INTRODUCERE

După Revoluţia din Decembrie 1989, imaginile şocante din leagănele de copii din
România au făcut înconjurul lumii, generând reacţii dintre cele mai diverse faţă de societatea
românească. A devenit imperios necesar ca, pentru a intra în rândul ţărilor civilizate din Europa,
pentru a putea fi consideraţi europeni într-un stat democratic, să fie urgent luate măsuri de
redresare a domeniului protecţiei copilului, cu precădere a celui cu nevoi speciale.
Legislaţia care reglementa protecţia copilului înainte de 1990, o transpunere în sistemul
comunist a unor principii de protecţie a copilului aflat în dificultate promovate internaţional, a
mers pe soluţia instituţionalizării, având consecinţe nefaste şi generând situaţia critică a
majorităţii copiilor internaţi în instituţiile de ocrotire socială sau medicală de stat.
Măsurile luate de autorităţile publice centrale după 1990, printre care Decretul – Lege nr.
138/1990 privind îmbunătăţirea condiţiilor pentru creşterea, educarea, şcolarizarea şi pregătirea
profesională a copiilor şi tinerilor cu deficienţe fizice sau intelectuale şi a minorilor inadaptaţi,
Legea nr. 11/1990 privind încuviinţarea înfierii, Legea nr. 47/1993 cu privire la declararea
judecătorească a abandonului de copii şi apoi Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 25/1997 cu
privire la adopţie nu au reuşit să redreseze această stare critică. Mai mult, s-a ajuns la situaţia în
care se preferau adopţiile internaţionale în defavoarea celor interne, după 1990, ceea ce a
determinat un exod fără precedent al copiilor români către statele dezvoltate ale Uniunii
Europene şi către Statele Unite.
Într-o amplă cercetare ştiinţifică pe care am efectuat-o în anii 2008-2009 referitoare la
evoluţia istorică a instituţiei protecţiei copilului în România 1 am analizat pe larg modalitatea
rezolvării, în diferite etape de dezvoltare socială, a problemelor ridicate de adopţii, puternicele
presiuni externe, atât pro, cât şi contra liberalizării necondiţionate a adopţiilor internaţionale,
cauzele care au determinat starea de criză în acest domeniu. În urma acestui studiu mi-am dat
seama cât este de necesară schimbarea sistemului managerial în abordarea instituţională şi
organizaţională în domeniul adopţiilor şi implicit implementarea schimbării în vederea
soluţionării crizei din acest domeniu. Astfel, la nivel instituţional, se impunea analiza legislaţiei
naţionale din domeniul adopţiei şi adaptarea acesteia la cerinţele Uniunii Europene, astfel încât

1
Gabriela Elena Petrescu – Evoluţia istorică a instituţiei protecţiei copilului în România, Teză de doctorat, 2009,
Biblioteca Universităţii Valahia, Târgovişte
să existe o concordanţă între cerinţele tratatelor şi convenţiilor internaţionale pe care România le-
a semnat şi abordarea instituţională în domeniul adopţiei, cu atât mai mult cu cât aderarea
României la Uniunea Europeană depindea într-o anumită măsură şi de îndeplinirea
corespunzătoare a cerinţelor din domeniul protecţiei copilului şi adopţiei. La nivel
organizaţional, România trebuia, pe de-o parte, să-şi respecte angajamentele în domeniul
protecţiei drepturilor copilului şi al adopţiei în vederea aderării, pe de altă parte, să găsească cele
mai bune căi de implementare a cadrului legislativ şi de îmbunătăţire a activităţii din domeniul
adopţiilor, domeniu care a generat reacţii controversate la nivel naţional, dar mai ales
internaţional.
Din activitatea managerială pe care am desfăşurat-o în cadrul Oficiului Român pentru
Adopţii (ORA) am dedus necesitatea unei analize organizaţionale la nivelul autorităţii centrale,
dar şi în cadrul autorităţilor publice locale cu atribuţii în domeniul adopţiilor în ceea ce priveşte
repartizarea, pregătirea şi utilizarea resurselor umane angajate în activităţi care au ca obiect
adopţia. Menţionez că o astfel de analiză organizaţională nu s-a efectuat în România la niciun
nivel. În cercetarea ştiinţifică vizând teza de doctorat cu tema „Managementul schimbării, factor
de soluţionare a crizei din domeniul adopţiilor din România” mi-am propus ca, folosind
mecanismele moderne ale managementului schimbării, să identific soluţiile optime pentru
redresarea şi îmbunătăţirea sistemului de adopţii din România, să iniţiez măsurile necesare
pentru eficientizarea structurilor şi activităţii organismelor administraţiei publice centrale şi
locale destinate rezolvării complexelor probleme ale adopţiilor, să identific modalităţile prin care
autorităţile publice centrale şi locale să contribuie la dezvoltarea şi perfecţionarea procedurilor de
adopţie precum şi a serviciilor pre- şi post-adopţie, creând astfel condiţiile respectării principiilor
statuate de Convenţiile internaţionale pe care România le-a ratificat, între care principiul
interesului superior al copilului2.
Am considerat necesar să încep studiul cu bazele teoretico-metodologice privind
schimbarea şi managementul schimbării în sectorul public, să identific orientările şi aspectele
moderne în managementul schimbării, elementele care determină schimbarea organizaţională,
strategiile de atenuare a rezistenţei la schimbare, rolul esenţial al managerilor în schimbarea
organizaţională.

2
Principiu fundamental din Convenţia ONU cu privire la drepturile copilului, art. 3, implicit din Legea
nr.272/2004 privind protecţia şi promovarea drepturilor copilului.
 Criza provocată de modalitatea desfăşurării adopţiei internaţionale, care a dus la critici
dure din partea oficialilor şi experţilor europeni, între care incoerenţa legislativă şi inconsecvenţa
cadrului procedural, corupţia din sistem şi, nu în ultimul rând, presiunile occidentale la adresa
deblocării adopţiilor internaţionale din România au generat necesitatea unei schimbări la nivel
instituţional şi organizaţional pentru care mi-am propus efectuarea unei analize a întregului
sistem de adopţii.
Un alt aspect pe care mi-am propus să-l analizez îl constituie schimbarea şi inovarea
domeniului adopţiei ca o soluţie pentru implementarea acquis-ului comunitar, ocazie cu care să
identific măsurile necesare pentru amendarea actelor normative interne astfel încât să le pun în
acord cu cele europene. De asemenea, am avut în vedere şi stabilirea strategiilor de modernizare
instituţională a domeniului adopţiilor ca o cale de soluţionare a crizei din sistem.
Pentru identificarea deficienţelor şi, în special, a direcţiilor de eficientizare a domeniului
adopţiilor, mi-am propus să efectuez analiza SWOT a activităţilor din cadrul Oficiului Român
pentru Adopţii. În acest sens, am considerat necesară efectuarea, pentru prima dată în România, a
unei analize la nivel naţional privind situaţia resurselor umane existente în perioada pre şi post
aderare a României la Uniunea Europeană în activităţile de protecţie a copilului şi, implicit, în
domeniul adopţiilor şi necesitatea formării profesionale a lucrătorilor din adopţie ca răspuns la
cerinţele actuale ale Uniunii Europene în ceea ce priveşte profesionalizarea resurselor umane,
considerând că este foarte important ca resursele umane să fie poziţionate pe cea mai înaltă scară
a sistemului de valori a autorităţilor administraţiei publice. Utilizarea întregului potenţial al
resurselor umane poate fi asigurat doar printr-un management performant, inovator, bazat pe
principii strategice, care stimulează dezvoltarea permanentă a acestui potenţial. În acest context
creşte importanţa unui management performant al resurselor umane, iar implementarea lui în
sistemul administraţiei publice capătă valenţe majore.
În România, managementul în cadrul administraţiei publice a avut de parcurs un traseu
dificil datorită schimbărilor permanente ale cadrului legislativ, care nu au ţinut întotdeauna
seama de strategia de conducere şi organizare, considerând-o mai puţin importantă în reformarea
şi inovarea administraţiei publice. Nu se poate nega importanţa cadrului legislativ în reforma
administraţiei publice, dar ignorarea necesităţii unei perspective strategice, lipsa unor preocupări
constante referitoare la pregătirea managerială a responsabililor administrativi şi-au pus
amprenta asupra autorităţilor administraţiei publice, considerate fără iniţiativă şi mai puţin
flexibile la aplicarea inovaţiilor.
Reforma în administraţia publică trebuie să conducă la o profesionalizare a activităţii
desfăşurate în autorităţile publice, precum şi la o schimbare a valorilor şi a modului de acţiune a
personalului public. De aici rezultă importanţa managementului resurselor umane, a elaborării şi
implementării în administraţia publică a unei strategii de schimbare instituţională şi
organizaţională, care să conducă la eficientizarea şi perfecţionarea actului administrativ.
În România, problema resurselor umane şi importanţa acesteia pentru sistemul
administraţiei publice a căpătat o importanţă deosebită odată cu aderarea ţării la Uniunea
Europeană, din momentul în care autorităţile administraţiei publice au fost puse să facă faţă unor
exigenţe înalte, iar obiectivul care trebuie atins este conceptualizarea şi crearea unei funcţii
publice eficiente, receptive, flexibile la schimbări şi inovaţii şi orientată spre performanţă.
Având în vedere importanţa competenţei personalului care activează în domeniul
adopţiei, mi-am propus să promovez managementul schimbării prin formare profesională, în care
scop să evaluez situaţia resurselor umane atât la nivelul autorităţii centrale care gestionează
domeniul adopţiilor, cât şi la nivelul Direcţiilor Generale de Asistenţă Socială şi Protecţia
Copilului din cadrul Consiliilor Judeţene şi sectoarelor Municipiului Bucureşti. Am preconizat
conceperea unor chestionare cu întrebări ale căror răspunsuri să-mi permită să obţin concluzii
referitoare la schimbările necesare în compartimentele de adopţii, recrutarea şi formarea
resurselor umane, inclusiv formarea de formatori. Urmează ca aceste concluzii să-mi permită să
iniţiez adoptarea de măsuri concrete de eficientizare a activităţilor în domeniul atât de
controversat al adopţiilor din România.
Scopul prezentei cercetări ştiinţifice constă în evidenţierea managementului schimbării în
administrarea resurselor umane în domeniul atât de specific al adopţiilor, atât la nivel central, cât
şi la nivel local, a rolului acestuia în dezvoltarea activităţilor specifice din cadrul autorităţilor
administraţiei publice locale şi în eficientizarea personalului care lucrează în domeniul
adopţiilor, prin determinarea necesarului de pregătire şi instruire profesională.
Pentru realizarea acestui scop mi-am propus parcurgerea următoarelor obiective
principale:
- fundamentarea teoretică a managementului schimbării, a resurselor umane în serviciul
public;
 - determinarea specificului managementului resurselor umane în autorităţile
administraţiei publice centrale şi locale;
- identificarea soluţiilor privind profesionalizarea resurselor umane în domeniul
adopţiilor;
- elaborarea unei strategii de profesionalizare a resurselor umane din domeniul adopţiei
la nivel central şi local şi a propunerilor menite să sporească calitatea şi eficienţa
serviciilor pre şi post adopţie.
Obiectul cercetării îl constituie căile de implementare a managementului schimbării ca
factor de soluţionare a crizei resurselor umane în cadrul entităţilor administraţiei publice locale
care au ca activitate specifică adopţia, capacitatea acestora de a accepta noile tendinţe, creşterea
calităţii muncii personalului angajat în domeniul protecţiei copilului şi al adopţiei în România.
Drept bază teoretică şi metodologică a investigaţiilor am avut în vedere lucrările unor
autori consacraţi în domeniul managementului, managementului public, al resurselor umane şi al
ştiinţei administraţiei, investigaţiile cercetătorilor de peste hotare şi autohtoni.
Drept bază de informare am avut în vedere şi actele legislativ-normative ale României şi
internaţionale care reglementează activitatea sistemului administraţiei publice, politica resurselor
umane în autorităţile administraţiei publice şi domeniul protecţiei copilului şi adopţiei.
În cadrul studiului mi-am propus să valorific cercetările sociologice pe care le-am
realizat, experienţa profesională personală, cât şi vizitele de studiu şi de cercetare efectuate peste
hotarele ţării în Regatul Unit al Marii Britanii, Belgia, Ungaria, Franţa şi Olanda în domeniul
administraţiei şi implicit al adopţiei.
Mi-am dorit ca cercetarea pe care o întreprind asupra managementului schimbării ca
factor de soluţionare a crizei din domeniul adopţiilor în România să furnizeze soluţii clare pentru
dezvoltarea şi perfecţionarea cadrului juridic şi al serviciilor din sistemul naţional de adopţii,
pentru redresarea acestui domeniu sensibil atât pentru evoluţia democratică europeană a ţării
noastre, cât, mai ales, pentru realizarea dezideratelor politice şi sociale privind protecţia copiilor,
cu precădere a celor cu nevoi speciale.
 CAPITOLUL 1

ABORDĂRI TEORETICE PRIVIND SCHIMBAREA ŞI

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ÎN SECTORUL PUBLIC

1.1. Conceptul de management al schimbării

Fenomenul schimbării a existat într-o formă sau alta pe parcursul întregii istorii a
omenirii, provocând aceleaşi efecte la nivelul societăţii, dar păstrând caracteristicile nivelului de
dezvoltare specific momentului, fiind un fenomen durabil, mai mult sau mai puţin permanent.
Fenomenul schimbării a început să constituie un obiect de interes pentru teoreticienii
managementului cu aproximativ 25 de ani în urmă când, a fost pentru prima oară introdus ca
instrument de conducere prin schimbare şi la nivelul instituţiilor guvernamentale. Unele teorii au
încercat să explice schimbarea prin raportare la stabilitate, definind schimbarea ca o stare de
instabilitate tranzitorie ce întrerupe un echilibru, de altfel, stabil (Lewin, 1958). Acest fenomen a
devenit deosebit de evident în ultimii 20-25 de ani în statele din sud-estul Europei şi în cele în
curs de dezvoltare. Aceste state au încercat să recupereze decalajele socio-economice faţă de
ţările puternic dezvoltate, parcurgând cu mult mai repede etapele premergătoare schimbărilor
economice, sociale şi politice. Aceste etape au creat tensiuni, crize, reacţii sociale, dar nu au
putut fi oprite, înlăturate sau deturnate.
Amploarea schimbărilor din societate poate fi interpretată prin doi indicatori:
 frecvenţa schimbărilor, care creşte continuu şi necesită eforturi sporite de
adaptare;
 rata difuziei schimbărilor sau viteza cu care efectele acestora (produse noi,
tehnologii noi, servicii noi) se propagă în întreaga activitate socio-economică.
Atât în sectorul privat, cât şi în cel public există un interes deosebit pentru acel tip de
organizare suficient de flexibil care să răspundă şi să se adapteze cât mai bine la condiţiile mereu
în schimbare ale pieţei, ale societăţii şi suficient de inovativă pentru a-şi menţine produsele şi
serviciile la zi din punct de vedere tehnologic şi calitativ şi să corespundă cât mai bine
exigenţelor crescânde ale societăţii. În prezent, organizaţiile funcţionează într-un mediu care se
schimbă permanent şi una dintre calităţile necesare organizaţiei pentru a putea funcţiona şi
dezvolta este capacitatea de adaptare la schimbările din mediu, devenind o condiţie fundamentală
pentru succesul în afaceri şi o condiţie pentru simpla supravieţuire.
Conceptul de schimbare a fost analizat în multiple lucrări cu caracter economic,
sociologic, tehnic, politic etc. Literatura de specialitate nu contribuie prea mult la clarificarea
acestuia. Numeroşi specialişti în domeniu propun, mai mult sau mai puţin inspirată, o anumită
accepţiune, reieşind din domeniul lor de interes ştiinţific: Rosabeth Moss Kanter 3 consideră
schimbarea ca pe o inovaţie.4 În lucrarea “Challenge of Organizational Change: How
Companies Experience It and Leaders Guide It”5, Kanter, alături de Berry Stein 6 şi profesorul
Todd Jick7 prezintă o privire de ansamblu cuprinzătoare şi un model competent 8 pentru cum sau
cum să nu institui schimbările în organizaţii. Ei prezintă schimbarea organizaţională ca fiind
echivalentă cu schimbarea identităţii, fapt ce presupune mult mai mult decât transferul unor
bunuri tangibile. Felul în care se conduc sentimentele, temerile şi speranţele oamenilor trebuie să
fie strategia centrală în timpul unor schimbări organizaţionale majore.

3
Rosabeth Moss Kanter (născută în 1943) este profesor în domeniul afacerilor la Universitatea Harvard, este om
de afaceri, consultant şi expert în strategia, inovarea şi managementul schimbării;
4
În prima parte a unui interviu despre cea mai recentă carte a ei, Evolve!: Succeeding in the Digital Culture of
Tomorrow, 26 februarie 2001, Rosabeth Moss Kanter vorbeşte despre ceea ce trebuie să întreprindă companiile
pentru a merge mai departe. (http://hbswk.hbs.edu/item/2026.html);
5
“Challenge of Organizational Change: How Companies Experience It and Leaders Guide It”, Rosabeth Moss
Kanter, Simon & Schuster, 2003 - 556 pagini
6
Werner E. Stein este membru fondator şi membru în comitetul de conducere al Clubului Economic German în
România, cu sediul în Bucureşti şi membru fondator şi membru în comitetul de conducere al Camerei de Comerţ
Germano- Române, fiind de asemenea membru în diferite comisii de control în companii internaţionale.
7
Profesor la Harvard Business School timp de 10 ani şi professor asociat la INSEAD, London Business School şi
Columbia, specializat în managementul resurselor umane şi comportamentului organizaţional.
8
Construindu-şi propriul model de schimbare, după modelul celor “Trei Mari” (General Motors Corporation,
Crysler şi Ford), autorii se concentrează asupra: forţelor interne şi externe care pun evenimentele în mişcare;
schimbărilor semnificative datorate presiunilor interne şi externe; principalelor obiective implicate în procesul de
management al schimbării. Mai multe portrete ale companiilor care se află în diverse stadii ale schimbării,
completate de analizele competente ale autorilor, demonstrează că nimeni, persoane sau grupuri, nu pot face ca
schimbarea să aibă loc “de una singură”. Dimpotrivă, autorii afirmă că echilibrul fragil al jucătorilor principali
este cel care face ca schimbarea organizaţională să fie un succes. In această lucrare pentru manageri şi analişti ai
schimbării, Kanter, Stein şi Jick oferă o analiză profundă, noi şi practice direcţii de acţiune, perspective de
schimbare şi sfaturi în legătură cu locul şi momentul în care este bine să înceapă schimbarea.
 Psihologul Kurt Lewin9 abordează schimbarea prin prisma comportamentului
personalului şi a conflictelor sociale. Lucrările lui Lewin au dominat teoria şi practica
managementului schimbării timp de peste 40 de ani. Cu toate acestea, în ultimii 20 de ani,
perspectiva lui Lewin asupra schimbării, în special modelul său „în trei paşi”, a atras numeroase
critici. Din argumentele opozanţilor săi în legătură cu lucrările sale se desprind următoarele idei:
 organizaţiile din opera sa îşi desfăşoară activitatea într-o stare de stabilitate;
 opiniile sale sunt potrivite doar pentru proiecte de schimbare de mică anvergură;
 se ignoră politica şi puterea organizaţională;
 modelul este de sus în jos şi direcţionat strict managerial.
Departe de a fi demodată sau redundantă, perspectiva lui Lewin este încă relevantă pentru
lumea modernă.10
Talwar11 consideră schimbarea organizaţională o restructurare.12 Organizaţiile din
numeroase ramuri ale industriei recunosc fără tăgadă potenţialul retehnologizării în vederea
acoperirii salturilor discontinue în performanţă. Climatul competititv şi tendinţele de schimbare
în interiorul şi în afara organizaţiei încurajează abordarea strategiilor, planificării şi afacerilor
într-un mod mai unitar. Astfel, au apărut două mari tendinţe în ceea ce priveşte retehnologizarea:
prima, cunoscută sub numele de „procesul retehnologizării”, oferă posibilitatea regândirii şi
ajustării din mers a proceselor individuale. A doua perspectivă – „retehnologizarea afacerilor”,
oferă posibilitatea regândirii şi creionării întregii afaceri, pe baza unei strategii mai competitive.
Acest fapt presupune să putem răspunde la unele întrebări fundamentale, cum ar fi: ce acţiuni să
întreprindem, cum anume să acţionăm, dacă este necesar şi cum se poate îmbunătăţii activitatea.
Obţinerea unor rezultate pozitive după retehnologizare presupune o implicare activă, mai ales din
partea personalului cu atribuţii de execuţie.

9
Levin K, Field Theory in Social Science, Harper, 1951; Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A Re-
appraisal, Bernard Burnes , University of Manchester - Manchester Business School, Journal of Management
Studies, Vol. 41, No. 6, pp. 977-1002, September 2004
10
http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=591536
11
Rohit Talwar este un consultant independent de management, Preşedintele Grupului de Interes asupra Ingineriei
Economice care se ocupă de Planificarea Strategică a Societăţii
12
Ingineria economică – O perspectivă strategică, Planificarea pe termen lung, Volumul 26, Ediţia 6, Decembrie
1993, pp. 22-40, despre Rohit Talwar – Un Drog pentru anii 90?, în Ediţia lui Coulson Thomas – Procesul de
retehnologizare a afacerilor, mit sau realitate, Kagan, 1994.
 Cel mai adesea, schimbarea este percepută ca o diferenţă perceptibilă între două situaţii
ce se succed în timp la o persoană, o echipă, într-o organizaţie sau într-o relaţie13.
Adaptarea la procesul de schimbare este foarte importantă într-o organizaţie.
Organizaţiile şi indivizii care lucrează în cadrul acestora se confruntă cu situaţii de schimbare pe
care nu au puterea să le controleze. Cu cât eşti mai deschis la schimbare, cu atât organizaţia se va
dezvolta mai bine. Adaptarea implică stabilirea unor metodologii structurate care să răspundă
schimbărilor din mediul de afaceri (fluctuaţiile din economie, ameninţările din partea unui
competitor) sau stabilirea unor mecanisme de adaptare pentru a răspunde schimbărilor de la locul
de muncă (politici noi, tehnologii noi).
Terry Paulson, autorul lucrării „Paulson on Change”14, îl citează pe unchiul său: "cel mai
uşor este să mergi pe cal în direcţia în care merge el." Cu alte cuvinte: nu lupta împotriva
schimbării; învaţă s-o foloseşti în avantajul tău. 
Nu există o definiţie universal valabilă şi acceptată în mediul academic, aceasta fiind mai
mult o explicaţie a fenomenului managerial care duce organizaţia către o nouă formă de
funcţionare şi organizare care să răspundă nevoilor societăţii într-o anumită perioadă.
Unitatea Centrală pentru Reforma Administraţiei Publice, în broşura Managementul
schimbării - Suport de curs realizat în cadrul proiectului de înfrăţire instituţională
RO03/IB/OT/01 “Întărirea capacităţii UCRAP şi a reţelei naţionale de modernizatori”, a redat, în
urma unui studiu efectuat în instituţiile administraţiei publice, cinci definiţii ale managementului
schimbării:
Definiţia 1 – gestionarea schimbării - se referă la adoptarea schimbărilor într-o manieră
planificată, structurată, organizată.
Definiţia 2 – practica profesională - se referă la reacţia, răspunsul la schimbările pe care
organizaţia nu le controlează sau o face într-o mică măsură (ex. schimbările legislative,
schimbarea climatului social sau politic)
Definiţia 3 – expertiza - se referă la acele metode, modele, tehnici şi alte instrumente
folosite ca şi conţinut sau subiect al materiei managementului schimbării. Acesta este trasat de
sociologie, psihologie, economie, inginerie industrială, ingineria sistemelor, studierea
comportamentelor.

13
Management consulting. Manualul consultantului în management, Editura AMCOR, Bucureşti, 1992, 611 pagini,
p.83;
14
Lucrarea conţine întrebări care să stimuleze înţelegerea cititorului în privinţa naturii şi dinamicii schimbării.
 Definiţia 4 – esenţa managementului schimbării – un set de abilităţi, tehnici şi discipline
prin care complexitatea şi specializarea sunt transformate în acţiuni şi rezultate, prin intermediul
organizării.
Definiţia 5 – ansamblul proceselor de prevedere, organizare, decizie, coordonare,
antrenare şi contro-reglare, al măsurilor de modificare, transformare, înlocuire sau completare în
formă şi conţinut a organizaţiei cu scopul de îmbunătăţire a performanţei specifice a sistemului
vizat.
Originea schimbării a fost definită ca noţiune de David Nadler15 şi Michael Tushman16 în
1988, în cartea „Strategic organization design” în care prezintă apariţia schimbării într-o
organizaţie. Aceasta poate apărea din cauza mediului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea
sau prin intenţia organizaţiei. Astfel, schimbările pot fi neintenţionate când se întâmplă
independent de voinţa organizaţiei sau pot fi intenţionate sau deliberate, acţiuni concrete
programate de către organizaţie.17
Analiza unui număr mare de definiţii ale managementului schimbării mi-a arătat că
abordările teoretico-ştiinţifice sunt unanime în tratarea acestui concept în strânsă corelaţie cu
schimbarea şi dezvoltarea organizaţională. 18 Mai mult chiar, o analiză serioasă a domeniului
permite identificarea a trei elemente cheie ale managementului schimbării: personalul,
organizaţia şi forţele schimbării19. Conform acestei argumentaţii, istoricul abordării moderne a
managementului schimbării ne duce înapoi, în timpul anilor ’50-’60, atunci când managementul
resurselor umane a început să devină relevant pentru evaluarea întregului cadru organizaţional
prin raportarea activităţilor necesare atingerii obiectivelor organizaţiei, cu indivizii sau grupurile
de indivizi care trebuie să presteze aceste activităţi şi cu mediul de lucru 20. Schimbarea se
manifestă deplin într-un mediu organizaţional.

15
profesor asociat , PhD, Universitatea Princeton
16
Michael L. Tushman deţine diplome de la Northeastern University (bSEE), Universitatea Cornell (MS), precum şi
Sloan School of Management, este recunoscut pe plan internaţional pentru munca sa cu privire la relaţiile dintre
schimbările tehnologice, conducerea executivă şi adaptarea organizaţiei. Tushman predă cursuri de managementul
inovaţiei şi eficienţa organizării şi managementul strategic şi al schimbării.
17
http://bogdanmandru.wordpress.com/management-organizational-managementul-schimbarii-in organizatii
18
Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge – Essentials of organizational behavior, ninth edition, Pearson
International Edition, 2008, pp. 264-280; R. Lessem, A. Schieffer, Transformation Management – Towards the
Integral Entreprise, Gower Publishing Limited, England, 2009, pp. 212-214; A. Duică – Management, Editura
Bibliotheca, Târgovişte, 2008, pp. 208-233
19
Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge – op. cit., pp. 264-280
20
R. Lessem, A. Schieffer - op. cit., p. 212-214
 Analizată din punct de vedere psihologic, schimbarea nu este un proces negativ,
degenerativ, ci un mijloc de evoluţie inevitabil şi pozitiv care conduce la adaptarea organizaţiei
la realitatea prezentă şi viitoare la mediu, pentru a asigura succesul activităţii.21
Dintr-un punct de vedere mai academic, cercetările recente încearcă să elaboreze modele
explicative ale schimbării organizaţionale, realizând analiza cauzelor şi efectelor acesteia dintr-o
perspectivă teoretică şi/sau istorică globală.
Oricărei schimbări organizaţionale îi este asociată o perioadă de tranziţie, care–i
condiţionează rezultatele, eficacitatea şi eficienţa.
Specialiştii americani William Bridges22 şi Sussan Mitchel23 abordează schimbarea în
paralel cu tranziţia şi fac o distincţie clară între aceste două concepte. Ei consideră schimbarea
organizaţională ca un proces extern, vizibil, care ia forma unor politici, structuri, practici
manageriale etc24. Tranziţia, în schimb, este un proces intern, ce constă în reorientarea
psihologică pe care trebuie să o parcurgă oamenii, componenţii organizaţiei înainte ca
schimbarea să devină funcţională şi să producă rezultate. Marea dificultate rezidă în faptul că
tranziţia nu se produce de la sine, nu are loc pentru că pur şi simplu se efectuează schimbări, aşa
cum cred cei mai mulţi conducători de organizaţii.
Conceptul de management al schimbării nu este, în principiu, ceva cu totul nou, ci o nouă
formă de abordare a schimbării care include toate activităţile planificate, organizate şi controlate
în domeniul strategiei, a proceselor de producţie, a structurii şi culturii oricărui sistem social –
economic, atât în organizaţiile şi instituţiile de stat, cât şi în cele private.
După unii autori, conceptul „managementul schimbării” caută să remodeleze gândirea
celor care au puterea de decizie într-o organizaţie prin orientarea acesteia de la o abordare pur
economică, axată pe goana după profit, la noi dimensiuni valorice de tip social (de exemplu
motivaţia şi satisfacţia personalului) sau ecologice (de exemplu, aspecte de mediu).

