Gestiunea Energiei

Mircea SCRIPCARIU Mircea SCUTARIU
GESTIUNEA ENERGIEI
ŞI MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
ENERGETICE
Bucureşti, 2004
CUPRINS
PRIMA PARTE (Mircea Scutariu)
1. Introducere 2
2. Sisteme de automatizare. Generalităţi 3
3. Management electric. O abordare posibilă 6
3.1. Procedură cadru aplicabilă în mangementul energetic 6
4. Sisteme de management al energiei 18
4.1. Filozofia funcţională în prezent şi în viitor 18
4.2. Obiective ale SME în contextul consumatorilor complecşi 19
5. Sisteme de informaţii asupra energiei 27
5.1. Introducere 27
5.2. Categorii de sisteme de informaţii asupra energiei 28
6. Sisteme de gestiune operativă a instalaţiilor energetice 39
6.1. Structura generală pentru sisteme SCADA 39
6.2. Opţiuni de dezvoltare a aplicaţiilor secundare folosind
infrastructura SCADA 44
6.3. Concept de conducere operativă a sistemului de termoficare
aferent unui centru urban 51
A DOUA PARTE (Mircea Scripcariu)

1. Situaţia actuală şi principalele direcţii strategice în domeniul
energie-mediu ambiant în România 60
1.1. Contextul economic şi impacte asupra sectorului energiei în
România 60
1.2. Poziţia României în lume având în vedere consumul de energie
şi dezvoltarea economică 61
1.3. Aspecte privind sectorul energetic din România 61
1.4. Resurse de energie ale României 63
1.5. Producerea energiei electrice şi termice 64
1.6. Instalaţii de transport şi distribuţie a energiei electrice 66
1.7. Consumul de energie electrică 67
1.8. Evoluţii pe plan european 68
1.9. Strategii energetice naţionale 69
iv Gestiunea energiei şi managementul proiectelor energetice
2. Precizarea terminologiei de bază utilizată pe parcursul

cursului 70
3. Proiectul de investiţii. Fazele acestuia 72
3.1. Definire 72
3.2. Fazele proiectului de investiţie 73
4. Problematica costurilor şi veniturilor pentru procesul de luare
a deciziilor 79
4.1. Categorii de costuri 79
4.2. Categorii de venituri 81
4.3. Costurile şi nivelul producţiei 81
4.4. Informaţii relevante şi irelevante pentru procesul de luare a
deciziilor 84
5. Actualizarea sumelor de bani 85
5.1. Valoarea în timp a banilor 85
5.2. Actualizarea sumelor de bani din ani diefriţi, la un acelaşi an
de referinţă 86
5.3. Totalul valorilor actualizate ale unui şir de cheltuieli anuale
egale 87
5.4. Suma cheltuielilor ce diferă pe un şir de ani 90
5.5. Rata de actualizare. Semnificaţie şi valori 90
5.6. Considerarea inflaţiei în calculele de actualizare 91
6. Luarea deciziilor pentru investiţii capitale 92
6.1. Noţiunea de investiţii capitale 92
6.2. Metode economice pentru evaluarea proiectelor tehnice 95
7. Posibilităţi de finanţare a proiectelor de creştere a eficienţei
energetice 109
8. Organizarea şi conducerea proiectelor 122
8.1. Definiţie şi scop 122
8.2. Câteva categorii de proiecte pentru care se pot utiliza tehnicile
şi metodele de managementul proiectelor. Obiectivele
proiectelor 122
8.3. Pregătirea derulării proiectelor 124
8.4. Definirea proiectului 127
8.5. Managementul comercial 131
Cuprins v
8.6. Planificarea timpului 132

8.7. Planificarea celorlalte resurse 137
8.8. Principalii paşi în planificarea proiectelor 140
8.9. Implementarea proiectelor 140
8.10. Controlul proiectelor 143
8.11. Finalizarea proiectelor 146
BIBLIOGRAFIE 147
P R IMA P A RTE
2 Gestiunea energiei şi managementul proiectelor energetice
1. INTRODUCERE
Climatul concurenţial specific economiei de piaţă, în condiţiile dezvoltării

explozive a tehnologiei informatice, îşi pune amprenta tot mai accentuat asupra
modului de conducere şi exploatare a sistemelor industriale.
Cum sistemele de producere, transport şi distribuţie a energiei, în diferitele ei
forme, energie electrică, termică, hidraulică, etc., corespund din toate punctele de
vedere caracterizării sistemelor industriale, acest impact este resimţit şi în aceste
cazuri. Schimbările majore produse pe piaţa mondială a energiei şi care sunt
prognozate să intervină într-un viitor relativ apropiat şi pe piaţa românească, şi
anume descentralizarea, liberalizarea şi restructurarea sectorului energetic cresc
presiunea asupra operatorilor din domeniu pentru a depune eforturile necesare
aducerii “afacerilor” numite de acum producţie, transport, respectiv distribuţie de
energie la nivelul profitabilităţii. Cum profitabilitatea unui sistem, indiferent de
natura acestuia, este în mod obligatoriu legată de costurile şi veniturile realizabile
din obiectul “afacerii”, buna cunoaştere a propriei afaceri, a modului cum se
comportă aceasta, devine un instrument de importanţă capitală în mâna
managementului.
Judecând după dictonul “Informaţia înseamnă putere” extensia naturală a acestuia
la sistemele industriale are ca obiectiv accesul la informaţia privind modul de
desfăşurare a procesului tehnologic, pentru ca pe baza acestor informaţii să poată fi
luate deciziile optime privind conducerea sistemului, planificarea activităţilor
specifice şi elaborarea strategiilor de dezvoltare a capacităţilor tehnologice.
Datorită complexităţii la care au ajuns majoritatea sistemelor industriale sarcina
asigurării accesului la informaţia privind procesul tehnologic devine apanajul
exclusiv al echipamentului care înglobează tehnică de calcul, fiind imposibil de
realizat scriptic, cu creionul pe hârtie, de către operatori umani. În mod evident
organizarea sistemelor informatice complexe, care includ sisteme dedicate gestiunii
automate industriale, presupune o structură ierarhizată care la anumite niveluri vor
avea întotdeauna operatori umani.
Gestiunea automată industrială nu acceptă o definire univocă, fiind numeroase
aspecte care trebuie luate în considerare. Fundamental este faptul ca ea reprezintă
un vector pentru implementarea unui management enegetic de tip modern, capabil
să răspundă provocărilor pe care evoluţiile în plan economic le aduc în faţa
managerilor energetici. Din aria de cuprindere relativ vastă a conceptului de
gestiune automată industrială, accentul se va focaliza asupra gestionării automate a
informaţiei privind cantitatea şi calitatea fluxurilor de energie şi a modului de
comportare a echipamentului care intră în componenţa sistemelor tehnologice.
Cum poate fi realizat acest lucru, ce factori pot afecta acest proces, care ar fi
obiectivele pentru care un astfel de efort merită depus. Într-o măsură oarecum mai
redusă interesează şi mijloacele pentru exercitarea unui control automat al
elementelor componente ale sistemelor tehnologice.
Prima parte 3
Justificarea pentru această orientare vine din expunerea de condiţii din sistemul
economic actual, făcută mai sus, la care se adaugă observaţia fundamentală că în
actualul sistem de valori, energia de orice tip capătă statul de marfă, iar transportul
şi distribuţia acesteia devine un serviciu. În egală măsură ambele categorii, marfă şi
serviciu, sunt supuse unui sistem de evaluare cantitativă şi calitativă care stabilesc
valoarea de piaţă a acestor produse şi care practic sunt obiectul de activitate al
operatorilor de producţie, transport şi distribuţie.
În aceste condiţii devine evidentă importanţa pe care aceşti operatori ar trebui să o
acorde echipării sistemelor tehnologice pe care le exploatează cu sisteme de
gestionare automată a informaţiei privind energia, de orice formă, modul de
comportare în funcţionare şi controlul dispozitivelor sau echipamentului
component.
Există la nivel mondial mai multe abordări posibile privind sistemele automate de
gestionare a informaţiilor relativ la fluxurile energetice. Dintre acestea cele asupra
cărora se va insista sunt Sistemele de Management al Energiei (Energy
Management System - EMS) şi Sistemele de Informaţii asupra Energiei (Energy
Information System - EIS).
Fără a încerca să dăm definiţii exhaustive putem risca, în cadrul acestei introduceri,
să lansăm descrieri ale acestor concepte:
• Sistemele de Management al Energiei au ca principal obiectiv colectarea
informaţiilor necesare pentru a asista decizia managerială în ceea ce priveşte
utilizarea cât mai eficientă a resurselor energetice in cadrul unui consumator
complex.
• Sistemele de Informaţii asupra Energiei asigură monitorizarea, organizarea
datelor privind consumul de energie, identificare anomaliilor în profilul de
consum, gestionarea costurilor cu agenţii energetici pentru consumatori de
mare complexitate, fie platforme industriale, fie mari cladiri de birouri.
Este relativ dificil să se traseze o linie de demarcaţie între aceste sisteme dar totuşi
percepţia asupra lor trebuie să includă un anumit nivel de distincţie.
2. SISTEME DE AUTOMATIZARE. GENERALITĂŢI

În cadrul instalaţiilor tehnologice de producţie, transport şi distribuţie a energiei
instalaţiile de automatizare joacă un rol deseori proeminent. Complexitatea
sistemelor electroenergetice, încă de la începuturile apariţiei acestora, au constituit
un permanent motor pentru impulsionarea dezvoltării de automatizări mai
complexe, mai performante, capabile să satisfacă exigenţele unui sistem în
continuă expansiune.
O anumită familiaritate cu principalele concepte care stau la baza dezvoltării
acestora este folositoare pentru a decide cea mai profitabilă conduită privind
utilizarea acestora în implementarea unor măsuri de creştere a eficienţei utilizării
energiei în cadrul consumatorilor.
Instalaţiile energetice includ variate tipuri de automatizări, pentru care se pot

desemna mai multe criterii de grupare. Fără a fi exhaustivi, în continuare sunt
prezentate trei astfel de criterii pentru clasificarea automatizărilor.
A. Clasificarea după scopul urmărit:
A.i). automatizări de avarie, care urmăresc eliminarea defectelor şi limitarea
extinderii avariilor;
A.ii). automatizări tehnologice, care urmăresc îndeplinirea unor obiective de
interes tehnologic (ex. iluminatul de siguranţă);
A.iii). automatizări de regim, care asigură menţienrea unui anumit regim de
funcţionare prestabilit pe bază de analize tehnico-economice (ex. Regulator
Automat de Tensiune, Regulator Automat de Viteză);
B. Clasificarea după gradul de implicare în conducerea procesului:
B.i). automatizare tip monitoring (supravegherea centralizată a producţiei),
caracterizată de lipsa oricărei forme de prelucrare a informaţiei primare
(fig.2.1).
B.ii). automatizare tip data-logger (înregistrare centralizată cu prelucrare simplă
a informaţiei din proces).În această situaţie sistemul stochează mărimile
rezultate prin prelucrare din informaţiile primare (fig.2.2).
B.iii). automatizare de tip calculator consultant al procesului (sistem “off-line”)
(fig.2.3).
B.iv). automatizare cu calculator folosit ca element al buclei de reglaj (sistem
“on-line”) (fig.2.4).
IN Out IN Out
PROCES/INSTALAŢIE PROCES/INSTALAŢIE
TRADUCTOARE REGULATOARE TRADUCTOARE REGULATOARE
MUX MUX
A C A
F P F
C I U I
CAN P Ş CAN Ş
U A A
R R
E MEMORIE E
Fig.2.1. Automatizare tip monitoring Fig.2.2. Automatizare tip data-logger

Prima parte 5
IN Out IN Out
TRADUCTOARE REGULATOARE TRADUCTOARE REGULATOARE
OPERATOR ADAPTOR ADAPTOR
CALCULATOR CALCULATOR PROGRAM

CONSULTANT
Fig.2.3. Automatizare sistem „off-line” Fig.2.4. Automatizare sistem „on-line”
IN Out IN Out
TRADUCTOARE REGULATOARE
TRADUCTOARE REGULATOARE
MUX MUX
MUX OPERATOR
Afişare CAN CAN

CAN CALCULATOR Imprimare
Afişare
Alarmare CALCULATOR Alarmare
PROGRAM
Fig.2.5. Automatizare sistem „on-line, open- Fig.2.6. Automatizare sistem „on-line,

loop” closed-loop”
B.v). automatizare folosind calculatorul ca ghid de conducere a procesului
(sistem “on-line, open-loop”) (fig.2.5).
B.vi). automatizare folosind calculatorul ca element de comandă în bucla de
reglaj (sistem “on-line, closed-loop”) (fig.2.6).
C. Clasificarea după modul de structurare:
C.i). automatizări cu structură centralizată la care calculatorul/maşina pe care se
află rezidente resursele software ale sistemului de automatizare comandă
integral acţiunile traductoarelor neinteligente plasate în instalaţia
tehnologică.
C.ii). automatizări cu structură descentralizată, care au în componenţă
dispozitive electronice inteligente pentru fiecare element al instalaţiei
tehnologice, capabile să efectueze un volum apreciabil de prelucrare a
informaţiei primare şi să comunice rezultatele către nivelele ierarhic
superioare. Calculatorul central, maşina de lucru a sistemului de
automatizare, este degrevat de o parte din volumul de muncă fiind

disponibil pentru aplicaţii de nivel înalt, integrator.
3. MANAGEMENT ENERGETIC. O ABORDARE

POSIBILĂ
Managementul energetic are ca obiectiv gestionarea eficientă, fundamentată
informaţional, tehnic, economic, a resurselor energetice pentru buna funcţionare a
unui consumator complex (platformă industrială, clădire de birouri, complex
comercial integrat, etc.)
Evoluţiile dinamice provocate de liberalizarea pieţelor de energie, şi în particular
de electricitate, deschid oportunităţi extraordinare care pot transforma
consumatorul convenţional al secolului trecut într-un participant activ al pieţei prin
capacitatea de a îşi controla profilului consumului de energie.
Un pas chiar mai îndrăzneţ îl va reprezenta stabilirea primelor micro-reţele care să
includă micro sau chiar mini-generare de energie cu tot cortegiul de provocări
tehnologice pentru exploatarea eficientă şi racordarea la reţelele convenţionale de
distribuţie. Într-un astfel de context Sistemele de Management al Energiei (SME)
vor fi puse în situaţia de a controla regimul de funcţionare al micro şi mini
generatoarelor din reţea. Aceste decizii se vor baza pe cunoaşterea detaliată a
numeroşi factori, incluzând cererea de energie electrică, şi probabil termică,
condiţiile meteorologice, preţul energiei electrice, al combustibilului şi multe
altele. Rolul SME va fi de a dispeceriza capacitatea de generare a micro-reţelei şi
va furniza o imagine de ansamblu a comportării acestui consumator complex cu
care o micro-reţea poate fi asimilat.
În aceste condiţii managementul energetic are deschise oportunităţi de dezvoltare
deosebite pe care trebuie să le exploateze folosind cele mai avansate metodologii
de analiză.
3.1. PROCEDURĂ CADRU APLICABILĂ ÎN MANAGEMENTUL

ENERGETIC.
Sistemele de Informaţii asupra Energiei (SIE) reprezintă expresia unor metodologii
fundamentale pentru suportul managementului energetic. Ele includ tehnicile şi
mijloacele pentru colectarea, analiza, raportarea datelor privind fluxurile de
energie. Prin intermediul lor se realizează şi implementarea acelor instrumente care
permit fundamentarea deciziilor privind acţiunile care ar trebui implementate
pentru ameliorarea performanţelor energetice.
Obiectivele pe care un sistem informatic destinat asistării strategiei de management
energetic sunt:
- Colectarea datelor (Monitoring and Targeting);
- Analiza datelor (Monitoring and Targeting);
Prima parte 7
- Comunicare (Monitoring and Targeting);

- Acţiune.
Fiecare din obiectivele enunţate mai sus comportă o abordare subsumată aplicării
unei tehnici denumite “Monitoring and Targeting” (Monitorizare şi Focalizare),
folosită de regulă pentru controlul consumului de energie şi al costurilor asociate în
cadrul managementului energetic.
Principalele etape ale tehnicii “Monitoring and Targeting” sunt enunţate mai jos:
a) colectarea tuturor informaţiilor disponibile asupra utilizării energiei şi a
costurilor asociate;
b) împărţirea companiei industriale, clădirii de birouri, în Centre de Consum
Energetic Decelabile (Energy Accountable Centres - EAC). Acestea pot fi
definite ca utilizatori de energie cărora li se poate asocia o valoare ţintă
pentru consumul de energie şi costuri;
c) definirea valorilor ţintă pentru fiecare Centru de Consum Energetic (EAC);
d) evaluarea numărului disponibil de aparate de măsurare pentru colectarea
datelor necesare în raport cu numărul necesar;
e) colectarea datelor;
f) compararea valorilor ţintă cu valorile reale pentru fiecare Centru de
Consum Energetic (EAC);
g) informarea managerilor asupra diferenţelor dintre valorile ţintă şi cele
reale;
h) informarea managerilor asupra acţiunilor care trebuie întreprinse pentru ca
valorile ţintă să poată fi atinse.
Evident că această defalcare a etapelor trebuie interpretată elastic, în funcţie de
dimensiunea companiei asupra căreia această tehnică este aplicată. De pildă,
etapele b), c) şi f) pot exista numai în situaţia unor companiii de mari dimensiuni.
3.1.1. Colectarea datelor

Acest obiectiv al sistemului informatic care asistă managementul energetic
urmăreşte identificare punctelor slabe ale subiectului (clădire de birouri, complex,
multi-funcţional, companie industrială, etc.) şi este condiţionat de următoarele
elemente fundamentale: tipul datelor şi metodele de colectare.
Din punctul de vedere al tipului datelor sistemul va interacţiona cu date privind
consumul, date privind costul energiei precum şi cu factori de influenţă, aşa numiţii
vectori.
A. Datele privind consumul. În funcţie de tipul de combustibil implicat vor fi

folosite diferite căi de colectare a acestor date:
Contoare – electricitate, gaz natural, etc.;

Măsură de volum – motorină, combustibil lichid tip gaz petrol lampant, etc.;
Măsură de masă – cărbune, etc.;
În cazul acestei categorii se urmăreşte ca toate datele să fie obţinute în unităţi de
energie echivalente pentru a permite compararea consumului global al diferiţilor
vectori energetici folosiţi în cadrul subiectului studiului.
Atunci când se consumă exclusiv numai un tip de agent energetic nu sunt necesare
nici un fel de transformări. Atunci când sunt însă implicate mai multe forme de
energie/vectori energetici (consumaţi ca masă sau volum), este absolut obligatorie
utilizarea unor factori de conversie pentru a transforma totul în echivalent
energetic.
B. Date privind costul energiei. Prin compararea facturilor sau tarifelor provenite
de la furnizor/furnizori se poate formula o idee aproximativă asupra consumului de
energie al subiectului. Este recomandabil să fie culese aceste informaţii asupra mai
multor perioade similare de timp şi efectuarea unei analize comparative între
ofertele mai multor furnizori. În acest mod se pot detecta discontinuităţile în
consumul de energie şi se pot identifica furnizorii cei mai ieftini.
C. Vectori de influenţă. Prin vectori (factori) de influenţă se înţeleg practic toate
acele elemente care pot afecta consumul de energie şi nu sunt cuprinse în mod
explicit în costul energiei. Aceştia se pot încadra în una din următoarele clase.
Factori dependenţi de activitate – măsurile organizatorice care pot afecta consumul
de energie:
• programul de lucru;
• numărul de lucrători aflaţi la lucru;
• comportamentul organizaţional;
• efectuarea de operaţiuni de mentenanţă.
Factori dependenţi de mediu – factori de factură externă care pot influenţa
consumul de energie:
• condiţii meteorologice;
• orele la care se înserează (alternanţa anotimpurilor);
• gradul de izolare termică al clădirii;
• nivelul de performanţă al instalaţiilor.
Odată identificate tipul datelor pe care sistemul informatic va trebui să le culeagă
din teritoriul aflat sub supraveghere următoarea decizie importantă la articularea
sistemului informatic o reprezintă alegerea metodelor de colectare a datelor.
Critic în acest sens este răspunsul la întrebarea câte puncte de măsurare ar fi
necesare pentru îndeplini obiectivele propuse. Cel mai adesea se intâlneşte o
situaţie paradoxală conform căreia, chiar dacă pare a fi preferabil să avem cât mai
Prima parte 9
multă informaţie pentru cea mai bună colectare, această situaţie poate fi uneori
contra-productivă. O problemă frecvent întâlnită este cea în care te afli în posesia a
prea multe date despre procesul aflat sub supravegehere şi nu ştii cum să extragi
informaţia utilă.
Cel mai frecvent mecanism folosit pentru colectarea sistematică şi organizată a
datelor este cel intermediat de fişele de înregistrări, personalizate în funcţie de tipul
datelor solicitate. În tabelele 3.1 – 3.5 sunt prezentate câteva din fişele de
înregistrări care sunt folosite pentru acest scop. Acestea se aplică în cadrul unui
program structurat de colectare a informaţiilor, care face apel la una dintre
metodele de colectare care vor fi prezentate în continuare.
Tabel 3.1.
Model de fişier cu înregistrări privind iluminatul
Iluminat
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
Timp
Număr Consum Consum
Putere mediu
Tip Descriere de zilnic anual Cost
[kW] funcţionare
unităţi [kWh] [kWh/an]
[ore/zi]
A
B
C
D
E
...
Total
Note: Scopul acestui tip de înregistrare este de a colecta date asupra consumului
de electricitate pentru iluminat şi a costurilor asociate.
Coloana 2: Aici se înscrie o scurtă descriere a sistemului de iluminat,
pentru fiecare tip de lampă.
Coloana 3: Aici se înscrie puterea instalată pentru fiecare tip de sistem de
iluminat.
Coloana 4: Aici se înscriu numărul mediu de ore de funcţionare zilnică
pentru fiecare sistem.
Coloana 5: Aici se înscrie rezultatul însumării tuturor lampelor care
folosesc acelaţi principiu de generare a luminii.
Coloana 6: Rezultatul multiplicării coloanelor 4 şi 5.
Coloana 7: Rezultatul multiplicării coloanei 6 cu numărul de zile lucrătoare
pe an.
Tabel 3.2.
Model de fişier cu înregistrări privind consumul de motorină
Consum motorină
Luna Consum [l] Consum [kWh] [%] Cost asociat [%]
Ianuarie
Februarie
Martie
Aprilie
Mai
Iunie
Iulie
August
Septembrie
Octombrie
Noiembrie
Decembrie
TOTAL
de motorină şi al costurilor asociate. În cazul în care consumul este
înregistrat în litri se poate realiza transformarea în unităţi kWh prin
multiplicare cu 10,1 (este o valoare medie de echivalare).
Coloana 1: De regulă este suficientă înregistrarea lunară a acestor
informaţii.
Coloana 2: Aici se înscrie consumul de motorină în litri. În cazul în care
consumul este cunoscut direct în unităţi kWh se exclude la competare
această coloană.
Coloana 3: Prin multiplicare cu 10,1 a coloanei 2 se obţin valorile în unităţi
kWh..
Coloana 4: Aici se exprimă consumul de motorină în valori procentuale din
consum general de agent energetic.
Coloana 5: Aici se înscrie valoarea costurilor asociate prin multiplicarea
uni5tăţilor fizice în care se exprimă consumul cu preţul unitar (fie
unit.monetară/l, fie unit.monetară/kWh)
Coloana 6: Aici se exprimă costul asociat în valori procentuale.
Metodele de colectare se personalizează în funcţie de tipul datelor vizate. Astfel în
cazul consumului de energie există două importante surse de informaţie:
i. Facturi: este necesar ca pentru fiecare agent energetic (electricitate,
motorină, gaz natural, ...) să existe facturi diferite, inclusiv pentru
consumul de apă. Pentru a putea ajunge la consumul în unităţi fizice de
agent este absolut necesar să cunoaştem preţurile unitare. Există avantaje şi
dezavantaje asociate cu această metodă de culegere a datelor. Dintre
avantaje se detaşează faptul că putem face comparaţii asupra trendului de
consum pe fiecare tip de agent energetic la nivel de lună sau de an.
Prima parte 11
Dezavantajele provin din mai multe direcţii: de obicei perioada de

facturare nu este constantă, iar momentul facturării de regulă este precedat,
la interval variabil de timp, de momentul când cantitatea respectivă de
agent a fost propriu-zis consumată. O astfel de abordare este utilă numai
pentru perioade când preţul combustibilului/agentului a fost constante.
Tabel 3.3.
Model de fişier cu înregistrări privind consumul de electricitate
Consum electricitate
Luna Consum [kWh] [%] Preţ electricitate [%]
Ianuarie
Februarie
Martie
Aprilie
Mai
Iunie
Iulie
August
Septembrie
Octombrie
Noiembrie
Decembrie
TOTAL
de electricitate şi al costurilor asociate.
Coloana 1: De regulă este suficientă înregistrarea lunară a acestor
informaţii.
Coloana 2: Aici se înscrie consumul de electricitate în unităţi kWh.
Coloana 3: Aici se exprimă consumul de electricitate în valori procentuale
din consum general de agent energetic.
Coloana 4: Aici se înscrie valoarea costurilor asociate prin multiplicarea
unităţilor fizice în care se exprimă consumul cu preţul unitar
(unit.monetară/kWh confrom structurii tarifare).
Coloana 5: Aici se exprimă costul asociat în valori procentuale.
Tabel 3.4.
Model de fişier cu înregistrări privind contoarele folosite la colectarea
datelor
Date asupra contoarelor
Agent Număr de Locaţie Responsabil Prima Frecvenţa
energetic unităţi citire citirii
Electricitate
...
Gaz natural
...
Combustibil
lichid
...
Apă
...
Alte resurse
...
Note: Prin folosirea acestui tip de înregistrare se poate dobândi o imagine clară a
locaţiei contoarelor disponibile de unde se poate obţine informaţie privind
consumul de agent energetic. Informaţiile colectate vor fi grupate astfel
Coloana 1: Ce tip de combustibil măsoară contorul respectiv.
Coloana 2: Aici se înscrie numărul de unităţi disponibile şi se pot înregistra
eventuale numere de identificare.
Coloana 3: Aici se înscrie locaţia contorului.
Coloana 4: Aici se înscrie persoana responsabilă de citirea contorului.
Coloana 5: Aici se înscrie data primei citiri care trebuie efectuată.
Coloana 6: Aici se precizează frecvenţa citirilor contorului.
Prima parte 13
Tabel 3.5.
Model de fişier cu înregistrări privind fazele de implementare ale unui sistem
de management energetic
Sistem de management
Faze
Obiectiv Responsabil Data start Data completării
implementare
Colectare date
Electricitate
Gaz natural
Motorină
Apă
Alţi agenţi
Analiza datelor
Electricitate
Gaz natural
Motorină
Apă
Alţi agenţi
Rapoarte
Motivarea
personalului
Note: Acest tip de înregistrare poate fi folosit la definirea responsabilităţi şi a

planificării unor obiective implicate în implementarea sistemelor de
management energetic:
- Colectarea datelor
- Analiza datelor
- Rapoarte
- Motivarea personalului
Definirea obiectivelor şi a planificării implementării lor este directa
responsabilitate a Managerului Energetic care va informa managementul
de vârf al companiei şi va induce decizia la acel nivel.
Coloana 1: Există obiective care pot fi divizate în diferite faze. In spaţiile
libere se pot defini rapoartele, altele decât cele convenţionale, de care este
nevoie la implementarea sistemului de management energetic precum şi
acele metode de motivare a personalului (care sunt la nivelul de decizie al
managementului de vârf).
Coloana 2: Aici se înscriu responsabilii de îndeplinirea obniectivelor.

Coloana 3: Aici se menţionează data de start a implementării obiectivului.
Coloana 4: Aici se înscrie data finalizării obiectivului..
ii. Contoare: de obicei există contoare care permit culegerea consumului pe
fiecare tip de agent energetic, fie în kWh, unităţi de masă sau de volum.
Pornind de la această constatare evident că o astfel de abordare va indica
numărul maxim de contoare pe care l-am putea instala (cu condiţia ca
bugetul de care auditorul dispune să fie suficient de mare):
A⋅ P ⋅t
C=
100
În această expresie C reprezintă cheltuiala justificată pentru instalarea de contoare
(în valoare economică), A este costul anual al energiei (valoare economică pe an),
P sunt economiile potenţiale (procentual), iar t este perioada acceptabilă de
recuperare a investiţiei (ani). Valorile uzuale pentru mărimea P sunt prezentate în
tabelul 3.6.
Tabel 3.6.
Valori uzuale pentru economii potenţiale.
Agent energetic Electricitate Cărbune Apă
P [%] 3 5 5÷10
Aceste valori sunt doar orientative, ele putând varia în funcţie de o serie întreagă de
factori cum ar fi tipul de activitate industrială/tipul clădirii, valoarea consumului de
energie, condiţiile meteorologice, alte măsuri manageriale luate anterior. Ca şi mai
sus sunt avantaje şi dezavantaje ale unei astfel de conduite. Cel mai evident avantaj
este în uşurinţa colectării informaţiilor şi capacitatea de a executa operaţiunea în
mod automat cu minim de efort suplimentar în investiţii. Dezavantajul major este
că instalarea a absolut tuturor contoarelor necesare este prohibitivă ca investiţie.
Pentru o estimare grosieră a perioadei de recuperare a investiţiei se poate folosi o
expresie de forma:
Valoare economica a economiei de energie
Durata de recuperare =
Costul de implementa re a contoarelo r
Atunci când bugetul nu permite instalarea tuturor contoarelor necesare este
recomandabil să se folosească atât informaţia colectată din facturi cât şi ce se poate
colecta prin contoarele existente.
În ceea ce priveşte costul energiei se pot folosi îndeobşte aceleaşi metode de
colectare ca şi pentru datele de consum. Astfel, din facturi se poate culege în mod
direct valoarea costurilor. Dacă se preferă folosirea informaţiilor stocate în
contoare este obligatorie folosirea unui factor de multiplicare pentru ransformarea
consumului din unităţi fizice în unităţi monetare.
Pentru colectarea datelor relativ la vectorii/factorii de influenţă se aplică reţete
adaptate la natura acestora. Datele asupra condiţiilor meteorologice se obţin de la
Prima parte 15
surse extern cum sunt Institutele Meteorologice. Pentru a determina elemente

exogene cum sunt comportamentul organizaţional sau măsuri organizatorice, etc.
se întocmesc fie chestionare specializate, fie se intervievează direct personalul
companiei.
O situaţie sintetică a celor prezentate mai sus se găseşte în tabelul 3.7.
Tabelul 3.7.
Metode de colectare a datelor
Facturi Contoare Chestionare Surse externe
tip
Date Prin împărţire la DA (direct) - -

consum preţ unitar
Date cost DA (direct) Prin - -

energie multiplicare cu
preţ unitar
Date factori - - Comportament Condiţii

influenţă organizaţional, meteorologice
măsuri
organizatorice
O componentă fundamentală a demersurilor legate de obiectivul colectarea datelor

din cadrul managementului energetic o constituie stabilirea ritmicităţii cu care se
desfăşoară aceste proces.
Colectarea datelor comportă două dimensiuni din punctul de vedere al ritmicităţii,
una legată de perioada de măsurare – definită prin intervalul scurs între două
campanii de citire a indecşilor contoarelor/ citiri ale facturilor, cealaltă legată de
perioada de raportare – definită de perioada scursă între două rapoarte asupra
consumului de energie consecutive.
Unul dintre principiile fundamentale pentru stabilirea unui sistem de management
energetic este de a asigura că investiţiile asociate implementării sale sunt inferioare
valorii economiilor rezultate. Ca o ilustrare, s-a stabilit deja că pentru sistemele de
management energetic din marile clădiri de birouri nu sunt necesare perioade de
măsurare foarte scurte şi nici perioade de raportare similare deoarece, de regulă,
pentru îndeplinirea acestui deziderat sunt mobilizate resurse importante iar câştigul
realizat nu este semnificativ.
3.1.2. Analiza datelor

Scopul urmărit este de a transforma datele colectate în informaţie utilă. Analizele
sunt de regulă multi-criteriale deoarece factorii de influenţă identificabili pot avea
evoluţii cu diferite grade de corelare în raport cu ceilalţi.
Opţiunile privind instrumentele de analiză sunt variate şi includ: analiză manuală,

folosirea calculelor tabelare implementate pe calculatoare personale sau folosirea
de aplicaţii software specializate de management energetic.
Pentru a obţine informaţii utile în urma analizării datelor colectate cel mai adesea
este necesară o analiză de tip comparativ, cu rezultate provenite de la alte entităţi
cu profil de activitate similar. Analizele de tip comparativ cunosc o multitudine de
variante din care se vor prezenta în continuare câteva.
A) Comparaţie cu rezultate din anii anteriori: se poate efectua comparaţia cu
consumul de energie (fie evalaut pe baza facturilor, fie pe baza citirilor
contoarelor) înregistrat în anul anterior pe aceeaşi instalaţie. O astfel de
analiză trebuie întreprinsă cu maximă obiectivitate şi luând în considerare
şi contingenţele produse de alternanţa factorilor de influenţă ( condiţii
meteorologice, volum comenzi executate, etc.), astfel încât să nu se creeze
false impresii datorate unor conjuncturi diferite.
B) Comparaţie cu sistem de referinţă (benchmark): sistemele de referinţă sunt
compuse din diferite ansambluri de indicatori a căror valori au fost
evidenţiate prin studii dedicate, efectuate de eşantioane reprezentative
sectorial. Aceste sisteme de referinţă sunt valori optimizate aferente unui
anume sector industrial sau de servicii. Cel mai adesea dificultatea constă
în formularea unor asfel de sisteme datorită caracterului tot mai competitiv
al mediului economic. Există însă şi soluţii pentru depăşirea acestor
dificultăţi. De pildă în sfera clădirilor de birouri doi indicatoi deosebit de
sugestivi sunt:
• Consumul specific de căldură per suprafaţă [kJ/mp]. Valorile de
referinţă sunt diferite funcţie de regiune şi tipul clădirii dar în
principiu se pot obţine de la Agenţiile de profil energetic;
• Putere specifică instalată pentru iluminat per suprafaţă [kW/mp].
Pentru birouri valoarea folosită în această perioadă este de 16
W/mp, dar nu poate fi considerată reprezentativă deoarece sunt
situaţii în care puterea instalată este impresionantă cu un consum
foarte redus datorită gradului de ocupare, programului de lucru în
corelaţie cu anotimpul, etc.
C) Compararea cu alte companii similare: există şi posibilitatea comparării cu
alte entităţi care activează în aceeaşi sferă productivă sau acelaşi obiect de
activitate. Problema rămâne însă a identifica candidaţi similari, a putea
evalua gradul de similitudine prin prisma factorilor de influenţă şi de a
avea certitudinea că ceea ce luăm de referinţă în analiză este corect sau
reprezintă obiectiv un „best practice case”.
D) Compararea cu alţi agenţi energetici: pentru a determina segmentul din
entitatea aflată sub studiu unde se consumă cea mai mare parte a energiei
se poate efectua o comparaţie la nivel de agenţi energetici. Aceasta permite
detectarea sectorului unde se pot obţine ameliorări semnificative în
utilizarea energiei.
Prima parte 17
3.1.3 Comunicare
Ca şi principiu fundamental nu trebuie niciodată omis că sistemul de informaţii
privind fluxurile de energie este destinat sprijinirii sistemului de management
energetic. Rezultatele obţinute trebuie aduse la cunoştiinţa tuturor persoanelor care
pot lua decizii legate de îmbunătăţirea activităţii. În mod normal managerul
energetic este în subordonare directă la managerul general.
Decizia legată de urgenţa cu care trebuie efectuată informarea depinde de
amplitudinea problemei şi de gradul de periculozitate pentru proces sau entitate.
Informarea personalului de decizie se face în modul cel mai simplu cu transmiterea
doar a informaţiilor utile. În caz contrar se crează confuzie şi o anume lipsă de
interes. Este foarte important ca informaţia transmisă să fie foarte clară.
3.1.4. Modul de acţiune

Pentru a pregăti un program de management energetic este necesară parcurgerea
etapelor menţionate mai sus. În esenţă după etapele de colectare a datelor şi de
analiză Managerul Energetic este în postura de a formula un plan de acţiune.
La acest stadiu este de presupus că există suficientă informaţie pentru a:
1. defini oportunităţile pentru posibile economii de energie;
2. calcula pentru fiecare oportunitate:
• costurile de implementare;
• valorile estimate ale economiilor de energie;
• perioada de recuperare a investiţiei;
• îmbunătăţirile calitative, în eficienţă, posibile inconveniente, etc.;
3. realiza o ierarhizare a oportunităţilor în ordine descrescătoare ca şi nivel de
economii realizabile;
4. propune responsabilii pentru fiecare acţiune;
5. prezenta un program de management energetic către managementul
general.
Managementul general, pe baza programului astfel prezentat, trebuie să formuleze
următoarele decizii:
• obiective – care dintre oportunităţile prezentate vor fi promovate?
• buget – care este volumul efortului investiţional pentru atingerea
fiecărui obiectiv?
• responsabilităţi – cine va purta răspunderea pentru ce acţiune?
În această manieră se poate genera o abordare unitară strategică a managementului

energetic, aplicabilă pentru toate categoriile de consumatori, indiferent de gradul
acestora de complexitate.
4. SISTEME DE MANAGEMENT AL ENERGIEI.

