CONSTRUIREA UNUI

PROIECT
1
CURS
Lect. univ. dr. Carmen CROITORU
 Proiectul cultural - construire

 Idee/Temă
 Misiune/Scop
 Grup țintă
 Obiective
 Echipa
 Planificare
 Comunicare (Marketing/PR/Publicitate)
 Buget
 Monitorizare
 Finalizare proiect
 Proiectul cultural - construire

 Viziune

 Misiune

 Obiective

 Strategie

 Activităţi

 Plan
1. Formularea proiectului

Rolul etapei de formulare a proiectului:

 evaluarea posibilităţilor de succes
Observaţie:
 succesul unui proiect se află la intersecţia domeniului posibilităţilor materiale şi
tehnice existente cu domeniul dezideratelor socio-economice
Faze etapei de formulare a proiectului:
 fundamentarea ideii proiectului – efectuată în toate tipurile de proiect, indiferent
de anvergura acestora
 fundamentarea temei proiectului – nu se efectuează pentru proiecte de mici
dimensiuni
Fundamentarea ideii proiectului

• ideea unui proiect se transformă într-o temă de proiect atunci când se

poate demonstra că rezultatul proiectului este o necesitate pentru piaţă şi
poate fi realizat din punct de vedere tehnic

• procesul de fundamentare este un proces iterativ şi nu un proces cu paşi

prestabiliţi

• în etapa de fundamentare a ideii se definesc anumite caracteristici ale

„produsului” ce urmează a fi realizat, elemente ce completează idea şi o
transformă în temă de proiect
 Analiza ideii

Scop:
• determinarea principalelor constrângeri care pot influenţa realizarea
proiectului
• determinarea relaţiilor cauză – efect dintre ele
Etape:
a) definitivarea formei ideii
b) documentare în domeniu
c) determinarea arborelui de constrângeri
Definitivarea formei ideii:
• Analiza ideii trebuie să înceapă cu o formulare completă a acesteia
pentru a putea preciza clar ce se doreşte să se obţină
• De multe ori, idea iniţială trebuie completată cu elemente care aduc
precizări sau, în raport cu modul de abordare, trebuie modificată
Determinarea arborelui de constrângeri
• scop: evidenţierea şi ierarhizarea constrângerilor proiectului
• abordată prin metoda concentrării asupra problemei:

Etape:
- enumerarea constrângerilor de către reprezentanţi ai tuturor grupurilor de
interese
- identificarea „constrângerii principale”
- stabilirea relaţiilor cauză – efect dintre aceasta şi restul constrângerilor

• dacă o constrângere principală nu poate fi evitată, atunci se renunţă la

aplicarea ideii în formularea existentă şi se reia procesul iterativ de analiză a
ideii sau se renunţă la idee
 Adoptaptarea deciziei

• decizia de fundamentare a ideii este luată în condiţii de incertitudine -

lipsesc multe informaţii

• sunt necesare decizii de grup ce permit analizarea unui număr mai mare
de variante, dar nu focalizează responsabilitatea

• pentru adoptării deciziei sunt necesare două tipuri de activităţi

A. identificarea variantelor
B. alegerea soluţiei
 Identificare a variantelor. Metode

• Brainstorming
- metoda dezbaterilor euristice sau asaltul ideilor
- elaborată de Alex Osborn în 1939 pentru stimularea în grup a gândirii
creatoare
- emitere liberă, pe cale asociativă a cât mai multor idei, spontan, FĂRĂ
vreo reflecţie critică asupra lor
- tehnică de stimulare a unor idei care să conducă la rezolvarea unei
probleme
- funcţionează în grupuri de cîte 6-12 persoane
- discuţiile sunt limitate la 60 de minute
- şedinţele de „forţare a creativităţii" NU se încheie cu nici o concluzie
- aprecierea ideilor emise se face după cîteva zile de către un grup de
specialişti analişti ce determină diverse variante
 Decizia colectivă se poate lua:

• Prin consens - dacă variantele de ordonare ale decidenţilor sunt

congruente

• Prin majoritate - dacă există o variaţie predominantă şi nu există opoziţie

din partea decidenţilor

• Prin folosirea unor tehnici de analiză succesivă

 2. Misiune/Scop

 Declararea misiunii este o parte esenţială în procesul de planificare strategică;

 Declararea misiunii/scop ar trebui să reprezinte viziunea pe termen lung asupra a

ceea ce încearcă organizaţia/proiectul să devină, asupra segmentului de piaţă căruia
doreşte să i se adreseze şi asupra nevoilor pe care încearcă să le satisfacă.

