Prezentare SCIM, Include Modificarile Ordinului 200, MARTIE, 2017, UDC

C u r s perfecționare
AUTOEVALUAREA SISTEMULUI DE
CONTROL INTERN MANAGERIAL
Managementul riscului și tehnici de evaluare a riscurilor
Lector: Ec.dr.Ioan Moldovan

Controlul Intern
Funcție Managerială Esențială Pentru
Atingerea Obiectivelor Entității Publice
Material cu drept de autor. Nicio parte din acest document nu poate fi reprodusă,
stocată sau transmisă în orice formă, ori prin orice mijloc electronic, mecanic,
fotocopiere, înregistrare sau altfel, fără permisiunea prealabilă, în scris, a autorului.
Detalii: moldovan.ioan100@gmail.com
Evoluții legislative privind Controlul intern managerial al entităților publice
ORDINUL ministrului finanțelor publice nr. 946/2005*) pentru aprobarea

Codului controlului intern/managerial, cu modificarile de rigoare.
Se abrogă Ordinul ministrului finanţelor publice nr. 946/2005 pentru aprobarea

Codului controlului intern/managerial, cuprinzând standardele de control
intern/managerial la entităţile publice şi pentru dezvoltarea sistemelor de
control intern/managerial;
Secretariatul General al Guvernului emite:
Ordinul nr. 400/2015 pentru aprobarea Codului controlului
intern/managerial al entităţilor publice;
Ordin nr. 400/2015 din 12 iunie 2015
În vigoare de la 22 iunie 2015, Publicat în Monitorul Oficial, Partea I nr. 444 din 22 iunie 2015.
Secretariatul General al Guvernului emite:
Ordinul nr. 200/2016 pentru modificarea și
completarea Ordinului secretarului general al
Guvernului nr.400/2015 pentru aprobarea Codului
controlului intern/managerial al entităţilor publice;
Ordin nr. 200/2016 în vigoare din 12 aprilie 2016
Ordinul nr. 201/2016 pentru aprobarea Normelor metodologice privind

coordonarea, îndrumarea metodologică şi supravegherea stadiului
implementării şi dezvoltării sistemului de control intern managerial la
entităţile publice;
Direcţia de control intern managerial şi relaţii interinstituţionale (DCIMRI) va duce
la îndeplinire prevederile prezentului ordin.
Necesitatea Controlului Intern/ Managerial
 Prin funcţia de control, managementul constată:
 abaterile rezultatelor de la obiective,
 analizează cauzele care le-au determinat şi
 dispune măsurile corective sau preventive ce se impun.
 Conducătorul fiecărei entităţi publice dispune, ţinând cont de

particularităţile cadrului legal de organizare şi funcţionare, precum
şi de standardele de control intern managerial, măsurile de control
necesare pentru implementarea și dezvoltarea SCIM, inclusiv
pentru actualizarea registrelor de riscuri și a procedurilor
formalizate pe procese sau activități;
 Pentru atingerea obiectivelor entităţii publice într-un mod

economic, eficient şi eficace și de prevenire a fraudelor și greșelilor.
Necesitatea Controlului Intern/ Managerial
Controlul intern este aşadar diferit din perspectiva

celor care îl consideră drept ceva adăugat la activităţile
entităţii sau drept o povară necesară.
Sistemul de control intern se împleteşte cu
activităţile entităţii şi are cea mai mare eficienţă când este
creat în infrastructura entităţii şi face parte integrantă din
esenţa instituţiei.
Controlul intern trebuie încorporat, nu adăugat.
Prin încorporare, controlul intern devine parte
integrantă a procesului managerial de planificare,
executare şi monitorizare.
Cultura organizațională
Cultura entităţii publice — formă de cultură organizaţională,
ce reprezintă armonizarea valorilor individuale, în vederea orientării
lor convergente spre realizarea obiectivelor fundamentale ale
entităţii publice.
Cultura reflectă atitudinea pe care o are entitatea publică faţă
de schimbare.
Într-o entitate publică cultura se transmite prin reguli scrise,
reguli nescrise şi prin standarde de etică socială şi de comportament.
Acestea sunt relativ stabile în timp. În entităţile publice există,
în general, o cultură de tip normativ, în care accentul se pune pe
urmărirea corectă a procedurilor, care sunt mai importante decât
rezultatele.
În acest tip de cultură organizaţională, standardele
profesionale, morale etc. sunt ridicate.
Câteva considerații esențiale privind
controlul intern managerial
Conform Ordinului 200/2016 pentru aprobarea Codului controlului
intern/managerial, proiectarea, implementarea și dezvoltarea continuă
a SCIM, este în responsabilitatea conducătorilor entităților publice.
Sistemele de control intern/managerial trebuie dezvoltate ţinând cont
de specificul legal, organizaţional, de personal, de finanţare, etc. al
fiecărei entităţi publice în parte.
Controlul intern/managerial :
 este integrat în sistemul de management al fiecărei componente
structurale a entităţii publice;
 intră în grija personalului de la toate nivelurile;
 oferă o asigurare rezonabilă a atingerii obiectivelor, începând cu cele
individuale şi terminând cu cele generale.
Nu există un sistem de control intern “standard” în etitățile publice
deoarece obiectivele şi riscurile diferă în funcție de entitate;
Deoarece controlul intern depinde de factorul
uman, el poate face obiectul unor:
 deficienţe de proiectare,
 erori de evaluare sau interpretare,
 neînţelegeri, neglijenţă, oboseală, înţelegeri
secrete,
 comportament necorespunzător sau omitere.
Modificările organizatorice şi atitudinea managerială pot
avea un impact profund asupra eficacităţii controlului
intern şi asupra personalului care operează sistemul.
Tonul dat de sus
„Tonul dat de sus‖ (adică filosofia şi stilul de activitate ale conducerii)
reflectă:
• atitudine de sprijin a controlului intern în orice moment, independenţă,
competenţă şi conducere prin exemplu personal;
• un cod de conduită stabilit de conducere, consiliere şi aprecieri ale
performanţei care sprijină obiectivele controlului intern şi în particular,
operaţiunile etice.
Atunci când conducerea institutiei crede în importanţa controlului intern, tot

personalul organizației va simţi acest lucru şi va răspunde prin respectarea
conştientă a controalelor instituite.
Pe de altă parte, când personalul instituţiei simte că sistemul de control nu
reprezintă o preocupare serioasă a conducerii superioare şi că acesta este afirmat
doar formal şi nu este sprijinit real, este aproape sigur că obiectivele de control ale
conducerii nu vor fi efectiv atinse.
Controlul intern definit simplu:
Procesul prin care o organizație își
reglementează activitățile sale în mod eficace
și își îndeplinește misiunea în mod eficient.
Cine face evaluarea sistemului de
control intern managerial?
EVALUAREA SISTEMUL DE
CONTROL INTERN MANAGERIAL
Direcția de control intern

managerial și relații Auditul
interinstituționale Public Intern
(DCIMRI)
Forma oficială de asumare a responsabilității manageriale
de către conducătorul entității publice cu privire la
sistemul de control intern managerial
• În conformitate cu dispozițiile art. 4 alin. (3) din Ordonanța Guvernului nr.
119/1999 privind controlul intern/managerial și controlul financiar
preventiv, republicată, cu modificările și completările ulterioare,
conducătorul fiecărei entități publice elaborează, anual, un raport asupra
sistemului de control intern managerial, denumit în continuare raport,
întocmit potrivit formatului prevăzut în anexa nr. 4.3,
• Conducătorul entităţii publice elaborează, anual, prin asumarea

responsabilităţii manageriale, un raport asupra propriului sistem de
control intern managerial.
• Raportul se transmite odată cu situația financiară anuală și se prezintă

organului ierarhic superior la termenele stabilite de acesta, în cadrul
termenului prevăzut de lege.
Sistemul de control intern managerial
Controlul intern reprezintă ansamblul politicilor şi procedurilor

concepute şi implementate de către managementul şi personalul
entităţii publice, în vederea furnizării unei asigurări rezonabile
pentru:
 atingerea obiectivelor entităţii publice într-un mod economic,
eficient şi eficace;
 respectarea regulilor externe, a politicilor şi regulilor
managementului; protejarea bunurilor şi a informaţiilor;
 prevenirea şi depistarea fraudelor şi greşelilor; calitatea
documentelor de contabilitate şi producerea în timp util de
informaţii de încredere, referitoare la segmentul financiar şi de
management.
ORDIN privind aprobarea Regulamentului-cadru de
organizare și funcționare a unităților de învățământ preuniversitar
Art. 33. — (1) Documentele de prognoză ale unității de învățământ

realizate pe baza documentelor de diagnoză ale perioadei anterioare sunt:
a) planul de dezvoltare instituțională, respectiv planul de acțiune al școlii
pentru învățământul profesional și tehnic (PAS);
b) planul operațional al unității;
c) planul managerial (pe an școlar);
d) programul de dezvoltare a sistemului de control managerial.
Art. 37. — Directorul ia măsurile necesare, în conformitate cu legislația în

vigoare, pentru elaborarea și/sau dezvoltarea sistemului de control intern
managerial, inclusiv a procedurilor formalizate pe activități.
Planul de dezvoltare a sistemului de control intern managerial va cuprinde
obiectivele, acțiunile, responsabilitățile, termenele, precum și alte
componente.
Organizarea sistemului de control intern/managerial al oricărei entităţi
publice are în vedere realizarea a trei categorii de obiective permanente,
grupate astfel:
1. obiective cu privire la eficacitatea şi eficienţa funcţionării - cuprind obiectivele

legate de scopurile entităţii publice şi de utilizarea în condiţii de economicitate,
eficacitate şi eficienţă a resurselor, incluzând şi obiectivele privind protejarea
resurselor entităţii publice de utilizare inadecvată sau de pierderi, precum și
identificarea și gestionarea pasivelor;
2. obiective cu privire la fiabilitatea informaţiilor externe şi interne - includ

obiectivele legate de ţinerea unei contabilităţi adecvate, de calitatea
informaţiilor utilizate în entitatea publică sau difuzate către terţi, precum şi de
protejarea documentelor împotriva a două categorii de fraude: disimularea
fraudei şi distorsionarea rezultatelor;
3. obiective cu privire la conformitatea cu legile, regulamentele şi politicile

interne - cuprind obiectivele legate de asigurarea că activităţile entităţii se
desfăşoară în conformitate cu obligaţiile impuse de legi şi de regulamente,
precum şi cu respectarea politicilor interne. (Ordinul 200/2016)
Obiectivele generale ale controlului intern managerial
 realizarea, la un nivel corespunzător de calitate, a atribuţiilor

instituţiilor publice, stabilite în concordanţă cu propria lor misiune, în
condiţii de regularitate, eficacitate, economicitate şi eficienţă;
 protejarea fondurilor publice împotriva pierderilor datorate erorii,

risipei, abuzului sau fraudei;
 respectarea legii, a reglementărilor şi deciziilor conducerii;
 dezvoltarea şi întreţinerea unor sisteme de colectare, stocare,

prelucrare, actualizare şi difuzare a datelor şi informaţiilor financiare şi
de conducere, precum şi a unor sisteme şi proceduri de informare
publică adecvată prin rapoarte periodice.
(ORDONANŢĂ Nr. 119 din 31 august 1999 / Republicată privind controlul intern/managerial şi controlul financiar preventiv )
Cerințe generale ale controlului intern managerial
 Asigurarea unei atitudini cooperante a personalului de conducere şi de

execuţie, acesta având obligaţia să răspundă în orice moment
solicitărilor conducerii şi să sprijine efectiv controlul intern/managerial;
 Asigurarea integrităţii şi competenţei personalului de conducere şi de

execuţie, a cunoaşterii şi înţelegerii de către acesta a importanţei şi
rolului controlului intern/managerial;
 Supravegherea continuă de către personalul de conducere a tuturor

activităţilor şi îndeplinirea de către personalul de conducere a
obligaţiei de a acţiona corectiv, prompt şi responsabil ori de câte ori se
constată încălcări ale legalităţii şi regularităţii în efectuarea unor
operaţiuni sau în realizarea unor activităţi în mod neeconomic,
ineficace sau ineficient;
(ORDONANŢĂ Nr. 119 din 31 august 1999 / Republicată privind controlul intern/managerial şi controlul financiar preventiv )
Cerințe generale ale controlului intern managerial
Proiectarea, implementarea și dezvoltarea unui sistem
de control intern viabil sunt posibile numai cu condiţia ca
sistemul să respecte următoarele cerinţe:
a) să fie adaptat dimensiunii, complexităţii şi mediului specific
entităţii;
b) să vizeze toate nivelurile de conducere şi toate
activităţile/operaţiunile;
c) să fie construit cu acelaşi "instrumentar" în toate entităţile publice;
d) să ofere asigurări rezonabile că obiectivele entităţii vor fi atinse;
e) costurile aplicării sistemului de control intern să fie inferioare
beneficiilor rezultate din acesta;
f) să fie guvernat de regulile minimale de management cuprinse în
standardele de control intern/managerial.
Controlul intern managerial este în responsabilitatea
conducătorilor entităților publice, care au obligaţia :
- proiectării,
- implementării,
- şi dezvoltării continue.
Nu există un angajat care să poată prelua „pe umerii
lui” toate responsabilitățile SCIM.
În acest sens, se poate afirma că un conducător care ar
încredinţa unor terţi realizarea activităților privind implementarea
și dezvoltarea SCIM al entității publice, conducătorul entității
publice nu îşi îndeplinește propriile atribuţii cu bune rezultate.
Etapa Pregătitoare: Structurile de coordonare a
sistemului de control intern managerial
Conducătorul entității
Comisia de Echipa de gestionare

monitorizare a riscurilor
Responsabilii cu riscurile pe
Conducătorii de compartimente
compartimente
Etapele Programului de Implementare a
Sistemului de Control Intern Managerial
Etapa I, II:
Stabilirea Obiectivelor Generale și Specifice/Activități
Standardele ale căror cerinţe vor fi avute în vedere sunt:
Standardul 4 - Structura organizatorică,
Standardul 5 – Obiective
Obiectivele specifice - SMART (Specifice, Măsurabile, de Atins,
Realiste şi în Termen).
Nr. Obiective generale Obiective specifice Activități Actiuni
crt
COMPARTIMENT SECRETARIAT
1. Asigurarea 1.1. Întocmirea și a) Transmiterea Utilizarea

funcționării transmiterea situațiilor informatiilor la nivelul modalitatilor de
operative a scolii, statistice și a celorlalte unitatii de invatamant transmitere (mail, tel,
categorii de documente b) Intocmirea situatiilor fax, curier, etc)
fiind în serviciul solicitate de către
elevilor, parinților, statistice si a altor
autorități, precum și a documente solicitate de Utilizarea XCEL, a
personalului unității înformatiilor la nivelul institutiile ierarhice unui program
de invatamant si unitatii de invatamant, a
informatic, etc.
pentru alte persoane corespondenței unității,
interesate
1.2.Intocmirea a) Intocmirea si gestionarea
actualizarea si bazelor de date la nivelul
gestionarea bazelor de unitatii de invatamant;
date de la nivelul unitatii b) Actualizarea permanentă
de invatamant a bazelor de date;
1.3.
1.4.
Stabilirea activităților, riscurilor și a cauzelor
Nr. Activități Riscuri Cauze
crt
Secretariat
1. 1.1. Intârzieri în transmiterea Lipsa unei proceduri
informatiilor
Transmiterea informațiilor la
1.2. Transmiterea eronată a Tratarea superficială a
nivelul unității de învățământ;
informatiilor acestei activitati,
lipsa unei proceduri
2. Întocmirea, actualizarea și 2.1
gestionarea bazelor de date;

2.2
3. Întocmirea și transmiterea 3.1
situațiilor statistice și a celorlalte

categorii de documente solicitate 3.2
de către autorități, precum și a
corespondenței unității;
ORDIN
privind aprobarea Regulamentului-cadru de organizare și
funcționare a unităților de învățământ preuniversitar
Art. 37. — Directorul ia măsurile necesare, în conformitate cu

legislația în vigoare, pentru elaborarea și/sau dezvoltarea
sistemului de control intern managerial, inclusiv a procedurilor
formalizate pe activități.
Planul de dezvoltare a sistemului de control intern managerial
va cuprinde: obiectivele, acțiunile, responsabilitățile, termenele,
precum și alte componente.
Construirea unui sistem de control intern solid este
un proces de durată, care necesită eforturi importante din
partea întregului personal al entităţii şi în mod deosebit
din partea angajaţilor cu funcţii de conducere.
Standardele de control intern managerial
definesc un minimum de reguli de management, pe
care toate entităţile publice trebuie să le urmeze.
Obiectivul standardelor este de a crea un model
de control intern managerial uniform şi coerent.
De asemenea, standardele constituie un sistem
de referinţă, în raport cu care se evaluează sistemele
de control intern managerial, se identifică zonele şi
direcţiile de schimbare.
Standardele sunt grupate în cadrul a cinci elemente-
cheie ale controlului intern/managerial:
Gruparea standardelor
Mediul de control
• Standardul 1 - ETICA, INTEGRITATEA
• Standardul 2 - ATRIBUŢII, FUNCŢII, SARCINI
• Standardul 3 - COMPETENŢA, PERFORMANŢA
• Standardul 4 - STRUCTURA ORGANIZATORICĂ
Performanţe şi managementul riscului

