1.

Teză

În procesul de negociere comercială internaţională apar deseori întrebări

referitoare la impactul avut de varietatea culturală impresionantă a părţilor. Aşadar, ne
propunem să găsim răspunsuri, să analizăm cauzele unor situaţii delicate sau amuzante ce
survin ca urmare a acestor diferenţe şi să descriem propriu-zis particularităţile culturale
care deseori ne frapează.

2. Cele două reguli de fier în afacerile internaţionale

Cunoaşterea de către exportatori a obiceiurilor şi practicilor în afacerile

internaţionale este esenţială pentru desfăşurarea optimă a relaţiilor de parteneriat.
Importanţa acestei afirmaţii este subliniată şi de cea dintâi regulă de fier:
● Vânzătorul trebuie să se adapteze cumpărătorului
În cazul în care cel care face deplasarea nu o face în calitate de exportator ci, de
exemplu, pentru a face o achiziţie, intervine cea de-a doua regulă:
●Vizitatorul trebuie să observe şi să respecte obiceiurile locale
Acest lucru nu înseamnă că vizitatorul trebuie să încerce să imite comportamentul
localnicilor, pentru că tot ceea ce ar reuşi ar fi să pară fals; în schimb, trebuie să adopte
comportamentul său firesc, cunoscând şi respectând specificul ţării vizitate.
Cele patru modele comportamentale cu relevanţă în negocierea internaţională
respectă întocmai cele două reguli. Ele sunt următoarele:
Orientarea spre afaceri vs orientarea spre relaţii
Reprezintă chiar „marea separare” în afacerile internaţionale. Astfel, în timp ce
oamenii orientaţi spre afaceri ţin foarte mult la respectarea întocmai a sarcinilor de lucru,
ceilalţi ţin, în primul rând, la crearea unor relaţii bazate pe încredere.
Culturi formale vs culturi informale
În acest caz, problemele apar din cauza oamenilor de afaceri din culturile formale,
care se vor simţi ofensaţi de comportamentul partenerilor lor din culturile cu un grad mai
redus de formalitate.
Culturi cu raportare rigidă la timp vs culturi cu raportare fluidă la timp
Deseori apar conflicte între oamenii aparţinând unor societăţi care „venerează”
timpul liniar şi ceilalţi, mai relaxaţi din acest punct de vedere (timpul ca resursă limitată
vs abundentă).
Culturi rezervate vs culturi expresive
Oamenii expresivi folosesc moduri de comunicare foarte variate, cu elemente
verbale, paraverbale şi nonverbale, comparativ cu partenerii lor, mult mai reţinuţi în
această privinţă.

3. „Marea separare”: orientarea spre afaceri vs orientarea spre relaţii

Lumea arabă, Africa, America Latină sunt pieţe unde încheierea unei afaceri nu se
bazezază pe reţele foarte ramificate de cunoştinţe, ci pe persoane relativ apropiate, de
încredere. Se pare că cele care deţin ponderea cea mai importantă în afacerile
internaţionale sunt culturile orientate spre relaţii. Asemenea antreprenori vor căuta să-şi
cunoască foarte bine potenţialii parteneri înainte de a le deveni parteneri propriu-zişi. La

1
polul opus se situează culturile din Europa Nordică, America de Nord, Australia şi Noua
Zeelandă, existând şi regiuni care au adoptat o cale de mijloc (Europa de Est şi de Sud).
Primul contact cu partenerii de tratative va fi direct în cazul culturilor
orientate spre afaceri, deoarece oamenii de aici sunt deschişi unui posibil parteneriat cu
străinii. Americanii, spre exemplu, sunt dispuşi să negocieze şi să cumpere prin telefon de
la persoane pe care nu le cunosc. Bineînţeles, în cazul unor tranzacţii de importanţă
majoră, încrederea începe să joace un rol mai semnificativ. Însă ceea ce le este specific şi
trebuie subliniat este faptul că ei sunt dispuşi să intre în contact direct fără să ţină cont de
lipsa oricăror relaţii anterioare (existenţa unui contact anterior nu este imperativă).
Aceasta este prima trăsătură majoră care pune în contrast cele două culturi.
Un exemplu ilustrativ ar fi cel al unui exportator danez care vizează pieţele
americană şi japoneză şi care, după ce a desfăşurat activitatea de prospectare, şi-a ales
potenţialii parteneri. În cazul americanilor, exportatorul danez va apela la abordarea
directă, trebuind doar să le expedieze un set de broşuri scrise în limba engleză, iar apoi să
aştepte telefonul lor pentru a stabili întâlnirea. În schimb, în cazul japonezilor, cea mai
potrivită abordare va fi una indirectă, în cadrul unui târg internaţional, prin trimiterea
unei delegaţii care să stabilească premisele unui viitor parteneriat sau printr-un
intermediar de încredere (care poate fi o persoană sau organizaţie importantă pentru
ambele părţi, reprezentantul comercial al ambasadei daneze în Japonia, camera de
comerţ, asociaţiile comerciale; există chiar şi JETRO – Organizaţia Japoneză de Comerţ
Exterior, care furnizează servicii de intermediere, dar varianta este, evident, mai
costisitoare). Bineînţeles, şi în culturile orientate spre afaceri cunoaşterea unor
intermediari de încredere reprezintă un atu, însă diferenţa constă în faptul că aceştia sunt
mai degrabă folositori decât necesari. Importanţa intermediarilor în culturile orientate
spre relaţii este ilustrată de un alt exemplu. Este vorba despre cel al firmei „Glorious
Paints”, care, după încheierea cu succes a unor relaţii de afaceri cu australienii, în 1990 a
decis să-şi extindă exporturile şi pe piaţa taiwaneză, utilizând aceleaşi strategii ca pe piaţa
australiană. Astfel, iniţial s-au trimis broşuri în limba engleză, apoi în limba chineză, dar
fără niciun răspuns. Stabilirea încrederii în partenerii de afaceri este esenţială, astfel că
pentru taiwanezi nici măcar scrisorile de credit nu reprezintă o garanţie suficientă a plăţii.
Richard Gesteland, cel care a descris cele patru modele comportamentale, îşi
relatează experienţa personală privind contactul cu civilizaţiile rezervate, dovedind încă o
dată importanţa intermediarilor în încheierea unor asemenea afaceri. Astfel, trebuind să
se ocupe de deschiderea unei reprezentanţe comerciale în Dhaka, în vederea exportului pe
piaţa Bangladeshului, a constatat că formalităţile sunt foarte complicate, costisitoare şi că
durează foarte mult. Printr-o cunoştinţă de-a lui, însă, a intrat în contact cu un fost
ministru din această ţară, oficial la Dhaka în acel moment. Vorbindu-i despre intenţiile
sale referitoare la reprezentanţă, oficialul a aranjat realizarea tuturor formalităţilor
necesare într-o lună (faţă de un an, cât era normal).

