MANAGEMENT CULTURAL

- (suport de curs) -

Asist. Univ. Paula Iekel

2006

1
 CUPRINS

I. Despre management Şi cultură

1.1. Evoluţia managementului în cultură
1.2. Relaţia management-cultură
1.3. Definirea managementului cultural
1.4. Dreptul la cultură – drept inalienabil al omului
1.5. Instituţia de cultură
1.6. Cine sunt agenţii culturali?

II. Instituţiile media-difuzoare de cultură

2.1. Tipologia instituţiilor media
2.2. Modul întreprinderii media
2.3. Publicul
2.4. Climatul politic şi cel juridic

III. Strategie în întreprinderile mass media

3.1. Strategie în management
3.2. Rolul tehnologiei şi efectul său
3.3. Managerul

IV. Orientarea către client

4.1. Specificul românesc
4.2. Ce vor clienţii şi cine sunt ei?
4.3. Profilul audienţei

V. Gestionarea resurselor umane

5.1. Noţiunea de „resurse umane”
5.2. Motivaţia şi participarea angajaţilor

2
 5.3. Managementul participativ
VI. Marketingul şi cercetarea media

VII. Reengineering- ul instituţiilor media

3
 CAPITOLUL I.
DESPRE MANAGEMENT ŞI CULTURĂ

1.1. Evoluţia managementului în cultură

Noţiuni introductive
În pofida dezacordurilor ce au existat de-a lungul timpului între cultură şi
management, începând cu anii 80 literatura de specialitate abundă în lucrări care scot
în relief dimensiunea economică a culturii, dar şi interfaţa culturală a economicului în
general şi a managementului, în special. Concomitent se relevă tot mai pregnant,
tendinţa unităţilor culturale de a-şi organiza activităţile proprii pe baze asemănătoare
cu cele din economie. Chiar dacă orientarea de bază a acestor entităţi vizează
realizarea de valori în sens cultural, în plan secund obţinerea de venituri financiare şi
gestionarea problematicii proprii, de exemplu, constituie preocupări pe cât de necesare
pe atât de stimulative.
Prin natura lor problemele conducerii instituţiilor culturale, tărâm de intersecţie
intimă a managementului şi culturii, demonstrează că aceste unităţi, dincolo de
finalităţile specifice, sunt în linii mari, asemenea tuturor organizaţiilor. Ele au o
structură organizatorică distinctă, un proces intern specific, foloseşte resurse proprii
şi atrase (input –uri) realizează „produse” şi „servicii” culturale (outout – uri) în
promovarea cărora sunt ele interesate şi specializate etc.
Sistemul instituţional construit şi dezvoltat în cultură constituie un instrument
complex, utilizat de către o comunitate umană dată, pentru rezolvarea unor probleme
concrete şi specifice, determinate de necesităţile de ordin spiritual.
Aşa dar unitatea culturală nu poate ignora, decât cu grave riscuri, conceptele,
paradigmele simbolice şi raţionamentele calitative care alcătuiesc corpus-ul ştiinţei
managementului. Într-o cultură organizată instituţional managementul devine o cerinţă
funcţională, o condiţie indispensabilă pentru ca cel sistem să poată supravieţui şi să
poată să funcţioneze.

4
 Iată astăzi de ce managementul este reprezentat tot mai adesea, ca un proces
complex „de pilotare” a organizaţiei în ansamblul său către o finalitate care să
minimalizeze efortul şi maximizeze rezultatul.
Rolul său de vector al acţiunii umane şi în plan mai larg al dezvoltării şi
prosperităţii generale este astăzi pe deplin validat şi recunoscut. 1
În esenţă managementul este conducerea ştiinţifică în realitate însă, el înseamnă
mult mai mult, şi de aceea depăşeşte înţelesul restrâns de administrare, de
îndrumare, antrenare etc. Şi poate chiar suma tuturor acestor noţiuni. El a devenit, şi
va rămâne pentru multă vreme, evenimentul esenţial al istoriei omenirii 2, instituţia
dominată care defineşte reperele dezvoltării economico - sociale viitoare.
Creşterea gradului de profesionalism în conducere indiferent de câmpul socio –
economic unde acesta este chemat să se manifeste, reprezintă una din liniile de forţă
ale dezvoltării generale, actuale.
Peter F. Drucker sublinia „Managementul în forma sa actuală, a apărut într-
adevăr mai întâi în marile organizaţii economice. Ne-am dat însă curând seama că
managementul este necesar în toate organizaţiile moderne, indiferent dacă acestea sunt
sau nu economice. De fapt, am realizat că acesta este mai necesar, cu atât mai mult în
organizaţiile care nu au un caracter economic, precum cele care nu urmăresc profilul
financiar (aşa – zisul sector social, sau în instituţiile de stat. Ele au nevoie de
management tocmai pentru faptul că nu sunt supuse disciplinei impuse de câştig şi
pierdere”.3

1.2 Relaţia management – cultură

Din punct de vedere social, dar şi sub aspect managerial, fiecare cultură îşi
defineşte în timp, propriul său mod de structurare instituţională, ea îşi formează un
ansamblu original de unelte culturale, legat între ele prin relaţii specifice,
guvernamentale, legate între ele prin relaţii specifice, guvernate de scopuri şi principii

1 Vasile Zacheru – Management şi cultură, Lutera, Buc. 2002

2 Drucker, Managing for the Future, Dutton, New-York, 1992

3 Drucker, Managing the Non Profit Organization Bullerwork – Heinemann, 1990

5
organizatorice proprii alcătuind „direcţii de valoarizare” 4 aşa cum le numeşte Dimitrie
Gusti.
În rândul specialiştilor există aprecierea cvasi unanimă potrivit căreia
managementul este, înainte de toate, o disciplină economică de sinteză. Totuşi în
ultimele decenii el se angajează tot mai pregnant, în domenii de activitate situate
dincolo de limitele economicului. Pe acest fond este vizibilă intersecţiunea
managementului cu fenomenul cultural fie în cadrul corporaţie trannaţionale
(organizaţie cu profil economic ce are filiale în alte ţări) adică în culturi diferite, fie în
cadrul instituţiei culturale (unitate producătoare de valori culturale şi sau specializate
în difuzarea acestora).
Managementul instituţiei culturale constă în direcţionarea organizaţiei de profil
cultural către o anume finalitate – producerea de valori în sens estetic, artistic, moral,
spiritual, difuzarea, promovarea acestor valori, protejarea şi punerea în circulaţie a
patrimoniului cultural. Astfel spus aflat în slujba cetăţeanului managementul se
angajează în domeniul unei creativităţi sistematice şi în atingerea unor obiective de cu
o totul altă natură, diferite de cele prezente în sfera economicului. El devine astfel un
determinant în timp ce cultura apare ca produs al acţiunii.
Aflate în complementarităţi, o infuzie de management ştiinţific în cultura
organizată instituţional poate induce la o serie de influenţe precum:
a) Creşterea gradului de raţionalitate a unor decizii
b) Ordonarea şi disciplinarea efortului solidar
c) Asigurarea unui climat organizaţional performant
d) Descătuşarea forţelor creatoare latente
e) Impulsionarea dezvoltării fenomenului cultural
f) Alocarea judicioasă a resurselor5.

4 Gusti D. – Opere, vol. III, partea I, Editura Academie Bue 1970

5 Vasile Zacheru – Managementul în cultură – Ed. Lutera Bucureşti, 2002

6
 1.3 Definirea managementului cultural

Managementul cultural, managementul artei sau al unui anumit domeniu

artistic, nu este la noi încă o disciplină ştiinţific de prestigiu care să contribuie la
dezvoltarea şi extinderea practicilor artistice şi culturale. Veritabila afirmare a
domeniului în spaţiul nostru abia începe să se impună.
Managementul cultural ca parte a culturologiei, dar şi a managementului
contemporan, pleacă de la premisa că discutăm despre el atunci când avem un sistem
în interiorul căruia, printr-o activitate umană conştientă, putem organiza, educa, orienta
dezvoltarea spirituală. El defineşte spaţiul, în interiorul căruia se pot realiza condiţiile
creaţiei culturale, şi îndeosebi, artistice formele implementării acesteia şi ale receptării
de către publicul larg.
Obiectul managementul cultural sau al ştiinţei privind organizarea activităţilor
culturale, cum s-a numit înainte această disciplină – ştiinţifică aplicată este studiul
tuturor metodelor (formelor, modelelor) de organizare ce apar în diverse societăţi şi în
diverse perioade istorice în interiorul manifestărilor culturale în totalitatea lor şi în
unele sectoare ale culturii (teatru, cinematografie, radiodifuziune). Cum obiectivul
managementului în sfera culturii şi artei este descoperirea soluţiilor (a metodelor)
organizatorice corespunzătoare, care în cea mai mare măsură, să determine o cât mai
eficace activitate culturală în domeniul social şi al economiei de piaţă, rezultă că
această ştiinţă are două dimensiuni de bază:
a) analitic descriptivă (descrierea şi cercetarea formelor şi metodelor existente
de organizare)
b) de proiectare modelare (dezvoltarea şi descoperirea unor noi forme şi
modalităţi, mai adecvate de organizare)
Aceste două dimensiuni ale managementului cultural se întrepătrund şi se
completează.
Principalele obiective ale managementului cultural sunt următoarele:
 conceperea sistemului vieţii culturale, care pleacă de la o anumită
politică culturală, modelarea organizatorică a sistemului în interiorul
unei ţări sau a unei comunităţi;

7
  planificarea dezvoltării culturale ce presupune stabilirea ţelurilor,
priorităţilor şi a metodelor de realizare a politicii culturale;
 conceperea sistemelor de parteneriat;
 realizarea infrastructurilor unor instituţii de cultură, precum şi
coordonarea şi organizarea activităţilor din interiorul acestora
managementul instituţiilor.
 organizarea procesului de producţie (managementul proiectelor a unei
opere de artă, în interiorul instituţiei de cultură sau independent).
 organizarea procesului de difuzare a culturii.
 managementul produsului
 în plan general instituţia formelor şi metodelor de colaborare culturală
internaţională.
Aceste opt obiective ale managerului în domeniul cultural presupune diverse
grade de instruire şi competenţă ale managerului.