4.1. FILOZOFIA FUNCŢIONALĂ ÎN PREZENT ŞI VIITOR
Majoritatea sistemelor de management a energiei (SME) au fost la origine
proiectate să exercite controlul asupra proceselor de încălzire, ventilaţie şi de
condiţionare a aerului (aşa numitele procese HVAC în literatura anglo-saxonă) şi în
decursul ultimelor perioade au început să se extindă pentru a încorpora în aria de
cuprindere şi nevoile proceselor manufacturiere şi în perspectivă ale resurselor
distribuite de generare. Aceste sisteme fac uz de regulă de sisteme expert pentru
analiza numărului mare de variabile prin aplicarea unor algoritmi complecşi.
Folosirea acestor sisteme pentru controlul funcţionării sistemelor de resurse
distribuite de generare este relativ nouă, motiv pentru care principalii furnizori de
astfel de sisteme sunt la începutul descifrării nevoilor resurselor distribuite.
Sistemele SME în viitor vor avea capabilitatea de a gestiona informaţiile pentru a
permite ameliorarea profitabilitatea globală şi nu îşi vor conserva statutul de
gestionar al operaţiunilor cuprinse în diferite procese. Companiile manufacturiere
şi de servicii vor fi capabile să crească volumul beneficiilor menţinând în acelaşi
timp o calitate ridicată şi reducând timpii de întrerupere. În actualele configuraţii
SME monitorizează starea echipamentului, asigură culegerea de informaţii pentru
diagnoza problemelor de proces şi pentru analiza eficienţei generale a procesului
condus. Aceste sisteme pun la dispoziţia operatorilor de sistem soluţii privind
valorile de referinţă ale variabilelor de control, recomandări asupra modificărilor
de proces şi pot efectua în mod automat, atunci când sunt autorizate, ajustări ale
variabilelor de control. În cel mai simplist mod pot furniza operatorilor un ghid de
conduită pentru maximizarea eficienţei şi disponibilităţii sistemului.
O clădire multi-funcţională, un ansamblu de birouri sau o companie industrială pot
avea simultan mai multe sisteme de control a proceselor interne cum ar fi cele din
clasa HVAC sau procese industriale de prelucrare. În astfel de situaţii un SME
joacă rolul unui supervizor general al acestor sisteme de control, cumulând într-un
viitor tot mai apropriat şi funcţiunea de dispecerizare a generatoarelor locale şi a
resurselor de stocare a energiei. SME va primi informaţii de la sistemele de control
ale proceselor şi, în urma interpretării acestora, va genera comenzi de control
pentru explotarea optimă a sistemelor din interiorul conturului.
SME furnizează o imagine de ansamblu a sistemelor de control ale procesului, cu
accentul pus pe consumul de energie, fiind capabil să analizeze prin mijloace
specifice posibilităţile de ameliorare/economisire a consumului de energie. SME va
monitoriza consumul de energie în funcţie de perioadă (ore lucrătoare faţă de
perioadă de repaus), în funcţie de starea procesului (funcţionare la stare de
încărcare faţă de perioadele de oprire) şi de condiţiile meteorologice. De asemenea
va asigura urmărirea permanentă a consumului de energie electrică pentru
Prima parte 19
ventilatoare, pompe, iluminat, variate echipamente de proces şi alte unităţi

importante consumatoare de energie, folosind pentru aceasta punctele de măsurare
internă. Acest tip de informaţie permite analiza, folosind metode specifice,
eficienţei răcitoarelor sau boilerelor în funcţie de regimul de încărcare. În
perspectivă SME vor avea capabilitatea de a gestiona funcţionarea proceselor
pentru a putea beneficia de preturile instantanee ale electricităţii şi combustibililor
generate de funcţionarea pieţelor de profil, concomitent cu optimizarea utilizării
resurselor de generare din contur şi cu folosirea în cel mai eficient mod a opţiunilor
de stocare a energiei.
În mod ideal SME furnizează doar informaţia necesară şi nu este configurat să
suprasolicite operatorul cu informaţii irelevante. În plus SME sunt astfel
configurate încât să permită altor angajaţi sau personalului autorizat accesul la
bazele de date pentru a putea lansa interogări asupra unor situaţii operative care
sunt de interes pentru aceste categorii de utilizatori.
SME va permite utilizatorului să programeze parametrii de funcţionare ai
proceselor şi valorile de referinţă pentru variabilele de control, şi va fi dotat cu
flexibilitatea necesară pentru a lăsa operatorii să introducă proprii algoritmi sau
modele empirice pentru asigurarea eficienţei generale a procesului.
Ca o regulă generală numărul de variabile necesar a fi luat în considerare în
proiectarea algoritmilor de control pentru procesele conduse poate fi destul de
mare, incluzând factori cum ar fi prognoza meteo, preţul carburanţilor şi al energiei
electrice, programarea lucrărilor în fabricaţie, aranjamentele contractuale pentru
servicii de suport a disponibilităţii, graficul prezenţei personalului, etc. În anumite
sectoare SME pot pune la dispoziţie algoritmi pre-definiţi, în special pentru
sectorul proceselor de tip HVAC.
În majoritatea cazurilor datele din teritoriu sunt colectate prin reţele de transmisie
de radio-frecvenţă sau orice altă alternativă fără fir. Este esenţial ca SME să fie
capabil să accepte date colectate din teren provenind de la o gamă largă, de cele
mai multe ori diferită, de instrumente de control, furnizată de un mare număr de
constructori. Informaţiile de la traductoare sau alte dispozitive de monitorizare se
prezintă sub forma fluxurilor de fluide sau gaze, presiuni şi temperaturi, tensiune,
curent şi putere, dintre care toate pot fi furnizate fie de echipament de generaţie
nouă, de tip digital, sau de echipament vechi care măsoară în mod convenţional.
4.2. OBIECTIVE ALE SME ÎN CONTEXTUL CONSUMATORILOR

COMPLECŞI
Consumatorul complex, în condiţiile evoluţiilor permise de procesul de
dereglementare şi liberalizare, va fi reprezentat de o entitate care, pe lângă
caracteristicile convenţionale ale unui consumator folosind diferiţi agenţi
energetici, va beneficia şi de posibilitatea de a deveni auto-producător şi de a folosi
chiar şi sisteme de stocare a energiei.
În astfel de condiţii funcţiunile de management care trebuie să fie îndeplinite de
SME trebuie extinse dincolo de limitele convenţionale, pentru a include controlul
local al surselor de generare, adesea în conjuncţie cu sistemede stocare a energiei,

controlul diferitelor sub-sisteme sau sub-procese din conturul consumatorului, cum
sunt cele de tip HVAC, încălzirea apei şi chiar procese manufacturiere, etc. De
asemenea nu trebuie omis impactul diverselor opţiuni privind stocarea energiei,
necesitatea satisfacerii nevoilor de calitatea energiei pentru procesele industriale,
precum şi posibilitatea de a furniza servicii de sistem operatorilor locali de sistem
de distribuţie sau de transport (în funcţie de mărimea consumatorului). Există un
potenţial deloc neglijabil pentru astfel de consumatori complecşi de a contribui la
aplatisarea curbei de sarcină a operatorilor de distribuţie/furnizorilor şi de a furniza
servicii de sistem.
4.2.1. Controlul Resurselor Distribuite de Energie (RDE)

Resursele Distribuite de Energie pot consta în diferite tehnologii de generare a
energiei electrice, de tipul micro-turbine, pile de combustie, panouri fotovoltaice
sau alte tipuri de generatoare. RDE în mod tipic furnizează atât electricitate cât şi
căldură, unele dintre acestea folosind sa resursă primară fie lumina soarelui, fie gaz
de fermentaţie. Cele care folosesc resurse primare a căror procurare nu necesită
achiziţie vor fi utilizate la capacitate maximă preponderent atunci când resursa este
disponibilă (vezi lumina solară) şi sarcina consumatorului poate prelua energia
generată. Alte RDE care folosesc fie gaz natural, fie hidrogen, vor fi exploatate
doar atunci când condiţiile de economicitate sunt întrunite. Unele DER generează
un excedent de căldură care poate fi re-utilizat la nivelul proceselor industriale sau
la servcii specifice clădirilor. Decizia asupra momentului folosirii RDE, precum şi
a nivelului producţiei poate deveni o decizie foarte complexă, depinzând de costul
combustibililor, de costul energiei electrice sau al căldurii al căror consum ar putea
fi evitat şi de impactul emisiilor provenind atât de la RDE cât şi al celor evitate la
nivelul generatoarelor de sistem de unde energia astfel economisită ar putea
proveni.
Un alt aspect demn de luat în consideraţie, atunci când se gestionează modul de
funcţionare al RDE, este că vârful de consum de căldură poate fi la alt moment
decât cel pentru electricitate. O decizie managerială critică este definirea strategiei
de exploatare a RDE pentru a răspunde unei anumite componente a consumului de
energie: căldură versus electricitate. RDE pot furniza şi alte servicii care pot
prezenta interes pentru entitate cum ar fi controlul nivelului de tensiune, rezervă de
capacitate sau compensarea golurilor de tensiune produse de operatorul retelei de
distribuţie. În funcţie de localizare, timp şi alţi factori, unele dintre aceste servicii
pot provoca un beneficiu atât de ridicat încât să depăşească chiar valoarea
economiilor de căldură sau electricitate.
Un element deloc neglijabil în ecuaţia definirii funcţiunilor SME este rolul
sistemului de piaţă. Introducerea şi exploatarea RDE este expusă unui număr de
solicitări care sunt în competiţie, evaluarea lor fiind făcută conform regulilor
sistemului de piaţă care ar trebui astfel configurat încât să transmită semnale
corecte celor pregătiţi să investească în astfel de resurse. Orice deţinător de RDE
are în vizor optimizarea parametrilor economici ai instalaţiei pe care o exploatează.
Prima parte 21
Funcţionarea unei astfel de instalaţii nu este dictată numai de propriile nevoi ale
entităţii pentru putere electrică, căldură sau capacitatede rezervă, ci este dependentă
şi de posibilităţile de a profita de oportunităţile oferite de piaţă. De pildă, în
perioade de criză a gazelor naturale este raţional ca toate capacităţile de producţie
folosind asfel de combustibil să fie mai puţin utilizate, diferenţa fiind suplinită de
capcităţile care folosesc alte surse primare. În mod ideal un sistem de piaţă
proiectat sănătos ar trebui să transmită semnale corecte în acest sens. Cel mai
frapant exemplu este cel al reţelelor de distribuţie în care la diferite momente de
timp apar probleme de rezervă de putere sau de reglarea tensiunii. Când astfel de
situaţii sunt prezente, preţurile ar trebui să fie astfel încât deţinătorii de RDE să fie
motivaţi să pornească exploatarea acestor capacităţi pentru a satisface astfel de
cereri.
4.2.2. Controlul proceselor în clădiri, spaţii industriale (sisteme HVAC)

Sistemele de control ale proceselor din clădiri monitorizează şi controlează
numeroase componente care contribuie la încălzire şi condiţionarea aerului cum
sunt răcitoare, ventilatoare, umidificatoare, pompe, etc. În condiţiile prezenţei RDE
nu este exclus va unele dintre acestea să consume energie furnizată chiar de către
acestea. RDE trebuie controlate astfel încât să optimizeze cantitatea de căldură
disponibilă pentru aceşti consumatori, simultan cu considerarea altor restricţiii
pentru capacitatea disponibilă a RDE cum sunt serviciile de sistem, emisiile de
noxe şi costul combustibililor. Există o întreagă gamă de variabile care trebuie
supuse procesului de optimizare pentru a se obţine funcţionarea cea mai eficientă a
numeroaselor componente ale sistemelor HVAC. Setarea variabilelor de control
pentru funcţionarea optimizată depinde de temperatura exterioară şi umiditate,
costul combustibilului, unghiul de iradiere solară şi intensitatea radiaţiei, nivelul de
ocupare al clădirii şi mulţi alţi factori. SME este astfel proiectat încât arhitectura sa
să permită funcţionarea armonizată cu cât mai multe dintre controller-ele
convenţionale care operează echipamentul individual, rolul său fiind de dirijor şi
supervizor al întregului ansamblu.
În cazul penetrării cu RDE rolul SME se extinde pentru a permite formularea
deciziilor optimale asupra proporţiei între generarea de căldură şi cea de
electricitate. De pildă atunci când preţul gazului natural este scăzut este mai
economic să se folosească boilerele şi cazanele pentru a produce căldură, în timp ce
în perioadele când electricitatea este mai scumpă este mai profitabil să se
exploateze RDE la capacitatea electrică maximă şi căldura reziduală să fie folosită
în alte procese din clădire sau spaţiul industrial.
În multe cazuri poate exista un compromis legat de modul de exploatare al RDE şi
cerinţele proceselor din sistem. Alegerea deciziilor corecte în diferitele scenarii
operative şi de management al sistemului necesită o înţelegere profundă nu numai a
aspectelor economice ale funcţionării sistemului, ci şi furnizarea de către
operatorul sistemului a scenariului privind programul de producţie, a prognozei pe
termen scurt asupra condiţiilor meteorologice şi prognoza preţului pentru
combustibili şi pentru electricitate. Nu în cele din urmă SME trebuie să fie capabil
să recepţioneze informaţii asupra stării echipamentului de la miile de unităţi din

cadrul clădirii, spaţiului industrial şi să transmită noile valori de consemn pentru
funcţionarea corespunzătoare a fiecărui element component controlat. Spre
exemplificare cerinţele privind exercitarea controlului pentru o micro-turbină
folosind un sistem de reciclare al căldurii reziduale pot fi în forma:
• SME trebuie să ia decizia când căldura reziduală poate fi folosită şi trebuie
să asigure controlul funcţionării sistemului.
• Atunci când este necesară reciclarea căldurii reziduale, evacuarea gazelor
din micro-turbină se face către un schimbător de căldură, iar apa se
dirijează spre schimbător prin acţionarea unei valve.
• Temperatura gazelor de ardere pe calea spre schimbătorul de căldură
trebuie monitorizată astfel încât sistemul de reciclare să fie şuntat dacă nu
sunt întrunite condiţiile de temperatură. În mod tipic valori reglabile ale
variabilei de control sunt folosite pentru a controla această decizie.
• Temperatura apei din schimbător trebuie monitorizată pentru a preveni
supra-încălzirea şi pentru a furniza semnale necesare controlului debitului
de apă spre schimbător.
4.2.3. Controlul stocării energiei

SME încorporează mijloace pentru a asigura şi controlul dispozitivelor de stocare a
energiei, acestea reprezentând un instrument deosebit de puternic în exploatarea la
potenţial economic maxim a RDE.
SME este astfel proiectat încât să permită dispecerizarea sistemelor de stocare, fără
a gestiona la nivel de detaliu controlabilitatea acestora. În general dispozitivele
pentru stocarea energiei, baterii de acumulatoare, condensatoare sau dispozitive
electro-mecanice de tipul volanturilor se folosesc pentru diminuarea impactului
golurilor de tensiune sau al întreruperilor de scurtă durată şi în nici un caz pentru a
gestiona nivelului consumului în situaţii de preţuri ridicate ale electricităţii sau
pentru aplatisarea curbei de sarcină. În condiţiile funcţionării concomitente cu RDE
dispozitivele de stocare permit depăşirea situaţiilor provocate de pornirea unor
motoare sau alte supra-sarcini la funcţionarea în regim insularizat a
consumatorului. Aceste condiţii de explotarea sunt foarte solicitante pentru
sistemele cu RDE deoarece majoritatea micro-generatoarelor au “inerţie” foarte
mică şi nu pot asigura condiţii de pornire asarcinilor electrice dinamice (motoare).
O altă problemă delicată a RDE, indiferent de tip, o reprezintă slaba “rigiditate” a
nivelului tensiunii, adică scăderea tensiunii la bornele echipamentului odată cu
creşterea bruscă a sarcinii. În plus la aceasta, apariţia golurilor de tensiune ridică
serioase probleme în funcţionarea RDE. Din acest motiv prezenţa dispozitivelor de
stocare a energiei este fundamentală pentru a asigura funcţionarea fără sincope a
RDE. Acestea vor fi conectate la nivelul invertoarelor care asigură conectarea RDE
în reţea, iar controlul lor este în întregime automatizat fiind în afara ariei de
competenţă a SME, deoarece funcţionarea lor trebuie să fie foarte promptă în
raport cu evenimentele împotriva cărora sunt folosite.
Prima parte 23
Gama de dispozitive de stocarea energiei este în plină expansiune, pornind de la

clasicele baterii de acumulatoare şi de condensatoare, şi ajungând al Dispozitive
Superconductoare de Stocare a Energiei. Unele dispozitive de tip electromecanic,
cum ar fi volanturile sunt deja încorporate cu generatoarele. Există soluţii prin care
volantul se află pe acelaşi ax cu generatorul şi este cuplat şi cu un motor de
rezervă, care asigură reciprocitatea milşcării mecanice. Pe măsură ce volantul se
frânează antrenând generatorul la o pierdere de alimentare a consumatorului, el
antrenează şi motorul care va porni şi va trece în regim de maşină primară.
4.2.4. Reglarea şi aplatisarea curbei de sarcină

Una dintre problemele frecvent întâlnite în cazul consumatorilor de tip companie
industrială sau complex multi-funcţional este generată de caracterul abrupt al
curbei de sarcină datorat insuficienei variabilităţi a cererii de energie de către
entitatea în cauză. Cu cât structura consumului din interiorul conturului este mai
uniformă cu atât cresc şansele ca în curba de sarcină agregată să întâlnim vărfuri
semnificative. De pildă o clădire de birouri ocupată de o singură companie va avea
clar curba de sarcină definită de programul de lucru al angajaţilor cu o pronunţată
disproporţie între consumul pe durata orelor de program şi cel în perioada de
odihnă. Dacă avem însă o clădire de birouri ocupată de mai multe companii, cu
orare de funcţionarea glisante se observă cu uşurinţă o nivelare a curbei de sarcină
pe parcursul orelor de program şi mai puţine vărfuri de sarcină. Aceeaşi situaţie se
întîlneşte în sistemele de mair dimensiuni, datorate sumării unui mare număr de
sarcini cu variabilitate aleatoare care, conform legii probabilistice a numerelor
mari, contribuie la aplatisarea curbei agregate de sarcină (vezi fig. 4.1.)
Sarcina [kW]
Timp
Fig.4.2. Curba de sarcină mediată

Astfel, în condiţiile existenţei unui mare număr de consumatori, cu diferite profiluri
de activitate şi diverse orare de funcţionare, vârfurile individuale de sarcină,
datorită agregării, vor produce o curbă de sarcină mai puţin “dinamică”,
reprezentată practic de suprafaţa haşurată în culoare mai deschisă.
Una dintre funcţiile cele mai apreciate ale SME este capacitatea de a nivela/aplatisa
curba de sarcină, prin controlarea momentului intrării în funcţionare a acelor
consumatori individuali din cadrul conturului care permit un astfel de regim de

funcţionare. În literatura de specialitate este raportat un caz al unei mari platforme
industriale, combinat de oţeluri – cunoscut ca un consumator cu şocuri de sarcină
semnificative, care a reuşit să implementeze un sistem de monitorizare prin care
funcţionarea cuptoarelor electrice a fost astfel coordonată încât sarcina
consumatorului a înregistrat o aplatisare apreciabilă. SME pot fi “instruite” de către
operatori să planifice “încărcarea” sistemelor de stocare a energiei de tip termic
(este vorba de producere de gheaţă) pentru perioadele de noapte folosind energie
ieftină, prin aceasta înregistrându-se o semnificativă contribuţie la aplatisarea
curebi de sarcină agregate.
Serviciul pe care operatorii de distribuţie îl execută pentru a ajuta echilibrarea
generării de energie cu cererea de energie la fiecare moment al unui interval de
planificare se numeşte reglare. Dacă în cazul sistemelor convenţionale reglarea se
defineşte ca un serviciu pe termen foarte scurt, de pildă 10 secunde, atunci valoarea
capacităţii de rezervă este mai mare decât dacă se acceptă definirea serviciului pe
termen foarte scurt pentru perioade de 2 minute. În cazul unei reţele de tip intern
unui contur, funcţionând într-un regim special definit ca izolat de reţeaua de
distribuţie, nu există un asemenea confort relativ la definirea serviciului pe termen
foarte scurt cu interval de referinţă de 10 secunde. Reţele funcţionând izolate care
se bazează pe RDE trebuie conduse cu maximă atenţie şi cu timpi de reacţie foarte
scurţi, tipic sub 1 secundă, pentru a menţine condiţiile de funcţionare.
În figura 4.2. se prezintă un exemplu de echilibrare a generării cu cererea care
ilustrează modul în care generarea urmăreşte sarcina a trei companii de distribuţie.
Se observă că nu există un sincronism perfect între cele două curbe, deşi ele sunt
relativ netede. În cazul sistemelor de mari dimensiuni (fig.4.2. a)) capacitatea de
generare este mult mai bine acordată la evoluţia sarcinii/cererii. Profilul cererii este
mult mai abrupt în cazul celei de-a doua diagrame (fig.4.2. b)) şi este clar că
generarea nu urmăreşte cu precizie evoluţia cererii. Acest trend este şi mai
pronunţat atunci când sistemul are o capacitate de maximum 5 MW şi este nevoie
practic de răspuns instantaneu. Soluţia o reprezintă adoptarea unor dispozitive de
stocare în forma bateriilor de acumulatoare, volanturilor sau super-
condensatoarelor dotate cu interfeţe controlate electronic în mare viteză de
comutaţie.
Aceste elemente servesc drept ilustrare a naturii problemei echilibrării sarcinii din
care rezultă dificultatea crescută cu care generarea de energie în sisteme de mici
dimensiuni (cum sunt complexele multi-funcţionale sau platformele industriale)
poate urmări toate fluctuaţiile înregistrate în curba de sarcină agregată. Se distinge
în mod clar necesitatea ca toate sarcinile din interiorul conturului să fie controlate
în mod coordonat pentru minimizarea vârfurilor de sarcină, atât în ceea ce priveşte
consumul de căldură cât şi cel de energie electrică. Pentru a putea îndeplini aceste
sarcini SME trebuie să extragă informaţia relevantă din cadrul procesului
supravegheat, să prevadă momentele de timp la care sarcinile importante din contur
vor porni şi să dispună de mijloace de a controla pornirea acestora. SME trebuie să
proceseze de asemenea şi informaţiile privind condiţiile de piaţă pentru a putea
Prima parte 25
optimiza utilizarea energiei în interiorul conturului şi a permite oferirea de servicii

de sistem către operatorul reţelei de distribuţie.
Generare
Sarcină
120 secunde
a)
Generare
Sarcină
120 secunde
b)
Fig. 4.2. Echilibrarea în sisteme de mari dimensiuni a) şi de mici dimensiuni b).
4.2.5. Furnizarea de servicii de sistem operatorului de distribuţie

Pentru a discuta oportunităţile care se deschid în faţa consumatorilor complecşi, cu
posibilităţi de control dinamic al sarcinii, este necesară investigarea celor două
curente majore de gândire existente la mometul actual. Primul curent priveşte
consumatorii complecşi, dotaţi cu RDE, ca nişte simple sarcini controlabile, care
pot ajusta valoarea sarcinii (kW) şi cea factorului de putere, dar care nu vor fi
niciodată în situaţia de a exporta surplusul de energie electrică în reţeaua
distribuitorului. Cel de-al doilea curent este mai deschis şi ia în considerare
posibilitatea ca un consumator complex să introducă în reţeaua distribuitorului
surplusul de energie produsă la diferite momente de timp şi chiar să participe activ
la piaţa de electricitate prin vânzarea acesteia. Chiar mai mult, consumatorul
complex poate fi furnizor al unor servicii suplimentare către operatorul de
distribuţie din zonă, iar în contextul transformărilor de pe pieţele de energie ar
putea fi chiar plătit pentru astfel de servicii.
Indiferent de orientarea care va fi adoptată, şi în cazul unui curent de gândire dar şi
în cazul celuilalt, nu poate fi neglijată gama de servicii pe care un consumator
complex, capabil să-şi controleze sarcina în mod activ, o poate pune la dispoziţia
operatorului reţelei la care este racordat. Este indubitabil faptul că un consumator
capabil să renunţe la cca 5 MW într-o situaţie de supra-sarcină în sectorul din care
este alimentat va produce efecte mai pronunţate asupra nivelului tensiunii în zonă
decât injecţia suplimentară a 10 MW de la un generator situat într-o locaţie
îndepărtată. În conjunţie cu capacitatea de a controla nivelul consumului vine şi
abilitatea de a controla factorul de putere de o manieră mai rapidă decât prin
folosirea deja convenţionalelor baterii de condensatoare comutabile prin scheme
convenţionale. Interfeţele electronice plasate la nivelul punctului de delimitare
utilizate în mod inteligent prin intermediul SME care implementează o anume
planificare sau include algoritmi cu reacţie rapidă pot influenţa semnificativ
conceptul de sarcină controlabilă.
Atunci când un consumator complex are create toate pârghiile de stimulare prin
care să propună operatorului sistemului de distribuţie la care este conectat gama
cmpletă de servicii de sistem de care acesta arfe nevoie în exploatarea reţelei sale
se trece la o nouă dimensiune de complexitate a SME.
Pentru completitudine se prezintă în continuare pe scurt definiţiile serviciilor de
sistem menţionate mai sus, conform accepţiunii lor internaţionale:
- Furnizare de putere reactivă şi control al nivelului de tensiune (prin
generare RDE): injecţia sau absorbţia de putere reactivă din sistem în
vederea reglării nivelului de tensiune;
- Echilibrare: menţinerea echilibrului balanţei generare/sarcină pe intervale
echidistante de timp;
- Rezervă caldă pentru reglaj frecvenţă: răspuns imediat (maxim 10 secunde)
la variaţii ale frecvenţei şi alte contingenţe;
- Rezervă suplimentară: capacitatea de a răspunde la cererea de echilibrare a
balanţei generare/sarcină în interval de 10 minute de la solicitarea
operatorului de sistem;
- Alimentare de rezervă: capacitatea consumatorului de a avea un plan de
gestionare a contingenţelor din sistem prin care alimentarea este reluată în
interval de 30 minute de la pierderea căii primare de alimentare;
- Stabilitatea sistemului: capacitatea de a utiliza echipament cu pornire
rapidă pentru menţinerea securităţii sistemului;
- Pornire sistem de la zero: capacitatea de a porni sursele de generare şi a
relua alimentarea unei porţiuni importante din sistemul energetic fără
suport extern după o cădere de sistem energetic.
Prima parte 27
5. SISTEME DE INFORMAŢII ASUPRA ENERGIEI

5.1. INTRODUCERE
Sistemele de Informaţii asupra Energiei (SIE) descriu aplicaţiile software,
echipamentul hardware de achiziţie şi sistemele de comunicaţii administrate de o
companie sau de un consorţiu pentru a furniza informaţii asupra fluxurilor de
energie pentru managerii energetici, management şi furnizorii de utilităţi. Tipurile
de date prelucrate în mod tipic de către SIE sunt informaţii despre consumul de
energie, caracteristicile constructive şi de condiţionare ale site-ului respectiv, adică
fluxuri aferente sistemelor HVAC, date meteorologice, valori ale preţurilor
agenţilor energetici şi asupra evenimentelor corespunzând reacţiei cererii de
energie. Aceste sisteme au o inter-relaţionare complexă cu sistemele de control şi
management energetic (SCME).
Amplasament
SCME
Pct.măsură
secundară
Contor
Server gazdă
aplicaţie SIE
Fig.5.1. Arhitectură tipică pentru un SIE

În cazul celor mai frecvent întâlnite configuraţii ale SIE (vezi fig.5.1.), datele
asupra consumului de energie (1) al amplasamentului sunt colectate prin diferite
aparate de măsurare localizate în cadrul amplasamentului şi sunt apoi transmise (2)
prin intermediul gateway-ului sau a altui dispozitiv de comunicaţie pe calea unei
legături internet sau linii telefonice spre server-ul pe care este rezidentă baza de
date a SIE (4). Server-ul poate fi localizat în apropierea amplasamentului sau la
sediul furnizorului de servicii energetice. Acesta permite stocarea şi arhivarea
datelor iar utilizatorii (5) SIE accesează server-ul de bază de date de la distanţă
folosind un instrument adecvat (cea mai modernă cale o reprezintă browser-ele
web). Aplicaţia software rezidentă de asemenea pe server-ul de bază de date pune
la dispoziţia utilizatorilor o interfaţă prietenoasă pentru a îmbunătăţi nivelul de
accesibilitate la funcţiuni de management energetic.
SIE au cunoscut o dezvoltare explozivă începând cu mijlocul anilor ’90,
capabilităţile lor fiind extinse pentru a include facilităţi de operabilitate şi
conectivitate suplimentare. Companiile de distribuţie, în condiţiile în care se
confruntă sau preconizează creşterea problemelor de fiabilitate a instalaţiilor sau a

gâtuirilor de capacitate, au demarat programe pentru inducerea unor măsuri de
temperare a cererii de energie care oferă inclusiv plăţi pentru reducerea vârfurilor
de sarcină în anumite momente. Pentru a exploata la maximum aceste programe
multe companii de distribuţie a energiei au început să promoveze şi instrumente de
tip SIE pentru a asigura comunicare promptă cu clienţii, fapt care a făcut posibilă
accelerarea dezvoltării aplicaţiilor SIE.
Principalul beneficiu pe care îl aduce un SIE este de a asista personalul de
exploatare, proprietarii sau alte persoane implicate în luarea deciziilor să efectueze
un management energetic performant. SIE colectează informaţii care ajută
personalului de exploatare profilul utilizării de energie pentru amplasamentul/(-ele)
monitorizate:
- valoarea vârfului de sarcină şi a momentului la care acesta s-a înregistrat;
- curbele de sarcină zilnice;
- valori de referinţă pentru volumul de energie consumat în ordine
cronologică;
- variaţii ale costurilor pe oră, zi, săptămână, lună şi an.
Informarea în timp real asupra valorilor de consum energetic permite detectarea
unor probleme de performanţă energetică care sunt altfel greoi de depistat. În acest
mod deciziile de ajustare a strategiei de explotare se pot lua la scurt timp după
constatarea anomaliilor fără a fi necesară un interval de aşteptare pentru colectarea
facturilor de energie la finalul perioadei de facturare.
SIE permite entităţilor care asigură explotarea sistemelor industriale să
monitorizeze zilnic impactul deciziilor privind ajustarea variabilelor de control, în
timp ce facturile lunare ale utilităţilor nu oferă decât o imagine grosieră a acestuia.
Dacă se iau în considerare şi facilităţile oferite de răspândirea Internet, SIE pot
permite exercitarea managementului energetic de la distanţă pe o mare întindere
geografică.
5.2. CATEGORII DE SISTEME DE INFORMAŢII ASUPRA ENERGIEI

SIE au evoluat iniţial în interiorul industriei de distribuţie a energiei pentru a oferi
un instrument automatizabil de colectare a informaţiilor asupra seriilor de timp
pentru consumul de energie. Depăşind graniţele convenţionale ale destinaţiei
iniţiale au fost îmbunătăţie pentru a încorpora o gamă vastă de funcţiuni şi facilităţi
capabile să corespundă exigenţelor unei varietăţi mari de nevoi ale clienţilor.
5.2.1. Clasificarea SIE funcţie de clienţii ţintă

Capabilităţile şi facilităţile Sie au fost proiectate pentru a servi diferite pieţe şi
tipuri de consumatori. Principalele segmente de consumatori care beneficiază de
astfel de sisteme sunt:
Prima parte 29
§ clienţi cu amplasamente multiple;

§ clădiri individuale;
§ furnizori de energie;
§ companii de servicii energetice (ESCO-uri, Energy Services COmpany).
În fig.5.2. se prezintă o diagramă sintetică a clasificării clienţilor pieţei de SIE.
5.2.1.1. Piaţa clienţilor cu amplasamente multiple

Clienţii cu amplasamente multiple sunt acele entităţi care trebuie să gestioneze mai
multe clădiri, de multe ori situate în locaţii geografice disparate, de tipul mari
corporaţii, lanţuri de magazine, restaurante, clădiri multi-funcţionale, organizaţii
guvernamentale. Principalul avantaj al SIE în gestionarea situaţiilor complexe pe
care astfel de clienţi sunt nevoiţi să le facă faţă constă în abilitatea de a colecta
informaţii şi, opţional, de a exercita control de la mai multe amplasamente
răspândite geografic.
Mari corporaţii
Reţele de distribuţie
Clienţi multi-facilităţi
Comercial Lanţuri de franchise
Hoteluri, restaurante, etc
Utilizatori Industrial Clădiri individuale
finali Spitale, centre afaceri, etc
Rezidenţial Clienţi guvernamentali
Piaţă SIE Administraţie, biblioteci, etc.
Furnizori energie Campusuri universitare
Companii servicii energetice
Fig.5.2. Clasificarea clienţilor SIE

Utilizarea SIE în astfel de situaţii permite unor organizaţii cu arie de răspândire
mare să optimizeze activitatea personalului profesional care este responsabil de
managementul energetic şi să exercite un management al instalaţiilor eficient.
5.2.1.2. Piaţa clienţilor cu clădiri individuale

Majoritatea clădirilor dispun de facilităţi reduse de achiziţie a datelor, vizualizare şi
de instrumente pentru exercitarea unui management eficient care pot ajuta
administratorii de instalaţii să înţeleagă tendinţele de evoluţie ale consumului. SIE
oferă posibilitatea de a furniza un volum mare de informaţii asupra consumului de
energie şi al datelor asociate, inclusiv consumul global de energie al clădirii, dar şi
consum la nivel de sub-unitate funcţională, temperaturi, stări deschis/închis sau alte
informaţii asupra condiţiilor sistemului, atât la nivel orar dar şi cu ritmicitatea
selectabilă de către administrator. Unele soluţii oferă şi o pre-procesare pentru a
simplifica volumulş de informaţii care se prezintă administzratorului pentru

asistarea deciziei.
5.2.1.3. Piaţa furnizorilor de energie şi de utilităţi

Tendinţa în acest caz este de a proiecta SIE astfel încât să fie adaptate programelor
de management al curbelor de sarcină pe care numeroşi furnizori de energie le
implementează pentru a-şi micşora gradul de expunere la fluctuaţiile preţurilor de
pe pieţele de energie. Furnizorii de energie achiziţionează astfel de sisteme pentru a
le distribui fie contra cost ca o facilitate suplimentară la pachetul de bază de
servicii, fie în mod gratuit către acei consumatzori care acceptă să facă parte din
programele de control al curbelor de sarcină funcţie de evoluţia pieţelor de energie.
O trăsătură distinctivă a acestor sisteme este că ele include facilităţi foarte
puternice de comunicare interactivă între client şi furnizor. Evoluţia spre astfel de
soluţii este stimulată de evenimente de tipul crizei energetice care a afectat
California şi a fost generată în special de absenţa surselor de generare în contextul
unor creşteri semnificative ale consumului.
5.2.1.4. Piaţa companiilor de servicii energetice

Companiile de servicii sunt entităţi care furnizează clienţilor două clase majore de
servicii: diagnoza proceselor tehnologice din punct de vedere al fluxurilor de
energie şi executarea de contracte de performanţă în managementul energetic. SIE
poate fi un instrument de utilitate pe ambele direcţii deoarece permite diagnoza
proceselor de la distanţă şi în timp real, cu impact evident asupra bugetului de timp
şi eficienţei.
În ceea ce priveşte contractele de performanţă SIE permite companiei de servicii
energetice să culeagă informaţiile necesare pentru a înregistra consumul de energie
şi a efectua analizele comparative cu nivelul-nivele de referinţă. De asemenea se
pot culege informaţii privind schimbările de condiţii de mediu sau modificările
ocupaţionale cum ar fi programele de lucru ale personalului, valorile de control ale
temperaturii, intervalele de funcţionare ale echipamentului individual pentru a
permite formularea unei strategii de exploatare.
Prima parte 31
Tabel 5.1.
Scurtă descriere a principalelor tipuri de SIE
Sisteme de Informaţii asupra colectare, arhivare, sumar şi prezentare a
Energiei de bază (SIE-bază) consumurile energetice per site
asigură comunicaţie bilaterală client – furnizor în
Sisteme de Gestionare a Reacţiei
vederea implementării unor sisteme de inducere a
Consumului (SGRC)
reacţiei consumului la condiţiile pieţei
gestionarea costurile globale cu energia prin
Management Energetic la nivel facilitarea comparării cu sisteme de referinţă şi
Companie (MEC) optimizarea procesului de achiziţie pentru o
companie
integrează sisteme multiple de colectare date şi
control pentru procesele specifice (de pildă procese
Sistem de Control şi Management
HVAC, iluminat, generare prin Resurse Distribute
Energetic (SCME)
de Energie) şi/sau sisteme de monitorizare şi
control la nivel de echipament component.
SIE
SIE-bază
MEC
MEC+ MEC+
SGRC SCME
MEC+
SGRC SGRC*
SCME
SCME
SGCR+
SCME
SGRC SCME
Fig.5.3. Diagrama Venn asociată SIE şi domeniilor conexe.
5.2.2. Tipuri de SIE

