Managementul Resurselor Umane

INTRODUCERE ÎN
MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României
BONCIU, CĂTĂLINA
Introducere în managementul resurselor umane/
Cătălina Bonciu –
Bucureşti; Credis 2002
242 p; 21 cm
Bibliogr.
ISBN 973-8336-09-0
65:658.3

Colecţia “Introducere în economie” se continuă cu un curs de
Managementul Resurselor Umane, elaborat tot pentru studenţii
Universităţii din Bucureşti, care nu se specializează în management,
dar sunt preocupaţi de stăpânirea fenomenului socio-uman în
activitatea economică.
Maniera de elaborare pune în evidenţă doar câteva din cele
mai importante concepte în jurul cărora gravitează procesele
organizaţionale referitoare la factorul uman, fapt ce nu trebuie să
conducă la ideea că s-a acoperit întrega zonă de interes a
managementului resurselor umane.
Conf.univ.dr. Cătălina Bonciu

Acest material este destinat uzulului studenţilor Universităţii
din Bucureşti, forma de învăţământ la distanţă.
Conţinutul cursului este proprietatea intelectuală a
autorului/autorilor; designul, machetarea şi transpunerea în
format electronic aparţin Departamentului de Învăţământ la
Distanţă al Universităţii din Bucureşti.
Universitatea din Bucureşti

Editura CREDIS
Bd. Mihail Kogălniceanu, Nr. 36-46, Corp C, Etaj I, Sector 5
Tel: (021) 315 80 95; (021) 311 09 37, 031 405 79 40, 0723 27 33 47
Fax: (021) 315 80 96
Email: credis@credis.ro
Http://www.credis.ro Copyright © DEPARTAMENT ID 2009
CUPRINS
I. Introducere în managementul relaţiilor umane......................... 7

1.1. Cuvânt înainte........................................................... 7
1.2. Resursele umane şi probleme de personal în organizaţie ........ 9
1.3. Ce este managementul resurselor umane? ........................18
1.4. Obiectivele şi activităţile specifice managementului resurselor
umane .........................................................................22
Bibliografie: ..................................................................25
II. Probleme ale asigurării cu personal .....................................27

2.1. Diversitatea resurselor umane.......................................27
2.2. Determinarea necesarului de personal .............................28
2.3. Recrutarea şi selecţia personalului .................................29
2.4. Încadrarea şi integrarea socio - profesională .....................40
Bibliografie: ..................................................................41
III. Motivarea personalului ....................................................43

3.1.Teorii motivaţionale ...................................................43
3.2. Motivare şi performanţe ..............................................65
3.2.1. Motivarea materială..............................................65
3.2.2. Politica de stimulare morală....................................89
3.3 Evaluarea rezultatelor ............................................... 105
3.4. Promovarea personalului ........................................... 112
3.5. Pregătirea profesională şi formarea carierei.................... 114
Bibliografie: ................................................................ 125
IV. Cultura organizaţională şi climatul organizaţional ................ 128

4.1. Cultura organizaţională şi componentele acesteia ............. 128
4.2. Climatul organizaţional şi componentele acestuia ............. 151
4.3. Comportamentul organizaţional................................... 160
Bibliografie: ................................................................ 164
V. Relaţiile umane în cadrul organizaţiei ................................ 166

5.1. Complexitatea relaţiilor umane ................................... 166
5.2. Comunicarea.......................................................... 169
5.3. Puterea ................................................................ 176
5.4. Conflictul.............................................................. 181
5

5.5. Stresul ................................................................. 206
5.6. Leadership-ul şi stilurile de management ....................... 219
Bibliografie: ................................................................ 239

I. Introducere în managementul
relaţiilor umane
1.1. Cuvânt înainte
Relaţiile umane în cadrul organizaţiei nu presupun doar

rolurile jucate de cele două categorii extreme ale personalului
acesteia: lucrătorii şi managerii. Relaţiile umane caracterizează
organizaţia; oamenii sunt aceia care o alcătuiesc şi o definesc, în
egală măsură. Dacă activitatea unei firme este îndreptată într-o
anumită direcţie, se presupune că salariaţii săi au orientat-o astfel.
Ce, cum, cât, pentru cine şi de ce se produce un anumit bun?
Sunt întrebări adresate de oameni oamenilor, nu de firme firmelor.
Nevoile sunt ale persoanelor, aşadar tot membrii unor organizaţii
trebuie să vină în întâmpinarea lor.
Conştientizând că de multe ori se poate identifica o societate
cu oamenii ce o alcătuiesc, înseamnă că cea mai importantă
contribuţie a managerilor în asigurarea cadrului intern favorabil
dezvoltării firmei o reprezintă investiţia în oameni. Problemele
legate de asigurarea resurselor umane, sub aspect cantitativ,
calitativ ori structural, nu se vor limita niciodată, aşa cum deja am
prezentat, la simplul act de încadrare pe funcţii. Cum omul este o
entitate unică, nerepetabilă, complexă, nu există vreun algoritm
care să ofere soluţii de rezolvare a tuturor potenţialelor
nemulţumiri sau conflicte ce apar între indivizi în timpul lucrului.

Cătălina BONCIU
Este unanim recunoscut că factorul de producţie activ îl constituie

munca, deci resursele umane ale organizaţiei sunt cele care
generează producţia, dând valoare tuturor celorlalte resurse.
Totodată, resursele umane se comportă diferenţiat în procesul de
producţie, fiecare individ având propriile sale nevoi şi interese,
acţiuni şi reacţiuni, soluţii şi întrebări. De aceea, a conduce
oamenii reprezintă cea mai dificilă activitate în organizaţie, fiind
infinit mai simplă soluţionarea oricărei sarcini de serviciu care nu
implică studierea aspectelor morale şi legale ale
comportamentului uman. Se greşeşte frecvent când se iau hotărâri
care vizează resursele umane sau persoane individuale, întrucât
subiectivismul decidentului îl determină să-şi depăşească, cu greu
şi în limite reduse, propria percepţie în legătură cu ceilalţi. Oricât
s-ar încerca stabilirea celui mai adecvat răspuns în funcţie de stilul
de muncă şi viaţă în organizaţie, întotdeauna se poate greşi.
Resursele umane constituie un potenţial extraordinar pentru
organizaţie, în măsura în care managerii ştiu cum să le motiveze şi
antreneze în activitate, înţeleg să diminueze negativismul şi inerţia
specifică necunoaşterii, înlocuindu-le cu dorinţa de a învăţa şi
capacitatea de adaptare.
Activarea resurselor umane se produce numai în condiţiile
recunoaşterii libertăţii lor de a evolua în organizaţie, din punct de
vedere profesional, corespunzător propriilor aspiraţii. A obţine
anumite performanţe economice este echivalent cu a determina
salariaţii să atingă performanţe în relaţiile interumane, căci
oamenii lucrează grupaţi în colectivităţi, mai restrânse sau mai
extinse, iar munca se finalizează prin colaborarea acestora.

Introduce în managementul relaţiilor umane
Relaţiile stabilite la nivel de grup afectează ori influenţează

comportamentul individual şi colectiv, implicit gradul de realizare
a obiectivelor organizaţionale. Interesul pentru aspectele
productive ale firmei nu trebuie să diminueze preocuparea pentru
resursele umane.
Oamenii devin tot mai importanţi în organizaţie, în
îndeplinirea scopurilor sale, de acea managementul resurselor
umane dobândeşte o complexitate sporită şi o dificultate crescândă.
Reuşita managerială se explică în termeni temporali, întrucât ceea
ce a fost valabil ieri poate să nu mai răspundă exigenţelor umane
din prezent sau viitor. Valorile economico-sociale sunt dinamice,
generând noi nevoi şi comportamente specifice. De aceea, eficienţa
activităţii manageriale depinde de succesul avut în arta de a înţelege
oamenii cu trebuinţele lor, în a îndruma grupurile spre performanţe
profesionale şi în plan social, în a asigura climatul permisiv
autorealizării organizaţiei şi fiecărui individ al său ...
1.2. Resursele umane şi probleme de personal în

organizaţie
Întreprinderea defineşte un sistem social - domeniu de

acţiune al setului de relaţii umane complexe, în interacţiune
multiplă. De aceea, componentele sistemului se găsesc într-o
continuă interdependenţă mutuală, condiţionând stabilitatea
acestuia, adică echilibrul între părţile aflate în dinamică, antrenate
în acţiuni funcţionale (favorabile sistemului) şi disfuncţionale (cu

Cătălina BONCIU
efecte negative asupra tendinţei de menţinere a stării de

normalitate).
Perceperea corectă a influenţelor pe care factorul uman le
exercită şi le resimte asupra şi din partea organizaţiei poate avea
loc în condiţiile studierii cauzelor originare de antrenare a
indivizilor într-un astfel de sistem.
Un prim pas făcut în acest studiu evidenţiază dublul aspect
al contactului personal cu întreprinderea. În momentul în care un
salariat îşi manifestă dorinţa şi nevoia afilierii la o organizaţie cu
scop productiv, el încheie cu aceasta un contract formal, scris sau
exprimat - exponentul dimensiunii economice - şi unul psihologic,
informal - ca preludiu al dimensiunii psihosociale.
Contractul economic precizează sarcinile şi îndatoririle
noului venit, modalitatea de salarizare, durata şi condiţiile de
muncă..., în timp ce contractul psihologic stabileşte termenii
implicării în sistemul social. Fiecare angajat agreează ideea că
pentru valoarea muncii depuse şi a loialităţii faţă de problemele
organizaţiei, aceasta trebuie să-l întâmpine cu mai mult decât
recompense economice. Respectarea clauzelor contractuale are
efecte globale pe care le resimt cele două părţi, şi implicit
sistemul. Schematic, consecinţele acestui contract pot fi explicate
în maniera următoare:
10

Tabelul 1. Implicaţiile contractului de muncă
La nivelul La nivelul patronului

salariatului
Pentru aşteptări - înaltă satisfacţie în - păstrarea salariaţilor;
împlinite: muncă;
- performanţă - asigurarea posibilităţilor de
ridicată; promovare...
- identificarea cu
organizaţia...
Pentru aşteptări - satisfacţie scăzută - acţionarea în sens coercitiv,
neîmplinite: sau absentă în disciplinar;
muncă;
- performanţe slabe - cumpănirea între a reţine sau
sau nule; a concedia, balanţa atârnând
spre a doua variantă ...
- posibilă rupere de
organizaţie...
Totodată, contractul are şi o latură culturală, prin faptul că

supune individul la un posibil şoc emoţional datorită confruntării
cu un nou mediu, total străin (instaurându-i o stare de insecuritate
şi confuzie).
Eliminarea anxietăţii individului proaspăt acceptat rămâne
la latitudinea managerilor. Ca sistem administrativ, aceştia
stabilesc un comportament organizaţional adecvat care să imprime
modalitatea de conducere a relaţiilor umane capabilă să răspundă
triplelor exigenţele cu conţinut recompensator: cerinţe umane,
11

Cătălina BONCIU
cerinţe organizaţionale şi cerinţe sociale. Îndeplinirea obiectivelor

ce derivă din acestea evidenţiază rolul organizării
comportamentului îndreptat spre o activitate dirijată în cadrul
întreprinderii, rol cuantifict prin intermediul a patru ecuaţii1:
1) cunoştinţe x îndemânare = abilitate

2) atitudine x situaţie = motivaţie
3) abilitate x motivaţie = performanţa potenţialului
uman
4) performanţa x resurse = productivitatea
potenţialului uman organizaţională
Relaţiile (2) şi (3) desemnează scopul respectiv, importanţa

comportamentului organizaţional.
Dacă am văzut care este rolul organizării resurselor umane,
prin implicaţiile economice la nivelul întreprinderii, să urmărim
ce roluri îndeplineşte factorul uman.
Primordialitatea factorului uman în cadrul întreprinderii2,
derivă din definirea acestuia ca element activ, creator şi
transformator, corespunzător nevoilor şi aspiraţiilor, pe de o parte,
activităţii şi comportamentului, pe de altă parte:
• activează resursele naturale, motivat fiind de satisfacerea
trebuinţelor, rezultatul acestei acţiuni constituindu-l
producerea şi reproducerea factorilor obiectivi ai producţiei;
1
K.Davis, J.W.Newstrom, ”Human Behavior at Work”, McGraw-Hill Book
Company, 1989, p.16.
2
V.Cornescu, I.Mihăilescu, S.Stanciu, ”Management”, Editura Actami,
Bucureşti, 1994, p.84.
12

• crează noi valori, din rândul cărora cele mai importante în

domeniul productiv sunt mijloacele tehnice şi tehnologice;
• transformă input-urile, utilizând inovaţii în scopul
eficientizării output-urilor3.
Dimensiunea umană se manifestă pe mai multe planuri:

tehnico-productiv, cultural-educaţional, psiho-social, economic
etc. Este evident că, pentru fiecare dintre aceste subdimensiuni,
factorul uman al organizaţiei va îndeplini un rol specific. Rolul ne
ajută să înţelegem comportamentul individual, în grup sau în
organizaţie.
Dacă privim procesul tehnico-productiv, omul va dezvolta
un rol de muncă. Rolul de muncă4 se referă la acele activităţi
orientate spre realizarea sarcinilor. Îndeplinind acest rol, omul are
la dispoziţie mai multe variante, situându-se într-una din
următoarele ipostaze:
1. Iniţiator: vine cu propuneri de muncă, pe care le defineşte
stabilind şi procedurile de urmat;
2. Informator: exprimă sentimente, opinii şi prezintă fapte;
3. Carificator: defineşte termenii implicaţi în interpretarea ideilor
sau sugestiilor, explicând opţiunile posibile;
4. Analizator: restabileşte datele problemei prin punerea cap la
cap a informaţiilor posedate şi oferă spre dezbatere concluzii
care să stea la baza deciziilor viitoare;
5. Experimentator: face o analiză critică a situaţiei şi testează o
idee ca să constate posibile efecte.
3
I.Petrescu, ”Management”, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1991, p.335.
4
D.J.Cherrington, ”The Management of Individual and Organizational
Performance”, Allyn and Bacon, Boston, 1991, p.398.
13

Cătălina BONCIU
Dacă avem în vedere latura cutural-educaţională, rolurile

factorului uman sunt date de poziţia acestuia în organizaţie:
subaltern sau şef, adică lucrător obişnuit sau manager. În funcţie
de criteriul după care se face analiza, se pot stabili o mulţime de
deosebiri între rolul lucrătorului obişnuit şi rolul managerului,
însă fundamental în separarea lor rămâne modalitatea de
percepere. Perceperea rolului se referă la felul în care omul crede
că trebuie să acţioneze şi este privită în funcţie de referenţialul
ales: individul de către el însuşi (a); individul despre alţii (b);
individul despre el însuşi în viziunea altora (c). Astfel, se
stabileşte o reţea de relaţii bidirecţionale între cei doi:
Figura 1. Reprezentarea grafică a interdependenţelor

manager – salariat
Rolurile salariaţilor şi managerilor sunt roluri repartizate -

asumate şi însuşite conform prescrierilor organizaţiei.
Dacă definitorie este dimensiunea psihosocială, rolurile de
menţinere sau de blocare, angrenează indivizii într-una din
poziţiile de persoană focală şi emitent sau în calitate de partener
social - patron şi salariat.
14

Persoana focală poate fi oricare individ spre care este

îndreptat rolul trimis în scopul schimbării comportamentului
acesteia. Dacă aşteptările emitentului cu privire la receptarea
rolului se adeveresc rolul se manifestă: formal de la şef la
subaltern, informal de la oricine spre oricine. Dacă nu,
comportamentul persoanei focale nu suferă modificări din două
motive. Primul îl constituie conflictul de rol, ce apare când
percepţiile altora sunt diferite de rolul persoanei focale. Al doilea,
ambiguitatea rolului, explică fie definirea lui neadecvată, fie
nerecunoaşterea sa substanţială (indiferent că este vorba de
emitent despre rolul persoanei focale sau de acesta despre propriul
rol).
Partenerii sociali sunt opozabili în raport cu proprietatea
asupra resurselor, mijloacelor şi valorilor. Patronul se bucură de
toate atributele dreptului de proprietate. Salariaţii numai de
dreptul de folosinţă, în cazul managerilor şi de cel de dispoziţie.
Angajaţii se organizează în sindicate tocmai pentru a putea
dobândi puterea care să contrabalanseze autoritatea patronilor.
Prin reprezentanţi desemnaţi, după criterii formale şi informale,
membrii şi liderii unui sindicat au rolul de a susţine punctele de
vedere şi interesele salariaţilor. Inevitabil, între cei doi parteneri,
la un moment dat vor apărea conflicte, numite de drepturi, juridice
sau individuale şi practici neloiale în materie de lucru - cele două
categorii definind atitudini de protest împotriva actelor
conducerii, respectiv împotriva amestecului ilegal în exercitarea
unui drept. Perceperea rolului patronului se face prin atitudinea
adoptată faţă de subalterni, care, ca răspuns, îi recunosc
15

Cătălina BONCIU
autoritatea sau nu, mai ales în asemenea situaţii critice, când

posibilităţile de acţiune, dacă nu sunt bine cântărite, pot avea
consecinţe grave în plan economic şi psiho-organizatoric. Este
momentul când se joacă unul din cele două roluri: de menţinere
sau de blocare. Independent de exemplul conflictului sindicat /
patronat, aceste roluri pot fi interpretate de orice actor din
organizaţie care, în general, se află într-una din posturile de mai
jos5.
Pentru rolul de menţinere:
1. Armonizator: reduce tensiunile dintre colegi, determinându-i
să cerceteze atent cauzele diferendului şi se implică în
procesul de reconciliere între părţi;
2. Comunicator: ajută oamenii să participe în procesul
comunicării prin canale permanent deschise şi sugerează
procedurile de împărtăşire a ideilor;
3. Echilibrator: studiază posibilele rezolvări şi, înainte de a
aplica decizia luată în comun, le testează;
4. Încurajator: arată prietenie, căldură şi, prin expresia feţei,
susţine participarea celorlalţi;
5. Mediator: cedează din statusul său când singura soluţie o
constituie un compromis şi-şi recunoaşte greşelile în scopul
menţinerii mărimii şi coeziunii grupului.
Pentru rolul de blocare:

1. Agresor: atacă organizaţia sau valorile sale prin glume cu
înţeles ascuns şi discreditează persoanele din jur, negându-le
sau diminuându-le statutul;
5
D.J.Cherrington, “The Management of Individual and Organizational
16

2. Blocator: zădărniceşte actiunile colegilor, încărcându-le

agendele de lucru şi le opune propriile interese, întotdeauna
contrare;
3. Dominator: afişază superioritate în scopul manipulării şi
învingerii autorităţii celorlalţi şi îşi exercită controlul asupra
persoanelor cu sprijinul unor intermediari linguşitori, lipsiţi de
scrupule;
4. Comediant: subliniază, în mod ironic şi prin manifestări
ridicule, lipsurile implicării anumitor indivizi şi evidenţiază,
într-o manieră bolnăvicioasă, performanţele sistemului;
5. Comportament de evitare: se opune de câte ori este constrâns
să acţioneze în vreo direcţie şi se eschivează prevenindu-şi
colegii de aspectele controversate pe care le poate genera
acţiunea respectivă.
Fiecare dintre rolurile enumerate, deoarece se pot dezvolta

natural, în funcţie de nevoi, sunt denumite şi roluri excepţionale6.
Dacă ne referim la aspectul economic, rolul factorului uman

presupune dominanta materială a atitudinii sale faţă de
organizaţie. Rolul economic al factorului uman din întreprindere
are două particularizări. În primul rând, este vorba despre
aprecierea valorică a activităţii şi, în al doilea rând, despre
percepţia materială a trebuinţelor individului. Desigur, rolul
economic poate fi privit din punct de vedere al întregii organizaţii
sau din cel al fiecărei persoane, raportat la sistemul de nevoi creat
de aspiraţiile şi exprimările personalităţii umane.
17

Cătălina BONCIU
1.3. Ce este managementul resurselor umane?
Am văzut că personalitatea dă valoare organizaţiei prin felul

în care cunoştinţele, aspiraţiile, abilităţile, capacităţile, trăsăturile
sunt identificate de către manageri şi folosite în direcţiile impuse
de necesităţile productive. Îmbunătăţirea relaţiei şefi -
subordonaţi, în special prin acordarea unei atenţii sporite
dorinţelor angajaţilor, a favorizat pătrunderea noţiunilor de
sociologie şi psihologie în cercetarea economică a fenomenelor
microeconomice. Astfel, de-a lungul anilor, managementul
general s-a dovedit destul de neatent la nevoile oamenilor din
organizaţie, dar a permis apariţia unor noi concepţii care să
modifice teoria tradiţională a întreprinderii.
Printre ştiinţele recent desprinse din managementul general
se numără şi managementul resurselor umane, definit de
“ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării
optime a resurselor umane, în beneficiul organizaţiei, al
fiecărui individ şi al comunităţii, în general”7.
În prezent, managementul resurselor umane a înlocuit
denumirile anterioare: ”administrarea personalului”, “conducerea
activităţilor de personal”, “managementul personalului”, ...,
deoarece obiectul de studiu al acestei ştiinţe este complex, din
cauza interesului sporit pentru ridicarea nivelului de trai. S-a
6
7
T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, “Managementul organizaţiei”, Editura
Holding Reporter, Bucureşti, 1995, p.108.
18

constatat că în ultimile două decenii oamenii au fost dispuşi să

muncească oricât pentru a-şi asigura standarde de viaţă tot mai
ridicate, şi, în mod firesc, înţelegerea transformărilor petrecute în
activităţile funcţiunii de personal a reprezentat principala
preocupare a teoreticienilor şi practicienilor. Îmbogăţirea
conţinutului funcţiunii de personal i-a determinat pe specialişti să
vorbească despre “funcţiunea resurselor umane”8, iar mai târziu
“managementul resurselor umane”.
Din cauza acestei evoluţii rapide şi relativ recente, s-au
permis numeroase definiţii pentru managementul resurselor
umane9:
• funcţiune care înlesneşte folosirea cea mai eficientă a
salariaţilor, în scopul îndeplinirii obiectivelor individuale şi
organizaţionale sau funcţiune care determină organizaţiile să-şi
atingă obiectivul folosind lucrători eficienţi;
• abordare strategică a asigurării, motivării, antrenării şi
dezvoltării personalului;
• stabilire sistemică a obiectivelor, ţinându-se seama şi de
executanţi;
• decizii şi practici manageriale care afectează sau influenţează
direct oamenii organizaţiei, relaţiile dintre angajaţi şi patroni sau
terţi;
• hotărâri legate de angajare, cu implicaţii asupra eficienţei
angajaţilor în organizaţie;
8
J.M.Peretti, “Ressources humaines”, Edition Vuibert - Gestion, Paris, 1997,
p.16.
9
A.Manolescu, “Managementul resurselor umane”, Editura RAI, Bucureşti,
1998, p.29.
19

Cătălina BONCIU
• activităţi operaţionalo - energetice (planificare, recrutare,

menţinere, respectiv climat organizaţional), menite să asigure
necesarul de personal;
• atragerea resurselor umane într-o firmă, unde să se satisfacă
nevoile individuale şi de grup, precum şi obiectivele
organizaţiei;
• activităţi concentrate pe factorul uman, referitoare la
conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi
dezvoltarea socio - umană sau vizând obţinerea maximului de
avantaje din utilizarea resurselor umane, şi pentru organizaţie, şi
pentru fiecare individ;
• măsuri interdisciplinare, cu privire la recrutarea personalului,
selecţia, încadrarea, utilizarea ergonomică a muncii, stimularea
materială şi morală pe toată existenţa indizilor în organizaţie ...
Aşa cum se poate observa din lecturarea succesivă a

definiţiilor de mai sus, evoluţia problemelor referitoare la
resursele umane şi-au găsit interpretări diferite, specifice etapelor
principale din istoria managementului general10:
• etapa reformatorilor sociali, corespunde începutului secolului
al XX - lea, când activităţile de personal nu constituiau un
domeniu managerial cu obiect propriu;
• etapa interesului pentru bunăstarea angajaţilor, începută în
timpul primului război mondial, s-a caracterizat prin angajarea,
în fabricile de muniţie, a unor funcţionari responsabili de
ameliorarea condiţiilor de muncă;
10
20

• etapa administraţiei, a continuat preocupările anterioare pe

fondul creşterii mărimii organizaţiilor şi complexităţii
activităţilor, implicit, a celor de personal;
• etapa conducerii, marcată în timp de cel de-al doilea război
mondial şi anii ’50, a însemnat perfecţionarea anumitor categorii
de lucrători specializaţi şi demararea activităţii de consultanţă în
legătură cu relaţiile interumane din întreprindere;
• etapa maturizării, specifică următoarelor două decenii, a
coincis cu începutul conştientizării nevoii conducerii
organziaţiei, fapt ce a favorizat abordarea sistematică a
activităţilor de personal, extinse şi la fazele planificării,
formării, pregătirii, evaluării, motivării etc.;
• etapa antreprenorială, declanşată în anii ’80, a lansat pentru
prima dată conceptul “managementul resurselor umane”, prin
studiile asupra culturii pozitive a firmei şi efectelor schimbărilor
asupra raporturilor dintre manageri şi salariaţi;
• etapa post - antreprenorială, începută în ultimul deceniu, a
însoţit accentele culturale ale managementului firmei cu nevoia
lucrului în echipă, într-un climat bazat pe înţelegere, în
condiţiile unei perspective strategice a resurselor umane.
21

Cătălina BONCIU
1.4. Obiectivele şi activităţile specifice

managementului resurselor umane
Obiectivele desfăşurării managementului resurselor umane,

indiferent de perioada urmăririi11( pe termen lung, numite şi
obiective strategice, vizând organizarea şi planificarea resurselor
umane, sau pe termen scurt, numite obiective operaţionale,
referitoare la conducerea zilnică a lucrului oamenilor), gravitează
în jurul aceluiaşi concept economic: eficienţa. Scopul folosirii
personalului în constituie obţinerea performanţelor maxime în
condiţiile resurselor disponibile, prin folosirea metodelor
manageriale adecvate.
Activităţile specifice managementului resurselor umane
dezvoltă tradiţionala funcţiune de personal, teoreticienii având
maniere distincte de prezentare a lor:
• proiectarea posturilor; planificarea resurselor umane; selecţia şi
asigurarea cu personal; studierea personalului şi cercetarea
sistemelor informaţionale; recompensarea şi acordarea anumitor
avantaje ori ajutoare sociale; consilierea în problemele personale
ale angajaţilor; pregătirea şi organizarea muncii; asigurarea
dialogului, în special în relaţia sindicat - patronat; dezvoltarea
relaţiilor umane12;
• managementul strategic al resurselor umane (în plan intern şi
internaţional); angajarea cu şanse egale pentru toţi;
11
B.R.Mathis, J.H.Jakson, “Human Resource Management”, West Publishing
Company, N.Y., 1991, p.4.
22

comportamentul organizaţional; programul de lucru; disciplina

şi controlul muncii; planificarea carierei; evaluarea funcţiunii de
resurse umane; negocierile colective13;
• determinarea necesarului de posturi; atragerea, selecţia,
numirea şi evaluarea angajaţilor; asigurarea avantajelor
salariaţilor; recompensarea lucrătorilor; instaurarea siguranţei
organizaţionale şi protecţiei personalului; dezvoltarea şi
utilizarea eficientă a angajaţilor; încurajarea comunicării,
negocierilor, existenţei sindicatelor şi, în general, a raporturilor
colegiale sănătoase14 ...
Putem extinde sfera cercetării activităţilor subordonate

obiectivelor managementului resurselor umane prin reformularea
ori detalierea celor enunţate deja.
Apare evidentă sfera largă a activităţilor managementului
resurselor umane, chiar dacă în anumite firme, la diferite
momente, interesul este deplasat doar spre una sau câteva,
considerate de maximă semnificaţie în stadiul respectiv al
evoluţiei organizaţionale. Din ansamblul lor, cele mai frecvente
activităţi legate de personal, sunt cele care condiţionează
dezvoltarea managerială a firmei, asigurarea cu personal şi
recompensarea acestuia. Mult mai puţină atenţie se acordă, în
realitare, aplicării managementului participativ în soluţionarea
problemelor resurselor umane şi nevoilor individuale legate de
12
De Cenzo, A.David, P.Robbins, “Personnel / Human Resource
Management”, Englewood Cliffs, Prentice - Hall, 1988, p.7.
13
C.D.Fisher, L.F.Schoenfeldt, J.B.Schow, “Human Resource Management”,
Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, p.7.
23

Cătălina BONCIU
planificarea carierei, evaluarea performanţelor, stabilirea justă a

costului muncii, acordarea anumitor facilităţi ori oportunităţi.
În ultimul deceniu, priorităţile în cadrul organizaţiei au
influenţat şi ordinea în care s-a concentrat interesul asupra
anumitor activităţi ale managementului resurselor umane. Astfel,
planificarea personalului a detronat recompensarea acestuia, iar
dorinţa de a permite dezvoltarea la orice nivel (individual sau
orgnizaţional) a încurajat formarea şi pregătirea profesională şi
motivarea lucrătorilor15.
14
D.W.Myers, “Human Resources Management Principles and Practice”,
Commerce Clearing House, Inc., 1986.
15
G.T.Milkovich, J.W.Boudreau, “Personnel / Human Resource Management,
A Diagnostic Approach”, Business Publications, Inc., Texas, 1998.
24

Bibliografie:
• D.J.Cherrington, ”The Management of Human Resources”, Allyn and

Bacon, Boston, 1991.
• D.J.Cherrington, “The Management of Individual and Organizational
Performance”, Allyn and Bacon, Boston, 1989.
• V.Cornescu,C.Bonciu, “Managementul resurselor umane”, Editura
TREI, Bucureşti, 2000.
• V.Cornescu, I.Mihăilescu, S.Stanciu, ”Management”, Editura Actami,
Bucureşti, 1994.
• K.Davis, J.W.Newstrom, ”Human Behavior at Work”, McGraw-Hill
Book Company, 1989.
• De Cenzo, A.David, P.Robbins, “Personnel / Human Resource
Management”, Englewood Cliffs, Prentice - Hall, 1988.
• C.D.Fisher, L.F.Schoenfeldt, J.B.Schow, “Human Resource
Management”, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996.
• A.Manolescu, “Managementul resurselor umane”, Editura RAI,
Bucureşti, 1998.
• B.R.Mathis, J.H.Jakson, “Human Resource Management”, West
Publishing Company, N.Y., 1991.
• G.T.Milkovich, J.W.Boudreau, “Personnel / Human Resource
Management, A Diagnostic Approach”, Business Publications, Inc.,
Texas, 1998.
• D.W.Myers, “Human Resources Management Principles and
Practice”, Commerce Clearing House, Inc., 1986.
25

Cătălina BONCIU
• I.Petrescu, ”Management”, Editura Holding Reporter, Bucureşti,

1991.
• J.M.Peretti, “Ressources humaines”, Edition Vuibert - Gestion, Paris,
1997.
• T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, “Managementul organizaţiei”,
Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995.
26

II. Probleme ale asigurării cu personal
2.1. Diversitatea resurselor umane
Nu este suficient să se recunoască primordialitatea

factorului uman în rândul factorilor de producţie ori al resurselor.
Resursele umane reprezintă un potenţial motor al activităţii unei
organizaţii, prin rolul decisiv în procesul de transformare a
resurselor în bunuri şi servicii. Oamenii sunt cei care declanşează
activitatea; tot oamenii dau măsura eficienţei. Puterea salariaţilor
stă în numărul lor, dar şi în diversitatea profesiilor reunite în
firmă. Cu cât indivizii sunt mai toleranţi şi pregătiţi să muncească,
cu atât pot aspira la mai mult din partea organizaţiei şi, evident,
exigenţele acesteia sunt mai ridicate în ceea ce-i priveşte.
Uneori sunt preferaţi lucrătorii cu experienţă pentru
performanţele lor, ori seriozitatea, respectul şi răbdarea dovedite
de-a lungul anilor. Alteori sunt mai potriviţi tinerii cu studii recent
finalizate, lipsiţi de prejudecăţi din cauza absenţei experienţei
pofesionale şi în lucrul cu oamenii. Asemenea situaţii cer viteză
mare de adaptabilitate, îndrăzneală şi uşurinţă în a risca, deoarece
realitatea economică a demonstrat că flexibilitatea în activitate
trebuie însoţită de curaj şi competenţă.
În faţa acestor argumente se ridică, în mod logic, întrebările:
“Cine şi de ce trebuie să ocupe un post sau o funcţie?”

Cătălina BONCIU
2.2. Determinarea necesarului de personal
În virtutea evoluţiei organizaţionale se modifică permanent

structura organizatorică, aceasta suferind extinderi, restrângeri sau
comasări de compartimente. Stabilirea numărului exact de posturi
şi funcţii reprezintă un proces declanşator al procedeelor de
determinare a necesarului de personal.
Pentru a putea defini corect posturile şi funcţiile acestea
trebuie analizate, descrise şi evaluate16.
Analiza postului este rezultatul studierii complexe a
acestuia din punct de vedere al factorilor determinanţi, al
atribuţiilor, al condiţiilor care să permită îndeplinirea
obligaţiilor şi asumarea responsabilităţilor, al nivelului
pregătirii profesionale cerut ocupantului său, al cerinţelor
concrete impuse persoanei respective (capacităţi fizice şi
intelectuale, program de lucru, salarizare etc.).
Descrierea postului înseamnă prezentarea informaţiilor
esenţiale în legătură cu elementele caracteristice postului,
astfel încât să se permită realizarea atribuţiilor presupuse de
acesta, pe de o parte, şi continuarea activităţii de stabilire a
necesarului de posturi, funcţii, respectiv personal, pe de alt
parte.
În funcţie de specific (cerinţe privind pregătirea,
experienţa, trăsăturile de personalitate, aptitudinile
indispensabile ocupantului) postul este supus unei evaluări,
16
C.Russu, “Management”, Editura Expert, Bucureşti, 1993, p 306.
28

Probleme ale asigurării cu personal
prin care se preconizează complexitatea sa în comparaţie cu cea

a altor posturi.
Abia după ce se stabileşte structura organizatorică adecvată
obiectivelor firmei se trece la abordarea propriu-zisă a comparaţie
necesarului de resurse umane cu disponibilităţile.
Planificarea resurselor umane se face numeric, structural şi
calitativ, în dependenţă cu specificul organizaţiei, natura
obiectivelor sale, intenţiile strategice ale managementului.
Procedural, se urmăreşte algoritmul de mai jos:
• identificarea profesiunilor şi meseriilor care ar putea servi
scopurilor organizaţionale şi compararea cu situaţia existentă;
• defalcarea cerinţelor cu disponibilităţile la nivel de
compartiment;
• determinarea vârstei medii la nivel de firmă şi departamente;
• analizarea fluctuaţiei personalului în ultima perioadă, studierea
cauzelor acestui fenomen şi asigurarea oportunităţilor de
dezvoltare a carierelor individuale astfel încât organizaţia să
devină cât mai atractivă şi pentru resursele umane din exteriorul
său.
2.3. Recrutarea şi selecţia personalului
Recrutarea personalului este un proces desfăşurat în

mod continuu, permanent şi sistematic sau spontan, provocat
la anumite intervale de timp, caracterizat de toate acţiunile
convergente spre atragerea celor mai potrivite persoane
pentru ocuparea posturilor libere din cadrul structurii
organizatorice (devenite vacante sau nou create).
29

Cătălina BONCIU
Interesul firmei este de a încadra personal, tocmai pentru a-i

putea alege pe cei mai potriviţi posturilor de muncă scoase la
concurs.
Selecţia propriu-zisă reuneşte acţiunile ce permit
oprirea, din rândul tuturor candidaţilor, doar pe aceia care
întrunesc pregătirea, experienţa, calităţile, abilităţile impuse
de post, şi poate cel mai semnificativ, doresc să lucreze în
scopul satisfacerii nevoilor de dezvoltare potrivit propriilor
potenţiale.
Foarte mulţi sunt tentaţi să creadă că selecţia depăşeşte ca
importanţă recrutarea personalului. În realitate, relaţia este
inversă, datorită acţiunilor variate presupuse de recrutare şi
implicaţiile acesteia asupra selecţiei. Dacă oferta de muncă este
mai bine filtrată se poate realiza o alegere mult mai corectă. Dacă
nu, este îngreunată nu doar selecţia resurselor umane, ci şi
întreaga activitate organizaţională în strânsă legătură cu factorul
uman, deoarece pot apărea erori de selecţie, cu consecinţe, uneori
dezastruoase.
Recrutarea nu este un proces simplu de efectuat sau din
punct de vedere al conţinutului său. Metodologia recrutării nu s-a
elaborat într-un cadru unitar ori de o manieră general valabilă.
Managerii şi conducătorii compartimentelor de personal au
libertate de decizie în ceea ce priveşte modalităţile concrete prin
care îşi fac publice intenţiile de a angaja forţă de muncă. De
aceea, se pot recomanda cele mai adecvate activităţi de atragere a
potenţialilor candidaţi.
30

În primul rând17, este preferabil ca organizaţia să-şi

diagnosticheze situaţia economico - financiară, stabilind drept
puncte forte toţi acei factori atractivi, iar drept puncte slabe
eventualele elemente menite să îndepărteze oamenii de firmă.
Reputaţia firmei pe plan naţional şi internaţional, recompensele
orientative, avantajele materiale sau de altă natură, condiţiile şi
conţinutul muncii, siguranţa postului, perspectivele formării şi
dezvoltării unei cariere pot reprezenta deopotrivă forţe centripete
şi forţe centrifuge, în condiţii diferite, de la caz la caz, având
avantaje şi dezavantaje în procesul de proiectare a imaginii
organizaţiei. De asemenea, managementul firmei trebuie să ia în
considerare momentul în care demarează procesul de recrutare a
resurselor umane, pentru că acesta se cofruntă şi cu factori
precum18: condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii; capacitatea
modelelor educaţionale de a întări sistemele de pregătire şi
dezvoltare a resurselor umane; gradul de atractivitate a zonei în
care îşi are firma sediul; cadrul legislativ în vigoare; sindicatele;
reputaţia organizaţiei; preferinţele potenţialilor candidaţi;
obiectivele societăţii respective; cultura organizaţională;
managementul resurselor umane în ansamblul său...
Recrutarea rămâne un dialog între manageri şi specialişti în
domeniul resurselor umane, pe de o parte, şi persoane care doresc
să se angajeze pe un anumit post, pe de altă parte. Acest proces
are două valenţe. Recrutarea internă vine tocmai să întărească
17
18
A.Manolescu, “Managementul resurselor umane”, Editura RAI, Bucureşti,
1998, p.230 - 231.
31

Cătălina BONCIU
schimbul permanent de informaţii referitoare la

corespondenţa dintre cerinţele posturilor şi trebuinţelor
individuale de ascensiune profesională, în timp ce recrutarea
din surse externe organizaţiei, o păstrează pe aceasta în
atenţia ofertanţilor de forţă de muncă.
Recrutarea internă avantajează indivizii performanţi din
cadrul unei firme, deoarece le formează şi întăreşte nevoia de a
răspunde la solicitările profesionale, ştiut fiind faptul că eforturile
lor vor fi apreciate şi răsplătite adecvat: promovare, salarizare,
stabilitate, carieră... Recrutarea din rândul altor persoane decât
membrii organizaţiei, poate aduce în analiză mai multe
necunoscute, fiecare dependentă de candidatul la ocuparea
postului scos la concurs, dar, printr-o cunoaştere profundă a
personalităţii umane şi un management orientat spre dezvoltarea
acesteia, orice eventuală discordanţă între cererea şi oferta de
muncă se transformă într-un potenţial punct forte individual sau
colectiv. Nu puţine sunt situaţiile când starea de sănătate ori
interesele personale extraprofesionale pot deveni surse de
inspiraţie şi motivaţie în activitatea presupusă de postul respectiv.
Prin urmare, managementul resurselor umane trebuie concentrat
pe acordarea unei atenţii deosebite complexităţii manifestărilor şi
nevoilor candidaţilor.
Recrutarea internă poate prezenta şi dezavantajul de a
obişnui salariaţii cu practici sau norme neschimbate perioade
îndelungate sau de a-i demoraliza în virtutea unei avansări bazate
pe vechimea în muncă, nu pe performanţele rezultatelor muncii.
Mai mult, o bună cunoaştere a organizaţiei, a conflictelor interne
32

cauzate de setea de putere ori dorinţa de afirmare în mijlocul

colectivului nu contribuie la creşterea eficienţei procesului de
recrutare internă.
Etapele unei recrutări interne pot fi urmate într-o succesiune
precum19:
• afişarea - în locuri special amenajate pentru anunţurile
importante ce vizează activitatea - a tuturor posturilor scoase
la concurs;
• identificarea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea
posturilor respective - prin studierea fişelor angajaţilor;
• anunţarea salariaţilor care se pot înscrie la concurs.
Recrutarea din surse externe organizaţiei, fiind un procedeu

mult mai costisitor decât precedentul şi desfăşurat în timp într-o
perioadă relativ îndelungată, poate influenţa negativ
comportamentul salariaţilor, care se simt marginalizaţi şi ale căror
speranţe se dovedesc nesocotite. Întotdeauna avantajul aducerii în
interiorul firmei a unui nou individ, cu alt spirit de echipă şi
devotament în muncă, trebuie comparat cu insatisfacţia angajaţilor
cu vechime în organizaţie, care, frustraţi fiind de imposibilitatea
promovării lor, pot lucra sub nivelurile standardizate ale posturilor
lor.
Modalităţile concrete de recrutare externă sunt cele oferite
20
de :
19
M.Comănescu, “Decizii de asigurare a personalului”, în “Sistemul decizional
al organizaţiei”, coord. O.Nicolescu, Editura Economică, Bucureşti, 1998,
p.580.
20
Ibidem, p.581 - 582.
33

Cătălina BONCIU
• organismele, agenţiile, oficiile specializate în domeniul muncii

şi protecţiei sociale, inclusiv centrele de consultanţă şi de
stocare a datelor în domeniu;
• anunţurile stradale sau în mass - media;
• instituţiile de învăţământ, de diferite niveluri;
• recomandările, din partea unor angajaţi interni sau altor
organizaţii din acelaşi domeniu de activitate sau din domenii
diferite ...
Practica managerială a demonstrat că asigurarea reuşitei

procesului de recrutare a personalului este dependentă de
respectarea câtorva principii esenţiale21:
• stabilirea raţională a surselor de recrutare;
• desfăşurarea procesului prin intermediul unor persoane
competente, obiective şi nepărtinitoare;
• efectuarea recrutării după un plan elaborat diferenţiat pe
meserii, profesii, niveluri de calificare etc.;
• precizarea necesarului de recrutare în funcţie de nevoile
exprimate prin descrierea posturilor;
• mediatizarea intenţiei de a angaja personal pe posturile aflate
în concurs, prin anunţuri serioase, corecte, dar atractive, fără
denigrarea concurenţei.
Selecţia continuă procesul de recrutare a resurselor umane,

prin analizarea diversităţii personalităţilor şi pregătirilor
profesionale ale oamenilor înscrişi în competiţia pentru ocuparea
unui post, comparativ cu obiectivele şi cerinţele acestuia. Selecţia,
34

de fapt, presupune alegerea acelor indivizi care ar putea răspunde

cel mai bine nevoilor organizaţiei.
De obicei, selecţia este precedată de preselecţie, pe
parcursul căreia se studiază şi triază CV - urile sau dosarele
personale ale tuturor înscrişilor la concurs, deoarece, în special
în economiile unde cererea de muncă se află mult sub nivelul
ofertei, oamenii îşi exprimă dorinţa de a ocupa orice fel de post,
mai mult sau mai puţin apropiat de propriile calificări. Dar, dacă
ne referim la o situaţie normală, când fiecare este dispus să
lucreze numai în domenii şi pe poziţii adecvate pregătirii
profesionale, selecţia apare ca un proces firesc, imediat după
recrutarea personalului.
Alegerea se face în funcţie de criterii prestabilite, iar din
punct de vedere procedural se poate desfăşura la nivelul
conducerii oganizaţiei sau în cadrul compartimentului de resurse
umane. Tradiţional, selecţia însemna parcurgerea a două etape:
prima consta într-o preselecţie organizată de specialişti în resurse
umane; a doua marca opţiunea finală a liderilor din vârful
structurii.
În desfăşurarea procesului se utilizează două categorii de
metode: empirice şi / sau ştiinţifice22.
Selecţia empirică se face apelând la recomandări, impresii
dobândite pe timpul interviului, cauzate de charisma solicitantului
postului. Câteodată simţurile persoanei care alege sunt însoţite de
21
R.L.Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, coord., “Managementul resurselor umane”,
Editura Economică, Bucureşti, 1997, p.94.
22
A.Manolescu, ”Managementul resurselor umane”, Editura RAI, Bucureşti,
1998, p.246 - 247.
35