1.4 Dreptul la cultură – drept inalienabil al omului.

Definirea „dreptului la cultură” ca unul dintre drepturile inalienabile ale

omului apare în câmpul reflecţiei teoretice abia după cel de-al doilea război mondial.
În diferitele societăţi lupta pentru realizarea dreptului la cultură a dobândit un cu totul
alt înţeles şi o altă formă de a lupta pentru o educaţie general – culturală şi dreptul
elementar la educaţie mai ales pentru femei în ţările africane şi asiatice, continuând cu
cea privind crearea posibilităţilor de exprimare în limba propriului grup etnic şi în
graniţele propriei tradiţiei culturale până la lupta pentru o liberă exprimare creativă,
neîngrădite de canoane, de bariere ideologice, de idei religioase. Aceasta din urmă se
referă mai ales la ţările încă socialiste, în care artişti au fost supuşi la cea mai drastică
cenzură şi autocenzură. În ţările vestice lupta pentru realizarea dreptului la cultură a
presupus ameliorarea presiunilor exercitate de factori economici, care împiedicau
participarea la viaţa culturală.
Dreptul la cultură, deşi prevăzut în Constituţiile statelor şi în alte documente
internaţionale precum O.N.U. în convenţiile UNESCO, nu este pus în totalitate în

8
practică în nici una din ţările lumi şi întotdeauna se vor găsi soluţii juridice mai
adecvate şi instrumente mai bune ale politici culturale prin care se vor diminua
inegalităţile iar diversităţile se vor aprofunda.
Politica culturală a unei ţări trebuie să ţină cont de toate aceste aspecte ale vieţii
sociale şi să găsească instrumente adecvate care, prin strategii potrivite şi o
implementare eficientă, să asigure dreptul la cultură tuturor cetăţenilor.

1.5 Instituţia culturală

Instituţia culturală este principalul agent cultural care acţionează în cadrul

marilor comunităţi socio – umane moderne, este „organismul” ce materializează forma
specifică de structurare a unor raporturi sociale de factură deosebită reprezintă o
entitate organizatorică relativ simplă, de regulă specializată în combinarea „factorilor
de producţie culturală” şi are ca principală funcţie realizarea şi /sau propagarea de
bunuri şi servicii (valori) destinate satisfacerii necesităţilor de ordin cultural – artistic.
Reperele definitorii ale unei organizaţii culturale sunt:
a) grupul de oameni, împreună cu sistemul tehnico – material şi cu întreg
mecanismul de finanţare
b) ansamblul scopurilor relative sau finalitatea spirituală artistică, estetică...
c) statutul juridic prin care i se stabileşte rolul şi cadrul esenţial
prin prisma teoriilor cunoscute până în prezent instituţia de cultură ca orice organizaţie
de altfel poate fi analizată în diferite variante6:
Posibilă ca un sistem socio – uman deschis ce se dezvoltă în cadrul unui
ansamblu de relaţii cu numeroase alte entităţi mediul său: eşalonul superior şi unităţile
socio- culturale cu care se află în contact, ....., sponsori, furnizori, clienţi, publicul,
mediile culturale, elitele, mass media etc. Între organizaţie şi mediul său are loc un
intens şi permanent schimb de oameni, idei, fonduri, bunuri materiale etc.
Dimensiunea preponderent operaţională a unităţii de cultură determină, înainte de toate
o conduită flexibilă şi adaptabilă, iar în al doilea rând, o continuă preocupare pentru

6 Vasile Zacheru Management în cultură, Ed. Lutera International Bucuresti

9
autoreglare întregului sistem în funcţie de finalitatea sa principala – valoarea de ordin
spiritual, estetic, artistic şi circulaţia acesteia în societate.
Privită ca structură organizatorică – instituţia de cultură prinde contur în funcţie
de obiectul său de activitate şi de natura proceselor sale interne. Funcţionalitatea unei
instituţii de cultură este profund influenţată de configuraţia sa organizatorică de
relaţiile stabilite între compartimente şi nu în ultimul rând de calitatea
managementului.
Nevoia acută de flexibilitate impune deseori proiectarea unor intervenţii
organizaţionale, menite să sprijine procesul intern şi /sau pe cel de adaptare la mediu.
Structura organizatorică reprezintă „anatomia” internă a unei entităţi culturale,
„arhitectura” sa interioară şi totodată unul din principalele instrumente manageriale,
menit să susţină efortul convergent care vizează atingerea obiectivelor prestabilite.
Privită ca agent dat fiind caracterul operativ al activităţilor curente, unitatea de
cultură reprezintă un instrument de realizare a scopurilor social – culturale care îi
compun misiunea, raţiunea, existenţei sale. Orientată către o finalitate, organizaţia
culturală este profund interesată în a selecta, prin forul său decizional şi volitiv,
managementul, cele mai judicioase şi mai adecvate mijloace pentru atingerea ţelurilor
sale.
Oricare agent cultural este în o „invenţie” socială care permite omului de
cultură să-şi exprime vocaţia şi creativitatea în mod plenar, contribuind la îmbogăţirea
patrimoniului de valori spirituale şi la circulaţia acestora în societate.
Scopurile instituţiei de cultură sunt marcate de o bipolaritate evidentă. Pe de o
parte, finalitatea sa preponderent estetică, artistică, spirituală, morală etc. Şi pe de altă
parte aspectele de ordin material ce ţin de supravieţuirea organizaţiei ca entitate, de
realizarea unor venituri de gestionarea resurselor etc. Din acest unghi organizaţia de
cultură reprezintă un hibrid în care se împletesc preocupările de ordin estetic, artistic,
spiritual etc. Cu cele de natură economică. Prin specificul său această simbioză solicită
un management bicefal, „dominat de cele două mari categorii de comandamente”
(scopuri principale).

10
 1.6 Cine sunt agenţii culturali

În sens larg toate persoanele sau grupurile de persoane, fie ele oficiale sau nu,
cu existenţa recunoscută şi reale contribuţii de viaţă culturală a comunităţii pot fi
consideraţi agenţi culturali.
În sens restrâns sunt agenţi culturali, entităţi, de regulă instituţionalizate
(teatre, muzee, organizaţii de creatori, fundaţii, asociaţii culturale, televiziuni, ziare
etc.) având ca principală menire producerea de valori culturale difuzarea, circulaţia
acestora în societate şi în lume precum şi protecţia, finanţarea şi susţinerea culturii.
Altfel spus agentul cultural reprezintă veriga de bază a macrosistemului
cultural existent în cadrul unei entităţi naţional – statale.
O clasificare a genţilor culturali ar fi în funcţie de contribuţia fiecăruia la
edificarea fenomenului cultural.
a) Producători de bunuri şi servicii culturale (biblioteci, teatre, muzee...)
b) Consumatori de cultură (publicul, mediile culturale...)
c) Difuzorii (furnizorii) de cultură (şcolile, librăriile, instituţiile de
spectacol, radioul, cinematograful, televiziunea)
d) Furnizorii de fonduri pentru cultură (statul, sponsorii, organizaţiile
internaţionale specializate)
e) Administraţiile culturale (ministerul, inspectoratul, oficiile)
f) Agenţii culturali extrateritoriali (cei care promovează în afara spaţiului
geografic specific culturii respective)
Un alt criteriu de clasificare ar fi cel în funcţie de sfera culturală în care se
desfăşoară activităţile interne ale organizaţiei:
a) Cultură scrisă (editură, tipografie, difuzori de carte...)
b) Artele vizuale (expoziţiile, galeriile de artă, casele de producţie
cinematografică etc.)
c) Instituţiile de spectacol 8teatrul, opera, filarmonica...)
d) Agenţii din sfera protecţiei puneri în valoare a patrimoniului cultural
(muzee, restauratorii de opere de artă).

11
 Se poate spune că agenţii culturali întrunesc o serie de trăsături definitorii ca de
pildă:
a) sunt profund interesaţi, în urma acţiunilor şi deciziilor lor de o finalitate
preponderent spirituală, estetică, artistică.
b) sunt dependenţi de calitatea şi structura resurselor culturale de care
dispun.
c) au un „dialog” consistent cu comunitatea umană din care fac parte şi cu
reprezentanţi ai altor culturi.
d) Sunt specializaţi în realizarea, promovarea şi difuzarea produselor şi
serviciilor culturale proprii.

CAPITOLUL II

INSTITUŢIILE MEDIA – DIFUZOARE DE CULTURĂ

2.1. Tipologia instituţiilor media

Instituţiile mass-media pot fi clasificate după diferite criterii:

1.1. După scopul activităţii:
 comerciale: orientate către obţinerea de profit
- autohtone
- integrate ( în grupuri economice mai mari )
 de serviciu public: non-profit – subvenţionate din surse precum: părţi,
structuri guvernamentale, organisme de tip filantropic, organizaţii, societăţi
civile, organizaţii economice sau administrative.
II. După gradul de implicare politică:
 neutre ( nu afişează explicit aderarea la o anumită doctrină sau grupare
politică; sunt caracterizate prin echilibru şi echidistanţă );
 partizane ( promovează explicit anumite valori, partide sau persoane
afişând o atitudine militantă şi un ton propagandistic ).

12
 Instituţiile de presă sunt încadrate în două mari tipologii în funcţie de suportul
utilizat pentru transmiterea mesajului: presa scrisă şi audiovizualul. Presa on-
line este un al treilea tip de presă, mai puţin tradiţional, care îşi face tot mai
simţită prezenţa în peisajul jurnalistic al zilelor noastre. Există ziare şi reviste
publicate doar pe web

2.2 Mediul întreprinderii media

Mediul (întreprinderii) este constituit din ansamblul organizaţiilor, activelor şi

factorilor a căror existenţă ar putea influenţa comportamentul şi performanţele
întreprinderii7.
Întreprinderea mass-media are multe trăsături comune cu întreprinderile
economice „clasice”, dar, aşa cum vom mai sublinia şi pe parcursul lucrării, se şi
individualizează prin caracteristici specifice.
Asupra mass-media sesizăm acţiunea unor factori de natură economică,
politică, juridică, tehnologică şi culturală.
Dacă am schiţa o clasificare a organizaţiilor care pot influenţa media, acestea
ar fi : de reglementare directă (precum CNA), de reglementare indirectă (Parlament),
la comanda pârghiilor economice (Guvern), de breaslă (SZR) şi non-
guvernamentale.(Bineînţeles, nu am insistat asupra includerii organizaţiilor menţionate
în categorii mai largi.)
Teoriile asupra mediului întreprinderii identifică (şi separă) micromediul şi
macromediul.
Micromediul este reprezentat de participanţii la mediul cel mai apropiat al
întreprinderii şi care afectează posibilităţile ei de a-şi deservi clienţii.
Macromediul este desemnat de forţele de societate cu rază mare de acţiune,
care afectează toţi participanţii la micromediul întreprinderii.
Înainte de a descrie care sunt acei participanţi şi acele forţe, să analizăm
câteva caracteristici definitorii ale întreprinderii mass-media.

