RELATII PUBLICE SI COMUNICARE SUPORT DE CURS ANUL UNIV.

2005-2006
Prof.univ.dr. A.R.Staiculescu Asist.univ.drd. Simona Mina ARIILE TEMATICE ALE CURSULUI: CURSUL I : COMUNICAREA UMANA:CONTINUT ,STRUCTURA,FUNCTII; 1.1 AXIOMELE COMUNICARII 1.2 NIVELURILE COMUNICARII UMANE 1.3 IREVERSIBILITATEA COMUNICARII 1.4 CUNOASTEREA DE SINE : a. Fereastra lui Johari b. Imaginea de sine CURSUL II :COMUNICARE SI LIMBAJ 2.1 EMPATIA SI ASCULTAREA INTERLOCUTORULUI-FUNDAMENTE COMUNICATIONALE. 2.2 COMUNICAREA VERBALA 2.3 COMUNICAREA NONVERBALA 2.4 SEMIOTICA SI COMUNICARE GESTUALA(KINEZICA). CURSUL III: RELATII PUBLICE/VS/PUBLICITATE 3.1 SEMIOTICA PUBLICITATII 3.2 COMUNICAREA SI MASS-MEDIA 3.3 MANIPULAREA PRIN PUBLICITATE SI MASS-MEDIA(MANIPULAREA PRIN PUBLICITATE ELECTORALA). 3.4 IMAGINEA INSTITUTIILOR CURSUL IV: ELEMENTE DE ANALIZA TRANZACTIONALA 4.1 SITUATIILE CONFLICTUALE SI COMUNICAREA; CRIZA,CONFLICT SI COMUNICATIONAL SI IN RELATIILE PUBLICE. 4.2 COMUNICAREA IN GRUP. SEDINTELE DE BRAINSTORMING.SPIRITUL DE ECHIPA. 4.3 COMUNICAREA IN GRUPURILE DE MUNCA.NEGOCIEREA 4.4AUTOMANIPULAREA.ANALIZA TRANZACTIONALA. 4.5 SCENARIILE DE VIATA PROCESUL

CURSUL V: Strategii de prevenire si de reducere a conflictelor organizationale CURSUL VI Factorii generatori de stres in organizatii, teoriile conflictualiste si modalitati de gestionare a stresului in aceste organizatii. .............................................. 6.1 Cauze ale conflictelor organizationale disfunctionale 6. 2 Personalitatea resurselor umane si stresul organizational. ......................... 6.3 Factorii de stres la nivel executiv si managerial. .......................................... 6.4 Factorii de stres la nivel operational.............................................................
1

6.5 Schimbarile organizationale, factori generatori de stres? ............................ 6.6 Sentimentele iluzorii generate de procesul de schimbare organizationala.... 6.7 Tehnostresul si conflictele organizationale. ................................................. CURSUL VII : Motivatia in munca in organizatiile autohtone, cauza generatoare de conflicte. ...........................................................................................................................

CURSUL I :COMUNICAREA UMANA:CONTINUT,STRUCTURA,FUNCTII; 1.1 AXIOMELE COMUNICARII

Am fi putut intitula expunerea de mai jos" principii comunicationale"; ele fac insa parte componenta a procesului comunicational intr-un mod aproape imperativ , nefiind necesara nici un fel de argumentare. De aceea devine indispensabila atribuirea unor adevarate axiome procesului comunicational . Prima dintre ele stabileste ca la nivel interpersonal, de grup sau organizational, comunicarea este nu o necesitate , ci o permanenta. Este imposibil sa ne imaginam ca exista ceva din structura umana care nu comunica. Mimica, lipsa gesturilor sunt mijloace comunicationale. Ascultarea, tacerea este o modalitate de comunicare si vom incerca sa tratam pe larg intr-un subcapitol viitor problema empatiei si a ascultarii ca fundamente ale unei comunicari eficiente.Asadar "Comunicarea este inevitabila " sau "Noncomunicarea este imposibila "constituie prima dintre axiomele comunicationale. Axioma 2: "Tonul face muzica intr-o comunicare", aceasta dezvoltandu-se pe doua planuri : planul continutului si planul relatiei.Primul ofera informatii si cel de-al doilea ofera informatii despre informatii. Aceleasi cuvinte pot comunica lucruri diferite si aceasta datorita elementelor mecanicii exprimarii, in special tonalitatii cuvintelor. Axioma 3: "Comunicarea este un proces continuu ce nu poate fi abordat in termenii cauza -efect sau stimulraspuns".Putem cauta o cauza(un incriminat) pentru o comunicare defectuoasa? Toti cei implicati in initierea si perceperea unei comunicari au dreptate, si totodata nici unul , pentru ca fiecare este si cauza si efect in acelasi timp. Cine ar putea fi vinovatul intr-un conflict comunicational? Cu siguranta nu vom putea stabili niciodata.Esential pentru evitarea si chiar managerierea unui conflict comunicational este ca fiecare dintre noi, ca initiator al unei comunicari interpersonale ,sa se considere vinovat pentru ca interlocutorul nu a inteles mesajul cu intentia cu care el a fost transmis. Axioma 4:"Comunicarea se bazeaza atat pe informatia in forma digitala (procesata de sistemul nervos central) cat si pe informatia analogica (procesata de sistemul neurovegetativ)"..Informatia digitala continuta de simboluri (cuvinte de exemplu) este transpusa in cod binar, la nivelul neuronilor si sinapselor. Informatia analogica continuta de stimuli nonverbali este transpusa in limbaj biochimic, la nivel hormonal. Axioma 5 :"Comunicarea este ireversibila". Daca ar exista un grad de comparatie pentru termenul ireversibilitate atunci comparativ cu trecerea timpului am putea considera procesul comunicational mult mai necrutator in ceea ce priveste posibilitatile de retractare(pentru ca cel putin teoretic si hilar putem invinge trecerea timpului printr-o auto -minciuna, modificand acele ceasornicului);procedeul este imposibil dupa initierea comunicarii. Axioma 6:"Comunicarea implica raporturi de putere intre parteneri , iar tranzactiile(schimburile) care au loc intre ei pot fi simetrice sau complementare.Tranzactiile simetrice sunt acelea in care partenerii isi reflecta reciproc comportamentele de pe pozitii de egalitate. Avantajul acestei categorii de tranzactii comuncationale il constituie faptul ca partenerii au celasi status (si de cele mai multe ori nu mai au ce negocia si pentru ce se tocmi, negocierea capatand acum conotatia unui lobbying). Dezavantajul tranzactiilor simetrice il constituie facilitatea aparitiei
2

conflictului: interlocutorul raspunde identic reactiei celuilalt; ce poate fi mai malefic pentru evitarea unei situatii conflictuale decat raspunsul la o agresiune a interlocutorului printr-o alta agresiune? La ce va foloseste sa va agresati, sa va inferiorizati interlocutorul? Amintiti-va intotdeauna ca agresiunea, autocratia sunt atributele celor slabi! Sa va inspire mila interlocutorul agresiv , pentru ca in spatele tiraniei manifestate se ascunde intotdeauna teama, incertitudinea propriei valori. Forta pumnului in masa nu este decat apanajul celor infricosati, disperati! Tranzactiile complementare sunt relatii in care partenerii adopta comportamente compatibile sau joaca roluri distincte, au putere diferita , statut social sau ierarhic diferit.Diferentele dintre parteneri sunt maximizate. Astfel de tranzactii comunicationale se stabilesc intre parinte-copil, profesor-elev , sef ierarhic-subaltern. Multi dintre specialisti considera aceste tranzactii complementare niste bariere comunicationale; astfel,autocratia sefului ierarhic nu poate decat sa creeze frustrare si ostilitate pentru subaltern.La ce va ajuta sa va conduceti resursele umane intr-un mediu ostil ? La ce va ajuta sa va inferiorizati interlocutorul? Cu siguranta, la nimic!Aminititi-va ca autoritatea impusa nu face decat sa ascunda atitudini si nu sa schimbe atitudini! Si comunicarea are un singur ideal: schimbarile constructive! Axioma 7:"Comunicarea implica procese de acomodare si de ajustare a comportamentelor".Oamenii sunt in mod inevitabil diferiti , percep diferit realitatea si au interese si obiective diferite. Este un principiu fundamental pentru a face posibila comunicarea in grup.Leaderul unui grup si chiar fiecare component in parte trebuie sa tina seama de acest lucru: o echipa , un grup inseamna inainte de toate individualitati, diferente, contradictorialitati. Respectati identitatea celuilalt, opiniile si viziunile diferite.Sugerati decizii, si nu impuneti atitudini,idei!Din diversitate, din opiniile in contradictoriu , va lua nastere decizia optima. Este ceea ce doctrina franceza denumeste "sinergia comunicarii". Nimic nu poate fi mai oprtun pentru procesul comunicational decat diversitatea, adversitatea chiar, iar apogeul maleficului comunicational il constituie identitatea de opnii, idei,comportamente, principii. 1.2 NIVELURILE COMUNICARII UMANE

Comunicarea umana se poate desfasura pe cinci niveluri relativ distincte : a.comunicarea intrapersonala; b. comunicarea interpersonala ; c. de grup; d. publica sau e. de masa. COMUNICAREA INTRAPERSONALA Este considerata de catre psihologi cea mai buna modalitate de a mentine echilibrul emotional.Comunicarea intrapersonala reprezinta de asemenea o ameliorare a singuratatii mai ales pentru cei terorizati de clipele pe care le petrec cu ei insisi. Oamenii de langa noi au nevoie de momente in care sa ramana singuri pentru a se autoevalua, a-si pune intrebari, a lua decizii, sau pentru a reconstitui cuvintele adresate altora. Aceste dialoguri interioare sunt mai mult decat benefice pentru fiecare dintre noi , si in ciuda "libertatii depline" sunt pline de sinceritate pentru ca intr-o comunicare intrapersonala este greu de crezut ca cineva poate alege varianta minciunii de sine. COMUNICAREA INTERPERSONALA Comunicarea interpersonala ia nastere in dialogul exclusiv dintre doi interlocutori. Care ar fi obiectivul ei principal? Specialistii inca mai dezbat intre persuadarea interlocutorului si transpunerea in gandurile si sentimentele lui. Certitudinea este data insa de importanta majora a empatiei in comunicarea interpersonala , mai precis a ascultarii empatice. Comunicarea "intre patru ochi" va atinge apogeul eficientei cand fiecare dintre noi va asculta enuntul celuilalt pana la capat, fara a fi orbit de pasiunea de a replica, de a-si inferioriza interlocutorul , de a-l transforma intrun invins comunicational.Parintii folosesc adeseori in marturisiri sintagma "Nu ma inteleg cu copilul meu pentru ca nu ma asculta..."?!. Adevarata problema a comunicarii interpersonale o constituie capacitatile empatice ale fiecaruia dintre noi: pentru a comunica eficient trebuie sa-l intelegem pe interlocutor si de abia dupa aceea sa avem pretentia de a fi intelesi. Trebuie sa ascultam si , intr-un final sa avem si minusculul drept de a fi ascultati. COMUNICAREA DE GRUP

Este comunicarea in cadrul unui anturaj intim , in interiorul unei echipe. Procesul comunicational este cel care transforma un simplu grup intr-o veritabila echipa.Important, vital chiar pentru existenta unei echipe este respectul pentru identitatea celuilalt,pentru diversitatea atitudinilor , a opiniilor, a ideilor si a formelor de manifestare a acestora.Un lider veritabil nu incearca niciodata sa impuna schimbari, ci sa le insufle, ASCULTAND imperativ grupul.De asemenea un lider innascut, dovedeste grupului ca este capabil sa managerieze orice situatie conflictuala, creata de ce nu, de multe ori de el insusi. Vom invata in urma acestui demers stiintific comunicational sa nu raspundem niciodata la o agresiune cu o alta agresiune(pentru ca suntem mult prea puternici pentru a raspunde la agresiunea celor slabi); si totusi, ce facem cand aceasta forma de noblete comunicationala nu este perceputa de interlocutor? Acesta continua sa ne agreseze. Este momentul sa dovedim grupului/echipei ca suntem in stare sa controlam o situatie conflictuala pe care noi insine am creat-o. Despre sedintele de brainstorming ca si apogeu al eficientizarii comunicarii in grup vom vorbi pe larg intr-un subcapitol viitor. Asemenea si despre rolul contradictorialitatii in luarea deciziei optime in cadrul unei echipe. COMUNICAREA PUBLICA Discursul public sau comunicarea publica reprezinta orice gen de cuvantare, expunere sau prezentare , sustinuta de catre o persoana in fata unui auditoriu mai mult sau mai putin numeros.Retorica antica a acordat acestui tip de comunicare o importanta deosebita,perpetuata de-a lungul evolutiei socio-istorice a omenirii.Cu siguranta ca obiectivul discursului public nu este transmiterea unei informatii corecte si precise, ci castigarea publicului(nu numai prin mijloace persuasive,ci chiar prin manipulare). Ca in orice proces comunicational, si reusita in discursul public depinde atat de orator , cat si de auditoriu, in egala masura. De aceea este fundamental pentru initiatorul comunicarii sa nu se iluzioneze ca va fi vreodata posibil sa aiba parte de un public pasiv.De cele mai multe ori nu este nici omogen, putand fi impartit in cel putin patru categorii: -publicul ostil este acea parte a auditoriului care contesta discursul si se opune de cele mai multe ori activ prezentatorului. Atentie , arta oratorica ne invata ca este mult mai ostila initiatorului discursului partea auditorului aparent ostila pasiv(indiferentii, cei care privesc in directie opusa in momentul expunerii, lasand impresia unei indiferente ostentative)! -publicul neutru-este cel care nu are nimic pro si contra , intelege punctul de vedere prezentat, dar ramane dezinteresat, nemotivat. Este rezultatul cum nu se poate mai malefic pentru orator! Ce poate fi mai grav pentru orator decat faptul ca nu a reusit prin comunicarea sa sa trezeasca o atitudine , oricare ar fi ea! Trebuie sa tinem cont de faptul ca lipsa atitudinii este cea mai grava reactie, mult mai grava decat ostilitatea, care ascunde in subconstient o simpatie mocnind, altfel manifestata. -publicul indecis-este cel care intelege discursul si prezentatorul, ar dori sa ia atitudine , dar nu s-a hotarat inca daca sa fie una de sustinere sau de contestare. -publicul neinformat-este cel care inca nu detine toate datele pe baza carora sa-si formeze o opinie si sa ia o atitudine. Este de asemenea extrem de incomod in momentul in care se hazardeaza in a reactiona in vreun fel la discurs!SUBSOL 4. -publicul sustinator-este partea cea mai agreabila a auditoriului , pentru ca indiferent daca intelege sau nu discursul , daca are sau nu informatii suficiente , a decis sa fie de acord, sa aplaude. In ceea ce-l priveste pe initiatorul comunicarii publice cele doua conditii pe care trebuie sa le urmareasca prioritar pentru a reusi sa capteze atentia sunt spontaneitatea si originalitatea. Ramaneti Dumneavoastra insiva in timpul unui discurs! Amintiti-va in permanenta cuvintele lui Emerson :"Ceea ce esti imi suna atat de tare in urechi incat nu mai pot asculta ceea ce-mi spui". Discursul care nu seamana cu cel care-l sustine este mult prea riscant.
4

1.3

IREVERSIBILITATEA COMUNICARII

Comunicarea este un proces ireversibil(asemenea celor termodinamice) in care transformarea se produce in sens unic , fara posibilitatea revenirii la o stare anterioara. Se pot atenua efectele unei comunicarii, dar mesajul in totalitate nu poate fi niciodata retractat.De aceea este important ca in comunicarile interpersonale , cei care nu-si pot controla stapanirea de sine sa amane pur si simplu comunicarea.Ori de cate ori lansam mesaje care ne angajeaza profund merita sa le cantarim cu atentie si luciditate pentru a nu regreta ulterior initierea comunicarii.In comunicarea publica unde mesajul este receptionat de un auditoriu , retractarea comunicarii nu poate avea decat efecte malefice(cu exceptia celor care urmaresc atragerea atentiei opiniei publice intr-o tentativa de manipulare prin publicitate massmedia, retragand cuvintele dintr-un comunicat de presa in mod hilar in ziua imediat urmatoare).

1.4

CUNOASTEREA DE SINE : a. Fereastra lui Johari b. Imaginea de sine

Putem sa interrelationam cu ceilalti daca nu ne cunostem pe noi insine? Exista comunicare in afara cunoasterii de sine? Valoare, puterea pe care individul si le atribuie lui insusi, modul in care isi cunoaste limitele , influenteaza in mod decisiv relatiile sale interpersonale.De aceea prima intrebare la care fiecare individ ar trebui sa raspunda intr-un interval maxim de 30 de secunde este :Ce stiti sa faceti cel mai bine(care va sunt limitele maximale) si care sunt limitele Dumneavoastra minimale?.Atentie in acest sens la interviurile pentru obtinerea unui post/serviciu si la agresivele comisii de intervievatori( aceasta fiind una dintre intrebarile care negasindu-si un raspuns neechivoc, poate insemna lipsa oricarei sperante de angajare). A. Fereastra lui Johari Daca este o certitudine atestata stiintific faptul ca putem sa ne cunoastem foarte greu interlocutorul , chiar daca ne leaga de el o relatie afectiva, unii doctrinari considerand notiunea de cunoastere a interlocutorului aproape utopica,in legatura cu nivelul cunoasterii de sine opiniile sunt in continuare viu dezbatute. Oscar Wilde spunea ca numai oamenii superficiali pot afisa o siguranta de sine debordanta in ceea ce priveste cunoasterea de sine.In acest sens , Joseph Luft si Hary Ingham( A se vedea St. Prutianu, op. cit.) ne prezinta o reprezentare metaforica a ameliorarii posibilitatii cunoasterii de sine sub forma unei ferestre cu patru ochiuri. Aceasta fereastra a lui Johari cuprinde patru zone ale sinelui: 1. Sinele deschis , cuprinzand ansamblul atitudinilor ,a comportamentelor , a limitelor cunoscute atat de noi insine cat si de ceilalti. Extinderea acestei zone depinde de modul in care interlocutorul reuseste sa ne cunoasca, cat si de dimensiunea in care fiecare dintre noi ne lasam cunoscuti in relatiile interpersonale, de modul in care comunicarea noastra cu ceilalti este sau nu una afectiva. 2. Sinele orb reprezinta tot ceea ce altii stiu despre noi, iar noi insine , nu.Aceasta zona oarba ne poate face penibili, ridicoli sau nesuferiti, salvator fiind faptul ca deschidem de obicei aceasta fereastra pentru persoanele cu care intretinem o comunicare afectiva. Cine altii , decat cei apropiati afectiv de noi, ne marturisesc uneori intr-un demers comunicational aproape disperat: Chiar nu ai oglinda ca sa iti poti privi reactiile?Partenerii de comunicare care ne cunosc, anticipeaza micile noastre ticuri verbale, reactiile in situatiile limita, raspunsurile sau non-raspunsurile noastre la agresiunile celorlalti. Cat de mult trebuie sa deschidem aceasta fereastra? Persoanele sigure, increzatoare in sine , nascute cu gena reusitei, nu se vor teme niciodata de expunerea pe care o implica deschiderea ferestrei sinelui orb fata de cei cu care comunicam afectiv . Lasati-i pe cei dragi sa duca demersul comunicational pana la capat! Lasati-i si sa va arate cand si cum ati gresit sau ati excelat in interrelationarile cu ceilalti. 3. Sinele ascuns, reprezinta tocmai contariul zonei oarbe: tot ceea ce fiecare dintre noi stim despre noi insine, dar nu stim despre ceilalti.Sinele ascuns reprezinta in opinia specialistilor un adevarat antonim pentru comunicarea eficienta.Si aceasta pentru ca el reprezinta incarcarea constiintei pentru fiecare dintre noi cu secrete absolute, cu lucruri ascunse, pe care temerile de reactiile celorlalti si de acelea ale noastre ne impiedica sa le dezvaluim.Este acea
5

parte a sinelui care ne impiedica sa desconspiram secrete pe care nu le-am dezvaluit inca.Poate fi vorba de ambitii secrete, fantasme, anumite sentimente a caror marturisire ne ingrozeste pur si simplu. 4. Sinele necunoscut sau subconstientul fiecarui individ cuprinde aspecte pe care nimeni, nici macar noi insine , nu a reusit sa le treaca dincolo de granita constientizarii. Sigsmund Freud ( A se vedea Viitorul unei iluzii-vol. Opere I,Ed. Stiintifica, Bucuresti 1991,pp 365-410) a afirmat existenta subconstientului individual , ca parte a sinelui si a eului despre care subiectul nu stie ca exista.Inca ramane o dezbatere stiintifica posibilitatea deschiderii acestei zone necunoscute, acestei ferestre a subconstientului nostru, de catre cei din jurul nostru(starile de hipnoza si vis nefiind inca atestate stiintific). Relatia intre cele patru ferestre ale lui Johari este una de interdependenta, mai mult chiar , de complementaritate.Atunci cand ponderea uneia dintre ele creste , adica ochii uneia dintre ferestrele lui Johari se deschide, celelalte se inchid compensator. B. Imaginea de sine Stima de sine este un concept ce influenteaza decisiv aptitudinile noastre comunicationale cu ceilalti.Constitutia proprie sau oglinda proprie pot reprezenta adevarate fundamente comunicationale pentru fiecare dintre noi. Incercati sa scrieti o constitutie proprie!Stabiliti-va acolo limitele minimale si maximale, proiectele de viitor nemodificabile odata cu trecerea timpului, principii de viata in privinta carora nu acceptati nici macar ideea unui compromis. Inscrieti in aceasta constitutie proprie ceea ce vedeti in oglinda sinelui in fiecare zi, de la trasaturi fizice pana la aptitudini comportamentale.Descrieti mai intai ceea ce este mai simplu, ceea ce ar observa oricine privinduva.Incurajati-va simturile sa va va experimenteze pe Dumneavoastra insiva. Exista oare retete de ameliorare a imaginii de sine? Cu siguranta, nu. Exista insa cateva sfaturi: renuntarea la ideea de a fi pe placul tuturor( atunci cand ati reusit sa influentati 70% din auditoriu inseamna ca discursul Dumneavoastra a fost un adevarat succes). Ar fi primul dintre ele.Cel de-al doilea ar fi legat de crearea unei mentalitati a reusitei: ganditi-va mai intai la infinitele posibilitati pe care le aveti, si de abia dupa aceea la limitele Dumneavoastra. Comportati-va eficient in fata unui esec: acesta terbuie sa fie notabil , dar de scurta durata.Depasiti-l si ganditi-va ca nu este decat inceputul unei mari reusite.Alegeti compania unor invingatori veritabili: persoane optimiste, pline de viata, care nu invoca niciodata divinitatea , sortii, ca principala motivatie a unui esec. Persoanele depresive, crispate, distructive , va vor transmite aceeasi stare de spirit, conform Teoriei O.K.-urilor pozitiilor de viata pe care o vom dezbate ulterior in cadrul studiului programarii neurolingvistice.De asemenea , fundamentala pentru starea de spirit a unui initiator al unei comunicari eficiente este capacitatea acestuia de a trai in prezent si de a lasa uitarii vremurile apuse , atat cele marcate de reusita(pentru ca trebuie inlocuite cu un nou demers spre succes) cat mai ales cele apartinand esecului.

CURSUL II :COMUNICARE SI LIMBAJ

Motto:Inima isi are ratiunile ei pe care ratiunea nu le cunoaste Pascal 2.1 EMPATIA SI ASCULTAREA INTERLOCUTORULUI-FUNDAMENTE COMUNICATIONALE. 2.2 COMUNICAREA VERBALA 2.3 COMUNICAREA NONVERBALA 2.4 SEMIOTICA SI COMUNICARE GESTUALA(KINEZICA). 2.1. Empatia si ascultarea interlocutorului-fundamente comunicationale

La radacina celor mai mari probleme de comunicare se afla problemele de percepere si de credibilitate.Ele pot deveni niste noduri complicate pe care deseori le numim conflicte de personalitate sau dificultati de comunicare.Problemele de credibilitate sunt cel mai greu de rezolvat mai ales daca fiecare dintre cei implicati crede ca el vede lumea asa cum este ea si nu asa cum este el.( A se vedea Stephen R. Covey-Principle-Centered Leadership,1990,pp 108-145).Fara a fi constient de distorsiunea din propria perceptie , el are urmatoarea atitudine:Daca nu esti de acord cu mine,in ochii mei tu automat gresesti , pur si simplu pentru ca eu sunt sigur ca am dreptate. Ori de cate ori avem atat de multa dreptate incat facem pe oricine vede sau gandeste altfel sa creada ca greseste , cel mai bun mod in care acestia se pot apara de lezari din partea noastra este sa ne eticheteze , sa ne tinteasca, sa ne trimita cu sentinta pe o perioada nedeterminata , intr-o inchisoare intelectuala si afectiva , din care nu vom iesi pana cand nu platim pana la ultimul banut.Cele mai multe probleme de credibilitate pot fi rezolvate daca una dintre partile implicate sau amandoua isi vor da seama ca la radacina se afla o problema de perceptie. Anumite atitudini si comportamente sunt indispensabile pentru curatarea cailor de comunicare. ATITUDINI: Presupun ca esti de buna credinta; nu pun la indoiala sinceritatea sau echilibrul tau mental. Ce s-ar intampla daca intrun proces comunicational , debutul ar insemna punerea la indoiala a impactului cu interlocutorul. Tin la relatia noastra si doresc sa rezolvam aceasta diferenta de perceptie. Te rog, ajuta-ma sa vad lucrurile din punctul tau de vedere. Nu am nimic impotriva sa fiu influentat de parerile altora si sunt pregatit sa ma schimb. Contradictorialitatea nu poate fi decat benefica pentru fiecare dintre noi. COMPORTAMENTE: Asculta ca sa intelegi Vorbeste ca sa fii inteles Incepe dialogul de la un punct comun de referinta sau de la un punct asupra caruia sunteti de acord si apropie-te incet de chestiunile de dezacord.Nu demarati o relatie interpersonala comunicationala cu o contradictorialitate! Odata ce v-ati insusit aceste teri atitudini si comportamente aproape orice problema de percepere sau de credibilitate poate fi rezolvata.Deseori cand o persoana intelege acest lucru isi schimba felul de a vorbi . In loc sa spuna asa stau lucrurile va spune Asa vad eu lucrurile. In loc sa spuna Uite cum e va spune Dupa parerea mea...Eu cred ca...sau Dupa cum vad eu.... Un astfel de limbaj admite existenta si dreptul la contradictorialitate al celuilalt:Si tu esti important. Ca si ale mele, si ale tale vederi si sentimente sunt legitime si respectabile. Cand altii ne judeca si nu sunt de acord cu noi raspunsul nostru ar trebui sa semene, cel putin din punct de vedere al tonalitatii, daca nu si din punct de vedere al substantei, cu raspunsul urmator :Bine, tu vezi lucrurile altfel. As vrea sa inteleg cum le vezi tu.Cand suntem in dezacord cu cineva, in loc sa spunem Eu am dreptate si tu gresesti vom spune Eu vad lucrurile altfel. Da-mi voie sa iti impartasesc felul in care le vad eu. Sa incercam sa rezumam intr-un singur principiu , realmente important, ceea ce am invatat in domeniul relatiilor interpersonale :Incearca mai intai sa intelegi, si de abia intr-un final sa ai minusculul drept de a fi inteles.Iata cheia oricarei comunicari interpersonale eficiente! A comunica -cea mai importanta atitudine in viata! Cele mai multe ore de trezie le petrecem comunicand. Dar ganditi-va putin : ani de zile ati invatat sa scrieti, sa cititi , sa vorbiti. Dar sa ascultati , ati invatat? Ce calificare, ce educatie ati primit , care sa va faca apti de a asculta cu adevarat, de a intelege alta fiinta umana din interiorul cadrului ei de referinta? Incercati mai intai sa intelegeti implica o profunda mutatie paradigmatica.Suntem inclinati in mod firesc sa vrem inversul :noi sa fim intelesi mai intai! Multi dintre noi nici nu asculta cu intentia de a intelege , ci asculta cu intentia de a replica . Si toate acestea pentru a-si inferioriza interlocutorul, pentru a-i dovedi superioritatea.Oamenii ori vorbesc, ori se pregatesc sa vorbeasca . Trec totul prin filtrul propriei lor paradigme, isi citesc autobiografia in fata celorlalti:Oh!Stiu exact ce simti!Am trecut prin aceeasi incercare!Cunosc situatia! Stai sa-ti spun cum a fost!Proiectam mereu scenariul vietii noastre in conduita celorlalti . Prescriem proprii nostri ochelari celor cu care venim in contact! Daca avem o neintelegere cu cineva -un fiu , o fiica, o sotie, un angajat -atitudinea lor s-ar putea exprima prin cuvintele : persoana asta pur si simplu nu intelege despre ce este vorba. Ne simtim mereu perfect indreptatiti sa gandim cum gandim , nu cunoastem decat propria noastra biografie. Vrem sa fim intelesi. Conversatiile noastre devin niste monologuri colective.Nu intelegem niciodata cu adevarat ce se intampla inlauntrul altei fiinte umane. Ascultarea interlocutorului se deruleaza de obicei pe unul dintre urmatoarele patru nivele:
7

1. Putem pur si simplu ignora interlocutorul, neascultandu-l de fapt. 2. Ne prefacem ca ne ascultam interlocutorul 3. Ascultam selectiv, auzind doar fragmentar ce ne spune(de obicei selectatii sunt cei care prezinta un punct de vedere identic cu al nostru). Cei cu probleme in ceea ce priveste contradictorialitatea asculta numai mesajele conforme, favorabile. De aceea, mare atentie atunci cand contraziceti pe cineva si cand folositi negatiile inca de la inceputul mesajului: riscati sa nu mai fiti ascultati pana la capat. 4. Aproape de idealul de ascultare se afla ascultarea atenta, energica a fiecarui cuvant. Foarte putini sunt cei care practica ascultarea empatica, forma elevata a ascultarii , activa si simultan cu implicatii afective. Empatia sau intropatia presupun patrunderea in cadrul de referinta al interlocutorului. . Priviti intr-insul, priviti lumea asa cum o vede el, intelegeti ce simte. Atentie , nu confundati demersul empatic cu simpatia pura. Simpatia este doar o invoiala, un mod de judecata. Uneori este singurul raspuns , singura emotie adecvata. Multi dintre noi se hranesc de-a dreptul numai din simpatie si devin dependenti.Ascultarea empatica nu implica o atitudine aprobatoare din partea Dumneavoastra, cu atat mai mult cu cat am stabilit rolul opiniilor divergente in sinergia comunicarii; inseamna doar o intelegere cat mai profunda la nivel intelectual si afectiv a interlocutorului. Ascultarea empatica presupune mult mai mult decat a inregistra, a reflecta sau chiar a intelege cuvintele rostite. Ar trebui sa analizam faptul ca doar 10% din comunicarea noastra se realizeaza verbal, prin cuvinte, 30% se realizeaza prin sunete si restul majoritar de 60% este dedicat comunicarii nonverbale-limbajului corporal.Ascultarea empatica presupune mai presus de ascultarea cu urechile si cu ochii, pe cea cu sufletul , percepand sentimente si semnificatiile acestora.Fiecare dintre noi isi creeaza sau nu un cont in banca afectiva a interlocutorului.Oricat ne-am stradui sa facem o investitie afectiva, ea va fi perecputa ca pe o retragere din cont daca persoana respectiva percepe eforturile Dumneavoastra ca fiind manipulative, interesante, intimidante, sau condescendente, deoarece este cert ca nu-i puteti intelege nevoile profunde.De aceea mare atentie la diferentele intre declaratiile de intentie si adevarata Dumneavoastra atitudine.Nu incercati sa va manipulati interlocutorul pentru ca diferentele intre ceea ce sunteti si ceea ce va doriti a fi sunt evidente:Ceea ce esti imi suna atat de tare in urechi incat nu mai pot auzi nimic din ceea ce-mi spui(Emerson). Ascultarea empatica reprezinta in sine o enorma depunere in contul afectiva al interlocutorului. Are un intens efect terapeutic si vindecator , oferind interlocutorului un adevarat ozon psihologic. Una dintre cele mai importante relatii in domeniul motivatiilor umane ne invata ca nevoile satisfacute nu mai motiveaza . Numai cele nesatisfacute motiveaza. Acelasi lucru se intampla si cu necesitatea de a fi ascultat empatic de catre interlocutor. Dupa supravietuirea fizica , nevoia cea mai imperioasa a fiintei umane este supravietuirea psihologica : a fi inteles, a se putea afirma, a fi confirmat, a fi apreciat.Ascultand pe cineva cu empatie ii oferiti aer psihologic. A incerca mai intai sa intelegi este un lucru greu. De asemenea sa pui un diagnostic inainte de a prescrie. Este mult mai usor pentru moment sa dai cuiva o pereche de ochelari care ti s-au potrivit in ultimii ani.Ascultati-va si intelegeti-va interlocutorul fara riscul expunerii al vulnerabilitatii in fata persoanei cu care interrelationati. Deoarece ascultam in mod curent intr-o maniera autobiografica suntem tentati de a raspunde in patru feluri: - evaluam: suntem sau nu de acord; -examinam-punem intrebari din perspectiva noastra subiectiva; -sfatuim-dam sfaturi pornind de la propria noastra experienta; -interpretam-cautam sa ne reprezentam oamenii, sa ne explicam mobilele lor , comportamentul lor, bazandu-ne pe propriile noastre motivatii si comportamente. Acestea sunt tipurile de raspunsuri pe care le dam in mod spontan,firesc. Ce s-ar intampla daca am renunta sa dam sfaturi autobiografice, sa-i interogam , sa-i chestionam pe cei care au avut curajul unei confesiuni si am incerca sa recurgem la a patra tehnica a scultarii empatice . Incercati sa va intelegeti interlocutorul , sa reformulati spusele sale, sa sfatuiti oferind numai motivatii si nu argumente autobiografice, acestea din urma avand doar menirea de a va inferioriza interlocutorul. Am stabilit inca de la inceputul demersului nostru comunicational sa nu inferiorizam si sa nu agresam niciodata interlocutorul , pentru simplul motiv ca este o reactie fara finalitate (in nici un caz benefica perceprii mesajului).Aminiti-va intotdeauna ca modul empatic de comunicare transcede tehnicile si ca ati merturisi motivele reprezinta o imensa investitie in contul afectiv al interlocutorului.
8

2.2 COMUNICAREA VERBALA n procesul de comunicare pot fi identificai o serie de stimuli care impun acestui act specific uman un caracter individual, care fac comunicarea s fie individualizat, specific fiecrui vorbitor. Acetia sunt de natur intern sau de natur extern. Stimulii de natur intern: experienele personale, mentale, fizice, psihologice i semantice, "istoria" fiecruia; atitudinile personale, datorate educaiei i instruciei fiecruia, nivelului i poziiei sociale, profesiei; percepia i concepia noastr despre lume, despre noi nine, despre interlocutori; propriile deprinderi de comunicator i nivelul de comunicare al interlocutorului. Stimulii de natur extern: tendina de abstractizare - operaie a gndirii prin care se urmrete desprinderea i reinerea doar a unei nsuiri i a unor relaii proprii unui fapt; tendina deductiv - tendina de a aeza faptele sau enunurile ntr-un raionament care impune concluzii ce rezult din propuneri i elemente evidente; tendina evalurii - tendina de a face aprecieri prin raportarea la propriul sistem de valori, la alte sisteme, la alte persoane . Vorbitorul Situaia "vorbirii", a trecerii limbii n act, presupune o serie de abiliti necesare interlocutorilor pentru a reui o comunicare eficient. Dac pn aici am prezentat condiiile teoretice ale comunicrii, e cazul s ne ndreptm atenia spre condiiile cerute de operaionalizarea comunicrii. i vom aborda mai nti condiiile care in de personalitatea vorbitorului, a comunicatorului: claritate - organizarea coninutului de comunicat astfel nct acesta s poat fi uor de urmrit; folosirea unui vocabular adecvat temei i auditorului; o pronunare corect i complet a cuvintelor; acuratee - presupune folosirea unui vocabular bogat pentru a putea exprima sensurile dorite; cere exploatarea complet a subiectului de comunicat; empatie - vorbitorul trebuie s fie deschis tuturor interlocutorilor, ncercnd s neleag situaia acestora, poziiile din care adopt anumite puncte de vedere, s ncerce s le neleag atitudinile, manifestnd n acelai timp amabilitate i prietenie; sinceritate - situaia de evitare a rigiditii sau a stngciei, recurgerea i meninerea ntr-o situaie natural; atitudinea - evitarea micrilor brute n timpul vorbirii, a poziiilor ncordate sau a unora prea relaxate, a modificrilor brute de poziie, a scprilor de sub control a vocii; contactul vizual - este absolut necesar n timpul dialogului, toi participanii la dialog trebuie s se poat vedea i s se privesc, contactul direct, vizual, fiind o prob a credibilitii i a dispoziiei la dialog; nfiarea - reflect modul n care te priveti pe tine nsui: inuta, vestimentaia, trebuie s fie adecvate la locul i la felul discuiei, la statutul social al interlocutorilor; postura - poziia corpului, a minilor, a picioarelor, a capului, a spatelui, toate acestea trebuie controlate cu abilitate de ctre vorbitor; vocea - urmrii dac suntei auzii i nelei de cei care v ascult, reglai-v volumul vocii n funcie de sal, de distana pn la interlocutori, faa de zgomotul de fond; viteza de vorbire - trebuie s fie adecvat interlocutorilor i situaiei; nici prea mare, pentru a indica urgena, nici prea nceat, pentru a nu pierde interesul asculttorilor; pauzele de vorbire - sunt recomandate atunci cnd vorbitorul dorete s pregteasc auditoriul pentru o idee important. Asculttorul Pentru a nelege de ce aciunea de a asculta este important n comunicare, e necesar s trecem n revist fazele ascultrii. auzirea - actul automat de recepionare i transmitere la creier a undelor sonore generate de vorbirea emitentului; exprim impactul fiziologic pe care-l produc undele sonore; nelegerea - actul de identificare a coninutului informativ comunicat, recompunerea sunetelor auzite n cuvinte, a cuvintelor n propoziii i fraze;
9

traducerea n sensuri - este implicat memoria i experiena lingvistic, cultural, de vorbire a asculttorului; atribuirea de semnificaii informaiei receptate - n funcie de nivelul de operaionalizare a limbii, a vocabularului, a performanelor lingvistice; evaluarea - efectuarea de judeci de valoare sau adoptarea de atitudini valorice din partea asculttorului. Acum, dup ce am detaliat fazele ascultrii, nelegem c o comunicare verbal nu este deplin dac n relaie nu se afl i un receptor; o bun comunicare, o reuit a acesteia, depinde i de atitudinea asculttorului. Iat, deci, care sunt calitile unui bun asculttor: disponibilitatea pentru ascultare - ncercarea de a ptrunde ceea ce se comunic, de a urmri ceea ce se transmite; manifestarea interesului - a asculta astfel nct s fie evident c cel care vorbete este urmrit; celui care vorbete trebuie s i se dea semnale n acest sens; ascultarea n totalitate - nu v grbii s intervenii ntr-o comunicare; lsai interlocutorul s-i expun toate ideiile, s epuizeze ceea ce vrea s spun; urmrirea ideilor principale - nu v pierdei n amnunte; dac cerei reveniri asupra unui subiect, ncercai s v referii la ideile principale din ceea ce a fost spus i nu insistai pe lucruri fr importan; ascultarea critic - ascultai cu atenie i identificai cu exactitate cui i aparin ideile care se comunic: interlocutorului sau altcuiva; concentrarea ateniei - concetrai-v pe ceea ce se spune, nu pe ceea ce nu se spune, pe efectele secundare ale comunicrii sau pe cele colaterale, accidentale care pot s apar n timpul comunicrii; luarea de notie - ajut la urmrirea mai exact a ideilor expuse; permite elaborarea unei schie proprii a ceea ce a fost expus; susinerea vorbitorului - o atitudine pozitiv i ncurajatoare din partea auditoriului pentru a permite emitentului s izbuteasc n intreprinderea sa. Interpretarea mesajelor Forma cea mai general de interpretare a mesajelor este raionamentul logic. Acesta are la baz un proces de ordonare a conotaiilor termenilor i a relaiilor n care apar acetia n judecile pe care le facem n enunurile noastre. Raionarea cunoate dou moduri fundamentale: deducia i inducia Deducia - const n extragerea de judeci particulare din judeci generale, pornind de la situaii, de la cunotine cu un caracter general; prin deducie putem ajunge la cunotine, judeci cu caracter particular, specifice; este un mod de interpretare specific analizei. Silogismul - este o form a deduciei i reprezint operaiunea logic prin care din dou premise, una major, cealalt minor, se obine o concluzie prin eliminarea termenului mediu, comun fiecrei premise. Silogismul cunoate patru figuri de baz cu mai multe moduri fiecare. Nu toate modurile silogistice sunt valide. Adevrul concluziei silogismului nu depinde de adevrul premiselor de la care se pleac. Adevrul silogistic este unul formal. Concluzia urmeaz ntodeauna partea "mai slab" a premiselor, pe cea cu o sfer conotativ mai restrns sau pe cea cu form negativ. Inducia - este procesul invers deduciei, constnd n ajungerea la judeci de valoare pornind de la judeci, fapte particulare; de la situaii particulare spre situaii generale; un mod de interpretare specific sintezei. Locuia - const n articularea i combinarea de sunete, n evocarea i combinarea sintactic a noiunilor i sensurilor, n actul de vorbire propriu-zis; Ilocuia - enunul exprimat n fraz reprezint el nsui un act, o anume transformare a raporturilor dintre interlocutori Printr-un act ilocutoriu al enunrii angajez o aciune specific. Perlocuia - enunul are "ncapsulat" o teleologie de ordin comunicaional. Scopul explicit al enunrii autorului poate s nu fie exprimat sau s nu nu fie identificabil n enun, dect n urma unei eventuale cerereri de confirmare sau de explicitare din partea interlocutorului. Actul perlocuionar este inserat n interstiiile unei situaii de fapt. El poate exprima i recursul la un alt tip de cod comunicaional sau de situaie cunoscut de ctre unii dintre vorbitori. 2.3 COMUNICAREA NONVERBALA Comunicarea non-verbal are, datorit ponderii ei mari n cadrul comunicrii realizat de un individ, un rol deosebit de important. Limbajul non-verbal poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea verbal. Mesajul neverbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului i este cel cruia i se acord de ctre interlocutor atenia cea mai mare.
10

Astfel, de exemplu, constatm adesea c, dei interlocutorul susine c spune adevrul, noi "simim" c el minte. Care este cel "de-al aselea sim" care recepioneaz informaia neexprimat verbal de emitent? Se consider c femeile au acest "al aselea sim" mai bine dezvoltat dect al brbailor. O explicaie posibil ar fi aceea c femeile sunt mai abile n a interpreta limbajele neverbale, avnd n gestica lor experiena creterii copiilor care, n primii ani de via, comunic predominant prin limbaje neverbale. O alt explicaie posibil ar fi aceea a dezvoltrii acestei abiliti pentru compensarea lipsei lor de for fizic. Dar pn cnd stiina va descoperi acest "sim" suplimentar care intervine n procesul de comunicare, vom adopta imaginea omului cu cinci simuri care comunic predominant neverbal i, uneori, se exprim i prin cuvinte. El posed deprinderile de interpretare a semnalelor venite de la aceste cinci simuri, deprinderi care se dezvolt pe tot parcursul vieii, pe baza experienei i nvrii. LIMBAJUL CORPULUI Pentru a ne da seama de importana limbajului corpului, s ne gndim la mimii care exprim poveti ntregi doar prin limbajul trupului, s ne amintim de filmele mute i de expresia feei lui Charlie Chaplin care face inutile cuvintele, sau ntrebai-v de ce atunci cnd avei de discutat ceva important evitai comunicarea prin telefon i preferai comunicarea fa n fa. Explicaia este: comunicarea prin telefon blocheaz comunicarea prin intermediul limbajului corpului i n acest fel face comunicarea incomplet, nesigur. Limbajul corpului contribuie la comunicare prin expresia feei, micarea corpului (gesturi), forma i poziia corpului, aspectul general i prin comunicarea tactil . EXPRESIA FEEI Comunicarea prin expresia feei include mimica (ncruntarea, ridicarea sprncenelor, ncreirea nasului, uguierea buzelor, etc.), zmbetul (prin caracteristici i momentul folosirii), i privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, direcia privirii, etc.). Tindem ca, involuntar, s zmbim, s ne ncruntam, s rotim, s micorm sau s dilatm pupilele. Faa este cea mai expresiv parte a corpului i expresia acesteia constituie un mijloc de exprimare inestimabil. n mod normal, ochii i partea de jos a feei sunt privite cel mai intens n timpul comunicrii. Se consider, de exemplu, c ntr-o conversaie cu o femeie, ceea ce exprim ochii este mult mai important dect ceea ce exprim cuvintele. Mimica este acea parte a feei noastre care comunic: fruntea ncruntat semnific preocupare, mnie, frustare; sprncenele ridicate cu ochii deschii - mirare, surpriz; nas ncreit - neplcere; nrile mrite - mnie sau, n alt context, excitare senzual; buze strnse - nesiguran, ezitare, ascunderea unor informaii. Zmbetul este un gest foarte complex, capabil s exprime o gam larg de informaii, de la plcere, bucurie, satisfacie, la promisiune, cinism, jen (zmbetul Mona Lisei este renumit ca semnificaie, dar i ca ambiguitate). Interpetarea sensului zmbetului variaz ns de la cultur la cultur (sau chiar subcultur), fiind strns corelat cu presupunerile specifice care se fac n legatur cu relaiile interumane n cadrul acelei culturi. Privirea Se spune c ochii sunt "oglinda sufletului". Modul n care privim i suntem privii are legtur cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, ncredere i prietenie. Chiar i a privi sau a nu privi pe cineva are un neles. Privind pe cineva confirmm c i recunoatem prezena, c exist pentru noi; interceptarea privirii cuiva nseamn dorina de a comunica. O privire direct poate nsemna onestitate i intimitate, dar n anumite situaii comunic ameninare. n general, o privire insistent i continu deranjeaz. Realizarea contactului intermitent i scurt al privirilor indic lipsa de prietenie. Micarea ochilor n sus exprim ncercarea de a ne aminti ceva; n jos - tristee, modestie, timiditate sau ascunderea unor emoii. Privirea ntr-o parte sau neprivirea cuiva poate denota lipsa de interes, rceala. Evitarea privirii nseamn ascunderea sentimentelor, lips de confort sau vinovie. Oamenii care nu sunt siguri pe ei vor ocoli privirea interlocutorului n situaii n care se simt ameninai, dar o vor cuta n situaii favorabile; exist chiar expresia "a te aga" cu privirea. Privirea constituie un mod "netactil" de a atinge pe cineva, de unde i expresia "a mngia cu privirea".

11

Pupilele dilatate indic emoii puternice. Pupilele se lrgesc, n general, la vederea a ceva plcut, fa de care avem o atitudine de sinceritate. Pupilele se micoreaz ca manifestare a nesinceritii, neplcerii. Clipirea frecvent denot anxietate. MICAREA CORPULUI Corpul comunic prin gesturi, poziie, i prin modul de micare. Gesturile Pentru a ne da seama ct de frecvente sunt gesturile pe care le folosim, putem s ncercm s vorbim cu minile la spate. Cteva elemente ale limbajului gesturilor ar fi: strngerea pumnilor - denot ostilitate i mnie, sau depinznd de context, determinare, solidaritate, stres; brae deschise - sinceritate, acceptare; mn la gur - surpriz i acoperirea gurii cu mna - ascunderea a ceva, nervozitate. Capul sprijinit n palm semnific plictiseal, dar palma (degetele) pe obraz, dimpotriva, denot interes extrem. Minile inute la spate pot s exprime superioritate sau ncercare de autocontrol. Atenie ns i la diferenierile culturale. De exemplu, prin micarea capului de sus n jos spunem "da", n timp ce oamenii din Sri Lanka redau acelai lucru prin micarea capului de la dreapta la stnga. Gestul de artare cu degetul este considerat nepoliticos la noi, insult n Thailanda i absolut neutru, de indicare, n SUA. Utilizarea gesticulaiei excesive este considerat ca nepoliticoas n multe ri, dar gesturile minilor au creat faima italienilor de popor pasional. Modul n care americanii i ncrucieaz picioarele (relaxat, micri largi, fr nici o reinere) difer de cel al europenilor (controlat, atent la poziia final); cel al brbailor difer de cel al femeilor. Un american va pune chiar picioarele pe mas dac aceasta nseamn o poziie comod sau dac vrea s demonstreze control total asupra situaiei. La noi oamenii tind s fie destul de contieni de modul n care fac acest gest i l asociaz n moduri diferite cu formalitatea, competiia, tensiunea. Bitul picioarelor denot plictiseal, nerbdare sau stres. Postura corpului Postura/poziia comunic n primul rnd statutul social pe care indivizii l au, cred c l au sau vor s l aib. Sub acest aspect, constituie un mod n care oamenii se raporteaz unii fa de alii atunci cnd sunt mpreun. Urmrile posturii corpului ne d informaii i despre atitudine, emoii, grad de curtoazie, cldur sufleteasc. O persoan dominant tinde s in capul nclinat n sus, iar cea supus n jos. n general, aplecarea corpului n fa semnific interesul fa de interlocutor, dar uneori i nelinite i preocupare. Poziia relaxat, nclinat pe scaun spre spate, poate indica detaare, plictiseal sau autoncredere excesiv i aprare la cei care consider c au statut superior interlocutorului. Posturile pe care le au oamenii corelate cu relaia dintre ei atunci cnd sunt mpreun se pot clasifica n trei categorii: 1. De includere/neincludere, postur prin care se definete spaiul disponibil activitii de comunicare i se limiteaz accesul n cadrul grupului. De exemplu, membrii grupului pot forma un cerc, pot s se ntoarc/aplece spre centru, si ntind un bra sau picior peste intervalul rmas liber, indicnd prin toate acestea c accesul la grup este limitat. 2. De orientare corporal - se refer la faptul c doi oameni pot alege s se aeze fa-n fa (vis-a-vis) sau alturi (paralel). Prima situaie comunic predispoziia pentru conversaie, iar a doua - neutralitate. 3. De congruen/necongruen, postur care comunic intensitatea cu care o persoan este implicat n ceea ce spune sau face interlocutorul. Participarea intens conduce la postura congruent (similar cu a interlocutorului); schimbarea posturii interlocutorului declaneaz n acest caz schimbarea posturii celui puternic implicat n comunicare. n cazul n care exist ntre comunicatori divergene de statut, de puncte de vedere sau de opinii, apar posturile necongruente: persoana nu privete spre interlocutor, nu interacioneaz sub nici o form. Modul de micare a corpului Desfurarea unei persoane ntr-o comunicare din punct de vedere al modului de micare a corpului poate fi: -caracterizat de micri laterale, se consider buni comunicatori; -caracterizat de micri fa-spate, se consider om de aciune; -caracterizat de micri verticale, se consider om cu putere de convingere; n America au aprut aa-numiii headhunters, "vntorii de capete" - consultani specializai pe problema gsirii de oameni potrivii pentru o anumit funcie managerial. Aceti specialiti folosesc intensiv aceste indicii.