Cătălina BONCIU
o serie de instrumente ale unor ştiinţe încă destul de controversate,

ca de exemplu: astrologia, grafologia, chirologia, frenologia,
kinesiologia, proxemica, cronemica... Metodele empirice nu sunt
riguroase, chiar dacă permit mai degrabă o intuiţie rapidă a
personalităţii umane. Eficienţă utilizării lor este maximă doar
atunci când sunt considerate completări ale metodelor ştiinţifice.
Selecţia ştiinţifică vizează diagnosticarea potenţialului uman
prin folosirea unor metode şi tehnici raţionale23, adaptate
obiectivelor urmărite sau criteriilor după care se face alegerea.
1. Testele definesc probe obligatorii, ce presupun executarea
unor sarcini identice pentru toţi candidaţii, astfel încât să se
permită o analiză unitară a acestora24. Testele se pot clasifica după
criteriul sau obiectivul urmărit în cadrul selecţiei:
• teste medicale: care dezvăluie starea biologică şi fiziologică a
organismelor persoanelor supuse controlului;
• teste de cunoştinţe: generale şi de specialitate, cu un grad
sporit de dificultate, din cauza nivelului ridicat de instruire
presupus;
• teste de aptitudini: diferenţiate pentru stabilirea aptitudinilor
intelectuale şi psihomotorii;
• teste de îndemânare: care dezvăluie gradul formării
deprinderilor;
• teste de inteligenţă, uneori şi de perspicacitate: prin care se
determină coeficientul de inteligenţă;
23
M.Comănescu, “Decizii de asigurare a personalului”, în “Sistemul decizional
al organizaţiei”, coord. O.Nicolescu, Editura Economică, Bucureşti, 1998,
p.585.
24
R.L.Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, coord., “Managementul resurselor umane”,
Editura Economică, Bucureşti, 1997, p.113.
36

• teste de creativitate: extrem de facile, dar stimulative pentru

potenţialul inovator al individului;
• teste de personalitate: în scopul identificării uneia sau mai
multor trăsături fundamentale ale personalităţii subiecţilor
examinaţi;
• teste psihologice: oferind informaţii complexe despre nevoi şi
percepţii.
2. Chestionarele prezintă un număr de întrebări, cu sau fără

variante de răspunsuri (aşa numitele chestionare deschise), prin
care se urmăreşte completarea imaginii persoanei testate, din
punct de vedere al personalităţii, intereselor şi valorilor
recunoscute de aceştia25 .
3. Interviurile sunt discuţii purtate pe o temă sau alfel spus

dialoguri dirijate. Conversaţia, prin definiţie, este mult mai
permisivă decât testul, iar când ne referim la interviul susţinut
pentru ocuparea unui post, câştigul este vizibil în cazul ambilor
personaje: pentru cel pasiv, care adresează întrebări sau lansează
teme de reflexie, pentru cel activ, ce îşi exprimă părerile,
ajungând câteodată el însuşi în situaţia de a formula întrebări.
Persoana care conduce interviul poate fi subiectivă şi în
scopul înlăturării acestui inconvenient, interviul individual este
înlocuit de interviul în grup, condus de către o comisie de
examinare. În acest caz, chiar dacă nu toţi membrii comisiei se
pronunţă de faţă cu candidatul, decizia este colectivă.
25
Holding Reporter, Bucureşti, 1995, p.113 - 114.
37

Cătălina BONCIU
În funcţie de gradul de flexibilitate sau stricteţe a etapelor

ori întrebărilor interviului, de complexitatea şi profunzimea
acestora şi, implicit, detalierea răspunsurilor, de nivelul tensional
impus şi păstrat în încăpere pe parcursul dialogului, interviurile
sunt structurate, semistructurate şi nestructurate. Desigur că
acestea din urmă, cunoscute şi ca interviuri libere, dezvăluie cel
mai bine impresiile candidatului despre activitatea / profesia
anterioară sau prezentă şi aspiraţiile în viitor.
Comportamentul în timpul interviului este decisiv pentru
evoluţia ulterioară a relaţiilor umane. Participanţii la interviu au
mai multe şanse de reuşită dacă sunt sinceri în răspunsuri, nu vin
cu acestea pregătite deja sub forma unor sintagme învăţate pe de
rost, fac faţă oricăror provocări verbale, prin explicaţii inteligente
şi la obiect, date fără ezitări sau detalii suplimentare, prin
informaţii corecte, verificabile şi care să exprime precis interesul
candidaţilor pentru postul scos la concurs. Persoanele care conduc
intervul trebuie să studieze cu grijă CV - urile, scrisorile de
recomandare sau dosarele de prezentare a candidaţilor, să
pregătească anticipat întrebările şi maniera lor de formulare, să
acorde atenţie constantă, pe toată perioada interviului, să fie
punctuali la demararea întâlnirii, dar să nu-i preseze cu timpul pe
candidaţi atunci când vorbesc, să fie egali în ceea ce priveşte
tratamentul aplicat tuturor celor intervievaţi, să păstreze atmosfera
caldă în cadrul întrevederii, şi, mai ales, să evalueze fiecare
candidat, imediat după ce se termină dialogul, tocmai pentru a
asigura obiectivitatea alegerii.
38

4. Simulările sau studiile de caz imaginează fragmente ale

vieţii profesionale, în scopul facilitării observării
comportamentului şi deciziilor individului testat.
5. Centrul de evaluare sau metoda AC26 şi contractul de

management permit selecţia persoanelor în funcţii de conducere,
după cele două criterii - profesionale şi manageriale - şi presupun
parcurgerea mai multor tehnici de selecţie, într-un interval de cel
puţin două - trei zile.
Selecţia este cu atât mai avantajoasă cu cât se combină un

număr extins de tehnici specifice. Însă, alături de probele efective
la car este supus fiecare candidat, o importanţă majoră în
desfăşurarea selecţiei o are organizarea sa. Felul în care sunt
primiţi candidaţii în faţa comisiei, modul de intervievare şi
conducere a discuţiilor privind mediul de provenienţă şi cel unde
solicitanţii postului doresc să ajungă, felul cum se anunţă
rezultatele alegerii, toate aceatea pot avea consecinţe multiple. În
primul rând, inspiră încredere candidaţilor în propriile lor puteri
de a convinge comisia de valorile morale şi profesionale
demonstrate anterior în muncă sau în momentul selecţiei. În al
doilea rând, liniştea şi calmul examinatorilor permit generalizarea
obiectivităţii în aprecieri şi asigură tuturor participanţilor la
concurs că nu vor fi supuşi unor teste discriminatorii cu impact
nefavorabil şi asupra organizaţiei.
26
39

Cătălina BONCIU
2.4. Încadrarea şi integrarea socio - profesională
Încadrarea pe post presupune întocmirea formalităţilor

prin care o persoană declarată acceptată în urma unei selecţii
organizate pentru ocuparea postului, încheie un contract cu
firma angajatoare, de asumare a cerinţelor, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor presupuse de postul
respectiv. Contractul poate fi individual sau colectiv, însă
încadrarea pe post nu trebuie privită numai din punct de vedere
oficial. Simultan cu acest proces se declanşează o serie de alte
fenomene psiho - sociale dependente de raporturi stabilite între
noul venit în organizaţie şi membrii acesteia. Acomodarea
profesională reprezintă adaptarea stilului de muncă la cerinţele
postului, iar acomodarea psiho - socială înseamnă “modelarea
psihică progresivă a personalităţii indivizilor în cadrul şi sub
influenţa puternică a mediului”27.
Încadrarea sub aspect profesional se desfăşoară pe parcursul
a trei etape: de informare, de însuşire şi de implicare. Etapa de
informare coincide cu începutul perioadei de angajare, când
individului îi sunt aduse la cunoştinţă obiectivele postului şi
modalităţile concrete de îndeplinire a lor. De asemenea,
prezentarea colaboratorilor apropiaţi demarează procesul de
integrare socială în organizaţie. Etapa de însuşire a specificului
postului, a operaţiilor, lucrărilor sau activităţilor aflate în
competenţă se poate întinde în timp de la câteva zile sau
27
C.Russu, “Management”, Editura Expert, Bucureşti, 1993, p.311.
40

săptămâni la câţiva ani. În evoluţia carierei individuale, această

etapă marchează o fază a acumulărilor sub o directă supravehere
şi îndrumare, când sunt permise eventualele erori sau rezultate
neperformante. Abia etapa a treia, cea a implicării personale,
semnifică maturitatea profesională a unui lucrător, reflectată prin
contribuţii personale fireşti sau inovatoare, dar responsabile şi, pe
cât posibil, eficiente.
În general, noii angajaţi sunt foarte atent observaţi pe
parcursul cunoscutei “perioade de probă”, care depinde de
dimensiunile organizaţiei sau natura postului ori funcţiei.
Observaţia nu se rezumă doar la însuşirea deprinderilor lucrative,
ci şi la viteza adaptării la normele comportamentale ale grupului.
Pentru ca încadrarea şi integrarea socio - profesională să se
realizeze rapid şi eficient, proaspeţii angajaţi trebuie să
îndeplinească în mod constant obiectivele postului, or acest lucru
este realizabil dacă se limitează durata de introducere a indivizilor
în mediul socio - profesional. Eforturile sunt şi de partea noilor
salariaţi şi de partea colectivului, ce trebuie sensibilizat la nevoile
de ajutor şi supraveghere, îndrumare, încurajare.
Bibliografie:
• M.Comănescu, “Decizii de asigurare a personalului”, în “Sistemul

decizional al organizaţiei”, coord. O.Nicolescu, Editura Economică,
Bucureşti, 1998.
• V.Cornescu, C.Bonciu, “Managementul resurselor umane”, Editura
41

Cătălina BONCIU
• A.Manolescu, ”Managementul resurselor umane”, Editura RAI,

Bucureşti, 1998.
• R.L.Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, coord., “Managementul resurselor
umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1997.
• C.Russu, “Management”, Editura Expert, Bucureşti, 1993.
42

III. Motivarea personalului
3.1.Teorii motivaţionale
Manifestările cele mai relevante ale factorului uman se

observă prin prisma motivaţiilor individului percepute în raport cu
situaţiile de conducere pe care le simte.
Conform definiţiei unanim recunoscute şi acceptate,
motivaţia “exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află
întotdeauna un ansamblu de mobiluri - trebuinţe, tendinţe,
afecte, interese, intenţii, idealuri - care susţin realizarea
anumitor acţiuni, fapte, atitudini”28. Motivaţia stabileşte
mobilurile interne - înăscute sau dobândite - ale conduitei unui
individ, indiferent că acesta le conştientizează ori nu, sub forma
unor cauze externe personalităţii (excitanţi, stimuli care, de obicei,
se fac simţiţi ca trebuinţe) sau cauze interne (în general, idealuri
abstracte)29. Mobilurile sunt, deci, cele ce exprimă o prioritate în
alegerea comportamentului prin intermediul căruia individul să-şi
poată asigura deplina motivaţie. Aşadar, motivaţia apare în rândul
factorilor stimulatori interni, îndeplinind multiple roluri, de
exemplu, activează şi direcţionează acţiunile, determinând
28
Dicţionar de psihologie socială, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,
29
A. Chircev, Al.Roşca ş.a., ”Psihologie generală”, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1975, p.377.

Cătălina BONCIU
preferinţele pentru anumiţi factori externi, în special, şi interni,

care contribuie la ridicarea nivelului performanţei30.
Motivaţia rămâne motorul conduitei individului, raţiunea
care declanşează faptele, actele şi reacţiile, întrucât îi orientează
comportamentul. Un organism bine motivat îşi cheltuieşte energia
în slujba propriei creativităţi, dependente de aspiraţii, aşteptări,
scopuri, pe de o parte, şi de capacitatea nativă de a-şi concentra
eforturile, eliminând tensiunile interne, spre realizarea
obiectivelor, pe de altă parte. Din rândul acestora din urmă,
satisfacerea nevoilor şi atingerea performanţelor sunt cele mai
importante de studiat, deoarece dimensionează psihologia
persoanelor implicate într-o activitate şi rezultatele fizice,
valorice, morale ... ale actului poductiv.
Pot fi destui cei ce apreciază că individul este antrenat
numai parţial în munca sa. Alinierea la o astfel de părere - falsă
ipoteză - conduce, în mod evident, la o concluzie eronată.
În realitate se probează următoarele axiome psihologice31:
• Motivarea vizează intregul organism. Deci, nu se obţine o
sumă a motivării elementelor componente. Alăturarea
acestora, totuşi, nu poate reconstitui întregul.
• Motivarea apare ca un proces continuu cu trei faze
fundamentale: declanşarea (în urma interacţiunii cu stimulii
externi), însuşirea (pe perioada în care organismul se
confruntă cu paraleleismul relaţiei dintre muncă şi motivare) şi
30
A.Iancu, ”Tratat de economie contemporană”, vol.I, Editura Economică,
Bucureşti, 1993, p.205-206.
31
P.Albou, ”Les motivations de la conduite economique”, Universite de Lille
III, 1976, p.378.
44

împlinarea (corespunzătoare etapei de satisfacere a nevoilor

iniţiale.
• Motivarea generează un anumit fel de comportament, aliniat
la oricare din fazele de mai sus, deoarece nu se poate întâlni
comportament nemotivat.
Însă, ceea ce determină varietatea comportamentelor este

percepţia umană. Fiecare individ are propriul său sistem de
apreciere a mediului înconjurător şi nu vor exista niciodată doi
oameni care să vadă acelaşi lucru, în aceiaşi scală, la aceleaşi
coordonate. De altfel, aşa cum mai importantă este soluţionarea
conflictului decât învinuirea uneia dintre părţile aflate în
confruntare, tot aşa trebuie să ne preocupe, nu “de ce indivizii
percep realitatea în mod diferit?”, ci “cum putem veni în
întâmpinarea lor?”. Aici se stabileşte o relaţie de cauzalitate între
ceea ce înţelege fiecare că se defineşte prin “lume reală” şi
consecinţele incluziunii în aceasta. Motivaţia, ca proces central,
apare cu dublă semnificaţie: şi de cauză şi de efect. Este cauza
manifestării comportamentului şi efectule apariţiei agentului
excitator-nevoie, aşteptare, scop, efort, rezultat. Logica analizării
relaţiei cauzale impune o abordare treptată, demarându-se studiul cu
motivele şi factorii motivaţionali şi sfârşindu-se în momentul
realizării feed-back-ului - activarea şi direcţionarea
comportamentului conform nivelului performanţei dinainte stabilit.
De aceea, nu se poate opta pentru nici o politică motivaţională dacă
nu se cunoaşte cu exactitate căror cerinţe trebuie să răspundă.
45

Cătălina BONCIU
De-a lungul anilor, încă de la începuturile istoriei, s-au

conturat mai multe teorii motivaţionale32:
1. Grecia antică a fost leagănul hedonismului (calculului hedonistic)
prin care filosofii explicau ce anume motiva comportamentul
uman: în căutarea plăcerii, cu minimum de efort, indivizii se
îndreptau spre lucruri care să le producă confort şi satisfacţie.
2. Evoluţionismul lui Darwin a incitat intelectualii şi specialiştii în
domeniul psihologiei ce au statuat instinctele la baza
comportamentelor33.
3. S-a dezvoltat mai târziu teoria trăsăturilor, care punea motivaţia
în legătură cu existenţă sau lipsa din naştere a unor caracteristici
umane34.
4. Teoria mediului a explicat motivaţia pe seama factorilor
35
motivaţionali sau de mediu .
Teoriile nevoilor:
5. Odată cu H.A.Murray, teoretizarea motivaţiei s-a îmbogăţit cu

un nou concept: nevoile. Nevoia se percepea ca “un stadiu intern
al dezechilibreului sau deficienţei care avea capabilitatea să
energizeze sau să smulgă răspunsuri comportamentale”36.
Murray a descoperit circuitul: nevoi nesatisfăcute -
comportament în căutare - scop atins (performanţă) - nevoi
satisfăcute... - nevoi în deficienţă. Procesul era ciclic.
32
Performance”, Allyn and Bacon, Boston, 1989, p.167-168.
33
W.James,W.McDougall,S.Freud.
34
P.M.Muchinsky, ”Psichology Applied to Work”, Brooks / Cole Publishing
Company, California, 1990, p342.
35
Ibidem.
46

6. La A.Maslow, nevoile se prezentau pe o scară, de aceea teoria

fundamentată de el poată denumirea de ierarhia nevoilor: nevoile
fiziologice şi de securitate-nevoi primare sau inferioare-şi nevoile
sociale, de stimă şi de autorealizare-nevoi secundare sau
superioare37. În viziunea autorului, viaţa se interpretează prin
prisma satisfacerii nevoilor.
Opinăm că este normal ca personalitatea umană să nu le

consideră pe toate egale, ci într-o ordine, stabilind prioritatea,
după anumite criterii, care le transformă în obiective de realizat.
Aceste nevoi se prezintă sub forma cerinţelor funcţionale.
Posibilitatea de satisfacere poate fi privită în mod absolut (dacă
acest proces este sau nu realizabil) şi relativ (în funcţie de
restricţiile ce apar în faţa modalităţii concrete de satisfacere a
nevoii conştientizate)38.
Revenind la Maslow, el a stabilit că:
• fiecare comportamnet este dominat şi determinat de nevoile
neîmplinite;
• un individ îşi va satisface nevoile sistematic, începând cu
cele inferioare şi continuând cu cele superioare;
• întotdeauna, nevoile fundamentale sunt prioritare.
Apreciem că o politică motivaţională bazată pe teoria

ierarhizării nevoilor are aplicabilitate în orice organizaţie - dacă
aplicantului îi este lesne să identifice nevoile generale ale
36
H.A.Murray, ”Explorations in Personality”, New York, Harper & Row,
1970.
37
A.Maslow, ”Motivation and Personality”, New York, Harper & Row, 1954.
38
C.Zamfir, ”Psihosociologia organizaţiei şi a conducerii“, Editura Politică,
47

Cătălina BONCIU
indivizilor -, însă, în anumite limite. Două exemple sunt

sugestive: aceiaşi nevoie poate constitui şi element motivaţional şi
de frustrare, în funcţie de percepţia persoanei implicate;
satisfacerea unei nevoi poate avea valenţe multiple, ca urmare a
diverselor stimulente antrenate39. Orice manager trebuie să
cunoască implicaţiile aplicării în practică a acestei teorii:
• la salarii mici şi condiţii scăzute de securitate, muncitorii
îşi pot concentra atenţia asupra satisfacerii nevoilor
inferioare. Ei vor valoriza numai acele aspecte ale muncii
care să răspundă cerinţelor organice, şi, de obicei, prin
recunoaştere materială;
• pe măsură ce relaţiile şefi - subalterni se “îndulcesc”,
permiţându-le acestora din urmă să aspire la satisfacerea
nevoilor de rang superior, motivarea nu mai poate fi doar
materială;
39
Valenţa, din punct de vedere economic, este aprecierea percepută de individ,
în funcţie de calitatea bunurilor şi a faptelor ce satisfac trebuinţele.
Stimulentele sau factorii motivaţionali sunt de natură:
• economică (salarii, prime, participare la beneficii etc.) şi orientează
comportamentul spre performanţă şi muncă, în general;
• psiho-intelectuală sau intrinsecă (satisfacţia muncii) şi înfăţişază
orientarea personală a individului spre muncă;
• socială sau relaţională (prietenie, afiliere la grup şi lucrul în echipă, rol
şi status) şi dezvăluie orientarea relaţională spre muncă.
(T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, ”Managementul organizaţiei”,
Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995, p.651.)
48

• avansarea pe o treaptă ierarhică produce automotivarea;

sursa continuă de motivare o reprezintă satisfacerea unei
nevoi, care atrage după sine o alta. Niciodată organizaţia
nu va mulţumi în termeni de creştere şi de motivare nici
un membru, dar îi va putea permite promovarea în paralel
cu ridicarea continuă a propriei valori a performanţelor.
7. Şi C.P.Alderfer situează trebuinţele la baza motivaţiei, într-o

altă abordare, fundamentând teoria ERD (ERG) cu ajutorul a trei
categorii de nevoi:
Fisgura 2. Corespondenţa între nevoi în abordarea

celor două teorii: a ierarhizării şi ERD
autorealizarea
de dezvoltare
stimă
sociale relaţionale
securitate
fiziologice existenţiale
Maslow Alderfer
• nevoile existenţiale (de supravieţuire şi de reproducere)

sunt materiale şi pot fi satisfăcute prin factori de mediu;
• nevoile relaţionale sau de apartenenţă (implică
interacţiunea cu colegii, superiorii/subordonaţii, familia,
prietenii) sunt sociale şi satisfacerea lor presupune
contactul cu ceilalţi;
49

Cătălina BONCIU
• nevoile de dezvoltare (se traduc prin “a învăţa”, “a-şi

îmbogăţi potenţialul personal” şi, implicit, “a fi
recunoscut şi stimat”) sunt sub amprenta fiecărui individ
şi pot fi satisfăcute prin munca în colectiv sau cu
contribuţii semnificative.
Politica motivaţională, bazată pe teoria ERD, este mai

bogată în variante decizionale. Spre deosebire de teoria
ierarhizării nevoilor, Alderfer considera întoarcerea la nevoile
existenţiale un exemplu de regresie, concretizat în frustrarea
individului. Deci, managerul are la dispoziţie posibilitatea
obligării persoanei să se păstreze la nivelul nevoilor concrete sau
să avanseze spre cele mai puţin concrete.
Teoria ERD permite explicarea satisfacerii concomitente a
mai multor nevoi, independent de rangul lor (salariul ridicat
antenează cumpărarea unei locuinţe luxoase şi frecventarea unui
cerc select, care să dezvolte o latură sau întreaga personalitate a
individului), pe de o parte, şi neîmplinirea unei nevoi superioare,
care antrenează satisfacerea mai multor nevoi inferioare, pe de
altă parte.
În viziunea noastră, pentru ca politica motivaţională să se
bucure de succes, ea trebuie să situeze în prim plan motivarea pe
baza necesităţilor de dezvoltare, întrucât sunt cele mai
imprevizibile şi, în acelaşi timp, antrenează sigur individul în
procesul autodepăşirii performanţelor). Satisfacerea acestora se
produce simultan cu creşterea responsabilităţii individuale.
8. F.Herzberg, în urma unui studiu aplicat economiştilor şi

inginerilor (ale cărui rezultate le alăturăm într-o manieră facilă,
50

printr-o reprezentare grafică mai mult calitativă decât cantitativă)

a restrâns numărul categoriilor determinante ale motivaţiei:
• factori de igienă sau extrinseci (contextul muncii şi
relaţia acesteia cu mediul);
• factori de motivaţie, de creştere sau intrinseci (conţinutul
muncii).
Condiţiile unei bune politici motivaţionale:

• Ignorarea factorilor de igienă generează insatisfacţie;
factorii extrinseci vizează tocmai relaţia mediu-muncă, deci, lipsa
satisfacţiei în muncă (S) va atrage după sine diminuarea
performanţelor (Pi): Pi = f( M, S ), unde M = motivaţia. Singura
consolare - acest proces ar putea fi de scurtă durată, ştiut fiind că
persistenţa efectelor factorilor de insatisfacţie nu este atât de lungă
în timp ca cea a factorilor de satisfaţie.
• Deşi se poate reduce insatisfacţia astfel cauzată, nu este

obligatorie îmbunătăţirea rezultatelor. Motivaţia în muncă apare
ca dependentă de ameliorările în sarcini şi, mai ales, de creşterea
responsabilităţii. Modificările survenite în cele două laturi ale
“triunghiului de aur al managementului”, bine dozate şi cu
respectarea procedeului introdus de Herzberg, pot da naştere unor
performanţe sporite.
• Luarea în considerare a factorilor de igienă are o

influenţă nulă asupra gradului de satisfacţie: lipsa insatisfacţiei şi
absenţa satisfacţiei, simultan. Evident că rezultatele nu vor avea
de suferit, nici în bine, nici în rău.
51

Cătălina BONCIU
• Întărirea factorilor de creştere are influenţă benefică

asupra satisfacţiei în muncă, deci şi asupra rezultatelor.
• Neconsiderarea adevăratului rol al factorilor de motivaţie
stă la baza insatisfacţiei. Ea poate fi înlăturată prin factori
extrinseci, însă motivaţia individului nu-l va determina să lucreze
mai bine, decât poate, pentru scurt timp.
Figura 3. Relaţia factorilor de igienă şi

de motivaţie în modelul Herzberg
Factorii stării de insatisfacţie Factorii stării de satisfacţie

Realizarea
Recunoaşterea
Munca propriu-zisă
Responsabilitatea
Avansarea
Politica şi conducerea firmei
Controlul tehnic
Salariul
Relaţiile interpersonale
Condiţiile de lucru
9. Foarte aproape, ca determinare cauzală, teoria realizării

nevoilor, elaborată de D.C.McClelland, a fost legată de nivelul
52

de cultură şi de învăţare40, prin satisfacerea a trei categorii de

nevoi:
• nAch - nevoia de dezvoltare, asociată cu un comportament
direct, îndreptat spe competiţia cu standardele sau cu sine
însuşi.
De aceea, considerăm că un individ cu puternică nevoie de

dezvoltare va dori intens să-şi asume personal responsabilitatea
pentru performanţa atinsă (al cărui risc l-a calculat anticipat şi s-a
dovedit a fi scăzut), în realizarea unei sarcini sau soluţionarea unei
probleme. Aşadar, nu preferă lucrul în echipă, decât constrâns de
îndeplinirea sarcinii şi atunci colegii nu-i sunt şi prieteni. Însă
doreşte feed-back-ul, deoarece numai aşa poate asigura condiţii de
continuă dedicare nivelului performanţelor. Fiind un om deja
motivat, banii nu-i pot reorienta comportamentul (îndreptat, de
altfel, spre un scop vizibil). Situat la polul opus, un individ slab
motivat de nevoile de dezvoltare, îşi poate îmbunătăţi rezultatele
dacă vede o prezenţă sporită a banilor în buzunarele sale.
• nAff - nevoia de afiliere, similară nevoilor sociale din ierarhia

lui Maslow, corespunde dorinţei de a stabili şi menţine relaţii
prieteneşti şi calde cu ceilalţi.
Implicarea unui individ cu puternică nevoie de afiliere se

observă pe mai multe planuri:
simte necesitatea aprobării şi reasigurărilor din partea
colegilor;
40
D.J.Cherrington, ”The Management of Individual and Organizaţional
53

Cătălina BONCIU
se conformează dorinţelor şi normelor altora;

se interesează sincer de sentimentele celor din jur, cu toate
că preferă să lucreze singur, când şi dă rezultate superioare.
• nPow - nevoia de putere, adică de a-i controla pe ceilalţi, de a

le influenţa comportamentul şi de a fi responsabil în locul lor.
Puterea poate fi personală, când individul este condus de
dorinţa dominării (despoţi, cuceritori), şi socială, când raportul
se răsfrânge asupra sarcinilor organizaţiei.
Politica motivaţioanlă, în concluzie, se bazează pe o selecţie

atentă, departajându-se lucrătorii intens şi constant motivaţi de şi
prin realizări, oferindu-le totodată posibilitatea de a se afirma ca
modele de urmat datorită promovării performanţelor lor41. Prin
intermediul teoriei lui D.McClelland se poate explica foarte uşor
motivaţia managerilor şi, în general, a tuturor celor ce aspiră să
devină cadre de conducere.
Teoriile cognitive:
10. Teoria aşteptărilor: a venit ca răspuns adresat teoriilor pe
baza nevoilor, întrucât orice individ, în calitate de decident
raţional, depune efort în activitatea sa în scopul obţinerii
recompenselor dorite. Modelul lui V.H.Vroom se bazează
pe următoarea relaţie42:
aşteptare [0,1] instrumentalitate [-1,1] valenţe [-1,0,1]
41
42
54


efort performanţă rezultate +
Efortul sau presiunea care motivează persoana se

determină cu ajutorul relaţiei:
n
n
Ef = E∑ (Ii × Vi )
i =1
unde E = aşteptarea sau expectaţia ;

Ii = instrumentalitatea;
Vi= valenţa.
• aşteptarea defineşte înţelegerea relaţiei efect-efort,

măsurând convingerea individului că şansele sunt de
partea atingerii performanţelor deosebite cu un efort bine
cumpănit;
• instrumentalitatea arată gradul de percepere a
indivizilor în legătură cu condiţionarea rezultatelor de
nivel superior (laude, prime etc.) de cele inferioare
(creşterea productivităţii, ridicarea calităţii produselor);
• valenţa exprimă sentimentele lucrătorilor vis-a-vis de
un obiectiv stabilit, în termeni de satisfacţie atractivă,
anticipată şi comparativă (măsurând, de fapt, gradul de
preferinţă pentru un anumit scop).
Părerea noastă este că obţinerea rezultatelor superioare are

loc dacă prin politica motivaţională se diferenţiază nivelul şi
55

Cătălina BONCIU
acceptabilitatea acestora, tocmai pentru faptul că indivizii sunt

inegali, pe de o parte, din punct de vedere al obiectivelor la care
aspiră şi, pe de altă parte, din cel al nevoilor şi al dorinţelor.
Aşadar, identificarea obiectivelor trebuie continuată cu urmărirea
perceperii corecte a responsabilităţii lucrătorilor antrenaţi în
activitate şi, în final, cu recompensarea lor corespunzătoare.
11. L.Porter şi Lawler au dezvoltat teoria lui Vroom. Modelul care

le poartă numele a precizat faptul că nu este inevitabil ca efortul
cheltuit să conducă automat la performanţă. Intervin în discuţie o
serie de variabile, precum: valoarea recompensei, percepţia
efortului şi probabilitatea recompensei, efortul, abilitatea şi
trăsăturile de personalitate, percepţia rolului, performanţa,
recompensele intrinseci şi extrinseci, recompensele percepute ca
echitabile şi satisfacţia.
12. Lawler a revizuit modelul aşteptărilor pe baza observaţiei că la

originea comportamentului motivaţional se află două tipuri de
experienţe:
• efort - performanţa aşteptată (E → P). Dacă legătura între

cele două este slabă, şi satisfacţia va fi insesizabilă.
• performanţă - rezultate aşteptate (P → R). Performanţa
scăzută, îmbunătăţită, şi remarcabilă, atrage după sine
recompense nule, negative, respectiv pozitive.
Aşteptarea (A) se va obţine conform formulei:
A = ( E→ P) x Σ [(P → R) x V], unde V = valenţa rezultatelor.
56

13. Teoria echităţii i-a oferit lui J.S.Adams posibilitatea de a explica

comportamentul salariaţilor pe baza principiului comparaţiei
sociale: cât de greu este dispus un individ să lucreze în
comparaţie cu alţii?! Raportarea se face între rezultatul real şi cel
anticipat, dar şi între nivelul atins de eficienţa persoanei şi cele
ale apropiaţilor. Fiind şi o teorie perceptuală, este privită ca un
postulat în care input-urile (educaţia, inteligenţa, experienţa,
abilităţile, vârsta, efortul, sănătatea...) modelează
comportamentele indivizilor în funcţie de output-uri (referirile
colectivităţii la persoana în discuţie).
Considerăm că scopul unei politici motivaţionale îl

constituie preîntâmpinarea apariţiei inechităţii, deoarece oamenii
întotdeauna îşi vor compara recompensele obţinute în urma
eforturilor depuse. De aceea, managerii trebuie să nu exagereze în
nici un sens mărimea şi natura recompenselor, conştientizându-i,
în acelaşi timp, pe indivizi de obiectivele, eforturile solicitate şi
recompensele acordate. Altfel, lucrătorii pot adopta oricare din
comportamentele determinate de inechitate: modificarea efortului
sau a rezultatului, deformări cognitive în legătură cu acestea,
părăsirea locului de muncă, acţiuni îndreptate asupra altora,
schimbarea comparaţiei43.
Alte teorii:
14. Teoria scopurilor îi aparţine lui E.A. Locke, cel ce afirma că
oamenii sunt raţionali şi conştienţi, comportamentele lor fiind
43
57

Cătălina BONCIU
determinate de scopuri sau intenţii44. Cheia succesului:

conştientizarea relaţiei scopuri - intenţii - performanţe. Scopul
îndeplineşte două funcţii majore: determină motivaţia şi
orientează comportamentul. Cea de-a doua se poate realiza cu
condiţia ca individul să fie interesat şi să ştie cum să atingă
scopul pe care-l va accepta ca ceva pentru care va lucra
(acceptare - antrenare - scop).
Susţinem că managerul poate motiva individul, dacă se

preocupă consecvent de revizuirea realistă a scopurilor. Corelat cu
aceasta, comunicarea performanţelor şi, în mod deosebit a celor
ridicate, implică angajaţii în fenomenul de progres organizaţional
şi progres individual. De altfel, scopurile pot fi şi autostabilite,
deşi sunt preferabile cele impuse. Problema care se ridică o
reprezintă tendinţa de a refuza un scop, fie pentru că este prea
uşor, fie prea greu. Dispariţia respingerii, în mod normal, se
bazează pe sursa motivaţiei, care este scopul însuşi.
15. F.Heider a elaborat teoria atribuirii pe baza explicării

conceptului focal. “Atribuirea este procesul prin care se
interpretează cauzele percepute ale comportamentului
uman”45. Grafic, modelul se prezintă ca în figura 8 46.
Figura 4. Modelul lui Heider
Y Stabilitate
44
P.M.Muchinsky, “Psichology Applied to Work”, Brooks / Cole Publishing
Company, California, p.367.
45
Holding Reporter, Bucureşti, 1995, p.674
Dificultatea
Abilităţi
58 sarcinii

Efort Plăcere
Politica motivaţională este dirijată în funcţie de cele trei

criterii: diferenţiere (eforturi/comportamente), consens
(comportamentele sunt sursa de mulţumire sau nemulţumire şi pot fi
controlabile) şi consistenţă (combinaţie între factorii interni ai
personalităţii şi specificul situaţiei motivaţionale).
Managerii trebuie să cunoască preferinţele angajaţilor
pentru a-i putea situa pe o poziţie adecvată, de unde să
recepţioneze motivaţia corespunzătoare. Astfel, apreciem că cei
înclinaţi spre autocontrolul atribuirii interne sunt bine motivaţi şi
nu au nevoie de ajutor extern pentru a-şi ridica nivelul
performanţei (şi aşa destul de bun). În opoziţie, lucrătorii ce
preferă controlul altei persoane nu-şi pot antrena eforturile,
aptitudinile şi abilităţile în scopul îmbunătăţirii rezultatelor,
46
K.Davis, J.W.Newstrom, “Human Behavior at Work”, McGraw - Hill Book
59

Cătălina BONCIU
întrucât motivaţia este condiţionată de dificultatea sarcinii şi

plăcerea de a o îndeplini.
16. Teoria întăririi, elaborată de B.F. Skimmer, este operantă din

cauza condiţionării şi a comportării47. Se bazează pe existenţa a
trei variabile:
• stimulii - condiţie care excită un răspuns comportamental;
• răspunsul - performanţa în muncă (pozitivă, sub forma
productivităţii ridicate, sau negativă, precum absenteismul,
accidentele etc.);
• recompensele - valoarea dată angajaţilor ca replică a eficienţei
răspunsului comportamental, cu scopul orientării acestuia în
sensul dorit.
Se pot atribui recompensele nemodificate, pentru un număr

fix al răspunsurilor, sau recompensele variabile, pentru
comportamente inegale.
17. E.L. Deci a dezvoltat teoria motivării intrinseci48, deoarece, în

opinia sa, cheltuirea efortului se face la fel de bine în acest caz,
ca şi în cel al motivării extrinseci. Mai mult chiar, odată cu plata
lucrătorilor, se determină scăderea motivării intrinseci.
Company, 1989, p.139.

47
Company, California, 1990, p.363.
48
E.L.Deci, B.von Haller Gilmer, H.W.Karn, ”Readings in Industrial and
Organizational Psichology”, McGraw-Hill Book Company, 1972, p.302.
60

18. Teoria micromotivaţională - tip A49. Se referă la ansamblul

factorilor motivaţionali din interiorul întreprinderii cu influenţă
directă asupra muncii. Salariaţii pot fi motivaţi mai bine, dacă se
schimbă condiţiile microsistemului, care să conducă la creşterea
productivităţii.
19. Teoria macromotivaţională - tip B50. Îşi găseşte suportul în afara

întreprinderii, mediul fiind cel ce determină motivarea
angajaţilor.
Fără a avea pretenţia de a fi prezentat toate posibilităţile

psihologice de motivare a salariaţilor unei întreprinderi,
concluzionăm că şi performanţa individuală (Pi) depinde de
motivaţie (M) - nu numai invers - conform relaţiei51: Pi=f(M,C,I),
unde: C - capacitatea profesională a individului şi I - imaginea pe
care el însuşi o are despre propriul său rol.
49
K.Davis, J.W.Newstrom, “Human Behavior at Work”, McGraw - Hill Book
Company, 1989, p.142.
50
Ibidem.
51
61

Cătălina BONCIU
Tabelul 2. Situaţiile pentru care se recomandă

aplicarea anumitor teorii motivaţionale
Nr. Teoria Noţiunea Recomandabilă când...

crt. centrală
1. Teoriile nevoile managerul poate identifica nevoile
nevoilor înnăscute sau subalternilor şi are disponibilităţile
dobândite necesare satisfacerii lor
conjunctura economică permite
transformarea nevoilor nesatisfăcute,
din frustrări în elemente stimulatoare
pentru motivarea indivizilor în
depăşirea continuă a performanţelor
salariaţii pot percepe evoluţia
personalităţilor lor de la stadiul
nevoilor existenţiale la cel al nevoilor
relaţionale
managerul are abilitatea de a cultiva
subordonaţilor interesul pentru
conţinutul muncii, reuşind să deplaseze
atenţia de la factorii de igienă spre cei
motivaţionali
2. Teoriile aşteptarea pot fi separaţi şi diferenţiat antrenaţi în
cognitive experienţa activitate, lucrătorii cu nevoi de
echitatatea dezvoltare individuală, în special, cea
de atingere a puterii în ierarhia
organizaţională, de aceia care preferă
munca în echipă
managerul înţelege algoritmul găndirii
fiecărui subaltern în parte:
conştientizarea dependenţei efort - efect
şi percepţia responsabilităţii adecvate,
respectiv a recompensei cuvenite
superiorul este convins că obţinerea
performanţei depinde de o serie de
variabile: probabilitatea obţinerii unui
anumit cuantum al recompensei,
acordat în funcţie de implicarea
62

individuală, de rolul executantului în

cadrul colectivului... şi insuflă
subordonaţilor convingerea că
motivarea condiţionează realizările
se probeză şi în prezent experienţa
anterioară, în ceea ce priveşte relaţiile
de aşteptare dintre: eforturi -
performanţe - rezultate
se cunoaşte contribuţia fiecărui angajat,
iar managerii ştiu şi pot să-i motiveze
material şi moral, păstrând echidistanţa
şi respectând principiile recompensării
echitabile
3. Teoria finalitatea managerul dezvoltă în gândirea
scopurilor angajaţilor condiţionările obiective:
acceptare - antrenare - scop - intenţii -
performanţe, iar comportamentele sunt
orientate, în dependenţă de motivaţie,
spre autodeterminarea scopurilor, cu
funcţie stimulatoare intrinsecă
4. Teoria diferenţierea conducătorul cunoaşte persoanele care
atribuirii consensul au nevoie de o apreciere externă a
consecinţa nivelului rezultatelor lor, prin
exercitarea controlului, dar recunoaşte
şi indivizii cu un real simţ interior al
stăpânirii atribuirii, nefiind dependenţi
de influenţa superiorilor pentru a atinge
plăcerea îndeplinirii unei sarcini
dificile
5. Teoria stimulii managerul impune recunoaşterea
întăririri răspunsul implicării individuale de calitatea
recompensele performanţei atinse în muncă
În final, alăturăm o abordare comparativă a câtorva teorii

motivaţionale expuse52:
52
63

Cătălina BONCIU
Tabelul 3. Comparaţii între teorii motivaţionale
Teoria Sursa motivaţiei Suportul empiric Aplicabilitatea

industrială
Teoria Inconştientă, nevoi Slab: sprijin mic Foarte limitată: nu se
nevoilor înnăscute pentru relaţii poate ghida
propuse în funcţie de comportamentul
nevoi
Teoria Reducerea Mixt: sprjin pentru Limitată: se fac
echităţii sentimentelor sau recompensă comparaţii sociale,
tensiunilor cauzate inechitabilă şi lipsa sentimentul inechităţii
de perceperea sprijinului pentru reducându-se pe
inechităţii recompensa cuvenită măsura motivării
Teoria Relaţia dintre Moderat - puternic: Puternică: deşi nu
aşteptării variabilele: rezultate suport mai accentuat toate comportamentele
dorite, performanţă în interiorul sunt conştiente, teoria
şi efort subiectului decât în are baze raţionale
mediul său
înconjurător
Teoria Recompensarea Moderat: aplicarea Moderată:
întăririi indivizilor în funcţie programului (raţia comportamentul
de performanţele lor de întărire) conduce dependent de
la performanţe contingenţă, pentru
superioare în anumite tipuri de
comparaţie cu muncă
situaţiile cu raţie
variabilă
Teoria Adoptarea unui Moderat - puternic: Puternică: abilitatea
scopurilor comportament direct performanţa în cazul de a impune scopuri
în atingerea orientării spre scop nu este restrictivă
scopurilor este mai ridicată
Toria Sentimentul Mixt: recompense Foarte limitată:
motivaţiei competenţei şi extrinseci şi evidenţă scăzută
intrinseci autocontrolul venite intrinseci, cele pentru motivare
din performanţa extrinseci nu scad intrinsecă pe termen
unor sarcini întotdeauna lung
agreabile motivaţia intrinsecă
64

3.2. Motivare şi performanţe
Ridicarea performanţelor unei organizaţii este condiţionată

de nivelul motivaţiei indivizilor săi. Teoriile motivaţionale, în
special cele care pun în centrul analizei nevoile, apreciază ca
principal motivator banul. Banii sunt, de fapt, instrumentele ce
asigură necesarul, strict sau extins, al fiecărei persoane. Dar,
cantitatea de bani acordată unui individ îi permite nu doar
satisfacerea nevoilor de nivel inferior, ci şi pe cele superioare. De
ce? Întrucât primirea banilor se face sub forma salariului şi a
diverselor forme adiţionale (cu valoare bănească), în funcţie de
anumite criterii strâns corelate cu pregătirea profesională şi
rezultatele în muncă.
Alături de recompensele materiale se folosesc stimulente
morale şi împreună, aceste două categorii motivaţionale constituie
pârghiile cele mai uzitate care răspund exigenţelor angajaţilor, iar
managerilor le înlesnesc conducerea proceselor de execuţie,
respectiv a lucrătorilor înşişi.
3.2.1. Motivarea materială
Realizarea motivării materiale se înfăptuieşte prin politica

salarială. Politica salarială este acea componentă a politicii
organizaţiei îndreptată spre asigurarea actuală şi de perspectivă a
drepturilor băneşti cuvenite angajaţilor în conformitate cu
contractele individuale şi/sau de muncă încheiate corespunzător
prevederilor legale.
65

Cătălina BONCIU
Politica salarială constituie un instrument esenţial al

managementului prin care se influenţează activitatea unei
întreprinderi, întrucât prin intermediul motivării materiale
indivizii pot fi cel mai bine stimulaţi şi antrenaţi în muncă.
Fiecare firmă adoptă o politică salarială în funcţie de modul
în care managerii percep influenţele directe ale factorilor
endogeni şi exogeni ai pieţei muncii53. Aceştia vizează, pe de o
parte, asistenţa şi protecţia socială, pe de altă parte, piaţa
bunurilor şi pe cea financiar - valutară. Deci, politica salarială
decisă în interiorul unei organizaţii trebuie să răspundă unor
principii ştiinţifice adaptate la necesităţile impuse de conjunctura
economică a momentului.
Deoarece o întreprindere acţionează şi funcţionează într-un
mediu deschis şi dinamic, politicile sale sunt determinate prin
armonizarea unor variabile interne ale organizaţiei cu altele
externe acesteia. În cazul politicii salariale, sunt vizate: situaţia
economico - financiară a firmei, competitivitatea angajaţilor pe
piaţa muncii şi echitatea internă, adică găsirea unui echilibru între
diferitele posturi sau funcţii - accentuându-se şi rolul factorului
vechime în muncă - precum şi între categoriile profesionale
(pornindu-se de la ipoteza că nu există discriminări sexuale sau
rasiale, ori confesionale). În condiţiile unei autonomii, teoretic,
crescânde, la stabilirea politicii salariale se constată menţinerea
53
S.Perţ (coord.), ”Piaţa muncii în România - ocupare, flexibilitate, dezvoltare
umană”, CIDE, Bucureşti, 1994, p.180.
66

anumitor rigori în determinare, dar şi individualizarea

avantajelor54.
De aceea, pentru ca politica salarială să-şi probeze

viabilitatea trebuie respectate primele două - şi cele mai
importante - principii ale politicii salariale, şi anume flexibilitatea
şi individualizarea.
Flexibilitatea se defineşte în termeni de adaptare a masei salariale

la specificul şi calitatea activităţii, pe de o parte, şi mediul economic, pe
de altă parte, iar individualizarea se referă la practicarea unei salarizări
în funcţie de merit, favorizând motivaţia şi revalorizând rolul ierarhiei55.
Flexibilitatea are în vedere componenta variabilă a remuneraţiei,
care la rândul său poate fi colectivă sau personală. În primul caz,
rezultatele întreprinderii se datorează efortului tuturor angajaţilor,
implicit, recompensarea trebuie să fie şi ea adecvată performanţelor
colective. Se întăreşte astfel, sentimentul apartenenţei la grup, se
consolidează relaţiile interumane, iar dacă, de la un an la altul, se
observă şi o creştere a componentei variabile a salariului, lucrătorii sunt
antrenaţi, aproximativ în egală măsură, în depăşirea standardelor sau
normelor. În al doilea caz, obiectivul fundamental îl reprezintă
motivarea fiecărui angajat întrucât recompensarea este dependentă şi de
rezultatele individuale. Se accentuează colaborarea în scopul promovării
aspectelor pozitive, dar se şi întăreşte sentimentul de competiţie între
lucrători.
Individualizarea apare ca o prelungire a recompenselor personale
flexibile, prin faptul că aprecierea muncii indivizilor este diferenţiată
54
J.M.Peretti, ”Ressources humaines”, Vuibert Gestion, Paris, 1990, p.365-
366.
55
Ibidem, p.360.
67