3.1 Primează afacerile propriu-zise sau relaţiile dintre negociatori?

Revenind la exemplul anterior al exportatorului danez care a stabilit întâlniri cu

potenţiali parteneri de afaceri din Statele Unite şi din Japonia, să presupunem că el pleacă
iniţial în SUA. Ajuns la întâlnirea propriu-zisă, el va asista cel mai probabil la o
demonstraţie de cultură geografică din partea unui partener american convins de situarea

2
capitalei Copenhaga în Suedia, după care se va trece direct la negociere. Stabilirea unor
relaţii de încredere reciprocă vine pe parcurs, pe măsură ce negocierea progresează şi se
intrezăreşte materializarea acordului. Cu cumpărătorii americani, pentru care primează
afacerea propriu-zisă, se pot discuta şi subiecte variate precum golful sau specialităţile
culinare, însă socializarea intervine după o bucată bună de timp petrecută la masa de
negociere.
Ideea de reţinut poate fi rezumată la faptul că, după o foarte scurtă discuţie
premergătoare, negociatorii din SUA, din Regatul Unit, Canada, Germania, Olanda, ţările
scandinave şi Australia trec direct la obiectul concret de discutat. Ei se ghidează după
deviza ”Time is money” („Timpul înseamnă bani”). Partenerii pot afla tot ceea ce trebuie
ştiut despre ei în doar câteva zile, faţă de săptămâni, chiar luni, în cazul culturilor situate
la polul opus.
Să revenim din nou la exemplu şi să analizăm posibilul scenariu al desfăşurării
negocierilor în Tokyo. La prima întâlnire, se schimbă cărţile de vizită şi se discută despre
orice subiect posibil, exceptând scopul concret al întâlnirii. De altfel, nici la cea de-a
doua întâlnire nu se face nici măcar o referire la afacere, dar ea va fi urmată de o invitaţie
la cină, făcută de japonezi. O impresie foarte bună ar face-o atunci dovedirea îndemânării
danezului în utilizarea beţişoarelor tradiţionale folosite la servirea mesei. Dacă cina va fi
urmată de o partidă de karaoke sau de o discuţie lungă servind bere, exportatorul venit
din Danemarca poate să spere serios că partenerii sunt pregătiţi să treacă la negociere
chiar de la următoarea întâlnire.
Aşadar, în ţările asiatice, în lumea arabă, Africa şi America Latină, este nevoie de
multă răbdare – prima dată trebuie să câştigi un prieten, apoi un partener de afaceri. Ei
vor să ştie că te implici cu adevărat în afacere şi că eşti dispus să rezolvi o eventuală
problemă la orice oră din zi sau din noapte. De asemenea, un aspect delicat este
scepticismul ridicat avut faţă de femeile-negociator.
Tot în aceste culturi, după cum se subînţelege şi din exemplul personal al lui
Gesteland (relatat anterior), o problemă majoră o constituie birocraţia, şi acest lucru se
întâmplă mai ales atunci când cealaltă parte este reprezentată de sectorul public. Astfel,
Volkswagen a negociat timp de 9 ani cu guvernul chinez până să reuşească să-şi deschidă
o fabrică de automobile în această ţară. Şi acesta nu este cel mai rău caz: negocierile Mc
Donald’s cu guvernul rus au durat nu mai puţin de 12 ani. De asemenea, deşi progresele
înregistrate în domeniul tehnologiei informaţiei au dus la eficientizarea semnificativă a
procesului de comunicare, pentru acest tip de oameni de afaceri importanţa întâlnirilor
faţă în faţă nu s-a diminuat absolut deloc de-a lungul anilor. Astfel, ei doresc să-şi vadă
furnizorii şi partenerii în persoană, cât mai des posibil.
Rolul contractului, al unui acord scris, este foarte important în culturile orientate
spre afaceri, pentru a preveni orice neînţelegere care poate surveni ulterior. Americanii
obişnuiesc să discute fiecare clauză a contractului în parte, în prezenţa unui avocat.
Această procedură este mai degrabă nepotrivită atunci când discutăm despre culturile
orientate spre relaţii. Cea mai adecvată tactică ar fi consultarea unui avocat înainte de
semnarea contractului, fără ca acesta să fie prezent în momentul discutării şi/sau semnării
acordului. Astfel, în timp ce unui coreean i s-ar părea firească renegocierea unei clauze
contractuale în cazul unei schimbări ulterioare semnării contractului, un american ar
interpreta gestul ca venind din partea unor persoane viclene, pe care nu te poţi baza.

3
3.2 Rolul comunicării în cadrul „marii separări”: limbaj direct vs limbaj indirect

