Actiune Sociala - Actiune Manageriala. Dimensiuni Psihologice

1
Societatea - cadru general

de manifestare
a activităţii umane
1.1 Perspectiva sistemică asupra socialului
Cerinţele ştiinţei contemporane converg către elaborarea unei teorii

generale a complexităţilor organizate, capabilă să deschidă posibilitatea unei
analize, în acelaşi timp, riguroasă şi nuanţată, formalizabilă şi perfectibilă, a
acestor complexităţi.
Obiectele, fenomenele şi procesele, indiferent de natura lor, pot fi
considerate drept sisteme, fiecare cu o anumită structură. Sistemul este un
întreg, ale cărui elemente se află în relaţii determinate unele faţă de altele
şi formează o unitate distinctă, cu însuşiri ireductibile la cele ale părţilor
componente.
Departe de a fi un conglomerat, sistemul este un ansamblu organizat
de entităţi, care depind reciproc unele de altele, putând fi recompuse şi
transformate prin procedee operaţionale definite. Intenţia teoriei generale a
sistemelor este de “a formula principii valabile pentru sisteme în general,
independent de natura elementelor lor componente”1 şi de a introduce o
nouă viziune ştiinţifică în cercetarea tuturor domeniilor existenţei.
Principalele proprietăţi ale sistemului sunt: totalitatea şi
integrativitatea (elementele îşi pierd individualitatea, fiecare din ele
căpătând însuşiri noi conferite de raporturile cu celelalte elemente ale
întregului; integrativitatea dobândeşte dimensiuni distincte când se are în
vedere proprietatea de ierarhizare), autoreglarea (autocorectarea,
autostabilizarea, homeostaza, menţinerea, cu ajutorul unor circuite de
reglare, a stabilităţii sistemului, a capacităţii lui de echilibrare, ca şi a
structurii şi funcţionalităţii, indiferent de acţiunea unuia sau a mai multor
factori de perturbare), ierarhizarea (un sistem este în acelaşi timp
suprasistem, pentru părţile sale, şi subsistem, în componenţa altor sisteme)
1
Ludwig von Bertalanffy, Théorie générale des systèmes, Dunod, Paris, 1975, p.36
Acţiune socială - acţiune managerială. Dimensiuni psihosociologice
şi structurarea (fiecare sistem are o anumită configuraţie de raporturi a

elementelor componente).
Evaluarea părţilor în caracterizarea întregului sugerează existenţa a
două tipuri de relaţii în configurarea sistemelor: relaţii de subordonare, care
privesc raportul dintre întreg şi parte, dintre sistem şi elementele
componente; relaţii de coordonare, care privesc fie raporturile dintre
elemente în cadrul sistemului, fie raporturile dintre sisteme în context, sau
dintre elemente ale unor sisteme diferite.
Din împletirea acestor tipuri de relaţii rezultă atât relativitatea
conceptelor de întreg şi parte (fiecare parte fiind simultan întreg, în raport cu
sisteme de referinţă subiacente şi invers, fiecare întreg fiind totodată parte,
în raport cu sisteme de referinţă suprapuse), cât şi sinteza dintre raporturile
structurale şi raporturile funcţionale în caracterizarea sistemelor.
În această perspectivă, existenţa ne apare ca ansamblu ordonat de
universuri deschise, ca ierarhie de sisteme şi subsisteme dispuse etajat unele
faţă de altele, conform criteriului complicării structurale.
Fizionomia şi dinamica unui sistem nu pot fi explicate, nici pornind
de la întreg spre parte, ca în concepţiile organiciste, nici de la parte spre
întreg, ca în cele atomiste, ci numai de la constelaţia de raporturi
invariante, care le caracterizează, deci de la structura sistemului.
În viziunea actuală asupra structurii distingem două sensuri ale
acesteia:
a) structura, în calitate de complex unitar de interacţiuni, care
integrează elementele în întreg, asigurând sistemului identitate,
stabilitate calitativă, caracter omogen şi continuu. “Prin
structura unui sistem înţelegem, remarca Jean Piaget, ansamblul
concret de transformări care asigură autoreglarea unei
totalităţi, ireductibile la părţile componente.”2
b) structura, în calitate de model abstract, care explică schema de
funcţionare şi principiile ce stau la baza coeziunii interne a
sistemului. În acest sens, structura este “constelaţia raporturilor
iniţiale dintre elementele unui sistem, raporturi invariante şi
independente de elemente, deci formalizabile, care oferă
explicaţia “codului” tuturor transformărilor posibile în
interiorul sistemului. Prin conceptul de structură, precizează
Cl. Lévi-Strauss, nu este desemnat un presupus “nucleu” al
obiectului sau o configuraţie a sa senzorial-perceptibilă, ci un
model abstract apt să facă inteligibile raţional regulile care
guvernează transformările şi asigură funcţionarea unui sistem;
2
Jean Piaget, Structuralismul, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1973, p. 7.
Societatea - cadru general de manifestare a activităţii umane
“principiul fundamental este că noţiunea de structură nu se

referă la realitatea empirică, ci la modelele construite după ea.
În primul rând, continuă Cl. Lévi-Strauss, o structură prezintă
un caracter de sistem. Ea constă din elemente, astfel încât o
modificare a unuia dintre ele atrage după sine o modificare a
tuturor celorlalte. În al doilea rând, orice model aparţine unui
grup de transformări, fiecare dintre ele corespunzând unui
model din aceeaşi familie, aşa încât ansamblul acestor
transformări constituie un grup de modele. În al treilea rând,
proprietăţile indicate mai sus permit să se prevadă în ce mod va
reacţiona modelul în cazul modificării unuia dintre elementele
sale. În sfârşit, modelul trebuie să fie construit în aşa fel, încât
funcţionarea lui să poată explica toate faptele observate.”3
Implicând o abordare prin excelenţă topologică şi relaţională,
conceptul de structură, cu cele două sensuri ale sale, devine aplicabil
oriunde avem de-a face cu sisteme, ale căror elemente sunt articulate în
totalităţi, cu o astfel de organizare internă, încât proprietăţile întregului şi ale
componentelor depind de tipul invariant de interacţiuni, care guvernează
toate transformările posibile şi autoreglările sistemului. Într-o asemenea
interpretare, structura implică o relativă invarianţă, dar numai faţă de un
anumit grup de transformări; de aceea, analiza ei reliefează corelaţiile:
stabilitate – instabilitate, continuitate – discontinuitate, repetabilitate –
irepetabilitate.
În acest context, funcţia ne apare ca un atribut (sau un complex de
proprietăţi) esenţial al unui sistem (sau subsistem), care se exercită în
condiţiile raportării sistemului la alte sisteme (sau elemente ale acestora).
Funcţia are rolul de a integra (coordona) elementele în sistem sau
sistemul în context, exprimând relaţii de acţiune, prin intermediul cărora se
realizează trecerea de la potenţă la act în diacronia structurală.
Prin intermediul noţiunilor de sistem – structură - funcţie pot fi astfel
studiate atât raporturile de simultaneitate condiţională dintre fenomene sau
dintre stările unui obiect, eveniment, proces, cât şi cele de succesiune
cauzală.
Dacă analiza structurală, îndeosebi în perspectivă diacronică, şi,
operând cu relaţii cauzale, permite dezvăluirea esenţei şi calităţii
fenomenelor, analiza funcţională, folosind cu precădere formalizarea,
prezintă o sporită capacitate operaţională, conferind cunoaşterii ştiinţifice o
pronunţată finalitate practică, nemijlocită.
3
Cl. Lévi-Strauss, Antropologia structurală, Editura Politică, Bucureşti, 1973, p. 336.
Pentru a evita unilateralitatea, o cercetare corectă a societăţii trebuie

să ia în consideraţie deopotrivă relaţiile cauzale şi cele funcţionale. În
viziunea calitativ-istorică, prin intermediul căreia se descifrează geneza şi
istoricitatea fenomenelor, structurile care le reprezintă se află în raporturi de
subordonare, fiecare nivel de structuri manifestându-se ca stare discretă în
procesualitatea universului social, ca palier al unei arhitectonici, ce se
clădeşte continuu. Se asigură astfel nu numai explicarea genezei şi esenţei
fenomenelor sociale, ci şi anticiparea cognitivă a diacroniei viitoare a
evenimentelor, creându-se premisele metodologice pentru previziuni şi
prognoze.
Cercetarea cantitativ-funcţională surprinde relaţiile de coordonare
inter şi intrastructuri la nivel sincronic, punând în valoare interacţiunile ce
corelează elementele unei mulţimi în sistem. Concepţia calitativ-funcţională,
ia în consideraţie ambele orientări, realizează o analiză cuprinzătoare
asigurând îmbinarea studiului diacroniei structurilor cu sincronismul
acestora, într-o sinteză spaţio-temporală, continuu - discontinuu şi
structural-genetică a fenomenelor sociale.
Din perspectiva unei astfel de analize se pot evidenţia adecvat
interacţiunile dintre agenţii (actorii) acţiunilor sociale (individuali şi
colectivi), pe de o parte şi dintre diferitele categorii de ”fapte sociale”, ca
rezultante ale acţiunii acestora, pe de altă parte, precum şi interdependenţa
componentelor vieţii sociale, a formelor ei de organizare, unitatea şi
diversitatea lor dinamică.
Societatea este aşadar un sistem hipercomplex dinamic şi deschis de
componente: activităţi şi comportamente umane, relaţii sociale, instituţii,
elemente spirituale, grupări diverse de indivizi etc., aflate în interacţiune şi
interdependenţă pe baza anumitor reţele comunicaţionale de tip
informaţional, care îi conferă capacităţi de reglare şi autoreglare, de
control şi autocontrol. “Fenomenele sociale totale sunt pluridimensionale,
dispuse în etajări, straturi, paliere în profunzime, care pot servi drept
puncte de reper pentru reconstituirea unităţii lor indisolubile. De la
învelişul exterior al societăţii – baza sa morfologică (geografică,
demografică, ecologică, instrumentală etc.), trecând prin aparatele
organizate, practicile cotidiene schimbătoare, modelele tehnice, semne şi
simboluri, până la conduitele colective derogatorii sau novatoare, care
modifică practicile şi modelele şi creează simboluri noi, până la valori şi
idei colective şi, în fine, până la mentalitatea socială - colectivă şi
individuală în acelaşi timp – este un veşnic du-te – vino. În profunzime,
toate aceste straturi formează un ansamblu indisolubil - fenomenul social
total - fără a fi exclusă o oarecare discontinuitate între straturi, precum şi
posibilitatea conflictului între ele. Reliefarea palierelor, intensitatea,
avansurile şi întârzierile lor variază în funcţie de fiecare cadru social,

fiecare “noi”, fiecare grup, fiecare clasă, fiecare societate globală, fiecare
element microsociologic şi fiecare unitate macrosociologică, reprezentând
ele însele fenomene sociale totale. La acestea se adaugă răsturnarea
ierarhiei palierelor în funcţie de diferite tipuri de structuri parţiale şi
globale, schimbările în accentuarea lor survenind tot în urma schimbării
conjuncturilor.”4 Societatea este aşadar un complex de subsisteme, de
natură economică, politică, administrativă, culturală etc., dispuse ierarhic
şi în corelaţii de ordin cauzal şi funcţional, a căror dinamică se desfăşoară
prin intermediul efectului uman structurat, la rândul lui, în funcţie de aceste
subsisteme.
Dintre subsistemele care alcătuiesc societatea amintim:
• subsistemul condiţiilor material-naturale;
• subsistemul economic;
• subsistemul administraţiei şi conducerii sociale;
• subsistemul normativ;
• subsistemul cultural, al activităţilor de creaţie etc.
Subsistemul condiţiilor material-naturale este reprezentat de mediul
cosmic şi geografic al existenţei diferitelor forme de comunitate umană, ca
şi de o serie de alţi factori, ca cei demografici şi ai resurselor naturale, cu rol
important în formarea, dezvoltarea şi echilibrul sistemelor sociale.
Orice societate se dezvoltă pe un teritoriu dat şi îşi realizează un ritm
existenţial, în funcţie de trăsăturile naturale ale acestuia. Atmosfera,
schimbările de climă, hidrosfera, litosfera, biosfera etc. impun activităţi
specifice dependente de particularităţile lor.
Universul socio-uman funcţionează diferenţiat în cadre referenţiale
deosebite, structurându-se distinct în anumite forme de viaţă comunitară.
Schimbările climaterice impuse de două sau patru anotimpuri, de
specificitatea acestora, marchează intensităţi diferite ale activităţilor sociale
şi ale capacităţii productive a indivizilor. Ritmurile muncii, în general, sau
ale muncii agricole, în special, desfăşurate în zona temperată au alţi
parametri decât cele din climatul tropical sau ecuatorial.
Cum majoritatea organismelor biologice sunt dependente de
resursele de apă, comunităţile umane s-au dezvoltat în apropierea lor,
folosindu-le şi ca modalităţi de comunicaţie şi circulaţie a mărfurilor. Istoria
consemnează serii întregi de conflicte între variatele forme de structurare
umană pentru stăpânirea căilor de comunicaţie fluviale sau maritime.
4
Georges Gurvitch, Traité de sociologie, publié sous la direction de Georges Gurvitch,
Paris, 1962, p. 19
Formele de relief influenţează în mod direct forma aşezărilor

omeneşti, mai densă sau mai rarefiată, după cum compoziţia chimică a
solului şi bogăţiile subsolului sunt fundamentale pentru stabilirea unor
configuraţii inconfundabile ale comunităţilor umane.
Importanţa cadrului cosmologic pentru societate trebuie corelată cu
capacitatea acesteia de a acţiona, la rândul ei, asupra naturii, în funcţie de
gradul de dezvoltare culturală a colectivităţilor umane, ca şi de nivelul lor de
civilizaţie. Realizarea unor mari sisteme de irigaţie, transformarea chimică a
structurii unor soluri, dobândirea de spaţii propice pentru agricultură, prin
îndiguiri şi desecări, împădurirea unor zone aride, construirea unor căi de
comunicaţie rapidă etc., cu efecte benefice asupra satisfacerii nevoilor
socio-umane, sunt rezultatul acţiunii societăţii asupra naturii.
Măsura în care anumite comunităţi umane sunt capabile să-şi
adapteze modelele lor culturale la ansamblul condiţiilor cosmico-geografice,
constituie o sursă principală a implicării lor rapide în cerinţele
contemporaneităţii.
Subsistemul economic cuprinde toate manifestările societăţii vizând

satisfacerea trebuinţelor vitale ale membrilor ei. Sistemul nevoilor are un
caracter dinamic şi nelimitat fiind dependent de dorinţele, aşteptările,
aspiraţiile, idealurile indivizilor, grupurilor şi societăţii în ansamblul ei, deci
de gradul de civilizaţie al societăţii şi al individului. Satisfacerea acestor
trebuinţe, aflate într-un proces permanent de diversificare, constituie
conţinutul activităţii economice, nucleul subsistemului economic al
societăţii.
Activitatea economică se realizează prin mulţimea acţiunilor
întreprinse de agenţii economici, ca acte de comportament conştient,
deliberat orientate spre sfera producţiei, consumului, circulaţiei şi repartiţiei
de bunuri. Formele de activitate economică au la bază, în principal, trei
factori: munca, natura şi capitalul, al căror angrenaj conduce la conturarea
unui mod concret de interacţiune, între satisfacerea nevoilor şi resursele
naturale şi sociale, adică la un anumit mecanism economic. În mecanismul
acţiunii economice de tip liber, ansamblul relaţiilor dintre satisfacerea
nevoilor şi resurse se realizează prin manifestarea liberă a opţiunii agenţilor
economici pentru mijloacele folosite, căile de urmat, domeniul în care vor să
acţioneze, modul cum să fie folosite acţiunile etc., concretizându-se sub
forma raporturilor cerere – ofertă. În mecanismul acţiunii economice de tip
comandat, relaţiile nevoi – resurse se realizează prin orientarea acţiunii
agenţilor economici în mod centralizat, la nivelul întregii societăţi, folosind
în acest scop aparatul de stat. Cele două tipuri de mecanisme ale acţiunii
economice coexistă şi se întrepătrund, combinarea lor depinzând de
condiţiile, nevoile şi particularităţile structurilor social-politice din fiecare

ţară.
Subsistemul administraţiei şi conducerii sociale cuprinde instituţii
administrative, statale, ale conducerii, integrate într-un ansamblu de
activităţi impuse de necesităţile menţinerii ordinii şi echilibrului social, ca şi
de cele ale schimbării sau “reformării” societăţii. Putem aminti următoarele
mari grupuri de instituţii:
instituţiile politice, acele organisme sociale (statul, partidele
politice, asociaţiile, organizaţiile politice etc.) create în scopul
de a asigura cucerirea sau menţinerea puterii politice,
organizarea şi conducerea unei comunităţi umane, menţinerea
ordinii interne şi a securităţii pe plan extern etc.;
instituţiile juridice, responsabile cu elaborarea şi aplicarea
normelor de drept într-o societate, cu controlul şi sancţionarea
devierilor unor indivizi, grupuri, instituţii de la respectarea lor;
instituţiile economice, care au ca obiect producerea şi
distribuirea bunurilor şi serviciilor;
instituţiile cultural-educative, în cadrul cărora sunt cuprinse
modalităţile de organizare şi îndrumare a activităţilor ce privesc
domeniul învăţământului, artei, ştiinţei etc.;
instituţiile familiale, preocupate de problemele vieţii de familie,
ale educării şi formării fiecărei noi generaţii, ale sprijinirii şi
apărării acestora.
Fiecare grup este angrenat în acţiuni diferite, care se repercutează
asupra societăţii, oferind instituţiilor posibilitatea să se raporteze unele la
altele şi să se completeze reciproc, în funcţie de nevoile societăţii şi de
modalităţile ei de organizare.
Subsistemul normativ este alcătuit din totalitatea normelor, valorilor,
principiilor etico-juridice, concretizate în drepturile şi obligaţiile, pe care le
au indivizii în scopul reglementării raporturilor dintre ei. Valorile şi normele
ce reglează relaţiile dintre indivizi sunt de două tipuri, acţionând în
modalităţi distincte: unele se referă la reglementarea liberă fără constrângere
instituţională a raporturilor umane şi a condiţiei individului uman faţă de
structurile sociale, faţă de semeni şi faţă de el însuşi, constituind morala;
celelalte, valorile şi normele juridice, asigură echilibrul social, prin
intermediul instituţiilor juridice, care impun, într-o societate sau alta,
modalitatea specifică de apreciere a ceea ce este drept sau nedrept, legal sau
ilegal, obligatoriu sau neobligatoriu, în relaţiile dintre oameni, dintre aceştia
şi stat, dintre state.
Subsistemul cultural şi al activităţilor de creaţie se referă la
multitudinea valorilor ştiinţifice, artistice, religioase etc., a activităţilor şi
instituţiilor, care permit crearea şi comunicarea lor, în scopul satisfacerii

unor trebuinţe mai complexe ale oamenilor, rezultate din dezvoltarea
societăţii şi amplificarea dimensiunilor spirituale, ce caracterizează fiinţa
umană. Societatea presupune existenţa unui mijloc de transmitere codificată,
coordonare şi cercetare a informaţiilor şi a experienţei indivizilor, numit
limbaj uman. Acesta se constituie într-un ansamblu de cuvinte folosite de
membrii colectivităţii (vocabular), o structură (gramaticală) a comunicării,
legi proprii de folosire a termenilor, norme şi reguli specifice, toate
constituind limba.
Simboluri ale realităţii şi experienţei umane, elementele componente
ale limbii asigură obiectivarea produselor spirituale – individuale,
transmiterea lor la nivelul comunităţii, de la o generaţie la alta, ca şi de la o
comunitate la alta, făcând posibilă constituirea memoriei colective,
concretizată în tradiţii, obiceiuri, aspiraţii şi atitudini, unite într-un model
cultural specific comunităţii date.
Dacă în comunităţile primitive valorile constituiau un amalgam,
dominat de reguli ale spiritualităţii religioase, odată cu diviziunea socială a
muncii, cu apariţia popoarelor şi amplificarea producţiei materiale şi
spirituale are loc o primă diferenţiere a acestora în valori economico –
materiale, pe de o parte, şi valori spirituale, pe de alta, şi apoi o alta, din ce
în ce mai pronunţată, între tipurile diverse de valori spirituale: morale,
artistice, filosofice, religioase, ştiinţifice, politice, juridice etc.
Totalitatea valorilor, procesul creaţiei şi al comunicării lor
fundamentează specificul societăţii umane, asigurând manifestarea deplină a
acelei existenţe, ce caracterizează doar omul – existenţa în şi prin cultură.
Analiza pertinentă a societăţii implică considerarea tuturor acestor
componente, ca formând un tot unitar – dinamic, de care depinde explicaţia
ce poate fi conferită fiecăreia dintre ele.
“Creaţiile fenomenelor sociale, afirma Georges Gurvitch, nu numai
operele de civilizaţie şi produsele materiale, ci şi structurile lor – aceste
echilibre nestatornice de multiple ierarhii - , nemaivorbind de organizaţii,
de modele, de activităţi diferenţiate, nu exprimă niciodată, decât parţial şi
în mod necorespunzător, totalităţile subiacente totdeauna pe cale să se
constituie, să se destrame, să se refacă. Intensitatea mişcării, mai precis
timpii sau multiplicitatea de timpi în care se succed fenomenele sociale
totale sunt variabile; acestea din urmă pot fi în avans sau în întârziere faţă
de structurile lor. Oricum ar fi, întregul lor indivizibil primează întotdeauna
asupra manifestărilor astructurale, structurabile sau structurate; el este
ontologic prezent înaintea oricăreia dintre manifestările sale, opere sau

cristalizări, şi nu permite să fie alienat cu totul de nici una dintre ele.”5
1.2 Structură socială - activitate umană
Fondul uman al unei societăţi este alcătuit din comunităţi umane,

colectivităţi, clase, categorii, grupări etc., aflate în interacţiuni diverse,
dependente de multiplele subsisteme ale socialului. Ansamblul relaţiilor
dintre şi din interiorul acestor diferite forme de asociere umană, care asigură
convieţuirea şi activitatea membrilor lor, constituie structura socială.
Ca realitate complexă, multidimensională, structura socială
presupune corelaţia dinamică a sistemelor de structuri, aparţinând diverselor
modalităţi de organizare a populaţiei, rezultate din numeroasele relaţii
interumane. Constituirea unei comunităţi sau grupări sociale relativ stabile
este condiţionată de cristalizarea unei anumite configuraţii de raporturi între
membrii ei, de conturarea unor invarianţe, care permit stabilitatea
organizării, ca şi de mecanismele şi codurile de funcţionare ale acestora, de
caracterul lor determinant în raport cu indivizii umani.
În funcţie de dispunerea elementelor componente şi a subdiviziunilor
acestora pe orizontala şi/sau pe verticala spaţiului social, se pot delimita
diverse procese de stratificare mai mult sau mai puţin accentuate, unele din
ele, cum ar fi venitul şi puterea, afectând în mod decisiv viaţa oamenilor.
Studiul obiectiv şi sistematic al structurii sociale furnizează explicaţii dintre
cele mai consistente referitoare la activitatea oamenilor şi la modul lor de
viaţă istoriceşte determinat; la mărimea şi caracteristicile diferitelor
comunităţi umane, categorii, grupuri şi straturi sociale, surprinzând
tendinţele în evoluţia lor viitoare, ca şi mutaţiile intervenite în privinţa
poziţiilor sociale ale indivizilor şi grupurilor, ale statusului lor social. De
asemenea, structura socială reflectă volumele de mobilitate şi fluxurile
acesteia, raportul dintre autoreproducere şi transfer social, modul în care se
asigură şansele de acces social, politic, profesional, cultural, sursele şi
distribuţia prestigiului social şi a recompenselor şi nu în ultimul rând,
dispunerea stratificată sau relativ omogenă a elementelor ce intră în
componenţa ei, toate fixându-i un anumit loc în structura universului.
Complexul acţiunilor al omului, ca şi cel al grupurilor sociale, au
nevoie, pentru a se manifesta, de un minimum de structurare socială, ceea ce
face ca procesul cristalizării unei structuri specifice să constituie o legitate
pentru orice colectivitate, şi, prin urmare, pentru societate în întregul său.
5
Ibidem, pag. 19-20.
Faptul conferă acestora o anumită autonomie şi posibilitatea unor modificări

în limitele oferite de structură.
Pe lângă structura socială, în cadrul societăţii se constituie o serie de
alte structuri, corespunzătoare sistemelor economic, cultural, politic, juridic,
informaţional şi de comunicare etc. Odată constituită, structura socială
evoluează sub acţiunea diverşilor factori determinanţi, de natură economică,
demografică, culturală, politică etc.
Concept esenţial pentru cercetarea sociologică, structura socială îşi
extinde valoare euristică asupra analizei antropologice a culturii şi
personalităţii. Ea permite desfăşurarea bogăţiei de elemente ce intră în
componenţa unei culturi, spectrul general al acesteia, ca şi spectrul de
variaţie al unui element în cadrul culturii respective, depinzând de gradul de
diferenţiere internă a societăţii în cauză. Elementele culturale deţin funcţia
de însemne, prin care comunitatea poate identifica uşor statutul social al
unui membru al său (îmbrăcăminte sau port, gestică, exprimare verbală etc.).
Structura socială conferă, de asemenea, ordine interioară unei culturi, căci
pattern-ul6 depinde de măsura în care membrii unei comunităţi îşi recunosc
reciproc rolurile în sistemul social.
În ceea ce priveşte personalitatea7, ea este, în esenţă, ceea ce
individul datorează societăţii şi culturii, căci, de cele mai multe ori, chiar
prin naştere (în momentul în care primeşte un nume sau este înscris într-un
registru), individul uman se plasează fără voia şi ştirea lui într-o structură
socială.
Prin funcţia sa coordonatoare, exercitată asupra culturii şi
personalităţii, structura socială contribuie la constituirea, dar mai ales, la
reglarea acelui continuum socio-psiho-cultural, în care fiinţa umană îşi duce
existenţa.
Individul uman face parte dintr-o serie de colectivităţi mai largi sau
mai restrânse, colectivităţi de viaţă şi muncă, a căror influenţă o resimte
nemijlocit în existenţa sa cotidiană şi în care ocupă poziţii determinante, ce-i
caracterizează individualitatea. El se raportează la societate, în mod mijlocit,
prin intermediul palierelor structurii sociale.
Dacă în perioadele de relativă stabilitate, ca urmare a menţinerii
societăţii pe aceleaşi coordonate, predomină procesele de autoreproducere
socială de la o generaţie la alta, adică de transmitere neîntreruptă a structurii
sociale în mod integral sau restrâns modificată, în cele de tranziţie de la un
6
Pattern: mod sau tip de comportament (conştient sau inconştient), pe care mediul social îl
impune membrilor săi. Clasificarea acestor modele constituie o tipologie culturală.
7
Vezi Cap. 5, par. 2.
tip sau nivel de dezvoltare la altul, predomină procesele de mobilitate

socială.
Cercetarea sociologică a identificat mai multe modele ale
reproducerii sociale, dintre care amintim:
Ö modelul tradiţional, preindustrial, caracterizat printr-o structură
socială relativ închisă, în care sunt esenţiale procesele de
autoreproducere, indivizii părăsindu-şi rareori gruparea socială
de origine;
Ö modelul industrial, în care structura socială este deschisă şi au
loc transferuri mari de populaţie, în special din mediul rural
înspre cel urban, care creează noi poziţii sociale, stimulând
diferite alte forme ale mobilităţii sociale, printre care şi
mobilitatea de schimb;
Ö modelul societăţii dezvoltate, postindustriale, în care, datorită
dinamismului impus de revoluţia ştiinţifico-tehnică, sau de
expansiunea serviciilor, au loc mutaţii structurale esenţiale,
concretizate într-o mobilitate, desfăşurată la nivelul majorităţii
categoriilor şi grupurilor de populaţie, atât pe orizontala, cât şi
pe verticala spaţiului social. Caracteristica principală a structurii
sociale a ţărilor dezvoltate este dată de constituirea clasei de
mijloc, în care intră marea majoritate a populaţiei, organizată în
categorii şi grupuri profesionale.
Autoreproducerea socială asigură conservarea unor structuri grupale
cu valenţe axiologice, păstrarea şi transmiterea de la o generaţie la alta a
unei scări de valori şi tradiţii, exercitarea unor profesii etc., dar totodată
perpetuează, pe de o parte, grupările sociale privilegiate şi pe de alta, pe cele
neprivilegiate, stopând asigurarea pentru fiecare individ a şanselor de acces
la poziţii sociale superioare.
Mobilitatea implică şi ea anumite aspecte negative, prin costurile
sociale considerabile ale unor deplasări de populaţie, care nu se soldează
întotdeauna cu beneficii pentru individ sau pentru societate, dar sensul
progresului nu este orientat spre structurile închise, ci spre cele dinamice,
cu repere bine conturate pentru asigurarea unei stabilităţi relative a
acumulărilor valorice.
1.3 Mecanismul psihosocial al economiei de piaţă
Economia de piaţă, ca modalitate de existenţă a economiilor de tip

capitalist în etapa generalizării sistemelor de “pieţe libere” şi de sporire a
interdependenţelor dintre ele, s-a format într-un proces complex şi
îndelungat de transformare a întregii societăţi. Epocă istorică frământată de

multiple transformări, apariţia capitalismului a presupus noi clase şi pături
sociale (în perioada de început: clasa capitalistă şi muncitorii industriali),
noi mecanisme şi procese sociale (mobilitatea socială în locul structurilor de
clasă fixate prin naştere, specifice feudalismului), noi relaţii între
componenta productivă a societăţii şi putere (apariţia elementelor
democratice în relaţiile dintre subsistemul economic al societăţii şi cel
politic), noi norme socio-culturale de viaţă economică (libera concurenţă în
condiţiile respectării normelor juridice şi a preferinţelor cumpărătorilor), noi
forme sociale de instituţionalizare a muncii şi de organizare a proceselor
productive etc.
Mecanismul psiho-social al economiei de piaţă este cel al
intereselor şi motivaţiilor personale, capabile să stimuleze activităţile
productiv-creatoare, prin competiţia agenţilor sociali autonomi şi liberi. Se
instituie astfel un mecanism economic de autoreglare a economiei, centrat
pe relaţia cerere – ofertă, relaţie definitorie pentru întregul sistem al pieţei
(capital, muncă, produse).
Relaţia cerere – ofertă la nivelul pieţei mărfurilor este motorul
dinamizator al modernizării economice, oferind o multitudine de semnale
(informaţii, stimuli, direcţionări, corectări etc.) referitoare la alocarea
societală a resurselor, în raport cu priorităţile valorizate şi valorizabile.
Pe piaţă nu se confruntă însă produse, ci agenţi sociali (producători
şi consumatori), între care se stabilesc relaţii în conformitate cu interesele şi
motivaţiile lor specifice. La prima impresie, ar părea că aceste stimulente
sociale (interesele şi motivaţiile personale şi de grup) ar fi doar
contradictorii, producătorii urmând să câştige cât mai mult, iar consumatorii
să plătească cât mai ieftin. În realitate, economia autoreglată prioritar prin
mecanismul pieţelor efectuează un schimb de servicii reciproc necesare.
Producătorul, pentru a putea câştiga cât mai mult (în condiţiile concurenţei
şi competiţiei economiei de piaţă) trebuie să ofere asemenea produse
(mărfuri), care să satisfacă în măsură tot mai mare necesităţile
consumatorului (sub aspectul calităţii şi preţului ofertei). Concurenţa şi
competiţia producătorilor (agenţi autonomi şi liberi în deciziile lor) îi obligă
să ţină seama de cererea societală (marfa se poate vinde mai repede şi mai
avantajos în măsura în care se dă consumatorului ceva în plus faţă de ceea
ce oferă alţi competitori). Pe de altă parte, consumatorul, pentru a-şi
satisface necesităţile, se orientează spre acei producători care aduc pe piaţă
produse cât mai apropiate de modul propriu de apreciere şi ierarhizare a
cerinţelor. Producătorul câştigă, în măsura în care oferă consumatorului
produse, corespunzătoare modelului său sociocultural de viaţă.
Consumatorul câştigă şi el prin aceea că îşi asigură un serviciu,

procurându-şi un produs, pe care nu poate, sau nu vrea să-l realizeze.
Gospodina este capabilă, de exemplu, să-şi producă în casă pâinea. Dacă ea
doreşte s-o obţină de-a gata (pentru că nu are timp, mijloace, dorinţă,
pricepere etc. ), apelează la un serviciu, pentru care altcineva a depus
muncă, efort, risc, investiţii etc. Acest serviciu trebuie plătit. Din momentul
în care se instituie relaţiile de piaţă, adică începe să se realizeze o despărţire
între cel ce produce şi cel ce consumă (faţă de economia închisă în care
producătorul este şi consumator), economia funcţionează ca un sistem de
schimburi reciproce de servicii. Ambii factori (producătorul şi
consumatorul) pot înţelege uşor baza relaţiilor lor economice, ca urmare a
relaţiilor lor sociale (schimb de servicii între grupuri distincte, chiar dacă,
uneori, aceeaşi persoană se află într-un grup, apoi în celălalt). Relaţia
producător-consumator este astfel funcţională, prin prioritatea
consumatorului (a cererii) şi elementul comun al stimulilor (serviciu pentru
bani, bani pentru serviciu).
Dar cine este producătorul? În sistemele economice moderne (proprii
producţiei de tip capitalist), în cadrul producţiei, apare o nouă relaţie, cea
dintre manageri şi salariaţi – care implică un alt mod de relaţionare a
sistemului de interese şi motivaţii. Aparent, ambii agenţi sociali (managerii
şi salariaţii) ar avea doar interese diferite (şi chiar opuse). În practica
socială, printr-o evoluţie treptată pe linia perfecţionării sociale de realizare a
activităţilor productive, s-a instituit un mecanism social de negociere,
capabil a corela interesele celor două tipuri de agenţi sociali şi a stimula pe
salariaţi să îndeplinească obiectivele managerului-producător. Alături de
sistemele de plată, care fac din câştig motivaţia comună a proprietarului şi a
salariatului, se experimentează azi metode de satisfacţie complexă şi
diversă, de tip participativ.
Relaţiile cerere-ofertă pe pieţele muncii acţionează în acelaşi sens, ca
cele de pe pieţele produselor, asigurând un schimb reciproc de servicii.
Proprietarul (managerul) are nevoie de salariaţi cât mai interesaţi de munca
lor, cu o motivaţie personală a muncii, care să-i respecte propriile sale
interese (de producător). Salariatul are nevoie de un producător (particular)
cât mai competitiv, stabil, în expansiune, care să-i asigure locul de muncă şi
un câştig cât mai mare. Schimbul muncă - salariu corelat cu cel muncă -
produse creează posibilitatea fiinţării sistemului de producţie în economia
de piaţă. Marea problemă socială a economiei de piaţă constă în corelarea
(dacă nu este posibilă unificarea) sistemelor de interese şi motivaţii ale
managerilor (proprietarilor) cu cele ale salariaţilor. Pentru ca schimbul
reciproc de servicii să funcţioneze, este necesar un schimb de modele
motivaţionale: salariatul să lucreze în spiritul respectului faţă de
proprietate, iar managerul (proprietarul) să acţioneze în spiritul respectului

faţă de munca salariată. Economia de piaţă a presupus şi presupune o
morală a muncii care, atunci când este încălcată, generează dificultăţi şi
mari conflicte sociale.
Realitatea socială a economiei de piaţă capătă astfel, forma unei
relaţii ierarhizate: a) primul nivel: producător – consumator; b) al doilea
nivel: manager (proprietar) – salariaţi. Epoca modernă a instituit,
experimentează şi perfecţionează un al treilea nivel deosebit de important:
relaţia dintre economia de piaţă şi instituţiile societăţii civile şi ale statului.
Necontrolate, mecanismele economiei de piaţă pot genera (şi au
generat) o serie de deficienţe. Sistemul economic al unei societăţi moderne,
democrate se subordonează unor scopuri socio-umane. El nu poate să
funcţioneze doar prin mecanismele pieţelor. Autoreglarea economiei prin
mecanismele sociale ale intereselor şi motivaţiilor personale poate încălca
interesele publice ale unei colectivităţi (oraş, zonă), chiar ale naţiunii, sau se
poate opune interesului public. În dorinţa de a produce cât mai ieftin şi a
cumpăra cât mai ieftin, producătorii şi consumatorii pot încălca interesele
altora (ale agentului social ce nu intră direct în relaţia cerere – ofertă).
Astfel, evoluţia producţiei a fost însoţită de poluare, folosirea neraţională a
resurselor, lansarea pe piaţă a unor tehnologii cu efecte dăunătoare asupra
sănătăţii lucrătorilor etc. Cerinţele esenţiale ale funcţionării competitive a
unor economii naţionale sau ale evoluţiei democrate a societăţii nu pot fi
asigurate doar prin mecanismele directe ale pieţelor (pregătirea oamenilor,
stimularea cercetărilor şi a creativităţii ştiinţifico-tehnologice, sănătatea,
cultura etc.). Iată de ce, relaţia dintre mecanismele pieţelor în economia de
piaţă şi rolul societăţii civile şi al statului, de a asigura respectarea
intereselor publice şi individuale, devine o preocupare tot mai serioasă în
perfecţionarea economiei de piaţă.
1.4 Impactul contemporaneităţii asupra activităţii economice
Evoluţia economiilor naţionale de tip capitalist s-a desfăşurat şi

continuă să se desfăşoare în mod corelat în intensiune şi extensiune. Dacă în
epoca industrialismului clasic, relaţia dintre producţie şi cercetare era foarte
restrânsă, odată cu modelele economice de tip postindustrial, revoluţia
ştiinţifico-tehnică pătrunde tot mai adânc în structurile economice ale
socialului.
Produsul creaţiei ştiinţifico-tehnice devine axul principal al vieţii
economice, aducând cu sine în sfera economicului, ca stâlpi de rezistenţă ai
factorului uman, nivelul cunoaşterii, gradul de civilizaţie, starea de sănătate,

elemente culturale.
Dacă profilul producţiei moderne s-a schimbat şi se schimbă în
continuare, dacă formele concrete de muncă şi corelaţia om – tehnică se
modifică permanent în sensul “intelectualizării” omului, a desprinderii lui de
muncile fizice istovitoare, acestea se datoresc în mare măsură unei noi
corelaţii între ştiinţă şi tehnică, pe de o parte, ştiinţă, tehnică şi societate, pe
de alta.
Încă nu demult se mai putea presupune că între viaţa omului, a
societăţii şi progresele ştiinţei exista un strat de spaţiu şi timp atât de gros
încât proporţiile lui depăşeau posibilităţile forţelor omului şi dimensiunile
existenţei lui, reducând la rare cazuri interacţiunea nemijlocită a ştiinţei cu
lumea umană. Astăzi însă, prin intermediul tehnicii fundamentate de ştiinţă
şi a ştiinţei tehnicizate, între ea şi opera sa se desfăşoară o relaţie, care face
inutile limitele tradiţionale ale vieţii şi impune crearea altora,
corespunzătoare posibilităţilor concrete de manifestare a omului în universul
ştiinţifico-tehnic actual.
Se constată, de asemenea, o uriaşă amploare a legăturilor lăuntrice
din modificările pe care prezentul le-a adus bazelor civilizaţiei şi, implicit,
poziţiei omului în lumea propriei sale creaţii.
Ştiinţa şi corelata ei practică, tehnologia ştiinţifică, apărute iniţial ca
mijloace specific umane de adaptare la factorii universului înconjurător, au
impulsionat civilizaţia umană, revoluţionând neîncetat imaginea despre
lume şi societate. Amplificând instrumentele de dominaţie a omului asupra
naturii şi, mai recent, a celor de armonizare a lui cu factorii cosmico-
geografici, paralel cu dezvoltarea şi informatizarea producţiei, revoluţia
ştiinţifico-tehnică trebuie să aibă ca dimensiune esenţială apărarea şi
perfecţionarea fiinţei umane, dezvoltarea liberă a personalităţii, lupta
împotriva oricăror forme de înstrăinare şi dezumanizare.
Umanizarea vieţii constituie indicativul principal al progresului
civilizaţiei, ştiinţa reprezentând factorul activ în materializarea funcţiei
civilizatoare a culturii. Ea revoluţionează tehnica, producţia, modul de viaţă
al oamenilor, schimbându-le în acelaşi timp modul de gândire şi psihologia.
De îndată ce opera omului e în stare să-l înlocuiască în funcţiile sale
productive, dobândeşte deplină greutate faptul că nu există factor mai
eficace pentru progresul omenirii, decât perfecţionarea continuă şi în
proporţie de masă a capacităţilor umane. Datorită numeroaselor implicaţii
sociale, dezvoltarea civilizaţiei actuale presupune procese care se
încrucişează, se suprapun sau se compensează, disparităţi între nivelele de
dezvoltare ale ştiinţei şi tehnicii şi atât de diversele structuri sociale. Fiecare
pas al ştiinţei şi tehnicii oferă avantaje, satisfacţii, speranţe, dar generează în
acelaşi timp inconvenienţe, restricţii, temeri, ameninţări, situaţie denumită

de unii teoreticieni “fenomen de ambivalenţă” şi care constituie o expresie
concretă a complexităţii vieţii sociale. Progresele moderne în domeniul
ştiinţifico-tehnic sunt însoţite, nu rareori, de mişcări violente, contradictorii,
dezechilibrante pentru viaţa socială.
În fiecare din cuceririle actuale sau viitoare ale civilizaţiei sunt
cuprinse atât posibilităţi nelimitate de autoperfecţionare, cât şi de
autodistrugere. Dacă întregul proces de acumulare a valorilor ştiinţifico-
tehnice şi de obiectivare a lui în viaţa cotidiană este reglat în mod
consecvent, el poate duce la dezvoltarea permanentă a potenţelor general-
umane şi a aptitudinilor individuale conferind culturii posibilitatea de
realizare a omului în sens ascendent. În caz contrar, acest uriaş proces ar
putea scăpa de sub controlul omului, iar intervenţiile lui în viaţa şi natura
umană l-ar împovăra, chiar pe creatorul de valori, cu toată greutatea operei
sale, pe care n-a fost în stare s-o stăpânească. Ştiinţa oferă într-adevăr
omului ocazia de a deveni mai adult, de a-şi recunoaşte mai bine vocaţia,
tiranica supunere faţă de natură, nepermiţându-i să se manifeste în
plenitudinea posibilităţilor sale. Dar ştiinţa şi tehnica pot deveni factori de
echilibru şi de îmbogăţire spirituală, numai dacă nu rămân limitate la stricta
materialitate, viguros cantonată în zona activităţilor utile. Ele trebuie privite
şi asimilate de om în complexitatea lor, creându-li-se posibilitatea să-şi
dezvolte rezonanţele în variatele sectoare ale vieţii.
Din aceste motive se profilează necesitatea conturării într-un mod
sau altul a scopurilor fiecărei aplicaţii tehnologice sau ştiinţifice, precum şi
prevederea urmărilor ei. Cursul evenimentelor trebuie dirijat într-o direcţie
care să reprezinte, pentru comunitatea umană, aceea a unui adevărat progres.
Este vorba aici, mai puţin de a ne pune la adăpostul tehnicii, cât de a
recunoaşte în avântul ei, o invitaţie la explicarea unor virtualităţi umane,
insuficient observate până acum. Eficienţa concretă a noilor descoperiri
depinde de nivelul aspiraţiilor, motivelor şi mobilurilor, deci de lumea
valorilor şi scopurilor propuse. Intrinsecă, prin urmare, realităţii
contemporane, revoluţia ştiinţifico-tehnică stabileşte determinaţiile esenţiale
ale epocii pe care o străbatem, fiind expresia cea mai adecvată a conţinutului
schimbărilor actuale din activitatea economică şi din cunoaşterea ştiinţifică
modernă. Devine inerentă studierea legilor dezvoltării ştiinţei, a condiţiilor
locale ale progresului ei, a perspectivelor, locului şi rolului său în
dezvoltarea contemporană. Evoluând, atât ca rezultat al generalizărilor din
sfera activităţilor economice, cât şi datorită cunoaşterii aprofundate a legilor
ei interne, revoluţia ştiinţifico-tehnică se dovedeşte a fi un element-cheie în
studiul pertinent al dimensiunilor managementului actual şi cu atât mai mult
al psihosociologiei acţiunii manageriale.
Schimbarea, sub aspectul intensiv al configuraţiei economicului

presupune: procesul de reconceptualizare, reproiectare şi reconstituire a
activităţii economice, în funcţie de structura valorică a culturii. Astfel s-au
conturat modelele antropocentrice, care se caracterizează prin depăşirea
paradigmei tehnologice asupra economiei, conform căreia modalitatea
principală de asigurare a dezvoltării economice este progresul tehnic.
Acestea confirmă amplul proces de trecere spre noi paradigme socio-
culturale, care pun la baza activităţii economice întregul set de valori şi
norme ale formelor culturii: ştiinţă, morală, filosofie, politică, religie etc. De
asemenea, natura vieţii economice actuale presupune politici şi practici noi,
prin care instituţiile societăţii civile şi cele ale statului intervin considerabil
în direcţii cum ar fi:
Ö standarde valorico-normative de calitate privind produsele şi
producţia;
Ö promovarea unor măsuri de protecţie socială;
Ö concurenţă loială;
Ö direcţionarea cercetării ştiinţifico-tehnologice şi a învăţământului
în sensul menţinerii scopurilor socio-umane ale economiei.
Economia de piaţă se încarcă cu noi exigenţe umane în apărarea şi
promovarea intereselor publice, ce nu pot fi satisfăcute exclusiv sau
prioritar prin mecanismele concurenţiale ale cererii şi ofertei. Conceptul de
dezvoltare viabilă aduce un nou element edificator în caracterizarea
economiei contemporane, dezvoltare capabilă să se susţină prin resurse
proprii. Economiile viabile se orientează spre satisfacerea necesităţilor
colectivităţii prin mobilizarea tuturor domeniilor creativităţii culturale.
Noţiunea de satisfacţie viabilă completează tabloul unei economii
structurate pe principiile pieţei şi subordonate interesului public.
1.5 Globalizarea şi teoriile psihosociale asupra managementului
Diviziunea mondială a muncii, specializarea internaţională în

producţie, accentuarea în proporţie fără precedent a interdependenţelor între
economiile naţionale sub influenţa revoluţiei ştiinţifico-tehnice au creat
necesitatea stabilirii unor raporturi economice între statele-naţiuni, între
agenţii economici în general, raporturi care se desfăşoară într-un cadru
juridic determinat.
Multilateralizarea relaţiilor economice internaţionale decurge,
totodată, din necesitatea rezolvării problemelor globale cu care este
confruntată omenirea. Probleme la scară planetară, cum sunt cea valutară, a
datoriilor externe, alimentară, a mediului ambiant, dar mai ales
subdezvoltarea, incumbă soluţii globale, a căror transpunere în practică

presupune angajarea şi conlucrarea tuturor statelor lumii, coordonarea
eforturilor în vederea unei acţiuni eficiente.
Viaţa demonstrează că în condiţiile economiilor bazate pe relaţia
marfă - bani, a economiilor de piaţă, unde dimensiunea comercială a
activităţii economice dobândeşte o importanţă deosebită, conducerea
afacerilor economice la nivel multinaţional se situează în primul plan al
preocupărilor factorilor contemporani de decizie. Performanţele ridicate şi
durabile în afacerile economiei în general, în cele internaţionale în special,
conferă dimensiuni reale politicilor comunitare şi integraţioniste.
O analiză atentă a evoluţiei economice, mai ales în ultima sută de
ani, evidenţiază importanţa progresului exercitat în economie de conducerea
ştiinţifică a acesteia. Calitatea managementului, a strategiilor
microeconomice, precum şi a celor macroeconomice condiţionează într-o
măsură însemnată dimensiunile performanţelor obţinute de întreprinderile
naţionale şi internaţionale.
Schimbările permanente din lumea contemporană impun noi cerinţe
tuturor tipurilor de întreprinderi care încearcă să le răspundă, prin
intermediul creşterii gradului de flexibilitate a structurilor lor
organizaţionale, prin intensificarea integrării economice şi sociale, ca şi prin
amplificarea deschiderii către exterior. Pornindu-se de la logica
macroeconomică, se dezvoltă o concepţie transnaţională asupra
managementului, concretizată într-o perfectibilă integrare a strategiilor
locale ale intreprinderilor în aşa-numita strategie globală, care depăşeşte
tradiţionala dihotomie între aspectele interne şi externe ale conducerii. Sunt
fundamentate astfel bazele comunitarizării.
Necesitatea deschiderii către exterior exprimă, în termenii
cunoaşterii precizarea atât a elementelor specifice fiecărei structuri
economice, cât şi a convergenţelor dintre acestea. Nu este vorba de a
înlătura diferenţele sau de a le nivela, ci, din contră, de a le descifra, pentru
a le integra în conceperea modalităţilor noi de înţelegere a vieţii economice,
politice şi sociale.
Extinderea fenomenului de comunitarizare, ca fundal prezent şi
viitor pentru variatele strategii economice, impune o cunoaştere corectă a
dimensiunilor lui şi o raportare la modalităţile de concepere a politicilor
naţionale şi internaţionale, în perspectivă apropiată, medie sau îndepărtată.
Problemele lumii au devenit în mod specific mai dificil de abordat,
în condiţiile în care lumea, ea însăşi, este, din punct de vedere politic, mai
complexă. Naţiunile lumii reprezintă mai mult decât o colecţie de giganţi şi
pitici. Există un mare număr de puteri mijlocii cu importanţă şi forţă
crescânde, atât în lumea dezvoltată, cât şi în lumea a treia. De asemenea,
s-au conturat multe niveluri suplimentare de relaţii şi interacţiuni, în afară de

cele pur strategice, politice sau economice; energia şi relaţiile tehnologice
sunt elocvente. Într-o lume în care, un mare număr de puteri, supraputeri,
puteri mari şi puteri mijlocii încearcă să menţină o stabilitate destul de
fragilă, prin mijloace diplomatice, bilaterale şi nu numai, la diferite niveluri
de interacţiune, şansele de confuzie şi de tensiune, atât pe plan intern, cât şi
internaţional sporesc considerabil. Organizarea internă a naţiunilor nu este
întotdeauna potrivită pentru tratarea eficace a problemelor de interacţiune, la
nivelul politicii de stat. Ministerele, de exemplu, au în mod tradiţional o
competenţă sectorială, iar comitetele interministeriale ajung, de obicei, la un
acord, pe baza celui mai mic numitor comun.
Întrepătrunderea problemelor interne cu cele internaţionale a făcut ca
naţiunile să devină tot mai legate între ele, interdependenţele fiind, în mod
general teoretic, de mai multe feluri: generate de nevoia de alimente, de
nevoia de energie şi minereuri, ca şi de speranţele de a reduce decalajele
între bogaţii şi săracii lumii. Ele pot fi, au fost şi vor fi interceptate în
diverse moduri, perspectiva naţiunilor bogate fiind diferită de cea a
naţiunilor sărace. Fiecare tip de interdependenţă îşi are propriile resurse,
ameninţări şi implicaţii politice, interacţionând în acelaşi timp cu celelalte.
Dată fiind natura lor, nici o naţiune nu-şi permite să trăiască într-o completă
izolare. Nici chiar cea mai puternică dintre ele nu are posibilitatea să evite
contactul cu celelalte şi nici nu se poate izola de efectele acţiunilor altor
naţiuni. Interdependenţele sunt, de fapt, de asemenea natură, încât, relaţiile
internaţionale devin "susceptibile" la trepidaţii infime, sau la acţiunile de
mai mică sau de mai mare amploare ale unei singure naţiuni. Stabilitatea
sistemului monetar internaţional este deasemenea extrem de sensibilă la
acumularea surplusurilor unei zone a lumii, oricât de restrânsă ar fi, astfel că
astăzi, economia unei secvenţe geo-politice este mult mai rapid şi mai
drastic afectată de schimbările petrecute în economia altei secvenţe, decât cu
un deceniu înainte. Lumea cunoaşte puţine sanctuare sau chiar nici unul, în
domeniul economic, tehnologic sau ecologic.
Se întâmplă rar ca probleme presante ale omenirii să aibă soluţii pur
naţionale. De regulă, ele reclamă rezolvări bazate pe cooperare, acţiuni
organizate multilateral şi global. Necesitatea acestora demonstrează că
naţiunile sunt interdependente, nu numai din punct de vedere economic,
tehnologic şi ecologic, ci şi din punct de vedere politic.
Descoperirea noilor interrelaţii şi recunoaşterea crescândă a faptului
că în majoritatea cazurilor, interesele pot fi urmărite benefic, prin activităţi
corelate au un impact major asupra gândirii politice. Fără preocuparea
pentru interesul comun, agenda “politicii înalte” riscă să devină iremediabil
supraîncărcată, creându-se în permanenţă conflicte greu de rezolvat. În
acelaşi timp, însă, adevărata interdependenţă nu poate fi separată de

independenţă suverană.
Lumea contemporană ne apare, aşadar, intens orientată către o serie
de probleme, a căror complexitate variază în timp de la o ţară la alta şi de la
regiune la regiune, tensiunile acumulându-se an de an atât în interiorul
ţărilor, cât şi la nivel global. Numeroase comentarii referitoare la creşterea
populaţiei globului, la raportul dintre creşterea populaţiei şi scăderea
resurselor naturale disponibile, la împărţirea lumii în puţine ţări bogate şi
majoritatea sărace sau foarte sărace, la diferenţierile prea mari în avere, în
interiorul ţărilor, la extraordinara povară a datoriilor externe asupra marii
majorităţi a statelor lumii, la problemele ecologice de la scară naţională,
regională sau mondială, sunt deja bine cunoscute. De asemenea, provoacă
nelinişte faptul că, sărăcia constituie un factor care frânează, iar uneori chiar
împiedică existenţa democraţiei reale, generând complicate tensiuni sociale,
şi nu o dată, aşa cum a arătat istoria ultimului secol, tendinţe totalitariste.
Libertatea politică şi prosperitatea economică nu pot fi separate una de
cealaltă.
În acest context, este un truism afirmaţia că sistemul economic
contemporan trebuie să se bazeze pe libertate şi să conducă la prosperitate.
În lumina progresului economic, tehnic şi ştiinţific, economia care
corespunde cel mai bine nevoilor umanităţii este cea de piaţă, singura
capabilă să realizeze în forme variate şi divers structurate, corelaţia dintre
condiţiile interne ale unei ţări şi tendinţele economice internaţionale,
permiţând intensificarea interdependenţelor economice internaţionale, deci
unificarea lumii, pe fundalul menţinerii şi amplificării, în sensul progresului
general-uman, a independenţei părţilor aflate în conexiune.
Într-o economie de piaţă competitivă, principalii factori ai
dezvoltării includ: capacităţi manageriale la toate nivelurile economiei,
pregătire profesională a populaţiei, bazată pe cele mai eficiente cunoştinţe,
progrese în tehnologia modernă şi răspândirea lor, resurse naturale
disponibile şi protecţia mediului, eficienţă a participării la diviziunea
internaţională a muncii şi la cooperarea economică mondială etc.
Globalizarea şi internaţionalizarea economiei impun corelarea
culturilor naţionale în cooperarea comunitară, proiectarea de produse pentru
contexte socioculturale şi naţionale diferite, adaptarea unor sisteme de valori
şi norme naţionale specifice, la unele standarde cu caracter comun,
fenomene care pot conduce la noi tipuri de conflicte în cadrul economiilor
“transnaţionale”, legate de relaţiile dintre modelele socioculturale naţionale,
dintre statul-naţiune şi comunitatea multinaţională. De aceea, funcţionarea
sistemului economic din fiecare ţară depinde actualmente, datorită înaltului
grad de interdependenţă dintre state, atât de ordinea economică, cât şi de
politica globală. Aceasta trebuie să fie una profund democratică şi bazată pe

pluralism, pentru ca o serie de probleme, care privesc întreaga comunitate
umană, să fie rezolvate global sau regional.
Prin urmare, o dezvoltare economică ce poate fi susţinută social
pentru a evita tensiuni şi convulsii sociale majore şi pentru a asigura un
progres mai rapid al umanităţii, vizează, pe de o parte, revoluţia managerială
axată pe creşterea eficienţei economice şi protejarea resurselor umane şi
instituirea, în strânsă legătură cu aceasta, a unui ansamblu de politici
integraţioniste, orientate către zone geografice din ce în ce mai întinse.
Mai mult decât atât, de la economiile naţionale, prin cele
transnaţionale se încearcă astăzi o trecere spre “economia planetară”, care
va fi urmată îndeaproape de “economia cosmică”, centrată pe folosirea
resurselor cosmice, inclusiv a spaţiului cosmic, în activităţile economice.
Acţiunea socială – obiect
2
de studiu al diverselor
teorii sociologice
şi psihosociologice
Ne vom opri în acest capitol la câteva puncte de vedere consacrate

de istoria sociologiei şi a psihologiei, privind conţinutul şi valoarea
conceptelor de activitate socială şi acţiune socială, atât pentru modernizarea
ştiinţelor umanului, în general, prin apropierea acestora de viaţa cotidiană a
individului, cât şi pentru amplificarea semnificaţiei lor în ansamblul vieţii
spirituale contemporane.
2.1 Structura activităţii umane la Max Weber1
“Numim sociologie, scria Max Weber, o ştiinţă care-şi propune să

înţeleagă prin interpretare, activitatea socială şi, prin aceasta, să explice
cauzal derularea şi efectele ei. Noi înţelegem prin activitate un
comportament uman (puţin importă dacă este vorba de un act exterior sau
intim, de omisiune sau de toleranţă), atunci când şi atât cât agentul sau
agenţii îi comunică un sens subiectiv; iar prin activitate socială acţiunea
care, după sensul vizat de agent sau agenţi, permite raportarea la
comportamentul altuia, în funcţie de care se şi orientează derularea sa.”2
Weber defineşte pentru prima oară sociologia, nu ca pe o ştiinţă a societăţii,
ci ca pe una a activităţii sociale, caracterizând activitatea socială, ca fiind
orientată după, sau în raport cu un comportament trecut, prezent sau
“aşteptat”, eventual, din partea celuilalt. Sociologia nu are de-a face,
continuă Weber, în mod univoc cu activitatea socială, “căci aceasta din
1
Max Weber (1864-1920), sociolog german, întemeietorul sociologiei religiei, istoric şi
economist, creează o teorie sociologică remarcabilă, impunând un sistem conceptual
asimilat de gânditorii contemporani şi implicat în structura logică a concepţiilor
sociologiei actuale.
2
Max Weber, Economie et Société, vol. I, Paris, Plon 1971, p.1.
urmă nu constituie într-o sociologie, ca cea pe care o practicăm noi aici,

decât problema centrală, cea care este, pentru a spune astfel, constitutivă
ştiinţei”3 Este necesară, aşadar, distincţia între “problema centrală” a
sociologiei, care este activitatea socială şi problematica generală a acestei
ştiinţe, care cuprinde întreaga activitate umană, societatea în ansamblul ei.
Sociologia este, în concepţia teoreticianului german, o ştiinţă de sine
stătătoare, autonomă, numai în raport cu o problemă centrală, constitutivă
pentru orice ştiinţă, fie ea socială sau a naturii. În schimb, în raport cu
problematica de studiu, sociologia este o ştiinţă cu multiple şi complexe
interdependenţe, cele mai importante dintre legăturile ei, stabilindu-se cu
economia, istoria, ştiinţele juridice şi morale, etnologia şi antropologia.
Două obiective urmăreşte sociologia în concepţia lui Weber:
1. Să înţeleagă, prin interpretare, activitatea socială;
2. Să explice, în mod cauzal, pe această bază, derularea şi efectele
activităţii.
În ceea ce priveşte primul obiectiv, Weber propune pentru
identificarea structurii activităţii sociale un set de patru “determinanţi”,
fiecăruia corespunzându-i un anume tip de acţiune. Cei patru determinanţi,
însoţiţi fiecare de categoria respectivă de acţiune sunt:
a) maniera raţionalistă de finalitate, care se referă la cei ce-şi

orientează activitatea după scopurile, mijloacele şi consecinţele
subsidiare ale “raţionalităţii de finalitate” şi care “confundă” în
acelaşi timp, în mod raţional, mijloacele cu scopul, scopul cu
consecinţele subsidiare şi, de asemenea, diversele scopuri
posibile între ele. Acţiunea raţională în raport cu un scop este
aceea a inginerului, care construieşte un pod, a speculantului la
bursă, care încearcă să câştige bani din vinderea şi cumpărarea
acţiunilor, a generalului de armată, care vrea să câştige o bătălie.
În toate aceste cazuri, acţiunea este definită prin faptul că actorul
conştientizează în mod clar scopul şi combină mijloacele în aşa
fel încât să ajungă la finalitatea propusă. Ea depinde astfel de
cunoştinţele actorului. Rezultă, de aici, direcţia în care sunt
orientate multe dintre activităţile umane, dar se întâmplă adesea
ca în viaţa cotidiană, decizia, care sancţionează alegerea dintre
diferitele scopuri şi consecinţele posibile, să nu fie rezultatul
triplei confruntări raţionale (între mijloace – scop, scop –
3
Idem, p. 26.
Acţiunea socială - obiect de studiu al diverselor teorii sociologice şi psihosociologice
rezultate şi între diversele scopuri urmărite de un act social).4

Oamenii pot alege un scop nu numai ca urmare a faptului că pot
dispune de mijloace adecvate, raţionale, pentru atingerea lui. O
pot face doar pentru că acest scop corespunde unei valori
importante pentru ei, din diferite motive.
b) maniera raţională de valoare, caracterizează activităţile

sociale, bazate pe, sau motivate de încrederea în valoarea
intrinsecă, necondiţionată, de ordin etic, estetic, religios a unui
comportament determinat şi are importanţă în sine, independent
de rezultatul său. Dacă activitatea respectivă se orientează după o
valoare, căreia i se dă o semnificaţie absolută, raţionalitatea de
valoare va rămâne întotdeauna afectată de iraţionalitate. De
altfel, nici raţionalitatea absolută de finalitate nu este, în esenţă,
decât un caz teoretic-limită. În realitate, ambele tipuri de
activitate socială, orientate “raţional”, prin scop şi valoare sunt
supuse unui proces permanent de diminuare a raţionalităţii lor
specifice.
Acţiunea raţională în raport cu o valoare este aceea a
comandantului de navă, care nu abandonează nava, chiar dacă
aceasta se scufundă, pentru că acest lucru ar fi dezonorant şi
după moartea lui. Actorul acţionează în mod raţional, acceptând
toate riscurile, nu pentru a obţine un rezultat extrinsec, ci pentru
a respecta o valoare.
c) maniera afectivă, caracterizează activităţile sociale, emoţionale,