Cătălina BONCIU
încă înainte de demararea activităţii şi se continuă pe măsură ce aceştia

dovedesc calităţi distincte în legătură cu efortul fizic şi intelectual,
îndemânarea, responsabilitatea şi condiţiile de lucru.
Alte două principii care stau la baza stabilirii politicii

salariale - în sensul cel mai general - se referă la păstrarea
secretului cu privire la mărimea recompenselor primite şi la
participarea atât la conceperea grilei de salarizare, cât şi la
administrarea propriu-zisă a manierei de combinare şi acordare
a diverselor forme de recompense.
Este adevărat că există angajaţi care ar dori să ştie la ce nivel se

situează recunoaşterea muncii lor în comparaţie cu cea a colegilor lor.
Dar, ţinându-se seama de o serie de caracteristici - timpul utilizat,
efortul depus, cunoştinţele antrenate, abilităţile deprinse şi folosite,
creativitatea dovedită, energia consumată - recompensarea trebuie să fie
stabilită pentru fiecare individ în parte, altfel îşi pierde dimensiunea
motivatoare. De aceea, cel mai indicat apare sistemul de prezentare a
unor marje de salarizare pe categorii profesionale corelate, eventual cu
vechimea în muncă sau cea în organizaţia respectivă, la care să se
adauge recompensele variabile, secrete, acordate în funcţie de
contribuţia personală. Practicarea unui asemenea sistem, parţial deschis
tuturor lucrătorilor, dar care să păstreze secretul asupra nivelului real al
sumei de bani încasate de fiecare, îşi realizează funcţia de stimulare,
întrucât oamenii pot aprecia unde se situează, din punct de vedere al
salariului fix, şi unde aspiră să ajungă, din punct de vedere al
componentelor salariale variabile.
Un sistem de salarizare participativ înseamnă ca plata muncii

(cuantum, timp şi modalităţi de efectuare...) să fie stabilite de către
68

executanţii înşişi prin negocieri cu managerii - fie la interviul de

angajare, fie cu ocazia prelungirii contractului iniţial. Sunt şi situaţii în
care unii lucrători pot preciza recompensele altora, anumite grupuri
având putere de decizie asupra salarizării altora, dacă se dovedeşte şi
acceptă supremaţia activităţii primilor (prin importanţă sau
performanţă). Însă cazurile acestea (când nu există un control atent) pot
genera foarte uşor conflicte. Dar, maniera de combinare a
recompenselor indirecte este bine să se facă cu antrenarea colectivelor,
deoarece implicarea indivizilor în actul decizional le conferă mai multă
siguranţă şi încredere, în special, dacă se urmăreşte respectarea echităţii.
Aşadar, încă un principiu al politicii salariale îl reprezintă

echitatea. Aceasta arată ce plată trebuie acordată unui individ în
funcţie de munca sa, în comparaţie cu plata altor angajaţi ai
organizaţiei - echitate internă - sau cu plata corespunzătoare
lucrătorilor unor firme din ramură - echitate externă.
Întotdeauna aspectele teoretice de mai sus ar trebui să

constituie suportul pe care să se modeleze în plan practic politica
salarială a oricărei întreprinderi. În realitate, condiţiile economice
destul de complexe determină apariţia unor factori restrictivi mult
mai pronunţaţi decât s-ar putea imagina. Astfel, managerii sunt
puşi şi în faţa unor situaţii pentru care sprijinul teoretic este
nesemnificativ, iar soluţionarea problemelor depinde de abilităţile
acestora de a se adapta rapid la variabilele mediului.
Cel mai relevant exemplu îl constituie modul în care s-a
realizat politica salarială în diverse întreprinderi româneşti în
ultimii şapte ani. Deşi, materialele de specialitate în domeniu,
arată anumite rigori în stabilirea formelor de plată a angajaţilor,
69

Cătălina BONCIU
conjunctura economică a obligat conducătorii de întreprinderi să

le adapteze sau, pur şi simplu, să le ignore, substituindu-le cu
altele. Este cazul cel mai frecvent întâlnit, când flexibilitatea şi
individualizarea, păstrarea secretului, participarea la stabilirea
salarizării sau echitatea au fost trecute pe o poziţie inferioară,
prioritare fiind actele normative în vigoare, rezultatele în muncă -
obişnuite ori deosebite -, posibilităţile lucrătorilor, competenţa
profesională etc.
• Majoritatea întreprinderilor din economia noastră au apreciat ca

cel mai important principiu, în determinarea politicii salariale, legislaţia
privind salariul minim pe economie şi compensarea - indexarea.
Legea salarizării (nr.14/08.02.1991) stabileşte în art.1 alin.(1) că:

“Pentru munca prestată în condiţiile prevăzute în contractul individual
de muncă, fiecare persoană are dreptul la un salariu în bani, convenit la
închiderea contractului”. Prima obligaţie a firmei faţă de angajaţi este să
le asigure, cel puţin, remuneraţia în bani în conformitate cu termenii
contractual.
Art.1 alin.(2) menţionează componenţa salariului: “Salariul
cuprinde salariul de bază, adaosurile şi sporurile la acesta”. A doua
obligaţie a întreprinderii este aceea de a asigura, pe lângă salariul de
bază (sau tarifar - denumire utilizată în Codul muncii, aşa cum
prevedeau actele normative anterioare, de exemplu Legea nr.57/1974) şi
componenta variabilă a salariului.
Art.2 alin.(3) precizează criteriile de formare a salariului de bază:
“Salariul de bază se stabileşte pentru fiecare salariat în raport cu
calificarea, importanţa, complexitatea lucrărilor ce revin postului în care
este încadrat, cu pregătirea şi competenţa profesională”, iar alin.(4) se
referă la specificitatea componentei variabile a salariului: “Adaosurile şi
70

sporurile la salariul de bază se acordă în raport cu rezultatele obţinute,

condiţiile concrete în care se desfăşoară activitatea şi, după caz,
vechimea în muncă”. Aşadar, a treia obligaţie a firmei este să ţină seama
de modul concret de repartizare a fondului salarial pe cele două structuri
- fixă şi dependentă de rezultatele muncii, care la rândul său are
destinaţii distincte în funcţie de nivelul realizărilor, numărul indivizilor
(considerat şi din punct de vedere al pregătirii pregătiri profesionale sau
al vârstei) ce au contribuit la atigerea lor, timpul de lucru afectat,
particularităţile muncii şi ale mediului unde ea se prestează...
Cu alte cuvinte, legea permite respectarea principiilor clasice ale
politicii salariale - flexibilitate şi individualizare -, iar dacă urmărim în
continuare şi art.1 alin.(6), respectiv art.2, vom regăsi cadrul de acţiune
al celorlalte două, referitoare la păstrarea secretului şi echitate: “Salariul
de bază, adaosurile şi sporurile sunt confidenţiale”, respectiv “La
stabilirea salariului nu pot fi făcute discriminări pe criterii politice,
etnice, confesionale, de vârstă, sex sau de stare materială”. Principiul
politicii salariale în sistem participativ este şi el amintit la art.4, unde se
precizează modalităţile de stabilire a salariului şi categoriile de personal
vizate sau exceptate56.
56
Art.4 - (1) Sistemul de salarizare pe baza căruia se fixează salariile
individuale se stabileşte potrivit prevederilor prezentei legi, în raport cu forma
de organizare a unităţii, modul de finanţare şi caracterul activităţii.
(2) Salariile se stabilesc prin negocieri colective sau, după caz,
individuale, între persoanele juridice sau fizice care angajează şi salariaţi sau
reprezentanţi ai acestora, în funcţie de posibilităţile financiare ale persoanei
care angajează.
(3) Fac excepţie:
a) salariile personalului unităţilor bugetare, care se stabilesc de către
Guvern, cu consultarea sindicatelor, precum şi salariile personalului organelor
puterii legislative, executive şi judecătoreşti, care se stabilesc prin lege;
b) salariile personalului regiilor autonome cu specific deosebit,
nominalizate de Guvern, care se stabilesc în acelaşi mod ca la unităţile
bugetare;
71

Cătălina BONCIU
Dacă analizăm în profunzime prevederile normative constatăm că

ele nu se îndepărtează de la exigenţele manageriale de determinare a
unei politici salariale raţionale. Altfel spus, cei ce au optat pentru
supremaţia legii nu pot fi culpabilizaţi decât în măsura în care nu au dat
dovadă şi de creativitate în aplicabilitatea practică. Adică, a transpune în
realitate menţiunile legii denotă rigiditate şi se opune flexibilităţii în
acordarea sporurilor sau adaosurilor.
Periodic, prin Hotărâri Guvernamentale au fost actualizate
salariile, folosindu-se compensarea - indexarea, prin aplicarea unor
procente la nivelul salariului de bază. Aceasta constituie o măsură de
corelare a salariului nominal cu cel real fără a face referire la vreunul
dintre principiile politicii salariale.
• Au fost şi manageri care şi-au consolidat politicile salariale pe

baza capacităţilor angajaţilor şi rezultatelor obţinute de aceştia. Astfel
de lideri au dat dovadă de mai multă iniţiativă în aprecierea mărimii
salariului la nivel de individ sau grup, în funcţie de realizări-individuale
ori colective -, iar cei ce s-au orientat spre stimularea diferenţiată în
funcţie de performanţele personale, au reuşit să formeze în interiorul
organizaţiei climatul competitiv prin care se asigură răsplătirea
rezultatului excepţional.
• Alţi manageri au statuat principiul competenţei profesionale. Nu

ar fi nimic rău, dacă s-ar realiza o corecţie între posibilitatea individului
şi efectele acestei competenţe. Atât timp cât o persoană este plătită
pentru ceea ce poate şi nu pentru ceea ce face, nu există element
motivaţional. Oricât s-ar încerca să se explice că recunoaşterea valorii se
c) salariile conducătorilor de societăţi comerciale şi regii autonome, care

se stabilesc de către organele împuternicite să numească aceste persoane.
(Legea nr.14 din 8 februarie 1991 (a) salarizării, publicată în Monitorul Oficial
al României, partea I, nr.32 din 9 februarie 1991).
72

poate limita la aspectul intelectual, argumentarea nu are conţinut real.

Salariatul nu poate fi stimulat dacă vede că obţine venituri identice cu
un altul, în ciuda faptului că produsele muncii sale sunt superioare pe
aceiaşi scală de comparaţie. Treptat, lipsa motivării îşi va pune amprenta
asupra propriilor rezultate şi va dovedi greşeala politicii adoptate.
• Au existat şi manageri care au considerat că politica salarială

trebuie stabilită pe principiul calităţii muncii; dar, ca şi cei dinainte, au
uitat să coreleze efectele cu eforturile. Şi când ne referim la eforturi nu
ţinem seama doar de cele fizice. Fiecare angajat pentru a ajunge la un
anumit grad de specializare care să-i permită obţinerea unor produse
performante, a şi investit în pregătirea sa, alături de repetarea şi reluarea
automată a operaţiunilor. În momentul în care a dat dovada unor
contribuţii personale în procesul muncii, cu efecte în plan calitativ,
salariatul respectiv trebuia recompensat nu numai pentru rezultate.
• Nu puţine au fost situaţiile în care politicile salariale s-au bazat

pe un alt principiu: condiţiile de lucru. Cel mai relevant exemplu este
dat de societăţile din industria minieră, unde sub presiunea sindicatelor
salariile au fost stabilite fără a lua în considerare alte principii. Nu
trebuie înţeles că munca în subaltern sau la adâncime, pe timp de
noapte, în mediu chimic, toxic ori radioactiv, în construcţii sau la
înălţime etc. nu prezintă dificultăţi specifice care să fie compensate sub
forma sporurilor şi adaosurilor. Dar condiţiile de lucru nu pot reprezenta
elementul central al unei politici salariale.
• În perioada, denumită “de tranziţie”, de frecvente ori s-a pus

problema schimbării conţinutului şi continuităţii muncii. De aceea,
suficienţi manageri au considerat că reorganizarea muncii era cel mai
indicat principiu pe care se poate stabili o politică salarială.
73

Cătălina BONCIU
• Acestora li s-au alăturat cei foarte preocupaţi de starea

întreprinderii; principiul după care şi-au format politica salarială l-a
reprezentat viitorul firmei. Evoluţia organizaţiei pe termen scurt şi
mediu sau receptivitatea la stimulii pieţei au constituit motive de
îngrijorare pentru manageri. În consecinţă, eforturile lor concentrate
spre asigurarea supravieţuirii întreprinderii s-au reflectat şi în
menţinerea unei politici salariale “de supravieţuire”. La pol opus s-au
situat agenţii economici prosperi, preocupaţi de motivarea peste medie a
angajaţilor proprii, tocmai din dorinţa de a-i păstra pentru a-şi consolida
poziţia dominantă în domeniul de activitate.
• Firmele care au obţinut venituri semnificative au putut să

acorde salarii mai bune lucrătorilor lor. Întreaga lor politică salarială s-a
axat pe principiul mobilităţii recompenselor indirecte. Corelând
criteriile legale ale salarizării cu rezultatele efective obţinute în muncă şi
fără a fi constrânse de insuficienţe financiare, această categorie de
întreprinderi a fost singura care a putut îmbina cu succes şi în lipsa
restricţiilor economice, criteriile teoretice şi cele practice - reale de
formare şi promovare a politicii salariale.
Politica salarială se transpune în realitate prin intermediul

recompenselor. La nivel organizaţional, prin recompensarea
indivizilor se dă măsura aprecierii efortului depus de aceştia
comparativ cu rezultatele obţinute.
Procesul recompensator dobândeşte două valenţe: una
interioară angajatului (sau utilitatea) - ca urmare a implicării sale în
anumite sarcini ori activităţi - realizată prin recompensele
intrinseci, şi una exterioară lucrătorului (sau costul salarial) - fiind,
în fapt, cele tangibile, controlate şi distribuite de organizaţie -
74

înfăptuită cu ajutorul recompenselor extrinseci57. Acestea din urmă

se subclasifică în recompense directe şi recompense indirecte. Cele
directe se stabilesc, în principal, sub formă de salariu, în funcţie de
care se pot determina sporuri sau diverse stimulente. Cele indirecte
se prezintă ca recompense legale (obligatorii), diferite asigurări,
plată a timpului nelucrat etc.
Tradiţional, recompensele se stipulează în acorduri colective
pentru largi grupuri de lucrători, prin respectarea strictă a cel puţin
trei reguli:
• atât pe ansamblul economiei naţionale, cât şi în ramură, există
un salariu minim sub nivelul căruia este interzisă orice
coborâre;
• atât pentru bărbaţi, cât şi pentru femei, salariile se stabilesc în
mod identic, eliminându-se vreo posibilă discriminare sexuală;
• atât pentru personalul executiv, cât şi pentru cel de conducere,
sunt admise mărimi salariale numai în măsura în care ele
corespund unei munci efective (niveluri ce pot fi corectate şi
actualizate cu situaţia reală de pe piaţa bunurilor şi serviciilor -
indirect cea financiar-valutară -, dar în strânsă corelaţie cu
cifra de afaceri obţinută de firmă, randamentul sau
productivitatea înregistrate...).
Acordarea recompenselor, în mod logic, este un proces

ulterior celui de evaluare a posturilor de muncă. Metodele “job
evaluation” sunt fundamentate pe criterii cantitative (limita
minimă a educaţiei, gradul de instruire şi calificare, dificultatea
cerinţelor, autoritatea supervizoare, responsabilitatea luării
57
L.L.Bayars, W.L.Rue, ”Human Resource Management”, IRWIN,
75

Cătălina BONCIU
deciziilor etc.) şi noncantitative (cunoştinţe, caracteristici vizând

discernământul decizional, complexitatea cerinţelor postului dată
de importanţa sau dificultatea acestuia58.
Exigenţele cantitative se impun prioritar posturilor şi
funcţiilor managementului de nivel mediu şi sunt costisitoare din
punct de vedere uman, temporal, financiar, iar evaluarea se referă
la un anumit moment, este statică nu dinamică. Exigenţele
noncantitative, spre deosebire de anterioarele (care analizau
factorii comuni tuturor slujbelor), pun accentul pe diferenţierile ce
apar între posturi şi funcţii. De aceea, în ciuda unui efort ridicat şi
greu de menţinut şi a cărui obiectivitate rămâne totuşi discutabilă,
prezintă avantajul unei logici în abordarea determinării structurii
recompenselor.
Sistemul de recompense, în general, gravitează în jurul celor
mai frecvente tipuri de salarizare59:
• “Time rates” este forma prin care recompensele se stabilesc în
funcţie de numărul orelor de muncă (zilnice, săptămânale,
lunare) luate în calcul în momentul întocmirii acordurilor
colective (pe categorii de salariaţi - de conducere sau de
execuţie). Adoptarea unei asemenea modalităţi de
recompensare, relativ uşor de administrat, facilitează:
anticiparea cheltuielilor cu factorul muncă; menţinerea
echităţii recompensaţiilor60 cu profunde implicaţii asupra
Homewood, Illinois 60430, 1987, p.70.

58
E.McKenna, N.Beech, ”The Essence of Human Resource Management”,
Prentice Hall, London, 1995, p.128.
59
Ibidem, p.134.
60
Echitatea internă se poate subclasifica în :
76

gradului de stabilitate a angajaţilor în cadrul organizaţiei;

îmbunătăţirea, în timp, a calificării şi eficienţei cu costuri
scăzute datorită accentuării aspectelor calitative şi nu
cantitative ale muncii.
• Recompensarea în dependenţă de cantitatea produsă de
lucrător este o metodă prin care plata angajaţilor se face
diferenţiat, pentru posturi identice, dacă antrenarea oamenilor
presupune eforturi suplimentare în scopul obţinerii unor
venituri în plus. Costurile salariale sunt dependente de
volumul producţiei, ceea ce constituie un avantaj pentru
întreprinzător. Dezavantajele apar în cazul anumitor profesii
sau meserii, unde se înregistrează produse necorespunzătoare
standardelor (din cauza dorinţei lucrătorilor de a avea o mare
viteză în muncă se pot uita normele calitative), ori chiar,
dificultăţi de apreciere a rezultatelor. Asemenea situaţii dau
naştere speculaţiilor între lucrători şi management, pe fundalul
cărora sindicatele întreţin cu uşurinţă stări conflictuale. De
aceea, recompensarea după rezultate îşi realizează obiectivul
numai în acele organizaţii caracterizate printr-o bună
comunicare între nivelurile decizionale şi cele de execuţie.
• Recompensarea după performanţele individuale şi/sau de grup
nu vizează doar rezultatele, ci şi modul de atingere,
comportamentul în muncă. Bazat pe încrederea reciprocă între
• echitate individuală, prin diferenţierea salariilor în funcţie de performanţele

individuale;
• echitate organizaţională, prin menţinerea unor criterii raţionale de alocare a
profitului în cadrul firmei;
• echitate globală, prin repartizarea justă a recompenselor totale, între diferite
categorii profesionale ale organizaţiei. (R.L.Mathis, C.Nica, C.Rusu
(coordonatori), ”Managementul resurselor umane”, Editura Economică,
1997, p.222).
77

Cătălina BONCIU
şefi şi subalterni, o salarizare în funcţie de depăşirea

performanţelor considerate standard devine eficientă dacă sunt
apreciate ca performanţe numai acelea care se înscriu în
obiectivele organizaţiei, iar sistemul recompensator îşi
probează viabilitatea, întărind încrederea angajaţilor că munca
lor este corect evaluată şi răsplătită. Pentru multe din
organizaţii apare imposibilă acordarea de recompense în baza
performanţelor, cel puţin din două motive61: nu este
întotdeauna comod de asociat recompensa cu performanţa şi
numeroase contracte sindicale stipulează ca anumite
recompense (în totalitate, nu parţial) să fie bazate pe variabile
obiective, uneori greu de identificat.
Salarizarea în funcţie de performanţe motivează lucrătorii şi-i

încurejează să-şi orienteze eforturile spre acele activităţi recunoscute de
organizaţie ca fiind valoroase. Aspectele negative sunt generate de
întăririea individualizării în detrimentul socializării. Oamenii vor
observa că munca în echipă le poate aduce recompense inferioare celor
pe care le-ar obţine dacă ar lucra separat. Aceasta conduce la izolare, la
accentuarea suspiciunilor în legătură cu criteriile de echitate, la sporirea
controlului şi lipsei încrederii, la ascuţirea conflictelor inerente între cei
răsplătiţi şi cei pedepsiţi. De aceea, este recomandabil un asemenea
sistem doar sub forma unor stimulente adăugate la salariul de bază. Însă,
condiţia esenţială de aplicare a plăţii după performanţe o reprezintă
situaţia economică a firmei, disponibilităţile sale de a asigura angajaţilor
salarii ridicate şi suplimente la acestea. Numai într-o întreprindere
prosperă se întăreşte munca în echipă, se încurajează cooperarea, iar
61
L.L.Beyars, L.W.Rue, “Human Resource Management”, IRWIN,
Homewood, Ilinois 60430, 1987, p.70.
78

rezultatele inferioare nivelului normelor sunt eliminate sub presiunea

grupului, fără apariţia conflictelor disfuncţionale. Dezvoltarea
conştiinţei individuale în cadrul conştiinţei colective apropie oamenii
unii de alţii, dar nu dispare pericolul ca angajaţii să vadă recompensele
la mare distanţă în timp în raport cu efortul depus.
Din nefericire, organizaţiile acordă şi recompense, în special
indirecte, care nu depind de nivelul performanţelor. Asemenea cazuri
duc la apariţia unor efecte contrare celor aşteptate de organizaţie de la
indivizi, întrucât aceştia nu mai au motive de străduinţă în scopul
obţinerii maximului din ceea ce pot lucra.
• Recompensarea după cunoştinţele şi competenţa profesională

favorizează indivizii cu multiple calificări, care ating cu succes
niveluri peste standardele şi normele de lucru şi sunt deschişi
la schimbările comportamentale impuse de lucrul în echipă
orientat spre obiectivul de realizat.
• Sistemul flexibil de acordare a beneficiilor, frecvent folosit în
ultimii ani, prezintă avantajul înlocuirii recompensării
tradiţionale (pe bază de salariu) cu plata în dependenţă de
contribuţiile individuale şi realizările colective.
În general, aceste tipuri clasice de acordare a compensaţiilor

pentru munca depusă pot fi utilizate şi în formule combinate,
obţinându-se rezultate peste aşteptări. Stabilirea politicilor
salariale trebuie să ţină seama de legislaţia şi prevederile
înţelegerilor încheiate cu sindicatele, însă, de cele mai multe ori,
eficienţa este obţinută dacă enunţarea tipului de recompensare se
face încă înainte de începerea lucrului. Astfel, salariaţii vor şti de
la demararea activităţii ce atitudine să adopte faţă de colegi şi, mai
ales, cum să muncească. Abia după instaurarea şi probarea unui
79

Cătălina BONCIU
sistem de recompensare se poate vorbi despre elaborarea unei

politici salariale, deoarece se cunosc deja exigenţele managerilor
cu privire la oameni şi sarcini, dar şi pe cele ale angajaţilor, în
legătură cu stimularea lor materială.
Răspândirea eforturilor resurselor umane se face prin
intermediul recompenselor. Plata este doar actul de trecere a
banilor din posesia firmei în cea a lucrătorului: plata reprezintă
primul instrument ce poate fi folosit pentru recompensarea
individuală şi întărirea performanţei62. Aşadar, plata şi
recompensarea nu constituie unul şi acelaşi fenomen. A
recompensa un angajat înseamnă a-i acorda o gamă variată de
recompense extrinseci - a găsi modalitatea optimă de selectare şi
combinare a diverselor feluri de recompense. Este important nu
numai cum primesc salariaţii recompensele, ca impact asupra
satisfacţiei lor în muncă, ci şi maniera propriu-zisă în care se
realizează procesul de administrare a lor. Sunt rare cazurile când
managerii conştientizează că oamenii pot fi apropiaţi de
conţinutul şi scopul muncii lor sau de obiectivele organizaţiei şi
prin simplul gest cu care primesc banii în ziua de plată a
salariului. S-a observat că psihicul individului este mult mai
echilibrat când acesta se află în posesia unei sume considerabile
de bani, în primul rând, iar bancnotele sunt bine întreţinute ori
aproape noi, în al doilea rând. Poate apărea amuzant, dar oamenii
se simt într-o siguranţă sporită cu bani în buzunar, în special hârtii
de valori mari. Iar dacă se corelează numărul lor care şi
62
L.L.Beyars, L.W.Rue, “Human Resource Management”, IRWIN,
Homewood, Illinois 60430, 1987, p.71.
80

corespunde cu ceea ce consideră ei că merită drept compensaţie

pentru munca depusă, se pun bazele unei politici salariale cu
profunde valenţe motivaţionale.
Orice politică salarială se înfăptuieşte prin forme concrete
de recompense:
directe: salariu; sporuri la salariu pentru condiţii de lucru,

supraefort, ore suplimentare, vechime în muncă sau în
organizaţie; stimulente - premii, comisioane, participare la
profit;
indirecte: plata concediului de odihnă şi a altor zile
nelucrătoare; plata ajutorului de şomaj; plata pensiilor;
plata dividendelor pentru acţionari.
Salariul reperezintă primul şi cel mai semnificativ pas pe

care-l face managementul unei firme în retribuirea angajaţilor săi,
deoarece de mărimea acestuia depind dimensiunile celorlalte
recompense directe şi indirecte. În formarea salariului de bază se
ţine seamă de o serie de constrângeri de natură internă (evoluţia
de ansamblu a organizaţiei, structura posturilor şi exigenţele
acestora, organizarea muncii, rezultatele obţinute...) şi externă
(cadrul general al condiţiilor colective la nivel naţional şi de
ramură)63. Deci, stabilirea mărimii salariului are loc pe un
segment al pieţei muncii, într-o piramidă subordonată politicii
salariale a întreprinderii, supusă criteriilor alese drept referenţiale
(performanţă, rezultate, calitate, calificare sau capacitate etc.). Ca
valoare absolută se încadrează între două limite: una inferioară,
81

Cătălina BONCIU
dată de salariul minim impus de lege şi una superioară, stabilită

tot prin acte normative, dar nu cu titlu obligatoriu (este vorba
despre nivelul maxim pentru care nu se percepe un impozit
suplimentar).
Salariul, în aproape toate organizaţiile economice, este
confidenţial, dar se atribuie în corelaţie cu dificultatea postului.
De cele mai multe ori stabilirea salariilor brute se face pentru
munca în condiţiile prevăzute în contractele individuale (cu
respectarea celor colective şi actelor normative în vigoare).
Fără a ne propune să dezvoltăm sistemele de salarizare, vom

prezenta în continuare exigenţele unei politici salariale eficiente
la nivelul grupului, unde fiecare individ este motivat material, în
primul rând, dar şi moral, prin însăşi implicarea sa productivă.
Manageri adoptă decizii vizând recompensarea munci lucrătorilor
respectând principii fundamentale cu impact profund asupra
stimulării angajaţilor, precum:
• Înainte de demararea oricăror acţiuni referitoare la stabilirea

mărimii retribuţiei şi adaosurilor cuvenite, între cele două părţi
contractuale trebuie lămurite accepţiunile performanţei
specifice locului de muncă pentru care candidează persoana
intervievată. Iniţial, managerul apreciază dacă aşteptările
potenţialului ocupant al postului în discuţie coincid cu ceea ce
organizaţia a statuat drept performanţă. Când nu sunt necesare
prea multe lămuriri suplimentare şi există o înţelegere
bilaterală asemănătoare sau identică a sensurilor performanţei,
63
S.Perţ.,”Piaţa muncii în România - ocupare, flexibilitate, dezvoltare umană”,
CIDE, Bucureşti, 1994, p.199.
82

se poate trece la pasul al doilea, discutarea recompensării

acestuia. Din păcate, în ţara noastră, încă se consideră total
lipsit de modestie ca în timpul unui interviu de angajare,
solicitantul postului să se informeze despre dimensiunea
salariului. În realitate, interesul pentru aspectul material al
recompensei nu reprezită o ruşine - aşa cum greşit se mai
justifică. Este foate corect să se precizeze înainte de a se stabili
orice altă relaţie profesionlală, că performanţa, în termenii săi
progresivi, se recunoaşte şi răsplăteşte în cuantum fix sau
gradual (raportat la specificul său) şi diferenţiat, în funcţie de
două variabile: lucrătorul performant şi nivelul contribuţiei
sale.
• Dacă anumiţi angajaţi se vor dovedi antrenaţi continuu într-o
autodepăsire din punct de vedere al realizărilor performante,
aceştia trebuie să beneficieze de sporuri salariale substanţiale
în baza cărora să se poată realiza şi promovarea lor. Dacă,
dimpotrivă, există lucrători departe de limitele inferioare ale
performanţei, nu se recomandă stimularea lor suplimentară, ci
mai degrabă, penalizarea cu reduceri salariale, iniţial scăzute
şi ulterior importante, tocmai pentru a-i încuraja să depăşească
momentele dificile (dacă este cazul) sau a-i convinge că
singura alternativă pentru revenirea la salarizarea anterioară o
constituie atingerea performanţelor în muncă.
• Salarizarea trebuie stabilită astfel încât prin intermediul
cuantumului său, fiecare individ să-şi poată aprecia (în mod
aproximativ, nu absolut, deoarece intervine confidenţialitatea
care împiedică o evaluare perfectă) rolul şi locul în
organizaţie. Acest lucru este posibil, întrucât se folosesc, în
general, grile de salarizare cunoscute nu numai de către
manageri. Iar când se păstrează secrete doar sporurile, indivizii
83

Cătălina BONCIU
pot fi antrenaţi în competiţie, deoarece ştiu cu cine concurează,

atât sub raportul performanţelor, cât şi sub cel al
recompenselor corespunzătoare.
• Recunoaşterea realizărilor apreciate drept performanţe se
impune la acele dimensiuni materiale pe care le-ar considera
managerii ei înşişi mulţumitoare, dacă nu ar fi în locul
salariaţilor lor. Nu trebuie atraşi cei mai buni aspiranţi la
ocuparea unui post, printr-o cheltuială salarială minimă, ci cu
acea recompensă determinată în termeni echitabili în corelaţie
cu pregătirea şi rezultatele individuale.
În baza celor enunţate mai sus se pot folosi componentele

politicii salariale, ca instrumente manageriale prin evidenţierea
avantajelor şi dezavantajelor utilizării lor:
84

Tabelul 4. Instrumente manageriale de natură salarială
Nr. Instrumente Avantajele utilizării Dezavantajele utilizării

crt.
1. Salarizarea în baza Ridicarea nivelului Realizarea dificilă a
calificării şi pregătirii profesionale evaluării muncii
rezultatelor Antrenarea indivizilor fiecărui individ, în
în competiţie în dorinţa funcţie de natura
creşterii continue a acesteia, poate genera
performanţelor nemulţumire în rândul
Întărirea coeziunii salariaţilor
grupului orientat spre Sporirea cheltuielilor
scopuri, care implicit, le cu retribuirea
asigură venituri sporite lucrătorilor
performanţi (dacă
performanţa nu
înseamnă
productivitate
crescândă) încarcă
costurile produselor
obţinute de aceştia
2. Recompensarea Motivarea unui segment Creşterea riscului
suplimentară a al personalului poate disponibilizării
angajaţilor determina asemenea salariaţilor
performanţi, dacă performanţe care să neperformanţi
firma, pe ansamblu, facă posibilă Exacerbarea
are rezultate flexibilizarea preocupărilor pentru
remarcabile programului de muncă cantitate, în dauna
sau chiar diminuarea lui calităţii
Stimularea permanentă
a indivizilor prin
creşterea preocupărilor
85

Cătălina BONCIU
lor de autoperfecţionare
3. Participarea Motivarea suplimentară Deplasarea posibilă a

diferenţiată a şi individualizată a atenţiei spre
lucrătorilor la lucrătorilor determină obiectivele cu finalitate
împărţirea implicarea întregului anuală, neglijându-se
profitului, în funcţie colectiv în realizarea activitatea de lungă
de contribuţia profitului durată
fiecăruia Orientarea în aceiaşi Alocarea resurselor,
direcţie a intereselor prioritar, pentru
financiare ale obiectivele
salariaţilor şi imediate, care pot
managerilor sau aduce profituri la
Întărirea comunicaţiei şi sfârşitul anului
coeziunii grupului de
muncă în dorinţa
obţinerii unor venituri
sporite
Modelele teoretice ale realizării politicii salariale (fie la

nivel de firmă, fie pe ansamblul economiei) stabilesc structura,
nivelul şi evoluţia recompenselor în funcţie de mărimea şi
86

dinamica performanţelor. Realităţile existente în societatea

românească din ultimii ani au condus la practicarea de politici
salariale semidirijate de către Guvern, în scopul asigurării unor
venituri care să permită salariatului să-şi întreţină familia. Aceste
politici de subzistenţă, “disperate”, de supravieţuire, nu au făcut
decât să prelungească starea de confuzie şi de falsă preocupare
pentru rezultate. Menţinerea ideii că individul nu este plătit pentru
munca depusă, indiferent de efectele acesteia, nu reflectă cerinţele
unei politici salariale adecvate economiei de piaţă.
Flexibilitatea politicii salariale se poate manifesta în situaţia
existenţei unei libere confruntări între cererea şi oferta de muncă.
Or, cum în ţara noastră forţa de muncă poate opta pentru mai
multe tipuri de pieţe64, înseamnă că şi flexibilitatea politicii
salariale dobândeşte particularităţile specifice fiecăreia dintre
acestea.
Cel mai mare grad de libertate, fără îndoială, se observă pe
piaţa agenţilor economici privaţi, unde politica salarială este
supusă restricţiilor legale (semnificativ limitate în comparaţie cu
alte sectoare) şi celor economice, de natură internă (abilitatea
îngtreprinzătorului de a-şi concepe o politică salarială
stimulatoare, precum şi disponibilităţile aplicării concrete) şi de
natură externă (specificul economic în care un rol determinant
revine concurenţei în domeniu).
64
Natura proprietăţii a determinat apariţia a cinci sectoare pe piaţa muncii:
regiile autonome, societăţile comerciale cu capital majoritar de stat şi cele cu
capitat particular, domeniul profesiilor liberale şi cel al salariaţilor de la bugetul
de stat.
87

Cătălina BONCIU
Într-o situaţie mai liniştitoare s-au aflat salariaţii de pe piaţa

muncii a regiilor autonome, întrucât din cauza caracterului de
monopol al statului s-au putut acorda recompense ridicate, chiar
dacă flexibilitatea politicii salariale a fost determinată, în special,
de clauzele contractului de muncă. Însă, la adăpostul unor venituri
substanţiale, mobilitatea forţei de muncă a înregistrat oscilaţii
scăzute, fiind orientată prioritar în direcţia ocupării posturilor din
cadrul regiilor.
Societăţile comerciale supuse marii privatizări s-au confruntat
cu grave probleme de personal. Din punct de vedere salarial, s-au
observat toate situaţiile posibile - sporiri sau reduceri, corelate ori
nu cu efectele obţinute, ajungându-se la niveluri superioare sau
inferioare celor recunoscute ca fiind medii pentru ramura respectivă
de activitate. De altfel, acest sector supus transferului de proprietate
poate fi apreciat drept “cel mai chinuit”, deoarece s-a luptat cu
numeroase incertitudini legate de menţinerea locurilor de muncă şi
a salariilor aferente.
Au existat întreprinderi care şi-au permis să coreleze salariile
nu numai cu prevederile legale, dar şi cu performanţele societăţilor
comerciale sau cu cele ale lucrătorilor, putând asigura suplimentar
alte stimulente materiale atrăgătoare pentru diversele categorii
profesionale din organizaţie şi din exteriorul ei.
Au existat şi întreprinderi care au luat credite împovărătoare
în scopul plătirii salariilor angajaţilor, multe dintre ele neputându-şi
prelungi durata de viaţă din cauza rigidităţii în adaptarea al o piaţă
liberă. În cazul lor nu s-a mai ridicat probleme flexibilităţii
88

salariale, ci mai degrabă a asigurării minimului de venit pentru

fiecare individ al organizaţiei.
3.2.2. Politica de stimulare morală
Motivarea lucrătorilor nu este deplină numai sub aspect

material. Mulţumirea unui salariat la locul de muncă nu se rezumă
la nivelul recompensei salariale. Dar nici nu contează întotdeauna,
în special, aprecierile colegilor. Se înregistrează situaţii frecvente
când câteva cuvinte încurajatoare au un caracter mult mai
stimulator - pentru cel căruia îi sunt destinate - decât şi-ar putea
imagina adresantul. De aceea, un bun manager trebuie să ştie cum
să-şi motiveze moral subalternii, astfel încât printr-o folosire
complexă şi diferenţiată a acesteia să poată obţine implicarea
integrală a capacităţii umane în activitate.
Un salariat motivat moral este unul care-şi cunoaşte foarte
bine sarcinile şi vine corect în întâmpinarea aprecierilor colegilor
şi superiorilor. Important este ca managerul să găsească pentru
fiecare angajat acea modalitate de comunicare adecvată
personalităţilor celor doi şi situaţiei concrete la care face referire.
Există oameni motivabili numai prin gesturi, pentru care un
zâmbet şi o strângere de mână ating cu uşurinţă şi viteză mare
coardele emoţionale, comparativ cu frazele elaborate, îndelung
gândite şi adesea goale de conţinut. Există şi oameni care nu
reuşesc să citească limbajul mâinilor ori mimica feţei, preferând
să asculte încurajările sau aprobările laudative ale superiorilor.
Sunt cazuri când oricare dintre cele două variante poate avea
89

Cătălina BONCIU
aceiaşi consecinţă de indiferenţă asuprea indivizilor şi motivaţia

morală nu-şi realizează funcţia. De aceea, trebuie găsite formulele
motivaţionale valabile pentru o categorie crescândă de indivizi. Şi
cel mai sigur se poate obţine motivarea morală a unui lucrător prin
specificul muncii sale.
În opinia noastră, principiile politicii motivării morale
gravitează în jurul conţinutului muncii. Dacă se asigură o
îmbogăţire continuă a acestuia, executantul va fi în mod constant
atras de noutatea adusă şi prin evitarea repetării operaţiunilor se
obţine un viu interes pentru îndeplinirea sarcinilor proprii. Se
înlătură monotonia şi posibila senzaţie de inutilitate, stimulându-se
preocuparea de autoperfecţionare permanentă. Motivaţia intrinsecă
înseamnă, de fapt, cea mai sigură sursă de satisfacţie sau
insatisfacţie, în special, atunci când vizează munca propriu-zisă. În
plus, dacă liderul formal apreciază pozitiv atmosfera din cadrul unui
colectiv, deoarece relaţiile interumane încurajează obţinerea unor
rezultate performante, membrii acestuia sunt încurajaţi moral.
Recunoaşterea meritelor angajaţilor în zilele noastre, din
nefericire, este preferată de lucrători sub forma materială, însă nu se
neglijează dimensiunea morală a motivării. Un conducător poate
folosi câteva principii în aplicarea politicii sale de motivare morală:
• Motivarea se foloseşte prioritar individual, întrucât nu toţi
angajaţii au contribuţii care să merite aprecieri.
• Motivarea poate fi şi colectivă, dacă se evidenţiază un grup de
persoane, în mod comparativ, tocmai pentru a putea fi
stimulate alte grupuri şi antrenate în competiţie.
90

• Motivarea este corect să fie diferenţiată, deoarece fiecare

salariat are contribuţii diferite în activitatea grupului, pe de o
parte, şi percepe distinct aprecierile celorlalţi.
• Motivarea trebuie aplicată gradual, în funcţie de rezultatele
obţinute de individul căruia i se aplică, pornindu-se de la
priviri încurajatoare, zâmbete scute, gesturi de la distanţă sau
atingeri pe braţe şi umeri, ajungându-se la exprimările verbale
în cadru restrâns sau lărgit.
• Motivarea are valoare doar dacă se caracterizează prin
oportunitate şi promptitudine, astfel încât persoana care se
urmăreşte a fi recompensată moral să nu piardă interesul
pentru realizări profesionale superioare, ci să recepţioneze
mesajul şefului său imediat ce a atins performanţa.
• Motivarea se foloseşte în mod continuu, alternându-se
componentele sale ori de câte ori o persoană merită stimulată
moral.
Pentru a veni în întâmpinarea nevoilor individuale trebuie

căutaţi acei factori intrinseci asupra cărora să se acţioneze astfel
încât motivarea morală să-şi îndeplinească funcţia.
Prima componentă a sistemului stimulentelor morale, şi cea
mai însemnată, o constituie munca însăşi. Natura muncii pe care
trebuie să o facă un lucrător este specificată de conţinutul
postului. Dimensiunile acestuia, depăşind definiţia clasică, se
măsoară în termeni de anvergură şi profunzime65.
Anvergura se referă la varietatea activităţilor ce pot fi
realizate în cadrul postului respectiv. Desigur că vor fi mult mai
65
J.L.Gibson, J.M.Ivabcevich, J.H.Jr.Donnely, ”Organizations”, Homewood,
Illinois, Irwin, 1991.
91

Cătălina BONCIU
stimulaţi acei executanţi situaţi pe posturi cu anvergură sporită,

întrucât caracterul eterogen al muncii înlătură monotonia,
plictiseală, blazarea sau stresul generat de acestea, pe de o parte,
şi-i incită pe angajaţi la o competiţie cu ei înşişi pentru a putea
ocupa posturi cu grade de anvergură din ce în ce mai
semnificative, pe de altă parte.
Profunzimea vizează autonomia de care se bucură ocupantul
postului în realizarea sarcinilor. Un grad extins de libertate şi un
control redus din partea şefului asigură o recunoaştere a calităţilor
lucrătorului de a-şi organiza şi planifica munca într-o manieră
adecvată şi, implicit, un spor în stimularea sa morală.
În general, posturi de anvergură înaltă şi simultan
profunzime adâncă, la nivelul întreprinderii, sunt cele de
conducere. Oricare dintre variante - anvergură şi profunzime
scăzute, anvergură redusă, dar profunzime mare sau anvergură
ridicată, dar profunzime slabă - fie îl supun la repetări mecanice
ale aceloraşi operaţiuni, fie îi permit extinderea asupra unui număr
mai mare de activităţi, însă în lipsa iniţiativei cu privire la
execuţie, fie îi acordă o marjă sporită de mişcare aplicată numai
unei game limitate de sarcini.
În analiza conţinutului muncii şi a influenţei acestuia asupra
stimulării individuale, teoriile motivaţionale axate pe trecerea la
îndeplinirea unor trebuinţe de ordin superior sunt condiţionate de
extensia postului, dar nu în orice condiţii. Ca o completare, atât de
ordin abstract, cât şi în practică, teoria aşteptărilor corelează
nivelul motivaţional şi de expectaţia individului. Cu alte cuvinte,
rezultatele intrinseci pe care le simte ocupantul unui post sunt de
92

natură stimulativă numai dacă răspund nevoilor sale. Or, aici se

complică aspectele ce ţin de motivaţie şi competenţă, deoarece
intervine percepţia fiecăruia. Într-un fel înţelege executantul
dimensiunile postului în plan orizontal (anvergură) şi vertical
(profunzime) şi mai ales, dacă răspund sau nu nevoilor sale
intrinseci. Într-un cu totul alt fel apreciază superiorul său că postul
în discuţie corespunde nivelului profesional şi-şi imaginează
măsura satisfacţiei interioare (pentru că niciodată nu se găseşte
timpul sau dorinţa de a vedea şi simţi situaţia reală a
subalternului, iar dacă totuşi ar exista bunăvoinţă, coordonatele
sunt diferite, pentru simplul motiv că, absolut întotdeauna
percepţia este alta).
Un bun manager, în sensul receptivităţii sale la nevoile
angajaţilor, analizează modelul caracteristicilor posturilor elaborat
de J.Richard Hackman şi Greg Oldham66, anticipând răspunsurile
lucrătorilor la următorii stimuli: diversitatea aptitudinilor,
identitatea şi importanţa sarcinilor, autonomia şi feedback-ul. În
urma unui chestionar, cei doi au determinat scorul potenţialului
motivaţional, obţinut prin ponderarea mediei aritmetice simple a
primelor trei caracteristici cu ultimele două. Acest indicator
exprimă, pe o scală cu şapte trepte, nivelul motivaţional al
diferitelor categorii profesionale, dar, în fapt, se bazează pe
experimentul făcut de cei doi cercetători. Probabil că aplicarea
modelului în întreprinderile româneşti nu ar conduce la rezultate
66
J.R.Hackman, G.R.Oldham, ”Work redesign”, Reading, MA:Addison-
Wesley, 1980.
93