12

COMUNICAREA TACTIL Acest tip de limbaj non-verbal se manifest prin frecvena atingerii, prin modul de a da mna, modul de mbriare, de luare de bra, btutul pe umr, etc. Cunoatem ce semnific aceste atingeri pentru romni, dar n diferite culturi ele pot comunica lucruri diferite. De exemplu, la japonezi, nclinarea capului nlocuiete datul minii ca salut, n timp ce la eschimoi acest salut se exprim cu o uoar lovitur pe umr. Unii oameni evit orice atingere. Fora i tipul de atingere depinde n mare msur de vrst, salut, relaie i cultur. PREZENA PERSONAL Prezena personal comunic, de exemplu, prin intermediul formei corpului, a mbrcmintei, a mirosului (parfum, miros specific), a bijuteriilor i a altor accesorii vestimentare. Avem n cultura noastr anumite atitudini privind legtura dintre forma corpului, aspectul exterior i personalitate. Distingem trei tipuri de fizicuri: 1-ectomorf (fragil, subire i nalt); 2-endomorf (gras, rotund, scurt); 3- mezomorf (musculos, atletic, nalt). Datorit condiionrilor sociale am "nvat" ce s ne "ateptm" de la oamenii aparinnd diferitelor categorii. Astfel tindem s-i percepem pe ectomorfi ca fiind tineri, ambiioi, suspicioi, tensionai, nervoi i mai puin masculini; pe endomorfi i percepem ca fiind btrnicioi, demodai, mai puin rezisteni fizic, vorbrei, buni la suflet, agreabili, de ncredere, prietenoi, dependeni de alii; pe mezomorfi i percepem ca fiind ncpnai, puternici, aventuroi, maturi n comportare, plini de ncredere n sine, venic nvingtori. mbrcmintea, n msura n care este rezultatul unei alegeri personale, oglindete personalitatea individului, este un fel de extensie a eului i, n acest context, comunic informaii despre acesta. Ea poate afecta chiar comportamentul nostru general sau al celor din jur. mbrcmintea se poate folosi pentru a crea un rol. mbrcmintea i accesoriile pot marca statutul social real sau pretins. De exemplu, femeile care acced la o funcie managerial nalt vor tinde s se mbrace ntr-un mod particular (costum sobru din dou piese), purtnd accesorii similare celor brbteti (serviet diplomat). mbrcmintea non-conformist comunic faptul c purttorul este un original, rzvrtit social, posibil creator de probleme sau artist. mbrcmintea neglijent este asociat n general, i mai rar cu valoarea intrinsec a individului. Pentru situaii de afaceri este apreciat mbrcmintea elegant i de calitate dar nu sofisticat. Igiena personal constituie un factor important. Mirosul "telegrafiaz" mesaje pentru multe persoane, chiar fr a fi contiente de aceasta. Parfumul puternic, chiar de calitate, atrage atenia ntr-un mod neadecvat i ne sugereaz prostul gust sau anumite intenii. LIMBAJUL SPAIULUI Limbajul spaiului trebuie interceptat simultan n funcie de 5 dimensiuni: mrime, grad de intimitate, nlime, apropiere - deprtare, nuntru - n afar. Fiecare din noi are preferine n legtur cu distana fa de cei cu care comunicm. n majoritatea culturilor europene, nu se apreciaz apropierea cu mai mult de 4-50 cm dect a celor din familie sau a persoanelor iubite; aceasta definete spaiul intim. "Invadarea" acestui spaiu produce senzaia de disconfort. Comunicm confortabil atunci cnd distana fa de interlocutor este de 1-2 m, distan ce definete spaiul personal. ntr-un spaiu mai mic este greu s te concentrezi asupra comunicrii. Adeseori suntem pui n situaia ca, n timp ce vorbim cu cineva, s facem un pas nainte sau unul napoi pentru a ne regla acest spaiu la mrimea adecvat pentru spaiul nostru personal. Apropierea exagerat poate comunica ameninare sau relaii de natur strict personal; deprtarea excesiv poate comunica arogan, importan, statut social superior. Cu ct o persoan este mai important, cu att va tinde s aleag o mas de birou mai mare, care impune o distan mai mare fa de interlocutor. Dac urmrim modul n care oamenii tind s-i aleag locul ntr-o ncpere (atunci cnd exist posibilitatea de a alege) i cum i marcheaz spaiul personal prin mprtierea foilor, ntinderea picioarelor etc., devine evident ce vor acestea s ne comunice.
13

Modul n care managerul folosete spaiul n timpul edinelor poate comunica ceva despre personalitatea sa, despre stilul de conducere i luare a deciziilor. Managerul ce st n spatele biroului indic lipsa dorinei de aciune. Probabil c acest tip de manager va lua deciziile singur i stilul su de conducere este mai degrab autocratic dect democratic. n general, spaiile mici sunt percepute ca fiind mai prietenoase, calde i intime. Cele mari sunt asociate cu puterea, statutul i importana. De aceea, adeseori suntem intimidai intrnd ntr-un spaiu mare, nalt i cu mobilier masiv. LIMBAJUL CULORILOR Culoarea, dincolo de percepia i trirea ei afectiv, este i o oglind a personalitii noastre i deci influeneaz comunicarea. Gndirea creatoare are loc optim ntr-o ncpere cu mult rou, iar cea de reflectare a ideilor ntr-o camer cu mult verde. Culorile strlucitoare sunt alese de oamenii de aciune comunicativi, extravertii, iar cele pale de timizi, intravertii. Semnificaia culorilor poate fi diferit n diverse culturi. De exemplu, rou este asociat n China cu bucurie i festivitate, n Japonia cu lupt i mnie; n cultura indienilor americani semnific masculinitate; n Europa dragoste, iar n SUA comunism. n rile cu populaie african, negru sugereaz binele, iar albul rul. Pentru europeni, negru este culoarea tristeii, n timp ce aceste stri sunt exprimate la japonezi i chinezi prin alb. Verdele semnific la europeni invidie, la asiatici bucurie, iar n anumite ri speran n timp ce galbenul comunic la europeni laitate, gelozie, la americani este culoarea intelectualitii, iar la asiatici semnific puritate. Culoarea afecteaz comunicarea sub urmtorul aspect: culorile calde stimuleaz comunicarea, n timp ce culorile reci inhib comunicarea; monotonia, precum i varietatea excesiv de culoare, inhib i-i distrag pe comunicatori. LIMBAJUL TIMPULUI Modul n care putem comunica prin limbajul timpului este corelat cu: - precizia timpului - lipsa timpului - timpul ca simbol. Precizia timpului Timpul este considerat ca ceva preios i personal i, n general, atunci cnd cineva i permite s ni-l structureze, acesta comunic diferena de statut. A veni mai trziu sau ceva mai devreme la o ntlnire de afaceri sau a fi punctual sau nu la o edin are anumite semnificaii: comunic atitudinea fa de interlocutor sau fa de activitatea respectiv, percepia statutului i a puterii, respectul i importana acordat. ntrzierea poate irita i insulta. Cu ct oamenii sunt fcui s atepte mai mult, cu att ei se simt mai umilii; se simt desconsiderai i inferiori ca statut social. Astfel, limbajul timpului se poate folosi, n mod voit sau nu, pentru a manipula, supune i controla sau pentru a comunica respect i interes. Lipsa timpului Percepem timpul ca pe o resur personal limitat i, de aceea, modul n care fiecare alegem s l folosim comunic atitudinea noastr fa de cel care solicit o parte din aceast resurs. Dac nu acordm timp pentru o anumit comunicare se va percepe ca neacordare de importan. Studiile sociologice au artat c, n general, relaia de comunicare pozitiv se dezvolt proporional cu frecvena interaciunii (deci timp petrecut mpreun). Timpul ca simbol Acest aspect ine de o anumit obinuin, cum este ritmul (de exemplu: mncm de trei ori pe zi i la anumite ore). Similar, anotimpurile impun anumite activiti i un anume fel de via clar situate n timp. Srbtorile i ritualurile, de asemnea, sunt marcate de timp. Astfel, oamenii de afaceri tiu c n preajma srbtorilor de iarn se cumpr mai mult i se lucreaz mai puin. n final, dup ce a fost caracterizat fiecare tip de limbaj n parte, este bine s tim anumite aspecte ale limbajului nonverbal de care trebuie inut cont n interpretarea lui: - Pentru a evita interpretarea greit a unui element de limbaj neverbal este bine s-l interpretm n contextul tuturor celorlalte elemente verbale i non-verbale. - Caracteristicile de personalitate individuale, de educaie, experien de via etc., sunt elemente care trebuie luate n considerare n interpretarea corect a limbajelor neverbale. - Modul de folosire i interpretare a limbajelor neverbale difer sub multe aspecte: de la individ la individ; de la profesie la profesie; de la colectivitate la colectivitate; de la cultur la cultur.
14

2.4 SEMIOTICA SI COMUNICARE GESTUALA(KINEZICA). Fara gesturi lumea ar fi statica, palida. E.T.Hall afirma ca 60% din comunicarile noastre sunt nonverbale;gesturile sunt inextricabil legate de viata noastra publica si privata, profesionala si familiala(Daniela Roventa-Frumusani, ,Semiotica,societate,cultura,Institutul European,1999). Innascute sau dobandite, voluntare sau involuntare,codificate sau personalizate (de la ticurile gestuale la emblemele caracterizante), gesturile insotesc, explica ,condenseaza sau comenteaza comunicarea interpersonala. Expertii in comunicare au identificat sapte sute de mii de semnale fizice, doar mimica fetei modeland 250 000 de expresii , iar mana generand 5000 de gesturi verbalizante. Indivizii si grupurie lanseaza depese indispensabile prin gest, pantomima , expresie corporala(apud Frank Triplet,Roger Axtell, Birdwhistell in op.cit.,Daniela RoventaFrumusani). Kinezica (gr. kinesis = miscare) este stiinta comunicarii prin gest ( lat. gestus = atitudine, miscare a corpului) si expresie faciala. Studiu al comunicarii prin miscarile corpului reprezentate in genere de expresiile fetei, gesturi si posturi, kinezica a fost initiata de antropologul american Ray Birdwhistell in 1952; pe parcursul cercetarilor sale de teren asupra indienilor Kutenai, Birdwhistell a remarcat ca miscarile lor erau diferite cand utilizau limbi diferite (engleza sau kutenai). Coreland aceasta prima observatie cu sugestiile lui Edward Sapir si Francz Boas el a propus crearea unui nou camp de studiu intitulat kinezica. Studiile sale au atribuit comunicarii gestuale urmatoarele caracteristici: - stricta codificare (sau caracterul non aleator) - dependenta de o comunitate socio-culturala (fiecare cultura are propriile sale norme de interactiuni), norme interiorizate prin socializare; - integrarea intr-un sistem plurinivelar (implicand utilizarea spatiului si a timpului, precum si "parakinezica" sau prozodia gesturilor: intensitate, durata, amplitudine, flux); - contextualizarea (semnificatia nu decurge din gest in sine, ci din situatie in sens larg cf. supra exemplul O.K.). Studiul gestualitatii comporta mai multe dimensiuni: - studiul formelor si functiilor comunicarii individuale; - interactiunea gestuala intre doi sau mai multi indivizi; - natura relatiei intre limbajul verbal si cel gestual. Investigarea stiintifica a gestualitatii este legata de dezvoltarea unei lingvistici a discursului (cotidian) si deci a oralului, de unele experimente teatrale (Meyerhold, Grotowsky, Artaud), precum si de dezvoltarea rapida a teoriei comunicarii si semioticii (cf. T. Sebeok, zoosemiotica) din ultimile decenii. Ca noua sfera problematica, gestualitatea a fost introdusa treptat in reflectia semioticii: i) fie ca domeniu autonom, strict circumscris, analizabil ca limbaj gestual (limbajul surdo-mutilor, al calugarilor trapisti), fie ca ii) o componenta omniprezenta, cu frontiere incerte, decelabila la multe practici semiotice particulare (semiotica teatrala, a circului, cinematografica). Acest concept largit de practica sociala include pe langa gramatica gestuala strategiile proxemice si parametrii verbali, care examinate impreuna se constituie ca prolegomene la o semiotica a actiunii.
15

CAPITOLUL III: RELATII PUBLICE/VS/PUBLICITATE

3.1. SEMIOTICA PUBLICITATII Probleme: - Ce sunt relatiile publice. - Clasificarea relatiilor publice. - Procesul de relatii publice. - Trasaturile caracteristice relatiilor publice. - Elementele procesului de relatii publice. -Etapele procesului de relatii publice - Tehnici si metode de relatii publice. Ce sunt relatiile publice Notiunea de relatii publice este folosita la jumatatea secolului al XIX-lea in S.U.A., cand, din nevoi practice, s-a conturat o noua optica privind stabilirea si mentinerea relatiilor intreprinderilor producatoare cu publicul consumator. Noua conceptie despre relatia producator-consumator si-a dovedit eficienta si s-a consolidat in secolul al XX-lea, materializandu-se in numeroase oficii de consilieri in relatiile publice, in foarte multe servicii de relatii publice. De
16

exemplu, in 1957, in aceasta tara existau 1100 de firme de consilieri in relatiile publice, iar peste 5000 de intreprinderi aveau servicii serioase de relatii publice. Noua conceptie si serviciile de relatii publice au patruns in Europa prin mijlocire franceza, extinzandu-se foarte mult in a doua jumatatea a secolului nostru. In prezent, nu exista institutie, intreprindere ori firma care se respecta fara sa aiba propriul serviciu de PUBLIC RELATIONS. Definirea termenului de relatii publice a fost influentata de pozitia pe care s-au situat diferiti teoreticieni. Aceste relatii au fost privite de catre unii din punct de vedere psihologic, de catre altii din punct de vedere sociologic, filosofic, teoretic sau aplicativ etc., ceea ce explica existenta numai in literatura americana a peste 1000 de definitii. Cu toata aceasta mare varietate de definitii, ele exprima, evident in maniere diferite, o conceptie noua despre modul in care o institutie sau intreprindere trebuie sa-si creeze relatiile cu oamenii, sa le mentina si sa le dezvolte. Privite, inainte de toate, dintr-un unghi psihologic, deci ca mecanisme de stabilire a legaturilor intre institutii, ori intreprinderi si oameni, relatiile publice pot fi definite ca fiind ansamblul de mijloace folosite de catre institutii si intreprinderi pentru a crea un climat de incredere si simpatie in randul propriului personal, precum si in randul publicului. O asemenea definire a relatiilor publice ne da posibilitatea distingerii de fenomenul publicitar, de publicitate. Publicitatea urmareste, in mod expres, formarea, mentinerea si dezvoltarea unei clientele urmarindu-se exclusiv scopuri publicitare, pe cand relatiile cu publicul vizeaza crearea unui climat de incredere in randul publicului si al propriului personal, sustinerea propriei activitati si favorizarea dezvoltarii intreprinderii. In realizarea actiunilor de relatiii publice, se are in vedere informarea obiectiva a publicului, nu sugestionarea lui ca in cazul publicitatii. De aceea, se spune ca prin relatii publice se popularizeaza o firma, o intreprindere, o institutie, in vreme ce prin publicitate se popularizeaza un produs al firmei respective. Prin continutul lor, actiunile realizate prin relatiile publice sunt mai ales sociale, iar cele ce tin de publicitate sunt mai ales comerciale. Relatiile publice, atat prin scopul general, cat si prin maniera specifica in care se realizeaza, sunt considerate ca fiind necesare si posibile la orice institutie si intreprindere si la orice nivel. De aceea, se vorbeste de relatii publice ale statului si ale organismelor de stat, cum ar fi: armata, politia, institutii de invatamant si cultura etc. Clasificarea relatiilor publice Exista parerea unanima ca o institutie, o intreprindere, desfasoara actiuni de relatii publice interne si actiuni de relatii publice externe. Relatiile publice interne ale institutiei Cel mai mare impuls dat relatiilor publice este legat de descoperirea de catre scoala de la Harvard, condusa de Elton Mayo in perioada 1924-1927, a faptului ca relatiile umane constituie un factor al muncii productive. De aici s-a ajuns la concluzia ca armonizarea relatiiilor dintre membrii unei colectivitati institutionalizate foavorizeaza desfasurarea si dezvoltarea activitatii respective. Ca urmare, specialisti in relatii publice considera ca prin intermediul acestor relatii are loc o indoctrinare a personalului cu o filosofie a intreprinderii respective, in care elementul predominant sa fie intelegerea restului economic si social al acesteia. Actiunile de relatii publice interne pot fi realizate in modalitati diferite, ca: reuniuni informative cu personalul, in cadrul carora se discuta activitatea pe compartimente sau in ansamblu, perspectivele, masurile de luat etc.; se pot difuza filme realizate de personalul propriu; se pot folosi emisiuni radio si de televiziune, brosuri, pliante, comunicare personala etc. Esentialul este ca fiecare om sa se considere coparticipant la activitatea institutiei sau intreprinderii respective, iar institutia sa-i apara in minte ca fiind cea care ii permite sa-si manifeste din plin spiritul inventiv, creator, personalitatea. Relatiile publice externe Buna desfasurare a muncii in institutia sau inteprinderea respectiva este dependenta, in anumite limite, si de climatul psihologic pe care si-l creeaza in exteriorul sau, in randul celor cu care vine in contact. Se apreciaza ca o atentie deosebita trebuie acordata clientelei si marelui public. Informatiiile care se vehiculeaza pentru a crea un climat psihologic favorabil in randul publicului din afara intreprinderii trebuie foarte bine selectate. Ele nu trebuie sa ia forma unei campanii publicitare; ele trebuie sa prezinte nu produsele sau servicii intreprinderii, ci actiunile, intentiile si perspectivele acestora.
17

In procesul de relatii publice se va tine seama de structura de varsta, sex, profesiune, mediu rural sau urban etc., pentru a se initia actiuni adecvate specificului diferitelor grupari sociale care alcatuiesc marele public. De asemenea, se va tine o permanenta legatura cu liderii posibili ai unor grupuri sociale, care au posibilitatea de a influenta mai eficient atitudinile celorlalti. Foarte utila este crearea conditiilor pentru a se putea receptiona eventualele reclamatii sau sugestii din partea publicului, precum si relatiile sociale favorabile cu publicul din vecinatatea institutiei sau intreprinderii. Procesul de relatii publice Dupa cum precizam mai inainte, relatiile publice se bazeaza in totalitate pe sentimentul de incredere pe care il creeaza persoanelor sau institutiilor interesate, la nivelul altor institutii sau publicului larg. Dupa cum bine se observa, este vorba de un ansamblu de activitati care trebuie derulate pe o perioada de timp delimitata sau nelimitata, unde sunt angrenati mai multi angajati si carea actioneaza pe baza unui plan foarte bine stabilit, respectandu-se reguli semantice. Toate elementele trebuie privite intr-un integ si, mai mult decat atat, rezultatul este planificat, pervazut si asteptat chiar. Datorita acestor considerente, apreciem ca avem de-a face nu cu o derulare de activitati la nivelul unei institutii sau organizatii, ci cu un intreg proces care poate fi denumit procesul de relatii publice. Dupa cum se va vedea, avem de-a face cu un adevarat proces care functioneaza pe baza unor reguli bine structurate si care se regasesc in mecanismul psihologic de formare a increderii. Multi autori au incercat sa defineasca mecanismul psihologic de formare a increderii, insa marea majoritate s-au referit, in special, la schimbarile sau modificarile ca au avut loc la nivelul psihicului uman, atunci cand acesta este supus unui proces de relatii publice, si mai putin la mecanismele care declanseaza aceste modificari sau schimbari. Dupa parerea noastra, procesul de relati publice are ca scop principal castigarea increderii si poate fi reprezentat ca un ansamblu de vectori care actioneaza in mai multe etape si la niveluri diferite, avand drept scop schimbarea sau modificarea unor reprezentari, despre un obiect sau fenomen. Acestea, ajunse la un anumit punct, au rolul de a-l face pe un individ (institutie) sa accepte o noua versiune a respectivului obiect (fenomen). Simbolic, procesul poate fi reprezentat astfel: Produse de calitate

Marketing performant

Stabilitate financiara

Raspundere fata de client

18

Personal de calitate

Eficenta si siguranta in tranzactii

Partener sigur pentru viitor

Imagine de marca

Conducere onesta si responsabila

In faza I, cel care recepteaza mesajul de relatii punblice observa lucruri banale, dar adevarate, despre institutias respectiva si care sunt usor de verificat. Exemplu: produsele pot fi supuse unor teste de specialitate , dar in cea mai mare parte calitatea lor poate fi observata cu ochiul liber. De asemenea, din bilanturile publicate de firma respectiva, putem constata daca are vanzari bune si care este situatia ei financiara. Aceasta prima faza duce la formartea unei imagini bune despre o inteprindere rentabila, ce poate fi o intreprindere luata in atentie pentru o eventuala colaborare. A doua faza trebuie receptata de beneficiar in elemente ce tin de modul eficient de organizare a activitatilor, care poate fi luat chiar ca model, de atitudinea fata de clienti, care trebuie sa fie foarte corecta, dar mai ales mde modul responsabil de intocmire si derulare a afacerilor. A treia faza are rolul de a-l determina pe viitorul partener de afaceri sa caute modalitati de legatura cu intreprinderea (organizatia) respectiva in vederea colaborarii. Este cel mai important moment al procesului de relatii publice, deoarece la beneficiar au ajuns - gratie procesului de relatii publice - suficiente informatii pentru a-l determina sa incerce o colaborare. A treia faza are rolul de a-l convinge definitiv pe beneficiar ca intreprinderea (institutia) noastra este singura care are toate atuurile pentru a putea fi sigur de o colaborare corecta si rentabila. Aceste atuuri sunt: o imagine de marca recunoscuta, o conducere onesta si responsabila si certitudinea ca este un partener sigur pentru viitor. Desigur, procesul de relatii publice poate avea si mai multe faze, in functie de scopul pentru care a fost elaborat. Important este ca la nbeneficiar sa ajunga exact acele informatii de care acesta are nevoie pentru a-si forma sau schimba reprezentarea fata de aceasta institutie. Esentiala este, insa, si paleta de tehnici si metode pe care o vom folosi pe parcursul tuturor acestor faze. Trasaturile caracteristice procesului de relatii publice Foarte multi specialisti sunt de acord ca principalele trasaturi caracteristice ale acestui proces sunt urmatoarele: Procesul de relatii publice este intentionat, are la baza o manifestare de vointa a unei persoane sau a unei institutii (organizatii) in scopul castigarii increderii. Acest proces urmareste o reactie de tip impact, mai precis, ca urmare a actiunilor desfasurate de o persoana sau o institutie (organizatie), se urmareste un anumit tip de reactie din partea altor persoane. Activitatea de relatii publice se desfasoara pe baza unei strategii foarte bine pusa la punct, uneori in mai multe faze. Procesul de relatii publice are la baza realizarile individului sau institutiei (organizatiei). In cazul in care institutia sau individul are realizari slabe, procesul nu isi va atinge scopul. Scopul realizarii procesului de relatii publice este dublu. Din aceasta activitate are de castigat nu numai cel care il initiaza, dar si publicul larg, ca beneficiar al serviciilor sau produselor ambelor institutii (ofertant si beneficiar). Relatiile publice constituie un atribut al conducerii institutiilor (organizatiilor) si permit mentinerea unor cai de comunicare intre aceasta intreprindere si oamenii cu care intra in contact. De asemenea, procesul de relatii publice poate avertiza din timp conducerea institutiilor (organizatiilor) despre unele tendinte si fenomene noi ce pot aparea.
19

Procesul de relatii publice cuprinde relatiile cu presa, relatiile cu publicul, relatiile cu proprii angajati, relatiiile cu autoritatile si, bineinteles, relatiile cu diferite instituttii si organizatii. Cu privire la dezvoltarea relatiiilor publice, imensa majoritate a specialistilor sunt de acord ca in secolul urmator acestea vor cunoaste o dezvoltare exploziva, deoarece pana acum si-au dovvedit utilitatea si, mai mult, societatea moderna este si va fi controlata de informatie. Elementele procesului de relatii publice Pentru ca procesul de relatii publice sa functioneze, el are nevoie de trei elemente. Acestea sunt: agentul de relatii publice, clientul sau beneficiarul si serviciile specifice. Agentul de relatii publice Este un lucru cunoscut ca, pentru a promova o strategie de relatii publice, este nevoie de o inalta calificare in domeniu. Deci nu orice persoana poate indeplini aceasta functie. Dincolo de calitatile pe care trebuie sa le aiba un om cu studii universitare, pregatirea lui va cuprinde, obligatoriu, si urmatoarele discipline: sociologie, psihologie, retorica, management, legislatie (publica si privata), istorie, limbi straine. Totodata, persoana care lucreaza in domeniul relatiilor publice va trebui sa posede temeinice cunostinte despre: mijloace moderne de comunicare, drepturile omului, istoria artei, politologie, arhitectura si urbanism, informatica si, nu in ultimul rand, conducerea autoturismului. Agentul de relatii publice trebuie sa aiba capacitatea de a intra in relatie cu semenii sai cat mai usor si mai natural cu putinta, sa fie prezentabil si corect in relatiile cu clientii si marele public. Din punct de vedere deontologic, agentul de relatii publice are cateva obligatii: sa nu-si modifice obiectivele fara acordul clientului; sa fie de partea institutiei care l-a angajat pana la terminarea contractului; sa nu se afle in prim planul activitatilor, pentru a-si mentine deschise canalele de comunicare; sa exploateze intr-o maniera personala orice eveniment favorabil indeplinirii mandatului sau. Clientul Beneficarul activitatii de relatii publice poate fi o persoana sau o institutie (organizatie). Aceasta are nevoie de consultanta profesionala in domeniul relatiilor publice pentru a-si realiza un interes (scop) - stergerea unei imagini negative a firmei, cresterea patrimoniului acesteia prin atragerea de investitori etc. Intre client si agentul de relatii publice iau nastere raporturi contractuale. Clientul stabileste obiectivele ce trebuie atinse o data cu demararea procesului de relatii publice si scopurile imediate sau de perspectiva. Cu privire la metodele si mijloacele care trebuie folosite, clientul le poate propune agentului de relatii publice, dar nu are dreptul sa le impuna. Serviciile de relatii publice Gama de servicii de relatii publice este extrem de larga atingand, practic, toate laturile activitatilor socio-umane. In general, serviciile in acest domeniu urmaresc crearea unor canale de comunicare cu beneficiarii sau administrarea acestor canale. Insa specifice acestor servicii sunt activitatile de promovare comerciala si marketing, consultanta in domeniul politic, guvernameental, al afacerilor publice, financiar, relatii de munca, probleme de personal, educatie sau recalificare, castigarea increderii opiniei publice, promovarea unei imagini de marca etc. Trebuie precizat ca, atunci cand este vorba de consultanta, persoana - agent de relatii publice - nu trebuie sa fie expert in domeniul respectiv. Pentru elaborarea strategiei de relatii publice el poate apela la specialisti recunoscuti in domeniu. Etapele procesului de relatii publice Majoritatea specialistilor apreciaza ca procesul de relatii publice are cinci etape in care se deruleaza. Aceste etape sunt obligatorii, lipsa unei impiedicand derularea intregului program de activitati. Aceste etape sunt: - Definirea scopului (stabilirea obiectivelor). - Cercetarea in teren. - Elaborarea strategiei de relatii publice. - Implementarea activitatilor in mediul (mediile) social(e) vizat(e).
20

-Evaluarea periodica si finala a programului. Definirea scopului (stabilirea obiectivelor) Aceasta prima etapa este realizata de agentul de relatii publice impreuna cu beneficiarul serviciilor. Este o etapa importanta, deoarece da posibilitatea celor doi interlocutori sa se cunoasca, dar totodata se armonizeaza interesele celor doua parti. Acest lucru este relevant intrucat nu toate obiectivele pe care beneficiarul doreste sa le realizeze pot fi realizate efectiv. Spre exemplu, conducatorul unei intreprinderi economice, care fabrica produse de o calitate indoielnica, doreste implementarea unui proces de relatii publice ccare sa transforme imaginea publicului de spre produsul respectiv intr-o imagine de marca. Un astfel de obiectiv este imposibil de real, deoarece una din conditiile de existenta (realizare) a procesului de relatii publice este ca produsele realizate de intreprindere sa fie de buna calitate. In anumite situatii, obiectivul (obiectivele) pe care beneficiarul le pune in fata agentul de relatii publice nu se pot realiza in unitatea de timp pusa la dispozitie. In fine, obiectivele pot fi realizate, dar numai dupa ce beneficiarul accepta si costurile programului, care in anumite privinte pot fi destul de mari. Toate aceste documente trebuie puse la punct in prima etapa a acestui proces de relatii publice. Cercetarea in teren Este cea mai importanta etapa a procesului de relatii publice. Ea are ca scop, pe de o parte, gasirea problemelor care impieteaza asupra promovarii unei imagini dorite despre institutia avuta in vedere, iar pe de alta parte, identificarea cailor si metodelor pentru a derula un program de relatii publice corect si eficient. Dupa parerea noastra, cercetarea ar trebui sa asigure urmatoarele functii: determinarea domeniilor de unde trebuie culeasa informatia. Este atributul agentului de relatii publice, iar activitatea in sine este premergatoare oricarei strategii. Pentru ca un proces de relatii publice sa poata demara, este necesara obtinerea de date din urmatoarele domenii: social: organizarea sociala a localitatii sau zonei unde se efectueaza cercetarea, numarul locuitorilor, profesii dominante (numeric), particularitati lingvistice, obiceiuri cu caracter local, grad de ocupare a fortei de munca; politic: numarul de formatiuni politice, ponderea acestora in randul electoratului, orientarea pe esichierul politic, traditia in domeniu; economic: numarul de intreprinderi din zona aleasa, cifra de afaceri, obiectul activitatii desfasurate (daca obiectul procesului de relatii publice este o intreprindere, este nevoie de foarte multe date din acest domeniu); Obtinerea unor date despre institutia (organizatia) respectiva. Aceste date ne ajuta sa ne formam o imagine completa si reala despre: numarul de personal, cifra de afaceri, calitatea produselor, politica salariala, relatiile cu partenerii externi etc. Cercetarea trebuie facuta de un specialist in domeniu, care este obligat sa cuantifice fiecare parametru in unitati internationale, de o maniera usor de inteles pentru ceilalti. In cazul institutiilor din administratia publica (prefecturi, primarii etc.) importante sunt date despre incadrarea personalului (pregatire, medie de varsta si gradul de ocupare al posturilor). Informatiile pot fi obtinute din surse publice (bibilioteci, anuare), dar si din presa sau direct de la persoanele care le detin. Din acest punct de vedere, persoana care face documentarea este libera sa gaseasca sursele cele mai credibile, insa trebuie sa dovedeasca discernamant atunci cand le selecteaza, deoarece o informatie gresita poate duce la luarea unei decizii gresite, iar procesul de relatii publice poate fi pus in pericol. Identificarea problemelor esentiale care fac ca imaginea institutiei sau organizatiei sa nu fie cea dorita. Cercetarea in acest caz trebuie efectuata de un specialist in domeniu, asistat de agentul de relatii publice si care ca scop investigarea modului de organizare si derulare a activitatilor (economice, sociale etc.), pentru a identifica acei vectori care nu sunt folositi cu maxima eficienta si care greveaza asupra eficientei sistemului respectiv. Trebuie precizat de la inceput ca aceasta activitate este esentiala pentru conturarea procesului de relatii publice. Datele si informatiile obtinute cu ocazia verificarii se coroboreaza cu cele obtinute in intregul proces de cercetare, urmand a se pune la punct strategia care sta la baza procesului de relatii publice. Putem spune ca rezultatul intregului proces depinde de calitatea si obiectivitatea acestei cercetari. In continuarea cercetarii, agentul de relatii publice, ajutat de specialisti, studiaza mediul in care urmeaza a se implementa procesul de relatii publice.
21

Studiul mediului este important din cel putin doua motive: primul arata faptul ca fiecare mediu are cateva modalitati specifice de circulatie a informatiei, iar acestea, atunci cand sunt cunoscute, pot fi exploatate rational; al doilea motiv ne determina sa acceptam faptul ca oricare sistem (mediu) manifesta intoleranta fata de anumite structuri care, daca nu sunt cunoscute, pot duce la blocaje, iar uneori chiar la obstacole serioase in calea comunicarii. Datorita acestor considerente, studierea mediului unde va fi implementat procesul de relatii publice este la fel de importanta ca si cercetarea in ansamblu. Un alt element al cercetarii urmareste conturarea (stabilirea) unei strategii de abordare a activitatilor de relatii publice. Mai precis, agentul de relatii publice, avand la dispozitie datele cercetarii efectuate pana acum, poate sa proiecteze un anumit numar de activitati de relatii publice si un calendar al desfasurarii lor. Organizarea activitatilor ce urmeaza a se desfasura, precum si succesiunea lor, face parte din strategia de relatii publice care are la baza procesul de relatii publice. Trebuie, totusi, precizat faptul ca procesul de este inca definitivat, ci doar cuantificat si ordonat in functie de factorul timp. Aceste activitati, care tocmai au fost cuantificate, trebuie puse in practica prin anumite tehnici si metode specifice de relatii publice. Cercetarea efectuata in acest caz de agentul de relatii publice are rolul de a identifica acele tehnici de comunicare care sunt utile si pot da randamentul cel mai bun in mediul vizat. Elaborarea strategiei de relatii publice Faza finala a cercetarii de teren are rolul de a pune la punct derularea unor activitati intr-o conceptie unitara, folosind tehnicile si metodele specifice de relatii publice. Aceasta faza este realizata numai de agentul de relati[I publice si constituie cheia succesului in materie de relatii publice. Astfel, activitatile ce urmeaza a se derula sunt ordonate in functie de prioritati, de perioadele de timp in care se vor derula si, nu in ultima instanta, de fondurile materiale avute la dispozitie. Dupa parerea noastra, strategia de relatii publice, pentru a avea succes, trebuie sa raspunda la urmatoarele comandamente: toate activitatile se desfasoara concertat, urmarind acelasi scop rezultat din cercetarea efectuata anterior. Daca cercetarea nu a identificat acele cai si mijloace care sa duca la rezultatul scontat, oricat de bine ar fi realizat procesul, rezultatele vor fi nule; strategia de relatii publice este conceputa pe baza rezultatelor trecute, prezente sau viitoare ale institutiei respective. Daca organizatia induce in eroare beneficiarul procesului (public, clienti etc.) activitatea in sine se poate asemana cu manipularea. In cazul institutiilor publice, strategia de relatii publice ce va fi adoptata trebuie sa tina seama de specificul activitatilor ce se desfasoara in institutia respectiva, de circumstantele reale in care isi realizeaza sarcinile profesionale persoanele care lucreaza acolo si de modul in care se face, de obicei, comunicarea. In principal, strategia de relatii publice adoptata va avea urmatoarele repere: identificarea publicului tinta; gasirea canalelor de transmisie cele mai performante si adaptate acelui public; continutul si calitatea mesajului de transmis sa fie de natura sa formeze reprezentari fara echivoc la publicul tinta; esalonarea activitatilor trebuie sa fie cea stabilita si sa urmareasca acelasi scop; sa foloseasca eficient resursele materiale si umane implicate in procesul de relatii publice; periodic, sa evalueze si sa adapteze strategia de relatii publice folosita. Implementarea activitatilor de relatii publice in mediul vizat Activitatea in sine este de resortul agentului de relatii publice si are drept scop identificarea canalelor de transmisie cele mai performante in mediul respectiv si urmarirea realizarii, dupa calendarul stabilit, a activitatilor hotarate. Mai precis, agentul de relatii publice deruleaza activitatile dupa calendar si ia toate masurile ca sa recepteze ecoul pe care acestea, eventual, l-ar produce, pentru a putea face o evaluare corecta a programului. Aceasta faza este cea mai dinamica, deoarece toate fortele si mijloacele procesului de relatii publice sunt puse in miscare. Agentul de relatii publice este ca un dispecer: el trimite spre destinatii diferite - foarte bine precizate - mesaje (comunicari), intercepteaza reactiile, iar la sfarsit evalueaza programul.
22

Desi in anumite momente activitatile de relatii publice nu par deosebit de importante, suma lor este cea care ne da succesul. Asemanand activitatea de relatii publice cu o actiune militara, faza despre care aminteam este cea a luptei propriuzise, cand se vede daca modul de concepere si realizare a strategiei este cel corect. Evaluarea programului de relatii publice Evaluarea programului de relatii publice este ultima faza. Aceasta se realizeaza secvential (o data cu terminarea fiecarei faze) si final, cand se evalueaza intreg programul. Evaluarile secventiale pot duce la modificari ale strategiei, dar care nu pot afecta fondul problemei. 3.2 COMUNICAREA SI MASS-MEDIA Tehnici si metode de relatii publice Aratam mai inainte, faptul ca agentul de relatii publice deruleaza o serie de activitati specifice, pe baza strategiei dinainte stabilite. Aceste activitati pot fi denumite generic tehnici si metode de relatii publice si fac parte din categoria generala de tehnici si metode de comunicare. Ele insa au un anumit specific si sunt adaptate activitatii de relatii publice. Majoritatea specialstilor apreciaza ca, din punct de vedere al caracterului pe care il au, aceste Tehnici si metode de relatii publice pot fi: generale; audio-vizuale. Tehnici si metode cu caracter genertal Tehnica negocierii O prima metoda specifica procesului de relatii publice este cea a negocierii. In cazul activitatilor de relatii publice, negocierea este o tehnica des utilizata, insa prezinta unele particularitati. Regula generala spune ca orice negociere este urmata de o intelegere care poate fi favorabila sau mai putin favorabila persoanei care a demarat-o. Se urmareste, deci, armonizarea intereselor pana se ajunge la acceptarea unui compromis. In cazul negocierilor specifice activitatii de relatii publice, ideea de baza este realizarea consensului; mai precis, toate persoanele care participa la negocieri trebuie sa aiba de castigat. Aceasta particularitate este importanta, deoarece, cu ocazia implementarii programului de relatii publice, nerealizarea unei sarcini poate duce la esecul intregii operatiuni. De aceea, atunci cand se negociaza conditiile de derulare a aceestuia, in cazul obtinerii consensului, toate partile au interes in realizarea lui. Tehnicile de negociere le vom trata intr-un capitol ulterior, astfel ca nu vom insista asupra lor acum. Tehnica interviului In practica relatiilor publice atat managerul institutiei, cat si agentul de relatii publice, trebuie sa culeaga date despre problematica avuta in vedere de la diferite persoane. In acest sens, de importanta deosebita sunt interviurile. Interviul trebuie privit in ipostaza sa sociologica de instrument de culegere de date si informatii si presupune ca cel ce il utilizeaza sa se bazeze pe anumite abilitati cu ajutorul carora sa-si indeplineasca sarcina. Sub aspectul modului de realizare, interviul are trei mari faze: Prima presupune pregatirea interviului si consta in adunarea de date si informatii despre persoana cu care vom intra in contact. Aceste date ne vor ajuta sa ne definitivam o strategie de intrare in relatie cu persoana respectiva. A doua faza presupune stabilirea obiectivelor interviului, mai precis, identificarea acelor aspecte ce trebuie lamurite folosind ca sursa de informare persoana ce face obiectul interviului. A treia faza este cea de realizare a interviului. Persoana va fi invitata la sediu sau noi ne vom deplasa la aceasta (este de preferat prima varianta), dupa care functionartul ca derula cateva formule de politete si va intra in subiect. Avand in vedere ca persoana a fost invitata la o institutie a statului, este de asteptat sa fie crispata sau neincrezatoare. Pentru a inlatura acest neajuns, este bine ca functionarul ce realizeaza interviul sa sparga tiparele unei convorbiri oficiale si sa realizeze o dicutie cat se poate de libera.
23

Este bine ca, in timpul discutiei, persoana respectiva sa nu ia notite, deoarece gestul poate duce la aparitia unor temeri privind consecintele afirmatiilor facute de persoana careia i se ia un interviu. La sfarsitul interviului, persoana respectiva trebuie sa fie convinsa ca, datorita sprijinului pe care ea l-a acordat, activitatea in domeniul respectiv cunoaste un reviriment semnificativ. Interviul se poate prezenta si sub forma unui chestionar nominalizat sau nenominalizat. Aceasta forma de culegere a datelor este foarte des folosita mai ales in etapa cercetarii de teren, premergatoare stabilirii strategiei de relatii publice. In general, chestionarele aplicate unor categorii socio-umane diferite au rolul de a investiga anumite laturi ale fenomenului, sub aspectul atat al tehnicilor ce trebuie folosite pentru formarea sau reformarea imaginii publice, cat si al cuantificarii rezultatelor procesului de relatii publice, in general. Legatura permanenta cu mijloacele de informare in masa Spre deosebire de alte activitati umane, unde comunicarea este larg utilizata, activitatea de relatii publice presupune realizarea unei legaturi stabile permanente si foarte deschise cu toate mijloacele de informare in masa. Se poate spune ca cea mai mare parte a activitatilor de comunicare din domeniul relatiilor publice se realizeaza prin mass-media si cu ajutorul acesteia. Pentru ca aceasta activitate sa se desfasoare in bune conditii, este necesar sa se respecte cateva reguli: alegerea canalelor de mediere este obligatia agentului de relatii publice cu sprijinul managerului institutiei. Mijloacele de informare in masa care ne vor sprijini in demersul nostru trebuie sa fie oneste si sa aiba audienta la public scontata (de multe ori un ziar cu un tiraj mai mic, dar cu o buna audienta la publicul tinta, este mai util decat un cotidian de mare tiraj. De asemenea, trebuie sa avem convingerea ca acest media nu-si va schimba in viitorul mai mult sau mai putin apropiat orientarea, astfel ca procesul de relatii publice deja demarat are sanse sa fie definitivat. In fine, angajatii acestor mijloace de informare in masa trebuie sa dovedeasca profesionalism si fair-play in relatiile cu institutia noastra, lucru observabil in modul de redactare a documentelor sau in relatarea unor evenimente. elaborarea comunicatelor de presa Comunicatul de presa este un document larg intalnit in practica relatiilor publice. Acest lucru este evident, deoarece cea mai mare parte a informatiilor pe care le vehiculam se refera la documente cunoscute sau previzible care trebuie aduse la cunostinta publicului tinta. Cu privire la modul de intocmire, comunicatul de presa pentru activitatea de relatii publice este intrucatva deosebit de celelalte communicate de presa. Astfel, un comunicat obisnuit informeaza publicul cu privire la un anumit eveniment fara sa urmareasca o anumita finalitate. Comunicatul de persa pentru activitatile de relatii publice urmareste informarea publicului numai pentru anumite evenimente, in vederea castigarii increderii pentru o anumita institutie, si face parte dintr-o strategie minutios elaborata si pusa in practica. In functie de interesul pe care il avem, anumite aspecte ale evenimentului vor fi redate cu mai multe amanunte sau invers, cu mai putine. In elaborarea unui comunicat de presa, se va tine seama de interesul general al castigarii increderii, si nu de cel particular legat de atitudinea fata de o institutie sau persoana. Cu alte cuvinte, mai putin ne intereseaza sa ne expunem parerea despre ceva sau cineva. Comunicatul va urmari acele elemente stabilite in strategie. Sub aspectul formei, comunicatul pentru relatii publice trebuie sa fie laconic, bogat in informatie, clar in exprimare si cu o adresa precisa. Nu acelasi lucru se poate spune si despre alte forme de comunicare cu presa (in special cea scrisa) si anume: articolul de presa, editorialul, scrisoarea de presa etc. Aceste forme de legatura cu mass-media au aceleasi reguli privind organizarea, insa atunci cand sunt elaborate intr-o strategie de relatii publice ele trebuie sa raspunda scopului pentru care au fost create. buletinul de presa este o forma a comunicatului de presa; el are rolul de a mentine viu interesul presei pentru subiectul propus in cadrul strategiei de relatii publice. Aceasta forma de comunicare presupune difuzarea la intervale regulate a informatiilor, fara ca acestea sa fie urgente ori absolut necesare. Dosarul de presa cuprinde totatlitatea documentelor ce vor fi puse la dispozitia presei (in special cea scrisa), periodic sau cu ocazia conferintelor de persa, cu scopul de a readuce in atentia publicului tinta elemente ale strategiei de relatii publice avute in vedere.
24

Tehnici audio-vizuale Conferinta de presa este o manifestare special rezervata reporterilor care au ocazia sa primeasca de la o persoana avizata informatii, de regula de noutate. Conferinta de presa se organizeaza, deci, periodic, nici prea des, pentru ca astfel reporterii isi pierd interesul, dar nici prea rar, pentru ca procesul de relatii publice ar intra in eclipsa. Pregatirea si realizarea conferintei de presa cade in sarcina purtatorului de cuvant. Sub aspect organizatoric, acesta are obligatia de a indeplini urmatoarele sarcini: sa intocmeasca declaratia de presa; sa anticipeze eventualele intrebari si raspunsurile adecvate; sa organizeze logistic evenimentul (legitimatii de acces, convocarea reprezentantilor presei, spatii de parcare, microfoane pentru amplificare, materiale de propaganda sau promotionale etc.). sa ia masuri de inregistrare fonica a evenimentului, pentru a nu da nastere la dubii privind exactitatea informatiilor. Purtatorul de cuvant este o persoana deosebit de importanta in realizarea comunicarii cu institutiile specializate in difuzarea informatiei. El este cel care reprezinta pe conducatorul institutiei in relatiile cu mass-media si, in acest sens, mandatul pe care il primeste din partea acestuia ii da dreptul la un anumit grad de autonomie. Aceasta autonomie ii da posibilitatea sa-si organizeze interventiile dupa cum considera necesar si sa mentina o punte de legatura cu imperiul mass-media. Cel care indeplineste o astfel de activitate trebuie sa dea dovada de mai multe calitati, dupa cum urmeaza: mobilitatea in gandire si actiune; capacitatea de a intra in relatii cu ceilalti; capacitatea de analiza si sinteza a evenimentelor; stapanire de sine; vocabular elevat si o dictie perfecta. Apreciem ca pentru a indeplini o astfel de functie se cere o pregatire speciala. Discursurile oficiale au rolul de a mari doza de credibilitate in institutier si in conducatorii ei si trebuie pregatite cu minutiozitate. Tot in categoria tehnicilor audio-vizuale, putem aminti simpozioanele de orice natura, mesele rotunde, prezentarile, comunicatele inregistrate pe suport video, fotografiile, filmul de prezentare sau documentar si altele. 3.3 Manipularea prin publicitate si mass-media(Manipularea prin publicitate electorala) Manipularea informaional I structurile mediatice

n ultimul deceniu, sentimentele de scepticism, de nencredere sau chiar de team ale cetenilor fa de sistemul de difuzare a informaiilor a crescut ngrijortor. Mai ales din 1991 cnd minciunile I mistrificrile prilejuite de rzboiul din Golf (52) i-au ocat profund pe oameni. Nimeni nu neag ns comunicrii de mas funcia sa indispensabil n democraie: informaia rmne esenial pentru bunul mers al societii iar dou din condiiile eseniale ale unei democraii n contemporaneitate sunt chiar acestea: existena unei reele valabile de comunicaie un maximum de informaie liber Totui, decalajele ce se genereaz ntre naiuni ca urmare a dificultilor lor de producere a informaiilor I de asimilare social a posibilitilor deschise de cercetarea teoretic n domeniu, sporesc dificultile de comunicare I conlucrare att n interiorul naiunilor, ct I ntre naiuni I ntre statele care ncearc s le gestioneze. Pe de alt parte, exploatarea insistent a posibilitilor de folosire a noilor teorii, a tehnologiilor I a materialelor accesibile n scopuri agresive este ilustrat de graba cu care noile posibiliti de comunicare prin structuri mediatice sunt folosite pentru a domina, pentru a impune anumite imagini sociale, pentru a direciona gndirea I atitudinile oamenilor. Se consider din ce n ce mai mult c ceea ce nu trece prin structurile mediatice nu mai are dect o influen neglijabil asupra evoluiei societii; aceast observaie genereaz tentaia manipulrii structurilor mediatice de ctre
25

practicieni I specialiti conform unor tabele de valori care le sunt proprii sau pe care le accept reacionnd doar slab I ncet asupra lor. Manipularea - definiie, premise teoretice Ce este manipularea? ntr-o exegez recent (53) manipularea este definit ca ''aciune de a determina un actor social (persoan, grup, colectivitate) s gndeasc I s acioneze ntr-un mod compatibil cu interesele iniiatorului, iar nu cu interesele sale, prin utilizarea unor tehnici de persuasiune care distorsioneaz intenionat adevrul, lsnd ns impresia libertii de gndire I de decizie. Spre deosebire de influena de tipul convingerii raionale, prin manipulare nu se urmrete nelegerea mai corect I mai profund a situaiei, ci inocularea unei nelegeri convenabile, recurgndu-se att la inducerea n eroare cu argumente falsificate, ct I la apelul la palierele non-raionale. Inteniile reale ale celui care transmite mesajul rmn insesizabile primitorului acestuia''. Diversificarea permenent a surselor de concepere I difuzare de mesaje, a condus la o practic manipulativ care are la baz coduri precise, dar identificabile numai de ''profesioniti'' I total inaccesibile celor neiniiai n acest domeniu. Unii analiti consider c manipularea, ca substituire a violenei fizice printr-o violen ''simbolic'', contribuie la reprimarea eficient a unor aspiraii pe care nu pot fi satisfcute altfel la nivelul receptorului. Premise teoretice ale manipulrii 1.Dup cum amintesc R.V.Joule I J.L.Beauvois n Tratat de manipulare (15), n psihologia social experimental se pot ntlni numeroase experimente n care cercettorii determin oamenii, sub un pretext sau altul, s se comporte n total libertate n mod diferit de cum s-ar fi comportat spontan. Din punct de vedere psihologic, posibilitatea manipulrii apare ca o consecin a activitii de decizie. Astfel, s-a demonstrat c, dup luarea deciziei (justificate sau nu), oamenii au tendina s o menin (efectul de perseverare al unei decizii). Aceast descoperire a stat la baza formulrii teoriei angajamentului. Kiesler definete angajamentul ca legtura care exist ntre individ I actele sale, cu urmtoarele consecine: 1.numai actele noastre ne angajeaz; nu ne sinim angajai de ideile sau sentimentele noastre, ci de conduitele noastre efective 2. putem fi angajai n moduri diferite n actele noastre, aceasta fiind o variabil dependent de context. Astfel putem avea persoane foarte angajate(decizie liber), slab angajae (decizie forat), sau altele care nu sunte deloc angajate (dac se spune un lucru sub ameniarea armei, acest lucru nu este angajant). Pe baza acestei teorii, autorii prezint trei tehnici eficiente de manipulare cotidian: amorsarea, piciorul-n-u, ua n nas. Amorsarea - perseverarea ntr-o prim decizie atunci cnd persoana ''amorsat'' ia o a doua decizie, de data aceasta n perfect cunotiin de cauz. Se poate vorbi de manipulare pentru c, n toate cazurile, decizia final ar fi fost cu totul alta dac victima ar fi primit de la nceput informaii complete. Piciorul-n-u - se obine de la un subiect un comportament preparatoriu neproblematic I puin costisitor, evident, ntr-un cadru de liber alegere I n mprejurri care faciliteaz angajamentul. Acest comportament odat obinut, o cerere este adresat explicit subiectului, invitndu-l s emit o nou conduit, de date aceasta mai costisitoare, I pe care n-ar fi realizat-o spontan dect cu puine anse. Ua-n-nas - formularea unei cereri prea mari la nceput, ca s fie acceptat nainte de a formula cererea care vizeaz comportamntul ateptat, o cerere de mic importan I care ar fi avut anse altfel s fie refuzat. 2. Din perspectiva modelului informaional al comunicrii, i este intrinsec mesajului calitatea de a fi purttorul unei marje de manipulare (54). n practic, meninerea unui optim ntre originalitate I banalitate, ntre noutatea I previzibilitatea mesajului printr-o variaie global a originalitii pe parcursul transmiterii mesajului, permite crearea unei ''ferestre de percepie'' compatibil obiectivului aferent manipulrii. Astfel, admind c ''spiritul uman n-ar putea s absoarb mai mult de aproximativ 6/20 bii de originalitate pe secund (Moles, Frank), este necesar ca la nivelul la care se situeaz atenia noastr mesajul s propun o asemenea redundan nct debitul de originalitate pe care l propune s fie de acelai ordin, pentru a fi perfect sesizat I neles. n manipulare ns, tocmai nelegerea I sesizarea corect nu intereseaz, ci trece pe primul plan deturnarea potenialului semantic spre scopurile dorite de surs, chiar dac asupra acestora se pstreaz o total discreie. Practici manipulative - definiie I caracterizare
26

Zvonul Zvonul (53) este definit ca o afirmaie prezentat drept adevrat fr a exista posibilitatea s I se verifice corectitudinea. Pentru Allport I Postman, primii care au studiat acest fenomen, zvonurile reprezint ''un enun legat de evenimentele la zi, destinat a fi crezut, colportat din om n om, de obicei din gur n gur, n lipsa unor date concrete care s ateste exactitatea lui. Peterson I Gist definesc zvomnul ca o ''relatare sau explicaie neverificat care circul din om n om I este legat de un obiect, un eveniment sau o problem de interes public. T. Shibutani d o definiie mai bun a zvonului, ca find ''produsul importanei I ambiguitii'': dac importana este 0, n nici un caz nu se poate vorbi despre un zvon; la fel despre ambiguitate: declaraiile oficiale eleimin zvonurile, pe cnd lipsa lor nu face dect s poteneze apariia I circulaia lor. Zvonuile sunt puse n circulaie pentru c au o dubl funcie: de a explica I de a atenua anumite tensiuni emoionale. De exemplu, calomnierea unei persoane are ca efect atenuarea urii care I se poart. Circulaia zvonurilor este dependent ce contextele sociale (credibilitatea instituiilor sociale, sistemul de organizare I circulaie a informaiei formale, tipurile raporturilor de putere), de trsturile de personalitate ale indivizilor I de nevoile psihosociologice ale indivizilor I grupurilor. Lucrrile lui Allport I Postman au pus n eviden trei legi de transmitere a zvonurilor: -legea srciei I a nivelrii (pe msur ce zvonul circul, el tinde s devin mai scurt, mai uor de neles I de relatat) -legea accenturii (ntrirea anumitor detalii - de obicei cele mai spectaculoase - care dobndesc astfel un loc central n semnificaia zvonurilor) -legea asimilrii (conservarea I reorganizarea coninutului n jurul unei teme centrale). Asimilarea se poate face la tema central prin condensare, anticipare I stereotipuri verbale. Zvonurile tind s se ajusteze intereselor individuale, apartenenei sociale sau rasiale, prejudecilor personale ale celui care le transmite. Cercetrile lui Allport I Postman au artat c indivizii care propag zvonurile se confrunt cu dificultatea de a sesiza I de a reine n obiectivitatea lor elementele lumii exterioare. Pentru a putea s le utilizeze, ei trebuie s le restructureze I s le ajusteze modelului lor de nelegere I intereselor lor proprii. Cercetrile lui Kapferer au artat c circulaia zvonurilor se bazeaz pe trei condiii eseniale: credibilitatea, aparena de adevr I dezirabilitatea coninutului informaiei. Circulaia lor apare ca un sistem de canalizare a fricii I incertitudinii n faa unor situaii ambigue. De asemenea, circulaia lor este corelat cu forma, cantitatea, calitatea I credibilitatea informaiei oficiale sau formale. Cu ct aceasta din urm este mai srac, incomplet sau mai puin credibil, cu att se intensific propagarea zvonurilor. Din acest motiv, n societile totalitare care monopolizeaz informaia formal, zvonurile au o mare rspndire. Uneori ele sunt lansate de mijloace de propagand ale statului totalitar pentru a promova anumite atitudini I comportamente mai greu de obinut prin utilizarea mijloacelor formale. Circulaia lor se restrnge atunci cnd exist posibilitatea verificrii rapide a adevrului unei informaii. Analitii clasific zvonurile n trei categorii: -cele care iau dorinele drept realitate (optimiste) -cele care exprim o team I o anxietate -cele care provoac disensiuni ( atac persoane din cadrul aceluiai grup) Temele recurente ale zvonurilor sunt: otrava ascuns, complotul mpotriva puterii, crizele artificiale, teama de strini, rpirea copiilor, bolile conductorilor, problemele sentimentale ale acestora, compromiterea financiar sau escrocheriile lor. Lansarea zvonurilor nu se face la ntmplare, ci inndu-se seama de ateptrile grupurilor umane fa de situaia problmatic pe care o traverseaz. Plecnd de la aceste date ale situaiei, se lanseaz un mesaj ct mai apropiat de ceea ce ar dori s afle populaia la acel moment, indiferent ct de departe de adevr este coninutul enunului respectiv. n acest context, posibilitatea de diseminare a zvonului este cea mai mare. Ca principale tipuri de falsificri sau distorsiuni de mesaje care stau la baza zvonurilor amintim: dramatizarea, amplificarea proporiilor, a semnificaiilor, a detaliilor, ntreinerea celor transmise , redefinirea prejudecilor I a mentalitilor proprii segmentelor respective de opinie pentru a crea un puternic fond emoional n scopul ecranrii pn la dispariie a spiritului critic. Zvonul reuete s cucereasc o arie considerabil de ntindere n spaiul social ndeosebi n situaii de criz, pe care le I amplific. O surs de profesioniti poate chiar provoca o criz social plecnd de la zvonuri bine direcionate I lansate la momente de maxim impact asupra opiniei publice. n acest sens, Merton releva faptul c zvonurile pot genera ''predicia creatoare de evenimente'', atunci cnd sunt folosite ca instrumente ale propagandei sau contrapropagandei.
27

Intoxicarea Intoxicarea (55) este definit de dicionarul Robert mai ales cu sensul de ''otrvire'', dar ine I de domeniul neologismelor: ''aciune insidioas asupra spiritelor, tinznd s acrediteze anumite opinii, s demoralizeze, s deruteze''. Ca neologism semantic, ''intoxicare'' este de origine militar. Dup Brouillard, el este un sinonim al vicleugului de rzboi, al subterfugiului diplomatic, al mistificrii, diversiunii, trdrii, minciunii I al altor trucuri. El se aplic tuturor acestora, numai c este rezervat doar unor planuri militare superioare: -al tacticii gebnerale, adic al folosirii combinate a armelor de ctre militarii de pe teren, n lupt -al strategiei, al desfurrii generale a rzboiului -al politicii interne I n special externe Putem spune c intoxicarea vizeaz adversarul. Ea const n ai furniza acestuia informaii eronate, care l vor face s ia decizii avantajoase pentru el i favorabile pentru tine. Intoxicarea nu este rezervat ns doar domeniului militar: un partid politic, o banc, un fabricant poate profita de pe urma intoxicrii concurenilor. Spre deosebire de dezinformare ns, scopul ei este acela de a determina s greeasc una sau mai multe persoane, I nu o colectivitate. Dezinformarea Dezinformarea (53) reprezint orice intervenie asupra elementelor de baz ale unui proces comunicaional care modific deliberat mesajele vehiculate, cu scopul de a determina la receptori (numii inte n teoria dezinformrii) anumite atitudini, reacii, aciuni dorite de un anumit agent social. Acesta din urm nu trebuie s fie neaprat dezinformatorul, el poate fi o instituie, o organizaie etc. Ca realitate nemijlocit, dezinformarea are dou dimensiuni: una neintenional, I alta intenional, viznd un anumit segment de opinie. A. Sub aspect intenional, dezinformarea poate fi analizat (54) n funcie de formele simbolice prin care sunt codificate informaiile din mesaj. 1. Dup cum se tie, codurile pot fi exprimate prin limbajul natural, limbajul non-verbal (gesturi, mimic), simboluri concrete (culori, panouri, lumini) I simboluri abstracte specifice limbajului artificial (eleborat tiinific), precum: formule matematice, expresii logice etc. Dac n comunicarea social frecvena cea mai mare o nregistreaz codurile verbale, mixarea acestora cu oricare din celelalte coduri conduce la realizarea unui nivel ''metacomunicativ'', care poate s decontextualizeze mesajul n sensul dorit de sursa de emisie. 2. O alt modalitate intenional prin care se acioneaz n sensul dezinformrii o constituie codificarea polisemantic a mesajului. Multitudinea de semnificaii imanente enunului genernd o diversitate corespunztoare de opinii se rsfrnge ntr-o diversitate de atitudini care merg de la adeziune total la refractarism. Acesta este primul pas pentru tensionarea relaiilor interpersonale. n continuare, meninerea unei entropii semantice n mesaje garanteaz entropia organizaional pe termen scurt I mediu, pentru ca pe termen lung s se ajung la prbuirea reelei comunicaionale care asigur eficiena funcional a structurii organizatorice respective la nivel formal; la nivel informal, efectul cel mai sigur l constituie dezagregarea mentalului colectiv, care asigur identitate unei comuniti. 3. Dezinformare strategic - este eficient atunci cnd prezint drept valori sociale fundamentale fie valori care i sunt favorabile sursei, fie valori marginale n raport cu interesele publicului cruia I se adreseaz. n acest mod, comunitatea este deturnat de la preocuprile ei majore, valorile sociale fundamentale sunt neglijate, iar gradul de competitivitate al respectivei comuniti scade. Teoria dezinformrii include n aceast categorie orice modificare deliberat a mesajelor n scopul cultivrii unui anume tip de reacii, atitudini I aciuni ale receptorilor, denumii n mod generic, inte. Acest tip de aciuni sunt produse, n mod obinuit, de organizaii specializate, militare sau paramilitare. Elemente ale aciunii de dezinformare a. comanditarii - cei care concep I proiecteaz coninutul aciunii, intele reale i cele poteniale ale activitii. Ei pot fi: factori de decizie (guverne, state majore militare sau socio-profesionale) I grupuri de presiune. n timp ce prima categorie se folosete de servicii specializate, grupurile de presiune se servesc I de echipe ad-hoc de amatori care au mare eficien n crearea I meninerea confuziilor. b. specialitii sunt cei care planific secvenele tactice ale aciunii I care coordoneaz toate modalitile de inere sub control a efectelor concrete ale mesajelor emise. Ei simuleaz toate categoriile de efecte pentru a reui s aib sub
28

control att efectele proprii, ct I exigenele reproiectrii unor elemente de detaliu sub impactul aciunilor de contracarare ntreprinse de int. c. controlul - este piesa de legtur ntre comanditari, care comand/conduc aciunea I agenii de influen. Pentru a stpni acea zon a spaiului social care le intr n raza de responsabilitate, controlorii recruteaz I ntrein o vast reea de corespondeni, de obicei nu direct, ci prin intermediul unor tere persoane care joac rolul de cercetai. Acetia, alei din rndul unor indivizi cu totul insignifiani, au rolul de a testa grradul de deschidere spre colaborare a unei personaliti cu acces la date de importan considerabil pentru comanditari I planificatori. d. agenii de influen - se recruteaz din rndul acelora care se bucur de prestigiu n grupul lor profesional i care urmeaz a fi dezinformat prin mesaje primite de la planificatori via controlori. Practica de profil a demonstrat c agenii de influen pot fi: -liderii de opinie din mediile intelectuale, care, din dorina lor de a se lansa n aciune practic, accept s lanseze n spaiul social mesaje care par ocante pentru publicul autohton -un personaj apropiat factorilor de decizie - n general acesta este compromis printr-un fapt verificabil, pentru a avea certitudinea unei colaborri mai longevive -efii de asociaii; contextul vieii asociative, specifice sistemelor pluraliste constituie un mediu favorabil pentru recrutarea I cultivarea agenilor de influen. Plasnd pe primul plan interese de ordin umanitar, protejate de un cadru normativ cu validitate internaional, dezinformatorul poate atrage muli naivi n structurile asociaiei, care, profesional, sunt personaliti de referin n domeniul lor de activitate. e. intermediarii se recruteaz dintre personalitile influente n comunitatea respectiv pentru a juca rol de lideri de opinie I ageni de influen ai intereselor care stau n spatele mesajelor ce se emit cu un aer neutru I declarativ de pe poziii ''independente'' f. releele - indivizi sau instituii care se dovedesc utili n amplificarea I programarea mesajelor care constituie coninutul dezinformrii Ceea ce deosebete dezinformarea de alte tipuri de comunicare este caracterul deliberat al aciunii I lansarea n circuitul informaional a unor informaii parial adevrate n conjugarea lor cu afirmaii false, fr indicarea vreunei surse care ar putea fi verificabil pentru autenticitatea celor emise. Cercetrile de teren au demonstrat c rezultatele cele mai efciente se nregistreaz n domeniul mass-mediei, unde dezinformarea poate atinge frontal toate segmentele de opinie ale spaiului social. B.Sub aspect neintenional, dezinformarea este generat de sursele de mesaje deservite de neprofesioniti. Veleitarismul acestora, sau diletantismul celor ce transmit mesajele pot contribui la colorarea senzaional a coninutului lor pentru a strni interesul unor segmente ct mai largi de opinie. Sporirea gradului de audien a mesajului insuficient prelucrat sub raportul pertinenei, poate conduce la dezinformare. Diversitatea enunurilor, prin corelarea cu un spaiu (audio, video, grafic) limitat de inserarea ntr-o situaie informaional, determin, n mod inevitabil, o selecie a mesajelor. Practica mass-media a relevat c o surs de distorsionare a mesajelor, cu efecte importante asupra calitii informrii I care poate degenera n dezinformare, o constituie utilizarea unor criterii neadecvate de selectare a informaiilor. De exemplu, folosirea exclusiv a criteriului economic sau politic n selectarea mesajelor, prin imaginea parial pe care o ofer asupra fenomenului n discuie, poate avea ca finalitate dezinformarea acelor segmente de public crora li se adreseaz. Dezinformarea poate fi o component a propagandei, dar aceasta nu se poarte baza niciodat doar pe dezinformare. Din perspectiva consecinelor sale sociale, dezinformarea se aseamn cu un alt fenomen manipulativ, zvonul. Acesta din urm, spre deosebire de dezinformare, nu are un caracter deliberat I nu presupune n mod obligatoriu circulaia unor informaii false, ci doar dificil de verificat. Zvonul poate fi produs ns de o aciune de dezinformare. intele pot fi att grupuri sau segmente ale societii, ct I indivizi, ntotdeauna lideri, de orice fel, care pot influena decizional I acional grupurile n care se afl. Efectele dezinformrii depind, pe de o parte, de caracteristicile intelor (atitudine critic, personalitate, nivel intelectual, aspiraii,etc.), iar pe de alt parte, de posibilitatea de a verifica informaiile vehiculate. Propaganda Propaganda este considerat (53) o activitate sistematic de transmitere, promovare sau rspndire a unor doctrine, teze sau idei de pe poziiile unei anumite grupri sociale I ideologii, n scopul influenrii, schimbrii, formrii unor concepii, atitudini, opinii, convingeri sau comportamente. n sensul clasic, se constituie ca un subsistem al sistemului politic al unui partid, al unui grup social sau al unui regim de guvernare; n prezent ns, se dezvolt numeroase forme
29

de propagand (economic, tehnic, medical, sportiv, cultural), difereniate dup coninut I prin raportare la profilul grupului social care o iniiaz, urmrind realizarea unor scopuri persuasive. Ca sistem, propaganda dispune de: 1.o structur instituional specializat (aparat de conducere ierarhic, centre de organizare, centre de studiu, proiectare I difuzare de mesaje) 2.ideologie I valori aflate n coresponden cu interesele I obiectivele gruprii sociale pe care o reprezint; acestea sunt luate ca referin pentru programarea I realizarea propagandei 3.mijloace I metode de transmitere a mesajului; studiul sociologic al acestora distinge urmtoarele grupuri mari de metode: -afectiv - const n organizarea mesajelor astfel nct acestea s provoace triri I adeziuni colective, mai ales de tip emoional. Mai nti se indic consecinele negative ale unei opiuni personale provocate de o agenie anume (afectarea intereselor, ameninare a poziiei individuale, mpiedicarea realizrii unor obiective personale importante etc) pentru a declana reacia afectiv negativ fa de aceasta I apoi se prezint o alternativ diferit care ar avea numai efecte pozitive. Accentul nu este pus pe argumentarea logic sau prezentarea unor fapte relevante, ci pe acele informaii care au o profund rezonan afectiv. -a faptelor - (Merton, Lazarsfeld); este concentrat pe transmiterea de fapte ct mai concrete, saturate de amnunte relevante pentru persoanele ale cror opiuni ar urma s fie modificate. Accentul nu este pus pe fapte generale, ci pe cele personalizate I care dispun de potenialitatea descoperirii unei surprize de ctre receptor. ndemnurile directe, lozincile, apelurile zgomotoase la urmarea unor ci sunt nlocuite de o astfel de selecie I prezentare a faptelor care provoac opiunea persoal pentru acea cale prezentat ca cea mai bun dintre cele posibile. n felul acesta se las impresia autonomiei personale n luarea deciziei. -persuasiv - presupune aplicarea regulilor retorice de organizare a adiscursului, mai ales prin utilizarea unor cuvinte saturate emoional I care se bazeaz pe persuabilitatea membrilor audienei. O alt distincie important se face ntre propaganda tactic (proiectat pe termen scurt pentru obinerea unor efecte imediate) I propaganda strategic (pe termen lung, destinat formrii sau modificrii valorilor, atitudinilor de baz I concepiilor proprii indivizilor I societii. Cea mai imporatnt form de propagand a fost considerat pn n prezent propaganda politic. Pentru J.Ellul (54) aceasta este, de fapt, ''un dialog care nu exist''. La nivel internaional, ea i propune s ''remodeleze psihologia celor cu care se afl n competiie, n condiiile n care cile diplomatice, economice sau militare au devenit inoperante sau excesiv de costisitoare. Propaganda politic nu urmrete descoperirea unor adevruri, ci convingerea interlocutorilor reali sau poteniali. n acest sens, Gustve Le Bon, meniona existena a patru factori principali de convingere, pe care i prezenta ca pe un fel de ''gramatic a persuasiunii'': -prestigiul sursei - sugestioneaz i impune respect -afirmaia fr probe - elimin discuia, crend totodat impresia documentrii erudite a celor care reprezint sursa de mesaje -repetarea - face s fie acceptat ca fiind cert o afirmaie compatibil cu obiectivele sursei -influenarea mental, care ntrete (itereaz) convingerile individuale incipiente sau aparinnd indivizilor fr personalitate Tot n domeniul politic (dar poate fi folosit cu succes i n alte domenii) se distinge ntre: -propaganda alb; utilizeaz materiale provenite din surse oficiale, conind nouti culturale, artistice, aparent inofensive, cum ar fi: stilul de via, prezentarea unor personaliti considerate exemplare pentru viaa cultural, sportiv, muzical, fr a aduce n discuie elementele care ar pune n discuie performanele spaiului social din care provin personalitile respective. Valoarea psihologic a unor astfel de colaje poate fi pentru asculttorii (cititorii) nepregtii I fr luciditate, considerabil. Cercetrile au relevat o eficien mai mare a propagandei albe n rndurile tineretului prin transmiterea unor emisiuni radiofonice de muzic tnr n alternan cu scurte buletine de tiri. Pe fondul perceptiv pozitiv creat de contextul muzical, remanena mesajelor din tiri este deosebit de mare, deoarece propaganda se realizeaz neostentativ I creeaz impresia unui dialog ntre egali. -propaganda neagr vehiculeaz, n general, materiale ''fabricate'', puse pe seama fie a unor instituii inexistente pe care asculttorul/cititorul/privitorul nu le poate verifica, fie pe seama unor instituii care exist, dar care au cu totul alte preocupri dect cele din tirile fabricate. Mesajele ''artizanale ''lansate n spaiul social pot surprinde prin ''noutatea'' lor, I asfel, pot genera un curent favorabil sursei de emisie. De pe aceleai poziii se emit tiri fcndu-se precizarea c provin din zvonuri neidentificate.
30

