CONSTRUIREA UNUI

PROIECT 1
CURS Lect. univ. dr. Carmen CROITORU

Proiectul cultural - construire

Idee/Tem Misiune/Scop Grup int Obiective Echipa Planificare Comunicare (Marketing/PR/Publicitate) Buget Monitorizare Finalizare proiect

Proiectul cultural - construire

Viziune Misiune Obiective Strategie Activiti Plan

1. Formularea proiectului
Rolul etapei de formulare a proiectului: evaluarea posibilitilor de succes Observaie: succesul unui proiect se afl la intersecia domeniului posibilitilor materiale i tehnice existente cu domeniul dezideratelor socio-economice Faze etapei de formulare a proiectului: fundamentarea ideii proiectului efectuat n toate tipurile de proiect, indiferent de anvergura acestora fundamentarea temei proiectului nu se efectueaz pentru proiecte de mici dimensiuni

Fundamentarea ideii proiectului

ideea unui proiect se transform ntr-o tem de proiect atunci cnd se poate demonstra c rezultatul proiectului este o necesitate pentru pia i poate fi realizat din punct de vedere tehnic procesul de fundamentare este un proces iterativ i nu un proces cu pai prestabilii

n etapa de fundamentare a ideii se definesc anumite caracteristici ale produsului ce urmeaz a fi realizat, elemente ce completeaz idea i o transform n tem de proiect

Analiza ideii
Scop: determinarea principalelor constrngeri care pot influena realizarea proiectului determinarea relaiilor cauz efect dintre ele Etape: a) definitivarea formei ideii b) documentare n domeniu c) determinarea arborelui de constrngeri Definitivarea formei ideii: Analiza ideii trebuie s nceap cu o formulare complet a acesteia pentru a putea preciza clar ce se dorete s se obin De multe ori, idea iniial trebuie completat cu elemente care aduc precizri sau, n raport cu modul de abordare, trebuie modificat

Determinarea arborelui de constrngeri scop: evidenierea i ierarhizarea constrngerilor proiectului abordat prin metoda concentrrii asupra problemei: Etape: - enumerarea constrngerilor de ctre reprezentani ai tuturor grupurilor de interese - identificarea constrngerii principale - stabilirea relaiilor cauz efect dintre aceasta i restul constrngerilor dac o constrngere principal nu poate fi evitat, atunci se renun la aplicarea ideii n formularea existent i se reia procesul iterativ de analiz a ideii sau se renun la idee

Adoptaptarea deciziei

decizia de fundamentare a ideii este luat n condiii de incertitudine lipsesc multe informaii
sunt necesare decizii de grup ce permit analizarea unui numr mai mare de variante, dar nu focalizeaz responsabilitatea pentru adoptrii deciziei sunt necesare dou tipuri de activiti A. identificarea variantelor B. alegerea soluiei

Identificare a variantelor. Metode

Brainstorming - metoda dezbaterilor euristice sau asaltul ideilor - elaborat de Alex Osborn n 1939 pentru stimularea n grup a gndirii creatoare - emitere liber, pe cale asociativ a ct mai multor idei, spontan, FR vreo reflecie critic asupra lor - tehnic de stimulare a unor idei care s conduc la rezolvarea unei probleme - funcioneaz n grupuri de cte 6-12 persoane - discuiile sunt limitate la 60 de minute - edinele de forare a creativitii" NU se ncheie cu nici o concluzie - aprecierea ideilor emise se face dup cteva zile de ctre un grup de specialiti analiti ce determin diverse variante

Decizia colectiv se poate lua:

Prin consens - dac variantele de ordonare ale decidenilor sunt congruente
Prin majoritate - dac exist o variaie predominant i nu exist opoziie din partea decidenilor Prin folosirea unor tehnici de analiz succesiv

2. Misiune/Scop
Declararea misiunii este o parte esenial n procesul de planificare strategic; Declararea misiunii/scop ar trebui s reprezinte viziunea pe termen lung asupra a ceea ce ncearc organizaia/proiectul s devin, asupra segmentului de pia cruia dorete s i se adreseze i asupra nevoilor pe care ncearc s le satisfac. O declaraie a misiunii/scopului este eficace dac este realizabil, instructiv, precis, dac reflect valorile i cultura companiei/proiectului i dac este orientat spre beneficiar.