Cătălina BONCIU
mult deosebite, întrucât parametrii luaţi în calcul sunt

nemodificaţi din punct de vedere al conţinutului:
• Diversitatea aptitudinilor, în sens generic, se păstrează ca fiind
posibilitatea, în limitele competenţelor, de a utiliza talentul
individual pentru a obţine îndeplinirea sarcinilor. Se modifică
în mod continuu şi, în general, progresiv, numărul şi
intensitatea aptitudinilor folosite de ocupantul postului.
• Identitatea sarcinii se referă la realizarea integrală a acesteia.
În condiţiile unei complexităţi sporite a exigenţelor în muncă,
este din ce în ce mai rară ocuparea posturilor cu sarcini
complet realizabile, deoarece ponderea posturilor cu sarcini
complexe o devansează mult pe cea a posturilor simple. Chiar
şi posturile de execuţie nu sunt create, în totalitate, pentru a
îndeplini o activitate de la început şi până la sfârşit.
• Importanţa sarcinii se stabileşte în funcţie de percepţia
celorlalţi, adică de intensitatea impactului muncii asupra lor.
Evident că această caracteristică are prin excelenţă o
însemnătate subiectivă, caracterul predominant calitativ al
dimensiunii putând varia în raport de nivelul ierarhic unde este
stabilit postul sau de climatul din cadrul colectivului. Iar dacă
se adaugă personalităţile celor care formează grupul, atât cea a
ocupantului postului, cât şi a colegilor săi, importanţa sarcinii
poate foarte uşor să fie sub sau supraevaluată.
• Autonomia permite individului să decidă succesiunea şi modul
de îndeplinire a sarcinilor. O autonomie mare încurajează
orientarea persoanei spre satisfacerea nevoilor superioare, în
timp ce o libertate îngrădită de frecvenţa mare a aceloraşi
operaţiuni ce trebuie executate constant şi ritmic nu stimulează
lucrătorul.
94

• Feedback-ul înseamnă cunoaşterea interpretării eficienţei

muncii proprii, adică felul în care rezultatele obţinute sunt
folositoare celorlalţi şi în ce măsură. O logică a proiectării
posturilor şi structurilor productive impune realizarea
feedback-ului, însă scurtcircuitări apar oricând, afectând
nivelul motivaţional al executantului.
Deoarece, obiectiv, societatea românească este incapabilă să

răspundă, în bună măsură, nevoilor oamenilor, managerii se
confruntă frecvent cu imposibilitatea motivării corecte a
subalternilor lor. Lipsa disponibilităţilor băneşti nu le permite
acordarea angajaţilor lor de sporuri şi premii adecvate rezultatelor
obţinute în activitate. Şi cum stadiul actual al dezvoltării
economice impune o orientare a indivizilor, în primul rând spre
aspectele materiale ale recompenselor, managerii nu prea au la
dispoziţie o mare varietate de instrumente cu caracter motivator
asupra salariaţilor.
Aşa cum am mai arătat, trebuie să se caute componentele
motivării morale care ridică gradul de satisfacţie intrinsecă a
fiecărui lucrător. Iar adaptarea abilităţilor individuale la
caracteristicile postului de muncă reprezintă cea mai sigură
modalitate de a răspunde nevoilor şi aşteptărilor salariaţilor.
Pentru ca o muncă să fie considerată de către executantul
său de o importanţă semnificativă, el resimte dorinţa de a-i
cunoaşte rolul în cadrul activităţii grupului sau organizaţiei şi este
în permanenţă responsabil de calitatea muncii sale şi a rezultatelor
colectivului. Înseamnă foarte mult pentru un lucrător să ştie că
independenţa de acţiune de care se bucură în îndeplinirea
95

Cătălina BONCIU
sarcinilor îi poate asigura controlul stărilor psihologice şi dirijarea

acestora spre satisfacerea nevoilor de ordin superior prin chiar
natura muncii. În special când conţinutul său poate fi îmbogăţit
permanent, se asigură cadrul exercitării aşa numitei “forţe a nevoii
de creştere”67, adică de automotivare prin muncă însăşi.
Preocuparea trebuie să se îndrepte spre apropierea
individului de sarcini, spre înţelegerea şi acceptarea lor, uneori
chiar şi participarea la definirea sau redefinirea lor. Cuantificarea
gradului de realizare, cu sau preferabil, fără un eventual sprijin
exterior (colegii ori superiorii imediaţi, de obicei, înfrânează şi
activitatea lucrătorului şi satisfacţia obţinută din muncă) se face şi
prin intermediul recompenselor extrinseci (exprimări monetare).
Putem reflecta caracterul antrenant al stimulării morale cu
ajutorul următoarelor pârghii manageriale:
Tabelul 5. Instrumente manageriale ale stimulării morale
Nr. Instrumente Avantajele utilizării Dezavantajele

crt. utilizării
1. Explicarea Acceptarea cu plăcere a Demotivarea
obiectivelor într-o sarcinii, întrucât prezintă salariaţilor dacă
perspectivă o probabilitate mare de obiectivele
motivatoare îndeplinire specifice unei
Lămurirea tuturor perioade de timp şi
aspectelor legate de care sunt
obiectivul vizat, considerate clare,
modalităţile de sigur de atins, se
îndeplinire şi dovedesc
67
G.Johns, “Comportamentul organizaţional”, Editura Economică, Bucureşti,
1998, p.195.
96

responsabilizarea imposibile
persoanelor implicate,
face posibil lucrul în
grup, eliminându-se
dezacordurile
interpersonale
2. Evidenţierea Întărirea motivării Separarea posibilă

complexităţii intrinseci a angajaţilor
posturilor şi calităţilor Stimularea indivizilor să selectaţi să atingă
profesionale ale lucreze cu maximum de obiectivele în
ocupanţilor lor, ale eficienţă discuţie de restul
celor care sunt lucrătorilor
antrenaţi în realizarea Ridicarea continuă a Apariţia unor
obiectivelor performanţelor grupului rivalităţi cu privire
la supremaţia
anumitor persoane
în colectivul
selectat pentru
sarcinile respective
97

Cătălina BONCIU
3. Întărirea încrederii Accentuarea rolului Realizarea unei

executanţilor în fiecăruia la locul său de dependenţe între
aptitudinile lor, care muncă gradul implicării
supuse continuu Motivarea salariaţilor lucrătorilor şi
dezvoltării, le vor pentru autoperfecţionare aprecierile şefului
permite îndeplinirea profesională la adresa lor
de sarcini mai Antrenarea indivizilor în Diminuarea
complexe şi, implicit, competiţie în scopul autoîncrederii
avansarea în ierarhia ocupării unor posturi anumitor salariaţi,
organizaţiei. superioare în structura dacă superiorul nu
organizaţională găseşte motivede
laudă pentru aceştia
Îndepărtarea unor
angajaţi -
nemotivaţi moral -
de interesele
organizaţiei
În cadrul grupului de muncă succesul folosirii stimulentelor

de natură să cointereseze lucrătorii - sub o formă sau alta -,
depinde, în mare măsură de eliminarea posibilelor inechităţi
materiale ori morale.
Retribuirea reprezintă pentru manager o pârghie de acţiune
complexă asupra subordonaţilor. Principală sa menire o constituie
recunoaşterea, în termeni băneşti, a eforturilor lucrătorilor; de
aceea, şi plata trebuie diferenţiată în funcţie de contribuţiile
individuale. În secundar, tocmai această variaţie în acordare, dacă
nu este stăpânită cu grijă de şef, poate provoca perturbări în
normalitatea climatului funcţional, cu efecte imediate asupra
rezultatelor în muncă. Cele mai frecvente situaţii apar atunci când
98

se doreşte mai mult încurajarea angajaţilor într-o confruntare în

plan profesional:
• Dacă lucrătorii ştiu că sunt remuneraţi suplimentar pentru

produsele executate peste normă, vor putea coborî cu multă uşurinţă
ştacheta în ceea ce priveşte aspectele calitative. Creşterea productivităţii
pe seama diminuării parametrilor proiectaţi ai bunurilor fabricate nu
reprezintă un obiectiv nici pentru patroni, nici pentru salariaţi. Chiar dacă
într-un stadiu iniţial nu se efectuează cu atenţie controlul tehnic de calitate,
lucrătorul care înşeală aşteptările şefului său va fi la un moment dat
descoperit, fie de acesta, fie de colegi. Oricare din alternative nu este
menită să întărească încrederea în sistemul recompensator, deoarece acesta
şi-a dovedit vulnerabilitatea. Ca cineva să primească în plus bani pe seama
afectării cerinţelor tehnico-productive ale produsului înseamnă o falsă
stimulare, iar managerii trebuie să fie foarte vigilenţi în momentul în care
încurajează recompensarea suplimentară a realizărilor peste standardele
prestabilite. Mai mult, da, dar nu în detrimentul calităţii.
• Dacă salariaţii sunt cointeresaţi, dimpotrivă, pentru

performanţele de ordin calitativ, sprijinite pe un aport creativ deosebit,
s-ar putea pierde din vedere că, totuşi, volumul producţiei vândute este
acela care dimensionează direct proporţional mărimea profitului,
implicit al câştigului individual. Atunci când se acordă o atenţie specială
diversificării unei game de produse prin contribuţii succesive de natură
să perfecţioneze funcţionalitatea şi designul acestora, nu se poate ignora
numărul de bunuri obţinute în unitatea de timp. Competiţia între
angajaţii cu sarcini îndreptate spre ridicarea performanţelor produselor
nu permite desfăşurarea sa în afara cantităţii. Astfel, fiecare invocând
studii, cercetări sau, pur şi simplu, încercări menite să schimbe în mai
bun şi mai bine un produs deja existent, ar putea pierde noţiunea
99

Cătălina BONCIU
timpului, risipindu-l, în general, ineficient. De aceea, rolul stimulator al

recompensării în funcţie de calitatea superioară obţinută în muncă, se
realizează în strânsă corelaţie cu menţinerea productivităţii muncii cel
puţin la nivelurile anterioare practicării acestui sistem de salarizare.
Adică, mai bine, da, dar nu mai puţin.
Productivitatea muncii constituie un factor de apreciere a
eforturilor indivizilor, doar dacă produsele corespund exigenţelor
calitative sau chiar le depăşesc. Iar când acestea reprezintă preocuparea
de bază a unei anumite perioade, managerii au datoria de a găsi
corelaţiile corecte între nivelurile veniturilor acordate lucrătorilor şi
volumul produsselor pe care executanţii le-au obţinut peste parametrii
iniţiali. A plăti un angajat în plus pentru produsele fabricate înseamnă a-
l controla şi în ceea ce priveşte execuţia lor. Reciproc, a-l salariza
suplimentar pentru rezultatele calitative ale muncii sale semnifică
încurajarea iniţiativei în această direcţie, prin compararea producţiei din
momentul recompensator cu cele precedente. O corectă observare a
muncii şi a rezultatelor este condiţia fundamentală a acordării
suplimentelor salariale. Şi acest lucru nu se referă doar la un singur
angajat, ci la întreaga masă a lucrătorilor sau la acea categorie care se
remarcă în muncă. Se poate crea un spirit de competiţie numai pe
sporuri de competitivitate, corect recunoscute şi apreciate din punct de
vedere bănesc.
Însă această corectitudine în apreciere nu se restrânge la aspectele

cantitative şi calitative ale producţiei. La fel de importante sunt şi
următoarele:
• Hazardul, pentru unii, sau ghinionul, pentru alţii, joacă un rol

însemnat în desfăşurarea lucrului. Mai clar, şansele nu sunt egale pentru
muncitori, deoarece nimic nu se supune unei ordini prestabilite. Deci,
este corect să se ţină seama de avantajele comparative de natură
100

obiectivă şi subiectivă, pe care anumiţi lucrători le au asupra altora.

Astfel, recompensarea trebuie să surprindă implicarea individuală în
procesul muncii, ceea ce, cinstit vorbind, este deosebit de dificil. De ce?
Pentru că doi muncitori la fel de bine calificaţi, care lucrează pe
acelaşi tip de maşină, dar cu grade diferite de uzură sau cu posibilităţi
mari de a da rebuturi, nu vor obţine niciodată aceleaşi rezultate în
muncă. Iar recompensarea nu va fi echitabilă pentru simplul motiv că
unul se chinuie cu un utilaj mai bătrân ori mai puţin performant, în timp
ce altul cu eforturi diminuate, are un randament superior şi produsele
pot fi cu uşurinţă mai bine executate.
Sau, doi lucrători sunt aprovizionaţi cu materii prime distincte
calitativ şi cu o ferecvenţă diferită. Ne este drept ca aprecierea muncii
lor să nu ţină seama de aceşti factori de natură externă propriilor
contribuţii în muncă.
Un alt exemplu se poate da referitor la condiţiile ergonomice din
zona de lucru. Rezultatele în muncă sunt direct influenţate de
amplasamentul accestuia: la lumină sau în întuneric; într-un loc liniştit,
retras, plăcut climatizat sau zgomotos şi foarte circulat, la intersecţia
curenţilor de aer; în deplină armonie cu mobilierul şi coloritul din jur
sau într-un profund disconfort...
Este evident că situând angajaţi în locuri diametral opuse din
punct de vedere al cadrului de desfăşurare a activităţii, efectele nu vor fi
identice, iar solicitările indivizilor inegale. De aceea, diferenţierea
salarizării numai în funcţie de performanţele în muncă, fără a lua în
calcule şi condiţiile concrete sau conjunctura în care munceşte fiecare,
va genera o respingere, din partea personalului, a sistemului de
recompensare. Lucrătorii, pe bună dreptate, vor considera promovarea o
formă mascată a inechităţii salariale.
101

Cătălina BONCIU
• Competiţia interpersonală este prin definiţie un mod de

încurajare a individualizării. Dacă se adaugă şi sistemul de recompense
diferenţiat după productivitatea atinsă de fiecare, se va întări sentimentul
de izolare. Oamenii vor observa că salariile mai ridicate vor fi acordate
acelora care lucrează repede, bine, retraşi din compania celorlaţi şi vor
acţiona în consecinţă. Se vor îndepărta de colegii lor, îşi vor reţine cât
mai multe materii prime sau lucrări (pe ideea aprovizionării bogate
pentru creştera productivităţii), vor renunţa mai mult sau mai puţin tacit
la o serie de sarcini directe ori indirecte (tot pe principiul sporirii
produselor executate în unitatea de timp), vor suprasolicita maşinile sau
pe ei înşişi, vor provoca perturbări în fluxul de fabricaţie (inconştient,
tocmai de teama de a nu se opri din lucru)... Toate acestea obosindu-i în
plus şi înainte de vreme, provocându-le un sentiment de înstrăinare, de
fapt, atât de organizaţie, cât şi de grupul de provenienţă. Atunci când
salarizarea se face în funcţie de rezultatele individuale trebuie să se
controleze ca aceasta să nu dăuneze cooperării în producţie, întrucât în
nici un colectiv nu există vreun om care să poată munci fără să intre în
raporturi profesionale cu alţii. Îndeplinirea obiectivelor, la orice nivel
organizaţional, presupune un anumit grad de cooperare, ce nu poate şi
nu trebuie să fie afectat de încurajarea unei recompensări care să
conducă la supradimensionarea rolului de executant individual şi la
îndepărtarea de scopurile comune.
• Ca o continuare a exemplificării de mai sus, ne putem referi la

maniera de definire a posturilor. Altfel spus, încărcarea posturilor, felul
în care fluxul tehnologic presupune direcţiile şi sensurile raporturilor
dintre posturi, importanţa lucrului individual sau în echipă, fac posibilă
analiza recompensării în funcţie de productivitate, într-o abordare nouă.
De multe ori este dificil de apreciat care membru al unui colectiv
lucrează mai performant, în raport de sarcinile postului sau ale grupului,
102

în ansamblul său. Acest proces se accentuează dacă succesiunea

operaţiilor intermediare pune în relaţie indivizi angajaţi pe acelaşi tip de
post (de exemplu, lucrul la o bandă de asamblare). În această situaţie,
tentaţia managerilor este de a acorda stimulente în baza rezultatelor
echipei. Dar metoda nu încurajează productivitatea individuală,
dimpotrivă. În consecinţă se va ajunge la randamente ale muncii
inferioare situaţiei în care nu se recompensa suplimentar producţia
obţinută peste nivelurile considerate drept obiectiv. Mai mult, psihologia
umană îi împinge pe lucrători să-şi imagineze că ridicarea productivităţii
muncii - individuale şi, implicit, a grupului - va exercita presiuni asupra
normelor de muncă, evident în sensul creşterii, întrucât se demonstrează
putinţa angajaţilor de a le depăşi. Şi dacă normele se vor mări vor
dispărea stimulentele, deci interesul indivizilor, chiar dacă iniţial se
manifesta pentru o productivitate ridicată, ulterior se va stinge, dorindu-
se degrevarea postului de sarcini.
• Problematic de recompensat este munca intelectuală, de

concepţie sau de conducere. Fiecare astfel de individ are la rândul său
un superior care, în general, la sfârşitul anului îi atribuie un calificativ
global al activităţii depuse. În baza acestei aprecieri şeful îi va determina
sporul la salariul de bază pentru anul următor. Este inevitabilă apariţia
subiectivităţii, deoarece indiferent de claritatea grilelor de testare a
nivelului relizărilor ori performanţelor, simpatiile/antipatiile dintre
examinatori şi examinaţi pot fi foarte greu îndepărtate din momentul
demarării analizei. Gradul de obiectivitate suferă profunde diminuări în
acele colective unde s-au manifestat deja precedente în ceea ce priveşte
cuantumul sporurilor în corelaţie cu eforturile individuale. Şi mai
complexă este situaţia în care nu se poate acorda aşa-numitul salariu de
merit decât unei singure persoane. Niciodată, în realitate, nu se va
întruni unanimitatea în cazul deciziilor colective, iar dacă hotărârea
103

Cătălina BONCIU
aparţine doar managerului, acesta, cu siguranţă, îşi va face mulţi

duşmani.
• Se poate elimina acest incovenient dacă se respectă cu stricteţe

principiul confidenţialităţii. Când în cadrul colectivului nu se cunoaşte
persoana apreciată de manager ca fiind cea mai performantă, lucrătorii
pot spera că în viitorul apropiat să beneficieze ei înşişi de salariul de
merit ori altă formă de stimulare diferenţiată în raport cu ceilalţi. Însă,
funcţia de bază a păstrării secretului în legătură cu recompensarea
indivizilor se realizează doar în anumite condiţii.
În primul rând, trebuie ştiut cum anume să se dozeze stimulentele
şi cui să fie ele atribuite, astfel încât personalul să nu-şi piardă interesul
pentru a le obţine: nu este corectă acordarea unei sume mari unui singur
om, ceilalţi fiind ignoraţi.
În al doilea rând, la fel de incorectă ar fi o stimulare colectivă în
numele principiului echităţii, dacă aporturile individuale sunt inegale.
În al treilea rând, confidenţialitatea are uneori şi un caracter
demotivator. Aşa ceva este posibil în cazurile în care oamenii observă că
într-o perioadă îndelungată eforturile lor nu sunt răsplătite sau ei
consideră că nivelul recompenselor se situează mult sub cel aşteptat.
În al patrulea rând, sunt frecvente cazurile de păstrare a unei
înşelătoare tăceri asupra mărimii salariilor şi sporurilor. Deoarece
grupurile informale sunt mult mai puternice decât cele formale,
lucrătorii îşi împărtăşesc unii altora nu numai părerile în legătură cu
condiţiile, climatul sau munca propriu-zisă, ci mai ales, maniera de
recunoaştere a acesteia de către superiori. De aceea, un program deschis
de salarizare, care să permită competiţia interpersonală îşi probează cu
eficienţă sporită viabilitatea, întrucât lucrătorii ştiu cu cine sau cu ce se
confruntă.
104

3.3 Evaluarea rezultatelor
Evaluarea rezultatelor muncii constituie una din cele trei

componente ale evaluării resurselor umane, alături de evaluarea
comportamentului şi evaluarea potenţialului şi capacităţii de
evoluţie68.
În general, evaluarea rezultatelor reprezintă instrumentul
principal de apreciere a nivelului şi dinamicii salarizării
personalului angajat, în special pentru realizarea unei corecte
diferenţieri între indivizi, sub aspect material. În secundar,
evaluarea rezultatelor se situează la baza aprecierilor legate de
avansarea în ierarhie a fiecărui angajat, pe de o parte, şi de
reconsiderarea standardelor în muncă sau a performanţelor
acesteia, pe de altă parte.
În continuare dorim să ne concentrăm atenţia asupra
problemelor neabordate anterior în lucrare, prin urmare vom explica
ce înseamnă evaluarea performanţei şi cum anume se situează ea la
baza procesului de promovare.
Performanţa se poate aprecia în funcţie de mai multe
referenţiale. Când referenţialul îl reprezintă chiar lucrătorul,
performanţa acestuia este una individuală, analizată, în raport de
propriile capacităţi şi abilităţi sau rezultatele anterioare obţinute în
aceleaşi condiţii de muncă, dar şi în comparaţie cu standardele
unanim recunoscute. În această situaţie, o interpretare justă a
performanţei trebuie să ţină seam de toţi factorii obiectivi şi
subiectivi ai mediului înconjurător: resurse disponibile şi maniera
105

Cătălina BONCIU
de alocare, mod de împărţire şi de execuţie în timp a fazelor şi

operaţiunilor procesului de muncă, amplasare a locului de muncă
în funcţie de surse de iluminat, încălzit şi zgomot, curenţi de aer
sau chiar, alţi colegi, cu care persoana supusă observaţiei poate
avea raporturi prieteneşti ori dimpotrivă. Aspectele obiective -
primele enumerate -, ca şi cele subiective - ce ţin de relaţiile
interumane - influenţează potenţialul profesional al oricărui
lucrător şi-i determină nivelul performanţei individuale.
Când referenţialul ales îl constituie firma în ansamblul său,
performanţa este una socială, întrucât reunirea performanţelor
individuale este rezultanta managementului practicat în acea
organizaţie. Cu cât salariaţii sunt mai bine antrenaţi în activitate
într-un climat concurenţial, stimulativ şi motivator, cu atât
performanţele individuale se vor afla într-o continuă ascensiune,
iar firma se va putea compara, la limite superioare tot mai înalte,
cu alte organizaţii din acelaşi domeniu.
Performanţa se apreciază întotdeauna indiferent de
exprimare - în general productivitate a muncii - în unităţi fizice şi
valorice, de aceea este inevitabilă evaluarea sa formală şi
informală.
Formal, evaluarea performanţelor este un proces
constituit dintr-o serie de proceduri standardizate menite să
furnizeze date şi informaţii cu privire la comportamentul
profesional individual sau colectiv, în cadrul unei ierarhizări
68
R.L.Mathis, P.Nica, C.Rusu, “Managementul resurselor umane”, Editura
Economică, Bucureşti, 1998, p.157.
106

manageriale69. Observarea atitudinilor în muncă, în evoluţia lor,

compararea cu anumite norme, folosindu-se aceleaşi metode sau
instrumente specifice unei categorii profesionale, trebuie
caracterizate prin: obiectivitate şi uniformitate în exigenţe;
periodicitate în execuţie; veridicitate în scrierea concluziilor şi
înaintarea raportărilor.
Evaluarea formală a performanţelor personalului are un
caracter sistematic şi este completă dacă se utilizează nu numai
tehnicile adecvate profesiei, ci şi discuţiile individuale.
Evaluatorul trebuie să fie echidistant faţă de subiecţii analizaţi,
dar acurateţea şi sensibilitatea instrumentarului de analiză nu
poate înlocui niciodată schimbul de impresii de la om la om.
Observaţia repetată, eventualele experimentări reluate,
complexitatea unor formulare de evaluare interdependente din
punct de vedere al conţinutului se finalizează cu stabilirea
contactelor personale între evaluator şi evaluat, cele care, de fapt,
pot dimensiona sursa de mulţumire sau nemulţumire, în special a
celor din urmă.
Evaluarea informală se bazează pe studierea zilnică sau
ori de câte ori şeful simte nevoia să-şi analizeze subalternii.
Dimensiunea neformală a observaţiilor poate furniza informaţii
mult mai reale decât răspunsurile la chestionarele sau textele de
evaluare oficială şi se caracterizează prin natura sa prietenoasă.
Evaluarea performanţelor este un proces managerial, o
activitate fundamentală a managementului resurselor umane,
69
R.Bousaqnet, “Foundaments de la performance humaine dans l’entreprise”,
Les Editions d’Organisation, Paris, 1989, p.101.
107

Cătălina BONCIU
care are ca scop determinarea gradului de realizare a

obiectivelor de către salariaţi70.
Apare firească abordarea culturală a evaluării performanţelor,
privită ca o componentă istorică a organizaţiei. Necesitatea creării
unei culturi a performanţei vine în întâmpinarea posibilelor nelinişti
ale oricărui nou angajat. Puterea exemplelor recunoscute pentru
valorile proprii, recompensate corespunzător şi avansate în ierarhia
organizaţiei reprezintă un stimulent sigur în cadrul unei competiţii
loiale. Dimpotrivă, egalarea sau nivelarea performanţelor la niveluri
inferioare împiedică afirmarea personalităţii profesionale, ceea ce
contribuie la instaurarea unei culturi tradiţionale cu un formalism
bine ierarhizat şi destul de nepermisiv iniţiativelor. Primul tip de
cultură organizaţională îşi formează standarde ridicate de
performanţă, aflate într-o dinamică ascendentă, în timp ce al doilea
tip instituie norme, reguli şi limite rigide, în detrimentul atingerii
performanţelor şi ridicării valorii lor.
Evaluarea performanţelor suferă şi influenţa domeniului de
activitate sau dimensiunile firmei. De asemenea, politica şi strategia
organizaţiei imprimă performanţelor alte înţelesuri sau mărimi, în
consecinţă şi evaluarea performanţelor impune alte criterii,
standarde sau sisteme de evaluare.
Principalele obiective ale evaluării performanţelor sunt71:
organizaţionale:
70
J.M.Ivancievich, W.F.Glueck, “Foundation of Personnel / Human Resource
Management”, Business Publications, Inc., Texas, 1986, p.277.
71
R.L.Mathis, P.Nica, C.Rusu, “Managementul resurselor umane”, Editura
Economică, Bucureşti, 1998, p.324 - 326.
108

• orientarea nevoilor individuale spre cele ale firmei şi

asigurarea concordanţei între nevoile salariaţilor cu cele ale
organizaţiei;
• descrierea posturilor şi modificarea lor, în sens calitativ;
• prezentarea specificului muncii propriu-zise şi îmbogăţirea
conţinutului său;
• asigurarea ocupării posturilor şi funcţiilor cu persoane
competente profesional şi managerial;
• urmărirea asumării responsabilităţii de către toţi salariaţii...
psihologice:
• încurajarea tuturor formelor de comunicaţie, în special a

dialogului, prioritar la niveluri organizaţionale diferite;
• încurajarea autocunoaşterii şi dezvoltarea în conştiinţa fiecărui
individ a propriei contribuţii în succesul sau insuccesul de
ansamblu;
• stimularea dobândirii încrederii în capacitatea personală de a
sigura dezvoltarea organizaţiei;
• intensificarea colaborării în muncă în virtutea
interdependenţei activităţilor...
109

Cătălina BONCIU
procedurale:
• diagnosticarea permanentă a resurselor umane din punct de

vedere al necesarului şi existentului;
• asigurarea celor mai potrivite metode de selecţie a
personalului;
• gestionarea carierelor: promovare, schimbare în funcţii
echivalente, retrogradare, concediere etc.;
• motivarea constantă a angajaţilor prin acordarea de salarii
stimulatoare şi actualizarea nevoilor individuale de formare şi
perfecţionare profesională;
• îmbunătăţirea metodelor şi sistemelor de apreciere a evoluţiei
personalului, din perspectiva pregătirii profesionale şi a
rezultatelor în muncă...
Etapele evaluării performanţelor pot fi grupate în felul

următor:
I. Pregătirea procesului:
• definirea obiectivelor;
• stabilirea standardelor de performanţă;
• deciderea criteriilor;
• alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare;
• precizarea periodicităţii realizării evaluării;
• asigurarea climatului favorabil prin înştiinţarea lucrătorilor de
demararea acestui proces...
II. Evaluarea propriu-zisă:

• culegerea informaţiilor...
110

III. Analizarea rezultatelor:

• stabilirea performanţelor, precum şi a rezultatelor situate sub
nivelurile de performanţă;
• comunicare concluziilor desprinse în urma analizei...
IV. Controlarea rezultatelor evaluării:

• identificarea indivizilor performanţi şi observarea lor în
activitatea viitoare;
• observarea lucrătorilor neperformanţi şi studierea lor în
continuare, în speranţa ameliorării rezultatelor lor;
• precizarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor;
• eliminarea modalităţilor de lucru prin care nu se obţin
performanţe etc.
Evaluarea propriu-zisă a performanţelor se face în virtutea

unui număr limitat de criterii clar formulate, general valabile în
cazul tuturor angajaţilor de pe aceiaşi poziţie ierarhică sau ce
desfăşoară activităţi identice, criterii perfect măsurabile care să
permită cunoaşterea unitară72: personalitate, competenţă,
profesionalism, spirit economic, orientare spre excelenţă şi
dezvoltarea firmei, adaptabilitate la cerinţele posturilor şi ale
grupului de muncă, putere de concentrare şi luare a deciziilor,
uşurinţă în comunicare şi antrenarea personalului...
De asemenea, procesul evaluării propriu-zise trebuie să
evite câteva potenţiale erori: intenţionate sau neintenţionate;
subiectivism; indulgenţă sau severitate; încredere sau scepticism;
72
A.Manolescu, ”Managementul resurselor umane”, Editura RAI, Bucureşti,
1998, p.166.
111

Cătălina BONCIU
ameninţare şi a evaluatorului şi a subiectului evaluat ori altele

cunoscute în literatura de specialitate sub următoarele denumiri:
efectul criteriului unic; efectul de halou (când aprecierea se face
în baza unui singur criteriu, restul fiind ignorate şi implicit,
conţinutul evaluării se modifică prin denaturarea observaţiilor);
efectul recent (când evenimentele din imediata apropiere le
estompează sau le şterg pe celelalte); efectul de contrast (când
evaluatorul se alege el însuşi referenţial şi analizează subiecţii în
funcţie de propria persoană); efectul de succesiune (când
eveluarea performanţei poate fi influenţată de rezultatele
anterioare) etc.
3.4. Promovarea personalului
Promovarea este ascensiunea pe posturi situate la niveluri

ierarhice superioare, a acelor indivizi consideraţi
corespunzători în urma unei evaluări adecvate exigenţelor de
loc şi timp73.
Promovarea poate fi interpretată şi ca rezultanta unui proces
cauzal, al cărui efect îl reprezintă cunoaşterea şi recunoaşterea
acesteia de către cei ce efectuează evaluarea şi susţin ca subiectul
observat să poată ocupa postul pentru care candidează. Promovarea
presupune schimbarea funcţiei (în funcţie de conducere) sau a
nivelului de încadrare (în funcţii de execuţie superioare), creşterea
73
G.Căprărescu, “Evaluarea, perfecţionarea şi promovarea personalului de
conducere”, în “Management”, Editura Didactică şi Pedagogică - RA,
112

gradului responsabilităţii, sporirea mărimii recompenselor materiale

şi satisfacţiei morale74.
Promovarea nu se poate confunda cu avansarea, care
reprezintă majorarea salariului de bază în cadrul aceleiaşi
funcţii sau aceluiaşi nivel de încadrare.
Criteriile care stau la baza promovării sunt75: modul în care
subiectul este interesat de perfecţionarea pregătirii sale; rezultatele
în muncă; calităţile de lider; capacitatea de a decide, anticipa şi
inova; profilul moral; atitudinile faţă de colegii apropiaţi şi
comportamentul în organizaţie; experienţa practică profesională şi
de conducere; dar primordial rămâne criteriul competenţei
profesionale.
Cele două forme ale promovării sunt:
• promovarea internă, când se încurajează crearea carierelor în
cadrul organizaţiei şi se beneficiază de avantajele cunoaşterii
mediului organizaţional;
• promovarea din exterior, când se accentuează insatisfacţiile
acelor indivizi din personalul organizaţiei care au fost
înlăturaţi de către persoane venite din afara firmei, străine de
problemele concrete ale oamenilor şi organizaţiei.
Promovarea se face în urma unui concurs reuşit, ale cărei

probe au fost teste profesionale şi / sau psihologice (în general
examene scrise), interviuri, eventuale probe practice (când funcţia
sau postul impun o verificare de acest fel), simulări şi alte tehnici
(metode intuitive, delegare etc.).
74
113

Cătălina BONCIU
3.5. Pregătirea profesională şi formarea carierei
Pregătirea profesională şi perfecţionarea acesteia stau la

baza formării şi dezvoltării carierei individului. Aceasta nu poate
aspira la o carieră de succes, mai ales în condiţiile contemporane,
decât apelând la pregătire, consolidând-o şi desăvârşind-o
permanent.
Dar ce este cariera? Într-o accepţiune mai largă şi fără
pretenţii ştiinţifice, cariera poate fi înţeleasă în mai multe sensuri,
respectiv ca:
• o formă pentru individ de a-şi asigura venituri în continuă
creştere;
• o modalitate sau cale de a deţine putere în organizaţie şi de a
obţine posturi de muncă tot mai înalte care să-i confere
diverse avantaje;
• o posibilitate de avansare;
• un anumit prestigiu legat de profesie, de calităţile lui şi de
funcţia ocupată ş.a.
Cariera nu se rezumă numai la viaţa individului în cadrul

organizaţiei ci şi la cea extraprofesională. Întreaga existenţă a unui
om îşi pune amprenta asupra carierei sale, de aceea se şi stabileşte
frecvent o prioritate între cele două componente majore ale vieţii
individului: familia şi profesia. Nu de puţine ori se afirmă despre
bărbaţi că se dedică, în special, carierei, şi doar într-o măsură
75
“Enciclopedia conducerii întreprinderii”, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,
114

scăzută, vieţii de familie, sau despre femei că aleg îndatoririle

familiale în detrimentul celor profesionale. Realitatea însă, a
demonstrat că această afirmaţie nu poate fi o axiomă.
Literatura de specialitate nu prezintă o definiţie unanim
acceptată pentru conceptul de carieră. Se pune semnul egal între
carieră şi alte noţiuni cum ar fi:
• avansare, profesie, înşiruire de posturi de-a lungul vieţii;76
• succesiune de roluri dependente de experienţe77;
• serie de experienţe individuale dobândite în muncă78;
• percepere individuală79...
Întotdeauna cariera apare ca un compromis între ceea ce

poate oferi organizaţia şi ceea ce-şi doreşte angajatul, reprezentând
un fenomen economic şi psihosocial ce trebuie observat şi analizat
în dinamica sa.
În general, se vorbeşte despre „formarea carierei“ atunci când
se urmăreşte ocuparea unei succesiuni de posturi de muncă într-un
anumit domeniu sau în sectoare înrudite. Când se menţionează
„dezvoltarea carierei“ se înţelege că în această înşiruire a posturilor
a existat un proces cu caracteristici calitative, în sensul unei creşteri
nu doar numerice, ci şi din punct de vedere al experienţei
76
L.A.Klatt, R.G.Murdick, F.E.Schuster, “Human Resource Management”,
Charles E. Merrill Publishing Columbus Toronto London Sidney, 1985, p. 380.
77
R.L.Mathis ş.a., “Managementul resurselor umane”, Editura Economică,
Bucureşti, 1997, p. 135.
78
D.J.Charrington, “The Management of Human Resources”, Allyn and Bacon,
Boston, 1991, p. 81.
79
L.A.Klatt, R.G.Murdick, F.E.Schuster, “Human Resource Management”,
Charles E. Merrill Publishing Columbus Toronto London Sidney, 1985, p. 380.
115

Cătălina BONCIU
acumulate, în baza pregătirii profesionale şi aptitudinilor

demonstrate la locul de muncă.
Se mai poate ridica problema spaţiului. Temporar, cariera
vizează trecutul, prezentul şi viitorul, însă în raport de teritoriu,
graniţele sunt stabilite fie la nivel de firmă (adesea), fie la nivel
naţional (arareori). Astfel, există cariere obişnuite, în interiorul unei
organizaţii sau în mai multe, dar într-o singură ţară, şi cariere
excepţionale, formate în instituţii internaţionale.
Aşadar, ansamblul activităţilor presupuse de poziţiile
profesionale ce definesc o carieră se caracterizează printr-o
dinamică evolutivă şi sunt însoţite de acumulări individuale impuse
de posturile şi funcţiile deţinute.
Din punct de vedere al analizei psihosociologice cariera are
două componente: una externă şi una internă. Prima se referă la
avansări şi promovări în cadrul unei firme sau schimbări ale
locurilor de muncă în organizaţii diferite. Ordinea în cadrul aceleaşi
ierarhii, ori integrarea într-un colectiv dintr-o altă firmă, reprezintă
aspectele vizibile ale carierei. Ceea ce nu se vede, dar se percepe
numai de către subiectul care-şi formează şi dezvoltă cariera este
latura sa interioară. Cariera internă se trăieşte de către individ şi se
explică prin senzaţiile subiective ale experienţelor profesionale
obiective.
Durata unei cariere se întinde pe întreaga existenţă
profesională a unei persoane. Sunt şi interpretări care stabilesc
câteva cariere în viaţa unui individ, mai lungi sau mai scurte ca
dimensiune temporală, fiecare total diferită de anterioara sau
viitoarele. Pentru a înlătura eventualele neînţelegeri, trebuie
116

menţionat că şi organizaţia are o carieră proprie. La fel cum se

urmăreşte formarea carierei individuale într-o firmă, se stabileşte şi
cariera acesteia. Fiecare om îşi propune să se cunoască, să-şi
definească interesele, să-şi verifice potenţialele comparativ cu
scopurile profesionale şi ţelurile din viaţa personală, să-şi planifice
evoluţia la locul de muncă, să aştepte şi / sau să caute oportunităţile
unor acumulări substanţiale şi rapide, să-şi creeze şi promoveze o
imagine atractivă care să inspire încredere în succesul inevitabil, să
poată avea prieteni sinceri, buni sfătuitori etc. Fiecare organizaţie îşi
stabileşte nevoile şi obiectivele, căutând să-şi atragă resursele
necesare, să-şi ridice continuu nivelul calitativ al produselor şi să
stabilească segmente de viaţă tot mai extinse, să-şi motiveze
angajaţii încurajându-le fidelitatea faţă de obiectivele firmei, să-şi
urmărească permanent propria carieră, să o îmbunătăţească prin
adaptare la variaţiile mediului economic etc.
Poate că cel mai relevant între formele carierei – individuală
şi organizaţională – îl constituie modelul adeziune – oportunitate,
reprezentat grafic în maniera următoare80; în care adeziunea indică
ataşamentul faţă de întreprindere, iar oportunitatea măsoară atracţia
pe care o reprezintă societatea pentru salariat în comparaţie cu
ofertele primite de aceasta din exterior:
80
J.M. Peretti , “Ressources humaines”, Vuibert Gestion, Paris, 1990, p. 252.
117

Cătălina BONCIU
Figura 5. Grila adeziune - oportunitate
Adeziune
5 B
4 D F E
2 C
1 A
O I II III IV V Oportunitate
Legenda:
Adeziune Oportunitate
1 negativă I garantarea locului de muncă
2 faţă de grup II avantaje financiare
3 faţă de meserie III condiţii de muncă
4 faţă de valorile culturii IV autonomie
5 totală sau identificare V formare
A(V,1) corespunde perioadei imediat următoare angajării,

când, în special pentru tinerii intelectuali, organizaţia nu este
foarte expresivă din punct de vedere al culturii sau climatului.
B(I,5) desemnează punctul de unde liderii aflaţi în plină
maturitate a carierei lor profesionale, investesc muncă şi
sentimente în viaţa întreprinderii, pe care nici nu se gândesc s-o
părăsească, deoarece se ocupă de programul acesteia.
118

C(III,2) specificul personalului mediu calificat, bine integrat

în activitate, cu suficientă vechime în firmă, ceea ce demonstrează
că antrenarea în competiţia interpersonală s-a făcut îmbinându-se
normele cu conduita în grup şi la muncă. Or, acest lucru apare
posibil ca urmare a echilibrării controlului cu încrederea - din
partea şefilor - şi a inovaţiei cu autoexigenţa - din partea
executantului. Deci, din nou ajungem la motivaţie şi stimulare.
D(II,4) reflectă profilul angajaţilor cu studii superioare
promovaţi dintr-o poziţie E(IV,4). Deşi cu experienţă profesională
şi în organizaţie, cu o vechime suficientă să poată fi recunoscuţi în
rândul personajelor culturii, din lipsa autonomiei, în special, a
curajului de a dobândi, nu se numără printre cei cu experienţă
managerială. Între aceştia competiţia este complexă şi ţine efectiv
de motivaţia intrinsecă.
Dacă indivizii se mulţumesc să rămână la nivelul actual al
carierei lor, în curând ei înşişi vor fi demobilizaţi, la un pas de
regres, din simplul motiv că nu se încumetă să-şi asume
responsabilitatea. Tot ce poate face organizaţia pentru ei este să le
prezinte exemple din bagajul cultural care să-i mobilizeze şi să-i
îndepărteze de apropierea crizei. Dacă există şi persoane cu un
spirit întreprinzător (chiar şi numai în stare latentă) acestea se vor
detaşa uşor, dar vizibil de propria poziţie, fie din dorinţa de a
ajunge lideri, fie prin părăsirea întreprinderii pentru a-şi înfiinţa o
afacere personală.
F(III,4) corespunde carierelor în organizaţii. Însă înţelesul
cuvântului carieră se limitează doar la o muncă executată corect,
fără contribuţii personale, şi o implicare diferită de-a lungul anilor
119

Cătălina BONCIU
în problemele întreprinderii. Promovarea înceată, dar sigură,

relativa separare de conflictele organizaţionale şi păstrarea
echidistanţei faţă de normele, valorile şi principiile culturale nu au
fost şi nu vor fi niciodată suficient de stimulatoare pentru
implicarea indivizilor într-o competiţie mai alertă decât cea pe
care şi-au propus-o la nivelul minim de asigurare a dezideratelor
enunţate. Se poate afirma că în zona punctului F(III,4) sunt create
situaţii optime competiţionale, mai ales în plan managerial.
În analiza intensităţii relaţiei adeziune – oportunitate este
corect de observat în ce măsură organizaţia poate pune la
dispoziţia angajaţilor săi un cadru favorabil atingerii obiectivelor
managementului carierei:81
• Armonizarea politicii carierei individuale cu politica
organizaţiei;
• Includerea nevoilor individuale în rândul celor ale firmei;
• Asigurarea dezvoltării organizaţiei prin recunoaşterea
necesităţilor fiecărui angajat de autorealizare;
• Păstrarea în cadrul firmei a celor mai performanţi lucrători,
cărora li se şi asigură satisfacerea nevoilor superioare;
• Acordarea de facilităţi anumitor lucrători care merită
promovări şi avansări în condiţii speciale sau excepţionale;
• Încurajarea personalului, mai ales a celui cu un potenţial
deosebit şi în totalitate dedicat carierei organizaţiei;
• Acordarea unui sprijin neprecupeţit tuturor angajaţilor
competitivi în dezvoltarea carierelor individuale;
81
H.G. Heneman ş.a., „Personnel / Human Ressources Management“, Fourth
Edition Irwin, 1989, p. 371
120

• Trezirea şi cultivarea simţului responsabilităţilor la acei

indivizi capabili să-şi asume îndeplinirea obiectivelor
dificile;
• Manifestarea unei înţelegeri pozitive a problemelor care
cauzează stopări temporare în evoluţia carierei anumitor
lucrători şi susţinerea lor morală în procesul revenirii în
competiţie;
• Atragerea avantajelor la nivelul organizaţiei, de care să
beneficieze şi salariaţii săi.
În cultura formării şi dezvoltării carierei, de-a lungul anilor

au apărut o multitudine de povestiri, eroi, reguli nescrise din
rândul cărora actuale sunt zece mituri82:
• Este întotdeauna loc în top sau la un nivel superior pentru o
persoană în plus;
• Cheia succesului este să fii la locul potrivit şi la momentul
potrivit;
• Subordonaţii capabili sunt promovaţi;
• Planificarea şi dezvoltarea carierei sunt activităţi sau funcţii
ale departamentului de resurse umane;
• Toate avantajele revin acelora care muncesc mult şi în condiţii
dificile;
• Avansarea rapidă de-a lungul unei cariere depinde în mare
măsură de tipul de manager pe care îl are fiecare;
82
după L.L. Byars, W.L. Rue, “Human Ressources Management”, Edition
Homewood, Irwin, 1987, p. 274, în A.Manolescu, “Managementul resurselor
umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p.261.
121

