Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Psihologia muncii
Suport curs
1
organizaţională (PIO), iar în unele cazuri este utilizata sintagma psihologia muncii şi
organizaţională (PMO). Mai recent, P. Muchinsky (1993) enumera şase specializări
diferite ale psihologiei muncii:
1. Psihologia personalului - analizează rolul diferenţelor individuale în selecţia
şi plasarea angajaţilor, în evaluarea nivelului de performanţă în muncă şi în instruirea
personalului în scopul ameliorării diferitelor aspecte ale comportamentului legat de
muncă.
2. Comportamentul organizaţional - studiază impactul grupului asupra
comportamentelor, asupra motivaţiei şi implicării în sarcină, asupra comunicării în
cadrul departamentelor organizaţiei.
3. Dezvoltarea organizaţională - se ocupă de schimbările identificate în cadrul
organizaţiilor, structura relaţiilor organizaţionale.
4. Relaţiile industriale - vizează interacţiunile dintre angajaţi, precum şi dintre
aceştia şi patroni (implicând aici şi organizaţiile sindicale).
5. Consultanţă în profesie şi carieră - examinează direcţiile pentru dezvoltarea
carierelor profesionale, în contextul diferitelor tipuri de interese şi aptitudini ale
indivizilor.
6. Ergonomia - se concentrează asupra proiectării maşinilor, echipamentelor şi
locurilor de muncă, vizând creşterea eficienţei sistemelor om-maşină.
De reţinut însă că distincţiile cele mai utile se fac de regulă între subdomeniile:
psihologia personalului, psihologia organizaţională şi ergonomia. Aceste trei
dimensiuni delimitează practic domeniul de investigare, modalităţile de utilizare şi
metodologia psihologiei muncii. Practic, în aceste arii psihologul încearcă să rezolve
probleme legate de: procese, caracteristici, situaţii de muncă pe care organizaţia
consideră că trebuie să le schimbe; creşterea eficienţei muncii şi a randamentului
uman, prin îmbunătăţirea metodelor de lucru; securitatea muncii (reducerea riscului de
îmbolnăvire, securitatea corporală, reducerea tensiunii psihice, a monotoniei, a
oboselii şi a altor factori care fac munca mai periculoasă şi mai puţin agreabilă);
analiza cerinţelor diferitelor locuri de muncă în termeni de abilităţi/aptitudini
individuale şi evaluarea indivizilor în scopul orientării lor spre diferite meserii şi
locuri de muncă; însuşirea modelelor culturale ale grupului de lucru, atitudinilor şi
normelor admise în comun.
2
Igiena muncii furnizează psihologiei muncii date referitoare la influenţele
condiţiilor fizice asupra lucrătorului: acţiunea vibraţiilor, zgomotului, temperaturii
înalte etc. Ea prescrie recomandări în privinţa condiţiilor optime de muncă în diferite
sectoare ale economiei. Sub aspect tehnic, munca intră îndeosebi în atenţia
tehnicienilor şi inginerilor. Actualmente schimbul de informaţii între psihologia
muncii şi ştiinţele tehnice sporeşte tot mai mult, acest schimb fiind necesar atât
psihologilor, cât şi celor care se ocupă de proiectarea posturilor de muncă. În fine,
pentru că munca este un fenomen social, psihologul trebuie să posede cunoştinţe
tehnice de economie politică şi sociologie. În legătură cu aspectul social al muncii, nu
trebuie pierdut din vedere faptul că omul nu lucrează singur, ci în cadrul unor grupuri
de muncă. Activitatea lui se desfăşoară nu numai într-un mediu tehnic, ci şi într-unul
social, lucrătorul făcând parte dintr-o echipă de muncă, dintr-o secţie sau un atelier
etc. Având în vedere legăturile existente între psihologia muncii şi ştiinţele la care s-a
făcut referinţă, principalele studii care se efectuează în organizaţii constituie rodul
muncii în echipă complexă: psihologi, ingineri, sociologi, medici, economişti, jurişti
etc.
O caracteristică a dezvoltării actuale o constituie scăderea funcţiilor energetice
şi tehnologice ale operatorului uman, punându-se în prim plan activităţi cum ar fi
programarea, dirijarea şi controlul, adică schimbarea raportului între munca fizică şi
cea intelectuală, fapt care contribuie la apariţia tot mai frecventă a stărilor de
suprasolicitare psihică şi stres. De altă parte la nivel organizaţional, constituirea
sistemelor mari de muncă, având funcţii neomogene, complexe, asigură suficiente
resurse pentru rezolvarea în mod independent a problemelor ce apar ca urmare a
dezvoltării.
Aceste schimbări (creşterea nivelului complexităţii tehnologice, ridicarea
calificării şi specializarea muncii, apariţia şi dezvoltarea sistemelor mari de muncă) au
determinat, pe de o parte, îmbogăţirea domeniului ştiinţelor muncii, iar pe de altă
parte modificarea raporturilor dintre diferitele ramuri ale acestora.
În sistemul modern actual al ştiinţelor muncii nu se mai poate face o distincţie
clară între ramurile componente. Integrarea diferitelor ramuri se face la nivelul
perspectivelor de abordare, al dezvoltării metodologiei de cercetare şi al designului
experimental. Pentru creşterea eficienţei muncii, se impune din ce în ce mai mult o
abordare complexă a tuturor problemelor, ceea ce a determinat apariţia şi dezvoltarea
unei ştiinţe interdisciplinare a muncii.
Cercetările efectuate din perspectiva teoriei sistemelor pornesc de la ideea că,
în cazul sistemelor mari de muncă (organizaţii), toate componentele trebuie
investigate în mod complex. De exemplu, cu ocazia proiectării unui sistem
informaţional, nu sunt suficiente datele şi rezultatele obţinute din ştiinţa organizării, ci
trebuie să se ţină cont şi de influenţa factorilor tehnici (starea tehnică a sistemului
informaţional), a factorilor psihologici (factorii umani ai transmiterii informaţiilor) şi
a factorilor sociologici (distorsiunile informaţionale în cadrul structurilor formale şi
informale). Din această perspectivă sistemică, psihologia muncii este ştiinţa care
investighează personalitatea umană ca o componentă a sistemelor complexe de
muncă, jucând un rol important în soluţionarea problemelor din sistemele mari de
muncă.
3
Perioada de început a psihologiei aplicate, în fapt prima ei perioadă stiinţifică,
poartă denumirea de psihotehnică. Din punctul de vedere al tematicii, aceasta şi-a
concentrat eforturile în jurul a două teme majore :selecţia şi orientarea profesională.
Conţinutul noţiunii de psihotehnică a cunoscut de-a lungul deceniilor mai
multe modificări. Mai întâi a apărut psihologia diferenţială a lui Stern (1911), care
face distincţia între psihognostică şi psihotehnică, adică între cunoaşterea şi/sau
tratarea oamenilor. Apoi, H. Munsterberg (1912) arată cum sfera de cuprindere a
psihotehnicii nu trebuie văzută doar într-un sens îngust, de utilizare a psihologiei în
domeniul tehnic, ci mult mai amplu, învederind chiar teoria şi practica aplicării
psihologiei. Un alt înţeles al noţiunii de psihotehnică desemnează un curent foarte la
modă la începutul secolului XX: activitate ştiinţifică sau, mai degrabă, practică
fundamentată ştiinţific şi orientată spre soluţionarea unor probleme apărute în
economie. Astfel Asociaţia Internaţională de Psihotehnică, fondată în 1920, îşi
schimba numele în Asociaţia Internaţională de Psihologie Aplicată.
În mod treptat, preocupările privind compatibilizarea om/profesiune,
diferenţierea capacităţilor intelectuale şi tendinţele spre recunoaşterea acestora au
căpătat o importanţă deosebită. Între reprezentanţii psihologiei empirice, şcoala lui
Wundt şi concluziile antropologice ale lui Galton, testele de aptitudini (Cattell,
Bourdon), împreună cu testele de inteligenţă (Binet), au stat la baza fundamentării
examinărilor aptitudinale.
Pe lângă influenţele ştiinţelor naturii, psihotehnica a mai fost influenţată şi de
statistică. S-au făcut eforturi deosebite pentru exprimarea cifrică, matematică a
fenomenelor reale din viaţă, care erau mai puţin exacte prin natura lor. Aşa spre
exemplu au intrat în practica psihotehnicii utilizarea distribuţiilor de frecvenţă sau
măsurătorile antropometrice fundamentate statistic. Pearson a iniţiat calculul
corelaţiei, iar Kraepelin a introdus (în 1902) conceptul curbei de muncă. Din păcate,
utilizarea simplistă a acestor metode nu a fost suficientă pentru exprimarea
complexităţii personalităţii cercetate, pentru exprimarea subtilităţilor individuale, iar
exagerarea calculelor statistice a acoperit deseori esenţa calitativă a datelor. Mai
târziu, dezvoltarea psihotehnicii a adus cu sine tendinţa de a cuprinde într-o unitate
sintetică datele obţinute în urma investigaţiilor practice. Astfel, un rol deosebit l-a
avut apariţia analizei factoriale (Spearman, Thomson, Thurstone), metoda care s-a
dovedit a fi foarte importantă în delimitarea, ordonarea şi sistematizarea aptitudinilor,
şi care a cunoscut o răspândire foarte rapidă în America.
În cadrul curentului psihotehnicii pot fi delimitate patru mari teme:
examinările aptitudinale, consilierea profesională, raţionalizarea muncii şi structurile
unităţilor economice.
Moede (1930) vorbeşte deja despre psihotehnică ca despre o ştiinţă
independentă, sarcina ei principală fiind modificarea corespunzătoare a economiei în
general. În centrul preocupărilor lui W. Moede s-au aflat concepte precum
obiectivizarea muncii, randamentul, comportamentul determinat în mod spontan de
situaţia de muncă.
Pornindu-se de la ideea că diferite mişcări, acţiuni ţi operaţii de muncă
prezintă solicitări psihologice diferite, pentru a se evidenţia nivelul de dezvoltare a
diferitelor aptitudini, au fost inventate şi introduse o serie de teste, dispozitive şi
aparate psiho-tehnice. Iniţiatorii acestor inovaţii, la îndemnul lui Munsterberg şi Lahy,
au fost Bennett, Bourdon, Ebbinghaus, Giese, Moede, Pauli, H. Pieron, Piorkowski,
Rupp, Schorn.
Tendinţele analitice exagerate au favorizat concepţiile atomiste despre
aptitudini. Trebuie remarcat însă şi existenţa timpurie a concepţiilor sintetizatoare.
4
Munsterberg sublinia încă din 1911 că nu este suficientă aprecierea izolată a unor
însuşiri sau aptitudini. El a fost primul care a propus utilizarea aşa-ziselor „probe de
lucru", în care, evident, poate fi apreciată întreaga personalitate a celui examinat. J.M.
Lahy şi G. Guyot au conceput şi realizat o astfel de probă de lucru pentru
conducătorii auto, iar H. Munsterberg pentru conducătorii de tramvaie din Londra.
Dar entuziasmul iniţial a scăzut foarte mult din cauza rigidităţii metodelor, a
inflexibilităţii examinatorilor, a costurilor ridicate pentru realizarea
unor dispozitive etc. Dezvoltarea ştiinţifică însă a corectat o parte dintre aceste
neajunsuri, iar apariţia concepţiilor despre importanţa personalităţii în ansamblu faţă
de anumite aptitudini izolate, a modificat simţitor atmosfera din jurul acestor
investigaţii.
Una dintre primele contribuţii de referinţă în domeniul psihologiei industriale
a fost cea a studiilor lui F.Taylor. Acesta era preocupat de aspecte precum profitul
activităţii, problemele de disciplină în fabrici, influenţele grupului asupra
comportamentului de muncă, motivaţia în muncă etc. Alături de alţi ingineri
industriali, Taylor a reproiectat locurile de muncă, a elaborat programe de instruire şi
a utilizat metode de selecţie pentru creşterea eficienţei lucrătorilor.
Domeniul psihologiei industriale a cunoscut însă o dezvoltare spectaculoasă
odată cu intrarea SUA în primul război mondial. Într-o perioadă scurtă de timp,
Statele Unite trebuiau să ia decizii în legătură cu modul de utilizare eficientă a
locurilor de muncă numeroase devenite disponibile în urma înrolărilor şi recrutărilor
militare. Astfel, a apărut în primul rând interesul pentru testele de inteligenţă, şi mai
ales pentru scara metrică a inteligenţei elaborată de Binet, care a fost adaptată de către
R.Yerkes pentru a putea fi aplicată colectiv, fiind obţinute testele Army Alpha (test
verbal) şi Army Beta (test nonverbal).
