UNIVERSITATEA DIN BUCURETI

FACULTATEA DE ADMINISTRAIE I AFACERI

MASTER: ADMINISTRAREA AFACERILOR MICI I MIJLOCII



CREATIVITATE, INOVARE I
SCHIMBARE N ORGANIZAIE.
STUDIU DE CAZ: LOREAL PARIS



MASTERANZI:
Chiri Andreea Mihaela
Zencenco Raluca-Mihaela




BUCURETI
2014
Introducere
Capitolul I Repere teoretico-metodologice
1.1 Creativitatea
1.2 Inovarea
1.3 Schimbarea organizational
1.4 Creativitate Inovare Schimbare organizaional

Capitolul II Studiu de caz: LOreal Paris
2.1 Istoric
2.2 Semnificaia numelui firmei i a sloganului
2.3 Domeniu de activitate
2.4 Misiune
2.5 Obiective
2.6 Valori i principii etice
2.7 Analiza SWOT
2.8 Organigrama
2.9 Sistemul de management al organizaiei
2.10 Analiza celui mai puternic concurent
2.11 Responsabilitatea social i schimbarea organizaional
2.12 Model inovaional
2.13 Inovaie n fiecare produs

Concluzie
Propuneri i recomandri
Bibliografie











INTRODUCERE

Creativitate, inovare i schimbare ntr-o organizaie reprezint, nucleul fiecrei
ntreprinderi ce i dorete rezultate ct mai bune pe piaa pe care i desfoar activitatea. Prin
creativitate se poate cuantifica valoarea resurselor umane din companie, aducnd o nou idee ce
este transformat ntr-un bun de consum pentru cei din exterior, i anume clienii.
Noul a creat sperane, dar i temeri care nu ntotdeauna au fost explicate. Acestea au
provenit din netiin, ns i din influenele negative sau ameninrile ntmpinate odat cu
avantajele aduse de inovaie. Definitoriu pentru secolul n care ne aflm este viteza i amploarea
cu care se produc aceste schimbri i dimensiunile pericolelor pe care le antreneaz. Noul, ce
creeaz n mare sau mic msur un context nou, reprezint un risc asumat de ctre organizaie
n sperana gsirii unui ocean albastru ce va face din concurenta un fapt irelevant.
Creativitatea reprezint esena progresului, a creterii vitezei de schimbare i a rezolvrii
problemelor complexe cu care ne confruntm, fiind perceput ca o nevoie a individului n
vederea promovrii lui ca i creator, dar i o nevoie social care asigur un trai de viaa tot mai
bun i adaptarea la condiiile de via schimbtoare.
Scopul acestei lucrri este acela de a sublinia legtura dintre cele trei concepte regsite n
titlu, de a explica conexiunea ce se creeaz ntre ele i a demonstra n plan practic aplicabilitatea
acestora prin studiul de caz.










CAPITOLUL I
- REPERE TEORETICO-METODOLOGICE -

1.1. CREATIVITATEA

Definiie
Conform Dicionarului Explicativ al Limbii Romne, Bucureti 1998, creativitatea
reprezint: nsuirea de a fi creator, puterea creatoare, pornind de la verbul a crea ce
semnific: 1) a face ceva ce nu exista nainte; a ntemeia, a produce, a nfiina, a organiza; a
inventa, a nscoci; a concepe, a compune o oper literar, o bucat muzical etc. 2) a pregti, a
instrui pe cineva, a forma pentru o carier sau pentru o misiune.
(1)
Conceptul de creativitate a fost introdus n psihologie de Gordon William Allport (1897-
1967) n anul 1937
(2)
, n urma contientizrii faptului c "substratul psihic al creaiei este
ireductibil la aptitudini i presupune o dispoziie general a personalitii spre nou, o organizare a
proceselor psihice n sistemul de personalitate"
(3)
, fiind sinonim pentru un spirit inovator, in
continua cercetare, talentat.
Creativitatea este definit ca "reprezentnd cel mai nalt nivel comportamental uman,
capabil de a antrena i focaliza toate celelalte niveluri de conduit biologic i logic (instincte,
deprinderi, inteligenta), precum i toate nsuirile ale unui individ (gndire, memorie, atenie,
voina, afectivitate) n direcia pentru care acesta este pregatit i l preocupa, n vederea realizrii
unor produse ce se caracterizeaz prin originalitate, noutate, valoare i utilitate social
(4)
. Este
un concept multidimensional avnd neles att n numeroase domenii precum psihologie, tiine
cognitive, art, filosofie, management, ct i la mai multe niveluri: cognitiv, social, intelectual,
economic, literar, artistic, etc.

1 Academia Romn, Institutul de Lingvistic Iorgu Iordan, Dicionar Explicativ al Limbii Romne, Bucureti, 1998
2 Allport Gordon Williard , Personality and social encounter, Beacon Press, Boston, 1970
Allport Gordon Willard , The person in psychology: Selected essays, Beacon Press, Boston,1968.
3 Burdu E., Cprrescu Gh., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999, pag .28
4 Feier V., Creativitatea i creativitatea managerial, Editura Expert, Bucureti 1995, pag. 50-53

Fundamentul creativitii
n privina istoriei conceptului creativitii, nc din vechi timpuri, n culturi precum
Grecia Antic, China Antic i India Antic nu se face referire la conceptul de creativitate, acesta
fiind vzut ca o form de descoperire i nu una de creaie. Grecii antici nu aveau un termen care
s corespund verbului a crea sau creator, excepie fcnd expresia poiein (a face) care
se putea aplica doar pentru poiesis(poezie) i pentru poietes (poet sau fctor) care o
realiza. nsui Platon nu credea c art este o form de creaie. ntrebat n oper Republica:
Spunem despre un pictor c face ceva? el a rspuns: Sigur c nu, el pur i simplu imita ceea
ce vede.
(5)

Un subiect intens discutat este acela c noiunea de creativitate este originar n cultura
vestic prin intermediul cretinismului, ca un fapt de natura dumnezeiasc. n credina iudeo-
cretin, actul de creaie era doar n puterea lui Dumnezeu, oamenii nu erau considerai capabili
de a crea ceva nou dect dac acest lucru reprezenta lucrarea Domnului
(6)
. Romanii i grecii
legau acest concept cu daemon(greac) sau genius(latin), avnd trimitere spre sacru sau
divinitate. Oricum, nici una din aceste perspective nu este similar cu nelesul modern al
creativitii, iar individul nu a fost vzut ca o cauz a creaiei pn la Renatere. A fost atunci
cnd cu adevrat creativitatea a fost vzut i recunoscut nu ca o fapt a divinitii, ci ca rezultat
al marilor oameni.
(7)

n scrierile lui Thomas Hobbes, imaginaia a devenit un element cheie al gndirii umane.
William Duff a fost printre primii s identifice imaginaia ca o calitate a geniului, fcnd
separarea ntre talent(productiv, dar fr rezultate uimitoare) i geniu.
Ca subiect de studiu independent, creativitatea nu a primit atenie dect dup secolul al
XIX-lea, cnd a avut loc apariia darvinismului. Totui, n anul 1926, Graham Wallas, n lucrarea
sa Arta Gndirii, a prezentat unul dintre primele modele ale unui proces de creativitate. Format
din 4 stadii ( preparare, incubare, iluminare, verificare) acesta reprezint motenirea unui proces
evolutiv, care a permis oamenilor s se adapteze rapid la mediul n continu schimbare.

5 Tatarkiewicz Wladyslaw, A History of Six Ideas: an Essay in Aesthetics, Springer Publisher, 1980, pag. 244.
6 Albert R. S. , Runco M. A., A History of Research on Creativity, Cambridge University Press, 1999 , pag. 5
7 Ibidem, pag 7
n anul 1927, Alfred North Whitehead a publicat Proces i realitate(Process and
Reality), fiind considerat primul care a pus bazele moderne ale termenului creativitate servind
ca ultim categorie a unei scheme metafizice.
Msurarea formal a creativitii, pornind de la literatur psihologic ortodox, este cel
mai des asociat cu J.P. Guilford cnd, n anul 1950, acesta s-a adresat Asociaiei de Psihologie
American care a ajutat la popularizarea subiectului i ndreptarea ateniei dintr-o perspectiv
tiinific asupra ntregului concept. Analizele statistice au dus la recunoaterea creativitii ca un
aspect separat al gndirii umane, fiind influenat de nivelul de inteligen (IQ)
(8)

Trsturile creativitii sunt reprezentate astfel:
a) Creativitatea este un dar, un atribut exclusiv uman. Animalele nu sunt creative, nvturile
lor nu sunt obinute n timp sau transmise din generaii, ele bazndu-se pe instinct i deprinderile
lor rmn constante pentru multe generaii.
b) Creativitatea este influenat n mare parte de aciunile noastre voluntare. O mare parte
dintre noi sunt lipsii de creativitate pentru c nu au luat niciodat n mod serios s devin
creativi. Este important faptul c vrsta influeneaz gradul de creativitate: este maxim n jurul
vrstei de 6-9 ani, apoi atinge un prim punct minim n jurul vrstei de 30 de ani, crete din nou la
40 de ani i atinge un nou minim n jurul de 50 de ani, dup care crete ncetul cu ncetul odat
cu apropierea de vrsta a treia. De aceea bunicii au tendina de a spune poveti mai interesante
dect prinii.
c) Creativitatea este stimulat de contactul cu necunoscutul, de ceea ce nu intra n sfera
obinuit. Aceasta nu semnific c pentru a fi creativi trebuie neaprat s facem lucruri noi. Este
de ajuns s facem lucrurile familiare ntr-un mod diferit, cu care nu suntem obinuii.
d) Imaginaia este facultatea uman cea mai important din punctul de vedere al creativitii.
Ea poate fi definit ca fiind potenialul de a extrage mental diverse imagini, crend cu ajutorul
acestora imagini noi.
e) Elementul distinctiv pentru conceptul de creativitate l reprezint noutatea. Dac aceasta
nu exist, nu se poate vorbi de creativitate.
f) Pentru a fi cu adevrat o creaie original, valoroas, lucrul imaginat trebuie nu numai
realizat n practic, dar i s funcioneze n mod satisfctor.

9 Hargreaves Herbert Lyde , The faculty of imagination: An enquiry concerning the existence of a general faculty, or group
factor, of imagination, British Journal of Psychology Monograph Supplement 3, Cambridge University Press, London, 1927, pag
1-74
g) Necesitatea existenei valorii pentru lucrul nou creat.
(9)


Procesul creator
Cercettorii creativitii consider c procesul creativ este format din trei etape:
Pregtirea: ce cuprinde:
- Sesizarea problemei
- Definirea problemei cu analiza datelor semnificative
Gsirea ideii ( incubaia + iluminarea) din care fac parte:
- Producerea de noi idei, de gsire a unor noi piste
- Sortarea ideilor i alegerea acelora cu anse mai mari de realizare
Gsirea soluiei: ce cuprinde
- Evaluarea sau verificarea soluiilor aplicabile
- Decizia final
Creaia reprezint un proces complex la care particip ntreaga personalitate, pe baza
aciunii factorilor cognitivi, de personalitate i sociali.
Factorii cognitivi operaionali ( intelectuali): inteligen creatoare ( care presupune
sensibilitatea fa de probleme, fluen, flexibilitate, capacitate de redefinire); imaginaia
creatoare ( cu variantele efervescen imaginistic multidirecional, imaginaia combinatorie n
plan figurativ, imaginaia probabilistic i analogic), avnd ca factor deosebit de important
intuiia i o form superioar ingeniozitatea, finalizata n gsirea unor soluii simple
surprinztoare i originale.
(10)

Se face astfel o legtur cu termenul de inteligent, provenit de la latinescul intelligere,
care nseamn a relaiona sau interlegere ce reprezint stabilirea de relaii ntre relaii.
Pentru psihologie, inteligena este un concept esenial, care l descrie pe om aa cum este el.
Exist trei caracteristici definitorii ale inteligenei:
a) Deine capacitatea de a soluiona situaiile noi, familiare, vechi cu ajutorul obinuinei,
deprinderilor
b) Rapiditate, mobilitate, flexibilitate
c) Eficient i adaptabilitatea la mprejurri

9 Adaptare dup Coman George tefan, Creativitate i progres tehnic, editura Pim, Iai, 2008, pag. 14-15
10 Coman George tefan, Creativitate i progres tehnic, editura Pim, Iai, 2008, pag 18
Inteligena este deci o calitate a activitii mentale. Secolul XX a fost influenat de un alt
concept, i anume coeficient de inteligenta, ca un indicator n previziunea performantelor unui
individ. Cel care a afirmat c eficiena apare datorit unei singure caracteristici numit
inteligent este Howard Gardner. Astfel a aprut conceptul denumit inteligenta
emoional
(11)
, determinat de I.Q.
I.Q. reprezint abilitatea de a nva, crea, raiona, identifica posibiliti, genera
alternative, lua decizii valoroase i contiente. I.E. reprezint un ansamblu de abiliti,
competene i aptitudini care influeneaz capacitatea unei persoane de a face fa cu succes
presiunilor i cerinelor mediului.
(12)
. Astfel, Daniel Goleman a sesizat c suntem percepui nu
dup inteligena sau competena profesional, ci dup comportamentul nostru fa de sine i fa
de ceilali.
Totui, cercetri recente menioneaz necesitatea rearanjrii modelului multiplelor
inteligene al lui Howard Gardner n alte ase categorii:
1. inteligena abstract: raionamente simbolice;
2. inteligena social: legturile interumane;
3. inteligena practic: organizarea activitilor;
4. inteligena emoional: contiina de sine i auto-controlul;
5. inteligena estetic: sensul formelor, desenul, muzica, arta i literatura;
6. inteligena kinestetic: capacitile fizice cum ar fi cele sportive, dansul, muzica etc.
(13)

Astfel, inteligena creatoare este rezultatul unor capaciti dobndite de a asocia elemente
cunoscute, de a generaliza, de a utiliza experiena acumulat nu numai din activiti strict
intelectuale ci i prin aciunea direct tehnologic, de a experimenta, realiza.
Joy Paul Guilford
(14

)
( 1897 1987) a identificat ase factori ai creativitii: fluiditatea
gndirii, flexibilitatea gndirii, originalitatea, elaborarea, sensibiliatea fa de probleme,
redefinirea. n completarea acestuia, Gaugh aduce cinci factori ce cuprind i elemente
comportamentale: aptitudini intelectuale, aptitidini de cutare, flexibilitatea cognitiv,
sensibiliatea estetic, sesizarea destinului( ncrederea creatorului n viitorul su).