Cătălina BONCIU
• Calea de a merge înainte este de a-ţi determina slăbiciunile şi,

apoi, de a munci din greu şi în condiţii dificile pentru
corectarea lor;
• Întotdeauna să acţionezi cât mai bine posibil, indiferent dacă
eşti pus la grea încercare;
• Este înţelept să menţii separate viaţa de familie şi viaţa
profesională;
• Iarba întotdeauna este verde de cealaltă parte a gardului.
Fără a detalia planificarea carierei, nu se poate explica

evoluţia acesteia prin toate stadiile, decât cu stabilirea
determinanţilor în alegerea carierei83: autoidentitatea, interesele,
personalitatea84, mediul social.
În formarea oricărei cariere un rol decisiv îl are mentorul,
adesea o persoană mai în vârstă decât discipolul, aflată pe o
poziţie superioară în organizaţie, care acordă tânărului atenţie
deosebită şi susţinere, prin explicaţii clare, oportunităţi create
expres să-i dezvolte calităţile profesionale şi să-i înlesnească
feedback-ului85.
83
A. Manolescu , “Managementul resurselor umane”, Editura Economică,
84
John Holland are cea mai documentată teorie a orientării carierei – teoria
tipurilor de carieră în funcţie de care se remarcă şase tipuri de personalitate:
convenţionalul, artisticul, realistul, socialul, întreprinzătorul, investigatorul
(vezi G.Johns, “Comportament organizaţional”, Editura Economică, Bucureşti,
1998, p.563-564).
85
G. Johns, “Comportament organizaţional”, Editura Economică, Bucureşti,
1998, p. 570 şi 573.
122

Stadiile carierei, în general, ţin de vârsta biologică, dar nu

este o regulă ca toţi indivizii de o vârstă să parcurgă aceeaşi fază
din evoluţia carierei.
Cam până la 25 de ani se delimitează explorarea sau
începutul carierei, perioadă în care tânărul angajat se acomodează
cu exigenţele postului, se familiarizează cu dobândirea noilor
cunoştinţe, îşi dezvoltă deprinderile, îşi înţelege nevoile şi-şi
promovează o imagine avantajoasă, se obişnuieşte cu iniţiativele
şi responsabilitatea deciziilor sau faptelor proprii; într-o singură
idee ia primul contact cu realitatea.
Fixarea sau stabilirea se desfăşoară în următorii 10-15 ani,
când individul manifestă afinităţi faţă de o anumită organizaţie
sau un anumit post şi conştientizează relaţia de independenţă -
dependentă de firmă. Procesul de acumulare înregistrează cele
mai bune rezultate, de aceea ascensiunea individuală este
continuă.
Peste această fază se mai suprapune una şi anume, cea
corespunzătoare avansării şi menţinerii, care durează aproximativ
până la 54-55 ani.
Retragerea sau declinul corespunde perioadei înaintea
eliberării din activitate ori pensionării şi provoacă, pentru
majoritatea indivizilor, dezechilibre psihologice, stare de
introvertire şi angoasă, dezinteres faţă de oameni şi probleme
cotidiene, răutate şi invidie faţă de generaţii tinere aflate la
maturitatea carierei. Desigur că există şi oameni care ştiu să
îmbătrânească frumos la locul de muncă, nu numai în familie.
Aceştia sunt cei ce-şi oferă cu generozitate cunoştinţele, fiind
123

Cătălina BONCIU
valoroşi consilieri, iar unii dintre ei continuă să rămână activi

profesional sub vreo formă de colaborare, chiar şi după vârsta de
pensionare.
Putem concluziona că, în termeni generali, cariera constituie
un fenomen complex şi prin excelenţă subiectiv, în ciuda tiparelor
clasice de evoluţie şi interpretare.
Dezvoltarea unei cariere de succes se bazează pe
performanţe, devotament, dorinţă de schimbare, autocontrol,
educaţie continuă şi poate, în primul rând, sprijin din partea unui
mentor86.
Managementul carierei poate veni să favorizeze dezvoltarea
acesteia cu ajutorul câtorva sfaturi87:
• Cunoaşte-te pe tine însuţi.
• Cunoaşte-ţi mediul profesional.
• Îngrijeste-ţi reputaţia profesională.
• Rămâi mobil, vandabil şi mereu în evoluţie.
• Fii atât specialist cât şi generalist.
• Documentează reuşitele proprii.
• Pregăteşte întotdeauna un plan de rezervă şi fii gata să
acţionezi.
• Menţine-te în formă financiară şi psihică.
86
J.A. Schermerhorn, A.J. Templer, J.R. Cattaneo, “Managing Organizational
Behavior”, John Wiley & Sons, Canada, 1992, p. 577-578.
87
G. Johns, “Comportament organizaţional”, Editura Economică, Bucureşti,
1998.
124

Bibliografie:
• P.Albou, ”Les motivations de la conduite economique”, Universite

de Lille III, 1976.
• L.L.Beyars, L.W.Rue, “Human Resource Management”, IRWIN,
Homewood, Illinois 60430, 1987.
• C.Bonciu, “Instrumente manageriale Psihosociologice”, Editura
AllBeck, Bucureşti, 2000.
• R.Bousaqnet, “Foundaments de la performance humaine dans
l’entreprise”, Les Editions d’Organisation, Paris, 1989.
• L.L. Byars, W.L. Rue, “Human Ressources Management”, Edition
Homewood, Irwin, 1987.
• G.Căprărescu, “Evaluarea, perfecţionare şi promovarea personalului
de conducere”, în “Management”, Editura Didactică şi Pedagogică -
RA, Bucureşti, 1992.
• D.J.Cherrington, “Organizational Behaviour. The Management of
Individual and Organizational Performance”, Allyn and Bacon,
1989.
• D.J.Cherrington, ”The Management of Individual and Organizational
• Chircev, Al.Roşca ş.a., ”Psihologie generală”, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1975.
• V.Cornescu, I.Mihailescu, S.Stanciu, “Management”, Editura
ACTAMI, Bucureşti, 1997.
• L.R.Daft, “Management”, The Dryden, Press, New York, 1994.
125

Cătălina BONCIU
• K.Davis, W.J.Newstrom, “Human Behaviour at Work”, McGraw

Hill Book Company, New York, 1989.
• E.L.Deci, B.von Haller Gilmer, H.W.Karn, ”Readings in Industrial
and Organizational Psichology”, McGraw-Hill Book Company,
1972.
• G.Dessler, “Personnel Management”, Pretince Hall, Englewood
Clifffs, New Jersey, 1988.
• M.Golan, “Introducere in management”, Editura Sedona, Timişoara,
1995.
• H.G. Heneman ş.a., „Personnel / Human Ressources Management“,
Fourth Edition Irwin, 1989.
• A.Iancu, ”Tratat de economie contemporană”, vol.I, Editura
Economica, Bucureşti, 1993.
• J.M.Ivancievich, W.F.Glueck, “Foundation of Personnel / Human
Resource Management”, Business Publications, Inc., Texas, 1986.
• G.Johns, “Comportament organizaţional”, Editura Economică,
Bucureşti, 1998.
• L.A.Klatt, R.G.Murdick, F.E.Schuster, “Human Resource
Management”, Charles E. Merrill Publishing Columbus Toronto
London Sidney, 1985.
• H.Koontz, H.Weihrich, “Management”, McGraw Hill Book
Company, New York, 1988.
• A.Manolescu, “Managementul resurselor umane”, Editura
Economică, Bucureşti, 1998.
• R.L.Mathis ş.a., “Managementul resurselor umane”, Editura
• R.L.Mathis, P.Nica, C.Rusu, “Managementul resurselor umane”,
Editura Economică, Bucureşti, 1998.
126

• A.Maslow, ”Motivation and Personality”, New York, Harper &

Row, 1954.
• E.McKenna, N.Beech, ”The Essence of Human Resource
Management”, Prentice Hall, London, 1995.
• P.M.Muchinsky, ”Psichology Applied to Work”, Brooks / Cole
Publishing Company, California, 1990.
• H.A.Murray, ”Explorations in Personality”, New York, Harper &
Row, 1970.
• O.Nicolescu,(coord.), „Sistemul decizional al organizaţiei“, Editura
• J.M. Peretti , “Ressources humaines”, Vuibert Gestion, Paris, 1990.
• S.Perţ (coord.), ”Piaţa muncii în România - ocupare, flexibilitate,
dezvoltare umană”, CIDE, Bucureşti, 1994.
• J.A. Schermerhorn, A.J. Templer, J.R. Cattaneo, “Managing
Organizational Behavior”, John Wiley & Sons, Canada, 1992.
• C.Zamfir, ”Psihosociologia organizaţiei şi a conducerii“, Editura
Politică, Bucureşti, 1974
• “Dicţionar de psihologie socială”, Editura Ştiinţifică şi
Enciclopedică, Bucureşti, 1981,
• “Enciclopedia conducerii întreprinderii”, Editura Ştiinţifică şi
Enciclopedică, Bucureşti, 1981.
• Legea nr.14 din 8 februarie 1991 (a) salarizării, publicată în
Monitorul Oficial al României, partea I, nr.32 din 9 februarie 1991.
127

IV. Cultura organizaţională şi
climatul organizaţional
4.1. Cultura organizaţională şi componentele

acesteia
Scopul oricărei întreprinderi este, mai întâi, unul de natură

economică, de aceea, preocuparea prioritară se îndreaptă spre
maximizarea rezultatelor. Însă, pratica a demonstrat faptul că
efectele performante ale activităţii tehnico - productive se obţin în
anumite condiţii ale climatului organizaţional care favorizează
valorificarea potenţialului uman şi competiţia între lucrători, grupuri
şi colective.
Climatul organizaţional nu este de sine stătător în cadrul
firmei, nu apare ca singurul determinant al eficienţei întreprinderii.
Întotdeauna elementele climatului condiţionează şi sunt influenţate
de factorii culturii organizaţionale.
Literatura de specialitate defineşte cultura organizaţională,
în sens restrâns sau lărgit, pornind de la:
• modul în care se petrec lucrurile într-o întreprindere88;
• un sistem de credinţe89 şi de puternice valori90, în mare măsură
împărtăşite de către membrii organizaţiei;
88
T.E.Deal, A.A.Kenedy, ”Corporate Cultures”, Readings, Mass.Addison-
Wesley, 1982, p.2.
89
J.E.Spender, citat de G.Moorhead, R.W.Griffin în “Organizational
Behavior”, Hongton Mifflin Company, Boston, 1989, p.494.
90
C.O’Railley, citat ibidem.

Cultura organizaţională şi climatul organizaţional
• un set, însuşit şi suportat, de convingeri transmise printr-o

varietate de medii de comunicare având ca scop formarea unei
vieţi de muncă pe care oamenii să o înţeleagă91;
• o mulţime de simboluri, ceremonii şi mituri care comunică
lucrătorilor valorile fundamentale şi cerinţele organizaţiei
respective92, sau altfel spus, un set dominant şi coerent de
valori convenite prin anumite simboluri, precum sloganurile,
anecdotele, miturile, legendele, chiar basmele93;
• modelul însuşirilor de bază inventate, descoperite sau
dezvoltate de un grup odată cu învăţarea acelei conduite care
să-i permită să facă faţă propriilor probleme ale adaptării
externe şi ale integrării interne94:
∗ reguli de comportament;
∗ norme în cadrul grupului de lucru;
∗ valorile prioritare cu privire la produse;
∗ filosofia politicii faţă de angajaţi şi clienţi;
∗ legile funcţionării eficiente;
∗ atmosfera internă şi cea prin care se contactează
exteriorul95.
Au existat autori care apreciază cultura organizaţională drept

un model complex de convingeri şi aspiraţii împărtăţite de către
91
J.M.Kauzes, D.T.Caldwell, B.Z.Posner, citat ibidem.
92
W.G.Ouchi, ”Theory Z”, Reading, Mass.Addison-Wesley, 1981, p.41.
93
T.Peters, R.H.Waterman, ”In Search of Excellence”, New York,
Harper&Row, 1982, p.102.
94
E.H.Schein, ”The Role of the Founder in Creating Organizational Culture”,
Organizational Dynamics, Summer 1985, p.14.
95
E.H.Schein, ”Organizational Culture and Leadership”, Jossey Bass, 1985.
129

Cătălina BONCIU
membrii săi, fiind definită ca filosofie, ideologie, valori, credinţe,

răspunderi, speranţe, atitudini, norme, incluzând96:
• acţiunile comportamentale obişnuite care apar în interacţiunea
dintre oameni: ritualuri, ceremonii organizaţionale, limbaj...;
• norme acceptate şi împărtăşite în orice grup de lucru din
organizaţie;
• valori donimante impuse într-o organizaţie;
• filosofia după care se ghidează politica organizaţională faţă de
angajaţi şi clienţi;
• reguli pentru integrarea noilor veniţi în organizaţie;
• sentimentul sau climatul ce transpare într-o organizaţie prin
aspectul fizic şi prin felul care membrii acesteia
interacţionează cu exteriorul.
Toate interpretările amintite se pot concretiza în următoarea

definiţie: “cultura organizaţiei cuprinde ansamblul produselor
artificiale, a valorilor, a conceptelor de bază, a modurilor de
gândire şi comportamentul acceptate general într-o organizaţie
ca bază comună de acţiune”97.
Interpretarea culturii organizaţionale este dependentă de o
serie de caracteristici98:
• iniţiativa individuală - responsabilitatea, libertatea şi
independenţa de care se bucură indivizii;
96
D.Hellriegel, J.W.Slocum Jr., R.W.Woodman, “Organization Behavior”, Los
Angeles, 1992.
97
98
Gh.Gh.Ionescu, “Dimensiunile culturale ale managementului”, Editura
130

• toleranţa dată de risc - încurajarea spre agresivitate,

inovativitate, asumarea riscului;
• direcţia - relaţia dintre obiectivele clare şi performanţa
aşteptată;
• integrarea - încurajarea spre acţiuni coordonate;
• sprijinul managementului - maniera de folosire a comunicării,
asistenţei şi suportului pentru subordonaţi;
• controlul regulilor - cantitatea şi calitatea supravegherii
directe;
• identitatea - identificarea cu organizaţia, mai mult decât cu
grupul propriu de muncă;
• sistemul de recompensare - alocarea lor pe criterii de
performaţă;
• toleranţa conflictului - încurajarea soluţionării diferendelor,
deschiderea la observaţiile celorlalţi, inclisiv la critică;
• modelele de comunicare - restricţionarea sau nu prin ierarhia
formală.
Aşadar, când ne referim la cultura unei organizaţii avem în

vedere aspectele sale nescrise, uneori intangibile şi pe care unii
membrii nu o pot descrie cu exactitate. Însă, cu toţii vor fi de acord
că prin cultura organizaţiei lor (ca de altfel a oricărei organizaţii)
vor evidenţia acele valori, convingeri şi înţelegeri, modul de
comunicare şi de comportare care individualizează, pe de o parte
cultura însăşi, pe de altă parte, firma respectivă. Cultura este un
fenomen psihologico-social cu rădăcini adânci în existenţa
întreprinderii, care fundamentează norme, principii pe baza
tradiţiilor, cutumelor sau experienţei (tehnice, tehnologice,
organizatorice, manageriale etc.) şi vine în întâmpinarea
131

Cătălina BONCIU
aşteptărilor indivizilor prin convingerile exprimate cu ajutorul

ceremoniilor, ritualurilor, povestirilor, anecdotelor sau sloganurilor.
Componentele definitorii ale culturii organizaţionale au două
dimensiuni: una vizibilă şi una invizibilă.
Elementele din prima categorie sunt cel mai uşor de înţeles şi
explică fără greşeală specificul cultural, deoarece prin conţinut şi
amplasare sugerează accepţiunea nevăzută a culturii organizaţionale.
Asfel, mărimea şi forma clădirilor ori cele ale compartimentelor
acestora, mobilierul interior, facilităţile imobile (săli de lectură sau
biblioteci, săli de masă, săli de întreţinere sau înfrumuseţare, săli sau
terenuri de sport, săli de proiecţie audio-vizuale, cluburi particulare,
case de vacanţă, cabinete medicale etc.) şi mobile (autoturisme
personale sau maşini de serviciu etc.) impun un anumit
comportament în virtutea regulilor nescrise, moştenite şi transmise în
organizaţie.
Comportamentul organizaţional se manifestă prin adevărate
ritualuri, în care un rol major revine limbajului şi eroilor acestuia,
precum şi posibilităţilor de evoluţie individuală, în paralel cu cea a
organizaţiei. Toate aceste produse vizibile îşi pun amprenta asupra
celor invizibile: credinţe, valori, norme.
• Elementele fizice.
Elementele cele mai sesizabile ale culturii organizaţionale,
numite şi “fizice” tocmai datorită caracterului lor palpabil, vizează
dimensiunile arhitecturale şi designul clădirilor (în interior şi în
exterior), facilităţile pentru crearea confortului salariaţilor în
pauzele din timpul duratei de muncă sau în extraprogramul de
132

lucru, numele firmei, standingul individual - marca autoturismului,

ţinuta etc.
Amplasarea teritorială a clădirilor nu este tot atât de
importantă - ca impactul asupra climatului - precum amenajarea în
cadrul birourilor sau secţiilor. În primul caz, factorul generator de
tensiuni între superiori/subordonaţi l-ar putea constitui distanţele
mari dintre zonele administrative şi cele productive. În cazul al
doilea, trebuie acceptată destinaţia încăperii respective. Astfel, nu
se justifică în halele de lucru prezenţa unor persoane cochete, nu
neapărat din punct de vedere al elegenţei individuale, ci şi din cel al
decorului pe care-l acceptă în jurul spaţiului de muncă. Adaosurile
elementelor de natură să evidenţieze bancul de lucru, masa, planşeta
sau biroul pot crea efecte benefice asupra persoanei care ocupă
locul respectiv, dar, în acelaşi timp, reprezintă potenţial distructiv
pentru spiritul celor din jur: abate atenţia de la scop (sarcina de
muncă) la formă (pardoseli, zugrăveli, iluminat, mobilier ori
coafură şi vestimentaţie sau accesorii).
Dar cel mai profund simbol, cu amprentele cele mai adânci
asupra psihicului oricărui salariat este numele firmei. Sigla, în afara
imaginii pozitive sau negative din ochii celor situaţi în afara
întreprinderii, crează în cadrul climatului organizaţional forţe de
atracţie, respectiv de respingere, pe multiple planuri:
♦ între salariaţii situaţi la acelaşi nivel ierarhic. În sensul dorit,
se manifestă o stare de conlucrare şi competenţă care să ducă
mai departe renumele dobândit. În sens negativ, fricţiunile
contribuie la scurtcircuitarea climatului, într-o primă fază, care
se continuă gradual, până la apariţia şi perpetuarea
conflictelor;
133

Cătălina BONCIU
♦ între şefi şi subordonaţi. Pe de o parte se observă o

convergenţă între renume şi atmosfera de lucru, iar pe de altă
parte, o a doua posibilitate, divergenţa apare din dorinţa
fiecăruia de a se ridica la nivelul aşteptărilor celorlalţi şi
neputinţa realizării acestui obiectiv din cauză că individul este
pur şi simplu copleşit de numele organizaţiei;
♦ între organizaţie şi beneficiari. Climatul organizaţional
funcţional este favorabil păstrării aprecierii clienţilor, deoarece
produsele întreprinderii - performante şi de calitate - le satisfac
exigenţele. Climatul disfuncţional se transpune în rezultatele
muncii, care nu vor mai răspunde imaginii mărcii, implicit
renumelui.
• Comportamentele în timpul ceremoniilor şi ritualurilor.

Comportamentele sunt cele care dau viaţă evenimenteler din
interiorul organizaţiei şi se bazează pe cutume. Manifestarea
acestora are loc sub forma unor ceremonii sau ritualuri.
Ceremoniile există cu prilejul unor ocazii speciale şi au
semnificaţie deosebită pentru salariaţi, deoarece în astfel de
momente se evidenţiază valorile şi convingerile colective,
integrându-se în cultură eroii recunoscuţi. Bine organizate şi
desfăşurate sub un control tacit, sărbătorile îşi ating cu succes
scopul. În afară de perceperea propriu-zisă a evenimentului
respectiv în mediu colegial, se întăresc alianţele între indivizi,
dezvoltându-se conştiinţa apartenenţei la organizaţie, toate acestea
în final, conducând la îmbunătăţirea climatului din sfera de muncă.
Dacă aceste sărbători nu sunt corespunzător supravegheate pot
apărea animozităţi în rândul angajaţilor obligaţi să participe de frică
sau din diverse alte constrângeri. Astfel, se obţine sigur şi repede o
134

stare generală de nemulţumire, ascunsă sau exprimată, care se va

reflecta negativ în climatul organizaţional, cu efecte nedorite şi
asupra rezultatelor muncii.
Sărbătorirea anumitor zile importante ale anului
calendaristic sau legate de cultura organizaţiei se face în mod
festiv în aşa-numitele “ritualuri integratoare”.
“Ritualurile de diferenţiere” se desfăşoară după reguli
nescrise, accentuând, o dată în plus, distanţele sociale existente între
angajaţi din cauza rolurilor şi statusurilor acestora. Frecvenţa
ritualurilor de diferenţiere poate stimula sau nu indivizii, fie prin
menţinerea trează a dorinţei de a fi suficient de performanţi pentru a
le putea fi permisă participarea, fie prin îndepărtarea lor cât mai
mult de astfel de protocoluri. Un climat organizaţional sănătos nu
este unul sufocat ori lipsit de asemenea exprimări în cadru festiv.
Menite să păstreze şi să promoveze valorile culturii,
“ritualurile de marcare a frontierelor organizaţiei” realizează
separarea de atitudinile sau comportamentele persoanei /
persoanelor faţă de care se manifestă dezacordul întreprinderii, prin
retragerea încrederii şi/sau autorităţii. Ritualurile de marcare a
frontierelor afectează climatul, orientându-l spre cele două situaţii
posibile. Prima, cea favorabilă, îi elimină pe cei ce nu doresc sau nu
sunt capabili să se alinieze normelor culturii. A doua, cea
nefavorabilă, se întâlneşte în organizaţiile paternaliste, autoritare,
când un spirit creator, nu obligatoriu revoluţionar, se opune
dogmelor. O astfel de atitudine, difuzată rapid în rândul celor din
jur vine să încurajeze revolta, apariţia conflictului fiind de natură
funcţională. Cele prezentate sunt valabile pentru o cultură
135

Cătălina BONCIU
sănătoasă, în cazul unei organizaţii cu valori şi norme juste, bazate

pe reguli corecte. Dacă în cadrul întreprinderii dominante sunt
autoritatea rău intenţionată, nedreptatea şi nerecunoaşterea
meritelor - la orice nivel ierarhic - cultura cu asemenea ritualuri are
acelaşi efect negativ asupra climatului ca şi asupra oricărui individ
corect, bine pregătit profesional, cu aspiraţii decente de promovare.
Tot în categoria tradiţiilor se însciu şi “tabu-urile”, adică
răspunsurile salariaţilor în condiţii de teamă, eventual sub
presiunea stresului. Tabu-urile nu aduc nimic bun în climatul
organizaţional.
• Componentele verbale.
Elementele faţă de care organizaţia este foarte sensibilă sunt
cele transmise verbal: “limbajul”, “sloganurile”, “povestirile”,
“legendele” şi “miturile”, reflectându-se în climat prin intermediul
funcţiilor lor:
∗ explicativă, permiţând exemplificarea prin reconstituirea unui
proces sau a unei conjuncturi. Dacă fenomenul ori situaţia în
discuţie sunt de dorit să se întâlnească în organizaţie, climatul
nu va avea de suferit decât influenţe benefice. Dacă nu,
consecinţele vor ataca normalitatea climatului.
∗ psihologică, explicând victoria binelui asupra răului şi
însuşirea logică a proceselor. Rolul acesta de arbitru
(îndeplinit de mituri) întăreşte convingerea salariaţilor în
trăinicia climatului organizaţional, contribuind în acelaşi timp,
la perpetuarea acestuia;
∗ antologică, evocând istoria organizaţiei şi argumentele pentru
care existenţa nu a putut fi zdruncinată. Asupra oamenilor
mesajul “organizaţia s-a confruntat cu obstacole şi mai mari
136

decât în prezent“ vine cu profunde ecouri în sprijinul încrederii

salariaţilor în viabilitatea întreprinderii. Climatul, chiar dacă se
află în suferinţă de scurtă durată, se va însănătoşi, ajungând
uneori la dimensiuni nebănuite, cu parametri mult mai buni,
favorabili creşterii eficienţei organizaţiei.
Fiecare organizaţie îşi dezvoltă propriile abreviaţiuni prin

care comunicarea contribuie la unicitatea culturii. Componente ale
limbajului, “sloganurile” au putere de convingere, fie datorită
metaforelor, fie din cauza asocierii standardelor întreprinderilor, aşa
cum apar în ochii salariaţilor sau competitorilor şi clienţilor99.
“Povestirile” au un impact deosebit asupra culturii
organizaţionale în funcţie de veridicitatea naraţiunilor. Dacă
evenimentele amintite şi prezentate fiecărei noi generaţii de
lucrători s-au desfăşurat cu mult timp în urmă sunt considerate
legende, şi, uneori, datorită numărului mare de ani adăugat la
momentul iniţial, acestea suferă şi combinarea cu ficţiunea. Dacă
însemnătatea celor povestite este profundă prin convingeri şi valori,
fenomenele respective se prezintă sub forma “miturilor”, pozitive
sau negative100.
“Miturile de valorizare” şi, în special, “mitul ascensiunii
sociale”, pune semnul egal între şansele de afirmare ale indivizilor,
singura restricţie ţinând de seriozitate, sârguinţă şi dorinţa de
autocunoaştere.
99
D.J.Cherrington, “The Maangement of Industrial and Organizational
100
T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, “Managementul organizaţiei”,
Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995, p.199.
137

Cătălina BONCIU
“Mitul <<umanităţii>> şefului” care, în detrimentul efectelor

de moment, sprijină salariaţii aflaţi în culpă, obligându-i (informal,
pe bază de respect) să depăşească situaţia de criză, înregistrând, ca
efecte de durată, însemnate performanţe.
“Miturile raţionaliste” analizează din punct de vedere cauzal
şi prin similitudine situaţiile apărute în viaţa organizaţiei.
Toate aceste categorii de mituri, considerate stimulatoare
pentru climatul organizaţional îşi pot arăta şi latura nedorită. Este
adevărat că de cele mai multe ori angajaţii ştiu că prin perseverare
în muncă şi onestitate pot deveni şefi, pe aceeaţi poziţie cu liderii
lor - care, de altfel, provin tot din masa lucrătorilor. De asemenea,
salariaţii ştiu că vor fi apreciaţi dacă nu precupeţesc nici un efort
pentru depăşirea unor bariere momentane, deoarece şi în trecut
lucrurile s-au petrecut la fel. Sau, angajaţii ştiu că se pot baza, în
clipele dificile, pe superiorul lor, care nu numai că îi încurajează,
dar preia şi răspunderea greşelilor. În toate aceste situaţii climatul
organizaţional se consolidează odată cu recunoaşterea participării
indivizilor şi/sau cea materială şi morală, atât în activitatea curentă,
cât şi în cea specială de înlăturare a oricărei catastrofe apărute în
întreprindere. Astfel de persoane devin eroi pentru generaţiile
următoare. Este tot atât de adevărat că înţelegerea şefului faţă de
manifestările neconforme ale anumitor angajaţi poate fi interpretată
drept lipsă de profesionalism, autoritate sau reţinere, teamă sau
chiar frica de a adopta o atitudine corectă. De aceea, şeful, înainte
de a ierta prea uşor, trebuie să studieze psihologia şi personalitatea
celui vinovat şi să recurgă la această modalitate de depăşire a
suspansului numai dacă este convins că exemplul va deveni
138

mobilizator, în primul rând pentru individul afectat şi, în al doilea

rând pentru întregul colectiv. Ideea trebuie să fie următoarea:
fiecare poate să fie iertat cu condiţia să nu mai repete greşeală şi,
în plus, să-şi valorifice mai bine potenţialul.
“Miturile dualiste” sunt cele prin intermediul cărora se
apreciază contradicţiile existente între valori - în accepţiunea
salariaţilor - şi adevărata faţă a organizaţiei, având aplicabilitate
tangibilă din cauza discrepanţei între “ce se spune” şi “ce se face”.
“Miturile de identificare” sau “de distanţare” sunt orientate
spre personajele cheie, deseori adânc şi nejustificat pătrunse de
sentimentul proprietăţii şi care se delimitează imediat, cu orice
prilej, de restul membrilor organizaţiei, prin folosirea posesivului
(adjectiv sau articol) - cale pe care îşi îndepărtează colegii (voluntar
ori involuntar).
Ultimele două categorii de mituri marchează într-o manieră
nedorită climatul şi, într-o oarecare măsură, în mod paradoxal,
cultura. Climatul organizaţional este afectat de starea de
incertitudine din rândul salariaţilor vizând: reacţia şefului în faţa
vinei subalternului; condiţiile de disponibilizare a personalului;
atitudinea întreprinderii faţă de salariat, în general; comportamentul
angajaţilor şi răspunsul primit din partea organizaţiei într-o situaţie
de criză etc. Păstrarea în cultură şi transmiterea miturilor negative
poate avea şi consecinţe favorabile prin faptul că nedreptăţile pot
provoca oamenii să evidenţieze tot ceea ce au mai bun în ei şi, în
timp, cu eforturi, dreptatea va triumfa întărind convingerea
oamenilor că ce nu se fundamentează pe corectitudinea în muncă şi
respect nu rezistă la infinit.
139

Cătălina BONCIU
• Simbolurile.
Cea mai semnificativă parte nevăzută a culturii
organizaţionale, promovată de simboluri101 preluate şi transmise de-
a lungul anilor, vizează “tradiţiile” şi “cutumele”, “principiile” şi
“normele”, “valorile”, “credinţele” şi “convingerile”, “aşteptările”
ori “experienţa”.
Tradiţiile şi cutumele determină acte, fapte şi raţionamente
conform obiceiului instaurat, care niciodată nu este pus în discuţie.
Bune sau rele, numai pentru că nu sunt analizate ori comentate, ci
aplicate ca atare, reprezintă de multe ori un inconvenient. O
explicaţie pe cât de simplă, pe atât de logică: odată cu trecerea
anilor întreprinderea acceptă modificările mediului (extern şi intern:
economic, socio-psihologic, deci uman; tehnic şi tehnologic etc.) la
care nu adaptează şi tradiţiile.
Principiile şi normele constituie reguli obligatorii pentru
fiecare membru al organizaţiei şi apar ca rezultat al recunoaşterii
valorilor şi al aplicării credinţelor. Climatul este afectat în sens
nedorit dacă realitatea probează depăşirea acestora. Impunerea unei
conduite în virtutea normelor, corespunzător valorilor şi respectând
principiile instaurate cu mult timp în urmă, ridică problema
actualizării. Evitarea erorilor se face prin nelimitarea acestora la un
număr fix stabilit odată pentru totdeauna. Sistemul fiind dinamic
din cauza evoluţiei societăţii umane, apare firesc ca şi elementele
nevăzute ale culturii organizaţionale să suporte modificări, în sensul
completării sau restrângerii.
140

Valorile, general recunoscute sau izvorâte din experienţa

proprie a organizaţiei, reprezintă conduite colective impuse tuturor
şi sunt însoţite de o încărcătură sentimentală dozată în raport cu
numărul şi gravitatea cazurilor judecate prin analogie. Intervine un
alt parametru care poate comensura acest proces: bagajul de
experienţă pe care şi l-a dobândit întreprinderea din momentul
înfiinţării. Experienţa acumulată pe toate planurile unde acţionează
o organizaţie este cea care permite aprecierea a ce anume poate şi
trebuie să ducă mai departe cultura. În caz contrar, climatul se
confruntă cu tipare necorespunzătoare situaţiei din practică,
nemulţumind salariaţii şi afectându-le calitatea şi eficienţa muncii.
Credinţele şi convingerile - primele puse câteodată sub
semnul întrebării, însă următoarele certe - sunt axiome de integrare
adecvată a întreprinderii în mediu. Aşteptările dezvăluie aspiraţiile
pe care le au indivizii, atât de la organizaţie, cât şi de la cultura sa.
Pe cele două talere ale balanţei aceste elemente ale culturii
organizaţionale sunt menite să confirme sau să infirme şi ele triada
principii-norme-valori: credinţe, convingeri, pe de o parte, şi
aşteptările, pe de altă parte, ale indivizilor sau ale întregului
personal. Dacă se dovedeşte că organizaţia oferă pe măsura
aspiraţiilor salariaţilor, climatul apare ca unul favorabil afirmării
multilaterale a factorului uman. Invers, frecvenţa absenteismului şi
părăsirii locurilor de muncă, deja nu mai sunt de mirare atât timp
cât produsele puţin perfomante, lipsite de calitate ori chiar
101
Simbolurile reprezintă altceva decât sensul ordinar al cuvintelor folosite şi
comunică în ce constă puterea culturii organizaţionale, de aceea au o foarte
mare valoare psihică în cultura respectivă.
141

Cătălina BONCIU
rebuturile sau conflictele sunt frecvente în climatul de muncă şi cel

interuman.
În tabelul 6 se observă influenţele unor tipuri de culturi,
concentrate pe valorile de bază, asupra a două din cele mai
importante elemente ale climatului organizaţional.
Culturile nerecomandabile din punct de vedere al înlesnirii
apariţiei unui climat organizaţional favorabil coeziunii interne pot fi
extrem de eficiente economic. Cultura tip pânză de păianjen, clădită
pe aroganţa punctului focal (persoana ce-şi permite să-şi umilească
subalternii) se dovedeşte uneori optimă în ceea ce priveşte atingerea
obiectivelor tocmai prin această atitudine de superioritate. Cultura
de templu, din cauza normelor cunoscute, recunoscute şi acceptate
conform principiului “încet, dar sigur”, de multe ori devine
performantă prin siguranţa pe care o insuflă lucrătorilor. În fine,
cultura tip roi, care pentru că promovează individualismul, permite
lucrătorilor să se exprime profesional fără îngrădiri, de aceea,
succesele lor se pot obţine şi în afara unui climat organizaţional
prietenos.
Experienţa, indiferent de subsistemul vizat, se formează şi
consolidează pe măsura înaintării organizaţiei în vârstă şi se
cuantifică prin suma acumulărilor din orice domeniu al
întreprinderii.
Tabelul 6. Impactul culturilor asupra stilului de management şi

motivării
Cultura Culturi Culturi nerecomandabile

Criterii recomandabile
Aportul la Culturi forte, Culturi negative
142

performanţa firmei pozitive
(“exelente”)
* valori *necontroversate * vizând interesele organizaţiei, dar nu şi
prin mulţumirea beneficiarilor, salariaţilor
sau proprietarilor
şi influenţa asupra:
- stilului de management * participativ * arogant şi birocrat, de multe ori autoritar
- motivării * pozitivă * lipsa motivaţiei
Configuraţia: Cultura tip reţea Cultura tip Cultura tip Cultura tip
roi templu pânză de
păianjen
* valori *promovează *centrate pe *rigide, *machiavelice
primorialitatea individ oficiale,
colectivului formalizate,
scrise
şi influenţa asupra:
- stilului de management * participativ * liber * călduţ, * autoritar
(stimulându-se calm,
creativitatea, protector, dar
autocontrolul şi care nu
responsabilitatea) permite
competiţia
- motivării *puternic *scăzută, *normală *adecvată
intrinsecă venită mai pentru unui climat
degrabă din necombatanţi dur, de
conştiinţa şi inexistentă competiţie
că lucrătorii pentru nechilibrată
oferă ceva ambiţioşi
patronului

Figura 6. Componentele culturii organizaţionale
I. Partea
vizibilă
I.1. Produse artificiale:
I.1.1.fizice
I.1.2. de
comportament:
I.1.2.1.
ritualuri:
I.1.2.1.1. integratoare
I.1.2.1.2. de
diferenţiere
I.1.2.1.3. de marcare
a frontierelor
organizaţiei
I.1.2.2.
tabu-uri
I.1.3. verbale
I.1.3.1.
limbaj
I.1.3.2.
mituri
I.1.3.2.1. raţionaliste
I.1.3.2.2. de
valorizare
I.1.3.2.3. de
identificare sau de
distanţare
I.1.3.2.4. dualiste
I.1.3.3.
poveşti
• funcţie explicativă
• funcţie sociologică
• funcţie psihologică
• funcţie antologică
I.2. Actorii şi eroii

I.3. Perspectivele
oferite indivizilor de
organizaţie
I.3.1. ale organizaţiei
în mediul economic
I.3.2. ale indivizilor în
cadrul organizaţiei
II. Partea
invizibilă
II.1. Credinţe
II.2. Valori
II.3. Norme

145
Cătălina BONCIU
Funcţiile culturii organizaţionale pot fi enunţate astfel:

• integrarea membrilor în cadrul organizaţiei;
• direcţionarea rolurilor şi comportamentelor organizaţionale;
• protejarea comunităţii faţă de “ameninţările” mediului;
• păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor
organizaţionale;
• conferirea avantajelor competitive strategice102
Factori care determnă caracteristicile culturii

organizaţionale pot fi:
• de natură exterioară:
∗ mediul economic;
∗ mediul juridic;
∗ mediul instituţional;
∗ cultura naţională...
• de natură interioară:
∗ istoria organizaţiei;
∗ proprietarii şi, mai ales, fondatorul;
∗ managerii;
∗ salariaţii;
∗ sindicatele şi rolul lor;
∗ mărimea;
∗ structura;
∗ vârsta;
∗ tehnica şi tehnologia utilizate;
∗ gradul de informatizare a activităţii;
102
O.Niculescu, I.Verboncu, “Management”, Rditura Economică, Bucureşti,
1999.
146

∗ profilul activităţii;
∗ natura muncii;
∗ situaţia economică;
∗ eficienţa economică;
∗ faza ciclului de viaţă;
∗ obiectivele;
∗ sistemul de management...
Clasificarea culturilor organizaţionale se face în raport de

mai multe criterii:
• sursele schimbărilor din organizaţie103:
∗ cultură a dezvoltării - dominată de perfecţionare;
∗ cultură a stagnării - conservatoare, rigidă, reproductivă.
• planul analizei104:
∗ cultură normativă - desemnată prin reguli, norme,
prescripţii, poziţii şi ierarhii formalizate;
∗ cultură expresivă - reprezentată prin trăiri, sentimente,
aspiraţii, asociate comportamentelor tradiţionale şi
componentelor verbale ale organizaţiei.
• influenţa asupra membrilor organizaţiei:

∗ cultură puternică - centrate pe valori bine promovate şi cu
un puternic impact psihologic;
∗ cultură slabă - care nu-şi suţine partea invizibilă şi nu
reuşeşte să-i determine pe indivizi să accepte valorile,
normele, credinţele.
103
E.Păun, “Şcoala - abordare sociopedagogică”, Iaşi, Editura Polirom, 1999,
p.51-53.
104
Ibidem.
147

Cătălina BONCIU
• contribuţia la performanţele organizaţiei105:

∗ cultură forte sau pozitivă - caracterizată prin omogenitatea
valorilor şi perspectivelor care oferă modelarea pozitivă;
∗ cultură negativă - reprezentativă pentru concepţiile ce
promovează aroganţa, birocraţia, centralizarea excesivă.
• perspectiva diferenţierii106:
∗ cultură a puterii sau de tip “pânză de păianjen” - prezentă
(în organizaţii politice, ori cu spririt întreprinzător) sub
forma unei reţele concentrice, în centru fiind consolidată
puterea, de la care pornesc linii de forţă şi influenţe radiale
spre exterior.
∗ cultură a rolului sau de tip templu - bine structurată şi
formalizată (întâlnită în marile organizaţii rigide,
birocratice), bazată pe sectoare specializate, ce permit
apariţia unor subculturi diferenţiate;
∗ cultură a sarcinii sau de tip reţea - centrată spre exercitarea
sarcinii şi orientată spre persoană (cunoscută în
organizaţiile matriciale);
∗ cultură personală sau de tip roi - centrată pe individ, căruia,
de fapt i se subordonează şi organizaţia (mai puţin
răspândită).
• riscurile asumate şi viteza reacţiilor107:

∗ cultura tip “Macho” - cu riscuri ridicate şi reacţii imediate;
105
Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1996, p161-166.
106
Ch.Handy, “Understanding Organizations”, Penguin Books, London, 1985.
107
Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1996, p161-166.
148

∗ cultura tip “Bet the Company” - cu riscuri mari, dar reacţii

lente;
∗ cultura tip “Word hard - Play hard” - cu riscuri reduse, însă
reacţii rapide;
∗ cultura tip “Process” - cu riscuri mici şi reacţii încete.
• tipul organizaţiei:
∗ cultură bazată pe mecanismul de piaţă;
∗ cultură bazată pe mecanismul birocratic;
∗ cultură bazată pe mecanismul de clan.
• dominantele valorice:
∗ cultură carismatică - centrată pe socializarea indivizilor,
accentuează aspectul epic şi unic al organizaţiei;
∗ cultură de contingenţă - gravitează în jurul adaptării
organizaţiei la caracterisicile mediului socio-economic,
politic, tehnologic...
∗ cultura reproductivă - fundamentată pe menţinerea şi
reproducerea valorilor societăţii în cadrul organizaţiei.
• caracteristicile activităţilor108:
∗ cultură a retragerii sau a supunerii - se întâlneşte o
participare minimă a indivizilor care, de fapt, urmează
ordine în virtutea unor relaţii pur tehnice;
∗ cultură a fuziunii sau a unanimităţii - se vede în
organizaţiile omogene, care funcţionează prin consens, iar
sensul evoluţiei îl reprezintă integrarea;
108
R.Sainsaulieu, “L’identite au travail”, Presses de al Fondation nationale de
sciences politique, 1985.
149

Cătălina BONCIU
∗ cultură a negocierii sau a dezbaterii - se simte în

organizaţiile structurate pe grupuri, unde activitatea se
bazează pe proiecte, iar valorile promovate sunt unele
profesionale;
∗ cultură a separatismului sau a dezbaterii - se orientează spre
valorile individuale, de aceea, structurile interne sunt
gândite să promoveze reuşita în carieră.
• luarea deciziilor şi timpul scurs până la observarea

consecinţelor lor109:
∗ cultură de tipul “întreprinzător / radicalist” - reuneşte
persoane ce-şi asumă riscuri mari şi au rezultate rapide,
indiferent dacă acţiunile lor sunt bune sau rele;
∗ cultură de tipul “muncă multă / satisfacţie mare” -
stimulează acţiunile angajaţilor care nu riscă mult şi au
rezultate rapide;
∗ cultură de tipul “pune tot ce ai în joc” - este specifică
colectivelor care iau decizii strategice sau de o amploare
deosebită, ale căror rezultate se văd după câţiva ani;
∗ cultură de tip “proces” - marchează acţiuni bine gândite, cu
răspunsuri reduse sau inexistente.
109
în viziunea lui P.Drecker.
150

4.2. Climatul organizaţional şi componentele

acestuia
Climatul organizaţional desemnează “totalitatea

caracteristicilor sociale ale interacţiunii diferitelor colective de
muncă în cadrul întreprinderii, mediu social - organizaţional în
care fiecare colectiv de muncă îşi duce activitatea”110.
Climatul se referă la acele caracteristici sau atribute care
deosebesc o organizaţie de altele111.
Deoarece climatul organizaţional este perceput în primul
rând de către salariaţi, acesta le va determina un anumit
comportament. Altfel spus, oamenii nu se comportă identic în
tipuri diferite de climate organizaţionale. Mai mult, adesea
orientarea indivizilor se îndreaptă instantaneu spre climatul
organizaţiei şi abia apoi spre obiectivele acesteia. De exemplu,
angajaţii din rândul şomerilor de lungă durată vor reacţiona întâi
la natura climatului şi numai după aceea se vor întoarce spre
motivaţie (nu invers, cum am fi tentaţi să credem). Componentele
climatului organizaţional acţionează şi se definesc în cadrul
leadership-ului sub forma nivelului de cultură şi educaţie,
profilului moral, sistemului comunicaţional, coeziunii intra şi
intergrupuri...
110
S.Chelcea, I.Mărginean, S.Ştefănescu, C.Zamfir, M.Zlate, ”Dezvoltarea
umană a întreprinderii”, Editura Academiei, 1980, p.62.
111
D.J.Cherrington,”The Management of Individual and Organizational
151

Cătălina BONCIU
Climatul organizaţional este funcţie de percepţia

individuală, de aceea se ridică problema definirii unui bun climat.
Ce şi, mai ales, în corelaţie cu ce se exprimă un bun climat?
• Un climat bun este cel dorit de către salariaţi, eventual
sindicate, fie din obişnuinţa cu el, fie din aspiraţia de a-l
înrădăcina în organizaţie.
• Un climat bun este cel considerat ca atare de către
managementul firmei, judecat după efectele activităţii
economice sau după condiţiile de acţiune din interiorul
leadership-ului.
• Un climat bun este cel pe care-l râvnesc lucrătorii ce vor să se
angajeze în întreprindere.
Aşadar, climatul apare în viziunea oricăruia dintre actorii

din interiorul sau exteriorul organizaţiei. Or, dacă ne limităm doar
la nivelul aparenţei percepţiei, caracterizarea nu este corectă. În
schimb, definirea climatului în funcţie de elementele care
condiţionează percepţia dezvăluie nu numai complexitatea, ci şi
fidelitatea realităţii.
Ce este percepţia? Modul de observare şi de înţelegere a
vieţii organizaţiei. Dar care sunt restricţiile percepţiei? Aceleaşi,
care îşi pun amprenta şi asupra climatului organizaţional112:
vârsta, structura organizatorică, mărimea, profitul activităţii,
natura muncii, “personalitatea” factorului uman şi, în special, a
liderilor, modul de luare a deciziilor şi stilulul de management
practicat, condiţiile economice şi gradul de eficacitate, sindicatele,
112
Performance”, Allyn and Bacon, Boston, 1990, p.495 şi C.Russu,
“Management”, Editura Expert, Bucureşti, 1993, p.235-238.
152

sistemul informaţional şi, în special, comunicaţia cu

componentele sale, metodele de organizare şi conducere adoptate
...
Comportamentele definitorii ale climatului organizaţional
sunt: leadership - ul, nivelul de educaţie şi de cultură, profilul lor
moral, coeziunea inter şi intragrupuri, comunicaţia.
• Leadership-ul.
Leadership-ul are două semnificaţii: activitate prin care
oamenii sunt orientaţi spre un anumit scop al întreprinderii (dar nu
prin coerciţie) şi persoane care se implică în astfel de acţiuni.
Deci, în mod firesc, fiecare din cele două accepţiuni ale
conceptului în planul practicii îşi pune amprenta distinct asupra
elementelor culturii.
Privit ca activitate, leadership-ul intră în contact cu normele
şi principiile organizaţiei, fie urmând spiritul lor originar, fie
contrazicându-le parţial sau integral. În primul caz, cultura se
îmbogăţeşte valoric cu experienţa înregistrată întărind credinţele
şi convingerile salariaţilor şi permiţându-le, în acelaşi timp, să fie
convinşi că desfăşurând acel tip specific de activitate aşteptările
lor vor fi întâmpinate şi satisfăcute. În cel de-al doilea caz, nu
există corespondenţă între valorile recunoscute de organizaţie şi
cele promovate de leadership. Indiferent de partea cui este
dreptatea, apar conflictele mai mari sau mici, de scurtă durată ori
îndelungată. Dacă ceea ce este deja instaurat se dovedeşte depăşit
de realitate, înlocuirea totală sau treptată ori actualizarea
antrenează nemulţumiri şi insatisfacţii, întrucât oamenii nu mai
regăsesc suportul moral al acţiunilor sale. Dacă leadership-ul a
153

Cătălina BONCIU
alunecat spre o activitate neconformă vieţii economice,

contrazicând şi valorile, normele, principiile culturii, rezultatele
producţiei adesea nu se ridică la nivelul exigenţelor, organizaţia
respectivă fiind repede alungată din competiţie.
Prevederea unei asemenea confruntări cu realitatea dură
rămâne la nivelul celei de-a doua accepţiuni a leadership-ului.
Grupul de persoane care formează leadership-ul întreprinderii
trebuie să anticipeze evoluţia acestuia. În special liderii,
îndeplinindu-şi riguros funcţiile sociale (de formare şi de
menţinere a grupului), direcţionalizează oamenii spre realizarea
sarcinilor în spiritul corect al valorilor tradiţionale. De altfel, sunt
foarte rare cazurile în care moştenirea organizaţiei nu rezonează
armonios cu imperativele momentului. O astfel de situaţie este
excepţională, deoarece nu permite păstrarea întreprinderii în jocul
concurenţei. Cele mai frecvente exemple sunt cele în care
organizaţia dezvoltă un leadership eficient, pornind de la normele
şi principiile autoimpuse, recunoscând şi alăturând continuu valori
noi, fie în expresie simbolică - eroi, povestiri, mituri, legende -,
fie tangibile - sigla întreprinderii, sediul acesteia...
• Nivelul de educaţie şi de cultură.

