UNIVERSITATEA DIN BUCUREŞTI

FACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE ŞI AFACERI

MASTER: ADMINISTRAREA AFACERILOR MICI ȘI MIJLOCII

“CREATIVITATE, INOVARE ŞI
SCHIMBARE ÎN ORGANIZAŢIE.”
STUDIU DE CAZ: L’OREAL PARIS

MASTERANZI:
Chiriţă Andreea Mihaela
Zencenco Raluca-Mihaela

BUCUREŞTI
2014
Introducere

Capitolul I – Repere teoretico-metodologice

1.1 Creativitatea
1.2 Inovarea
1.3 Schimbarea organizatională
1.4 Creativitate – Inovare – Schimbare organizaţională

Capitolul II – Studiu de caz: L’Oreal Paris

2.1 Istoric
2.2 Semnificaţia numelui firmei şi a sloganului
2.3 Domeniu de activitate
2.4 Misiune
2.5 Obiective
2.6 Valori şi principii etice
2.7 Analiza SWOT
2.8 Organigrama
2.9 Sistemul de management al organizației
2.10 Analiza celui mai puternic concurent
2.11 Responsabilitatea socială şi schimbarea organizaţională
2.12 Model inovaţional
2.13 Inovaţie în fiecare produs

Concluzie
Propuneri și recomandări
Bibliografie
 INTRODUCERE

“ Creativitate, inovare şi schimbare într-o organizaţie” reprezintă, nucleul fiecărei

întreprinderi ce îşi doreşte rezultate cât mai bune pe piaţa pe care îşi desfăşoară activitatea. Prin
creativitate se poate cuantifica valoarea resurselor umane din companie, aducând o nouă idee ce
este transformată într-un bun de consum pentru cei din exterior, şi anume clienţii.
Noul a creat speranţe, dar şi temeri care nu întotdeauna au fost explicate. Acestea au
provenit din neştiinţă, însă şi din influenţele negative sau ameninţările întâmpinate odată cu
avantajele aduse de inovaţie. Definitoriu pentru secolul în care ne aflăm este viteza şi amploarea
cu care se produc aceste schimbări şi dimensiunile pericolelor pe care le antrenează. Noul, ce
creează în mare sau mică măsură un context nou, reprezintă un risc asumat de către organizaţie
în speranţa găsirii unui ocean albastru ce va face din concurenta un fapt irelevant.
Creativitatea reprezintă esenţa progresului, a creşterii vitezei de schimbare şi a rezolvării
problemelor complexe cu care ne confruntăm, fiind percepută ca o nevoie a individului în
vederea promovării lui ca şi creator, dar şi o nevoie socială care asigură un trai de viaţa tot mai
bun şi adaptarea la condiţiile de viaţă schimbătoare.
Scopul acestei lucrări este acela de a sublinia legătura dintre cele trei concepte regăsite în
titlu, de a explica conexiunea ce se creează între ele şi a demonstra în plan practic aplicabilitatea
acestora prin studiul de caz.
 CAPITOLUL I
- REPERE TEORETICO-METODOLOGICE -

1.1. CREATIVITATEA

Definiţie
Conform Dicţionarului Explicativ al Limbii Române, Bucureşti 1998, creativitatea
reprezintă: “ însuşirea de a fi creator, puterea creatoare”, pornind de la verbul “a crea” ce
semnifică: “1) a face ceva ce nu exista înainte; a întemeia, a produce, a înfiinţa, a organiza; a
inventa, a născoci; a concepe, a compune o operă literară, o bucată muzicală etc. 2) a pregăti, a
instrui pe cineva, a forma pentru o carieră sau pentru o misiune”.(1)
Conceptul de creativitate a fost introdus în psihologie de Gordon William Allport (1897-
1967) în anul 1937 , în urma conştientizării faptului că "substratul psihic al creaţiei este
(2)

ireductibil la aptitudini şi presupune o dispoziţie generală a personalităţii spre nou, o organizare a

proceselor psihice în sistemul de personalitate"(3), fiind sinonim pentru un spirit inovator, in
continua cercetare, talentat.
Creativitatea este definită ca "reprezentând cel mai înalt nivel comportamental uman,
capabil de a antrena şi focaliza toate celelalte niveluri de conduită biologică şi logică (instincte,
deprinderi, inteligenta), precum şi toate însuşirile ale unui individ (gândire, memorie, atenţie,
voinţa, afectivitate) în direcţia pentru care acesta este pregatit şi îl preocupa, în vederea realizării
unor produse ce se caracterizează prin originalitate, noutate, valoare şi utilitate socială” (4). Este
un concept multidimensional având înţeles atât în numeroase domenii precum psihologie, ştiinţe
cognitive, artă, filosofie, management, cât şi la mai multe niveluri: cognitiv, social, intelectual,
economic, literar, artistic, etc.
1 Academia Română, Institutul de Lingvistică “Iorgu Iordan”, Dicţionar Explicativ al Limbii Române, București, 1998
2 Allport Gordon Williard , Personality and social encounter, Beacon Press, Boston, 1970
Allport Gordon Willard , The person in psychology: Selected essays, Beacon Press, Boston,1968.
3 Burduş E., Căprărescu Gh., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag .28
4 Feier V., Creativitatea şi creativitatea managerială, Editura Expert, Bucureşti 1995, pag. 50-53
Fundamentul creativității
În privinţa istoriei conceptului creativităţii, încă din vechi timpuri, în culturi precum
Grecia Antică, China Antică şi India Antică nu se face referire la conceptul de creativitate, acesta
fiind văzut ca o formă de descoperire şi nu una de creaţie. Grecii antici nu aveau un termen care
să corespundă verbului “a crea” sau “creator”, excepţie făcând expresia “poiein” (“a face”) care
se putea aplica doar pentru “poiesis”(“poezie”) şi pentru “poietes” (“poet” sau “făcător”) care o
realiza. Însuşi Platon nu credea că artă este o formă de creaţie. Întrebat în operă “Republica”:
“Spunem despre un pictor că face ceva?” el a răspuns: “ Sigur că nu, el pur şi simplu imita ceea
ce vede”.(5)
Un subiect intens discutat este acela că noţiunea de “creativitate” este originară în cultura
vestică prin intermediul creştinismului, ca un fapt de natura dumnezeiască. În credinţa iudeo-
creştină, actul de creaţie era doar în puterea lui Dumnezeu, oamenii nu erau consideraţi capabili
de a crea ceva nou decât dacă acest lucru reprezenta lucrarea Domnului (6). Romanii şi grecii
legau acest concept cu “daemon”(greacă) sau “genius”(latină), având trimitere spre sacru sau
divinitate. Oricum, nici una din aceste perspective nu este similară cu înţelesul modern al
creativităţii, iar individul nu a fost văzut ca o cauză a creaţiei până la Renaştere. A fost atunci
când cu adevărat creativitatea a fost văzută şi recunoscută nu ca o faptă a divinităţii, ci ca rezultat
al “marilor oameni”.(7)
În scrierile lui Thomas Hobbes, imaginaţia a devenit un element cheie al gândirii umane.
William Duff a fost printre primii să identifice imaginaţia ca o calitate a geniului, făcând
separarea între talent(productiv, dar fără rezultate uimitoare) şi geniu.
Ca subiect de studiu independent, creativitatea nu a primit atenţie decât după secolul al
XIX-lea, când a avut loc apariţia darvinismului. Totuşi, în anul 1926, Graham Wallas, în lucrarea
sa “Arta Gândirii”, a prezentat unul dintre primele modele ale unui proces de creativitate. Format
din 4 stadii ( preparare, incubare, iluminare, verificare) acesta reprezintă moştenirea unui proces
evolutiv, care a permis oamenilor să se adapteze rapid la mediul în continuă schimbare.

5 Tatarkiewicz Wladyslaw, A History of Six Ideas: an Essay in Aesthetics, Springer Publisher, 1980, pag. 244.
6 Albert R. S. , Runco M. A., A History of Research on Creativity, Cambridge University Press, 1999 , pag. 5
7 Ibidem, pag 7
 În anul 1927, Alfred North Whitehead a publicat “ Proces şi realitate”(“Process and
Reality”), fiind considerat primul care a pus bazele moderne ale termenului “creativitate” servind
ca ultimă categorie a unei scheme metafizice.
Măsurarea formală a creativităţii, pornind de la literatură psihologică ortodoxă, este cel
mai des asociată cu J.P. Guilford când, în anul 1950, acesta s-a adresat Asociaţiei de Psihologie
Americană care a ajutat la popularizarea subiectului şi îndreptarea atenţiei dintr-o perspectivă
ştiinţifică asupra întregului concept. Analizele statistice au dus la recunoaşterea creativităţii ca un
aspect separat al gândirii umane, fiind influenţată de nivelul de inteligenţă (IQ) (8)
Trăsăturile creativităţii sunt reprezentate astfel:
a) Creativitatea este un dar, un atribut exclusiv uman. Animalele nu sunt creative, învăţăturile
lor nu sunt obţinute în timp sau transmise din generaţii, ele bazându-se pe instinct şi deprinderile
lor rămân constante pentru multe generaţii.
b) Creativitatea este influenţată în mare parte de acţiunile noastre voluntare. O mare parte
dintre noi sunt lipsiţi de creativitate pentru că nu au luat niciodată în mod serios să devină
creativi. Este important faptul că vârsta influenţează gradul de creativitate: este maximă în jurul
vârstei de 6-9 ani, apoi atinge un prim punct minim în jurul vârstei de 30 de ani, creşte din nou la
40 de ani şi atinge un nou minim în jurul de 50 de ani, după care creşte încetul cu încetul odată
cu apropierea de vârsta a treia. De aceea bunicii au tendinţa de a spune poveşti mai interesante
decât părinţii.
c) Creativitatea este stimulată de contactul cu necunoscutul, de ceea ce nu intra în sfera
obişnuită. Aceasta nu semnifică că pentru a fi creativi trebuie neapărat să facem lucruri noi. Este
de ajuns să facem lucrurile familiare într-un mod diferit, cu care nu suntem obişnuiţi.
d) Imaginaţia este facultatea umană cea mai importantă din punctul de vedere al creativităţii.
Ea poate fi definită ca fiind potenţialul de a extrage mental diverse imagini, creând cu ajutorul
acestora imagini noi.
e) Elementul distinctiv pentru conceptul de creativitate îl reprezintă noutatea. Dacă aceasta
nu există, nu se poate vorbi de creativitate.
f) Pentru a fi cu adevărat o creaţie originală, valoroasă, lucrul imaginat trebuie nu numai
realizat în practică, dar şi să funcţioneze în mod satisfăcător.

89 Hargreaves Herbert Lyde , The faculty of imagination: An enquiry concerning the existence of a general faculty, or group
factor, of imagination, British Journal of Psychology Monograph Supplement 3, Cambridge University Press, London, 1927, pag
1-74
 g) Necesitatea existenţei valorii pentru lucrul nou creat.(9)

Procesul creator
Cercetătorii creativităţii consideră că procesul creativ este format din trei etape:
Pregătirea: ce cuprinde:
- Sesizarea problemei
- Definirea problemei cu analiza datelor semnificative
Găsirea ideii ( incubaţia + iluminarea) din care fac parte:
- Producerea de noi idei, de găsire a unor noi piste
- Sortarea ideilor şi alegerea acelora cu şanse mai mari de realizare
Găsirea soluţiei: ce cuprinde
- Evaluarea sau verificarea soluţiilor aplicabile
- Decizia finală
Creaţia reprezintă un proces complex la care participă întreaga personalitate, pe baza
acţiunii factorilor cognitivi, de personalitate şi sociali.
Factorii cognitivi operaţionali ( intelectuali): „inteligenţă creatoare ( care presupune
sensibilitatea faţă de probleme, fluenţă, flexibilitate, capacitate de redefinire); imaginaţia
creatoare ( cu variantele efervescenţă imaginistică multidirecţională, imaginaţia combinatorie în
plan figurativ, imaginaţia probabilistică şi analogică), având ca factor deosebit de important
intuiţia şi o formă superioară ingeniozitatea, finalizata în găsirea unor soluţii simple
surprinzătoare şi originale.”(10)
Se face astfel o legătură cu termenul de inteligentă, provenit de la latinescul „intelligere”,
care înseamnă „a relaţiona” sau „interlegere” ce reprezintă „stabilirea de relaţii între relaţii”.
Pentru psihologie, inteligenţa este un concept esenţial, care îl descrie pe om aşa cum este el.
Există trei caracteristici definitorii ale inteligenţei:
a) Deţine capacitatea de a soluţiona situaţiile noi, familiare, vechi cu ajutorul obişnuinţei,
deprinderilor
b) Rapiditate, mobilitate, flexibilitate
c) Eficientă şi adaptabilitatea la împrejurări
9 Adaptare după Coman George Ştefan, Creativitate şi progres tehnic, editura Pim, Iaşi, 2008, pag. 14-15

10 Coman George Ştefan, Creativitate şi progres tehnic, editura Pim, Iaşi, 2008, pag 18
 Inteligenţa este deci o calitate a activităţii mentale. Secolul XX a fost influenţat de un alt
concept, şi anume „coeficient de inteligenta”, ca un indicator în previziunea performantelor unui
individ. Cel care a afirmat că eficienţa apare datorită unei singure caracteristici numită
„inteligentă” este Howard Gardner. Astfel a apărut conceptul denumit „inteligenta
emoţională”(11), determinat de I.Q.
„ I.Q. reprezintă abilitatea de a învăţa, crea, raţiona, identifica posibilităţi, genera
alternative, lua decizii valoroase şi conştiente. I.E. reprezintă un ansamblu de abilităţi,
competenţe şi aptitudini care influenţează capacitatea unei persoane de a face faţă cu succes
presiunilor şi cerinţelor mediului.” (12). Astfel, Daniel Goleman a sesizat că suntem percepuţi nu
după inteligenţa sau competenţa profesională, ci după comportamentul nostru faţă de sine şi faţă
de ceilalţi.
Totuşi, cercetări recente menţionează necesitatea rearanjării “ modelului multiplelor
inteligenţe” al lui Howard Gardner în alte şase categorii:
“1. inteligenţa abstractă: raţionamente simbolice;
2. inteligenţa socială: legăturile interumane;
3. inteligenţa practică: organizarea activităţilor;
4. inteligenţa emoţională: conştiinţa de sine şi auto-controlul;
5. inteligenţa estetică: sensul formelor, desenul, muzica, arta şi literatura;
6. inteligenţa kinestetică: capacităţile fizice cum ar fi cele sportive, dansul, muzica etc.”(13)
Astfel, inteligenţa creatoare este rezultatul unor capacităţi dobândite de a asocia elemente
cunoscute, de a generaliza, de a utiliza experienţa acumulată nu numai din activităţi strict
intelectuale ci şi prin acţiunea directă tehnologică, de a experimenta, realiza.
Joy Paul Guilford(14 )( 1897 – 1987) a identificat şase factori ai creativităţii: fluiditatea
gândirii, flexibilitatea gândirii, originalitatea, elaborarea, sensibiliatea faţă de probleme,
redefinirea. În completarea acestuia, Gaugh aduce cinci factori ce cuprind şi elemente
comportamentale: aptitudini intelectuale, aptitidini de căutare, flexibilitatea cognitivă,
sensibiliatea estetică, sesizarea destinului( încrederea creatorului în viitorul său).

