ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE.

FACULTATEA DE CIBERNETICA, STATISTICA SI INFORMATICA

ECONOMICA. MASTER CIBERNETICA SI ECONOMIE CANTITATIVA

INTELIGENTA SOCIALA VS CONFLICT

STUDENT : Mogos Cristina

An II, Grupa 1099

Profesor Coordonator: Prof. univ. dr. Dorin MITRUŢ

Bucuresti, 2018

1
CUPRINS

1. INTELIGENTA SOCIALA.........................................................3
2. CONFLICTUL SOCIAL............................................................4
3. SPIRALA DUBLA A CONFLICTELOR ....................................5
4. DISCUTIILE IN CONTRADICTORIU.......................................8
5. CONVERSATII DIFICILE.........................................................8
6. VALOAREA ADĂUGATĂ PRIN NEGOCIERE………………..9
7. CONCLUZII ...........................................................................10
8. REFERINTE...........................................................................10

2
INTELIGENTA SOCIALA
Sunt propuse mai multe definiții pentru inteligenta socială, dar în general toate
defintiile au ca și trunchi constitutiv comun abilitatea indivizilor de a interacționa, crea
și menține relații cu ceilalți.

Pentru Sean Folo, aceasta reprezintă capacitatea individului de a înțelege

corect mediul înconjurător și de a reacționa cu succes, în conformitate cu cel mai bun
interes al sau. In opinia lui Ross Honeywell, inteligența socială este o măsură
agregată a cunoașterii de șine și cunoașterii societății, convingeri și atitudini social
evoluate și capacitatea și dorința de a coordona schimbări sociale complexe.

Psihologul Nicholas Humphrey consideră că inteligența socială este ceea ce

ne definește ca oameni, și nu inteligența cantitativă.

În viziunea lui Edward Thorndike reprezintă “abilitatea de a înțelege și

coordona deopotriva barbati și femei, băieți și fețe, să acționeze cu înțelepciune în
relațiile interumane”.

In același timp, inteligența socială este echivalentul inteligenței interpersonale,

unul dintre tipurile de inteligență identificat de Howard Gardner în “Teoria multiplelor
inteligente”, și este foarte strâns legată de teoria minții. În 1920 Edward Thorndike
aduce în discuție conceptul inteligențelor multiple.Unul dintre aceste tipuri era
“Inteligenta interpersonala”, cunoscută și că inteligență socială.

Daniel Goleman avea să facă și mai cunoscut acest concept, prin intermediul
cercetărilor conduse și publicate în volumul: “Social Intelligence: The New Science of
Social Relationships.” Pentru Goleman, inteligența socială se definește că fiind un
set de competențe interpersonale construit in circuite neuronale specifice (și sisteme
endocrinale specifice) care îi inspiră pe ceilalți să devină utili si necesari sistemului.

În concepția lui Karl Albrecht, inteligența socială nu este altceva decât

abilitatea indivizilor de a se înțelege bine între ei până la nivelul la care ajung să
coopereze.

Există o strânsă legătură între inteligența socială și inteligența emotioanala,

iar delimitarea dintre cele două se referă la sine vs societate. Inteligența socială

3
reprezintă abilitatea de a îi conduce și inspiră pe ceilalți, cu ajutorul empatiei și
implicării, iar cea emotională se referă mai mult la autocontrol și stăpânirea de șine.
Ambele se dovedesc foarte importante pentru leadership. Noile descoperiri
demonstrează faptul că indivizii au creierul uman conceput pentru a se conecta, iar
un creier social operează la nivel inconștient odată educat să facă asta.

CONFLICTUL SOCIAL

În zilele noastre, inteligenta socială devine din ce în ce mai importanta, din

diferite motive. În primul rând, odată cu răspândirea tehnologiei, interactiunea în viata
reala devine din ce in ce mai putin intalnita. In acest caz, rolul ei este de a-I invata pe
cei crescuti in era tehnologiei sa pastreze in buna stare relatiile dezvoltate in lumea
reala, cu ajutorul tehnologiei si nu numai. In al doilea rand, importanta ei este sporita
si in viata de familie, si ii ajuta pe membrii familiei sa contribuie la armonia din
interiorul locuintei. Apoi, dezvoltata de la o varsta frageda, inteligenta sociala il va
ajuta pe tanar sa aiba succes in timpul interviurilor, in viata de adult si apoi in cariera,
indiferent care va fi aceasta. Managementul confruntărilor se referă la capacitatile
individului aflat in conflict de a reactiona si lua decizii in interesul sau cel mai bun.
Abilitatile sociale puternice, pot ajuta o persoana sa depaseasca o situatie de criza,
prin stapanirea impulsurilor si sa obtina rezultatul dorit.