Un alt eveniment care a marcat evoluţia psihologiei muncii a fost criza
economică de la începutul anilor '30, care a furnizat noi informaţii despre satisfacţia şi
motivaţia în muncă, despre relaţiile dintre sindicate şi conducere, despre şomaj etc. O
influenţă semnificativă au avut-o şi experimenţele de la uzinele Hawthorne ale
companiei Western Electric de lângă Chicago. Cercetările Hawthorne, iniţiate în
1924, aveau ca scop determinarea raportului existent între diferitele niveluri de
iluminare şi eficienţă optimă de lucru. Spre surprinderea tuturor, relaţia dintre aceste
două variabile nu a fost pe măsura aşteptărilor: cu cât gradul iluminării scădea, cu atât
creştea eficienţa în muncă. În mod clar, productivitatea era de fapt influenţată de alţi
factori, şi anume, percepţia pozitivă a schimbării în mediul de muncă de către
indivizii, indiferent de elementul care a fost modificat. Contribuţia acestor cercetări a
constat în aducerea în prim-plan a necesităţii de a investiga nu doar individul luat
separat, ci şi colectivul de muncă împreună cu toate relaţiile pe care acesta le implică.
După cel de-a doilea război mondial, s-au realizat multe progrese în domeniul
instruirii de personal, în mod special a piloţilor de avioane de război tot mai
complexe. Simulatoarele, alături de cabinele ale piloţilor, au fost locurile în care şi-au
desfăşurat activitatea mulţi psihologi din domeniul psihologiei inginereşti,
reproiectând şi standardizând butoanele şi manetele de comandă pentru diferitele
tipuri de aparate de zbor, în vederea creşterii eficienţei manevrării acestora şi a
reducerii riscului de accidente aviatice. Aceste preocupări au pus în fapt bazele
ergonomiei.
5
În România, studiile de psihologie a muncii au început să apară după primul
război mondial, atunci când s-au înfiinţat laboratoare psihotehnice pentru selecţie şi
orientare profesională. În 1922 a fost fondat la Cluj-Napoca un Institut de Psihologie
Experimentală Aplicată, condus de profesorul F. Ştefănescu-Goangă. Lucrările
efectuate în acest institut au fost publicate, începând din anul 1929, în colecţia Studii
şi cercetări psihologice, până în 1945 apărând peste 3o de titluri.
La Bucureşti s-a înfiinţat în 1930 secţia de psihotehnică a Laboratorului de
Psihologie de la Universitate şi s-a constituit, tot atunci, Societatea Psihotehnică
Universitară, care edita Revista de psihologie experimentală şi practică, sub direcţia
lui C. Rădulescu-Motru. Laboratorul din Bucureşti a tradus şi a experimentat testele
americane Army Alpha şi a iniţiat studii de teren printre muncitorii din industria
petrolieră din Valea Prahovei şi de la Fabrica de Ciment de la Gurahont (Arad).
Printre primele laboratoare psihotehnice înfiinţate sunt cele din transporturi. În
1922 a luat fiinţă Laboratorul Societăţii de Tramvaie din Bucureşti. Pentru aviaţie,
examinări psihofiziologice se făceau, începând din anul 1927, la Centrul Aeronautic
de la Pipera, iar la Căile Ferate Române examenul psihotehnic a fost introdus în 1935.
Psihologia muncii, identificată pe atunci cu psihotehnica, a căpătat o mai mare
extindere când, prin legea din aprilie 1936, s-au înfiinţat Institutele de Psihotehnică
din Cluj-Napoca, Bucureşti şi Iaşi, şi 16 oficii de orientare profesională în diferite
oraşe din ţară. Până la urmă însă aceste institute psihotehnice au fost desfiinţate şi
înlocuite cu două laboratoare psihotehnice: unul la Bucureşti şi altul la Sibiu.
În general, mai toate cercetările de psihologie a muncii efectuate în România
înainte de 1944 vizau selecţia şi orientarea profesională şi se încadrau în limitele
psihotehnicii, cu toate aspectele ei pozitive şi negative. În afară de laboratoarele
psihotehnice fondate din iniţiativa universitară, au existat şi câteva laboratoare uzinale
pentru selecţia profesională a ucenicilor (Industria Aeronautică Română Bucureşti şi
Uzinele Astra din Braşov), cel mai important fiind laboratorul de la Uzinele şi
Domeniile Reşiţa, aflat sub conducerea lui N. Mărgineanu şi T. Arcan. În 1948, toate
laboratoarele psihologice au fost închise şi desfiinţate.
După anii '50, odată cu răspândirea mecanizării şi mai cu seamă cu
introducerea automatizării în industrie, s-au schimbat punctele de vedere asupra
psihologiei muncii. Au apărut probleme noi, legate de adoptarea unor tehnologii
moderne şi de trecerea treptată la producţia automatizată, în numeroase întreprinderi
fiind iniţiate studii şi cercetări ergonomice şi de psihologie inginerească. S-a studiat
munca strungarului (G. Zapan, Gh. Iosif, P. Pufan), munca la bandă rulantă (P.
Popescu-Neveanu), munca mecanicului de locomotivă (V. Ceauşu, M. Boloş) şi a
impiegatului de mişcare (V. Ceauşu, M. Mamali). S-au urmărit optimizarea condiţiilor
de muncă prin studiul muncii în schimburi, al pauzelor, al oboselii şi al monotoniei
(Botez, 1967 ; Mamali, 1967). În anul 1967 apare Psihologia muncii industriale, sub
redacţia profesorului Al. Roşca, un adevărat tratat de psihologie a muncii care a
constituit un punct de plecare pentru activitatea psihologilor din industrie.
Institutul de Psihologie al Academiei Române a organizat pe bază de contract
de cercetare două dintre primele laboratoare: cel de la întreprinderea de Piese Radio şi
Semiconductori Băneasa (IPRS Băneasa) şi cel de la Combinatul Chimic Făgăraş. În
1968 se înfiinţează laboratorul de psihologie de la Combinatul Siderurgic Reşiţa, care
în câţiva ani devine unul dintre cele mai mari laboratoare din sud-estul Europei şi care
funcţionează şi astăzi.
Transporturile auto şi-au creat propria reţea de laboratoare în 16 oraşe mari,
unde erau încadraţi peste 250 de psihologi. În 1976 existau peste 74 de laboratoare de
psihologie industrială în România, centrate pe următoarele domenii: orientare,
6
repartizare şi selecţie profesională ; formarea personalului din industrie şi asistenţa
psihopedagogică; probleme psihosociale (fluctuaţie, absenteism, organizarea
echipelor de muncă, integrare profesională); probleme de ergonomie şi psihologie
inginerească (prevenirea oboselii şi a accidentelor de muncă, amenajarea locului de
muncă etc.); informarea specialiştilor din industrie despre problematica şi metodele
psihologiei muncii.
Din păcate într-o perioadă de vârf, când psihologia muncii şi organizaţională
din România cunoştea o răspândire vertiginoasă, când au apărut o serie de cărţi de
referinţă, iar psihologii români se făceau remarcaţi prin lucrări bine fundamentate
ştiinţific şi practic, într-un astfel de moment, în 1982, sub pretextul că cercetarea
asupra meditaţiei transcendentale a Institutului de Psihologie al Academiei reprezintă
o conspiraţie menită să submineze ordinea publică, Ceauşescu a interzis predarea
psihologiei în şcoli şi universităţi, catedrele au fost restructurate în mod drastic,
Institutul de Psihologie a fost desfiinţat, iar psihologii şi sociologii obligaţi practic să-
şi schimbe locurile de muncă şi profesiunile.
OBIECTIVE
Analiza muncii este procedura prin care sunt stabilite sarcinile oricărui post de
muncă şi caracteristicile individuale necesare lucrătorilor pentru a îndeplini aceste
sarcini. Prin urmare, în analiza muncii se urmăresc, pe de o parte, informaţii privind
cerinţele postului (ce vor sta la baza fişei postului): sarcini, obligaţii, responsabilităţi,
condiţiile de lucru etc., iar pe de altă parte informaţii privind profilul candidatului -
aptitudini, educaţie, trăsături de personalitate etc.
În literatura curentă analiza muncii este prezentată ca având mai multe faţete:
culegerea, adunarea şi integrarea informaţiilor esenţiale despre activitatea
într-un post;
enumerarea sistematică a activităţilor şi cerinţelor legate de un post;
determinarea importanţei şi a ponderii postului în cadrul organizaţiei;
proiectarea postului în aşa fel încât să satisfacă interesele organizaţiei.
7
Aşadar definirea unui post cuprinde analiza, descrierea şi evaluarea acestuia.
Din perspectiva psihologiei muncii, ansamblul de elemente ce caracterizează postul
de muncă sunt (Tiffin şi McCormick):
a) locul lui în structura ierarhică a sistemului;
b) factorii specifici care determină natura postului: funcţii, sarcini, operaţii,
metode, procedee, strategii, standarde de cerinţe, echipamente tehnice etc;
c) factorii de mediu: diviziunea muncii, combinarea activităţii indivizilor,
legăturile dintre posturi.
DESFĂŞURARE
8
- persoanele care realizează analiza muncii: analiştii, supervizorii, şefii direcţi,
membri ai departamentului de resurse umane, uneori chiar angajaţii înşişi;
- metodele utilizate în analiza muncii; utilizarea diferitelor metode în analiza
muncii este influenţată de dimensiunile organizaţiei (întreprinderii), de strategia şi
obiectivele acesteia, de timpul afectat şi de resursele disponibile.
METODE
Metode calitative
Observaţia
Metoda este des aplicată mai cu seamă în cazul posturilor ce presupun cu precădere
activităţi fizice observabile, şi neadecvată atunci când postul aflat în analiză implică
activităţi mai puţin măsurabile (avocat, proiectant etc.) Cele mai întâlnite situaţii în
analiză sunt cele în care observaţia şi interviul sunt utilizate împreună. După ce s-au
9
adunat suficiente informaţii prin observaţie se procedează la intervievarea
deţinătorului postului, care va fi solicitat să clarifice aspectele rămase neobservate. De
remarcat că observaţia şi interviul se pot desfăşura simultan, în timp ce angajatul îşi
îndeplineşte sarcina.
Interviul
Probabil cea mai apelată metodă, interviul vizează în acest context (al colectării
informaţiilor necesare analizei muncii) cel puţin două nivele: deţinătorii postului aflat
în analiză şi supervizorul (şeful direct), familiarizat deja cu postul investigat. De
reţinut că metoda interviului permite angajatului să descrie activităţi şi
comportamente care nu ar putea fi evidenţiate într-un alt mod, dar în acelaşi timp
trebuie contabilizat şi riscul crescut al denaturării informaţiilor relatate de intervievat
(intenţionat sau neintenţionat).
Chestionarele
Metodă foarte cunoscută, chestionarul poate să apară în această ipostază fie ca listă de
sarcini riguros structurate, între care respondenţii vor alege pe acelea care corespund
postului ocupat, fie ca un set de întrebări deschise care cer practic angajatului să
descrie principalele sarcini corespunzătoare postului. Punctul forte al chestionarului
este dat de rapiditatea şi eficienţa în obţinerea informaţiilor, iar dezavantajul constă în
procesul laborios de proiectare şi dezvoltare a unui asemenea instrument.
Metode cantitative
Chestionarul de analiză a funcţiei (Position Analysis Questionnaire - PAQ)
Elaborat de McCormick, Jeanneret şi Mecham, acest instrument este unul bine
structurat, realizând analiza la şase nivele de bază. Conţine 187 de itemi, între care
analistul decide şi selectează care este relevant pentru postul analizat. De reţinut că
acest chestionar furnizează în final un profil cantitativ pentru fiecare post avut în
vedere.
Spre exemplificare sunt trecute mai jos cele şase nivele de bază, fiecare cu câte un
item din aria respectivă:
1. Informaţia necesară - Utilizarea materialelor scrise
2. Procesele mentale - Codare/decodare
3. Operaţiile muncii - Utilizarea dispozitivelor cu tastatură
4. Relaţiile cu ceilalţi – Intervievare
5. Contextul postului - Muncă în condiţii de temperatură înaltă
6. Alte caracteristici ale postului - Realizarea unor activităţi rutiniere
10
Este o metodă standardizată ce are la bază ideea că tot ceea ce face o persoană în
cadrul muncii presupune relaţia cu trei aspecte majore: persoane, obiecte, informaţii.
