REFERAT

Teoria relațiilor internaționale

Tema: Metoda construirii a scenariilor, metodă de cercetare a
relațiilor internaționale

Metoda scenariilor presupune analiza prospectivă și modelarea probabilistică a

implicațiilor posibile ale unor ale unor evenimente actuale și/sau anterioare asupra viitorului.
Selectarea, conturarea și proiectarea de scenarii asupra viitorului – bazate pe elemente cunoscute
și validate din trecut sau prezent – constituie, de fapt, procese și mijloace prin care se încearcă
minimizarea gradului de incertitudine ce planează asupra unor evenimente posibile și/sau
probabile din viitor.

În esență, procesul de formulare și analiză a scenariilor nu cunoaște un tipar de utilizare

unitar, universal acceptat. Este știut faptul că, de cele mai multe ori, utilizarea metodei
scenariilor este adaptată la specificul mediului organizațional în care urmează a fi folosită, fiind
adesea croită în acord cu nevoile de cunoaștere ale decidenților.

Metoda (sau tehnica analizei) scenariilor este un proces care stimulează gândirea
imaginativă și creativitatea, cu scopul de a pregăti factorii de decizie să preîntâmpine și să
înțeleagă mai bine necunoscutele viitorului. Cu alte cuvinte, proiectarea descriptivă, în timp, a
scenariilor conduce foarte probabil la o mai bună cunoaștere a viitorului și facilitează adoptarea
înțeleaptă a deciziilor, în orizontul de timp acoperit de scenarii. De regulă, scenariile pot viza un
interval restrâns de timp (ex. scenarii pe termen scurt) sau un interval mai îndelungat, în cazul
scenariilor termen mediu și lung.

Procesul de elaborare a scenariilor în sine putem spune că acesta cunoaștere varii tipare și
modele conceptuale. În esență, este de reținut că întregul proces se fundamentează, generic ce-i
drept, pe 3 etape principale de construire și analiză a scenariilor, și anume:

a. Definirea obiectului de studiu / referință și proiectarea acestuia în timp (componenta

descriptivă);
b. Analiza explicativă – constă în identificarea elementelor relevante care influențează
problema de investigat (componenta explicativă);
c. Sintetizarea interdependențelor și stabilirea scenariilor alternative (componenta
predictivă)

Astfel procesul de elaborare a scenariilor poate fi etapizat în 8 etape:

1. Identificarea obiectului, a scopului și a variabilelor de analizat – în unitatea de timp;

2. Identificarea actorilor implicați în procesul decizional;
3. Estimarea tendințelor, prin coroborarea datelor și informațiilor aflate la îndemână;
4. Identificarea incertitudinilor și a variabilelor necontrolabile și impredictibile care pot
influența decizia;
5. Alcătuirea scenariilor preliminare, distincte și diferite ca proiecție evolutivă;
6. Evaluarea consistenței și plauzibilității scenariilor propuse;
7. Identificarea de noi necesități informaționale;
8. Dezvoltarea și elaborarea scenariilor finale.

Așadar, putem aprecia că se pot disting 3 elemente fundamentale care dau consistență
identificării și elaborării de scenarii, și anume:

 Bagajul de cunoștințe al analistului (sau a echipei de analiști) cu privire la evenimente

similare întâlnite în trecut;
 Capacitatea analistului (sau a echipei de analiști) de identificare și relaționare a
concordanțelor dintre domeniul obiectului de studiu și alte domenii;
 Abilitatea analistului (sau a echipei de analiști) de a identifica și examina toate
modalitățile prin care un factor influențează mediul unde se manifestă, precum și
impactul asupra unui alt fenomen dintr-un mediu diferit, însă, conexat cu primul.
 Dat fiind faptul că în cazul de față, vorbim despre un produs al gândirii umane – spontan sau
structurat și planificat – este important de reținut că acesta depinde în bună măsură nu doar de
experiența analistului sau grupului de analiști, ci mai ales de abilitățile și imaginația acestora de a
clădi, corela și sintetiza proiecții ale viitorului, utilizând elemente validate din trecut și/sau
prezent. Cu alte cuvinte, produsul analitic final – ca rezultat al utilizării metodei scenariilor – nu
este nicidecum infailibil sau atotcuprinzător. Din contră, el este supus limitărilor umane la nivel
cognitiv sau erorilor metodologice care pot interfera serios și, implicit, altera calitatea procesului
de analiză.