O altă diferenţă majoră dintre cele două tipuri de culturi este reprezentată de
faptul că „afaceriştii” preferă adresarea directă, sinceră şi fără ezitări (prioritară fiind
înţelegerea clară a lucrurilor), în timp ce „relaţioniştii” sunt adepţi ai stilului indirect,
subtil (prioritară fiind armonia). Cele mai interesante situaţii survin la întâlnirile dintre
americani şi japonezi, ca reprezentanţi ai extremelor. Japonezii, ca majoritatea asiaticilor
de altfel, nu spun niciodată un „nu” tranşant, de teamă să nu jignească partenerii de
negociere.
Să luăm un exemplu practic şi în acest caz. Atunci când unul din cei mai mari
importatori de textile din America de Nord a vrut să încheie un contract cu un producător
chinez, a intervenit problema etichetării bilingve – în engleză şi franceză – a produselor
ce urmau să vină din Asia, fapt impus de lege pe piaţa din Canada (unde firma îşi avea
sediul social şi-şi desfăşura activitatea principală). Replica partenerilor de tratative
chinezi, la aducerea în discuţie a acestui punct a fost „va fi dificil, dar vom rezolva
problema”. Şi, într-adevăr, au rezolvat-o – canadienii au primit marfa în ambalaj
bilingv...dar în engleză şi chineză. De subliniat aici este faptul că asiaticii folosesc un
limbaj verbal extrem de subtil şi că intenţiile lor adevărate pot fi ghicite eventual doar
prin intermediul comunicării nonverbale. Japonezii pot chiar să nu dea absolut nicio
replică, rezumându-se la un zâmbet. Adeseori, tăcerea absolută înseamnă un răspuns
negativ. Negociatorii americani cred deseori că acest comportament al omologilor lor
asiatici este conceput pentru a-i induce în eroare.
Gesteland vorbeşte chiar şi despre un mit al „orientalului enigmatic”, care nu se
referă doar la limbajul lor subtil, ci şi la disimularea lor, la ascunderea emoţiilor şi în
special a sentimentelor negative (de obicei prin zâmbet). Un european care şi-ar
exterioriza furia în faţa unui asiatic, şi-ar pierde total prestigiul, iar negocierea ar duce în
mod inevitabil la o situaţie lose-lose. Într-un caz extrem, cea mai bună soluţie ar
reprezenta-o luarea unei pauze. Exteriorizarea negativă este de evitat în orice situaţie,
indiferent despre ce cultură vorbim, însă, în ceea ce priveşte relaţia cu un oriental, trebuie
acordată atenţie maximă oricărei forme de comportament verbal, paraverbal sau
nonverbal care ar putea denota o astfel de trăire.
● Dificultăţi în comunicarea interculturală
Pentru a ilustra cât mai bine în ce constă dificultatea în comunicarea dintre culturi
fundamental diferite, Gesteland face referire la un episod din viaţa sa. El povesteşte că în
momentul în care îi comunică meditatoarei sale de dialect mandarin, de origine taiwaneză
motivul pentru care lipsise o lună de zile de la lecţii- faptul că ambii săi părinţi muriseră-
aceasta are un scurt moment de şoc iar apoi izbucneşte în râs. Cu toate că Gesteland
cunoştea foarte bine faptul că asiaticii încearcă să îţi disimuleze adevăratele sentimente şi
apelează adesea la râs pentru aceasta s-a simţit atacat, a avut o reacţie aproape organică şi
deşi înţelegea foarte bine că râsul reprezenta pentru meditatoare o formă de a depăşi
starea de şoc el nu a mai reuşit să restabilească legătura şi apropierea de dinaintea
incidentului şi a fost nevoit în cele din urmă să îşi găsească un alt meditator pentru dialect
mandarin.

3.3 Culturi slab contextuale vs culturi înalt contextuale

4
 Cu mulţi ani în urmă Edward T. Hall, supranumit şi părintele comunicării
interculturale, utilizează termeni precum “înalt-contextuală” sau “slab-contextuală”
pentru a defini diferenţele ce apar între participanţii la negociere aparţinând unor culturi
diferite.
Prin înalt-contextuală Hall înţelege genul de comunicare în care mesajele sunt
implicite, fiind interpretate în cadrul contextului în care au fost emise. De asemenea
negocierea este precedată de o perioadă de observare, fapt ce permite participanţilor să se
cunoască, să stabilească o relaţie de încredere reciprocă. Comunicarea se bazează pe o
mulţime de formule de politeţe, expresii nuanţate, care depind de interlocutor şi de
contextul comunicării. Relaţiile dintre persoane sunt durabile, indivizii implicându-se
emoţional în mod profund.
La polul opus se situează comunicarea slab-contextuală care presupune mesaje
explicite, interpretate literal, în afara contextului. Obiectul negocierii este abordat direct,
în funcţie de agenda zilei, în scopul ajungerii rapide la un rezultat (negociere deal-
focused). Comunicarea este directă, exprimând fără ambiguităţi sau eufemisme, acordul
sau dezacordul. Relaţiile dintre persoane sunt relativ puţin durabile, indivizii
neimplicându-se profund din punct de vedere emoţional.
Gesteland observă că negociatorii relationship-focused tind să fie circumspecţi cu
privire la utilizarea unui anumit limbaj pentru a evita conflictele şi confruntările.
Comunicarea politicoasă a asiaticilor, arabilor, africanilor şi latinilor ajută la menţinerea
armoniei. Înţelesul spuselor lor la masa negocierilor este implicit.
Hall afirmă că pentru un director japonez care urmăreşte închierea unei afaceri în
Amsterdam această diferenţă de modalitate de comunicare este evidentă la fel ca şi pentru
un suedez sau german care încheie o afacere în Tokyo. Ceea ce este mai puţin evident
este diferenţa între modalităţile de comunicare a unor ţări relativ apropiate ca stil.
Afaceriştii implicaţi în relaţii comerciale cu China, Hong-Kong şi Taiwan au observat că
spre exemplu China este mai puternic “înalt contextuală” decât oamenii de afaceri din
Hong-Kong sau Singapore. De asemenea un studiu efectuat de o profesoară de la o şcoală
de afaceri din Copenhaga pe mai mult de 50 de oameni de afaceri danezi, germani şi
englezi a arătat că britanicii sunt mai “slab-contextuali” şi deal-focused decât arabii dar
mai “înalt-contextuali”şi relationship-focused decât danezii şi mai ales germanii.
● A spune pe faţă vs. “salvarea imaginii”(saving face)
Chiar şi când doi negociatori relationship-focused şi deal-focused vorbesc aceeaşi
limbă ei folosesc limbaje complet diferite. Un negociator danez sau german îşi va alege
cuvintele cu atenţie astfel încât sa fie înţeles cât mai exact şi fără ambiguităţi în timp ce
un negociator arab, japonez sau indonezian va alege cu atenţie cuvintele pentru un cu
totul alt scop şi anume acela de a nu ofensa şi brusca pe nimeni. Gesteland spune că
atunci când un partener de negociere german îl apreciază ca fiind franc şi direct el ia
aceasta ca pe un compliment în timp ce aceeaşi afirmaţie venită din partea unui
negociator japonez este mai curând o critică. În culturile “înalt-contextuale” francheţea şi
modul direct de comunicare sunt semne de imaturitate şi naivitate, uneori chiar de
aroganţă. În acest tip de culturi numai copii sau adulţii copilăroşi spun exact ceea ce
gândesc- pentru că nu ştiu mai bine de atât.
●Cele două înţelesuri ale sincerităţii

5
 În culturile orientate spre afaceri sinceritatea echivalează cu francheţe onestitate.
O persoană sinceră este cea care îti spune adevărul întotdeauna chiar dacă aceasta este
neplăcut, în timp ce în culturile relationship-focused o persoană sinceră este cea care este
disponibilă întotdeauna să îţi vină în ajutor.