21
Kahneman, D., & Varey, C. (1991). Notes on the psychology of utility. In J.E. Roemer & J.E. Elster (Eds.),
Interpersonal comparisons of well-being (pp. 127-163). New York : Cambridge University Press.
22
William Bridges, Ph.D., “Managing Transitions: Making the Most of Change”, apărută în 2009, tratează
procesul managerial din perioada premergătoare schimbării, considerată una dintre cele mai dificile sarcini cu
care se confruntă un manager.
23
co-autor al mai multor articole despre Managementul tranziţiei: - A New Model for Change - publicată în On
Leading Change, editată de The Drucker Foundation. Unul dintre articole se intitulează "It's a paradox: To achieve
continuity, we have to be willing to change."
24
http://www.strategies-for-managing-change.com/
 În concepţia lui Costel Florescu şi Nicolae Popescu, schimbarea este o categorie mai
largă, care include şi noutatea aplicată. În lucrarea „Trecerea la o nouă calitate prin conducerea
ştiinţifică a schimbărilor”25 cei doi specialişti consideră că „schimbarea reprezintă orice
înlocuire, modificare, transformare sau prefacere în formă şi/sau în conţinutul unui obiect,
produs, lucrare, activitate sau organizaţie”.
Armenia Androniceanu consideră că managementul schimbării poate fi explicat ca
ansamblul proceselor şi relaţiilor de management orientate în vederea implementării schimbării
şi care au drept scop adaptarea firmei la cerinţele dezvoltării.26
Managementul schimbării presupune o succesiune sistematică de procese însoţită de un
feed – back permanent. Astfel, implementarea managementului schimbărilor implică, în opinia
Armeniei Androniceanu, parcurgerea următoarelor etape:
- definirea factorilor care generează schimbarea;
- recunoaşterea, înţelegerea nevoii de schimbare;
- diagnosticarea problemelor care implică schimbarea;
- identificarea metodelor prin care să se efectueze schimbarea;
- stabilirea modalităţilor de implementare a schimbării;
- învingerea rezistenţei la schimbare;
- implementarea schimbării;
- evaluarea rezultatelor implementării schimbării.
J. Kotter şi Schlesinger27 consideră că „în general, managementul schimbării se
concentrează pe identificarea surselor de rezistenţă la schimbare şi furnizarea unor căi de
depăşire a acestora”.
E. Burduş, Gh. Căprescu, A. Androniceanu28 consideră că „managementul schimbării
constă în ansamblul proceselor de planificare, organizare, coordonare, antrenare şi control al
unor măsuri de înlocuire, modificare, transformare sau perfecţionare în formă şi conţinut a
organizaţiei, cu scopul creşterii eficienţei şi competitivităţii acesteia”. O definiţie mai succintă,

25
Florescu C., Popescu N. Trecerea la o nouă calitate prin conducerea ştiinţifică a schimbării, Editura Politică,
Bucureşti, 1988, 206 pagini;
26
Androniceanu, A. Managementul schimbării: valorificarea potenţialului creativ al resurselor umane, editura All
Educational, Bucureşti, 1998, 184 pagini, pp. 6-7
27
http://www.oppapers.com/subjects/kotter-and-schlesinger-theory-page1.html , Harvard Business Review (March-
April): 59-67. Kotter J, Schlesinger L. Choosing strategies for change. Harvard Business Review 1979
28
Burdus, E. Căprescu, Gh. Androniceanu, A. Miles, M., Managementul schimbării organizaţionale, Ed.
Economică, Bucureşti, 2000, p.35
dar suficient de amplă, este cea prezentată de prof. univ. A. Leca, în opinia căruia managementul
schimbării „reprezintă procesul care ajută organizaţiile să introducă cu succes schimbarea”29.
Aspectele concrete menţionate mai sus au stat la baza conceptualizării şi dezvoltării ideii
de management al schimbării. Complexitatea proceselor intra-organizaţionale, precum şi
dinamica evoluţiilor la diversele niveluri de competenţă, conduc la identificarea unor
caracteristici fundamentale ale managementului schimbării oferind, în acelaşi timp, perspective
analitice diverse ale acestui proces. În acest sens, analiza domeniului se poate realiza din mai
multe unghiuri de vedere astfel:
I) Managementul schimbării ca proces şi competenţă - ca proces.
Managementul schimbării este dezvoltat ca un sistem de gestionare a atitudinii oamenilor
în faţa schimbării. Pentru a asigura continuitatea managementului schimbării, organizaţiile
trebuie să aloce şi să stabilească limite de investiţii care să declanşe nevoia de schimbare,
resursele necesare schimbării, planul de proiect să conţină şi activităţile de management al
schimbării.
În ceea ce priveşte competenţa, atât conducătorii structurilor, cât şi personalul de execuţie
trebuie să fie activi şi vizibili în procesele de schimbare. Managerii trebuie să comunice eficient
cu angajaţii şi să rămână activi alături de echipa de proiect pe tot parcursul acestuia şi să fie
avocaţii, instructorii şi agenţii schimbării pentru angajaţii lor în timpul procesului de schimbare.
Acest lucru este cu atât mai necesar cu cât întregul personal al unei organizaţii participă în mod
activ la procesul de schimbare, în funcţie de competenţele nivelului profesional ocupat. Astfel,
un proces de schimbare eficient şi efectiv trebuie să aibă loc pe verticală şi să implice toate
treptele ierarhice, conform algoritmului prezentat în Fig. 1.1.
Top
management
In fo r m a ţii
D e c iz ie

Management
mediu
R a p o rt
C o m u n ic a r e

Management
inferior

29
Leca, A., Principii de management energetic, Editura Tehnică, Bucureşti, 1997, 584 pag, p.105
N evoi
D is p o z iţ ii

Executanţi
 Fig. 1.1.: Diagrama relaţionării resurselor umane în cadrul procesului de
schimbare
Sursa: ORA

Conform acesteia, decizia pentru promovarea schimbării aparţine top managementului,

reprezentat de şeful organizaţiei.
Această decizie este însă luată pe baza nevoilor personalului de execuţie, adică cei vizaţi
în mod nemijlocit de schimbare. Nevoile acestora se transmit nivelului corespunzător
managementului inferior care, pe baza unui raport, le înaintează managementului mediu sau
intermediar. Acesta este nivelul la care rapoartele sunt procesate, iar pe baza acestora se prezintă
conducerii organizaţiei informaţiile necesare privind schimbările ce trebuie avute în vedere în
cazul reorganizării, alternativele, precum şi posibile reacţii negative. Decizia astfel adoptată este
transmisă către executanţi conform ierarhiei organizaţiei care acţionează ca un liant între cele
două extremităţi în vederea implementării eficiente a actului decizional.
II) Managementul schimbării la nivel organizaţional şi individual
Organizaţiile care se schimbă recunosc că managementul resurselor umane prin
schimbare este o responsabilitate a conducerii, care presupune acţiuni pe verticală şi de sus în jos
pentru a conduce acea schimbare. Acest lucru este cu atât mai evident cu cât realizarea
obiectivelor organizaţiei depinde de resursa umană, astfel încât conducerea acesteia nu poate
ignora nevoile personalului sau reacţia potenţială a acestuia la schimbări. Cele mai bune procese
de management al schimbării includ un proces efectiv de management al schimbării
organizaţionale şi un proces de management al schimbării individuale. Întrepătrunderea dintre
schimbarea individuală şi cea organizaţională produce în final rezultate. Astfel, cunoştinţele
acumulate prin instruire sau calităţile de formator ale administratorului reprezintă vectori ai
schimbării în măsura în care aceste acţiuni transformă gândirea şi acţiunile indivizilor. De aceea,
trebuie folosite modele de schimbare individuală, orientate spre evaluarea rezultatelor muncii de
management al schimbării organizaţionale.
III) Managementul schimbării
Acesta se măsoară prin rezultatele întreprinderii sau organizaţiei. Schimbarea este un
proces prin care trec toate organizaţiile, fie ele publice sau private. Pentru a putea ţine pasul cu
dezvoltarea socio-economică şi a reuşi să menţină sau să crească profitul, organizaţiile trebuie să
recurgă la schimbări mai mult sau mai puţin radicale la fiecare patru, cinci ani. Aceste schimbări
fac parte dintr-o realitate organizaţională care constă într-o „modificare sau transformare a unor
obiecte, fenomene sau procese din cadrul organizaţiei”30. De regulă, schimbarea care are loc într-
o organizaţie este o reacţie la modificările survenite în mediul extern asupra unor factori cu
potenţial în influenţarea activităţii acelei organizaţii. Aceştia pot cuprinde o gamă variată de
împrejurări, de la modificarea politicilor sectoriale în domeniul de activitate, la creşterea
concurenţei sau chiar a nevoii de instruire. Un management defectuos al schimbării duce la
deteriorarea relaţiilor profesionale şi la scăderea performanţelor individuale ale angajaţilor şi
apoi ale performanţelor organizaţiei.
IV) Managementul schimbării - mijloc de reconstrucţie a organizaţiei.
Promovarea schimbării reflectă în mod necesar dinamica factorilor implicaţi în acest
proces astfel încât putem vorbi despre factori subiectivi – care sunt legaţi exclusiv de factorul
uman – şi factori obiectivi care se datorează nevoilor de schimbare organizaţională şi care sunt
legaţi de reacţia organizaţiei ca structură faţă de schimbările mediului în care evoluează. Din
punct de vedere subiectiv, managementul schimbării reprezintă o abordare complexă a efortului
de construire a motivaţiei personalului favorabilă schimbării. Adaptabilitatea organizaţiei la
rigorile noului mediu este cel puţin la fel de importantă, dacă nu chiar primordială.

1.1.1. Fundamentele managementului schimbării

Nici un proces eficient, durabil şi efectiv nu poate fi imaginat fără o fundamentare
temeinică. Cu atât mai mult, dimensionarea şi implementarea măsurilor menite a produce
schimbarea şi transformarea într-un mediu oarecare nu poate fi realizată la un nivel optim fără a
se avea în vedere premisele care stau la baza acestui proces complex.
30
Eugen Burduş, Gheorghiţa Căprărescu – Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 1999, p. 270
 În acest sens, abordarea fundamentelor managementului schimbării este, în fapt, o analiză
dintr-o altă perspectivă a mediului organizaţional, analiză care permite restructurarea şi
reaşezarea capacităţilor care concură la realizarea obiectivelor unei organizaţii. Ele se referă la
fluxurile transformaţionale, la forţele transculturale, domeniile transdisciplinare şi funcţiile
transpersonale.31

1.1.2. Fluxurile transformaţionale

Conform teoriei de specialitate, organizaţiile sunt entităţi complexe şi greu de definit. Ele
reprezintă puncte de intersecţie a structurilor, tehnologiilor, resurselor umane, grupurilor,
politicii etc.32 Din această perspectivă, organizaţia se află într-o permanentă interacţiune cu
mediul extern, orice modificare survenită la acest nivel influenţându-i activitatea. Exploatarea şi
valorificarea acestor modificări reprezintă primul, şi poate cel mai important, fundament al
schimbării. Acesta presupune implicarea întregului potenţial al organizaţiei în procesele de
transformare ce au loc la nivel personal, structural şi extern. Fluxurile transformaţionale conduc
la o dinamică strategică a schimbării şi înnoirii ca parte a procesului natural de transformare.
Abordarea fluxurilor externe şi sensibilitatea organizaţiei la acestea sunt două aspecte
fundamentale de a căror evaluare depinde însăşi existenţa organizaţiei. Relaţionarea cu mediul
extern – persoane, alte organizaţii, beneficiari – acţionează de cele mai multe ori ca un adevărat
barometru al utilităţii şi eficienţei unei organizaţii, iar sarcina conducerii acesteia este de a
pregăti şi implementa programe strategice de răspuns la fluxurile transformaţionale externe.
Motivele care stau la baza strategiilor de schimbare ca răspuns la fluxurile
transformaţionale externe se referă cu precădere asupra dinamicii structurale a organizaţiei,
precum şi a oportunităţilor de dezvoltare a acesteia 33. Astfel, aşa cum aminteam, lipsa de reacţie
la schimbările survenite în mediul extern poate afecta chiar existenţa organizaţiei. Dacă o
structură organizaţională pierde contactul cu mediul în care activează şi pentru care a fost
dimensionată, serviciile oferite beneficiarilor nu se mai ridică la aşteptările acestora astfel încât
utilitatea acestei organizaţii se pierde. Pe de altă parte, adaptarea continuă şi schimbarea
strategică promovată în cadrul unei astfel de structuri pot să speculeze şi să valorifice o serie de
aspecte secundare apărute ca urmare a transformării mediului extern. Ne referim la dinamizarea
31
R. Lessem, A. Schieffer - op. cit, pp. 23-43
32
Hinţea Călin Emilian – Management public – Editura Accent, Cluj-Napoca, 2007 , p. 13
33
Stoner F. James, Freeman R. Edward, Gilbert R. Daniel - Management, 6th edition, Pearson, 1992, p. 50-67
activităţii organizaţiei prin oferirea unor servicii îmbunătăţite ca urmare a studiului societăţii şi a
identificării nevoilor acesteia. Un exemplu în acest sens ar putea fi facilitarea accesului la
anumite date de interes public în vederea reducerii efectelor birocratice şi a simplificării
procedurilor administrative. Este evident, în această argumentaţie, că efectul asupra mediului
intern al organizaţiei nu poate fi decât unul benefic. Prin simplificarea şi eficientizarea
procedurilor administrative, relaţiile profesionale şi atmosfera internă se află la un nivel optim,
ceea ce permite îmbunătăţirea calităţii pregătirii colectivului.
Abordarea reînnoirii strategice ca răspuns la fluxurile transformaţionale trebuie
dimensionată având în vedere atât resursa umană, cât şi mediul intern şi cel extern al
organizaţiei. De asemenea, o strategie eficientă a schimbării trebuie să aibă în vedere atât
schimbările anticipative, adică cele planificate ca răspuns la schimbările externe anticipate, cât
şi, mai ales, cele reactive, acestea venind ca răspuns la evenimente sau presiuni externe greu de
prevăzut.

1.1.3. Forţele transculturale

Acest fundament are la bază două axiome. Prima este aceea că forţa unei organizaţii o
reprezintă oamenii, iar a doua, că toţi oamenii sunt diferiţi, ca exponenţi ai unei culturi diferite.
Este fundamental greşită abordarea conform căreia, diferenţele culturale la nivelul unei
organizaţii se rezumă la diferenţe rasiale sau etnice. Cultura reprezintă identitatea unui individ,
înglobând aspectele antropologice, sociale, economice şi chiar politice. Este ceea ce ne face unici
prin suma acestor aspecte. 34
Din perspectivă organizaţională, cultura nu este doar o simplă componentă a teoriei
managementului şi a organizaţiei. Ea este o forţă care contribuie decisiv la performanţele
organizaţiei, fiind, în acelaşi timp, unul din motoarele schimbării şi transformării acesteia.
Impactul culturii asupra managementului şi a teoriei organizaţiei a suscitat un interes deosebit
din partea sociologilor. O serie de studii au stabilit modele culturale care îşi pun amprenta asupra
evoluţiei şi performanţelor organizaţiilor. Prima concluzie, şi cea mai importantă, consider eu,
este aceea că forţele transculturale acţionează asupra organizaţiei din două perspective. Prima,
geografică, are la bază studii şi cercetări care au relevat impactul cultural al mediului extern

34
Ferréol Gilles, Jucquois Guy – Dicţionarul alterităţii şi al relaţiilor interculturale, Editura Polirom, Iaşi, 2005,
pp. 328-339
asupra evoluţiei societăţii, iar a doua se referă la comportamentul indivizilor în cadrul
organizaţiei, la abordările manageriale asupra diversităţii şi la cultura organizaţională.35
În ceea ce priveşte impactul cultural al mediului extern asupra organizaţiei, punctul de
referinţă îl constituie cercetarea realizată de sociologul olandez Geert Hofstede 36, demers care a
avut în vedere identificarea variaţiilor culturale la nivel global şi impactul acestora asupra
organizaţiilor. Concluziile, sintetizate într-o „hartă culturală”, au relevat faptul că relaţiile dintr-o
organizaţie variază în funcţie de cinci dimensiuni culturale de bază. 37 Ele sunt structurate în felul
următor:
1. Distanţa faţă de putere are în vedere relaţiile interpersonale, comunicarea şi
formalismul promovat la nivelul unei instituţii. Această dimensiune este analizată în funcţie de
două aspecte după cum „distanţa” între management şi angajaţi este mare sau mică, în funcţie de
specificul cultural al zonei. În accepţiunea lui Hofstede, promovarea şi încurajarea unei distanţări
a managementului de angajaţi înseamnă că în acea cultură există şi sunt tolerate mari inegalităţi
de putere şi statut. Aceste culturi se bazează cu precădere pe un sistem de clasă sau castă care
descurajează mobilitatea pe verticală a membrilor lui. A contrario, promovarea unei apropieri
management-angajaţi indică faptul că acele societăţi promovează toleranţa şi egalitatea de şanse.
2. Individualism contra colectivism. Această abordare are în vedere măsura în care
persoanele preferă să acţioneze pe cont propriu şi nu ca membri ai unui grup în virtutea
convingerii că drepturile individuale prevalează în faţa celor colective. Dimpotrivă, colectivismul
scoate în evidenţă un cadru social bine conturat, în care fiecare membru al grupului oferă şi
aşteaptă protecţie din partea celorlalţi.
3. Masculinitate versus feminitate. Această dimensiune reflectă gradul în care mediul
cultural favorizează bărbaţii în rol tradiţional dominant în detrimentul egalităţii de gen. O
societate care favorizează bărbatul indică o abordare culturală bazată pe existenţa unor roluri clar
35
1. O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna Economică,
Bucureşti, 2002, capitolul 1
36
Hofstede Geert – Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviours, Institutions and Organisations Across
Nations, 2nd Edition, Thousand Oaks, CA: Sage, 2001, pp. 24-34
37
Se consideră că cercetarea întreprinsă de specialistul olandez Geert Hofstede în anii ’70, finalizată în anii ’80 şi
publicată prima oară în 1984 este unul dintre cele mai complete şi complexe studii care s-au elaborat până în acea
perioadă. În Anexa 2 este prezentat Modelul în cinci dimensiuni al lui Hofstede. A se vedea de asemenea Hofstede,
G., Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Value, Sage Publications Inc, Beverly Hills,
1984 Luca Adina, Studiu despre valorile şi comportamentul românesc din perspectiva dimensiunilor culturale după
metoda lui Geert Hofstede. Bucurşti, Interact, 2005 *Poponete Cristina-Rodica, Orientări valorice în academiile
militare române (I, II), în „Observatorul militar“, Bucureşti, 2003, nr. 34-35.
separate pentru bărbaţi şi femei, cu bărbaţii dominând societatea. Acordarea unei importanţe mai
mari egalităţii de gen, ba chiar şi a promovării de politici afirmative în sprijinul femeilor, indică
faptul că acea cultură nu face diferenţe structurale între bărbaţi şi femei, ci dimpotrivă.
4. Gradul de risc acceptat. Reprezintă măsura în care persoanele dintr-o societate preferă
structurile şi situaţiile riguros reglementate şi, prin urmare, lipsite de un grad ridicat de risc. În
culturile în care persoanele sunt mai dispuse la risc sau situaţiile impun acceptarea unui grad mai
ridicat de risc, indivizii prezintă un grad ridicat de nesiguranţă şi teamă. Răspunsul sistemului
faţă de această stare de fapt este punerea accentului pe norme, reglementări şi proceduri menite
să reducă riscurile percepute de membrii acestuia. Cu toate acestea, în mod paradoxal, în
societăţile cu sisteme sigure, atitudinea persoanelor este mai tolerantă faţă de nou, de schimbare
şi faţă de multitudinea de oportunităţi. Aceste culturi pun mai puţin accentul pe reglementări
stricte şi acceptă mai multe riscuri.
5. Atitudinea faţă de tradiţii. Această dimensiune are în vedere stabilirea temporală a
obiectivelor unei societăţi în raport cu valorile sale tradiţionale. Viziunea evolutivă a unei culturi
tradiţionaliste se bazează pe o atitudine conservatoare având în centru valorile şi tradiţiile sale, în
timp ce într-o societate dinamică, cu obiective fixate pe termen scurt şi mediu, persoanele
acceptă schimbarea mai uşor, iar valorile tradiţionale nu sunt impedimente în procesul de
reînnoire.
Resursa umană este elementul cheie în cadrul fiecărei organizaţii. Practic, oamenii din
organizaţie reprezintă forţele de tensiune din cadrul acesteia, unul din motivele pentru care
organizaţiile se schimbă. De asemenea, am văzut că managementul schimbării este dezvoltat ca
un sistem de gestionare a atitudinii oamenilor în faţa schimbării, astfel încât pentru ca
schimbarea să survină în orice organizaţie, fiecare individ trebuie să gândească, să simtă sau să
facă ceva diferit.38 Această abordare are în vedere statutul fiecărei persoane, atitudinea acesteia în
cadrul organizaţiei, personalitatea şi valorile acesteia. În această argumentaţie, al doilea
fundament al managementului schimbării – forţele transculturale – se suprapune peste
managementul diversităţii în cadrul unei organizaţii.
Valorificarea forţelor transculturale în interiorul unei organizaţii necesită din partea
managerului o permanentă evaluare şi punere în balanţă a necesităţilor organizaţiei, a resurselor
umane şi a valorificării maxime a acestora în condiţiile unui cadru extern complex şi competitiv.
38
Duck Jeanie Daniel – Managing Change - The Art of Balancing, în Harvard Business Review on Change,
Harvard Business School Press, 1998, pp. 55-83
 În procesul de relaţionare intraorganizaţională, analiza individului are în vedere mai
multe aspecte obiective şi subiective, intrinseci şi extrinseci. Acestea se referă la abilităţi
personale, atitudini, învăţare, personalitate şi valori. Un management eficient al organizaţiei
trebuie să aibă în vedere reacţiile la aceste aspecte ca factori determinanţi în gradul de succes al
oricărui proces de schimbare.
Atunci când este vorba de abilităţi, trebuie spus că acestea influenţează în mod direct
nivelul performanţelor unui angajat, precum şi satisfacţia profesională a acestuia prin încadrarea
lui pe postul potrivit pregătirii. În această argumentaţie, abilităţile se referă la capacitatea unui
individ de a executa diferite acţiuni necesare îndeplinirii sarcinilor de serviciu. Astfel,
conducerea unei organizaţii este mai puţin interesată de diferenţele de abilităţi ale angajaţilor,
primordială fiind cunoaşterea substanţei acestor diferenţe pentru a putea valorifica aceste
informaţii în repartizarea sarcinilor de serviciu şi a poziţiilor în cadrul organizaţiei. 39 În acest
sens eficienţa managementului resurselor umane are în vedere trei aspecte esenţiale:
 un proces de selecţie efectiv şi eficient prin stabilirea abilităţilor necesare
ocupării unui post şi testarea, intervievarea şi evaluarea aplicanţilor în vederea
stabilirii compatibilităţii acestora cu cerinţele ocupaţionale;
 deciziile privind promovarea şi transferul indivizilor în interiorul
organizaţiei trebuie să reflecte abilităţile acestora;
 îmbunătăţirea compatibilităţii individ-post prin adaptări ale condiţiilor de
muncă la abilităţile individului.
Un individ poate avea o serie de atitudini faţă de diferite aspecte sau împrejurări ale vieţii
cotidiene dar, în ceea ce priveşte comportamentul organizaţional, accentul se pune pe atitudinile
de la locul de muncă. Acestea reprezintă evaluări pozitive sau negative ale angajatului faţă de
diferite aspecte ale mediului organizaţiei. Majoritatea studiilor referitoare la comportamentul
organizaţional se axează pe trei tipuri de atitudini la locul de muncă: satisfacţia profesională,
implicarea şi loialitatea faţă de organizaţie.40 Importanţa atitudinii la locul de muncă raportată la
promovarea schimbării este covârşitoare. Conducătorul unei instituţii publice trebuie să acorde o
atenţie specială atitudinilor angajaţilor, acestea putând constitui semnale de alarmă asupra unor
probleme şi asupra comportamentului colectivităţii. Angajaţii mulţumiţi şi, implicit, loiali, au un
randament crescut şi sunt puţin predispuşi spre absenteism şi atitudini refractare. Necesitatea
39
Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge – op. cit., p. 14
40
Idem, p. 20
promovării unor atitudini pozitive faţă de locul de muncă este avută mereu în atenţie de către
manageri atunci când se elaborează şi implementează strategiile de schimbare. Acest lucru se
realizează, de cele mai multe ori, prin focalizarea atenţiei asupra aspectelor intrinseci ale
postului, respectiv prin creşterea competitivităţii şi atractivităţii muncii, în condiţiile în care
creşterile salariale şi stimulentele financiare nu au întotdeauna efectul scontat.
Mediul intercultural al unei organizaţii este puternic influenţat de personalitatea
angajaţilor. Acesta poate influenţa, pozitiv sau negativ, atmosfera de lucru, atitudinile
interpersonale, cu efect direct asupra eficienţei colectivului. Concret, personalitatea poate fi
definită ca suma modalităţilor în care un individ reacţionează sau interacţionaeză cu alţi indivizi 41
sau, în context organizaţional, cu ceilalţi membri ai colectivului. În această argumentaţie,
colectivul reprezintă o sumă de personalităţi diferite, cu specificităţi proprii de a căror gestionare
depinde eficienţa instituţiei. De asemenea, dimensionarea în timp şi ca impact a măsurilor de
schimbare trebuie realizată cu luarea în considerare a fiecărui individ şi evaluarea reacţiei
acestuia în faţa schimbării.
Valorile reprezintă convingerea puternică a unei persoane că „o anume modalitate de
existenţă este personal sau social preferabilă alteia opusă sau care a fost modificată/alterată”.42
Valorile implică o capacitate ridicată de discernământ pentru că ele reprezintă percepţia
individului asupra a ceea ce este corect, bun sau dezirabil.
Atunci când vorbim de forţa culturii şi impactul acesteia asupra schimbării avem în
permanenţă în vedere continua relaţionare a mediului extern şi a celui intern. Abordând modelul
lui Hofstede, nu ne putem împiedica să observăm că aspectele identificate de acesta îşi pun
amprenta decisiv asupra interculturalităţii organizaţiei. Poate acest lucru este cel mai evident
atunci când vine vorba de valorile individuale. Acestea reprezintă, practic, esenţa celui de-al
doilea fundament al managementului schimbării. Pe de-o parte, ele asigură transculturalitatea, în
sensul că fiecare individ poartă în permanenţă cu el specificul mediului cultural în care s-a
dezvoltat, iar pe de altă parte, ele asigură relaţionarea mediului extern cu cel intern al
organizaţiei tocmai prin atitudinea persoanelor şi a instituţiilor faţă de tradiţiile culturale ale
zonei geografice în care funcţionează acestea.