11 Goleman Daniel, Inteligena emoional, Bucureti, Curtea Veche, 2001.
12 Ibidem 11, pag 20
13 Coman George tefan, Creativitate i progres tehnic, editura Pim, Iai, 2008, pag 21
14 Guilford Joy Paul, Cognitive psychology's ambiguities: Some suggested remedies. Psychological Review, 1982 , pag 48-59.
Factorii de personalitate cuprind elementele specifice individului care orienteza
creativitatea i i mresc eficienta ( motivaia, nivelul de aspiraie, interesele personale,
sentimentele i atitudinile, temperament). Factorii caracteriali i cei afectiv-motivaionali
suplinesc n creaie un coeficient de inteligen mai sczut de 120. Atitudinea interogativ,
ncrederea n forele proprii, rbdarea, perseverena, entuziasmul, autoexigena, angajarea
social, spiritul de grup pun n valoare capacitile creative.
(15)

Factori sociali: activitatea creatoare este direct proporional cu mediul social-economic
i cultural-stiintific care determin formarea unei personaliti creative, de libertate a creaiei i a
valorilor formate.
n funcie de domeniul n care acioneaz, creativitatea poate fi: artistic, tiinific, tehnic,
organizatoric. Dup gradul complexitii, aceasta este: expresiva, productiva, inventiv
(invenii sau descoperiri noi), inovatoare ( tranformri n concepii).
Fiecare persoan deine un potenial creativ, anumite abiliti creative ce au legtur cu
personalitatea sa. Acest potenial, n msura n care este antrenat i exersat, poate fi valorificat n
diverse produse noi, originale. Dar, pentru a putea face acest lucru, o serie de blocaje trebuie
ndeprtate:
Blocajele culturale: societatea promoveaz concepii de conformisn, presupunnd c toi
oamenii s gadeasca i s se comporte la fel. Apoi, exista o nencredere n fantezie, cei care
viseaz cu ochii deschii ajungnd s fie blamai, iar gndirea logic, raional i realist s fie
preferat.
Blocajele metodologice: n rezolvarea anumitor categorii de probleme am fost nvai s
aplicm doar unele soluii, i chiar dac observm c nu se potrivete, struim n a le aplica, fr
s ncercm i o alt posibilitate. De asemenea, critica prematur este un alt factor inhibitor ce
blocheaz venirea ideilor noi n contiin, considernd c nici una nu se preteaz subiectului
ales.
Blocajele emotive: teama de a nu grei, de a nu ne face de rs sunt factori afectivi
importani.
Pe de alt parte, dorina de apreciere poate iniia grab de a accepta prima idee venit care poate
fi de multe ori eronat sau tendina exagerat de a-i ntrece pe ceilali.

15 Ibidem 14, pag 23
Adaptare dup Coman George tefan, Creativitate i progres tehnic, editura Pim, Iai, 2008, pag 23-25

Imaginaia se definete ca fiind capacitatea omeneasc de a crea noi reprezentri
sau idei pe baza percepiei lor, reprezentrii lor sau ideilor acumulate anterior. Imaginaia
intervine nu numai n activitatea artistic, ci i n activiti tehnico-economice i organizatorice.
De aceea este necesar a se gsi acele ci care favorizeaz dezvoltarea ei nc de la cele mai
fragede vrste.
(16)
Procesul de creare prin imaginaie a noului implica interaciuni ale personalitii
sistemului uman (dorinele, aspiraiile, tririle profunde, experien proprie), din acestea
putndu-se extrage procedee specifice de manifestare a procesului imaginativ:
a) Aglutinarea: asocierea a doua sau mai multe pri care fac parte din obiecte diferite ( de
exemplu: siren, centaurul)
b) Amplificarea i diminuarea: amplificarea mrimii, dimensiunilor unui obiect iniial,
utiliznd frecvent exagerarea sau minimizarea, obinndu-se un nou efect ( de exemplu:
Setila, Flmnzil)
c) Multiplicarea sau omisiunea: modificarea numrului de elemente caracteristice, dar
pstrndu-se identitatea lor ( de exemplu: Coloana Infinitului de Constantin Brncui)
d) Diviziunea i rearanjarea: pastrarea componentelor principale, dar aranjate ntr-un fel
diferit ( de exemplu: automobile cu motor n fa sau n spate)
e) Adaptarea
f) Substituia: n privina materialelelor din care sunt produse obiectele
g) Modificarea: formei, volumului, culorii
h) Schematizarea: selecia unor nsuiri i omiterea intenionat a celorlalte
i) Tipizarea: identificarea generalului i transpunerea lui ntr-o situaie ce mbina generalul
cu particularul
j) Analogia: identificarea prilor comune a dou obiecte, iar pe baza lor s se fac
investigarea elementelor mai puin cunoscute ( de exemplu: atomul i legturile sale)
k) Empatia: transpunerea strilor afective, intelectuale n altceva ( persoan, obiect) pentru a
nelege mai bine cum funcioneaz acel lucru
(17)




16 Coman George tefan, Creativitate i progres tehnic, editura Pim, Iai, 2008, pag 25
18 Coman George tefan, Creativitate i progres tehnic, editura Pim, Iai, 2008, pag 25-27
Importana creativitii asupra organizaiei
Utilizarea creativitii i a dorinelor comunitii din care face parte organizaia se poate
traduce prin conceptul de calitate a vieii. Pentru c acest lucru s fie posibil, este necesar
creterea i dezvoltarea economic, toate acestea fiind nlnuiri ale etapelor de producere a noii
idei i ale etapelor de implementare i obinere de rezultate ale organizaiei. Nu mai este o
noutate faptul c, peste tot n lume, una dintre cele mai mari preocupri ale factorilor de decizie
i a celor de dezvoltare este bazat pe dezvoltare. Gruparea rilor din care fac parte nu este
influenat numai de poziia lor geografic, ci i n funcie de nivelul lor de dezvoltare
economic, crendu-se relaii de interdependent complexe. Sunt preferate strategiile de
expansiune care s determine mobilitate extensiv i intensiv a resurselor proprii n vederea
creterii relaiilor internaionale pe baza fenomenului de gloalizare.
Progresele sunt determinate de eficienta dezvoltrii i a creterii, acestea fiind inegale i
crescnd inegal. Astfel, prin utilizarea unor analize statistice se pot determina diferenieri ntre
acele ramuri economice n care factorii produc efecte asimetrice i ireversibile ntr-o perioad.
Calitatea vieii este definit ca fiind ansamblul elementelor care se refer la situaia
fizic , economic, social, cultural, politica, de sntate etc., n care triesc oamenii, coninutul
i natura activitilor pe care le desfoar, caracteristicile relaiilor i proceselor sociale la care
participa , bunurile i serviciile la care au acces, modelele de consum adoptate, modul i stilul de
via, evaluarea mprejurrilor i rezultatelor activitilor care corespund ateptrilor populaiei ,
precum i strile subiective de satisfacie / insatisfacie, fericire, frustrare etc.
(18)

Conceptul de calitate a vieii a fost introdus n anii 1960 de ctre Arthur Schelesinger jr.
(1917-2007) ntr-un discurs adresat unei organizaii politice n care a fost susinut faptul c
mbuntirea calitii bazei cantitative a existenei oferit oamenilor trebuie fcut acum.
Aceeai idee este mprtit i de John Kenneth Galbraith ( 1908-2006) n cartea sa din aceeai
perioad.
n concluzie, att n evoluia societii ct i n economie este foarte important
conducerea raional a aciunilor resursei umane, problemele s obin soluii, iar progresul s
reprezinte un mijloc prin care noile idei s i poat obine locul final n organizaie.
(19)



19 Ibidem 18, pag 53

19 Adaptare dup Coman George tefan, Creativitate i progres tehnic, editura Pim, Iai, 2008, pag 55
1.2. INOVAREA
Definiie
A fi nseamn a crea. A crea nseamn a exista (Octav Onicescu)
Atitudinea creatoare presupune ca mai nti s ai capacitatea de a fi nedumerit n faa
noului (Erivh Fromm).
Din punct de vedere istoric, primul care a ncercat s defineasc procesul de inovare a
fost economistul american Joseph Alois Schumpeter ( 1883-1950): inovarea reprezint a
produce altceva sau a produce altfel
(20)
.

Avnd un caracter general, o completare a acesteia era
necesar: inovarea reprezint procesul global de creativitate tehnologic i comercial,
transferul unei noi idei sau al unui nou concept pn la stadiul final al unui nou produs, proces
sau activitate de service acceptate pe pia..
(21)

O definiie asemntoare se regsete n Manualul Frascati al OECD din anul 1981
(Organisation for Economic Co-operation and Developement): inovarea este cunoatere care
este cerut; o invenie care a fost introdus pe pia i i-a demonstrat relevan pentru economia
pieei.
(22)

Guvernul Romniei, n Legea nr. 324 din 8 iulie 2003, pentru aprobarea Ordonanei
Guvernului nr. 57/2002 privind cercetarea tiinific i dezvoltarea tehnologic afirma c:
inovarea reprezint o activitate orientat ctre generarea, asimilarea i valorificarea rezultatelor
cercetarii- dezvoltrii n sfera economic i social. Pe lng asta, se difereniaz inovarea de
produs de cea tehnologic:
Inovarea de produs: introducerea, n circuitul economic, a unui produs nou sau cu unele
caracteristici mbuntite n mod semnificativ, astfel nct s se ofere consumatorului
servicii noi sau mbuntite
Inovarea tehnologic: introducerea, n circuitul economic, a unui proces sau a unei
tehnologii ori ameliorarea semnificativ a celor existente
(23)


20 Schumpetter Joseph Alois , Capitalism, Socialism and Democracy, Editura Allen & Urwin, 1943
21 Mansfield E., Research and Innovation in the Modern Corporation, citat de Regis Larue de Tournemine, Strategies
tehnologiques et processus dinnovation, Ed. DOrganisation, 1991, pag 87
Adaptare dup Prof. Dr. Ing. Mircea Covrig, curs Inovare i transfer tehnologic, 2008
22 Organisation for Economic Co-operation and Development (OECP), Knowledge Management in the Learning Society, 2000
23 Legea nr. 324 din 8 iulie 2003 pentru aprobarea Ordonanei Guvernului nr. 57/2002 privind cercetarea tiinific i
dezvoltarea tehnologic
Inovare Inovaie Invenie

n primul rnd, inovarea reprezint un proces ce presupune unicitate, cercetare, finanare,
realizare, acceptare de ctre clieni i obinerea unui profit ct mai rapid. Inovaia este un
rezultat, fiind pasul final al procesului de inovare. ( idee + comercializare).
Invenia este definit, conform legii nr. 73/1993, ca avnd urmtoarele trsturi: caracter
tehnico-aplicativ, poate fi realizat i reprodus, reprezint noutate i progres fa de cunotinele
actuale pe plan mondial.
O prim diferen ntre inovare i invenie este aceea c pentru invenie nu este menionat
cerina de a produce profit, iar de cealalt parte invenia trebuie s reprezinte un element de
noutate mondial, ceea ce pentru inovaie nu este necesar.
Inovaia este caracterizat prin capacitatea de a obine valoare economic din invenie.
Inovaia trebuie s fie folositoare prin contribuia sa la performanele firmei sau la satisfacerea
consumatorilor, n timp ce nu poate s nu fie aplicat n practic.