În figura 5.3. se prezintă diagrama Venn asociată interacţiunilor dintre SIE şi
domeniile conexe (vezi si tabelul 5.1). Astfel, în cazul domeniului gestionării
reacţiei consumului, s-au dezvoltat sisteme care permit executarea programelor de
inducere a reacţiei consumatorului sau alte mijloace de reducere a sarcinii.
Multe dintre SIE sunt proiectate pentru a executa diferite funcţiuni care se
suprapun, astfel încât de pildă Sistemele de Gestionare a Reacţiei Consumului, care
permit funcţionalitate atât de SIE cât şi gestionare de curbă de consum, vor fi
prezente în zona de suprapunere a a diagramei Venn.
Marea majoritate a sistemelor de Management Energetic la nivel Companie, care

sunt considerate a furniza funcţiuni de SIE-bază vor fi practic încorporate în
segmentul SIE al diagramei Venn.
5.2.2.1. Sisteme de Informaţii asupra Energiei de bază

Această clasă de sisteme oferă funcţiuni de monitorizare, arhivare şi vizualizare a
datelor energetice extrase prin contoare de utilităţi. Sistemele moderne din clasa
SIE includ în mod suplimentar şi facilităţi de analiză a datelor colectate şi de
exercitarea controlului asupra sistemelor înglobate în proces (vezi fig.5.4.).
Funcţiuni de bază
Achiziţie de date
Contor
Vizualizare grafică
Server gazdă
aplicaţie SIE
5.4. Sisteme de Informaţii asupra Energiei de bază

Capabilităţile asociate în mod uzual cu SIE-bază sunt:
§ colectarea centralizată a datelor de consum de energie (în general energie
electrică);
§ colectarea indecşilor de consum pe contoare individuale;
§ achiziţie de date;
§ vizualizare a datelor în timp real şi pe perioade anterioare.
SIE-bază au fost practic precursoarele SIE moderne. Ele în general permit
colectarea şi afişarea datelor privind consumul la interval orar sau mai frecvent, dar
nu oferă nici un mijloc pentru analiza detaliată sau pentru a exercita controlul
sistemelor supervizate. Din acest motiv principalul avantaj al acestor sisteme este
că sunt mai ieftine.
5.2.2.2. Sisteme de Gestionare a Reacţiei Consumului

SGRC (fig.5.5) sunt instrumente care asistă procesul de notificare şi răspuns al
consumatorilor care în mod voluntar acceptă să participe la aplatisarea curbei de
Prima parte 33
sarcină a distribuitorului care îi deserveşte. Pentru consumatorii care includ

numeroase amplasamente de consum SGRC permite managerilor energetici să îşi
organizeze datele asupra consumurilor simultan şi de la distanţă iar pentru
utilizatorii finali şi managerii de proiect vizând aplatisarea curbelor de sarcină să
implementeze aceste programe şi să urmărească unitar economiile de energie ale
participanţilor.
Manager program
Manager energetic
Iniţiere eveniment
1 aplatisare
Companie distribuţie Notificare
6 2 3
4 Control la distanţă
Efect
Eveniment declanşat
Licitaţie timp-real
Server gazdă Operator
3 local
aplicaţie SIE Notificare,
2
control
5
Date măsurate
Site C Site B
Fig.5.5. Sistem de Gestionare a Reacţiei Consumului

Mecanismul după care funcţionează astfel de programe poate fi conform
următorului scenariu. La apariţia unei situaţii când este necesară o reducere a
sarcinii managerul de program pentru aplatisarea curbei de sarcină notifică
participanţii pe diverse canale de comunicaţie (e-mail, fax, telefon, etc.).
Participanţii la program pot răspunde la solicitarea iniţiată prin intermediul unei
legături world-wide-web protejată prin parolă. Participanţii la programul de
aplatisare pot decide dacă pentru acea situaţie particulară au condiţiile de implicare
(îşi pot reduce consumul fără a fi afectaţi tehnologic), iar în cazul acceptării pot
comunica cât de mult pot reduce şi preţul la care pot oferi acest serviciu. Deoarece
majoritatea SGRC sunt “echipate” cu facilităţi de achiziţie de date şi de vizualizare,
participanţii pot urmări în timp real reducerea sarcinii şi pot furniza mărturie asupra
respectării angajamentelor făcute.
Există numeroase variante de programe de aplatisare a curbei de sarcină.
Programele de tip “plată pentru performanţă” le oferă participanţilor un preţ fix
pentru puterea pe care o reduc faţă de nivelul de referinţă la momentul la care apare
solicitarea de reducere. Programele de tip “ofertă de reducere” permit
participanţilor să ofere preţuri competitive pentru puterea pe care sunt pregătiţi să o
reducă iar distribuitorul/furnizorul are posibilitatea efectuării de comparaţii între
ofertele participanţilor la program şi costurile achiziţiei din sistem a necesarului de
putere pentru acoperirea cererii. Astfel de programe necesită un sistem complex de

comunicaţie între distribuitor/furnizor şi participanţii la programul de aplatisare.
5.2.2.3. Sisteme de Management Energetic la nivel Companie

Sistemele MEC integrează procese complexe care concură la formularea deciziilor
de management energetic într-o infrastructură informaţională consistentă şi
prezintă capabilitatea de a agrega informaţie din amplasamente multiple. Este de
asemenea un instrument care poate asista crearea unor sistem de referenţiere
(benchmarking) şi formularea unor strategii optime de achiziţie pentru mai multe
amplasamente răspândite geografic.
Manager financiar
Facilităţi tipice
Manager pentru MEC
energetic
Comparare,
Sistem de referenţiere
Raportare,
Analiză financiară
Fig.5.6. Sistem de Management Energetic la nivel Companie

Există în mod tipic patru componente majore ale sistemelor MEC:
§ analiză energetică, pentru a fundamenta decizii asupra re-tehnologizării sau
investiţiilor pentru economisirea de energie;
§ achiziţia de energie, sub forma unor contracte negociate pentru a satisface
necesităţile procesului;
§ management energetic în exploatarea instalaţiilor în vederea optimizării
costurilor;
§ evaluarea costurilor cu energia pentru a verifica modul în care contractele
pentru furnizarea de energie sunt respectate.
Sistemele MEC de regulă includ şi funcţii de analiză financiară, integrând
caracteristici ale utilizării energiei, tarife, costuri, achiziţie de energie şi care
generează rapoarte uşor inteligibile.
Prima parte 35
5.2.2.4. Sisteme de Control şi Management Energetic

SCME (vezi fig.5.7.) sunt sisteme de control destinate optimizării funcţionării
echipamentului utilizator final, de obicei procese tip HVAC, prin intermediul
senzorilor, sistemelor de comunicaţii şi controller-elor. Cele mai multe din
limitările sistemelor convenţionale de tip SCME o reprezintă lipsa de abilitate în a
asigura inter-operabilitatea între mai multe amplasamente ale echipamentelor
tehnologice. Majoritatea complexelor multi-funcţionale şi a companiilor industriale
deţin mai multe clădiri care se constituie în amplasamente distincte, şi pot include
numeroase echipamente care ies din sfera proceselor HVAC.
În general SCME asigură următoarele funcţiuni:
• monitorizarea şi controlul sistemelor tehnologice la nivel de echipament
component în clădiri sau spaţii industriale prin comunicare cu SME locale
sau echivalenţi folosind ca suport Internet-ul sau alte suporturi de
comunicaţie;
• integrează sisteme distincte de conducere a proceselor de tip HVAC,
iluminat, generare şi se curitate folosind dispozitive tip „gateway” sau
tehnologie similară (Majoritatea sistemelor în funcţiune folosesc
protocoale de comunicaţie de tip proprietar aşa încât este necesară folosirea
gateway pentru a asigura translatarea între diferite protocoale proprietare şi
non-proprietare).
Fig. 5.7. Sistem de Control şi Management Energetic

Tipurile de arhitecturi întâlnite în cazul gamei de produse SCME se extind de la
simplu la complex. Un sistem simplu poate consta doar într-un singur contor
complex, capabil să transmită şi să recepţioneze semnale pentru monitorizarea şi

controlul echipamentului la care este ataşat. Sistemele mai complexe pot integra
sisteme multiple, inclusiv contoare, iluminat, sisteme de securitate, resurse
distribuite de energie şi SME. Sistemele prevăzute cu dispozitive gateway permite
traducerea diferitelor protocoale de comunicaţie spre protocoale deschise cum este
LonWorks. Atunci când se foloseşte acelaşi protocol de comunicaţie între diferitele
componente ale unui SCME interconectarea acestora se poate face numai prin
dispozitive “router”.
Mai există şi aspectul nivelului de penetrare al SCME în interiorul
amplasamentelor supravegheate şi conduse. Astfel unele SCME au un singur punct
de interfaţă cu SME sau orice alt tip de controller, în timp ce altele pot ajunge să
acceseze fiecare sistem individual din interiorul amplasamentelor.
Sistemele care folosesc dispozitive gateway se pot împărţi în sisteme care asigură
doar monitorizare şi cele care au facilităţi de monitorizare şi control. Prima
categorie foloseşte gateway unidirecţional care poate transforma datele primite de
la diferite dispozitive sau sisteme într-un format care permite utilizarea în bazele de
date ale SIE, dar nu pot asigura şi conversia informaţiei recepţionate dinspre
SCME. Cea de-a doua categorie foloseşte gateway bidirecţional şi realizează
conversia informaţiilor în ambele sensuri.
Există SCME care pun acentul pe capabilităţi de conectivitate la nivel de sistem,
acestea fiind de tipul sistem platformă pentru alte produse din gama SIE axate pe
aplicaţii de vizualizare şi/sau analiză a datelor.
Produsele SCME pot exercita control automat al sistemelor tehnologice acordat pe
algoritmi definiţi de utilizatori. Acest element este util în cazul în care se doreşte
folosirea lor pentru a gestiona evenimentele asociate proceselor de aplatisare a
curbei de sarcină. Participanţii la programe de aplatisare a curbei de sarcină care
sunt dotaţi cu SCME pot programa sistemele să ajusteze automat valorile de
control ale termostatelor, reducerea sarcinii răcitoarelor sau ventilatoarelor, şi
diminuarea consumului de electricitate pentru iluminat atunci când apar solicitări
de participare la reducerea sarcinii.
5.2.3. Aspecte tehnologice

SIE foloseşte o combinaţie de tehnologii care practic gestionează traseul dintre
aparatul de măsurare şi interfaţa-utilizator din punctul de vedere al transferului
informaţiei. Fiecare produs din gama SIE dispune de caracteristici unice şi este
axat pe anumite aspecte funcţionale. De exemplu un sistem MEC vizează mai ales
componenta software pentru vizualizare în timp ce SCME au tendinţa de a dezvolta
mai ales aspectele vizând integrarea la nivel de sistem.
Traseul pe care vor circula datele de la procesul tehnologic spre utilizatorul final
poate fi defalcat în stagii cum ar fi achiziţia şi transferul datelor de la dispozitivul
de măsurare (senzori şi măsurare) spre transmisia tendinţei de evoluţie la un server
de date (conectivitate) în vederea stocării şi arhivării (configurarea serverului) şi
Prima parte 37
pentru a ajunge la faza de analiză şi prezentare spre utilizatorul final (aplicaţia).

Schema sinoptică a acestui transfer este prezentată în figura 5.8.
Cum sunt datele prelucrate şi afişate?

Aplicaţie Software: analiză şi afişare/vizualizare.
Ce tipuri de server-e sau sisteme de baze de date sunt disponibile?
Server-e aplicabile: Unix, Linux, WinNT, etc.
Configuraţie server Tip bază de date: SQL, ODBC, etc.
Cum este transferată informaţia privind trendul/tendinţa spre server?
Conectivitate Protocol de comunicaţie: LonWorks, hibrid
Hardware: sistem cu gateway, integrare de sistem, etc.
Ce tipuri de senzori, dispozitive de măsurare/sisteme sunt folosite?
Senzori/Măsurare Dispozitive de măsurare: senzor, contor, SCME, etc.
Fig.5.8. Nivelurile tehnologice pentru SIE
Nivelul senzori şi măsurare – se referă la echipamentul folosit, metoda de
colectare a datelor şi tipul datelor care sunt colectate. Cele mai frecvent întâlnite
surse de date sunt contoarele de energie, SCME şi aparatele de monitorizare
consum la nivel intermediar în procesul tehnologic (nu la utilizatorul final). Valori
globale pot fi colectate de la contorul de decontare al furnizorului dar cel mai
adesea monitorizarea de detaliu reclamă instalarea de aparate de măsurare
suplimentare.
Datele pot fi colectate şi stocate de către SCME existente, de către SIE sau chiar de
alte sisteme de monitorizare.
Nivelul conectivitate – Capabilitatea unui server SIE de a comunica cu sistemele
existente în cadrul instalaţiilor tehnologice este un factor cheie în adoptarea
tehnologiei. Trei scenarii pentru încadrare în reţea a SIE se pot aplica:
• contor individual: contorul transmite/recepţionează semnale direct
la/dinspre server-ul Internet.
• SCME: server-ul Internet comunică cu SCME pentru monitorizarea şi
controlul instalaţiilor tehnologice.
• Gateway: un dispozitiv gateway (sau un router) integrează mai multe
sisteme prezente în acelaşi amplasament sau între mai multe
amplasamente.
În absenţa unui protocol de comunicaţie comun, SIE nu poate comunica cu SCME.
În astfel de cazuri este necesar să se interfaţeze sistemele cu protocoale diferite prin
dispozitive gateway pentru a permite integrarea diverselor sisteme în mod unitar în
cadrul SIE. Comunicaţiile între diferitele sisteme componente ale ansamblului
poate fi de tip unidirecţional (simplă monitorizare) sau de tip bidirecţional
(monitorizare şi control). Comunicaţia între un SIE şi Internet se realizează pe căi
de comunicaţie standard care include Ethernet, linie telefonică sau comunicaţii fără
fir.
Nivelul configuraţie server – cele două opţiuni principale de server de baze de date
sunt (1) tipul bază de date (de exemplu ODBC, Microsoft SQL, sisteme proprietar,
etc.) şi (2) sisteme de operare la nivel staţii pe care un sistem bază de date poate
opera (de exemplu Unix, Linux, WinNT, etc.)
Nivelul aplicaţie – aplicaţia software accesează şi prelucrează datele organizate
istoric şi stocate pe server-ul bază de date. Aplicaţia poate fi instalată şi pe PC-urile
utilizatorilor dar aplicaţia principală SIE este menţinută pe serverul bază de date
astfel încât toţi utilizatorii să poată accesa informaţiile.
5.2.4. Sumarul caracteristicilor comune Sistemelor de Informaţii asupra

Energiei
În tabelul 5.2. sunt prezentate pe scurt principalele caracteristici ale SIE discutate
în secţiunile anterioare cu o organizare în conformitate cu nivelurile tehnologice
discutate.
Tabelul 5.2.
Caracteristici comune SIE
Măsurare
Descărcare Internet Descărcare date via Internet
Descărcare SCME Descărcare date din SCME (electricitate, temperatură, debit)
Măsurare secundară Măsurarea energiei electrice în interiorul conturului
Timp-real Interogare echipament măsurare la fiecare 15 min.
Conectivitate
Notificare aplatisare curbă Notificare asupra iniţierii unui proces aplatisare a curbei de
de sarcină sarcină pentru acţionare manuală
Control via Internet Controlul valorilor de reglaj HVAC via Internet
Integrare Integrarea sistemelor cu diferite protocoale de comunicaţie,
etc.
Aplicaţie
Profil curbă de sarcină Afişarea consumului la intervale configurabile utilizator
Sumar Agregare date consum săptămânal sau lunar
Sistem de referinţă Comparaţie cu date istorice ale aceluiaşi amplasament sau cu
(benchmarking) instalaţii tehnologice similare
Analiză tarife Estimarea şi/sau predicţia costurilor energiei pe baza tarifelor
aplicabile
Prognoză Prognoza pe termen scurt a profilului curbei de sarcină
Diagnoză Diagnoza automată a sistemelor tehnologice
Control automat Controlul automat al sistemelor tehnologice în conformitate
cu o strategie prestabilită
În tabelul 5.3. se prezintă caracteristici comune ale SIE, grupate în funcţie tipul
produsului din clasa SIE. Acestea nu sunt adoptate în mod restrictiv şi se acceptă
existenţa unor variaţii semnificative între diferitele sisteme. Un astfelde cadru, mai
lax, ne permite să înţelegem natura generală a acestor instrumente aşa cum există
acestea pe piaţă, precum şi principalele caracteristici care determină arhitectura
fiecărui instrument.
Prima parte 39
Tabelul 5.3.
Sumarul caracteristicilor oferite de fiecare tip de SIE
Măsurare Conectivitate Aplicaţie
Descărcare Internet
Descărcare SCME
Măsurare secundară
Timp-real
Notificare aplatisare
Control via Internet
Integrare
Profil curbă de sarcină
Sumar
Benchmarking
Analiză tarife
Prognoză
Diagnoză
Control automat
Tip SIE
SIE-
bază
MEC
SGRC
SCME
- de obicei oferit
- opţional
6. SISTEME DE GESTIUNE OPERATIVĂ A

INSTALAŢIILOR ENERGETICE
6.1. STRUCTURA GENERALĂ PENTRU SISTEME SCADA
(SUPERVISORY CONTROL AND DATA ACQUISITION)
În mod convenţional se acceptă că în mod tipic structura sistemelor SCADA poate
fi ierarhizată pe patru nivele funcţionale:
♦ nivelul I – nivelul legăturii cu procesul. Acesta este reprezentat de următoarele
tipuri de semnale: semnale analogice (obţinute de la traductorii de semnal pentru
mărimi neelectrice), semnale digitale (contact liber de potenţial preluat de la un
releu, contactor sau limitator), semnale în impuls (preluat de la contorii de energie
electrică cu generatori de impuls), semnale electrice (tensiune şi curent preluate de
echipamentele de măsură inteligente - contori de energie electrică,
osciloperturbografe, etc. sau de la transformatoarele de măsurare convenţionale) şi
comenzi către elementele de execuţie.
♦ nivelul II – nivelul echipamentelor de proces. La acest nivel avem două tipuri
de echipamente: unitate terminală inteligentă (Remote Terminal Unit – RTU) şi
echipamente specializate (contoare multifuncţionale, osciloperturbografe, releele
digitale, etc.).
♦ nivelul III – nivelul server-ului de proces.
♦ nivelul IV – nivelul posturilor de lucru (interfaţa om – proces).
6.1.1. Nivelul legăturii cu procesul

Semnalele analogice sunt preluate ca semnale la ieşirea unui traductor fiind de
preferat semnalul în curent unificat (4…20 mA) sau în cazul traductorilor de nivel
cu o precizie mai bună de 0,5 % un semnal serial compatibil cu interfaţă RS232 sau
RS485. Pentru evitarea erorilor de conversie A/D (analog-digitală) folosirea
modulelor de izolare galvanică pentru mărimile în semnal unificat este soluţie
optimă.
Semnalele digitale se vor prelua prin contacte libere de potenţial de la relee,
limitatori şi contactele auxiliare de la contactoarele pentru acţionarea
întreruptoarelor/separatoarelor. Pentru a evita problemele generate de punctele
comune de masă este recomandat să se folosească o releistică separată pentru
circuitele aferente SCADA.
Semnalele electrice (tensiuni, curenţi, puteri, energii, etc.) sunt măsurate folosind
transformatoare de măsurare convenţionale sau traductoare de măsurare
specializate, inclusiv pentru măsurare de putere. Există şi posibilitatea integrării
locale a acestor informaţii la nivelul unor contori multifuncţionali prevăzuţi cu
ieşiri seriale RS422/RS485. Legătura seriala RS485 permite realizarea unei
subreţele cu toţi contorii care să fie gestionată de unul din echipamentele de la
nivelul II.
Comenzile numerice sunt de tipul pornit/oprit sau creşte/scade şi acţionează asupra
unui releu/contactor din instalaţie sau este folosit ca semnal logic în echipamentele
de automatizare.
Comenzile analogice sunt de tipul referinţă sau consemn şi se prezintă sub forma
unui semnal unificat in tensiune (0…10V DC) sau curent (0…20 mA). Ieşirile
numerice folosesc ca element final contactul de releu, tranzistorul
(MOSFET/bipolar) sau triacul pentru comenzi directe în curent alternativ.
Ieşirile analogice se prezintă sub forma unui semnal unificat în curent sau tensiune.
Ieşirile analogice sunt în majoritatea cazurilor neizolate galvanic.
Mărimile sintetice (calculate din semnalele primare provenite de la traductori) cum
ar fi energia/puterea totală pe centrală, debit evacuat centrală, etc. se calculează de
către RTU-uri sau de către serverul de proces.
6.1.2. Nivelul echipamentelor de proces

Echipamentele de proces de la nivelul II care intră în constituenţa unităţii
inteligente RTU se pot incadra in doua mari categori: automate programabile şi
calculatoare de proces. Structura hardware pentru cele două tipuri de echipamente
este asemănătoare şi se compune din: unitate centrală (procesor / memorie /
periferice…), interfeţe I/O şi sursă de alimentare + carcasă. Deosebirea este dată de
componenta software.
Automatele programabile au inscris in ROM-uri un nucleu de gestionare al
resurselor hardware prin care se pune la dispoziţia utilizatorului un set de
Prima parte 41
instrucţiuni specifice. Testarea şi programarea automatului se poate face numai cu

uneltele software puse la dispoziţie de firma producătoare. Programarea se face
folosind limbaje si metode standardizate specifice PLC-urilor (PLC –
Programmable Logic Controler).
La calculatoarele de proces este prezent un sistem de operare (SO) care permite o
interacţiune directă prin intermediul interpretorului de comenzi, respectiv ‘shell’-ul
sistemului. Principalele caracteristici ale acestor SO-uri: sistem de timp real,
multitasking, multiuser, modularitate si configurabilitate ridicate, mecanisme de
comunicaţie şi sincronizare între procese, etc.
Accesarea calculatorului de proces se poate face printr-un terminal alfanumeric
conectat pe interfaţa serială RS-232, interfaţa de comandă fiind similară UNIX-
ului. Programarea acestora se face in C/C++ sau în limbaj de asamblare, folosind
pachete software (editor, compilator, asamblor, debugger, etc.) compatibile cu
sistemul de operare.
O situaţie aparte pentru RTU o constituie echipamentele care reprezintă o
combinaţie între un calculator de proces şi un echipament specializat (contor
multifuncţional, osciloperturbograf, etc.).
Acest tip de echipament prezintă performanţe similare din punctul de vedere al
funcţiilor îndeplinite, în schimb gradul de configurabilitate hardware şi software
este mic. Prin proiectare echipamentul are o configuraţie hardware predefinită la
aceasta fiind asociate module software care indeplinesc funcţiuni bine stabilite.
Există module software pentru achiziţia de date, comunicaţie, funcţii aritmetice,
pentru funcţiile specifice unui contor de energie electrică, etc.
Modulele software sunt implementate de către producător iar posibilitatea de a le
modifica sau înlocui este practic inexistentă. Singurele modificări posibile sunt la
nivel de parametri (ex. timpi de achiziţie, viteză de comunicaţie, asignarea
interfeţelor) şi la configurarea interconectării modulelor software. Modificările se
pot face printr-un program de configurare al firmei producătoare sau în unele
cazuri prin telegrame de comandă - configurare specifice echipamentului.
Acest tip de echipamente au de regulă asociat un software pentru configurare,
monitorizare şi control împreună reprezentând varianta pentru integratorii de
sisteme SCADA.
Pentru a putea defini o structură standard pentru un “ansamblu funcţional” (acesta
poate include turbina, generatorul şi partea aferentă din staţie–transformator linie,
transformator servicii interne, întreruptor, separatoare, etc. pentru arhitectura tip de
celulă de generator din orice centrală) este fundamentală cunoaşterea numărului şi
tipului semnalelor care trebuie achiziţionate, respectiv comenzile.
Pentru exemplificare s-a luat în considerare cazul unei CHE. În estimarea numărul
de semnale s-a considerat că fiecare generator are în schema monofilară un
transformator pentru legătura cu sistemul, un transformator pentru servicii proprii
alimentat din bara de 6,3/10,5 kV. Deoarece schemele monofilare diferă de la o
centrală hidroelectrică la alta această aproximare este bună la nivel de CHE şi

acoperitoare pe ansamblul unui amenajări hidroelectrice (pentru un dispecerat).
Configuraţia I/O pentru ”RTU”-ul aferent unui ”grup”:
♦ intrări analogice (0…20 mA): 30
♦ intrări numerice (0…24 V DC): 37
♦ intrări seriale RS232: 0
♦ ieşiri numerice: 14
♦ ieşiri analogice(0..10V DC): 3
Configuraţia I/O pentru ”RTU”-ul corespunzător amenajării hidro:
♦ intrări analogice (0…20 mA): 3
♦ intrări numerice (0…24 V DC): 8
♦ ieşiri numerice: 8
♦ ieşiri analogice(0..10V DC): 0
Aceste configuraţii sunt utile pentru a determina necesarul de echipamente pentru
un CHE cu un număr dat de grupuri.
Programele de aplicaţie (software) pentru RTU pot fi structurate astfel: modul
pentru achiziţia semnalelor analogice, modul pentru achiziţia semnalelor numerice,
modul pentru comenzi, modul pentru citirea mărimilor electrice (de la un contor
multifuncţional) şi modul de comunicaţie cu serverul de proces.
6.1.3. Nivelul server-ului de proces

În continuare se consideră situaţia configurării unui sistem SCADA pentru o CHE,
care prezintă ca şi trăsătură distinctivă simplitatea din punct de vedere al volumului
de informaţii necesar a fi procesat. Server-ul de proces la nivel de CHE poate să fie
un echipament de sine stătător împreună cu software-ul corespunzător (fig.6.1.) sau
să folosească pentru componenta hardware unul din echipamentele de la nivelul II
fiind distinct numai prin software (fig.6.2.).
Prima parte 43
Hub
PL PL
Reţea Ethernet
Sucursală
Server proces Modem
RS-232
Reţea RS-485
Reţea RS-485
Modem CM CM
RTU RTU
I/O I/O
RTU Reductori U / I
I/O
Fig.6.1. Varianta clasică (PL – Post de lucru, CM – contor multifuncţional)

În primul caz soluţia foloseşte echipamente distincte pentru nivelele II şi III.
Server-ul de proces este realizat pe un echipament separat şi este legat cu RTU-
urile într-o reţea RS 485, separată de reţeaua RS 485 destinată citirii contorilor
multifuncţionali.
Hub
PL PL
Reţea Ethernet
Sucursală
RTU + Server proces RTU + Server proces Modem
RS-232
I/O - proces RS-485 I/O - proces RS-485
CM CM CM CM
Reductori U/I Reductori U/I
Fig.6.2. Varianta combinată RTU+server de proces pe acelaşi echipament

În al doilea caz server-ul de proces este ”distribuit” fizic pe fiecare echipament al
RTU-ului, rămânând distinct numai prin componenta software.
Datorită volumului relativ mic de semnale pe un CHE varianta cea mai bună
cost/performanţe este integrarea nivelului II şi III pe aceleaşi echipamente dar unde
trebuie ţinut cont de dezavantajele generate de combinarea celor două nivele

(folosirea aproape de maxim a resurselor hardware, mentenanţă mai scăzută, etc.).
6.1.4. Nivelul posturilor de lucru

Pentru posturile de lucru se folosesc PC–uri obişnuite aceasta fiind soluţia cea mai
bună pentru suportul hardware, ţinând cont de evoluţia tehnologică şi preţul de
cost. Pe partea de alimentare va fi asigurat cu o sursă de tensiune neîntreruptibilă
(UPS).
În cazul SO-ul folosit pe PC, dacă există o separaţie clară între nivelul postului de
lucru şi cel al server-ului de proces atunci este acceptabilă folosirea sistemului de
operare Windows 9x/NT cu toate problemele legate de stabilitate, protecţie,
incompatibilităţi.
Ecranele care apar pe consola operator pot fi împărţite în ecrane pentru centrală şi
ecrane pentru dispecer. Ecranele pentru centrală permit supravegherea detaliată a
mărimilor ce caracterizează funcţionarea centralei şi în acelaşi timp posibilitatea de
a da comenzi.
Aceste ecrane pot fi: ecran general CHE, schema monofilară a staţiei, ecrane
turbină, ecrane generator, ecrane servicii proprii, ecran(e) evenimente (listă de
alarme), etc.
La dispecer regăsim ecranele CHE-urile (pot să fie identice cu cele din centrală sau
modificate în sensul simplificării volumului de informaţii) în plus apărând ecranele
specifice dispecerului: ecran ansamblu hidroenergetic, ecran abateri de putere,
ecran mărimi pe total centrale, ecran(e) evenimente (listă de alarme), ecran
comandă cascadă hidro, etc.
În afară de aceste ecrane specifice SCADA mai pot să ruleze software-uri dedicate
ca de exemplu: simulator de antrenament pentru dispecer, administrarea distribuţiei
de energie electrică, etc.
Facilităţile oferite de PC-ul standard sunt mult mai mari faţă de necesităţile unui
post de lucru, fapt ce impune un control mai strict asupra modului de folosire a
resurselor echipamentului pentru a preîntâmpina problemele cauzate de factorul
uman. PC-ul standard are resurse hardware mai mult decât suficiente pentru un
post de lucru, în schimb are o mare problemă: compatibilitatea electromagnetică.
Astfel în condiţiile unor puternice perturbaţii electromagnetice monitorul PC-ului
poate să funcţioneze defectuos (imagine tremurată, deformată, desincronizări, etc.).
6.2. OPTIUNI DE DEZVOLTARE A APLICATIILOR SECUNDARE

FOLOSIND INFRASTRUCTURA SCADA
• Sisteme de control pentru reţele de distribuţie – principala aplicaţie este în
sectorul controlului de la distanţă a reţelelor de distribuţie, a staţiilor şi
posturilor de transformare;
Prima parte 45
• Sisteme de automatizare a staţiilor de transformare – privesc exercitarea

funcţiilor de control şi de protecţie la nivel de circuite primare ale
sistemului de distribuţie, precum şi la realizarea interfaţării cu procesul
condus şi cu sistemele informatice ierarhic superioare. Soluţii folosind
arhitectură primară SCADA sunt prezente atât la gestiunea staţiilor de
transformare de distribuţie sau de transport, cât şi în staţiile de distribuţie
industriale sau la centralele electrice. Funcţii suportate de sistemele de
automatizare:
- control – supraveghere echipament primar;
- rapoarte referitoare la defecte, evenimente;
- schema sinoptică activă on-line a sistemului automatizat (cu
prezentarea segmentelor energizate);
- rapoarte – prezentări rezultate măsurători;
- afişare – modificare setări parametrii protecţii;
- osciloperturbograf;
- localizare defecte;
- interblocaje la nivel de celulă sau de staţie;
- stocare evenimente, măsurători, rapoarte funcţionare
osciloperturbograf;
- sincronizare timp.
• Sisteme de monitorizare a staţiilor de transformare – au ca obiectiv
principal monitorizarea generală a staţiei de transformare, configurarea şi
setarea parametrilor de reglaj a protecţiilor. În cadrul funcţiilor standard
oferite de acest tip de sisteme se găsesc colectarea şi evaluarea informaţiei
culese prin osciloperturbografe, sincronizarea în timp a funcţionării
sistemului, precum şi gestionarea evenimentelor şi a alarmelor. Aplicaţiile
tip sistem de monitorizare reprezintă nivelul cel mai de jos al ansamblurilor
funcţionale de automatizare a staţiilor.
• Sisteme de automatizare pentru fideri (SAF) – Automatizarea operaţiilor cu
fideri acoperă un domeniu larg de metode şi instrumente pornind de la
fundamentalul control la distanţă şi până la operaţii de simulare. Dintre
funcţiile disponibile sub aplicaţiile tip automatizare a fiderilor:
- monitorizarea şi controlul de la distanţă a staţiilor de transformare
secundare şi a posturilor de transformare;
- configurarea şi setarea unităţilor de monitorizare şi control;
- gestionarea avertismentelor privind defectele;
- prelucrarea informaţiei pentru localizarea defectelor;
- modificarea topologiei reţelei;
- prezentarea stadiului de energizare (aflate sub tensiune) a

segmentelor reţelei în mod cromatic;
- simularea funcţionării reţelei;
- sincronizarea în timp.
• Sisteme de management al distribuţiei (SMD) – principalul rol este de a
pune la dispoziţia operatorilor metode şi instrumente pentru detectarea,
localizarea, izolarea şi eliminarea rapidă şi cu exactitate a defectelor şi
perturbaţiilor ivite în funcţionarea reţelei de distribuţie. Funcţiile de bază
oferite de un SMD includ prezentarea stadiului de energizare a segmentelor
reţelei de distribuţie, localizarea defectelor şi efectuarea simulării
funcţionării reţelei în anumite configuraţii. Pot fi furnizate şi alte funcţii pe
lângă cele de bază: planificarea şi optimizarea informaţiilor despre reţea,
managementul stărilor de defect, calcule de regimuri de funcţionare şi
minimizarea pierderilor.
• Citirea automatizată a contorilor şi echipamentelor de măsurare – există
în momentul de faţă diferite sisteme în exploatare pentru automatizarea
colectării consumului de energie la nivelul de anvergură al unui sistem de
distribuţie a energiei electrice bazate fie pe legături telefonice, fie pe
transmisie wireless, suport GSM or GPRS (Generalised Packet Radio
System).
• Sisteme de management al sarcinii – reprezintă un instrument pentru
realizarea unui profil optimizat al curbei de sarcină pentru o anumită
energie disponibilă, respectiv pentru o utilizare optimizată reţelei de
distribuţie existente luând în considerare aspectele comerciale şi tehnice ale
procesului de distribuţie.
• Sistem de urmărire-integrare apeluri privind incidentele
◦ asigură interfaţa la centrul de reclamaţii incidente pentru integrarea
apelurilor telefonice;
◦ foloseşte în mod automat topologia reţelei împreună cu localizarea
apelurilor-reclamaţii pentru depistarea cauzelor incidentelor;
◦ face disponibilă, prin integrarea apelurilor în mod automat,
delimitarea zonelor afectate;
◦ permite alocarea echipelor de intervenţii la incidente, optimizând
procesul de alocare în conformitate cu abilităţile şi nivelul de
experienţă al membrilor echipei;
◦ asigură monitorizarea alocării echipelor de intervenţii, nivelul de
încărcare al acestora, dotarea cu echipament specific;
◦ permite interfaţarea cu centrele de recepţie a reclamaţiilor pentru
informare asupra stadiului de remediere a incidentelor;
Prima parte 47
◦ asigură înregistrarea pe suport magnetic a întregului film al

evenimentului.
Pentru ilustrarea concepţiei generale de încadrare a sistemelor SCADA în
arhitecturi mai complexe pentru analiza operativă şi off-line a sistemelor de
distribuţie în figura 6.3. se prezintă structura unui sistem promovat de compania
GE Harris.
Raspuns
interactiv
voce
Rapoarte IGU Sistem de Analiza
management al functionarii
apelurilor de retelei de Sistem
Spatiu lucru operator defect distributie informare
clienti
Schimb GIS
SCADA Platforma de integrare comuna informaţii
organizatie Management
patrimonial
APDEX SMR Rapoarte Procesor retea

avansate comunicatii Masurare
Date
mobile
Server comunicare D200
IGU Interfata Grafica Utilizator;

Retea LAN a statiei SMR Sistem de management al
D20A retelei;
APDEX Sistem expert pentru
D20AC procesarea alarmelor si
diagnosticare
D20S
D20C
D20 D25
D20K Dispozitiv electronic
inteligent multifunctional
D20KI
Fig.6.3. Arhitectura integrată în schema operaţională a organizaţiei a sistemului ENMAC©

De regulă la baza filozofiei de dezvoltare a sistemelor sau componentelor unui
ansamblu SCADA stau câteva elemente distinctive:
ö Sistem scalabil:
à uşor de adaptat la complexitatea, respectiv dimensiunea procesului;
à rapidă extensie a aplicaţiei folosing librăriile de funcţii standard;

à trecere uşoară de la sistemele bazate pe un singur computer la cele cu
sisteme distribuite de calculatoare;
à uşurinţa extinderii configuraţiei sistemului folosind blocuri constructive
software şi hardware corect definite;
à sisteme redondante, organizate ierarhic.
ö Sistem în arhitectură deschisă:
à protocoale de comunicaţie deschise, publice;
à fişierele aplicaţiilor sunt independente de sistemul de operare şi de
hardware-ul utilizat.
ö Soluţii cu sisteme consistente:
à consistenţă între produsele de nivel jos şi cele de nivel înalt (orice nou
releu va avea secvenţele de cod-program corect definite în componentele
software-ului implementat la nivelul programului central);
à consistenţă între sistemele integrate ierarhic în configuraţii
(automatizarea staţiilor de transformare faţă de controlul/supervizarea
reţelei de distribuţie).
6.2.1. Dispozitivele Electronice Inteligente (DEI) – element structural primar

