UNIVERSITATEA ECOLOGICA

STRATEGII EFICIENTE DE COMUNICARE

Prof. dr. Odette Arhip

- Suport de curs -

2008 – 2009
 CUPRINS

1. Comunicarea în cadrul funcţiei publice. Definiţii.

Structura unui proces de comunicare
2. Modelul comunicării în relaţii publice
3.1. Modelul structural
3.2. Tehnica întrebărilor şi a răspunsurilor
3.2.1. Tipuri de întrebări. Avantaje
şi limite
3.2.2. Cuvinte cheie şi expresii interzise
3.2.3. Limbajul pozitiv
4. Abordarea sistemică a comunicării în relaţiile publice pe
baza teoriilor motivaţionale (NADA) — nevoi, dorinţe,
aşteptări şi aspiraţii
5. Limbajul nonverbal
6. Convenţii specifice
6.1. De ce convenţii în acest tip de comunicare?
6.2. Tipuri de convenţii
7. Negocierea, formă a comunicării în relaţii publice.
Strategii, tactici şi tehnici de negociere
7.1. Pledoarie pentru negociere
7.2. Stiluri de negociere
7.3. Direcţii strategice în negociere
7.4. Factori cheie de influenţare a unei negocieri
7.5. Analiza tranzacţională în negocieri
7.6. Strategii competitive şi de cooperare
7.7. Strategii blânde şi agresive
7.8. Strategii de negociere comercială
7.9. Tactici de negociere
8. Atitudini, principii şi comportamente în negocieri
8.1. Negocieri utilizând comportamentul specific
copiilor
8.2. Manifestări negative de comunicare în negociere.
Avantaje şi limite
8.3. Manifestări pozitive în timpul unei negocieri
8.4. Abordare managerială
8.4.1. Avantaje iniţiale în negociere
8.4.2. Loialitatea
8.4.3. Rolul departamentului tehnic
8.4.4. Crearea unui mediu de lucru
8.4.5. Posibile obiecţii la împărţirea
responsabilităţilor
8.4.6. Invitaţiile la licitaţie
8.4.7. Stabilirea autorităţii de a contracta
8.4.8. Alegerea locului întâlnirii
8.4.9. Componenţa echipei de negociere
8.4.10. Stabilirea obiectivelor negocierii

2
 8.4.11. Trăsături de caracter ale negociatorilor
9. Comunicarea în relaţiile interculturale
10. Evaluarea finală a eficienţei procesului de comunicare
în funcţia publică
11. Comunicare şi manipulare. Instrumente de manipulare
12. Listă/îndrumar de greşeli verbale şi nonverbale, de
atitudine şi comportament
Anexa 1
Anexa 2
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

3
1. Comunicarea în cadrul funcţiei publice. Definiţii. Structura unui
proces de comunicare
Rostul pe care îl ocupă teoria comunicării în cadrul ştiinţelor umaniste şi
exacte de azi sau, dintr-o perspectivă mai largă, în lumea contemporană, indică o
ascensiune certă, o depăşire a statutului de anexă. Autenticitatea studiilor moderne
făcute despre comunicare, faţă de predecesorii săi imediaţi (sociologie, psihologie,
antropologie, politologie sau istoria culturii) are rădăcinile în trecut, însă nu într-
unul foarte îndepărtat, deoarece existenţa acestei discipline, cu propriul ei domeniu
şi cu metodologia ei specifică recunoscute ca atare, este relativ recentă. Oarecum
curios, debutul ei în teatrul înţelegerii de sine a lumii de azi a fost spectaculos. Fără
o abordare adecvată şi nuanţată a proceselor de comunicare nu ne mai putem
înţelege pe noi înşine ca fiinţe sociale supuse devenirii, nu mai controlăm traiectoria
omului care „trebuie să devină ceea ce este capabil să fie“, după cum afirmă
Maslow. Aceasta cu atât mai mult cu cât toţi indivizii sunt Nivelul 1 ca un
structuraţi
„aisberg“ cu trei niveluri: Comportament exterior

Nivelul 2
Atitudine sau intenţie

Nivelul 3
Subconştient sau amintire

Fig. 1. — AISBERGUL — trei niveluri

Factorii de natură economică, culturală sau politică au condus la o accentuare

a rolului pe care îl au procesele de comunicare în viaţa socială, ca să nu mai vorbim
de administraţia publică. Trecerea la aşa-numita industrializare secundară, intrarea
României în Uniunea Europeană, globalizarea pieţelor, dar şi de esenţă mediatică şi
rearticularea mecanismelor electorale în direcţia „tele-democraţiei“ s-au răsfrânt
asupra abordărilor teoretice, domeniul comunicării părând a-şi pierde orice drept de
delimitare. Extensia obiectului a atras după sine o multiplicare a perspectivelor,
teoria comunicării putând să absoarbă tot ceea ce ar fi putut să-i fie util (de la
semiotică la sociologia mediatizării, de la teoria culturii la psihologia colectivă). În
acelaşi timp, mulţi autori consideră comunicarea strict dependentă de sistemele
moderne de comunicaţie sau, cel puţin, de mass-media.
Comunicarea este o manifestare, o exprimare a noastră. Deoarece această
exprimare a noastră satisface pe lângă o nevoie personală şi una socială, a
celorlalţi, spunem că ea, comunicarea, trebuie învăţată, iar, din suma cunoştinţelor
acumulate, rezultă educaţia comunicării ce corespunde cu valoarea atitudinilor şi
comportamentelor prezente şi viitoare. Nimeni nu este liber să comunice oricum şi
oricât, dar are libertatea acordării permanente a întâlnirilor sale cu lumea în care se
află, când emiţător, când receptor, deoarece a comunica înseamnă a interacţiona cu
oamenii fie direct, fie mediat (prin intermediul unor canale speciale şi/sau
specializate).
Behaviorismul prezintă comunicarea ca pe un comportament, întrucât
nevoia de comunicare este una de manifestare, în dorinţa de a se face observat şi
observabil. Prin încercarea de a identifica un singur element considerat ca fiind
esenţial, concepţia behavioristă sărăceşte şi goleşte comunicarea atât de bogăţia şi
varietatea componentelor sale, cât şi de diversitatea relaţiilor dintre acestea. Nu ne
vom opri să contestăm această teorie care simplifică nepermis omul şi viaţa sa,
însă vom spune: nu toate comportamentele sunt răspunsuri la stimuli externi.
Nevoia de comunicare poate lua diferite forme:
a) Nevoi fizice/biologice — aceste motivaţii au pe lângă
trebuinţa biologică, fundamentală şi pe aceea de sănătate corporală şi a
minţii. Absenţa unei comunicări satisfăcătoare duce la pericole care
ameninţă viaţa însăşi – este vorba despre comunicarea exteriorizată a unui
individ.
b) Nevoia de identitate — facilitează însăşi dorinţa şi voinţa de
supravieţuire şi afirmare. Comunicarea este aceea care ne demonstrează că
suntem ceea ce suntem, iar conştiinţa fiinţării noastre o dobândim şi în
dialog cu ceilalţi.
c) Nevoi sociale, de inter-relaţionare, chiar nevoia de ceilalţi —
ele pot apărea sub trei forme: 1) ca nevoie de includere — încadrată într-un
sistem relaţional; 2) ca alianţe informale, de exemplu, studenţi care studiază
împreună; 3) ca relaţii formale — comunitate religioasă, colectiv de muncă
etc.
d) Nevoia de autoritate, de a avea o anumită influenţă asupra
altora — împlinirea acesteia este în raport direct cu numărul de persoane
asupra cărora se răsfrânge.
e) Nevoia de afecţiune — este adesea subscrisă nevoii de respect
şi întregeşte dimensiunea socială a motivaţiilor comunicării, demonstrându-se
că fiecare doreşte să conteze, să reprezinte ceva pentru celălalt.
Comunicarea umană înseamnă curajul de a te oferi celorlalţi fără teama
secătuirii sau a decepţiei — evident nu ne referim aici la comunicarea
manipulatorie. Cine comunică se comunică, deoarece vine la întâlnirea
partenerului nu ca purtător de informaţii, ci de mesaje multiple şi descifrabile.
Este imposibil să nu comunici, deoarece o faci şi atunci când crezi că refuzi,
prin celelalte limbaje decât cel verbal. Spui mereu mai mult decât vrei. Astfel,
distanţele dintre interlocutori, gesturile, obiectele proprii, posturile sunt astfel de
exemple.
Comunicarea ca întreg este ireversibilă, revenirile sunt mereu limitate şi
limitative. Ceea ce vei înlocui într-o comunicare devine doar nuanţare, o
completare (favorabilă sau nu celor anterior exprimate), putând ajuta la precizări
sau determinând o adâncire a confuziei, a neînţelegerii. Este precum regula ce o
impune prezenţa în faţa judecătorului, atunci când nu poţi reveni la faptele deja
declarate. Poţi aştepta un alt context în care să valorifici spusele, dintr-o altă
perspectivă, deci, printr-o altă comunicare. Actul comunicării este, în esenţă şi ca
5
întreg, unul irepetabil deoarece contextele nu mai sunt aceleaşi (într-o etapă
viitoare) şi nici stările fiziologice şi psihologice ale interlocutorilor nu se mai
păstrează, inclusiv timpul.
Comunicarea este unică tocmai datorită regulii dominante a irepeta-bilităţii.
Nici o întâlnire nu poate fi reluată cu pretenţia repetării ei întocmai. Toţi factorii
care au asigurat reuşita sau nereuşita nu se vor mai regăsi reuniţi, aşa cum mulţi
dintre cei absenţi atunci vor apărea la reluare. Nici unul dintre participanţi nu mai
este acelaşi, deoarece au fost şi sunt transformaţi de ceea ce s-a petrecut sau se
petrece, de ceea ce nu s-a întâmplat sau se aşteaptă să se întâmple. Sentimentele şi
măsura angajării, precum şi disponibilităţile lor diferă.
Definiţie: Comunicarea este un proces de transmitere şi/sau transformare a
informaţiilor, ideilor, opiniilor, comportamentelor şi atitudinilor în scopul stabilirii
de relaţii între indivizi, grupuri şi/sau colectivităţi.
Aproape în totalitate, activităţile organizate de indivizi au la bază nevoia de
comunicare (vezi piramida lui Maslow, teoriile lui Herzberg, Alderfer, Douglas
McGregor).
„A comunica“ este un verb tranzitiv şi intranzitiv care ajută la satisfacerea
aşteptărilor, nevoilor şi aspiraţiilor individului. Orice formă ar lua (directă sau
indirectă, mijlocită de scris sau de alte tehnici), comunicarea umană înseamnă
ştiinţa de a folosi mijloacele de exprimare (cuvinte, gesturi, tehnici) pentru că
acestea sunt orientate spre altul, dintr-un motiv şi cu un scop bine precizat.
În viziunea lui Abraham Maslow, comunicarea este proba excelenţei
sinelui, oferită de retorică. Este abilitatea de a primi, descifra şi valorifica reacţia
inversă ca răspuns, adică „feed-back“-ul. Mai înseamnă totodată, voinţa şi
capacitatea de a orienta mesajul spre partener, împreună cu înţelegerea nevoii
acestuia, precum şi cercetarea înţelegerii semnificaţiei mesajului. Numai astfel ne
satisfacem nevoia de a fi înţeles.
A comunica presupune, de asemenea, a pune ceva în comun, a pune în
relaţie. Latinescul „comunicare“, preluat în mai toate limbile europene, alături de
semnificaţia de contact şi legătură, include şi pe aceea de „a pune în comun, a
împărtăşi, a pune împreună, a amesteca, a uni“ (C. Noica, „Rostirea filosofică
românească“, Bucureşti, 1970).
Noica insistă asupra cuvintelor cuminecare, cuminecătură, împărtăşanie,
grijanie, legate de ritualul împărtăşirii tainei creştine, pentru a deosebi
comunicarea umană de cea dintre maşini. Comunicarea precisă şi integrală de date,
de semne şi semnale este posibilă între maşini, acestea putând transmite exact ceea
ce primesc. Oamenii îşi comunică semnificaţii şi subînţelesuri. Între oameni, a
comunica înseamnă a pune în comun senzaţii, afecte, emoţii, sentimente, idei,
opinii şi fapte. Aceasta înseamnă mai mult decât „a face cunoscut, a da de ştire, a
informa, a înştiinţa, a spune“ sau „a vorbi cu, a se pune în contact cu, a fi în
legătură cu“ (DEX, p.199).
În orice caz, a comunica înseamnă a emite şi a recepţiona mesaje, a
transmite stimuli şi a colecta răspunsuri. O dată emis şi recepţionat, mesajul va
aparţine, în comun, atât celui care a „dat“, cât şi celui care a „primit“, adică va
aparţine sistemului emiţător–receptor–mediu (context).
Omul emite mesaje atunci când vorbeşte, când scrie, gesticulează, când
indică un obiect cu degetul, când afirmă sau neagă ceva din cap, când acceptă sau

6
refuză ceva, când se satură şi chiar când tace, la fel ca şi atunci când zâmbeşte, se
încruntă, se îmbracă elegant (sau invers) ori răspândeşte un anumit miros.
Când ascultă, citeşte, priveşte, miroase, pipăie sau bâjbâie prin întuneric, el
recepţionează mesaje.
Specialiştii în domeniul comunicării, analizând gradul de reţinere a
mesajului recepţionat, adică impactul comunicării, au ajuns la următoarele
concluzii:
 Lectura se reţine în proporţie de 10%;
 Audiţia — 20%;
 Vizionarea — 30%;
 Vizionarea + Audiţia — 50%;
 Reformularea — 80%.
Rezultă că soluţia optimă pentru creşterea impactului mesajului este
folosirea mixului de mijloace de comunicare.
Comunicarea umană este un proces de tip tranzacţional prin care oamenii
transferă energii, emoţii, sentimente şi schimbă semnificaţii. Are întotdeauna un
scop, acela de a-l face pe interlocutor să simtă, să gândească sau să se comporte
într-un anume fel. Scopul există şi atunci când partenerii de comunicare nu-l
conştientizează. Stimulii aşteaptă întotdeauna un răspuns.
Simplitatea aparentă a definiţiei comunicării (dată de orice dicţionar
explicativ) nu elimină necesitatea de a defini exact semnificaţiile ştiinţifice ale
termenului „comunicare“. Comunicarea este un proces care, din unghiul ştiinţei
comunicării, dispune de patru componente fundamentale: un emiţător, un canal, o
informaţie (mesaj) şi un receptor. Într-o formă extrem de simplă, procesul de
comunicare sau comunicarea poate fi redată astfel:

mesaj mesaj
emiţător canal receptor

Fig. 2. — Modelul elementar al comunicării

Din această schemă se poate înţelege că procesul comunicării presupune mai

mult decât un participant: pe lângă emiţător (emitent), unul sau mai mulţi receptori
potenţiali. Esenţa procesului este deplasarea, transferul sau transmiterea
informaţiei de la un capăt la altul (de la un participant la altul). În mod frecvent
circulaţia are loc în dublu sens, e bidirecţională. Acesta este cazul dialogului, al
unei discuţii dintre două persoane care alternativ joacă rolul de emiţător (vorbitor)
şi receptor (ascultător). Alteori, circulaţia informaţiei poate avea loc în sens unic.
Este cazul monologului, al cuvântărilor seci, neatractive, al comunicărilor de presă,
radio sau televiziune. Chiar dacă într-un ziar se publică „scrisorile primite la
redacţie“ iar la radioteleviziune se primesc reacţiile ascultătorilor sau
telespectatorilor, mass-media sunt predominant un sistem unidirecţional de
comunicare.
Comunicarea nu se încheie o dată cu preluarea şi receptarea informaţiei.
Informaţia poate exercita o influenţă efectivă asupra opiniilor, ideilor sau
7
comportamentului celor ce o receptează. Procesul poartă numele de efect al
comunicării şi se bucură în ştiinţa comunicării de o atenţie deosebită.
Prin urmare, modelul elementar al comunicării trebuie extins-fig. 3.
În această schemă, comunicarea se aseamănă procesului „stimul–reacţie“
(receptorul reacţionează la stimulii provenind din partea emiţătorului).

informaţie informaţie
emiţător canal receptor efect

Fig. 3. — Modelul elementar al comunicării, inclusiv „efectul“

Dar nu orice proces „stimul-reacţie“ reprezintă o situaţie comunicativă.

Teza că ar putea fi vorba de comunicare atunci când ochii ţi se închid (reacţie) la
lumina fulgerului (stimul) nu se mai poate susţine. Cu alte cuvinte, mecanismul
psihic informaţional-operaţional de prelucrare primară a informaţiilor nu mai poate
fi confundat cu însăşi comunicarea. Procesul „stimul–reacţie“ pentru a aparţine
comunicării ar trebui să fie cel puţin un proces intenţional. Pentru ca transferul de
informaţie să devină un proces de comunicare, emitentul trebuie să aibă intenţia de
a provoca receptorului un efect oarecare. Prin urmare comunicarea devine: un
proces prin care emiţătorul transmite informaţie receptorului prin intermediul
unui canal, cu scopul de a produce asupra receptorului anumite efecte.
Mergând mai departe, putem prelucra şi îmbogăţi modelul elementar al
comunicării cu încă trei elemente fundamentale: codarea, decodificarea şi
„zgomotul de fond“.

X Y X+Y X’
emiţător codare canal decodare efect
[[[]
Z
Fig. 4. — Modelul fundamental al comunicării

Modelul poate fi citit relativ simplu. Dacă un emiţător doreşte să transmită o

informaţie (X) unui receptor, informaţia trebuie să fie inteligibilă. Emiţătorul trebuie
să-şi găsească cuvintele şi să acţioneze, adică să se exprime. Pentru a se face înţeles,
de exemplu, oral sau scris, el trebuie să-şi codifice mesajul, să folosească coduri. O
dată codificat, mesajul este transpus în semnale (Y) care pot străbate canalul spre
receptor. Receptorul trebuie să decodifice mesajul transpus în semnale şi să-l
interpreteze (X’). În fine, comunicarea poate fi îngreunată de un surplus irelevant de
informaţie (Z) sau de zgomotul de fond. Un exemplu îl oferă distorsionarea
mesajelor radiofonice din motive atmosferice.
Acest ultim model al comunicării are avantajul că ne permite să introducem
în discuţie succesul actului de comunicare. Reuşita în comunicare implică într-o
măsură oarecare, izomorfismul dintre X şi X’: receptorul acordă mesajului o
semnificaţie (X’) care e aceeaşi ca şi pentru emiţător (X = X’).
Acelaşi model indică însă şi unele impedimente în realizarea izomorfismul:
pot interveni erori de codificare sau de decodificare, precum şi zgomotul de fond,
ceea ce face ca X’ să nu mai fie izomorf cu X.

8
 Cine spune „comunicare“ se referă, de fapt, la „informaţie“. Cele două
concepte sunt atât de înrudite, încât nici o consideraţie asupra „comunicării“ nu
poate fi deplină fără o explicare a „informaţiei“. În ştiinţa comunicării,
„informaţia“ în general este „ceea ce se comunică într-unul sau altul din limbajele
disponibile“. Cu alte cuvinte, informaţia trebuie considerată o combinaţie de
semne, semnale şi simboluri. Semnalele ne pot duce cu gândul la undele sonore
emise în actul vorbirii, la undele radio sau cele de televiziune. Purtătoare de
informaţie, semnalele pot însă purta semnificaţii care, datorită unor convenţii
sociale, pot fi decodificate. Culoarea roşie, în signaletica rutieră, ar putea fi un
exemplu: roşul stabileşte consensul general, este simbol al interdicţiei. Altfel spus,
semnificaţia unui simbol este dependentă de un consens în practica socială,
consens care este specific unei anumite culturi. Revenind asupra modelului
fundamental al comunicării, putem spune că Y şi Z corespund semnalelor, pe când
X şi X’ sunt apropiate simbolurilor. Indiferent care este natura semnalelor folosite
de emiţător, pentru ca influenţarea receptorului să se producă şi să se obţină efectul
scontat, ambele elemente — atât emiţătorul cât şi receptorul — trebuie să atribuie
aceeaşi semnificaţie semnalelor utilizate.
Pornind de la structura comunicării, se poate măsura impactul tipului de
comunicare asupra interlocutorilor. Cuvintele, intonaţia, nonverbalul participă în
proporţii diferite la transmiterea mesajului în cursul procesului de comunicare.
Ţinând cont de obiectivele urmărite, problemele ce trebuie rezolvate pot fi
concentrate cu ajutorul a cinci propoziţii interogative, după cum urmează: De ce?
Cine spune ce? Cui? Cum? Cu ce efect?
 De ce? Răspunsul trebuie să rezolve coerenţa obiectivelor în scopul
eliminării disfuncţionalităţilor şi a protejării bugetului investit de
emiţător (efort financiar şi material, timp alocat etc.).
 Cine spune ce? Se referă la sursă, dar şi la mesaj, respectiv la forma şi la
conţinutul acestuia.
 Cui? Specialistul în comunicare este obligat să îşi definească
 grupurile sau categoriile de public ţintă, după ce în prealabil a
utilizat cu succes criterii pertinente de segmentare.
 Cum? Răspunsul se referă la canalele indicate la vehicularea mesajului şi la
strategiile, tacticile şi tehnicile corespunzătoare fiecărui tip de canal.
 Cu ce efect? Evaluarea finală este obligatorie pentru specialistul în
comunicare, adică acesta trebuie să urmărească reacţia inversă, respectiv să
rezolve problema măsurării eficienţei comunicării în raport cu obiectivele
iniţiale. De fapt, astfel se diferenţiază abordarea managerială şi sistemică
modernă de abordarea structural-funcţionalistă.
 Cine spune ce? Se referă la sursă, dar şi la mesaj, respectiv la forma şi la
conţinutul acestuia

9
 Fig. 5. - Măsurarea rezultatului comunicării

- Impact +

55%

38%

7%

CUVINTE TONUL SIMBOLURI

VOCII NONVERBALE

slab
mediu

mare

+ Posibilitatea de autocontrol a individului/negociatorului -

 Cui? Specialistul în comunicare este obligat să îşi definească grupurile sau

categoriile de public ţintă, după ce în prealabil a utilizat cu succes criterii
pertinente de segmentare.
 Cum? Răspunsul se referă la canalele indicate la vehicularea mesajului şi la
strategiile, tacticile şi tehnicile corespunzătoare fiecărui tip de canal.
 Cu ce efect? Evaluarea finală este obligatorie pentru specialistul în
comunicare, adică acesta trebuie să urmărească reacţia inversă, respectiv să
rezolve problema măsurării eficienţei comunicării în raport cu obiectivele
iniţiale. De fapt, astfel se diferenţiază abordarea managerială şi sistemică
modernă de abordarea structural-funcţionalistă.
Pe baza studiilor făcute de Institute of Mental Research, întemeiat în 1959
de către psihiatrii Paul Watzlawick şi Don J. Jackson în micuţa localitate Palo Alto
(situată la numai câţiva kilometri la sud de San Francisco) şi publicate în cartea
10
„Une logique de la comunication“ — Paris, Ed. du Senil, 1972, s-au stabilit 7
„axiome“ ale comunicării. Acestea sunt:
 „Axioma“ 1. „Comunicarea este inevitabilă“ sau „Non-comunicarea
este imposibilă“. „Axioma“ are sens numai în condiţiile în care se înglobează în
sfera comunicării şi transmiterea neintenţionată de informaţie, ce se realizează prin
intermediul indiciilor. Dacă se acceptă că orice comportament are o anumită
valoare comunicativă, că nu doar mimica şi gesturile, ci şi absenţa lor este
elocventă, vom putea accepta uşor prima „axiomă“. „Deşi tac, strigă în gura mare“,
a spus Cicero. E suficient să ne gândim la cazul tipic de „non-comunicare“ al
omului care tace – Gânditorul de la Hamangia. Poziţia corpului, coloraţia
obrazului, strălucirea sau opacitatea şi orientarea privirii, expresia gurii şi
nenumărate alte indicii, unele aproape insesizabile dar totuşi percepute subliminal,
ne oferă indicaţiile metacomunicaţionale necesare pentru a descifra semnificaţia
reală a tăcerii sale. Observatorul atent va confunda cu greu o tăcere admirativă cu
una plictisită, tăcerea meditativului cu cea a mâniosului aflat pe punctul de a
exploda, tăcerea stingherită a celui ce nu ştie ce să spună cu cea încăpăţânată,
sfidătoare a omului care nu te consideră demn de un răspuns, tăcerea primei
întâlniri cu cea din sala de aşteptare a tribunalului, dinaintea pronunţării divorţului
etc. „Cel care îşi ţine buzele lipite, vorbeşte şi cu vârful degetelor“, spunea, pe
bună dreptate Freud, confirmând concluzia şcolii de la Palo Alto.
 „Axioma“ 2. „Comunicarea se desfăşoară la două niveluri:
informaţional şi relaţional, cel de-al doilea oferind indicaţii de interpretare a
conţinutului celui dintâi.“ O aceeaşi informaţie poate fi transmisă pe un ton
amabil sau răstit, dar e greu de crezut că interacţiunea dintre emiţător şi receptor va
continua în acelaşi fel în ambele situaţii. Se spune că „tonul face muzica“.
Vorbitorii acordă planului relaţional o importanţă decisivă şi, dacă neînţelegerile
de ordin informaţional pot fi aplanate prin apelul la surse (cărţi, dicţionare,
persoane competente), cele ce privesc relaţia generează adesea conflicte
ireconciliabile. Când soţia îşi acuză soţul că i-a aruncat o privire răutăcioasă, ori că
i-a vorbit pe un ton nepotrivit, unde poate fi găsit arbitrul, totodată obiectiv şi
necunoscut ca atare de părţile beligerante, care să pronunţe un verdict de
necontestat, împărţind dreptatea unuia sau celuilalt? Una din descoperirile specia-
liştilor de la Palo Alto este tocmai aceea că atenţia acordată comunicării distruge
comunicarea. Indiciul cel mai evident că o relaţie e în curs de destrămare este chiar
grija cu care participanţii urmăresc simptomele relaţiei. Doi oameni între care
lucrurile nu mai merg ca înainte îşi vânează reciproc indiciile nonverbale de natură
să demonstreze că celălalt e de vină: gesturile plictisite sau nerăbdătoare, tonul
iritat sau fără chef, privirea batjocoritoare etc.

Concluzie:
Morala ar fi că mecanismele înţelegerii reciproce pot funcţiona bine
exact atunci când nu le percepem, dar se pot simţi.

 „Axioma“ 3. „Comunicarea este un proces continuu ce nu poate fi

tratat în termeni de cauză–efect sau stimul–răspuns.“ Un patron îşi
supraveghează excesiv salariaţii, argumentând că altminteri aceştia comit greşeli,
în timp ce ei se plâng că greşesc tocmai pentru că sunt prea insistent supravegheaţi.
Un soţ se închide în el din cauză că nevasta îl cicăleşte necontenit, însă ea susţine
11
că o face numai pentru a-l scoate din această stare de repliere şi pasivitate. Un
cuplu e invitat la o petrecere unde, o noapte întreagă, el stă într-un colţ şi bea, pe
când ea flirtează cu alţi bărbaţi. Rămaşi singuri, cei doi îşi reproşează modul cum
s-au comportat, fiecare fiind convins că celălalt e vinovat deoarece propria
conduită nu era decât un răspuns la purtarea partenerului. Soţul pretinde că a băut
de supărare văzând-o pe ea cum cochetează cu alţii, iar soţia susţine că s-a lăsat
curtată tocmai pentru a-l provoca şi a-l determina să-şi schimbe atitudinea.
La fel ca şi în exemplele precedente, se remarcă tendinţa de a considera lanţul
comunicării drept segmentabil în acte bine delimitate, interpretate arbitrar drept
cauze sau efecte, în toate cazurile conflictul întemeindu-se pe faptul că ceea ce unii
considerau cauză era pentru alţii efect. În realitate, procesul urmează principiul
spiralei, comunicarea este continuă iar mesajele se intercondiţionează într-o
manieră complexă.
Iata de ce şi în administraţia publică, o comunicare eficientă este mai mult
decat un deziderat, este calitatea unui act managerial eficient şi eficace.
 „Axioma“ 4. „Comunicarea îmbracă fie o formă digitală, fie una
analogică.“ Termenii provin din cibernetică, unde un sistem este considerat digital
atunci când operează cu o logică binară (de tipul „totul sau nimic“, adică „1“ sau
„0“ logic) şi analogic în cazul utilizării unei logici cu o infinitate continuă de
valori. Întrebarea dacă o statuie este ecvestră sau pedestră e susceptibilă doar de
două răspunsuri logice, în timp ce o replică intermediară, de genul celei din gluma
lui George Topârceanu („Aşa şi-aşa“), apare drept total absurdă. În schimb, când
suntem întrebaţi dacă e frumos afară, de multe ori ne este greu să răspundem
numai prin da sau nu, deoarece simţim că, spre deosebire de cazul precedent, ne
confruntăm cu o infinitate de posibilităţi pe care nu numai o simplă pereche de
adverbe şi, nici chiar totalitatea resurselor noastre lingvistice nu reuşeşte să o
acopere. Pentru a descrie exact starea vremii, ar trebui să dispunem de o mulţime,
deopotrivă infinită şi nenumărabilă, de cuvinte distincte, ceea ce e în principiu,
imposibil, deoarece, prin însuşi modul în care sunt alcătuite, cuvintele vor fi
întotdeauna numărabile. Intonaţia cu care sunt pronunţate poate însă varia
continuu, de unde concluzia că modalitatea lingvistică de comunicare este una
digitală - putem spune ca este duală, în vreme ce comunicarea paralingvistică are
caracter analogic.
 „Axioma“ 5. „Comunicarea este ireversibilă.“ Orice act de comunicare
este ireversibil tocmai în sensul că, o dată produs, el declanşează un mecanism ce
nu mai poate fi dat înapoi precum cel al unui ceasornic. După ce l-am jignit pe
interlocutor, zadarnic declarăm că „ne retragem cuvintele“, căci efectul spuselor
noastre s-a produs, iar scuzele sunt tardive, întrucât acum se adresează altei
persoane, implicate emoţional, decât partenerului iniţial de discuţie. Concluzia se
desprinde de la sine: să nu ne iluzionăm că revenirea asupra mesajelor transmise le-
ar putea anihila efectele şi, în consecinţă, să încercăm să exercităm un control cât
mai strict asupra manifestărilor noastre comunicative, neuitând nici preceptul biblic
potrivit căruia „nu atât ce intră în gură, ci ce iese pe gură îl spurcă pe om“. Căinţa
uşurează sufletul, dar nu anulează natura ireversibilă a comunicării, iar sincronismul
Hristic gând-vorbă–faptă ramâne cheia evoluţiei.
 „Axioma“ 6. „Comunicarea presupune raporturi de forţă şi ea
implică tranzacţii simetrice sau complementare.“ În principiu, egalitatea deplină
a participanţilor la interacţiune constituie una dintre condiţiile unanim recunoscute
12
ale comunicării eficiente. Afişarea superiorităţii, neacordarea dreptului la replică,
snobismul comunicaţional distrug procesul de comunicare şi îi diminuează
valoarea socială şi umană. Totuşi, realizarea unei egalităţi veritabile rămâne un
deziderat aproape imposibil de atins. Se ştie că există două tipuri principale de
interacţiuni: tranzacţionale şi personale. În cele dintâi, rolurile participanţilor
rămân neschimbate pe întreg parcursul comunicării. Profesorul şi studentul la
cursuri, medicul şi pacientul în timpul consultaţiei, vânzătorul şi cumpărătorul pe
durata negocierii preţului produsului, se menţin unul faţă de altul în raporturi fixe,
ce elimină din start posibilitatea realizării egalităţii în comunicare. Interacţiunea
personală (cea între prieteni, soţi, colegi) nu presupune dispariţia rolurilor, ci
numai fluidizarea lor. Uneori, participanţii trec repede de la o replică la alta, din
rolul de dădacă în cel de copil moralizat, din rolul victimei în cel al persecutorului.
Metafora din titlul unei piese de succes (Doi pe un balansoar — W. Gibson)
surprinde admirabil acest joc, nevinovat sau crud, de la caz la caz, al fluxurilor şi
refluxurilor care îi aduc pe rând în poziţia dominantă, permiţându-i să „conducă
ostilităţile“, să dirijeze interacţiunea în direcţia dorită.
Actele de comunicare în care răspunsurile sunt de acelaşi tip cu stimulii se
numesc acte simetrice. De exemplu, răţoiala e sancţionată tot cu un ton răstit,
geloziei i se răspunde cu gelozie, tăcerea sau batjocura sunt întâmpinate cu tăcere
sau batjocură. Simetria în sine nu e nici bună, nici rea, în timp ce efectele ei pot fi
atât pozitive, cât si negative. Valoarea ei depinde de parametrii psihologici la care
se referă: e de la sine înţeles că nu la fel va arăta comunicarea dintre doi oameni
calmi şi cea dintre două persoane mânioase. Acelaşi lucru se poate afirma şi despre
complementaritate, cu toate că aici situaţia este inversată: stimulii şi răspunsurile
sunt de tipuri opuse. Comunicarea nu e ajutată de faptul că unul dintre participanţi
vorbeşte cu însufleţire, iar celălalt e apatic, dar poate fi influenţată pozitiv, dacă
iritării i se răspunde cu răbdare şi calm, adică se foloseşte un comportament
echilibrat.
 „Axioma“ 7. „Comunicarea presupune procese de ajustare şi
acomodare.“ Înţelesul cuvântului „sensuri“ nu există decât în mintea vorbitorului,
iar semnificantul sonor, nefiind un cărăuş al semnificatului, ci doar un simplu
stimul senzorial, îl poate evoca receptorul numai în măsura în care acesta îl posedă
deja. Unicitatea experienţei lingvistice şi de viaţă a fiecăruia dintre noi atrage după
sine necoincidenţa sensurilor pe care oameni diferiţi le conferă aceloraşi cuvinte.
Ajustarea la care se referă „axioma“ reprezintă tocmai această rezonanţă
indispensabilă unei comunicări adecvate. El este cu atât mai dificil de obţinut cu
cât interlocutorul ne este mai puţin cunoscut, cu cât între „câmpurile“ noastre de
experienţă subzistă deosebiri mai importante. Conflictul dintre generaţii va rămâne
probabil pentru totdeauna o constantă a existenţei umane. El depinde de mulţi
factori, dar incontestabil unul deloc neglijabil este asimetria în ceea ce priveşte
experienţa de viaţă: chiar dacă (aşa cum i-o reproşează, de obicei, tinerii) memoria
sa nu mai e întotdeauna oglinda fidelă a trecutului, nu se poate nega că părintele a
fost şi el cândva copil, în timp ce copilul nu a fost încă părinte. Tot astfel, în multe
cazuri, patronul unei fabrici a fost în tinereţe muncitor, însă prea puţini dintre
muncitorii săi se pot lăuda cu o experienţă patronală. Nu îţi poţi ameliora
comunicarea, dacă nu ţii seama de aceste inevitabile diferenţe dintre oameni şi
dacă nu încerci să te acomodezi cu codurile de exprimare ale celuilalt, cu
deprinderile sale lingvistice. Rodajul în prietenie şi în relaţiile matrimoniale
13
constă, între altele, şi în învăţarea comportamentului comunicaţional al
partenerului, cu tot ceea ce implică acesta sub raport deopotrivă verbal şi
nonverbal.