Procesul de inovare
Dup gradul de noutate pe care l implica, inovarea poate fi radical si incremental:
Inovarea radical: (breakthrough innovation (l.engl.)): produce soluii cu totul noi pentru
sisteme,procese,produse sau servicii,care se dezvolt ntr-o nou afacere, pot cauza schimbri
majore ntr-o ntreag ramur industrial sau pot pune bazele unei noi industrii, nsoit de
crearea unor noi piee. Inovaiile radicale asigur o valoare pentru clieni substanial mai mare,
aceasta din urm fiind o dimensiune a noutii.
(24)

O astfel de inovaie implic tehnologii total noi sau se pot baza pe asocierea tehnologiilor
existente n noi utilizri. Acestea aduc n plus performana produsului de 5...10 ori fa de
produsele similare existente, reducerea cu 30...50% a costurilor, iar produsele au caracteristici
de performan noi pe plan mondial.
Inovarea incremental: reprezint "adaptarea, rafinarea, simplificarea i mbuntirea
produselor existente i/sau a sistemelor de producie i de distribuie existente
(25)
. Aceasta

24 Leifer, R., Radical Innovation-How Mature Companies Can Outsmart Up starts , Harvard Business School Press, Boston
,2000
25 Song M.X., Montoya-Weiss M.M, Critical development activities for really new versus incremental products.Journal of
Product Innovation Management ,1998 ,pag .124-135.
presupune o desfurare nentrerupt n timp cu un cost mic i durat scurt, avnd ca rol
meninerea poziiei deja stabilite pe pia. Este o schimbare mai mult la nivel de suprafa ce nu
necesit cunotine noi, nefiind riscant.
Dup obiectul inovrii: inovare de produs i inovare de proces.
Inovare de produs: reprezint o metod de adaptare a organizaiei fa de schimbarea
cerinelor de pia. Astfel este modificat concepia funcional, tehnologic, materiile i
materialele folosite, un nou design este propus. Se creeaz o cretere a numrului de utilizatori i
de noi servicii ce nsoesc produsul.
Inovare de proces: se are n vedere mbuntirea performanelor interne ale unei
organizaii, fr s se ia seama de domeniu. n general, produsele nu sufer modificri,
schimbndu-se doar mediul i condiiile de munc ( de exemplu: introducere echipamente noi
tehnologice, noi sisteme de management sau de organizare).
Dupa locul unde este intalnita inovarea:
Inovare de intrri (input)
Inovare de proces
Inovare de ieiri (output)
Dupa gradul de intensitate tehnologic:
Inovare de ameliorare ( inovare incremental).
Inovare de adaptare ( inovare incremental): modificrile se bazeaz pe mbuntirea calitii
produsului.
Inovare de ruptur ( inovare radical): schimbarea total a produsului.
Dupa impactul produs:
Inovarea de fond: produs nou destinat unei piee noi ce determin noi relaii comerciale
Crearea unei noi nie comerciale: implementarea unui produs existent adaptat la o pia nou
Inovarea curent: mbuntirea produsului existent pe aceeai pia
Inovarea revoluionar: conceperea unui produs nou pentru pstrarea relaiilor existente pe
pia
(26)

n cadrul inovrii exist cinci tipuri de activiti specifice, reprezentnd etapele procesului de
inovare:

26 Prof. Dr. Ing. Mircea Covrig, curs Inovare i transfer tehnologic, 2008
Adaptare dup Idem 27
a) Crearea unui nou produs
b) Introducerea unei noi metode de fabricaie
c) Intrarea pe o pia nou sau crearea unei piee noi (strategia oceanului albastru)
d) Apelarea la o nou materie prim
a) O nou organizare a firmei



Tabel 2.1. Etapele inovrii
(27)

Creativitate Rafinarea ideii Fezabilitate Activitate inovant Spirit
antreprenorial
(creare de idei
noi)
Am adunat un
numr suficient
de idei?
Ideea=soluia
problemei?

Aplicarea ideii este
susinut de pia,
marketing,
tehnologie?
Programe detaliate de:
implementare fabricaie
comercializare

Gsirea
soluiilor cu
cel mai mare
succes pe
pia
Surse ale
ideilor:

Rezultat:

Imaginaie,
Analiz,
Observare

Produs nou, mai bun, mai
repede, mai ieftin, mai
frumos


Surse pentru inovare
Conform lui Peter F. Drucker
(28)
sursele generale de inovare implica diferite schimbri n
structura industiei, a pieelor, n percepia uman, a strilor i nelesului pe care l ofer, n
cantitatea de cunotine deja tiute etc.

27 N. Naum, N. Fildan, , G. Bala, Inovarea, motorul secret al competitivitatii, 1997, pag 5
28 Drucker, Peter (1985), The Discipline of Innovation, Harvard Business Review , 1985
n cel mai simplu model de inovaie n mod tradiional surs este recunoscut a fi
inovaia produs(manufacturer inovation), n care agentul, reprezentat de o persoan fizic sau
juridic, inoveaz cu intenia de a vinde ideea. O alt surs de inovaie, devenit recent cunoscut
pe plan mondial, este inovaia user-end, unde agentul creeaz pentru uzul personal deoarece
produsele existente nu se potrivesc cu nevoile lui. Eric von Hippel a identificat n cartea sa
Sources of innovation( Sursele inovaiei) faptul c acest tip de creaie este de departe cel mai
important i mai folositor.
(29)
n plus, faimosul inginer n robotic Joseph F. Engelberger susine c inovaia are nevoie
doar de trei lucruri: o nevoie recunoscut, oameni competeni cu tehnologie relevanta i suport
financiar.
(30)
Ca surse interne de inovare ale organizaiei pot fi luate in calcul:

Evenimentul neateptat : orice oportunitate trebuie exploatat ntr-o posibilitate de
inovare
Neconcordane ntre ateptri i rezultate sau ntre presupuneri i realiti pot crea
oportuniti pentru inovare.
Necesitile proceselor: mbuntirile proceselor pot crea noi oportuniti.
Schimbri n industrie i n pia: creterea cererii pe pia sau creterea industriei
deschid noi oportuniti de lansare a unor procese de inovare.
Dintre sursele externe ale firmei (n mediul social i intelectual) fac parte:
Schimbrile demografice n populaie: distribuia pe grupe de vrst, n educaie, n
ocupaii.
Schimbri n percepie. nelegerea percepiilor consumatorilor asupra produselor
companiei constituie cheia pentru exploatarea oportunitilor.
Noi cunotine din categoriile inveniilor,brevetelor,know-how etc.vor aduce oportuniti
de noi produse sau piee.

Msurarea inovaiei

29 Von Hippel E., Sources of Innovation, Oxford University Press, 1988
30 Engelberger, J. F., Robotics in practice: Future capabilities. Electronic Servicing & Technology magazine, 1980
Adaptare dup Bloiu. L. Frsineanu. I., Gestiunea inovaiei., Editura Economic. Bucureti, 2001
Performana inovaiei la nivelul fiecrei ri este msurat cu ajutorul indicelui
capacitii de inovare( ICI), devenit un standard global ce evalueaz i reflect capacitatea
fiecrei ri de a oferi un mediu corespunztor pentru sprijinirea i ntrirea activitii de inovare.
Acest indicator mai ajut i la conexiunea ntre ri n privina politicilor i instituiilor care
susin inovaia.
Se calculeaz pe baza a aizeci i unu de variabile printre care i infrastructura, educaia,
mediul instituional, dotarea capitalului uman, cadrul juridic din fiecare ar etc.
(31)
. Indicele ICI
ierarhizeaz rile conform performanei generale i ofer puncte pe baza unor piloni care dau o
idee general asupra sectoarelor respective.
n perioada 2009-2010 primele trei ri cu cel mai mare indice ICI au fost: Suedia,
Finlanda i Statele Unite ale Americii. Romnia s-a situat pe locul 47 dintr-un total de 131 de
ri.
Alte metode de msurare a inovaiei sunt reprezentate de brevetele de invenie,
cheltuielile de cercetare-dezvoltare (calculate att pentru inovaiile ncununate de succes ct i
pentru cele care au euat),numrul de inovaii ( care tinde s ia n calcul mai mult inovaiile
radicale, fa de cele incrementale i exclude inovaiile nereuite) i analiza activitilor inovative
( bazat pe colectarea informaiilor direct de la firme prin aplicarea chestionarelor).

1.3. SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL
Definiie
Schimbarea n sens general reprezint o stare de lucruri nou diferit de vechea stare de
lucruri
(32)
, dar schimbarea organizaional este un concept ce implic modificri n structura
activitilor ntreprinderii. Aceasta poate fi definit ca o stare de tranziie ntre starea actual i
o stare viitoare ctre care tinde organizaia
(33)
.
n opinia autorilor Mc. Calman i Paton, schimbarea organizaional este un proces
continuu de confruntare i identificare, evaluare i aciune. Aceasta presupune efectuarea unor
modificri vitale n organizaie, modificarea misiunii, a viziunii, adaptarea la noi tipuri de

31 European Commission: European Innovation Scoreboard.Comparative analysis of innovation performance, January,2009
Adaptare dup http://www.indicatorideperformanta.ro/blog/2011/03/12/indicele-capacitii-de-inovaie/
32 French Wendell, Bell H. Cecil jr., Organization Development, Pranctice Hall, New Jersey, 1999, pag 2.
33 Cummings G. Thomas, Huse F. Edgar, Organization Development and Change, West Publishing Company, Minnesota, 1985
tehnologii ce presupun activiti diferite, orientarea spre noi piee i consumatori i n general
adoptarea unui comportament diferit fa de cel de pn acum.
Schimbarea organizaional este generat de o serie de factori interni sau externi
ntreprinderii oferind oportuniti nebnuite i anume: ans de a utiliza aptitudini noi, creterea
satisfaciei i a motivaiei n munc, mbuntirea mediului de lucru, obinerea unui statut mai
nalt, a unei independente pe piaa etc.
(34)

Schimbarea reprezint orice modificare, transformare, prefacere n form i/sau
contunutul unui obiect , proces, activitate, aciune, sistem i are ca rezultat introducerea noului
sub toate aspectele
(35)
.

Tipuri de schimbare organizational
Schimbarea organizaional se realizeaz n funcie de trei dimensiuni eseniale: originea,
rezultatul i procesul schimbrii. Originea schimbrii (introdus ca dimensiune de Nadler i
Tushman n anul 1989) are legtur cu modalitatea n care schimbarea i face apariia ntr-o
organizaie. Astfel se poate vorbi de schimbri neintenionate, care se ntmpl pur i simplu, i
schimbri intenionate sau deliberate, aciuni luate de organizaie n cadrul unui proces. O alt
clasificare se poate face innd cont de modul n care schimbarea se leag de evenimentele
externe ntreprinderii, n schimbri reactive (schimbri iniiate ca rspuns la un eveniment sau o
serie de evenimente) i schimbri anticipatorii (iniiate ca anticipare a unor evenimente)
(36)


Cea mai utilizat modalitate de a clasifica schimbrile organizaionale este n funcie de ct de
radical este schimbarea (Dunphy i Stace, 1988; Nadler i Tushman, 1989; Gersick, 1991).

Tabel 3.1 Tipuri de schimbri organizaionale
(37)

Clasificare Diferena esential
Gersick, 1991 -schimbare gradual
-schimbare revoluionar
-susine structura de baz existent
-inlocuiete complet structura /

34 Prof.univ.dr.C.Voicu,Conf.univ.dr.t.Prun, Managementul Poliiei, Editura Mediauno, 2007, pag.271
35 Idem 35
36 Tripon C., Dodu M, Dezvoltare organizaional i managementul schimbrii, Ed. Accent, Cluj-Napoca, 2000, pag 14
37 Ibidem 37, pag 15
ordinea existent
Dunphy si Stace, 1988 -schimbare incremental,
evoluionar
-schimbare transformaional,
revoluionar
-continu, la scar mic

-nu are continuitate, la scar mare
Levy, 1986 -schimbare de gradul I

-schimbare de gradul II
- schimbare in regulile de baz ale
sistemului
- schimbare paradigmatic care
schimb regulile sistemului
Tushman, 1986 -schimbare convergent
-schimbare care schimb
cadrul ( transformaional)
- compatibilitate cu structura
organizaional existent
- schimbare concurent in strategie,
putere, structur i control
Fiol si Lyles, 1985
nvaare organizational
-nvaare de nivel sczut

-nvaare de nivel superior
-schimbare comportamental in
organizaie
- schimbare cognitiv, ajusteaz
regulile i normele generale
Miller si Friesen, 1984 -evoluionar/incremental

- revoluionar/dramatic
- numr redus de schimbri, una cate
una
- numr mare de schimbri extreme
Greiner, 1972 durata
de via a organizaiei
-evoluie


-foloseste tipul dominant de
management pentru a obine o
cretere stabil
- nou tip de management pentru
-revoluie continuarea creterii

Procesul schimbrii se poate clasifica n funcie de durata sau de resursele disponibile
(umane sau materiale) folosite n implementarea schimbrii. Unitatea schimbrii poate fi o
entitate singular (individul sau organizaia) sau interaciunea dintre oameni, relaii n interiorul
unei intreprinderi. Modalitatea schimbrii, pe de cealalt parte, descrie ce anume determin
secvena de evenimente (legi deterministe sau probabiliste) sau dac aceasta este construit de
entitatea n schimbare pe msur ce procesul evolueaz.
(38)

Cea mai comun i practic clasificare a schimbrii organizaionale n funcie de proces este
cea n dou procese de schimbare fundamentale: schimbarea planificat i schimbarea
ntmpltoare sau emergent. Cele dou tipuri sunt distincte, n timp ce schimbarea planificat
este formal, cea ntmpltoare este informal, prima este impus n interiorul organizaiei iar a
doua i are originea n afara sa.
(39)

Teorii ale schimbrii organizaionale
Unul dintre cele mai utilizate modele analitice este cel al lui Harold J. Leavitt prin care se
consider c organizaiile sunt sisteme complexe cu cel puin patru variante eseniale: scop,
structur, actori i tehnologie. La baza acestuia se afla strnsa legtur ntre aceti factori, iar
modificarea unuia determin modificarea n lan a celorlai trei.
(40)


Cel de-al doilea model i aparine lui Kurt Lewin. Pentru acesta, schimbarea reprezint
modificarea forelor care menin stabil comportamentul sistemului ( fore care tind s menin
situaia actual i fore care vor s o modifice). n opinia sa, procesul de schimbare cuprinde trei
etape: dezgheul ( reducerea forelor care menin sistemul la nivelul actual, identificarea
discrepanelor n organizaie); schimbarea propriu-zis ( dezvoltarea de noi valori, atitudini,
comportamente); re-inghearea ( stabilizarea noului stadiu al organizaiei).
(41)


38 Van de Ven, Andrew i Poole, Marshall S., Explaining Development and Change in Organizations, Vol 20, nr. 3, Academy
of Management Review, 1995, pag 520.
39 Tripon C., Dodu M, Dezvoltare organizaional i managementul schimbrii, Ed. Accent, Cluj-Napoca, 2000, pag 17, apud.
Burnes, 1996; Macredie i Sandom, 1999; Farrel, 2000.
40 Androniceanu Armenia, Managementul schimbrilor, , Editura All, Bucureti, 1998, pag 198-212.
41 Archer Margaret, Being Human: The Problem of Agency, Cambridge University Press, 2000, pag 19-20
O alt teorie a schimbrii organizaionale este cea propus de Larry Greiner. Pornind de
la observaia teoriilor evoluioniste i a celor revoluioniste, acesta considera c toate abordrile
majore ale schimbrii pot fi ncadrate ntr-un continuum al puterii, abordare bazat pe
autoritatea unilateral ( puterea unei singure persoane) i delegarea puterii i autoritii.
Un alt model analizat este cel creat de Warner Burke i George Litwin. Acesta se bazeaz
pe distincia dintre schimbrile de ordin I ( tranzacionale) i cele de ordin II ( transformative).
n timp ce pentru primele identitatea organizaiei rmne aceeai schimbndu-se doar anumite
trsturi, de cealalt parte natura fundamental a ntreprinderii este modificat ntr-o manier
esenial. Au de suferit de asemenea climatul i cultura organizaional i tipul de conducere
abordat ( tranzacional i transformativ).
(42)

O teorie care pune accent pe factorii individuali ai organizaiei este cel al lui Robert
Golembiewski, avnd ca principiu de baz: indivizii se schimb, organizaiile trebuie s se
schimbe i ele
(43)
. Conform acestuia, schimbarea i dezvoltarea unei firme pune accentul pe:
oameni i relaia ce se creeaz ntre acetia, tehnologia i suprapunerea ntre procesele
comportamentale, structurile formale i tehnologie.
Modelul planificrii dezvoltat de Lippit, Watson i Westley este bazat pe dou condiii:
- Informaiile trebuie s circule liber ntre organizaie i agentul schimbrii
- Informaiile sunt folositoare doar cnd pot fi transformate n aciuni.
De asemenea, sunt constituii apte pai pentru implementarea unei schimbri: recunoaterea,
intrarea, diagnoza, planificarea, aciunea, stabilizarea i evaluarea, ncheierea aciunii.

