţi ca în
cazul altor media folosite pentru reclamă; ea are în vedere consumatori
aleşi pe baza adreselor la care locuiesc, sau a altor criterii, fie ei
consumatori individuali sau directori de firme.
Numărul scrisorilor trimise poate fi controlat, mesajul poate fi
schimbat în funcţie de cei cărora li se adresează, iar sincronizarea poate
fi controlată, în anumite limite date de caracteristicile trimiterii prin poştă.
Datorită controlului care poate fi exercitat, poşta directă este şi
economică. Este de asemenea economică pentru că la o expediere prin
poştă pot fi trimise mai multe informaţii şi ilustraţii decât ar încăpea într-o
pagină de ziar, la acelaşi cost.
Poşta directă este personalizată, spre deosebire de alte media,
excepţie făcând telefonul. În general, multor oameni le place să
primească corespondenţă, iar dacă segmentul ţintă este bine ales atunci
broşurile trimise prin poştă sunt bine venite.
O altă caracteristică este rapiditatea, o campanie de reclamă prin
poşta directă poate fi pusă în aplicare foarte repede, în câteva ore,
necesare realizării, conceperii şi expedierii unei scrisori prin poştă cu
sau fără alte ilustraţii. Este deci un mediu foarte flexibil care poate fi
foarte bine folosit în cazuri de urgenţă (de exemplu lichidarea stocurilor,
anunţarea unei oferte speciale, acumularea unui avantaj într-o anumită
situaţie).
Poşta directă poate fi testată şi evaluată. Rezultatele reclamei prin
poşta directă pot fi uşor evaluate prin răspunsurile pe care le generează
şi pot fi calculate ca şi cost pe răspunsul primit (costul total efectuat cu
scrisorile trimise şi numărul de răspunsuri primite) sau ca şi cost pe
vânzare (determinat ca şi cost pe cantitatea totală vândută sau cost pe
unitatea de produs). Experienţa acumulată este utilă apoi în proiectarea
unei noi strategii de marketing - ce marfă se vinde, cui şi la ce preţ, sub
ce formă să fie trimise scrisorile şi cât de mult trebuie cheltuit pentru a
realiza vânzările dorite.
Televânzarea. Această tehnică a luat amploare în ţările
dezvoltate la sfârşitul anilor '60 odată cu dezvoltarea reţelelor telefonice
şi cu progresele înregistrate în domeniul telecomunicaţiilor. Astfel,
agenţii economici pot pune la dispoziţia clienţilor lor numere de telefon,
de regulă netaxabile, la care aceştia pot suna pentru a face comenzi, în
urma acţiunilor de promovare întreprinse de firme, fie prin reclame la
televiziune, în presă, fie prin cataloage şi broşuri trimise prin poştă etc.
Consumatorii pot folosi aceste numere de telefon şi pentru a face
sugestii sau reclamaţii firmei respective. Totodată, firmele pot folosi
telefonul şi pentru a introduce o nouă marcă pe piaţă, pentru a vinde
direct consumatorilor, pentru a intra în contact cu consumatori aflaţi la
mare distanţă etc.
Există sisteme de televânzare complet automatizate, mesajele de
reclamă fiind preînregistrate iar preluarea comenzilor făcându-se cu
ajutorul unui robot telefonic.
 Televânzarea este tot mai mult folosită atât pe piaţa bunurilor de
larg consum cât şi pe piaţa bunurilor industriale.
Televiziunea. Agenţii economici emit spoturi scurte, de regulă de
10-60 secunde, în care sunt prezentate avantajele unui produs şi sunt
oferite numere de telefon gratuite unde poate fi comandat obiectul
respectiv. Mai recent au fost introduse şi aşa-numitele infomerciale
adică filme documentare pe teme cum ar fi: renunţarea la fumat, cura de
slăbire, prezentându-se mărturii ale unor persoane care au încercat
produsele respective şi au fost mulţumite. Bineînţeles, că se oferă şi
numere de telefon gratuite la care se pot comanda produsele respective
şi se pot solicita informaţii suplimentare. O altă modalitate de utilizare a
televiziunii în publicitatea directă sunt canalele de cumpărături la
domiciliu, în cadrul cărora un întreg program de televiziune, sau un
întreg canal este dedicat comercializării unor produse sau servicii.
Cumpărarea prin mijloace electronice, o altă componentă a
mass-media marketingului direct se poate realiza prin videotex şi prin
utilizarea calculatoarelor personale prevăzute cu modem. Videotex-ul
este o legătură duplex care realizează cuplarea televizoarelor
consumatorilor cu băncile de date computerizate ale firmelor, prin
intermediul cablului sau prin liniile telefonice. El reprezintă, de fapt, un
catalog computerizat de produse oferite de firmele producătoare sau de