Lucrătorul se raportează la aceste arii prin intermediul resurselor sale fizice, mintale şi
de relaţionare, iar ordonarea funcţiilor lui în cadrul fiecărei arii este realizată
progresiv.
Metode ilustrative
Sunt o categorie aparte de metode de analiză care se bazează pe ilustrarea vizuală a
proceselor de muncă. Schemele grafice permit o mai clară vizualizare a proceselor de
muncă: amplasarea maşinilor, agregatelor, a oamenilor în spaţiul de muncă, mişcarea
materialelor şi a oamenilor în funcţie de timp şi spaţiu.
Între cele mai cunoscute scheme:
schema procesului – accentul se pune pe fazele producţiei şi succesiunea
operaţiilor
schemele de organizare - legături între componentele fizice şi umane
diagrama secvenţelor operaţionale sau diagrama fluxului decizie-acţiune
fotografierea, filmul, înregistrarea video - înmagazinează un volum
informaţional mare, ce creează baza investigaţiilor complexe.
11
situate la nivele superioare, implicând sarcini cu un grad de autonomie mai mare, vor
fi descrise în termeni mai generali.
Profilul candidatului
Realizarea profilului vizează în primul rând procesul de selecţie: ce calităţi
trebuie avute în vedere pentru un anume post. Scopul oricărui responsabil cu selecţia
este de a avea la îndemână acele caracteristici individuale care pot prezice cel mai
bine performanţa la locul de muncă. Identificarea acestor caracteristici se realizează
de obicei în două moduri: fie printr-o abordare analitică subiectivă, fie prin
intermediul analizei statistice.
De obicei abordarea analitică subiectivă înseamnă în fapt interogarea
supervizorilor sau specialiştilor în resurse umane cu privire la necesarul pentru post în
termeni de instruire, abilităţi, trăsături etc. Aici capată importanţă deosebită fişa
postului, care se constituie în acest context ca fundament teoretic.
De altă parte, analiza statistică este un demers mai sigur, dar mai complex. În
esenţă, prin intermediul ei se urmăreşte o relaţie între un predictor sau o caracteristică
individuală (ex. inteligenţa) şi un indicator sau criteriu al eficienţei în muncă
(performanţa evaluată de şef).
Procedura urmează cinci paşi:
stabilirea modului cum se va face măsurarea performanţei în muncă
(criteriul);
selectarea caracteristicilor personale care se presupune că pot face predicţie
asupra respectivei performanţe;
evaluarea candidaţilor pentru identificarea nivelului acestor caracteristici;
măsurarea performanţei în muncă (a criteriului);
analiza statistică a relaţiei dintre caracteristicile selectate şi performanţa în
muncă.
Obiectivul final al acestor paşi – evidenţierea intensităţii legăturii între
predictor şi criteriu. Cum se poate observa acest demers are un fundament ştiinţific
mai riguros.
12
că într-o astfel de organizaţie, posturile angajaţilor se schimbă de la o zi la
alta.
graniţe interne tot mai flexibile. Aceasta aduce cu sine promtitudine în
răspunsul faţă de oportunităţi.
restructurare - regândirea şi reproiectarea proceselor de muncă, pentru a le
adapta schimbărilor şi a le raporta constant la cost, la calitate etc.
Două dintre cele mai importante funcţii ale oricărei organizaţii sunt recrutarea
şi selecţia angajaţilor. Dezvoltarea şi buna funcţionare a unei organizaţii depind în
mare măsură de fluxul permanent de noi oameni. În principal este vorba de un demers
în doi paşi:
recrutarea - identificarea persoanelor adecvate solicitărilor postului;
selecţia – alegerea celor care vor fi angajaţi şi integrarea lor în organizaţie.
Planificarea resurselor umane este o activitate strategică care are drept scop
asigurarea cu resurse pe termen lung. Activitatea se bazează pe informaţii privind
analiza muncii, respectiv natura şi cerinţele posturilor din organizaţie, precum şi pe
informaţii referitoare la performanţele obţinute în muncă de către actualii angajaţi. Pe
13
de altă parte, intră în discuţie şi cerinţele externe organizaţiei, cum ar fi nivelul de
pregătire al aplicanţilor pentru diferite posturi, precum şi sistemul legislativ care
reglementează activităţile din organizaţii legate de recrutare şi selecţia personalului.
Punctul de plecare într-un astfel de demers este evaluarea situaţiei prezente.
Dar o analiză adecvată a nevoilor/cerinţelor privind resursele umane nu înseamnă doar
descrierea situaţiei prezente, ci şi realizarea unor presupuneri referitoare la situaţia
viitoare, precum şi alegerea unui curs de acţiune. Aceasta înseamnă în fapt
anticiparea nevoilor . Conform lui Walker (1980) activitatea de anticipare a nevoilor
de resurse ar putea fi esenţializată conform schemei.
RECRUTAREA
14
candidatului ideal, sunt necesare câteva acţiuni pentru atragerea candidaţilor. Există
mai multe surse posibile de candidaţi care sunt folosite în mod obişnuit de organizaţii:
publicitatea, angajaţii care recomandă candidaţi, firmele de recrutare, agenţiile de
forţă de muncă şi şomaj etc.
Percepţiile candidaţilor joacă şi ele un rol esenţial în procesul de recrutare, deoarece o percepţie
negativă a anunţului de recrutare îi va impiedica pe anumiţi candidaţi să încerce să obţină postul
anunţat. Mai mult, o atitudine negativă va influenţa motivaţia candidaţilor şi, în consecinţă,
performanţele acestora în procesul de selecţie. În legătură cu percepţiile candidaţilor, există două mari
categorii de interes, atât pentru cercetarea din domeniu, cât şi pentru practica recrutării şi selecţiei: pe
de o parte, determinarea aspectelor procedurilor de selecţie care tind să fie percepute negativ de către
candidaţi şi, pe de altă parte, încercările de a explica de ce candidaţii dezvoltă percepţii negative.
Procedurile de selecţie
Majoritatea subiecţilor tind să prefere probele de muncă şi interviurile nestructurate şi să respingă
testele. Cercetătorii sugerează faptul că experienţa în muncă sau cunoaşterea muncii reprezintă o
variabilă moderatoare a preferinţelor pentru metodele de selecţie. Candidaţii cu o cunoaştere bună sau o
experienţă îndelungată într-o anumită muncă reacţionează favorabil faţă de interviurile structurate,
deoarece sunt mai bine pregătiţi pentru o astfel de metoda. De altă parte, examinarea reacţiilor
candidaţilor au condus la concluzia privind preferinţa fermă pentru metodele ce presupun intâlnirea
directă, faţă în faţă, între candidat şi cel ce realizează selecţia.
Apoi, se pare că sentimentele de injustiţie antrenează atitudini negative faţă de procesul de selecţie.
Astfel rezultatul pozitiv al selecţiei (respectiv acceptarea pe post) este cel mai puternic determinant al
percepţiei corectitudinii selecţiei. Violarea unei reguli care produce un rezultat pozitiv nu a fost
considerataăca fiind incorectă. În schimb, violarea unei reguli ce are drept consecinţă un rezultat
negativ a dus la o percepţie de incorectitudine a procesului de selecţie. Altfel spus, un rezultat sau un
tratament care sunt favorabile candidatului sunt percepute drept corecte, pe când un rezultat sau un
tratament nefavorabil candidatului este perceput ca fiind incorect. Putem trage concluzia că noţiunea de
corectitudine sau incorectitudine pare a fi puternic corelată cu interesul individual.
SELECŢIA PERSONALULUI
Scopul selecţiei candidaţilor pentru un post este acela de a angaja oameni care
să aibă ulterior succes în activitatea profesională. Pentru realizarea acestui obiectiv
trebuie luate în considerare cel putin două elemente.
15
Primul element - criteriul pe baza căruia se formulează definiţia unui bun
angajat pe postul respectiv. Criteriul este un standard prin care putem evalua
performanţa în muncă. Aceasta din urmă poate presupune mai multe aspecte:
performanţele anterioare, rezultatele unor probe de lucru etc.
Al doilea element - predictorul, care se referă la elementele legate de criteriu.
Un predictor este în fapt o variabilă utilizată perntru a prezice un criteriu.
Evaluarea cunoştinţelor, calificărilor, abilităţilor şi a altor cerinţe personale
specifice slujbei poate fi folosită drept predictor pentru anumite criterii de
performanţă.
Analiza muncii
Analiza muncii oferă informaţii referitoare la sarcinile presupuse de o anumită
slujbă şi la competenţele necesare unui angajat pentru a avea succes. Competenţele
necesare angajatului înseamnă în fapt o combinaţie de abilităţi, comportamente,
atitudini şi caracteristici personale care derivă din natura sarcinilor presupuse de
slujbă.
În analiza muncii distingem două aspecte principale: analiza muncii din
perspectiva sarcinilor şi analiza muncii din perspectiva ocupantului postului.
Analiza muncii din perspectiva sarcinilor (job description) identifică
activităţile esenţiale ale unui post şi oferă descrieri concrete ale modului de realizare a
acestor activităţi (Sandberg, 2000). Produsul rezultat - fişa postului.
Analiza muncii din perspectiva ocupantului postului (job specifications) se
referă la identificarea unui set de cerinţe psihologice care îi sunt solicitate ocupantului
postului.
Spector a sintetizat într-o formulă practică un model foarte util în acest sens:
KSAO
- cunoştinţe (knowledge) - ceea ce trebuie să ştie ocupantul postului;
- deprinderi (skills) - ceea ce trebuie să facă în postul respectiv;
- aptitudini (ability) - potenţialul de a învăţa şi de a-şi dezvolta unele calităţi,
de a-şi consolida unele deprinderi specifice;
- alte particularităţi individuale (other personal characteristics) -
particularităţile individuale relevante care nu sunt cuprinse în componentele
de mai sus.
16
angajat să poată realiza munca asociată acesteia (ex. profesii din domeniul medical,
educaţional, industrial, juridic etc).
17
Se pare că o dată cu transformările din economie şi din domeniul
organizaţional, se schimbă şi calităţile care subliniază performanţa în munca a
angajaţilor. Spre exemplu actualmente se vorbeşte tot mai mult despre managementul
cunoaşterii (knowledge management) - modul în care o organizaţie creează,
utilizează şi stochează expertiza ce stă la baza produselor sale. Astăzi munca se
schimbă rapid, iar o caracteristică esenţială a angajaţilor va fi abilitatea acestora de a
forma reţele sociale care să faciliteze accesul la informaţiile deţinute de ceilalţi. Alte
tendinţe în selecţia de personal sunt creşterea vitezei evoluţiei tehnologice,
globalizarea şi orientarea către servicii, utilizarea echipelor etc. Astfel de schimbări au
crescut importanţa alegerii echipelor şi a selecţiei internaţionale, încât abilitatea
candidaţilor de a schimba informaţii a devenit principalul criteriu de performanţă.
Alegerea predictorilor
După elaborarea criteriilor de performanţă în muncă, sunt aleşi posibilii
predictori ai performanţelor. Predictorii potenţiali pot să se refere la caracteristicile
personale ale individului, precum un test psihologic care să evalueze anumite
aptitudini. Alţi predictori sunt mai puţin direcţi ca măsuri ale capacităţilor personale
(ex. nivelul de instruire).
În practică, psihologii au combinat criteriile de productivitate cu cele de
evaluare (de obicei, evaluarea superiorului direct) pentru a produce două mari
categorii de criterii: criterii de instruire şi criterii care vizează performanţa generală în
muncă.
Referitor la criteriile de evaluare, cea mai importantă schimbare din ultimii ani
este lărgirea conceptului de performanţă în muncă, astfel încât performanţa nu include
doar realizarea efectivă a sarcinilor, ci şi performanţa contextuală sau comportamentul
organizaţional civic (engl. organizational citizenship behaviour).
Metode de selecţie
Cel mai adesea aceste metode sunt folosite ca predictori (ai performanţei pe
post) în studiile de validare.
Curriculum vitae
După interviu, probabil că evaluarea CV-ului, a formularelor de aplicare şi a
scrisorilor de motivare constituie cea mai frecventă metodă de selecţie.
O prezentare de tip curriculum vitae este un document prin care candidatul îşi
prezintă propria biografie, prin prisma detaliilor necesare pentru a primi postul dorit.