Întreaga atmosferă care defineşte climatul organizaţional
este condiţionată de nivelul de educaţie şi de cultură al lucrătorilor
acelui colectiv. Cultura organizaţională este produsul generaţiilor
de angajaţi ai întreprinderii respective, de aceea este dependentă
de capacitatea lor de exprimare în termeni educaţionali şi
culturali: cuvintele transmise, sensul lor adevărat, dar şi cel
sugerat de cele cu valoare simbolică; succesiunea acţiunilor
154

narate; modul de asociere şi alăturare a exemplelor umane şi

faptice; măiestria de a evidenţia învăţămintele ce se desprind
dintr-o anumită situaţie; puterea de model a eroilor aşa cum
rezultă dintr-o prezentare nuanţată; accentuarea aspectelor
pozitive şi ridiculizarea celor negative dintr-o istorisire; găsirea
celor mai adecvate şi mai penetrante sloganuri... Toate acestea şi
multe altele apar, circulă şi, mai ales, îşi schimbă scopul în rândul
oamenilor în funcţie de aptitudinile lor de a activa educaţia şi
cultura dobândite până în momentul intrării în organizaţia
respectivă. Este greu de făcut distincţie între cele două aspecte -
educaţie şi cultură - pentru că, deşi nu se presupun simultan, nici
nu se exclud. Foarte rar se întâlnesc oameni la care disproporţia
între nivelul de educaţie şi cel de cultură să fie extrem de mare.
De aceea, în cadrul organizaţiei, cultura este mult mai complexă,
în aparenţă şi în profunzime, dacă lucrătorii se numără printre cei
educaţi şi culţi. Într-o altă manieră, mult mai subtilă şi bogată în
semnificaţii, se transmit mesajele unei culturi elevate, valorile
dobândesc dimensiuni profunde, principiile sunt fundamentate pe
idei şi concepte avansate, normele se stabilesc riguros în spirit
inovator, miturile şi legendele antrenează aspecte promotoare ale
progresului în toate domeniile, eroii apar foarte aproape de
perfecţiune, iar anecdotele şi sloganurilor induc impresia de ideal.
În opoziţie, o întreprindere unde predomină personalul cu
un scăzut nivel al educaţiei şi/sau al culturii, îşi va dezvolta o
cultură organizaţională de factură inferioară, într-o exprimare
simplistă, a tuturor componentelor verbale, cu accentuarea
comportamentelor din cadrul ritualurilor de diferenţiere.
155

Cătălina BONCIU
Orice climat organizaţional este împărţit în subclimate în

funcţie de nivelul educaţional şi cultural al oamenilor care aderă
la aceste subdiviziuni formale şi/sau informale. Procesul îşi pune
amprenta şi asupra culturii organizaţionale. Aceasta va suferi la
rândul său un fenomen de scindare datorat gradului de percepţie
intelectuală nativă sau dobândită a lucrătorilor care au format-o şi,
în acelaşi timp, au fragmentat-o. Cu cât discrepanţa nu este mult
prea vizibilă între subculturi, cu atât cultura organizaţională pe
ansamblu are un rol mai puternic în viaţa întreprinderii.
• Profilul moral.
Profilul moral al salariaţilor individualizează climatul moral
dintr-o firmă şi orientează cultura organizaţională, începând cu
ceea ce aceasta fundamentează ca fiind elementul cheie: valorile.
Nu există compatibilitate între moralitatea salariaţilor şi valorile
recunoscute prin cultură decât dacă fiecare se determină reciproc.
Este puţin probabil ca un individ sau un număr restrâns de
lucrători care nu acceptă adevărul, dreptatea, colegialitatea,
competiţia loială etc., să-şi poată impune în cultura organizaţiei
sistemul propriu de norme - respinse, de altfel, de majoritatea
copleşitoare a salariaţilor. O influenţă pozitivă şi valorizatoare
asupra culturii se înregistrează în acele întreprinderi unde s-a
instaurat un climat dominat de oameni sinceri, corecţi, muncitori,
sârguincioşi, performanţi, cu un pronunţat spirit de echipă,
nediferenţiat la persoanele şi evenimentele din jurul lor.
• Coeziunea inter şi intragrupuri.
156

Coeziunea în cadrul climatului organizaţional se observă în

cadrul grupurilor, colectivelor sau pe ansamblul întreprinderii, de
aceea se foloseşte în definirea acestui fenomen prin intermediul
analizelor inter şi intragrupuri. Implicit, impactul asupra culturii
este apreciat în funcţie de gradul de percepţie a coeziunii.
În interiorul grupului atracţia între indivizi se reflectă, pe de
o parte, în efectele eficiente care, pe de altă parte, întăresc
elementele definitorii ale culturii: reafirmă valorile şi normele
organizaţiei; resusţin principii fundamentale; reaccentuează
miturile realiste şi, în special, pe cele valorizatoare; readuc în
centrul atenţiei ritualurile integratoare; recunosc, odată în plus,
imaginea modelelor umane şi profesionale. Respingerea, în mod
evident, va afecta în sens nedorit trăinicia determinantelor culturii.
Între grupuri coeziunea se realizează mai greu din pricina
diferenţelor de norme, sarcini, obişnuinţe sau chiar valori. De
aceea, şi cultura va suferi din partea climatului o contribuţie
variată la menţinerea sau schimbarea elementelor de
comportament sau a celor transmise verbal.
• Comunicaţia.
De multe ori sistemul comunicaţional, prin faptul că
influenţează într-un anumit fel organizaţia, are propriul aport la
cultură. Comunicaţia reprezintă transferul şi înţelegerea
informaţiei, adică receptarea înţeleasă. Aceasta se realizează
vertical ascendent şi descendent, orizontal şi, uneori, oblic. Însă,
privită ca element de legătură între climat şi cultură, comunicaţia
generează două fenomene fundamentale: socializarea şi
individualizarea. Socializarea este procesul continuu de
157

Cătălina BONCIU
transmitere a elementelor cheie ale unei culturi organizaţionale

spre salariaţii săi. Deci, socializarea vine dinspre componentele
tradiţionale: principii, cutume, valori, norme, toate câştigate din
proprie experienţă. Individualizarea apare în momentul
evidenţierii unor salariaţi cu succes, care exercită o oarecare
influenţă în muncă asupra sistemului social din jurul lor, trecând
uşor de partea nevăzută a culturii prin valoarea lor simbolică şi a
faptelor lor.
În funcţie de raportul ce se stabileşte între cele două procese
se decide influenţa reciprocă dintre climat şi cultură113.
Socializarea (ca modalitate de acceptare a normelor şi
valorilor) aliniază membrii grupurilor, colectivelor sau organizaţiei,
acceptând cultura, eventual prin întărirea forţei exemplificatoare a
mesajelor transmise. Individualizarea, în schimb, afectează cultura
întreprinderii mult mai mult, prin contribuţia directă, imediată şi
uneori cu totul diferită de cea tradiţională.
113
K.Davis, J.W.Newstrom, “Human Behavior at Work”, McGraw-Hill Book
Company, 1989, p.62.
158

Figura 7. Patru combinaţii ale socializării şi individualizării
Socializare
Conformitate Individualism creativ
Izolare Rebeliune
O Individualizare
În calea comunicaţiei se interpun o serie de potenţiale

obstacole precum:
• barierele personale: interferenţe din cauza emoţiilor umane,
obişnuinţelor scăzute de a asculta sau înţelege;
• barierele fizice: piedici ce survin în mediul în care are loc
comunicaţia (de exemplu, zgomote ce împiedică auzul);
• barierele semantice: neînţelegeri cauzate de înclinaţia spre
fonetică şi nu spre interpretarea corectă a simbolurilor
(cuvintelor, desenelor etc.);
• barierele psihologice: trăire, simţire sau gândire emotională
separată, cu totul deosebită de cea impusă prin mesajul
transmis;
• bariere cognitive: conflict intern, stare de anxietate datorate
receptării unor informaţii incompatibile cu sistemul de valori
159

Cătălina BONCIU
al individului, cu deciziile anterioare sau cu aşteptările

personale.
Situaţiile în care barierele sunt accidentale nu au consecinţe

semnificative în cultură, însă, în cazul barierelor intenţionate se
poate ajunge la nerecunoaşterea voită a valorilor şi normelor
organizaţiei, sau la comportamente voluntare care încalcă principiile
fundamentale ale culturii organizaţionale. Aceasta îşi va spori
zestrea de povestiri cu personaje negative, modele ce trebuie evitate
de generaţiile actuale sau următoare de lucrători.
4.3. Comportamentul organizaţional
O problemă controversată în literatura de specialitate se

referă la raporturile dintre cultura organizaţională şi climatul
organizaţional, deoarece unii la suprapun perfect sau parţial, iar
alţii le consideră absolut distincte. Dacă se analizează demersul
ştiinţific se pot observa deosebirile114:
114
D.Danison, “What is the Difference between Organizational Culture and
Organizational Climate?”, The Academy of Management Review, 1996, vol.21,
nr.3.
160

Tabelul 7. Contrapunerea culturii şi climatului organizaţional din

perspectiva cercetării ştiinţifice
Nr. Criterii Literatura culturii Literatura climatului

crt. organizaţionale organizaţional
1 Epistemologia Conceptualizată şi Comparativă şi nemotică
ideografică
2. Analiza Emică Etică
3. Metodologia Predominant cantitativă Predominant calitativă
4. Obiectul Centrată pe valori şi Axată pe manifestări umane
analizei ipoteze “superficiale”
5. Orientarea Istorică, evolutivă Centrată pe stări de fapt cu
temporală punctări fără continuitate
temporală
6. Suportul Abordarea teoretică Teoria domeniului a lui
teoretic “critică”, bazată pe Lewinan
construcţie socială
7. Ştiinţele Sociologia şi antropologia Psihologia
implicate
Cultura organizaţională şi climatul organizaţional sunt două

concepte cu conţinuturi distincte care, după opinia noastră,
gravitează în jurul celui de comportament. O organizaţie are o
anumită cultură marcată de comportamentul oamenilor de-a lungul
anilor, în diverse situaţii, călăuzit de norme, principii şi valori pe
care aceasta le-a recunoscut, acceptat şi instaurat. Climatul aceleiaşi
organizaţii este expresia dinamicii comportamentului membrilor săi
în virtutea sopurilor individuale, colective sau generale. Ne vom
limita, în studiul comportamentului organizaţional, doar la a
161

Cătălina BONCIU
prezenta patru modele, cu principalele lor influenţe asupra unor

elemente de climat115.
Acest comportament organizaţional se percepe ca o rezultantă
a vectorilor individuali, întrucât aparenta omogenitate vine din
alăturarea componentelor eterogene. Generic sunt identificate trei
tipuri: comportamentul orientat spre scopuri (satisfacerea
nevoilor); comportamentul determinat de rol (fiecare joacă propriul
rol aşa cum crede el că trebuie, exagerând chiar uneori; sigur este că
motivul interpretării unui anumit rol izvorăşte din manifestarea unei
trebuinţe) şi comportamentul dobândit (în măsura în care se
conformează unor tipare deja învăţate).
Tabelul 8. Patru modele de comportament organizaţional
Modelul Autocratic Custodial Susţinător Colegial

Implicaţii
Model bazat pe... putere resurse leadership parteneriat
economice
Orientarea
managerială spre... autoritate bani sprijin lucru în echipă
Orintarea securitate şi comportamet
angajaţilor spre... obedienţă beneficii performanţă responsabil
Rezultatul dependenţă
psihologic al dependenţă de
angajatului este... faţă de şef organizaţie participare autodisciplină
Nevoile salariaţilor status şi
la nivel de... subzistenţă securitate recunoaştere autoactualizare
Rezultatul
performanţelor cooperare conducere entuziasm
este... minim pasivă conştientă moderat
115
K. Davis, ”Hman Relations at Work: The Dynamics of Organizational
Behavior”, New York, McGraw-Hill Book Company, 1967, p.480.
162

Însă nu trebuie observate cultura organizaţională şi climatul

organizaţional doar prin prisma comportamentului, întrucât nu este
singurul element de legătură. Între cele două categorii teoretice şi,
în acelaşi timp, fenomene organizaţionale, există relaţii multiple de
dependenţă uni şi bidirecţionale.
Figura 8. Sistemul utilizat la observarea indivizilor în grup116
Aria social - emoţională:

Pozitivă 11. Recunoaşte statuturile altora, îşi ajută colegii şi
întotdeauna recompensează
reacţii 12. Dezamorsează tensiunile şi prin glume, râsete,
pozitive J A obţine satisfacţie
13. Ascultă, înţelege, se implică sau acceptă pasiv
Neutră 14. Oferă sugestii şi deleagă sarcini
15. Are opinii, evoluează informativ, analizează
probleme, exprimă sentimente
răspunsuri 16. Orientează prin informare, repetare, clarificare şi
aşteptate J B confirmare
a b c d ef
Neutră 17. Are nevoie de orientare prin informare, clarificare
şi confirmare
întrebări J C 18. Cere opinii, păreri legate de evaluare, clarificare
şi confirmare
19. Doreşte sugestii, direcţii posibile de acţiune
Negativă 10. Respinge părerile altora, pe care nici nu le
înţelege, nu depăşeşte cadrul formal şi refuză
ajutorul colaboratorilor
reacţii 11. Provoacă tensiuni prin întrecerile cu alţii
negative J D 12. Manifestă un puternic antagonism faţă de ceilalţi,
micşorează artificial statusurile altora, se separă
de grup sau atacă, neajutând sau
nerecompensând
163

Cătălina BONCIU
Legenda:
a) - probleme ale comunicaţiei
b) - probleme ale evaluării
c) - probleme ale informării şi delegării
d) - probleme ale acordului
e) - probleme ale reducerii tensiunilor
f) - probleme ale reintegrării
Bibliografie:
• C.Bonciu, ”Instrumente manageriale psihosociologice”, Editura

• S.Chelcea, I.Mărginean, S.Ştefănescu, C.Zamfir, M.Zlate,
”Dezvoltarea umană a întreprinderii”, Editura Academiei, 1980.
• D.J.Cherrington,”The Management of Individual and Organizaţional
Performance”, Allyn and Bacon, Boston.
• V.Cornescu, C.Bonciu, “Introducere în managementul resurselor
umane”, Editura TREI, Bucureşti, 2000.
• D.Danison, “What is the Difference between Organizational Culture
and Organizational Climate?”, The Academy of Management
Review, 1996, vol.21, nr.3.
• K.Davis, J.W.Newstrom, “Human Relations at Work: The Dynamics
of Organizational Behavior”, New York, McGraw-Hill Book
Company, 1967.
• T.E.Deal, A.A.Kenedy, ”Corporate Cultures”, Readings, Mass.
Addison-Wesley, 1982.
• Ch.Handy, “Understanding Organizations”, Penguin Books, London,
1985.
116
164

• Gh.Gh.Ionescu, “Dimensiunile culturale ale managementului”,

• H.Mintzberg, ”The Nature of Managerial Work”, New York,
Harper&Row Publishers, 1973.
• G.Moorhead, R.W.Griffin în “Organizational Behavior”, Hongton
Mifflin Company, Boston, 1989.
• O.Niculescu, I.Verboncu, “Management”, Rditura Economică,
Bucureşti, 1999.
• W.G.Ouchi, ”Theory Z”, Reading, Mass.Addison-Wesley, 1981.
• J.M.Peretti, “Function personnel et management des resources
humaines”, Vuibert Gestion, 1990.
• E.Păun, “Şcoala - abordare sociopedagogică”, Iaşi, Editura Polirom,
1999.
• T.Peters, R.H.Waterman, ”In Search of Excellence”, New York,
Harper&Row, 1982.
• E.H.Schein, ”Organizational Culture and Leadership”, Jossey Bass,
1985.
• E.H.Schein, ”The Role of the Founder in Creating Organizational
Culture”, Organizational Dynamics, Summer 1985.
• R.Sainsaulieu, “L’identite au travail”, Presses de al Fondation
nationale de sciences politique, 1985.
• E.J.Stanton, “Reality-Centered People Management”, New York,
Amacom, 1982.
• “La conciliation dans les conflits du travail”, Bureau International du
Travail, Geneve, 1989.
165

Cătălina BONCIU
V. Relaţiile umane în
cadrul organizaţiei
5.1. Complexitatea relaţiilor umane
Relaţiile umane se referă la toate contactele psihosociale

care se produc în cadrul grupului. La baza acestor legături se află
interacţiunea, cea care pune faţă în faţă două sau mai multe
persoane şi, ca urmare a acesteia fiecare individ suportă o deviere a
conduitei comparativ cu situaţia neintervenirii influenţei reciproce.
Din perspectiva psihologică şi socială, sfera interacţiunilor umane
cuprinde: atracţia, interdependenţa, comunicarea, influenţa,
controlul, puterea, autoritatea şi prestigiul117.
• Atracţia acţionează ca rezultantă a tuturor forţelor

centripete direcţionate între membrii grupului în funcţie de
intensitatea simpatiilor manifestate. Oamenii intră în grup din cauza
atracţiei interpersonale. Aceasta se poate explica prin dorinţa unei
apropieri fizice în baza percepţiei unor similitudini de personalitate,
abilităti, atitudini, credinţe etc. Atracţia poate fi unilaterală, când
sunt implicate sentimentele unei singure persoane, sau bilaterală,
când participarea este reciprocă.
117
P.Burloiu, ”Economia şi organizarea ergonomică a muncii”, Editura
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1990, p.582.
166

Relaţii umane în cadrul organizaţiei
• Interdependenţa arată măsura în care atracţia personală

sau respingerea între membrii grupului conduce la apariţia unor
relaţii de determinare a acţiunilor indivizilor. Rezultatele testului
sociometric scot la iveală persoanele în jurul cărora gravitează
restul anturajului, arată care sunt indivizii preferaţi în colectiv şi
care sunt respinşii, prezintă multitudinea relaţiilor de simpatie şi
antipatie uni- şi bi-direcţionale. Altfel spus, interdependenţa este
cea care duce la apariţia unor înţelegeri tacite, coaliţii mutuale,
alianţe mai mult sau mai puţin exprimate ori conştientizate, dar
care, în orice caz, există şi acţionează, fie ca element de stabilitate
(întărind coeziunea grupului), fie ca element de separare
(contribuind la dezbinarea grupului).
• Comunicarea, constituie, din punct de vedere cronologic,

primul instrument folosit de om în procesul socializării. În sens
general, comunicarea a fost definită drept acţiunea de a determina
un individ, bine stabilit spaţial şi temporal, să-şi însuşească
experienţa referitoare la datele şi evenimentele ambianţei, de la un
individ sau de la un sistem, folosind elemente de cunoaştere
comune118. Dicţionarul de sociologie defineşte comunicarea ca
proces de emitere a unui mesaj şi de transmitere a acestuia într-o
manieră codificată, cu ajutorul unui canal, către un destinatar, în
vederea receptării.
• Influenţa, noţiunea cea mai utilizată ca act real de

determinare, se exprimă tocmai prin capacitatea unei persoane de
118
A.Moles, ”Theorie structurale de la communication et la societe”, Paris,
Mason, 1986, p.94.
167

Cătălina BONCIU
a orienta acţiunile unei alte persoane spre realizarea unui scop

bine definit. Dacă activitatea celui influenţat respectă sensul dorit
de individul ce caută să influenţeze, rezultatele acestui proces sunt
pozitive. Dacă nu se obţine nici un efect, influenţa neputându-se
materializa, atunci ea este nulă. Dacă influenţa are consecinţe
contrare obiectivului propus, aceasta este negativă.
• Influenţa pozitivă, înfăptuită cu succes, poate atrage după

sine controlul, care se explică prin caracteristicile unei persoane
de a putea dispune asupra acţiunilor unuia sau mai multor indivizi,
orientate într-o direcţie clară. Lipsa controlului are loc fie când nu
există influenţă pozitivă, fie când aceasta nu este eficientă.
• Puterea se exprimă numai ca act posibil, potenţial.

Puterea unei persoane asupra alteia sau altora apare ca posibilitate
de a folosi un anumit instrumentar de influenţă şi control, fără a fi
necesar ca aceasta să se şi transforme în practică.
• Autoritatea, formală sau informală, reprezintă puterea

legitimă a unui individ în virtutea poziţiei ocupate în stuctura
organizatorică, respectiv a rolului său în cadrul grupului. Dacă
este permisă aşa cum se prezintă, autoritatea recunoscută
funcţionează şi întregeşte procesul de influenţă. Dacă nu, prin
neconformare, se infirmă autoritatea. Structura de autoritate se
crează numai în primul caz, printr-o însumare a relaţiilor de
influenţă acceptate formal şi informal de către membrii grupului.
Cum într-o problemă oarecare, autoritatea unui şef se exercită nu
numai asupra subalternilor direcţi, ci şi asupra tuturor celor situaţi
168

pe niveluri organizatorice inferioare, se poate aprecia că

autoritatea este tranzitivă, în general, şi asimetrică (deoarece nici
un subaltern nu poate avea autoritate asupra şefului). Poate fi
simetrică în cazul relaţiilor orizontale, de colaborare şi cooperare.
• Prestigiul vine să întărească amploarea autorităţii, în

sensul că, sub aspect informal, o determină şi o condiţionează.
Dacă autoritatea poate fi sau nu acceptată, prestigiul nu se lasă
drept opţiune, întrucât acesta există, indiferent dacă omul reuşeşte
sau nu să obţină recunoaşterea meritelor sale.
5.2. Comunicarea
Comunicarea, într-o abordare pur sociologică, este apreciată

prin următorii parametri119:
• emiţătorul şi receptorul;
• mesajul şi canalele de comunicaţie;
• codificarea şi decodificarea informaţiilor transmise;
• răspunsul şi feedback-ul;
• volumul de informaţii manipulat;
• eficienţa reţelelor de comunicaţie;
• direcţia şi tipul mesajelor transmise;
• eventual, în anumite situaţii, zgomotul de fond.
O abordare complexă a comunicării este realizată de

manageri, cei ce definesc comunicarea organizaţională ca proces
prin care are loc schimbul de mesaje în vederea realizării
119
C.Zamfir, “Psihosociologia organizării şi conducerii”, Editura Politică,
Bucureşti, 1979, p.66-69.
169

Cătălina BONCIU
obiectivelor individuale şi comune ale membrilor grupului120.

Etapele procesului de comunicare - codificarea înţelesului,
transmiterea mesajului, decodificarea şi interpretarea, filtrarea şi
feed-back-ul - antrenează, alături de latura structurală, şi alte
dimensiuni ale existenţei organizaţiei (tehnice, economice,
psihologice, educaţionale, culturale etc.), fapt ce aduce în prim
plan abilitatea emitentului de a fi un bun comunicator.
La nivelul grupului, ne vom limita să amintim comunicarea
formală sau informală (zvonuri şi bârfe) realizate verbal sau non
verbal, întrucât comunicarea scrisă se poate obţine fără perturbări
din partea celorlalţi participanţi la comunicare, în ciuda
depersonalizării prin eliminarea relaţiei directe între oameni.
Comunicarea managerială poate fi acceptată, la fel ca orice
altă formă de comunicare, ca argumentare, ascultare,
conversaţie, manipulare, persuasiune, seducere, sugestionare,
tăcere, dar, sugestia121 şi mai ales conversaţia, îndeplinesc cel
mai bine funcţiile comunicării.
Conversaţia se realizează prin transmiterea liberă între
persoane a unor idei, cunoştinţe, opinii, sentimente, emoţii,
120
121
Sugestia este o reacţie specifică la anumite percepţii, cuvinte, idei, emoţii
manifestate “prin activarea unei tendinţe la care se poate răspunde, fără
colaborarea persoanei în ansamblu (aparţine fenomenelor automate şi acţiunilor
subconştiente)”. (P.P.Neveanu)
“Sugestia sau situaţie sugestiei este definită ca o incitaţie susceptibilă să
declanşeze reacţii spontane nemediate de instanţele reflexive ale gândirii.
Individul confruntat cu această incitaţie venită din afară... trebuie să dispună
întotdeauna, în principiu, atât de posibilitatea de a se conforma, cât şi de aceea
de a nu se conforma mesajului incitaţiei.” (I.Holdevici)
170

permiţând o apropiere şi o înţelegere reciprocă, rapidă şi eficientă,

adesea puţin costisitoare. Comunicarea directă are trei atribute
majore - caracterul psihologic, caracterul conştient şi caracterul
nemijlocit. Managerii trebuie să cunoască faptul că percepţiile şi
reprezentările dobândesc semnificaţie prin verbalizare, adică prin
formulări dependente de dispoinibilităţile cognitive şi operaţionale
ale emitentului. Cuvintele au o putere dată de abilitatea de a
cunoaşte şi a utiliza funcţiile limbajului:
• funcţia de comunicare: transmiterea mesajului;
• funcţia cognitivă: explorarea, investigarea şi prezentarea
realităţii psihico-fizice, concretizate în îmbogăţirea şi
clarificarea cunoştinţelor;
• funcţia simbolic reprezentativă: substituirea unor obiecte,
fenomene, relaţii prin formule verbale;
• funcţia expresivă: manifestarea complexă a unor idei, imagini,
cu ajutorul cuvintelor (dar şi prin intonaţie, mimică);
• funcţia persuasivă: inducerea unor idei şi stări emoţionale la
altcineva;
• funcţia reglatorie: orientarea şi corectarea conduitei
partenerului, precum şi a propriului comportament;
• funcţia ludică: obţinerea de asocieri verbale cu diverse efecte;
• funcţia dialectică: formularea şi soluţionarea contradicţiilor
sau a conflictelor.
Managementul comunicării verbale este imposibil fără a şti

caracteristicile limbajului. Astfel, aspectele generale fac
trimitere la:
171

Cătălina BONCIU
• claritate: înlănţuirea logică a ideilor; conţinutul accesibil;

construcţii sintactice corecte.
• proprietate: folosirea celor mai potrivite cuvinte, sensuri sau
structuri sintactice în exprimarea ideilor şi sentimentelor;
găsirea registrului lingvistic adecvat conţinutului; concordanţa
deplină între conţinut şi expresie.
• precizie: utilizarea riguroasă, precisă a cuvintelor, a formelor
şi astructurilor în exprimarea ideilor; organizarea clară, logică;
absenţa digresiunilor.
• corectitudine: respectarea normelor limbii literare.
• puritate: alegerea cuvintelor, a sensurilor, a formelor, a
structurilor admise în limba literară; omogenizarea structurilor
lingvistice.
Aspectele particulare ale limbajului sunt:

• naturaleţea: exprimarea firească, datorată stăpânirii limbii
literarea;
• simpitatea: evidenţierea valorii sugestive a cuvintelor şi a
structurilor sintactice
• armonia: echilibrarea şi ritmarea conţinutului verbal;
• demnitatea: utilizarea acelor cuvinte şi expresii acceptate şi
admise de limba literară;
• concizia: folosirea mijloacelor lingvistice strict necesare
comunicării;
• retorismul: exprimarea avântată, entuziasmată;
• fineţea: transmiterea subtilă şi rafinată a mesajului;
• umorul: prezentarea cu îngăduinţă a aspectelor ridicole;
• ironia: disimularea aspectelor negative aduse în atenţie;
• oralitatea: reproducerea particulariăţilor limbii vorbite.
172

Putem aminti formele aberante ale comunicării verbale:

• comunicarea camuflată (pseudocomunicarea) - reproducerea
unor sintagme preluate, care în exprimarea iniţială aveau
logică, dar în contextul importat îşi pierd sensul;
• comunicarea nedeclanşatoare - emiterea unor informaţii
nepotrivite, ca rezultat al unei asimilări mecanice, desprinse
din contextul real, care de fapt, le şi modifică sensul;
• comunicarea neelaborată - neprelucrarea informaţiilor şi
neintegrarea lor în sistemul propriu, din cauza unei stocări
lipsite de filtrare cognitivo-lingvistică;
• comunicarea nestructurată - necunoaşterea tiparelor logice
sau gramaticale care împiedică încadrarea mesajelor în
coordonate spaţiale şi temporare, favorizând şi pierderi de
informaţii, distorsiuni, suprapuneri haotice;
• comunicarea blocată - oprirea şi imobilizarea de durată a
diverselor forme comunicaţionale, lipsa de experienţă în
utilizarea anumitor limbaje comunicaţionale, ori inexistenţa
capacităţii de adaptare la parteneri sau situaţii.
Comunicarea nonverbală o însoţeşte pe cea verbală,

contribuind la facilitarea emiterii şi descifrării mesajelor, în două
condiţii: dacă acest instrument este însuşit şi folosit cu abilitate şi
dacă este recepţionat corect, fiind exprimată, în principal, de cinci
limbaje: cel al corpului, cel al spaţiului, cel al lucrurilor şi
culorilor, cel al timpului şi cel paraverbal122- intonaţie,
intensitate şi tonalitate, dicţie, accent, volum al vocii, ritm,
122
R.M.Cândea, D.Cândea, ”Comunicarea managerială”, Editura Expert,
Bucureşti, 1996, p.142-151.
173

Cătălina BONCIU
folosire a pauzei, timbru al vocii. Funcţiile comunicării non-

verbale sunt:
• funcţia complementară a mesajului verbal: prin furnizarea de
informaţii referitoare la atitudini şi aspecte emoţionale latente;
• funcţia regulatoare a codului verbal: prin alegerea unor
cuvinte menite să clarifice, să explice situaţia creată;
• funcţia substitutivă a anumitor părţi ale mesajului verbal: prin
intervenirea mijloacelor non-verbale care contribuie la o mai
clară şi adecvată exprimare a emoţiilor şi a atitudinilor;
• funcţia întăritoarea a mesajului verbal: prin puterea de a
influenţa transmiterea, conferindu-i credibilitate.
În calea comunicaţiei se pot pune şi bariere: diferenţele de

percepţie; concluziile pripite; lipsa de cunoaştere; stereotipul;
diminuarea sau inexistenţa interesului; dificultăţile de exprimare;
emoţiile; filtrarea informaţiei; distorsionarea mesajului; bruiajul;
personalitatea; cultura; semantica; ambientul; altfel spus factorii
bio-fizico-psiho-sociali, organizaţionali şi manageriali.
Cele mai uzitate criterii de clasificare a comunicări
manageriale sunt următoarele:
• nivelul interacţiunii:
∗ comunicare intraindividuală;
∗ comunicare interpersonală;
∗ comunicare în grup mic;
∗ comunicare publică sau mediatică.
• modul în care se face:

∗ comunicare directă (personală):
◊ comunicare unilaterală;
174

◊ comunicare bilaterală;
∗ comunicare indirectă:
◊ comunicare reciprocă;
◊ comunicare unilaterală.
• finalitatea sa:
∗ comunicare accidentală;
∗ comunicare consumatorie (informativă);
∗ comunicare persuasivă;
∗ comunicare de întreţinere.
• codurile utilizate:
∗ comunicare verbală;
∗ comunicare paraverbală;
∗ comunicare nonverbală.
• conţinuturile dominante:
∗ comunicare referenţială;
∗ comunicare operaţional-metodologică;
∗ comunicare atitudinală.
• suportul informaţional:
∗ comunicare digitală;
∗ comunicare analogică.
• statutele partenerilor:
∗ comunicare verticală:
◊ descendentă;
◊ ascendentă;
175

Cătălina BONCIU
∗ comunicare orizontală sau laterală;

∗ comunicare oblică sau încrucişată.
• distanţa fizică dintre emiţător - receptor şi posibilităţile

tehnice de transmitere a mesajelor:
∗ comunicare interpersonală;
∗ comunicare de masă.
• gradul de oficializare:
∗ comunicare formală;
∗ comunicare informală.
5.3. Puterea
Puterea este un act justificat prin dorinţa de a influenţa

acţiunile altor persoane, recurgându-se sau nu la anumite mijloace
de convingere ori constrângere. Capacitatea de a avea un
ascendent asupra altora, de a le impune diverse acţiuni, nu
înseamnă însă şi exercitarea puterii. De foarte multe ori, puterea
este sugerată de cuvinte cu multiple interpretări, priviri cu
subînţeles, gesturi echivoce, ceea ce demonstrează că recurgerea
la folosirea puterii rămâne la latitudinea celui care o deţine.
Aşadar, puterea reflectă un ansamblu de raporturi interumane, dar
într-un singur sens, altfel spus, de la persoana care decide
acţiunile către executanţi: “toate relaţiile care permit unui
individ să modifice comportamentul altuia pot fi considerate
ca relaţii de putere”123
123
J.P.Poiton, “Le pouvoir et l’exercice du pouvoir”, în “Introduction `a la
psychologie sociale”, Librairie Larousse, Paris, 1973, p.46.
176

În concluzie, puterea presupune o relaţie nesimetrică între

oameni, orientată de la cel puternic spre ceilalţi.
În general, cercetările au demonstrat că nevoia de putere nu
este însoţită de respectarea regulilor unui comportament favorabil
unui climat plăcut şi în egală măsură permisiv aprecierii
calităţilor profesionale ale tuturor lucrătorilor. Dobândirea puterii
se face prin: utilizarea selectivă sau secretă a informaţiilor; printr-
o politică ofensivă în raport cu punctele slabe ale colegilor; prin
dezvoltarea şi promovarea unei imagini proprii mult mai
provocatoare decât realitatea; prin formarea şi încurajarea
anumitor coaliţii şi alianţe temporare sau de lungă durată cu cei
ce deja deţin puterea; prin crearea unor sisteme de
interdependenţe reciproce cu potenţialii cuceritori ai puterii ...
A acţiona în direcţia modificării unor reguli sau modele
formale şi informale, a nu respecta norme şi a ocoli proceduri, a
uza de încrederea prietenilor în finalizarea anumitor interese, a
educa pe cei din jur în spirit propriu corespunzător intenţiei
ascunse de a înlocui valori şi obiceiuri cu altele avantajoase, toate
acestea înseamnă a porni în căutarea puterii. Căutătorul nu poate
fi decât un om care-şi cunoaşte capacităţile şi are măsura
rezultatelor sale în colectiv, ambiţios, logic, destul de introvertit
şi cu simţurile bine dezvoltate, suficient de agresiv în competiţie,
popular şi inteligent (nu întotdeauna la limita superioară impusă
de poziţia ori funcţia la care aspiră). Indiferent de nivelul ierarhic
unde plănuieşte să se oprească, doritorul de putere este un om de
acţiune, cu un profund talent de a anima grupul său, reuşind să
177

Cătălina BONCIU
ascundă setea de posesiune. De multe ori, aceasta constituie, în

fapt, motorul iniţiativelor îndreptate spre dobândirea puterii.
În esenţă, nevoia de putere nu trebuie privită ca fiind un
aspect negativ al personalităţii unui individ, întrucâtorice
organizaţie, la fel ca şi societatea, trebuie condusă, or conducerea
implică putere. Dar dacă exercitarea puterii sau chiar, mijloacele
prin care este atinsă nu influenţează pozitiv evoluţia organizaţiei,
se pot evidenţia doar aspectele negative. Astfel, se prezintă
ambiţia ca lipsă de scrupule, curajul ca inconştienţă, fidelitatea ca
nestatornicie, încrederea în sine ca îngâmfare, controlul asupra
altora ca sfidare, intriga ca lipsă de responsabilitate, gândirea
logică şi clară ca reproducre mecanică şi stereotipă ...
Sursele puterii sunt multiple şi la fel de variate sunt şi
formele sale de manifestare124:
1. Puterea legitimă este conferită de autoritate. Poziţia ocupată
de o persoană în ierarhia organizaţiei îi asigură simultan putere şi
autoritate, atât în interior cât şi în societate. În virtutea autorităţii se iau
decizii, se întreprind sau se anulează acţiuni, se aplică hotărâri, ordine,
reguli, proceduri ..., presupunându-se folosirea într-o măsură mai mare
sau mai mică. Puterea legitimă poate lua diverse forme125:
• puterea de recompensare, definită prin efectele influenţei
asupra celorlalţi: în sensul extinderii şi generalizării efectelor
pozitive şi restrângerii sau eliminării efectelor negative ale
puterii;
124
Editura Holding Reporte, Bucureşti, 1995, p.615.
125
G.Johns, “Comportament organizaţional”, Editura Economică, Bucureşti,
1998, p.389.
178

• puterea de coerciţie, explicată prin posibilitatea deţinătorului

său de a folosi diferite măsuri primitive sau numai
avertismentele şi ameninţările;
• puterea de referinţă, constă în atragerea simpatiei celor din jur
şi pe această cale influenţarea comportamentelor ori
activităţilor lor devine un act înlesnit;
• puterea de expertiză, conferă accesul la unele informaţii
deţinute de anumiţi experţi şi este mai evidentă pe măsură ce
nivelul pregătirii profesionale al acestora din urmă depăşeşte
media, ei fiind persoane relativ greu de înlocuit.
2. Puterea resurselor este cea care deosebeşte indivizii între ei în

funcţie de accesul şi controlul asupra banilor, informaţiilor, mijloacelor
de producţie, spaţiilor şi terenurilor, dar, mai ales, oamenilor. Frecvent
puterea legitimă nu se suprapune peste cea conferită de posesiunea
resurselor, indiferent de natura lor. Nu rare sunt cazurile când aceasta
din urmă îşi asigură supremaţia asupra celei dintâi, iar individul care
controlează resursele poate fi mult mai puternic decât acela investit cu
autoritate formală.
3. Puterea profesională se defineşte prin capacitatea de a fi dorit

la locul de muncă pentru calităţile personale şi pregătirea în domeniu.
Cunoaşterea are valoare sporită în comparaţie cu competenţele postului
sau funcţiei. Dacă puterea legitimă creşte pe măsură ce se avansează în
ierarhia organizaţiei, puterea profesională nu respectă nici o lege
economică, matematică ori psiho - sociologică, deoarece este un atribut
al individualităţii, ea depinzând doar de aptitudinile şi eforturile
fiecăruia.
179

Cătălina BONCIU
4. Puterea relaţiilor sociale se explică prin contactele realizate

în cadrul organizaţiei şi în afara sa cu oameni influenţi sau care deja au
obţinut, sub o formă sau alta, puterea. Alinierea la asemenea reţele de
interese comune conferă superioritate şi determină raporturi bine
consolidate între indvizi de pe poziţii identice sau similare în raport cu
restul subordonaţilor.
5. Puterea charismatică este şi ea una pur personală, ţinând de

trăsăturile individuale ale personalităţii şi ale caracterului, de
comportament şi stil de muncă sau de conducere. Farmecul personal
constituie o forţă de atracţie şi permite îndeplinirea obiectivelor firmei
într-o manieră mai facilă. Dimpotrivă, o “figură dură” reprezintă o forţă
de respingere şi poate aduce prejudicii activităţii prin răcirea relaţiilor
interumane şi îndepărtarea indivizilor de scopurile organizaţiei.
Aşadar, sursele puterii trebuie căutate în: controlul

resurselor; folosirea structurii organizatorice şi a regulilor şi
regulamentelor sale; stăpânirea procesului decizional; controlul
cunoştinţelor şi informaţiilor; atenţia permanentă la graniţele
organizaţiei; abilitatea de a învinge certitudinea; deţinerea
tehnologiei performante; alianţele interpersonale şi dominarea
structurii informale; cunoaşterea evoluţiei concurenţei...
180

5.4. Conflictul
Conflictul, iniţial prezentat într-o lumină nefavorabilă, a fost

descris ca o stare tensionată apărută atunci când două sau mai
multe diviziuni organizatorice trebuie să interacţioneze în
scopul îndeplinirii unei anumite sarcini, luării unei decizii,
realizării unui obiectiv... şi interesele părţilor implicate în
acest proces sunt divergente, ori acţiunile uneia determină
reacţii negative din partea celeilalte sau chiar cele două
“tabere” sunt incapabile să asigure soluţionarea problemei
respective. Ca urmare a acestei situaţii, părţile aflate în conflict
îşi influenţează colegii, colaboratorii, prietenii, care, la rândul lor,
fie că se alătură unui grup, fie rămân în expectativă, contribuind la
menţinerea stării conflictuale. Cât timp conflictul rămâne
nerezolvat performanţele organizaţiei sunt afectate, relaţiile de
muncă sunt considerate deteriorate126.
Adesea, participanţii la dispută sunt imobilizaţi de anumite
dezechilibre de forţe, ideologii diferite, având tendinţa de a
extinde ariile de dezacord, îndreptându-se inevitabil, spre
escaladarea conflictului. Teama în legătură cu forţa pe care ar
putea-o deţine partea adversă, neîncrederea, la care se adaugă
imposibilitatea de a circumscrie punctele de dispută, toate acestea
fac din ce în ce mai dificile eforturile în vederea realizării unui
acord. Simultan, există şi tendinţa de a recurge la acţiuni de
126
O.Nicolescu (coord.),”Management, Editura Didactică şi Pedagogică - RA,
181

Cătălina BONCIU
constrângere, ceea ce duce la diminuarea şanselor de cooperare,

îngreunând ajungerea la o înţelegere avantajoasă pentru ambele
părţi127.
Conflictele sunt în această situaţie scăpate de sub control;
ele au efecte distructive, datorită faptului că nu au putut fi
soluţionate la momentul oportun, fie pentru că părţile nu au
manifestat un interes sincer, real, fie pentru că problemele care au
generat disputa au fost atât de grave încât a fost iposibilă
ajungerea la o soluţie umanim acceptabilă.
Pe de altă parte, indivizii nemulţumiţi de o anumită stare a
lucrurilor recunosc incidentele atunci când ele apar şi le depăşesc
doar în cazul în care resimt opoziţia. Conflictul are aici un
caracter benefic. În domeniul relaţiilor de muncă, grupurile se
angajează în consultări atunci când interesele lor fundamentale
intră în conflict, iar în rezovarea problemelor se implică în
momentul în care interesele sunt comune. Deşi fiecare grup îşi
protejează interesele tensiunile inerente nu sunt de natură
disfuncţională şi nici nu se ajunge în stadiul de conflict resimţit;
efectul imediat în constituie o distribuire mai eficientă a
resurselor.
Abordarea clasică a conflictului interpersonal sau
intergrupuri consideră că apariţia acestuia se datorează exclusiv
unor disfuncţionalităţi în mecanismele organizaţiei, încălcării unor
principii şi reguli generale ale managementului ştiinţific.
127
R.Mathis, P.Nica, C.Rusu, ”Managementul resurselor umane”, Editura
182

Declanşarea şi consumarea conflictelor era percepută ca extrem de

dăunătoare, epuizând mari rezerve de energie şi timp.
Ulterior, concepţiile referitoare la conflict au început să se
nuanţeze considerabil, astfel încât acesta este privit concomitent şi
ca o forţă pozitivă şi ca una negativă. Într-o asemenea viziune,
conflictul este definit drept starea tensională generată de
interferenţele ditre două sau mai multe probleme importante. În
consecinţă, managerul nu trebuie să elimine orice fel de conflict,
ci numai pe acela dovedit ca un obstacol în realizarea obiectivelor
organizaţiei. În plus, anumite surse şi niveluri atinse de conflicte
se dovedesc a fi benefice dacă sunt utilizate ca instrumente pentru
schimbarea sau inovarea necesară. Un conflict de nivel mediu este
dezirabil permiterii evoluţiei proceselor organizaţionale şi
pregătirii schimbării. Conflictul poate da naştere motivaţiei în
soluţionarea unor probleme, care altfel ar trece neobservate.
Termenul de conflict este utilizat şi în descrierea unei
mulţimi de stări afective individuale: nelinişte, ostilitate,
rezistenţă, agresiune, opoziţie, interacţiune antagonistă, inclusiv
competiţie128. Chestiunea esenţială pusă în discuţie nu este atât
cea a conflictului în sine, cât cea a modalităţilor concrete de
gestionare, deoarece pritr-o manevră abilă din partea managerului,
chiar şi un conflict potenţial distructiv şi costisitor economic are
şanse de transformare într-unul avantajos în plan organizaţional.
Conflictul intergrupuri poate creşte coeziunea grupului şi a
loialităţii dintre membrii săi, grupul devenind mai bine organizat,
128
I.Moraru, ”Introducere în psihologie managerială”, Editura Didactică şi
183

Cătălina BONCIU
cu o capacitate sporită de orientare în vederea îndeplinirii

obiectivelor129.
Totodată, conflictul evoluează sau se manifestă printr-o
gamă largă de trăiri specifice motivaţiei individului, ori grupului
în ansamblul său:
Figura 9. Conflictul generat de orientarea interesului
interesul interesul
altruism cooperare competiţie conflict
faţă de alţii faţă de sine
Altruismul defineşte un comportament motivat de dorinţa

ajutării celor din jur şi nu se identifică cu cooperarea, care
antrenează la lucru mai multe persoane, pentru atingerea unui ţel
comun sau obţinerea unui beneficiu mutual. Cooperarea se poate
transforma uşor într-o situaţie competiţională, atunci când
obiectivul vizat nu poate fi înfăptuit decât de un singur om sau
colectiv. Aşa se crează competiţia între grupuri, în cadrul
grupului şi, în cea de-a treia formă, competiţia individuală,
numită de unii specialişti şi non-competiţie, care pune muncă unui
lucrător în concurenţă cu un standard extern autoales ori impus de
conjunctură.
Până să se ajungă la starea de conflict sunt observabile în
plan material efectele continuităţii interesului acordat persoanelor
129
C.Zamfir, ”Psihosociologia organizării şi conducerii”, Editura Politică,
184

şi activităţilor. Este vorba despre satisfacţie şi productivitate,

ambele constituind elemente stimulative în existenţa organizaţiei.
La nivelul întregii firme conflictul (axa OX din figura 10),
ca neînţelegere apărută între două părţi - una frustrată şi una
nemulţumită - cu privire la modul de abordare a unei probleme,
poate doza dimensiunile rezultatelor - cele negative: sabotaj, slabă
calitate a muncii, pierdere a angajaţilor competenţi, redusă
satisfacţie a muncii; iar cele pozitive: creativitate, motivaţie
crescândă şi stabilitate a personalului în organizaţie, calitate
ridicată a produselor şi a muncii... -, prin intermediul performanţei
(axa OY)130.
În aria ADB conflictul funcţional pune faţă în faţă două
părţi din a căror confruntare se formează şi sporesc performanţele
organizaţiei până ating punctul B, de maxim absolut. Suprafaţa
ADC se caracterizează printr-un conflict disfuncţional, de
perturbare a activităţii, pe măsură ce performanţa scade, de la
valoarea cea mai ridicată (B) până la cea minimă (C).