• Standardul 5 - OBIECTIVE
• Standardul 6 - PLANIFICAREA
• Standardul 7 - MONITORIZAREA PERFORMANŢELOR
• Standardul 8 - MANAGEMENTUL RISCULUI
Gruparea standardelor
Activităţi de control
• Standardul 9 - PROCEDURI
• Standardul 10 - SUPRAVEGHEREA
• Standardul 11 - CONTINUITATEA ACTIVITĂŢII
Informarea si comunicarea
• Standardul 12 - Informarea și comunicarea
• Standardul 13 - Gestionarea documentelor
• Standardul 14 - Raportarea contabilă și financiară
Evaluarea si audit
• Standardul 15 - Evaluarea sistemului de control
intern managerial
• Standardul 16 - AUDITUL INTERN
Standardele de control intern managerial
 Conținutul standardelor:
 Descrierea standardului - prezintă trăsăturile
definitorii ale domeniului de management la care se
referă standardul;
 Cerințe generale prezintă direcţiile determinante în

care trebuie acţionat, în vederea respectării
standardului;
 Referințe principale (cadrul normativ național)

Ce este un risc?
Evenimentele care pot afecta realizarea
obiectivelor constituie riscuri care trebuie identificate.
Managementul are obligaţia de a identifica riscurile
şi de a întreprinde acele acţiuni care plasează şi menţin
riscurile în limite acceptabile. Trebuie menţinut un
echilibru între nivelul acceptabil al riscurilor şi costurile pe
care le implică aceste acţiuni.
Când v-ați evaluat ultima dată

riscurile asociate propriilor
activități la locul
dumneavoastră de muncă?
Riscul este definit ca fiind ameninţarea că o
acţiune sau un eveniment va afecta în mod nefavorabil
abilitatea unei organizaţii de a-şi atinge obiectivele şi
de a-şi executa cu succes strategiile.
Luând în considerare, faptul că, resursele disponibile
în procesul de gestionare a riscurilor sunt întotdeauna
limitate şi riscurile nu pot fi evitate, fiecare organizaţie
trebuie să îşi ia toate măsurile necesare, până la nivelul
acceptat, considerat tolerabil pentru organizaţie, respectiv
apetitul de risc. (cantitatea” de risc pe care o organizaţie este dispusă să
o accepte sau la care este dispusă să se expună la un moment dat);
Definiție managementul riscului
Managementul riscului - metodologie care
vizează asigurarea unui control global al riscului, ce
permite menţinerea unui nivel acceptabil al expunerii
la risc pentru entitatea publică, cu costuri minime.
Managementul riscului cuprinde o gamă largă

de activităţi riguros definite şi organizate, plecând de
la condiţiile de existenţă şi obiectivele fundamentale
ale entităţii publice, precum şi analiza factorilor de risc
într-o concepţie de funcţionare optimă şi eficientă.
Definirea riscului
Riscul = Probabilitate x Impact
Termeni cheie privind managementul riscului
Impact: consecinţele/efectele în caz de manifestare a
riscului/oportunităţii;
Probabilitate: o măsură a posibilităţii/frecvenţei de apariţie a riscului,

determinată apreciativ sau prin cuantificare;
Apetitul la risc/Toleranță la risc: „cantitatea‖ de risc pe care o

organizaţie este dispusă să o accepte sau la care este dispusă să se
expună la un moment dat;
Risc inerent (brut): riscul care există în mod natural în orice activitate
(riscul care există înainte de a se lua o măsură de reducere a lui);
Risc rezidual (net): riscul care rămâne după tratarea lui (după punerea
în practică a măsurilor de diminuare/gestionare a riscului);
Definirea riscului
Termeni cheie privind managementul riscului
Expunerea la risc: consecinţele ca o combinație de probabilitate și impact
pe care le poate resimți o organizație în raport cu obiectivele prestabilite în
cazul în care riscul se materializează;
Strategia de risc: abordarea generală pe care o are organizaț în privința

riscurior;
Prioritizarea riscurilor: acțiune determinată de caracterul limitat al

resurselor și de necesitatea de a se stabili un răspuns optim la risc, pentru
fiecare risc identificat și evaluat și care constă în stabilirea ordinii de
priorități în tratarea riscurilor , printr-o alocare eficientă și judicioasă a
resurselor;
Acceptarea (tolerarea) riscului: tip de răspuns la risc care constă în

neluarea unor măsuri de control al riscurilor și este adecvat pentru riscurile
inerente a căror expunere este mai mică decât toleranța la risc;
Definirea riscului
Analiza riscului și strategii adoptate
Matricea Probabilitate-Impact Expunerea la risc
Strategii adoptate
1. Ignorarea riscului –
se accepta riscul
2. Monitorizarea riscului
3. Intervenții
a. Tratare (gestionare)
b. Transfer extern
4. Eliminarea activității
Stabilirea nivelului de tolerare pentru 3 niveluri ale

probabilității și impactului
Nivel tolerare Explicații
1-2 Tolerabil Nu necesita nici o măsură de control se accepta riscurile
3-4 Toleranta scazută Necesita măsuri de control pe termen scurt, se monitorizează
6-9 Intolerabil Necesită măsuri de control urgente, se gestionează
Important: Echipa de gestionare a riscurilor, propune limitele de toleranță la risc, Comisia de

monitorizare le avizează, se aprobă de către conducerea entităţii, devin obligatorii şi se transmit
tuturor compartimentelor pentru aplicare.
Exemplu: Evaluarea probabilităţii de apariţie a riscurilor
Nivel probabilitate Explicaţie
1 Scăzută Este puţin probabil să se întâmple pe o perioadă lungă de

timp (3 – 5 ani); s-a întâmplat de foarte puţine ori până în
prezent
2 Medie Este probabil să se întâmple pe o perioadă medie de timp (1-

3 ani); s-a întâmplat de câteva ori în ultimii 3 ani
3 Ridicată Este probabil să se întâmple pe o perioadă scurtă de timp (<

1 an); s-a întâmplat de câteva ori în ultimul an
Exemplu: evaluarea impactului riscurilor
Nivel impact Explicaţie
1 Scăzut Cu impact scăzut asupra activităţilor direcţiei şi

îndeplinirii obiectivelor şi/sau cu impact
financiar foarte scăzut
2 Mediu Cu impact mediu asupra activităţilor direcţiei şi

financiar mediu
3 Ridicat Cu impact major asupra activităţilor direcţiei şi

financiar major
Definirea riscului
Matricia riscurilor
Probabilitatea X Impactul
5 10 15 20 25
8 12 16 20
P R O B A B I L I T A T E
3 6 9 12 15
2 4 6 8 10
1 2 3 4 5
Toleranţa la risc
Stabilirea nivelului de tolerare pentru 5 niveluri ale
probabilitatii si impactului
Nivel tolerare Explicaţii
1-4 Tolerabil Nu necesită nicio măsură de control
5-8 Tolerare ridicată Necesită măsuri de control pe termen mediu/lung
9 - 12 Tolerare scăzută Necesită măsuri de control pe termen scurt
13 - 25 Intolerabil Necesită măsuri de control urgente

Determinarea toleranței la risc
Toleranța la risc reprezintă catitatea de risc pe care o
organizație este pregătită să o tolereze, sau, altfel spus, la care
este dispusă să se expună la un moment dat.
Stabilirea limitei de toleranță la risc este un act major de

responsabilitate managerială, fiindcă, prin aceasta, se stabilește
expunerea la risc asumată.
Limita de toleranță la risc nu este imuabilă. Oricând

nivelurile superioare de management au libertatea de a crește sau
a scădea „cantitatea” de risc pe care sunt dispuse să și-o asume, în
funcție de circumstanțe și moment.
Determinarea toleranței la risc
TOLERANŢA LA RISC
• Există situaţii în care riscul poate fi oportunitate sau
ameninţare, caz în care toleranţa la risc are o valenţă
duală.
• Exemplu: fluctuaţia personalului entității în limita
procentului de 10% - poate fi benefică entității,
reprezentând o oportunitate de a „întineri” personalul;
dacă însă fluctuaţia de personal depăşeşte această
limită putem vorbi de o ameninţare în condiţiile în care
entitatea nu mai poate reţine personalul calificat.
Exemplu: Evaluarea probabilităţii de apariţie a riscurilor
Exemplu: evaluarea impactului riscurilor
Nivel impact Explicaţie
1 Foarte scăzut Cu impact foarte scăzut asupra

activităţilor direcţiei şi îndeplinirii
obiectivelor şi/sau fără impact financiar
2 Scăzut Cu impact scăzut asupra activităţilor

direcţiei şi îndeplinirii obiectivelor
şi/sau cu impact financiar foarte scăzut
3 Mediu Cu impact mediu asupra activităţilor

şi/sau cu impact financiar mediu
4 Ridicat Cu impact major asupra activităţilor

şi/sau cu impact financiar major
5 Foarte ridicat Cu impact semnificativ asupra

activităţilor direcţiei şi îndeplinirii
obiectivelor şi/sau cu impact financiar
semnificativ
Pentru fiecare risc identificat şi evaluat, cu privire la tipul de răspuns sau
strategia de risc adoptată, decizia finală cu privire la acest aspect aparţinând
conducătorului compartimentului:
 Acceptarea - tolerarea riscului, în cazul riscurilor cu expunere scăzută sau
atunci când aplicarea unei strategii de răspuns la risc nu este posibilă;
 Monitorizarea – tip de răspuns la risc care constă în acceptarea riscului cu
condiția menținerii sale sub o permanentă supraveghere, parametrul
supraveghiat cu precadere fiind probabilitatea; monitorizarea permanentă a
riscului, în cazul riscurilor cu impact semnificativ, dar cu probabilitate mică de
apariţie;
 Evitarea riscului, tip de raspuns la risc care constă în eliminarea/restrangerea
circumstanțelor/activităților care generează riscul; cu precizarea că aplicarea
acestei strategii este limitată în cazul activităţilor care ţin de scopul (misiunea)
entităţii;
 Transferarea - externalizarea riscului, tip de raspuns la risc recomandat
îndeosebi în cazul riscurilor financiare şi patrimoniale;
 Tratarea - atenuarea riscului, caz în care se identifică măsurile posibile ce pot fi
luate pentru a menține riscurile in limitele acceptabile (tolerabile); se grupează
în variante alternative, se alege varianta cea mai avantajoasă din perspectiva
raportului cost/beneficiu.
Strategia adoptată Măsurile ce urmează a fi luate
pentru răspunsul la risc
Acceptare Acceptarea (tolerarea) riscurilor, respectiv neluarea unor mãsuri de control,
intervine atunci când riscurile sunt liber asumate și aplicarea unei strategii de
răspuns la risc nu este posibilã (se recomandă în cazul riscurilor cu expunere
scăzută);
Evitare Evitarea riscurilor, adică eliminarea activităților (circumstanțelor) care

generează riscurile. Aplicarea acestei strategii este limitată în cazul activităților
care țin de scopul structurii);
Monitorizare Se acceptă riscurile cu condiția menținerii sale sub o permanentã

permanentă supraveghere, presupune o amânare a luării măsurilor de control pânã la
momentul creșterii probabilității de apariție a riscului astfel tratat. Acestă
măsurã se aplică în cazul riscurilor cu impact semnificativ, dar cu probabilitate
micã de apariþie, monitorizându-se cu precădere probabilitatea de apariție a
riscului;
Transferarea Incredințarea gestionării riscului unui terț specializat, pe bază de contract, are
riscurilor ca efect micșorarea expunerii structurii și gestionarea eficace a riscului de către
un tert specializat. Această măsură se preteazã în cazul riscurilor financiare si
patrimoniale, cum sunt contractele de asigurare spre exemplu;
Tratarea (atenuarea) Reprezintă cea mai frecventă modalitate de abordare pentru majoritatea
riscurilor riscurilor cu care se confruntã structura și presupune acþionarea prin măsuri de
atenuare a probabilității, a impactului sau a amândurora (spre exemplu
implementarea de instrumente de control intern/managerial pentru a menține
riscurile în limite acceptabile);
Concluzie
Managementul riscului
Scopul aplicării în practică a procesului

de managementul riscului în cadrul entității
sau al unui compartiment presupune luarea
măsurilor necesare pentru aducerea riscurilor
asociate obiectivelor/activităților la un nivel
considerat acceptabil.
Concluzie
Managementul riscului
Trebuie să existe metode pentru ca angajaţii să
comunice superiorilor informaţii referitoare la risc.
Angajaţii din ―linia întâi‖ care au zilnic de-a face cu
elemente decisive, sunt plasaţi de aşa natură încât să
recunoască problemele din momentul în care ele apar.
Pentru raportarea unor astfel de informaţii trebuie să
existe canale de comunicare deschise şi o dorinţă clară de
ascultare.
Dacă cultura organizațională este una de genul ―împuşcaţi
mesagerul‖, angajaţii nu vor comunica problemele către
superiori şi riscurile pot să nu fie identificate într-un timp util.
Dificultăți întâmpinate în procesul de gestionare a
riscurilor la nivelul entităților publice
• Neidentificarea nevoii de pregătire profesională în domeniul
managementului riscurilor;
• Neparcurgerea în mod cronologic și succesiv a etapelor aferente

procesului de gestionare a riscurilor, ceea ce conduce la tratarea
necorespunzătoare a riscurilor identificate la nivelul entității;
• Procesul de gestionare a riscurilor este organizat la nivelul

Comisiei de monitorizare, nefiind funcțională încă o structură
distinctă cu atribuții în acest sens;
• Activitățile privind identificarea, evaluarea și tratarea riscurilor se

realizează subiectiv, nefiind corelate cu o procedură de sistem
privind Managementul riscurilor aferentă legislației în domeniu;
Dificultăți întâmpinate în procesul de gestionare a
riscurilor la nivelul entităților publice
• Nu există o responsabilizare a personalului cu privire la
gestionarea riscurilor, prin menționarea atribuțiilor specifice unui
management al riscurilor în fișele de post;
• Evaluarea riscurilor și stabilirea măsurilor de control nu sunt în

concordanță cu instrucțiunile de completare prevăzute de cadrul
legislativ, astfel estimarea punctajului aferent riscului inerent și
riscului rezidual este necorespunzătoare;
• Confuzia creeată între risc și cauza care a generat apariția

acestuia, cât și ierahizarea și prioritizarea riscurilor;
• Registrele de riscuri de la nivelul entităților sunt incomplete și

neactualizate pe formatul prevăzut de cadrul de reglementare.
Concluzie
Implementarea controlului intern mangerial este
percepută ca o activitate suplimentară față de atribuțiile
specifice postului.
În ceea ce privește procesul de gestionare a riscurilor,

gradul de conștientizare a personalului din entitățile
publice este încă la un nivel scăzut, nefiind înțeleasă
utilitatea și necesitatea acestuia în activitatea curentă.
Important
Implementarea SCIM, implicit a Managementul Riscului,
trebuie să fie adaptată dimensiunii, complexității și
mediului specific entității publice.
Pentru entitățile publice a căror dimensiune și structură

organizatorică nu permite constituirea EGR, procesul de
gestionare a riscurilor se poate realiza la nivelul Comisiei
de monitorizare.
Metodologie management al riscurilor (DCIMRI)

Formulare utilizate pentru tratarea și gestionarea riscurilor
Ce este Formularul “Alertă la risc”?