SCADA
Acest dispozitiv grupează, ca funcţionalitate, disponibilitatea a mai multe
echipamente. Versatilitatea sa este deosebită, el putând fi exploatat ca nod LAN
(Local Area Network) în substaţie, controler la nivel de celulă, controler pe bază de
logică programabilă, poartă de comunicaţie cu alte DEI, echipament pentru
monitorizarea calităţii şi osciloperturbograf. Unele DEI, în funcţie de necesităţi pot
fi configurate pentru exploatare şi ca RTU.
DEI au în general o arhitectură modulară, în carcasa metalică fiind grupate plăci
care asigură diversele funcţiuni: achiziţie informaţie privind mărimile electrice,
starea sau poziţia echipamentului, comunicaţie cu DEI sau nivelele ierarhic
superioare, configurare mod de funcţionare, etc.
Versatilitatea dispozitivului este completată de disponibilitatea acestuia pentru up-
gradare uşoară din punct de vedere al funcţiunilor prin încărcarea prin poarta de
comunicare dedicată a noi module software. Modulul principal al DEI poate
conţine elementele funcţionale care asigură execuţia acţiunilor de prelucrare
numerică, stocare, control şi funcţiile principale de comunicaţie, fiind dotat
hardware cu următoarea structură de memorie:
- EPROM – pentru secvenţele de BOOTROM;
- RAM – pentru configurare şi stocarea datelor. Dimensiunea memoriei
protejată prin baterie este alocată în decursul operaţiei de configurare.
Prima parte 49
Memoria RAM este expandabilă cu module de 2 Mb sau 4 Mb, module

care însă nu pot fi alocate pentru stocarea configuraţiei sau ca NVRAM
(Non-Volatile Random Access Memory);
- FLASH – pentru stocarea de aplicaţii software.
Principial el este proiectat să primească informaţii de la dispozitivele subordonate
sau provenind de la terţi, cum sunt releele, pe care le transmite către sistemele de
prelucrare ierarhic superioare, şi/sau pe care o foloseşte pentru monitorizarea
echipamentului primar sau la rularea unor proceduri de diagnosticare a stării
acestuia.
Există o întreagă gamă de funcţiuni de instrument de analiză pe care un DEI are
capacitatea să le execute, ele fiind descrise pe scurt în cele ce urmează:
◦ informaţii asupra calităţii energiei electrice prin măsurarea şi
înregistrarea:
§ coeficient total de distorsiune (THD);
§ spectrul armonic până la armonica 21;
§ profilul zilnic/orar al valorilor efective (mărimi electrice);
§ goluri de tensiune;
§ întreruperi.
◦ înregistrarea digitală a defectelor – osciloperturbograf. Înregistrările
defectelor pot fi transferate în mod automat prin reţelele LAN către
calculatoarelestaţiei sau chiar până la nivelul server-ului central. Sunt
prevăzute următoarele facilităţi:
§ disponibilitate pentru înregistrare simultană pe canale analogice şi
canale digitale;
§ triggerare, respectiv anulare configurabilă de către utilizator;
§ capacitate de înregistrare până la 240 cicluri/canal cu o rată de
achiziţie de 64 eşantioane/ciclu;
§ configurare la latitudinea utilizatorului a intervalului de înregistrare
pre- şi post-triggerare.
◦ măsurători la nivel de staţie:
§ posibilitatea de a utiliza scheme de măsurare cu 1, 2, 2 şi 1/2, şi 3
elemente pentru până la 6 feederi pe aceeaşi bară în cazul
configuraţiei cu trei fire, respectiv până la 4 feederi în cazul
configuraţiei cu patru fire;
§ posibilitatea de a înregistra curbe de sarcină.
◦ funcţie de automatizare logică soft (PLC – programmable logic
computer).
Capabilităţile uzuale ale DEI pot include:
4 disponibilitatea pentru aplicaţii tip:

ö controler la nivel de celulă;
ö control şi monitorizare a echipamentului primar;
ö măsurare;
ö osciloperturbograf;
ö monitorizare calitate energie electrică;
ö controler bazat pe logică programabilă;
ö RTU.
4 capacităţi I/O:
ö canale intrare digitale, grupate pe modul (placă) al dispozitivului, pentru
achiziţia de informaţie privind starea/poziţia echipamentului;
ö canale ieşire digitale, pentru control, care pot fi configurate fie ca ieşiri de
tip “Închidere/Deschidere”, sau în perechi de tip “Creştere/Scădere” cu
conectare directă la releele responsabile de execuţie;
ö intrări DC analogice scalabile în domeniile ±5 Vdc, ±1, ±5, ±10 sau ±20
mA;
ö intrări AC analogice (transformatoare de curent şi tensiune) organizate în
grupuri de câte trei care furnizează informaţie asupra curentului, tensiunii,
puterilor active, reactive, aparente atât pe fază cât şi trifazate, factorului de
putere pe fază şi trifazat, energiei electrice pe fază şi trifazate;
ö comunicaţia se poate face fie pe porturi Ethernet sau porturi seriale duale
folosind DNP (ultimele pot fi configurate prin soft fie RS 232, fie RS 485)
la care se adaugă încă două porturi seriale pentru interfaţare cu DEI sau
relee inteligente;
ö intrare pentru sincronizare temporală cu sistem GPS (Global Positioning
System).
4 display frontal de tip alfanumeric;
4 configurare folosind un sistem intuitiv disponibil ca aplicaţie pe calculator;
4 osciloperturbograf:
ö canale analogice;
ö canale digitale pentru înregistrarea secvenţelor de evenimente;
ö contor pentru acţionări echipament primar.
4 calitatea energiei electrice:
ö reducerea nivelului de tensiune, goluri de tensiune şi întreruperi;
ö determinarea curbei de sarcină;
Prima parte 51
ö determinarea profilului nivelului de tensiune;

ö determinarea trendului general al nivelului de tensiune.
Pentru ilustrare a modului de implementare a unui DEI de această factură se
prezintă în figura 6.4. modelul de implementare al echipamentului D25 (GE Harris)
ca DEI multifuncţional
E/M rp – releu de protecţie

D25 electromecanic
Stare
Control
E/M E/M
rp rp
E/M E/M
rp rp
Fig. 6.4. Model de implementare a dispozitivului D25 ca DEI multifuncţional

Implementarea corespunde cazului unei mici staţii de transformare ÎT/MT, cu patru
feederi de MT echipaţi cu relee electromecanice. Capabilităţile dispozitivului D25
sunt utilizate la maximum în ceea ce priveşte intrările analogice, patru dintre
grupurile de 3 intrări fiind dedicate transformatoarelor de curent de pe fiecare fază
a feederilor, iar al cincilea grup culegând informaţie de nivel de tensiune de pe bara
MT a staţiei.
6.3. CONCEPT DE CONDUCERE OPERATIVĂ A SISTEMULUI DE

TERMOFICARE AFERENT UNUI CENTRU URBAN
6.3.1. Obiectivele generale
Obiectivele generale ale implementării unui sistem de supraveghere şi conducere a
unui sistem de termoficare urbană constau în:
q Furnizarea în timp real a datelor din procesul tehnologic care să permită
luarea unor decizii rapide şi corecte
q Creşterea eficienţei economice prin promovarea metodelor şi tehnicilor
moderne de achiziţie a datelor
q Funcţionare optimă a întregului sistem
q Îmbunătăţirea calităţii serviciilor în raport cu consumatorii
q Prelungirea duratei de viaţă a instalaţiilor de termoficare
q Depistarea operativă a pierderilor în reţeaua de termoficare

q Îmbunătăţirea interfeţei tranzacţionale cu furnizorii şi consumatorii de
agent termic
q Optimizarea distribuţiei de agent termic pe magistrale
q Optimizarea funcţionării punctelor termice.
6.3.2. Funcţiile sistemului de conducere operativă

Sistemul dispecer de conducere operativă va fi un sistem distribuit care va putea
include sisteme de tip automat programabil sau alte tipuri de sisteme cu
microprocesoare
Funcţiile sistemului de conducere operativă se împart în următoarele categorii:
q Funcţii pentru conducerea pe termen scurt (funcţii operative)
q Funcţii pentru conducerea pe termen mediu
q Funcţii pentru conducerea pe termen lung.
Sistemul va îndeplini următoarele funcţii operative:
q supravegherea
q operarea
q reglarea
q comanda
q protecţia
q ghid operator
Sistemul va îndeplini următoarele funcţii semioperative::
q autodiagnoza
q mentenanţa
q configurabilitatea on-line a sistemului
Sistemul va îndeplini următoarele funcţii neoperative::
q documentarea
q arhivarea
q protocolarea
q optimizarea off-line
Pentru un sistem de termoficare mare (fig.6.5.) sistemul de conducere prin
dispecer este organizat pe trei niveluri şi anume:
Prima parte 53
NIVEL 3
DISPECER
CENTRAL
DISPECER DISPECERI DE NIVEL 2

CENTRALE SECTIE
DE CVARTAL
SUBSISTEM SUBSISTEM SUBSISTEM

CENTRALE SURSE SUBSISTEM DISTRIBUTIE
TERMICE DE TERMICE TRANSPORT
Puncte termice NIVEL 1
CVARTAL Noduri termice Distributie secundara
Magistrale
DISPECER DE CONDUCERE OPERATIVA A UNUI SISTEM DE TERMOFICARE MARE
NIVEL 2
DISPECER
NIVEL 1
SUBSISTEM SUBSISTEM SUBSISTEM

CENTRALE SURSE SUBSISTEM DISTRIBUTIE
TERMICE DE TERMICE TRANSPORT
Puncte termice
CVARTAL Noduri termice Distributie secundara
Magistrale
DISPECER DE CONDUCERE OPERATIVA A UNUI SISTEM DE TERMOFICARE MIC
Fig.6.5. Scheme simplificate dispecer conducere operativă sistem de termoficare

q Nivelul 1 care cuprinde :
- sursele de căldură ( CET-uri şi CT-uri )
- punctele termice (urbane, industriale, sere)
- nodurile termice
- centralele termice de cvartal.
q Nivelul 2 de conducere care cuprinde:

- dispecerele de secţie pentru conducerea punctelor termice;
- dispecerul mecano-energetic pentru conducerea centralelor termice de
cvartal
q Nivelul 3 de conducere care cuprinde dispecerul central
Pentru un sistem de termoficare mai mic nivelurile 2 si 3 se suprapun.
Funcţiile subsistemelor de la nivelul 1
- interfaţa cu procesul, achiziţia automată a datelor, prelucrarea primară a
acestora (linearizări, calcule, corecţii, etc.)
- funcţiile de comandă, reglare şi protecţie
- comunicarea cu nivelul superior prin protocoale standardizate
Funcţiile dispecerului de secţie
- conducerea operativă a punctelor termice arondate
- optimizarea funcţionării punctelor termice
- depistarea operativă a pierderilor şi defecţiunilor din cadrul reţelei primare
aferente dispecerului
- furnizarea datelor pentru funcţia de ghid operator comunicaţia cu nivelul
punctelor termice
- comunicaţia cu nivelul superior - dispecerul central de conducere.
Funcţiile dispecerului mecano-energetic
- conducerea operativă a centralelor termice de cvartal , inclusiv a sistemului de
distribuţie a agentului termic de încălzire şi a apei calde menajere furnizate la
abonaţi
- furnizarea datelor pentru funcţia de ghid operator pe termen mediu şi lung
- comunicaţia cu nivelul inferior de achiziţie la nivelul centralelor termice de
cvartal
- comunicaţia cu nivelul superior al dispecerului central
Funcţiile dispecerului central
- conducerea operativă a întregului sistem de termoficare
- centralizarea datelor culese din punctele termice şi de la centralele termice de
cvartal
- centralizarea datelor direct de la nodurile termice şi de la surse
- optimizarea distribuţiei agentului termic pe magistrale, în funcţie de
disponibilitatea utilajelor
- optimizarea manevrelor în sistem
Prima parte 55
- furnizarea datelor pentru funcţia de ghid operator

- optimizarea consumurilor de energie electrică pentru pomparea agentului
termic
- optimizarea funcţionării sistemului de termoficare (reducerea pierderilor şi a
consumurilor specifice)
- legături externe cu instituţiile cu care cooperează (ROMGAZ, INMH, surse
termice, regie apă, primărie)
- legături cu reţeaua de gestiune economică a transportului de energie termică
6.3.3. Arhitectura sistemului de conducere operativă

Sistemul prezintă caracteristicile unui sistem deschis de dispecerizare tip SCADA
organizat pe următoarele niveluri de conducere :
q nivelul 1 de automatizare care cuprinde:
- surse de căldură ( CET-uri )
- puncte termice (urbane, industriale, sere)
- noduri termice
- centrale termice de cvartal
q nivelul 2 de conducere care cuprinde:
- dispecere de secţie pentru conducerea punctelor termice;
- dispecer mecano-energetic pentru conducerea centralelor termice de
cvartal
q nivelul 3 de conducere aferent dispecerului central (vezi fig.6.6.).
Statie Comunicatie cu
Servere aplicatie+baze de date configurare dispecerul central
Activ Rezerva calda Statii operator diagnoza
engineering Front-End
UPS
Retea dubla Ethernet
Activa
Rezerva calda
1 6 Front-End
Statii de lucru pt. Compartimentul Comunicatie cu punctele termice

Managerial si servicii tehnico-economice
Puncte termice
Fig.6.6. Configuratia echipamentului de calcul de la nivelul dispecerului de sectie
6.3.4. Subsistemul de comunicaţie

6.3.4.1. Criterii pentru alegerea soluţiei
q aria geografică pe care trebuie să o deservească
q locul de amplasare şi interfaţa cu echipamentele de achiziţie date
q fiabilitatea şi securitatea impusă tronsonului
q volumul de informaţii ce se doreşte a se vehicula pe fiecare tronson
q costul implementării soluţiei raportat la cantitatea de informaţie vehiculată pe
suportul nou implementat
Tipuri de comunicaţie în cadrul sistemului dispecer de termoficare:
q legături interne între componentele sistemului
q legături exterioare sistemului dispecer
Prima parte 57
6.3.4.2. Comunicaţia între echipamentele de calcul aferente dispecerilor de

conducere
La nivelul fiecărui dispecer echipamentele de conducere operativă sunt legate într-
o reţea locală dublă cu suport fizic Ethernet.
Modalităţi de transmitere a datelor între nivelul de achiziţie date şi dispeceri:
q transmisia datelor prin polling (de la Dispecerul de Secţie/Dispecerul Central
(DS/DC) la automate programabile-AP)
q transmisia prin excepţie (de la AP la DS/DC)
q transmisie la un moment dat (de la AP la DS/DC)
q transmisie directă între două automate programabile independente
q transmisie de tip "stochează şi retransmite” (în cazul transmisiei radio).
6.3.4.3. Comunicaţia între nivelurile 1 şi dispeceri

Se va realiza în principal prin transmisia serială a datelor la distanţă pentru
următoarele situaţii:
q comunicaţia între punctele termice şi dispecerii de secţie
q comunicaţia între centralele termice de cvartal şi dispecerul mecano-energetic
q comunicaţia între nodurile termice şi dispecerul central
q comunicaţia între sursele de agent termic şi dispecerul central
6.3.4.4. Comunicaţia între nivelurile 2 şi 3 de conducere

Pentru legătura dintre reţelele locale de la nivelul 2 cu cea de la nivelul 3 se propun
următoarele soluţii:
- comunicaţie prin radioreleu cu capacitate maximă de 2Mbps
- comunicaţie realizată prin fibră optică de mare viteză
- comunicaţie realizată prin circuite telefonice închiriate
În această categorie sunt incluse legăturile dintre dispecerii de secţie şi dispecerul
central şi dintre dispecerul mecano – energetic şi dispecerul central.
6.3.4.5. Comunicaţia nivelului 3 cu sisteme exterioare

- transmiterea datelor pe un terminal aflat la distanţă; în acest sens
transmisia va fi serială de mică viteză (2400 bps) prin serviciul de RAS
(Remote Access Services)
- legătura dintre reţeaua sistemului dispecer de termoficare cu alte reţele
externe aflate la sediile altor regii sau instituţii, prin router (cu sistemul de
gestiune economică) şi prin serviciul de RAS pentru reţele aflate la

distanţă.
6.3.4.6. Instalaţia de telefonie

- La dispecerul central se prevede o centrală telefonică digitală de capacitate
corespunzătoare realizării comunicaţiilor de dispecerat, cu alte dispecerate
colaboratoare şi cu primăria.
- Legăturile centralei se pot realiza utilizând suportul comunicaţiilor de date ale
Dispecerului Central:
- fibră optică
- radioreleu
- linie telefonică
- Centrala are execuţie modulară (100-2000 linii locale) si poate integra
comunicatii multimedia (voce şi date/ ISDN).
A D O U A P A R TE
1. SITUAŢIA ACTUALĂ ŞI PRINCIPALELE DIRECŢII

STRATEGICE ÎN DOMENIUL ENERGIE - MEDIU
AMBIANT ÎN ROMÂNIA
Relaţii de transformare:
1 calorie (cal) = 4,187 J
1 kWh = 3,6 MJ = 860 kcal
1 TWh = 109 kWh
1 tep* = 41,9 GJ = 10 Gcal = 1,435 tcc
1 tcc* = 29,3 GJ = 0,697 tep
1000 m3 gaze naturale = 39 GJ = 0,932 tep
1 cal putere (CP) = 735,5 W
1 kcal/h = 1,163 W
*putere calorifică inferioară
1.1. CONTEXTUL ECONOMIC ŞI IMPACTE ASUPRA SECTORULUI

ENERGIEI ÎN ROMÂNIA
♦ Criza petrolului din anii '70 a redirecţionat politicile energetice la nivel
mondial către utilizarea eficientă a resurselor limitate ale planetei şi utilizarea
resurselor regenerabile. Economia României nu a reacţionat corect,
continuându-se dezvoltarea unei industrii energointensive.
♦ În perioada de după 1989 s-a preluat situaţia anterioară de criză, agravată în
continuare de următorii factori:
− Scăderea PIB (100% în 1990 → 89,7% în 1995 → 86,8% în 1997)
− Reducerea volumului producţiei industriale: la 64% în anul 1994
comparativ cu anul 1989; 1996: 106,3% (an de reviriment),↓ 98,6% în
1997 faţă de 100% în 1995
− Reducerea producţiei de energie la 78%; de la 75,851 miliarde kWh →
1989 la 59,267 miliarde kWh în 1995 şi 57,148TWh → 1997 şi
53,496TWh →1998. În industrie, în aceeaşi perioadă, consumul a scăzut la
60,8% (1989 → 1995).
55,188 TWh producţia de energie electrică în 2002.
Obs. Relativul paralelism între evoluţia volumului producţiei industriale şi a
consumului de energie dovedeşte menţinerea neschimbată a energointensivităţii.
♦ În structura producţiei de energie termoelectrică se constată creşterea aportului
cărbunilor la 46,6% faţă de 38,6% în 1989, în dauna gazelor naturale şi
hidrocarburilor a căror pondere a scăzut.
A doua parte 61
♦ Criza energetică a avut o manifestare acută în iarna 1995/1996 când au fost

decuplate de la SEN circa 700 de întreprinderi.
♦ Preţul energiei a fost majorat continuu (figura 1) [1]. Creşterea preţului este şi
una dintre cauzele blocajului financiar. Numeroase întreprinderi de stat şi regii
autonome sunt datoare la furnizorii de energie.
1.2. POZIŢIA ROMÂNIEI ÎN LUME AVÂND ÎN VEDERE CONSUMUL

DE ENERGIE ŞI DEZVOLTAREA ECONOMICĂ
• Indicele dezvoltării umane pentru anul 1993. În acest clasament, întocmit
pentru 1993, România ocupă locul 98.
• Indexul include: PIB/locuitor, rata de şcolarizare, elemente de sănătate,
calitatea mediului, speranţa de viaţă, etc.
Nr. locuitori anul 2001: 22,4 mil.
PIB / loc. anul 2001: 1993 $/loc. ($ 1998)
PIB / loc. anul 2015 (prognoză): 4152 $/loc. ($ 1998)
Consum final specific de energie electrică anul 2001: 1838 kWh/loc.
PIB / loc. UK: 19960 $/loc.
1.3. ASPECTE PRIVIND SECTORUL ENERGETIC DIN ROMÂNIA

∗ Sector de importanţă strategică
♦ Sectorul energetic cuprinde:
− Resurse energetice primare (inclusiv instalaţii de extracţie)
− Instalaţii de producere, transport şi distribuţie a energiei
− Instalaţii de consum de energie
♦ Probleme cu care se confruntă sectorul energetic:
− Cadru legislativ în dezvoltare; corelarea reglementărilor cu prevederile
Legii Energiei Electrice (Legea nr. 318)
− Cadru instituţional în dezvoltare (ANRE, ANRGN, ANRSC etc.)
− Lipsa unei competiţii reale în condiţiile deschiderii progresive a pieţei
energiei electrice şi a gazelor naturale (întârzieri ale procesului de
privatizare)
− Rezervele de hidrocarburi în proces avansat de epuizare
− Preţurile combustibililor şi energiei sub preţurile internaţionale şi parţial
subvenţionate
− Tehnologii vechi, ineficienţă ridicată pe tot lanţul

− Sustrageri de energie
− Dificultăţi în alimentarea cu combustibil şi căldură a oraşelor
− Blocaj financiar
− Probleme valutare pentru achiziţionarea combustibilului din import
− Nivelul ridicat de poluare a mediului ambiant
− Management energetic ineficient
− Autonomie administrativă şi financiară redusă etc.
♦ Importul de resurse primare este semnificativ
1995:
− 4,6 milioane t cărbune
− 8,6 milioane t ţiţei
− 2,7 milioane t păcură
− ∼ 6 miliarde m3 gaze naturale
− 2,3 miliarde kWh energie electrică
⇒ un efort valutar de 2,386 miliarde $
♦ Dinamica importului de resurse primare (în 103 tep), tabelul 1. Se remarcă
dependenţa în proporţie de peste 30 % de importul de resurse energetice.
Tabelul 1
3
Consumul de resurse primare al României, trend 1996-1997, 10 tep
1996 1997
Resurse
Total Intern Import Total Intern Import
Cărbuni 12109 8065 2775 11397 6600 3429
Gaze
19418 13764 5654 15938 11908 4030
naturale
Ţiţei 14543 6700 7153 13402 6604 6243
Energie
electrică 193 - 193 89 - 89
(import)
Total 18806 17928
55922 35135 51261 31401
resurse (34%) (35%)
♦ Cauze ale acestor probleme:

− dezmembrarea CAER şi a pieţelor acestuia;
− recesiunea economică şi restructurarea economiei;
A doua parte 63
− întârzieri în retragerea statului din gestiunea economică şi în

introducerea mecanismelor economiei de piaţă;
− ponderea mare a proprietăţii de stat faţă de cea privată;
− plata datoriei externe în regimul anterior (comunist) a condus la
stoparea progresului tehnic, la uzura fizică şi morală a tehnologiilor
existente ⇒ izolare financiară şi reducerea competitivităţii produselor
− lipsa unei culturi adecvate economiei de piaţă (cultură economică,
financiară, juridică, managerială etc.)
ANRE
3000000
60
55.6 55.6
54.1 2500000
50.9
52.7
50 47.4
46.7 47.4
46.4 46.3 47.4
46.1 46.7
45.5 43.7 41.6 45.8
42.4 45.4 2000000
40.7
39.5 39.1 41.8
40 37.7 1836631
37.5
35.7
37.7 1586420
36.9 1549735
lei/ MWh
36.2 1532754
35.6 1563090
$/MWh
34.7 33.8 1542396 1500000

33.1 1377998
30
29.4
1114019 1154123.684
964002 1000000
20 894336
809781.0343
19.0
590172 602970
502826
405910 428235 427000 409398 500000
10
138445.2034
0 0
17.04.01
11.07.01
13.10.01
11.05.98
10.04.02
1.07.02
9.11.02
01.09.03
2.07.96
1.03.97
15.02.99
1.03.02
1.11.97
1.10.98
6.06.99
18.06.00
13.04.03
15.08.00
1997
15.10.99
2001
1999
2000
2003
1998
2002
Fig 1. Variatia pretului mediu de vanzare a energiei electrice pentru consumatorii industriali in
perioada 1997 – 2003
1.4. RESURSELE DE ENERGIE ALE ROMÂNIEI

♦ Până în anii '50 România era exportatoare de resurse de energie primară (ex.
ţiţei şi gaze naturale)
♦ După 1975, România a devenit o ţară importatoare de resurse primare şi
energie electrică
♦ Gaze naturale
− Rezerve (ianuarie 1994) → 452 miliarde m3
− Nivel anual al producţiei interne → 22 miliarde m3 (1992) cu tendinţă de

scădere;
− Nivel anual al importurilor → 4,5 miliarde m3 cu tendinţă de creştere;
− Sursă de aprovizionare din import → fosta URSS
♦ Petrol:
− Rezerve (1990) → 217 milioane tone
− Nivelul producţiei interne → 6,5 milioane t /an (1992);
− Capacitate de rafinare → 34 milioane t /an (1990);
− Import → 8,6 milioane t /an;
− Gradul de asigurare din surse interne → 30 de ani, la un nivel al producţiei
anuale de 7 milioane t.
♦ Cărbune:
− Rezerve → 3,5 miliarde t (huilă, lignit şi cărbune brun);
− Gradul de asigurare (la nivelurile actuale de producţie) → huilă 150 ani,
lignit şi cărbune brun 50 - 60 ani.
♦ Hidro:
− Potenţial tehnic amenajabil → 40 miliarde kWh /an
− Producţie anuală, în funcţie de hidraulicitatea efectivă → 16,6 miliarde
kWh/an (42%)
♦ Uraniu
− Rezerve → 18000 t
− Producţie anuală → 12 t /an
Dependenţa de resursele de energie din import va creşte în următoarea decadă
(tabelul 2) [1].
Tabelul 2
Evoluţia dependenţei de resursele primare de energie din import
Anul 2001 2005 2010 2015
%/an 33,6 40,1 49,0 53,4
1.5. PRODUCEREA ENERGIEI ELECTRICE ŞI TERMICE

♦ Structura organizatorică actuală din sectorul energiei (figura 2)
Se poate remarca apariţia competiţiei la diferite niveluri. Doar la nivelul furnizării
de energie electrică există, însă, o competiţie reală, între firme cu capital privat.
A doua parte 65
♦ Capacitatea de producţie (tabelele 3. şi 4.) [1]

♦ Structura pe vârstă a grupurilor termo (1994)
− Sub 25 ani: 90 grupuri (10749MW)
− Peste 25 ani: 59 grupuri (3899 MW)
♦ Structura pe vârstă a grupurilor hidro (1994)
− Peste 25 ani: 56 grupuri (3050 MW)
− Sub 25 ani: 2494 MW
Transelectrica Transport energie electrică,

OPCO operator de sistem, operator
comercial
M
Companii regionale de
D D D D distribuţie a energiei
1 2 3 8
Furnizori acreditaţi de
F F F F4 energie electrică
1 2 3 1
Hidroelectrica Producător de energie

electrică reglementat
Producători de energie
TP P P P P electrică (rezultaţi din
11 2 3 4 5 Producători independenţi de
energie electrică şi
producători municipali în
Nuclearelectrica Producător de energie

electrică (cu contract PPA)
Fig. 2 Structura organizatorică a sectorului

Tabelul 3
Evoluţia capacităţilor de producere a energiei electrice din România, MW
Anul 2003 2004 2005 2010 2015
TOTAL, din care 17357 16334 15691 16838 18455
1. Centrale hidroelectrice 6052 6099 6181 6381 6581
2. Centrale nuclearoelectrice 707 707 707 1414 2121
3. Centrale termoelectrice 10598 9528 8803 9043 9753
Din care cu:
Lignit 4779 4264 4264 4064 4064
Huilă 1410 1215 1005 1265 1265
Hidrocarburi 4409 4049 3534 3714 4424
Principalele dezvoltări de noi capacităţi vizează:
 valorificarea în continuare a potenţialului hidroenergetic,
 continuarea programului nuclear,
 înlocuirea unor grupuri funcţionând pe cărbune inferior cu unităţi cu
hidrocarburi.
În ceea ce priveşte ponderile diferitelor filiere de producere a energiei electrice se
remarcă:
 menţinerea ponderii capacităţilor hidro la circa 35%,
 creşterea ponderii capacităţilor nucleare de la 4% la 11,5%,
 reducerea ponderii centralelor pe combustibili fosili de la 60% la 53%.
Tabelul 4
Evoluţia capacităţii instalate, GW
Anul 1995 1996 1997 2003 2005 2010 2015
Pi, GW 22,276 22,856 22,843 17,357 15,691 16,838 18,455
♦ Randament de producere a energiei electrice şi termice în centrale → 33,4%
(1994)
1.6. INSTALAŢII DE TRANSPORT ŞI DISTRIBUŢIE A ENERGIEI

ELECTRICE
♦ Linii electrice:
− 1 - 60kV → 118450km
− 110kV → 17900km
− 220kV → 3620km
− 400kV → 4265km
− 750kV → 154km
A doua parte 67
− sub 1kV → 161661km

♦ Staţii şi posturi de transformare
− 750kV → 1
− 400kV → 36
− 220kV → 59
− 110kV → 968
− PT-uri → 66560
1.7. CONSUMUL DE ENERGIE ELECTRICĂ

♦ 8 milioane consumatori de energie electrică, dintre care 7,5 milioane sunt
casnici.
♦ Nivelul actual de deschidere a pieţei de energie electrică → 33 %
♦ Vârful de sarcină (1995), la energia electrică → 9300MW
♦ Puterea medie anuală, la energia electrică → 7025MW
Evoluţia cererii de putere electrică se prezintă în tabelul 5 [1]. Se prognozează o
revenire la nivelurile de consum din 1995 în perspectiva anului 2010. Consumul de
energie electrică pe cap de locuitor va creşte (tabelul 6) [1], dar va rămâne sub
nivelul ţărilor UE.
Tabelul 5
Evoluţia cererii de putere electrică la vârful de consum, MW
Anul 1995 2003 2005 2010 2015
P, MW 9300 7608 8175 9817 11100
Tabelul 6
Evoluţia consumului specific de energie electrică, kWh/loc.
Anul 1995 1996 1997 2003 2005 2010 2015
Consum 1869 1985 2277 2546
energie 2613 2714 2535
electrică
1.7.1. Intensitatea energetică

♦ Cauze ale intensităţii energetice ridicate din România
− Subvenţionarea sectorului energetic şi preţurile coborâte şi false ale
combustibililor şi energiei practicate înainte de '89
− Structura industriei → bazată pe ramuri energointensive
− Pierderile energetice pe întreg lanţul extracţie-producere-transport-

distribuţie-consum
− Absenţa mecanismelor de implementare a unor reglementări care să
stimuleze economia de energie
− Lipsa unei politici tarifare adecvate
În tabelele 7 şi 8 [1] se prezintă date istorice referitoare la intensitatea consumului
final de energie, respectiv o prognoză a evoluţiei acestui indicator.
Tabelul 7
Evoluţia intensităţii consumului final de energie, în tep/1000 $PIB
Anul 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
RO 1,33 1,21 1,06 1,07 1,02 0,92 0,88 0,89 0,99 0,96 0,83
UE 0,19 0,19 0,19 0,18 0,19 0,18 0,19 0,18 0,17 0,16 0,15
Tabelul 8
Prognoza evoluţiei intensităţii consumului final de energie, în tep/1000 $PIB
Anul 2005 2010 2015
România 0,742 0,613 0,511
Este de remarcat prognoza ambiţioasă de reducere a intensităţii energetice cu circa
40% la nivelul anului 2015 faţă de anul 1999. Aceste obiective vor putea fi atinse
prin programe, prin acţiuni de informare şi prin stimularea pieţei proiectelor de
creştere a eficienţei energetice.
1.8. EVOLUŢII PE PLAN EUROPEAN

Principalele direcţii strategice, în domeniul energiei, la nivel european
Resurse energetice
• Orientare către utilizarea gazelor naturale în defavoarea cărbunelui
• Diversificarea resurselor şi a surselor
Consum
• Decuplarea ritmului de creştere al PIB de ritmul de creştere al consumului
de energie
• Directiva UE 93/76 privind limitarea emisilor de CO2 prin creşterea
eficienţei energetice
Cadru instituţional
• Demonopolizare şi introducerea concurenţei
• Deschiderea pieţei (Directiva UE 96/92), Anglia, Suedia, Finlanda,
Germania 100 % (la energie electrică)
• Piaţă unică europeană
A doua parte 69
• Restructurarea companiilor
1.9. STRATEGII ENERGETICE NAŢIONALE

♦ Cat. UNESCO: “Propunerea unei strategii energie-mediu ambiant”, 1994
OBIECTIVELE PRINCIPALE ALE STRATEGIEI ENERGETICE
1. Creşterea eficienţei energetice pe tot lanţul resurse-producere-transport-
distribuţie-consum de energie
2. Reconsiderarea capacităţilor de producţie existente şi a celor aflate în
construcţie şi stabilirea tendinţei de evoluţie a acestora
3. Reconsiderarea şi diversificarea bazei de resurse primare, modificarea
structurii producerii şi a consumului de energie în funcţie de aceasta
4. Reducerea impactelor activităţilor energetice asupra mediului
înconjurător.
OBIECTIVELE SUPORT ALE STRATEGIEI ENERGETICE
5. Crearea unui mecanism economico-financiar adaptat la cerinţele
economiei de piaţă
6. Dezvoltarea unui cadru legislativ corespunzător funcţionării eficiente a
sectorului energetic
7. Crearea cadrului instituţional care să permită conceperea, urmărirea,
implementarea şi coordonarea politicii sectorului energetic.
♦ Guvern: “Strategia Naţională de Dezvoltare Energetică”, 2002
STRATEGIA NAŢIONALĂ DE DEZVOLTARE ENERGETICĂ A
ROMÂNIEI PE TERMEN MEDIU
2001-2004
Ipoteze:
∗ 2007, anul de integrare în UE
∗ 3,5%/an ritm de creştere a consumului final de energie electrică
∗ 5,6 %/an ritm de creştere PIB în perioada 2001-2004
∗ finalizarea în 2005 a unităţii 2 de 700 MW de la CNE Cernavodă
∗ continuarea deschiderii pieţei de energie electrică până la 30% în 2004
Obiective principale:
1. Siguranţă în alimentarea cu energie
2. Preţuri competitive
3. Limitarea impactului asupra mediului ambiant
4. Export eficient
Obiective derivate:
1. Dezvoltare economică durabilă
2. Creşterea eficienţei energetice pe întreg lanţul energetic
3. Interconectarea la UCTE
4. Interconectarea cu reţelele internaţionale de purtători de energie (gaze
naturale, petrol etc.)
5. Diversificarea surselor
6. Susţinere tehnologică prin sprijinirea cercetării
7. Completarea cadrului legislativ
8. Promovarea concurenţei
Direcţii strategice
∗ Deblocarea financiară a sectorului energetic
∗ Consolidarea mecanismelor de piaţă
∗ Modernizarea şi reabilitarea instalaţiilor existente
[1] Foaie de parcurs pentru sectorul energiei. Ministerul Economiei şi Comerţului,
iulie 2003.
2. PRECIZAREA TERMINOLOGIEI DE BAZĂ UTILIZATĂ

PE PARCURSUL CURSULUI
Actualizare= estimarea valorii prezente a unui flux de bani viitor
Actualizare în viitor (compunere)= estimarea valorii viitoare a unui flux prezent
de bani
Anuitatea din anul t, At = valoarea actualizată în raport cu un an de referinţă a
fluxurilor de bani din anul t (venituri şi cheltuieli)
Factor de actualizare= factor de multiplicare folosit pentru a determina valoarea
actualizată a unui fond de bani. Valoarea factorului depinde de rata de actualizare
şi de numărul de ani pe care se face actualizarea
Rata de actualizare= rata minim admisibilă a profitului adus de o investiţie
Proiect de investiţie= ansamblu de măsuri cu caracter investiţional prin care se
alocă resurse materiale, băneşti, informaţionale, umane, cu scopul de a obţine un
produs tehnic (însoţit de profit)
Investiţie capitală= investiţie ce presupune costuri financiare substanţiale,
recuperarea lor făcându-se de-a lungul a mai mulţi ani viitori;
A doua parte 71
Amortizarea = recuperarea în timp a uzurii fizice şi morale a instalaţiilor pentru

refacerea capitalului angajat (imobilizat în aceste mijloace);
Mijloc fix = obiectul sau complexul de obiecte ce se utilizează ca atare şi
îndeplineşte cumulativ două condiţii:
• Are o valoare de intrare mai mare de 1000000 lei (8000000 lei -
reactualizare)
• Are o durată de utilizare mai mare de un an
(Conform Legii 15/24 martie 1994 privind amortizarea capitalului);
Inflaţia= situaţia în care într-o economie preţurile cresc de-a lungul timpului;
Risc= expunerea la posibil câştig sau pierdere economică sau financiară, la posibile
pagube sau avarii fizice, la întârzieri ca o consecinţă a incertitudinii asociate unui
anumit curs al acţiunii;
Durată normală de utilizare (DNU) = Corespunde perioadei de timp pentru care
o instalaţie se consideră că produce efect util;
Producţia = transformarea elementelor de intrare în elemente de ieşire de către
firme, cu scopul de a obţine profit (sau pentru a satisface alte obiective)
Consum = acţiunea de a folosi bunuri sau servicii pentru a satisface nişte
necesităţi;
Resurse (factori de producţie)= elementele de intrare în producţia de bunuri şi
servicii: forţa de muncă, teren şi materii prime, capital;
Capital= elemente de intrare care au fost la rândul lor produse (fabrici, maşini şi
scule etc.)
Lipsă = exces al cererii în raport cu oferta;
Macroeconomie= ramura ştiinţelor economice care studiază agregatele economice,
adică elementele globale: nivelul global al preţurilor, al producţiei, al angajării
forţei de muncă în cadrul economiei. Se ocupă cu studierea sistemului în ansamblul
său;
Microeconomie= ramura ştiinţelor economice care studiază elementele individuale
ale sistemului: gospodăriile, firmele şi industriile. Studiază interacţiunea dintre
aceste elemente în determinarea modului de producere şi distribuire al bunurilor şi
serviciilor. Interesează elemente ca cererea, oferta, structuri de piaţă;
Cererea = funcţie ce exprimă relaţia dintre preţ şi cantitatea cerută;
Oferta= funcţie ce exprimă relaţia dintre preţ şi cantitatea oferită;
Costul oportunităţii= costul celei mai bune alternative la care s-a renunţat;
Costul marginal= costul suplimentar pentru producerea unei unităţi suplimentare
de produs;
Beneficiu marginal= beneficiu suplimentar obţinut dintr-o activitate suplimentară;
Externalităţi= costuri sau beneficii ale producţiei sau consumului care sunt
suportate de societate, dar nu de înşişi producătorii sau consumatorii;
Piaţă= interacţiunea dintre vânzători şi consumatori;
Monopol= structură de piaţă cu o singură firmă în cadrul industriei;
Produsul intern brut (PIB)= valoarea producţiei de bunuri şi servicii realizate
într-o ţară pe o perioadă de 12 luni de zile. Există trei metode de a fi măsurat:
metoda producţiei, metoda venitului şi metoda cheltuielilor.
PIB se focalizează asupra valorii producţiei interne;
Produsul naţional brut (PNB)= PIB + venitul net provenit din proprietăţile din
afara graniţelor ţării; PNB se focalizează pe valoarea veniturilor acumulate de
locuitorii ţării;
Analiza financiară= evaluarea cheltuielilor şi beneficiilor financiare anuale ale
unui proiect;
Analiza economică= evaluarea contribuţiei unui proiect la creşterea bunăstării
sociale (se bazează pe estimările analizei financiare şi pe luarea în considerare a
unor efecte sociale ce nu pot fi imediat şi uşor de exprimat în termeni financiari);
Econometrie= ramură a ştiinţelor economice care aplică tehnici statistice pentru
analiza datelor economice, cu scopul identificării şi testării relaţiilor din economie;
Rată de creştere economică = creşterea procentuală a producţiei de bunuri şi
servicii într-o ţară şi pe o perioadă de 12 luni de zile;
Ştiinţele economice = se ocupă cu:
• Producţia de bunuri şi servicii;
• Consumul de bunuri şi servicii.
3. PROIECTUL DE INVESTIŢII. FAZELE ACESTUIA

3.1. DEFINIRE
Proiectul de investiţii = ansamblu de măsuri cu caracter investiţional prin care se
alocă resurse materiale, băneşti, informaţionale şi umane, cu scopul de a obţine un
produs tehnic, însoţit de profit.
Exemple de produs tehnic: energie electrică, energie termică.
Obs.: Tot ca o investiţie pot fi privite şi operaţiunile financiare prin care se
utilizează resursele prezente cu scopul de a obţine un profit în viitor, prin dobândă
(investiţii financiare)
Profit: bănesc şi social (electrificarea de case dispersate în munţi)
Conceptul general de investiţii poate fi uşor adaptabil proiectelor privind
conservarea energiei, rezultatul realizării unor studii sau audituri în domeniul
energiei poate consta în faptul că, pentru a obţine posibile reduceri în consumul de
A doua parte 73
energie, va fi poate necesară achiziţionarea de echipamente noi sau alte materiale.