14
 2. MODELUL COMUNICĂRII ÎN RELAŢII PUBLICE

2.1. Modelul structural

Din punct de vedere socio-cultural, negociatorii se manifestă diferit

în cadrul unei comunicări.
Modelul comunicării în negocieri este reprezentat în figura 6.
Elementele care intervin în procesul de negociere sunt conectate într-o
manieră care sugerează dinamica procesului de comunicare umană şi
traiectoriile mesajelor.

Emiţător–receptor
Acest element semnifică dubla ipostază a comunicatorului, chiar şi
atunci când comunică cu sine însuşi. Ori de câte ori comunicăm, ne aflăm
simultan atât în ipostaza de emiţător, cât şi în cea de destinatar (receptor)
al mesajului. Acesta este motivul pentru care folosim formula emiţător–
receptor.
Atunci când vorbim, scriem, gesticulăm, zâmbim ne aflăm în
ipostaza de emiţător. Când ascultăm, citim, pipăim, mirosim ne aflăm în
ipostaza de receptor al unor mesaje. Adesea recepţionăm unele mesaje în
acelaşi timp în care emitem altele. În plus, recepţionăm propriile noastre
mesaje, în sensul că luăm act de mişcările sau gesturile noastre, ne auzim
vorbind etc. În timp ce vorbim, urmărim reacţiile interlocutorului, încercând
să descifrăm mesajele sale nonverbale în care căutăm aprobarea, simpatia
sau înţelegerea.

Codificarea–decodificarea
Codificarea reprezintă actul de a produce mesaje, adică de a vorbi, a
scrie, a gesticula, a desena etc. A codifica înseamnă a traduce gândurile şi
sentimentele în sunete, imagini, cuvinte, caractere scrise, desene etc.
Decodificarea reprezintă actul de a recepţiona şi interpreta mesaje, ascultând,
citind, privind ş.a.m.d. A decodifica înseamnă a transpune cuvintele vorbite
sau scrise, gesturile, mirosurile, imaginile sau oricare semne şi semnale, în
afecte, emoţii, sentimente, concepte, idei, atitudini, opinii şi comportamente
umane. Informaţiile nu pot fi recepţionate altfel decât într-un limbaj
recunoscut de receptor. Considerate în sine, ca unde sonore, unde
electomagnetice, moleculele substanţelor odorante, substanţele dizolvate în
apă şi salivă, desene etc., ele nu sunt purtătoare de semnificaţii. Cheia unui
proces de comunicare este aceea de a face să se regăsească o concordanţă
între ceea ce a vrut să transmită expeditorul şi ceea ce a recepţionat
destinatarul. Dacă ei nu vorbesc aceeaşi „limbă“ şi nu sunt acordaţi pe
aceeaşi „frecvenţă“, nu vor putea codifica–decodifica mesajul care circulă
între ei. A vorbi o limbă pe care interlocutorul nu o înţelege înseamnă doar
a spune cuvinte, dacă nu eşti capabil să şi simţi.
Acţiunea de a codifica este simultană şi complementară cu aceea de
a decodifica. În timp ce vorbim, încercăm să descifrăm reacţiile pe care
mesajul nostru le provoacă interlocutorului.

15
 Mesajul
Aprofundând analiza am putea spune: 1) Mesajul este semnificaţia
(informaţia, ştirea, ideea, emoţia, sentimentul) expediată de emiţător,
transmisă pe canal (media), primită de receptor şi integrată de acesta şi 2)
Mesajul este media, deoarece „media modelează şi controlează
dimensiunea şi forma asocierii şi acţiunii umane“ (Marshal McLuhan,
Mass-media, mediul invizibil, Ed. Nemira, 1997). Un „te iubesc“ şoptit la
ureche, scris pe un gard, ascultat în celular sau transmis într-o epistolă udată
de lacrimi nu poate rămâne identic cu el însuşi.
Despicând firul în patru şi apoi în patruzeci, s-ar putea face multă filosofie
pe seama mesajului, dar acest lucru nu reprezintă obiectul lucrării de faţă, ci
al unei lucrări de semiotică. În orice caz, dacă mesajul este semnificaţia, iar
semnificaţia este esenţa, ea nu poate exista în sine fără a lua o formă. În ce
ne priveşte, în comunicarea umană punem forma înaintea esenţei şi pe
CUM înaintea lui CE.

Fig. 6. — Modelul structural al unui proces de comunicare

Informaţii Natura mesajului
transmisibile

Decizia privind
mesajul
Codificare Punerea în formă a
mesajului

Emisie a mesajului Transmiterea

mesajelor

Reacţie inversă Canal Calea de transmi-

(Feed-back) tere a mesajului

Recepţie a Primirea mesajului

mesajului

Decodificare Înţelegerea
mesajului
Rezultate asupra
audienţei
Comportament16 după
Reacţie la mesaj
recepţie
şi decodificare
 Mesajul este semnificaţia, ansamblul de semne, semnale şi simboluri
care o poartă şi media prin care emiţătorul comunică cu receptorul. Mesajul
poate fi purtat de sunete, imagini, mirosuri, atingeri, cuvinte, postură,
mimică, gesturi dar şi de diverse alte coduri şi media, care stimulează
simţurile şi poartă semnificaţie.
Când semnificaţia este codificată în cuvinte, spunem că mesajul este
verbal, iar comunicarea este verbală. Când semnificaţia este purtată prin
altceva decât cuvintele, spunem că mesajul şi comunicarea sunt nonverbale.
În principiu, „totul în om comunică omului“, iar intuiţia şi simţirea ţin de
evoluţia energetică a comunicării.

Media
Media sau canalul este calea pe care este transportat şi distribuit
mesajul. Este atât vehiculul, cât şi suportul fizic (mediumul) al mesajului.
„Media este mesajul“ spune McLuhan, în ideea în care activitatea
psihosenzorială este modificată de media, iar mesajul nu poate fi o esenţă
fără formă.
În comunicarea interumană, se foloseşte rareori un singur canal.
Chiar şi în cadrul celei mai simple conversaţii tête-à-tête intervin două, trei
sau mai multe canale: vorbim şi ascultăm cuvinte (canal vocal şi verbal),
aruncăm priviri şi facem gesturi (canal vizual), degajăm mirosuri (canal
olfactiv), atingem mâinile sau alte părţi ale trupului (canal tactil) etc.

Zgomotul
Paraziţii, perturbaţiile sau zgomotul de fond reprezintă factori de
alterare a comunicării. Ei distorsionează mesajul şi afectează media,
împiedicând recepţia sa la destinatar, în forma în care a fost expediată de
emiţător.
După cum mesajul este codificat în semnale sonore sau vizuale,
paraziţii vor putea, la rândul lor, să fie sonori sau vizuali. Pot îmbrăca forme
banale — o lentilă afumată sau o pană de curent ne pot împiedica să
reperăm un mesaj vizual, iar un sunet de claxon poate împiedica o audiţie
muzicală — precum şi forme elaborate şi sofisticate cum ar fi bruiajul unei
linii de telefon sau al unui canal de televiziune.
În toate cazurile, paraziţii sunt semne şi semnale care interferează cu
mediul şi media. În funcţie de natura lor, paraziţii pot fi clasificaţi în trei
categorii:
 Paraziţi de natură fizică — interferează şi se alătură sau se
suprapun transmisiei fizice a mesajului: zgomotul străzii, un geam trântit,
telefon defect, ochelari murdari etc.
 Paraziţi de natură psihologică — interferează şi se amestecă
cu mesajul, numai în plan mental. Astfel de paraziţi conduc la erori de
percepţie care ţin de subiect, de cultură, prejudecăţi şi experienţe anterioare.
De pildă, dacă cineva nutreşte convingerea sinceră că profesorii universitari
sunt deştepţi, va găsi în mesajul acestora ceva care să sprijine ideea
preconcepută şi atunci când adevărul va fi altul. Fenomenul se numeşte
17
percepţie tendenţioasă şi este un exemplu bun pentru ideea de parazit
psihologic.
 Paraziţi de natură semantică — intervin datorită
diferenţelor de limbaj existente între vorbitor şi ascultător. „Nu este acelaşi
lucru când doi oameni spun aceleaşi cuvinte“, fiecare dintre ei atribuie
cuvintelor un sens diferit. În plus, intervin confuzii între denotaţie şi
conotaţie sau interpretări aproximative ale jargonului, argoului şi limbajului
prea tehnic sau prea poetic.
Paraziţii sunt inevitabili în orice proces de comunicare. Pot fi
diminuaţi sau atenuaţi, dar niciodată eliminaţi în totalitate.

Răspunsul invers (feed-back)

„Feed-back“-ul este mesajul returnat ca răspuns la stimulul expediat
de emiţător. Poate proveni chiar de la expeditor sau de la cineva care a
recepţionat mesajul său.
Răspunsul personal este propria reacţie faţă de propriul mesaj: ne
auzim vorbind, ne percepem gesticulând, citim ceea ce scriem, privim ceea
ce desenăm etc. Caracteristic acestui tip de retroacţiune este gradul ridicat
de subiectivitate care distorsionează mesajul.
Reacţia inversă propriu-zisă este reacţia pe care o primim de la
destinatarul mesajului. Poate fi o ridicare din sprâncene, un zâmbet sau o
grimasă, un DA sau un NU, o expresie de mulţumire sau un „picior în
fund“. Pentru un actor, de pildă, retroacţiunea înseamnă atenţia şi aplauzele
publicului sau faptul că acesta moţăie pe un scaun sau huiduie.
Rezultatul comunicării este dat de starea pe care vorbitorul o induce
ascultătorului său. În vreme ce primul îşi caută elementele care să-i facă
oportună prezentarea acţiunilor pregătite şi tema aleasă, celălalt va fi
dominat în primul rând de ceea ce înţelege şi admite că trebuie reţinut
pentru că — pe această bază — simte ceva dorit, util, provocator, incitant,
favorabil manifestărilor viitoare.
Structura clasică a unui sistem de comunicaţie cuprinde cinci
elemente de bază: sursa, emiţătorul, receptorul (destinatarul), mesajul,
canalul de comunicare.
Sursa transformă informaţia în mesaj prin alegerea corespunzătoare
a semnelor, simbolurilor, noţiunilor şi asamblarea acestora într-o formă
specifică în funcţie de scopul şi nevoile sursei (proces de codificare).
Emiţătorul transformă mesajul într-o informaţie transmisibilă.
Receptorul preia mesajul codificat şi îl decodifică. De menţionat că,
receptarea semnificaţiei/semnificaţiilor este puternic influenţată de sistemul
de reprezentare, specific fiecărui individ şi conform propriilor nevoi,
dorinţe, aşteptări şi aspiraţii — NADA.
Canalul de comunicare este un vector suport al mesajului, necesar
atingerii receptorului.
Mesajul
Traseul direct de mai sus determină o anumită reacţie a receptorului,
reacţie ce trebuie comparată cu obiectivele iniţiale ale sursei, sursă care, la
rândul ei, are propriile nevoi, dorinţe, aşteptări, aspiraţii — NADA. Astfel,
cu ajutorul acestei reacţii inverse se poate defini sistemul de comunicaţie, ca
18
un sistem în circuit închis cu legătură inversă tip „feed-back“. Conform
abordării sistemice, rezultă că funcţia de comparator revine sursei, iar
obiectivitatea procesului de comparare nu se poate asigura decât prin
respectarea condiţiilor obligatorii ce definesc un obiectiv, şi anume:
claritatea, precizia, măsurabilitatea sau cuantificarea, realismul, fezabilitatea
şi orizontul de timp.
Comunicarea există în măsura în care se emit şi recepţionează
stimuli senzoriali, simboluri, semne şi semnale ce poartă, la plecare,
semnificaţia ce li se atribuie la sosire. Mai întâi, interlocutorii au în comun
limbajul, apoi contextul, canalul, mesajul şi distorsiunile.
„Cei şapte C ai comunicării“
În literatura de specialitate se foloseşte frecvent această sintagmă,
care poate sta la baza managementului unui proces de comunicare, inclusiv
în administraţia publică.
1) Credibilitatea. Comunicarea începe într-un climat
de înţelegere. Receptorii trebuie să aibă încredere în emiţători şi o părere
bună despre competenţa sursei.
2) Contextul. Un program de comunicare trebuie să
reziste relaţiilor mediului în care acţionează. Contextul trebuie să asigure
participarea şi reacţia inversă („feed-back“-ul); trebuie să confirme mesajul,
nu să-l contrazică. Pentru a reuşi, o comunicare are nevoie de un context
social care să o susţină.
3) Conţinutul. Mesajul trebuie să fie înţeles de
receptor şi trebuie să fie compatibil cu sistemele lui de valori. În general,
oamenii selectează acele informaţii care le promit cele mai mari
recompense. Conţinutul determină interesul, capteazâ atenţia şi determinâ
audienţa.
4) Claritatea. Mesajul trebuie exprimat în cuvinte
simple. Cuvintele trebuie să însemne acelaşi lucru atât pentru receptor, cât
şi pentru emiţător. Problemele complexe trebuie să fie „comprimate“ în
teme, sloganuri, stereotipuri simple şi clare. Cu cât mesajul are mai mult
„de călătorit“, cu atât trebuie să fie mai simplu. Imagologic, o organizaţie
trebuie să vorbească cu o singură voce, nu cu mai multe.
5) Continuitate şi consistenţă. Comunicarea este un
proces continuu. Pentru a realiza penetrarea audienţei, avem nevoie de
repetiţie. Repetiţia contribuie la învăţare şi persuasiune. Prezentarea trebuie
să fie consistentă.
6) Canalele. Trebuie să se folosească canalele
tradiţionale de comunicare, cele pe care receptorii le folosesc, le respectă şi
le acceptă în mod uzual. Crearea unor canale noi poate fi o acţiune dificilă,
de lungă durată şi costisitoare. Canalele diferite au efecte diferite şi sunt
utilizabile în diferite stadii ale procesului de difuzare. Fiecare canal are
propria lui audienţă.
7) Capacitatea audienţei. Comunicarea trebuie să ia în
considerare capacitatea audienţei. Comunicările au efect când cer efortul cel
mai mic din partea receptorilor. Aceasta implică factori ca disponibilitatea,
obiceiurile, nivelul de educaţie şi cunoştinţele anterioare.

19
 Comunicarea şi acţiunea propriu-zisă nu reprezintă o finalitate, ci
numai moduri de a ajunge la ea.
Indivizii ţintă, care iniţial se află într-o fază de ignorare a produsului
sau serviciului oferit de administraţia publică sau firmă, iar în final devin
consumatori sau simpatizanţi cu un alt nivel de încredere în organizaţie,
trec prin mai multe etape, după cum urmează.
ETAPELE de comunicare cu segmentul-ţintă sunt enumerate mai
jos:

1 2 3 4 5 6
7 8
Contact  Atenţie  Percepţie  Cunoaştere  Atitudine 
Persuasiune Acţiune  Reacţie post
acţiune

Fig. 7. — Etapele unei acţiuni de comunicare

Observaţie: Deşi scările de comunicare — din punct de vedere al

funcţiei (valorii) acestora de reprezentare a realităţii — nu sunt suficient de
riguroase, ele pot fi utile prin analiza de tip psihologic a comportamentului
cumpărătorului/consumatorului sau a publicului ţintă.
Dimensiunile (nivelurile) specifice procesului de comunicare sunt:
A. dimensiunea cognitivă (etapele 1–4) — se referă la
transmiterea informaţiei despre produs/serviciu, înţelegerea carac-
teristicilor specifice, a modului de folosire etc.;
B. dimensiunea afectivă (etapele 5–8) — se referă la
dezvoltarea unei atitudini favorabile faţă de produs/serviciu şi/sau marcă;
C. dimensiunea comportamentală (etapele 6 şi 7) —
conform căreia se doreşte incitarea la acţiune, inclusiv acţiunea propriu-zisă
de cumpărare.
Ţinând cont de cele arătate mai sus, trei tipuri de obiective pot fi
alocate unei acţiuni de comunicare, după cum se observă în figura 8.

Eroarea frecventă se referă la utilizarea unei singure acţiuni

de comunicare pentru atingerea a trei obiective simultan, eroare care se
întâlneşte des în publicitate.

Concluzie 1:
Un obiectiv de comunicare trebuie definit conform acestor trei
dimensiuni.

Concluzie 2:
Trei tipuri de obiective pot fi atribuite unei acţiuni de comunicare;

Observaţie: în practică, rareori pot fi atinse, în acelaşi timp, toate

cele trei obiective.

20
 Tabel 1 Obiectivele ce pot fi alocate unei acţiuni de
comunicare
OBIECTIV NR. 1: NOTORIETATEA
 Se referă la informarea asupra unui produs, serviciu
(calităţi, caracteristici, mod de utilizare etc.), marcă,
firmă sau asupra unei acţiuni spe-cifice (de exemplu
ATENŢIE promovarea)
PERCEPŢIE  Dimensiune: cognitivă
CUNOAŞTERE  Slogan ilustrativ: „Toate mărcile impor-tante
într-un singur loc“ sau „Magazinul Victoria — 50
de magazine într-unul singur“.
OBIECTIV NR. 2: IMAGINEA
 Se referă la construirea şi dezvoltarea unei imagini
pozitive a unei mărci (produs, serviciu), folosind
ATENŢIE atitudinile, sentimentele şi nevoile consumatorului
PERCEPŢIE  Dimensiune: afectivă
ATITUDINE  Slogan ilustrativ: „Parfumul Coty, cum să
nu-ţi placă?“ sau „Silva Reghin — o ispită blondă“.
OBIECTIV NR. 3: ACŢIUNEA
 Se referă la atragerea consumatorului spre produs,
ATENŢIE determinându-l să treacă la acţiune (de exemplu:
PERCEPŢIE încercarea unui produs, informarea asupra produsului,
PERSUASIUNE şi, în final, cumpărarea produsului)
 Dimensiune: comportamentală
 Slogan ilustrativ: „Încercaţi şi cumpăraţi“ sau
Gepa Electrocenter — comparaţi şi cumpăraţi.

Tabel 2
Factori personali
cognitivi afectivi comportamentali

 cunoştinţe  atitudini  personalita-

generale; generale; tea;
 cunoştinţe  atitudini  caracterul;
particulare; particulare faţă de:  experienţa
 aptitudini subiect, interlocu- generală;
generale (inteli- tor, context;  experienţa
genţă, memorie);  sentimente verbală: oral, scris,
 nivel al personale; audio-vizual;
dezvoltării;  motivaţii;  caracteristici:
 nivel de stă-  gusturi per- talie, ten, voce,
pânire a codurilor sonale; îmbrăcăminte, vârstă.
lingvistice şi cultu-  interese
rale;
21
 intenţii con-
ştiente şi inconşti-
ente.

După Abraham Maslow comunicarea mai depinde de o serie de

factori, pe care el îi structurează în 3 categorii: factori personali, factori
interpersonali (sociali) şi factori obiectivi.

Tabel 3
Factori interpersonali (sociali)
lingvistici sociali

 cod (limba);  statut social;

 registru;  rol general;
 norme;  cod cultural;
 context.  bagaj comun.

Tabel 4
Factori obiectivi
situaţionali contextuali
 locul fizic;  subiectul comunicării;
 timpul, epoca;  conţinutul comunicării;
 spaţiul-distanţa;  codul (registrul);
 numărul interlocutorilor;  forma de prezentare (stil);
 comportamente personale;  zgomote (inteligibilitatea,
 zgomote materiale; redundanţa);
 durata;  cursivitatea enunţurilor.
 ritmul;
 canal/reţea.

2.2. Tehnica întrebărilor şi a răspunsurilor

2.2.1. Tipuri de întrebări. Avantaje şi limite

În negociere se folosesc întrebări deschise, închise, sugestive,
contraîntrebări, întrebări alternative, după cum urmează:
Întrebarea închisă:  Ce se întâmplă în sala 208 luni între orele 14
şi 20?
Răspuns:  Are loc cursul de tehnici de
negociere.
Întrebarea închisă:  Unde se ţine cursul de marketing?
Răspuns:  În sala 208.

22
 Se observă că răspunsul scurt are avantajul rapidităţii şi preciziei.
Dezavantajul acestei întrebări constă în eventuala folosire a unei tonalităţi
inadecvate, ceea ce poate induce starea de interogatoriu.
Întrebarea deschisă: Ce credeţi despre ultima hotărâre a
guvernului?
Avantaje: se pot obţine multe informaţii, creează o atmosferă
destinsă şi ajută la relansarea dialogului.
Dezavantaje: interlocutorul poate fi un vorbăreţ, astfel încât de multe
ori moderatorii trebuie să intervină brutal pentru a dirija dialogul în direcţia
dorită — vezi „talk-show“-rile.
Întrebarea sugestivă: Ştiaţi că ...? Şi insinuaţi răspunsul.
Se observă că deşi întrebarea pare închisă (cu un număr limitat de
variante de răspuns), datorită scopului sugerat, aceasta poate fi considerată
ca fiind sugestivă.
Nu-i aşa că v-a plăcut declaraţia directorului nostru general ?
Ce gândiţi despre ultima realizare pozitivă a Parlamentului?
Deşi pare a fi o întrebare deschisă, se poate considera că are şi o
nuanţă sugestivă.
Avantaje: progresează dialogul, stimulează apariţia unor elemente
noi în ceea ce priveşte modul de a gândi, induce idei şi soluţii.
Dezavantaje: răspunsul poate fi negativ. În acest caz, se recomandă
întrebarea deschisă în scopul relansării dialogului.
Contraîntrebarea: Dar dumneavoastră ce credeţi?
Avantaje: se câştigă timpul necesar pentru a gândi răspunsul, de
exemplu la o întrebare capcană. În acelaşi timp se reorientează discuţia în
altă direcţie, în funcţie de răspunsul primit la contraîntrebare.
Dezavantaje: contraîntrebarea poate fi interpretată ca o eschivare de
la răspuns şi poate induce senzaţia că avem ceva de ascuns.
Întrebarea alternativă: Preferaţi ceai sau apă plată?
Avantaj: ajută la influenţarea răspunsului sau la luarea rapidă a
deciziei.
Dezavantaj: limitează răspunsul şi poate induce o stare de disconfort.
Partenerul poate să aibă alte opţiuni, dar alternativele propuse/impuse îi
blochează dezvăluirea acestora.
2.2.2. Cuvinte cheie şi expresii interzise
Şi această listă are limitele ei, după cum urmează:
Politeţea exagerată (universitară): „Mă scuzaţi că vă deranjez“ sau
„Mă iertaţi că vă întrerup“.
În cadrul unei strategii de negociere competitivă nu are rost o
asemenea exprimare, deoarece se accentuează verbal diferenţa dintre cele
două puteri de negociere. În schimb, la o strategie de negociere de
colaborare poate fi utilizată, de exemplu într-un mediu academic,
caracterizat prin politeţe universitară.
Cuvinte negative, de exemplu: grijă, pericol, problemă, reclamaţie
etc., trebuie evitate, deoarece pot produce prin efectul de asociere stări
contradictorii la nivelul partenerului de negociere. În schimb, aceste cuvinte
cu încărcătură negativă pot fi utilizate în sloganuri publicitare, tocmai

23
pentru a sublinia contrariul. Asupra acestei opinii părerile sunt împărţite
între specialişti.

Concluzie:
Numai în funcţie de context se poate apela la soluţia utilizării sau nu
a cuvintelor cu încărcătură negativă.

Expresiile de apărare, specifice defetistului nu se recomandă în

cadrul negocierii. Un exemplu îl constituie întrebarea „Dumneavostră nu
sunteţi interesat de acest nou produs, nu?“ sau „Nu vreţi să faceţi o
încercare?“. Mai corect ar fi să reformulăm astfel: „Ar fi păcat să nu faceţi o
încercare, aşa, cel puţin din curiozitate“.
Expresii ezitante, de exemplu: „Mi-aş dori acest produs, dar...“
trebuie urmate fie de ascultare activă, fie de o întrebare deschisă sau chiar
închisă cu nuanţă sugestivă/alternativă; în acest caz scopul constă în
determinarea ultimelor obstacole sau constrângeri ce încă blochează decizia
nehotărâţilor. Dacă starea de indecizie persistă, negocierea agresivă trebuie
evitată, de exemplu prin utilizarea expresiei: „O.K. dacă în principiu sunteţi
de acord, voi reveni peste câteva zile. Când propuneţi să ne reîntâlnim ?“.
Expresiile agresive care se bazează pe evaluarea critică a unei opinii
sau judecăţi de valoare pot induce stări de tensiune (jignire, incitare etc.).
Exemple, în acest sens pot fi: „Nicidecum, ce ştiţi dumneavoastră?“ sau „Ce
ştii dumneata ?“. Se poate da chiar un verdict: „Nu ştiţi nimic“ sau „Nu aţi
înţeles nimic“ sau chiar „Este fals şi vă voi demonstra că greşiţi“.
3.2.3. Limbajul pozitiv
În scopul unei comunicări eficiente este esenţial:
 să se folosească verbe la prezent;
 folosirea verbelor la timpul viitor, ca argument legat de
satisfacţia contractuală ce va urma;
 ca frazele să fie scurte şi coerente, cu maxim 1...2 propoziţii
subordonate;
 să nu se utilizeze expresii vagi, de exemplu, adverbele adesea,
recent, în ultimul timp etc., dar să se poarte discuţii la concret;
 să fie ilustrate exemplele pozitive, rezultatele ştiinţifice,
mărturiile unor lideri de opinie: articolele de specialitate pot fi argumente
hotărâtoare în cadrul unui proces de negociere.
Într-o situaţie de negociere, partenerul care acaparează discuţia se lasă
uşor descoperit. Dacă vorbeşte mai mult, clientul îşi etalează nevoile,
dorinţele, aspiraţiile, aşteptările ceea ce îl va avantaja pe vânzător: astfel,
ultimul va şti ce să-i ofere din gama de servicii/produse a firmei. Dacă
vânzătorul are o capabilitate de a fi empatic, la care se adaugă dexteritatea de
a descoperi pe lângă nevoi, dorinţe, aşteptări, aspiraţii şi motivaţiile clientului
potenţial, atunci se poate afirma că atitudinea este nu reactivă, ci anticipativă
— se defineşte, astfel, ascultarea activă.

Concluzie:
Vânzătorul negociator trebuie să ofere produsul care îl satisface cel
mai bine pe client, la bugetul disponibil al acestuia, financiar şi de timp.
24
 3. ABORDAREA SISTEMICĂ A COMUNICĂRII ÎN RELAŢII
PUBLICE PE BAZA TEORIILOR MOTIVAŢIONALE (NADA) —
Nevoi, Dorinţe, Aşteptări şi Aspiraţii —

În definirea ei cea mai generală, motivaţia este „o lege“ a organizării şi

dezvoltării sistemului psihic, a comportamentului: orice proces psihic particular
(percepţie, gândire, memorie, emoţie etc.), orice comportament, se desfăşoară pe
fondul şi mediat de o stare internă facilitatoare şi este subordonat unei finalităţi,
unei sarcini de reglare (echilibrare).
Cu alte cuvinte, orice act (cognitiv, afectiv, comportamental) are la bază, în
ultimă instanţă, un motiv — un impuls intern rezultat din interacţiunea dialectică a
coordonatelor de definiţie ale individului, din oscilaţiile indicatorilor de echilibru.
De aceea, motivul este definit ca mobil intern al activităţii, ca ansamblu ordonat
de semnale despre o stare oarecare de necesitate, care „obligă“ pe subiect mai întâi
să acţioneze (simplul impuls spre acţiune), iar apoi să acţioneze într-un anumit fel.
Acţiunea este motivată chiar şi atunci când motivul nu este identificat,
conştientizat de subiect.
Deoarece există o varietate foarte largă de teorii asupra motivaţiei, iar părerile
autorilor sunt împărţite, trebuie să ne decidem asupra unora care să fie cât mai
aplicabile în negocieri şi uşor de înţeles. Astfel, în viziunea lui G.W. Allport
teoriile motivaţiei sunt:
A. Teoria impulsurilor
Faptul că impulsurile sunt esenţiale pentru supravieţuire a condus pe
mulţi psihologi la concluzia că în sfârşit acesta este conceptul simplu şi
suveran pe care se poate fundamenta întreaga teorie motivaţională.
G.W. Allport subliniază două lucruri în favoarea teoriei impulsurilor.
În primul rând, toate fiinţele umane au impulsuri, iar acestea sunt foarte
puternice (când sunt stârnite, preced toate celelalte motive) (Klineberg). În
al doilea rând, întreg comportamentul copilului poate fi generat de
impulsuri şi, în acest caz, impulsurile sunt fundamentul prim (dar nu în mod
necesar permanent) al vieţii noastre motivaţionale. Astfel, teoria
impulsurilor pare adecvată în explicarea motivaţiei în timpul primilor doi
ani de viaţă şi, într-o măsură limitată, de-a lungul întregii vieţi.
B. Teoria trebuinţei
Mulţi psihologi spun că nu ne interesează faptul că motivele
fundamentale sunt, strict vorbind, instinctive, însă ele sunt atât de
fundamentale şi de larg răspândite, încât acţionează ca instincte. Ele pot fi
numite dorinţe, pofte, nevoi sau trebuinţe, ultimul termen părând a fi cel mai
preferat. Cele mai studiate trebuinţe sunt: realizarea, afilierea, achiziţia,
agresiunea, autonomia, respectul, educaţia.
Această teorie explică dezvoltarea trebuinţelor în sentimente, unind
astfel motivaţia şi structura rezultantă a personalităţii. Allport este de părere
că teoria trebuinţei, ca şi teoria instinctului, este prea abstractă, prea
imaterială şi depersonalizată pentru a reprezenta motivaţia indivizilor reali.
Trebuinţele fac parte din motivele „vitale“, spre deosebire de interese,
aspiraţii şi idealuri care sunt motive „modulare“. Dorinţa este expresia internă a
trebuinţei.
C. Motivele credibile

25
 Acestea deschid sisteme motivaţionale reale şi au fost descoperite printr-o
cercetare a lui Klineberg, care a dorit să afle de ce are nevoie, fără excepţie, orice
fiinţă umană din orice cultură a lumii. Motive „absolut credibile“ s-au şi desprins:
foame, sete, odihnă şi somn, eliminare, respiraţie, activitate, foame senzorială.
Există de asemenea motive „foarte credibile“ găsite în toate culturile, dar cu
excepţie pentru unii indivizi: sex, comportament de autoapărare. Aceste motive
sunt, fără excepţie, impulsuri biologice a căror satisfacere este necesară pentru
supravieţuirea biologică.
D. Teoriile despre motivele invariabile
Din aceste teorii face parte şi teoria impulsurilor. Toate acestea
susţin că:
- toţi oamenii au în mod esenţial aceleaşi forţe dinamice pentru
acţiune;
- sunt înnăscute;
- sunt capabile de a fi ataşate diferitelor obiecte şi de aceea, de a
fi canalizate (deplasate, deviate).