Rezistena la schimbare
Cele mai mree idei din toate timpurile reprezint schimbri sociale sau fapte
generatoare de schimbare. Dar toate acestea nu au fost mbriate nc de la nceput cu
entuziasm, chiar dac nu au reprezentat mereu schimbri majore de concepie ( de exemplu
schimbarea credinei ca Pmntul este plat, sau c soarele se nvrte n jurul lui). Modificri
relativ minore ale status-quo-ului pot declana reacii de respingere. Dar dac o organizaie

42 French Wendell, Bell H.Cecil jr., Organization Development, Pranctice Hall, New Jersey, 1999, pag 77.
43 Tripon C.,Dodu M, Dezvoltare organizaional i managementul schimbrii , Ed. Accent, Cluj-Napoca, 2000, pag 20-39
apud. Golembiewski Robert T., Organizational Patterns of the Future, vol 32, Personnel Administration, , 1969 , pag 11.
cunoate implicaiile unei schimbri poate mai bine s i manevreze resursele n vederea
adaptrii la noua modificare, ct i ajutarea clienilor s accepte cu succes noua propunere.
n mod general, fenomenul de rezisten la schimbare este caracterizat drept un
comportament iraional, contraproductiv, al unei minoriti din cadrul organizaiei, cu consecine
negative asupra ntregului sistem
(44)

Mare parte din teoriile asupra acestui concept provin din domeniul managementului i
sunt concentrate pe metode ce pot depi rezistena pentru a face loc schimbrii ntr-un mod
rapid i eficient. n cartea Overcoming Resistance to Change, cercettorii Coch i French
realizeaz un studiu asupra Harwood
Manufacturing Corporation ( companie de produse textile) n anul 1948 care au ntmpinat
scderi n producie n urma rezistenei personalului la schimbrile de management. Aceast
cercetare a fost una dintre primele care au atras atenia asupra metodelor de grup i folosul lor.

(45)
O alt teorie important este analiza cmpului de fore sau teoria cmpului creat de
analistul n psihologie organizaional, Kurt Lewin. Aceasta presupune faptul c, dac dorim s
introducem o schimbare ntr-un mediu aflat n echilibru, trebuie s destabilizm balana, s
ntrim forele pro-schimbare pentru a le coplesi pe cele de rezisten. n acest mod se atinge
o nou poziie de echillibru.
n cartea lui Andrew du Brin, Fundamentals Of Organizaional Behavior (1974),
rezistena la schimbare este abordat ca fcndu-i apariia n trei zone: tehnologie sau afaceri,
structur sau politic si mediul personal. Se consider c rezistena poate fi minimizat prin
aciunile:
- Selectarea atent a personalului ( oameni flexibili, deschii la nou)
- Folosirea unor metode de persuasiune, exclus ameninare sau violen
- Minimizarea schimbrilor sociale ( relaii sociale ntre angajai)
- Prezentarea schimbrii drept un proces reversibil
- Co-participarea angajailor la decizia de schimbare

44 Ibidem 44, pag 92
45 Tripon Ciprian, Ghiolan Clin, Despre rezistena la schimbare n: Revista Transilvan de Studii Administrative, Presa
Universitar Clujean, nr. 1(2)/1999
Adaptare dup Burdu Eugen, Cprrescu Gheorghi; Androniceanu, Armenia, Miles Michael, Managementul schimbrii
organizaionale., Editura Economic, Bucureti , 2000

n concluzie, rezistena la schimbare nu reprezint ntotdeauna o aciune negativ,
trgnd un semnal de alarm asupra proceselor organizaionale care pot afecta cea mai
important parte a unei ntreprinderi, i anume resursele umane.

1.4. CREATIVITATE INOVARE SCHIMBARE
ORGANIZAIONAL

Un element comun al conceptelor prezentate n capitolele anterioare este c toate trei au
ca obiectiv principal progresul. Scopul de baz al unei companii este acela de a produce o
valoare pentru care s fie recunoscut, un produs care s ofere ncredere, s asigure un profit
pentru a putea continua i s satisfac o dorin pe care nici un alt competitor nu a observat-o. Se
evideniaz la nivel intern prin evoluia organizaiei, mbuntirea la nivelul produciei, al
comunicrii i al eficienei n ansamblu.
n urma modificrilor aprute ntr-o firm, n anii 70-80, un nou concept a luat natere,
i anume OD (n.r. Organizaional Development) dezvoltare organizaional. S-a pus un accent
foarte mare pe imbunatairea comunicrii dintre angajai, instruirea lor i formarea de echipe
competente, ct i sprijinirea i dezvoltarea creativitii. O metod utilizat n OD este Teoria
Ateptrilor a lui Victor Vroom ce caracterizeaz comportamentul ca o sum a alegerilor
voluntare dintr-o serie de alternative. Scopul este de a maximiza utillitatea i minimiza costul de
oportunitate. Astfel, dac un angajat este mulumit la locul de munc, el devine performant i i
poate utiliza n mare msur abilitile, competenele, experiena, cunotinele ntr-un mod
inovativ. OD este rezultatul schimbrii organizaionale, o metod complex care ajut firma s se
poat adapta mai repede la noile tendine ale pieei, la tehnologii performante sau schimbarea
contemporan n general.
Dezvoltarea organizaional are ca principal scop creterea eficacitii organizaiei prin
stimularea creativitii i inovaiei, prin care se obine reproiectarea structurii organizaiei,
realizarea unor schimbri culturale, creterea eficacitii comunicrii interne, creterea
randamentului proceselor de decizie. Schimbrile fac parte din sistemul managerial reprezentnd
adaptarea la mediul n continu schimbare i la hedonismul populaiei inta.
Un alt rezultat este apariia organizaiilor metanoice. Termenul metanoia provenit din
limba greaca a fost utilizat pentru definirea intuiiei de ctre cretinii din Antinchitate. n prezent,
conceptul este utilizat pentru a caracteriza o gam larg de inovaii organizaionale
contemporane. Dei valorile ce stau la baz sunt abstracte, de exemplu creativitatea, excelena,
imaginea asupra ceea ce se dorete a obine trebuie s fie clar, o viziune a ceea ce urmeaz s se
produc.
(46)

n plus, schimbarea n cadrul unei societi este comparat sau chiar considerat o
inovaie. Inovaia este definit ca un produs, o tehnologie folosit pentru prima dat de
membrii unei organizaii, indiferent de faptul c a fost deja folosit n alte organizaii
(47)
, cu alte
cuvinte folosirea unei inovaii este ea nsi o inovaie. Din acest punct de vedere, ultima faz a
lanului creativitate inovare schimbare, i anume schimbarea, poate fi considerat un proces
nentrerupt de pregtire a organizaiei pentru noile concepte astfel nct succesul i aceptarea
acestora s fie garantate.
Pe lng evoluie, un alt scop important al celor trei concepte este acela de succes, definit
prin mbinarea corespunztoare ntre organizaie i mediul care se transform.
Inovaia este n mod evident legat de creativitate , sunt procese ce depind unul de cellalt
deoarece gsirea unei soluii la o problem ce apare ntr-un proces de inovare necesit
creativitate. Toate acestea determin schimbri n calitatea vieii umane, reprezentnd darul
oamenilor ctre evoluia de mii de ani i instinctul de supravieuire ce creeaz lucruri noi n
fiecare moment.
Procesul de inovaie este o investiie n viitor i trebuie tratat ca orice alt component
care aduce un aport benefic societii. Iar pentru aceasta este nevoie de oameni specializai i
special instruii cum sunt managerii de inovare. Ei au datoria de a urmri i evalua procesul de
inovare din organizaie, trebuie s fie direct implicai n activitatea de cercetare, s aib
cunotine n domeniul marketing-ului i a legislaiei sub care finanarea s-a produs.
In concluzie, in relaia creativitate-inovare-schimbare organizaionala, n funcie de
organizaie, rezultatul difer. Schimbarea regulilor atunci cnd vine vorba de desfurarea
afacerilor creeaz avantaj competitiv ce duce la crearea de oceane albastre n care concurena nu

46 Ciprian Tripon, Marius Dodu, Dezvoltare organizaional i managementul schimbrii, suport de curs Universitatea
Babes-Bolyai, Cluj-Napoca, 2012-1013
47 Adaptare dup Burdu Eugen, Cprrescu Gheorghi; Androniceanu, Armenia, Miles Michael, Managementul schimbrii
organizaionale., Editura Economic, Bucureti , 2000
mai este relevant. Apoi, noi metode de organizare i gestiune sunt necesare. Pentru a crea
noutate, ai nevoie de noutate ( de exemplu: noi metode de desfacere, o nou abordare a
intermediarilor companiei etc).
Eficiena organizaiei bazat pe inovare se rezum n final la relaia strns ntre strategie,
funcionare, structur i resursele umane. ntr-o perioad de criz, cum este situaia prezent la
nivel mondial, compania trebuie s inoveze. Dar, dei toate lucrurile sunt teoretic bune i au
aplicabilitate mare, multe organizaii i chiar managerii au tendina de a respinge inovaia
creznd c este o pierdere de timp i bani, deoarece implementarea necesit multe resurse pe care
acetia nu sunt dispui s i le asume.
(48)






















48 tefan Iancu, Managementul Inovrii, Editura All, Bucureti, 2010

Capitolul II
Studiu de caz: LOreal Paris



2.1 Istoric
n urm cu mai mult de 100 de ani LOreal Paris i-a nceput cltoria n domeniul
frumuseii. Afacerea iniial gndit ca fiind una restrns s-a dezvoltat, devenind o companie de
top pe piaa produselor cosmetice i de frumusee. Grupul LOreal i-a asumat nc de la nceput
o provocare major: s ofere frumuseii disponibilitate pentru ct mai multe femei, prin produse
ct mai eficiente. Iar acest lucru s-a putut realiza i depi printr-o abordare tiinific riguroas
i dorina puternic de a reui, la care se adug inovaia, calitatea i viziunea strategic
ntotdeauna centrat pe viitor.
Conform spuselor lui Sir Owen-Jones, preedintele LOreal: Nu exist un model ideal
de frumusee. Frumuseea mbrac diverse forme i se exprim n multiple moduri. Acest lucru
a determinat nelegerea extins a conceptului de frumusee, adresndu-se culturilor din ce n ce
mai diverse, cu nevoi specifice. Se remarc de asemenea diversitatea echipelor multinaionale ce
presupun o responsabilitate social ce iese din sfera afacerilor.
1909-1957
n anul 1909, ntr-un apartament micu din Paris, unde salonul era zona de demonstraii i
buctria fusese transformat ntr-un laborator, Eugene Schueller a pus bazele Societii
Franceze a Vopselelor Inofensive ( La Societe Francaise des Teintures Inoffensives),
predecesoarea companiei LOreal.Chimist, cercettor i inventator, acesta era convins c prin
intermediul chimiei se pot realiza produse cosmetice uluitoare.
(49)

Eugene Schueller era de prere c prul uman ar trebui studiat mult mai intens i astfel s-
a aventurat n zone greu accesibile ale cosmeticii: produse de colorare a prului, permanentul la
rece i amponul fr spun ( DOP). Acesta realizeaz c tiin este indisolubil legat de
frumusee i astfel nu numai c inventeaz noi produse, dar creeaz un ocean albastru nemrginit
care s-a dezvoltat ntr-un timp foarte scurt de timp. El devine apropiatul unor coafori parizieni ai
timpului, care sunt imediat absorbii de viziunea sa.
n anul 1939, afacerea primete numele de LOreal, iar sediul se mut n Paris, la adresa
14 rue Royale. Oamenii de tiin atrai au acum acces la tehnologie de vrf i la laboratoare ce
le permit s dezvolte produse ce au rmas i pn n ziua de azi cunoscute. Compania nou creat
reprezenta de asemenea i un centru de formare i pregtire pentru profesionitii n ngrijirea
prului. Valorile sale au rmas i pn azi fundamentale pentru LOreal: educaie i formare.
1957-1987
n anul 1957, Francois Dalle este numit CEO al Grupului LOreal, ceea ce influeneaz
simitor zona de cercetare prin numeroasele achiziii care lrgesc aria de cunotine. i fac
apariia centrele de cercetare pentru ngrijirea pielii, crearea parfumurilor i machiajului.
n anul 1960, condus de ctre Charles Zviak, compania ncepe cercetarea aplicat, pielea
uman i prul nemaifiind considerate simple materiale. Viziunea companiei devine din ce n ce
mai complex, iar produsele cosmetice sunt acum la intersecia unui numr mare de tiine:
fizic, biologie, chimie, electronic.
1987-2009
Sub directa coordonare a lui Sir Lindsay Owen-Jones i al lui Jean Paul Agon, politica
inovatoare de cercetare a companiei este crescut printr-o investiie n resurse umane i un buget
acordat cercetrii. Sunt depite propriile limite ajungndu-se la 3000 de oameni de tiin n
laboratoarele din ntrega lume i investiia a 3% din profitul total n cercetarea cosmetic. Rapid
sunt obinute rezultate. Sunt descoperite ingrediente active majore: Aminexil, Ceramide R,
Mexoryl SX sau Pro-Xylane, dar odat cu acestea apare i conceptul de chimie verde.
Deeurile rezultate trebuie reduse pentru a proteja mediul i resursele naturale.