-propaganda cenuie este cea mai frecvent folosit de centrele de dezinformare. Specificul su const n combinarea informaiilor parial reale cu cele integral false alctuind tiri cu aspect aparent precis, care ns nu pot fi verificate complet. Publicul care identific, episodic elemente pe care le cunoate, poate fi uor indus n eroare de asemenea fabricaii, punnd noutile pe seama unor lacune personale de informaie. Manipularea informaional I structurile mediatice Ignacio Ramonet (52) avertizeaz c mecanismul comunicaional modern, nsoit de o rentoarcre a monopolurilor, i ngrijoreaz pe drept cuvnt pe ceteni. Scepticismul, teama, nencrederea sunt sentimentele dominante n ultimul deceniu ale cetenilor cu privire la mijloacele de difuzare a informaiilor. n mod confuz, fiecare simte c ceva nu mai merge n funcionarea general a sistemului informaional. Rzboiul din Golf, Revoluia romn, scandalul ClintonLewinsky, i fac s se team de eventualitatea unei manipulri subtile a mentalitilor la scar planetar. Aceast stare de spirit este generat de iluzia ce mai persist nc potrivit creia sistemul media are doar rolul fundamental de a reprezenta realitatea. n aceast accepie, doar reprezentarea, oglindirea unui ''ce'' preexistent este luat n seam, fiecare om ateptnd de la pres s restituie o ''copie'' dup modelul pe care viaa l pune la dispoziie. Realitatea mediatic de astzi ne pune ns n faa funciei de constituire, de construcie a realitii pe care o manifest astzi informaia. Ea nu mai este o oglind neutr a unui dat ce premerge, deoarece sunt implicate definitiv I substanial n acest ''dat'', configurndu-l dup propria lor finalitate. Putem spune astfel, mpreun cu Ramonet, c, astzi, conceptele de baz ale jurnalismului s-au schimbat, astfel nct, raportarea la accepia reprezentaional a presei nu poate dect s fie generatoare de crize. Care sunt cele mai importante schimbri? 1. informaia - ea nsemna, recent, furnizarea nu numai a descrierii precise - I verificate - a unui fapt, a unui eveniment, ci I un ansamblu de parametri contextuali care s permit cititorului s-i neleag semnificaia profund. Sub influena televiziunii ns, n special a ideologiei sale de informare (transmisia n direct I n timp real), a informa nseamn acum ''a arta istoria n desfurare''. Astfel, s-a stabilit iluzia c a vedea nseamn a nelege. O asemenea concepie duce la o fascinaie pentru imagini turnate n direct, cererea ncurajnd oferta de documente false, reconstituiri, mmanipulri I mistificri. 2. actualitatea - televiziunea, datorit impactului imaginilor sale este aceea care impune alegerea evenimentului semnificativ, constrngnd astfel presa scris s o urmeze. Se instaleaz astfel ideea c importana evenimentelor este proporional cu bogia lor de imagini. Un eveniment care poate fi artat n direct este mai remarcabil dect cel care rmne invizibil I cu o importan abstract. 3. timpul informaiei - apariia Internetului micoreaz timpul informaiei. Presa cotidian pare demodat, aflndu-se, prin fora lucrurilor, n ntrziere fa de data producerii evenimentului. Astfel este constrns s se limiteze la relatara evenimentelor din plan local, la genul ''people'' I la afaceri. 4. veridicitatea informaiei. Un fapt este adevrat sau nu, nu fiindc se conformeaz unor criterii obiective, riguroase I atestate la surs, ci pur I simplu pentru c celelalte medii de informare repet aceleai afirmaii I confirm. Repetiia se substituie demonstraiei, iar informia este nlocuit cu confirmarea. Tendin periculoas dac ne gndim la apariia noilor monopoluri informaionale, a megatrusturilor internaionale de media. Plecnd de la premisa c ''mass-media particip nu numai la geneza, ci I la manipularea opiniei publice'', Robert Cisimo (54) a studiat ''presa ca parte din sistemele de manipulare cele mai active ale opiniei publice, ajungnd la concluzia c ea reprezint o arm teribil sub raportul potenialului de influenare. Ca principale tehnici de manipulare prin pres, folosite n mod curent, enumer: 1. selectarea tirilor - este apreciat ca cea mai eficient cale de inserie a influenei n spaiul informaional, deoarece criteriile de selectare aparin deja celor care dein o anumit influen n structura social. Este evident c acetia vor selecta numai informaiile care nu le lezeaz interesele 2. orientarea tirilor - se realizeaz de obicei prin omiterea unor componente ale mesajului iniial, publicul avnd acces doar la unele segmente ale circuitului informaional. n acest sens, redactarea tirilor trebuie s in cont de faptul c realitii prozaice publicul i prefer o imagine mai tonic. n consecin, tiind c nu trebuie s se opun publicului, cei care le redacteaz au o proiecie distractiv, coninnd formulri deosebit de familiare chiar pentru fapte deosebit de grave, accesibilitatea acestora fiind asigurat. De asemenea au obligaia de a controla stilistic coninutul n sensul ateptrilor publicului larg. 3. influenarea prin plasarea tirilor - vizeaz dimensionarea axiologic a coninutului n funcie de pagina pe care este culeas tirea sau de locul atribuit acesteia ntr-o emisiune. Astfel, plasarea unui fapt oarecare pe prima pagin l
31

poate proiecta n sfera evenimenialului, n timp ce un eveniment autentic dar defavorabil puternicilor zilei, prin distribuire pe ultimele pagini contribuie la aruncarea lui n anonimat, opinia public urmnd acest curent 4. influenarea prin titluri - se bazeaz pe faptul c sinteza din titlul articolului constituie o evaluare a articolului n structura de ansamblu a publicaiei. Caracterele cu care sunt alese indic I importana lor pentru editori, importan ce se transfer I publicului 5. alegerea evenimentelor care vertebreaz un flux comunicaional cu mare putere de influenare, ntruct abordarea ntregii activiti a unui lider n contextul statusului de prestigiu a ramurii de activitate n care s-a afirmat contribuie la discreditarea lui ntr-o manier aparent reverenioas, dar eficient. 6. selecia fotografiilor n presa scris precum I explicaiile care nsoesc fotografiile pot afecta semnificativ atitudinea publici'ului fa de coninutul din imagini. O modaliate de denigrare fr cuvinte o constituie alturarea unei fotografii scandaloase de imaginea unei persoane creia nu I se face pres bun n momentul respectiv. Simpla vecintate poate induce n percepia cititorului o echivalen valoric deosebit de remanent n fondul aperceptiv i cu impact asupra apariiilor publice viitoare ale persoanei respective 7. editorialul, prin orientarea inerent editorialistului, poate contribui nu numai la afirmarea unei personaliti, ci I la transformarea ei n lider de opinie al publicului care mprtete punctul de vedere al editorialistului respectiv. ntr-o lume grbit, editorul rezum n ochii cititorului scara de valori necesar orientrii n succesiunea evenimentelor deosebit de schimbtoare. Efectul acestei situaii l constituie cultivarea comoditii cititorului care ncepe s vehiculeze idei I opinii care nu-i aparin, dar nsuindu-le din editorial, el colporteaz aparena girului obiectivitii pe care-l pretinde presa n ansamblul ei 8. producerea I difuzarea informaiilor tendenioase - ocup un loc aparte n manipulare. Informaia tendenioas a fost mult vreme identificat fie cu eroarea, fie cu minciuna. Studii recente (Volkoff) au clarificat faptul c eroarea se definete numai ca o neadecvare n raport cu realitatea, n timp ce minciuna este o neadecvare fa de adevr. Cum obiectivul l constituie manipularea, dezinformatorul folosete chiar I calomnia sau minciuna atunci cnd acestea se dovedesc a-i sluji interesele. Ca principale faete ale minciunii, literatura de specialitate propune urmtoarele (56): 1. dozajul savant de jumti de adevr cu jumti de minciun, primele determinnd acceptarea celorlalte, I aceasta cu att mai uor cu ct opinia public este neutr sau deja partizan. 2. minciuna absolut, adesea eficace datorit enormitii sale 3. contraadevrul, neverificabil datorit lipsei de martori 4.minciuna prin omisiune, n special aceea care neglijeaz s prezinte informaia n tot contextul ei 5.valorificarea detaliilor, a faptului ntmpltor n detrimentul esenialului estompat n mod savant 6. amestecarea faptelor, a opiniilor sau persoanelor echivalente, care, ntr-o anumit variant, vor putea fi condamnate cu uurin folosind o ilustrare adecvat, chiar dac este abuziv 7. reminiscene false sau comparaii nejustificate 8. minciuna necat ntr-un noian de informaii, existnd posibilitatea de a fi regsit ulterior pentru a servi drept punct de referin 9.citate aproximative sau trunchiate 10. afirmaii fcute pe un ton angelic, dezinvolt sau indignat 11. exagerarea apocaliptic a unui fapt accesoriu i fr importan n numele unor principii morale 12. slbirea adevrului printr-o prezentare sarcastic sau persiflatorie 13. etichetarea interlocutorului atribuindu-i o pretins apartenen la un anumit sistem de idei ce poate fi respins mai uor dect discutarea n detaliu a argumentelor veritabile prezentate 14. forma superioar a utilizrii manipulative a minciuii rmne ns spunerea adevrului lsndu-se s se neleag c este minciun,sau negarea unei afirmaii n aa fel nct interlocutorul s cread c, de fapt, este aprobat de cel ce o formuleaz I o emite. Toate aceste evoluii fac evident faptul c varietatea modalitilor n care se constituie I funcioneaz organizaiile sociale, diversitatea naiunilor dar I a organizaiilor, posibilitatea diferenelor, decalajelor I incompatibilitilor sunt produse I expresii ale procesorilor sociali de informaii . Tendina globalizrii informaiei publice ofer cmp deschis intermediarilor ce se specializeaz pentru a folosi comunicarea cu scopuri ce pot s o afecteze; de asemenea, utilizarea posibilitilor deschise de cercetarea tiinific produce noi canale de comunicare, care modific din ce n ce mai mult nu doar posibilitile de receptare, dar I modalitile de procesare I conservare a informaiilor utile social. Dac autonomia funcional a oamenilor este dependent de capacitatea lor de a evalua informaiile cu care opereaz, evoluiile menionate produc situaii existeniale noi care nu nlesnesc posibilitile de evaluare I decizie.
32

n aceste condiii, ansamblul sistemului de comunicare social arunc provocri de natur etic specialitilor n acest domeniu, provocri crora trebuie s ncepem s le facem fa.

3.4 . Imaginea institutiilor (organizatiilor)

Probleme: Consideratii privind reprezentarea obiectelor, fenomenelor sau indivizilor. Gestionarea (schimbarea) imaginii institutiilor (organizatiilor). Mecanismele de manipulare. Posibilitati de evitare a manipularii. Consideratii privind reprezentarea obiectelor, fenomenelor sau indivizilor Alvin Toffler, in celebra sa parte Puterea in miscare, da contur unui adevar al zilelor noastre: triumviratul muschii, banii si mintea, care a fost motor al dezvoltarii societatii omenesti din cele mai vechi timpuri si pana in prezent, tinde sa se restranga. Puterea revine prevalent aceluia care controleaza (detine, creeaza, foloseste) informatia - prin informatie intelegandu-se de la o noutate banala si pana la tehnoologiile ultrasofisticate. Noua era preconizata de preputatul viitorolog se va cladi, in special, pe extraordinara dezvoltare a sistemelor informationale, pe multiple aplicatii ale acumularii, transmiterii si valorificarii cuceririlor stiintei moderne. Din remodelarea structurilor de putere il are asupra imaginii institutiilor (organizatiilor), in general si asupra institutiilor statului, in special. Practica a dovedit, mai ales in ultima vreme, faptul ca imaginea unor institutii (organizatii) are o valoare patrimoniala si este uneori esentiala in scopul cresterii credibilitatii acesteia. Prin imagine trebuie sa intelegem un atribut al vietii psihice, dar si psihosociale, bazat pe capacitatea pshicului uman de a-si construi reprezentari mentale - capacitate care este esentiala in actul comunicarii. Imaginea poate sa influenteze puterea de decizie a unui individ sau a unei colectivitati. Imaginea unei institutii (organizatii) se gestioneaza ca oricare obiect de patrimoniu, tinand totusi, seama de faptul ca aceasta avere a fost cu greu agonisita. Sunt situatii cand imaginea unei institutii (organizatii) este mai valoroasa decat intreg patrimoniul firmei respective. Este cazul imaginii pe care o poseda firma Coca-Cola. Se poate spune ca prin imagine se intelege reprezentarea unor atitudini, opinii sau prejudecati cu privire la o persoana, un grup de persoane ori la opinia publica fata de o institutie (organizatie). Cu alte cuvinte, imaginea este o parere a unei persoane, grup de persoane sau a opiniei publice despre institutia (organizatia) respectiva. Ne punem problema daca aceasta imagine este importanta pentru noi. Toti specialistii sunt de acord ca o imagine negativa afecteaza, uneori de o maniera incredibila, succesul institutiei (organizatiei). Desi ne referim la institutii in sens larg, putem include si institutiile publice in aceasta categorie, iar gestionarea imaginii acestora este obligatia tuturor functionarilor publici si in special a conducatorilor. O buna gestionare a imaginii acestor institutii duce la cresterea increderii publicului in activitatea acestora, dar si la diminuarea impresiei generale despre institutie ca fiind un factor de coercitie. Pentru a putea intelege termenul de imagine si pentru a putea identifica acele tehnici sau metode de formare a acesteia este bine sa explicam conceptul de reprezentare. Asa cum precizam mai inainte, psihicul uman are capacitatea de a-si construi reprezentari mentale cu privire la diferite aspecte ale vietii sociale sau politice, ori cu privire la o persoana, o institutie sau un obiect. Aceste reprezentari sunt puternic conditionate de modul nostru de a gandi, a actiona, a percepe ori a organiza informatiile pe care le detinem. Se poate spune ca reprezentarea unor obiecte ori institutii (organizatii) constituie un atribut al vietii psihice a fiecarui individ. Pot exista mai multe reprezentari decat persoane.
33

In acest context, putem aminti chiar de paradoxul Carnap. Rudolf Carnap apreciaza ca, in cazul unui banal accident de circulatie, parerile cu privire la cauza acestuia vor diferi fundamental in functie de pregatirea, modul de a-si forma reprezentarile si de experienta de viata a fiecarui individ. Astfel, un politist se va raporta la modul in care a fost respectata legislatia rutiera, un psiholog va gasi cauze de natura subiectiva, oboseala sau stare de iritabilitate, un constructor de drumuri se va lega de calitatea proasta a drumurilor etc. Unii specialisti afirma ca reprezentarile cu privire la perceptia realitatii se formeaza in doua planuri: un plan al vizibilitatii proximale (nemijlocite), in care institutia (organizatia) este perceputa prin simturi, avand practic dimensiuni reduse; un plan al vizibilitatii distale (mijlocite, mediate), inaccesibil in mod direct, dar accesibil prin oricare sistem mijlocitor (media). In cazul grupurilor sociale, reprezentarea institutiilor (organizatiilor) tine seama in principal de credinte, atitudini, opinii si, nu in ultimul rand, de principalele valori sociale create de grupul respectiv. Aceste valori vor constitui criteriul esential la care se vor raporta toti atunci cand isi formeaza imaginea despre ceva sau cineva. Din punctul de vedere al celui care doreste sa formeze o imagine, in fata unui grup social este foarte important sa tina seama de faptul ca exista unele elemente care nu trebuie atinse, modelate, miscate sau transformate. Este cazul credintelor care au o viata lunga in constiinta grupului respectiv si care este bine deci sa fie puse in valoare sau amintite, dar nu schimbate. Trebuie lucrat mult cu opinii, deoarece au o situatie instabila in constiinta colectiva, iar de la acestea se poate trece foarte usor la atitudini. Structura imaginii (reprezentarii) Majoritatea specialistilor sunt de acord cu ideea ca imaginea are o structura axata in jurul unui nod (nucleu) central. In acest nucleu se gaseste semnificatia, obiectul si organizarea reprezentarii. In jurul lui pot exista o sumedenie de concepte (teorii) inrudite si, in cea mai mare parte, derivate din acesta. Nucleul sau conceptul esential stabileste atat modul in care se realizeaza legaturile dintre elementele ce-l compun, cat si semnificatia lui. Acest lucru face ca in activitatea de formare a imaginii sau, invers, in demontarea imaginii negative, conceptul esential trebuie sa aiba stabilitate. Schimbarea lui duce la reorganizarea tuturor activitatilor institutiei (organizatiei) in functie de noul concept adoptat. In fine, nucleul trebuie sa fie convergent in ceea ce priveste elementele sau reprezentarile care il compun. Lipsa de ambiguitate este o caracteristica deosebita in formarea unei imagini. In jurul acestui nucleu graviteaza o serie de concepte, care fie deriva din cel initial, fie incearca sa-l lege de realitatea nemijlocita. Conceptele periferice cauta sa creeze legaturi cu prezentul, cu situatia concreta existenta la nivelul institutiilor (organizatiilor). Acestea sunt deosebit de diversificate si au, in principal, rolul unui feed-back, de punere de acord a exigentelor nucleului cu ceea ce se intampla in practica. Din aceasta interactiune va iesi reprezentarea cea mai corecta de natura de a schimba (forma) imaginea institutiei (organizatiei) respective. Prof. A. Neculau reia caracteristicile sistemuluui central si periferic al reprezentarilor sociale dupa I. C. Abric si proiecteaza modelul de realizare a acestora. Astfel, sistemul central asigura: legatura cu memoria colectiva si istoria grupului; defineste omogenitatea grupului; este stabil, coerent, rigid, rezistent la schimbare. Are urmatoarele functii: genereaza semnificatii ale reprezentarii; determina organizarea sa. Sistemul periferic: permite integrarea experientelor si istoriilor individuale; suporta eterogenitatea grupului; este amplu, evolutiv si suporta usor contradictiile. Are urmatoarele functii: permite adaptarea la realitatea concreta; permite diferentierea continuturilor; protejeaza sistemul central.
34

Gestionareeea imaginii institutiilor (organizatiilor) Dincolo de aceste explicatii pur teoretice privind conceptul de reprezentare sta un fapt cu profunde semnificatii in planul relatiilor publice. Formarea imaginii unei institutii (organizatii) se poate realiza aplicand o anumita politica ce tine, pe de o parte, de stilul managerial al conducatorului institutiei (organizatieie) si, pe de alta parte, de activitatea desfasurata de angajati. Aceasta politica se traduce in practica printr-o serie de activitati de relatii publice concertate si defalcate in timp, care au menirea de a forma, schimba sau mentine imaginea unei institutii sau organizatii. Ele sunt: Dezvoltarea unui management de inalta performanta la nivelul institutiei (organizatiei) respective. Gama de activitati care duc la succesul instituiei (organizatiei) respective tin, asa cum aratam mai inante, de conducerea acesteia, insa esential pentru a-si forma, schimba sau mentine imaginea este derularea unei activitati performante. In practica relatiilor publice se vorbeste de un slogan care este esential pentru imagine sa faci lucruir bune si sa spui cu tarie acest lucru. Prin lucruri bune se intelege fie un produs de calitate, cel mai bun in domeniu sau la nivelul celor mai bune, fie servicii ireprosabile. In cazul institutiilor (organizatiilor) care fac parte din structura organelor statului, managementul performant are si alte conotatii. Un management defectuos poate duce la perturbarea unor activitati si de aici pot aparea incalcari ale drepturilor si libertatilor cetatenesti. In anumite situatii, insa, aceste institutii fiinteaza ca adevarate sevicii publice, ele fiind parte componenta a organismului statal, dar puse in slujba cetateanului. In cazul acestora, activitatea de relatii publice avand ca scop principal gestionarea unei imagini reale este deosebit de importanta, cu atat mai mult cu cat, in general, aceste servicii publice au nevoie de cetateni din domeniul ordinii publice, sigurantei nationale si administratiei publice. Datorita acestor aspecte, managementul desfasurat de institutiile interesate in gestionarea imaginii trebuie sa fie performant. Dezvoltarea la nivelul institutiei (organizatiei) a unei strategii de castigare a increderii si simpatiei propriilor angajati. Este o strategie de relatii publice, ce presupune o indoctrinare a personalului cu o filosofie a institutiei, in care elementul esential este intelegerea rostului (economic, social etc.) al acesteia. Important este ca fiecare angajt sa se considere coparticipant la activitatea institutiei (organizatiei), iar institutia sa-i apara in minte ca fiind cea care ii permite sa-si manifeste din plin spiritul inventiv, creator si, in ultima instanta, personalitatea. Activitatea in sine este greu de realizat si presupune o investitie de timp, rabdare si pasiune din partea conducatorilor (managerilor), intelegere si rabdare din partea angajatilor. Din punctul nostru de vedere, indoctrinarea personalului trebuie sa vizeze in special educarea lui cu privire la: respectul fata de lege. Se poate afirma ca un functionar public trebuie sa aiba un cult pentru aceasta; o conduita ireprosabila atat in familie, la locul de munca, cat si in societate; dorinta de autodepasire, de a promova, de a-si perfectiona pregatirea; respectul fata de cetateni, intelegerea faptului ca functionarul public este in slujba acestuia, si nu invers; dorinta de a contribui cu toata energia la bunul mers al institutiei (organizatiei) din care face parte. Desfasurarea unei campanii publicitare sustinute, iar, in anumite situatii, agresive. In lucrarea Relatii publice, succes si credibilitate autorii folosesc ca exemplu modul cum firma Krupp, imediat dupa razboi, folosind o strrategie de relatii publice, in care publicitatea a dost elementul esential, a reusit sa-si schimbe imaginea, astfel ca dupa un timp relativ scurt firma a fost incununata de un succes deplin. Intr-adevar, pentru a fi crezut, este necesar sa arati celorlalti (potentiali cumparatori, publicul propriu, concurentilor) ca produsele, serviciile pe care le pui la dispozitie sunt de calitate si la preturi competitive. In acest sens, clipurile publicitare trebuie sa fie foarte simple, extrem de expresive si prezentate foarte des, daca se poate de cateva ori pe zi in perioadele de maxima audienta a mijloacelor de informare in masa. Nu acelasi lucru se poate spune despre institutiile (organizatiile) statului, deoarece in cazul acestora publicitatea (in sensul comercial al cuvantului) nu poate fi folosita. Este, insa, normal ca publicul sa aiba cunostinta despre activitatea ce se desfasoara in interiorul institutiei, motiv pentru care campania asa-zis publicitara trebuie sa fie o actiune de informare corecta a publicului larg despre: obiectivele si sarcinile instituiei (organizatiei); atributiile acesteia conferite de lege;
35

metode folosite in activitatea de aplicare a legii; succese si eventual cazuri mai deosebite realizate cu ajutorul cetatenilor; dificultati intampinate in munca. Activitatea de informare trebuie sa se desfasoare regulat, dupa un anumit orar sau periodic, in cadrul unor emisiuni distincte la mijloacele de informare in masa cu cea mai mare audienta in mijlocul publicului. Folosirea sponsorizarii. In activitatea de relatii publice, sponsorizarea este una din metodele cele mai des intalnite pentru formarea unei imagini corecete si reale a institutiilor (organizatiilor). Exista firme care au o politica proprie in ceea ce priveste folosirea sponsorizarii ca suport de promovare a imaginii. Putem da trei exemple concludente: Primul se refera la firma Coca-Cola care de cativa ani foloseste sponsorizarea principalelor evenimente sportive ale planetei (Jocurile Olimpice, Cupa Mondiala de Fotbal etc.) si cautand prin aceasta sa dea produselor sale o imagine ce este asociata in mintea publicului cu tineretea, sanatatea, dorinta de a fi cel mai bun. Firma isi construieste imaginea pe principiul mozaicului, iar sponsorizarea principalelor eveniment sportive nu este decat o secventa din activitatea de relatii publice a acesteia; Al doilea se refera la eterna rivala a firmei Coca-Cola, si anume firma Pepsi-Cola. Speriati de impactul neobisnuit al sponsorizarii principalelor evenimente sportive, oficialii firmei au gasit ca metoda de gestionare a imaginii sponsorizarea principalelor evenimente culturale si artisitice si, in special, a trupelor de muzica rock si pop cunoscute. Efectul s-a vazut imediat, imaginea firmei a fost asociata cu modernismul si tineretea; Al treilea exemplu se refera la firma Marlboro, care si-a gestionat imaginea sponsorizand in special cursele automobilistice de Formula 1, reusind sa-si creeze o imagine asociata cu tineretea si curajul. Cele trei exemple intaresc ideea ca sponsorizarea este o metoda foarte eficienta de gestionare a imaginii unei institutii (organizatii). Din punctul nostru de vedere, sponsorizarea poate aduce servicii imaginii institutiei (organizatiei) atunci cand ea este gestionata corect. Astfel, managerii institutiilor (organizatiilor) trebuie sa aiba in vedere ca, in general, institutiile statului sunt investite cu autoritate si, la nevoie, pot face uz de forta de constrangere. In acest fel, publicul tinde sa-si formeze o imagine falsa despre institutie. Cei care aplica legea sunt asociati, uneori, cu niste oameni inflexibili, brutali, cu niste duri, evitand cateodata comunicarea cu acestia. Sponsorizarea din resurse proprii a unor actiuni caritabile, la camine de batrani, leagane de copii si altele, are rolul de a sterge imaginea de oameni inflexibili, aratand publicului ca si functionarii publici, desi cateodata sunt obligati sa ia masuri ferme, sunt oameni cu suflet, care isi ajuta semenii atunci cand se afla la greu. Angajarea unui personal foarte bien pregatit, cu o comportare decenta si indepartarea celor care comit abateri. Intr-adevar, personalul institutiilor (organizatiilor) are un rol esential in promovarea unei imagini de marca. Se poate spune ca, de calitatea acestui personal depinde bunul mers al firmei (institutiei) si, bineinteles, succesul acesteia. Pentru aceasta, este normal ca, atunci cand este angajata, ea sa fie bine studiata, in functie de exigentele formulate de manager. Indiferent de specificul activitatii desfasurate de firma (institutia) respectiva, este necesar ca la angajare sa se tina seama, printre altele, de urmatoarel: temperamentul candidatului; trasaturile de caracter; atitudinile, aptitudinile si abilitatile psihice; interesele, aspratiile, dorintele; convingerile cu caracter politic; nivelul de pregatire prefosionala si varsta; experienta in postul pentru care solicita incadrarea; starea de sanatate; activitatile extraprofesionale desfasurate; comportarea in familie si societate; situatia familiala; motivul pentru care se face angajarea. Toate aceste exigente pe care trebuie sa le indeplineasca un candidat pentru a putea fi angajat au scopul de a aduce in interiorul institutiilor (organizatiilor) oameni bine pregatiti, seriosi, animati de dorinta de a se realiza plenar in plan profesional.
36

Desigur, este stiut faptul ca, in general, institutiile statului au anumite criterii de selectionare si angajare inserate in unele norme sau instructiuni. Respectarea lor poate duce la incadrarea unui personal bine pregatit si competent. Cu toate acestea, este bine sa luam in calcul un element care, de multe ori, se uita: motivul pentru care persoana doreste sa se angajeze in institutie (organizatie). In acest sens, este obligatorie sustinerea unui interviu de angajare. Cu privire la aceasta problema (motivatia persoanei) este bine sa avem in vedere cateva studii efectuate de socilologi cu privire la responsabilitatea celui carea angajeaza. Astfel, daca candidatul afirma ca doreste postul numai si numai pentru altura materiala, putem sa intalnim o persoana care va fi in general corecta, dar nu va depune eforturi sustinute pentru buna desfasurare a activitatilor in institutie (organizatie). De regula, astfel de persoane se formalizeaza usor si tind sa devina un robot mai mult sau mai putin perfect. In situatia in care candidatul afirma cu tarie ca scopul principal al angajarii lui in institutie este de ase realiza profesional, trebuie verificat cu mare atentie care este motivul real al mutarii de la vechiul loc de munca. In cea mai mare aprte a situatiilor, candidatul a solicitat la vechiul loc de munca recunoasterea valorii sale, recunoastere care, de regula, nu s-a realizat. In general, astfel de oameni nu se adapteaza exigentelor locului de munca si peste putin timp vor avea un nou insucces. In fine, in cazul in care candidatul afirma ca doreste postul pentru ca este mai bine platit decat cel vechi si crede ca se poate realiza profesional in institutia noastra care este mai bine dotata si cu o imagine buna, poate fi crezut pe cuvant (cel putin pana la proba contrarie), fiind de inteles dorinta de a promova (si de a-si mari veniturile) a fiecarui angajat, cu atat mai mult cu cat institutia noastra are o imagine de marca mai buna. O ultima idee legata de calitatea personalului este aceea ca trebuie indepartate acele persoane care sunt compromise sau au o imagine publica negativa, deoarece publicul asociaza imaginea institutie cu imaginea negativa a acestor angajati. Intretinerea unor relatii foarte bune cu mijloacele de informare in masa. Este o conditie indispensabila succesului. Nu exista nici un motiv sa pastram la distanta presa, deoarece interesul nostru este diametral opus. Noi dorim sa fim cunoscuti la adevarata noastra valoare. Acest lucru se intampla, de regula, cu ocazia campaniilor publicitare. In restul timpului, este necesar sa abordam relatia cu ei cat mai deschis. Mecanisme de manipulare. Posibilitati de evitare a manipularii. Asa cum aratam mai inainte, in reprezentarea unor obiecte sau fenomene, omul foloseste doua modalitati de receptare: prima - direct, nemijlocit, prin proprii simturi si posibilitati, iar a doua - mijlocit, mediat cu ajutorul unor intermediari. In primul caz, toate informatiile despre un obiect sau fenomen sunt preluate direct, analizate, iar psihicul isi formeaza imaginea care va fi obiect al reprezentarii. In aceasta situatie, reprezentarea va fi cel mai aproape de realitate, imaginea creata de psihic va fi identica sau asemanatoare cu originalul. In al doilea caz, apeland la un mijlocitor (intermediar), exista multiple posibilitati ca reprezentarea obiectului sau fenomenului respectiv sa fie distorsionata (voit sau nevoit), astfel ca imaginea creata ca urmare a reprezxentarii poate fi mult deformata data de realitate. Din punct de vedere al profesionistului in relatii publice, prin mijlocitori se inteleg atat fostii angajati ai organizatiei, vecini ai acesteia, persoane care raspandesc zvonuri si altele, precum si mijloacele de informare in masa. Deci putem vorbi de manipulare atunci cand (repetam - voit!), o institutie foloseste un mijlocitor pentru a prezenta distorsionat realitatea, urmarind formarea in ochii publicului a unei imagini false despre ceva sau cineva. Atunci cand institutia (organizatia) are performante economice scazute, prezentarea prin tehnici specifice de relatii publice a realizarilor acestea inntr-o lumina favorabila constituie manipulare. De asemenea, o campanie publicitara agresiva pentru promovarea unor produse sau servicii de slaba calitate constituie tot o forma de manipulare. In practica de relatii publice, manipularea se manifesta, in primul rand, la nivelul institutiilor care manuiesc informatia si se poate intalni atat la presa scrisa, cat si la audiovizual. Din punctul nostru de vedere, are mai putina importanta cine este cel care incearca sa manipuleze publicul si cae este obiectul acestei manipulari. Esential este, insa, sa o putem depista operativ si, atunci cand interesele institutiei (organizatiei) noastre sunt amenintate, sa luam masuri pentru a o contracara. Avand in vedere faptul ca mijloacele de informare in masa sunt principalul (daca nu unicul) mediator in materie de informatie, este bine sa analizam modalitatile prin care se poate face manipulare prin intermediul lor. Pentru exemplificare, vom analiza posibilitatile de manipulare prin televiziune, deoarece este cea mai folosita forma de transmitere si receptare a informatiei, dar si pentru faptul ca posibilitatile in acest domeniu sunt enorme.
37

Imaginea este o forma de comunicare. Dar, spre deosebire de limbaj, oricat de bogata ni se pare ea in informatii (un film este mai cuprinzator in detalii decat o emisiune informativa), oricat de multe notiuni abstracte prezinta, mesajul imaginii este de cele mai multe ori incriptat, adica, desi este etalat in intregime, nu se lasa citit de oricine. Cu cat nivelul de cunostinte generale, de specialitate, dar si de disponibilitate receptiva, este mai mare, cu atat un spectator va capata mai multe informatii dintr-o imagine. Prin disponibilitate receptiva intelegem interes, atentie, odihna. Putem spune, cu alte cuvinte, ca, desi o imagine se prezinta generos (in comparatie cu propozitia scrisa ori spusa) ea trebuie stoarsa de informatie. Pentru comparatie, putem asocia imaginea cu o biblioteca pe care o detinem, din care nu am citit decat 2-3 carti. Suntem detinatorii unei comori informationale, dar, ca beneficiari de informatie, suntem saraci. Pentru a putea depista o imagine, trebuie sa facem apel la cateva elemente de ordin psihologic, care ne ajuta in acest demers. Ele sunt: Memoria asociativa generala plus nivelul de informatii pe care se bazeaza; Conotatia; Gradul de interes pentru o idee. Toate aceste elemente, luate ca un intreg, pot duce la intelegerea si descifrarea mesajului cuprins intr-o imagine. Am analizat doar o singura imagine, dar atunci cand vizionam un film ori o inregistrare video, ni se deruleaza suite intregi de imagini diferite, avand fiecare sirul ei de informatii pe care, din lipsa de antrenament ori de cunostinte, nu numai ca nu le putem prelua, dar nici macar nu le remarcam. De multe ori, observam ca intr-un film (montaj video, reportaj, documentar) s-au strecurat unele greseli, inadvertente sau erori. Ne punem problema: este oare posibil ca intr-un reportaj TV sa apara lucruri neadevarate? Si atunci repetam intrebarea: daca eu as da acel interviu unde s-au comis atatea greseli care se observa ca nu apartin celui chestionat, ce impresie isi va face publicul despre mine? Dar despre institutie? De ce s-au strecurat in material inadvertenta? Sau sunt ele cu adevarat greseli? Oare ele sunt cauzate de neatentia autorului? Oare autorul a gresit ori a dorit sa greseasca? La aceasta suita de intrebari, mai adaugam inca una care, pur si simplu, ne paralizeaza: De ce marele numar al spectatorilor asimileaza in continuare mesajul fara sa sesizeze secventele incomplete ori gresite? Raspunsul, dar si explicatia la aceste semne de intrebare, vom cauta sa il dam aratand foarte pe scurt cum se compune (realizeaza) un montaj video, un reportaj ori un documentar si care sunt posibilitatile ca imaginea sa fie falsificata. Pornind de la posibilitatea ca fiecare dintre dumneavoastra sa fie obligat, prin natura atributiunilor de serviciu, sa acorde un interviu la TV (de stat ori privata), putem mentiona ca un montaj se realizeaza in mai multe faze care constituie veritabile filtre de subiectivitate, unde se poate deforma realitatea: Alegerea subiectului pentru reportaj, care este de resortul compartimentului (departamentului programe). Acesta, in functie de orientarea postului de televiziune respectiv, va stabili la care evenimente cunoscute sau previzibile se va deplasa echipa de realizatori. Inregistrarea subiectului este efectuata de unul sau mai multi redactori, de operatori de imagine si de sunet. Montajul imaginilor se realizeaza in studio si consta in alegerea acestora in functie de scopul si durata reportajului si punerea cap la cap. Comentarea stirilor se realizeaza de catre redactorul care a insotit echipa de filmare si, de regula, comentariul acestuia se va inregistra pe suportul de imagine. Elaborarea coloanei sonore, atunci cand realizatorul o considera necesara si care, de asemenea, va fi aplicata peste imagine si textul comentatorului. Aranjarea reportajului in cadrul emisiunii este hotarata de regizorul de emisie, in functie de importanta ce se acorda subiectului respectiv. Remaracam in aceasta succesiune de faze cel putin cinci niveluri de subiectivitate, unde imaginea si sunetul pot suferi distorisiuni, pe care le putem numi, fara teama de a gresi, filtre de subiectivitate. Aceasta deoarece cele cinci personaje care compun in final un reportaj TV au fiecare personalitatea, caracterul lor, un anumit nivel de cunostinte, o anumita viziune despre lume si viata si, nu in ultimul rand, o anumita orientare politica. Atunci cand unul sau mai multi realizatori doresc sa deturneze sensul initial al unei imagini, o pot realiza cu usurinta si numai un ochi format poate sesiza falsul. Atunci cand dorim sa cantracaram o eventuala tendinta de manipulare, este bine sa avem in atentie urmatoarele aspecte cu ocazia acordarii interviurilor: Aproape toate posturile de televiziune declara ca sunt apolitice si independente insa, in realitate, aproape toate sunt dirijate.
38

Majoritatea realizatorilor au o bogata experienta profesionala, dar nu in totdeauna sunt obiectivi. Se intampla ca un bun profesionist sa fie un foarte bun prestdigitator. Postul de televiziune trebuie sa-si precizeze de la inceput pozitia fata de aspectele ce trebuie sa fie luate in discutie cu ocazia interviului. In timpul inregistrarii interviului, operatorul poate fi frapat de orice element legat de mimica, gesturile ori ticurile intervievatului. Este bine ca atunci cand vorbim, miscarile noastre sa nu fi bruste, dar nici sa stam imobili, deoarece la montaj operatorul are posibilitatea sa ciunteasca unele fraze, dandu-le alt sens. Cel mai bun tip de interviu este cel structurat. Raspunsurile sa fie cat mai succinte si expuse intr-o ordine logica, fireasca. Daca nu vom respecta aceasta regula, la montaj operatorul si redactorul pot decupa raspunsurile si le pot prezenta intr-o ordine care schimba, uneori esential mesajul pe care am doprit sa-l transmitem. In ceea ce priveste comentaruiul unui reportaj, putem aprecia ca acesta este pe primul plan in ordinea importantei, deoarece stirea reprezinta continutul de informatii ce il receptam, iar imaginea nu este decat o ilustrare necesara confirmarii celor spuse si care, in ultima instanta, nu face decat sa imbogateasca mesajul auzit. Ar fi ideal ca acest comentariu sa-l auzim inainte de difuzarea reportajului. Prezentatorii cu experienta vor sti cand sa grabeasca ritmul citirii, cand sa-l incetineasca, inlesnind receptarea lui de catre toata lumea, si cand, uneori sub acoperirea unei pauze firesti, de respiratie, sa nuanteze un cuvant esential, bineinteles pentru formarea unei anumite opinii la receptori. Macheta emisiunii este realizata de redactorul principal, care aseaza stirea analizata intr-o anumita ordine printre celelalte matereiale care vor fi difuzate. Intervine iarasi factorul subiectiv. El poate sa influenteze opinia publica, atat prin momentul in care introduce reportajul, cat si prin repetarea sau nerepetarea lui.

CAPITOLUL IV:ELEMENTE DE ANALIZA TRANZACTIONALA 4.1. Situatiile conflictuale si comunicarea.Criza,conflict si procesul comunicational si in relatiile publice. In societatea modern sunt n permanent desfurare crize n grupuri, organizaii i instituii, in cmpul social, iar conflictele intergrupuri, intragrup, interstatale, armate, declarate sau nedeclarate au devenit o realitate obinuit. Crizele i conflictele ne nsoesc, ne marcheaz, ne formeaz, ne ofer modele i simboluri, ne ajut n construirea imaginarului colectiv i ne stpnesc subcontientul. Deoarece efortul de a convinge st la baza ntregii activitai de relaii publice, strdania general de a desfura o astfel de activitate este tot att de veche ca i civilizaia nsi. Pentru ca societatea s existe, oamenii trebuie s ajung la un nivel minim de inelegere, iar la aceast inelegere se ajunge, de obicei, prin comunicarea interpersonal i de grup. Astzi, convingerea este nc fora conductoare n activitatea de relaii publice i multe din tacticile folosite de practicieni pentru a convinge, au fost utilizate de liderii grupurilor sociale de-a lungul a mii de ani. In ce privete comunicarea i importana acesteia n activitatea de relaii publice, aceasta este o condiie i o component esenial, fr de care convieuirea in societate i interindividual nu ar fi posibil. In timpurile moderne, timpuri ce aparin culturii maselor i in secolul de curand incheiat, tulburat de perturbaii ce au precedat schimbrile de civilizaie, tehnicile de comunicare s-au dezvoltat incredibil concretizndu-se n mijloace de comunicare n masa ce au facut din informaie o marf care circul cu o viteza uimitoare transformnd lumea ntr-un sat planetar. Totul este sau pare a fi comunicare - mai cu seam n ultimul secol nscator al attor mari comunicatori, iar factorii de natura economic, cultural sau politic au condus la accentuarea rolului pe care l au procesele de comunicare n viaa social. Ea genereaz efecte att n ceea ce privete opiniile, atitudinile i comportamentul individului ct i asupra ntregii societi i a culturii sale. Dintre toate mediile existente, televiziunea este cel mai penetrant mediu. Referindu-se la acest aspect cercetatorul american Percy Tannenbaum i-a intitulat n glum un studiu: Dac un copac a czut ntr-o pdure i nu este reluat la TV, oare copacul a czut realmenete? ntr-o conversaie ulterioara, Tannenbaum a declarat c i-ar fi putut intitula studiul: Dac un copac a czut la TV, nseamn c el a czut realmente. Totodat a declarat ca i-a pus de multe ori n dificultate pe elevii si, spunndu-le ca o gluma, c, n realitate, oamenii nu au pait niciodat pe lun, ci c totul era nregistrat ntr-un studiou de
39

televiziune din New York. Aadar, televiziunea-este ratificarea ei insai i, concomitent, garania realitii, a unicei realiti pe care ea o recunoate n cele din urm: aceea televizat. In aceast ipostaz, ea depete cu mult toate mijloacele de comunicare n mas, fcnd din eveniment un domeniu al su incontestabil i dominnd cu ajutorul lui realitatea. Importana pe care acest mediu de informare o prezint pentru societate este incontestabil, ea conducnd la apariia unor veritabile curente de opinie vis-a-vis de evenimentele prezentate, de desfurarea acestora i de profesionalismul cu care au fost ele relatate, mai ales n situaiile de criz i conflict. Criza i conflictul - definire, tipuri, interferenfe. Definirea i clasificarea conceptelor de criz i conflict. Criza este legat de un sentiment de violen: bruschee, brutalitate, extremism al conflictelor far recurs posibil la reglrile sau medierile obinuite. Limitele i reperele par s lipseasc. Intr-o societate aflat n criz ne putem atepta ca repartiia competentelor i a distinciilor ierarhice s nu mai fie recunoscut, iar un mod de exprimare emoional inlocuiete discursurile ideologice sau comunicrile raionale. Energiile eliberate dau natere unor confuntri i unor raporturi de fore. Negativitatea pare dominant, mereu este vorba despre incapacitai, despre incompetene, despre constrngeri, sau despre obstacole imposibil de depait, despre divergene ireductibile, despre degradarea sau paralizarea tuturor dinamicilor n afara celor explozive i distrugtoare. Imaginarul social este dominat de persecuie i nu se mai vd dect pericole acolo unde existau proiecte i idealuri. In acelasi timp, identitaile sunt fragilizate, att identitatea unitii sociale (noi nu se mai regasete dect n faa riscului de distrugere), ct i identificarea individual, profesional care era coninut i suinut de unitatea social. Criza este perceput ca o inversiune radical i brusc a unei stri normale de echilibru continuu. Altfel spus, criza este fractura brutal a unei stri de orbire i de iluzionare n care unitatea social i intrea identitatea i dinamica. Unitatea nu compromitea diferenierea i invers. Termenul de criz face obiectul unei folosine intensive in realitatea cotidian a anilor 90, fiind asociat frecvent unei noiuni de fatalitate. Dac efectele sunt binecunoscute (disensiuni, mizerie, umilin, bruierea perspectivelor, conflicte armate, pierderea creditului aparatelor de stat, devalorizarea ideologiilor, etc), cauzele sunt mai puin clare, fiind atribuite rsturnarii raporturilor de fore, complexitii interdependenelor la toate nivelurile i n timp. Folosit n general, termenul de criz trimite la: ruptur a dinamicilor i echilibrelor anterioare, incapacitate de a regulariza i a stabiliza micarea pentru a gsi o dinamica fiabil. Crizele apar ca fataliti istorice i sociale, legate de o perturbare profund a contextului, fcnd caduce mijloacele obinuite de control sau reglare. Aceast dereglare masiv antreneaz dezintegrarea sistemelor sociale sau dezadaptarea unor straturi ntregi de populaie. Se vorbete astfel de ieirea din criz atunci cnd indicatorii - reper al funcionrii sociale par s afieze o stabilizare sau o nou regularitate, dar aceste ieiri sunt lente, susceptibile de recidive ale crizei. Crizele sociale nu sunt lipsite de repercursiuni asupra indivizilor, fiecare reacionnd in funcie de dispoziiile sale psihice i descoperind adesea motive de dezorganizare, mai ales cnd un anturaj stabil masca pn atunci fragilitatea structurilor. Criza este definit ca o perioad n dinamica unui sistem caracterizat prin acumularea accentuat a dificultilor, izbucnirea conflictual a tensiunilor, fapt ce face dificil funcionarea sa normal, declanndu-se putemice presiuni spre schimbare(4). Ieirea din criz se face fie prin schimbarea structural a sistemului fie prin modificri importante adaptative ale structurii sale. Nu exist domenii ale activitii umane care s fie scutite de crize. Politica, economnia i viaa social - toate aceste sfere sunt bulversate de fenomene negative. 0 gestionare profesionist presupune cunoaterea de ctre specialitii n relaii publice a tipurilor posibile de crize crora trebuie s le fac fa. Acestea pot fi: crizele imediate - care sunt cele mai neplcute i care se petrec att de brusc i neateptat nct timpul pentru cercetare i planificare aproape c nu exist (exemple pot fi: explozii, incendii, cderea unui avion, un cutremur de pmnt i multe altele); crizele urgente - sunt acelea care acord timp mai mult pentru cercetare i planificare, dar pot erupe brusc, dup o lung perioad de fierbere (exemple pot fi: insatisfaciile angajailor ce pot degenera uor n greve, abuzul n serviciu, supraincrcarea contractelor guvemamentale). In acest caz problema care se pune este de a-i convinge pe conductori s ia unele msuri necesare ce se impun nainte ca o criz s ajung la stadiul critic; crizele susinute de lung durat - sunt cele care persist luni sau chiar ani de zile, n ciuda eforturilor conductorilor. In aceai situaie, zvonurile sau speculaiile transmise prin pres sau vehiculate pe cale oral scap controlului relaiilor publice. Nici un numr de dezminiri nu pot opri zvonurile i nu pot cura noile baze de date, aceasta nsemnnd c reporterii ce vor lucra la noua poveste vor avea n vedere ceea ce s-a scris i astfel vor continua
40

dezinformarea (exemplu: persistena zvonurilor asupra unei iminente restructurri). In aceeai ordine de idei, conflictul este caracterizat drept opoziie deschis, lupt ntre grupuri, indivizi, clase sociale, partide, comuniti, state cu interese incompatibile, cu efecte distructive asupra interaciunii sociale(5). Conflictul este, n esen, o nenelegere, ciocnire de interese, dezacord (un antagonism, o ceart, diferend sau discuie violent), iar modul su de dezvoltare presupune cinci etape relativ distincte: dezacordul, confruntarea, escaladarea, dezescaladarea, rezolvarea. Ca si rzboiul, conflictul este un cameleon. El este mai mult dect o disput, este o lupt. El ia nastere dintr-un litigiu, dintr-un dezacord sau un diferend, implic o rivalitate, fr ca el s aib ntotdeauna violen sau ostilitate. El are dup caz mai multe faze - tensiuni, controverse, crize care conduc la tot felul de confruntri, a cror form extrem este rzboiul. Cuvinte ca: rzboi, tensiune sau criz sunt astfel destul de dificil de clasat, comparativ cu conflictul. n 1990, Barron definea conflictul ca fiind un aspect al tuturor fenomenelor naturale, o parte indispensabil a vieii, a schimbrii, a crerii de noi forme. Astfel, Barron pune n eviden coliziunea unor fore contradictorii: Conflictul, n sensul su cel mai general, descrie o stare de lucruri n interiorul creia o for sau un complex de fore ce acioneaz ntr-o unitate relativ ntlnete o alt for sau un alt complex de fore similar organizate. Dar aceasta este doar una dintre modalitile posibile de reacie la conflict. Protagonitii pot alege soluia ignorrii reciproce. Luis Stern (1970) ddea urmtoarea definie conflictului: conflictul...poate fi considerat din punctul de vedere comportamental ca o form de opoziie care este centrat pe adversar, este bazat pe incompatibilitatea scopurilor, inteniilor sau valorilor prii oponente; opoziie care este direct i personal, n care adversarul controleaz scopul sau intenia dorit de ambele pri. Criteriile de clasificare a conflictului pot varia de la cel comportamental la aria sociala, participani, litigii, mijloace. n funcie de aria social - primul nivel este individual, intrapersonal (conflicte inteme), apoi conflicte sociale interpersonale, intragrupale i intergrupale, internaionale. Relaiile internaionale decid asupra raporturilor inteme, politica extern asupra celei interne, care se nscrie ntr-un cadru reglementat i integrat. Conflictele dintre state se dezvolt ntr-un cmp strategic, dar care nu le priveaz de particularitaile lor proprii, dndu-le ns un loc aparte printre conflictele sociale. O alt clasificare se refer la gruparea conflictelor n funcie de sistemele implicate i de modul de percepere a adversarului. Primul criteriu, sistemele implicate n conflict, discerne ntre conflictele endogene i cele exogene; simetrice i asimetrice orientate spre litigiu (care s-au stins n clipa n care s-a rezolvat problema) sau spre structur (cazul revoluiilor social-politice); competiia (economic, lupta pentru putere). n dinamica grupurilor de munc mai putem meniona: conflictul orientat - spre - sarcin (care se refer la substana activitii: idei sau metode) i conflictul orientat - spre - structur (lupta pentru conducere, ncrcarea inegal cu sarcini de lucru i diferene de personalitate). Depind limitele trasate de definiia lui Stem, Rapaport include in categoria conflictelor: luptele (dominate de afecte, urmrind distrugerea, avertizarea sau ndeprtarea dumanului), jocurile (raionale, axate pe situaie n care conduita ambilor adversari este ghidat de reguli) i dezbaterile (schimburi de stimuli verbali care urmresc aducerea adversarului sau a unei tere pri la propriul mod de a percepe i evalua situaia - procesele din instana judectoreasc, dezbaterile din corpurile legislative). coala australian a rezolvrii conflictelor opereaz cu cinci genuri de conflicte i anume: disconfortul, incidentul, nenelegerea, tensiunea i criza. Astfel, lund n considerare aceast clasificare, observm c cercetrile australiene asupra conflictului includ criza ntre tipurile de conflict. Alte tipuri de conflicte pot fi: conflictul marital, intre prini i copii, conflictele din instituiile educative, etnice, religioase, conflictul salariailor i industrial, comercial, ecologic, cu autoritile statale, conflictul politic, militar, internaional, conflictul valorilor. ntr-o alt clasificare exist trei tipuri principale: conflictul de sum-zero (un conflict pur victorie - nfrngere), conflictul din motive mixte (amndoi pot ctiga, amndoi pot pierde, unul poate ctiga, iar celalalt poate pierde) i conflictul pur de cooperare (amndoi pot ctiga sau amndoi pot pierde). Ali autori clasific conflictele astfel: conflicte de credine i preferine, conflicte de interese i conflicte de instrumentare. Conflictul de credine i de preferine este generat de diferene de ordin cultural si perceptual. El poate fi de natur politic, religioas, ideologic sau psihosenzorial. Este profund, de mare intensitate i foarte greu de conciliat, de regul ia amploare, dureaz i duce la epuizarea adversarilor, iar poziiile acestora pot fi ireductibile. Conflictul de interese este cel generat pe baze materiale i financiare. Comportamentul prilor negociatoare rmne preponderent raional, iar poziiile lor pot fi uor exprimate in termeni rnilitari. Conflictul de instrumentare este acela in care adversarii ader la unul si acelasi obiectiv final, dar nu sunt de acord cu cile, metodele si mijloacele folosite pentru a-l atinge. Divergenele sunt de natur procedural. Este necesar sa se tie
41

tipul de conflict in care se aflau prile pentru a se putea stabili tipurile de strategii i tactici optime care pot conduce la soluionarea acestuia. Interferene intre criza si conflict. Intre criz i conflict exista numeroase interferene. In viaa public, in general, criza precede conflictul sau, mai exact spus, criza este depistabila in etapele de inceput ale conflictului, in etapa de dezacord sau chiar in fazele prime ale confruntrii. Totui, in situaii de razboi, criza poate fi nu numai premergtoare conflictului, dar i ulterioar desfurarii acestuia, fapt posibil in condiiile ieirii din conflict prin infrngere, situaie in care organismul in cauz este confruntat cu o criz de refacere i redefinire a functionalitii sale. In viziunea unor autori, precum Helena Cornelius si Shoshana Faire, asistm i la un alt mod de abordare a conceptului de conflict i implicit a relaiei criza conflict. Vorbind despre tipuri de conflicte, acestia prezinta urmtoarea succesiune(6): criza, tensiunea, nenelegerea, incidentele, disconfortul. Apoi, indemnndu-ne s cautm indiciile conflictului, ne supun ateniei urmatorul enun: Daca invai cum sa recunoatei semnele disconfortului i ale incidentului si dac reacionai cu promptitudine putei, de cele mai multe ori, s evitai ca o situaie s degenereze in tensiune, neinelegere sau criz.(7). Istoric al cercetrilor privind criza i conflictul Cele mai multe forme de conflict ar putea fi vzute ca amestecuri de procese competitive i de cooperare i mai mult, cursul conflictului i consecinele sale depind in mare msur de natura amestecului cooperare - competiie. Scrierile a trei personaliti de marc - Darwin, Marx i Freud - care au dominat copilria socio-psihologiei, au influenat, fiecare in parte, primele referiri la studiul conflictului, dei la o lectur superficial preau s accentueze aspectele competitive i distructive ale conflictului. Darwin a accentuat lupta cornpetitiv pentru existena i supravieuirea celui putemic. Marx a accentuat conflictul ca lupt de clas in desfurare: "intreaga societate se imparte din ce in ce mai mult in doua tabere mari antagoniste - burghezia i proletariatul. El ncheie Manifestul Comunist cu o chemare rsuntoare la lupta de clas. Freud s-a referit in mare msur la lupta permanent dintre sinele infantil, cu rdcini in biologie l supraeu, determinat social. Astfel, putem spune ca n perioada de inceput a studiului asupra crizei i conflictului domina examinarea problemei din perspectiva luptei competitive. De asemenea, condiiile sociale, concurena intens intre firme i naiuni, devastarea adus de primul rzboi mondial, criza economic din anii 1920, 1930, ascensiunea nazismului, i a altor sisteme totalitare au intrrit aceast viziune. Vulgarizarea ideilor lui Darwin in forma darwinismul social a furnizat o motivaie intelectual pentru rasism, discriminare sexual, superioritate de clas i rzboi. Idei ca supravieuirea celui puternic, determinism ereditar i stadii de evoluie au fost aplicate greit i n prip relaiilor dintre diferitele grupuri social - umane: clase, naiuni, precum i categorii sociale, pentru a motiva diferitele politici. Darwinismul social si modalitatea de a explica comportamentul prin instincte nscute, derivate din evoluii erau pe terminate la mijlocul anilor 1920. Prestigiul metodelor empirice in studiul stiinelor fizice, punctul de vedere al darwinismului social avansat de Karl Marx i de alii teoreticieni sociologi i descoperirile antropologilor culturali, toate au contribuit la declinul lor. In urma declinului modalitii instinctuale de a explica unele fenomene conflictuale cum ar fi rzboiul, ostilitatea intergrupuri i exploatarea uman, alte dou tendine au devenit dominante: cea psihologic i cea socio-politico- economic. In orice caz, multe din scrierile cu caracter psihologic din anii 1930, 1940 i in prima parte a anilor 1950, despre subiecte ca: rzboi, conflicte intergrup i concuren industrial nu erau deloc empirice i aveau o tendina sau alta. Declinul darwinismului social i al doctrinelor instinctiviste a fost grbit de dezvoltarea i folosirea metodelor empirice (n psihologia social). Ea a dus la o mare varietate de studii, dintre care unele investigau cooperarea i competiia, acestea fiind precursoarele studierii experimentale a conflictului. In anul 1937, au fost publicate dou volume valoroase cu rezumate ale studiilor existente pe atunci in domeniul competiiei i cooperrii. Scopul acestor investigaii timpurii, era, se pare, de a sprijini sau de a respinge o tem inerent in ideologia american i anume: concurena determinat de o motivatie mai bun pentru a fi productiv decat alte forme de organizare social. Prin anii 1920, 1930 i 1940, independent de cercetrile din Statele Unite, Kurt Lewin i discipolii si teoretizau i efectuau cercetri care au influenat profund cercetrile ulterioare in multe domenii. Teoria cmpului, formulat de Lewin - coninnd concepte dinamice cum ar fi: sisteme de tensiune, fore impulsive i fore inhibitorii, fore proprii i fore induse, valene, nivel de aspiraie, cmpuri de for, situaii interdependente, suprapuse i aa mai departe - au creat un nou vocabular pentru referiri la conflict (i criz) i la cooperare - competiie. In 1944, Yon Neumann i Morgenstern au publicat lucrarea devenit clasic, Teoria jocurilor i comportamentul economic. Teoria jocului a adus o contribuie major la tiinele sociale prin formularea n termeni matematici a problemei conflictului de interese. Aceast teorie a recunoscut faptul c interesele de cooperare ct i cele competitive se impletesc n situaii de conflict. Din punct de vedere teoretic, a fost sprijinit punctul de vedere conform cruia conflictele sunt de obicei combinaii de procese competitive i de cooperare, iar cursul pe care-l ia conflictul va fi determinat de natura acestei combinaii. Cercetrile ntreprinse in perioada anilor
42