11 Goleman Daniel, Inteligenţa emoţională, Bucureşti, Curtea Veche, 2001.

12 Ibidem 11, pag 20
13 Coman George Ştefan, Creativitate şi progres tehnic, editura Pim, Iaşi, 2008, pag 21
14 Guilford Joy Paul, Cognitive psychology's ambiguities: Some suggested remedies. Psychological Review, 1982 , pag 48-59.
 Factorii de personalitate cuprind elementele specifice individului care orienteza
creativitatea şi îi măresc eficienta ( motivaţia, nivelul de aspiraţie, interesele personale,
sentimentele şi atitudinile, temperament). “Factorii caracteriali şi cei afectiv-motivaţionali
suplinesc în creaţie un coeficient de inteligenţă mai scăzut de 120. Atitudinea interogativă,
încrederea în forţele proprii, răbdarea, perseverenţa, entuziasmul, autoexigenţa, angajarea
socială, spiritul de grup pun în valoare capacităţile creative”.(15)
Factori sociali: activitatea creatoare este direct proporţională cu mediul social-economic
şi cultural-stiintific care determină formarea unei personalităţi creative, de libertate a creaţiei şi a
valorilor formate.
În funcţie de domeniul în care acţionează, creativitatea poate fi: artistică, ştiinţifică, tehnică,
organizatorică. După gradul complexităţii, aceasta este: expresiva, productiva, inventivă
(invenţii sau descoperiri noi), inovatoare ( tranformări în concepţii).
Fiecare persoană deţine un potenţial creativ, anumite abilităţi creative ce au legătură cu
personalitatea sa. Acest potenţial, în măsura în care este antrenat şi exersat, poate fi valorificat în
diverse produse noi, originale. Dar, pentru a putea face acest lucru, o serie de blocaje trebuie
îndepărtate:
Blocajele culturale: societatea promovează concepţii de conformisn, presupunând că toţi
oamenii să gadeasca şi să se comporte la fel. Apoi, exista o neîncredere în fantezie, cei care
visează cu ochii deschişi ajungând să fie blamaţi, iar gândirea logică, raţională şi realistă să fie
preferată.
Blocajele metodologice: în rezolvarea anumitor categorii de probleme am fost învăţaţi să
aplicăm doar unele soluţii, şi chiar dacă observăm că nu se potriveşte, stăruim în a le aplica, fără
să încercăm şi o altă posibilitate. De asemenea, critica prematură este un alt factor inhibitor ce
blochează venirea ideilor noi în conştiinţă, considerând că nici una nu se pretează subiectului
ales.
Blocajele emotive: teama de a nu greşi, de a nu ne face de râs sunt factori afectivi
importanţi.
Pe de altă parte, dorinţa de apreciere poate iniţia grabă de a accepta prima idee venită care poate
fi de multe ori eronată sau tendinţa exagerată de a-i întrece pe ceilalţi.

15 Ibidem 14, pag 23

Adaptare după Coman George Ştefan, Creativitate şi progres tehnic, editura Pim, Iaşi, 2008, pag 23-25
 “ Imaginaţia se defineşte ca fiind capacitatea omenească de a crea noi reprezentări
sau idei pe baza percepţiei lor, reprezentării lor sau ideilor acumulate anterior. Imaginaţia
intervine nu numai în activitatea artistică, ci şi în activităţi tehnico-economice şi organizatorice.
De aceea este necesar a se găsi acele căi care favorizează dezvoltarea ei încă de la cele mai
fragede vârste.” (16)
Procesul de creare prin imaginaţie a noului implica interacţiuni ale personalităţii
sistemului uman (dorinţele, aspiraţiile, trăirile profunde, experienţă proprie), din acestea
putându-se extrage procedee specifice de manifestare a procesului imaginativ:
a) Aglutinarea: asocierea a doua sau mai multe părţi care fac parte din obiecte diferite ( de
exemplu: sirenă, centaurul)
b) Amplificarea şi diminuarea: amplificarea mărimii, dimensiunilor unui obiect iniţial,
utilizând frecvent exagerarea sau minimizarea, obţinându-se un nou efect ( de exemplu:
Setila, Flămânzilă)
c) Multiplicarea sau omisiunea: modificarea numărului de elemente caracteristice, dar
păstrându-se identitatea lor ( de exemplu: Coloana Infinitului de Constantin Brâncuşi)
d) Diviziunea şi rearanjarea: pastrarea componentelor principale, dar aranjate într-un fel
diferit ( de exemplu: automobile cu motor în faţă sau în spate)
e) Adaptarea
f) Substituţia: în privinţa materialelelor din care sunt produse obiectele
g) Modificarea: formei, volumului, culorii
h) Schematizarea: selecţia unor însuşiri şi omiterea intenţionată a celorlalte
i) Tipizarea: identificarea generalului şi transpunerea lui într-o situaţie ce îmbina generalul
cu particularul
j) Analogia: identificarea părţilor comune a două obiecte, iar pe baza lor să se facă
investigarea elementelor mai puţin cunoscute ( de exemplu: atomul şi legăturile sale)
k) Empatia: transpunerea stărilor afective, intelectuale în altceva ( persoană, obiect) pentru a
înţelege mai bine cum funcţionează acel lucru (17)

16 Coman George Ştefan, Creativitate şi progres tehnic, editura Pim, Iaşi, 2008, pag 25
1718 Coman George Ştefan, Creativitate şi progres tehnic, editura Pim, Iaşi, 2008, pag 25-27
Importanţa creativităţii asupra organizaţiei
Utilizarea creativităţii şi a dorinţelor comunităţii din care face parte organizaţia se poate
traduce prin conceptul de „calitate a vieţii”. Pentru că acest lucru să fie posibil, este necesară
creşterea şi dezvoltarea economică, toate acestea fiind înlănţuiri ale etapelor de producere a noii
idei şi ale etapelor de implementare şi obţinere de rezultate ale organizaţiei. Nu mai este o
noutate faptul că, peste tot în lume, una dintre cele mai mari preocupări ale factorilor de decizie
şi a celor de dezvoltare este bazată pe dezvoltare. Gruparea ţărilor din care fac parte nu este
influenţată numai de poziţia lor geografică, ci şi în funcţie de nivelul lor de dezvoltare
economică, creându-se relaţii de interdependentă complexe. Sunt preferate strategiile de
expansiune care să determine mobilitate extensivă şi intensivă a resurselor proprii în vederea
creşterii relaţiilor internaţionale pe baza fenomenului de gloalizare.
Progresele sunt determinate de eficienta dezvoltării şi a creşterii, acestea fiind inegale şi
crescând inegal. Astfel, prin utilizarea unor analize statistice se pot determina diferenţieri între
acele ramuri economice în care factorii produc efecte asimetrice şi ireversibile într-o perioadă.
„Calitatea vieţii este definită ca fiind ansamblul elementelor care se referă la situaţia
fizică , economică, socială, culturală, politica, de sănătate etc., în care trăiesc oamenii, conţinutul
şi natura activităţilor pe care le desfăşoară, caracteristicile relaţiilor şi proceselor sociale la care
participa , bunurile şi serviciile la care au acces, modelele de consum adoptate, modul şi stilul de
viaţă, evaluarea împrejurărilor şi rezultatelor activităţilor care corespund aşteptărilor populaţiei ,
precum şi stările subiective de satisfacţie / insatisfacţie, fericire, frustrare etc.”(18)
Conceptul de calitate a vieţii a fost introdus în anii 1960 de către Arthur Schelesinger jr.
(1917-2007) într-un discurs adresat unei organizaţii politice în care a fost susţinut faptul că
îmbunătăţirea calităţii bazei cantitative a existenţei oferită oamenilor trebuie făcută acum.
Aceeaşi idee este împărtăşită şi de John Kenneth Galbraith ( 1908-2006) în cartea sa din aceeaşi
perioadă.
În concluzie, atât în evoluţia societăţii cât şi în economie este foarte importantă
conducerea raţională a acţiunilor resursei umane, problemele să obţină soluţii, iar progresul să
reprezinte un mijloc prin care noile idei să îşi poată obţine locul final în organizaţie.(19)

1819 Ibidem 18, pag 53

19 Adaptare după Coman George Ştefan, Creativitate şi progres tehnic, editura Pim, Iaşi, 2008, pag 55
1.2. INOVAREA
Definiţie
„ A fi înseamnă a crea. A crea înseamnă a exista” (Octav Onicescu)
„ Atitudinea creatoare presupune ca mai întâi să ai capacitatea de a fi nedumerit în faţa
noului” (Erivh Fromm).
Din punct de vedere istoric, primul care a încercat să definească procesul de inovare a
fost economistul american Joseph Alois Schumpeter ( 1883-1950): „ inovarea reprezintă a
produce altceva sau a produce altfel (20). Având un caracter general, o completare a acesteia era
necesară: „ inovarea reprezintă procesul global de creativitate tehnologică şi comercială,
transferul unei noi idei sau al unui nou concept până la stadiul final al unui nou produs, proces
sau activitate de service acceptate pe piaţă..”(21)
O definiţie asemănătoare se regăseşte în Manualul Frascati al OECD din anul 1981
(Organisation for Economic Co-operation and Developement): „ inovarea este cunoaştere care
este cerută; o invenţie care a fost introdusă pe piaţă şi şi-a demonstrat relevanţă pentru economia
pieţei”. (22)
Guvernul României, în Legea nr. 324 din 8 iulie 2003, pentru aprobarea Ordonanţei
Guvernului nr. 57/2002 privind cercetarea ştiinţifică şi dezvoltarea tehnologică afirma că:
„ inovarea reprezintă o activitate orientată către generarea, asimilarea şi valorificarea rezultatelor
cercetarii- dezvoltării în sfera economică şi socială”. Pe lângă asta, se diferenţiază inovarea de
produs de cea tehnologică:
· Inovarea de produs: „introducerea, în circuitul economic, a unui produs nou sau cu unele
caracteristici îmbunătăţite în mod semnificativ, astfel încât să se ofere consumatorului
servicii noi sau îmbunătăţite”
· Inovarea tehnologică: „ introducerea, în circuitul economic, a unui proces sau a unei
tehnologii ori ameliorarea semnificativă a celor existente”(23)

20 Schumpetter Joseph Alois , Capitalism, Socialism and Democracy, Editura Allen & Urwin, 1943
21 Mansfield E., Research and Innovation in the Modern Corporation, citat de Regis Larue de Tournemine, Strategies
tehnologiques et processus d’innovation, Ed. D’Organisation, 1991, pag 87
Adaptare după Prof. Dr. Ing. Mircea Covrig, curs Inovare şi transfer tehnologic, 2008
22 Organisation for Economic Co-operation and Development (OECP), Knowledge Management in the Learning Society, 2000
 „Inovare” – „Inovaţie” – „Invenţie”

În primul rând, inovarea reprezintă un proces ce presupune unicitate, cercetare, finanţare,

realizare, acceptare de către clienţi şi obţinerea unui profit cât mai rapid. Inovaţia este un
rezultat, fiind pasul final al procesului de inovare. ( idee + comercializare).
Invenţia este definită, conform legii nr. 73/1993, ca având următoarele trăsături: caracter
tehnico-aplicativ, poate fi realizată şi reprodusă, reprezintă noutate şi progres faţă de cunoştinţele
actuale pe plan mondial.
O primă diferenţă între inovare şi invenţie este aceea că pentru invenţie nu este menţionată
cerinţa de a produce profit, iar de cealaltă parte invenţia trebuie să reprezinte un element de
noutate mondială, ceea ce pentru inovaţie nu este necesar.
Inovaţia este caracterizată prin capacitatea de a obţine valoare economică din invenţie.
Inovaţia trebuie să fie folositoare prin contribuţia sa la performanţele firmei sau la satisfacerea
consumatorilor, în timp ce nu poate să nu fie aplicată în practică.

Procesul de inovare
După gradul de noutate pe care îl implica, inovarea poate fi radicală si incrementală:
 Inovarea radicală: (breakthrough innovation (l.engl.)): „produce soluții cu totul noi pentru
sisteme,procese,produse sau servicii,care se dezvoltă într-o nouă afacere, pot cauza schimbări
majore într-o întreagă ramură industrială sau pot pune bazele unei noi industrii, însoțită de
crearea unor noi piețe. Inovațiile radicale asigură o valoare pentru clienți substanțial mai mare,
aceasta din urmă fiind o dimensiune a noutății.”(24)
O astfel de inovaţie implică tehnologii total noi sau se pot baza pe asocierea tehnologiilor
existente în noi utilizări. Acestea aduc în plus performanța produsului de 5...10 ori față de
produsele similare existente, reducerea cu 30...50% a costurilor, iar produsele au caracteristici
de performanță noi pe plan mondial.