130
D.J.Cherrington, “The Management of Individual and Organizaţional
Performance”, Allyn and Bacon, Boston, p.429.
185

Cătălina BONCIU
Figura 10. Conflictul în condiţiile creşterii performanţelor
Y
B
A D C
O minim optim maxim X
Tipologia conflictelor este largă. De bază sunt trei tipuri131,

din care pot deriva şi altele:
• Conflictele esenţiale / de substanţă sunt determinate de
existenţa unor obiective diferite şi se manifestă cu o mare
intensitate atunci când indivizii îşi satisfac propriile necesităţi
prin intermediul grupului. Reducerea stărilor conflictuale se
obţine prin orientarea spre acele obiective ce permit relizarea
unui consens. Cu cât obiectivul este mai clar definit, mai
concret definit, cu atât conflictul are şanse de soluţionare
sporite. Când însă atingerea obiectivului presupune competiţia
în limitele standardelor de performanţă, iar grupurile aderă la
un asemenea sistem, starea conflictuală poate determina
progresul în organizaţie, eventualele diferende rămase urmând
131
preluat după Schmith şi Kochan de R.Mathis, P.Nica, C.Rusu în
“Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1997,
p.331.
186

a se stinge pe parcursul atingerii diferitelor praguri de

satisfacţie individuală (de exemplu, conflictele de muncă
soluţionate provizoriu, când fiecare parte rămâne în
expectativă, aşteptând mutări greşite ale părţii adverse, sau
conflictele între generaţii, cu profunde valenţe autoritare).
• Conflictele afective sunt generate de stări emoţionale legate de
relaţiile interpersonale. În aceste cazuri, principalele surse de
conflicte se manifestă sub forma tensiunii sociale şi/sau a
suspiciunii. Raţionamentul pare că nici nu există, deoarece
dictează stările sufleteşti, eventual emoţiile refulate şi
descărcate într-un conflict ce într-o conjunctură normală nu ar
fi apărut. Se poate înlătura declanşarea dacă se elimină
agresivitatea şi ostilitatea din relaţiile personale.
• Pseudo - conflictele / conflictele de manipulare îşi fac apariţia
în societăţile totalitare şi post - totalitare, ca rezultat al
nesincerităţii şi dedublării indivizilor132- pseudo - conflictele
pentru salvarea imaginii, cel cu rol de “vârf de lance” ori
acelea folosite ca “atu”- şi sunt lansate între grupuri cu
interese comune, dar pentru care continuarea coabitării ar
aduce prejudicii grupului dominant în raporturile sale cu alte
grupuri133.
Din punct de vedere al subiecţilor aflaţi în conflict, acestea

se pot grupa în:
• conflicte individuale interioare. Apar la persoanele
subsolicitate ori care nu ştiu precis ce sarcini au, ce se aşteaptă
132
M.Zlate, N.Mitrofan, V.Ciobanu, “Psihologia vieţii cotidiene”, Editura
Polirom, Iaşi, 1997, p.128.
133
R.Mathis, P.Nica, C.Rusu, “Managementul rsurselor umane”, Editura
187

Cătălina BONCIU
de la ele, cum să acţioneze când cerinţele muncii de executat

sunt în contradicţie totală cu alte impuse sau cu propriile
valori. Adesea conflictul intrapersonal implică, alături de
formele cognitive enumerate anterior, cel puţin trei categorii
fundamentale ale conflictelor centrate pe scop:
∗ când o persoană are de ales între două sau mai multe
alternative şi indiferent de opţiune, se atinge un rezultat
pozitiv: de exemplu, posturi ce par la fel de atractive din
punct de vedere al conţinutului muncii, posibilităţilor de
promovare şi beneficiilor materiale;
∗ când o persoană are de ales între două sau mai multe
alternative şi oricare variantă conduce la un rezultat
negativ: de exemplu, disponibilizarea ori neplata salariului
sau reţinerea unui cuantum substanţial din mărimea
acestuia;
∗ când o persoană are de ales o schimbare în carieră, în ciuda
existenţei şi a unor consecinţe neplăcute: de exemplu,
preferinţa pentru un post mai bine apreciat material şi
moral, dar într-un domeniu de activitate mai puţin
important sau izolat de concurenţă.
• conflictele între indivizi. Sunt explicate, în principal, prin

diferenţele de personalitate, atunci când oamenii
personalizează conflictele;
• conflictele între indivizi şi grupuri. Reflectă modul în care o
persoană recepţionează starea de presiune exercitată de
propriul grup sau de alte grupuri ori organizaţii134, prin
134
M.Zlate, “Psihologia muncii: relaţii interumane”, Editura Didactică şi
188

cuantumul scăzut al salariului primit sau al aprecierilor

nefavorabile;
• conflictele inter - grupuri. Pot fi între grupuri formale - de
exemplu între sectoarele funcţionale şi cele de producţie - şi
între grupuri informale;
• conflictele între organizaţii. Se manifestă sub forma
competiţiei pentru lansarea unui nou produs, a unui model de
produs inedit, pentru instalarea pe o anumită piaţă, precum şi
pentru diverse alte avantaje.
Din punct de vedere al efectelor generate se întâlnesc135:

• conflictele distructive. În cadrul lor resursele personale şi
organizaţionale se consumă în condiţii de ostilitate, dispreţ, pe
fondul unei permanente nemulţumiri. Generat de erori şi
scăpat de sub control, nefiind rezolvat la momentul oportun,
foarte greu se mai poate accepta vreo soluţie, iar comunicarea
devine anevoioasă şi lipsită de încredere;
• conflictele benefice. Antrenează indivizii şi organizaţiile într-un
proces continuu de creativitate sporită şi productivitate crescută,
împiedică situaţiile de stagnare, elimină tensiunile şi înlesneşte
schimbările, asigură coeziunea, loialitate şi motivaţia în cadrul
grupului. Cauze multiple conduc la apariţia conflictelor
benefice, care pot fi controlate, în primul rând prin utilizarea
comunicării deschise, demne de încredere.
Din punct de vedere al consecinţelor asupra performanţelor

organizaţiei există136:
135
R.Mathis, P.Nica, C.Rusu, “Managementul resurselor umane”, Editura
189

Cătălina BONCIU
• conflictele disfuncţionale. Orice confruntare sau interacţiune

între persoane, grupuri, colective, dacă are ca efect
împiedicarea realizării sarcinilor organizaţiei poate fi astfel
denumită. Delimitarea de restul tipurilor de conflicte este
posibilă numai din punct de vedere teoretic, întrucât în
realitate este practic greu de apreciat până când un conflict are
efecte benefice şi de unde încep consecinţele negative;
• conflictele funcţionale. De obicei, apar în urma unor
confruntări de idei, când se poate accepta de comun acord
obiectivul, dar nu şi modalităţile concrete de atingere a lui. De
multe ori un conflict disfuncţional se transformă într-unul
funcţional în funcţie de factori obiectivi şi subiectivi, precum
conjunctura, starea emoţională a indivizilor, coeziunea
grupului, toleranţa la stres şi la conflict.
Din punct de vedere al duratei şi modului de evoluţie se

cunosc137:
• conflictele spontane, cauzate de o multitudine de situaţii
instantanenee, se prezintă, în general, interpersonal, sub forma
izbucnirilor bruşte, de scurtă durată;
• conflictele acute, cu manifestări intense şi neprelungite
temporal, deoarece sunt evidente condiţiile generatoare, pot fi
mult mai facil controlate şi eliminate;
• conflictele cronice, sunt determinate de o serie de ambiţii
ascunse, animozităţi şi dorinţe de răzbunare, iar prin
136
V.Lefter, A.Manolescu, ”Managementul resurselor umane”, Editura
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995,p.51.
137
Editura Holding Reporter, Bucureşti, p.229.
190

nesoluţionarea la momentul apariţiei lor acestea se transformă

în conflicte mocnite, pe termen lung.
Din punct de vedere al sferei de acţiune se delimitează138:

• conflictele interpersonale. La acest nivel cele mai importante
motive sunt în legătură cu:
⇒ diferenţa în pregătirea profesională, capacitatea de efort,
rezistenţa la stres. În cadrul organizaţiilor sau grupurilor
indivizii competenţi şi performanţi, primesc sarcini
suplimentare ori de dificultăţi sporite. Dorind să facă
dovada capacităţii lor profesionale, aceştia acceptă, la
început cu mândrie şi încredere, ulterior cu resemnare şi în
final, cu indignare surplusul de îndatoriri, ajungându-se la
conflicte, în baza unui sentiment de injustiţie sau revoltă
justificată, în comparaţie cu colegii.
⇒ neconcordanţele de caracter, comportament, stil de muncă.
Organizaţiile nu au ajuns încă la un asemenea rafinament în
selecţia personalului astfel încât să se asigure nu doar o
compatibilitate cu postul, ci şi una interpersonală în cadrul
grupurilor formale. De altfel, o abordare realistă lasă să se
întrevadă că o asemenea soluţie ţine de ideal139. Pe de o
parte, în mod obişnuit, în grupuri se vor regăsi alături de
extrovertiţi (sangvini sau colerici) - persoane deschise,
comunicative, dinamice, optimiste - introvertiţi
(melancolici sau flegmatici) - persoane interiorizate, lente,
metodice, pesimiste. Or, un individ dinamic, organizat în
138
O.Nicolescu(coord.),”Management”, Editura Didactică şi Pedagogică - RA,
139
I.Moraru, “Introducere în psihologie managerială”, Editura Didactică şi
191

Cătălina BONCIU
muncă, adeptul relaţiilor cordiale este inevitabil iritat de un

altul care-şi rătăceşte frecvent lucrările, cu un rău obicei de
a lucra încet şi fără a comunica cu restul colegilor (iar dacă
ei doi se află unul în subordonarea celuilalt, conflictul nu
poate decât să izbucnească). Pe de altă parte, majoritatea
oamenilor au tendinţă de a dezaproba un comportament
opus celui propriu. O persoană foarte dinamică şi
productivă va fi permanent agasată dacă este forţată să
muncească alături de o alta aflată într-o continuă
încurcătură şi incapabilă să ducă o lucrare la bun sfârşit.
Absolut normal, şi angajatul ineficint este la rândul său
exasperat de organizarea calculată şi metodicitatea
partenerului, de aceea conflictul poate fi justificat de
fiecare dintre cei doi.
⇒ comportamentele dezavuate ale unor persoane. Nu de
puţine ori se afirmă despre cineva că este o persoană
dificilă, astfel încât, în timp ajunge ceea ce se numeşte
“salariatul problemă”. În opinia experţilor în comportament
antisocial, oamenii cu adevărat dificili sunt extrem de rari.
În schimb, oricine poate avea fie la un moment dat, fie ca
notă generală, un comportament dificil. Aşadar, ar fi o
mare greşeală să se confunde un om dificil cu o conduită
dificilă. Studiile recente arată că doar 6% din angajaţi
suferă de “sindromul nesuferitului pur - sânge”, în timp ce
restul de 94% ar dori într-adevăr să fie acceptaţi140. Câteva
tipuri de comportamente dificile, uşor de recunoscut în
practică, sunt ilustrate în maniera următoare:
140
H.Cornelius, S.Faire, ”Ştiinţa rezolvării conflictelor”, Editura Ştiinţifică şi
Tehnică”, 1996, p.29.
192

• colericul: persoana cea mai probabil generatoare de

conflicte, pentru că se aprinde din te miri ce;
• cusurgiul: persoana care nu ajută pe nimeni cu nimic,
niciodată, iar când un dezastru se produce, reaminteşte
tuturor că el l-a anticipat;
• plângăreţul: persoana care, deşi îşi rezolvă sarcinile, are
întotdeauna motive de nemulţumire;
• bârfitorul: persoana care inventează şi difuzează
zvonuri, ajungând până la a crea o atmosferă incendiară;
• perplexul: persoana fără discernământ, care încurcă
lucrurile, oamenii, situaţiile, susţinându-şi nevinovăţia,
provocând iritare şi confuzie;
• încăpăţânatul: persoana inflexibilă, care se fixează pe o
idee sau soluţie acceptată de el ca fiind unica.
În aceste situaţii conflictele apar datorită reacţiilor emoţionale
generate141.
⇒ hărţuirea sexuală. Deşi în România problema hărţuirii

sexuale este trecută sub tăcere, aceasta nu înseamnă că nu
reprezintă o sursă frecventă de conflict în organizaţii.
Veche de când lumea, hărţuirea sexuală a ajuns în atenţia
opiniei publice mondiale relativ recent. În plan teoretic,
deşi se constată absenţa unui cadru conceptual unic, se
remarcă o serie de încercări de a delimita hărţuirea sexuală
ca problemă a vieţii organizaţii. Tendinţa cea mai evidentă
este abordarea acesteia ca pe o problemă de rol: apare la
locul de muncă atunci când un bărbat consideră că rolul
sexual al femeii este superior celui de lucrător. Edgar
141
C.Rusu, ”ABC-ul managerului”, Editura Asachi, Iaşi, 1993, p.205.
193

Cătălina BONCIU
Schein menţiona încă la sfârşitul deceniului al optulea că

stereotipiile privind rolul sexual afectează deciziile de
selecţie şi performanţa reală, observată a femeii la locul de
muncă142. Femeile supuse hărţuirii sexuale înregistrează un
nivel ridicat al distresului, cu simptome psihice şi
psihologice, însoţite de deregleri ale performanţelor în
muncă. Teama femeii care însoţeşte abuzul de putere tipic
hărţuirii sexuale determină ca acest tip de conflict să nu
dobândească un caracter deschis.
⇒ sexismul. Similar hărţuirii sexuale, sexismul apare ca o
sursă de conflict mult mai cuprinzătoare însă. Se includ aici
orice situaţii în care există un tratament diferenţiat al
sexelor, prin care se promovează o discriminare politică,
economică şi socială. De exemplu, cazul unui şef care-şi
selectează colaboratorii doar din rândul bărbaţilor,
respingând tinerele femei pe motiv că se căsătoresc, au
copii, îşi neglijează inevitabil munca.
⇒ eşalonările ierarhice exagerate. Existenţa unui mare număr
de niveluri ierarhice diferenţiate între ele prin diverse
simboluri ale puterii (birou separat de antecameră şi linie
telefonică directă, spaţiu de parcare rezervat, maşina firmei
la dispoziţie, salarizare preferenţială...) constituie puternice
potenţiale argumente în favoarea declanşării conflictelor.
Fiecare angajat va urmări o poziţie superioară şi mai multă
putere în cadrul organizaţiei, orientându-se “în sus” şi
142
194

neglijându-şi propriile sarcini, generând inerentele

conflicte143.
• conflictele intergrupuri. Disfuncţionalităţile, lupta pentru

putere, confruntările de idei şi mentalităţi... reprezintă suportul
conflictelor intergrupuri formale sau/şi informale, determinate,
în general, de cauze comune:
◊ comunicarea defectuoasă. Oferirea unor informaţii
insuficiente, trunchiate, folosirea unor metode, mijloace,
canale de comunicaţie inadecvate se pot explica fie prin
inabilitatea grupurilor decizionale de a asigura
“transparenţa” managerială, fie prin sentimentul de
frustrare încercat de cei ce-şi simt afectate drepturile.
Adesea, lipsa comunicaţiilor este o sursă de conflict144,
singura cale de soluţionare a acestuia reprezentând-o
cooperarea ce permite fiecărei părţi să cunoască poziţia şi
argumentele celeilalte părţi. Dacă cei antrenaţi în conflict
doresc să coopereze în scopul găsirii celei mai bune soluţii,
ei pot începe prin a schimba, în mod deschis şi sincer,
informaţii relevante, fiind posibil a privi dincolo de
subiectele aflate aparent în dispută şi a descoperi cauzele
reale ale conflictului. Transferul de informaţii permite
fiecărei părţi să aibă acces la raţionamentele şi cunoştinţele
celeilalte; neîncrederea, confuzia, neînţelegerea pot fi astfel
diminuate în mod considerabil. Interpretarea eronată a
mesajelor determintă de transmiterea defectuoasă a
informaţiilor ascendent şi descendent, poate provoca un
143
G.S.Becker, ”Capitalul uman - Analiză teoretică şi empirică”, Editura All,
144
I.Ciobanu, “Management strategic”, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p.249.
195

Cătălina BONCIU
conflict structural, iar folosirea unui limbaj prea specializat

facilitează apariţia unor interpretări subiective.
◊ sistemul de valori. Dezacordul vizează, în acest caz,
preferenţial aspectele etice, modalităţile în care ar trebui
exercitată puterea, luându-se în consideraţie probabilitatea
morală şi corectitudinea. Asemenea diferende afectează atât
alegerea obiectivelor, cât şi pe cea a metodelor. Probabil că
acest tip de conflict are cea mai largă răspândire în ţările
unde sistemul de valori se conturează cu mare dificultate,
în condiţiile în care aceleaşi grupuri sociale şi segmente cu
capacităţi decizionale identice se împotmolesc într-o
mixtură de principii şi metode preluate, fie din valorile
democraţiei, fie din practici opuse, dar supuse ulterior unui
încercări de impunere (uneori chiar şi cu forţa), în virtutea
propriilor raţionamente. Orice încercare de soluţionare a
conflictului se transormă într-un adevărat “dialog între
surzi”, după principiul “care pe care”. Un eventual
conciliator extern înclină balanţa spre cel mai puternic sau
spre acela care i-ar putea servi mai bine propriilor interese.
◊ existenţa unor scopuri diferite. Grupurile tind să devină
specializate şi diferenţiate ca scopuri, obiective şi
personal145. O astfel de diferenţiere duce în mod frecvent la
conflicte de interese sau priorităţi, chiar atunci când
urmăreşte realizarea aceloraşi scopuri organizaţionale.
◊ stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale. Unii
dintre manageri au tendinţa de a alimenta şi escalada
conflictele interpersonale pentru a-şi consolida poziţiile în
cadrul organizaţiei. Managerii autoritari care îşi resimt
145
V.Lefter, A.Manolescu, “Managementul resurselor umane”, Editura
Didactică şi Pedagogică -RA, Bucureşti, 1992, p.150.
196

ameninţate poziţiile ştiu că dacă grupul condus este

fragmentat în mai multe subgrupuri cu evidente deosebiri
de interese, ele sunt mai uşor de manipulat, conform
principiului “divide et impera”. În astfel de cazuri,
îndeosebi grupurile expuse vulnerabilităţii şi indivizii
incompetenţi sau cu o structură psihică labilă pot fi uşor
îndreptaţi împotriva celor a căror poziţie este mai bine
consolidată şi ar putea constitui o reală ameninţare.
Ambiguitatea informaţiilor, prezentarea detaliată a
realităţii, denaturarea raţionamentelor celorlalţi sunt
principalele mijoace ale managerilor incompetenţi.
◊ dependenţa de resurse cu volum limitat. Dezvoltarea unor
elemente structurale, pe un asemenea fond, afectează
posibilităţile celorlalte. Ca urmare a alocării lor pe
compartimente structurale, apar şi cauzele generatoare de
conflicte.
◊ influenţa departamentală reciprocă146. Când două sau mai
multe compartimente ale unei organizaţii depind unele de
altele, conflictul strucural este de neevitat. Relaţiile dintre
departamentele unei organizaţii sunt determinate de
reacţiile unora la necesităţile altora, de corectitudinea
schimbului de informaţii sau atitudinea membrilor unii faţă
de alţii. Conflictele intergrupuri se manifestă prin
distorsionarea sau blocarea informaţiilor, prin subevaluarea
necesităţilor pentru a retrânge posibilităţile celorlalte
departamente, precum şi prin neîncrederea în informaţiile
oferite de grupurile competitive. Munca interdependentă
intervine în situaţia a două sau mai multe componente ale
146
O.Nicolescu (coord.),”Management”, Editura Didactică şi Pedagogică - RA,
197

Cătălina BONCIU
structurii formale care se condiţionează unidirecţional sau

reciproc în rezolvarea sarcinilor. Tendinţa de creştere a
dimensiunilor organizaţiei face ca numărul dependenţelor
reciproce să se multiplice, iar pericolul conflictului
potenţial să crească progresiv. În viaţa organizaţiei apar
zilnic conflicte între serviciile care ar trebui să colaboreze,
de a căror colaborare este influenţată chiar reuşita.
Conflictele între departamente există sub formă latentă ca o
consecinţă a modului de proiectare a structurii,
manifestându-se cu o intensitate variată, în funcţie de
importanţa deciziei oricărei probleme ce trebuie rezolvată
în comun.
◊ diferenţele de obiective. Între compartimentele specializate
ale organizaţiei se dezvoltă adesea conflicte generate de
obiective parţiale urmărite de către acestea, alimentate şi de
alte condiţii ca resurse limitate, sistemele de evaluare şi
recompensare. Alocarea unor resurse limitate activează
puterea resurselor147, care se poate afla în divergenţă cu
puterea autorităţii. Cu cât resursele (bani, spaţii, forţă de
muncă, materiale, informaţii...) sunt mai limitate cu atât
diferenţele de obiective sunt mai evidente, iar intensitatea
conflictelor este sporită. Sistemul de recompense poate
amplifica şi el conflictele, deoarece atunci când se face
evaluarea şi recompensarea se au în vedere doar
performanţele individuale ale grupurilor. Ceea ce se uită
este faptul că nici o performanţă de grup nu poate fi plasată
în afara performanţelor organizaţiei, fiind deci, obţinută cu
sprijinul indirect al celorlalte grupuri. În aceiaşi ordine de
147
198

idei, comportamentul managerilor pe parcursul evaluării şi

recompensării performanţelor diverselor grupuri poate
intensifica sau atenua starea conflictuală. De regulă, cu cât
managerii de nivel superior reliefează în plus performanţele
anumitor sectoare, ale căror obiective sunt diferite de ale
altora, cu atât se ajunge mai repede la un conflict acut.
◊ neînţelegeri de percepţie. Apartenenţa la un grup formal
crează o serie de stereotipii în gândire. Conflictele astfel
generate pot merge de la diferenţe de statut şi clişee
mentale aplicate altor persoane, compartimente sau funcţii.
Chiar în condiţiile în care diferenţele de statut dintre
grupuri sunt neglijabile, fiecare grup va încerca să le
exagereze pe cele ale altora, amplificându-se neînţelegerile
între grupuri, consolidarea stereotipurilor, deteriorându-se
relaţiile şi dezvoltându-se conflictele.
◊ nemulţumirea faţă de statutul profesional. Definirea
ambiguă a obiectivelor individuale şi derivate, lipsa de
claritate în transmiterea deciziilor, existenţa unor
paralelisme între compartimente şi posturi, imprecizia în
stabilirea sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii unor
posturi sau activităţi şi atribuţii din unele compartimente,
toate aceste situaţii încurajează tendinţa anumitor grupuri
de a câştiga teren în lupta pentru putere în defavoarea
altora, stimulându-se conflictul.
Conflictele intergrupuri, indiferent de natura acestora -

formală sau informală - pot fi generate de oricare din cauzele
enumerate mai jos:
• comunciarea defectuoasă. Informaţiile insuficiente, trunchiate
sau inadecvate încurajează împiedicarea “transparenţei
199

Cătălina BONCIU
manageriale”, stimulează sentimentul de frustrare şi

accelerează apariţia conflictului, pe fondul unei slabe
cooperări, prin care nu se cunosc argumentele celor implicaţi
în diferend.
• sistemul contradictoriu de valori. De obicei, acest tip de
conflict apare în executarea puterii, atunci când apar
neconcordanţe între metodele alese pentru atingerea
obiectivelor şi aspectelor etice presupuse de aceştia.
• scopurile diferite. Ierarhizarea scopurilor trezeşte animozităţi
între executanţi, chiar dacă, în final, se urmăreşte de către toate
grupurile, obţinerea aceluiaşi rezultat.
• ambiguităţile organizaţionale. Consolidarea unor poziţii în
organizaţie, la orice nivel, se poate face şi pe seama
insatisfacţiilor alimentate în rândul indivizilor instabili psihic
sau cu o vulnerabilitate accentuată din cauza incompetenţei
profesionale.
• nemulţumirea faţă de statutul profesional148. Inegalitatea
existentă între salariaţi şi grupuri se manifestă şi din punct de
vedere al şanselor, iar eventualele privilegii ale unor minorităţi
contribuie la mărirea distanţei dintre cei favorizaţi şi restul
organizaţiei.
• diferenţele în percepţiile individuale. Percepţiile greşite sau
interpretările eronate au la bază tendinţa oamenilor de
interpreta orice situaţi în propriile avantaje, evitând asumarea
răspunderii pentru eşecuri.
• resursele deficitare sau limitate. Deficitul de resurse,
indiferent de natura lor, generează dispute pentru intrarea în
posesia lor.
200

• compartimentarea organizaţiei şi specializarea activităţii.

Cooperarea interdepartamentală ne se traduce printr-un sprijin
reciproc necondiţionat, fiindcă rămân prioritare interesele de
grup; aceasta afectând în mod decisiv calitatea şi performanţa
când input-ul unui compartiment este output-ul altuia.
• conflictul de rol. Sunt practic inevitabile neconcordanţele
dintre ceea ce se vede şi simte prin comportamentele
lucrătorilor şi ceea ce aşteaptă ei de la organizaţie. În
încercarea de a reduce conflictul de rol, indivizii recurg la
două principii: ierarhizarea şi segregarea. În primul caz, sunt
ignorate anumite prescripţii de rol în favoarea altora, iar în
cazul al doilea, se adoptă “comportarea dublă”. Conflctul de
rol are, în principal, patru manifestări:
∗ incompatibilitatea cu rolul apare atunci când o persoană se
confruntă cu expectaţii simultane, însă contradictorii, care
conduc la consistenţă; orice alegere ar face ar provoca
imediat conflictul.
∗ ambiguitatea rolului se manifestă dacă nu sunt precizate
exact cerinţele rolului, iar individul în cauză este derutat
deoarece nu ştie cum să acţioneze, aşteptările sale de cele
mai multe ori diferind de acelea ale colegilor săi.
∗ supraîncărcarea rolului apare în situaţia în care unei
persoane i se atribuie roluri variate, numeroase, cu o
complexitate de aşteptări.
∗ subîncărcarea rolului este situaţia contrară, când aşteptările
reale se situează sub nivelul percepţiei persoanei.
148
S.Popescu, “Tendinţe actuale în conducerea întreprinderii, prin prisma
managementului comparat”, Bucureşti, INID, 1994.
201

Cătălina BONCIU
• tratamentul inechitabil. Nedreptăţile legate de sistemul

recompensator ori disciminările referitoare la selecţie,
angajare, motivare, evaluare, promovare ..., sfârşesc prin
conflicte generalizate în întreaga organizaţie.
• violarea teritoriului. Oamenii se ataşează de spaţiile lor de
lucru, de instrumente şi mijloace, de colegi sau terţi (clienţi,
parteneri de afeceri ori, pur şi simplu, angajaţi în vecinătate) şi
renunţă greu la obiceiul de a fi înconjuraţi de toate acestea.
• schimbările mediului extern. Rezistenţa la schimbare se
explică prin respectul acordat tradiţiilor, dependenţa de
părerile colegilor, lipsa de încredere în sine, nesiguranţa în faţa
noului, comoditatea acceptării comportamentelor sterotipe,
ajungându-se până la ignoranţă şi exacerbarea capriciilor ...
Acumularea stărilor tensionale se face treptat şi gradual149:

• Într-o primă fază, nemulţumirile se adună una câte una:
insuficienţa resurselor, neacceptarea controlului în contradicţie
cu dorinţa de autonomie, neconcordanţa dintre scopurile
personale şi cele ale firmei, presiune mediului înconjurător...,
combinându-se într-o manieră formală şi informală, socială şi,
uneori, politică, instaurând conflictul fără ca el să fie încă
sesizat.
• A doua fază se defineşte prin recunoaşterea stării conflictuale,
mai întâi a sentimentului de opresiune, apoi a ameninţărilor,
iniţial nesemnificative şi ulterior a celor extrem de serioase, iar
în final, focalizarea atenţiei asupra diferendului. Este
momentul declanşării conştientizării incompatibilităţii de
obiective sau interese.
149
R.Mathis, P.Nica, C.Rusu, “Managementul resurselor umane”, Editura
202

• A treia fază se caracterizează prin accentuarea stării tensionale şi

anunţă declanşarea iminentă a conflictului. Dacă încă nu s-au
separat taberele cu scopuri opuse, se pot aprecia comparativ
câştigurile şi pierderile fiecărei părţi implicate în dispută.
• A patra fază corespunde declanşării propriu-zise a
diferendului.
• Ultima fază este cea în care se soluţionează revendicările
fiecărei părţi, desigur nu întocmai cum şi-au exprimat iniţial
punctele de vedere, dar se găseşte o cale de stingere a
conflictului.
Corelativ cu identificarea cauzelor şi formelor de

manifestare a conflictelor, teoreticienii au dezvoltat tehnicile de
soluţionare a lor, reprezentative fiind:
R.R.Blake, H.A.Shepart şi J.S.Mouton150 au propus în
cadrul tehnicii de abordare a conflictului axată pe
relaţiile de cooperare, cinci faze de escaladare şi
rezolvare a conflictului:
• cele două grupuri trebuie să-şi exprime interesul pentru
îmbunătăţirea relaţiilor dintre ele;
• grupurile sunt despărţite şi rugate să-şi formuleze în scris
percepţiile despre propriul grup şi despre celălalt;
• grupurile se întâlnesc şi mandatează câte un reprezentant
să prezinte pubic modul în care şi-au formulat percepţiile;
• grupurile se separă din nou şi analizează discrepanţele şi
similitudinile dintre propriile percepţii şi cele ale celuilalt
grup (se poate apela la ajutorul unui consilier, care să
150
R.R.Blake, H.A.Shepart, J.S.Mouton, “Managing Intergroup Conflict in
Industry”, Houston, Gulf Publishing Company, 1964.
203

Cătălina BONCIU
descopere atât motivele difenţelor de percepţii, cât şi

modalităţile de reducere a lor);
• grupurile se reîntâlnesc pentru a-şi împărtăşi concluziile la
care au ajuns.
Propunerea celor trei specialişti vizează reducerea

percepţiilor greşite, stimularea comunicării directe, concrete şi
dezvoltarea sentimentelor de încrede în membrii grupului
oponent.
O altă strategie se bazează pe promovarea unei
comunicări adecvate în scopul stabilirii ”regulilor
jocului”, având drept consecinţă încrederea, ca urmare a
sporirii credibilităţii şi onestităţii reflectate în
răspunsurile fiecărui grup. Un plus de cooperare între
grupurile oponente se poate realiza doar gradual, datorită
percepţiilor şi interpretărilor eronate, a ostilităţii
reciproce, a lipsei gererale de încredere, a interpretării
unor încercări de cooperare drept atacuri.
Ipoteza contactului constituie tot o tehnică de soluţionare a
conflictului prin cooperare, pornită de la premisa că percepţiile
greşite pot fi clarificate prin stabilirea de contacte între grupuri,
dar cu îndeplinirea anumitor condiţii: status egal; interacţiuni
profunde, nu superficiale; climat prietenos ...
Tehnica scopurilor supraordonate presupune stabilirea în

cadrul organizaţiei a unor obiective importante, dar care
se pot atinge doar prin unirea eforturilor celor două
grupuri aflate în conflict. Cel mai mare dezavantaj al
204

acestei tehnici este condiţionat de timp: după

îndeplinirea scopurilor propuse apare posibilitatea
reînceperii diferendului.
Alte strategii de soluţionare a conflictelor se bazează pe

sprijinul unei a treia părţi. Conciliatorul dă un verdict
după ce adresează întrebări ambele părţi, în timp ce
mediatorul ascultă argumentele prezentate de fiecare din
cele două “tabere” şi contrar tehnicii arbitrajului, nu ia
decizii, ci prezintă soluţii alternative prin reconsiderarea
problemelor în termeni diferiţi, mai acceptabili. El este
cel care facilitează comunicarea constructivă între părţi,
planifică întâlnirile şi reduce emotivitatea prin crearea
unor oportunităţi egale de exprimare a sentimentelor.
K.W.Thomas151 a ajuns la definirea a cinci stiluri de

soluţionare a conflictului:
• evitarea conflictului, prin ignorarea, evitarea în discuţii,
înăbuşirea, apelul la reguli birocratice;
• compromisul, prin negociere, acorduri sau tranzacţii;
• competiţia, prin folosirea rivalităţii, a jocurilor de putere în
scopul distrugerii celeilalte părţi;
• adaptarea, prin acceptarea concesiilor, îngăduinţei,
respectului;
• colaborarea, prin demonstrarea dorinţei de rezolvare a
problemelor în baza confruntării diferitelor puncte de
vedere.
205

Cătălina BONCIU
Alţi specialişti152 recomandă oricare din următoarele

modalităţi de implicare: abandonul, reprimarea, victoria
sub forma eşecului, compromisul, victoria ca reuşită...
Managementul conflictului ne pune în faţa câtorva stiluri de

abordare a acestuia în organizaţii, patru fiind mai frecvente: stilul
ocolitor, stilul îndatoritor, stilul competitiv, stilul concesiv.
5.5. Stresul
Evident că nivelul atins în planul performanţelor este

influenţat de capacitatea organismului de a rezista la eforturile
obişnuite sau suplimentare impuse de activitatea cotidiană ori
extraordinară, în mod obiectiv, precum şi de putinţa sau voinţa
individuală de asumare a responsabilităţii, în plan obiectiv.
Figura 11. Dinamica stresului
Y praîncpraîncpra praîncpraîncpra praîncpraîncpra praîncpraîncpra pr a

Zona 1: plictiseală
scăderea motivaţiei
absenteism, apatie
Zona 2: înaltă motivaţie
energie, percepţie clară,
calm
Zona 3: insomnie,
zona 1 zona 2 zona 3 iritabilitate
creşterea erorilor
151
K.W.Thomas, “Conflict and Conflict Management”, Chicago, indecizieRand
McNally, 1976.
152
A.S.Constantin, “Ştiinţa rezolvării conflictului”, Revista de psihologie,
nr.3/1995, p.39-39.
206
O subîncărcare nivel optim supraîncărcare .............X......
De altfel, curba stesului depinde de relaţia între performanţa

organizaţională (axa OX) şi gradul de încărcare coroborat cu
responsabilitatea individuală (axa OY)153.
Întregul proces economic presupune adaptarea individului la
cerinţele mediului înconjurător. Modificările economice şi, mai
ales cele sociale (atât de frecvente în ultima vreme), deseori
neaşteptate şi profunde, solicită la maximum disponibilităţile
organismului uman pe linia adaptării. Câteodată, această adaptare
are loc numai cu mari sacrificii din partea persoanei implicate. De
aceea, într-o organizaţie, realizarea obiectivelor este foarte
importantă, dar ea nu trebuie obţinută în detrimentul demnităţii
umane154.
Stresul a devenit preocupant nu doar prin transferarea
acestuia şi a altor termeni înrudiţi - nevroză, sindrom de
neadaptare ...- din limbajul ştiinţific în cel cotidian. Prezenţa
conceptuală se face simţită ca răspuns al existenţei sale concrete
în realitatea practică. Din punct de vedere teoretic, atât în
153
154
O.Nicolescu (coord.), ”Management”, Editura Didactică şi Pedagogică -
RA, Bucureşti, 1995, p.145.
207

Cătălina BONCIU
vocabularul curent cât şi în publicaţiile de specialitate, stresul

apare în dublă ipostază: ca situaţie stresantă (condiţii dăunătoare,
agresive, presiuni, constrângeri, privaţiuni la care este supus
individul) şi ca stare a organismului (manifestată prin suferinţă,
uzură, răspunsuri psihologice şi fiziologice ale individului la
acţiunile agenţilor stresori).
Una dintre caracteristicile vieţii moderne o reprezintă faptul
că pentru a-şi putea asigura mijloacele necesare existenţei,
majoritatea oamenilor muncesc astăzi într-un cadru metodic
organizat, strict planificat, impus sau autoimpus. Progresul a
solicitat permanent puterile umane, astfel încât se poate sprijini
afirmaţia următoare “viaţa are drept constanţă încordarea”155.
Numai că în cadrul organizaţiilor stresul dobândeşte o formă
specifică, cauzată de oricare dintre agenţii stresori centrali, ambii
de natură psihologică:
a) conflictul de rol. Acest stresor desemnează situaţiile în care o
persoană care ocupă un anumit post este supusă unor
imperative, solicitări, presiuni cu caracter contradictoriu,
recepţionate ca inacceptabile. În general, individul confruntat
cu un asemenea conflict se poziţionează între superiori şi
subordonaţi, de aceea stările tensionate ce se generează apar,
în special, sub forma conflictului interpersonal.
b) ambiguitatea rolului. Se poate traduce prin insuficienţa sau
lipsa informaţiilor clare şi oportune solicitate de rezolvarea
corectă a sarcinilor. În acest caz, un rol major îl are
comunicarea; individul ambiguu cu privire la rolul sau în
organizaţie nu-şi cunoaşte precis sarcinile şi obiectivele,
155
A.Toffler, “Şocul viitorului”, Editura Politică, Bucureşti, 1973, p.45.
208

performanţele aşteptate de organizaţie, criteriile de control,

evaluare şi motivare, iar aceste confruntări interioare
dobândesc valenţe multiple în funcţie de personalitate,
capacitatea de a percepe şi a tolera.
Trebuie separate persoanele stresate după poziţia pe care o

ocupă în structura organizatorică: manageri şi executanţi.
În majoritatea cazurilor, originile stresului organizaţional
specific managerilor vizează conflictele de rol, într-una din
formele de mai jos156:
• complexitatea, diversitatea şi caracterul de noutate a
sarcinilor cu care se confruntă managerul. Solicitările
contradictorii provin din gradul ridicat de dificultate şi urgenţă
a problemelor combinate cu absenţa timpului şi/sau a
cunoştinţelor profesionale actualizate necesare rezolvării
problemelor respective.
• responsabilităţile mari ce însoţesc automat funcţiile de
management. Presiunile pot apărea ca urmare a doriţei de a
concilia interesele organizaţiei, în ansamblu, cu cele ale
diferitelor categorii de indivizi aflaţi în raporturi de interese cu
aceasta, dese fiind situaţiile în care managerii se dovedesc
persoane emotive, cu puternice sentimente date de preocuparea
pentru soarta organizaţiei.
• grija cauzată de multitudinea problemelor cărora un
manager trebuie să le facă faţă şi timpul redus alocat. Nu
puţini sunt acei manageri copleşiţi de sarcinile cotidiene,
neglijând aparentele situaţii nepresante, de o importanţă vitală,
dar ce par mai puţin urgente.
156
I.Ciobanu, ”Management strategic”, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p.222.
209