Din punct de vedere al utilizatorului, reducerea facturii la energie s-ar putea să nu
constituie un argument convingător pentru a-l determina să facă investiţia.
Beneficiile, în asemenea cazuri, apar mai târziu, în timp ce investiţia trebuie făcută
acum.
Figura 1. ilustrează problema investiţiei în general, aşa cum trebuie ea privită în
cazul unui proiect premergător deciziei investiţionale. În mod normal, în cazul unei
companii, apar mai multe oportunităţi de investiţie şi atunci se pune mai întâi
problema identificării celui mai atractiv mod de a investi resursele existente.
Figura 2. Adesea, proiectele se “exclud” unele pe altele şi atunci priorităţile
trebuie stabilite comparând costul şi beneficiul fiecărui proiect în parte. Factorul
de bază care conduce la necesitatea evaluării investiţiilor este caracterul limitat al
resurselor (în cadrul companiei sau industriei). Dacă nu ar exista acest factor,
evaluarea investiţiilor şi analiza economică nu şi-ar mai avea rostul. Evaluările
investiţionale sunt necesare pentru a garanta cea mai bună utilizare a resurselor
limitate. Limitarea este conceptul da bază în economie, această ştiinţă putând fi
definită ca fiind "ştiinţa de a alege". Ne interesează eficienţa economică a unui
proiect de investiţii.
Eficienţa tehnică: în cazul unui proces de conversie energetică, randamentul nu
este niciodată de 100% datorită pierderilor energetice caracteristice unui asemenea
proces.
Eficienţa economică: în general, este de aşteptat să se obţină la finalul proiectului,
mai mult decât s-a investit la începutul acestuia, adică să se obţină profit. Aceasta
însă depinde forte mult de condiţiile şi locul în care se derulează proiectul datorită
faptului că preţurile pe piaţă (care reflectă fie caracterul limitat al resurselor
necesare, fie rezultatele obţinute pe piaţa locală) sunt diferite.
Un studiu de proiect constituie un instrument prin care se furnizează informaţia
necesară potenţialilor investitori, susţinători ai proiectului sau reprezentanţi ai
băncilor pentru a decide dacă trebuie să-şi asume responsabilitatea acestei
investiţii, dacă şi cum să finanţeze un asemenea proiect.
Activităţile de evaluare a proiectului se regăsesc în primele două etape din şirul de
etape ce alcătuiesc aşa numitul "ciclu al proiectului" (vezi figura 3.).
3.2. FAZELE PROIECTULUI DE INVESTIŢIE

Primele trei faze (identificare, pregătire, decizie) corespund perioadei de
dezvoltare a proiectului.
Este extrem de important să menţionăm faptul că aceste faze sunt interdependente,
iar de modul în care ele au fost pregătite depinde rezultatul deciziei finale.
3.2.1. Faza preinvestiţională (de concepţie)

Obiective:
♦ Să se determine cea mai atractivă dintre soluţiile posibile în condiţiile unui
anumit grad de incertitudine;
♦ Să se identifice variabilele critice şi posibilele strategii de management şi
control al riscurilor;
♦ Să se specifice fluxul resurselor financiare necesare în timpul efectuării
investiţiei, pentru fazele de început şi cele de funcţionare şi să se identifice
acele resurse financiare ce pot fi disponibile cu costuri minime, la momentul
oportun şi ce pot fi utilizate în cel mai eficient mod posibil.
În procesul de identificare, selecţie şi decizie finală a proiectului, se disting mai
multe tipuri de studii de proiect.
♦ Studii de oportunitate: identifică soluţiile de realizare a proiectului.
Principalul scop al unui studiu de oportunitate este acela de a prezenta idea de
bază, de a aduce argumente pro sau contra diferitelor propuneri şi de a furniza
estimări referitoare la costurile şi beneficiile scontate, respectiv la
profitabilitatea proiectului.
♦ Studii de pre-fezabilitate: în această fază sunt incluse detalii tehnice pentru a
demonstra utilitatea tehnică a proiectului şi de a permite realizarea unor
estimări corecte asupra costului acestuia. Aceste studii stau la baza deciziei de
alocare a resurselor financiare pentru realizarea studiilor de detaliu. Evaluarea
economică este mult mai amănunţită şi, în această fază, ar trebui identificate
posibilele riscuri pe care le implică realizarea proiectului. Se identifică soluţii
posibile, se analizează şi se compară între ele tehnic şi economic.
♦ Studii de fezabilitate: se bazează pe studii tehnice de detaliu pentru
echipament, iar baza de date este astfel elaborată încât să confere cât mai multă
siguranţă. Studiul de fezabilitate constituie fundamentul pe baza căruia se va
decide dacă proiectul va fi sau nu realizat. Conţinutul orientativ al studiului
este prezentat în figura 4.
♦ Faza de evaluare şi aprobare: beneficiarul proiectului face un raport în care
îşi exprimă concluziile. Pe baza acestui raport se ia decizia de aprobare sau nu
a proiectului.
♦ Cereri pro - forma de acordare a împrumutului şi planul proiectului pentru
negocierea împrumutului sau pentru tratativele cu potenţialii sponsori.
A doua parte 75
3.2.2. Faza investiţională

♦ Se derulează din momentul acceptării proiectului până la punerea sa în
funcţiune
♦ Studiile de implementare: pregătesc implementarea proiectului şi constituie o
bază pentru licitaţii sau pentru contractarea finală în vederea realizării
proiectului.
♦ Componentele acestei faze:
− realizarea proiectului tehnic
− obţinerea terenului
− organizarea licitaţiilor pentru echipamente, tehnologii etc.
− evaluarea şi negocierea efectelor;
− organizarea şantierelor;
− recrutarea forţei de muncă pentru întreţinere şi exploatare;
− construcţie;
− punerea în funcţiune (PIF).
3.2.3. Faza operaţională (de exploatare)

♦ Se derulează după punerea în funcţiune (PIF) a obiectivului de investiţii.
Obs.:
Execuţia proiectului se poate izbi de dificultăţi neprevăzute care impune
schimbarea unor elemente ale proiectului şi evaluarea incidenţelor acestor
remanieri, a influenţei acestora asupra avantajelor generale ale proiectului.
♦ Planul de investiţii al unei companii trebuie să aibă o funcţie obiectiv şi o serie
de restricţii.
Exemplu: Planul de investiţii al unui producător de energie:
• Funcţia obiectiv - livrarea de energie la costuri minime şi
realizarea unui profit rezonabil
• Restricţii:
− Asigurarea în totalitate a cererilor de energie electrică şi
termică;
− Asigurarea calităţii energiei electrice şi termice;
− Continuitatea alimentării;
− Rentabilitatea companiei (existenţa unui profit)
♦ Părţile interesate într-un proiect de investiţie, figura 5.
BANII
A B C D
FK FK FK FK
Fig. 1 Problema investiţiilor
Întrebări cheie:
• Aceste alternative reprezintă investiţii viabile din punct de vedere financiar?
• Care proiect ar trebui realizat primul?
• Care sunt posibilităţile de finanţare ale proiectului selectat?
A doua parte 77
Fig. 2. Audit energetic într-o fabrică de ceramică

Fig. 3 Fazele ciclului proiectului

Capitolul Conţinut
1 Rezumatul studiului
2 Contextul şi istoria proiectului
3 Analiza pieţei şi conceptul de marketing
4 Intrările de materiale
5 Amplasare, sediu, mediu
6 Ingineria proiectului
7 Resurse umane
8 Programul de implementare
9 Analiza financiară şi costuri de investiţie
♦ Costuri totale de investiţii
♦ Finanţarea proiectului
♦ Costul de producţie
♦ Evaluarea financiară
♦ Evaluarea impactului asupra economiei naţionale
Fig. 4 Informaţiile relevante ale unui studiu de fezabilitate
A doua parte 79
Fig. 5 Părţile interesate într-un proiect de investiţie
4. PROBLEMATICA COSTURILOR ŞI VENITURILOR

PENTRU PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR
− Aplicarea principiilor economice pentru proiectele din sectorul energiei şi
protecţiei mediului ambiant este esenţială pentru identificarea şi implementarea
soluţiilor celor mai eficiente.
− În procesul de luare a deciziilor costurile aferente proiectului de investiţii se
pot compara cu veniturile anticipate pentru a stabili viabilitatea proiectului
propus.
4.1. CATEGORII DE COSTURI

4.1.1. Costuri de investiţie (CI)
Def. CI reprezintă totalul cheltuielilor pentru concepţia, realizarea constructivă şi
punerea în funcţiune a instalaţiilor noi sau pentru optimizarea instalaţiilor existente.
• Sunt împărţite în:
• Costuri directe:
− Obţinerea terenului
− Echipamente
− Materiale
• Costuri indirecte:
− Cheltuieli administrative
− Cheltuieli de inginerie
− Dobânzi plătite pe timpul executării construcţiei
− Cheltuieli neprevăzute, etc.
• Factori (variabile) ce pot influenţa costurile de investiţie
• Variabile de proiect:
− Necesarul de forţă de muncă, materiale şi echipament;
− Complexitatea proiectului
− Conformarea cu practicile locale
− Standardizarea, tipizarea etc.
• Variabile ce ţin de construcţie:
− Solul
− Cerinţele legate de asanări de terenuri
− Accesul la amplasament
− Necesităţi legate de depozitare
− Instalaţii temporare etc.
• Variabile ce ţin de amplasamentul proiectului:
− Poziţia geografică
− Nivelul salariilor şi stabilitatea lor
− Disponibilitatea personalului calificat
− Taxe şi autorizaţii etc.
• Variabile locale:
− Condiţii de piaţă
− Consideraţii politice
− Dimensiunea proiectului
− Condiţii de plată
− Inflaţia etc.
4.1.2. Costuri de întreţinere şi exploatare (Cex)

• Forţa de muncă
• Energia
• Modernizări şi înlocuiri
A doua parte 81
• Evacuarea deşeurilor
• Costuri diverse (taxe, asigurări etc.)
− Aceste costuri sunt şi ele influenţate de factori precum: schimbări ale ratei
dobânzilor, inflaţie, competiţia pe piaţa muncii etc.
− Gradul de detaliere şi acurateţea cu care sunt calculate costurile se amplifică
odată cu parcurgerea etapelor proiectului de la studiul de prefezabilitate la faza
de evaluare şi aprobare.
4.1.3. Daunele (D)

• Daunele anuale de continuitate (de nealimentare).
Estimează valorile medii probabile ale costurilor datorate întreruperilor în
alimentarea cu energie.
• Daunele anuale de calitate.
Reprezintă efectul economic al înrăutăţirii parametrilor de calitate ai
energiei (ex. U, f pentru energia electrică).
4.2. CATEGORII DE VENITURI

• Venitul brut (VB) reprezintă totalul intrărilor de bani într-o întreprindere
(încasări plus eventuale plăţi de la debitori)
• Venitul net (VN) sau beneficiul reprezintă valoarea netă care rămâne
întreprinderii după ce se scad cheltuielile.
4.3. COSTURILE ŞI NIVELUL PRODUCŢIEI

♦ În funcţie de dependenţa faţă de nivelul producţiei, costurile sunt:
− Costuri fixe (relativ la nivelul producţiei);
− Costuri variabile (relativ la nivelul producţiei)
4.3.1. Costuri fixe (CF)

♦ Sunt costuri ce nu depind de nivelul producţiei. Aceste costuri există şi dacă nu
se produce nimic.
♦ În această categorie de costuri ar putea intra:
− Salarii (pentru management)
− Telecomunicaţii
− Asigurări
− Chirii etc.
Dacă am dori să reprezentăm variaţia acestor costuri funcţie de nivelul
producţiei am obţine o relaţie liniară:
Cost [lei], y
a
CF
0
x, Nivelul producţiei
Relaţia matematică ar putea fi:

y = a
în care:
y - costul total [lei]
a – constantă [lei].
4.3.2. Costuri variabile (CV)

♦ Sunt costuri ce variază funcţie de nivelul producţiei:
− Materia primă
− Energia utilizată
− Salariile lucrătorilor (în firmele în care acestea depind de nivelul
producţiei)
− Combustibilul etc.
Simplificat, relaţia dintre costurile variabile şi nivelul producţiei poate fi exprimată
astfel:
y = bx
în care:
y - costul total [lei]
b - costul pe unitatea de produs [lei/buc]
x - nivelul producţiei.
A doua parte 83
Cost [lei], y
CV
0
x, Nivelul producţiei
♦ Costul total al activităţii (CT) cuprinde costuri fixe şi costuri variabile

Reprezentarea grafică ar putea fi:
x, Cost [lei]
CT
CV
a
CF
0
y, Nivelul producţiei
Costurile totale sunt date de relaţia:

y = a + bx
♦ Costuri în funcţie de nivelul producţiei la care se face raportarea: costuri totale
şi costuri unitare.
Costurile totale reprezintă costurile întregului nivel al producţiei. Costurile
unitare se obţin prin împărţirea costurilor totale la cantitatea ce reprezintă nivelul
producţiei. Astfel calculate, aceste costuri unitare sunt de fapt costurile medii ale
unităţii de produs. Se pot obţine astfel: costul fix mediu, costul variabil mediu etc.
O atenţie deosebită trebuie acordată unei alte categorii de costuri unitare şi anume
costurile marginale.
Costul marginal reprezintă costul suplimentar pentru a mări producţia cu o unitate
suplimentară.
Costul total
Costul unitar:
− Mediu
− Marginal
4.3.3. Costuri semi - variabile sau semi - fixe

♦ Sunt costuri care nu pot fi caracterizate prea uşor ca fiind fixe sau variabile.
COSTUL TELECOMUNICAŢIILOR L-AM CARACTERIZAT MAI DEVREME
CA FIIND FIX, DAR ACEST COST POATE CREŞTE ODATĂ CU
CREŞTEREA NIVELULUI ACTIVITĂŢII. SALARIILE MANAGERILOR POT
ŞI ELE VARIA CU NIVELUL PRODUCŢIEI (NOI LE CONSIDERASEM
FIXE).
De regulă, costurile totale ale oricărei activităţi din sectorul energiei cuprind atât
costuri fixe, cât şi costuri variabile.
4.4. INFORMAŢII RELEVANTE ŞI IRELEVANTE PENTRU

PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR
♦ Faptul că nişte costuri sau beneficii (venituri) sunt relevante sau irelevante
pentru procesul de luare a deciziilor depinde de 3 aspecte:
• Sunt ele legate de obiectivele organizaţiei?
• Sunt ele legate de viitor?
• Sunt diferite pentru diferite opţiuni de proiecte avute în vedere?
4.4.1. Costuri relevante şi irelevante

1. Costuri irelevante:
a) Costuri scufundate (trecute sau istorice) = sunt costuri care au fost
contractate în trecut. Aceste costuri sunt irelevante deoarece ele nu
afectează decizia viitoare.
Exemplu: să presupunem că aţi luat decizia să cumpăraţi o Dacie nouă care v-a
costat 100 milioane lei. La câteva zile după ce maşina a fost achiziţionată,
loviţi maşina de un copac şi o avariaţi destul de serios. Presupunem că nu aveţi
asigurare pentru astfel de situaţii şi dorinţa dumneavoastră fermă este de a
vinde maşina. Vi se oferă 50 milioane de lei. Nu are nici un rost să refuzaţi
oferta pe baza faptului că maşina v-a costat 100 milioane lei. Dacă refuzaţi
oferta s-ar putea să nu vă alegeţi până la urmă cu nimic. Concluzia este că
atunci când luaţi decizia de a vinde sau nu maşina trebuie să consideraţi numai
costurile şi beneficiile viitoare.
A doua parte 85
b) costuri angajate (obligatorii) = costuri rezultate dintr-o decizie anterioară

Exemplu: decizia de a închiria un magazin pe patru ani de zile va determina
costuri obligatorii sub forma chiriei ce trebuie plătită în fiecare dintre cei patru
ani. Nivelul acestor costuri este predeterminat şi, în mod normal, nu pot fi
evitate. Deci, aceste costuri sunt irelevante pentru decizia ce urmează să o
luăm.
2. Costuri relevante
c) Costul oportunităţii = este suma de bani pierdută ca rezultat al acceptării
unei soluţii alternative.
Dacă există mai multe opţiuni (soluţii) între care se poate alege, costul
oportunităţii este pierderea sau sacrificiul asociat renunţării la cea mai bună
soluţie neluată în considerare. Acest tip de cost nu poate fi prins în sistemul
contabil deoarece n-a avut loc nici o tranzacţie, dar este un cost ce trebuie
identificat separat.
d) Costuri (cheltuieli)
Acestea sunt relevante pentru procesul de decizie dacă sunt legate de viitor şi
dacă variază între opţiunile de investire care ne stau la dispoziţie.
Identificarea costurilor şi beneficiilor relevante se bazează pe ideea că numai
costurile şi beneficiile care diferă între opţiuni trebuie luate în considerare pentru
ierarhizarea soluţiilor de proiect.
Pe termen lung, trebuie să luăm acele decizii care să conducă la obţinerea unor
beneficii (venituri) care să depăşească costurile. Numai în acest fel o afacere poate
să supravieţuiască.
Selecţionarea şi evaluarea datelor relevante este o etapă crucială a procesului
de decizie.
5. ACTUALIZAREA SUMELOR DE BANI

5.1. VALOAREA ÎN TIMP A BANILOR
♦ Compararea veniturilor şi cheltuielilor realizate în ani diferiţi, folosită de
modele economice, impune luarea în considerare a valorii în timp a banilor.
ATUNCI CÂND COMPARĂM FLUXURI DE BANI DIN ANI DIFERIŢI ESTE
IMPORTANT SĂ RECUNOAŞTEM CĂ EXISTĂ UN COST ASOCIAT
RENUNŢĂRII LA FOLOSIREA BANILOR PE O PERIOADĂ DETERMINATĂ
DE TIMP. DACĂ DISPUN ASTĂZI DE O UNITATE MONETARĂ (SĂ ZICEM,
DE UN LEU) EXISTĂ NUMEROASE OPORTUNITĂŢI CARE ÎMI PERMIT
SĂ OBŢIN UN BENEFICIU FOLOSIND-O. ACESTE OPORTUNITĂŢI SUNT
PIERDUTE DACĂ DISPUN DE ACEST LEU MÂINE.
♦ Investitorii, care renunţă la folosirea banilor pentru consum în prezent cu

speranţa unor câştiguri viitoare, cer o compensaţie pentru acest sacrificiu,
regăsită în dobândă. Dobânda are în general trei componente:
• O componentă care ţine seama de inflaţie, pentru a asigura
stabilitate în timp puterii de cumpărare a banilor;
• O componentă care răsplăteşte investitorul pentru că îi sunt folosiţi
banii, el renunţând la un consum prezent;
• Un premiu de risc asociat unei anumite investiţii.
• Factorii care influenţează acest proces economic sunt:
• Eroziunea puterii de cumpărare a banilor datorită inflaţiei;
• Preferinţa oamenilor pentru consum astăzi (considerat sigur) decât
pentru un consum viitor (considerat nesigur).
5.2. ACTUALIZAREA SUMELOR DE BANI DIN ANI DIFERIŢI, LA

UN ACELAŞI AN DE REFERINŢĂ
Actualizarea este o tehnică prin care se determină valoarea unor fonduri din ani
diferiţi raportată la un acelaşi an de referinţă şi în condiţiile unei creşteri economice
uniforme, cu o aceeaşi rată anuală de eficienţă a [%/an]. a se referă la sporirea
valorii ⇒ ţine seama de valoarea în timp a banilor.
Exemplificare:
Exemplul uzual al depunerii fondurilor la bancă
0 1 2 3 4 5
2 5
F F(1+a) F(1+a) …………….. F(1+a)
Beneficiul se cumulează cu fondul iniţial în fiecare an, conducând la multiplicarea
fondului.
Fie două fonduri FA şi FB
• FA este un fond pe care-l avem în anul 0 şi-i cunoaştem valoarea FA0
• FB este un fond de care dispunem în anul n, cunoscându-i valoarea FBn
Pentru comparare, trebuie să raportăm aceste două fonduri la un acelaşi an de
referinţă
a) referinţă anul 0:
− FA0 este actual în anul 0
FBn
− FB 0 = (5.1)
(1 + a) n
A doua parte 87
b) referinţă anul n:
− FAn = FA0 ⋅ (1+a)n
− FBn este actual în anul n.
Notă: Orice cheltuială se face cel puţin cu rata de eficienţă de pe piaţă, care, de
fapt, este rata dobânzii (depunerea unui fond la bancă asigură a = d, deci orice altă
acţiune ar trebui să aibă o rată de eficienţă re ≥ d).
FONDURILE RAPORTATE LA ACELAŞI AN DE REFERINŢĂ POT FI
COMPARATE:
− Valoarea ambelor fonduri în anul n:
FN = FA0 (1+a)n + FBn
− Valoarea ambelor fonduri în anul 0:
FBn
F0 = FA0 +
(1 + a) n
Interpretare:
∗ Dacă astăzi deţin fondul F A0, prin investirea acestuia într-o activitate, cu rata de
eficienţă a, valoarea în timp a acestuia creşte, ajungând în anul n la:
FAn = FA0 + (1+a)n > FA0 (5.3)
∗ Pentru a avea în anul n fondul FBn, trebuie ca astăzi să investim într-o activitate
cu rata de eficienţă a o valoare mai mică, şi anume:
FBn
FB 0 = < FBn (5.4)
(1 + a ) n
5.3. TOTALUL VALORILOR ACTUALIZATE ALE UNUI ŞIR DE

CHELTUIELI ANUALE EGALE
− Fie un şir de ani de exploatare 1, 2 ………, n, pentru o instalaţie
− Fiecărui an îi corespunde o cheltuială de exploatare C1, C2, …….., Cn [lei/an]
− Considerăm că valorile anuale ale acestor cheltuieli sunt aproximativ egale
între ele:
C1 = C2 = ………= Cn = Can [lei/an]
Vom calcula suma actualizată a acestui şir de cheltuieli anuale egale, în ipotezele:
− Momentul de referinţă este anterior anului 1, deci este anul 0 (de cele mai
multe ori, pentru obiective energetice este anul de punere în funcţiune PIF),
− Eficienţa investiţiei este a [%/an].
n
∑ Cact
C1 C2 Cn
CTA = = + + ...... + (5.5)
1 + a (1 + a)
j
j =1
2
(1 + a ) n
 1 1 1 
CTA = Can ⋅  + + ...... + 
1 + a (1 + a ) (1 + a) n 
2
Se defineşte suma:
1 1 1
+ + ...... + = Tn
1 + a (1 + a )2
(1 + a) n
1
Suma unei progresii geometrice, cu raţia este:
(1 + a)
1− qn
a1 ⋅
1− q
1
q= = ratia
1+ a
1
a1 = 1, primul termen (în Tn s-a dat factor comun)
(1 + a )
Tn = mărime pentru calculul costurilor în sistemul actualizat
1
1−
1  1 1  1 (1 + a ) n 1  1 
⋅ 1 + + ...... +  = ⋅ = 1 − 
1+ a  1+ a (1 + a ) n −1  1 + a 1 − 1 a  (1 + a ) n 
1+ a
1  1 
Tn = ⋅ 1 − 
a  (1 + a )n 
Deci,
CTA = Can [lei/an] ⋅ Tn [ani actualizaţi]
Obs. Dacă s-ar fi lucrat în valori calendaristice (neactualizate)
CT = Can ⋅ n [lei]
⇒ expresii de calcul identice, doar mărimile timp sunt diferite
Exemplu numeric
− Calculul valorii Tn pentru DNU în energetică
DNU = durata normală de utilizare (denumire conform Legii nr. 15/1994 care se
referă la modernizarea investiţiilor)
n = 20 ani (generatoare)
A doua parte 89
a = 10%
1  1 
T20 = ⋅ 1 −  = 8,51 [ani act]
0,10  (1 + 0,10) 20 
DNU (durata normală de utilizare): perioada de timp pentru care instalaţia produce
efecte utile. Din punct de vedere contabil este perioada de timp în care instalaţia se
amortizează.
Anterior acestei legi fusese:
n = 30ani
a = 8%/an
1  1 
T30 = ⋅ 1 − 30 
= 11,25 [ani act]
0,08  (1 + 0,08) 
♦ Comparaţie actualizare ⇔ calendaristic:

Factor multiplicare 8,51 20
Sist. Actualizat Sist. calendaristic
Factorii de multiplicare pentru diverşi ani, faţă de anul 0:
 1 1 1 
CTA = Can ⋅  + + ...... + 
1 + a (1 + a) (1 + a) n 
2
 
 1 1 1 
CTA = Can
{ ⋅  + + ...... + 
1[lei / an ] 1 1+203 ,1 (1 + 0,1) 2
1424 3
(1 + 0,1) 20 
14243
 0 ,909 0 ,826 0,149 
0,909 este actualizarea lui 1 cu un an în urmă

0,826 este actualizarea lui 1 cu 2 ani în urmă
.
.
.
0,149 este actualizarea lui 1 cu 20 ani în urmă
Altfel spus:
♦ Pentru a avea 1[u.m] în anul 1, în anul 0 trebuie să investesc 0,909 [u.m]
♦ Pentru a avea 1[u.m.] în anul 2, în anul 0 trebuie să investesc 0,826 [u.m.]
Obs. Cu cât timpul este mai îndepărtat, valorile din ultimii ani sunt mai puţin
importante.
1
pentru n >> ⇒ Tn ≈
a
5.4. SUMA CHELTUIELILOR CE DIFERĂ PE UN ŞIR DE ANI

♦ Fie o instalaţie cu Can1 timp de t1 ani şi Can2 timp de t2 ani, astfel încât t1 + t2 =
n = DNU a instalaţiei. Atunci CTA se calculează astfel:
 1 1  1  1 1 
CTA = Can1  + ... + t1 
+ Can2 ⋅ t1 
+ ... + 
1 + a (1 + a )  (1 + a)  (1 + a) (1 + a) t 2 
1  1 1 
= Can1 ⋅ Tt1 + Can2 ⋅ ⋅
t1 
+ ... + n − t1 
(1 + a ) (1 + a) (1 + a)
144444424444443
1 1 1  1 (1 + a) n −t1 − 1 1 (1 + a) n −t1 − 1
= ⋅ 1 −  = ⋅ = ⋅
(1 + a) t1 a  (1 + a )n −t1  (1 + a) t1 a ⋅ (1 + a) n −t1 a (1 + a) n
1 1 1  1 1 1 
=  − + 1 − 1 = 1 − − (1 − ) = Tn − Tt1
t1 
a  (1 + a) t1
(1 + a) n
 a  (1 + a)
n
(1 + a) 
(
CTA = Can1 ⋅ Tt1 + Can 2 ⋅ Tn − Tt1 )
Actualizarea se face la acelaşi an de referinţă.
Exemplu:
Can1 = 1 mil. lei/an t1 = 5ani
Can2 = 2 mil. lei/an t2 = 15ani
CTA = 1 ⋅ T5 + 2 ⋅ (T20 - T5) = 1 ⋅ 3,79 + 2 (8,51 - 3,79) = 13,23 mil. [lei act.]
5.5. RATA DE ACTUALIZARE. SEMNIFICAŢIE ŞI VALORI

♦ Semnificaţie - este o rată de eficienţă, reprezentând un raport între beneficiu şi
investiţie (rata minimă a profitului), (ex. a = 10%/an înseamnă că la un leu
investit trebuie să se obţină 10 bani beneficiu anual).
♦ De regulă, a se poate defini:
− La nivelul economiei naţionale
− Pentru ramuri care au rate foarte diferite de profit
♦ Stabilirea ratei de actualizare - se face, de regulă, funcţie de nivelul dobânzilor
bancare
A doua parte 91
− pentru investiţii sunt necesare fonduri de la bancă;

− orice fond poate fi cel puţin depus la bancă
− la nivelul dobânzii se adaugă 1-2 procente, pentru a acoperi riscul etc.
Ex. d = 9%/an ⇒ a = 10 - 11%/an
♦ Valori ale ratei de actualizare:
− ţări dezvoltate: 4 - 8%/an
− ţări în curs de dezvoltare: 8 - 15%/an
Justificare:
− ţările dezvoltate au realizat demult investiţiile cu eficienţă mare, nivelul actual
de dezvoltare le permite investirea în soluţii caracterizate de rate de eficienţă
mai scăzute;
− ţările mai puţin dezvoltate nu dispun de fonduri, există foarte multe proiecte ce
se pot realiza şi atunci se aleg cele mai eficiente proiecte, deci cu rate mai
mari; acestea vor asigura refacerea rapidă a capitalului şi deci, crearea de noi
fonduri pentru dezvoltare;
− valori practicate în lume:
− Olanda, Belgia: 4%, Anglia: 5%, Franţa 8 - 6%
− România: 8%, 10%, 12%.
Obs. Toată discuţia nu a luat în considerare inflaţia; a este o rată de eficienţă reală,
nealterată de inflaţie, ea reflectă doar ideea creşterii economice (a sporirii valorii)
⇒ calculele se fac în valori constante ale banilor.
Concluzii:
− Pentru a mari, se manifestă preferinţă intensă pentru prezent, ponderea
veniturilor viitoare este scăzută, în raport cu efortul financiar iniţial (⇒ se
urmăresc beneficii mai rapide, fiind promovate investiţii cu valori şi durate de
punere în funcţiune mai reduse);
− Pentru a mici, scade preferinţa pentru prezent şi ponderea veniturilor viitoare
nu mai este neglijabilă;
− Se obişnuieşte să se considere a constant în timp.
5.6. CONSIDERAREA INFLAŢIEI ÎN CALCULELE DE

ACTUALIZARE
Def. Inflaţia este situaţia dintr-o economie în care preţurile cresc în timp.
− Pentru corectarea factorului de actualizare ţinând cont de inflaţie, se introduce
rata inflaţiei i şi factorul de actualizare devine:
(1 + a) (1 + i)
Obs. (1 + a) (1 + i) ≈ 1 + a + i
Relaţia este cunoscută sub numele de efectul Fisher (economist american).
6. LUAREA DECIZIILOR PENTRU INVESTIŢII

CAPITALE
6.1. NOŢIUNEA DE INVESTIŢII CAPITALE
∗ De regulă, termenul "investiţie capitală" se referă la următoarele elemente:
• Investiţia presupune costuri financiare substanţiale,
• Recuperarea investiţiei are loc de-a lungul a mai mulţi ani viitori,
• Există elemente de risc şi incertitudine referitoare la fluxurile de
venituri şi cheltuieli viitoare,
• Investiţia presupune procurarea sau extinderea de instalaţii sau
cheltuieli care determină în mod direct obiectivele strategice ale firmei
respective.
∗ Indiferent de mărimea organizaţiei, managerii îşi pun câteva întrebări legate de
o astfel de investiţie:
• Cât vor fi cheltuielile pentru exploatarea noii instalaţii, comparativ cu
cele pentru instalaţii vechi?
• Cu cât va creşte producţia?
• Va fi noua instalaţie mai sigură?
• Va contribui la creşterea calităţii activităţii?
• Vor avea noile instalaţii un impact mai redus asupra mediului ambiant?
etc.
Investiţia capitală este o activitate importantă de luare a deciziilor, care nu
afectează numai funcţionarea viitoare a unei anumite organizaţii, ci are implicaţii
mai largi, asupra economiei.
6.1.1. Algoritmul pentru luarea deciziilor

∗ În general, indiferent de domeniul de activitate, pentru a putea lua o decizie
(procesul de decizie se prezintă în fig. 1), sunt necesare două condiţii:
− Existenţa alternativelor
− Existenţa unui scop (se aşteaptă nişte câştiguri, ca urmare a consumului de
timp şi de efort).
A doua parte 93
∗ Atâta vreme cât aceste condiţii există, decizia poate fi luată definitiv după ce se
evaluează alternativele.
Fig. 6 Procesul de luare a deciziilor pentru investiţii capitale

Scopul urmărit
Exemplu: pentru proiectul de realizare a unei centrale electrice scopul este
alimentarea cu energie electrică (W, SM) a consumatorilor şi/sau a sistemului
energetic în condiţii de siguranţă şi calitate a alimentării.
Identificarea soluţiilor
Se întocmeşte lista tuturor soluţiilor posibile care corespund scopului propus.
Această listă depinde de cantitatea de cunoştinţe în domeniu, de calitatea acestora,
de inventivitatea şi perseverenţa analistului.
Trierea soluţiilor: funcţie de restricţii