Concluzie:
În orice personalitate găsim aceleaşi motive de bază, de la naştere
până la moarte.

E. Teorii despre motivele variabile

Acestea insistă asupra faptului că partea cea mai mare a activităţilor
noastre zilnice nu contribuie la satisfacerea impulsurilor de bază (tendinţa
exploratorie, competenţa, motivele de deficit şi motivele de creştere,
autorealizarea, psihologia ego-ului — neofreudiană).
F. Teoria „autonomiei funcţionale a motivelor“
Autorul consideră că o teorie finală a motivaţiei va trebui să admită
adevărul care se află în toate aceste concepte şi într-adevăr aceasta s-a
conturat sub numele de „teoria autonomiei funcţionale“. Această teorie este
o lege generală a motivaţiei care ia în considerare unicitatea concretă a
motivelor personale şi care respectă criteriile unei teorii adecvate a
motivaţiei. Aşadar, cerinţele pentru o teorie adecvată a motivaţiei sunt:
— să admită actualitatea motivelor — o teorie motivaţională trebuie
să privească la starea prezentă a organismului;
— să fie o teorie pluralistă, incluzând multe tipuri de motive —
definirea motivaţiei prezente, în funcţie de evenimentele trecute;
— să atribuie o forţă dinamică proceselor cognitive — adică
planificării şi intenţiei;
— să ia în consideraţie unicitatea concretă a motivelor.
Într-o asemenea teorie, motivaţia este întotdeauna actuală. Ca atare,
autonomia funcţională se referă la orice sistem dobândit de motivaţie, în
care tensiunile implicate nu sunt de acelaşi tip ca tensiunile antecedente din
care sistemul dobândit s-a dezvoltat.
Întrucât în această teorie motivele se dezvoltă şi se modifică, este
necesar să prezentăm cele două niveluri la care Allport a cercetat autonomia
funcţională. Acestea sunt: autonomia funcţională perseverativă şi
autonomia funcţională esenţială.
26
 La primul nivel s-au obţinut dovezi din: studiul pe animale, vicii,
mecanisme circulare, perseverarea în sarcină, familiaritatea şi rutina.
Cel de-al doilea nivel are în vedere funcţiile centrale ale personalităţii:
Abilitatea se transformă adesea în interes — cauza primară a învăţării unei
abilităţi poate să nu fie interesul, motivele originare putând să dispară complet.
Astfel, ceea ce era motiv în vederea atingerii unui scop, devine scop în sine.
Interesele şi valorile dobândite au o putere selectivă — ceea ce percepe,
memorează şi gândeşte o persoană este în mare parte determinat de structurile sale
esenţiale.
Imaginea de sine şi stilul de viaţă sunt factori de organizare — luate
împreună, interesele formează o imagine de sine complexă sau cu un stil de viaţă
care este, de asemenea, funcţional autonom.
În concluzie, putem spune că motivaţia poate fi externă sau internă.
Motivaţia internă, sedimentată şi integrată în profilul dinamic general al
personalităţii, stă la baza pasiunii şi vocaţiei pentru o formă de activitate sau alta.
Spre deosebire de aceasta, motivaţia externă „vehiculează“ comportamentul în
calitate de instrument pentru obţinerea unei satisfacţii.
Teoriile holist-umaniste
Acestea deplasează centrul de greutate al motivaţiei de pe nevoile
considerate în sine, spre structurarea, organizarea şi ierarhizarea acestora.
Din acest punct de vedere, teoria lui Maslow („piramida trebuinţelor“) este
semnificativă. Bazată pe etaje suprapuse de motive crescânde ca importanţă, „piramida“
lui Maslow are cinci niveluri distincte. Acestea sunt: trebuinţele organice; trebuinţele de
securitate; trebuinţele de apartenenţă la un grup; trebuinţele de stimă şi statut social;
trebuinţele de autorealizare. Primele patru categorii sunt numite de Maslow trebuinţe de
deficit şi corespund motivaţiei de tip homeostazic, ultima categorie este denumită
trebuinţe de creştere şi corespunde dezvoltării personale a individului.
Maslow face următoarele precizări: o trebuinţă este cu atât mai improbabilă
cu cât este mai continuu satisfăcută; o trebuinţă nu apare ca motivaţie decât dacă
cea inferioară ei a fost satisfăcută; succesiunea trebuinţelor nu trebuie înţeleasă şi
interpretată rigid în sensul că trecerea la o altă trebuinţă ar necesita satisfacerea în
întregime şi durabilă a trebuinţei anterioare; apariţia unei trebuinţe noi, după
satisfacerea celei vechi, nu se realizează brusc, ci gradual.
MOTIVE
Teoria lui Maslow oferă posibilitatea explicăriiMODALITĂŢI
funcţionăriiDEsimultane a
SATISFACERE
trebuinţelor,
5. Necesităţia de
fenomenelor
autorealizare de compensare, de sub sau supramotivare.
(valorificarea şi concretizarea potenţialului - Participare la decizii, posibilităţi de
individual, cu rezultate generatoare de satisfacţii) instruire, perfecţionare şi avansare
NEVOIA DE CREŞTERE

4. Necesităţi de apreciere - Management prin delegare de competenţe,

(statut social, stimă) stimulări materiale şi morale, recompense şi
NEVOIA DE STIMĂ titluri

3. Necesităţi sociale
(asocieri, apartenenţă la grup, comunicare) - Comunicarea la locul de muncă, grupuri de
NEVOIA DE APARTENENŢĂ dezbatere a problemelor

2. Necesităţi de securitate şi siguranţă - Siguranţa locului de muncă şi a venitului, a

NEVOIA DE ACOPERIŞ bătrâneţii, a asistenţei în caz de boală

27
1. Necesităţi fiziologice - Salarii, concedii, asistenţă socială, locuinţe
(hrană, îmbrăcăminte, sex, adăpost) etc.
NEVOI DE BAZĂ
 Fig. 9. — Piramida trebuinţelor — Maslow

Teoria lui Alderfer

Această teorie postulează trei categorii elementare de necesităţi:
 Necesităţi existenţiale, referitoare la cerinţele indivizilor de a
schimba materie şi energie şi de a atinge şi menţine un echilibru
homeostatic. Exemplu: foamea, setea, dar şi plata, condiţiile de muncă.
 Necesităţi relaţionale, referitoare la cerinţele oamenilor de a intra
în legătură cu mediul uman ambiant. Se manifestă cu precădere prin
împărtăşirea sentimentelor, mutualitate, înţelegere, confirmare, încredere,
influenţare.
 Necesităţi de creştere, provin din tendinţa sistemelor deschise de
a-şi mări ordinea interioară ca urmare a adaptării la mediul ambiant.
Satisfacerea lor depinde de modul în care o persoană află oportunităţile prin
care poate deveni ceea ce-i este cel mai potrivit şi să acţioneze după puterile
sale.
Teoria lui Herzberg
Aceasta face distincţie între factorii de igienă (întreţinere) şi factorii
motivatori.
Astfel, dacă necesităţile de igienă nu sunt îndeplinite, acest lucru va
duce la insatisfacţii. Rezolvarea nu va avea ca rezultat producerea
satisfacţiei, ci numai crearea condiţiilor necesare pentru manifestarea
factorilor motivaţionali.
 Factori de igienă: se referă la plata, condiţiile de muncă, relaţiile
interpersonale etc. în timp ce factorii motivatori sunt statutul,
responsabilitatea, recunoaşterea, avansarea şi munca în sine.
Teoriile X şi Y
Potrivit sociologului Douglas McGregor, la baza deciziei şi
comportării managementului există, conştient sau inconştient, două teorii X
şi Y, respectiv două abordări, în opoziţie una faţă de cealaltă, după cum
urmează mai jos.
Optimum motivaţional
Relaţia dintre intensitatea motivaţiei şi nivelul performanţei este
dependentă de complexitatea activităţii (care poate fi activitate de învăţare,
de muncă sau de creaţie) pe care subiectul o are de îndeplinit. Astfel, în
psihologie a apărut ideea de optimum motivaţional — intensitatea optimă
a motivaţiei care permite obţinerea unor performanţe înalte sau cel puţin a
celor scontate.
De optimum motivaţional putem vorbi în două situaţii:
Când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) corect de către
subiect — optimum motivaţional — relaţia de corespondenţă, chiar de
echivalenţă între maximele celor două variabile (dificultatea sarcinii,
intensitatea motivaţiei).
Când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) incorect de
către subiect — aici pot apărea două situaţii tipice: fie subaprecierea
semnificaţiei sau dificultăţii sarcinii de către subiect — este submotivat şi
ca urmare va acţiona în condiţiile unui deficit de energie, ceea ce va duce în
final la nerealizarea sarcinii; fie supraaprecierea — subiectul este
28
 supramotivat, acţionează în condiţiile unui surplus de energie care l-ar putea
dezorganiza, stresa chiar înainte de a se confrunta cu sarcina.

Teoria X
1. În procesul muncii, omul mediu este
predispus spre delăsare, muncind cât
mai puţin posibil;
2. Omul mediu nu are ambiţie, evită
asumarea de responsabi-lităţi şi preferă
să fie condus;
3. Omul mediu este egoist, indiferent
la necesităţile organizaţiei din care face
parte;
4. Prin natura sa, omul mediu se opune
schimbărilor în cadrul organizaţiei în
care este integrat;
5. Ca urmare, omul mediu trebuie să
fie forţat, ameninţat cu pedepse,
controlat permanent etc., pentru a
putea fi determinat să depună eforturile
necesare realizării obiectivelor.
Tabel 5
Teoria Y
1. Pentru omul mediu efectuarea de
eforturi fizice şi intelectuale în procesul
muncii este tot atât de normală ca şi
odihna şi distracţia;
2. Controlul şi ameninţarea cu pedepse
nu sunt singurele mijloace pentru a
determina participarea omului mediu la
realizarea obiectivelor organizaţiei;
3. În condiţii normale, omul mediu
învaţă să accepte şi să exercite sarcini
şi responsabilităţi, dar şi le poate asuma
şi din proprie iniţiativă;
4. Asumarea de sarcini şi
responsabilităţi depinde de motivaţiile
pozitive, de recompensele asociate lor;
5. În condiţiile firmelor moderne
potenţialul intelectual al omului mediu
este utilizat doar parţial.

În cadrul activităţii nu trebuie să ne mulţumim cu orice fel de

performanţă, ci cu performanţe cât mai bune care să nu însemne doar o
simplă realizare a personalităţii, ci o autodepăşire a posibilităţilor ei.
Stimulul motivaţional care împinge spre realizarea unor progrese şi
autodepăşiri evidente poartă denumirea de nivel de aspiraţie. Este bine ca
nivelul de aspiraţie — pentru a avea un efect pozitiv — să fie situat
deasupra posibilităţilor de moment.
Observaţie: Trebuie reţinut faptul că discrepanţa prea mare dintre
capacităţi şi aspiraţii este periculoasă pentru individ.

Concluzie:
De aici decurge modalitatea optimă de a gândi (proiecta) un obiectiv
specific din punct de vedere managerial — trebuie să fie real, realist şi nu
virtual, clar şi precis, măsurabil şi eşalonat în timp şi spaţiu, motivant sau
mobilizator, dar şi fezabil.

29
 4. LIMBAJUL NONVERBAL

Comunicarea interumană se realizează pe trei niveluri:

A. Logic;
B. Paraverbal;
C. Nonverbal.
Dintre acestea, nivelul logic (deci cel al cuvintelor) reprezintă doar
7% din totalul actului de comunicare; 38% are loc la nivel paraverbal (ton,
volum, viteza de rostire etc.) şi 55% la nivelul nonverbal. Acest procentaj a
fost stabilit pe la mijlocul anilor ’70 de A. Mehrabian şi M. Weiner
„Decoding of inconsistent communication“.
Dacă între aceste niveluri nu sunt contradicţii, comunicarea poate fi
eficientă.
Mesajul transmis nu va avea efectul scontat, dacă între niveluri
există contradicţii, ceea ce determină astfel incoerenţa actului de
comunicare.
De exemplu, un semidoct care a făcut mulţi bani, oricât de frumos şi
elegant s-ar îmbrăca (comunicare nonverbală), la nivelul comunicării logice
s-ar demasca imediat şi, în cazul său, „haina nu ar mai face pe om“.
În actul comunicării interumane trebuie să ne concentrăm în egală
măsură asupra tuturor nivelurilor comunicării: logic (verbal), paraverbal şi
nonverbal.
În contextul tipurilor de comunicare, comunicarea nonverbală (body
language) prezintă interes din cel puţin două motive:
1) rolul ei este adesea minimalizat;
2) într-o comunicare orală, 55% din informaţie este percepută şi
reţinută prin intermediul limbajului nonverbal (expresia feţei, gesturile,
postura corpului, poziţia, mişcarea, îmbrăcămintea etc.).
Adesea minimalizăm rolul nonverbalului, şi de fapt nu percepem
decât vârful aisberg-ului într-o conversaţie în care ambii parteneri au
propriile lor nevoi, dorinţe, aşteptări, aspiraţii.
Limbajul nonverbal poate sprijini, contrazice sau chiar substitui
comunicarea verbală. Mesajul nonverbal este cel mai apropiat de realitatea
emitentului şi este cel căruia i se acordă de către interlocutor atenţia cea mai
mare. Astfel, constatăm adesea că, deşi interlocutorul susţine că spune
adevărul, noi „simţim“ că el minte. Care este cel „de-al şaselea simţ“ care
recepţionează informaţia neexprimată verbal de emitent? Se consideră că
femeile au acest „al şaselea simţ“ mai bine dezvoltat decât bărbaţii. O
explicaţie posibilă ar fi aceea că femeile sunt mai abile în a interpreta limbajele
nonverbale, având în gestica lor experienţa creşterii copiilor care, în primii ani
de viaţă, comunică predominant prin limbaje nonverbale. O altă explicaţie
posibilă ar fi aceea a dezvoltării acestei abilităţi pentru compensarea lipsei lor
de forţă fizică.
Dar până când ştiinţa va descoperi acest „simţ“ suplimentar care
intervine în procesul de comunicare, vom adopta imaginea omului cu cinci
simţuri care comunică predominant nonverbal şi, uneori, se exprimă şi prin
cuvinte. El posedă deprinderile de interpretare a semnalelor venite de la

30
aceste cinci simţuri, deprinderi care se dezvoltă pe tot parcursul vieţii, pe
baza experienţei şi învăţării.
Atunci când trebuie discutată o problemă importantă este bine să se
evite comunicarea prin telefon şi se preferă comunicarea faţă în faţă.
Explicaţia este logică şi simplă: telefonul blochează comunicarea
prin intermediul limbajului corpului şi în acest fel comunicarea devine
incompletă şi uneori nesigură.
Limbajul corpului influenţează impactul comunicării prin expresia
feţei, mişcarea corpului (gesturi), forma şi poziţia corpului, aspectul general
şi prin comunicarea tactilă.
Comunicarea prin expresia feţei include mimica (încruntarea,
ridicarea sprâncenelor, încreţirea nasului, ţuguierea buzelor etc.), zâmbetul
(prin caracteristici, contextul, locul şi momentul folosirii) şi privirea
(contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, direcţia privirii etc.).
Tindem ca, involuntar, să zâmbim, să ne încruntăm, să roşim, să
micşorăm sau să dilatăm pupilele.
Faţa este cea mai expresivă parte a corpului şi expresia acesteia
constituie un mijloc de exprimare inestimabil. În mod normal, ochii şi
partea de jos a feţei sunt privite cel mai intens în timpul comunicării. Se
consideră, de exemplu, că într-o conversaţie cu o femeie, expresia ochilor
este mult mai importantă decât ceea ce exprimă cuvintele.
Mimica este acea expresie a feţei noastre care comunică: fruntea
încruntată semnifică preocupare, mânie, frustrare; sprâncenele ridicate cu
ochii deschişi — mirare, surpriză; nas încreţit — neplăcere; nările mărite —
mânie sau, în alt context, excitare senzuală; buze strânse — nesiguranţă,
ezitare, ascunderea unor informaţii.
Zâmbetul este un gest foarte complex, capabil să exprime o gamă
largă de ştiri, de la plăcere, bucurie, satisfacţie, la promisiune, cinism, jenă
(zâmbetul Mona Lisei este renumit ca semnificaţie, dar şi ca ambiguitate).
Interpretarea sensului zâmbetului variază însă de la cultură la cultură (sau
chiar subcultură), fiind strâns corelată cu presupunerile specifice care se fac
în legătură cu relaţiile interumane din cadrul acelei culturi.
Privirea. Modul în care privim şi suntem priviţi are legătură cu
nevoile noastre de aprobare, acceptare, încredere şi prietenie.
Chiar şi a privi sau a nu privi pe cineva are un înţeles. Privind pe
cineva confirmăm că îi recunoaştem prezenţa, că există pentru noi;
interceptarea privirii cuiva înseamnă dorinţa de a comunica. O privire
directă poate însemna onestitate şi intimitate, dar în anumite situaţii
comunică ameninţare. În general, o privire insistentă şi continuă deranjează.
De exemplu, în situaţii critice, revoltă populară, lupte de stradă etc.,
jurnaliştii sunt instruiţi să evite intersectarea propriei priviri cu cea a
soldatului mânios.
Realizarea contactului intermitent şi scurt al privirilor indică lipsa de
prietenie. Mişcarea ochilor în sus exprimă încercarea de a ne aminti ceva; în
jos — tristeţe, modestie, timiditate sau ascunderea unor emoţii. Privirea
într-o parte sau neprivirea cuiva poate denota lipsa de interes, răceala.
Evitarea privirii înseamnă ascunderea sentimentelor, lipsă de confort sau
vinovăţie, chiar minciună.

31
 Oamenii care nu sunt siguri pe ei vor ocoli privirea interlocutorului
în situaţii în care se simt ameninţaţi, dar o vor căuta în situaţii favorabile;
există chiar expresia „a te agăţa“ cu privirea.
Privirea constituie un mod „netactil“ de a atinge pe cineva, de unde
şi expresia „a mângâia cu privirea“.
Pupilele dilatate indică emoţii puternice. Pupilele se lărgesc, în
general, la vederea a ceva plăcut, faţă de care avem o atitudine de
sinceritate. Pupilele se micşorează ca manifestare a necesităţii, neplăcerii.
Clipirea frecventă denotă anxietate.
Postura/poziţia comunică în primul rând statutul social pe care
indivizii cred că îl au sau vor să îl aibă. Sub acest aspect, constituie un mod
în care oamenii se corelează unii faţă de alţii când sunt împreună. Postura
corpului ne dă informaţii şi despre atitudine, emoţii, grad de curtoazie,
căldură sufletească sau puterea de negociere.
O persoană dominantă tinde să ţină capul înclinat în sus, iar cea
supusă în jos. În general, aplecarea corpului în faţă semnifică interesul faţă
de interlocutor, dar uneori şi nelinişte şi preocupare. Poziţia relaxată,
înclinat pe scaun spre spate, poate indica detaşare, plictiseală sau
autoîncredere excesivă şi apărare la cei care consideră că au statut superior
interlocutorului.
Posturile pe care le iau oamenii în legătură cu relaţia dintre ei când
sunt împreună se pot clasifica în trei categorii:
1. De includere/neincludere, postură prin care se defineşte spaţiul
disponibil activităţii de comunicare şi se limitează accesul în cadrul
grupului. De exemplu, membrii grupului pot forma un cerc, pot să se
întoarcă/aplece spre centru, să-şi întindă un braţ sau picior peste intervalul
rămas liber, indicând prin toate acestea că accesul la grup este limitat.
2. De orientare corporală — se referă la faptul că doi oameni pot
alege să se aşeze faţă-n faţă (vizavi) sau alături (paralel). Prima situaţie
comunică predispoziţia pentru conversaţie, iar a doua — neutralitate. A nu
se uita că în orice situaţie, contextul poate influenţa sau modifica în sens
invers semnificaţiile celor două situaţii de mai sus.
3. De congruenţă/necongruenţă, postură care comunică intensitatea
cu care o persoană este implicată în ceea ce spune sau face interlocutorul.
Participarea intensă conduce la postura congruentă (similară cu cea a
interlocutorului); schimbarea posturii interlocutorului declanşează în acest
caz schimbarea posturii celui puternic implicat în comunicare. În cazul în
care există între comunicatori divergenţe de statut, de puncte de vedere sau
de opinii, apar posturile necongruente: persoana nu priveşte spre
interlocutor, nu interacţionează sub nici o formă.
Comunicarea tactilă se manifestă prin frecvenţa atingerii, prin
modul de a da mâna, modul de îmbrăţişare, de luare de braţ, bătutul pe umăr
etc.
Cunoaştem ce semnifică aceste atingeri pentru români, dar în diferite
culturi ele pot comunica lucruri diferite. De exemplu, la japonezi înclinarea
capului înlocuieşte datul mâinii ca salut, în timp ce la eschimoşi acest salut
se exprimă cu o uşoară lovitură pe umăr.

32
 Unii oameni evită orice atingere. Forţa şi tipul de atingere depinde în
mare măsură de vârstă, statut, relaţie şi cultură. Astfel, în cultura latină,
atin-gerea unor părţi ale trupului în situaţii publice este considerată a fi ceva
normal.
Prezenţa personală comunică, de exemplu, prin intermediul formei
corpului, a îmbrăcămintei, a mirosului (parfum, miros specific), a
bijuteriilor şi a altor accesorii vestimentare.
Avem în cultura noastră anumite atitudini privind legătura dintre
forma corpului, aspectul exterior şi personalitate. Distingem trei tipuri de
fizicuri:
1 — ectomorf (fragil, subţire şi înalt);
2 — endomorf (gras, rotund, scurt);
3 — mezomorf (musculos, atletic, înalt).
Datorită condiţionărilor sociale am „învăţat“ la ce să ne „aşteptăm“
de la oamenii aparţinând diferitelor categorii. Astfel, tindem să-i percepem
pe ectomorfi ca fiind tineri, ambiţioşi, suspicioşi, tensionaţi, nervoşi şi mai
puţin masculini; pe endomorfi îi percepem ca fiind bătrânicioşi, demodaţi,
mai puţin rezistenţi fizic, vorbăreţi, buni la suflet, agreabili, de încredere,
prietenoşi, dependenţi de alţii; pe mezomorfi îi percepem ca fiind
încăpăţânaţi, puternici, aventuroşi, maturi în comportare, plini de încredere
în sine, veşnic învingători.
Îmbrăcămintea, în măsura în care este rezultatul unei alegeri
personale, oglindeşte personalitatea individului, este un fel de extensie a
eului şi, în acest context, comunică informaţii despre acesta. Ea poate afecta
chiar comportamentul nostru general sau al celor din jur. Îmbrăcămintea se
poate folosi pentru a crea un rol, de exemplu, în situaţiile de negociere.
Îmbrăcămintea şi accesoriile pot marca statutul social real sau
pretins. De exemplu, femeile care acced la o funcţie managerială înaltă vor
tinde să se îmbrace într-un mod particular (costum sobru din două piese),
purtând accesorii similare celor bărbăteşti (servietă diplomat).
Îmbrăcămintea nonconformistă comunică în general faptul că
purtătorul este un original, răzvrătit social, posibil creator de probleme,
artist sau jurnalist. Îmbrăcămintea neglijentă este asociată, în general, cu
valoarea intrinsecă a individului.
Pentru situaţii de afaceri este apreciată îmbrăcămintea elegantă şi de
calitate, dar nu sofisticată.
Igiena personală constituie un factor important. Mirosul
„telegrafiază“ mesaje pentru multe persoane, chiar fără a fi conştiente de
aceasta. Parfumul puternic, chiar de calitate, atrage atenţia într-un mod
neadecvat şi ne sugerează prostul gust sau anumite intenţii.

33
 5. CONVENŢII SPECIFICE

5.1. De ce convenţii în acest tip de comunicare?

Deoarece procesul de negociere este dinamic şi nu conţine un set de
reglementări standard în domeniu, a apărut necesitatea de a suplini acest
neajuns. Acest proces nu seamănă, de exemplu, cu un joc sportiv care
dispune de un regulament de desfăşurare specific, iar participanţii sunt
sancţionaţi de un arbitru în cazul nerespectării regulilor.
Convenţiile în cadrul negocierilor au apărut prin urmare dintr-o
necesitate, şi anume, aceea de a crea un cadru favorabil tuturor
participanţilor la un astfel de proces, pe baza unui set de norme acceptate de
comun acord.
Domeniile abordate în astfel de convenţii diferă de la caz la caz, dar
se are în vedere, de regulă, aspecte care privesc:
 modul de desfăşurare a negocierilor;
 gestionarea timpului şi spaşiului în procesul de negociere;
 intervenţiile participanţilor în negociere ca fond, dar şi ca
mod.
Necesitatea stabilirii unor astfel de convenţii a rezultat îndeosebi din
procesul negocierilor de tip intercultural, în care se poate ajunge la situaţii
critice, ca urmare a diferenţelor de comportament, atitudine de percepţie,
sau de cultură.
Rolul acestor convenţii este, prin urmare, de a încerca să netezească
asperităţile ce ar putea să apară în procesul de negociere, de a asigura
premisele pentru o comunicare eficientă. Acesta este de fapt şi unul dintre
principalele motive pentru care toate aceste convenţii au un caracter
informal, după cum urmează:
 flexibilitatea ambelor părţi presupune ca normală acceptarea
schimbării în timpul procesului de negociere, de exemplu, reciprocitatea
concesiilor. Cu alte cuvinte, schimbarea nu este unilaterală.
 cele mai multe negocieri sunt dinamice, atât ca timp cât şi ca
spaţiu, şi mai ales din punct de vedere al avantajelor;
 evitarea minciunilor intenţionate;
 acceptarea progresului pas cu pas de către ambele părţi;
 respectarea înţelegerilor, mai ales la semnarea/finalizarea
contractului — a se vedea zicala „Ce ţie nu-ţi place, altuia nu-i face“.

5.2. Tipuri de convenţii

 Consecvenţa în cadrul unui proces de negociere creează
încredere şi ulterior conferă credibilitate negociatorului.
Una din soluţiile ce subliniază consecvenţa partenerilor ar fi
utilizarea unei table cu foi volante („flip chart“): practic, în tot timpul
negocierii, în câmpul vizual comun se vor afla înţelegerile, acordurile
specifice unui proces dinamic de negociere, chiar convenţiile acceptate de
comun acord.
Concluzia decurge în mod normal: nu se dezmint lucrurile acceptate
deja, dovada fiind în acest caz ceea ce se află scris în câmpul vizual al
partenerilor care negociază.
34
  „Informaţia informală“ nu trebuie expusă într-o „formă
formală“. În procesul de negociere nu se folosesc expresii de genul „am
auzit că preţul cel mai scăzut este de…“, deoarece utilizarea unor astfel de
formulări denotă fie lipsa de respect faţă de interlocutor, fie amatorismul în
domeniul negocierii, fie preluarea nejustificată a unui zvon, ca aparţinând
realităţii primare.
 „Permiteţi învinsului să fie demn“ spune atât Fisher, cât şi
Ury. Retragerea în finalul negocierii trebuie să fie demnă. Mai ales, dacă
noi suntem cei „victorioşi“, avem obligaţia morală de a crea condiţii şi a se
manifesta prin comportamente pozitive care să favorizeze afişarea vizibilă a
demnităţii partenerului nostru.
Experienţa a demonstrat că o modalitate eficace de a nu îl transforma
în duşman pe cel „învins“, dar mai ales de a asigura continuitatea relaţiilor
în viitor este să lăsăm „uşa deschisă“, deoarece, după cum zic bătrânii
„roata vieţii se învârteşte“.
Desigur că se poate proceda şi invers, dar avantajele vor fi doar pe
termen scurt, iar pe termen mediu şi lung vom avea numai de pierdut,
deoarece îi producem celui în cauză frustrări care se pot răsfrânge negativ
asupra activităţii noastre viitoare.
 Fără trucuri la contractul final, reprezintă o altă convenţie
importantă, sau altfel spus, obligatoriu trebuie să fiţi empatic.
Utilizarea unor astfel de trucuri poate avea efecte pozitive numai
spaţial, pe anumite pieţe sau în anumite locuri şi/sau pe termen scurt; cu alte
cuvinte, s-ar putea să nu mai ai posibilitatea să le foloseşti şi a doua oară,
deoarece reputaţia, credibilitatea şi imaginea ta vor avea serios de suferit,
astfel încât să nu mai fii acceptat la viitoare negocieri sau să ţi se închidă
uşa „elegant“ atunci când vrei să faci o ofertă.
 O altă convenţie este următoarea: „contractul trebuie
implementat în forma acceptată“.
Rolul negociatorului-şef nu s-a încheiat imediat după semnarea
contractului, ci continuă, indiferent dacă el răspunde sau nu de punerea în
practică a clauzelor contractuale.
Este înainte de toate o problemă de etică profesională, dar şi o
moralitate eficientă pentru bunul negociator de a-şi câştiga şi menţine
credibilitatea faţă de parteneri, condiţie atât de necesară pentru a avea
succes în acest domeniu pe termen mediu şi lung.
În mod practic, dacă negociatorul observă disfuncţii în derularea
contractului are obligaţia morală să comunice acest lucru şi celui cu care a
negociat respectivul contract. De ce? Simplu: dacă imaginea organizaţiei pe
care a reprezentat-o la negocieri devine puternic negativă, bunului
negociator nu îi mai rămâne decât să îşi salveze propria imagine, tocmai
pentru a-şi conserva credibilitatea în timp şi spaţiu.
Concluzie 1:
Procesul de negociere este condus în timp şi spaţiu şi se bazează pe
credibilitatea negociatorului dar şi a organizaţiei reprezentate.
Concluzie 2:
Negocierea este un proces dinamic, care determină imaginea
organizaţiei sau în situaţii critice salvează propria imagine.

35
 6. NEGOCIEREA – FPRMĂ A COMUNICĂRII ÎN RELAŢII
PUBLICE
STRATEGII, TACTICI ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE

Strategiile şi tacticile de negociere merită o atenţie deosebită

deoarece negocierea este necesară în activităţi foarte diverse, cum ar fi
găsirea unui loc de muncă, înţelegerea asupra prevederilor unui contract,
cumpărarea şi vânzarea, rezolvarea reclamaţiilor clienţilor, determinarea
dimensiunii unui buget departamental şi alocarea resurselor pentru un
proiect.
Negocierea este o parte vitală a stabilirii prevederilor unei fuziuni
sau achiziţii.
De menţionat faptul că într-o afacere se „intră“ şi se „iese“ printr-o
negociere.
6.1. Pledoarie pentru negociere
În ultimii ani, îmbunătăţirea abilităţilor de negociere este acceptată
din ce în ce mai mult, ca o dezvoltare a activităţii de management. Cu toate
acestea, abordările ce vor fi descrise în cele ce urmează au generat unele
controverse.
Pro. Un argument impresionant în favoarea abilităţilor de negociere
eficientă îl constituie faptul că ele conduc la o mai bună colaborare a
colegilor, subordonaţilor, superiorilor şi oamenilor de afaceri din interiorul
şi din afara organizaţiei. În plus, ele pot ajuta pe cineva să îşi câştige
reputaţia de arbitru, de persoană aptă să soluţioneze problema în discuţie în
mod imparţial, dar orientată spre rezultat. S-a mai argumentat că abilităţile
de negociere eficientă sunt o cerinţă a succesului executivului.1
Negocierea se realizează de multe ori ineficient, în pofida
importanţei pe care o are în management şi aceasta pentru că nu se acordă
suficientă atenţie tehnicilor de negociere bazate pe empatie. Multe practici
de negociere duc astăzi la „tocmeli îndelungate şi plictisitoare care produc
privaţiuni severe multor persoane care nu ar trebui implicate şi multora care
nu pot suporta astfel de dificultăţi“.2 Dacă s-ar ţine cont de convenţiile de
negociere, multe persoane ar obţine acorduri într-o manieră echitabilă şi pe
cale amiabilă.
În sfârşit putem vedea şi jumătatea goală a paharului, după cum
urmează:
Contra. Multe din tacticile descrise anterior au o natură
manipulatorie. Unele dintre acelea care par valabile ar trebui cercetate cu
mai mare atenţie. În multe cazuri, ele se bazează pe simulare, metodă care,
la rândul ei, are limită.

Concluzie:
În sfârşit, dacă oamenii cu un simţ etic bine dezvoltat se străduiesc să
fie deschişi şi cinstiţi unii cu alţii, cunoaşterea tacticilor de negociere nu
mai este atât de necesară.