Teoria scenariilor prevede existența a cel puțin două alternative ce trebuie create. Scenariile
se disting astfel de predicții, care presupun o dezvoltare liniară a unei situații cunoscute,
prezente. Deducem astfel că predicțiile reprezintă în fapt varianta aleasă de analist dintr-o
multitudine de scenarii, căreia i se conferă cel mai înalt grad de probabilitate sau sunt ipoteze
care au fost „acceptate” ca cele mai probabile din rândul mai multor ipoteze concurente, în baza
datelor avute la dispoziție. Predicțiile, spre deosebire de scenarii, eșuează într-un final, deoarece
nu dezvoltă nici-o tehnică care să permită anticiparea evenimentelor, atunci când se manifestă o
non-liniaritate.

Există 5 pași concreți pentru generarea scenariilor și aceștia sunt următorii:

Pasul 1: Desemnarea analistului/ persoanelor care se ocupă de generarea de scenarii

În principiu, scenariile au ca subiect situații complexe. Din acest motiv, analistul trebuie să
dețină cunoștințe și experiență în cât mai multe domenii. Pentru că acest lucru este, în realitate,
dificil de realizat, la elaborarea de scenarii este indicată formarea unor echipe pluridisciplinare.
Analiștii pot forma echipe de experți din mediul academic sau privat, după caz. Este susținută
opinia că aceste echipe de experți pot conține până la 10-25 de persoane, putând fi invitați și
factorii de decizie, dintre cei care vor utiliza rezultatele generării de scenarii.

Pasul 2: Cercetarea elementelor cunoscute

În această etapă sunt analizate situația curentă și aspecte din trecut privind problematica
avută în atenție. Sunt identificate relațiile de tip cauză – efect, respectiv forțele care influențează
diferitele entități. Pot fi făcute „hărți” ale evenimentelor anterioare, care să conțină descrieri și
explicații cu privire la situații, acțiuni, actori, timp și spațiu. Pentru vizualizare, se pot face
grafice.
 Acum este momentul în care pot fi relevate pattern-uri cu privire la situații, acțiuni de-a
lungul timpului, creșteri și descreșteri ale acestora, a căror cunoaștere este necesară pentru a
identifica modificările probabile. Cunoașterea pattern-urilor reprezintă un punct de pornire,
nefiind însă în sine suficientă pentru imaginarea viitorului.

Tot în această etapă, sunt identificați factorii determinanți, respectiv acele elemente prin care
se scanează mediul înconjurător și care reflectă domenii diverse de manifestare (securitate,
societate, economie, apărare, politică, tehnologie, legislație etc.).

Pasul 3: Luarea în calcul a necunoscutelor

Acest pas presupune reflectarea asupra unor factori determinanți noi, care, în primă instanță,
nu au legătură cu subiectul analizat (ca de exemplu de ordin psihologic, informațional etc.), și a
unor fenomene aleatorii ce ar putea influența situația curentă. Acestea pot apărea în trei forme
diferite: fenomene pe care le așteptăm să aibă loc și nu se întâmplă; fenomene pe care nu le
așteptăm și se întâmplă; evenimente absolut inimaginabile, dar care se pot întâmpla ca din senin.