Responsabilul cu riscurile analizează fiecare formular Alertă
la risc primit de la persoanele care au identificat riscurile și
au decis escaladarea lor, propunând:
1. Clasarea formularului Alertă la risc, dacă riscul este nerelevant
2. Escaladarea riscului la nivelurile superioare ale managementului
3. Retinerea sau dezbatere de către membrii EGR, a riscurilor ce
aparțin compartimentului, caz în care propune una din strategiile
de răspuns la risc (acceptare, monitorizare, evitare, transferare,
tratare).
Formular alerta la risc
Direcţia:/Serviciu/ Compartiment
DETALII PRIVIND RISCUL
Descrierea riscului Riscul identificat: ............................................................................................................
Cauza: .......................................................................................................................................................................
Impactul:
Evaluarea riscului Probabilitatea riscului
X
1 2 3 1. mica; 2. medie 3. mare;
Impactul riscului
X
1 2 3 1. scazut; 2.mediu ; 3. ridicat
Expunere: 6
Tratarea riscului Acţiuni preventive recomandate:
1) Analiza şi aplicarea PO:
2) Elaborarea şi actualizarea planului privind perfecţionarea pregătirii profesionale a anagajatior.
3) Supervizarea activităţii de către şeful de serviciu.
Documentaţia utilizată pentru fundamentarea riscului identificat:
Nume:
.................... Semnătura:
--------------------- Data:
03/01/2013
Nr. crt. al riscului Data primirii Decizia EGR
3.3. 02/12/2013 Irelevant; investigații suplimentare; indosariere x
Compartimentul:
DETALII PRIVIND RISCUL

Descrierea riscului Riscul identificat:
Obiectivul specific:
Cauze:
Consecințe:
Model
Formular Evaluarea riscului Evaluarea probababilității de apariție
Alertă la Risc
1 2 3
1. Scăzută; 2. Medie; 3. Ridicată;
Evaluarea impactului
1 2 3
1. Scăzut; 2. Mediu; 3. Ridicat;
Expunerea la risc:
Opinie cu privire la tipul Tipul de răspuns la risc (strategia adoptată):

Documente utilizate în gestionarea riscurilor
FORMULARUL DE ALERTĂ LA RISCURILOR
• Se realizează pentru fiecare risc nou identificat
REGISTRU DE RISCURI (la nivel de compartiment și la nivel pe EP)
• Se realizează la nivelul fiecărui compartiment ce apare în organigrama EP
• Se realizează la nivelul EP prin centralizarea RR pe compartiment.
PROFIL DE RISC
• Cuprinde riscurile semnificative/strategice prioritizate conform tehnicii
semaforului
PLAN DE IMPLEMENTARE A MĂSURILOR DE CONTROL
• Cuprinde măsurile luate pentru gestionarea riscurilor
semnificative/strategice
FIŞĂ DE URMĂRIRE A RISCURILOR
• Se realizează pentru fiecare risc înregistrat în Planul de măsuri aprobat
PROCES – VERBAL AL ŞEDINŢEI DE ANALIZĂ A RISCURILOR
Data Şedinţei: ……………………………….0
Participanţi (membri EGR + invitaţi)

Nr. Nume, prenume 1 Funcţia 2 Semnătura 3 Adresă e-mail
crt. 4
Nr. Probleme dezbătute 5 Concluzii, recomandări,

crt. observaţii etc. 6
1 Riscuri analizate
2 Propuneri de acţiuni/măsuri de control
3 Stadiul implementării acţiunilor de control
4 Dificultăţi întâmpinate
5 Alte probleme
Din activitatea secretarului echipei de gestionare a riscurilor –
în timpul anului
Exemplu de măsuri de control intern
Obiectiv Descriere risc Măsuri de control intern Acţionează asupra:
asigurarea intrare în gestiune a unor  Revizuirea portofoliului de furnizori Probabilităţii

securităţii materiale neconforme  Inserarea în contracte a unor clauze
activelor cantitativ şi calitativ cu asiguratorii
specificaţiile contractuale.  Îmbunătăţirea sistemului de recepţie Impactului
(ex:mobilier,
colecții,aparat
e,obiecte de
inventar etc)
Denumire institutie… Aprobat,
Compartimentul … Conducatorul entitatii publice
Planul pentru implementarea masurilor de control (implementare)

Nr. Denumire risc Măsuri de Termene de Persoanele Observații
crt. control implementare responsabile cu
implementarea
Riscuri de coruptie
Nr. Denumire risc Măsuri de Termene de Persoanele Observații
crt. control implementare responsabile cu
implementarea
Intocmit,
Avizat,
Presedinte EGR,
Presedinte CM
Secretar EGR
Formulare utilizate pentru tratarea si gestionarea riscurilor
Formular – Proces-verbal al şedinţei EGR;

Proces verbal al ședinței de lucru nr. _ din _
1. Participanți:
2. Agenda ședinței:
3. Discuții și dezbateri:
4. Hotărâri/măsuri (inclusiv responsabili și termene):
Semnături
Exemple riscuri
O entitate şi-a stabilit ca obiectiv „Achiziționarea unei
rețele de calculatoare ”. În procesul de management al
riscurilor, un angajat identifică următoarele riscuri:
• estimarea eronată a valorii contractului;
• alegerea unei proceduri eronate de achiziţie;
• neachiziţionarea reţelei de calculatoare;
Care dintre cele 3 enunţuri nu reprezintă un risc?

Exemple riscuri
În cadrul unei sectii la biroul de registratură, în procesul de
management al riscurilor, pentru activitatea de
„înregistrare a pacienților”, un angajat identifică
următoarele riscuri:
• înregistrarea incorectă a pacientului;
• dezorientarea, nemulțumirea pacientului;
• neactualizarea datelor în sistemul informatic integrat;
Care dintre cele 3 enunţuri reprezintă un risc?

Exemple riscuri
În cadrul unei sectii, în procesul de management al
riscurilor, pentru activitatea de „asigurarea tratamentului
medical al pacienților”, un angajat identifică următoarele
riscuri:
• Tratament eronat a pacientului;
• Administrarea medicamentelor altui pacient;
• Neasigurarea tratamentului medical al pacienților;
Care dintre cele 3 enunţuri nu reprezintă un risc?

Exemple riscuri
În cadrul Laboratorului de Radiologie și Imagistică Medicală, în
procesul de management al riscurilor, pentru „activitatea de
efectuarea examenelor radiologice de laborator”, un angajat
identifică următoarele riscuri:
• Nerespectarea regimului de lucru cu surse de radiații
nucleare;
• Pierderea imaginilor rezultate ca urmare a investigațiilor
medicale paraclinice de radiologie și imagistică medicală,
arhivă proprie incompletă;
• Nedistribuirea la timp a rezultatelor;
Care dintre cele 3 enunţuri reprezintă un risc?
Riscuri în domeniul resurselor umane și salarizare
• Angajarea unor persoane care nu dețin calificările necesare;

• Încălcarea legislației muncii;
• Acordarea unor drepturi salariale necuvenite;
• Modificarea neautorizată a datelor privind personalul;
• Erori în stabilirea drepturilor salariale;
• Fraude în stabilirea sau efectuarea plății drepturilor
salariale;
• Pierderea sau diseminarea neautorizată a datelor privind
personal-salarizare;
Riscuri în procesul de achiziții
• Întârzieri în obținerea aprobărilor;
• Planificarea unor achiziții care intră în conflict cu
contractele existente;
• Cost estimat/timp alocat nerealist;
• Întârzieri în livrarea, instalare și testare;
• Produsul/serviciul final nu satisface cerințele
beneficiarului;
• Lispsă de interes din partea furnizorului;
• Erori sau omisiuni în contract;
• Falimentul unui furnizor;
• Înțelegeri între furnizori și personalul achizitor;
Stresul la locul de muncă
este un risc?
Tipul de risc
Tulburări psihologice
Efecte asupra sănătății
Cauze posibile:
Organizarea muncii
Munca în situatii emotionale intense
Munca în schimburi
Muncă sub presiunea timpului
Sarcini excesive; Resurse inadecvate
Management defectuos
Registrul riscurilor
Registrul riscurilor este un document care
atestă că în cadrul entității publice există un sistem
de management al riscurilor și că acesta
funcționează.
Toate activitațile și acțiunile inițiate și puse în

aplicare în cadrul procesului de gestionare a
riscurilor sunt riguros documentate, iar sinteza
informațiilor/datelor și deciziilor luate în acest
proces este cuprinsă în Registrul riscurilor.
Registrul riscurilor
Obiective/activităţi Riscul Cauzele Risc inerent Strategia Data Risc rezidual Observaţii
care Probab Impact Expunere adoptată ultimei Probabili Impact Expune
favorizează ilitate revizuiri tate re
apariţia
riscului
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
valoarea stabilita initial celor doi parametrii ai riscului.
Coloana 12- Observatii – se pot inscrie date cu privire la:
- Inchiderea riscului (data de inchidere, motivatie)
- Eventualele riscuri secundare
- Escaladarea riscului
Concluzie
După elaborarea Registrului de riscuri pe entitate, pe
baza profilului de risc şi prin stabilirea tipului de strategie se
întocmeşte un Plan de implementare a măsurilor de control,
aferent riscurilor semnificative/strategice în cadrul entităţii
publice.
Planul de măsuri cuprinde:
• denumirea riscului
• măsurile de control
• termenele de implementare
• responsabilii cu implementarea măsurilor de control
Nr. crt.
Obiectivul
Activitatea
Riscul
Cauzele care favorizeaza aparitia
riscului
Măsuri de gestionare
Termen de implementare
Responsabili
Stadiu de implementare
Probailitate
Impact
Riscul
rezidual
Expunere
Termen
Responsabil
Rezultate
Monitorizare risc
Observaţii
Formular – Planul pentru implementarea măsurilor de control;
Formulare utilizate pentru tratarea si gestionarea riscurilor
FIŞA DE URMĂRIRE A RISCULUI
Departamentul: ………………………..0
Responsabilul cu monitorizarea Semnătura 2
implementării măsurilor: 1
Riscul monitorizat:
Denumire: ……………………………3
Expunere: ……………………………4
Data Acţiuni preventive propuse 6 Termen de Stadiul implementării
urmări implementar acţiunilor preventive 8
rii e7
riscului
5
Dificultăţi întâmpinate :
…………………………9……………………………………….
…………………………………………………………………………………
………………
Acţiuni noi propuse 10 Termen de implementare 11
RAPORT PRIVIND MANAGEMENTUL RISCULUI
1. Compartimentul/Entitatea;
2. Data elaborării;
3. Stadiul îndeplinirii Planului de acțiune pentru

implementarea măsurilor de gestionare a riscurilor;
4. Modul de implementare și eficacitatea procesului de

management al riscului în compartiment sau entitate;
5. Concluzii și propuneri;
De reținut
 Nu se identifică riscuri care nu afectează obiectivele/activităţile;
 Problemele dificile identificate nu trebuie ignorate. Ele pot deveni

riscuri în situaţii repetitive din cadrul aceleiaşi organizaţii sau pentru
alte organizaţii în care astfel de riscuri nu s-au materializat;
 Riscurile nu trebuie definite prin impactul lor asupra obiectivelor.

Impactul nu este risc, ci consecinţa materializării riscurilor asupra
realizării obiectivelor;
 Riscurile nu se definesc prin negarea obiectivelor;
 Problemele care vor apărea cu siguranţă nu constituie riscuri, ci

certitudini;
 Problemele a căror apariţie este imposibilă nu constituie riscuri, ci

ficţiuni.
Exemplu
activități compartiment secretariat
Ordinul nr. 5.115 din 15 decembrie 2014

privind aprobarea Regulamentului de
organizare și funcționare a unităților de
învățământ preuniversitar.
Exemplu
a) asigurarea transmiterii informațiilor la nivelul unității de
învățământ;
b) întocmirea, actualizarea și gestionarea bazelor de date de la
nivelul unității de învățământ;
c) întocmirea, înaintarea spre aprobare directorului și transmiterea
situațiilor statistice și a celorlalte categorii de documente solicitate de către
autorități și instituții competente, de către consiliul de administrație ori de
către directorul unității de învățământ;
d) înscrierea antepreșcolarilor/preșcolarilor/elevilor pe baza
dosarelor personale, ținerea, organizarea și actualizarea permanentă a
evidenței acestora și rezolvarea problemelor privind mișcarea
antepreșcolarilor/preșcolarilor/elevilor, în baza hotărârilor consiliului de
administrație;
e) înregistrarea și verificarea dosarelor pentru acordarea burselor
sau a altor drepturi care se acordă elevilor, potrivit legii;
Exemplu
f) rezolvarea problemelor specifice pregătirii și desfășurării
examenelor și evaluărilor naționale, ale examenelor de admitere și
de ocupare a posturilor vacante, conform atribuțiilor specificate în
fișa postului;
g) completarea, verificarea și păstrarea în condiții de
securitate a documentelor, arhivarea documentelor create și intrate
în unitatea de învățământ, referitoare la situația școlară a elevilor și
a statelor de funcții pentru personalul unității;
h) procurarea, completarea, eliberarea și evidența actelor de
studii și a documentelor școlare, în conformitate cu prevederile
„Regulamentului privind regimul juridic al actelor de studii și al
cumentelor de evidență școlară în învățământul preuniversitar‖,
aprobat prin ordin al ministrului educației naționale;
Exemplu
j) păstrarea și aplicarea sigiliului unității școlare, în urma împuternicirii, în
acest sens, prin decizie emisă de director, pe documentele avizate și
semnate de persoanele competente; procurarea, deținerea și folosirea
sigiliilor se realizează în conformitate cu reglementările stabilite prin ordinul
ministrului educației naționale;
k) întocmirea și/sau verificarea, respectiv avizarea
documentelor/documentațiilor;
l) Asigurarea asistenței tehnice pentru emiterea/adoptarea actelor de
autoritate, pentru încheierea contractelor sau a altor acte juridice care dau
naștere, modifică sau sting raporturile juridice dintre școală și angajați,
părinți sau alte persoane fizice sau juridice;
m) întocmirea, la solicitarea directorului, a statelor de personal pentru toți
angajații unității de învățământ;
n) întocmirea, actualizarea și gestionarea dosarelor de personal ale angajaților
unității de învățământ;
Pentru aceste activități se identifică, evaluează, ierarhizează și prioritizează
riscurile și se stabilesc cele mai potrivite modalități de tratare si monitorizarea
măsurilor de control
Măsuri pentru o bună administrare a
riscurilor la nivelul entității publice
 Desemnarea de către conducătorii compartimentelor a unui
responsabil cu riscurile.
 Pregătirea profesională a acestora în managementul riscurilor, în
vederea elaborării registrelor de riscuri pe compartimente.
 Emiterea unei decizii interne de către conducătorul entității prin care
se constituie Echipa de gestionare a riscurilor.
 Echipa de gestionare a riscurilor cuprinde conducătorii
compartimentelor sau înlocuitorii acestora și este coordonată de către
presedinte, persoană care deține funcție de conducere și este diferită
de persoana care coordonează Comisia de monitorizare.
 Secretarul echipei de gestionare a riscurilor și inlocuitorul acestuia sunt
desemnați dintre responsabilii cu riscurile de la nivelul
compartimentelor.
Președintele Echipei de gestionare a riscurilor:
 emite ordinea de zi a ședințelor echipei,
 asigură conducerea ședințelor și elaborarea proceselor verbale ale
ședințelor, care cuprind dezbaterile privind riscurile și măsurile de
control stabilite, transmise la compartimente pentru implementarea
acestora.
Secretarul Echipei de gestionare a riscurilor:
 elaborează Registrul riscurilor de la nivelul entității, prin centralizarea
registrelor de riscuri de la nivelul compartimentelor, și îl actualizează anul.
 elaborează, pe baza rapoartelor anuale privind desfășurarea procesului
de gestionare a riscurilor de la nivelul compartimentelor, dar și pe baza
planului de implementare a măsurilor de control întocmit de secretarul
echipei, o informare care se discută și se analizează pentru a fi
transmisă spre aprobare Comisiei de monitorizare.
Responsabilii cu riscurile pe compartimente din cadrul entităţii
publice colectează:
 riscurile aferente activităţilor stabilite prin fişele de post,
 strategia de risc,
 riscurile revizuite şi măsurile de control în curs de implementare,
stabilite în cadrul şedinţelor Echipei de gestionare a riscurilor de
la personalul din cadrul fiecărui compartiment.
Pentru actualizarea riscurilor de la nivelul compartimentelor,
acestea, pe baza formularelor de alertă la risc, sunt analizate şi
dezbătute în şedinţele Echipei de gestionare a riscurilor, în care se
stabilesc şi măsurile de control necesare pentru a fi administrate,
care se transmit compartimentelor, pe baza proceselor-verbale
întocmite de către secretarul Echipei de gestionare a riscurilor.
Măsurile de control stabilite în cadrul şedinţelor Echipei de gestionare a
riscurilor, transmise compartimentelor pentru implementare, se centralizează la
nivelul entităţii, de către secretarul echipei, într-un plan de implementare a
măsurilor de control în vederea urmăririi implementării lor.
Măsurile de control sunt obligatorii pentru administrarea riscurilor

semnificative de la nivelul compartimentelor şi se implementează prin consilierea
acordată de către compartimentul de audit intern şi operează până la o nouă
analiză şi revizuire anuală a acestora.
Conducătorii compartimentelor asigură cadrul organizaţional şi

procedural pentru punerea în aplicare, de către persoanele responsabile, a
măsurilor de control stabilite în cadrul şedinţelor Echipei de gestionare a
riscurilor şi care se urmăresc pe baza unei situaţii de implementare a măsurilor
de control, de către responsabili cu riscurile de la nivelul compartimentelor.
Conducătorii compartimentelor asigură:
 elaborarea rapoartelor privind desfăşurarea procesului de
gestionare a riscurilor, care cuprind numărul total de riscuri
gestionate la nivelul compartimentelor, precum si
 numărul de riscuri tratate şi nesoluţionate până la sfârşitul anului,
 măsurile de control implementate sau în curs de implementare şi

eventualele revizuiri ale evaluării riscurilor, cu respectarea limitelor
de toleranţă la risc aprobate de conducerea entităţii publice, pe
care le transmit secretarului Echipei de gestionare a riscurilor.
Responsabilitatea presedintelui Echipei de gestionare a riscurilor

 Modul de organizare și de lucru al Echipei de gestionare a riscurilor
 Se stabilește în funcție de:
• organizarea entității publice,
• pe baza Regulamentului de organizare și funcționare al echipei, dar și
• de volumul și complexitatea riscurilor din cadrul entității publice;
Procedurile
Pentru realizarea obiectivelor trebuie să se asigure un echilibru între
sarcini, competenţă (autoritate decizională conferită prin delegare) şi
responsabilităţi (obligaţia de a realiza obiectivele) şi să se definească
proceduri.
Procedură - totalitatea paşilor de urmat în succesiune logică,

modalități de lucru și reguli de aplicat pentru realizarea activităților și
acțiunilor, respectiv activitățile de control implementate,
rsponsabilitățile și atribuțiile personalului de conducere și de execuție
din cadrul entității publice.
În acest context, se afirmă despre controlul intern/managerial că:

 este integrat în sistemul de management al fiecărei componente
structurale a entităţii publice;
 intră în grija personalului de la toate nivelurile;
 oferă o asigurare rezonabilă a atingerii obiectivelor, începând cu cele
individuale şi terminând cu cele generale.
Definirea tipurilor de proceduri
Procedură operaţională - procedură care

descrie o activitate sau un proces care se
desfăşoară la nivelul unuia sau mai multor
compartimente dintr-o entitate publică.
Procedură de sistem - procedură care descrie

o activitate sau un proces care se desfăşoară
la nivelul tuturor compartimentelor/structurilor
dintr-o entitate publică.
Ce este o activitate procedurabilă?
Activitatea procedurabilă reprezintă:
 totalitatea atribuţiilor de o anumită natură care determină

procese de muncă cu un grad de complexitate şi
omogenitate ridicat, pentru care se pot stabili reguli şi
metode de lucru general valabile în vederea îndeplinirii, în
condiţii de regularitate, eficacitate, economicitate şi
eficienţă, a obiectivelor compartimentului/entităţii publice;
PROCEDURI
Pentru ca procedurile să devină instrumente eficace de control
intern, acestea trebuie:
 să se refere la toate procesele şi activităţile importante;
 să asigure o separare corectă a funcţiilor de iniţiere, verificare,
avizare şi aprobare a operaţiunilor;
 să fie precizate în documente scrise;
 să fie simple, complete, precise şi adaptate activităţii
procedurate;
 să fie actualizate în permanenţă;
 să fie aduse la cunoştinţa personalului implicat;
 să fie aplicate.
Important!
O procedură nu este un alt element de birocratizare excesivă, ci, contrar acestei
afirmaţii, este un instrument care facilitează realizarea activităţilor uzuale cât mai
rapid, corect şi eficient posibil.
Obiectivele entităţii
Activitatea: identificarea tuturor activităţilor (proceselor) din entitate