Un truism în medicină este "Medicii zâmbitori rareori sunt dati în judecată

pentru malpraxis".

Ca majoritatea generalizărilor, aceasta conține un anumit grad de valabilitate.

Dacă excludem numărul de fapte de malpraxis motivate mai ales de lăcomie, răutate
și excentricitate la o extremă, și le excludem pe cele care rezultă din incompetența
medicală gravă la cealaltă extreme, ce vedem în mijlocul intervalului -eventual peste
jumatate din toate cazurile, cred unii experti - par sa implice relatii acide. Se pare că
o parte semnificativă a acestora nu ar fi mers mai departe dacă furnizorii medicali ar
fi menținut relații personale mai strânse cu pacientii lor sau dacă isi recunosteau
repede responsabilitatea și ispășirea activă într-un mod foarte generos. Persoanele
care depun procese împotriva medicilor și centrelor medicale citează frecvent o
"atitudine" din partea medicului sau a administratorilor. Percepția aroganței, lipsa
îngrijorării pentru suferința umană, răceala, condescendența și un aer de infailibilitate

4
pot stabili condițiile. "La început, am vrut doar să isi ceara scuze", spune reclamantul.
"Ei nu ar admite niciodată că au făcut o greșeală ".

SPIRALA DUBLA A CONFLICTELOR

Cateva mii de ani de istorie au demonstrat destul de concludent faptul ca un

conflict tinde să creeze mai multe conflicte. Odată ce începe, are tendința să
escaladeze. Odată ce ajunge la un nivel critic de intensitate, tinde să se
autohrăneasca. Unele țări, fracțiuni politice, clanuri și cartiere au tinut dusmanie atât
de mult timp încât nimeni nu pare să mai știe cum sau de la ce a pornit conflictul. Ei
pur si simplu au știut că nu au altă soluție decât să răspundă atrocitățile celeilalte
părți.

Cercetatorii spun ca in general atat conflictele escaladeaza dupa acelasi

model, cat si relatiile pozitive, desi partile implicate nu realizeaza acest lucru. Modul
in care evolueaza relatiile pozitive este exact imaginea in oglinda a modelului de
evolutie a celor negative. Există două modele de bază după care relatiile interumane
pot evolua întimp: spirala pozitivă si spirala negativă. Pentru a ajuta o situatie
negativa sa treaca din zona de conflict intr-o zona pozitiva, aceasta trebuie sa fie
redictionata catre o zonă neutră.

5
 Fig 1 Spirala dubla a conflictului

În cazul în care de la bun început în cadrul sistemului neîncrederea este

prezență, din diferite motive, atunci există o predispoziție către conflict de la bun
început. Dacă apar provocări din partea cel puțin uneia dintre părți, atunci cealalată
parte va începe să primească semnale negative din partea primeia, și după câteva
confruntări, situația va escalada până la stadiul în care fiecare dintre părți
abandonează orice intenție de colaborare. La acest pas, fiecare se concentrează
deja pe atac. în urmă acestei degradări a relației, chimia creierului se modifică în
fiecare parte. De aceea, după acest punct niciunul dintre participanți nu se va mai
gândi la abandonarea conflictului. Va deveni o situație –castig – pierdere, care de
fapt se va transformă curând într-una pierdere-pierdere. Este greu de crezut că o
relație ajunsă la stadiul IV (numit și punct mort) va fi capabilă să se mai
îmbunătățească ulterior.

Căsătoriile ce durează toată viață, relațiile politice pozitive dintre anumite țări
reprezintă dovezi că spiralele pozitive există. Atunci când indivizii reușesc să își
îmbine de-a lungul timpului, în mod util, interesele personale, au șanse mari că
pornind de la un nivel de empatie, să ajungă la nivelul următor – numit și nivelul
reciprocității. Pentru că acest lucru să fie posibil, este nevoie că una dintre părți, cel
puțin, să dea dovadă de un grad ridicat de inteligență socială, suficient cât să invite
cealaltă parte la dialog. Deși reținute la început, în timp părțile pot conduce relația și
către celelalte nivele de maturitate, prin implicare și noroc. Spre deosebire de stagiul
IV în cazul spiralei negative, în cazul spiralei pozitive stagiul IV presupune interes
crescut pentru a-l ajută pe celălalt să-și atingă țelurile.