7 M. Marchesnay – Management, Bucureşti, 1997

13
 Iată ce scrie David Randall (în Jurnalistul universal, Editura Polirom, Iaşi,
1998) despre presa scrisă: considerăm afirmaţiile lui valabile şi în cazul media
electronice :
„Rolul unui ziar este de a afla informaţia proaspătă despre chestiuni de
interes public şi de a o transmite cititorilor cât mai repede şi cu cât mai multă
acurateţe posibil, în mod cinstit şi echilibrat. Asta-i tot ”8.
Mass-media lucrează, observăm noi, cu materia primă numită informaţie, pe
care o prelucrează şi o vinde, cu ajutorul unor interpuşi, publicului. În mod cert
mass-media pot fi incluse nu doar în sectorul „producţie”, ci şi în cel al „serviciilor”,
pentru că multe informaţii oferite de presă sunt preluate ca atare şi retransmise
publicului, situaţie în care mass-media deţin rolul de prestatori de servicii, mai mult de
producători ai unor „bunuri media”.
În afară de această viziune „tehnică” asupra întreprinderii media se pot
analiza impactul media asupra publicului, etica jurnaliştilor ş.a.m.d. ; dar, în ceea ce ne
priveşte, descrierea întreprinderii media ar trebui să pornească tocmai de la
identificarea materiei prime cu care lucrează şi de la accepţiunea public = clienţi.
Există şi o altă viziune asupra produselor pe care le vând mass-media.
Mass-media ar „comercializa” trei „produse” distincte :
a) informaţia – clienţii sunt chiar publicul care caută sa-şi satisfacă o
necesitate, aceea de cunoaşte mediul înconjurător.
b) distracţia - clienţii sunt, ca şi în cazul de mai sus, publicul. Televiziunile
prin cablu vând distracţie;
c) audienţa – clienţii sunt anunţătorii. Media din categoria (a) vând,
colateral (dar cât de important pentru ele !), timp sau spaţiu celor care doresc
să-şi promoveze mesajele.
O astfel de clasificare ne arată că de fapt avem de-a face cu două tipuri de
clienţi: (1) publicul, care consumă mesajele mass-media şi justifică existenţa celor care
se bazează pe receptivitatea faţă de media, şi (2) anunţătorii. Vom ţine cont de ambele
categorii.

8 David Randall – Jurnalistul universal, Polirom, 1998

14
 Revenind, vom detalia micromediul întreprinderii media. Acesta se compune
din : (1) furnizorii de informaţie – punctul terminus este ziaristul, dar în funcţie de
numeroşi factori putem include în categoria furnizorilor alte media (de exemplu :
agenţiile de presă), instituţii guvernamentale sau neguvernamentale ş.a. ; (2) furnizorii
de alte materii prime necesare – precum RENEL, fabricile de hârtie ş.a. ; (3)
intermediarii – furnizorii de servicii (precum desfacerea, tipărirea ş.a.) ; (4) publicul ;
(5) concurenţii ; (6) organismele publice – precum băncile, grupurile de interese,
opinia publică ş.a.
Macromediul întreprinderii media îl constituie : (1) mediul economic ; (2)
mediul tehnic şi tehnologic ; (3) mediul demografic ; (4) mediul cultural, social,
educaţional ; (5) climatul politic intern şi internaţional ; (6) cadrul juridic.

2.3. Publicul

Miza finală, esenţială, ar trebui să fie publicul. Este publicul o miză? În sens
comercial, da. Un anumit medium se interesează de numărul de
cititori/ascultători/telespectatori/abonaţi, pentru a şti preţul pe care să-l ceară pentru
spaţiul de reclamă oferit. Acesta ar fi utilizarea publicului ca materie primă din care se
storc banii.
Dar cât de corecte sunt ştirile pe care le primeşte acest public? Cât de bine
selectate sunt informaţiile prezentate (ştiut fiind că doar unele evenimente „încap” în
ediţie), astfel încât imaginea pe care publicul şi-o formează despre mediul înconjurător
(politic, economic, social) să fie cât mai puţin distorsionată ? Mai constituie publicul o
miză, acum, privind dinspre interesele lui spre cele ale mass-media ? Nu putem
răspunde la această întrebare , fără a dispune de o imagine clară asupra drepturilor
publicului. Şi, din păcate pentru breaslă, publicul este tratat ca şi cum ar avea un singur
drept fundamental, acela de a consuma ceea ce şogunii presei îi oferă.
Să recunoaştem că dintre întrebările fundamentale nu pot lipsi două : (1) Cine
decide (despre)ce se scrie ? şi (2) Cine culege informaţiile?
Este evident, credem, că nu putem evolua în spatele acestei filosofii – publicul
are dreptul la adevăr – fără a impune condiţia unor informaţii de calitate.

15
 Cursul nu se referă, însă, la ziarişti, ci la cei care îi conduc. La directorii
canalelor de informaţie în masă, la cei care decid, în ultimă instanţă, dacă şi cum
„iese” un produs jurnalistic spre public ...
Mesajele presei pot fi considerate bunuri de larg consum. Dar, după cum vom
încerca să demonstrăm, a conduce o instituţie mass-media implică un efort managerial
specific, deosebit. Nu se aseamănă deloc cu a conduce o întreprindere care produce
alte bunuri de larg consum, cămăşi ori pantofi de sport, de exemplu.

2.4. Climatul politic şi cel juridic

Starea mass-media din România este profund afectată de lipsa a ceea ce am

numi „o ideologie a proprietăţii informaţiei”. În statele cu tradiţii democratice s-a
consolidat de mult timp convingerea ca nu Administraţia este proprietara
informaţiilor ; că cetăţeanul trebuie să aibă acces la cât mai multe din informaţiile
care provin din instituţii bugetare ; că proprietarul informaţiilor aflate temporar în
administrarea cutărui guvern este, de fapt, contribuabilul – alegător.
Această viziune (mai degrabă politică) asupra locului şi presei în societate –
între Putere şi cei conduşi, mijloc de răspândire a informaţiilor de interes public,
tribună de la care se numesc problemele şi supraveghetor al respectării drepturilor
cetăţeanului – a transformat presa occidentală în ceea ce este. Desigur, presa distrează,
deconectează, colorează, cu mici nimicuri, cotidianul. Însă rolul cel mai important,
fundamental în rolul jurnalistic al democraţiilor avansate, este acela de „căini de pază”.
În România există ziarişti care se laudă cu câteva victorii : cutare ministru i-a
ajutat să-şi instaleze un post telefonic, respectiv înalt funcţionar le-a facilitat obţinerea
unei locuinţe, au obţinut o importantă sumă doar pentru a opri nişte dezvăluiri, iar pe
dl. Y „însuşi” îl pot apela oricând pe mobil. Semnificative victorii, într-adevăr.
Noi considerăm, studiind mediul jurnalistic, că nici nu există, şi nici nu se
poate forma o „ideologie a informării publicului” în contextul actual.
În acest context s-a format – într-un mod natural – o alianţă între politic şi
presă. În România nu există o lege a presei. S-a spus că aceasta ar pune căluş
adversarilor puterii. Nu contează acum ce argumente pro şi contra se invocă sau dacă

16
pot fi citate exemple din ţări cu presă liberă. Cert este, pentru noi, că situaţia mass-
media este subreglementară în România (pentru că oarece reguli, există vezi Legea
Audiovizualului sau deciziile CNA). Ar mai fi necesare cel puţin o lege a accesului la
informaţie, clarificarea statului jurnalistului căruia i se cere, în justiţie, să-şi dezvăluie
sursele, şi nu în ultimul rând, clarificarea statutului producătorului şi editorului de ştiri
– care considerăm că ar trebui să primească măcar un atestat din partea breslei, ţinând
seama de poziţia lor în „lanţul informaţiei”.

Capitolul III
STRATEGII ÎN ÎNTREPRINDERILE MASS MEDIA

3.1. Strategie în management

Managementul unei întreprinderi mass-media presupune administrarea a trei

categorii distincte: a oamenilor (iar mass-media reprezintă o industrie a orgoliilor şi a
personalităţilor, dar şi a profesionalismului), a informaţiei (atât ca materie primă
pentru produsul pe care-l vinde industria media, cât şi ca sistem nervos al instituţiei în
sine) şi a tehnologiei (este deja arhicunoscut faptul că procentul în care produsul
mediatic depinde de tehnologie creşte continuu).
În mod, evident, cele trei categorii se întrepătrund – oamenii sunt cei care vor
administra informaţia, în bună măsură cu ajutorul tehnologiei. Pe diferire niveluri de
conducere şi în funcţie de departament, managerul va administra oameni, oameni şi
tehnologie, oameni şi informaţie, informaţie şi tehnologie – toate combinaţiile posibile
funcţionează.
În teoria managementului, planificarea într-o întreprindere se realizează pe trei
niveluri:
- planificarea pe termen scurt – se referă la obiectivele, scopurile imediate ale
companiei;
- planificarea pe termen mediu - ţine de politica întreprinderii;