Document: Lista activităţilor (proceselor) din entitate
Responsabil: Comisia pentru implementarea şi dezvoltarea CI/M
Activitatea: stabilirea activităţilor (proceselor) procedurabile

Document: Lista activităţilor (proceselor) procedurabile
Responsabil: Comisia pentru implementarea şi dezvoltarea CI/M şi
Elaborarea compartimentele responsabile de activităţi
procedurilor Activitatea: elaborarea procedurilor
(schema logică) Document: proceduri şi registrul procedurilor
compartimentele responsabile de activităţi
Activitatea: instruirea personalului cu privire la proceduri

Document: lista difuzării şi prelucrării procedurii
Responsabil: compartimentele responsabile de activităţi
Activitatea: monitorizarea aplicării procedurii

Document: rapoarte de audit şi alte evaluări
Responsabil: auditorii şi managementul entităţii
Activitatea: actualizare procedură

Document: proceduri şi registrul procedurilor
compartimentele responsabile de activităţi
Avantajele existenţei procedurilor
Avantaje pentru entitate:
 Creşterea eficienţei activităţilor entităţii.
 Adoptarea celor mai bune practici pentru efectuarea activităţilor.
 Diminuează riscul de eroare.
Avantaje pentru management:
 Facilitează evaluarea angajaţilor.
 Asigură instruire în desfăşurarea activităţilor pentru angajaţi.
 Asigură continuitatea activităţilor în cazul fluctuaţiei personalului.
 Reprezintă probe pentru terţi privind organizarea şi desfăşurarea corectă
a activităţilor;
Avantaje pentru angajaţi:
 Permit angajaţilor să cunoască responsabilităţile şi rolul lor în cadrul
entităţii.
 Reprezintă probe în faţa managementului privind îndeplinirea
corespunzătoare a sarcinilor.
 Reprezintă probe în faţa terţilor privind îndeplinirea corespunzătoare a
sarcinilor. Aplicarea cu bună credinţă şi corectă a procedurii ajută angajatul
pentru a demonstra faptul că nu poate fi culpabil de o anumită operaţiune
incorectă.
EXEMPLU PROCEDURI
P0 – Selectia, evaluarea si angajarea personalului ......
PO - Evaluarea performanței personalului;
PO – Evidența și gestionarea patrimoniului;
PO – Achizitii publice;
PS - Procedura de organizare şi desfăşurare a concursurilor
pentru ocuparea posturilor didactice vacante;
PO – Analizarea, cercetarea și soluționarea cererilor,
sesizărilor și contestațiilor;
PO - Desfășurarea activităților de control în sănătate
publică;
PS – Delegarea. Continuitatea activității;
PS – Inventarierea; PS – Managementul riscurilor;
EXEMPLU PROCEDURI -ȘCOLI
• Procedură de organizare și desfășurare a concursurilor

pentru ocuparea posturilor didactice vacante;
• Procedură de evaluare a performanțelor profesionale ale
personalului;
• Procedură de calcul a drepturilor salariale;
• Procedură de inventariere;
• Procedură de organizare și exercitare a controlului
financiar preventiv;
• Proceduri de atribuire a contractelor de achiziție publicã,
etc.,
Proceduri
Întrebări:
1. Cine întocmește procedurile de sistem?
2. Procedura cu privire la înregistrarea, expedierea, redactarea,

clasificarea, îndosarierea, protejarea şi păstrarea documentelor
este o procedură de sistem?
Etapele necesare în realizarea unei proceduri
1. Inițierea
2. Elaborarea
3. Avizarea
4. Aprobarea
5. Difuzarea
6. Revizie
7. Arhivare
Inițierea unei proceduri
Procedurile de sistem (PS) se iniţiază la propunerea Comisiei
de monitorizare, cu scopul de a gestiona riscurile ce pot pune în pericol
funcţionarea de ansamblu şi/sau atingerea obiectivelor generale ale
entității publice.
În acest sens Comisia de monitorizare identifică, evaluează şi
prioritizează riscurile care pot afecta atingerea obiectivelor generale şi
funcţionarea de ansamblu a entității publice având în vedere şi
reglementările aplicabile (legi, hotărâri de guvern, ordine, standarde etc.)
şi stabileşte lista procedurilor de sistem necesare, compartimentele
responsabile şi termenele la care acestea vor finaliza realizarea PS;
Inițierea unei proceduri
Procedurile operaţionale (PO) se iniţiază de către
conducătorul oricărui compartiment din cadrul entității publice pentru a
descrie activităţile sau procesele, în vederea eficientizării şi standardizării
acestora şi pentru a gestiona unul sau mai multe riscuri ce pot pune în
pericol atingerea unui obiectiv specific stabilit.
Conducătorul compartimentului preia Lista obiectivelor specifice, a
activităţilor și a riscurilor, elaborate în cadrul sistemului de control
intern/managerial; prioritizează obiectivele specifice, activităţile şi
riscurile; stabileşte Lista procedurilor operaţionale necesare,
persoana/persoanele responsabile pentru elaborarea PO şi termenele la
care acestea vor finaliza realizarea PO.
Proceduri
O procedură nu este un alt element de birocratizare
excesivă, ci, contrar acestei afirmaţii, este un instrument care
facilitează realizarea activităţilor uzuale cât mai rapid, corect şi
eficient posibil.
Procedurile formalizate concepute și aplicate de către personalul

entității publice trebuie să asigure o separare a funcțiilor de inițiere și
verificare, astfel încât atribuțiile și responsabilitățile de aprobare, de
efectuare și de control al operațiunilor să fie încredințate unor persoane
diferite.
În acest mod, se reduce considerabil riscul de eroare,

fraudă, încălcare a legislației, precum și riscul de nedetectare
a acestor probleme.
Proceduri
Conducătorii entităţilor publice, în care, din cauza
numărului mic de salariaţi, se limitează posibilitatea de
aplicare a separării atribuţiilor şi responsabilităţilor trebuie să
fie conştienţi de riscul cumulării atribuţiilor şi responsabilităţilor
şi să compenseze această limitare prin activități de control
suplimentare implementate pe fluxul proceselor și activităților.
Procedurile formalizate se semnează:

 la întocmire de către responsabili de activități,
 la verificare de către seful de compartiment,
 la avizare de către președintele Comisiei de monitorizare și
 se aprobă de către conducătorul entității publice
Proceduri
Lista responsabililor cu elaborarea, verificarea și aprobarea
ediției sau, după caz, a reviziei în cadrul ediției procedurii
formalizate (componenta 1):
 responsabilii se stabilesc, pentru fiecare operațiune

(elaborare, verificare, aprobare), prin act de decizie internă
a conducătorului entității publice;
 când una sau mai multe dintre operațiuni se realizează,

conform deciziei, de către un grup sau o comisie, în listă se
cuprind toți membrii grupului sau ai comisiei.
Proceduri
Procedurilor formalizate trebuie să fie scrise și editate

pe suport hârtie și/sau electronic, simple și specifice pentru
fiecare activitate procedurabilă, actualizate în mod permanent
și aduse la cunoștința persoanelor de execuție și a celorlalți
factori interesați.
În măsura în care dotarea tehnică și pregătirea

personalului permit, operațiunile de elaborare, avizare,
aprobare, difuzare, utilizare etc. a procedurilor se pot derula și
prin utilizarea sistemelor informatice.
Observație: Unele păreri eronate întâlnite în practicã,
referitor la elaborarea procedurilor operationale:
Elaborarea procedurilor nu este necesarã;

Procedurile operaționale ar trebui elaborate de instituția
ierarhic superioară și să fie transmise tuturor;
Comisia de monitorizare ar trebui să elaboreze procedurile
scrise;
Nu ar trebui să fie obligatorii procedurile, din moment ce
există legi, ordine, norme, normative, metodologii, care
arată cum să se desfășoare activitățile la nivelul entităților
publice;
Controlul intern înseamnă să ai proceduri scrise, etc.
Toate aceste opinii, critici, păreri cu privire la implementarea standardelor de
control intern / managerial și, în principal, la necesitatea elaborãrii procedurilor scrise,
denotă necunoașterea literei legii și o neînțelegere a spiritului legii în această materie.
Elaborarea procedurilor reprezintă doar o micã parte din tot procesul de
proiectare, implementare și dezvoltare a propriului sistem de control intern
managerial.
Procedurile operaționale scrise nu pot fi elaborate de cãtre o altã
entitate, chiar superioarã, pentru că:
 trebuie să fie adaptate specificului fiecãrei instituþii,
 trebuie să facã referire directă și nemijlocitã la structura funcționalã a acesteia și la
structura de personal,
 să particularizeze sarcinile de serviciu și activitãțile pe fiecare salariat / post din
cadrul compartimentelor structurale,
 să asigure separația sarcinilor și să fie și expresia viziunii manageriale a
managerului.
Deasemenea, procedurile nu pot fi elaborate de Comisia de monitorizare, din
două motive:
 în primul rând, procedurile (și toate demersurile de control intern) trebuie
realizate de salariații din cadrul compartimentelor funcționale, care își cunosc
cel mai bine activitãțile și specificul acestora,
 iar în al doilea rând, C.M. are doar rol de monitorizare, îndrumare
metodologicã și de coordonare în domeniul controlului intern managerial.
Faptul că legiuitorul emite acte normative, metodologii, regulamente,

ș.a., creează doar cadrul general, legal al organizării și desfășurării activităților
reglementate.
Practic, rolul tuturor demersurilor de implementare și aplicare a
standardelor de control intern / managerial – inclusiv în ceea ce privește
elaborarea și utilizarea procedurilor operaționale scrise - este de a traduce la
nivelul instituției, de a particulariza la nivel de compartiment și post din
organigrama unei entități, ceea ce normele legale reglementează cu titlu general.
Economicitate-Eficacitate-Eficiență
Economicitate - minimizarea costului resurselor alocate
pentru atingerea rezultatelor estimate ale unei activităţi, cu
menţinerea calităţii corespunzătoare a acestor rezultate.
Eficacitate - gradul de îndeplinire a obiectivelor

programate/ activităţi.Raportul dintre obiectivul care trebuie
atins si rezultatul obtinut.
Eficienţa - maximizarea rezultatelor unei activităţi în

relaţie cu resursele utilizate.
Etica în sectorul public
Etica - etica în sectorul public acoperă patru mari domenii:
 stabilirea rolului şi a valorilor serviciului public, precum şi a

răspunderii şi nivelului de autoritate şi responsabilitate;
 măsuri de prevenire a conflictelor de interese şi modalităţi de
rezolvare a acestora;
 stabilirea regulilor (standarde) de conduită a funcţionarilor
publici;
 stabilirea regulilor care se referă la neregularităţi grave şi
fraudă.
Etica în sectorul public
Legea nr. 7/2004 privind Codul de conduită a funcţionarilor publici, republicată în
2007, şi Legea nr 477/2004 privind Codul de conduită a personalului contractual din
autorităţile şi instituţiile publice. Legea prevede la articolul 21 că:
- în fiecare instituţie publică trebuie să existe un consilier de etică desemnat de
către conducerea autorităţii/instituţiei publice.
- acest consilier oferă asistenţă, monitorizează respectarea codului şi elaborează
rapoarte trimestriale privind respectarea codului.
Prin Ordinul ANFP nr.1200 din 04.04.2013 autorităţilor şi instituţiilor publice li se

recomandă să:
- desemneze drept consilier de etică o persoană care face parte din
departamentul de resurse umane, dar care nu conduce acest departament.
- obligaţia instituţiilor publice de a asigura “condiţiile necesare participării
consilierului de etică la programe de perfecţionare profesională având tematici
precum etică, conduită şi integritate, măsuri anticorupţie şi comunicare.”
- completarea trimestrial a unui raport de către consilierii de etică din instituţiile
publice iar una dintre rubricile raportului se referă la formarea profesională pe
care consilierii au urmat-o.
ORDIN Nr. 145/2015 pentru aprobarea componenței și a atribuțiilor
consiliului de etică ce funcționează în cadrul spitalelor
Consiliul de etică reprezintă forul de autoritate morală constituit în cadrul

spitalelor publice, în vederea garantării punerii în valoare a principiilor morale sau
deontologice în cadrul sistemului de sănatate;
• Constituirea consiliilor de etică în cadrul spitalelor publice
(1) În cadrul unităților sanitare publice cu paturi cu statut de spital clinic,
universitar si institut, consiliul de etica este format din 7 membri, cu următoarea
reprezentare:
a) un reprezentant ales al corpului medical al spitalului, din personalul cu integrare
clinică;
b) 2 reprezentanți aleși ai corpului medical al spitalului, altul decât personalul cu
integrare clinică;
c) 2 reprezentanti aleși ai asistenților medicali din spital;
d) un consilier juridic sau un reprezentant al aparatului functional al spitalului cu
studii superioare, desemnat de catre managerul unitatii sanitare;
e) un reprezentant ales al asociatiilor de pacienti.
(2) Secretarul consiliului de etica este un angajat cu studii superioare al spitalului,
desemnat prin decizie a managerului.
CODUL DE ETICĂ PENTRU ÎNVĂŢĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR
CAPITOLUL I
DISPOZIŢII GENERALE
Art.1. - (1) Prezentul Cod de Etică (denumit în continuare Cod) este elaborat în
baza Art. 10 şi a Art. 16 din ordinul ministrului educaţiei, cercetării, tineretului şi
sportului nr. 5550/ 2011 privind aprobarea Regulamentului de organizare şi
funcţionare a Consiliului naţional de etică din învăţământul preuniversitar.
(2) Codul este aplicabil tuturor persoanelor din sistemul naţional de învăţământ
preuniversitar de stat, particular şi confesional, responsabile cu instruirea şi
educaţia, şi care, în conformitate cu prevederilor ―Statutului personalului didactic‖
din Legea Educaţiei Naţionale 1/2011, îndeplinesc funcţia de personal
didactic/cadru didactic, personal didactic auxiliar, personal didactic asociat, precum
şi funcţii de conducere, de îndrumare şi control în cadrul unităţilor/instituţiilor de
învăţământ preuniversitar, în inspectoratele şcolare şi casele corpului didactic.
Standardul 1 –Etica și integritatea
Activități care pot afecta integritatea morală și profesională
• Gestionarea fondurilor externe ale programelor/proiectelor
• Gestionarea fondurilor comitetelor de părinți
• Gestionarea informației – deținerea și utilizarea informației,

accesul la informații (inclusiv confidențiale și clasificate)
• Gestionarea mijloacelor financiar-contabile
• Achiziția/gestionarea de bunuri, servicii și lucrări

• Gestionarea și funcționarea bunurilor aflate în administrare și a

bazei materiale a unității de învățământ;
• Acordarea unor aprobări ori autorizații;
• Gestionarea actelor de studii și a documentelor de evidență
școlară;
• Îndeplinirea funcțiilor de control, monitorizare, evaluare și
consiliere;
• Competența decizională exclusivă;
• Recrutarea și selecția personalului;
• Constatarea de conformitate sau încălcare a legii, aplicarea de
sancțiuni;
• Constituirea claselor/transferul elevilor;