1960 i 1970 de ctre o seam de ali cercettori dintre care amintim pe Siegel si Fouraker (1960); Vinackle si Arkoff (1957); Deutsch i Krauss (1960); Pruitt i Kimmel (1970) au adus imbuntiri i alte variante dezvoltate asupra acestei teorii. Cercetarea psihologiei sociale asupra conflictului, in aproximativ ultimii 25 de ani, a pus accentul indeosebi pe cinci intrebri majore: Ce condiii dau nastere la un proces constructiv sau distructiv de soluionare a conflictului? Ce circumstane, strategii i tactici fac ca una din pri s reueasca mai bine decat cealalt ntr-o situaie de conflict? Ce determin natura acordului dintre prile aflate n conflict, n situaia in care ele ajung s ncheie un acord? Cum pot fi folosii terii pentru a mpiedica conflictele sa devin distructive sau cum pot fi ajutai negociatorii inverunai i aflai n impas s avanseze spre o soluionare mai constructiv a conflictelor lor? Cum pot fi educai oamenii s-i soluioneze conflictele in mod constructiv? Istoric al cercetrilor asupra crizei A gndi criza ca un fapt pozitiv sau negativ poate ine de o sociologie a progresului social, care privete evenimentele studiate n durata lor, integrnd perioadele de progres i regres. Secolul trecut, care a traversat dou rzboaie mondiale combinate cu o grav criz economic, a fost mai puin sigur i nu mai considera c, schimbarea ar fi, n mod necesar, sinonim cu progresul. Mai muli autori, ntre care Edgar Morin (1976) i Rene Thom (1976), au subliniat faptul ca noiunea de criz se estompeaz n zilele noastre; extinderea ei a dus la faptul ca ea desemneaza la fel de bine o ameninare, care pune n cauza insi existena organizaiei, ct i modificrile pariale la nivelele interioare ale acesteia. E.H. Erikson (1972) - scria: este deja un progres faptul c termenul de criz nu mai evoca ideea de catastrofa iminenta, care la un moment dat a prut s se opuna justei inelegeri, a termenului. Acesta a devenit astzi sinonim cu viraj necesar, moment crucial in dezvoltare. Noiunea de criz se afl n centrul operelor lui Marx i Freud. Fr a fi nevoie s le considerm ca teorii ale crizei, putem gsi in ele referine teoretice. Pentru Marx criza se nate din antagonismul claselor. Ea este economic. Instabilitatea i criza sunt artificial create de un mod de producie legat de interesele unei clase dominante. Revoluia sociala reprezinta o ieire in cazul crizelor economice. Crizele, n opinia lui, legate de antagonisme i contradicii preced revoluia care aduce unitatea, coincidena omului cu ceea ce produce i cu el nsui. Pentru Freud, criza intern a subiectului stigmatizeaz divizarea acestuia: refularea si dualitatea pulsiunilor. Astfel, pentru Freud, criza survine atunci cnd eul slbit se afl n incapacitate de a transforma i de a interpreta dinamica pulsional. Criza ofer nu numai un model teoretic pentru gndirea proceselor intrapsihice ale crizei, ci i inelegerea modului in care problematicile incontiente modeleaz atitudinile i comportamentele sociale, fcnd legtura ntre dinamica psihic i dinamica social. Astfel psihanaliza constituie o referin pentru studiul crizelor n care sunt implicai indivizii. n 1897, Durkheim introduce conceptul de anomie care trimite n mod direct la noiunea de criz ca dereglare social aductoare de dezorganizare, de slbire a legturii sociale. A. Touraine (1973) observa c disocierea ntre interiorul i exteriorul organizaiei substituindu-se temei conflictului este semnul crizei organizaionale i al absenei unei micri sociale: criza este trit ca un non-sens, nu ca rezultat al unei noiuni adverse. Conceptul sociologic cel mai apropiat este cel de disfuncie, care a dat natere la numeroase lucrri de sociologia organizaiilor. Dar disfuncia nu este echivalent cu criza, chiar dac o criza comport disfuncii i conflicte. A interpreta criza n termenii de disfunii i conflicte nseamn a rmne la un punct de vedere funcionalist i la o analiz n termeni de raporturi de for. Opera lui Grard Mendel, sociopsihanalist, se refer la criza care l afecteaz pe individ n raporturile sale cu societatea. Criza rezult din impasul marxist i din mutaiile culturale, cere noi valori, reinventarea unor schimbri conjugate ale fundamentelor psihologiei individuale i ale societii (1992). P.Watzlawick i colegii si (1992), trimit la o nelegere a crizei ca disfuncie grav care atinge ntreg sistemul, ncepnd cu mesaje contradictorii, simultane sau ealonate n timp, adresat ntregului sau unei pri a actorilor de ctre sistem sau unora dintre componentele sale. Un numr special al revistei Communication aprut n 1976, alesese criza drept tem cu dou articole de Ren Thom i Edgar Morin. n articolul sau R.Thom distinge criza de catastrof, pe care cel dinti o pervertete adesea. Pentru el, criza poate rmne latent, ea afecteaz funionarea, n timp ce catastrofa atinge structura. Thom subliniaz c exist totdeauna un element subiectiv n criz. Criza poate aprea ca fiind inseparabil de subiectul care o gndete, observ J. Goyena ntr-un articol din Dialogue (1982). Criza poate fi, oare, ntr-adevr, prins altfel dect prin intermediul experienei actorilor implicai? Este ea, oare, altceva dect aceast experien? Plasndu-ne n cmpul social avem ntotdeanuna a face cu
43

subieci individuali sau colectivi. Ei sunt cei care exprima criza, care dau sernnificaie unor evenimente sau situaii a cror logic le scap chiar atunci cnd sunt autorii lor direci sau mai indeprtai. La rndul su, J.Guillaumin propune, n articolul su Pour une mthodologie gnrale des recherches sur les crises (1979), o definiie a crizei ca dereglare, confuzie sau pierdere trit la nivel intrapersonal (relaii) sau transpersonal (raporturile unor ansambluri de persoane), nivele ale sistemelor care se includ unele n altele, orice criz putnd fi surprins pe oricare din aceste planuri. Criza este multidimensional, dar experiena subiecilor este esenial. Criza este un eveniment care dureaz un anumit timp, este rnarcat de momente, faze, etape. Sub aspect subiectiv criza este o experien bulversant, avnd caracteristic trirea unei ameninri grave pentru comunitatea unitii sociale, putndu-i atinge pe indivizii inii datorit participrii lor la aceast unitate. Caracteristici ale crizei i conflictului. Caracteristicile comune tuturor crizelor, permind diagnosticarea lor: Dimensiunea subiectiv asociat cu sentimentul de ameninare, cu angoasa degradrii i dezbinrii n faa nlnuirii de rupturi, a violenei energiilor eliberate, a incoerenei generalizate, distructiv pentru solidariti i entiti, odat cu sentimentul de stpnire a evenimentului, actorii sociali ii pierd dominaia asupra actelor i sunt intui n imediat, expropriai de propriul lor viitor. Atunci cnd criza rmne n mod repetat latent nseamn c greutatea ameninrii este suficient de putemic pentru a menine supapele nchise; ea se prezint ca o experiena bulversant care i atinge pe actori. Ruperea unitilor i dinamicilor n care se recunosc i funcioneaz actorii sociali, ruptura nlnuirilor obiniute i a reprezentrilor conceptuale. Este vorba mai nti de o ruptur structural, a sistemelor de reprezentri i, de aici, a unitilor sociale (unitile sunt fracturate, se dizolva sau explodeaz), de o ruptur a echilibrelor care asigurau coexistena diferitelor uniti i schimbrile lor funcionale, n fine, o ruptur de sens: pierdere a coerenei; modurile de simbolizare pe care le oferea organizaia devin inoperante. Idealurile, valorile, contractele i proiectele nu mai suscit adeziunea, antrennd atitudini de retragere i repliere. nfruntarea forelor antagoniste fr mediere. Contradiciile reprimate de ficiunea unitar ies din nou la suprafa. Energiile sunt cu att mai putemice cu ct fuseser mult vreme necunoscute. Securitatea negocierii nemaifiind asigurat, violena triumf n dezechilibrul i instabilitatea foelor eliberate. ncremenirea imaginar. - Criza se manifest ca o paralizie a imaginarului. Indivizii i colectivele lovite de sentimentul de iminen a unei rupturi se fixeaz ntr-un imediat din care nu se mai pot desface. Singura eviden emoional a crizei ocup spaiul - timp, nemailsnd loc refleciei integrative sau pozitive. Orice proiect este imposibil sau abandonat ca irealizabil, realitatea incoerent prnd de neocolit de orice parte ne-am situa. Nehotrrea - Subiectul social colectiv sau individual se simte dezorientat i lipsit de resurse, el intr n criz din incapacitate de a se hotr i de a stpni ceea ce se pune ca problem insolubil, ca un impas. Impresia dominant este c orice alegere este disperat, comport un risc de dezintegrare. Criza nchide un paradox i poate avea efecte uluitoare. Propagarea i tendina de generalizare ctre alte uniti sociale sau categorii profesionale - Criza pleac de la un punct care poate prea mai nti nu prea important, dar atinge din aproape n aproape ntreg sistemul, absorbnd toate energiile, multiplicnd disfunciile. O contradicie cheam o alta, ele avnd tendina de a se propaga la ansamblul organizaiei sau societii. Spre deosebire de criz i comparnd termen cu termen, conflictul se caracterizeaza prin: Persistena unei uniti sociale dorite, acceptate sau recunoscute. Acest consens minim constituie punctul de plecare de la care poate fi luat n calcul o continuare a aciunii angajate. Se dezvolt astfel proiecte colective, strategii, aliane, precum i opozii i conflicte recunoscute. Tipul problemei - Anurnite tipuri de probleme conduc mai puin dect altele la rezolvri constructive ale conflictului; ele induc participanilor s defineasc conflictul ca pe un conflict cu suma - zero sau o victorie - nfrngere. Problerne ca putere sau control asupra celuilalt, a avea un statut rnai inalt dect cellalt, victorie sau nfrngere, posesia exclusiv a ceva care nu are nlocuitor sau o posibil compensaie pot conduce la o definire victorie - nfrangere asupra conflictului. Dimensiunea - Una dintre caracteristicile conflictelor distructive este c ele tind s ia amploare sau s escaladeze. Situaia invers este de asemenea adevarat: conflictele mici sunt mai uor de rezolvat n mod constructiv dect cele rnari. Conflictul poate fi lrgit dac este tratat ca un conflict ntre uniti mari, rnai degrab dect mici (spre exemplu un conflict rasial, n loc de un conflict ntre doi indivizi aparinnd unor rase diferite), ca un conflict asupra unei probleme mari i importante dect asupra uneia mici, ca un conflict asupra unui principiu, mai degrab dect asupra
44

aplicrii acelui principiu, ca un conflict a crei soluie stabilete precedente procedurale reale mari, mai degraba dect mici. Ar putea fi mentionai muli ali factori determinani ai mrimii conflictului. Controlul problemei - n literatura de specialitate care se ocup de managernentul conflictului s-a pus relativ puin accent pe ceea ce Fisher (1964) denumete controlul problemei. Capacitatea de a controla importana a ceea ce este perceput ca fiind litigiul ntr-un conflict poate impiedica conflictul s ia un curs distructiv. Multe conflicte pot fi definite ntr-o maniera care mrete sau minimalizeaz dimensiunea problemelor disputate. n general, conflictele aici - acum - acesta, care sunt localizate n termenii aciunilor specifice, delimitate i consecinele acestora, sunt mult mai uor de rezolvat constructiv dect conflictele care sunt definite n termeni de principii, elemente precedente sau drepturi, unde problemele transced timpul i spaiul i sunt generalizate dincolo de aciunea specific asupra personalitilor, raselor, sau a altor categorii sau grupuri sociale. Recunoaterea unui obiect comun: confruntarea forelor antagoniste nedistructive se exercita asupra unor obiecte tere care fac oficiul de mediator: finaliti, obiective, organizaie, aciune colectiv, profituri. Existena unui dispozitiv de negociere, a unor regului a jocului i a unei legi, instane mediatoare i reglatoare ale legturii sociale. Ceea ce se dezvluie deficitar n criza confirmat este tocmai elementul pe care se bazeaz un conflict negociabil, adic referina la o instituie ca ter persoan i ca fundaie. Rigiditatea problemei - Perceperea inexistenei unor alternative sau substitute satisfctoare pentru realizarea intereselor aflate n joc n cadrul conflictului determin rigiditatea problernei. Uneori, limitrile motivaionale i intelectuale pot face ca prile s perceap problemele ntr-un mod mai rigid dect dicteaz realitatea, astfel nct ele nghea pe poziii. Conflictul poate antrena att o adaptare ct i o rigidizare a grupului social sau dup caz a societii (organizaiei). Diferena de natur sau de registru ntre criz i conflict este de ordin instituional i se refer la statutul recunoscut sau refuzat celuilalt. n criz acesta este invalidat, trebuie eliminat; el este considerat nereprezentativ, nici mcar pentru sine nsui (Nu cu tine ar trebui s discut.). In conflict, dimpotriv, celallt este un adversar efectiv sau potenial, fr ndoial, dar i un partener, de vreme ce persist dorina de a avea de-a face cu el. Gestionarea crizelor.Dinamica procesului critic. A privi criza ca un proces presupune explicarea dinamicii acesteia identificand natura i direcia tensiunilor care se exercita i a conflictelor care se dezvolt ntre diferiii actori sau instane. Diferitete prevestiri ale crizei arat din plin aciunea forelor i proceselor care par s conduc criza. Criza se prezint ca un complex format din determinani multipli. Exist numeroi factori declanatori a cror existen nu ne poate fi cunoscut i al cror rol in declanarea crizei nu poate fi examinat. Criza poate fi intuit ca deconstrucie sau inversiune a sistemelor de relaii i de schimb. Analiznd criza din acest punct de vedere putem concluziona c aceasta are o istorie i survine n timp, distingndu-se ntre: nainte, n timpul crizei i dup criz. Altfel spus putem diferenia mai rnulte etape n care aceasta se delimiteaza i anume: perioada premergatoare crizei, declanarea, criza propriu-zis, extinderea (durata) acesteia i perioada de dup criz. Perioada premergatoare crizei se termin n momentul n care criza este recunoscut n mod deschis. Declanarea crizei este declarat n mod brutal i inopinant, chiar dac ulterior se recunoate faptul c aceasta mocnea. Ea este cel mai adesea datat, nceputul ei este raportat la un eveniment precis. Acest eveniment poate fi intern sau extem, dar este ntotdeauna perceput ca fiind semnul evident al unei modificri a echilibrului relaiilor de putere ntre polul dominant i polul dominat. n momentul de paroxism intervine declanatorul, aciune disproporionata a unui cuvnt, fapt, eveniment, decizie, adic a unui semnificant de ruptur care devenea, stimula i cristaliza supoziiile i indiciile anterioare. Criza confirmat urmeaz astfel strii de nelinite fa de care ea reprezint un fel de soluie. Odat cu declanarea, criza erupe, producd o ruptur, o dizolvare i o dezbinare a unitilor. Durata crizei poate fi scurt sau se poate etala pe mai muli ani cu puncte de maxim, tasri i reizbucniri. Sentimentul de catastrof mpartit de actorii sociali nu prevestete deloc ieirea din criz. Dar exist i un moment n care criza se dezamorseaz. Se poate vorbi de un moment dup criz plecnd de la dou criterii: fie se declar criza depit, iar practicile cotidiene se reiau cu o anumit regularitate prin ntoarcerea n normal (relativ) a situaiei, fie structura sau sistemul perceput ca viabil pan la declanarea crizei se dezmembreaz sau se transform. Sechelele crizei rmn pn la renaterea i stabilizarea unei noi situaii dup o perioad mai mult sau mai puin legat de inerie i nelinite, sau va apare o nou legitimitate, unitile se vor reconstrui ntr-o form coerent. Perioada de dup criz este caracterizat mai mult de o mutaie dect de o schimbare.
45

Conflictul, nelinitea i criza reprezint trei stri sau momente ale procesului critic. Dar acest model de gndire a crizei nu implic o derulare logic ce ar necesita ca toate situaiile de nelinite s se transforme n criz. In evoluia procesului critic, instane sau persoane marginalizate sau nemulumite de sistemul legitim ii fac dintr-o dat sau progresiv aparia n prim-planul scenei, decise s-i reia locul (direcia ideologic sau politic) sau s-i rensueasc ceea ce consider drept un bun propriu. Odat cu aceste instane i cu delegaii lor se ntoarce n egala msur ceea ce fusese negat i care contrazice elementele asupra crora i de la care s-a plecat n construirea sistemal de reprezentri i pn atunci dominant. Astfel, procesul critic n diferitele sale momente i criza propriu-zis sunt, pentru indivizi i societatea n ansamblul ei, un moment crucial. El pune la ncercare bazele pe care i cu care funcioneaz. Procesul critic solicit aceste baze n direcia unor mutaii care cer alte repere i alte sisteme de reprezentare, individuale sau colective, care s poarte din nou un sens. Gestionarea crizelor Gestionarea crizelor reprezint o activitate complex ce implic pe de o parte o anticipare, realizarea unor scenarii de inere sub control i rezolvarea crizelor, iar pe de alt parte un rspuns rapid la apariia crizei, o disciplin ferm n respectarea soluiei adoptate, att din partea echipei de relaii publice, ct i a conducerii organizaiei. Majoritatea organizaiilor tiu cum s gestioneze crizele operaionale. Ceea ce transform aceste crize n evenimente care pot amenina reputaia, credibilitatea i poziia prilor implicate este, ns, expunerea neprevzut ce urmeaz acestora. Anumi experi n gestionarea crizelor atribuie aceasta problem efectului de nmagazinare a tirilor TV i competiiei acerbe pentru poveti explozive. Cele mai ntlnite greeli n gestionarea crizelor includ: ezitarea - care duce la o percepie public de confuzie, incompeten i lips de pregtire; confuzia - ceea ce duce la o percepie de neonestitate i insensibilitate: rzbunarea - care crete tensiunea i intensific emoiile, in loc sa le scada; falsificarea sau echivocul - ceea ce creaz cea mai mare problem, pentru c nimic nu poate s se substituie adevrului; atotcunoaterea - ceea ce crete vulnerabilitatea prin adoptarea unei poziii de cunosctor pentru orice tip de criz; confruntarea - ceea ce d posibilitatea altora s menin problema vie n discuie, dndu-le o platform i oferindu-le posibilitatea s rspund; acionarea n justiie - ceea ce crete expunerea i poate elimina ci mai rezonabile de rezolvare. A anticipa crizele presupune ca n activitatea de relaii publice s se aib mereu n atenie: stabilirea verigilor slabe ale organizaiei, identificarea elementelor care pot evolua negativ i care sunt expuse la risc; stabilirea prioritilor, bazat pe nelegerea urgenei i probabiliti punctelor vulnerabile; elaborarea unor scenarii de criz, ntrebri, rspunsuri i soluii posibile pentru diverse variante; concentrarea pe rspunsurile la dou ntrebri: ce s faci i ce s spui? n timpul primelor ore de la dedanarea crizei; dezvoltarea unor strategii de ngrdire i de stabilizare, nu de reacie sau de rspuns defensive. Schimbrile i transformrile social-politice, inteme i intemaionale produc un ir nesfrit de probleme n ceea ce privete activitatea de relaii publice. Mult prea des, datorit numrului mare de probleme presante, cei desemnai s ia decizii se gsesc uneori n postura de a-i asuma responsabilitatea n situaii excepionale. Asemenea situaii sunt ns negative, ele cer specialistului s intervin ntr-o situaie care deja a scpat de sub control. n acest fel, specialistul n relaii publice trebuie n mod frecvent s gestioneze situaiile de criz n loc s le fi prevenit de la nceput. Gestionarea crizelor (stingerea incendiilor) face parte din activitatea de relaii publice, dar nu-i este permis s domine toate aciunile acesteia. Eficiena activitii de relaii publice se bazeaz pe planificarea acesteia, deoarece este mult mai uor s previi dect s gestionezi o situaie de criz. Planurile de relaii publice ajut specialitii s-i coordoneze eforturile pentru a soluiona situaiile neprevzute i sunt de dou feluri: tactice i strategice. Planurile strategice i tactice combinate produc planuri de unic folosin sau planuri permanente. n continuare, vom discuta un proces alctuit din patru pai necesari planificrii activitii de relaii publice cu ajutorul cruia practicienii pot preveni efectele negative n situaii neprevzute sau explozive. nelegerea acestui proces, mpreun cu specificurile planificrii, vor ndruma specialitii n direcia adaptrii mesajelor lor ce au ca int diferi receptori n funcie de situaie. Elementele procesului sunt: stabilirea scopurilor, identificarea situaiei prezente,
46

determinarea ajutoarelor i a barierelor n ceea ce privete scopurile, predicia. Scopurile se refer la direcia de baz spre care trebuie orientat decizia organizaiei. ntr-un proces de planificare strategic n situaii de criz scopul trebuie s fie situaia dorit, obinerea echilibrului, refacerea i stabilirea legturitor n sistemul de relaii ntr-o form care s-i asigure continuitatea i funcionarea. Atunci cnd este avut n vedere un scop, trebuie luate toate informaiile necesare pentru a estima dac scopul poate fi atins sau nu. Aceasta se face prin identificarea situaiei prezente. Este zadamic s stabileti scopuri care nu sunt realiste sau care deja au fost atinse. Chiar i dup ce scopul a fost clar stabi1it, datele despre situaia prezent trebuie monitorizate, avnd n vedere rapiditatea cu care problemele i reaciile prilor implicate se succed n procesul critic. Dac situaia se schimb ar putea fi necesar s se schimbe scopul sau scopurile. Dup ce au fost stabilite scopurile, este necesar o investigaie mai atent a situaiei pentru a identifica ajutoarele i barierele n obinerea lor. Practicienii trebuie s identifice elementele ajuttoare, care pot oferi sprijin sau chiar pot garanta atingerea obiectivului propus i s-i canalizeze eforturile n vederea ndeprtrii barierelor care pot bloca derularea aciunilor necesare planificate. De asemenea, ei trebuie s se preocupe de identificarea acestor bariere stabilind tactici sau strategii ocolitoare n funcie de condiiile specifice fiecrei situaii i de posibilitile fizice reale sau de potenialul organizaiei. Ceea ce urmeaz reprezint ntrebri - cheie pentru a identifica elementele de ajutor i barierele: avem persoanele potrivite? avem resursele necesare? sunt aceste resurse suficiente? Predicia implic ntotdeauna viitorul. Predicia elementelor de baz i a barierelor ce vor exista n viitor este mult mai dificil dect evaluarea situaiei existente; cu toate acestea asemenea predicii sunt necesare pentru a determina efectele condiiilor anticipate n ceea ce privete derularea programelor planificate pentru soluionarea crizei. n acest sens trebuie avute n considerare variabilele specifice i trebuie elaborate diferite variante de reacie n funcie de gradul de mobilitate al factorilor probabili care pot interveni pe parcursul derulrii crizei. Elaborarea mai multor versiuni de planuri strategice este necesar pentru a acoperi ntreg spectrul de posibiliti de evoluie a acesteia. Un plan de relaii publice pentru situaii de criz ncepe cu declararea misiunii organizaiei i cu rotul specific atribuit acesteia. Un proces de investigaie obinuit implic patru aspecte ale unei analize de situaie: analiz retrospectiva - Nu exist conflict sau criz fr o istorie. Cunoaterea acelei istorii este primul pas ce trebuie fcut ntr-o situaie nou creat. Este important de tiut cine a provocat-o, n ce scop i cum pot ajuta relaiile publice. Un necesar de informaii este, de asemenea, esenial n cazul n care relaiile publice trebuie s fac fa unei probleme presante. Care este cadrul problemei? Ce a cauzat respectiva situaie? analiz de ansamblu - Urmtorul pas l poate constitui monitorizarea opiniei publice cu privire la situatia de criz. Ce prere au oamenii despre problema n cauz? analiz profund (a fondului problemei) - Natura crizei poate fi descoperit examinnd politicile stabilite i determinnd dac aciunile de zi cu zi se potrivesc cu situaia. Punctul de vedere al conducerii organizaiei poate fi ndreptat spre deschidere i comunicare sau poate exista posibilitatea limitrii informatiei i inducerea unui climat de suspiciune. prognoz pe termen scurt i mediu - Este misiunea organizaiei practic realizabil? Se potrivesc n activitate planificarea i programarea relaiilor publice? Care sunt forele ce vor afecta ansele de a avea succes? Pentru activitatea de relaii publice n situaii de criz ne putem servi de o modelare a procesului planificrii strategice, modelare n care componenta comunicaional este pregnant. Acest proces de planificare strategic cuprinde patru etape: definirea problemei, planificarea i programarea, derularea aciunii i comunicarea, evaluarea programului. Definirea problemei implic analiza situaiei problemei pentru diagnosticarea acesteia. Planificarea i programarea au n vedere stabilirea scopului programului, stabilirea receptorului (publicul-int cruia i se adreseaz programul) i desemnarea obiectivelor. Strategiile de aciune i de comunicare precum i programul de aplicare a planurilor sunt nsumate n etapa a treia privind derularea aciunii i comunicarea. n ultim insta se face o evaluare a programului unde trebuie avut n vedere evaluarea planului precum i rspunsul (feedback) receptorului n urma implementrii strategiei pentru a se stabili o previziune asupra rezultatelor ateptate.
47

Planul de reacie n situaiile de criz poate cuprinde trei faze n funcie de scopurile urmrite i de politica organizaiei: Faza I - Pregtiri generale - Se desernneaz un coordonator al aciunii care va supraveghea derularea planului strategic pentru situaia de criz. Personalul din subordinea sa va face toate pregtirile speciale necesare pentru a angaja rspunderea departamentelor i reacia acestora la situaia de criz. Faza II - Implementarea unui plan de rspuns n situaii de criz - Se va stabili un post central de comand i se va aduce la cunotina sefilor de departamente s pun n practic planurile de rspuns n situaii de criz i s asigure personalul vital pentru desfaurarea aciunii. efii de departamente vor coordona activitatea n sectoarele lor i vor raporta informaiile necesare la postul de comanda. Faza III - Operaiunea n timpul crizei - n aceast faz are loc derularea propriu-zis a planului, urmrindu-se pas cu pas evoluia situaiei pntru a se asigura promptitudinea deciziilor urmrindu-se ca n final s se ating scopul propus n planul strategic. Trebuie proiectate n avans patru momente care aparin activitaii de planificare imediat: intiinarea - se planific n mod precis cine va fi intiinat i n ce ordine n situaiile de criz. purttorul de cuvnt - Cea mai bun strategie n a evita conflictele i orice form de a se ncerca ascunderea faptelor este de a ndruma toate anchetele n special din partea presei, n direcia unei singure persoane. n general de aceast problem se ocup departamentul de relaii publice care rspunde n numele instituiei (organizaiei). tirile ctre media - n primul rnd se vor anuna toi reprezentanii mass- media acreditai pe lista procedurilor de urgena i se vor prezenta imediat toate faptele disponibile solicitate reprezentanilor presei. S nu ncerce niciodat s manipuleze, s ntrzie sau s ascund informaiile - s se dea dovad de transparen total. inei minte c reporterii vor s afle toate informaiile ct mai curnd posibil. Dac specialitii n relaii publice pot facilita acest proces, organizaia va beneficia de o descriere obiectiv a situaiei. n cazul n care reprezentanii organizaiei par s aib informaii ascunse, presa va reaciona cu suspiciune. Trebuie ajutai reporterii astfel nct acetia s primeasc informaiile pe care le doresc, n cadrul unor limite de responsabilitate legal, i s li se fumizeze material n ceea ce privete interesul uman n legatur cu persoanele implicate i ct de mult informaie posibil n legtur cu restul mprejuririlor. Este foarte important s lucrezi ndeaproape cu consilierul organizaiei. Dar reinei ca personalul nu este sensibil uneori la problemele de relaii publice. Membrii personalului pot uneori reaciona prea conservator i pot cauza probleme ce nu sunt necesare dac li se permite s controleze situaia. Fii siguri c departamentul de relaii publice are linie direct cu conducerea n situaii de criz. ntiinarea familiilor - Dac situaia de criz s-a soldat cu rniri sau moarte, informai personal familiile implicate despre ceea ce s-a ntamplat, nainte s dezvlui nume presei. Acionai cu tact i consideraie n asemenea cazuri si, datorit ntrebrilor legitime ce apar, avei grij de felul n care discutai cu familiile. Orice acceptare a rspunderii sau a vinei ar trebui mai nti clarificat ntr-un departament juridic. Relaiile publice de bun calitate necesit o bun planificare. Chiar i n situaiile de criz ce nu pot fi prevzute, trebuie s aib o planificare a posibilelor rspunsuri la criz. Totodat, lucrurile de specialitate i structurile de relaii publice profesioniste ne pun la ndemn diverse prescripii algoritmice privind reacia n caz de criz sau conflict. Claudia Reinhardt recomand o prescripie algoritmic n 15 pai pentru o situaie de criz, n articolul su Cum s gestionezi o criz publicat n Public Relations Journal. Din lecturarea celor 15 pai desprindem concluzia c, n esen, autoarea ne ndeamn la o lupt tenace pentru pstrarea imaginii organizaiei, imagine cldit pas cu pas, i care n situaiile de criz se poate prbui foarte rapid. Desprindem din coninut strategii de aciune i strategii de comunicare. Pregtirea unui plan nu garanteaz succesul dar mrete n mod considerabil ansele de reuit. Planificarea strategic nu este universal acceptat ca fcnd parte din practica relaiilor publice. Fiind convii de realitatea crizelor, nu putem s negm sau s desconsiderm efectele lor devastatoare de multe ori, mtiv pentru care gestionarea acestora trebuie s fie pentru practicienii relaiilor publice un capitol important al activitii lor (datorit mai ales probabilitii maxime de a-i face fa). Soluionarea conflictelor. Managementul i controlul conflictului. Rezolvarea conflictului se bazeaz pe importana comunicrii n controlul conflictului, aceasta fiind o resurs util i un element esenial n soluionarea lui. Oricine analizeaz conflictul trebuie s in cont de impactul pe care rnediul comunicaional l are asupra ntregului proces. Comunicarea evideniaz metodele pe care oamenii le folosesc pentru a interaciona, furnizeaz o nelegere vital a evoluiei conflictului aflndu-se n inima procesului de soluionare. Avnd n vedere c exist multe tipuri diferite de conflicte, managementul acestora presupune folosirea unor tactici si strategii de ctre mediatori, arbitrajul si alte forme de interventii din partea unor terti. Un conflict prost controlat
48

poate duce la violent. Consecinele controlului lipsit de pricepere a conflictului se intlnesc pretutindeni in jurul nostru. ntre managementul conflictului i rezolvarea acestuia exist o difereniere n sensul c managementul conflictului nu se ocup de sursele lui. Acesta are ca obiect modul n care sunt controlate dezacordurile privind opiunile i preferinele ce rezult din interaciunile dintre pri ce au interese i scopuri comune i care se deosebesc numai prin mijloacele de a le atinge. Rezolvarea conflictelor nseamn c toate prile implicate ajung n mod liber la un acord dup ce au redefinit i reperceput relaiile dintre ele i dup ce au fcut evaluarea, adic au examinat i au luat n calcul toate elementele relevante ale relaiilor. Exist un mod n care conflictele gestionate (manageriate) se deosebesc de cele rezovate, n acest sens adoptndu-se termenul de control al conflictului. Controlul conflictului Controlul conflictului se refer la o scar larg de comportamente i are un sens mai vast, care acoper termenii de rezolvare a conflictului i managementul conflictului. Deosebim trei condiii necesare i suficiente pentru controlul eficace al conflictului i anume: capacitate, oportunitate i voin. Capacitatea se refer la tehnicile prilor aflate n conflict. Ele trebuie s posede inventarul de tehnici pentru a iei din conflict. Aceste tehnici necesare manevrrii eficiente a conflictului variaz n funcie de situaie i context. Oportunitatea - nseamn a avea timpul i libertatea de a controla conflictul. Voina se refer la hotrrea de a rezolva. Daca prile nu doresc s discute sau s colaboreze, orice control eficace al conflictului devine aproape imposibil. Dac medierea este ncununat de succes n obinerea acordurilor prilor, aceasta se poate datora numai faptului c prile au deja voina de a rezolva. Pentru un control eficient, aceste trei condiii trebuie ndeplinite simultan. Controlul eficient al conflictului reclam utilizarea tehnicilor analitice i de comunicare. Aceste tehnici ofer instrumentele necesare reducerii aspectelor nedorite sau negative ale unui conflict dat. Tehnicile de control ale conflictului sunt dou seturi: tehnici de comunicare i tehnici de analiz. Tehnicile de comunicare includ: ascultarea activ, limbajul i restructurarea deprinderilor. Ascultarea activ nseamn a asculta nu numai cuvintele, ci i sensul de dincolo de acestea. Tehnicile de limbaj sunt cele care diminueaz nivelul de evocare al cuvintelor emoionale ca blamul i acuzarea. Este imposibil i lipsit de inelepciune s elimini total coninutul emoional dintr-un mesaj. O dificultate central n unele conflicte const n aceea c prile nu comunic bine. Analiza conflictului Analizarea sau ntocrnirea hrii conflictului permite segmentarea acestuia n componente i denumirea lor. Acest lucru este vital n procesul nelegerii dinamicii conflictului i n alegerea metodelor de control efectiv. Wehr aprecia c ntocmirea hrii este primul pas n intervenia cu scop de management a unui anumit conflict. Ea ofer celui care intervine ct i prilor implicate informaii asupra nelegerii originilor, naturii, dinamicii i posibilitilor de rezolvare a conflictului. O schem extrem de eficient pentru realizarea hrii conflictului este modelul celor 5P al lui Tillet. Acesta susine modelul care identific cinci elemente sau dimensiuni ale unui conflict, i anume: problema, participanii, trecutul, presiunile i proieciile. Pentru fiecare dintre ele modelul distinge ntre manitest i nemanifest, adic vizibil sau cunoscut i invizibil sau necunoscut. Modelul lui Tillet este un instrument analitic simplu, oferind crearea perspectivei. Perspectiva nseamn a vedea conflictul dintr-o varietate de unghiuri i puncte de vedere. Avnd o perspectiv mai larg, analistul este mai capabil s recunoasc prile constitutive ale conflictului i s se ocupe de ele. ntocmirea hrii conflictului ofer o imagine clar i relev modul n care interacioneaz faptele i alte aspecte care altfel nu ar putea fi observate. Harta conflictului se ntocmete prin respectarea a trei pai i anume: Pasul I - definirea problematicii printr-un enun general: se formuleaz problema n termeni largi, se repartizeaz atribuiile, se stabilesc cile de comunicare; Pasul II - desemnarea prilor majore implicate (cine sunt cei implicai n conflict): se identific actorii implicai, cum pot fi ei grupai i ce anume i caracterizeaz; Pasul III - cunoaterea nevoilor i temerilor fiecrei persoane sau grup implicat (care sunt scopurile prilor implicate n conflict): se listeaz nevoile, temerile importante pentru fiecare parte implicat i care au o semnificaie pentru problema existent, se caut motivaiile subterane ale situaiei conflictuale.
49

Soluionarea conflictului Dup ce se ntocmete harta conflictului se trece la proiectarea variantelor de soluionare a acestuia n trei etape, i anume: generarea soluiilor; alegerea soluiei/soluiilor; transpunerea n practic a variantei/variantelor selectate. Etapa I - Generarea soluiilor presupune: Definirea problemei n termeni de nevoi; Dezvoltarea soluiilor prin colaborare; Cautarea soluiilor practice - se vor lua n consideraie: Circulaia informaiilor - pentru aceasta se vor analiza urmatoarele: este blocat adoptarea deciziei datorit absenei unor informaii? sunt necesare mai multe informaii, de unde, pentru cine? este necesar o clasificare? este nevoie de un raport prealabil? sunt necesare discuii periodice? Structuri i procedee - au nevoie acestea de actualizare? - se vor lua n consideraie: noi relaii de autoritate i responsabilitate; actualizarea sistemelor de feedback; schimbarea instruciunilor; introdcerea unui set de procedee standard. Obiecte i servicii - exista obiecte fizice i servicii disponibile care constituie pri ale soluiei? - se vor lua n consideraie: procurarea de echipament necesar; angajarea unor noi persoane; nchirierea de servicii cum ar fi: ajutor fizic, medical, de personal, consiliere juridic, mediere; redistribuirea sau replasarea sarcinilor. Brainstorming - pentru un evantai mai larg de variante; Monede - ce este ieftin pentru mine i valoros pentru cellalt? scopul acesteia este de a dezvolta un plan cuprinztor care s includ o gam larg de factori; interesul aciunii este de a lua act de nevoile fiscarei pri. 6) Divizarea - se divizeaz problema n segmente mai mici i mai uor de operat cu ele. mprit n componente mai mici i mai uor de manevrat, problema este mai uor de soluionat; 7) Variantele optime - care este cea mai bun variant; 8) Anticiparea consecinelor - va fi de ajutor sau va mpiedica impunerea soluiilor. Etapa a-II-a - Alegerea opiunilor: - Se evaluaez sugestiile astfel: - sunt fezabile? - sunt suficiente? - sunt corecte? Etapa a-III-a - Implementarea variantelor selectate: - Se vor lua n considerare: - sarcinile de indeplinit, - de ctre cine? - pn cnd? - cnd s fie evaluate? Conflictul este o trstur normal i inevitabil a activitaii umane, ceea ce nu nseamn ns c dezastruoasele consecine ce pot rezulta din abordarea necorespunztoare a conflictului sunt inevitabile sau dezirabile ci dimpotriv. Limita pn la care un conflict este rezolvat satisfctor depinde de o combinaie de factori de sarcin, factori umani i contextuali, inclusiv de gradul de implicaie emoional a participanilor. Cercetrile mai vechi efectuate de Lewin (1935) au clarificat rnodalitatea n care oamenii fac fa unor obiective conflictuale. El a descoperit c ne confruntm cu acestea n termenii a dou tendine contradictorii - de abordare i de evitare. Prile implicate ntr-un conflict se angajeaz adesea n perpetuarea conflictului prin investiiile pe care le-au facut n desfaurarea acestuia; de asemenea, cei care au cptat puteri speciale, profit, prestigiu, cunotine sau abiliti pe parcursul conflictului se pot simi ameninai de diminuarea sau ncetarea acestuia.
50

Unele conflicte par s aib o via a lor. Ele continu s existe chiar dac motivele care le-au generat iniial au fost demult uitate sau au devenit nerelevante. Altele cresc scpnd de sub control i i acoper pe participani ntr-o pnz de interaciuni ostile i manevre defensive care le nrutesc situaia continuu, fcndu-i s se simt lipsii de siguran i mai vulnerabili. n continuare, identificm un numr de elemente-cheie care contribuie la dezvoltarea i perpetuarea unui proces malign. Acestea sunt: o situaie social anarhic; o orientare victorie - nfrngere sau una competitiv; conflicte interne (n interiorul fiecrei pri), care se exprim n conflict extern; rigiditate cognitiv judecai i percepii greite; angajamente nesbuite; profeii care se mplinesc de la sine; spirale escaladante vicioase i o orientare iscusit, care deplaseaz conflictul de la problemele care n viaa real duc la ctig sau pierdere, spre conflictul abstract asupra unor imagini despre putere. Dei muli indivizi, grupuri i naiuni sunt implicate n procese conflictuale, se tie foarte puin despre cum se elimin un conflict. Negocierea i medierea conflictelor. Negocierea Autorii la care ne-am referit mai sus sugereaz si un model n trei etape de concepere i utilizare a negocierii: pregtirea: s fim permanent deschii la o posibil descoperire; s stabilim care sunt nevoile, care sunt temerile (grijile, gndurile, anxietile de genul nu mi-ar plcea asta dac ...); care este rezultatul scontat (limitele superioare i inferioare ntre care suntem dispui s negociem); s corectm fapte ce pot fi invocate n cursul negocierii; s lucrm i la cazul celuilalt, ncercnd s intuim cum gandete el. interaciunea: s ascultm punctul de vedere al celuilalt i s prezentm problema din perspectiva noastr; s stabilim un climat specific strategiei victorie / victorie; ntr-o negociere cu adevrat reuit ctig toat lumea; trebuie evitat un final de tip victorie / nfrngere; s punem mereu ntrebri pentru a ine negocierea sub control; s facem deosebirea ntre persoan i problem; trebuie s fim duri cu problema i blnzi cu persoana; s fim flexibili; s ne meninem obiectivul, dar nu n mod necesar i mijloacele; s valorificam feedback-ul; dac ceva nu merge, trebuie incercat altfel. ncheierea: s realizm acordul i s rezumm ce s-a stabilit; s stpnim tehnici de evaluare a acordului; s se aib n vedere principiul: contractele clare evit viitoarele conflicte. Psihologii sociali abia au nceput s abordeze i s testeze mulimea de idei care exista n folclorul obinuit precum i n literatura social i politic despre strategii i tactici pentru a ctiga conflictele sau pentru a mri puterea de negociere i eficiena. Vom lua n discuie pe scurt cercetarea axat pe a fi ignorant, a fi dur, a fi razboinic i puterea de negociere. A fi ignorant - Schelling (1960) a avansat idea c ntr-o negociere eti cteodat mai avantajat s fii sau s pari ignorant n ceea ce privete preferinele adversarului tu. Tactica ignoranei n negociere, precum i alte tactici, cum ar fi politica aducerii n pragul dezastrului sau crearea impresiei c i-ai pierdut firea pot fi caracterizate n lumina doctrinei de negociere ultima ans clar. Un negociator va ctiga un avantaj dac poate lsa impresia c hotrrea lui este irevocabil i astfel ultima ans clar de a evita dezastrul reciproc i revine adversarului. Aceste tactici sunt adecvate atunci cnd situaia este asimetric (tu poi folosi tactica, dar adversarul nu poate). A fi dur - Duritatea n negociere a fost descris experirnental astfel: fixezi o aspiraie nalt, emii pretenii exagerate i oferi concesii mai puine sau mai puin importante dect ale adversarului. O abordare dur, inflexibil de-a lungul negocierii se pare c are rezultate mai rele dect o abordare mai conciliant. Totui, exist dovezi care sugereaz c duritatea iniial prin formularea de cereri exagerate la nceput, combinat cu o disponibilitate de a face concesii reciproce, ar putea facilita o explorare mai deplin a posibilitilor alternative de a ajunge la un acord i conduc la descoperirea unui acord care maximalizeaz profitul negociatorilor. A fi beligerant - Cercetarea demonstreaz c ameninrile i cost considerabil pe negociatori n ceea ce privete reputaia: un negociator care amenin, n comparaie cu unul care promite, este vzut mult mai negativ i are anse mai mici de a obine rezultate pozitive dei tacticile beligerante, coercitive, de obicei duneaz negocierii, este
51

evident c un negociator va ceda adversarului cnd acesta l amenin. Coerciia poate avea succes mai ales atunci cnd puterea prilor aflate n conflict este inegal, dar de obicei consecinele folosirii unor astfel de tactici sunt contraproductive. Puterea n cadrul unei negocieri - un negociator este n avantaj dac are mai mult putere dect adversarul. Puterea n negociere este uneori definit ca puterea fiecruia dintre negociatori de a-i face ru unul altuia; dezirabilitatea relativ a alternativelor la negociere care sunt disponibile fiecruia dintre negociatori; presiunea relativ a intervalului de timp pe care fiecare dintre negociatori l are la dispoziia sa pentru a ajunge la un acord; .a.m.d. Cercetrile au dovedit c atunci cnd puterea de negociere este egal, este relativ uor de ajuns la un acord. Atunci cnd puterea de negociere este inegal, apare o lupt pentru putere, deoarece negociatorul cu putere mai mare ncearca s impun pretenii superioare i ntruct negociatorul cu putere mai mica opune rezisten, rezultatul luptei este ca acordul este greu de ncheiat. Cnd puterea de negociere este inegala, avantajul l are negociatorul cel putemic. Dac diferenele de putere nu sunt percepute ca justificatoare pentru rezultatele relativ slabe ale negociatorului cu putere mica, el va opune rezisten, iar acordul va fi dificil. Medierea Kressel i Pruitt care au publicat cercetri asupra medierii conflictelor n 1989, au evideniat c medierea neoficial este una dintre cele mai vechi forme de soluionare a conflictelor, iar medierea oficial este practicat de mai muli ani n conflictele internaionale i n litigiile de munc. Recent medierea oficiala a nceput s fie aplicat din ce n ce mai mult la o gam crescnd de dispute n diverse dornenii. Principalele idei pe care Kressel i Pruitt le-au sintetizat sunt urmatoarele: Exist dovezi considerabile c medirea ofer satisfacii i ci acordurile incheiate prin mediere sunt mai puin costisitoare pentru pgile aflate n conflict i mai robuste dect prin adjudecare tradiional. Dar medierea are slabe anse s reueasc n circumstane de adversitate. Diversele aciuni ale mediatorilor pot fi grupate n patru categorii principale: stabilirea unei aliane de lucru cu partile; imbunatirea climatului dintre ele; comunicarea problemelor; exercitarea de presiuni n scopul aplanrii. Terii (mediatorii, conciliatorii, consultanii, consilierii) care sunt chemai s ofere asisten ntr-un conflict au nevoie de anumite abilitai, dac doresc s aib flexibilitatea cerut pentru a face fa diverselor situaii cu care sunt confruntai. n continuare prezentm etapele care trebuie respectate de ctre mediatori n derularea procesului de mediere: Inceputul aranjai locurile, inregistrarea discuiilor i programarea pe ore; precizai rolurile fiecrei pri; artai necesitatea implicrii; Desfurarea folosii reprezentarea grafic a conflictului (harta); se vor rezuma punctele cheie; se va defini zona comun pentru ambele pri; facei sugestiile sub form de opiuni nu de directive; permitei instalarea tcerilor i facei pauze; meninei orientrile spre viitor, atitudinea pozitiv i aciunea; creai noi perspective cerndu-le participanilor s discute din puncte de vedere opuse celor proprii; validai diferenele, echilibrai insatisfaciile atunci cnd prile nu doresc altceva decat s se pedepseasc reciproc; Incheierea stabilii cteva acorduri, consemnaile n scris, cum pot fi evaluate transformrile survenite? cerei parilor s rezerve timp pentru a trece n revist progresele. Medierea transform rivalii n parteneri care rezolv mpreuna problemele. Terii ncearc s produc o orientare spre cooperare n soluionarea problemelor conflictului, crend condiiile care caracterizeaz un proces eficient de cooperare pentru soluionarea problemelor: aceste condiii sunt efectele tipice ale unui proces de cooperare ncununat de succes. Procedee i tehnici de rezolvare a conflictelor Principalele procedee de rezolvare a unui conflict sunt urmatoarele:
52

Judecarea - a treia parte ascult cazul i ia o decizie definitiv; se folosete n management (arbitraj i sistemul judectoresc); Recomandarea - cea de-a treia parte adun faptele i probele, apoi face o recomandare care comport suficient autoritate i decizia nu are un caracter obligatoriu; se ncurajeaz compromisul (concilierea); Intermedierea - cel de-al treilea se vede cu fiecare parte implicat n mod separat; face un du-te vino ntre pri aducndu-le la cunotin opiunile i ofertele celeilalte pri; uneori d sugestii; aceast persoan are o mare capacitate de a informa selectiv (diplomaie - navet, conciliere); Controlul procesului - terii exercit un control strns asupra procesului, dar nu i asupra coninutului; ei nu fac recomandri, nici nu iau decizii, ci doar ajut prile s identifice problemele i posibilitaile de soluionare i s ajung la un aranjament prin consens, reciproc avantajos (medierea); Furnizorul procesului - terii ntrunesc laolalt participanii, de obicei oferind i condiii materiale; ei ghideaz prile n folosirea unei anumite categorii de procedee pentru soluionarea disputelor (facilitare, conciliere); Consilierul de coninut - un participant consult un expert ntr-o specialitate, de exemplu un consilier juridic sau economic; consilierul ofer datele privind practica efectiv (evaluarea de specialitate); Consilierul de proces - un participant se sftuiete cu un expert n rezolvarea conflictelor i n mediere pentru a-i prezenta mai bine cazul (consilierea n materie de conflicte); Autonomia - prile fac un efort comun pentru a face schimb de promisiuni i asigurri reciproce menite s duc la nlturarea dificultilor (negocierea). n procesul de mediere un mediator se poate servi de urmtoarele tehnici: abordarea victorie / victorie - se creeaz contextul astfel nct ambele pri s abordeze problema mpreun; Rspusul creativ - se observ enunurile negative i se reformuleaz ntr-o manier pozitiv; Emoia - a fi neutru presupune a te strdui s obii cele mai bune rezultate pentru fiecare parte implicat. Nu uitai c unele persoane nu empatizeaza; Asertivitatea adecvat - folosirea acestei tehnici presupune insistarea pe enunurile de tipul eu; Folosirea puterii n mod cooperant de ctre participani - este nevoie de neutralitate activa; Controlul emoiilor - de mediator depinde dac se va pstra calmul sau nu. Discuiile vor fi conduse astfel nct participanii s nu-i nege emoiile, dar nici s nu i le amplifice; Dispoziia de a rezolva - inducerea acestei dispoziii prilor aflate n conflict; Exploatarea nevoilor i temerilor tuturor persoanelor implicate prin constituirea hrii conflictuale - astfel se obine orientarea procesului nu i coninutului, iar mediatorul ii va asuma rolul de depozitar al informaiei; Iniierea unei faze rezervate proiectrii variantelor - cutarea n tirnpul discuiilor a oricror informaii care pot deschide noi posibiliti; Folosirea capacitilor efective de negociere - comportamentul adaptat sintagmei dur faa de problem i blnd faa de oameni. In orice proces de mediere se vor lua n considerare anumite reguli evideniate n toate programele existente de soluionare a conflictelor. Elementele centrale, comune acestor programe care au proliferat n ultimul deceniu (existnd chiar cri i manuale de metodologie n domeniu) sunt urmtoarele: s tii n ce tip de conflict eti implicat pentru a defini tacticile i strategiile potrivite situaiei; s devii contient de cauzele i consecinfele violenei i de altemativele ei chiar atunci cnd eti foarte furios (pentru c violena di natere la viole); nfruntarea conflictului este preferat evitrii acestuia; mijloacele defensive folosite pentru evitarea conflictului sunt: negarea, suprimarea, amabilitatea exagerat, raionalizarea, amnarea, soluionarea prematur a conflictului; respect-te pe tine nsui i interesele tale, respect-l pe celalalt i interesele sale; s distingi clar ntre interese i poziii - pentru c poziiile pot fi opuse dar interesele pot s nu fie; cerceteaz interesele tale i pe ale celuilalt pentru a identifica interesele comune i compatibile; definete interesele conflictuale ale tale i ale celuilalt, ca pe o problem reciproc ce trebuie rezolvat prin cooperare; cnd comunicai cu cellalt, ascultai cu atenie i vorbii astfel nct sa fii ineles; fii atent la tendinele naturale ale voastre i ale celuilalt ctre subiectivitate, percepii i judeci greite, gndire stereotipic (acestea apar de obicei n confiictul acut ); trebuie s v dezvoltai abiliti de abordare a conflictelor dificile - aceste abiliti sunt necesare pentru a nu v simi neajutorai i disperai atunci cnd v confruntai cu cei care sunt mai putemici, cu cei care nu vor s soluioneze conflictul n mod constructiv i cu cei care folosesc iretlicuri; s te cunoti pe tine nsui i reaciile tale tipice la diferitele situaii conflictuale;
53

pe tot parcursul conflictului trebuie s rmnem o persoan moral. Strategii i tactici de abordare a conflictelor Contribuii notabile n acest domeniu au adus numeroi autori, ndeosebi politologi i economiti, ntre care i amintim pe: Chamberlain (1951), Shelling (1960), Snyder i Diesing (1977) iar mai nainte Machiavelli (1950) i Potter (1965) care au descris strategii i tactici folositoare pentru ctigarea conflictelor. Machiavelli punea accentul pe modalitai de a-i folosi puterea ct mai eficient, astfel nct s-i intimidezi sau s-i copleeti adversarul. Potter punea accentul pe jocul cu bunavoin, disponibilitatea de cooperare i politeea adversarului, astfel nct s-l enervezi i s-i piard firea. Dintre strategiile conflictuale ce pot fi folosite n rezolvarea conflictelor enumerm: abandonul - strategie util dac atrage atenia asupra unei crize neglijabile; reprimarea - strategie de optare pentru tact n defavoarea adevarului brutal; victorie / nfrngere - confruntare de fore n care una din pri nvinge; compromisul - reclam anumite capaciti de negociator, pentru ca fiecare s catige ceva; d impresia de corectitudine; victorie / victorie - avantajul aplicrii acestei strategii este acela c se pot descoperi soluii mai bune, relaiile se mbuntesc i se consolideaz. Cea mai avantajoas strategie rmne ns strategia victorie / victorie. Astfel, trebuie aplicate urmtoarele tactici: aflai de ce le trebuie prilor aflate n conflict ceea ce vor; gsii punctele de coresponden ntre diferene; schiai noi opiuni prin care fiecare s obin ct mai mult din ceea ce le trebuie; lucrai mpreun - artai clar ca suntei parteneri, nu adversari. Strategiile i tacticile folosite fn cazul conflictelor ctig - pierdere implic printre altele: pclirea, inducerea n eroare, seducerea, antajarea i diferite alte forme ale artelor negre care au fost prezentate de Machiavelli, Potter, Shelling i Alinsky, precum i alii. Strategia i tacticile rezolvrii conflictelor de cooperare implic n primul rnd gsirea de fapte i cercetarea precum i convingerea raional. Strategia i tacticile implicate n conflictele cu motive mixte sunt rezumate n nfruntarea conflictului i distincia intereselor. ntr-o alt clasificare, prezentm alte tipuri de strategii folosite n abordarea conflictelor: strategiile directe - sunt folosite atunci cnd raportul de fore ne este net favorabil, iar puterea de negociere impune cu uurin viona celui mai tare. Tacticile folosite sunt cele directe; strategiile indirecte sau laterale - se folosesc atunci cnd adversarul este mai putemic. Aceasta nseamn a lovi adversarul n punctele sale cele mai vulnerabile pe teatrele de operaiuni secundare. n negocieri, tacticile laterale nseamn manipulare i sunt posibile numai cu o mare risip de mijloace psihologice de persuasiune i sugestie care limiteaz libertatea de decizie a celeilate pri. Manipularea rmne uneori singura resurs de care mai pot dispune cei lipsii de putere i mijloace de presiune. Cteva dintre regulile de baz ale strategiilor indirecte sunt: realizarea efectului de surpriz prin aciuni imprevizibile, utilizarea unor resurse puternice pentru a lovi in punctele slabe ale adversarului, divizarea i slbirea forei adversarului prin manevre ocolitoare i laterale; strategiile conflictuale - Clasificarea caracterului cooperativ sau conflictual al negocierilor este important pentru alegerea tacticilor i tehnicilor folosite la masa tratativelor. Strategiile bazate pe for, aplicabile in condiii de conflict deschis, sunt mai simple dect cele cooperative. Strategiile conflictuale sau competitive sunt acelea in care se caut s se obin avantaje, fr a se face concesii in schimbul lor. Sunt dure i tensionate i, mai intotdeauna, se bazeaz pe o disproporie de putere, de negociere intre pri. In cadrul strategiilor conflictuale este esenial a sesiza din timp natura i tipul conflictului. Strategiile competitive genereazi tactici de influena negativa i agresiv precum avertismentul, ameninarea direct i represaliile; strategiile cooperative - sunt acelea care urmresc un echilibru ntre avantaje i concesii, i care evii conflictul deschis, refuznd folosirea mijloacelor agresive de persuasiune. Aceste strategii caut s identifice punctele i interesele comune tocmai pentru a face posibile ct mai multe oportuniti de a cdea de acord cu partenerul i a-i da satisfacie. Strategiile cooperative se bazeazi pe tactici de influen pozitiv precum promisiunile, recomandrile, concesiile i recompensele. Din aceast scurt trecere n revist a tacticilor de abordare a unui conflict desprindem concluzia c ntr-o mediere poziia ce pare cea mai avantajoas i puternic sau dimpotriv cea mai slab nu atrage dupa sine succesul sigur sau neaprat eecul.
54