23 Legea nr. 324 din 8 iulie 2003 pentru aprobarea Ordonanţei Guvernului nr. 57/2002 privind cercetarea ştiinţifică şi
dezvoltarea tehnologică
24 Leifer, R., Radical Innovation-How Mature Companies Can Outsmart Up starts , Harvard Business School Press,
Boston ,2000
 Inovarea incrementală: reprezintă "adaptarea, rafinarea, simplificarea și îmbunătățirea
produselor existente și/sau a sistemelor de producție și de distribuție existente”(25). Aceasta
presupune o desfăşurare neîntreruptă în timp cu un cost mic şi durată scurtă, având ca rol
menţinerea poziţiei deja stabilite pe piaţă. Este o schimbare mai mult la nivel de suprafaţă ce nu
necesită cunoştinţe noi, nefiind riscantă.
După obiectul inovării: inovare de produs și inovare de proces.
Inovare de produs: reprezintă o metodă de adaptare a organizaţiei faţă de schimbarea
cerinţelor de piaţă. Astfel este modificată concepţia funcţională, tehnologică, materiile şi
materialele folosite, un nou design este propus. Se creează o creştere a numărului de utilizatori şi
de noi servicii ce însoţesc produsul.
Inovare de proces: se are în vedere îmbunătăţirea performanţelor interne ale unei
organizaţii, fără să se ia seama de domeniu. În general, produsele nu suferă modificări,
schimbându-se doar mediul şi condiţiile de muncă ( de exemplu: introducere echipamente noi
tehnologice, noi sisteme de management sau de organizare).
Dupa locul unde este intalnita inovarea:
 Inovare de intrări (input)
 Inovare de proces
 Inovare de ieșiri (output)
Dupa gradul de intensitate tehnologică:
 Inovare de ameliorare ( inovare incrementală).
 Inovare de adaptare ( inovare incrementală): modificările se bazează pe îmbunătăţirea calităţii
produsului.
 Inovare de ruptură ( inovare radicală): schimbarea totală a produsului.
Dupa impactul produs:
 Inovarea de fond: produs nou destinat unei pieţe noi ce determină noi relaţii comerciale
 Crearea unei noi nişe comerciale: implementarea unui produs existent adaptat la o piaţă nouă
 Inovarea curentă: îmbunătăţirea produsului existent pe aceeași piaţă
 Inovarea revoluţionară: conceperea unui produs nou pentru păstrarea relaţiilor existente pe
piaţă(26)

25 Song M.X., Montoya-Weiss M.M, Critical development activities for really new versus incremental products.Journal of
Product Innovation Management ,1998 ,pag .124-135.
26 Prof. Dr. Ing. Mircea Covrig, curs Inovare şi transfer tehnologic, 2008
 În cadrul inovării există cinci tipuri de activităţi specifice, reprezentând etapele procesului de
inovare:
a) Crearea unui nou produs
b) Introducerea unei noi metode de fabricaţie
c) Intrarea pe o piaţă nouă sau crearea unei pieţe noi (strategia oceanului albastru)
d) Apelarea la o nouă materie primă
a) O nouă organizare a firmei

Tabel 2.1. Etapele inovării(27)

Creativitate Rafinarea ideii Fezabilitate Activitate inovantă Spirit
antreprenorial

(creare de idei Ideea=soluţia Aplicarea ideii este Programe detaliate de: Găsirea
noi) problemei? susţinută de piaţă, implementare fabricaţie soluţiilor cu
cel mai mare
marketing, comercializare
Am adunat un succes pe
tehnologie? piaţă
număr suficient

de idei?

Surse ale Rezultat:

ideilor:

Imaginaţie, Produs nou, mai bun, mai

Analiză, repede, mai ieftin, mai
Observare frumos

Surse pentru inovare

Adaptare după Idem 27

27 N. Naum, N. Fildan, , G. Bala, Inovarea, motorul secret al competitivitatii, 1997, pag 5
 Conform lui Peter F. Drucker(28) sursele generale de inovare implica diferite schimbări în
structura industiei, a pieţelor, în percepţia umană, a stărilor şi înţelesului pe care îl oferă, în
cantitatea de cunoştinţe deja ştiute etc.
În cel mai simplu model de inovaţie în mod tradiţional sursă este recunoscută a fi
„inovaţia produsă”(manufacturer inovation), în care agentul, reprezentat de o persoană fizică sau
juridică, inovează cu intenţia de a vinde ideea. O altă sursă de inovaţie, devenită recent cunoscută
pe plan mondial, este inovaţia „user-end”, unde agentul creează pentru uzul personal deoarece
produsele existente nu se potrivesc cu nevoile lui. Eric von Hippel a identificat în cartea sa
„Sources of innovation”( „Sursele inovaţiei”) faptul că acest tip de creaţie este de departe cel mai
important şi mai folositor.(29)
În plus, faimosul inginer în robotică Joseph F. Engelberger susţine că inovaţia are nevoie
doar de trei lucruri: o nevoie recunoscută, oameni competenţi cu tehnologie relevanta şi suport
financiar. (30)
Ca surse interne de inovare ale organizaţiei pot fi luate in calcul:
 Evenimentul neașteptat : orice oportunitate trebuie exploatată într-o posibilitate de
inovare
 Neconcordanțe între așteptări și rezultate sau între presupuneri și realități pot crea
oportunități pentru inovare.
 Necesitățile proceselor: îmbunătățirile proceselor pot crea noi oportunități.
 Schimbări în industrie și în piață: creșterea cererii pe piață sau creșterea industriei
deschid noi oportunități de lansare a unor procese de inovare.
Dintre sursele externe ale firmei (în mediul social și intelectual) fac parte:
 Schimbările demografice în populație: distribuția pe grupe de vârstă, în educație, în
ocupații.
 Schimbări în percepție. Înțelegerea percepțiilor consumatorilor asupra produselor
companiei constituie cheia pentru exploatarea oportunităților.
 Noi cunoștințe din categoriile invențiilor,brevetelor,know-how etc.vor aduce oportunități
de noi produse sau piețe.

28 Drucker, Peter (1985), The Discipline of Innovation, Harvard Business Review , 1985
29 Von Hippel E., Sources of Innovation, Oxford University Press, 1988
30 Engelberger, J. F., Robotics in practice: Future capabilities. Electronic Servicing & Technology magazine, 1980
Adaptare după Băloiu. L. Frăsineanu. I., Gestiunea inovaţiei., Editura Economică. Bucureşti, 2001
Măsurarea inovației
Performanţa inovaţiei la nivelul fiecărei ţări este măsurată cu ajutorul indicelui
capacităţii de inovare( ICI), devenit un standard global ce evaluează şi reflectă capacitatea
fiecărei ţări de a oferi un mediu corespunzător pentru sprijinirea şi întărirea activităţii de inovare.
Acest indicator mai ajută şi la conexiunea între ţări în privinţa politicilor şi instituţiilor care
susţin inovaţia.
Se calculează pe baza a şaizeci şi unu de variabile printre care şi infrastructura, educaţia,
mediul instituţional, dotarea capitalului uman, cadrul juridic din fiecare ţară etc. (31). Indicele ICI
ierarhizează ţările conform performanţei generale şi oferă puncte pe baza unor piloni care dau o
idee generală asupra sectoarelor respective.
În perioada 2009-2010 primele trei ţări cu cel mai mare indice ICI au fost: Suedia,
Finlanda şi Statele Unite ale Americii. România s-a situat pe locul 47 dintr-un total de 131 de
ţări.
Alte metode de măsurare a inovaţiei sunt reprezentate de brevetele de invenţie,
cheltuielile de cercetare-dezvoltare (calculate atât pentru inovaţiile încununate de succes cât şi
pentru cele care au eşuat),numărul de inovaţii ( care tinde să ia în calcul mai mult inovaţiile
radicale, faţă de cele incrementale şi exclude inovaţiile nereuşite) şi analiza activităţilor inovative
( bazată pe colectarea informaţiilor direct de la firme prin aplicarea chestionarelor).

1.3. SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

Definiţie
Schimbarea în sens general reprezintă „ o stare de lucruri nouă diferită de vechea stare de
lucruri” , dar schimbarea organizaţională este un concept ce implică modificări în structura
(32)

activităţilor întreprinderii. Aceasta poate fi definită ca „ o stare de tranziţie între starea actuală şi
o stare viitoare către care tinde organizaţia”(33).

31 European Commission: European Innovation Scoreboard.Comparative analysis of innovation performance, January,2009

Adaptare după http://www.indicatorideperformanta.ro/blog/2011/03/12/indicele-capacităţii-de-inovaţie/
32 French Wendell, Bell H. Cecil jr., Organization Development, Pranctice Hall, New Jersey, 1999, pag 2.
33 Cummings G. Thomas, Huse F. Edgar, Organization Development and Change, West Publishing Company, Minnesota,
1985
 În opinia autorilor Mc. Calman şi Paton, schimbarea organizaţională este „ un proces
continuu de confruntare şi identificare, evaluare şi acţiune”. Aceasta presupune efectuarea unor
modificări vitale în organizaţie, modificarea misiunii, a viziunii, adaptarea la noi tipuri de
tehnologii ce presupun activităţi diferite, orientarea spre noi pieţe şi consumatori şi în general
adoptarea unui comportament diferit faţă de cel de până acum.
Schimbarea organizaţională este generată de o serie de factori interni sau externi
întreprinderii oferind oportunităţi nebănuite şi anume: şansă de a utiliza aptitudini noi, creşterea
satisfacţiei şi a motivaţiei în muncă, îmbunătăţirea mediului de lucru, obţinerea unui statut mai
înalt, a unei independente pe piaţa etc.(34)
„Schimbarea reprezintă orice modificare, transformare, prefacere în formă şi/sau
contunutul unui obiect , proces, activitate, acţiune, sistem şi are ca rezultat introducerea noului
sub toate aspectele”(35).

Tipuri de schimbare organizatională

Schimbarea organizaţională se realizează în funcţie de trei dimensiuni esenţiale: originea,
rezultatul şi procesul schimbării. Originea schimbării (introdusă ca dimensiune de Nadler şi
Tushman în anul 1989) are legătură cu modalitatea în care schimbarea îşi face apariţia într-o
organizaţie. Astfel se poate vorbi de schimbări neintenţionate, care se întâmplă pur şi simplu, şi
schimbări intenţionate sau deliberate, acţiuni luate de organizaţie în cadrul unui proces. O altă
clasificare se poate face ţinând cont de modul în care schimbarea se leagă de evenimentele
externe întreprinderii, în schimbări reactive (schimbări iniţiate ca răspuns la un eveniment sau o
serie de evenimente) şi schimbări anticipatorii (iniţiate ca anticipare a unor evenimente) (36)
Cea mai utilizată modalitate de a clasifica schimbările organizaţionale este în funcţie de cât de
radicală este schimbarea (Dunphy şi Stace, 1988; Nadler şi Tushman, 1989; Gersick, 1991).

Tabel 3.1 Tipuri de schimbări organizaţionale(37)

Clasificare Diferenţa esentială

34 Prof.univ.dr.C.Voicu,Conf.univ.dr.Şt.Prună, Managementul Poliţiei, Editura Mediauno, 2007, pag.271

35 Idem 35
36 Tripon C., Dodu M, Dezvoltare organizaţională şi managementul schimbării, Ed. Accent, Cluj-Napoca, 2000, pag 14
37 Ibidem 37, pag 15
Gersick, 1991 -schimbare graduală -susţine structura de bază existentă

-schimbare revoluţionară -inlocuieşte complet structura /

ordinea existentă

Dunphy si Stace, 1988 -schimbare incrementală, -continuă, la scară mică

evoluţionară

-schimbare transformaţională,
-nu are continuitate, la scară mare
revoluţionară

Levy, 1986 -schimbare de gradul I - schimbare in regulile de bază ale

sistemului

- schimbare paradigmatică care

-schimbare de gradul II
schimbă regulile sistemului

Tushman, 1986 -schimbare convergentă - compatibilitate cu structura

organizaţională existentă
-schimbare care schimbă
cadrul ( transformaţională) - schimbare concurentă in strategie,
putere, structură şi control

Fiol si Lyles, 1985 -învaţare de nivel scăzut -schimbare comportamentală in

organizaţie
Învaţare organizatională
- schimbare cognitivă, ajustează
-învaţare de nivel superior
regulile şi normele generale

Miller si Friesen, 1984 -evoluţionară/incrementală - număr redus de schimbări, una

cate una

- număr mare de schimbări extreme

- revoluţionară/dramatică

Greiner, 1972 – durata -evoluţie -foloseste tipul dominant de

de viaţă a organizaţiei management pentru a obţine o
 creştere stabilă

-revoluţie - nou tip de management pentru

continuarea creşterii

Procesul schimbării se poate clasifica în funcţie de durata sau de resursele disponibile

(umane sau materiale) folosite în implementarea schimbării. Unitatea schimbării poate fi o
entitate singulară (individul sau organizaţia) sau interacţiunea dintre oameni, relaţii în interiorul
unei intreprinderi. Modalitatea schimbării, pe de cealaltă parte, descrie ce anume determină
secvenţa de evenimente (legi deterministe sau probabiliste) sau dacă aceasta este construită de
entitatea în schimbare pe măsură ce procesul evoluează.(38)
Cea mai comună şi practică clasificare a schimbării organizaţionale în funcţie de proces este
cea în două procese de schimbare fundamentale: schimbarea planificată şi schimbarea
întâmplătoare sau emergentă. Cele două tipuri sunt distincte, în timp ce schimbarea planificată
este formală, cea întâmplătoare este informală, prima este impusă în interiorul organizaţiei iar a
doua îşi are originea în afara sa.(39)

Teorii ale schimbării organizaţionale

Unul dintre cele mai utilizate modele analitice este cel al lui Harold J. Leavitt prin care se
consideră că organizaţiile sunt sisteme complexe cu cel puţin patru variante esenţiale: scop,
structură, actori şi tehnologie. La baza acestuia se afla strânsa legătură între aceşti factori, iar
modificarea unuia determină modificarea în lanţ a celorlaţi trei.(40)
Cel de-al doilea model îi aparţine lui Kurt Lewin. Pentru acesta, schimbarea reprezintă
modificarea forţelor care menţin stabil comportamentul sistemului ( forţe care tind să menţină
situaţia actuală şi forţe care vor să o modifice). În opinia sa, procesul de schimbare cuprinde trei
etape: dezgheţul ( reducerea forţelor care menţin sistemul la nivelul actual, identificarea

38 Van de Ven, Andrew şi Poole, Marshall S., Explaining Development and Change in Organizations, Vol 20, nr. 3, Academy
of Management Review, 1995, pag 520.
39 Tripon C., Dodu M, Dezvoltare organizaţională şi managementul schimbării, Ed. Accent, Cluj-Napoca, 2000, pag 17, apud.
Burnes, 1996; Macredie şi Sandom, 1999; Farrel, 2000.
40 Androniceanu Armenia, Managementul schimbărilor, , Editura All, Bucureşti, 1998, pag 198-212.
discrepanţelor în organizaţie); schimbarea propriu-zisă ( dezvoltarea de noi valori, atitudini,
comportamente); re-ingheţarea ( stabilizarea noului stadiu al organizaţiei).(41)
O altă teorie a schimbării organizaţionale este cea propusă de Larry Greiner. Pornind de
la observaţia teoriilor evoluţioniste şi a celor revoluţioniste, acesta considera că toate abordările
majore ale schimbării pot fi încadrate într-un „continuum al puterii”, abordare bazată pe
autoritatea unilaterală ( puterea unei singure persoane) şi delegarea puterii şi autorităţii.
Un alt model analizat este cel creat de Warner Burke şi George Litwin. Acesta se bazează
pe distincţia dintre schimbările de ordin I ( tranzacţionale) şi cele de ordin II ( transformative).
În timp ce pentru primele identitatea organizaţiei rămâne aceeaşi schimbându-se doar anumite
trăsături, de cealaltă parte natura fundamentală a întreprinderii este modificată într-o manieră
esenţială. Au de suferit de asemenea climatul şi cultura organizaţională şi tipul de conducere
abordat ( tranzacţional şi transformativ). (42)
O teorie care pune accent pe factorii individuali ai organizaţiei este cel al lui Robert
Golembiewski, având ca principiu de bază: „ indivizii se schimbă, organizaţiile trebuie să se
schimbe şi ele”(43). Conform acestuia, schimbarea şi dezvoltarea unei firme pune accentul pe:
oameni şi relaţia ce se creează între aceştia, tehnologia şi suprapunerea între procesele
comportamentale, structurile formale şi tehnologie.
Modelul planificării dezvoltat de Lippit, Watson şi Westley este bazat pe două condiţii:
- Informaţiile trebuie să circule liber între organizaţie şi agentul schimbării
- Informaţiile sunt folositoare doar când pot fi transformate în acţiuni.
De asemenea, sunt constituiţi şapte paşi pentru implementarea unei schimbări: recunoaşterea,
intrarea, diagnoza, planificarea, acţiunea, stabilizarea şi evaluarea, încheierea acţiunii.