• Gestionarea situațiilor școlare;
• Încheierea situației școlare semestriale/anuale a
elevilor;
• Acordarea premiilor, a recompenselor și a distincțiilor
elevilor;
• Verificarea respectării eticii profesionale, sancționarea
atitudinilor neadecvate;
Condiție esențială pentru implementarea sistemului
de control intern managerial
Conștientizarea tuturor angajaților din entitatea

publică de necesitatea implementării SCIM, precum și
Implicarea în realizarea procedurilor și registrului de

risc la nivel de compartiment, serviciu, entitate.
Activităţile de control
Controlul este prezent pe toate palierele entităţii publice şi se
manifestă sub forma:
 autocontrolului,
 controlului în lanţ (pe faze ale procesului) şi a
 controlului ierarhic.
Printre activităţile de control curente se regăsesc: observarea,

compararea, aprobarea, raportarea, coordonarea, verificarea,
analiza, autorizarea, supervizarea, examinarea, separarea
funcţiunilor şi monitorizarea.
Mai pot fi organizate controale specializate, efectuate de

componente structurale anume constituite (comisii, compartimente
de control etc.), a căror activitate se desfăşoară în baza unui plan
conceput prin luarea în considerare a riscurilor.
Etapele implementării sistemului de
control intern managerial
BAZA NORMATIVĂ:
Ordinul 200/2016 pentru aprobarea Codului controlului
intern/managerial al entitatilor publice, articolul 3:
(1) În vederea monitorizării, coordonării şi îndrumării
metodologice a implementării şi dezvoltării sistemului de
control intern/managerial, conducătorul entităţii publice
constituie, prin act de decizie internă, o structură cu atribuţii în
acest sens, denumită Comisia de monitorizare.
(2) Comisia de monitorizare cuprinde conducătorii de

compartimente din structura organizatorică, care se
actualizează ori de câte ori este cazul și este coordonată de
către președinte, persoană care deține funcție de conducere.
Componența, structura, comisiei de monitorizare,
a entității publice
• În comisie participă şefii de compartimente (conform

structurii organizatorice) iar șeful compartimentului de audit
intern – auditorul intern (cu statut de invitat) şi va asigura
consilierea şi îndrumarea metodologică a comisiei, pentru
elaborarea lucrărilor specifice şi încadrarea în termene.
• Comisia este constituită temporar, nu un compartiment (birou,
serviciu), până la implementarea sistemului de control intern
managerial – SCIM.
• Preşedinţia este asigurata de o persoană care deține funcție de
conducere.
• Atribuțiile comisiei se trec în fișa postului ;
Atribuțiile președinteului
comisiei de monitorizare a SCIM
 Modul de organizare și de lucru al Comisiei de monitorizare

se află în responsabilitatea președintelui acesteia și se
stabilește în funcție de complexitatea proceselor și
activităților, pe baza Regulamentului de organizare și
funcționare a comisiei.
 Președintele Comisiei de monitorizare emite ordinea de zi a
ședințelor,
 Asigură conducerea ședințelor de lucru a Comisiei.
 Elaborează minutele sedințelor și hotărârile comisiei.
 Desemnează secretarul comisiei și înlocuitorul acestuia.
Atribuțiile comisiei de
monitorizare a SCIM
 Coordonează procesul de actualizare a obiectivelor și activităților la
care se atașează indicatori de performanță sau de rezultat pentru
evaluarea acestora.
 Analizează și prioritizează riscurile semnificative, care pot afecta
atingerea obiectivelor generale ale funcționării entității publice, prin
stabilirea limitelor de toleranță la risc, anual aprobate de către
conducerea entității, care sunt obligatorii și se transmit tuturor
compartimentelor pentru aplicare.
 Analizează și avizează procedurile formalizate și le transmit spre
aprobare conducătorului entității.
 Analizează, în vederea aprobării, informarea privind monitorizarea
performanțelor la nivelul entității, elaborată de secretarul Comisiei de
monitorizare, pe baza raportărilor anuale de la nivelul compartimentelor.
 Analizează, în vederea aprobării, informarea privind desfășurarea
procesului de gestionare a riscurilor, elaborată de echipa de gestionare a
riscurilor, pe baza raportărilor anuale de la nivelul compartimentelor.
 Elaborează Programul de dezvoltare a SCIM.
Atribuțiile comisiei de
monitorizare a SCIM
Entităţile publice care, conform reglementărilor legale, nu
se subordonează unei entităţi publice superioare întocmesc
situaţiile centralizatoare ca documente doveditoare ale
dezvoltării controlului intern/managerial.
Instituţiile publice în care se exercită funcţia de ordonator
principal de credite al bugetului de stat, al bugetului asigurărilor
sociale de stat sau al bugetului oricărui fond special transmit
DCIMRI - Direcţia de control intern managerial şi relaţii
interinstituţionale:
- situaţiile centralizatoare semestriale/anuale, prevăzute la alin.
(2), până la data de 25 a lunii următoare fiecărui semestru
încheiat, iar
- situațiile centralizatoare anuale, până la 20 februarie a anului
următor, pentru anul precedent.
Etapele de implementare a SCIM
Etapa I. Stabilirea obiectivelor generale şi specifice ale
entităţii publice;
Etapa II. Stabilirea activităţilor şi acţiunilor/operaţiilor,
pentru realizarea obiectivelor specifice;
Etapa III. Descrierea modului de organizare şi funcţionare a
SCIM, respectiv stabilirea arhitecturii SCIM;
Etapa IV. Identificarea riscurilor care pot afecta realizarea
obiectivelor. Elaborarea registrelor de riscuri (RR) şi
constituirea echipei de gestionare a riscurilor (EGR);
Etapa V. Stabilirea modalităţilor de dezvoltare a SCIM;
Etapele de implementare a SCIM
Etapa VII. Stabilirea unui sistem de monitorizare a

desfăşurării activităţilor şi acţiunilor;
Etapa VIII. Autoevaluarea realizării obiectivelor generale
şi specifice;
Etapa IX. Elaborarea procedurilor operaţionale de lucru
(PO) pentru activităţile entităţii;
Etapa X. Elaborarea programului de pregătire
profesională în domeniul SCIM;
Stabilirea activităţilor şi acţiunilor
pentru realizarea obiectivelor
Fiecare compartiment structural din organigrama entității, îşi va elabora
documentul numit Lista obiectivelor şi activităţilor, în care trebuie cuprinse toate
activităţile (detaliate pe acţiuni), pe care salariaţii compartimentului, le exercită,
în virtutea îndeplinirii obiectivelor.
Este evident faptul că aceasta reprezintă o detaliere a fişei postului.
Macheta documentului poate avea forma de mai jos.
Nr.crt Obiectiv Activitati Actiuni/Operatii
0 1 2 3
Cerințe generale pentru implementare
1.1. Descrierea standardului
Conducerea şi salariaţii entităţii publice cunosc şi
susţin valorile etice şi valorile organizaţiei, respectă şi
aplică reglementările cu privire la etică, integritate, evitarea
conflictelor de interese, prevenirea şi raportarea fraudelor,
actelor de corupţie şi semnalarea neregularităţilor.
Documente pentru implementare
Elaborarea unui cod etic (cod de conduită etică) în cadrul entităţii.
Codul etic stabileşte reguli de comportament etic în realizarea

atribuţiilor de serviciu, aplicabil atât personalului de conducere,
cât şi celui de execuţie din cadrul entităţii, cum ar fi:
 practici acceptate sau care nu sunt acceptate în entitate (ex.:
primirea de cadouri);
 conflicte de interese şi incompatibilităţi (ex.: încheierea de
contracte în dublă calitate director și furnizor sau cu rude);
 standarde etice şi de comportament acceptate (cod de conduită
achiziții);
 utilizarea resurselor entităţii, echipamentelor şi altor active pentru
îndeplinirea atribuţiilor (nu în scopuri personale);
Codul etic
Pentru învațământul preuniversitar:

Codul funcţionează atât ca:
- un contract moral între părinţi/tutori legali, elevi, comunitatea locală şi
diferitele categorii de personal din sistemul de învăţământ
preuniversitar responsabile cu instruirea şi educaţia, cât şi ca
- un sistem de standarde de conduită colegială capabile să contribuie la
coeziunea instituţională şi a grupurilor de persoane implicate în
activitatea educaţională, prin formarea şi menţinerea unui climat bazat
pe cooperare şi competiţie după reguli corecte.
Codul de conduită a funcționarilor publici
Art.1. Codul de conduită a functionarilor publici, denumit în continuare cod de
conduită, reglementează normele de conduită profesională a funcționarilor publici.
Obiective
Art.2. Obiectivele prezentului cod de conduită urmăresc să asigure creșterea
calității serviciului public, o bună administrare în realizarea interesului public,
precum si să contribuie la eliminarea birocrației și a faptelor de corupție din
administrația publică, prin:
a. reglementarea normelor de conduită profesională necesare realizarii unor
raporturi sociale si profesionale corespunzatoare creării și menținerii la nivel
înalt a prestigiului institutiei functiei publice si al functionarilor publici;
b. informarea publicului cu privire la conduita profesionala la care este indreptatit
sa se astepte din partea functionarilor publici in exercitarea functiilor publice;
c. crearea unui climat de incredere si respect reciproc intre cetateni si functionarii
publici, pe de o parte, si intre cetateni si autoritatile administratiei publice, pe
de alta parte.
Câteva mențiuni privind implementarea standardului
Codul etic trebuie:
 aprobat de conducătorul entităţii, care trebuie să dea tonul în respectarea lui;
 să includă prevederi pentru toate categoriile de personal specifice entităţii în
cauză, în raport cu atribuţiile desfăşurate;
 în afară de prevederile codului etic, anumite categorii de angajaţi trebuie să
respecte coduri de etică specifice atribuţiilor desfăşurate, (ex: auditorii interni
sau personalul din structura de achiziţii)
Comunicarea periodică a codului etic personalului entităţii:
La angajare:
 fiecare persoană trebuie să studieze codul etic;
 trebuie să semneze un document de luare la cunoştinţă a prevederilor
codului etic care se anexează în dosarul personal;
 Periodic (cel puţin anual), ar trebui prelucrate prevederile codului etic tuturor
angajaţilor, la care să participe conducerea entităţii pentru a sublinia
importanţa respectării valorilor etice în organizaţie;
Atenție: Integritatea și etica să facă obiectul evaluării personalului
Câteva mențiuni privind implementarea standardului
Codul este elaborat, dar nimeni nu cunoaște prevederile lui;
Angajații noi nu iau la cunoștință codul;
Conducerea instituției nu participă la prelucrarea codului;
Respectarea normelor de conduită nu este monitorizată;
Sunt permise, anumitor persoane, abateri de la normele de
conduită;
Nu sunt prelucrate codurile specifice pentru anumiți angajați(de
exemplu, prevederi specifice pentru achizitori);
Codul este respectat doar la nivel declarativ ;
Încălcarea normelor de conduită nu este prelucrată cu personalul;
În cadrul activității de evaluare a angajaților nu se analizează și
respectarea normelor de etică;
Model fișă pentru comunicarea unor documente
(Cod etic,ROF, ROI, etc.)
Entitatea publică……………………
Nume şi prenume…………………..
Compartimentul…………………….
Data angajării……………………….
Funcţia………………………………
Fişă pentru instruirea personalului

Nr. Denumirea Prevederile Data Semnătura Testarea Obs.
crt documentului prelucrate(art...) prelucrării cunoștințelor
(daca este cazul)
1 Codul etic Art.20-22 05.05.2016

Standardul 2 – Atribuții, funcții, sarcini
Conducerea entităţii publice asigură întocmirea şi
actualizarea permanentă a documentului privind
misiunea entităţii publice, a regulamentelor interne şi a
fişelor posturilor, pe care le comunică angajaţilor.
2.2. Cerinţe generale
2.2.1. Regulamentul de organizare şi funcţionare al entităţii publice cuprinde într-o manieră
integrală sarcinile entităţii, rezultate din actul normativ de organizare şi funcţionare, precum
şi din alte acte normative; acesta se comunică salariaţilor şi se publică pe pagina de internet
a entităţii publice.
2.2.2. Fiecare salariat trebuie să cunoască misiunea încredinţată entităţii, obiectivele şi
atribuţiile entităţii publice şi ale compartimentului din care face parte, rolul său în cadrul
compartimentului, stabilit prin fişa postului, precum şi obiectivele postului pe care îl ocupă.
2.2.3. Conducătorii compartimentelor entităţii publice au obligaţia de a întocmi şi de a
actualiza, ori de câte ori este cazul, fişele posturilor pentru personalul din subordine.
2.2.4. Sarcinile trebuie să fie clar formulate şi strâns relaţionate cu obiectivele postului,
astfel încât să se realizeze o deplină concordanţă între conţinutul sarcinilor şi conţinutul
obiectivelor postului.
2.2.5. Conducătorii compartimentelor entităţii publice trebuie să identifice sarcinile noi şi
dificile ce revin salariaţilor şi să le acorde sprijin în realizarea acestora.
2.2.6. Conducerea entităţii publice îşi identifică funcţiile sensibile şi funcţiile considerate ca
fiind expuse, în mod special, la corupţie şi stabileşte o politică adecvată de gestionare a
personalului care ocupă astfel de funcţii.
2.2.7. Funcţiile sensibile şi cele considerate ca fiind expuse, în mod special, la corupţie pot fi
ataşate tuturor activităţilor privind gestionarea resurselor umane, financiare şi
informaţionale.
2.2.8. Conducerea entităţii identifică funcţiile sensibile pe baza inventarului funcţiilor
sensibile şi a listei salariaţilor care ocupă aceste funcţii sensibile. în situaţia în care hotărăşte
să declare existenţa funcţiilor sensibile va elabora un plan pentru rotaţia personalului la
intervale, de regulă, de minimum 5 ani. în situaţia în care conducerea entităţii publice
hotărăşte să nu declare unele funcţii sensibile, atunci, în mod obligatoriu, va implementa
activităţi de control suplimentare sau alte măsuri pe fluxul procesului respectiv, astfel încât
în procesul de administrare a riscurilor efectele asupra activităţilor desfăşurate în cadrul
entităţii să fie minime.
Modalitati de analiză a functiilor sensibile
Entitatea.............. Data completării:
Compartimentul: achiziții publice Data ultimei evaluări:
Denumirea postului: Sef compartiment Întocmit:
Factori de risc Descriere riscuri inerente Domenii ce Controale interne Riscul
pot fi rezidual
afectate Expunere
Capacitatea de a lua Riscul stabilirii priorităţilor de Celelalte La stabilirea priorităţilor MM
decizii importante sau achiziţionat în funcţie de anumiţi departamente participă toţi managerii de
de a le influența furnizori (ridicat) care sunt compartimente
beneficiare ale
achiziţiilor
accesul la informaţii
confidenţiale/clasificate
sau sensibile
angajaţi fără de care
entitatea nu poate
funcţiona
angajaţi care 1.Riscul încheierii unor contracte Departamentul Formular standard de
interacţionează în mod dezavantajoase pentru entitate achiziţii publice contract
frecvent cu terţe părţi (ridicat) Celelalte Verificarea respectării
2.Riscuri privind etica şi integritatea departamente prevederilor OUG 34/2006
cu privire la atribuirea contractelor care sunt Limitarea negocierilor
(primirea de avantaje de la furnizori) - beneficiare ale Analizarea specificaţiilor
ridicat achiziţiilor tehnice pentru a nu
restrânge concurenţa
Apreciere generala Da.............

privind stabilirea ca Nu.............
functie sensibila
Standardul 3 – Competență, performanță
• Conducătorul entităţii publice asigură ocuparea posturilor de către
persoane competente, cărora le încredinţează sarcini potrivit
competenţelor, şi asigură condiţii pentru îmbunătăţirea pregătirii
profesionale a angajaţilor.
• Performanţele profesionale individuale ale angajaţilor sunt
evaluate anual în scopul confirmării cunoştinţelor profesionale,
aptitudinilor şi abilităţilor necesare îndeplinirii sarcinilor şi
responsabilităţilor încredinţate.
3.2.1. Conducătorul entităţii publice şi salariaţii dispun de cunoştinţele, abilităţile şi
experienţa care fac posibilă îndeplinirea eficientă şi efectivă a sarcinilor, precum şi buna
înţelegere şi îndeplinire a responsabilităţilor legate de controlul intern managerial.
3.2.2. Competenţa angajaţilor şi sarcinile încredinţate trebuie să se afle în echilibru
permanent, pentru asigurarea căruia conducerea entităţii publice acţionează prin:
— definirea cunoştinţelor şi deprinderilor necesare pentru fiecare loc de muncă;
— conducerea interviurilor de recrutare, pe baza unui document de evaluare prestabilit;
— întocmirea planului de pregătire profesională a noului angajat, încă din timpul procesului
de recrutare;
— revederea necesităţilor de pregătire profesională şi stabilirea cerinţelor de formare
profesională în contextul evaluării anuale a angajaţilor, precum şi urmărirea evoluţiei carierei
acestora;
— asigurarea faptului că necesităţile de pregătire identificate sunt satisfăcute;
— dezvoltarea capacităţii interne de pregătire complementară a formelor de pregătire
externe entităţii publice.
3.2.3. Performanţele profesionale individuale ale angajaţilor se evaluează cel puţin o dată pe
an în raport cu obiectivele anuale individuale şi sunt discutate cu aceştia de către evaluator.
3.2.4. Competenţa şi performanţa trebuie susţinute de instrumente adecvate, care includ

tehnica de calcul, programele informatice, brevetele, metodele de lucru etc.
3.2.5. Conducătorii compartimentelor entităţii publice asigură fiecărui angajat participarea în

fiecare an la cursuri de pregătire profesională, în domeniul său de competenţă.
Standardul 4 –Structura organizatorică
Conducătorul entităţii publice defineşte structura
organizatorică, competenţele, responsabilităţile,
sarcinile, liniile de raportare pentru fiecare
componentă structurală şi comunică salariaţilor
documentele de formalizare a structurii organizatorice.
Conducătorul entităţii publice stabileşte, în scris,
limitele competenţelor şi responsabilităţilor pe care le
deleagă.
4.2. Cerințe generale
4.2.1. Structura organizatorică este stabilită astfel încât să corespundă
scopului şi misiunii entităţii şi să servească realizării în condiţii de eficienţă,
eficacitate şi economicitate a obiectivelor stabilite.
4.2.2. În temeiul actului normativ privind organizarea şi funcţionarea entităţii
publice, conducătorul entităţii publice aprobă structura organizatorică:
departamente, direcţii generale, direcţii, servicii, birouri, posturi de lucru.
4.2.3. Încadrarea cu personal de conducere şi personal de execuţie a
acestor structuri se regăseşte în statul de funcţii al entităţii şi se realizează
cu respectarea concordanţei dintre natura posturilor şi competenţele
profesionale şi manageriale necesare îndeplinirii sarcinilor fixate titularilor
de posturi.
4.2.4. Competenţa, responsabilitatea, sarcina şi obligaţia de a raporta sunt
atribute asociate postului; acestea trebuie să fie bine definite, clare,
coerente şi să reflecte elementele avute în vedere pentru realizarea
obiectivelor entităţii publice.
4.2.5. Conducerea entităţii publice analizează şi determină periodic gradul de
adaptabilitate a structurii organizatorice la modificările intervenite în interiorul şi/sau
exteriorul entităţii, pentru a asigura o permanentă relevanţă şi eficienţă a controlului
intern.
4.2.6. În fiecare entitate publică delegarea se realizează, în principal, prin
regulamentul de organizare şi funcţionare, fişele posturilor şi, în unele cazuri, prin
ordine exprese de a executa anumite operaţiuni.
4.2.7. Delegarea este condiţionată în principal de potenţialul şi gradul de încărcare
cu sarcini a conducerii entităţii şi a salariaţilor implicaţi.
ATENȚIE! Actul de delegare este conform atunci când:
- respectă raportul dintre complexitatea sarcinilor/atribuţiilor delegate şi cunoştinţele,
experienţa şi capacitatea necesară efectuării actului de autoritate încredinţat;
- sunt precizate în cuprinsul acestuia termenele-limită de realizare şi criteriile specifice
pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor/atribuţiilor delegate;
- sunt furnizate de către manager toate informaţiile asupra responsabilităţii ce va fi
încredinţată;
- este confirmat, prin semnătură, de către salariatul căruia i s-au delegat sarcinile/atribuţiile.
4.2.8. Salariatul delegat răspunde integral de

realizarea sarcinii, iar managerul care a delegat îşi
menţine în faţa superiorilor responsabilitatea finală
pentru realizarea acesteia.
Structura organizatorică
Standardul 5 – OBIECTIVE