17
 - planificarea pe termen lung - este rezultatul viziunii întreprinderii (stabilită
de proprietari şi adoptată de angajaţi).
Ultimele două tipuri de planificare, susţine teoria, compun strategia unei
întreprinderi.
În întreprinderile de presă - atât în cele româneşti, cât şi în cele din ţările
democratice - planificarea pe termen scurt se realizează prin intermediul şedinţelor de
sumar. Fie că e vorba despre un cotidian, o revistă săptămânală, un post de radio sau o
televiziune, cu toţii au obligaţia să-şi planifice produsul pe care intenţionează să-l
difuzeze. Altfel, nimeni n-ar mai garanta că ziarul va avea cu ce umple fiecare pagină
sau că programul de ştiri va acoperi douăzeci şi cinci de minute, şi nu cincisprezece.
Planificarea pe termen mediu - politica întreprinderii - ţine de o conştiinţă
profesională a jurnaliştilor, de un regulament instituit de întreprindere, de un echilibru
între interesele patronilor şi cele ale angajaţilor (cantitate versus calitate).
Planificarea pe termen lung - viziunea - este rezultatul conştientizării, atât de
către proprietarii întreprinderii mass-media, cât şi de către jurnaliştii angajaţi, a rolului
pe care presa îl deţine în mecanismul societăţii democratice. Bineînţeles, viziunea ţine
de contextul în care România tinde spre o societate democratică. Un rol care presupune
respect pentru public implică respect pentru o serie de valori subsecvente democraţiei,
înseamnă coduri etice şi deontologice emise de organizaţii în măsură să le respecte.
O viziune managerială asupra contextului şi strategiei unei instituţii media
culturale (vom analiza,de exemplu în continuare o astfel de instituţie - Radio România
Cultural) ar putea arăta astfel:

18
 Pentru a proiecta o strategie de management funcţională, prima etapă ar fi
diagnosticarea sistemului actual, deoarece orice tratament se prescrie după fixarea
urmi diagnostic. Analiza contextului managerial impune descrierea procesului intern
specific, stabilirea resurselor participante (inpu-urile) a activităţilor specifice (procesul
de conversie), a produselor rezultate (output-utile), precum şi a culturii organizaţionale
proprii (climatul).
Săgeţile din partea superioară reprezintă informaţiile şi influenţele din mediul
instrumental, care reprezintă „ansamblul entităţilor efective şi potenţiale cu care
organizaţia poate stabili diverse schimburi şi raporturi directe decurgând din obiectul
său de activitate".
Ansamblul elementelor de natură politică, socială, economică, juridică,
culturală, aflate în strânsă interdependenţă şi acţionând în mod constant asupra
organizaţiei culturale, constituie mediul societal.
Se remarcă faptul ca, spre deosebire de mediul instrumental, care exercită o
acţiune directă asupra instituţiei, factorii mediului societal se caracterizează printr-o
arie mai largă de acţiune, iar contactul cu organizaţia culturală se realizează indirect
sau mediat.
Contextul managerial reprezintă ansamblul factorilor endogeni şi exogeni ai
unităţii în cadrul căreia managementul îşi asumă responsabilităţile, îşi autoritatea şi îşi
execută funcţiile, în scopul realizării obiectivelor specifice.

3.2. Rolul tehnologiei şi efectul său

Evident, tehnologia fără om nu înseamnă nimic. Dar nici omul fără

tehnologie, în cazul nostru. Concluzia reiese evidentă: rolul tehnologiei este
fundamental, esenţial.
De la maşina de tipărit până la tiparul de astăzi, tehnologia mass-media a
cunoscut numeroase schimbări care au afectat în mod radical domeniul. Schimbările
continuă, ba chiar într-un ritm mai rapid ca niciodată. O întreprindere care îşi gândeşte
strategia în afara realităţii se autocondamnă la plafonare, dacă nu chiar la dispariţie.

19
 Tehnologie competitivă, pe de o parte, şi oameni în măsură să o exploateze, pe
de alta: iată secretul, redus la o simplă frază.
Secolul care se sfârşeşte este considerat secolul vitezei. În aceeaşi măsură
poate fi numit şi secolul calculatorului – deşi unii ar putea afirma că este acelaşi lucru.
Nu există domeniu în care computerul să nu-şi fi făcut simţită prezenţa. Mass-media
nu puteau fi o excepţie de la regulă. De la tehnologia tipăririi până la echipamentele de
postproducţie video, calculatorul intervine cu eficienţă, iar rolul lui creşte în
importanţă.
În ultimă, instanţă tehnologia reprezintă un instrument, menit să faciliteze
accesul mesajul către public. Dar tehnologia nu funcţionează autonom. Ea prinde viaţă
– ase citi „devine eficientă” – doar în mâinile celor apţi să o stăpânească. Pe ei se
bazează strategiile sănătoase ale întreprinderilor media conştiente de rolul tehnologiei
în activitatea lor prezentă, dar mai ales viitoare.
Strategia întreprinderii în ceea ce priveşte tehnologia constituie rezultatul logic
al preocupării pentru eficientizarea continuă a procesului de producţie - cu scopul
ultim de a satisface tot mai mult publicul. Dacă această intenţie nu se defineşte clar în
viziunea întreprinderii, tehnologia riscă să rămână un instrument lipsit de valoare şi
utilitate. Iar de o anume strategie privind tehnologia nici nu se poate discuta.
De exemplu, Grupul german de presă intrat în industria media românească,
alături de trustul Expresia decis să se implice pentru început în părţile „tehnice" ale
procesului de producţie, şi anume să se ocupe de tipărirea şi distribuţia ziarului
Evenimentul zilei. Asta poate însemna, pe de o parte, că germanii nu se consideră
suficient de siguri pentru a intra direct în producţia jurnalistică, şi, pe de altă parte, că
părţile tehnice sunt cele care pot fi îmbunătăţite în primă fază.

3.3. Managerul

Succesul afacerii şi prestigiul de piaţă al firmei au legătură directă cu felul de

a fi al managerului, fiind consecinţa directă a ceea ce înţelege acesta prin expresia –
emblemă a comunităţii de afaceri.
Managerului nu i se potriveşte îndemnul „Cine nu riscă, nu câştigă!”

20
 Dimpotrivă managerul trebuie să fie avertizat: „Cine riscă, pierde!”, pentru că
orice risc cât de mic, poate însemna pentru e o potenţială pierdere. Iar în afaceri,
pierderile repetate pot duce la faliment.
Managerii performanţi ştiu faptul că „ Cu cât riscul este mai mic cu atât
profitul este mai mare”.
Comunicarea riscului este o necesitate a solidarizării echipei în bătălia cu
primejdiile şi include schimbul interactiv de informaţii şi de opinii între manager, care
stăpâneşte fenomenul, ajutat de evaluatori şi administratorii riscului (în cazul unei
firme mai mari), şi angajaţi, atunci când managementul reuşeşte să facă din întreaga
echipă o adevărată familie.
Salvarea managerului stă în intuiţia, perspicacitatea, felul cu care întâmpină
riscurile perfide provocate de concurenţa neloială, capabilă să lovească e la spate. 9
Pe măsură ce ne apropiem tot mai mult de piaţa comunitară a Uniunii
Europene, de gradul de competitivitate tot mai înalt impus de procesul globalizării de
exigenţele sporite ale consumatorilor, tot mai educaţi, şi mai bine formaţi, după
modelul consumatorului european, de procesele tehnologice şi de noutăţile introduse
în diverse domenii prin procesul creativ inovativ, etc.
Managerul unei instituţii media trebuie să se implice atât în activitatea de
marketing cât şi în management, pentru că el nu caută doar un angajament într-o
instituţie, el este iniţiatorul ideii, el este întreprinzătorul care doreşte să obţină bani de
pe urma proiectului său.
El deţin răspunderea maximă, pentru că managerul trebuie să aibă în vedere
toate aspectele unei afaceri: conturile, angajaţii, publicul.
Managerul trebuie să cunoască şi să folosească toate tendinţele şi nevoile
omului contemporan pentru o reuşită a activităţii sale economice.

9
Constantin Amariţei firma şi mass-media, managerul şi ziariştii

21
 CAPITOLUL IV

ORIENTAREA CĂTRE CLIENT

4.1. Specificul românesc

Orientarea către client înseamnă „crearea acelor produse şi sisteme de serviciu

conexe care să vină în întâmpinarea doleanţelor, de cele mai multe ori încă
neexprimate, ale consumatorilor.
În acest domeniu clientul are o dublă reprezentare:
- de adverserii (cei care îşi fac publicitate prin media ) şi
- audienţă (telespectatori) – aşadar pentru a te orienta către client se
presupune să cunoşti ceea ce acesta aşteaptă şi mai ales, ce este
important pentru el.
Din acest motiv când se organizează activitatea de producţie trebuie să se ţină
cont de următorii factori de presiune care influenţează activitatea mediatică.
1) fluxul permanent şi incontrolabil al informaţiei
Pentru a reduce riscurile lipsei informaţiei redacţia ar trebui să apeleze la
instituţii specializate în difuzarea de date: biblioteci, agenţi de presă, arhive, etc.
Relaţia dintre difuzor (instituţia mediatică) şi furnizorii de informaţie 10 trebuie
să funcţioneze foarte bine, orice decalaj de timp este dezastruos pentru prestigiul
instituţiei respective.
2. universul economic unde acţionează diverşi furnizori care oferă:
- materie primă
- oferte publicitare
- fonduri financiare
Uneori, furnizorii, în special cei de fonduri funciare încearcă să-şi impună
punctul de vedere. Dar redacţiile trebuie să ţină cont de preferinţele publicului şi de
standardele de noutate, exclusivitate şi calitate. Conflictul dintre acestea face posibilă
creşterea numărului telespectatorilor nemulţumiţi de promovarea unor materiale.

10
Plăcintă apud Marinescu - 1999

22
 3. Audienţa – Una din metodele de analiză a audienţei pentru posturile de
televiziune este aceea a scrisorilor, a email-urilor din partea publicului. Aproape toate
emisiunile au propria adresă de email şi un număr de telefon, de unde producătorii
înregistrează feed back-ul publicului.
Posturile TV colaborează cu instituţii specializate în măsurarea audienţei, se
poate măsura audienţa nu numai a unei anume emisiuni, sau audienţa unui anume
vidioclip, sau stări.
Toate constrângerile obligă managerii să se gândească la supravieţuirea în
mediul organizaţional. Orice instituţie mediatică, indiferent de natura şi orientarea sa,
trebuie să îşi creeze un public anume, un segment ţintă (targhet), caracterizat de un
profil specific, care îl individualizează pe piaţa audienţei.
Orientarea către client reprezintă una dintre sintagmele ce însoţesc în mod
invariabil discursurile managerilor moderni - din Statele Unite, Germania, Japonia sau
de oriunde aiurea. în ţările cu economie dezvoltată, conceptul a căpătat, de câteva
decenii, caracter de dogmă. Daca în anii capitalismului sălbatic se producea masiv
orice şi principala funcţie a marketingului era aceea de a repera toate caile posibile
pentru a vinde întreaga producţie, accentul s-a deplasat spre producerea exclusivă a
ceea ce s-ar putea vinde, cu alte cuvinte, spre satisfacerea nevoilor - chiar şi induse -
ale potenţialilor cumpărători.
Principala problemă a acestui nobil principiu de sorginte managerială rezidă în
faptul că valoarea lui de adevăr stă adesea sub semnul incertitudinii. De altfel, în
lucrarea The Dilbert Principle 11- una dintre cărţile de referinţă în domeniu pe plan
mondial, chiar dacă tonul şi abordarea se îndepărtează de pretenţia caracterului
ştiinţific - Scott Adams situează orientarea către client în rândul „marilor minciuni ale
managementului", alături de aserţiuni passe-partout precum „angajaţii reprezintă cea
mai de preţ dintre resursele noastre" sau „îi recompensăm pe cei care îşi asumă riscuri”
Poate mai acut decât oriunde, această stare de fapt se întâlneşte şi în România,
în cazul valorilor general umane invocate în ultimii ani - „adevăr, democraţie,
transparenţă" - unde orientarea către client capătă cel mai adesea nuanţe de lozincă.