1
„The Art of Negotiating, Xerox Learning Systems program, nedatat, p. 2
2
Frank L. Acuff, Maurice Villere, „Games Negotiators Play“, Business Horizons, februarie 1976, p. 70
36
 6.2. Stiluri de negociere
În abordarea propusă de Bill Scot se remarcă două tipuri de orientări:
pe subiect şi pe persoană.

A. Indivizi orientaţi numai pe subiect

 sunt interesaţi doar de atingerea afacerii dorite;
 nu îi interesează efectul pe care îl are acţiunea lor asupra
persoanelor cu care intră în contact; se concentrează exclusiv pe problemă,
urmăresc cu insistenţă obiectivele propuse;
 sunt negociatori duri, agresivi, preocupaţi doar de obţinerea de
beneficii maxime. Utilizează strategia competitivă. Obiectivul este: „doar
eu să câştig“ — adică victoria trebuie să fie a mea.
B. Indivizi orientaţi numai către persoană
 pot conduce afacerile cu o neglijare totală a scopurilor
acestora; acordă o importanţă deosebită interesului partenerului de
negociere;
 sunt o pradă uşoară pentru cei orientaţi pe subiect, fiind foarte
uşor de manipulat.
C. Indivizi orientaţi parţial pe subiect, parţial către persoană
1. Orientare slabă atât către subiect, cât şi către persoană
Aceste persoane vor atinge cu greu statutul de
negociatori.
2. Orientare medie, atât către subiect cât şi către persoană
Vor obţine cu greu performanţa de bun negociator.
Acest grup de mijloc este caracterizat de o continuă căutare a
compromisului. Dacă vânzătorul va cere 100 USD iar cumpărătorul va oferi
80 USD, atunci ei vor căuta un compromis între părţi în jurul a 90 USD. Ei
sunt artizanii arbitrajului, nu ai negocierii propriu-zise. Dar compromisul
(arbitrajul) nu este o soluţie apropiată de realitate. Dacă o parte propune 100
USD şi alta 200 USD, la arbitraj se obţine o valoare de 150 USD, ceea ce
nu are strict legătură cu realitatea, iar dacă în urma negocierii se ajungea la
200 USD şi 300 USD, arbitrul propune 250 USD în aceeaşi situaţie.
Arbitrul îşi exprimă propria lui opinie astfel încât, de multe ori la arbitraj, în
faţa statului, firmele particulare de multe ori sunt dezavantajate.
3. Orientare puternică atât către subiect, cât şi către
persoană
Aceste persoane au o deschidere deosebită, încredere în relaţiile cu
partenerii, dar şi un spirit prevăzător. Iau decizii bazate pe soluţii creative şi
caută în afară idei, opinii şi atitudini diferite de cele proprii. Sunt concilianţi
şi principiali. Preferă să renunţe la profit, dar nu cedează principiilor. Dacă
opinia celuilalt vine în contradicţie cu principiile lui, el devine conciliant.

6.3. Direcţii strategice în negociere

Pregătirea pentru negociere
Această etapă presupune obligatoriu o gândire strategică coerentă
care poate fi direcţionată cu ajutorul listei de întrebări de mai jos:
 De ce informaţii avem nevoie, cine şi cum le culege?
 Ce roluri va adopta fiecare?
37
  Care sunt obiectivele dumneavoastră?
 Care sunt obiectivele celorlalţi?
 Ce variante de strategii puteţi utiliza?
 Cum interveniţi sau amânaţi?
 Confirmaţi telefonic sau în scris înţelegerea
 Este necesară o întâlnire prealabilă informală cu cealaltă
parte?
 Abordarea informală poate fi realizată la telefon?
 Cine stabileşte agenda de lucru a părţilor (şi cum)?
 Este necesar acordul echipei de negociere?
 S-a ales corespunzător mediul spaţial? S-au eşalonat în timp
paşii necesari? S-a ţinut cont şi de context, de exemplu ultimele evoluţii ale
pieţei?
Din această etapă nu trebuie să lipsească rezultatele analizei SWOT,
analiză care se aplică ambelor părţi, atât pentru persoanele care negociază,
cât şi pentru produsul negociat, dar şi pentru organizaţiile care participă.
Analiza SWOT se continuă cu anticiparea obligatorie a răspunsurilor care
alcătuiesc lista de mai jos
Cunoaşterea părţilor care negociază
Ce ştim noi despre actorii participanţi la negociere:
 Pretenţia sau cererea lor/noastră;
 motive şi scopuri;
 atitudinea deschisă favorabilă comunicării;
 niveluri de acceptare;
 subiecte ce pot fi interconectate;
 concesiile, dar şi sancţiunile lor/noastre;
 veridicitatea punctelor tari şi punctelor slabe;
 relevanţa oportunităţilor şi riscurilor din mediul intern şi
extern.
Obstacole:
 căutarea unei soluţii unice;
 lipsa de progres în negociere, de exemplu, cercul vicios;
 modul defectuos de a gândi: „problema lor este numai a lor“,
adică lipsa unei abordări sistemice şi structural-funcţionalistă.
Recomandări:
 transferaţi opţiunile pe un material scris;
 afişaţi înţelegerile pe un suport scris, aşezat în câmpul vizual
comun, de exemplu pe o tablă cu foi volante (flip chart);
 căutaţi câştigul pentru ambele părţi, adică porniţi de la o
strategie de cooperare;
 nu faceţi cofuzie între propuneri şi decizii: propunerea se
negociază, în timp ce decizia este o hotărâre deja luată;
 imaginaţi-vă modalităţi prin care să uşuraţi decizia celeilalte
părţi, de exemplu apelaţi la un element ajutător (vezi 7.9.).
Alte soluţii manageriale strategice care conduc la o finalizare
pozitivă a unei negocieri se referă la:
Separarea persoanei de subiectul negociat
38
 Adresaţi-vă problemelor, nu personalităţilor: evitaţi tendinţa de a
ataca adversarul dvs. personal; dacă cealaltă persoană se simte
ameninţată, îşi va apăra onoarea şi va ataca problema reală mai agresiv;
separaţi problemele oamenilor — de problema în discuţie. Menţineţi o
concepţie raţională orientată către un scop: dacă adversarul dvs. vă atacă
personal, nu-l lăsaţi să vă prindă într-o reacţie emoţională; lăsaţi-l pe el
să-şi consume energia fără să-l atacaţi personal; încercaţi să înţelegeţi
adevărata problemă din spatele agresivităţii.
Accentuarea soluţiilor câştig–câştig
Chiar în situaţiile în care ar putea apărea câştig–pierdere, există
adesea soluţii câştig–câştig; pentru ambele părţi; căutaţi o soluţie
integrală; creaţi variante suplimentare, nu numai o alternativă, cum ar fi
concesiile de costuri scăzute, care ar putea avea o importanţă ridicată
pentru cealaltă persoană; dezvoltaţi variante care o dată acceptate devin
opţiuni conform intereselor celeilalte părţi; căutaţi opţiuni care permit
adversarului dvs. să declare „victoria“.
Găsirea intereselor fundamentale
O cheie către succes este găsirea problemelor „integrale“ — adesea
ele pot fi găsite în interesele fundamentale.
Suntem obişnuiţi să identificăm propriile interese, însă un element
critic în negociere este a ajunge la înţelegerea intereselor şi nevoilor
fundamentale ale celeilalte părţi. Înţelegerea acestor interese este cheia
către „un acord integral“. Principala cauză a eşecului în negociere este
incapacitatea de a vedea elementul „integral“ al majorităţii negocierilor.
Un element cheie în descoperirea intereselor comune este
identificarea problemei. Este important să definiţi problema într-un mod
reciproc acceptabil de ambele părţi. Aceasta implică depersonalizarea
problemei astfel încât să nu crească intensitatea apărării celeilalte părţi.
Folosirea unui obiectiv standardizat
Încercaţi să obţineţi rezultatul pornind de la obiective generale,
dar mai ales specifice. Acceptaţi în final decizia negociată pe baza
principiilor şi rezultatelor şi nu a emoţiilor sau presiunii; încercaţi să găsiţi
criteriile obiective pe care ambele părţi le pot folosi pentru a evalua
alternative; nu cedaţi în faţa presiunii emoţionale, agresivităţii sau
încăpăţânării, mai ales dacă miza este mult prea importantă.
Un obiectiv specific trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
să fie clar şi precis, comensurabil, real şi realist, mobilizator, eşalonat în
timp şi spaţiu.
Empatia - încercarea de a-i anticipa atitudinea şi de a înţelege
cealaltă parte
Adesea avem tendinţa să ne concentrăm asupra propriilor nevoi,
scopuri şi atitudini. Pentru a rezolva cu succes conflictul, este important să
ne concentrăm de asemenea asupra celeilalte părţi. Trebuie să ne
imaginăm care sunt scopurile celuilalt, nevoile şi atitudinile acestuia, ca şi
interesele fundamentale. Trebuie să ne gândim la personalitatea celeilalte
părţi, cât de departe putem merge, cât de deschisă sau ascunsă ar trebui să
fie atitudinea noastră.

39
 Dacă prin presiune, viclenie sau chiar agresivitate, îi aducem pe
oameni în punctul în care ei îşi dau seama că sunt pe cale să piardă, apar
stări de tensiune. Adversarul va contraataca şi se va retrage; cei care
pierd, adesea pierd şi angajamentul în afacere. De asemenea, negociatorii
pot obţine rezultate negative care să-i afecteze. Nu uitaţi că acordurile cele
mai satisfăcătoare şi durabile sunt acelea care se adresează nevoilor
ambelor părţi, adică zonei de interes comun.

Concluzia 1:
În final este bine să existe un acord minim care se referă la obiectul
negocierii, agenda punctelor principale ale discuţiei, timpul şi spaţiul
negocierii, mărimea echipelor şi negociatorii-şefi, limba utilizată, detalii
despre cazare, logistică, transport, masă.

Concluzia 2:
Orice negociere poate fi rigidă şi mare consumatoare de energie, dar
cu siguranţă prin antrenament şi consultanţă se poate obţine performanţa în
negocieri.

Concluzia 3:
Într-o negociere niciodată să nu mergi cu lecţia nepregătită, dar mai
ales fără să fii instruit strategic, tactic şi tehnic!

6.4. Factori-cheie de influenţare a unei negocieri

În multe negocieri există factori cheie, care constituie aşa-numitele
elemente intangibile şi tangibile. Unele dintre acestea sunt:
1. personalităţi: fiţi conştient de aspectele personalităţii dvs.
precum şi de nevoile dvs. proprii şi de stilul interpersonal, ca şi de
personalitatea celuilalt; aceşti factori (introspecţia şi empatia) vor juca un
rol cheie;
2. propria personalitate şi propriul stil: câtă încredere aveţi în
celălalt, cât de emotiv sunteţi; cât de mult vreţi să ascundeţi sau să arătaţi;
3. spaţiul fizic: uneori poate fi extrem de important locul în care
are loc negocierea — aveţi grijă ca spaţiul în care negociaţi să fie
confortabil pentru ambele părţi. Nu uitaţi că un joc de fotbal „în deplasare“
presupune alte tactici faţă de unul „acasă“;
4. interacţiune în trecut: dacă există vreo întâmplare în trecut în
care a intervenit o acţiune conflictuală cu această persoană, gândiţi-vă ce
repercusiuni ar putea avea aceasta asupra negocierii;
5. presiunea timpului: gândiţi-vă la faptul că dacă sunteţi presat
de timp rezultatul negocierii poate fi afectat şi dacă trebuie să schimbaţi
condiţiile spaţiale, temporale sau chiar strategia de negociere;
6. lucruri folositoare obiective: fiţi conştient de faptul că
oamenii acordă valori diferite elementelor unei negocieri; este dificil să ştiţi
dinainte şi chiar şi în timpul negocierii, care este rezultatul particular pe
care îl aşteaptă cealaltă parte – să descoperiţi ceea ce este într-adevăr
valoros pentru partener este un factor de succes.
6.5. Analiza tranzacţională în negocieri
40
 Există negocieri în care se utilizează comportamentul specific
copiilor.
În anii ’50, psihiatrul american Eric Berne (1910–1970) a
fundamentat o nouă teorie a personalităţii umane pe care a denumit-o
Analiza tranzacţională (AT) şi care, pusă în practică în management şi în
marketing, a adus un suflu nou, îndeosebi în gestiunea resurselor umane, în
comunicare, în vânzări şi negocierea afacerilor.
De fapt ce este analiza tranzacţională (AT)?
AT este, în primul rând, o teorie explicativă a personalităţii umane,
care creează şi dezvoltă concepte şi noţiuni cu ajutorul cărora avem
posibilitatea să înţelegem mai bine ce suntem noi, oamenii, sub aspectul
structurilor psihice şi reacţiilor comportamentale.
Dintr-o altă perspectivă, AT este o teorie a comunicării umane, care
pune la dispoziţie noi tehnici şi instrumente cu ajutorul cărora poate fi
ameliorată capacitatea de comunicare intra şi interumană, se pot corecta
deficienţe psihice şi comportamentale ori se poate ajunge la mărirea
capacităţii de comunicare în cuplu şi în grup. Din această perspectivă, AT
are numeroase şi eficiente aplicaţii în diplomaţie, în protocol, în practica
vânzărilor, în negocierea afacerilor, precum şi în studiul şi armonizarea
relaţiilor din interiorul organizaţiilor.
Pe de altă parte, AT este şi o teorie a psihopatologiei umane, care
pune la dispoziţia clinicilor de profil psihoterapii capabile să regleze şi să
refacă echilibrul psihic interior, să corecteze anumite tare psihice,
psihosomatice şi comportamentale, să amelioreze capacitatea de integrare în
grup şi în societate.
În fine, dar nu în ultimul rând, AT reprezintă un instrument de
lucru subtil şi eficace în managementul resurselor umane, în
marketingul şi managementul avansat.
Fără a intra în detalii, este necesar totuşi să amintim unul dintre
conceptele cheie ale AT, şi anume, cel denumit stările eu-lui. Noţiunea
menţionată a fost introdusă în urma observării faptului că în momente şi
situaţii diferite, fiinţa umană se poate afla în stări diferite ale eu-lui. Practic,
interlocutorii noştri nu întâlnesc în noi, de fiecare dată, exact acelaşi
individ. Fie în raport cu circumstanţele în care ne aflăm la un moment dat,
fie în raport de acţiunile pe care le îndeplinim, nu avem aceeaşi stare de
spirit, iar comportamentul nostru este mereu diferit.
Pe baza observaţiilor asupra comportamentului uman s-a ajuns la
aprecierea că o stare a eu-lui este un ansamblu coerent de sentimente,
gânduri şi comportamente, care devine maniera noastră concretă de a
exprima un anumit aspect al personalităţii noastre, la un moment dat, într-
un context dat.
Modelul lui Eric Berne postulează ideea că personalitatea umană este
structurată pe trei niveluri şi trei stări fundamentale ale eu-lui (ego-ului):
Părinte, Adult şi Copil. În esenţă, Copilul este sediul simţirii, Adultul
este sediul gândirii, iar Părintele este sediul ethos-ului, al conduitei,
obiceiurilor şi comportamentului conformist.
Acest ansamblu alcătuit de cele trei stări ale eu-lui a fost denumit
modelul PAC, fiecare din cele trei stări funcţionând independent de

41
 celelalte. O stare sau alta poate fi predominantă, adecvată sau inadecvată la
o persoană sau alta, fapt ce influenţează puternic succesul sau eşecul în
demersurile individului de a-şi rezolva problemele şi de a-şi organiza viaţa.
Într-o încercare de a sintetiza caracteristicile celor trei stări ale eu-
lui, modelul structural PAC (Părinte–Adult–Copil) ar putea fi reprezentat
astfel:
 P — Părintele este conştiinţa morală, sistemul de valori,
ethos-ul şi norma socială, adică viaţa aşa cum a învăţat-o de la alţii.
 A — Adultul este gândirea şi acţiunea lucidă, raţiunea rece,
adică viaţa aşa cum o experimentăm noi înşine, aici şi acum.
 C — Copilul este sentimentul, emoţia şi visarea, viaţa aşa
cum o simţim.
Cele trei stări ale eu-lui pot fi activate alternativ în procesul de
negociere în funcţie de situaţie şi în raport cu starea eu-lui în care se
situează partenerul aflat la masa tratativelor.
Pe baza analizei modului în care sunt alternate aceste stări ale eu-lui
în procesul de negociere s-a dezvoltat, în cadrul analizei tranzacţionale,
ideea potrivit căreia putem alege tipul de tranzacţie care ne convine cel mai
mult. Prin aceasta, avem posibilitatea fie să facem cursivă şi armonioasă o
conversaţie care ne convine, fie să punem capăt unui dialog nedorit în
cadrul unui proces de negociere.
De ce este necesar să utilizăm comportamentul specific copiilor în
negociere? Deoarece experienţa a demonstrat faptul că de cele mai multe
ori comportamentul de acest tip distruge, înlătură barierele în comunicare.
Comportamentele specifice copiilor se recunosc prin câteva
caracteristici, şi anume:
- lipsa inhibiţiei;
- dorinţa de a folosi sancţiuni;
- este preponderentă grija pentru prezent (şi nu orientarea spre
viitor);
- exprimă cerinţe care nu pot fi verificate;
- sunt gândite simplu şi insuficient elaborate;
sunt persistente.
6.6. Strategii competitive şi de cooperare
n punct de plecare util în alegerea numeroaselor strategii de
negociere se referă la segmentarea acestora în competitive şi de cooperare.3
Strategiile şi tacticile de cooperare se bazează pe filosofia câştig–câştig (sau
toată lumea câştigă). Utilizatorul acestor abordări este, în mod normal,
preocupat de ajungerea la o înţelegere care să poată satisface nevoile
ambelor părţi, sau ca cel puţin să nu afecteze grav interesele celeilalte părţi.
Abordările competitive se bazează mai mult pe filosofia câştig–pier-
dere. Fiecare parte încearcă să-şi maximizeze câştigul dând foarte puţină
atenţie nevoilor şi interesului celeilalte părţi — a se vedea NADA
partenerului de negociere — nevoi, aşteptări, dorinţe, aspiraţii. De asemenea,

3
Robert W. Johnson, „Negotiation Strategies: Different Strokes for Different Folks“, Personnel, mai 1981,
pp. 36–44.

42
se consideră competitive acele strategii care sunt mai curând indirecte sau
„înşelătoare“ decât deschise, cinstite sau sincere.
Strategiile şi tacticile descrise mai jos sunt clasificate ca fiind de
cooperare sau competitive. Ar trebui reţinute două limitări ale acestei
dihotomii:
 doza de subiectivism în clasificarea strategiilor şi tacticilor;
 intenţia unei persoane care foloseşte o strategie sau o tactică dată
contează foarte mult, fie că aceasta este de cooperare sau competitivă. De
exemplu, o persoană poate folosi strategia de a face mici concesii în mod
gradat ca un mod de a-şi păcăli adversarul. Altă persoană se poate baza pe
această tactică în încercarea sinceră de a ajunge la o înţelegere pe cale
amiabilă.
Abordări competitive în negociere
 Faceţi apel la legitimitate!
 Creşteţi-vă nivelul de aşteptări!
 Faceţi progresiv concesii nesemnificative!
 Folosiţi termenele limită!
 Fiţi lucid şirăbdător!
 Faceţi referire la o autoritate superioară!
 Folosiţi soluţii clasice şi creaţi soluţii noi pentru a ieşi din impas!
 Faceţi o ultimă şi finală ofertă!
 Lăsaţi impresia că sunteţi greu de cucerit!
 Folosiţi arbitrajul ultimei oferte numai in extremis!
 Evitaţi încrederea exagerată în justeţea poziţiei dumneavoastră!
 Fiţi sensibil la stilurile internaţionale de negociere vezi
negocierile interculturale!
 Trebuie să ştiţi când să renunţaţi!
 Creaţi un climat pozitiv pentru negociere!
 Fiţi flexibil şi acceptaţi schimbarea!
 Începeţi cu o cerere sau o ofertă plauzibilă!
 Încercaţi să vă conştinetizaţi partenerul că întrecerea este corectă!
 Fiţi sincer!
 Cunoaşteţi-vă cea mai bună alternativă la eşecul unei negocieri
(BATNA — Best Alternative To No Agreement)!
 Utilizaţi in extremis „plăcinta variabilă“ şi nu cea „fixă“!
 Lăsaţi loc pentru ca înfrângerea să fie demnă!
Fiecare parte trebuie să răspundă la aceste întrebări:
 Care este minimul pe care îl pot accepta?
 Care este maximul pe care îl pot cere fără a deveni ridicol?
 Care este maximul pe care îl pot ceda?
 Care este cea mai mică ofertă pe care o pot propune fără a mă
face de râs?
6.7. Strategii blânde şi agresive
Pe lângă segmentările realizate în capitolele anterioare, în funcţie de
scop comportament şi mod de a gândi al actorilor participanţi la o
negociere, se disting şi alte două tipuri de strategii: blânde şi agresive —
vezi anexa 1.
43
 6.8. Strategii de negociere comercială

Vânzarea
Bradley distinge 5 stadii în procesul de vânzare:
1. vânzătorul identifică posibilele probleme existente în firma
clientului; de aici, vânzătorul caută să găsească problemele care se pot
rezolva într-o întâlnire cu cumpărătorul;
2. captarea atenţiei cumpărătorului — acesta este stadiul cheie,
pentru că în lipsa atenţiei următoarele etape nu ar mai putea avea loc; multe
probleme ies la iveală acum, din lipsă de timp;
3. colectarea datelor şi informaţiilor despre client vă ajută să
identificaţi cerinţele clientului; de aici, apare, de asemenea, necesitatea de a
determina principalul impuls de cumpărare al cumpărătorului – de ce
solicită produsul;
4. programele de vânzare sunt pregătite ca să identifice nevoia
cumpărătorului şi modul în care produsul şi serviciile vânzătorului satisfac
această nevoie;
5. după ce l-aţi convins pe cumpărător şi l-aţi motivat să vadă
produsul oferit ca fiind cel mai bun pentru cerinţele lui, ultimul stadiu
constă în aranjarea vânzării — de aici, apare nevoia de a vă servi de tehnici
care să influenţeze cumpărătorul să ia o decizie; acordurile elaborate pot fi
revizuite periodic pentru a nota schimbările care au avut loc în ceea ce
priveşte circumstanţele cumpărătorului la care vânzătorul trebuie să se
adapteze.

Cumpărarea
Şi aici se pot distinge tot 5 stadii:
1. cumpărătorul descoperă o nevoie care poate deriva fie de la
stimuli interni cum ar fi necesitatea pentru o aprovizionare mai mare, fie
activată de o persoană care vinde;
2. dinamica pieţei determină noi acţiuni ale firmei, cum ar fi
mutarea pe o piaţă nouă, dezvoltarea unui nou produs sau investirea în
facilităţi de producţie; cumpărarea în aceste condiţii necesită foarte mult
timp şi mai puţină rutină decât repetarea unui ordin de cumpărare;
3. identificarea unei nevoi noi implică oameni atât din interiorul
firmei, cât şi din afara acesteia; în cazul în care apare o situaţie nouă, creşte
numărul celor implicaţi în cumpărare (şi vânzare) faţă de cazul în care se
repetă un ordin de cumpărare;
4. cumpărătorii indică criteriile pentru evaluarea informaţiilor în
funcţie de care analizează decizia de a cumpăra; vânzătorul trebuie să ştie
care sunt acestea, pentru ca ele să fie adăugate pe ofertă şi de aici să se ia
măsuri pentru a le satisface;
5. stadiul final implică revizuirea ofertelor concurente în ceea ce
priveşte preţul, calitatea, servicii postvânzare etc.
6.9. Tactici de negociere
Tacticile clasice de negociere sunt enumerate mai jos:
I. Tacticile de culegere a informaţiilor

44
 1. Întrebarea directă se utilizează frecvent datorită avantajelor
obţinerii imediate a unui răspuns.
2. Arătarea secvenţială a interesului se foloseşte în scopul
stimulării partenerului de aşi expune NADA, modul de a gândi,
comportamentele şi interesele persoanei şi/sau organizaţiei.
3. Vorbirea neîntreruptă asigură un monolog fluid; şi în acest
caz scopul este de a-l lăsa pe partener să se descopere.
4. Sublinierea că informaţiile sunt incomplete astfel încât scopul
de a decide asupra acceptării/oferirii unor concesii nu poate fi atins.
5. Alternarea discuţiilor în domenii diferite („Cum e vremea în
localitatea din care a sosit partenerul?“ — „Aţi primit dosarul cu ultima
ofertă tehnică în timp util?“).
II. Tacticile de întârziere a informaţiilor
1. Amânarea răspunsului având la bază următoarele scopuri:
— glisarea discuţiilor în zone mai avantajoase pentru noi, deoarece
dacă am răspunde există un risc mare de ajunge într-o situaţie critică;
— câştigarea timpului necesar pentru a gândi un răspuns la o
întrebare dificilă (chiar întrebare capcană);
— câştigarea timpului necesar pentru a face cunoscute mai bine
produsul, firma, alte avantaje potenţiale. De exemplu, preţul într-o
negociere se comunică într-un anume fel (sandviş), în a doua treime a
discuţiilor şi obligatoriu după ce ne-am asigurat că partenerul a fost
informat şi conştientizat asupra beneficiilor produsului/serviciului dar şi
asupra avantajelor unei colaborări cu noi ca persoană şi/sau firmă.
2. Lipsa intenţionată a credibilităţii partenerului, produsului,
organizaţiei. De exemplu, o întrebare utilizată frecvent este: „Ce ne puteţi
spune despre clienţii şi furnizorii dumneavoastră?“.
3. Neînţelegerea intenţionată în scopul culegerii de noi informaţii
sau a câştigării de timp necesar procesului nostru de a gândi un răspuns de
maximă importanţă, dar şi cu risc mare de pierdere a controlului negocierii;
4. Evitarea totală a răspunsului fie în scopul ascunderii unor
puncte slabe, fie al câştigării de timp necesar pentru descoperirea
partenerului, fie pentru a nu minţi sau ascunde adevărul.
III. Tacticile de încurajare a progresului
1. Semnale şi expresii pozitive, cum ar fi: datul din cap în sens
afirmativ ori negativ, „Sunt de acord“, „Sunt sigur că ne vom înţelege“ ş.a.
2. Legătura ipotetică — „Dacă mă veţi ajuta să obţin contractul cu
furnizorul dumneavoastră, atunci cu siguranţă vom încheia afacerea, ba mai
mult contractul se va încheia pe termen lung!“
3. Amânări sugerate — „Nu er oportun să încheiem acum contractul,
dar cu siguranţă peste două săptămâni va fi O.K.! întrucât legea bugetului
pe noul an va fi adoptată între timp.“.
IV. Tacticile de a face apel la elementul ajutător
1. Alte clauze contractuale, cum ar fi transport, mijloace de plată,
termene de livrare, alte servicii etc.;
2. Rechemare favorabilă pentru a relua negocierile datorită apariţiei
unor noi situaţii neprevăzute sau critice. De exemplu, un client a dublat o
comandă, iar furnizorul nostru nu mai are în stoc cantitatea suplimentară de

45
materie primă ce ne este necesară, sau calitatea deficitară a materiei prime
ne obligă să returnăm integral lotul necorespunzător şi să înlocuim
furnizorul cu unul nou ce ne poate asigura cel puţin aceeaşi calitate, şi dacă
se poate şi la acelaşi preţ;
3. Circumstanţe modificate de exemplu, a doua zi de la începerea
negocierilor preţul acţiunilor firmei noastre scade brusc, existând pericolul
ca firma să intre în criză de flux de numerar. Acest lucru ne va obliga să
negociem în aşa fel încât să mărim termenul de plată de la 14 zile la 60 de
zile.
4. Neînţelegere — „Vom ajunge să nu ne înţelegem dacă
dumneavoastră insistaţi să schimbăm complet abalajul pentru acelaşi preţ şi
aceeaşi cantitate pe care o doriţi. În aceste condiţii vă propunem să ne
achitaţi nu la şase luni de la livrare, ci în avans pentru cantitatea ce va fi
livrată în primele trei luni.“.
5. Noi persoane ce vor participa la negocieri — „Întrucât probemele
sunt pur tehnice, voi chema imediat responsabilul cu asigurarea calităţii din
firma noastră.“.
6. Umor — se utilizează pentru distrugerea barierelor de comunicare,
destinderea atmosferei sau redirecţionarea discuţiilor.
Observaţie: Umorul trebuie să fie de calitate şi nu de prost gust, şi să
nu vizeze punctele slabe ale partenerilor, să nu jignească, inclusiv prin
utilizarea jargonului sau a unui nonverbal necorespunzător (gesturi ce pot fi
interpretate ca obscene, priviri „galeşe“ insistente ce pot induce agresivitate
sexuală şi lipsă de consideraţie faţă de negocierea care are alte obiective).
V. Tacticile de subminare:
1. Chestionarea presupunerilor — Într-o emisiune a postului de
televiziune Antena 1 un invitat a făcut următoarea afirmaţie: „Sî
presupunem că...“. Imediat Adrian Pîunescu a „atacat“ afirmaţia invitatului
exprimâdu-se astfel: „Da’ de ce să fiu eu de acord cu ipoteza dumitale.
Adică dumneata vrei să mă atragi pe mine într-un domeniu ipotetic al
discuţiilor. De unde ştiu eu că acest caz ipotetic nu te avantajează pe
dumneata?“. În mod frecvent jurnaliştii apelează la astfel de stratageme:
„Să presupunem că...“. Răspunsul invariabil trebuie să fie: „Nu discut
cazuri ipotetice! Vă rog să reveniţi la realitatea primară! Aceasta face
obiectul discuţiei noastre.“
2. Chestionarea faptelor — „Cunosc rezultatele dumneavoastră,
domnule primar. Ştim că aţi dezvoltat o reţea de canalizare şi aţi introdus
apa potabilă în casele a peste 6000 de locuitori ai comunei, dar am auzit că
cele patru firme subcontractante au acţionari principali pe naşul
dumneavoastră şi patru fini! Cum comentaţi acest fapt?“.
3. Chestionarea concluziilor;
4. Dezvoltarea inconsecvenţelor;
5. Notarea şi exploatarea omisiunilor;
6. Amplificarea punctelor slabe ale partenerului.
7. Amplificarea importanţei concurenţei partenerului;
8. Dezvoltarea consecinţelor preferenţial negative (pentru mine)
sau preponderent pozitive (pentru partener).
VI. Tacticile agresive

46
 În anexa 2 sunt prezentate comparativ mai multe tactici agresive
împreună cu soluţiile corescpunzătoare fiecărei tactici.
Alte soluţii la tacticile de negociere prezentate mai sus pot fi:
 Încearcă evitarea confruntării!
 Păstrează-ţi calmul!
 Nu fi prea sensibil!
 Fii pregătit să părăseşti tratativele dacă situaţia o cere!

47
 7. ATITUDINI, PRINCIPII ŞI COMPORTAMENTE ÎN
NEGOCIERI

7.1. Negocieri utilizând comportamentul specific copiilor

Este bine să ne aducem aminte şi să devină o soluţie managerială
posibilă în negociere şi comportamentul specific de copil. Avantajul
principal constă în susţinerea afectivă a comunicării celor două părţi în
timpul negocierii. Nu trebuie uitat faptul că de multe ori în cadrul acestui
proces, deşi suntem părintele normativ, cu experienţa noastră de viaţă, când
jucăm rolul de copil — emoţia, visarea etc. alături de iubita/iubitul sau
prietena/prietenul nostru tindem să atingem o altă formă superioară de
comunicare în doi. Astfel, vectorul atracţie personală dintre cele două părţi
negociatoare poate fi dezvoltat şi printr-un comportament de copil. Practic,
aspiraţia la simetrie devine cauză şi efect a/al comunicării şi rezultă
plăcerea de a negocia afectiv.
A doua soluţie managerială a exploatării AT constă în utilizarea
tranzacţiei încrucişate, tocmai în situaţiile critice sau defavorabile nouă pe
parcursul unei negocieri. Dacă A şi B sunt cele două părţi care pot juca
roluri de părinte — P, adult — A sau copil — C (vezi figura 10) se poate
utiliza tranzacţia încrucişată tocmai pentru a „bara“ comunicarea sau pentru
a induce o stare de tensiune negativă parteneru lui.