• Conducerea entităţii publice defineşte obiectivele
determinante, legate de scopurile entităţii, precum şi
pe cele complementare, legate de fiabilitatea
informaţiilor, conformitatea cu legile, regulamentele
şi politicile interne, şi comunică obiectivele definite
tuturor salariaţilor şi terţilor interesaţi.
5.2.1. Conducerea entităţii publice stabileşte obiectivele generale

astfel încât acestea să fie concordante cu misiunea entităţii publice şi
să se refere la realizarea unor servicii publice de bună calitate, în
condiţii de eficienţă, eficacitate şi economicitate.
5.2.2. Conducerea entităţii publice transpune obiectivele generale în

obiective specifice şi în rezultate aşteptate pentru fiecare activitate şi
le comunică salariaţilor.
5.2.3. Obiectivele specifice trebuie astfel definite încât să răspundă

pachetului de cerinţe "S.M.A.R.T."*). *) S - Precise (în limba engleză:
Specific); M - Măsurabile şi verificabile (în limba engleză: Measurable
and verifiable); A - Necesare (în limba engleză: Appropriate); R -
Realiste (în limba engleză: Realistic); T - Cu termen de realizare (în
limba engleză: Time-dependent).
5.2.4. Stabilirea obiectivelor este în competenţa conducerii

entităţii publice, iar responsabilitatea realizării acestora este atât
a conducerii, cât şi a salariaţilor.
5.2.5. Stabilirea obiectivelor are la bază formularea de

ipoteze/premise acceptate conştient prin consens.
5.2.6. Conducerea entităţii publice actualizează/reevaluează

obiectivele ori de câte ori constată modificarea
ipotezelor/premiselor care au stat la baza fixării obiectivelor, ca
urmare a transformării mediului intern şi/sau extern.
Obiectivul general, obiectivul specific
Obiectivul general este un obiectiv de amploare

care vizează beneficii pe termen lung pentru
comunitate, organizații,
Obiectivul Specific este obiectivul pe care ne propunem

să îl îndeplinim în totalitate prin activitatea desfăşurată
și este în mod obligatoriu măsurabil.
Definirea obiectivelor
Obiective generale - ţinte exprimate sub formă de efect, fixate pe
termen mediu sau lung, la nivelul global al entităţii publice şi/sau al
funcţiunilor acesteia, enunţate în actul normativ de organizare şi
funcţionare al entităţii sau stabilite de conducere în planul strategic şi
documentele de politici publice.
Obiective specifice - obiective rezultate prin derivare din

obiectivele generale şi care constituie, de regulă, ţinte intermediare ale
unor activităţi care trebuie atinse pentru ca obiectivul general
corespunzător să fie îndeplinit. Acestea sunt exprimate descriptiv sub formă
de rezultate şi se stabilesc la nivelul fiecărui compartiment din cadrul
Obiective individuale - exprimări cantitative sau calitative ale

scopului pentru care a fost creat şi funcţionează postul respectiv. Aceste
obiective se realizează prin intermediul sarcinilor, ca urmare a competenţei
profesionale, a autonomiei decizionale şi a autorităţii formale de care
dispune persoana angajată pe postul respectiv.
Cerințe SMART pentru obiective
Accesibil
Sunt realiste pentru entitate

Obiective/activități
Obiectivele – descriu ce vrei să obţii (Schimbarea dorită)/(Finalitatea urmărită)
(Activitate) Atribuţiile – descriu ce faci
Exemple:
Atribuţie
Procesează cereri de tip x
Obiective posibile
Rezolvarea cererilor de tip x într-un timp mai scurt
Atribuţie
Acordă sprijin metodologic în aplicarea cadrului normativ
Obiective posibile
Creşterea gradului de înţelegere corectă a legislaţiei de către cei ce o aplică
Ex: Obiectiv General/Specifice Spitale
Obiectiv general
Îmbunătățirea stării de sănatate a populației și realizarea unui sistem
de sănătate modern și eficient bazat pe servicii medicale de înaltă
clasă, compatibil cu sistemele de sănatate din UE, pus permanent în
slujba cetățeanului.
Obiective specifice
 Realizarea programului de prevenire si combatere a infectiilor
nosocomiale prin actiuni de prevenire si educatie pentru sanatate a
pacientilor si vizitatorilor.
 Proiectarea, implementarea si dezvoltarea sistemului de control
intern managerial.
 Realizarea planului de investitii in cadrul spitalului adaptat nevoilor
comunitatii.
Exemplu: Obiectiv general
Compartiment Resurse Umane
Aplicarea legislaţiei privind: recrutarea, numirea,
promovarea, evaluarea performanţelor profesionale
individuale, motivarea, formarea profesională,
sancţionarea disciplinară, încetarea raportului de
serviciu/muncă a angajaţilor (funcţionari publici şi
personal contractual) din cadrul instituţiei.
Obiective specifice
Exemplu obiective
compartiment resurse umane
Problemă posibilă a entității: Fluctuația ridicată a
personalului (ex.: 30% anual);
Impact: costuri ridicate cu recrutarea și instruirea
Ce ne propunem să realizăm?
- Să reducem, treptat, fluctuația la un nivel acceptabil
Cum ne propunem să realizăm aceasta?
 Se formulează obiective
Exemplu: Scăderea fluctuației personalului entității cu

10% față de anul ...........
Exemplu obiective
compartiment resurse umane
 Perfecționarea abilităților și competențelor
personalului prin îndeplinirea planului de
pregătire profesională…
 Scăderea costurilor de instruire profesională ale
entității cu 10% față de anul anterior
 Creșterea gradului de încadrare cu personal cu
5% față de N-1
 Creșterea obiectivității evaluării angajaților prin
elaborarea unei metodologii care să includă…..
Exemplu obiective generale
compartiment financiar-contabil
Compartimentul Financiar – Contabil:
- gestionarea valorilor materiale şi băneşti cu
respectarea legislaţiei în vigoare;
- asigură şi răspunde de buna organizare şi
desfăşurare a activităţii financiare din instituţie;
Standardul 6 – PLANIFICAREA
Conducerea entităţii publice întocmeşte planuri prin care se pun în concordanţă
activităţile necesare pentru atingerea obiectivelor cu resursele maxim posibil de alocat,
astfel încât riscurile susceptibile să afecteze realizarea obiectivelor entităţii să fie
minime.
6.2.1. Conducerea entităţii publice elaborează planuri/ programe de activitate
pentru toate obiectivele entităţii, identifică şi repartizează resursele, pornind de la
stabilirea nevoilor pentru realizarea obiectivelor, şi organizează procesele de muncă
în vederea desfăşurării activităţilor planificate.
6.2.2. Repartizarea resurselor necesită decizii cu privire la cel mai bun mod de
alocare, dat fiind caracterul limitat al resurselor.
6.2.3. Schimbarea obiectivelor, resurselor sau a altor elemente ale procesului de
fundamentare impune actualizarea planului/programului.
6.2.4. Pentru atingerea obiectivelor, conducătorul entităţii publice asigură
coordonarea deciziilor şi acţiunilor compartimentelor entităţii şi organizează
consultări prealabile, atât în cadrul compartimentelor entităţii, cât şi între
compartimentele respective.
Standardul 7 - MONITORIZAREA PERFORMANŢELOR
7.1. Descrierea standardului.
Conducătorul entităţii publice asigură monitorizarea performanţelor pentru fiecare
obiectiv şi activitate, prin intermediul unor indicatori cantitativi şi calitativi relevanţi,
inclusiv cu privire la economicitate, eficienţă şi eficacitate.
7.2.1. Conducătorii compartimentelor entităţii publice monitorizează performanţele

activităţilor aflate în coordonare, prin intermediul unor indicatori cantitativi şi
calitativi, care trebuie să fie: măsurabili; specifici; accesibili; relevanţi; stabiliţi pentru
o anumită durată în timp.
7.2.2. Conducerea entităţii publice se asigură că pentru fiecare obiectiv specific

există cel puţin un indicator de performanţă cu ajutorul căruia se raportează
realizările.
7.2.3. Sistemul de monitorizare a performanţelor este influenţat de mărimea şi

complexitatea entităţii publice, de modificarea/schimbarea obiectivelor sau/şi a
indicatorilor, de modul de acces al salariaţilor la informaţii.
7.2.4. Conducerea entităţii publice evaluează performanţele, constată eventualele

abateri de la obiective şi ia măsurile corective ce se impun.
Standardul 7 - MONITORIZAREA PERFORMANŢELOR
Principalele acţiuni pentru implementare
 Definirea, pentru fiecare obiectiv, a unor indicatori cantitativi şi calitativi

relevanţi de monitorizare a performanţelor.
 Comunicarea indicatorilor de monitorizare a performanţelor stabiliţi
tuturor angajaţilor.
 Stabilirea unui sistem funcţional de monitorizare şi raportare a
performanţelor.
 Evaluarea periodică a performanţelor obţinute, iar în cazul existenţei unor
abateri de la obiective să se dispună măsurile corective care se impun.
 Analizarea de către management a impactului măsurilor corective asupra
performanţelor şi să decidă, dacă este cazul, ajustarea obiectivului.
 Analizarea periodică a relevanţei indicatorilor de monitorizare ai
performanţelor.
Indicatori cantitativi – calitativi
Obiectiv Indicatori cantitativi Indicatori calitativi
Îmbunătăţirea sistemului de Gradul de corelare între Gradul de satisfacţie a
salarizare a funcţionarilor performanţele profesionale Funcţionarilor publici privind
publici şi nivelul salarizării sistemul de salarizare:
Gradul de uniformitate / claritate, transparenţă,
neuniformitate a nivelului flexibilitate, echitate
salarizării între poziţii
similare, instituţii similare
Indicatorii cantitativi măsoară ceea ce este relativ uşor măsurabil

– în speţă, „cantităţi“.
Indicatorii calitativi încearcă să măsoare ceea ce mai greu
măsurabil – spre ex., opinii, percepţii, probleme sistematice.
Finalitatea procesului de evaluare și monitorizare = măsuri de corecție
Exemple indicatori de
monitorizare a performanțelor
Indicatori cantitativi:
- “Nr. mediu de consultaţii pe un medic în ambulator”
- “Durata medie de spitalizare pe secţie
- “Procentul pacienţilor cu intervenţii chirurgicale din
totalul pacienţilor externaţi din secţiile chirurgicale”
- „Execuţia bugetară faţă de bugetul de cheltuieli aprobat”
- „ Costul mediu pe zi de spitalizare pe fiecare secţie”
Exemple indicatori de
Indicatori calitativi:
“Rata mortalităţii intraspitaliceşti” =
(Decese în spital / Bolnavi ieşiţi) x 100
“Rata infecţiilor nosocomiale” =

(Nr. bolnavi cu infecţii nosocomiale / Bolnavi externaţi) x 100
Număr reclamații/plângeri ale pacientilor

Exemple de stabilire a indicatorilor de
Reabilitarea termică a clădirilor pentru creșterea
confortului termic și reducerea cheltuielilor cu încălzirea.
Ținte propuse: 20 de blocuri până la 31.12.201X
Cheltuielile de încălzire să scadă cu minim 15% după
reabilitare.
Indicatori de monitorizare ai performanțelor:

Nr. blocuri reabilitate termic
Procentul de reducere a cheltuielilor de încălzire
după reabilitare comparativ cu situația anterioară
Principalele deficienţe şi erori posibile în implementarea
indicatorilor de performanță
indicatorii de performanţă definiţi nu sunt relevanţi sau nu au

legătură cu obiectivele stabilite.
deşi sunt definiţi indicatori de performanţă, cu toate acestea nu
se realizează monitorizarea periodică a acestora.
se defineşte un set standard de indicatori de performanţă, fără
a se ţine seama de obiectivele specifice stabilite.
monitorizarea performanţelor este formală.
deşi indicatorii arată neîndeplinirea obiectivului, nu se iau
măsurile necesare.
managementul nu utilizează informaţiile privind monitorizarea
performanţelor.
Standardul 8 – Managementul riscurilor

Conducătorul entităţii publice instituie şi pune în
aplicare un proces de management al riscurilor, care
să faciliteze realizarea eficientă şi eficace a
obiectivelor acesteia.
Dintre cerințele generale:
Conducătorul entităţii publice are obligaţia creării şi menţinerii
unui sistem eficient de management al riscurilor, în principal, prin:
a) identificarea riscurilor în strânsă legătură cu activităţile din cadrul

obiectivelor specifice a căror realizare ar putea fi afectată de
materializarea riscurilor; identificarea ameninţărilor/ vulnerabilităţilor
prezente în cadrul activităţilor curente ale entităţii care ar putea
conduce la săvârşirea unor fapte de corupţie şi fraude;
b) evaluarea riscurilor, prin măsurarea probabilităţii de apariţie şi a

impactului asupra activităţilor din cadrul obiectivelor în cazul în care
acestea se materializează; ierarhizarea şi prioritizarea riscurilor în
funcţie de toleranţa la risc, aprobată de către conducerea entităţii;
c) stabilirea strategiei de gestionare a riscurilor prin
identificarea celor mai adecvate modalităţi de tratare a
riscurilor, astfel încât acestea să se încadreze în limitele
toleranţei la risc aprobate de către conducerea entităţii şi să
asigure delegarea responsabilităţii de administrare a acestora
către cele mai potrivite niveluri decizionale;
d) monitorizarea implementării măsurilor de control, precum şi
a eficacităţii acestora;
e) revizuirea şi raportarea periodică a situaţiei riscurilor.
Standardul 9 – PROCEDURI
Conducerea entităţii publice asigură elaborarea procedurilor formalizate pentru
procesele sau activităţile derulate în cadrul entităţii şi le aduce la cunoştinţă
personalului implicat, respectiv procedurile de sistem şi proceduri operaţionale.
9.2.1. Conducerea entităţii publice se asigură, pe baza unei liste a obiectivelor,
activităţilor şi indicatorilor de performanţă sau de rezultat, că pentru toate
procesele majore, activităţile, acţiunile şi/sau evenimentele semnificative există o
documentaţie adecvată şi că operaţiunile sunt consemnate în documente.
9.2.2. Pentru ca procedurile formalizate să devină instrumente eficace de control
intern, acestea trebuie:
— să se refere la toate procesele şi activităţile importante;
— să asigure o separare corectă a funcţiilor de iniţiere, de verificare, de avizare şi
de aprobare a operaţiunilor;
— să fie precizate în documente scrise;
— să fie simple, complete, precise şi adaptate proceselor şi activităţii
procedurate;
— să fie actualizate în permanenţă;
— să fie aduse la cunoştinţă personalului implicat.
9.2.3. Conducerea entităţii publice se asigură că, pentru toate situaţiile în care din
cauza unor circumstanţe deosebite apar abateri faţă de politicile sau procedurile
stabilite, se întocmesc documente adecvate, aprobate la un nivel corespunzător,
înainte de efectuarea operaţiunilor. Circumstanţele şi modul de gestionare a situaţiilor
de abatere de la politicile şi procedurile existente se analizează periodic, în vederea
desprinderii unor concluzii de bună practică pentru viitor, ce urmează a fi formalizate.
9.2.4. Procedurile formalizate concepute şi aplicate de către personalul entităţii

publice trebuie să asigure o separare a funcţiilor de iniţiere şi de verificare, astfel
încât atribuţiile şi responsabilităţile de aprobare, de efectuare şi de control al
operaţiunilor să fie încredinţate unor persoane diferite. în acest mod, se reduce
considerabil riscul de eroare, fraudă, încălcare a legislaţiei, precum şi riscul de
nedetectare a acestor probleme.
9.2.5. Procedurile formalizate elaborate şi aplicate de întreg personalul entităţii