1.1.4. Domenii transdisciplinare

41
Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge – op. cit., p. 33
42
Rokeach M. – The Nature of Human Values, New Youk: Free Press, 1973, p. 5
 Acest fundament implică lărgirea sferei de cunoaştere a organizaţiei în scopul adaptării
acesteia la cunoştinţele mediului extern local şi global 43. Concret, se au în vedere mai multe
aspecte fundamentale ale managementului organizaţiei şi a schimbării acesteia, din prisma
proceselor educative şi de perfecţionare şi a necesităţii asigurării, la nivelul organizaţiei, a
abordării ştiinţifice a proceselor transformaţionale. Ceea ce trebuie subliniat încă de la început
este raportul cu celelalte fundamente ale managementului schimbării. Abordarea
transdisciplinară la nivelul organizaţiei nu are în vedere doar o complexitate a competenţelor şi a
abordărilor pe care le implică activitatea curentă instituţională. Aceasta are, mai ales, o puternică
componentă educaţională a cărei necesitatea este dată, pe de-o parte, de continua evoluţie a
mediului extern, iar pe de alta, de nevoia de perfecţionare a personalului unei organizaţii sau
chiar, în contextul lucrării de faţă, al administraţiei. Într-o formulare literară, acest al treilea
fundament al schimbării reprezintă recursul la ştiinţă, în general, la ştiinţele sociale, în special, în
considerarea domeniului de interes pentru noi şi la aplicarea acesteia în promovarea transformării
şi reînnoirii organizaţiei. Un alt aspect care trebuie subliniat este acela că transdisciplinaritatea
nu se raportează la competenţele organizaţiei, nu este deci o caracteristică organizaţională, ci se
referă la pregătirea şi calitatea resursei umane, fiind astfel o caracteristică personală.
Într-o astfel de abordare transdisciplinară, prima etapă este reprezentată de identificarea şi
evaluarea bazei de informaţii a comunităţii. Acest lucru permite selectarea unor informaţii
valoroase şi atribuirea acestora unor sisteme de valori reale.
Al doilea pas îl constituie cunoaşterea bazei de informaţii ale comunităţii sau societăţii în
cadrul căreia funcţionează organizaţia. Odată realizată această cunoaştere, interacţionarea
organizaţie-mediu (baza primului fundament) se poate realiza pe coordonate corecte şi la un
nivel optim. Implicaţiile se fac simţite astfel, asupra eficienţei activităţii organizaţiei şi asupra
utilităţii ei în mediul dat.
În fine, etapa decisivă, dar care reprezintă un proces continuu, este adoptarea şi adaptarea
măsurilor de schimbare ale organizaţiei în raport cu nevoile externe. De cele mai multe ori, astfel
de măsuri nu au în vedere doar o reacţie limitată ca efecte la dinamica societăţii ci, într-un mediu
competitiv, se are în vedere promovarea noului, a inovării, faţă de situaţia la un moment dat a
comunităţii, prin includerea şi valorificarea bazei de informaţii a acesteia.

43
R. Lessem, A. Schieffer - – op. cit., p. 25
 Etapele de mai sus corespund unor stadii concrete de educaţie de bază şi profesională a
indivizilor şi de valorificare a cunoştinţelor astfel dobândite în procesele de muncă. Importanţa
schimbării şi a permanentei adaptări a organizaţiei la mediul extern implică necesitatea
dobândirii unei pregătiri şi a unor competenţe care să răspundă cerinţelor existente la nivelul
instituţiei în acest sens. Acest lucru implică, pe de-o parte, un proces riguros de selecţie a
personalului, punându-se accentul şi pe competenţele complementare pregătirii de bază, iar pe de
altă parte, adoptarea unor programe de perfecţionare continuă, mai ales pentru persoanele cu
competenţe în iniţierea şi promovarea proiectelor de schimbare.
Identificarea şi evaluarea resurselor informaţionale existente în cadrul comunităţii nu pot
fi realizate la un nivel ridicat în lipsa unei abordări multidisciplinare care să corespundă
domeniilor enumerate mai sus. În mod normal şi în conformitate cu principiile managementului
ştiinţific, acest lucru este realizat de o echipă de coordonare – Task Management Team – care are
şi sarcina de a implementa schimbarea la nivelul organizaţiei.44 Este evident faptul că dobândirea
unei pregătiri de bază este imposibil de obţinut în mai multe domenii la un nivel optim de
cunoaştere. Cu atât mai mult, dobândirea de competenţe profesionale este imposibil de realizat în
lipsa unei pregătiri specifice continue. Aici intervine rolul echipei de coordonare şi al bazei
informaţionale a societăţii, într-un cuvânt, justificarea celui de al treilea fundament al schimbării.
Multidisciplinaritatea implică cunoaştere. Cunoaşterea, la rândul ei, implică pregătire.
Acest raţionament logic fundamentează programele de schimbare şi perfecţionare a organizaţiilor
pe baza fondului informaţional al societăţii şi este avut în permanenţă în vedere de echipele de
coordonare în stabilirea programelor de formare şi perfecţionare a personalului unei instituţii.
Finalitatea abordării transdisciplinare nu este însă o mai bună cunoaştere a societăţii şi a
bazei de cunoştinţe a acesteia. De fapt, acest aspect este doar catalizatorul procesului de
schimbare şi inovare a organizaţiei. Este ştiut faptul că orice proces de inovare are la bază studiul
şi cercetarea.45 La urma urmei, inovarea înseamnă valorificarea cunoştinţelor dobândite în urma
sintetizării unui volum mare de informaţii. Este esenţa abordării transdisciplinare a schimbării, a
transformării organizaţiei spre o entitate funcţională şi performantă în mediul de care aceasta este
conectată.
Acest din urmă fundament poate fi interpretat ca o rezultantă a celorlalte trei prezentate
până acum şi are în vedere capacitatea de schimbare a managementului unei instituţii.
44
Duck Jeanie Daniel – op. cit., pp. 55-83
45
R. Lessem, A. Schieffer - op. cit., p. 183
 1.1.5. Funcţii transpersonale
Am prezentat până acum diverse abordări ale procesului de schimbare, modalităţi de
realizarea ale acestuia, precum şi domenii care trebuie avute în vedere la iniţierea schimbării în
organizaţii. Am văzut că schimbarea este un proces complex şi continuu, destinat modernizării
unei instituţii. Ea vizează tehnologii, produse, strategii dar, în primul rand, vizează resursa
umană. Oamenii sunt esenţa oricărui proces de schimbare. Ei identifică nevoile de schimbare, ei
dimensionează măsurile şi tot ei implementează programele concrete destinate acestui proces. Cu
toate acestea, se ridică întrebarea dacă managementul unei organizaţii este şi el subiectul
schimbării sau doar motorul acesteia?
Răspunsul la această întrebare este unul simplu: managementul unei organizaţii se
schimbă şi el atât ca orientare, cât şi ca proces în urma evoluţiei şi transformării întregii
organizaţii. Cu toate acestea, răspunsul trebuie argumentat şi nuanţat. Astfel, dacă în cazul
organizaţiilor private motivele care stau la baza schimbării acestora sunt preponderent
economice, în cazul organizaţiilor administraţiei publice motivele sunt mai mult sociale şi
politice. În analiza organizaţiei publice am insistat asupra mediului acesteia, iar ulterior am
fundamentat impactul mediului asupra necesităţilor de schimbare şi adaptare la cerinţele
societăţii. Făcând abstracţie de factorii politici, toţi ceilalţi conduc la o schimbare fundamentală a
unei instituţii chiar dacă intensitatea acesteia variază de la o instituţie la alta. Atâta timp cât
organizaţia se schimbă, este evident faptul că procesul de management trebuie adaptat la noile
condiţii, la situaţia rezultată în urma schimbării, ba chiar, de cele mai multe ori, managementul
este primul care trebuie schimbat tocmai pentru facilitarea transformării instituţionale.
Revenind asupra factorilor politici, trebuie spus că aceştia, în contextul relaţiei politic-
administraţie publică, pot avea influenţe contradictorii. Pe de-o parte, în condiţiile existenţei unui
„merit system”, în care amestecul politicului este minim, acesta poate fi cel mult un catalizator al
schimbării, un regulator care să corecteze eventualele erori manageriale din administraţie. Pe de
altă parte, în condiţiile unui „spoil system”, în care regula este amestecul nejustificat al
politicului în administraţie şi promovarea pe criterii politice, factorul politic este perceput ca un
factor care frânează, ba chiar poate opri procesul de schimbare, rezultatul fiind transformarea
instituţiei într-o entitate anacronică şi ineficientă.
 1.2. Schimbarea organizaţională în sectorul public

Managementul schimbării se referă în mod esenţial la promovarea transformării

organizaţiilor. De aceea, înainte de orice demers de analiză a dimensiunilor managementului
schimbării, este necesară stabilirea particularităţilor organizaţiei publice ca obiect al analizei de
faţă.
Organizaţiile sunt creaţii diferite pentru oameni diferiţi, iar acest fenomen nu este
inevitabil. Astfel, organizaţiile sunt definite în funcţie de contextele şi de perspectivele specifice
persoanei care alcătuieşte definiţia respectivă. De exemplu, Victor A. Thomson afirma că o
organizaţie este „o foarte raţională şi impersonală integrare a unui mare număr de specialişti care
cooperează pentru atingerea unor obiective specifice anunţate dinainte”. 46 Chester I. Barnard
defineşte organizaţia ca fiind „un sistem de activităţi personale sau de forţe a două sau mai multe
persoane, coordonate în mod conştient”47, în timp ce W. Wight Bakke spune că o organizaţie este
„un sistem continuu de activităţi umane diferenţiate şi coordonate, care utilizează, transformă şi
unesc un set specific alcătuit din material uman, capital, resurse de gândire şi resurse naturale,
într-un tot unic care rezolvă probleme, a cărui funcţie este aceea de a satisface anumite nevoi
umane în interacţiune cu alte sisteme de activităţi umane şi de resurse, într-un anumit cadru”48.
Dinamica dezvoltării societăţii contemporane, progresul tehnologic şi evoluţiile globale,
au făcut ca organizaţiile să fie percepute ca entităţi complexe, greu de definit, care „reprezintă
puncte de intersecţie a structurilor, tehnologiilor, resursei umane, grupurilor, politicii, etc.”49
Deşi organizaţiile au reprezentări diferite pentru indivizi, iar raţiunile care stau în spatele
funcţionării acestora sunt de cele mai multe ori complicate, nu este suficient să definim
organizaţia pentru a o înţelege ca entitate. Mai mult decât o definire, ea prezintă o serie de
caracteristici specifice care, în cazul organizaţiei publice, sunt mai vizibile. Astfel, organizaţiile:
 - sunt colectivităţi umane complexe, constituite cu un anumit scop;
 - sunt caracterizate de realităţi impersonale;
 - au scopuri specializate şi limitate;

46
Victor A. Thomson – Modern Organisation – Knopf, New York: 1961, p. 5
47
Chester I. Barnard – The Functions of the Executive – Harvard University Press, Cambridge, 1938, p. 11
48
E. Wight Bakke – Bonds of Organisation –Harper & Row, New Yourk, 1959, pp. 8-9
49
Hinţea Călin Emilian – op.cit., p. 13
  - sunt caracterizate de o susţinută activitate de cooperare;
 - sunt integrate în sistemul social mai larg;
 - oferă servicii şi produse în mediul de acţiune;
 - depind de interacţiunea cu mediul lor.
Aceste caracteristici rezultă atât din definiţia organizaţiei ca entitate, cât şi din natura
acesteia în raport cu beneficiarii externi ai activităţii sale.
Conform argumentaţiei de până acum, putem concluziona că organizaţiile publice sunt
colective de oameni a căror misiune pune accentul pe furnizarea de bunuri şi servicii de care
beneficiază mai mult oamenii din afara organizaţiei decât cei din interiorul ei. Astfel,
organizaţiile publice se află în serviciul public şi depind într-o mare măsură de interacţiunea cu
mediul extern, ele trebuind să se adapteze încontinuu oricăror modificări survenite la nivelul
acestuia.
Acesta este motivul pentru care nicio organizaţie publică nu poate fi înţeleasă fără o
analiză, măcar succintă, a mediului acesteia. Conform sociologului american Hal Rainey 50,
mediul organizaţiei publice este axat pe următoarele coordonate principale:
 Condiţii tehnologice: au în vedere implementarea noilor tehnologii şi procese destinate
atât eficientizării activităţii organizaţiei, cât şi simplificării şi operaţionalizării procedurilor
administrative. Evoluţia societăţii în ceea ce priveşte rolul şi circulaţia informaţiei, dar şi
promovarea de noi tehnologii fac ca, pe de-o parte, uzura morală a echipamentelor şi accesoriilor
tehnice să se realizeze într-un mod accelerat, iar pe de alta, pentru a ţine pasul cu societatea,
organizaţiile trebuie să aibă în vedere actualizarea permanentă a capabilităţilor care îi permit
realizarea sarcinilor proprii. O administraţie care are la dispoziţie tehnologii moderne poate
funcţiona mult mai bine, iar interacţionarea acesteia cu beneficiarii se face la un nivel optim de
satisfacţie a acestora. Trebuie însă precizat că acest lucru nu este suficient şi că existenţa
tehnologiei în lipsa resursei umane, capabile să o înţeleagă şi să o utilizeze la capacitatea
necesară, este la fel de importantă51.
 Condiţii legale: se referă la cadrul legal, organizatoric şi funcţional al instituţiilor
administraţiei publice. Coerenţa şi consecvenţa cadrului legal sunt două aspecte decisive în
activitatea organizaţiilor publice. Pe de-o parte, pentru că legea, în ansamblul ei, stabileşte
50
Rainey Hal G. – Understanding and Managing Public Organizations – Jossey Bass Publishers, San Francisco,
1997, pp. 79-99
51
Hinţea Călin Emilian – op. cit., p. 19
competenţele, limitările, interacţiunile, într-un cuvânt locul organizaţiei în sistemul public iar, pe
de alta, la nivel intern, oferă angajaţilor din sistemul public gradul de stabilitate şi certitudine
necesar îndeplinirii eficiente a sarcinilor ce le incumbă în exercitarea serviciului public.
 Condiţiile politice: au în vedere impactul evoluţiilor mediului politic asupra
administraţiei şi, implicit, gradul în care stabilitatea la nivelul administraţiei publice este afectată
de politic. Relaţia politicii cu administraţia a făcut obiectul multor dezbateri şi abordări.
Specificul serviciului public face ca de multe ori limitele unei interacţiuni fireşti politic-
administraţie să fie depăşite. Aspectele teoretice ale problematicii îşi au rădăcinile încă din 1887,
când W. Wilson atrăgea atenţia asupra faptului că „problemele administrative nu sunt probleme
politice”52. Cu toate acestea, influenţa politicului asupra activităţii administraţiei este decisivă
deoarece aceasta din urmă pune în aplicare programul Guvernului, strategie cu profund caracter
politic. Problemele apar însă atunci când, sub camuflajul reformării serviciului public, se ajunge
la politizarea acestuia, ocuparea posturilor publice pe criterii de apartenenţă politică şi nu de
competenţă. Acest sistem este recunoscut în literatura de specialitate drept „spoil system” 53. Cu
toate aceste aspecte, se ridică problema de a şti care sunt limitele şi limitările relaţiei politic-
administraţie, într-un sistem necorupt, eficient şi efectiv? În stabilirea acestui aspect trebuie să
avem în vedere două caracteristici de bază ale fiecărei componente în discuţie. Pe de-o parte,
politicul este cel care defineşte obiectivele strategice ale administraţiei, conform orientării
generale politice: social-democraţie, liberalism, creştin-democraţie. Pe de altă parte, beneficiind
de expertiză şi experienţă, administraţia ar trebui lăsată să definească politicile publice şi să le
implementeze conform capacităţilor acesteia şi în virtutea faptului că, prin specificul ei, este mai
apropiată de beneficiarii direcţi ai acestora: cetăţenii.
Aspectele de interacţiune ar trebui să se limiteze la dinamica resurselor materiale şi
financiare şi la corecţii ideologice şi nu la cele privind resursa umană.
 Condiţii economice. Conform argumentaţiei de mai sus, eficienţa unei organizaţii
publice depinde în mare măsură de resursele economice disponibile. Acestea au impact atât
asupra dezvoltării tehnologice, cât şi asupra calităţii muncii angajaţilor şi a serviciilor oferite de
aceştia. Pe de altă parte, dezvoltarea economică a unei ţări influenţează profund situaţia
administraţiei publice proprii. Această influenţă se face simţită în ceea ce priveşte accesul la
52
Wilson W. – The Study of Public Administration, Political Science Quarterly, II, 1, citat în Hinţea Călin Emilian
– op. cit. p. 22
53
Hinţea Călin Emilian – op. cit., p. 21
resurse, modul de cheltuire a banilor publici şi în percepţia cetăţeanului faţă de ceea ce înseamnă
un serviciu public de calitate.
 Condiţii demografice, care au în vedere situaţia populaţiei din aria de activitate a
organizaţiei. Acestea se referă la gradul de îmbătrânire a populaţiei, a ponderii persoanelor active
pe piaţa muncii, a raportului de gen. Astfel, efectele principale se fac simţite în ceea ce priveşte
dimensionarea activităţii organizaţiei, selecţia personalului, modalităţile de implementare a
programelor şi proiectelor publice, dar şi ponderea organizaţiei în sistemul, administraţiei;
 Condiţii ecologice, care au în vedere elemente ale mediului, inclusiv clima,
caracteristicile geografice, resursele naturale, gradul de poluare, etc. Aceste elemente pot
influenţa structurarea şi funcţionarea aparatului administrativ, având în vedere, pe de-o parte,
ponderea componentei de protecţie a mediului în programele civice şi politice, dar şi
constrângerile pe care le implică funcţionarea într-un anumit mediu geografic.
 În sfârşit, dar nu în ultimul rând, condiţii culturale. Acestea se referă la valori
predominante, atitudini, convingeri, cutume, procese de socializare referitoare la elemente
precum structura familiei, practici religioase. Toate aceste elemente sunt asimilate în discursul
politic la nivelul mentalităţilor şi sunt importante în funcţionarea administraţiei 54. Mai mult, aşa
cum vom vedea, componenta culturală constituie izvorul unor abordări fundamentale în
managementul organizaţiei şi reprezintă unul din fundamentele managementului schimbării.
La nivel organizaţional, forţele microrevoluţionare ale schimbării sunt determinate de
înseşi ciclurile de viaţă organizaţionale iar la nivel individual, forţele politice ale schimbării apar
din luptele pentru putere şi control (Kanter, Stein şi Jick, 1992).
În principiu, proiectarea organizaţională se referă la conceperea şi aplicarea acelei
structuri organizaţionale considerate ca optimă pentru atingerea performanţelor programate într-
un mediu dat şi este menită a îmbunătăţi funcţionarea organizaţiilor, astfel încât să devină “mai
eficiente, mai umane, mai raţionale, mai distractive, mai folositoare societăţii, mai profitabile
pentru proprietari, mai satisfăcătoare pentru membri, mai supuse conducerii strategice, mai
democratice, mai stabile, mai flexibile sau lucruri de genul acesta” (Starbuck si Nystrom, 1981).
Este destul de dificil să se îndeplinească toate aceste cerinţe deoarece proiectarea organizaţională
este dublu orientată, atât către structura de organizare cât şi către mediul în care organizaţia

54
Jreistat J. E. – Public Organization Management, The Development of Theory and Process, Quorum Books,
1997, p. 58
urmează să funcţioneze. Pe lângă aceasta, structurile organizaţionale proiectate într-o formă sau
alta nu sunt niciodată permanente.55 Pe măsură ce anumite caracteristici ajung să fie cunoscute,
se pot face ajustări şi reajustări. Pe de altă parte, luând în consideraţie dinamica mediului,
problema proiectării organizaţionale atrage după sine, problema reproiectării sau reorganizării
unei structuri în funcţie de noile cerinţe, condiţii sau presiuni.
Schimbarea organizaţională presupune modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii,
introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi, introducerea unui sistem de evaluare a
performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare, modificări de esenţă în structura
organizaţională, orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament
total diferit decât al clienţilor avuţi în vedere până atunci, introducerea sistemului de
management prin obiective şi altele56. Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări,
fundamentale şi radicale, privind modalităţile în care organizaţia urmează să-şi desfăşoare
activitatea, având implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei
organizaţii, de la şeful executiv, până la personalul de execuţie.
Schimbarea organizaţională a fost clasificată în multe moduri. Cel mai accesibil dintre
acestea este cel care prezintă schimbarea în funcţie de trei dimensiuni majore: originea,
rezultatul şi procesul schimbării. Ne vom ocupa de aceste trei concepte în cele ce urmează.
Originea schimbării (introdusă ca dimensiune de Nadler şi Tushman, 1989) are de-a face
cu modalitatea în care schimbarea apare într-o organizaţie - din mediul în care organizaţia
funcţionează sau la iniţiativa acesteia din urmă. Astfel se poate vorbi de schimbări
neintenţionate, care se întâmplă pur şi simplu, şi schimbări intenţionate sau deliberate, acţiunile
luate de organizaţie (Kanter, Rosabeth Moss et al., 1992). Bineînţeles că în viaţa reală diferenţa
nu este atât de clar trasată, chiar schimbările intenţionate putând fi influenţate de un eveniment
exterior organizaţiei. O altă clasificare se poate face în funcţie de modul în care schimbarea se
leagă de evenimente-cheie externe, în schimbări reactive (schimbări iniţiate ca răspuns la un
eveniment sau o serie de evenimente) şi schimbări anticipatorii (Nadler şi Tushman, 1989)
Rezultatul schimbării, pe de cealaltă parte, este legat de definiţiile prezentate mai sus.
Cea mai comună modalitate de a clasifica schimbările organizaţionale este în funcţie de cât de
radicală pare schimbarea (Dunphy şi Stace, 1988; Nadler şi Tushman, 1989; Gersick, 1991).

55
Atitudinea faţă de schimbare a personalului din organizatia militară, www.e scoala.ro/... /atitudinea
_fata_de_schimbare_a_person...
56
A se vedea: www.scribd.com/.../Resurse-Umane-Si-Schimbare-Organizationala...
 Cea mai comună şi practică clasificare a schimbării organizaţionale în funcţie de proces
este cea în două procese de schimbare fundamentale- schimbarea planificată şi schimbarea
întâmplătoare sau emergentă (Burnes, 1996; Macredie şi Sandom, 1999; Farrel, 2000). Cele
două tipuri sunt distincte: în timp ce schimbarea planificată este formală, cea întâmplătoare este
informală, prima este impusă în interiorul organizaţiei iar a doua îşi are originea în afara sa.
Schimbarea planificată este deosebit de importantă pentru acest studiu, deoarece este
termenul cel mai folosit pentru a denumi procesul de dezvoltare organizaţională. Schimbarea
planificată se defineşte ca o schimbare proactivă pe care membri unei organizaţii o iniţiază şi o
implementează deliberat pentru a anticipa sau a răspunde la schimbări din mediu sau pentru a
urmări oportunităţi noi. După cum am mai spus, este iniţiată din interiorul organizaţiei pentru a
răspunde unor nevoi care apar în mediul înconjurător şi afectează multe segmente ale unei
organizaţii.57 Din ultima frază este evident că scopul schimbării planificate este acela de a
anticipa evenimente şi a căuta modalităţi de îmbunătăţire a situaţiei. 58 Unul din elementele
principale ale schimbării planificate este importanţa conducerii, şi mai ales ale eşaloanelor sale
de vârf; schimbarea îşi are originea în iniţiativele acestora. 59 Pe lângă iniţierea schimbării,
conducerea se implică activ în planificarea şi implementarea sa, astfel încât întreg procesul este
centralizat.
Din punctul de vedere al lui Mintzberg 60, schimbarea planificată are loc „printr-un proces
sistematic de evenimente bine conduse, monitorizat printr-o supraveghere regulată”. Aşadar,
există o implicaţie clară că starea la care trebuie să se ajungă şi modalităţile prin care se
efectuează acest lucru sunt formulate clar şi explicite, şi pot fi implementate ca o concepţie finală
(Mintzberg, 1990). Celălalt tip de schimbare, schimbarea întâmplătoare sau emergentă, este
opusul schimbării planificate, însă nu are răspândirea şi utilizarea acesteia. Schimbarea se
întâmplă din activitatea permanentă a membrilor organizaţiei, pe măsură ce aceştia răspund la
probleme şi la oportunităţi. Schimbarea este impusă din afară, conducerea creează viziunea de
schimbare, iar angajaţii efectuează implementarea, care, în timp, va conduce la o transformare
organizaţională majoră.

57
Porras, Jerry şi Robertson, Peter- Organizational Development: Theory, Practice and Research în Handbook of
Industrial and Organizational Psychology, vol. 3, 1991, Davies-Black Publishing.
58
French, Wendell şi Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 82.
59
Burnes, B. - Managing Change: A Strategic Approach to Organisational Dynamics, (London: Pitman), 1996.
60
Mintzberg, H. - Crafting Strategy. Harvard Business Review, July-August: pp. 66-75, 1987.
 Un model care pune accentul pe factorii individuali este cel al lui Robert Golembiewski 61.
Principiul de bază a sistemului teoretic elaborat de către autorul american este: indivizii se
schimbă; organizaţiile trebuie să se schimbe şi ele.62

Tabelul 1.1.: Modelul de bază al schimbării adoptat de Golembiewski

Schimbarea priorităţilor la nivel individual
De la La
A obţine abilităţi A învăţa să înveţi
Nevoi înguste satisfăcute de apartenenţa Nevoi variate satisfăcute de apartenenţa
organizaţională organizaţională
Socializare într-un set îngust şi stabil de roluri Socializare într-o gamă largă de roluri care pot
care pot rezista de-a lungul întregii vieţi, ca în fi activate pe măsură ce individul creşte şi se
cazul naşterii într-o anumită castă dezvoltă
Obţinerea satisfacţiei în principal prin Obţinerea satisfacţiei prin identificări,
identificări, atitudini sau abilităţi mai mult sau atitudini sau abilităţi care pot apărea şi
mai puţin permanente dispărea rapid
Schimbarea priorităţilor la nivel organizaţional
De la La
Stabilitate Schimbare sau alegere
Predictibilitate şi loialitate faţă de organizaţie Creativitate şi dedicaţie faţă de îndeplinirea
sarcinilor
Ierarhie şi coerciţie din partea celor puţini Libertate concretizată în auto-direcţionare şi
pentru controlul celor mulţi autocontrol
Relaţii de muncă stabile, dar greu de dezvoltat Relaţii de muncă aducătoare de satisfacţii, dar
şi care persistă şi după ce s-au încheiat care pot fi stabilite rapid şi dispar când nu mai
au importanţă
Schimbarea priorităţilor la nivelul organizaţiilor birocratice
De la La
Stabilirea unei rutine Creativitate în concept; adaptabilitate în
execuţie
Decizii programate Decizii noi
Competenţe, tehnologii şi pieţe stabile şi Competenţe, tehnologii şi pieţe volatile şi
simple complexe
Activitate „în salturi” Activitate continuă
Produse şi programe stabile Produse şi programe în continuă schimbare
Cereri provenite din ierarhie Cereri legate de sarcini, tehnologii şi profesii
Orientare pe departamente Orientare spre sistem

61
Robert Golembiewski, pionier al cercetării în domeniul dezvoltării, teoriei şi schimbării organizaţionale, predă
Administraţie Publică la Şcoala de Afaceri Internaţionale şi Publice în cadrul Universităţii din Georgia.
62
Golembiewski, Robert T. - Organizational Patterns of the Future, în Personnel Administration, vol 32 (1969), p.
11.
Dezvoltare centralizată Dezvoltarea unor unităţi autonome
Sursa: Golembiewski 63

„Dezvoltarea organizaţională” se referă la procesele de analiză a condiţiilor şi resurselor

existente pentru atingerea scopurilor funcţionale ale organizaţiei, de diagnosticare şi definire a
problemelor acesteia şi de elaborare şi implementare a celor mai eficiente acţiuni care să producă
o schimbare la nivelul organizaţiei. De asemenea, sunt procese de rutină administrativă pe care le
presupune executarea unei viziuni organizaţionale prestabilite, soluţionarea problemelor
organizaţiei, păstrarea unor relaţii profesionale sănătoase şi stabilirea fără echivoc a sarcinilor de
serviciu64.
Schimbarea organizaţională vizează efectuarea unor modificări esenţiale ale organizaţiei,
în ansamblul său, aceasta fiind în opoziţie cu micile schimbări, care presupun modificări
neesenţiale ale structurii organizatorice, ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate în
65
diferite funcţii de conducere sau de execuţie. De asemenea, presupune modificarea misiunii şi
a viziunii unei organizaţii, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi, introducerea
unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare, modificări de
esenţă în structura organizaţională, orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi
comportament total diferit decât al clienţilor avuţi în vedere până atunci, introducerea sistemului
de management prin obiective şi altele. Schimbarea organizaţională corespunde unei noi
orientări, fundamentale şi radicale, privind modalităţile în care organizaţia urmează să-şi
desfăşoare activitatea, având implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor
unei organizaţii, de la şeful executiv până la personalul de execuţie.
Spre deosebire de schimbarea individuală, care afectează modul de acţiune, mijloacele cu
care operează, responsabilităţile şi competenţele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la
nivel de grup, schimbarea organizaţională le include pe cele anterioare, dar mai presupune şi
multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem.
Schimbarea organizaţională vizează modificarea de proceduri şi sisteme, de structuri
organizatorice şi responsabilităţi, dar în egală măsură şi schimbarea de competenţe. În noua
construcţie, oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţiona. În plus,

63
Golembiewski, Robert T.- Approaches to Planned Change. Orienting Perspectives and Micro-Level Interventions,
Transaction Publishers, 1993, p. 85.
64
R. Lessem, A. Schieffer – op. cit., pp. 212-214
65
Georgiana Kogălniceanu – Schimbarea organizaţională, Săptămâna financiară, 24 mai 2007
managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea.
La fiecare nivel al organizaţiei, managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare pentru a realiza în
mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a traversa perioade ce se pot
dovedi stresante pentru mulţi dintre angajaţi. Acestora li se cere un alt mod de gândire, un alt
sistem de valori. Tot ce a fost normal până acum devine de nedorit, inadecvat sau chiar
inadmisibil.
Dezvoltarea competenţelor cere o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă abordare a
problemelor. Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi schimba propriile responsabilităţi, de a
înţelege sensul schimbării, chiar în timp ce ea se produce, dar şi după ce a avut loc.
Schimbarea competenţelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii de a
aplica cu succes noile practici şi proceduri. Dacă schimbarea poate fi realizată prin explicare de
către iniţiatori şi învăţare, de către cei care urmează să o pună în practică, schimbarea
competenţelor necesită o legătură strânsă cu valorile şi cultura organizaţiei. Pentru realizarea
schimbării competenţelor, iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului
de execuţie. În managementul schimbării, aceştia trebuie să fie grupul-ţintă pentru majoritatea
activităţilor de sprijinire, de înţelegere a sensului şi a beneficiilor viitoare ce se vor obţine ca
urmare a schimbării.66
Schimbarea organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore, cum ar fi:
insuficienţa cronică a resurselor financiare, diminuarea competitivităţii în raport cu principalii
concurenţi, necesitatea îmbunătăţirii substanţiale a productivităţii muncii, a profitabilităţii sau a
prestigiului.
Schimbări organizaţionale pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al
organizaţiei sau a formei de proprietate.
Schimbarea organizaţională este un proces complex, care presupune ample cunoştinţe şi
abilităţi manageriale pentru:
 analiza organizaţională vizând identificarea situaţiei actuale, a problemelor
şi a forţelor care constituie cauzele posibile ale problemelor;
 analiza factorilor relevanţi în producerea schimbărilor necesare;
 alegerea strategiei schimbării, bazată pe analizele anterioare;
 monitorizarea procesului de implementare.