CONDIII DE COMUNICARE N SITUAII DE CRIZ I CONFLICT. Condiionri ale sursei de comunicare Elementul determinant cu scopuri bine precizate in actul comunicrii este sursa (emiatorul). In situaii de criz i conflict, acesta iese pregnant in evidena. Dac in mod curent sursa emite mesaje potrivit unui regim de normalitate pe baza unor opiuni i programri proprii ale organizaiei, solicitate de cerinele activitii cotidiene, cnd apare criza sau conflictul situaia se schimb radical. Acum emitorul este puternic provocat: pe de o parte este supus rapid i total unor noi cerine stringente interne de prezentare a soluiilor pentru rezolvarea crizei, de pstrare a imaginii organizaiei, iar pe de alta parte, tot pentru pstrarea imaginii, trebuie sa fac fa intr-un timp extrem de scurt, puternicului bombardament de intrebri ce vin din exteriorul organizaiei prin contactul direct cu presa i diverse agenii guvernamentale. Bombardamentul extern in situaii de criza i conflict are explicaii pertinente ce rezid att in receptivitatea sporit a opiniei publice fa de senzaional ct i fa de profesionalismul jurnalitilor. Odat clarificate scopurile i obiectivele comunicrii, emitorul trebuie s aib in vedere un permanent control asupra actului de comunicare, al crui nivel va varia invers proporional cu nivelul de implicare al destinatarului. Din acest punct de vedere, in situaiile de criz i conflict este bine i s aib n vedere strategii de comunicare ce realizeaza o nuanare a controlului emitorului, pe care le considerm c ar putea fi: de informare, care presupune c emitentul dorete ca destinatarul s afle, s ineleag; nu este necesar implicarea destinatarului n comunicare dect prin scurte ntrebri sau pentru clarificri; de convingere, care presupune dorina emitentului ca receptorul s acioneze, strategii corespunztoare situaiei de criz, dar mai ales celei de conflict, ca soluie panic de rezolvare a acestuia; se impune implicarea receptorului, care n conflict poate fi partea advers, implicare cerut de nevoia de a-i cunoate opiniile, preteniile, de a-l convinge s fac ceva, s acioneze. Dup criteriul modului de derulare al aciunii, in situaiile de criz i conflict, emiatorul poate utiliza: strategii pas cu pas, foarte necesare pentru inerea sub control a situaiei; ele decurg in primul rnd din planul pregtit pentru criz i vizeaz asigurarea rapid cu informaii ctre mass-media; n intregul ir de mesaje elaborate de ctre echipele de criz un loc important l ocup rapoartele periodice care ajut la controlarea zvonurilor; strategii de inversare a caracterului unor indicatori de imagine ce presupun din partea emitorului mai mult abilitate de contraargumentare; strategii de rsturnare de imagine, care sunt cele mai spectaculoase i sunt absolut necesare atunci cnd criza sau conflictul au zguduit puternic organizaia sau cnd componenta imagine este considerat una de baza pentru una sau alta dintre prile aflate in conflict. Folosite cu succes n rzboiul din fosta Iugoslavie, ct i in cel din Golful Persic, considerm c vor juca un rol tot mai important in rzboiul informaional ca posibil rzboi al viitorului. Conform soilor Toffler, rzboiul din Golf a reprezentat sfaritul rzboiului epocii industriale i inceputul rzboiului epocii informaionale. Comunicarea cu mass-media in situatii de criz i conflict Relaiile de comunicare ale organizaiei - surs a mesajelor, n situaii de criz i conflict pot mbraca diverse forme cum sunt: interviurile exclusive i spontane, comunicatele de presa i conferinele de pres. n timpul derulrii unui conflict sau n timpul derulrii crizei organizaia prin mesajele pe care le emite ctre public trebuie s se preocupe permanent de proiectarea i pstrarea unei imagini pozitive, evitnd pe ct posibil interaciunea cu cei care au interese corelative. Tcerea sau evitarea comunicrii n situaii de criz poate conduce la pierderea credibilitii in faa comunitii i n faa acelor persoane sau instituii naintea crora organizaia este interesat in pstrarea anumitei imagini. Pentru o mai bun comunicare cu mediul, organizaia trebuie s includ n planurile strategice pentru situaii de criz i conflict i un plan care s stabileasca scopul i obiectivele comunicrii cu mass-media, cum dorete s le realizeze, ce s-a fcut deja n aceasta direcie i ce rmne de fcut. Iat cteva sugestii pregtitoare n acest sens: Trebuie gsite din timp rspunsuri la urmatoarele ntrebri: cine va fi purttorul de cuvnt al organizaiei in situaii critice, care sunt procedurile de urmat in cazul unui potenial dezastru; cine va fi implicat n luarea deciziilor n legatur cu coninutul mesajelor ctre mass-media, cine, n afar de purttorul de cuvnt, mai poate fi autorizat s vorbeasc n numele organizaiei. Este necesar s se evite poziia fr comentarii, deoarece acesta comunic ascunderea a ceva. Reporterii vor solicita cu siguran informaii din alte surse care sunt, adesea, interesate de interpretri negative. Este necesar s se nceap comunicarea cu mass-media imediat ce s-a ntmplat ceva ce trebuie adus la cunotina publicului i care poate afecta in viitor, prin escaladarea potenialului conflict sau prin izbucnirea crizei, relaiile
55

organizaiei cu mediul. Cu ct oamenii tiu mai puin despre ceva, mai ales dac sunt afectai n mod direct, cu att vor fi mai receptivi la zvonuri i brfe. Nu trebuie omis necesitatea referirii la toate aspectele importante ale problemei inc de la primul act de comunicare; comunicarea informaiilor n etape prelungete criza si amenin credibilitatea sursei. Trebuie evitat eludarea adevrului i inducerea in eroare - se poate pierde un bun de nepreuit - credibilitatea. Este obligatorie informarea mass-mediei n mod regulat n legatura cu evoluia problemelor, mai ales dac este vorba de controlul asupra unor evenimente sau rezultate negative. Credibilitatea poate fi refcuta dac publicul este convins c organizaia ntreprinde un program corelativ eficace. Nu trebuie pierdut din vedere informarea angajailor, anterior sau simultan cu cea a mass-mediei. Ei nu trebuie s afle din ziar sau de la posturile de radio si televiziune despre ceea ce se ntmpl. Atunci cnd organizaia trebuie s transmit mass-mediei o informaie este organizat conferina de pres acordnd atenie urmtoarelor aspecte: Conferina se planific din timp, evitnd, dac este posibil, zilele pline de alte nouti sau dup-amiaza care nu ar lsa timp suficient reporterilor s prelucreze i s transmit materialul. - Trebuie ales un loc plcut i confortabil pentru desfurarea conferinei asigurnd spaiul necesar i vizibilitatea direct. Este util distribuirea n prealabil reporterilor a textului scris a ceea ce dorii s comunicai - astfel se reduc ansele interpretrii eronate sau a reinerii incomplete. - Organizaia trebuie s comunice disponibilitatea sa de a aduce completri sau a clarifica informaii conflictuale, imediat sau ulterior. Este important i se menin controlul asupra conferinei anunnd de la nceput cnd dorii s acceptai ntrebri. n situaii de criz i conflict, interviurile solicitate de reporteri pot fi spontane (reporterul cere rspunsuri imediate la ntrebri pe care intervievatul nu are timp s le pregteasc) sau exclusive (purttorul de cuvnt este de acord s discute problema cu reporterii de la o singura agenie, ntrebarile pot fi cunoscute dinainte). n continuare vom preciza cteva tehnici de evitare a rspunsurilor directe fr a genera impresia c nu vrei s rspundei: Explicai de ce nu putei s discutai o problem n detaliu (exemple: nu dorim s divulgm parii adverse aceast informaie, ne aflm n mijlocul unei discuii de negociere cu parile implicate, momentul este nc prea apropiat ca s ne putem da seama exact de ceea ce s-a ntmplat). Oferii rspunsuri constructive la probleme negative (exemple: organizaia va comunica cifrele exacte ale pierderilor,vor fi publicate rezultatele anchetei, conducerea are in vedere mai multe altemative, dar nu s-a luat nc o decizie.). Folosii umorul atunci cnd este cazul. Acesta este apreciat pozitiv mai ales dac se refer la propria persoan i poate contribui la depairea unui moment critic al interviului. Reuita sursei de comunicare n situaia delicat de criz i conflict depinde n mare masur de credibilitatea pe care o are aceasta n faa receptorului, n funcie de percepia lui. Dup cele spuse de Rodica i Dan Cndea, credibilitatea poate fi considerat ca un cont la banc: l putei deschide prin depunere (credibilitate iniial), putei aduga credibilitate suplimentar sau scdea din credibilitate prin ceea ce spunei sau facei; putei chiar s v pierdei complet contul in cazul n care v compromitei prin vreun comportament, fie el de comunicare sau nu. Contul de credibilitate poteneaz arta de a convinge. (8) Analiznd ce putem face la nivel de strategie a comunicrii considerm c se poate spori credibilitatea prin accentuarea credibilitii iniiale i prin ctigarea de credibilitate suplimentar. n situaii de criz i conflict, se pune cu acuitate problema pstrrii credibilitii iniiale, dar abilitile de comunicare pot duce la credibilitate suplimentar. Pentru a fi convingtor n transmiterea unui mesaj, emitorul trebuie s dea dovad de credibilitate in faa receptorului. Dar arta de a convinge se bazeaza pe gndirea strategic a actului de comunicare n sine. Iat n continuare cteva din cile / tacticile cele mai frecvente ce trebuie utilizate cnd se doreste ca sursa s fie ct mai convingtoare: Monitorizarea gradului de implicare al auditoriului (receptorului) - Se analizeaza fn prealabil masura in care auditoriul este interesat n subiectul care trebuie discutat sau este afectat de cea ce rezult din aceasta. Este indicat ca mesajul s se concentreze in construcia sa pe argumente solide, logice i nu pe politica organizaiei n cazul in care auditoriul este putemic implicat. Dac nu este implicat, credibilitatea i contextul comunicrii devin mult mai importante. Un auditoriu mai puin implicat i poate schimba mai uor prerea sub influena a ceea ce sursa comunic, dar efectul este de durat mai scurt. n cazul auditoriului mai puin implicat este uneori mai util urmtoarea tactic: determinai auditoriul sceptic sau neutru s fac un pas n direcia n care dorii i-l convingei, s ntreprind n acea direcie o aciune, orict de nesemnificativ. Prin aceasta va deveni mai implicat, chiar dac nu este convins nc. Monitorizarea polarizrii auditoriului - Polarizarea receptorului se refer la poziia lui iniial (pozitiv, negativ sau neutr) fa de subiectul mesajului. Polarizarea unui receptor puternic implicat este mult mai puternic dect cea a
56

unuia mai puin implicat. Un auditoriu polarizat negativ va rspunde favorabil argumentelor / raionamentelor bipolare dect unora monopolare. Prezentarea unui raionament monopolar (care analizeaz numai punctul de vedere al vorbitorului) ar putea fi interpretat ca necunoatere, nenelegere sau neluare n considerare a celuilalt punct de vedere, a nevoilor altora, ca lips de onestitate. In cazul auditoriului polarizat neutru sau pozitiv, raionamentele cu o singur latur sunt eficace, dar meninerea poziiei n caz c ulterior apar argumente contra este mai puin sigur. Prin prezentarea raionamentelor bipolare are loc o imunizare a auditoriului pentru eventualele schimbri. Folosirea credibilitii - Credibilitatea vorbitorului (sursei) n faa receptorului depinde de funcie i statut n organizaie, bune - intenii percepute, competen, imagine, moralitate sau cinste i afecteaz succesul aciunii de convingere. Folosirea contextului organizaional al comunicrii - Contextul organizaional al comunicrii poate influena strategia raionamentelor n mai multe moduri, n funcie de circumstanele implicate. innd cont de acestea putei face apel la: tactica reciprocitii (favoare contra favoare, concesie contra concesie), tactica de a cere iniial mai mult i apoi a ceda puin i tactica folosirii sentimentului de turm (fiecare, toat lumea face aa, deci i noi trebuie s facem la fel). Construirea bazei comune i a surselor de identificare vorbitor - auditor poate avea efecte mari n convingere, dar cere mult art pentru implementare. Refei-v la nceput la interese i obiective comune cu auditoriul i abia apoi trecei la aspectul care ar putea s v pun n dezacord. Acest dezacord trebuie rezolvat pe fondul bazei comune cldite la inceput. Reinei i faptul c oamenii pot fi cel mai bine convini folosind propriile lor argumente. Repetarea i accentuarea - Schimbrile de atitudine sunt n general tranzitorii. Ele pot fi ntrite prin repetarea i accentuarea poziiei de catre surs, pentru a asigura nelegerea i reinerea pe termen lung sau prin determinarea unei aciuni a receptorului n favoarea poziiei ctigate. Regula numrului 7 spune c acelai lucru trebuie spus de apte ori n apte feluri diferite pentru ca cineva s cread ceea ce spui. Nu uitai c pentru a putea convinge, n primul rnd trebuie s fii ascultat, apoi neles i abia apoi crezut i urmat. Comunicarea zonei de confort (domeniul de acceptare) - Aceast procedur const n determinarea zonelor de acord i dezacord ale receptorului i sursei mesajului i respectarea strict a graniei dintre ele. Odat identificate aceste zone, convingerea poate fi uneori mai uoar n pasi mici i n mai multe runde. Atenie ns s nu pierdei un avantaj pe care deja l-ai ctigat. Folosirea emoiilor nu doar a logicii - Putei apela la o comunicare suportiv. Mesajul trebuie s conving nu doar minile ci i sufletele. Numai aa puterea de convingere este profund i poate conduce la schimbri stabile. nainte de a decide asupra propoziiei urmtoare, interpretai semnalele interlocutorului, mesajele de feedback verbale, neverbale i paraverbale. Nu promitei ceea ce nu putei livra deoarece pierdei credibilitatea. Disfuncii i perturbaii n mesaj n situaiile deosebite de criz i conflict o comunicare eficient este n bun msur dependent de precizia i acurateea mesajului. Mesajul emis trebuie s fie ct mai apropiat de cel intenionat de surs, iar ceea ce recepioneaza destinatarul trebuie s fie, de asemenea, ct mai aproape de intenia sursei. Este un deziderat care depinde n bun msur de mecanica actului de comunicare: codificarea i decodificarea mesajului, zgomotul, filtrele i barierele (perturbaiile n comunicare, mediul, canalele i limbajele folosite). Deci mesajele n sine izolate de sursa lor, nu sunt complete, semnificaia mesajului se afl n emitentul acestuia, n tot ce putem sau nu putem observa din comunicarea lui, avnd mereu n atenie elementele ce in de mecanica actului de comunicare. Perturbaiile ce pot apare in cadrul componentelor procesului de comunicare sunt multiple. Recunoaterea acestor perturbaii i minimizarea efectelor lor este extrem de important pentru ca procesul de comunicare s se poata desfaura n condiii optime. Perturbaiile sunt de doua feluri: externe i interne. Cteva dintre cele mai frecvente perturbaii de natur extern ce pot interveni n procesul de comunicare sunt: mediul fizic n care are loc comunicarea; distana prea mare sau prea mic ntre comunicatori; stimuli vizuali care distrag atenia; timpul i circumstanele nepotrivite pentru schimbul de mesaje; intreruperile repetate ale procesului de comunicare, ce nu permit concentrarea asupra comunicrii i creeaza o stare de stres; mijloace tehnice cu funcionare defectuoas; structura organizaional prin intermediul sistemului de canale formale de comunicare.
57

Perturbaiile externe sunt mult mai uor de identificat decat cele de natur intern i odat identificate se poate aciona n vederea reducerii lor. Dintre perturbaiile de natur intern care pot interveni n procesul de comunicare amintim cteva care apar mai frecvent: factorii fiziologici - epuizarea fizic sau psihic pot afecta n mod negativ comunicarea; ali factori sunt foamea, setea, nevoia de somn, starea emoional, distorsiunea semantic - amintit ca barier n ascultare este o perturbaie posibil care se poate datora inelesului pe care oamenii l acord aceluiai cuvnt, acest neles cuprinzand denotaiile (sensul literar), conotaiile (sens care include i judeci i reacii personale), eufemismele (expresii care includ asociaii pozitive i ndulcesc realitatea) i disfemismele (cuvinte ocante, dezgusttoare, care jignesc); se mai datoreaz asociaiilor emoionale ale cuvintelor, folosirii jargonului sau argoului. distorsiunea perceptual - poate aprea din motive legate de diferenele de atitudini, convingeri, sistem de valori, experiene de via, care ne fac s avem anumite sensibilitai, idei preconcepute, prejudeci, temeri i preferine. tendina de a evalua - tendin natural comun n aproape toate tipurile de mesaje, este accentuat n cazurile n care comunicarea implic emoii sau sentimente puternice. considerarea unor informaii ca fiind subnelese - comunicatorii pot s presupun lucruri diferite despre acelai mesaj, ceea ce poate avea consecine grave ntr-o situaie de criz sau conflict. formularea defectuoas a mesajului - inclaritatea acestuia poate conduce la distorsionarea adevrului i poate genera pierderea credibilitaii. limitele individuale - interpretarea corect a mesajului sau transmiterea lui nedistorsionat poate s depind i de diferenete individuale privind viteza de vorbire/gndire sau capacitatea de reinere sau de prelucrare a informaiei. distorsiunea serial - se refer la modificrile care pot s apar n mesaj n cazul n care el ajunge la destinatar prin intermediul mai multor transmitori. n plus, n situaiile deosebite la care ne referim, pentru mesaj mai sunt importante: sensibilitatea receptorului fa de mesaj; latura sentimentala, ce trebuie acoperit printr-o comunicare precis i cat mai suportabil; situaiile controversate, care ne oblig s lsm loc de compromis; autoritatea i credibilitatea emitorului. Asistm, de asemenea, la importante disfuncionaliti n sistemul prin care oamenii sunt informai corect i la timp cu datele necesare reglrii i coordonarii propriei viei i activiti. Setea lor de a ti crete ntr-un ritm accelerat, un detaliu ct de mic capt o importan inimaginabil, saltul de la o stare depresiv la extaz se face pe baza ctorva date culese dintr-o surs, de multe ori neverificabil, verificare pe care de altfel, schimbrile rapide de situaii nici n-ar permite-o. Aceast lacun informaional este adesea umplut cu zvonuri, intenii i rstlmciri, toate circulnd de-a valma i genernd confuzii i interpretri eronate la tot pasul. O asemenea derut poate afecta i mass-media, ai crei realizatori, avizi de subiecte tari i de senzaional, nu vor pregeta s nfloreasc lucrurile, s le rstlmceasc uneori sensurile. Aceasta are implicaii mai ales prin faptul c omul rmne i n momentele de criz sau poate mai ales atunci avid de amnunte, de senzaional, vrea s vad felii de realitate cu ochii ziaristului. Att emitorul ct i receptorul sunt afectai n ceea ce transmit sau recepioneaz de o serie de perturbaii care pot constitui bariere, zgomotesau filtre ce distorsioneaz comunicarea. Acestea pot fi: imaginea de sine - imaginea pe care fiecare o are despre el nsui va influena modul n care emitorul i receptorul vor comunica; imaginea despre interlocutor - emitorul i receptorul au unul despre cellalt o anumit imagine i se interpreteaz reciproc lund ca baz de referin aceast imagine; definirea situaiei - i emitorul i receptorul, au o prere proprie i i imagineaz o situaie ntr-un anumit fel, propriu fiecruia, care nu coincide n mod neaprat, de aici se nasc perturbaii n comunicare; motive, sentimente, intenii - acestea reprezint un set de filtre care intervin n procesul de comunicare, att emitorul ct i receptorul sunt determinai de nevoile, inteniile i motivaiile lui proprii generatoare de opinii i atitudini posibil divergente n procesul de comunicare; ceea ce ne ateptm - o categorie de factori psihologici care creeaza filtre specifice n procesul de comunicare este dat de ceea ce ateptam de la noi nine sau de la ceilali ntr-o anumit situaie; aceasta se bazeaz pe experiene anterioare, pe idei preconcepute sau pe stereotipii.
58

Bariere in calea comunicarii Factorii ce pot mpiedica derularea normal a procesului de comunicare sunt numeroi. Acetia pot cauza probleme pe care trebiue s le contientizm pentru a le depi sau a le minimiza efectul. n condiii speciale de desfaurare a comunicrii, cum sunt criza i conflictul, condiii n care activitatea de relaii publice este planificat cu ajutorul planurilor strategice i sunt luate n considerare toate variabilele strategice posibile pentru a asigura o predicie corect, cunoaterea acestor bariere n comunicare este o necesitate. Avnd n vedere importana pe care o prezint cunoaterea acestora n desfurarea procesului de comunicare, enumerm n continuare, care sunt acestea: diferene de percepie - se refer la faptul c persoane de diferite vrste, naionaliti, cultur, educaie, ocupaie, sex, temperamente, vor avea alte percepii i vor interpreta situaiile n mod diferit pentru c modul n care noi privim lumea este influenat de experienele noastre anterioare. Diferenele de percepie sunt deseori rdcina multor alte bariere de comunicare. concluzii grbite - exprim tendina de a evita, recunoaterea realitii n sine, concluzionnd anumite probleme pe baza unor informaii trunchiate, neverificate sau sub influena altor factori i a grabei. stereotipii - nclinarea de a raporta toate experienele i evenimentele n evaluarea lor la experiena deja dobndit, prin construirea imaginii i opiniei despre un anumit fapt sau situaie pe baza asocierii prin asemnare cu alte fapte i situaii judecate preconceput (exemplu: dac am un cunoscut inginer, i-am cunoscut pe toi!). lipsa de cunoatere - este dificil s comunicm eficient cu cineva care are o reacie diferit, i ale crui cunotine n legtur cu un eveniment sau subiect n discuie sunt mult mai reduse. Cel care comunic trebuie s fie contient de discrepana ntre nivelurile de cunoatere i s se adapteze n consecin. lipsa de interes - una din cele mai mari bariere ce trebuie depite este lipsa de interes a receptorului fa de mesaj. Acolo unde lipsa de interes este evident trebuie s se acioneze cu abilitate pentru a direciona mesajul astfel nct s corespund intereselor i nevoilor celui care l recepteaz. difculti de exprimare - dac emitorul are probleme n a gsi cuvintele care s-i exprime ideile, aceasta este o barier n comunicare ce trebuie eliminat; de asemenea lipsa de ncredere, care de asemenea poate cauza dificulti n exprimare poate fi nvins prin pregtirea i planificarea atent a mesajelor. emoii - emotivitatea emitorilor i receptorilor de mesaje se constituie ca o posibil barier pentru c ea poate fi rspunztoare de blocarea aproape complet a comunicrii dac emoia este puternic. Astfel de stri pot face comunicarea dintre pri incoerent sau poate schimba complet sensul mesajelor transmise. Dar lipsa total a emoiei dintr-o comunicare poate denatura recepia mesajului, pentru c destinatarul va privi emiatorul ca lipsit de interes n comunicare; emoia bine dozat poate deveni un catalizator al comunicrii. personalitatea - n actul comunicrii are loc o adevarat ciocnire a personalitii prilor implicate, aceasta fiind una dintre cele mai frecvente cauze ale eecului n comunicare. n cazul negocierii sau medierii unui conflict personalitatea mediatorului trebuie s provoace o atitudine de ncredere i deschidere prilor pentru a genera reacii satisfctoare i destindere. Acetia sunt doar civa factori care pot face comunicarea mai puin eficient sau chiar s eueze total. Potenialele bariere de comunicare nu depind numai de noi, respectiv receptor i emitor, ci i de condiiile de comunicare, pe care trebuie nu numai s le cunoatem ci i s le controlm pentru ca procesul de comunicare s capete anse de a fi eficient. n activitatea de relaii publice s comunici este un lucru esenial, iar nlturarea barierelor de comunicare trebuie s fie o preocupare permanent. De asemenea n cazul n care se pune n aplicare un plan pentru situaii de criz, sau se intervine prin negociere ntr-un conflict, posibilele bariere n comunicare trebuie evaluate i prevzute pentru a nu altera procesul comunicrii n momentul derulrii lui. In situaiile de criz i conflict aceasta poate genera efecte nedorite, sau mai riscant consecine ireversibile asupra medierii, degenernd n evenimente care pot leza persoane, grupuri sociale sau chiar atitudini beligerante. Variabile strategice privind mediul i canalele de comunicare Implicaiile mediului i ale canalelor de comunicare n ceea ce privete strategia comunicaional, n situaiile de criz i conflict, ne trimit la cerine rezultate n urma analizei condiiilor legate de surs, receptor i mesaj. n situaiile de conflict sunt implicate toate genurile de variabile, ce acoper aproape toate aspectele comportamentului uman, inclusiv valori, atitudini, convingeri, aptitudini sociale i cognitive. Dificultile pot lua nastere din tot felul de cauze, fie legate de inabilitatea de a preconiza alternative, fie de lipsa abilitilor n relaiile sociale; foarte rar conflictul exist n sine. Procesul de gndire strategic n vederea actului de comunicare trebuie s includ:
59

parte care se refer la strategia de pregtire a mesajului evideniat de rspunsurile la ntrebrile ce comunicm?, i cum comunicm? i parte referitoare la evaluarea comunicrii care s rezulte din rspunsurile la ntrebrile: cum evalum? i ce nvm? Un inventar al variabilelor strategice ale actului de comunicare, ce poate fi modelat i utilizat potrivit necesitilor specifice unor situaii de criz i conflict este propus de autorii Rodica i Dan Cndea n lucrarea Comunicare managerial Fiecare mediu i canal de comunicare prezint propriile sale avantaje i dezavantaje, reliefndu-se anumite cerine individualizate rezultate n urma analizei variabilelor strategice legate de emitent, destinatar i mesaj. Caracteristicele canalelor de comunicare aparinnd celor dou medii, scris i oral, pot fi analizate n aceast situaie specific n funcie de o multitudine de criterii: timp, cost, precizie, loc, detaliu, relaie. n situaie de criz i conflict primeaz factorii: timp - suntem n lupt contra cronometru de pstrare de imagine sau, dup caz de rstumare de imagine; suntem obligai s dm primii lovitura decisiv ntr-un rzboi informaional; se impune cu acuitate comunicarea oral, interpersonal (fa n faa sau mediat electronic) n primul rnd cu ziaritii; precizie - factor de asemenea cu rol important, mai ales n ceea ce priveste combaterea zvonurilor; se poate reflecta n primul rnd n comunicatul de pres, dar cu mult atenie i n relaiile de comunicare interpersonal; mesajul prezentat unui grup poate totui s piard din precizie datorit diferitelor tipuri de filtre (perceptuale, semantice), a neateniei, a decuplrii de la postul de ascultare; evident informaiile transmise pot diferi i mai mult dac vom comunica pe rnd, faa n fa, cu mai multe persoane; loc - poate fi cel al producerii crizei, accidentului sau sediul organizatiei; relaie - comunicarea fa n fa poate iniia i dezvolta relaii de comunicare pozitive, prin spontaneitatea ei. n concluzie, comunicarea oral i comunicarea interpersonala (faa n faa sau mediati electronic) sunt primordiale n condiii de criz sau conflict deoarece: timpul avut la dispoziie este scurt; informaia este scurt; se impune combaterea zvonurilor i realizarea unei relaii apropiate; este nevoie ca anumite persoane sau grupuri de oameni sa cunoasc informaia i s o propage mai departe; asigur prezena n direct a unor lideri, cu autoritatea lor; este nevoie de feedback imediat i apropiat; uneori se impun dezbateri, negocieri. Analiznd variabilele strategice de mai sus va rezulta ce anume comunicm, confinutul i forma mesajului i calea prin care transmitem mesajul, adecvate unei situaii specifice. Comunicarea eficient depinde n mare msur i de cum comunicm n acea situaie, adic de stilul de comunicare, ce se definete astfel ca variabil strategic. Stilul de comunicare are un putemic impact nu numai asupra eficienei actului de comunicare ci i asupra climatului comunicrii n general. Coninutul, forma i stilul comunicrii sunt subordonate scopului acesteia, n situaiile speciale de criz. Literatura de specialitate prezint o gam larg de stiluri de comunicare, dar acestea se grupeaz n general n jurul a patru categorii: de blamare, de informare dirijare, de convingere i de rezolvare de probleme. Aceste patru stiluri fundamentale de comunicare sunt caracterizate prin urmtorii parametrii: scopul comunicrii, comportamentul de comunicare, atitudinea fa de sentimente, motivaia pentru schimbarea comportamentului, rezultatele pe care ne putem atepta s le obinem n urma comunicrii ntr-un anume stil. Cunoaterea acestor stiluri i utilizarea lor ntr-un mod eficient este foarte util n obinerea rezultatelor dorite n cazul gestionrii unei crize sau medierii unui conflict. De asemenea difereniind parametrii ce caracterizeaz stilul comunicrii putem obine informaii utile ce pot oferi indicii preioase asupra atitudinii, scopurilor, motivaiilor comportamentale ale prilor implicate ntr-un conflict. Desprinznd componenta finala a stilului de comunicare i corelnd datele putem face previziuni asupra posibilelor rezultate obinute prin utilizarea uneia sau a altuia dintre stilurile de comunicare, precum i o anticipare evaluativ a avantajelor care decurg din utilizarea unui anumit stil de comunicare. Comunicarea n situaii de criz i conflict este cu att mai eficace cu ct posibilitile asigurate de canalele de comunicare sunt mai mari; astfel, n situaiile de conflict armat foarte important este protecia acestor canale. Problematica defazajelor ntre inteniile sursei i ateptrile receptorului Din analiza de pn acum a strategiilor de comunicare n situaii excepionale de criza sau conflict, a rezultat: ce-i propune, ce trebuie s tie i cum trebuie s acioneze emiatorul. n definirea strategiei comunicrii este la fel de
60

important de tiut ce vrea receptorul, ce caracteristici sociale, profesionale, culturale i psihice are i care sunt nevoile sale. Este foarte important ca nainte de a transmite mesajul i chiar n timpul construirii acestuia s ne ntrebm ce ar putea sa nsemne mesajul pentru receptor i care ar fi reacia lui la acest mesaj. Aprecierea ct mai corect a reaciei receptorului poate fi fcut prin rspunsul la o serie de ntrebri: Cine este receptorul? receptorul din prima linie va fi acela care va primi mesajul n mod direct de la noi; trebuie s ne gndim la el i s ni-l imaginm n faa noastr; receptorul din linia a doua - trebuie s avem n atenie direciile de multiplicare a mesajului i anume, n afara de destinatarul direct, cine va mai avea acces la mesaj, cine va mai fi afectat de el; receptorul esenial - se stabilete segmentul - cheie din receptor sau, cu alte cuvinte, publicul int. Ce tim despre receptor? ne intereseaz n mod deosebit grupuri, comuniti, care sunt normele, tradiiile, standardele, regulile i valorile existente n grup i mai ales interesul grupului pentru fenomenul de criz sau conflict, msura n care este afectat de acesta; ne pot interesa i indivizii, ca nivel de educaie, pregtire, varst, sex, mediul din care provine, care sunt opiniile i interesele lor, dac este doritor i interesat s recepioneze mesajul, care sunt ideile cu care va fi probabil de acord sau nu; care sunt opiniile i inteniile lor; desigur c foarte interesant poate deveni situaia atunci cnd individul sau familia sa sunt direct afectai de situaia de criz Ce tie receptorul? despre emitor; despre subiectul mesajului - este important de tiut dac pentru el este prima informaie despre fenomenul de anormalitate n cauz sau se adaug la altele dobndite anterior i care va fi atitudinea probabil a receptorului fa de subiectul mesajului (l intereseaz, l afecteaz, este neutru, B consider important); despre relaia emitorului cu subiectul mesajului; postura de lider de organizaie, specialist n relaii publice, expert indiferent de postura este foarte important i reputaia emitorului. Dup rspunsul la acest ir de ntrebri este la fel de important s ne ndreptm atenia spre irul de emoii generate, aa cum am artat de: interesul lui pentru mesaj, importana, prioritatea acestuia pentru el, gradul n care el sau cei apropiai lui sunt afectai, implicai, interesati. n situaiile de criz sau conflict unele dintre nevoile umane pot fi profund afectate. Ca receptor al unui mesaj n comunicare, el poate fi motivat, n primul rnd de acei factori care sunt n masura s satisfac nevoile sale i s-l repun ct mai repede n starea de normalitate. Abraham Maslow ne prezint o schem pentru satisfacerea nevoilor individului care sunt(9): nevoile de ordin fiziologic: setea, foamea, somnul, activitatea sexual; nevoile de ordin economic: de adpost i de confort, care corespund nevoii umane de stabilitate i siguran a vietii sale; nevoile de ordin social: nevoia de apartenen, de acceptare, de prietenie, de apreciere care se refer la relaia omsocietate; nevoile legate de sine - care in de valoarea intrinsec i se manifest prin: nevoia de autoapreciere i de considerare a imaginii de sine; nevoia de realizare, de mplinire i dezvoltare ca individ; nevoia de creaie, de estetic, de trenscendena. Dac nevoile de ordin economic i social se refer la relaia om - societate, cele din ultimul grup privesc relaia omului cu sine nsui. Motivarea bazat pe satisfacerea nevoilor are un efect i mai putemic dac este folosit n conjuncie cu nevoia uman de echilibru, de consonan, nevoie acut resimit ntr-o situaie de criz i conflict. Nevoia de echilibru este stringent n condiiile de stres, generate de o stare excepional. Condiiile de stres sensibilizeaz la maximum receptorii asupra resurselor acestor stri. n acest cadru zvonurile au un mediu foarte prielnic i dac nu sunt controlate pot duce la fapte necugetate. Conform acestui model, oamenii vor fi motivai n comportament de acei factori care vor satisface vreuna dintre nevoile lor. In condiiile n care comunicarea dintre emitor i receptor este ngreunat de tensiuni i stri conflictuale percepia receptorului asupra mesajului poate s nu coincid ntotdeauna cu intenia emitorului. Pentru a evita aceast situaie este necesar o analiz a coninutului mesajului n ncercarea de a determina cum l va percepe receptorul, pozitiv sau negativ. Dac l va percepe ca fiind pozitiv, ideea din mesaj poate fi prezentat de la nceput. Dac este probabil ca mesajul s fie perceput ca fiind negativ, emitorul trebuie s prezinte mai nti informaiile
61

(ideile) neutru. n cazul n care mesajul conine opiniile emitorului, acest lucru trebuie specificat pentru a nu fi interpretate ca fapte i astfel s se produc o inducere n eroare a destinatarului. Dac mesajul nu este important pentru receptor, emitorul trebuie s adopte o strategie de atragere a ateniei i de producere a interesului nc de la nceputul mesajului. Dac acesta este interesat de mesaj, emitorul poate trece direct la prezentarea ideii de baz. n cazul n care mesajul are un coninut controversat emitorul acestuia va fi tentat s foloseasc numai cuvinte neutre care s reduc din reacia emoional. Trebuie evitate afirmaiile ca desigur c tii, trebuie s inelegei c, toat lumea consider c, deoarece acestea pot genera o atitudine defensiv, neproductiv. n situaii speciale de escaladare a unui conflict sau izbucnire a unei crize, receptorul poate evalua drept lipsite de credibilitate i neconvingtoare informaiile emise de surs. De asemenea axarea mesajului pe numai doua altemative da / nu, far posibilitatea de compromis, sau pe o situaie n care nu exist altemative negociabile, este o abordare care trebuie evitat n mesajele controversate, deoarece poate declana imediat conflictul negativ. Spaiul social - global este marcat de o accelerare a dinamicii sale structurale, iar universul informaional se afl ntr-o expansiune far precedent, adaptarea permanent a emitorului la receptor necesit o permanent redimensionare a zonelor de consonana (realizarea maximului posibil de comunicare). Avnd n vedere c exist foarte multe noiuni cu o generalitate neltoare, utilzarea acestora n medii cu o putere de discernmnt ndoielnic, identific o modalitate eficient de manipulare n scopul cornpromiterii instanelor de legitimitate, care confer reperele proprii de raionalitate mediului ales drept inta a mesajului. In acest sens, profesionitii diversiunii pot bulversa fondul social aliniindu-i zgomotele de fond i canalizandu-le n scopul dorit de diveri comanditari. Oricum, crizele i situaiile conflictuale perturb echilibrul receptorilor de mesaje. Comunicarea n aceste situaii este o arta. Trebuie realizat o simbioz perfect ntre a emite mesaje scurte, precise, ce redau starea reala a situaiei confiictuale i stpnirea strii de echilibru a receptorului; la impactul cu primul mesaj despre starea excepional, stresul trebuie s fie ct mai mic posibil, apoi, prin urmtoarele mesaje trebuie s-l reducem i s-l eliminm treptat. Provocarea reaciei receptorului - obiectiv de baz n comunicare. Dezinformarea i manipularea receptorului ntr-un proces de comunicare, sursa emite un mesaj ctre receptor n scopul provocrii unei reacii a acestuia. Pentru a provoca receptorului reacia dorit este necesar ca acesta s fie convins i si accepte ca fiind credibil coninutul mesajului. Dar pentru ca receptorul s acioneze n direcia dorit de emitor trebuie ca acesta din urm s analizeze variabilele referitoare la destinatarul comunicrii i s decid asupra posibilitilor i cilor de motivare ale acestuia. Reacia receptorului n urma decodrii mesajului este mesajul care se transmite n legtur cu interaciunea dintre comunicatori i anume feedbackul. Contientiznd importana feedbackului numeroase organizaii au pus la punct sisteme formale de solicitare a acestuia. Feedbackul trebuie s ia n considerare nevoile celor doi comunicatori i s fie exprimat n termeni relevani pentru nevoile primitorului feedbackului. n situaii de criz i conflict i nu numai, pentru a fi eficace, feedbackul trebuie nu doar s realizeze scopul propus ci s i pstreze relaia cu interlocutorul intact, deschis, nedefensiv, el trebuie s fie o invitaie la interaciune prin comunicare. Pentru a provoca receptorului reacia dorit exist i sunt utilizate mai multe tipuri de tehnici neortodoxe de obinere a unui anumit efect n urma transmiterii unui mesaj. n special n situaii de criz i conflict grupurile sociale i opinia public sunt vulnerabilizai de exacerbarea tensiunilor i evenimentelor exterioare, care se succed cu repeziciune, generndu-le o stare de nesiguran i indecizie, accentund emoiile i justificnd motivaii i atitudini nefireti la nivelul individului. n astfel de situaii oamenii devin mai puin interesai n rnomentele decisive, de analiza la rece a datelor i fenomenelor, prefernd s se ghideze dup simuri i dupa ceea ce le dicteaz instinctul de conservare. Tehnicile de influenare a opiniei sunt utilizate rareori n scopuri nobile. Aceste tehnici sunt foarte diverse, mergnd de la cele foarte simple la cele foarte sofisticate, unele avnd efect imediat iar altele pe termen lung cu urmri care se vd dup ani sau chiar decenii, unele sunt utilizate pentru influenarea unei anumite persoane, iar altele sunt axate pe remodelarea unei ntregi societi. Intenia de a-i convinge, de a-i face pe ceilali s accepte un anumit punct de vedere sau de a-i mpiedica s preia un alt punct de vedere aparine comunicrii persuasive. Reuita persuadrii depinde de anumii factori, cum ar fi: calitatea argumentelor folosite, prestigiul vorbitorului, contextul social n care se produce comunicarea i limbajul folosit. Cele mai importante tehnici de a provoca receptorului reacia dorit sunt dezinformarea i manipularea. Dezinformarea este caracterizat printr-un scop i unul sau mai multe obiective, care ar putea fi determinarea unor anumite atitudini sau comportamente. intele acestor tehnici sunt persoane sau grupuri sociale asupra crora se propune exercitarea influenei sau asigurarea controlului lor, fie n mod direct, fie prin intermediari.
62

Operaiunile de dezinformare se desfoar aproape ntotdeauna n cadrul unei confruntri, conflict sau n timpul unei crize. Aceast tehnic servete de multe ori interesele uneia din prile implicate sau a unor teri care ncearc s obin anumite foloase sau avantaje de pe urma respectivei situaii; aceste tehnici n varietatea lor pot fi folosite chiar simultan de prile implicate i de teri avnd ca scop dominarea situaiei ceea ce le servete interesele. Dezinformarea se bazeaz pe distorsionarea coninutului mesajului (informaia brut) care n cazul folosirii acestei tehnici este fals sau deformat i care trebuie rspndit, pentru aceasta fiind necesar grefarea informaiei respective pe o tema. Tema reprezint suportul mesajului furnizndu-i un domeniu de aciune, ea preexistnd aproape ntotdeauna printre atitudinile i opiniile prii adverse. Dezinformatorul caut s induc n eroare cu orice pre inta sa, n cazul unui conflict prile implicate pot deveni pe rnd cnd dezinformatori cnd inte. n cazul n care inta atacat are o anumit mrime (grupuri sociale mari) obiectivul va fi provocarea comportamentului dorit sau modificarea n mod progresiv a unei anumite atitudini mai degrab prin exploatarea condiiilor existente dect prin acceptarea unor opinii noi. Manipularea unui public rnai numeros, sau chiar a ntregii populaii va face, de preferin, apel la metodele publicitii sau ale propagandei, cu att mai mult cu ct difuzarea tirilor false este mult uurat. Comanditarii dezinformrii pot fi: factori de decizie - guverne, state majore militare sau grupuri socio - profesionale, care conduc operaiunile de dezinformare n cadrul unei strategii precise i grupurile de presiune care caut s orienteze conform propriilor puncte de vedere i propriilor interese o tendin sau o decizie privind o anumit problem. Putem vorbi de manipulare atunci cnd o anumit situaie social este creat premeditat pentru a influena reaciile i comportamentul manipulailor n sensul dorit de manipulant. Astfel cei care utilizeaz aceast tehnic, pot avea ca scop n funcie de interesele ce i anim declanarea unei crize sau a unui conflict, fie intervenia n timpul unei crize sau a unui conflict pentru a atinge un anumit obiectiv care nu are legatur cu aceasta, situaia respectiv servind doar ca suport sau ca oportunitate pentru aciune, fie poate conduce la stingerea unui conflict sau criz dac interesele ei indic aceast direcie. n toate cele trei cazuri efectele produse de folosirea manipulrii se grefeaz adnc putnd fi suportate de manipulai timp ndelungat. Manipulrile se clasific n funcie de diferite criterii. Ele pot fi: mici, medii i mari. Manipulrile mici - sunt obinute prin modificri minore ale situaiei sociale, dar pot avea uneori efecte ample. Manipulrile medii - se refer la modificri importante ale situaiilor sociale, cu efecte care, uneori, depesc n mod dramatic ateptrile, tocmai pentru c enorma putere de influen a situaiilor sociale asupra comportamentului uman este subevaluat n cele mai multe cazuri. Manipulrile mari - sunt reprezentate de influena ntregii culturi n mijlocul cruia vieuiete individul. Manipulrile majore stau la baza rspndirii diferitelor curente de opinie, formeaz tradiii i obiceiuri, contureaz mentaliti, determin curente la mod sau chiar ample manifestri protestatare. Grefate pe situaii de criz i conflict aceste tehnici au efect maxim n obinerea reaciei dorite a receptorului de ctre emitorul - comanditar. Influena dezinformrii i manipulrii ca metode de aciune, precum i eficacitatea acestora ca arme i limitele folosirii lor trebuie cunoscute pentru a aprecia modalitile de aprare i de evitare a riscurilor la care sunt expuse victimele. Este inevitabil criza comunicrii? Iat o intrebare al crei rspuns nu poate fi dect unul nuanat. Rspunsurile pot fi, n esen, urmtoarele: DA, gndindu-ne la complexitatea i la contradiciile existente n viaa social. Crizele i conflictele de orice natur, cu latura lor comunicaional, precum i cele legate de domeniul cornunicrii, fac parte din aceasta via; NU, pentru c n anumite situaii poate fi evitat o criz a comunicrii. n acest context este esenial empatia, fluidul dintre dou persoane graie cruia fiecare poate nelege sentimentele i motivele celuilalt. Aceasta face ca o comunicare s fuzioneze bine. Desigur c empatia este rezultatul unui efort intens de perfecionare i autoperfecionare din partea celor chemai s comunice, al nzestrrii lor cu arta i miestria de a comunica, astfel nct, pe ntreaga schem comunicaional, fluxul direct i feedbackul s funcioneze ireprosabil. n acest sens, M. de Montaigne spunea Cuvntul aparine pe jumtate celui care l rostete i pe jumtate celui care l ascult(10). Putem aprecia, deci, c n activitatea de relaii publice, n situaile de criz i conflict, sau n oricare alt situaie, specialitii n domeniu au o mare responsabilitate n ceea ce privete evitarea crizei de comunicare, iar dac totui aceasta i-a fcut apariia, ieirea ct mai rapid din aceast situaie ine de miestria i profesionalismul lor.
63

Fie c este vorba despre evitarea crizei comunicaionale, fie c acionm pentru ieirea dintr-o astfel de criz, deosebit de important este s cunoatem, pe de o parte, cauzele ce pot duce la astfel de situaii nedorite, iar pe de alt parte, modalitile, tehnicile pe care trebuie s le stpnim i s le utilizm n astfel de circumstane. Blocarea comunicrii n unele situaii, cu sau far voia noastr, comunicarea poate fi blocat astfel: de cele mai multe ori, convesaia poate fi ngheat din cauza proastelor obiceiuri, adic a modurilor de a reaciona, fr a lua n considerare alternativele; uneori, n mintea noastr, se dezvolt un ntreg scenariu care ne absoarbe att de mutt, nct nu ne mai racordm la ceea ce spunem celorlali; n alte situaii, proasta comunicare poate fi generat de nehotrrea noastr de a ne adapta celuilalt, n special dac acela este furios i necjit, cnd putem decide s nu-i rspundem sau s-i ntoarcem spatele. Helena Cornelius i Shoshana Faire ne prezint un inventar de ucigai ai comunicrii, pe care i folosim de multe ori. Fa de modelul prezentat, o mai buna alegere a cuvintelor ar fi mai neleapt, dar nici aceasta n-ar fi de mare folos dac n spatele cuvintelor se ascunde o atitudine blocant. Este vorba aici de blocajele empatiei: dominarea - respect interlocutorul ca pe egal cu tine i nu-l vei domina; manipularea - i respeci dreptul la opinie i nu-l vei obliga s vad lucrurile la fel ca tine; subminarea - i respeci i i preuieti deciziile i nu i le vei submina sau sabota; refuzul - i respeci valorile i experiena. Pentru a iei din criza de comunicare, trebuie s ne preocupe gsirea modalitilor de a induce empatie, referindu-ne ns la atitudinea de dragul pcii, care poate fi periculoas: ea i poate conferi celuilalt prea mult putere. Helena Cornelius i Shoshana Faire ne recomand cteva metode verificate i eficiente : un subiect de discuie care s fie total strin de problemele pe care le avem; gsirea unui loc adecvat pentru o discuie suflet la suflet; efectuarea mpreun de activiti; nu se recomand o conversaie profund i plin de semnificaii cnd cealalt persoan se grbete sau este stresat i nu se poate concentra. n viaa de toate zilele, negocierea i medierea sunt metode foarte uzuale, pe care le considerm ca avnd dublu scop: de a preveni o stare de criz sau conflict; de a iei din situaia de criz sau conflict. n general, scopul negocierii i medierii este de a ajunge la o nelegere echilibrat, corect pentru ambele pri, depind astfel blocajul n comunicare. Folosirea feedback - ului Feedback-ul este mesajul care se transmite n legatur cu procesul comunicrii cnd emitorul i receptorul i schimb rolurile ntre ei; prin acest proces emitorul este ntiinat cu privire la msura n care mesajul su a fost receptat i neles. Acest proces circular al comunicarii permite ca activitatea s se deruleze n continuare. Feedback-ul poate fi verbal sau non verbal, pozitiv sau negativ. Evaluarea i implementarea feedback-ului trebuie s se nscrie de asemenea ca o coordonat de baz n relaiile publice, att n prevenirea ct i n soluionarea crizelor i conflictelor de comunicare. Un punct de sprijin n evaluarea feedback-ului este analiza valabilitii i credibilitii sursei: este n msur cel care furnizeaz feedback-ul s aprecieze corect i obiectiv? De asemenea, se impune a fi luat n considerare starea emoional a celui care furnizeaz feedback-ul.

4.2. Comunicarea in grup.Sedintelele de brainstorming. Spiritul de echipa. Decizia individuala este inimaginabila in procesul managerial actual.Nimic nu poate exista in afara comunicarii dupa cum nimic nu poate exista in afara spiritului de echipa. Aptitudinile coechiperului sunt considerate a fi principalele virtuti ale omului modern.Din pacate , conditiile cumulative imperativ necesare pentru ca un grup sa devina o echipa sunt atat de restrictive , incat aceasta "echipa " este decalarata inca de specialistii americani doar o speranta greu de atins, chiar o notiune utopica. Pentru a exista spiritul de echipa este absolut necesar ca respectivii componenti si mai ales liderul sa respecte fundamental individualitatile componente. Echipa "toti pentru unul si unul pentru toti, eventual "toti" identici" nu exista! Fiecare coechipier este diferit genetic si datorita modului de formare , diferente materializate in modul de a gandi. Nu incercati (in calitatea de lider sau de simplu coechipier) sa va schimbati mambrii echipei in orice mod s-ar produce aceasta schimbare! Respectati diferentialitatea , faptul ca suntem diferiti si actionam diferit.
64

Speculati diferentele si contradictorialitatea! Aceasta sinergie a comunicarii nu poate fi decat benefica procesului comunicational. Nimic nu poate influenta mai maladiv impacturile noastre interelationale asa cum o face unanimitatea (si daca este unul ideologic , atunci maladia este grava!). Din ideile contradictorii se nasc rezultatele importante, benefice.De aceea deciziiile manageriale actuale sunt inimaginabile in afara sedintelor de brainstorming , care nu reprezinta altceva decat valorificarea ideilor diferite, contradictorii, coechipierii fiind "fortati" sa se contrazica ideologic in derularea respectivei sedinte de "stoarcere a creativitatii individuale".Nu incercati niciodata sa va convingeti interlocutorul sa gandeasca si sa actioneze conform Dumneavostra! Respectati diferentele , modurile de gandire diferite ale fiecaruia dintre noi! Numai persoanele nesigure pe sine , lipsite de certitudinea propriei valori , vor fi in permanenta preocupate de "a-si convinge interlocutorul", de a-l aduce la acelasi numitor comun , de a-l determina sa se conformeze propriilor Dumneavoastra paradigme! Renuntati la aceasta teama de contradictorialitate si de diferente! Actiunea, comportamentele , ideile unanime sunt mai mult decat periculoase! Nu in ultimul rand echipa mai inseamna si crearea unui sistem de obligatii comun pentru toti coechipierii. Daca gandul este lasat absolut neingradit, asupra sistemului de obligatii nu sunt permise libertinaje. El trebuie sa se conformeze culturii organizationale, pentru fiecare individ in parte.Menirea de a induce, chiar impune echipei un sistem obligational comun ii apartine liderului.

4.3. Comunicarea in grupurile de munca. Negocierea. CONCEPTUL DE GRUP DE MUNC Grupul de munc reprezint un numr de persoane (minimum dou) care realizeaz o activitate sau o aciune comun sub conducerea unui manager. Fiecare membru i concentreaz eforturile asupra obiectivului comun, dar contribuia lor difer sub aspect cantitativ, calitativ, ca intensitate i natur. Membrii grupului sunt reciproc dependeni. Scopul grupului de munc este lucrativ (confecionarea unui produs, repararea unui utilaj etc.) sau creativ (descoperirea unui nou produs, proiectarea unui utilaj, reorganizarea unui loc de munc etc.). Obiectivele fiecrui grup de munc decurg din obiectivele generale ale organizaiei din care face parte. Acestea sunt flexibile i se modific n funcie de desfurarea activitii. Referitor la formarea grupului de munc exist mai multe teorii: 1. teoria sociometric a lui Moreno care susine c rolul principal n formarea grupului de munc trebuie s-l aib relaiile de atracie i simpatie dintre componeni. ntre membrii grupului exist n acest caz un grad ridicat de cooperare i nelegere; acestea pot duce n final la rutin, dezinteres, performane sczute; 2. teoria dinamicii de grup a lui Lewin care recomand formarea grupului de munc n jurul unor oameni dinamici, competeni i performani care prin provocarea unor dezacorduri i stri conflictuale conduc la progres. CARACTERISTICILE GRUPULUI DE MUNC Grupul de munc se caracterizeaz prin: unul sau mai multe obiective comune care trebuie realizate prin participarea tuturor; norme de comportament i de conduit acceptate i respectate de fiecare membru; un anumit statut (ndatoririle, drepturile i obligaiile persoanei) pentru fiecare membru i un anumit rol (maniera individului de a-i asuma funciile care decurg din statut); ntre membrii grupului exist relaii socio-afective care pot favoriza sau frna realizarea obiectivelor. Desfurarea activitii n cadrul grupului de munc prezint: Avantaje: un potenial mai mare de informaii; experien mai mare; deciziile pot fi fundamentate tiinific. Dezavantaje: presiuni sociale; apariia unei figuri dominante;
65

constrngeri de timp; dezacorduri frecvente. CONDUCEREA GRUPULUI DE MUNC n cadrul grupului de munc managerul are rolul: - de a conduce; - de a ndruma. Membrii grupului pot fi din punct de vedere profesional i comportamental: excepionali, foarte buni, slabi. Este necesar s se asigure condiii ca cei excepionali s-i aduc contribuia maxim, iar cei buni s fie ajutai s se dezvolte. Pentru a ndruma oamenii sunt necesare nsuiri ca: subtilitate; abilitate. Managerul trebuie s fie contient de aspectele pe care le implic ndrumarea subordonailor, deoarece n acest proces exist riscul de a se schimba el nsui. Pentru a forma un grup managerul trebuie: s acorde ncredere subordonailor; s le ofere toate informaiile necesare desfurrii activitii n bune condiii; s rezolve conflictele de munc astfel nct s nu influeneze negativ colaborarea; s fie sincer i transparent fa de grup; s acioneze ca un "dirijor de orchestr"; s organizeze feedback i s in cont de el. Managerul poate adresa membrilor grupului ntrebri ca: 1. ce pot face pentru a v ajuta mai bine? 2. ce ar trebui s tiu pentru a deveni mai sensibil la problemele grupului? n domeniul relaiilor interumane, managerul trebuie s cunoasc c membrii unui grup: ndeplinesc diferite roluri care le marcheaz nevoile, comportamentul, activitile; joac rol de factor de producie, membri de familie, de participani la comuniti etnice, religioase i politice, consumatori de bunuri i servicii, ceteni; au individualitate proprie; au o anumit pregtire profesional, cultural dobndit pn n momentul ncadrrii. Relaiile interpersonale n cadrul grupului pot fi: oficiale (formale) i neformale (stabilite pe baza unor afiniti personale). Dup efectul pe care l produc, relaiile interpersonale pot fi de interes - dezinteres, satisfacie insatisfacie, bun dispoziie - indispoziie. Relaiile corecte manager-subordonat exclud ameninarea i pedeapsa. Principiul de baz al muncii cu oamenii este de a-i trata ca oameni, deci fiine raionale, responsabile de sarcinile ce i le-au asumat. Exist nc manageri care folosesc procedee de manipulare a subordonailor mpotriva intereselor proprii I ale grupului. Oamenii nu pot fi nelai la nesfrit i i pierd ncrederea n conductorul care procedeaz astfel. Relaiile umane din cadrul grupurilor de munc trebuie s fie etice. Acolo unde stimularea moral i material este folosit corect, unde sanciunile sunt date cu obiectivitate, unde nu se procedeaz nici cu toleran, nici cu intolerant, ci cu dreptate, exist un climat de munc favorabil. TIPURI DE GRUPURI DE MUNC n cadrul oricrei organizaii se constituie unul sau mai multe grupuri de munc, care coexist i se manifest n diferite domenii de activitate i la diferite nivele ierarhice. Acestea se deosebesc printr-o serie de caracteristici de ordin calitativ, astfel: 1. Grupuri formale: - se constituie pe baz de acte i norme oficiale; - au scop lucrativ; - aparin structurii formale; - sunt oficiale i obligatorii; - se modific odat cu restructurarea organizatoric;
66

- sunt conduse de un ef ierarhic investit oficial cu autoritate. 2. Grupuri informale: - se constituie spontan pe baza intereselor i preocuprilor comune; - urmresc sprijinirea propriului interes; - se conduc dup regulamente proprii; - ramn aceleai i dup modificarea structurii oficiale; - sunt conduse de un leader ales pe baz de competen. 3. Grupuri operative: - sunt grupuri temporare de munc constituite pentru consultan ntr-un anumit domeniu; - sunt alctuite din specialiti diferii n funcie de problema ce trebuie rezolvat; - se mai numesc i comisii "ad-hoc". 4. Echipa (team): - grup de munc temporar sau permanent care trebuie s rezolve anumite probleme; - sunt create pentru scopuri diferite (echipe antreprenoriale, echipe autonome). COMUNICAREA N CADRUL GRUPULUI DE MUNC Caracteristici ale comunicrii n grup Un grup de munc, pentru a exista, este necesar ca membrii acestuia s comunice ntre ei. Comunicarea n cadrul grupului are urmtoarele obiective: informarea corect i la timp a membrilor grupului; formarea de opinii n legatur cu diferite evenimente, discutarea acestora i transmiterea ctre cei interesai; vehicularea direct, imediat i nealterat a ideilor, propunerilor i nemulumirilor ntre membrii grupului; luarea deciziilor i transmiterea acestora; evaluarea performanelor obinute. n procesul de comunicare n cadrul grupului, ntre emitor i receptor exist mediul prin care se face transmiterea mesajului. Acesta poate deforma mesajul i chiar procesul de nelegere datorit unor perturbaii care pot s apar (zgomot, posibilitile de percepere ale receptorului, personalitatea emitorului etc.). Comunicarea n cadrul grupului de munc este de mai multe tipuri: verbal, scris, nonverbal; formal sau neformal; interpersonal; de grup (intragrup i intergrup). Comunicrile din cadrul grupului sunt influenate de: calitatea mesajului; viteza i ritmul de comunicare; sensul comunicrii (ascendent, descendent, orizontal, oblic); mrimea grupului (n grupurile mai mari se realizeaz mai greu); poziia spaial a membrilor grupului n procesul comunicrii (ex. aezarea "fa n fa"). n cadrul grupului de munc relaia dintre manager i subordonat nu trebuie s se bazeze pe comenzi i supunere ci pe dialog, care uneori poate nsemna schimbarea reciproc a poziiilor. Acest gen de dialog se numete relaie de solicitare i rspuns. Prin solicitare managerul va repartiza sarcini subordonailor pe msura calificrii lor i chiar mai dificile, i va controla modul de ndeplinire. n cazul n care constat anumite dificulti, va sprijini executantul n nlturarea lor. Prin rspuns, managerul va rspunde repede i sincer la problemele ridicate de subordonai. Dac se practic acest sistem de solicitare i rspuns, comunicarea prin dialog n cadrul grupului de munc si poate dezvolta funcia sa de motivare. Tipologia comunicrilor n cadrul grupului de munc. n cadrul grupului de munc au loc comunicri verticale, orizontale i oblice. Tipurile de comunicare i caracteristicile acestora: Verticale descendente: -transmit decizii, ndrumri, instruciuni etc. sub form verbal sau scris; -sunt cele mai rspndite; -au loc continuu;
67

-anumite comunicri se fac direct manager-subordonat, altele prin intermediari. Verticale ascendente: -transmit informaii, opinii etc. de la subordonat la manager; -permit cunoaterea felului n care se realizeaz sarcinile; -asigur feedbackul. Orizontale: -asigur comunicarea ntre membrii grupului de munc situai pe acelai nivel ierarhic; -se realizeaz prin dialog sau sedine de lucru. Oblice: -permit pentru un timp scurt s se evite calea ierarhic; -conduc la conflicte de competen; -folosite pentru rezolvarea unor probleme urgente; -uneori au caracter neformal. Reele de comunicare Reelele de comunicare reprezint ansamblul canalelor de comunicare dispuse ntr-o anumit configuraie. Tipurile reelelor de comunicare i caracteristicile lor: l. Reea n cerc: -fiecare participant are anse egale de a comunica cu ceilali; -participanii sunt marcai de un grad de satisfacie mai mare, ntruct nici un membru nu se situeaza pe poziia de lider; -se adapteaz cel mai uor noilor sarcini ale grupului; -caracteristica grupurilor creative i neformale; -practicat de managerii cu stil democrat de conducere. 2. Reea n X: -apare un lider, ceilali membri au unele restricii n comunicare; -specific grupurilor neformale; -practicat de managerii cu stil de conducere "laissez fair". 3. Reea n Y: -practicat n conducerea centralizat; -specific activitilor operative. 4. Reea n lan: -apare un leader; -specific grupurilor neformale. Fiecare reea de comunicare se caracterizeaza prin: -tip (cerc, lan, stea, n Y); -numr de verigi; -grad de flexibilitate, adic posibilitatea de a se transforma ntr-o alt reea; -suma vecinilor, adic numrul total de persoane cu care fiecare membru al grupului poate intra n relaii directe; -indicele de conexiune, adic cel mai mic numr de canale nchise sau deschise care antreneaz dup sine izolarea unui post, deconectarea lui. Reflect nivelul de siguran al organizrii reelei de comunicare; -suma distanelor dintre participani, respectiv suma numerelor verigilor pe care trebuie s le parcurg mesajele n cadrul grupului ntre fiecare dintre membrii acestuia; -indicele de centralitate al fiecrei poziii din reea. Se calculeaz ca un raport dintre suma total a distanelor din reea i suma distanelor fiecrei poziii. Permite stabilirea locului unde trebuie luat decizia n reea; -indicele de centralitate al reelei, care reprezint suma indicilor individuali, reflect gradul de compactitate al reelei; -indicele de periferie determinat ca diferena ntre indicele de centralitate al fiecarei poziii i indicele de centralitate al poziiei centrale. Toate aceste mrimi ce caracterizeaz o reea de comunicare permit evidenierea modului de organizare a unui grup din punct de vedere al concentrarii autoritii i a modului n care membrii comunic ntre ei.
68