în special cele săvârşite din pasiune, sentimente diverse, dar
însoţite de conştientizarea respectivelor stări afective.
Acţiunea pe care Weber o numeşte afectivă este cea dictată de o
dorinţă imediată, de o stare emoţională a subiectului. Este palma dată de
mamă copilului pentru că acesta e insuportabil, este pumnul dat în cursul
unui meci de fotbal de un jucător care şi-a pierdut controlul etc. În toate
aceste cazuri, acţiunea este definită, nu prin referire la un scop sau la o scară
de valori, ci prin reacţia emoţională a actorului în circumstanţe date.
În acest caz, activităţile afective definesc mai degrabă o activitate
raţională de valoare, care se deosebeşte de prima, prin faptul că agentul
elaborează în mod conştient etapele ultime ale acţiunii sale şi se orientează
în mod metodic şi consecvent după acestea. Distincţia dintre ele este mai
4
Vezi Ion Ungureanu, Ştefan Costea, Introducere în sociologia contemporană, Editura
Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1985, p. 51.
degrabă teoretică, pentru că, în viaţa obişnuită, nu pot fi niciodată

identificate ca atare, desfăşurându-se prin intermediul altor componente ale
societăţii.
d) maniera tradiţională defineşte acele activităţi sociale, care sunt
determinate de cutume bine fixate şi, pe care, Weber le situează
la limita unor activităţi orientate semnificativ, deci sociale. Mai
mult decât atât, dacă ataşamentul faţă de cutumă este menţinut în
mod conştient, activitatea tradiţională capătă o formă afectivă.
Acţiunea tradiţională este cea dictată de obiceiuri, tradiţii,
credinţe, devenite un fel de a doua natură a omului. Acţionând
conform tradiţiei, actorul nu are nevoie, nici de reprezentarea
unui scop, nici de conştientizarea unei valori, nici de
exteriorizarea unei emoţii; el se supune unor reflexe înrădăcinate
printr-o practică îndelungată.
Cel mai important concept specific, după părerea sociologului
german, este cel de relaţie socială, care reprezintă pentru Weber
probabilitatea că se va acţiona socialmente tacit, într-o direcţie sau alta,
într-un mod sau altul, pe baza unor tipuri de regularităţi, cum sunt: uzajele,
cutumele, tradiţiile, interesele, cele din urmă aflându-se la limita dintre
sociologie şi economie. Ele sunt semnificative pentru sociologie, întrucât au
un rol important în determinarea legitimităţii ordinii sociale, adică a
validităţii ei. Prin urmare, sociologia trebuie să cerceteze sursele validităţii
ordinii sociale, ca şi formele de legitimare socială a lor, care în principal
sunt următoarele: tradiţia, credinţa şi legalitatea. În raport cu ele, este
posibilă şi o clasificare a relaţiilor sociale, Weber indicând în acest sens,
relaţiile de mutualitate şi de conflict, insistând însă asupra celor de
comunalizare şi de asociaţie. Când menţinerea ordinii este garantată de
componente determinate, instituite special pentru a asigura execuţia sub
conducerea unui conducător, sau a unei direcţii administrative, putem vorbi
de grup, căruia Weber îi face o tipologie complexă, pe care o aplică
diferitelor forme de instituţii, întreprinderi sau asociaţii.
Sociologul român Petre Andrei5 insistă asupra ideii că “sensul”
acţiunii umane este pivotul întregii teorii sociologice weberiene, deşi nu
vom găsi în ea definiţia clară a conceptului de “sens” al acţiunii. Din analiza
tipologiei activităţilor sociale rezultă că “sensul” este mai întâi “semnul
distinctiv” al socialului şi, în al doilea rând, posibilitatea raporturilor umane
intersubiective. Chiar şi atunci când aceste raporturi nu au un conţinut social
propriu-zis, ci unul economic, ele se manifestă ca raporturi sociale: Weber
distinge astfel trei tipuri de fenomene economice: a) economice propriu-
5
Vezi Petre Andrei, Opere sociologice, vol. III, Bucureşti, Editura Academiei, 1978, p. 135.
zise, create în mod evident pentru scopuri economice (burse, bănci);

b) economic-relevante (fenomenele religioase a căror importanţă
economică este determinată de faptul că ele generează acţiuni, care ne
interesează din punct de vedere economic); c) economic-condiţionate, cum
ar fi, de exemplu, gustul artistic al unei epoci istorice, dependent într-o
oarecare măsură de nevoile economice ale momentului.
Economia, politica, dreptul sau religia sunt tipuri de produse ale
activităţii umane intersubiective şi, deşi ele pot fi analizate independent de
conţinutul social (intersubiectiv) nu sunt posibile decât datorită acestui
conţinut. Aşa cum Durkheim explică posibilitatea contractului economic
prin “garanţia consensului social” dintre parteneri (care nu este economică,
ci normativă sau morală), Weber explică posibilitatea ordinii economice şi
politice prin legitimarea sau “validarea acordurilor intersubiective” dintre
oameni. Acestea conferă un sens acţiunii umane şi datorită lor ea este
socială şi nu pur şi simplu economică sau politică.
Sociologul nu studiază un “obiect inert”, ci o activitate, forme ale
comportamentului, care nu au o evoluţie constantă. Ele sunt mereu
dependente de circumstanţe, ce le disting net de fenomenele naturale
conferindu-le o anume semnificaţie. “Obiectele semnificante”, în concepţia
lui Weber, se manifestă sub trei ipostaze:
a) activităţile umane, care se derulează într-un context convenţional
de instituţii, reguli, cutume, legi, toate fiind create de oameni
care urmăresc scopuri determinate;
b) este semnificant actul, prin care individul îşi stabileşte el însuşi
un scop sau un ţel, care să-i justifice activitatea;
c) semnificaţia derivă din raportarea actorului social la anumite
valori, aspiraţii sau idealuri, ca motive ale activităţii sale.
Contextul de instituţii, justificările actorilor şi motivul activităţilor
relevă semnificaţia faptului social sau sensul activităţii, iar corectitudinea
semnificaţiei sau sensului se probează doar prin raportare la cele trei
ipostaze prezentate anterior.
“Lumea exterioară” pe care trebuie s-o cerceteze sociologul este o
“lume semnificantă”, fapt pentru care observaţia lui trebuie să îmbrace
forma înţelegerii, a comprehensiunii semnificaţiilor activităţii sociale.
Comprehensiunea pleacă de la o “evidenţă empirică”, de la observarea
comportamentelor umane, ajungând treptat la o evidenţă raţională şi apoi
la una emoţională, care are un caracter de “retrăire prin empatie”.
Produsele ştiinţifice ale sociologiei rezultă dintr-un proces complex
de explicaţie bazată pe interpretarea evidenţei empirice şi nu pur şi simplu
pe măsurarea şi clasificarea acestei evidenţe. Comprehensiunea înseamnă
sesizarea sensului sau “ansamblului semnificativ”.
Pentru a “raţionaliza” evidenţa emoţională iraţională, Weber propune

noţiunea de tip ideal, instrumentul metodologic cu ajutorul căruia
sociologul trece de la comprehensiune la interpretare şi explicaţie
cauzală.
Pentru studiul ştiinţific care construieşte tipuri, modul cel mai
pertinent de a analiza şi a expune toate relaţiile semnificative, iraţionale ale
comportamentului, condiţionate de afectivitate şi exercitând o influenţă
asupra activităţii, consistă în a le considera ca deviaţii de la o derulare a
tipului de activitate în chestiune, tip construit pe baza purei raţionalităţi de
finalitate.
Dacă pentru un matematician sau logician propoziţia 3+3=6 nu are
altă semnificaţie în afara caracterului ei adevărat sau fals, sociologul trebuie
să o înţeleagă totdeauna într-un “context de circumstanţe”, care presupune o
varietate de interpretări: cine enunţă această propoziţie, un negustor, un
profesor, o gospodină? La ce regulă sau convenţie socială se referă
propoziţia? Ce urmăreşte agentul prin enunţarea ei? Care sunt valorile
implicate în propoziţie?
Răspunsul la fiecare din aceste întrebări se bazează pe o “evidenţă
raţională”, dar el presupune în acelaşi timp interpretarea de către
observator a acestei evidenţe în raport cu circumstanţele empirice date
(instituţii, motivaţii, valori). Pentru ca interpretarea sociologului să fie
“comparabilă” cu alte interpretări date aceleiaşi situaţii de alţi observatori,
este nevoie de un instrument metodologic de “măsurare a deviaţiilor”
actvităţii studiate faţă de o mărime standard, adică faţă de un tip ideal.
Evidenţa empirică raţională este interpretată prin raportare la un tip
ideal, ceea ce permite sesizarea motivaţiei şi a sensului în care o persoană a
asociat propoziţia 3+3=6 cu o instanţă precisă şi într-un context dat. Astfel
se trece de fapt de la comprehensiune, prin interpretare, la explicaţie
cauzală. Rolul metodologic fundamental în această trecere îl joacă noţiunea
de “tip ideal”.
Orice analiză sociologică are la bază un ansamblu de valori
(politice, morale etc.) împărtăşit de către sociolog, din care acesta reţine una
sau mai multe, ca fiind relevante pentru studiul său şi constituie cu ajutorul
lor un fel de grilă, prin care surprinde şi înregistrează faptele.
"Tipul ideal se obţine, afirmă Weber, accentuând în mod unilateral
unul sau mai multe puncte de vedere şi înlăturând o multitudine de
fenomene date izolat, difuz şi discret…, pe care le ordonăm după
precedentele puncte de vedere alese în mod unilateral pentru a forma un
tablou de gândire omogen." 6
6
Max Weber, Essais sur la théorie de la science, Paris, Plon, 1963, p. 101.
Propunând sociologiei să studieze activităţile sociale “cu sens”,

Weber legitimează din perspectiva acestei ştiinţe raţionalitatea dominantă a
societăţii, raţionalitatea economică, mai precis raţionalitatea economică
capitalistă.
Dintre principalele contribuţii sociologice reţinem:
a) definiţia activităţilor sociale, în calitate de instrument ştiinţific
viabil, pentru investigarea unor tipuri specifice de activităţi
sociale, în special pentru “orientările de valoare ale acţiunii”
b) metodologia sociologiei comprehensive, fundamentată pe dublul
demers al înţelegerii şi explicaţiei cauzale.
Teoria comprehensiv-explicativă a lui Weber îşi conturează astăzi
mai bine valoarea prin comparaţie cu sociologia acţiunii şi sistemului social
a lui Vilfredo Pareto.
2.2 Vilfredo Pareto şi tipologia acţiunilor sociale
Cum societatea este un ansamblu de acţiuni umane, colective şi

individuale, spune Pareto7, orice studiu sociologic trebuie să înceapă, aşa
cum procedează ştiinţele vremii, cu analiza elementelor componenete ale
obiectului ei, pentru a trece apoi la faza sintezei, rezultată din prelucrarea
logică a componentelor analizate. Sociologia urmează să identifice
proprietăţile acţiunilor, să le clasifice şi abia apoi să le explice.
Acţiunile umane vor fi mai întâi descompuse, iar elementele lor
componente, clasificate, după anumite criterii. Astfel, orice acţiune umană
cuprinde un agent (actor sau autor), adică un purtător al acţiunii, care poate
fi un individ, un grup sau chiar o societate. De asemenea, o acţiune se
realizează în vederea atingerii unui scop a cărui natură poate fi extrem de
diversă: economică, socială, religioasă, magică etc.
Între scop şi agent (actorul social) există puternice legături realizate
de anumite mijloace. În funcţie de caracteristicile relaţiilor dintre
elementele componente ale acţiunilor umane, Pareto, stabileşte cel puţin trei
scheme de clasificare a acţiunilor umane.
1. cea derivată din considerarea aspectului subiectiv şi obiectiv al

acţiunii umane.
• deoarece orice acţiune socială concretă poate fi descompusă
în mai multe elemente (actor, mijloace, scop) şi cum orice
7
Vilfredo Pareto (1848-1923), sociolog italian, economist, matematician, doctor în fizică,
inginer, politolog, a avut un rol important în fundamentarea sociologiei contemporane.
acţiune socială este rezultatul unui efort uman, al unei voinţe,

care este cea a subiectului (actorul social, grupul social,
societatea), criteriul subiectiv relevă acţiunea socială, aşa
cum este prezentă în mintea actorului.
• criteriul obiectiv este opus celui subiectiv şi relevă acţiunea
socială distinctă de conştientizarea ei individuală.
2. cea derivată din considerarea raportului dintre mijloace –
operaţii, pe de o parte şi scop – rezultat, pe de alta.
3. Cea derivată din considerarea raportului între scopul şi
rezultatul acţiunii.
Oricare din cele trei scheme de clasificare a condus la acelaşi
rezultat: acţiunile umane se împart în două mari clase: acţiuni logice şi
acţiuni nonlogice. Faptul că se porneşte de la criterii complexe de
clasificare permite autorului să trateze acţiunile umane nu numai ca operaţii
“tehnice” (construirea unui pod), ci şi ca acţiuni cu semnificaţii multiple,
unde se simte nevoia diferenţierii mijloace – operaţii, scop – rezultat), sau
cu scopuri “imaginare”, simbolice, a căror evaluare logico-empirică nu este
posibilă.
Pentru a sesiza ce este o acţiune logică, comentează Raymond
8
Aron în analiza pe care o face sistemului paretian, cel mai simplu este să
observi conduita inginerului, pe de o parte şi cea a speculantului la bursă, pe
de alta, având în vedere că sociologia lui Pareto are la origine instruirea unui
inginer şi a unui economist. Inginerul, când nu se înşeală, se comportă într-o
manieră logică, iar economistul, când nu-şi face iluzii asupra cunoştinţelor
sale, este capabil să înţeleagă anumite cerinţe umane. Sociologia însă
analizează acţiunile unei mari diversităţi de oameni care, în general, nu se
comportă nici ca inginerii, nici ca speculanţii la bursă.
Inginerul, care construieşte un pod, cunoaşte ţinta pe care vrea să o
atingă. A studiat rezistenţa materialelor, este în măsură să calculeze relaţia
între mijloace şi obiectivul final. Se poate stabili o corespondenţă între
relaţia mijloace – scop, aşa cum a conceput-o în mintea sa şi relaţia
mijloace – scop, aşa cum se derulează obiectiv în realitate.
Conduita speculantului la bursă prezintă aceleaşi caractere. El are un
obiectiv bine precizat: să câştige bani. Stabileşte o relaţie logică între
mijloacele pe care le foloseşte (cumpărare de acţiuni în momentul în care ele
sunt la un curs scăzut) şi scopul urmărit (creşterea capitalului său). Dacă
lucrurile se derulează după previziunile sale, evenimentele vor reproduce în
mod obiectiv, suita de mijloace şi de scopuri, aşa cum au fost ele concepute
anterior în conştiinţa actorului.
8
Vezi Raymond Aron, Les étapes de la pensée sociologique, Gallimard, 1967.
Cazul speculantului la bursă nu este însă atât de clar ca cel al

inginerului. Aici există un decalaj temporal (şi nu numai) între relaţia
gândită, mijloace – scop şi relaţia efectivă din realitate. Numai presupunând
că previziunile speculantului vor fi confirmate de fapte, vom regăsi
corespondenţa dintre mijloace – scopuri, pe de o parte, aşa cum a fost
concepută iniţial şi faptele concrete, pe de altă parte.
Analiza experienţelor inginerului şi speculantului la bursă arată ce
înseamnă o conduită logică. Pentru ca o conduită să fie logică, relaţia
mijloace – scopuri din realitatea obiectivă trebuie să corespundă relaţiei
mijloace – scopuri din conştiinţa autorului.
“Odată pentru totdeauna, noi numim <<acţiuni logice>>, scrie
Pareto, operaţiile care sunt logic unite cu scopul lor, nu numai prin raportare
la subiectul care îndeplineşte aceste operaţii, ci şi la aceia care au cunoştinţe
mai extinse, adică acele acţiuni care au subiectiv şi obiectiv un sens ce poate
fi explicat la un nivel teoretic mai înalt.”9
Acţiunile logice sunt, prin urmare, cele ale căror mijloace sunt logic
adecvate scopurilor, nu numai “din punctul de vedere al actorului”, dar şi
din cel al indivizilor “care au cunoştinţe mai extinse”. Pe scurt, o acţiune
este logică dacă are atât din punct de vedere subiectiv, cât şi obiectiv, un
scop ce poate fi definit în mod logic (“scop logic”).
Celelalte acţiuni vor fi considerate non-logice, ceea ce nu înseamnă
că ele sunt ilogice. Altfel spus, intră în categoria acţiunilor non-logice toate
acelea care, în mod subiectiv sau obiectiv, nu prezintă legături logice.
Acţiunile nonlogice sunt definite negativ (restul acţiunilor umane),
dar tipologia lor este mai complexă decât cea a acţiunilor logice, aşa cum
rezultă şi din următoarea schemă a clasificării acţiunilor:10
Genuri şi specii Acţiunile au o finalitate logică?

În mod obiectiv În mod subiectiv
Prima clasă: Acţiuni logice

Scopul obiectiv este identic cu cel subiectiv.
Da Da
9
V. Pareto, Traité de sociologie générale, vol. I, Paris-Lausanne, 1917, p. 68.
10
Idem, p. 68-69.
A doua clasă: Acţiuni nonlogice

Scopul obiectiv (cel realizat) diferă de cel subiectiv (cel imaginat)
Primul gen Nu Nu
Al doilea gen Nu Da
Al treilea gen Da Nu
Al patrulea gen Da Da
Speciile celui de-al treilea şi al patrulea gen
Subiectul acceptă scopul obiectiv dacă îl cunoaşte.

Subiectul nu acceptă scopul obiectiv dacă îl cunoaşte.
Oprindu-ne asupra semnificaţiei acestor genuri de acţiuni non-logice,

putem sublinia câteva idei:
9 Genul nu-nu, semnifică faptul că acţiunea nu este logică, adică
mijloacele nu sunt subordonate scopurilor, nici în conştiinţa
actorului, nici în realitate. Mijloacele nu dau nici un rezultat,
despre care am putea spune că este legat logic de ele, şi, în
acelaşi timp, actorul nu conştientizează scopul sau relaţia
mijloace-scop. Oricât de absurde ar fi actele lui, omul încearcă
să le confere un scop. El are o pronunţată tendinţă să dea un
“lustru logic” acţiunilor sale, acestea intrând aproape toate în al
doilea şi al patrulea gen. Multe acţiuni impuse de normele
politeţei sau de obiceiuri şi tradiţii, ar părea că aparţin primului
gen, dar de cele mai multe ori, actorii sociali invocă un motiv
oarecare pentru a-şi justifica acţiunile, fapt care face ca ele să fie
integrate în genul al doilea. O enumerare completă impune şi
considerarea primului gen, ca unul posibil, cu atât mai mult cu
cât, există comportamente umane, ce cuprind într-o măsură mai
mare sau mai mică, acte din obişnuinţă.
9 Genul nu-da este foarte răspândit şi comportă exemple
numeroase. Actul nu este logic legat de rezultatul pe care îl va
da, dar actorul imaginează în mod fals că mijloacele pe care le
foloseşte sunt de natură să conducă la scopul dorit. Sunt
regrupate aici acţiunile non-logice care nu au un scop obiectiv,
dar posedă o finalitate subiectivă. Este vorba de majoritatea
comportamentelor legate de ritualuri sau simboluri, ca şi de
activităţile presupuse de orice cult religios. Marinarul care se
roagă lui Poseidon înainte de a pleca pe mare, minerul care nu

coboară în mină fără să rostească o rugăciune către sfânta
Varvara, grupurile de credincioşi, care, prin rugăciune şi jertfe
închinate diferitelor zeităţi, sunt convinse că vor aduce ploaia
sau o cantitate mai mare de apă în anumite zone ale globului şi
într-un timp dat, nu îndeplinesc acte care exercită vreo influenţă
asupra forţelor naturii, ci doar îşi imaginează, conform credinţei
lor, că aceste acte vor avea consecinţele dorite de ei. Pornind de
la faptul că acest gen poate cuprinde acţiunile de tip religios,
cele care se adresează unei embleme sau unui simbol aparţinând
realităţii sacre, Pareto va studia cu multă atenţie conţinutul
acestui gen, unde există doar în mod subiectiv o relaţie mijloace-
scopuri. În mod obiectiv, relaţia nu există.11
9 Genul da-nu este cel al acţiunilor care dau un rezultat, legat
logic de mijloacele folosite, dar fără ca actorul să fie conştient
de relaţia mijloace-scopuri. Exemplele sunt numeroase pentru că
aici intră actele reflexe. Dacă închid pleoapa în momentul în
care ochiul meu riscă să fie atins de un fir de praf, acest act,
afirmă Pareto, este obiectiv logic, nu şi subiectiv. Eu nu m-am
gândit anterior la el şi nici în momentul acţiunii la relaţia între
mijloacele folosite şi scopul atins. Conduitele instinctive sunt
adaptate, dar nu sunt logice.
9 Genul da-da este cel al actelor care au un rezultat legat logic de
mijloacele folosite şi al căror actor conştientizează un anumit
raport între mijloace şi scopuri, fără ca succesiunea obiectivă să
corespundă succesiunii subiective. Ceea ce se întâmplă în
realitate nu este conform cu ceea ce ar fi trebuit să se întâmple
după speranţele şi previziunile actorului, deşi mijloacele conduc
către un rezultat efectiv în planul realităţii. Pareto se gândeşte
aici, în primul rând, la comportamentul pacifiştilor,
binefăcătorilor, revoluţionarilor, care vor să modifice societatea
existentă, corijându-i viciile. Dar ceea ce oamenii ajung să facă
nu corespunde cu ceea ce vor să facă. Scopurile nu pot fi
transformate în realitate cu ajutorul mijloacelor alese, ceea ce
conduce la o discordanţă între înlănţuirea subiectivă (mijloace –
scop) şi înlănţuirea obiectivă (scop – rezultat). În societatea
liberei concurenţe, întreprinzătorii realizează parţial acţiuni non-
logice, pentru că încercând să reducă de exemplu preţul de cost,
11
Ibidem.
obţin, fără să dorească, şi o reducere a preţului de vânzare

(datorită concurenţei, care determină un asemenea fenomen).
Acest al patrulea gen comportă mai multe subspecii, după cum
actorii acceptă sau nu scopurile acţiunilor, în cazul în care ar
exista posibilitatea cunoaşterii lor.
Eroarea antrenează non-coincidenţa între înlănţuirea obiectivă şi cea
subiectivă. Mai pot fi încadrate aici comportamentele dictate de iluzii, în
special ale unor oameni politici sau intelectuali care îşi imaginau sau
acţionau pentru o comunitate naţională omogenă, o societate perfect
egalitară.
Dacă în prima parte a Tratatului de Sociologie generală, Pareto îşi
propune să studieze în mod logic acţiunile non-logice, făcând provizoriu
abstracţie de comportamentele logice, în cea de-a doua, va încerca să
recompună “totul social”, pentru a ajunge la o explicaţie sintetică a societăţii
şi a mişcărilor care se produc în interiorul ei. Dincolo de aceste definiţii
abstracte, distincţia fundamentală între acţiunile logice şi acţiunile non-
logice, pune accentul pe un criteriu simplu şi esenţial: coincidenţa între
raportul obiectiv şi raportul subiectiv al mijloacelor cu scopurile,
implică faptul că orice comportament de acest tip este determinat de
raţiune. În consecinţă se poate presupune că acţiunile logice sunt cele
motivate raţional; actorul s-a gândit la ceea ce ar vrea să facă şi la scopul
pe care vrea să-l atingă, iar raţionamentele folosite de el sunt mobilul
comportamentului său. Activitatea tehnologică, economică, o parte a
creaţiilor cultural-artistice şi, în general, orice acţiune ghidată de normele
“ştiinţei logico-experimentale”, satisfac cerinţele postulatului logicităţii. Dar
acestea nu vor putea guverna vreodată ansamblul activităţilor umane
constituite în substanţa creatoare a societăţii. “Nu se poate cere masei să
aibă spirit ştiinţific, scria Pareto, cu puţin timp înainte de a muri. Ţineţi
seama că, dacă ea l-ar avea, teoriile mele ar fi false, căci ele se bazează pe
faptul că cea mai mare parte a oamenilor se lasă conduşi de sentimente şi
interese şi nu de raţionamente.”12
Dar nu numai fiindcă “se lasă conduşi de sentimente şi interese” sau
din cauza “ignoranţei”, lor oamenii acţionează nonlogic, ci şi pentru că ei nu
sunt “interesaţi”, nu sunt motivaţi să urmărească rigorile ştiinţei în variate
împrejurări ale vieţii lor.
“Dezinteresul pentru ştiinţă al omului modern” este marcat, de altfel,
de interesul” pentru validarea socială a propriilor dorinţe, sentimente,
înclinaţii etc., ca motive sau raţiunii generale şi universale. Actorul social
12
V. Pareto, G. M. Bousquet, Vilfredo Pareto, Sa vie et son oeuvre, Paris, Payot, 1928,
anexă.
conferă acestora “nimbul ştiinţei”, transformând ştiinţa într-un mit. În clasa

acţiunilor nonlogice sunt de fapt, două clase relativ diferite de acţiuni
umane: nelogice şi nonlogice. Acţiunile nelogice pot fi interpretate ca
acţiuni iraţionale, datorate îndeosebi ignoranţei actorului, pe când cele
nonlogice sunt acţiuni care utilizează cunoaşterea ştiinţifică, doar ca
“legitimare” a desfăşurării lor şi nu ca instrument sau mijloc de atingere a
scopurilor. Un comerciant, de exemplu, care-şi vinde mărfurile la preţuri
dezavantajoase o face din ignoranţă, pentru că nu a studiat temeinic piaţa
sau, obligat de împrejurări, în cazul în care vânzarea mărfurilor este condiţia
principală a reluării ciclului de producţie şi asigurării locurilor de muncă în
oraşul său natal.
Oamenii acţionează în general în funcţie de înclinaţiile lor
sentimentale, de pasiunile şi stările lor afective. Mobilurile raţionale sau
logice nu privesc decât aspecte fragmentare ale activităţii umane, cum sunt
cele economice, în timp ce acţiunile sociale propriu-zise, datorită
caracterului lor sintetic, creează doar “aparenţa” raţionalizării logice,
rămânând în realitate la o raţionalizare nonlogică, pe care Pareto o
analizează cu ajutorul conceptului de “derivaţii”. Funcţia acestei
raţionalizări nonlogice este strict socială şi nu instrumentală sau cognitivă.
Ceea ce urmăreşte actorul prin raţionalizarea nonlogică a acţiunii lui este să
se “legitimeze” atât în faţa propriei conştiinţe, cât mai ales în faţa celorlalţi.
Dacă n-ar proceda astfel, actorul s-ar afla mereu în imposibilitatea de
a exista ca fiinţă socială, sau în aceea de a nu conştientiza această situaţie.
Pareto îşi propune să studieze logic (adică ştiinţific, obiectiv)
acţiunile nonlogice, abia ferindu-se de afirmaţia că, majoritatea cărţilor de
sociologie de până la el, sunt analize nonlogice (neştiinţifice) ale
comportamentelor nonlogice sau cuprind studii ale comportamentelor
nonlogice, care încearcă cu bună ştiinţă să le prezinte drept logice. Având ca
obiectiv surprinderea comportamentelor nonlogice, aşa cum se prezintă ele,
fără să le împrumute o aparenţă logică (contrară lor), Pareto îşi
subordonează de fapt cercetarea “descifrării adevărului” şi nu “utilităţii”,
sau interesului, aşa cum se întâmplă cu alte demersuri ale domeniului în
cauză.
Fără să nege importanţa variatelor comportamente şi acţiuni umane
de natură politică, religioasă, artistică sau pur şi simplu cotidiană, ca şi a
obiceiurilor, tradiţiilor, cutumelor, sociologul insistă asupra specificului
cercetării de tip sociologic, care trebuie să fie prin excelenţă logică, adică
ştiinţifică. Tocmai pentru că sociologia, prin specificul ei, presupune o
marjă de subiectivitate, lucrările lui Pareto încearcă s-o ferească de pericolul
denaturării obiectului ei, de cel al înlocuirii faptului social cu un ansamblu
de idei, mai mult sau mai puţin subiective, sau de o interpretare a realităţii
aptă să corespundă doar intereselor unei anume grupări sociale.
Pregătind parcă cercetările psihosociologice asupra acţiunilor
umane, Pareto insistă asupra triunghiului actor – mijloace – scop, doar
pentru a pregăti descifrarea structurii acţiunii, a cărei specificitate este dată
de un cuplu conceptual fundamental: reziduuri şi derivaţii, cărora li s-au dat
interpretări foarte diferite în istoria sociologiei, cu atât mai mult cu cât
însuşi Pareto le-a definit în mai multe feluri.
Pareto consideră că orice acţiune umană este determinată în ultimă
instanţă de ceea ce el numeşte “starea afectivă”, adică de înclinaţii,
sentimente, dorinţe, aspiraţii, atitudini, instincte, care nu acţionează însă în
mod direct, nemijlocit, ca motive ale acţiunii sociale. Excepţii de la această
regulă fac însă unele acţiuni de tip economic sau tehnic, în care actorul este
motivat direct de înclinaţiile sale, pentru că în aceste cazuri, explică
sociologul, obţinerea unui rezultat personal optim nu diminuează rezultatele
acţiunilor celorlalţi actori. Acţiunile sociale însă se derulează totdeauna în
cadrul interacţiunii indivizilor umani şi de aceea nu există un “maximum de
utilitate a colectivităţii”. Aceasta face ca “mobilurile primare” ale acţiunii
sociale (impulsuri, instincte, sentimente) să se manifeste prin interacţiunile
dintre indivizii care “coacţionează”, iar forma principală a acestor
interacţiuni este comunicarea, în special verbală. În scopul unei legitimări
sociale, adică pentru a-şi face acceptate mobilurile primare ale acţiunilor lor
în societate, în cadrul interacţiunilor, actorii trebuie să “îmbrace” aceste
mobiluri primare în “forme verbale”; astfel ei le conferă “raţionalitate”.
Procesul şi produsele raţionalizării verbale constituie derivaţiile, dar ele
sunt doar indicativul “de suprafaţă” al acţiunilor sociale, rolul lor fiind de a
“ascunde”, “esenţa” acţiunii, “cauza” ei, adică instinctul, sentimentul etc.
În formă raţionalizată, prin comunicare şi interacţiune socială,
instinctele, sentimentele, înclinaţiile şi stările afective formează reziduurile,
indicatorul cel mai adecvat al relaţiilor sociale, întrucât el nu apare decât
atunci când există această interacţiune umană sau “dependentă mutuală”,
cum îi spune Pareto: Reziduul nu este deci nici instinct şi nici “raţionalizare
verbală” a instinctului, ci mai degrabă instinctul raţionalizat verbal.
Omul nu se caracterizează prin instincte pure, dar definirea lui nu
trebuie să facă abstracţie de componenta instinctuală a fiinţei sale biologice.
Pareto sugerează, de asemenea, una din cele mai importante
probleme ale psihosociologiei actuale: aceea a relaţiei dintre sine, eu şi
supraeu, conştient - inconştient, social - instinctual, pledând pentru o
psihosociologie, care depăşeşte atât instinctivismul iraţionalist, cât şi
spiritualismul sociologic.
Derivaţiile şi reziduurile constituie paliere şi mijloace diferite, dar

dependente unele de altele, prin care structurile biologice ale omului se
transformă, în urma socializării, şi individualizării determinate de factori
culturali, în comportamente umane, calitativ distincte de cele biologice.
Noţiunea de “derivaţii” conţine încărcătura socio-culturală a motivaţiilor,
structurată pe însuşirea comunicării, şi considerată a se afla la baza relaţiilor
dintre oameni. Noţiunea de reziduuri are ca nucleu varietatea bio-psiho-
socială a multiplelor relaţii interumane, care se manifestă în viaţa socială
printr-o infinitate de derivaţii.
Reziduurile sunt manifestări sociale ale “stărilor psihice” şi în acest
sens nu sunt entităţi psihologice. Ele permit joncţiunea dintre psihologic şi
social-istoric, fiind vorba aici de o analiză psihosocială a interacţiunilor
umane, analiză fundamentată de prezentarea celor şase tipuri de reziduuri:
a) instinctul combinaţiilor;
b) reziduul persistenţei agregatelor;
c) reziduul sociabilităţii;
d) reziduul integrităţii (autonomiei) individului şi a “dependenţelor”
sale;
e) reziduul exteriorizării;
f) reziduul sexual.
a) Instinctul combinaţiilor se referă la faptul că întreaga viaţă

socială este rezultatul unui imens şir de combinaţii între diferite
“elemente” ştiinţifice, tehnice, economice, socioculturale,
naturale, spirituale etc, din care rezultă o acţiune. Actorii sociali
fac aceste combinaţii urmărind regulile ştiinţei logico-
experimentale, sau independent de aceste reguli. Astfel, omul de
ştiinţă, afirmă Pareto, va lucra după normele generale şi
universale ale ştiinţei lui, în timp ce omul politic nu va putea
urmări în aceeaşi măsură regulile ştiinţei politice, care nu sunt
generale şi universale. Dacă “elementele” asupra cărora
acţionează omul de ştiinţă sunt relativ stabile, cele ale acţiunii
politicianului sunt instabile, contingente, istorice, dinamice.
Chiar dacă unele combinaţii sunt logico-experimentale, ca cele
ale oamenilor de ştiinţă, şi altele sunt nonlogico-experimentale,
dar cu o anumită funcţie socială, ca cele ale politicienilor, ambele
categorii se subsumează acestui prim tip de reziduuri.
b) Persistenţa agregatelor caracterizează fenomenele sociale, care
se definesc ca “entităţi autonome”, cu “nume propriu”, în care
întregul diferă de suma părţilor sale, dar nu există în afara lor
(vezi teoria sistemelor), după cum şi părţile există doar prin
intermediul întregului. Rentierul, spre deosebire de cercetătorul

sau politicianul îndrăzneţ, se caracterizează prin reţinere,
conservatorism, rutină, teamă de necunoscut, încadrându-se într-
o clasă socială, a cărei structură se manifestă ca “reziduul
persistenţei agregatelor”. Acest tip de reziduuri are la bază
permanenţa reală a anumitor fapte şi fenomene sociale,
împingând însă menţinerea acestei permanenţe dincolo de
limitele utilităţii ei reale.
c) Reziduul sociabilităţii se referă la înclinaţia umană spre
asociere, egalitate, comunitate, uniformitate, ascetism, nevoia de
aprobare şi sentimentul ierarhiei etc.
d) Reziduul integrităţii sau autonomiei individului şi a
dependenţelor sale exprimă predispoziţia omului pentru
teritorialitate, proprietate, egoism, sentimentul de egalitate,
nevoia de “purificare” şi de restabilire a echilibrului societăţii.
e) Reziduul exteriorizării surprinde nevoia individului de a-şi
manifesta sentimentele prin acţiuni vizibile, exterioare, în special
exteriorizarea de tip religios, profetismul etc.
f) Reziduul sexual cuprinde manifestarea instinctului sexual în
formele sociale, “raţionalizate”.
Structura acţiunii sociale este definită strict cantitativ în concepţia
paretiană, prin distribuirea celor şase clase de reziduuri, de cele mai multe
ori, a primelor două, distribuire condiţionată de numeroşi factori, între care
cei economici ocupă un loc important. Sociologul nu poate observa însă
“direct”, decât manifestările exterioare ale reziduurilor, în special,
“derivaţiile, care sunt doar o măsură a reziduurilor, nu cauza lor.
Cauzalitatea internă a lor rămâne în fapt “ascunsă” ştiinţei sociologice.
Manifestarea socială a acestora, care este posibilă numai prin intermediul
derivaţiilor “arată însă că, eliminarea reziduurilor din viaţa socială,
echivalează cu înlăturarea bazelor psiho-sociale pe care derivaţiile le
reprezintă într-o formă logică, “raţionalizată”. Între reziduuri şi derivaţii nu
există raporturi de cauzalitate, deoarece ele sunt co-prezente, adesea co-
determinate. Derivaţiile “îmbracă” reziduurile cu o haină logică raţională,
fără de care, explică Pareto, n-ar exista în societate decât forţa oarbă a
instinctelor. O asemenea societate ar constitui tipul ideal al “societăţii
animale”, căruia i se opune tipul “societăţii raţionale”. Societăţile reale sunt
“intermediare”. Cel puţin acesta este rezultatul tipologiei acţiunii umane şi
al concepţiei lui Pareto privind reziduurile.
Gândirea paretiană13 despre acţiunea socială constă deci în relevarea

caracterului nonlogic al acţiunii sociale, caracteristică prezentată ca
universală, ceea ce ar impune raportarea ei la o anumită situaţie social-
istorică determinată. În acest sens, el a furnizat mai multe elemente
teoretico-conceptuale, pentru elaborarea unei teorii asupra structurii acţiunii
sociale, pe care încearcă să o analizeze sociologic, raportând-o la structura
societăţii şi nu la factorii psihologici de personalitate, cum sunt cei
motivaţionali, volitivi, afectivi etc.
Acţiunea logică (economică), mai precis acţiunea pură a lui homo
oeconomicus, rămâne o parte constitutivă a sistemului acţiunii umane, dar
oamenii nu acţionează decât foarte rar după tiparul comportamental al lui
homo oeconomicus. În realitate, ei sunt în acelaşi timp şi homo socialis, şi
ludens, şi religiosus, şi eticus. Aceasta este în fond acţiunea concretă şi de
ea ar trebui să se ocupe sociologia, ştiinţa concepută tocmai pentru a salva
economia pură, apropiindu-se mai mult de realitatea concretă: “Ajuns la un
anumit punct al cercetărilor mele de economie politică, declara Pareto în
1917, mă aflam într-un impas. Vedeam realitatea experimentală şi nu
puteam s-o ating. Mai multe obstacole mă opreau, între altele mutuala
dependenţă a fenomenelor sociale, care nu-mi permitea să izolez studiile
diferitelor genuri de fenomene sociale.”14
În altă ordine de idei şi revenind la punctul de plecare al sociologiei
paretiene, aceasta a sesizat că actorii individuali acţionează totdeauna
concret, în timp ce observaţia sociologică este abstractă, în sensul că
selectează într-o formă sau alta evidenţa empirică. De aceea, Pareto a
delimitat nivelul analitic de cel sintetic (concret) în studiul acţiunii. Studiul
analitic presupune “descompunerea” acţiunii în “elemente” (reziduuri,
derivaţii, interese etc.), iar cel sintetic reconstruieşte aceste elemente într-un
ansamblu unitar (sistem). Dacă, analitic, acţiunea este individuală, sintetic,
ea este interacţiune. De asemenea, dacă acţiunea umană poate fi evaluată
ca fiind logico-experimentală (logică) sau nonlogico-experimentală
(nonlogică), interacţiunea (nivelul sintetic al acţiunii) este, cel mai adesea,
numai nonlogică. Pareto îşi propune să clarifice statutul epistemologic al
individualismului, sugerând că, din confruntarea acţiunilor individuale,
“descompuse analitic”, se naşte iraţionalitatea interacţiunii, a sistemului
social şi că, pentru evaluarea ştiinţifică a acesteia, sociologul trebuie să
studieze, nu motivaţia individului, adică geneza psihologică a interacţiunii,
ci formele în care aceste motive sunt legitimate socialmente prin “derivaţii”.
Prin urmare, acţiunea este nonlogică, atunci când “actorul” este nevoit să
13
Vezi Ion Ungureanu, Ştefan Costea, op. cit., p. 92.
14
V. Pareto, Discours à Jubilée, în Revue d’Economie Politique, 1917, p. 428.
urmărească, nu atât normele ştiinţei, cât pe cele ale comunităţii sociale în

care el este integrat, ceea ce înseamnă că acţiunile umane sociale sunt în
primul rând nonlogice şi nu pur şi simplu acţiuni umane individuale.
Teoria paretiană a acţiunii are o importanţă deosebită, nu atât prin
distincţia tehnică a acţiunilor logice de cele nonlogice, ci prin încercarea de
a argumenta ideea că sociologia trebuie să fie o ştiinţă a societăţii, ca sistem
complex de acţiuni sociale logice şi nonlogice şi mai ales prin consecinţele
care decurg din imposibilitatea evaluării "logico-experimentale" a unei largi
serii de acţiuni sociale. Aceste consecinţe au condus la formularea ideii de
acţiune simbolică (T. Parsons), la descoperirea acţiunilor cu “efecte
secundare” (R.Boudon), la distincţia dintre raţionalitatea “parametrică” şi
“strategică” (J.Elster), la analiza fenomenologică a acţiunii, ca şi la
interpretarea” acţiunii în teoria interacţionismului simbolic.
2.3 Viziunea globală a lui Talcott Parsons asupra acţiunii sociale
T. Parsons15 urmăreşte să prezinte acţiunea ca o construcţie

intenţională, ca produs al unui actor înzestrat cu resurse, care operează
opţiuni finalizate şi întrebuinţează în acest scop mijloace materiale şi
simbolice. Acţiunea socială este prin urmare, produsul opţiunilor
individuale, care au sens pentru actor, dar în acelaşi timp, se află în legătură
cu un ansamblu de valori comune - expresie simbolică a preferinţelor
colective - înscrise într-o reţea de norme, ce intră în alcătuirea structurii
societăţii (toate elemente coercitive ale acţiunii individuale). Despărţind
realitatea în două moduri de existenţă, “real” şi “simbolic”, Parsons va relua
distincţia dintre acţiunea logică şi nonlogică a lui Pareto şi va încerca să
explice acţiunea simbolică, adică socială, rolul simbolurilor în lumea
socială fiind dominant în concepţia sociologului american. Actorul poate să
cunoască "environmentul” său, să-l resimtă, să-l evalueze, în sfârşit, să-l
manipuleze numai traversând lumea semnelor şi simbolurilor, care
“mediază” regulile de conduită, normele, valorile culturale, tot ce-i serveşte
drept ghid în orientarea acţiunii sale. Prin aceste norme şi valori, condiţia
omului devine “comunicabilă”, permiţându-i-se acestuia să interpreteze o
situaţie şi să-i găsească principalele puncte de reper. Ele îi furnizează de
asemenea scopurile şi mijloacele specifice, conferind acţiunii o semnificaţie
particulară, atât pentru actorul în cauză, cât şi pentru ceilalţi indivizi. Aşadar
15
T. Parsons (1902-1979), cunoscut sociolog american, critic al empirismului sociologiei
americane, elaborează o teorie consacrată despre structura acţiunii sociale, fiind cunoscut
ca reprezentant al curentului funcţionalist.
acţiunea socială este compusă din patru elemente: a) un subiect, “actorul”;

b) o situaţie, care cuprinde obiectele fizice şi sociale cu care actorul se află
într-un anumit raport; c) simbolurile, prin intermediul cărora el intră în
relaţii cu diferite elemente ale situaţiei şi le atribuie o semnificaţie; d) reguli,
norme, valori, care ghidează orientarea acţiunii, adică raporturile “actorului”
cu obiectele sociale şi nonsociale.
Elementele se referă la acţiunea concretă sau “sintetică”, ce poate fi
“descompusă”, la rândul ei, în mai multe “unităţi”: fracţiuni de gest, cuvinte,
mimici, a căror asamblare formează, de exemplu, un rol social sau un
anumit “moment” al interacţiunii dintre doi actori.
“Finalmente, această concepţie analitică despre o acţiune, afirma T.
Parsons, presupune existenţa unor relaţii între toate elementele; alegerea
mijloacelor alternative destinate atingerii unui scop, în măsura în care
situaţia îndreptăţeşte o astfel de alegere, dezvăluie o orientare normativă a
acţiunii. În câmpul controlat de actor, mijloacele utilizate nu pot fi
concepute, în general, nici ca alegeri efectuate la întâmplare, nici ca produse
pure ale condiţiilor acţiunii. Ele sunt supuse influenţei unui factor
imprudent, determinant şi selectiv: cunoaşterea a ceea ce este necesar pentru
înţelegerea şi realizarea concretă a acţiunii.”16
Pe de altă parte, o acţiune nu este niciodată izolată, ci face parte
dintr-un ansamblu putând fi considerată în acelaşi timp, totalitate de unităţi
şi element al unei totalităţi mai largi. Faptul face posibilă, în viziunea lui
Parsons, conceperea acţiunii ca sistem, capabil să răspundă următoarelor
trei tipuri de condiţii:
1. Condiţii de structură: se referă la modalităţile de organizare
ghidate de modelele normative, ce permit relativa stabilitate a
sistemului. Modelele normative poartă numele de “variabile
structurale” ale sistemului acţiunii sociale (pattern variables) şi
reprezintă “dilemele” acestuia, cu care actorul este permanent
confruntat. Dintre cele mai frecvente tipuri, Parsons le reţine pe
următoarele:
a) universalism - particularism, în raport cu care obiectul
acţiunii este evaluat cu ajutorul unor criterii generale,
universal valabile sau, dimpotrivă, al unor criterii ad-hoc,
particulare.
b) performanţă - calitate, după cum “actorul” judecă sau nu un
obiect, în funcţie de ceea ce poate fi realizat cu ajutorul lui,
apreciază “environmentul”, fie pe baza performanţelor
16
T. Parsons, The Structure of Social Action (1937), New York, The Free Press, ediţia a
doua, 1949, p. 45.
rezultate din acţiunile celorlalţi actori, fie plecând de la

calităţile intrinseci ale acestui mediu.
c) mentalitate afectivă - afectivitate, după natura afectivă sau
nonafectivă a evaluării obiectului; Actorul se poate lăsa
călăuzit de sentimentele sale sau dimpotrivă îşi poate înfrâna
toate manifestările acestora.
d) specificitate - difuziune, după cum raportarea “actorului” la
ceilalţi este una strict funcţională sau multiplă; actorul poate
manifesta interes pentru personalitatea sau acţiunile
particulare ale altor actori sau numai pentru funcţionalitatea
mediului.
e) orientarea către sine a actorului sau orientarea lui către
colectivitatea căreia îi aparţine. Acţiunea poate fi motivată
de scopuri împărtăşite şi de alţi actori sau de scopuri strict
personale.
Variabilele structurale nu pot asigura stabilitatea sistemului,
decât prin satisfacerea unui set de nevoi interne şi externe.
2. Condiţii de realizare a funcţiilor sistemului: presupun

activităţi “consumatoare” sau “instrumentale”, după cum
“actorul” urmăreşte realizarea nevoilor de integrare şi a
scopurilor imediate sau “adaptarea” şi “menţinerea latentă a
modelului cultural”. Prin intermediul celor patru “imperative
funcţionale”, T. Parsons defineşte paradigma structural-
funcţională a sistemului acţiunii:
funcţia de adaptare este preluată din teoria biologică. Ea
se referă la interferenţa dintre sistem şi mediul înconjurător,
în special la interesele de lungă durată ale sistemului de
menţinere şi dezvoltare a lui într-o perspectivă evoluţionară.
funcţia de atingere a scopurilor (goal-attainment) se
referă la nevoile sistemului de a acţiona, de a stabili relaţii
relativ specifice cu mediul înconjurător şi, de asemenea,
structuri şi procese care să faciliteze capacităţile lui în
această direcţie.
funcţia de integrare urmăreşte crearea unor mecanisme
mediatoare, capabile să îndulcească conflictele potenţiale
din sistem şi să conducă la întărirea lui.
funcţia de menţinere latentă a modelului cultural
contribuie, pe de o parte, la delimitarea societăţii de natură
şi asigură, pe de altă parte, continuitatea sistemului prin:
transmiterea de la o generaţie la alta a codului cultural-

simbolic.
3. Procesualitatea, cea de-a treia condiţie a existenţei sistemului,

nu este cuprinsă în paradigma structural-funcţională, Parsons
amintind doar de două tipuri de procesualităţi în sistem:
diferenţierea şi integrarea, studiate mai mult ca procese
evoluţionare.
Spre deosebire de M. Weber şi V. Pareto, T. Parsons propune o

viziune globală asupra acţiunii sociale, ca subsistem al acţiunii umane în
general, surprinzând cu claritate interdependenţa acţiunii sociale cu formele
acţiunii umane, considerate ca sistem. Colaborând cu specialişti în
psihologie, economie şi chiar biologie, reuşeşte o tratare interdisciplinară
mai reală şi eficientă decât a predecesorilor săi, descoperind mijloacele de
satisfacere a “imperativelor funcţionale”. Urmăreşte, în acelaşi timp, prin
teoria generală a acţiunii, scopul metodologic, de a construi o schemă de
analiză logică a acţiunilor umane concrete. Schema este valabilă şi pentru
investigarea sistemului social, conceput ca un mod de organizare a
elementelor acţiunii şi constând din stabilirea “pattern-urilor interactive
dintre pluralităţile de actori individuali”. Elementele sistemului social
sunt17: “actul social” realizat de un actor care este orientat spre ceilalţi
actori, consideraţi ca obiecte; “status-rolul”, ca un subsistem organizat al
actorului sau actorilor, care ocupă statusurile şi acţionează unii faţă de alţii
în termenii unor orientări reciproce date; “actorul” însuşi, ca o unitate
socială, ca sistem organizat al tuturor statusurilor şi rolurilor, care se referă
la el, atât ca un “obiect social”, cât şi ca “autor” al unui sistem de activităţi
de rol.
Pentru ca sistemul social să “trăiască” şi să “supravieţuiască”, adică să se
menţină, actorii trebuie să acţioneze şi orice acţiune presupune o motivaţie
“minimă” şi “adecvată”.18
Adecvarea motivaţiei, cerută de menţinerea sistemului presupune un
minimum de control asupra comportamentului şi adaptarea motivelor
“actorului” la ceea ce el aşteaptă din partea celorlalţi, de fapt, adaptarea
motivaţiei actorilor la standardele culturale normative, care asigură
integrarea sistemului acţiunii.
17
Vezi T. Parsons, The Social System, New York, The Free Press, 1951, p. 5-6.
18
Idem, p. 29.
Aceste standarde numite de T. Parsons, “pattern-uri ale orientării de

valoare”, au două însuşiri:
• sunt eficiente, când conformitatea sau non-conformitatea
reprezintă o funcţie a intereselor instrumentale ale actorilor;
• sunt internalizate, când conformitatea devine “o cerinţă
interioară a structurii personalităţii”. Internalizarea este forma
principală a integrării motivaţiei, fiindcă ea determină
“structura instituţională” a sistemului.
Instituţia este un complex de “roluri integrate”, şi fiindcă ea
presupune o permanentă “evaluare” a structurilor de rol, implică un grad
mai mic sau mai mare de “semnificaţie morală”. Aceasta se referă la
conformitatea structurilor de rol cu nevoile sistemului şi face posibilă
“orientarea mutuală solidară după un sistem “comun de valori”, ceea ce
reprezintă de fapt “o colectivitate”:
Instituţionalizarea, în teoria sociologică a lui Parsons este punctul
de plecare pentru explicaţia “solidarităţii şi comunităţii valorilor” şi pe
această bază a “diferenţierii rolurilor”, care la rândul lor,
“instituţionalizează” pattern-urile culturale. Tipologia “diferenţierilor de
rol” îşi are corespondentul în tipologia pattern-urilor culturale: orientării
cognitive îi corespunde sistemul cognitiv al ideilor şi credinţelor, orientării
catectice – un sistem de simboluri expresive, iar orientării evaluative –
sistemul pattern-urilor integrative sau al standardelor de orientare valorică.
Cele două tipologii sunt legate de structura instituţională a
sistemului social. Instituţiile acestuia sunt:
Ö relaţionale, a căror activitate principală este îndreptată spre
stabilirea sistemului, prin definirea clară a statusurilor şi
rolurilor părţilor care interacţionează;
Ö regulative, care reglementează interesele actorilor, în aşa fel
încât ele să nu lezeze pe cele ale colectivităţii;
Ö culturale, care nu implică neapărat “ataşarea actorilor” la
pattern-urile de orientare morală, ci numai “acceptarea”
acestora.
Diferenţierile structurilor de rol sunt supuse controlului
structurilor instituţionalizate, ghidate la rândul lor de pattern-urile
orientărilor de valoare. Cum şi acestea din urmă sunt diferenţiate, etajul
următor al edificiului sistemului social conţine regulile, după care pattern-
urile definesc structurile relaţionale ale aşteptărilor de rol, ceea ce
sociologul american numeşte “variabilele-tip ale orientărilor de valoare”, şi
pe care le derivă logic din teoria acţiunii.
Astfel cele cinci “dileme” ale orientărilor de valoare sunt reanalizate

din perspectiva sistemului social:
a) universalism / particularism este tradus în teoria sistemului
social prin “dilema alegerii între tipurile/standardele orientării de
valoare;
b) performanţă /calitate devine dilema “alegerii între modalităţile
obiectului social”;
c) orientarea spre neutralitate afectivă sau afectivitate apare ca
dilemă a gratificaţiei sau disciplinei;
d) specificitate / difuziune îşi are corespondentul în “definiţia
scopului sau interesului faţă de obiect”;
e) orientarea către sine sau către colectivitate capătă forma
“dilemei interesului privat versus colectiv”.
Clasificarea alternativelor-tip rămâne în sociologie ca model de
investigare a sistemului social, în care valorile reprezintă orientările
ultime ale acţiunii. Ele sunt atât premisele metodologice pe care se
construieşte teoria sistemului social, cât şi fundamentul acestuia.
2.4 Acţiunea şi efectele secundare la Raymond Boudon
Fiind interesat de logica după care funcţionează de fapt “socialul în

general”, Boudon afirmă că structurile sociale produc “efecte neaşteptate”
şi uneori neconforme cu conţinutul lor, fapt pentru care le numeşte
“perverse”. Pentru un observator “exterior”, cum este sociologul, acţiunile
apar mai degrabă ca iraţionale, V. Pareto propunând, de altfel, ca sociologia
să se ocupe tocmai de acţiunile care dau celor din afara lor sentimentul că
sunt iraţionale, nonlogice. Boudon nu respinge total acest punct de vedere,
dar subliniază ambiguitatea conceptelor de raţional şi logic; o acţiune poate
fi raţională raportând-o la situaţia imediată, dar nonraţională prin efectele ei
pe termen lung; devine iraţională din momentul în care fiecare individ se
comportă raţional. “Nu se poate defini, afirmă Boudon, noţiunea de
raţionalitate în general, ci prin raportarea la contextele de acţiune (sau de
interacţiune) particulare”19
Încercând să surprindă mecanismul “efectelor perverse”, R. Boudon
pleacă de la consideraţia simplă că există “efecte perverse” atunci când doi
indivizi (sau mai mulţi), aflându-se în căutarea unui obiectiv dat, creează o
stare de fapt “neurmărită”, ce poate fi neplăcută, fie pentru unul dintre ei, fie
19
R. Boudon, La Logique du Social. Introduction à l’analyse sociologique, Paris, Hachette,
1979, p. 19.
pentru amândoi. Ilustrarea variată a acestor forme se opreşte în special însă

asupra unui exemplu împrumutat din sociologia educaţiei şi care sugerează
că acea criză, ce caracterizează sistemele educaţionale din societăţile
industriale, în deceniile VI, VII ale secolului XX şi care s-a prelungit şi în
deceniul următor, fără să fi dispărut cu totul, s-ar datora unei acumulări de
efecte perverse, pe care le-a generat dezvoltarea educaţiei, alături de
efectele sale pozitive.20
Analiza consecinţelor dezvoltării considerabile a procentului de
şcolarizare, ce caracterizează majoritatea ţărilor în deceniile VI-VIII ale
secolului al XX, este una dintre cele mai dificile şi controversate. Se ştie că
sociologia, ca şi oamenii politici, au văzut multă vreme în dezvoltarea
educaţiei instrumentul privilegiat al unei politici a egalităţii sociale. Unii
“economişti” ai educaţiei au considerat că dezvoltarea acesteia conduce la o
reducere a inegalităţii salariale. L. Thurow propune o ipoteză în care
încearcă să arate că, presupunând, structura locurilor de muncă determinată
într-o mică măsură de modificarea în timp a stocului educaţional, mărirea
medie a timpului de şcolarizare, conduce nu la reducerea, ci la creşterea
inegalităţii economice. Mai precis, dacă ne limităm la distincţia între cele
trei tipuri clasice de învăţământ (primar, secundar, superior) descoperim că:
variaţia salariilor celor trei categorii sociale, corespunzătoare
celor trei nivele de instruire, are o tendinţă descrescătoare;
mediile salariilor, în cadrul celor trei categorii sociale au
tendinţa de a se îndepărta unele de altele.21
Punerea în evidenţă a acestui “efect pervers”, ce contrazice
propunerile avansate frecvent de către economiştii educaţiei, rezultă din
ipoteza, rezonabilă la prima vedere, conform căreia, structura locurilor de
muncă (mai exact, structura salariilor) se modifică mai lent, decât
distribuirea indivizilor în funcţie de nivelul de şcolarizare (structura
şcolară). Fundamentul solid al ipotezei lui Thurow este demonstrat a
posteriori de faptul că are consecinţe, conforme observaţiei, în cazul de care
este interesat, acela al Statelor Unite. Astfel în perioada 1949-1969, în
această ţară s-a observat, în urma investigaţiilor, o reducere a inegalităţilor
20
Vezi R. Boudon, Efecte perverse şi ordine socială, Eurosong & Book, 1998, cap. Efecte
perverse şi schimbare socială.
21
Vezi Lester C. Thurow, Education and Economic Equality, The Public Interest, 1972,
p. 68-81.
şcolare, paralel cu o creştere a inegalităţilor economice.22 Pe de altă parte,

statisticile americane arată că asistăm, conform consecinţelor rezultate din
ipoteza lui Thurow, în aceeaşi perioadă, la o reducere a variaţiei salariilor
celor trei categorii sociale, corespunzătoare celor trei nivele de instruire, ca
şi o divergenţă a mediilor salariilor, în cadrul celor trei categorii sociale
amintite.
Concluzia lui Thurow este că dezvoltarea sistemului educaţional nu
este însoţită neapărat de o atenuare a inegalităţii economice, ba dimpotrivă,
în mod analog se poate arăta că nu există nici un motiv să se producă o
creştere a mobilităţii, chiar dacă se presupune o atenuare a inegalităţii
şanselor şcolare.
Ipoteza lui Thurow cere o clarificare. Se admite câteodată, afirmă R.
Boudon23, în sociologia numită critică, faptul că efectul sistemului şcolar nu
este de a atenua, ci de a accentua inegalităţile dintre categoriile sociale şi că,
în consecinţă, expansiunea procentului de şcolarizare nu are nici un motiv
pentru a fi însoţită de o democratizare a învăţământului. Este adevărat că
anumite statistici realizate în unele ţări şi privind perioade foarte scurte de
timp relevă că inegalitatea şanselor în învăţământ, nu manifestă o tendinţă
de atenuare. Dar atunci când luăm în considerare perioada de douăzeci de
ani, de zece sau chiar mai puţin şi dacă ne străduim să avem o privire de
ansamblu a evoluţiei inegalităţilor şcolare în societăţile industriale,
observăm o atenuare generală a acestora, imposibil de negat. Aici,
demonstraţia lui Thurow, în cazul Statelor Unite poate fi criticată, în măsura
în care ea nu ţine seama de două perioade luate în consideraţie. Dar
impresionanta documentaţie statistică adusă la Conferinţa despre politicile
de dezvoltare a învăţământului, OCDE, Paris, 1972, în legătură cu această
problemă nu lasă loc nici unei îndoieli: în societăţile industriale şi mai ales
în societăţile industriale liberale, inegalităţile şcolare manifestă o tendinţă
constantă de atenuare. Problema care se pune totuşi este de a afla, de ce
expansiunea procentului de şcolarizare, pe de o parte, şi atenuarea
22
Pentru a măsura inegalităţile şcolare, Thurow foloseşte procedura Gini-Pareto: fie N,
numărul total al anilor de educaţie ce caracterizează o populaţie la un moment dat şi n1,
n2, …n10, numărul total al anilor corespunzători procentului de 10% din populaţie,
respectiv cei mai puţin şcolarizaţi, apoi 10%, pentru cei imediat superiori, şi, în final, tot
10%, pentru cei mai şcolarizaţi. Se constată astfel că partea din stocul total de educaţie
de care dispun cei 10%, mai puţin şcolarizaţi, creşte între 1949 şi 1969, în timp ce partea
celor 10% foarte şcolarizaţi descreşte între 1949 şi 1969, proporţia masei salariale care
revine celor 10% favorizaţi creşte. Astfel dezvoltarea procentului de şcolarizare este
însoţită în acelaşi timp de o reducere a inegalităţilor şcolare şi de o creştere a
inegalităţilor economice.
23
R. Boudon, op. cit., p.43-44.
inegalităţii şanselor în educaţie, pe de alta, nu au antrenat o atenuare a

inegalităţii şanselor sociale sau, altfel spus, o creştere a mobilităţii sociale.
Concluzia principală a unei ample cercetări efectuate de R. Boudon
este că nu există nici un motiv pentru a se aştepta ca mărirea considerabilă a
cererii de educaţie, la care am asistat în societăţile industriale, să fie asociată
unei creşteri a mobilităţii societăţii, deşi ea a fost însoţită de o reducere
incontestabilă a inegalităţii şanselor, în ceea ce priveşte învăţământul.
Conform analizei lui Thurow, expansiunea educaţiei nu este eficientă nici
din punctul de vedere al reducerii inegalităţii economice, nici din cel al
reducerii imobilităţii sociale. În această privinţă, efectul principal al creşterii
cererii de educaţie, pare a fi acela, de a cere individului o şcolarizare, a cărei
durată ar creşte mereu, în schimbul unor speranţe sociale care rămân
neschimbate.
Astfel de efecte, în acelaşi timp neaşteptate şi perverse, sunt cauza
profundă a crizei sistemelor de educaţie în societăţile industriale. Prin faptul
că au fost neaşteptate, ele au provocat o imensă decepţie privind virtuţile
sociale şi politice ale educaţiei. Fiind perverse, ele au provocat un
sentiment de îndoială asupra finalităţii sistemelor de educaţie şi unul de
neputinţă privind modul lor de gestionare.
2.5 John Elster despre tehnica raţionalităţii imperfecte
Raţionalitatea socială este un tip specific de raţionalitate, diferită de

raţionalitatea ştiinţifică şi de cea a evoluţiei biologice. Ea este strategică.24
Foloseşte strategii indirecte şi de “aşteptare”, urmărind nu o maximizare
locală a performanţelor, cum se întâmplă în cazul organismelor biologice, ci
o maximizare globală. În general, raţionalitatea comportamentului animal
este de tip parametric, mediul înconjurător fiind considerat constant.
Raţionalitatea strategică este, prin urmare, un tip imperfect de
raţionalitate, care pentru a deveni “perfectă” trebuie să îndeplinească o
condiţie cu greu satisfăcută de situaţiile sociale în care acţionează oamenii.
Este vorba de faptul că informaţia totală referitoare la “situaţia acţională”,
trebuie să fie centralizată şi distribuită egalitar actorilor, ceea ce este posibil,
după părerea lui Elster, numai în comunităţi sociale relativ restrânse şi
tradiţionale. Societăţilor moderne le este specifică raţionalitatea
imperfectă. Conceptul central al teoriei raţionalităţii imperfecte ar urma să
fie, afirmă sociologul, “autoobligaţia”, iar teza generală ar putea fi formulată
24
Vezi J. Elster, Ulysses and the Sirens. Studies in Rationality and Irationality, Cambridge,
Univ. Press, Editions de la Maison de Sciences de l’Homme, 1979, p. 2.
astfel: “autoobligaţia reprezintă o cale privilegiată pentru realizarea

raţionalităţii imperfecte, prin mijloace indirecte.”25
Elementele acestei tehnici, ca direcţie nouă în sociologie şi
psihologie, ar reprezenta în primul rând, o formă de automanipulare a
omului. Concret este vorba de faptul că, adesea, raţiunea se dovedeşte
insuficientă pentru a suporta în întregime cursul unei acţiuni. Este nevoie de
sentimente şi credinţe, mai persistente şi mai puternice uneori, decât
argumentele raţiunii, în susţinerea motivaţiei unei acţiuni.
În al doilea rând, raţionalitatea imperfectă ar putea utiliza anumite
strategii stereotipe de acţiune, atunci când alegerea căii optimale ar
necesita prea mult timp şi efort.
În sfârşit, în al treilea rând, imperfecţiunea raţionalităţii este
generată, în mare parte de ceea ce Elster numeşte “inconsistenţa în timp a
preferinţelor”, a cărei soluţie nu poate fi, de cele mai multe ori, decât
recurgerea la credinţa într-o valoare preferenţială determinată. Concluzia
autorului este următoarea: “o caracterizare deplină a ceea ce înseamnă să fii
uman, ar trebui să includă cel puţin trei trăsături: a) omul poate fi raţional în
sensul sacrificării deliberate a gratificaţiei prezente pentru cea viitoare; b) el
nu este deseori raţional, ci manifestă mai curând slăbiciunea voinţei; c) chiar
atunci când nu este raţional, ştie aceasta şi se poate autoobliga să se apere
împotriva iraţionalităţii. Este vorba de o raţionalitate de grad secundar sau
raţionalitate imperfectă, care ţine cont atât de raţiune, cât şi de pasiune. Ceea
ce pierde, poate, este sensul aventurii.” 26
J. Elster neglijează faptul că întreaga activitate a omului se
desfăşoară în societate, iar traiectoria ei este dependentă de natura acesteia,
de particularităţile şi de dinamismul ei. El vorbeşte despre raţionalitate în
afara unei societăţi umane concrete, folosindu-se de termeni generali şi
abstracţi. Totuşi, tehnica raţionalităţii imperfecte rămâne o schemă formală
de gândire, care se poate aplica oricărei acţiuni sociale concrete, conferind
teoriei acţiunii, mai mare greutate în cadrul sociologiei generale şi acesteia
încă un motiv de distanţare faţă de sociologiile particulare.
2.6 Sociologia fenomenologică a lui Thomas Luckmann
Ca sociolog fenomenolog, Thomas Luckmann abordează

problematica acţionalistă, referindu-se mai întâi la “tipologiile regionale”
ale “lumii vieţii”, pe care le înţelege ca “structuri intersubiective ale lumilor
25
Idem, p. 39.
26
Idem, p. 111.
istorice ale vieţii”. Problema acţiunii sociale are astfel două dimensiuni
majore: “ce este socialul”, mai întâi, şi “ce este acţiunea socială”, în al
doilea rând. Schema fenomenologică a constituirii şi delimitării a ceea ce
este realmente “social” ar putea fi reprezentată astfel27:
1) alter ego, constituit în conştiinţa lui ego transcendental, nu este
iniţial o “fiinţă umană”, ci orice corp care apare în sfera atenţiei
sale primordiale.
2) Transferul perceptiv al simţului “corpului viu” este o proiecţie
universală.
3) Proiecţia universală funcţionează în condiţii restrictive, legate de
calităţile “corpurilor”, dar descoperirea de către Ego a acestor
calităţi, inclusiv construirea tipologiei regionale a lui, este
generată numai de structurile intersubiective ale “lumii eului”.
4) Restricţiile proiecţiei “universale” nu apar deci haotic şi arbitrar;
ele sunt obiectivate în procese sociale şi sedimentate în sisteme
culturale coerente de tipificaţii, care formează o tipologie
regională a unei “lumi istorice a vieţii”.
5) Tipologia regională a lumilor istorice a vieţii este receptată de
către lumea eului în cursul procesului de socializare.
De fapt, socializarea determină, după Luckmann, ceea ce ego
percepe ca social sau nu. Prin urmare, un fapt sau un obiect este realmente
social dacă tipologiile regionale “sedimentate” în sisteme culturale de
interpretare sunt coerente şi dacă ego “redescoperă” substratul fenomenal al
acestor interpretări, adică dacă el “primeşte” prin socializare, tipologiile
regionale corespunzătoare. În perspectivă fenomenologică socialitatea lumii
oamenilor este o consecinţă a intersubiectivităţii lor cotidiene. De aceea ea
presupune cu necesitate comunicarea intersubiectivă. Prin urmare, teoria
fenomenologică a acţiunii sociale presupune două dimensiuni:
sociabilitatea şi comunicarea.
Referindu-se la comunicarea umană, Luckmann stabileşte reperele
“fenomenologice” ale acesteia. 28 Astfel, pentru ca un lucru să poată fi
comunicat, el trebuie să devină semn, iar pentru aceasta e nevoie de
“activităţi intenţionale speciale”, pe de o parte, şi de “aprezentare”, pe de
altă parte. “Aprezentările”, ca forme de sintetizare a datelor, în care numai
un element este direct perceput, celălalt fiind indirect prezent, sunt
incorporate în “experienţa” eului sub forma unor “structuri tematice”, prin
intermediul cărora un fapt este recunoscut şi asimilat de către subiect într-o
relaţie cu un alt fapt. “Celălalt fapt” poate fi o altă experienţă, care este
27
Vezi Th. Luckmann, Life-World and Social Realities, London, Heinemann, 1983, p. 72.
28
Idem, p. 76.
percepută ca diferită; … mai bună, antecedentă, viitoare etc. faţă de

experienţa “actuală” a faptului perceput. De asemenea, acest “celălalt fapt”
poate fi luat şi ca un tip mai complex, sau o clasă de tipuri, o schemă
interpretativă, un precept moral, o legitimitate ideologică.
Atât într-un caz, cât şi în celălalt percepţia actuală a faptului este
consecinţa unei experienţe proiectate a eului, adică a ceea ce A. Schutz29
numeşte o acţiune. Dacă toate acţiunile vor avea o semnificaţie actuală,
numai unele au o semnificaţie “reflexivă”, şi anume cele care-şi au originea
în experienţa cotidiană a subiectului. Numai acestea pot fi interpretate prin
referire la experienţa intersubiectivă a eului, dobândită prin socializare. Prin
urmare, ceea ce este caracteristic pentru acţiunea socială, “este faptul că în
proiect este aprezentat un alter-ego sau un alter ego tipic”.30 În schimb, în
29
Alfred Schutz, filosof austriac, încearcă să micşoreze diferenţele dintre sociologia
weberiană şi fenomenologie în ceea ce priveşte înţelegerea sau interpretarea lucrurilor.
Dacă Weber fundamentează explicaţia pe înţelegere, iar Husserl fundamentează
înţelegerea pe “punerea între paranteze” a lucrurilor, Schutz elaborează o fenomenologie
a lumii sociale care a condus la sociologia fenomenologică contemporană. “Punerea
între paranteze”, afirmă Schutz, nu este un act, întotdeauna voluntar; poate surveni şi
spontan, în situaţiile extreme”, pe care le trăim fiecare dintre noi ca indivizi. În calitate
de metodă filosofică, “reducţia fenomenologică” consideră lucrurile “lucruri percepute
de mine”, adică fenomene.” Fenomenele pot fi însă diferite de lucrurile pur şi simplu
percepute, pentru că, de exemplu, perceperea unui scaun de către ego cuprinde şi unele
elemente care sunt doar “aprezentate” (faţă-spate, stânga-dreapta, sus-jos etc.).
Aspectele “aprezentate”, adică nepercepute direct, ale lucrurilor constituie “orizontul
intern al fenomenelor”, dacă ele aparţin aceluiaşi lucru, sau “orizontul extern” al lui,
dacă aspectele aparţin altor lucruri, la care fenomenul în cauză se poate însă referi. Atât
orizontul intern, cât şi cel extern, sunt componente ale fenomenelor, dar prin aceasta şi
ale conştiinţei eului, pentru că principala caracteristică a conştiinţei este
intenţionalitatea ei, conştiinţa fiind întotdeauna “conştiinţă a ceva”. Ceea ce conştiinţa
“intenţionează” constituie “intenţiile” sau “noemata”, iar caracteristicile şi dinamica
noematei formează ceea ce fenomenologii numesc “noesis”, adică stilul specific al
conştiinţei, modul în care ea “intenţionează”. Atât noema, cât şi noesisul pot suferi însă
anumite modificări, cea mai importantă dintre acestea fiind diferenţa dintre percepţia
originară a ceva şi toate experienţele derivate ale subiectului. Importanţa modificărilor
noetice este legată de problema evidenţei care reprezintă “posibilitatea” referirii
experienţelor derivate la o experienţă originară”, ca şi de problema “timpului interior”,
cu ajutorul căruia putem distinge între reţinerea a ceea ce tocmai s-a întâmplat şi ceea ce
s-a întâmplat mai înainte, între protenţie şi anticipaţie. De asemenea, putem distinge
între “însuşirea unui lucru” sau cunoaşterea “protetică”, ce presupune o serie de trepte,
etape, procedee, demonstraţii şi cunoaşterea “nomotetică”, posibilă fără a mai repeta
demonstraţia, cum ar fi cunoaşterea faptului că suma unghiurilor unui triunghi este de
180º.
Schutz consideră fenomenologia capabilă să lămurească parte din concepţiile
importante ale sociologiei şi, în primul rând, ale sociologiei weberiene.
30
Th. Luckmann, op. cit., p. 76.
cazul acţiunii nonsociale, semnificaţia este doar actuală (nonreflexivă) şi