11 Scott Adams, The Dilbert Principie, Harper Business, 1996

23
 4.2. Ce vor clienţii, cine sunt ei?

Orientarea către client înseamnă crearea acelor produse şi sisteme de servicii

conexe care să vină în întâmpinarea doleanţelor, de cele mai multe ori încă
neexprimate, ale consumatorilor. Pe undeva, sintagmă se apropie de formula (mult mai
cunoscută nouă) „Clientul nostru, stăpânul nostru". Spunem „pe undeva", pentru că
similitudinea este una grosieră. Clientul trebuie să fie, într-adevăr, un fel de stăpân, dar
unul care primeşte şi - mai ales - acceptă sfaturi de la cei care îl slujesc, în interesul
ambelor părţi (sau cel puţin aşa ar suna varianta idealistă...).
Să vedem atunci ce vor clienţii. Folosind aceeaşi abordare, Scott Adams 12
susţine că fiecare consumator urmăreşte să obţină cel mai bun produs la cel mai mic
preţ, de preferinţă gratis, dacă aşa ceva ar fi posibil.
Ca un fenomen singular, pe această piaţa specială din aproape toate punctele
de vedere (doar vorbim despre „a patra putere în stat' , nu?) termenul de client nu are
semnificaţia pe care i-o atribuim de obicei, în mod convenţional.
Am fi tentaţi să considerăm cumpărătorii/cititorii de publicaţii, telespectatorii şi
radioascultătorii drept clienţii mass-media. Ei bine, în această situaţie particulară,
termenul amintit este rezervat celor care îşi fac publicitate prin intermediul canalelor
media - advertiser-ii sau anunţătorii. Uzual, pentru „oamenii de rând" ar fi mai nimerit
termenul de consumatori sau - cel mai des întâlnit în literatura de specialitate şi firesc
de altfel - de audienţă sau public. (între aceşti din urma termeni există unele diferenţe.
Publicul reprezintă consumatorul tipic, profilul acestuia, iar audienţa - dimensiunile
masei de consumatori.)
A priori avem de-a face aşadar cu două categorii de clienţi şi, automat; apare
dilema: către care dintre ei să te orientezi cu precădere ? Ale cui interese să le aperi, să
le reprezinţi şi să le respecţi ? Ce înseamnă - cel puţin în teorie orientarea către client
în cazul mass-media ?
Ca mai întotdeauna în astfel de situaţii, „optimul" se află undeva la mijloc.
Formula ideală ar fi ca personale care conduc destinele mass-media să se aplece atât
spre doleanţele celor care investesc sume importante în publicitate, dar şi spre „umilul"

12 Scott Adams, op. cit

24
public, cu o notă precumpănitoare asupra celui din urmă. Respectându-şi audienţa, y
compris preferinţele acesteia, instituţiile de presă îşi vor asigura fidelitatea publicului.
Un public fidel înseamnă cvasicertitudinea ţintei pentru cel care vrea să îşi trimită
săgeţile publicitare prin intermediul canalului respectiv. Bineînţeles că mult dorita cale
de mijloc este mai întotdeauna ocolită, cel mai, frecvent în avantajul advertiser-ilor, ale
căror argumente de ordin financiar decid.

4.3. Profilul audienţei

Indiferent de natura şi orientarea sa, pentru a îşi crea propriul public, canalul
mediatic trebuie să se decidă asupra unui anumit segment ţintă, caracterizat de un
profil specific.
Ce înseamnă profilul publicului? Nu putem trata subiectul într-o manieră
generalistă. Există diferenţe majore - de exemplu - între profilul cititorului unei
publicaţii şi cel al unui telespectator sau radioascultător.
Să vedem care sunt criteriile de stabilire a profilului, pentru a aborda apoi
particularităţile lui în cazul diferitelor media.
Stabilirea profilului publicului are la bază câteva criterii de sorginte
matematică, denumite generic demografice şi, respectiv, geografice. Cu astfel de
criterii operează (în principiu) toate canalele media, institutele specializate în sondaje
şi cercetări de marketing. Acest proces poartă de obicei în literatura de specialitate
numele de segmentare a pieţei. Termenul este de altfel suficient de sugestiv: piaţa,
reprezentată simbolic de totalitatea populaţiei respectivei ţări (deşi există şi cazuri de
transgresare a graniţelor pur geopolitice - vezi cazul National Geografic) nu poate fi
acoperită integral. Segmentarea ei, adică împărţirea populaţiei corespunzătoare după
criteriile prezentate, facilitează identificarea audienţei actuale sau potenţiale.
Bineînţeles, lucrurile nu se rezumă la atât, deoarece intervin şi subtilităţi de ordin
psihosocial. Segmentarea culturală şi socială stă la baza a ceea ce numim determinarea
comportamentului consumatorului (acolo unde se desfăşoară, de fapt, bătălia în
domeniu).

25
 Categoriile demografice după care se împarte publicul sunt: sexul, vârstă,
veniturile şi educaţia. Cele geografice se referă strict la ordinul de mărime al populaţiei
localităţii de provenienţă a publicului.
Una dintre împărţirile uzuale ale populaţiei pe grupe de vîrstă este următoarea:
- sub 14 ani;
- 14-24 de ani;
- 25-34 de ani;
- 35-46 de ani;
- 47-55 de ani;
- 55-64 de ani:
- peste 64 de ani.
Există şi cazuri când clasificarea de mai sus se dovedeşte mult prea amănunţită
şi se stabilesc intervale de vârstă mai largi: sub 24, 24-34, 34-45 - sau chiar direct 24-
45 -, peste 45.)
Fiecare grupă de vârstă prezintă - vorbind la modul general, desigur - anumite
caracteristici bine determinate, ce ţin de puterea lor de cumpărare, precum şi de tipul
de bunuri şi servicii, în privinţa cărora au un cuvânt hotărâtor. Dacă clientul
-companie/agenţie de publicitate - cunoaşte categoria de populaţie căreia i se adresează
de preferinţă canalul respectiv, el va decide dacă merită sau nu să investească în
publicitate aici. Aşa cum am mai afirmat, profilul audienţei determină profilul
advertiser-ilor. De exemplu, o firmă care produce sau comercializează jucării îşi va
promova produsele într-o publicaţie destinată copiilor, dar şi într-o revistă-magazin cu
public cvasi-exclusiv feminin, din intervalul 25-34 de ani, în rândul căruia poate fi
exploatat sentimentul matern.

26
 CAPITOLUL V

GESTIONAREA RESURSELOR UMANE

5.1. Noţiunea de „resurse umane”

Expresia „resurse umane" s-a răspîndit rapid (pornind din SUA) la începutul
anilor '80. Ea a înlocuit în mare măsură expresia „funcţia de personal" apărută după
cel de-al doilea război mondial, în care importantă se dovedise utilizarea termenului
funcţie, semnificând trecerea la un domeniu distinct, cu un rol esenţial în viaţa
întreprinderii. Personalul şi problemele specifice gestiunii sale dobândeau astfel
statutul de funcţie a întreprinderii, alături de funcţiile comercială, financiară, tehnică.
Funcţia de personal poate fi definită ca gestiune a resurselor umane de care
întreprinderea are nevoie. Aceste resurse:
- se câştigă - prin recrutare ;
- sunt plasate şi întreţinute în stare de competenţă - prin formare, perfecţio
nare, igienă, securitatea muncii, medicina muncii;
- sunt asociate la proiectul întreprinderii - de la sugestii până la participare
efectivă;
- sunt ajustate la nevoile întreprinderii - prin transferuri, promovări,
perfecţionări, pensionări, reconversii etc.
Modalităţile de acţiune a serviciilor de personal variază în funcţie de natura
problemei şi în funcţie de epocă: autoritate, sfat, asistenţă, acţiune prin delegaţie,
ajutor, negociere.
O dată cu timpul se individualizează patru etape în evoluţia funcţiei de personal,
ce corespund unor politici diferite ale conducerii întreprinderii în legătură cu
angajaţii.13
Faza liberală - în secolul XIX, mecanismele de piaţă erau suverane. Muncii
torul îşi oferea forţa de muncă pe piaţa muncii, supunând-o legii cererii şi ofertei.