Cătălina BONCIU
• ritmul alert de adoptare a deciziilor. Este foarte greu, dacă nu

imposibil ca toate hotărârile să fie luate în baza unei
fundamentări ştiinţifice, fapt ce macină liniştea decidentului,
deoarece acesta vizualizează posibile efecte nedorite.
• stilul de management neadecvat activităţii sau grupului
condus. Riscurile neadaptării autorităţii la sarcini crează
situaţii stresante şi pentru superiori şi pentru subalterni.
• centralizarea excesivă a autorităţii, generatoare a unui
conflict acut între dorinţa de a dirija şi controla un număr
extins de activităţi, pe de o parte, şi capacităţile fizice, psihice,
intelectuale şi resursele de timp, pe de altă parte. Managerul
este pur şi simplu copleşit de limitele sale umane care îl
împiedică să-şi atingă cu uşurinţă ţelurile propuse157.
• subordonaţi slab pregătiţi, ca o piedică în calea succesului
managerului, care nu este capabil să-i înlăture. Stresul
intervine ca urmare a conflictului dintre dorinţa sau obligaţia
de îndeplinire a obiectivelor grupului şi lipsa autorităţii
necesare selecţionării ori concedierii subordonaţilor.
• prelungirea duratei de muncă, din cauza unor termene
scadente, schimbări frecvente în priorităţile organizaţiei,
folosirii pe scară largă a unor metode şi tehnici uzate moral.
Extinderea zilei de muncă în detrimentrul timpului petrecut cu
prietenii şi familia în scopul recuperării capacităţii de muncă
determină o stare de iritaţie continuă.
157
O.Nicolescu, E.Burduş, G.Căprărescu, ”Ghidul managerului eficient”,
Editura Tehnică, Bucureşti, 1993, p.247.
210

Nici subalternii nu sunt lipsiţi de stres. Cele mai frecvente

situaţii generatoare de stres vizează158:
• incompabilitatea cu tipul de management. De multe ori
nevoia individului de a-şi menţine ascunse părerile, din diferite
motive (dorinţa de a promova sau de a-şi păstra locul de
muncă), intră în conflict cu impulsul de a riposta faţă de
anumite atitudini, comportamente, gesturi - considerate
normale de către alţii.
• delegarea folosită în exces. O persoană care primeşte prea
multe sarcini peste cele cotidiene corespunzătoare propriului
post de muncă poate avea îndoieli cu privire la capacitatea sa
de a rezolva concomitent toate atribuţile.
• teama de a pierde postul. În general, apare stresul din cauza
situaţiilor de criză economică, când evoluţia firmei impune
restrângerea activităţii.
Indiferent că se analizează la nivelul conducător sau la cel

condus, stresul organizaţional poate fi perceput ca urmare a unor
cauze precum:
• dispoziţiile inaplicabile primite de la anumiţi superiori sau
chiar foruri superioare;
• presiunea, mai mult sau mai puţin justificată, a termenelor;
• motivaţia necorespunzătoare, atât în percepţia individului, cât
şi în cuantumul acordat de către firmă;
• lipsa aptitudinilor ori cea a pregătirii necesare postului, în
primul rând, pentru cel care este forţat să angajeze personal nu
pe seama criteriilor serioase de selecţie, ci în baza altor relaţii
158
211

Cătălina BONCIU
personale, iar în al doilea rând, pentru salariatul conştient că

este acceptat într-o activitate peste nivelul competenţelor sale;
• aspiraţia spre funcţii superioare, în special când această dorinţă
este îndreptăţită, dar, din motive pur subiective, nu poate fi
realizabilă;
• tensiunile familiale sau în grupul de prieteni apropiaţi, mai
ales când persoanele din anturajul intim sunt şi colegi de
serviciu ...
La toate acestea se pot alătura cauzele stresului

organizaţional generat de ambiguitatea rolului: deficienţe în
proiectarea postului, insuficienţe în sistemul informaţional,
dezacorduri între structura formală şi cea informală, între
comunicarea oficială şi cea neoficială...
Referitor la tipurile de personalitate, indivizii aparţinând

grupei A sunt de două ori mai expuşi la stres şi la boli cardio-
vasculare decât cei din grupa B, iar cei cuprinşi în tipul AB sunt
caracterizaţi printr-un grad mediu de risc de apariţie a stresului.
Dacă însă, avem în vedere profesia şi gradul de calificare,

cele mai expuse categorii de specialişi sunt economiştii, în rândul
acestora managerii ocupând poziţiile de frunte. Angajaţii din
departamentele de contabilitate, de aprovizionare şi desfacere se
confruntă cu factori stresanţi într-o măsură sporită în comparaţie
cu cei din compartimentele de planificare, personal - învăţământ
sau de organizare a producţiei şi muncii, datorită complexităţii
sarcinilor şi, implicit, responsabilităţilor superioare. Şi în cadrul
acestor categorii, lucrătorii cu studii superioare sunt supuşi
212

frecvent conflictelor de rol, tolerând cu dificultăţi ambiguitatea

rolului.
Dimensiunea organizaţiei reprezintă şi ea un factor
semnificativ de influenţă a stresului organizaţional159, iar
observaţiile efectuate pe un eşantion de întreprinzători americani
au relevat existenţa unei relaţii de inversă proporţionalitate între
nivelul stresului managerial şi mărimea organizaţiei conduse.
Analiza răspunsurilor acestora a indicat o dublă intensitate a
stresului micilor întreprinzători faţă de managerii marilor
companii, datorită faptului că primii se confruntă singuri şi direct
cu mediul concurenţial, în timp ce întreprinzătorii din a doua
categorie sunt preocupaţi numai de aspectele principale ale
activităţii, deoarece folosesc în mod curent delegarea şi ocupantul
fiecărui post îşi cunoaşte foarte bine sarcinile.
Vârsta constituie un alt determinant al stresului

organizaţional, pentru că rezistenţa organismului uman la
acţiunile diferiţilor agenţi stresori se modifică în funcţie de
caracteristicile psiho - fiziologice ale fiecărei etape din viaţa
omului160. Practica a demonstrat că vârstele tinere, până la 40 de
ani, acţionează ca un amortizor al stresului organizaţional, din
cauza capacităţii sporite de rezistenţă a organismului, a unei puteri
de concentrare suplimentare şi a unui nivel de motivare crecut, dar
nu sunt scutite de stresul determinat de alte genuri de conflicte -
precum cel dintre rolul profesional şi cel familial.
159
C.Zamfir, ”Psihosociologia organizării şi conducerii”, Editura Politică,
160
T.Rudică, ”Maturizarea personalităţii”, Editura Junimea, Iaşi, 1990, p.230.
213

Cătălina BONCIU
Până de curând subiect tabu, şi astăzi destul de puţin

abordat, în special în ţara noastră, într-o organizaţie este cert că
sexul poate genera stres. Specialiştii sunt în totalitate de acord că
agenţii stresori provoacă o tensiune nervoasă care afectează întreg
personalul, indiferent de sex161. Dar esenţial diferit este modul de
reacţie al celor două sexe: femeia aflată sub stare de stres poate
deveni, de cele mai multe ori, pasivă, dezorientată, marcată de un
puternic sentiment de vinovăţie sau inutilitate; bărbatul
reacţionează prin agresivitate, nervozitate accentuată,
desconsiderare a normelor şi valorilor sociale. Bineînţeles că
aceste manifestări nu reprezintă o regulă, fiecare răspunde în
funcţie de trăsăturile individuale de personalitate, totuşi, de
regulă, diferenţele de reacţie arată că în timp ce femeia tinde să se
retragă, să nu mai acţioneze şi să se subaprecieze, bărbatul
manifestă tendinţă evidentă de a invada spaţiul personal al
colegilor cu violenţă nu doar verbală. Se constată că unele situaţii
sunt transformate de către femei în factori de stres, în timp ce
pentru bărbaţi nu au aceiaşi semnificaţie:
• Atunci când activitatea unui manager femeie este supusă
urmăririi nu numai de către propriul superior, ci şi de celelalte
femei din subordine, care aspiră la postul respectiv, îi conferă
acesteia o stare de încordare continuă, autoexigenţă exagerată
uneori, în dorinţa de a demonstra competenţă.
161
M.Zlate, N.Mitrofan, V.Ciobanu, ”Psihologia vieţii cotidiene”, Editura
Polirom, Iaşi, 1997, p.69.
214

• Atunci când managerul femeie urmăreşte consolidarea

carierei, aproape întotdeauna este supusă unui evident conflict
de rol profesional şi familial162.
• Atunci când, după o lungă zi de muncă, ajunge acasă încetează
a mai fi managerul femeie de la birou, fără însă a se putea
odihni cu adevărat, deoarece o aşteaptă alte probleme (de cu
totul altă natură) spre rezolvare.
• Atunci când resimt sentimentul izolării pe care îl trăiesc
majoritatea managerilor femei într-un mediu unde toate
chestiunile importante au fost planificate şi impuse de şi
pentru bărbaţi: politica firmei, structura organizatorică şi
sistemul informaţional, stilul şi programul de muncă, maniera
de evaluare şi recompensare, criteriile de avansare163...
• Atunci când managerul femeie nu are sprijinul familiei,
prietenilor, dar mai ales, al colegelor şi se simte izolarea
provocată de ocuparea unei funcţii de conducere...
Depăşind graniţele interne, s-a constatat influenţa nivelului

de dezvoltare economică a unei societăţi asupra managerilor,
dimensionându-se nivelul stresului organizaţional. Astfel,
managerii din ţările avansate din punct de vedere economic
reuşesc să stăpânească stresul, datorită faptului că ei cunosc
regulile jocului economic, pe care generaţii de înaintaşi le-au
exersat şi îmbunătăţit. Cei mai afectaţi de stres sunt managerii din
ţările aflate în acele momente de rapide şi profunde schimbări, fie
de natură expansionistă, fie de restructurare sau de reechilibrare.
162
G.Odiorne, ”The Humane Face of Management”, Lenxigton Books,
London, 1987, p.105.
215

Cătălina BONCIU
Toate împrejurările enunţate sunt absolut necesare pentru

înţelegerea modalităţilor diferite în care răspunde organismul
persoanelor afectate de sindrom, cu atât mai mult cu cât există şi
indivizi ce şi-au dezvoltat ori s-au născut cu o rezistenţă sporită la
stres, ale căror manifestări îmbracă una din formele următoare:
• o stăpânire de sine absolut remarcabilă, indiferent de situaţie,
în cea mai mare parte a timpului;
• o percepere graduală a schimbării, ca o provocare la
competiţie şi nu ca o ameninţare a liniştii;
• o implicare profundă în viaţa profesională şi personală;
• o capacitate de asumare cu responsabilitate şi a celor mai
îndrăzneţe riscuri;
• o perseverenţă asiduă în lupta cu structurile adverse;
• o flexibilitate lăudabilă în opinii şi acţiuni;
• o conştientizare a faptului că situaţiile stresante nu pot fi
eliminate, ci acceptate, cunoscute şi depăşite.
Cazurile în care stresul are efecte pozitive asupra individului

sunt însă de domeniul excepţiei, în general efectele acestuia sunt
nocive şi potenţial primejdioase, putându-se clasifica în cinci
categorii:
1. efecte subiective - stări de anxietate, agresiune, apatie,
plictiseală permanentă, depresie, oboseală nervoasă şi fizică,
indispoziţie accentuată, diminuarea respectului de sine,
nervozitate, izolare voită sau imaginată...
2. efecte comportamentale - predispoziţii spre accidente,
alcoolism, abuz de cafea, ieşiri emoţionale frecvente, tendinţa
163
C.Zamfir, ”Dezvoltarea umană a întreprinderii”, Editura Academiei, 1980,
p.68.
216

de a mânca şi/sau fuma excesiv, impulsivitate, râs nervos, plâns

fără motiv....
3. efecte cognitive - scăderea abilităţii de a lua decizii raţionale,
slăbirea puterii de concentrare, diminuarea atenţiei,
hipersensibilitate critică, blocaje mentale...
4. efecte fiziologice - creşterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii
arteriale, transpiraţii reci, frecvente şi adesea fără un motiv
anume, dilatarea pupilelor, valuri alternative de căldură şi
frig...
5. efecte organizaţionale - absenteism, demisii, productivitate
scăzută, insatisfacţii în muncă, reducerea responsabilităţii şi a
loialităţii faţă de organizaţie...
Adesea, stresul organizaţional provoacă oboseală, iar

aceasta în oricare dintre fazele sale - alarmă, agitaţie, epuizare - se
concretizează în una sau mai multe forme concrete, precum
surmenaj, tensiuni familiale, alcoolism, fluctuaţii ale personalului.
Consecinţele nedorite, la nivelul sănătăţii individului şi la nivelul
activităţii organizaţiei, au determinat studii şi măsuri concertate de
eliminare a agenţilor stresori prin înţelegerea cauzelor şi
conjuncturilor care facilitează apariţia şi manifestarea stresului.
Aşadar, stresul profesional este “un fenomen pluricauzal şi
multidimensional, reflectat în răspunsurile psihofizice ale
individului într-o anumită situaţie de muncă, manifestat prin
dezechilibrul dintre solicitările impuse de muncă şi capacitatea
obiectivă sau doar subiectivă a omului de a le face faţă. La
condiţionarea stresului din cursul activităţii profesionale concură
factori multipli, dependenţi de ambianţa fizică, particularităţile
217

Cătălina BONCIU
intrinseci ale activităţii şi caracteristicile psihofiziologice ale

individului”164.
Cele mai grave erori făcute de oamenii atunci când

analizează stresul fac referire la afirmaţii pe care nu le
interpretează şi în sens pozitiv şi în sens negativ, ca de exemplu:
• Stresul este un fenomen rău;
• Stresul este amplu, nu apare ca o înlănţuire de evenimente
mărunte;
• Stresul este întotdeauna dăunător şi ar putea fi evitat;
• Stresul este identificat de fiecare om, imediat când apare;
• Stresul este identic cu tensiunea nervoasă;
• Stresul este numai în minte;
• Stresul este eliminabil;
• Stresul este controlabil cu medicamente;
• Stresul este diferit de moarte;
• Stresul este controlat cel mai bine prin schimbările majore ale
existenţei.
164
P.Derevenco, I.Anghel, A.Băban, “Stresul în sănătate şi boală”, Editura
Cluj-Napoca, 1992, p.124.
218

5.6. Leadership-ul şi stilurile de management
Leadership-ul presupune, din punct de vedere

psihosocial, şi organizatorico-managerial, întreaga activitate
din întreprindere, inclusiv procesul de influenţare şi dirijare
(dar nu în mod coercitiv) a acestuia. Cum exact se desfăşoară
conducerea conştientă, se exprimă prin stilul de management,
definit de relaţiile interumane ce apar în urma realizării
funcţiilor managementului. De aceea, stilul de conducere este
perceput de către cel asupra căruia se exercită (în special sub
forma motivaţiei şi performanţei, în sens pozitiv sau negativ) şi de
către cel ce-l practică (în măsura în care conştientizează ridicarea
nivelului cerinţelor profesionale şi manageriale impuse de
comportamentul în raportul şefi / subordonaţi).
Prezentarea stilurilor de management suportă multiple
interpretări. Unanim recunoscute şi înrădăcinate în literatura de
specialitate sunt următoarele clasificări:
1. După modul de luare a deciziilor, Kurt Lewin a conturat trei

stiluri de conducere165:
• autoritar sau autocratic;
• democratic;
• liber sau “laissez-faire”.
În timp, această clasificare s-a extins, conform schemei de mai

jos:
165
K.Lewin, ”Psychologie dinamique”, Paris, PUF, 1967, p.196-227.
219

Cătălina BONCIU
Figura 12. Trei stiluri de conducere clasice, şi trei derivate
Democrat
Liber cu Majoritar
discuţii
Lissez-faire Autoritar: - strict

Paternist - binevoitor
- incompetent
Modelul lui R.Likert166, asemănător celor de mai sus, se bazează

pe patru sisteme de conducere, respectiv tipuri de manageri:
• sistemul 1: autoritar - explorator;
• sistemul 2: autoritar - paternalist binevoitor;
• sistemul 3: consultativ;
• sistemul 4: participativ (în grup).
Împreună cu soţia sa, şi-a îmbogăţit modelul, transformându-l în

“sistemul 4T” (Total Model Organization), prin completarea cu două
criterii:
• stabilirea obiectivelor cu performanţe ridicate, aşa cum sunt
ele cerute de către şefi subordonaţilor;
166
R.Likert, ”New Patterns of Managemet”, McGraw-Hill Book Company,
New York, 1961.
220

• implicarea şefului în îndeplinirea obiectivelor, pe bază de

cunoştinţe puse la dispoziţia acestora din urmă, în scopul
ajutării lor.
2. După criteriul valoric ce stă la baza fundamentării deciziilor

managerilor:
A) Clasificarea bidimensională dezvăluie 9 x 9 = 81 de posibili
conducători167.
Figura 13. Modelul grilei lui R.R. Blake şi J.S. Mouton.
9 1,9 9,9
8
7
6
5 5,5
4
3
2
1 1,1 9,1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Legenda:
OX - orientare spre producţie;
OY - orientare spre relaţii umane.
B) Clasifiacrea tridimensională defineşte opt tipuri de manageri,

pe care, într-o grafică originală, le reprezentăm
167
R.R.Blake, J.S.Mouton, ”Les deux dimensions du management”, Paris, Les
Editions de l’Organisation, 1972.
221

Cătălina BONCIU
corespunzător aceloraşi stiluri de conducere168: în funcţie de

orientare (figura 14: orientare spre sarcini - axa OX; spre
relaţii umane - OY; spre randament - axa OZ).
Figura 14. Modelul tridimensional al stilurilor de management
Z
6 7
2 3
5 8
1 4
X
Legenda:
1. Delăsător sau negativ;
2. Altruist;
3. Ezitant;
4. Autocrat;
5. Birocrat;
6. Promotor;
7. Realizator;
8. Autocrat binevoitor.
168
W.J.Reddin, ”Les <<trois dimensions du dirigent>>, Paris, Management
222

3. După spiritul de angajare şi gradul de cooperare169:
A) stiluri eficiente, generând tot atâtea tipuri de conducători:

• organizator;
• participativ;
• întreprinzător;
• realist;
• maximalist.
B) stiluri ineficiente, specifice tipului de manager:

• birocrat;
• paternalist;
• demagog;
• tehnocrat;
• oportunist;
• utopist.
4. După aria şi volumul deciziilor (axa OX), raportată la nivelul

informaţional (axa OY)170:
France, 1968.
169
O.Nicolescu ş.a.,”Management”, Editura Didactică şi Pedagogică - RA,
170
M.Dumitrescu, ”Tipologia stilurilor de conducere”, în “Enciclopedia
conducerii întreprinderii”, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti,
1981, p.105.
223

Cătălina BONCIU
Figura 15. Stiluri de management şi tipuri de conducători, din punct

de vedere al modului de luare a deciziilor la un anumit stadiu
informaţional
Y
1
3
4
5 7
O
X
Legenda:
1. Încrezut sau nechibzuit;
2. Speculativ;
3. Dispus la risc;
4. Bine echilibrat;
5. Prudent;
6. Fricos;
7. Nehotărât.
5. După gradul de supleţe

• suplu;
• prin impulsuri.
224

6. După R.Tannenbaum şi W.Schmidt171 (care pledează pentru

un stil continuu de conducere), manifestarea autorităţii obligă
managerii să adopte unul din stilurile:
• autocrat sau autoritar;
• democrat sau particpativ.
Figura 16. Impactul autorităţii asupra stilului continuu de conducere
Democrat Autoritar
Orientarea spre relaţii umane Orientarea spre scopuri

Aria libertăţii subordonaţilor
Utilizarea autorităţii de către lider

Sursa
autorităţii
1 2 3 4 5 6 7
Legenda:
1. Liderul permite subordonaţilor să funcţioneze înăuntrul
constrângerilor stabilite de superior;
2. Liderul defineşte limitele; cere grupului să ia decizii;
3. Liderul prezintă problema, dă sugestii şi decide;
4. Liderul arată posibilităţi de schimbare a deciziei referitoare la
subiectul în discuţie;
5. Liderul îşi susţine ideea şi aşteptă întrebări legate de decizie;
6. Liderul “vinde” decizia (o sugerează înainte de a fi acceptată);
7. Liderul anunţă decizia luată de el anterior.
171
R.Tannenbaum, W.Schmidt, ”How to Choose a Leadership Pattern”,
Harvard Business Review (May-June), 1973.
225

Cătălina BONCIU
Principalele implicaţii în viaţa organizaţiei, ale aplicării celor

două stiluri extreme de management sunt surprinse în prezentarea
următoare172.
Tabelul 9. Implicaţiile stilurilor de conducere democratice, respectiv

autoritare
Consecinţe în... Stiluri democratice Stiluri autoritare

• productivitate relativ ridicată şi fluctuantă - alternează
constantă punctele înalte cu cele
scăzute
• absenteism scăzut ridicat
• fluctuaţie scăzută ridicată
• coeziunea ridicată relativ scăzută
colectivului
• tensiuni scăzute ridicate
interpersonale
• atitudinea faţă de activă, cu iniţiative pasivă, cu lipsă de
muncă iniţiative
• responsabilitatea ridicată scăzută
în muncă
• motivarea muncii predominant cele predominanat cele
interioare exterioare
• satisfacţia muncii ridicată scăzută
• integrarea în ridicată scăzută: grad înalt de
muncă alienare
• munca însăşi mai variată - îmbinarea simplificată, foarte
172
C.Zamfir, “Un sociolog despre muncă şi satisfacţie”, Editura Politică,
Bucureşti, 1980
226

muncii de execuţie cu divizată: numai muncă

participarea la conducere de execuţie
• pregătirea stimulează peste o anumită limită
profesională perfecţionarea nu mai permite
profesională dezvoltarea stimulării
profesionale
Psihosociologia managerială delimitează stilurile de conducere în

viziunea a trei teorii : a trăsăturilor, comportistă şi a contingenţei.
Teoria trăsăturilor173 îşi focalizează analiza asupra managerului,

mai exact asupra specificităţii personale asociate cu eficienţa proprie
(exprimată în termeni de trăsături fizice şi de personalitate), urmând
paşii de mai jos:
• identificarea eficienţei şi ineficienţei liderilor, prin intermediul
anumitor criterii externe, precum judecarea subiectivă a gradului de
eficacitate;
• măsurarea celor două tipuri de lideri în variabile demografice
(vârstă, înălţime, greutate, sex, rasă) şi de personalitate (ambiţie,
autoritarism, dominaţie, analiză şi autoîncredere);
• determinarea posibilităţii de diferenţiere a eficienţei faţă de
ineficienţa liderilor, pe baza uneia sau mai multor trăsături din rândul
celor menţionate. O astfel de variabilă găsită poate fi numită
“trăsătura critică a leadership-ului”.
Desigur, părerile sunt împărţite, fiind destui sprijinitori ai

ideii că performanţa şi eficienţa unui manager nu se bazează pe
173
P.M.Muchinsky, ”Psichology Applied to Work”, Brooks / Cole Publishing
227

Cătălina BONCIU
trăsăturile profesionale. Mulţi pot împărtăşi o a doua mare teorie

în cercetarea leadership-ului.
Teoria comportistă, ca şi precedenta, studiază relaţiile umane,

situând conducătorul în centrul atenţiei. Numai că, într-o poziţie diferită.
Dacă teoria trăsăturilor se conjuga cu auxiliarul “a avea” (ce are
managerul), teoria comportistă schimbă verbul în “a fi” (ce este
managerul). Diferenţierea liderilor, în funcţie de gradul lor de eficienţă,
se face în urma performanţelor variate, atinse de comportamentele lor
(în practică se folosesc chestionare de observare care determină tipul de
comportament în muncă).
Cea de-a treia categorie de teorii, de contingenţă174, răspunde cel

mai bine întrebării “care este stilul de conducere adecvat?”.
Din rândul acestor teorii vom preciza detaliat numai pe cea a
contingenţei situaţionale. F. Fiedler a descoperit că recunoaşterea
eficienţei unui manager are loc numai din cauza trăsăturilor de
personalitate. Esenţială apare şi situaţia în care ei lucrează. Altfel spus,
sunt decisivi factorii externi, conjuncturali.
• Din punct de vedere al personalităţii, Fiedler identifică liderii
motivaţi de relaţiile interpersonale puternice şi pe cei motivaţi de
sarcină. Nimic necunoscut până acum. Noutatea intervine odată cu
LPC (least prefered co-worker) - scala colaboratorului cel mai puţin
preferat; un instrument cu ajutorul căruia oamenii îşi desemnează ei
înşişi colegul ce le-a pricinuit cele mai mari nemulţumiri în muncă.
• Din punct de vedere al variabilelor situaţionale, acestea sunt
favorabile sau nu, în funcţie de capacitatea liderului de a controla
situaţia. În primul caz, răspunsul afirmativ conduce la performanţe în
174
M.Vlăsceanu, “Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii”, Editura
Paideia, 1993, p.328.
228

grup sau organizaţie; în al doilea, răspunsul negativ contribuie la

păstrarea subalternilor într-o stare de derută generală, confuzia
punându-şi amprenta asupra rezultatelor. Elementele ce definesc
natura situaţiei iau în calcul trei factori: relaţiile
subordonat/conducător, structura sarcinii şi puterea poziţiei liderului.
Tabelul 10. Puterea liderului în funcţie de natura relaţiilor cu

subalternii
Relaţiile Bune Rele

subordonat/conducător
Structura sarcinii Structurate Nestructurat Structurat Nestructurat
e e e
Puterea poziţiei Puternică Slabă P S P S P S
conducătorului (P) (S)
1 2 3 4 5 6 7 8
Performanţele (axa OY) pe care le obţine un colectiv condus după

modelul lui Fiedler au următoarea înfăţişare:
Figura 17. Rezultatele dependente de LPC.
Y 1 Legenda:
1 - lider cu LPC slab
2 - lider cu LPC ridicat
O X
229

Cătălina BONCIU
Aşa cum am văzut, teoria contingenţei situţionale stabileşte

două stiluri de management: unul orientat spre obiectiv şi altul
spre relaţiile interumane.
Şi mai recente sunt noile teorii cognitive, precum teoria utilizării
resurselor, teoria charismatică, teoria substitutelor, în care poziţia
managerilor poate fi apreciată în felul următor 175:
1. Teoria trăsăturilor: performanţa liderilor apare ca o contribuţie a

caracteristicilor individuale;
2. Teoria comportistă: comportamentul arătat de manageri este cel ce
conduce la performanţă;
3. Teoria contingenţelor: performanţa grupului şi satisfacţia
membrilor săi rezultă din interacţiunea caracteristicilor situaţionale
şi individuale;
4. Teoria cale-scop: scopul aşteptat indică maniera de folosire a
stilurilor de conducere contingente şi rezultatele factorilor de mediu
asupra subordonaţilor;
5. Teoria influenţei mutuale: stilul de management se bazează pe
modul în care superiorii şi subordonaţii se influenţează reciproc în
relaţiile dintre ei;
6. Teoria Vroom - Yetton: comportarea liderului este determinată de
procesul de luare a deciziilor;
7. Teoria utilizării resurselor: rolul în organizaţie apare impus de
condiţiile sub care indivizii îşi folosesc varietatea resurselor
intelectuale;
8. Teoria implicită: fenomenul leadership-ului rezidă, în mintea
observatorului, în a stabili atributele ce concură la perceperea
evenimentelor şi rezultatelor;
175
P.M.Muchinsky, ”Psichology Applied to Work”, Brooks / ColePublishing
230

9. Teoria charismatică: în grup, rolul apare ca rezultat al percepţiei

individuale despre posedarea trăsăturilor de personalitate de către
charismă;
10. Teoria substitutelor: condiţiile ca un lider formal să poată fi
înlocuit sunt date de caracteristicile subordonaţilor şi performanţa
sarcinilor lor.
Opinăm că alegerea stilului de management rămâne o

problemă deschisă. Variabilele sunt într-o continuă mişcare, în
primul rând pentru că omul - ca unicat - este dinamic, imprevizibil
de schimbător. Iar el nu reprezintă decât elementul central. Se pot
întâlni nebănuite situaţii - cauzate de complexitatea cadrului
organizaţional şi a influenţelor exercitate asupra lui (din exterior
sau interior) - în care managerului să-i fie foarte greu, dacă nu
imposibil, să se decidă să păstreze acelaşi stil de conducere
practicat până la evenimentele respective. De aceea, o primă
cerinţă, ce nu ţine de pregătirea profesională, la care managerul
trebuie să răspundă pozitiv, o constituie flexibilitatea. Un lider
flexibil este acela care ştie să se adapteze rapid oricărei situaţii.
Practicarea stilului de management ţine, deci, de conjunctură.
Sunt situaţii în care acelaşi conducător trebuie, sub presiunea
faptelor, să fie autoritar într-un caz şi democrat într-un altul, cu
atât mai mult dacă liderul respectiv este o femeie (ştiindu-se că nu
puţini sunt adepţii părerii ca aşa-zisul sex slab nu are ce căuta la
volanul unui autoturism sau în birourile conducătorilor de
afaceri).
231

Cătălina BONCIU
Tabelul 11. Situaţiile pentru care se recomandă anumite stiluri

manageriale
Nr. Stilul de Noţiunea Recomandabil când:

crt. managemen centrală
t
1. În abordarea autoritar sau conştiinţa grupului nu a atins un ridicat

lui K.Lewin autocratic nivel al dezvoltării, făcând absolut necesar

un control continuu şi detaliat (bine
intenţionat sau dintr-un complex de
inferioritate dat de incompetenţa
profesională), al îndeplinirii parţiale şi
integrale a obiectivelor
democratic personalitatea complexă a managerului îi
permite acestuia implicarea diferenţiată şi

echitabilă a subordonaţilor în dirijarea
proceselor de muncă, deoarece calităţile
acestora sunt suficiente
liber sau în special, în cazul activităţilor cu
“laissez-faire” predominant caracter creator, sau dacă

managerul dă dovadă de laşitate ori
indiferenţă în actul conducerii, bazându-se
pe performanţele echipei subordonate,
care poate exista şi fără şef
2. În abordarea autoritar - probabilitatea atingerii scopurilor este
lui R.Likert explorator foarte redusă şi managerul nu se prea
poate baza pe sprijinul echipei, deoarece
nu ştie care ar fi eventualele reacţii
În abordarea autoritar - organizaţia este tânără, lipsită de

lui R.Likert paternalist experienţă şi liderul doreşte s-o formeze
binevoitor în spiritul asumării responsabilităţii
232

sarcinilor, fără a pedepsi imediat şi

aspru orice abatere de la obiectivele
prestabilite
În abordarea consultativ managerul ştie că poate folosi corect
lui R.Likert experienţa şi cunoştinţele profesionale

ale subordonaţilor, pe care-i consultă
oricând în legătură cu părerile lor despre
anumite probleme
În abordarea participativ sarcinile sunt defalcate în grup, toţi
lui R.Likert membrii exprimându-şi ideile cu privire

la evoluţia normală în realizarea
scopurilor, în baza competenţei
profesionale fiecare fiind cât se poate de
obiectiv în aprecieri
3. În abordarea orientare spre un moment din dinamica organizaţiei
lui R.R.Blake producţie impune concentrarea atenţiei spre
şi J.S.Mouton aspectele pur economice, de exemplu:
obţinerea unui contract important care ar
deschide noi perspective de dezvoltare;
consolidarea poziţiei pe piaţă prin
eliminarea unui concurent valoros sau
chiar, asigurarea supremaţiei prin
înlăturarea celor mai temuţi competitori;
pierderea anumitor avantaje economice
din cauza scăderii performanţelor
produselor firmei; aşteptarea declarării
falimentului etc.
233

Cătălina BONCIU
4. În abordarea orientare spre situaţia economică a întreprinderii

lui relaţii umane permite focalizarea interesului
R.Tannenbau conducătorilor asupra nevoilor şi
m şi aşteptărilor indivizilor, fie din dorinţă
W.Schmidt formării şi întăririi sentimentului
apartenenţei la organizaţie, fie din
necesitatea eliminării angajaţilor respinşi
de colectiv, din cauza rezultatelor slabe
în muncă
continuu managerul poate doza controlul şi
încrederea, iar membrii grupului au
multiple variante de acţiune în cadrul
procesului decizional, pentru că au
dovedit deja competenţe profesionale
5. În abordarea lucrătorul cel managerul poate identifica şi înlătura
lui F.Fiedler mai puţin persoana cea mai dezagreată în colectiv
preferat
În economia românească, putem remarca predominanţa unui

stil de management stimulativ practicat de directori. Entuziasmul
de care dau dovadă în actul conducerii se explică, în primul rând,
prin percepţia greşită a indivizilor, întrucât funcţii şi posturi egale
nu implică, în mod obligatoriu, ca şi ocupanţiilor să deţină calităţi
egale. Oamenii nu sunt identic antrenaţi în activităţi, deoarece au
disponibilităţi şi mobiluri diferite.
Managerii comit erori când uită că, de fapt, o motivaţie
naturală pentru muncă nu se întâlneşte la toţi salariaţii sau pe
parcursul întregii lor prestaţii. Uneori, directorii ar trebui să-şi
propună să trezească în rândul angajaţilor interesul pentru ceea ce
234

au de făcut, în special cu ajutorul delegărilor frecvente,

îmbinându-se implicarea profundă în realizarea obiectivelor cu
responsabilizarea corespunzătoare.
Stabilirea comunicării sincere şi deschise poate înlesni
înţelegerea formulărilor obiectivelor şi sarcinilor, pe de o parte, şi
naturii umane, pe de altă parte. Managerii, în general, au multă
încredere în colaboratorii lor, ceea ce nu este rău, dar situaţia poate
scăpa de sub control atunci când ei înşişi nu-şi apreciază corect
echilibrul interior. Apare întotdeauna o neconcordanţă între ce se
doreşte şi ce se poate obţine, în termeni economici şi psiho - sociali.
Stimularea salariaţilor constituie o caracteristică pozitivă în
adoptarea stilului de management, însă numai în condiţiile unei
stăpâniri atente a nevoilor colective şi individuale, astfel încât
împlinirea acestora să aibă loc în cele două planuri esenţiale ale
organizaţiei: material şi uman. De aceea, apreciind exact
modalităţile de coordonare şi dirijare a muncii şi oamenilor,
realitatea demonstrează că directorii sunt fermi în atitudini sau
fapte, dar şi grijulii, păstrându-se sensibil aproape de componenta
administrativă. Au comportamente sobre, scăpând din vedere,
câteodată, dualitatea subalternilor: nemulţumirile înfrânate de
servilism şi teamă mascate prin aprobări sau poziţii pasive.
Autoritatea impusă la limita sa extremă generază foarte uşor
conflicte.
Şi directori pot greşi încercând o apropiere de colaboratori,
prin acceptarea rezultatelor acestora indiferent de natura
performanţelor. Acordul formal continuu este echivalent cu
pierderea respectului faţă de superior şi de aici reacţii în lanţ:
235

Cătălina BONCIU
inconfort psihologic, lene sau inactivitate, lipsa motivaţiei, muncă

risipită, pierderi materiale, umane, financiare etc.
Când se folosesc metode administrative se argumentează că
a cunoaşte şi respecta nişte reguli asigură disciplina la locul de
muncă. Însă pierd din vedere faptul că nu este obligatoriu ca
regulile să fie şi cele mai potrivite, în deplină concordanţă cu
exigenţele tehnice, economice, psihosociale.
Este foarte adevărat că oamenii constanţi sunt uşor de
controlat şi dirijat, dar ei neavând iniţiative creatoare nu pot
imprima organizaţiei o orientare pozitivă. În plus, chiar şi pentru
lucrătorii fără pretenţii legate de îmbogăţirea conţinutului muncii
lor, rutina poate provoca stări de nemulţumire şi dezinteres faţă de
propria activitate.
Iar dacă se menţine o perioadă îndelungată un climat de
muncă rece, distant, numai în limitele oficiale, se înlătură
posibilitatea intrării în orice fel de concurenţă cu scopul
maximizării eficienţei.
Ca o observaţie finală, se remarcă o flexibilitate a stilurilor
de management, deoarece majoritatea directorii sunt adepţii
teoriei situaţionale şi pentru că nu pot avea un comportament
relativ nemodificat faţă de evenimente şi oameni, întrucât acestea
reprezintă principalele variabile dinamice ale oricărei organizaţii.
Se remarcă o relativă inconstanţă în maniera de a adopta
hotărârile la nivelul conducerii superioare, directorii reunind
aproximativ în egală măsură, caracteristici specifice celor patru
stiluri de management:
• autocratic. Dacă ne limităm la rapiditatea luării deciziilor, în
special în problemele cu caracter rutinier, stilul este recomandabil. Dacă
236

însă, se comensurează efectele negative cauzate de necunoaşterea

detaliată a problemelor şi coerciţia cu care se determină antrenarea
subordonaţilor în executarea deciziţi, stilul este dezavuat.
• consultativ. Directorii sunt convinşi de faptul că a decide
presupune a risca şi, implicit, a răspunde de modul implementării
hotărârii respective.
• codeterminant. Chiar dacă eforturile sunt colective, iar
angajarea efectivă, există şi posibilitatea apariţiei conflictelor, deoarece
atitudinile directorilor faţă de anumite aspecte, determină o separare
între manageri şi echipele lor de lucru. Subalternii au fost martorii unor
situaţii în care sub protecţia implicării şi responsabilizării unui mare
număr de persoane, şefii s-au autoexclus de la implementarea profundă a
deciziei, fie printr-un refuz tacit, fie printr-o preocupare aparent sporită,
falsă în realitate, acordate unei alte probleme a momentului.
• persuasiv. Poate că cea mai dăunătoare pentru evoluţia fiecărei
organizaţii, o reprezintă această componentă a stilului de conducere.
Directorii sunt şi ei exponatele acelei atitudini aparente, folosindu-se de
falsitatea imaginii unui colectiv unit. Sunt situaţii în care managerii
sugerează hotărârile, crează cu mult tact acel cadru menit să păcălească
vigilenţa celor mai intuitivi colaboratori, dirijându-i spre propriile
păreri. Realitatea a demonstrat că lipsa unei deschideri spre colaborare
nu întăreşte puterea liderilor, ci o slăbeşte pe cea a întreprinderii,
deoarece ignorarea tuturor variabilelor sau eliminarea unor posibile
soluţii venite din partea subordonaţilor îngrădesc şansele de succes
economic.
De altfel, managerul “cameleon”, cu stil de conducere

neelaborat, este specific acestei perioade prelungite de acomodare
cu noul tip de economie.
237

Cătălina BONCIU
Stilul de management, în concluzie, se încadrează în

leadership-ul întreprinderii, condiţionat de trei restricţii: cauza,
scopul şi contextul, adică, motivaţia, performanţa şi conjunctura
organizaţiei.
238

Bibliografie:
• G.S.Becker, ”Capitalul uman - Analiză teoretică şi empirică”,

Editura All, Bucureşti, 1997.
• R.R.Blake, J.S.Mouton, ”Les deux dimensions du management”,
Paris, Les Editions de l’Organisation, 1972.
• R.R.Blake, H.A.Shepart, J.S.Mouton, “Managing Intergroup Conflict
in Industry”, Houston, Gulf Publishing Company, 1964.
• C.Bonciu, “Instrumente manageriale psihosociologice”, Editura
• P.Burloiu,”Economia şi organizarea ergonomică a muncii”, Editura
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1990.
• D.J.Cherrington, “The Management of Individual and Organizaţional
• I.Ciobanu, “Management strategic”, Editura Polirom, Iaşi, 1998.
• R.M.Cândea, D.Cândea, ”Comunicarea managerială”, Editura
Expert, Bucureşti, 1996.
• A.S.Constantin, “Ştiinţa rezolvării conflictului”, Revista de
psihologie nr.3/1995.
• H.Cornelius, S.Faire, ”Ştiinţa rezolvării conflictelor”, Editura
Ştiinţifică şi Tehnică”, 1996.
TREI, Bucureţti, 2000.
• G.Johns, “Comportament organizaţional”, Editura Economică,
Bucureşti, 1998.
• V.Lefter, A.Manolescu, ”Managementul resurselor umane”, Editura
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995.
• K.Lewin, ”Psychologie dinamique”, Paris, PUF, 1967.
239

• R.Likert, ”New Patterns of Managemet”, McGraw-Hill Book
Company, New York, 1961.
• R.Mathis, P.Nica, C.Rusu, ”Managementul resurselor umane”,
• A.Moles, ”Theorie structurale de la communication et la societe”,
Paris, Mason, 1986.
• I.Moraru, “Introducere în psihologie managerială”, Editura Didactică
şi Pedagogică, Bucureşti, 1995.
• P.M.Muchinsky, ”Psichology Applied to Work”, Brooks / Cole
Publishing Company, California, 1990.
• O.Nicolescu (coord.),”Management, Editura Didactică şi Pedagogică
- RA, Bucureşti, 1992.
• G.Odiorne, ”The Humane Face of Management”, Lenxigton Books,
London, 1987.
• J.P.Poiton, “Le pouvoir et l’exercice du pouvoir”, în “Introduction `a
la psychologie sociale”, Librairie Larousse, Paris, 1973.
• S.Popescu, “Tendinţe actuale în conducerea întreprinderii, prin
prisma managementului comparat”, Bucureşti, INID, 1994.
• W.J.Reddin, ”Les <<trois dimensions du dirigent>>, Paris,
Management France, 1968.
• T.Rudică, ”Maturizarea personalităţii”, Editura Junimea, Iaşi, 1990.
• C.Rusu, ”ABC-ul managerului”, Editura Asachi, Iaşi, 1993.
• R.Tannenbaum, W.Schmidt, ”How to Choose a Leadership Pattern”,
Harvard Business Review (May-June), 1973.
• K.W.Thomas, “Conflict and Conflict Management”, Chicago, Rand
McNally, 1976.
• A.Toffler, “Şocul viitorului”, Editura Politică, Bucureşti.
• M.Vlăsceanu, Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii”, Editura
Paideia, 1993.
240

• C.Zamfir, ”Dezvoltarea umană a întreprinderii”, Editura Academiei,
1980.
• C.Zamfir, “Psihosociologia organizării şi conducerii”, Editura
Politică, Bucureşti, 1974, 1979, 1984.
• C.Zamfir, “Un sociolog despre muncă şi satisfacţie”, Editura
Politică, Bucureşti, 1980.
• M.Zlate, “Psihologia muncii: relaţii interumane”, Editura Didactică
şi Pedagogică, Bucureşti, 1981.
• M.Zlate, N.Mitrofan, V.Ciobanu, “Psihologia vieţii cotidiene”,
Editura Polirom, Iaşi, 1997.
• “Enciclopedia conducerii întreprinderii”, Editura Ştiinţifică şi
Enciclopedică, Bucureşti, 1981.
241

242

Managementul Resurselor Umane

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Resurselor Umane

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

INTRODUCERE ÎN

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Conf.univ.dr. Cătălina Bonciu

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Universitatea din Bucureşti

I. Introducere în managementul relaţiilor umane......................... 7

II. Probleme ale asigurării cu personal .....................................27

III. Motivarea personalului ....................................................43

IV. Cultura organizaţională şi climatul organizaţional ................ 128

V. Relaţiile umane în cadrul organizaţiei ................................ 166

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

1.1. Cuvânt înainte

Relaţiile umane în cadrul organizaţiei nu presupun doar

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Este unanim recunoscut că factorul de producţie activ îl constituie

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Relaţiile stabilite la nivel de grup afectează ori influenţează

1.2. Resursele umane şi probleme de personal în

Întreprinderea defineşte un sistem social - domeniu de

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

efecte negative asupra tendinţei de menţinere a stării de

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Tabelul 1. Implicaţiile contractului de muncă

La nivelul La nivelul patronului

Totodată, contractul are şi o latură culturală, prin faptul că

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

cerinţe organizaţionale şi cerinţe sociale. Îndeplinirea obiectivelor

1) cunoştinţe x îndemânare = abilitate

Relaţiile (2) şi (3) desemnează scopul respectiv, importanţa

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

• crează noi valori, din rândul cărora cele mai importante în

Dimensiunea umană se manifestă pe mai multe planuri:

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Dacă avem în vedere latura cutural-educaţională, rolurile

Figura 1. Reprezentarea grafică a interdependenţelor

Rolurile salariaţilor şi managerilor sunt roluri repartizate -

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

Persoana focală poate fi oricare individ spre care este

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

autoritatea sau nu, mai ales în asemenea situaţii critice, când

Pentru rolul de blocare:

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

2. Blocator: zădărniceşte actiunile colegilor, încărcându-le

Fiecare dintre rolurile enumerate, deoarece se pot dezvolta

Dacă ne referim la aspectul economic, rolul factorului uman

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

1.3. Ce este managementul resurselor umane?

Am văzut că personalitatea dă valoare organizaţiei prin felul

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

constatat că în ultimile două decenii oamenii au fost dispuşi să

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

• activităţi operaţionalo - energetice (planificare, recrutare,

Aşa cum se poate observa din lecturarea succesivă a

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

• etapa administraţiei, a continuat preocupările anterioare pe

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

1.4. Obiectivele şi activităţile specifice

Obiectivele desfăşurării managementului resurselor umane,

Copyright © DEPARTAMENT ID 2009

comportamentul organizaţional; programul de lucru; disciplina

Putem extinde sfera cercetării activităţilor subordonate