B
ROL P A C
P X X X
A A X X X
C X X X

Fig. 10. — Matricea tranzacţiilor posibile

Exemplu:
Închipuiţi-vă că reprezentaţi o firmă de renume, al cărei director
general A sunteţi şi aveţi vârsta de 65 ani. Astfel, vă adresaţi partenerelui de
negociere B cu formula: „Dragă băieţaş, am negociat până acum contracte
de peste 800 milioane dolari şi am reprezentat România la peste 82 de
târguri şi expoziţii internaţionale, aşa că va trebui să accepţi condiţiile
mele“. Cu alte cuvinte jucaţi rolul de părinte! Ei bine, cum aţi reacţiona dacă
partenerul dumneavoastră de negociere — băieţaşul — v-ar răspunde: „Uite
ce e dragă băieţaş mai mare ca vârstă, eu am venit să negociez un contract
şi nu să ne măsurăm vârstele ... puţin îmi pasă de experienţa ta, băieţel mare
ce eşti!“
De fapt s-a realizat o tranzacţie încrucişată de la emiţător către
receptor şi invers.

emiţător – A B – receptor FAZA 1

(rol de P) (rol de C)

48
 receptor – A B – emiţător F
AZA 2
(rol de C) (rol de P)

P P
A A
C C

Fig. 11. — Tranzacţie încrucişată

7.2. Manifestări negative de comunicare în negociere. Avantaje şi

limite

În scopul introducerii de bariere de comunicare în cadrul unei

negocieri se pot folosi soluţiile de mai jos, caracterizate prin ameninţarea
poziţiei ascultătorului, după cum urmează:
a) Acuzaţii, critici, dezaprobări, insulte etc.;
b) Provocări, neînţelegeri intenţionate, respingerea unei
propuneri fără argumente;
c) Întreruperi ale vorbitorului, respingerea altor puncte de vedere
sau a unei propuneri fără argumente;
d) „Uitarea“ numelui, titlului sau funcţiei partenerului de
negociere;
e) Subiecte delicate care sunt supuse discuţiei, cum ar fi:
apartenenţa la partide, situaţia familială, copiii, veniturile în familie, situaţii
trecute şi prezente delicate, apartenenţa religioasă, obiceiuri sexuale etc.);
f) Crearea unei atmosfere neprietenoase în timp ce „ascultătorul“
vorbeşte — foşnet de ziar, zgomot produs de un pix sau prin ciocnirea
degetului în masă etc. — a se vedea întâlnirile televizate la TVR 1 dintre
candidaţii la funcţia supremă în stat din anul 1992;
g) Încercarea de izolare a partenerului de negociere de restul
echipei din care face parte.
Exemplu:
Un recunoscut lider formal, cadru didactic universitar a rezolvat o
situaţie critică prin izolarea ascultătorului agresiv de restul echipei, astfel:
Contextul: un amfiteatru plin cu studenţi adunaţi ad-hoc şi eterogen
din punct de vedere al reprezentativităţii fiecărei facultăţi din Universitatea
POLITEHNICA Bucureşti.
Aşteptările studenţilor: clarificarea unor acţiuni ale cadrului
didactic, acuzat în mod public prin intermediul opiniei unui jurnalist radio.
Desfăşurarea evenimentelor: un student uşor agresiv, emotiv dar
curajos şi mândru că are ocazia să acuze public (şi în faţa colegilor studenţi)
pe profesor, îşi începe disursul contra.
Comportamentul cadrului didactic: după ce vizibil iritat îl lasă pe
student să îşi exprime opiniile i se adresează, întrerupându-l exact în

49
momentul în care şi alte acuzaţii urmau a fi dezvoltate: „Gata, te-am lăsat să
vorbeşti! Acum e rândul meu să îmi exprim şi eu punctul de vedere. Trec
peste faptul că ai preluat ideile unui jurnalist de la un anume post de radio,
aşa că te întreb la ce facultate eşti student ?“. Acesta, fericit şi sigur
răspunde, adăugând că este la „seral“. Imediat profesorul continuă
adresându-se de această dată întregului amfiteatru: „Stimaţi studenţi,
dumneavoastră l-aţi delegat pe dânsul să vă reprezinte? După câteva
secunde de ezitare, amfiteatrul prinde viaţă, desluşindu-se din ce în ce mai
tare cuvintele: „Nuuu! Cum să ne reprezinte pe noi cei de la zi, un student
de la seral?“ Profesorul intervine mai sigur ca niciodată şi se adresează
amfiteatrului: „ Stimaţi studenţi l-aţi ales dumneavoastră pe dânsul în mod
democratic, pentru a vă reprezenta la această întâlnire?“. Răspunsul vine
foarte clar şi catogoric: „Nuuu!“.

7.3. Manifestări pozitive în timpul unei negocieri

Întocmind o listă cu rezistenţe (obstacole) se pot identifica soluţii
universal valabile după cum urmează:
Listă de obstacole:
 lipsa de experinţă, dublată de exersarea aptitudinilor în timpul
negocierii propriu-zise;
 căutarea unui singur răspuns la o problemă sau (mai grav) a
unei singure soluţii;
 lipsa progresului pe parcursul negocierii;
 modul de a gândi limitat: „problema partenerilor este numai a
lor“;
 acceptarea riscului de a nu se ajunge la nici un rezultat;
 inflexibilitate verbală, atitudinală şi comportamentală;
 manifestările negative verbale, de atitudini şi comportamente
enumerate mai sus.
Soluţiile manageriale posibile sunt:
 separarea propunerilor de decizii;
 transferarea opţiunilor pe un material scris;
 întreruperea (eventual) negocierilor pe o perioadă limitată de
timp sau chiar amânarea lor;
 căutarea câştigului pentru ambele părţi;
 crearea de argumente reciproc acceptabile în scopul favorizării
actului de decizie a partenerului.

7.4. Abordare managerială

Pentru ca o negociere să aibă rezultate pozitive reale şi de lungă

durată este necesar ca principiile pe care se bazează să fie universale. Este
puţin de câştigat din dezvoltarea unei filosofii de negociere care este
eficientă numai pentru anumite produse. Dacă s-ar considera că vânzarea
sau cumpărarea de benzină, de exemplu, ar necesita strategii de negociere
diferite de cele folosite pentru vânzarea sau cumpărarea de produse
medicale, aceasta ar duce la existenţa unui număr foarte mare de tehnici de

50
negociere, imposibil pentru un director executiv de a le folosi pentru o
gamă variată de produse.
O distincţie trebuie să se facă în primul rând între abilităţile de
marketing şi cele de negociere. Este acceptat, fără îndoială, de majoritatea,
faptul că pentru produse diferite se folosesc metode de marketing diferite.
Astfel, benzina necesită diferite abordări din punct de vedere al cheltuielilor
de producţie, publicitate, distribuţie, depozitare decât necesită un produs
medical. Dacă obiectivele de marketing pot fi aceleaşi, metodele pentru
atingerea lor pot fi substanţial şi evident diferite. Este acceptat faptul că
natura produsului are o influenţă importantă asupra modului cum este
prezentat pe piaţă. Dar când se ajunge la negocierea contractului de vânzare
(adică la ultima parte a procesului de marketing/vânzare, neincluzând aici
publicitatea pentru client), după ce clientul potenţial şi-a exprimat
disponibilitatea de a accepta un anumit produs şi caracteristicile lui,
produsul nu mai are nici o influenţă asupra metodelor de negociere utilizate.
Pe scurt, produsul devine nesemnificativ deoarece a fost deja acceptat de
ambele părţi. Tot ce mai rămâne este ca părţile să cadă de acord asupra
termenilor contractului. În ciuda faptului că negociatorii de vânzări tind să
se implice într-o măsură considerabilă în cunoaşterea produsului, este clar
de asemenea, din anunţurile pentru oferte de muncă, faptul că ei trec de la
un sector productiv la altul mai des decât o fac negociatorii pentru
cumpărări. Fără îndoială, după decenii de experienţă, s-a ajuns la concluzia
că un bun negociator de vânzări va continua să fie la fel — în orice sector
productiv ar lucra. De ce nu este valabil acest lucru şi pentru negociatorii de
cumpărări?
Această mişcare este restrictivă — şi cu siguranţă va continua să fie
— deoarece funcţia negociatorului de cumpărări este considerată a fi strâns
legată de cunoaşterea produsului. În plus, abilităţile de negociator vor fi
văzute ca o completare a celor tehnice, de cunoaştere a produsului.
Negociatorii de cumpărări vor continua să lucreze în ramuri de acelaşi
profil. Acest lucru este valabil în majoritatea organizaţiilor de astăzi. Nu
este însă o procedură necesară şi nici eficientă. Negocierea poate fi o
specializare de sine stătătoare. Ceea ce este necesar este o rupere de tradiţie
— în care caracteristicile, calitatea şi performanţa produsului că sunt
indivizibile de procesul de negociere a preţului său şi a altor termeni ai
contractului. Încearcăm în această lucrare să demonstrăm că o astfel de
filosofie este un reziduu al zilelor în care negocierile de cumpărări erau
conduse de tehnologi care cunoşteau produsul — ingineri pentru maşini şi
echipamente de fabrică, ingineri de transporturi pentru maşini, automobile.
Mulţi dintre aceşti directori executivi conduc astfel de negocieri chiar şi în
zilele noastre.

7.4.1. Avantaje iniţiale în negociere

Se poate crede că, pe o piaţă perfect echilibrată — în care cererea şi
oferta sunt teoretic egale — nici vânzătorul şi nici cumpărătorul nu au
avantaje iniţiale.
Un vânzător operează într-un „univers complex“ în care
performanţa este măsurată nu numai prin profitabilitatea fiecărei afaceri

51
încheiate, dar şi printr-o continuă creştere a cifrei de afaceri. Un
negociator de vânzări dispus să se relaxeze după realizarea unor
performanţe, fără a găsi noi clienţi sau fără a fi suficient de norocos pentru
a-şi menţine clienţii a căror cerere este crescândă, va rămâne în curând
fără loc de muncă. Un cumpărător, pe de altă parte, se poate spune că
operează într-un climat „constant“, cumpărând numai atunci când şi ce
are nevoie. Cantităţile cerute pot creşte considerabil, este adevărat, dar
abilităţile cumpărătorului sunt măsurabile numai prin succesul cu care
acesta îşi dă seama ce şi cât trebuie să cumpere. Această diferenţă acordă
un avantaj substanţial cumpărătorilor, avantaj de care mulţi nu îşi dau
seama. Pe scurt, vânzătorul este mai disperat să vândă decât este
cumpărătorul să cumpere. Un negociator de cumpărări abil îşi va aminti
mereu această diferenţă.
De obicei, vânzătorii aleargă după cumpărători. Pentru aceasta,
vânzătorii trebuie să acţioneze „departe de casă“. Ca şi în fotbal, aceasta
este o diferenţă subtilă; nu atât prin avantajul obţinut de cumpărători din
această situaţie, ci prin aceea că vânzătorii vor fi conştienţi, fără îndoială, de
acest lucru (diferite împrejurări, diferiţi oameni etc.). Numai un vânzător cu
multă încredere în forţele proprii ar putea atenua aceste dezavantaje.
Cumpărătorii, pe de altă parte, pot să stea relaxaţi în birourile lor, să
întrerupă conversaţia când doresc (aşa cum fac mulţi), să-i lase pe vânzători
să aştepte (aşa cum fac fără îndoială mulţi), să încheie discuţia când le
convine lor. Vânzătorii sunt mai puţin comozi decât cumpărătorii; un
negociator de cumpărări abil îşi va aminti mereu această diferenţă.
Pentru majoritatea produselor, cu câteva excepţii, un vânzător are
mai mulţi clienţi potenţiali decât are un cumpărător furnizori. Aceasta
înseamnă că piaţa vânzătorilor este fragmentată în timp ce piaţa furnizorilor
este nefragmentată, concentrată. Astfel, în ciuda unei îndârjiri de a vinde,
un negociator de vânzări poate să renunţe la un client potenţial ştiind că
unul sau doi clienţi pot fi abandonaţi având doar consecinţe minore, aceasta
numai în cazul în care cererile clienţilor nu erau foarte mari. Cumpărătorul,
pe de altă parte, renunţă probabil mai greu la furnizorii lui potenţiali. Un
negociator de vânzări abil îşi va aminti mereu această diferenţă.

Concluzie:
O negociere de succes constă în recunoaşterea şi exploatarea
diferenţelor subtile existente sau presupuse între punctele tari şi cele slabe
ale participanţilor la negociere. Aceasta nu are nici o legătură cu produsul
sau serviciul care constituie obiectul negocierii. Un negociator abil poate
transforma un punct slab real într-unul tare prin percepţie — şi viceversa.

7.4.2. Loialitatea
Unul din cele mai folosite cuvinte în vocabularul negociatorilor este
loialitatea. El este în acelaşi timp unul din cuvintele cel mai prost folosite.
Vânzătorii îl invocă când se aşteaptă ca un client să le rămână fidel, în ciuda
ofertelor mai atractive ale concurenţilor. Cumpărătorii îl folosesc când le
cer furnizorilor să le ofere un tratament preferenţial în perioade în care
oferta este restrânsă. Loialitatea este definită ca fiind procesul prin care eşti
52
„credincios“, „hotărât în alegere“, „devotat“ — caracteristici mai rar
existente într-o tranzacţie de natură comercială sau financiară.
Negociatorii de succes nu acordă credit loialităţii în deliberările lor,
nu în modul în care este de obicei descrisă. Mai importante sunt discuţiile
lor contradictorii, chiar dacă ajung sau nu la rezultatul aşteptat, un climat în
care favorurile nu sunt nici aşteptate şi nici încurajate. Termenul de
„loialitate“ este invocat în multe afaceri dar este surprinzător faptul că atât
cumpărătorii cât şi vânzătorii îl folosesc ca pe o armă pentru a obţine ceea
ce doresc ei. Ar fi de preferat să fie înlocuit cu o abordare mai profesională,
în care părţile să fie mai preocupate de a stabili ce aşteaptă unii de la alţii.
Aceasta ar duce la mai puţină animozitate personală şi la o încredere mai
mare.

7.4.3. Rolul departamentului tehnic

S-a făcut deja referire la dorinţa ca negociatorii de vânzări să devină
implicaţi în descrierea caracteristicilor şi a aspectelor de calitate ale
produselor şi serviciilor pe care le vând, aceasta numai în cazul în care nu
este necesară prezenţa experţilor tehnici pentru a discuta probleme de
complexitate ridicată. Este de asemenea recunoscut faptul că unele
negocieri de cumpărare pot avea mai mult succes dacă se combină
cunoaşterea produsului cu abilităţile de marketing — în special în cazul
cumpărării de bunuri pentru revânzare la clienţi ale căror preferinţe
personale primează. Astfel, în această categorie ar mai putea intra produsele
cosmetice, cele legate de modă, vinurile fine, fructele şi legumele proaspete
şi altele. Chiar şi pentru aceste categorii de produse, specificaţiile tehnice
devin atât de sofisticate încât cunoaşterea produsului şi abilităţile
comerciale şi de negociere pot fi separate într-un mod avantajos.
În marea majoritate a cazurilor de cumpărare de produse industriale
şi servicii, cunoaşterea produsului poate avea o influenţă pozitivă asupra
rezultatului negocierii. Tehnologii buni şi negociatorii buni sunt de obicei
două structuri foarte diferite. Rar coexistă abilităţile tehnice şi cele de
negociere în acelaşi individ şi în aceeaşi proporţie. Astfel, când ambele
operaţii sunt combinate, una sau cealaltă tinde să fie mai slab realizată. În
mod sigur este mai dificil ca un inginer care şi-a petrecut viaţa pentru a
obţine performanţe în domeniul său să poată fi capabil să concureze în
termeni de negociere cu cineva ale cărui abilităţi, fler şi experienţă în
probleme contractuale au devenit o specializare. În mod asemănător, puţini
negociatori de cumpărări, posedând abilităţi avansate de negociere,
demonstrează în acelaşi timp o bună cunoaştere tehnică a produsului.
Soluţia nu constă în dobândirea de către negociatorul de cumpărări a unor
cunoştinţe tehnice. Care ar fi sensul? Dacă abilităţile există deja, de ce să
încerci să le produci?
S-ar putea crede că soluţia este de a instrui ingineri supercalificaţi
pentru a fi şi negociatori experţi. Din nefericire, aceasta are adesea rezultate
mai puţin satisfăcătoare deoarece oamenii tind să facă ceea ce lor li se pare
natural să facă. Negocierile tind să devină plictisitoare, îngropate în analize
şi mai puţin atractive. Acelaşi lucru poate fi spus despre orice alt
departament care implică precizarea de specificaţii — distribuţii de maşini,

53
depozite, camioane; marketing pentru cărţi de vizită, materiale de
publicitate; producţia de materiale, componente şi echipamente.
Pentru ca negocierile de cumpărare să aibă într-adevăr succes,
produsul care se doreşte a fi achiziţionat trebuie să fie mai puţin luat în
considerare. Rolul departamentului tehnic trebuie să fie clar definit pentru a
nu face parte, ci a se desfăşura în paralel cu procesul de negociere. Cu mici
excepţii, responsabilitatea pentru precizarea specificaţiilor şi validarea
calităţii revine utilizatorilor — adică departamentelor tehnice, indiferent de
natura produsului. În afară de simpla planificare a bunurilor şi serviciilor
conform unui contract anual, stabilirea datelor de livrare şi a cerinţelor de
service post-livrare fac de asemenea parte din responsabilităţile
utilizatorilor. Astfel, dacă în practică utilizatorul are puterea să decidă ce
este acceptabil şi ce nu este în termeni de specificaţii, standarde de calitate
şi livrare, de ce negociatorii de cumpărări caută să-şi asume această
autoritate sau să joace un rol în acest proces?
Argumentul des utilizat de către cei din departamentul de cumpărări
este acela că utilizatorul poate greşi din mai multe motive:
 anumiţi furnizori ai unui produs pot fi sau nu invitaţi la
licitaţie;
 „toleranţele“ produsului sau serviciului pot fi prea restrictive;
 specificaţiile pot fi inadecvate sau prea tehnice;
 relaţiile cu furnizorii pot deveni prea personalizate;
 specificaţiile pot fi prea detaliate;
 specificaţiile pot fi inconsistente;
 furnizorii selectaţi pentru a participa la licitaţie pot avea
capacităţi productive insuficiente, bani sau resurse insuficiente;
 specificaţiile nu pot fi atinse.
Într-adevăr, dacă cineva este hotărât să găsească erori, lista
deficienţelor poate continua. Cu toate acestea, chiar dacă există un adevăr în
unele din aceste opinii, soluţia la majoritatea problemelor manageriale nu
constă în asumarea unei sarcini (corvoade), ci în crearea unui climat în care
toţi îşi cunosc responsabilităţile într-un mod clar, răspund la ele şi, în primul
rând, se eliberează de orice resentiment care rezultă din interferenţe,
percepute sau existente.

7.4.4. Crearea unui mediu de lucru

Managementul de succes presupune utilizarea celor mai bune
abilităţi disponibile la locul potrivit şi la timpul potrivit. Aceasta nu
înseamnă asumarea sarcinilor altora deoarece performanţele lor sunt
necorespunzătoare şi nici urmărirea modului în care ceilalţi îşi desfăşoară
activitatea. Ceea ce este necesar să se facă este să se construiască un mediu
de lucru în care toate departamentele îşi cunosc rolurile.
Uneori, acest climat poate fi creat de conducere, alteori chiar de către
departament, pe parcursul desfăşurării activităţii. Este necesară se-pararea
nevoilor departamentelor tehnice (în acest context, utilizatorii productivi)
de nevoile negociatorilor de cumpărări pentru a le permite ambilor să
opereze în limitele abilităţilor lor şi să realizeze acest lucru fără apariţia de
conflicte, în acest fel rezultând contracte avantajoase şi controlabile. În
54
plus, negociatorul de cumpărări va putea să îşi asume responsabilitatea
pentru toate cerinţele organizaţiei, indiferent de complexitate, grup de
produse sau număr de furnizori.
Departamentul comercial trebuie:
 să se asigure că numai ce este specificat va fi negociat şi că
nici un fel de critică nu va fi adusă specificaţiilor, în nici o împrejurare;
 să explice că, în cazul în care furnizorii consideră că
specificaţiile sunt necorespunzătoare, atunci nimic nu se va mai negocia
până când deficienţa nu va fi corectată de utilizatorul potenţial; altfel, fără
specificaţii detaliate şi corespunzătoare nu se poate cumpăra nimic;
 să garanteze că nici o schimbare a datelor de livrare nu va fi
efectuată ca rezultat al negocierilor decât în cazul în care o asemenea
schimbare ar reprezenta o îmbunătăţire acceptată de utilizator;
 să confirme că toate contactele de natură tehnică între
furnizor şi utilizator vor continua să fie directe şi fără intervenţii;
 să se asigure că toate îmbunătăţirile tehnice avansate de
furnizori vor fi aduse în atenţia utilizatorilor, fără ca departamentul
comercial să intervină în vreun fel;
 să explice că reprezentanţii tehnici ai utilizatorilor sunt
bineveniţi să participe la negocierile cu furnizorii;
 să se asigure că achiziţiile sau orice alte instrucţiuni de
cumpărare primite de la un membru al departamentului tehnic — utilizatori
— vor fi avute în vedere, iar bugetul de cheltuieli al utilizatorului va fi
monitorizat de departamentul financiar şi nu de cel comercial;
 să întărească faptul că, pe măsură ce viitoarele negocieri vor
fi rezultatul efortului unei echipe combinate de a separa clar abilităţile şi
responsabilităţile tehnice de abilităţile şi responsabilităţile de negociere,
comerciale şi contractuale, departamentul comercial nu are intenţia să
minimizeze aportul tehnologilor în îmbunătăţirea preţului, termenelor şi
condiţiilor contractuale.
După cum se poate vedea, întreaga responsabilitate revine
utilizatorilor în situaţiile în care ei nu pot scăpa de anumite obligaţii. Dacă o
specificaţie nu a fost bine precizată, utilizatorul este cel care îşi va asuma
responsabilitatea. Dacă o specificaţie corespunzătoare nu poate fi formulată,
compania va refuza să cumpere bunuri sau servicii care nu pot fi
identificate. Utilizatorul îşi va asuma întreaga responsabilitate pentru
discuţiile tehnice cu furnizorii. De asemenea, îşi va asuma responsabilitatea
de a controla acţiunile echipei proprii referitor la achiziţii şi nu poate
învinovăţi departamentul comercial pentru orice cheltuială extrabugetară.
Pe scurt, departamentul tehnic are ce şi-a dorit întotdeauna — mână liberă
în achiziţionarea de echipamente şi servicii pentru a-şi îndeplini sarcinile
cum consideră el mai bine.
Departamentul comercial, prin negociatorii lui, va îndeplini
următoarele funcţii:
 va avea dreptul de a fi singura autoritate în negocieri din
cadrul organizaţiei, în ceea ce priveşte toate contractele de cumpărare la
nivelurile de preţ dorit, calculat fie pe contract, fie pe an;

55
  să fie singurul responsabil de semnarea contractelor şi
ordinelor de plată;
 să obţină o asigurare din parea eventualilor utilizatori că nu
vor fi implicaţi în nici un fel de angajamente faţă de furnizori, iar scrisorile
de intenţie vor fi emise doar de departamentul comercial;
 să asigure că utilizatorii, în special în cazul în care sunt
puţini furnizori, nu vor dezvălui furnizorul probabil ales şi vor înţelege
această restricţie;
 să îşi asume întreaga responsabilitate pentru negocierea
contractelor ce implică schimburi externe indiferent de nivelul cheltuielilor;
 să fie singurul care are dreptul să selecteze eventualul
furnizor, conform cerinţelor utilizatorului;
 să fie singurul responsabil de deciziile referitoare la
eventualele termene de plată contractuale, ţinând cont de mărimea bugetului
utilizatorului;
 să aibă responsabilitatea finală pentru nivelurile de stocuri şi
cantităţile comandate, în concordanţă cu necesităţile de producţie ale
utilizatorului;
 să aibă întreaga responsabilitate pentru protejarea drepturilor
utilizatorilor sub toate aspectele: financiar, legal, standarde de specificaţii şi
performanţă, livrare etc.;
 să se aştepte ca succesul în negociere să fie măsurat pe baza
îmbunătăţirilor economice aduse la contract, în termeni de preţ, metode de
plată şi clauze de protecţie.
Aceasta separă responsabilităţile tehnice şi comerciale. Nici o parte
nu poate aduce prejudicii obiectivelor celeilate părţi fără ca intervenţia să
fie evidentă. Negociatorul de cumpărări nu poate să îşi asume
responsabilitatea pentru un contract sau comandă prost definită. El îşi
asumă întregul credit (sau critică) pentru rezultatele lui şi deţine întreaga
autoritate executivă pentru a continua sau stopa o afacere. Toate contractele
de cumpărare de bunuri şi servicii pot fi conduse după aceleaşi principii,
indiferent de complexitatea tehnică sau de departamentele care şi-au
exprimat cerinţele.

7.4.5. Posibile obiecţii la împărţirea responsabilităţilor

Se poate spune că sunt dezavantaje într-o separare aşa de riguroasă a
responsabilităţilor. În continuare vom evidenţia câteva din întrebările care
pot apărea şi vom da răspunsuri (R) la aceste întrebări (I):
I. Cum poate departamentul comercial să dea asigurări că va
cumpăra exact ce este precizat în specificaţii chiar şi atunci când acestea
sunt incomplete sau, mai rău, eronate?
R. Responsabilitatea finală pentru precizarea corectă a specificaţiilor
revine utilizatorilor (cu mici excepţii). Nu este practic şi nici de dorit ca
departamentul comercial să îşi atribuie responsabilităţi pentru a include şi
domenii tehnice pentru care nu are competenţe. Dacă utilizatorii doresc să
îşi asume responsabilitatea pentru achiziţia de produse sau servicii, ei
trebuie să şi-o asume în totalitate, inclusiv erorile lor. Dacă greşesc prea
mult, vor fi penalizaţi de superiorii lor.
56
 I. Cum poate departamentul comercial să îşi facă meseria dacă
negociază problematici despre care nu are cunoştinţe tehnice? În timpul
negocierilor se pot obţine unele avantaje prin cunoaşterea unor termeni
tehnici, tehnologii de fabricaţie etc.
R. Nu există nici un motiv care să-i împiedice pe reprezentanţii
departamentelor tehnice să participe la întâlnirile de negociere. În cadrul
acestor întâlniri se pot face schimbări tehnice ale specificaţiilor în cazul în
care nu au fost rezolvate în mod satisfăcător înaintea întâlnirii. Dar
negociatorul de cumpărări va lua în considerare efectul acestor schimbări
asupra preţurilor şi termenelor.
I. Dacă negociatorul nu este implicat în discutarea problemelor
tehnice înainte de negocierea propriu-zisă — adică în etapa de realizare a
specificaţiilor — cum se poate determina şi cine are atribuţia de a verifica
dacă specificaţiile propuse nu sunt prea restrictive?
R. Se poate determina cu certitudine şi sarcina îi revine specialistului
în problema respectivă (inginer, chimist, mecanic etc) sau utilizatorului
final. O soluţie este de a discuta specificaţiile cu furnizorii potenţiali înainte
de participarea efectivă la licitaţii şi înainte de începerea negocierilor. În
orice caz, furnizorilor nu le va lua mult timp să dea un răspuns dacă
specificaţiile sunt prea restrictive sau imposibil de îndeplinit. În cazul în
care există restricţii, specialiştii tehnologi din partea cumpărătorului şi
vânzătorului obligatoriu trebuie să discute acest subiect Rezultatele vor fi cu
mult mai bune în comparaţie cu ceea ce ar putea obţine un negociator de
cumpărări cu mai puţine abilităţi tehnice.
I. Dacă specificaţia unui produs este considerată necorespunzătoare,
iar departamentul comercial refuză să negocieze cumpărarea produsului
până când specificaţia nu este clarificată, aceasta ar afecta serios producţia?
R. Da, în cazul unui produs nou ar duce la întreruperea producţiei. Şi
a cui va fi vina, luând în considerare faptul că utilizatorul are sarcina (aşa
cum de altfel doreşte) de a preciza specificaţiile? În cazul unui produs
existent, amânarea clarificării specificaţiilor poate fi acceptată numai o
anumită perioadă de timp. Dacă firma a implementat sistemul european al
calităţii, această situaţie va demonstra că acest sistem nu funcţionează decât
pe hârtie.
I. În cazul în care contactul (comunicarea) pe probleme tehnice între
utilizatori şi potenţialii furnizori este permis chiar şi fără prezenţa unui
negociator, aceasta nu ar conduce la dezvăluirea de informaţii confidenţiale
cu ajutorul cărora furnizorul şi-ar putea da seama dacă obţine sau nu
contractul?
R. Dacă aceasta este intenţia, se poate întâmpla acest lucru chiar în
timpul unei conversaţii la telefon sau a unei discuţii la care negociatorul de
cumpărări nu este prezent. Cel mai sigur mod de a preveni dezvăluirea de
informaţii este de a reaminti utilizatorilor în mod constant că orice
dezvăluire prematură de informaţii nu este numai în contradicţie cu
responsabilităţile lor, ci şi împotriva interesului lor. Derogări repetate de la
această regulă vor fi raportate unei autorităţi mai înalte. În practică,
utilizatorilor trebuie să li se insufle ideea că sunt membri ai unei echipe de
negociatori.

57
 I. Cum poate organizaţia să fie sigură că utilizatorii vor lua în
considerare avantajele pe care le pot obţine prin atragerea unor noi furnizori
îmbunătăţind specificaţiile, în cazul în care departamentul comercial poate
să discute aceste avantaje atât cu furnizorii cât şi cu utilizatorii?
R. Nu există nici o certitudine că managementul va acţiona perfect,
dar dacă există entuziasm pentru a economisi bani prin abilităţi de
contractare şi negociere, departamentul tehnic poate fi la fel de bun în
cooperare ca oricare altul. Este sarcina departamentului comercial de a-şi
dovedi abilităţile de negociere pentru a-i determina şi pe alţii să participe la
procesul de negociere. Fără abilităţile utilizatorilor de a defini clar ceea ce
se cere, negocierile de cumpărare nu pot avea succes. În ciuda separării
abilităţilor, acesta este un efort de echipă.
I. Dacă furnizorii pot aborda utilizatorii cu probleme tehnice fără a
apela la departamentul comercial, aceasta nu ar conduce la impresia că
departamentul comercial este doar o „etichetă“?
R. În multe companii, în ciuda eforturilor departamentelor
comerciale de a se implica în probleme tehnice, ele sunt totuşi nişte
„etichete“. De aceea, departamentul comercial este adesea exclus de la
multe tipuri de negocieri. Negociatorii, prin modul în care îşi etalează
autoritatea în negocieri, sunt singurii capabili să demonstreze ceea ce vor să
spună şi să controleze deciziile referitoare la contract.
În afara acestor întrebări există o problemă fundamentală. Nu este
rolul departamentului comercial, în context industrial, de a încerca să
monitorizeze deciziile departamentelor tehnice referitoare la încercări de
calitate a produselor furnizorilor şi la dorinţa de a folosi cele mai bune
produse sau oferte de pe piaţă. Acesta este rolul consiliului de administraţie
format din directorii departamentelor respective.

7.4.6. Invitaţiile la licitaţie

În cazul în care abilităţile tehnice şi de negociere trebuie separate,
apare problema cine va selecta furnizorii care vor participa la licitaţie. Dacă
precizarea specificaţiilor este complexă şi reprezintă proiecte la care
tehnologii lucrează perioade mai lungi de timp, nu există nici o regulă care
să precizeze că toate cererile de participare la licitaţii şi primirea lor trebuie
să treacă prin departamentul comercial.
Departamentul comercial depune mari eforturi încercând să statueze
o astfel de regulă. Aceasta deoarece există teama că negocierile pot fi
împiedicate de o legătură prea strânsă între utilizatori şi furnizorii potenţiali,
în special datorită faptului că licitaţiile vor conţine informaţii de natură
financiară sau comercială. Dacă departamentul comercial insistă asupra
dreptului lui de a canaliza toate invitaţiile la licitaţii, va trebui fie să se
familiarizeze cu specificaţiile tehnice, fie să accepte documentele cu
specificaţii aşa cum le primeşte, transmiţându-le mai departe însoţite de o
notă explicativă (cover note). Această practică poate fi considerată de
departamentul tehnic ca fiind „folosirea puterii de dragul puterii“ şi vor
considera că departamentul comercial este preocupat mai mult de birocraţie
decât de rezultate.