 O declaraţie a misiunii/scopului este eficace dacă este realizabilă, instructivă,

precisă, dacă reflectă valorile şi cultura companiei/proiectului şi dacă este orientată
spre beneficiar.
 3. Analiza grupului de interese (STAKEHOLDER)

• Grup de interese - o persoane sau un grup de persoane, o societate sau un

grup de societăţi comerciale, bancare sau de investiţii, instituţii publice sau
ONG-uri, care au un anumit „interes” în realizarea proiectului

• Există:
- grupul ţintă: beneficiarii proiectului
- grupul partenerilor: realizatorii şi finanţatorii
- grupul de sprijin: celelate grupuri interesate
- grupul de susţinere al proiectului: beneficiarii, partenerii şi grupul de
sprijin
Analiza grupului de interese

• Se analizează, pe fiecare grup în parte, efectele rezultatului proiectului

pentru:
- interesele grupului
- obiectivele grupului
- relaţiile dintre membrii grupului
- relaţiile cu alte grupuri
• Se realizează:
- identificarea şi componenţa principalelor grupuri de interese
- determinarea rolului, interesului şi puterii de influenţă a fiecărui grup
- determinarea modului de acţiune pentru dezvoltarea interesului sau
pentru mărimea capacităţii de participare la proiect
- identificarea relaţiilor de cooperare sau de conflict între diferitele
grupuri
4. Analiza obiectivelor şi a variantelor alternative

• Analiza obiectivelor
- pe baza rezultatelor obţinute din etapa de analiză a ideii se determină
principalele etape ale proiectului.
- Fiecare etapă este caracterizată de realizarea unui obiectiv
Variante alternative ale obiectivelor
- se realizează prin prognoze efectuate de grupuri de specialişti
- prognoza încearcă să obţină o fundamentare a ideii prin precizarea
următoarelor elemente:
- beneficiile obţinute
- durabilitatea beneficiilor
- costul aproximativ (unde este posibil)
- viabilitatea tehnică
- impactul asupra mediului
- probabilitatea de realizare
Obiectivele

• Redactarea obiectivelor reprezintă al treilea pas în stabilirea lor şi are rolul

de a le face verificabile.

• Obiectivele trebuie scrise în aşa fel încât la sfârşitul unei perioade stabilite
de timp, atât managerul cât şi subalternul să poată verifica în ce măsură au
fost atinse rezultatele dorite – să fie măsurabile.
Reguli utile

1. Obiectivele trebuie să fie precise şi măsurabile;

2. În declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal;

3. Obiectivele trebuie să fie clare şi lipsite de ambiguităţi;

4. Obiectivele trebuie să constituie o provocare, dar să nu depăşească

posibilităţile subalternului - realiste;

5. Obiectivele trebuie să fie orientate spre rezultat;

6. Obiectivele trebuie să fie în acord cu obiectivele şi politicile organizaţiei;

(dacă este cazul)

7. Lista trebuie să cuprindă cel mult cinci obiective, ordonate în funcţie de

prioritate.
Cum se elaborează obiectivele SMART

SMART este un acronim al caracteristicilor considerate esenţiale pentru

corecta formulare a unui obiectiv.

Aceste caracteristici sunt următoarele:

• S – specific;
• M – măsurabil;
• A – (de) atins/abordabil;
• R – relevant;
• T – încadrat în timp.
SMART
• Specific – înseamnă că un obiectiv indică exact ceea ce se doreşte a se
obţine.
• Un obiectiv specific este foarte clar exprimat, nu lasă loc de îndoieli. Un
obiectiv specific diferă în primul rând de unul general. El vizează rezultate
concrete, iar nu rezultate în general.
• Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu Specific, utilizaţi întrebări
precum:
• - Cine?
• - Ce?
• - Când?
• - Cum?
• - Pentru cine? Care este grupul ţintă?
• Nu este însă obligatoriu ca un obiectiv să răspundă, în mod obligatoriu, la
toate întrebările de mai sus în acelaşi timp.
SMART
• Măsurabil – înseamnă că un obiectiv poate fi cuantificat, fie cantitativ, fie
calitativ.
• Un obiectiv măsurabil este cel care permite stabilirea cu exactitate a faptului
că a fost atins ori nu sau în ce măsură a fost atins. De asemenea, un obiectiv
măsurabil permite monitorizarea progresului atingerii lui.
• Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu Măsurabil, utilizaţi întrebări
precum:
• - Cât de mult(ă)?
• - Cât de mulţi(e)?
SMART
• Abordabil/de Atins/reAlizabil – înseamnă că un obiectiv poate fi într-
adevăr atins. În acest sens, trebuie luate în considerare mai multe aspecte:
• prin definirea obiectivului nu se propune realizarea a ceva imposibil de atins
în condiţiile date - trebuie ţinut cont de resursele existente, capacitatea
organizaţiei, timpul disponibil necesar.
• În mod ideal, obiectivele trebuie să nu depindă de acţiunile unei alte entităţi
decât cea care are responsabilitatea realizării lor.