Există restricţii:
− Tehnice
− Financiare
− Temporale (durata de realizare, durata de funcţionare a obiectivului)
− De protecţia muncii
− De protecţia mediului ambiant etc.
Se elimină soluţiile care nu corespund restricţiilor sau soluţiile propuse se
reformulează, pentru a se încadra în restricţii.
Precizarea criteriului de decizie (ierarhizare)
Ce este un criteriu?
∗ Criteriu = punct de vedere prin prisma căruia se analizează şi se ierarhizează
soluţiile precizate în listă (la punctul 3).
De regulă, se bazează pe comparaţii cifrice.
∗ Criterii:
− Generale (care ţin seama de mai multe aspecte)
− Particulare (ex. minimizarea pierderilor, minimizarea efortului de investiţii
etc.)
Se recomandă utilizarea criteriului optimului economic global care ţine seama de
efectele economice ale unui număr mare de soluţii tehnice.
Determinarea soluţiei optime şi implementarea ei
Funcţie de criteriul ales, se face un clasament al soluţiilor rămase în discuţie.
Cea mai bună soluţie dintre cele propuse, este prima din ierarhie.
Observaţie:
− Nu putem fi siguri că la începutul etapelor n-am scăpat o soluţie mai bună,
− Soluţii cu diferenţe foarte mici în criteriul de evaluare (5 - 10%) sunt
comparabile, deoarece se lucrează cu estimări pe termene lungi (cca. 20ani) şi
deci, pentru decizie, trebuie să intervină şi elemente din experienţa
decidentului.
Urmărirea şi evaluarea rezultatelor
Etapă esenţială, din care se pot trage concluzii utile pentru proiectele viitoare.
Dirijarea unor resurse semnificative către anumite sectoare ale economiei naţionale
prin investiţii capitale are un puternic impact asupra viitorului economic al naţiunii.
A doua parte 95
Scopul deciziei de a promova investiţii capitale, indiferent de forma de proprietate

asupra bunurilor unei companii, este, în general, sporirea valorii.
Economiştii afirmă că prosperitatea unei afaceri depinde mai mult de abilitatea de a
crea oportunităţi de investiţii profitabile, decât de abilitatea de a le promova
(aproba).
6.2. METODE ECONOMICE PENTRU EVALUAREA PROIECTELOR

TEHNICE
Tehnicile de analiză folosite pentru măsurarea performanţelor unei intenţii de
investire se pot grupa în două categorii importante:
a) tehnici contabile (calendaristice)
b) tehnici economice.
6.2.1. Metode contabile (calendaristice) de evaluare a oportunităţilor de

investire
∗ Din punct de vedere contabil, succesul financiar este măsurat prin:
 Profitabilitate, pe termen lung
 Lichiditate, pe termen scurt.
∗ De regulă, aceste metode de analiză ("metode tradiţionale") sunt uzuale în
cadrul firmelor mici şi mijlocii. Metodele sunt: tr şi rr.
6.2.1.1 Metoda duratei de recuperare a investiţiei (tr)

∗ Este orientată pe termen scurt şi încearcă să stabilească cât de repede se poate
recupera investiţia unui proiect, prin intermediul fluxurilor de venituri viitoare.
∗ Metoda se concentrează mai mult asupra fluxurilor de bani dintr-un proiect şi
asupra vitezei cu care acestea sunt recuperate, faţă de vreo măsură a
profitabilităţii sau eficienţei pe durata de viaţă a obiectivului.
De exemplu, pentru un proiect de creştere a eficienţei energetice:
CI Lei
tr = [an]
E Lei / an
în care:
CI - investiţia iniţială, [lei]
E - economiile anuale, [lei/an]
Metoda tr poate fi utilizată pentru a orienta decizia de investire în două moduri:
• Se consideră un orizont de timp limită; soluţia se acceptă dacă durata de

recuperare a investiţiei este mai mică decât orizontul limită;
• Dintre soluţiile propuse se alege aceea cu durata de recuperare minimă (cu
viteza cea mai mare de recuperare a capitalului investit) şi mai mică decât
durata limită.
Exemplu:
Se consideră o firmă care doreşte să investească 12 milioane lei pentru
creşterea eficienţei, obţinându-se economii anuale de 2 milioane lei/an.
Durata de recuperare (tr) este:
12
tr = = 6ani
2
Dacă se stabileşte trlimită < 6 ani, atunci investiţia nu trebuie promovată.
∗ Durata limită se poate stabili ţinând seama de experienţa trecută a companiei
sau de uzanţele din sectorul industrial din care aceasta face parte. Ea mai poate
rezulta şi din posibilităţile limitate de a face estimări realiste asupra fluxurilor
de venituri şi cheltuieli peste o perioadă anume, care poate impune termenul
limită de recuperare.
∗ Avantaje ale metodei tr:
• Este simplă şi uşor de înţeles de către manageri;
• Ia în considerare informaţii relevante;
• Favorizează alternativele de investire mai puţin riscante, prin
impunerea unei trlimită mică;
• Nu obligă analiştii la estimarea fluxurilor de venituri şi cheltuieli pe
întreaga durată de viaţă a investiţiei;
• Este utilă în cazul în care compania nu dispune de resurse nelimitate de
capital; prin reducerea duratei de recuperare limită se elimină o serie
de oportunităţi; reţinându-se doar cele care se încadrează în capitalul
disponibil.
∗ Dezavantaje ale metodei tr:
• Nu ţine seama de factorul timp (valoarea în timp a banilor);
• Nu are legătură cu obiectivul general de maximizare a valorii
întreprinderii, promovează proiecte cu termen scurt, cu investiţii mici,
cu tendinţa de maximizare a lichidităţii şi nu a valorii;
• Informaţia de după durata de recuperare este ignorată, penalizând
astfel proiecte cu durate mari de utilizare, care ar putea creşte valoarea
companiei.
A doua parte 97
6.2.1.2 Metoda ratei de recuperare a capitalului (rr): inversul tr

Compară profitul proiectului cu capitalul utilizat pentru investiţie.
∏ med lei / an 1
rr = =
CI lei an
unde:
Πmed - profitul mediu anual [lei/an]
CI - investiţia iniţială [lei].
Regula de decizie a metodei rr presupune:
• Pentru proiectele independente, condiţia este ca rata de recuperare calculată să
fie cel puţin egală cu o rată limită impusă;
• Pentru ierarhizarea proiectelor ce se exclud reciproc, se consideră obiectivul
care oferă rata de recuperare cea mai mare şi în acelaşi timp aceasta trebuind să
fie cel puţin egală cu o rată limită.
∗ Avantaje ale metodei ratei de recuperare a capitalului:
− Impunând calculul unei rate de recuperare în procente, foloseşte o
exprimare familiară majorităţii managerilor;
− Metoda evaluează proiectele pe baza profitabilităţii lor, element care
pentru mulţi manageri reprezintă cheia evaluării unor oportunităţi de
investire;
− Este consistentă cu gândirea acţionarilor (începe să fie cazul şi în
România), care îşi evaluează oportunităţile de investire, cel mai adesea,
după acelaşi criteriu.
∗ Dezavantaje ale metodei rr:
− Nu ţine seama de amploarea proiectelor;
− Nu ţine seama de valoarea în timp a banilor;
− Utilizează profitul contabilizat şi nu fluxurile de bani, deci nu este legat
direct de maximizarea valorii.
Cele două metode prezentate pot fi utilizate şi împreună, un proiect fiind acceptat
dacă, să zicem, are o durată de recuperare sub 5 ani şi o rată de recuperare a
capitalului folosit de minimum 12%/an.
6.2.2. Metode economice

∗ Abordarea economică încearcă să măsoare performanţa unei investiţii prin
evaluarea contribuţiei sale la "bunăstarea investitorului" (sau a firmei care face
investiţia), analiza realizându-se, în general, pe un orizont de timp egal cu
durata normală de utilizare a investiţiei.
∗ Folosesc tehnica actualizării.
6.2.2.1. Criteriul minimului cheltuielilor totale actualizate (CTA)

∗ Pentru un anumit obiectiv (de ex. o centrală electrică) se pun în evidenţă
diversele categorii de cheltuieli care intervin.
∗ De regulă, anul de referinţă pentru calculul economic este anul de PIF (punere
în funcţiune a instalaţiei). Este, sau mai bine zis, a fost cel mai folosit criteriu
de analiză economică în sectorul energetic.
∗ Criteriul presupune estimarea cheltuielilor totale actualizate privind construcţia
şi exploatarea unui obiectiv de investiţii.
DNU DNU
∑ (1 + a ) ∑C
Ct
CTA = t
= CI act − Vrez act + tact (6.3)
t =1 t =1
în care:
t - Durata de studiu, [ani];
Ct - Cheltuieli din anul t, [lei/an];
a - Rata de actualizare, [%/an];
CIact - Cheltuieli de investiţii actualizate, [lei];
Vrezact - Valoarea reaziduală actualizată a instalaţiei, [lei].
∗ Criteriul afirmă că se poate adopta soluţia cu CTA minime.
Exemplu: Fie o staţie electrică pentru care există două soluţii tehnice de
realizare A şi B
Investiţia [miliarde lei/an] Totalul cheltuielilor calendaristice
Soluţia
Anul 2 Anul 1 [miliarde lei]
A 40 60 100
B - 101 101
a = 10%/an
Deci, soluţia A se realizează în 2 ani, soluţia B se realizează într-un an, momentul
de PIF fiind acelaşi.
-1 …………………….
-2 PIF
CTAA = 40 (1 + 0,1)2 + 60 (1 + 0,1)1 = 114,4 miliarde lei

CTAB = 101 (1 + 0,1)1 = 111,1 miliarde lei
⇒ CTAB < CTAA ⇒ soluţia B se preferă
A doua parte 99
Se poate observa că utilizarea criteriului calendaristic conduce la altă ierarhie a

eficienţei soluţiilor propuse.
∗ Aspectele caracteristice acestui criteriu:
− nu permite estimarea şi compararea profitabilităţii mai multor soluţii
studiate, deoarece se bazează numai pe cheltuieli, nu şi pe venituri;
− cu acest criteriu pot fi ierarhizate numai investiţiile pentru care a fost deja
luată o decizie de realizare şi se caută soluţia care ar necesita pentru
construcţie şi exploatare un volum de cheltuieli minime;
− nu necesită estimarea veniturilor anuale;
− furnizează rezultate clare asupra soluţiei ce ar trebui promovată.
∗ Soluţiile ar putea fi ierarhizate şi în continuare, în faza de proiectare, conform
regulii tradiţionale a minimului CTA, dar decizia de promovare a variantei
optime trebuie luată după estimarea viabilităţii financiare a soluţiei alese, cu
ajutorul unui criteriu de tip VNA sau RIR.
∗ Mărimea actualizată a valorii remanante
− Definiţie: valoarea remanentă = valoarea unei instalaţii la un anumit moment
din durata sa normală de utilizare (DNU)
Obs. După DNU, valoarea remanentă = valoarea reziduală
∗ În timp apare uzura fizică şi uzura morală a instalaţiei
V
V0 − Vrez
tgv =
V0
DNU
tgv → panta dreptei

Vremt Vrem
Vrez Vrez
0 t DNU t
∗ Pentru un t oarecare:
Vremt = tg v ⋅ (DNU - t) + Vrez
DNU − t
⇒ Vremt = (V0 − Vrez ) ⋅ + Vrez
DNU
∗ Dacă se actualizează la momentul 0 (anul de PIF):
Vrem act 0 =
1 
(V − Vrez ) DNU − t + Vrez 
t  0
(1 + a)  DNU 
Dacă Vrez → 0:
 t 
Vremt = V0 1 − 
 DNU 
 T 
Vremt act 0 = V0 1 − t  → conform echivalenţei dintre calculul în sistem
 T
calendaristic şi cel în sistem actualizat:
Ccal. = Can ⋅ t
Cact. = Can ⋅ Tt
∗ De regulă, se urmăreşte ca Vrez = 0
Vrem raportată la V0 la diverse momente de timp:
Tt 0 3,79 6,14 7,61 8,51
tst 0 5 10 15 20 = DNU
Vremt act 0  T 
⋅ 100 = 1 − t  ⋅ 100
100% 55% 27,8% 10% 0%
V0  TDNU 
a = 10%/an
6.2.2.2. Criteriului maximului valorii (venitului) nete actualizate (VNA)

∗ De regulă, prin venit net se înţelege beneficiul (profitul) unui proiect:
VNA = VBA - CTA
∗ Criteriul compară valorile actualizate ale veniturilor şi cheltuielilor viitoare -
din perioada de exploatare - cu valoarea investiţiei iniţiale:
Vt − C t At
VNA = ∑ =∑
t (1 + a ) t
t (1 + a )t
A doua parte 101
în care:
t - Durata de studiu, [ani];
a - Rata de actualizare, [%/an];
Ct - Cheltuielile din anul t, [lei/an];
Vt - Veniturile din anul t, [lei/an];
At - Fluxul de bani rezultant din anul t, [lei/an].
∗ Prin convenţie veniturile Vt se consideră pozitive, iar cheltuielile Ct negative.
Obs.: În Ct sunt incluse şi cheltuielile de investiţie.
∗ Un anumit proiect se consideră acceptabil dacă VNA ≥ 0.
∗ Dacă se compară mai multe oportunităţi, optimă este cea de la care este de
aşteptat VNA maxim şi pozitiv.
∗ Este un criteriu mai general, care se bazează pe maximizarea valorii
investitorului (conform teoriei economice).
Obs.: minimul CTA este derivat din maximul VNA (dacă se presupune VBA =
constant pentru mai multe soluţii ce se compară, atunci minimul CTA ⇔ maximul
VNA).
∗ Pentru sectorul energetic, criteriul VNA se poate utiliza eficient pentru
compararea proiectelor cu durate normale de utilizare şi necesar de capital
comparabile.
∗ Pentru compararea mai multor proiecte care au aproximativ acelaşi DNU dar
care necesită investiţii foarte diferite, se poate folosi criteriul rata venitului
(valorii) net actualizat (RVNA). Acest criteriu exprimă venitul specific
corespunzător unităţii de fonduri investite:
VNA
RVNA = ≥1
CI t
∑
t (1 + a )t
în care:
CIt - investiţia din anul t, [lei/an].
∗ Se acceptă proiectul cu RVNA maxim şi RVNA ≥ 1.
∗ Ca rată de actualizare se recomandă să fie folosită o rată cel puţin egală cu rata
medie a dobânzilor bancare.
∗ Datele generale necesare pentru utilizarea criteriului VNA sunt:
• Costul iniţial al investiţiei
• Costurile şi veniturile viitoare
• Durata aşteptată de viaţă pentru un proiect, DNU

• Rata de actualizare.
∗ Avantaje ale metodei VNA:
• Ia în considerare toate informaţiile relevante, măsurabile, pentru o
oportunitate de investire (acestea includ timpul, fluxurile de bani
estimate şi costul finanţării investiţiei)
• Furnizează rezultate clare, care sunt simplu şi logic de interpretat
• Derivă direct din obiectivul financiar al firmei, de maximizare a
profitului şi bunăstării acţionarilor.
6.2.2.3. Criteriul ratei interne de recuperare (rentabilitate) RIR

∗ Se defineşte RIR pentru un proiect ca fiind acea rată de actualizare pentru care
VNA = 0:
Vt − C t
VNA = VBA − CTA = ∑ (1 + RIR )
t
t
=0 (6.6)
∗ Un proiect se promovează dacă RIR > a

Interpretare:se determină acea rată de actualizare care asigură ca veniturile
actualizate totale să fie cel puţin egale cu cheltuielile actualizate totale. Valoarea
RIR rezultată poate fi interpretată ca fiind egală cu rata maximă a dobânzii care
poate fi acceptată fără pierderi pentru proiectul studiat.
Obs.: În Ct din ecuaţia (6.6) sunt incluse şi cheltuielile de investiţie.
∗ Dificultatea acestui criteriu constă în calculul RIR. Pentru a determina RIR
pentru proiecte care se desfăşoară pe mai mulţi ani este necesar să se rezolve
ecuaţii polinomiale de grad superior. De regulă, se fac calcule prin încercări
iterative, prin interpolări liniare.
∗ RIR ia în considerare toate informaţiile relevante, inclusiv timpul.
Exemplu:
Factor de
Cheltuieli anuale, actualizare Valori actualizate ale
An
UM/an pentru a = cheltuielilor, UM
10%/an
0 CI = - 2000 1 -2000
1
= 0,91
(1 + 0,1)1
1 A1 = +1300 +1183
1
= 0,83
2 A2 = +1320 (1 + 0,1)2 +1096
A doua parte 103
1300 1320
− 2000 + + =0
(1 + RIR ) (1 + RIR )2
( )
− 2000 1 + RIR 2 + 2 RIR + 1300 + 1300 RIR + 1320 = 0
− 2000 RIR 2 − 2700 RIR + 620 = 0

200 RIR 2 + 270 RIR − 62 = 0
− 270 ± 122500 − 270 ± 350 RIR1 = 0,2

RIR1, 2 = = =
400 400 RIR2 = −1,55
⇒ RIR1 = 20%/an > a = 10%/an
Soluţia se poate determina şi prin interpolare liniară.
6.2.2.4. VNA sau RIR?

Metodele economice care utilizează actualizarea fluxurilor de bani asigură cea mai
bună legătură între analiza investiţiilor capitale şi ipoteza referitoare la obiectivul
firmei de maximizare a profitului şi a bunăstării investitorilor.
Literatura de specialitate susţine că VNA este superior lui RIR.
• VNA:
• Nu ridică probleme de calcul;
• Exprimă clar şi intuitiv scopul urmărit, care este maximizarea valorii
• Permite însumarea diferitelor proiecte, pentru a da o indicaţie asupra
valorii totale a unei companii.
• RIR poate conduce, în unele cazuri la concluzii ambigue sau chiar greşite.
Vom argumenta în continuare superioritatea VNA faţă de RIR.
a) VNA şi interdependenţa proiectelor
• În cazul deciziei între alternative de investire ce se exclud reciproc, regula
VNA este clară: se acceptă soluţia care produce cel mai mare VNA pozitiv.
Exemplu:
Se consideră două proiecte A şi B ale căror date de calcul sunt (pentru a = 10%/an):
Proiectul A
An Flux de bani, UM/an Factor de actualizare Valori prezente, [UM]
0 -1500 1 -1900
1 +500 0,9091 +454,55
2 +800 0,8264 +661,12
3 +1000 0,7513 +751,30
VNA = +366,97 UM
Proiectul B
An Flux de bani, [UM/an] Factor de actualizare Valori prezente, [UM]
0 -1900 1 -1900
1 +500 0,9091 +454,55
2 +800 0,8264 +661,12
3 +1000 0,7513 +751,30
4 +700 0,6830 +478,10
VNA = +445,07 UM
Deci, se acceptă proiectul B.
Notă: dacă nivele de risc ale proiectelor sunt diferite, atunci trebuie utilizate rate de
actualizare diferite.
b) RIR şi interdependenţa proiectelor
• În cazul unui proiect, RIR dă rezultate corecte.
• În cazul a două proiecte ce se exclud reciproc, problema este mai subtilă.
Exemplu:
Se consideră două proiecte având investiţii iniţiale comparabile şi aceeaşi durată de
viaţă şi care au următoarele fluxuri anuale de bani:
Factor de Proiect 1 Proiect 2

An actualizare Flux de bani Valori prezente Flux de bani Valori prezente
(pt. a = 10%/an) [mil. lei/an] [mil. lei] [mil. lei/an] [mil. lei]
0 1/(1+a)0 = 1 -2000 -2000 -2500 -2500
1 1/(1+a)1 = 0,91 +1300 +1183 +200 +182
2 1/(1+a)2 = 0,83 +1320 +1096 +3220 +2673
VNA1 = 279 mil. lei VNA2 = 355 mil. lei
RIR1 = 20%/an RIR2 = 17,6%/an
Conform RIR ar trebui preferat proiectul 1. Totuşi trebuie ales proiectul 2,
care va conduce la VNA mai mare.
Observaţii:
• Regula deciziei pe baza VNA presupune că fluxurile anuale de bani generate
de proiect sunt reinvestite pentru a obţine o rată a beneficiului egală cu rata de
actualizare utilizată în analiză.
• Metoda RIR presupune că fluxurile anuale de bani generate de proiect sunt
reinvestite pentru a genera o rată a beneficului egală cu RIR. Sunt dificil de
găsit oportunităţi care să aducă beneficii de asemenea nivel.
c) Situaţia în care a≠ct. în timp
Se admit rate de actualizare care sunt diferite pe perioada de studiu.
• Pentru regula VNA, fluctuaţii ale a nu crează probleme. Fluxurile anuale de
bani se actualizează cu rate diferite, corespunzătoare fiecărei perioade de timp.
• Pentru regula RIR, în termeni generali, proiectul se acceptă dacă RIR > a.
A doua parte 105
Ce se întâmplă cu cazurile în care RIR este cuprinsă între valorile pe care

le ia rata de actualizare în perioada de analiză?
Exemplu:
a1 = 10%/an
a2 = 15%/an
An Flux de bani Factor de actualizare Valori prezente
UM/an UM
0 -1000 1 -1000
1 +60 (1+0,1)-1 +363,64
2 +60 (1+0,1)-1 (1+0,15)-1 +413,20
VNA = +1,98 UM
RIR este circa 13%/an, între a1 şi a2.
Rezultă că o singură valoare pentru RIR nu este suficientă pentru luarea deciziei.
d) RIR multiple
În cazul în care proiectul are o durată de viaţă de "n ani", matematic
vorbind, RIR este soluţia unei ecuaţii polinomiale de ordin "n". De regulă, o
asemenea ecuaţie are "n" soluţii, numai una având semnificaţie d.p.d.v. economic,
ba poate chiar nici una.
Precizăm următorii termeni:
Proiectele convenţionale au o singură schimbare de semn în fluxul de bani.
Proiectele neconvenţionale au mai multe schimbări de semn în fluxul de bani.
Pentru proiectele convenţionale, există o singură RIR. Pentru proiectele
neconvenţionale, există mai multe RIR.
Se examinăm figura 7.
VN
A
+
10 15 18 a
-0
Fig. 7. RIR multiple

Dacă toate RIR < a sau toate RIR > a, regula de decizie este clară: proiectul se
respinge, respectiv, proiectul se acceptă.
Dacă a este cuprinsă în intervalul soluţiilor pentru RIR, atunci regula poate da
rezultate ambigue.
În asemenea situaţii, regula VNA poate da rezultate clare: acceptare sau respingere
a proiectului, funcţie de semnul lui VNA.
e) Cazuri în care ambiguitatea introdusă de RIR multiple pentru a fi eliminată
folosind criteriul VNA
În cele ce urmează se prezintă diferite exemple în care rezultă RIR multiple, toate
mai mari decât rata de eficienţă a = 10%/an. Prin prisma RIR, ambele proiecte sunt
acceptabile. Totuşi, proiectul 6 este inacceptabil, deoarece conduce la VNA
negativ.
Regula lui Descartes → numărul de rădăcini reale şi pozitive ale unei ecuaţii
algebrice cu coeficienţi reali este sau egal cu v sau cu v - 2k.
v = numărul de variaţii de semn
k = 1, 2, …
Cu adevărat acceptabil este numai proiectul 5, deoarece - pentru rata de actualizare
(a) - conduce la VNA pozitiv.
a) Proiectul 5 are următorul flux de bani:
An 0 1 2 3
Flux anual de bani
-500 8025 -16400 9000
(mil. lei/an)
Pentru a = 10%/an VNA = 3,6 mil. lei, iar RIR1 = 10,9%/an şi RIR2 = 17,9%/an, R3
> 100% ⇒ proiectul 5 este acceptabil.
b) Proiectul 6 are următorul flux de bani:
An 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Flux de bani
-1000 450 450 450 450 450 450 450 450 -4000 500
(mil. lei/an)
Pentru a = 10%/an VNA6 = -103 mil. lei, iar RIR1 = 14,54%/an şi RIR2 = 27,1%/an,
R3 > 100%. Prin urmare criteriul RIR ar putea sugera că proiectul 6 se poate
accepta, deoarece RIR1 şi RIR2 au valori mai mari decât rata de eficienţă a =
10%/an. În schimb, se constată că VNA < 0 pentru a=10 %/an, deci proiectul nu
aduce nici o creştere de valoare.
Aceste cazuri sunt reprezentate sugestiv în fig. 8.
A doua parte 107
VNA VNA
10 0 14,54 27,1 a [%/an]
10,9
10 0
17,9 a [%/an]
Proiectul 5 Proiectul 6
Fig. 8 Variaţia VNA pentru proiecte cu RIR multiple
∗ În concluzie, pentru proiecte cu RIR multiple, trebuie să apelăm întotdeauna şi

la criteriul VNA pentru luarea deciziei.
f) Alte probleme cu RIR
• Există situaţii cu o singură RIR, dar VNA negativ pentru orice rată de
actualizare (vezi figura 9). În asemenea situaţii, regula VNA respinge în mod
corect proiectul, pe când regula RIR ar promova proiectul pentru cazul în care
RIR > a.
g) Un alt comentariu se referă la faptul că RIR evaluează proiectele în mod
procentual, adică examinează recuperarea proiectului relativ la investiţie, nu în
termeni absoluţi, ca în cazul VNA.
VNA
[lei]
+
0 10 20
a
[%/an]
-
Fig. 9 O singură RIR şi VNA < 0
Prin urmare, în competiţia dintre criteriile RIR şi VNA argumetele prezentate
anterior favorizează în mod evident utilizarea criteriului VNA deoarece:
• VNA exprimă mai clar şi mai intuitiv scopul urmărit, care este maximizarea
venitului bănesc;
• Folosirea criteriului VNA necesită calcule mai simple;
• În unele cazuri, criteriile VNA şi RIR pot conduce la concluzii diametral
opuse; pentru că VNA ≥ 0, prin semnificaţia sa economică, nu poate înşela,
înseamnă că în asemenea situaţii RIR poate conduce la concluzii greşite;
• Pentru proiectele cu investiţii repetate de-a lungul perioadei de exploatare, RIR
poate lua valori multiple, conducând la ambiguităţi în procesul de decizie;
• VNA face ipoteze corecte asupra costului oportunităţii capitalului (a %/an), în
timp ce RIR presupune că veniturile proiectului analizat aduc un beneficiu
corespunzător lui RIR.
Ierarhizarea proiectelor şi deciziile de investire în sectorul energiei ar trebui să se
facă pe baza criteriului general al maximizării valorii nete actualizate (VNA).
RIR ar putea fi utilizat numai pentru aprecierea eficienţei economice a proiectului
în sine, dar nu pentru ierarhizarea mai multor proiecte posibile.
6.2.3. Meritele relative ale metodelor de analiză prezentate

Teoretic este util să se stabilească o ordine de merit între metodele prezentate.
∗ VNA este cea mai viabilă metodă. Aceasta se referă direct la creşterea
bunăstării, ia în considerare toate informaţiile relevante şi furnizează rezultatele
clare.
∗ Criteriul CTA este la fel de clar, dar soluţia optimă rezultată nu este automat şi
profitabilă pentru investitor, un studiu de fezabilitate financiară a variantei propuse
fiind absolut necesar.
∗ RIR ar putea fi considerată a treia, deoarece, de obicei, furnizează aceleaşi
rezultate ca şi VNA. În anumite cazuri, ar putea conduce la rezultate greşite sau la
ambiguităţi.
∗ tr ar putea fi considerată a patra şi are suficiente deficienţe ca metodă de
promovare a investiţiilor. Nu se raportează la bogăţie, ignoră multe informaţii şi
este dificil de interpretat corect. Pe de altă parte, are meritul de a pune în evidenţă
lichiditatea, element ce preocupă mult managerii.
∗ rr dă o exprimare în procente, mai familiară managerilor şi ţine seama de
profitabilitatea proiectului. Dar nu ţine seama de amploarea proiectelor, de valoarea
în timp a banilor şi uneori dă rezultate ambigue.
A doua parte 109
6.2.4. Considerarea inflaţiei

∗ Vom elimina ipoteza absenţei inflaţiei şi vom examina modul în care existenţa
modificării preţurilor generale din cadrul unei economii afectează deciziile şi
promovarea investiţiilor.
∗ Inflaţia este situaţia în care într-o economie preţurile cresc de-a lungul
timpului.
Datorită inflaţiei, pot apărea următoarele probleme:
• Dificultăţi în estimarea fluxurilor de bani viitoare;
• Dificultăţi în estimarea ratelor de actualizare. Aceasta poate fi privită ca un preţ
al banilor şi deci, este afectată de inflaţie (a se vedea situaţia din ţara noastră de
după 1989).
∗ În situaţia în care economia este afectată de inflaţie pot fi identificate două rate
ale dobânzii:
• Rata dobânzii pe piaţă (sau rata nominală a dobânzii - dn). Este rata
dobânzii cotată pe piaţa capitalurilor şi ia în considerare inflaţia;
• Rata reală a dobânzii (dr). Nu este ajustată cu rata inflaţiei.
∗ Relaţia dintre aceste rate ale dobânzii şi rata inflaţiei este cunoscută sub
numele de “efectul Fisher” (economist american):
(1 + dr) (1 + f) = 1 + dn
în care:
f - rata inflaţiei, [%/an]
∗ Există două abordări posibile pentru calculul VNA în cazul unui mediu
economic inflaţionist:
1. Fluxurile de bani (ca număr de unităţi monetare) ce apar, se actualizează la
valori prezente folosind rata dobânzii pe piaţă (rata nominală - dn) sau
2. Fluxurile de bani ce apar se ajustează prin rata inflaţiei (obţinându-se fluxurile
de bani corespunzătoare puterii generale de cumpărare). Aceste fluxuri se
actualizează la valori prezente prin rata reală a dobânzii.
7. POSIBILITĂŢI DE FINANŢARE A PROIECTELOR DE

CREŞTERE A EFICIENŢEI ENERGETICE
Problema finanţării este unul dintre factorii importanţi care determină o rată mai
lentă a progresului în ţările cu economie în tranziţie, pentru atingerea nivelurilor
prezente ale eficienţei energetice din ţări cu economii dezvoltate. Barierele pieţei
legate de factorii naţionali, economici şi instituţionali, lipsa cadrului legislativ
stimulativ, precum şi incapacitatea de a atrage surse de finanţare pentru
proiecte sunt elemente care restricţionează şi încetinesc investiţiile în eficienţa

utilizării energiei.
Principalele obstacole aflate în calea finanţării proiectelor de eficienţă energetică în
ţările în care operează BERD (Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi
Dezvoltare), deci şi în România, sunt următoarele (punctul de vedere al BERD):
• Cadru legislativ şi instituţional slab;
• Semnale financiare şi economice distorsionate (subvenţii);
• Stimulente fiscale reduse;
• Puţine instituţii financiare capabile să asigure finanţări pe termen mediu în

valută forte.
Subvenţiile din tarifele pentru energia electrică şi termică, întârzierea restructurării

regiilor din domeniu sunt tot atâtea elemente care să sprijine concluziile BERD
prezentate mai sus.
Barierelor în calea finanţării proiectelor de eficienţă energetică prezentate de
BERD le mai putem adăuga trei şi anume:
• Lipsa experienţei în propunerea şi utilizarea schemelor de finanţare;
• Costuri administrative substanţiale. Chiar şi acţiuni considerate ca solicitând

costuri reduse în ţările OECD (diseminarea informaţiei, colectarea de date,
pregătirea personalului etc.) sunt dificil de implementat în ţările în tranziţie;
• Instabilitatea economică continuă face ca noile investiţii să devină riscante. De

exemplu, în România în întreprinderile ce se vor privatiza sau sunt în curs de
privatizare managerii se tem să iniţieze măsuri majore cum pot fi şi proiectele
de îmbunătăţire a eficienţei utilizării energiei.
Cadrul legislativ existent. Principalele prevederi referitoare la finanţarea

proiectelor de creştere a eficienţei energetice:
Legea nr. 199 din 13 noiembrie 2000 privind utilizarea eficientă a energiei
Stimulente fiscale şi financiare pentru activităţi care conduc la creşterea
eficienţei energetice
– Art. 20. - Agenţii economici şi unităţile din subordinea autorităţilor

administraţiei publice locale pot finanţa lucrări pentru creşterea eficienţei
energetice din surse proprii, din surse constituite din cote din profit destinate
special pentru aceste investiţii, din Fondul special pentru dezvoltarea
sistemului energetic…...
A doua parte 111
– Art. 21. - (1) ….. consumatorii de energie pot beneficia de sprijin financiar
din Fondul special pentru dezvoltarea sistemului energetic, instituit
conform Legii nr. 136/1994, dar nu mai mult de 50% din acest fond.
– Art. 22. - (1) Pentru cotele din profit alocate investiţiilor destinate creşterii
eficienţei energetice se acordă scutire la plata impozitului pe profit.
– (2) Creditele pentru lucrări de creştere a eficienţei energetice se acordă cu o

dobândă de maximum 75% din cea stabilită de bănci, diferenţa urmând să
fie asigurată prin alocaţii anuale de la bugetul de stat.
– (3) Importurile de aparate, utilaje, echipamente şi tehnologii destinate

realizării proiectelor de creştere a eficienţei energetice beneficiază de scutire
de taxe vamale, cu condiţia obţinerii avizului favorabil al Agenţiei Române
pentru Conservarea Energiei.
– (4) Societăţile comerciale de management şi servicii energetice, a căror

activitate se încadrează în prevederile art. 3 alin. (1) lit. g), pot beneficia de o
reducere de 50% a impozitului pe profit pe o perioadă de 5 ani de la data
înfiinţării, iar pentru cele existente, de la data intrării în vigoare a prezentei
legi. Atribuţiile, structura şi criteriile de eligibilitate ale acestor societăţi
comerciale vor fi stabilite în normele metodologice de aplicare a prezentei
legi.
Principalele surse de finanţare a proiectelor de creştere a eficienţei energetice se
pot grupa pe trei direcţii:
• Surse de finanţare interne (fonduri din bugetele proprii)
• Granturi şi subvenţii (fonduri naţionale, fonduri ale agenţiilor energetice,
granturi din surse externe: USAID etc.)
• Surse de finanţare externe (atrase).
GRANTURI ŞI SUBVENŢII
Avantaje:
• Nu trebuiesc returnate.
Dezavantaje:
• Volum limitat,
• Adoptarea unor soluţii de proiect insuficient analizate (datorită unor restricţii

temporale, de exemplu subvenţia este acordată pe o perioadă limitată),
• Asigurarea de contribuţii proprii (între 20÷50 % din valoarea proiectului

propus).
Principalele soluţii de finanţare prin granturi:

• Fondul de dezvoltare a sistemului energetic (ARCE analizează propunerile de
proiecte de investiţii pentru creşterea eficienţei energetice şi propune co-
finanţarea lor). Experienţa ultimilor ani relevă faptul că pentru proiectele
aprobate spre finanţare din acest fond nu s-a asigurat decât cel mult 30 % din
necesarul de fonduri.
• Programe internaţionale (Phare, Altener, SAVE, EcoLinks etc. finanţează

proiecte de diseminare, studii, proiecte pilot, dezvoltarea de agenţii regionale
etc.). Sunt necesare contribuţii proprii de până la 50% din valoarea proiectului.
• Organizaţii guvernamentale (USAID finanţează identificarea şi promovarea de

proiecte de eficienţă energetică la municipalităţi).
SURSE DE FINANŢARE EXTERNE (ATRASE)

Principalele condiţii ce ar trebui satisfăcute de potenţiali beneficiari pentru
atragerea de surse externe de finanţare sunt:
• Viabilitatea tehnică şi economică a proiectelor propuse (probate prin indicatorii
rezultaţi în urma unor studii de fezabilitate);
• Viabilitatea financiară a proiectelor (rezultată în urma elaborării studiilor de

fezabilitate sau a documentaţiilor bancabile);
• Impact redus asupra mediului ambiant al proiectului propus. Este o condiţie pe

care o solicită o parte dintre organismele financiare internaţionale;
• Susţinerea proiectelor de către comunitatea locală. În general, proiectele pot

avea drept consecinţă o creştere a tarifelor la anumite servicii, ceea ce poate
avea implicaţii asupra recuperării costurilor proiectului din venituri;
• Credibilitatea financiară a beneficiarului proiectului;
• Tipul şi valoarea garanţiilor ce se pot oferi de către beneficiari. Pentru

proiectele municipale, organismele de finanţare pot accepta şi garantarea
împrumutului cu valori “procentuale” din bugetul local;
• Participarea beneficiarului la co-finanţarea proiectului. În general, nivelul

solicitat de co-finanţare este de circa 20 % din valoarea totală a proiectului
propus.
Principalele soluţii de finanţare din surse atrase sunt:
• Împrumuturi,
• Emiterea de obligaţiuni municipale,

A doua parte 113
• Investiţii de capital.
În ceea ce priveşte împrumuturile, acestea pot fi obţinute şi în cadrul unor scheme

de finanţare moderne cum ar fi:
− Scheme de tip “Joint Implementation”
− Finanţare de către “terţă parte”.
A. Împrumuturi
Principalele surse pentru împrumuturi sunt:
• Bănci
• Fonduri de investiţii
• Fonduri cu destinaţie specială (fonduri regenerabile etc.)
Abordarea uneia sau alteia dintre sursele de împrumuturi mai sus menţionate se
poate face, în principal, numai în funcţie de bugetele necesare pentru proiectele
propuse, şi anume:
− Băncile şi fondurile de investiţii finanţează, în general, proiecte cu un
necesar de minim 5 mil. $;
− Din fondurile regenerabile se pot finanţa şi proiecte de ordinul zecilor-

sutelor de mii de $.
Condiţiile de acordare a împrumuturilor depind de politica fiecărui organism de

finanţare. În continuare, prezentăm principalele organisme de finanţare active în
România şi cu referinţe în domeniul energiei sau care se orientează şi către proiecte
din acest domeniu, subliniind principalele condiţii solicitate pentru acordarea
împrumuturilor
A.1. Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD)
− Împrumut minim, 5 mil. EUR,
− Banca acordă numai 35% din fondurile externe necesare investiţiei de tip
“Greenfield”,
Strategia BERD în România prevede:

§ Structurarea viitoarelor proiecte astfel încât să nu mai fie solicitată garanţia
statului,
§ Acordarea de împrumuturi pentru utilităţile locale cu garanţie municipală,
§ Implicarea în proiecte de concesionare în favoarea operatorilor privaţi,

§ Susţinerea investiţiilor în domeniul protecţiei mediului ambiant şi al

eficienţei energetice.
A.2. International Financial Corporation (IFC)

IFC face parte din World Bank Group.
− Împrumuturi între 1÷100 mil. $,
− Banca acordă numai 25% din fondurile externe necesare investiţiei,
Strategia IFC prevede:
§ Investiţii cu precădere în sectorul privat, dar şi în companii având capital
parţial de stat,
§ Respectarea unor restricţii de protecţie a mediului ambiant pentru
proiectele finanţabile.
A.3. Banca Internaţională pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (BIRD)
BIRD face parte din World Bank Group. Politica de creditare prevede acordarea de
împrumuturi pe perioade cuprinse între 6 şi 9 ani.
A.4. Banca Europeană de Investiţii (BEI)
− Împrumuturi de maxim 25 mil. EUR,
− Banca acordă 50% din fondurile externe necesare investiţiei,
− Creditele se acordă pe termen mediu şi lung (până la 20 ani).
A.5. Bănci comerciale
Dintre băncile comerciale care operează în România, BCR şi Demir Bank transmit
semnale că sunt interesate în finanţarea unor investiţii în proiecte de creştere a
eficienţei energetice la nivelul utilităţilor publice locale.
A.6. Fonduri cu destinaţie specială
Aceste fonduri sunt constituite ca urmare a acordării unui grant sau a unei donaţii.
Din aceste fonduri se pot finanţa şi proiecte de mici dimensiuni.
Pentru finanţarea proiectelor de creştere a eficienţei energetice se dezvoltă “fonduri
regenerabile”. Aceste fonduri trebuie să crească cu valoarea dobânzilor la
împrumuturile acordate. Un exemplu de succes este fondul gestionat de Magyar
Hitel Bank în urma unei donaţii a guvernului german. Din acest fond s-au finanţat
până în prezent peste 200 de proiecte.
În România este în curs de dezvoltare iniţiativa de realizare a Fondului Român de
Eficienţă Energetică (FREE). Cu un disponibil iniţial de circa 10 milioane $,
obţinut ca finanţare nerambursabilă de la GEF (Fondul Global de Mediu), FREE
doreşte să devină un catalizator pentru atragerea de investiţii şi din alte surse, cum
ar fi instituţii finanţatoare, bănci de dezvoltare şi/sau comerciale, atât cu capital
străin cât şi românesc. Din acest fond regenerabil, operant din anul 2003, se vor
acorda împrumuturi de ordinul sutelor de mii de $ pentru proiecte de creştere a
A doua parte 115
eficienţei energetice. Condiţiile de acordare a împrumuturilor vor fi comerciale. De

asemenea, FREE se va implica în diverse scheme de co-finanţare a proiectelor.
Avantajul major al apariţiei FREE este că se vor putea finanţa şi proiecte de mici
dimensiuni.
Iniţial, serviciile de finanţare oferite de FREE constau în acoperirea a maximum
80% din valoarea proiectelor de eficienţă energetică aprobate şi se vor materializa
prin:
− Împrumuturi la termen oferite utilizatorului final;
− Împrumuturi acordate companiilor de servicii energetice (ESCOs);
− Împrumuturi în care FREE formează un parteneriat în cadrul unui consorţiu,

oferind un pachet complet ce include tehnologia, utilajele şi finanţarea.
Spre deosebire de băncile comerciale, FREE nu solicită garanţii colaterale.