3. Analiza grupului de interese (STAKEHOLDER)

Grup de interese - o persoane sau un grup de persoane, o societate sau un grup de societi comerciale, bancare sau de investiii, instituii publice sau ONG-uri, care au un anumit interes n realizarea proiectului
Exist: - grupul int: beneficiarii proiectului - grupul partenerilor: realizatorii i finanatorii - grupul de sprijin: celelate grupuri interesate - grupul de susinere al proiectului: beneficiarii, partenerii i grupul de sprijin

Analiza grupului de interese

Se analizeaz, pe fiecare grup n parte, efectele rezultatului proiectului pentru: - interesele grupului - obiectivele grupului - relaiile dintre membrii grupului - relaiile cu alte grupuri Se realizeaz: - identificarea i componena principalelor grupuri de interese - determinarea rolului, interesului i puterii de influen a fiecrui grup - determinarea modului de aciune pentru dezvoltarea interesului sau pentru mrimea capacitii de participare la proiect - identificarea relaiilor de cooperare sau de conflict ntre diferitele grupuri

4. Analiza obiectivelor i a variantelor alternative Analiza obiectivelor - pe baza rezultatelor obinute din etapa de analiz a ideii se determin principalele etape ale proiectului. - Fiecare etap este caracterizat de realizarea unui obiectiv Variante alternative ale obiectivelor - se realizeaz prin prognoze efectuate de grupuri de specialiti - prognoza ncearc s obin o fundamentare a ideii prin precizarea urmtoarelor elemente:
- beneficiile obinute - durabilitatea beneficiilor - costul aproximativ (unde este posibil) - viabilitatea tehnic - impactul asupra mediului - probabilitatea de realizare

Obiectivele Redactarea obiectivelor reprezint al treilea pas n stabilirea lor i are rolul de a le face verificabile. Obiectivele trebuie scrise n aa fel nct la sfritul unei perioade stabilite de timp, att managerul ct i subalternul s poat verifica n ce msur au fost atinse rezultatele dorite s fie msurabile.

Reguli utile 1. Obiectivele trebuie s fie precise i msurabile; 2. n declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal; 3. Obiectivele trebuie s fie clare i lipsite de ambiguiti; 4. Obiectivele trebuie s constituie o provocare, dar s nu depeasc posibilitile subalternului - realiste; 5. Obiectivele trebuie s fie orientate spre rezultat; 6. Obiectivele trebuie s fie n acord cu obiectivele i politicile organizaiei; (dac este cazul) 7. Lista trebuie s cuprind cel mult cinci obiective, ordonate n funcie de prioritate.

Cum se elaboreaz obiectivele SMART SMART este un acronim al caracteristicilor considerate eseniale pentru corecta formulare a unui obiectiv. Aceste caracteristici sunt urmtoarele: S specific; M msurabil; A (de) atins/abordabil; R relevant; T ncadrat n timp.

SMART
Specific nseamn c un obiectiv indic exact ceea ce se dorete a se obine. Un obiectiv specific este foarte clar exprimat, nu las loc de ndoieli. Un obiectiv specific difer n primul rnd de unul general. El vizeaz rezultate concrete, iar nu rezultate n general. Pentru a verifica dac un obiectiv este sau nu Specific, utilizai ntrebri precum:
- Cine? - Ce? - Cnd? - Cum? - Pentru cine? Care este grupul int?

Nu este ns obligatoriu ca un obiectiv s rspund, n mod obligatoriu, la toate ntrebrile de mai sus n acelai timp.