este construită de relaţia: proiect – orice fază a experienţei, aceasta din urmă
fiind văzută doar ca o etapă a proiectului.
Analiza fenomenologică a acţiunii sociale se află la baza unei
concepţii originale despre societatea contemporană, bazată pe economia de
piaţă, concepţie a cărei primă dimensiune o reprezintă “teoria construcţiei
sociale a realităţii”31. Ea este menită să-l ajute pe omul obişnuit să-şi
înţeleagă mai bine propria viaţă şi lumea în care trăieşte. “Lumea, scrie
Luckmann, este o scenă, pe care oamenii acţionează, chiar dacă ei
acţionează ca nişte păcătoşi, în mod stupid, nepredictibil. Indiferent dacă cei
31
Conceptele principale ale acestei teorii sunt realitatea şi cunoaşterea. Realitatea este
definită ca fiind “caracteristica proprie a acelor fenomene, pe care noi le recunoaştem ca
fiind independente de voinţa noastră. Cunoaşterea este “certitudinea că fenomenele sunt
reale şi posedă caracteristici precise”. Din conjugarea acestor două concepte, derivă teza
după care realitatea este construită socialmente, constituind astfel obiectul sociologiei
cunoaşterii, dar care nu se ocupă de metodologia cunoaşterii, ci de: a) varietatea
empirică a cunoaşterii în societăţile umane şi de b) procesele prin care anumite produse
ale cunoaşterii sunt stabilite socialmente ca “realitate”. Obiectivele sociologiei
fenomenologice a cunoaşterii se referă la analiza, cu ajutorul metodei fenomenologice,
descriptive şi empirice a trei procese majore: exteriorizarea, obiectivarea şi
interiorizarea. Sunt selectate din realitate anumite “sfere obiectuale” - importante pentru
“conştiinţa intenţională” a actorilor sau observatorului. Realitatea dominantă în
societăţile moderne este cea a “vieţii cotidiene”, din următoarele motive: a) este o
realitate imediată; b) este anterioară apariţiei “actorului” sau observatorului pe scena
realităţii; c) are sens pentru “actori”, fiindcă este ordonată în termenii limbajului; d) este
o realitate ordonată spaţio-temporal, în termeni de hic et nunc; e) este intersubiectivă; f)
apare pentru că este “scontată” ca realitate de către subiect şi de aceea este o realitate
problematică. De ce? Pentru că existenţa umană este imposibilă într-o sferă închisă
lumii din afară, ea trebuind să se exteriorizeze în practică, exteriorizarea fiind
circumscrisă unei ordini istorice. Conţinutul ei este dat de ceea ce Schutz numea
“tipificaţiile” sociale - un ansamblu de scheme, după care este integrată atât
exteriorizarea mea de către celălalt, cât şi a celuilalt de către mine. Exteriorizările
noastre devin obiectivări sau, altfel spus, se obiectivează în ceva. Forma socială
dominantă a obiectivării este instituţionalizarea, care conţine următorul paradox: omul
produce mai întâi instituţiile, prin obiectivare, apoi, instituţiile devin independente faţă
de el; în final, omul reprimeşte propriile sale produse sociale care, apar sub forma
normelor sociale şi aproape niciodată nu sunt aşa cum le-a produs el. Le acceptă însă,
pentru că aceste “tipificaţii” sunt produse indirecte ale sale, adică ale predecesorilor săi,
deci datorită caracterului istoric al ordinii sociale. Alteori se impun, prin mecanismele
de control pe care le conţin, prin sedimentare (cristalizare în memoria colectivă),
tradiţie sau stil “eroic”. Când formele tipificaţiilor sociale sunt structurate la nivelul
culturii grupului, forma lor principală de manifestare o constituie rolurile. Ele sunt
reprezentările ordinii instituţionale, iar medierea socială pe care o realizează ele este
una culturală, a cărei funcţie este integrarea socială.
care le conduc în ultimă instanţă acţiunile, cunoaşterea sau ignoranţa,

pasiunea sau indiferenţa sunt zei ori diavoli, oamenii fac istoria prin
propriile lor acţiuni.”32
2.7 Interacţionismul simbolic şi natura acţiunii umane
Interacţionismul33, concepţia despre evoluţia societăţii, explicată prin

considerarea acţiunii reciproce a fiinţelor umane şi a semnelor care o fac
vizibilă, ca fenomen social major, aduce în discuţie o serie de idei-forţă ale
psihosociologiei acţiunii.
Pentru W. J. Thomas şi R. E. Park, psihologia este parte integrantă a
sociologiei, amândoi insistând asupra studiului nevoilor sociale, al
interacţiunii şi comunicării, sperând în determinarea mecanismelor de
construcţie a consensului şi promovarea schimbării sociale.
W. J. Thomas porneşte de la premisa că orice activitate umană este
socială întrucât se realizează întotdeauna într-o “situaţie”. “Situaţia este un
ansamblu de valori şi atitudini cu care individul este confruntat în cadrul
unui proces activ şi în funcţie de care această activitate este planificată, iar
rezultatele ei sunt evaluate.”34 Cum situaţia implică atât condiţiile obiective
ale activităţii, care sunt valori economice, religioase, intelectuale, cât şi
atitudinile preexistente ale individului faţă de aceste valori, rezultă că
“definirea situaţiei” nu este un act uman pur subiectiv, ci un “proces de
alegere” între numeroase variante de acţiune. Individul este acela care
defineşte situaţia prin acel proces de alegere, fapt pentru care “o situaţie
socială este reală prin consecinţele definirii ei ca fiind reală”. Enunţul,
cunoscut în sociologie ca “teorema lui Thomas”, poate fi aplicat în
explicarea unor multiple manifestări sociale, fără să aibă valabilitate
generală.
Ritmurile dezvoltării sociale variază în funcţie de condiţiile sociale,
dar şi de diferenţele temperamentale dintre oameni. De aceea, sociologul ia
consideraţie, mai întâi, măsura în care condiţiile sociale modelează
32
Idem, p. 175
33
Orientare în sociologia nord-americană, iniţiată la Universitatea din Chicago, de unde şi
denumirea alternativă de “Şcoala de la Chicago”, de către W. J. Thomas (1863-1947),
R. E. Park (1864-1944), G. H. Mead (1863-1931), continuată după al doilea război
mondial de către H. Blumer, care, sub influenţa lucrării lui Mead, Mind, Self and
Society, publicată după moartea sa, în 1934, introduce denumirea de interacţionism
simbolic.
34
W. J. Thomas, Fl. Znaniecki, The Polish Peasant in Europe and America, vol. I, New
York, A. Knoph,1927, p. 68.
dezvoltarea grupurilor şi atunci când aceste condiţii se dovedesc insuficiente

sau inoperante el trebuie să accepte contribuţia factorilor biopsihologici.
Reţinând ideea importanţei factorilor psihologici în cercetarea
acţiunii sociale, G. H. Mead, acordă atenţie în primul rând construcţiei şi
dezvoltării sinelui individual (the self) în societate, în evoluţia lui
distingându-se două stadii: cel de “persoană” şi cel de “personalitate”.
Primul este spontan şi profund individual, relevându-se prin răspunsurile
organismului la cerinţele mediului (format din lucruri şi ceilalţi indivizi), iar
celălalt presupune construcţia şi cunoaşterea atitudinilor celorlalţi (“altul
generalizat”), un fel de socializare sau acomodare cu simbolurile
generalizate. Indivizii reuşesc, în grade diferite, să-şi instituie propriul sine
şi să adopte roluri adecvate, din perspectivele “altuia generalizat”. “Faptul
duce la diferenţierea ordinii sociale într-o structură politică verticală sau
într-una socio-profesională orizontală.
Instituţiile sociale sunt posibile aşadar numai în măsura în care
fiecare individ integrat în ele poate prelua atitudinile generale ale tuturor
celorlalţi indivizi şi îşi poate direcţiona în mod corespunzător propriul
comportament. Unitatea sinelui individual este conferită de comunitatea sau
de grupul social, care îi apar sub forma de “altul generalizat” (the
generalized other). Experienţa din grup este interiorizată şi totodată
construită. Grupul oferă posibilitatea comunicării semnificative care
constituie “universul logic al discursului” sau “sistemul de simboluri
universal semnificative”.35 Acest univers aparţine grupurilor, este construit
în cadrul ansamblului de situaţii şi interacţiuni, simbolul mediind
înţelegerea şi comunicarea dintre indivizi în această multitudine de legături.
Interacţiunea este un proces, în care fiecare persoană este capabilă să se
pună în locul alteia, într-o manieră imaginară, prin substituirea sau
prelucrarea de roluri, ca şi prin presupuneri şi anticipări empatice sau
intuitive, care reglează reciprocitatea poziţiilor. Ea apare astfel ca un
ansamblu de strategii prin care sinele şi altul se acomodează reciproc şi
realizează o bază comună de simboluri. În acest sens interacţiunea este
simbolică.
Acţiunea socială rezultă din schimburile de simboluri în cadrul
interacţiunilor, luând forma obiceiurilor, ritualurilor, regulilor, adică, în
general, după opinia lui Mead, a instituţiilor.
Reglementarea ordinii sociale este realizată de atitudinile sociale organizate
35
G. H. Mead, Mind, Self and Society, Chicago and London, The University of Chicago
Press, 1967, p. 178.
sau de reacţiile comune, ce iau forma instituţiilor.

Influenţat de gândirea lui Mead, H. Blumer va relua tradiţia
interacţionistă, reconstituind teoria acestuia, prin accentuarea semnificaţiilor
şi simbolurilor vehiculate şi sistematizând-o pornind de la următoarele idei:
• esenţa societăţii constă dintr-un proces neîntrerupt de acţiune şi
nu dintr-o structură de relaţii;
• - societatea nu trebuie văzută în termenii structurii, ci în cei ai
acţiunii, dar nu în termenii acţiunilor izolate, ci ai unei acţiuni
conjugate (Joint action), pe care Mead o numea “act social”;
• fiecare “acţiune conjugată” are o “istorie”;
• această “istorie” este, în general, ordonată, fixată şi repetată în
virtutea unei identificări comune, făcută de către participanţi, ceea
ce face posibilă stabilitatea socială.
• totuşi, “istoria” acţiunii conjugate trebuie văzută ca fiind deschisă
multor posibilităţi şi incertitudini.36
În centrul “reconstrucţiei” amintite, Blumer situează problema
“interacţiunii sociale”, care, în gândirea lui Mead, are două forme: simbolică
şi nonsimbolică. Forma nonsimbolică a interacţiunii este văzută de Mead ca
formă de bază a asocierii umane, numită de el “conversaţia gesturilor”.
Interacţiunea simbolică implică folosirea unor simboluri semnificante care
necesită interpretarea unei acţiuni şi a cărei teorie are la bază următoarele
premise:
• “fiinţele umane” acţionează faţă de lucruri pe baza semnificaţiei
pe care acestea o au pentru ele;
• semnificaţia este derivată din, sau generată de interacţiunea
socială, pe care un individ o are cu altul.
• semnificaţiile sunt manipulate şi modificate printr-un proces
interpretativ folosit de persoane, când au de-a face cu lucrurile pe
care le întâlnesc.”37
Urmând consecvent aceste premise se ajunge la următoarele definiri
ale conceptelor de bază pe care este construit interacţionismul simbolic:
1. natura societăţii: “principiul cardinal al interacţionismului
simbolic este că, orice schemă, empiric orientată, privind
societatea umană, trebuie să respecte un fapt: în primă şi ultimă
instanţă, oamenii sunt angajaţi în acţiune.
36
Vezi H. Blumer, Symbolic Interactionism. Perspective and Method, New Jersey,
Prentice-Hall Inc., 1969, p. 71.
37
Idem, p.2.
2. natura interacţiunii sociale: interacţiunea socială este o

interacţiune între actori şi nu între factorii care le determină
acţiunile.
3. natura obiectelor: constă în semnificaţia pe care ele o au pentru
persoana faţă de care ele sunt obiecte.
4. natura acţiunii umane: acţiunea umană este individuală
(acţiunea colectivă constă din acţiuni individuale), construită şi
planificată; articularea liniilor individuale de acţiune constituie
“acţiunea conjugată”, o organizare socială a conduitelor
acţionate ale diferiţilor participanţi, care reprezintă obiectul de
studiu al sociologiei”.38
Toate aceste “concepte de bază” sunt subordonate unei concepţii
despre fiinţa umană, ale cărei dimensiuni sunt următoarele:
Ö fiinţa umană este un organism;
Ö acest organism răspunde celorlalte organisme la un nivel
simbolic, oferind informaţii şi interpretând răspunsurile;
Ö informaţiile şi interpretarea răspunsurilor fac din organism un
Eu;
Ö geneza “Eului” se produce prin interacţiunea cu ceilalţi oameni
şi reprezintă definirea unei persoane de către ea însăşi;
Ö o astfel de geneză a fost numită de Mead “preluarea rolului”;
Ö interacţiunea Eului cu sine nu este însă psihologică, ci socială,
adică o formă de comunicare în care o persoană se adresează ei
înseşi ca unei alte persoane şi-i răspunde în consecinţă.
Spre deosebire de interacţioniştii anteriori, care vedeau fiinţa umană
ca o fiinţă socială numai pentru că omul aparţine unei specii sociale, adică
răspunde unor stimul sociali, sau este încorporat într-o formă de organizare
socială (grup), H. Blumer depăşeşte implicaţiile psihologiste în elaborarea
interacţionismului simbolic. Fiinţa umană este considerată de acesta “ca
fiind socială”, într-un sens mult mai profund, adică în sensul că un organism
se angajează în interacţiunea socială cu el însuşi, oferindu-şi singur
informaţii şi răspunzând acestora”.39
Deşi au pretins că teoria lor are o valabilitate generală, o analiză
atentă surprinde pe lângă valoarea ei psihologică în transformările culturale
ale comportamentului individual şi o oarecare confuzie între perspectiva
psihologică şi cea sociologică în analiza realităţii sociale. Totuşi,
interacţionismului simbolic îi pot fi atribuite şase arii problematice,
dezvoltate ulterior de sociologia şi psihologia contemporană: progresul sau
38
Idem, p. 6-20.
39
Idem, p. 14.
evoluţia socială, schimbarea în instituţii şi controlul social, participarea

bazată pe consens, limitările impuse de conflicte sau dezacorduri sociale,
distribuţia puterii şi echitatea, rolul intelectualilor în dezvoltarea socială.
2.8 Bernard Lahire - tema omului plural
În mod obişnuit teoriile acţiunii şi ale actorului se confruntă în jurul

unei serii de tensiuni interpretative: tensiune între teoriile care privilegiază
unicitatea şi omogenitatea actorului (ale identităţii sale, ale raportului său cu
lumea, ale “sinelui” său, ale sistemului său de dispoziţii şi acelea care
descriu o fragmentare infinită a “sinelui”, a rolurilor, a experienţelor etc.;
apoi, tensiuni între teoriile care atribuie o pondere determinantă trecutului
actorului şi acelea care consideră acest trecut ca inexistent; în sfârşit,
tensiunii între teoriile acţiunii conştiente, ale actorului-strateg, calculat,
raţional, vector al intenţionalităţii sau al deciziei lor voluntare, de unde ar
rezulta şi o libertate fundamentală a actorului şi teoriile acţiunii inconştiente,
infraconştiente sau non-conştiente, care prezintă acţiunile ca ajustări pre-
reflexive la situaţii practice.
În acest context, sociologul francez Bernard Lahire40 schiţează o
teorie a actorului plural, bazată pe reflecţiile asupra diferitelor forme de
reflexivitate în acţiune, asupra pluralităţii logicilor acţiunii, asupra
formelor de încorporare a socialului şi asupra locului limbajului în studiul
acţiunii, toate acestea fiind elaborate cu grija constantă de a nu teoretiza un
singur tip de acţiune, ci dimpotrivă, de a preceda la variaţia sistematică a
cazurilor posibile, uneori până la cazuri-limită şi aproape absurde. Atenţia
deosebită acordată diversităţii realului îi permite să evite generalizările
nejustificate şi să descopere în cadrul altor teorii cazurile sau seriile de
cazuri relativ limitate, descrise sau prezentate a fi generale. Pentru o mare
parte dintre acestei teorii, “tensiunile conceptuale reproduc, în fond, în
spaţiul teoretic, diferenţe sociale reale: între tipuri de acţiune, dimensiuni ale
acţiunii sau tipuri de actori”41 Ideile lui Lahire deschid programul unei
sociologii psihologice, care oferă condiţii pentru studiul sociologic al celor
mai singulare forme ale socialului. De fapt, teoriile sociologice ale acţiunii,
cel puţin cele mai complexe dintre ele, integrează de multă vreme modele
ale funcţionării cognitive, mentale, corporale, extrase din ştiinţele
psihologice, de la psihologia experimentală la psihanaliză. Împrumuturile
40
B. Lahire (1963), profesor la Şcoala Normală Superioară, autor al mai multor volume,
printre care L’Homme pluriel, Les Ressorts de l’action, Methan, 1998.
41
B. Lahire, Omul plural, Polirom, 2000, p. 28.
n-au fost însă vreodată controlate cu adevărat şi nici n-au fost supuse probei
unei anchete empirice, din raţiuni legate de faptul că împrumuturile în cauză
nu se aflau în centrul modelelor explicaţiei sociologice. Nu obiectul concret
de studiu defineşte o disciplină, aşa cum procedează manualele clasice, ci
perspectiva din care este el abordat. După cum scria Ferdinand de Saussure,
“punctul de vedere este cel care creează obiectul”, şi nu obiectul este cel
care aşteaptă cuminte în planul real, punctul de vedere ştiinţific, capabil să-l
reveleze. Individul poate constitui la fel de bine obiect legitim şi pentru
psihologie şi pentru sociologie (ca şi pentru antropologie, biologie ş.a.m.d.)
fără ca vreo concurenţă să le umbrească cercetarea, pentru că fiecare îl
priveşte dintr-un alt unghi. Sociologul caută în individ, nu articulaţiile
interne şi dinamica intrinsecă a vieţii sale psihice, ci “concentratul” de viaţă
colectivă pe care, într-o formă particulară, îl întruchipează individul.
Altfel spus, actorul individual este produsul a numeroase operaţii de
pliere (sau de interiorizare) şi se caracterizează prin multiplicitatea, prin
complexitatea proceselor sociale, a dimensiunilor sociale, a logicilor sociale
etc. pe care le-a interiorizat. Aceste dimensiuni, procese sau logici
(contexturi) se pliază întotdeauna într-un mod relativ singular în fiecare
actor individual, iar sociologul interesat de actorii singulari regăseşte în
fiecare dintre ei spaţiul social “boţit, şifonat, pliat”. Dacă actorul individual
este o fiinţă dintre cele mai complexe, lucrurile stau aşa, pentru că în el se
găsesc pliate dimensiuni, logici sau procese variate. Sociologia a studiat
multă vreme structurile plane (procesele sociale, grupurile sociale sau
structurile sociale), adică socialul în forma sa “depliată” şi
dezindividualizată. Dar s-a interesat treptat şi de aceste multiple operaţii de
pliere, constitutive fiecărui actor individual, de “cutele” întotdeauna
particulare, care fac din fiecare actor o fiinţă relativ singulară şi totodată o
fiinţă asemănătoare multor altora.
Un alt aspect al metaforei “pliului” sau “plierii”, ne invită să gândim
că, “înăuntrul” sau “interiorul” (pentru sociolog) este un “afară” sau un
“exterior” (forme de viaţă socială, instituţii, grupuri sociale, procese sociale
etc.) pliat, iar înţelegerea lui se bazează pe studiul cel mai detaliat şi cel mai
sistematic posibil al “exteriorului". “Economia psihică, afirmă Lahire, nu
ţine de o logică diferită de cea care guvernează economia formelor de viaţă
socială. Sisngura sa specificitate ţine de faptul că realitatea socială studiată
în stare pliată, şifonată, boţită (realitate a actorului individual) se
organizează diferit de cea pe care o putem cunoaşte în stare depliată, netedă
(realitate transindividuală a grupurilor, structurilor, instituţiilor, tipurilor de
interacţiuni sau sistemelor de acţiune)”.42
42
Idem, p. 201.
Deşi nu împărtăşim întru totul punctul de vedere al lui Lahire, care

trece cu uşurinţă peste valoarea moştenirii genetice şi a bagajului
subliminal, ca şi peste achiziţiile de valoare ale psihanalizei actuale,
consideraţiile referitoare la modificările modalităţilor de analiză ale acţiunii
sociale şi ale actorului social, impuse de vremurile noastre sunt benefice.
Obiectul revendicat aşadar de către Lahire este “omul plural”,
produs al unor experienţe sociale multiple şi variate, care acţionează în
situaţii sociale, dintre cele mai diferite. Purtător al unui stoc de habitusuri
diverse, se va manifesta ca actor social pe cele mai neobişnuite “scene”.
A studia individul în unicitatea şi coerenţa lui, revendicate într-un
moment sau altul (şi pe care le au în vedere, de regulă, psihologii), nu
înseamnă a accepta că el “scapă” determinărilor sociale, ci, dimpotrivă, că el
trebuie privit de acum, nu din unghiul unei nevoi de integrare unice (în
grupul şcolar, profesional, cultural etc.), pe care orice om al societăţii
moderne poate să o resimtă ca limitativă, constrângătoare, în raport cu
personalitatea, care a fost constituită prin multiplicitate şi variaţie, ci din
perspectiva determinărilor acestor multiple şi variate "situaţii noi”, pe
care le traversează, pe multiple şi variate “scene”, de-a lungul biografiei,
precum şi din perspectiva raporturilor lui specifice cu acestea. Mai mult
decât atât, lumea contemporană nu se caracterizează numai prin
multiplicarea şi diversificarea “scenelor de acţiune”, ci şi prin creşterea
gradului lor de complexitate, în sensul că una şi aceeaşi “scenă” poate fi
supusă unei pluralităţi de ordini “normative”, de forme de jurisdicţie, de
modele de orientare a acţiunilor: de exemplu, o ordine normativ-statală (de
drept), o ordine tradiţional-culturală, o ordine moral-religioasă, o ordine a
interacţiunilor faţă în faţă43, o ordine a prescripţiilor fundamentate pe
cercetarea ştiinţifică (prescripţiile pedagogilor, medicilor etc.) ş.a.m.d. Iar
cum originalitatea şi unicitatea individuală se constituie ca produs al
“multiplelor şi variatelor determinări sociale” (biografice, structurale şi
naţionale etc.), considerarea individualului ca obiect al sociologiei este
absolut legitimă.
Aşadar în centrul demersului din “Omul plural” se află “socialul”, un
social redefinit, în vederea inventării mijloacelor conceptuale şi
metodologice, de a-l surprinde la o altă scară, aceea a individului.
A studia socialul individualizat, afirmă B. Lahire, adică socialul
oglindit în corpul individual, “care are particularitatea de a traversa instituţii,
grupuri, câmpuri de forţă şi de luptă, “scene” diferite, înseamnă a studia
realitatea socială în forma sa înglobată, interiorizată”.44 Cum anume a
43
Idem, p. 21
44
Idem, p. 8.
devenit corp realitatea exterioară, mai mult sau mai puţin omogenă? Cum
pot experimentele socializatoare diferite să coexiste în acelaşi corp? Cum se
instalează astfel de experienţe, mai mult sau mai puţin durabil, în fiecare
corp şi cum intervin ele în diferitele momente ale vieţii sociale sau ale
biografiei unui individ? Cum poate fi surprinsă variaţia diacronică şi
sincronică intra-individuală a comportamentelor, gusturilor, opiniilor etc.,
plecând de la combinarea pluralităţii dispoziţiilor înglobate şi de la
pluralitatea situaţiilor în care actorii ajung să evolueze? Iată o serie de
întrebări la care ar putea răspunde o sociologie a individualului.
Dintre motivele unei asemenea abordări, Lahire ni le prezintă pe
următoarele:
fiecare dintre noi poate fi purtătorul unei multiplicităţi de
dispoziţii, care nu găsesc întotdeauna contextele actualizării
(pluralitate internă nesatisfăcută);
putem fi deposedaţi de bunele dispoziţii, care ne-ar permite să
facem faţă unei situaţii mai mult sau mai puţin inevitabile din
lumea noastră socială multidiferenţiată (pluralitatea externă
problematică);
investirile sociale multiple (familiale, profesionale, de prietenie
etc.) obiectiv posibile, pot deveni în cele din urmă incompatibile
(pluralitate de învestire sau de angajare problematică); putem
trăi suferinţe, crize sau decalaje personale, în raport cu lumea
socială; sentimentele de singurătate, incomprehensiune, de
frustrare, de suferinţă pot fi, înainte de toate, produse de această
distanţă, uneori inevitabilă, între ceea ce ne permite lumea
socială “să ne exprimăm” la un moment dat şi ceea ce tot ea a
pus în noi, în cursul socializării noastre trecute.
Întrucât suntem purtători de dispoziţii, de capacitate, de cunoştinţe
şi de abilităţi, care trebuie uneori să trăiască multă vreme în stare latentă, din
cauza unor raţiuni sociale obiective, putem simţi o suferinţă, care se traduce,
în general, prin iluzia că “sinele autentic” (“personal” şi deci gândit ca a-
social) nu şi-ar găsi locul în cadrul constrângător al societăţii (asimilată cu
un ansamblu de norme sociale străine propriei persoane). Această situaţie
este favorabilă întăririi iluziei că ar exista un “for interior” sau un “eu
intim”, autentic, independent de orice cadru social, în vreme ce, la originea
unui astfel de sentiment, se află tocmai decalajul sau disjuncţia dintre ceea
ce socialul a depus în noi şi ceea ce ne oferă el, ca posibilitatea de punere în
funcţiune a dispoziţiilor şi capacităţilor noastre diverse, într-un moment sau
altul.
Mai mult decât atât, situaţiile de criză pot fi produse de numeroasele
ocazii de neajustare, de decuplare între ceea ce am înglobat şi ceea ce se
cere din exterior de la noi. Este vorba de crize ale legăturii de complicitate
sau de conivenţă ontologică între trecutul asimilat şi noua situaţie.
Cum nu are însuşirea ubicuităţii, individul uman poate suferi din
cauza multiplicităţii investirilor sociale, care i se prezintă şi care pot intra în
concurenţă, în contradicţie, conducându-l către dezechilibre mai mult sau
mai puţin nocive. Lumea noastră contemporană este puternic diferenţiată, şi,
pentru că suntem purtători ai unor dispoziţii şi capacităţi, mai mult sau mai
puţin plurale, putem trăi astfel de conflicte, care sfârşesc uneori prin a ne
copleşi existenţa.
În acest context, schiţa unei teorii a actorului plural, reflecţiile şi
interpretările privind resorturile acţiunii, formele de reflexivitate şi
diferitele logici de acţiune, surprinderea proceselor polimorfe de încorporare
şi studiul celor mai singulare pliuri ale socialului, care alcătuiesc lucrarea
sociologului francez, ca şi maniera de a angaja dialogul cu teoriile existente,
modul, nici realist, nici universalist, în care este gândit raportul conceptelor
cu lumea socială, multiplele anchete pe care se sprijină imaginaţia
sociologică a autorului şi liniile de investigare a socialului, reprezintă toate o
deschidere către o schimbare în studiul sociologic. Este vorba de o
schimbare care să apropie sau reapropie această ştiinţă de fiinţa umană, în
determinările ei concrete, cu existenţa ei complexă, cu trăirile şi conflictele
intra şi interpersonale - reflectări ale diversităţii lumii contemporane – fără
să determine o renunţare la specificitatea sociologiei.
În aceeaşi ordine de idei, lucrarea de faţă nu se vrea o praxiologie, o
teorie a diverselor forme de activitate umană, ci îşi propune să studieze, prin
intermediul conceptului de acţiune şi în special al celui de acţiune
managerială, socialul la scară individuală, cu atât mai mult cu cât
sociologia contemporană încearcă să răspundă necesităţii istorice de a face
inteligibilă o lume socială hipercomplexă şi contradictorie, prin raportarea
din ce în ce mai frecventă la dimensiunile psihologice ale actorului social.
Întrucât studiul lumii sociale ne învaţă că nu există un model, ci mai
multe tipuri foarte variabile, din punct de vedere istoric, social, politic,
geografic etc., de actor şi de acţiune, nu ne propunem să le transformăm pe
acestea în “unităţi ultime” ale analizei, ci să oferim o încercare de
surprindere a modului în care diversitatea lumii actuale se regăseşte în
multilateralitatea acţiunii manageriale.
3
Acţiunea socială - mecanism de
reglare şi orientare
a vieţii sociale
3.1 Activitate socială - acţiune socială - comportament social
În precizarea conţinutului acestor noţiuni, dicţionarele de psihologie,

psiho-sociologie şi sociologie, stabilesc câteva repere, pe care le vom lua în
considerare în demersul nostru.
În sens foarte larg, activitatea este concepută ca o formă de
relaţionare a individului cu mediul, bazată pe reflectarea şi semnalizarea de
ordin psihic, adică recepţionarea şi prelucrarea informaţiei despre
proprietăţile stimulilor externi, compararea semnificaţiei informaţiei externe
cu stările interne de necesitate şi manifestarea unei succesiuni de reacţii cu
caracter finalist in raport cu stimulii daţi.
În sens restrâns este considerată o formă specific umană de
relaţionare cu mediul, de manifestare a structurilor psihice
caracteristice omului, orientată în general către satisfacerea
trebuinţelor si atingerea unor scopuri, care pot conduce la crearea unui
mediu existenţial de tip uman. Activitatea umană se referă prin urmare la
un complex de reacţii, de la cele simple, imediate, de răspuns la influenţele
externe, până la desfăşurarea deliberată, intenţionată şi programată din
interior a forţelor fizice si psihice ale individului, în vederea realizării unor
scopuri, izvorând dintr-o motivaţie personală, sau dintr-una socială,
supraordonată. Reprezentând atât forma de manifestare şi afirmare a
personalităţii umane, cât şi cadrul obiectiv fundamental de plămădire si
modulare a structurilor de personalitate, sfera activităţilor umane îşi
circumscrie ontogenic şi istoric, în acelaşi timp, întreaga existenţă a omului.
Cum, din punct de vedere psihologic este o organizare ierarhică şi
relativ stabilă de motive, care o declanşează, direcţionează şi susţine, de
scopuri şi mijloace, concretizate într-o varietate de procedee, acţiuni si
instrumente, prin care se asigură atingerea scopului, activitatea acoperă o
zonă întinsă a registrului relaţiilor omului cu lumea externă. În realizarea
activităţii sunt implicate, direct sau indirect, toate componentele

psihologice ale personalităţii, de la percepţia elementară, pană la structurile
complexe ale gândirii, de la emoţia situativă pană la evantaiul bogat al
sentimentelor, de la trăsăturile temperamentale înnăscute si achiziţiile
profunde ale subconştientului la complicatul sistem al atitudinilor şi
convingerilor. Ceea ce ii conferă însă specificul structural - calitativ este
modul de articulare, de îmbinare şi integrare a acestor componente.
În planul exteriorităţii, activitatea se defineşte prin complexul
obiectivelor pe care subiectul îşi propune să le atingă, cu grade diferite de
complexitate şi dificultate, a căror amplificare în cursul evoluţiei istorice, au
determinat complicarea şi diversificarea atât a structurii ei psihofizice , cât şi
a multiplelor forme căpătate în timp.
După natura motivelor şi scopurilor, se delimitează trei tipuri
fundamentale ale activităţii umane:
a) de joc, izvorâtă nemijlocit din nevoia de relaxare, de mişcare şi
distracţie, ca şi de învăţare, acomodare cu mediul, incorporare de
informaţie etc., în perioada preşcolară
b) de instruire, determinată de necesităţile adaptării şi perfecţionării
experienţelor individuale şi de grup, în raport cu noile solicitări
ale mediului extern
c) de formare profesională, orientată în direcţia dobândirii şi
producerii bunurilor necesare satisfacerii trebuinţelor biologice,
materiale şi spirituale ale fiecărui individ în parte şi ale societăţii
în ansamblu.
Sub raportul semnificaţiei valorice, fundamentală este activitatea de
formare profesională, ea subordonându-şi-le pe celelalte două, cu atât mai
mult cu cât, întregul proces al schiţării si formării personalităţii este
conceput şi se desfăşoară din perspectiva integrării optime a individului în
acest tip de activitate, a cărui structură psihologică si psihosocială, depăşeşte
în complexitate celelalte tipuri. De-a lungul timpului, diviziunea socială a
muncii a suferit cel mai amplu proces de adâncire, diferenţiere şi
amplificare, însoţită fiind de diversificarea şi individualizarea tot mai
pregnantă a ariilor profesionale şi a specializărilor. Pregătirea profesională
impune cu necesitate elaborarea în cursul unui proces organizat şi selectiv
de instruire, a unui sistem de cunoştinţe, aptitudini şi deprinderi, care să
permită individului rezolvarea pe termen relativ lung şi la nivel optim de
performantă a obiectivelor dintr-un domeniu dat(tehnic, economic, agricol,
administrativ, pedagogic, ştiinţific, artistic etc.).
Întrucât activitatea în general şi cea profesională în special, implică
întotdeauna un ansamblu social-istoric determinat, relativarea multiplă a
indivizilor şi grupurilor în planuri şi la niveluri diferite, se impune atât ca
Acţiunea socială - mecanism de reglare şi orientare a vieţii sociale
obiect, cât şi ca punct de referinţă al cercetărilor de psihosociologie şi

sociologie.
Activitatea presupune un cadru de referită în general obiectiv, fiind
considerată un proces structurat, complex, construit din acţiuni variate şi
întins pe o perioadă îndelungată de timp, la nivelul căruia scopurile
reprezintă o secvenţă, o expresie subiectivă a unor finalităţi mai difuze, dar
globale, adesea insuficient conştientizate. Dacă este analizată, de exemplu,
activitatea socială a unui grup social sau a unei colectivităţi, se va face apel
într-o mult mai mică măsură la obiectivele exprimate de unul sau altul
dintre liderii acestora, şi mai mult, la organizarea socială, care ii conferă
orientare generală, ca şi la condiţiile particulare, care ii pot explica
dinamica. O asemenea referinţă obiectivă face ca explicarea activităţii să
implice elemente ca:
• finalităţile obiective ale acestui colectiv, ce decurg din
configuraţia socială în care evoluează, scopurile, obiectivele,
idealurile şi aspiraţiile formulate la nivelul conştiinţei sale fiind
apreciate mai mult ca luări de cunoştinţă ale acestor finalităţi.
• activitatea socială, ca sistem de acţiuni desfăşurat pe perioade
lungi de timp, va trebui să aibă în vedere nu atât condiţiile
enumerate, destul de fluctuante, ci parametrii definitorii, constanţi
ai existenţei actorului colectiv.
• considerată a fi determinată, în mod primar, de obiectivele
conştient formulate şi de cunoştinţele pe care actorul le are,
activitatea socială apare mai mult ca rezultat al unor mecanisme
obiective de reglare şi de orientare. Fiind o succesiune de acţiuni,
feed-back-ul rezultat din confruntarea acţiunilor cu condiţiile, a
rezultatelor cu necesităţile, constituie un puternic mecanism
reglator.
Majoritatea sociologilor îşi concentrează atenţia mai mult asupra
activităţii actorilor sociali (persoane, grupuri, instituţii, colectivităţi),
acţiunea fiind considerată - secvenţă a unui proces mai complex şi de mai
lungă durată al activităţii actorului respectiv -. Acţiunea, componenta de
bază a activităţii umane, constând dintr-un ansamblu integrat de
transformări, aplicate unui obiect material sau ideal, în vederea
obţinerii unui rezultat cu caracter adaptativ, se referă, de cele mai multe
ori, la un proces delimitat, individual sau colectiv, care se desfăşoară hic et
nunc, spre deosebire de activitate, care are o sferă largă de cuprindere,
întinzându-se pe coordonate spaţio-temporale indefinite. Dacă din punct de
vedere psihologic putem vorbi de acţiuni mintale (în plan intern), motorii
(în plan extern), simple, alcătuite dintr-un număr mic de secvenţe şi
complexe, care includ numeroase transformări, cu relaţii variate între

diferitele faze ale acţiunii respective, din punct de vedere psihosocial,
acţiunea devine indicatorul obiectiv principal de apreciere al valorii
indivizilor, luaţi izolaţi, ca şi al grupurilor, din perspectiva obiectivelor şi
idealurilor sistemului social. Organizându-se, în principiu, după aceeaşi
schemă psihologică ca şi activitatea, acţiunea include următoarele verigi
:motiv → scop → mijloc → evaluare → conexiune inversă, verigi care
permit realizarea unor interacţiuni şi interdependenţe între elementele ei
componente. Acestea sunt:
- un actor, individual sau colectiv;
- o situaţie acţională (ansamblul condiţiilor natural-sociale şi
culturale în care se desfăşoară acţiunea, şi care le oferă actorilor
posibilitatea opţiunii între diferite alternative;
- mecanismele acţiunii (ansamblul mijloacelor disponibile şi al
scopurilor, valorilor, nevoilor şi motivelor precum şi totalitatea
formelor de adecvare între ele);
- sensul acţiunii (diferite forme sau tipuri de modificare şi
transformare a acţiunii şi a componentelor ei, ca urmare a
interpretării comportamentelor celorlalţi actori).
De cele mai multe ori, acţiunea, secvenţă a activităţii, este analizată
de către sociologii şi psihologii contemporani într-un cadru determinativ
mai larg, care ar presupune următoarele elemente:
- natura culturală a acţiunii. Se referă la faptul că un
comportament uman este modelat într-o măsură mai mare sau mai
mică de dimensiunile culturale ale colectivităţii respective
- natura socială a acţiunii. Presupune mediul social concret,
configuraţia de forţe sociale şi modul de organizare socială în care se
desfăşoară acţiunea
- natura conştientă/spontană a acţiunii. Trimite la necesitatea
integrării palierelor inconştiente ale psihicului în analiza şi
interpretarea acţiunii sociale.
Deşi orice acţiune umană are un profund caracter social, studiul
sociologic foloseşte de cele mai multe ori noţiunea de acţiune socială, ea
desemnând orice activitatea umană semnificativă faţă de o componentă
structurală a societăţii, în sensul că este determinată, sau determină locul,
rolul sau funcţia respectivei componente, în structura şi funcţionalitatea
ansamblului vieţii sociale.
A acţiona, sau cel puţin a acţiona deliberat, scria T. Kotarbinski,
înseamnă a schimba realitatea într-un chip mai mult sau mai puţin conştient;
înseamnă a tinde către un anumit scop, în condiţiile date, cu ajutorul unor
mijloace adecvate, pentru a ajunge, de la condiţiile existente, la condiţii
corespunzând scopului urmărit; înseamnă a introduce în realitate factori ce

au drept consecinţă trecerea de la un ansamblu de condiţii iniţiale, care
trebuie definite ca un anumit ansamblu de condiţii finale. Nu există acţiune
deliberată, care să nu conţină dorinţă de a cunoaşte ceva real şi de a inventa
mijloacele necesare. Scopul, condiţiile şi mijloacele, iată cele trei elemente
ale oricărui tip de activitate.1
Acţiunea socială are înţelesuri particulare în cadrul diferitelor
paradigme sau teorii sociologice, aşa cum vom vedea în capitolele
următoare.
Noţiunea de acţiune colectivă, aduce un plus de înţelegere
limbajului sociologic, necesar descifrării multiplelor faţete ale fenomenelor
sociale. Se referă la tipul de acţiune socială, rezultat din agregarea
coordonată a unui număr nedeterminat de acţiuni individuale. Se conturează
atunci când un grup neorganizat sau latent devine un grup organizat sau
semiorganizat şi actorii devin conştienţi de interesul lor comun, încercând
să-l promoveze printr-o acţiune coordonată relativ cu alte grupuri. Trecerea
la acţiunea colectivă, nu se face imediat ce a fost conştientizat interesul
comun, fie datorită faptului că beneficiul obţinut de fiecare actor, prin
participarea lui la acţiunea colectivă poate fi mai mic decât costul
participării, fie întrucât obţinerea unor beneficii individuale nu este
condiţionată totdeauna de participarea la aceasta acţiune, sau, în sfârşit,
deoarece în absenţa unor mecanisme de coerciţie, fiecare individ, în măsura
în care consideră contribuţia sa la acţiunea respectivă, ca fiind neglijabilă,
poate fi înclinat să se abţină de la participare. Tendinţa neparticipării este
întărită şi de faptul că beneficiile acţiunii colective sunt împărţite, nu numai
între participanţi, ci între toţi membrii grupului organizat sau semiorganizat.
Comportamentul individual se cere înţeles şi integrat în contextul
acţiunii sociale, ca parte componentă a sa, cuprinzând totalitatea faptelor,
actelor, reacţiilor motorii, verbale şi afective prin care o persoană
răspunde solicitărilor de ordin fizic sau social ale lumii externe. Sistemul
de referinţă specific pentru comportamentul uman este situaţia socială, în
care este plasat individul, incluzându-se în ea şi prezenţa celorlalţi indivizi,
şi, căreia, acesta trebuie să-i răspundă prin comportamentul său.
La nivelul persoanei, comportamentul apare ca un traductor de
atitudini2, cele două categorii aflându-se în raporturi de complementaritate;
atitudinea este un comportament virtual, iar comportamentul, la rândul său
1
Extras din articolul ,,Aperçu sur les positions des problemes de l’action”, in Revue
philosophique t.113, Paris, 1932, p. 249
2
Una din numeroasele definitii ale atitudinii ne precizează că "este o organizare durabilă de
emoţii şi percepţii în raport cu un anumit aspect al universului individual."
este o atitudine explicită. Deosebit de importantă pentru înţelegerea

comportamentului uman sunt motivele, cu rolul lor de suport energetic şi
scopurile, ca modele mentale, care prefigurează şi orientează anticipat
comportamentul. Deşi condiţia imediată a comportamentului este una
psihică, subiectivă, cauza producerii lui, factorii lui determinanţi sunt
obiectivi şi ei rezidă în situaţiile de viată, cu care se confruntă şi
interacţionează individul respectiv. Noţiunea de comportament exprimă o
realitate psihologică, dependentă simultan de lumea externă, ca şi de lumea
internă, în funcţie de modul, in care situaţia acţională se armonizează, pe de
o parte, cu atitudinea şi motivul, iar pe de alta cu scopul. Comportamentul
tinde să devină din ce în ce mai compact şi mai coerent, căpătând printr-un
proces de reverberaţie, capacitatea de a se autoreproduce; individul emite un
răspuns în raport cu care manifestă tendinţa de a-l repeta.
Prezenţa şi influenţa socialului se concretizează la nivelul
comportamentului uman, în ceea ce numim statusul şi rolul persoanei.
Înlăuntrul grupurilor şi colectivităţilor din care face parte, persoana ocupă
întotdeauna sarcini, funcţii, obligaţii, ce conduc la un fel de
comportamente prescrise, comportamente modele, pretinse de societate
în mod legitim de la individ. La rândul lui, acesta, ocupând o anume poziţie
este îndreptăţit să aştepte din partea membrilor grupului, luaţi aparte, ca şi
din partea grupului sau comunităţii umane respective, în totalitatea ei,
anumite comportamente în raport cu el şi o anumită consideraţie. Aşadar
persoana se raportează la un anumit status şi "joacă" un anumit rol, prin
care satisface, mai mult sau mai puţin, exigenţele statusului respectiv. Rolul,
ca status în acţiune, exprimă relaţia între stabilitatea normelor, legilor,
cerinţelor, idealurilor, nevoilor sociale, pe de o parte şi diversitatea,
originalitatea trăsăturilor de personalitate, a caracterelor, comportamentelor,
intervenţiei inconştientului şi întâmplătorului, în manifestarea
individualităţii, pe de altă parte. Rolul exprimă, astfel, tot calitatea
aşteptărilor sau pretenţiilor grupului faţă de individ.
Intrarea efectivă în rol şi satisfacerea exigenţelor status-ului se
realizează prin intermediul comportamentului, care la rândul lui poartă
amprenta însuşirilor psihice, subiective ale persoanei. Dacă ne reprezentăm
persoana ca un sistem deschis, atunci ceea ce decurge din status, reprezintă
variabilele de intrare, în raport cu care, aceasta are anumite aşteptări,
dependente de rolul ei social. Pentru ca rolul să fie transpus în conduită, e
nevoie ca, în prealabil, să fie perceput, înţeles şi acceptat, operaţii care, la
rândul lor, cer punerea în funcţiune a componentelor psihice ale persoanei:
trebuinţe motive, interese, capacităţi, temperament, atitudini.
Comportamentul, înseamnă, în acest caz, tocmai interpretarea efectivă a
rolului şi reprezintă variabilele "de ieşire" ale sistemului persoanei. În el se
regăsesc sintetizate elementele structurii psihologice ale individului şi

cerinţele sociale, ce decurg din status şi rol.
Oamenii îşi desfăşoară viaţa şi activitatea într-un spaţiu relaţional,
interpersonal şi de grup, ceea ce face ca dimensiunile comportamentului lor
să se interpersonalizeze şi să se afle într-o perpetuă interdependenţă şi
interacţiune; fiecare individ influenţează comportamentul partenerilor cu
care interacţionează şi, la rândul lui, este influenţat şi depinde de
comportamentul partenerilor de interacţiune. Această contingenţă
comportamentală poate fi simetrică sau asimetrică, mai extinsă sau mai
restrânsă, dar, indiferent de nuanţele particulare, producerea ei este un fapt
psihosocial legic.
În procesul interacţiunii, oamenii îşi furnizează reciproc modele de
comportament susceptibile de a fi transferate, prin imitaţie, de la unul la
altul. Se formează astfel un fel de circularitate intercomportamentală ,
caracterizată prin faptul că, spre deosebire de relaţia stimul fizic-reacţie
comportamentală, aici în planul interuman, comportamentul se manifestă,
atât ca sistem de stimuli, cât şi ca sistem de răspunsuri. Ceea ce întreprinde
cineva pe linie de comportament, incită la răspunsuri comportamentale din
partea altcuiva, tot acest circuit fiind unul din mecanismele care concură la
adaptarea interpersonală. Datorită marii varietăţi de situaţii cu care se
confruntă persoana de-a lungul vieţii sale, comportamentul suportă un
proces de specializare şi diferenţiere, în funcţie de spaţiu şi de timp, de
vârstă şi sex, de mediu şi cultură, de profesiune şi ocupaţie, de grupul şi
categoria socială, cărora le aparţine individul.
Înlăuntrul formei iniţiale de comportament, încă vagi şi
nediferenţiate se conturează tipuri şi subtipuri de comportament, care atestă
productivitatea psihologică şi socială a persoanei, progresiva ei maturizare şi
integrare socio-umană.
Comportamentele pot fi de mai multe tipuri: profesional, prin care
persoana se obiectivează în cadrul relaţiilor de muncă; economic, prin care
persoana se raportează în calitate de consumator la bunurile materiale din
societate; cultural, prin care se raportează la valorile spirituale; politic,
moral şi juridic, prin raportare la structurile politico-juridice şi etice ale
societăţii; de lider, cotidian, de prieten, de om printre oameni, în sensul cel
mai larg al cuvântului etc.
Comportamentul colectiv se manifestă fie ca un comportament
spontan, ghidat după reguli create de participanţi, fie extrainstituţional,
orientat după norme, adesea divergente faţă de cele general acceptate. Are
ca dimensiuni: scopul, gradul de organizare a participanţilor şi durata.
Scopurile pot fi expresive (exteriorizarea unor sentimente) sau
instrumentale, cum ar fi obţinerea unor drepturi sau avantaje. Din punct de
vedere al gradului de organizare a participanţilor, există multe tipuri de

comportament colectiv, de la comportamente colective neorganizate,
spontane, fără lider formal şi până la cel înalt organizate, cu programe de
acţiuni şi lider formal. Durata lor este şi ea foarte variabilă, de la câteva ore
în cazul unor festivităţi, la câteva zile, săptămâni sau perioade mai
îndelungate, ca în cazul grevelor, mişcărilor sociale, tulburărilor rasiale etc.
3.2 Contextul social şi schemele de acţiune
Oamenii trăiesc simultan şi succesiv în contexte sociale diferenţiate,

cum ar fi instituţiile sociale clasice : familia, şcoala, universul profesional,
clubul sportiv, biserica, lumea artei, partidul politic, asociaţia oarecare etc.
Aceste diferite universuri sociale nu sunt echivalente. Astfel, în timp ce
cadrul familial şi cel profesional, în toate formele lor observabile, rămân, în
societăţile noastre, printre matricele socializatoare cele mai importante
pentru marea majoritate a indivizilor, clubul sportiv sau biserica, lumea artei
sau partidul politic sunt universuri sociale, frecventate doar de o parte a
actorilor unei societăţi. În contextele sociale specifice unui anume univers
social, indivizii nu ocupă poziţii identice sau similare: pot fi în modalităţi
diferite "fiu sau fiică", "elev sau elevă", "tată sau mamă", "credincios sau
credincioasă", "funcţionar sau funcţionară", "muncitor sau muncitoare" etc.,
trăind experienţe variate şi uneori contradictorii. Un actor social plural este
produsul experienţei, adesea precoce, de socializare în contexte sociale
multiple şi eterogene. El a participat rând pe rând, în cursul traiectoriei sale,
sau simultan, în cursul unei aceleiaşi perioade de timp, la universuri sociale
diferite, în care a ocupat poziţii distincte.
Prin urmare, el încorporează o multitudine de scheme de acţiune
(scheme senzorio-motorii, scheme de percepţie, de evaluare, de apreciere
etc.), care se organizează în tot atâtea "clasoare"3, câte contexte sociale
pertinente a învăţat actorul să distingă şi adesea să muncească, graţie tuturor
experienţelor sale socializatoare anterioare. Dacă preluăm metafora
"stocului", frecventă în sociologie, putem spune că stocul, la fel ca un
ansamblu de mărfuri disponibile pe o piaţă sau într-un magazin, se
deosebeşte de simpla îngrămădire, de mulţimea sau maldărul de obiecte,
prin aceea că este organizat sub forma "clasoarele sociale (după cum există
clasoare alfabetice sau logice care clasează elementele după un principiu
alfabetic sau logic), de scheme", distincte unele de celelalte, dar
interconectate şi având, fără îndoială, elemente comune.
3
B. Lahire le numeşte ,,repertoires”, in Bernard Lahire, ,,Omul plural”, Polirom, 2000, p.52
"Clasoarele de scheme de acţiune", reprezintă ansambluri de forme

rezumative ale experienţelor sociale, care sunt incorporate de actorii sociali
în cursul socializării anterioare, desfăşurate în cadre sociale delimitate,
conducând la dobândirea progresivă şi diferenţiată a obişnuinţelor de punere
în practică a acestor experienţe. Actorii învaţă că ceea ce se face şi se spune
într-un anumit context, nu se face şi nu se spune în altul. Acest "simţ al
situaţiei" (savoir faire), este mai mult sau mai puţin corect încorporat, pentru
că el depinde de varietatea contextelor întâlnite de actori pe parcursul
socializării lor, de sancţiunile, mai mult sau mai puţin precoce, care le-au
fost adresate pentru a le indica limitele, adesea neclare, ce nu trebuiesc
depăşite.
"Stocul" este constituit, prin urmare, din schemele de acţiune, care
nu sunt toate necesare în orice moment şi în orice context, dar odată
acumulate, ele se vor afla la dispoziţia actorului, în măsura în care acesta va
putea dispune de ele. Aceste produse ale socializării sunt adesea destinate
unor utilizări diferite, fiind lăsate pe termen mai scurt sau mai lung în
rezervă, să aştepte împrejurările care vor declanşa mobilizarea lor. Să nu
uităm, de exemplu, că pregătirea managerială este de lungă durată, şi, un
manager de succes este cel care a ştiut să valorifice ,,stocul” format în
pregătirea lui pentru viată în general şi pentru cea profesională în special.
De fapt problema ponderii relative a experienţelor trecute şi a
situaţiei prezente, pentru a face inteligibile acţiunile, este fundamental
legată de aceea a pluralităţii interne a actorului, ea însăşi corelativă
problemei pluralităţii logicilor de acţiune, în care actorul a fost şi este
determinat să se înscrie. Căci, dacă actorul ar fi produsul unei condiţii
familiale omogene şi univoce de existentă X şi dacă nu ar întâlni în cursul
vieţii sale decât situaţii identice sau analoage cu X, atunci trecutul şi
prezentul ar însemna unul şi acelaşi lucru. Nu ar mai exista nici o diferenţă
între cea ce actorul a trăit anterior şi ceea ce cunoaşte în prezent şi am
observa un raport profund de complicitate ontologică între structurile
mentale şi structurile obiective ale situaţiei sociale, complicitate care se află
la baza unui raport mistificat cu situaţia: "actorul ar trăi situaţia ca peştele în
apă"4. Nu ar mai exista nici trecut, nici prezent, întrucât actorul a trăit şi
continuă să trăiască într-un spaţiu social omogen, care nu se modifică
niciodată.
Articularea trecut-prezent nu poate fi deci pe deplin înţeleasă decât
dacă "trecut încorporat" şi "prezent contextual" sunt diferite; ea dobândeşte
o importanţă particulară în cazul în care "trecut" şi "prezent" sunt ele însele
în mod esenţial plurale, eterogene. Dacă situaţia prezentă nu poate fi
4
Idem, p.61
neglijată , aceasta se datorează, pe de o parte faptului că există istoricitate,

că ceea ce a fost încorporat nu este în mod necesar identic, sau în armonie
cu ceea ce cere situaţia prezentă, iar pe de alta parte, faptului că cei care se
angajează în această situaţie nu sunt ,,Unul”, nu sunt reductibili la o unică
formulă generatoare de practici, la o unică lege internă, la un unic nomos
interior.
Dacă situaţia prezentă nu explică, să zicem, nimic prin ea însăşi, ea
este totuşi cea care deschide sau lasă închise, trezeşte sau ţine în
expectativă, mobilizează sau menţine în stare de literă moartă, obişnuinţele
încorporate de către acori. Fie în manieră negativă, prin ceea ce lasă
"neexprimat" sau "neactualizat", fie în manieră pozitivă, prin ceea ce permit
să fie "exprimat" sau "actualizat", elementele şi configuraţia situaţiei
prezente au o greutate absolut fundamentală în producerea practicilor. Iar
acest fapt este confirmat şi de psihanaliza freudiană care constată că o
amintire poate fi reactualizată într-un anume context asociativ, în timp ce,
într-un alt context, ea va fi inaccesibilă conştiinţei. Situaţia prezentă este
aceea care decide, de cele mai multe ori, conştient sau inconştient, oportun
sau inoportun, ce anume din trecut va putea reapărea şi acţiona în miezul
acţiunii prezente. În acelaşi timp însă, există scheme de acţiune care, din
raţiuni legate de transformări sociale radicale sau de transplantări
individuale mai mult sau mai puţin forţate, dintr-un univers social în
altul(închisoare, spitalizare de durată lungă, emigrare, război, declin social
brusc sau rapidă ascensiune socială etc.) nu mai găsesc condiţiile actualizării
lor fericite, armonioase, pentru a ne aduce aminte sau a ne convinge de
importanţa situaţiei prezente.
Acţiunea socială este aşadar, punctul de întâlnite a experienţelor
individuale trecute, care au fost încorporate sub formă de scheme de
acţiune , sub formă de obişnuinţe, de maniere de a face, de a spune, de a
simţi etc., cu o situaţie socială prezentă. În faţa unei situaţii "noi", care i se
prezintă, actorul va acţiona "mobilizând", fără a fi obligatoriu conştient de
acest lucru, acele scheme încorporate, pe care situaţia le cere.
În această deschidere a trecutului încorporat, realizată prin prezent,
în aceasta mobilizare a schemelor de experienţă trecută încorporată, rolul
analogiei practice pare deosebit de important. Tocmai datorită capacităţii de
a găsi practic şi global, şi, nu intenţional şi analitic, o asemănare între
situaţia prezentă şi experienţele trecute, încorporate sub formă de
scheme de experienţă, actorul poate să mobilizeze "competenţele" care îi
permit să acţioneze într-un mod mai mult sau mai puţin pertinent.
Raţionamentul practic de tipul "asta seamănă cu" - raţionament care
are rareori nevoie să fie spus ca atare - este, în mod obişnuit, aproximativ şi
variabil. El poate la fel de bine să neglijeze anumite trăsături ale situaţiei în
curs, pentru a nu reţine decât o schemă relaţională generală (relaţia părinte -

copil, bărbat - femeie, superior ierarhic - subaltern, manager - salariat), ori
să se lege de un detaliu complet de contextualizat, de situaţia în cauză (un
gest, un cuvânt, un zgomot, un obiect, un loc, o fotografie etc.). Analogia
sau asemănarea nefiind, cel mai adesea, gândite ca atare de către actori,
aceştia pot, în anumite cazuri, să aibă numai impresia unui "deja-vu" sau a
unui "deja-vecu", adică să li se pară că au trăit aceeaşi situaţie, că au
încercat aceleaşi senzaţii, aceleaşi sentimente etc., deci că au "furat" sau "au
văzut jucându-se" aceeaşi scenă într-un trecut mai mult sau mai puţin
îndepărtat.
Ceea ce, pe firul amintirii, poate da naştere unui enunţ de tipul "asta
îmi aminteşte de" (văzând aceasta ascultând aceea etc.), se manifestă mai rar
explicit, pe firul acţiunii, unde, avem de-a face, mai curând, cu un "asta mă
face să acţionez aşa sau aşa." "A acţiona aşa sau aşa" reprezintă setul de
maniere dobândite anterior şi folosite acum , mai mult sau mai puţin
modulat şi nuanţat, pentru a răspunde exigenţelor noii situaţii.
Apropiindu-şi un obiect, o instituţie, un loc, actorul dă viată la ceea
ce se află în stare latentă sau, în altă ordine de idei, tocmai pentru că este pus
în prezenţa obiectului, instituţiei, locului etc., el trezeşte ceea ce , altminteri,
ar fi putut rămâne temporar, sau mai durabil, în stare de expectativă.
În acelaşi timp însă, trebuie subliniat faptul că schemele social
pertinente depind de contextele sociale (microsituaţie socială, configuraţie
socială, univers social specific, câmp social specific) ale aplicării lor. Ele nu
se dilată şi nu au caracter general, putând să se limiteze la specificul lor şi
având un domeniu de validitate bine circumscris. Acelaşi actor va învăţa să
dezvolte scheme de acţiune (senzorio-motorii, de percepţie, de evaluare, de
aprecie etc.) diferite, în contexte sociale diferite. El nu va fi acelaşi ca fiu,
tată, soţ, membru al unui club sportiv, funcţionar, în relaţiile cu colegii
(diferit chiar şi în aceeaşi situaţie profesională, în prezenţa superorilor
ierarhici) etc., deoarece fiecare context social poate declanşa scheme
specifice.
Nu mai puţin adevărat este însă că schemele se dovedesc cu atât mai
generale, cu cât găsesc un număr mai mare de situaţii sociale în care pot fi
aplicate, sau în care pot fi mobilizate eficient, adecvat. Gradul lor de
transferabilitate sau puterea caracterului lor generalizabil nu depinde aşadar,
de ele însele, ci de formele obiective de organizare al vieţii sociale, care
decid amploarea transpozabilităţii lor. O schemă de acţiune este generală
dacă găseşte o multitudine de situaţii sociale propice desfăşurării şi
transferabilităţii sale; ea este parţială şi locală, atunci când nu se poate
activa, decât în situaţii limitate, particulare sau care apar mai rar în spaţiul
social.
Caracterul general sau particular al unei scheme, este dat direct de

gradul de generalizare socială şi istorică a contextelor în care ea ar putea fi
actualizată, deşi, oricât de generale ar fi, ele rămân întotdeauna marcate şi
legate de împrejurările singulare ale constituirii lor (tip de activitate,
conţinut al cunoaşterii, domeniu al existenţei etc.), păstrând în permanenţă
urma naturii experienţei de-a lungul căreia s-au constituit. Tocmai acest fapt
explică de ce putem descoperi la un acelaşi individ, gusturi sau dispoziţii
culturale disparate.
3.3 Acţiune umană - acţiune managerială
3.3.1 Acţiunea managerială şi reflecţia
În cazul acţiunii manageriale, contextul în care acţionează azi

managerul, ansamblu schemelor de acţiune, sistemul de roluri şi exigenţele
în care este implicat sunt tot mai complexe şi variate, obligându-l la o
reflecţie, pregătire şi activitate deosebite.
Acţiunea şi reflecţia nu sunt două manifestări umane obligatoriu
distincte şi al căror contact ar provoca o explozie. Dacă nu reducem acţiunea
la simpla reacţie a organismului la stimuli exteriori, putem înţelege că
reflecţia, inclusiv cea logic controlată, poate să intervină chiar în cursul
acţiunii şi să se erijeze în momente sau etape ale acesteia (organizarea unui
spectacol, pregătirea unei călătorii, jocul de şah, elaborarea unei strategii
manageriale). Chiar atunci când ne referim la acţiunea de scurtă durată,
imediată, acţiune-replică, există întotdeauna o reflecţie ancorată pragmatic,
indisociabilă de acţiunea în curs şi de elementele contextului imediat, şi care
nu necesită în mod necesar "o pauză în acţiune". Chiar atunci când prezentul
acţiunii este scurt, "performerii" pot uneori să se antreneze ei înşişi pentru a
realiza o corespondenţă rapidă reflecţie-acţiune.
În schimburile de mingi dintr-un meci de tenis, unde reacţiile
jucătorilor sunt de ordinul fracţiunilor dintr-o secundă, un jucător
experimentat învaţă să-şi facă timp pentru pregătirea loviturii următoare.
Jocul său poate fi mai bun şi graţie unei" ezitări" de moment, cu condiţia ca
el să aprecieze corect timpul disponibil pentru reflecţie şi să integreze
reflecţia în fluxul regulat al acţiunii.
După cum acţiunea va fi lungă sau foarte scurtă, ea va îngădui într-o
măsură mai mare sau mai mică acest timp pentru reflecţie, pentru evaluare,
pentru calcul, deliberare, solicitarea unor sfaturi, negociere şi discuţie. Cele
mai durabile acţiuni, cele care se prelungesc în timp, necesită de multe ori
realizarea unor programări, a unor planificări, calendare, proiecte, iar a

posteriori a unor bilanţuri sau evaluări.
Oricare ar fi durata unei acţiuni, afirmă Lahire5, nu totul poate fi
intenţional şi ar fi fără sens să presupunem aşa ceva. Un actor social poate
avea intenţia să atingă un obiectiv, fără un program deliberat, care să
precizeze toate actele pe care le va avea de îndeplinit pentru a ajunge unde
şi-a propus. Avem de-a face aşadar, în toate cazurile, cu un subtil melanj de
obişnuinţe senzorio-motrice şi de obişnuinţe de planificare sau reflexie şi ar
fi tot atât de absurd să presupunem că actorii nu acţionează niciodată
strategic, intenţional etc., pe cât ar fi de absurd să postulăm că acţionează în
acest fel cu toţii şi întotdeauna.
De prea exclusivă concentrare a privirii asupra performanţei, se
poate ajunge la uitarea timpului de pregătire, de antrenament, propice
reflecţiei. Dacă în momentul în care este prins în meci, jucătorul nu poate
conta decât pe obişnuinţele sale încorporate, acestea pot fi produsul unui
întreg travaliu de reflecţie, de cercetare, calcul, strategie etc., acumulat pe
parcursul orelor de antrenament.
Acţiunea executată în regim de urgenţă beneficiază de toată această
pregătire, făcută "în timp", având timp, corectând încet - încet gesturile,
efectuând constant reflecţia asupra sinelui şi asupra trecutului. Numai
acest fel de măiestrie dobândită, care funcţionează cu siguranţa automată a
unui instinct, poate permite răspunsul într-o clipă la toate situaţiile de
incertitudine şi la ambiguităţile practicilor.
Modelul acţiunii în direct, corespunde momentelor de performanţe
oficiale executate într-un timp relativ limitat(decizii manageriale în situaţii
conjuncturale, anumite tipuri de examene, reprezentaţii teatrale, meciuri
etc.), dar el nu exclude situaţiile în care repetarea, corectarea, reflecţia sunt
posibile şi chiar căutate(perioadele de instruire, pregătire, antrenament,
simulare de situaţii reale).
Actorul social nu este plasat însă, în permanenţă, în situaţia
jucătorului de tenis, preocupat să reuşească fiecare "lovitură", ce dobândeşte
din acest motiv o valoare absolută şi unică, conducând către victorie sau
condamnând încet-încet la înfrângere, fără posibilitatea de a greşi, de a relua
şi de a se întoarce. Aşa încât, nu putem face dintr-un moment particular al
acţiunii ori dintr-un tip de acţiune, acţiunea prin excelenţă. Viaţa socială nu
se desfăşoară în orice etapă în condiţiile unui meci oficial în direct. Oricare
ar fi ea, nu este niciodată un flux continuu şi neîntrerupt, care i-ar duce cu
sine pe actori într-o suită infinită de "lovituri" suportate sau jucate
pragmatic, contextual. Acelaşi jucător de tenis, care trebuie să-şi
5
vezi Bernard Lahire, op.cit., pag.154-155
improvizeze gesturile pe loc, în funcţie de stilul de joc al adversarului său,