4. Culturi formale vs. culturi informale

Culturile informale caracterizează societăţile egalitare, în care nu există bariere

legale sau cutumiare în relaţiile dintre membrii colectivităţii sau norme rigide de
comportament, raporturile dintre indivizi fiind directe şi deschise. În culturile formale
există ierarhii, norme şi cutume, reguli de comportament stricte. Aceste diferenţe pot
conduce adesea la neînţelegeri şi tensiuni la masa negocierilor întrucât apartenenţii la
culturi formale vor fi neplăcut impresionate de familiaritatea şi francheţea din
comportamentul partenerilor aparţinând unor culturi informale. Aceştia din urmă, la
rândul lor, îi vor considera pe ceilalţi distanţi, pompoşi şi aroganţi.
Exemple de culturi foarte informale: Australia
moderat informale: Canada, Noua-Zeelandă, Danemarca, Norvegia
formale: cele mai multe din Europa, regiunea mediteraneeană, lumea
arabă, America Latină, cea mai mare parte din Asia

4.1 A arăta respect într-un mod adecvat

Gesteland începe prin a preciza că actorii de pe piaţa internaţională din întreaga

lume trebuie să ţină întotdeauna cont de faptul că fiecare client este rege. Cu excepţia
Japoniei. Acolo clientul este zeu.
Pentru a ilustra cât mai bine importanţa gradului de formalism al unei culturi
Gesteland oferă o serie de exemple elocvente în acest sens. El povesteşte că în timpul
celor 5 ani petrecuţi în Singapore a fost invitat de câteva ori la cină la un cuplu american
stabilit şi el acolo. A observat că erau de asemenea invitate cupluri de localnici şi
că în acest context americanii, provenind dintr-o cultură egalitaristă au făcut greşeala de a
o aşeza la aceeaşi masă cu invitaţii. Desigur singaporezii nu au făcut nici un comentariu
asupra acestui aspect însă nu au mai revenit la cinele americanilor. Gesteland oferă de
asemenea exemplul unui asociat al său nordic venit în vizită la nişte prieteni thailandez-
americani din Bangkok. La sosire asociatul dă mâna cu gazdele, iar apoi şi cu menajera,
iar aceasta izbucneşte în lacrimi şi fuge în camera ei unde continuă să suspine întreaga
seara. Gazdele îi explică amabil că fiind un străin caucazian se bucură automat de un
statut ierarhic superior în timp ce o angajată domestică de un statut inferior. În Thailanda
oameni proveniţi din statuturi sociale atât de diferite nu îşi dau mâna. Astfel menajera a
crezut că partenerul de afaceri nordic face o glumă pe seama ei.
Cât despre modul adecvat de a arăta respect asiaticilor Gesteland oferă un singur
exemplu, acela a unui consultant american care a aranjat ca un client al său din Chicago
să se întâlnească cu Ministrul textilelor din Bangladesh. Compania din Chicago dorea să
obţină o decizie favorabilă în legătură cu problema complexă a contingentelor impuse
pentru îmbrăcăminte dar nu erau deloc optimişti în privinţa rezultatului. Un competitor
american avusese în urmă cu o lună cererea respinsă. Era o zi caniculară în Dhaka, aerul

6
condiţionat din biroul ministrului nu funcţiona, iar la insistenţele consultantului clienţii s-
au îmbrăcat în costume închise la culoare din lână. Cei doi vestici transpirau abundent în
timp ce ministrul conversa amiabil în haina sa de bumbac alb. După o oră şi un sfert din
ceea ce părea a fi o conversaţie inutilă ministrul îi anunţă pe cei doi străini că a decis să le
aprobe cererea. Consultantul american a aflat a doua zi de la un contact din guvern că
ministrul nu pornise intenţionat aerul condiţionat. Morala generală este că atunci când
negociezi cu oficiali ai guvernului în culturi formale este important să arăţi respectul
cuvenit.

4.2 Bariere în culturile formale

Dar dincolo de barierele provenite din lipsa de cunoaştere a protocoalelor din statele
formale în acestea mai există şi alte bariere mult mai importante şi mai dificil de depăşit.
Sunt dezavantajate în acest tip de culturi persoanele care:
- sunt situate pe trepte mai joase ale ierarhiei din propria companie
- persoanele tinere indiferent de sex
- femeile
- femeile şi bărbaţii indiferent de vârstă care sunt angajaţi în activităţi de vânzare şi
marketing
Motivul este acela că în culturile formale statutul se conferă în funcţie de vârstă, sex,
poziţia în organizaţie şi de tipul de activitate întreprinsă (de vânzare sau de cumpărare).
Din acest motiv o tânără femeie care este specialist în vânzări internaţionale suferă de un
handicap cvadruplu dacă îşi desfăşoară activitatea în culturi ierarhice precum Japonia,
Coreea de Sud, Arabia Saudită. Cu toate acestea există persoane care depăşesc aceste
neajunsuri şi au succes cum este şi cazul descris de Gesteland cu privire la o tânără
femeie daneză, în vârstă de 20 de ani angajată de un bijutier din Singapore. Tânăra, pe
nume Tonia, studia în acelaşi timp part-time piaţa internaţională la Institutul de Exporturi
din Singapore. Auzind despre această barieră a sexului Tonia la întrebat pe unul dintre
profesori pe care pieţe majore din lume consideră el că este mai dificil pentru o femeie să
aibă succes? “Arabia Saudită, Japonia şi Coreea de Sud” a răspuns acesta fără ezitare.
Ziua următoare s-a oferit voluntar să preia o misiune de vânzări exact în aceste trei state.
După o pregătire atentă a plecat într-o călătorie de două săptămâni în Tokyo, Seul şi
Ryadh. Semestrul următor Tonia a putut raporta cu mândrie că a reuşit să vândă unele
dintre cele mai bune bijuterii ale firmei nu doar într-unul din aceste oraşe ci în toate trei.
Succesul său se datorează unor aspecte care trebuiesc luate în calcul în eventualitatea
încercării de export în aceste culturi ierarhice.
În primul rând deşi este evident că bariera sex-ului există, milioane de femei
japoneze ocupând posturi de secretare şi funcţionare în companiile naţionale, aceasta
poate fi diminuată considerabil de elementul de extraneitate. O femeie ce provine dintr-
un alt stat, mai ales dacă acesta este renumit pentru faptul că este mai degrabă informal în
afaceri, este văzută mai întâi ca o străină şi mai apoi ca femeie, şi i se acordă pentru
început o şansă.
Problema vârstei este puţin diferită. Pentru a depăşi această barieră este
recomandabil să fi introdus de persoane mai în vârstă, pe cât posibil de cel mai în vârstă
bărbat din respectivul domeniu. De asemenea este important să fi un expert în domeniul