Rezistenţa la schimbare
Cele mai măreţe idei din toate timpurile reprezintă schimbări sociale sau fapte
generatoare de schimbare. Dar toate acestea nu au fost îmbrăţişate încă de la început cu
entuziasm, chiar dacă nu au reprezentat mereu schimbări majore de concepţie ( de exemplu
schimbarea credinţei ca Pământul este plat, sau că soarele se învârte în jurul lui). Modificări

41 Archer Margaret, Being Human: The Problem of Agency, Cambridge University Press, 2000, pag 19-20
42 French Wendell, Bell H.Cecil jr., Organization Development, Pranctice Hall, New Jersey, 1999, pag 77.
43 Tripon C.,Dodu M, Dezvoltare organizaţională şi managementul schimbării , Ed. Accent, Cluj-Napoca, 2000, pag 20-39
apud. Golembiewski Robert T., Organizational Patterns of the Future, vol 32, Personnel Administration, , 1969 , pag 11.
relativ minore ale status-quo-ului pot declanşa reacţii de respingere. Dar dacă o organizaţie
cunoaşte implicaţiile unei schimbări poate mai bine să îşi manevreze resursele în vederea
adaptării la noua modificare, cât şi ajutarea clienţilor să accepte cu succes noua propunere.
În mod general, fenomenul de rezistenţă la schimbare este caracterizat drept „un
comportament iraţional, contraproductiv, al unei minorităţi din cadrul organizaţiei, cu consecinţe
negative asupra întregului sistem”(44)
Mare parte din teoriile asupra acestui concept provin din domeniul managementului şi
sunt concentrate pe metode ce pot depăşi rezistenţa pentru a face loc schimbării într-un mod
rapid şi eficient. În cartea „Overcoming Resistance to Change”, cercetătorii Coch şi French
realizează un studiu asupra Harwood
Manufacturing Corporation ( companie de produse textile) în anul 1948 care au întâmpinat
scăderi în producţie în urma rezistenţei personalului la schimbările de management. Această
cercetare a fost una dintre primele care au atras atenţia asupra metodelor de grup şi folosul lor.
(45)

O altă teorie importantă este „analiza câmpului de forţe” sau „teoria câmpului” creată de
analistul în psihologie organizaţională, Kurt Lewin. Aceasta presupune faptul că, dacă dorim să
introducem o schimbare într-un mediu aflat în echilibru, trebuie să destabilizăm balanţa, să
întărim forţele „pro-schimbare” pentru a le coplesi pe cele „de rezistenţă”. În acest mod se atinge
o nouă poziţie de echillibru.
În cartea lui Andrew du Brin, „ Fundamentals Of Organizaţional Behavior” (1974),
rezistenţa la schimbare este abordată ca făcându-şi apariţia în trei zone: tehnologie sau afaceri,
structură sau politică si mediul personal. Se consideră că rezistenţa poate fi minimizată prin
acţiunile:
- Selectarea atentă a personalului ( oameni flexibili, deschişi la nou)
- Folosirea unor metode de persuasiune, exclus ameninţare sau violenţă
- Minimizarea schimbărilor sociale ( relaţii sociale între angajaţi)
- Prezentarea schimbării drept un proces reversibil

44 Ibidem 44, pag 92

45 Tripon Ciprian, Ghiolţan Călin, Despre rezistenţa la schimbare în: Revista Transilvană de Studii Administrative, Presa
Universitară Clujeană, nr. 1(2)/1999
Adaptare după Burduş Eugen, Căprărescu Gheorghiţă; Androniceanu, Armenia, Miles Michael, Managementul schimbării
organizaţionale., Editura Economică, Bucureşti , 2000
 - Co-participarea angajaţilor la decizia de schimbare
În concluzie, rezistenţa la schimbare nu reprezintă întotdeauna o acţiune negativă,
trăgând un semnal de alarmă asupra proceselor organizaţionale care pot afecta cea mai
importantă parte a unei întreprinderi, şi anume resursele umane.

1.4. CREATIVITATE – INOVARE – SCHIMBARE

ORGANIZAŢIONALĂ

Un element comun al conceptelor prezentate în capitolele anterioare este că toate trei au

ca obiectiv principal progresul. Scopul de bază al unei companii este acela de a produce o
valoare pentru care să fie recunoscută, un produs care să ofere încredere, să asigure un profit
pentru a putea continua şi să satisfacă o dorinţă pe care nici un alt competitor nu a observat-o. Se
evidenţiază la nivel intern prin evoluţia organizaţiei, îmbunătăţirea la nivelul producţiei, al
comunicării şi al eficienţei în ansamblu.
În urma modificărilor apărute într-o firmă, în anii ’70-’80, un nou concept a luat naştere,
şi anume OD (n.r. Organizaţional Development) – dezvoltare organizaţională. S-a pus un accent
foarte mare pe imbunataţirea comunicării dintre angajaţi, instruirea lor şi formarea de echipe
competente, cât şi sprijinirea şi dezvoltarea creativităţii. O metodă utilizată în OD este “Teoria
Aşteptărilor” a lui Victor Vroom ce caracterizează comportamentul ca o sumă a alegerilor
voluntare dintr-o serie de alternative. Scopul este de a maximiza utillitatea şi minimiza costul de
oportunitate. Astfel, dacă un angajat este mulţumit la locul de muncă, el devine performant şi îşi
poate utiliza în mare măsură abilităţile, competenţele, experienţa, cunoştinţele într-un mod
inovativ. OD este rezultatul schimbării organizaţionale, o metodă complexă care ajută firma să se
poată adapta mai repede la noile tendinţe ale pieţei, la tehnologii performante sau schimbarea
contemporană în general.
Dezvoltarea organizaţională are ca principal scop creşterea eficacităţii organizaţiei prin
stimularea creativităţii şi inovaţiei, prin care se obţine reproiectarea structurii organizaţiei,
realizarea unor schimbări culturale, creşterea eficacităţii comunicării interne, creşterea
randamentului proceselor de decizie. Schimbările fac parte din sistemul managerial reprezentând
adaptarea la mediul în continuă schimbare şi la hedonismul populaţiei ţinta.
Un alt rezultat este apariţia organizaţiilor metanoice. Termenul “metanoia” provenit din
limba greaca a fost utilizat pentru definirea intuiţiei de către creştinii din Antinchitate. În prezent,
conceptul este utilizat pentru a caracteriza o gamă largă de inovaţii organizaţionale
contemporane. Deşi valorile ce stau la bază sunt abstracte, de exemplu creativitatea, excelenţa,
imaginea asupra ceea ce se doreşte a obţine trebuie să fie clară, o viziune a ceea ce urmează să se
producă.(46)
În plus, schimbarea în cadrul unei societăţi este comparată sau chiar considerată o
inovaţie. Inovaţia este definită ca un produs, o tehnologie “ folosită pentru prima dată de
membrii unei organizaţii, indiferent de faptul că a fost deja folosită în alte organizaţii”(47) , cu alte
cuvinte folosirea unei inovaţii este ea însăşi o inovaţie. Din acest punct de vedere, ultima fază a
lanţului creativitate – inovare – schimbare, şi anume schimbarea, poate fi considerată un proces
neîntrerupt de pregătire a organizaţiei pentru noile concepte astfel încât succesul şi aceptarea
acestora să fie garantate.
Pe lângă evoluţie, un alt scop important al celor trei concepte este acela de succes, definit
prin îmbinarea corespunzătoare între organizaţie şi mediul care se transformă.
Inovaţia este în mod evident legată de creativitate , sunt procese ce depind unul de celălalt
deoarece găsirea unei soluţii la o problemă ce apare într-un proces de inovare necesită
creativitate. Toate acestea determină schimbări în calitatea vieţii umane, reprezentând darul
oamenilor către evoluţia de mii de ani şi instinctul de supravieţuire ce creează lucruri noi în
fiecare moment.
Procesul de inovaţie este o investiţie în viitor şi trebuie tratat ca orice altă componentă
care aduce un aport benefic societăţii. Iar pentru aceasta este nevoie de oameni specializaţi şi
special instruiţi cum sunt managerii de inovare. Ei au datoria de a urmări şi evalua procesul de
inovare din organizaţie, trebuie să fie direct implicaţi în activitatea de cercetare, să aibă
cunoştinţe în domeniul marketing-ului şi a legislaţiei sub care finanţarea s-a produs.
In concluzie, in relaţia creativitate-inovare-schimbare organizaţionala, în funcţie de
organizaţie, rezultatul diferă. Schimbarea regulilor atunci când vine vorba de desfăşurarea
46 Ciprian Tripon, Marius Dodu, Dezvoltare organizaţională şi managementul schimbării, suport de curs Universitatea
“Babes-Bolyai”, Cluj-Napoca, 2012-1013
47 Adaptare după Burduş Eugen, Căprărescu Gheorghiţă; Androniceanu, Armenia, Miles Michael, Managementul schimbării
organizaţionale., Editura Economică, Bucureşti , 2000
afacerilor creează avantaj competitiv ce duce la crearea de oceane albastre în care concurenţa nu
mai este relevantă. Apoi, noi metode de organizare şi gestiune sunt necesare. Pentru a crea
noutate, ai nevoie de noutate ( de exemplu: noi metode de desfacere, o nouă abordare a
intermediarilor companiei etc).
Eficienţa organizaţiei bazată pe inovare se rezumă în final la relaţia strânsă între strategie,
funcţionare, structură şi resursele umane. Într-o perioadă de criză, cum este situaţia prezentă la
nivel mondial, compania trebuie să inoveze. Dar, deşi toate lucrurile sunt teoretic bune şi au
aplicabilitate mare, multe organizaţii şi chiar managerii au tendinţa de a respinge inovaţia
crezând că este o pierdere de timp şi bani, deoarece implementarea necesită multe resurse pe care
aceştia nu sunt dispuşi să şi le asume.(48)

48 Ştefan Iancu, Managementul Inovării, Editura All, Bucureşti, 2010

 Capitolul II
Studiu de caz: L’Oreal Paris

2.1 Istoric
În urmă cu mai mult de 100 de ani L’Oreal Paris şi-a început călătoria în domeniul
frumuseţii. Afacerea iniţial gândită ca fiind una restrânsă s-a dezvoltat, devenind o companie de
top pe piaţa produselor cosmetice şi de frumuseţe. Grupul L’Oreal şi-a asumat încă de la început
o provocare majoră: să ofere frumuseţii disponibilitate pentru cât mai multe femei, prin produse
cât mai eficiente. Iar acest lucru s-a putut realiza şi depăşi printr-o abordare ştiinţifică riguroasă
şi dorinţa puternică de a reuşi, la care se adăugă inovaţia, calitatea şi viziunea strategică
întotdeauna centrată pe viitor.
Conform spuselor lui Sir Owen-Jones, preşedintele L’Oreal: “ Nu există un model ideal
de frumuseţe. Frumuseţea îmbracă diverse forme şi se exprimă în multiple moduri”. Acest lucru
a determinat înţelegerea extinsă a conceptului de frumuseţe, adresându-se culturilor din ce în ce
mai diverse, cu nevoi specifice. Se remarcă de asemenea diversitatea echipelor multinaţionale ce
presupun o responsabilitate socială ce iese din sfera afacerilor.
1909-1957
În anul 1909, într-un apartament micuţ din Paris, unde salonul era zona de demonstraţii şi
bucătăria fusese transformată într-un laborator, Eugene Schueller a pus bazele “ Societăţii
Franceze a Vopselelor Inofensive” ( “ La Societe Francaise des Teintures Inoffensives”),
predecesoarea companiei L’Oreal.Chimist, cercetător şi inventator, acesta era convins că prin
intermediul chimiei se pot realiza produse cosmetice uluitoare.(49)
Eugene Schueller era de părere că părul uman ar trebui studiat mult mai intens şi astfel s-
a aventurat în zone greu accesibile ale cosmeticii: produse de colorare a părului, permanentul la
rece şi şamponul fără săpun ( DOP). Acesta realizează că ştiinţă este indisolubil legată de
frumuseţe şi astfel nu numai că inventează noi produse, dar creează un ocean albastru nemărginit
care s-a dezvoltat într-un timp foarte scurt de timp. El devine apropiatul unor coafori parizieni ai
timpului, care sunt imediat absorbiţi de viziunea sa.
În anul 1939, afacerea primeşte numele de L’Oreal, iar sediul se mută în Paris, la adresa
14 rue Royale. Oamenii de ştiinţă atraşi au acum acces la tehnologie de vârf şi la laboratoare ce
le permit să dezvolte produse ce au rămas şi până în ziua de azi cunoscute. Compania nou creată
reprezenta de asemenea şi un centru de formare şi pregătire pentru profesioniştii în îngrijirea
părului. Valorile sale au rămas şi până azi fundamentale pentru L’Oreal: educaţie şi formare.
1957-1987
În anul 1957, Francois Dalle este numit CEO al Grupului L’Oreal, ceea ce influenţează
simţitor zona de cercetare prin numeroasele achiziţii care lărgesc aria de cunoştinţe. Îşi fac
apariţia centrele de cercetare pentru îngrijirea pielii, crearea parfumurilor şi machiajului.
În anul 1960, condusă de către Charles Zviak, compania începe cercetarea aplicată, pielea
umană şi părul nemaifiind considerate simple materiale. Viziunea companiei devine din ce în ce
mai complexă, iar produsele cosmetice sunt acum la intersecţia unui număr mare de ştiinţe:
fizică, biologie, chimie, electronică.
1987-2009
Sub directa coordonare a lui Sir Lindsay Owen-Jones şi al lui Jean Paul Agon, politica
inovatoare de cercetare a companiei este crescută printr-o investiţie în resurse umane şi un buget
acordat cercetării. Sunt depăşite propriile limite ajungându-se la 3000 de oameni de ştiinţă în
laboratoarele din întrega lume şi investiţia a 3% din profitul total în cercetarea cosmetică. Rapid
sunt obţinute rezultate. Sunt descoperite ingrediente active majore: Aminexil, Ceramide R,
Mexoryl SX sau Pro-Xylane, dar odată cu acestea apare şi conceptul de “chimie verde”.
Deşeurile rezultate trebuie reduse pentru a proteja mediul şi resursele naturale.