În alcătuirea CV-ului, candidaţii trebuie să realizeze o combinaţie între două
elemente:
a) informaţii standard (nume, adresă, vârstă, stare civilă, studii, diplome,
calitatea de membru al unor asociaţii profesionale).
b) informaţii personalizate (cum ar fi biografia profesională, domeniile de
interes, factorii de motivaţie).
De obicei, CV-urile reprezintă primul contact pe care candidatul îl are cu un
potenţial angajator, iar greşelile la acest nivel au un impact major (şi, foarte probabil,
disproporţionat).
18
Afirmarea competenţelor reprezintă de fapt autoevaluările candidaţilor. Acestea nu pot fi
verificate cu uşurinţă de către cei ce realizează selecţia, cel puţin în aceeaşi manieră ca în cazul
calificărilor sau istoricului angajărilor. Afirmarea unor competenţe în cadrul CV-ului creşte
probabilitatea acceptării candidatului pentru un interviu, indiferent dacă aceste competenţe au sau nu
legătură cu descrierea postului.
Watkins şi Johnson (2000) au descoperit că includerea unei fotografii într-un CV bine
construit (indiferent dacă persoana este atractivă sau obişnuită) nu creşte şansele de a fi selectat pentru
interviu. Însă o fotografie a unei persoane atractive creşte probabilitatea unui CV obişnuit să treacă la
următoarea etapă.
Formularul de candidatură
Reprezintă un mijloc de culegere a informaţiilor despre candidaţi într-o formă
organizată, standardizată. Formularul poate fi ataşat la curriculum vitae sau poate fi
depus separat. Un formular de candidatură bine conceput oferă candidaţilor
posibilitatea de a-şi face o prezentare completă şi corectă, putând să demonstreze că
deţin atributele necesare pentru ocuparea postului respectiv. Formularul de
candidatură poate fi utilizat ca bază de discuţie pentru interviu.
Interviul de selecţie
Interviul de selecţie este alcătuit dintr-un schimb formal de informaţii, impresii
şi puncte de vedere, care are loc între candidat şi potenţialul angajator. De obicei, la
interviu participă un singur candidat odată, dar numărul de intervievatori poate fi
diferit (unul, doi sau o comisie de intervievare).
În general se consideră că interviurile, ca metodă de selecţie, apreciază o
combinaţie de experienţe, abilităţi cognitive, abilităţi specifice şi aspecte ale
personalităţii, cum ar fi conştiinciozitatea.
În practică se apelează mai des la cel puţin două tipuri de interviu: structurat şi
nestructurat. La rândul lui, interviul structurat se poate concretiza în două forme
specifice: interviul situaţional şi interviul comportamental. S-a constatat că validitatea
predictivă a celor două forme de interviu (structurat/nestructurat) diferă uşor: 0.56
pentru interviul structurat; 0.20 pentru interviul cu mai mică structură predeterminată.
Se poate susţine că interviurile structurate care se raportează la post măsoară de regulă
abilităţile cognitive sau cunoaşterea postului, pe când interviurile nestructurate
măsoară, în special, abilităţile sociale şi aspecte ale personalităţii.
Testele psihologice
Testul psihologic este o procedură standardizată utilizată în măurarea
comportamentului. El are o valoare diagnostică sau predictivă atunci când este capabil
să servească drept indicator al unui anumit aspect comportamental. Încă de la
începutul cercetărilor în domeniul selecţiei de personal, testarea abilităţilor cognitive
generale a fost una dintre cele mai importante metode folosite pentru a diferenţia
candidaţii la un post şi a prezice performanţa în muncă.
Testele clasice de evaluare a abilităţilor s-au concentrat pe diferite competenţe
individuale care scot în evidenţă inteligenţa subiectului. Un domeniu de interes mai
recent este legat de abilităţile cognitive şi se referă la dezvoltarea inteligenţei practice
(Sternberg şi Wagner, 1986, 1995), care este diferită de inteligenţa reflectată de
19
succesul academic, şi este legată de abilităţile personale de a atinge scopuri cotidiene,
din viaţa de zi cu zi.
Un alt concept din ce în ce mai discutat astăzi este acela de inteligenţă
emoţională. Inteligenţa emoţională (Goleman, 1996) pune în legătură modul în care
oamenii îşi percep, înţeleg şi stăpânesc emoţiile, însă nu există rezultate de cercetare
care să probeze validitatea inteligenţei emoţionale în domeniul muncii.
Evaluarea personalităţii
Până recent, evaluarea personalităţii nu a fost o metodă populară de selecţie a
angajaţilor. Actualmente însă se consideră că evaluarea personalităţii poate juca un rol
important în procesele de selecţie.
O temă majoră de dezbatere în acest domeniu este în prezent aceea a nivelului
de analiză care trebuie folosit în selecţia de personal, un nivel general - de pildă, Big-
Five- sau un nivel particular, specific.
De asemenea, important de studiat ar fi gradul în care factorii generali de
personalitate pot fi consideraţi predictori ai personalităţii (de pildă, conştiinciozitatea,
ca expresie a integrităţii), la fel cum abilităţile mentale generale funcţionează pentru
domeniul capacităţilor cognitive.
O altă chestiune o reprezintă identificarea influenţei pe care diferite distorsiuni
intenţionate sau nu o au asupra răspunsurilor candidaţilor în procesul de selecţie.
Majoritatea cercetărilor vizând efectele distorsiunilor intenţionate sau neintenţionate
asupra validităţii testelor de personalitate arată că nu există prea multe probleme în
practica selecţiei. Distorsiunile intenţionate pot fi reduse la minimum prin
comunicarea consecinţelor pe care le pot avea asupra rezultatului selecţiei. Deşi
problema distorsiunilor induse de candidaţi nu reprezintă un pericol real pentru
evaluarea personalităţii, este indicată introducerea unor scale de dezirabilitate socială
în instrumentele de selecţie.
Centrele de evaluare
Un centru de evaluare (assessment centre) nu este un loc concret în spaţiul
fizic, ci un proces operativ, în care sunt cuprinse multiple forme de evaluare : exerciţii
de simulare, exerciţii de pregătire, teste psihologice şi interviuri. Principalele
caracteristici ale centrelor de evaluare sunt:
1) utilizarea unei combinaţii de metode diferite;
2) rolul central al exerciţiilor de simulare;
3) candidaţii sunt evaluaţi pe grupuri, de către mai mulţi observatori;
4) procesul de selecţie are o durată mai mare (de obicei, între o jumătate de zi şi o zi şi
jumătate) decât în cazul altor metode, cum ar fi interviul de selecţie (care nu durează
mai mult de o oră).
Date de cercetare
Un studiu de metaanaliză a centrelor de evaluare (Salgado, 1999) indică principalele
constructe care sunt evaluate în astfel de centre. Rezultatul evaluării corelează puternic cu inteligenţa
generală (0,43), competenţa socială (0,41), motivaţia de succes (0,4), încrederea în forţele proprii (0,32)
şi dominanţa (0,3). Rezultatele sugerează că principalele constructe evaluate în aceste centre sunt legate
în principal de abilităţile mentale generale. Astfel, se ridică problema utilităţii centrelor de evaluare în
procesul selecţiei de personal, având în vedere că ele reprezintă o resursă extrem de scumpă.
Inventarele biografice
Inventarele biografice cuprind o mare varietate de informaţii privitoare la
candidaţii pe post: date factuale, mediul de provenienţă, familie, caracteristici fizice,
20
antecedente medicale etc. Cercetătorii au diferenţiat itemii din structura inventarelor
biografice în itemi “hard", la care răspunsurile candidaţilor pot fi verificate (cum ar fi
datele despre angajările anterioare, starea civilă), şi itemi „soft", al căror răspuns este
controlat subiectiv deoarece abordează atitudini, sentimente, judecăţi de valoare.
Inventarele biografice (sau biodatele) sunt folosite în selecţia personalului de mai
multe decenii, dar nu au avut niciodată un rol major în acest proces.
Validarea predictorilor
Odată ce au fost alese criteriile şi predictorii, poate începe faza colectării
datelor. O bună evaluare a predictorului este realizată în cadrul organizaţional în care
va fi fololosit pe viitor. Majoritatea studiilor de validare sunt făcute în cadrul
organizaţional şi nu în laborator unde nu putem fi siguri de posibilitatea generalizării.
Prin efectuarea cercetărilor în teren, în mediul în care instrumentele de selecţie vor fi
utilizate în cele din urmă, probabilitatea generalizării este ridicată la maximum.
Există două tipuri de designuri de cercetare pentru realizarea unui studiu de
validare:
studiu de validare concurent - scorurile criteriului, cât şi cele ale predictorilor
sunt colectate de la acelaşi lot de subiecţi în acelaşi moment. De obicei,
subiecţii sunt reprezentaţi de angajaţii actuali, care sunt evaluaţi atât din
punctul de vedere al criteriului, cât şi al predictorilor. Dacă cele două se
potrivesc, putem afirma că scorurile predictorului, în momentul candidării la
un post, prezic performanţa ulterioară în slujba respectivă.
studiu de validare predictivă - predictorul este măsurat înaintea criteriului.
Candidaţii sunt evaluaţi la angajare iar după un interval de timp, vor fi evaluaţi
în privinţa criteriului sau criteriilor. Intervalul dintre evaluările asupra
predictorului şi criteriului poate fi de luni sau de ani. Scorurile predictorilor
vor fi corelate cu scorurile criteriului pentru a se vedea dacă predictorul poate
da informaţii despre scorurile ulterioare obţinute pentru criteriu.
Revalidarea
Pasul final într-un studiu de validare este reprezentat de revalidarea sau
replicarea rezultatelor obţinute pe un alt lot de subiecţi, deoarece trebuie să ne
asigurăm că rezultatele nu sunt influenţate de eroare. În orice studiu care implică
prelucrări statistice semnificaţia coeficieţntilor se poate obţine şi din întâmplare.
21
Pentru a ne proteja de comiterea unor astfel de greşeli în concluziile noastre despre
cum poate sau nu un predictor să prezică un criteriu, revalidăm sau repetăm analizele
pe un alt lot de subiecţi. Este foarte puţin probabil că vom obţine aceleaşi rezultate de
două ori dacă nu există vreo relaţie între variabilele în cauză. Revalidarea ne întăreşte
încrederea că predictorul poate prezice criteriul sau criteriile urmărite.
Generalizarea validiăţtii
Există situaţii în care nu este necesară colectarea datelor pentru validarea unui
test de selecţie sau a altor instrumente. Testele de selecţie care sunt valide într-un
anume context sunt adesea valide şi în alte contexte. Generalizarea validităţii
înseamnă că validitatea instrumentelor de selecţie este generalizabilă sau transferabilă
de la un post la altul, de la o organizaţie la alta. Ideea generalizării validităţii este
astăzi larg acceptată atâta timp cât posturile şi testele vizate sunt compatibile.
22
În al doilea rând, este importantă negocierea pachetului de beneficii ce include
salariul, dar şi alte tipuri de beneficii: poliţe de asigurare, bonuri de masă, maşină de
serviciu, telefon sau chiar acţiuni ale firmei pentru posturile de management de top.
Este decisiv pentru potenţialii angajaţi să li se prezinte în mod onest condiţiile
de muncă. Oferirea de informaţii pozitive false poate conduce la situaţia ca postul să
fie perceput ca inacceptabil din cauza unei cerinţe de care nu s-a ştiut. Apare astfel
riscul abandonului şi implicit a reluării procedurii de recrutare şi selecţie.
În a doua etapă, proaspeţii angajaţi parcurg un program de training de iniţiere,
în care sunt introduşi în grupul de muncă, îşi cunosc colegii, şeful direct şi sunt
informaţi despre organizaţie şi despre caracteristicile postului lor în context
organizaţional. Există chiar o metodă de integrare numită privire realistă asupra
postului (realistic job prex'iew - RJP), care este folosită pentru a oferi proaspeţilor
angajaţi informaţii cât mai corecte despre postul respectiv şi despre organizaţie.
23
MEDIUL DE MUNCĂ
24
Noţiunea de sistem defineşte gruparea şi organizarea ierarhică de elemente
între care există o serie de legături şi interacţiuni (substanţiale, energetice şi
informaţionale) care participă la realizarea comună a unor scopuri.
În cadrul sistemului om-maşină-mediu se întrevăd trei subsisteme între care
apar interacţiuni, rezultanţa lor influenţând calitatea şi cantitatea muncii:
omul cu funcţiile: recepţie, prelucrare/decizie, acţiune;
maşina cu dispoziţiile: afişare/semnalizare, comandă;
mediul cu componentele: zgomot, temperatură, umiditate, noxe, iluminat
etc.