SMART
Msurabil nseamn c un obiectiv poate fi cuantificat, fie cantitativ, fie calitativ. Un obiectiv msurabil este cel care permite stabilirea cu exactitate a faptului c a fost atins ori nu sau n ce msur a fost atins. De asemenea, un obiectiv msurabil permite monitorizarea progresului atingerii lui. Pentru a verifica dac un obiectiv este sau nu Msurabil, utilizai ntrebri precum: - Ct de mult()? - Ct de muli(e)?

SMART
Abordabil/de Atins/reAlizabil nseamn c un obiectiv poate fi ntradevr atins. n acest sens, trebuie luate n considerare mai multe aspecte: prin definirea obiectivului nu se propune realizarea a ceva imposibil de atins n condiiile date - trebuie inut cont de resursele existente, capacitatea organizaiei, timpul disponibil necesar. n mod ideal, obiectivele trebuie s nu depind de aciunile unei alte entiti dect cea care are responsabilitatea realizrii lor. De obicei, aceast caracteristic se evalueaz inndu-se cont de capacitatea organizaiei sau organizaiilor care depun proiectul i trebuie s realizeze obiectivele.

SMART
Relevant nseamn c realizarea obiectivului contribuie la impactul vizat de proiect. Realizarea unui obiectiv trebuie s contribuie n mod nemijlocit la atingerea unui obiectiv mai mare, mai general. n acest sens, el trebuie s vizeze un anumit impact.

SMART
ncadrat n Timp nseamn c obiectivul conine i data pn la care este prevzut a se realiza. Legat de un obiectiv ncadrat n Timp, tim ct ar trebui ca acesta s se realizeze. Pentru a verifica dac un obiectiv este sau nu, ncadrat n Timp, utilizai ntrebri precum:
- Cnd? - Pn cnd? - n ce perioad?

Fazele etapei de pregtire a proiectului :

1. organizarea procesului managerial 2. planificarea proiectului planul i derularea n timp a proiectului 3. programarea proiectului programul proiectului cu precizarea resurselor necesare realizrii planului 4. planul de afaceri

5. Organizarea n echipe

activitile proiectului sunt executate tot de angajaii organizaiei, dar acetia sunt subordonai managerului de proiect (dac vorbim de organzaii) pe msur ce sunt ndeplinite activitile proiectului echipele se micoreaz, iar n final se desfiineaz

Avantajele organizarii n echipe

autoritate maxim a managerului de proiect motivare maxim a personalului prin crearea unui spirit de echip i prin concentrarea echipei ntr-o singur direcie: realizarea proiectului echipele pot fi complet autonome, putnd dispune de resurse proprii asigurarea unei securiti maxime a lucrrilor mobilizarea personalului pe termen mediu i lung asigur calitate profesional a personalului

Dezavantajele organizrii n echipe

nu motiveaz personalul n privina carierei personale dup terminarea proiectului echipa se desfineaz echipele mici nu permit o flexibilitate suficient a resurselor absena unor specialiti poate fi cu greu recuperat asigur cu dificultate consultan clientului dup terminarea proiectului nu asigur stabilitate locurilor de munc pe termen mediu i lung

Echipa roluri Belbin

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Conductorul (chairman) Adjunctul (shaper) Nonconformistul (plant) Evaluatorul (monitor) Muncitorul (company worker) Investigatorul (resource investigator) Coechipierul (team worker) Fricosul (Finisher) Specialistul

Etapele dezvoltrii unei echipe (Bruce Tuckman)

4.Performing 3.Norming 2.Storming 1.Forming

A goal without a plan is just a wish. Antoine de Saint-Exupery

6. Planificarea
Planificarea pe termen lung - implic n general un orizont temporal de cel puin 5 ani. Planificarea strategic reprezint un tip specializat de planificare pe termen lung care se refer la aspecte cum ar fi misiunea organizaiei sau stabilirea de obiective organizaionale finale. Planificarea pe termen mediu - se refer de obicei la arii funcionale ale managementului (finane, marketing sau producie) i are un orizont de planificare de obicei pe 1-3 ani. Planurile pe termen scurt - la fel ca i cele pe termen mediu, deriv din cele pe termen lung. Au un orizont temporal de cel mult 1 an i au un impact mai mare asupra activitii zilnice a managerilor dect planurile pe termen mediu sau lung.