49 100th years of beauty 1909-2009, Anniversary Catalogue, L’Oreal Romania, pag 1-2
 Aşa cum a fost precizat încă de la început, diversitatea este elementul cheie la L’Oreal.
Încă din 2003, 5 centre de cercetare şi 15 centre de evaluare au luat naştere în patru colţuri ale
lumii pentru a înţelege fiecare zone georgrafica. Astfe, L’Oreal devine primul grup cosmetic cu
acest tip de expertiză.(50)

2.2 Semnificaţia firmei şi a sloganului

“L’Oreal” îşi are originea în numele unui brand. Compania nu s-a numit aşa încă de la
înfiinţare, ci şi-a obţinut denumirea pe când Eugene Schueller a patentat două formule de

colorare a părului: “Noir et Or” şi “L’Aureale”. Ambele produse evoca atât culoare auriu, cât şi
un stil la modă de coafură a părului: “l’aureole”, prin care se creea impresia de aureolă în jurul
capului femeii ce işi deschidea nuanţa părului (51).Produsele însă apar, se dezvoltă şi dispar, dar
ideea de bază rămâne. Aşa s-a format şi L’Oreal, exprimând încă din denumire ideea de lux,
preţiozitate, întocmai ca o comoară ascunsă şi găsită.
“Pentru că merit!” este primul slogan care a făcut înconjurul lumii, exprimând respectul
de sine. Aceste patru cuvinte sunt ancorate în vremea în care au fost create, dar totuşi au
demonstrat că nu pot fi învinse de timp. Ele au devenit ceea ce L’Oreal însăşi reprezintă. Scrise
în 1973 când o revoluţie socială şi un nou spirit de feminism erau în plină amploare, este destul
de evident că aceste cuvinte au fost create de către o femeie. Ilon Specht era o autoare de reclame
ce lucra pentru McCann Erickson în acea perioadă şi era considerată a fi independentă,
neconvenţională, originală şi foarte creativă. Din fericire aceasta lucra pentru L’Oreal, iar la
vârsta de doar 23 de ani şi-a depăşit toate limitele realizând o reclamă care era exclusiv expusă
din punctul de vedere al unei femei.(52)
În primul spot publicitar marca L’Oreal, de acum 40 de ani, Joanne Dusseau, prima
ambasadoare L’Oreal spunea: “Folosesc cea mai scumpă colorare din lume, Preference de la
L’Oreal. Nu pentru că nu îmi pasă de valoarea banilor, ci pentru că îmi pasă de părul meu. Nu
este doar o culoare, mă aştept la o culoare grozavă. Ceea ce contează pentru mine este cum se
simte părul meu, catifelat şi mătăsos, dar cu volum.  Se simte bine pe gâtul meu. De fapt, nu mă
deranjează să cheltui mai mult pentru L’Oreal. Pentru că merit!”(53)

50 100th years of beauty 1909-2009, Anniversary Catalogue, L’Oreal Romania, pag 3-4
51 100th years of beauty 1909-2009, Anniversary Catalogue, L’Oreal Romania, pag 3
52 http://www.lorealparis.ca/the-brand/history.aspx
53 http://www.youtube.com/watch?v=hQLZxqgwRMA
Pentru prima dată mesajul era despre gândurile unei femei, despre încrederea ei de sine, decizia
şi stilul său.
De-a lungul timpului, “Pentru că merit!” a devenit atât de cunoscut şi cu un înţeles atât de
amplu încât un procent de 80% din femei îl recunosc, răspund acestei expresii pozitive şi
sentimentului puternic ce îl emană. “Pentru că merit!” este transpus în acţiunile din fiecare zi de
către L’Oreal: în ideologie, produse şi celebrarea femeilor.(54)

2.3 Domeniu de activitate

Grupul de origine franceză L’Oreal SĂ face parte din supra-sectorul “Bunuri de consum
non-ciclice”, fiind un producător de produse de îngrijire personală. Acesta conţine cel mai mult
produse de masă ( 52% din totalul vânzărilor din anul 2010), apoi produse de lux ( 25%) şi
produse profesionale ( 15%). Piaţa produselor cosmetice este una extrem de schimbătoare şi
competitivă, printre ea numărându-se atât firme de talie mare, multinaţionale, cum este L’Oreal,
cât şi mai mici, locale care se axează pe o gamă de produse special adresate unui anumit segment
de persoane.(55)
L’Oreal este prezentă în 130 de târî pe tot globul cu 27 de brand-uri internaţionale, având
vânzări de peste 22.5 miliarde de euro în numai în anul 2012.. Numără un total de 72.600 de
angajaţi în 62 de ţări. Prin inovaţia sa, anul trecut a dezvoltat 628 de patente cu un buget alocat

de 600 miliarde de euro.

2.4 Misiune
Pentru mai mult de un secol, compania şi-a dedicat energia şi competenţele pentru un
singur scop: frumuseţea. Este o afacere bogată în înţeles deoarece acordă tuturor indivizilor
puterea de a-şi exprima personalitatea, să câştige încredere în sine şi să se deschidă faţă de
ceilalţi. Frumuseţea este o limbă.
L’Oreal şi-a stabilit ca misiune oferirea tuturor femeilor şi bărbaţilor din toată lumea a
celor mai bune inovaţii cosmetice din punct de vedere calitativ, eficace şi sigur, prin întâlnirea
diversităţii infinite de nevoi ale frumuseţii şi dorinţe din toată lumea. Frumuseţea este universală
(56)

54 Ibidem 52, pag 1-2

55 Ovidiu George Dumitrescu, Raport de companie L’Oreal SA, Tradeville, 12 oct 2011
56 http://www.loreal.com/Article.aspx?topcode=CorpTopic_Group_ID_Mission
 Încă de la înfăptuirea de către un cercetător, compania a dărâmat bariere de cunoştinţe.
Descoperirile unice fac posibilă explorarea continuă a noi teritorii şi inventarea produselor
viitorului, având ca inspiraţie ritualurile de frumuseţe din lumea întreagă. Frumuseţea este ştiinţă.
Provocările esenţiale sunt acelea de a oferi acces la produsele care îmbunătăţesc stilul de
viaţă, de a mobiliza puterea inovativă pentru a conserva frumuseţea planetei şi a susţine
comunităţile locale. Frumuseţea este un angajament.
Prin diversitatea oamenilor ce fac parte din echipă şi prin bogăţia şi complementaritatea
brand-ului, L’Oreal a făcut din universalitatea frumuseţii proiectul său pentru următorii ani.
L’Oreal, oferind frumuseţe pentru toţi.(57)

2.5 Obiective
Frumuseţe pentru toţi, frumuseţe pentru fiecare
L’oreal considera că nu există un singur şi unic model de frumuseţe, ci o infinită
diversitate ce se schimbă cu timpul, ce diferă de la o cultură la alta, istorie, personalitate, etc.
Pentru a atrage un număr cât mai mare de femei şi bărbaţi pentru a utiliza produsele lor este
necesar să se întâlnească populaţii extrem de diverse cu o viziune asupra universalităţii
frumuseţii. Pentru ei, a generaliza nu înseamnă a impune un standard, ci total opus, de a fi
inspirat de diversitate pentru a putea inova.
Observarea obiceiurilor locale de frumuseţe
La baza proiectelor sale cercetarea şi inovarea se reinventează pentru a crea produse
cosmetice adaptate la marea diversitate a lumii. În fiecare parte a lumii au fost create platforme
de cercetare, adevărate centre de expertiză în domeniul frumuseţii individuale. Aceşti poli ai
cercetării inventează noi produse care pot deveni succese mondiale. Acesta este un punct de
reper în modul în care L’Oreal apreciază inovaţia.
Oferind acces la produsele cosmetice
Pe o piaţă ce se află în plină schimbare, în fiecare an L’Oreal progresează în
descoperirea celor mai bune produse cosmetice accesibile tuturor. Cu un portofoliu de 27 de
brand-uri internaţionale şi cu un plan de distribuţie bine stabilit, compania are ţelul de a
întâmpina nevoia fiecărui consumator în concordanţă cu obiceiurile şi stilul său de viaţă. În felul
său, L’Oreal întrece limitele şi întâmpina provocarea unei inovaţii tot mai accesibile.

57 Idem 57
Accelerarea localizării cercetărilor
A câştiga încă un miliard de consumatori din toată lumea este un scop ambiţios care
motivează întreaga companie. O aventură care aduce atât avantaje economice cât şi umane, dar
care cere o creştere a numărului de angajaţi şi o schimbare rapidă în toate aspectele: cercetare,
producţie, marketing, vânzări, resurse umane, conducere etc. Acest mare proiect reprezintă de
asemenea o oportunitate de a inova şi a face progrese în a construi L’Orealul de mâine.(58)

2.6 Valori şi principii etice

Dacă pentru un secol L’Oreal a fost devotată unui singur scop, şi anume frumuseţea,
atunci înseamnă că este ca urmare a pasiunii pentru ea. Pasiunea pentru ceea ce cosmeticele pot
aduce femeilor şi bărbaţilor: bunăstare, încredere în sine, deschidere către ceilalţi. Pasiune de
asemenea pentru o afacere care este direct legată de oameni şi cultură, deoarece a crea produse
de frumuseţe înseamnă a căuta să îi înţelegi pe ceilalţi, să ştii cum să îi asculţi, să le înţelegi
tradiţiile, anticipându-le nevoile. Fără pasiune, aventura L’Oreal nu ar fi fost niciodată posibilă.
Inovaţia este de asemenea o valoare fondatoare. Grupul L’Oreal are întotdeauna în
vedere faptul că a fost înfăptuită de un om de ştiinţă. Inovaţia este esenţială deoarece frumuseţea
este o căutare fără sfârşit care are nevoie în mod constant de un nivel ridicat de competenţe.
Întotdeauna dorind să se depăşească pe sân, acest lucru presupune descoprirea a noi căi de a crea
produse care sunt cu adevărat diferite şi surprinzătoare.
Pentru că nu există inovare fără curaj, iniţiativa, L’Oreal a pus întotdeauna pe primul plan
individul în detrimentul organizaţiei. Spiritul antreprenorial, simbol pentru autonomie,
schimbare, aventură, a fost întotdeauna încurajat şi utilizat într-un stil de management specific.
O altă valoare care a ghidat grupul încă de la crearea de acum o sută de ani este mintea
deschisă. Ascultând consumatorii şi înţelegându-le cultura, fiind deschişi către ceilalţi şi
beneficiind din diferenţele lor sunt priorităţi absolute în ideea de a răspunde diversităţii infinite
de frumuseţe la care lumea se aşteaptă. Acestea sunt de neseparat în muncă şi misiunea lor.
Aceste patru valori sunt fundamental legate de cea de-a cincea, şi anume excelenţa. Este
o valoare care se regăseşte în fiecare aspect al afacerii, în fiecare ţară şi care este exprimată ca o
stare de spirit şi o constantă dorinţă spre perfecţiune. Există de asemenea dorinţa de autodepăşire
pentru a putea oferi ce este mai bun pentru consumatori.

58 http://www.loreal.com/Article.aspx?topcode=CorpTopic_Group_ID_Vision
 În final, chiar dacă grupul L’Oreal este inovativ sau îşi arată spiritul antreprenorial,
acesta a înfăptuit toate lucrurile cu responsabilitate. Prima invenţie a L’Oreal, “vopseaua de păr
sigură”, a fost deja o expresie a preocupării fundamentale pentru produse eficiente, sigure,
impecabile. Dar simţul de răspundere merge mai departe de atât. Ca un lider în industria de
frumuseţe aceştia au, mai mult decât ceilalţi, datoria de a conserva frumuseţea planetei şi de
contribui la bunăstarea angajaţilor şi a comunităţilor în care aceasta se află.(59)

2.7 Analiza SWOT

Tabel 5.1 Analiza SWOT a companiei L’Oreal Paris

Puncte tari Puncte slabe
 Lider mondial în industria  Preţuri mai înalte ca ale competitorilor
cosmeticelor  Vânzările directe predominate
 Experienţă de 104 ani în domeniu  Segmentarea acţionariatului poate
 Companie puternică, imagine bine duce la conflicte de interes
construită  Comunicare deficitară între brand-uri
 Varietate mare de firme componente
 Cultură bazată pe inovare
 Înţelegerea frumuseţii prin diversitate
 Procentaj mare de cercetători şi
oameni de ştiinţă în echipă
 Atenţia la cerinţele pieţei
 Receptivitate faţă de consumatori
 Pasiunea de a cunoaşte şi a învăţa în
permanenţă
 Implicare în proiecte sociale,
dezvoltare durabilă şi protecţia
mediului
Oportunităţi Ameninţări

59 http://www.loreal.com/Article.aspx?topcode=CorpTopic_Group_ID_Values
  Cererea pentru produse inovative  Competiţie puternică ( Nivea, P&G,
 Noi pieţe: bio, ecologice, etnice, Henkel)
bărbaţi  Acuzaţii de folosire a unor substanţe
 Forţa de muncă diversificată interzise, testarea produselor pe
 Relaţia cu Nestle animale
 Criza financiară, scăderea puterii de
cumpărare
 Dezvoltarea chirurgiei plastice

2.8 Organigrama

Figura 5.1 – Acţionariatul L’Oreal la data de 31.12.2012(60)

Actionari independenti, 4.99
Investitori francezi, 8.27

Famila Bet -
Investitori in- tencourt; 30.5
ternaţionali;
24.5

Acţiuni de trezorerie; Nestle; 29.3

1.72
Angajaţi;
0.720000000000001

Echipa managerială
Consiliul de Administraţie L’Oreal este alcătuit din 14 membrii: preşedintele şi directorul
general executiv ( CEO), şase directori numiţi din majoritatea acţionarilor, dintre care trei numiţi
de familia Bettencourt şi trei de către Nestle ( cei doi vice-presedinti din consiliu fiind aleşi
dintre aceştia), şi şapte directori independenţi: Virgine Morgon, Annette Roux, Charles-Henri
Filippi, Xavier Fontanet, Bernard Kasriel, Marc Ladreit de Lacharriere şi Louis Schweitzer.