CORELAIA COMUNICARE MANAGERIAL- RECEPTOR Comunicarea managerial este influenat i de personalitatea partenerilor de dialog a cror varietate i complexitate este foarte mare. Receptor 1. Personalul feminin: Caracteristicile receptorului: -capacitate de adaptare; -capacitate de a se devota; -capacitate de a face servicii; -necesitatea de a se face remarcat; -necesitatea de a lucra ntr-o atmosfer agreabil; -necesitatea dialogului; -tendina de a forma "grupulee". Cerinele comunicrii manageriale: -cunoaterea prealabil a interlocutorului; -respectarea regulilor de politee i etichet; -grija pentru alegerea locului i momentului; -ponderea mare a limbajului nonverbal; -climat de comunicare pozitiv, relaxat; -apelare la zmbet; -ascultarea atent a opiniilor interlocutorului; -oferire de rspunsuri bazate pe argumente solide; -ncheierea dialogului cu o expresie de mulumire. Receptor 2. Tineri -Caracteristicile receptorului: -sunt receptivi i maleabili; -sunt uor influenabili; -sunt spontani n gndire i aciune; -sunt neierttori fa de cei ce-i dezamgesc; -au o puternic dorin de independen; -au sentimentul de onoare foarte dezvoltat; -sunt dinamici i operativi. Cerinele comunicrii manageriale: -ncurajarea opiniilor personale; -solicitare de idei; -trasare de sarcini care s le pun n valoare calitile; -aprecierea performanelor; -stimulare pentru a-i determina s coopereze; -respectarea personalitii fiecruia; -sinceritate i transparen pe tot parcursul dialogului cu o expresie de mulumire. CORELAIA STIL DE COMUNICARE - STIL MANAGERIAL Oamenii, implicit managerii au moduri diferite de a comunica, cu atitudini i experiene diferite, cu puncte forte i slbiciuni diferite. Managerul trebuie s-i dezvolte stilul de comunicare potrivit propriilor aptitudini i puncte forte, inclusiv cele ale propriei culturi. n cazul n care va ntlni persoane care comunic n alte moduri este foarte important s le respecte opiniile i cultura organizaional. Literatura de specialitate evideniaz un numar mare de stiluri de comunicare managerial. Pe baza experienei, au fost identificate n activitatea managerial urmatoarele stiluri de comunicare: -de intervenie; -de control; -de investigare; -de influenare.
69

Modul n care comunic managerul este influenat i de stilul managerial pe care l practic: -democratic; -autoritar; -permisiv (laissez-fair). Stilul de comunicare managerial este influenat n cea mai mare msur de stilul de munc al conductorilor cu subordonaii. Pn n prezent, nu se poate preciza care stil de comunicare poate fi considerat cel mai bun. Adoptarea unui anumit stil de comunicare depinde de mai muli factori cum sunt: -competena i personalitatea conductorilor; -competena i personalitatea subordonailor; -stilul de conducere practicat de managerii de vrf; -cultura organizaional. STILURI DE COMUNICARE MANAGERIAL: 1. De intervenie: -stabilirea a ce se dorete s se obin n urma comunicrii; -cunoaterea anticipat a interlocutorului; -folosirea de cuvinte care s transmit mesaje clare; -acordarea de sprijin i atenie interlocutorului; -renunarea la acuzaii nefondate; -verificarea nelegerii mesajului prin ntrebri bine puse. 2. De control: -furnizarea n timp util a informaiilor necesare desfurrii unei activiti performante; -trasarea de sarcini care s pun n eviden calitile subordonailor; -renunarea la acuzaii i la tendina de a pune n inferioritate interlocutorul; -asigurarea c subordonatul nelege consecinele nendeplinirii sarcinii ce-i revine la standardele stabilite; -comunicarea a ceea ce se ateapt concret de la subordonai; -ascultarea nemulumirilor subordonailor i oferirea de soluii concrete; -s se rspund la ntrebrile puse sincer i la obiect. 3. De investigare: -furnizare/cerere de informaii; -evaluarea punctelor slabe/critice; -identificarea resurselor; -analizarea problemelor. 4. De influenare: -s cear subordonailor s spun cum neleg activitatea pe care o desfoar i eventual s aduc corecii; -s ofere soluii de mbuntire a performanei; -s pun accent pe calitate; -s conving subordonaii s gndeasc altfel dect eful i chiar s-l contrazic pe acesta; -s se asigure c interlocutorul este pregtit pentru comunicare; -s susin opiniile cu argumente solide; -s rmn deschis problemelor i ntrebrilor subordonailor; -s ncheie discuia prin trecerea n revist n mod clar i explicit a problemelor discutate. CORELAIA STIL DE CONDUCERE - STIL DE COMUNICARE 1.Stil de conducere democrat - stil de comunicare de intervenie presupune: Conducere democratic: -are ca deviz "suntem alturi n aceast aciune"; -subordonaii particip la luarea deciziilor; -comportament managerial deschis, prietenos, agreabil; -interes fa de opiniile subordonailor; -orientare spre probleme; -comunicare pozitiv responsabil.
70

Comunicare de intervenie: -solicitarea de informaii i argumente de la subordonai; -acceptarea opiniilor divergente i analizarea lor; -adoptarea de ctre manager a unei poziii de egalitate, minimiznd diferenele de statut i putere. 2. Stil de conducere democrat - stil de comunicare de control presupune: Conducere democratic. Comunicare de control: -ascultarea opiniilor subordonailor; -aprecierea performanelor i critica deficienelor; -se analizeaz cile de progres. 3. Stil de conducere democrat - stil de comunicare de investigare presupune: Conducere democratic. Comunicare de investigare: -analiza opiniilor subordonailor; -identificarea barierelor de comunicare i nlturarea lor. 4. Stil de conducere democrat - stil de comunicare de influenare presupune: Conducere democratic. Comunicare de influenare: -captarea ateniei interlocutorului apelnd la umor, citate, replici; -manifestare de consideraie pentru interlocutor; -discutarea opiniilor divergente; -ncurajarea subordonailor n emiterea ideilor; -flexibilitate concretizat n acceptarea de ctre manager a posibilitii de a-i schimba opinia, dac argumentarea interlocutorului este solid; -comunicarea este orientat spre activitile concrete. 5. Stil de conducere autoritar - stil de comunicare de intervenie presupune: Conducere autoritar: -are ca deviz "ntotdeauna am dreptate"; -rigiditate n aciune; -opiniile subordonailor nu sunt luate n considerare; -orientare spre rezultate. Comunicare de intervenie: -decizia este comunicat, iar subordonatul trebuie s o ndeplineasc ntocmai; -limbajul este concis, orientat spre sarcina de ndeplinit; -managerul domin comunicarea. 6. Stil de conducere autoritar - stil de comunicare de control presupune: Conducere autoritar. Comunicare de control: -etalarea de ctre manager a unei atitudini de superioritate; -cutarea greelilor i sancionarea vinovailor; -nu se accept explicaiile subordonailor. 7. Stil de conducere autoritar - stil de comunicare de investigare presupune: Conducere autoritar. Comunicare de investigare: -managerul domin comunicarea; -lips de feedback. 8. Stil de conducere autoritar - stil de comunicare de influenare presupune: Conducere autoritar. Comunicare de influenare: -impunerea soluiilor; -lipsa oricror explicaii; -constrngere i dirijare; -ncercri de manipulare i impuneri de idei;
71

-rigiditatea managerilor n privina opiniilor proprii. 9.Stil de conducere permisiv "laissez-fair"- stil de comunicare de intervenie presupune: Conducere permisiv: -evitarea oricror intervenii n organizarea i conducerea grupului ; -organizarea i conducerea spontan. Comunicare de intervenie: -acceptarea cu usurin a opiniilor subordonailor; -lips de feedback. 10. Stil de conducere permisiv "laissez-fair"- stil de comunicare de control presupune: Conducere permisiva. Comunicare de control: - lipsa de claritate n formularea cerintelor; - lipsa de feedback; - criticarea defectelor. 11. Stil de conducere permisiv "laissez-fair"- stil de comunicare de investigare presupune: Conducere permisiva. Comunicare de investigare: - lipsa unor preocupri organizate pentru informare; - subordonatul ofer/cere informaii. 12. Stil de conducere permisiv "laissez-fair"- stil de comunicare de influenare presupune: Conducere permisiv. Comunicare de influenare: - ncercarea de a schimba comportamentul subordonailor pentru a se potrivi cu al su; - manipularea subordonailor pentru a se obine ceea ce se dorete. Prin natura funciei lor, atenia managerilor este ndreptat ctre obinerea de profit. Un manager performant ine seama i de interesele subordonailor si, despre care afl prin intermediul comunicrii manageriale. Nu trebuie s se uite c un conducator este apreciat i sprijinit de subordonai nu numai dup modul cum se comport fa de ei, ci i prin modul cum le sunt aprate interesele. TIPURI SPECIALE DE COMUNICARE N CADRUL GRUPULUI DE MUNC Comunicarea n cadrul edinei. edinele sunt specifice "muncii n echip". Acestea ocup o mare parte din timpul managerilor, dar i al angajailor. edina poate fi definit ca o activitate n grup, n cadrul creia are loc un schimb oral de informaii sau de opinii. Nu orice schimb de informaii ntre manager i angajai n cadrul unei discuii este o edin. edinta este o form institutionalizat a dialogului din organizaie, desfurat dup reguli precise n vederea realizrii unui scop bine stabilit, care nu poate fi atins prin nici o alt form de comunicare oral sau scris. n cadrul unei organizaii edinele au ca scop: - transmiterea unor informaii, opinii i/sau decizii; - culegerea unor informaii de la participani; - analiza unor probleme; - luarea unor decizii de ctre participani. Managerul, prin modul de organizare i conducere a unei edine, comunic respectul fa de participani i modul n care i asum responsabilitatea pentru activitatea desfurat. Acest lucru este evident dac managerul: - organizeaz edinele numai cnd exist un scop; - cere participanilor s vin pregtii i s-i prezinte opiniile ct mai concis; - aloc timpul necesar fiecrui punct de pe ordinea de zi; - ncurajeaz exprimarea opiniilor; - evit discuiile n afara ordinei de zi stabilit; - nu permite monopolizarea discuiei de ctre o persoan; - asigur un climat de comunicare adecvat; - rezolv cu tact eventualele dezacorduri i conflicte; -asigur tragerea unor concluzii i precizarea unor msuri pentru implementarea deciziilor luate. Tipuri de edine.
72

Dup finalitatea formelor de activitate n echip sunt identificate cinci tipuri fundamentale de edine: decizionale, de informare, de armonizare, de explorare, de incursiune, caracterizate dup cum urmeaz: Decizional: conductorii stabilesc dezvoltarea organizaiei n perspectiv, modul de ndeplinire a sarcinilor, repartizarea resurselor etc. De informare: - se transmit decizii adoptate de organe ierarhice de pe diferite nivele; - se transmit informaii necesare desfurrii performante a activitii; - se culeg/se transmit informaii de ctre eful direct. De armonizare: - sunt specifice pentru managerii unor compartimente de munc ntre care nu exist nici un raport de subordonare ierarhic; - au drept scop asigurarea cooperrii ntre diferitele compartimente att n procesul pregtirii unor decizii ct i n implementarea lor. De explorare: - au drept scop promovarea unor idei noi; - apeleaz la anumite tehnici ca de ex. brainstorming, Delphi etc.; - accentul se pune pe imaginaia participanilor. De incursiune: - participanii pornesc de la o idee bine definit pe care au sarcina s-o transforme ntr-un proiect operaional; - accentul se pune pe precizia tehnic a programului. Reguli de desfurare a unei edine. Eficiena unei edine depinde mult de felul n care este condus. Specialitii recomand o serie de reguli a cror respectare influeneaz reuita unei edine, astfel: Deschiderea edinei: - respectarea cu strictee a orei fixate; - formularea clar a scopului edinei; - formularea pozitiv a ideilor; - folosirea cuvintelor care s fac ideile interesante; - limitarea comentariului introductiv la 1-2 minute. Dezbaterea propriu-zis: - dezbaterea s se aeze din primele minute pe fondul problemei; - ncurajarea participanilor de a judeca independent, prin adresare de ntrebri de genul: care sunt alternativele? care pare cea mai bun soluie i de ce? care factori nu au fost luai n considerare? - calmarea momentelor de tensiune; - evitarea digresiunilor care pot s apar; - asigurarea continuitii edinei pe problemele pentru care a fost convocat; - respectarea timpului programat pentru edin. Concluzii: - expunerea concluziilor la sfrit de ctre conductorul edinei; - comunicarea unui plan de msuri i a unor termene pentru aciune i raportare; - sublinierea contribuiilor valoroase aduse n timpul discuiei; - reliefarea n ce msur au fost atinse obiectivele propuse i ce aciuni revin participanilor n viitor. NEGOCIEREA n via n general, dac stpneti arta negocierii, ai o ans n plus s ctigi mai mult i s mai i pstrezi o relaie bun cu partenerul. Cnd negociezi bine poi s orientezi, s influenezi i s manipulezi partenerul pentru a-l face s coopereze. Secretul const n a reui s-l antrenezi ntr-un joc de-a Hai s ctigm mpreun! Oamenii rezonabili neleg repede c nu-i pot impune voina n mod unilateral i caut soluii n comun, adic soluii negociate.
73

Indiferent unde i ntre cine sunt purtate, negocierile apeleaz la retoric, la logic i la elemente de teoria argumentrii. Uneori, folosesc tehnici de comunicare i manipulare performante, precum Analiza Tranzacional, Programarea Neuro-Lingvistic etc. Noiuni precum oferta, cererea, poziia, pretenia, obiecia, compromisul, concesia, argumentul, tranzacia, argumentaia, proba etc, pot interveni frecvent n procesul de negociere. Totodat elementele de comunicare non-verbal, precum fizionomia, mimica, gestica, postura, mbrcmintea, aspectul general .a. pot avea o importan care nu trebuie neglijat. Cultura partenerilor i puterea de negociere a prilor negociatoare sunt alte elemente de care trebuie s in seama. Elementele de tactic i strategie, capcanele i trucurile retorice ca i cunotinele de psihologie a percepiei pot juca un rol decisiv n obinerea de avantaje mari n schimbul unor concesii mici. n lumea afacerilor contemporane, negocierea i negociatorul dobndesc o importan considerabil. Niciodat n istorie, tranzaciile comerciale nu au fost mai multe i nu s-au purtat la valori mai mari. Pentru productor, importator sau distribuitor en-gross, un negociator bun poate face n trei ceasuri tot att ct fac zece sau o sut de executani n cteva sptmni sau luni. Un negociator slab poate pierde la fel de mult. O marj de cteva procente la pre, la termenul de garanie, la condiiile de livrare i transport, la termenul de plat sau o marj de cteva procente, la comision sau dobnd, rmn oricnd negociabile. n marile tranzacii, pe piaa industrial, unde se negociaz contracte cu valori de miliarde de lei, aceast marj negociabil poate nsemna sume de zeci sau sute de milioane. De pe poziia fiecreia dintre pri acestea pot fi pierdute sau ctigate. Negocierea este un talent, un har nnscut, dar i o abilitate dobndit prin experien, formare i nvare. Meseria de negociator este una de elit, n afaceri, n diplomaie, n politic.. n sens larg, negocierea apare ca form concentrat i interactiv de comunicare interuman n care dou sau mai multe pri aflate n dezacord urmresc s ajung la o n nelegere care rezolv o problem comun sau atinge un scop comun. nelegerea prilor poate fi un simplu acord verbal. Consolidat printr-o strngere de mn, poate fi un consens tacit sau o scrisoare de intenie sau un protocol, o convenie sau un contract, redactate cu respectarea unor proceduri i uzane comune; mai poate nsemna un armistiiu, un pact sau un tratat internaional, redactate cu respectarea unor proceduri i uzane speciale. n raport cu zona de interes n care se poart negocieri, putem face distincie ntre mai multe forme specifice de negociere. Prin negociere nelegem orice form de confruntare nearmat, prin care dou sau mai multe pri cu interese i poziii contradictorii, dar complementare urmresc s ajung la un angajament, reciproc avantajos ai crui termeni nu sunt cunoscui de la nceput. n aceast confruntare, n mod principal i loial, sunt aduse argumente i probe, sunt formulate pretenii i obiecii, sunt fcute concesii i compromisuri pentru a evita att ruperea relaiilor ct i conflictul deschis. Negocierea permite crearea, meninerea sau dezvoltarea unei relaii interumane sau sociale, n general, ca i a unei relaii de afaceri, de munc sau diplomatice, n particular. Mai trebuie menionat faptul c negocierile nu urmresc totdeauna cu necesitate rezultate manifestate n direcia unei nelegeri. Adesea ele sunt purtate pentru efectele lor colaterale cum ar fi: meninerea contractului, ctigarea de timp, mpiedicarea deteriorrii situaiei n conflict. n afar de acestea, ntlnirile negociatorilor pot fi privite ca un canal potenial de comunicri urgente n situaii de criz. Absena comunicrii poate fi considerat ca un semn alarmant al imposibilitii de desfurare a negocierii; prezena ei este un indiciu al anselor ca negocierea s se produc. n acelai timp, trebuie s acordm suficient grij climatului de discreie i de construcie gradual temeinic. PRINCIPII DE BAZ ALE NEGOCIERII Atta timp ct negocierea este purtat cu participarea contient i deliberat a prilor care caut mpreun o soluie la o problem comun, abordarea implic o anumit etic i principialitate. Avantajul reciproc n principiu, n cadrul negocierilor, fiecare dintre pri i ajusteaz preteniile i revizuiete obiectivele iniiale. Astfel, n una sau mai multe runde succesive, se construiete acordul final, care reprezint un compromis satisfctor pentru toate prile: negocierea funcioneaz, deci, dup principiul avantajului reciproc. Conform acestui principiu, acordul este bun atunci cnd toate prile negociatoare au ceva de ctigat i nici una ceva de pierdut. Fiecare poate obine victoria, fr ca nimeni s fie nfrnt. Important este faptul c, atunci, cnd toate prile ctig, toate susin soluia aleas i respect acordul ncheiat.
74

Principiul avantajul reciproc (WIN-WIN) nu exclude, ns, faptul c avantajele obinute de una dintre pri s fie mai mari sau mai mici dect avantajele obinute de cealalt sau celelalte pri aflate n negocieri. Do ut des n psihologia comunicrii, se vorbete de o aa-numit Lege psihologic a reciprocitii, lege conform creia, dac cineva d sau ia ceva, partenerul va resimi automat dorina de a-i da sau, respectiv, de a-i lua altceva n schimb. Chiar dac nu dm ceva n schimb, n mod efectiv, rmnem oricum cu sentimentul c suntem datori, c ar trebui s dm. Urmare a aciunii subtile a acestei legi psihologice, orice form de negociere este guvernat de principiul aciunilor compensatorii. Consecina este reciprocitatea concesiilor, a obieciilor, a ameninrilor, a represaliilor etc. Expresiile latineti ale acestui principiu sunt: Do ut des i Facio ut facio. n romnete principiul poate fi regsi n expresii de genul: Dau dac dai, Fac dac faci, Dau ca s dai, Fac ca s faci, Dac mai dai tu mai las i eu sau Dac faci concesii, voi face i eu, Dac ridici pretenii, voi ridica i eu etc. Moralitatea i legalitatea Legea este lege i cei mai muli o respect i dincolo de principii. Pentru a evita neplcerile, moralitatea nelegerilor comerciale, acolo unde legea nu o apr, rmne adesea o chestiune de principiu, de deontologie. Respectarea riguroas a acestui principiu nu este cu adevrat posibil. Controlul eticii comunicrii este relativ. Aspectele juridice ale tranzaciilor fac excepie, dar i din acest punct de vedere, n negocierile internaionale, prile trebuie s convin din start asupra normelor de drept comercial pe care le vor respecta. Atunci cnd acestea difer de la o ar la alta, fiecare dintre pri ncearc s rmn sub incidena normelor juridice din ara sa. Acest fapt poate genera situaii conflictuale, ce pot fi depite prin adoptarea normelor de drept comercial i a uzanelor internaionale. TIPURI FUNDAMENTALE DE NEGOCIERE Analiza tipului de negociere n care ne angajm este ntotdeauna important. A-l cunoate i a-l evalua nseamn, deja, a prevedea n linii mari comportamentul pe care l va adopta partenerul i a pregti propriul comportament, n ntmpinare. n acest fel, riscul unei rupturi de a ncheia un acord dezavantajos scade. Dup cum sunt tratate n literatura de specialitate, se poate face distincie ntre trei tipuri fundamentale de negociere: a) negociere distributiv (ctigtor/perdant sau victorie/nfrngere) b) negociere integrativ (ctigtor/ctigtor sau victorie/victorie) c) negociere raional (un tip de negociere care nu pune n cauz opoziia prilor sau intereselor subiective ale acestora). Negocierea distributiv este cea de tip ori/ori, care opteaz ntre victorie/nfrngere. Este cea care corespunde unui joc cu sum nul i ia forma unei tranzacii n care nu este posibil ca o parte s ctige fr ca cealalt parte s piard. Fiecare concesie fcut partenerului vine m dauna concedentului i reciproc. n aceast optic, negocierea pune fa n fa doi adversari cu interese opuse i devine o confruntare de fore, n care una din pri trebuie s ctige. Orice concesie apare ca un semn de slbiciune. Orice atac reuit apare ca un semn de putere. Obiectul negocierii va fi un acord care nu va ine seama de interesele partenerului i care va fi cu att mai bun cu ct va lovi mai dur partea advers. Tacticile i tehnicile de negociere folosite n negocierea distributiv sunt tipice pentru rezolvarea strilor conflictuale. Sunt dure i tensionate. ntre tacticile uzuale, pot fi amintite: ? polemica purtat prin contre permanente i prin deviere sistematic de la subiect; ? atacul n for i intimidarea; ? manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea inteniilor, ascunderea inteniilor, ascunderea adevrului i pe culpabilizarea adversarului; ? descalificarea prin rea-credin, prin atac la persoan i prin cderea n derizoriu. Acest tip de negociere este posibil atunci cnd opoziia de interese este puternic, iar dezechilibrul de fore este semnificativ. Negocirea integrativ (victorie/victorie) este aceea n care sunt respectate aspiraiile i interesele partenerului, chiar dac vin mpotriva celor proprii. Se bazeaz pe respectul reciproc i pe tolerarea diferenelor de aspiraii i de opinii. Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea c ajunge la soluii mai bune, mai durabile, prile se simt mai bine, iar relaiile dintre pri se consolideaz. Ambele ctig i ambele susin soluia i acordul ncheiat. Negocierea interactiv
75

creeaz, salveaz i consolideaz relaiile interumane i de afaceri pe termen lung. Ea determin pe fiecare dintre prile negociatoare s-i modifice obiectivele i s-i ajusteze preteniile n sensul rezolvrii intereselor comune. Aceast optic de negociere ocolete i evit strile conflictuale. Climatul negocierilor este caracterizat de ncredere i optimism, iar acordul, o dat obinut, are toate ansele s fie respectate. Tacticile specifice se bazeaz pe reciprocitatea concesiilor (termene de livrare mai scurte contra unor pri imediate, spre exemplu). Negocierea raional este aceea n care prile nu-i propun doar s fac sau s obin concesii, consimminte de pe poziii de negociere subiective, ci ncearc s rezolve litigii de fond de pe o poziie obiectiv, alta dect poziia uneia sau alteia dintre ele. Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale n cadrul unei transparene i sinceriti totale, fr apelul la cea mai mic disimulare sau suspiciune. Se ncepe cu formularea problemelor care trebuie rezolvate, cu rspunsuri la ntrebri de genul: Ce nu merge? Unde se afl rul? Cum se manifest acesta? Care sunt faptele care contravin situaiei dorite. Se continu cu un diagnostic al situaiei existente insistndu-se asupra cauzelor care mpiedic rezolvarea problemelor. Apoi, se caut soluiile teoretice i se stabilesc de comun acord msurile prin care, cel puin unele din acestea, pot fi puse n practic. Algoritmul raionalitii nseamn deci: ? definirea problemelor; ? diagnosticarea cauzelor; ? cutarea soluiilor. Negociatorul caut s neleag miza pus n joc de partener, s cunoasc sentimentele acestuia, motivaiile i preocuprile sale. Divergenele care rmn nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii obiective, precum i referinele tiinifice, normele legale, normele morale sau prin recursul la oficiile unui arbitru neutru. Evaluarea comparativ a acestor tipuri de negocieri este prezentat n Anexa nr.1. MARJA DE NEGOCIERE n viaa de zi cu zi, acas, la serviciu, dar mai ales n afaceri, n diplomaie, negocierea i negociatorul au dobndit o importan greu de evaluat. Este foarte bine cunoscut c un negociator bun duce la atingerea scopurilor propuse, pe cnd unul slab duce la ndeprtarea de acele scopuri. O marj de negociere trebuie avut n vedere oricnd. Orice nceput de negociere presupune definirea obiectivelor. Acestea ne ofer simul direciei, o definiie a ceea ce plnuim s realizm i o senzaie de mplinire, odat ce au fost atinse. n principiu, negociatorul se prezint la masa tratativelor atunci cnd are deja n minte trei poziii de negociere, contientizate mai mult sau mai puin precis. Poziia declarat deschis (PD), numit i poziie de plecare. Aceast poziie este astfel formulat nct s-i asigure o marj de manevr n raport cu preteniile partenerului. Ca regul general, de exemplu ntr-o negociere comercial, vnztorul va declara mai mult, iar cumprtorul mai puin dect spera s obin, fiecare n parte. Sfatul negociatorilor experimentai este acela ca, atunci cnd cumperi, s ncepi de jos, iar atunci cnd vinzi, s ncepi de sus. Aproape ntotdeauna are importan ordinea n care se fac declaraiile. De regul, cel care declar primul este dezavantajat n raport cu cel care declar ulterior. Poziia de ruptur (PR), numit i poziie limit minimal/maximal. Sub, sau dup caz, peste nivelul acesteia negociatorul nu mai este dispus s angajeze nici o discuie. Poziia de ruptur nu este desconspirat de parteneri (adversar), dar fiecare dintre ei trebuie s intuiasc i s evalueze cu grij i delicatee poziia secret a celuilalt. Dincolo de interesele strict tehnice i financiare, orice declaraie fcut n afara poziiei de ruptur a partenerului antreneaz, de regul, i o anumit doz de orgoliu i frustrare. Poziia obiectiv (PO), numit i poziie ateptat. Este poziia realist la care se pot ntlni i echilibra preteniile contradictorii ale partenerilor (adversarilor). Aceasta reprezint ceea ce negociatorul sper c va putea obine sau smulge de la partener, fr a leza inacceptabil interesele acestuia. Prin suprapunerea celor trei poziii de negociere ale ambilor parteneri, va rezult a o zon n care ei se pot nelege. Aceast zon de acord posibil poart numele de marj de negociere i este delimitat de poziia de ruptur ale prilor negociatoare. Cheia succesului o constituie estimarea corect a poziiei de ruptur.
76

FUNDAMENTE TEORETICE ALE NEGOCIERII. ANALIZA TRANZACIONAL n cadrul fundamentelor teoretice ale negociatorilor menionm c, n stadiul empiric, totul era bazat pe calitile personale ale negociatorului. Ulterior s-a ocupat de studiul acestora istoria, dreptul i politologia. Astfel, la vechii greci primele scrieri fac referiri la acest subiect n secolul V .e.n. Dreptul prezint negocierea ca unul din mijloacele de soluionare panic a diferendelor, care se poate realiza prin mijloace panice cu sau fr caracter jurisdicional. n acest caz, negocierea se finalizeaz prin tratate bilaterale, multilaterale sau internaionale. Politologia prezint fundamente multidisciplinare ale studiului negocierii. Este o tiin care sugereaz adncirea studiului prin folosirea metodelor la care sociologia apeleaz astzi. Este interesat de funcionarea mecanismelor i de elaborarea unui model folosind mai ales instrumentul matematic. Un fundament interesant l reprezint analiza tranzacional. Oamenii au nevoie s fac tranzacii, adic s comunice unii cu alii. Cuvntul tranzacie presupune un schimb de stimul-rspuns, n sens dus-ntors i, totodat, un schimb n sens contractual: eu dau dac i tu dai i fac pentru ca i tu s faci. Tranzacia este unitatea de baz a relaiilor umane. Dup cele artate, nelegem c, atunci cnd dou persoane se afl mpreun, avem de-a face cu 6 stri ale eului, cte 3 de fiecare interlocutor. Cum strile eului (Eric Berne: Printe, Adult i Copil) difer att ntre ele, ct i de la o persoan la alta, ar fi important s tim care stri ale eului sunt acionate, la fiecare dintre parteneri, atunci cnd ei i spun ceva anume. Orice tranzacie trebuie privit ca o relaie ntre cele dou stri ale eului la care sunt branai, n respectivul moment, cei doi interlocutori. O relaie interuman reprezint un lan de tranzacii, n care strile eului interlocutorilor se succed i se resping ca i polii unui magnet. Practic se poate face distincie ntre cteva tipuri de tranzacii uzuale: simpl, paralel, ncruciat, unghiular i dubl. Fr a ncerca o analiz a fiecrui tip n parte, vom concluziona cteva reguli ale comunicrii, astfel: atta timp ct tranzaciile rmn paralele (complementare), comunicarea poate continua nestingherit, indefinit de mult; cnd o tranzacie este ncruciat, rezult o ruptur a comunicrii care impune, cu necesitate, ca unul dintre parteneri - sau amndoi partenerii - s-i schimbe starea eului, pentru restaurarea comunicrii fluente, complementare; comportamentul care rezult dintr-o tranzacie dubl este determinat la nivelul psihologic al comunicrii i nu la nivelul social al acesteia. n concluzie, analiza distinct a fiecrei tranzacii, dintr-un ir orict de lung, se numete analiza tranzacional. TACTICI, TEHNICI, SCHEME I TRUCURI DE NEGOCIERE n literatura de specialitate se prezint adeseori faptul c, n orice form de interaciune uman, este pus n joc o anumit strategie i tactic. Orice form de negociere implic o confruntare de voine, sentimente i interese. Considerm c principiul fundamental n negociere este folosirea de tactici, tehnici n msur de a stpni interaciunea voinelor care se nfrunt la masa tratativelor i nu le las s treac la conflict deschis. n acelai timp, a stpni interaciunea voinelor implicate n negociere nseamn a nu cdea prad unor reacii spontane, fr o determinare logic i raional. Deseori se ntmpl ca o aciune spontan, o reacie impulsiv a adversarului s duc la alegerea tacticii de negociere. Asta nseamn cu totul altceva dect o linie de aciune raional. Tactica premeditat poate fi o tehnic de comunicare eficace, o capcan retoric sau un truc psihologic. Ea ne ajut s pstrm controlul, s prelum iniiativa. Vom prezenta cteva tactici, tehnici, trucuri i scheme de negociere (Anexa nr.2). Acestea, dac sunt nvate i exersate din timp, ne asigur succesul. Dintre acestea prezentm cteva tactici de negociere. Tactica lui DADAR Este genul de tactic care ne face mai agreabili pentru partenerul de negociere. Nu cost nimic. Diplomaii nu spun niciodat NU. Ca i negociatorii buni din toat lumea, ei au nvat acest lucru de la asiatici. ntors din lungul su drum asiatic, Marco Polo, unul dintre cei mai buni negociatori, scria c a ntlnit adevrate coli n care erau formai solii i purttorii de cuvnt ai cpeteniilor mongole i tibetane. Acetia primeau, seara, attea vergi la tlpi ci de NU le scpau peste zi de pe buze. Oamenii ursc faptul de a fi negai, contestai, contrazii. NU este o negaie direct i categoric ce taie, rupe i lovete.
77

Prezint riscul de a ofensa partenerul i de a bloca discuia. NU irit i nveruneaz. Este lipsit de delicatee. Oamenii cu tact l evit cu mult grij. Exprimat simplu, clar i fr echivoc , negaia NU rmne fr variante de opiune ulterioar. Nu las loc de ntors. Rupe negocierea. n schimb, o formulare de genul DADAR poate fi folosit cu sensul de negaie, pstrnd i alte dou variante de opiune. Ea are trei nuane posibile: una care nseamn DA, una care nseamn poate i nc una care nseamn chiar NU. Oricnd se poate continua pe varianta dorit. Secretul lui dadar este acela c permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare a ceea ce a spus partenerul i nu ca pe o contrazicere direct a opiniei acestuia. Tactica falsei oferte Pe scurt, se poate caracteriza ca un truc de negociere cu puin teatru. Negocierea preului este mai ntotdeauna un joc cu sum nul, n care unul nu poate ctiga fr ca cellalt s piard. Pe ct posibil, adversarii se manipuleaz ntre ei, mcar pn la limita loialitii i moralitii. Una dintre tacticile oarecum neloiale, ntlnit rar n manuale i des n practic, este acela n care cumprtorul face vnztorului o ofert de pre atrgtoare pentru a elimina concurena i a-l motiva n derularea tranzaciei . Odat ce a obinut acest lucru, el gsete un motiv pentru a-i modifica oferta iniial. Apoi ncepe trguiala prin care convinge vnztorul s accepte noua ofert, de regul mult mai moderat. Pe ct posibil, vnztorul este pus n situaia s nu prea mai aib de ales. Tactica stresrii i tracasrii ntr-un cuvnt slbete rezistena fizic i psihic a adversarului. Ca excepie i ct mai rar posibil, atunci cnd negociem cu un adversar dificil, neprincipial i dezagreabil, dispus s se angajeze inutil n tratative dure i prelungite, se recomand folosirea unor tertipuri i tactici de stresare i tracasare. n cadrul acestora se recomand o contraaglomeraie insistent i vicioas. Pot fi folosite fel de fel de manevre laterale, care, dei nu sunt, n mod direct, ofensatoare i umilitoare, au rolul de a sci i deranja adversarul, punndu-l n situaia de a grbi finalul negocierilor. Adversarul poate fi purtat insistent prin halele de fabricaie i depozitele firmei. Poate fi cazat ntr-o ncpere expus unor zgomote infernale care s-l mpiedice s doarm. La masa tratativelor, poate fi aezat cu ochii n soare sau o alt surs de lumin iritant. Poate fi aezat cu spatele la o u care scrie i pe care cineva o nchide i o deschide insistent, ca din ntmplare. Poate fi aezat pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, care scrie, singurul disponibil, din pcate. Va sta eapn i va obosi repede. Poate fi aezat n apropierea unei surse puternice de cldur (se folosesc i surse direcionale de cldur radiant) sau ntr-un curent de aer umed i rece. Poate fi invitat la o mas la care i se ofer, cu mult generozitate, exact ceea ce nu-i place sau nu poate mnca. Se pot oferi buturi tari peste limita rezistenei sale psihice. Cnd relaia pe termen lung nu ne intereseaz i ne propunem folosirea unor astfel de mijloace de presiune, trebuie s facem acest lucru sub masca celei mai desvrite nevinovii i amabiliti, cerndu-ne scuze i prefcndu-ne victime alturi de adversar. Tactica mituiri Apreciem c este o tactic total neloial care se bazeaz pe slbirea rezistenei psihologice a adversarului pus n situaia s accepte daruri mai mici sau mai mari. Dei rar ntlnit n manuale, fie c cerem, fie c nu i orict am condamna-o de (ne)sincer, aceast tactic este posibil, n practica negocierilor, oriunde n lume. La capitolul corupie, la nivelul anului 1997, Romnia se afla pe locul 37 n lume3. Mita se poart, fie i numai pentru simplul motiv c negocierile sunt purtate de oameni crora nimic din ce-i omenete nu le este strin. Tactica mituirii este favorizat atunci cnd negocierile sunt purtate prin intermediari insuficient motivai de pe partea pe care o reprezint. Desigur, exist o diferen major ntre protocol i cadou, pe de o parte, i mit, pe de alt parte. Exist ns i asemnri majore. Rolul protocolului i cadoului oferit clientului sau partenerului de negocieri este acela de a amorsa o atitudine psihologic i un comportament favorabil celui care ofer. n afaceri, funcia cadoului i protocolului este una pragmatic i nu una filantropic. Micile atenii plasate pe masa tratativelor (pixuri, calendare, brelocuri, agende,
78

cafele, buturi etc.) sunt, pn la un anumit nivel, absolut fireti i au rolul de a crea o ambian favorabil negocierilor. Uzanele diplomatice ale unor state limiteaz protocolul i atenia la cel mult un prnz (sau dineu) acceptat pe cheltuiala gazdei. Adevrata mituire ncepe de la pragul valoric peste care atenia rencepe s fie acceptat. Pragul depinde de demnitatea, onestitatea, averea, lcomia, i gradul de risc la care se preteaz negociatorul. Din acest punct de vedere, prudena poate lua n considerare i faptul c orice negociator are preul lui. Nu se va compromite pentru mai puin dect acest pre. Relaiile de afaceri stabile pe termen lung pot fi compromise prin mit, dar favorizate prin cadouri mari. Diferena dintre cadou i mit rmne una psihologic i strategic. Legea rmne neputincioas atta timp ct dai sau primeti ntr-un cadru confidenial.

Tactica presiunii timpului Aceast tactic se bazeaz pe ideea simpl dup care, mai ntotdeauna, exist un program de negocieri i o agend de lucru a negociatorilor. Aceste elemente pot fi organizate i manipulate astfel nct problema delicat s rmn la limita expirrii timpului alocat procesului de negociere. n acest scop, se pot folosi orice tertipuri i manevre de tergiversare, ocolire amnare. Spre sfritul negocierilor, de obicei, lucrurile ncep s se precipite. Unul dintre partenerii de discuie trebuie s prind avionul sau trenul, o grev este pe cale s izbucneasc etc. n atare condiii, ritmul negocierilor trebuie grbit i adversarul poate comite uor erori. Una din manevrele simple, dar eficace pentru ntrzierea finalului, este recapitularea i desprinderea de concluzii intermediare. Alte manevre de tergiversare pot fi bazate pe invocarea lipsei unor documente, pe starea sntii cuiva, plecarea n concediu, pe nevoia de deplasri urgente etc. Tactica feliei de salam Numit i tehnica pailor mici sau tactica salami, aceasta se bazeaz pe ideea simpl c este mai uor a obine salamul feliu cu feliu dect tot deodat. Cnd cerem prea mult, prea repede, adversarul poate fi copleit pentru moment i are tendina de a se mpotrivi. I se pare mult mai uor s rspund printr-un refuz. Pentru el devine tot mai dificil s continue jocul, sub stare de presiune. n schimb, prin obinerea de avantaje pariale repetate, cu un consum mai mare de timp i rbdare, se poate ajunge mai uor la o victorie total, n final. Succesele mrunte pot trece neobservate, dar se pot cumula mai multe succese mici i fr rsunet, pentru consolidarea poziiei i obinerea marilor realizri. Nu trebuie s ne aflm n posesia ntregului salam ca s ne nfruptm din el. Tactica pas cu pas este tocmai opusul nelegerilor fcute cu banii jos. Tactica alternrii negociatorilor Ideea de baz este c, atunci cnd partenerul schimb negociatorul, eti nevoit s iei totul de la capt. O prim versiune a acestei tactici face ca eful echipei de negociere s par cu adevrat blnd i rezonabil, dar cu totul neputincios n faa presiunilor fcute de specialitii din echipa sa. n mod deliberat i ndelung premeditat i simulat, restul oamenilor de echip sunt duri, ncpnai i, aparent, iresponsabili. Pe parcursul procesului de negociere sunt introdui, pe rnd, ingineri, merceologi, juriti, contabili etc. care afieaz o poziie dur i intransigent . n acest fel, ei creeaz o presiune psihologic fa de care partenerul prefer s lucreze doar cu eful echipei i s accepte propunerile mai rezonabile ale acestuia. El, chipurile, nu este de acord ntru totul cu coechipierii si, dar nici nu poate trece prea mult peste ei. O a doua versiune const n schimbarea efectiv a negociatorului. Asta nseamn c, pe parcursul negocierilor, tocmai atunci cnd te atepi mai puin , partea advers nlocuiete negociatorul. Poate fi o lovitur dur, creia i se face fa cu dificultate, pentru c este mai puin plcut s iei totul de la capt. Noul negociator are posibilitatea s invoce noi argumente, s revoce unele din nelegerile fcute deja sau chiar s retrag unele din nelegerile fcute deja sau chiar s retrag unele din concesiile acordate de predecesorul su. Noul negociator este, de regul, omul de vrf, care te ia
79

de odihnit cnd predecesorul su te-a extenuat deja. Totui, nu trebuie s te pierzi cu firea. Este bine s nu te oboseti repetnd vechile argumente i s-i modifici atitudinea dac partenerul o face. n diplomaie, tactica d rezultate excelente.

4.4. Automanipularea. Analiza Tranzactionala. Ne putem schimba atat de des comportamentul si avem atitudini cel putin imprevizibile. De la bucurie si extaz avem flexibilitatea de a trece in numai cateva secunde la trsitete si agonie , terminand prin a ne plange de ostilitatea a ceea ce ne inconjoara. Evolutia comportamentului nostru poate fi atat de fructuanta incat ajungem in situatia de a ne pune noi intrebarea : oare asa sunt eu? Toate aceste atitudini comportamentale generate si dezvoltate din stimuli proveniti din mediul ambiental pot fi descompuse si atent studiate prin intermediul ANALIZEI TRANZACTIONALE.Acest concept a fost pus la punct in anii 50 in SUA de catre Profesorul Doctor in Psihologie Eric Berne impreuna cu un grup restrans de psihologi terapeuti , ca o teorie completa a personalitatii individuale.Pornind de la principalele comportamente manfestabile la om , Berne a creat o teorie complementara sensurilor tarditionale ale psihologiei . Analiza tranzactionala s-a transformat intr-un domeniu mult cautat si studiat de intreprinzatori , acestia reusind sa stapaneasca din ce in ce mai mult regulile reusitei in afaceri. Practic scopul AT il constituie oferirea celor mai stabile mijloace pentru a crea si stapani situatii conflictuale in raporturile cu partenerii. Cine va cunoaste si va sti cand si cum sa aplice principiile si tehnicile analizei tranzactionale isi va mentine statutul de partener , fiindca va sti practic cum sa reactioneze(in cazul in care nu este el insusi declansatorul procedeului. Ne schimbam uneori comportamentul intr-o si cu o asemenea viteza , incat un observator neinformat sau neavizat s-ar putea intreba daca si cum poate fi vorba despre una si aceeasi persoana.Si aceasta datorita starilor de spirit prin care trecem fiecare dintre noi si pe care de cele mai multe ori reusim sa le transmitem si interlocutorului. Exista in opinia specialistilor trei stari de spirit , fara nici o legatura cu varstele vietii: Starea de spirit Parinte, Starea de spirit Adult si Starea de spirit Copil. STAREA DE SPIRIT PARINTE Aceasta stare de spirit cuprinde gandurile,emotiile ,sentimentele ,comportamentele pe care orice persoana le-a invatat din surse exterioare propriei personalitati , prioritar de la parintii sai. Paradigmele verbale transmisibile in acest sens la nivelul fiecaruia dintre noi sunt :Oamenii de valoare trebuie sa aiba o diploma;Nu trebuie sa bei, sa joci carti si sa fumezi.Aceasta stare de spirit se constituie in adevarate modele de comportament desprinse din perioada copilariei si a adolescentei, mai precis reproducerea modelelor parentale care ne-au marcat trecutul mai mult sau mai putin indepartat(prin modele parentale ar trebui sa intelegem prioritar: educatorii, profesorii,sefii ierarhici). Aceasta stare de spirit imbraca doua nuantari: - Parintele normativ-cu atitudini comportamentale restrictive ,impunand invariabil interlocutorului norme de conduita,norme sociale si judecati de valoare; -Parintele Grijuliu-se manifesta intotdeauna protector ,ocrotitor fata de interlocutor. Dezavantajele unui interlocutor cu o stare de spiritParinte Normativ sunt faptul ca este rigid si negativist, putand inhiba exprimarea interlocutorului, putandu-i cenzura creativitatea.Exista si un sistem de atitudini tipice in ceea ce priveste comunicarea nonverbala: bratele incrucisate,sprancenele incruntate, degetul aratator intins, privirea deasupra ochelarilor.La nivelul comunicarii verbale, vocea denota stapanire de sine, autoritate, poate fi indignata, nervoasa, critica,intimidanta,transanta,dezgustata si/sau energica.Cuvintele prioritar utilizate de posesorul unei astfel de stari de spirit sunt: bine,disciplina,normal,important,intotdeauna,responsabil,valori,trebuie. Parintele Grijuliu ofera solutii, retete la problemele cu care ne confruntam si chiar ne sfatuieste amanuntit cu privire la modalitatile concrete de asumare a responsabilitatilor.Parintele Grijuliu Pozitivat sfatuieste,protejeaza,sustine si isi da acordul.Parintele Grijuliu Negativat in manifestarea starii de spirit este neprotector,uneltitor,cu tendinta de a frana orice proces.Din punct de vedere al comunicarii la nivel nonverbal ,
80

"Parintele Grijuliu" are gesturi primitoare, de deschidere, incurajatoare, va va atinge protector bratul gesturile fiind insotite de surasuri ce denota siguranta de sine. Cuvintele si paradigmele frecvent utilizate sunt: "asigurat", "protectie", "sfat", "ajutor", "sprijin","Te asigur ca","Nu te nelinisti", "Daca ai nevoie , nu ezita sa-mi ceri sprijinul", "Te asigur ca" , Este mult mai bine pentru tine sa...." ," Am incrdere in tine". Si interelationarile cu posesorul unei astfel de stari de spirit prezinta dezavantaje: prea multa protectie poate genera inactiune, mai ales daca este impusa . Impunerile in ceea ce priveste nivelul si formele de manifestare a afectiunii va vor indeparta de la unul din cele mai importante scopuri , atribute chiar de viata ale omului modern si anume dependenta de cat mai putine persoane este posibil in decursul existentei noastre.Protectia interlocutorilor poate impiedica dezvoltarea indivizilor de contact comunicational.Prea multa protectie poate genera inactiune, mai ales in situatia in care respectiva protectie afectiva este impusa, fie si in sanul familiei. "Generozitatea neiertatoare ", asa cum o numesc psihologii, este atributul de caracter al mamelor, si ea reprezinta o oferta inepuizabila a afectiunii, din pacate conditionata. STAREA DE SPIRIT "ADULT" Nu are nici un fel de legatura cu varsta vreunuia dintre noi. Se refera prioritar la modul de a gandi al fiecaruia. "Adultul" primeste, inregistreaza si utilizeaza informatii din mediul ambiental , carora le adauga propriile trairi interioare si toate acestea in vederea enuntarii corecte a faptelor, adoptarii celor mai adecvate decizii si a evaluarii rezultatelor obtinute.Posesorul unei astfel de stari de spirit solutioneaza problemele , prevazand intotdeauna actiunile intreprinse de respectivele persoane.Principalul dezavantaj al interrelationarii cu un astfel de interlocutor il reprezinta eroarea in luarea deciziilor, tocmai datorita pierderii detaliilor in cautarea infinita de informatii. "Adultul" asculta bineactiv, reformuleaza , cauta informatii obiective si pastreaza o anumita distanta pentru a intelege mai bine situatiile create.Expresiile verbale des uzitate de catre posesorul unei astfel de stari de spirit sunt :"Daca am inteles bine...", "Pe scurt solutia este sa ..."(Incercati sa evitati sintagma :"Inteleg ce vreti sa spuneti" care inferiorizeaza profund interlocutorul...el putand induce o oarecare incapacitate de exprimare...).Din punct de vedere nonverbal ,"adultul" are o tinuta dreapta si deschisa la informatiile din mediul ambiental, vocea egala, afirmativa , calma. Dezavantajul fundamental al acestei stari de spirit il reprezinta faptul ca atunci cand nu se afla in contact cu celelalte stari de spirit, adultul se considera privat de bogatia umana a personalitatii. Adeseori manifesta un exclusivism si o matematicizare a trairilor interioare, mai mult decat malefice. STAREA DE SPIRIT COPIL Se refera la simturile noastre si include multitudinea de senzatii, nevoi, emotii ce apar in mod natural la o persoana. Este prima stare de spirit ce se manifesta la nivelul fiecaruia dintre noi.Poate imbraca trei forme: -COPILUL ADAPTAT (SUPUS SI /SAU REBEL); -COPILUL CREATOR; -COPILUL SPONTAN. COPILUL ADAPTAT SUPUS-include reflexele noastre conditionate.Aceasta stare de spirit din noi reactioneaza cu supunere la normele parentale si la impunerile institutionale. Tine intotdeauna cont de parerile celorlalti si respecta cu strictete uzantele si normele comportamentale.Pot avea in tendintele adaptive si porniri manipulationale(studentii examinati trec de pilda de la o stare de spirit la alta, vocea lor devine instantaneu dulceaga, greu perceptibila, respectuoasa, rezonabila, mormaita, ezitanta. Comportamentul verbal ne arata cu predilectie utilizarea urmatoarelor sintagme: "Dumneavoastra stiti mai bine..."; "Va rog sa ma credeti ca...";"Voi incerca sa..."Din nefericire , posesorul unei astfel de stari de spirit poate deveni un excelent executant(determinat fiind sa se integreze in automatismele socio-profesionale) , aceasta fiind o "aptitudine" mai mult decat maladiva. COPILUL ADAPTAT REBEL - se bazeaza pe reflexe conditionate si pe resentimente , reactionand figurilor parentale si institutiilor in general. Aceasta stare de spirit este caracteristica tipului nonconformistului, aceluia care surade malitios si ironic, ridica vocea, are o tonalitate profunda, violenta si razboinica. Paradigmele verbale uzitate se incadreaza in urmatoarea tipologie:"Nu aveti dreptul sa..." ; "N-aveti decat sa spuneti ce vreti!" ; "Nu ma puteti obliga". Reprezinta o socializare a copilului spontan si in cazuri mai rare a copilului adaptat supus ca reactie imediata fata de abuzurile de putere. Dezavantajul major al impactului comunicational cu posesorul unei astfel de stari de spirit
81

il reprezinta aptitudinea de a raspunde la o agresiune cu o alta agresiune ceea ce nu face decat sa genereze si sa amplifice situatiile conflictuale, tensionate. COPILUL CREATOR -Se bazeaza pe imaginatie, intuitie si ... mare atentie la astfel de interlocutori... manipularea oamenilor."Micul Profesor", asa cum o numesc specialistii , este o stare de spirit ce include intuitiile noastre salvatoare.Intrebarile pe care ni le adreseaza un astfel de interlocutor sunt extrem de incomode , acele mari intrebari, atingand uneori subiecte "tabu". Sunt interogatii aproape retorice, urmarind intotdeauna confirmarea ideilor. Din punct de vedere nonverbal, posesorul unei astfel de stari de spirit are privirea stralucitoare , inteligenta, activa , un "radar comunicational", acordand intotdeauna maxima atentie detaliilor.Dezavantajele unui astfel de interlocutor sunt date de faptul ca deseori intretine si perpetueaza situatiile ipotetice , idealurile magice si superstitiile , antrenandu-si si semenii intr-un asemenea mister. COPILUL SPONTAN Are la baza nevoi fiziologice, biologice, senzatii (placere, suferinta) , emotii (bucurie, forta, nervi, trsiteti).Include senzatiile si emotiile traite de fiecare dintre indivizi, in manifestarile noastre libere si naturale, asemenea unor mici copii. "Copilul spontan" tine foarte putin cont de constarngerile mediului social in care traieste. Din punct de vedere nonverbal , posesorul unei astfel de stari de spirit are o privire directa , expreasiva si se exteriorizeaza fara sa-i pese de reactiile anturajului.Cu un debit verbal bogat , "copilul spontan" traieste din plin toate senzatiile , avand o voce libera , inalta, energica , spontana, fluctuanta, neinhibata.Limbajul utilizat este unul simplu, onomatopeic, imitativ. Dezavantajele sunt date de faptul ca un astfel de interlocutor intrezareste rapid surse de placere si /sau suferinta , fiind capabil sa-si declanseze propriile emotii si sentimente , generate de situatiile concrete manifestate in mediul inconjurator. Pentru unii interlocutori, exteriorizarea sentimentelor este cel putin periculoasa , iar "sentimentalismul " excesiv poate duce la pierzanie. Persoanele care au incredere in sine nelimitata si certitudinea propriei valori , nu se vor teme niciodata sa deschida "fereastra" sinelui ascuns si aceea a sinelui orb despre care scria Johari(A se vedea Capitolul 1.4: "Cunoasterea de sine-Fereastra lui Johari") si nu se vor teme niciodata de faptul ca astfel "se expun " mediului si /sau interlocutorului.. Exteriorizarea trairilor interioare nu poate fi decat o dovada a puterii intrinseci, si nu a "slabiciunii" fiecaruia dintre noi , asa cum apreciaza unii doctrinari. AUTOMANIPULAREA Mecanismele de automanipulare despre care vorbesc specialistii, respectiv "rachetele" si "colectiile de timbre" ( A se vedea Eric Berne ,"Que dites Vous apres avoir dit bonjour?", Editions Tchou, Paris, p.319.) reprezinta substituirea exprimarii propriilor sentimente fata de interlocutor, utilizand exprimarea unui alt sentiment, conform cu normele traditionale si care va fi mult mai usor acceptat de catre interlocutor.Sa analizam urmatorul caz, dupa care vom deduce lesne definirea conceptului de "racheta tranzactionala".Sase persoane aflate intr-o situatie identica dovedesc sentimente sau emotii diferite, calatorind intr-un vagon de metrou , supraaglomerat la orele de varf : -persoana 1 se simte trista in fata acestei veritabile " nebunii " si abia asteapta sa coboare; - persoana a 2-a traieste sentimentul de teama ca nu va cobori la statia dorita; - persoana a 3-a este fericita ca , apeland din nou la metrou , a reusit sa evite aglomeratia traficului, si are si posibilitatea de a ajunge ma repede la destinatie. - persoana a 4-a se simte atasata fata de toti ceilalti calatori cu care "imparte" aceleasi necazuri si griji. - persoana a 5-a este pe punctul de a face o criza de nervi, provocata de ceilalti calatori, care au "ceva anume cu ea", imbrancind-o si calcand-o pe picioare. - persoana a 6-a este deja "colerica" aducand injurii si ofense serviciilor publice de transport in comun si intregului sistem guvernamental. "Rachetele " sunt asadar comportamente deghizate prin intermediul carora o persoana sau un grup urmareste sa se faca cunoscut. Ele reprezinta substituirea exprimarii unui sentiment si /sau a unei emotii profunde si autentice prin exprimarea unui alt sentiment si /sau emotii mai "acceptabila" din punct de vedere social.Cand cineva este nervos, i se spune chiar si din complezenta ca starea sa a fost cauzata de oboseala . in acest caz comportamentul autorizat este manifestarea oboselii , iar sentimentul , emotia interzisa o constituie nervozitatea.Si aceeasi persoana, "formata" intrun asemenea model parental , va fi tentata, 40-45 de ani mai tarziu, manifestandu-si contrarietatea la o decizie a sefului ,sa exteriorizeze nu nervozitatea , ci oboseala , gandindu-se ca este oportun sa lase lucrurile sa mearga "de la sine".
82

"Rachetele" utilizeaza in ultima instanta un veritabil "santaj afectiv " ceea ce sugereaza ideea profund falsa ca numai interlocutorul este cel responsabil de propriile noastre sentimente, la fel cum noi suntem raspunzatori de ale sale ( "M-a enervat " si nu "M-am enervat"-cum ar fi normal , asumandu-ne responsabilitatea propriilor sentimente; identic si pentru "L-am speriat ", ce ar trebui inlocuit cu "Ii este teama"). In analiza tranzactionala "colectiile de timbre" constituie un sistem de acumulare a emotiilor pana la acel punct in care simtim ca situatia devine insuportabila si ,in consecinta , ne vom impune sa adoptam o cu totul alta atitudine fata de interlocutor.A-ti satisface nevoile intr-o maniera deghizata ("racheta") nu este decat o modalitate de a intretine o interdictie generata prin "colectia de timbre" si de a continua refularea respectivei emotii interzise.Pentru un individ, acest proces consta in acumularea unor emotii suficient refulate , si apoi in exprimarea respectivei stari fara vreun sentiment de culpabilitate.Dupa cinci ani de "rachete" tranzactionale cu seful ierarhic , subordonatul isi "da demisia" tarntind cu furie usa si exprimandu-si fara regrete ulterioarea irosirea a cinci ani din viata alaturi de un sef ierarhic incapabil.De aceea este cel putin util sa stim sa ne exteriorizam sentimentele si mai ales REsentimentele fara a ne impune termene fixe si/sau stocuri , evident atunci cand contextul ne-o permite, pentru ca, in acelasi timp , fiecare dintre noi trebuie sa fie foarte atent la ceea ce bunul simt ne permite sa exteriorizam. 4.5 SCENARIILE DE VIATA Starea de spirit "Parinte" din fiecare dintre noi , mai ales "Parintele Normativ" pornita din directivele parentale pe care fiecare dintre noi le-a primit in procesul de educare si de formare , a determinat formarea la nivelul fiecaruia dintre noi a unor impuneri intre individ si sinele sau pe care analiza tranzactionala prin intermediul specialistilor americani James Muriel si Dorothy Jongeward ("Born to win ", Readind Adison-Wesley, 1981, p. 136-140). le-a intitulat "miniscenarii de viata"("Fii perfect!" ; "Fa Efort!"; "Fa-mi placere!"; "Grabeste-te!"; "Fii Tare!=Sa nu-ti manifesti niciodata emotiile!). 1. Fii Perfect! Mimica faciala serioasa, chiar severa, alura sobra, incordata , capul sus si privirea trufasa , imbracamintea clasica , fara defect, iata pe scurt comportamentul nonverbal al unei persoane care si-a creat un astfel de miniscenariu. Aceasta persoana are tendinta de a-si "sanctifica" propriul discurs, enumerand diferitele puncte ale expunerii si respectand, strict, parantezele si insertiile aferente formularilor, pana la finele expozeului. Cu acest comportament, lasa (si isi "hraneste") iluzia ca functioneaza cu A propriu si crede ca isi protejeaza C in fata erorilor cu care altii s-ar putea confrunta. Expresiile sale tipice sunt: "putin"; "catusi de putin"; "intr-un fel"; "exact"; "fara urmari"; "inconsecvent"; "consecvent"; "desigur"; "cu siguranta"; "eficace"; "precizie"; "in definitiv" etc. Cuvintele sunt bine pronuntate, dar "sec" si/sau cu un ton apasat. In gesturi, aceasta persoana se va arata "studiata", bine calculata, precisa si riguroasa. Uneori, poate aparea ca o veritabila "masina" si, in general, lasa o impresie seducatoare, de forta si profund profesionalism. Tottul (sau aproape totul) este studiat cu maxima atentie si, in cadru oficial, nu isi permite nici cea mai mica "fisura" in comportament. Acest miniscenariu este tipic intreprinzatorilor "duri", precum si politicienilor experimentati (cel putin aparent!...). 2. Fa efort! Originea acestui miniscenariu poate fi ceea ce AT numeste un "episcenariu": ambitiile nerealizate ale unuia dintre parinti sau ale intregii familii sunt "trecute" fiicei sau fiului, care are sarcina de a reusi ceea ce "inaintasii" nu au putut... Manifestari tipice: respiratie "retinuta", gesturi de ascultare cu maxima atentie, bust usor aplecat in fata, asezat cu coatele pe genunchi, pumnii aproape stransi, umerii rigizi, privirea indrreptata, permanent, catre interlocutor, mai tensionata decat strictul necesar. Lasa impresia ca se concentreaza la maximum, pentru a nu pierde nici cel mai mic detaliu. In final, pune intrebari, fara a astepta prea mult raspunsul sau poate pune o intrebare la care raspunsul a fost, deja, dat (uneori, nici nu termina intrebarea!...). In acelasi timp, nici respectiva persoana nu raspunde la intrebari. Adeseori se opreste la mijlocul propriei fraze sau idei, pentru ca apoi sa o reinceapa, punctandu-si onomatopeic discursul (oh, aa...!...). Expresiile curent uzitate sunt: "incerc"; "fac tot ce pot"; " nu este usor"; "este dificil"; "mi-ar placea"; "este o problema"; "nu stiu"; "nu pot"; "este imposibil"; "este dur" etc.
83

Vocea ca, de altfel, si atitudinea generala sunt, adeseori, "plangacioase", chiar "morocanoase" si nelinistite. 3. Fa-mi placere! In cazul apelarii acestui miniscenariu, gesturile sunt primitoare sau "deschise", postura usor curbata, sprancenele incordate si "pline" de atentie. Comportamentul general este seductiv. Privirea este "alaturata", lasand senzatia ca individul respectiv priveste undeva, sus. Palmele sunt, adeseori, una in alta (eventual si le "freaca"). In actul comunicarii, acest gen de persoana va avea tendinta sa inceapa fraze pe care le va termina prin intrebari, cautand permanent (si, adeseori, chiar cu o insistenta demna de o cauza mai buna!...) acordul si/sau aprobarea interlocutorului. Si tot adeseori, va pune intrebari manipulatoare sau dirijate, urmarind sa obtina complimente. Asculta spunand "da!" sau mimand din cap, aprobator. Persoanele aflate sub influenta acestui mesaj sunt, adeseori, receptate ca "artificiale", neautentice. Expresiile uzuale sunt: "aproape"; putin (pentru a nu spune "nu"); "de acord?"; "tu poti?"; "tu vrei?"; "intr-adevar..., stiti nu-i asa ca...?"; "nu credeti ca..?"; (mai ales in finalul frazelor, urmarind aprobarea); etc. Vocea va fi, adeseori, "inalta" sau "plapanda", "cersind", parca, atentia intelocutorului. 4. Grabeste-te! O permanenta stare de agitatie stapaneste acest tip de persoana, aflata la limita supraadaptarii: are preocupari cu diferite obiecte ce ii sunt la indemana; este stresata; bate cu degetul in masa; nu isi "gaseste" locul; aprinde o tigara si, dupa scurt timp, o stinge etc. Privirea lasa impresia ca nu ii scapa nimic (desi nu este exclus sa fi dobandit, deja un tic nervos!), urmarind ostentativ chiar si cea mai mica miscare!... Acest tip de persoana are inclinatii spre neliniste exteriorizata, precipitandu-se permanent. Intrerupe, adeseori , frazele altora pentru a le termina ea insasi, denotand o minima capacitate comprehensiva si "grabindu-se" sa "traga" concluzii (uneori, pripite). Expresiile sale tipice sunt: "haide, haide odata!.."; "trebuie sa te grabesti"; "bine, bine!.."; "da-i drumul!.." etc. Debitul verbal este rapid, inflexiunile vocii urcand si descrescand continuu, nelasand nicidecum impresia nuantarii cuvintelor, ci mai degraba, a unei nelinisti care o stapaneste. 5. Fii tare! (Sa nu iti manifesti niciodata emotiile!) Gesturile specifice: bratele incrucisate sau intinse, cu palmele pe genunchi, pe scaun sau fotoliu; picior peste picior; corpul "rigid" si mainile sprijinite de partile laterale ale fotoliului. Mimica si gesturile acestei persoane sunt inexpresive, "reci", ca de "marmura". Respectiva persoana vorbeste despre emotii, fara insa a si le manifesta. Nu isi exprima decat rar frica, tristetea, starea colerica si/sau bucuria. Cuvintele uzual folosite sunt: "tocmai vroiam sa..."; "imi lipseste"; "fara comentarii"; "m-am simtit..."; "trebuie sa stii sa incasezi!"; "nu trebuie sa fii influentat de ..."; "tin'te bine!..." etc. De obicei, vocea ii este monotona, fara inflexiuni, dura si inafectiva. Aceste tipuri comportamentale induse prin mesaje contrictive sunt apreciate de specialisti ca "...extreme si caricaturale". Este mult mai realist sa le gandim in termeni de "tendinta" a unui anumit miniscenariu, amintindu-ne ca o persoana este, adeseori, marcata de minimum doua mesaje constrictive diferite, care se consolideaza reciproc.