49 100
th
years of beauty 1909-2009, Anniversary Catalogue, LOreal Romania, pag 1-2
Aa cum a fost precizat nc de la nceput, diversitatea este elementul cheie la LOreal.
nc din 2003, 5 centre de cercetare i 15 centre de evaluare au luat natere n patru coluri ale
lumii pentru a nelege fiecare zone georgrafica. Astfe, LOreal devine primul grup cosmetic cu
acest tip de expertiz.
(50)

2.2 Semnificaia firmei i a sloganului
LOreal i are originea n numele unui brand. Compania nu s-a numit aa nc de la
nfiinare, ci i-a obinut denumirea pe cnd Eugene Schueller a patentat dou formule de
colorare a prului: Noir et Or i LAureale. Ambele produse evoca att culoare auriu, ct i
un stil la mod de coafur a prului: laureole, prin care se creea impresia de aureol n jurul
capului femeii ce ii deschidea nuana prului
(51)
.Produsele ns apar, se dezvolt i dispar, dar
ideea de baz rmne. Aa s-a format i LOreal, exprimnd nc din denumire ideea de lux,
preiozitate, ntocmai ca o comoar ascuns i gsit.
Pentru c merit! este primul slogan care a fcut nconjurul lumii, exprimnd respectul
de sine. Aceste patru cuvinte sunt ancorate n vremea n care au fost create, dar totui au
demonstrat c nu pot fi nvinse de timp. Ele au devenit ceea ce LOreal nsi reprezint. Scrise
n 1973 cnd o revoluie social i un nou spirit de feminism erau n plin amploare, este destul
de evident c aceste cuvinte au fost create de ctre o femeie. Ilon Specht era o autoare de reclame
ce lucra pentru McCann Erickson n acea perioad i era considerat a fi independent,
neconvenional, original i foarte creativ. Din fericire aceasta lucra pentru LOreal, iar la
vrsta de doar 23 de ani i-a depit toate limitele realiznd o reclam care era exclusiv expus
din punctul de vedere al unei femei.
(52)

n primul spot publicitar marca LOreal, de acum 40 de ani, Joanne Dusseau, prima
ambasadoare LOreal spunea: Folosesc cea mai scump colorare din lume, Preference de la
LOreal. Nu pentru c nu mi pas de valoarea banilor, ci pentru c mi pas de prul meu. Nu
este doar o culoare, m atept la o culoare grozav. Ceea ce conteaz pentru mine este cum se
simte prul meu, catifelat i mtsos, dar cu volum. Se simte bine pe gtul meu. De fapt, nu m
deranjeaz s cheltui mai mult pentru LOreal. Pentru c merit!
(53)


50 100
th
years of beauty 1909-2009, Anniversary Catalogue, LOreal Romania, pag 3-4
51 100
th
years of beauty 1909-2009, Anniversary Catalogue, LOreal Romania, pag 3
52 http://www.lorealparis.ca/the-brand/history.aspx
53 http://www.youtube.com/watch?v=hQLZxqgwRMA
Pentru prima dat mesajul era despre gndurile unei femei, despre ncrederea ei de sine, decizia
i stilul su.
De-a lungul timpului, Pentru c merit! a devenit att de cunoscut i cu un neles att de
amplu nct un procent de 80% din femei l recunosc, rspund acestei expresii pozitive i
sentimentului puternic ce l eman. Pentru c merit! este transpus n aciunile din fiecare zi de
ctre LOreal: n ideologie, produse i celebrarea femeilor.
(54)

2.3 Domeniu de activitate
Grupul de origine francez LOreal S face parte din supra-sectorul Bunuri de consum
non-ciclice, fiind un productor de produse de ngrijire personal. Acesta conine cel mai mult
produse de mas ( 52% din totalul vnzrilor din anul 2010), apoi produse de lux ( 25%) i
produse profesionale ( 15%). Piaa produselor cosmetice este una extrem de schimbtoare i
competitiv, printre ea numrndu-se att firme de talie mare, multinaionale, cum este LOreal,
ct i mai mici, locale care se axeaz pe o gam de produse special adresate unui anumit segment
de persoane.
(55)

LOreal este prezent n 130 de tr pe tot globul cu 27 de brand-uri internaionale, avnd
vnzri de peste 22.5 miliarde de euro n numai n anul 2012.. Numr un total de 72.600 de
angajai n 62 de ri. Prin inovaia sa, anul trecut a dezvoltat 628 de patente cu un buget alocat
de 600 miliarde de euro.
2.4 Misiune
Pentru mai mult de un secol, compania i-a dedicat energia i competenele pentru un
singur scop: frumuseea. Este o afacere bogat n neles deoarece acord tuturor indivizilor
puterea de a-i exprima personalitatea, s ctige ncredere n sine i s se deschid fa de
ceilali. Frumuseea este o limb.
LOreal i-a stabilit ca misiune oferirea tuturor femeilor i brbailor din toat lumea a
celor mai bune inovaii cosmetice din punct de vedere calitativ, eficace i sigur, prin ntlnirea
diversitii infinite de nevoi ale frumuseii i dorine din toat lumea. Frumuseea este universal

(56)


54 Ibidem 52, pag 1-2
55 Ovidiu George Dumitrescu, Raport de companie LOreal SA, Tradeville, 12 oct 2011
56 http://www.loreal.com/Article.aspx?topcode=CorpTopic_Group_ID_Mission
nc de la nfptuirea de ctre un cercettor, compania a drmat bariere de cunotine.
Descoperirile unice fac posibil explorarea continu a noi teritorii i inventarea produselor
viitorului, avnd ca inspiraie ritualurile de frumusee din lumea ntreag. Frumuseea este tiin.
Provocrile eseniale sunt acelea de a oferi acces la produsele care mbuntesc stilul de
via, de a mobiliza puterea inovativ pentru a conserva frumuseea planetei i a susine
comunitile locale. Frumuseea este un angajament.
Prin diversitatea oamenilor ce fac parte din echip i prin bogia i complementaritatea
brand-ului, LOreal a fcut din universalitatea frumuseii proiectul su pentru urmtorii ani.
LOreal, oferind frumusee pentru toi.
(57)

2.5 Obiective
Frumusee pentru toi, frumusee pentru fiecare
Loreal considera c nu exist un singur i unic model de frumusee, ci o infinit
diversitate ce se schimb cu timpul, ce difer de la o cultur la alta, istorie, personalitate, etc.
Pentru a atrage un numr ct mai mare de femei i brbai pentru a utiliza produsele lor este
necesar s se ntlneasc populaii extrem de diverse cu o viziune asupra universalitii
frumuseii. Pentru ei, a generaliza nu nseamn a impune un standard, ci total opus, de a fi
inspirat de diversitate pentru a putea inova.
Observarea obiceiurilor locale de frumusee
La baza proiectelor sale cercetarea i inovarea se reinventeaz pentru a crea produse
cosmetice adaptate la marea diversitate a lumii. n fiecare parte a lumii au fost create platforme
de cercetare, adevrate centre de expertiz n domeniul frumuseii individuale. Aceti poli ai
cercetrii inventeaz noi produse care pot deveni succese mondiale. Acesta este un punct de
reper n modul n care LOreal apreciaz inovaia.
Oferind acces la produsele cosmetice
Pe o pia ce se afl n plin schimbare, n fiecare an LOreal progreseaz n
descoperirea celor mai bune produse cosmetice accesibile tuturor. Cu un portofoliu de 27 de
brand-uri internaionale i cu un plan de distribuie bine stabilit, compania are elul de a
ntmpina nevoia fiecrui consumator n concordan cu obiceiurile i stilul su de via. n felul
su, LOreal ntrece limitele i ntmpina provocarea unei inovaii tot mai accesibile.

57 Idem 57
Accelerarea localizrii cercetrilor
A ctiga nc un miliard de consumatori din toat lumea este un scop ambiios care
motiveaz ntreaga companie. O aventur care aduce att avantaje economice ct i umane, dar
care cere o cretere a numrului de angajai i o schimbare rapid n toate aspectele: cercetare,
producie, marketing, vnzri, resurse umane, conducere etc. Acest mare proiect reprezint de
asemenea o oportunitate de a inova i a face progrese n a construi LOrealul de mine.
(58)

2.6 Valori i principii etice
Dac pentru un secol LOreal a fost devotat unui singur scop, i anume frumuseea,
atunci nseamn c este ca urmare a pasiunii pentru ea. Pasiunea pentru ceea ce cosmeticele pot
aduce femeilor i brbailor: bunstare, ncredere n sine, deschidere ctre ceilali. Pasiune de
asemenea pentru o afacere care este direct legat de oameni i cultur, deoarece a crea produse
de frumusee nseamn a cuta s i nelegi pe ceilali, s tii cum s i asculi, s le nelegi
tradiiile, anticipndu-le nevoile. Fr pasiune, aventura LOreal nu ar fi fost niciodat posibil.
Inovaia este de asemenea o valoare fondatoare. Grupul LOreal are ntotdeauna n
vedere faptul c a fost nfptuit de un om de tiin. Inovaia este esenial deoarece frumuseea
este o cutare fr sfrit care are nevoie n mod constant de un nivel ridicat de competene.
ntotdeauna dorind s se depeasc pe sn, acest lucru presupune descoprirea a noi ci de a crea
produse care sunt cu adevrat diferite i surprinztoare.
Pentru c nu exist inovare fr curaj, iniiativa, LOreal a pus ntotdeauna pe primul plan
individul n detrimentul organizaiei. Spiritul antreprenorial, simbol pentru autonomie,
schimbare, aventur, a fost ntotdeauna ncurajat i utilizat ntr-un stil de management specific.
O alt valoare care a ghidat grupul nc de la crearea de acum o sut de ani este mintea
deschis. Ascultnd consumatorii i nelegndu-le cultura, fiind deschii ctre ceilali i
beneficiind din diferenele lor sunt prioriti absolute n ideea de a rspunde diversitii infinite
de frumusee la care lumea se ateapt. Acestea sunt de neseparat n munc i misiunea lor.
Aceste patru valori sunt fundamental legate de cea de-a cincea, i anume excelena. Este
o valoare care se regsete n fiecare aspect al afacerii, n fiecare ar i care este exprimat ca o
stare de spirit i o constant dorin spre perfeciune. Exist de asemenea dorina de autodepire
pentru a putea oferi ce este mai bun pentru consumatori.

58 http://www.loreal.com/Article.aspx?topcode=CorpTopic_Group_ID_Vision
n final, chiar dac grupul LOreal este inovativ sau i arat spiritul antreprenorial,
acesta a nfptuit toate lucrurile cu responsabilitate. Prima invenie a LOreal, vopseaua de pr
sigur, a fost deja o expresie a preocuprii fundamentale pentru produse eficiente, sigure,
impecabile. Dar simul de rspundere merge mai departe de att. Ca un lider n industria de
frumusee acetia au, mai mult dect ceilali, datoria de a conserva frumuseea planetei i de
contribui la bunstarea angajailor i a comunitilor n care aceasta se afl.
(59)
2.7 Analiza SWOT

Tabel 5.1 Analiza SWOT a companiei LOreal Paris
Puncte tari Puncte slabe
Lider mondial n industria cosmeticelor
Experien de 104 ani n domeniu
Companie puternic, imagine bine
construit
Varietate mare de firme componente
Cultur bazat pe inovare
nelegerea frumuseii prin diversitate
Procentaj mare de cercettori i oameni
de tiin n echip
Atenia la cerinele pieei
Receptivitate fa de consumatori
Pasiunea de a cunoate i a nva n
permanen
Implicare n proiecte sociale, dezvoltare
durabil i protecia mediului
Preuri mai nalte ca ale competitorilor
Vnzrile directe predominate
Segmentarea acionariatului poate duce
la conflicte de interes
Comunicare deficitar ntre brand-uri

Oportuniti Ameninri
Cererea pentru produse inovative
Noi piee: bio, ecologice, etnice, brbai
Competiie puternic ( Nivea, P&G,
Henkel)

59 http://www.loreal.com/Article.aspx?topcode=CorpTopic_Group_ID_Values
Fora de munc diversificat
Relaia cu Nestle


Acuzaii de folosire a unor substane
interzise, testarea produselor pe
animale
Criza financiar, scderea puterii de
cumprare
Dezvoltarea chirurgiei plastice

2.8 Organigrama

Figura 5.1 Acionariatul LOreal la data de 31.12.2012
(60)



Echipa managerial
Consiliul de Administraie LOreal este alctuit din 14 membrii: preedintele i directorul
general executiv ( CEO), ase directori numii din majoritatea acionarilor, dintre care trei numii
de familia Bettencourt i trei de ctre Nestle ( cei doi vice-presedinti din consiliu fiind alei
dintre acetia), i apte directori independeni: Virgine Morgon, Annette Roux, Charles-Henri
Filippi, Xavier Fontanet, Bernard Kasriel, Marc Ladreit de Lacharriere i Louis Schweitzer.
Patru reprezentani alei ai angajailor asist de asemenea la edinele Consiliului i au dreptul la
un vot consultativ.