7
tău. Acest lucru funcţionează deoarece aproape orice stat din lume expertiza conferă
statut.
Este de asemenea important să înveţi protocolul de afaceri local. Având în vedere
că vei face prezentarea sau oferta de vânzare unei persoane mai în vârstă şi de genul
masculin este evident că eşti depăşit. Este ca şi cum un soldat ar încerca să vândă ceva
unui general. Este necesar să arăţi respectul cuvenit în modul cuvenit.
Dacă vârsta, sex-ul, rangul organizaţional, şi faptul că eşti angajat într-o activitate
de vânzare sau de cumpărare sunt criterii determinante pentru statut-ul şi puterea ce pot fi
dobândite de o persoană alţi factori precum fondul familial, nivelul de educaţie şi de
cunoaştere a “culturii de nivel înalt“ pot de asemenea conferi un anumit statut pe unele
pieţe. Spre exemplu pe o piaţă din America Latină sau din marea parte a Europei, o
persoană de afaceri deal-focused al cărei unic scop şi interes este de a face bani va fi
desconsiderată.

5. Culturi cu orientare rigidă vs. fluidă la timp

Oamenii din diverse colţuri ale lumii privesc şi se raportează la timp în mod
diferit. Edward T Hall foloseşte pentru a descrie cele două tipuri de raportări termenii
“monocronic” şi “policronic”. Termenul monocronic se referă la acel tip de culturi în care
timpul este esenţial, totul este planificat în amănunt, iar agenda se respectă în tocmai,
punctualitatea este crucială, şi nu fac decât un lucru odată şi nu mai multe lucruri în
acelaşi timp. La polul opus, culturile policronice nu pun un preţ aşa mare pe timp,
punctualitatea este mai “relaxată”, nu sunt obsedaţi de temerne limită şi se pot ocupa de
mai multe puncte de pe agendă în acelaşi timp.
○ Medii de afaceri foarte monocronice: Europa nordică şi germanică, America de Nord,
Japonia
○ Medii de afaceri moderat-monocronice: Australia/ Noua Zeelandă, Europa estică şi
sudică, Singapore, Hong-Kong, Taiwan, China, Coreea de Sud
○ Medii de afaceri policronice: lumea arabă, Africa, America Latină, sudul şi sud-estul
Asiei

5.1 Punctualitate, ordine de zi, programe si termene

● Europa Nordică vs. Sudică

Să presupunem că sunteţi un exportator programat să vă întâlniţi cu clientul
dumneavoastră din Hamburg la ora 9:00 am. Având în vedere cât de importantă este
punctualitatea pentru germani se pune întrebarea la ce oră este indicat să ajungeţi la
întâlnire. Cel mai probabil la 8:55. Desigur dacă ajungenţi la 9:00 nu veţi fi sancţionat dar
este de preferat să ajungenţi cu câteva minute înainte. În astfel de culturi cu orientare
rigidă la timp punctualitatea este asociată cu siguranţa, încrederea care vă poate fi
acordată. În Munich însă raportarea la timp este ceva mai relaxată. Puteţi ajunge la 9:00
sau chiar întârzia un minut-două fără teama că veţi pierde această afacere. Dar după ce
treci Alpii pentru întâlnirea din Milano, regulile se schimbă. Acolo clientul tău poate
apărea cu 10 minute mai târziu fără să se simtă obligat să îşi ceară scuze. Şi pe măsură ce
cobori tot mai mult spre sud, în Roma de exemplu noţiunea de timp devine şi mai fluidă.