66
Georgiana Kogălniceanu – op.cit.
 În procesul de schimbare, componenţii unei organizaţii se pot afla într-o dublă ipostază:
de iniţiatori şi promotori ai schimbării, dar şi de receptori ai schimbării.
În acelaşi timp, schimbarea organizaţională are consecinţe asupra întregului personal, de
la managerul executiv până la personalul de execuţie.
Realizarea schimbării presupune însă şi constituirea unei „echipe de implementare a
schimbării", cu responsabilităţi precise în toate etapele procesului. Această echipă include
persoane din interiorul organizaţiei (cei care iniţiază schimbarea şi formulează strategia sau care
participă, în mod direct, la implementarea ei), precum şi experţi în managementul schimbării din
afara organizaţiei.
Elaborarea strategiilor de realizare a schimbării organizaţionale, ca ansambluri corelate
de activităţi, exercitate în scopul realizării schimbării organizaţionale, este de competenţa
managerilor superiori.
Din punctul de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de
schimbare organizaţională, al stimulentelor folosite, dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei
la schimbare, pot fi utilizate următoarele strategii generale:67
 Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării.
Această strategie se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării, care începe prin
comunicarea informaţiilor către cei implicaţi. În funcţie de rezultatele obţinute de către cei
implicaţi la procesul de schimbare organizaţională pot fi folosite stimulente. Promovarea acestei
strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări
propriul lor interes, dacă acesta este suficient de vizibil.
 Strategia normativă, cu rol de reeducare.
Schimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a
valorilor existente, precum şi pe iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea
încrederii în acestea. În promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii
vor adera la noile norme şi valori.68
 Strategia coercitivă, bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin
aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformează.

67
Georgiana Kogălniceanu – op.cit.
68
Idem
 În acest caz se porneşte de la premisa că oamenii sunt maleabili şi, în general, fac tot ceea
ce li se spune sau ceea ce pot să facă. Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea
stilului autoritar, de neîncrederea în subordonaţi, dar şi de desconsiderarea capacităţii
personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui, într-o formă sau alta, la conturarea
programului de schimbare organizaţională. Este, de altfel, şi strategia cea mai comodă pentru
managerii superiori: dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie aplicate întocmai. Rezistenţa
neexprimată este foarte mare, iar oamenii fac lucrurile nu din convingere, ci doar pentru a nu fi
sancţionaţi. Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la
situaţia anterioară.
 Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea unei
succesiuni de schimbări organizaţionale ca răspuns la mutaţiile ce intervin în
mediul de afaceri.
Această strategie are un caracter reactiv, schimbările organizaţionale se produc numai
după ce au devenit inevitabile. Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor, nefiind
posibilă valorificarea unor oportunităţi. Se porneşte de la ideea ca oamenii, chiar dacă sunt tentaţi
să se opună, se vor adapta la noile circumstanţe atunci când vor vedea că nu mai au altă soluţie.
 Managerii au un rol crucial în schimbarea organizaţională.
Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de
influenţă şi identificarea, în prealabil, a mărimii şi formelor de manifestare a sprijinului sau
opoziţiei faţă de principiile schimbării, poziţiei iniţiatorilor din punctul de vedere al capacităţii
decizionale, informaţiilor şi argumentelor relevante pentru proiectarea schimbării, energiei
necesare pentru implementarea ei, precum şi a mizelor implicate.69
În preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de îmbunătăţire a profitabilităţii şi de
creştere a reacţiei la oportunităţile pieţei, managerii superiori încearcă să realizeze o serie de
schimbări ale modului de conducere a afacerilor şi de desfăşurare a activităţilor de zi cu zi,
folosind cele mai adecvate metode de leadership. Aceasta include şi o participare activă şi
vizibilă în proiectele de schimbare, pe toată durata de derulare a acestora.
Managerii superiori din organizaţiile care îmbrăţişează schimbarea sunt adevăraţi
catalizatori ai acesteia. Deşi schimbarea poate porni de la baza piramidei ierarhice, realitatea
69
www.markmedia.ro/article_show.php?g_id=687, Strategii de realizare a schimbarii organizationale -
markmedia.ro
demonstrează că cele mai multe schimbări se realizează pornind de la vârful piramidei ierarhice.
Condiţiile economice, poziţia competitivă şi plasarea pe piaţă sunt factori externi care determină
schimbarea. Managerii superiori şi în special managerul executiv trebuie să asigure organizaţiei
o orientare strategică. Pentru aceasta, managerii sunt constant preocupaţi de crearea şi alegerea
oportunităţilor de schimbare pentru ca organizaţia să rămână viabilă şi să reziste competiţiei.
Managerii superiori trebuie să fie, în egală măsură, iniţiatori şi avocaţi ai schimbării. De
regulă, salariaţii vor să aibă o imagine a schimbării direct de la şeful executiv al organizaţiei.
Una dintre cele mai importante greşeli ale managerilor constă în stabilirea, prea devreme,
a priorităţilor proiectului de schimbare, fără o analiză prealabilă a problemelor. Această eroare
este însoţită de pierderea timpului, a resurselor, dar şi a unor oportunităţi cu care acea organizaţie
s-ar putea să nu se mai întâlnească.
Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare.
Aceasta include fonduri de investiţii, dar şi fonduri pentru perfecţionarea resurselor umane.
Resursele, atât cele materiale cât şi cele umane, trebuie să implementeze schimbarea şi să asigure
competenţele necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate în noile
condiţii.
Evaluarea corectă a costurilor schimbării va conduce la stabilitate şi armonie în
organizaţie. Adesea finanţarea şi dimensiunea bugetelor reprezintă surse de neînţelegeri şi
conflicte. De regulă, managerii superiori evaluează în mod corect costurile diferitelor procese,
dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane.
Cele mai frecvente erori la nivelul managementului superior în exercitarea calităţii de
iniţiator al schimbării sunt următoarele:
 neimplicarea directă, vizibilă în procesul de schimbare;
 nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei responsabili cu stabilirea
strategiei şi implementarea schimbării;
 delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu, care este lăsat să
se descurce singur;
 neinformarea salariaţilor despre raţionamentele, nevoia de schimbare şi
despre viziunea care va sta la baza schimbării;
 neajunsuri în elaborarea unei coaliţii între manageri şi alte persoane
interesate pentru sprijinirea schimbării organizaţionale;
 trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea
celei anterioare şi schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de
schimbare a fost demarat;
 subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a fi aproape de
oameni în traversarea procesului de schimbare.
 1.2.1. Atitudinea faţă de schimbare în organizaţiile publice
Organizaţia este un sistem economico-social viu care apare, se dezvoltă, se maturizează şi
dispare într-un anumit mediu. Capacitatea organizaţiei de a se adapta la cerinţele mediului
ambiant este dată într-o măsură hotărâtoare de structura organizatorică. Acest proces al
schimbării presupune o serie de activităţi şi relaţii de management orientate în vederea
implementării schimbării şi au drept scop adaptarea societăţii la cerinţele dezvoltării.70
Aplicarea modelelor teoretice ale schimbării la dinamica organizaţiilor publice a
reprezentat şi reprezintă o provocare pentru orice manager. Acesta trebuie să ţină seama de toţi
factorii specifici mediului intern sau extern al organizaţiei publice care influenţează strategia de
schimbare. În acest sens, o analiză teoretică a principalelor tipuri de schimbare şi a metodologiei
schimbării organizaţionale este mai mult decât necesară, ea oferindu-ne punctul de referinţă în
analiza schimbării unei organizaţii publice.
În literatura de specialitate schimbarea în organizaţii este abordată ca o trăsătură a
existenţei şi istoriei omenirii. Fără schimbare nu există viaţă iar eforturile oamenilor de a obţine
condiţii mai bune de trai implică adaptarea la schimbare. În prezent organizaţiile funcţionează
într-un mediu care se transformă permanent, iar complexitatea şi ritmul fără precedent al
schimbărilor tehnologice, sociale şi de altă natură sunt o noutate.
Dimensiunea umană a schimbării organizaţionale este fundamentală (Bogathy, 2002), iar
oamenii trebuie să înţeleagă, să vrea şi să poată implementa schimbări, trebuie să acumuleze
cunoştinţe noi, să acumuleze mai multe informaţii, să abordeze sarcini noi, să-şi îmbunătăţească
gradul de competenţă şi foarte adesea să-şi modifice obiceiurile de muncă, valorile şi atitudinile
faţă de modul de lucru în organizaţii. De fapt, o schimbare reală nu poate avea loc fără o
schimbare de atitudine.71 Schimbarea înseamnă un proces de gândire, o stare de spirit, alegerea
unui model, o decizie, iar consecinţa poate fi, adesea, dizolvarea totală a coerenţei, spargerea
identităţii, ruptura, pâna la instalarea sistemului (sociouman) într-un nou echilibru.72
Psihologul Kurt Lewin sugerează că succesiunea sau procesul schimbării implică trei
stadii fundamentale: dezgheţarea, schimbarea şi reîngheţarea.

70
Lazăr Ioan – Managementul schimbării organizaţiilor în Revista transilvană de Ştiinţe Administrative, nr. 3(15) /
2005, pp. 70-77
71
Leonard-Constantin Volosin, Atitudinea faţă de schimbare a personalului din organizaţia militară, http://www.e-
scoala.ro/psihologie/atitudinea_fata_de_schimbare_a_personalului.html
72
Adrian Neculau, Psihologie socială, aspecte contemporane, Editura Polirom, Iaşi. 1996 * Adrian Neculau, Gilles
Ferrol, Psihologia schimbării, Editura Polirom, Iaşi, 1998
 Fig. 1.2.: Procesul şi problemele schimbării
Sursa: Johns Gary „Comportament organizaţional”. Bucureşti. Editura Economică,
1998, p. 530.

Pornind de la faptul că oamenii ţin la obiceiurile lor, orice schimbare întâmpină rezistenţă
din partea celor cărora le este adresată. Deşi dezgheţarea apare atunci când starea de lucruri
existentă este percepută ca fiind nesatisfăcătoare, abilităţile membrilor organizaţiei sunt
inadecvate, studiile de specialitate sugerează că oamenii opun rezistenţă atât dezgheţării, cât şi
schimbării.73
Într-o organizaţie schimbarea are loc atunci când se stabilesc şi se implementează
anumite programe sau planuri care trebuie şi pot conduce organizaţia şi angajaţii din cadrul
acesteia către o stare superioară celei prezente. Prin schimbare şi datorită ei oamenii capătă noi
comportamente, atitudini care trebuie să fie supuse reîngheţării, adică să devină aspecte
permanente ale organizaţiei, iar procesul de schimbare devine eficient dacă oamenii şi
organizaţia reuşesc să depăşească problemele care apar pe parcursul schimbării.
Rezistenţa la schimbare apare atunci când oamenii nu sprijină eforturile de schimbare, iar
cauzele acestei rezistenţe ar putea fi următoarele: neînţelegerea motivului schimbării, lipsa de
încredere, obiceiurile, teama de necunoscut, slaba toleranţă individuală la schimbări, motive
economice, evaluarea diferită a situaţiei, cultura organizaţională rezistentă etc.74
În studiile sale de specialitate, Adrian Neculau sugerează existenţa următorilor factori de
rezistenţă la schimbare, specifici societăţii româneşti: respectul faţă de tradiţie, obiceiuri şi
cutume, dependenţa de concepţiile însuşite prin formaţia iniţială, refuzul din ignoranţă.
De asemenea, nu numai individul manifestă o anumită rezistenţă la schimbare, ci şi
organizaţia, în ansamblul ei. Organizaţiile, de cele mai multe ori, sunt eficiente atunci când

73
Adrian Neculau – op.cit.
74
Leonard-Constantin Volosin – op.cit.
efectuează lucruri de rutină şi mai puţin eficiente când efectuează un lucru pentru prima dată, iar
acestea pot crea o atitudine defensivă puternică în faţa schimbărilor.
Organizaţia are nevoie de stabilitate şi continuitate pentru a funcţiona eficient iar
stabilirea unor ierarhii de autoritate îl fac pe angajat să folosească doar unele canale de
comunicare, iar informaţiile să nu fie transmise în integralitatea lor şi obiectiv, iar organizaţia cu
cât este mai rigidă şi are mai multe niveluri ierarhice, cu atât informaţiile trebuie să parcurgă un
drum mai lung. În aceste condiţii există o probabilitate foarte mare ca entitatea respectivă să
respingă orice idee de schimbare.
De obicei, schimbarea solicită numeroase resurse, cum ar fi: capital, timp, oameni cu
diverse abilităţi, însă, cele care ridică mari probleme sunt acelea de ordin financiar. Resursele
limitate afectează nu numai organizaţiile cu venituri insuficiente, ci şi pe acelea care dispun de
resurse materiale suficiente, dar şi acestea, la rândul lor, pot avea dificultăţi în ceea ce priveşte
cheltuielile şi amortizarea investiţiilor.
Angajarea directă a oamenilor în planificarea şi implementarea schimbării, informarea
adecvată şi pregătirea acestora pentru schimbare, este cea mai eficientă strategie pentru a depăşi
rezistenţa la schimbare. Implicarea oamenilor în planificarea schimbării duce la creşterea
interesului şi devotamentului pentru schimbarea planificată şi la scaderea rezistenţei la
schimbare.
Astfel, succesul schimbării organizaţionale depinde, în mare măsură, de evaluarea atentă
a capacităţii de schimbare atât a indivizilor, cât şi a organizaţiei.75 Dacă există o pregătire bună
pentru schimbare şi angajaţii percep un risc personal scăzut în cazul schimbării, aceasta are loc
fără dificultăţi. Dacă angajaţii sunt satisfăcuţi de situaţia prezentă şi percep un risc personal
ridicat, pregătirea pentru schimbare este relativ scăzută. Pe lângă rezistenţa la schimbare, un alt
aspect poate influenţa implementarea şi ducerea la bun sfârşit a procesului de pregătire pentru
schimbare şi anume: aşteptările angajaţilor faţă de efortul de schimbare. Aşteptările faţă de
schimbare trebuie să fie pozitive, dar realiste. De asemenea, trebuie să se ţină cont de faptul că
există un număr însemnat de factori care acţionează în direcţia schimbării, pe când alţii
acţionează împotriva schimbării, schimbarea şi rezistenţa la schimbare fiind două faţete ale
aceluiaşi fenomen.

75
Ovidiu, Nicolescu; Ciprian, Nicolescu, Tranziţia organizaţională şi rezistenţa la schimbări, Economie teoretică şi
aplicată, http://store.ectap.ro/articole/119.pdf
 Din perspectiva managementului schimbării, organizaţiile publice constituie un bun
studiu de caz atât datorită specificităţilor acestora, cât şi a interacţiunii acestora cu mediul extern.

1.2.2. Tipuri de schimbare în administraţia publică

Teoria de specialitate este unanimă atunci când vorbeşte despre tipurile de schimbare şi
criteriile care stau la baza identificării acestora. Acest lucru este logic, având în vedere
comportamentul organizaţiei în mediul extern şi nevoia ei de a interacţiona şi a se adapta la orice
impuls venit din exterior. O instituţie modernă trebuie să fie pregătită în permanenţă să adopte
schimbări de o mai mică sau mai mare amploare.
Teoreticienii apreciază că schimbările se pot analiza atât în funcţie de reacţia organizaţiei
la schimbările mediului, cât şi în funcţie de amploarea acestora.76
În considerarea acestor coordonate, David A. Nadler şi Michael L. Tushman au proiectat
o matrice logică a dinamicii schimbării organizaţionale (Fig. 1.3.) care are în vedere atât cauzele
ce stau la baza iniţierii schimbării, cât şi tipologiile acestui proces 77, aspecte care, am considerat,
se adaptează la un nivel optim dinamicii instituţiilor din administraţia publică.

Suplimentare Strategice

Anticipative Ajustare Reorientare

Reactive Adaptare Recreare

Fig. 1.3.: Matricea logică a schimbării organizaţionale, conform lui Nadler şi

Tushman
Sursa: ORA

76
Duică A. – Management, Editura Bibliotheca, Târgovişte, 2008, pp. 210; Robbins, S., Judge T. – Essentials of
organizational behavior, ninth edition, Pearson International Edition, 2008, pp. 264-280; Kreitner R. –
Management, Houghton Mifflin Company, 1995, p 43-60
77
Nadler D.A., Tushman M.L. – op.cit., pp. 278-293
 Aşa cum am arătat, schimbările sunt cauzate de mediul extern, dar ele afectează mediul
intern al organizaţiei. Astfel, în funcţie de posibilitatea anticipării schimbărilor mediului
organizaţiei, acestea pot fi:
 anticipative, atunci când ele sunt planificate în mod sistematic ca răspuns
la schimbările anticipate ale mediului; acest tip de schimbări ajută, de regulă,
organizaţia să speculeze o situaţie anume care este prevăzută a se întâmpla
 reactive, atunci când schimbările apar ca răspuns la evenimente sau
presiuni neaşteptate ale mediului extern.
În relaţie cu mediul intern al organizaţiei, schimbările pot fi suplimentare – reprezentând
schimbări minore şi strategice – acestea având un impact mare şi afectând organizaţia atât ca
organizare, cât şi ca viziune sau orientare.
După cum se poate observa în matricea logică, combinarea celor două criterii de bază
duce la conturarea a patru tipuri de schimbare organizaţională: ajustare, adaptare, reorientare şi
recreare. În cele ce urmează, propun o scurtă analiză a acestora din perspectiva organizaţiilor
publice.78
Ajustarea este forma de schimbare cea mai des întâlnită la nivelul oricărei organizaţii. Ea
are o intensitate şi un grad de risc reduse şi are în vedere anticiparea activă şi evitarea
problemelor în detrimentul unei atitudini pasive. La nivelul administraţiei publice, acest tip de
schimbare se promovează prin procesele de educaţie şi perfecţionare continuă, fiind astfel axată
mai mult pe dinamica resursei umane decât pe strategia generală a organizaţiei. De asemenea,
sunt avute în vedere formarea deprinderilor de lucru în echipă – team work training – precum şi
sesiunile de consolidare a echipei – team building.
Adaptarea este, ca şi ajustarea, o formă de schimbare suplimentară dar, ea reprezintă o
reacţie la evenimente sau presiuni externe. În administraţia publică aceasta se face simţită atât la
nivelul resurselor umane prin necesitatea redimensionării aparatului funcţionăresc propriu ca
urmare a unor impulsuri politice, cât şi la nivelul cadrului legal prin redesenarea unor atribuţii
organizaţionale.
Reorientarea reprezintă o schimbare planificată şi cu impact mare asupra organizaţiei. Ea
impune modificări semnificative atât la nivelul structurii organizatorice, cât şi asupra viziunii

78
Nadler D.A., Tushman M.L. – Beyond the Charismatic Leader: Leadership and Organizational Change în Craig
Eric Schneider, Craig J. Russel, Richard W. Beatty, Lloyd S. Baird (editors) - The Training and Development
Sourcebook, second edition, Human Resource Development Press, 1994, p. 278-293
instituţiei. De cele mai multe ori, acest tip de schimbare este rezultatul reformei administraţiei
publice şi este destinat eficientizării serviciului public prin creşterea performanţelor
organizaţionale. Se au aici în vedere atât natura forţei de muncă, aparatul funcţionăresc, cât şi
înnoirea tehnologiei, a proceselor administrative în raport cu trendurile sociale şi politice. De
asemenea, reorientarea poate reprezenta şi o măsură strategică de răspuns la evoluţia negativă a
organizaţiei în raport cu mediul sau, cu alte cuvinte, o transformare a unei instituţii anacronice
într-o structură performantă şi modernă.
Re-crearea implică schimbări cu impact mare, adoptate ca răspuns la evenimente sau
presiuni neaşteptate venite din mediul extern. Împrejurările cele mai des întâlnite în acest caz
sunt situaţiile de criză care impun adoptarea unor măsuri radicale pentru normalizarea situaţiei.
Deosebit de importantă în acest caz este dimensionarea măsurilor de schimbare şi luarea în
considerare a efectelor. Ignorarea acestor aspecte duce de multe ori la trecerea la reorientare
după re-creare tocmai datorită efectelor insuficiente sau, dimpotrivă, a unor măsuri exagerate ca
răspuns la o situaţie de criză.

1.2.3. Metodologia schimbării organizaţionale în administraţia publică

Oricare ar fi tipurile de schimbare organizaţională, metodologia promovării acesteia este
unanim acceptată de teoria de specialitate şi are la bază modelul secvenţial de schimbare
promovat de Kurt Lewin79 (Fig. 1.4.).
Lewin consideră că, pentru ca un proces de schimbare să fie efectiv şi să reprezinte un
succes, managerul unei organizaţii trebuie să acţioneze pentru dezgheţarea situaţiei existente la
nivelul organizaţiei, să o schimbe şi apoi să permanentizeze noua schimbare prin reîngheţare.
Dezgheţarea este etapa care pregăteşte organizaţia pentru schimbare. Ea presupune
evidenţierea, de către conducere sau echipa de coordonare, a nevoii de schimbare. Acest lucru se
face prin comunicare permanentă cu angajaţii. Aceştia trebuie să înţeleagă cauzele pentru care
promovarea schimbării este necesară.80 Schimbările nu au şanse de succes dacă atitudinile şi
comportamentele angajaţilor nu conştientizează şi nu sunt deschise noilor abordări.

79
Lewin K. – Group Decision and Social Change în G.E. Swanson, T.M. Newcome and E.L. Hartley (editors) –
Readings in Social Psychology, second edition, Holt, New York, 1952, pp. 459-473
80
Duck Jeanie Daniel – Managing Change - The Art of Balancing, în Harvard Business Review on Change,
Harvard Business School Press, 1998, pp. 55-83
 Concomitent cu dezgheţarea, trebuie identificate forţele schimbării, adică acele forţe care
favorizează schimbarea şi cele care se opun acesteia.
De regulă, acest demers este realizat de manager sau de echipa de coordonare.

1.2.3.1. Reforma sectorului public

În ceea ce priveşte forţele care favorizează schimbarea, acestea reprezintă un ansamblu

de mecanisme şi procese care presează organizaţia spre adoptarea schimbării. Raportat la o
instituţie, forţele care favorizează schimbarea pot fi grupate în două mari categorii: forţe interne
– conducerea instituţiei, cultura organizaţională, structura organizaţională, leadership-ul şi
sistemul motivaţional, precum şi forţe externe – competiţia, tehnologia, modificarea rapidă a
calităţii produselor, dinamica forţei de muncă şi evoluţiile politice.
În ceea ce priveşte conducerea instituţiei sau top managementul, aceasta reprezintă una
din cele mai importante forţe interne favorabile schimbării. Conform celor prezentate anterior, la
nivelul conducerii se sintetizează feed-back-ul structurilor organizaţiei, se elaborează strategiile
de schimbare şi se iniţiază procesele de schimbare.
Cultura organizaţională prin valorile, normele, atitudinile şi comportamentele sale
reprezintă canalul prin care se poate promova schimbarea.
Un alt aspect deosebit de important în promovarea schimbării este structura
organizaţională. Rolul comunicării este decisiv în eficienţa oricărui proces de schimbare.
Intensitatea şi eficacitatea comunicării este dată de structura organizaţională, de permisivitatea
sau rigiditatea compartimentării unei instituţii, aspecte care pot încuraja schimbările sau pot
reduce rezistenţa la schimbare.
Teoriile despre leadership pornesc de la suprapunerea parţială a leaderului cu managerul.
Este notorie zicala conform căreia “Managerii fac lucrurile corect; liderii fac lucrurile corecte”.
Deşi această componentă poate fi înglobată în categoria top managementului, tocmai diferenţele
de percepţie fac ca totuşi leadershipul să fie considerat o forţă favorabilă schimbării. Acest lucru
presupune ca managerii să fie adepţii unui stil participativ, implicându-i pe subordonaţi în
diferite procese de schimbare. De asemenea, un lider carismatic întotdeauna îşi mobilizează
oamenii în cadrul proceselor de schimbare.
Sistemul motivaţional reprezintă o forţă care presează pentru schimbare atâta timp cât
organizaţia oferă recompense atitudinilor proactive schimbării promovate de angajaţi.
 Forţele externe care favorizează schimbarea reprezintă practic, vectorii interacţiunii
organizaţiei cu mediul extern. Ele “validează”, într-o mare măsură, capacitatea de adaptare a unei
instituţii la mediul propriu. Dacă aceasta dovedeşte că nu poate păstra ritmul schimbărilor
externe, treptat va fi eliminată, fiind înghiţită sau înlăturată de o alta, care îi va ocupa locul.
În acest ansamblu de forţe, competiţia reprezintă, fără doar şi poate, principala motivaţie
a promovării schimbării. În termenii administraţiei publice, competiţia înseamnă întotdeauna
suprapunere de competenţe.
Necesitatea schimbării se impune astfel la două niveluri. Primul, prin întărirea capacităţii
instituţionale şi înlăturarea paralelismelor, iar al doilea, restructurarea domeniului şi
redimensionarea instituţională astfel încât serviciul public să devină eficient, iar beneficiarii
acestuia, contribuabilii, să obţină cu adevărat serviciul dorit.
Modificarea rapidă a calităţii produselor se poate transpune la nivelul administraţiei
publice în creşterea ponderii administraţiei în viaţa de zi cu zi, a aşteptărilor cetăţenilor faţă de
prestaţia instituţiilor statului, dar şi a calităţii serviciilor oferite de acestea. Deşi faţă de mediul
privat, dinamica calităţii serviciilor este mai puţin spectaculoasă în administraţie, totuşi, ea există
şi are o importanţă deosebită. Practic, de calitatea serviciilor oferite de instituţiile publice
depinde în mare măsură dezvoltarea şi evoluţia comunităţilor locale astfel încât nevoia crescută a
acestora pentru servicii de calitate împinge evident organizaţia spre adaptarea la noile cerinţe.
Principalul motor al schimbării îl reprezintă oamenii. Orice organizaţie trebuie să se
adapteze la un mediu multicultural. Politicile de resurse umane şi practicile în acest domeniu
trebuie schimbate în asemenea măsură încât să reflecte nevoile unei forţe de muncă îmbătrânite,
multietnice sau cu diferite baze culturale.
Evoluţiile politice afectează în mod direct administraţia publică atât prin promovarea
orientărilor de politici generale, cât şi prin desele interferenţe cu instituţiile publice.
Una din concluziile cele mai bine documentate ale cercetărilor asupra comportamentului
individual şi organizaţional este aceea că atât organizaţiile, cât şi membrii acestora se opun
schimbării. Într-un fel, acest lucru este pozitiv, el conferind comportamentului un grad ridicat de
stabilitate şi predictibilitate. Fără nici o rezistenţă, comportamentul organizaţional ar fi
caracterizat de un haos absolut. Rezistenţa la schimbare poate fi, de asemenea, o sursă de conflict
constructiv. De exemplu, rezistenţa la un plan de reorganizare sau o schimbare în procedurile
administrative poate stimula o dezbatere constructivă asupra celor mai bune metode de a proceda
la acea schimbare. Cu toate acestea, rezistenţa la schimbare presupune şi aspecte negative care
implică încetinirea sau blocarea progresului.
În procesul de schimbare, componenţii unei organizaţii se pot afla într-o dublă ipostază:
de iniţiatori şi promotori ai schimbării, dar şi de receptori ai schimbării81.
În studiul “Întărirea capacităţii UCRAP82 şi a reţelei naţionale de modernizatori”,
managementul schimbării se referă la procesele de reformă care au loc la nivelul administraţiei
publice la patru niveluri:
1. reforma statului – noi responsabilităţi
2. reforma sectorului public se poate realiza, de exemplu, prin descentralizare, înfiinţarea
de noi ministere sau comasarea celor existente;
3. dezvoltarea organizaţională – presupune dezvoltarea de noi proceduri, crearea de noi
departamente;
4. dezvoltarea de noi competenţe la nivel individual pentru funcţionarii publici.
În concepţia echipei care a lucrat la elaborarea studiului, reforma statului constă în
asumarea unor noi responsabilităţi la nivelul Guvernului sau organelor de specialitate din
administraţia publică care să permită dezvoltarea sectorului economic cu participarea societăţii
civile. Un alt aspect al reformei statului îl constituie încercarea de a implementa principiile bunei
guvernări, care presupun:
- transparenţă – trebuie să fie clar cum funcţionează Guvernul şi care sunt motivele
deciziilor luate;
- responsabilitate - trebuie să fie clar pentru cetăţeni cine a luat decizia, cine a elaborat-o
şi de ce; acest principiu are o mare importanţă în contextul politicilor Uniunii Europene;
- coerenţa – este importantă nu numai coerenţa între ministere, ci şi coerenţa între un
guvern şi cel care urmează. Buna guvernare nu înseamnă că se renunţă la vechile politici. Acesta
se asigură printr-un Parlament puternic şi printr-o mentalitate matură şi înţeleaptă a membrilor
Parlamentului (nu se poate porni totul de la zero, trebuie asigurată continuitatea politicilor
publice);
- eficacitatea – societatea civilă nu este pasivă; participă la dezbateri publice;

81
Panaite Nica, Rezistenţa la schimbare şi cauzele care o generează , 22.05.2006:
http://www.markmedia.ro/author.php?g_id=176,
82
Studiu realizat de Unitatea Centrală pentru Reforma Administraţiei Publice din cadrul Ministerului
Administraţiei şi Internelor
 - participarea – opinia publică (a societăţii civile, a sindicatelor etc.) contează foarte mult
în deciziile luate de Guvern şi Parlament.