B. Scheme de finanţare moderne
B.1. “Joint implementation-JI” (Proiecte cu implementare comună)
Acest tip de schemă de finanţare implică o cooperare între state pentru
implementarea de proiecte ce contribuie la reducerea emisiilor de gaze cu efect de
seră.
Mecanismele de finanţare JI contribuie la valorificarea impactului pozitiv al
proiectelor asupra mediului ambiant. În principiu, o astfel de schemă porneşte de la
iniţiativa, de exemplu, a unui producător de energie din ţări în care reduceri de
emisii cu efect de seră se pot obţine cu costuri ridicate. Aceste companii,
promovează proiecte în ţări în care reducerile de noxe se pot obţine cu costuri mai
mici. În schimbul implementării proiectului, iniţiatorul doreşte să i se acorde
“creditele” rezultate din reducerile de noxe. Mecanismele de valorificare a acestor
credite încă nu sunt bine puse la punct.
Beneficiile iniţiatorului, în aceste scheme de finanţare, sunt:
§ penetrare pe noi pieţe,
§ obţinerea creditelor de reducere a noxelor şi posibilitatea de a le comercializa
pentru a reduce costurile proiectului.
Beneficiile "gazdelor proiectului":
§ transferul de tehnologie,
§ beneficii economice locale (ocuparea forţei de muncă, etc.)
În România, sunt în etapa de dezvoltare proiecte JI la Cluj-Napoca şi Târgovişte.
Aceste proiecte îşi propun reducerea emisiilor de CO2 prin realizarea de instalaţii
de cogenerare. Iniţiatorii sunt companii de utilităţi din Olanda. Ca schemă de
finanţare, proiectele presupun realizarea de companii "de proiect", la care vor
deţine interese şi municipalităţile. Prin transferul de credite de emisii, se speră
obţinerea unor venituri între 9 şi 14 mil. $. Necesarul de finanţare fiind de circa 35

mil. $ pentru fiecare dintre proiecte.
B.2. Finanţare de către “terţă parte”
Acest tip de schemă de finanţare este promovată de companiile de servicii
energetice (ESCO-Energy Service Company). ESCO se pot implica în:
§ Contracte de performanţă numai pentru servicii energetice,
§ CONTRACTE DE PERFORMANŢĂ PENTRU SERVICII ENERGETICE ŞI
FINANŢARE.
Principalul avantaj al acestor scheme de finanţare este acela că beneficiarul
proiectului nu trebuie să suporte cheltuielile de investiţie. Compania care se obligă
să realizeze aceste cheltuieli şi le va recupera din economiile de energie pe care
proiectul le va genera.
În figura 10. este prezentată o schemă de finanţare cu “garantarea economiilor de
energie“. Această tranzacţie presupune două contracte bilaterale, între beneficiar şi
ESCO, pentru garantarea economiilor de energie şi între beneficiar şi o instituţie de
finanţare pentru fondurile necesare proiectului. ESCO asigură numai servicii
energetice.
În figura 11. este prezentată o schemă de finanţare cu “împărţirea economiilor de
energie“. Această tranzacţie presupune două contracte bilaterale încheiate de
ESCO, cu beneficiarul proiectului, pentru servicii şi cu instituţia finanţatoare,
pentru fonduri. Economiile de energie se împart între ESCO şi beneficiar. ESCO
pretind, uzual, între 80 şi 100% din economiile proiectului. Duratele tipice ale
acestor contracte sunt 5÷10 ani, necesare pentru recuperarea de către ESCO a
investiţiei făcute.
UTILIZATOR FINAL DE
ENERGIE/
CLIENT CĂRUIA I SE OFERĂ
LEASING
Economii
Plăţi
garantate
Instalarea Furnizarea de
echipamentului capital
ESCO FINANŢATOR
Contract pentru Contract pentru

servicii energetice finanţare
Fig. 10 Schema de implementare cu “garantarea economiilor de energie“
A doua parte 117
Utilizator final
de energie
Furnizare de
servicii •Performanţe
(inginerie, variabile
montaj,
Contract de servicii •Plăţi din
exploatare, economii
monitorizare)
ESCO
Contract de Plăţi din

Furnizare de
finanţare venituri
fonduri
Finanţator
Fig. 11 Schema de implementare cu “împărţirea economiilor de energie“

Alte tipuri de scheme de finanţare se bazează pe contracte pentru “vânzarea de
energie” şi cuprind următoarele aspecte:
§ ESCO se obligă să instaleze echipamente de generare (pentru energie electrică,
energie termică, frig etc.),
§ Consumatorul se obligă să asigure un nivel minim de consum.
Duratele tipice ale acestor contracte sunt de 7-15 ani şi pot include şi măsuri de
creştere a eficienţei energetice.
De asemenea, sunt practicate şi contractele de leasing în schemele de finanţare de
către “terţă parte”. Suplimentar faţă de contractele uzuale de acelaşi tip, sunt
incluse:
§ Prevederi referitoare la performanţele echipamentului (de exemplu, extinderea
duratei garanţiei),
§ Condiţionări ale plăţilor ratelor funcţie de îndeplinirea performanţelor în
funcţionarea echipamentelor contractate.
În acest tip de scheme de finanţare, ESCO poartă riscul performanţei
echipamentelor.
C. Emiterea de obligaţiuni municipale
Avantaje ale finanţării prin emiterea de obligaţiuni municipale:
• Se pot finanţa şi proiecte neatractive financiar,
• Se pot finanţa orice categorii de proiecte municipale,

• Până la scadenţă se plătesc numai dobânzi.
Dezavantaje finanţării prin emiterea de obligaţiuni municipale:
• Riscul de a nu se achiziţiona toată emisiunea de obligaţiuni,
• Împrumutul trebuie returnat integral la scadenţă.
Condiţii minime necesare pentru finanţarea proiectelor prin emiterea de
obligaţiuni municipale:
• 2/3 din membrii Consiliului Local să voteze în favoarea contractării
împrumutului,
• Totalul datoriilor anuale să nu depăşească 20 % din totalul veniturilor curente.
SOLUŢII:
• BCR Securities SA, care a realizat deja o primă emisiune de obligaţiuni
municipale.
D. Investiţii de capital
Caracteristici:
− Se finanţează în primul rând dezvoltarea de ansamblu a companiei,
− Se pot finanţa şi proiecte individuale,
− Investitorul doreşte participarea la profit,
− Investitorul doreşte participarea la luarea deciziilor,
− Investitorul are propria strategie de ieşire din afacere.
Soluţie de finanţare de proiect tip BOT (Build-Operate-Transfer):
− Investitorul finanţează realizarea proiectului (Build),
− Investitorul exploatează noile instalaţii pe o perioadă prestabilită şi în condiţii
prestabilite până la recuperarea investiţiei şi a beneficiului asociat (Operate),
− Investitorul transferă proprietatea şi exploatarea instalaţiilor către
municipalitate (Transfer).
Surse de finanţare:
§ GEF (Global Environmental Fund). Fond privat de investiţii din SUA.
Investiţii între 2-10 mil. $ în companii private. Strategie de ieşire din afacere,
10 ani. Proiecte cu RIR min. de 20%/an.
§ BERD. De obicei optează pentru o poziţie minoritară ca acţionar.
Proiectele identificate se pot împărţi, în general, după două criterii (fig. 12):
♦ Volumul de investiţii,
A doua parte 119
♦ Gradul de atractivitate.
Aceste criterii au în vedere niveluri minime de împrumuturi acordate de bănci şi
indicatori economici limită acceptaţi de posibili participanţi la finanţarea
proiectului. În figura 12 se prezintă soluţii recomandabile de finanţare pornind de
la aceste criterii.
Durată de
Volumul de recuperare/Nivel Surse
investiţii interes recomandabile de
finanţare
tr<5 ani/atractiv CREDITE, JI,

CI>5 mil.$
ESCO
FONDURI
tr>5 ani/neatractiv PROPRII/
OBLIGAŢIUNI
FONDURI CU
CI<5 mil.$ tr<5 ani/atractiv DESTINAŢIE
SPECIALĂ,
CREDITE
PENTRU
PACHETE DE
tr>5 ani/neatractiv FONDURI
PROPRII/
OBLIGAŢIUNI
Fig. 12 Criterii de grupare a proiectelor şi posibile surse de finanţare

OBSTACOLE CONSECINŢE SOLUŢII POSIBILE
1. Situaţia macroeconomică Reducerea investiţiilor la nivel local Îmbunătăţirea performanţelor macroeconomice
• Inflaţia ridicată Limitează volumul capitalului local Garanţii pentru proiecte
• Incertitudini politice Cresc dobânzile Termene mai lungi de finanţare ale băncilor
• Comerţ în barter Descurajează investiţiile Stabilirea criteriilor economice pentru proiecte
/contrapartidă Dezvoltarea combinaţiilor credite comerciale /granturi
/împrumuturi concesionale
Crearea de fonduri dedicate eficienţei energetice
2. Lipsa de informare şi Consumatorii nu sunt conştienţi de Programe de informare, reclamă popularizare
experienţă valoarea reală a energiei Instalarea de aparate de măsură şi îmbunătăţirea facturării
• Informare redusă asupra Lipsa de informare asupra tehnologiilor energiei
eficienţei moderne Acceptarea de standarde de măsurare a eficienţei şi a
• Lipsa aparatelor de Facturile de energie nu reflectă economiilor de energie
măsură comportamentul de consumator Instruirea tehnicienilor şi managerilor în probleme de
• Lipsa standardelor de Dificultăţi în estimarea economiilor de eficienţă energetică şi economică
consum energie Facilităţi de pregătire a proiectelor de eficienţă energetică
• Lipsa de experienţă în pentru finanţare
managementul eficienţei
energetice
• Finanţatorii nu sunt
informaţi despre
oportunităţi
3. Lipsa unei reputaţii bune Acces limitat la capital Finanţare de către furnizorii de energie
în ceea ce priveşte Costuri de tranzacţii ridicate Finanţare prin leasing
credibilitatea financiară Întreprinderi - potenţiali candidaţi Contracte de performanţă prin ESCO sau creare de
• Întreprinderile, pentru eficienţă energetică se pot societăţi mixte
municipalităţile şi alte închide Extinderea activităţilor băncilor locale
organizaţii nu şi-au creat Legarea eficienţei energetice de alte activităţi de
o reputaţie financiară modernizare
bună
• Cash-flow redus
• Lipsa garanţiilor
4. Instituţii /forme de Politici economice orientate mai mult Definirea şi implementarea unei strategii explicite de
proprietate către producţie eficienţă energetică într-o politică naţională
• Păstrarea unei mentalităţi Priorităţi scăzute pentru eficienţă Crearea unui cadru de reglementări care să favorizeze
de planificare centralizată energetică considerarea DSM în planificarea furnizorilor de energie
• Existenţa monopolurilor Lipsa competiţiei şi a stimulentelor Politică guvernamentală de a crea ESCO (companii de
de stat în domeniul pentru eficienţă servicii energetice)
energiei Standarde uşor de evitat, dificil de Clarificarea proprietăţii / responsabilităţii pentru eficienţa
• Deficienţe ale cadrului controlat energetică atunci când se cumpără/construiesc
instituţional Lipsa capabilităţii de a stabili şi case/apartamente/blocuri.
implementa politici de eficienţă
energetică
5. Proiectele de eficienţă Nu sunt interesante pentru marile bănci Băncile multilaterale oferă opţiuni de finanţare a băncilor
energetică sunt mici ca Costuri de tranzacţie ridicate locale care, la rândul lor, finanţează proiectele de mai mici
volum de investiţii dimensiuni financiare
Utilizarea fondurilor regenerabile
Crearea de "pachete" de proiecte de eficienţă energetică
Organizarea şi capitalizarea de ESCO
6. Preţurile energiei Subminează eficienţa şi rentabilitatea Stabilirea unui mecanism şi a unui program de creştere a
• Preţuri scăzute, care nu proiectelor preţurilor la energie care să reflecte costul real al producţiei
acoperă costurile Întârzie implementarea proiectelor şi distribuţiei de energie
• Lipsa unei politici clare Creează incertitudini privind valoarea Transparenţa subvenţiilor şi stabilirea unui program de
de preţuri viitoare a energiei eliminare a lor
• Subvenţii (directe Sunt construite noi capacităţi de Utilizarea eficienţei energetice pentru eliminarea
/indirecte) producere subvenţiilor
• "externalităţi" care nu Costurile "financiare" ale proiectelor Băncile şi politica guvernamentală să includă
sunt cuprinse în preţuri care au impact pozitiv asupra mediului "externalităţile" în evaluarea proiectelor
sunt luate în considerare, pe când Instituirea de taxe pentru poluare sau programe de reducere
beneficiile sunt ignorate şi compensare a "pagubelor".
8. ORGANIZAREA ŞI CONDUCEREA PROIECTELOR

(Project Management)
8.1. DEFINIŢIE ŞI SCOP
Organizarea şi conducerea proiectelor se ocupă de planificarea, coordonarea şi
controlul activităţilor diverse şi complexe ale proiectelor.
Presiunea economică a lumii industrializate, competiţia în creştere dintre
investitori, grija mărită pentru bunăstarea angajaţilor implicaţi în realizarea
proiectelor, a condus către necesitatea dezvoltării unor tehnici privind organizarea
şi conducerea proiectelor.
Majoritatea proiectelor au o caracteristică comună şi anume prezenţa în pregătirea
şi realizarea lor a elementelor de risc şi incertitudine. Funcţia acestei tehnici este
de a prezice şi de a prognoza cât mai multe pericole şi probleme ce pot apărea şi de
a planifica, organizarea şi controla activităţile astfel încât proiectul să fie realizat cu
succes în ciuda tuturor riscurilor.
Scopul managentului proiectelor este de a contribui la realizarea proiectelor
în perioada de timp stabilită şi la încadrarea resurselor folosite în bugetul
stabilit iniţial.
Tehnicile şi metodele de organizare şi conducere a proiectelor s-au dezvoltat
începând cu a doua jumătate a secolului 20.
8.2. CÂTEVA CATEGORII DE PROIECTE PENTRU CARE SE POT

UTILIZA TEHNICILE ŞI METODELE DE MANAGEMENTUL
PROIECTELOR. OBIECTIVELE PROIECTELOR.
a) Proiecte industriale
Proiecte pentru: construcţii civile, clădiri, producerea, transportul şi distribuţia
energiei, petrochimie, mine şi cariere etc.
Comun acestor proiecte este faptul că în faza de realizare, ele trebuie conduse de la
faţa locului pe amplasamente aflate la distanţă faţă de sediul antreprenorului.
De asemenea, aceste proiecte implică deseori investiţii de capital foarte mari,
ceea ce face necesară urmărirea riguroasă a desfăşurării proiectului, a cheltuielilor
care se fac şi a calităţii lucrărilor.
b) Proiecte de fabricaţie
Scopul acestor proiecte este, de obicei, realizarea unor echipamente sau a
diverselor produse. Desfăşurarea lor are loc într-o fabrică, de cele mai multe ori în
locul unde îşi are sediul promotorul proiectului. Aceste proiecte permit organizarea
şi conducerea lor de la faţa locului.
Proiecte de acest fel pot, însă, ridica probleme de comunicare atunci când
realizarea unui echipament sau unei instalaţii este promovată de un grup de
firme. De asemenea, proiectele pot implica activităţi în afara sediului în etape
A doua parte 123
ca instalarea, punerea în funcţiune şi pregătirea personalului unui client care

achiziţionează echipamentul sau instalaţia.
c) Proiecte de restructurare
Sunt, în general, proiecte ce nu au ca rezultant un produs sau o construcţie nouă.
Un exemplu ar putea fi introducerea în firmă a unei reţele de calculatoare.
d) Proiecte de cercetare
Acest tip de proiecte solicită fonduri băneşti ridicate, se desfăşoară de-a lungul
mai multor ani şi se pot încheia cu rezultate spectaculoase, surprinzătoare sau
dezamăgitoare. Sunt proiecte cu un grad de risc ridicat, ele încercând, în general, să
lărgească limitele cunoştinţelor umane.
Activitatea de cercetare ca atare s-ar putea să nu se preteze în toate cazurile
tehnicilor de project management, ea având deseori un scop final greu de precizat
de la început. Cu toate acestea, prevederea unor clădiri sau echipamente necesare
activităţii de cercetare sunt proiecte de investiţii capitale care trebuie planificate,
organizate şi controlate în mod adecvat.
Obiectivele proiectelor:
• Performanţă şi calitate. Rezultatul final trebuie să corespundă scopului. În
acest sens, standardele de calitate, se exemplu ISO 9001, joacă un rol
important;
• Încadrarea în bugetul alocat. Neîncadrarea în buget poate conduce la
reduceri ale profitului şi la rate de eficienţă mai scăzute ale investiţiei. Sunt
cazuri în care nu se urmăreşte un profit, cum ar proiectele finanţate şi realizate
de organizaţii la nivel naţional sau administraţii locale, dar pentru care trebuie
acordată o atenţie deosebită încadrării în bugetul alocat;
• Încadrarea în durata de realizare. Trebuie urmărit ca toate etapele
proiectului să se termine la momentul prevăzut pentru a permite încheierea
proiectului la sau înaintea datei prestabilite. Dacă se depăşeşte durata de
realizare, apar două aspecte negative: se depăşeşte cu mare probabilitate
bugetul alocat şi se afectează planificarea resurselor pentru următorul proiect
(TIME IS MONEY).
Performanţă
Cost Timp
(durată)
Fig. 13 Triunghiul obiectivelor proiectului
Triunghiul arată corelaţia dintre trei obiective. În unele situaţii anumite priorităţi
pot face ca unul sau altul dintre aceste obiective să capete o importanţă mai mare
decât celelalte.
Importanţa organizării şi conducerii proiectelor est confirmată şi de existenţa
asociaţiei "International Association of Project Management".
8.3. PREGĂTIREA DERULĂRII PROIECTELOR

Pentru îndeplinirea obiectivelor unui proiect, resursele umane, mijloacele de
comunicaţie şi resursele materiale trebuie bine organizate.
O bună organizare înseamnă existenţa unei ierarhii bine precizate, fiecare
participant la proiect ştiind ce trebuie să facă pentru ca proiectul să fie un succes.
Buna comunicare între participanţi este esenţială pentru motivarea întregului
personal folosit. Lipsa motivaţiei poate însemna: obţinerea cu întârziere şi cu
costuri mai ridicate a unor rezultate aşteptate.
Organizarea unui sistem de comunicare bun între participanţii la proiect are
următoarele avantaje:
• Monitorizarea judicioasă a derulării proiectului;
• Raportarea eficientă a dificultăţilor care apar pe parcursul activităţii.
8.3.1 Organizarea resurselor umane participante la proiect

Soluţii posibile:
a) utilizarea personalului din diferite compartimente ale întreprinderii
(organizarea tip matrice);
b) crearea unei echipe pentru un proiect anume, organizată ca entitate de sine
stătătoare în cadrul întreprinderii (lucrul în echipă);
În soluţia a), activitatea se desfăşoară în paralel cu activitatea de producţie curentă.
Managerul de proiect, în acest caz, nu are în subordonare directă persoanele cu care
lucrează, acestea fiind subordonate conducătorilor compartimentelor din care fac
parte.
O întreprindere poate derula mai multe proiecte în paralel, fiecare proiect fiind
condus de un manager care trebuie să conlucreze cu toţi conducătorii
departamentelor implicate (fig. 14).
A doua parte 125
Fig. 13 Organizarea întreprinderii pentru derularea mai multor proiecte (A, B, C) în paralel
(soluţia tip matrice)
Proiectele simultane A, B şi C trebuie să utilizeze în comun resursele companiei
din diverse compartimente (inginerie, producţie, marketing etc.).
În soluţia b), se creează o echipă destinată realizării proiectului în cadrul
întreprinderii. Managerul proiectului are în subordonare directă membrii echipei.
Avantajele soluţiei b) (lucrul în echipă):
• echipa are un singur scop şi anume succesul proiectului;
• echipa este autonomă;
• nu există conflicte între priorităţi ce ar putea rezulta din competiţia
între diferitele proiecte ce împart aceleaşi resurse;
• existenţa spiritului de echipă;
• informaţiile confidenţiale sunt mai bine protejate.
Dezavantajele soluţiei b) (lucrul în echipă):
• inflexibilitate (absenţa, din diverse motive, a unui membru al echipei
poate avea consecinţe între diferitele proiecte ce împart aceleaşi
resurse;
• specialiştii în diverse domenii, membrii ai echipei, sunt lipsiţi de
avantajele lucrului împreună cu colegii din specialitatea respectivă
(sfaturi, date specifice specialităţii etc.);
• restricţii de spaţiu (în anumite situaţii, întreaga echipă nu poate să
lucreze în aceeaşi clădire şi managerul de proiect trebuie să se ocupe
de dificultăţile tehnice şi de relaţiile de muncă rezultate din această
situaţie);
• spectrul încheierii proiectului. Ce se va întâmpla cu membrii echipei la

încheierea proiectului?
• Monitorizarea rezultatelor după realizarea proiectului nu se mai poate
face dacă echipa care l-a realizat s-a dezmembrat. Acest lucru poate
crea prejudicii în relaţiile cu beneficiarul proiectului.
Avantajele soluţiei a) (folosirea personalului implicat în producţia curentă - soluţia
tip matrice):
• Nu există spectrul încheierii proiectului. Membrii grupului care au
lucrat la un proiect continuă munca pentru producţia curentă în
compartimentele din care fac parte;
• Motivarea personalului. Membrii grupului îşi pot pune în evidenţă
calităţile, ceea ce îi poate ajuta pentru viitoarea promovare;
• Realizarea unor bănci de date (ce cuprind experienţa acumulată) ce pot
fi folosite pentru proiecte viitoare;
• Monitorizarea proiectului şi după realizarea lui, oferindu-se astfel
clienţilor servicii de calitate;
• Folosirea judicioasă a resurselor întreprinderii
Dezavantajele soluţiei a) (folosirea personalului implicat în producţia curentă -
soluţia tip matrice):
• Dubla subordonare a membrilor grupului, faţă de project manager şi
faţă de şeful compartimentului din care fac parte.
Există argumente pro şi contra fiecărei soluţii.
Proiectele capitale de lungă durată vor solicita, probabil, formarea unor
echipe. Soluţia tip matrice se recomandă pentru întreprinderi car realizează
proiecte mici, care nu necesită durate de timp mari sau resurse numeroase
pentru realizare.
Unele întreprinderi adoptă s soluţie hibridă folosind, în general, soluţia tip matrice,
iar pentru anumite proiecte adoptând soluţia lucrului în echipă.
8.3.2. Managerul de proiect

Obiectivele proiectelor (performanţă, încadrare în timpul şi bugetul alocat) pot fi
atinse printr-o conducere exercitată în mai multe feluri:
• Prin mâna forte, managerul inducând teama şi frica în cei pe care-i
conduce;
• Prin convingerea celor pe care-i conduce într-un mod agreabil dar
ferm.
A doua parte 127
Calitate primordială a managerului trebuie să fie abilitatea de a motiva

oamenii cu care lucrează, indiferent de mijloacele folosite pentru a realiza
acest deziderat.
Personalul care participă la proiect va aprecia managerul care dovedeşte
competenţă, ia decizia clară, dă instrucţiuni clare, ştie să asculte şi acceptă sfaturile
bune, care este entuziast şi încrezător, care solicită respectul celorlalţi prin propriul
exemplu de conduită.
Perceptivitatea este o altă caracteristică pe care trebuie să o aibă managerul
proiectului. Să poată selecta faptele şi datele relevante.
Pregătirea managerului de proiect ar trebui să se situeze în sfera ingineriei, cu
specializări suplimentare în ceea ce priveşte diversele tehnici de conducere şi
urmărire a proiectelor. Conducând oamenii cu pregătiri extrem de diverse,
managerul ar trebui măcar să înţeleagă o seamă de aspecte din munca desfăşurată
de colegii săi (fie personal administrativ, tehnic, de producţie etc.). El trebuie să
poată înţelege şi aprecia datele tehnice sau comerciale pe care le primeşte, într-un
cuvânt el trebuie să poată acţiona ca o interfaţă între diversele compartimente cu
care lucrează.
Managerul proiectului ar trebui să utilizeze metode de conducere adecvate
mediului în care lucrează.
Rolul managerului este să planifice, să organizeze, să coordoneze, să controleze şi
să conducă.
8.4. DEFINIREA PROIECTULUI

Definirea proiectului începe atunci când investitorul concepe ideea proiectului.
Acest proces se încheie numai după ce s-au obţinut toate informaţiile necesare
pentru a descrie proiectul.
Comanda pentru un proiect ajunge la compania care ar putea contracta realizarea
lui, de obicei, la departamentul comercial. Solicitarea primită trebuie, în primul
rând, analizată pentru a evalua scopul, riscurile şi valoarea proiectului.
Antreprenorul va pregăti apoi oferta (de realizare a proiectului), muncă ce
constituie ea însăşi un mini proiect. Clientul fixează, de obicei, o dată de depunere
a ofertelor. În aceste condiţii, antreprenorul va trebui să planifice, să coordoneze şi
să controleze elaborarea ofertei, pentru ca aceasta să fie de calitate şi să poată fi
livrată la timp.
Există situaţii în care de-a lungul proiectului, clienţii solicită modificări ale unor
elemente din definirea iniţială a proiectului. Aceste acţiuni pot modifica obiectivele
iniţiale ale proiectului.
Conducerea eficientă a proiectelor înseamnă adoptarea unei atitudini ferme şi
pozitive pentru atingerea obiectivelor stabilite, prin acţiuni întreprinse
oricând este nevoie pentru a menţine proiectul pe traseul planificat.
Definirea proiectelor presupune şi analiza şi evaluarea lor financiară. Această

analiză este extrem de utilă pentru estimarea profiturilor pe care investiţia în
proiectul propus le va aduce. Se vor evalua, de asemenea, şi riscurile asociate.
Analiza financiară va presupune evaluarea şi analiza unor elemente cum ar fi:
• Descrierea proiectului şi cuantificarea performanţelor cerute în termeni
neechivoci;
• Valoarea totală a cheltuielilor de investiţie necesare pentru realizarea
proiectului;
• Data la care se aşteaptă punerea în funcţiune a obiectivului (de
exemplu, a unei centrale);
• Prognozarea tuturor cheltuielilor de întreţinere şi exploatare, ce apar
după punerea în funcţiune;
• Estimarea valorii reziduale a instalaţiei vechi ce va fi înlocuită de noua
instalaţie;
• Durata economică de utilizare a obiectivului;
• Estimarea valorii reziduale a noului obiectiv (valoarea pe care o are
obiectivul la sfârşitul duratei sale economice de utilizare);
• Prognozarea costurilor finanţării proiectului (dobânzile bancare,
trendul ratei inflaţiei, trendul ratelor de schimb monetare etc.);
• Taxe şi stimulente financiare;
• Stabilirea derulării în timp a programului de cheltuieli;
• Stabilirea economiilor ce pot apărea;
• Stabilirea derulării în timp a fluxurilor de bani (intrări şi ieşiri).
Managerul de proiect nu trebuie să fie specialist în astfel de analize, dar el
trebuie să înţeleagă importanţa abordării acestei problematici încă din fazele de
început ale proiectului.
Credem că este util să menţionăm, în continuare, câteva aspecte pe care
antreprenorul şi clientul ar trebui să le clarifice pentru a defini proiectul:
DEFINIREA PROIECTULUI
1) Amplasarea proiectului şi condiţiile locale
• Surse pentru: → energie electrică
→ apă potabilă
→ deversări etc.
• Drumuri existente;
• Restricţii de acces (poduri prea joase peste drumuri, limitări de tonaj etc.)
A doua parte 129
• Căi ferate apropiate;

• Port apropiat;
• Aeroport apropiat;
• Condiţii seismice;
• Condiţii climatice (temperaturi, umiditate, direcţia şi forţa vântului, praf etc.)
• Planuri generale ale amplasamentului;
• Analiza solului;
• Ateliere şi facilităţi de fabricare locale;
• Aranjamente privind asigurările şi transportul local;
• Surse locale de materii prime;
• Surse locale de forţă de muncă;
• Posibilităţi locale de organizare de birouri şi depozite sigure;
• Posibilităţi locale de găzduire şi alimentare cu hrană a personalului;
• Siguranţa şi securitatea amplasamentului;
• Posibilităţile locale de prim - ajutor, spitale etc.
• Posibilităţile de cazare la hotelurile din zona respectivă, pentru persoane foarte
importante;
• Posibilitatea unor aranjamente bancare locale;
• Informaţii asupra sistemelor de comunicare locale disponibile sau posibile
(poştă, serviciu de curierat, linii telefonice, telex, fax etc.)
2) Aspecte contractuale şi comerciale:
• Cât de concrete sunt propunerile?
• Care sunt priorităţile clientului privind timpul, banii şi calitatea?
• Care sunt cerinţele clientului asupra modului de livrare a rezultatelor
proiectului?
• Care sunt obiectivele clientului în ceea ce priveşte costurile? Ştim ce buget şi-a
stabilit clientul pentru proiectul propus?
• Scopul lucrărilor anvizajate:
⇒ Numai proiectare?
⇒ Cui revine responsabilitatea procurării echipamentelor?
⇒ Cui revine responsabilitatea construcţiei?
⇒ Precizări asupra lucrărilor de punere în funcţiune, pregătirea

personalului clientului etc.
• Cât de precise sunt estimările costurilor?
• Cum se va finanţa proiectul?
• Ce indică rapoartele independente despre client: situaţia financiară prezentă,
capacitatea de plată prezentă etc.
• Dacă finanţarea proiectului va fi garantată de o bancă sau alte instituţii
abilitate?
• Este de aşteptat ca în contract să fie specificate diverse forme de penalizare?
• Cum se vor efectua plăţile şi cum vor fi ele aprobate şi autorizate?
• Ce garanţii de performanţă trebuie să asigure antreprenorul?
3) Aspecte referitoare la organizarea proiectului:
• Se cunoaşte modul de organizare a proiectului?
• Există o organigramă de organizare?
• Este util să se obţină următoarele informaţii considerate a fi relevante pentru
orice organizaţie implicată în proiect:
⇒ Numele organizaţiei;
⇒ Numele managerului de proiect sau a altei persoane cu sarcina de
conducere a proiectului;
⇒ Numele, funcţia şi responsabilităţile altor persoane cheie;
⇒ Adresele organizaţiilor implicate;
⇒ Numerele de telefon, fax, telex.
4) Aspecte referitoare la informaţiile iniţiale necesare pentru proiectare:
⇒ Planuri;
⇒ Informaţii din partea clientului, dacă sunt necesare;
⇒ Parametrii procesului;
⇒ Parametrii de proiectare;
⇒ Standarde, proiecte tip etc.;
⇒ Proiecte anterioare din care se pot obţine informaţii utile pentru
realizarea noului proiect.
A doua parte 131
8.5. MANAGEMENTUL COMERCIAL

• Aspectele la care se referă managementul comercial sunt:
a) Evaluarea financiară a proiectului;
b) Sursele de finanţare ale proiectului;
c) Aspecte legate de contracte;
d) Aspecte contabile, controlul părţilor şi al creditelor;
e) Asigurări.
• Trebuie aduse la cunoştinţă managerul proiectului, chiar dacă nu este implicat în

abordarea lor.
8.5.1. Contracte
• Condiţii pentru ca un contract cu obligativitate legală să existe:
1) Existenţei intenţiei. Părţile trebuie să cadă de acord să colaboreze pe baza unui
contract legal. Dacă părţile doresc să colaboreze pe alte baze, trebuie să declare
acest lucru, caz în care contractul devine un fel de "gentlemen's agreement". În
general, managerii de proiect nu sunt implicaţi în aceste aspecte, cu excepţia
situaţiilor în care apar probleme legate de acordurile colective dintre
conducerea întreprinderii şi sindicate.
2) Oferta şi acceptul. Antreprenorul trebuie să facă oferta prin care este de acord
să contracteze lucrarea în termeni bine precizaţi. Contractul devine un
document legal între cele două părţi atunci când clientul a informat executantul
că a acceptat oferta fără rezerve. Acceptul trebuie să fie comunicat înainte de
expirarea unei eventuale limite de timp stabilite pentru ofertă de către
antreprenor.
3) Angajamentul. Rezultatul unui contract este promisiunea din partea fiecărei
părţi privind beneficiul celeilalte părţi. Pentru proiecte, acest lucru înseamnă că
una din părţi se angajează să livreze un anumit bun sau serviciu la o dată
specifică şi cealaltă parte contractantă se angajează să accepte bunurile sau
serviciile şi să le plătească. Nerespectarea de către una dintre părţi a acestui
angajament poate conduce la încălcarea termenilor din contract.
4) Capacitatea. Dacă, în general, oferta făcută de către o companie depăşeşte
capacităţile sale stabilite în clauzele memorandumului de asociere, atunci
compania nu are nici un fel de putere să respecte oferta făcută şi contractul este
nul.
• Părţile contractante sunt antreprenorul şi clientul (beneficiarul). Compania
care realizează proiectul este descrisă, de obicei, prin termeni ca: antreprenor,
vânzător etc. Se foloseşte, în general, termenul de antreprenor. Acesta este

direct răspunzător faţă de client în ceea ce priveşte proiectul, dar poate folosi
subcontractanţi pentru o parte din activităţi.
Uneori, în contracte figurează şi consultanţi independenţi. Aceştia au rolul, de
obicei, de a veghea asupra intereselor uneia sau alteia dintre părţile contractante.
• Scopul contractului
Documentele contractului trebuie să evidenţieze în mod clar rolul
antreprenorului. Clientul şi antreprenorul trebuie să se pună de acord asupra
elementelor care sunt sau nu sunt incluse în preţuri sau în alte plăţi. Scopul tehnic
şi comercial al proiectului trebuie bine precizat şi acest lucru se face la etapa de
definire a proiectului.
8.6. PLANIFICAREA TIMPULUI

Timpul este unul dintre obiectivele managementului proiectelor.
Întotdeauna este de preferat să avem o cât vagă idee asupra relaţiei dintre
timpul pe care-l avem la dispoziţie pentru un proiect şi timpul necesar
realizării acestuia.
Metodele şi "limbajul" folosite pentru planificarea timpului se recomandă să fie
accesibile tuturor celor cărora li se adresează pentru a uşura comunicarea între
participanţii la proiect.
8.6.1. Metode pentru planificarea orizontului de timp

• Planificarea termenului de încheiere al proiectului se poate realiza prin două
metode:
⇒ Pe baza nor estimări folosite pentru a realiza un plan care prognozează şi o
dată pentru încheierea proiectului;
⇒ Pe baza unor restricţii.
Planificarea termenului de bază unor estimări, fără a lua în considerare presiunile
unor restricţii care pot reduce orizontul de timp, ar conduce la un termen de
realizare a proiectului care i s-ar putea părea ridicol chiar şi clientului.
Lăsarea numai la latitudinea planificatorilor a deciziilor asupra orizontului de timp
nu este cea mai bună soluţie.
Dacă se impun restricţii asupra datei de încheiere a proiectului este bine ca toate
estimările asupra proiectului să se încerce a se încadra cât mai eficient în acest
orizont de timp. Dezavantaje:
A doua parte 133
• Unele estimări ar putea fi scurtate forţat numai pentru a se încadra în termen,

fără alte justificări, dacă termenul este prea scurt. Este puţin probabil ca
proiectele să se încheie la termenul impus.
• Termenul impus poate să fie mai lung decât necesar.
PENTRU A FI EFICIENŢI, ETAPELE PLANULUI DE REALIZARE A
PROIECTULUI TREBUIE CÂT MAI CORECT ESTIMATE ŞI ARANJATE
ÎNTR-O SECVENŢĂ DE DERULARE CÂT MAI COERENTĂ ŞI LOGICĂ
POSIBIL.
8.6.2. Metode de planificare a desfăşurarii în timp a proiectului

♦ Diagrame Gantt
♦ Analize tip reţea: PERT şi Drum Critic
a) Diagrame Gantt (tip bară)

Henry Gantt (1861 - 1919) – inginer American.
Sunt uşor de realizat şi interpretat şi de asemenea, se adaptează uşor la diversele
cerinţe de planificare.
Diagrama oferă informaţii asupra orizontului de timp al proiectului.
Planificarea folosind diagramele tip bară este infinit mai valoroasă decât lipsa unei
planificări.
Apar limitări ale utilizării diagramelor tip bară atunci când proiectele sunt foarte
mari şi necesită planificări de operaţii. Diagramele bară, de asemenea, nu pot oferi
informaţii asupra interdependenţelor dintre diferitele operaţii.
b) Analiza tip reţea
Aceste metode de planificare a timpului permit punerea în evidenţă a
interdependenţelor dintre diferitele operaţii în cadrul proiectelor complexe.
♦ Analiza drumului critic (DC);
♦ PERT - Programme Evaluation and Review Technique.
Utilizarea lor pe scară largă a apărut în anii '50, fiind utilizate cu succes în
proiectele de apărare ale forţelor armate ale SUA.
În general, pentru realizarea acestor reţele se folosesc două grupe de sisteme de
notare şi reprezentare:
• Sistemul activităţilor notate pe săgeţi. Se foloseşte pentru ambele
metode (DC şi PERT);
activitatea
1 2
1 şi 2 sunt două evenimente din cadrul proiectului.