8
Acolo clientul poate apărea cu zâmbetul pe buze o jumătate de oră mai târziu şi să se
comporte ca şi cum nimic nu s-ar fi întâmplat. Totuşi nu este indicat să procedaţi la fel.
Regula “când eşti în Roma de comporţi ca în Roma” este înlocuită de una mai puternică
şi anume“clientul este regele” şi chiar şi în culturile policronice a apărea la timp la
întâlnirea cu un client este o dovadă de respect. Dar revenind la diviziunea sud/nord a
Europei în momentul când ai ajuns în Napole o întârziere de 45 de minute este
insignifiantă, iar deja în Sicilia dacă un partenerul de afaceri ajunge măcar în ziua
stabilită te poţi declara mulţumit.
Conceptul de punctualitate şi înţelegerea lui pot să varieze, de asemenea, în
funcţie de ocazie.
Sunt state precum Singapore în care o întârziere de 5-10 minute la o întâlnire de
afaceri nu este considerată nicidecum o lipsă de respect la adresa gazdei. Mai mult, într-o
împrejurare socială cum este, spre exemplu, o nuntă, este foarte probabil ca evenimentul
să debuteze la cel putin 2 ore de la ora stabilită, fără ca invitaţilor să li se pară un lucru
neobişnuit. Aceeaşi atitudine se remarcă şi în ţările Americii Latine, cum este Brazilia,
unde o invitaţie la cină la ora 20:00 presupune, de fapt, că musafirul este aşteptat să apară
nu mai înainte de ora 21:00, de preferat chiar aproape de ora 22:00.
Prin opoziţie cu popoarele policronice, aşa-numitele “societăti ale zilei de mâine”,
nordicii par să aibă o cultură a timpului mult mai rigidă. Astfel că monocronicii
norvegieni se aşteaptă să ajungi la întâlnire exact la ora stabilită, fie că urmează să discuţi
afaceri, fie că participi la o petrecere.
În ceea ce priveşte ordinea de zi a unei întâlniri de afaceri, de remarcat este că, în
timp ce popoarele monocronice (Germania, Elveţia, Olanda) abordează negocierea cu o
perioadă iniţială scurtă de familiarizare urmată de dezbaterea punctuală a planului stabilit,
societăţile policronice (Franţa, Italia, Spania, Portugalia) acordă perioadei de început o
importanţă mai mare, neavând, de cele mai multe ori, o ordine de zi stabilită sau având
una, însă cu o abordare extrem de flexibilă, în care digresiunile nu sunt dezaprobate.
Astfel încât, indiferent de metoda adoptată, negocierea se poate încheia cu un rezultat
pozitiv, atâta timp cât sunt respectate specificităţile locale.
Un alt aspect interesant îl constituie termenele limita şi perspectiva abordării lor
în culturile monocronice prin comparatie cu cele policronice. Este astfel considerat,
pentru arabi spre exemplu, la fel de nepoliticos să fixezi un termen limită pe cât este de
nepoliticos să nu respecti un astfel de termen în culturile monocronice. Această viziune
are, pentru popoarele asiatice, un substrat religios, intrucât singura instanţă capabilă să
prevadă viitorul este Allah şi nu omul, în credinţa musulmană. O posibilitate de a reuşi
totuşi să închei o afacere cu un om de afaceri arab este să încerci să ajungi la o înţelegere
asupra unei date permisive (spre exemplu 15 martie în loc de 1 mai) şi să menţii apoi o
legătură permanentă cu partenerul tău arab până în apropierea termenului de finalizare.
Se presupune că în acest mod vei avea şanse mai mari de reuşită (livrarea îţi va fi făcută
până la 1 mai, termenul pe care îl aveai prevăzut iniţial).

9
 6. Comunicarea nonverbală în afaceri: culturi expresive vs culturi
rezervate

Dificultăţi de comunicare pot apărea şi ca urmare a unei înţelegeri greşite a

limbajului corpului, adică a elementelor nonverbale ale comunicării, care le însoţesc pe
cele verbale şi paraverbale.
Un exemplu elocvent este cel al femeilor thailandeze, care tind să considere vocea
ridicată însoţită de o gesticulaţie excesivă mai degraba nepotrivite, semnale ale unei stări
de nervozitate accentuată. Trebuie precizat că Thailanda este o societate înalt contextuală,
cu orientare spre relaţiile interumane şi ierarhizări, făcând parte din categoria culturilor
rezervate, specifice Asiei de Est şi Sud-Est şi Europei Central-Nordice. De cealaltă parte
se găsesc culturile foarte expresive, care adoptă un comportament exuberant chiar şi în
relaţiile de afaceri, considerând că o comunicare eficientă presupune folosirea cât mai
sugestivă a limbajului corpului, fie că este vorba de gesturi sau mimică, cât şi a
modulaţiilor vocii pentru a transmite starea de spirit partenerului de negociere. Vorbim
aici despre ţările mediteraneene, ţările europene de origine latină, dar şi de America
Latină. Există însă şi o abordare intermediară celor două tipuri principale de culturi şi
anume culturile moderat expresive, precum SUA, Canada, Australia şi Noua Zeelandă,
Europa de Est şi Asia de Sud.

6.1 Comunicarea paraverbală

Practica a demonstrat că există diferenţe majore între culturile expresive şi cele

rezervate şi în privinţa elementelor paraverbale ale limbajului.Astfel că negociatorii
egipteni, spre exemplu, au tendinţa de a vorbi tare şi răspicat, asigurându-se în
permanenţă că mesajul lor este transmis într-o formă inteligibilă partenerilor de
afaceri. Ei nu ezită să folosească inflexiuni ale vocii pentru a sublinia puncte mai
importante în discursul lor, manifestare deseori însoţită de gesturi expansive, care i-ar
putea negreşit deruta pe exponenţii culturilor rezervate.
În ceea ce priveşte momentele de linişte care pot interveni în discuţie există şi
aici puncte de vedere diferite. În timp ce pentru negociatorii japonezi câteva momente
de linişte în cadrul unei conversaţii par fireşti, partenerii provenind din Mexic, Grecia
sau SUA se vor simţi nevoiţi să umple “golul” creat cu absolut orice din dorinţa de a
ieşi din ceea ce ei consideră a fi o situaţie stânjenitoare.
Întreruperile pot constitui de asemenea un punct sensibil al negocierilor
întrucât abordările sunt şi de această dată diferite. Popoarele cu o cultură expresivă nu
ezită să-şi întrerupă interlocutorii pentru a face diferite remarci.Este cazul spaniolilor,
italienilor şi iugoslavilor.De cealaltă parte însă reprezentanţii culturilor rezervate
(Danemarca, Suedia, America de Nord) consideră aceste intervenţii drept o lipsă de
respect, ei fiind mai degrabă adepţii unei preluări a cuvântului după ce partenerul
termină de expus punctul său de vedere. La extremă se găseşte perspectiva japoneză,
conform căreia cuviincios este să faci chiar o pauză de câteva secunde după expunerea
partenerului tău, evitând astfel un potenţial conflict sau blocaj în comunicare.

10
6.2 Cele patru elemente cheie ale comunicării nonverbale în afaceri

●Proxemica: comportamentul spaţial şi distanţa interpersonală

În opinia lui Richard Gesteland, fiecare persoană trăieşte într-un balonaş

imaginar, ale cărui dimensiuni pot varia în funcţie de mediul în care trăieşte individul
respectiv sau de situaţia particulară în care se găseşte. Putem deduce astfel că există o
relaţie invers proporţională între tipul de cultură adoptat de negociator şi dimensiunea
“balonaşului spaţial”. Cu alte cuvinte, cu cât este mai expresivă societatea din care
provine negociatorul, cu atât este mai redusă distanţa pe care o va prefera în raport cu
partenerii de afaceri. În funcţie de acest aspect şi în corelaţie directă cu modul cultural
de abordare a discuţiei, se disting două tipuri de negociatori: cei care “invadează
spaţiul”, preferând o distanţă de 20-35 cm ( lumea arabă, spaţiul mediteranean,
America Latină, popoarele europene vorbitoare de limbă latina), pe de o parte, şi cei
care “păstrează distanţa”, considerând potrivită o apropiere maximă de 40-60 cm
( majoritatea popoarelor asiatice, Europa Nordică, Centrală si de Est, America de
Nord).