60 http://www.loreal-finance.com/eng/share-ownership
Famila
Bettencourt,
30.5
Nestle, 29.3
Angajai, 0.72
Aciuni de
trezorerie, 1.72
Investitori
internaionali,
24.5
Investitori
francezi,
8.27
Actionari
independenti,
4.99
Prin acest format, Consiliul de Administraie dorete s evidenieze faptul c deciziile se
iau pe un fond colectiv, n concordan cu principiile etice i n nelegere cu previziunile legale,
regulile i recomandrile ntlnite.
Directorii LOreal provin din medii diferite reuind s se completeze unul pe cellalt
datorit experienei profesionale, abilitilor i naionalitii lor. Ei cunosc ndeaproape
compania, fiind prezeni, activi i ndeaproape implicai. Dintr-un total de 14 directori, 4 femei (
aproximativ 29%) ocup loc n conducere, ceea ce face s fie n concordan cu legea francez
din 27 ianuarie 2011 ce prevede ca pn n anul 2014 o proporie de 20% s fie ocupat de femei,
pentru a se realiza un echilibru ntre sexe. Totui, pn n anul 2017, Consiliul trebuie s se
supun din nou legii care cere creterea procentului la 40% .
(61)


Tabel 5.2 Consiliul de Administraie la data de 26.04.2013
(62)

Jean-Paul Agon Preedinte i Director General Executiv din 18.03.2011
Jean-Pierre Meyers Vicepreedinte al Consiliului de Administraie ( mandat
rennoit n 2012)
Peter Brabeck-Letmathe Vicepreedinte al Consiliului de Administraie ( mandat
rennoit n 2013)
Francoise Bettencourt-Meyers Director ( mandat rennoit n 2013)
Paul Bulcke Director din data de 17.04.2012
Charles-Henri Filippi Director ( mandat rennoit n 2011)
Xavier Fontanet Director ( mandat rennoit n 2010)
Bernard Kasriel Director ( mandat rennoit n 2012)
Christiane Kuehne Director din data de 17.04.2012
Marc Ladreit de Lacharriere Director ( mandat rennoit n 2010)
Jean-Victor Meyers Director din 2012
Virginie Morgon Director din data de 26.04.2013
Annette Roux Director ( mandat rennoit n 2011)
Louis Schweitzer Director ( mandat rennoit n 2013)

61 http://www.loreal-finance.com/eng/board-of-directors
62 http://www.loreal.com/Article.aspx?topcode=CorpTopic_Group_ID_Vision


La data de 23.05.2013 LOreal a anunat crearea unui Consiuliu Consultativ tiinific
compus din 9 cercettori diferii din diverse domenii i avnd naionaliti diferite, care au ca
misiune s aduc idei neateptate n concordan cu domeniile de interes ale cercetrii fcute de
LOreal cu scopul de a pregti viitorul prin explorarea domeniilor tiinifice i tehnologice ce se
fac remarcate. Pentru lOreal, care intodeauna a crezut n relaia dintre tiin i frumusee i care
desfoar o strategie pentru universalizarea frumuseii, crearea unui asemenea Comitet tiinific
este esenial pentru a nelege mai bine dezvoltarea dramatic a tiinei i tehnologiei, puterea
revoluiei digitale, schimbarea n modul consumatorului i a problemelor sociale. Consiliul se va
ntlni de dou ori pe an, condus de Jacques Leclaire care va ndruma discuiile i concluziile
rezultate.
(63)
2.9 Sistemul de management al organizaiei

Subsistemul decizional

Subsistemul decizional este componenta cu cel mai pregnant specific managerial, a crui
calitate marcheaz determinant funcionalitatea i performanele fiecrei organizaii.
Prin subsistemul decizional al unei organizaii desemnm ansamblul deciziilor adoptate
i aplicate n cadrul su, structurate corespunztor sistemului de obiective urmrite i
configuraiei ierarhiei manageriale. (Niculescu, Verboncu, 2009)
Numrul, natura i caracteristicile deciziilor ncorporate ntr-un sistem prezint o mare
varietate. Tipologia deciziilor manageriale poate fi grupat n funcie de ase criterii, care
exprim de fapt variabile sau ipostaze manageriale majore cu mare impact asupra proceselor
manageriale.
Subsistemul metodologico-managerial


63 http://www.loreal-finance.com/eng/news/research-and-innovation-894.htm
Subsistemul metodologico-managerial sau subsistemul de metode i tehnici de
management al organizaiei poate fi definit ca ansamblul de sisteme, metode i tehnici utilizate
n conceperea i exercitarea funciilor i relaiilor de management n cadrul unei organizaii.64
Subsistemul metodologico-managerial cuprinde n principal trei categorii de elemente:
sisteme complexe de management, metode de management i tehnici de management. Aceste trei
categorii reprezint elemetele metodologice tipic manageriale.

Subsistemul informaional

Subsistemul informaional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaiilor, fluxurilor
i circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s
contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei.65














Subsistemul organizatoric
Cea mai concret component a sistemului de management este constituit din
subsistemul organizatoric.

64 Niculescu, O., Verboncu, I. (2008) Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Universitar, Bucureti,
pg.192.
65 Nicolescu, O., Verboncu, I. (2008) Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Universitar, Bucureti,
pg.204
Culegere i nregistrare
informaii
Vehiculare
informaii
Prelucrare
informaii
Sistem informatic
(automat)
Manual
Mecanic
Subsistemul organizatoric const n ansamblul elementelor de natur organizatoric ce
asigur cadrul, divizarea, combinarea i funcionalitatea proceselor de munca n cadrul
organizaiei n vederea realizrii obiectivelor previzionate (Niculescu Verboncu, 2009)
n cadrul acestui subsistem sunt reunite cele dou principale categorii de organizare
existente n cadrul firmelor: organizarea formal i cea informal.
Organizarea formal reprezint ansamblul elementelor organizatorice din cadrul
organizaiei stabilite de ctre management prin regulamentul de organizare i funcionare,
organigrame, descrieri de funcii i posturi, etc. (Niculescu Verboncu, 2009)
Organizarea informal rezid n totalitatea elementelor i interaciunilor umane care se
manifest n mod spontan i natural ntre componenii organizaiei. (Niculescu Verboncu,
2009)
2.10 Analiza celui mai puternic concurent


Nivea, reprezentat de Grupul Beiersdorf, este cea mai puternic firm de cosmetice din
mediul extern al companiei LOreal i cea care prezint cel mai ridicat risc de concurentialitate.
nfiinat n 1911, firma deine pn n prezent o istorie a calitii produselor recunoscut,
o imagine de brand sigur cu experien n mediul afacerilor. Firma se adreseaz unui segment
mare de clieni format att din femei, brbai ct i copii, promovnd n reclamele televizate
ideea de familie i produse ce pot fi folosite de oricine, la orice vrst.
Analiza SWOT

Tabel 5.3 Analiza SWOT a companiei Nivea
Puncte tari Puncte slabe
o Recunoatere internaional a brand-
ului
o Gam variat de produse
o Calitatea produselor
o Adaptabilitate la schimbrile pieei
o Respect fa de consumatori i nevoile
lor
o Experien de 102 ani n domeniu
o Preuri ridicate comparativ cu
concurena
o Lipsa produselor de machiaj n
Romnia
Oportuniti Ameninri
o Extinderea produselor i pe alte domenii
( de exemplu colorarea prului,
farmacie)
o Achiziia de firme mici pentru
externalizare
o Colaborarea cu persoane publice celebre
pentru promovarea brand-ului
o Criza economic
o Progresul inovativ al produselor
concurente

2.11 Responsabilitatea social i schimbarea organizaional
Pe lng toate activitile Grupului LOreal, n mijlocul acestora se afl dorina de a da o
semnificaie i o dimensiune social. Este important de a evidenia contribuia pe care compania
o aduce pentru a face o lume mai frumoas, alturi de o armonie interioar.
100.000 de ani de frumusee
Fundaia LOreal a demarat un studiu care ia n considerare varietatea modului n care e
exprimat frumuseea i formele corpuilui uman n toate civilizaiile, alturnd munca de
cercetare a celor mai iscusii cercettori i sprijinind lansarea unei cri n toat lumea, pornind
de la acest studiu. Cartea a fost publicat n anul 2009, exprimnd devotamentul companiei
LOreal de a oferi att cunotinele ct i aspectele morale unui numr ct mai mare de femei. Au
fost nevoie de 4 ani de munc, 1300 de pagini, 5 volume, 300 de autori din 35 de ri diferite. n
acest proiect al cutrii frumuseii pe parcursul a 100.000 de ani s-a implicat i profesorul
universitar Carol Cpi, din cadrul Universitii Bucureti i Dragomir Popovici, din cadrul
Muzeului Naional de Istorie a Romniei. Astfel, cercettorii romni sunt recunoscui pentru
meritele lor ce au dus la crearea unui asemenea eveniment.
Ideea central a crii este aceea c, timp de 100.000 de ani, frumustea a rmas scopul oamenilor
i c nici pn n ziua de azi acest lucru nu i-a pierdut interesul. Aceasta evolueaz odat cu
umanitatea, este n continu schimbare i pn acum a reprezentat un izvor nesecat de
imaginaie, inspiraie pentru marile opere de art, inovaie n rndul ntreinerii acesteia i
schimbare la nivel conceptual i fizic.
(66)

Dezvoltarea durabil
Acest aspect reprezint pentru LOreal un angajament pe termen lung ce ilustreaz un stil
de management responsabil i onest pstrat nc de la fondatorul companiei, Eugene Schueller.
LOreal s-a dezvoltat i i-a lrgit, implicit, i preocuparea pentru protecia mediului. Succesul pe
pia al companiei a fost ntotdeauna influenat de progresul social, astfel c, nc de la nceputul
anilor 90 cnd mediul a devenit un factor cu o importan central, s-a implementat n firm i
funcia de Director de Dezvoltare Durabil. n anul 1992, activitatea de dezvoltare durabil s-a
integrat n cea obinuit a fiecrei organizaii, ajungnd n prezent s reprezinte relaia cu
comunitile locale, un angajament social de cercetare i dezvoltare economic i financiar.
Fundaia LOreal
nfiinat n 2007, aceasta funcioneaz pe baza a trei scopuri: sprijinirea educaiei,
susinerea
cercetrii tiinifice i ajutorarea oamenilor vulnerabili.
n ultimii 15 ani, LOreal i-a concentrat activitatea pe promovarea femeilor implicate n
cercetarea tiinific printr-un parteneriat cu UNESCO, For women n science. n fiecare an, 5
femei cercettor sunt recunoscute i recompensate cu 100.000 de dolari pentru munca n
domeniul tiinei, alturi de 15 bursieri care sunt ndrumai s studieze i s i urmeze visul.
Candidatele sunt alese dintr-un grup format din 1000 de cercettori pe baza deciziei unui juriu
internaional condus de profesorul Gunter Blobel, ctigtorul Premiului Nobel n Medicin n
anul 1999. Descoperirile laureatelor de pn acum au dus la mbuntirea unor boli medicale
precum: diabet, atacuri cerebrale, infecii cutanate sau creterea plantelor n zonele aride.

66 http://www.envy.ro/stiri/100000-de-ani-de-frumusete-668
100
th
years of beauty 1909-2009, Anniversary Catalogue, LOreal Romania, pag 10
Hairdressers against AIDS este un alt proiect rezultat din aceeai colaborare prin care
se realizeaz informarea n rndul populaiei n vederea prevenirii infectrii cu virusul
HIV/SIDA. Centrele de formare constau n coli de coafur i saloane, iar persoanele vizate sunt
n special tinerii coafori i stiliti.
n privina oamenilor vulnerabili LOreal a demarat Look GoodFeel Better, un
program prin care le ofer persoanelor dezavantajate un nou neles pentru a se reintegra n
societate. Disponibil din anul 1987, acesta ajut femeile care sufer de cancer s i recapete
ncrederea n sine i poft de via cu ajutorul cosmeticelor. Mai mult, susinnd Asociaia
Medecins du Monde i programul Operation Sourire, persoanele cu probleme grave cum ar fi
desfigurarea, arsuri, boli de piele i malnutriie au fost vindecate.
Protecia albinelor
Alturi de Castelul de la Versailles, LOreal Paris particip la programul Albina,
santinela mediului nconjurtor ce are ca principal scop informarea i implicarea cu privire la
ocrotirea albinelor i pstrarea biodiversitii vegetale. Conform datelor tiinifice, 35% din
cantitatea alimentaiei noastre i 65% din diversitatea ei depind de polenizarea fcut de ctre
albine. nceput din anul 2008 proiectul nseamn pentru companie utilizarea resurselor ntr-un
mod responsabil social i ecologic i devotamentul pentru un progres n favoarea mediului
nconjurtor.
(67)


2.12 Model Inovaional
Cercetarea a fost ntotdeauna n centrul evoluiei LOreal cu trei ci majore de inovare:
ingrediente active, formul i evaluare ( Laurent Attal, Vice-Preedinte Executiv, departamentul
Cercetare-Inovare)
Cercetarea i inovarea la nivelul companiei LOreal are n angajament 3817 oameni din
aproximativ 60 de ri. Lucrnd ntr-un asemenea mediu, mai mult de jumtate dintre acetia sunt
doctori sau ingineri, fiind responsabili pentru mai mult de 600 de patente ce au fost realizate
numai n anul 2012.
Din divizia produse publice fac parte brand-urile: LOreal Paris, Garnier, Maybelline
New York, Softsheen.Carson, Createurs de Beaute. Com, Essie.