CURSUL V: Strategii de prevenire si de reducere a conflictelor organizationale

Dac ai probleme si/sau raporturi comunicationale/relationale cu alte persoane, cu siguran mai devreme sau mai trziu vei avea de-a face cu un conflict. Conflictul nu este obligatoriu ceva ru. De fapt, conflictul este provocat de diferitele puncte de vedere. Din moment ce nu exist dou persoane care s vad lumea la fel, nenelegerile sunt ceva normal. De fapt, oricine n timp ce vorbii este de acord cu ceea ce spunei, probabil c spune ceea ce dorii s
84

auzii, i nu ceea ce crede cu adevrat. Motivul pentru care conflictul este cunoscut pentru rezultatele negative, este din cauza aspectelor emoionale care apar odat cu el. Conflictul are de obicei legtur cu interesele sau ideile care nseamn foarte mult pentru una din prile implicate. Conflictele necontrolate conduc spre violen i insubordonare. Cheia pentru controlul conflictelor este aceea de a avea i a dezvolta abilitile necesare pentru a deveni un manager al conflictelor. Vom examina trei arii unde conflictul este cel mai pronunat: a) relaii interpersonale unu-la-unu; b) relaiile interpersonale n ntlniri ; c) relaiile interpersonale n negocieri ; Cu toate c exist similitudini ntre aceste arii, fiecare se difereniaz de celelalte, depinznd de ceea ce le provoac. a) Uneori, n relaiile interpersonale, asemenea celor ntre dintre manager i unul dintre angajaii ti, poate exista un conflict fr ca partile implicate sa realizeze acest lucru (conflict /criza asimptomatica). Dac cineva, care n mod normal este prietenos cu interlocutorul, dintr-o dat ncepe s-l evite, sau s fie nepoliticos, exist, de obicei, un motiv. Dac acea persoan se comport frumos cu toat lumea mai puin cu interlocutorul respectiv, ansele de confruntare cu un conflict sunt destul de mari. n acest caz ar fi bine ca respectivul conflict sa se rezolve urmnd paii de mai jos :

ncercati s vedeti dac ntre Dumneavoastra i cealalt persoan exist o problem dac credeti c exist o problem, stabiliti o ntlnire fa-n-fa cu cealalt persoana pentru a discuta. Nu va prezentati asemeni unui acuzator, ntreabati dac este vreo problem. Dac rspunsul este negativ, explicati interlocutorului ca Dumneavoastra considerrati ca exista cel putin o stare prezumat conflictuala; n timp ce comunicati cu interlocutorul Dumneavoastra, cereti feed-back. Nu acuzati interlocutorul! ncercai s v ascultai activ interlocutorul si propria comunicare publica! Fii siguri c va respectai unul altuia opiniile. n cteva minute ncearcati s va formati n minte opiniile celuilalt. ncearcati s descoperiti ce a determinat comportamentul respectiv la interlocutorul Dumneavoastra (de obicei agresivitatea esteinsuflata). ncercai s mediati respectiva stare conflictuala!

La baza acestor conflicte se afl o serie de dumani care ne conduc pe aceast cale: Primul nostru duman este dorina nnscut prin care dorim s explicm primii lucrurile din punctul nostru de vedere. Credem c astfel ei vor nelege ceea ce vrem i c n final vor ajunge la aceeai concluzie.

85

1. 2.

Al doilea duman este ineficiena cu care ascultm. A asculta nu nseamn s nu vorbeti i s atepi s-i Al treilea duman al nostru este frica. Teama c lucrurile nu vor iei aa cum ne dorim, teama de a nu pierde

vin rndul s iei cuvntul. A asculta implic un efort real n a ncerca s nelegem punctele de vedere ale celuilalt. ceva la care inem foarte mult, teama de a nu arta penibil i nu n ultimul rnd, teama de adevr, teama de a grei.De aici si pana la lipsa de autenticitate si la denaturarea constienta a imaginii de sine ramane doar un pas 3. Al patrulea duman este s presupunem c numai unul poate ctiga: aceast atitudine poate fi combtut prin competitivitate. Vestea bun este c exist instrumente simple i eficiente pentru a schimba nenelegerile n soluii. Viaa ne ofer multe oportuniti de a pune n practic soluiile simple de rezolvare a conflictelor i mai ales, de a le mbunti. Oricum, dumanii amintii mai sus vor ncerca mereu s revin. Pentru a rezolva un conflict,trebuie sa privim nainte nu n trecut. Cteva abordri comune in rezolvarea conflictului includ: evitarea, nelegerea, colaborarea, compromisul i competiia. Toi utilizm stiluri diferite n rezolvarea conflictelor. Cnd ne gndim la transformrile aduse de un conflict, importana problemei care a provocat conflictul, starea emoional i rezultatele devin hotrtoare. Rezolvarea conflictelor implic att dorina de cooperare a unei pri ( ajutndu-i pe ceilali s obin ce vor ), ct i insistena celuilalt de a obine ce dorete. EVITAREA Cnd angajaii evit conflictul, de obicei renun sau se detaeaz de problema care l-a provocat. Ei nu insist s obin ceea ce vor i nici nu vor s-i ajute p ceilali s-i ating scopul. De exemplu, tind s-i vad de treaba lor i s se uite n alt parte cnd colegii lor discut despre probleme la nivel de birou. Chiar cnd constientizam c avem de-a face cu un conflict, de multe ori este dificil s-l gestionam. Aceasta se poate ntmpla din mai multe motive: Dac problema implic o pierdere a respectului fa de propria ta persoan sau d natere la sentimente de vinovie sau de ruine, un mod de a aciona este negarea existenei problemei, pur i simplu pentru c realitatea este prea neplcut. Dac ni se pare mai important gsirea unui ap ispitor dect rezolvarea problemei, lucrurile vor Dac rezolvarea unei probleme presupune discutarea unor aspecte negative ale comportamentului scpa rapid de sub control. cuiva ( de exemplu, un obicei prost, sau lipsa unei caliti importante), s-ar putea s ni se par mai simplu s evitam discuia, de teama unei reacii negative sau agresive a persoanei n cauz. Tentaia este, n general, de a evita abordarea problemei, in sperana c ea se va rezolva de la sine. Din nefericire, se

ntmpl mult prea rar ca problemele s dispar fr ca cineva s acioneze n acest sens. De cele mai multe ori, situaia se

nrutete. Confesndu-ne celor din jur i mrturisindu-le c exista o mare problem, nu vom reusi decat escaladarea

conflictului. Nu vei rezolva nimic nici amnnd rezolvarea problemei la nesfrit, nici dnd vina pe cineva. n acest moment

conteaz mai puin a cui este vina; trebuie s localizam i s identificam problema, apoi s trecem la aciune pentru a o

ezolva.
86

A evita nseamn a nu rezolva acest conflict- aceasta duce la o situaie lose-lose. Aceast abordare e potrivit atunci

cnd partea cealalt este mult mai puternic, o parte neavnd ansa de a-i atinge obiectivele, iar implicaiile rspunsului la

conflict sunt mai mari dect beneficiile unei evitri, problema /conflictul/criza nefiind acute. Evitarea nu rezolv problema, Analiznd structura organizaiilor, pot fi identificate alte ci de evitare a conflictelor. Prima const n reducerea

ci doar amn inevitabilul conflict.

diferenierilor ntre departamente sau sectoare aadar, crearea unor departamente ct mai similare unul fa de cellalt prin

pregtirea ct mai apropiat a resurselor umane ce lucreaz n compartimente diferite. Reducerea gradului de

nterdependen, a doua soluie, poate avea efecte benefice atunci cnd fiecare unitate de munc are un grad de autonomie

care i permite funcionarea optim. n fine, o alt cale de evitare a conflictului structural o constituie creterea resurselor

alocate fiecrui departament n parte, lucru dificil de realizat n condiiile n care resursele sunt tot mai limitate. NELEGEREA nelegerea de a cunoate obiectivele celeilalte pri este indicat atunci cnd problema este mult mai important pentru cealalt parte, cnd cealalt persoan este mai puternic, sau cnd acea persoan nu are dreptate. Aceast situaie lose-win, aduce armonie i astfel se ctig informaii care pot fi folosite la o dat ulterioar COLABORAREA (COOPERAREA) Colaborarea promoveaz rezolvarea problemelor eficient/eficace, deoarece ambele pri ncearc s gseasc soluii avantajoase. Aceasta este situaia win-win, deoarece probleme sunt identificate, se analizeaz alternativele i se alege soluia care convine ambelor pri. Atunci cnd angajaii aleg colaborarea, interesul principal este acela ca toat lumea s obin ceea ce-i dorete. De aceea acetia sunt vzui ca o echip, de cele mai multe ori creativ i orientat spre rezultate. Adesea, rezultatul colaborrii este o mbinare a ceea ce prile i doresc. Cunoscuii teoreticieni ai stilurilor de conducere bazate pe oameni i sarcini, R. Blake i J. Mouton(Apud Gary Johns,op.cit.pp.423-433) propun o tehnic de abordare a conflictului bazat pe dezvoltarea unor relaii de cooperare ntre prile aflate n conflict. Cooperarea este necesar datorit dependenei care exist ntre diferite grupuri sau indivizi. Desigur, simpla existen a dependenei nu genereaz implicit cooperarea; realizarea acesteia ine de intervenia ierarhiei manageriale n sensul coordonrii aciunilor sectoarelor subordonate. Momentele declanrii conflictului nu pot fi marcate cu exactitate n toate situaiile. Oricum, atunci cnd indivizii sau grupurile renun la colaborare firete c starea conflictual domin. Aceast tehnic a cooperrii este desemnat s reduc percepiile greite, s stimuleze comunicarea corect i s dezvolte sentimente de ncredere ntre membrii organizaiei respective.

87

COMPETIIA (CONFRUNTAREA) Competiia este motorul puterii. Persoana poate fi agresiv i poate sa nu accepte compromisuri, i atinge obiectivele pe socoteala celuilalt. Dei aceast situaie este win-lose, este potrivit atunci cnd trebuie luat o decizie imediat i cu care nu toat lumea va fi de acord. Atunci cnd angajaii concureaz cu gndul s fie totul corect, ntotdeauna, principalul interes al lor este ca acest conflict s se rezolve aa cum i doresc ei. Niciodat nu urmresc s-i ajute pe ceilali s obin ce vor. Devin foarte defensivi pe poziia lor i nu neleg motivul pentru care cei din jur nu vd lucrurile aa cum vd ei. Angajaii vor insista pe faptul c ei fac ceea ce alii refuz s fac, aa c ei pretind un statut special. Cei care sunt obinuii cu competiia vor profita destul de des de cei care vor s rezolve conflictul pe cale amiabil. Confruntarea este o abordare a conflictului care ia n considerare att nevoia de rezultate, ct i relaiile cu subordonaii. Aceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare definitiv a conflictului i este utilizat n cazul n care se accept diferenele legitime dintre pri, cheia soluionrii conflictului fiind recunoaterea onest a diferenelor. Studiile arat c cei mai eficace manageri abordeaz conflictul prin confruntare, pentru nceput, iar apoi ncearc aplanarea, compromisul, forarea i, abia la urm, retragerea. COMPROMIS Compromisul combin agresivitatea cu cooperarea. Aceast situaie lose-lose este eficient cnd e nevoie de rspunsuri avantajoase iar prile au aceeai putere. Cnd angajaii aleg compromisul pentru rezolvarea conflictului, ei urmresc s dea i s primeasc astfel nct ambele pri s fie sau mulumite sau nemulumite de ceea ce va rezulta. Compromisul este folosit frecvent pentru c este destul de eficient i pentru c ambele pri fac eforturi de a ajunge la un rezultat. De exemplu, n departamentul de marketing angajaii s-au decis asupra logo-ului, dar nu i asupra culorii. Alegerea culorii se va face n funcie de dorina fiecruia, ajungndu-se in final la culoarea unanim acceptat. Compromisul presupune concesii reciproce, ambele pri obinnd o oarecare satisfacie. Aceast posibilitate de soluionare a conflictelor pornete de la supoziia c exist ntotdeauna o cale de mijloc pentru soluionarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea unei soluii de compromis. Compromisul este de fapt o soluie superficial de mpcare a tuturor prilor care presupune sacrificarea convingerilor i uneori a raionalitii. Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci cnd prile au puteri egale i sunt ferm hotrte s-i ating scopurile n mod exclusiv.

PE CALE AMIABIL

88

Atunci cnd angajaii doresc rezolvarea conflictelor pe cale amiabil, putem fi siguri c acetia vor face tot posibilul pentru a ajuta cealalt parte s obin ce dorete, de multe ori n detrimentul lor. Sunt de acord cu orice, chiar dac n mod normal nu ar fi, asta numai din dorina de a evita conflictul. De exemplu, angajatul va alege s fac treba altuia n loc s sugereze c este responsabilitatea celuilalt. APLANAREA Aplanarea se rezum la ncercrile managerului de a mulumi toate prile implicate n conflict. n aceast situaie sunt supraevaluate relaiile cu subordonaii i sunt neglijate problemele tehnice ale organizaiei. Pentru c managerul dorete aprobarea celor din jur, va considera orice situaie conflictual ca fiind o grav disfuncie, n consecin va ceda n faa celorlali doar de dragul calmrii situaiei. Altfel spus, aplanarea conflictului se ntlnete atunci cnd una dintre pri este dispus s satisfac interesele celeilalte pri, n dauna propriilor sale interese, fie pentru a obine un credit din partea celorlali, fie pentru c armonia i stabilitatea este vital n organizaie. Aplanarea, n schimb poate genera n viitor obstacole pentru obinerea de performane ridicate, mai ales n cazul organizaiilor cu rezultate mediocre. FORAREA Forarea este utilizat ndeosebi n cazul n care managerul dorete, cu orice pre, obinerea rezultatelor, fr a avea consideraie fa de ateptrile, nevoile i sentimentele celorlali. De obicei, aceast modalitate de rezolvare a conflictului se bazeaz pe fora de constrngere a managerului, care utilizeaz abuziv sursele de putere pe care le deine asupra subordonailor si. Pe termen scurt, fora poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a confirmat c ntr-un climat de constrngere productivitatea va scdea. n realitate, se poate ajunge la motivaia negativ a subordonailor, lucru ce atrage frustrri, n consecin conflicte mai grave Managementul conflictelor ar trebui s conduc la nelegerea problemelor care apar, la implementarea de noi metode pentru combaterea conflictelor i la dezvoltarea unui mediu de lucru propice creterii eficienei . O abordare obinuit a conflictului o reprezint TOCMEALA ( nvoiala ), a da i a primi, caz n care se formuleaz propuneri i se negociaz. Din aceasta form de negociere rezult mai ales o situaie win-lose, sau losewin. O alternativa la tocmeal, bazat pe profunzimea problemei, este NEGOCIEREA. Aceasta are patru componente de baz: separarea problemei de persoan; concentrarea pe profit i nu pe poziie;
89

 generarea mai multor soluii nainte de a lua o decizie; rezultate bazate pe obiective standard. Stpnirea negocierii are de cele mai multe ori rezultatul win-win.

Conform lucrarii lui Kurt Lewin Teoria schimbrii(Apud ibidem) exista un stadiu de stabilizare n care apare situaia conflictual. n urmtoarea etap apar problemele, se analizeaz alternativele, se definesc obiectivele i se implementeaz planul de schimbare aprute n urma conflictului ( cheia conflictului ). Etapa urmtoare de restabilizare integreaz schimbarea pe care o aduce conflictul n sistem i o fixeaz. Aptitudinile de negociere duc la rezolvarea conflictului i ncurajeaz colaborarea, crend un mediu de lucru pozitiv. De-a lungul timpului, au fost determinai anumii pai care respectai, ajut la rezolvarea conflictelor: 1. 2. 3. 4. 5. 6. problemelor; 7. corelarea limbajului trupului i a limbajului verbal . clarificrea problemei/crizei/conflictului; identificarea scopurilor comune, valorilor, nsuirilor; cautarea permanenta pn la gsirea unei abordari eficiente care s duc la eficacitate; pstrarea conversaiei concentrate asupra problemei, nu asupra persoanei. folosirea cuvintelor simple pentru a explica problema/criza/conflictul. ai grij ca vechile atitudini s nu aib nici un efect asupra eforturilor pe care le faci pentru rezolvarea

Pe lng aceste modaliti mai putem identifica o alt tehnic de soluionare a conflictelor care se refer la fixarea unor scopuri supra-ordonate. Pentru prile aflate n conflict se stabilesc obiective comune care nu pot fi realizate dect prin unirea eforturilor i resurselor fiecrui grup n parte. Conform acestei tehnici, scopurile supraordonate ar fora prile s uite dezacordurile dintre ele i s-i concentreze atenia pe depirea surselor de conflict. Dei este o tehnic ce nu presupune eforturi deosebite pentru aplicarea n practic, utilizarea scopurilor supraordonate prezint dezavantajul c odat ce acest scop a fost ndeplinit, conflictul poate s reapar. n practic se apeleaz frecvent la utilizarea mediatorului sau prii a treia. Metoda este deosebit de eficient atunci cnd cele dou pri aflate n conflict nu mai sunt dispuse la o confruntare onest, fiind prinse ntre presiunea organizaiei i nencrederea reciproc. O a treia persoan cu rol de mediator, va ncerca s provoace o ntlnire ntre pri, favoriznd comunicarea deschis. n acest fel se reduce emotivitatea i se creeaz oportuniti egale pentru ambele pri de a-i exprima sentimentele. Pentru a reui n demersul su, mediatorul trebuie s inspire ncredere, armonie i stabilitate. Numai astfel mediatorul ofer o ans de mpcare a prilor adverse i apoi crearea unor faciliti pentru comunicarea constructiv. Uneori, diferenele la nivel organizaional al personalitilor printre participanii la nenelegeri implic necesitatea unei a treia pri. A spune angajailor s-i rezolve singuri problemele, a crede c un simplu strns de mn
90

poate rezola totul, poate funciona ocazional, dar de cele mai multe ori conflictul se va adnci i va deveni mai distructiv. O abordare mai bun este aceea de a permite ntlnirea angajailor cu o a treia parte, sau un mediator (care, n anumite cazuri, poate fi un manager sau patronul), i a asista la cum decurge rezolvarea conflictului. Un mediator extern problemei poate aveam mai multe anse de reuit dect o persoana direct implicat care poate fi acuzat de subiectivism. Dac cel implicat este superior ierarhic celorlali, rolul mediatorului devine mai dificil deoarece superiorul tine s devin foarte direct i i poate asuma rolul de arbitru fornd prile s ajung mai repede la o soluie. Ct vreme prile reuesc s-i rezolve n mod direct, ntr-o manier constructiv, diferendele nu este necesar intervenia altor actori. Cnd disputa ajunge ntr-un impas major (este de pild extrem de pasional, ncins, iar comunicarea este blocat), intervenia celei de-a treia pri rmne deseori singura soluie. Terii pot contribui la soluionarea disputelor prin tehnici cum ar fi: reducerea tensiunii, controlarea numrului de probleme, mbuntirea comunicrii, stabilirea unor teme comune sau sublinierea anumitor opiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru pri. Din punctul nostru de vedere, o astfel de intervenie ar trebui evitat pn cnd prile reuesc s se descurce i fr ajutor n limite rezonabile de timp i resurse. Pentru a face fa diverselor situaii cu care sunt confruntai, terii au nevoie de patru tipuri de abiliti : stabilirea de ctre teri a unei relaii eficiente de lucru cu fiecare din prile aflate n conflict, astfel nct acestea s aib ncredere n tera parte, s comunice liber cu mediatorul i s reacioneze cu simpatie la sugestiile mediatorului; crearea unei atitudini de cooperare la prile aflate n conflict; dezvoltarea unui proces creativ de grup i a adoptrii deciziilor n grup, proces care clarific natura problemelor cu care sunt confruntate prile aflate n conflict, ajut la extinderea gamei de alternative percepute ca fiind disponibile i faciliteaz implementarea soluiilor convenite; este deosebit de important pentru teri s aib multe informaii independente despre chestiunile n jurul crora se centreaz conflictul. Intervenia terilor poate fi dorit de pri sau poate fi impus din afar prin reguli, legi, obiceiuri stabilite ntro organizaie, etc. Un ter impus poate s aduc perspectiva cuiva care nu este parte a disputei, dar care este interesat n soluionarea conflictului. Practica demonstreaz c exist o regul de aur: interveniile care nu sunt acceptate de ctre una sau ambele pri, sau care nu sunt ntrite de expertiza, prietenia sau autoritatea terului (surse de putere ale acestuia), pot fi primite cu ostilitate sau chiar cu dumnie, indiferent de motivaiile sau inteniile terului. Subliniem acest aspect deoarece de multe ori se ntmpl ca ntr-o disput s apar surpriza ca prile ntre care exist un conflict s se coalizeze mpotriva terului (care este perceput acum ca o ameninare).

91

ntre beneficiile majore pe care le aduce intervenia terilor poate fi menionat readucerea stabilitii, a normalitii i nscrierea prilor ntr-un discurs civilizat n care se pot rencepe negocierile de soluionare a conflictului. De asemenea, pot fi menionate i alte avantaje: crearea unui spaiu de respiraie sau a unei perioade de temperare a strilor pasionale; restabilirea sau mbuntirea comunicrii; concentrarea asupra problemelor importante; remedierea relaiilor blocate; restabilirea angajamentelor privind termenele limit; creterea nivelului de satisfacie i de angajament a prilor fa de procesul de soluionare a conflictului i rezultatele acestuia. Chiar dac nivelul de ostilitate existent ntre pri este att de ridicat nct schimbrile ulterioare sunt extrem de problematice, intervenia terilor poate reduce nivelul de ostilitate i oferi unele soluii pentru probleme. Pe de alt parte, intervenia terilor poate semnala eecul procesului de negociere i de soluionare a conflictelor, chiar dac numai temporar. O astfel de intervenie arat c prile au euat n crearea de relaii sau n managementul propriilor relaii de interdependen situaie real mai ales atunci cnd prile apeleaz la arbitraj, ceea ce nseamn c renun la controlul stabilirii propriilor rezultate. Procesul de management al conflictului are succes atunci cnd prile implicate au ncredere n integritatea mediatorului, imparialitatea i abilitile acestuia. Respectul pentru mediator este foarte important, determinnd un comportament al prilor care s reprezinte baza penaru cea mai bun negociere. Un mediator extern trebuie s pstreze confidenialitatea problemei n discuie. Excepiile apar atunci cnd este vorba de probleme ilegale. Toate prile trebuie ntiinate cu privire la aceste excepii. Orice mprtire de informaii reprezentnd excepiile de confidenialitate poate fi fcut doar asigurndu-ne c minimul de informaii pe care l dm nu afecteaz niciuna din pri. Angajaii vor fi mai puin tentai s vorbeasc despre problemele respective n cazul asigurrii confidenialitii. Uneori, conflictele implic probleme personale. O situaie aparte o reprezint implicarea mediatorului atunci cnd prile implicate nu pot ajunge la o nelegere. Cercetrile au descoperit c n unele situaii mediatorul lucreaz cel mai bine atunci cnd i poate schimba rolul; n situaia n care acesta d gre, poate deveni arbitru. n plus, prile implicate vor ncerca s gseasc soluia cea mai bun n rezolvarea conflictului. Din pcate, n timp ce unii mediatori sunt potrivii pentru ambele roluri fr a cdea n patima manipulrii, exist posibilitatea unui abuz de putere. i mai mult, indivizii pot fi ignorai i poate scdea ncrederea ntr-un mediator atunci cnd discuiile confideniale se ntorc mpotriva lor mai trziu. Medierea ajut prile implicate s-i discute problemele, repar rnile trecute i dezvolt instrumentele necesare pentru a nfrunta nenelegerile eficient. Mediatorii pot ajuta participanii s aib grij de propria lor persoan, s-i extind orizonturile i chiar i pot ncurca n procesul de rezolvare a problemelor. Totui mediatorii de
92

succes amintesc ntotdeauna faptul c provocrile care apar sunt ale celor implicai i nu tind s scurteze drumul ncercnd s le rezolve n locul celor implicai. Mediatorii faciliteaz folosindu-se de: medierii; stabilirea unor reguli de baz pentru mbuntirea comunicrii; coach-uirea n edin comun; echilibrarea puterii ( atunci cnd participanii aparin nivelelor ierarhice diferite ntr-o companie ); sporirea capacitatii de interaciune viitoare ntre participani; nelegerea perspectivelor fiecrui participant; creterea i evaluarea intereselor participanilor prin rezolvarea problemei prin intermediul

Pre-ntlnirea este o ntrevedere separat cu fiecare dintre participani nainte de a fi pui fa n fa. n timpul ntlnirii, mediatorul va explica problema confidenialitii i felul n care medierea va decurge, astfel nct cei implicai s nu fie luai prin surprindere. Mediatorul ar trebui s ofere posibilitatea prilor de a invoca oricnd ntlniri unu la unu. Controlul pe care l au prile implicate este bine s fie accentuat pe tot parcursul procesului de mediere. Participanii nu ar trebui s fie de acord cu ceva doar de dragul acordului. Dac nc exist nevoi nesatisfcute, acestea ar trebui scoase la iveal. Uneori, cteva schimbri n poteniala soluie pot face diferena ntre un acord care va avea succes i unul care va eua. n timp ce exist sute de factori care influeneaz rezolvarea cu succes a unui conflict, prentlnirea reprezint unul dintre pilonii managementului conflictelor(A se vedea Ion-Ovidiu Panisoara, Comunicarea eficienta-Metode de interactiune educationala, Ed.Polirom,2003,pp.77-95). Dei aceast discuie dintre mediator i cte unul dintre participani poate fi perceput suspect i poate influena neutralitatea mediatorului, acesta din urm abordeaz situaia ca o a treia parte care deine puterea maxim i deseori se comport ca un cvasi-arbitru. Cnd procesul de mediere este neles de la nceput, iar prile implicate dein controlul asupra rezultatelor, rolul mediatorului neutru este din ce n ce mai lipsit de importan. Pre-ntlnirea ofer oportunitatea prilor implicate de a fi ascultate i nelese. Unul dintre motivele pentru care conflictul se confrunt cu att de multe provocri este faptul c tendina general a oamenilor este s-i exprime neplcerile i prerile fr a-i asculta pe ceilali. Tocmai de aceea aceast pre-ntlnire preia o parte din aceast dorin de dezvluire a problemelor i nemulumirilor. Cu ct conflictul este mai adnc din punct de vedere emoional, cu att mai mult este nevoie de asemenea ntlniri. Cnd prile se simt nelese, bariera emoional dispare i stresul este redus. Aceasta face oamenii mai ncreztori i mai deschii spre a-i asculta pe ceilali. Separnd oamenii de conflict, Winslade i Monk(apud ibidem) vorbesc despre faptul c oamenii sunt teoretic liberi s se exprime ntr-o conversaie, dar atunci cnd devin pri implicate n discuie, rspunsurile lor sunt influenate de remarcile celorlali. Deseori se simt prini n ciclul conflictului. Winslade i Monk se ntreb cum indivizii au fost forai de mprejurrile conflictului sa spun lucruri pe care mai apoi sa le regrete, sau cum conflictul i-a afectat n mod negativ.
93

Plasnd vina n cadrul conflictului, mediatorul permite prilor s se distaneze de conflict. Aceast situaie ofer posibilitatea celor implicai de a observa cele dou posibiliti: fie s continue s agraveze acel conflict, fie s caute ci de rezolvare ale acestuia. Cei doi autori sugereaz c dac mediatorul ascult activ ceea ce au ceilali de spus, devenind un exemplu pentru ceilali, pot aprea beneficii neateptate. n timpul pre-ntlnirii, mediatorul noteaz ct mai multe posibile surse de conflict de la ambele pri, urmnd ca mai apoi n sesiunea comun, s le introduc pe rnd n discuie. Cu ct mai multe subiecte cu att mai mare oportunitatea de a discuta despre problemele importante care puteau fi lsate nediscutate i care puteau provoca noi conflicte. Arbitrajul, ca form de intervenie a terilor, poate demonstra c prile au czut de acord c nu se neleg i i exprim dorina de a ceda controlul asupra rezultatelor. n opoziie, scopul dominant al altor tipuri de intervenii ale terilor (n mod special medierea) este de a mbunti abilitile prilor de soluionare a conflictelor. Obiectivul lor este de a permite prilor s dein controlul asupra rezultatelor, prin reglementarea proceselor de interaciune. n general, putem stabili urmtoarele situaii n care este necesar intervenia unei a treia persoane: emoiile intense par s blocheze realizarea unui acord; comunicarea proast dincolo de abilitatea prilor de a o mbunti; percepii greite sau stereotipuri care blocheaz relaiile productive; comportamente negative repetate (furie, acuzaii aduse celorlali, chiar insulte) care creeaz bariere ntre pri; nenelegeri asupra numrului i tipurilor problemelor aflate n disput; incompatibilitatea real sau doar perceput de interes ntre pri, pe care acestea nu pot s le reconcilieze; absena unor proceduri sau protocoale clare de negociere; dificulti majore n declanarea negocierilor sau n continuarea negocierilor dup apariia unui impas. Medierea, alturi de alte forme de controlare a procesului (cum ar fi facilitarea sau consultarea) este cea mai ntlnit form de intervenie a terilor i are un caracter preponderent procedural. n cursul medierii (care intervine mult mai puin ntre pri n comparaie cu arbitrajul) prile i pstreaz controlul asupra rezultatelor, dei vor ceda
94

controlul asupra modului de soluionare a disputei. Medierea ajut astfel s se pstreze un beneficiu important al negocierii: prile menin controlul asupra soluiilor, fapt care le va ajuta semnificativ n dorina lor de implementare a rezultatelor. O asemenea intervenie (care insist asupra procedurilor) sprijin nevoile negociatorilor care solicit ghidare sau asisten procedural dar doresc s pstreze controlul asupra deciziilor sau implementrii rezultatelor. Nu trebuie trecut cu vederea c eecul folosirii interveniei terilor (cnd este cu adevrat necesar), poate fi la fel de periculos ca i alegerea unei intervenii greite (de exemplu arbitraj n loc de mediere sau folosirea unei metode adecvate dar la un moment nepotrivit). De asemenea, sunt extrem de riscante interveniile nedorite, sau situaiile n care un superior intervine n disputele dintre subordonai. Terul are avantajul de a fi potenial mai obiectiv dect persoanele aflate n conflict, asupra metodelor care trebuie aplicate sau a stilului care trebuie folosit. Evident, terii nu ar trebui s fie influenabili de una dintre pri sau de ambele pri i nici prtinitori. Cel care intervine trebuie s realizeze foarte clar care este efectul posibil al interveniei asupra prilor n mod specific asupra dorinei i/sau abilitii lor de a soluiona alte conflicte n viitor. Nu trebuie neglijat faptul c interveniile terilor (n cazul arbitrajului mai ales), pot s aib consecine negative extrem de puternice cum ar fi diminuarea capacitii prilor de a negocia efectiv, respectiv creterea dependenei fa de ter. Interveniile terilor pot fi descrise ca fiind formale sau informale. Interveniile formale sunt recunoscute ca tradiionale i sunt proiectate pentru a juca acest rol formal; ele sunt folosite de judectori, mediatori ai relaiilor de munc, arbitri, etc., n timp ce interveniile informale apar incidental n rezolvarea unei stri conflictuale. De reinut c intervenia terilor trebuie fcut doar atunci cnd este necesar, iar prile trebuie controlate doar att ct trebuie pentru a le ajuta s ajung singure la o soluie. Conform unei explicaii mai uor de neles, nu ar trebui s lsm intervenia medical s fac mai mult ru pacientului. Chirurgia trebuie folosit doar cnd este necesar pacientului, nu i atunci cnd este suficient doar un pansament sau un medicament pentru durerile de cap. Odat ce am acceptat c interaciunea dintre persoane, grupuri, i organizaii genereaz n mod natural conflicte, devine evident ca i negocierea metoda cea mai important de soluionare a conflictelor dintre pri, s fie prezent n toate domeniile vieii organizaionale. Totul se poate negocia!, ne avertizeaz muli autori care s-au dedicat acestui subiect i care au transformat tehnicile de negociere ntr-un element esenial pentru succesul personal prin vnzarea de reete universale ale succesului n via. Dup cum remarc autorii unui celebru proiect de cercetare privind problemele negocieri ( R. Fisher, W. Ury, B Patton, Succesul n negocieri , Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995), cu toii negociem cte ceva n fiecare zi. Situaiile n care este necesar negocierea sunt din ce n ce mai multe, cci conflictul este o industrie n plin dezvoltare. Oamenii sunt diferii i pentru a aborda aceste diferene folosesc negocierea. Majoritatea oamenilor iau deciziile prin negociere att n afaceri, ct i n familie. Astfel, putem deduce c exist ntotdeauna dou sau mai multe pri care particip la negociere, exist mereu un conflict de interese ntre prile sau scopurile urmrite de cineva, iar prile doresc, cel puin pe moment, s caute o nelegere dect s lupte deschis sau s foreze o parte s capituleze. Desigur, atunci cnd negociem ne ateptm la o
95

situaie de tip ofer-primete. Ne ateptm ca ambele pri s-i modifice ntr-un fel cererile sau solicitrile i s cedeze din punctele i argumentele lor de plecare. n schimb, negocierile cu adevrat creative pot s nu se bazeze doar pe compromis pentru c prile pot s inventeze o soluie care s satisfac obiectivele tuturor. negocierea apare cel puin din dou motive: 1) s creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii, 2) s se rezolve disputa ntre pri. O asemenea explicaie, rezult i din definiia pe care o propune academicianul Mircea Malia (Apud Idem) pentru acest proces: negocierile sunt procese competitive desfurate n cadrul unor convorbiri panice de ctre dou sau mai multe pri, ce accept s urmreasc mpreun realizarea n mod optim i sigur a unor obiective, fixate n cuprinsul unei soluii explicite, agreat n comun. Literatura de specialitate menioneaz c succesul n negociere nu st neaprat n modul n care se duce jocul disputei, n dramatismul prezentrii argumentelor, ct mai ales n procesul de planificare care are loc nainte de nceperea dialogului. Din pcate, foarte muli negociatori nu sesizeaz nevoia unei planificri riguroase i atente i nu pot realiza adevrata miz a negocierii, nu-i definesc propriile poziii i rmn descoperii n faa prii adverse. Strategiile folosite n cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de abordare a conflictelor i includ: colaborarea (negocierea integrativ), competiia (negocierea distributiv), i acomodarea (negocierea ndatoritoare) cu interesele prii opuse. Pe lng aceste strategii ale negocierii mai exist o a treia cale, a negocierii principiale, elaborat n cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard(Ibidem), care const n clarificarea problemelor pe baza caracteristicilor lor i nu prin nite tratative care seamn mai degrab cu o trguial ntre pri. Aceasta nseamn c se caut, pe ct posibil, profitul ambelor pri, i c, acolo unde interesele sunt divergente, trebuie ca rezultatul s se bazeze pe nite criterii echitabile, independente de voina oricrei dintre pri. Prinii acestei metode, R. Fisher, W. Ury, B Patton(Idem), spun c negocierea principial este intransigent fa de criterii i maleabil cu oamenii; nu folosete trucuri sau imagini false; ne arat cum s obinem ceea ce ni se cuvine, meninndu-ne, n acelai timp, pe poziii decente; ne d posibilitatea s fim coreci, dar s ne i protejm mpotriva celor care ar profita de corectitudinea noastr. n esen, aceast metod se bazeaz pe principii cum ar fi: o nu v disputai poziiile; o nu confundai oamenii cu problema n discuie; o concentrai-v asupra intereselor, nu asupra poziiilor; o cutai soluii reciproc avantajoase;
96

o insistai pentru folosirea de criterii obiective. De asemenea, abordarea conflictelor poate fi fcut i prin prisma urmtoarelor principii : CONCENTREAZ-TE ASUPRA INTERESELOR, NU ASUPRA POZIIEI IERARHICE! Viaa pare mai simpl atunci cnd lucrurile sunt vzute n acelai fel de ceilali ca i noi. n realitate, totui, planificarea capitalului, a bugetului anual i fixarea prioritilor, tind s duc la concluzia c oamenii, chiar i din organizaii diferite, sunt mulumii cnd ajung la o concluzie ( consens ). Pentru muli manageri, obligaiile anuale, precum revizuirea planului anual i aprobarea bugetelor presupun creterea nivelului de stres i a anxietii. Suntem pregtii pentru luarea deciziilor, dar procesul nu ne permite, este instabil. Pot aprea dificulti cnd problemele pe termen scurt, care tind s minimalizeze conflictul, au tendina de a ne ndeprta de obiectivele principale. Interesele bazate pe tehnici de negociere ne pot ajuta s ne concentrm asupra procesului i asupra rezultatelor satisfctoare. Cele mai multe negocieri nseamn repetarea performanelor. De cele mai multe, avem de-a face cu aceleai bnci, clieni, furnizori, directori, manageri, pentru un timp ndelungat. Este important s recunoatem i s acordm importana cuvenit contextului n care au loc negocierile; chiar dac este o relaie n desfurare, importana nu trebuie diminuat. Trebuie s gndim pozitiv n procesul de luare a deciziilor i putem monitoriza comportamentul propriu i pe al celorlali participani n timp ce procesul se desfoar. Respectnd regulile ce urmeaz, putem reduce conflictul i-l putem transforma n cooperare ajungnd la cea mai bun soluie pentru noi i pentru ceilali participani: 1. Separai problema de oameni.

Religia ne nva s urm pcatele, dar nu pe pctoi. Dac vedem mai degrab problema care trebuie rezolvat dect persoana care are un punct de vedere contrar, ansele ca problema s fie rezolvat cresc. 2. F diferene ntre interese i poziia ierarhic! O poveste clasic ilustreaz acest lucru. Este vorba despre dou surori care se certau pentru o portocal. Fiecare i dorea portocala n ntregime, varianta de a o mpri cu cealalt ieind din discuie. Unul dintre prini a ntrebat pe fiecare n particular motivul pentru care i doresc portocala. Una dintre surori a spus c o vrea pentru sucul acesteia, iar cealalt spunea c vrea s-i foloseasc coaja pentru o prjitur. Fiecare vroia s-i menin poziia; de ce doreau acest lucru exprim interesul. Soluia era simpl: una din surori s foloseasc coaja, iar cealalt s foloseasc sucul, interesele amndurora fiind astfel satisfcute. Cnd pregteti o negociere, sau dup ce a nceput, nu te ntreba doar ce vor, ci i de ce vor. Este la fel de important i adesea cel mai dificil s-i pui aceleai ntrebri i pentru tine nsui, pentru propriile tale interese.
97

Muli negociatori de succes devin i mai de succes dac se concentreaz s-i neleag mai bine interesele pe msur ce discuiile avanseaz. Dac nu pornesc la drum numai cu ideile lor i accept i ideile celorlali, ideea de baz s-ar putea mbunti pn la finalul negocierilor. Eventualele modificri ale propriilor idei ar putea fi considerate ca un atac personal, unii fiind mai ncpnai i astfel, la rezultatul final se poate ajunge mai greu.
3.

inei cont de BATNA (best alternative to a negotiated agreement cea mai bun alternativ la

o negociere ) Dac nu ajungi la o nelegere cu ceilali n cursul unei negocieri, asta nrutete lucrurile? Atunci cnd vrei s vinzi un Rolls Royce i ai primit o ofert de 43.250 $, tii c exist alt cumprtor care poate rspunde mai bine intereselor tale. Astfel, unul dintre cumprtori poate plnui s foloseasc maina pentru nuni i petreceri (nchiriere), n timp ce alt cumprtor colecioneaz i restaureaz mainile vechi i le pstreaz. Pentru a-i fi mai uor s-i determini BATNA, este crucial s-i faci o imagine clar asupra intereselor pe care le urmreti. n via trebuie s tii cnd s ai o atitudine ferm i cnd s fii flexibil. Dac accepi BATNA, vei ti cnd s ntrerupi o negociere, s-i pui capt dac nu-i convine. Dar e important s ii cont de tot ceea ce nseamn acest concept, pentru c fiecare alternativ oferit prin intermediul BATNA asigur un echilibru n dezvoltarea aptitudinilor de negociere.

4.

Tcerea e de AUR

Acest lucru e adevrat din dou puncte de vedere: dac una dintre pri are convingeri foarte puternice, sau dac abordarea lor este destul de agresiv sau cer foarte mult, pstrarea tcerii dup dialogul dintre ele poate duce la o stare de nelinite. Este foarte asemntor cu o tehnic de Karate- jujitsu- i nvingi cu propriile lor arme. Cei mai muli oameni nu se simt n largul lor atunci cnd se las tcerea n mijlocul unei discuii contradictorii. Cteodat tcerea nu este acceptat dar din moment ce nu a existat nici o dezaprobare, nu se poate interpreta ca un atac. S-a ntmplat uneori ca atunci cnd s-a instalat linitea n mijlocul unei discuii, acest lucru s duc la schimbarea comportamentului i a unor afirmaii, transformndu-le n acceptabil. Tcerea este un element important al ascultrii active. Sarcina unui bun negociator este s asculte i s neleag foarte bine ceea ce spun ceilali. Ascultarea activ presupune s te concentrezi asupra ea ceea ce-i spune cealalt persoan; nu dai rspunsuri agresive. Ascultarea activ are consecine interesante. Asculttorul i poate face o imagine clar asupra ideilor celeilalte pri, iar cnd rspunsul celui care ascult activ demonstreaz c acesta chiar a ascultat ceea ce s-a spus, cealalt parte poate rmne surprins, exclamnd nu se poate, cineva chiar m-a ascultat. Un alt rezultat al ascultrii active este c atunci cnd te concentrezi asupra prerilor celuilalt i poate da ocazia s reflectezi mai bine asupra ntregului proces i a strategiei de urmat. Vznd lucrurile n mod obiectiv, poi deveni un negociator mult mai bun.

98

5.

Fii adeptul corectitudinii!

Dac toi urmresc corectitudinea, este mult mai probabil ca lucrurile s fie luate n serios i rezultatul s fie cel ateptat. Mai mult, corectitudinea poate avea un impact important asupra rezultatului urmrit. Dac prile care particip la o negociere cad de acord asupra unor standarde msurabile, prin care nelegerea poate fi msurat, acesta poate fi un motiv n plus pentru a ajunge la o nelegere. Pentru a fi considerat un succes, o nelegere trebuie s fie de durat. Prile care sunt nemulumite de nelegerea ncheiat pot regreta acest lucru i nu fac dect sa duc la final nelegerea fr convingere. Dac sfresc prin a cuta scuze pentru a iei dintr-o negociere fr rezultatul urmrit de ambele pri, ctigurile atinse de partea cealalt sunt pe termen scurt i de cele mai multe ori fr continuitate. 6. Evitai enervarea prilor n acelai timp!

Acesta este nc un pas n a ajuta pe fiecare s rmn atent la ceea ce se discut asupra procesului, strategiilor, ct i asupra substanialitii negocierii. Dac nu e rndul tu s te enervezi, acest exerciiu de stpnire de sine poate fi transformat ntr-o posibilitate de a observa ceea ce se ntmpl atunci cnd eti cu mintea clar. Ridicarea vocii n timpul unei negocieri nu este o soluie; este o confruntare. n aceste situaii exist posibilitatea s fii un ctigtor, dar este mai probabil s fii un nvins. n trecut, cnd dou persoane importante nu ajungeau la o nelegere, angajau cavaleri i porneau n rzboi pentru a clarifica situaia. Mai trziu au aprut avocaii i procesul de rezolvare a problemei a fost preluat de legi. Societatea noastr a ajuns la un anumit nivel de civilizaie cnd costurile provocate de un rzboi sau un proces sunt prea mari. Aplicnd ns regulile negocierii, vom avea capacitatea de a ajunge la o concluzie pe cale panic prin modaliti mai bune.

BATE FIERUL CT E CALD Motivele principale pentru care oamenii sunt concediai n SUA sunt mnia, nestpnirea emoiilor, iar problema principal a oamenilor este c nu sunt ascultai sau respectai. Cum n facem pe oameni s se simt ascultai cnd sunt mai dificili, mai greu de suportat i totui vor s se simt apreciai. Dac singura unealt pe care o ai este un ciocan, atunci vei trata totul ca pe un cui. Iat cteva metode pe care putem s le folosim atunci cnd cineva este suprat i st de vorb cu noi. Nimeni nu poate lucra tot timpul, unii se potrivesc mai bine cu stilul tu de lucru dect alii. Iat cteva sugestii:

99

Fii calm

Cnd cineva are un comportament agresiv ( nervos ), tendina noastr este fie de a-i imita comportamentul vorbim mai tare, atitudine ostil, alte reacii ale feei fie, din contr, de a tcea. Nici una din reacii nu este potrivit! Amndou constituie instincte de autoaprare, dar n acelai timp de sabotare pentru c exprim: nu-mi place comportarea ta de aceea i rspund la fel. O alt atitudine ar fi s rmi atent i s-l faci contient pe cellalt c l-ai auzit, printr-o pauz sau o nclinare a capului, fr s blamezi sau s-i ii partea. Deci, n loc s te enervezi i tu prin a vorbi sau a te mica nervos, rmi calm i respir, dar pstreaz contactul vizual cu cealalt persoan(este cel putin inutil sa imprumutam elementele mecanicii exprimarii de la persoanele agresive din fata noastra). Acest lucru i va da timp s te gndeti la ce vei face, i-i vei demontra celuilalt c l-ai ascultat. Poi afirma: neleg preocuparea, grija ta! n loc de a spune neleg de ce eti suprat care are o ncrctur emoional mai mare. Scopul tu este de a dezamorsa conflictul. ncearc s ii cont de ceea ce respeci la cealalt persoan. Concentreaz-te mintal, iar ceea ce ai putea sune ar fi: eti prea implicat, sau ceva care ar putea s-l fac s-i dea seama de comportament al persoanei n cauz. Apoi spune ceva de genul: pot sa-i spun punctul meu de vedere?, s-i prezint perspectiva mea?. Acest lucru i va permite s-ti expui punctul de vedere.

Prezumia de nevinovie

Nimnui nu-i place s i se spun c nu are dreptate. Atunci cnd ai motive s crezi c cellalt te minte sau ceea ce spune nu are sens, nu fi brutal. Las-i s se manifeste i s pun ntrebri pn cnd simi c pierzi controlul. Spune, de exemplu, ce legtur are cu.( referindu-te la informaiile n contradictoriu ). Poi s descoperi c te-ai nelat. Continund s adresezi ntrebri neamenintoare, i vei proteja relaia cu aceast persoan i pe viitor. Privete partea bun a lucrurilor, mai ales atunci cnd ei par s nu neleag argumentele tale i cnd tot ceea ce fac las impresia unei atitudini necorespunztoare. Aceas tendin ne conduce spre o atitudine superioar i ne poate face s ascultm mai puin. Orict de dificil ar prea, ncearc s-i stpneti impulsurile i s-i ncurajezi s scoat la iveal partea cea mai bun a lor, lucru care va dezvolta n tine generozitatea i rbdarea necesare creterii anselor de rezolvare a nenelegerilor.

Determin-i s-i gseasc singuri soluiile

Cnd cineva se pierde n amnunte, nu l ntrerupe, sau contraataca. Cnd au terminat de vorbit, ntreab: mai vrei s adaugi ceva? Apoi spune: cum ai rezolva situaia asta, sau cum am putea mbunti situaia ntr-un mod
100

acceptabil care s ne mulumeasc pe amndoi. Spune-le s propun o soluie la problema ridicat. Dac continu s se plng, sau s atace, f-i contieni de faptul c ai auzit/ neles ceea ce au avut de spus i ncearc s aduci conversaia/ discuia acolo unde vrei de fapt: ce ar putea mbunti situaia. Nu ncerca s rezolvi tu problema ridicat de cealalt persoan; ar nruti lucrurile. Indiferent de metoda concret de soluionare a conflictelor, trei aciuni preliminare ar putea s duc la creterea anselor de reuit:

definirea precis a subiectului disputei; ngustarea terenului de disput; lrgirea spectrului posibilitilor de rezolvare.

n anumite situaii conflictuale este recomandabil strategia relaxrii limitate; aceasta const n realizarea unor nelegeri asupra unui numr de probleme individuale ce pot fi separate de aspectele mai largi i mai importante ale disputei, ale cror soluionri sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o situaie de conflict total, n care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau nfrngerea, la o disput cu o gam mai larg de posibiliti de rezolvare, de pe urma creia pot beneficia ambele pri. Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie s aib n vedere urmtorii factori: seriozitatea conflictului; chestiunea timpului (dac trebuie rezolvat urgent sau nu); rezultatul considerat adecvat; puterea de care beneficiaz managerul; preferinele personale; atuurile i slbiciunile pe care le manifest n abordarea conflictului

n continuare, vor fi prezentate pe scurt modalitile de abordare a conflictelor. Lund n considerare gradul de satisfacere, att a propriilor interese ct i ale grupului advers, Thomas( a se vedea Aurel Manolesscu,op.cit.pp.529-530) identific cinci metode de soluionare a conflictelor: Modaliti Evitare Situaii contextuale Problema este neimportant sau alte probleme mai

importante au devenit mai presante

101

Nu exist nici o ans de a-i satisface interesele; Declanarea unui conflict este mai plauzibil dect

rezolvarea problemei; Pentru a lsa oamenii s se calmeze i a avea o

perspectiv asupra desfurrii evenimentelor. eficient. Colaborare Problemele par a fi eseniale sau simptomatice. Gsirea unor soluii integratoare pentru interese de Sunt necesare informaii suplimentare. Alii pot rezolva conflictul ntr-o manier mai

importan major. general. Competiie vital. n probleme importante, n care trebuie Cnd rapiditatea decizional este de o importan Cnd obiectivul propriu este de a nva. Combinarea opiniilor contradictorii. Ctigarea adeziunii tuturor prin luarea n

considerare a mai multor interese i realizarea unui consens

implementate aciuni nepopulare. n problemele vitale pentru firm, cnd managerii

sunt convini c punctul lor de vedere este corect. ngduitoare. Compromis Obiectivele sunt importante dar riscul declanrii mpotriva celor care profit de atitudinea

unui conflict este prea mare. Oponenii cu putere egal sunt hotri s pun n

aplicare idei care se exclud reciproc.

102

pentru realizarea temporar a unui echilibru. pentru asigurarea unei retrageri onorabile, atunci

cnd colaborarea sau competiia nu poate duce la un rezultat pozitiv din punct de vedere al satisfacerii propriilor interese. Acomodare Cnd se ajunge la concluzia c propriile

raionamente nu sunt corecte. aplicat. Pentru a obine credit social n perspectiva ivirii Pentru a permite ca o alt variant mai bun s fie

unor probleme viitoare mai importante. Pentru a minimiza pierderile. Cnd situaia este scpat de sub control. Cnd armonia i stabilitatea sunt eseniale.

Ali autori susin c n managementul conflictelor pot fi utilizate urmtoarele strategii: Ignorarea conflictului dac exist pericolul unui conflict distructiv, incapacitatea managerului de a-l aborda poate fi interpretat drept o eschivare de la responsabilitile manageriale. Tolerarea conflictului dac conflictul nu este foarte puternic i se consider c va duce la creterea performanelor organizaionale el poate fi tolerat; responsabilitatea managerului este de a ine n permanen sub observaie conflictul pentru ca acesta s nu devin distructiv. n literatura de specialitate mai pot fi ntlnite urmtoarele abordri n vederea soluionrii conflictelor, din perspectiva aciunii managerului: Retragerea managerul nu manifest interes pentru soluionarea conflictului i prefer s nu se implice; aceast strategie este periculoas pentru c poate da natere unor blocaje de comunicare att pe orizontal ct i pe vertical n organizaie. Aplanarea reprezint strategia folosit de acei manageri care caut aprobarea celor din jur, n loc s caute ca obiectivele organizaionale s fie atinse; el va ncerca s mpace pe toat lumea. Forarea este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai nainte, dorete cu orice pre s realizeze obiectivele de productivitate i va apela la constrngere, uznd exagerat de puterea cu care a fost investit.
103

Compromisul se afl ca atitudine a managerului ntre cea de a doua i cea de a treia form de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri. Confruntarea este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitiv a conflictului, lund n considerare att nevoia de productivitate ct i pe aceea de cooperare interuman. Forarea este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai nainte, dorete cu orice pre s realizeze obiectivele de productivitate i va apela la constrngere, uznd exagerat de puterea cu care a fost investit. Compromisul se afl ca atitudine a managerului ntre cea de a doua i cea de a treia form de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri. Confruntarea este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitiv a conflictului, lund n considerare att nevoia de productivitate ct i pe aceea de cooperare interuman Aciunea pentru calmarea conflictelor organizaionale poate fi preventiv sau poate surveni dup ce conflictul s-a declanat. Astfel: A ) Reducerea sau limitarea conflictului Strategii pe termen scurt:

arbitrarea de ctre o comisie de arbitraj a crei hotrre este definitiv. n cazul conflictelor de munc,

comisia de arbitraj se compune din trei membri, lista persoanelor care pot fi desemnate ca arbitri stabilindu-se o dat pe an de ctre Ministerul Muncii i Proteciei Sociale, dintre specialitii n domeniul economic, tehnic, juridic etc., cu consultarea sindicatelor i a Camerei de Comer i Industrie;

persuasiune ncercarea de convingere a unei pri s renune la poziia sa; constrngerea; cumprarea.

Strategii pe termen lung:

separarea; medierea; apelul ; confruntarea.

O alt mprire a formelor de intervenie a conflictelor propune trei tipuri principale de strategii:

104

Negocierea proces de comunicare n scopul ajungerii la o nelegere ntre cele dou pri n conflict, prin reducerea diferenelor dintre punctele de vedere. Medierea promoveaz comunicarea ctre atingerea unui compromis prin explicarea i interpretarea punctelor de vedere ale celor dou pri; ea presupune existena unei a treia pri care intermediaz comunicarea Arbitrajul presupune existena unei a treia persoane de specialitate i care este investit cu autoritate de decizie.