●Rolul “comportamentului tactil”

Pentru a ilustra rolul comportamentului tactil în timpul negocierilor, Richard

Gesteland utilizează în cartea anterior mentionată exemplul unei întrevederi între un
negociator indian şi unul american şi anume: în timpul întâlnirii, reprezentantul indian
atinge frecvent mâna partenerului său american. Scopul acestui gest este, fără îndoială,
exprimarea unei atitudini cordiale, care însă, în contextul mediului de origine al
omologului american ar fi putut fi cu uşurinţă interpretată drept o ofensă cu caracter
obscen.
Pornind de la această istorioară putem înţelege raţionamentul conform căruia
majoritatea europenilor preferă să dea mâna atât la începutul, cât şi la sfârşitul
tratativelor, în timp ce locuitorii Americii de Nord, spre exemplu, dau mâna mult mai
rar decât omologii lor apaţinând vechiului continent, dar mult mai ferm decât
majoritatea negociatorilor asiatici.

●Contactul vizual

Contactul vizual este considerat a fi probabil cea mai subtilă formă de

comunicare nonverbală. Se poate face, de asemenea, o conexiune cu tipul de cultură
din care fac parte negociatorii. Astfel, culturile foarte expresive preferă un contact
vizual direct, puternic - este cazul lumii arabe, zonei mediteraneene, Americii Latine
si Europei Latine - de cealaltă parte se găsesc culturile moderat expresive şi cele
rezervate – Europa Nordică, America de Nord, Thailanda, Coreea şi respectiv zona
asiatică – care evită pe cât posibil un contact vizual direct cu partenerii de afaceri,
considerând o astfel de practică drept una intimidantă şi ofensatoare în acelaşi timp.
Aceste lucruri fiind cunoscute, nu ar trebui să fim surprinşi dacă, în timpul
unei plimbări prin oraş, omologul nostru spaniol ne “forţează” să stăm faţă în faţă şi
să-l privim în ochi pentru a-i confirma ipoteza pe care acesta o susţine. Prin opoziţie

11
însă, un japonez va interpreta încercarea de stabilire a unui contact vizual ferm printr-
o tentativă obstrucţionistă de intimidare. Trebuie reţinut insă că, în ceea ce-i priveşte
pe sud-asiatici, deşi nu agreează contactul vizual direct, nu sunt de acord, spre
exemplu, ca partenerul de discuţie să poarte ochelari cu lentile fumurii. Astfel încât, o
atentă studiere a perspectivei existente în societatea cu care intrăm în contact ne va
feri de comportamente indezirabile în cursul tratativelor.

●Mişcarea. Limbajul trupului. Gesturile

Limbajul trupului se referă în principal la două aspecte şi anume: expresia feţei

şi gesturile. Exemplele şi diferenţierile sunt în acest domeniu dintre cele mai
numeroase. Vom aminti, prin urmare, doar câteva pentru a ilustra exuberanţa
culturilor expresive în comparaţie cu reticenţa societăţilor rezervate.
Astfel, ridicatul sprâncenelor poate să varieze ca semnificaţie surprinzător de
mult şi chiar pe teritorii apropiate: în timp ce pentru filipinezi este o formulă
nonverbală de salut prietenesc, britanicii işi exprimă printr-un asemenea gest
scepticismul, germanii vor să sugereze că apreciază inteligenţa partenerului de afaceri,
iar arabii dezaprobă categoric în acest mod pe inerlocutor.
Din categoria gesturilor ambigue: folosirea mâinii stângi pentru oferirea
cărţilor de vizită. Legătura este de natură religioasă, întrucât, pentru anumite popoare
(musulmane, hinduiste, budiste), mâna stângă este “murdară”, purtătoare a păcatului.
Pentru a evita scurtcircuitările în comunicare, în Thailanda, spre exemplu, s-a
dezvoltat tradiţia înmânării cărţilor de vizită folosind mâna stângă susţinută în dreptul
cotului de către cea dreaptă. Pe acelaşi principiu religios, unele ţări asiatice consideră
că talpa încălţămintei nu trebuie să fie vizibilă pe parcursul întrunirii, iar copiii nu
trebuie atinşi pe cap, deoarece în credinţa budistă sufletul unui copil se găseşte în
această regiune a corpului. A arăta cu degetul presupune, în aceeaşi suită de gesturi
nerecomandate, o lipsă de respect arătată persoanei respective - este vorba aici despre
ţările Asiei de Sud-Est.

7. Factori cu influenţă asupra negocierii interculturale

Cunoaşterea factorilor care influenţează compotamentul negociatorilor din diverse

culturi este importantă din două perspective: a mediului înconjurător (aspecte juridice,
reglementări, factori politici) şi a comportamentelor persoanelor (sistemul de valori,
ritualuri, tabuuri, limbă).
Poate chiar cel mai imporant factor îl reprezintă comunicarea, al cărei rol l-am
analizat anterior într-un model comportamental particular („marea separare”). Ar mai fi,
însă, de adăugat câteva noţiuni şi aspecte relevante.
Comunicarea interculturală a devenit tot mai interesantă în contextul actual al
globalizării problemelor umane şi al amplificării relaţiilor directe cu diferitele culturi. În
cadrul ei, elementul cheie îl constituie o abordare corectă, care se bazează pe:
 Descoperirea identităţii unui grup de care aparţine partenerul de afaceri, pentru a-i
putea înţelege cultura. Trăsăturile de personalitate specifice individului se
suprapun specificului cultural, iar negociatorul trebuie să construiască „punţi