60 http://www.loreal-finance.com/eng/share-ownership
Patru reprezentanţi aleşi ai angajaţilor asistă de asemenea la şedinţele Consiliului şi au dreptul la
un vot consultativ.
Prin acest format, Consiliul de Administraţie doreşte să evidenţieze faptul că deciziile se
iau pe un fond colectiv, în concordanţă cu principiile etice şi în înţelegere cu previziunile legale,
regulile şi recomandările întâlnite.
Directorii L’Oreal provin din medii diferite reuşind să se completeze unul pe celălalt
datorită experienţei profesionale, abilităţilor şi naţionalităţii lor. Ei cunosc îndeaproape
compania, fiind prezenţi, activi şi îndeaproape implicaţi. Dintr-un total de 14 directori, 4 femei
( aproximativ 29%) ocupă loc în conducere, ceea ce face să fie în concordanţă cu legea franceză
din 27 ianuarie 2011 ce prevede ca până în anul 2014 o proporţie de 20% să fie ocupată de femei,
pentru a se realiza un echilibru între sexe. Totuşi, până în anul 2017, Consiliul trebuie să se
supună din nou legii care cere creşterea procentului la 40% .(61)

Tabel 5.2 Consiliul de Administraţie la data de 26.04.2013(62)

Jean-Paul Agon Preşedinte şi Director General Executiv din 18.03.2011
Jean-Pierre Meyers Vicepreşedinte al Consiliului de Administraţie ( mandat
reînnoit în 2012)
Peter Brabeck-Letmathe Vicepreşedinte al Consiliului de Administraţie ( mandat
reînnoit în 2013)
Francoise Bettencourt-Meyers Director ( mandat reînnoit în 2013)
Paul Bulcke Director din data de 17.04.2012
Charles-Henri Filippi Director ( mandat reînnoit în 2011)
Xavier Fontanet Director ( mandat reînnoit în 2010)
Bernard Kasriel Director ( mandat reînnoit în 2012)
Christiane Kuehne Director din data de 17.04.2012
Marc Ladreit de Lacharriere Director ( mandat reînnoit în 2010)
Jean-Victor Meyers Director din 2012
Virginie Morgon Director din data de 26.04.2013

61 http://www.loreal-finance.com/eng/board-of-directors
62 http://www.loreal.com/Article.aspx?topcode=CorpTopic_Group_ID_Vision
 Annette Roux Director ( mandat reînnoit în 2011)
Louis Schweitzer Director ( mandat reînnoit în 2013)

La data de 23.05.2013 L’Oreal a anunţat crearea unui Consiuliu Consultativ Ştiinţific

compus din 9 cercetători diferiţi din diverse domenii şi având naţionalităţi diferite, care au ca
misiune să aducă idei neaşteptate în concordanţă cu domeniile de interes ale cercetării făcute de
L’Oreal cu scopul de a pregăti viitorul prin explorarea domeniilor ştiinţifice şi tehnologice ce se
fac remarcate. Pentru l’Oreal, care intodeauna a crezut în relaţia dintre ştiinţă şi frumuseţe şi care
desfăşoară o strategie pentru universalizarea frumuseţii, crearea unui asemenea Comitet Ştiinţific
este esenţială pentru a înţelege mai bine dezvoltarea dramatică a ştiinţei şi tehnologiei, puterea
revoluţiei digitale, schimbarea în modul consumatorului şi a problemelor sociale. Consiliul se va
întâlni de două ori pe an, condus de Jacques Leclaire care va îndruma discuţiile şi concluziile
rezultate.(63)

2.9 Sistemul de management al organizației

Subsistemul decizional

Subsistemul decizional este componenta cu cel mai pregnant specific managerial, a cărui
calitate marchează determinant funcţionalitatea şi performanţele fiecărei organizaţii.

„Prin subsistemul decizional al unei organizaţii desemnăm ansamblul deciziilor adoptate

şi aplicate în cadrul său, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite şi
configuraţiei ierarhiei manageriale.” (Niculescu, Verboncu, 2009)

Numărul, natura şi caracteristicile deciziilor încorporate într-un sistem prezintă o mare

varietate. Tipologia deciziilor manageriale poate fi grupată în funcţie de şase criterii, care
exprimă de fapt variabile sau ipostaze manageriale majore cu mare impact asupra proceselor
manageriale.

Subsistemul metodologico-managerial

63 http://www.loreal-finance.com/eng/news/research-and-innovation-894.htm
 „Subsistemul metodologico-managerial sau subsistemul de metode şi tehnici de
management al organizaţiei poate fi definit ca ansamblul de sisteme, metode şi tehnici utilizate
în conceperea şi exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management în cadrul unei organizaţii.”64
Subsistemul metodologico-managerial cuprinde în principal trei categorii de elemente:
sisteme complexe de management, metode de management şi tehnici de management. Aceste trei
categorii reprezintă elemetele metodologice tipic manageriale.

Subsistemul informaţional

„Subsistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaţiilor,

fluxurilor şi circuitelor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor
menite să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei.”65

Sistem informatic
(automată)

Culegere şi înregistrare Vehiculare Prelucrare

informaţii informaţii informaţii Mecanică

Manuală

Subsistemul organizatoric

Cea mai concretă componentă a sistemului de management este constituită din

subsistemul organizatoric.

64 Niculescu, O., Verboncu, I. (2008) – Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Universitară, Bucureşti,
pg.192.
65 Nicolescu, O., Verboncu, I. (2008) – Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Universitară, Bucureşti,
pg.204
 „Subsistemul organizatoric constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce
asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor de munca în cadrul
organizaţiei în vederea realizării obiectivelor previzionate” (Niculescu – Verboncu, 2009)

În cadrul acestui subsistem sunt reunite cele două principale categorii de organizare
existente în cadrul firmelor: organizarea formală şi cea informală.

„Organizarea formală reprezintă ansamblul elementelor organizatorice din cadrul

organizaţiei stabilite de către management prin regulamentul de organizare şi funcţionare,
organigrame, descrieri de funcţii şi posturi, etc.” (Niculescu – Verboncu, 2009)

„Organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane care se

manifestă în mod spontan şi natural între componenţii organizaţiei.” (Niculescu – Verboncu,
2009)

2.10 Analiza celui mai puternic concurent

Nivea, reprezentată de Grupul Beiersdorf, este cea mai puternică firmă de cosmetice din
mediul extern al companiei L’Oreal şi cea care prezintă cel mai ridicat risc de concurentialitate.
Înfiinţată în 1911, firma deţine până în prezent o istorie a calităţii produselor recunoscută,
o imagine de brand sigură cu experienţă în mediul afacerilor. Firma se adresează unui segment
mare de clienţi format atât din femei, bărbaţi cât şi copii, promovând în reclamele televizate
ideea de familie şi produse ce pot fi folosite de oricine, la orice vârstă.
Analiza SWOT

Tabel 5.3 Analiza SWOT a companiei Nivea

 Puncte tari Puncte slabe
o Recunoaştere internaţională a brand- o Preţuri ridicate comparativ cu
ului concurenţa
o Gamă variată de produse o Lipsa produselor de machiaj în
o Calitatea produselor România
o Adaptabilitate la schimbările pieţei
o Respect faţă de consumatori şi nevoile
lor
o Experienţă de 102 ani în domeniu
Oportunităţi Ameninţări
o Extinderea produselor şi pe alte o Criza economică
domenii ( de exemplu colorarea o Progresul inovativ al produselor
părului, farmacie) concurente
o Achiziţia de firme mici pentru
externalizare
o Colaborarea cu persoane publice
celebre pentru promovarea brand-ului

2.11 Responsabilitatea socială şi schimbarea organizaţională

Pe lângă toate activităţile Grupului L’Oreal, în mijlocul acestora se află dorinţa de a da o
semnificaţie şi o dimensiune socială. Este important de a evidenţia contribuţia pe care compania
o aduce pentru a face o lume mai frumoasă, alături de o armonie interioară.
“100.000 de ani de frumuseţe”
Fundaţia L’Oreal a demarat un studiu care ia în considerare varietatea modului în care e
exprimată frumuseţea şi formele corpuilui uman în toate civilizaţiile, alăturând munca de
cercetare a celor mai iscusiţi cercetători şi sprijinind lansarea unei cărţi în toată lumea, pornind
de la acest studiu. Cartea a fost publicată în anul 2009, exprimând devotamentul companiei
L’Oreal de a oferi atât cunoştinţele cât şi aspectele morale unui număr cât mai mare de femei. Au
fost nevoie de 4 ani de muncă, 1300 de pagini, 5 volume, 300 de autori din 35 de ţări diferite. În
acest proiect al căutării frumuseţii pe parcursul a 100.000 de ani s-a implicat şi profesorul
universitar Carol Căpiţă, din cadrul Universităţii Bucureşti şi Dragomir Popovici, din cadrul
Muzeului Naţional de Istorie a României. Astfel, cercetătorii români sunt recunoscuţi pentru
meritele lor ce au dus la crearea unui asemenea eveniment.
Ideea centrală a cărţii este aceea că, timp de 100.000 de ani, frumustea a rămas scopul oamenilor
şi că nici până în ziua de azi acest lucru nu şi-a pierdut interesul. Aceasta evoluează odată cu
umanitatea, este în continuă schimbare şi până acum a reprezentat un izvor nesecat de
imaginaţie, inspiraţie pentru marile opere de artă, inovaţie în rândul întreţinerii acesteia şi
schimbare la nivel conceptual şi fizic.(66)

Dezvoltarea durabilă
Acest aspect reprezintă pentru L’Oreal un angajament pe termen lung ce ilustrează un stil
de management responsabil şi onest păstrat încă de la fondatorul companiei, Eugene Schueller.
L’Oreal s-a dezvoltat şi şi-a lărgit, implicit, şi preocuparea pentru protecţia mediului. Succesul pe
piaţă al companiei a fost întotdeauna influenţat de progresul social, astfel că, încă de la începutul
anilor 90’ când mediul a devenit un factor cu o importanţă centrală, s-a implementat în firmă şi
funcţia de Director de Dezvoltare Durabilă. În anul 1992, activitatea de dezvoltare durabilă s-a
integrat în cea obişnuită a fiecărei organizaţii, ajungând în prezent să reprezinte relaţia cu
comunităţile locale, un angajament social de cercetare şi dezvoltare economică şi financiară.
Fundaţia L’Oreal
Înfiinţată în 2007, aceasta funcţionează pe baza a trei scopuri: sprijinirea educaţiei,
susţinerea
cercetării ştiinţifice şi ajutorarea oamenilor vulnerabili.
În ultimii 15 ani, L’Oreal şi-a concentrat activitatea pe promovarea femeilor implicate în
cercetarea ştiinţifică printr-un parteneriat cu UNESCO, “For women în science”. În fiecare an, 5
femei cercetător sunt recunoscute şi recompensate cu 100.000 de dolari pentru munca în
domeniul ştiinţei, alături de 15 bursieri care sunt îndrumaţi să studieze şi să îşi urmeze visul.
Candidatele sunt alese dintr-un grup format din 1000 de cercetători pe baza deciziei unui juriu
internaţional condus de profesorul Gunter Blobel, câştigătorul Premiului Nobel în Medicină în
anul 1999. Descoperirile laureatelor de până acum au dus la îmbunătăţirea unor boli medicale
precum: diabet, atacuri cerebrale, infecţii cutanate sau creşterea plantelor în zonele aride.

66 http://www.envy.ro/stiri/100000-de-ani-de-frumusete-668
100th years of beauty 1909-2009, Anniversary Catalogue, L’Oreal Romania, pag 10
 “Hairdressers against AIDS” este un alt proiect rezultat din aceeaşi colaborare prin care
se realizează informarea în rândul populaţiei în vederea prevenirii infectării cu virusul
HIV/SIDA. Centrele de formare constau în şcoli de coafură şi saloane, iar persoanele vizate sunt
în special tinerii coafori şi stilişti.
În privinţa oamenilor vulnerabili L’Oreal a demarat “Look Good…Feel Better”, un
program prin care le oferă persoanelor dezavantajate un nou înţeles pentru a se reintegra în
societate. Disponibil din anul 1987, acesta ajută femeile care suferă de cancer să îşi recapete
încrederea în sine şi poftă de viaţă cu ajutorul cosmeticelor. Mai mult, susţinând Asociaţia
Medecins du Monde şi programul “Operation Sourire”, persoanele cu probleme grave cum ar fi
desfigurarea, arsuri, boli de piele şi malnutriţie au fost vindecate.
Protecţia albinelor
Alături de Castelul de la Versailles, L’Oreal Paris participă la programul “ Albina,
santinela mediului înconjurător” ce are ca principal scop informarea şi implicarea cu privire la
ocrotirea albinelor şi păstrarea biodiversităţii vegetale. Conform datelor ştiinţifice, 35% din
cantitatea alimentaţiei noastre şi 65% din diversitatea ei depind de polenizarea făcută de către
albine. Început din anul 2008 proiectul înseamnă pentru companie utilizarea resurselor într-un
mod responsabil social şi ecologic şi devotamentul pentru un progres în favoarea mediului
înconjurător.(67)

2.12 Model Inovaţional

“ Cercetarea a fost întotdeauna în centrul evoluţiei L’Oreal cu trei căi majore de inovare:
ingrediente active, formulă şi evaluare” ( Laurent Attal, Vice-Preşedinte Executiv, departamentul
Cercetare-Inovare)
Cercetarea şi inovarea la nivelul companiei L’Oreal are în angajament 3817 oameni din
aproximativ 60 de ţări. Lucrând într-un asemenea mediu, mai mult de jumătate dintre aceştia sunt
doctori sau ingineri, fiind responsabili pentru mai mult de 600 de patente ce au fost realizate
numai în anul 2012.
Din divizia produse publice fac parte brand-urile: L’Oreal Paris, Garnier, Maybelline
New York, Softsheen.Carson, Createurs de Beaute. Com, Essie.