în urgenţa practică a meciului oficial, are şi un program, care prevăzuse
dinainte turneul de tenis, în care el este pe cale să-şi probeze performanţa.
Actorii sociali trebuie deseori să jongleze ei înşişi cu termenele
scurte şi cu termenele lungi, cu tacticile imediate şi cu strategiile pe
termen lung.
După cadrul acţiunii reţinut de teoretician, cu un scop anume, după
cum acesta privilegiază fie planul larg, care arată un sportiv ce îşi planifică
turneele, se antrenează mult timp, iar apoi îşi joacă meciurile, fie un prim
plan cu o fază a jocului din timpul unui meci, el poate face să apară ca
fundamentale planificarea, previziunea, reflecţia, deliberarea,
reprezentarea, strategia etc., ori, dimpotrivă, poate şterge total aceste
elemente, pentru a nu scoate in evidenţă decât ajustarea pre-reflexivă, la o
situaţie în curs.
O teorie a acţiunii trebuie, prin urmare să integreze în programul său
ştiinţific diferitele forme de reflecţie, pregătită şi concentrată în timp
scurt sau desfăşurată pe perioade mai lungi, care acţionează în variatele
tipuri de acţiune.
Acţiunea managerială, presupune prin definiţie, aşa cum vom arăta
mai jos, o orientare a însuşirilor managerului asupra corespondenţei
reflecţie-decizie, decizie rapidă-decizie îndelung elaborată, analizată pe
larg în majoritatea teoriilor managementului. Este esenţial să fie surprinsă
cât mai nuanţat posibil, partea reflexivă, calculată, planificată a acţiunii,
momentele în care aceasta este pregătită, dar şi cele în care se reflectă, pe
măsură ce se desfăşoară, după cum nu este de neglijat partea de acţiune pre-
reflexivă, neplanificată, necalculată, ambele componente depinzând de
tipurile de acţiune şi de categoriile de actori luaţi în considerare.
Psihosociologia acţiunii încearcă să depăşească postularea a priori a
existenţei unei teorii a practicii singulare (teoria actorului raţional, teoria
acţiunii planificate, teoria deciziei, teoria jocurilor, teoria simţului practic,
teoria acţiunii situate etc.) şi să reconstituie, în funcţie de universurile
sociale şi de mediile sociale, în funcţie de tipurile de actori şi de tipurile de
acţiuni, perioadele diferite de timp ale acţiunilor, ca şi diversele logici ale
acestora: timpul de discuţie, de deliberare, de pregătire, de planificare,
timp de punere în aplicare a schemelor de acţiune încorporate în
condiţii de urgenţă relativă (în funcţie de natura acţiunii), însoţite în unele
cazuri de timp de pauză, de reflecţie, de corectare sau de întoarcere
asupra acţiunii, ca şi asupra sinelui.
De asemenea, cercetarea se poate opri asupra tipurilor de acţiune în
care actorul calculează conştient intervalele de timp ale secvenţelor sale
acţionale, asupra acelora care urmează riguros reguli scrise, explicite şi
cunoscute de toţi(stabilirea unei sentinţe judecătoreşti), asupra acelora în

care regulile sau codurile există, dar sunt mai puţin constrângătoare, apelul
la ele sau marcarea prezenţei lor conturându-se doar în cazurile de abatere
gravă, sau asupra acelora în care nu există nici reguli, nici calcul(activitatea
de creaţie artistică) etc. Este vorba de fapt, despre dezvoltarea unei
sociologii a pluralităţii logicilor efective de acţiune şi a pluralităţii formelor
de raportare a individului la multitudinea acţiunilor care intră în
desfăşurarea existenţei lui. Rolul reflecţiei în acţiune ne ajută să conturăm
mai precis relaţia scop-ideal-acţiune.
Fiind singura fiinţă capabilă să-şi anticipeze mintal sau printr-un
model, acţiunile şi rezultatul lor, să-şi propună obiective de realizat, să le
dea o ierarhizare şi o succesiune, să stabilească căile şi mijloacele pentru
atingerea lor, să ia hotărâri şi să acţioneze pentru trecerea lor din planul
idealităţii în cel al realităţii, omul, înainte de a hotărî şi de a acţiona în
direcţia liniilor de forţă ale vieţii lui, îşi prefigurează mintal scopuri
subordonate unui sau unor idealuri.
3.3.2 Corelaţia scop - ideal în descifrarea conţinutului acţiunii
Idealurile reprezintă proiecţii ale individului în sisteme de imagini şi

idei care îi ghidează întreaga existenţă. Ele reflectă şi transfigurează atât
experienţa proprie cât şi cea a semenilor, devenind, în cele din urmă
anticipări, generalizări şi optimizări ale proiectului existenţial. Nu reprezintă
o simplă formulă cognitivă de viaţă, preluată necritic din afară, prin imitaţie,
cum ar părea la o primă apreciere, ci este plămădit de individ, în funcţie de
particularităţile lui proprii. Numai în felul acesta el se integrează în sistemul
de valori cerut de formarea personalităţii, şi treptat, prin intermediul
idealurilor lui, poate deveni o valoare personală. În structura psihologică a
idealului se includ trei elemente fundamentale:
• sensul şi semnificaţia vieţii (orientarea vieţii în funcţie de
interpretarea valorizatoare a modului de existenţă socială);
• scopul vieţii (obiectivul vieţii ca ansamblu de valori);
• modelele de viaţă (ghidul propus a fi urmat şi atins, un fel de Eu
ideal, care va călăuzi viaţa individului.
Este, aşadar, o depăşire şi transfigurare a prezentului, o stare
dezirabilă, un model de perfecţiune, un prototip şi un imbold pentru
activitatea prezentă, ca şi o direcţie a transformării ei viitoare. Corelaţia
scop-ideal oferă încă o variantă de descifrare a conţinutului acţiunii sociale.
Dacă scopul este obiectul, starea finală imaginată, pe care actorul şi-
o propune de realizat, prin săvârşirea acţiunii, întotdeauna marcat valoric şi
exprimând dezirabilitatea individului, idealul întruchipează o opţiune a
actorilor pentru o stare sau o situaţie viitoare, întemeiată valoric şi devenită
sistem de referinţă pentru aprecierea stărilor de fapt existente, a scopurilor
în curs de realizare. El este îndemn şi criteriu pentru conceperea şi iniţierea
altor scopuri şi corespunzător, altor acţiuni.
Atât la nivelul individului, cât şi al grupului, idealul este determinat
de situaţia actuală, de statusul global al individului sau grupului, de locul şi
rolul pe care acesta îl are în sfera profesionalului, a cotidianului, în viaţa
spirituală a comunităţii etc. El se instituie ca urmare a desprinderii
permanentului în diacronia situaţiilor acţionale, a reţinerii intereselor
dominante şi a trebuinţelor statornice ale individului sau grupului
social, astfel că, oricât de conceptualizat ar fi, sau mascat de iluzii, el este
consemnarea, reflectarea unor nevoi reale, într-o formă prelucrată simbolică,
uneori abstractă şi adesea disimulată sau mistificată.
Acţiunile sociale fiind săvârşite de indivizi, grupuri, categorii,
comunităţi umane, ca agenţi (actori) mai mult sau mai puţin conştienţi,
idealurile au jucat un rol important în alegerea şi realizarea tuturor tipurilor
de acţiune. Idealul nu se încheagă din cunoştinţe şi informaţii oarecare, ci
din experienţa trăită, din momentele hotărâtoare ale socializării, din mediile
de apartenenţă şi de referinţă ale acesteia, din cunoştinţele verificate şi
devenite convingeri. Ca adevăruri integrate în sistemul acţional, ele devin
temeiuri şi justificări ale opţiunilor, conduitei şi acţiunilor individului prin
prisma experienţei lui trăite, având o funcţie axiologico-motivaţională,
care are darul de a oferi informaţii nu numai despre cum este lumea "ci şi
despre cum ar trebui să fie." Idealul, ca ceva ce nu există, dar ar putea fi,
ca motiv central al existenţei, ca opţiune valorică şi programatică de
viaţă, reprezintă o adevărată forţă spirituală decisivă pentru individ.
Relaţia scop-ideal este mijlocită de "proiectul acţiunii", care se
prezintă ca un obiectiv pe termen lung, dacă scopul este acceptat ca un
obiectiv pe termen scurt, cu un grad mai mare de concreteţe.
Fiind o sinteză ideatică şi reprezentând un stadiu superior de
elaborare mentală în raport cu scopurile, proiectul (planul) este mai general
şi de cele mai multe ori integrează obiective ce nu se pot cuantifica şi nici
aprecia din exterior. Purtând amprenta unei reprezentări, concomitent reale
şi ireale, el are capacitatea unei dinamici proprii situându-se la interferenţa
dorinţei cu aspiraţia şi asigurându-şi în felul acesta caracterul viabil şi
stimulant, provocând în mod direct acţiunea.
Cu toate că proiectele şi scopurile apar în istoria conştientă şi
inconştientă a fiecărui individ, ele sunt concomitent marcate de
constrângerile şi oportunităţile ambianţei, pe de o parte şi ale "mediului

intern" (aptitudinilor) pe de alta.
3.3.3 Aptitudinile şi eficienţa acţiunii
Aptitudinile presupun existenţa unor structuri funcţionale,

dinamice, care cuprind procese foarte diferite, de la cele perceptive şi până
la cele de gândire, toate constituind potenţialitatea activă, care mijloceşte
performanţe supramedii în ansamblul acţiunilor unui individ. Ele se
divizează în: elementare şi complexe, cu o compoziţie eterogenă. O scurtă
caracterizare, ne va permite ulterior să precizăm rolul lor fundamental în
definirea personalităţii managerului.
Sunt simple sau elementare aptitudinile, care se sprijină pe un tip
omogen de operare sau funcţionare, cum sunt toate proprietăţile
sensibilităţii, de tipul acuităţii vizuale, tactile, olfactive, de orientare în timp
şi de vedere în spaţiu, simţul ritmului etc.; apoi, cele care ţin de
reprezentarea obiectelor, de proprietăţile memoriei(volumul, trăinicia şi
reproducerea), sau calităţile atenţiei: concentrarea şi distributivitatea. Aceste
aptitudini elementare mijlocesc acţiunile şi condiţionează eficienţa, în
anumite puncte, sau pe anumite laturi ale activităţii. Aptitudinea calculului
numeric este importantă, de exemplu pentru a constitui capacitatea de
gândire numerică, dar nu este suficientă.
La un nivel mai înalt se situează aptitudinile complexe, care, la o
primă apreciere, apar ca simplă reunire de aptitudini elementare. Mai de
grabă, însă este vorba nu de o însumare a lor, ci de o structură, după care se
profilează un stil personal, propriu individului talentat într-un anumit
domeniu. Dacă aptitudinea muzicală presupune acuitate auditivă, auz
absolut, simţ al ritmului, auz muzical, auz intern (reprezentarea melodiilor),
memorie şi fantezie muzicală, sinestezii specifice şi auz armonic, talentul
muzical nu înseamnă simpla înşiruire a acestora, ci integrarea lor într-o
personalitate bine conturată, aceea a muzicianului.
Aptitudinile complexe, pot fi la rândul lor, speciale şi generale. Cele
speciale sunt categoriile de aptitudini, care mijlocesc eficienţa activităţii
într-un anumit domeniu, cum ar fi: muzica vocală sau instrumentală, actoria
sau ramurile artei plastice, un anumit sport de performanţă, activitatea
instructiv-educativă, activitatea tehnică şi inginerească, diversele domenii
ale cercetării ştiinţifice etc. În general, toate formele de activitate concretă,
mai ales atunci când sunt definite profesional, sunt, sau pot fi susţinute de
aptitudini speciale, sau clase de aptitudini speciale. Factorii aptitudinali, ce
recomandă individul pentru o profesie sau alta, pot avea cote valorice
variabile, de la un individ la altul şi pot fi organizaţi într-o structură

particulară. Există însă factori comuni pentru fiecare categorie de aptitudini
profesionale. Dacă la un individ sau altul, acele aptitudini, care corespund
cerinţelor obligatorii ale profesiunii respective, prin gradul lor de dezvoltare,
ocupă un loc dominant în sistem, atunci se poate vorbi de perspectivele
dobândirii unei competenţe sigure în domeniul profesional vizat. De
exemplu, în domeniul tehnicii, factorii de abilitate motorie, de reprezentare
şi imaginare spaţială, de motricitate şi înţelegere a raporturilor funcţionale
şi, în genere, de gândirea tehnică, sprijinită de gândirea matematică, sunt
deosebit de necesari.
Aptitudinile sunt definite ca generale, când sunt utile în toate
domeniile de activitate, sau în cele mai multe dintre ele. Ne putem referi aici
la spiritul de observaţie, care, bine dezvoltat, este necesar în toate
activităţile, de la munca fermierului pe câmp, până la activitatea ştiinţifică,
sau în cele mai complexe domenii artistice de activitate. De asemenea,
capacitatea de a memora exact şi de a reproduce fidel este fecundă şi
deschizătoare de drumuri pentru creaţia combinativă, imaginativă şi de mare
anvergură. Dar cea mai importantă şi autentic generală aptitudine este
inteligenţa, care adaugă un spor de eficienţă tuturor activităţilor, de la fotbal
până la activitatea de succes a managerului sau artistului.
Aptitudinile generale nu pot înlocui aptitudinile speciale, ci doar le
pot compensa într-o anumită măsură, mai ales în domeniul sportiv, artistic,
tehnic. Orice activitate profesională sau socială necesită o îmbinare de
aptitudini generale şi speciale, care sunt ireductibile una la alta, în sensul că
nu se pot substitui una celeilalte. Există totuşi multe activităţi în care
primează aptitudinile speciale, cele generale nefiind obligatorii la cote foarte
înalte.
Inteligenţa, dimensiune centrală a definirii psihosociologice a
activităţii manageriale, sintetizează celelalte însuşiri ale managerului,
putând reprezenta punctul de plecare al unor studii referitoare la
management. Termenul de inteligenţă are o dublă accepţiune: pe de o parte,
proces de asimilare şi prelucrare a informaţiilor variabile, în scopul unei
adaptări optime, iar pe de alta, aptitudine, rezidând în structura operaţională,
dotată cu calităţi precum : complexitatea, flexibilitatea, fluiditatea,
productivitatea, răspunzătoare de eficienţa acţiunii. Este vorba de un sistem
de însuşiri stabile proprii individului, care se manifestă în sfera activităţilor
intelectuale, centrate pe gândire sau nu numai6, şi în care sunt incluse,
raţionamentul de diferite tipuri, memoria, capacitatea de analiză şi sinteză,
rapiditatea perceptuală ca şi a calculului, operarea spaţială, înţelegerea
6
vezi Daniel Goleman, Inteligenţa emoţională, Curtea Veche, Bucureşti, 2001
cuvintelor, fluenţa verbală etc. Există însă variante de inteligenţă, cu

dominanţă logico-semantică sau spaţio-imagistică, amândouă însă, după
cercetările ultime având profunde legături cu structura emoţională a
individului. Considerând aptitudinea inteligenţei, ca o structură
instrumentală, proprie personalităţii individului, experienţei de viaţă,
începând cu cea şcolară, continuând cu cea profesională şi nu în cele din
urmă cu cea cotidiană (respectând diferenţierile), ea poate fi pusă în
evidenţă prin randamentul învăţării, uşurinţa şi profunzimea înţelegerii,
dificultatea şi noutatea problemelor pe care individul este capabil să le
rezolve, toate acestea permiţând evaluarea ei.
3.3.4 Motivaţia - declanşator al acţiunilor umane
Cunoaşterea aptitudinilor condiţionează scopurile, şi cadrul de

expresie al motivaţiilor. Motivaţia presupune facilitarea apariţiei şi
dezvoltarea resurselor unui individ, care să-i permită realizarea acordului
între trebuinţele şi valorile proprii, pe de o parte şi interesul colectiv, pe de
alta.
Fără să încercăm o abordare exhaustivă a acestei probleme atât de
complexe, ne vom opri numai la determinările impuse de necesităţile
demersului nostru.
Acţiunile omului, pe lângă stabilirea precisă a scopului, pe lângă
punerea în disponibilitate a tuturor instrumentelor necesare realizării lui
(cunoştinţe, perceperi, deprinderi, aptitudini), trebuie să facă apel şi la o
serie de factori cu rol de stimulare şi activare, de sensibilizare selectivă şi
imbold, care sunt încadraţi în noţiunea de motivaţie, ca expresie a unităţii
personalităţii umane.
Ansamblul trebuinţelor, condiţiilor de viaţă, proceselor
pulsionale fundamentale, ce semnalizează perturbările, de tipul
privaţiunilor sau exceselor, intervenite în sistemul - organism - sau -
personalitate -, al impulsurilor (trebuinţe aflate în stare de excitabilitate
accentuată, expresivă), intenţiilor (implicări proiective ale individului în
acţiune), valenţelor (orientări afective spre anumite rezultate) şi tendinţelor
(forţe direcţionate mai mult sau mai puţin precis), care susţin realizarea
acţiunilor şi comportamentelor, în sensul satisfacerii multitudinii lor,
formează sfera motivaţiei individuale.
Mobilurile enumerate reprezintă condiţii interne, interpuse între
stimulii mediului şi reacţiile organismului, mediind, cerând, întreţinând un
comportament sau altul. Ele ne arată că actele de conduită nu se produc
niciodată mecanic, gratuit, la baza lor existând un dispozitiv energetic, o
constelaţie de sensuri, care face ca ele sa varieze calitativ, în funcţie de

persoană, moment sau situaţie. Din aceste considerente, ele apar ca pârghii
importante în procesul autoreglării individului, ca forţă motrice a întregii
sale dezvoltări psihice şi umane, având un rol determinant în mobilizarea
persoanei pentru acţiune, în plan afectiv, volitiv şi cognitiv.
Motivaţia se regăseşte în toate compartimentele psihicului uman,
influenţându-le puternic printr-o multitudine de mecanisme constituite pe
structuri funcţionale divergente: ale atenţiei, bazată pe concentrare-
distragere; atitudinale; pe atracţie-repulsie, interes-dezinteres, reglatorii
axate pe voluntar-involuntar, contemplativ-activ, de filtraj, axate pe
reactualizare-blocare, acestea din urmă influenţând participarea experienţei
anterioare la actele prezente. Sistemul motivaţional se restructurează şi
ajustează continuu, potrivit funcţiei psihice pe care o susţine şi vizând
variabile fiziologice, psihologice şi socio-culturale.
Sub acest din urmă aspect, motivaţia este factor integrator şi
explicativ al celor mai variate fenomene psihosociale: statusuri şi roluri,
aspiraţii şi performanţe, relaţii interpersonale de diferite categorii, variate
fenomene de grup, cum sunt coeziunea şi conformismul, autoritatea,
influenţa, prestigiul, conducerea etc. Ea se grefează pe trebuinţe, izvorăşte
din trebuinţe, acestea fiind substratul cauzal imediat al celor mai diferite
activităţi şi comportamente interumanes. Motivul nu apare însă ca derivat al
unei trebuinţe singulare, ci ca expresie sintetică a modului cum
interacţionează trebuinţele în sistem.
Dinamica trebuinţelor şi conturarea motivaţiei decurg gradual,
incluzând numeroase momente de interferenţă între nivele, fapt care nu
exclude apariţia de contradicţii, determinate de dualitatea modului de
alimentare a motivaţiei din trebuinţe. Ea izvorăşte simultan din mai multe şi
depinde totuşi de succesiunea gradelor de angajare în acţiune a fiecărui
nivel. De aici, posibilitatea ivirii, în sistemul persoanei şi al relaţiilor sale cu
alte persoane, al confruntărilor, opoziţiilor, deformărilor relaţionale,
conflictelor etc., fenomen cunoscut în literatura psihosociologică sub
denumirea de "disonanţă afectivo-cognitivă."
În acelaşi timp, motivele, extrem de variate, individuale şi sociale,
inferioare şi superioare, minore şi majore, egoiste şi altruiste, nu acţionează
independent unele de altele, ci interdependent, formând în structura
personalităţii adevărate reţele, configuraţii sau constelaţii. Interacţiunea lor
în situaţii complexe de viaţă implică acţiuni de cooptare, de reţinere a unora
şi de respingere a altora, acţiuni de cooperare, de susţinere reciprocă (fapt
care duce la întărirea motivaţiei în ansamblul ei, ca rezultat al conlucrării),
acţiuni conflictuale ce conduc la apariţia unor stări tensionale, care, dacă
sunt intense şi prelungite, se soldează cu efecte negative, cu instalarea unor

complexe dăunătoare constituirii unei personalităţi echilibrate.
În câmpul psihologic al persoanei se găsesc de regulă mai multe
impulsuri deodată, grefate pe trebuinţe diferite, fiecare cu tentaţia şi forţa sa
emoţională, persoana fiind pusă în situaţia de a alege între variante. Când
este vorba de prevenirea sau eliminarea conflictelor motivaţionale, aceasta
se poate face prin ordonarea şi distanţarea în timp a satisfacerii motivelor,
iar atunci când conflictul este extrem, motivele excluzându-se reciproc,
optarea pentru una dintre variante depinde de o multitudine de factori
"interni" şi "externi", influenţaţi de liniile de forţă ale personalităţii
individului.
Literatura de specialitate abordează o mare varietate de tipuri de
motivaţii, a căror clasificare presupune o serie de dificultăţi, tocmai datorită
dinamismului trebuinţelor umane, relaţiei complexe dintre individ şi mediu,
modificării permanente a ambientului, şi nu în ultimul rând rezultatelor,
uneori contradictorii, ale cercetărilor în domeniu. O clasificare ce ne permite
să lăsăm porţi deschise unei multitudini de alte tipuri de motive este cea care
are la bază criteriul complexităţii surselor producătoare de motive. Putem
aminti, în acest context, următoarele perechi contrare de forme ale
motivaţiei:
- motivaţia pozitivă şi negativă. Prima este produsă de stimulările
premiale( încurajare, laudă) şi se soldează cu efecte benefice asupra
activităţii sau relaţiilor interumane (rezultate pozitive, angajarea în acţiuni
din ce în ce mai complexe, întărirea coeziunii grupului etc.). Cea de a doua
este determinată de folosirea unor stimuli negativi( dojenire, ameninţări,
pedepsire), soldându-se, de multe ori cu efecte de abţinere, evitare, refuz.
- motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă. Dacă sursa
generatoare se află în subiect, în nevoile şi trebuinţele lui personale, dacă ea
este solidară cu activitatea acestuia, atunci avem de-a face cu o motivaţie
directă sau intrinsecă. Specificul ei constă în faptul că este satisfăcută chiar
prin desfăşurarea acţiunii adecvate ei, fără să conducă la nici o dizarmonie,
contradicţie sau conflict perturbator al acţiunii. Când cineva învaţă, din
dorinţa de a-şi menţine capacitatea intelectuală sau nevoia de informaţie,
când alegerea profesiei a fost făcută pe baza autocunoaşterii aptitudinilor şi
dorinţelor individului, spunem că este animat de o motivaţie intrinsecă.
Dacă sursa generatoare se află în afara subiectului, fiindu-i sugerată
acestuia, sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăşte din
specificul activităţii desfăşurate, atunci e vorba de o motivaţie indirectă sau
extrinsecă. Un copil care învaţă pentru notă sau de frica părinţilor, un tânăr
care optează pentru o profesiune, datorită salariului mare garantat pentru
practicarea ei, sunt impulsionaţi de motivaţii extrinseci.
- motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă. Prima îşi are originea în

activitatea exploratorie, în nevoia de a şti, de a cunoaşte, de a fi stimulat
senzorial, forma ei tipică fiind curiozitatea pentru nou, complex, schimbare.
Acţionează dinlăuntrul proceselor cognitive (al percepţiei, gândirii,
memoriei, imaginaţiei), stimulând treptat activitatea intelectuală. De la
explorare se trece la reproducere, de aici la înţelegere, apoi la interes
ştiinţific, ajungându-se în final la înclinaţie creativă. Ea îşi găseşte
satisfacţia în dorinţa de a înţelege, explica, rezolva, ca un scop în sine.
Motivaţia afectivă este determinată de trebuinţa omului de a obţine
aprobarea din partea altor persoane, de a trezi interesul celor din jurul său
pentru acţiunile sale, de a se simţi bine în compania altora.
Analiza motivaţiilor presupune integrarea lor într-un context foarte
larg, care cuprinde o multitudine de alţi factori: vârsta subiecţilor, sexul,
temperamentul sau caracterul, formarea personalităţii, mediul social,
situaţia conjuncturală etc. Dacă încercăm să comparăm motivaţiile, pentru a
stabili superioritatea uneia faţă de cealaltă, numai raportarea lor la aceste
cadre foarte largi poate conduce la o concluzie pertinentă. Deşi la prima
vedere, în cadrul cuplului respectiv, motivaţiile pozitivă, intrinsecă şi
cognitivă par definitorii pentru acţiuni încununate de succes, o analiză atentă
surprinde următoarele situaţii:
la şcolarii mici, motivaţia extrinsecă este mai indicată decât cea
intrinsecă, poate şi pentru simplul fapt că aceasta din urmă fiind
mai complexă, ţinând de structurile de personalitate, nici nu se
poate manifesta.
rolul important al motivaţiei negative în condiţii determinate,
poate conduce la evitarea unor comportamente incorecte, sau
adoptarea unei atitudini prudente.
la copilul mic, la adolescent, şi chiar la omul matur, în anumite
situaţii, motivaţia afectivă produsă de sentimentul ataşamentului
şi nevoii de protecţie ca şi cel al rivalităţii şi realizării de sine,
compensează adeseori lipsa motivaţiei cognitive.
Cum rezultatele benefice ale acţiunilor motivate depind de
particularităţile concrete ale situaţiei, aprecierea şi "utilizarea" lor trebuie să
fie diferenţiată în funcţie de specificul situaţiilor.
3.3.5 Interesele şi aspiraţiile - variabile definitorii ale acţiunii
Pe scara motivaţională a individului, se află, la bază, trebuinţe,

orientări globale, nediferenţiate, situative şi fluctuante, oscilante sau
facultative, urmate însă, de altele, selective, relativ stabile şi orientate
activ spre anumit domenii de activitate, numite interese. Ele sunt

formaţiuni motivaţionale mai complexe decât trebuinţele, deoarece implică
organizare, constanţă şi eficienţă, în structura lor psihică intrând elemente
cognitive, afective şi voliţionale.
În acelaşi timp, această relaţie a subiectului cu lumea este selectivă şi
dinamică, orientată preferenţial asupra unor domenii de cunoaştere, idei,
practici, fapte şi fenomene sociale, ori grupuri umane. Ea este durabilă şi
angajează întreaga activitate internă a individului, fiind trăită agreabil şi
reconfortant de subiect, încât tot ce întreprinde şi realizează cu interes,
necesită mai puţin efort psihic şi îi produce de regulă stări de satisfacţie.
În structura personalităţii individului, interesele sale formează una
din componentele de bază ale motivaţiei superioare. Ele se dezvoltă, se
îmbogăţesc şi se diversifică odată cu vârsta, şi, mai ales cu asimilarea unei
experienţei sociale din mediul propriu.
Interesul, definit de o afinitate electivă, poate fi, aşa cum s-a
observat adeseori, "dezinteresat", atunci când se manifestă printr-un
devotament faţă de alte persoane ori faţă de o cauză. Poate fi datorat unor
condiţii istorice şi culturale, atunci când , de exemplu, un popor are un
interes special pentru alt popor, interes legat şi de imaginile evocate în
povestirile din romane şi manuale. Dar afinităţile elective, fie că este vorba
de raportul dintre sexe, de prietenie sau camaraderie, pot fi amestecate cu un
interes-utilitate, confuzia sentimentelor conferind adesea acestui tip de
interes un caracter de ambiguitate.
Interesul poate fi de asemenea curiozitate şi descoperire, cum ar fi
cel pentru o ţară necunoscută, pentru o ştiinţă noua, pentru o carte necitită,
el aparţiând unui individ, unui grup, unei întregi societăţi. Interesul-
curiozitate poate deveni trebuinţă, fie în sens patologic, când este vorba de
cazuri de devieri a curiozităţii, fie ca expresie a pasiunii cercetătorului
pentru descoperirea care l-a făcut să sacrifice alte trebuinţe mai urgente.
Cele mai importante interese sunt cele creative, caracterizate prin
căutarea unor soluţii, a unor procedee inventive, a unor proiecte originale.
Din punct de vedere obiectiv, interesele sunt exprimate de avantajele
pe care indivizii ori grupurile le obţin în urma unei situaţii, a unei acţiuni, a
unei alianţe, a unei afaceri, a unui plasament financiar, fiind marcate de
utilitate. Interesele se află, de asemenea la originea conflictelor dintre
indivizi şi grupuri, existând interese de apărare şi interese de atac. Interesul
poate fi în întregime materializat, atunci când vânzătorul şi cumpărătorul,
aflaţi în opoziţie, într-o afacere, urmează să fixeze un preţ, sau când este
vorba de profitul capitalului, corespunzător unei sume de bani.
Conflictele de interese dintre persoane şi grupuri pot fi agravate de
faptul că fiecare vrea să prezinte interesul său drept o trebuinţă vitală;
asemenea persoane ori grupuri confundă interesele lor cu cele ale altora sau
ale societăţii.
Pe aceeaşi scară motivaţională a individului, se înscriu, pe treptele
superioare, convigerile, ca idei adânc împlântate în structura personalităţii,
puternic trăite afectiv, care au un rol de imbold justificat valoric pentru
activităţile acestuia. Numai ideile conturate ca certitudini subiective, sau ca
valori, ce îl ajută să distingă între bine şi rău, frumos şi urât, adevăr şi
minciună, legal şi ilegal etc., intră în sfera convingerilor. Ideile-valori se
contopesc cu trebuinţele şi dorinţele individului, cu aspiraţiile şi năzuinţele
lui, cu trăsăturile de personalitate, impunându-se în comportamentul lui şi
orientându-i permanent acţiunile.
Din aceste motive, convingerile nu sunt doar constant promovate, ci
şi virulent promovate, în cazul în care sunt contrazise sau atacate,
manifestându-şi funcţionalitatea, în special în împrejurări, ce presupun
alegerea unei scări de valori, sau confruntarea cu alţi indivizi, pe baza unei
scări de valori.
Analiza motivaţiei, aduce în discuţie noţiunea de aspiraţie, întrucât
orice acţiune constructivă, cât şi elaborarea unui proiect, îşi au punctul de
pornire în relaţia reprezentare-dorinţă, adică în aspiraţie. Dacă dorinţa este
o stare de conştiinţă a subiectului asupra unor trebuinţe, organice sau
spirituale, real resimţite, însoţită de orientarea activă în direcţia obţinerii
obiectului trebuinţei, aspiraţia, afirmă sociologul francez Chombart de
Lauwe7 este un proces psihosocial prin care un subiect care doreşte (individ
sau grup), este atras sau împins spre un obiect apropiat ori îndepărtat, de
care ia cunoştinţă prin imagini, reprezentări, simboluri şi care contribuie la
definirea şi orientarea proiectelor sale. Obiectul poate să se refere la un
element material al mediului înconjurător, la o schimbare a condiţiilor de
viaţă, la transformări politice sau la idealuri îndepărtate. Aspiraţiile se
raportează la simboluri, prin evocarea unor obiecte ascunse, a căror
reprezentare nu relevă decât un aspect, dar lasă să se presimtă un întreg
domeniu, încă inaccesibil, spre care tinde subiectul. Sunt conştiente,
exprimându-se prin limbaj, dar în acelaşi timp se referă şi la straturile
ascunse, uneori dificil de sesizat, ale subconştientului. Depinzând de un
fond tradiţional, ca şi de ansamblul condiţiilor de mediu care se modifică
mai mult sau mai puţin rapid în raport cu devenirea socialului, geneza lor
are loc în contextul istoric al unei societăţi, ca şi al comunităţilor umane sau
grupurilor care o constituie.
Geneza aspiraţiilor în procesul transformărilor de natură ştiinţifico-
tehnologică, economică, socială, culturală şi retroacţiunea lor asupra acestor
7
P.H. Chombart de Lauwe, Cultura şi puterea, Editura Politică, Bucureşti, 1982, p. 245
transformări, determină rolul reprezentărilor şi al dorinţelor în ansamblul

dimensiunilor care permit descifrarea lor.
Aspiraţiile îşi află locul la confluenţa socialului cu psihologicul,
fiind de fapt o formă de expresie socialmente admisă şi apreciată a
dorinţelor. Autoevaluarea înaltă ori scăzută, la care ajunge subiectul, prin
încercări succesive este influenţată de imaginile, reprezentările, modelele
proprii mediilor în care a trăit, astfel că întreaga lui personalitate este
implicată în comportamentul aspiraţiilor.
În sfera socialului, aspiraţiile se află în interacţiune cu trebuinţele, cu
necesităţile vitale şi obligaţiile sociale, acestea din urmă dobândind treptat o
mai mare importanţă faţă de cele dintâi, fără ca prin aceasta, constrângerile
individului să fie suprimate. Dacă însă, pe de o parte, imposibilitatea de a
satisface trebuinţe suscită aspiraţii, pe de altă parte geneza aspiraţiilor duce
la fixarea lor în trebuinţe, într-o fază ulterioară a dezvoltării
economico-sociale. Mai pe larg, în cadrul umanităţii, nu numai trebuinţa şi
necesitatea biologică permit organismului şi speciei să se orienteze spre
acţiunea cea mai eficace pentru a subzista, ci şi reprezentarea pe care o au
despre aceasta oamenii şi care le dă o primă posibilitate de a orienta
transformările. Datorită acestei reprezentări, aspiraţiile pot să fie formulate
şi să capete chiar o importanţă mai mare decât trebuinţele.
Un anumit număr de aspiraţii ale omului pot fi exprimate şi prin
intermediul motivaţiilor concrete, care apar astfel ca un fel de revelator al
aspiraţiilor, iar prin intermediul lor şi al dorinţelor. Prin urmare, atât
dorinţele cât şi aspiraţiile susţin motivaţia, ceea ce conduce la ideea că
motivaţia se concretizează într-un tip de comportament situat pe axa dorinţe-
aspiraţii.
Acţiunea motivată uneşte aşadar dorinţele şi aspiraţiile, satisface
dorinţe inconştiente şi profunde, răspunde unor aspiraţii personale şi sociale,
permiţând propria-i trăire ca fiind constitutivă personalităţii.
Dacă aspiraţiile se exprimă prin calificative, calităţi, valori, dorinţe,
stări sufleteşti, exteriorizate în expresii de genul: vreau, am nevoie etc.,
motivaţia se exprimă prin verbele acţiunii, ea conturându-se atunci când
cuplul aspiraţie-dorinţă dă naştere unui angajament, unui demers care
justifică sensul acţiunii.
3.3.6 Demotivarea
Demotivarea relevă un comportament negativ într-un mediu

profesional, considerată fiind de manageri cauza scăderii productivităţii,
grevelor, căderea preţurilor etc. Ea presupune insatisfacţia, lipsa implicaţiei
şi a motivaţiei într-o activitate oarecare, dar mai ales în cea de muncă.

Lezează, de regulă, nucleul central al relaţiei dintre interes şi plăcere în
muncă, deteriorând nu numai performanţa salariatului ci şi întreaga lui
personalitate.
Din punctul de vedere al întreprinderii, demotivarea este un adevărat
flagel, manifestându-se prin absenteism, demisii, conflicte de muncă,
dezinteres, revendicări, nonconformism etc., indicatori valabili cu precădere
în perioadele de expansiune economică. În cele de criză, comportamentele
salariaţilor se schimbă, frica de şomaj modificând profund atitudinea faţă de
muncă.
În ansamblu, demotivarea se manifestă printr-o scădere a cantităţii şi
calităţii muncii. Se încetinesc gesturile, se diminuează atenţia, se lungesc
pauzele, se înmulţesc actele de insubordonare, inerţia indivizilor sau a
serviciilor făcând dificile sau chiar imposibile adaptările indispensabile la
regimul tehnic, economic şi social din ce în ce mai exigent. Uneori
demotivarea personalului poate fi considerată un fel de alibi8 al managerilor,
care nu reuşesc să introducă noi forme de conducere în întreprinderea
respectivă. Dacă un grup utilizează demotivarea ca factor de coeziune,
aceasta se întâmplă şi datorită faptului că limitele sale de manevră, în
termenii luptei pentru putere sunt slabe şi că singura posibilitate de a exista
şi de a fi recunoscut este refuzul oricărei participări, salariatul demotivat
neavând nimic de câştigat din demotivarea sa.
Demotivarea, analizată ca o anomalie psihosociologică, presupune
descifrarea cauzelor care produc lezarea relaţiei individului sau grupului cu
mediul profesional, a celor care conduc la procesul distructiv al raportului
om-muncă. Dintre sursele demotivării, se pot enumera selectiv următoarele:
9 o muncă alienată sau neinteresată, lipsită de sens pentru
individul sau grupul respectiv, o muncă ce face apel la o singură
competenţă, fapt ce nu permite învăţarea şi nu lasă loc pentru
iniţiativă;
9 lipsa unor obiective clare, în absenţa cărora salariatul nu ştie ce
se solicită de la el;
9 o activitate pentru care salariatul nu se simte pregătit sau nu are
calificarea necesară. El poate fi în mod obiectiv necalificat, sau
personalitatea sa este însoţită de un pesimism, care-i coboară
propriile standarde şi aspiraţii, dezvoltând o atitudine negativă
faţă de activitatea respectivă sau faţă de muncă în general;
9 absenţa feed-back-ului, sau prezenţa unuia negativ. Experienţele
profesionale devin demoralizante când individul, obligat să facă
8
vezi Florin Druţă, op. cit., p. 121
rapid şi bine o muncă, nu surprinde nici o reacţie din partea

organizatorului. Efectul este acelaşi şi atunci când, zilnic,
salariatul face acelaşi lucru, fără a atrage atenţia superiorilor,
decât cu ocazia erorilor sau eşecurilor;
9 tratarea inechitabilă a salariaţilor de către manager, conduce la
sentimentul inutilităţii eforturilor depuse. Dacă salariatul este
ataşat de munca sa şi obţine de la aceasta satisfacţii, poate să-şi
piardă entuziasmul atunci când constată că alţii, care nu au
depus acelaşi efort sunt apreciaţi la fel (recunoaştere, salarii,
promovări etc.);
9 lipsa unor mijloace necesare pentru a duce până la capăt sarcina
de muncă. Când salariatului nu i se dau: timp, informaţii, suport,
asistenţă, mijloace materiale sau autoritatea necesară pentru a
face o muncă serioasă, absenţa unuia, altuia, sau a tuturor
acestor factori va fi considerată de acesta, ca un indicator al
importanţei scăzute acordată de superiori muncii bine făcute. De
asemenea, refuzul frecvent sau insuficient explicat al iniţiativei
luate de către salariat, riscă să-l descurajeze şi să-l facă din ce în
ce mai pasiv.
9 munca într-o întreprindere ce produce marfă de proastă calitate,
sau care nu răspunde anumitor standarde etice, constituie o sursă
de demotivare. La aceasta se adaugă condiţiile precare de
muncă, climatul general de insecuritate, lipsa încrederii, a
respectului, a cooperării, eventual invidia şi intriga.
Aceşti factori pot fi grupaţi în două mari categorii: demotivaţii
generale şi demotivaţii personale. Prima categorie se referă la stilul
defectuos de conducere, la abuzul de putere, la lipsa comunicării şi a
informării, aspecte ce îi lezează practic pe toţi colaboratorii. Demotivaţiile
personale sunt, de regulă, mult mai difuze, mai complexe şi de aceea mai
greu de înlăturat.
Printre soluţiile limitării sau evitării unui asemenea fenomen, putem
aminti9:
o bună adecvare între activitatea ce urmează a fi desfăşurată şi
salariat. O inadaptare a acestuia la postul pe care îl ocupă, face
inutilă orice motivaţie, iar salariatul se va simţi inutil, plictisit
sau respins. Adecvarea poate interveni, fie prin structurarea
sarcinii de muncă, în aşa fel încât ea să nu devină monotonă sau
nesemnificativă, fie printr-o organizare a muncii şi o selecţie a
9
Ibidem, pag. 127
personalului, care să ţină cont de aşteptările şi capacităţile

acestuia.
fixarea unor obiective clare şi precise. După stabilirea
activităţilor corespunzătoare calificării fiecărui salariat, urmează
precizarea obiectivelor. Un obiectiv ambiguu şi contradictoriu,
de tipul "faceţi cât se poate de bine lucrul X", invită la
superficialitate, iar modificările dese ale obiectivelor paralizează
activitatea, în aşteptarea viitoarelor schimbări. Obiectivele
trebuie să fie dificile, dar posibil de realizat, permiţându-se
salariatului să controleze elementele reuşitei şi să se convingă de
valoarea efortului depus. Având interesul să cunoască limitele şi
posibilităţile angajaţilor, îndoielile şi certitudinile lor, atunci
când urmăreşte un proiect de perspectivă, managerul, nu
trebuie să-i descurajeze, ci să le fixeze sarcini intermediare, mai
puţin ambiţioase, pe care le pot atinge într-un interval mai scurt
de timp. În măsura în care salariatul este perceput ca un om
capabil să le atingă, sarcinile atribuite vor contribui la
dezvoltarea stimei de sine creându-i mentalitatea de învingător,
ce însoţeşte plăcerea reuşitei.
oferta de feed-back. Managerul are datoria să urmărească, şi să
aprecieze activitatea salariaţilor, să solicite informaţii, să fie
interesat, conferindu-le însă suficientă independenţă;
calitatea de a fi echitabil, de a asigura un tratament egal pentru
toţi colaboratorii, care să presupună evaluarea corectă a
performanţelor şi să reflecte diferenţele reale dintre ei,
determinate de modalităţile atingerii obiectivelor stabilite,
reprezintă unul dintre cei mai importanţi factori de evitare sau
înlăturare a demotivării;
asigurarea mijloacelor necesare materiale, informaţionale şi
chiar morale în mod suficient, nu abundent, pentru îndeplinirea
obligaţiilor de muncă;
crearea unei bune ambianţe de lucru. O atmosferă încărcată de
certuri, discuţii contradictorii, luptă pentru putere, insecuritate
psihică, este o puternică sursă de demotivare. Recompensarea
cooperării, mai curând decât a competiţiei, eliminarea
conflictelor sterile, evitarea ambiguităţilor, a lipsei de
comunicare şi transparenţă, pot avea un efect benefic asupra
salariaţilor. De multe ori întreprinderea nu oferă salariatului nici
o resursă de certitudine pentru aspiraţiile sale.
Un management de calitate trebuie să permită întreprinderii să
adauge valoare, nu numai produselor sale, ci şi oamenilor. Pierderile unei
firme, ale unei organizaţii, sunt mult mai mari în cazul demotivării
personalului, decât cheltuielile pentru asigurarea motivaţiei, cu atât mai mult
cu cât, cel mai adesea demotivarea este o problemă de organizare a muncii,
al cărei cost este foarte mic.
3.3.7 Mobbing-ul şi rolul său în explicarea demotivării
Conflictele care apar în cadrul comunicării şi cooperării la locul de

muncă, lipsa de comunicare sau cooperare, care vizează atacul sistematic
asupra unuia dintre membrii grupului de muncă, pe o perioadă mai lungă de
timp, în scopul discriminării şi eliminării individului respectiv, reprezintă
obiectul unor studii de psihosociologia managementului.
Fenomenul în cauză, numit mobbing10 este de fapt o situaţie,
încadrată într-un anumit context social (locul de muncă), situaţie care
implică o serie întreagă de acţiuni de tipul: agresiuni corporale, sexuale,
discriminări şi înjosiri, subaprecierea muncii prestate, critică distructivă,
izolare socială, lezarea mândriei unei persoane, atribuirea de sarcini şi
probleme nefolositoare sau fără soluţie, măsuri restrictive, controale dese şi
neîntemeiate etc., manifestate ca o presiune constantă şi continuă în scopul
victimizării, izolării şi înlăturării uneia sau unor persoane dintr-un grup.
Din multitudinea motivelor cauzatoare de mobbing, cele mai
importante sunt: organizarea procesului de muncă, comportamentul
managerial şi poziţia socială deosebită a victimei. Lacunele organizatorice,
constând în metode rigide de lucru, lipsa comunicării, a transparenţei,
responsabilitate mare într-o sferă de desfăşurare foarte restrânsă,
subaprecierea muncii depuse etc. pot conduce la acumularea unei tensiuni
nervoase, care ar urma să se elibereze prin duşmănii, resentimente,
comportamente agresive etc. Când un angajat devine victima mobbing-ului,
este nevoie de intervenţia cât mai rapidă şi fermă a conducerii, responsabilă
pentru securitatea psihică a salariaţilor ei. Deseori, însă, chiar managementul
este cel care determină concurenţa şi conflictele între angajaţi. De cele mai
multe ori ,,victimele" sunt persoane care se deosebesc de ceilalţi membrii ai
grupului prin trăsături de personalitate, sex, religie, limba vorbită, obiceiuri,
locul naşterii, cultură acumulată etc.
10
Termenul provine din cuvântul englezesc "mob", care înseamnă, "gloată de oameni de
rând, sau a îngrămădi" şi este folosit astăzi cu precădere pentru a semnifica
comportamentul negativ (de respingere, de stresare) al unui grup, în general formal, faţă
de unul sau unii dintre membrii lui.
Mobbingul are o procesualitate, care presupune mai multe etape,

strâns legate între ele. Amplificarea unui conflict, ale cărui cauze nu pot fi
înlăturate, cum ar fi de exemplu necesitatea iminentă a restructurării unei
întreprinderi (sau firme), conduce în scurt timp la creşterea agresivităţii,
discriminării, victimizării unora dintre salariaţi. Ajunsă într-o poziţie
inferioară, şi negăsind sprijin în colectivul de muncă, victima încearcă să
găsească o soluţie amiabilă, dar preia agresivitatea sub forma unor reacţii
psihosomatice de tipul: insomniilor, depresiunilor, afecţiunilor de altă
natură. Urmează apoi o atribuire de tip informal a rolurilor, prin care cel
agresat este considerat vinovat pentru distrugerea atmosferei de lucru, fapt
care impune intervenţia conducerii, nu rareori inoportună prin măsurile de
pedepsire a "victimei", care se simte jignită de acuzaţiile neîntemeiate şi
reacţionează fie printr-o agresivitate de apărare, fie prin retragere. Starea de
sănătate se înrăutăţeşte, conducând la creşterea absenteismului şi la noi
reacţii negative din partea grupului şi a conducerii. În ultima etapă, situaţia
devine dramatică, victima, aflată într-o stare de dezechilibru psihic şi fizic
nu mai poate face faţă cerinţelor profesionale şi sociale, aflându-se în
pericolul marginalizării totale.
Numai intervenţia corectă, diplomatică, abilă, directă sau indirectă a
managerului în structurile organizatorice, în relaţiile interpersonale din
organizaţie poate salva victima de această situaţie (amenzi, îmbolnăvire
gravă, pensionare, concediere etc.).
Variatele tipuri de mobbing se împart în două categorii, după
formele de exprimare ale mobbing-ului şi după relaţiile sociale dintre
victimă şi agresor.
Din prima categorie fac parte: atacurile referitoare la posibilitatea de
a se exprima (ameninţări verbale, scrise, teroare telefonică, critica
permanentă a muncii, a vieţii particulare, limitarea posibilităţilor de
comunicare), atacuri referitoare la relaţiile sociale (zvonuri, bănuieli,
învinuiri nefondate, acuzaţii pe nedrept, hărţuiri de diverse categorii etc.),
atacuri referitoare la calitatea situaţiei profesionale şi la viaţa particulară (nu
primeşte sarcini de lucru, i se dau sarcini fără sens, primeşte obiective de
realizat peste posibilităţi pentru a fi discreditat etc.), atacuri referitoare la
starea sănătăţii (ameninţări cu agresiuni corporale, maltratare corporală,
agresiuni sexuale, obligarea la activităţi care-i afectează sănătatea etc.).
Din cea de-a doua categorie amintim: mobbing-ul managerilor
asupra subalternilor (un management deficitar; manageri stresaţi,
complexaţi, incapabili să găsească cele mai potrivite modalităţi de
conducere şi care apelează la mobbing pentru a camufla profunde frustrări),
mobbing-ul între colegi şi colege, cea mai des întâlnită formă de conflict,
care se poate manifesta fie între doi membrii dintr-un grup, fie între două
grupuri, fie între grup şi un membru al lui.
Formele de evitare sau de înlăturare a mobbing-ului diferă de la
întreprindere la întreprindere, de la spaţiu social-politic la spaţiu social-
politic, de la caz la caz, integrarea socială propriu-zisă reprezentând forma
cea mai sigură de a ocoli un astfel de fenomen social. Managementul
resurselor umane, centrarea pe om, consilierea psihosociologică, asigurarea
unei bune organizări şi a unei comunicări intense între salariaţi, între
grupurile şi subgrupurile unei întreprinderi, între manageri şi personal, pot
înlătura cu succes ivirea mobbing-ului.
4 Dinamica managementului centrat
pe om
4.1 Omul - agent şi actor al acţiunii sociale
Noţiunea de agent social reprezintă, de regulă, o entitate socială

situată între actorul individual şi constrângerile instituţionalizate sau nu ale
unei societăţi determinate, care scoate în evidenţă disponibilităţile
individului în ansamblul sistemelor de acţiune socială. Acţiunea poate fi
analizată şi ca un context în care omul îşi instituie propriul sistem bio-psiho-
social, ca un obiect al schimbărilor, potenţându-şi aptitudinile şi energiile
sale, în funcţie de obiectivele integrării sociale.
În analiza etapelor procesului de constituire, dezvoltare şi
amplificare a disponibilităţilor creatoare ale agentului acţiunii sociale,
avându-se în vedere particularităţile civilizaţiei tehnice, pot fi descrise
succesiv mai multe etape ale procesului de complicare şi diversificare a
acestor însuşiri, după cum urmează:
a) În primul sfert al secolului al XX-lea se analizează
comportamentul omului în muncă, prin raportarea la un ansamblu de
activităţi posibile, selectate pe baza studiului comportamentului său
fiziologic în sistemul de producţie la bandă rulantă. Un asemenea demers
face obiectul teoriei" clasice" a organizării, al cărei întemeietor este
Frederich W. Taylor. Acesta a cercetat capacitatea efectivă a omului în
organizarea industrială, şi a emis o teorie a organizării bazată pe studiul
interacţiunii dintre caracteristicile fiziologice ale individului şi mediul de
muncă, creat prin organizare. El a studiat funcţia omului ca auxiliar al
maşinii în executarea sarcinilor producţiei la bandă rulantă.
A arătat că este posibil să se specifice cu precizie acţiunile implicate
în sarcinile de producţie obişnuite, prin prescrierea unei "metode standard"
de execuţie, în care variabilele (aptitudini, rapiditate, răbdare şi preţ)
funcţionează optim şi descriu ceea ce se numeşte "calea cea mai bună" ("one
best way"); aceasta este riguros detaliată într-un sistem de prescripţii şi

interdicţii care au valoarea de norme, sistem considerat suficient pentru
eficienţa respectivului proces productiv. În sistemul Taylor de organizare a
producţiei, omul este conceput doar ca agent, ca instrument al circuitului
acţional. Conducerea procesului tehnologic se întemeiază pe o execuţie
conformă cu normele, conformitatea asigurându-se prin folosirea
controlului, conceput, în primul rând, ca modalitate de penalizare. Din
punctul de vedere al omului concret, impunerea unui comportament
stereotip şi rigid, stipulat de codul normativ, mută prin urmare accentul, de
la conţinutul activităţii la conformitatea cu normele, de la conţinut la formă
(comportamentul omului tinzând către unul formal, cu minime aderenţe la
solicitarea personalităţii sale). Mai mult, Taylor a demonstrat că eficienţa
unei astfel de munci se bazează pe modul în care sistemul normativ îl obligă
pe muncitor să facă total abstracţie de personalitatea lui. Raţionalizarea
riguroasă şi sintetizarea într-un model (sau structură formală) a energiilor
(forţelor) umane antrenează în această etapă separarea şi chiar opoziţia
dintre raţiune şi activitate: unii gândesc şi alţii execută. Executanţii sunt
disponibili doar pentru norme şi reguli; norma şi regula apar însă
muncitorului ca raţiuni exterioare, străine şi constrângătoare - fapt ce
antrenează pericolul automatismului, şi firesc, alienarea personalităţii.
În perioada maşinismului, corespunzător modelului Taylor de
organizare a muncii, s-a acreditat ideea, unanim acceptată, potrivit căreia
criteriile de eficienţă (tehnico-economică) cele mai corespunzătoare sunt
cele determinate de comportarea disciplinată a factorului uman în procesul
de producţie, deci, în ultimă instanţă, de rigurozitatea execuţiei într-un
sistem de raţionalitate tehnologică şi economică exterioară raţionalităţii
umane.
b) O dată cu încheierea etapei maşinismului şi intrarea într-o nouă
etapă a ritmurilor industriale, se produc modificări şi în ceea ce priveşte
calitatea şi funcţiile agentului în procesul de producţie. Dezvoltarea în
ritmuri mereu mai alerte a subsistemului tehnic, solicită includerea în sfera
procesului productiv şi a altor aspecte ale subiectivităţii, în afara celor care
decurgeau din prezenţa omului ca simplu agent executant, în conformitate
cu raţiuni total exterioare lui; acum se pune în evidenţă legătura tot mai
directă dintre viaţa (particulară a) individului şi activitatea lui socială.
Aceasta a determinat luarea în consideraţie a agentului şi sub raportul
particularităţilor sale psihice. Noul rol al personalităţii umane cu sistemul
social de acţiune nu înseamnă părăsirea calităţii lui de executant, ci doar
faptul că execuţia se structurează la intersecţia unor factori obiectivi şi
subiectivi, şi presupune o împletire între motivaţiile proprii ale agentului
(personalitatea acestuia) şi comandamentele de ansamblu ale vieţii sociale.
Dinamica managementului centrat pe om
Astfel, dacă în calitate de simplu executant (auxiliar al maşinii),

agentul este solicitat de procesul acţional doar sub aspectul unor parametri
tehnico-profesionali (depistaţi prin probe sau teste profesionale), noul raport
al agentului cu procesul acţional (determinat şi de creşterea importanţei
colectivului, a echipei în producţie) îl solicită şi sub aspectul unor parametri
personali (abilitate, sociabilitate, temperament etc.), care au o pondere din
ce în ce mai mare în integrarea individului în grupul de muncă. Pe planul
cercetării sociologice şi social-umane, această perioadă corespunde
avântului studiului relaţiilor umane, al microsociologiei, al ştiinţelor despre
acţiunea eficientă, al sociologiei mass media etc. Agentul este luat în
consideraţie şi valorizat acum ca fiinţă umană, având motivaţii şi atitudini
specifice. Ştiinţele umane conlucrează cu cele tehnice pentru a asigura
omului, pe lângă competenţă tehnologică, şi o disponibilitate psihologică.
Sociologul şi psihologul intervin în sistemul motivaţiilor acţiunii, având
menirea de a atenua constrângerea, de a găsi punţile de legătură între
motivaţia psiho-individuală a executanţilor şi motivaţia socio-economică,
impusă din perspectivă organizaţională, executanţii nemaifiind stimulaţi să
se comporte ca "actori"(agenţi).
Valorizând omul, nu numai ca auxiliar al maşinii, dar, mai ales ca
personalitate complexă, se creează premise, ca raţiunea socială să-i apară
individului, nu ca o schemă aridă, constrângătoare, ci ca un scenariu scris de
oameni pentru oameni. Angrenaţi în procesul acţional, ei nu sunt pur şi
simplu un număr de indivizi, ci formează grupuri funcţionale. În interiorul
lor, oamenii concreţi - cu structuri psihice specifice, deţinători şi ai altor
roluri sociale, membrii ai unor grupuri mici (familie, prieteni), medii
(asociaţii culturale, sportive, obşteşti) şi mari (politice, profesionale etc.), se
integrează sub aspectul motivaţiei, în sistem, învăţând să-şi potenţeze, să-şi
solicite şi să-şi dezvolte personalitatea, în raport cu climatul psiho-social al
grupului de acţiune. Instituindu-se un schimb, un transfer de subiectivitate
între membrii acestuia, grupul exercită prin intermediul lui o anumită
presiune asupra fiecărui individ pe care-l integrează. Se naşte un nou gen de
disponibilitate creatoare, specifică agentului colectiv, care, structurat pe
baza unor dispoziţii normativ - organizaţionale dictate de firma sau
întreprinderea din care face parte (în raport cu care indivizii integraţi sunt
diferenţiaţi în funcţie de rol, statut, autoritate etc.), se prezintă totuşi ca un
colectiv omogen de muncă, guvernat, nu numai prin relaţii formale, ci şi
informale, interpersonale. În măsura în care liderul, managerul, directorul
acestui colectiv asigură coeziunea grupului, folosind relaţiile de simpatie,
prietenie, stimă, încredere şi îngrădeşte relaţiile de antipatie, suspiciune,
indiferenţă, agentul colectiv posedă o unitate de voinţă specific orientată,
atât în direcţia eficienţei procesului acţional, cât şi în raport cu aspiraţiile
fiecărui individ participant. Dacă voinţa agentului colectiv este funcţională,

în procesul acţional se creează un climat ofensiv, care are drept consecinţă
depăşirea performanţelor, în primul rând sub aspect profesional şi, pe baza
acestora, şi sub aspectul unor parametrii psiho-sociali. În aria "depăşirii"
acestor performanţe, ce solicită oamenilor un comportament, pentru care nu
s-a conturat încă un repertoriu de conduite, de prescripţii normate, se
impune un ,,comportament de căutare" ce necesită intervenţia altor forţe
subiective, ca imaginaţia, invenţia, iniţiativa (altădată solicitate doar în mod
excepţional). Climatul ofensiv - "situaţia de depăşire" - determină mutaţii
calitative în structura şi semnificaţia agentului colectiv, în direcţia
amplificării competenţei profesionale şi îndeosebi în constituirea unor
niveluri superioare de competenţă. Acest climat solicită omul, sub aspectul
unor energii multiple, în care nu numai calificarea profesională oferă
disponibilităţi creatoare, ci şi afectivitatea, capacitatea de înţelegere şi
influenţare reciprocă a membrilor grupului de muncă. De această dată,
procesul acţional solicită şi valorizează individul ca personalitate complexă
- sursă permanentă a noului.
c) Ritmul mereu alert al schimbărilor în domeniul producţiei,
condiţiile automatizării extinse, managementul resurselor umane, cât şi alte
consecinţe ale revoluţiei ştiinţifico-tehnice contemporane reclamă, după
cum remarcă unii sociologi contemporani, antrenarea creativităţii umane în
sistemul de acţiune socială, structurarea agentului acţiunii în direcţia
valorizării personalităţii. Dacă în etapa precedentă creativitatea putea să se
manifeste indirect în procesul de producţie, prin contribuţia adusă de
individ în constituirea climatului psihosocial al grupului, etapa actuală
surprinde contribuţia mai directă a creativităţii în soluţionarea aspectelor
inedite ce apar în diversele procese economice. Această nouă situaţie a
omului se diferenţiază de precedenta prin faptul că el este obligat şi stimulat
să-şi folosească competenţa profesională şi energiile psihice pentru a
participa în calitate de coautor în concretizarea unor decizii, asumându-şi
riscul, specific comportării orientate în direcţia funcţionalităţii sistemului
acţional.
Folosirea întregii energii psihice a agentului, clădită pe baza
competenţei lui profesionale, este posibilă însă, numai dacă sistemul de
acţiune permite agenţilor să-şi asume, în limitele anumitor criterii de
eficienţă, un oarecare risc pentru conduitele noi, informale, pe care sunt
solicitaţi să le manifeste în vederea dobândirii unui plus de eficienţă în
cadrul sistemului acţional respectiv. Sub aspectul factorilor umani ai
sistemului de acţiune, posibilitatea asumării riscului, depinde de tipul de
autoritate imprimată de conducerea sistemului. Asumarea unui oarecare
risc este posibilă daca managementul unui sistem de activitate îşi exercită
autoritatea astfel încât agenţii să o perceapă nu ca pe un instrument de

sancţiune, ci ca pe un factor de stimulare al tuturor aptitudinilor umane
creatoare. În acest proces de antrenare a subiectivităţii în acţiune, esenţialul
este modul în care se foloseşte matricea valorică a firmei sau întreprinderii,
măsura în care sunt potenţate noile valori ce acţionează ca instrument de
amplificare a aptitudinilor umane, a anumitor disponibilităţi de creaţie
originală.
4.2 Întreprinderea - cadru de manifestare a acţiunii manageriale
Menţinându-ne în cadrul teoriei complexităţilor organizate,

întreprinderea (firma, holdingul), poate fi concepută ca sistem social
complex, deschis şi dinamic, în care sunt concentrate fizic sau logic resurse
materiale, financiare, informaţionale şi umane, şi, în care se exercită
activităţi economice, orientate spre realizarea unui obiectiv principal, prin
conectarea la mediul socio-economic cu fluxuri de bunuri, servicii,
informaţii, resurse umane. Funcţionarea este profitabilă dacă valoarea
cumulată a fluxurilor financiare care intră în sistem depăşeşte valoarea
cumulată a fluxurilor financiare care ies din sistem, cel puţin pe un interval
de timp suficient. Ea apare deci ca un amplificator de valoare, obiectivul
general al managementului ei fiind amplificarea maxim posibilă a valorii,
respectiv a profitului, în condiţiile respectării unor restricţii impuse de viaţa
socială.
Ca subsistem al societăţii, întreprinderea poartă amprenta
determinaţiilor politice, economice, sociale şi culturale ale vieţii sociale şi
ca suprasistem al părţilor ei componente (subsistemul de producţie,
comercial, resurse umane, financiar, cercetare-dezvoltare, informaţional
etc.) va asigura prin intermediul acţiunilor manageriale corelarea acestora
într-o structură viabilă, capabilă să-şi păstreze echilibrul şi să reprezinte
pentru societate nu numai un izvor de bunuri - condiţie a existenţei umane,
ci şi unul de creativitate.
De aceea, întreprinderea depăşeşte sfera activităţilor economice,
reprezentând un mediu de socializare deosebit de important, date fiind
competenţele ei actuale de formare a individului, ca personalitate socio-
culturală, în raport cu valorile şi normele comportamentale promovate de
societate şi cerute membrilor acesteia. Individul intră într-o firmă, într-o
întreprindere, ca personalitate complexă şi unitară în acelaşi timp, pentru
care munca este o dimensiune importantă a vieţii lui, fie că se simte realizat
prin ea, fie că nu. Omul îşi petrece în instituţiile muncii mai mult de un sfert
al timpului său de viaţă, pentru a-şi obţine de aici resursele sale de trai şi de
cele mai multe ori caută în muncă (şi uneori greşeşte) sensul şi împlinirea
idealurilor sale de viaţă.
De la concepţiile şi practicile tayloriste, despre care am amintit în
capitolul anterior, care vedeau în muncă doar o sursă de venituri, iar în
personal, doar un instrument al producţiei, sistemele spre care se tinde
astăzi, multe din ele în curs de experimentare, sistemele centrate pe om,
caută noi valenţe, mijloace şi obiective, prin care să se confere muncii
potenţe valorico-normative şi psihologico-motivaţionale sporite, în vederea
modificării spaţiului ei social.
Experienţa ţărilor deja industrializate a confirmat faptul că,
problemele tehnice nu mai pot primi răspunsuri exclusiv tehnice, respectiv
faptul că, întregul sistem social este nu numai beneficiarul, dar şi
răspunzătorul nemijlocit pentru tipul tehnologic creat şi dezvoltat, precum şi
pentru proiecţiile strategice şi social-umane ale utilizării tehnologiilor.
Întreprinderea s-a dovedit a fi un sistem funcţional care polarizează
tendinţele de fond şi curentele de schimbare proprii sistemului social global.
Întreprinderea prezintă interes ştiinţific de tip sociologic, în măsura în care
relaţiile interumane specializate şi normate funcţional alcătuiesc un sistem
social-uman complex, cu structură şi funcţionalităţi compatibile globale. Ca
subsistem al sistemului societăţii, ea integrează funcţional nivelul formal şi
informal al relaţiilor care-i conferă particularitate instituţională.
În acelaşi timp, în calitate de sistem finalist orientat, întreprinderea
îşi realizează autoreglarea, în vederea atingerii scopurilor pentru care se
organizează, prin intermediul acţiunilor manageriale.
Managementul implică utilizarea performantă a resurselor
întreprinderii şi realizarea acţiunilor prin intermediul unei ierarhii bine
coordonate. Problemele managementului contemporan, fiind în esenţă
interdisciplinare, intervenţia psihosociologiei, dublată de viziunea şi
abordarea sistemică, în descifrarea complicatelor interrelaţii pe care le
presupune o conducere eficientă nu poate fi decât benefică.
4.3 Liniile de forţă ale managementului contemporan
Atât cercetătorii cât şi managerii au început să constate cu mijloace

din ce în ce mai elaborate, că procesele manageriale sunt condiţionate
concomitent de factori economici, sociali, psiho-sociali, psihologici,
juridici, politici, tehnologici, fizico-geografici etc., pregătind astfel tratarea
managementului, prin prisma ansamblului elementelor implicate-trăsătură
definitorie a analizei sistemice.
Sesizarea multidimensionalităţii resurselor şi proceselor

întreprinderii, ca şi a multiplelor relaţii dintre acestea, au contribuit la
schimbarea centrului preocupărilor, de la anumite componente ale unei
firme (în primul rând cele de producţie sau financiare) la ansamblul lor.
Au apărut astfel concepte, sisteme, metode manageriale, care au avut
în vedere conducerea ca un întreg, şi nu ca una sau alta din diferitele sale
componente, cum ar fi: structura organizatorică, sistemul decizional,
sistemul informaţional sau cel metodologic. De asemenea, obiectul
conducerii-adică firma, întreprinderea, corporaţia de afaceri, întreprinderea
transnaţională, multinaţională cu grupurile ei răspândite în diverse ţări ale
lumii sau în anumite zone geografice, cu filialele cuprinse în grupuri şi cu
unităţile economice integrate în filiale, trebuie înţeles şi tratat ca un tot
unitar.
Teoreticienii acestui mod de a studia managementul au demonstrat
cu ajutorul principiilor logico-matematice mai întâi şi apoi cu date ale
experienţei, condiţionarea eficienţei firmei de abordarea sa sistemică, fapt
care a reprezentat, fără îndoială, argumentul concret, cel mai convingător
pentru manageri, în a trata întreprinderea şi conducerea ei ca sisteme
complexe, determinate multicauzal şi a căror eficienţă este decisiv
condiţionată de cunoaşterea şi luarea în consideraţie a ansamblului
variabilelor, care au o influenţă semnificativă asupra realizării obiectivelor
lor.
Formele de manifestare ale unei astfel de tratări1 s-au concretizat în:
proliferarea strategiilor polivalente şi globale, care concep
întreprinderea ca un tot, stabilesc obiectivele cu caracter interogativ şi
încorporează în ele seturi de criterii utilizabile, atât în elaborarea deciziilor,
cât şi în evaluarea lor;
utilizarea în mangementul firmelor a metodelor şi tehnicilor de
conducere, cu caracter sistemic, concomitent multidisciplinare şi
multidimensionale. Managerii realizează viziunea sistemică asupra
managementului prin sisteme de management de tipul: managementul prin
proiecte, managementul prin concepţii, managementul prin obiective,
managementul prin produs etc.;
elaborarea unor programe complexe de implementare a noilor
opţiuni strategice, prin intermediul cărora se prevăd şi se asigură condiţiile
introducerii strategiilor generale de dezvoltare;
ascensiunea ,,generaliştilor", în raport cu ,,specialiştii";
,,generaliştii" sunt cadre specializate în probleme de conducere, care se
1
vezi Ovidiu Nicolescu, Noutăţi în managementul internaţional, Editura Tehnică
Bucureşti, 1993, p.148
ocupă cu modelarea şi remodelarea sistemului de management al