distribuţie, bănci, agenţii de turism etc. Consumatorii utilizează un
televizor obişnuit care dispune de o tastatură specială conectată la
sistem prin intermediul unui cablu duplex.
Cea de-a doua formă de cumpărare presupune utilizarea
calculatoarelor personale prevăzute cu un modem prin care
consumatorii pot apela telefonic la servicii computerizate. În schimbul
unei taxe lunare sau în funcţie de cât au folosit serviciul respectiv ele
oferă consumatorilor posibilitatea de a comanda bunuri de la detailiştii
locali sau naţionali, de a beneficia de servicii bancare, de a face
rezervări la curse aeriene, la hoteluri, închirieri autoturisme etc.
Comerţul electronic. Este o modalitate actuală de comerţ care a
luat o mare amploare în statele dezvoltate şi, în general în lume.
Canalele comerţului electronic sunt de două tipuri:
 canale comerciale care oferă on-line informaţii şi servicii de
marketing. Spre exemplu, cel mai cunoscut furnizor de servicii
on-line este American Online care are 14 milioane de clienţi.
Informaţiile furnizate se referă la ştiri, biblioteci, educaţie,
călătorii, sport, servicii de agrement, servicii de cumpărare,
posibilităţi de dialogare, e-mail etc.
 Internet. Internetul este un sistem global de reţele de
calculatoare care face posibilă o comunicarea instantanee,
descentralizată şi globală. Utilizatorii pot trimite e-mail, schimba
opinii, cumpăra produse şi accesa ştiri şi informaţii de afaceri.
 Făcând apel la Internet cumpărătorii au o serie de avantaje
precum:
* pot obţine informaţii despre mărci, costuri, preţuri, trăsături,
calitate etc., fără a contacta producătorul sau distribuitorul;
* pot cunoaşte reclamele şi alte informaţii ale producătorului;
* pot comunica producătorului ceea ce doresc;
* pot folosi agenţi software pentru a căuta şi pentru a propune
oferte pentru numeroase mărfuri.
Cele de mai sus demonstrează faptul că în era informaţiei
procesul de schimb este iniţiat şi controlat de către consumator [8,
p.664, 665].
Se consideră că marketingul on-line are cel puţin cinci mari
avantaje:
1. poate fi utilizat de orice firmă indiferent de mărimea sa;
2. nu mai există limite sub aspectul spaţiului pentru reclame;
3. accesul la informaţie este extrem de rapid;
4. site-ul poate fi vizitat de oricine, din ori ce loc de pe glob şi
oricând;
5. cumpărările sunt confidenţiale şi se fac rapid.
Ceea ce este important de reţinut, ca tendinţă, este dezvoltarea
deosebit de puternică a legăturilor de afaceri prin Internet, numită şi
business-to-business Internet. Spre exemplu, se prognozează că în
anul 2002, în SUA, vânzările reciproce între firme, prin Internet, vor
atinge 1,3 trilioane de dolari.
În prezent se dezvoltă parteneriate pentru comerţul on-line.
Astfel, Oracle şi companiile Sears Roebuck din SUA şi Carrefour din
Franţa, care se plasează printre cei mai puternici comercianţi cu
amănuntul din lume, au comunicat că vor forma un sistem global de
schimburi comerciale on-line numit GlobalNetXchange. Pentru început,
sistemul va fi dezvoltat cu precădere spre lanţul de furnizori de la care
Sears şi Carrefour achiziţionează bunuri.
Şi în ţara noastră încep să existe preocupări de realizare a
magazinelor virtuale care asigură o serie de facilităţi producătorilor şi
comercianţilor, şi desigur, cumpărătorilor. Spre exemplu, compania
româno-canadiană LOGIMAX se află angajată în direcţia creării unui
magazin pe Internet (magazin virtual). Un asemenea magazin poate fi
folosit cu uşurinţă de orice cumpărător care are acces la Internet.
Cumpărătorul potenţial poate vedea produsul şi poate obţine informaţii
despre el şi, evident, îl poate cumpăra. Dacă în ţările dezvoltate toate
plăţile se fac cu cărţi de credit, această modalitate încă nu este viabilă
în ţara noastră. Ca urmare, sunt prevăzute ca modalităţi de plată şi
transferul bancar sau plata la livrare.
Comenzile automate. Există firme care au realizat aparate cu
ajutorul cărora se pot lansa comenzi. Aceste aparate sunt amplasate, de
regulă în magazine sau în aeroporturi. Clienţii descriu caracteristicile
mărfurilor pe care doresc să le cumpere prin intermediul tastaturii
maşinii şi cumpărarea se poate realiza pe loc sau dacă produsul
respectiv nu este disponibil în acel moment, consumatorul poate
comunica datele de pe cartea lui de credit şi adresa unde urmează să-i
fie livrat produsul.