1.2.3.2. Dezvoltarea organizaţională

O administraţie modernă, flexibilă şi eficientă poate conduce societatea spre realizarea

unei reforme profunde în toate domeniile vieţii social-economice. Administraţia publică din
România trebuie să fie capabilă să facă faţă provocărilor şi cerinţelor Uniunii Europene de
reformare a sectorului public, de adaptare a societăţii româneşti la standardele impuse de nivelul
de dezvoltare pe care este obligată să-l atingă după aderarea la Uniune. Atât societatea civilă, cât
şi sectorul privat, pentru a întreprinde reforma şi a se dezvolta, trebuie să găsească în
administraţie un partener capabil să comunice, să ofere pârghiile şi instrumentele necesare pentru
ca organizaţiile publice şi private să se poată exprima şi dezvolta.
Orice organizaţie înfiinţată trebuie să facă faţă tuturor interacţiunilor generate de mediul
său intern şi extern. În acest mediu, există şi alte sisteme – furnizorii, clienţii sau utilizatorii
finali – care influenţează organizaţia şi, la rândul lor, sunt influenţaţi de ea. Pentru a putea
supravieţui într-un mediu din ce în ce mai imprevizibil, organizaţia trebuie să întreprindă acţiuni
care să-i adapteze funcţionarea la condiţiile de mediu. Organizaţia trebuie să considere
schimbarea o ocazie favorabilă, deoarece o ajută să se dezvolte şi să prospere.83
În acest context dezvoltarea organizaţională reprezintă procesul de îmbunătăţire a eficacităţii
organizaţiei şi a bunăstării membrilor acesteia prin acţiuni manageriale planificate. Planul unor
astfel de acţiuni trebuie să vizeze:
 • creşterea eficacităţii - realizarea scopurilor şi obiectivelor organizaţiei;
 • bunăstarea membrilor - satisfacţia angajaţilor cu munca şi cu mediul de
lucru;
 • intervenţii planificate - seturi de activităţi structurate în care grupuri sau
indivizi selectaţi sunt angajaţi în sarcini ce sunt legate direct sau indirect de
îmbunătăţirea organizaţională.
La modul cel mai general, scopul dezvoltării organizaţionale este realizarea cu succes a
schimbării organizaţionale. Din acesta pot deriva diferite obiective specifice:

83
http://www.scribd.com/doc/46391123/Managemetul-Schimbarii-in-Contextul-Alinierii-Organizatiei-La-
Cerintele-Europene-de-Calitate
  • dezvoltarea unor planuri de îmbunătăţire organizaţională;
 • reproiectarea structurii organizaţiei;
 • realizarea de schimbări culturale;
 • creşterea eficacităţii comunicării interne;
 • clarificarea rolurilor si responsabilităţilor;
 • stimularea creativităţii şi inovării;
 • creşterea eficacităţii proceselor de decizie etc.
Schimbările fac parte din viaţa managerială şi organizaţională. Ele pot fi importante, se
produc din ce în ce mai frecvent şi pot fi decisive pentru supravieţuirea organizaţiei.
Schimbările pot oferi persoanelor implicate diferite oportunităţi: creşterea satisfacţiei
profesionale, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, ameliorarea practicilor adoptate, sporirea
eficienţei etc.84
Peters şi Waterman85 percep organizaţia ca având 7 componente aflate în
interdependenţă: strategie, structură, sisteme, stilul de management, abilităţi, personal, valori sau
cultură organizaţională. O organizaţie se dezvoltă, îşi creează subunităţi sau departamente iar
sarcinile individuale se transferă către acestea. Crearea, ca şi numărul de subunităţi ale unei
organizaţii, reprezintă o sarcină a managementului superior şi o decizie organizaţională
importantă. Structurile create trebuie să repartizeze oamenii şi sarcinile în aşa fel încât să fie
asigurate comunicarea, cooperarea, îndeplinirea sarcinilor, distribuirea resurselor şi luarea de
decizii în modul cel mai eficace cu putinţă.

1.2.3.3. Competenţe individuale

McCalman şi Paton86 consideră că schimbarea este “un proces continuu de confruntare,

identificare, evaluare şi acţiune“, iar Kurt Lewin consideră schimbarea ca un echilibru dinamic
al unor forţe care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbării, iar pe de altă parte, determină o
rezistenţă la schimbare. Autorităţile publice trebuie să facă faţă unei nevoi din ce în ce mai acute
84
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/16.htm
85
Analiza lui Peters şi Waterman a avut un puternic impact asupra gândirii manageriale a deceniului al nouălea al
secolului XX. Au fost culese puţine date în mod sistematic (aproape toate din intervievarea persoanelor selectate),
iar cele opt caracteristici, deşi au un anumit grad de validitate, nu au un fundament solid, nefiind sprijinite în mod
clar de rezultate stricte ale cercetării. Totuşi, multe companii au folosit aceste atribute pentru a revizui
funcţionarea lor astfel încât să ştie ceea ce ar trebui schimbat în vederea creşterii eficacităţii lor
86
A Paton, Robert; McCalman, James, Change Management: A Guide to Effective Implementation, Second edition,
2000, Printed by Biddles Ltd, King’s Lynn, Norfolk, Great Britain
de specializare a personalului pentru a gestiona şi rezolva probleme apărute în procesul de
schimbare.
Pe de o parte, perceperea clară şi profundă a nevoii de schimbare de către managerii
organizaţiei este indispensabilă procesului schimbării, pe de altă parte personalul organizaţiei
trebuie ajutat să înţeleagă că actuala structură organizatorică trebuie adaptată la noile cerinţe pe
care le presupune tranziţia spre economia de piaţă, că actualul sistem informaţional trebuie
schimbat şi transformat într-un instrument eficace la îndemâna managerilor, iar deciziile acestora
au nevoie de o fundamentare participativă, folosindu-se metodele şi tehnicile moderne de
management.
Specialiştii americani William Bridges şi Sussan Mitchel 87 consideră schimbarea
organizaţională un process extern, vizibil, care ia forma unor noi politici, structuri, practici
manageriale etc. Orice schimbare organizaţională traversează o perioadă de tranziţie, care-i
condiţionează rezultatele, eficacitatea şi eficienţa. Tranziţia, în schimb, este un process intern, ce
constă în reorientarea psihologică pe care trebuie să o parcurgă oamenii, componenţii
organizaţiei, înainte ca schimbarea să devină funcţională şi să producă rezultate 88. Întrucât are o
dinamică mai lentă, tranziţia necesită o perioadă mai lungă în comparaţie cu schimbarea propriu-
zisă. În cadrul tranziţiei se pot delimita trei faze majore:

87
Briddges, W.; Mitchell, Susan, „Leading Transition, A New Model for Change”, in Leader to Leader, vol.16, nr.
3, 2000
88
Ovidiu, Nicolescu; Ciprian, Nicolescu, Tranziţia organizaţională şi rezistenţa la schimbări, Economie teoretică şi
aplicată, în http://store.ectap.ro/articole/119.pdf
 Elemente care determină Elemente care frânează
Echilibru
schimbarea schimbarea
Presiuni pentru schimbare Rezistenţa la schimbare
• Schimbarea tehnologică • Mentalităţi învechite
• Explozia cunoaşterii • Blocaje mentale
• Învechirea produselor • Dezinteresul
• Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă • Frica faţă de nou
• Teama de eşec
• Gradul redus de profesionalism
• Schimbarea structurii forţei de
muncă
Fig. 1.4: Echilibrul forţelor schimbării după K. Lewin89
Sursa: ORA

Faza 1: Despărţirea de vechiul sistem sau – cum au formulat-o specialiştii americani –

„spunerea adio”.
În această fază trebuie să se producă două procese majore:
 - membrii colectivului trebuie să renunţe la modalităţile de rezolvare a
problemelor de până atunci, în cadrul domeniilor lor de activitate, şi
 - fiecare salariat trebuie să renunţe la modul cum lucra înainte.
Ambele procese sunt deosebit de dificile, ultimul fiind şi cel mai dureros. Salariatul
trebuie să părăsească modalităţile precedente de a decide şi acţiona, care i-au adus succese, care
l-au făcut să ajungă la poziţia şi situaţia actuală. I se cere să renunţe la experienţa anterioară, la
modul în care percepea şi „simţea anumite lucruri, într-un fel la propria identitate şi chiar la o
anumită realitate”.
Faza 2. Intrarea în zona neutră
După abandonarea modalităţilor de acţiune precedente, oamenii se simt incapabili să
înceapă să lucreze într-o manieră nouă. Ei sunt într-o aşa-numită zonă sau perioadă neutră a
tranziţiei, deosebit de dificilă. În această perioadă oamenii sunt cuprinşi de incertitudine şi de
confuzie, care le solicită cea mai mare parte a energiei şi atenţiei de care dispun.

89
Lewin K. – Group Decision and Social Change în G.E. Swanson, T.M. Newcome and E.L. Hartley (editors) –
Readings in Social Psychology, second edition, Holt, New York, 1952, pp. 459-473
 Perioada neutră este amplă şi deosebit de dificilă în schimbările majore – cum ar fi
comasarea a două organizaţii sau preluarea unei organizaţii de către o alta – „în care noile reguli”
necesită o perioadă mai îndelungată până sunt precizate, iar conţinutul lor este sensibil diferit de
cel precedent, înţelegerea, asimilarea şi operaţionalizarea lor fiind mai complexe.90
Cu tot disconfortul său, perioada neutră nu constituie o pierdere de timp. Ea reprezintă
perioada în care se dezvoltă creativitatea, se conturează noile modalităţi de acţiune, în care
oamenii găsesc energia necesară pentru schimbare şi în care se produce de fapt transformarea
internă a fiecărei persoane. Pe parcursul perioadei managerii trebuie să-i ajute pe salariaţi să se
transforme, să gândească şi să simtă altfel, să găsească creativitatea şi energia necesare pentru a
trece la noi moduri de lucru, pentru a se schimba efectiv.
Faza 3. Mişcarea înainte
În cadrul său se produce trecerea la practicarea efectivă a noilor moduri de acţiune,
reprezentând faza finală a tranziţiei oamenilor în procesul schimbării. În această fază devin
operaţionale şi eficace schimbările preconizate. Realizarea „mişcării înainte” a salariaţilor
continuă să fie un proces dificil, care este condiţionat atât de străduinţa fiecărei persoane,
valorificând recomandările din perioada neutră, cât şi de intervenţia permanentă şi calificată a
managerilor, a liderilor schimbării. Atunci când managerii şi consultanţii au condus bine
precedentele faze, se diminuează substanţial numărul şi procentul persoanelor ce nu fac mişcarea
înainte şi care nu operaţionalizează efectiv schimbările preconizate.
Problema majoră care trebuie depăşită pe parcursul celor trei faze ale tranziţiei este
rezistenţa la schimbare, căreia specialiştii îi acordă o atenţie deosebită, generată de necesităţile
practicii sociale.91

1.3. Rezistenţa la schimbare, factor de evoluţie sau involuţie

Nevoia de schimbare a organizaţiilor este permanentă. Pentru creşterea competitivităţii,

acestea trebuie să aibă pregătit răspunsul la orice schimbare a mediului extern sau la orice proces
intern. Managementul schimbării reprezintă în esenţă arta de a păstra un echilibru între forţele
90
Ovidiu Nicolescu şi Ciprian Nicolescu, Tranziţia organizaţională şi rezistenţa la schimbări, www.store.
ectap.ro /articole/119.pdf,
91
Idem
care impun schimbarea şi cele care se opun acesteia. 92 Acest lucru este cu atât mai greu de
realizat cu cât reacţiile negative la orice proces de transformare vin şi din partea angajaţilor, cât
şi de la nivelul structural al organizaţiei, semnal al flexibilităţii sau rigidităţii acesteia. Rezistenţa
la schimbare este o problemă deosebit de dificilă pentru că poate avea diferite forme explicite
sau implicite.93 Reacţii deschise negative pot fi grevele, scăderea productivităţii sau chiar
sabotajul în timp ce, ca reacţii implicite, teoria de specialitate consacră absenteismul,
neimplicarea, cererile de transfer, demisiile sau moralul scăzut.
De cele mai multe ori, indivizii reacţionează la schimbări din cauze personale, rezistenţa
la schimbare fiind efectul caracteristicilor umane, cum ar fi percepţiile, personalităţile sau
nevoile.94 În opinia lui Ovidiu Nicolescu 95, cele mai întâlnite cauze de rezistenţă la schimbare
sunt atenţia selectivă, obişnuinţa, dependenţa, teama de necunoscut, raţiunile economice.
Atenţia selectivă. Oamenii tind să perceapă selectiv acele lucruri care se potrivesc cel mai
bine cu înţelegerea lor asupra vieţii. Odată ce individul îşi stabileşte propria percepţie asupra
realităţii, el va rezista la schimbarea acesteia şi va ignora informaţiile şi schimbările care
atentează la propriul univers.
Obişnuinţa. Deprinderea unui obicei poate reprezenta o sursă de satisfacţie, confort şi
securitate pentru un individ. Pentru ca un obicei să devină o sursă de rezistenţă la schimbare este
necesar ca, într-o anumită măsură, oamenii să perceapă imediat dacă au sau nu interesul să-şi
modifice comportamentul obişnuit.
Dependenţa. Oamenii, mai ales într-o organizaţie, depind unii de alţii. Persoanele care
depind într-o mare măsură de alţii pot manifesta rezistenţă la schimbare până în momentul în
care cei de care depind acceptă schimbarea şi îşi adaptează comportamentul în consecinţă.
Teama de necunoscut. Confruntarea cu necunoscutul îi face pe mulţi oameni nervoşi.
Fiecare schimbare majoră a mediului de muncă conţine un element de necunoscut astfel încât
teama angajaţilor unei organizaţii faţă de acest aspect poate duce la o blocare temporară a
procesului de schimbare.
Raţiunile economice. De regulă, indivizii se opun schimbărilor care ar putea să le
diminueze veniturile. În cazul unui proces de schimbare, angajaţii unei instituţii pot ajunge să
92
Duck Jeanie Daniel – op. cit., pp. 55-83
93
Duică A. – op. cit., p. 218
94
Robbins Stephen P., Judge Timothy A.– op. cit., p 269
95
Verboncu Ion , Nicolescu Ovidiu, Managementul organizaţiei Colecţia „Biblioteca de Management”, 2007, pp.
574-584
creadă că, în urma schimbărilor ei nu vor mai putea avea aceleaşi performanţe profesionale, ceea
ce va duce şi la o diminuare a veniturilor.
Securitatea şi evocarea trecutului.96 Refugiul în trecut al unor persoane care se simt
ameninţate profesional poate constitui un obstacol în calea schimbării. Este o problemă de
percepţie a securităţii personale şi orice ameninţare, oricare ar fi intensitatea ei, face individul să
reacţioneze negativ.
Eficienţa unei organizaţii în general, a unei organizaţii publice în special, este maximă
atunci când sarcinile proprii intră în rutină. Această rutină determină însă un comportament
pasiv din partea angajaţilor. În acest fel, pentru menţinerea unei funcţionări eficiente, factorii
organizaţionali pot acţiona ca o frână a procesului de schimbare. Astfel, cele mai importante
cauze care generează rezistenţă din partea organizaţiei la schimbări sunt: inerţia structurală,
ameninţările pentru putere şi influenţă, limitarea resurselor şi ameninţarea asupra alocării
resurselor şi acordurile inter-organizaţionale. O sursă importantă a rezistenţei la schimbare în
organizaţie o constituie inerţia structurală. Astfel, pentru a asigura stabilitatea organizaţională,
instituţiile, prin managementul superior, pun în funcţiune mecanisme care să asigure echilibrul
intern. În acest sens, persoanele angajate în cadrul unei organizaţii sunt selectate astfel încât se
potrivesc postului în care sunt numite, urmând ca apoi, acestea să fie îndrumate şi pregătite
pentru a se comporta într-un anumit fel. Formalizarea 97 presupune existenţa fişelor de post, a
regulilor şi procedurilor interne care, atunci când o organizaţie se confruntă cu schimbarea, să
acţioneze ca o contrabalanţă pentru a susţine stabilitatea.
Schimbările organizaţionale pot afecta polii de influenţă şi putere dintr-o organizaţie,
astfel încât unele persoane sau grupuri din cadrul acesteia pot percepe schimbarea ca o
ameninţare asupra influenţei şi puterii deţinute, reacţionând negativ în faţa proceselor de
transformare.
Funcţionarea unei instituţii este imposibilă fără alocarea resurselor necesare. Fie că este
vorba despre resurse financiare, resurse tehnologice sau resurse umane, procesele
organizaţionale, deci şi schimbarea, nu pot fi implementate în lipsa acestora astfel încât resursele

96
Duică A. – op. cit., p. 218 - 219
97
Formalizarea poate fi definită drept gradul în care ocupaţiile din interiorul unei organizaţii sunt standardizate,
prin reguli şî proceduri, fişele posturilor, etc. Comportamentul angajaţilor este obiectul formalizării, mai bine spus
încercarea de a reduce variaţiile în cadrul tiparelor de comportament a personalului. Astfel se elimină (sau reduce)
posibilitatea apariţiei de alternative de comportament nedorite de către organizaţie.
limitate pot duce la abandonarea unor operaţiuni sau procese avute în vedere pentru
eficientizarea activităţii şi modernizarea structurală.
Acele grupuri care controlează majoritatea resurselor într-o instituţie percep schimbarea,
de cele mai multe ori, ca pe o ameninţare. Ele tind spre a păstra situaţia existentă neschimbată.
După identificarea forţelor schimbării, managerii iniţiază procesul de schimbare propriu-
zisă pe baza diagnozei realizate în prima etapă. Conform lui Kurt Lewin, orice situaţie şi orice
sistem pot fi considerate a fi în situaţie de echilibru, aceasta rezultând din raportul forţelor care
se confruntă. Unele forţe opuse schimbării tind să menţină satus quo–ul organizaţional. Când
sistemul organizaţional atinge un anumit punct de echilibru, el tinde să îl menţină, împotriva forţelor
interne sau externe care vor să îl modifice. Cu alte cuvinte, este vorba de tendinţa de conservare, de
păstrare a status quo-ului, a punctului de echilibru (vezi teoria lui Parsons).
În acelaşi timp, forţele care presează pentru implementarea schimbării contrabalansează
opoziţia. Efectul combinat al celor două seturi de forţe rezultă într-un echilibru al sistemului
Pentru iniţierea schimbării, managerul sau echipa de coordonare trebuie să acţioneze în
vederea modificării echilibrului de forţe prin:
 creşterea forţelor favorabile schimbării;
 reducerea forţelor opuse schimbării;
 convertirea unor forţe opuse schimbării în forţe favorabile acesteia.
 Forţe favorabile schimbării Echilibru Forţe opuse schimbării

Forţe externe: Rezistenţa la schimbare a individului:

-Competiţia; -Atenţia selectivă;

-Tehnologia; -Obişnuinţa;
-Modificarea rapidă a calităţii produselor; -Dependenţa;
-Dinamica forţei de muncă; -Teama de necunoscut;
-Evoluţii politice. -Raţiunile economice;
-Securitatea şi evocarea trecutului.
Forţe externe:
Rezistenţa la schimbare a organizaţiei:
-Conducerea instituţiei;
-Cultura organizaţională; -Inerţia structurală;
-Structura organizaţională; -Ameninţările pentru putere şi influenţă;
-Leadership-ul; -Limitarea resurselor;
-Sistemul motivaţional. -Acordurile interorganizaţionale.

Fig. 1.5.: Starea de echilibru

Sursa: ORA

De cele mai multe ori, conducătorii instituţiilor au tendinţa de a creşte presiunea în

favoarea schimbării tocmai pentru a implementa schimbările dorite. Astfel, modalitatea eficientă
de a realiza acest lucru este de a adopta strategii pentru a contracara rezistenţa la schimbare.
Modalităţile de contracarare a rezistenţei la schimbare au suscitat atenţia teoreticienilor
managementului de multă vreme. Cercetările asupra acestor strategii indică existenţa a şase
opţiuni în acest domeniu98:
Educarea şi comunicarea. Rezistenţa la schimbare poate fi redusă prin comunicare.
Angajaţii trebui să conştientizeze necesitatea schimbării, dar şi beneficiile acesteia. 99
Comunicarea poate astfel reduce rezistenţa la două niveluri. În primul rând, reprezintă soluţia
perfectă la lipsa de informare şi a proastei comunicări intraorganizaţionale. În al doilea rând,
comunicarea susţine şi promovează nevoia de schimbare.
Participarea şi implicarea. Este greu pentru un individ să reziste unui proces de
schimbare atunci când este implicat direct în el şi îşi aduce contribuţia proprie. Astfel, înainte de

98
Kreitner, R. – op. cit., pp. 43-60;  Duică A., op. cit. p. 233
99
Duck Jeanie Daniel – op. cit., pp. 55-83
a implementa schimbarea, cei care se opun acesteia pot fi cooptaţi în procesul de decizie.
Pornind de la premisa că participanţii la acest proces au expertiza necesară de a contribui
substanţial şi calitativ la acesta, implicarea lor va reduce rezistenţa şi va creşte calitatea deciziilor
de schimbare.
Facilitare şi sprijin. Când teama şi nervozitatea duc la apariţia rezistenţei la schimbare,
suportul conducerii sub forma unor sesiuni speciale de pregătire şi consiliere pot fi de un real
ajutor.
Negociere şi înţelegere. Persoanelor sau grupurilor care se află în situaţia de a suporta
pierderi în urma procesului de schimbare trebuie să fie avute în vedere de conducere pentru a li
se prezenta contraargumentele la posibila pierdere, dar şi de a li se prezenta oportunităţile oferite
de schimbare.
Manipulare şi cooptare sau selectarea persoanelor care acceptă schimbarea. Studiile
sugerează că abilităţile individului de a accepta şi a se adapta la schimbare sunt strâns legate de
personalitatea acestuia100. Se pare că persoanele care se adaptează cel mai bine la schimbare sunt
acelea care sunt deschise spre noi experienţe, au atitudini pozitive faţă de schimbare, sunt
dispuse să accepte riscuri şi au un comportament flexibil. Cheia succesului unui proces de
schimbare constă astfel în identificarea şi cooptarea acestor persoane în procesul de elaborare şi
implementare a strategiilor de schimbare.
Coerciţia. Ultima strategie de contracarare a rezistenţei la schimbare, coerciţia, implică
ameninţarea indivizilor care se opun schimbării cu scăderea veniturilor salariale, transferul în alt
domeniu de activitate sau altă organizaţie, evaluări negative ale performanţelor profesionale, etc.
Toate aceste ameninţări ar trebui să conducă la o slăbire a rezistenţei acestor indivizi. Cu toate
acestea, folosirea excesivă a coerciţiei şi fără a fi dublată de alte strategii, poate duce la revolte
din partea angajaţilor.
Etapa finală a procesului de schimbare organizaţională este consolidarea noului sistem
sau reîngheţarea. În acest punct, managerul este preocupat de stabilizarea schimbărilor şi crearea
condiţiilor necesare conservării pe termen mediu şi lung a noii situaţii. Reîngheţarea este însoţită,
de regulă, de acordarea de bonusuri de performanţă, consolidare a noului status quo şi alocarea
resurselor necesare. De asemenea o mare importanţă o reprezintă evaluarea cu atenţie a

100
Judge T.A., Thoresen C. J., Pucik V. and Welbourne T. M. – Managerial Coping with Organizational Change: A
Dispositional Perspective, Journal of Applied Psychology, February 1999, pp. 107-122
rezultatelor, comunicarea eficientă cu persoanele implicate în procesul de schimbare în vederea
efectuării unor ajustări ale strategiei iniţiale.
În principiu, proiectarea organizaţională se referă la conceperea şi aplicarea acelei
structuri organizaţionale considerate ca optimă pentru atingerea performanţelor programate într-
un mediu dat şi este menită a îmbunătăţi funcţionarea organizaţiilor, astfel încât să devină “mai
eficiente, mai umane, mai raţionale, mai distractive, mai folositoare societăţii, mai profitabile
pentru proprietari, mai satisfăcătoare pentru membri, mai supuse conducerii strategice, mai
democratice, mai stabile, mai flexibile sau lucruri de genul acesta” (Starbuck şi Nystrom,
1981)101.
În opinia lui Rick Maurer, autorul lucrării „Beyound the Wall of Resistance”, la baza
rezistenţei se află două seturi de elemente ce reprezintă două niveluri distincte:
 nivelul 1, de natură informaţional-logică, vizibil, pe care oamenii nu-l
ascund, relativ mai uşor de perceput şi contracarat;
 nivelul 2, de natură personală şi afectivă, pe care adesea oamenii nu-l
etalează, care trebuie descoperit, evaluat şi abordat cu mijloace specifice.
O abordare analitică, bazată pe consultarea a numeroase lucrări de specialitate, a permis
identificarea celor mai frecvente surse ale rezistenţei la schimbare, care se referă atât la
persoanele implicate în mod nemijlocit în schimbare, cât şi la contextul schimbării. În Fig. 1.6.
prezentăm principalele surse ale rezistenţei la schimbare.