întreprinderii în ansamblul său; spre deosebire de aceştia, specialiştii în
management sunt profilaţi doar pe anumite domenii ale conducerii: metode
de management, sistem informaţional, structură organizatorică, stil de
conducere etc.; ca urmare, sfera problematicii şi activităţilor specialştilor
este sensibil mai redusă;
reconsiderare eficienţei economice, care nu mai este limitată doar
de aspectele economice şi este abordată ţinându-se cont de multiplele tipuri
de activităţi ale firmei. O astfel de eficienţă (numită de unii teoreticieni-
socială2-) ar implica pe lângă aspectele economice şi următoarele elemente:
calitatea climatului din întreprinderi;
fluiditatea relaţiilor ierarhice;
structura motivaţională a personalului;
intensitatea sentimentului de apartenenţă la firmă;
posibilităţi de promovare.
O astfel de înţelegere a conceptului de eficienţă, impune modificări
în perfecţionarea sistemelor de management, în enunţul strategiilor de
dezvoltare ale firmei, în utilizarea metodelor de conducere, în raporturile
dintre specialişti în formularea opţiunilor strategice.
Rolul şi funcţiile managementului, se află într-o permanentă
clarificare, susţinută teoretic şi practic de finalitatea acestui nou domeniu al
activităţii umane. "Managementul, afirma Richard Farmer, este unul din
factorii de bază care explică de ce o ţară este bogată sau săracă"3. O astfel de
idee ne permite să apreciem atât ponderea factorului economic în echilibrul
general al omenirii, cât şi locul pe care îl ocupa în cadrul lui, conducerea
ştiinţifică a oricărui tip de organizare economică.
Teoretizarea experienţei manageriale confirmă menţinerea
următoarelor funcţii ale unei conduceri manageriale ştiinţifice:
• organizarea
• pregătirea, fundamentarea şi luarea deciziei
• motivaţia
• controlul
• prognozarea
• comunicarea.
Oganizarea ca funcţie ce asigură stabilitatea structurii manageriale,
echilibrul ei relativ, gruparea şi repartizarea activităţilor şi funcţiilor,
2
vezi J. Morin, L'éficacité de l'entreprise, în Direction et gestion des entreprises nr.2/ 1984
3
R. Farmer, Advances in International Comparative Management, J.A.I. Press Greenwich,
Connecticut London, vol. I, p. X
orientează dinamica sistemului managerial către realizarea unei eficienţe

maxime.
Definitorie pentru întreprinderile nord- americane, de exemplu, este
structurarea lor organizatorică pe verticală, cu respectarea priorităţii
elementelor ierarhice.4 Dintre cele mai frecvente structuri ierarhice utilizate
amintim:
structura pe domenii sau funcţii este aplicată, de regulă în
întreprinderile ce fabrică un singur produs sau o familie de produse (în
fruntea sa se află un manager - preşedinte sau director general - care are în
subordine mai multe departamente specializate pe domenii - producţie,
finanţe, marketing, vânzări, personal etc., - conduse de către un director sau
şef de departament, fiecare departament asigurând expertiza specifică
domeniului său pentru întreaga întreprindere).
structura organizatorică pe produs este folosită în cadrul
firmelor ce fabrică mai multe familii sau grupe de produse (fiecărei familii
de produse îi corespunde un departament sau o fabrică, conduse de un
manager general, care îşi subordonează pe lângă compartimentele de
producţie necesare şi compartimentele funcţionale pe domenii; la nivelul
întregii firme se află conducătorul acesteia, căruia îi sunt subordonaţi
managerii generali ai departamentelor sau fabricilor componente; directorul
dispune, în unele cazuri, şi de câteva servicii centrale, cel mai adesea cel de
finanţe şi de resurse umane, care îl ajută în activitatea de dirijare şi control a
activităţii firmei).
structura organizatorică geografică se utilizează în
întreprinderea producătoare, care efectuează în acelaşi timp şi distribuirea
produselor, sau în corporaţiile comerciale mari (activitatea lor este
structurată pe divizii de producţie şi comerciale, care se ocupă de o anumită
piaţă, ca de exemplu, diviziile pentru pieţele: estică, vestică, central şi
sudică5). În activitatea curentă, managementul internaţional foloseşte
structurarea geografică pe pieţe a marketingului şi a vânzărilor, iar
structurarea pe produs sau domeniu, în cazul celorlalte tipuri de activitate:
producţie, finanţe, personal etc.
structura organizatorică matricială este întrebuinţată în special
în corporaţiile dotate cu tehnică de vârf şi orientate către promovarea
progresului tehnic, facilitând desfăşurarea concomitentă a două tipuri de
activităţi: curente şi de înnoire a tehnologiilor (pe lângă compartimentele
clasice există aşa numitele proiecte, care se ocupă de producerea unei
4
vezi D.B. Aleen, E.I. Miller, R. Nath, North America în Comparative Management,
Bollinger Publishing Company, Cambridge, Massachussetts, 1988
5
Este vorba de Statele Unite ale Americii
tehnologii noi sau a unui produs nou, ca şi de fabricarea unor produse

colaterale, nespecifice corporaţiei; fiecare proiect cuprinde un anumit număr
de specialişti, coordonaţi de un şef; ei sunt subordonaţi astfel, atât şefului de
proiect cât şi conducătorului ierarhic din departamentul respectiv; datorită
dublei subordonări se înregistrează uneori dificultăţi în planul comunicării,
al coordonării, al controlului etc.).
structura organizatorică de tip reţea conturată în ultimul
deceniu se concretizează în crearea unei mici organizaţii centrale, detaşată
de activitatea de producţie sau comercială şi consacrată armonizării tipurilor
de activităţi distincte, aparţinând unui număr mai mare sau mai mic de
firme, în scopul satisfacerii comenzilor anumitor clienţi (ea este centrată pe
"public relations" şi foloseşte o gamă largă de mijloace de comunicare, de la
telefon, telex, telefax, până la organizarea de întâlniri de afaceri, vizite
protocolare şi de lucru).
structura organizatorică de tip familial este cea clasică, fiind
utilizată în întreprinderile mici (patronul este conducătorul organizaţiei
având ca subordonaţi cei câţiva salariaţi), patronul fiind nu numai manager,
ci şi executant; conducerea are un puternic caracter informal.
Cele mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice în
întreprinderile japoneze sunt: cele funcţionale, de produs şi matriciale.
Indiferent însă, de tipul adoptat, aspectele organizării formale6 prezintă o
importanţă secundară în raport cu elementele organizării informale.7
Funcţionalitatea şi eficacitatea structurilor organizatorice se bazează pe
încurajarea iniţiativei de la nivelele inferioare ale ierarhiei, pe difuzarea
responsabilităţii la toţi lucrătorii implicaţi în realizarea acţiunilor majore, pe
delegarea de sarcini, competenţe şi responsabilităţi, de la nivelul conducerii
de vârf a întreprinderii, la nivelul compartimentelor. Vehicularea
informaţiilor este mai puţin rezultatul funcţionării reţelei organizatorice şi
mai mult al relaţiilor personale dintre salariaţii întreprinderii.
Configuraţia structurii organizatorice a unei corporaţii nipone este
influenţată de plasarea în cadrul său a ierarhiei managerilor şi specialiştilor,
în mare măsură, în funcţie de vârsta acestora.8 O secţie ocupă de regulă o
sală mare în care birourile funcţionarilor sunt amplasate pe rânduri
succesive în funcţie de vârsta acestora, vechimea în întreprindere şi posturile
6
Caracterul construit al organizării, constituirea ei oficială prin regulamente, ordine,
dispoziţii
7
Caracterul neoficial, invizibil al organizării, bazat pe relaţiile afectiv-voliţionale dintre
oameni.Funcţionează mecanismele de autoîntreţinere ale organizării
8
vezi W. Sasaki, Management and Industrial Structure in Japan, Pergamon Press, New
York, 1981, p.73-74
deţinute. Pe măsura înaintării în vârstă se trece de la un post la altul,

"avansând" şi în şirul de birouri. În medie sunt necesari circa 13 ani pentru a
deveni şef de secţie. În cadrul piramidei organizaţionale rolul decisiv îl au
cadrele de conducere la nivelul mediu. Experienţa niponă demonstrează că
sistemul de management este eficient, acoperind distanţa dintre conducerea
de la vârful piramidei şi masa salariaţilor.
În acest proces, relaţiile interpersonale ale managerilor de la mijlocul
piramidei cu celelalte eşaloane, prezintă o importanţă majoră. Sistemul
rotaţiilor posturilor, larg utilizat în întreprinderile japoneze, este deosebit de
util în atingerea scopului urmărit.
Managementul de vârf, reprezentat de comitetul director, preşedinte
şi adjuncţii săi, îşi concentrează eforturile în trei direcţii principale: iniţierea
şi dirijarea schimbărilor din conducerea întreprinderii, soluţionarea
situaţiilor de criză cu care corporaţia este confruntată, promovarea de
,,public relations" cu cadrele de conducere din alte firme şi din guvern.
Această ultimă direcţie de acţiune se realizează prin contacte periodice cu
frecvenţă ridicată, având un caracter atât formal cât şi informal.
În ultimii ani, în modul de acţiune al managementului de nivel
superior şi mediu din marile întreprinderi, care operează pe pieţe dinamice,
au intervenit schimbări în sensul amplificării proceselor decizionale,
orientate de sus în jos şi al proliferării stilului de conducere autoritar, ceea
ce asigură viteza de reacţie cerută de rapiditatea schimbărilor contextuale,
atât în Japonia, cât şi pe plan internaţional.
În această ordine de idei, trebuie precizat că organizarea ştiinţifică
ţine seama de câteva concepţii de bază, printre care menţionăm: respectarea
principiilor generale de conducere şi organizare a cadrului legislativ
normativ, realizarea unui echilibru între aspectele generale macroeconomice
şi sociale şi cele specifice organizării, precizarea riguroasă a atribuţiilor şi
responsabilităţilor fiecărui membru al colectivităţii, fără restrângerea
câmpului de autonomie, inovaţie, creativitate, existenţa unui sistem
informaţional perfecţionat etc.
STRUCTURA MANAGERIALĂ A UNEI CORPORAŢII
Vârsta în ani
COMITETUL DIRECTORILOR 6
PREŞEDINTE 5
ŞEF DEPARTAMENT 5
ŞEF ADJUNCT ŞEF ADJUNCT

4
DEPARTAMENT DEPARTAMENT
ŞEF SECŢIE ŞEF SECŢIE 4
ADJUNCT ADJUNCT ADJUNCT ADJUNCT

ŞEF ŞEF ŞEF ŞEF 3
SECŢIE SECŢIE SECŢIE SECŢIE
Organizarea îşi dovedeşte caracterul său raţional, ştiinţific, în

măsura în care are un efect sinergetic, de potenţare a rezultatelor, astfel încât
acestea să fie superioare sumei celor care ar fi obţinute prin însumarea
mecanică a eforturilor individuale.
Pregătirea, fundamentarea şi luarea deciziei studiază, analizează şi
selecţionează în mod conştient, din cele mai multe variante posibile, calea
de acţiune cea mai propice pentru obţinerea rezultatului optim.
Indiferent de nuanţele întâlnite în definirea deciziei, există opinia
recunoscută pe larg că aceasta constituie momentul cel mai important al
procesului de conducere, având rolul esenţial în finalizarea unei activităţi
manageriale. Decizia are nevoie de informaţii variate, furnizate ritmic, care

se cer a fi valorificate prompt, în vederea realizării optimului.
Pentru identificarea optimalităţii, adică a proprietăţii unei alternative
decizionale de a fi cea mai bună, conducerea modernă - eficientă nu mai
poate recurge doar la intuiţie şi fler, ci se bazează tot mai mult pe activitatea
analitică interdisciplinară. Transformările rapide în conjunctura pieţelor
internaţionale de mărfuri, mulţimea şi varietatea informaţiilor ce trebuie
coroborate, circulaţia extrem de rapidă a informaţiilor, ca efect al
progreselor înregistrate în tehnologia telecomunicaţiilor, diversitatea
tehnicilor de comercializare aplicabile fluxurilor de mărfuri sau servicii,
oferite de piaţa internaţională, confruntă managementul internaţional cu
probleme dintre cele mai complexe, care cer rezolvări operative într-un ritm
alert.
Cea mai specifică şi eficace modalitate de exercitare a funcţiei
decizionale în managementul japonez este fundamentarea şi adoptarea
deciziilor prin consens, unde se întâlnesc toate virtuţile sistemului de
conducere nipon, care accentuează perspectiva globală şi situează interesul
de ansamblu al întreprinderii deasupra interesului individual. Principalele
caracteristici ale acestui proces decizional sunt:
ª gradul ridicat de complexitate, generat atât de difuzarea
competenţei decizionale între un număr mare de manageri, cât şi
de numeroasele intervenţii informaţionale şi decizionale;
ª frecventele implicări ale managerilor pe parcursul procesului
decizional prin propuneri care nu sunt acceptate în mod automat;
ª îmbinarea comunicării formale cu cea informală, ultima fiind
decisivă;
ª rolul important pe care îl au managerii de nivel mediu în
realizarea consensului necesar adoptării deciziei.
În ciuda deficienţelor sale (ritmul lent de derulare al luării deciziei şi
axarea ei pe continuitate pentru a evita riscul şi incertitudinea), acest sistem
de adoptarea a deciziilor prezintă următorul avantaj, care-i conferă o
eficacitate aparte: gradul înalt de implicare în conducere a personalului unei
firme, ceea ce în condiţiile respectării virtuţilor manageriale amintite
(perspectiva globală şi interesul general) poate accelera considerabil
procesul de aplicare a deciziei.
Motivaţia9 se conturează ca funcţie a managementului, în calitate de
proces, care conferă personalului din cadrul oricărui tip de organizare
economică acel sistem de motivaţii individuale sau colective, economico-
9
vezi capitolul 3, par. 3.3.4
materiale, psihologico-afective, şi sociale, capabile să asigure performanţe

cât mai ridicate.
Ultimul deceniu a confirmat trecerea de la o motivare de tip
imperativ, coercitivă, la una complexă, pluricauzală, manifestă prin
următoarele planuri:
Ö accentuarea pregătirii psiho-sociologice a managerilor (în
prezent nu există un curs sau program axat pe formarea şi perfecţionarea
cadrelor de conducere, care să nu cuprindă un modul, respectiv o disciplină,
consacrată abordării principalelor aspecte psihosociologice ale activităţii de
management cu accent asupra motivaţiei personalului);
Ö crearea în toate întreprinderile moderne de compartimente de
profil psiho-sociologic, care au drept funcţii principale: investigarea stării
psihologice a personalului, analiza ansamblului de relaţii din întreprindere,
colaborarea strânsă cu managerii în scopul fundamentării şi adoptării
deciziilor de organizare a muncii, selecţie, motivare, promovare,
perfecţionare etc., a salariaţilor firmei;
Ö proliferarea metodelor şi tehnicilor de management care au
drept obiect principal valorificarea complexă a potenţialului uman (în
această categorie includem: delegarea, şedinţa, managementul prin
obiective, managementul prin proiecte etc., prin a căror utilizare se asigură
motivaţia superioară a personalului);
Ö elaborarea unor strategii speciale de motivare a lucrătorilor
firmei bazate pe studii temeinice, asupra stării de spirit, a factorilor
dinamizatori, a modalităţilor eficace de stimulare a lor. Strategiile şi
politicile generale sau globale ale întreprinderilor moderne au, în acelaşi
timp, un caracter motivaţional tot mai pronunţat, care de fapt garantează
eficacitatea lor. În stabilirea şi utilizare formelor, metodelor şi procedurilor
de motivare a personalului, toate firmele competitive utilizează motivarea de
tip pozitiv, prin care se asigură amplificarea satisfacţiilor personalului - ca
mijloc de realizare cât mai eficientă a obiectivelor propuse.
Ö apariţia şi dezvoltarea firmelor de consultanţă în management, al
căror obiect de activitate, integral sau parţial îl constituie furnizarea de
soluţii îmbunătăţite, pentru activarea lucrătorilor din întreprinderile
beneficiare şi al căror personal este reprezentat, în proporţie de cel puţin 1/4,
de sociologi şi psihologi.
Perfecţionarea în timp a activităţii manageriale conduce la
diversificarea acestor planuri în jurul unui nucleu format din elemente ale
conducerii de tip participativ, care urmăresc să amplifice potenţialul celei
mai importante resurse a unei întreprinderi: oamenii.
Controlul se defineşte ca ansamblul de modalităţi diverse, destinate
urmăririi corespondenţei dintre standardele preconizate şi performanţele
obţinute, cu scopul de a determina cauzele nerealizărilor şi de a lua măsuri

corective în timp util.
Programarea este funcţia prin care se asigură conturarea unei
evoluţii viitoare a activităţii, prin corelarea de factori diferiţi şi prin analiza
unui număr cât mai mare de variante.
În ansamblul managementului, eforturile făcute metodic şi studiile
aprofundate în scopul detectării cu anticipaţie a problemelor conducerii
generale a întreprinderilor, a pregătirii soluţiilor, concretizate în programe
de acţiune, de durată, au o pondere din ce în ce mai mare. În timp ce
conducerea de tip tradiţional porneşte de la situaţia prezentă a firmei,
căutând să obţină rezultate cât mai bune - cu îmbunătăţirile necesare -
conducerea previzională are ca punct de plecare descifrarea viitorului,
cunoaşterea din timp a schimbărilor posibile, determinarea prin prognoze şi
previziuni a direcţiei şi ritmului în care se vor produce aceste schimbări, în
vederea stabilirii scopurilor şi obiectivelor firmei, elaborării prin planuri şi
programe a strategiilor corespunzătoare unor performanţe ridicate.
La baza orientării pregnant previzionale, anticipative a
managementului se află identificarea principalelor variabile, care
condiţionează funcţionalitatea şi evoluţia diverselor domenii ale
întreprinderilor, evaluarea variaţiei lor în timp, ca şi a consecinţelor, pe care
le pot avea asupra proceselor economice, tehnologice, manageriale etc., pe
care le determină.
Amplificarea semnificativă a funcţiei de prognozare - se manifestă
prin fenomene ca: larga proliferare a strategiilor şi politicilor elaborate şi
aplicate în marile întreprinderi din întreaga lume, pe baza unor ample
prognoze, a unor complexe studii de marketing, ce facilitează conturarea
unor planuri aprofundate pe termen lung, mediu şi scurt, înfiinţarea unui
mare număr de compartimente de dezvoltare, prin a căror activitate se
asigură folosirea a numeroase modele, metode şi tehnici cu caracter
previzional, proiectarea sistemului informaţional al firmei într-o viziune
anticipativă având ca funcţie de bază asigurarea fondului de informaţii
necesar prefigurării evoluţiei viitoare a întreprinderii, concomitent cu
dezvoltarea de subsisteme specializate în tratarea informaţiilor destinate
conceperii viitorului firmei respective, conturarea unei mentalităţi de tip
previzional, în special la nivelul managerilor de vârf, concretizată în
formarea obişnuinţei de a aborda şi soluţiona problemele de management,
prin prisma necesităţilor viitoare.
Intensificarea funcţiei previzionale conduce la o serie de consecinţe
pozitive pentru dezvoltarea firmei, dintre care nu trebuie uitate: creşterea
substanţială a capacităţii managerilor de a sesiza şi utiliza în mod profitabil
pentru firmă, schimbările care se produc în mediul ambiant, preîntâmpinarea
şi diminuarea efectelor uzurii morale a produselor, tehnologiilor şi

cunoştinţelor, prin adoptarea din timp a unor decizii, care să ţină cont de
aceste fenomene, corelate toate cu transformările din mediul înconjurător.
Numai astfel va avea loc transformarea acestei funcţii într-un argument
definitoriu pentru perfecţionarea celorlalte funcţii ale managementului, ca şi
pentru modelarea ansamblului de activităţi ale firmei, în scopul creşterii
gradului de competitivitate al acesteia.
Comunicarea este procesul prin care se asigură circulaţia cât mai
rapidă a informaţiilor în interiorul structurii manageriale ca şi în exteriorul
ei.
Sistemul informaţional reprezintă pentru management componenta
esenţială, instrumentul conducerii ştiinţifice, având ca scop ridicarea
funcţiilor ei la un nivel de eficacitate maximă. Analiza rolului său scoate în
evidenţă faptul că orice sistem informaţional bine pus la punct realizează
următoarele obiective:
¾ asigură în permanenţă cunoaşterea pieţei, sesizarea modificărilor
acesteia şi supravegherea continuă;
¾ permite firmei să aibă în orice moment, o imagine clară asupra
propriilor resurse valorificate sau nu;
¾ facilitează fundamentarea oricăror acţiuni ale întreprinderii sau
corporaţiei, fie pe pieţele exportului şi importului, fie în domeniul
perfecţionării sistemului de organizare sau al metodelor de muncă, gestiune,
conducere;
¾ caută forme şi metode noi de cooperare, de comercializare, de
îmbunătăţire a activităţii de negociere, contractare etc.;
¾ contribuie la formularea preţurilor de import-export şi a tuturor
deciziilor;
¾ exercită controlul asupra întregii activităţi a firmei.
Funcţionalitatea unui sistem de relaţii internaţionale de tip economic,
politic, militar, cultural etc., este direct legată şi puternic determinată de
sistemul informaţional. Cunoaşterea fenomenelor şi proceselor care au loc
în sistemul relaţiilor economice internaţionale10, precum: evoluţia
exporturilor şi a importurilor, eficienţa activităţii de comerţ exterior pe
produse şi grupe de produse, evoluţia cererii şi ofertei de mărfuri, dinamica
preţurilor şi a cursurilor valutare, ca şi a altor informaţii din economia
mondială, conferă sistemului informaţional un rol decisiv în fundamentarea
deciziilor de politică comercială valutară şi de cooperare economică
10
vezi Al. Puiu, Management în afacerile economice internaţionale, Independenţa
economică, 1992, p. 26
internaţională, în scopul unei cuplări optime a sistemului unei (unor)

economii naţionale în spaţiul economiei mondiale.
Se impune astfel în cadrul managementului transformarea sistemului
informaţional dintr-un sistem pasiv, de consultare şi sistematizare a unor
evenimente trecute sau prezente, într-un instrument activ al conducerii
ştiinţifice, care să faciliteze în primul rând previziunea şi formularea
strategiilor viitoare de acţiune, de urmărire şi control operativ al
transpunerii deciziilor în practică, de reglare continuu eficientă a proceselor
de producţie şi comercializare a mărfurilor, de schimb pe piaţa
internaţională etc.
Ca părţi inseparabile ale unui sistem, îmbinarea tuturor acestor
funcţii este dependentă de o serie de variabile printre care amintim: tipul de
organizare, finalitatea acesteia, caracteristicile tehnico-economice ale
întreprinderilor naţionale sau multinaţionale, competenţa managerilor,
pregătirea de specialitate şi gradul de civilizaţie al personalului, nivelul de
cultură al uneia sau mai multor ţări, zone geografice, categorii de oameni
etc.
Marcând conştientizarea importanţei deosebite pe care informaţia o
are pentru dezvoltarea economică, funcţia de comunicare realizează
unitatea tuturor funcţiilor, permiţând în acelaşi timp sistemului managerial
eficienţa superioară. În acelaşi timp, se constată că, această eficienţă
depinde, pe de o parte de numărul informaţiilor relevante pe care le deţine o
organizaţie transnaţională, o ţară, o firmă, un individ etc., şi pe de altă parte,
de numărul de indivizi dintr-o anume structură economică, care sunt
purtători ai unor informaţii într-un domeniu sau altul, cu semnificaţie
deosebită pentru o anume întreprindere internaţională.
Ritmul şi rezultatele economice ale unor ţări sau populaţii din
anumite zone ale globului, diferă în mare măsură în funcţie de accesul
diferit al populaţiei, atât la informaţii cu caracter general, cât şi la cele cu
caracter managerial.
Amploarea şi viteza transferului de cunoştinţe de management sunt
condiţionate de o serie de factori, dintre care amintim:
9 nivelul de civilizaţie al populaţiei, deschiderea culturală,
cantitatea de cunoştinţe vehiculate într-o comunitate umană, accesul facil la
informaţii din toate domeniile, receptarea lor de către majoritatea populaţiei
etc., asigură preluarea şi folosirea informaţiilor de management cu rezultate
benefice. Societăţile deschise favorizează formarea mentalităţii propice
dialogului internaţional între indivizi, agenţi economici, organizaţii culturale
şi ştiinţifice etc.
9 limbile străine cunoscute de populaţia activă a unei ţări au o
influenţă pozitivă în acest context;
9 mărimea firmelor se reflectă diferit asupra flexibilităţii

mecanismelor conducerii ca şi asupra circulaţiei informaţiilor;
9 gradul de control ca şi cel de integrare a lor în structuri rigide
frânează transferul de cunoştinţe manageriale;
4.4 Managementul internaţional şi dimensiunile informatizării lui
Mobilitatea şi libertatea personală uşurează procesul de preluare a

informaţiilor utile, permiţând în acelaşi timp circulaţia specialiştilor şi
managerilor dintr-o ţară în alta.
Descoperirea şi caracterizarea similarităţilor şi diferenţierilor
manageriale între ţări, corporaţii, firme, agenţi economici etc., au permis
conturarea şi fundamentarea teoretică a managementului internaţional,
analiza evoluţiei sale şi realizarea unei abordări metodologice, care să
permită pe lângă studierea şi înţelegerea dimensiunilor lui, găsirea unor
principii de întemeiere a comunitarizării într-o zonă geografică, în interiorul
unui continent, sau chiar între continente.
Managementul internaţional realizează o sinteză calitativ nouă,
pornind de la determinările managementului, la care se adaugă, aşa cum am
arătat anterior, dimensiuni specifice impuse de obiectul său. El rămâne însă
corelat cu progresele ştiinţei managementului, nu numai prin geneză, ci şi
prin influenţa pe care o exercită asupra acesteia. Puterea de penetraţie a
cunoştinţelor de management se intensifică la nivelul majorităţii sistemelor
sociale, atât în plan naţional cât şi internaţional. Cunoştinţele de
management internaţional ridică substanţial nivelul de pregătire al
managerilor şi specialiştilor, amplificând capacitatea lor de a percepe şi
interpreta fenomenele de management din ce în ce mai complexe.
Proiectarea oricărui sistem de management, fie că este pentru o firmă, o ţară
sau o comunitate de ţări, presupune în mod obligatoriu informaţii din
domeniul transnaţionalului.
Managementul internaţional facilitează, de asemenea, transferul de
cunoştinţe de management de la o ţară la alta, determinând în multiple
moduri, mai buna utilizare a forţei de muncă, a materiilor prime şi utilajelor,
combinarea mai raţională a proceselor implicate şi a rezultatelor obţinute, cu
efecte directe asupra eficienţei economice.
În acest context, managementul internaţional duce la eliminarea
unor disfuncţionalităţi economice în colaborarea dintre state, uşurând
înţelegerea la nivel superior de către oamenii politici a problemelor micro şi
macroeconomice, cu care sunt confruntate diversele state ale lumii.
În contextul unei asemenea evoluţii este firesc ca informatizarea

managementului internaţional, deci utilizarea pe o scară tot mai largă a
mijloacelor de tratare a informaţiilor de către structurile manageriale, să
contribuie la creşterea sensibilă a eficienţei întreprinderilor, prin
următoarele mijloace:
Â folosirea intensă a unei game variate de calculatoare, inclusiv de
microprocesoare, în tratarea marelui volum de informaţii necesare
conducerii;
Â intensificarea capacităţii de concepere a metodelor şi tehnicilor
manageriale, fundamentate organic pe folosirea calculatoarelor electronice.
Dintre principalele metode amintim: tabelul decizional, arborele decizional,
simularea decizională.
Â apariţia unei noi categorii de colaboratori ai conducerii -
informaticienii - cu o sferă specifică şi cuprinzătoare de competenţe, sarcini
şi responsabilităţi, implicaţi profund în exercitarea procesului de
management, atât pe ansamblul întreprinderii, cât şi la nivelul grupurilor,
filialelor, unităţilor economice locale. Utilizarea informaticienilor nu se
rezumă numai la conceperea şi folosirea sistemelor informatice ale firmei, ci
ei participă cu contribuţii majore la proiectarea şi raţionalizarea structurilor
organizatorice, la conceperea şi utilizarea metodelor decizionale etc.
Â conceperea de sisteme şi subsisteme informatice adaptate
necesităţilor de moment sau de perspectivă ale managementului
internaţional. Băncile de date, de exemplu, permit accesul la informaţii
complete, din anumite domenii, prin intermediul reţelelor de
telecomunicaţii, anulând astfel distanţele geografice pentru activităţile cele
mai diverse, de la schimbul de informaţii la creaţia colectivă. În majoritatea
firmelor mari se utilizează în prezent componente birotice;
Â modificarea parţială a stilului de management ca urmare a
schimbărilor survenite prin tratarea automată a datelor, a conţinutului şi
modalităţilor de realizare de către manager a atribuţiilor sale, vis-a-vis de
firmă, de subordonaţi sau alţi manageri. Perfecţionarea capacităţii de
conducere a managerilor se poate face şi prin însuşirea şi dezvoltarea de
cunoştinţe, metode şi aptitudini, vizând această modalitate de prelucrare a
informaţiilor.
Folosirea corespunzătoare a calculatoarelor electronice determină o
creştere substanţială a operativităţii tratării informaţiilor în condiţiile
diminuării efortului depus de executanţi şi de manageri. Concomitent, se
asigură şi o precizie ridicată a prelucrării informaţiei în condiţiile în care
gradul de tratare a datelor creşte. Se permite, de asemenea, rezolvarea
adecvată a anumitor categorii de probleme, care implică un număr mare de
variabile cu caracteristici complexe şi dinamice, cum ar fi cele referitoare la
prognozarea evoluţiei întreprinderii, sau la programarea producţiei în

condiţii de mare complexitate. Dar valorificarea acestor posibilităţi nu este o
problemă simplă. Potrivit rezultatelor unui program de cercetare11, care are
drept obiect studierea impactului informaticii asupra metodelor de
management ale firmei, posibilităţile create de informatică sporesc într-un
ritm mult mai rapid decât capacitatea managerilor de a le utiliza efectiv.
Un proces de complexitatea informatizării managementului implică
efortul de depăşire a unor limite, sau a unor dezavantaje potenţiale. Din
punct de vedere economic, informatizarea managementului necesită
investiţii iniţiale mari şi ulterior, costuri curente apreciabile, pentru
funcţionarea sistemului informatic. Parţial, aceste elemente cu caracter
restrictiv sunt depăşite prin recurgerea la calculatoare personale, time
sharing, terminale pentru calculator şi alte sisteme de informatică distribuită,
ce asigură o anumită diminuare a efortului financiar.
Pe plan uman, introducerea şi extinderea utilizării calculatoarelor
poate genera unele temeri din partea celor care nu posedă suficiente
cunoştinţe de informatică - mai ales a personalului mai în vârstă, urmate de
apariţia stărilor tensionale în anumite compartimente ale firmei. Atunci când
aceste dezavantaje nu sunt tratate cu maximă atenţie, consecinţele pentru
întreprindere pot fi foarte mari. Potrivit unei anchete efectuate în Germania,
o cauză majoră a falimentului a 2/3 din miile de întreprinderi, aflate în
situaţia de a trece la informatizarea managementului, a fost utilizarea
calculatoarelor electronice, fără o pregătire care să contracareze efectele
negative ale aspectelor umane şi economice implicate. Avantajele
menţionate fiind însă predominante, extinderea informaticii
managementului a avut loc în mod accelerat, ceea ce se reflectă în sporirea
rapidă a ponderii cheltuielilor cu informatizarea în produsul social total al
multor ţări. Concomitent cu creşterea cheltuielilor se înregistrează şi o
amplificare a numărului calculatoarelor electronice. Astfel, potrivit unor
estimări, acesta a sporit de la 50 în 1953, la 155.000 în 1975, 300.000 în
1980, 500.000 în 1985 şi la un număr de aproximativ 5 ori şi jumătate mai
mare la începutul anilor '90. Până în 2002 industria computerelor a produs 1
miliard de unităţi şi urmează să realizeze încă 1 miliard în următorii 6 ani.
La aceasta se adaugă microprocesoarele al căror număr a crescut, de
exemplu, de la 190.000 în 1982 la 500.000 în 1985. În acelaşi timp se
înregistrează o substanţială diminuare a costurilor unitare. Dacă în 1953
costurile a 100.000 calcule erau de 1,25 $, în 1980 ele au coborât la 0,025
cenţi; capacitatea de memorare la 1 $ investit în echipamente electronice de
calcul a sporit faţă de 1953 de 43 ori în 1970, de 83 ori în 1977 şi de peste
11
vezi Conducerea întreprinderii în anii '90, în Revista economică, nr. 48/1993
800 ori în 1985. Dacă în 1985 veniturile totale pe plan mondial ale industriei
de hardware (echipamente electronice) şi software (programe pentru
calculator) erau de 300 miliarde de dolari, în 1995, ele au sporit la 1.000
miliarde dolari, într-un ritm sensibil superior ritmului mediu de creştere
economică. În 1990, cheltuielile de investiţii ale companiilor pentru high-
tech, respectiv computere, instalaţii de telecomunicaţii şi aparatură, au
reprezentat 20% din totalul investiţiilor. Din 1998, procentajul s-a ridicat la
40%, industria computerelor, inclusiv software, generând în ultimii 10 ani, 1
milion de locuri noi de muncă.
În aceste condiţii, informatizarea actuală a managementului
internaţional este considerată ca fiind una din determinaţiile sale esenţiale.
4.5 Managementul socio-organizaţional în contextul globalizării
Începând cu anii 1980, preocupările teoretice în jurul noţiunii de

management constată o creştere rapidă, în special a frecvenţei şi intensităţii
discuţiilor referitoare la fenomenul mondializării, însoţite de o reală
explorare a trăsăturilor şi consecinţelor lui. Literatura de specialitate
confirmă că, în legătură cu mondializarea, ceea ce rămâne permanent o
sursă de întrebări, confuzii şi neclarităţi reînnoite, dar şi obiect de
aprofundare teoretică este: creşterea gradului de complexitate a mediului de
existenţă al unei firme (environment) şi modificarea lui continuă.
Multiplicarea schimbărilor locale sau globale, tangibile sau difuze,
interacţiunea variabilelor economice, sociologice, demografice, juridice etc.,
înmulţirea incertitudinilor, dificultăţilor crescânde (rarefierea resurselor,
competiţia mondială, şomajul etc.) constituie, de asemenea, tot atâţia factori
care amplifică această complexitate şi conduce întreprinderile la situaţia de
a-şi reface până la înlocuire modalităţile manageriale de tip tradiţional.
Mondializarea a jucat şi joacă un rol esenţial în conturarea acestui
fenomen; ea creează din ce în ce mai multe semne de întrebare, surprize şi
noi confruntări pentru firmele americane, de exemplu, care descoperă dintr-
o dată intensificarea ascensiunii economiei japoneze, concurenţa noilor ţări
industrializate, crizele geo-politice, constituirea unei pieţe europene unice,
transformările ţărilor din răsăritul Europei, semnarea acordurilor comerciale
între ţările Americii de Nord, multiplicarea tuturor formelor de schimburi
internaţionale etc. Toate acestea provoacă nu numai o căutare frecventă de
soluţii manageriale mai cuprinzătoare şi mai flexibile, care să sprijine
dezvoltarea potenţialului de adaptare dincolo de frontiere ca şi procesul de
constituire a unor alianţe strategice, până acum de neimaginat, ci, şi o
actualizare neîncetată a studiilor asupra pieţelor mondiale şi asupra
modurilor variate de înţelegere a confruntărilor multi-culturale. De aceea

întreprinderea care nu are în mod a priori ambiţia internaţionalizării, are de a
face cu provocările fenomenului de mondializare, mai acute decât altele,
astfel încât orice strategie de dezvoltare în acest context, nu poate fi
edificată, decât pornind de la integrarea factorilor ce asigură multiplele
interdependenţe în planul politic, economic, tehnic sau socio-cultural.
Dimensiunile internaţionale de tip comercial şi financiar ale
managementului au făcut obiectul unui mare număr de studii, ele fiind mai
"palpabile" şi având consecinţe imediate asupra întreprinderilor. Câmpul
resurselor umane şi al organizării pare a fi însă mult mai delicat pentru o
tratare prin optica "internaţionalului" şi lucrările care i se consacră se află la
debutul cercetării. De altfel, managementul internaţional se situează
inevitabil la răspântia fenomenelor politico-strategice, economico-sociale şi
culturale, care toate au legătură directă sau indirectă cu gestionarea
resurselor umane şi politica generală a organizării.
Pentru a ajunge la aprofundarea realităţilor de tip global şi
individual, analiza managementului internaţional, însoţită de studiul
comparativ al ţărilor dezvoltate, trebuie continuată cu o tratare analitică a
însuşirilor specifice organizării şi managementului resurselor umane în
fiecare din aceste ţări. Orizontul general al unei astfel de tratări conferă
managementului internaţional o viziune extensivă şi macroculturală. Ea
impune şi o cercetare de tip intensiv, realizabilă prin monografiile naţionale,
care, deşi reliefează specificaţiile, forţele şi posibilităţile unei structuri
economice delimitate, fac acest lucru numai în lumina interacţiunilor
transnaţionale.
Orice studii asupra managementului internaţional încearcă să
răspundă întrebărilor referitoare la trăsăturile unui management eficient,
aparţinând unei întreprinderi multinaţionale moderne, ale cărei produse sunt
realizate în mai multe ţări ale unui continent şi apoi vândute în întreaga
lume. Practica managementului eficient depinde aşadar de "culturile"
naţionale, de specificul fiecărei ţări, sau este universală? După atâţia ani de
dezbateri teoretice, după decenii de practică în managementul internaţional,
nici profesioniştii teoriei şi nici cei ai afacerilor nu sunt pregătiţi să dea un
răspuns concludent.
Din tensiunea preocupărilor a rezultat noţiunea de management
general, considerată a fi aplicabilă contextelor naţionale. Cu condiţia
stăpânirii regulilor generale ale managementului funcţional – marketing,
finanţe, producţie – managerii puteau să se folosească de conţinutul acestei
noţiuni pentru a-şi orienta activitatea în cadrul oricărui tip de organizare
economică dintr-o zonă geografică oarecare a globului. În ultimii ani însă,
şcolile de comerţ au început să renunţe la această practică, deoarece
întreprinderile multinaţionale, ele însele, nu au ajuns la un mod comun de

direcţionare a operaţiilor manageriale în mai multe ţări diferite. Unele iau în
consideraţie ipoteza convergenţei, după care managementul este aproape
identic în toate ţările lumii, iar altele pleacă de la ideea divergenţei, conform
căreia managementul este şi trebuie să fie diferit de la o ţară la alta, conform
contextului cultural local.
Ipoteza convergenţei susţine concepţia universalistă a
managementului general, insistând asupra asemănărilor şi apropierilor care
intervin de-a lungul timpului, între întreprinderile multinaţionale. Astfel,
pentru a reuşi, un sistem managerial trebuie să-şi asume funcţii identice
indiferent de contextul naţional: analiza pertinentă a pieţelor, strategiile
justificate, o realizare atentă a ciclului de activităţi specifice întreprinderii
respective. O bună strategie managerială este practic aceeaşi în toate
mediile, în toate situaţiile, în toate “culturile”. Teoretic, un conducător
profesionist, un manager instruit în domeniul “internaţionalului” este
capabil să iniţieze şi să dirijeze orice tip de afaceri în orice loc.
Prin opoziţie, teoriile divergenţei sau ale diferenţelor naţionale, pun
accentul pe deosebirile politice, ideologice şi culturale între ţări. După ele
tendinţa progresului este a unei diversificări crescânde datorită căreia,
întreprinderile multinaţionale trebuie să realizeze o structură managerială,
care să satisfacă cerinţele locale şi să se adapteze condiţiilor lor, cu ajutorul
unor manageri locali.
Numeroşi teoreticieni ai diversităţii reacţionează cu fermitate,
considerând ca eronate ideile, care circulă în teoretizările managementului
american, după care practicile obişnuite în Statele Unite ale Americii sunt
aplicabile în lumea întreagă. Astfel, autorul olandez Geert Hofstede a
realizat un studiu dintre cele mai apreciate12, referitor la influenţa culturii
naţionale asupra practicilor manageriale. Observând mai mult de 100.000
de salariaţi aparţinând unui număr de 40 de naţionalităţi, care lucrau la
aceeaşi întreprindere multinaţională americană, a descoperit că filialele
acesteia prezentau mari diferenţieri, în funcţie de ţară. Fiecare din ele era
legată “cultural”, afirmă Hofstede, prin “programarea mentală” de
funcţionarii săi. Personalul aceleiaşi întreprinderi se deosebea de la o filială
la alta prin distanţă ierarhică mai mare sau mai mică şi prin încercările
diferite de a o evita sau nu, prin incertitudine, prin individualism, prin
masculinitate, toate perceptibile într-o manieră proprie modului de
organizare al filialei respective şi comportamentului salariaţilor săi.
Pericolul concurenţei japoneze a motivat de asemenea dezbaterile
asupra managementului – convergenţă sau divergenţă. Analiştii
12
Vom reveni în capitolul 4, par. 4.8.2
competitivităţii japoneze consideră că performanţele industriale ale acestei

ţări sunt superioare tuturor celorlalte şi că managerii japonezi sunt cei mai
buni conducători. Managerii ţărilor rivale sunt sfătuiţi să imite practicile lor
întocmai. Desigur, rezultatele ar fi departe de aşteptări.
O serie de idei referitoare la relativitatea “culturală” a
managementului, idei care cunosc în momentul de faţă o recrudescenţă
europeană, consideră că “practicile general-manageriale” sunt mult prea
adaptate “culturii” americane, pentru a fi folosite în alte ţări. Nu există
reguli universale ale managementului, fiecare societate având propria sa
concepţie despre ceea ce este legitim sau ilegitim, raţional sau iraţional, bun
sau rău, în modul de conducere al unei întreprinderi.
Dezbaterile privind specificitatea naţională sau asemănările
internaţionale ale managementului, pierd deseori din vedere chiar esenţa
problemei: ce este un management eficient într-o întreprindere
multinaţională? În răspunsul său Janice Mc Cormick arată că managementul
eficient depinde direct de caracteristicile concurenţiale ale sectorului de
activitate economică respectiv şi de contextul “cultural” în care funcţionează
întreprinderea. În cadrul aceluiaşi sector de activitate toate întreprinderile
concurente pe pieţele internaţionale trebuie să acţioneze în aceleaşi condiţii
de piaţă. Există prin urmare criterii obiective car impun diferitelor sisteme
manageriale însuşiri comune.
Logica industrială13 stabileşte parametrii unei practici eficiente a
managementului în fiecare sector de activitate. Dar mijloacele utilizate de
întreprinderi pentru a acţiona conform logicii industriale trebuie să
corespundă unei logici socio-umane, specific “culturală”. Există deci
divergenţe în ceea ce priveşte eficacitatea practicii într-o ţară sau alta.
Particularităţile naţionale diverse, începând cu organizarea
sistemului educaţional şi reglementările guvernamentale, până la piaţa forţei
de muncă sau a resurselor umane constituie baza unei logici socio-umane
caracteristice fiecărei ţări.
Înainte de a crea o organizaţie competentă pe plan internaţional, un
sistem managerial de tip internaţional trebuie să înlăture distanţa între
determinaţiile “culturale” şi nevoile sectorului de activitate, acţionând în
contextul specific. Mijloacele de asigurare a acestei competenţe, depind de
pregătirea culturală a celor care realizează strategia managerială în altă ţară.
În acest scop, managerul trebuie să înţeleagă logica sistemului social şi a
culturii naţionale, pentru ca pe baza lor să stabilească o organizare
13
Vezi J. Mc Cormick, Combler l’ecart logique industrielle et logique humaine dans le
management international, Management Européen et International, Collection Gestion,
Economie, Paris, 1993, p. 29
competentă a întreprinderii. Incapacitatea de a le înţelege duce la stabilirea

unor strategii, care nu permit nici întreprinderii şi nici societăţii, să
evolueze, să facă faţă concurenţei sau să se integreze.
Un studiu detaliat asupra întreprinderilor de semiconductori
americane, franceze şi japoneze14 a identificat o logică a industriilor,
comună tuturor firmelor şi trei tipuri de logici socio-umane specifice fiecărei
ţări. S-a ajuns la concluzia că orice sector de activitate economică implică
cerinţe de cercetare şi dezvoltare proprii, obligaţii de producţie specifice şi
nevoi de piaţă corespunzătoare concurenţei din respectivul domeniu. Chiar
dacă unele întreprinderi satisfac aceste cerinţe mai bine decât altele şi unele
şi celelalte trebuie să cunoască şi să răspundă aceloraşi criterii generale,
chiar dacă acest lucru se face în moduri diferite. Ansamblul criteriilor poate
fi numit logică industrială.
Logica industrială a semiconductorilor
A. Economii la costuri în cazul Strategii ale producţiei de masă sau

producţiei de masă ale producţiei de unicate
B. Efectele programului de instruire Experienţa producţiei de masă
C. Bariere importante în calea
fluxului de capital:
- costul ridicat impus de cercetare – Funcţia cercetare – dezvoltare este
dezvoltare determinată
- costurile mari ale investiţiilor de Pentru o nouă generaţie de produse,
mijloace fixe întreprinderea trebuie să facă
investiţii costisitoare
D. Ciclul scurt de viaţă al produsului Dificultăţi de recuperare a investiţiei
E. Puternicele depresiuni ciclice ale Excese alternative ale cererii şi
economiei ofertei
A. În sectorul semiconductorilor se pot realiza importante economii

la producţia de masă. Când volumul producţiei unei întreprinderi
creşte, costurile specifice se diminuează. De regulă, la dublarea
producţiei de semiconductori, preţul se reduce cu 25%.
B. Există efecte diverse ale programului de instruire, pentru că
instruirea poate influenţa direct costul, independent de celelalte
componente ale acestuia. Orice firmă are nevoie, pentru a profita
de economiile la costuri, obţinute din producţia de masă, de un
program de instruire pentru a descoperi pieţe mai extinse, sau din
14
idem, p. 30-38
contră, pentru a se specializa în produsele – unicat, vândute pe

pieţe restrânse şi foarte riguros protejate.
C. În industria semiconductorilor, într-o perioadă de 6 ani, preţul
unui circuit integrat a coborât la a zecea parte din nivelul
precedent, sub efectul economiilor realizate de cercetarea
ştiinţifică. Căderea puternică a preţului se explică şi prin faptul
că întreprinderile acoperă costul investiţiilor necesare cercetării
ştiinţifice pentru producerea noilor generaţii de produse, din
beneficiile obţinute.
Paralel cu această situaţie investiţiile de capital în mijloace fixe cresc
pe măsură ce acestea devin mai justificate. Nevoile de capital pentru o
producţie minimă sunt din ce în ce mai ridicate, fenomen care a creat bariere
semnificative fluxului de capital în sectorul semiconductorilor. Dacă în
1975, costul unei uzine era în jur de 20 milioane dolari, zece ani mai târziu,
el oscila în jurul cifrei de 200 milioane dolari. Pentru a profita de economiile
producţiei de masă şi pentru a se menţine în domeniu, întreprinderile,
supuse unei presiuni concurenţiale sunt obligate să inoveze în permanenţă
procesul de producţie.
D. Ciclurile de viaţă ale produselor sunt foarte scurte (circa 3 ani).
Datorită schimbărilor rapide ale tehnologiei şi ale proceselor de
producţie, firmele au dificultăţi în rentabilizarea investiţiilor.
Se constată aşadar că, indiferent unde funcţionează întreprinderile de

semiconductori, SUA, Franţa sau Japonia , ele sunt supuse aceloraşi logici
industriale. Fiecare concurent trebuie să fie competent în patru direcţii:
producţie, cercetare-dezvoltare, marketing şi administraţie. Dar fiecare
context naţional are propria sa logică socio-umană, caracteristici diferite ale
politicii, legilor, pieţei resurselor umane, nivelului de cultură şi civilizaţie
etc. Problema constă deci în a obţine rezultatele economice urmărite, în
contexte naţionale diferite, cunoscând aceste contexte şi găsind cea mai
potrivită modalitate de armonizare a criteriilor de logică industrială cu
determinările complexe ale mediului naţional.
Dintre elementele esenţiale ale logicii socio-umane vom lua în
consideraţie: a) rolul statului; b) caracteristicile psihosociale ale membrilor
societăţii; c) piaţa forţei de muncă şi d) sistemul educaţional. Ele sunt foarte
diferite în SUA, Franţa şi Japonia, ceea ce se va remarca imediat în
cosultarea celor trei tabele prezentat mai jos.
Logica socio-umană în SUA
a) Rolul statului Laisser-faire

Ilegitimitatea intervenţiei statului
Fondurile de cercetare sunt acordate
în mod special armatei
b) Caracteristici psiho-sociale Încredere în principiile pieţei
Spirit întreprinzător
Individualism
c) Piaţa forţei de muncă Puţin rigidă: sindicate slabe;
reglementări reduse;
Salarii şi promovarea după merit
Recrutarea forţei de muncă şi fixarea
salariului – după legile pieţei
d) Sistemul educaţional Diversitatea sistemelor şi a formării
profesionale
Sistemul american15 bazat pe noţiunea de drepturi individuale şi de

contract, îşi găseşte legitimitatea în strictul respect al reglementărilor, în
definirea precisă a responsabilităţilor şi în evaluarea rezultatelor după
criterii cantitative. Societatea se structurează în jurul dreptului la proprietate,
în jurul unui stat cu puteri limitate şi în jurul conceptului de realizare
individuală.
Industria semiconductorilor s-a născut în SUA cu descoperirea
tranzistorului la “Laboratoarele Bell”. Înainte de a beneficia de fonduri
federale, “Laboratoarele Bell” erau o întreprindere particulară. Guvernul nu
a intervenit nici în gestionarea întreprinderii, nici în dezvoltarea tehnologiei.
Bell a făcut publică descoperirea şi a autorizat utilizarea ei, facilitând
tranziţia rapidă, chiar simultană în numeroase întreprinderi, de la invenţie la
producţie.
Inginerii americani sunt tehnicieni specialişti, formaţi în universităţi
unde studiază în mod obligatoriu matematicile şi alte discipline ştiinţifice.
Paralel, lucrează în laboratoare, alături de profesorii lor (care, la marile
universităţi au calitatea de a breveta invenţiile studenţilor) şi au posibilitatea
să întreţină relaţii mai mult sau mai puţin formale cu întreprinderi
particulare. Acestor studenţi le place să-şi pună în aplicare invenţiile chiar la
ei acasă, în cazul în care acest lucru este posibil. Inginerii americani se
identifică mai mult cu profesiunea lor decât cu întreprinderea (ca în Japonia)
sau cu statutul social (ca în Franţa). Datorită acestui fapt nu ezită să se
15
Vezi George Lodge, The American Disease, New York, Konopf, 1984
angajeze la o întreprindere concurentă, dacă aceasta oferă un salariu mai

mare. Majoritatea lor doresc să devină independenţi şi să-şi înfiinţeze
propria lor firmă.
Logica socio-umană a inginerilor americani este din anumite puncte
de vedere, favorabilă întreprinderilor de semiconductori şi din altele,
nefavorabilă. Competenţi în domeniul producţiei, cercetării-dezvoltării şi
marketingului, inginerii americani se mişcă uşor din laboratoare, către uzină
şi apoi la client. Dar gradul ridicat al mobilităţii lor este o sursă de
instabilitate potenţială, căci inginerii care trec cu uşurinţă la firma
concurentă duc cu ei, atât propriile cunoştinţe, cât şi know-how-ul
întreprinderii. Penuria de ingineri de înaltă calificare din SUA, ca şi din alte
ţări dezvoltate, complică şi mai mult consecinţele defavorabile ale
mobilităţii forţei de muncă, pentru structurile manageriale din domeniul
semiconductorilor.
În scopul înlăturării distanţei dintre logica socio-umană americană şi
logica industrială a semiconductorilor, întreprinderile prospere din SUA au
pus la punct strategii sofisticate de recrutare a inginerilor cu calificare
superioară. Astfel, o importantă firmă americană a instalat echipamentele
sale, foarte departe de Silicon Valley, zona în care au loc cele mai
numeroase schimbări de personal; alta îşi recrutează inginerii din şcoli mai
puţin apreciate şi îi instruieşte în întreprindere, prin perioade de observaţie
succesive, asupra diferitelor funcţii pe care aceştia trebuie să le
îndeplinească.
Logica socio-umană în Franţa
a) Rolul statului Intervenţionism

Legitimarea intervenţiei statului
Rol activ asupra pieţei şi asupra
constituirii, finanţării şi structurării
întreprinderii
b) Caracteristici psiho-sociale “Conversiune” recentă şi legată de
piaţa liberă; importanţa statului în
protecţia socială.
Lipsa interesului pentru risc.
c) Piaţa forţei de muncă Rigiditatea pieţei. Mobilitate redusă.
Salarii şi promovare în funcţie de
vechime.
Recrutarea forţei de muncă se face la
nivelul a două etaje: elita şi nonelita
d) Sistemul educaţional Sistem elitist şi “meritocratic”

Pentru selecţia şi instruirea
salariaţilor, firma se bazează pe
aprecierile din timpul şcolii
Franţa nu a fost niciodată considerată, mediu favorabil afacerilor16,

datorită statului francez intervenţionist, întreprinderilor orientate mai mult
către interior şi preocupate îndeosebi de menţinerea nivelului de personal,
decât de asigurarea rentabilităţii şi, în sfârşit, din cauza sistemului şcolar
elitist, care perpetuează distanţa între conducători şi conduşi, între manageri
şi personal. După ce a studiat managementul unei întreprinderi de
metalurgie franceze, în trei ţări diferite, un observator a conchis că
managementul în Franţa, spre deosebire de alte ţări, se organizează în jurul
unei noţiuni de onoare specifică, întemeiată pe "pactul social francez, de
autonomie al indivizilor şi de interpretare flexibilă a unor reguli slab
definite"17 şi nu pe cerinţele pieţei interne şi internaţionale.
Anumite elemente ale logicii socio-umane franceze sunt obstacole în
faţa interesului întreprinderilor de a deveni concurenţiale în sectorul
semiconductorilor. Imperativul logicii industriale constă în asigurarea unei
investiţii susţinute pentru a ridica nivelul cantitativ al producţiei şi al
experienţei create de acest nivel. Dar statul francez complică obligaţiile
întreprinderii puse faţă în faţă cu concurenţa, subordonând managementul
întreprinderilor de semiconductori, mai curând unor criterii politice decât
unora de piaţă. Numeroase fuziuni, selectări de produse pentru producţia în
serie, decizii referitoare la preţuri şi, în general, privind piaţa, sunt toate
adaptate în special unor exigenţe statale, nefiind astfel recunoscută dinamica
competitivă a acestui sector de activitate economică. Prin Planul Calcul din
1967, de exemplu, guvernul a încurajat întreprinderea electronică franceză
Thomson să creeze o nouă filială pentru semiconductori, înainte însă, de a
asigura o sursă de componente pentru CIL, fabricantul francez de
ordinatoare nou creat. Operaţia s-a soldat cu un dezastru comercial, când
datoriile au crescut şi nici Thomson, nici guvernul nu au avut posibilitatea,
sau nu au dorit să răspundă nevoilor de capital, impuse de continuarea
producţiei în ambele întreprinderi.
Statul francez nu furnizează aşadar, firmelor, fluxul de capital,
suficient pentru lărgirea producţiei la nivel de masă, diversificarea tipurilor
de producţie şi înnoirea echipamentelor, privând întreprinderea, în primul
16
Philippe d'Iribarne, "La Gestion à la Française", Revue Française de Gestion, novembre
1985, p. 1
17
Idem
rând de câştigurile obţinute din producţia de serie şi deci, de posibilităţile

proprii de mărire a capitalului, ceea ce influenţează direct incapacitatea
menţinerii ei în planul competitivităţii.
Anumite aspecte ale sistemului educaţional francez au condus în
aceeaşi măsură la stagnarea industriei semiconductorilor. Să luăm în
consideraţie următorul exemplu: inginerii trebuie să înţeleagă principiile
ştiinţifice ale unui produs şi să le transmită directorilor de producţie. Dar
inginerii francezi sunt generalişti de elită, "venind din şcoli de elită", unde
motivaţia individuală şi aptitudinile ştiinţifice sunt insuficient luate în
consideraţie pentru selecţia studenţilor şi unde conţinutul învăţământului
este mai mult teoretic decât practic. Ei au puţine contacte cu lumea
afacerilor şi se lovesc de multe dificultăţi, când sunt nevoiţi să traducă
noţiunile ştiinţifice în aplicaţii practice şi rentabile. Este adevărat că oriunde
în lume, întreprinderile întâmpină greutăţi în procesul de transferare a
tehnologiei din laborator în uzină, dar în întreprinderile franceze, această
dificultate curentă are rădăcini mai profunde. În multe uzine de
semiconductori, directorii sunt nemulţumiţi de faptul că inginerii preferă
laboratorul sau biroul direcţiei, atelierului. Ei refuză "să-şi suflece mâinile şi
să atace o problemă de producţie", remarca directorul uneia din aceste uzine.
Ei se consideră prea buni pentru fabricaţia propriu-zisă. Majoritatea îşi
doresc o carieră de funcţionar sau de director la nivel înalt şi nu să practice
în atelier sau uzină.
În Franţa managementul constă în a cunoaşte logica industrială şi a
căuta mijloace adecvate de armonizare a ei cu logica socio-umană. În ultimii
ani, datorită schimbărilor survenite în managementul francez şi în viziunea
politică a Franţei, logica socio-umană a evoluat. Thomson, ca şi alte
întreprinderi prospere de semiconductori, din afara Franţei, a modificat
strategia resurselor umane (recrutarea personalului, motivaţia psiho-soscială
etc.), orientându-se către o modelare axată pe nevoile cerute de eficacitatea
sectorului de activitate. Guvernul francez nu s-a opus fuziunii firmei de
semiconductori Thomson cu firma italiană SGS şi cu o mică întreprindere
britanică, permiţând crearea unei multinaţionale europene a
semiconductorilor bazată pe structurile solide ale logicii industriale din acest
domeniu. Chiar dacă SGS Thomson nu face parte din primele zece
producătoare mondiale, ea şi-a găsit echilibrul şi statutul în domeniu şi pare
echilibrată.
Logica socio-umană în Japonia
a) Rolul statului Statul este un mediator pentru

interesul naţional
Rol activ în crearea industriei şi în
protecţia pieţei naţionale
b) Caracteristicile psiho-sociale Comunitarism adaptativ
Întreprinderea este tratată ca o
comunitate
c) Piaţa forţei de muncă Rigiditatea pieţei - compensată de o
mai bună gestionare a carierei
fiecărui individ din întreprindere
Recompense şi promovări bazate pe
vechime
d) Sistemul educaţional Formarea şcolară este distinctă de
cea universitară
Două niveluri: elită şi nonelită
În formarea profesională
întreprinderea are rol hotărâtor
Ideologia japoneză este numită de mulţi teoreticieni "comunitarism

adaptativ", pentru că acordă, pe de o parte, o mai mare importanţă nevoilor
comunităţii, decât recompenselor individuale şi deci este considerată
comunitară, iar pe de altă parte, i se poate spune adaptativă, pentru că de-a
lungul timpului, definirea nevoilor comunităţii a evoluat, iar individualismul
nu este o valoare japoneză. În Japonia, consensul, datoria, respectul ierarhiei
şi al autorităţii sunt mai importante decât câştigul sau cariera proprie.
Statul joacă un rol activ în industria japoneză. Ca şi în Franţa,
firmele japoneze s-au orientat către sectorul semiconductorilor, în cursul
anilor 1970, la iniţiativa şi cu ajutorul guvernului. Contrar situaţiei din
Franţa, întreprinderile japoneze au fost încurajate să folosească tehnologia
concurenţilor lor americani şi de asemenea, stimulate în lupta lor pentru
concurenţă pe o piaţă japoneză bine protejată.
Ca şi în Franţa, sistemul educaţional japonez este ierarhizat şi
dezvoltat în două; elita şi non-elita. Ingineria reprezintă o elită care se
bucură de prestigiu social, admiterea la studiile universitare fiind rezultatul
unui concurs dificil. Conţinutul formării unui inginer în Japonia este riguros
teoretic. Mai mult decât atât studenţii nu-şi aleg specialitatea şi petrec foarte
puţin din timpul afectat instruirii lor cu munca practicată în laboratoare. Dar
dacă inginerii francezi îşi încep deseori cariera în administraţia publică, cei
japonezi, chiar dacă nu au o specializare strictă, debutează ca ingineri în

întreprinderi cu renume. Dar ei nu sunt suficient pregătiţi pentru exigenţele
unei mari întreprinderi ca acelea de semiconductori, de exemplu, cei mai
mulţi neavând deloc experienţa fabricaţiei de dispozitive microelectronice.
În consecinţă, întreprinderile japoneze pun la punct strategii
complexe de formare şi dezvoltare a unei cariere inginereşti, pentru a atenua
distanţa între logica industrială şi cea socio-umană specifică Japoniei.
Tinerii ingineri învaţă în primii ani de instruire în întreprinderi logica
industrială; deseori prima lor obligaţie este de a lucra alături de muncitori în
secţia de producţie. Apoi ei studiază însuşirile pe care le presupun diferitele
funcţii din ierarhia personalului, ca şi modurile de realizare a altor nevoi ale
întreprinderii, printre care cele mai importante sunt considerate cele de
marketing şi de strategie a resurselor umane. Toate acestea vor asigura mai
târziu o integrare corectă a inginerului în nevoile manageriale ale firmei. Cu
o mobilitate redusă a personalului, întreprinderile japoneze nu riscă, precum
cele americane, să piardă persoanele competente, în favoarea concurenţei.
Ne putem da seama, din cele de mai sus, cât este de importantă
cunoaşterea logicii industriale a unui sector de activitate economică, ca şi a
celei socio-umane din ţara în care îşi desfăşoară activitatea o întreprindere.
Sarcina managerului constă tocmai în a înlătura distanţa dintre cele două
logici. Dar ce elemente noi pot adăuga managerii în elucidarea trăsăturilor
unui management internaţional eficient?
În primul rând, eficienţa unei gestionări internaţionale a fost
întotdeauna pusă ca o problemă de structură: centralizare sau
descentralizare. Ca urmare, întreprinderile, fie că s-au centralizat, fie că s-au
descentralizat, şi-au organizat funcţionarea pe o matrice internaţională.
Principalele probleme manageriale au rămas însă aceleaşi, pentru că
alegerea centralizării sau descentralizării depinde de logica industrială, de
logica socio-umană şi de strategia de ansamblu a întreprinderii. Managerii
trebuie să recunoască existenţa unei mari diversităţi de situaţii privind
politica, legislaţia, forţa de muncă, elementele distinctive ale culturii etc., în
numeroasele ţări ale lumii şi în diferitele spaţii geografice. Ei vor construi
pe baza cunoaşterii acestora o strategie managerială care să le corespundă,
să fie perfect adaptată cerinţelor riguroase ale logicii industriale şi capabilă
să cuprindă în acelaşi context direcţiile marketingului, cercetării-dezvoltării,
producţiei şi managementului resurselor umane.
Logica socio-umană a unei ţări poate să reprezinte un obstacol
pentru competitivitatea întreprinderilor aparţinând anumitor sectoare de
activitate economică. Din raţiuni politice, unele ţări acceptă foarte greu
efortul de a înlătura distanţa dintre logica industrială şi cea socio-umană.
Franţa, de exemplu, nu va deveni, probabil, un producător de
semiconductori la nivel mondial, din cauza logicii sale socio-umane. În

schimb, logica socio-umană a Japoniei, se armonizează cu logica industrială
a semiconductorilor.
Conducătorii întreprinderilor şi oamenii politici trebuie să evalueze
împreună compatibilitatea contextelor lor naţionale cu realităţile din fiecare
sector de activitate, înainte de a permite investiţii într-un domeniu sau altul.
În acelaşi timp, întreprinderile trebuie să formuleze idei noi,
referitoare la modul de atragere a personalului competent de care fiecare are
nevoie, folosindu-se şi de specialişti din alte ţări, a căror logică socio-umană
este compatibilă cu logica socio-umană naţională. De asemenea, ele pot
trimite tineri ingineri, în afara graniţelor, pentru a căpăta cunoştinţe noi,
capabile să schimbe structura managerială în direcţia unei eficienţe mai
ridicate. Multe firme japoneze au înţeles importanţa unei experienţe în
străinătate pentru instruirea personalului tânăr. Astfel, mari întreprinderi
electronice şi-au trimis, în ultimii ani, ingineri în cele mai bune şcoli
americane, pentru a-i instrui la nivelul cercetării în tehnica de vârf. La
rândul lor, unele firme americane de semiconductori, utilizează operatori
japonezi, pentru a-şi forma inginerii lor cu înaltă pregătire în sfera
producţiei. Un know-how poate fi acumulat din oricare ţară şi un manager
eficient nu va lăsa o frontieră naţională să decidă dreptul lui, de a găsi
competenţele de care are nevoie pentru a fi competitiv.
4.6 Managementul structurilor economice complexe
Întreprinderi ca General Electric din SUA şi Hitachi din Japonia,