• De obicei, această caracteristică se evaluează ţinându-se cont de capacitatea

organizaţiei sau organizaţiilor care depun proiectul şi trebuie să realizeze
obiectivele.
SMART
• Relevant – înseamnă că realizarea obiectivului contribuie la impactul vizat
de proiect.
• Realizarea unui obiectiv trebuie să contribuie în mod nemijlocit la atingerea
unui obiectiv mai mare, mai general. În acest sens, el trebuie să vizeze un
anumit impact.
SMART
• Încadrat în Timp – înseamnă că obiectivul conţine şi data până la care este
prevăzut a se realiza.
• Legat de un obiectiv încadrat în Timp, ştim cât ar trebui ca acesta să se
realizeze.
• Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu, încadrat în Timp, utilizaţi
întrebări precum:
• - Când?
• - Până când?
• - În ce perioadă?
 Fazele etapei de pregătire a proiectului :

1. organizarea procesului managerial

2. planificarea proiectului – planul şi derularea în timp a proiectului

3. programarea proiectului – programul proiectului cu precizarea resurselor

necesare realizării planului

4. planul de afaceri
 5. Organizarea în echipe

• activităţile proiectului sunt executate tot de angajaţii organizaţiei, dar

aceştia sunt subordonaţi managerului de proiect (dacă vorbim de organzații)

• pe măsură ce sunt îndeplinite activităţile proiectului echipele se micşorează,

iar în final se desfiinţează
Avantajele organizarii în echipe

• autoritate maximă a managerului de proiect

• motivare maximă a personalului prin crearea unui spirit de echipă şi prin
concentrarea echipei într-o singură direcţie: realizarea proiectului
• echipele pot fi complet autonome, putând dispune de resurse proprii
• asigurarea unei securităţi maxime a lucrărilor
• mobilizarea personalului pe termen mediu şi lung
• asigură calitate profesională a personalului
Dezavantajele organizării în echipe

• nu motivează personalul în privinţa carierei personale – după terminarea

proiectului echipa se desfinţează
• echipele mici nu permit o flexibilitate suficientă a resurselor
• absenţa unor specialişti poate fi cu greu recuperată
• asigură cu dificultate consultanţă clientului după terminarea proiectului
• nu asigură stabilitate locurilor de muncă pe termen mediu şi lung
Echipa – roluri Belbin

1. Conducătorul (chairman)
2. Adjunctul (shaper)
3. Nonconformistul (plant)
4. Evaluatorul (monitor)
5. Muncitorul (company worker)
6. Investigatorul (resource investigator)
7. Coechipierul (team worker)
8. Fricosul (Finisher)
9. Specialistul
Etapele dezvoltării unei echipe (Bruce Tuckman)

4.Performing

3.Norming

2.Storming

1.Forming
“A goal without a plan is just a wish.”
Antoine de Saint-Exupery
6. Planificarea

• Planificarea pe termen lung - implică în general un orizont temporal de

cel puţin 5 ani. Planificarea strategică reprezintă un tip specializat de
planificare pe termen lung care se referă la aspecte cum ar fi misiunea
organizaţiei sau stabilirea de obiective organizaţionale finale.

• Planificarea pe termen mediu - se referă de obicei la arii funcţionale ale

managementului (finanţe, marketing sau producţie) şi are un orizont de
planificare de obicei pe 1-3 ani.