Ar putea părea idealist să crezi că o situație de conflict care a degenerat in a

patra etapă de blocaj are vreo posibilitate de revenire. Într-adevăr, durata celor mai
distructive conflicte din lume contrazic aceasta afirmatie.

Caz elocvent: in timpul desfășurarii unei sesiuni de team-building cu un grup de

avocați și paralegalii lor, s-a putut observa ca o problemă din afara problemelor de
munca in timp a evoluat destul de mult incat a devenit o mare problemă. La începutul
reuniunii, toti avocații s-au asezat pe o parte a mesei, iar paralegalii pe cealalta.
Consultantul a început prin a cere paralegalului șef obiectivele pentru sesiune. Ea a

6
răspuns: "Vrem doar ca oamenii să fie mai fericiți, pentru ca să lucreze mai bine și să
se ajute mai bine. " Consultantul a cerut apoi avocatului senior obiectivele sale
pentru întâlnire. El a lovit cu pumnul in masă și a strigat: "Vreau femeile astea sa fie
concediate! " Câțiva paralegali au izbucnit în lacrimi și lucrurile au mers destul de
prost până când consultantul a putut determina cauza: când un fost membru al
personalului de paralegali care a decedat de cancer a fost în spital, nu a fost vizitat
de niciunul dintre avocații din birou. Acest lucru a fost luat de paralegali ca o
desconsiderare a muncii sale și a creat o imensă ruptură care a inclus încetinirea
activității, comportament pasiv-agresiv și ostilitate ascunsă. Într-un tipic birou juridic,
paralegalii controlează o mare parte din fluxul de lucru. Păstrează calendarele
avocaților, programează întâlnirile lor și infatisarea in instanta, efectueaza cercetări și
sumarizeaza orele facturabile și cheltuielile. În multe birouri, ei servesc o funcție
neprețuită de back-office,astfel încât avocații sa se poata concentra pe cazurile lor
sau pe dobândirea de noi clienți. Din cauza mâniei lor colective pe avocați pentru
percepția că nu le pasă de colegul lor paralegal, comportamentul lor a devenit destul
de costisitor. Avocații au început să rateze întâlnirile cu clientii, aparițiile în instanță și
termenele de depunere. A fost așa pentru aproximativ trei ani. În apărarea lor,
avocații au avut impresia greșită că paralegalul din spital nu a vrut nici un vizitator și
astfel au onorat ceea ce credeau că sunt dorințele lui. Când această comunicare
necorespunzătoare a început să aiba consecințe economice (încetinirea activității) si
a creat ostilitate reală, partenerii de vârf au decis să aducă consultantul pentru a
gestiona acest conflict. Un grup dorea "justiția" (avocații) și celălalt dorea "pace"
(paralegali). Consultantul a realizat că nu vor face niciun progres în ceea ce privește
construirea de echipe până când această problemă importantă nu va fi discutata. Au
trecut patru ore, cu mai multe lacrimi, acuzații încrucișate și, din fericire, fara sa se
mai bata in masa. La sfarsit, au reușit în cele din urmă să lucreze ca un grup pentru
a se apropia, și apoi să discute instrumentele necesare pentru rezolvarea colectivă a
viitoarelor conflicte. Poate că noi, ființele umane, ne vom da seama cum să oprim
blocajul în continuitate, dar chiar și cel mai optimist dintre noi probabil admite că
prevenirea oferă o promisiune mult mai mare decât vindecarea.

7
 DISCUTIILE IN CONTRADICTORIU

William Blake spunea: “A man convinced against his will is of the same opinion
still”.

In viata reala, se observa usor ca odata inceputa o discutie in contradictoriu,

sunt sanse mari ca lucrurile sa evolueze intr-o directie negativa, si discutiile in
contradictoriu sa apara din ce in ce mai des; astfel de dezbateri devenind un mod de
energizare pentru participanti. Karl Albrecht vorbeste in cartea sa despre modul
diferit in care a inceput sa abordeze discutiile in contradictoriu dupa ce a inteles ca
rezultatul obtinut in cazul in care decide sa nu isi impuna cu forta propriul punct de
vedere este net superior cazului in care face acest lucru. Tot el vorbeste despre
experienta sa de viata, in care a inteles ca lasandu-i pe ceilalti sa isi exprime punctul
de vedere pana la capat, pentru ca apoi sa isi exprime propria viziune. Acest lucru ii
aduce mai mult respect din partea celorlalti, si implicit o inclinatie mai mare a
acestora catre ideile propuse de el. Alta modalitate folosita de el pentru a-I atrage pe
ceilalti de partea sa se refera la ridicarea de intrebari, in detrimentul afirmatiilor
directe.