13
Viorel Lefter, Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi Pedagogică, 1995)

27
Salariul varia în raport cu intensitatea cererii de muncă din partea întreprinderilor şi a
ofertei de lucru din partea angajaţilor, ajungîndu-se la un salariu de echilibru. Angajaţii
nu-şi cunoşteau toate drepturile pe care le aveau în relaţia cu patronatul. Pe plan social,
muncitorilor li se recunoşteau caracteristici exclusiv fiziologice, iar motivaţiile erau de
natură pur materială.
Faza psihosocială - are ca scop elaborarea unor politici de personal care să
umanizeze munca, acordându-se un interes aparte caracteristicilor psihologice ale
indivizilor. Faza psihosocială a debutat în perioada dintre cele două războaie mondiale,
când s-a impus datorită mişcărilor greviste, apatiei şi ostilităţii angajaţilor.
Etapa contractelor - a pornit de la nevoia de a ameliora climatul intern din
întreprindere şi randamentul angajaţilor prin reducerea surselor de conflict, ca urmare
a contractelor colective semnate cu sindicatele
Etapa de integrare - elementele sale fac parte, alături de cele folosite în etapa
contractelor, din politicile contemporane de personal. Prin prisma managementului de
resurse umane, integrarea se defineşte ca „totalitatea procedeelor, metodelor şi
tehnicilor prin care se urmăreşte apropierea sau coincidenţa, în conţinutul lor
compatibil şi complementar, a intereselor individuale ale angajaţilor cu obiectivele
întreprinderii. Scopul urmărit este să orienteze energiile salariaţilor în direcţia realizării
obiectivelor întreprinderii, respectiv integrarea în strategia socială a politicii generale a
unităţii economice"
Metodele şi tehnicile de integrare a salariaţilor în politica generală a
întreprinderii urmăresc să reducă sursele de tensiune şi să motiveze personalul, astfel
încât să le ofere sentimentul de apartenenţă la întreprindere
Integrarea se realizează prin: conducerea prin obiective, acţionariatul
salariaţilor, sisteme de cointeresare a angajaţilor, cercuri de calitate, identificarea unei
culturi a întreprinderii, elaborarea unui proiect al întreprinderii, formarea şi sistemul de
promovare profesională etc.
Dacă, în funcţiunea tradiţională de personal, sarcinile constau în administrarea
personalului (încadrare, salarizare) şi aplicarea prevederilor dreptului muncii, în
managementul resurselor umane, la acestea se adaugă definirea şi aplicarea unei
politici sociale, o politică de relaţii umane (integrare, motivare), comunicare şi

28
negociere. Dacă un responsabil de personal are nevoie doar de cunoştinţe juridice şi
administrative, unui manager de resurse umane i se solicită cunoştinţe economice,
psihologice şi psihosociologice.

5.2. Motivaţia şi participarea angajaţilor

Conceptul de motivaţie are diferite sensuri, din care reţinem două: din punct de
vedere economic, reprezintă „ansamblul factorilor ce determină comportamentul unui
agent economic", iar din perspectivă psihologică constituie „acţiunea forţelor,
conştiente sau inconştiente, care determină comportamentul, fără nici o consideraţie
morală"14
Prin participare se înţelege „dreptul lucrătorului de a interveni în cadrul unei
comunităţi, respectând legea, regulamentul"
Importanţa acestor concepte este subliniată în lucrările ce tratează
managementul resurselor umane cu referiri la întreprinderile cu rezultate foarte bune. 15
Iată principiile succesului unor astfel de întreprinderi:
- înclinaţie spre acţiune;
- structuri lejere şi proceduri simple;
- clientul este suveran;
- personalul reprezintă esenţialul;
- favorizare şi maximum de autonomie pentru spiritul de acţiune şi
inovare;
- existenţa unei filosofii specifice fiecărei întreprinderi (cultura
organizaţională);
- coexistenţa supleţii şi a rigorii;
- insistenţa pe ceea ce „trebuie făcut".
În domeniul motivaţiei, un element important a fost evidenţiat de Abraham
Maslow16 , şi anume nevoile angajaţilor, în teoria nivelurilor ierarhice ale nevoilor, el a
clasificat necesităţile/nevoile pe cinci niveluri.
14
(Dictionnaire de la langue frangaise, Ed. Le Robert, Paris, 1992, p. 1223).
15
(vezi Peterset Waterman, Le prix de l’excellence, Interedition, Paris, 1983).
16
Motivation and Personality, Harper, 1954

29
 1. Nevoile fiziologice de bază - sunt legate de supravieţuirea lucrătorului
(hrană, locuinţă etc).
2. Nevoile de securitate, siguranţă - au în vedere perspectiva existenţei
salariatului, a siguranţei locului său de muncă. Atunci când nevoile fiziologice şi cele
de securitate sunt satisfăcute, apar alte nevoi, superioare,
3.Nevoile sociale - cerinţe ce ţin de necesitatea apartenenţei la un grup social,
de recunoaşterea de către ceilalţi salariaţi a locului pe care îl ocupă
individul în cadrul echipei, compartimentului, secţiei etc.
4.Nevoile personale - sunt legate de consideraţia acordată de către ceilalţi, de
stima şi respectul atribuite lucrătorului.
5.Nevoile de autodepăşire, de realizare personală.
Pentru că oamenii au personalităţi şi expectaţii diferite, sistemul motivaţional ar
fiecărui individ trebuie personalizat, ţinând cont de existenţa următoarelor categorii:
- motivaţii economice şi profesionale („omul economic");
- motivaţii sociale („omul social");
- motivaţii legate de autorealizare („omul care se realizează");
- motivaţii complexe („omul psihologic");
- motivaţii de mobilizare, implicare („omul participativ"),

5. 3. Managementul participativ

Acest tip de management deţine cheia asigurării unor motivaţii de mobilizare,

de implicare, specifice întreprinderilor performante. Se poate considera că
managementul participativ reprezintă „un mod de gestiune descentralizată a unei
întreprinderi, ce presupune responsabilizarea fiecărui nivel ierarhic, prestarea unei
activităţi specifice de către fiecare salariat în condiţiile existenţei unei interdependenţe
între diferiţi lucrători, a unor raporturi de încredere şi respect, în scopul realizării
obiectivelor respectivei întreprinderi"17 Participarea salariaţilor implică anumite măsuri
şi atitudini din partea conducerii întreprinderii în privinţa delegării şi descentralizării
activităţilor.

17
Viorel Lefter, Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Didactică şi Pedagogică, 1995, p. 28

30
 Delegarea presupune lărgirea responsabilităţilor angajaţilor subordonaţi prin
încredinţarea unor competenţe în luarea anumitor iniţiative. Decizia se ia însă la
nivelurile ierarhice superioare. Din acest motiv, delegarea nu aduce cu sine modificări
structurale importante, dar motivează personalul în implicarea sa pentru atingerea unor
obiective.
Descentralizarea presupune creşterea autonomiei unităţilor componente secţii,
ateliere, compartimente de lucru. Din această cauză, apare necesitatea efectuării unor
schimbări structurale astfel încât să mărească gradul de participare a salariaţilor la
luarea deciziilor.

CAPITOLUL VI

MARKETINGUL ŞI CERCETAREA MEDIA

Managerii din mass-media trebuie să îşi cunoască clienţii (cititorii, ascultătorii

şi privitorii; cumpărătorii de spaţiu sau timp publicitar (advertiserii)) fapt care oferă
întâietate cercetării şi marketingului. Astfel se pot identifica tipologiile preferate şi
adecvate de: ştiri, articole, campanii publicitare.
Marketing-ul este procesul prin care se planifică şi se stabilesc conccepte,
preţul, modul de promovare şi distribuţie a ideilor, bunurilor şi serviciilor care să
creeze schimburi care satisfac obiectivele organizaţionale şi individuale.
Prin cercetare este stabilit conceptul de marketing (descoperirea dorinţa
consumatorilor şi modul în care compania caută să satisfacă aceste dorinţe mai bine
decât concurenţa). Poziţionarea produsului este considerată cea mai importantă
operaţiune pentru satisfacerea unui client.
Pentru a putea lua o decizie adecvată ar trebui culese următoarele dale:
• mărimea şi structura pieţei vizate;
• tendinţele de evoluţie ale pieţei;
• cerinţele clienţilor;
• gradul în care furnizorii reuşesc să răspundă cerinţelor clici
(satisfacţia clientului);

31
 • activitatea furnizorilor concurenţi (Hart, 1998: 33).
Cercetarea de piaţă
Cercetarea de piaţă trebuie să ofere informaţie de cea mai bună calitate pentru
aceasta planificarea ei trebuie realizată cu mare atenţie:
• stabilirea obiectivelor cercetării - cercetarea îşi poate propune
să răspundă la o întrebare specifică: „De ce cumpără oamenii un produs? poate să
definească o problemă: design-ul ziarului;
• revizuirea secundară a cercetării — colectarea tuturor informaţiilor
care există până la acea dată şi care au legătură cu cercetarea;
• design-ul primar - elaborarea planului studiului care este stabilit pe baza
întrebărilor cercetării;
• procedura colectării de date — stabilirea întrebărilor specifice la
care trebuie să se răspundă şi crearea unui plan de colectare a dalelor;
• stabilirea grupului de populaţie pe care se va face cercetarea - se reia
la eşantionare (repezentativitate la costuri reduse);
• colectarea de date;
• procesarea datelor şi analiza acestora - verificarea completitudinii
datelor şi introducerea în computer şi analizarea cu ajutorul soft-urilor specifici
• etapa finală - elaborarea unui raport: detalierea concluziilor studiului
expunerea rezultatelor obţinute şi a răspunsului la întrebarea iniţială.
Tipul de cercetare se stabileşte în funcţie de metoda de cercetare folosită Înainte
de a realiza un plan al cercetării trebuie avute în vedere trei aspecte:
• Ce se ştie deja despre problema respectivă?
• Cât de multe informaţii trebuie colectate de la fiecare membru al
audienţei?
• Cât de important este ca rezultatele studiului să poată fi generalizate pe
toţi membrii audienţei?
Răspunsul la aceste întrebări determină tipul de cercetare care este folosit:
cercetarea exploratoare, descriptivă şi cauzală; cercetarea de bază şi cea aplicată.