58
 Sunt multe domenii — aproape majoritatea — în care invitaţiile la
licitaţii sunt realizate de către departamentul comercial. În această categorie
intră materiale, maşini, echipamente de fabrică. Sunt excluse reţelele de
calculatoare sau construcţia unei fabrici. Implicaţiile tehnice sunt prea
complexe pentru ca alţii decât iniţiatorii să fie implicaţi, în special dacă se
ţine cont de faptul că va fi un schimb de informaţii între utilizator şi
furnizorii potenţiali înainte de a se ajunge la o cotaţie finală. Este mai bine
ca problemele tehnice să fie rezolvate înainte de intervenţia negociatorilor.
Furnizorii care primesc direct de la utilizatorii finali invitaţii de
participare la licitaţii nu vor fi în nici un fel avantajaţi la masa negocierii. Ei
sunt conştienţi că există un obstacol dublu înainte ca orice afacere să fie
finalizată — specificaţiile trebuie să fie uşor de îndeplinit (sau propunerile
lor tehnice finale să fie acceptate) iar termenii economici să fie agreaţi de
negociator. Dacă utilizatorii nu fac nici un fel de angajament faţă de
furnizori, negociatorii au mână liberă să acţioneze.
Cei care insistă să folosească proceduri pentru orice activitate a
companiei, indiferent de împrejurări, nu aduc nici un serviciu organizaţiei
din care fac parte. „Flexibilul“ este întotdeauna preferat „inflexibilului“
pentru a face faţă situaţiilor „neobişnuite“. În acele siuaţii în care utilizatorii
fac invitaţiile la licitaţie, ei trebuie să aplice următoarele reguli:
 Nu se va da nici o indicaţie dacă se cere un preţ fixat sau
variabil;
 Nu se va face nici o menţiune asupra termenilor de plată,
care vor fi probabil acceptaţi;
 Nu se va face nici o referire la disponibiltăţi contractuale de
a acoperi pierderile sau defecţiunile.
Acestea sunt probleme de natură financiară, pe care negociatorul va
încerca să le rezolve la momentul potrivit. În ciuda tendinţei aproape
universale ca aceia din sectorul public, mai puţin cei din sectorul privat, să
dezvăluie aceste informaţii cu mult timp înainte de negocieri, includerea de
către participanţii la licitaţie în cotaţiile de preţ oferite a acestor informaţii
nu încurajează în nici un fel competiţia. Negociatorii abili îşi arată cărţile
atunci când momentul este potrivit.

7.4.7. Stabilirea autorităţii de a contracta

Într-un sens legal, autoritatea de a controla este stabilită conform
legilor referitoare la contracte. Dar pentru ca negociatorii să poată fi luaţi în
serios în timpul discuţiilor, trebuie stabilite autorităţile de ambele părţi într-
o fază preliminară.
În cazul negociatorilor de vânzări, o asemenea autoritate este
evidentă. Autoritatea unui negociator poate fi revocată în orice moment
dacă acesta solicită o aprobare la un nivel mai înalt. Dar, dacă nu există nici
o referire directă la limitările autorităţii negociatorului, aceasta este
considerată ca atare.
Negociatorii de vânzări sunt obişnuiţi să încheie afaceri de natură
tehnică cu reprezentanţii departamentelor comerciale ale clienţilor. Foarte
rar un agent de vânzări de calculatoare negociază cu un cumpărător care nu
are cunoştinţe tehnice de informatică; acelaşi lucru este valabil şi pentru un
59
producător sau distribuitor de avioane. În orice caz, cel puţin în contextul
acestui referat, un negociator abil poate negocia totul. Să ne amintim că
natura produsului este nesemnificativă; în acest sens, rolul negociatorului de
cumpărări ar trebui explicat de la începutul discuţiilor.
O importanţă semnificativă o are necesitatea de a stabili că
negociatorul va discuta numai problemele economice ale contractului iar
orice modificare a specificaţiilor va fi adresată direct departamentului
tehnic. Trebuie stabilit clar că negociatorul de cumpărări este detaşat de
problemele tehnice.
După stabilirea acestor reguli, întâlnirea se poate desfăşura în
continuare pe baza unei separări între problemele tehnice şi comerciale.
Orice schimbare sau îmbunătăţire a specificaţiilor, chiar de mică
importanţă, trebuie discutată înainte de semnarea contractului, având în
vedere efectul pe care îl poate avea asupra preţurilor, termenilor de plată
etc. Dacă una din părţi doreşte o schimbare semnificativă a specificaţiilor
ori a termenilor de plată sau livrare, contractul nu trebuie semnat înainte de
a oferi tuturor furnizorilor concurenţi ocazia de a-şi reconsidera propunerile
în mod corespunzător.
De aici apare o altă problemă. În timpul unei întâlniri de natură
comercială nu trebuie discutate probleme tehnice. Este responsabilitatea
departamentelor tehnice de a preciza toate specificaţiile şi aspectele de
calitate înainte ca negocierile să aibă loc. Este de asemenea o pierdere de
timp a negociatorului de cumpărări dacă discuţiile sunt orientate pe
probleme tehnice, el neputând face faţă acestor discuţii. Este însă acceptat
faptul că la orice întâlnire se pot discuta probleme tehnice minore. Dacă la
întâlnire nu participă tehnologi, toate modificările sau problemele tehnice
vor fi transmise după întâlnire acestora de către furnizorii participanţi la
licitaţie.

7.4.8. Alegerea locului întâlnirii

S-a făcut deja referire în subcapitolele anterioare la avantajele pe
care le poate avea negocierea „acasă“ decât „departe de casă“. Un
negociator de vânzări abil va sugera că negocierile ar putea fi ţinute la
biroul său, oferindu-le ocazia reprezentanţilor cumpărătorilor potenţiali de a
vizita fabrica sau firma. Un negociator de cumpărări abil va refuza invitaţia,
cu excepţia cazului în care are un motiv care nu este de natură tehnică.
Se poate crede că alegerea locului întâlnirii nu are o importanţă prea
mare şi că nici una din părţi nu obţine un avantaj. Dar succesul în negociere
presupune atât abilităţi comerciale, cât şi folosirea subtilităţii. În orice carte
despre negociere este menţionată importanţa strategiilor psihologice.
Negocierile au loc între oameni, nu roboţi, şi faptul că discuţiile sunt
comerciale şi nu personale nu exclude implicarea personalităţii, trăsăturilor
de caracter, punctelor slabe şi tari. Negociatorul care desfăşoară discuţii pe
terenul său se simte relaxat, are la îndemână informaţiile de care are nevoie,
poate chema pe unii dintre colegii lui dacă are nevoie, poate decide când să
oprească discuţiile — este un juriu într-o sală obişnuită de tribunal. Acest
avantaj nu trebuie subestimat. În plus, atunci când negociatorii de cumpărări
nu au abilităţi tehnice, vizitele lor la furnizori trebuie descurajate. Toate

60
verificările de calitate, caracteristicile tehnice — trebuie lăsate pe seama
tehnologilor. Dacă se dovedesc a fi incompetenţi — sau chiar dacă
deficienţele lor nu sunt descoperite — este responsabilitatea conducerii
organizaţiei de a decide cum se acţionează în continuare.

7.4.9. Componenţa echipei de negociere

Deşi negociatorul de vânzări încearcă să se implice atât în partea
comercială, cât şi în cea tehnică a contractelor pe care le negociază, este
evidentă tendinţa de a forma echipa de vânzare şi din reprezentanţi ai altor
departamente. În negocierile de înalt nivel, care implică sume foarte mari,
din echipă pot face parte directorul financiar şi cel tehnic din partea
vânzătorului. Aceasta înseamnă că este esenţial separatismul care duce la o
specializare în domeniul respectiv. Vânzătorii au adoptat mai repede această
regulă decât au făcut-o cumpărătorii, iar în multe cazuri negociatorul de
vânzări va adresa colegilor lui toate problemele tehnice şi financiare pe care
el nu le poate rezolva. În orice situaţie, negociatorul va fi cel care va
conduce echipa şi va avea singura autoritate în încheierea afacerii.
O dată ce au fost definite specificaţiile, termenele de livrare etc.,
negociatorul de cumpărări se află în postura de a forma el singur o echipă.
În cadrul negocierilor nu se vor mai discuta probleme tehnice, orice
problemă tehnică ridicată de furnizor fiind adresată direct utilizatorului. De
asemenea, este de presupus că orice negociator de cumpărări care vrea să
fie eficient trebuie să fie familiarizat cu toate nuanţele financiare ale
contractului şi va avea nevoie de prezenţa unui specialist din departa-mentul
financiar numai în puţine ocazii. Reprezentanţii utilizatorilor finali vor fi
bineveniţi la orice întâlnire la care vor fi discutate anumite aspecte tehnice.
Rolul lor este clar definit şi nu pot avea nici o influenţă asupra deciziei de a
alege sau nu un anumit furnizor.
În mod clar, în orice împrejurare întâlnirea va fi condusă — şi, mai
important, este percepută a fi condusă — de negociatorul care cumpără. În
orice negociere de succes poate exista un singur lider de echipă. Orice semn de
disensiuni în cadrul echipei va fi repede exploatat de echipa adversă. Unii
vânzători sau cumpărători au abilitatea de a sădi sămânţa discordiei în mod
deliberat în avantajul lor.

7.4.10. Stabilirea obiectivelor negocierii

Orice negociator de succes va avea o varietate de obiective în
negociere.
Un negociator de vânzări va încerca:
 să obţină cel mai mare preţ posibil pe care piaţa îl poate oferi
chiar peste preţul bursei;
 să stabilească termenii de plată în propriul avantaj;
 să excludă condiţii nefavorabile de cumpărare şi să includă
condiţii favorabile de vânzare (de exemplu, pentru anumite loturi de
produse înlocuirea unui ambalaj de calitate dar mai scump cu unul inferior
şi mai ieftin);
 să crească valoarea contractului prin creşterea cantităţii
vândute sau prin prelungirea lui sau prin soluţii de transport avantajoase;
61
  să obţină beneficii financiare prin acordul cumpărătorului de
a avansa datele de livrare stabilite iniţial;
 să-şi depăşeasă concurenţii datorită unei calităţi superioare a
specificaţiilor, produselor şi serviciilor, ambalajului, dar şi datorită imaginii
de marcă.
Un negociator de cumpărări va încerca:
 să găsească cel mai mic preţ posibil pe care îl pot oferi
furnizorii pe piaţă pe termen scurt sau mediu („termenul lung“ este prea
lung în lumea afacerilor), chiar sub preţul bursei;
 să stabilească termenii de plată în propriul avantaj;
 să încheie contractul în condiţii de cumpărare care pot fi
amendate în anumite situaţii;
 să includă în contract clauze de protejare faţă de riscul
apariţiei unor defecte în timpul transportului sau în timpul funcţionării, care
să acopere întârzierile de livrare şi, în unele cazuri, faţă de riscul apariţiei
unor defecte de fabricaţie „ascunse“;
 să respecte desfăşurarea contractului la termenele stabilite şi
să permită respectarea acestora numai în cazul în care ar obţine unele
beneficii;
 să evite orice plată în plus, ca urmare a livrării în avans a
produselor sau serviciilor cumpărate.
Mai există o problemă suplimentară care poate influenţa atingerea
obiectivelor negocierii. Aceasta se referă la partea financiară a tranzacţiei.
Mulţi negociatori de vânzări şi cumpărări se lasă conduşi de buget. Aceasta
înseamnă că ei încep negocierile cu un anumit preţ şi/sau termeni de plată
funcţie de limitările bugetare ale utilizatorilor sau departamentelor
financiare. Pentru negociatorii experţi fixarea ţintelor, stabilirea rezultatelor
care trebuie obţinute constituie factori inhibatori. Succesul negocierii este
măsurat prin abilitatea de a încheia o afacere în cele mai favorabile condiţii,
care pot fi diferite de cele standard. Dacă se ajunge ca preţul negociat să fie
mai mare decât cel fixat prin buget, atunci acesta a fost stabilit greşit, şi nu
cel negociat.
Această filosofie se bazează pe principiul susţinut de negociatorii
experţi din ambele domenii — vânzare şi cumpărare — că sarcina lor este
de a testa piaţa prin toate mijloacele posibile şi nu de a acţiona la un nivel
mediu, standard. Negocierea este şi o artă, şi o ştiinţă, iar orice încercare de
a o constrânge prin introducerea unor limite procedurale ar însemna o
tendinţă a negociatorilor de a renunţa prea repede — aşa cum majoritatea
negociatorilor fac.
Nu s-a intenţionat ca lista anterioară de obiective să fie exhaustivă.
În listă ar mai putea figura stocuri reduse, un timp de răspuns mai scurt la
cererile de service, livrări mai mult sau mai puţin frecvente — orice
furnizor sau client va trebui să fie selectiv. Nu trebuie uitat că fiecare nou
contract înseamnă o nouă negociere.

7.4.11. Trăsături de caracter ale negociatorilor

Orice abilitate intelectuală a unui individ este determinată sau
influenţată de temperamentul şi trăsăturile de caracter ale acestuia. Unele
62
trăsături sunt moştenite şi nu pot fi schimbate, altele, însă, sunt dobândite.
Următoarele trăsături sunt considerate caracteristici personale ale unui
negociator de succes:
 Dorinţa de a câştiga şi nu de a împărţi câştigurile în mod
egal;
 Puterea de a convinge — să creeze situaţii prin care poate
obţine unele concesii pe care alţi negociatori nu le pot obţine;
 Un simţ al momentului potrivit — când să aducă în discuţie
un subiect şi când să nu vorbească;
 Aptiduninea de a asculta activ;
 Abilitatea de a controla discuţiile indiferent de împrejurări;
 Abilitatea de a obţine avantaje din aproape orice situaţie;
 O foarte bună memorie structurată sistemic pe nivelul logic
şi afectiv;
 În problemele financiare, să aibă o abilitate dezvoltată de a
discuta şi folosi cifrele, dar mai ales indicatorii şi indicii de evaluare;
 Abilitatea de şti să dea înapoi atunci când este obligat să o
facă;
 Să nu se enerveze niciodată (decât dacă o face deliberat);
 Să se întoarcă întotdeauna la subiect după mici întreruperi
sau îndepărtări de la subiect;
 Restrângerea sau să nu folosească niciodată atacul la
persoană, respectiv să nu „doboare“ un adversar în negociere din motive
personale;
 Autocontrolul necesar pentru a nu face promisiuni pe care
nu intenţionează — sau nu poate — să le respecte;
 Abilitatea de a se exprima clar şi precis;
 Prestanţa, puterea de negociere şi mandatul necesar pentru a
convinge partea adversă că el are autoritatea de a decide condiţiile
contractuale sub toate aspectele.
Lista de mai sus nu este completă. Ceea ce este clar, oricum, este că
un negociator abil nu are un model standard. În negociere sunt folosite toate
trăsăturile personale ale individului, mai mult sau mai puţin standard.

63
9. COMUNICAREA ÎN RELAŢII INTERCULTURALE

Într-o economie de piaţă sau mixtă, aproape totul se negociează. De

fapt, toţi ne confruntăm cu problematica pe care o presupun negocierile, tot
mai puţini dintre noi fiind însă mulţumiţi de rezultatele acestora. Încheierea
cu succes a unei afaceri, coordonarea unui colectiv — mai numeros sau mai
puţin numeros — depind de cunoaşterea şi mai ales de respectarea unor
reguli, incluse în sistemul de valori al organizaţiei, dar şi al unei societăţi,
colectivităţi sau naţiuni.
Negocierile sunt chemate să răspundă problemelor complexe ce
derivă din nevoia obiectivă a dezvoltării continue a relaţiilor interumane, a
celor economice, în particular. Ele servesc, într-o mare măsură, eforturilor
de diversificare a direcţiilor şi domeniilor afacerilor, având rolul de a da
soluţii la problemele complexe pe care acestea le presupun. Negocierea
trebuie privită ca un mijloc eficient de comunicare, având avantajul că
realizează, într-un timp scurt, efectul scontat şi cu rezultate ce depind de
partenerii de negociere.
Pe baza cercetărilor interculturale, Ronen a oferit o scurtă descriere a
caracteristicilor culturale ale unor ţări.
În Belgia accentul este pus pe îndeplinirea datoriei. Este important să
fii descurcăreţ, adică să obţii rezultatul; toleranţa sau capacitatea de a gândi
contează mai puţin. Belgienii sunt caracterizaţi de un grad ridicat de evitare
a incertitudinii, alături de o puternică distanţare faţă de putere.
Germania se caracterizează printr-o toleranţă scăzută faţă de risc. Se
pune accentul pe independenţă, autorealizarea de sine şi conducere.
Germanii nu acordă mare importanţă încrederii şi răbdării; ei sunt foarte
competitivi. Prezintă o distanţă redusă faţă de putere.
Olandezii pun accentul pe îndeplinirea sarcinilor de serviciu şi
sunt preocupaţi de a se specializa continuu, acordând o mai mică
importanţă realizării de sine. Ei au un grad ridicat de toleranţă a riscului.
Pentru ei conteză în primul rând să se descurce, ei sunt mai degrabă
reactivi decât activi.
În Franţa este important să fii în aceeaşi măsură matur, stabil, om de
încredere, descurcăreţ. Opţiunile individuale reprezintă o prioritate absolută.
Logica şi raţiunea primează, stilul şi energia fiind esenţiale pentru succesul
organizaţional. Francezii tolerează conflictul iar gradul de evitare a
incertitudinii este ridicat; distanţa faţă de putere este semnificativă.
Italienii sunt competitivi, preferând totuşi să folosească deciziile de
grup. Ei sunt receptivi la afecţiune şi căldură, prezentând un grad moderat
de distanţă faţă de putere. Italia se caracterizează printr-un grad ridicat de
evitare a incertitudinii şi un grad redus de toleranţă a riscului.
Danemarca se situează, ca şi celelalte ţări scandinave, deasupra
mediei toleranţei faţă de risc. Se pune accent pe maturitate şi stabilitate, pe
sociabilitate. Se întâlneşte aici o distanţă redusă faţă de putere şi un grad
scăzut de evitare a incertitudinii.
În Marea Britanie tradiţia claselor sociale este foarte puternică. Deşi
obiectivul de bază al britanicilor este securitatea, plăcerea reprezintă un
scop în viaţă. Britanicii sunt competitivi; inventivitatea, logica şi

64
adaptabilitatea sunt considerate a fi foarte importante. Distanţa faţă de
putere şi gradul evitării incertitudinii sunt destul de reduse.
Suedia este o naţiune unde există o multitudine de comportamente,
stiluri de viaţă şi criterii de evaluare. Spre deosebire de multe alte ţări, în
Suedia — ca de altfel şi în celelalte ţări scandinave — cultura este
omogenă.
În funcţie de obiceiuri, tradiţii, culturi naţionale, deprinderi colective,
fiecare negociator va adopta un anumit stil de comportament. De exemplu:
— Stilul european are diverse caracteristici, diferenţiat pe zone
geografice şi economice, pe culturi. Ţinând cont de istoricul continentului
Europa şi luând în considerare interferenţele culturale dintre popoare, putem
diferenţia:
 Stilul nord-european este unul rece, dat poate şi de poziţia
geografică a zonei. Dacă nu reuşeşti să-i cucereşti/convingi la începutul
negocierii, negociatorii nord-europeni rămân precauţi, reticenţi, vorbesc
puţin dar consistent. Având o pregătire profesională de excepţie, dublată de
studii temeinice de psihologie şi fiind capabili să citească şi să interpreteze
toate mesajele partenerilor (intonaţie, nonverbalul etc.) ei fructifică la
maxim informaţiile furnizate de un partener insuficient de abil. Sunt
punctuali, serioşi şi modeşti. Structural rigizi şi suspicioşi, nordicii pot fi
totuşi sensibilizaţi prin atenţii protocolare dar numai cu valoare simbolică.
 Stilul german care este un stil clar, ferm, bazat pe logică,
aproape matematic. Negociatorul german îşi face riguros pregătirile pentru
întâlnire, nu emite pretenţii exagerate dar nici nu va face compromisuri
radicale. Pentru a contracara un astfel de stil este bine a se crea un mediu de
negociere specific partenerului de negociere (caracterizat prin rigurozitate,
inclusiv a detaliilor) la iniţiativa acestuia; în caz contrar, negociatorul
german va prelua şi va păstra controlul negocierii.
 Stilul italian — este caracterizat prin crearea unui mediu
prietenos, cald, vesel, am putea spune. Negocierile cu un partener italian
vor începe deschis, cu salutări ceremonioase, cu mari introduceri (un anume
fast). Protocolul trebuie să fie rafinat, italienii apreciind muzica, băuturile
fine şi mesele copioase. Chiar dacă afacerea încheiată este profitabilă,
negociatorii italieni nu renunţă la plăcerea de a se tocmi (înclinaţie pe care o
remarcăm şi la poporul turc), putând induce partenerului impresia de
mituire.
 Stilul francez este elastic, elegant, „îmbibat de cultură“.
Negociatorul francez consideră negocierea ca fiind o competiţie
antagonistă, lipsită de scrupule. Structurându-şi procesul de negociere în
trei etape — etapa de tatonare, a negocierii preliminare; etapa negocierilor
de principii, pe care se fundamentează deciziile; etapa finală, a deciziilor şi
încheierii tranzacţiei — negociatorul francez îşi propune găsirea de soluţii
bine fundamentate, negocierea reprezentând o dezbatere amplă în acest
scop. În faza de încheiere francezul poate să devină puţin arogant.
 Stilul englez. Negociatorul englez este deschis, prietenos,
flexibil, sociabil, înţelegător (aparent), umorul lui este de calitate. Poate
trece drept amator, naiv chiar, deşi este foarte bine pregătit. Se prezintă la
întâlnirea de negociere cu punctualitate, este protocolar şi politicos. Dar,
65
atenţie, inspiraţia lui de moment este minoră, pentru că, pe lângă gradul
înalt de informare (şi la zi) englezul are scheme de negociere riguros
elaborate, are fişe despre partenerii de negocieri.
— Stilul american, dominant în literatura de specialitate, este
asemănător celui englez. Negociatorul american va demara negocierea într-
o atmosferă caldă, de încredere sinceră, de speranţă, creată prin lipsa lui de
formalism. Stilul american, în ansamblu, se caracterizează prin
profesionalism, abilitate de excepţie, exuberanţă chiar, subiectele fiind
abordate direct. Scopul urmărit (obţinerea profitului) este atins cu orice preţ.
Profitul este singurul „patron“ al americanului. Americanii acordă o mare
atenţie punctualităţii şi detaliilor organizării. Punctul vulnerabil al
americanului de rând, omul mediu, îl reprezintă lipsa de cunoştinţe faţă de
ţări şi culturi străine, ceea ce merită să fie exploatat. Atenţie însă asupra
elitelor din SUA, care cu greu pot fi depăşite, cu atât mai mult cu cât în
domeniile şttiinţifice sunt ultraspecializate.
— Stilul arab. Este în general un stil dezordonat, aparent lipsit de
logică, un stil „al deşertului“ în care timpul nu contează. Încrederea
negociatorului arab se câştigă greu; el nu admite compromisuri; el recurge
adeseori la afirmaţii dure, la întârzieri şi întreruperi, toate acestea
determinând ca negocierea cu un astfel de partener să fie dificilă.
Aprecierea negociatorului arab poate fi câştigată însă uşor de partenerii care
dovedesc cunoaşterea culturii şi înţelegerea modului de viaţă arab —
întreruperile şi îndepărtările de la subiectul negocierii sunt permise. Având
valenţe proprii pentru „da“ sau „nu“, arabii pot interpreta lipsa „tocmelii“
din derularea unei negocieri ca pe o jignire, ceea ce ar face ca durata
vizibilă a unei negocieri să fie mică. Nu de puţine ori, când am negociat cu
un arab, deşi am încheiat acordul imediat, am fost rugat să mai rămân şi să
beau o cafea împreună cu el cel puţin 20 de minute: „Nu trebuie să vadă
colegii mei că am negociat doar 3 minute. Este vorba despre reputaţia
mea.“. De aici rezultă că în cultura arabă cu cât negocierea durează mai
mult timp, cu atât imaginea este mai pozitivă.
— Stilul asiatic are dominantă atitudinea de neîncredere şi
suspiciune faţă de vestici.
Clădită pe logică, pe fapte, pe date şi ancorată în tradiţie, negocierea
la japonezi cere multă răbdare şi experienţă. Primează puterea formală,
ritualurile legate de protocol, ţinuta partenerilor de negociere (sobrietate în
îmbrăcăminte, costum, cravată, cărţi de vizită) este un imperativ. Gesturi
obişnuite — în alte culturi — de apropiere amicală (bătutul pe umăr,
strânsul mâinii, sărutul mâinii) pot provoca adevărate dezastre, fiind
neconforme în cultura japoneză. Un negociator japonez nu va spune
niciodată un „nu“ ferm, el va fi evaziv, vag şi neclar în declaraţii pentru că
el nu negociază niciodată cu cărţile pe faţă. În schimb, ţine întotdeauna cont
de consecinţele acordului final asupra angajaţilor ambelor părţi care
negociază, în sensul că afacerea trebuie să ajute la dezvoltarea stabilităţii
locurilor de muncă, adică să ajute marea familie a angajaţilor: altfel
japonezul refuză contractul.
Pentru un negociator chinez primează reputaţia. El este onest, bine
pregătit, cu o înaltă specializare şi, în aparenţă, modest. Echipele de

66
negociere includ numeroşi specialişti şi experţi care, consultându-se
permanent, obosesc până la extrem partenerul de negociere. În ciuda
faptului că negocierile cu un astfel de partener sunt dificile, obligaţiile o
dată asumate prin finalizarea tranzacţiei sunt riguros respectate. Sunt gazde
ospitaliere, care ştiu să facă şi să aprecieze complimentele.

Concluzie:
Factorul uman fiind extrem de important în negociere, una din
greşelile cele mai frecvente apărute în discuţiile referitoare la practicile de
negociere este ignorarea specificului fiecărei culturi şi a detaliilor ce o
diferenţiază faţă de celelalte. Grupuri culturale diferite au idei diferite
despre procedurile protocolare. Ceea ce face ca o persoană să fie un bun
negociator într-o cultură, poate să nu funcţioneze în altă cultură. De aceea
este esenţială studierea temeinică a culturii viitorului partener de negociere,
putându-se astfel elimina multiplele bariere în comunicare şi diminua riscul
eşuării unei negocieri.

67
 11. EVALUAREA FINALĂ A EFICIENŢEI PROCESULUI DE
COMUNICARE ÎN FUNCŢIA PUBLICĂ

1. Produsul sau serviciul care constituie obiectul negocierii în mod

logic şi raţional nu ar trebui să aibă nici o influenţă asupra metodelor,
abilităţilor de negociere care vor fi folosite — ele sunt separate şi distincte.
Prin cuplarea afectivă — umanizarea produsului — se poate infuenţa
decidentul.
„Aţi apelat la umanizarea produsului?“
2. Negociatorii abili de cumpărări se pot mişca cu uşurinţă de la un
furnizor la altul.
„Aţi avut date despre furnizorii concurenţi înainte de începerea
negocierii, sau le-aţi obţinut chiar în timpul negocerii?“
3. Un vânzător este mai „disperat“ să vândă decât un cumpărător să
cumpere. Negociază mai bine „acasă“ decât în „deplasare“.
„Aţi încercat ca negocierea să aibă loc la dumneavoastră acasă?“
4. Loialitatea este un termen folosit des în negocieri, dar nu neapărat
şi bine.
„Aţi ţinut cont de evoluţia pieţei? Cum puteţi conserva loialitatea
dacă nu mai oferiţi avantaje competitive?“
5. Pentru ca un negociator de cumpărări să îşi asigure succesul, este
necesar ca implicarea lui în probleme tehnice să fie minimă sau, în
majoritatea cazurilor, inexistentă. Aceasta este, sau ar trebui să fie,
responsabilitatea utilizatorilor finali sau a specialiştilor, cu mici excepţii.
„Aveţi acceptul departamentului tehnic, sau aveţi ca membru în
echipa de negociere un specialist pe probleme tehnice?“
6. Un negociator nu trebuie să îndeplinească sarcinile altora.
„Aţi pornit la negociere cu sinteza cerinţelor elaborate şi avizate de
către persoane competente?“
7. Acceptarea faptului că există delimitări clare, stabilite de
manageri, între diferite departamente, nu este o „opţiune de compromis“ ci
este cea mai bună modalitate de a forma o echipă.
„Membrii echipei deţin toate competenţele necesare şi cunosc toţi
obiectivele specifice, mandatul echipei?“
8. Evitarea asumării de responsabilităţi, de către negociator îi
atribuie acestuia un rol birocratic sau de complezenţă. Negociatorul trebuie
să decidă în ce domeniu doreşte să fie specialist, lăsându-i pe alţii să
acţioneze ca şi consilieri
„Aţi împărţit rolurile?“.
9. O dată ce negociatorii de cumpărări se implică în probleme
tehnice este posibil să existe critici din partea departamentelor tehnice.
Acesta este probabil singurul motiv pentru care departamentul comercial
este exclus de multe ori de la negocieri.
„V-aţi pus această problemă?“
10. Departamentul comercial nu trebuie să aibă în mod necesar
responsabilitatea stabilirii participanţilor la licitaţii. Uneori este mai înţelept
să se meargă pe calea tradiţională, adică să lase departamentul tehnic să se
ocupe de această sarcină.

68
 „Aţi analizat complexitatea tehnică a produsului pe care îl negociaţi
pentru a stabili dacă aveţi competenţele necesare de negociere şi din punct
de vedere tehnic?“
11. Autoritatea negociatorului trebuie să îşi pună amprenta asupra
responsabilităţilor lui în cadrul contractului. Alegerea locurilor de întâlnire,
stabilirea clară a rolurilor reprezentanţilor tehnici şi stabilirea obiectivelor
de către întreaga echipă de negociatori, nu neapărat numai cele financiare şi
nu neapărat urmărirea atingerii unor niveluri de preţ standard sunt
elementele importante ale procesului de negociere.
„Aţi ţinut cont de importanţa acestora?“
12. Trăsăturile de caracter ale negociatorilor nu pot fi ignorate.
Alături de abilităţile specifice dobândite, ele reprezintă cheia succesului
oricărui negociator.
„Aţi ţinut cont de trăsăturile de caracter ale fiecărui membru, dar şi
de rolurile care pot fi jucate/atribuite cel mai performant?“
13. Toate elementele care urmează sunt variabile importante —
mărimea profitului negociat, importanţa contractului obţinut, sincroni-zarea
obiectivelor negocierii cu obiectivele de marketing sau strategice ale firmei
— trebuie obligatoriu comparate cu eforturile depuse — timpul consumat,
cheltuielile şi resursele utilizate, exploatarea spaţilor în care s-a negociat
etc.„Aţi făcut acest calcul?“

RECAPITULARE

Principiu: Se întocmeşte bilanţul fazei de descoperire, se realizează

sinteza punctelor cheie exprimate de client, şi obligatoriu se ţine cont de
NADA clientului, dar şi de motivaţii şi nevoi.
Avantaje: Se va exploata sinteza fazei de identificare, pentru a
prelua controlul asupra fazei de negociere propriu-zisă, prin direcţionarea
discuţiei.
Exemple de concesii
Ipoteză:
— Într-o negociere s-a ajuns la o dispută în privinţa preţului:
cumpărătorul oferă 100.000 USD pe o casă din staţiunea Predeal, iar
vânzătorul cere 200.000 USD.
— După runda iniţială de oferte, ambele părţi ar putea anticipa un
acord în jurul preţului de 140.000 USD. Pentru a se ajunge aici este nevoie
de o anumită perioadă de timp, de exemplu 3–4 runde de negocieri. Dacă
noi reprezentăm cumpărătorul care este foarte grăbit, am putea spune:
„O.K., am sperat că voi cumpăra terenul la 100.000 USD dar,
ca să fim cinstiţi, cred că un preţ mai realist ar fi de 140.000 USD“.
În acest caz am procedat greşit; deoarece am cedat prea mult (circa
40%) şi, mai ales, prea repede. În acelaşi timp, o ofertă de 105.000 USD ar
putea fi privită ca derizorie.
Ambele părţi se aşteaptă ca la sfârşitul rundei a 4-a să se încheie
acordul la 140.000 USD. Evident că paşi de mai jos trebuie să fie
argumentaţi de fiecare dată. Care este modul de negociere ce ar putea fi
recomandat?