CONVERSATII DIFICILE

Încă din copilărie suntem învățați să ne inhibam propriile sentimente și păreri

pentru a nu-i supără pe ceilalți. Dar oare nu cumva tocmai evitarea sentimentelor
negative pe termen scurt va aduce și mai multă tensiune în relație pe termen mediu
și lung? Dacă mai apoi în viață de adult, continuăm să relaționam în același fel, și
interacționăm cu oameni care fac același lucru, asta în timp va conduce la
construirea de impresii și păreri false referitoare la situația și relația dintre cele două
părți, la construirea unei false armonii. Dr. Steve Albrecht, expert in situatii de
conflict, propune sa “lasam mai jos bariera autocenzurii emotionale” si sa le spunem
mai des celorlalti ceea ce credeam cu adevarat, mai des.

Planul propus de Steve Albrecht este simplu:

8
1) Clarifica situatia (Ce stii despre ceilalti participanti? Intelegi cu adevarat intentiile
lor? Ce dovezi ai ca au reactionat impotriva intereselor tale? Este cu adevarat nevoie
de o conversatie pentru clarificarea lucrurilor?)

2) Defineste-ti clar interesele (Ce cauti sa obtii din relatia cu ceilalti? De ce vrei sa
protejezi relatia cu ei prin aceasta conversatie?)

3) Cauta cea mai buna strategie (este foarte important ca abordarea celeilalte parti
sa se faca pe un ton cooperativ. Daca se considera ca este nevoie, se poate trimite
un mesaj diplomat, inainte de discutia efectiva, cu privire la subiectul dorit sa fie
discutat)

4) Poarta discutia intr-o maniera pozitiva (Este important ca celalat sa inteleaga ca

gasirea unei solutii este o sarcina comuna)

5) Încearcă să obtii o solutie clară

VALOAREA ADĂUGATĂ PRIN NEGOCIERE

Un negociator dur se presupune ca este cel care obtine ceva de mare valoare
pentru el, de preferință în timp ce "renunță" la foarte puțin în schimb. Limbajul de
negociere, așa cum este folosit în afaceri și presa de afaceri, se sprijină foarte mult
spre câștig și pierdere, sa se obtina fără sa se ofere.

Ideologiile care par să pună bazele unor abordări diferite fata de negocierea
clasica cuprind o viziune mai cooperativă care acceptă ideea că cealaltă parte poate
într-adevăr sa primeasca valoare in urma incheierii unei afaceri. Scoala pura “câștig-
pierdere" vorbeste despre necesitatea de "a face concesii", sfătuiește "exploatarea.
punctelor slabe ale adversarului ", folosind diverse trucuri in negocieri și stabilirea
unei diferențieri de putere.

Opusul ideologiei pure “câștigă-pierde” este reprezentat de negocierea "câștig-

câștig". Unii susținători par să sprijine metoda pentru a ajuta ambele părți să-și atingă
scopurile. Multe altele, totuși, par să susțină un fel de abordare deghizată “câștig-
pierdere". Îmbrăcat în limba de cooperare, adesea transmite premise "Da, vreau să
te văd câștigat, atâta timp cât câștig mai mult decât tine". In unele cazuri, metodele
manipulative și trucurile încă semnalează aceeași mentalitate de a câștiga și de a

9
pierde. Singura diferență este aceea ca aparatorii sai nu promovează tactici agresiv,
in schimb, ne sfătuiesc să fim mai sireti decat adversarul.

CONCLUZII

In concluzie, se poate afirma in urma studiului facut ca inteligenta sociala are o

foarte mare influenta in a manageria abordarea conflictelor, precum demisia de la
locul de munca, retragere, linistire, confruntare sau compromis.

Referinte

1) Goleman, Daniel. Social Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ (2006)
Bantam Books
2) Karl Albrecht. Social Intelligence: The New Science of Success, Jossey-Bass
3) http://www.karlalbrecht.com/articles/pages/socialintelligence.htm
4) http://epratrust.com/articles/upload/20.Dr.%20Mallikarjuna%20N.L.pdf

10