Prelucrarea/decizia
După recepţia informaţiilor, utilizatorul trebuie să fie capabil să le înţeleagă.
Stimulii deja percepuţi şi selecţionaţi prin etapa anterioară, vor fi combinaţi şi
organizaţi rapid în vederea alcătuirii unui sens, a identificării/aplicării unei reguli
(anterior conservată) care să stea la baza deciziei. Vorbim de operaţii mintale precum
25
(analiza, sinteza, comparaţia etc). De regulă, sarcinile repetitive sunt asociate cu
decizii predeterminate, iar sarcinile mai puţin structurate solicită mai intens
capacităţile intelectuale. În asemenea situaţii mai intervine şi experienţa, pregătirea
etc.
Acţiunea
Înseamnă în fapt efectuarea acţiunilor de comandă care vor necesita
permanente restructurări adaptative cerute în activitate – reglare/autoreglare. Este
vorba între altele despre adecvarea, viteza şi precizia cu care are loc reacţia
individului la diferitele tipuri de solicitări. Pentru descrierea acestei componente
vorbim de evidenţierea unor aspecte precum perseverenţa, rigiditatea-flexibilitatea,
inhibiţia retroactivă, plasticitatea funcţională a mişcărilor etc.
Ergonomia
26
Diagrama de mai sus ia în considerare interacţiunile diverse între utilizatorul
uman, sarcinile pe care le execută şi mediul mai larg în care îşi desfăşoară activitatea.
Apar astfel o serie de configuraţii care sintetizează aceste interacţiuni într-o viziune
sistematică:
Utilizatorul - proiectarea sau modificarea de echipamente şi/sau spaţii de lucru
trebuie să ţină cont de diferenţele interindividuale. Caracteristicile şi nevoile
oamenilor trebuie identificate la începutul oricărui proiect ergonomic
Interacţiunea utilizator-echipament. Acest binom implică relaţiile între utilizator şi
echipamentul pe care acesta îl foloseşte pentru executarea unor sarcini specifice. În
acest sens de reţinut ar fi următoarele tendinţe:
INTERACŢIUNEA OM-CALCULATOR
27
fenomenelor legate de utilizarea acestora de către oameni. Aspectele vizate se
încadrează în două mari categorii: omul (procesele psihice implicate - percepţie,
memorare, capacitate de decizie, motivare, etc.) şi calculatorul (aspecte multimedia,
miniaturizarea, dispozitive de intrare/ieşire, etc.)
Diversitatea problemelor apărute odată cu difuziunea masivă a tehnologiei
informaţiei, precum şi nevoia de a găsi soluţii rapide şi eficiente în rezolvarea lor a
grăbit naşterea unei noi discipline care să aibă ca obiect de studiu interacţiunea dintre
om-calculator. Una dintre problemele acestei recente discipline este dată de noile boli
profesionale. Asistăm la o creştere numerică a bolnavilor cu sindromul "Computer
vision", descris prin: dureri de cap, dureri oculare, fotofobie, ochii uscaţi şi iritaţi,
vedere înceţoşată la distanţă mare sau mică. Reducerea factorilor care pot produce
probleme de sănătate care apar la locul de muncă dotat cu echipamente avansate,
trebuie să fie studiate prin prisma psihologiei muncii, ergonomiei, ştiinţelor
inginereşti.
AMBIANŢA DE MUNCĂ
28
Biologici microorganisme;
Psiho-sociali relaţii interpersonale; aspiraţii; stil de conducere, etc.
Microclimatul
Temperatura ambientală
Menţinerea temperaturii constante a organismului depinde de păstrarea
echilibrului între termogeneză (producerea de căldură) şi termoliză (pierderea de
căldură).
Dacă temperatura scade, organismul reacţionează atât prin vasoconstricţie
periferică cu reducerea pierderii de căldură, cât şi prin intensificarea termogenezei.
Zgomotul
Pentru a înţelege efectele zgomotului asupra angajaţilor este necesar să
înţelegem natura sunetului. Sunetul este o formă de energie fizică creată de obiectele
care vibrează. Aceste vibraţii se transmit sub forma unor “valuri” de presiune crescută
sau scăzută care iradiază de la suprafaţa obiectului şi care constituie stimuli fizici
pentru ureche.
Iluminatul
La locul de muncă întâlnim două tipuri de iluminat: natural şi artificial, fiecare
având o serie de particularităţi.
29
Iluminatul natural (realizat de regulă prin ferestre sau luminatoare are o serie
de avantaje evidente: există o difuzare mare a luminii, este economic, igienic - nu
oboseşte ochii.
Sistemele de iluminat artificial se grupează în:
Iluminat general - difuzarea fluxului luminos pe toată suprafaţa încăperii de lucru,
fără o orientare precisă asupra unui anumit loc de muncă. El poate fi:
- direct: lumină dirijată direct pe suprafaţa de lucru;
- indirect - lumina este dirijată în proporţie de 90-100% spre plafon şi partea
superioară a pereţilor. Avantajul acestui tip de iluminat constă în faptul că
elimină umbrele din încăpere şi nu provoacă orbirea prin strălucire;
- difuz - este superior celor prezentate anterior, asigurând o iluminare difuzată
uniform în toate direcţiile datorită surselor luminoase mascate.
Iluminatul local este folosit în încăperile în care se efectuează lucrări ce necesită
valori diferite ale intensităţii luminii, în raport cu particularităţile sarcinilor.
Dispunerea şi orientarea surselor de lumină trebuie astfel adaptate încât direcţia
cea mai frecventă a privirii să nu coincidă cu direcţia luminii reflectate.
Cromatica industrială
Prin coloritul în mediul de muncă se urmăreşte îndeplinirea următoarelor
funcţii:
realizarea senzaţiei de confort
de semnalizare
de securitate
Procese de supraveghere
Culori stimulative Roşu, portocaliu
Muncă monotonă
(nuanţe vii)
Muncă la temperaturi ridicate Culori reci Verde, bleu
30
Resurse internet
STRESUL OCUPAŢIONAL
La modul foarte general, noţiunea de stres desemnează acele situaţii (de natură
fizică sau psihologică) care impun individului eforturi de adaptare ce depăşesc
capacităţile sale obişnuite. Astfel de situaţii, abuziv repetate, produc la nivelul
organismului modificări nonspecifice (reunite de Selye sub expresia generică –
sindrom general de adaptare), iar în efortul continuu de a le depăşi are loc dereglarea
mecanismelor adaptative ale organismului şi instalarea unei stări de anormalitate.
După acelaşi Selye (1980), stresul are trei faze:
31
reacţia de alarmă - în care organismul detectează agentul stresor şi se pregăteşte
să-i facă faţă;
reacţia de rezistenţă - în care sunt acţionate mecanismele de adaptare menite a
reduce efectul nociv al stresului;
reacţia de epuizare - ultima fază, în care agentul stresor nu a fost neutralizat, iar
resursele organismului de împotrivire au fost epuizate.
S-a dovedit că la nivel comportamental situaţiile stresante au drept consecinţă
scăderea performanţelor, secondată îndeaproape de manifestări emoţionale relativ
intense. Iar dacă acceptăm faptul că trăirile emoţionale intense sunt în fapt succedente
inadaptative imediate, devine limpede că cele două componente (scăderea
performanţei şi manifestările emoţionale) sunt puternic interconectate.
La locul de muncă, stresul apare ca urmare a unor resurse psihice insuficiente
pentru a face faţă solicitărilor şi exigenţelor profesionale. În asemenea situaţii putem
vorbi despre stresul ocupaţional sau despre stres în activitatea profesională. Sunt
situaţii în care stresul profesional este considerat ca având un caracter benefic pentru
performanţele angajaţilor. Pentru asemenea cazuri se utilizează conceptul de
„eustress" care motivează şi mobilizează resursele individuale. La polul opus, când
efectele stresului se răsfrâng negativ asupra sănătăţii persoanei, vorbim despre
„distress".
După evaluarea evenimentelor stresante şi a potenţialului de care dispune o
persoană pentru a le face faţă, individul adoptă o serie de strategii adaptive sau de
ajustare (coping). Acestea sunt de două tipuri: directe sau de vigilenţă, respectiv
indirecte sau de evitare. Primele direcţionează atenţia persoanei spre modalităţi de
neutralizare a stresului, pentru a controla sau preveni efectele acestuia, în timp ce cele
secunde privesc modalităţile de deturnare a atenţiei de la sursa stresului în direcţia
autoapărării eului.
32
b. cele referitoare la claritatea rolulului în cadrul organizaţiei: ambiguitatea
rolului, cerinţe aflate în conflict, responsabilitatea pentru oameni şi lucruri, adaptarea
la schimbările tehnologice rapide.
c. cei care vizează relaţiile de la locul de muncă: cu superiorii, cu
subordonaţii, cu colegii, discriminările, favoritismele.
d. cei legaţi de dezvoltarea carierei: teama de a fi disponibilizat, blocajul
promovării, activităţi repetitive, rutiniere etc
e. cei relativi la climatul organizaţional: comunicarea deficitara, birocraţia
excesivă, dezechilibru patronat-sindicate etc.
La toţi aceşti factori se adaugă cei cu grad de extensiune mai largă, care nu ţin
neapărat de organizaţie: situaţia politică şi economică generală, evoluţia societăţii,
situaţia organizaţiei în domeniu,etc.
Diferenţierea principalelor surse de stres poate fi operată şi funcţie de poziţia
angajaţilor/tipul de muncă desfăşurată. Aşa spre exemplu, lucrătorii de la nivelul
execuţiei tind să fie afectaţi mai ales de relaţiile negative de la locul de muncă, de
condiţiile improprii, în timp ce funcţionarii sunt stresaţi mai cu seamă de ambiguitatea
rolului, de suprasolicitare. De asemenea, profesiile care implică cu preponderenţă
asistenţa persoanelor, au drept principale surse de stres birocraţia şi lipsa resurselor,
suprasolicitarea şi lipsa suportului social. În acest din urmă context, al activităţii
profesionale ce presupune servicii oferite direct beneficiarilor, se poate instala un
sindrom de epuizare (în engleză, burnout).
SINDROMUL BURNOUT
33
hazardului sau celorlalţi. Dintre cele două categorii, mai afectate de stres sunt
persoanele din categoria secundă. Terapiile bazate pe teoria atribuirii însă, susţin că
aceste percepţii se pot modifica în direcţia asumării unui control intern mai susţinut,
pentru a reduce nivelul stresului.
În privinţa prevenirii/scăderii nivelului de stres general (nu neapărat
organizaţional) există o multitudine de strategii de factură psihologică care-şi propun
intervenţii la nivel individual. Există astfel terapiile cognitiv-comportamentale,
diverse tehnici de relaxare, sau chiar programele de training în managementul
stresului. Numite intervenţii secundare sau terţiare, astfel de strategii nu ţintesc în
mod direct agenţii inductori de stres ocupaţional, dar în mod cert au rolul lor în
reducerea nivelului de stres la acest palier. Exista însă aşa numitele intervenţii
primare menite să combată stresul ocupaţional: micşorarea ambiguităţii rolului,
raţionalizarea programului de lucru, ameliorarea climatului organizaţional, realizarea
unor programe de sănătate etc.
OBOSEALA
Oboseala este astăzi o noţiune larg răspândită care, în linii foarte generale,
exprimă o stare difuză de rău. Însă pragul de la care oboseala, legată de o activitate
fizică sau intelectuală, este resimţită ca stare de rău, depinde de sensul atribuit acestei
senzaţii, aceasta însemnând în fapt chiar sensul atribuit activităţii în sine realizate.
Aşa cum vedem, intră aici în discuţie o dimensiune subiectivă a stării de oboseala,
care nu scade cu nimic gradul de periculozitate pentru individ, şi care, în orice caz,
este total contra-productivă.
34
rutină, efort fizic, ritm de muncă); factorii de natură medicală (anumite afecţiuni).
Indiferent de tipul de factori determinanţi însă, importante rămân evident formele de
manifestare ale oboselii. Categorii precum manifestări fiziologice, psihice, sociale,
exprimă ipostaze diverse, ceea ce implică în consecinţă şi proceduri diverse pentru
diagnostic, pentru prevenire.