I.R.I. din Italia, sau Thyssen din Germania, în metalurgie, I.B.M. din SUA
în computere şi Volkswagen din Germania în automobile, Nestlé din Elveţia
în produse alimentare, holdingul B.S.N. din Franţa - fără activitate
productivă proprie - şi foarte multe altele, sunt toate întreprinderi
internaţionale, cu filiale răspândite în întreaga lume, de la Wolfslung la
Puebla, cu o mulţime de agenţi economici în diferite ţări, capabile să
asigure, datorită sistemului de comunicaţii perfecţionat, un ansamblu de
cooperări, din ce în ce mai elaborate. Toate aceste întreprinderi se
caracterizează printr-o trăsătură destul de greu de precizat: un management
din ce în ce mai frecvent - paradoxal.
Astfel, activităţile transnaţionale de producţie şi de vânzare a
produselor impun strategii generale, dar care trebuie să fie în a acelaşi timp
locale (particulare), centralizarea funcţiilor unei structuri manageriale fiind
însoţită de descentralizarea deciziilor operaţionale. Grandoarea propice
producţiei în serie va fi corelată cu restrângerea suplă, necesară unei

producţii de unicate.
Un management internaţional apare, aşadar, ca fiind indiscutabil
stăpânit de principiile complexităţii, ceea ce impune o cercetare judicioasă
de către strategi, atât a cadrului comun de referinţă, cât şi a diversităţii
considerabile de probleme implicate de această manifestare paradoxală.
O atare situaţie cere, în acelaşi timp, strânsa corelare între ansamblul
dimensiunilor, ce caracterizează dezvoltarea întreprinderii şi cele
corespunzătoare amplului proces de perfecţionare a individului, integrat
într-o structură managerială dinamică.
Dezvoltarea apare ca un puternic criteriu de integrare a întreprinderii
şi personalului ei într-un tot unitar, ceea ce conferă acesteia rolul de
organizator sau de responsabil al resurselor umane.
Într-o astfel de perspectivă internaţională, se simte nevoia redefinirii
conceptului de complexitate şi a diferitelor înţelesuri ale noţiunii de
dezvoltare, pentru a putea desprinde, în cele din urmă, principiile
aplicabilităţii lor practice.
Folosirea termenului "complexitate" s-a generalizat în limbajul
curent, ca şi în cel economic sau politic, devenind subterfugiu explicativ
pentru a justifica dificultăţile noastre în faţa unor situaţii problematice, pe
care nu le putem rezolva cu ajutorul automatismelor financiare sau ale
paradigmei Keynes.
Un "fenomen complex" se deosebeşte atât de fenomenele simple cât
şi de cele complicate, ultimele două categorii referindu-se la situaţii mai
uşor sau mai greu de rezolvat, dar în orice caz la situaţii statice. Elaborarea
unui buget sau repararea unei navete spaţiale, reprezintă, de exemplu,
activităţi delicate cu mulţi parametri, dar în nici un caz complexe. Volumul
total al resurselor, ce trebuiesc distribuite proiectilelor aeriene
autopropulsate nu se modifică prin el însuşi, existând posibilitatea de a
stăpâni aceste resurse, dacă luăm în consideraţie timpul şi mijloacele
concrete existente la un moment dat. În astfel de cazuri avem de a face cu
probleme complicate. O problemă complexă apare la întâlnirea, într-o
situaţie dată, a unei diversităţi de factori, care interacţionează într-un mod
cvasi-imprevizibil în timp. Ea decurge din dinamica internă a oricărui sistem
care presupune fiinţe umane, fiecare din ele evoluând în funcţie de propriile
sale proiecte, de propriile sale constrângeri, de propria sa istorie.
Complexitatea este calitatea unui sistem, a unei situaţii, de a putea
trece printr-un mare număr de stări distincte într-o perioadă scurtă de timp.
Analiza complexităţii presupune ca esenţială studierea surselor
provenienţei sale (dacă în anii '60, de exemplu, o naţiune dorea să-şi
mărească producţia de electricitate, îi era suficient să deblocheze fondurile
necesare construcţiei unui baraj sau unei centrale termice; astăzi trebuie să
ţină cont de costurile energetice, de independenţa strategică din acest
domeniu prin raportare la celelalte ţări ale lumii, de saturaţia anumitor zone
geografice din teritoriu, de problemele ecologice; unele aspecte existau deja
în 1960, altele au luat naştere din neglijenţa cu care a fost tratată posibila lor
apariţie, sau din incapacitatea de a sesiza formarea lor). Ea nu este un fapt
nou, ci este cel care apare, ca fiind într-un moment dat crucial, prin
reconsiderarea într-un singur tot a punctelor de vedere referitoare la situaţia
în cauză.
Erorile trecute, multiplicarea schimbărilor, apariţia unor noi
influenţe, aduc în prim plan alte considerente decât cele financiare, fără să
micşoreze importanţa acestora. O întreprindere, fie că este multinaţională,
fie că nu este, se află într-o situaţie de acest gen. Ea are în faţă
complexitatea lumii economice, rezultată din multitudinea formelor de
interactivitate a parametrilor ce se cer reanalizaţi, în funcţie de
competitivitatea transnaţională actuală. În acelaşi timp ea nu trebuie să aibă
în vedere doar factorii ecologici sau valorile societale în plină evoluţie, ci să
situeze în prim planul strategiilor ei, nevoile legate de piaţa produsului sau
de sursele de materii prime şi forţa de muncă. Toate acestea presupun taxe,
presiuni sindicale, clienţi cu pretenţii diverse, funcţionari aparţinând altor
ţări, condiţii diferite de producere şi distribuire a unui produs etc.
Globalizarea pieţelor sau mondializarea lor amplifică managementul
întreprinderii cu parametrii noi, care vizează găsirea unor mijloace adecvate
de armonizare a resurselor, de diferite categorii, cu activităţi specifice ale
sectorului economic, din care face parte întreprinderea. Se va fabrica şi se va
vinde acelaşi produs, dar într-un mod diferit, individualizat, adaptat fiecărei
zone de pe glob. Dacă tehnologiile ca şi produsele pot fi copiate, reproduse,
serviciile care le însoţesc, prin particularităţile lor, prin diferenţierile lor
locale şi temporale, vor fi cele ce vor crea, din ce în ce mai mult, un avantaj
competitiv crucial.
Internaţionalizarea (globalizarea, mondializarea) implică o anume
simplificare şi uniformizare a elementelor, ce ţin în special de primele trepte
ale logicii industriale, de conţinutul concret funcţional al managementului,
dar presupun o creştere a gradului de complexitate al componentelor, care
conferă individualitate produsului, ca şi procesului de realizare a acestuia
pe o piaţă concretă.
Definirea complexităţii internaţionale decurge prin urmare, din
aprecierea nuanţată a interacţiunilor diferite, între multiplele perspective, ce
intră în joc, încă de la implantarea filialelor unei întreprinderi transnaţionale
pe diverse pieţe, perspective care evaluează fără încetare, prin ansamblul
relaţiilor dintre ele. Dacă definirea complexităţii crescânde rezultă din
aprecierea diferiţilor factori care interacţionează şi cu care multinaţionalele

intră în joc, ea nu este în nici un caz realizată în mod abstract. Respectând
distincţia, atât absolută cât şi relativă, dintre concept şi conţinutul său, dintre
teorie şi realitate, trebuie totuşi precizat rolul important, pe care îl joacă, pe
de o parte, cunoaşterea realităţii, pentru înţelegerea conceptului şi a teoriei,
la conturarea cărora a contribuit, şi, pe de alta, importanţa pe care o are
definirea riguros ştiinţifică a noţiunii de complexitate, în cadrul unei teorii a
complexităţii, pentru schimbarea şi transformarea aceleiaşi realităţi.
Diversele elemente concrete luate în consideraţie, de studiul asupra
complexităţii, au fost în cea mai mare parte instituţionalizate, atât pentru a
conferi greutate teoriei complexităţii, cât şi pentru a asigura avantaje, celor
interesaţi să rezolve problemele ridicate de ea. Teoria complexităţii impune
evitarea unor situaţii de tipul:
- problematizări insuficiente, care acceptă într-o manieră necritică
comentarii, ce consideră drept statice, date odată pentru totdeauna, comune
întregii lumi, scopurile şi obiectivele diverselor structuri economice;
- interpretări orientate către idealizarea unei probleme, omiţând de
dragul simplificării, ansamblul aspectelor ei şi al efectelor secundare, ca şi
repercusiunile acestora asupra unei pieţe sau a alteia;
- planificare statică şi decizii reducţioniste, ce subestimează
dinamica realităţii şi contextele culturale, diferite, subminând creativitatea;
- acţiuni inoportune bazate pe puncte de vedere unilaterale, care
ignoră ansamblul de idei al teoriei complexităţii, defavorizând valorificarea
bogăţiei internaţionale.
4.6.1 Multinaţionala - ca structură complexă
Recunoaşterea complexităţii sub aspectul interacţiunilor dinamice şi

nu ca un munte de probleme insurmontabile constituie un prim pas în
elaborarea strategiilor unei întreprinderi, cu vocaţie internaţională, fără să-i
ofere însă cheia managementului, căci scopul întreprinderii constă în faptul
de a reuşi conducerea ei, pe terenul acestei complexităţi, modelând-o şi
reducând-o fără a o distruge sau a o ignora.
Ceea ce se impune în primul rând, este cuprinderea într-o viziune
unitară a ansamblului interacţiunilor cruciale, precizarea poziţiilor lor faţă
de contextul, surprins în mod coerent, înainte de a le considera, una câte
una, într-o manieră analitică managementul, conturându-şi astfel, o gândire
şi o acţiune globale.18 Se specifică, în acest fel, posibilitatea stabilirii
18
Vezi G. Probst H. Ulrich, Pensée globale et Management, Editions d'Organisation, 1989
cadrului de referinţă, pentru ansamblul de valori deschise complexităţii şi

caracteristicilor sale, în măsură să permită înţelegerea următoarelor aspecte:
- întreprinderea este un tot dinamic mediator şi generator de sens ca
şi de comunicaţie;
- toţi factorii care joacă un rol în viaţa întreprinderii constituie o
reţea de interacţiuni modificabile în timp;
- întreprinderea interacţionează cu mediul său în următoarele
sensuri: îl fixează, îl consideră cadru, atât al realizărilor, cât şi al
deficienţelor ei şi depinde de el mai mult decât îl influenţează;
- complexitatea interacţiunilor şi comunicaţiilor se manifestă cu o
rigoare mai mult sau mai puţin stabilă, generată şi generatoare a cadrului de
referinţă al sistemului;
- întreprinderea va domina mai bine complexitatea, cu care este
confruntată, dacă va fi condusă, respectându-se reperele generale în
asigurarea fluxului de operaţii necesar realizării unei flexibilităţi dinamice.
Folosite chiar de un manager lucid şi charismatic, aceste aspecte
rămân vorbe goale, dacă întreg personalul firmei nu este apt să înţeleagă
"complexitatea". Nimeni nu poate face faţă singur ansamblului de factori
care se întrepătrund şi interacţionează în viaţa unei corporaţii.
Recunoaşterea complexităţii, ca stăpână absolută, trebuie înregistrată de
întreg sistemul managerial care, pentru a putea aprecia global dinamica
relaţiilor sale cu mediul, va trebui să înveţe cum să evolueze în timp. Este
necesar ca fiecare salariat, în funcţie de atribuţiile sale, să devină apt să
înţeleagă, să accepte şi să modeleze complexitatea specifică firmei, zonei
geo-politice, epocii sau conjuncturii.
Pentru ca personalul să surprindă mai repede şi mai corect
modalităţile de funcţionare ale acesteia, el va fi instruit să conceapă firma ca
pe un tot, ce evoluează şi se dezvoltă tocmai în funcţie de comportamentul
de ansamblu al tuturor salariaţilor, comportament ireductibil la suma
conduitelor individuale. Dinamica întreprinderii depinde deci, de măsura în
care angajaţii ei se comportă, ca un grup unitar de indivizi, capabili să
înţeleagă esenţa complexităţii şi să acţioneze în consecinţă.
Dezvoltarea individuală, perfecţionarea aptitudinilor şi
comportamentului unui individ, care lucrează la o firmă nu este nici un scop
în sine, nici o metodă miraculoasă, ci reprezintă mai curând unul din
principalii vectori ai managementului.
Perfecţionarea profesională nu se confundă cu cea organizaţională
(în sensul în care acest termen este astăzi folosit), insuficientă, dacă se
reduce la înlănţuirea rapidă a operaţiilor. Reala perfecţionare
organizaţională care asigură dezvoltarea firmei se caracterizează, mai
curând, prin creşterea varietăţii de posibilităţi de acţiune şi de rezolvare a
problemelor. Altfel spus, când o întreprindere se dezvoltă, ea devine aptă să

abordeze mai multe situaţii diferite, nu din punct de vedere cantitativ, ci
tipologic, fapt ce îi permite să înfrunte o realitate aflată în permanentă
mişcare şi să găsească, în acelaşi timp, soluţii pentru înlăturarea
perturbaţiilor intervenite în echilibrul interior.
Dominarea complexităţii, prin sistemul managerial, impune
salariaţilor să surprindă, nu atât rezultatele concrete, individuale ale
acestuia, ci procesul generator, care explică dinamica şi posibilitatea de a se
echilibra şi reechilibra permanent, în funcţie de numeroşii parametri care
intervin în timp. Întreprinderea se descoperă astfel pe ea însăşi,
interacţionează deschis cu mediul său, îşi stabileşte strategii caracteristice
poziţiei, identităţii şi raţiunii ei de a fi. Scopurile, vizând profilul şi
asigurarea eficienţei, rămân primordiale, în măsura în care capătă o valoare
nouă, prin progresul procesului de cuprindere a lor, de către personalul
firmei.
Într-o linie mişcătoare nu trebuie să-ţi însuşeşti metode şi procedee
fixe, ci să "înveţi cum să înveţi", adică să înţelegi cum poate fi acceptat un
nou know-how. Într-o asemenea lume, un manager nu structurează o
întreprindere numai pentru a-i imprima o nouă funcţionare, ci pentru a-i
oferi posibilitatea de a se restructura; îi dă aşadar, forma necesară pentru ca
ea să ştie să se modeleze într-un mod evolutiv, faţă de schimbările cotidiene
întâmplătoare, fără o intervenţie directorială.
În aceeaşi optică, organizarea presupune realizarea unui context
organizaţional favorabil fenomenului de autoorganizare. De asemenea, nu se
pune problema orientării "culturii" într-o direcţie sau alta, ci cultura se
cultivă: ea permite participarea la procesul de însuşire, comunicare şi creare
a valorilor, în special a acelora care permit deschiderea şi toleranţa
favorabilă conturării unor idei novatoare. Dacă întreprinderea îşi integrează
acest demers de gradul doi, ea îşi asigură o dezvoltare calitativă, prin faptul
că atinge un plan de instruire superior, ce depăşeşte simpla înregistrare a
unei metode şi oferă trecerea la a şti ce trebuie să faci, pentru a adopta
metode noi. Întreprinderea devine astfel conştientă de propriul său proces de
evoluţie, devine capabilă să surprindă multiplicitatea, noutatea,
complexitatea.
La un prim nivel, o firmă învaţă să fabrice un nou produs; la un al
doilea, ea înţelege cum să-şi organizeze procesul său general de însuşire a
tehnologiei de fabricaţie, pentru a stăpâni modalităţile diverse de realizare a
reglajelor, testărilor, corecţiilor pe maşini, înlocuirea pieselor etc. La al
treilea nivel, întreprinderea învaţă cum să înveţe să-şi organizeze instruirea,
care începe să ia treptat locul grupurilor de muncă.
Managementul unei structuri complexe pune accentul pe modul de

perfecţionare a sistemului cu care se confruntă pe plan internaţional.
Diversele filiale sau unităţi ale unei multinaţionale sunt conduse şi se menţin
prin intermedierea unor persoane înzestrate cu "culturi", uneori foarte
diverse, cu tehnici de instruire şi cu valori profesionale diferite. Fiecare
entitate economică, fiecare grup de colaboratori, acţionează într-un mod sau
altul realizând un schimb benefic de puncte de vedere şi experienţe, fără de
care confruntările ar rămâne sterile.
Dezvoltarea unei întreprinderi se produce în acelaşi timp cu
perfecţionarea profesională a salariaţilor săi, deşi un sistem managerial
poate fi mai mult sau mai puţin evoluat decât "participanţii". Acest decalaj
nu este viabil în timp. A dori să împingi întreprinderea către un nivel
cognitiv ridicat şi să urmezi o strategie axată pe procesul de instruire, fără
să asiguri în acelaşi timp, fiecărui angajat, posibilitatea de a se perfecţiona
corespunzător, creează riscul apariţiei unei prăpăstii între idealuri şi realităţi,
între ceea ce se spune şi ceea ce se face, iar reticenţele personalului, datorate
neînţelegerii incapacităţii de a stăpâni complexitatea, se vor accentua.
Reciproc, dacă majoritatea colaboratorilor înţelege sursele
problemelor firmei la care lucrează, fără ca funcţionarea acesteia să-i
permită o intervenţie, în sensul dezvoltării, situaţiile delicate nu vor putea fi
rezolvate, chiar dacă posibilitatea există.
Întreprinderea internaţională este policentrică, fiecare unitate a ei,
fiecare colaborator, fiind sursă de comunicaţii, atât către interior, cât şi către
exterior. Influenţele şi relaţiile se exprimă în modalităţi diferite, în favoarea
sau în defavoarea ansamblului. Dezvoltarea constă în a accepta şi a face
eficient acest policentrism, prin efortul de a conferi un sens coerent
diversităţii de comportamente care îl caracterizează. În concluzie, trei
elemente fundamentale, fixează această interacţiune continuă, pe care o
presupune dezvoltarea întreprinderii internaţionale: identitatea,
autoorganizarea, instruirea.
Pe măsură ce se înmulţesc sursele de comunicare şi se amplifică
rapiditateta schimbărilor de know-how între întreprinderi, structurile
manageriale ale lumii occidentale tind puţin câte puţin să se uniformizeze,
utilizând acelaşi tip de tehnici de producţie şi stiluri apropiate de conducere.
Împrumutându-şi experienţa unii altora şi folosind o structură managerială
adecvată, grupurile internaţionale generalizează, pe de o parte, aspectele
formale şi manifestă pe de alta, o tendinţă de diferenţiere, în ceea ce priveşte
aplicarea şi menţinerea în funcţie a aceloraşi aspecte formale. Dar în ciuda
asemănărilor, fiecare grup dezvoltă, atât în relaţiile interne cât şi în cele
externe, un climat informal unic, o tipologie de comportament, care
transpare dincolo de frontiere şi realizează ceea ce se poate considera,

identitatea unei multinaţionale.
Întreprinderea îşi compune o realitate individuală, iar managerul
poate să promoveze şi să favorizeze anumite trăsături interne, care par
propice funcţionării ei, integrându-se în sistemul pe care aceasta îl
reprezintă. În ciuda diferenţelor istorico-geografice ale zonelor în care se
află filialele multinaţionalei, ca şi a diverselor aspecte socio-culturale, ce
influenţează structurile manageriale, se poate vorbi de o realitate comună
grupurilor internaţionale, pentru a cărei menţinere este nevoie de un mare
efort constant.
Identitatea proprie unei multinaţionale permite o raportare pertinentă
a managementului, atât la dimensiunile, funcţiile şi scopurile constante ale
oricărui sistem, cât şi la schimbările sau transformările pe care aceasta le
presupune în mod necesar. Perfecţionarea structurilor manageriale nu poate
fi concepută fără existenţa unei identităţi, care să ofere conţinut şi criterii de
apreciere unei modificări, oricât de amplă sau de restrânsă ar fi ea.
Construcţia unui cadru de referinţă comun, iniţiat sau influenţat de
un manager şi modelat de anumite evenimente, nu capătă unicitate decât
printr-un model propriu19 oferit de o anumită formă de organizare. Pentru ca
modelul să fie viabil, pentru ca el să fie integrat de membrii entităţii în care
se dezvoltă, toţi aceşti membri vor recunoaşte regulile impuse de model.
Fiecare salariat, fiecare colaborator al unei firme, trebuie să fie de comun
acord cu valorile firmei la care lucrează sau, ceea ce este acelaşi lucru, cu
cele ale funcţiei sale şi mai mult decât atât, el trebuie să le recunoască ca
valori proprii. În acest context, mai multe unităţi economice într-o filială,
mai multe filiale într-un grup şi mai multe grupuri într-un holding se află în
relaţii bine conturate cu mediul propriu, fiecare păstrându-şi o libertate de
acţiune mai mult sau mai puţin manifestată. O unitate economică îşi poate
construi un cadru de referinţă specific, chiar dacă rămâne influenţată de cel
al filialei, grupului sau holdingului. O anume redundanţă faţă de
complexitate le este necesară, pentru a-şi permite o cale autonomă, necesară
adaptării funcţiilor lor la evoluţia contextului.
Pentru ca o întreprindere să înveţe "cum să înveţe", adică să
stăpânească procesul de instruire, ea trebuie să iasă din schema obişnuită, în
care funcţionează, prin corectarea acţiunilor sale faţă de un scop precizat
anterior. Îi este necesară confruntarea cu noutatea şi proba creativităţii,
prin mijlocirea cărora, managerii, ca şi întregul personal pot arunca o privire
19
Vezi Gilbert Probst şi Jean Mercier, Une pensée globale pour le management de la
complexité et du développement de l'entreprise internationale, în Management
Européen et International, Collection Gestion, Economica, Paris, 1993, p. 81
critică asupra modului, în care firma respectivă se comportă faţă-n faţă cu

"complexitatea".
Această situaţie pune în joc valorile, creează contextul pentru
formularea, acceptarea şi punerea în aplicare a unor idei noi, altfel spus,
întreprinderea devine preocupată de propria-i dezvoltare, respectând în
acelaşi timp rigorile impuse de filiale, distribuitori sau clienţi, din interior
sau din afară.
Managementul constructiv începe să fie apreciat ca activitate
primordială pentru managerii confruntaţi permanent cu o mare varietate de
schimbări, cu efecte de multe ori neaşteptate, ale divergenţelor „culturale”,
cu reacţii mai mult sau mai puţin favorabile introducerii noului. Ei vor
aduce persoanele şi grupurile de persoane cu păreri antagoniste sau aflate în
relaţii antagoniste, în situaţia de a reflecta asupra avantajelor şi
dezavantajelor oferite de noile modificări, ca şi asupra posibilităţilor de a
câştiga experienţă din confruntările respective. Vor câştiga acele
întreprinderi, ale căror manageri vor înţelege cum să respecte şi să păstreze
particularităţile firmei, identitatea acesteia, integrând-o în acelaşi timp în
ansamblul unitar al multinaţionalei, deci cum să servească întregul,
servindu-se pe sine însuşi.
Dezvoltarea întreprinderii este condiţionată, aşadar, de capacitatea ei
de autocunoaştere, ca şi de posibilitatea exercitării unui riguros control,
capabil să menţină un echilibru dinamic, constructiv, menit să constituie
baza unei etape superioare a dezvoltării - realizarea ansamblului de relaţii
între manageri şi multiplele compartimente ale firmei, drept cadru pentru
crearea unui climat de încredere -. Acest înalt nivel de dezvoltare al
întreprinderii va înlătura piedicile în faţa competenţelor particulare şi a
inovaţiilor, va neutraliza conflictele şi divergenţele locale, va conferi
părerilor diverse ale colaboratorilor întreprinderii şi ale clienţilor acesteia, o
perspectivă globală constructivă.
Dacă apropierea de climatul de încredere este bine înţeleasă de către
un management, deschis spiritului de internaţionalizare a pieţelor, aplicarea
ei, va uşura procesul de consolidare a managementului internaţional, căci
managerii multinaţionalelor sunt preocupaţi să construiască o identitate
globală pentru întreprinderile lor, paralel cu asigurarea unui grad de
libertate, din ce în ce mai mare filialelor lor locale. În aceste situaţii, un grup
de filiale se structurează într-un holding strategic, care deleagă fiecărei
filiale responsabilitatea operaţiunilor şi afacerilor sale, păstrând doar o
supraveghere nuanţată asupra eficienţei lor şi asupra respectării identităţii de
viziune şi de acţiune. Acest drum duce, de regulă, la atingerea scopurilor
generale ale întreprinderii, dar riscă să deconecteze unităţile din vârful
holdingului, să slăbească interacţiunile şi să confere ansamblului un
caracter static. O schimbare de management nu semnifică nimic prin ea

însăşi, dacă nu este produsă de o anume evoluţie generală a tuturor
grupurilor internaţionale dintr-o întreprindere şi dacă nu se reflectă în
structura organizatorică a acesteia.
Libertatea locală este benefică numai în condiţiile menţinerii stabile
a ansamblului de interacţiuni, de schimb reciproc de informaţii, strategii şi
scopuri. Scopurile, prin esenţa lor, modelează procesele, iar acestea la
rândul lor generează scopuri noi, fapt pentru care nu trebuiesc neglijate nici
unele, nici altele, căci într-un asemenea caz, întreaga evoluţie creatoare,
întreaga dezvoltare, ar fi sacrificate într-un timp atât de scurt, încât nici o
intervenţie n-ar putea opri dezechilibrul firmei.
Orice manager interesat în favorizarea procesului de creare a unei
identităţi proprii întreprinderii sale, de promovare a autoorganizării ei şi de
introducere a instruirii organizaţionale, trebuie să asigure şi realizarea
climatului de încredere, atât de necesar în condiţiile concurenţei actuale şi a
noilor schimburi pe plan internaţional. În mod concret, această situaţie
presupune o dublă interacţiune: participarea, în primul rând, a structurilor
economice locale, la evoluţia structurii globale, prin exprimarea elementelor
particulare, pe care le însoţesc, ceea ce contribuie la îmbogăţirea întregului
mecanism, şi, în al doilea rând, implementarea determinaţilor structurii
globale pe plan local, pentru a menţine realizarea scopurilor multinaţionalei.
De aici, rezultă ca preocupare majoră a managerului, interesat în
menţinerea unui bun echilibru între urmărirea obiectivelor locale şi evoluţia
proceselor productive, deci în asigurarea dezvoltării, respectarea riguroasă
a interactivităţii, adică a multiplelor interacţiuni ce definesc relaţia:
mişcare progresivă - stabilitate creatoare
Astfel pot fi făcute să coopereze şi în cele din urmă să coincidă
metode de muncă extrem de diverse, capabile să facă din unul şi acelaşi
produs, o marfă dorită, căutată şi cumpărată de clienţi tot atât de diverşi.
Managementul dezvoltării, depăşeşte prin urmare, „diversitatea”,
considerând-o un mijloc de îmbogăţire a capacităţii manageriale şi caută să
creeze în cadrul fiecărui mediu socio-cultural un context, care să permită
deschiderea blocajelor locale, neutralizarea intoleranţelor, atenuarea
asperităţilor. Când analiza complexităţii pune în discuţie problema
„personalului cu două viteze”, orice manager organizator are posibilitatea să
distingă între salariaţii cu lacune de calificare, capabili să-şi depăşească
limitele şi colaboratorii care au învăţat deja să observe, să aleagă, să înveţe,
să înveţe să evolueze şi deci să se perfecţioneze. El are în acelaşi timp
obligaţia, să găsească mijloacele cele mai potrivite pentru a instaura o
atmosferă favorabilă calificării fiecărui angajat. Capacitatea de învăţare, de
perfecţionare, de receptare a noului, se dovedeşte a fi trăsătura sine qua non

a oricărui individ, integrat în structura unei întreprinderi internaţionale.
Divergenţele „culturale” rămân doar nişte manifestări locale, care
printr-un plan global se topesc într-un tot îmbogăţit de interacţiunea
conştientizată a diversităţii sale, tot, care, pe fundalul dezvoltării, devine apt
să-şi recunoască policentrismul şi să se sprijine pe el, apt să domine propria
sa complexitate deci şi pe aceea a mediului său.
Să examinăm câteva din mijloacele concrete, ce pot asigura
dezvoltarea unei întreprinderi şi deci perfecţionarea managementului
internaţional. Chiar dacă nu sunt, neapărat, novatoare în forma lor, ele
vizează o relaţie global-local, favorizând crearea unei unităţi globale a
grupului, paralel cu respectarea particularităţilor locale, coeziunea fiind
menţinută printr-un schimb constant între aceşti factori. Modalitatea folosită
în aplicarea acestor mijloace concrete va permite echilibrul sau dezechilibrul
între elementele antagonice, ceea ce va face metodele respective,
susceptibile sau nu, în susţinerea dezvoltării. Să ne oprim asupra
următoarelor:
ª s-a spus şi s-a scris că informaţia nu trebuie să fie unilaterală şi
nici simplu descendentă, mai ales la nivelul întreprinderilor internaţionale,
caracterizate prin policentrism şi complexitate. Mai mult decât atât, noţiunea
de informaţie trebuie înlocuită cu cea de comunicare – mai potrivită pentru
înţelegerea funcţionalităţii unei multinaţionale şi mai adecvată caracterului
paradoxal al complexităţii. Vom putea vorbi de următoarele tipuri de
comunicare: permanentă, specială, individuală, colectivă, generală, la
cerere, centralizată, descentralizată, orientată către produs, sau vizând
servirea clientului.
ª în mod concret orice întreprindere poate adăuga la clasicele
ziare cu circuit intern, distribuite întregului personal, alte publicaţii mai
elaborate, oferite celor interesaţi şi care, pot prezenta articole de fond cu
probleme şi perspective ale întreprinderii, sau diverse interviuri luate
salariaţilor, sau unor persoane din afară.
ª ziarul oficial al întreprinderii poate fi scos în ediţii speciale
consacrate unor ocazii de excepţie, putând fi folosit ca mijloc de comunicare
al evenimentelor locale: vizite între filiale sau grupuri, prezentarea
furnizorilor interni de către un manager local, relatarea desfăşurării
şedinţelor manageriale consacrate producţiei, desfacerii, aprovizionării etc.;
participarea unui specialist al întreprinderii la un colocviu naţional sau
internaţional, ecoul produs de iniţiativele individuale în cadrul filialelor
locale. Filialele locale au posibilitatea să folosească ca mijloace de
comunicare, fie ziarul central, fie propriile lor publicaţii, editate într-un stil
aparte şi în limba comunităţii respective. Ediţiile speciale pot fi consacrate
deseori unui singur eveniment mai important, cum ar fi: vizita topului
managerial la sucursalele din străinătate, sau instaurarea unui curier
electronic, fără limite, care ar permite oricărui membru al personalului să
interogheze conducerea în legătură cu problemele firmei.
Tema comunicării rămâne neepuizată, cu atât mai mult cu cât
dimensiunile ei generale pot fi reproduse la nivelul fiecărei unităţi
economice, prin respectarea condiţiilor impuse de managementul local.
Formarea personalului iese din ce în ce mai mult din sfera
termenului de „instrucţie” şi se orientează către aceea a „practicii”, a
experienţei individuale, a contactului direct cu realitatea, a realizării unei
instruiri adaptate modificării continue a contextului. O strategie formativă
trebuie să se orienteze pe de o parte către cercetarea modului de
perfecţionare a fiecărui individ şi, pe de alta, spre studierea interacţiunilor
favorabile întreprinderii în ansamblul ei. Altfel spus, ea trebuie să se
concentreze mai puţin asupra tehnicilor operaţionale în evoluţie constantă şi
mai mult asupra descoperirii şi integrării unor tehnici noi. Nu orice strategie
de perfecţionare sau formativă se va finaliza în mod obligatoriu cu obiective
vizând producţia. Unele se pot referi la menţinerea unui nivel ridicat de
cunoştinţe a salariaţilor firmei, altele vor avea ca obiect reacţia la stress a
diferiţilor angajaţi ai firmei, sau atitudinea lor în faţa necunoscutului.
O investigaţie efectuată în câteva din cele mai competitive firme pe
plan mondial din ţările dezvoltate industrial, firme printre care se numără
General Motors, I.B.M., Fiat, Toyota, Volvo, relevă că două din cele opt
caracteristici comune ale lor, sunt reprezentate de preocupările susţinute
pentru dezvoltarea potenţialului personalului şi de eforturile continue pentru
asigurarea acelui climat de încredere, de natură să le favorizeze „învăţarea
din greşeli” şi soluţionarea problemelor complexe, printr-o participare a
angajaţilor, ce depăşeşte frontierele oficiale ale subdiviziunilor
organizatorice.20
Printre cele mai semnificative mijloace de manifestare a caracterului
formativ al managementului întreprinderii moderne, se numără:
Â fundamentarea ansamblului activităţilor de pregătire a
personalului într-o strategie a firmei care stabileşte obiectivele
formative pe termen lung, principalele lor modalităţi de realizare,
precum şi resursele special alocate în acest scop. Strategia
formativă - componentă majoră a strategiei globale, trebuie să se
caracterizeze prin coerenţă şi realism, pentru a permite
20
Vezi R. Rehler R. Rolston, Why Some Companies Fails in Quality Management
în International Management nr. 1, 1984
întreprinderii să dispună integral de forţa de muncă necesară, o

forţă de muncă cu un nivel de pregătire continuu actualizat.
Â organizarea riguroasă a compartimentelor profilate pe calificarea
şi perfecţionarea personalului, cu atribuţii vizând testarea şi
evaluarea pregătirii salariaţilor, asigurarea calificării, îndeosebi
pentru profesiunile deficitare sau pentru cele de maximă
importanţă, organizarea programelor de perfecţionare a pregătirii
specialiştilor şi managerilor de nivel mediu şi inferior etc. La
marile firme internaţionale, aceste compartimente dispun de
psihologi, sociologi, economişti, pedagogi etc., cu o experienţă
considerabilă în domeniu.
Â extinderea folosirii de către managerii nivelelor medii şi
superioare ale întreprinderii, a metodelor de diagnosticare,
delegare, Delphy, şedinţe etc., într-o concepţie participativă cu
efecte pozitive asupra întregului personal.
Â schimburile temporale de persoane în formare între
întreprinderea-mamă şi filialele ei, ca mijloc de confirmare a
identităţii întreprinderii şi de asigurare a deschiderii ei către
inovaţie.
Accentul din ce în ce mai pregnant care se acordă laturii formative a
managementului firmei îşi are sorgintea în perceperea condiţionării dintre
calitatea resurselor umane disponibile şi eficienţa obţinută.
Tendinţa strategiilor privind organizarea muncii se orientează în
direcţia respectării unei relative autonomii a filialelor, responsabile de
rezultatele muncii lor. În acelaşi timp se constată o reechilibrare a raportului
între specialişti şi generalişti în interiorul întreprinderii, prin multiplicarea şi
extinderea obiectivelor acesteia, ca şi prin promovarea unei rotaţii, menite să
ofere fie specialiştilor, fie funcţionarilor obişnuiţi, o viziune globală asupra
contextului lor profesional.
Paradoxul între global şi local presupune reflexia asupra limitelor, pe
care le impune fiecare filială, fiecare agent economic din străinătate,
libertăţii de inovare. Dacă reglementarea excesivă omoară încercarea de
introducere a noului, energia colaboratorilor epuizându-se în reacţia
negativă faţă de rigiditatea structurilor, o lejeritate prea mare în modul de
impunere a regulilor îi lasă pe colaboratorii întreprinderii în imposibilitatea
de a-şi canaliza iniţiativele. Constrângerile, ca şi absenţa lor, constituie atât
o frână a creativităţii, cât şi un motor al acesteia, dat fiind că fenomenul
creativităţii se exprimă întotdeauna prin raportare la ceva, ce trebuie depăşit.
Pot fi deci deschise porţile iniţiativelor la nivel local, prin încurajarea ideilor
novatoare, în măsura în care ele nu afectează echilibrul întreprinderii şi
rezultatele eficiente.
În condiţiile în care nu numai specializarea ci, şi formarea unei

profesii este legată de o firmă şi de specificul ei, noile generaţii de angajaţi:
muncitori, funcţionari, specialişti, manageri de diferite nivele etc., îşi pun
din ce în ce mai mult problema perfecţionării în profesiune, înaintea aceleia
de ascensiune socială. De altfel, planificările riguroase de personal, pe
verticalitate, în interiorul unui grup internaţional constituie deseori scheme
cu influenţe nefaste asupra înnoirii, prin faptul că ele determină indivizii să
forţeze pe cât posibil reuşita pe plan social, în loc să permită folosirea
experienţei în scopul perfecţionării.
O politică a profesionalizării, proprie dezvoltării întreprinderii,
trebuie să încerce transmiterea memoriei colective a firmei, ca şi aceea de
know-how, noilor generaţii de angajaţi, favorizând nu numai crearea de
situaţii dificile, care se cer a fi rezolvate, altfel decât până acum, ci şi
selectarea unor oameni cu însuşiri mai adecvate înnoirilor. O astfel de
strategie a schimbărilor controlate cu atenţie, poate permite, confruntarea
firmei cu viitorul ei, a personalului cu un nou mediu de muncă, a
managerilor cu alte probleme complexe şi în cele din urmă, elaborarea unei
concluzii constructive privind întreaga strategie a profesionalizării.
Dacă se vorbeşte de identitatea firmei şi deciziile luate de manageri
par contradictorii, dacă se susţine autoorganizarea, dar deciziile operaţionale
aparţin unui organism străin, dacă se doreşte o instruire organizaţională,
neadmiţându-se însă strategiile locale, toate eforturile unei întreprinderi
rămân inutile. Deciziile luate pot doar parţial să utilizeze energiile antrenate
de activităţile firmei în scopul dezvoltării acesteia.
Pe de altă parte, fără a idealiza rolul consensului, o anume înţelegere
în luarea unei decizii, care se aplică filialelor, între managerii de la diferite
nivele şi mai ales între cei ai întreprinderii-mamă şi inovatorii reali, nu poate
decât să favorizeze responsabilitatea celor din urmă şi să permită integrarea
experimentelor şi în funcţionarea firmei la care aceştia lucrează.
Evoluţia managementului internaţional se reflectă în mod constant
crescător în accentuarea flexibilităţii şi dinamismului întreprinderilor
complexe manifestată în primul rând în accelerarea ritmurilor de înnoire a
produselor, tehnologiilor şi cunoştinţelor, apoi în introducerea pe scară largă
a sistemelor informaţionale şi îndeosebi în decizii şi acţiuni corespunzătoare
unui mediu în permanentă schimbare.
Marile progrese înregistrate în ultimele două decenii în ştiinţa
managementului, sutele de institute de cercetare care se ocupă de
problematica conducerii, zecile de mii de cadre didactice, cercetători,
consultanţi specializaţi în domeniu, şi-au finalizat activitatea în numeroase
teorii, concepte, sisteme, metode, tehnici, proceduri de conducere, a căror
utilizare în activităţile cotidiene ale firmelor se reflectă în imprimarea unei
flexibilităţi şi a unui dinamism incomparabile cu cel existent cu numai trei

decenii în urmă.
Un alt ansamblu de cauze, care generează această trăsătură a
managementului, este cel al evoluţiilor contextuale ale întreprinderii –
evoluţii complexe, rapide, inegale. În condiţiile în care firma dobândeşte tot
mai mult însuşirile unui sistem deschis, inovaţional, parametrii săi se
modifică în pas cu dinamica elementelor contextuale. Revoluţia ştiinţifico-
tehnică, explozia informaţională, criza monetară internaţională, evoluţiile
demografice, situaţia fiecărei economii naţionale, evenimentele politice cu
influenţe limitate sau de anvergură asupra vieţii economice, reprezintă
numai câteva din componentele contextului întreprinderii, componente a
căror dinamică se va reflecta imediat, direct şi indirect, sub multiple forme,
asupra conţinutului şi modului de exercitare a managementului
internaţional.
Acţionând într-un mediu complex şi instabil, caracterizat de regulă şi
printr-o puternică concurenţă, întreprinderile moderne reuşesc să se impună
datorită unei strategii adecvate. Strategia21 ar putea fi definită în acest
context ca un set de analize şi decizii care asigură întreprinderii o
competitivitate ridicată pe termen lung, avantaje în raport cu rezultatele
obţinute de concurenţă şi pe această bază posibilităţi de extindere. Diferitele
modele de analiză se bazează pe conceptul de „portofoliu de activităţi” al
unei firme, urmărind combinarea variabilelor de competitivitate şi de
calitate a sectoarelor de activitate, fiind utile pentru alocarea resurselor,
găsirea de noi pieţe, înnoirilor produselor etc.
Implementarea „gestiunii strategice” din ultimele două decenii, cu
intenţia de a extinde preocupările manageriale de la variabilele tehnico-
economice la armonizarea capacităţilor de adaptare şi de reacţie a firmelor
la exigenţele unui mediu instabil, urmăreşte să elimine orice disociere între
formularea strategiei şi aplicarea ei în practică, dată fiind accelerarea
modificărilor în tehnică, în comportamente, în mediul politic şi în stilul de
viaţă. Succesele repurtate de firmele japoneze într-un mediu internaţional
instabil au impus firmelor occidentale să plaseze problemele forţei de
muncă, de exemplu, în planul central al gestiunii.
În perioada actuală, multe din teoriile managementului internaţional
consideră importantă concepţia despre acea strategie a întreprinderii, care ia
în consideraţie mediul sub toate aspectele sale, conferind în acelaşi timp
factorului uman importanţa sa reală. Caracterul complex şi marea varietate
21
Vezi O. Gélinier, Stratégie de l’entreprise et motivations des hommes, Paris, Editions
Hommes et Techniques, 1986, p. 47-58 şi Claude Sicard, Pratique de la stratégie de
l’entreprise, Paris, Editions Hommes et Techniques, 1987, p. 37-50
a conexiunilor întreprindere-mediu, pun întreprinderea în faţa mai multor

„posibile strategii” cum ar fi: strategia globală a întreprinderii, strategia
concentrării, strategia diversificării prin creştere organică, strategia
integrării pe verticală etc.
Orice strategie orientează activitatea întreprinderii pe termen lung şi
ca atare, ea poate fi schimbată de la o perioadă la alta, în chiar cursul
aplicării sale, dacă apar situaţii care o fac ineficientă. În acest sens are loc o
reorientare, chiar în ceea ce priveşte conţinutul concepţiei strategice,
ilustrată cel mai frecvent de managementul întreprinderilor japoneze, care
acţionează după modelul „acomodării strategice” sau al „persistenţei
adaptative”, considerând că strategia se referă la tot ceea ce este necesar,
pentru funcţionarea cu succes a unei organizări cu un mecanism adaptativ.
Dinamismul şi flexibilitatea tot mai accentuate îşi găsesc, aşadar,
expresia în rapiditatea cu care se modifică parametrii sistemului de
management atât în ansamblu, cât şi la nivelul principalelor sale subsisteme:
structura organizatorică, sistemul informaţional, sistemul decizional,
metodologic etc. De exemplu, dacă ne referim numai la structura
organizatorică, constatăm că ea se modifică în timp, trecând de la
compartimentarea puternic formalizată, excesiv ierarhică şi cu predilecţie
pentru informaţia scrisă, la o structură mai puţin formalizată, concomitent
centralizată şi descentralizată, în care cooperarea, consultarea, comunicaţiile
şi creativitatea au o importanţă primordială, iar principalele subdiviziuni
organizatorice îşi modifică aproape în permanenţă dimensiunea şi
componenţa, pentru a face faţă situaţiilor în continuă schimbare, cu care
întreprinderea este confruntată.
Performanţele firmelor internaţionale depind fundamental de
calitatea strategiilor stabilite, de flexibilitatea şi dinamismul lor, acestea
menţinând deschisă capacitatea de a se modela, în funcţie de corelarea
scopurilor cu determinaţiile mobile ale mediului.
4.6.2 Intensificarea dimensiunii înnoitoare a managementului
Oricare ar fi tipul de strategie folosită, fie că este vorba de metodele

existente, fie că sunt găsite altele noi, nu trebuie pierdută din vedere optica
utilizării lor, ca şi achiziţionarea unui potenţial de acţiune şi înnoire din ce în
ce mai mare pentru întreprinderi. Căci managementul complexităţilor
internaţionale se impune ca o bătălie de zi cu zi, în care direcţii manageriale
diverse trebuie să se armonizeze, subordonându-se scopurilor generale ale
acestui tip de organizare economică.
Iată deci, cum generată de revoluţia ştiinţifico-tehnică şi de creşterea

fără precedent a concurenţei, intensificarea dimensiunii înnoitoare a
managementului internaţional, constituie o adevărată mutaţie, relevată de
numeroşi specialişti. Inovarea a cuprins toate domeniile firmei, de la
fabricarea produsului, la reclamă, de la perfecţionarea sistemului
organizaţional, la strategia profesionalizării, de la informatizarea
managementului, la studiul socio-psihologic al mediului ambiant, în care se
desfăşoară activitatea unui compartiment al firmei etc.
Pentru a înţelege mai bine specificul inovaţiei în managementul
internaţional, ea trebuie corect detaşată de inovaţia tehnică:
a) dacă inovaţia tehnică modifică modul de concepere şi/sau
realizare a unei tehnologii sau produs, inovaţia în management
se referă la activitatea oamenilor, ea implicând soluţionarea unor
probleme de naturi diferite (umane, economice, tehnice etc.),
ceea ce îi conferă un pronunţat caracter multidisciplinar,
neîntâlnit decât rareori în inovaţia tehnică;
b) dacă inovaţia tehnică, reprezentată de un produs sau de o
tehnologie nouă, aplicată în mai multe întreprinderi, nu va diferi
în mod esenţial, de la o unitate la alta, în sfera managementului
o aceeaşi inovaţie va îmbrăca forme variate, de la o firmă la alta,
sau chiar în cadrul aceleiaşi firme, ea devenind de fapt o altă
inovaţie, deşi are la bază aceeaşi idee sau principiu;
c) depinzând de un număr de variabile diferite, aflat în continuă
schimbare, inovaţia în management cunoaşte un ritm alert de
uzură morală, care nu poate fi preîntâmpinat şi limitat decât
printr-un proces de perfecţionare continuă a managementului.
Reducerea, de exemplu, a duratei de viaţă a produselor, care a
înregistrat o scădere continuă, a creat chiar situaţia ca unele
bunuri să reziste pe piaţă numai câţiva ani. În schimb, rezultatele
înnoirii în conducere, îndeosebi în conducerea sistemelor
complexe, cum ar fi sistemul informaţional sau structura
organizatorică de ansamblu a multinaţionalei, nu pot fi decât în
mod excepţional eficiente o perioadă atât de lungă de timp şi
atunci, cu un mare risc, asupra competitivităţii viitoare.
d) dacă inovaţia tehnică se încadrează în parametrii exacţi ai
ştiinţelor pozitive, inovaţia în management se defineşte prin
natura ei a fi sensibilă la schimbare, nuanţată şi modificabilă în
timp datorită numeroşilor factori subiectivi, pe care îi presupune
(determinările socio-umane ale mediului, trăsăturile psihice,
raţionale şi voliţionale ale managerului, însuşirile ambientalului
etc.)
e) inovaţia în management, spre deosebire de inovaţia tehnică, care

poate încununa munca unei persoane sau a unui colectiv, este
întotdeauna un rezultat al eforturilor reunite ale unei echipe,
presupunând o cantitate apreciabilă de variabile şi procese
dinamice, ea trebuind să fie impusă unui mare număr de
indivizi, fiecare cu funcţia, pregătirea, părerile şi
comportamentul propriu.
Din aceste motive şi nu numai, este nevoie să se acorde o atenţie
deosebită cunoaşterii mecanismului inovaţional şi în special a factorilor de
risc inerenţi lui, pentru ca pe această bază să se apeleze la metode specifice
de planificare a proceselor inovaţionale.
Implementarea creativităţii în toate domeniile de activitate ale firmei
şi abordarea integratoare a eforturilor inovaţionale, se reflectă în procesul
din ce în ce mai frecvent al formării de tehnopoluri sau parcuri ştiinţifice. În
esenţă tehnopolul concentrează în anumite zone, situate în afara
aglomerărilor urbane, industrii de înaltă tehnologie, centre de cercetare şi
universitare, servicii sociale adaptate la specificul proceselor de cercetare –
dezvoltare. În cadrul lor, pe bază de colaborare, se realizează inovaţii în
domenii diverse, introduse apoi pe canale obişnuite în circuitul economic.
O viziune sintetică asupra fenomenului inovării conturează o
multitudine de forme ale acesteia, dintre care amintim:
Ö creşterea sensibilă a ritmului de modificare a sistemelor,
metodelor, tehnicilor şi procedurilor folosite în management;
Ö dezvoltarea la un număr din ce în ce mai mare de angajaţi,
specialişti sau generalişti a unor comportamente cu caracter inovaţional,
caracterizate prin spirit creator, receptivitate la nou, insistenţă în aplicarea
inovaţiilor din diversele domenii ale managementului;
Ö utilizarea pe o scară mereu mai largă a metodelor şi tehnicilor de
stimulare şi amplificare a creativităţii, cum ar fi: brainstormingul, tehnica
Delphy, analiza morfologică, sinectica, matricea descoperirilor, metoda
Delbec, Philips 66 etc.
Efectele pozitive ale formelor diverse pe care le cunoaşte inovarea,
nu întârzie să se remarce, în modernizarea sistemelor de management, care
şi-au modificat caracteristicile structurale şi funcţionale pentru a face faţă
condiţiilor endogene ale întreprinderilor, într-o mai riguroasă conturare a
caracterului previzional sau participativ al managementului internaţional, ca
şi prin menţinerea şi dezvoltarea potenţialului competiţional al firmelor
internaţionale, atât de important în condiţiile conjucturii mondiale a
vremurilor noastre.
4.7 Managementul resurselor umane
4.7.1 Dinamica resurselor umane pe plan mondial
Considerarea factorului uman, ca având un rol esenţial în creşterea

eficienţei manageriale, s-a concretizat în fiecare ţară, în funcţie de
particularităţile evoluţiei economice şi de dimensiunile socio-culturale
specifice.
Deşi există mari diferenţe între modelul japonez, american şi cel
european, tendinţa de amplificare a studiilor referitoare la masa de angajaţi
ai unei firme, ca şi aplicarea rezultatelor teoretice, în conducerea propriu-
zisă, este de netăgăduit. Pe fundalul unor asemenea evoluţii, factorul uman
încetează de a mai fi tratat ca simplă componentă a întreprinderii, pentru
care trebuie cheltuită o anumită sumă de bani, ci este abordat prioritar, ca o
resursă-cheie a acesteia. Are loc chiar o schimbare a terminologiei utilizate
în mod curent: managerul de personal este numit managerul resurselor
umane. Principalele sale atribuţii constau în participarea concretă la
elaborarea strategiei de ansamblu a firmei şi conceperea unei strategii
corespunzătoare privind resursele umane. Pentru a fi în măsură să răspundă
atribuţiilor sale, managerul resurselor umane trebuie să fie capabil de
următoarele:
• să înţeleagă într-o manieră cuprinzătoare aparatul conceptual şi
elementele pragmatice, caracteristice planificării strategice;
• să realizeze o corelare benefică întreprinderii, între strategia de
ansamblu şi cea a resurselor umane;
• să cunoască toate operaţiile privind angajarea, repartizarea şi
instruirea tuturor angajaţilor dintr-o întreprindere, de la manageri
la executanţii necalificaţi;
• să fie familiarizaţi cu structura organizatorică a firmei, cu
schimbările şi perfecţionarea organizaţională, cu modalităţile de
control a activităţilor, aşa încât să acţioneze ca un consultant
profesional pentru managerii celorlalte compartimente;
• ca unul din principalii colaboratori ai conducerii de vârf a
întreprinderii, să aibă o contribuţie esenţială în asigurarea
competitivităţii acesteia.
Multinaţionala Digital Europe definea recent22, managementul
resurselor umane ca „acea maximizare a performanţelor umane capabilă să
permită directorilor generali, realizarea obiectivelor întreprinderii”, ceea ce
22
Vezi C. Brooklyn Derr Le management des ressources în Management Européen et
International, Collection Gestion, Economica, Paris, 1998, p. 111
situează resursele umane pe primul loc în aprecierea factorilor, ce asigură

eficienţa întreprinderii.
După unii autori, există cinci tendinţe care determină schimbări în
structurile manageriale ale resurselor umane, tendinţe ce se manifestă diferit
în funcţie de contextul cultural şi caracteristicile fiecărui tip de activitate
economico-socială. Acestea sunt: noua demografie a populaţiei, noile valori
motivaţionale ale salariaţilor, nevoia de schimbări rapide, mondializarea
producţiei şi a pieţelor, transformările esenţiale în structura întreprinderii.
Rezultatul logic al demografiei, a fost scăderea ponderii tinerilor
tehnicieni şi manageri talentaţi începând cu mijlocul anilor 90. Între anii
1946 – 1964, acel „baby-boom” care a urmat războiului mondial, a permis
apariţia unui număr mare de tineri talentaţi şi bine instruiţi, dar care au dat
naştere unei generaţii sensibil reduse din punct de vedere numeric.
În anii 1990, numărul solicitanţilor de locuri de muncă sub vârsta de
25 de ani s-a diminuat cu 3,6% pe an în Germania şi cu 2% pe an în Marea
Britanie, Franţa şi Japonia.
Majoritatea demografilor europeni subliniază scăderea îngrijorătoare
din anii 1985 – 2000, a numărului de tineri între 15 şi 19 ani. Germania este
ţara europeană care are nivelul cel mai scăzut. Numărul tinerilor germani
între 15 şi 19 ani, a fost în anul 2000 cu 40% mai mic decât cel din 1985.
Consecinţele reajustării populaţiei prin reunificarea Germaniei urmează să
fie însă analizate şi corelate cu datele anterioare.
În Olanda, Italia şi Marea Britanie acest număr s-a micşorat cu 25%
până la 30%. Franţa continuă aceeaşi politică demografică implementată
după cel de al doilea război mondial, vizând protecţia natalităţii, care,
armonizată cu politica emigraţiei i-a permis să primească anul 2000 cu o
reducere doar de 9%.
În ceea ce priveşte multinaţionalele Europei occidentale, îngrijorarea
nu se opreşte atât asupra natalităţii, cât asupra nivelului scăzut al talentelor,
competenţelor şi instruirii populaţiei active. După datele oferite de „Institute
for Employement Research” din Marea Britanie, cererea de ingineri şi
cercetători ştiinţifici a crescut în această ţară cu 19%, cererea de manageri
cu 10%, şi cea de tehnicieni calificaţi cu 8%. Specialiştii în planificarea
resurselor umane afirmă că aceste cerinţe se confruntă nu numai cu
diminuarea numărului de solicitanţi de mână de lucru ci, în special, cu
scăderea nivelului lor de pregătire. Deşi numărul tinerilor care au acces la
studii superioare, rămâne relativ ridicat, repartiţia lor nu este omogenă.
Numărul real al studenţilor, în facultăţile tehnice şi ştiinţifice din
universităţile europene, se află în cădere liberă.
Această situaţie influenţează managementul resurselor umane în
sensul că recrutarea şi menţinerea salariaţilor calificaţi constituie unul din
obiectivele principale ale acestor ani. În aceeaşi ordine de idei, o altă

problemă spinoasă care preocupă acelaşi tip de management este reînnoirea
managerilor.
Până acum două decenii, angajaţii care deţineau un potenţial ridicat
în ceea ce priveşte pregătirea şi capacitatea de a răspunde nevoilor mereu
noi ale firmelor, erau identificaţi, selecţionaţi, instruiţi şi perfecţionaţi într-
un context de abundenţă. Ei constituiau acel „HIPO – High Potential”.
Astăzi se pune întrebarea, la nivelul managementului de vârf, dacă HIPO
poate fi considerat în continuare o elită, ce trebuie antrenată şi protejată, sau
este nevoie de extinderea ei, de lărgirea posibilităţilor de pătrundere în acest
grup. Câţi manageri proveniţi din structurile tradiţionale (cărora le aparţine
şi HIPO) vor fi necesari în organizaţiile viitorului? Câţi specialişti şi
antreprenori ajung manageri în întreprinderile unde au lucrat? Firmele vor
continua să-şi instruiască conducătorii prin mijloace proprii, sau îi vor
recruta din exterior? Luând în consideraţie datele oferite de noua demografie
şi oportunităţile care decurg de aici pentru angajaţii calificaţi, este posibil să
găseşti numărul adecvat de viitori salariaţi şi să-i conservi pentru o lungă
perioadă?
Iată câteva soluţii posibile23 oferite managerilor resurselor umane
pentru a face faţă penuriei de competenţe:
ª o analiză mai profundă a procesului de adecvare a nevoilor de
organizare a capacităţilor individului, în cursul recrutării şi
selecţiei, ceea ce va creşte posibilitatea menţinerii pe termen lung
a salariaţilor într-o întreprindere;
ª o creştere a interesului pentru reţinerea, motivarea şi utilizarea
eficace a tuturor salariaţilor unei întreprinderi şi nu numai a celor
cu potenţial ridicat;
ª cercetarea resurselor de noi competenţe sau de competenţe slab
utilizate prin următoarele mijloace: o mai bună recrutare a
femeilor şi o mai mare flexibilitate în perfecţionarea lor, pentru a
li se permite creşterea copiilor paralel cu menţinerea carierei
profesionale; o recrutare extensivă la nivelul tinerelor talente din
lumea a treia; o recrutare mai corectă, însoţită de o instruire
adecvată în sânul etniilor şi minorităţilor locale; o folosire mai
intensă a salariaţilor cu vechime mare, membrii bine formaţi şi
experimentaţi ai generaţiilor din „baby-boom”;
ª un parteneriat cuprins între limitele oferite de sistemul de
instruire şi cel politic, pe de o parte şi sistemul de instruire şi
industrie pe de altă parte, cu menţinerea scopurilor sale generale:
23
Idem, p. 114
creşterea numărului de specialişti în domeniul tehnic şi ştiinţific,

creşterea numărului de femei la nivelul specialităţilor cerute şi
creşterea numărului de lucrători calificaţi din sfera minorităţilor.
Accentul pus pe recrutare, conservare, motivaţie şi folosirea
competenţelor are implicaţii importante atât la nivelul strategiei de
ansamblu a multinaţionalelor, cât şi la nivelul managementului resurselor
umane. Astfel, dacă o firmă intenţionează să se folosească de carierele
profesionale ale femeilor, ea trebuie să le ofere facilităţi considerabile în
perioada de maternitate şi de creştere a copilului mic; dacă recrutează
talente din lumea a treia şi din minorităţile etnice, firma se poate folosi de
potenţialul acestora, numai dacă reexaminează şi ia în consideraţie, în
scopul reajustării programelor lor de dezvoltare, trăsăturile „culturale”
specifice ale angajaţilor respectivi.
Cercetările din ultimul timp24 au relevat grave discordanţe între
programele tradiţionale ale întreprinderilor mari, vizând motivaţia şi
motivaţia reală a majorităţii personalului. Un studiu efectuat în 1998 pe 150
de salariaţi, cu un potenţial ridicat (HIPO), selecţionaţi de firmele lor pentru
a deveni manageri şi având toţi şanse reale pentru a reuşi, a scos în evidenţă
că numai 65% din ei doreau în mod real posturi de manageri. Deşi
întreprinderile îi considerau pe toţi ca având cam aceleaşi aspiraţii şi
motivaţii, s-a dovedit că o treime dintre ei urmăreau forme de realizare
diferite de cele scontate.
Alte studii arată că dorinţa şi viziunea reuşitei variază sensibil de la
un individ la altul. Deşi tinerii salariaţi competenţi îşi iau munca în serios, ei
văd reuşita în diverse moduri. Se pot selecta cinci tipuri distincte de
concepere a reuşitei profesionale:
a) a merge înainte
b) a-şi asigura liniştea
c) a-şi asigura libertatea
d) a merge mereu mai sus
e) a-şi asigura echilibrul
a) „A merge înainte” reflectă viziunea tradiţională a reuşitei
profesionale ca o caracteristică generală a funcţionarului. Ei vor să urce pe
scara ierarhică şi îşi definesc reuşita prin creşterea salariului, a puterii, a
promovărilor obişnuite, nu ca scop în sine, ci ca mijloc de realizare a
nevoilor lor.
24
Vezi C. B. Derr, A. Lament, “The International and External Career a Theoretical and
Cross Cultural Perspective”, în Handbook of Career Theory, editeed by M. B. Arthur
and B. S. Lawrence New York, Cambridge University Press, 1989 şi L. S. Richman, The
Coming World Labor Shortage” Fortune, 9 aprilie 1999, p. 46-50
b) Categoria aceasta nu a fost apreciată suficient şi prin urmare nici

nu a fost recunoscută până nu demult, ca având semnificaţie pentru
managementul resurselor umane. De fapt, „cei ce vor să-şi asigure liniştea”,
încheie un „contract psihologic” cu întreprinderea. În schimbul unei munci
grele şi a unei loialităţi, de necontestat, ei obţin liniştea unei slujbe pe viaţă,
respectul, promovarea cu regularitate şi în sfârşit un post înalt, în care
competenţele lor vor fi utilizate şi apreciate. Astfel de salariaţi sunt întâlniţi
în proporţie apreciabilă în toate marile întreprinderi stabile, care pot oferi o
slujbă pe viaţă. Ei s-au simţit foarte ameninţaţi şi chiar trădaţi de mişcările
de reducere a personalului din anii 1980 şi 1990, când numeroşi specialişti
de nivel mediu şi-au pierdut slujba după ani de serviciu competent.
c) Există oameni care urmăresc să câştige o autonomie şi un „spaţiu
personal” cu orice preţ; ei îşi impun voluntar întârzieri, răgazuri, chiar în
situaţii de constrângeri salariale; ei vor să rezolve problemele, numai în
funcţie de propria lor părere. Mulţi se orientează către profesiuni libere sau
îşi creează întreprinderi particulare.
d) Angajaţii care au această concepţie sunt înzestraţi cu entuziasm,
cu dorinţa nelimitată de a-şi perfecţiona activitatea. Banii sunt o motivaţie
anexă, faţă de munca propriu-zisă. Tehnicienii specialişti din această
categorie sunt împinşi înainte de propria lor voinţă de a-şi face din ce în ce
mai bine meseria. Managerii aspiră să realizeze noi proiecte şi îşi utilizează
creativitatea pentru a concepe şi lansa noi activităţi. Ideologii sunt stimulaţi
de apărarea unei cauze, în care cred profund şi la manifestarea căreia au
impresia că participă. Cei care fac carieră în aceste domenii sunt, printre
alţii, inginerii, cercetătorii în informatică, piloţii de încercare, managerii şi
chiar militanţii pentru apărarea mediului.
e) Angajaţii care se integrează în această categorie au drept motivaţie
sensul echilibrului, îngrijindu-se de cariera lor, de relaţiile personale şi de
autoperfecţionare. Ei îndeplinesc obligaţiile pe care le au faţă de firmă, îşi
probează de câte ori este nevoie competenţele, asigură în mod corect ore
suplimentare în caz de urgenţă, dar ei nu doresc să-şi petreacă viaţa în
situaţii de urgenţă. Ei au nevoie de o muncă, care să-i satisfacă, dar se retrag
dacă aceasta îi determină să-şi neglijeze problemele personale şi de familie.
Pluralismul motivaţiilor s-a intensificat în cursul anilor 1990, pe
structura celor 5 tipuri prezentate mai sus. Astfel, grija crescândă pentru
autonomie explică naşterea categoriilor de salariaţi care vor „să-şi asigure
libertatea”; pe de altă parte cei care urmăresc echilibrul, reprezintă tendinţa
din ce în ce mai des întâlnită în rândul tinerelor cupluri, care îşi asumă
responsabilitatea a două cariere şi îşi împart grijile legate de copiii mici.
Odată recunoscută această diversitate, printre cei care îşi doresc o
carieră strălucită, managerii resurselor umane sunt obligaţi să pună la punct
un repertor de motivaţii mai elaborat decât sistemul tradiţional bazat pe

promovare, salariu şi pericolul concedierii. O nouă flexibilitate poate
asigura succesul recrutării, menţinerea şi utilizarea persoanelor, care au
concepţii mai puţin tradiţionale despre reuşita profesională.
O întreprindere multinaţională, înainte de a stabili categoria de
personal de care are nevoie, trebuie să recunoască toate tipurile
motivaţionale, care explică varietatea salariaţilor, şi, să înveţe modul de
conducere cel mai eficient al acestor tipuri de angajaţi. Penuria de
competenţă a anilor 1990, aduce pe prim plan tineri talentaţi, care au
concepţii bine definite despre ce înseamnă „a reuşi” şi ştiu să negocieze
mijloacele de satisfacere a nevoilor personale prin intermediul acelei
încrederi în posibilităţile proprii.
Formula care permite în aceşti ani, un avantaj asupra concurenţei
este pătrunderea rapidă pe o piaţă sau alta, pe baza unei producţii
suprarapide, cu o mare viteză de introducere a noului şi o extinsă capacitate
de a asigura produselor o calitate ridicată. Cucerirea pieţei mondiale de către
automobilele japoneze este, parţial, rezultatul rapidităţii producerii şi
pătrunderii lor pe piaţă. Dacă în SUA este nevoie de 5 ani pentru a concepe
un autoturism şi de 4 zile pentru a-l fabrica, japonezii nu au nevoie decât de
3 ani pentru concepţie şi de 2 zile pentru fabricaţie. Dacă acum 3 – 4 ani,
American Telephone and Telegraph Entreprise punea la punct un tip de
telefon în doi ani, astăzi îi este suficient unul singur.
Managerii resurselor umane trebuie să ia în considerare cei doi
factori perturbatori ai vechiului echilibru, lansaţi de criteriul foarte dur al
rapidităţii: oboseala lucrătorului determinată de presiunile conjugate
exercitate asupra lui de nevoia unei performanţe mai rapide şi de necesitatea
menţinerii unui nivel calitativ ridicat, pe de o parte, şi perimarea
cunoştinţelor proprii ca şi a competenţelor pe care le deţine, pe de alta.
Salariaţii, conştienţi de miza rapidităţii în jocul concurenţial şi de
participarea lor la realizarea ei, vor, firesc, să ştie, în ce măsură
întreprinderea, la care lucrează îi ajută să-şi refacă instruirea, competenţele
şi echipamentul, pentru un nou ciclu de cunoaştere şi know-how. Fiind dată
această rapiditate, o profesie impune eforturi intensive, specifice, pe o
perioadă de 8 – 10 ani, după care angajatul va trebui să-şi înnoiască
instruirea, pentru a începe o nouă etapă a carierei sale, etapă ceva mai scurtă
decât cea anterioară.
Multinaţionalele IBM şi DIGITAL rezolvă această problemă
angajând indivizi competenţi, cărora le asigură mai multe etape de reciclare
în toţi anii de muncă. Alte întreprinderi consideră că formarea şi
perfecţionarea profesională sunt responsabilităţi individuale. Ele îşi
recrutează specialişti din exterior, din întreprinderi performante, sau
angajează personal calificat, care a urmat anumite programe de reciclare.