Definiie:
Planificarea este o activitate orientat spre viitor i reprezint procesul de stabilire a obiectivelor i a ceea ce trebuie fcut pentru a atinge aceste obiective. Managerii decid ce trebuie fcut, cnd trebuie fcut, cum trebuie fcut i cine trebuie s o fac. (George A. Steiner).

Paliere ale planificrii:

Planurile
Planurile strategice. Acestea influeneaz ntreaga organizaie, sunt elaborate de obicei de managerii de pe nivele ierarhice superioare i sunt prin definiie pe termen lung. Planurile strategice descriu misiunea i scopul organizaiei i decid care trebuie s fie obiectivele organizaionale. Planurile operaionale. acoper un domeniu mai restrns, fiind orientate spre activitile zilnice sau lunare.
Planurile de unic folosin sunt create pentru a rezolva o problem care este puin probabil c va mai aprea n viitor i pot fi programe, proiecte sau bugete.

Procesul de planificare
Planurile de aciune sunt rezultatul procesului de luare de decizii; planificarea presupune luarea de decizii cu privire la:
Ce trebuie fcut? Cnd trebuie fcut? Unde trebuie fcut?

De ctre cine trebuie fcut?

Cum trebuie fcut?

Cu ce resurse trebuie fcut?

Analize pre-planificare
Odat ce a fost formulat declaraia misiunii, pasul urmtor l reprezint analizarea oportunitilor i ameninrilor din mediul extern. Oportuniti - mediul extern al unei afaceri se afl ntr-o permanent schimbare; o oportunitate apare atunci cnd schimbarea creeaz o nevoie sau posibilitatea de acoperire a unei nevoi. Dei organizaiile nu recunosc ntotdeauna ocaziile, sau nu profit de ele, acestea exist n mediul extern i le pot ajuta s i realizeze sau chiar s i depeasc obiectivele. Ameninri - schimbarea poate produce ns i ameninri: noi produse, schimbarea preferinelor i gusturilor consumatorilor, a prevederilor legislative sau a condiiilor economice reprezint doar civa dintre factorii care pot crea ameninri.

Analize pre-planificare
Analiza resurselor interne permite identificarea avantajelor i dezavantajelor competiionale ale organizaiei, a punctelor forte i slabe n raport cu principalii concureni. Punctele forte ale unei organizaii reprezint competenele sale n termenii produselor, serviciilor, talentului managerial, resurselor financiare i aa mai departe. Acestea permit unei firme s profite de condiiile favorabile de mediu i s evite efectele condiiilor nefavorabile. Punctele slabe reprezint incapacitatea organizaiei de a furniza suficiente resurse pentru a fructifica oportunitile i a se feri de ameninri. Dup ncheierea analizei mediului extern i a resurselor interne, este posibil observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportuniti/ameninri i puncte forte/slabe.

SWOT

Strenghts puncte tari

Weaknesses puncte slabe

Opportunities - oportuniti

Threats ameninri

Analiza SWOT este aplicabil att organizaiilor ct i proiectelor, fie ele pe termen lung sau scurt.

Conceptele SWOT
n aceast analiz comparativ, patru concepte sunt importante pentru managerii care doresc s ia decizii strategice bune: acord, constrngeri, vulnerabiliti i probleme. Acordul apare atunci cnd forele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate n analizarea mediului extern. Constrngerile exist atunci cnd ocaziile existente n mediu nu se potrivesc cu punctele forte ale organizaiei, iar pentru a profita de aceste ocazii, organizaia are nevoie de resurse suplimentare. Vulnerabilitile apar atunci cnd condiiile de mediu reprezint o ameninare la adresa punctelor forte ale firmei. Problemele apar atunci cnd punctele slabe ale unei organizaii coincid cu o ameninare din mediul extern. Aceast problem poate fi suficient de mare pentru a pune n pericol existena organizaiei, sau poate afecta strategiile existente pn n momentul n care este rezolvat.