67 http://www.lorealparis.ro/articol/l-oreal-paris-partener-in-protectia-albinelor.aspx
Divizia LOreal de Lux: Lancome, Giorgio Armni, Yves Sunt Laurent Beaute,
Biotherm, Kiehls, Ralph Lauren, Shu Uemura, Cacharel, Helena Rubinstein, Clarisonic, Diesel,
Viktor&Rolf, Yue Si, Stella McCartney, Maison Martin Margiela, Urban Decay.
Divizia cosmetice active: Vichy, La Roche-Posay, SkinCeuticals, Inneov, Roger&Gallet,
Sanoflore.
Divizia produselor profesionale: LOreal Professionnel, Kerastase, Redken, Matrix,
Pureology, Shu Uemura Art of Hair, Mizani, Essie.
Divizia produse de corp: The Body Shop.

Inovaii cheie care au schimbat lumea frumuseii:
1907: LAureale, o vopsea de pr, primul produs lansat de Eugene Schueller
1925: LOreal dOr, prima vopsea revoluionar, care creeaz reflexe aurii prului
1928: Este lansat Imedia, primul produs de colorare a prului cu oxidare rapid
1934: DOP, primul ampon fr spun
1935: Ambre Solaire: prima loiune protectoare pentru bronz
1945: Oreol, primul permanent ondulat la rece
1952: Rege Color, culoare direct pentru pr
1954: Berlingot DOP, ampon ambalat n pernue individuale, care se bucur de un succes
enorm, n special priintre copii
1957: Un nou mit apare: fixativul Elnett
1964: Kerastase d startul ngrijirii profesionale a prului
1966: Recital, primul kit pentru colorarea prului acas
1972: Elseve este prezentat ca un produs de ngrijire i nfrumuseare a prului
1978: Majirel, produsul de colorare de la LOreal Professionnel
1982: Plenitude, gama de ngrijire a pieliide la LOreal, adresat consumatorilor
1985: Biotherm Homme, o gam complet de ngrijire a pielii, care atrage interesul lumii asupra
cosmeticelor adresate brbailor
1986: Niosome de la Lancome, o crem care previne semnele naintrii n vrst i care folosete
aciunea precis a moleculelor Niosome
TM
1990: Lansarea Diacolor, colorarea ton pe ton a coaforilor
1995: Revitalift de la Plenitude: produsul la cutie pentru ntinerirea pielii
1995: Force C de la Helena Rubinstein, o crem pentru piele cu vitamina C pur, care lupt
mpotriva semnelor naintrii n vrst
1996: Fructis de la Garnier:, o linie de ampoane cu o formul pe baz de acid de fructe pentru
ntrirea fibrelor capilare
1999: Aminexil, prima molecul care previne cderea prului, un pas important n tratamentul
alopeciei
1999: Anthelios, produs lansat de La Roche-Posay, prima gam de ngrijire a pielii care conine
molecula Mexoryl XL
2002: Inneov: un nou teritoriu pentru LOreal, cosmeticele orale
2002: Lancome Absolute ofer soluii de ngrijire a pielii pentru secolul XXI prin regenerarea
celulelor pielii
2004: Serul Abyssine de la Kiehl, un tratament pentru a preveni semnele naintrii n vrst, cu
record n vnzri
2005: Nutriionist de la Garnier, un tratament de ngrijire a pielii, care combin Omega 3 i 6 cu
magneziu, pentru ntinerirea pielii
2006: Vichy lanseaz Neovadiol, prima gam pentru ngrijirea pielii cu Proxylane i prima
molecul cosmetic a chimiei verzi
2008: LOreal Professionnel lanseaz Cover 5

, o vopsea de pr dedicat brbailor, fr

amoniac, pentru acoperirea firelor de pr grizonat n 5 minute
2008: LAbsolu Rouge de la Lancome, primul ruj de buze care conine Proxylane
TM
i ofer
voluptate buzelor
2009: Lancome Genifique Youth Activator Concentrate, primul produs de pe pia rezultat n
urma cercetrii din genetic
(68)


2.13 Inovaie n fiecare produs
Compania vine n ntmpinarea clienilor si cu produse pentru toate sectoarele care stau
n slujba frumuseii i sntii: ngrijirea prului, ngrijirea pielii, machiaj i parfumerie.
Elseve: tehnologie pentru fiecare tip de pr
Color Vive: ampon tratament protector special conceput pentru prul colorat sau cu uvie:
spal cu blndee, hrnete i protejeaz firele de pr mpotriva agresiunilor externe.

68 100
th
years of beauty 1909-2009, Anniversary Catalogue, LOreal Romania, pag 6
Inovaie: Nutri-Filtru UV: reprezentnd o asociere ntre ageni cationici i un filtru UV, acest
sistem oprete razele ultraviolete permind culorii s rmn luminoas, strlucitoare, vie.
Total Repair 5: prima reparare total a prului deteriorat cu cinci aciuni: anti-uscare, anti-
subtiere, anti-fragilitate, anti-tern, anti-varfuri despicate.
Inovaie: Laboratoarele LOreal au creat o formul cu Pro-Keratina i Ceramide pentru o
reparare intens a prului degradat. Pro-Keratina este o asociere de mai muli acizi amnai
reprezentativi pentru keratina din pr. Aceasta are capacitatea de a intra n firul de pr i de a
repara. Ceramida R este o molecul brevetat de Institutul de cercetare LOreal cu o structur
simila cu cea a prului natural. Are puterea de a se localiza n spaiile dintre solzii firului de pr
pentru o acoperire mai intens.
Volum Colagen: destinat prului fin i fragil
Inovaie: pentru prima dat laboratoarele LOreal au integrat Colagenul CR ntr-o formul de
ngrijire a prului. Efectul este produs atunci cnd molecula se afl n prezena apei mrindu-i
densitatea i astfel oferind volum prului nc de la rdcin.
Nutri Gloss: strlucire de oglind, atingere de camir, ampon cu proteine de perle pentru un pr
mtsos i cu pn la 85% mai strlucitor
Inovaie: Proteina de perle, ingredient activ ce st la baza strlucirii i duritii perlelor preioase,
este concentrat n elemente nutritive i energizante. Ptrunde n nucleul firului de pr pentru
echilibru i hrnire fr a ncrca prul.
Re-Nutrition: prima ngrijire cu lptior de matc pentru un pr uscat, devitalizat
Inovaie: Lptiorul de matc, ingredient pe ct de rar pe att de hrnitor, are n componena sa
nutrieni eseniali precum: glucide, lipide, protide, amino-acizi, vitamine, oligoelemente. Penru
prima dat, laboratoarele LOreal l-au incorporat ntr-o formul cremoas pentru o hrnire
imediat fr ncrcare.
Anti-Rupere: program nutri-reparator pentru pr uscat, deteriorat, casant, cu vrfuri despicate
Inovaie: Molecule brevetate de LOreal, Ciment-Ceramide imit cimentul natural al firului de
pr. Sunt responsabile pentru a umple fisurile i de a netezi solzii firului de pr.
Multivitamine: pentru un pr normal, fr vitalitate, inspirat din curele cu vitamine recomandate
pentru detoxifiere.
Inovaie: Multivitamine E + PP + B5 i magneziu. Vitamina E este un puternic anti-oxidant ce
protejeaz prul de agresiunile exterioare, PP stimuleaz creterea prului, iar B5 ofer
emolient.
Arginine X3: Tripl aciune pe baz de arginin mpotriva cderii prului
Inovaie: Arginina este un amino-acid ce se regsete i n structura corpului uman ce acioneaz
asupra bulbului firului de pr ntrindu-l i mpiedicndu-l s se subieze i s cad. Concentraia
excepional de arginina fortific fibra capilar , iar cderea prului este redus nc din prima zi
cu 64%.
Total Repar Extreme: cel mai nou ampon marca LOreal, ofer reparare extrem
Inovaie: Activul LAK 1000, cunoscut pentru proprietile sale de consolidare extrem a fibrei
capilare