67 http://www.lorealparis.ro/articol/l-oreal-paris-partener-in-protectia-albinelor.aspx
 Divizia L’Oreal de Lux: Lancome, Giorgio Armâni, Yves Sunt Laurent Beaute,
Biotherm, Kiehl’s, Ralph Lauren, Shu Uemura, Cacharel, Helena Rubinstein, Clarisonic, Diesel,
Viktor&Rolf, Yue Săi, Stella McCartney, Maison Martin Margiela, Urban Decay.
Divizia cosmetice active: Vichy, La Roche-Posay, SkinCeuticals, Inneov, Roger&Gallet,
Sanoflore.
Divizia produselor profesionale: L’Oreal Professionnel, Kerastase, Redken, Matrix,
Pureology, Shu Uemura Art of Hair, Mizani, Essie.
Divizia produse de corp: The Body Shop.

Inovaţii cheie care au schimbat lumea frumuseţii:

1907: L’Aureale, o vopsea de păr, primul produs lansat de Eugene Schueller
1925: L’Oreal d’Or, prima vopsea revoluţionară, care creează reflexe aurii părului
1928: Este lansat Imedia, primul produs de colorare a părului cu oxidare rapidă
1934: DOP, primul şampon fără săpun
1935: Ambre Solaire: prima loţiune protectoare pentru bronz
1945: Oreol, primul permanent ondulat la rece
1952: Rege Color, culoare directă pentru păr
1954: Berlingot DOP, şampon ambalat în pernuţe individuale, care se bucură de un succes
enorm, în special priintre copii
1957: Un nou mit apare: fixativul Elnett
1964: Kerastase dă startul îngrijirii profesionale a părului
1966: Recital, primul kit pentru colorarea părului acasă
1972: Elseve este prezentat ca un produs de îngrijire şi înfrumuseţare a părului
1978: Majirel, produsul de colorare de la L’Oreal Professionnel
1982: Plenitude, gama de îngrijire a pieliide la L’Oreal, adresată consumatorilor
1985: Biotherm Homme, o gamă completă de îngrijire a pielii, care atrage interesul lumii asupra
cosmeticelor adresate bărbaţilor
1986: Niosome de la Lancome, o cremă care previne semnele înaintării în vârstă şi care foloseşte
acţiunea precisă a moleculelor NiosomeTM
1990: Lansarea Diacolor, colorarea “ton pe ton” a coaforilor
1995: Revitalift de la Plenitude: produsul la cutie pentru întinerirea pielii
1995: Force C de la Helena Rubinstein, o cremă pentru piele cu vitamina C pură, care luptă
împotriva semnelor înaintării în vârstă
1996: Fructis de la Garnier:, o linie de şampoane cu o formulă pe bază de acid de fructe pentru
întărirea fibrelor capilare
1999: Aminexil, prima moleculă care previne căderea părului, un pas important în tratamentul
alopeciei
1999: Anthelios, produs lansat de La Roche-Posay, prima gamă de îngrijire a pielii care conţine
molecula Mexoryl XL
2002: Inneov: un nou teritoriu pentru L’Oreal, cosmeticele orale
2002: Lancome Absolute oferă soluţii de îngrijire a pielii pentru secolul XXI prin regenerarea
celulelor pielii
2004: Serul Abyssine de la Kiehl, un tratament pentru a preveni semnele înaintării în vârstă, cu
record în vânzări
2005: Nutriţionist de la Garnier, un tratament de îngrijire a pielii, care combină Omega 3 şi 6 cu
magneziu, pentru întinerirea pielii
2006: Vichy lansează Neovadiol, prima gamă pentru îngrijirea pielii cu Proxylane şi prima
moleculă cosmetică a “chimiei verzi”
2008: L’Oreal Professionnel lansează Cover 5’, o vopsea de păr dedicată bărbaţilor, fără
amoniac, pentru acoperirea firelor de păr grizonat în 5 minute
2008: L’Absolu Rouge de la Lancome, primul ruj de buze care conţine Proxylane TM şi oferă
voluptate buzelor
2009: Lancome Genifique Youth Activator Concentrate, primul produs de pe piaţă rezultat în
urma cercetării din genetică(68)

2.13 Inovaţie în fiecare produs

Compania vine în întâmpinarea clienţilor săi cu produse pentru toate sectoarele care stau
în slujba frumuseţii şi sănătăţii: îngrijirea părului, îngrijirea pielii, machiaj şi parfumerie.
Elseve: tehnologie pentru fiecare tip de păr
Color Vive: şampon tratament protector special conceput pentru părul colorat sau cu şuviţe:
spală cu blândeţe, hrăneşte şi protejează firele de păr împotriva agresiunilor externe.

68 100th years of beauty 1909-2009, Anniversary Catalogue, L’Oreal Romania, pag 6

Inovaţie: Nutri-Filtru UV: reprezentând o asociere între agenţi cationici şi un filtru UV, acest
sistem opreşte razele ultraviolete permiţând culorii să rămână luminoasă, strălucitoare, vie.
Total Repair 5: prima reparare totală a părului deteriorat cu cinci acţiuni: anti-uscare, anti-
subtiere, anti-fragilitate, anti-tern, anti-varfuri despicate.
Inovaţie: Laboratoarele L’Oreal au creat o formulă cu Pro-Keratina şi Ceramide pentru o
reparare intensă a părului degradat. Pro-Keratina este o asociere de mai mulţi acizi amânaţi
reprezentativi pentru keratina din păr. Aceasta are capacitatea de a intra în firul de păr şi de a
repara. Ceramida R este o moleculă brevetată de Institutul de cercetare L’Oreal cu o structură
simila cu cea a părului natural. Are puterea de a se localiza în spaţiile dintre solzii firului de păr
pentru o acoperire mai intensă.
Volum Colagen: destinat părului fin şi fragil
Inovaţie: pentru prima dată laboratoarele L’Oreal au integrat Colagenul CR într-o formulă de
îngrijire a părului. Efectul este produs atunci când molecula se află în prezenţa apei mărindu-şi
densitatea şi astfel oferind volum părului încă de la rădăcină.
Nutri Gloss: strălucire de oglindă, atingere de caşmir, şampon cu proteine de perle pentru un păr
mătăsos şi cu până la 85% mai strălucitor
Inovaţie: Proteina de perle, ingredient activ ce stă la baza strălucirii şi durităţii perlelor preţioase,
este concentrată în elemente nutritive şi energizante. Pătrunde în nucleul firului de păr pentru
echilibru şi hrănire fără a încărca părul.
Re-Nutrition: prima îngrijire cu lăptişor de matcă pentru un păr uscat, devitalizat
Inovaţie: Lăptişorul de matcă, ingredient pe cât de rar pe atât de hrănitor, are în componenţa sa
nutrienţi esenţiali precum: glucide, lipide, protide, amino-acizi, vitamine, oligoelemente. Penru
prima dată, laboratoarele L’Oreal l-au incorporat într-o formulă cremoasă pentru o hrănire
imediată fără încărcare.
Anti-Rupere: program nutri-reparator pentru păr uscat, deteriorat, casant, cu vârfuri despicate
Inovaţie: Molecule brevetate de L’Oreal, Ciment-Ceramide imită cimentul natural al firului de
păr. Sunt responsabile pentru a umple fisurile şi de a netezi solzii firului de păr.
Multivitamine: pentru un păr normal, fără vitalitate, inspirat din curele cu vitamine recomandate
pentru detoxifiere.
Inovaţie: Multivitamine E + PP + B5 şi magneziu. Vitamina E este un puternic anti-oxidant ce
protejează părul de agresiunile exterioare, PP stimulează creşterea părului, iar B5 oferă
emolientă.
Arginine X3: Triplă acţiune pe bază de arginină împotriva căderii părului
Inovaţie: Arginina este un amino-acid ce se regăseşte şi în structura corpului uman ce acţionează
asupra bulbului firului de păr întărindu-l şi împiedicându-l să se subţieze şi să cadă. Concentraţia
excepţională de arginina fortifică fibra capilară , iar căderea părului este redusă încă din prima zi
cu 64%.
Total Repar Extreme: cel mai nou şampon marca L’Oreal, oferă reparare extremă
Inovaţie: Activul LAK 1000, cunoscut pentru proprietăţile sale de consolidare extremă a fibrei
capilare