• Planurile pe termen scurt - la fel ca şi cele pe termen mediu, derivă din

cele pe termen lung. Au un orizont temporal de cel mult 1 an şi au un
impact mai mare asupra activităţii zilnice a managerilor decât planurile pe
termen mediu sau lung.
Definiţie:

• Planificarea este o activitate orientată spre viitor şi reprezintă procesul de

stabilire a obiectivelor şi a ceea ce trebuie făcut pentru a atinge aceste
obiective.

Managerii decid ce trebuie făcut, când trebuie făcut, cum trebuie făcut şi
cine trebuie să o facă. (George A. Steiner).
Paliere ale planificării:
 Planurile

• Planurile strategice. Acestea influenţează întreaga organizaţie, sunt

elaborate de obicei de managerii de pe nivele ierarhice superioare şi sunt
prin definiţie pe termen lung. Planurile strategice descriu misiunea şi
scopul organizaţiei şi decid care trebuie să fie obiectivele organizaţionale.

• Planurile operaţionale. acoperă un domeniu mai restrâns, fiind orientate

spre activităţile zilnice sau lunare.

• Planurile de unică folosinţă sunt create pentru a rezolva o problemă care

este puţin probabil că va mai apărea în viitor şi pot fi programe, proiecte
sau bugete.
Procesul de planificare

Planurile de acţiune sunt rezultatul procesului de luare de decizii; planificarea

presupune luarea de decizii cu privire la:

• Ce trebuie făcut?

• Când trebuie făcut?

• Unde trebuie făcut?

• De către cine trebuie făcut?

• Cum trebuie făcut?

• Cu ce resurse trebuie făcut?

Analize pre-planificare

Odată ce a fost formulată declaraţia misiunii, pasul următor îl reprezintă

analizarea oportunităţilor şi ameninţărilor din mediul extern.

• Oportunităţi - mediul extern al unei afaceri se află într-o permanentă

schimbare; o oportunitate apare atunci când schimbarea creează o nevoie
sau posibilitatea de acoperire a unei nevoi. Deşi organizaţiile nu recunosc
întotdeauna ocaziile, sau nu profită de ele, acestea există în mediul extern şi
le pot ajuta să îşi realizeze sau chiar să îşi depăşească obiectivele.

• Ameninţări - schimbarea poate produce însă şi ameninţări: noi produse,

schimbarea preferinţelor şi gusturilor consumatorilor, a prevederilor
legislative sau a condiţiilor economice reprezintă doar câţiva dintre factorii
care pot crea ameninţări.
 Analize pre-planificare

• Analiza resurselor interne permite identificarea avantajelor şi dezavantajelor

competiţionale ale organizaţiei, a punctelor forte şi slabe în raport cu
principalii concurenţi.
• Punctele forte ale unei organizaţii reprezintă competenţele sale în termenii
produselor, serviciilor, talentului managerial, resurselor financiare şi aşa mai
departe. Acestea permit unei firme să profite de condiţiile favorabile de
mediu şi să evite efectele condiţiilor nefavorabile.
• Punctele slabe reprezintă incapacitatea organizaţiei de a furniza suficiente
resurse pentru a fructifica oportunităţile şi a se feri de ameninţări.
• După încheierea analizei mediului extern şi a resurselor interne, este
posibilă observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunităţi/ameninţări şi
puncte forte/slabe.
 SWOT

Strenghts – puncte tari Weaknesses – puncte slabe

Opportunities - oportunităţi Threats – ameninţări

Analiza SWOT este aplicabilă atât organizaţiilor cât şi proiectelor,

fie ele pe termen lung sau scurt.
 Conceptele SWOT

• În această analiză comparativă, patru concepte sunt importante pentru

managerii care doresc să ia decizii strategice bune: acord, constrângeri,
vulnerabilităţi şi probleme.
• Acordul apare atunci când forţele interne sunt potrivite cu ocaziile
identificate în analizarea mediului extern.
• Constrângerile există atunci când ocaziile existente în mediu nu se
potrivesc cu punctele forte ale organizaţiei, iar pentru a profita de aceste
ocazii, organizaţia are nevoie de resurse suplimentare.
• Vulnerabilităţile apar atunci când condiţiile de mediu reprezintă o
ameninţare la adresa punctelor forte ale firmei.
• Problemele apar atunci când punctele slabe ale unei organizaţii coincid cu o
ameninţare din mediul extern. Această problemă poate fi suficient de mare
pentru a pune în pericol existenţa organizaţiei, sau poate afecta strategiile
existente până în momentul în care este rezolvată.
 De ce eşuează planurile

• K. Ringbakk a observat 286 de companii americane şi europene prin

utilizarea de chestionare care acopereau cele mai importante aspecte ale
practicii planificării; alte 65 de companii au participat la interviuri pe
aceeaşi temă.