De ce eueaz planurile

K. Ringbakk a observat 286 de companii americane i europene prin utilizarea de chestionare care acopereau cele mai importante aspecte ale practicii planificrii; alte 65 de companii au participat la interviuri pe aceeai tem. Rezultatele sugereaz c planificarea eueaz de obicei din cauza erorilor de percepere i/sau comunicare cu privire la scopurile planificrii i din cauza problemelor ntmpinate n faza de implementare.

If you dont have a plan for yourself, youll be part of someone elses. Anonymus

Planul proiectului

documentul care prezint activitile unui proiect, ordonate n timp are la baz documentul Lista activitilor pentru ordonarea n timp a activitilor, n funcie de relaiile logice dintre acestea, se folosesc metode de reprezentare grafic i anume: A. metoda planificrii calendaristice - diagrama temporal (diagrama GANTT) B. metoda analizei de reea B1. diagrama orientat pe evenimente B2. diagrama orientat pe activiti

Metoda planificrii calendaristice

instrumentul metodei calendaristice diagrama temporar (diagrama Gantt) diagrama temporar - reprezentare vizual n timp a activitilor unui proiect diagrama temporar - permite determinarea direct a timpului minim de execuie al proiectului (Tmp) Tmp este egal cu timpul de terminare al ultimei activiti derulat n timp

Avantajele diagramei temporale (diagrama Gantt): uor de trasat se adapteaz uor la cerinele de planificare reprezentare uor de neles foarte sugestiv poate fi utilizat uor pentru urmrirea derulrii proiectului poate fi utilizat direct pentru programarea celorlalte resurse Dezavantajele diagramei temporale (diagrama Gantt): greu de realizat pentru proiectele complexe, cu multe activiti nu permite modificri ulterioare n cazul proiectelor complexe este greu de urmrit dac se desfoar mai multe activiti n paralel

GANTT

Derularea proiectului
Lansarea proiectului

Gestiunea proiectului

Ciclul realizare monitorizare actualizare

documentul de baz - Programul proiectului

Programul proiectului este un document dinamic

9. Monitorizarea

aciune de culegere, nregistrare i raportare a informaiilor despre evoluia proiectului are drept scop oferirea datelor necesare pentru realizarea unui control sigur rezultatele monitorizrii se folosesc la informarea tuturor persoanelor autorizate, inclusiv managerul de proiect, sau pentru realizarea unui audit sistemul de monitorizare evideniaz procedurile care se aplic pe parcursul proiectului, ncepnd cu nivelul cel mai de jos, stabilete prioritile ce trebuie avute n vedere precum i resursele cu care se efectueaz activitile

edinele de proiect sunt o form de analiz a rezultatelor obinute prin control Evaluarea presupune expertiza tehnic i financiar este efectuat la cerere de ctre o echip/organizaie exterioar proiectului se realizeaz pe baza informaiilor transmise de ctre sistemul de monitorizare al proiectului se finalizeaz cu un raport care compar rezultatele obinute cu rezultatele planificate i analizeaz activitatea tuturor factorilor implicai n activitile proiectului se poate efectua pe cheltuiala proiectului, dac sunt prevzute n contractul de finanare, sau pe cheltuiala celui care dorete evaluarea

10. Finalizarea proiectului

Documentele de nchidere ale proiectului nota final conine urmtoarele informaii: denumirea proiectului data de nchidere motivul nchiderii preul proiectului i documentele de achitare a acestuia procesul verbal de recepie a rezultatului proiectului instruciuni speciale, dac este cazul modul de realizare al transferului tehnologic semnturile autorizate i nregistrarea documentelor

 raportul final ntocmit de ctre executant la cererea finanatorului, conine: situaia existent la nceperea proiectului prezentarea proiectului i a modului de desfurare realizarea obiectivelor planul de realizare a proiectului pe durata de fabricaie analiza financiar transferul tehnologic