publice trebuie să fie în conformitate cu structura unei proceduri privind elaborarea
procedurilor, care este o procedură de sistem şi se elaborează pe baza anexei nr. 2
la Ordinul secretarului general al Guvernului nr. 400/2015, cu modificările şi
completările ulterioare. Procedurile formalizate se semnează la întocmire de către
responsabili de activităţi, la verificare de către şeful de compartiment, la avizare de
către preşedintele Comisiei de monitorizare şi se aprobă de către conducătorul
9.2.6. Conducătorii entităţilor publice în care, din cauza numărului
mic de salariaţi, se limitează posibilitatea de aplicare a separării
atribuţiilor şi responsabilităţilor trebuie să fie conştienţi de riscul
cumulării atribuţiilor şi responsabilităţilor şi să compenseze
această limitare prin activităţi de control suplimentare
implementate pe fluxul proceselor sau activităţilor.
9.2.7. în entităţile publice, accesul la resursele materiale,

financiare şi informaţionale, precum şi protejarea şi folosirea
corectă a acestora se reglementează prin acte administrative, care
se aduc la cunoştinţa salariaţilor. Restrângerea accesului la resurse
reduce riscul utilizării inadecvate a acestora.
Standardul 10 – SUPRAVEGHEREA
Conducerea entităţii publice iniţiază, aplică şi dezvoltă controale adecvate
de supraveghere a activităţilor, operaţiunilor şi tranzacţiilor, în scopul
realizării eficace a acestora.
10.2.1. Conducerea entităţii publice trebuie să monitorizeze efectuarea controalelor de
supraveghere, pentru a se asigura că procedurile sunt respectate de către salariaţi în
mod efectiv şi continuu.
10.2.2. Controalele de supraveghere implică revizuiri ale activităţii realizate de salariaţi,
rapoarte despre excepţii, testări prin sondaje sau orice alte modalităţi care confirmă
respectarea procedurilor.
10.2.3. Conducătorii compartimentelor verifică şi aprobă activităţile salariaţilor, dau
instrucţiunile necesare pentru a asigura minimizarea erorilor şi pierderilor, eliminarea
neregulilor şi fraudei, respectarea legislaţiei şi corecta înţelegere şi aplicare a
instrucţiunilor.
10.2.4. Supravegherea activităţilor este adecvată, în măsura în care:
— fiecărui salariat i se comunică atribuţiile, responsabilităţile şi limitele de competenţă
atribuite;
— se evaluează sistematic activitatea fiecărui salariat;
— se aprobă rezultatele activităţii în diverse etape de realizare a acesteia.
Standardul 11 – Continuitatea activității
Conducerea entităţii publice identifică principalele ameninţări cu privire la continuitatea
derulării proceselor şi activităţilor şi asigură măsurile corespunzătoare pentru ca
activitatea acesteia să poată continua în orice moment, în toate împrejurările şi în toate
planurile, indiferent care ar fi natura unei perturbări majore.
11.2.1. Entitatea publică este o organizaţie a cărei activitate trebuie să se deruleze
continuu, prin structurile componente. Eventuala întrerupere a activităţii acesteia
afectează atingerea obiectivelor stabilite.
11.2.2. Conducerea entităţii publice inventariază situaţiile care pot conduce la
discontinuităţi în activitate şi întocmeşte un plan de continuitate a activităţii, care are la
bază identificarea şi evaluarea riscurilor care pot afecta continuitatea operaţională.
Situaţii generatoare de discontinuităţi:
— fluctuaţia personalului;
— lipsa de coordonare, rezultat al unui management defectuos;
— fraude;
— dificultăţi şi/sau disfuncţionalităţi în funcţionarea echipamentelor din dotare;
— disfuncţionalităţi produse de unii prestatori de servicii;
— schimbări de proceduri etc.
Standardul 11 – Continuitatea activității
11.2.3. Planul de continuitate a activităţii trebuie să fie cunoscut, accesibil şi
aplicat în practică de salariaţii care au stabilite sarcini şi responsabilităţi în
implementarea acestuia.
11.2.4. Conducerea entităţii publice acţionează în vederea asigurării

continuităţii activităţii prin măsuri care să prevină apariţia situaţiilor de
discontinuitate, spre exemplu:
— angajarea de personal în locul celor pensionaţi sau plecaţi din entitatea
publică din alte considerente;
— delegarea, în cazul absenţei temporare (concedii, plecări în misiune etc.);
— proceduri formalizate pentru administrarea situaţiilor care pot afecta
continuitatea operaţională şi a tranzacţiilor financiare relevante;
— achiziţii pentru înlocuirea unor echipamente necorespunzătoare din dotare;
— service pentru întreţinerea echipamentelor din dotare.
11.2.5. Conducerea entităţii publice asigură revizuirea şi îmbunătăţirea planului

de continuitate a activităţii, astfel încât acesta să reflecte întotdeauna toate
schimbările ce intervin în organizaţie.
Standardul 12 – Informare și comunicare
În entitatea publică sunt stabilite tipurile de informaţii, conţinutul, calitatea,
frecvenţa, sursele, destinatarii acestora şi se dezvoltă un sistem eficient de
comunicare internă şi externă, astfel încât conducerea şi salariaţii să îşi
poată îndeplini în mod eficace şi eficient sarcinile, iar informaţiile să ajungă
complete şi la timp la utilizatori.

12.2.1. Calitatea informaţiilor şi comunicarea eficientă sprijină conducerea şi
angajaţii entităţii în îndeplinirea sarcinilor, a responsabilităţilor şi în
atingerea obiectivelor şi ţintelor privind controlul intern managerial.
12.2.2. Informaţia trebuie să fie corectă, credibilă, clară, completă,
oportună, utilă, uşor de înţeles şi receptat.
12.2.3. Informaţia trebuie să beneficieze de o circulaţie rapidă, în toate
sensurile, inclusiv în şi din exterior, care să necesite cheltuieli reduse, prin
evitarea paralelismelor, adică a circulaţiei simultane a aceloraşi informaţii pe
canale diferite sau de mai multe ori pe acelaşi canal şi a transcrierii inutile
de date.
Standardul 12 – Informare și comunicare
12.2.4. Conducerea entităţii publice stabileşte metode şi căi de
comunicare care să asigure transmiterea eficace a datelor, informaţiilor
şi deciziilor necesare desfăşurării proceselor organizaţiei, inclusiv
îndeplinirii obiectivelor de control.
12.2.5. Sistemul de comunicare trebuie să fie flexibil şi rapid, atât în

interiorul entităţii publice, cât şi între aceasta şi mediul extern şi să
servească scopurilor utilizatorilor.
12.2.6. Comunicarea cu părţile externe trebuie să se realizeze prin

canale de comunicare stabilite şi aprobate, cu respectarea limitelor de
responsabilitate şi a delegărilor de autoritate, stabilite de manager.
12.2.7. Conducerea entităţii publice reevaluează sistematic şi periodic

cerinţele de informaţii şi stabileşte natura, dimensiunea şi sursele de
informaţii şi date care corespund satisfacerii nevoilor de informare a
entităţii.
Standardul 13 – Gestionarea documentelor
Conducătorul entităţii publice organizează şi administrează procesul de creare,
revizuire, organizare, stocare, utilizare, identificare şi arhivare a documentelor
interne şi a celor provenite din exteriorul organizaţiei, oferind control asupra ciclului
complet de viaţă al acestora şi accesibilitate conducerii şi angajaţilor entităţii,
precum şi terţilor abilitaţi.
13.2.1. în fiecare entitate publică sunt definite reguli clare şi sunt stabilite proceduri cu
privire la înregistrarea, expedierea, redactarea, clasificarea, îndosarierea, protejarea şi
păstrarea documentelor.
13.2.2. Conducătorul entităţii publice organizează un compartiment distinct pentru
primirea, înregistrarea şi expedierea documentelor, iar la nivelul fiecărui compartiment
se ţine, în mod obligatoriu, o evidenţă a documentelor primite şi expediate. ^
13.2.3. în entitatea publică sunt implementate măsuri de securitate pentru protejarea
documentelor împotriva distrugerii, furtului, pierderii, incendiului etc.
13.2.4. Conducerea entităţii publice asigură condiţiile necesare cunoaşterii şi respectării
de către angajaţi a reglementărilor legale privind accesul la documentele clasificate şi
modul de gestionare a acestora.
13.2.5. în entitatea publică este creat un sistem de păstrare/arhivare exhaustiv şi
actualizat a documentelor, potrivit unor reguli şi proceduri stabilite, în vederea asigurării
conservării lor în bune condiţii şi pentru a fi accesibile personalului competent în a le utiliza.
Standardul 14 – Raportarea financiar contabilă
Conducătorul entităţii publice asigură buna desfăşurare a proceselor şi exercitarea
formelor de control intern adecvate, care garantează că datele şi informaţiile
aferente utilizate pentru întocmirea situaţiilor contabile anuale şi a rapoartelor
financiare sunt corecte, complete şi furnizate la timp.
14.2.1. Conducătorul entităţii publice este responsabil de organizarea şi ţinerea la zi
a contabilităţii şi de prezentarea la termen a situaţiilor financiare asupra situaţiei
patrimoniului aflat în administrarea sa, precum şi a execuţiei bugetare, în vederea
asigurării exactităţii tuturor informaţiilor contabile aflate sub controlul său.
14.2.2. Conducătorul compartimentului financiar-contabil asigură calitatea
informaţiilor şi datelor contabile utilizate la realizarea situaţiilor contabile, care
reflectă în mod real activele şi pasivele entităţii publice.
14.2.3. Situaţiile financiare anuale sunt însoţite de rapoarte anuale de performanţă
în care se prezintă pentru fiecare program obiectivele, rezultatele preconizate şi
cele obţinute, indicatorii şi costurile asociate.
14.2.4. în entitatea publică sunt elaborate proceduri şi controale contabile
documentate în mod corespunzător, vizând corecta aplicare a actelor normative din
domeniul financiar-contabil şi al controlului intern.
Standardul 15 –
Evaluarea sistemului de control intern managerial
Conducătorul entităţii publice instituie o funcţie de evaluare a controlului intern managerial,
elaborând, în acest scop, politici, planuri şi programe.
Conducătorul entităţii publice elaborează, anual, prin asumarea responsabilităţii
manageriale, un raport asupra propriului sistem de control intern managerial.
15.2.1. Conducătorul entităţii publice asigură verificarea şi evaluarea în mod continuu a
funcţionării sistemului de control intern managerial şi a componentelor sale, pentru a
identifica la timp slăbiciunile/deficienţele controlului intern şi pentru a lua măsuri de
corectare/eliminare în timp util a acestora.
15.2.2. Conducerea entităţii publice efectuează, cel puţin o dată pe an, pe baza unui
program/plan de evaluare şi a unei documentaţii adecvate, o verificare şi autoevaluare a
propriului sistem de control intern managerial, pentru a stabili gradul de conformitate a
acestuia cu standardele de control intern managerial.
15.2.3. Conducătorul entităţii publice ia măsuri adecvate şi prompte pentru remedierea
deficienţelor/slăbiciunilor identificate în procesul de autoevaluare a sistemului de control
intern managerial.
15.2.4. Conducătorul entităţii publice elaborează, anual, un raport asupra sistemului de
control intern managerial, ca bază pentru un plan de acţiune care să conţină zonele
vulnerabile identificate, instrumentele de control necesar a fi implementate, măsuri şi direcţii
de acţiune pentru creşterea capacităţii controlului intern managerial în realizarea
obiectivelor entităţii.
Standardul 16 - Auditul intern
Entitatea publică înfiinţează sau are acces la o capacitate de audit competentă, care are în structura sa
auditori competenţi, a căror activitate se desfăşoară, de regulă, conform unor programe bazate pe
evaluarea riscurilor.
16.2.1. Auditul intern asigură evaluarea independentă şi obiectivă a sistemului de control intern
managerial al entităţii publice.
16.2.2. Domeniul activităţii de audit intern trebuie să permită obţinerea unei asigurări cu privire la
procesul de management al riscurilor, de control şi de conducere (guvernanţă).
16.2.3. Compartimentul de audit public intern este dimensionat pe baza volumului de activitate şi a
mărimii riscurilor asociate, astfel încât să asigure auditarea activităţilor cuprinse în sfera auditului public
intern.
16.2.4. Atribuţiile conducătorului compartimentului de audit intern trebuie asumate prin semnătură de
către un responsabil.
16.2.5. Auditorii interni din cadrul compartimentului de audit public intern trebuie să posede
competenţele profesionale necesare pentru realizarea activităţilor cuprinse în sfera auditului public
intern.
16.2.6. Auditorii interni trebuie să îşi îmbunătăţească cunoştinţele, abilităţile şi valorile în cadrul formării
profesionale continue şi să asigure compatibilitatea pregătirii cu tipul şi natura misiunilor de audit intern
care trebuie realizate.
16.2.7. Auditorul intern finalizează acţiunile sale prin rapoarte de audit, în care enunţă punctele slabe
identificate în sistem şi formulează recomandări pentru eliminarea acestora.
16.2.8. Conducătorul entităţii publice dispune măsurile necesare, având în vedere recomandările din
rapoartele de audit intern, în scopul eliminării punctelor slabe constatate de misiunile de auditare.
Autoevaluarea SCIM la nivelul
entității/structurilor din entitate
 Convocarea unei sedinte a comisiei SCM, pentru a stabili
măsurile de organizare şi realizare a operaţiunii de autoevaluare;
 Fiecare compartiment din organigrama entităţii completează un
chestionar de autoevaluare a stadiului de implementare a
standardelor de CI/M, prevăzut în anexa nr.4.1, la ordinul
200/2016, cu asumarea de către conducătorul de compartiment,
a realităţii datelor înscrise
 La nivelul comisiei se întocmeşte Situaţia sintetică a rezultatelor
autoevaluării, prevăzută în anexa nr.4.2, la Ordinul 200/2016,
prin centralizarea informaţiilor din chestionare;
 Aprecierea gradului de conformitate a SCIM cu standardele de
control intern/managerial, în raport cu numărul de standarde
implementate:
Conform (implementate cele 16 standarde)
Parţial conform (implementate între 9 şi 15 standarde)
Neconform (implementate mai puţin de 9 standarde)
Aprecierea gradului de conformitate a sistemului propriu de control
intern/managerial în raport cu numărul de standarde implementate
În raport cu numărul de standarde implementate:

sistemul este conform dacă sunt implementate toate
cele 16 de standarde;
sistemul este parţial conform dacă sunt
implementate între 9 şi 15 de standarde;
sistemul este neconform dacă sunt implementate
mai puţin de 9 standarde.
Atentie: la nivelul unui compartiment pot fi
neaplicabile St. 14(raportarea contabilă și 16 (auditul intern).
La nivelul entitatii toate standardele sunt aplicabile
Autoevaluarea stadiului de implementare a standardelor de
control intern managerial la nivelul unui compartiment
Un standard aplicabil la nivelul compartimentului se consideră a fi:

- implementat (I), atunci când, la fiecare dintre criteriile generale
de evaluare aferente standardului s-a răspuns cu "Da";
- parţial implementat (PI), atunci când la cel puţin unul dintre

criteriile generale de evaluare aferente standardului s-a răspuns
cu "Da";
- neimplementat (NI), atunci când la fiecare dintre criteriile

generale de evaluare aferente standardului s-a răspuns cu "Nu".
Evaluarea implementarii standardelor
La nivelul entităţii publice, un standard de control
intern/managerial se consideră că este (Anexa 4.2):
 Implementat (I), dacă numărul compartimentelor specificat
în coloana 3, pe rândul corespunzător acelui standard,
reprezintă cel puţin 90% din numărul compartimentelor
precizate în coloana 2, pe acelaşi rând;
 parţial implementat (PI), dacă numărul compartimentelor
specificat în coloana 3, pe rândul corespunzător acelui
standard, reprezintă între 41% şi 89% din numărul
compartimentelor precizate în coloana 2, pe acelaşi rând;
 neimplementat (NI), dacă numărul compartimentelor
specificat în coloana 3, pe rândul corespunzător acelui
standard, nu depăşeşte 40% din numărul compartimentelor
precizate în coloana 2, pe acelaşi rând.
Denumirea entitatii publice…………………… SITUATIA SINTETICA ANEXA Nr. 4.2
a rezultatelor autoevaluarii la instrucţiuni
Aprobat
Presedintele structurii
………………………………
Numele/prenumele/functia/semnatura/data
Numarul din care La nivelul

comparti- compartimente entitatii
mentelor în în care publice
Denumirea standardului
care stan- standardul standardul
dardul este este: este:
aplicabil I*) PI NI I/PI/NI
1 2 3 4 5 6
Total numar compartimente =
I. MEDIUL DE CONTROL
Standardul 1 - Etica, integritatea 10 9 I
Standardul 2 - Atributii, functii, sarcini 10 6 PI
Standardul 3 - Competenta, performanta 10 4 NI
Standardul 4 - Structura organizatorica
II. PERFORMANTA SI MANAGEMENTUL RISCULUI
Standardul 5 - Obiective
Standardul 6 - Planificarea
Standardul 7 – Monitorizarea performantelor
Standardul 8 - Managementul riscului
III. ACTIVITATI DE CONTROL
Standardul 9 - Proceduri
Standardul 10 - Supravegherea
Standardul 11 – Continuitatea activitatii
IV. Informarea si comunicarea
Standardul 12 – Informarea si comunicare
Standardul 13 - Gestionarea documentelor
Standardul 14 – Raportarea financiara si
contabila
V. EVALUARE si AUDIT
Standardul 15 – Evaluarea sistemului de
control intern/managerial
Gradul de conformitate a sistemului de control intern/managerial cu standardele
Masuri de adoptat…………………………………………………………………………
SITUAŢIE CENTRALIZATOARE
semestrială/anuală privind stadiul implementării şi dezvoltării sistemului de
control intern/managerial la data de1) . . . . . . . . . .
CAPITOLUL I Informaţii generale2)