32
 CAPITOLUL VII

REENGINEERING-UL INSTITUŢIILOR MEDIA

Pornind de la faptul că societatea este într-o continuă şi accelerată schimbare,

ne putem întreba dacă nu şi organizaţiile media necesită o schimbare.
Întreprinderile au deja de-a face cu clienţi agresivi care ştiu ce vor, cât sunt
dispuşi să plătească şi cum să obţină ce doresc în condiţiile şi termenele pe care le
impun, precum şi cu o concurenţă vigilentă în a disputa publicul.
Industria media lucrează în primul rând cu informaţia. Ea ar trebui să renunţe
la stilul de producţie bandă rulantă şi să pună accentul pe calitate şi nu cantitate.
Reengineering, pentru mass-media, înseamnă regândirea fundamentală şi
reproiectarea radicală a proceselor de colectare, prelucrare, transmitere sau difuzare a
informaţiilor de interes (pentru) public şi persuadarea eventualilor anunţători (unde
este cazul), în vederea obţinerii unor ameliorări (rentabilizări) spectaculoase a
costurilor, calităţii şi vitezei.18
Această definiţie, observă autorii ei, Hammer şi Champy, conţine patra cuvinte
cheie:
„Fundamental"
Managerii mass-media trebuie să-şi formuleze cele mai elementare întrebări
despre afacerea pe care o conduc: De ce facem ceea ce facem ? Şi de ce optăm pentru
un anumit mod de lucru ? ?
„ Radical”
Reengineering înseamnă reinventarea instituţiei, nu îmbunătăţirea, dezvoltarea
sau modificarea activităţii.
„Spectaculos"
Reengineering nu se referă la efectuarea unor îmbunătăţiri marginale sau
treptate, ci la realizarea unor salturi spectaculoase, evidente în rezultate. Dacă o
întreprindere media se situează cu 10% sub ceea ce ar trebui sau ar vrea să fie, nu are
nevoie de reengineering

18
Hammer, M. Champy, J., op cit., p. 57

33
 „Procese”
Un proces de afaceri reprezintă o serie de activităţi care preiau una sau mai
multe tipuri de intrări şi care creează la ieşire un produs care are valoare pentru client.
Majoritatea managerilor nu gândesc în termeni de proces, ci îşi concentrează
atenţia asupra activităţilor, funcţiilor, oamenilor ori structurilor.
Un efort de reengineering prezintă patru caracteristici definitorii: orientarea
spre proces, ambiţia, nerespectarea regulilor caduce şi utilizarea creatoare a
tehnologiei informatice.
Şi, în fine, să spunem ce NU ESTE reengineering-ul. Reengineering-ul nu
înseamnă automatizare, înseamnă restructurare/reducere de personal şi nu înseamnă
reorganizare.
Esenţial pentru un manager este să îşi imagineze organizaţia ca pe un sistem
complex orientat atât către exterior (mediu) cât şi ( interior (oameni şi mecanisme). Nu
putem să facem abstracţie nici de aspectele umane (relaţiile informale) dar nici de
aspectele „mecaniciste" (relaţiile foni specifice oricărei organizaţii. în acelaşi timp însă
toate acestea nu sunt suficiente, organizaţia noastră nu este singură pe piaţă! Un rol
fundamental îl are cunoaşterea concurenţei; unele teorii (ecologia populaţiilor)
consideră chiar că nu organizaţiile se adaptează la mediu ci mediul selectează
organizaţiile capabile supravieţuiască. într-un mediu atât de dinamic este important să
ştim care ne este locul (concurenţă, public, legislaţie, cultură etc.)!
Componenta de dezvoltare şi comunicare asigură cadrul prin care organizaţia se
dezvoltă şi comunică cu mediul ambiant; componenta condiţionara intermediară
asigură supravegherea şi controlul efectiv în organizaţie componenta administraţie
semnifică ideea de gestionare (financiar, log personal etc). Practic ne putem imagina
organizaţia ca pe un triunghi: fiecare nivel are un rol crucial, dar, dacă nu există
legături puternice între fiecare nivel imaginea se destramă şi îşi pierde funcţionalitatea.
În interiorul triunghiului se găseşte „inima” organizaţiei: PROCESELE. Procesele
determină structura: prin prisma căreia noi înţelegem, pur şi simplu, un ansamblu de
activităţi care, împreună, produc un rezultat care are valoare pentru client" 19 Aceasta
presupune că fiecare componentă a organizaţiei este echivalentă cu o activitate,

19
Harnmer şi Champy, 1996.

34
organizaţia ca întreg un ansamblu de activităţi interdependente. Nu mai avem relaţii
între departamente ci mai degrabă relaţii între activităţi: se modifică cursul de referinţă
- nu mai relaţionez cu un angajat (de exemplu) ci cu ceea ce acesta cunoaşte şi are
abilitatea de a realiza. Noua perspectivă este pentru unii extrem de dură:
polispecializarea sau interdisciplinaritatea este nu un ideal ci un obiectiv obligatoriu.
Aceste idei sunt evidente în domeniul media: diversitatea duce la selectivitate —
clientul are de unde alege deci poziţia ta pe piaţă este fragilă. Trebuie sa fii dinamic!
Ceea ce am spus până acum reprezintă REENGINEERING. Iată care sunt
caracteristicile acestuia:
• mai multe posturi sunt combinate într-unui singur;
• angajaţii au libertate în adoptarea anumitor decizii fără a mai aborda
superiorul (ceea ce aduce cu sine şi responsabilitatea rezultatelor);
• munca e împărţită secvenţial: etapele se execută în ordine naturală;
• procesele au versiuni multiple (în funcţie de situaţie);
• se reduc verificările şi controalele (se practică mai degrabă controlul
acţionai: angajatul având o largă libertate de mişcare este singurul
responsabil de actele sale; greşeala atrage după sine sancţiunea - nu
neapărat represivă);
• se trece de la departament la echipă; se lucrează pe proiecte;
• fiecare angajat are obligaţia să deţină: cunoştinţe de bază despre toate
etapele procesului, cunoştinţe solide despre ceva anume din proces;
înţelegerea procesului ca întreg;
• manageri nu sunt supraveghetori ci „antrenori" 20
Întreprinderile media au menirea de a căuta (în mediul ambiental, în exterior)
informaţii relevante pe care să le poată procesa şi să le transmită publicului.
Organizaţiile media prin urmare ar trebui să fie construite astfel încât să fie extrem de
flexibile, şi să fie capabile în orice moment să acţioneze prompt la orice situaţie nouă.
Organizarea departamentală nu face decât să construiască anumite şabloane, să
ordoneze şi să distribuie pe sectoare toate evenimentele ce vor apărea.

20
Michel Hammer şi J. Champy „Reengineering-ul întreprinderi”, Bucureşti, Ed. Tehnică, 1996

35
 Această organizare oferă siguranţă unui sistem care identifică o soluţie la
fiecare problemă. Dezavantajul ei major ar fi acela că întreprinderile media astfel
structurate nu vor fi niciodată în măsură să reacţioneze prompt şi eficient la nou.
Orice proces din producţia întreprinderii media poate fi regândit din perspectiva
procesului şi nu a departamentului., prin urmare tot ce se întâmplă într-o organizaţie
este rezultatul unui proces, fie că este vorba de angajatori, achiziţii de programe sau de
echipamente, de realizarea unui program, etc. Prin urmare de ce să nu plecăm de la
procese pentru a găsi soluţii ideale, pentru care să creăm echipe competente, decât să
creăm departamente cărora să le distribuim procesele spre administrare?
În România privită ca industrie aflată în criză, mass-media are nevoie de
SCHIMBARE. Reengineering-ul oferă o alternativă extrem de serioasă pentru cei care
pun accent pe calitate şi nu pe cantitate.

36
 Bibliografie selectivă

 Vasile Zacheru „Managementul în cultură” Ed. Sutera internaţional,

Bucureşti, 2004
 Paul Marinescu „Managementul instituţiilor media” Ed. Universităţii din
Bucureşti, 2004
 Paul Marinescu „Managementul instituţiilor de presă din România”, Ed.
Polirom, 1999
 Adriana Prodan „Managementul resurselor umane” Ed. Univ. Al. I. Cuza,
Iaşi, 2005,
 Viorel Lefter, Aurel Manolescu „Managementul resurselor umane” Ed.
Didactică şi Pedagogică, 1995
 Ciobanu Ioan „Management strategic”, Ed. Polirom, Iaşi, 1998
 Hommer, Michael „Reengineering-ul întreprinderii” Ed. Tehnică,
Bucureşti, 1996
 Constantin Amariţei „Firma şi mass media, managerul şi ziariştii”, Ed.
Irecson, 2005
 Corneliu Rusu „Management: concepte, metode, tehnici” Ed. Expert,
Bucureşti, 1993
 Stăncioiu I „Management” Ed. Teora, Bucureşti, 1998

37
Management cultural
Modulul I
MANAGEMENT CULTURAL
Aura Dvoracic
Atunci când încercăm să definim managementul cultural ne lovim de un adevărat vid
informaţional pe plan naţional.
De ce ?
Răspunsul e simplu : pe plan naţional nu se consideră ca fiind necesară tratarea cu seriozitatea
pe care o incumbă disciplina numită management cultural. Doar câţiva practicieni ai
domeniului, cum ar fi dr. Aura Corbeanu, care încercând să abordeze această disciplină
spunea : “(…) Profesionalizarea treptată a domeniului operativ în cultură (apariţia noilor
meserii în management, comunicare, gestiune) m-au determinat să încerc o structură
sistematică a informaţiilor şi o formulare a competenţelor pe care le-am acumulat în ultimii
ani, pentru a oferi noilor generaţii de operatori culturali şi tuturor profesioniştilor interesaţi de
acest tip de activităţi (nu în ultimul rând studenţilor pe care încerc să-i iniţiez în domeniul
managementului cultural) câteva instrumente concrete de lucru.”
Plecând de la o bogată bibliografie europeană, vom încerca să articulăm câteva repere
teoretice ale disciplinei managementului cultural (sau a ştiinţei privind organizarea
activităţilor culturale, cum s-a numit la începutul anilor ’60 această disciplină ştiinţifică
aplicată). Pentru aceasta, ne vom strădui să răspundem la câteva întrebări : Ce este cultura ?
Care este obiectul managementului cultural ? Care sunt obiectivele managementului cultural ?
Cine este managerul cultural ? Care sunt componentele managementului cultural ?
Parte a culturologiei, dar şi a managementului contemporan, managementul cultural nu este
încă în România o disciplină ştiinţifică de prestigiu, care să contribuie la crearea valorii
adăugate produsului şi serviciului cultural ca element necesar dezvoltării şi reconstrucţiei
sociale.

Dar ce este cultura ?!

Succint, cultura înseamnă premiere teatrale, concerte, festivaluri de film, studiul vechilor
documente, precum şi eforturile constante ale operatorilor culturali pentru ca vizitatorii,
cititorii şi utilizatorii să relizeze bogăţiile inestimabile care îi aşteaptă în biblioteci şi muzee.
Aşadar, cultura înseamnă operele nemuritoare ale gânditorilor, dar şi efortul ca, sub formă de
cărţi în mii de exemplare, tipărite şi digitale, ea să fie accesibilă publicului larg. Anunţurile,
reclamele care, prin intermediul presei, radioului şi televiziunii, invită la lansări de carte,
expoziţii, spectacole, concerte etc. Şi mai înseamnă şi proiecte culturale !
Schimbările de esenţă, pe care le parcurgem la nivel cultural, acum, la început de mileniu,
prin care se încearcă dovedirea a ceea ce numim dimensiunea economică a culturii, care este
dată atât de sectoarele tradiţionale culturale dar şi de dezvoltarea industriilor culturale
moderne, confirmă rolul-cheie a managementului cultural în elaborarea acelor proiecte
culturale – adevărate pârghii de implementare şi de evaluare a eficacităţii strategiilor culturale
specifice temeinic fundamentate la nivel local, regional, naţional şi internaţional.
Managementul cultural defineşte spaţiul în interiorul căruia se pot realiza condiţiile creaţiei
culturale şi, mai ales, artistice, formele implementării acesteia şi ale receptării de către
publicul larg.