69
 Evoluţia concesiilor se poate observa în tabelul de mai jos:

Tabel 9
Situaţia Cumpărătorul oferă Vânzătorul cere
Runda 1 100.000 200.000 USD
Runda 2 114.000 175.000 UDS
Runda 3 127.000 160.000 USD
Runda 4 135.000 147.000 USD

12. COMUNICARE ŞI MANIPULARE. INSTRUMENTE DE

MANIPULARE

Există o piaţă cuprinzătoare care oferă sfaturi „de bun-simţ“ privind

modul de negociere. Pentru mulţi oameni, negocierile înseamnă „treburi
murdare“, stratageme, manevre şi aşa-zise „tactici“, fiind gata să plătească
bani buni ca să afle despre asemenea lucruri.
Din nefericire, multe dintre aceste sfaturi nu slujesc la nimic. Este
adevărat că instruirea în domeniul abordării manipulative prezintă un
element de atracţie, măcar prin faptul că orice experienţă în privinţa
negocierilor curente de afaceri va demonstra existenţa a tot felul de variante
ale stratagemelor tactice care sunt exersate pe pielea ta. Întrucât negocierea
este o interacţiune fără „reguli“ şi scenariu, fără recursuri şi reveniri la
rampă, la prima vedere s-ar putea crea impresia că abordarea manipulativă
este predominantă şi reprezintă o artă pe care trebuie să o deprinzi cât mai
curând, dacă vrei să-ţi meargă bine.
Aceste abordări sunt totuşi neproductive, mai ales dacă ai comis
greşeala de a confunda ceea ce ar putea încerca să-ţi facă unele persoane în
cadrul unei negocieri, cu ceea ce trebuie să înveţi tu însuţi şi să aplici în
cazul altora. Lucrările care se referă la manipularea tactică îţi întind cel
puţin trei capcane:
 Pierzi din vedere stratagia adecvată situaţiei respective;
 Aplici strategii, tactici şi tehnici nepotrivite situaţiei în care te
afli;
 Situaţia nu a fost anticipată în cadrul acestor lucrări.
În cadrul celor ce urmează sunt ilustrate multe stratageme, dar una e
să cunoşti stratagiile de manipulare care pot fi folosite împotriva ta şi alta e
să le foloseşti pentru a reuşi manipularea altor persoane. O stratagemă
identificată în timpul unei negocieri înseamnă în majoritatea cazurilor un
succses pentru tine. Mai mult, dacă îţi dai seama că negociatorii încearcă să
te manipuleze, atunci eşti prevenit asupra intenţiilor pe care le au.
Toate strategiile, trucurile şi disimulările au un singur scop: să
influenţeze percepţia pe care o ai despre puterea celorlalţi, deoarece
senzaţia de putere şi aşteptările tale sunt strâns legate între ele.
 Cu cât percepi că au mai puţină putere faţă de tine, cu atât mai
mari îţi sunt aşteptările privind rezultatul final.

70
  Cu cât percepi că au mai multă putere faţă de tine, cu atât mai
reduse sunt aşteptările tale privind rezultatul final.
Negociatorii manipulatori se simt, prin urmare, puternic stimulaţi să
influenţeze percepţiile tale în privinţa forţei de manipilare pe care o posedă.
Acest lucru influenţează direct ceea ce aştepţi să obţii la sfârşitul
negocierilor.
Dacă simţi că puterea ta de negociere este :
 inexistentă (mult mai mică) în situaţia respectivă, e posibil să
renunţi;
 neglijabilă (mică) în respectiva situaţie, e posibil să cedezi;
 comparabilă (aproximativ egală) cu a lor, există posibilitatea
să realizezi schimbul;
 copleşitoare (mult mai mare), atunci ai posibilitatea să-ţi
impui condiţiile.
Toate stratagemele manipulative pot fi împărţite în trei faze majore
în cadrul negocierii, funcţie de rolurile lor tactice, şi anume:
 dominanţa;
 modelarea;
 încheierea.
În faza întâi, manipulatorul se străduieşte să te domine, dar şi să
influenţeze rezultatul final. Astfel, el ar putea:
 când organizează o întâlnire să nu anunţe niciodată agenda;
 să insiste asupra condiţiilor prealabile;
 să declare unele subiecte ne-negociabile;
 să încerce a influenţa AGENDA prestabilită de comun acord,
ordinea de desfăşurare şi aranjamentele în mod unilateral;
 să aibă o comportare agresivă;
 să ameninţe aluziv cu SANCŢIUNI;
 să respingă cu dispreţ produsele, compania, părerile sau
persoana ta.
În faza a doua, manipulatorul se străduieşte să modeleze înţelegerea
în favoarea sa. El ar putea:
 să joace rolul de BĂIAT RĂU/BUN;
 să folosească tehnica SALAMULUI;
 să apeleze la OFERTE sau AVANTAJE SUPLIMENTARE;
 să încerce rolul de MAMA HUBBARD (personaj al unor
versuri pentru copii);
 să încerce sperietoarea, dar şi să utilizeze tehnica
FRONTULUI RUSESC;
În faza a treia, manipulatorul încearcă să încheie contractul, potrivit
condiţiilor sale. El s-ar putea manifesta astfel:
 să ceară ÎMPĂRŢIREA DIFERENŢEI RĂMASE;
 să pretindă tonul ultimativ „acum sau niciodată“;
 să stabilească un TERMEN LIMITĂ greu de îndeplinit;
 să ameninţe cu încheierea tip şantaj „ALTFEL...“;
 să mimeze o PĂRĂSIRE A NEGOCIERILOR.

71
 Identificând posibilele stratageme (şi sunt multe altele în afara celor
selectate şi citate mai sus), poţi câştiga bătălia dusă pentru influenţarea
percepţiilor tale.
De mult succes se bucură trimiterile practice ale domnului Bruno
Medicina, italian — aşa cum de altfel îl „trădează“ şi numele – care este unul
dintre puţinii specialişti europeni în domeniul Programării Neuro-Lingvistice.
De ce puţini? Pentru simplul fapt că această disciplină s-a născut de foarte
puţin timp acolo unde, prin tradiţie şi realitate,se situează ţara tuturor
posibilităţilor — Statele Unite ale Americii. Cunoscător al României şi al...
românilor, Bruno este şi vorbitor al limbii noastre. El consideră că dacă ştii ce
pun la cale manipulatorii, va fi mai uşor fie să contracarezi stratagema
(oricare dintre ele are un punct vulnerabil), fie să o ignori (dacă trece
neobservată, orice stratagemă îşi pierde din vigoare).
În caz că percepţiile tale rămân neinfluenţate de manipulatori, atunci
te poţi concentra asupra negocierii condiţiilor.
El sfătuieşte negociatorul într-o formă imperativă: „Manipulaţi şi
evitaţi să vă lăsaţi manipulat“ şi formulează următoarele legi:
1 — Legea contrastului
Cum să ne comportăm pentru a obţine de la alţii ceea ce dorim? Cum
să procedăm ca să nu cădem, la rândul nostru, în plasa altora?
Exemplu:
Un tânăr novice şi un călugăr se plimbau prin grădina mănăstirii,
citind şi comentând împreună diferite pasaje din Biblie.
La un moment dat au simţit nevoia unei ţigări, dar, neştiind dacă
încalcă vreo regulă fumând în timpul studiului, s-au hotărât să ceară, după
masă, permisiunea părintelui stareţ.
Când s-au întâlnit a doua zi, călugărul fuma liniştit, spre
nedumerirea novicelui:
„Frate, mie stareţul mi-a interzis să fumez, ţie cum de ţi-a permis?“
„Nu ştiu... Tu ce i-ai spus?“
„I-am cerut să-mi dea voie să fumez în timp ce citesc Biblia.“
„Vezi, aici ai greşit. Eu i-am cerut să-mi dea voie să citesc Biblia în
timp ce fumez.“
De ce o cerere formulată într-un anumit mod este respinsă, pe când
aceeaşi cerere, formulată într-o altă manieră este aprobată?
Ce determină o persoană să accepte dorinţele noastre? Şi ce ne
împinge pe noi să acceptăm dorinţele altora, deseori fără nici o plăcere şi
împotriva interesului nostru, pierzând adesea timp şi bani?
Tehnici strict manipulatoare, cum ar fi programarea neuro-lingvistică
şi hipnoza există, bineînţeles pe piaţa negociatorilor manipulatori. Acestea
permit ocolirea comportamentului raţional al interlocutorului, pentru a accede
direct la comportamentul inconsistent al acestuia...
Fără a merge însă chiar atât de departe, putem să observăm în fiecare
acţiune a noastră dorinţa de a-i influenţa pe ceilalţi, utilizând instinctiv
tehnici mai mult sau mai puţin corecte.
Să nu uităm că obiectivul final al oricărui act de comunicare este
obţinerea unui comportament: în negociere — de acceptare, în publicitate
— de cumpărare. Este suficient să privim în jur: de la copilul care plânge

72
ca să obţină o jucărie, până la spălătorul de parbrize din intersecţie, care
întâi stropeşte parbrizul şi apoi îl întreabă din ochi pe şofer dacă este de
acord, toţi duc o luptă permanentă pentru a obţine ceva de la altcineva.
Este natural, şi noi procedăm la fel.
Să pornim de la o premisă: lumea contemporană este atât de
complexă, încât, pentru a ne descurca în sarcinile noastre cotidiene, ne-am
dezvoltat încă din copilărie o serie de programe de comportament în baza
cărora reacţionăm automat la situaţiile întâlnite, fără a ne face un calcul
global.
De exemplu, dacă cineva ne face un cadou, suntem „programaţi“ să
ne simţim datori şi să căutam să ne revanşăm cât mai curând.
La fel, avem programe care ne obligă să ne conformăm aşteptărilor
comunităţii în care trăim, să ne ţinem de cuvânt, să ne supunem autorităţii
etc.
Aceste programe funcţionează, de obicei, bine şi au utilitatea lor
socială: cine nu-şi respectă obligaţiile nu este o persoană pe care se poate
conta, şi cine nu restituie favorurile este rapid catalogat ca ingrat. Justificări
simi-lare sunt valabile şi pentru alte mecanisme.
Să reţinem că aceste scheme sunt automate şi nu necesită intervenţia
părţii noastre raţionale. Ca urmare, nu este de mirare că cine le cunoaşte le
poate utiliza în avantajul propriu, pentru a constrânge la un comportament
determinat.
Această lege spune că două lucruri diferite par şi mai diferite atunci
când sunt puse alături sau orientate în alt sens faţă de sensul lor normal: un
lucru poate căpăta dimensiuni diferite în funcţie de contextul în care este
plasat. De exemplu, viteza de 100 km/h ne va „părea“ mai mare sau mai
mică, după modalitatea în care o atingem: accelerând brusc de la 40 km/h
sau încetinind brusc de la 150 km/h.
Frumuseţea acestei legi constă în faptul că ea funcţionează nu numai
perfect, ci şi insesizabil. Cine o foloseşte poate profita din plin de noi fără a
avea nici un moment aerul ca o face. Chiar nu credeţi? Hm... Patronul unei
agenţii imobiliare mi-a spus:
„Păstrez mereu în oferta mea 2–3 apartamente oribile la preţuri
umflate, în oricare zonă a oraşului, şi pe acestea le prezint clienţilor la
prima lor vizită. După ce văd aceste porcării, casa pe care într-adevăr
vreau să le-o prezint li se pare minunată!“
Exemplu:
Un seminar de 3 zile în Statele Unite poate ajunge la 2.000 $,
excluzând cheltuielile de cazare şi de masă, dar o video casetă care
prezintă aceleaşi lucruri poate fi achiziţionată pentru „doar“ 200 $. Faţă
de prima sumă, a plăti 200 $ pentru o videocasetă nu pare prea mult.
Exemplu:
Să zicem că vreţi să cumpăraţi o maşină cu 10.000 $. După ce vă
lasă să vă acomodaţi cu aceasta cifră, vânzătorul începe să vă arate, pe
rând, şi dotările suplimentare:
radio (200 $), telecomanda (100 $), alte facilităţi (150 $) şi, în final,
vine fraza:

73
 „Nu puteţi lăsa o asemenea maşină fără sistem antifurt. Costă doar
500 $!“ Aceste ultime sume vi se vor părea minore faţă de cei 10.000 $.
Oricine are experienţă în vânzarea de maşini (dar acest lucru este
valabil, de exemplu, şi pentru calculatoare etc.) ştie că se poate ajunge la
nişte preţuri total uluitoare doar datorită unor accesorii aparent inofensive.
Şi în timp ce voi rămâneţi cu contractul semnat, întrebându-vă cum a fost
posibil şi fără a putea învinui pe altcineva decât pe voi înşivă, pe faţa
vânzătorului apare acel surâs ce denotă forţă şi cunoaştere, specific
maestrului de arte marţiale.
Vorbind despre metode de convingere se poate aminti Aristotel, a
cărui „Retorica“ ar merita să depăşească perimetrul universităţilor de
filologie, pentru a fi introdusă în cursurile agenţilor de vânzare, de tehnici
de negociere şi de management. El defineşte retorica: „facultatea de a
descoperi pe cale speculativă ceea ce este propriu în fiecare caz, pentru a
convinge“.
Pornind de la cele trei componenete ale vieţii psihice a unui individ,
— cognitivă, afectiv-emoţională, volitivă —, Aristotel scria că persuasiunea
cuprinde 3 elemente:
ETHOS (partea morală sau caracterul);
LOGOS (partea raţională);
PATHOS (partea emoţională sau pasiunea).
Fiecare element este necesar, dar nu poate realiza persuasiunea de
unul singur. Să facem o scurtă analiză şi să vedem cum ne pot fi ele utile
după 25 de secole.
ETHOS Etica este piatra unghiulară a persuasiunii. Dacă nu
inspiraţi încredere şi integritate, nimeni nu va fi dispus să vă creadă,
indiferent cât de perfecţionate ar fi tehnicile voastre. Este posibil să exersaţi
crearea unei aparenţe de sinceritate şi onestitate (escrocii se bazează pe o
asemenea aparenţă) dar nici o acţiune de persuasiune pe termen lung nu a
fost construită pe fundamente nesincere (neoneste). Etica semnifică şi
pregătirea şi profesionalismul.
LOGOS Partea raţională este, evident, foarte importantă, dar
singură nu va obţine decât consensuri firave. Oricare ar fi mesajul prezentat,
trebuie să fiţi clar, simplu, direct. Dacă aveţi o logică în vorbire, sunteţi uşor
de urmărit, iar dacă vă ajutaţi şi cu exemple, mesajul iese în evidenţă şi este
uşor de înţeles. Această parte trebuie menţinută cât mai restrânsă posibil şi
limitată la strictul indispensabil.
PATHOS Logica ne poate convinge la nivel teoretic, dar ceea ce
ne face să acţionăm este întotdeauna emoţia. Aşadar, spune Aristotel, este
necesar să vorbim cu pasiune şi convingere, utilizând imagini puternice şi
exemple care antrenează direct interlocutorul. Doar dacă ceea ce spunem îi
va crea sentimente profunde, vom reuşi să-l convingem de ceea ce îi
propunem.

Concluzie:
Ori de câte ori căutaţi să convingeţi pe cineva de ceva, apelaţi la
acest model simplu — ethos, logos, pathos. Veţi descoperi că în 25 de
secole nu şi-a pierdut nimic din eficacitate.

74
 2 — Legea reciprocităţii
Schimbul se bazează pe Legea Reciprocităţii, care sună astfel: dacă
cineva ne dă ceva ce ni se pare valoros, simţim dorinţa să dăm ceva în
schimb. Asta nu înseamnă că întoarcem imediat gestul sau cadoul respectiv,
ci înseamnă că ne simţim OBLIGAŢI să ne revanşăm: semnificativ este
faptul că în multe limbi cuvântul „obligat“ este echivalentul lui
„mulţumesc“.
Aceată lege este cea care permite fiecăruia dintre noi să-şi
alcătuiască un fel de „bancă a favorurilor“, ştiind că ce a dat nu este pierdut,
pentru că o să-i vină într-un fel sau altul înapoi.
Mecanismul ni se pare atât de firesc şi necesar totodată, încât nu ne-
am oprit niciodată să reflectăm asupra măsurii în care ne implică şi ne
condiţionează; dar fiecare dintre noi păstrează o „evidenţă contabilă“
extraordinar de precisă despre ce a dat şi a primit în relaţia cu ceilalţi şi face
tot posibilul pentru a păstra echilibrul.
Legea Reciprocităţii merge foarte bine şi, fără îndoială, întreaga
societate are un beneficiu extraordinar din faptul că membrii ei respectă
această lege.
Nu ne miră deci că cineva care nu restituie o favoare sau o restituie
greşit (favoarea oferită în schimb este mai „mică“ sau vine prea târziu) este
exclus din mecanism şi capătă o serie de etichete negative: profitor, ingrat,
nerecunoscător, parazit etc.
Problema este că, din teama de a căpăta o astfel de etichetă,
exagerăm adesea (inconştient) în cealaltă direcţie şi devenim o prada uşoară
pentru cineva care vrea să profite de noi. Într-adevăr, Legea Reciprocităţii
poate fi folosită abil pentru a ne face să ne simţim datori şi să consimţim la
cereri pe care, în mod normal, le-am fi refuzat.
Interesant este că obligaţia de a ne revanşa există şi atunci când
cadoul sau favoarea nu au fost deloc solicitate, lucru care permite
manipulatorului să aleagă cadoul iniţial şi felul în care noi să ne plătim
datoria.
Mai mult, ne este extraordinar de greu să ne opunem unei astfel de
acţiuni chiar şi atunci când intenţia de manipulare este evidentă.
Cum operează LEGEA RECIPROCITĂŢII?
Exemplu:
Crăciunul tocmai a trecut. Câte cadouri aţi făcut din plăcere şi câte
pentru că trebuia?
Şi nu s-a întâmplat cumva, dându-vă seama că darul pe care vi l-a
făcut cineva este mult mai scump decât al vostru, să vă simţiţi obligaţi să
cumpăraţi ceva suplimentar, pentru a anula diferenţa?
Exemplu:
Este destul de uşor să-l refuzăm pe cerşetorul care ne cere bani de
pomană, fără să ne dea nimic în schimb; dar este mult mai greu să procedăm
la fel cu cel care ne „curăţă“ parbrizul maşinii la semafor. Sau, dacă cineva
vă invită la cină sau vă aduce un cadou şi apoi vă cere un serviciu — cât de
mult creşte probabilitatea de a accepta, faţă de cazul în care cererea v-ar fi
fost făcută direct?

75
 Exemplu:
Multe firme oferă gratuit eşantioane din produsul pe care-l vând.
Explicaţia oficială este că i se dă astfel publicului posibilitatea de a proba
şi de a se familiariza cu produsul. În realitate, eşantionul gratuit constituie
un cadou şi se apelează astfel la LEGEA RECIPROCITĂŢII: probabilitatea
ca beneficiarul cadoului să cumpere produsul creşte enorm.
Tehnica „retragere după refuz“
Un caz particular al LEGII RECIPROCITĂŢII: concesiile reciproce
din timpul unei negocieri („negocierea“ este înţeleasă la modul general, de
la o discuţie între tată şi fiu, până la tratativele internaţionale):
Dacă eu, după ce iniţial am cerut o favoare foarte mare, îmi scad
pretenţiile, acestea îmi vor fi îndeplinite mult mai uşor decât dacă ele ar fi
constituit obiectivul cererii iniţiale.
Când este folosită bine, această tehnică (numită „retragere după
refuz“) poate fi extraordinar de eficientă, datorită faptului că la forţa LEGII
RECIPROCITĂŢII se adaugă cea a LEGII CONTRASTULUI, despre care
am vorbit.
Exemplu:
Dacă aveţi nevoie de un împrumut de 100 $, e bine să cereţi la
început 200 $; în primul rând pentru că, scăzând pretenţiile, daţi impresia
că renunţaţi la ceva, astfel că celălalt are o obligaţie faţă de voi; apoi,
pentru că după ce aţi vorbit de 200 $, 100 $ pare mult mai puţin; şi, nu în
ultimul rând, pentru că există posibilitatea ca celalalt să spună „da“ de la
început, voi obţinând astfel dublul sumei de care aveţi nevoie.
Exemplu:
Dacă sunteţi vânzători, atenţie: când arătaţi produsele, începeţi
întotdeauna cu cele mai scumpe. Chiar dacă instinctul vă îndeamnă să
faceţi exact pe dos, cercetările au demonstrat că, procedând astfel, volumul
vânzărilor aproape se triplează. Evident, când arătaţi produse din ce în ce
mai ieftine, preţul pare din ce în ce mai mic şi cumpărarea este favorizată
şi, oricum, clientul poate cumpăra direct produsul cel mai scump (acum ne
este clar că, dacă procedăm invers, regula acţionează împotriva noastră).
Observaţie:
Adevăraţii profesionişti ai negocierilor folosesc LEGEA
RECIPROCITĂŢII chiar şi atunci când nu reuşesc să vă vândă ceva. Ei nu
vă lasă să plecaţi pur şi simplu, ci vă cer nume de prieteni sau de rude care
ar putea fi interesate de produsele lor. Este de necrezut cum mulţi dintre
noi, care nu ar da, în condiţii normale, unui vânzător numele unui prieten,
sunt mult mai dispuşi s-o facă după ce au refuzat să cumpere produsul care
le-a fost prezentat.
Exemplu:
Este un pic indecentă folosirea acestei tehnici de către orice guvern,
atunci când vrea să îşi salveze imaginea sau chiar „să jefuiască“ cetăţenii
din ţara respectivă.
Nu are importanţă dacă este necesar a scumpi benzina în jocul
managerial al inflaţiei, a pune o taxă nouă sau a renunţa la un serviciu
public, strategia folosită este întotdeauna următoarea: se lansează zvonul că
se întâmplă ceva neplăcut, (de exemplu, că benzina va costa 5.000 de lei

76
litrul); după o inevitabilă serie de proteste, greve, întâlniri cu sindicatele
etc. guvernul se „răzgândeşte“ şi acceptă ca scumpirea să fie până la
„numai“ 3.000 de lei, care era, bineînţeles, cifra dorită.
Observaţie:
Surprinde faptul că, de fiecare dată, cetăţenii intră naivi în jocul
acesta, neînţelegând că sunt manipulaţi cu ajutorul specialiştilor în
psihologia maselor.

Concluzie:
Dacă nu vreţi să fiţi manipulaţi, trebuie să înţelegeţi că duşmanul
adevărat este în interiorul dumneavoastră, este felul în care răspundeţi la
diverse acţiuni — adică reacţia dumneavoastră.

Este clar că nu putem refuza orice cadou sau favoare, dar când
acestea sunt folosite pentru a obţine ceva de la noi, nu mai sunt cadouri, ci
investiţii în imagine.
Şi totuşi, nici o regulă nu ne obligă să fim amabili cu profitorii.

3 — Legea coerenţei
Exemplu:
La uşă a sunat o fată foarte atrăgătoare, cu fustă scurtă, care m-a
rugat să-i răspund la câteva întrebări pentru un studiu privind „cheltuielile
tineretului pentru distracţie şi spectacole“.
Bineînţeles, am fost de acord şi, cum uşor vă puteţi imagina, am
exagerat puţin cu răspunsurile: cine ar fi citit acel chestionar completat de
mine ar fi dedus că eram un tip strălucitor, care ieşea practic în fiecare
seară să se distreze, trecând cu dezinvoltură de la un restaurant la un
concert, de la o discotecă la un teatru etc.
Şi după ce-am terminat cu întrebările, a apărut şi adevăratul scop al
vizitei frumoasei domnişoare: ea mi-a propus pentru „numai“ 200.000 de
lire o legitimaţie de înscriere la un club ai cărui membri beneficiau de o
serie de reduceri de preţ pentru astfel de distracţii, şi care, datorită vieţii
mele sociale foarte active, mi-ar fi permis economii anuale de aproape 10
milioane de lire.
A nu cumpăra legitimaţia aceea ar fi însemnat ori să admit că am
minţit, ori că eram un prost care nu ştie să profite de o ocazie.
Aş vrea să pot spune că am dat-o fară pe uşă, pe fata şarmantă. În
realitate însă, am plătit legitimaţia ca un idiot perfect, fără s-o folosesc,
bineînţeles, niciodată.
Capcana aceasta, aşa de abil pregătită pentru a-mi scoate banii din
buzunar, pune în evidenţă una dintre cele mai mari nevoi ale omului, aceea
de coerenţă.
Legea coerenţei sau Legea inerţiei opiniei spune că atunci când
cineva ia o poziţie, verbal sau în scris, în legătură cu ceva, o să tindă apoi
să apere acea poziţie şi se va comporta în consecinţă, indiferent dacă
poziţia lui are sens şi, deseori, în ciuda evidenţei contrariului.
Nevoia de coerenţă ne împinge să aducem „pe aceeaşi lungime de
undă“, credinţele sau comportamentele noastre cu ceea ce am zis sau am
77
făcut. De aici rezulă că şi comportamentele şi credinţele vor tinde să fie în
rezonanţă cu opinia deja rostită.
Aşa că, dacă se reuşeşte să fiţi determinaţi să vă luaţi un angajament
cât de mic, de fapt s-a pregătit terenul pentru a vă face să acţionaţi
conform cu spusele voastre — nevoia de coerenţă funcţionează.

Coerenţa „publică“
De câte ori într-o discuţie ne-am apărat punctul de vedere, chiar dacă
argumentele interlocutorului erau evident superioare, doar pentru a păstra
coerenţa cu ceea ce am declarat la început?
De câte ori facem ceva care nu ne place sau nu ne convine, pur şi
simplu pentru că aşa am promis?
Mecanismul fiind aşa de puternic, nu este de mirare că profesioniştii
manipulării profită cât pot de el. Un vânzător care îşi cunoaşte meseria,
înainte de a cere ceea ce vrea să obţină de la voi, o să vă pună în situaţia de
a face nişte afirmaţii pe baza cărora o să-i fie foarte uşor apoi să vă împingă
în direcţia dorită (tehnica „celor patru ziduri“).
Exemplu:
Vânzătorul: Credeţi că pregătirea şcolară este importantă pentru
copiii dvs.?
Victima: Da.
Vânzătorul: Vă gândiţi că cine îşi face temele bine acasă va obţine
rezultate mai bune la şcoală?
Victima: Desigur.
Vânzătorul: Nu-i aşa că dacă ai nişte materiale de consultaţie bune
poţi să-ţi faci temele mult mai bine?
Victima: Fireşte.
Vânzătorul: Perfect. Iată că tocmai ne-au sosit câteva cărţi de studiu
individual care par să fie făcute pentru copiii dvs. Câte doriţi?
Victima: aaa... iii... aaa...

Concluzie:
Desigur, întotdeauna este posibil să refuzaţi cumpărarea, dar într-un
astfel de caz este mult mai greu faţă de situaţia în care vânzătorul ar fi
prezentat direct oferta lui.

COERENŢA INTERNĂ ŞI IMAGINEA DE SINE

De ce Legea coerenţei este aşa de puternică?
Pentru că, dacă îmi retrag afirmaţia făcută înainte sau acţionez în
contradicţie cu ceea ce am spus, îmi pot pierde reputaţia de om serios şi
încrederea celorlalţi.
Sunt însă persoane pentru care aceste lucruri nu sunt chiar aşa de
importante (cu toţii cunoaştem persoane care obişnuiesc să spună ceva şi să
facă altceva).
Dar chiar şi pentru acestea există o coerenţă care trebuie respectată,
mult mai puternică: coerenţa interioară — se referă la faptul că eu nu pot
acţiona împotriva imaginii pe care o am despre mine.
78
 Dacă se întâmplă aşa ceva, se produce o stare de disconfort psihic,
numită disonanţă cognitivă, care trebuie rezolvată cât mai repede.
Aşa că dacă eu reuşesc să mă folosesc de imaginea pe care o aveţi
despre voi, pot să obţin practic orice de la voi.
Exemplu:
Manipulatorul: Vă consideraţi un bun creştin?
Victima: Da
Manipulatorul: Caritatea şi compasiunea sunt cele mai importante
calităţi ale unui bun creştin, nu-i aşa?
Victima: Desigur.
Manipulatorul: Foarte bine. Ştiţi, fundaţia noastră tocmai adună
fonduri pentru îmbunătăţirea situaţiei veveriţelor orfane din Birmania şi
chiar ne gândeam că...
Chiar dacă situaţia pare similară cu cea de dinainte, de fapt ea este
mult mai încurcată: acum nu mai este problema să vă justificaţi faţă de
vânzător (manipulator), ci faţă de propria voastră conştiinţă. Dacă nu veţi da
bani pentru veveriţele din Birmania, vă trebuie un motiv foarte convingător,
pentru voi înşivă; în caz contrar nu aveţi altă soluţie decât a admite că nu
sunteţi buni creştini.
Observaţie:
Se poate să admiteţi contrariul, dar este mult mai uşor să daţi bani,
iar manipulatorul ştie perfect lucrul acesta...
Atenţie! În timp ce în exemplul de mai sus, intenţia de manipulare
este evidentă şi totuşi puteţi să vă apăraţi (mai greu, dar puteţi), un adevărat
profesionist o să acţioneze mult mai subtil, şi anume conform celor două
etape de mai jos.
Exemplu:
Administratorul blocului în care locuiţi vine la voi şi vă roagă să
semnaţi o scrisoare prin care i se cere primarului să ia măsuri pentru
astuparea unei gropi urâte care strică imaginea cartierului. Scrisoarea este
semnată de toţi vecinii voştri. Bineînţeles că semnaţi şi voi (doar nu vă
costă nimic) şi, automat, căpătaţi convingerea că sunteţi un bun cetăţean,
preocupat de soarta mediului înconjurător.
Peste o săptămână, acelaşi administrator vă vizitează iar să vă
invite la curăţatul zăpezii de pe aleea din faţa blocului. Posibilităţile de a
scăpa într-un asemenea caz sunt foarte mici, ca să nu spun că nu există
deloc.
Alte soluţii manageriale de exploatare a Legii coerenţei
 Organizarea concursurilor de către specialiştii în marketing,
management, relaţii publice etc. Cunoscând Legea Coerenţei, devine foarte
clar de ce comercianţii — şi nu numai — lansează pe piaţă concursuri:
astfel, trebuie să faceţi o compunere în care să descrieţi calităţile unui
anumit produs. Ca să puteţi scrie ceva decent, evident, vă veţi angaja să
găsiţi calităţile pozitive ale produsului respectiv.
În final, procedând coerent, o să vă supuneţi influenţei a ceea ce aţi
scris şi o să deveniţi un fidel cumpărător, chiar dacă nu aţi câştigat
concursul.

79
  Exploatarea stărilor de disonanţă de către aceiaşi specialişti
enumeraţi mai sus şi nu numai: practic, se foloseşte tactica punerii în mod
deliberat într-o stare de disonanţă, soluţia fiind să cumpăraţi sau să faceţi
ce vrea manipulatorul.

Exemplu:
Manipulatorul: Nu-i aşa că statul nu este în stare să asigure pensii
decente pentru bătrâni? — întrebare negativă. Capcana constă în răspuns.
Victima: Da, aşa este. (Stare de disonanţă — „ce pot sa fac?“.)
Manipulatorul: Avem un program de asigurare care vă garantează o
bătrâneţe de aur...
Întrebările manipulatorului
Cred că nu mai este nevoie să subliniem că dialogurile pe care vi le-
am prezentat sunt deliberat stilizate, pentru a lămuri cât mai bine conceptul;
în realitate, totul este mult mai nuanţat şi mai greu de descoperit.
Nici un manipulator nu o să vă pună întrebări la care să puteţi
răspunde simplu, cu „da“ sau „nu“ (aşa-numitele „întrebări închise“), ci o să
vă pună în situaţia de a spune mai multe, pentru a-i fi mai uşor să vă încurce
sau va folosi întrebări nuanţate: întrebarea alternativă cu nuanţă sugestivă
paraverbală ş.a.m.d..
4 — Legea dovezii sociale
Legea aceasta ne spune că unul dintre mijloacele pe care le folosim
pentru a hotărî ce este corect constă în a urmări ceea ce ceilalţi consideră că
este corect. Şi cu cât suntem mai nesiguri asupra unei situaţii pe care
trebuie s-o apreciem, cu atât mai mult ne bazăm pe acţiunile celorlalţi
pentru a hotărî cum să ne comportăm — spiritul de turmă.
Cauza constă în situaţia noastră de incertitudine astfel încât noi
devenim un actor care întotdeauna acţionează în viaţă în direcţia reducerii
stării de incertitudine.
Exemple:
 În timp ce mergeţi pe stradă, vedeţi un grup de persoane care
se uită în sus. Ce faceţi? Evident, vă uitaţi şi voi în sus;
 La birou se face o chetă pentru o colegă care se căsătoreşte.
Prima întrebare care vă vine în minte este: „Cât au dat ceilalţi?“;
 Trebuie să vă duceţi la o petrecere. Cum vă îmbrăcaţi, cu
ceva comod sau „la ţol festiv“? Pentru a hotărî, daţi câteva telefoane altor
invitaţi;
 Nu cred că este nevoie să dăm exemplul modei, un domeniu în
care Legea „dovezii sociale“ îşi găseşte aplicaţia cea mai evidentă, iar
specialiştii în marketing sunt diabolici pentru că ei pot crea un curent de
opinie „la modă“ în mod deliberat sau pot determina trecerea non-
consumatorilor în categoria de consumatori potenţiali sau actuali.
Exploatarea managerială a Legii dovezii sociale
Legea dovezii sociale ne permite să înfruntăm un mare număr de
situaţii fără să ne gândim prea mult la ce este bine şi ce este rău.
Problemele apar atunci când datele sunt deliberat falsificate pentru a
ne da impresia că o grămadă de persoane se comportă într-un anumit mod,
bineînţeles, pentru a se obţine ceea ce se doreşte de la noi.
80
 Exemple:
 În toate ocaziile când vă cere bani, un profesionist o să vă
arate şi cât de mult au dat alţii, astfel încât să vă simţiţi „stimulaţi“ să
faceţi la fel: mergând mai departe — nu veţi vedea niciodată un cerşetor cu
pălăria goală;
 Când o anumită acţiune necesită voluntari, pe cât de greu vă
oferiţi primii, pe atât de uşor vă oferiti după ce alţii au făcut acest pas; aşa
că manipulatorul va pregăti dinainte un mic grup de „voluntari“...;
 Oriunde se joacă „alba-neagra“ există permanent câţiva
oameni care joacă şi câştigă, atrăgând atenţia trecătorilor (sper că nu mai
este nevoie să precizăm că ei sunt partenerii „crupierului“);
 Citind rezultatele unui sondaj pre-electoral, 70% din
populaţie va vota pentru candidatul X (lucru neadevărat, probabil);
practic, foarte mulţi indecişi se hotărăsc să voteze tot cu X. Din acest motiv,
în unele ţări sondajele dinaintea alegerilor sunt interzise.
Dar exemplul cel mai bun de exploatare favorabilă sau de
manipulare folosind Legea dovezii sociale ne este dat de publicitate.
Iată trei situaţii :
1) interviuri pe stradă (vox populi) în care persoane alese „la
întâmplare“ ridică în slăvi calitaţile unui produs/serviciu;
2) folosirea unor celebrităţi — lideri de opinie, care îşi spun părerea
(pozitivă, desigur) despre produsul X sau Y. Şi totuşi, cine ar trebui să ne
explice de ce un fotbalist sau un actor ni se pare mai competent ca noi în
materie de detergenţi, deodorante, salamuri, brânzeturi etc. Are acel
fotbalist două milioane de papile gustative în plus faţă de noi?
3) punerile în scenă după modelul american, unde prezentatorul
arată „produsul secolului“ (de fiecare dată produsul este altul), iar publicul
scoate urlete de entuziasm, descoperind cum poate zugrăvi fără bidinea,
cum poate fierbe legumele fără apă sau cum poate să dea burta jos fără să
facă nimic.