Relativ la prevenirea oboselii în mediul de muncă sau refacerea lucrătorilor
după instalarea acesteia, există înaintea oricărei intervenţii specifice, o serie de măsuri
generale, aproape banale: program de lucru raţional, număr de ore optim, durata şi
calitatea concediului, viaţa lipsită de conflicte şi tensiuni sau excese etc. La toate
acestea foarte importante devin strategiile managementului faţă de fenomenul
oboselii. În primul rând el trebuie recunoscut ca existent, pentru ca mai apoi să fie
secondat de un pachet de măsuri ergonomice, psihologice etc. Astfel de măsuri pot fi
reglementate şi prin politici naţionale, prin legi sau regulamente de acţiune.
ACCIDENTELE DE MUNCĂ
35
sănătatea. De altă parte, între angajaţi există diferenţe în ceea ce priveşte tendinţa de a
adopta asemenea comportamente. Astfel, în psihologia muncii s-a dezvoltat conceptul
de predispoziţie spre accident, care are la bază aşa-numita lege a recurenţei a lui
Marbe. Conform acesteia, accidentele viitoare ale unui individ se pot prevedea pe
baza accidentelor sale din trecut. Argumentul forte este în acest caz statistica, ce arată
că aproximativ 10% dintre persoane sunt responsabile de circa 50% dintre accidentele
provocate.
În legătură cu astfel de predispoziţii însă, există încă discuţii contradictorii.
Unii specialişti propun, de exemplu, înlocuirea expresiei predispoziţie spre accident
cu formulări de tipul risc personal sau susceptibilitate pentru accident, ceea ce ar
include pe lângă aspectele personale şi pe cele situaţionale. Dincolo de astfel de
controverse însă, dacă s-ar pune totuşi problema existenţei unor factorii psihologici
consideraţi a sta la baza profilului unei persoane predispuse spre accident, aceştia ar
fi:
- viteza de reacţie mai mare decât viteza de percepţie (situaţie care duce la creşterea
frecvenţei erorilor şi, implicit, a riscului de accidentare);
- emoţiile puternice dezadaptative, precum clipele de panică şi spaima pe care le pot
trăi unii angajaţi în situaţii neaşteptate sau stresante;
- problemele (familiale sau de altă natură) care afectează capacitatea de concentrare
a atenţiei;
- tulburările de atenţie şi hiperkinezie ;
- deficienţe senzoriale sau probleme de sănătate ;
- lipsa aptitudinilor şi a experienţei profesionale cerute pentru exercitarea unor
activităţi;
- un nivel de inteligenţă sub medie;
- oboseala accentuată;
- atitudine inadecvată, de neglijare a mijloacelor de protecţie;
- încredere exagerată în posibilităţile proprii, care conduce la asumarea unor riscuri
foarte mari.
36
Referitor la măsurile medicale, vorbim despre controalele periodice ale
personalului, îndeosebi ale celor cu afecţiuni ce pot conduce la risc crescut, iar din
perspectiva intervenţiei psihologice, se remarcă înainte de orice perfecţionarea
procesului de orientare, selecţie şi formare profesională, apoi adaptarea muncii la
posibilităţile angajaţilor (acolo unde este posibil), aplicarea regulilor de ergonomie în
ceea ce priveşte construirea diverselor sisteme de muncă: folosirea culorilor şi a
afişelor de semnalizare pentru zonele periculoase şi a diferite tipuri sau mecanisme
ale maşinilor de lucru, afişul de protecţia muncii care să atragă într-adevăr atenţia,
formarea unei atitudini adecvate a lucrătorilor faţă de prevenirea accidentelor etc.
Sigur că o importanţă majoră în prevenirea accidentelor o are şi analiza atentă
a cauzelor ce au condus în trecut la producerea lor. De menţionat în acest sens
instituirea la nivelul Comisiei Europene a obligativităţii raportării accidentelor de
muncă majore într-o bază de date MARS, ce va sta la dispoziţia specialiştilor.
În ceea ce priveşte analiza accidentelor, studiile de specialitate disting între
mai multe tipuri de erori comise:
- erori de execuţie, ce apar ca rezultat al unor situaţii în care lucrătorii deviază de la
modul standard de acţiune, în ciuda instrucţiunilor foarte clare de operare;
- erori pricinuite de pregătirea inadecvată (lipsa de cunoştinţe, informaţii insuficiente,
programe de training superficiale);
- incapacitatea de a efectua anumite acţiuni - situaţii în care se cer angajaţilor
activităţi de neîndeplinit, apărând astfel greşeli imposibil de corectat;
- absenţa motivaţiei adecvate, care conduce la erori datorită lipsei de siguranţă;
- managementul incorect.
La toate acestea se adaugă desigur motivele tehnice: defecţiuni, disfuncţionalităţi etc.
Ideea de final se impune cumva de la sine: apariţia accidentelor sau
incidentelor de muncă implică un proces complex, care include atât aspecte
tehnologice, cât şi psihologico-medicale şi organizaţionale. Ele impun totdeauna o
analiză atentă, menită să înlăture sau să reducă riscurile.
37
MOTIVAREA PERSONALULUI
38
MOTIVAŢIA ÎN ORGANIZAREA MUNCII
Teoriile de întărire
Teoriile de întărire presupun că deciziile privind comportamentul prezent se
iau în baza consecinţelor sau recompenselor date de comportamentul trecut. Când
acţiunile duc la consecinţe pozitive indivizii vor tinde să repete acţiunea; dacă
acţiunile vor duce la consecinţe negative indivizii nu le vor repeta. Această
accepţiune a fost elaborată pentru prima dată de Thorndike (1911) sub denumirea de
“legea efectului”. Deşi legea nu explică de ce unele acţiuni sunt plăcute sau
satisfăcătoare şi altele nu, este punctul de plecare pentru alte teorii motivaţionale .
Un alt mare autor este Cannon. El introduce conceptul de “homeostasie”
pentru a descrie starea de dezechilibru din organism, care apare atunci când condiţiile
interne au deviat de la starea lor normală. Când apare dezechilibrul, organismul se
mobilizează pentru a reduce dezechilibrul; odată refăcut echilibrul, alte motive devin
destabilizatoare. Acest concept va fi preluat mai târziu de Maslow. Teoreticienii din
această clasă pun accent pe motivarea prin consecinţele comportamentului. El este
numit comportament operant.
Teoriile cognitive
Conceptul de bază este că determinantul major al comportamentului este
alcătuit din credinţe, aşteptări, anticipări privind acţiunile viitoare. Edward Tolman şi
Kurt Lewin susţin că organismele iau decizii conştiente în ceea ce priveşte
comportamentul viitor, bazate pe reacţiile primite de la mediu. Ei arată că
evenimentele trecute au importanţă numai în măsura în care acestea afectează
credinţele şi aşteptările prezente şi viitoare.
39
MOTIVAŢIA ÎN MUNCĂ: MODELUL TRADIŢIONAL, MODELUL RELAŢIILOR UMANE ŞI MODELUL
RESURSELOR UMANE
Modelul tradiţional
Acest model este cel mai bine caracterizat de Frederick W. Taylor (1911) şi
ceilalţi reprezentanţi din şcoala managementului ştiinţific. Taylor a văzut ineficienţa
producţiei ca fiind o problemă de management şi nu una a lucrătorilor. Este
responsabilitatea managementului de a găsi oamenii potriviţi pentru un post şi de a-i
învăţa să aplice cele mai eficiente metode în munca lor.
Angajaţii fiind bine pregătiţi, responsabilitatea managementului era de a
instala un sistem de salarizare incitant care să le maximizeze veniturile dacă angajaţii
vor face exact ceea ce le cer managerii. Atnci când apar probleme în producţie,
managerii pot interveni fie asupra tehnologiei, fie modificând programul de
salarizare.
40
CONŢINUTUL ŞI NATURA MOTIVAŢIEI
41
categorii fundamentale de nevoi: nevoi legate de evitarea disconfortului ce poate fi
produs de condiţiile de mediu şi nevoi generate de tendinţa omului de a se autorealiza, de
a se dezvolta.
Teoria echităţii
Propusă iniţial de Adams teoria susţine că individul preferă în general o
condiţie de echitate, adică să aibă sentimentul că este tratat corect şi imparţial faţă de
ceilalţi, în relaţia lor de schimb cu organizaţia.
Ţinând cont de aceste aspecte, au fost sugerate trei modalităţi de a ţine sub
control echitatea:
• comparaţia poate fi făcută cu mai multă exactitate de fiecare subordonat dacă
recompensele sunt vizibil alocate: plată, promovare, responsabilitate;
• comunicarea atentă a metodei de evaluare a performanţei, ce a stat la baza
recompensei sau promovării pentru fiecare angajat;
• efectuarea raportului privind echitatea să se bazeze în principal pe nivelul
de plată ca efect şi performanţă ca efort.
Teoria obiectivelor
Conform lui Edwin Locke indivizii care-şi fixează obiective dificile au un nivel
al randamentului mai ridicat decât indivizii care preferă să adopte obiective uşor de atins.
Aceasta este teoria obiectivelor. Ea pune în evidenţă capacitatea omului de a
alege obiective pe care doreşte să le atingă, şi stipulează că obiectivele adoptate
influenţează puternic comportamentele. Pentru a motiva un angajat, este suficient să
încurajăm fixarea obiectivelor de randament ridicat sau să acceptăm obiectivele pe
care şi le-a fixat.
42
Strategia recompenselor băneşti
Banii nu pot influenţa comportamentul decât atunci când venitul aşteptat este
suficient de mare în raport cu venitul actual al individului. Cele mai multe mijloace
clasice de creştere anuală a salariilor, primele de la sfârşitul anului, sistemele de
participare la beneficii, comisioanele şi alte premii, nu oferă creşteri suficiente pentru a
motiva angajaţii să adopte un alt comportament decât cel pasiv, adică doar rămânerea în
firmă. Pentru a motiva angajaţii să depună eforturi suplimentare în această firmă, pentru a
fi dinamici sau creativi, trebuie oferite creşteri ale veniturilor substanţiale celor oferite în
mod obişnuit. De cele mai multe ori însă banii sunt un factor motivator prea scump,
ceea ce este un argument în favoarea utilizării factorilor nemonetari.
Reuşita
Nimic nu poate motiva mai mult ca reuşita individului sau grupului din care face
parte, şi aceasta cu atât mai mult cu cât activitatea contribuie la crearea de utilitate pentru
satisfacerea nevoilor umane şi sociale şi este dominată de reguli, criterii şi valori
acceptate ca fiind legitime.
43
Formare bună şi echipamente performante
A înţelege bine munca şi a dispune de mijloace adecvate pentru a o face, sunt
esenţiale. Oamenilor le place să se «bată» cu arme de calitate cel puţin egale cu ale
concurenţei. Astfel sunt importante formarea pe post şi dotarea postului.
Comunicarea
Existenţa unei comunicări ample, deschise asupra muncii şi semnificaţiei sale
permite înţelegerea şi destinderea atmosferei de muncă din firmă. Arta de a comunica
bazată pe respectul faţă de ceilalţi şi pe evitarea conflictelor este eficientă pentru
organizaţie.
44
și instrumente utile în creșterea performanțelor posturilor și în dezvoltarea resurselor
umane. De asemenea, pot constitui puncte de plecare în gândirea unor strategii și
scenarii de succes în valorizarea resurselor umane.
Oamenii tind să se evalueze prin ceea ce au reușit să realizeze. Dacă ei percep
nerealizări frecvente apar frustrări și sentimente de neîmplinire care pot duce la
comportamente defensive (sabotaj, conflicte intra și interpersonale, absenteism). Rolul
pe care-l joacă motivația în comportamentul la locul de muncă și în menținerea unui
climat competitiv este determinant pentru realizările angajaților și firmei.
45
îmbunătăţirea performanţelor;
luarea unor decizii de recompensare potrivite;
motivarea angajaţilor;
identificarea potenţialului şi dezvoltarea angajaţilor etc.
46
- managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate;
- interviul de evaluare;
- evaluare cu surse multiple - feedback 360.
Scalele de evaluare
Principiul de bază - evaluarea angajaţilor în raport cu factorii de performanţă
specifici unei anumite profesii, sau unui anumit post (ex.: cantitatea muncii; calitatea
muncii; pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe; iniţiativa; comportamentul
în muncă; disciplina muncii sau prezenţa la lucru - absenţe şi întârzieri; etc.)
Tipuri de scale de evaluare:
• scale de evaluare grafice;
• scale de evaluare cu paşi multipli;
• scala pe puncte;
• scale de evaluare axate pe comportament, etc.
Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de
calificative conform unor standarde de performanţă, care reprezintă de fapt, nivelul
dorit al performanţelor.