12
 culturale”, în acest sens impunându-se „descriptarea” comportamentului
partenerului
 Acceptarea diferenţelor culturale. Aici trebuie ţinut cont de existenţa ţărilor cu
efect cultural puternic (predomină comunicarea orală, răbdarea, accentuarea
relaţiilor înaintea negocierii) şi a celor cu influenţă redusă a contextului cultural
(accent pe comunicarea scrisă, competiţie între negociatori).
Un studiu a arătat că modul în care gândeşte individul este parţial determinat de
structura limbajului său (şi invers). De exemplu, limba japoneză, prin vocabularul ei
bogat în cuvinte şi formulări de curtoazie, arată că oamenii care o vorbesc nu agreează
adresarea directă, limbajul simplu şi la obiect. Din punct de vedere paraverbal, spre
exemplu, întreruperea interlocutorului este considerată fie nepoliticoasă (SUA), fie ca
expresie a implicării (culturile latine). În ceea ce priveşte elementele nonverbale, şi
acestea pot constitui o sursă de conflict. Ca să exemplificăm, mişcarea mâinilor pentru
americani semnifică acţiune, pentru francezi este o expresie a stilului, iar pentru arabi
reprezintă un gest atât de elocvent, încât înlocuieşte orice cuvânt.
Între ceilalţi factori relevanţi se regăsesc:
 Finalitatea, adică scopul urmărit în procesul de negociere: semnarea unui
contract pentru americani, crearea şi menţinerea unor bune relaţii de afaceri
pentru asiatici.
 Atitudinea faţă de negociere, poate fi una distributivă (în cazul acesta avem
competiţie între negociatori şi o situaţie win-lose) sau una integrativă (atitudine de
colaborare, situaţie win-win).
 Importanţa timpului, tratarea acestuia ca pe o resursă abundentă/limitată.
Includem aici puctualitatea, culturile „pe fugă” confruntate cu cele care „pierd
timpul” (probleme tratate anterior mai detaliat).
 Înclinaţia faţă de risc, adică disponibilitatea de a încerca abordări noi care să
implice incertitudine. Japonezii, spre deosebire de americani, sunt împotriva
riscului.
 Configurarea acordului împarte culturile în cele care preferă o abordare general-
particular (proces deductiv) şi cele adepte ale stilului opus, inductiv (sau bottom-
up)
 Organizarea echipei. Echipa poate avea un lider cu autoritate completă (în acest
caz numărul de negociatori este mai redus) sau poate să nu aibă lider (caz în care
personalul este mai numeros şi specializat). Americanii optează pentru prima
variantă, în timp ce asiaticii – pentru a doua.
 Felul contractului: unele culturi (americanii spre exemplu) preferă contractele
detaliate care să anticipeze cât mai mult din circumstanţele executării, în timp ce
altele (asiaticii) optează de obicei pentru o formă mai generală de contract, el
nereprezentând nicidecum finalitatea afacerilor, ci doar începutul unui parteneriat
care, ulterior, se va dezvolta.
Ultimul factor despre care vom vorbi este stilul, un factor de importanţă majoră şi
care impune o prezentare puţin mai detaliată.
Un negciator competent trebuie să-şi dezvolte un stil potrivit propriilor atitudini şi
puncte forte, inclusiv cele ale propriei culturi. Dacă va căuta să adopte un stil diferit, se
poate să întâlnească negociatori mai puternici în acel stil, iar aceştia îi vor face mai
evidente punctele slabe.

13
Stilul american

Personalităţile care îl folosesc sunt în general sincere, calde, încrezătoare şi

pozitive în modul de a gândi. Negociatorii americani se angajează în conversaţii
exuberante, în stil declarativ, acordând un respect deosebit succesului economic exprimat
simbolic prin starea materială. Pe parcursul tratativelor scopul urmărit este câştigul
insistându-se asupra finalităţii negocierilor. Etapa esenţială este considerată a fi
negocierea ofertelor, negociatorii punând accent pe modul în care este prezentat produsul,
pe “ambalaj”. În ceea ce priveşte cadourile, acestea trebuie dăruite astfel încât să nu pară
a fi o modalitate de mituire sau inflenţare. Cel mai potrivit este un cadou modest sau o
invitaţie la masă.

Stilul Orientului Mijlociu

Lumea arabă este considerată a fi exponentul tradiţiei deşertului, a comunităţilor

tribale, închise şi compacte. Aspectele sociale (formarea climatului, topirea gheţii) se
desfăşoară într-o perioadă mai mare. Deşi extinsă, această conversaţie socială poate
conduce la un respect reciproc şi la posibilităţi reale de a încheia afacerea conform
principiului “încrederea este extrem de importantă şi trebuie câştigată”. Negociatorii
arabi oferă şi se aşeaptă la cadouri foarte costisitoare, însă niciodată la prima întâlnire şi
nici în particular. Cadoul trebuie să fie cât mai personal. Trebuie evitate produsele
alimentare şi, de asemenea, nu este indicat să priviţi insistent un obiect, întrucât se va
simţi obligat să vi-l dăruiască.

Stilul asiatic

Asiaticii acordă o atenţie deosebită reputaţiei. Spre exemplu cartea de vizită

trebuie să fie elegantă, iar sosirea la tratative se va face preferabil cu un automobil luxos.
Se axează pe o bună specializare aducând la masa tratativelor o mulţime de experţi din
diferite domenii. De remarcat este suspiciunea acestora faţă de vestici, recomandabil în
acest sens fiind evitarea discuţiilor pe teme politice. Cadourile în spaţiul asiatic repezintă
o obligaţie socială. Acesta se oferă cu discreţie (împachetarea trebuie să fie fără înveliş
colorat, ţipător).

14
Bibliografie:
Chiriacescu, Adriana, „Comunicare interumană; comunicare în afaceri; negociere”, ASE,
Bucureşti, 2003
Gesteland Richard, „Cross-cultural business behaviour”, disponibil la
http://www.zmk.uni-freiburg.de/ss2000/texts/gesteland(e).htm
Hiltrop, J.M., „Arta negocierii”, Teora, Bucureşti, 1998
McCord, Robert ; Luta, Lavinia Iulia , „Arta de a negocia”, Rentrop&Straton, 1997
Pistol, Gh., „Negocieri comerciale- uzanţe şi protocol”, Tribuna Economică, Bucureşti
2000
Popa, Ioan, „Negociere comercială internaţională”, Editura Economică, Bucureşti, 2006
http://www.zmk.uni-freiburg.de/ss2000/texts/gesteland%20usa.htm

15