B ) Soluionarea conflictului Se poate realiza prin:

fixarea de obiective comune n condiiile n care o surs major de conflicte este reprezentat de

urmrirea unor obiective diferite, managerul trebuie s ncerce s propun obiective acceptate n egal msur de grupurile aflate n conflict restructurare;

mbuntirea proceselor de comunicare barierele de comunicare existente ntre manager i ceilali

membri ai organizaiei sau ntre acetia din urm, trebuie reduse, comunicarea dintre membrii organizaiei trebuie stimulat prin intensificarea schimburilor informaionale dintre departamente;

negocierea integrativ esena acestui proces este c nici una din pri nu trebuie obligat s renune

la aspectele pe care le consider vitale; oamenii trebuie ncurajai s gseasc o soluie creativ n locul compromisului. C) Prevenirea conflictelor Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate n cadrul organizaiei. Aceasta necesit o participare activ a angajailor ntr-o comunicare att pe orizontal ct i pe vertical, care presupune mai multe niveluri:

participarea la locul de munc; participarea n relaiile umane propriu-zise cointeresarea lor financiar

n vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie:

105

s cear prerile oamenilor i s-i asculte cu atenie; s adreseze criticile ntr-o manier constructiv ; s nu porneasc de la premisa c tie ce gndesc sau ce simt ceilali cu privire la anumite subiecte importante;

nainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlali s-l consulte sau s-l stimuleze s participe la elaborarea lor;

s ncurajeze persoanele i grupurile care se angajeaz n dispute constructive; s ncerce s gseasc ci care s le permit ambelor pri dintr-un conflict s prseasc terenul cu o oarecare demnitate.

n rezolvarea nenelegerilor au contribuit dou principii: Primul principiu: ncearc nti s nelegi i apoi s te faci neles a fost introdus de Steven Covey ( Eficienta in sapte trepte, Ed.Leader, Bucuresti,2002). Dac-i ncurajm pe ceilali s ne explice mai nti punctul lor de vedere, cu siguran vom fi mai ateni cnd va veni rndul nostru. De exemplu, fcnd chestionare, la un moment dat am ntlnit o persoan care nu vroia s-mi rspund la nici o ntrebare pentru c era ocupat cu treburile personale. Vrnd-nevrnd, a nceput s-mi povesteasc, am stat i am ascultat-o, am vorbit pe temele respective. La plecare, respectiva doamn mi-a spus c-mi poate rspunde la ntrebri. Principiul lui Covey funcionase. Al doilea principiu a fost introdus de Roger Fisher i William Ury(Idem,op.cit.): Drumul spre DA, reprezint faptul c nenelegerile ar trebui s fie concentrate spre nevoi mai mult dect spre statutul ierarhic. Concentrndu-ne pe poziiile ierarhice tindem s adncim i mai mult nenelegerile. Cnd ne concentrm asupra nevoilor descoperim c avem mai multe n comun dect ne-am nchipuit. Ury i Fisher(Ibidem) au sugerat c tindem s satisfacem att nevoile noastre ct i pe ale celorlali. La sfrit, de multe ori balana nclin ntr-o parte sau alta ( cazul n care o persoan pierde i alta ctig ) .ns exist ci de soluionare n urma crora ambele pri vor avea de ctigat. Putem nva cum s meninem cile comunicrii deschise pentru a rezolva provocrile pe care le avem atunci cnd lucrurile nu merg aa cum ne dorim. A nva s abordezi nenelegerile cu o atitudine amiabil i s lupi mpotriva problemelor este poate una dintre cele mai importante caliti inerpersonale pe care ni le putem dezvolta.

106

CURSUL VI Factorii generatori de stres in organizatii, teoriile conflictualiste si modalitati de

gestionare a stresului in aceste organizatii

6.1 Cauze ale conflictelor organizationale disfunctionale Motorola, cu sediul in Schaumburg, Illinois, produce semiconductori, microprocesoare si echipamente pentru comunicatii. Compania este mare, veche si cunoscuta. Dupa cum probabil stiti, multe companii vechi si cunoscute au trecut prin vremuri grele incercand sa se transforme pentru a face fata competitiei intensificate din climatul afacerilor internationale din ziua de astazi. Nu si Motorola: firma a invatat cum sa cupleze cercetarea indrazneata cu o preocupare fanatica pentru calitatea productiei. Ca rezultat, Motorola este lider pe piata pagerelor, telefoanelor celulare si a radiorilor interactive. Este laureata premiului national pentru calitate Malcom Baldrige si isi declara public stradaniile pentru calitatea 6 sigma, numai 3,4 defecte la un milion de piese produse. Un aspect extrem de neobisnuit al succesului companiei Motorola este ca acesta a fost atins printr-o cultura care incurajeaza conflictul. Este dovada clara, palpabila a fatului ca teoria conflictualista traditionalista, conform careia conflictul este un fenomen organizational nociv , este depasita.Disensiunile deschise si dezbaterile verbale feroce sunt obisnuite in firma, inginerii fiind obligati sa-si contrazica superiorii si colegii, facand si rapoarte ale optiunii minoritare atunci cand considera ca au idei bune, dar nu si sprijin.Membrii organizatiei considera ca ar fi o idee nefericita sa penalizeze dizidentii. Un exemplu celebru de dizidenta s-a produs cand , in timpul unui eveniment social menit sa omagieze colectivul departamentului de fabricatie a radiourilor , seful acestuia s-a ridicat si a luat in deradere calitatea produselor sale. Astfel de incidente au electrizat eforturile de crestere a calitatii. S-au speculat astfel beneficiile discordiei si ale contradictorialitatii ideologice. Fenomenul este intitulat in managementul american brainstorming singura modalitate viabila in procesul decizional, iar francezii intituleaza acest proces comunicare sinergica. Prezumtia unei decizii eficace este mult mai mare in cazul exsitentei a n idei diferite decat in cazul unanimitatii sau al acordului.Dincolo de aceste beneficii ale discordiei, managementul american considera generarea de conflicte ca fiind cea mai eficace metoda de a genera schimbari, mult mai eficace decat orice forma de coercitie sau sanctiune. Observatorii crediteaza cultul conflictului de la Motorola cu identificarea erorilor, sufocarea ideilor ilogice, prevenirea gandirii de grup si buna informare a managerilor. Compania se bazeaza pe conflict ca pe un mod de a motiva oamenii sa accepte competitia si schimbarea. ( A se vedea Gary, Johns, Comportament organizational, Ed.Economica, Bucuresti,2004, p.418). Conform lui Gary Johns(idem, op.cit.) conflictul interpersonal care se rasfrange la nivel organizational poate fi definit ca fiind procesul care are loc , atunci cand o persoana, un grup sau un departament dintr-o organizatie frustreaza pe un altul de atingerea obiectivului propus.In forma sa clasica, conform aceluiasi autor, un conflict implica atitudini si comportamente antagonice. In ceea ce priveste atitudinile, partile in conflict isi cultiva antipatia reciproca, se considera reciproc nerezonabile si dezvolta stereotipuri negative despre oponenti. Lipsa evidentei conflictului (prin

107

ascunderea acestuia si mentinerea in forma latenta) nu inseamna in nici un caz gestionarea acestuia ci doar o viitoare refulare si prezumtia de escaladare conflictuala. Se pot izola cativa factori care contribuie la conflictele organizationale. Unele sunt cauze de conflicte intrapersonale(ale resurselor umane cu sinele) ce vor refula in conflicte interpersonale si in veritabile conflicte organizationale.Dualismul comportamental al fiintei umane (pe care l-am enuntat in capitolul I al lucrarii) constituie o cauza permanenta de conflicte intrapersonale: tentatia de a actiona, dublata de tendinta de a ramane pasivi genereaza conflicte intre resursa umana si sinele acesteia. Aceste conflicte materializate in procesul decizional vor refula in conflicte organizationale.De asemenea exista o contradictorialitate cu sinele si un dualism comportamental si intre modalitatile de a gandi ale fiintei umane (cognitivul) transpus in comportamentul verbal al acesteia , si nonverbalul, care contrazice de foarte multe ori , prin atitudini si comportamente, declaratiile materializate in cuvinte. Se creeaza in raporturile interpersonale situatii cel putin prezumat conflictuale ori de cate ori canstatam ca pentru persoana din fata noastra caracterul declarativ al lucrurilor difera de actiuni, atitudini, comportamente. Firesc ca orice persoana educata din punct de vedere al stiintelor comunicationale va da crezare nonverbalului.
O alta cauza generatoare de conflicte interpersonale , perpetuate in raporturile organizationale ale resurselor umane, enuntata de asemenea in capitolul introductiv al acestei lucrari este lipsa/insuficienta resurselor. Diferentele de putere (care creeaza ostilitate in raporturile de munca) se maresc atunci cand resursele devin deficitare. Insuficienta resurselor are capacitatea de a transforma conflictele mascate sau lente in conflicte deschise sau acute. Doi cercetatori intre care exista raporturi de ostilitate suporta un armistitiu pana apare o reducere de spatiu in laborator care provoaca pe fiecare la apararea domeniului propriu.

Identificarea cu grupul si partialitatea intergrupuri este considerata de catre Gary Johns(ibidem) a fi o alta sursa permanenta de conflicte organizationale. Singurul remediu, singura modalitate de evitare si gestionare a conflictelor este formarea si perpetuarea in organizatii a echipelor ca nucleuri de actiune: coechipierii nu vor fi interesati de dezvoltarea de raporturi competitionale, ceea ce nu se intampla cu membrii unui grup. Conceptul enuntat de Gary Johns a fost descris si de Max Weber sub titulatura Teoria grupurilor primare( apud Mihaela Vlasceanu, Sociologia organizatiilor si conducerii, Ed.Paideia, Bucuresti,1993,p.94) sociologii explicand existenta organizatiilor birocratice prin crearea unui puternic nivel de solidaritate intre membrii grupurilor primare. Aceasta coeziune, creatoare de stari conflictuale, poate duce la controlul definitiv al organizatiei. Un studiu important a fost realizat de Philip Selznick(1952) , care a incercat sa analizeze cauzele care I-au facut pe bolsevici atat de eficienti incat sa castige competitia dura pentru dominatia politica din Rusia inceputului de secol. Datele culese de Selznick au demonstrat ca piatra de temelie a organizarii grupurilor bolsevice a fost data de grupurile primare cu fundament ideologic. Comunistii au organizat celule mici, secrete, care functionau in cartiere, fabrici, unitati din armata , ferme si universitati. De-a lungul anilor de tensiune si deseori de activitate politica periculoasa , membrii acestor grupuri au devenit extrem de devotati unul altuia, ca si cauzei lor revolutionare. Selznik a ajuns la concluzia ca ceea ce I-a determinat pe bolsevici sa devina o arma organizationala s-a datorat tocmai solidaritatii grupului primar , dublata de coeziunea ideologica. (Idem,p.95).
108

Pe o linie de cercetare fantastica, specialistii americani au aratat ca identificarea cu un anumit grup sau clasa de oameni pregateste terenul pentru conflictul organizational (speculand aceeasi teorie, sociologii au aratat ca partialitatea intergrupuri este cauza fundamentala a conflictelor etnice).Oamenii traiesc nu cu impresia , ci chiar certitudinea ca rezultatele grupului de apartenenta sunt superioare mediei pe profesie. Este firesc, pentru ca fiinta umana este o iubitoare a unui sentiment iluzoriu-importanta de sine si atribuirea comportamentului pozitiv propriului grup de lucru contribuie in mod normal la buna parere despre sine.Conform unei cercetari initiate de Gary Johns(Idem,p.420) oamenii au fost grupati din intamplare, pe baza unor caracteristici fara substanta(de ex., culoarea ochilor). Chiar fara interactiune sau coeziune ei au prezentat tendinta de a dezvolta pareri mai bune despre membrii grupului lor si pareri mult mai proaste despre grupurile ai caror membri nu erau.Din nefericire , organizatia este formata din n astfel de grupuri, iar in momentul interrelationarii conflictele sunt inerente. Departe de a fi nesemnificative, diferentele dintre grupuri se pot accentua prin reale diferente de putere, sanse, clienti Solutia: promovarea echipelor la nivel organizational in care fundamentala sa fie atingerea obiectivului propus, competitia angajatului/resursei umane cu ea insasi si nu cu ceilalti(competitie ce poate deveni distructiva)

O alta sursa de conflict, conform lui Gary Johns este ambiguitatea manifestata la nivelul obiectivelor, obligatiilor, criteriilor de evaluare si jrisdictiilor(norme, regulamente de ordine interioara, cultura organizationala). Ambiguitatea este cel mai mare dusman al organizatiilor intrucat oricum interesele individuale care conduc actiunile resurselor umane primeaza , daca sunt dublate si de ambiguitatea manageriala, drumul organizatiei spre haos este inlesnit. Ambiguitatea obiectivelor (exista management in afara obiectivelor?cu siguranta, nu!) este determinanta pentru ambiguitatea obligatiilor. Atunci cand resursele umane nu-si cunosc obligatiile, clar nu exista prezumtia indeplinirii acestora; si daca sefii ierarhici, evaluatorii, managerii reproseaza subalternilor neindeplinirea obligatiilor sau obiectivelor, conflcitul este inerent: initial in forma latenta, va refula intr-un conflict manifest. Ambiguitatea obligatiilor si a obiectivelor atrage dupa sine ambiguitate grilelor de evaluarea a resurselor umane si lipsa de obiectivitate in stabilirea motivatiilor. Nimic nu poate fi mai demotivant pentru o resursa umana decat o motivatie subiectiva, precara din punct de vedere stiintific. Aceasta demotivare este profund generatoare de conflicte intrapersonale care vor refula in conflicte intergrupuri si respectiv conflicte organizationale.Criteriile de performanta ambigue sunt o cauza frecventa a conflictelor dintre sefi si subordonati. Chimistul de laborator caruia o companie de produse chimice ii cere sa descopere noi informatiiva reactiona negativ cand seful ii va spune ca munca sa este necorespunzatoare. Acest gen de insarcinari cu final deschis este susceptibil de interpretari foarte diverse. Fiinta umana manifesta reticenta cu precadere in fata a doua situatii : noul si diferitul. Diferentele, diferentialitatile, contradictorialitatile sunt generatoare de situatii prezumat conflcituale.Conflictele erup indeosebi acolo unde partile difera semnificativ in putere, statut, cultura.In ceea ce priveste puterea , daca dependenta nu este reciproca, ci unidirectionala, creste potentialul de conflict.Daca unul dintre membrii grupului de munca are nevoie in atingerea obiectivelor de un alt membru al grupului de munca, dar acesta din urma poate sa actioneze independent in orice situatie, fara sprijinul primului , intre cei doi se creeaza raporturi antagonice.Dependenta care nu este reciproca, ci unidirectionata creeaza situatii prezumat conflictuale.Solutia pentru evitarea acestor situatii prezumat conflictuale este delegarea de putere. Dincolo de faptul ca delegarea de putere se constituie intr-o formidabila motivatie psihospirituala pentru resursele umane (oferindu-le sentimentul de importanta , de respect) , poate fi si o modalitate eficace de prevenire si /sau gestionare a conflictelor organizationale.Din nefericire, exista manageri care se tem sa delege
109

puterea subalternilor(delegandu-le, asa cum precizeaza managementul autohton, responsabilitatea) ceea ce ce constituie o demotivatie pentru resursele umane aflate pe pozitii ierarhic inferioare si o demotivare pentru eficacitatea manageriala in genere. Diferentele de statut nu prea impulsioneaza conflictul cand cei cu statut inferior depind de cei cu statut superior , acesta fiind modelul de organizare si de functionare al oricarei organizatii iar resursele umane care le populeaza sunt evident suficient de bine educate pentru a accepta aceasta situatie fara a genera frustrari si fara a refula.Ce se intampla atunci cand oameni care, tehnic vorbind , se afla pe un statut ierarhic inferior , insa coordoneaza si influenteaza comportamentele acelora care se afla pe pozitii ierarhic superioare? Evident , se vor genera conflicte deschise, manifeste. Aceste situatii sunt prezente conform Principiului teoretic al lui Peter Hall, atunci cand intr-o organizatie isi face simtita prezenta printre resursele umane supracompetenta.( a se vedea Ion Verboncu, Mnaangement si manageri, Ed. Economica, Buucresti,2001).Principiul lui Peter Hall prevede ca intr-o organizatie, oricat de eficace ar fi ea, resursele umane au tendinta de a-si atinge propriul nivel de incompetenta; in afara incompetentilor astfel declarati, organizatia prezinta si supracompetenta in randul resurselor umane, la fel de periculaosa ca si incompetenta. Supracompetenta reprezinta iluzia resurselor umane ca orice fisa a postului(orice competenta profesionala le este atribuita) este inferioara competentei personale.Fenomenul se apropie de realitate aatunci cand recrutam, selectionam persoane supracalificate carora le cerem sa se adapteze cerintelor fiselor postului inefioare ca si competente profesionale. Se va produce o inadaptare, cel putin la nivel psihologic, generatoare de frustrari, care vor perpetua in stari conflictuale.(este cazul personalului auxiliar din institutiile de invatamant , supracalificate la nivelul studiilor universitare si postuniversitare pentru fisa postului ale carei obligatii le indeplinesc).Procesul de selectie si de recrutare a resurselor umane ar trebui sa cuprinda in grilele de evaluare ca si motiv de respingere a resurselor umane supracalificarea. In ceea ce priveste cultura organizationala, atunci cand doua sau mai multe culturi se dezvolta intr-o organizatie, ciocnirea dintre convingeri si valori poate genera conflicte deschise.Transpare astfel necesitatea culturii organizationale, din nefericire inca o necunoscuta in organizatiile autohtone , cu precadere in managementul public. Prin cultura organizationala trebuie sa intelegem toate elementele care identifica o organizatie in fata unui public tinta (motto-uri, loggo-uri, embleme) ca si elementele care stabillesc sistemul obligational-jurisdoictional al organizatiei (de ex. Regulamentele de ordine interioara ce ar trebui sa prezinta o forma scrisa, cat se poate de transparenta). Momentul recrutarii si selectionarii resurselor umane este deosebit de important, putandu-se constitui intr-un element cheie pentru generarea, sau dimpotriva gestionarea unor conflicte viitoare.Astfel, atunci cand organizatia are ea insasi probleme de identificare sau elementele de identificare exista , dar nu sunt transparente, risca sa recruteze/sa selectioneze persoane care provin dintr-o cultura organizationala diferita.Cand doua sau mai multe culturi foarte diferite se dezvolta intr-o organizatie , ciocnirea dintre concepte si valori poate genera conflicte deschise, manifeste. Conform lui Gary Johns(Idem, op.cit.,p.421), in managementul sanitar vor exista in permanenta astfel de stari conflictuale intrucat administratorii spitalelor care dezvolta o cultura puternica centrata pe eficientizarea costurilor ,
110

ajung uneori in conflict deschis cu medicii, care sunt foarte devotati asigurarii celei mai bune ingrijiri pacientilor, indiferent de costuri. Un caz de conflict cultural care a intrat in istoria orala a companiei s-a petrecut la Apple Computer, cand aceasta s-a extins si a angajat personal din alte cateva companii, cu culturi organizationale proprii si deosebit de puternice. In primii ani , Apple a recrutat puternic de la Hewlett Packard, National Semiconductor si Intel , iar diferenta de stiluri si obiceiuri a acestora s-a reflectat in rezultate. Era un frecus total intre durii de la semiconductoare si cei de la Hewlett Packard care faceau computere, calculatoare si instrumente de masuraUnii dintre cei de la Hewlett se vedeau ca pionieri ai civilizatiei si erau oripilati de stilul primitiv ale brutelor de la semiconductori. Multi dintre cei de la National Semiconductors si din alte firme cu un stil aspru priveau cu dispret pe recrutii de la HewlettPackard ,ca la niste mimoze afectate.(a se vedea Moritz M., The little kingdom: the private story of Apple Computer, New York:Morrow, 1984, pp.246-247). O alta sursa permanenta de conflicte organizationale(mai ales acolo unde se dezvolta grupurile de munca si nu echipele) este interdependenta organizationala.Cand indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru indeplinirea propriilor obiective, exista potential pentru conflicte. Exceptie fac echipele organizationale, care neasezandu-se in raporturi competitionale invingator-invins unele cu altele si aplicand interdependenta, ofera o buna baza de colaborare fundamentata pe sprijin reciproc.Interdependenta pregateste terenul pentru conflicte din doua motive. Mai intai ea necesita ineteractiunea partilor astfel incat acestea sa-si poata coordona interesele. Coordonarile, interrelationarile resurselor umane sunt generatoare de conflicte inerente acolo unde nu se promoveaza spiritul de echipa. Interdependenta dintre departamente creeaza raporturi antagonice si datorita faptului ca prin ea se pot genera abuzurile de putere ale treptelor ierarhice superioare asupra celor inferioare. 6.2 Personalitatea resurselor umane si stresul organizational Pentru ca organizatiile sa supravietuiasca ele trebuie sa se adapteze la mediul ambiental, ceea ce cere schimbari de strategie, care pot fi stimulate prin conflict.Aceasta ar fi principala pledoarie in favoarea conflictelor functionale.Multe cazuri de conflicte organizationale functionale genereaza raporturi de stres pentru resursele umane implicate.Factorii de stres sunt evenimente sau conditii de mediu care au potentialul de a induce stres. Fiecare personalitate determina insa masura in care agentii potentiali de stres devin reali si induc de fapt stresul. Iata de ce ar trebui ca fiecare fiinta umana sa-si asume mai multa responsabilitate cu privire la generareafactorului stres. De obicei el este interpretat ca o sursa de conflicte disfunctionale si ca un element negativ pentru procesul managerial. Din acest punct de vedere ar trebui enuntate si teoriile recunoscute in leadership-ul actual conform carora cele mai eficace resurse umane sunt acelea care reusesc sa depaseasca cu usurinta factorii stres si anxietate , dovedindu-si eficacitatea tocmai raportat la aceste evnimente.Conform lui Gary Johns(Apud McGrath,J.E.,A conceptual formulation for research on stress in J.E. MC Grath -Ed., Social and psychological factors in stress, New York:Holt, Reinhart, Winston) stresul este o reactie psihologica la solicitarile inerente ale factorilor de stres care au
111

potentialul de a face o persoana sa se simta tensionata si anxioasa pentru ca nu se simte in stare sa faca fata acestor solicitari.Stresul nu este instrinsec rau.Doar starile de anxietate si de tensiune superioare capacitatii de gestionare devin negative, celelalte forme pozitivand chiar demersul catre reusita.

6.3 Factorii de stres la nivel executiv si managerial

Supraincarcarea rolului, reprezentand solicitarea ca prea multe indatoriri sa fie duse la bun sfarsit intr-un termen prea scurt. Altfel spus, preocuparea aparatului managerial pentru eficienta si nu pentru eficacitate.Natura muncii de management, o activitate cu final deschis, este responsabila in mare parte pentru incarcarea timpului activ de munca. Conform lui Gary Johns(apud Mintzberg, H(1973),The natural of managerial work,New York:Harper&Row) Ray Brant, vicepresedinte pentru resurse umane la National semiconductor a contactat o boala rara a sangelui , care trebuia tratata cu o medicatie intravenoasa 24 de ore pe zi. Boala cerea spitalizare , dar Brant a refuzat datorita supraincarcarii la serviciu.Acest director isi purta cu el flaconul cu medicament si o pompa in timpul intalnirilor de lucru si si-a amenajat masina astfel incat flaconul sa-I poata fi pompat cat timp se afla la volan.Daca as fi intors spatele serviciului sase saptamani , as fi fost lasat mult in afara evenimentelor a declarat el.Exemplul se poate constitui intr-un veritabil studiu de caz pentru organizatiile autohtone in vederea reorganizarii sistemului educational organizational in sensul asumarii a infinit de multe obligatii si al investitiei in munca intotdeauna net superioara sumei cu care suntem recompensati.Solutia in vederea controlului si al gestionarii factorilor de stres care determina supraincarcarea rolului o constituie delegarea de putere(puternic motivatoare si pentru eficientizarea relatiilor sef ierarhic- subordonat). Un alt factor generator de stres la nivel managerial il constituie responsabilitatea deosebit de mare a anumitor functii manageriale. Un manager care trebuie sa depaseasca situatiile limita prin care trece organizatia va avea de infruntat factorii stres si anxietate atunci cand va trrebui sa-si reconsolideze imaginea depopulara in fata resurseleor umane care raman in organizatie. Legat de problema fluctuatiilor de personal se ridica urmatoarea interogatie : sunt restrangerile de personal motivante pentru resursele umane care raman? Raspunsul categoric ridica probleme de obiectivitatea enuntarii. Sunt in situatiile in care factorul stres este pozitivat si activitatea angajatilor atinge maximum de eficacitate atunci cand acestea functioneaza sub presiunea psihologica a pierederii locului de munca si a acordarii de catre manageri a celei de-a doua sanse numai in situatii exceptionale. Se pot dovedi insa demotivante atunci cand politica de restrangere de personal nu este foarte bine argumentata de o strategie manageriala si mai ales atunci cand are un caracter reactiv. Stresul intervine si in managerierea conflictelor, domeniu in care managerul trebuie sa se arate a fi eficace(exista teorii in lidership care recomanda generarea si stapanirea de sitautii conflictuale, tocmai pentru a arata exsitenta unui conducator al organizatiei in demersul spre performanta).Situatii conflictuale generatoare de stres apar in raporturile sef ierarhic-subordonat cat si in negocierea si medierea conflcitelo de munca. 6.4 Factorii de stres la nivel operational
112

Conditiile improprii de munca-au fost si vor fi considerate intotdeauna genratoare de conflicte intrapersonale pentru resursele umane si ulterior de cconflicte interpersonale si de grup. Conform Teoriei ierarhiei nevoilor a lui Abraham Maslow, nevoile au o structura piramidala, cele mai frecvente, in sensul resimtirii si al manifestarii sunt nevoile fiziologice. Maslow enumera in categoria nevoilor fiziologice nevoile de hrana si de imbracaminte.Ulterior, setul de cinci nevoi resimtite de fiinta umana va fi dezvoltat (asa cum vom vedea in capitolul final al lucrarii dedicat problematicii motivatiei in munca ca si factor generator de conflicte) intr-unul de trei nevoiconform unui alt autor american, Alderfer. Spre deosebire de Maslow, Alderfer specifica conditiile de munca ca fiind unul dintre cele mai importante aspecte de satisfacere a nevoilor existentiale. In mod inoportun anumite organizatii considera buna motivatie materiala ca fiind necesara si suficienta pentru satisfacerea necesitatilor fiziologice ale resurselor umane. Fenomenul nu este real, conditiile de munca impropii genereaza stres , demotivatie si chiar stari conflictuale, chiar daca recompensele pecuniare sunt mari. 6.5 Schimbarile organizationale , factori generatori de stres? Inca din debutul lucrarii au fost exprimate concepte conform carora schimbarile organizationale creeaza in general conflicte functionale. Exista si curente in psihologia organizationala care afirma ca aceste concepte constituie mitizari, si ca realitatea este una mult mai dura.Conform lui Patrick Legeron, (a se vedea Cum sa te aperi de stres, Ed.Trei, 2003,pp.32-56) schimbarile perpetue in organizatiile mileniului trei sunt factori in permanenta generatori de stres si anxietate, ceea ce ridica pentru resursele umane incapacitati de gestionare, chiar stari conflictuale. Este vorba despre conflictele intrapersonale care genereaza conflicte de grup. In intreprinderi, dinamica schimbarii intervine in general la nivel macroscopic : este vorba initial despre falsul fuziunilor, al restructurarilor organizationale. Mobilitatea profesionala s-a accentuat in mileniul trei, capatand dimensiuni extraordinare.Acest fenomen atinge in special personalul de conducere , care ramane din ce in ce mai putin timp incadrat pe aceeasi fisa a postului. O ancheta initiata in Franta in anul 2000( Patrick Legeron, op.cit. ,apud .Ancheta Asociatia pentru utilizarea personalului de conducere(APEC), iunie 2001, p.33) indica faptul ca aproximativ o persoana de conducere din trei a unoscut o forma de mobilitate , de altfel chiar in cadrul aceleiasi intreprinderi. Proportia mobilitatii externe (fluctuatiile de personal) , desi mai putin importanta pentru raporturile conflictuale organizationale, este in continua progresie(4% in 1997 si 12% in 2000). Este derularea carierei profesionale un factor generator de conflicte intarpersonale care vor refula in conflicte interpersonale si/sau de grup? Raspunsul oferit de Patrick Legeron(ibidem, apud Nicole Rascle Facteurs psychosociaux du stress professionnel et de lepuisement professionnel si M. Bruchon-Scweitzer si B. Quintard , Personnalites et maladies, Paris, Dunod,2001) este categoric afirmativ. Orice cariera profesionala este jalonata de etape, fiecare putand genera un stres specific si diferite raporturi conflictuale. Debutul carierei este marcat de decalajul dintre asteptarile profesionale ale resurselor umane , si realitatea mediului profesional, care de cele mai multe ori se dovedeste a fi o sursa de anxietate si/sau insatisfactii.
113

Mijlocul carierei : oportunitatile carierei se reduc cel putin din punct de vedere profesional creendu-se sentimentul de plafonare, ceea ce genereaza frustrari. In aceasta perioada conflictele intrapersonale si cele interpersonale se amplifica, putand aparea conflicte intre viata profesionala si cea familiala Sfarsitul carierei este unul marcat de stres si conflicte inatrapersonale pentru ca se produce o conservare a compettentelor si o incapacitate de adaptare la noile tehnologii. Sentimentul de a nu mai fi util genereaza frustrari si refulari ale acestora. Sfarsitul carierei este cu atat mai generator de conflicte organizatioanle intrucat institutia va pretui calitatile resursei umane legate de experienta si de fidelitatea organizationala. Acestea intra insa in contarpondere cu incapacitatea decalrata sau nu de a rezista la stresul schimbarilor. Este o alta interpretare a momentului de atingere a propriului nivel de incompetenta , conform Principiului lui Peter Hall enuntat anterior. Sistemul se schimba continuu, ceea ce este extrem de destabilizator.Faptul ca nu mai exista rutina nu reprezinta neaparat o veste proasta. Este doar o problema de echilibru.Dar, neavand incotro, trebuie sa constatam ca nimeni nu mai poate spune, asemenea parintilor nostri Ceea ce fac astazi este exact acelasi lucru pe care il faceam ieri si pe care il voi face maine.Schimbarea afecteaza si individul , intr-o maniera mult mai microscopica si intr-o proximitate a vietii sale cotidiene mult mai mari.Este vorba despre toate schimbarile care influenteaza realizarea muncii: o modificare de procedura, o noua modalitate de examinare a facturilor, imbogatirea sistemului informational. Fiinta umana nu este programata sa traiasca intr-un univers mobil, care se schimba in permanenta. Una dintrre primele sale preocupari este aceea de a-si structura astfel mediul incat acesta sa fie stabil. Or , schimbarile se intensifica, chiar si in afara cercului profesional:schimbari ale statutului familial, mutari,indivizii care trebuie sa genereze mereu schimbari. Imprevizibilitatea reprezinta un factor de stres deosebit de important, mai ales in cadrul directorilor: sa nu fii capabil sa anticipezi, sa nu ai nici o previziune constituie situatii foarte incomfortabile, de multe ori conflictuale. Nu va pot spune ce se va intampla peste sase luni , nu va pot spune nici macar ce sa va intampla peste trei luni. Consecinta imediata a imprevizibilitatii o reprezinta imposibilitatea de planificare, de programare, sursa enorma de stres. O alta dificultate o constituie faptul ca schimbarea creeaza multa incertitudine in ceea ce priveste performantele :stiam sa fac lucrul astfel, voi sti sa-l fac in acest mod diferit?. In cadrul schimbarii exista tot ceea ce tine de ordinul noutatii : invatarea unor moduri de utilizare, a unor abilitati pe care inca nu le avem. Problemele consecutive noutatii pot fi dureroase (a se vedea Patrick Legeron, idem, .53). Intreprinderea mea este in plina furtuna: reorganizare, fuziune, instalarea unor noi proceduri. Facand parte din personalul de conducere, trebuie sa fac fata unor elemente care ies din modul meu obisnuit de gandire, deoarece este vorba despre ceva nou, dar mai ales deoarece sunt constient de dificultatile mele de a manui anumite instrumente procedurale. Pe scurt, ma simt putin pierdut si uneori, chiar ma indoiesc de competenta mea , de calificarile mele pentru acest post. Si in acelasi timp nu-mi pot permite sa recunosc ca ma simt depasit. Prin urmare, schimbarea actioneaza aici ca o oglinda care deformeaza: ea arata o imagine devalorizata si ii zdruncina individului stima de sine. Intreprinderile neglijeaza mult prea mult acest gen de criza interioara care va genera conflicte interpersonale.
114

Dincolo de impactul intrapersonal, stresul actioneaza si intr-un mod colectiv asupra organizatiilor. Acesti factori umani au mai multa importanta decat ne imaginam . Enuntand cateva dintre principiile comunicarii acestea ar fi : 1. Schimbarea este cu atat mai interesanta pentru un individ cu cat nu este previzibila .Daca suntem anuntati cu o perioada de timp data inainte ca vom schimba postul, schimbarea este cu mult mai facil de acceptat. Daca acest lucru ni se impune in mod neanuntat , cu siguranta stresul va fi cu mult mai mare. 2. O schimbare care nu poate fi controlata este traita cu mai mult stres : daca simtiti ca nu aveti nici o marja de manevra , oricand va sunt impuse anumite lucruri, in afara obligatiilor, nivelul de stres creste. 3. O schimbare nedorita este intotdeauna mai stresanta si cu mult mai generatoare de conflicte (daca nu sunteti de acord cu aceasta schimbare, sunteti supus unui stres suplimentar). Problema concedierilor/reducerilor de personal este , asa cum am stabilit anterior , uneori un factor de motivatie pentru resursele umane care raman in organizatie, alteori un factor de stres. Nimeni nu indrazneste sa vorbeasca despre degresare, toti prefera sa vorbeasca despre reducerile de personal(down sizing la anglo-saxoni). In ultimii ani,in toate tarile industrializate au intervenit concedieri masive. Consecintele nu sunt doar sociale(generarea unor stari conflictuale organizatioanle si in afara acestora), ci chiar medicale.Un studiu (Patrick Legeron,op.cit.,p.54) interesant a fost intreprins asupra a 981 de salariati dintr-un oras din sud-vestul Finlandei, tara care a cunoscut o importanta criza economica, cu un procent de somaj ajungand de la 3,4 % in 1990 la 18,9% in 1993. Cercetatorii au comparat trei perioade : 1991, chiar inainte de reducerea de personal, 1993, anul cel mai greu, si chiar 1995, cand situatia a inceput sa se redreseze. Rezultatele sunt edificatoare: exista o relatie esmnificativa intre reducerile de personal si pensionarile medicale . Procentajul de absenteism a fost de doua ori mai mare /chiar de trei ori cand reducerile de personal au fost masive.Riscul anumitor boli, in special musculare, a crescut de zece ori. Daca se tine cont strict de punctul de vedere al rentabilitatii , costul financiar al acestui absenteism si al acestor imbolnaviri nu a redus decat cu 8-13% economiile realizate datorita concedierilor. Evident ca factorii de decizie nu au nici un motiv sa renunte la aceste concedieri , asumandu-si riscurilor situatiilor stresante sau conflictuale pe care le genereaza.

6.6 Sentimente iluzorii generate de procesul de schimbare organizationala

Conform studiilor atestate de psihologi schimbarea se supune unui numar de mecansimee foarte simple. Totusi, in legatura ce cele mai multe dintre ele avem o viziune eronata, iluzorie, asa cum am numit-o aici, atat cei care privim din exterior , sibiectiv, comportamentul organizational, cat si persoanele care conduc acest comportament-managerii.

115

O schimbare se poate realiza in afara surselor de durere si conflict nu poate constitui aceasta afirmatie decat un mit al procesului de schimbare. Orice schimbare necesita o adaptare, fiind imposibil sa se efectueze o schimbare fara a se suporta un stres. Ceea ce este de luat in considerare , este de a efectua schimbari, generand sresul indus. O schimbare, are in mod inevitabil un impact, daca nu conflictual, cel putin socant asupra individului.Schimbarea sistemului informatic intr-o organizatie, este asa cum aratat anterior, o sursa de stres si de conflicte intrapersonale, ce vor genera conflicte interpersonale. Schimbarea se poate efectua instantaneu este o alta precizare mitologica, intalnita in comportamentul organizational. Ne imaginam, ca intr-o perioada limitata, orice resursa umana poate gasi resursele sa se adapteze unei schimbari. Intre momentul in care are loc schimbarea, si cel in care aceasta este asimilata, digerata, exista etape importante pe care trebuie sa invatam sa le identificam si sa le gestionam. Fiinta umana nu actioneaza informatizat, fiind capabila sa inlocuiasca un program vechi cu unul nou; nu dispune nici de un buton on-off care sa permita modificarea unui indiivid si trecerea lui magica dintr-o stare in alta intr-o clipita. Ignorarea acestui principiu fundamental al dimensiunii psihologice a schimbarii inseamna expunerea la un esec. Iata cum explica Patrick Legeron(Ibidem,p.38) conflictele sef-ierarhic-subordonat in comunicarea organizationala.In cadrul intreprinderii noastre , functiile si responsabilitatile mele au fost redefinite. Mi s-au retras anumite atributii si mi s-au incredintat altele. Trebuia sa devin operational de pe azi pe maine , dar mi-au trebuit mai multe saptamani pentru a ma adapta. Am avut impresia ca seful meu nu intelege prea bine aceasta perioada de ezitare. Doar marile schimbari suscita conflicte majore un alt mit al schimbarii care ignora faptul ca problemele , chiar conflictele organizationale pot fi generate in momentul unor schimbari minore, cum ar fi mutarea intr-un sediu nou al organizatiei. Schimbarea este o notiune eminamente subiectiva: ceea ce poate parea minor pentru o intreprindere, poate fi resimtit ca insuportabil de catre salariat. In serviciul meu s-au petrecut destule schimbari in ultimii ani. Initial a trebuit sa ne mutam , deoarece sediile devenisera prea mici. Apoi, acum doi ani , intreprinderea a fost preluata de un mare concern international . Pentru mine, toate aceste schimbari nu au constituit o problema majora. In schimb, tocmai ne-am reorganizat munca interna si nu mai sunt impreuna cu aceeasi colegi. Acest lucru reprezinta pentru mine ceva mult mai dificil de gestionat. Acest mecanism psihologic este deseori necunoscut de directori. In timpul unei restructurari sau al unei fuziuni care nu antreneaza planul social , ei sunt mirati de faptul ca unele persoane pot fi nemultumite sau au dificultati de adaptare. Resursele umane care, de zece, douazeci sau treizeci de ani au capatat anumite obiceiuri de functionare, anumite modalitati de a proceda si care sunt confruntati cu o schimbare , chiar fara amenintarea de concediere, nu pot scapa de stres, de conflictele intrapersonale si de cele interpersonale. Doar cei mai putin competenti au dificultati de adaptare la schimbare -dificultatea de adaptare este interpretata ca o dovada de slabiciune in aceasta consideratie, de asemenea nerealista cu privire la schimbarile organizationale.S-a descoperit insa, in mod paradoxal, ca cei care au investit cel mai mult in intreprindere, au resimtit cele mai mari dificultati la schimbare. Intreprinderile au impresia ca salariatii cei mai putin performanti le vor pune
116

probleme si ca vor trebui sa se ocupe de cei slabi, fragili. Ideea conform careia conducerea nu este procupata de problema stresului , ca aceasta este pentru micii salariati si deci pentru cei slabi, este nu numai falsa , ci si periculoasa . acest personal de conducere va fi in mod inevitabil expus stresului si ii va resimti efectele negative. In acelasi timp se vor dezvolta conflictele intrapersonale, personalul riscand sa dezvolte un sentiment de culpabilitate , ca si cum sentimentul de a avea dificultati de adaptare ar reprezenta un flagrant delict de slabiciune, dovada ca nu sunt superiori colaboratorilor lor. La primul mit, potrivit caruia schimbarea se poate efectua fara durere, se aduga un altul, la fel de daunator:Oamenii cei mai putin competenti , cei care nu fac corp comun cu organizatia, sunt cei ce pun intotdeauna probleme. Pentru ca schimbarea sa reuseasca, trecutul trebuie uitat- atunci cand introduc o schimbare, organizatiile exceleaza in a va explica cat de luminos va fi de-acum viitorul. Ne-am modificat de curand strategia comerciala. Nu mi-a fost deloc usor sa invat noile tehnici si sa deprind noille obiceiuri. Dra cel mai greu mi-a fost sa ma aud spunand ca ceea ce faceam inainte nu era grozav. Am avut sentimentul ca nu aveam dreptul sa privim inapoi ca ne pierdeam istoria. Si ca in plus , nu aveam de ce sa fim mandri. S-au generat multe stari conflictuale cu noi insine si cu ceilalti.(Patrick Legeron, op.cit.,p.43).Memoria (colectiva sau individuala) prezinta o importanta majora pentru oameni. In viata personala, avem cu totii experienta unor schimbari reusite , din care nu lipsesc regretele, fie ele sentimentale sau de alta natura. Acceptarea trecutului, fara a-l renega , este adesea mai eficienta decat refularea pentru a ne permite sa progresam. In mod aparent paradoxal, la fel de stresante se pot dovedi atat schimbarile pozitive(cum ar fi promovarile in functie) cat si schimbarile negative(fluctuatiile de personal). Oricat de ciudat ar putea parea, o promovare poate sa fie o sursa de conflicte intrapersonale, interpersonale si chiar organizationale. La prima vedere, multi nu vad in acest eveniment decat un motiv de satisfactie, profesional si financiar, garantia unei recunoasteri supreme.Totusi , aceasta schimbare il pune pe individ intr-o situatie pe care o controleaza mai putin decat pe precendenta si il poate face sa se indoiasca de competentele sale. Pe de alta parte aceasta promovare il poate obliga sa organizeze mai multe persoane si sa se afle sub privirea altora. Prin urmare expunerea la stres si la conflictele interpersonale este mult mai mare. De asemenea la incheierea unui plan de concediere , poate aparea , la cei care au fost crutati, un proces pe care psihologii il numesc stresul supravietuitorului , care este perfect analog celui produs la persoanele care au scapat dintr-o catastrofa naturala sau de la o luare de ostatici. A priori, cei care au scapat de acest plan social au totul pentru a se bucura si pentru a se considera fericiti de soarta lor . totusi, deseori, ei isi dau seama retroactiv de la ce au scapat. In plin pericol, individul nu este constient de riscurile care exista : abia dupa ce cade cutitul ghilotinei, el isi spune :Si eu as fi pututAtunci apare anxietatea, atunci se dezvolta stresul. Acestui stres a posteriori I se adauga un sentiment de culpabilitate :Cutare a fost concediat, dar nu o merita. Eu insumi , poate, as fi putut fi, mai mult decat el, concediat.Sa adaugam, in sfarsit, durerea si regretele aduse de pierderea unui coleg si/sau prieten si vom intelege cum statutul de supravietuitor poate fi, in ciuda aparentelor, dificil de trait.

117

6.7 Tehnostresul si conflictele organizationale Calculatoarele , Internetul, posta electronica au fost concepute si puse in practica pentru a ne facilita munca. Aceste noi mijloace de comunicare , impreuna cu tehnologia lor, care evolueaza neincetat, cer utilizatorilor lor o permanenta adaptare. Si, exact ca virusurile care intra insiduos in discurile dure si in programele calculatoarelor noastre, tehnostresul poate ataca fiinta umana si poate genera stari conflictuale. Noua tehnologie, cea care invadeaza progresiv toate sectoarele activitatii umane , poate face realmente indivizii sa sufere. Exista in organizatii tehnofilii(acele resurse umane pasionate de informatica si de beneficiile mileniului trei ) si tehnofobii(acele resurse umane care au instinctiv o reticenta, o teama chiar de a utiliza aceste instrumente prost stapanite ). La toti, cantitatea crescuta de munca, functionarea in regim de urgenta, un mod de comunicare indreptat spre aparate si din ce in ce mai putin spre semenii nostri , toate acestea altereaza functionarea psihica si pot genera nervozitate, tensiune, anxietate , insomnie si chiar stari conflictuale. Ne punem totusi intrebari legate, in mod legitim, de efectele negative ale noilor tehnologii utilizate in exces si ridicam pe acesta cale o provocare pentru a le atenua printr-o mai buna comunicare si printr-o organizare adaptata mediului celor care le utilizeaza.

CURSUL VII :
Motivatia in munca in organizatiile autohtone, cauza generatoare de conflicte Comportamentele umane sunt guvernate de doua mari sisteme : un sistem al recompensei si unul al pedepsei.Comportamentele noastre urmate de rezultate pozitive au tendinta de a se dezvolta. Invers, comportamentele urmate de rezultate negative tind sa se diminueze. Cercetarile in domeniul neurostiintelor si al psihologiei au permis stabilirea bazelor biologice ale sistemului recompenselor si identificarea in creier a unor structuri nervoase in jurul hipotalamusului, denumita centrul placerii.Conform lui Patrick Legeron(idem,op.cit.,p56, apud
118

Routtenberg,A,The reward system of the brain, Scientific American,1978,239,pp.154-164) in cadrul experientei animale se cunoaste foarte bine ca un sobolan va invata nu numai sa apese pe o maneta ,ci sa continue sa o faca cu regularitate daca obtine ceea ce psihologii numesc o intarire. Aceasta intarire poate lua aspectul unei recompense materiale (sub forma hranei) , dar poate sa fie obtinuta si prin stimularea centrului electric al placerii sobolanului.Tot la animale se poate obtine si o diminuare, sau chiar suprimare a anumitor comportamente prin utilizarea unor proceduri de pedeapsa :sobolanul primeste un soc electric de fiecare data cand se deplaseaza de partea cealalta a custii. El va evita rapid sa mearga in acea directie. Ceea ce este de regula neglijat este faptul ca recompensele activeaza extrem de intens emotiile, cum ar fi placerea (cu recompensa) si frica, agresivitatea, starile conflictuale(cu pedeapsa ) si determina motivatia. In domeniul muncii se constata o crestere foarte mare a consecintelor neplacute, a ceea ce in general putem numi frustrari. Frustrari care sunt din ce in ce mai putin compensate de recompense si care constituie surse permanente de conflicte organizationale. Se pot distinge frustrarile de ordin material si frustrarile de ordin psihologic, deoarece, daca sobolanul se hraneste cu intariri esentialmente materiale, cu bucatele de carne, fiinta umana are(conform teoriilor raportate la nevoile umane) nevoie, in egala masura, de recunostinta, atentie si/sau afectiune. Cele doua aspecte material si psihologicsunt esentiale pentru buna sa functionare si pentru echilibrul emotional. Organizatiile autohtone, acolo unde motivatiile materiale, in special in sistemul public sunt precare , nu numai ca nu asigura resurselor umane acest echilibru emotional , ci sunt generatoare de conflicte. Motivatiile materiale pot fi intrinseci si/sau extrinseci. Motivatia intrinseca este cea care provine din relatia directa dintre lucrator si sarcina si este, de obicei, autoaplicata( a se vedea Johns, Gary,op.cit.,p.152). Motivatia extrinseca este cea care provine din mediul de munca exterior sarcinii, si este aproape invariabil aplicata de catre sistemul managerial. Evident ca fundamentale pentru nevoile umane sunt motivatiile materiale(extrinseci).Salariile mileniului trei apreciaza specialistii ca in cele mai fericite cazuri pot satisface escalada nevoilor noastre. De ce muncesc oamenii? In mare parte, pentru a castiga bani. Or, acest fapt, chiar daca are aerul unei banalitati ,confirma faptul ca nevoile materiale astazi sunt din ce in ce mai mari: presiunea publicitatii, societatea de consum, ideologia de a avea si nu aceea de a fi, totul este orchestrat in asa fel incat nu mai este posibil sa nu ai ultimul tip de telefon mobil si cel mai recent program de calculator.Nu exista o crestere salariala , iar asta scade entuziasmul .Ne cer din ce in ce mai multte calificari, sa invatam informatica, englezaDar salaariul nu se schimba. Ar trebui ca relatiile sa fie altele, de tipul imi dau, imi dai.Recunostinta afectiva este un aspect, insa incomparabil cu aspectul economic( a se vedea Patrick Legeron, op.cit.,p.58). Evident ca o resursa umana care gandeste asa va genera conflicte in raporturile cu ceilalti angajati, in special cu sefii ierarhici, responsabili de evaluarea performantelor profesionale si de stabilirea motivatiei in munca. Pentru mangementul public autohton, grilele de evaluare lipsite de obiectivitate, motivatia egalitara, egalitarista, realizata nu in functie de performantele angajatilor ,ci in functie de conditiile de vechime,nu fac altceva decat sa perpetueze starile conflictuale.

119

Dupa ce li s-a cerut oamenilor sa-si faca bine munca-ceea ce sete normal, insa si evaluarea invariabil a eficacitatii genereaza frustrari si/sau stari conflictuale- dupa ce li s-a cerut sa se autodepaseasca si ajung sa faca si mai mult, asistam in prezent la aparitia unei noi tendinte, initiata de management, tocmai cu scopul de a gestiona conflictele.Astazi, individului I se cere sa se implice afectiv in munca sa: se doreste ca el sa-si iubeasca munca, sa obtina placere si sa I se dedice trup si suflet. Aceasta cerere emotionala creeaza o adevarata problema in sensul suferintei si al stresului, putand genera conflicte intrapersonale si chiar organizationale.Caci, ceea ce vi se cere acum este sa aratati ca munca Dumneavoastra este locul in care investiti masiv, ca acolo vreti sa va traiti viata: in esenta, trebuie sa dati dovezi deiubire. Dar ce inseamna a iubi munca? A zambi, a fi bine dispus, dar si a sacrifica totul . Aceasta cerere emotionala se manifesta inca din momentul recrutarii/selectionarii. Micile anunturi de angajare folosesc din ce in ce mai mult registrul afectiv: Dati un sens vietii Dumneavoastra, alaturandu-va echipei noastre, O sa va placa sa lucrati cu noi. Ceea ce li se cere resurselor umane care sunt recrutate nu este numai sa contribuie la eficacitatea organizationala, aducandu-si competentele tehnice sau intelectuale, aceasta tinand oarecum de preistoria lumii muncii. Ceea ce se asteapta la nivel organizational de la ei este sa dea un pic din sufletul lor, sau cel putin din emotiile lor. Propriu zis a-ti iubi munca si a te implica emotional in comportamentul organizational nu este un lucru rau. Totul tine de dozaj. Totul depinde deriscurile de deceptie ulterioara pe care ni le asumam. Conflictele intrapersonale in organizatii intervin atunci cand angajarea afectiva este excesiva. Exista manageri care chestionati fiind Ce conteaza in existenta Dumneavoastra ? raspund Munca. Evident ca aceasta suprainvestire emotionala reprezinta un factor de fragilitate , in masura in care creste riscurile epuizarii si reprezinta si un factor de conflict, in momentul in care resurse umane care dau dovada de un asemenea devotament, sunt motivate egalitar, egalitarist, in raport cucelelalte(fenomen resimtit astazi in managementul public autohton). Patologia medicala foloseste termenul de workaholics(dependenta de munca). Notiunea a aparut in Statele Unite in urma cu douazeci de ani , cu ocazia unor anchete publicate in Wall Street Journal din New York .Conform cu Patrick Legeron aceasta ancheta, realizata asupra a teri sute de directori ai celor mai mari intreprinderi americane, arata ca cei mai multi dintre ei lucrau intre saizeci si saptezeci si doua de ore pe saptamana , ca faceau deseori deplasari in interese de serviciu (intre sase si zece pe luna ) si ca, din punctul lor de vedere , viata profesionala si cariera contau mai mult decat viata familiala sau sanatatea.(Ibidem). Acesti cramponati de slujba nu reprezinta o specie proprie seferelor inalte ale organizatiei , chiar daca in general se estimeaza ca au posturi de raspundere. In Statele Unite se estimeaza ca reprezinta aproximativ 5% din poopulatia activa. Principala problema o constituie nu munca propriu-zisa(in care de cele mai multe ori exceleaza) , ci incapacitatea totala de a gasi o placere dincolo de aceasta. Atunci cand nu lucreaza in week-end-uri sau vacante se simt rau, nesatisafcuti, sunt implicati in stari conflictuale intrapersonale si interpersonale , si in consecinta, se implica si mai mult in munca. In afara de punerea in pericol a vietii familiale si relationale, aceste resurse umane isi
120

pericliteaza insasi viata profesionala: atunci cand organizatia traverseaza o criza , au de cele mai multe ori foarte putine resurse personale pentr a-I face fata si, literalmente ,se prabusesc. Evident ca workaholic-smul reprezinta mult mai rar o probelma in organizatiile autohtone decat in cele americane. Daca pentru managementul american dilatarea zilei de munca , pentru a crea imaginea eficacitatii este o problema , pentru managementul autohton problema fundamentala o constituie inca comprimarea zilei de munca. De ce aceasta lipsa de educatie organizationala(care poate genera stari conflictuale)? Datorita lipsei de motivatie materiala, cu precadere pentru sistemul public. Nesatisfacerea nevoilor fundamentale, fiziologice(cu atat mai mult intr-o societate de .consum)/ existentiale nu poate decat sa fie o permanenta sursa de conflicte organizationale. Dupa Abraham Maslow, s-a constituit o alta teorie cu privire la motivatiile in munca si anume Toeria ERD a lui Alderfer , o teorie a motivatiei bazata pe nevoi si constituita din trei niveluri ierarhice : nevoile de existenta, nevoile de relatii si nevoile de dezvoltare. Cele mai pregnante sunt nevoile existentiale. Insatisfacerea lor prin motivatii materiale suficiente va genera in permanenta stari conflictuale pentru resursele umane organizationale si insatisfacerea nevoilor de relationale si a celor de dezvoltare.Conflictele organizationale vor putea fi gestionate si prin evaluarea obiectiva a resurselor umane si prin motivarea acestora astfel incat nevoile sa fie satisfacute, tinandu-se cont de structura acestora pe care psihologii o recunosc a fi ierarhizata.

RECOMANDARI BIBLIOGRAFICE Berne,Eric-Analyse Transactionelle et Psychotherapie ,Ed.Payot,1971. Berne, Eric-Des Jeux et des hommes,Ed. Stock,Paris,1997. BERNE,ERIC-QUE DITES-VOUS APRES AVOIR DIT BONJOUR? ED. TCHOU,PARIS,1993. Birkenbihl,Vera F.-Antrenamentul comunicarii ,Ed. Gemma Press,1997. Caluschi,Cezar-Relatii publice moderne-Ed. Nord-est,Iasi ,1998. COMAN,CRISTINA,RELATII PUBLICE,Ed. All,Bucuresti 1999. De Vito,Joseph;Tremblay,Robert-Les fondaments de la comunication humaine ,Gaetan Morin,Montreal,1991. DeFleur,Melvin L;Ball-Rockeach,Sandra-Teorii ale comunicarii de masa ,Ed.Polirom,Iasi ,1999. Dinu,Mihai-Comunicarea,Ed. Stiintifica,Bucuresti,1997. Dragan ,Ioan-Paradigme ale comunicarii de masa,Ed.Sansa ,Bucuresti,1996. Ficeac,Bogdan-Tehnici de manipulare,Ed. Nemira,Bucuresti,1996. Freud,Sigmund-Trois essais sur la theorie de la sexualite ,Gallimard,Paris,1997. Daniel Goleman, Emotional Intelligence, Bantam Books, New York Harris,Thomas A.-I am O.K.-you are O.K.,Avon Books,New York,1973. Iacob,Luminita; Balan,Bogdan-Comunicarea in campul social.Texte alese.Ed. Univ. A.I.Cuza-Iasi-1997. Josien,Michel-Techniques de communication interpersonnelle,Les editions d'Organisation,Paris,1994. Kapferer,Jean-Noel-Caile persuasiunii, Comunicare.Ro-2002. Legrand,Jean-Andre-Tehnici de comunicare-Ed.Polirom,2001. LOHISSE J.-COMUNICAREA-De la transmiterea mecanica la interactiune,Ed. Polirom,2002. McLuhan,Marshall-Mass-media sau mediul invincibil,Ed. Nemira,Bucuresti,1997. Moscovici,Serge-Psihologia sociala sau masina de fabricat zei,Ed.Polirom,Iasi,1997.
121

Muriel,James;Jongeward,Dorothy-Born to win:Transactional Analysis with Gestalt Experiments,Addison-Wesley Publishing Company,1971. Popescu,Dan-Arta de a comunica-Ed.Economica,Bucuresti,1997. Popescu ,Dan-Eficienta comunicarii in afaceri,2003. Popper,Karl R.;Lorenz,Konrad-Viitorul este deschis,Ed.Trei,Bucuresti,1997. Rocco, Mihaela, Creativitatea si inteligenta emotionala, Ed. Polirom, 2003. Roventa-Frumusani,D.- Semiotica ,Societate, Cultura,Institutul European,1999. Steven, J.Stein, Howard E. Book, The EQ edge: emotional intelligence and your succes. Stewart,Ian;Joines,Vann-Manuel d'Analyse Transactionnelle,InterEditions,Paris-1992. Watzlawick,Beavin-Une logique de la communication,Editions du Seuil,Paris,1972.

Bibliografie COMUNICARE ORGANIZATIONALA Crize organizationale. Managementul conflictelor 1. Barus-Michel, Jacqueline, GIUST-DESPAIRES, Florence, RIDEL, Luc , Crize, Abordarea psihosociologica clinica. Editura Polirom, Iasi, 1998. 2. BRODI E.W., Managing Communication Processes; From Planning to Crisis Response, Praeger, New York, 1991. 3. Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1996. 4. Culda Lucian, Organizatiile, Ed. Licorna , Bucuresti,1999. 5. Grant Wendy, Rezolvarea conflictelor, Ed. Teora, Bucuresti, 1997. 6. Huntington P.Samuel, Ordinea politica a societatilor in schimbare, Ed.Polirom, Iasi, 1999. 7. Panzaru Petru, Mass-media in tranzitie, Fundatia Rompres, Bucuresti,1996. 8. Brodi E.W., Managing Communication Processes; From Planning to Crisis Response. Praeger, New York,1991. 9. McLonglin Barry, Risk and Crissis Communication, Mc.Longlin Multimedia Publishing Ltd., Ottawa, 1996. 10. Nudell Mayer, The Handbook for Effective Emergency and Crisis Management, Lexington, Massachusetts, Lexington Books, 1998. 11. Pauchant ThierryC., Transforming the Crisis-Prone Organizations. San Francisco, California, Jossey-Boss, 1992. 12. Pinsdorf Marion K., Communicating when Your Company is under Siege; Surviving Public Crisis, Lexington, Massachusetts, 1987. 13. Jean-Noel Kapferer, Zvonurile, Editura Humanitas , Bucuresti,1983.
122

14. Nicki Stanton, Comunicarea, Ed. Societatea Stiinta si Tehnica S.A., Bucuresti, 1995. 15. WilcoxL. Denis, Ault H.Phillip, Agee K. Warren, Public Relations, Strategies and Tactics. New York, SUA, Harper Collins Publishers, 1992. 16. Boorstin Daniel I., The image. A guide to Pseudo-Events in America. New York, SUA, Atheneum, 1985. 17. Patrik Jackson, Public Relations Practices. Prentice Hall, New Jersey, 1995. 18. Harry Levinson, Organisational Diagnosis, Cambridge, Massachusetts, Harvard U.P., 1972. 19. Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2001. 20. Iulia Chivu, Dimensiunea europeana a managementului resurselor umane, Editura Luceafarul, Bucuresti,2003

123