Viabilitatea acestei opţiuni se va diminua pe măsură ce penuria
competenţelor va creşte. Unele firme au găsit o a treia cale – aceea de a crea
o situaţie de parteneriat cu centre de instruire şi perfecţionare a salariaţilor,
pentru a avea posibilitatea unei recrutări rapide de specialişti, paralel cu
reciclarea competenţelor proprii.
Deşi numeroase firme rentabile preferă să rămână în zonele pieţelor
naţionale sau regionale chiar în anii 1990, mondializarea economiei
încurajează un mare număr de întreprinderi să se lanseze în competiţii
internaţionale. Din tendinţa către mondializare rezultă două probleme
referitoare la resursele umane. În primul rând managerii resurselor umane
sunt obligaţi să înveţe cum să selecţioneze şi să instruiască o populaţie
activă pluriculturală, căreia trebuie să-i ofere în acelaşi timp motivaţii
adecvate. Această cerinţă le impune să cunoască mai multe limbi, să
călătorească în ţările respective, să descifreze culturi diferite, să muncească
în mijlocul unor echipe pluriculturale pentru a învăţa să le conducă, să fie
pregătiţi să atenueze eventualele conflicte între culturi. Noua sensibilitate
culturală le cere să cunoască cât mai bine „culturile” etnicilor şi ale
minorităţilor din ţările în care lucrează.
În al doilea rând, activitatea teoretică a managementului
internaţional este pusă în situaţia de a-şi aprofunda cercetările referitoare la
concordanţa dintre „cultura” întreprinderii şi cultura naţională, la modul în
care ele se completează sau se stingheresc reciproc.
Mondializarea concurenţei va impune de asemenea întreprinderilor
să-şi „internaţionalizeze” structura managerială de vârf, care cuprinde în
general 100, 150 de directori (numărul lor putând ajunge la 500, în cazurile
corporaţiilor mari), dacă se decid să dobândească în timp util competenţele
necesare pentru a se menţine competitivi oriunde în lume. În mod tradiţional
„internaţionalizarea” se rezolvă prin instruirea la filialele din străinătate a
funcţionarilor HIPO, deşi cercetările actuale subliniază necesitatea folosirii
mai eficiente a repatriaţilor sau a unor salariaţi aparţinând zonei geografice
în care se află filiala.
Directorii din vârful ierarhiei manageriale pot urma cursuri de
specializare în domeniul managementului internaţional, în întreprinderi sau
în filiale, cursuri la care participă în mod deliberat, salariaţi aleşi din diferite
medii internaţionale şi aparţinând unor culturi distincte. Unele firme
consideră că echipele de lucru plurinaţionale şi misiunile de scurtă durată în
străinătate reprezintă mijloace foarte bune pentru ca directorii lor să capete
perspectiva internaţională de care au nevoie.
Numeroase multinaţionale au procedat, fie din proprie iniţiativă, fie
sub presiunea unor constrângeri exterioare, la restructurări interne, ca
reducerea activităţilor sau transferul unor tipuri de activităţi în cadrul altor

întreprinderi, fuziuni sau „descentralizări în piramidă răsturnată”, care
conferă importanţă mai mare filialelor din apropierea clientelei, în
defavoarea celor centrale. În unele cazuri, fluxul puterii ierarhice a fost
înlocuit cu „mecanisme de influenţă” în plan orizontal, sau cu echipe, care
desfiinţează barierele dintre locurile de muncă, dintre întreprinderi şi uneori
chiar dintre ţări.
Efectele restructurării s-au concretizat, printre altele, în înlocuirea
controalelor birocratice, cu programe foarte clare, ce stabilesc, conform
specificului economic al întreprinderii, ca şi particularităţilor ei socio-
culturale, un ansamblu riguros de linii de conduită pentru toate categoriile
de personal, inclusiv pentru manageri. Aceştia îşi vor dovedi capacitatea de
a conduce, lucrând în structură orizontală alături de specialişti şi
introducând noi mijloace de menţinere a echilibrului firmei prin negocieri,
rotirea cadrelor şi instruirea reţelelor. Ei vor avea mai puţină autoritate şi
mai multe obligaţii în cadrul echipelor de angajaţi şi mai ales în reţelele din
grupurile de înaltă performanţă, unde vor stabili împreună cu specialiştii, o
comunicare persuasivă şi constructivă, în scopul exersării unei influenţe
benefice în planul orizontal al organizării firmei.
În concluzie, este o evidenţă faptul, că tendinţele ultimului deceniu
produc la nivelul mediului socio-cultural, reale constrângeri, care acţionează
sub forma „întreprinderii viitorului”. Penuria personalului competent şi
apariţia unei populaţii active diversificate, vor constrânge managerii să
utilizeze mai bine resursele umane existente, pe care nu le pot lăsa la voia
întâmplării. În acelaşi timp, reciclarea şi acumularea cunoştinţelor de
management internaţional, fiind foarte costisitoare, este în avantajul firmei
să-şi asigure loialitatea personalului său. Această situaţie nu neagă
necesitatea unei flexibilităţi structurale, care să satisfacă cerinţele esenţiale
ale întreprinderii la nivelul introducerii noului şi al perfecţionării serviciilor,
ceea ce va permite totodată acoperirea nevoilor populaţiei active şi
diversificate.
Un asemenea ansamblu de probleme măreşte responsabilitatea
managerului resurselor umane, atrăgând atenţia asupra faptului că,
perimarea competenţelor în domeniu, va provoca aceleaşi disfuncţii, pe care
le poate produce perimarea competenţelor tehnice. Specialiştii în
gestionarea resurselor umane, capabili să înţeleagă nevoile salariaţilor, ca şi
restructurările organizaţionale, capabili să introducă înnoirile necesare
armonizării resurselor umane cu actualele cerinţe, vor fi, fără îndoială,
membrii indispensabili ai echipei de directori.
4.7.2 Strategii locale şi multinaţionale
Analiza făcută ultimului sfert de secol de teoreticienii

managementului internaţional, evocă în primul rând unificarea progresivă a
pieţelor mondiale. Sub influenţa Acordului general asupra Tarifelor vamale
şi Comerţului (GATT) a avut loc o cădere masivă a barierelor vamale,
apariţia celor trei zone economice dominante şi înlocuirea blocurilor
comerciale cu o politică protecţionistă. Încurajate de aceste rezultate,
firmele au renunţat la strategiile centrate pe convergenţa pieţelor preferate,
în favoarea altor strategii, vizând marketingul, armonizarea globală a
funcţiilor etc.
Ele au trecut astfel, de la acţiuni, care puneau accentul pe corelarea
proceselor comerciale, la o dinamică concentrată asupra competenţelor
manageriale la nivelul internaţionalului. În concluzie, întreprinderile şi-au
propus să găsească forme de organizare asemănătoare, pentru a face faţă,
atât presiunilor antagoniste ale unificării internaţionale, cât şi numeroaselor
apeluri la regionalizare.
O altă temă, care domină teoriile managementului internaţional
vizează diversele tentative ale statelor naţionale, de a asigura acele medii
socio-culturale, adecvate structurilor economice complexe de tip
internaţional şi care aspiră la concretizarea principiului referitor la
„egalitatea şanselor”. Unul din elementele fundamentale ale acestei politici a
fost realizarea unor importante uniuni comerciale cum ar fi: piaţa europeană,
acordurile de liber-schimb, de tipul Asociaţiei Nord Americane a liberului
schimb etc. Există iniţiative pentru bazinul asiatic şi studii privind crearea
zonei de liber schimb Statele Unite – Japonia.
Tentativele bilaterale de a oferi ocazii extinderii pieţelor au constituit
un element-cheie al preocupărilor, pentru atingerea acelei „egalităţi a
şanselor”. Autorităţile şi legiuitorii SUA, de exemplu, au depus eforturi
considerabile şi capital politic internaţional pentru liberalizarea pieţelor, deşi
controversa asupra capacităţii zonelor libere de a favoriza sau împiedica
comerţul, rămâne prezentă în discuţiile dintre părţile implicate.
Atenţia acordată de autorităţi şi de mass-media acestor probleme
marchează importanţa strategiilor, pe care trebuie să le adopte
întreprinderile înseşi pentru a răspunde competitivităţii internaţionale.
Există indicii, conform cărora dezvoltarea şi cunoaşterea corectă a
pieţelor şi a întreprinderilor internaţionale au coincis cu evoluţia procesului
de gestionare a resurselor umane, ca parte componentă, indispensabilă
planificării activităţii firmei. La aceasta se adaugă şi cercetarea, încă
insuficientă a acelor întreprinderi japoneze, care trec de la stadiul de
întreprinderi internaţionale de marketing, la stadiul de întreprinderi unificate
complet şi aflate în căutarea unei forme organizaţionale, capabilă să ofere

mijloacele de a păstra personalul local şi de a-i oferi motivaţiile adecvate.
Cercetări minuţioase au fost făcute în domeniul personalului
expatriat, în scopul selectării, instruirii, integrării, evaluării performanţelor
şi înserării lui în structurile organizatorice ale întreprinderilor, cercetări ce
surprind distincţiile sensibile dintre metodele europene, japoneze şi
americane. Astfel, unii cercetători americani25 consideră că gestionarea
resurselor umane constituie punctul slab al procesului de planificare din
majoritatea firmelor americane. Ei nu au înţeles faptul că succesul
fenomenal al japonezilor se datorează şi competenţei deosebite în
managementul resurselor umane. Multe întreprinderi americane ignoră
schimbările tehnologice şi organizaţionale din întreprinderile altor zone
geografice, menţinând încă un oarecare etnocentrism în metodele de
gestionare, la nivelul selecţiei şi perfecţionării personalului. O anchetă
asupra managerilor de diferite categorii din SUA, realizată în 1990, arată că
93% din persoanele interogate nu consideră experienţa, sau perspectiva
internaţională drept criteriu de promovare, sau recrutare, la nivelul superior
al managerilor. Perspectiva internaţională şi experienţa în străinătate, rămân
pentru oamenii de afaceri din SUA, neesenţiale în gestionarea unei
întreprinderi, chiar dacă este internaţională. ţinând cont de orientarea
predilect internaţională a întreprinderilor americane, metodele lor au un
caracter „antitetic”, prin raportare la metodele europene sau japoneze. Dacă
nişte firme interesate în competitivitatea internaţională vor continua să fie
preocupate mai mult de politicile naţionale ale ţărilor concurente, decât de
propriile strategii, se vor îndepărta de la scopul existenţei lor şi vor eşua.26
Plecând de la deosebirile fundamentale dintre firmele obişnuite
locale şi cele internaţionale, putem stabili drept criterii de apreciere a lor
următoarele elemente:
a) mediu (environement) unic sau multiplu
b) reacţie la înfruntarea concurenţei
c) evaluarea performanţei
d) structura organizatorică
a) Întreprinderile locale îşi desfăşoară activitatea într-un mediu naţional

unic, unde preferinţele clienţilor, politica guvernamentală, reglementările şi
25
Vezi John G. Onto, Politique d’entreprise et management des cadres internationaux în
Management Européen, p. 125
26
Vezi N. J. Adler, F. Ghadan, “Globalisation and Human Resource Management”, în
Research in Global Strategic Management: A Canadian Perspective, fol. I, J.A.E. Press,
Greenwich Connecticut, 1989 şi R.L. Tung, E. L. Miller, ”Managing in the Twenty First
Century: The Need for Global Orientation”, în Management International Review, 1998.
cerinţele sindicatelor sunt practic omogene. Multinaţionalele în schimb

trebuie să facă faţă presiunilor diverse şi deseori contradictorii atât din
partea grupurilor de interese din ţările primitoare, cât şi din partea
guvernelor.
b) Dacă întreprinderile obişnuite au o singură piaţă la dispoziţie, cele
internaţionale trebuie să înveţe jocul complex şi dinamic al unei multitudini
de pieţe, unde elementul socio-cultural are un rol important.
c) Luând în consideraţie fluctuaţia cursurilor de schimb, calitatea
relativă a resurselor umane disponibile, progresul realizat în timpul ciclului
de viaţă al unui produs sau scopul principal al prezenţei pe piaţă sau pe
pieţele respective, constatăm că evaluarea performanţelor personalului într-
un ansamblu de medii socio-umane diverse, ridică pentru o multinaţională
probleme diferite, de cele, cu care se confruntă o întreprindere obişnuită.
d) La problemele legate de fabricarea şi vinderea produsului, la care
întreprinderea obişnuită trebuie să facă faţă, se adaugă, pentru o
multinaţională, şi elemente de timp, de cultură şi de limbă.
Strategiile de gestionare a resurselor umane depind de perfecţionarea
organizării, ea însăşi aflată în situaţia de a se adapta la schimbarea mediului
în care se constituie.
Pornind de la modelul axat pe ciclul de viaţă al produsului în comerţ
şi în investiţiile internaţionale, constatăm trei faze de legătură între
organizarea întreprinderii şi viaţa internaţională a produsului.27
În prima fază, „noul produs” realizat cu tehnică de vârf este fabricat
pe piaţa locală şi începe să pătrundă prin export pe pieţele internaţionale. Pe
măsură ce el apare pe piaţă, producţia se orientează progresiv către
principalele pieţe exterioare, cercetarea-dezvoltarea rămânând mai puţin
importante şi managerii punând accentul pe activităţile de control,
marketing şi producţie. Aceasta este faza a doua. În faza a treia, în timp ce
atenţia întreprinderii se axează pe ţările cu mână de lucru ieftină, centrul de
interes strategic se mută pe gestionarea costurilor. În acest moment,
procentajul producţiei interne este foarte scăzut în comparaţie cu cel al
producţiei totale.
Chiar dacă întreprinderea împreună cu filialele ei se află în
concurenţă pe diverse pieţe cu alte întreprinderi, ea trebuie să-şi impună o
coordonare strategică globală, pentru a realiza, pe fundalul unei oarecare
autonomii a filialelor, care trebuie să răspundă cerinţelor locale, o
armonizare funcţională de ansamblu. Putem vorbi acum de o a patra fază,
27
Vezi R. Vernon, “Investment and Trade in Product Cycle”, Quarterly Journal of
Economics 80 (20), 1986
ce ne permite să prezentăm următoarele modele de organizare a acestor

întreprinderi:
modelul multinaţional, care consideră activităţile exterioare ca
ansamblu autonom;
modelul internaţional, unde activităţile exterioare sunt concepute
drept anexe ale unei întreprinderi-mamă;
organizarea globală, în care compartimentul directorilor
consideră activităţile exterioare doar ca mijloace de
aprovizionare a unei pieţe unificate de tip internaţional;
modelul transnaţional, care pune accentul pe o instruire dincolo
de frontierele naţionale în scopul optimizării reacţiilor de
adaptare la pieţe diferenţiate.
Acest al patrulea model înlocuieşte importanţa tradiţională a
controlului cu cooperarea, instruirea, unitatea de vederi în cunoaşterea
particularităţilor de comportament, toate fiind legate de gestionarea corectă
a resurselor umane.
Aşa cum arată comentariile la hotărârea IBM-ului de a instala în
Anglia sediul sectorului „Sisteme de comunicaţii”28, nevoia de a armoniza
cultura, structura organizaţională şi strategiile produsului, pentru a crea un
echilibru între globalizare şi regionalizare, va influenţa treptat orice decizie
locală.
Într-un astfel de context, teoreticienii managementului internaţional
îşi pun problema creării unui veritabil personal internaţional cu competenţe
corespunzătoare oricărui tip de sistem socio-uman. Există însă puncte de
vedere diferite, bazate pe argumente solide, constând în special, în relatarea
obstacolelor serioase impuse afacerilor internaţionale de către barierele
„culturale”, care separă pieţele mondiale, în ceea ce priveşte ansamblul
posibilităţilor reale de formare a unor astfel de funcţionări transnaţionale, cu
atât mai mult cu cât nu se poate realiza o unitate de vederi, în ceea ce
priveşte chiar gestionarea unei întreprinderi, în general şi gestionarea unei
multinaţionale, în special.
Oricare ar fi însă părerea despre personalul internaţional, format într-
un mediu instituţionalizat bine controlat sau, pur şi simplu, selecţionat dintre
salariaţii, capabili să lucreze la nivel internaţional, apariţia întreprinderilor
multinaţionale, internaţionale, transnaţionale, ca şi a organizaţiilor globale
impune o politică de gestionare a resurselor umane chibzuită şi
previzională.
28
Vezi C. Lorenz “IBM Joins Ranks of Transnationals”, Financial Times of London
December 10, 1999, p.U.
4.7.3 Evoluţia strategiilor de dezvoltare a resurselor umane
Costurile eşecurilor produse de apariţia filialelor aflate dincolo de

graniţele ţării sunt foarte mari, nu numai datorită salariilor ridicate şi a
diverselor indemnizaţii, ci în special, din cauza unor prejudicii greu de
măsurat, cum ar fi: destabilizarea relaţiilor familiale, handicapul îndepărtării
de ţară, pregătirea insuficientă, imposibilitatea adaptării la un mediu străin
etc.
Ceea ce studiile de management internaţional nu au subliniat decât în
rare cazuri29, iar experimentele managerilor nu au reliefat deloc, au fost
consecinţele negative ale lipsei de cunoaştere a contextului strategic, în care
îşi desfăşoară activitatea personalul expatriat şi natura scopurilor, ca şi a
speranţelor manifestate în comportamentul acestuia.
O atare analiză pune în relief ca variabilă esenţială - raţiunea
transferului - care sintetizează următoarele trei cauze ale acestuia:
Ö transferul pentru motive care vizează efectivul de salariaţi;
transferurile se fac în general de la sediu şi cu ocazia înlocuirii
unor salariaţi care se întorc acasă; posturile cheie în filialele din
străinătate sunt deţinute în cele mai multe cazuri de personalul
aparţinând ţării primitoare; multinaţionala trebuie să elaboreze
strategii specifice de gestionare a personalului expatriat
(pregătire, organizare, conducere, control etc.).
Ö transferul pentru perfecţionarea personalului; întregul personal
de la sediul firmei, conform strategiei de perfecţionare
profesională, poate fi transferat în străinătate, pentru a-şi forma
aptitudini legate de muncă într-un mediu străin, sau pentru a-şi
însuşi o specialitate, care se află într-o filială străină. Acest
proces poate să cuprindă şi situaţiile, în care au loc transferuri de
la o filială dintr-o ţară primitoare la o filială din altă ţară
primitoare.
Ö transferul determinat de perfecţionarea organizării
întreprinderii; în acest caz transferurile fac parte dintr-un amplu
proces de socializare, care are variate dimensiuni: cunoaşterea
de către personalul unei multinaţionale a culturii, valorilor şi
metodelor filialei şi ţării, în care se află şi lucrează; înţelegerea
aspectelor generale ale managementului, în contexte diferite, în
scopul acumulării unei capacităţi mărite de adaptabilitate, utilă,
de altfel, în procesul de acomodare, cu mai multe medii socio-
29
Vezi John G. Onto, Politique d’entreprise et management des cadres internationaux în
Management Européen, p. 126
umane; realizarea unei reţele informale de comunicare în

interiorul filialei.
Datorită diverselor transferuri, personalul firmei se constituie într-o
reţea internaţională, care poate asigura descentralizarea întreprinderii, fără
ca aceasta să recurgă la controale excesive şi al inconvenientele ce decurg
din ele.
Se conturează în acelaşi timp un ansamblu de anumite
comportamente, idei, obiceiuri, obişnuinţe, elemente afective, criterii de
apreciere, specifice muncii în cadrul multinaţionalei, numit „cultura
întreprinderii internaţionale”.
În prima fază de evoluţie a multinaţionalei când se aşteaptă, înainte
de toate, beneficiile activităţilor corespunzătoare producţiei de vârf din
interiorul întreprinderii, managerii nu sunt dispuşi să-şi trimită parte din
personal în străinătate. Chiar în faza a doua, când activităţile internaţionale
devin mai importante pentru întreprindere, aceasta le consideră tot
secundare în raport cu cele din interior. Managerii încearcă mai degrabă să
numească în cadrul filialelor din străinătate, funcţionari locali, decât să
trimită acolo salariaţi cu înaltă calificare, sau viitori manageri. Pe măsură ce
întreprinderea, în faza a treia, funcţionează la scară globală, se acceptă
utilizarea personalului calificat al întreprinderii-mamă în activităţile
internaţionale. Odată cu intensificarea concurenţei pe plan mondial,
întreprinderea este presată în faza a patra, să folosească cei mai buni
specialişti la nivelul tuturor compartimentelor şi filialelor naţionale şi
internaţionale. Calitatea activităţii de management internaţional se apreciază
atunci, prin modalităţile de gestionare a diversităţii culturale în interiorul
firmei, între firme sau între o firmă şi multiplele ei medii socio-umane.
Realizarea unui cadru strategic pentru acoperirea necesităţilor firmei
în domeniul personalului internaţional presupune, în primul rând, fixarea cu
precizie, a uneia din cele două căi de recrutare a salariaţilor calificaţi pentru
filialele din străinătate; folosirea expatriaţilor sau a salariaţilor autohtoni, şi
în al doilea rând, pregătirea culturală şi instruirea în cunoaşterea limbilor
străine.
Rentabilitatea formării şi perfecţionării personalului destinat
carierelor internaţionale a fost probată, prin diferenţele de competitivitate
între întreprinderile care şi-au elaborat o strategie de recrutare şi instruire a
lor şi cele care nu au dat importanţa cuvenită acestui fapt.
Încă din anii ’70, unii teoreticieni au arătat că multinaţionalele
trebuie să aibă o organizare bine construită, pentru formarea şi
perfecţionarea persoanelor destinate activităţilor economice în străinătate,
care să specifice clar modalităţile de instruire, programele de stagiu în
întreprindere, pentru toate categoriile de personal. Ea trebuie să fie de
asemenea suficient de suplă pentru a se putea adapta diferenţelor de mediu

socio-cultural de la o ţară la alta.
Dacă în afacerile internaţionale, convergenţa, coordonată printr-un
cadru strategic cu grijă definit, s-a manifestat într-o măsură considerabilă la
nivelul marketingului, finanţelor, cercetării – dezvoltării, producţiei, în ceea
ce priveşte gestionarea resurselor umane, aceasta a rămas în afara
complexului organizaţional, bine închegat, de altfel.
4.8 Cultură - cultură managerială
4.8.1 Cultura - domeniu definitoriu al socialului
Umanitatea nu reprezintă un dat natural al individului izolat, ci ea

este lumea lui socială, fiecare individ natural umanizându-se în cadrul
procesului său de viaţă real, care se dezvoltă, la rândul lui, în spaţio-
temporalitatea societăţii.
Natura, în evoluţia ei, în urma unor multiple transformări, a devenit,
prin intermediul celei mai complexe forme a ei - omul -, societate, istorie,
cultură, umanitate. Structura biologică precară a unei noi specii de
antropoide, nu se putea menţine decât prin crearea între ea şi natură, a unor
elemente mijlocitoare menite să îmblânzească natura, însoţite de o existenţă
comunitară, deţinătoare de modalităţi de comunicare simbolice.
Omul nu se adaptează, prin urmare, biologic la mediu, ci printr-o
reţea complexă de relaţii şi produse materiale, cognitive, valorice,
instituţionale etc., care creează un "nou mediu", de data aceasta uman, numit
cultură. De altfel cultura începe să fiinţeze ca domeniu al vieţii sociale,
odată cu efortul omului de a stăpâni şi depăşi existenţa nemijlocită, de a
introduce ordine raţională şi organizare în fluxul experienţelor materiale şi
al trăirilor subiective. Datele mediului au început să se transforme, din
"momente naturale" în "momente istorice", omul începând să acţioneze
asupra mediului, nu numai fizic, nu numai consumându-l, ci ca fiinţă
conştientă de esenţa sa gânditoare, proiectivă, creatoare. Producând pentru
a-şi satisface anumite trebuinţe, omul a creat nu numai obiecte, ci şi
modalităţi de a produce obiecte, structuri şi relaţii transindividuale,
construcţii teoretico-imaginare, capabile să amplifice sfera nevoilor
materiale şi spirituale. Afirmându-şi specificitatea sa ireductibilă la biologic,
omul se reproduce în plan istoric, într-o triplă ipostază: în obiectele create
de el, în sistemul de relaţii sociale şi în planul idealităţii.
Iată de ce, individualizarea ca şi socializarea, dar mai ales formarea
personalităţii sunt strâns legate de apariţia culturii.
Cultura nu se poate naşte şi conserva decât în societate, deoarece ea

presupune acumularea şi transmiterea socială a cuceririlor individuale în
materie de cunoaştere, creaţie şi valorizare30, ceea ce în perspectivă istorică
semnifică caracterul său cumulativ. Chiar dacă în forma ei originară
"cultura este aproape contemporană cu natura", cu "acea primă relaţie a
omului cu omul", treptat se îndepărtează, "presupunând acel minim de
distanţare care face ca omul să aibă un joc şi creând astfel un spaţiu pentru
faptul specific uman al învăţării."31
În acest fel cultura, ca o componentă necesară a societăţii, este
expresia creaţiei sociale şi individuale, întotdeauna născută la răscrucea a
ceea ce a fost şi ceea ce va fi, sau ar trebui să fie, deci într-un prezent istoric,
la hotarul dintre real şi posibil, necesar şi întâmplător. O cultură dată nu
exprimă aşadar, numai ceea ce este, deci datul, ci şi ceea ce nu răzbeşte până
la nivelul realului, rămânând la acela al posibilului.
Înţelegerea culturii, pe de o parte, ca proces evolutiv, care conferă
specificitate omului, îl distanţează de natură, îi creează un nou mediu, ce-i
asigură o existenţă individualizată şi socializată, cu finalitate umană, şi, pe
de alta, ca rezultat al acestui proces, ca ansamblu structurat de elemente, ce
conferă stabilitate şi sens mişcării evolutive, a condus la o multitudine de
definiţii.
Deşi unii antropologi şi sociologi cuprind în definirea culturii, toate
manifestările de viaţă ale unui popor, sau ale unei alte comunităţi umane:
limbaj, instituţii sociale, componentele condiţiei umane, într-un cuvânt,
întregul mod de viaţă, iar alţii îi conferă o accepţiune etică, de proces şi stare
de cultivare în lumina unui ideal de perfecţiune mai mult sau mai puţin
universalist, considerăm că definiţiile axiologice (cele care se concentrează
asupra valorilor şi a semnificaţiilor lor), permit o înţelegere generală şi
totodată nuanţată a culturii însoţită de posibilitatea ancorării în particular şi
capabilă să distingă între variatele paliere ale acesteia. Sociologul român
Dimitrie Gusti, fără a accentua semnificaţia valorii în spaţiul cultural,
pregăteşte o astfel de concepere a culturii, distingând trei accepţiuni ale
acesteia:
• cultura obiectivă, ca sistemul de bunuri culturale, ce formează
stilul unei specii: un cod de legi, o melodie, o descoperire
ştiinţifică, un cult religios etc.;
30
Valorizarea: atitudinea de receptare, omologare şi ierarhizare a valorilor, în funcţie de
anumite idealuri, principii, criterii, determinate istoric; valoarea: conceptul care
defineşte relaţia socială prin care se exprimă aprecierea unor obiecte, fapte (naturale,
sociale, psihologice) creaţii, idei etc., în virtutea corespondenţei însuşirilor lor cu
trebuinţele sociale ale unei comunităţi umane şi cu idealurile acesteia.
31
Mikel Dufrenne, Despre om, Editura Politică, Bucureşti, 1971, p. 166-167
• cultura instituţională care include statul, biserica, obiceiurile,

organizaţiile economice etc.;
• cultura personală, adică atitudinea individuală faţă de opera de
cultură, raportul viu între persoană şi valoarea culturală,
încadrarea individului în sfera valorilor culturale ale unui timp
şi, totodată, eliberarea sa din această sferă, prin creaţia de noi
valori.32
O definiţie a culturii, afirma Tudor Vianu, încă din 1929 , într-un
studiu consacrat acestei probleme33, trebuie să scoată în relief trei elemente:
ideea de activitate omenească;
ideea unei naturi umane ale cărei posibilităţi, cultura le
dezvoltă;
ideea unei valori care conduce opera de cultură.
Definirea culturii ca ansamblu sistematizat al valorilor într-o
societate dată, sugerează, pe de o parte, emergenţa sa în societate şi pe de
alta, faptul că nu orice produs uman sau dimensiune socială este cultură, ci
numai acelea, care adaugă un plus de "umanitate", de ",socialitate", de
libertate fiinţei umane, indicând astfel sensul evoluţiei umane - crearea de
valori.
Cultura se constituie în procesul activ al producerii şi reproducerii
vieţii sociale, ca o rezultantă a activităţii oamenilor în raporturile lor
cognitive şi valorizatoare cu natura, cu lumea înconjurătoare. În calitate de
creator şi de asimilator al culturii, omul acţionează ca persoană liberă şi ca
fiinţă socială. Forţa subiectivă a indivizilor, ca persoane, capacitatea lor
creatoare de cultură este condiţionată de bogăţia relaţiilor sociale, a
structurilor sociale, în care se integrează şi a căror interpreţi sunt.
Amplificarea, dezvoltarea acestora prin diferenţiere, complexitate,
îmbogăţirea conţinutului de cunoaştere şi experienţa, pe care o înglobează,
ne conferă sensul finalităţii culturii.
4.8.2 Particularităţile culturii manageriale
Literatura managementului conferă noţiunii de cultură un sens

deosebit de cel consacrat în sfera gândirii filosofice, referindu-se la o serie
de semnificaţii, pe care conceperea culturii, ca ansamblu de valori nu le
neagă însă în totalitate. Deşi avem multe reţineri asupra cărora nu ne vom
opri aici, în legătură cu accepţiunea conferită culturii de teoreticianul
32
D. Gusti, Pagini alese, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1965, p. 258
33
vezi Tudor Vianu, Concepţia raţionalistă şi istorică asupra culturii, Bucureşti, 1929, p. 2
olandez, Geert Hofstede, ne-am oprit la el, pentru că cercetarea impactului

pe care îl au factorii sociali, naţionali, etnici, educaţionali, politici, juridici,
chiar naturali şi conjuncturali asupra managementului în general şi asupra
celui internaţional în special, este pertinentă şi lasă loc concluziilor cu
caracter ştiinţific.
Teoria actuală a managementului internaţional consacră un loc
deosebit influenţei pe care o exercită asupra pieţei, atât ansamblul valorilor,
tradiţiilor, obiceiurilor, obişnuinţelor instituţionalizate sau nu, cât şi
particularităţilor comportamentale ale salariaţilor unei întreprinderi. Acestea
provin din sistemul educaţional, în care s-au format respectivii angajaţi, cu
modalităţile lui distincte de instruire, din coloratura mediilor sociale mai
mult sau mai puţin diverse, în care au copilărit şi s-au maturizat, ca şi din
structurile lor bio-psihice conturate într-o anumită organizare socială; nu
sunt omise, istoria zonei geografice, regimul politic şi juridic al societăţii,
legislaţia în ansamblul ei şi conjunctura internă şi internaţională la un
moment dat, toate reflectându-se în forme diferite, în ceea ce unii
teoreticieni ai managementului numesc - ,,cultură" -.
A înţelege o persoană, scrie Geert Hofstede, înseamnă a-i înţelege
originea, pentru ca plecând de la ea să-i poţi prevedea comportamentul
actual şi viitor. Fiecare om reţine din originea sa o cultură specifică.
Cuvântul cultură trebuie înţeles în sensul de programare colectivă a
spiritului, care distinge pe membrii unei categorii de persoane, de membrii
altei categorii. Categoria de persoane poate fi o noţiune, un grup etnic, o
clasă socială, populaţia care ocupă o regiune, un grup de vârstă, o generaţie,
salariaţii unui sector de activitate economică, membrii unei familii.
Elementele culturii sunt numeroase şi pot fi clasate în patru categorii:
simbolurile, eroii, ritualurile, valorile.
Hofstede încearcă să simplifice variatele determinaţii ale
personalităţii umane şi să identifice cultura cu câteva elemente comune ale
unui grup mai mare sau mai mic de oameni, elemente care îşi pun amprenta
asupra comportamentului acestora.
Pentru Hofstede simbolurile sunt cuvinte, obiecte, gesturi, a căror
semnificaţie rezultă dintr-o convenţie. La nivelul ,,culturii naţionale", afirmă
el, simbolurile acoperă domeniul limbajului. La nivelul ,,culturii
organizaţionale" (structurile sociale, economice, religioase etc.,
instituţionalizate sau nu), simbolurile se referă la modurile de comunicare
directă (formală sau informală), jargon, abreviaţii, semne, coduri,
vestimentaţie etc., toate fiind recunoscute de membrii aceleiaşi organizaţii.
Eroii sunt persoane reale sau imaginare, în viaţă sau nu, care servesc
drept modele de comportament în sânul unei "culturi", structurilor
organizaţionale. Metodele de selecţie şi de promovare sunt bazate pe modele
ideale, cum ar fi funcţionarul ideal, salariatul ideal. Fondatorii diferitelor

sisteme de organizare devin deseori eroi, cărora li se atribuie acte
extraordinare.
Ritualurile sunt activităţi colective, inutile din punct de vedere
tehnic, dar esenţiale din punct de vedere social. Strângerea de mână
schimbată de doi francezi care se întâlnesc, este un ritual naţional, ca şi
faptul de a rămâne la distanţă, pronunţând "how do you do", când e vorba de
doi englezi. În cazul diferitelor forme de organizarea socială, ritualurile nu
apar numai în desfăşurarea sărbătorilor, ci ele sunt prevăzute într-un mare
număr de activităţi formale (reuniuni, redactarea de memorii, sisteme de
planificare), unde reaşezate pe baze aparent raţionale, completează
modalităţile informale, prin care aceste activităţi formale sunt realizate (cine
îşi permite să întârzie la o reuniune, cine cu cine vorbeşte, cum se
formulează un memoriu etc.).
Valorile se constituie la nivelul cel mai profund al unei "culturi". Ele
sunt sentimente generale, deseori inconştiente şi indiscutabile, asupra a ceea
ce este bine sau rău, curat sau murdar, frumos sau urât, raţional sau iraţional,
normal sau anormal, natural sau nenatural, logic sau ilogic, decent sau
indecent etc. Ele există - la majoritate purtătorilor unei "culturi" sau cel
puţin la persoanele care îşi manifestă anumite opinii.
Între diferitele niveluri ale "culturii" există un sistem complex de
interacţiuni, conturat de exemplu, prin aceea că, simbolurile, eroii şi
ritualurile reflectă anumite valori, în timp ce valorile sunt susţinute de
ritualuri.
Importanţa acordată culturii îşi are sorgintea în faptul că orice teorie
referitoare la management este concepută în cadrul unei "culturi" date, căci
"cultura" îi influenţează deopotrivă pe părinţi şi pe copii, pe profesori şi pe
studenţi, pe patroni şi pe angajaţi, pe politicieni şi pe cei care nu fac
politică, pe jurnalişti şi pe cititorii de jurnale, pe manageri şi pe salariaţii lor.
Iată de ce practicile manageriale ale unei ţări sunt dependente de cultura
acesteia, astfel că ceea ce este eficient întru-un loc poate să fie dezastruos în
altul.
De asemenea, nu numai managerii sunt influenţaţi de "cultura" ţării
lor, ci şi profesorii de management, teoreticienii managementului, creatorii
în plan ideal ai unor sisteme manageriale, care poartă amprenta "culturii"
autorului şi a ţării acestuia.
4.8.3 Cultura organizaţională - repere
Pe piaţă nu se confruntă, prin urmare, numai produse şi producători

ci şi concepţii, principii şi metode de management. Astfel, modelul japonez
cunoscut şi sub numele de "producţie echilibrată" (lean production), bazat
pe cooperare, raţionalitate maximă, orientarea spre interese de grup,
angajarea pe termen lung (chiar pe viaţă), compensaţie în funcţie de
vechime şi vârstă, diversificarea produselor, ierarhie redusă a sistemelor
organizaţionale, mare atenţie asupra calităţii, îşi justifică numele în măsura
în care el rezultă şi este construit pe întreaga tradiţie istorică şi culturală
japoneză (adică presupune japonezii şi Japonia). Cultura industrială
japoneză se referă la nivelele superioare de cooperare realizată între
lucrători, tehnicieni şi cercetători, care, împreună, formează o echipă, cu
grad înalt de uniformitate, în ceea ce priveşte calificarea şi cunoaşterea,
permiţând o eficienţă superioară (mare productivitate, preţ de cost scăzut,
calitate superioară în execuţie), însoţită însă de o anumită îngrădire a
creativităţii şi de o lentă omologare a modificărilor necesare, în lanţul
acţiunilor manageriale.
Noile contexte ale competiţiei pe plan mondial, impun modelului
"tradiţional" japonez, eficace într-un context socio-cultural dat, să accepte
acele modificări ce vor permite promovarea competitivităţii, situată astăzi la
nivelele superioare ale creativităţii, stimularea cercetării ştiinţifico-
tehnologice, pe fundalul creşterii responsabilităţii şi a eforturilor
individuale. Managementul întreprinderilor japoneze va trebui să se
adapteze acestor exigenţe, găsind formele necesare echilibrării motivaţiilor
tradiţionale (interese de grup, recompense în funcţie de vechime, aprecierea
calităţii muncii prin calitatea în execuţie etc.) cu aspecte noi, capabile să
genereze o motivaţie personală pentru creativitate, afirmare individuală,
promovare selectivă, stimularea diferenţierii etc. Una dintre problemele
principale ale noii societăţi industriale se referă nu numai la "ce şi cât
produce", ci şi la "cum să se producă", adică la schiţarea unei noi culturi
industriale, bazată pe un sistem de producţie antropocentric, sistem în
care oamenii şi tehnologia ocupă poziţia centrală.
Metodele de management american ca şi cele din ţările europene
occidentale se află în curs de modificare, prin căutarea unor alternative
naţionale la proiectul antropocentric. Managementul american, de exemplu,
generat de caracteristicile esenţiale ale "culturii americane", valorizează în
foarte mare măsură interesele individuale, autonomia şi strădania de

promovare a fiecăruia pe baza unei largi competitivităţi între indivizi,
cooperarea redusă, importanţa mai scăzută acordată statului etc. În contextul
apariţiei "economiei colaborative", cultura industrială americană se
confruntă cu criza severă a "competitivităţii structurale", datorată
incapacităţii ei de a se adapta la structura instituţională, ce guvernează
activitatea economică, întârziind de multe ori răspunsul la condiţiile
permanent schimbătoare ale producţiei moderne. Modelul industrial
american de tip tehnocentric, bazat pe automatizarea deplină, nivelul scăzut
al calificării forţei de muncă şi foarte ridicat al cercetării - dezvoltării, care
conduce la dificultăţi de adaptare, începe să facă loc sistemelor
antropocentrice de acţiune managerială.
Modelele de producţie europene, mult diferite între ele, sub aspectul
culturilor naţionale, a bogăţiei resurselor, a gradelor de dezvoltare etc., au şi
unele caracteristici comune: orientarea spre pieţe mici, nevoia de a răspunde
presiunii exercitate de flexibilitatea foarte mare a pieţei, nivelul scăzut de
instrucţie generală etc. Ele permit posibilitatea unui răspuns afirmativ la
cerinţele modelului antropocentric, structura acestuia cuprinzând în
principal, următoarele puncte nodale:
ª schimbarea organizării întreprinderilor, producţiei şi muncii,
prin procedee ca: descentralizarea deciziilor şi adoptarea de măsuri care
conduc la decizii autonome, delegările de responsabilitate, acceptarea
sistemelor de organizare flexibilă, practicarea unor relaţii
interdepartamentale de colaborare, renunţarea la organizarea pe structuri
ierarhice rigide şi pe nivele cu o slabă comunicare între ele, depăşirea, acolo
unde este cazul, a specializării înguste şi rigide şi trecerea la activităţi
multidimensionate şi cooperatiste, în strânsă legătură cu înlăturarea
modelelor tayloriste de muncă.
ª stimularea intensă a locului şi rolului omului în sistemul
productiv al societăţii şi întreprinderilor. Omul încetează a mai fi considerat
o unealtă şi devine elementul central în proiectarea sistemului. Astfel,
firmele cu un management axat pe om îşi recrutează salariaţii din rândul
celor cu nivel ridicat de pregătire profesională şi culturală şi caută procedee
noi de motivare superioară a muncii (mândria de a lucra într-o anume
firmă, respectul faţă de calitatea produsului executat, autonomia în luarea
deciziilor, cooperarea şi relaţiile directe de tipul "faţă în faţă" între salariaţi,
practicarea unor măsuri de management participativ etc.).
"Pilotarea umană a întreprinderii"34 depăşeşte, prin aria sa de

preocupare, problematica umană a producţiei, extinzându-se asupra
responsabilităţii, pe care managementul modern şi-o ia privind preocuparea
faţă de om, în ansamblul dimensiunilor sale de viaţă. Ea este însoţită de
"pilotarea operaţională", care se referă la administrarea resurselor umane pe
termen scurt, administrarea mişcărilor, mutaţiilor, recrutărilor, contractelor
de muncă, gestionarea concediilor şi absenţelor, calculul şi distribuirea
salariului, gestionarea actelor legate de protecţia socială, durata şi
organizarea timpului de lucru etc.
Nici o teorie nu poate fi însă aplicată fără un studiu aprofundat al
particularităţilor zonei unde urmează să fie adoptată. Se pot lua ca exemplu,
sistemele de motivaţii pentru alegerea locului de muncă, recomandate în
manualele de management, apărute în occidentul Europei. Ele consideră că
un salariat va accepta mai uşor efortul la care îl supune funcţia sa, dacă va fi
informat direct, cu ceea ce superiorul său crede despre el. Ori dacă acest
lucru este posibil în cadrul "culturilor individuale", în ţările unde domină
"colectivismul" o astfel de informaţie directă distruge armonia relaţiilor
interpersonale din cadrul grupului de muncă. Ea poate afecta iremediabil
personalitatea salariatului, fie că este favorabilă angajatului, fie că nu. În
"culturile Extremului Orient" şi din "lumea a treia", unde informaţia trebuie
să se transmită indirect, ca de exemplu, prin intermediul unei persoane, care
se află în relaţii apropiate, atât cu salariatul cât şi cu managerul, sau pur şi
simplu, prin retragerea sau acordarea unor favoruri.
În cazul "managementului strategic" - concept folosit şi în S.U.A. -
se susţine, pentru mediile socio-culturale, cu o slabă tendinţă de înlăturare a
incertitudinii (cele care au o reacţie de respingere faţă de reglementările
scrise sau orale şi unde normativitatea şi formalizarea sunt slabe),
necesitatea încurajării ideilor strategice, ce deviază de la normă. Deşi s-a
încercat introducerea teoriei respective şi în ţări cu o puternică tendinţă de
înlăturare a incertitudinii, ca Franţa şi Germania (unde există o nevoie
emoţională pentru reglementările scrise sau orale şi unde normativizarea şi
formalizarea sunt importante), recomandările ei au fost rareori luate în
considerare, pentru că în aceste ,,culturi", rolul conducătorului constă în a
rămâne implicat în toate activităţile firmei, fie că ele sunt permanente, de zi
cu zi, fie că sunt organizatorice sau creatoare.
34
vezi Enciclopédie des resources humaines, „De la fonction personnel à la fonction
ressources humaines”, 1993, Paris, Groupe Térence, p. 14-15
orientarea întregii întreprinderi (firme) cu ,,faţa spre viitor", adică

implementarea unor modele (concepte, mentalităţi, structuri organizatorice,
practici), care să permită nu numai "adaptarea la schimbare", ci mai ales
"promovarea schimbării". Managementul schimbării devine modul de a
asigura supravieţuirea şi competitivitatea într-o lume în schimbare şi care
valorizează schimbarea.
noul sistem de producţie, organizare şi management, acordă o
atenţie deosebită resursei cunoaştere, ca un aspect esenţial al "capitalului
uman." Această caracteristică se referă mai întâi la necesitatea constituirii
unui colectiv de salariaţi, bine instruit, posedând deci conceptele,
cunoştinţele, logistica şi metodele necesare, în vederea practicării
managementului antropocentric.
Spre deosebire de metodele tayloriste, ce acordau o mică importanţă
cercetării ştiinţifico-tehnologice, acest sistem se elaborează şi se practică din
perspectiva modelelor "postindustriale" ale societăţii informatice, punând în
centrul activităţii umane, cercetarea, producerea şi prelucrarea informaţiei,
inovaţia şi difuzarea informaţiei.
În teoria managementului internaţional, în bagajul conceptual al
acestuia ca şi în practica lui a devenit foarte uzual faptul de a se folosi
expresia "cultură specifică", pentru a defini particularităţile unei
întreprinderi, sau ale unui mod de organizare a întreprinderii. Totuşi
fenomenul "culturii organizaţionale" este de altă natură decât cel al "culturii
naţionale", în primul rând, pentru că apartenenţa sa la o organizaţie este
parţială şi voluntară, pe când apartenenţa la o naţiune este permanentă şi
involuntară.
În al doilea rând, diferenţele între "culturile naţionale" apar de regulă
la nivelul valorilor fundamentale, în timp ce "culturile organizaţionale" se
deosebesc în special prin simbolurile, eroii şi ritualurile care le
caracterizează.
Fondatorii unei forme organizaţionale economice35 "şi conducătorii
ei creează simboluri, eroi şi ritualuri, care determină practicile" cotidiene ale
membrilor ei, aceştia nefiind obligaţi să-şi adapteze valorile lor la nevoile
structurii economice respective, decât într-o oarecare măsură. "Cultura
organizaţională", compunându-se mai mult din activităţi practice, decât din
valori, poate să-şi modifice, ca obiect al schimbărilor manageriale,
35
ibidem, p. 104
activităţile practice, fără ca în felul acesta, patronul să modifice, să

înlocuiască valorile angajaţilor săi, valori formate încă din copilărie. El
poate doar să stimuleze valorile talentate, pe care salariatul nu a avut ocazia
să şi le dezvolte anterior (iniţiativa şi creativitatea), autorizând practici
interzise până în acel moment.
Un studiu comparabil cu cel efectuat de IBM, dar consacrat mai
curând "culturilor organizaţionale", decât celor "naţionale", a fost realizat de
Institutul de Cercetări pentru Cooperarea Interculturală (IRIC) al
Universităţii din Limburg - Olanda, în anul 1991. Informaţiile prelucrate
provin de la 20 de organizaţii din Olanda şi Danemarca, unităţile studiate
variind de la o întreprindere de jucării, până la două corpuri de poliţie
municipală. Studiul arată existenţa unor mari diferenţe de la o formă
organizaţională la alta, în ceea ce priveşte simbolurile, eroii, ritualurile, şi a
unor diferenţe modeste la capitolul - valori- cu excepţia celor fundamentale,
privind naţionalitatea, instruirea, sexul şi grupa de vârstă. Şase aspecte
independente au permis sesizarea celor mai multe diferenţe între practicile
organizaţionale, ele constituind astfel un cadru adecvat pentru analiza
"culturilor organizaţionale." Dar baza de cercetare formată doar din 20 de
unităţi, din două ţări, este prea îngustă pentru ca studiul să aibă valabilitate
generală. Cele şase aspecte sunt următoarele:
• orientarea către metodă/orientarea către rezultat;
• orientarea către postul ocupat/ orientarea către salariat;
• profesional/parohial;
• control riguros/control lejer;
• pragmatic/normativ.
În ciuda naturii lor relativ superficiale, "culturile organizaţionale" au
devenit obişnuite la nivel de colectiv, ceea ce face dificilă modificarea lor.
Alegerea strategică majoră a conducerii de vârf a întreprinderii constă în
primul rând în a se informa dacă actuala "cultură organizaţională" poate fi
acceptată şi utilizată în mod optim. În cazul în care se încearcă o schimbare,
ea va fi obligatoriu precedată de o atentă şi riguroasă analiză a raportului
costuri-beneficiu şi de asigurarea personalului necesar modificării
preconizate.
A transforma o "cultură organizaţională", implică o politică
managerială deschisă, bine pregătită anterior, care să se adreseze atât
sentimentelor salariaţilor cât şi capacităţii lor de înţelegere şi care să fie
puternic susţinută de către persoanele care ocupă funcţiile cheie din schema
de organizare. Schimbarea structurilor organizaţionale, a funcţiilor,

serviciilor şi obiectivelor ei, atrage după sine în mod firesc, modificarea
practicilor organizaţionale, care trebuiesc acordate cu competenţele
salariaţilor. Urmează apoi schimbarea modalităţilor de control, care la
rândul lor, depind de o serie de decizii referitoare la ce aspecte ale muncii
trebuiesc coordonate, cum se poate face coordonarea, de către cine şi la ce
nivel. Paralel este necesar să se modifice şi anumite strategii de gestionare a
personalului recrutat în scopul instruirii şi promovării.
În consecinţă, transformarea unei "culturi organizaţionale" nu se
realizează dintr-o dată printr-un singur set de acţiuni, ci ea impune o atenţie
susţinută din partea direcţiei, o perseverenţă de mai mulţi ani şi de cele mai
multe ori o a doua evaluare "culturală", destinată să verifice dacă
schimbările prevăzute au fost bine realizate.
Multinaţionalele funcţionează deseori nu numai în multe ţări, ci şi în
mai multe sectoare de activitate, şi, cum este firesc, pe mai multe pieţe.
Diferitele sectoare de activitate sau modalităţi de fabricare a diverselor tipuri
de produse au în general "culturi organizaţionale" distincte. Forţa "culturii
organizaţionale transnaţionale", în cadrul unui sector de activitate, sau al
fabricării unui produs, permite transcenderea diferenţelor dintre "valorile
naţionale" ale membrilor structurii economice respective, cu atât mai mult
cu cât practicile comune, deci amortizarea activităţilor productive şi
comerciale, şi nu valorile comune, cimentează multinaţionalele.
Pentru a se ajunge la o coordonare benefică a mai multor activităţi,
proaspăt regrupate, din interiorul unei multinaţionale, fiecare unitate de
muncă (un sector de activitate dintr-o ţară) trebuie să răspundă la
următoarele întrebări:
a) ce intrări şi ce ieşiri sunt coordonate de o altă unitate a
întreprinderii?
b) unde şi la ce nivel are loc coordonarea?
c) cum trebuie să fie coordonarea: riguroasă sau logică?
Odată asigurată alegerea între coordonarea zonelor geografice ale
multinaţionalei şi coordonarea sectoarelor de activitate, se stabileşte în mod
decisiv, care dintre cele două fenomene - cunoaşterea activităţii sau
"cultura naţională" - este mai important pentru prosperitatea firmei.
Structurile în matrice (matricele) reprezintă pentru "cultura
organizaţională" a multinaţionalei, o soluţie posibilă, dar foarte costisitoare,
pentru că impune deseori dublarea managerilor, în condiţiile în care,
funcţionarea reală a firmei pune probleme de nerezolvat. Dat fiind însă că

principiul structurii simple - geografice sau pe sectoare de activitate - nu
poate servi întreaga întreprindere (societăţile mixte neputând fi integrate
aici), soluţia optimă rămâne structura în patchwork - care se modelează după
nevoile corporaţiei şi răspunde cel mai bine, atât cerinţelor pieţei, cât şi
"culturilor organizaţionale" ale sectoarelor de activitate. Soluţiile
considerate la un moment dat optime de către întreprindere se vor schimba
cu timpul, în sensul că, modificările inevitabile oricărei mari întreprinderi,
vor deveni modalitate de funcţionare a acesteia. Ca orice formă
organizaţională, multifuncţionala este cimentată de către oameni, astfel că
cea mai bună structură existentă la un moment dat depinde, în primul rând,
de calităţile salariaţilor aflaţi în funcţiile cheie ale întreprinderii.
În acest context, capătă o importanţă deosebită, în schema
organizaţională, managerii unităţilor de muncă locale, care stabilesc
legătura între "cultura" unităţii de muncă şi cea a întreprinderii şi
"diplomaţii întreprinderilor", adică persoanele, originare din ţara primitoare,
sau de alte naţionalităţi, care cunosc bine specificul întreprinderii, sunt
vorbitori ai mai multor limbi, au experienţă profesională variată şi sunt
obişnuiţi să trăiască şi să muncească în cadrul diverselor culturi străine. Ei
sunt foarte necesari echilibrării structurilor multinaţionalei, fie ca
funcţionari, ce asigură legăturile dintre diferitele sedii, fie ca directori
temporari ai noilor filiale.
A asigura prezenţa personalului strict necesar în orice moment, este
sarcina principală a compartimentului care se ocupă cu gestionarea
salariaţilor multinaţionalei. Aceasta implică recrutarea previzională a
viitorilor salariaţi cu înalt potenţial (HIPO), de naţionalităţi diverse şi
perfecţionarea pregătirii lor profesionale, prin rotaţii planificate, care le vor
permite integrarea în "cultura organizaţională" a întreprinderii.
Integrarea structurilor organizaţionale ale multinaţionalei, dincolo de
frontierele naţionale ale întreprinderii mamă, într-un tot unitar, cere
personalităţi cu o perspicacitate certă, menite să determine în ce măsură
aspectele obişnuite ale vieţii organizaţionale, ca şi structura organizaţională
propriu-zisă (tipul de conducere, schema motivaţiilor, modelele de instruire
şi dezvoltare), sunt legate de o "cultură" dată şi în ce măsură, pot fi sau
trebuie reconsiderate, odată cu depăşirea frontierelor.
Acest proces de integrare presupune de asemenea, o analiză
introspectivă de tip psihologic, care să permită o instruire a personalului
multinaţionalei axată pe particularităţile muncii într-o ţară străină,

particularităţi chemate să sporească eficienţa întreprinderii şi nu să-i
limiteze forţa economică.
5 Conducerea managerială -
dimensiuni psihosociale
5.1 Rolul conducerii în lumea modernă
Activitatea de conducere a constituit prin excelenţă "subiectul de

succes" al ultimilor cincizeci de ani, mai mult chiar decât ştiinţa.
Principalele ipoteze pe care, atât teoria, cât şi aplicaţiile practice ale ştiinţei
conducerii s-au bazat, în cursul ultimilor cincizeci de ani, se concentrează
asupra unor probleme de tipul:
Â întrucât societatea contemporană devine rapid o societate
formată din organizaţii, ele vor trebui să înveţe să facă din "calitatea vieţii",
un prilej pentru îndeplinirea "serviciilor proprii". Dezvoltarea conducerii va
trebui să fie concepută ca dezvoltare a unităţii economice pentru a o adapta
la nevoile, aspiraţiile şi potenţialul individului;
Â spiritul întreprinzător de inovare va fi la fel de important ca şi
funcţia de conducere, atât în ţările dezvoltate, cât şi în ţările în curs de
dezvoltare. Inovaţia din secolul nostru se va baza tot mai mult pe
cunoştinţele de orice fel şi nu numai pe ceea ce tradiţional s-a numit
"ştiinţă";
Â în deceniile ce urmează, un obiectiv primordial al conducerii în
ţările dezvoltate va fi găsirea metodelor care să permită cunoştinţelor să
devină productive. Resursa fundamentală de capital va fi lucrătorul, care va
dispune de cunoştinţe şi va aplica sistematic ceea ce a învăţat (noţiunile,
ideile şi teoriile). Taylor a aplicat cunoştinţele pentru a-l face producător pe
muncitorul manual şi pentru a-l învăţa pe lucrătorul de concepţie că
productivitatea este în primul rând calitate. Dar, a face cunoştinţele să
devină productive, înseamnă a aduce modificări esenţiale în structura
funcţiilor, în profesiuni şi chiar în organizarea unităţilor economice.
Â există instrumente şi metode de conducere, concepte şi principii
de conducere, un limbaj comun pentru conducere, ea reprezentând, de
asemenea o cultură, un sistem de valori şi de idei. Conducerea trebuie să
acţioneze în aşa fel încât valorile, aspiraţiile şi tradiţiile indivizilor, ale

comunităţii şi ale societăţii să devină productive, în vederea unui scop
comun. Cu alte cuvinte, când conducerea nu reuşeşte să valorifice
moştenirea culturală specifică unei ţări şi unui popor, nu poate avea loc
dezvoltarea socială şi economică. Din aceste motive, ea va trebui
considerată atât o ştiinţă exactă, cât şi una umanistă, atât o enunţare a
descoperirilor, care pot fi experimentate şi confirmate în mod obiectiv, cât şi
un sistem de idei şi de referinţe.
Â cum dezvoltarea depinde mai curând de energia umană, decât de
bogăţia economică, iar generarea şi dirijarea energiilor umane constituie
sarcina conducerii, ceea ce face aceasta va deveni tot mai mult, şi pe bună
dreptate, o chestiune de interes public. Conducerea se va preocupa tot mai
mult de modalităţile de exprimare ale unei societăţi , ca şi de nivelul ei de
trai, astfel că aspiraţiile, valorile şi chiar supravieţuirea societăţii în ţările
dezvoltate vor ajunge să depindă de realizările, de competenţa, de
seriozitatea şi de valoarea conducătorilor. Generaţiile următoare vor face
productive pentru individ, comunitate şi societate, noile organizaţii de
muncă.
Atraşi de fascinaţia puterii şi de consecinţele ce decurg din deţinerea
şi exercitarea acesteia, numeroşi cercetători au insistat asupra dimensiunilor
economice şi politice ale conducerii, considerând aspectele sociologice fie
implicite, fie susceptibile de a fi doar tangenţial analizate. În consecinţă, o
abordare sociologică a complexităţii fenomenului conducerii a rămas o
necesitate frecvent invocată, dar nerealizată, încă, integral.
Plecând de la premisa că procesul de conducere este o relaţie socială,
specializată, apare evident faptul că în forme mai mult sau mai puţin
elaborate, acest tip de raport, cu amplitudine comunitară a însoţit geneza şi
evoluţia spaţiului social, prin identificarea şi promovarea unor noi resurse de
diversificare a fondului socializant disponibil.
În prezent, complexitatea fără precedent, şi mereu crescândă a
spaţiului social aduce tot mai convigătoare argumente pentru o ştiinţă a
conducerii, elaborată în registru interdisciplinar; o ştiinţă, în care
dimensiunea umană nu poate fi corect evaluată, fără achiziţiile conceptuale
şi metodologice ale psihologiei, antropologiei, sociologiei. Ca raport social,
conducerea corelează practic interese şi aspiraţii umane, care nu se pot
îndeplini decât în orizontul unor activităţi complementare.
În sistemul social, conducerea procesează informaţii orientate valoric
de cerinţele funcţionale prescrise normativ; practic, conţinutul său se
manifestă în dirijarea şi controlul evoluţiei structurilor organizatorice, în
vederea realizării unei sarcini concret determinate, având drept specific
proiectarea şi coordonarea funcţională a unor efecte pe termen lung.
Conducerea managerială - dimensiuni psihosociale
Diviziunea muncii, prezentă în toate genurile de activitate, se

regăseşte în actul conducerii, sub forma diviziunii între decizie şi execuţie.
Cercetările concrete au demonstrat faptul că dincolo de diversitatea tipurilor
de activitate, exercitarea conducerii presupune: stabilirea obiectivului şi
definirea mijloacelor care şi-au dovedit eficacitatea, crearea condiţiilor
materiale şi umane necesare; organizarea, coordonarea şi controlul activităţii
efective. Ca produse ale muncii de conducere menţionăm următoarele tipuri
de acţiune decizională:
ª decizii care stabilesc obiectivele generale şi decizii care stabilesc
programele şi fac parte din prerogativele cadrelor superioare;
ª decizii interpretative, caracteristice cadrelor medii;
ª decizii rutiniere ale muncitorilor specializaţi;
ª decizii automate - muncitorii semicalificaţi de la banda rulantă;
ª decizii vegetative - forma elementară a exprimării muncitorilor
necalificaţi în spaţiul social;
Cele trei etape, diferite din punct de vedere metodologic, dar
complementare ca problematică, prin care au trecut studiile asupra
conducerii sunt:
Ö definirea caracteristicilor personale ale conducătorilor din
perspectiva psihologică;
Ö descrierea funcţiilor actului de decizie din perspectiva
managerială;
Ö dinamica grupurilor (perspectiva psihologică);
Din punct de vedere sociologic, fenomenul conducerii comportă
unitatea a două categorii de premise (premise obiective şi premise
subiective).
Premisele obiective includ:
Â structurile organizaţionale existente pe care le au la dispoziţie
factorii decidenţi pentru a-şi valorifica propriile deprinderi operaţionale.
Â configuraţia resurselor fizice, materiale şi umane prezente în
modelele de acţiune deja acreditate şi acceptate de grupurile de muncă;
Â capacitatea de reacţie a sistemului social global faţă de
disfuncţionalităţile posibile, induse de elementele perturbatoare interne şi
externe;
Â valorile dominante, care joacă rolul de instrument şi etalon
pentru orientarea preferenţială a factorilor de conducere a obiectivelor
sociale propuse;
Â "idolii epistemologici": stadiul de evoluţie semantică şi de
acceptare ştiinţifică a categoriilor şi conceptelor, care definesc variabilele
procesului de conducere. O desincronizare între gradul de complexitate a
conceptelor cu care operează cadrele de conducere şi complexitatea reală a
proceselor specifice mediului aflat în raza de acţiune a lor, poate conduce la

inerţie şi la formarea unor nuclee rezistente la schimbare.
Premisele subiective definesc totalitatea opţiunilor valorice ale celor
ce decid, cât şi nivelul de profesionalism al celor aflaţi în sferele execuţiei.
Acestea se concretizează în modul în care sunt înţelese cerinţele progresului
şi, în funcţie de care, se elaborează strategii capabile sa asigure un ansamblu
de motivaţii, ce conduc la performanţe. Dintre ele amintim:
9 capacitatea de orientare a cadrelor de conducere în raport cu
factorii care permit menţinerea sub control a dinamicii sociale;
9 cultura managerială şi experienţa practică a conducătorilor în
corelarea parametrilor de funcţionare a sistemelor pe care le conduc, cu
exigenţele şi solicitările faţă de conjuncturile externe, zonale şi
internaţionale.
9 capacitatea de a proiecta, declanşa şi ţine sub control
experimente sociale, compatibile cu obiectivele fundamentale ale
structurilor organizatorice, în raport cu care se cumulează prerogativele
decizionale.
9 crearea condiţiilor favorabile modificărilor organizaţionale, în
sensul proiectării de noi configuraţii ale distribuirii sarcinilor de decizie şi
execuţie, cu scopul unei motivări decizionale conforme cu nivelul de
dezvoltare al fiecărei etape a evoluţiei sistemului social condus.
9 stăpânirea tehnicilor de identificare a problemelor potenţial
critice, în vederea preîntâmpinării momentelor entropice în funcţionarea
acestor sisteme.
Tratarea premiselor obiective şi subiective în unitatea lor, ca
secvenţe care coexistă funcţional şi nu succesiv, sau ca serii paralele de
fapte sociale, constituie o cerinţă metodologică valabilă, în egală măsură,
pentru cercetarea ştiinţifică, ca şi pentru comportamentul practic al liderilor.
În derularea proceselor de conducere, factorii decidenţi trebuie să
dezvăluie concordanţa obiectivelor proiectate cu dinamica realităţii şi să
evalueze corect gradul de compatibilitate la acţiunilor întreprinse, cu
aspiraţiile celor conduşi.
Un aspect important al acestei cerinţe îl reprezintă şi unitatea dintre
dimensiunilor valorice ale conducerii şi dimensiunile operaţionale reflectate
în sistemele normative instituţionale. Faţă de alte categorii de norme, cele
sociale îndeplinesc o accentuată funcţie motivaţională, contribuind totodată
la orientarea conducerii în activitatea de selectare a mijloacelor adecvate
scopurilor propuse.
Încercările de a descrie analitic, aspectele referenţiale, care ţin de
dimensiunile fenomenale ale conducerii, cumulate cu abordări sintetice,
vizând explicarea coordonatelor principale, au contribuit la constituirea a

două grupe de discipline de studiu: ştiinţa conducerii şi managementul.
Ştiinţa conducerii vizează nivelul macrosocial şi cuprinde un sistem
de numeroase discipline diferenţiate, dintre care amintim: informatica,
cibernetica economică, ştiinţele generale ale conducerii, acestea din urmă
insistând asupra următoarelor direcţii de studiu: formularea legilor şi
principiilor conducerii eficiente (teoria conducerii), elaborarea metodelor şi
tehnicilor de raţionalizarea a conducerii (metodologia conducerii),
constituirea tehnicilor moderne de conducere (tehnologia conducerii).
Dacă teoria conducerii cuprinde cunoştinţe privind natura şi
condiţiile exercitării conducerii, metodologia conducerii vizează
transformarea acestora în cerinţe operaţionale concrete.
Managementul îşi stabileşte ca obiect epistemic, unităţile social-
economice naţionale şi internaţionale, constituindu-se într-o teorie generală
şi o metodologie, integrate gestionării şi administrării nivelului economic al
socialului. Cunoştinţele validate ştiinţific ale managementului îşi păstrează
aria de valabilitate în zona proceselor de conducere, specifice "etajului"
economic al structurilor organizatorice.
Raportate la personalitatea conducătorului, cele două niveluri de
abordare a problematicii conducerii se regăsesc în cultura generală şi în
specializarea liderului. Nu se poate vorbi de competenţă aşadar, decât în
complementaritatea acestor categorii de cunoştinţe, asimilate novator şi
utilizate flexibil, în funcţie de amplitudinea şi intensitatea solicitărilor
integrative.
Totalitatea aspectelor metodologice articulează un demers
prescriptiv, care constituie sursa regulilor de operarea eficientă; în esenţă,
aceasta reprezintă platforma operaţională a întregului act decizional.
Dat fiind specificul sistemelor sociale unde, spre deosebire de cele
tehnice, intervin motivaţiile, temperamentul, caracterul, voinţa şi
afectivitatea, prescripţiile metodologice nu trebuie confundate cu nişte reţete
care, prin administrare, pot duce nemijlocit la efecte sigure. În spaţiul social,
aşa zisele "efecte secundare" ale dezvoltării sunt cu atât mai valabile, atunci
când vorbim de utilizarea unor metode parţial adecvate sau impropriu
întrebuinţate.
Având în vedere specificul relaţional al vieţii sociale, constituirea de
structuri organizatorice flexibile şi inovarea permanentă a întregului
echipament reprezintă "secretul" succesului în practica efectivă a
conducerii.
Reproiectarea întregului sistem de conducere în funcţie de
exigenţele fiecărei etape, necesită o educare a sensibilităţii liderilor faţă de
schimbări şi faţă de instrumentele cu care evaluează efectele propagate ale

schimbărilor ireversibile.
Tehnologia conducerii defineşte etapele, fazele, procedurile de
lucru, echipamentele tehnice şi programele folosite în raportarea rezolutivă
la numărul şi natura problemelor, respectiv know-how-ul actului de
conducere.
În acest context putem formula o concluzie importantă: conducerea,
ca proces social complex, defineşte unitatea funcţională dintre structuri
de conducere şi activităţi de conducere.
Actul decizional cuprinde munca de proiectare a structurilor
organizaţionale compatibile cu arhitectura conducerii, instituţionalizarea
acestor structuri, coordonarea şi controlul permanent al efectelor antrenate
de evoluţia generală a sistemelor conduse prin intermediul "buclelor de
reglaj".
Modelele de comportament decizional trebuie gândite şi ele istoric,
adică într-o dinamică sincronică cu dinamica sistemelor sociale în care se
exercită. Un exemplu edificator îl constituie mediul industrial unde s-a
trecut de la patronatul de proprietate, când conducătorul era patronul, iar
calitatea conducerii depindea de poziţia lui în societate, la conducerea de
către acţionarul principal, specifică societăţilor anonime pe acţiuni, până la
patronatul de funcţiune, când conducerea se realizează prin echipe de
conducători profesionişti, angajaţi, de către cei care deţin capitalul
(pachetul majoritar de acţiuni).
5.2 Personalitatea managerială între schimbare şi stabilitate
5.2.1 Personalitate - personalitate managerială
Conceptul de personalitate ne trimite la modalitatea psihosociologică

de a surprinde şi defini esenţa umană. Termenul de personalitate provine
din latinescul "persona", ce desemna în teatrul antic roman, masca
actorului, "faţa" pe care o prezenta publicului. Un atare înţeles se află la
originea primei definiţii a personalităţii, desemnând atât aspectele exterioare
şi vizibile, cu care cineva se înfăţişează în public, cât şi modul în care este
receptat, perceput de către spectatori. Simbolul concentrează în el
complexitatea fiinţei umane, în sensul că sintetizează, atât ceea ce individul
arată semenilor săi, cât şi ceea ce ascunde acestora.
Făcând abstracţie de semnificaţia termenului în limbajul comun
(individualităţi puternice, impunătoare, prin creaţii sau prin autoritate), o
abordare psihosociologică surprinde multiplele faţete ale manifestării
omului ca "eu", ca "fiinţă bio-psiho-socială", ca purtător al unei

experienţe cultural-civilizatoare. Noţiunea de personalitate nu trebuie
confundată, cu aceea de individ, care desemnează în genere un exemplar al
speciei umane, sau o individualitate, în sens sociologic, căreia îi corespunde
un status şi un rol; nici cu cea de persoană, care defineşte omul ca entitate
concretă, într-un cadru relaţional dat.
Personalitatea reprezintă totalitatea însuşirilor fizice, biopsihice,
psihice şi psihosociale ale individului uman, considerate în unitatea lor
interpretativă şi în continuitatea lor de-a lungul vieţii, ca şi ansamblul
conduitelor, motrice, perceptive, emotive, verbale etc. Ea1 este un sistem
integrat, permanent dinamic, al unor determinaţii biopsihice şi
socioculturale, care se obiectivează în acte şi activităţi, ca şi o unitate
structurală şi dinamică organizată a însuşirilor cognitive, afectiv-emoţionale,
creative, relaţionale, fiziologice şi morfologice ale persoanei, aflate într-o
strânsă interdependenţă, relativă constanţă şi evoluţie. Personalitatea are o
organizare ierarhică, cu autonomie funcţională şi dinamică evolutivă
proprie, rezultat al sintezei superioare, la nivelul individului uman, a
biologicului cu psihologicul şi socialul, a ereditarului cu dobânditul,
exprimate într-un ansamblu structurat de dispoziţii înnăscute şi cumulate,
care determină modul specific al unei persoane de a se comporta. Include,
de asemenea, etapele maturizării, specifice unui anumit individ uman,
corelate cu experienţele sale socio-afective şi socio-culturale.
O astfel de definire pune în lumină liniile de forţă ale personalităţii:
• unitatea biopsihicului cu socioculturalul
• unitatea însuşirilor ereditare cu cele dobândite
• specificitatea comportamentului
• dinamica evolutivă a manifestărilor comportamentale
• dinamica socialului şi a culturii
Deşi presupune ca necesare structura somatică şi sistemul funcţiilor
biologice primare, personalitatea nu este determinată de acestea şi mai ales
nu poate fi redusă la ele. Indiferent de potenţialul predispoziţiilor native ale
individului, acesta nu generează în mod automat trăsăturile şi profilul
personalităţii. Componentele bio-fiziologice ca atare, devin dimensiuni ale
1
G.W. Allport o prezenta ca ,,organizarea dinamică în individ a sistemelor psihofizice, care
determină adaptarea specifică la ambianţă" (Personality, A Psychological Interpretation,
1937, p.48). J.C. Filloux susţinea că personalitatea este ,,o configuraţie pe care o ia, în
cursul istoriei, un individ, ansamblul sistemelor responsabile de conduita sa." (La
personnalité, P.U.F., Paris 1967, p. 10).R.B.Cattell aprecia că personalitatea ,,permite
previziunea asupra a ceea ce va face un individ într-o situaţie dată". (The Description and
Measurement of Personality, New York, 1964, p. 52).
personalităţii, numai prin integrarea lor dinamică în structurile psiho-

comportamentale elaborate în contextul vieţii şi activităţilor sociale. Ca
organizare complexă multinivelară, ea se constituie treptat, parcurgând
mai multe etape2, a căror dinamică este generată de legi sociale şi
psihosociale, care-şi subordonează dezvoltarea şi maturizarea somato-
vegetativă.
Din punct de vedere psihologic şi psihosocial, definitorii pentru
sistemul personalităţii sunt aşa-numitele legături de ordinul III, elaborate pe
baza semnificaţiilor constituite social-istoric şi a unui ansamblu de etaloane
şi norme valorice. Personalitatea este o structură "semantică" cu implicaţii
axiologice şi cu valenţe reglatoare superioare, care îi conferă următoarele
dimensiuni:
¾ este un proces amplu de autoanaliză, autoevaluare prin raportări
succesive la cei din jur şi la anumite modele - etalon;
¾ este un proces de clarificare şi formulare a liniei ulterioare a
conduitei umane, a idealului de viaţă;
¾ pe măsură ce se constituie valorile-model, care reglementează
comportamentul şi activitatea omului în societate, sistemul
personalităţii dobândeşte o independenţă funcţională, relativă,
incluzând în schema sa logică, într-o anumită unitate,
componentele biopsihologice.
2
Mai semnificative din punct de vedere psihologic sunt următoarele perioade: 1) perioada
de la 2 ani şi jumătate la 3 ani şi jumătate; 2) perioada de la 6 la 7 ani; 3) perioada de la
11 (12) la 13 (14) ani; 4) perioada de la 16 la 18 ani. Semnificaţia primei perioade rezidă
în saltul ce se produce în structura organizării psihice, prin însuşirea de către copil a
limbajului şi prin apariţia conştiinţei de sine, ca funcţie activă de autoraportare,
autoreflectare, autoevaluare. Copilul începe să perceapă în cadrul raporturilor sale cu cei
din jur în calitate de Eu (de subiect), din care cauză se spune ca aceasta e perioada care
marchează ,,prima naştere a personalităţii". Semnificaţia celei de a doua perioade este
legată de intrarea copilului în şcoală şi de înlocuirea unei forme dominante de activitate -
jocul - cu alta - învăţarea. Aceasta, pe lângă faptul că lărgeşte considerabil sistemul de
relaţii al copilului cu mediul social, îl obligă să conştientizeze şi să integreze noi status-
uri şi roluri. Cea de a treia perioadă se numeşte ,,nodală" datorită amplelor modificări şi
mutaţii de ordin bio-fiziologic, cu efecte notabile asupra vieţii interioare şi a
comportamentului. Se produce maturizarea funcţiilor sexuale, concomitent cu
conştientizarea şi integrarea în personalitate a status-urilor şi rolurilor, ce decurg din
apartenenţa la un sex sau altul. Perioada a patra, supranumită şi ,,cea de-a doua naştere a
personalităţii" se caracterizează printr-un salt decisiv în integrarea funcţiilor cognitive,
volitive, afective, motivaţionale, atitudinal-caracteriale. Adolescentul este răscolit de
nenumărate întrebări şi dileme privind propria sa devenire, ca personalitate şi propria sa
delimitare, integrare şi afirmare în realitata socială. La finele acestei perioade, structura
personalităţii apare deja conturată, punând în evidenţă principalele sale constante.
Insistând asupra triadei individ - persoană - personalitate,