Concluzie:
Şi totuşi mecanismele funcţionează şi continuă să fie întreţinute de
presă, marketing, manipulatori ai maselor!

Exemplu:
Când se realizează o emisiune dezbatere — „un talk-show“ — cu
oameni politici dar şi cu public, este foarte uşor pentru regizorul de emisie
să creeze o anumită impresie. El poate aduce în prim-plan pe cineva din
public care dă aprobator din cap atunci când vorbeşte politicianul–
„prieten“, la fel cum poate arăta pe cineva care, prin mimică, îşi manifestă
dezacordul atunci când vorbeşte adversarul.
Dacă este făcută cu eleganţă, o emisiune aparent obiectivă
echivalează cu o oră de reclamă sau publicitate...

Concluzie 1:

81
 A nu se înţelege că publicitatea este o tehnică de manipulare.
Consumatorul este şi educat şi informat asupra unor noi oferte de
produse/servicii ce sunt în mod normal aruncate pe piaţă, urmare a devenirii
socio-economice. În final, consumatorul este „păcălit“ cel mult o dată, adică
manipulat, dar dacă în urma consumului el se declară satisfăcut (compară
preţul plătit cu propria lui satisfacţie) atunci suntem obligaţi să vedem
„jumătatea plină a paharului“ — tot pentru a fi coerenţi.

Concluzie 2:
Profesioniştii îşi respectă meseria, dar ştiu sau nu că principiul
„dovezii sociale“ funcţionează automat, indiferent cât de artificială sau
ridicolă ni se pare situaţia. Iar succesul acestor prezentări, din punct de
vedere al vânzărilor, pune punct oricărei discuţii, deoarece în final piaţa
decide cine şi ce produse/servicii rămân pe piaţă — evident pe termen
mediu şi lung.

Concluzie 3:
De multe ori pe termen scurt ne entuziasmăm pentru că un pantof de
sport sau un costum de baie a fost prezentat de El sau Ea, idolii mei, şi pe
deasupra membrii ai unor formaţii de muzică „house“ sau „dance“, ori
propietarii unui jeep 4x4 şi roşu, şi decapotabil şi pe plajă!.

Concluzie 4:
Trăind în societate, nu putem controla toate informaţiile care ajung la
noi şi trebuie să ne adaptăm într-o bună măsură comportamentul în funcţie
de ce fac şi ceilalţi. De multe ori se poate spune ca majoritatea face ceva
anume, dar asta nu înseamnă că are întotdeauna dreptate.

Concluzie 5:
Unica soluţie managerială posibilă şi la îndemână este aceea de a vă
dezvolta capabilitatea de a discerne şi de a cunoaşte cât mai mult despre
tehnicile de manipulare — şi prin omisiune, dezinformare etc., pentru ca
acestea să nu vă inducă comportamente nedorite de dumneavoastră.

Lucrarea de faţă nu îşi propune să dea sfaturi bazate pe Legea

dovezii sociale.

5 — Legea supunerii faţă de autorităţi

Se întâmplă adesea să subevaluăm forţa lucrurilor evidente: dintre
toate comportamentele automatice pe care le analizăm, acela de a executa
ordinele sau de a asculta sfaturile care vin din partea cuiva aflat într-o
poziţie de autoritate are forţa cea mai mare.
Ni se pare atât de evident că trebuie să ne supunem unui ordin venit
„de sus“, încât acordăm foarte puţină atenţie acestui lucru. Explicaţia?
Explicaţia o constituie adevărata spălare a creierului la care suntem
supuşi toată viaţa: acasă trebuie să ne supunem părinţilor, la şcoală —
profesorilor, pe stradă — poliţiştilor, la birou — şefului etc.

82
 Ca să nu mai vorbim de educaţia religioasă care ne spune că
întotdeauna trebuie să ne supunem lui Dumnezeu.
Este foarte util pentru societate faptul că cetăţenii recunosc o
autoritate comună şi că i se supun.
Supunerea este un element de bază în structura vieţii sociale; anarhia
nu ar face posibilă nici măcar simpla convieţuire, cu atât mai puţin
dezvoltarea societăţii, a comerţului, a ştiinţei etc.
Supunerea faţă de autorităţi ne scapă de responsabilitatea rezultatelor
acţiunilor noastre (gândiţi-vă la răspunsul-şablon al celor acuzaţi de crime
de război: „Eu doar am executat ordinele“); în plus, cei aflaţi de obicei într-
o poziţie de autoritate (părinţi, medici, judecători, politicieni, profesori,
experţi etc.) sunt într-adevăr mai bine pregătiţi decât noi într-un anumit
domeniu şi, în mod sigur, toţi am constatat cel puţin o dată că este mai bine
să-i ascultam pe ei, decât să procedăm după capul nostru.
Ca şi în cazul celorlalte legi pe care le-am analizat, problema nu este
legea în sine (de obicei pozitivă), ci felul mecanic în care reacţionăm: o dată
ce am fost educaţi să ne supunem autorităţii, riscăm să ne supunem chiar
dacă ordinele acesteia sunt complet absurde (experimentele făcute în locuri
unde structura ierarhică este foarte importantă, de exemplu în armată sau
într-un spital, au dovedit că un ordin deliberat aberant nu este analizat critic,
ci este executat în majoritatea cazurilor fără discuţie).
Cât de adevărată este autoritatea căreia ne supunem?
Până acum am vorbit de autoritatea reală. Partea proastă este că
autoritatea se manifestă mai ales prin simboluri, extrem de uşor de
contrafăcut, iar posibilităţile manipulatorului de a vă face să credeţi ce vrea
el sunt numeroase:
 escrocii de orice nivel au înţeles perfect că, în majoritatea
cazurilor, noi ne bazăm pe aparenţe şi nu verificăm ce ni se spune, pentru că
ni se pare nepoliticos. De aceea ei ne arată doar simboluri exterioare ale
autorităţii, lucru extraordinar de uşor de realizat;
 publicitatea ne bombardează cu tot felul de păreri ale unor
„experţi“ care garantează calităţile diverselor produse şi nimănui nu-i trece
prin cap să controleze dacă sunt, într-adevăr, experţi;
 ziariştii sunt convinşi că pot să comunice orice prostie
publicului şi să fie crezuţi, pentru că „este scris în ziar“ ori „s-a spus la
televizor“;
 birocraţii pot să ne ceară tot felul de hârtii şi hârtiuţe, pentru
că „aşa este regulamentul“, „acestea sunt ordinele“, sau, mai modern, „aşa e
rezultatul de la calculator“.
De multe ori autoritatea invocată poate fi o “bazaconie“, dar Legea
„supunerii faţă de autorităţi“ funcţionează perfect:

Autoritatea lui John Nobody

Dacă un prieten vă spune că feliile de roşii puse pe chelie stimulează
creşterea părului, probabil nici nu-l veţi baga în seamă.
Dar dacă citiţi în ziar că profesorul John Nobody şi echipa lui de la
Nowhere University, după zece ani de studiu asupra a 4.500 de persoane, au
demonstrat eficienţa feliilor de roşii în tratarea calviţiei, vă repeziţi imediat
83
la piaţă să luaţi roşii, fără să vă întrebaţi vreun moment dacă există un
profesor John Nobody şi o universitate Nowhere (vă rog să observaţi câte
autorităţi am pus pe masă: un profesor şi echipa lui, o universitate
americană, cercetări timp de 10 ani, 4.500 de persoane, articol în ziar, ca să
nu mai vorbesc de modul ân care sunt îmbrăcat, gestica utilizată etc.).
Povestea de mai înainte, cu roşiile, n-are consecinţe majore, dar gândiţi-
vă: chiar dacă ar fi fost vorba de o informaţie mai importantă, o controla
cineva?
Faceţi un experiment cu prietenii dvs.: începeţi o frază cu „Ultimele
statistici arată că...“ şi spuneţi apoi prima idioţenie care vă vine în minte. O
să vedeţi că foarte puţini au curajul să vă contrazică.
Şi, în fine, să nu uităm că cineva poate fi un expert adevărat, poate să
fie cinstit şi de bună credinţă, cu alte cuvinte deţine o autoritate reală, dar
asta nu înseamnă că are automat dreptate.
Greşelile experţilor ar umple sute de cărţi...
Cum putem să ne apărăm
Din nefericire, nu există soluţii simple, în afară de a încerca să ţineţi
ochii deschişi şi să vă păstraţi independenţa de gândire.
Nu putem pune în discuţie orice autoritate, nici nu putem să
controlăm orice ştire sau să verificăm toate informaţiile primite, dar putem
încerca să fim puţin atenţi la veridicitatea autorităţilor cu care avem de-a
face.
Obişnuinţa de a verifica măcar ceea ce ni se pare ciudat previne
multe greşeli grosolane.
6 — Legea simpatiei
Legea aceasta spune că vom accepta mult mai uşor o cerere dacă ea
este făcută de un prieten sau de o persoană pe care o cunoaştem şi o stimăm.
În schimb, când cererea vine din partea unui necunoscut,
disponibilitatea noastră o să fie în funcţie de cât de simpatică şi plăcută ni se
pare persoana respectivă.
În loc să pierdem timpul cu exemple, care în cazul acesta sunt banale
(bineînţeles că preferăm să cumpărăm ceva de la un vânzător care ni se pare
simpatic, decât de la cineva care nu ne place deloc), mai bine să încercăm să
descoperim ce factori ne determină să simpatizăm o persoană mai mult
decât pe alta.
Şi, desigur, cum sunt folosiţi aceşti factori de către profesioniştii
manipulării, pentru a obţine de la noi ceea ce doresc.
1. Aspectul fizic
Faptul că persoanele cu un aspect plăcut au mai multe avantaje în
majoritatea situaţiilor vieţii sociale este de necontestat. Explicaţia?
Cercetările au demonstrat că persoanele frumoase, indiferent că este
vorba de bărbaţi sau de femei, ni se par mai talentate, mai inteligente, mai
pregătite şi chiar mai cinstite şi mai de încredere.
Prin urmare, lor le este mai uşor să-şi găsească o slujbă, să obţină
salarii mai bune şi pedepse mai blânde, dacă sunt găsite vinovate de ceva.
Agenţii comerciali cu aspect plăcut încheie sistematic mai multe
afaceri decât colegii lor cu un aspect comun; la fel, politicienii care arată

84
bine au şanse mai mari de a câştiga alegerile, fără nici o legătură cu
adevăratele lor capacităţi.
Acest mecanism acţionează la nivelul subconştientului şi, drept
urmare, nu vom analiza cât de mult suntem influenţaţi de astfel de lucruri.
Să nu ne mire, deci, că toţi cei care au făcut din manipulare o
meserie vor fi persoane drăguţe, puse întotdeauna la patru ace.
2. Asemănarea
Avem tendinţa de a accepta mai uşor cererile persoanelor cu care ne
asemănăm.
O să-i ascultăm cu mai mare plăcere pe cei care sunt din acelaşi
partid sau echipă, ori au aceeaşi religie sau meserie cu noi.
La fel, asemănările de păreri, trăsături de caracter, stil de viaţă, fel de
a se îmbrăca, acelaşi loc de origine, zodia comună etc. sunt elemente care,
deşi ne par mici şi nesemnificative, ne determină să-l considerăm pe un
interlocutor mai simpatic şi mai de încredere.
Iar un manipulator poate găsi foarte uşor puncte de contact,
adevărate sau presupuse, pentru a se arăta cât mai asemănător cu noi.
3. Complimentele
Descoperim aici nişte dimensiuni absurde ale credulităţii omeneşti:
dorim cu atâta disperare să plăcem celorlalţi (şi suntem chiar stresaţi de
acest lucru), încât suntem tentaţi să credem, fără să stăm pe gânduri, toate
laudele, indiferent cine ni le face, chiar şi atunci când sunt false, făcute cu
scopul de a se obţine ceva de la noi.
Faceţi câteva experimente în acest sens — rezultatele sunt uluitoare!
Dacă, în plus, laudele ţintesc un aspect la care noi ţinem în mod
special, acesta poate fi un dispozitiv diabolic (pe cât de banal) de a crea
simpatie şi disponibilitate.
Un manipulator expert este în stare să descopere aceste „zone“
sensibile cu numai două–trei întrebări bine puse şi apoi să le folosească din
plin în avantajul lui.
4. Cooperarea
Apreciem mai mult pe cineva şi suntem mai dispuşi să-l ascultăm
dacă avem convingerea că munceşte împreună cu noi pentru un obiectiv
comun.
Profesioniştii manipulării ştiu perfect acest lucru şi vor încerca să
sublinieze orice element de interes comun (dacă nu exista un astfel de
element, îl vor inventa pur şi simplu), pentru a demonstra că scopul urmărit
este acelaşi, iar avantajul reciproc.
Atragem atenţia asupra abilităţii oamenilor politici de a proceda aşa
atunci când trebuie să ceară sacrificii poporului.
5. Asocierea de idei
Dacă cineva ne dă o veste proastă, suntem tentaţi să-l privim cu
antipatie, deşi nu are nici o vină; e suficientă simpla asociere de idei pe care
o facem (datorită unei serii de mecanisme pe care nu avem spaţiu să le
analizăm, creierul pune automat în legătură două lucruri sau stări de care ia
cunoştinţă în acelaşi timp, chiar dacă nu este nici o relaţie logică între ele).

85
 Din acest motiv, fiecare încearcă din instinct să se asocieze cu lucruri
pozitive şi să se ţină departe de cele negative şi mai ales cei care fură
rezultatele altora –generaţia de Dinu Păturici este în ascensiune după 1989.
Gândiţi-vă la comportamentele diferite ale microbiştilor când echipa
lor câştigă, respectiv pierde...
Adevăraţii maeştri în domeniu sunt însă creatorii de reclame, care
sunt în stare să facă asocieri pozitive cu, practic, orice; uitaţi-vă la
multitudinea de obiecte de consum care, în reclame, apar alături de o fată
frumoasă şi aproape dezbrăcată şi o să înţelegeţi perfect ce vreau să spun.
O cercetare a demonstrat că nişte subiecţi, toţi bărbaţi, apreciau că un
automobil este mai performant, mai rapid şi mai arătos dacă alături de el
apărea şi o fată seducătoare.
Dar nici unul nu a conştientizat faptul că prezenţa ei i-a influenţat
părerea.
Aşa că, într-o relaţie personală cu voi, manipulatorul va face tot
posibilul ca în mintea voastră el să fie asociat cu o imagine pozitivă.
Cum să ne apărăm ?
Desigur, nu avem cum să ştim dacă cineva ni se pare simpatic pentru
că într-adevăr este simpatic sau pentru că a învăţat foarte bine cum să
procedeze pentru a părea astfel.
Avem toţi (sper!) mulţi prieteni care ne sunt simpatici şi cărora, la
rândul nostru, le suntem simpatici, dar asta nu înseamnă că tot timpul
încercăm să ne manipulăm unii pe alţii (sau chiar asta înseamnă? întrebarea
este interesantă, voi reveni cu altă ocazie).
Spre deosebire de celelalte mecanisme pe care le-am analizat până
acum, aici apărarea este mai simplă (cel puţin teoretic), dacă acordăm ceva
mai multă atenţie relaţiilor noastre cu ceilalţi.
Trebuie să ne concentrăm asupra fondului problemei despre care este
vorba, ştergând din mintea noastră, pe cât posibil, asocierile artificiale.
Concret, dacă vreţi să cumpăraţi un calculator, un automobil sau un
aspirator, să vă fie clar că asta vreţi să faceţi — să cumpăraţi un calculator,
un automobil sau un aspirator; pe fata care îi face reclamă produsului nu v-o
dă nimeni, din păcate sau din fericire pentru celălalt soţ sau amant/amantă.
Prin prisma celor scrise până acum, un vânzător profesionist ştie că
trebuie să se vândă pe sine însuşi înainte de a vinde produsul, aşa că va
folosi toate metodele de care am vorbit: va fi îmbrăcat elegant şi curat, vă
va face complimente despre cravata pe care o purtaţi, va avea grijă să
descoperiţi că sunteţi amândoi pasionaţi de box şi, în plus, vă va ajuta să
obţineţi o reducere din partea patronului.
Asta este valabil în orice negociere: dacă reuşiţi să delimitaţi, mental,
obiectul negocierii de persoana cu care discutaţi, veţi avea rezultatele cele
mai bune.
Apropo de asocieri de idei şi publicitate...
Obrăznicia reclamelor pare să nu aibă limite şi grav este că nimeni
nu are chef să i se opună. Dau două exemple:
1) într-o revistă medicală australiană era o reclamă la un cărucior
pentru handicapaţi. În cărucior, bineînţeles, stătea o fată în bikini, iar o

86
altă fată, tot în bikini, dar cu un halat alb descheiat, îl împingea. No
comment!

2) în Italia, un pliant al unei firme particulare de incinerări prezenta

o familie foarte zâmbitoare, cu o fetiţă drăgălaşă care ţinea în mână un
borcan şi spunea: „Aici este bunicul meu iubit“.
Încă un „No comment“.
7 — Legea insuficienţei
Legea aceasta spune că dorinţa noastră de a avea un anumit produs
creşte foarte mult dacă produsul respectiv ne este prezentat ca fiind în
cantitate limitată sau greu de obţinut.
Mai mult, interzicerea accesului la ceva care ne era de obicei la
îndemână ne face să dorim imediat acel lucru, chiar dacă înainte nici nu ne
gândeam că există.
Cum ştie orice student la economie, principiul insuficienţei bunurilor
stă la baza oricărui sistem economic şi constituie, alături de utilitate şi de
dezirabilitate, un element fundamental al legii cererii şi ofertei (un exemplu
banal: o canistră cu apă poate avea valori diferite, în funcţie de locul în care
ne găsim — în cea mai ploioasă regiune a globului sau în mijlocul Saharei).
Şi nu trebuie să fim economişti sau psihologi pentru a înţelege că
atunci când ne este interzis, acel ceva ni se pare mai atractiv şi mai preţios.
Mai puţin evident este gradul în care este folosită această lege pentru
a ni se crea artificial o senzaţie de insuficienţă şi, în consecinţă, o
exacerbare a dorinţei de a avea produsul care ni se propune.
— O ofertă este prezentată ca fiind valabilă un timp limitat:
„Numai până la sfârşitul săptămânii puteţi cumpăra produsul X la preţul
Y!“.
În cazul unor sisteme de vânzare mai agresive, cum ar fi vânzarea la
domiciliu, „uşă la uşă“, legea insuficienţei este dusă la extrem: „Cumpăraţi
acum ori niciodată!“.
Clientul este pus într-o stare de urgenţă, datorită insuficienţei
timpului de a analiza dacă are chiar atât de mare nevoie de produsul
respectiv sau comodităţii sau. sau faptului că produsele nu se vând prin
magazine-vezi vânzîrile prin televiziune(teleshopping).
(Notă: oferta valabilă „până la lichidarea stocului“ ascunde, de
obicei, un procedeu pe cât de subtil, pe atât de necinstit — anume, după ce
anunţul cu oferta respectivă v-a determinat să intraţi în magazin pentru a
cumpăra produsul, vânzătorul descoperă că acesta „tocmai s-a terminat“.
Dar, cum nu se poate să plecaţi cu mâna goală, el vă propune ceva aproape
identic, la un preţ mai mare, bineînţeles).
O variantă este prezentarea ofertei ca fiind limitată din punct de
vedere al cantităţii: „Mai avem doar 15 bucăţi!“.
 În Occident există emisiuni speciale de televiziune, unde se
promovează diverse produse şi unde spectatorii pot telefona pentru a
comanda, chiar în timpul emisiunii. Metodele de
manipulare cel mai frecvent folosite sunt două:
1. din când în când, pe ecran apare un semnal luminos şi, dacă sunaţi
în perioada cât semnalul rămâne pe ecran, beneficiaţi de o reducere;
87
 2. într-un loc vizibil de pe platou este afişat un contor care
semnalează permanent cantitatea de produse rămase în urma comenzilor
telefonice.
 Altă tehnică constă în inovarea unei situaţii, mai mult sau mai
puţin reală, de concurenţă: dacă doriţi să cumpăraţi o maşină sau un
apartament, în mod automat vânzătorul vă va spune că deja mai sunt şi alte
persoane interesate şi nu va ezita să le aducă acolo (chiar dacă e vorba de
nişte simpli figuranţi).
Teoretic, este destul de simplu să ne dăm seama când un produs este
cu adevărat insuficient şi dacă avem o nevoie reală de el.
Problema este că în astfel de situaţii reacţionăm emoţional şi nu
raţional.
Când avem senzaţia că ceva este pe terminate, reacţia emoţională
devine foarte puternică şi e greu să mai luăm o decizie „la rece“.
Câţi dintre noi nu au cumpărat un obiect (care s-a dovedit apoi
complet inutil) doar pentru că „la preţul acela nu l-aş fi găsit niciodată“ sau
pentru că „era ultimul din stoc“?
Din acest motiv nu se poate da un sfat eficient şi asta explică
succesul aproape constant al acestei tehnici de manipulare.
Unica posibilitate de apărare este să ne amintim faptul că un produs
rar nu este neapărat un produs bun şi că, în condiţii normale, ceva ce se
găseşte astăzi se va găsi şi mâine.
Contrastul, Reciprocitatea, Coerenţa, Dovada Socială, Autoritatea,
Simpatia, Insuficienţa...
Desigur, nu aici se termină lista posibilităţilor de manipulare pe care
le are la dispoziţie cineva care încearcă să ne impună un anumit
comportament.
Dar cu puţină atenţie veţi descoperi că marea majoritate a tehnicilor
folosite de manipulatori au la bază una sau mai multe din legile enumerate
mai sus.
Din nefericire, prevăd că manipulatorii vor folosi din ce în ce mai
frecvent aceste tehnici care, spre deosebire de alte sisteme mai brutale, se
prezintă ca fiind foarte naturale şi inofensive.
Aceste tehnici au la bază mecanismele pe care oricare dintre noi le
foloseşte instinctiv în fiecare zi.

88
 13. LISTĂ/ÎNDRUMAR DE GREŞELI VERBALE
ŞI NONVERBALE, DE ATITUDINE ŞI COMPORTAMENT

Cele mai frecvente greşeli sunt:

 Obiectivele sunt nedefinite;

 Aprecierea greşită a scopurilor partenerului;
 Aprecierea eronată că persoana cu care negociem este un
concurent şi nu un client, furnizor sau partener de negociere;
 Atenţie insuficientă faţă de NADA partenerului;
 Neînţelegerea procesului de luare a deciziilor a partenerului;
 Lipsa strategiei pentru acordarea concesiilor;
 Prea puţine variante şi posibilităţi pregătite din timp;
 Ignorarea concurenţei;
 Folosirea neîndemânatică a puterii de negociere;
 Calcule şi decizii pripite;
 Lipsa orientării în timp şi spaţiu;
 Exploatarea insuficientă a mobilierului şi a aranjamentului din
sala de negociere.

Erori ce pot fi evitate:

 să nu ascultăm activ;
 să nu adresăm întrebări deschise;
 să nu utilizăm mixul de întrebări;
 să analizăm „câştigul“ partenerului;
 să întrerupem cealaltă parte de negociere;
 să ne plimbăm în cerc vicios;
 să nu subliniem(scoatem în evidenţă) punctele de vedere;
 să nu sintetizăm;
 să validăm imediat presupunerile (ipotezele).

Comportamentele principale ale unui negociator talentat sunt

sintetizate în tabelul de mai jos:

Tabel 8
Comportamente de evitat în negocierile Comportamente utilizate
conciliante indiferent de tipul negocierii
Iritabilitatea Favorizarea comunicării
Succesiunea comportamentului Verificarea, înţelegerea şi
apărare/atac rezumarea
Propunerile contradictorii Culegerea informaţiilor necesare
Temperarea argumentării Expunerea sentimentelor

89

Negocieri dure
 Scopul este victoria;
 Comportament dur în abordarea
subiectelor şi a participanţilor;
 Nepregătiţi să progreseze.
Poziţii dure
Participanţii sunt adversari
 cer concesii;
 sunt duri;
 nu au încredere în ceilalţi;
 nu acceptă schimbări;
 recurg la ameninţări;
 nu urmăresc decât obiectivele
proprii;
Anexa 1
Negocieri blânde
 Scopul este contractul;
 Grijă mare faţă de interesele
celeilalte părţi;
 Pregătit să compromită
principiile.
Poziţii blânde
Participanţii sunt prieteni
 acceptă concesii;
 sunt înţelegători cu oamenii şi
cu problemele lor;
 au încredere în ceilalţi şi
respectă omul;
 acceptă uşor schimbarea
 fac oferte;
 urmăresc atingerea reciprocă a
obiectivelor.
90

Întrebările introductive agresive
 „Bună dimineaţa! Cum vă merg
afacerile? Dar situaţia financiară
delicată? Calitatea slabă a produselor
aţi rezolvat-o? Cum vă mai înţelegeţi
cu şeful? Ce se întâmplă cu întârzierea
livrărilor dumneavoastră?“
Primeşte/dă
 Negociatorul e interesat mai întâi
să primească ceva şi apoi să dea;
 Arătarea emoţiei şi a supărării;
 Mişcări bruşte, puternice şi
emoţionale (lovirea mesei, folosirea
privirii agresive, ţinutei, gesturilor,
vocii), aparenţa supărării.
 Suspendă negocierea sau apelează la
Anexa 2/1
Arătarea emoţiei şi a supărării
 Suspendă negocierile temporar
sau definitiv. Creierul uman e
construit astfel încât emoţiile sunt
plasate într-o parte a sa, în timp ce
gândirea raţională se află în altă parte.
O dată ce creierul s-a fixat pe modul
de gândire emotiv, partea raţională e
scoasă din uz. A nu se uita că
instinctele primare sunt comandate de
creierul mic (de reptilă), sentimentele
de către creierul mijlociu, în timp ce
creierul mare este depozitarul
cogniţiei.
Primeşte/dă
 Nu-i da satisfacţie. Dacă se
întâmplă acest lucru înainte de a
primi, comportamentul poate fi privit
ca un semn de slăbiciune şi probabil
se va cere mai mult. Trebuie
negociat: informaţie pentru
informaţie, concesie pentru concesie;
un element ajutător pentru a se
comuta creierul partenerului pe
cealaltă emisferă.
91
 Anexa 2/2

Băiat bun/băiat rău Băiat bun/băiat rău

În timpul anchetării prizo-nierilor de
război mai întâi prizonierul este
interogat de un anchetator dur, iar
apoi de un altul mai binevoitor, care
poate obţine ceea ce se doreşte.
 Ignoră-l pe „băiatul rău“ sau
încearcă separarea celor doi.
 Aceasta a fost o subliniere, nu o
înţelegere.

„Aceasta a fost o subliniere, nu o „Aceasta a fost o subliniere, nu o

înţelegere“ înţelegere“
 După ce s-a negociat o perioadă  La finalul şedinţei de negociere se
bună de timp, iar partenerul de adaugă: „În concluzie, ultimul preţ la
negociere a redus preţul de la 1.800 care ne-am înţeles este de 1.200 USD.
USD la 1.200 USD, ne întoarcem a Vă propun să încheiem un proces
doua zi pentru a continua negocierile. verbal de autentificare a rezultatului
Se menţionează preţul de 1000 USD. acestei ultime runde, iar mâine după-
La răspunsul uimit: „Dar am stabilit o amiază să ne ocupăm de semnarea
dată preţul la 1.200 USD“, replica va contractului.“;
fi: „Aceasta a fost o subliniere, nu o Cred că este o neînţelegere, deoarece
înţelegere“. ultima mea frază a fost: „Deci ne-am
înţeles, preţul final pe care îl accept
este de 1.200 USD.“

Lipsa autorităţii sau ajutor de la Lipsa autorităţii sau ajutor de la

şefu’
 În momente de impas (situaţii
critice) negociatorul cere să-şi
consulte şeful sau şeful şefului
subliniind că nu este mandatat.
şefu’
 Adu obiecţii puternice pentru
început, aranjându-se ca apoi să intre
propriul tău şef şi să-i confirme că a
fost o tactică defectuoasă.

92
 BIBLIOGRAFIE

1. Mihail Bahtin – Esthetique de la creation verbale, Paris, Gallimard, 1984

2. Emile Benveniste – Problemes de linguistique generale, Paris, Gallimard,
1966
3. Becker, Gary S., Comportamentul uman — o abordare economică,
Bucureşti, Editura All, 1998;
4. Birkenbihl, Vera F., Antrenamentul comunicării sau arta de a ne înţelege,
Bucureşti, Editura Gemma Pres, 1998;
5. Cohen, David., Limbajul trupului în relaţiile de cuplu, Bucureşti, Editura
Polimark, 1997;
6. Cornelius, Helena şi Shoshana Faire, Ştiinţa rezolvării conflictelor,
Bucureşti, Editura Ştiinţă & Tehnică, 1996;
7. Drăgan, Ion, Paradigme ale comunicării de masă, Bucureşti, Casa de
Editură şi Presă „Şansa“ SRL, 1996;
8. Robert Escarpit – De la sociologia literaturii la teoria comunicarii, Ed.
Stiintifica si enciclopedica, Bucuresti, 1980
9. Erdos I., Dumitrescu I., Negocieri comerciale internaţionale, Bucureşti,
Editura Politică, 1980;
10. Erdos I., Panaitescu N., Vitican I., Pregătirea şi desfăşurarea negocierilor
comerciale, Bucureşti, Editura Politică, 1982;
11. Hilltrop Jean-M. şi Seila Udall, Arta negocierii, Bucureşti, Editura Teora,
1998;
12. JANDT, Fred E., Gillette, Paul, „Win–Win Negotiations: Turning Conflict
into Agreement“, (New York: John Wilez, 1985);
13. JOHNSON, Robert W., „Negotiation Strategies: Different Strokes for
Different Folks“, Personnel, mai 1981;
14. Joule R.V. & J.L. Beauois, Tratat de manipulare. strategii recomandate celor
oneşti, dar mai ales celorlalţi..., Oradea, Editura Antet, 1997;
15. KARRASS, Chester L., „Give &Take: The Complete Guide to Negotiating
Strategies and Tactics“ (New York: Thomas Y. Crowell, 1974);
16. Kennedy, Gavin, Negocierea perfectă, Bucureşti, Editura Naţional, 1998;
17. Kennedy, Gavin, Negocieri, Bucureşti, Editura Nemira, 1998;
18. Lelord Francois şi Cristophe Andre, Cum să ne purtăm cu personalităţile
dificile,. Iaşi, Editura Trei, 1998;
19. Maliţa, Mircea, Teoria şi practica negocierilor, Bucureşti, Editura Politică,
1972;
20. Prutianu, Ştefan, Comunicare şi negociere în afaceri, Iaşi, Editura Polirom,
1998;
21. Radu Ion, Petre Iluţ şi Liviu Matei, Psihologie socială, Cluj-Napo-ca,:
Editura Exe SRL, 1994;
22. RAIFFA, Howard, „The Art and Science of Negotiation“ (Cambridge,
Mass.: Harvard University Press, 1983);
23. Scott, Bill, Arta negocierilor,Bucureşti, Editura Tehnică, 1996;
24. Stanton, Nicki, Comunicarea, Iaşi, Societatea „Ştiinţă &Tehnică“ SA,
1995.

93