Scalele de evaluare grafice. Aceste scale constau în atribuirea de etichete calităţilor
evaluate - adjective sau simple cifre. În mod normal, numărul de diviziuni ale unei
scale diferă în limite destul de mari, dar întotdeauna “media” ocupă locul central.
Ex.: Scala de evaluare prin calificative: Slab, Satisfăcător, Mediu, Bine, Excelent.
Scalele de evaluare cu paşi multipli. Scala de evaluare cu paşi multipli constă în
alcătuirea unei liste de atribute, fiecare fiind detaliat prin câteva grade, de obicei de la
cinci la nouă. De la caz la caz, în funcţie de particularităţile locului de muncă, se pot
construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici.
Scalele cu descrieri comportamentale. Fiecare scală de evaluare constă dintr-o serie
de expectanţe scalate. Prin intermediul unei astfel de scale, evaluatorul notează
comportamentul aşteptat din partea unei persoane în timpul desfăşurării activităţii
sale.
47
Metoda comparării pe perechi. Este o tehnică sistematică de comparare a unui individ
cu toţi ceilalţi din grup. Aici evaluarea se face pe însuşiri separate sau pe baza
eficienţei profesionale globale. Procedura presupune parcurgerea mai multor paşi. În
primul rând, se începe cu alcătuirea de perechi, astfel ca fiecare individ să fie
confruntat cu toţi membrii grupului. Urmează sarcina evaluatorului, care este să
sublinieze numele celui pe care îl consideră superior la însuşirea evaluată.
Metoda distribuirii forţate. Reprezintă un sistem utilizat atunci când numărul
persoanelor evaluate este foarte mare şi când nu se pretinde realizarea unei
discriminări fine. Astfel, evaluatorului i se impune o distribuire gaussiană şi să
încadreze fiecare subiect în parte într-o clasă, în baza unor procente de distribuire
fixate aprioric. Ideea de la care se pleacă este că orice grup de indivizi suficient de
mare se distribuie conform curbei Gauss. Astfel, curba este divizată în clase
proporţionale, de obicei în cinci categorii: 10% foarte buni, 20% buni, 40% medii,
20% slabi şi 10% foarte slabi. Dată fiind artificialitatea metodei, este necesară o bună
pregătire a evaluatorilor, în sensul că aceştia trebuie să cunoască întregul lot şi să aibă
clarificat conţinutul fiecărui calificativ.
48
eficient trebuie să furnizeze evaluatorilor o schemă de lucru astfel încât ei să ştie clar
ce este o performanţă bună, una medie sau nesatisfăcătoare.
Interviul de evaluare
Deoarece această procedură presupune interacţiunea faţă în faţă şi are efecte
majore în privinţa muncii celui evaluat, se impun câteva precizări absolut necesare.
Mai întâi trebuie spus că nu există o cale optimă de a realiza interviurile de evaluare,
deoarece ele depind de situaţia organizaţională în care sunt făcute şi de relaţia dintre
evaluat si evaluator.
Este de asemenea cunoscut faptul că în cadrul interviului de evaluare se
impune adoptarea unei atitudini de rezolvare a problemelor, de încurajare a celui
evaluat în a-şi exprima liber opinia despre succesele şi eşecurile pe care le-a avut pe
parcursul perioadei evaluate. Se ştie însă că în general lucrătorii încercă mai degrabă
să mascheze nerealizările decât să le discute deschis, şi în plus, acceptă mai uşor un
stil autoritar de management şi mai puţin dialogul pe teme de performanţă scăzută.
În privinţa autocriticii, aceasta poate fi de multe ori un stimulent mai important
pentru acţiuni de îmbunătăţire a performanţelor decât atitudinea critică. Despre cea
din urmă, de exemplu, se ştie că are efecte pozitive asupra persoanei evaluate doar
dacă există o relaţie bună între aceasta şi evaluator.
În linii mari într-un interviu de evaluare trebuie avute în vedere câteva aspecte
esenţiale:
- să se precizeze limpede criteriile de evaluare şi mai cu seamă suportul pentru
îmbunătăţirea performanţelor, şi nu penalizarea nerealizărilor;
- să se creeze o atmosferă favorabilă discuţiilor privind aspectele care au împiedicat
obţinerea de performanţe mai bune;
- participanţii să deţină informaţiile relevante pentru discutarea performanţelor, ceea
ce presupune o pregătire anterioară, etc.
49
Feedback-ul din surse multiple este un subiect destul de recent. În cadrul
acestei metode evaluarea se realizează, în principiu, de către toate persoanele
interesate de activitatea unui angajat - subordonaţi, colegi, şefi. Informaţia este
colectată cu ajutorul unor chestionare (pe hârtie sau calculator).
Dacă iniţial acest sistem a fost folosit aproape exclusiv pentru orientarea în
dezvoltarea personală, ulterior companiile l-au inclus în cadrul schemelor anuale de
evaluare a performanţelor în diverse situaţii. Lesne de înţeles de exemplu că feedback-
ul de la subordonaţi este util mai ales în cazul dezvoltării personale, dar nu şi în cazul
deciziilor de promovare sau de recompensare. De altă parte feedback-ul din partea
colegilor pentru evaluarea performanţelor, este o măsură ineficientă, puţin credibilă şi
de cele mai multe ori invalidă.
Cu siguranţă că feedback-ul din surse multiple este perceput ca fiind corect şi
obiectiv în raport cu alte forme de evaluare, însă în cazul evaluărilor caracteristicilor
psihologice şi comportamentale nu diferă foarte mult ca eficienţă de abordările
tradiţionale şi ierarhice de evaluare a performanţelor. Există totuşi mai multe diferenţe
importante între schemele bazate pe feedback-ul 360° şi schemele de evaluare
tradiţionale.
Aplicarea unui sistem tipic de feedback 360° presupune mai mulţi paşi:
1. Decizia în legătură cu scopul feedback-ului 360°
Feedback-ul 360° este folosit de regulă în procesul de formare/dezvoltare a angajaţilor
şi pentru evaluarea performanţelor. Aceste obiective trebuie să fie mai întâi clar
formulate şi comunicate limpede tuturor persoanelor implicate.
2. Alegerea unui tip de instrument pentru colectarea datelor
Instrumentele de evaluare constau de obicei în chestionare. Acestea sunt dezvoltate
de regulă în interiorul unei organizaţii pe baza competenţelor importante pentru
aceasta. Se recomandă ca itemii chestionarului să fie încadraţi într-un context specific,
comportamentele evaluate derivând din viziunea şi valorile organizaţiei.
3. Instruirea evaluatorilor şi a beneficiarilor
Comunicarea cu toate persoanele implicate în proces este esenţială atât în momentul
proiectării sistemului, cât şi în faza de implementare, instruirea acestora fiind o cale
foarte bună de a facilita acest lucru.
4. Completarea chestionarelor şi analiza datelor
Analiza datelor este realizată de obicei de consultanţi externi, cu ajutorul unor
programe software specializate. Se obţin mai multe tipuri de rapoarte, care pot include
evaluările fiecărui comportament, astfel încât să fie foarte uşor de identificat
diferenţele dintre evaluatori.
5. Generarea raportului şi acordarea feedback-ului
De regulă se organizează sesiuni de discuţii de grup în care beneficiarii feedback-ului
discută semnificaţia rezultatelor.
6.Acţiuni post-feedback
În această etapă, eficienţa sistemului poate scădea sau creşte în funcţie de acţiunile
organizaţiei. Multe organizaţii nu întreprind mai nimic, astfel încât eficienţa
sistemului este mult redusă.
7. Repetarea procesului
50
În organizaţiile care folosesc eficient programele de feedback 360° se obişnuieşte
repetarea procesului o dată la doi-trei ani. Angajaţii pot astfel să dea un sens mai clar
propriei lor dezvoltări.
PERSPECTIVE ÎN EVALUARE
51
DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE ŞI MANAGEMENTUL CARIEREI
52
acest cadru teoretic, discutăm în cele ce urmează despre ariile ce necesită atenţie în
acest sens.
53
NECESITATEA FORMĂRII ŞI IDENTIFICAREA NEVOLILOR DE FORMARE/DEZVOLTARE
54
standardul dorit. Procesul în sine urmăreşte să indice acele domenii în care formarea
poate îmbunătăţi nivelul cunoştinţelor sau deprinderilor şi, implicit, performanţele
persoanei. Ca urmare, identificarea nevoilor nu trebuie considerată o examinare sau o
judecată (în sens juridic), ci un proces care sugerează necesitatea unei instruiri
adiţionale într-o anumită direcţie. Identificăm nevoi/trebuinţe pentru a putea
îmbunătăţi performanţele, dar şi pentru a completa competenţele unei persoane sau ale
unui grup.
În cele mei dese dintre cazuri evaluarea performanţelor este forma cea mai
laborioasă de identificare a nevoilor. Evaluarea însă nu trebuie confundată cu
determinarea competenţelor, în cazul căreia urmărim dacă anumite abilităţi sunt
prezente la o persoană şi-i asigură acesteia baza necesară rezolvării diverselor
situaţii/sarcini. Sensul conceptului de competenţă se îmbogăţeşte permanent cu noi
semnificaţii. După unii autori, competenţa presupune, în esenţă, cunoştinţe (know),
priceperi şi deprinderi (know how), atitudini şi valori (know to be), structurate în chip
particular la nivelul personalităţii. Putem vorbi despre competenţe generale - folosite
în realizarea unor sarcini şi activităţi variate cu grad mare de generalitate - şi despre
competenţe specifice - utile într-un domeniu restrâns de sarcini şi activităţi.
Între metodele des apelate pentru determinarea nevoilor de formare şi pentru
obţinerea unei perspective de ansamblu asupra acestora, literatura curentă aminteşte:
autoevaluarea - furnizează informaţii despre percepţia individului asupra propriilor
nevoi, indicând şi un anumit nivel de interes într-un domeniu dat;
metoda focus-grup permite obţinerea de date primare şi subiective la nivelul unei
secţiuni de populaţie (6-l2 participanţi). Focus-grupul este util ca prim pas în
identificarea ariei generale de interese a populaţiei-ţintă, reacţiilor la noile idei,
temelor de interes, modului de prezentare a conţinuturilor etc.
persoanele-cheie (persoane aflate în poziţii influente într-un grup) prezintă de
regulă opinii relevante cu privire la nevoile de formare ale grupului respectiv.
Astfel de informaţii pot fi obţinute în urma unui interviu formal, răspunsurilor la
un chestionar sau chiar în urma unor comentarii informale.
evaluările realizate de supervizori sunt folosite deseori pentru a constata nevoile de
formare legate de activitatea desfăşurată de o persoana. Fiind în situaţia de a
observa indivizii în acţiune, supervizorii pot descrie cu suficientă acurateţe nevoile
de formare.
ancheta pe bază de chestionar sau interviu poate constitui una dintre metodele
consistente în identificarea nevoilor de formare, cu condiţia derulării ei într-un mod
corespunzător.
Este dificil de precizat care dintre aceste metode este cea mai indicată, fără a
lua în considerare specificul situaţiei. Indiferent de acesta însă este recomandată
evitarea utilizării unei singure metode în obţinerea de informaţii, ci mai degrabă
utilizarea lor combinată. De altă parte numim metoda optimă cea care corespunde,
obiectivelor propuse, resurselor disponibile de timp, bani sau personal.
55
nivelul cunoştinţelor, deprinderilor şi experienţei în domeniu, precizarea clară a
nevoilor raportate la standardele profesiei.
Plecând de la obiectivul final urmărit vor trebui mai întâi identificate trebuinţele
participanţilor la programul de formare. Mai precis este vorba despre stabilirea
importanţei acestor trebuinţe pentru ameliorarea performanţelor, a urgenţei
satisfacerii lor, stabilirea tendinţelor de evoluţie a lor etc.
Într-o etapă imediat următoare vor fi stabilite obiectivele programului. Acestea
coincid de regulă cu descrieri ale performanţelor şi/sau comportamentelor ce vor
trebui să fie prezente la cursanţi la finalul programului. Concret, obiectivele trebuie
să precizeze ce va fi capabil cursantul să facă după parcurgerea activităţii de
formare, să descrie criteriile sau standardele în funcţie de care se apreciază
rezultatele ca fiind performante. Funcţie de obiective, va fi ales şi conţinutul,
formatul acestuia, metodele, materialele corespunzătoare şi procedurile de
evaluare.
Desfăşurarea activităţilor de formare care să conducă la atingerea ţintelor propuse.