Colorarea prului
Casting Crme Gloss (18-40 ani): formula nou pe baz de lptior de matc ofer o ngrijire
profund a firului de pr, colorarea este ton pe ton fr amoniac, rezist pn la 28 de amponri
i acoper optim firele albe de pr.
Inovaie: Unul dintre primele sisteme de colorare fr amoniac pentru utilizarea la domiciliu ce
ofer rezultate de calitate profesional. Complexul de ngrijire brevetat LOreal d un aspect
mtsos ce nu degradeaz prul.
Sublime Mousse by Casting ( 18-45 ani) : spum pentru o colorare permanent ce nu curge ,
aplicare simpl i acoperire perfect a firelor albe de pr, culoare natural, vie , uniform,
strlucitoare, acoper n transparen. Conine o cantitate redus de amoniac.
Inovaie: Facilitarea aplicrii produsului pe pr ce ajunge chiar i n zonele greu accesibile de la
spate, se aplic ca un ampon, rapid, fr efort.
Recital Preference (30-49 ani): culoare strlucitoare 8 sptmni, pigmeni performani de
culoare concentrai n 24 de nuane, acoperire optim a firelor albe de pr, textur gel ce nu
curge, aplicare facil, filtre UV i vitamina E n component.
Inovaie: Complex de Extra-Stralucire asociat cu cei mai performani pigmeni de culoare .
ngrijirea dup colorare are proprieti benefice uluitoare, las prul catifelat fr s l degradeze,
iar ecranele UV i vitamina E protejeaz strlucirea.
Excellence Crme ( 45-65 ani): 100% acoperire a firelor albe de pr, aplicare uoar i uniform
datorit texturii inovatoare tip crema-gel, culoare este plin de via, dar natural.
Inovaie: Conine Pro-Keratina Regenerant ce ngrijete i ntinerete prul printr-o tripl
protecie: nainte de colorare datorit serului reparator care reface vrfurile deteriorate, n timpul
colorrii datorit aciunii delicate a ingredientelor i dup colorare datorit balsamului cu ulei de
msline, ceramide i proteine ce hrnesc fibra capilar i protejeaz nuana.
ngrijirea tenului
Gama Triple Active: gam de hidratare zilnic ce ofer aciune tripl ntr-un singur gest.
Formula conine vitamina E, Omega - Ceramide i filtru UV avnd ca rezultat o piele hidratat,
protejat i iluminat.
Inovaie: Glicerolul asociat cu derivai din zaharuri ntrete capacitatea pielii de a reine apa
asigurnd o hidratare pentru ntreaga zi, antiradicalii triplu activi pe baz de vitamina E
mpiedic mbtrnirea prematur a pielii alturi de filtrul UV, iar Omega - Ceramidele i
vitamina B5 lumineaz pielea.
Repulpeur Collagene ( vrsta 30+): Aciune intens de atenuare a ridurilor de expresie cu
ajutorul unui phyto-complex selecionat de LOreal, BOSWELOX, care reduce micro-
contractiile de la nivelul pielii. Crete vizibil calitatea tenului prin asocierea de Fibre Poliamidice
i Particule de Silicat. Rezultat: netezirea i catifelarea tenului, hidrateaz i protejeaz mpotriva
foto-imbatranirii cu ajutorul filtrelor UV.
Inovaie: Colagenul a fost extras i purificat astfel nct s i pstreze toate calitile. Crema
aduce un aport zilnic de colagen asemntor cu cel eliberat pe cale natural de corpul uman.
Derma Genese: ( vrsta 35+): Program pentru rentinerirea celular a tenului. Formula conine
ProXylane i Acid Hyaluronic care ajut la crearea de noi celule i la ntinerirea pielii. Rezultate:
aspect catifelat, ntinerire a pielii, strlucire.
Inovaie: Textur hidratant cu perle roz d un aspect satinat la suprafaa pielii. Pentru prima dat
ProXylane
TM
, o nou generaie de molecule antirid obinute n urma a 7 ani de cercetare, naturale
i biodegradabile, este pus n contact cu acidul hyaluronic, hidratant natural foarte puternic al
pielii. Asocierea adice pielii mai mult comfort, parfumul floral verde i flaconul eprubet previne
oxidarea formulei pentru un rezultat mereu optim.
Youth Code ( vrsta 40+) : acioneaz n profunzime datorit Tehnologiei Pro Gen
TM
, creat s
ajute genele responsabile de repararea pielii s acioneze mai repede, i a Adenozinei, ingredient
activ anti-rid. Rezultate: piele mai tnr, riduri mai puine, ten mai luminos, aspect odihnit al
tenului.
Inovaie: Prima crem antirid de la LOreal creat cu ajutorul geneticii, tehnologia brevetat Pro
Gen
TM
a fost special conceput pentru a resabili codul natural de ntinerire al pielii. Folosind
crema de noapte rezultatele sunt remarcabile: ntr-o singur noapte pielea i regsete
prospeimea, n 7 nopi pielea i regsete tinereea, iar n 28 de nopi pielea i regsete
aspectul catifelat.
Cercetrile LOreal au descoperit de asemenea c i petele pigmentare, cauzate de probleme din
tineree, pistrui, pete maronii blocheaz lumina, fiind primul semn de mbtrnire a tenului.
Astfel a fost conceput Youth Code Lumiere ce conine o asociere unic de 4 ingrediente
biologice active: vitamina B3, Procystein, vitamina Cg i Cell-Klt ce regleaz procesul de
atenuare a petelor.
Revitalift ( vrsta 45+): programul pentru ten antirid i fermitate, este franciza numrul 1 n
vnzrile Dermo-Expertize i antiridul numrul 1 mondial cu o istorie de 16 ani. Formula
avansat cu Pro Retinol A lupt mpotriva semnelor mbtrnirii, aaturi de tehnologia Stimulift.
Rezultate: instantaneu o piele mai frumoas, tonifiat, neted, zi dup zi pielea pare mai tnr,
lunigimea i numrul ridurilor scad, iar n 4 sptmni ridurile sunt corectate , tenul i recapt
fermitatea.
Inovaie: Singura gam antirid recomandat de Societatea Romn de Dermatologie. Pro Retinol
A, derivat al Retinolului ( Vitamina A) furnizeaz celulelor pielii vitamina A, declaneaz
producerea colagenului i contribuie la regenerarea celulelor pielii. Tehnologia Stimulift
stimuleaz cele 8 substane ce se pierd n mod natural odat cu naintarea n vrst: Elastin,
Perlecan, Fibrilina, Integrina, Condroitina S, Colagen 1, 3 i 4.
Revitalift Total Repair 10: lupt mpotriva celor 10 semne ale mbtrnirii pielii, chiar i a
razelor UV: riduri, lunii fine, pierderea fermitii, pierderea elasticitii, lipsa rotunjimilor, pete
ntunecate, culoare neregulat a pielii, mbtrnirea pielii din zona decolteului, textur
neregulat, deshidratare.
Inovaie: Formula revoluionar cu Pro Retinol A, tehnologia Stimulift i un cocktail de vitamine
B3, Pro-Vitamina B5 i elastin. Conine factor de protecie SPF 20 pentru a bloca cauza
numrul 1 a mbtrnirii, alturi de o calitate premium.
Revitalift Total Repair 10 BB: corecteaz imperfeciunile, uniformizeaz nuana tenului ,
ilumineaz, hidrateaz pe lng repararea integral anti-rid a cremei Revitalift.
Inovaie: Produs cosmetic hibrid, prima crem BB Anti-rid de pe piaa romneasc, un bun
nlocuitor al fondului de ten clasic.
Machiaj
Compoziia unei game de machiaj conine patru familii de produse: ten, ochi, buze i unghii.
1. Fon de ten, pudr, fard de obraz
Accord Parfait: fond de ten cu o uurin extraordinar la aplicare, rezisten superioar,
hidratare optim, uniformizeaz tenul alturi de un filtru UV cu SPF 8. Se adreseaz unui
segment marede consumatoare datorit conceptului i a gamei largi de nuane.
Inovaie: 3 uleiuri uoare i nongrase ce determin o volatilitate diferit adaptndu-se la culoarea
natural a tenului. Formula pe baz de emulsie apa-silicon mai conine pigmeni fini creai
special pentru Grupul LOreal protejai cu un patent ce mresc luminozitatea tenului.
Accord Parfait Pudra: pudr fondant ultra-fina ce uniformizeaz tenul, perfect transparent.
Inovaie: acoperirea se realizeaz pe poriuni fr s creeze efect de masc
Accord Parfait Blush: prima gam de blush adaptabil ce conine nuane speciale pentru trei
fenotipuri: blode, atene, brunete
Inovaie: formula este fin, datorit pudrei speciale de tlc, siliciu i mic, uor de aplicat,
datorit compoziiei pe baz de nylon, i cremoas mulumit uleiurilor de silicon.
Accord Parfait Mineral: fond de ten pudr
Inovaie: vitamina E, vitamina B5, extract de aloe, fr conservani, SPF 15
Accord Parfait Touche Magique: anti-cearcan ce se adapteaz culorii tenului
Inovaie: decongestioneza i amelioreaz micro-circulatia cutanat, conine pigmeni reflectori
care atenueaz culoarea cearcnelor, conine vitamina C.
Infaillible: fon de ten ce rezist semnelor de oboseal timp de 16 ore
Inovaie: tehnologia Co-Resistium ce conine o reea de pigmeni ultra-rezistenti i o carcas cu
fluor ce confer rezisten maxim la transpiraie i sebum. Complexul anti-oboseala brevetat
conine uleiuri volatile hyper-glysse, glicerin, vitamina C, magneziu i un factor de protecie
15.
Infaillible Corector: corecteaz imperfeciunile pentru o perioad lung de timp
Inovaie: complex anti-oboseala brevetat ce ofer o privire odihnit chiar i la sfritul unei zile
obositoare
Infaillible Brush 24h: fond de ten cu aplicator cu pensul
Inovaie: cel mai performant fond de ten rezistent la transer 24H cu o pensul profesional
ncorporat. Formula conine polimeri matifianti i pudr.
Mat Morphose: fond de ten cu textur uimitoare de spum fondant ce se ntinde perfect uniform
Inovaie: formula conine o combinaie revoluionar: textur de spum care netezete porii i
atenueaz ridurile ( micro bule de polimeri), absoarbe uleiurile i sebumul asigurnd 12 ore de
strlucire ( tehnologia mati crystal).
2. Mascar, creion de contur, fard de pleoape
Volumissime X4: mascara ce protejeaz i ntrete genele fcndu-le de 4 ori mai dese i
voluminoase
Inovaie: primul mascara mbogit cu Ceramida R, un activ care ntrete fortific genele i le
mpiedic s mai cad.
Telescopic: mascara pentru alungire i definire gean cu gean
Inovaie: prima mascar cu un pieptene multifaetat i flexibil brevetat Flex Muli Comb
TM
.
Formula conine tehnologia Ion-fix ce ofer un efect de alungire, ceruri fine i Fining Dispersing
Agent, pentru o ngroare la baza genelor.
Lash Architect 4D: mascara cu efect de gene false
Inovaie: fibrele relief 4D de polimer, fabricate din nylon de 4 mm lungime ce recontureaz,
accentueaz i evideniaz genele fr a le ncrca. Aplicatorul 4D conine o distan regulat
ntre peri pentru repartizare uniform.
Extra-Volume Collagene: mascara star a anului 2009 ce ofer de 12 ori mai mult impact dintr-o
privire
Inovaie: Grupul LOreal a integrat pentru prima dat colagenul ntr-o mscar alturi de o
periu de dou ori mai mare dect una obinuit.
Volume Milion Lashes: mascara multiplicatoare pentru volum
Inovaie: periua multiplicatoare, capat-dozator, pigmeni carbon-black.
Creion de ochi Infaillible
Inovaie: rezisten la ap de pn la 16 ore, retractabil, cu bureel pentru efect de smokey eyes
Color Appeal Trio: fard de pleoape n trei nuane
Inovaie: prima gam de farduri creat s scoat n eviden culoarea ochilor prin contrast cu
acetia, 9 nuane distincte pentru fiecare fenotip
Contour Khol: creion contur de ochi
Inovaie: are dubl ntrebuinare, poate fi folosit att pentru conturul ochilor ct i pentru
machiajul pleoapelor, are o texura fin i deloc gras ce ofer precizie mare n utilizare.
3. Ruj de buze, gloss/lac de buze, creion contur
Color Riche Cream: ruj de buze pentru o hidratare extrem i catifelare, franciza cea mai
puternic LOreal Paris n machiajul buzelor.
Inovaie: formula hidratant pe baz de vitamina E previne uscarea buzelor, iar uleiurile
gelifiante confer strlucire
Color Riche Serum Anti-age: ruj de buze cu efect anti-imbatranire
Inovaie: formula conine n interior un ser hidratant puternic care conine Acid Hyaluronic i
ProXylane, iar la exterior o culoare strlucitoare ce nu curge.
Glam Shine: ruj lichid de buze pentru strlucire i hidratare
Inovaie: formula este o tehnologie brevetat LOreal ce conine uleiuri nutritive impotriva
deshidratrii buzelor, uleiuri strlucitoare i particule Crystal Shine.
Glam Shine 6h Volumizer: formula mbuntit ce rezist 6 ore i ofer efect de volum
Inovaie: tehnologia Shine-Fix ebtinuta n 6 ani de cercetare i 7 ani de brevete i o combinaie
unic de mentol i polyol pentru efect instantaneu de volum.
4. Lacuri de unghii, ngrijire intensiv
Shine&Resist Pro Keratine: lac de unghii ce ofer rezisten
Inovaie: noul ingredient Pro Keratina ajut la refacerea structurii naturale a unghiei
(69)








69 www.lorealparis.ro
Manual de training pentru produsele publice LOreal Paris


Concluzie
In primul rand, aa cum a fost precizat i n introducere, scopul acestei lucrri este acela
de a sublinia conexiunea dintre cele trei concepte regsite n titlu, creativitate inovare
schimbare organizaional i de a ilustra n plan practic prin studiul de caz cum se regsesc
acestea la nivel de pia de consum.
Pentru a putea atinge elul propus era necesar s se defineasc creativitatea, inovarea i
schimbarea la nivel teoretic, realizate n Capitolele I, II i III, fundamentul pe care s-a creat
fiecare, trsturile definitorii, factorii externi i interni, ct i impactul i importana asupra
organizaiei. n ultimul capitol al prii teoretice am considerat c este necesar a se sublinia
trsturile comune ale termenilor vizai, prin aceasta creeandu-se legtura ntre o idee aprut n
mintea unui angajat, aprobarea spre a fi pus n aplicare i implementarea n organizaie ca
activitate final, rezultat menit s aduc beneficii att n relaie cu firma ct i cu mediului
extern.
Studiul de caz prezint firma LOreal Paris ce i-a construit ntreaga imagine, cultura
organizaional i activitatea de producie n jurul inovaiei. nc de la nfiinarea din 1907 i-a
propus s ofere consumatorilor si lucruri nemantalnite, capabile s le ofere experiene unice ce
le transformau stilul i traiul de via monoton. nca de la enunarea principiilor i valorilor etice
ale companiei se poate trage concluzia c nici o alt companie nu putea fi aleas mai bine pentru
a pune n valoare ideea de inovaie i aplicabilitatea ei pe durata a 104 ani.
n plus, cercetarea este bazat pe analiza produselor de uz public accesibile n
supermarket-uri, scond n eviden partea tiinific a bunurilor, creativitatea i inovarea la
nivel de produs, ct i eforturile realizate de companie pentru a-i putea menine identitatea cu
care a fost nfiinat. Pe lng faptul c am realizat o cronologie n care au fost identificate marile
descoperiri i invenii brevetate de ctre LOreal Paris, schimbarea este cea care iese n eviden,
ajutnd la mbuntirea stilului de via al femeilor de pretutindeni ce au fost preocupate de
ngrijire i frumusee nc din vechi timpuri.
Creativitatea a fost temelia de baz a companiei nc de cnd Eugene Schueller,
fondatorul LOreal Paris, era un tnr student chimist. Chiar i dup ce a fost descurajat de
nenumrate ori n a-i urma visul de a-si crea propria sa companie, el a crezut ca de produsele lui
i de puterea sa inovativ avea nevoie umanitatea. De atunci a nceput revoluia alturi de
produsele de colorare a prului cu o tehnic att de inovativ nct a rmas aproape neschimbat
timp de un secol.
Dei umanitatea a fost receptiv la noile mbuntiri aduse, LOreal Paris nu s-a oprit
aici. Implicat n numeroase activiti de caritate, aceasta a neles c schimbarea are loc i
asupra sa. Astfel responsabilitatea social a devenit indispensabil, artnd respectul pentru
cultur i diversitate n armonie cu mediul nconjurtor.
n opinia mea, lucrarea reprezint o aducere la cunotin a importanei progresului
tiinific n viaa oamenilor. Lund ca exemplu produsele folosite de zi cu zi, ajungem s ne
gndim prea puin la ct efort au depus cercettorii pentru a obine forma final din minile
noastre i ct de mult am influenat noi, ca i consumatori, cu nevoile noastre, ascensiunea,
declinul su dispariia bunurilor. Consider c, pe plan naional, informarea privind stadiul actual
al cunotinelor referitoare la inovaie este accesibil unui public restrns, find influenat de
educaia nvmntului superior i de interesul personal pentru recunoatere i dezvoltare
tehnologic. Aceast lucrare aduce un aport de cunotine tehnice i de management de succes
pentru posibilii antreprenori ce trebuie s i aleag nc de la nceput valori bine nrdcinate pe
care s le urmeze ntocmai. Recunotina c brand confer ncredere, reprezentnd un factor
important ntr-o economie instabil cum este cea romneasc.
















grupul int s includ i copiii (exemplu: produse de ngrijire pentru copii)
parteneriat cu o alta companie puternic pentru a crea produse noi (exemplu: nestle)
atenia mereu ndreptate spre consumator, spre nevoile sale
s se dezvolte mai mult pe partea produselor bio
realizarea unei campanii cu preuri accesibile tuturor













PROPUNERI I RECOMANDRI






BIBLIOGRAFIE:


1. Academia Romn, Institutul de Lingvistic Iorgu Iordan, Dicionar Explicativ al
Limbii Romne, Bucureti, 1998
2. Allport Gordon Willard, Personality and social encounter, Beacon Press, Boston, 1960
3. Allport Gordon Willard, The person in psychology: Selected essays, Beacon Press,
Boston, 1968.
4. Coman George tefan, Creativitate i progres tehnic, editura Pim, Iai, 2008,
5. Drucker, Peter (1985), The Discipline of Innovation, Harvard Business Review , 1985
6. Feier V., Creativitatea i creativitatea managerial, Editura Expert, Bucureti, 1995
7. Hargreaves Herbert Lyde , The faculty of imagination: An enquiry concerning the
existence of a general faculty, or group factor, of imagination, British Journal of
Psychology Monograph Supplement 3, Cambridge University Press, London, 1927
8. Tripon C., Dodu M, Dezvoltare organizaional i managementul schimbrii, Ed.
Accent, Cluj-Napoca, 2000
9. http://www.loreal.com
10. http://www.loreal-finance.com
11. http://www.envy.ro