101
Paul C. Nystrom , William H. Starbuck, Handbook of Organizational Design (Hardcover), Oxford University
Press, USA, 1981
 Obiceiurile individuale

Cultura organizaţiei Comoditate personală Obiceiurile individuale

implicate

Absenţa unui lider, a unui Teama de necunoscut

catalizator al schimbării
schimbării

Insuficienţa forţelor schimbării Propriile interese economice

Surse
Absenţa încrederii în
Personalitate schimbare sau în cei care o
obstrucţionistă, conservatoare promovează
conservatoare schimbare şi/sau
cei ce o
promovează
Percepţii Riscurile promovate de
diferite ale schimbării schimbare
schimbăriiCultura organizaţiei
implicate

Perturbarea Incapacitate de a realiza noile Pierderea puterii/prestigiului

Sistemului din care face parte sarcini
personal
relaţional din care
face parteCultura organizaţiei
implicate Fig. 1.6.: Principalele surse ale rezistenţei la schimbare
Sursa: ORA

Fără să insistăm în mod deosebit, în continuare explicităm succint în ce constă fiecare

sursă potenţială de rezistenţă la schimbare:
Comoditatea personală este un factor ce se întâlneşte într-o anumită proporţie la fiecare
persoană.
La nivelul fiecăruia dintre noi se manifestă cu o anumită intensitate tendinţa de a
economisi forţele de care dispunem, de a nu le folosi întotdeauna pentru a face ceva nou,
mulţumindu-ne cu ceea ce avem, cu situaţiile actuale, chiar dacă nu sunt cele mai bune sau
favorabile pentru noi. Expresia consacrată a acestei situaţii este „merge şi aşa”.102
Obiceiurile individuale.
În decursul timpului, fiecare persoană şi-a format anumite obiceiuri, rezultate din
specificul personalităţii sale şi din condiţiile contextului implicat. Există tendinţa de a nu renunţa

102
http://store.ectap.ro/articole/119.pdf, Ovidiu şi Ciprian Nicolescu, Tranziţia organizaţională şi rezistenţa la
schimbări
la obiceiurile noastre, iar schimbările organizaţionale în care suntem implicaţi afectează
întotdeauna unele dintre obiceiurile noastre.
 Teama de necunoscut.
Indiferent cât de puternică psihologic este o persoană, câtă încredere are în sine şi în cei
din jurul său, în schimbare şi în promotorii săi, întotdeauna apare şi un sentiment de nelinişte, de
teamă. Cu cât acesta este mai puternic, cu atât rezistenţa la schimbare este mai intensă.
Propriile interese economice.
Uneori schimbările preconizate pot determina o diminuare a satisfacerii intereselor
noastre economice în cadrul organizaţiei salariu, prime, bonusuri, accesul la maşini, spaţii de
protocol etc. Asemenea situaţii reprezintă puternice motivaţii pentru ca persoanele în cauză să se
opună, să „reziste” schimbărilor.
Absenţa încrederii în schimbare şi/sau în cei care o promovează.
Întotdeauna când o persoană implicată în procesul de schimbare nu are încredere în cei ce
o promovează sau nu crede în reuşita sa, aceasta va manifesta, conştient sau inconştient, o
anumită rezistenţă. O bună pregătire a schimbării şi promovarea sa de persoane cu prestigiu şi
care posedă capacitatea de a schimba contribuie la eliminarea acestui inhibator al schimbării.
Riscurile implicate în schimbare.
Atunci când o persoană asociază schimbării preconizate şi anumite riscuri personale, de
grup sau organizaţionale, chiar dacă are încredere în promotorii săi şi în rezultatul final, persoana
va manifesta o anumită reţinere sau chiar opoziţie în a se implica în schimbare.
Pierderea puterii şi/sau reducerea prestigiului personal.
O astfel de motivaţie pentru a rezista schimbării se manifestă îndeosebi la manageri şi
specialişti, persoane la care puterea formală sau informală şi prestigiul sunt componente
intrinseci ale muncii lor. În mod firesc, când văd că schimbarea avută în vedere le va diminua
puterea şi prestigiul lor, aceştia vor fi tentaţi să blocheze schimbarea respectivă.
Incapacitatea de a realiza noile sarcini.
Schimbările organizaţionale determină întotdeauna schimbări, în diferite proporţii, în
sarcinile salariaţilor şi modul de realizare. În situaţiile în care salariaţii nu posedă cunoştinţele
necesare pentru a le putea realiza, este foarte probabil ca să caute să evite respectivele schimbări
sau să le reducă cât mai mult.
Perturbarea sistemului relaţional al persoanei în cadrul organizaţiei.
Fiecare salariat este integrat într-un microsistem social în cadrul organizaţiei, fiind în
anumite raporturi de muncă şi personale cu alte persoane. Atunci când salariatul este satisfăcut
de aceasta, iar schimbarea va afecta acest context relaţional şi poziţia sa în cadrul său, el va tinde
să nu se implice şi să nu favorizeze schimbarea respectivă.
Percepţii diferite asupra schimbării.
Prezentarea de către manageri a schimbării ce urmează a se realiza nu este percepută
întotdeauna în maniera preconizată de către ei.
La salariaţii la care apar percepţii diferite asupra obiectivelor, conţinutului, implicaţiilor
şi efectelor schimbării, este probabil să nu se genereze aceeaşi motivaţie în favoarea schimbării,
uneori să apară chiar motivaţii antischimbare, generatoare de pasivitate sau chiar rezistenţă la
implementarea lor.
Personalitate conservatoare, obstrucţionistă.
O proporţie a populaţiei, în orice ţară, se caracterizează native prin tendinţe de a evita
noul, de a-l bloca, cantonându-se excesiv în trecut şi prezent. Capacitatea de a-şi asuma riscuri,
toleranţa la ambiguitatea inerentă inovării, rezistenţa la stres sunt reduse. Salariaţii care fac parte
din această categorie – şi aceştia nu sunt puţini – vor tinde întotdeauna să blocheze schimbările
sau cel puţin să nu se implice în operaţionalizarea lor. Acestora trebuie să li se aplice un
tratament special, mai ales în cazul schimbărilor strategice, de mare anvergură.
Insuficienţa forţelor schimbării.
Aşa cum am arătat, în orice organizaţie există forţe care se opun schimbării, generate de
factorii precedenţi. Contracararea lor la nivel organizaţional se face prin generarea şi încurajarea
de forţe ce promovează schimbarea, superioare primelor. Dacă nu se realizează această
superioritate, percepută de salariaţi şi de ceilalţi stakeholderi, rezistenţa acestora la schimbare va
fi mai intensă.
Absenţa unui lider, a unui catalizator eficace al schimbării.
Multiplele surse interne, intrinseci, ale rezistenţei la schimbare, pe care le-am enumerat,
pot fi eliminate şi/sau substanţial diminuate când asupra persoanelor respective îşi manifestă
impactul un lider puternic, influent, promoter consecvent al înnoirilor. Ori de câte ori un
asemenea lider nu există, salariaţii vor manifesta insuficientă receptivitate, pasivitate şi chiar
rezistenţa la schimbările preconizate. Liderul reprezintă o forţă determinantă pentru succesul
schimbării.
Cultura organizaţiei implicate.
 Deşi este un factor extern în raport cu persoanele implicate în schimbare, cultura
organizaţională le influenţează puternic atitudinea faţă de schimbare. Firmele care posedă culture
organizaţionale centrate pe inovare, pe efort, spirit de echipă, obţinere de performanţe vor induce
la salariaţi o atitudine favorabilă schimbării, contribuind semnificativ la diminuarea rezistenţei
explicite şi implicite la schimbări.
Fireşte, factorii prezentaţi nu sunt exhaustivi, ci doar o selecţie a celor mai intenşi şi mai
frecvenţi, întâlniţi în organizaţii, în general, inclusiv în cele din România.103

1.3.1. Rezistenţa individului la schimbare

Factorii implicaţi în schimbare au motive şi motivaţii diferite în faţa schimbării.
Rezistenţa individului la schimbare este generată de:
Siguranţa locului de muncă – perceperea de către un salariat a faptului că prin
schimbările introduse ar putea fi periclitat locul său de muncă, se constituie într-una din cele mai
importante surse de rezistenţă la schimbare. Individul îşi va simţi ameninţată însăşi existenţa şi a
familiei sale şi, în consecinţă, va acţiona foarte agresiv împotriva schimbării.
Obiceiuri – individul în decursul timpului şi-a perfecţionat un anumit stil de lucru,
anumite proceduri cu care se simte comfortabil. Schimbarea acestora, la acelaşi nivel al
veniturilor, reprezintă de multe ori un efort care, în opinia multora, nu se justifică.
Stereotipuri, tabuuri – personalul are o anumită determinare culturală, ce îl determină să
considere că anumite fenomene organizaţionale au rang de axiomă. Ele aşa sunt, aşa au fost şi
aşa trebuie să fie şi în continuare. Aceste aspecte pot avea în vedere aspecte legate de etica
muncii, de relaţiile organizaţionale, de modalităţile de recompensare etc.
Teama de necunoscut – schimbarea este dificilă deoarece ne pune în faţa unor
circumstanţe noi, a unor parametri pe care nu-i cunoaştem. Schimbarea modului de a lucra, de a
interacţiona cu ceilalţi este de natură să plaseze un stres suplimentar asupra personalului
organizaţiei.
Considerente economice – potenţiala diminuare a veniturilor unui salariat sau creşterea
volumului de muncă la acelaşi salariu sau amplificarea responsabilităţilor individului la aceleaşi
venituri, se pot constitui în surse majore de rezistenţă individuală la schimbare.

103
Adaptare după Ovidiu şi Ciprian Nicolescu, Tranziţia organizaţională şi rezistenţa la schimbări vezi
http://store.ectap.ro/articole/119.pdf
 Saturaţie – datorită numărului mare şi nejustificat de schimbări ce au loc în zona de
acţiune a salariatului. Atunci când schimbările sunt numeroase, de multe ori redundante sau
conflictuale, individul renunţă să mai reacţioneze la schimbările propuse, fie într-o manieră
deschisă, fie de o manieră tacită.
Atenţie selectivă – este specifică persoanelor care neglijează, trec cu vederea, elemente de
schimbare organizaţională ce sunt considerate a avea un potenţial grad de pericol pentru ei. În
consecinţă, salariaţii vor prelua din conceptul general al schimbării numai acele elemente ce îi
avantajează, pe celelalte omiţându-le ca şi cum nu ar exista.
Incapacitatea de a înţelege schimbarea - este o problemă ce vizează absenţa
informaţiilor relevante sau chiar a unei pregătiri adecvate pentru a putea percepe corect
dimensiunile şi implicaţiile schimbării. O altă sursă de rezistenţă asociată cu aceasta este
dificultatea de a perecepe anumite probleme din alte puncte de vedere decât cele cu care suntem
obişnuiţi.
Teama de eşec – cu cât aversiunea faţă de risc este mai mare, cu atât persoana în ccauză
va fi mai reticentă de a participa la procesul de schimbare din organizaţie. Dacă eşecul sau
greşeala beneficiază de o toleranţă scăzută în organizaţia respectivă, atunci rezistenţa va fi foarte
mare.

1.3.2. Rezistenţa organizaţiei la schimbare

Rezistenţa organizaţiei la schimbare este generată de:
Gradul ridicat de birocratizare – fiecare organizaţie îşi dezvoltă o serie de mecansisme,
de structuri, care să asigure funcţionarea sa normală şi obţinerea performanţelor stabilite. Dacă
aceste structuri devin de-a lungul timpului foarte stufoase sau capătă o ridigitate mărită atunci
efortul necesar pentru implementarea schimbărilor se amplifică substanţial.
Cultura organizaţională – poate fi un factor major de rezistenţă la schimbare dacă nu este
luată în considerare în mod corespunzător sau interpretarea formelor sale de manifestare nu este
corectă.
Cultura organizaţională are un impact major asupra schimbărilor organizaţionale,
deoarece cuprinde valorile, simbolurile, regulile nescrise ale organizaţiei ce au o putere de
influenţă foarte mare asupra personalului organizaţiei.
 Subdimensionarea schimbării – generează rezistenţă la schimbare deoarece în acest caz
conducătorii schimbării se concentrează doar asupra unor aspecte considerate importante pentru
schimbare, fără a acorda însă importanţa corespunzătoare şi impactului pe care domeniul
respectiv îl poate avea asupra altor componente organizatorice. De exemplu, redimensionarea
posturilor, acordarea unor sarcini suplimentare, modificarea structurii organizatorice, fără a ţine
seama de oameni, de pregătirea şi expertiza acestora, de modificări ale circuitelor informaţionale
etc.
Inerţia grupului – grupul şi-a stabilit de a lungul timpului anumite norme de
comportament care sunt acceptate, cu care membrii grupului se simt familiari. În momentul în
care cineva doreşte o schimbare în cadrul acestuia, grupul poate percepe o ameninţare la adresa
siguranţei şi stabilităţii sale.
Percepţia diferită asupra schimbării – Membrii organizaţiei consideră că schimbarea nu
va funcţiona, deoarece pleacă de la premise greşite. Unii membrii ai organizaţiei ar putea aprecia
că schimbarea proiectată nu este în consonanţă cu valorile, cu scopul major al organizaţiei şi, ca
urmare, schimbarea propusă sau iniţiată este de neacceptat. Este o sursă de rezistenţă importantă,
dar care se manifestă într-un mod constructiv, orientat către binele organizaţiei, iar cei care se
opun pe această bază sunt, de cele mai multe ori, persoane care acceptă dialogul şi care sunt gata
să prezinte argumente şi să dezbată diferite variante, astfel încât să fie aleasă cea mai
convenabilă.
Implicarea redusă a managerilor – pentru ca schimbarea proiectată să obţină maximum
de rezultate este necesară implicarea pe scară largă a tuturor celor afectaţi de modificările
preconizate. Un plus de atenţie trebuie acordat managerilor de pe diferitele niveluri ierarhice,
care au pârghiile necesare de a antrena membrii colectivelor pe care le conduc şi, în acelaşi timp,
au un puternic impact simbolic. O implicare redusă a acestora se va resimţi imediat în
accentuarea rezistenţei la schimbare a organizaţiei sau a unor zone din aceasta.
Resurse insuficiente – orice schimbare pe care o proiectăm a avea în cadrul unei
organizaţii necesită o diversitate de resurse, ce pot exista sau nu la un moment dat în organizaţie.
O dimensionare neadecvată a resurselor necesare schimbării poate conduce la întârzieri şi chiar
la compromiterea definitivă a schimbării, dacă perioada de tranziţie depăşeşete substanţial
perioada proiectată.
 În acest caz, apar manifestări de neîncredere în capacitatea managerilor de a gestiona
profesionist schimbarea, se acumulează tensiuni şi stresuri suplimentare şi putem asista chiar la
conflicte deschise.

1.3.3. Noţiunea de receptivitate în administraţie

Reforma sectorului public este un fenomen complex. România, ca multe dintre statele
europene, au din ce în ce mai multe dificultăţi în a concretiza schimbarea. De acum înainte nu
mai este suficient de a adopta reformele novatoare pentru a răspunde cerinţelor societăţii.
Guvernele trebuie să-şi însoţească propunerile de reformă cu o strategie de management
al schimbării. Managementul schimbării condiţionează într-o mare măsură reuşita sau eşecul
într-o acţiune de reformă.104
În ultimii ani, unele ţări au adoptat ample măsuri de reformă pentru a moderniza
managementul serviciului public cu scopul de a răspunde aşteptărilor crescânde ale societăţii în
contextul unor resurse financiare limitate şi a unor presiuni politice amplificate.
Receptivitatea este un concept încă puţin dezvoltat, destinat să scoată în evidenţă factorii
care conduc organizaţiile către o schimbare mai mult sau mai puţin evidentă.
Statele subestimează importanţa managementului schimbării atunci când concep şi
implementează reforma în sistemul public. Acest lucru ţine şi de faptul că instrumentele utilizate
pentru a gira schimbarea corespund mai mult unei metode cazuistice de formulare de politici
decât de o strategie deliberată de management al efectelor de implementare a unei propuneri de
reformă. Încă nu s-a identificat nici un element care să ateste existenţa unei strategii coerente de
management al schimbării paralel cu activităţile de reformă.
Receptivitatea este o noţiune în plină dezvoltare, ce îşi propune să scoată în evidenţă
factorii care determină o adaptare nulă, slabă sau foarte bună la ideea de schimbare 105. Deşi se
află în curs de dezvoltare, ideea de receptivitate poate furniza instrumentele analitice care permit
să se explice în ce măsură organizaţiile publice sunt deschise sau receptive la schimbare şi cum o
gestionează. Receptivitatea acoperă patru factori de analiză: viziunea ideologică, managementul
schimbării, politica instituţională şi mijloacele de implementare.
104
Huerta Melchor, O., La gestion du changement dans l’administration des pays de l’OCDE : Un premier aperçu
général, Documents de travail sur la gouvernance publique, éditions OCDE, No. 12, 2008
105
Butler, M., Managing from the Inside Out: Drawing on ‘Receptivity’ to Explain Variation in Strategy
Implementation, British Journal of Management, Vol. 14, édition spéciale, Blackwell Publishing Ltd., 2003, pp. 47-
60;
 1.3.3.1. Viziunea ideologică

Butler106 susţine că viziunea ideologică se referă la existenţa unui program strategic, dar
recunoaşte că programul poate rezulta din interesele unui grup din cadrul unei organizaţii. Acest
factor comportă două aspecte care se regăsesc adesea în lucrările publice: viziunea şi ideologia
ce reflectă cultura sectorului public şi sunt elementele care cimentează organizaţia.
Pettigrew107 consideră că viziunea presupune o acţiune publică de calitate. Reformele
compatibile cu politicile de reformă socio-economică generale sunt considerate elementul
favorabil care conduce la şi facilitează managementul schimbării.
Ideologia este un concept mai complex deoarece el desemnează ansamblul concepţiilor
unui grup sau unui individ care le dictează comportamentul. Ideologia este expresia aspectului
cultural al schimbării. Receptivitatea instituţiilor şi funcţionarilor este un factor determinant al
schimbării. Dacă schimbarea de comportament necesită o schimbare în cultura administrativă,
atunci s-ar putea ca sectorul public să aibă nevoie de o „revoluţie culturală” (după Driscoll şi
Morris108).

1.3.3.2. Managementul schimbării

Leadership-ul este un element important în implementarea schimbării. Managementul

schimbării face referire la ideea că managerii pot fi indivizi sau grupuri de indivizi care pot avea
tot felul de meserii şi care pot veni de la orice nivel ierarhic al unei organizaţii109.
Managerii trebuie să aibă puterea de a determina oamenii să se concentreze pe strategia
comună, dând o altă semnificaţie lucrurilor pe care le valorizează, în care cred sau pe care le
cercetează. Pentru a face faţă eficient unui mediu în schimbare, managerii trebuie să aibă
competenţele necesare pentru a putea influenţa oamenii prin negociere, convingere şi
perseverenţă. Managerii nu sunt neapărat autorii reformei, ci sunt cei care pot stimula şi
convinge oamenii şi le pot obţine susţinerea. Este sarcina conducătorilor de organizaţie de a face

106
Idem
107
Pettigrew, A. (1997), “What is a Processual Analysis,” Scandinavian Journal of Management, 13(4), Elsevier
Science Ltd., pp. 337-348;
108
Driscoll A.; Morris J., Stepping out: Rhetorical Devices and Culture Change Management in the UK Civil
Service, Public Administration, Vol. 79, No.4, 2001, pp. 803 – 824.
109
Pettigrew, A. op. cit., pp. 337-348.
în aşa fel încât oamenii din organizaţia lor să accepte schimbarea. Un leadership eficient poate
limita rezistenţa la schimbare sau o poate dirija către o evoluţie pozitivă.

1.3.3.3. Politica instituţională

Politica instituţională indică unde sunt luate deciziile în organizaţiile publice sau private.
Administrate corect, canalele media, de exemplu, ar putea fi membri utili în reţea preconizând
schimbarea, o parte a muncii lor constând în a defini problemele. Este sarcina directorilor de a
convinge media de a susţine o acţiune de reformă.
Organizaţiile acţionează ca nişte coaliţii în jurul unei cauze şi joacă un rol fundamental în
introducerea unei reforme şi în managementul schimbării. Aceasta depinde de faptul că, aşa cum
susţine Sabatier :
„ Une coalition de cause se compose d’acteurs issus de nombreuses organisations
publiques et privées à tous les niveaux de l’administration, qui partagent un ensemble de
croyances (objectifs d’action publique et autres perceptions) et s’efforcent de manoeuvrer les
règles de différents organismes publics pour atteindre à terme ces objectifs.”110 
Aceste coaliţii bazate pe ideea de schimbare au în general influenţă în sfera de acţiune
publică şi la diferite niveluri de guvernare, aducând susţinere economică şi politică utile unor
acţiuni de reformă în toate etapele procesului de elaborare a politicilor. Sarcina lor poate fi
considerată definitivată după ce schimbarea este consolidată şi noile reguli ale jocului integrate
în cultura puterilor politice.

1.3.3.4. Mijloace de implementare

Managementul schimbării necesită existenţa unor mijloace de acţiune. Mijloacele de

implementare demonstrează importanţa disponibilităţii competenţelor şi resurselor (financiare,
materiale, umane) în cadrul organizaţiilor şi utilizarea lor de către actorii publici.
Elementele necesare realizării obiectivelor acţiunii publice sunt mijloacele financiare şi
materiale, ca şi personalul format.
Totuşi, pentru a administra schimbarea, cunoştinţele şi timpul joacă un rol foarte
important. Cunoştinţele depind de disponibilitatea informării care permite părţilor să înţeleagă
necesitatea schimbării, raţiunea de a exista şi mijloacele de a fi implementată. Disponibilitatea
110
Sabatier, P., Toward Better Theories of the Policy Process, Political Science and Politics, 1991, pp. 147-156.
informaţiilor favorizează implementarea procesului de învăţare în interiorul organizaţiei, ceea ce
crează structurile necesare întăririi capacităţii personalului şi difuzării de cunoştinţe. Informaţiile
nu constituie cunoştinţe în sine. Ele reprezintă analiza informaţiilor care înglobează cunoştinţele.
Acest proces îi poate conduce pe responsabilii cu elaborarea politicilor la identificarea unor noi
soluţii de reformă care au mai multe şanse de a fi acceptate de comunităţile de acţiune autohtone,
fiind considerate ca inovaţii locale. Waugh111 susţine că sistemele de învăţare favorizează
adaptarea la o situaţie de schimbare. Colectivităţile au mai multe şanse de a fi inovative şi
receptive la nevoile locale dacă dispun de informaţii tehnice corespunzătoare. Managerii trebuie
să-i îndemne pe oameni să creeze şi să schimbe idei cu partenerii din domeniu. Învăţarea este
deci indispensabilă managementului schimbării. Garvin112 lasă să se înţeleagă că, pentru a spori
şansele de reuşită, organizaţiile trebuie să aibă învăţarea “în sânge”. El afirmă, de asemenea, că
un sistem de învăţare se sprijină pe cinci elemente constitutive:
 rezolvarea sistematică a problemelor;
 experienţa;
 învăţarea extrasă din propria experienţă;
 învăţarea extrasă din experienţa altora;
 transferul cunoştinţelor în toată organizaţia.
Crearea cunoştinţelor poate permite organizaţiilor publice să răspundă de o manieră
performantă şi eficace aşteptărilor oamenilor. 113 Totuşi, ideile noi trebuie să beneficieze de
susţinere politică pentru a fi acceptate. După Oliver şi Pemberton 114 triumful paradigmelor
acţiunilor publice depinde de aptitudinea grupurilor de interese de a le adopta, de capacitatea lor
de a promova noua idee şi de a veghea la adoptarea sa de către cei care deţin puterea. Astfel,
trebuie ca mijloacele de schimbare să includă susţinerea politică element determinant care
permite garantarea adoptării unei acţiuni de reformă.
Timpul este o resursă foarte utilă care nu este însă întotdeauna disponibilă.
Implementarea schimbării este un proces de durată şi primele rezultate pot fi vizibile după o

111
Waugh, W. L., Valuing Public Participation in Policy Making, Public Administration Review, Vol, 62, No.3,
2002, pp. 379-382
112
Garvin, D. A., Building a Learning Organisation, Harvard Business Review, No 71 (4), 1993, pp. 78-91.
113
Învăţarea în sectorul public a fost amplu examinată în lucrările asupra transferului de acţiune şi cunoştinţe
provenite din experienţă
114
Oliver, M. J. et H. Pemberton, Learning and Change in 20 th Century British Economic Policy, Governance,
Vol.17, No. 3, 2004, pp. 415-441.
perioadă lungă de timp. În acest sens, Kotter115 susţine că procesul schimbării trece printr-o serie
de faze care necesită o perioadă de timp considerabilă. Un management eficient al schimbării
trebuie să vegheze la menţinerea elanului pentru reformă pe toată această perioadă. Este, de
asemenea, o muncă psihologică, deoarece dacă părţile implicate nu văd efecte pozitive pe termen
scurt, încrederea lor în leadership şi interesul pentru reformă însuşi riscă să se prăbuşească.

1.4. Schimbarea organizaţională prin dezvoltarea resurselor umane

1.4.1. Training-ul – instrument al dezvoltării organizaţionale

Dezvoltarea resurselor umane reprezintă un proces complex la nivelul unei organizaţii,
fiind influenţat atât de transformările şi impulsurile mediului extern, cât şi de nevoile interne
instituţionale. Abordarea dezvoltării personalului în cadrul organizaţiei variază proporţional cu
gradul de tehnologizare, politicile tradiţionale şi cu valorile managementului.
Unele organizaţii consideră trainingul şi perfecţionarea ca fiind mai degrabă costuri, nu
investiţii. Cultura şi dinamica dezvoltării organizaţiei au un impact deosebit asupra filozofiei de
perfecţionare a personalului. Valorile managementului şi normele comportamentale specifice
managerilor de pe un anumit nivel şi ale liderilor de echipă influenţează, de asemenea, puternic
atitudinea angajaţilor faţă de necesitatea dezvoltării profesionale.
Prin procesul planificat de training se urmăreşte dezvoltarea abilităţilor individuale pentru
a satisface nevoile de forţă de muncă, prezente şi viitoare ale organizaţiilor, se modifică atitudini,
cunoştinţe sau comportamente printr-o experienţă dobândită prin studiu, în vederea obţinerii unei
performanţe optime în cadrul unei activităţi sau game de activităţi. Un program eficient de
training conduce la:
 Îmbunătăţirea performanţelor individuale, echipei şi organizaţiei în ceea
ce priveşte calitatea, viteza de lucru şi productivitatea în ansamblu;
 Îmbunătăţirea flexibilităţii operaţionale, prin extinderea gamei de calificări
deţinute de angajaţi;
 Reducerea costurilor de recrutare prin recalificare, reorietare, reinstruire;

115
Kotter, J.P., Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review, Mars-Avril, (1995),
pp. 59-67
  Atragerea angajaţilor de calitate, oferindu-le oportunităţi de pregătire şi
dezvoltare, ridicându-le nivelul de competenţă şi aria de calificare, făcând astfel
posibilă obţinerea unei satisfacţii mai mari în muncă;
 Sporirea interesului angajaţilor prin încurajarea acestora în vederea
identificării cu obiectivele organizaţiei;
 Dezvoltarea unei culturi pozitive în cadrul organizaţiei;
 Reducerea accidentelor de muncă prin instruirea în domeniul protecţiei
muncii;
 Crearea unei atitudini mai receptive la schimbare dând oamenilor
cunoştinţele şi calificările de care au nevoie pentru a face faţă noilor situaţii;
 Asigurarea calităţii maxime pentru serviciile destinate clienţilor.
Având în vedere toate aceste beneficii, training-ul nu trebuie considerat un lux, ci o
necesitate. Scopul rezidă în dezvoltarea abilităţilor individului şi în satisfacerea necesităţilor
curente şi viitoare ale organizaţiei în domeniul resurselor umane.116
Trainig-ul reprezintă, de asemenea, procesul ce permite individului să găsească soluţii la
întrebările pe care şi le pune în situaţii de muncă şi să provoace o schimbare de care este
conştient.117
O altă definiţie dată noţiunii de training o relaţionează pe aceasta cu conceptele de
educaţie şi perfecţionare, ele reprezentând de fapt componentele fundamentale ale procesului
complet de instruire, care se desfăşoară la nivelul unei organizaţii.
Trebuie însă să se facă o delimitare între conceptele de „educaţie” şi „training” deoarece
în limbajul curent apare o suprapunere a acestor termeni.
Astfel, o serie de specialişti în domeniul resurselor umane118 au stabilit că training-ul, este
analizat „în cel mai larg sens al său, semnificând orice formă posibilă de desfăşurare a unei
activităţi cu caracter educaţional, instruire, stimularea creativităţii şi perfecţionarea
competenţelor profesionale, indiferent de locul de desfăşurare a acestor activităţi”.
Scopul primordial al acţiunii de training este creşterea performanţei 119, vizând dezvoltarea
potenţialului uman. Training-ul este considerat şi o investiţie strategică şi imaterială prin
116
Caramete Cristina - Formarea şi perfecţionarea resurselor umane în administraţia publică, Administraţie şi
Management Public, nr. 1/2003, pp. 6-7
117
W eiss, D., Les Resources Humaines, Editions d’Organisation, Paris, 1999, p. 442
118
Livy, B. – Corporate Personal Management, Pitman Publising, London, 1988, p. 145
119
Idem, pp. 151 - 152
excelenţă.120 În termeni generali, investiţia este o cheltuială prezentă de la care se aşteaptă un
beneficiu viitor.
Unele organizaţii, cu preponderenţă cele private, înţeleg să-şi desfăşoare activitatea într-
un domeniu în care avantajul competitiv este atins doar cu ajutorul unor angajaţi cu înaltă calitate
profesională şi morală şi că pentru aceasta este necesar să investească în resursele umane pe care
le are, în dezvoltarea aptitudinilor şi cunoştinţelor angajaţilor proprii. Din păcate, deşi
organizaţiile publice au aceleaşi deziderate de performanţă, nu au avantajul motivării pe baze
competiţionale, fiind organizaţii care încearcă să obţină performanţă pentru a se întreţine şi a se
menţine în structurile administrative. Din acest punct de vedere, s-au fundamentat anumite
cerinţe pe care trebuie să le îndeplinească training-ul pentru a se dovedi o investiţie viabilă 121 şi
anume:
 să fie relevant;
 să se axeze pe rezolvarea problemelor şi să îndepărteze cauza producerii
acestor disfuncţionalităţi;
 să fie abordat în directă legătură cu performanţa;
 să fie orientat spre obţinerea de rezultate evidente şi eficiente;
 să vizeze perfecţionarea continuă a personalului;
 să presupună o abordare strategică.
Pornind de la rolul training-ului de acoperire a decalajului între nivelul efectiv al
performanţei individuale pe post şi nivelul performanţei cerut de organizaţie, managerii pot
adapta mai multe strategii privind activitatea de training şi dezvoltare astfel:
 Strategia „procesuală”: are ca obiect crearea unui cadru organizaţional
stimulativ pentru învăţarea la toate nivelurile şi infuzia permanentă de cunoştinţe
noi în organizaţie.
 Strategia „proactivă”: urmăreşte eliminarea decalajului dintre performanţa
ocupantului postului la un anumit moment şi performanţa dorită pe postul respectiv
la un alt moment, în viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat
pe previzionarea dezvoltării organizaţiei în viitor şi pe identificarea nevoilor
viitoare de pregătire a personalului.