Pasul 4: Construirea cât mai multor alternative

Prin tehnici analitice specifice, sunt elaborate scenariile, care speculează o paletă cât mai largă a
evoluțiilor preconizate. Condiția de bază în această etapă este stabilirea orizontului temporal, și
anume pentru ce perioadă de timp sunt realizați alternativii. Analistul își poate pune întrebări
ajutătoare, în vederea imaginării alternativilor, precum: Ce s-ar putea întâmpla, dacă lucrurile
continuă în același mod? Ce s-ar putea întâmpla, dacă lucrurile își vor modifica cursul (care vor
fi efectele și implicațiile)? Ce s-ar putea întâmpla, dacă vor fi adoptate următoarele măsuri…?
etc…

După ce au fost construite scenariile, pe o scară de la cel mai probabil la cel mai puțin probabil,
analiștii trebuie să recurgă la provocarea alternativilor, prin luarea în considerare și a altor
direcții de dezvoltare. Astfel, dacă, să presupunem, este prezentat un scenariu defavorabil ca
fiind cel mai probabil, analistul își imaginează și argumentează, dacă este posibil, și un scenariu
favorabil ca fiind cel mai probabil.

Cu toate că prezentarea în clar a gradului de probabilitate pentru fiecare scenariu este dificil de
realizat, stabilirea unei ierarhii, pe baza argumentelor, de genul cel mai probabil, mai puțin
probabil, ajută la probarea, în timp, a performanțelor analitice. O astfel de clasificare este de
folos și beneficiarilor, deoarece îi poate ghida către alternativa cea mai probabilă. Totodată,
aceștia pot veni cu propria expertiză și evaluare pentru a verifica rezultatele oferite de analist, a
le susține ori combate.

Pasul 5: Prezentarea rezultatelor și diseminarea către beneficiari

Concluziile pot fi exprimate în format text ori cu ajutorul imaginilor sau printr-o combinație între
acestea. Rezultatele pot fi înaintate beneficiarului ca atare sau pot constitui bază pentru analize
mai complexe.

Situațiile de dezvoltare a scenariilor:

În practica analitică există mai multe modalități prin care pot fi generate scenarii, acestea putând
fi încadrate în patru situații, în funcție de raportarea la informațiile existente.

Prima se referă la viitorul suficient de clar, în care elementele au un grad de predictibilitate

ridicat, evenimentele previzionate fiind considerate a fi foarte probabile. Vorbim aici de
predicții.

Cea de-a doua situație se raportează la viitorurile alternative, respectiv la elaborarea unui set de
posibile evoluții, de obicei două sau patru, cu descrierea consecințelor și implicațiilor acestora.
Are la bază dezvoltarea a doi factori determinanți, considerați elemente-cheie de către analist,
fiecare dintre aceștia prezentând două extreme și rezultând astfel patru scenarii.

În cel de-al treilea caz, plecându-se de la o serie de factori determinanți, analistul generează
viitoruri multiple, numărul acestora rămânând la latitudinea sa, în funcție și de solicitarea de
informații la care trebuie să răspundă.

De cele mai multe ori, după cum am menționat anterior, generarea de viitoruri multiple se
realizează în echipe pluridisciplinare (analiști, profesori etc.) sau cel puțin în echipe de analiști
cu experiențe și expertize diferite. Analistul este chemat să valorifice, pe lângă statistici, pattern-
uri etc., imaginația și intuiția, astfel încât să ia în considerare cât mai multe elemente
neprevăzute, fenomene aleatorii.

Cea de-a patra situație este denumită ambiguitatea pură. În fapt, nu se referă la scenarii propriu-
zis, ci la incapacitatea de a le creiona în baza informațiilor deținute. Deși este imaginată ca
posibilitate, în practică aceasta este puțin probabilă, un astfel de caz determinând o aprofundare a
căutării de date, schimbarea tehnicilor aplicate sau chiar a analistului.

În concluzie putem spune că Scenariile pot fi considerate un fel de brainstorming al

analizei, dacă înlăturăm caracterul spontan și păstrăm multitudinea de idei care rezultă. Dincolo
însă de acest exercițiu al minții, privind din perspectiva obiectivului general al analizei de
intelligence, de fundamentare a deciziilor pentru asigurarea securității naționale, scenariile oferă
o „verificare” a realității privind opțiunile și planurile strategice. Ele ajută la formarea unei
viziuni probabile referitoare la viitor, subliniind, totodată, posibilele riscuri și provocări majore.
Această metodă de cercetare rămâne a fi una utilizată pe larg de specialiștii și analiticii
domeniului relațiilor internaționale.