Colorarea părului
Casting Crème Gloss (18-40 ani): formula nouă pe bază de lăptişor de matcă oferă o îngrijire
profundă a firului de păr, colorarea este ton pe ton fără amoniac, rezistă până la 28 de şamponări
şi acoperă optim firele albe de păr.
Inovaţie: Unul dintre primele sisteme de colorare fără amoniac pentru utilizarea la domiciliu ce
oferă rezultate de calitate profesională. Complexul de îngrijire brevetat L’Oreal dă un aspect
mătăsos ce nu degradează părul.
Sublime Mousse by Casting ( 18-45 ani) : spumă pentru o colorare permanentă ce nu curge ,
aplicare simplă şi acoperire perfectă a firelor albe de păr, culoare naturală, vie , uniformă,
strălucitoare, acoperă în transparenţă. Conţine o cantitate redusă de amoniac.
Inovaţie: Facilitarea aplicării produsului pe păr ce ajunge chiar şi în zonele greu accesibile de la
spate, se aplică ca un şampon, rapid, fără efort.
Recital Preference (30-49 ani): culoare strălucitoare 8 săptămâni, pigmenţi performanţi de
culoare concentraţi în 24 de nuanţe, acoperire optimă a firelor albe de păr, textură gel ce nu
curge, aplicare facilă, filtre UV şi vitamina E în componentă.
Inovaţie: Complex de Extra-Stralucire asociat cu cei mai performanţi pigmenţi de culoare .
Îngrijirea după colorare are proprietăţi benefice uluitoare, lasă părul catifelat fără să îl degradeze,
iar ecranele UV şi vitamina E protejează strălucirea.
Excellence Crème ( 45-65 ani): 100% acoperire a firelor albe de păr, aplicare uşoară şi uniformă
datorită texturii inovatoare tip crema-gel, culoare este plină de viaţă, dar naturală.
Inovaţie: Conţine Pro-Keratina Regenerantă ce îngrijeşte şi întinereşte părul printr-o triplă
protecţie: înainte de colorare datorită serului reparator care reface vârfurile deteriorate, în timpul
colorării datorită acţiunii delicate a ingredientelor şi după colorare datorită balsamului cu ulei de
măsline, ceramide şi proteine ce hrănesc fibra capilară şi protejează nuanţa.
Îngrijirea tenului
Gama Triple Active: gamă de hidratare zilnică ce oferă acţiune triplă într-un singur gest.
Formula conţine vitamina E, Omega - Ceramide şi filtru UV având ca rezultat o piele hidratată,
protejată şi iluminată.
Inovaţie: Glicerolul asociat cu derivaţi din zaharuri întăreşte capacitatea pielii de a reţine apa
asigurând o hidratare pentru întreaga zi, antiradicalii triplu activi pe bază de vitamina E
împiedică îmbătrânirea prematură a pielii alături de filtrul UV, iar Omega - Ceramidele şi
vitamina B5 luminează pielea.
Repulpeur Collagene ( vârsta 30+): Acţiune intensă de atenuare a ridurilor de expresie cu
ajutorul unui phyto-complex selecţionat de L’Oreal, BOSWELOX, care reduce micro-
contractiile de la nivelul pielii. Creşte vizibil calitatea tenului prin asocierea de Fibre Poliamidice
şi Particule de Silicat. Rezultat: netezirea şi catifelarea tenului, hidratează şi protejează împotriva
foto-imbatranirii cu ajutorul filtrelor UV.
Inovaţie: Colagenul a fost extras şi purificat astfel încât să îşi păstreze toate calităţile. Crema
aduce un aport zilnic de colagen asemănător cu cel eliberat pe cale naturală de corpul uman.
Derma Genese: ( vârsta 35+): Program pentru reîntinerirea celulară a tenului. Formula conţine
ProXylane şi Acid Hyaluronic care ajută la crearea de noi celule şi la întinerirea pielii. Rezultate:
aspect catifelat, întinerire a pielii, strălucire.
Inovaţie: Textură hidratantă cu perle roz dă un aspect satinat la suprafaţa pielii. Pentru prima dată
ProXylaneTM, o nouă generaţie de molecule antirid obţinute în urma a 7 ani de cercetare, naturale
şi biodegradabile, este pus în contact cu acidul hyaluronic, hidratant natural foarte puternic al
pielii. Asocierea adice pielii mai mult comfort, parfumul floral verde şi flaconul eprubetă previne
oxidarea formulei pentru un rezultat mereu optim.
Youth Code ( vârsta 40+) : acţionează în profunzime datorită Tehnologiei Pro GenTM, creată să
ajute genele responsabile de repararea pielii să acţioneze mai repede, şi a Adenozinei, ingredient
activ anti-rid. Rezultate: piele mai tânără, riduri mai puţine, ten mai luminos, aspect odihnit al
tenului.
Inovaţie: Prima cremă antirid de la L’Oreal creată cu ajutorul geneticii, tehnologia brevetată Pro
GenTM a fost special concepută pentru a resabili codul natural de întinerire al pielii. Folosind
crema de noapte rezultatele sunt remarcabile: într-o singură noapte pielea îşi regăseşte
prospeţimea, în 7 nopţi pielea îşi regăseşte tinereţea, iar în 28 de nopţi pielea îşi regăseşte
aspectul catifelat.
Cercetările L’Oreal au descoperit de asemenea că şi petele pigmentare, cauzate de probleme din
tinereţe, pistrui, pete maronii blochează lumina, fiind primul semn de îmbătrânire a tenului.
Astfel a fost conceput Youth Code Lumiere ce conţine o asociere unică de 4 ingrediente
biologice active: vitamina B3, Procystein, vitamina Cg şi Cell-Klt ce reglează procesul de
atenuare a petelor.
Revitalift ( vârsta 45+): programul pentru ten antirid şi fermitate, este franciza numărul 1 în
vânzările Dermo-Expertize şi antiridul numărul 1 mondial cu o istorie de 16 ani. Formula
avansată cu Pro Retinol A luptă împotriva semnelor îmbătrânirii, aaturi de tehnologia Stimulift.
Rezultate: instantaneu o piele mai frumoasă, tonifiată, netedă, zi după zi pielea pare mai tânără,
lunigimea şi numărul ridurilor scad, iar în 4 săptămâni ridurile sunt corectate , tenul îşi recapătă
fermitatea.
Inovaţie: Singura gamă antirid recomandată de Societatea Română de Dermatologie. Pro Retinol
A, derivat al Retinolului ( Vitamina A) furnizează celulelor pielii vitamina A, declanşează
producerea colagenului şi contribuie la regenerarea celulelor pielii. Tehnologia Stimulift
stimulează cele 8 substanţe ce se pierd în mod natural odată cu înaintarea în vârstă: Elastină,
Perlecan, Fibrilina, Integrina, Condroitina S, Colagen 1, 3 şi 4.
Revitalift Total Repair 10: luptă împotriva celor 10 semne ale îmbătrânirii pielii, chiar şi a
razelor UV: riduri, lunii fine, pierderea fermităţii, pierderea elasticităţii, lipsa rotunjimilor, pete
întunecate, culoare neregulată a pielii, îmbătrânirea pielii din zona decolteului, textură
neregulată, deshidratare.
Inovaţie: Formula revoluţionară cu Pro Retinol A, tehnologia Stimulift şi un cocktail de vitamine
B3, Pro-Vitamina B5 şi elastină. Conţine factor de protecţie SPF 20 pentru a bloca cauza
numărul 1 a îmbătrânirii, alături de o calitate premium.
Revitalift Total Repair 10 BB: corectează imperfecţiunile, uniformizează nuanţa tenului ,
iluminează, hidratează pe lângă repararea integrală anti-rid a cremei Revitalift.
Inovaţie: Produs cosmetic hibrid, prima cremă BB Anti-rid de pe piaţa românească, un bun
înlocuitor al fondului de ten clasic.
Machiaj
Compoziţia unei game de machiaj conţine patru familii de produse: ten, ochi, buze şi unghii.
1. Fon de ten, pudră, fard de obraz
Accord Parfait: fond de ten cu o uşurinţă extraordinară la aplicare, rezistenţă superioară,
hidratare optimă, uniformizează tenul alături de un filtru UV cu SPF 8. Se adresează unui
segment marede consumatoare datorită conceptului şi a gamei largi de nuanţe.
Inovaţie: 3 uleiuri uşoare şi nongrase ce determină o volatilitate diferită adaptându-se la culoarea
naturală a tenului. Formula pe bază de emulsie apa-silicon mai conţine pigmenţi fini creaţi
special pentru Grupul L’Oreal protejaţi cu un patent ce măresc luminozitatea tenului.
Accord Parfait Pudra: pudră fondantă ultra-fina ce uniformizează tenul, perfect transparentă.
Inovaţie: acoperirea se realizează pe porţiuni fără să creeze efect de mască
Accord Parfait Blush: prima gamă de blush adaptabil ce conţine nuanţe speciale pentru trei
fenotipuri: blode, şatene, brunete
Inovaţie: formula este fină, datorită pudrei speciale de tâlc, siliciu şi mică, uşor de aplicat,
datorită compoziţiei pe bază de nylon, şi cremoasă mulţumită uleiurilor de silicon.
Accord Parfait Mineral: fond de ten pudră
Inovaţie: vitamina E, vitamina B5, extract de aloe, fără conservanţi, SPF 15
Accord Parfait Touche Magique: anti-cearcan ce se adaptează culorii tenului
Inovaţie: decongestioneza şi ameliorează micro-circulatia cutanată, conţine pigmenţi reflectori
care atenuează culoarea cearcănelor, conţine vitamina C.
Infaillible: fon de ten ce rezistă semnelor de oboseală timp de 16 ore
Inovaţie: tehnologia Co-Resistium ce conţine o reţea de pigmenţi ultra-rezistenti şi o “carcasă cu
fluor” ce conferă rezistenţă maximă la transpiraţie şi sebum. Complexul anti-oboseala brevetat
conţine uleiuri volatile “hyper-glysse”, glicerină, vitamina C, magneziu şi un factor de protecţie
15.
Infaillible Corector: corectează imperfecţiunile pentru o perioadă lungă de timp
Inovaţie: complex anti-oboseala brevetat ce oferă o privire odihnită chiar şi la sfârşitul unei zile
obositoare
Infaillible Brush 24h: fond de ten cu aplicator cu pensulă
Inovaţie: cel mai performant fond de ten rezistent la transer 24H cu o pensulă profesională
încorporată. Formula conţine polimeri matifianti şi pudră.
Mat Morphose: fond de ten cu textură uimitoare de spumă fondantă ce se întinde perfect uniform
Inovaţie: formula conţine o combinaţie revoluţionară: textură de spumă care netezeşte porii şi
atenuează ridurile ( micro bule de polimeri), absoarbe uleiurile şi sebumul asigurând 12 ore de
strălucire ( tehnologia mati crystal).
2. Mascară, creion de contur, fard de pleoape
Volumissime X4: mascara ce protejează şi întăreşte genele făcându-le de 4 ori mai dese şi
voluminoase
Inovaţie: primul mascara îmbogăţit cu Ceramida R, un activ care întăreşte fortifică genele şi le
împiedică să mai cadă.
Telescopic: mascara pentru alungire şi definire geană cu geană
Inovaţie: prima mascară cu un pieptene multifaţetat şi flexibil brevetat Flex Mulţi Comb TM.
Formula conţine tehnologia Ion-fix ce oferă un efect de alungire, ceruri fine şi Fining Dispersing
Agent, pentru o îngroşare la baza genelor.
Lash Architect 4D: mascara cu efect de gene false
Inovaţie: fibrele “relief 4D” de polimer, fabricate din nylon de 4 mm lungime ce reconturează,
accentuează şi evidenţiază genele fără a le încărca. Aplicatorul 4D conţine o distanţă regulată
între peri pentru repartizare uniformă.
Extra-Volume Collagene: mascara star a anului 2009 ce oferă de 12 ori mai mult impact dintr-o
privire
Inovaţie: Grupul L’Oreal a integrat pentru prima dată colagenul într-o măscară alături de o
periuţă de două ori mai mare decât una obişnuită.
Volume Milion Lashes: mascara multiplicatoare pentru volum
Inovaţie: periuţa multiplicatoare, capat-dozator, pigmenţi carbon-black.
Creion de ochi Infaillible
Inovaţie: rezistenţă la apă de până la 16 ore, retractabil, cu bureţel pentru efect de “smokey eyes”
Color Appeal Trio: fard de pleoape în trei nuanţe
Inovaţie: prima gamă de farduri creată să scoată în evidenţă culoarea ochilor prin contrast cu
aceştia, 9 nuanţe distincte pentru fiecare fenotip
Contour Khol: creion contur de ochi
Inovaţie: are dublă întrebuinţare, poate fi folosit atât pentru conturul ochilor cât şi pentru
machiajul pleoapelor, are o texura fină şi deloc grasă ce oferă precizie mare în utilizare.
3. Ruj de buze, gloss/lac de buze, creion contur
Color Riche Cream: ruj de buze pentru o hidratare extremă şi catifelare, franciza cea mai
puternică L’Oreal Paris în machiajul buzelor.
Inovaţie: formula hidratantă pe bază de vitamina E previne uscarea buzelor, iar uleiurile
gelifiante conferă strălucire
Color Riche Serum Anti-age: ruj de buze cu efect anti-imbatranire
Inovaţie: formula conţine în interior un ser hidratant puternic care conţine Acid Hyaluronic şi
ProXylane, iar la exterior o culoare strălucitoare ce nu curge.
Glam Shine: ruj lichid de buze pentru strălucire şi hidratare
Inovaţie: formula este o tehnologie brevetată L’Oreal ce conţine uleiuri nutritive impotriva
deshidratării buzelor, uleiuri strălucitoare şi particule “Crystal Shine”.
Glam Shine 6h Volumizer: formula îmbunătăţită ce rezistă 6 ore şi oferă efect de volum
Inovaţie: tehnologia Shine-Fix ebtinuta în 6 ani de cercetare şi 7 ani de brevete şi o combinaţie
unică de mentol şi polyol pentru efect instantaneu de volum.
4. Lacuri de unghii, îngrijire intensivă
Shine&Resist Pro Keratine: lac de unghii ce oferă rezistenţă
Inovaţie: noul ingredient Pro Keratina ajută la refacerea structurii naturale a unghiei(69)

69 www.lorealparis.ro
Manual de training pentru produsele publice L’Oreal Paris
 Concluzie
In primul rand, aşa cum a fost precizat şi în introducere, scopul acestei lucrări este acela
de a sublinia conexiunea dintre cele trei concepte regăsite în titlu, creativitate – inovare –
schimbare organizaţională şi de a ilustra în plan practic prin studiul de caz cum se regăsesc
acestea la nivel de piaţă de consum.
Pentru a putea atinge ţelul propus era necesar să se definească creativitatea, inovarea şi
schimbarea la nivel teoretic, realizate în Capitolele I, II şi III, fundamentul pe care s-a creat
fiecare, trăsăturile definitorii, factorii externi şi interni, cât şi impactul şi importanţa asupra
organizaţiei. În ultimul capitol al părţii teoretice am considerat că este necesar a se sublinia
trăsăturile comune ale termenilor vizaţi, prin aceasta creeandu-se legătura între o idee apărută în
mintea unui angajat, aprobarea spre a fi pusă în aplicare şi implementarea în organizaţie ca
activitate finală, rezultat menit să aducă beneficii atât în relaţie cu firma cât şi cu mediului
extern.
Studiul de caz prezintă firma L’Oreal Paris ce şi-a construit întreaga imagine, cultura
organizaţională şi activitatea de producţie în jurul inovaţiei. Încă de la înfiinţarea din 1907 şi-a
propus să ofere consumatorilor săi lucruri nemaîntalnite, capabile să le ofere experienţe unice ce
le transformau stilul şi traiul de viaţă monoton. Înca de la enunţarea principiilor şi valorilor etice
ale companiei se poate trage concluzia că nici o altă companie nu putea fi aleasă mai bine pentru
a pune în valoare ideea de inovaţie şi aplicabilitatea ei pe durata a 104 ani.
În plus, cercetarea este bazată pe analiza produselor de uz public accesibile în
supermarket-uri, scoţând în evidenţă partea ştiinţifică a bunurilor, creativitatea şi inovarea la
nivel de produs, cât şi eforturile realizate de companie pentru a-şi putea menţine identitatea cu
care a fost înfiinţată. Pe lângă faptul că am realizat o cronologie în care au fost identificate marile
descoperiri şi invenţii brevetate de către L’Oreal Paris, schimbarea este cea care iese în evidenţă,
ajutând la îmbunătăţirea stilului de viaţă al femeilor de pretutindeni ce au fost preocupate de
îngrijire şi frumuseţe încă din vechi timpuri.
 Creativitatea a fost temelia de bază a companiei încă de când Eugene Schueller,
fondatorul L’Oreal Paris, era un tânăr student chimist. Chiar şi după ce a fost descurajat de
nenumărate ori în a-şi urma visul de a-si crea propria sa companie, el a crezut ca de produsele lui
şi de puterea sa inovativă avea nevoie umanitatea. De atunci a început revoluţia alături de
produsele de colorare a părului cu o tehnică atât de inovativă încât a rămas aproape neschimbată
timp de un secol.
Deşi umanitatea a fost receptivă la noile îmbunătăţiri aduse, L’Oreal Paris nu s-a oprit
aici. Implicată în numeroase activităţi de caritate, aceasta a înţeles că schimbarea are loc şi
asupra sa. Astfel responsabilitatea socială a devenit indispensabilă, arătând respectul pentru
cultură şi diversitate în armonie cu mediul înconjurător.
În opinia mea, lucrarea reprezintă o aducere la cunoştinţă a importanţei progresului
ştiinţific în viaţa oamenilor. Luând ca exemplu produsele folosite de zi cu zi, ajungem să ne
gândim prea puţin la cât efort au depus cercetătorii pentru a obţine forma finală din mâinile
noastre şi cât de mult am influenţat noi, ca şi consumatori, cu nevoile noastre, ascensiunea,
declinul său dispariţia bunurilor. Consider că, pe plan naţional, informarea privind stadiul actual
al cunoştinţelor referitoare la inovaţie este accesibilă unui public restrâns, find influenţată de
educaţia învăţământului superior şi de interesul personal pentru recunoaştere şi dezvoltare
tehnologică. Această lucrare aduce un aport de cunoştinţe tehnice şi de management de succes
pentru posibilii antreprenori ce trebuie să îşi aleagă încă de la început valori bine înrădăcinate pe
care să le urmeze întocmai. Recunoştinţa că brand conferă încredere, reprezentând un factor
important într-o economie instabilă cum este cea românească.
 PROPUNERI ȘI RECOMANDĂRI

 grupul țintă să includă și copiii (exemplu: produse de îngrijire pentru copii)

 parteneriat cu o alta companie puternică pentru a crea produse noi (exemplu: nestle)

 atenția mereu îndreptate spre consumator, spre nevoile sale

 să se dezvolte mai mult pe partea produselor bio

 realizarea unei campanii cu prețuri accesibile tuturor

 BIBLIOGRAFIE:

1. Academia Română, Institutul de Lingvistică “Iorgu Iordan”, Dicţionar Explicativ al

Limbii Române, Bucureşti, 1998

2. Allport Gordon Willard, Personality and social encounter, Beacon Press, Boston, 1960

3. Allport Gordon Willard, The person in psychology: Selected essays, Beacon Press,
Boston, 1968.

4. Coman George Ştefan, Creativitate şi progres tehnic, editura Pim, Iaşi, 2008,

5. Drucker, Peter (1985), The Discipline of Innovation, Harvard Business Review , 1985

6. Feier V., Creativitatea şi creativitatea managerială, Editura Expert, Bucureşti, 1995

7. Hargreaves Herbert Lyde , The faculty of imagination: An enquiry concerning the

existence of a general faculty, or group factor, of imagination, British Journal of
Psychology Monograph Supplement 3, Cambridge University Press, London, 1927

8. Tripon C., Dodu M, Dezvoltare organizaţională şi managementul schimbării, Ed.

Accent, Cluj-Napoca, 2000

9. http://www.loreal.com

10. http://www.loreal-finance.com

11. http://www.envy.ro