120
Weiss, D. op. cit, p. 440
121
Louart, P. - Gestion des Ressources Humaines, Collection Gestion, Paris, 1994, pp. 133-134
  Strategia „corectivă”: are în vedere reducerea decalajului dintre
performanţa efectivă a angajatului pe un post, la un anumit moment, şi performanţa
care ar trebui obţinută pe postul respectiv la acelaşi moment.
Având în vedere etapele (stadiile) carierei pe care le parcurge orice angajat în cadrul unei
organizaţii, iar în cazul funcţionarilor publici acest lucru este cu atât mai evident, managerii pot
adapta una din strategiile următoare de dezvoltare a angajaţilor sau pot realiza uneori chiar
combinaţii ale acestora:
 Strategia de „socializare”: urmăreşte integrarea noilor angajaţi în cultura
organizaţională;
 Strategia de „valorizare”: are ca obiectiv realizarea dezvoltării
personalului prin utilizarea competenţelor şi experienţei unor angajaţi ai
organizaţiei, folosiţi în calitate de mentori pentru alţi membri ai acesteia;
 Strategia de „specializare”: are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor
competenţe ale angajaţilor care sunt specifice postului lor;
 Strategia de „dezvoltare”: urmăreşte dezvoltarea pe orizontală a
angajaţilor, prin rotaţia lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe verticală, pentru a-i
promova.
Aceste strategii sunt aplicabile indiferent de poziţia ierarhică a angajatului, deoarece şi un
funcţionar de execuţie sau un şef de serviciu pot deveni buni mentori.

1.4.1.1. Forme de training asociate procesului de dezvoltare organizaţională

Dezvoltarea organizaţiei se realizează prin educarea şi perfecţionarea continuă a

colectivului şi a indivizilor. Acest proces de pregătire este complex, răspunde unei arii largi de
cerinţe şi competenţe organizaţionale, alegerea metodelor optime pentru colectivul unei
organizaţii fiind în sine un proces strategic. Tocmai de aceea, am considerat necesară o
prezentare succintă a unor metode de educare şi perfecţionare a resursei umane. În considerarea
specificului administraţiei publice, am decis să insist asupra următoarelor procese: grupurile
conflictuale, sondarea percepţiilor colectivului faţă de procesele organizaţionale, procesul de
consultare, interacţiunea grupurilor, ancheta pozitivă.
 Metoda grupurilor conflictuale presupune schimbarea comportamentului prin
interacţiunea în cadrul unui grup oarecare122. Pentru obţinerea celor mai bune rezultate,
activităţile trebuie desfăşurate într-un mediu deschis şi liber, în care participanţii discută şi
interacţionează sub supravegherea unui specialist în comportament organizaţional.
Obiectivele acestei metode sunt de a-i ajuta pe participanţi să-şi conştientizeze propriul
comportament şi percepţia altora asupra lui, un grad mai mare de sensibilitate la comportamentul
altora, precum şi o înţelegere a proceselor de grup şi creşterea capacităţii de lucru în echipă. De
asemenea, rezultatele urmărite includ creşterea capacităţii de interacţiune cu alte persoane,
îmbunătăţirea capacităţilor de ascultare, creşterea toleranţei faţă de diferenţele individuale şi
cunoştinţe superioare în ceea ce priveşte rezolvarea conflictelor.
Un instrument pentru evaluarea atitudinilor membrilor unei organizaţii, pentru
identificarea discrepanţelor de percepţie între aceştia şi pentru managementul acestor diferenţe,
este sondarea percepţiei colectivului faţă de procesele organizaţionale.123
Oricine din organizaţie poate participa la acest proces, dar elementul cheie îl reprezintă
unitatea colectivului: managerul structurii şi angajaţii care îi transmit feedback-ul. De obicei se
are în vedere completarea de către membrii organizaţiei a unui chestionar asupra percepţiei şi
atitudinilor acestora asupra unei game variate de aspecte care includ practicile de luare a deciziei,
eficienţa comunicării, coordonarea între diferite structuri, precum şi gradul de satisfacţie referitor
la organizaţie, colegi, manageri.
Rolul acestor acţiuni este de a identifica eventualele probleme, posibile rezolvări ale
acestora cu participarea angajaţilor, concomitent cu crearea unei atmosfere de lucru relaxate.
Nicio organizaţie nu funcţionează perfect. De multe ori, managerii consideră că
performanţele unei structuri pot fi îmbunătăţite, dar se află în imposibilitatea de a identifica ceea
ce poate fi îmbunătăţit şi cum poate fi realizat acest lucru. Scopul procesului de consultare este
ca managerul să fie asistat de un consultant extern în a percepe, înţelege şi acţiona asupra unor
circumstanţe pe care acesta trebuie să le aibă în vedere. 124 Unele organizaţii publice din păcate nu

122
Highhouse S. – A History of the T-Group and Its Early Application in Management Development, Group
Dynamics: Theory, Research, & Practice, December 2002, pp. 277-290
123
J. E. Edwards, Thomas M.D. – The Organizational Survey Process: General Steps and Practical
Considerations, în Rosenfeld P., Edwards J. E. And Thomas M.D. (editors) – Improving Organizational Surveys:
New Directions, Methods and Applications, Newbury Park, CA: Sage Publications, 1993, pp. 3-28
124
Schein E. H. – Process Consultation: Its Role in Organizational Development, 2nd edition, Reading, MA:
Addison-Wesley, 1988, p. 9
au posibilitatea de a angaja servicii din partea unor furnizori externi de consultanţă datorită lipsei
fondurilor bugetare alocate în acest scop.
Procesul de consultare este similar training-ului în ceea ce priveşte premisa că eficienţa
organizaţiei poate fi îmbunătăţită prin abordare interpersonală şi implicare. Cu toate acestea,
procesul de consultare este mai orientat asupra sarcinilor. Rolul consultanţilor este de a oferi
clientului o viziune esenţială asupra a ceea ce se petrece în jurul lui, în interiorul lui şi între el şi
alte persoane şi nu de a rezolva problemele organizaţiei. 125 Mai degrabă consultantul este un ghid
sau un antrenor care oferă sfaturi asupra proceselor care îl ajută pe manager să rezolve
problemele organizaţiei. Mai mult, consultantul lucrează împreună cu managerul pentru
diagnosticarea proceselor care trebuie îmbunătăţite. Acest aspect este deosebit de important
deoarece se urmăreşte ca managerul să poată continua şi chiar să-şi dezvolte abilităţile de
diagnosticare şi după ce consultantul nu mai este lângă el.
Un motiv major de îngrijorare în ceea ce priveşte dezvoltarea organizaţională îl reprezintă
conflictul care există între diverse grupuri sau structuri. Ca rezultat direct, acesta a devenit
subiectul eforturilor de schimbare la nivelul unei organizaţii.
Dezvoltarea la nivelul grupurilor sau structurilor urmăreşte schimbarea atitudinilor,
stereotipurilor şi percepţiilor angajaţilor asupra trăsăturilor caracteristice unor grupuri. Câteva
abordări pot duce la îmbunătăţirea relaţiilor dintre grupuri. 126 O astfel de metodă are în vedere
rezolvarea problemelor.127 Conform acesteia, fiecare grup se întâlneşte separat pentru a întocmi o
listă cu percepţiile despre sine, despre alt grup şi despre cum vede percepţia altora. După
schimbul reciproc de liste, structurile analizează împreună aspectele comune şi diferenţele,
identificând soluţiile care să ducă la micşorarea diferenţelor şi divergenţelor.
Ancheta pozitivă. Multe din analizele asupra dezvoltării organizaţionale sunt focalizate
pe probleme. Ele identifică o problemă sau un set de probleme iar apoi caută soluţia la acestea.
Ancheta apreciativă accentuează aspectele pozitive 128. Această abordare urmăreşte identificarea
calităţilor unice şi a punctelor forte ale unei organizaţii şi care permit îmbunătăţirea
125
Schein E.H. – op.cit., p. 9
126
A se vedea Neilsen E.H. – Understanding and Managing Intergroup Conflict în: Lorsch J. W. And Lawrence
P.R. (editors) – Managing Group and Intergroup Relations, Homewood, IL: Irwin-Dorsey, 1972, pp. 329-343
127
A se vedea Blake R.R., Mouton J.S., Sloma R.L. – The Union-Mnagement Intergroup Laboratory: Strategy for
Resolving Intergroup Conflict, Journal of Applied Behavioral Science, no. 1, 1965, pp. 25-57
128
Bushe G. R. – Advances in Appreciative Inquiry as an Organisation Development Intervention, Organizational
Development Journal, Summer 1999, p. 61-68. Barge J.K.and Oliver C. – Working with Appreciation in
Managerial Practice, Academy of Management Review, January 2003, pp. 124-142
performanţelor. Cu alte cuvinte, ancheta apreciativă se axează pe succesul organizaţiei în
detrimentul problemelor acesteia.
În esenţă, procesele anchetei apreciative presupun patru etape derulate pe parcursul unor
activităţi de durată medie.
Prima etapă este cea a „descoperirii” şi are în vedere percepţia persoanelor asupra
punctelor forte ale organizaţiei; în acest sens, angajaţilor li se solicită să-şi amintească
momentele în care au simţit că organizaţia a funcţionat la parametri optimi sau când ei au simţit
cea mai mare satisfacţie profesională.
Al doilea pas este „visarea”; pe baza informaţiilor din etapa precedentă, participanţii la
acest proces trebuie să speculeze asupra viitorului organizaţiei şi să prezinte eventuale diferenţe
în evoluţia acesteia.
În urma acestui exerciţiu, etapa a treia, „design-ul”, îşi propune ca participanţii să
identifice o viziune comună asupra viitorului organizaţiei şi apoi să convină asupra unor calităţi
unice.
Ultima etapă are în vedere definirea destinului organizaţiei; în această etapă, persoanele
discută asupra modalităţilor în care organizaţia poate să împlinească visul angajaţilor. În mod
normal, această abordare va include şi elaborarea unor planuri şi strategii de implementare.

1.4.1.2. Identificarea necesităţilor de training

În general “necesitate de training” înseamnă orice carenţă în performanţa unui angajat sau
o potenţială performanţă care poate fi remediată printr-un training corespunzător.
Necesitatea de training poate aparea din mai multe motive:
 introducerea unei tehnologii noi,
 schimbări sociale,
 schimbări legislative,
 introducerea de produse/servicii noi,
 reorganizare, fuziune sau lichidare,
 fluctuaţia de personal,
 productivitatea scăzută,
 scăderea moralului angajaţilor,
 nevoia de a rămâne competitiv.
 Necesităţile de training sunt determinate în urma evaluărilor organizaţionale şi se
concentrează pe diferenţa dintre ceea ce ştiu angajaţii şi pot să realizeze şi ceea ce ei ar trebui să
ştie şi ar fi capabili să realizeze.
Nevoile de training pot fi identificate la diferite nivele: la nivel de organizaţie, la nivel de
department, de echipă sau individual.
Eficienţa programului de training trebuie monitorizată şi, ulterior, impactul training-ului
trebuie evaluat, pentru a determina în ce măsură au fost atinse obiectivele.
Evaluarea programului de training se face la diferite nivele:
 nivelul reacţiilor participanţilor
 nivelul de învăţare (cunoştinţele şi abilităţile pe care le-au dobândit sau
schimbările de atitudine)
 comportamentul la locul de muncă
 nivelul organizaţional (prin măsurarea performanţelor, productivităţii,
calităţii muncii, contribuţiei personale la dezvoltarea organizaţiei. Acest tip de
evaluare nu reprezintă doar schimbările de comportament care au avut loc ci şi
raportul benefic adus de aceste schimbări organizaţiei.
 valoarea finală (beneficiile obţinute de organizaţie în urma programului de
training. Evaluarea la acest nivel este legată de felul în care organizaţia judecă
eficienţa şi succesul sau insuccesul.
Pentru o evaluare eficientă se aleg cele mai bune metode de colectare a datelor: interviuri,
chestionare, teste, observarea comportamentului persoanelor implicate în programul de training
sau în procesul de muncă, analiza materialelor care sunt predate la programele de training. Pentru
evaluarea la nivelul cost-beneficii, rezultatele pot fi analizate pentru a constata ce îmbunătăţiri au
fost obţinute sau ce reduceri au fost constatate în rata de pierderi, accidente, absenteisme,
fluctuaţie de personal.
Programul de training poate fi eficient dacă trainerii şi participanţii sunt implicaţi în egală
măsură în acest program. 

1.4.2. Formarea profesională în organizaţia publică129

129
A se vedea Paşa, Florin, Paşa, Luminiţa Mihaela, Formarea profesională a funcţionarilor publici, articol
apărut în Tribuna economică nr. 41/15 octombrie 2008, pp.34-38, precum şi HG nr. 1.066/2008
 Dezvoltarea resurselor umane reprezintă garanţia evoluţiei economico-sociale a unui stat,
un proces complex la nivel naţional, care este influenţat de iniţiativele guvernamentale în
domeniul formării profesionale. Abordarea dezvoltării personalului în cadrul organizaţiilor fie
ele publice sau private, variază în funcţie de gradul de tehnologizare, politicile tradiţionale şi cu
tendinţele manageriale.
Doctrina administraţiei publice delimitează două accepţiuni ce se pot da noţiunii de
politică a resurselor umane în acest sector:
 în sens restrâns, se referă la principiile şi regulile după care se realizează
încheierea, modificarea sau desfacerea contractului de muncă, precum şi obligaţiile
personalului din administraţia publică;
 în sens larg, cuprinde în plus principiile şi regulile care se referă la
realizarea condiţiilor necesare a fi create în cadrul autorităţilor administraţiei
publice pentru desfăşurarea în bune condiţii a activităţii personalului salariat. Din
acest punct de vedere politica de resurse umane are în vedere pregătirea, recrutarea,
promovarea şi perfecţionarea funcţionarilor publici şi a celorlalţi salariaţi, relaţiile
în cadrul autorităţilor administraţiei publice şi cu beneficiarii administraţiei,
calităţile, stilul şi metodele utilizate de conducători specializaţi în administraţia
publică.
În întreaga lume, sectorul public este supus procesului de reformă, accentul fiind pus pe
creşterea performanţei organizaţiilor publice. Din această perspectivă, Agenţia Naţională a
Funcţionarilor Publici (ANFP)130 a fost înfiinţată prin Legea nr. 188/1999 privind Statutul
funcţionarilor publici, cu scopul de a asigura managementul funcţiilor publice şi cel al
funcţionarilor publici.
ANFP vine în întâmpinarea acestei nevoi de înnoire şi inovare a administraţiei publice, ca
centru de excelenţă pentru formarea continuă a personalului din administraţia publică
românească.
Strategia naţională de formare continuă a servit ca fundament în luarea unor decizii vitale
pentru asigurarea unui rol important al ANFP în spaţiul administrativ. Aceasta defineşte
direcţiile strategice de urmat, ţinându-se cont de faptul că în ultimii ani, în mediul administraţiei
publice au fost introduse elemente de management specifice sectorului privat.
130
Funcţionează în subordinea Ministerului Administraţiei şi Internelor, conform OUG nr. 24/2007, cu modificările
şi completările ulterioare,  privind stabilirea unor măsuri de reorganizare în cadrul administraţiei publice centrale
 ANFP elaborează strategia privind formarea continuă şi perfecţionarea pregătirii
profesionale a personalului din administraţia publică centrală şi locală. Strategia se aprobă de
către Guvern prin hotărâre, urmând ca ulterior să înceapă transpunerea ei în practică.
Programele de formare profesională trebuie să îndeplinească anumite condiţii şi anume:
 Instituţiile publice trebuie să acorde procesului de formare prioritatea şi
importanţa adecvată;
 Instituţiile publice trebuie să elaboreze planuri de formare profesională
pentru întreg personalul;
 Conţinutul programului de formare profesională trebuie pus în aplicare în
practică, nu să se limiteze doar la expunerea unor informaţii teoretice;
 Fiecare curs trebuie să stabilească standarde specifice de atitudine,
comportament şi performanţă;
 Funcţionarii publici ar trebui instruiţi în legătură cu modalitatea de
utilizare şi de consolidare a cursurilor de formare profesională;
 Formarea profesională trebuie să fie monitorizată şi analizată
corespunzător;
 Instituţiile publice trebuie să dezvolte planuri de carieră pentru fiecare
funcţionar public.
Cele mai multe instituţii publice, sunt deficitare în sistemul de organizare şi administrare
a personalului şi mai ales în activitatea de formare profesională a acestuia. Un sistem de formare
profesională într-o instituţie publică este o investiţie serioasă. În acest moment există o gravă
lipsă de preocupare, atât din partea funcţionarilor publici cât şi a administraţiei pentru formarea
lor profesională, fapt ce va avea consecinţe cu urmări dezastruase în timp.
Indiferent că este vorba despre funcţionarii publici, contractuali sau persoane care ocupă
funcţii de demnitate publică, le revine misiunea de a ţine în permanenţă pasul cu mutaţiile care se
petrec în societate, în sfera nevoilor sociale de interes public. Pentru întreg personalul din
administraţia publică locală, perfecţionarea pregătirii profesionale reprezintă o îndatorire, dar şi
un drept în egală măsură.
Hotărârea Guvernului nr. 1.066 din 10 septembrie 2008 aprobă Normele privind formarea
profesională a funcţionarilor publici, reglementare care asigură cadrul general derulării
procesului de îmbunătăţire a pregătirii profesionale, abilităţilor şi competenţelor necesare
exercitării prerogativelor de putere publică de către funcţionarii publici. Acest cadru oferă
garanţia consolidării unui serviciu public stabil, profesionist, transparent, eficient şi imparţial
asigurat de autorităţile şi instituţiile publice din administraţia publică centrală şi locală, în
interesul major al cetăţeanului.
Programele de formare pentru funcţionarii publici se organizează de către furnizorii de
formare profesională, şi se finalizează cu certificat de participare, sau, după caz, diplomă de
absolvire; acestea sunt programe de formare specializată sau de perfecţionare.
Pe lângă aceste programe angajatorii pot aproba specializări la locul de muncă, stagii de
practică, conferinţe şi seminarii în cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice, sau în cadrul
implementării de proiecte cu finanţare externă.
Formarea profesională a funcţionarilor publici se organizează şi se desfăşoară, de regulă,
în mod distinct pentru fiecare dintre categoriile de funcţionari publici.
Prin ordin al preşedintelui ANFP se stabilesc domeniile prioritare în care se organizează
programe de formare pentru funcţionarii publici, în funcţie de evoluţia necesarului de locuri de
muncă în administraţie, evaluat prin metode specifice. Participarea la programele de formare
profesională a funcţionarilor publici se finanţează, după caz, din bugetul autorităţii sau instituţiei
publice, din sumele special prevăzute în acest scop, sau din alte surse, de regulă după cum
urmează:
 pentru programele de formare urmate la iniţiativa ori în interesul autorităţii
sau al instituţiei publice în domeniile care se regăsesc în fişa postului, care au fost
identificate ca necesare la evaluarea performanţelor profesionale individuale şi sunt
în planul anual de perfecţionare, elaborat şi aprobat în condiţiile legii, precum şi
pentru cele rezultate din nevoia de instruire ca urmare a intrării în vigoare a unor
modificări ale cadrului normativ sau instituţional, finanţarea se asigură integral din
bugetul autorităţii sau instituţiei publice;
 pentru fiecare dintre programele de formare urmate la iniţiativa
funcţionarului public, cu acordul conducătorului autorităţii sau al instituţiei publice,
în domenii care se regăsesc în fişa postului, dar care nu au fost identificate ca
necesare la evaluarea performanţelor profesionale individuale şi nici nu se regăsesc
în planul anual de perfecţionare, elaborat şi aprobat în condiţiile legii, finanţarea se
asigură din bugetul instituţiei, în limita fondurilor disponibile. În funcţie de
 resursele financiare disponibile şi de gradul în care programul este în interesul
autorităţiisau al instituţiei publice, funcţionarului public i se poate solicita
suportarea unei părţi de până la 50% din taxa de participare;
 pentru programele de formare urmate la iniţiativa funcţionarului public, cu
acordul conducătorului autorităţii sau instituţiei publice, în alte domenii decât cele
care se regăsesc în fişa postului şi cele identificate ca necesare la evaluarea
performanţelor profesionale individuale şi care nici nu se regăsesc în planul anual
de perfecţionare elaborat şi aprobat în condiţiile legii, finanţarea se asigură integral
de către funcţionarul public participant.
La încheierea exerciţiului bugetar instituţiile întocmesc raportul anual privind formarea
profesională a funcţionarilor publici, care face parte integrantă din raportul de activitate al
acestor instituţii.
Furnizorii de programe de formare profesională a funcţionarilor publici pot fi:
 autorităţile şi instituţiile publice care au ca obiect de activitate definit
explicit în actul normativ de înfiinţare, organizare şi funcţionare, inclusiv
organizarea şi derularea de programe de formare;
 instituţiile din cadrul sistemului naţional de învăţământ corespunzătoare
nivelului învăţământ superior sau, după caz, categoriei educaţie permanentă, în
limitele prevăzute de lege;
 organizaţiile de drept privat înfiinţate pe lângă autorităţi şi instituţii
publice sau în parteneriat cu acestea, ce au ca obiect de activitate definit explicit în
actul de înfiinţare, organizare şi funcţionare inclusiv organizarea şi derularea de
programe de formare profesională;
 organizaţiile private independente, de tip societăţi comerciale înfiinţate în
baza Legii nr. 31/1990 privind societăţile comerciale, republicată, sau după caz,
organizaţii neguvernamentale înfiinţate în baza Ordonanţei Guvernului nr. 26/2000
cu privire la asociaţii şi fundaţii, aaprobată cu modificări şi completări prin Legea
nr. 246/2005, ce au ca obiect de activitate definit explicit în actul de înfiinţare,
organizare şi funcţionare organizarea şi derularea de programe de formare
profesională.
 Funcţionarii publici beneficiază pe perioada în care urmează forme de perfecţionare
profesională de toate drepturile salariale cuvenite, în condiţiile legii.
La nivelul autoriltăţilor şi instituţiilor publice, persoana desemnată de conducerea
acestora elaboreaza şi supune aprobării planul anual de formare profesională a angajaţilor –
funcţionari publici. Acest document se realizează prin consultarea fişelor de post ale angajaţilor
şi cu încadrarea în fondurile alocate pentru formarea profesională a acestora.

1.4.2.1. Identificarea necesarului de formare profesională

Stabilirea necesarului de formare profesională reprezintă o parte importantă şi integrantă

a managementului carierei în funcţia publică şi un instrument fundamental pentru dezvoltarea
carierei funcţionarilor publici.
O definiţie în sens larg a conceptului de „identificare a necesarului de formare” îl descrie
ca fiind metoda de determinare a existenţei unei nevoi de instruire şi dacă această nevoie există,
ce fel de instruire este necesară pentru a acoperi golurile/lacunele.
Obiectivul stabilirii necesarului de instruire în administraţia publică este acela de a oferi
autorităţii/instituţiei publice angajatoare, respectiv funcţionarilor publici, o imagine clară asupra
necesarului de formare atât la nivel individual cât şi la nivel instituţional.
Prin stabilirea necesarului de formare la nivel centralizat, autorităţile şi instituţiile publice
pot determina nevoia de formare într-un anumit domeniu profesional pentru a stabili apoui tipul
de instruire necesară şi conţinutul acesteia.
Există anumite aspecte cheie care justifică existenţa unui capitol separat dedicat stabilirii
necesarului de formare profesională: determinarea cauzelor unei slabe performanţe sau a
mijloacelor de dezvoltare a potenţialului, determinarea conţinutului, ariei de cuprindere şi
rezultatelor prevăzute pentru un program de instruire.
Procesul de stabilire a necesarului de formare şi obligativitatea acestuia au fost abordate
de diferite acte normative, însă importanţa acestuia pentru dezvoltarea carierei funcţionarului
public şi dezvoltarea instituţională în general a fost recunoscută în mod oficial la nivel de
legislaţie prin ultimele modificări ale Legii nr. 188/1999 privind statutul funcţionarilor publici,
respectiv prin proiectul de hotărâre care a intrat în vigoare în luna septembrie a anului 2008,
referitor la formarea funcţionarilor publici (HG 1066/2008).
 Ca parte a procesului de management al resurselor umane în administraţia publică,
stabilirea necesarului de formare trebuie privită ca o continuare logică a recrutării şi selectării
respectiv evaluării performanţelor.
Ocuparea funcţiilor publice şi ulterior procesul anual de evaluare a performanţelor
reprezintă punctul de plecare pentru stabilirea necesarului de formare profesională. Fiind o
continuare logică a acestora stabilirea necesarului de formare va fi la rândul său un proces ciclic,
periodicitatea fiind prevăzută de către lege sub forma obligaţiei fiecărei autorităţi sau instituţii
publice de a întocmi un plan anual privind necesarul de formare profesională pe care trebuie să-l
înainteze ANFP, în felul acesta agenţia fiind în măsură să stabilească priorităţile de formare la
nivel naţional.
Procesul de stabilire a necesarului de formare profesională poate fi urmărit în Anexa 14
(p. ).