• Rezultatele sugerează că planificarea eşuează de obicei din cauza erorilor

de percepere şi/sau comunicare cu privire la scopurile planificării şi
din cauza problemelor întâmpinate în faza de implementare.
“If you don’t have a plan for yourself, you’ll be part of someone
else’s.”
Anonymus
 Planul proiectului

• documentul care prezintă activităţile unui proiect, ordonate în timp

• are la bază documentul “Lista activităţilor”
• pentru ordonarea în timp a activităţilor, în funcţie de relaţiile logice dintre
acestea, se folosesc metode de reprezentare grafică şi anume:
A. metoda planificării calendaristice
- diagrama temporală (diagrama GANTT)
B. metoda analizei de reţea
B1. diagrama orientată pe evenimente
B2. diagrama orientată pe activităţi
 Metoda planificării calendaristice

• instrumentul metodei calendaristice -

diagrama temporară (diagrama Gantt)

• diagrama temporară - reprezentare

vizuală în timp a activităţilor unui proiect

• diagrama temporară - permite

determinarea directă a timpului minim de
execuţie al proiectului (Tmp)

• Tmp este egal cu timpul de terminare al

ultimei activităţi derulată în timp
Avantajele diagramei temporale (diagrama Gantt):
• uşor de trasat
• se adaptează uşor la cerinţele de planificare
• reprezentare uşor de înţeles
• foarte sugestivă
• poate fi utilizată uşor pentru urmărirea derulării proiectului
• poate fi utilizată direct pentru programarea celorlalte resurse

Dezavantajele diagramei temporale (diagrama Gantt):

• greu de realizat pentru proiectele complexe, cu multe activităţi
• nu permite modificări ulterioare în cazul proiectelor complexe
• este greu de urmărit dacă se desfăşoară mai multe activităţi în paralel
GANTT
Derularea proiectului
Lansarea proiectului
Gestiunea proiectului
 Ciclul realizare – monitorizare – actualizare

• documentul de bază - Programul

proiectului

• Programul proiectului este un

document dinamic
 9. Monitorizarea

• acţiune de culegere, înregistrare şi raportare a informaţiilor despre evoluţia

proiectului
• are drept scop oferirea datelor necesare pentru realizarea unui control sigur
• rezultatele monitorizării se folosesc la informarea tuturor persoanelor
autorizate, inclusiv managerul de proiect, sau pentru realizarea unui audit
• sistemul de monitorizare evidenţiază procedurile care se aplică pe
parcursul proiectului, începând cu nivelul cel mai de jos, stabileşte
priorităţile ce trebuie avute în vedere precum şi resursele cu care se
efectuează activităţile
Şedinţele de proiect
• sunt o formă de analiză a rezultatelor obţinute prin control
Evaluarea
• presupune expertiza tehnică şi financiară
• este efectuată la cerere de către o echipă/organizaţie exterioară proiectului
• se realizează pe baza informaţiilor transmise de către sistemul de
monitorizare al proiectului
• se finalizează cu un raport care compară rezultatele obţinute cu rezultatele
planificate şi analizează activitatea tuturor factorilor implicaţi în activităţile
proiectului
• se poate efectua pe cheltuiala proiectului, dacă sunt prevăzute în contractul
de finanţare, sau pe cheltuiala celui care doreşte evaluarea
10. Finalizarea proiectului

Documentele de închidere ale proiectului

• nota finală conţine următoarele informaţii:

 denumirea proiectului
 data de închidere
 motivul închiderii
 preţul proiectului şi documentele de achitare a acestuia
 procesul verbal de recepţie a rezultatului proiectului
 instrucţiuni speciale, dacă este cazul
 modul de realizare al transferului tehnologic
 semnăturile autorizate şi înregistrarea documentelor
• raportul final întocmit de către executant la cererea finanţatorului, conţine:

 situaţia existentă la începerea proiectului

 prezentarea proiectului şi a modului de desfăşurare
 realizarea obiectivelor
 planul de realizare a proiectului pe durata de fabricaţie
 analiza financiară
 transferul tehnologic