1.10.1.7. Personalul de vânzare şi promovarea personală

Promovarea personală poate fi definită ca o formă de
comunicare de la o persoană la alta, în care un vânzător încearcă să
convingă cumpărătorii potenţiali să cumpere produsele şi serviciile
firmei sale [11, p.271]. Este deci un proces în care agenţii de vânzare
încearcă să informeze şi să convingă clienţii să achiziţioneze un produs
sau un serviciu. Vânzările personale sunt cea mai scumpă componentă
a mixului promoţional, dar şi cea mai eficientă deoarece ea oferă
întreprinzătorilor cea mai mare libertate de acţiune pentru ajustarea unui
mesaj în vederea satisfacerii nevoilor de informare a cumpărătorilor.
Oferă deci cel mai rapid feed-back dintre toate acţiunile promoţionale
datorită negocierii directe.
Avantajele promovării [1, p.98] personale sunt:
asigurarea unei comunicări individuale mult mai eficiente, ca
urmare a flexibilităţii sale ridicate în procesul de comunicare, în
raport cu nevoile consumatorilor individuali;
posibilitatea minimizării efortului promoţional, în cele mai multe
cazuri efortul personalului de vânzare materializându-se într-o
vânzare efectivă a unui bun sau serviciu;
posibilitatea asigurării unor informaţii relevante de marketing
pentru conducerea firmei.
Există şase etape importante în procesul vânzărilor personale şi
anume:
prospectarea şi evaluarea; este considerată în multe cazuri
partea cea mai importantă a acestui proces deoarece ea
presupune căutarea şi selecţionarea clienţilor potenţiali şi a
celor interesaţi de oferta firmei şi apoi evaluarea acestora;
abordarea; respectiv obţinerea accesului la clientela ţintă,
contactarea clientului potenţial;
prezentarea; ea trebuie făcută astfel încât să se obţină atenţia
integrală a persoanei vizate;
eliminarea obiecţiilor sau a eventualei rezistenţe la
cumpărare;
încheierea tranzacţiei; obţinerea acordului clientului de a
cumpăra;
desfăşurarea altor acţiuni constructive după vânzare
(atenuarea unor eventuale îndoieli în legătură cu tranzacţia
 încheiată, sugerarea unor accesorii pentru produsul cumpărat,
verificarea livrării la timp, verificarea instalării corecte,
cunoaşterea problemelor apărute legate de produs etc).

Având în vedere aceste etape, rezultă deci, că succesul

promovării personale rezidă din abilitatea personalului de vânzare de a
se adapta la diversele situaţii referitoare la cumpărătorii care pot să
apară, aceste situaţii cerând un anumit grad de flexibilitate şi
adaptabilitate. Totodată, comportamentul personalului trebuie să
genereze credibilitate, folosind variate tehnici de influenţare şi să
cunoască modul în care trebuie să controleze interacţiunea vânzărilor.
Datorită faptului că forţa de vânzare reprezintă cea mai mare
cheltuială pentru comunicaţiile de marketing ea are nevoie de o
gestionare corespunzătoare, ea trebuie să beneficieze de un alt tip de
management decât celelalte zone ale promovării.
Managementul forţei de vânzare trebuie să aibă în vedere [10,
p.550-558] următoarele cerinţe:
stabilirea obiectivelor care trebuie atinse într-o perioadă dată,
într-o manieră precisă, comensurabilă: volum vânzări, cotă de
piaţă, profit obţinut etc.
determinarea dimensiunii optime a forţei de vânzare şi
corectarea ei în timp;
recrutarea şi selecţia personalului de vânzare pe baza unor
criterii multiple;
pregătirea personalului de vânzare pe baza unor programe
adaptate cerinţelor diferitelor categorii de personal (noi
angajaţi, angajaţi cu experienţă etc.)
salarizarea şi stimularea personalului de vânzare;
motivarea personalului de vânzare pentru sporirea eficienţei
activităţii sale;
conducerea vânzărilor în teritoriu;
controlul şi evaluarea performanţelor personalului de vânzare.

Este evident că forţa de vânzare are responsabilitatea directă a

generării celui mai important input pentru o firmă: a veniturilor din
vânzări. Fără venituri corespunzătoare, o firmă nu poate supravieţui
mult timp.

BIBLIOGRAFIE
1. Adascăliţei Virgil: Tehnici promoţionale. Fundamente, Universitatea
Transilvania Brasov, 1994
2. Bovee L. C, Arens F. V.: Contemporary Advertising. 1992
3. Dubois P. L., Jolibert A. : Marketing- teorie şi practică. Cluj-Napoca,
1994
4. Florescu C. şi colectiv: Marketing. Ed Grupul Academic "Marketer",
Bucuresti, 1992
5. Hill E., O'Sullivan T.: Marketing . Ed Antet, Oradea, 1998
6. Kotler Philip, Garry Armstrong : Marketing. Annotadet Instructor´s
Edition. Second Edition, Prentice Hall, 1990
7. Kotler Philip: Managementul Marketingului. Ed Teora, 1997
8. Kotler Philip: Marketing Management. The Millennium Edition,
PRENTICE HALL, 2000
9. Lavidge J.R., Steiner A. G.: A Model for Predictive Measurements of
Advertising Effectiveness. Journal of Marketing, October, 1961
10. Pride M. V., Ferrell C. O.: Marketing, 8th Edition, Houghton Mifflin,
1993
11. Shimp T A, Lozier M W: Promotional Management and Marketing
Communication
12. Strong K. E.: The Psychology of Selling. McGraw Hill, 1925
13. *** Revista CONCEPTE