Chombart de Lauwe sintetizează atât relaţia dintre cele trei noţiuni, cât şi
procesualitatea conţinutului lor, după cum urmează:
"Dar ce este individul? Pe de o parte, o fiinţă umană total distinctă
de mediul său social, o pură abstracţiune, deoarece viaţa sa e de neconceput
în afara oricărei relaţii cu ceilalţi. Pe de altă parte, redus la un sistem de
relaţii, el îşi pierde orice existentă proprie. Noţiunea de individ nu este
utilizabilă decât pentru a desemna o fiinţă umană având o caracteristică, ori
mai multe, bine determinate, care permit situarea lui într-o categorie: de
exemplu, un inginer, care face parte dintr-o populaţie de ingineri
caracterizată prin locul său în cadrul categoriilor socio-profesionale. Atunci
când acest individ dobândeşte o identitate, un nume, ce îl distinge de toţi
ceilalţi, atunci când are o istorie şi capătă o conştiinţă de sine, când îşi
asumă responsabilităţi, el devine o persoană. Prin dezvoltarea posibilităţilor
înnăscute, prin dobândirea unei experienţe şi a unor cunoştinţe din ce în ce
mai largi, el se constituie în raport cu întreaga sa viaţă socială a societăţii
sale, într-o personalitate.
Autonomia relativă a persoanei şi formarea personalităţii nu sunt
posibile decât în relaţiile cu ceilalţi şi în ansamblul structurilor sociale. În
acest sens, individul este puternic legat de un sistem de relaţii, la care totuşi
nu se reduce. Nu există limite precise între viaţa personală şi viaţa socială,
care sunt cei doi poli ai unui continuum. În partea centrală a acestui
continuum cele două aspecte diferite se confundă, dar, fiecare extremitate,
persoana şi societatea sunt totuşi două realităţi distincte. Există aspecte
personale şi sociale ale aceleiaşi aspiraţii, dar poate exista un conflict între
aspiraţiile unei persoane şi cele ale ansamblului membrilor unui grup din
care ea face parte."3
Remarcând că individul devine persoană printr-o mişcare istorică al
cărei produs şi actor este totodată, sociologul francez afirmă că geneza
persoanei şi a personalităţii poate fi studiată numai în perspectiva unei
dinamici sociale mai largi, deoarece aspiraţiile individului de a deveni el
însuşi se realizează în condiţiile depăşirii posibilităţilor care-i sunt oferite; el
se naşte şi se transformă doar în cadrul societăţii şi datorită ei.
Personalitatea reprezintă omul concret, dintr-o anumită societate,
omul care îşi apropie "esenţa umană exterioară"4 în cadrul biografiei sale
singulare, unice, nerepetabile. Acest fenomen de însuşire a esenţei este
3
Paul-Henry Chombart de Lauwe, Cultura şi puterea, Editura Politică, Bucureşti, 1982,
p. 63-64
4
vezi Oltea Mişcol, „Personalitatea umană - o realitate complexă într-un concept sintetic”,
în Condiţia umană şi reconstrucţia personalităţii, Editura Academiei, 1989, p.51
simultan şi un proces de obiectivare, deoarece omul se socializează în

activitatea sa de zi cu zi. Deci, procesul de singularizare, care reprezintă şi
un proces de socializare, un proces de participare la totalitatea socială, se
împlineşte prin intermediul unui sistem de activităţi, care se succed în cursul
vieţii individuale, fie sub incidenţa legităţilor bio-psiho-sociale, fie sub cea a
opţiunilor libere ale omului. Ceea ce apare definitoriu pentru personalitate
sunt acţiunile desfăşurate, actele săvârşite în timp, deosebindu-se de individ
şi de persoană, tocmai prin modul sui generis, în care respectivele acţiuni se
articulează concret în cadrul unei biografii, deci prin singularitatea sa
esenţială. Conţinutul personalităţii este unul uman, real, întemeiat pe
ansamblul acţiunilor concrete ale individualităţii.
Aşadar personalitatea este întotdeauna originală, întrucât fiecare
individ porneşte de la o zestre ereditară unică, singulară, iar în câmpul
existenţei sociale concrete străbate un drum anume încărcat cu variate
experienţe, diferite activităţi, anumite relaţii specifice, toate având efecte
particulare asupra cursului dezvoltării şi construirii edificiului numit
personalitate.
Factorii de personalitate dispun de o relativă stabilitate, se manifestă
constant în conduită, neputând fi radical modificaţi de situaţii tranzitorii sau
accidentale. Cine este înzestrat cu răbdare, stăpânire de sine şi calm, se
manifestă astfel în cele mai multe situaţii ale vieţii şi numai excepţional
abdică de la ele.
Personalitatea, în termenii trăsăturilor, rezumă şi comunică
semnificaţia unor comportamente, fiind socialmente construită din
comportamentele actorului social şi din semnificaţia atribuită acestor
comportamente de către "observator", ca şi de către actorul însuşi.
Considerând-o "o construcţie", i se pot atribui următoarele părţi
componente:
Ö comportamentul pe care actorul, ca individ distinct îl aduce pe
scena socială;
Ö semnificaţiile pe care le ataşează acestui comportament, actorul
însuşi;
Ö semnificaţiile ataşate comportamentului actorului de către
ceilalţi;
Individul furnizează "constructului-personalitate" materia primă
necesară, sau altfel spus comportamentele sale, care trebuiesc însă încărcate
cu multitudinea semnificaţiilor sociale, pentru a putea deveni personalitate.
Actorul îşi asumă roluri sociale, participă la viaţa socială, devine "personaj",
rezolvă satisfăcător raportul existenţă-aparenţă. Ca auto-observator,
individul dobândeşte capacitatea de a se vedea cu ochii altora, de a se
recunoaşte ca actor distinct, de a se observa, de a-şi forma o impresie
referitoare la ceea ce gândesc ceilalţi despre el, sau la imaginea pe care şi-o
pot forma în legătură cu el. În centrul concepţiei despre personalitate, ca o
construcţie socială, stă competenţa omului, de a se vedea aşa cum îl văd
alţii. Dacă primul pas constă în dobândirea capacităţii de se întoarce spre
sine, de a se observa, de a-şi forma conştiiţa de sine, capacitatea de a
controla auto-controlul5, următorul, presupune recunoaşterea acestei
însuşiri la ceilalţi, conştientizarea conştiinţei de sine a celuilalt. În felul
acesta ne putem face o impresie despre imaginea noastră în conştiinţa
celorlalţi. Eul propriu se construieşte confruntând imaginile celorlalţi despre
mine, comparând această multitudine de "euri", manifestate prin roluri, pe
care le joacă el în raport cu situaţia socială. "Cariera de actor" a fiecărui
individ este determinată de dorinţa de a dobândi stimă publică, prestigiu,
reputaţie morală şi de a evita etichetările negative.
Componenta observator a personalităţii construite se referă la
convingerile pe care le au oamenii despre personalitate, componentele ei
într-un context social, fiind înzestrate cu semnificaţii sociale, de către cei
care le observă. Mentalităţile, nivelul cultural, mediul de formare, creează o
"grilă de lectură" a personalităţii, potrivit unui model ideal, cu care îi
evaluăm pe ceilalţi. Construim personalitatea altora în funcţie de ideile pe
care ni le-am format despre rolul social al personalităţii, în funcţie de
imaginea noastră despre personalitatea realizată.
Această perspectivă asupra personalităţii concepe "construcţia", nu
ca pe un set închis, finit de variabile, ci ca pe un sistem relaţional deosebit
de complex. Ne construim ca personalităţi, apelând la o varietate de surse,
multe din afara noastră (observaţiile şi aprecierile celorlalţi), chiar
autoobservarea şi autocontrolul fiind determinate de grile de evaluare oferite
de grup, de colectivitatea socială. Interacţiunea socială conferă formă
personalităţii, în sensul că, "ne modificăm comportamentul, în funcţie de
expectaţiile celor pe care-i preţuim şi avem sentimentul realizării, numai
dacă întreaga construcţie a fost validată social"6.
În abordarea personalităţii, interacţiunea dinamică şi continuă cu
mediul înconjurător, reprezintă o cerinţă obligatorie a înţelegerii ei corecte.
Relaţia persoană-situaţie ne dezvăluie particularităţile specifice ale
sistemului mediator: cunoştinţele şi concepţiile individului, modul său de
prelucrare a informaţiei, emoţiile şi procesele sale fiziologice. De la naştere
până la vârsta adultă, un individ este implicat într-o acţiune bidirecţională
continuă cu mediul său, comportamentul variind între anumite limite, după
5
vezi Adrian Neculau, „Personalitatea - o construcţie socială”, în Psihologie socială,
Aspecte contemporane, Polirom 1996, p. 156
6
ibidem, p. 157
caracteristicile situaţiei. Cadrul contextual solicită întreaga personalitate,

cheia abordării fiecărei personalităţi fiind: persoana în situaţie.
Această idee însă, trebuie fundamentată pe cunoaşterea faptului, că
în conţinutul psihologic al unei persoane, există, la nivele diferite de
dezvoltare, aceleaşi variabile, care sunt prezente în structura psihologica a
tuturor oamenilor.
Însuşirile psihice ale personalităţii7 se caracterizează prin faptul că
sunt formaţiuni sintetice ale vieţii psihice, cristalizate într-o formă
deosebită, originală, nefiind reductibile la un singur proces psihic.
Reprezentând compensări ale diverselor funcţiuni psihice, perceptive,
emoţionale, logice, care dispun de o relativă stabilitate, ele nu pot fi radical
modificate de situaţii tranzitorii. De asemenea, ele au caracter general,
manifestându-se asemănător în cele mai variate situaţii, sunt definitorii
pentru un om luat în ansamblu, dar nu şi pentru cazurile limită, determină o
anumită constanţă în ceea ce priveşte poziţia faţă de lume şi rezultatele
activităţii, dispun de o relativă mobilitate, putând fi restructurate în urma
solicitărilor îndelungate şi consecvente ale ambianţei.
Componentele structurale ale personalităţii, nu se prezintă izolate
unele de altele, ci se îmbină într-un ansamblu specific, irepetabil, unic,
propriu fiecărei individualităţi, dându-i o configuraţie distinctă. Ele se află
inter-relaţionate într-un sistem riguros, supraordonat, fiecare componentă
ocupând, după gradul de generalitate, stabilitate şi semnificaţia ei pentru
individ, un loc principal, central sau periferic.
Formula individuală în care ele se interferează, susţinându-se
reciproc, conferă persoanei respective o anumită identitate. Stabilitatea
relativă a trăsăturilor esenţiale, modul constant de manifestare în timp,
similitudinile curente ale comportamentului, asigură aprecierea că
personalitatea are valoarea predictivă, permiţând să se prevadă, ce va
face individul într-o situaţie dată.
Ca sistem dinamic, deschis către un mediu din ce în ce mai extins,
activ, în continuă organizare, personalitatea se autoactualizează,
autoperfecţionează, în sensul unei permanente echilibrări cu sine şi cu
ambientul.
7
a) temperamentul: latura energetico-dinamică a personalităţii, care exprimă constituţia
funcţională a sistemului nervos şi hormonal;
b) caracterul: un ansamblu de atitudini ale omului faţă de sine, semeni şi societate,
cuprinzând orientarea psiho-morală a personalităţii, faţă de diversele aspecte ale vieţii
sociale;
c) aptitudinile: latura efectorie a personalităţii, mijloacele de acţiune, care indică nivelul
de performanţă şi posibilităţile creatoare ale individului.
Ansamblul dimensiunilor personalităţii umane, reprezintă pentru un

manager cadrul general de analiză a modelului de personalitate. Acţiunile
manageriale eficiente presupun un ansamblu de trăsături de personalitate,
care împreună cu aptitudinile şi cunoştinţele, nu numai profesionale, ci şi
economice, juridice, politice, psihosociologice, matematice, statistice, de
cultură generală etc., pot asigura menţinerea sau extinderea întreprinderii
(firmei respective).
Putem preciza, printre cele mai importante caracteristici manageriale
următoarele:
¾ capacitatea intelectuală, concretizată, în primul rând, în funcţia
decizională, a cărei calitate (decizie) rapidă sau nu, dar corectă şi adecvată
situaţiei, va determina succesul sau eşecul acţiunilor, performanţelor şi
viabilităţii întreprinderii. Ea este însoţită de profunzimea înţelegerii unor
situaţii conjuncturale, asimilarea şi prelucrarea rapidă a unor informaţii
variate, îmbinarea analizei cu sinteza, cu memorarea şi spiritul de
observaţie, care vor amplifica abilitatea de rezolvare a unor probleme foarte
diverse şi de găsire a unor soluţii noi în timp util;
¾ integritatea atitudinii, prin luarea de poziţii, pe baza
raţionamentului propriu şi consecvenţa în promovarea lor, cu încadrarea în
normele de interacţiune specifice întreprinderii (firmei);
¾ siguranţa, conştientizarea propriei valori şi încrederea în sine,
susţinerea cu argumente solide a convingerilor proprii, fără a nega
posibilitatea altor puncte de vedere motivate;
¾ flexibilitatea (capacitatea de urmărire a ambientului şi de adaptare
a întreprinderii la cerinţele obiective);
¾ iniţiativa (acţiuni autonome, construite pe baza identificării unor
obiective, derivate din obiectivele generale ale firmei);
¾ capacitatea de a comunica, convinge şi influenţa;
¾ calităţi organizatorice;
¾ forţa fizică concretizată în energie şi entuziasm;
¾ dorinţa de a conduce şi de a-şi asuma răspunderea;
¾ însuşirea de a intui evenimente şi de a cunoaşte oamenii;
¾ charisma, ca abilitate de a se face plăcut, ascultat, înţeles, şi
capabil de a amplifica implicarea altor persoane în derularea anumitor
acţiuni.
În condiţiile managementului internaţional, managerul trebuie să
se caracterizeze prin însuşiri suplimentare, dintre care amintim:
• înţelegerea mediului de afaceri internaţional;
• empatie pentru popoare şi culturi diferite;
• capacitatea de a imagina, crea şi conduce noi forme de activitate

care depăşesc graniţele şi conectează culturile;
• abilitatea de a se raporta la sisteme de valori distincte,
aparţinând unor comunităţi diferite şi de a găsi soluţii pentru
armonizarea lor;
• calitatea de a operaţionaliza mobilitatea transnaţională;
• cunoaşterea limbilor străine;
Aceste însuşiri se pot structura în două categorii de competenţe:
competenţa profesională şi competenţa managerială.
Competenţa profesională depinde de pregătirea de specialitate,
permiţând managerului să comunice eficient în probleme concret-operative
cu subalternii, să aprecieze adecvat propunerile acestora şi să le valorifice în
plan decizional. De asemenea el trebuie să evalueze corect o idee
tehnologică, organizatorică sau de marketing şi să susţină aplicarea lor.
Competenţa managerială asigură îndeplinirea funcţiilor de
organizare, coordonare, control şi conducere propriu-zisă prin luarea
deciziilor oportune. Înalta calificare managerială presupune o instruire
corespunzătoare, prin intermediul disciplinelor integrate în ştiinţa
conducerii. Complexa şi solicitanta profesie de manager nu se poate limita
la calităţile native, la bunul simţ, talentul sau intuiţia conducătorului, calităţi
deloc de neglijat, dar care reprezintă doar punctul de plecare pentru
formarea unui manager de calitate.
Palierele unei astfel de pregătiri sunt în linii generale următoarele:
Ö instruirea generală prin care se construieşte baza
comportamentului individual şi se asigură fondul de cunoştinţe generale,
cu importante efecte în plan comunicaţional;
Ö instruirea de specialitate în plan tehnic, economic, informatic, ce
conferă competenţă şi prestanţă personală în relaţiile cu cei care lucrează
în acelaşi domeniu;
Ö instruirea managerială, care are în vedere, atât dezvoltarea
calităţilor native, cât şi formarea şi amplificarea capacităţii de a influenţa
deciziile, acţiunile şi comportamentul altor persoane;
Ö instruirea psiho-socială, necesară în managementul resurselor
umane.
Dintre consecinţele unei astfel de instruiri complexe amintim acele
abilităţi, considerate fundamentale, pentru reuşita activităţilor, la toate
nivelurile firmei:
centrarea pe leadership;
capacitatea de a judeca şi soluţiona situaţii complexe;
atragerea, păstrarea şi educarea tinerilor cu potenţial;
promovarea leadership-ului de echipă;

asumarea riscurilor;
adaptabilitatea;
focalizarea pe consumatori;
Personalitatea managerului trebuie să se plieze pe cerinţele
specifice ale întreprinderii, care, depind la rândul lor, de etapele evoluţiei
acesteia. În funcţie de coordonatele diagramei respective, care se
concretizează în cele mai multe cazuri în accentuarea flexibilităţii,
centralizare cu întărirea controlului, perfecţionarea organizării proprii,
însoţite de consolidarea firmei şi continuitatea stilului de conducere, şi, în
sfârşit, dezvoltarea, însoţită de competitivitate, expansiune, maximizarea
rezultatelor economice, asigurarea resurselor umane, putem defini mai multe
profiluri ale managerului: mentor, inovator, negociator, producător, director,
coordonator, supraveghetor, diplomat etc.
O profesionalizare superioară în domeniul managementului este
imperios cerută de creşterea complexităţii tehnologice a mediului de viaţă,
de intensificarea formelor de comunicare, de diversificarea relaţiilor umane,
de procesul globalizării etc. Tendinţele benefice în această direcţie ar putea
fi:
Â creşterea duratei şi exigenţelor necesare pregătirii profesionale;
Â asimilarea formelor moderne de instruire, complementare celor
clasice, ca urmare a deprecierii rapide a cunoştinţelor şi multiplicării lor tot
mai intensive;
Â trecerea la modele de învăţare bazate pe noile paradigme,
construite pe principiile: a învăţa să înveţi, a învăţa să "practici dezvoltarea";
Â sporirea ponderii şi rolului elementului axiologic (capacitatea de
a lua decizii, în funcţie de o scară de valori judicios conturată, accentul pus
pe calitatea produsului, aprecierea corectă a salariaţilor pe baza unor criterii
generale, însoţită însă şi de luarea în consideraţie a aptitudinilor lor speciale
etc.) în pregătirea şi practica managerială;
Â accentuarea progresivă a pregătirii inter şi multidisciplinare;
Â orientarea către cooperare;
Â educarea în spiritul mobilităţii manageriale (schimarea
activităţilor şi exigenţelor manageriale ca "moduri normale" de desfăşurare
a managementului).
Â pregătirea în management a neprofesioniştilor, a diferitelor
colective de salariaţi, pentru ca acestea să răspundă adecvat cerinţelor
managerului;
Operatori din Administraţia Conjunctura

economia paralelă publică centrală şi generală
(ascuns`) locală economico-socială
propuneri restricţii legale, condiţii favorabile şi

şi/sau impozite, taxe, nefavorabile
acţiuni eventual comenzi (oportunităţi şi
ilicite şi subvenţii riscuri)
Instituţii
Furnizori financiare
condiţii de creditare
(eventual investiţii)
calitate mai bună rambursări datorii
Clienţi Manager înnoirea bunurilor
preţuri mai reduse oferite
Concurenţi
creşterea reducerea
câştigului preţurilor
financiar şi
non-financiar
creşterea
profitului /
dividendelor
reducerea orelor de
muncă
Proprietari /
Salariaţi Sindicate Acţionari
Un model al presiunilor manageriale

5.2.2 Comportamentul managerial
Comportamentul8 se concretizează într-o suită de evenimente,

fapte, acţiuni, reglate psihic, conştient şi voluntar, având drept cauză,
situaţiile de viaţă, cu care se confruntă şi interacţionează persoana. El
presupune, aşa cum am precizat anterior, pe lângă multitudinea
atitudinilor (acestea caracterizându-se printr-o anumită ierarhie în configu-
raţia personalităţii, una sau alta cu grad mai mare de reprezentativitate într-
un anumit moment, conferind o anumită trăsătură comportamentului, cum ar
fi: echilibru, corectitudine, adecvare, eleganţă etc.), motivele şi scopurile
individului.
Dacă ne oprim asupra comportamentului managerial, ca abordare
sintetică a dimensiunilor psihosociale ale acţiunii manageriale, constatăm
că, desfăşurarea cu maximum de eficacitate a acesteia, implică din partea
managerilor o serie de calităţi, cunoştinţe şi comportamente specifice, cum
ar fi: capacitatea de a înţelege natura umană, sesizarea trăirilor afective ale
subordonaţilor, cunoaşterea motivaţiilor lor, aptitudinea de a comunica
eficient, entuziasm şi energie în desfăşurarea acţiunilor. Comportamentul
managerilor trebuie să se încadreze în cerinţele transformării fiecărui grup
de salariaţi, într-o echipă, în sensul psihosociologic al noţiunii, pentru a crea
o atmosferă propice muncii eficiente. Principalele reguli ale unui astfel de
comportament sunt următoarele:
9 să respecte personalitatea fiecărui individ;
9 să fie preocupat de găsirea celor mai potrivite modalităţi de
cunoaştere nemijlocită a personalului;
9 să trateze în mod diferenţiat salariaţii, subordonaţii, ca şi
colaboratorii, pe baza cunoaşterii corecte a deprinderilor,
aptitudinilor, cunoştinţelor şi comportamentelor acestora;
9 să acţioneze permanent pentru amplificarea colaborării ca şi
pentru crearea unui climat de încredere reciprocă;
9 să utilizeze competenţele şi responsabilităţile cu care este
îndrituit, impunându-se în faţa subordonaţilor, în principal prin
autoritatea cunoştinţelor şi numai în cazuri excepţionale, prin
constrângere;
9 să aprecieze corect însuşirile personalului pentru a nu pretinde
mai mult decât este posibil;
9 să recunoască aptitudinile, calităţile, cunoştinţele şi deprinderile
performante ale subordonaţilor, ca pe un ansamblu de elemente
8
Vezi, cap. 3, par. 3.1
stimulatorii ale procesului de atingere a obiectivelor

întreprinderii (firmei);
9 să asigure comunicarea şi aplicarea sancţiunilor cu mult tact şi
cu argumente cerute de situaţia în cauză;
9 să informeze în timp util fiecare salariat, cu privire la
modificările ce vor afecta situaţia sa în cadrul firmei;
9 să se folosească de exemplul personal în procesul de instruire a
subordonaţilor;
9 să fie imparţial;
9 să-şi controleze comportamentul în funcţie de normele morale
specifice culturii din spaţiul geo-politic respectiv, ca şi în funcţie
de cerinţele menţinerii unui climat de încredere şi respect
reciproc între toţi salariaţii întreprinderii (firmei).
5.2.3 Stiluri şi tipuri de conducere
Complex comportamental şi profil caracteristic activităţii unei

persoane, aflate într-o poziţie de conducere a unui grup, organizaţii,
colectivităţi, "stilul de conducere", ca noţiune psihosociologică, îşi are
originea în preocupările sociologiei industriale, orientate spre creşterea
performanţelor întreprinderilor, însoţite de interesul psihologiei în domeniul
descifrării caracteristicilor personalităţii unui conducător.
Există câteva tipologii, devenite clasice, ale stilurilor de conducere,
dintre care amintim:
¾ tipologia lui Malpin şi Winer pune în evidenţă, pe baza analizei
factoriale a unui bogat eşantion de comportamente de conducere,
două dimensiuni fundamentale ale unui stil de conducere, care
pot fi considerate criterii de apreciere ale varietăţii de stiluri.
Acestea sunt: consideraţia (atitudinea pozitivă faţă de oameni,
respectul, stima) şi iniţierea de structură (capacitatea de a
formula cu claritate obiectivele de realizat şi mijloacele adecvate
definirii riguroase a unei situaţii). Aceşti doi factori sunt
interdependenţi, putând conduce la mai multe combinaţii
posibile. Stilul considerat cel mai eficient este cel care prezintă
valori ridicate ale ambelor dimensiuni;
¾ tipologia lui K. Lewin, R. Lippit şi R. White distinge
următoarele stiluri de conducere, în funcţie de practicile de
decizie, considerate a fi determinante pentru întregul profil al
conducătorului:
• autoritar: managerul stabileşte obiectivele, ia singur decizii
şi controlează strict îndeplinirea lor. Contestat în esenţă,
acest mod de a conduce se poate justifica în anumite

circumstanţe, precum perioadele de criză, cu care se
confruntă întreprinderea (firma). În general, participarea
subordonaţilor la procesul elaborării deciziilor, ca şi
iniţiativa, nu intră printre variabilele definitorii;
• democratic: managerul se consultă cu grupul sau antrenează
grupul într-un proces colectiv de decizie, păstrându-şi intact
dreptul de a lua ultimul decizia. Sugestiile subordonaţilor
sunt respectate, examinate şi evaluate în mod obiectiv. În
ciuda avantajelor, acest tip de conducere comportă unele
riscuri. Pe de o parte, elaborarea deciziilor presupune un timp
mai îndelungat, cu toate că decizia capătă consistenţă. Pe de
altă parte, este posibil ca subordonaţii să-şi suprasolicite
abilităţile, prin procesul participării la elaborarea deciziilor,
asociind ideilor emise, o importanţă mai mare, decât ar
trebui, sau, mai mult, ei pot chiar ajunge să pună sub semnul
întrebării competenţa managerilor.
• laissez-faire: lasă grupul să se organizeze în mod spontan.
Conducătorul grupului, impropriu denumit lider se
caracterizează prin toleranţă şi pasivitate, permiţând
subordonaţilor, în absenţa intervenţiei sale, să se manifeste şi
să acţioneze aşa cum doresc. Principala deficienţă a acestui
stil constă de fapt, în desconsiderarea participării şi
demotivarea subordonaţilor, situaţii în care aceştia nu vor
dori să se implice şi nu vor coopera, ceea ce va genera
disfuncţionalităţi în organizaţie. O posibilă justificare pentru
un asemenea comportament, ar putea consta în dorinţa
liderului de a-şi cunoaşte grupul, deja format, şi de a-l
gestiona într-o fază ulterioară a conducerii.
¾ tipologia lui R. Likert propune patru stiluri de conducere, pe
baza celei prezentate anterior: autoritar opresiv (managerul este
arbitrar, capricios, agresiv), autoritar obiectiv (managerul este
corect, principial, dar ia deciziile fără a se consulta cu grupul),
democrat consultativ (managerul ia deciziile pe baza consultării
sistematice a grupului), democrat participativ (managerul este
organizator al procesului colectiv de decizie);
¾ tipologia performanţelor stilului de conducere. Acest punct de
vedere facilitează două orientări:
• universalistă: există un singur stil de conducere, cel care
este cel mai bun, cel mai eficient, cel mai performant,
indiferent de condiţii, el presupunând însă trei mari direcţii

de perfecţionare:
a) sporirea centrării pe om (mai multă grijă, consideraţie,
respect pentru individul uman);
b) utilizarea noilor tehnici de motivare structurate pe
cuoaşterea personalităţii şi orientate spre ridicarea
spiritului de responsabilitate şi a profesionalismului, în
locul mijloacelor coercitive;
c) democratizarea conducerii;
• situaţională sau contextualistă: stilul de conducere trebuie
să se plieze pe specificul diferitelor situaţii sau contexte.
Factorii situaţionali care pot influenţa stilul de conducere
sunt: gradul de complexitate şi incertitudine a sarcinilor de
realizat, atitudinea grupului faţă de obiectivele comune şi faţă
de conducător, prerogativa sancţionării deţinută de acesta etc.
Perfecţionarea stilului de conducere reprezintă o componentă
strategică a oricărui program de utilizare corectă a resurselor umane,
presupunând, în ultima vreme, perfecţionarea capacităţii de cunoaştere de
sine şi a celorlalţi, perfecţionarea capacităţii de comunicare şi interacţiune
eficientă, asimilarea unor stiluri de conducere specifice, adecvate
complexului ambiental şi "culturii interne" caracteristice acelui sistem
organizaţional.
O abordare care presupune sinteza stilurilor de conducere, cu analiza
dimensiunilor psihosociale ale personalităţii în general şi ale celei
manageriale în special, permite o serie de argumente în sprijinul câtorva
clasificări ale tipurilor variate de manageri.
Prin tip de manager se poate desemna un ansamblu unitar şi
structural de calităţi şi cunoştinţe speciale, care conduce la modalităţi
asemănătoare de rezolvare a problemelor manageriale, la comportamente
manageriale şi interacţiuni ale întreprinderii (firmei) cu numeroase note
comune.
Literatura de specialitate se referă, în general, la următoarele trei
modalităţi de clasificare a tipurilor de manageri:
Ö o primă clasificare, bazată pe două criterii, cel al interesului
pentru producţie (obiective şi rezultate) şi cel al interesului
pentru oameni (probleme sociale), distinge cinci tipuri
manageriale:
¾ manageri incompetenţi:
• nemulţumesc pe toată lumea;
• nu au o strategie realistă;
• sunt lipsiţi de iniţiativă şi curaj în asumarea unor riscuri;
• nu se adaptează la schimbările din mediul ambiant;
• sunt uşor coruptibili;
¾ manageri populişti:
• le lipseşte managementul strategic;
• acordă prioritate rezolvării pretenţiilor salariale;
• tergiversează disponibilităţile de personal, chiar dacă
situaţia concretă a firmei o impune;
• apelează la împrumuturi mari pentru salarii, care conduc
la încălcarea corelaţiilor fundamentale dintre indicatorii
economici (productivitate, salariu mediu etc.);
¾ manageri conciliatori:
• realizează compromisuri între tendinţele considerate
contrarii;
• ajung la performanţe medii în ambele situaţii;
• concep strategii de supravieţuire şi conducere abile, de
pe o zi pe alta;
• se caracterizează prin abilitate în situaţii conflictuale, fac
concesii în relaţiile cu sindicatele, după care le abordează
mai dur, sau le manipulează;
• tind către reducerea transparenţei;
¾ manageri autoritari:
• acordă o atenţie deosebită problemelor restructurării;
• au o bogată experienţă anterioară şi o personalitate
puternică;
• dau dovadă de corectitudine, severitate, exigenţă şi
seriozitate faţă de salariaţi;
• manifestă dezinteres faţă de problemele sociale;
• disponibilizează personalul în şomaj;
• urmăresc maximizarea profitului;
• sunt dispuşi să-şi dea demisia dacă nu-şi pot exercita
stilul managerial;
¾ manageri participativ-reformişti:
• consideră că poate fi realizată restructurarea cu
asigurarea unui parteneriat al salariaţilor, aceştia fiind
convinşi că ceea ce întreprinde este în interesul lor;
• au spirit inovator, creator;
• nu le lipseşte curajul în asumarea riscurilor;
• au disponibilitate pentru comunicare;

• formulează strategii clare;
• iau măsuri preventive de evitare a crizelor;
• dau dovadă de comportamente flexibile în situaţii de
criză sau conflicte de muncă;
O a doua clasificare ia în consideraţie trei caracteristici ale valorii
unui manager: preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte
umane şi preocuparea pentru randament, în funcţie de care se poate
aprecia că există manageri negativi, birocraţi, oscilanţi, altruişti, promotori,
autocraţi, autocraţi cu bunăvoinţă, realizatori.
O a treia clasificare, întâlnită în societăţile comerciale româneşti,
având drept criterii: cunoştinţele şi aptitudinile manageriale, pe de o parte, şi
abilitatea de a dirija oamenii, pe de alta, conduce la următoarele trei tipuri
de manageri:
¾ manageri de tip autoritar:
• se caracterizează prin situarea pe primul plan a relaţiilor
ierarhice de subordonare;
• utilizează pe scară redusă delegarea şi consultarea
subordonaţilor;
• creează un climat auster ce conduce la un comportament
rezervat al salariaţilor şi la un exces de controale din
partea managerului;
• frânează iniţiativa în creativitatea personalului;
• deţin un volum restrâns de cunoştinţe şi deprinderi
manageriale;
• nu acordă importanţa necesară aspectelor umane;
¾ manageri de tip participativ:
• se caracterizează printr-o temeinică pregătire atât în
domeniul managementului, cât şi în cel al întreprinderii
(firmei) pe care o conduc;
• au uşurinţa contactelor umane, impunându-se prin
cunoştinţe, tact şi ataşament;
• deleagă pe scară largă, ori de câte ori este nevoie, în
realizarea unor acţiuni;
• pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de
muncă destins, favorabil dezvoltării personalităţii
salariaţilor;
• utilizează competenţele acordate cu precauţie,
considerându-le suport pentru realizarea obiectivelor
firmei.
¾ manageri de tip participativ-autoritar:

• combină în proporţii egale caracteristicile proprii
celorlalte două tipuri de manageri.
5.2.4 Creativitatea managerială
Capacitatea psihică a indivizilor umani de a releva aspecte deosebite,

necunoscute ale realităţii, de a elabora căi şi soluţii originale de rezolvare a
problemelor şi a se exprima în forme personale, inedite, ocupă un loc
important în complexul personalităţii manageriale. Cercetarea modernă
stabileşte următoarele caracteristici ale creativităţii:
- flexibilitatea proceselor cognitive, opusă flexibilităţii structurilor
psihice;
- fluiditatea imaginilor, ideilor şi a operaţiilor mentale, care asigură o
mai corectă selecţie a lor şi o amplă combinare;
- organizarea inedită a datelor, originalitatea exprimării lor,
construirea de noi rezultate şi produse;
F. Tilman distinge zece tipologii creative, patru de bază şi şase
derivate9. Tipurile de bază sunt:
Â excentricul: original, singular, progresist, entuziast;
Â flexibilul: suplu faţă de ceilalţi ca şi faţă de diversele
evenimente, distant în ceea ce priveşte propriile interese;
Â renovatorul: perfect integrat în întreprindere, se identifică cu
obiectivele acesteia şi propune schimbări cu mult tact;
Â promotorul: utilizează puterea pentru a promova ideile
inovatoare şi a face să progreseze întreprinderea;
Tipurile derivate sunt următoarele:
¾ imaginativul (excentric şi flexibil);
¾ reformatorul (excentric şi renovator);
¾ revoluţionarul (excentric şi promotor);
¾ mediatorul (flexibil şi renovator);
¾ disidentul (flexibil şi promotor);
¾ catalizatorul (renovator şi promotor);
Potenţialul de creativitate sugerat de clasificarea lui Tilman, îmbracă
forme variate în comportamentul creativ foarte diversificat al indivizilor.
9
F. Tilman, Créativité et innovation dans les entreprises et les organisations, Editions
Ouvrière, Bruxelles, 1991, p. 45
Persoanele creative se caracterizează prin atitudini, conduite, manifestări

variate, dintre care am putea aminti10:
Ö preferă să abordeze probleme ce nu au răspuns precis;
Ö acordă mult timp pentru a sintetiza informaţiile, depăşind faza
catalogării lor;
Ö sunt tenace în eforturile de a rezolva problemele dificile şi nu se
descurajează când soluţia nu apare imediat;
Ö nu se tem de aşa-zisele ,,probleme naive", care ar putea dezvălui
o eventuală ignoranţă;
Ö acordă importanţă conţinutului unei informaţii şi nu sursei
acesteia;
Ö ocolesc metoda ,,pas cu pas" de rezolvare a unei probleme şi nu
apelează de regulă la metode generale pentru cazuri specifice;
Ö avansează idei noi fără se le evalueze imediat;
Ö se informează insistent asupra unei probleme, înainte de a
începe rezolvarea ei;
Ö se ataşează de problemele complexe şi spinoase;
Ö experimentează mental soluţii ignorate sau respinse de alţii;
Ö pun probleme incisive;
Ö au o cultură generală bine alcătuită;
Ö dorinţa de cunoaştere şi devotamentul faţă de profesiunea aleasă,
care intră obligatoriu în sensul şi scopul vieţii;
Ö atitudinea antirutinieră menită să conducă la analiza critică a
experienţei şi să deschidă calea unor noi experimentări;
Ö cutezanţa formulării de scopuri neobişnuite şi asumarea
riscurilor legate de îndeplinirea acelor proiecte dificile şi curajoase;
Ö perseverenţa în căutarea de soluţii şi în realizarea proiectului
inedit, însoţită de permanenta lui optimizare;
Ö simţul valorii şi atitudinea valorizatoare.
Grupul atitudinilor direct creative constă, aşadar, în receptivitatea
pentru tot ce este nou, respectul faţă de originalitate, cultivarea consecventă
a acesteia, şi cu deosebire a originalităţii corelate cu valori sociale şi
umaniste superioare.
Dintr-o astfel de perspectivă managerul inovator se caracterizează
în general prin trăsături, cum ar fi următoarele:
¾ sesizează din timp cerinţa schimbării şi înţelege încotro se pot
îndrepta cerinţele pieţei;
¾ are o atitudine critică faţă de structurile organizaţionale prezente
şi nu se lasă influenţat de succesele facile;
10
vezi Florin Druţă, Motivaţie economică, Editura Economică, 1999, p. 276
¾ apreciază timpul ca o resursă esenţială: orice întârziere pe piaţă

poate aduce noi competitori, mai activi, mai penetranţi, mai
capabili să cucerească piaţa;
¾ ştie să-şi valorifice cunoştinţele, imaginaţia şi celelalte
aptitudini;
¾ are o gândire prospectivă, capabilă să sesizeze posibilele
schimbări sau disponibilităţi de schimbare;
¾ practică comportamente cooperatoare, bazate pe înţelegerea
limitelor proprii şi a capacităţilor celorlalţi specialişti;
¾ este deschis problemelor sociale, umane, ca şi integrării
managementului în relaţia complexă om-societate-natură;
¾ are capacitatea de a lua decizii pe criterii ce permit o selecţie
valorică, acţionând în condiţiile restricţiilor şi limitelor impuse
de societate;
¾ este capabil să desfăşoare o activitate riguroasă şi sistematică, în
scopul transformării inovaţiei în ,,mod normal de existenţă al
firmei" şi să fundamenteze relaţiile interumane pe atitudinile şi
valorile promovării noului;
¾ are disponibilitatea de a învăţa permanent atât din succese cât şi
din eşecuri, pentru a-şi forma abilitatea sesizării nevoilor de
inovare;
¾ este capabil să-şi asume riscul, dar să reducă în acelaşi timp la
minimum zona necontrolabilului, neprevăzutului, a riscului;
¾ să aibă talentul intuiţiei, şi apoi al exploatării surselor de inovare
în management;
Înţelegerea actuală a creativităţii admite o mare contribuţie a
influenţelor mediului şi a educaţiei, oricare profesiune putând fi desfăşurată
la un nivel înalt de creativitate. Se ajunge la noi idei sau proiecte prin
transformări şi recombinări ale datelor cognitive acumulate; informaţiile
sunt prelucrate prin adoptarea unor alte scheme operaţionale, ceea ce
generează noi informaţii şi favorizează producerea de cunoştinţe ce nu
existau la punctul de pornire.
Demersurile creative pot fi spontane sau intenţionate şi voluntare, în
ambele cazuri, ele trebuind să fie susţinute energetic de trebuinţe şi motive,
de înclinaţii, interese şi aspiraţii. Creativitatea este prin urmare, parte
componentă a personalităţii, reprezentând interacţiunea optimă dintre
aptitudinile predominant creative şi aptitudinile generale şi speciale de nivel
superior.
În ceea ce priveşte difuzarea inovaţiei, există diverse modele, mai
mult sau mai puţin benefice pentru om şi societate. Calculul economic,
prezent în procesele de difuzare a inovaţiei, intră în contextul general al
sistemului de valori şi norme promovat de manager, astfel că analizele

clasice, costuri-beneficii, sunt completate cu variabile sociale, în scopul
evitării efectelor negative ale inovaţiei asupra naturii şi omului. Difuzarea
inovaţiilor este un proces social, particular, ce nu poate fi cunoscut pe cale
deductivă, dat fiind faptul că el depinde de specificitatea inovaţiei, de
particularităţile pieţelor, de dimensiunile spaţio-temporale ale producţiei şi
desfacerii etc. Încă din faza evaluării proiectului, echipa managerială
sprijinită de psihologi, sociologi, jurişti, istorici etc., studiază modul
probabil de difuzare a inovaţiei, reacţiile posibile ale clienţilor, potenţialii
competitori etc., în scopul evaluării corecte a eficacităţii, eficienţei inovaţiei
şi a capacităţii ei de penetrare a pieţei şi de creare de noi competitori.
5.2.5 Leadershipul - dimensiune definitorie a managementului

modern
Secolul XXI aduce în faţa managerului o întreprindere (firmă), care

se prezintă ca o realitate deosebit de complexă, ce trebuie înţeleasă şi
condusă în conformitate cu modul în care se constituie şi evoluează fiecare
colectiv de lucru. Managementul centrat pe om11 modifică într-o măsură
considerabilă ideile despre "ce înseamnă omul" în sfera economicului, el
nemaifiind perceput ca simplu ,,salariat" (ca în sistemul taylorist), ci ca
"persoană", cu un potenţial uman dezvoltat. "A conduce" devine o "artă",
orientată prioritar spre structurile organizaţionale şi spre crearea unei
ambianţe care să favorizeze trecerea de la aprecierea oamenilor ca salariaţi,
la aprecierea lor ca persoane. Dacă oamenii nu sunt motivaţi să-şi dezvolte
întregul lor potenţial, întreprinderile nu pot atinge şi mai ales nu pot menţine
nivelul optim de performanţe.
Managementul modern şi managerul zilelor noastre nu mai tratează
omul ca membru al unui colectiv de salariaţi, ca individ ce are valoare doar
pentru însuşirile profesionale, ci ca individualitate socioculturală, ca
personalitate. Mai mult decât atât, contextul în care acţionează azi
managerul, sistemul de roluri şi exigenţe, tot mai complexe şi variate, în
care este implicat, îl obligă la o gândire, pregătire şi activitate caracterizată
prin dinamism, originalitate, adecvare.
"În calitate de fiinţă umană, comentează Jagdish Parikhs, fiecare
cadru trăieşte simultan pe mai multe nivele diferite de existenţă. El este
totodată: un cetăţean în societate, un membru al organizaţiei în care
lucrează, un manager în această organizaţie, cu responsabilităţi şi resurse
11
vezi Oscar Hoffman, Psihosociologia managerială, Bucureşti, 1994, p. 86
specifice, o persoană angajată în diferite roluri în care intervin familia,

munca şi comunitatea, o fiinţă la un nivel adesea desemnat ca fiind nivelul
existenţial. La fiecare dintre aceste nivele există mize, ce ne interesează în
întregime, în calitate de cadre şi cărora trebuie să le facem faţă"12
Respectiva persoană trebuie să se comporte pe toate cele cinci nivele
în mod adecvat rolurilor şi status-urilor ce-i revin, iar ceea ce este esenţial
pentru ea ca manager, este să se refere la angajaţii întreprinderii ca făcând
parte din aceeaşi reţea de situaţii şi ca având însuşirile corespunzătoare
nivelelor existenţiale amintite mai sus.
Contextul permite considerarea relaţiei manager-leadership, ca
fiind deosebit de importantă în procesul amplificării rolului, pe care îl joacă
factorul uman în modernizarea managementului. Creşterea complexităţii
tehnologice şi informaţionale, schimbările sociale profunde, cu impact
considerabil asupra comportamentelor individuale, asociate cu criza
sistemului de valori tradiţionale, reclamă abordarea psiho-socială a
conducerii manageriale, ca un aspect fundamental al bunei ei funcţionări.
Derularea acesteia implică distincţia şi totodată legătura dintre management
şi leadership.
În ultimii ani, leadershipul s-a conturat ca o componentă majoră a
managementului, prezentând însă o specificitate şi autonomie aparte, care i-
au permis exercitarea unei influenţe majore asupra performanţelor
organizatiilor.
Fiind un proces de influenţare şi orientare a unor persoane sau
grupuri, care apelează la mijloace, de preferat necoercitive şi la un tip
dat de comunicare, în vederea realizării obiectivelor propuse, de regulă
obiective organizaţionale, leadership-ul vizează dimensiunea umană a
managementului, în special latura de implicare sau antrenare a unui
grup de persoane.
În sfera largă a managementului, leadership-ul constituie una din
componentele esenţiale ale acestuia, urmărind printre altele şi
operaţionalizarea rolurilor ce revin managerului, în calitatea sa de titular al
postului de conducere exercitat. Un bun management include un competent
leadership, ca parte integrală a sa, definitorie pentru aprecierea respectivă a
activităţii manageriale, cu rol esenţial în definirea contractului psihologic,
care reflectă de fapt ce vor şi ce aşteaptă membrii grupurilor şi conducătorii
lor, unii de la alţii.
Leadership-ul are atât o componentă formală, cât şi una informală.
Cea formală, concretizată în dreptul legitim oficial de a influenţa şi orienta,
12
Jagdish Parikhs, Le management, entre passion et détachement, 1993, Paris,
Inter Editions, p. 32
în virtutea poziţiei de conducător, grupul sau grupurile de indivizi, ce

constituie fondul uman al întreprinderii (firmei), se obţine imediat, odată cu
atribuirea postului managerial respectiv, pe când cea informală, se
construieşte în timp, ca urmare a cunoaşterii de către componenţii grupului
(grupurilor) a calităţii managementului, a formării de convingeri privind
valoarea lui ridicată. Numai împreună însă, autoritatea formală şi cea
informală asigură fundamentul necesar pentru un leadership eficace.
Mecanismul leadership-ului, după unii autori13 presupune cinci faze:
9 pregătirea leader-ului în sensul adoptării unui comportament
specific, corespunzător scopurilor bine precizate şi modalităţilor
concrete de realizare a lor, fundamentat pe încrederea în sine şi
pe anumite disponibilităţi voliţionale şi afective, cerute de
derularea ansamblului de acţiuni necesare;
9 educarea leader-ului în sensul trăsăturilor cerute de capacitatea
de a acorda atenţie potenţialilor participanţi la realizarea
obiectivului în cauză şi de a-i incita la elaborarea de idei noi
vizând scopul urmărit;
9 găsirea celor mai adecvate mijloace pentru corelarea scopurilor,
ideilor şi opiniilor leader-ilor cu cele ale celorlalte persoane
implicate;
9 orientarea comportamentului leader-ului către determinarea
subalternilor ca şi a celorlalte persoane de a accepta punctele lui
de vedere;
9 exercitarea unei influenţe considerabile asupra salariaţilor, în
scopul realizării obiectivelor propuse.
Conţinutul şi modalităţile concrete de derulare a acestor faze depind
într-o măsură apreciabilă de disponibilitatea sau "maturitatea" salariaţilor
vizaţi de către leader. Din acest punct de vedere, se pot distinge următoarele
categorii de persoane:
• care nu pot şi nici nu doresc să se implice;
• care nu pot, dar doresc să se implice;
• care pot, dar nu doresc să se implice;
• care pot şi doresc să se implice.
În funcţie de categoria de salariaţi cu care trebuie sau doreşte, fie să
colaboreze, fie să-i conducă, leader-ul foloseşte diferite tipuri de
comportament, cum ar fi: pentru persoanele din prima categorie poate
adopta stilul coercitiv, poate apela la prerogativele de şef, pentru a-i
13
vezi Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Bucureşti, Editura Economică,
1999, p. 521
determina să se implice, după cum, pentru cele din ultima categorie, este
îndreptăţit să recurgă la pregătirea sa de expert.
Pe parcursul fazelor menţionate, intrând în relaţie cu persoane ce
manifestă grade diferite de disponibilitate, leader-ul îmbină deciziile,
comportamentele şi acţiunile centrate pe realizarea obiectivelor, cu cele ce
sintetizează dimensiunile umane ale managementului, aspecte
complementare direcţiilor în care leader-ul îşi utilizează autoritatea.
Conţinutul şi eficacitatea leadership-ului depind în mod considerabil de
caracteristicile culturii organizaţionale specifice întreprinderii (firmei) şi de
capacitatea leader-ului de a-şi exterioriza aceste caracteristici şi de a-şi
construi o conducere corespunzătoare lor.
În exercitarea leadership-ului, cadrele de conducere implicate
apelează la o gamă diversă de metode, tehnici şi modalităţi, pe care le
operaţionalizează în maniere diferite, în funcţie de parametrii situaţiei
manageriale respective. Cele mai des utilizate sunt următoarele:
¾ definirea cu precizie a obiectivelor specifice leadership-ului;
¾ programarea, pe baza unei ierarhizări corect motivate a sarcinilor
leader-ilor şi subordonaţilor în funcţie de aceste obiective;
¾ organizarea de întâlniri colective şi individuale în scopul
cunoaşterii, sensibilizării, atragerii, convingerii, impulsionării
către acţiune a subordonaţilor;
¾ apelarea frecventă la metoda delegării sarcinilor, competenţelor
şi autorităţii;
¾ mentoratul - întâlnirile periodice dintre manager şi subordonaţii
săi, în mod individual, în cadrul cărora se discută şi se
examinează comportamentul şi perfecţionarea potenţialului
profesional, prin prisma oportunităţii, dar şi a cerinţelor
organizaţiei respective, stabilindu-se modificările necesare în
realizarea integrării lor şi a carierei preconizate.
¾ apelarea la diverse metode de diminuare a posibilului stres, atât
al leader-ului cât şi al subordonaţilor săi;
¾ evitarea fenomenului mobbing;
¾ recurgerea la colaborări mai strânse cu subordonaţii care au
calităţile necesare sporirii eficienţei leadership-ului şi realizării
scopurilor organizaţiei respective.
Dacă în managementul clasic eficient, accentul conducerii era pus
doar pe realizarea sarcinilor de muncă ale salariaţilor, acordându-se o atenţie
redusă relaţiilor interpersonale, în stadiul modern al leadership-ului, atunci
când creşte gradul de pregătire şi motivare a personalului, al
autodisciplinei sale şi al sporirii responsabilităţii, scade preocuparea
leader-ului pentru realizarea sarcinilor, în condiţiile unor relaţii
interpersonale14 benefice intereselor firmei. Optarea pentru unul sau altul

din stilurile de leadership depinde de caracteristicile de leader ale
managerului, de situaţia managerială şi în special de disponibilitatea şi
maturitatea personalului organizaţiei respective. Cu cât acesta este mai
responsabil, mai matur în concepţii şi comportament, mai bine instruit
profesional şi mai disponibil pentru efort şi rezultate, cu atât leadership-ul
acordă o atenţie mai mare elementelor umane cu rezultate superioare.
14
Relaţiile interpersonale constituie o puternică sursă mobilizatoare şi dinamizatoare a
întregii vieţi psihice a individului. Ele pun în mişcare procesele psihice ale omului (îl
,,forţează să perceapă, să comunice, să se exteriorizeze afectiv şi comportamental"), dau
naştere diferitelor stări psihice de satisacţie sau insatisfacţie, certitudine sau incertitudine
etc., oferă posibilitatea formării şi manifestării unor însuşiri psihice, prin care individul îşi
exprimă opiniile şi atitudinile. Bogata lume lăuntrică a persoanei este dinamizată de relaţiile
interpersonale, care în acelaşi timp permit individului să se dezvăluie mai adecvat şi în mai
mare măsură decât în singurătate. Ocupând un loc central în structura personalităţii, unele
subsisteme ale societăţii (în special cele normative şi culturale), contribuie la amplificarea
relaţiilor interpersonale prin formarea unor orientări şi atitudini corecte, lucide, controlate
faţă de sine şi faţă de alţii, bazate pe încredere, echitate, respectul libertăţii şi demnităţii
umane.
Analiza relaţiilor de intercunoaştere arată că, o mare importanţă în buna funcţionare a
acestora, o are corectitudinea sistemului de imagini deţinute de parteneri. Cu cât părerile
despre sine şi despre ceilalţi sunt mai aproape de realitate, cu atât se crează premisele unei
normale funcţionalităţi a relaţiilor dintre indivizi.
Concluzii
O analiză atentă a evoluţiei economice, mai ales în ultima sută de

ani, evidenţiază importanţa progresului exercitat în economie de conducerea
ştiinţifică a acesteia. Calitatea managementului, a strategiilor
microeconomice, precum şi a celor macroeconomice condiţionează într-o
măsură însemnată dimensiunile performanţelor obţinute de întreprinderile
naţionale şi internaţionale.
Schimbările permanente din lumea contemporană, impun noi cerinţe
tuturor tipurilor de întreprinderi, care încearcă să le răspundă prin
intermediul creşterii gradului de flexibilitate a structurilor lor
organizaţionale, prin intensificarea integrării economice şi sociale, prin
amplificarea deschiderii către exterior şi în special prin concentrarea
preocupărilor asupra dimensiunilor psiho-sociale ale acţiunilor umane.
Precizarea dezirabilului uman, ca orientare obligatorie în
managementul contemporan, introduce în echipa managerială problema
cooperării între specialiştii din domeniile ştiinţelor naturii şi tehnicii, pe de o
parte şi cei din sfera socio-umană, pe de alta. Psihosociologia este chemată
astfel, să distingă şi să clarifice, nu numai problematica umană implicată în
sfera managerială, ci şi coordonatele psiho-sociale ale diverselor acţiuni
manageriale.
Orientarea ştiinţelor umane spre management şi preocuparea
managerilor performanţi pentru elucidarea determinaţiilor socio-umane ale
întreprinderilor, se înscrie într-o amplă confruntare contemporană, între
nevoia societăţii de a-şi perfecţiona relaţiile cu sfera naturalului, prin
mijlocirea elementelor ştiinţifico-tehnice şi sensul existenţei acesteia, relevat
de amplificarea valorilor spiritual-umaniste, care trebuie să guverneze viaţa
noastră.
Contrastul între ceea ce ştiinţa şi tehnica ne aduce, din punctul de
vedere al lui "a avea" şi ceea ce reuşeşte din cel al lui "a fi" a rămas încă
izbitor, deşi efortul disciplinelor axate pe om, de a-l atenua, nu poate fi
contestat.
Pericolul pe care îl reprezintă un viitor nu prea îndepărtat, de a

transforma omul într-o rotiţă fără putere a unui uriaş mecanism, care
funcţionează, după principiul că un lucru trebuie făcut pentru că el este
posibil din punct de vedere tehnic (ceea ce detronează toate celelalte valori:
progres cultural, fericire, bine, adevăr, frumos etc., dezvoltarea tehnologică
luându-le locul), ca şi după cel al eficienţei maximale şi al randamentului,
mai planează încă asupra omenirii. Necesitatea unei eficienţe maximale
poate conduce la crearea unei individualităţi minimale. Deşi s-a crezut multă
vreme că ,,maşina socială" funcţionează mai eficient dacă indivizii sunt
reduşi la unităţi pur cantitative, a căror personalitate poate fi tradusă în fişe
perforate, societatea contemporană începe să înţeleagă că "dezumanizarea"
în numele eficacităţii are efecte negative greu de stăvilit asupra universului
uman.
Mersul civilizaţiei se întemeiază pe mişcarea ambelor laturi ale
acesteia, atât a celei ştiinţifico-tehnice, cât şi a domeniului spiritual-umanist.
Impunând intervenţii radicale în componentele celei dintâi, ea cere
modificări similare, o dezvoltare şi mai activă a societăţii şi a omului,
raportat la toate dimensiunile vieţii.
Ştiinţa însăşi este suficient de bogată în principii de autoreglare care,
sub conducerea unui simţ elementar al responsabilităţii umane şi sociale,
sunt capabile să împiedice transformarea ei într-un domeniu disociat de
uman. Chiar în organismul pe care îl reprezintă se află, în acelaşi timp,
suficientă libertate şi determinare, deschidere şi limitare, în scopul
funcţionării globale a sistemului socio-uman. Ca urmare, omul încetează sa
mai fie o problemă secundară, un simplu agent al variatelor procese sociale
(economice, politice, culturale etc.), ci devine, ca autoactivitate, scop şi
izvor de energie propulsivă a acestora.
Teme pentru testele de verificare
1 Care sunt dimensiunile viziunii structural- sistemice asupra vieţii

sociale?
2 Prezentaţi însuşirile mecanismului psiho-social al economiei de piaţă.
3 Comparaţi tipologia acţiunilor sociale la V. Pareto cu teoria acţiunii la
Max Weber.
4 Caracterizaţi acţiunea şi efectele ei secundare, pe baza teoriei lui
Raymond Boudon.
5 Comentaţi noţiunea de ,,om plural" la Bernard Lahire.
6 Analizaţi conceptul de acţiune socială.
7 Care sunt notele definitorii ale noţiunii de ,,comportament social"?
8 Definiţi acţiunea managerială prin raportare la cadrul general al unei
teorii psihosociologice asupra acţiunii.
9 Cum se manifestă corelaţia scop-ideal în desfăşurarea acţiunii
manageriale?
10 Prezentaţi principalele tipuri de motivaţii ale acţiunilor umane.
11 Precizaţi rolul "intereselor" şi "aspiraţiilor" în definirea acţiunii umane
în general şi a acţiunii manageriale în special.
12 Ce este Mobbing-ul şi care este rolul său în explicarea demotivării?
13 Caracterizaţi principalele linii de forţă ale managementului
contemporan.
14 Analizaţi direcţiile de manifestare ale managementului internaţional.
15 Ce este multinaţionala ca structură complexă?
16 Analizaţi câteva strategii privind managementul resurselor umane.
17 Care sunt particularităţile culturii manageriale?
18 De ce vorbim de schimbare şi stabilitate atunci când analizăm
personalitatea managerială?
19 Ce constante presupune un comportament managerial eficient?
20 Prezentaţi comparativ principalele stiluri şi tipuri de conducere.
21 Cum se explică creativitatea managerială?
22 Care este rolul leadership-ului în caracterizarea managementului
modern?

Actiune Sociala - Actiune Manageriala. Dimensiuni Psihologice

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Actiune Sociala - Actiune Manageriala. Dimensiuni Psihologice

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1

Societatea - cadru general

1.1 Perspectiva sistemică asupra socialului

Cerinţele ştiinţei contemporane converg către elaborarea unei teorii

şi structurarea (fiecare sistem are o anumită configuraţie de raporturi a

“principiul fundamental este că noţiunea de structură nu se

Pentru a evita unilateralitatea, o cercetare corectă a societăţii trebuie

avansurile şi întârzierile lor variază în funcţie de fiecare cadru social,

Formele de relief influenţează în mod direct forma aşezărilor

Subsistemul economic cuprinde toate manifestările societăţii vizând

condiţiile, nevoile şi particularităţile structurilor social-politice din fiecare

instituţiilor, care permit crearea şi comunicarea lor, în scopul satisfacerii

ontologic prezent înaintea oricăreia dintre manifestările sale, opere sau

1.2 Structură socială - activitate umană

Fondul uman al unei societăţi este alcătuit din comunităţi umane,

Faptul conferă acestora o anumită autonomie şi posibilitatea unor modificări

tip sau nivel de dezvoltare la altul, predomină procesele de mobilitate

1.3 Mecanismul psihosocial al economiei de piaţă

Economia de piaţă, ca modalitate de existenţă a economiilor de tip

îndelungat de transformare a întregii societăţi. Epocă istorică frământată de

Consumatorul câştigă şi el prin aceea că îşi asigură un serviciu,

proprietate, iar managerul (proprietarul) să acţioneze în spiritul respectului

1.4 Impactul contemporaneităţii asupra activităţii economice

Evoluţia economiilor naţionale de tip capitalist s-a desfăşurat şi

factorului uman, nivelul cunoaşterii, gradul de civilizaţie, starea de sănătate,

acelaşi timp inconvenienţe, restricţii, temeri, ameninţări, situaţie denumită

Schimbarea, sub aspectul intensiv al configuraţiei economicului

1.5 Globalizarea şi teoriile psihosociale asupra managementului

Diviziunea mondială a muncii, specializarea internaţională în

subdezvoltarea, incumbă soluţii globale, a căror transpunere în practică

s-au conturat multe niveluri suplimentare de relaţii şi interacţiuni, în afară de

acelaşi timp, însă, adevărata interdependenţă nu poate fi separată de

politica globală. Aceasta trebuie să fie una profund democratică şi bazată pe

Ne vom opri în acest capitol la câteva puncte de vedere consacrate

2.1 Structura activităţii umane la Max Weber1

“Numim sociologie, scria Max Weber, o ştiinţă care-şi propune să

urmă nu constituie într-o sociologie, ca cea pe care o practicăm noi aici,

a) maniera raţionalistă de finalitate, care se referă la cei ce-şi

rezultate şi între diversele scopuri urmărite de un act social).4

b) maniera raţională de valoare, caracterizează activităţile

c) maniera afectivă, caracterizează activităţile sociale, emoţionale,

degrabă teoretică, pentru că, în viaţa obişnuită, nu pot fi niciodată

zise, create în mod evident pentru scopuri economice (burse, bănci);

Pentru a “raţionaliza” evidenţa emoţională iraţională, Weber propune

Propunând sociologiei să studieze activităţile sociale “cu sens”,

2.2 Vilfredo Pareto şi tipologia acţiunilor sociale

Cum societatea este un ansamblu de acţiuni umane, colective şi

1. cea derivată din considerarea aspectului subiectiv şi obiectiv al

acţiune socială este rezultatul unui efort uman, al unei voinţe,

Cazul speculantului la bursă nu este însă atât de clar ca cel al

Genuri şi specii Acţiunile au o finalitate logică?

Prima clasă: Acţiuni logice

A doua clasă: Acţiuni nonlogice

Speciile celui de-al treilea şi al patrulea gen

Subiectul acceptă scopul obiectiv dacă îl cunoaşte.

Oprindu-ne asupra semnificaţiei acestor genuri de acţiuni non-logice,

roagă lui Poseidon înainte de a pleca pe mare, minerul care nu

obţin, fără să dorească, şi o reducere a preţului de vânzare

conferă acestora “nimbul ştiinţei”, transformând ştiinţa într-un mit. În clasa

Derivaţiile şi reziduurile constituie paliere şi mijloace diferite, dar

a) Instinctul combinaţiilor se referă la faptul că întreaga viaţă

intermediul întregului. Rentierul, spre deosebire de cercetătorul

Gândirea paretiană13 despre acţiunea socială constă deci în relevarea