1.4.3. Învăţarea organizaţională continuă şi "organizaţia care învaţă"

Schimbările rapide care au loc în toate domeniile vieţii economice şi sociale au impus ca
necesitate învăţarea şi adaptarea permanentă şi continuă a individului la schimbările care au loc
la nivelul micro sau macro social în care acesta se dezvoltă. În condiţiile schimbărilor din lumea
modernă şi a nevoii de adaptare la necesităţile societăţii din spaţiul geografic în care se dezvoltă,
indivizii sunt nevoiţi să depăşească barierele de cultură, civilizaţie, educaţie şi să-şi sporească
gradul de adaptabilitate la orice noi forme de schimbare la nivel individual şi general. Acest
lucru presupune o permanentă reeducare, reinstruire rapide, o calificare şi reorientare către acele
activităţi care pot aduce un plus de valoare individului sau organizaţiei din care face parte.
Această necesitate a instruirii permanente a individului la locul de muncă determină
flexibilizarea şi diversificarea serviciilor educaţionale.
Conţinutul şi programele acestora depind de interesele organizaţionale dar şi de cele ale
participanţilor care au posibilitatea de a alege ceea ce vor, cât şi când să înveţe. Învăţarea la locul
de muncă devine astfel un fenomen legat de profesionalizare, de locul de muncă, pregătirea
continuă şi permanentă transformându-se într-o componentă vitală pentru orice organizaţie,
publică sau privată.
Astfel, modelul optim de organizaţie devine cel al „organizaţiei care învaţă”, la nivelul
căreia angajaţii sunt implicaţi într-un proces permanent de înţelegere şi interpretare a relaţiei lor
cu lumea (Gutherie, 1996). Aşa cum afirma Peter Senge 131 în cartea sa The Fifth Discipline
(1990), „oamenii îşi manifestă continuu capacitatea de a crea rezultatele pe care le doresc, unde
sunt stimulate noi modalităţi de gândire, unde fiecare are libertatea de a aspira şi unde fiecare
învaţă cum să înveţe alături de ceilalţi”.132
Învăţarea organizaţională poate fi considerată la fel de importantă precum producerea sau
oferta de bunuri şi servicii, contribuind la îmbunătăţirea performanţelor organizaţionale şi
individuale. Investiţia în învăţare prin intermediul training-urilor, având ca finalitate asimilarea
de cunoştinţe şi formarea de deprinderi într-un anumit domeniu, care să permită accesul tuturor
angajaţilor pe piaţa muncii, evidenţiază preocuparea organizaţiei de „a oferi fiecăruia
oportunitatea descoperirii şi valorizării personale, dar şi recunoaşterea şi aprecierea
celorlalţi”.133
Conceptul de „organizaţie care învaţă” sau „learning organization” a suscitat un interes
deosebit atât din partea managerilor, cât şi din partea teoreticienilor organizaţiei atraşi de
căutarea de noi răspunsuri într-o lume a interdependenţelor şi schimbării. 134 Conform studiilor
realizate în acest sens, concluzia generală este că o organizaţie care învaţă este o organizaţie care
şi-a dezvoltat capacitatea de adaptare şi schimbare continuă. Organizaţiile învaţă în acelaşi fel ca
indivizii. Conform unei definiţii, „toate organizaţiile învaţă, chiar dacă fac acest lucru în mod
conştient sau nu – este o cerinţă fundamentală pentru existenţa lor”.135
Având în vedere impactul asupra dezvoltării organizaţionale, s-au conturat mai multe
abordări ale acestui concept. Astfel, organizaţiile pot aborda procesul de învăţare într-un singur
ciclu, caz în care corectarea erorilor se realizează prin raportarea proceselor de rutină la noile
politici sau, în dublu ciclu, care presupune corectarea erorilor prin schimbarea obiectivelor
organizaţiei, a politicilor şi strategiilor acesteia.136 Învăţarea în dublu ciclu are în vedere dinamica
percepţiilor şi normelor existente în cadrul organizaţiei. În acest fel, oferă oportunităţi pentru
soluţii diferite ale problemelor şi îmbunătăţiri substanţiale ale calităţii serviciilor.
131
Fondator al Societăţii pentru Învăţare Organizaţională (SoL). Ariile sale de interes se concentrează pe
descentralizarea rolului leadership-ului în organizaţii, în vederea dezvoltării şi întăririi capacităţii fiecărui angajat
de a muncii eficient pentru îndeplinirea unui scop comun.
132
http://www.infed.org/thinkers/senge.htm
133
Idem.
134
Webber Alan M. – Will Companies Ever Learn?, Fast Company, Oct.2000, pp. 275-282; în acelaşi sens Snell
R.– Moral Foundations of the Learning Organization, Human Relations, March 2001, pp 319-342
135
Kim Daniel H. – The Link Between Individual and Organizational Learning, Sloan Management Review, Fall
1993, p. 37
136
A rgyris Chris, Schon Donald A.– Organizational Learning, Reading, MA: Addison-Wesley, 1978, p.124
 Coordonarea procesului de învăţare se realizează în trei etape, pe baza a cinci
caracteristici ale unei organizaţii circumscrise acestui proces.
Conform teoriei de specialitate, aceste caracteristici presupun participarea activă a
indivizilor prin renunţarea la prejudecăţi, clişee rutină, moduri învechite de gândire, adoptarea
unei atitudini deschise faţă de colegi, înţelegerea mecanismelor de funcţionare a organizaţiei şi
implicarea acestora în procesele de elaborare şi implementare a strategiilor organizaţionale.137
Cele cinci caracteristici ale unei organizaţii care învaţă sunt:
 existenţa unei viziuni comune şi unanim agreată;
 adoptarea, din partea membrilor organizaţiei, a unui stil modern şi eficient
de gândire şi acţiune;
 percepţia la nivelul unui sistem de interelaţionare a tuturor proceselor
organizaţionale;
 adoptarea şi încurajarea unui stil deschis de comunicare organizaţională;
 prevalenţa interesului organizaţiei.
În considerarea acestor specificităţi, managementul organizaţiei care învaţă trebuie să
aibă în vedere următoarele aspecte138:
 stabilirea unei strategii care să prevadă angajamentul organizaţiei spre
schimbare, inovare şi perfecţionare continuă;
 redimensionarea organizaţiei prin nivelarea structurii acesteia,
reorganizarea structurilor interne, creşterea ponderii grupurilor multifuncţionale;
 remodelarea culturii organizaţionale prin adoptarea de noi strategii privind
perfecţionarea resurselor umane, încurajarea conflictelor funcţionale şi
eficientizarea sistemului motivaţional.
Trecerea de la schimbarea dirijată, în mare măsură impusă, cu fenomene de rezistenţă a
celor care i se opun, la schimbarea continuă, ca mod de gândire şi acţiune în tot ceea ce face o
organizaţie, reprezintă una dintre cele mai importante mutaţii ale sistemului de management din
companiile performante de astăzi. Această orientare a dus la un nou concept – „organizaţia care
învaţă“ (learning organization).

137
Dumaine B. – Mr. Learning Organization, Fortune, October 17, 1994, p. 148
138
Idem, p. 154
 O definiţie general acceptată este aceea că învăţarea reprezintă orice schimbare în
comportament, care apare ca rezultat al experienţei. 139 Conform acestei definiţii, caracteristicile
învăţării ca proces, sunt următoarele:
 învăţarea implică schimbarea. Schimbarea poate fi pozitivă sau negativă în
funcţie de comportamentele deprinse şi atitudinile adoptate referitor la procesul de
muncă;
 schimbarea trebuie să fie impregnată în cultura organizaţională.
Schimbările imediate pot fi rezultatul unor reflexe, al fricii sau al unui puseu de
energie, ceea ce nu înseamnă învăţare;
 acumularea unui nivel de experienţă este necesar pentru învăţare.
Experienţa poate fi obţinută în mod direct prin procese de observare ori practică sau
indirect, prin studiu.
Din această perspectivă, procesele de învăţare au un loc important atât în ceea ce
înseamnă comportamentul organizaţional, cât şi în formarea şi evoluţia unei culturi
organizaţionale sănătoase. După cum am arătat, învăţarea este un proces concomitent schimbării,
astfel încât poate fi considerat şi un facilitator, dar şi un rezultat al acestui proces. În acest sens,
de cele mai multe ori, atitudinile refractare faţă de schimbare sunt ameliorate prin învăţare ceea
ce, în mod evident, duce la accelerarea proceselor de schimbare şi evoluţie a organizaţiei iar, pe
de altă parte, un proces de schimbare duce la creşterea experienţei, modificarea mentalităţii şi
îmbunătăţirea mediului intern organizaţional, aspecte cu impact direct asupra proceselor de
învăţare140.
Conform concepţiei lui Peter M. Senge, „organizaţia care învaţă“ (learning organization)
este aceea în care oamenii îşi dezvoltă în mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care
le doresc cu adevărat, în care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gândire, în care
aspiraţiile comune sunt adoptate în mod liber şi în care oamenii învaţă în continuu să facă totul
împreună141.

139
Weiss, H. M. – Learning Theory and Industrial and Organizational Psychology în M.D. Dunnette and L.M.
Hough (editors) – Handbook of Industrial & Organizational Psychology, 2nd edition, vol.I, Palo Alto: Consulting
Psychologists Press, 1990, pp. 172-173
140
Creatorul acestui concept, Peter M. Senge, profesor de management la  Massachusetts Institute of Technology, a
fost inclus, în anul 1999, de către Journal of Business Strategy, printre cele 24 de personalităţi ale secolului al XX-
lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor, iar cartea sa The Fifth Discipline,
apărută în 1990, a fost vândută în peste 750 000 de exemplare.
141
Peter Senge, The Fifth Discipline, 1990, p.3
 „Organizaţia care învaţă“ este caracterizată prin implicarea totală a angajaţilor în procesul
de orientare prin conlucrare, în asigurarea responsabilităţii colective pentru schimbarea către
valorile sau principiile organizaţiei.
Organizaţiile care învaţă pornesc de la ideea că învăţarea continuă este apreciată şi
preţuită, fiind cea mai eficace atunci când fiecare experienţă este considerată ca o oportunitate
pentru a învăţa. 
Conform opiniei lui Peter Senge, „organizaţia care învaţă“ este caracterizată prin cinci
dimensiuni: gândirea sistemică, maiestria personală, modelele mentale, existenţa unei viziuni
comune, învăţarea în echipă.
Gândirea sistemică - Este elementul esenţial al „organizaţiilor care învaţă“. Fiecare dintre
componenţii organizaţiei îşi cunoaşte sarcinile proprii şi înţelege modul în care acestea
interacţionează cu sarcinile celorlalţi în procesul global de oferire a bunurilor şi serviciilor.
Măiestria personală - Toţi membrii organizaţiei sunt preocupaţi de cât mai buna
cunoaştere a sarcinilor ce le revin. În felul acesta, organizaţia poate depăşi cu succes toate
problemele cu care se confruntă.
Modelele mentale - Construirea, în mod explicit, a unor modele mentale asupra a ceea ce
membrii organizaţiei tind să devină sau să facă. Acestea permit o profundă şi integrată analiză
critică a faptelor, conceperea de generalizări şi elaborarea unor imagini care influenţează modul
în care oamenii înţeleg lumea şi acţionează.
Existenţa unei viziuni comune - Aceasta permite ca toţi angajaţii să aibă o percepţie clară 
privind viziunea organizaţiei şi face posibil ca fiecare angajat să acţioneze în mod conştient
pentru transpunerea viziunii în practică.
Învăţarea în echipă - Toţi membrii organizaţiei lucrează împreună, concep soluţii de
rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot împreună. Într-o astfel de viziune, „organizaţia care
învaţă“:
 furnizează continuu oportunităţi de învăţare pentru toţi componenţii ei;
 foloseşte învăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale;
 asigură îmbinarea în permanenţă, a performanţei individuale cu
performanţa organizaţională;
 sprijină cercetarea, dialogul, punerea de întrebări şi îi face pe oameni să se
simtă mai în siguranţă, să fie mai deschişi şi să îşi asume riscuri;
  consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reînnoire;
 ia în considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul.
Activităţile „organizaţiei care învaţă”
1.    Rezolvarea sistemică a problemelor prin:
 gândirea în baza teoriei sistemelor;
 folosirea datelor şi nu a presupunerilor;
 folosirea instrumentelor statistice.
2.    Experimentarea unor noi modalităţi de abordare:
 asigurarea unui nou flux de circulaţie a ideilor;
 stimulente pentru asumarea riscului; proiecte demonstrative.
3.    Învăţarea din propria experienţă şi recunoaşterea greşelilor;
4.    Învăţarea din experienţa altora şi prin preluarea unora dintre practicile de succes ale
acestora;
5.    Transferul rapid şi eficient al cunoştinţelor către organizaţie prin:
 rapoarte,
 conferinţe,
 programe de pregătire.142 
În „organizaţiile care învaţă”:
 Managerii servesc drept modele şi îi încurajează şi pe alţii să înveţe. Ei
recunosc necesitatea ca toţi angajaţii să înveţe;
 Salariaţii acceptă responsabilitatea pentru propria lor carieră şi pentru
propria lor învăţare;
 Învăţarea şi creşterea personală este încurajată în mod activ şi
recompensată prin stimulente;
 Sindromul „nu a fost inventat încă” nu este adoptat de angajaţi. Există o
continuă evaluare a mediului intern şi al celui extern pentru identificarea unor noi
idei de perfecţionare;
 Angajaţii răspund pentru performanţele lor, realizările de excepţie fiind 
recompensate prin diverse sisteme de premiere;

142
David Garvin, Building a Learning Organization, Harvard Business Review, Aug. 1993, pp. 78-90.
  Prin procedurile şi politicile organizaţiei se  asigură orientarea spre
acţiune;
 Are loc un proces continuu de reevaluare şi schimbare a cerinţelor
posturilor.
Cerinţele posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile
cerinţe.143
Pentru transpunerea în practică a principiilor „organizaţiei care învaţă“, tuturor
angajaţilor, de la managerul executiv până la personalul de execuţie, le sunt necesare o serie de
abilităţi specifice, dintre care menţionăm: înţeleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a
evoluţiei viitoare a acesteia; sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri; sunt orientaţi spre învăţarea
continuă; acţionează pentru a-şi dezvolta propria carieră; au capacitatea de a  vedea „ce urmează
a fi“ şi la ce se renunţă, fac rapid alegerile şi obţin un răspuns rapid.
Astăzi, organizaţiile fac progrese datorită conceptului „organizaţia care învaţă”.
Conceptul de organizaţie care învaţă, asociat adesea cu ideea de învăţare organizaţională, a fost
definit de experţii de la Compania Scarborough şi Carter ca “un concept capabil să dezvăluie ce
anume poate fi de folos, analizând propriile experienţe şi învăţând din ele.” Învăţarea
oganizaţională presupune dezvoltarea de noi cunoştinţe sau idei capabile să influenţeze
comportamentul într-o organizaţie, prin dobândirea de cunoştinţe, tehnici şi practici de lucru prin
orice mijloace.144 Organizaţiile care învaţă creează un mediu mai sigur pentru oameni, aceştia
fiind mai dispuşi să-şi asume riscuri. În aceste organizaţii se porneşte de la raţionamentul că
învăţarea individuală îmbogăţeşte şi sporeşte organizaţia ca un întreg şi se consideră că tensiunea
creativă reprezintă o importantă sursă de energie şi inovare.145
Principalele raţionamente care duc la adoptarea principiilor “organizaţiei care învaţă”
constau în creşterea performanţelor economico-financiare, îmbunătăţirea calităţii, orientarea spre
clienţi, obţinerea de avantaje competitive faţă de concurenţi, stimularea angajaţilor, realizarea
schimbării organizaţionale ca un proces continuu şi recunoaşterea interdependenţei dintre
componenţii unei organizaţii.146

143
A se vedea Calhoun Wick and Leon Lu Stanton, The Learning Edge, McGraw-Hill, 1993
144
Armstrong, Michael - Managementul resurselor umane, Manual de practică, Editura CODECS, Bucureşti, 2003,
pp. 469-470
145
Florin Rau – http://www.rauflorin.ro/organizatia-care-invata-oci/htp
146
*** Knowledge Management: Learning by Comparing Experiences from Private Firms and Public
Organisations, Summary Record of the High Level Forum, Copenhagen, 8-9 Feb. 2001 – OECD (2001)
 Senge147 (1990) a descris organizaţia care învaţă ca fiind una “în care oamenii îşi sporesc
continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevărat , în care sunt create
noi tipare de gândire, mai largi, în care aspiraţiile colective nu sunt îngrădite şi în care
angajaţii învaţă continuu cum să înveţe împreună”.148
Burgoyne149 (1994) considera că „organizaţia care învaţă” trebuie să se poată adapta la
contextul în care funcţionează şi să-şi dezvolte personalul astfel încât acesta să răspundă nevoilor
prezente ale organizaţiei. Acest lucru se face prin identificarea şi încurajarea necesităţilor
individuale, formularea unei strategii pe baza datelor deţinute, obţinute prin investigarea şi
analiza datelor referitoare la nevoia de instruire, învăţarea continuă din experienţa practică. El a
sugerat că o organizaţie care învaţă „oferă un mediu sănătos, propice învăţării fireşti”.150
Pentru transpunerea în practică a principiilor „organizaţiei care învaţă”, tuturor
angajaţilor, de la managerul executiv până la personalul de execuţie, le sunt necesare unele
abilităţi specifice, dintre care menţionăm:
 înţeleg cultura organizaţiei şi au o perspectivă clară a evoluţiei viitoare a
acesteia;
 sunt dispuşi să renunţe la vechile mituri;
 sunt orientaţi spre învăţarea continuă; acţionează pentru a-şi dezvolta
propria carieră;
 au capacitatea de a vedea „ce urmează a fi” şi la ce se renunţă, fac rapid
alegerile şi obţin un răspuns rapid.
Harrison151 (1997) afirma că „în viaţa de organizaţie, experienţa zilnică exercită o
influenţă esenţială asupra învăţării. Această experienţă nu este formată doar din munca
obişnuită a individului, ci mai cu seamă din activităţile în care interacţionează cu colegii săi din
organizaţie, cu valorile şi atitudinile lor.”
Dacă oamenii reuşesc să înveţe din propriile lor experienţe, atunci când munca e continuă
şi dezvoltarea poate fi continuă. În codul de practică referitor la dezvoltarea continuă, Investment
147
Peter Michael Senge (n.1947) om de ştiinţă american, director al Centrului pentru Învăţare Organizaţională de
pe lângă MIT Sloan School of Management. Este cunoscut ca autor al cărţii „A cincea disciplină: arta şi practica
organizaţiei care învaţă”, 1990.
148
Armstrong, Michael, op.cit, pp. 472-473.
149
John Burgoyne, profesor de Managementul Învăţării la University College London
150
Armstrong, Michael, op.cit, pp. 473-474
151
Rosemary Harrison membru al National Readers’ Panel, The Royal Anniversary Trust -  The Queen’s
Anniversary Prizes for Further and Higher Education
Property Databank152 susţine: „Pe cât posibil, munca şi învăţarea trebuie integrate. Aceasta
înseamnă că toţi angajaţii trebuie încurajaţi să înveţe din problemele, provocările şi succesele
inerente activităţii lor zilnice”.
Declanşarea unui proces de schimbare porneşte de la conştientizarea necesităţii
schimbării şi continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare, acumularea cunoştinţelor necesare,
formarea abilităţilor şi consolidarea schimbării. Toţi membrii organizaţiei lucrează împreună,
concep soluţii de rezolvare a noilor probleme şi le aplică tot împreună. Într-o astfel de viziune,
„organizaţia care învaţă” se defineşte astfel153:
 furnizează continuu oportunităţi de învăţare pentru toţi componenţii ei;
 foloseşte învăţarea pentru atingerea obiectivelor organizaţionale;
 asigură îmbinarea în permanenţă a performanţei individuale cu
performanţa organizaţională;
 sprijină cercetarea, dialogul, punerea de întrebări şi îi face pe oameni să se
simtă mai în siguranţă, să fie mai deschişi şi să-şi asume riscuri;
 consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reînnoire;
 ia în considerare o continuă şi conştientă condiţionare reciprocă cu mediul.
Învăţare la locul de muncă sau instruire planificată154
Stern şi Sommerlad155 au identificat trei forme sub care se poate desfăşura învăţarea la
locul de muncă:
 seminare de lucru folosite ca teren de învăţare;
 atelierul de lucru folosit ca mediu de învăţare;
 învăţarea şi munca sunt strâns intercorelate.
Mediul de lucru favorabil învăţării continue este considerat de unii comentatori ca fiind o
trăsătură a organizaţiei care învaţă. Un studiu efectuat de Eraut şi colaboratorii săi în 1998 156 a
stabilit că în organizaţiile care adoptă o perspectivă care îl plasează în centru pe angajatul care
152
Lider mondial în analiza de performanţă pentru manageri în domeniul imobiliar
153
http://www.eikm.com/volume-1/volume 1-issue-2/issue, Xiaoming Ceng, Kaushik Pandya – Issues of Knowledge
Management in the Public Sector, University Luton, UK
154
Armstrong, Michael, op. cit, pp. 487-515
155
Stern, E., Sommerland, E., Workplace Learning, Culture and Performance, Institute of Personnel and
Development, London, articol Workplace Learning Environment and its Relationship with Learning Outcomes in
Healthcare Organizations, (1999), Nicholas Clarke, Human Resource Development International, 1469-8374,
Volume 8, Issue 2, 2005, pp. 185 – 205
156
Eraut, M., Alderton, J., Cole, G., and Senker, P. (1998a). Development of knowledge and skills in employment.
Research Report 5, University of Sussex Institute of Education
învaţă, educaţia şi instruirea formală asigură doar o parte nesemificativă din volumul de
cunoştinţe şi aptitudini dobândite la locul de muncă. Cea mai importantă parte o reprezintă
învăţarea informală, nespecifică şi neplanificată, generată de problemele întâlnite în activitatea
profesională.
Cu toate acestea, în administraţia publică românească, datorită metodologiilor de angajare
şi a criteriilor specifice de ocupare a posturilor, majoritatea salariaţilor îndeplinesc un minim de
criterii de angajare şi calificare pentru un anumit post, ceea ce presupune o muncă suplimentară
de adaptare, învăţare şi instruire în cadrul organizaţiei, într-o perioadă mai mică sau mai mare de
timp, în funcţie de gradul de pregătire al salariatului.
Această adaptare survine la capătul unor activităţi succesive de instruire, menite să ajute
organizaţia să-şi atingă obiectivele prin adăugare de valoare la principala sa resursă, angajaţii. O
instruire eficientă trebuie să urmărească:
 să dezvolte aptitudinile şi competenţele angajaţilor şi să le îmbunătăţească
performanţele;
 să contribuie la dezvoltarea angajaţilor în cadrul organizaţiei astfel încât
necesarul de forţă de muncă să fie asigurat din interior;
 să reducă timpul necesar învăţării pentru salariaţii veniţi în organizaţie
prin angajare, transfer sau promovare, asigurând dobândirea competenţelor necesare
cât mai curând posibil şi cu costuri cât mai mici.157
Instruirea planificată devine astfel “o intervenţie deliberată, menită să asigure învăţarea
necesară obţinerii de performanţe profesionale îmbunătăţite”158. Conform autorilor, procesul de
instruire planificată, care este specific sistemului public românesc, cu preponderenţă în
adminitraţia publică centrală, cuprinde următoarele etape:
 se identifică şi se definesc necesităţile de instruire – această etapă implică
analizarea cerinţelor organizaţiei cu privire la nivelul, obţinerea sau îmbunătăţirea
competenţelor deja existente, la necesităţile viitoare şi la modalităţile şi tipul de
instruire necesar;

157
Armstrong, Michael, op. cit., pp. 491-494
158
Conform definiţiei lui Kanney şi Reid (1994), din cartea lui John Kenney, Margaret Reid, Harry Barrington,
Training Interventions: Managing Employee Development, Chartered Institute of Personnel & Development, 1994
  se defineşte ceea ce trebuie învăţat – trebuie să se specifice cât mai clar ce
cunoştinţe şi aptitudini vor fi deprinse, ce competenţe vor fi dezvoltate, şi ce
atitudini vor fi schimbate;
 se definesc obiectivele instruirii – se stabilesc obiectivele activităţii de
învăţare, ce anume trebuie să ştie să facă angajaţii la încheierea programului de
instruire;
 se concep programele de instruire – se stabilesc obiective, necesităţi,
locaţii şi tehnici de instruire;
 stabilirea formatorilor – cine se va ocupa de asigurarea activităţii de
instruire, dacă va fi din interiorul sau exteriorul organizaţiei şi se împart
responsabilităţile;
 se implementează activitatea de instruire – se utilizează cele mai adecvate
metode de dobândire a cunoştinţelor şi aptitudinilor necesare în organizaţie;
 se evaluează activitatea de instruire – se monitorizează eficacitatea
instruirii pe toată durata aceseia, fiind evaluat şi gradul de îndeplinire al obiectivelor
propuse;
 se corectează şi se extinde procesul de instruire, după necesităţi – în urma
evaluării se decide asupra îmbunătăţirilor ce trebuie aduse programului de instruire.

Identificarea necesităţilor de învăţare şi instruire

Analiza necesităţilor de instruire se referă la stabilirea diferenţelor dintre ceea ce există şi
se petrece în prezent şi ceea ce ar trebui să fie şi să se petreacă de fapt. (vezi Fig. 1.7.)
Necesităţile de instruire trebuie analizate mai întâi la nivelul organizaţiei, apoi la nivelul
departamentelor, al echipelor şi al grupurilor informale din organizaţie şi la final la nivel
individual.159 Suma necesităţilor individuale şi de grup contribuie la definirea celor
organizaţionale. Astfel, planul de instruire poate fi cuprinzător şi poate duce la creşterea
performanţelor individuale şi organizaţionale. Aceste niveluri sunt interconectate, aşa cum se
arată şi în Fig. 1.8.160

159
Pânişoară Georgeta, Pânişoară, Ion-Ovidiu, Managementul resurselor umane, Ghid practic, Ediţia a II-a, Editura
POLIROM, 2007, p. 97-107
160
Armstrong, Michael, op.cit, p. 491-494
 Instruirea angajaţilor din administraţie este adesea neglijată, pe de o parte din cauza unui
management neimplicat în problemele resurselor umane, pe de altă parte din cauza lipsei
fondurilor bugetare, prea sărace pentru a satisface nevoia de perfecţionare în administraţie.

Care ar trebui să fie

situaţia?

Care este situaţia Decalajul de instruire

acum?

Rezultate Standarde
organizaţionale sau organizaţionale sau
funcţionale funcţionale

Cunoştinţe şi Cunoştinţe şi aptitudini

aptitudini deţinute necesare

Performanţele actuale Ţinte sau standarde de

ale angajaţilor performanţă

Fig. 1.7.: Analiza necesităţilor de instruire

Sursa: ORA
 Fig. 1.8.: Interconectarea nivelurilor de instruire
Sursa: ORA

Deşi legislaţia privind statutul funcţionarilor publici specifică nevoia şi obligaţia de a

parcurge o formă de instruire pe parcursul fiecărui an de activitate, totuşi acest lucru nu se
întâmplă, de multe ori perfecţionarea stabilindu-se nu pe criterii de necesitate şi performanţă, ci
în funcţie de interesele funcţionarilor sau managerilor.
Lipsa de eficienţă în activităţile de birou poate constitui un factor de frânare în
dezvoltarea activităţii organizaţiei. Nici o organizaţie nu-şi poate permite să neglijeze instruirea
angajaţilor care au de-a face cu procedurile operaţionale şi cu activităţile administrative.
Instruirea funcţionarilor trebuie să parcurgă trei etape: studiile de bază, studiile de
perfecţionare şi instruirea continuă. Toate aceste etape sunt necesare, iar parcurgerea lor la timp
eficientizează activitatea individuală, de grup şi organizaţională.
O definiţie general acceptată este aceea că învăţarea reprezintă orice schimbare în
comportament, care apare ca rezultat al experienţei. 161 Conform acestei definiţii, caracteristicile
învăţării ca proces, sunt următoarele:

161
Weiss, H. M. – Learning Theory and Industrial and Organizational Psychology în M.D. Dunnette and L.M.
Hough (editors) – Handbook of Industrial & Organizational Psychology, 2nd edition, vol.I, Palo Alto: Consulting
Psychologists Press, 1990, pp. 172-173
  învăţarea implică schimbarea. Schimbarea poate fi pozitivă sau negativă în
funcţie de comportamentele deprinse şi atitudinile adoptate referitor la procesul de
muncă;
 schimbarea trebuie să fie impregnată în cultura organizaţională.
Schimbările imediate pot fi rezultatul unor reflexe, al fricii sau al unui puseu de
energie, ceea ce nu înseamnă învăţare;
 acumularea unui nivel de experienţă este necesar pentru învăţare.
Experienţa poate fi obţinută în mod direct prin procese de observare ori practică sau
indirect, prin studiu. Din această perspectivă, procesele de învăţare au un loc important atât în
ceea ce înseamnă comportamentul organizaţional, cât şi în formarea şi evoluţia unei culturi
organizaţionale sănătoase. După cum am arătat, învăţarea este un proces concomitent schimbării,
astfel încât poate fi considerat şi un facilitator, dar şi un rezultat al acestui proces. În acest sens,
de cele mai multe ori, atitudinile refractare faţă de schimbare sunt ameliorate prin învăţare, ceea
ce, în mod evident, duce la accelerarea proceselor de schimbare şi evoluţie a organizaţiei iar, pe
de altă parte, un proces de schimbare duce la creşterea experienţei, modificarea mentalităţii şi
îmbunătăţirea mediului intern organizaţional.
Capitolele următoare vor fi o ilustrare a ceea ce înseamnă schimbarea organizaţională
prin identificarea nevoilor de formare profesională în organizaţia publică, precum şi modalitaţile
de formare profesională desfăşurate de autoritatea publică centrală în domeniul specific al
adopţiilor.