Strategiile de predare vor fi alese în funcţie de obiectivele propuse, de conţinut şi
de particularităţile cursanţilor. Dacă, de exemplu, se urmăreşte formarea şi
dezvoltarea de deprinderi, printre cele mai eficiente metode ar fi exerciţiile,
demonstraţiile, jocurile de rol. În cazul achiziţionării de cunoştinţe, se folosesc cu
precădere discuţiile în grup alternate cu studiul individual şi miniprelegerile.
Elaborarea suportului scris al întregului program de pregătire cu specificarea
întregului demers: scopul şi obiectivele vizate, activităţile specifice şi timpul
alocat, responsabilul cu respectivul proces etc.
Pregătirea formelor de evaluare a cursanţilor pentru a determina în ce măsură
programul şi-a atins obiectivele. Metodele de evaluare trebuie concepute o dată cu
faza de dezvoltare a programului, ca parte a acestuia, pentru a fi siguri de eficienţa
lor.
Monitorizarea întregului proces. Aceasta oferă suportul şi feedback-ul necesare şi
după finalizarea programului. Este dificil de prevăzut întregul mănunchi de
variabile ce pot influenţa reuşita, însă în condiţiile în care întregul demers formativ
este proiectat în funcţie de cerinţele şi nevoile celor evaluaţi, nu poate fi vorba
decât despre un program a cărui eficienţă se va regăsi în îmbunătăţirea rezultatelor
celor implicaţi în astfel de forme de pregătire.
56
îndeplineşte sarcinile specifice postului), priveşte comportamentul acestuia şi învaţă
prin imitaţie.
* Rotirea pe mai multe posturi (job rotation) favorizează creşterea flexibilităţii,
angajaţii fiind puşi în situaţia de a îndeplini o gamă largă de sarcini, ca urmare a
oportunităţii unor munci diferite, din care învaţă făcând (learning by doing).
57
Indiferent care sunt modalitățile de pregătire și învățare pentru care s-a optat,
dacă nu are loc și un transfer al cunoștințelor, deprinderilor și atitudinilor câștigate în
mediul de învățare, nu putem vorbi despre o eficiență a programului de formare-
dezvoltare derulat. Realizarea acestui transfer este favorizată de suportul pe care
angajatul îl primește o dată întors în mediul de lucru, oferindu-i-se șansa de a aplica
ceea ce a învățat, dar și de anumite aspecte ce țin de persoană.
MANAGEMENTUL CARIEREI
58
Așa cum am putut înțelege pe parcursul acestui curs, dinamica profesiunilor şi
implicit a carierelor este marcată de schimbări accelerate cărora angajații trebuie să le
facă faţă cu rapiditate de adaptare. În acest context, realizările pe plan teoretic şi
practic din domeniul psihologiei joacă un rol central în înţelegerea şi administrarea
carierelor. Acest capitol își propune să expliciteze abordările teoretice şi practice din
domeniul carierei profesionale şi să descifreze unele concepte cheie proprii
managementului carierei.
Putem considera cariera profesională ca fiind o succesiune de poziţii, roluri,
activităţi şi experienţe profesionale cu care s-a confruntat o persoană sau un angajat
dintr-o organizaţie sau de-a lungul istoriei sale profesionale (Cooper & Robertson,
1998). Abordarea psihologică a carierei profesionale trebuie văzută în cel puțin două
perspective: alegerea şi evoluţia carierei. Primul aspect are în vedere procesul de
orientare şi alegere a profesiei de către tineri, în timp ce al doilea aspect presupune
schimbările şi ajustările ulterioare implicate în viaţa profesională a unui individ.
Se pare că motivele orientării şi alegerii unei cariere profesionale sunt
determinate în principal de: înţelegere personală a atitudinilor, abilităţilor, intereselor,
ambiţiilor limitării propriilor resurse; cunoaşterea cerinţelor şi condiţiilor de succes,
avantajelor şi dezavantajelor, beneficiilor materiale în diferite activităţi de muncă;
relaţionarea optimă între cele două categorii de informații.
59
După modelul celor patru stadii ale vieții adulte a lui Erikson (adolescenţa,
prima tinereţe, vârsta adultă, vârsta maturităţii), Donald Super a identificat patru faze
ale debutului în carieră:
1. explorarea atât a sinelui cât şi a lumii profesiunilor pentru a clarifica
conceptul de sine şi pentru a identifica ocupaţiile care se potrivesc (între
15 şi 24 de ani).
2. fixarea asupra unei cariere, poate după unul sau două începuturi nereuşite,
persoana realizând eforturi în a-şi dovedi valoarea carierei alese (între 25 şi
44 de ani).
3. păstrarea profesiei pentru care s-a optat. Acest lucru poate fi o cerinţă
considerabilă, în special în faţa schimbărilor tehnologice şi a competiţiei
riguroase din partea personalului muncitor tânăr (între 45 şi 64 de ani).
4. detaşarea, caracterizată prin scăderea implicării în muncă, tendinţa fiind
aceea de a fi mai degrabă un observator dacât un participant (peste 65 de
ani).
Asemenea modalități de abordare a dezvoltării adultului poate avea implicaţii
pentru administrarea carierelor în organizaţii. Dacă în prima tinereţe trebuie să li se
ofere şansa lucrătorilor de a se integra într-o organizaţie și carieră, având posibilitatea
să îşi valideze valoarea atât lor înşişi cât şi altora, pe la mijlocul carierei poate să fie
necesară asigurea şansei de perfecţionare, de ţinere la curent cu noutăţile din propriul
domeniu, așa cum spre sfârşitul carierei, oportunitatea de a fi un mentor sau un ghid
pentru tinerii angajaţi poate motiva personalul de această categorie.
ANCORELE CARIEREI
60
Servicii, dedicare - reflectă dorinţa de a avea o slujbă ce exprimă valori sociale,
politice, religioase sau de altă natură, care sunt importante pentru individul în cauză.
Integrarea stilului de viaţă – Cei care au această ancoră îşi doresc cel mai mult să
păstreze un echilibru între muncă, familie, timp liber şi alte activităţi, astfel încât nici
una dintre acestea să nu fie sacrificate în favoarea celeilalte.
Consilierea individuală. Poate fi realizată de către specialiştii din interiorul sau din
exteriorul organizaţiei, cât şi de managerii care au o astfel de pregătire. Aceasta poate
include şi o testare psihometrică.
Planurile de dezvoltare personală ( PDP- urile ). Apar adesea din procesul de
evaluare cât şi din alte surse cum ar fi centrele de dezvoltare. PDP –urile sunt
afirmaţii despre cum se pot dezvolta deprinderile şi cunoştinţele unei persoane şi
despre modul în care ar putea avea loc această dezvoltare pe o durată de timp dată.
Strategia portofoliului. Oamenii dintr-o organizaţie ar trebui priviţi şi gestionaţi ca un
portofoliu de bunuri – un grup de bunuri valoroase reprezentat de un sold creditor în
registrele de contabilitate. Prin urmare, aceleaşi principii de management al
portofoliilor de investiţie se aplică managementului de resurse umane.
61
Plasarea în afara serviciului. Poate implica mai multe intervenţii din cele menţionate
mai sus, cu scopul de a ajuta oamenii ce părăsesc organizaţia să clarifice şi să
implementeze programe pentru viitorul lor în caz de disponibilizări.
REZUMAT
- Managementul personalului este funcţia centrală a gestionării celui mai valoros
capital pe care o organizaţie îl poate avea - capitalul uman.
- Noul mediu competitiv, proporțiile crescânde ale tehnologiilor de informare și
comunicare ridică problema unei rapide reorientări a forței de muncă. Astfel, pentru
obținerea de performanțe este nevoie tot mai mult de noi cunoștințe, deprinderi și
abilități de a reuși.
- Nevoia de instruire apare de regulă ca o discrepanță între o stare actuală și un
standard dorit, adică îre ceea ce este ș ceea ce ar trebui să fie.
62
- Alegerea metodelor de formare trebuie să țină cont de obiectivele și conținutul
propus, cât și de mediul în care se derulează, de particularitățile celor implicați, cea
mai adecvată metodă fiind cea care ne conduce spre realizarea a ceea ce ne-am
propus.
- Fie că vorbim despre abilități intelectuale sau psihomotorii, despre experiența
anterioară, valori, atitudini, interese, motive, stiluri personale de gândire sau
învățare, fiecare dintre ele își pune amprenta asupra progresului individual.
*
- Cariera presupune o succesiune de slujbe secondate de atitudinile şi
comportamentele asociate cu ele.
- Este tot mai mult recunoscută ideea că alegerile în privinţa carierei trebuie refăcute
în timp şi că între aceste alegeri au loc multe evoluţii importante.
- Dată fiind frecvenţa în creştere a schimbărilor de slujbă, se acordă mai multă
atenţie felului în care indivizii şi organizaţiile pot să se descurce cu tranziţiile de la
o slujbă la alta.
- Unele organizaţii încearcă să administreze dezvoltarea carierei angajaţilor lor,
folosind astfel o serie de tehnici care includ și consilierea carierei.
- Curentele actuale se îndreaptă spre o tot mai mare flexibilitate a structurii carierei şi
spre identificarea felului în care sistemele de dezvoltare ale carierei pot fi
implementate şi păstrate cu succes în cadrul organizaţiilor.
Glosar de termeni
Managementul personalului
Formarea/dezvoltarea forței de muncă
Reorientarea/reconversia forței de muncă
Competențe generale /competențe specifice
63
BIBLIOGRAFIE
1. Albu, M., (2000), Metode şi instrumente de evaluare în psihologie, Edit.
Argonaut, Cluj.
2. Armstrong, M., (2000), A handbook of Personnel. Management Practice, British
Library Cataloguing Publication Data, London.
3. Anastasi, A., (1976), Psychological Testing, Macmillan Publ. Co. Inc., New-
York.
4. Bogathy, Z., (2007), Manual de tehnici şi metode în psihologia muncii şi
organizaţională, Edit. Polirom, Iaşi.
5. Chircev, A.; Salade, D., (1976), Premisele teoretice şi aplicative ale orientării
şcolare şi profesionale în Chircev, A.; Salade, D. (red.): Orientarea şcolară şi
preorientare profesională. Îndrumător pentru cadre didactice, Edit. Didactică şi
pedagogică, Bucureşti.
6. Cronbach, L. J.; Gleser, G. C., (1953), Assesing Similarity Between Profiles,
Psychological Bulletin, nr. 50, pp. 456-473;
7. Faverge, J.-M., (1972), L’examen du personnel et l’emploi des tests, P.U.F.,
Paris.
8. Gargarin, I.; Lebedev, V., (1979), Psihologia şi cosmosul, Edit. Albatros,
Bucureşti.
9. Guion, R. M., (1965), Personnal testing, McGraw-Hill Book Comp., New-York.
10. Holban, I., (1970), Probleme de psihologia muncii, Edit. Știinţifică, Bucureşti.
11. Landy, S. J., (1985), Psychology of Work Behavior, Homewood, I.L.: Dorsey.
12. Lefter, V.; Manolescu, A. şi colab.,(1999), Managementul resurselor
umane.Studii de caz, probleme, teste, Edit. Economică, Bucureşti.
13. McCormick, E. J.; Tiffin, J., (1979), Industrial psychology, London, G. Allen &
Unwin.
64
14. Murphy, K. R.; Davidshofer, Ch. O., (1991), Psychological Testing: Principles
and Applications, Edit. Englewood Cliffs, N.J. Prentice-Hall.
15. Pitariu, H., (1983), Psihologia selecţiei şi formării profesionale, Edit. Dacia, Cluj-
Napoca.
16. Pitariu, D., (1994), Managementul resurselor umane - Măsurarea
performanţelor, Edit. All, Bucureşti.
17. Roşca, Al.; Zörgö, B., (1972), Aptitudinile, Edit. Şttinţifică, Bucureşti.
18. Super, D. E.; Bohn, M. J., (1971), Occupational psychology, Tavistock Publ.,
London.
19. Taylor, H. C.; Russell, J. T., (1939), The relationship of Validity Coefficients to
the Practical Effectiveness of Tests in Selection: Discussion and Tables, în
Journal of Applied Psychology, nr. 23, pp. 565-578.
20. Weintraub, Z., (1977), Implicaţii teoretice şi practice ale determinării criteriului
valorii profesionale, în Revista de Psihologie, nr.17, pp. 201-210.
Bibilografie electronica
www.academiaonline.ro
www.civica-online.ro
www.cnc.ise.ro
www.LDVself Evaluation
www.Tribuna.as.ro
65