Pe săgeată se trece activitatea (operaţia) necesar a
se derula pentru a trece de la evenimentul 1 la 2
• Sistemul activităţilor notate în noduri
♦ Analiza drumului critic (DC) constă din realizarea unei diagrame tip reţea.
Deosebiri faţă de diagramele tip bară:
− Nu sunt proiectate pentru a oferi, în principal, orizontul de timp;
− Doresc să ofere informaţii clare asupra relaţiei şi interdependenţei fiecărei
activităţi cu celelalte activităţi ale proiectului.
Diagrama din figura 14. arată, de asemenea, că activitatea ce conduce la
evenimentul 5 nu poate începe până ce toate activităţile ce preced evenimentul 4
nu au fost realizate. Deasupra săgeţilor se poate scrie şi durata activităţii
respective.
2 4 5
Fig. 14 Diagramă tip reţea

În figura 15 se prezintă activităţile şi evenimentele unui proiect mai complex.
Configuraţia este una de tip reţea şi nu o simplă linie de succesiune de activităţi ca
în figura 14. În acest exemplu, există mai multe posibilităţi de realizare a
proiectului (evenimentul 6), fapt uzual în majoritatea proiectelor.
Avem trei căi posibile, unele dintre ele trecând printr-o "activitate fictivă" 4 → 3.
Activităţile fictive nu reprezintă o operaţie efectivă şi au întotdeauna durata zero.
Ele reprezintă o restricţie sau o linie de dependenţă dintre diferite activităţi.
A doua parte 135
1 5
2
2 3
1 4
3 5
0 9
1 6
0 9
5 2
5 6
1
4 5
5 7
Fig. 15 Drumul critic
În exemplul nostru, începutul activităţii 3 → 6 depinde atât de realizarea activităţii

2 → 3 cât şi de realizarea activităţii 1 → 4. Altfel spus, activitatea 3 → 6 nu poate
începe până nu au avut loc evenimentele 3 şi 4.
Deasupra săgeţilor reprezentând activităţile s-au trecut şi duratele lor estimate de
realizare, în zile. Durata proiectului reprezintă suma duratelor activităţilor pe
fiecare din cele trei drumuri posibile şi depinde de drumul ales. Evenimentul 3
poate avea loc cel mai devreme după 3 zile (1 + 2 = 3) dacă se consideră drumul 1
→ 2 → 3. Dar încheierea evenimentului 3 nu poate avea loc înainte de ziua a 5-a
datorită drumului mai lung ce trece şi prin activitatea fictivă 4 → 3. Prin
însumarea, de la stânga la dreapta, a duratelor activităţilor precedente pe drumul cel
mai lung, se determină durata minimă de realizare a fiecărui eveniment (notată
deasupra fiecărui cerc reprezentând un eveniment). Urmând această procedură,
pentru reţeaua noastră, rezultă că durata minimă de realizare a proiectului este de 9
zile.
Să considerăm drumul ce trece prin evenimentul 5. Durata cea mai scurtă de
realizare a lui este ziua a 6-a, cu trei zile înainte de cea mai scurtă durată de
încheiere a proiectului. Este evident că începutul activităţii 5 → 6 se poate amâna o
zi, ea durând două zile, fără a se mări durata de realizare a proiectului.
Rezultă că realizarea evenimentului 5 poate avea loc cel mai devreme în ziua a 6-a
şi cel mai târziu în ziua a 7-a. Acest lucru se indică în diagrama din figura 3. prin
scrierea sub cercul evenimentului a datei celei mai târzii de realizare a sa. Acest
rezultant se poate obţine şi prin scăderea perioadelor de realizare a evenimentelor,
pornind de la dreapta spre stânga. Concluzia este că, pornind de la dreapta spre
stânga în reţeaua noastră de evenimente şi activităţi, putem obţine cel mai târziu
moment la care trebuie realizate diferitele evenimente.
Pentru activitatea care ne conduce de la evenimentul 5 la 6 avem:

• Durata: 2 zile;
• Data cea mai devreme pentru începere: ziua a 6-a;
• Cel mai devreme posibil sfârşit: ziua a 8-a (6 + 2);
• Cel mai târziu posibil sfârşit: ziua a 9-a;
• Marja de timp posibilă: 1 zi.
În momentul în care pe diagramă au fost indicate duratele cele mai mici şi cele mai
mari de realizare a unui eveniment se poate găsi cel puţin un lanţ de evenimente
pentru care durata de realizare cea mai scurtă corespunde cu durata de realizare cea
mai lungă a proiectului. Acest drum cu marjă de timp zero, legând aceste
evenimente, se numeşte drum critic şi este prezentata cu săgeţi îngroşate în figura
15.
Evenimentele prin care trece drumul critic se numesc evenimente critice. Chiar
dacă toate activităţile sunt importante, activităţilor critice trebuie să li se acorde
prioritate în ceea ce priveşte alocarea resurselor şi atenţia managerilor. Întârzieri în
realizarea lor conduc la depăşirea duratei de realizare a proiectului.
♦ PERT
Metoda PERT este similară metodei DC. Reţeaua de evenimente şi activităţi se
construieşte identic în cazul ambelor metode. Diferenţa apare atunci când se ia în
considerare factorul timp.
Metoda PERT ia în considerare trei durate pentru fiecare activitate:
t0 → durata optimistă;
tcmp → durata cea mai probabilă;
tp → durata pesimistă.
Cu ajutorul acestora se determină o valoare aşteptată (ta) pentru durata de realizare
a fiecărei activităţi. Pentru calculul ta există mai multe variante de calcul statistic,
funcţie de faptul că se acceptă ipoteza distribuţiei normale de probabilităţi (pentru
durate) sau nu:
t 0 + 4t cmp + t p
ta = ,
6
pentru o distribuţie normală;
t 0 + 3t cmp + 2t p
ta = ,
6
pentru situaţiile când se consideră că estimările duratelor sunt prea optimiste.
A doua parte 137
Metoda PERT oferă o durată de realizare a proiectului şi o probabilitate de atingere

a acesteia.
Evenimentele cheie (milestones)
Sunt evenimente considerate a fi importante şi relevante pentru desfăşurarea
proiectului. Cu ocazia realizării lor se evaluează stadiul derulării proiectului din
punctul de vedere al cheltuielilor făcute şi al duratei de timp. Se pot întocmi
rapoarte care se prezintă nivelelor ierarhice superioare şi clientului.
Estimarea duratelor activităţilor
Ca unitate de măsurare se poate alege ora, ziua, săptămâna etc. în funcţie de durata
estimată a proiectului.
Durata de timp a fiecărei activităţi este bine să fie estimată de compartimentul care
o va realiza.
Aplicarea acestor analize de reţea pentru planificarea şi estimarea duratelor
proiectelor a căpătat în ultimii ani sprijinul unor programe pe calculator, intuitive şi
uşor de utilizat, elaborate, de exemplu, de Microsoft.
8.7. PLANIFICAREA CELORLALTE RESURSE

În general, există şase categorii de resurse care necesită a fi evaluate şi planificate
de către project manager şi anume:
• Resursele umane;
• Echipamentele şi materialele;
• Serviciile;
• Transportul;
• Instalaţiile necesare pentru realizarea proiectului;
• Resursele financiare.
Planificarea resurselor umane

Din acest punct de vedere sunt de interes aspectele referitoare la categoria, numărul
şi organizarea oamenilor. Ultimul aspect a fost discutat în capitole anterioare
(echipă de proiect, matrice).
Un proiect de construcţii cuprinde, de exemplu, următoarele categorii de personal:
♦ Personal administrativ, localizat în sediul organizaţiei;
♦ Personal de construcţie (supraveghere şi muncă);

♦ Subcontractor (inginerie şi construcţie).
Se elaborează grafice de personal (figura 16). În aceste grafice se prezintă

necesarul de personal în funcţie de timp, pentru o anumită activitate.
Graficul teoretic, de formă trapezoidală, se poate realiza estimând necesarul de
personal pentru prima zi şi aşa mai departe până la sfârşitul activităţii respective.
Prin împărţirea numărului total de ore necesare pentru lucru la durata lucrătoare se
poate obţine numărul mediu de persoane. În practică, graficele de personal pot avea
şi alte aluri în funcţie de categoria de personal avută în vedere.
Număr de
persoane
40
30 Numărul
20 mediu
de persoane
10
0 timp
Fig. 16 Grafice teoretice de personal
O metodă convenabilă de extindere a personalului utilizat într-un proiect este
utilizarea unor subcontractori sau consultanţi. Această soluţie este deseori
folosită în activităţile de proiectare şi construcţie pentru a extinde capacitatea
firmei în anumite domenii. Managerul de proiect are un rol cheie în implementarea
planului de subcontractare şi supravegherea performanţelor activităţii
subcontractantului. Pentru extinderea personalului, dacă se consideră necesar, se
mai poate utiliza soluţia de a angaja persoane numai pentru acel proiect.
Planificarea resurselor materiale
Elementul de bază al acestei planificări este planul de achiziţii al proiectului.
Printre datele esenţiale pentru elaborarea acestui plan amintim: sondaje asupra
situaţiei pieţei, trenduri privind preţurile, disponibilitatea materialelor şi listele cu
vânzători.
Asigurarea că resursele materiale ale proiectului sosesc la timp, implică o
planificare în următoarele domenii:
• Echipamente cu termen de livrare lung;
• Materiale speciale;
A doua parte 139
• Materiale obişnuite, cu livrare cu termen scurt;
• Echipament specializat pentru construcţii;
• Servicii.
Echipamente cu termene de livrare lungi ar putea fi, de exemplu, generatoarele

sau cazanele pentru o centrală.
Achiziţiei acestor echipamente trebuie să i se acorde o atenţie deosebită în
planificarea proiectului. Caietele de sarcini pentru aceste echipamente trebuie
realizate încă de la începutul proiectului şi trimise ofertanţilor de echipamente.
Aceştia nu vor începe lucrul la echipamentele respective până când proiectul
acestora nu este aprobat de client.
Procurării materialelor speciale trebuie să i se acorde atenţie deoarece ele nu sunt,
în general, produse pe stoc. Planificarea acestora impune aspecte tehnice de detaliu
care ar putea să nu fie la îndemna managerului de proiect. În aceste situaţii, el
trebuie să colaboreze cu personalul tehnic specializat sau cu consultanţi.
Materialele obşnuite ar putea fi, de exemplu, structuri de oţel, ciment, etc.
Echipamentele specializate pentru construcţii nu intră în produsul final al
proiectului. Constructorii trebuie să le acorde, însă, atenţie încă de la faza de
proiectare pentru a nu se folosi echipamente costisitoare dacă nu este nevoie. Este
mai ieftin, uneori, să se reproiecteze, de exemplu, echipamentele centralei decât să
se folosească utilaje de construcţii costisitoare, necesare altfel.
Planificarea serviciilor şi a unor sisteme de control (a derulării în timp a
costurilor proiectului etc.) poate deveni indispensabilă pentru proiectele capitale.
Dacă se folosesc sisteme de control, devine necesară planificarea achiziţiei de
calculatoare şi a softului necesar. Serviciile pot implica pregătirea spaţiilor unde va
lucra echipa de proiectare sau instalaţiile necesare pe amplasamentul proiectului
pentru derularea activităţii de construcţie. Serviciile şi sistemele nu intră în
produsul finit.
Planificarea resurselor financiare
Clientul are, în general, responsabilitatea pentru asigurarea finanţării proiectului.
Managerul de proiect are autoritatea de a aproba toate cheltuielile necesare pentru
realizarea proiectului. Planificarea greşită a resurselor financiare poate produce
probleme managerului de proiect.
George Ritz ne transmite din experienţa sa două concluzii importante:
• Proiectele pot fi terminate eventual şi fără elemente ca planificare, organizare,
control, calculatoare, conducere, soft sofisticat şi chiar oameni talentaţi;
• Proiectele nu pot fi duse la bun sfârşit fără bani.

Planificarea riguroasă şi profundă a resurselor constituie baza a tot ceea ce

urmează în derularea unui proiect. Project managerul trebuie să se
pregătească asiduu pentru a putea planifica toate aspectele proiectului şi
activităţile de zi cu zi aferente.
8.8. PRINCIPALII PAŞI ÎN PLANIFICAREA PROIECTELOR
Pasul Metoda de realizare

1. Definirea obiectivelor: Studiu de fezabilitate având ca rezultat o specificaţie
• Tehnice tehnică.
Estimarea costurilor pentru soluţia tehnică propusă,
• Financiare având ca rezultant un buget al proiectului.
Evidenţierea derulării proiectului pe o diagramă
• De programare în simplă. Duratele introduse pot rezulta din experienţa
timp unor proiecte trecute.
2. Împărţirea proiectului în
Pregătirea listei activităţilor necesare şi a
părţi ce pot fi organizate şi
departamentelor sau organizaţiilor responsabile.
conduse
Estimarea duratelor fiecărei activităţi. Nu se iau în

3. Decizia, la nivel de detaliu, a
considerare resursele, la nivelul acestui pas.
ceea ce trebuie făcut şi în ce
Folosirea diagramelor tip bară pentru proiectele simple
succesiune.
sau a analizelor tip reţea pentru proiectele complexe.
4. Estimarea duratei proiectului

Metodele folosite la pasul 3).
şi a importanţei fiecărei
Se pot reprograma activităţi, se pot face schimbări în
activităţi pentru obiectivele
estimări sau în obiectivele legate de duratele în timp.
(legate de timp) proiectului.
5. Punerea de acord a Alocarea resurselor necesare pe activităţi. Utilizarea
programului cu resursele calculatorului este benefică.
6. Atribuirea sarcinilor Este necesară cunoaşterea individuală a fiecărui
participanţilor la proiect participant la proiect din punct de vedere al
competenţei tehnice, al vitezei de lucru, al calităţii
muncii pe care o depune.
8.9. IMPLEMENTAREA PROIECTELOR

Aspectele referitoare la implementarea proiectelor cuprind:
• Aprobarea proiectului;
• Organizarea preliminară a proiectului;
• Stabilirea sistemelor de comunicare;
• Anunţarea tuturor celor implicaţi asupra obligaţiilor referitoare la proiect;

A doua parte 141
• Programarea proiectării şi a achiziţiilor necesare;
• Organizarea sistemului de urmărire a progresului proiectului;
• Organizarea amplasamentului;
• Întâlnirile, şedinţele periodice;
• Rapoartele privind stadiul derulării proiectului.
Aprobarea proiectului
Este prima etapă în derularea proiectului. Acest document trebuie să conţină date
referitoare la: nivelul de cheltuieli aprobat (bugetul), datele de demarare şi
terminare a proiectului, detalii ale comenzii făcute de client, informaţii referitoare
la preţuri, instrucţiuni referitoare la facturare şi livrare etc. Documentul acesta
trebuie făcut cunoscut tuturor departamentelor antreprenorului, pentru informarea
generală.
Organizarea preliminară a proiectului
Trebuie să înceapă prin numirea managerului de proiect. Responsabilii comerciali
ai antreprenorului trebuie să pună la dispoziţia managerului de proiect toate
detaliile privind obligaţiile tehnice şi comerciale din contract.
În următoarea etapă trebuie organizate resursele umane participante la proiect.
Stabilirea sistemelor de comunicare
Se referă mai ales la:
• Transmiterea documentelor între diferitele puncte de lucru sau amplasamente
ale proiectului şi sediul antreprenorului. Unul dintre managerii cu experienţă
poate fi nominalizat ca responsabil pentru recepţionarea şi expedierea
documentelor (prin poştă, curier, fax, telex, etc.)
• Circulaţia documentelor în cadrul sediului antreprenorului;
• Pregătirea corespondenţei. Unul dintre funcţionarii antreprenorului poate fi

nominalizat coordonator pentru a se asigura transmiterea în timp a
răspunsurilor la corespondenţa primită.
Anunţarea obligaţiilor referitoare la proiect

În momentul în care managerul de proiect, după câteva zile de "stat cu picioarele în
apă rece" şi de studiat specificaţia proiectului, s-a lămurit ce se doreşte a se realiza
în proiectul pe care este pus să-l conducă, trebuie să mobilizeze principalii
colaboratori pentru a le explica ce se aşteaptă de la ei.
Programarea proiectării şi a achiziţiilor necesare

Programarea proiectării se referă, în general, la elaborarea listei planurilor necesare
pentru proiect. Programarea achiziţiei presupune realizarea unei liste cu toate
echipamentele necesar a se achiziţiona pentru proiect.
Organizarea sistemului de urmărire a progresului proiectului
O condiţie prealabilă pentru orice sistem de control este metoda de măsurare a
efectului unui ordin dat. În managementul proiectului, pentru orice instrucţiune
dată trebuie să poată fi generat un semnal feedback, altfel nu se vor şti acţiunile
corective necesare.
Asemenea listelor de activităţi ce pornesc de la managerul de proiect şi ajung în
mâna participanţilor la proiect, se pot utiliza formulare de raportare a modului în
care se derulează activităţile, ce pornesc de la participanţi şi informează project
managerul.
Un manager de proiect eficient nu trebuie să se bazeze doar pe rapoartele de
rutină, ci trebuie să inspecteze la faţa locului derularea activităţilor.
Organizarea amplasamentului
Depinde de dimensiunea şi durata proiectului şi bineînţeles, de poziţia
amplasamentului.
Pentru proiectele mici, cu amplasamente în zona în care se pot stabili uşor legături
de comunicare, responsabilitatea principală a managerului de proiect este de a
coordona activităţile, de a le verifica sub aspect calitativ şi de a le monitoriza
evoluţia.
Pentru proiectele mari, cu amplasamente în locuri izolate, situaţia devine mult mai
complexă. Pot să nu existe căi de comunicare, surse de energie sau apă. În
asemenea cazuri organizarea amplasamentului devine ea însăşi un proiect
important. Antreprenorul trebuie să se ocupe de realizarea unor instalaţii necesare,
a unor drumuri, clădiri pentru cazarea temporară a muncitorilor şi managerilor, a
unor depozite, a unei cantine, etc.
Întâlnirile, şedinţele periodice
Uneori, în derularea proiectului pot apărea probleme şi conflicte între diferitele
departamente responsabile de activităţile proiectului. Nu există decât o singură
soluţie pentru depăşirea acestor situaţii şi anume confruntarea părţilor în prezenţa
unui mediator care trebuie să fie project managerul. Întâlnirile şi şedinţele
periodice pot oferi cadrul de rezolvare a problemelor.
Rapoarte privind stadiul derulării proiectului
Rapoartele către conducerea antreprenorului trebuie să sublinieze situaţia
tehnică şi financiară a derulării proiectului şi să ofere comparaţii cu estimările
făcute pentru proiectul respectiv. Astfel de rapoarte, pentru proiecte cu durate mari,
se pot elabora periodic şi se prezintă de către managerul de proiect în întâlnirile de
analiză a stadiului proiectului. Aceste rapoarte trebuie să fie confidenţiale şi se
A doua parte 143
distribuie numai unui număr limitat de persoane din conducerea organizaţiei. Sunt
rapoarte interne.
Rapoarte pentru cazuri excepţionale, se întocmesc în situaţii care pun probleme
derulării proiectului şi cărora trebuie să li se acorde atenţie imediată. Sunt tot
rapoarte interne ale antreprenorului şi se întocmesc de către conducătorii de
departamente când apar probleme legate de cheltuieli, de lipsă de materiale, de
întârzierea unei activităţi, etc. Aceste rapoarte sunt controlate de managerul de
proiect înainte de a fi înaintate conducerii.
Rapoartele către client pot fi condiţie contractuală. Ele pot fi o versiune mai puţin
detaliată a rapoartelor interne. Aceste rapoarte trebuie să ofere clientului informaţii
clare şi obiective asupra stadiului derulării proiectului al cărui beneficiar este.
8.10 CONTROLUL PROIECTELOR

Deşi planificarea şi organizarea sunt de departe cele mai intense activităţi ale
managerului de proiect, controlul proiectului consumă cel mai mult timp. El
trebuie să-şi exercite controlul din momentul în care este ales / numit până în
momentul în care proiectul este complet finalizat.
Controlul proiectelor priveşte atingerea obiectivelor, în special a celor de:
• Timp,
• Cost,
• Calitate.
Etapele activităţii de control:
• Monitorizarea,
• Luarea măsurilor.
8.10.1 Monitorizarea proiectelor

Ce monitorizăm? Timpul, costurile şi calitatea.
Timpul
În timpul fazei de planificare am stabilit datele pentru “pietrele de hotar”. Acestea
au fost comunicate participanţilor la proiect şi este important să se stimuleze
interesul acestora pentru atingerea acestor obiective.
Date referitoare la derularea în timp a activităţilor:
• Statutul (viitor, început sau terminat),
• Zile de efort cheltuite,
• Estimarea zilelor de efort care mai sunt necesare.
Costurile
Controlul costurilor reprezintă o activitate ce este deseori neglijată de către
managerii de proiect, în special la proiectele ale căror singure costuri sunt cele cu
personalul.
Totuşi prin monitorizarea costurilor, managerul de proiect va obţine informaţii
vitale asupra stadiului derulării proiectului şi asupra valorii muncii efectuate.
Conducerea organizaţiei antreprenoriale tinde să fie sensibilă la costuri, în special
atunci când activităţile nu se derulează conform planificării.
Calitatea
Spre deosebire de timp şi costuri, unde există unităţi de măsurare, unitatea de
măsurare pentru calitate nu este aşa de uşor de găsit şi, de aceea, este deseori
neglijată.
Viziunile asupra calităţii variază de la proiect la proiect, dar include consideraţii
referitoare la fiabilitate, durabilitate, acurateţe, claritate şi funcţionalitate.
Măsuri ale calităţii ar putea fi:
• Frecvenţa defectelor,
• Numărul corecturilor făcute la un document,
• Numărul de comentarii făcute pentru o propunere.
Raportarea stadiului derulării proiectului

Monitorizarea timpului, costului şi calităţii cere ca project managerul să aibă
cunoştinţe detaliate asupra tuturor sarcinilor care trebuie executate curent.
Modalitatea de obţinere a acestor informaţii sunt rapoartele şi întâlnirile periodice
(vezi 8.9.).
8.10.2. Luarea măsurilor

• Evaluarea situaţiei,
• Analiza impactului asupra derulării proiectului,
• Rezolvarea problemenlor,
• Controlul schimbării.
A doua parte 145
Evaluarea situaţiei
Prevenirea este, desigur, mai bună decât tratamentul şi de aceea se cheltuiesc
resurse pentru producerea unui plan de derulare a proiectului, în care avem
încredere. Totuşi, în general, evenimentele se derulează diferit faţă de planificări.
Activităţile vor începe cu întârziere, costurile vor creşte şi calitatea va scădea.
Trebuie să putem evalua impactul acestor aspecte asupra întregului proiect. Se pun
următoarele probleme:
• Cât de mult vor fi afectate alte activităţi?
• De ce trebuie corectată problema specifică apărută?
• Ce trebuie făcut pentru a ne asigura că astfel de probleme nu vor

reapare?
Analiza impactului
Stabilirea impactului schimbărilor, unele petrecându-se în interior, iar altele în
afara proiectului, nu poate fi făcută numai de project manager.
Nu este o chestiune numai de a strânge informaţii. Trebuie achiziţionate şi evaluate
şi implicaţiile.
Dacă aţi utilizat instrumente autonome de planificare şi aţi înregistrat dependenţele
dintre sarcini, puteţi calcula datele finale revizuite pentru toate sarcinile şi pentru
întreg proiectul.
Instrumentele de planificare vor da, de asemenea, o imagine clară asupra costurilor
şi asupra modului în care este afectat profilul de resurse.
Dacă există o schimbare majoră, puteţi fi forţaţi să replanificaţi.
Rezolvarea problemelor
Opţiuni de rezolvare a problemelor:
• Soluţii creative date problemelor,
• Utilizarea analogiilor,
• Alocarea mai multor resurse,
• Asigurarea că nu se va mai întâmpla din nou.
Rezolvarea problemelor implică un compromis între obiectivele de cost, timp şi

calitate.
Controlul schimbării
Pentru managerul de proiect schimbarea este cel mai mare inamic. Schimbarea
destabilizează întregul proiect: personalul, planul, bugetul şi produsul finit însuşi.
Cerinţele se pot schimba în cadrul proiectului, în special la proiectele mari. Nu

putem îngheţa lumea exterioară pe parcursul proiectului, dar putem să ne asigurăm
că schimbarea este corespunzător controlată.
Controlul schimbării operează la două nivele: schimbări fundamentale ale
proiectului şi schimbări la furniturile proiectului.
Schimbările proiectului
Schimbările semnificative ale proiectului implică uzual amendarea termenilor de
referinţă originali, a scopului, dar uneori şi a obiectivelor proiectului sau a
abordării.
Deviaţiile de la termenii de referinţă se pot face numai cu consimţământul
principalelor părţi implicate: finanţatorii proiectului şi beneficiarul proiectului.
Cu cât un proiect se află într-o etapă mai avansată de derulare, cu atât mai scumpe
devin schimbările.
Furniturile proiectului
Furnituri ale proiectului pot fi, de exemplu şi documentele, cum ar fi: specificaţii,
rapoarte, analize şi planuri. Acestea trebuie atent controlate. Procedurile de
controlare a documentelor cuprind:
• Identificarea documentelor de controlat;
• Specificarea primului autor al fiecărui document;
• Specificarea datelor legate de păstrarea originalului;
• Procedurile pentru schimbările în curs;
• Procedurile pentru verificarea schimbărilor.
8.11. FINALIZAREA PROIECTELOR

Proiectul se încheie odată cu acceptarea şi livrarea produsului final
beneficiarului. În energetică produsul final ar putea fi, de exemplu: energia, o
centrală, o linie sau o staţie electrică etc.
După terminarea proiectului se poate realiza o reevaluare al cărei scop este de a
compara cheltuiala reală cu cea estimată. Aceste acţiuni sunt, evident, inutile
pentru finalizarea proiectului respectiv, dar pot fi utile pentru punerea în evidenţă a
greşelilor făcute, ce ar putea fi evitate la planificarea, organizarea şi conducerea
viitoarelor proiecte.
Bibliografie
[1.] Foaie de parcurs pentru sectorul energiei. Ministerul Economiei şi

Comerţului, iulie 2003.
[2.] Mircea Scripcariu, Daniela Scripcariu, Gheorghe Comănescu, Pavel
Buhuş, Un punct de vedere privind criterii pentru alegerea proiectelor
de investiţii şi pentru modernizarea instalaţiilor energetice, Revista
Energetica, seria A, Nr. 2/1996, Bucureşti, 1996.
[3.] Mircea Scripcariu, Daniela Scripcariu, Aureliu Leca, Abordări
moderne ale relaţiei furnizor-consumator de energie şi participarea
altor organizaţii în cadrul managementului utilizării energiei (DSM),
Revista Energetica, Anul 44, Nr. 3-A, pag. 125-129, Bucureşti, 1996.
[4.] Mircea Scripcariu, Daniela Scripcariu, Aureliu Leca, Proposal for an
energy-environment strategy in Romania, Documentele Conferinţei
Naţionale a Energiei CNE' 96, Secţiunea a VII-a, pag. 85-88, Neptun-
România, septembrie 1996.
[5.] Mircea Scripcariu, Daniela Scripcariu, Creşterea competiţiei în piaţa
energiei electrice prin dezvoltarea serviciilor energetice, Revista
Energetica, Nr. 1, pag.29-36, Bucureşti, ianuarie 1998.
[6.] Mircea Scripcariu, Daniela Scripcariu, Aureliu Leca, Abordarea
managementului utilizării energiei în România în contextul
restructurării sectorului energiei, Documentele Conferinţei Naţionale
a Energiei CNE' 98, Secţiunea a IV-a, pag. 14-20, Neptun-România,
iunie 1998.
[7.] Mircea Scripcariu, Daniela Scripcariu, Aureliu Leca, Companii de
servicii energetice. Oportunităţi de dezvoltare în România,
Documentele Conferinţei Naţionale a Energiei CNE' 98, Secţiunea a
IV-a, pag. 86-89, Neptun-România, iunie 1998.
[8.] Mircea Scripcariu, Daniela Scripcariu, Sorin Pătrăşcoiu, Analiza
economică a proiectelor de creştere a eficienţei energetice. Studiu de
caz, Revista Energetica 47, Nr. 10, pag. 459-462, Bucureşti octombrie
1999.
[9.] Colectiv de autori, Principii de management energetic, Editura
Tehnică, Bucureşti, mai 1997.
[10.] Mircea Scripcariu, Daniela Scripcariu, Gheorghe Comănescu, Mihaela
Iordache, Proiectarea staţiilor electrice, Printech, Bucureşti, 1998.
[11.] Lock, D., Project Management, Fifth Edition, Gower Publishing,
Anglia, 1992.
[12.] Ritz, G.J., Total Engineering Project Management, Mc Graw – Hill
Publishing, S.U.A., 1990.

Gestiunea Energiei

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Gestiunea Energiei

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Mircea SCRIPCARIU Mircea SCUTARIU

A DOUA PARTE (Mircea Scripcariu)

2. Precizarea terminologiei de bază utilizată pe parcursul

8.6. Planificarea timpului 132

Climatul concurenţial specific economiei de piaţă, în condiţiile dezvoltării

2. SISTEME DE AUTOMATIZARE. GENERALITĂŢI

Instalaţiile energetice includ variate tipuri de automatizări, pentru care se pot

TRADUCTOARE REGULATOARE TRADUCTOARE REGULATOARE

Fig.2.1. Automatizare tip monitoring Fig.2.2. Automatizare tip data-logger

TRADUCTOARE REGULATOARE TRADUCTOARE REGULATOARE

OPERATOR ADAPTOR ADAPTOR

CALCULATOR CALCULATOR PROGRAM

Fig.2.3. Automatizare sistem „off-line” Fig.2.4. Automatizare sistem „on-line”

Afişare CAN CAN

Fig.2.5. Automatizare sistem „on-line, open- Fig.2.6. Automatizare sistem „on-line,

automatizare, este degrevat de o parte din volumul de muncă fiind

3. MANAGEMENT ENERGETIC. O ABORDARE

3.1. PROCEDURĂ CADRU APLICABILĂ ÎN MANAGEMENTUL

- Comunicare (Monitoring and Targeting);

3.1.1. Colectarea datelor

A. Datele privind consumul. În funcţie de tipul de combustibil implicat vor fi

Contoare – electricitate, gaz natural, etc.;

Dezavantajele provin din mai multe direcţii: de obicei perioada de

Note: Acest tip de înregistrare poate fi folosit la definirea responsabilităţi şi a

Coloana 2: Aici se înscriu responsabilii de îndeplinirea obniectivelor.

surse extern cum sunt Institutele Meteorologice. Pentru a determina elemente

Date Prin împărţire la DA (direct) - -

Date cost DA (direct) Prin - -

Date factori - - Comportament Condiţii

O componentă fundamentală a demersurilor legate de obiectivul colectarea datelor

3.1.2. Analiza datelor

Opţiunile privind instrumentele de analiză sunt variate şi includ: analiză manuală,

3.1.4. Modul de acţiune

În această manieră se poate genera o abordare unitară strategică a managementului

4. SISTEME DE MANAGEMENT AL ENERGIEI.

ventilatoare, pompe, iluminat, variate echipamente de proces şi alte unităţi

4.2. OBIECTIVE ALE SME ÎN CONTEXTUL CONSUMATORILOR

local al surselor de generare, adesea în conjuncţie cu sistemede stocare a energiei,

4.2.1. Controlul Resurselor Distribuite de Energie (RDE)

4.2.2. Controlul proceselor în clădiri, spaţii industriale (sisteme HVAC)

să recepţioneze informaţii asupra stării echipamentului de la miile de unităţi din

4.2.3. Controlul stocării energiei

Gama de dispozitive de stocarea energiei este în plină expansiune, pornind de la

4.2.4. Reglarea şi aplatisarea curbei de sarcină

Fig.4.2. Curba de sarcină mediată

consumatori individuali din cadrul conturului care permit un astfel de regim de

optimiza utilizarea energiei în interiorul conturului şi a permite oferirea de servicii

Fig. 4.2. Echilibrarea în sisteme de mari dimensiuni a) şi de mici dimensiuni b).

4.2.5. Furnizarea de servicii de sistem operatorului de distribuţie

5. SISTEME DE INFORMAŢII ASUPRA ENERGIEI

Fig.5.1. Arhitectură tipică pentru un SIE

confruntă sau preconizează creşterea problemelor de fiabilitate a instalaţiilor sau a

5.2. CATEGORII DE SISTEME DE INFORMAŢII ASUPRA ENERGIEI

5.2.1. Clasificarea SIE funcţie de clienţii ţintă

§ clienţi cu amplasamente multiple;

5.2.1.1. Piaţa clienţilor cu amplasamente multiple

Furnizori energie Campusuri universitare

Companii servicii energetice

Fig.5.2. Clasificarea clienţilor SIE

5.2.1.2. Piaţa clienţilor cu clădiri individuale

simplifica volumulş de informaţii care se prezintă administzratorului pentru

5.2.1.3. Piaţa furnizorilor de energie şi de utilităţi

5.2.1.4. Piaţa companiilor de servicii energetice