Care este obiectul de studiu al managementului cultural ?

Studiul tuturor metodelor de organizare a instituţiilor culturale ce apar în diverse societăţi şi în
diverse perioade istorice în interiorul manifestărilor culturale în totalitatea lor şi în sectoarele
culturale constituie obiectul de studiu al disciplinei managementului cultural.

38
Recunoscută pe plan european mai larg doar începând cu anii ’80, moment în care domeniul
cultural aflat în plină explozie a internaţionalizării, face apel tot mai des la specialişti din
domenii din ce în ce mai variate, disciplina managementul cultural este şi rămâne o ştiinţă de
origine preponderent anglo-americană şi trebuie menţionat faptul că definirea acesteia variază
mult de la o ţară europeană la alta (vezi Franţa şi Marea Britanie), dar şi între o componentă şi
alta (vezi managementul muzeelor faţă de managementul teatrelor, sau cel al industriilor
culturale comparat cu managementul bibliotecilor).

Care sunt obiectivele managementului cultural ?

Obiectivul fundamental al managementului cultural este descoperirea soluţiilor (a modelelor)
organizatorice corespunzătoare, care să determine o activitate culturală eficace şi eficientă în
domeniul social şi al economiei de piaţă (Milena Dragićević-Šešić, Branimir Stojković.
Cultura.Management.Mediere.Marketing. Timişoara, Brumar, 2002, p.15). Rezultă două
dimensiuni de bază ale managementului cultural, dimensiuni care se întrepătrund şi se
completează, şi anume:
a) dimensiunea analitic-descriptivă ( descrierea şi cercetarea formelor şi metodelor existente
de organizare) şi
b) dimensiunea de proiectare-modelare (dezvoltarea şi descoperirea unor noi forme şi
modalităţi, mai adecvate, de organizare).
Obiectivele specifice ale managementului cultural sunt următoarele:
• conceperea sistemului vieţii culturale, care pleacă de la o anumită politică culturală a unei
ţări şi al unei comunităţi;
• modelarea organizatorică a sistemului vieţii culturale în interiorul unei ţări şi al unei
comunităţi;
• planificarea dezvoltării culturale, ceea ce presupune stabilirea ţelurilor, priorităţilor şi a
metodelor de implementare a politicii culturale, precum şi cercetarea situaţiei culturale
existente, ca punct de pornire în conceperea modelelor de planificare;
• conceperea sistemelor de parteneriat public-privat în activităţile culturale, care vor duce la
optimizarea rezultatelor obţinute;
• realizarea infrastructurii culturale, precum şi coordonarea şi organizarea activităţilor din
interiorul acestora – managementul instituţiilor culturale respective;
• organizarea procesului de producţie (managementul proiectelor culturale) în interiorul
instituţiei de cultură sau independent;
• organizarea procesului de difuzare a culturii;
• managementul şi marketingul produsului şi serviciului cultural;
• instituirea formelor şi modelelor de colaborare culturală internaţională;
• constituirea reţelelor culturale tematice.
Aceste zece obiective ale managementului cultural presupun diverse grade de instruire şi
competenţe ale managerului cultural. Deci,

Cine este managerul cultural ?

Misiunea managerului cultural este acea de a asocia managementul, creativitatea şi cultura în
vederea dezvoltării durabile a unei comunităţi. Managerul cultural este în serviciul unei
instituţii publice de cultură, a unei asociaţii sau fundaţii culturale, a unui centru cultural etc. El
trebuie să cunoască foarte bine economia culturii deoarece concepe un proiect al organizaţiei
pe care o serveşte ce presupune un buget pe care trebuie să ştie să-l gestioneze. Managerul
cultural poate să conducă un teatru sau afacerile culturale ale oraşului.
Managerul cultural trebuie să aibă o vastă şi solidă cultură generală.
Managerul cultural este organizat, tenace, răbdător, riguros, vizionar, îşi asumă riscuri, are
simţ artistic şi abilităţi în realizarea contactelor, este rezistent la stres şi are calităţi de

39
manager.
Managerul cultural are o formaţie academică umanistă în general, competenţe în management
organizaţional, în managementul proiectelor, comunicare şi relaţii publice, istoria artei dar şi
în gestiunea costurilor. Desigur, el se specializează într-un domeniu specific, tocmai pentru a
putea face faţă cerinţelor în permanentă schimbare.
Deci, sfera activităţilor managerului cultural cuprinde crearea condiţiilor pentru manifestările
culturale şi producţia bunurilor culturale (a ideilor şi valorilor) pentru transpunerea lor în
opere la care publicul larg să aibă acces oricând şi de oriunde, precum şi pentru receptarea
acestor opere din partea opiniei publice.
Înainte de a vedea care sunt componentele managementului cultural, e bine să reţinem faptul
că managementul ca disciplină ştiinţifică nu este independent de contextul civilizator şi
cultural în care a apărut, respectiv, în care s-a dezvoltat în continuare.
Dacă filosofia managementului american este orientată spre viitor şi se caracterizează prin
vitalitate, mobilitate, lipsa formalismului, abundenţă, cantitate şi organizare exemplară,
filosofia managementului european, orientată spre trecut şi prezent, se caracterizează prin:
prudenţă, stabilitate, respectarea convenţiilor, acceptarea necesităţilor, sublinierea calităţilor şi
diversitatea.
De altfel, americanul Fr. Taylor şi francezul Henry Fayol, cei doi “părinţi” ai teoriei
managementului, subliniază, în mod evident, deosebirile şi influenţele asupra practicii
manageriale. Astfel, Taylor pune accent pe producţie, respectiv pe factorii economici, de
eficienţă şi productivitate, pe când Fayol consideră ca fundament al teoriei managementului
buna administrare organizatorică, precum şi repartizarea sarcinilor de conducere.
Managementul calităţii totale (Total Quality Management) – cel mai nou curent în
management – apare în Japonia ca rezultat al tradiţiei culturale japoneze, în care ataşamentul
faţă de companie este total şi în care ţinta fiecărei persoane se supune ţintelor generale ale
companiei, încât lupta pentru calitatea totală se duce pretutindeni şi în orice loc: de la portar
până la director, iar eficacitatea afacerii este ţinta supremă.
Astfel încât, deşi cultura noastră se apropie mai mult de valorile europene bazate pe diverse
teorii ale managementului apărute în Europa, ceea ce a pus pe roate industria culturală la noi
este teoria americană a managementului.
Într-o societate cum e a noastră, în care nici în economie, şi cu atât mai puţin în cultură,
succesul în muncă şi afaceri nu este considerat esenţial, iar viitorul aproape că frizează
miracolul atunci când este vorba de planificare pe termen scurt, cunoaşterea managementului
american, iar în cultură, aplicarea, cu precădere, a managementului calităţii totale, ar putea
constitui un pas real în direcţia realizării doritei dimensiuni economice a culturii.

Care sunt componentele managementului cultural ?

Când vorbim despre management cultural, vorbim despre:
1. Politica culturală.
2. Dezvoltarea culturală.
3. Descentralizarea culturală.
4. Managementul strategic al instituţiilor culturale.
5. Managementul instituţiilor de cultură.
6. Managementul proiectelor culturale.
7. Economia culturii.
8. Cercetarea culturii.
9. Schimburile şi cooperarea culturală.
10. Reţele culturale tematice.

Referinţe bibliografice:

40
1. Castell, Manuel, « La société en réseaux », Fayard, novembre 1998, 613 p.
2. Corbeanu, Aura, Managementul proiectelor culturale, Bucureşti, Editura Comunicare.ro,
2000.
3. DeVlieg , Mary Ann (IETM), “Working group report of the conference with Member State
Cultural Ministeries and European Cultural Networks”, March 1997. (English version), 4 p.
4. DeVlieg , Mary Ann, (IETM) in collabortion with Dragan Klaic (EFAH) et Carla Delfos
(ELIA) « A strategique culture programme for Europe » (English version), 6 p.
5. DeVlieg , Mary Ann (IETM), travail collectif, « Towards Setting Evaluation Criteria for
Cultural Networks in Europe », A-lines EP Meeting, July, 10, 2001, (English version), 13 p.
6. Flood , Mik, « Networks in the Cultural Sector », IETM, January 1998, Brussels. (English
version), 5 p.
7. Forum des Réseaux Culturels Européen, « Manifeste des réseaux culturels
européens », Bruxelles, 1997, 2 p.
8. IETM, Etude «How networking works », publiée par the Arts Council of Finland, Spring
2001, (Version française), 86 p.
9. Năstase, M., Lideri, leadership şi organizaţia bazată pe cunoştinţe, Bucureşti, Editura ASE,
2007.
10. Năstase, M., Cultura organizaţională şi managerială, Bucureşti, Editura ASE, Bucureşti,
2004.
11. Parrochia, Daniel (sous la direction de), « Penser les réseau », synthèse du colloque
organisé à Montpellier le 20, 21 mai 1999, éditions Champ vallon, 2001, 285 p.
12. Pehn , Gudrun, « La mise en réseaux des cultures, le rôle des réseaux culturels européens
», édition du Conseil de L' Europe, Belgique, septembre 1999, 110 p.
13. Roeder-Zerndt , Martin, « The politics of Networking », ITI Germany/ theater derWelt,
Berlin, november 1999, (English version ), 10 p.
14. Staines , Judith, « Working groups: Network Solutions for Cultural Cooperation in
Europe- Les réseaux: un avenir pour la coopération culturelle en Europe », efah/feap,
Brussels, 1996, (Version française), 35 p.
15. Zecheru, Vasile, Management în cultură, Bucureşti, Editura Litera Internaţional, 2002.

41