Anexa 3
Nr. Total
crt
Specificatii numar
Entitati publice Observatii
Aparatului
subordinate /in
propriu
coordonare
0 1 2 3 4 5
1 Entităţi publice subordonate/în
coordonare X X
2 Entităţi publice în care s-a constituit
structura cu atribuţii de monitorizare,
coordonare şi îndrumare
metodologică a sistemului de control
intern/managerial
Se completează 3 Entităţi publice în care s-a elaborat şi
aprobat programul de dezvoltare a
semestrial sistemului de control intern/managerial
4
până la data de 25 ale Entităţi publice care şi-au stabilit obiectivele
generale
lunii următoare
5 Obiective generale stabilite de către entităţile
fiecarui publice de la pct. 4
semestru incheiat 6 Entităţi publice care şi-au inventariat
activităţile procedurabile
7 Activităţi procedurabile inventariate de către

entităţile publice de la pct. 6
8 Entităţi publice care au elaborat

proceduri
9 Proceduri elaborate de către entităţile

publice de la pct. 8
10 Entităţi publice care au elaborat indicatori

asociaţi obiectivelor specifice
11 Indicatori asociaţi obiectivelor specifice de

către entităţile publice de la pct. 10
12 Entităţi publice care au identificat, analizat şi

gestionat riscuri
13 Riscuri înregistrate în Registrul riscurilor de

către entităţile publice de la pct. 12
CAPITOLUL II
Stadiul implementării standardelor de control intern/managerial, conform rezultatelor

autoevaluării la data de 31 decembrie 20…
Numarul de
din care
entitati publice
care raporteaza Entitati
Denumirea standardului ca standardul
Aparat publice Observatii
este :
propriu subordinate/in
coordonare
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Se completează anual I. Mediul de control
data situaţiei fiind Standardul 1 - Etica şi integritatea

31 decembrie, Standardul 2 - Atribuţii, funcţii, sarcini
Standardul 3 - Competenţa, performanţa
şi se transmite până la Standardul 4 - Structura organizatorică
data de II. Performanţe şi managementul riscului
20 februarie Standardul 5 - Obiective
a anului următor pentru Standardul 6 - Planificarea

Standardul 7 - Monitorizarea
anul precedent. performanţelor
Standardul 8 - Managementul riscului
III. Activităţi de control
Standardul 9 - Proceduri
Coloanele 8-10 se completează de Standardul 10 - Supravegherea

Standardul 11 - Continuitatea activităţii
ordonatorul principal de credite,
prin cumularea informaţiilor IV. Informarea şi comunicarea
conţinute în coloana 6 din
Standardul 12 - Informarea şi
anexa nr. 4.2 la instrucţiuni comunicarea
"Situaţia sintetică a rezultatelor Standardul 13 - Gestionarea documentelor
autoevaluării", transmise de Standardul 14 - Raportarea contabilă şi
financiară
entităţile publice direct subordonate
ordonatorului principal de credite V. Evaluare şi audit
Nu se completeaza de catre Standardul 15 - Evaluarea sistemului de
entitatile aflate in subordine control intern/managerial
Gradul de conformitate a sistemului de control intern/managerial cu standardele de control intern/managerial se prezintă

astfel:
- (nr.) entităţi au sisteme conforme;
- (nr.) entităţi au sisteme parţial conforme;
- (nr.) entităţi au sisteme neconforme.
CAPITOLUL II
Stadiul implementării standardelor de control intern/managerial, conform rezultatelor

autoevaluării la data de 31 decembrie 20…
Denumirea entității publice .............................
Nr. ................./data .......................................
RAPORT
asupra sistemului de control intern managerial la data de 31 decembrie 20...
În temeiul prevederilor art. 4 alin. (3) din Ordonanța Guvernului nr. 119/1999 privind controlul intern managerial și control financiar preventiv, republicată,
cu modificările și completările ulterioare, subsemnatul (numele si prenumele)..., în calitate de...(.denumire functiei de conducator al entitiatii).......declar
ca ...(denumirea entitatii publice)....dispune de un sistem de control intern managerial ale cărui concepere și aplicare ... (permit/permit parțial/nu
permit)...conducerii ..(.si dupa caz consiliului de administratie), să furnizeze o asigurare rezonabilă că fondurile publice) gestionate în scopul îndeplinirii
obiectivelor generale și specifice au fost utilizate în condiții de legalitate, regularitate, eficacitate, eficiență și economicitate. Această declarație se
întemeiază pe o apreciere realistă, corectă, completă și demnă de încredere asupra sistemului de control intern managerial al entității, formulată în baza
autoevaluării acestuia.
Sistemul de control intern managerial (cuprinde/cuprinde parțial/nu cuprinde) mecanisme de autocontrol, iar aplicarea măsurilor privind creșterea
eficacității acestuia .(.are/nu are) ... la bază evaluarea riscurilor.
În acest caz, menționez următoarele:
— Comisia de monitorizare (este/nu este).... actualizată;
— Echipa de gestionare a riscurilor .(este/nu este).. actualizată;
— Registrul riscurilor la nivelul entității, condus de secretarul Echipei de gestionare a riscurilor (este/nu este).... actualizat;
— procedurile formalizate, elaborate și actualizate, sunt în proporție de ..... % din totalul activităților procedurabile inventariate .(numar)., precizate în
anexa nr. 3 la ordin, cap. I, rândul 7;
— Programul de dezvoltare a sistemului de control intern managerial, actualizat, (cuprinde/nu cuprinde).., în mod distinct acțiuni de perfecționare
profesională a personalului de conducere, execuție și a auditorilor interni în activitățile realizate de Comisia de monitorizare;
— în cadrul entității publice (exista/nu există). compartiment de audit intern și acesta este (funcțional/nefuncțional), (fiind/nefiind). compus din minim
două persoane.
Precizez că declarațiile cuprinse în prezentul raport sunt formulate prin asumarea responsabilității manageriale și au drept temei datele, informațiile și
constatările consemnate în documentația aferentă autoevaluării sistemului de control intern managerial, deținută în cadrul (denumirea entitatii publice),
precum și în rapoartele de audit intern și extern.
Prezentul raport s-a elaborat în conformitate cu Instrucțiunile privind întocmirea, aprobarea și prezentarea raportului asupra sistemului de control intern
managerial, prevăzute în anexa nr. 4 la Ordinul secretarului general al Guvernului nr. 400/2015 pentru aprobarea Codului controlului intern managerial al
entităților publice, cu modificările și completările ulterioare, cuprinzând standardele de control intern managerial la entitățile publice.
Pe baza rezultatelor autoevaluării, apreciez că la data de 31 decembrie 20.., sistemul de control intern managerial al (denumirea entitatii publice)... este
(conform/partial conform/neconform).... cu standardele cuprinse în Codul controlului intern managerial.
Din analiza rapoartelor asupra sistemului de control intern managerial transmise ordonatorului .(principal/secundar).. de credite de către ordonatorii
(secundari si sau/tertiari) de credite, direct subordonați, rezultă că:
— (nr.) entități au sistemul conform;
— (nr.) entități au sistemul parțial conform;
— (nr.) entități au sistemul neconform.
(funcția) (numele și prenumele) (semnătura și ștampila)
N O T Ă: Declarațiile conducătorului entității publice trebuie să fie corelate atât între ele, cât și cu conținutul anexei nr. 3 la ordin și anexelor nr. 4.1 și 4.2 la
instrucțiuni.
Contravenţii şi sancţiuni
Ordonanţa Guvernului nr. 119/1999 privind controlul intern/managerial şi
controlul financiar preventiv, republicată, cu modificările şi completările
ulterioare, menționează următoarea contravenție:
ART. 27 Contravenţii
Constituie contravenţii şi se sancţionează următoarele fapte, dacă nu sunt
săvârşite în astfel de condiţii încât să fie considerate, potrivit legii penale,
infracţiuni:
j) neîndeplinirea de către ordonatorul de credite a obligaţiei de a elabora şi prezenta

raportul anual asupra sistemului de control intern/managerial, prevăzută la art. 4 alin. (3);
ART. 28
Sancţionarea contravenţiilor
Contravenţiile prevăzute la art. 27 lit. a) - k) se sancţionează cu amendă de la 3.000 lei
la 5.000 lei.
Constatarea contravenţiilor prevăzute la art. 27 şi aplicarea sancţiunilor se fac de către persoane

cu atribuţii de inspecţie economico-financiară din cadrul Ministerului Finanţelor Publice.
Entităţile publice trebuie să transmită, ierarhic, la termenele
stabilite prin Ordinul 200/2016 următoarele documente:
 Programul de dezvoltare a sistemului de control intern/managerial, se

transmit la entitatile publice superioare, la termenele stabilite de acestea,
dar nu mai tarziu de 15 martie a fiecarui an, pentru anul curent;
 Actele administrative de constituire/modificare a structurii cu atribuţii în
monitorizarea, coordonarea şi îndrumarea metodologică privind sistemul
de control intern/managerial, termenul limită maxim fiind 15 martie,
pentru anul curent;
 Situaţia centralizatoare semestrială privind stadiul implementării sistemului
de control intern/managerial (Anexa 3, Capitolul I, Informatii generale),
termenul limită maxim fiind data de 25 ale lunii următoare fiecărui
semestru; data situaţiei este, după caz, 30 iunie sau 31 decembrie a anului
de raportare;
 Situaţia centralizatoare anuală (Anexa 3, Capitolul II – Stadiul implementării
standardelor de control intern/managerial, conform rezultatelor
autoevaluării la data de 31 decembrie 201X), se transmite până la data de
20 februarie a anului următor pentru anul precedent;
 Raportul asupra sistemului de control intern/managerial la data de 31
decembrie 201X, care se transmite cu situaţiile financiare anuale.
Logica completării anexelor si a raportului asupra SCIM
Anexa 3(Cap 1) – Situatia centralizatoare semestrială Entitatea publică
privind stadiul Implementarii si dezvoltarii SCIM Secretariatul structurii cu atributii in
(Se completeză pană la 25 ale lunii următoare fiecărui sementru) monitorizarea, coordonarea si
indrumare metodologica
Anexa 4.1 - Chestionar de autoevaluare a

Compartimente proprii
stadiului implementării SCIM
(se realizează anual) Compartimente subordonate
Secretariatul structurii cu atributii in

Anexa 4.2 Situatia sintetica a rezultatelor autoevaluarii monitorizarea, coordonarea si
(se realizează anual) indrumare metodologica
Anexa 3 (Cap 2)- Stadiul implementarii standardelor de

control intern managerial, conform rezultatului Secretariatul structurii cu atributii in
monitorizarea, coordonarea si
autoevaluarii. (Termen 20 februarie a anului următor pentru indrumare metodologica
anul precedent)
Anexa 4.3 - Raport asupra sistemului SCIM- corelat cu Conducătorul entității publice
anexele nr. 3, nr. 4.1 și nr. 4.2
Etapele procesului de implementare şi dezvoltare a SCIM în cadrul entităţilor publice
care vor fi evaluate de catre DCIMRI,
pe parcursul derulării misiunilor de verificare şi îndrumare metodologică
1. Stabilirea obiectivelor generale şi specifice ale entităţii publice prin

elaborarea Listei obiectivelor generale şi specifice;
2. Stabilirea activităţilor şi acţiunilor/operaţiilor pentru realizarea
obiectivelor specifice prin elaborarea Listei obiectivelor şi activităţilor;
3. Ataşarea riscurilor la acţiunile şi activităţile din cadrul obiectivelor prin
elaborarea Listei obiectivelor, activităţilor şi riscurilor;
4. Elaborarea registrelor de riscuri pe compartimente, centralizarea la
nivelul entităţii şi analiza Informării privind procesul de gestionare a
riscurilor şi de implementare a măsurilor de control, pe baza rapoartelor
anuale ale compartimentelor, elaborată de către secretarul Echipei de
gestionare a riscurilor, la nivelul entităţii;
5. Stabilirea modalităţilor de dezvoltare a sistemului de control intern
managerial prin elaborarea Listei obiectivelor, activităţilor şi procedurilor,
care presupune anticipat codificarea procedurilor formalizate;
Etapele procesului de implementare şi dezvoltare a SCIM în cadrul entităţilor publice
care vor fi evaluate de catre DCIMRI,
pe parcursul derulării misiunilor de verificare şi îndrumare metodologică
6. Inventarierea documentelor, a fluxurilor de informaţii, a proceselor şi a

modului de comunicare între structurile entităţii şi alte entităţi, situaţie necesară
pentru implementarea Standardului 12 - Informare şi comunicare;
7. Stabilirea unui sistem de monitorizare a desfăşurării activităţilor din structura
obiectivelor, pe baza rapoartelor anuale de monitorizare a indicatorilor de
performanţă de la nivelul compartimentelor;
8. Autoevaluarea realizării obiectivelor generale şi a celor specifice şi
îmbunătăţirea sistemului de control intern managerial, pe baza Informării privind
monitorizarea indicatorilor de performanţă, elaborată de către secretarul Comisiei
de monitorizare, la nivelul entităţii;
9. Elaborarea procedurilor formalizate pe procese sau activităţi, pe baza
procedurii de sistem - Procedura privind elaborarea procedurilor, în conformitate
cu anexa nr. 2 din Ordinul secretarului general al Guvernului nr. 400/2015;
10. Analiza Programului de pregătire profesională a personalului pentru
implementarea şi dezvoltarea sistemului de control intern managerial în cadrul
Principalele obiective ale activităţii de verificare şi îndrumare
metodologică a implementării şi dezvoltării SCIM
efectuate de catre DCIMRI
1.1. Analiza modului de organizare şi de funcţionare a Comisiei de monitorizare:
1.1.1. emiterea deciziei de constituire a Comisiei de monitorizare şi actualizarea acesteia;
1.1.2. analiza componenţei Comisiei de monitorizare;
1.1.3. elaborarea Programului de dezvoltare şi analiza îndeplinirii şi actualizării acestuia;
1.1.4. analiza modului de parcurgere a etapelor pentru implementarea şi dezvoltarea
sistemului de control intern managerial;
1.1.5. analiza dosarelor cu minutele şedinţelor Comisiei de monitorizare, a deciziilor şi
hotărârilor acesteia şi evaluarea funcţionării comisiei;
1.1.6. analiza Informării privind monitorizarea performanţelor la nivelul entităţii publice, pe
baza rapoartelor anuale, de la nivelul compartimentelor, elaborată de către secretarul
Comisiei de monitorizare;
1.1.7. verificarea introducerii atribuţiilor specifice rezultate din constituirea şi funcţionarea
Comisiei de monitorizare în fişa postului;
1.1.8. verificarea pregătirii profesionale în domeniul sistemului de control intern
managerial a personalului de conducere şi de execuţie;
7.1.9. analiza comparativă pe ani a modului de organizare şi funcţionare a Comisiei de
monitorizare de la înfiinţare până în prezent.
metodologică a implementării şi dezvoltării SCIM
efectuate de catre DCIMRI
7.2. Analiza modului de organizare şi de funcţionare a Echipei de gestionare a riscurilor şi
verificarea elaborării Registrului riscurilor de la nivelul entităţii:
7.2.1. emiterea deciziei de constituire a Echipei de gestionare a riscurilor şi actualizarea acesteia;
7.2.2. analiza componenţei Echipei de gestionare a riscurilor;
7.2.3. desemnarea responsabililor cu riscurile de la nivelul compartimentelor şi a atribuţiilor ce le revin;
7.2.4. elaborarea registrelor de riscuri de la nivelul compartimentelor şi actualizarea anuală a acestora;
7.2.5. elaborarea Registrului riscurilor de la nivelul entităţii publice, prin centralizarea riscurilor de la
nivelul compartimentelor, de către secretarul Echipei de gestionare a riscurilor şi actualizarea anuală a
acestuia;
7.2.6. analiza dosarelor cu procesele-verbale ale şedinţelor Echipei de gestionare a riscurilor şi a
măsurilor de control transmise conducerii compartimentelor şi evaluarea funcţionării echipei;
7.2.7. evaluarea gradului de urmărire a implementării măsurilor de control pe baza Planului de
implementare a măsurilor de control elaborat de secretarul Echipei de gestionare a riscurilor;
7.2.8. analiza Informării privind desfăşurarea procesului de gestionare a riscurilor la nivelul entităţii
publice, elaborată pe baza rapoartelor anuale, de la nivelul compartimentelor, de către secretarul Echipei
de gestionare a riscurilor;
7.2.9. verificarea introducerii atribuţiilor privind managementul riscurilor în fişele de post ale
personalului de conducere şi execuţie;
7.2.10. analiza comparativă pe ani a modului de organizare şi funcţionare a Echipei de gestionare a
riscurilor de la înfiinţare până în prezent.
metodologică a implementării şi dezvoltării sistemului de
control intern managerial efectuate de catre DCIMRI
7.3. Verificarea gradului de realizare a procedurilor formalizate:
7.3.1. analiza Listei obiectivelor şi activităţilor din cadrul entităţii publice aprobate în şedinţa
Comisiei de monitorizare;
7.3.2. analiza Listei de codificare a procedurilor de sistem (PS);
7.3.3. analiza Listei de codificare a procedurilor operaţionale (PO);
7.3.4. evaluarea respectării structurii şi modalităţilor de elaborare a procedurilor formalizate
aprobate, conform anexei nr. 2B la Ordinul secretarului general al Guvernului nr.
400/2015 pentru aprobarea Codului controlului intern managerial al entităţilor publice, cu
modificările şi completările ulterioare (prin sondaj);
7.3.5. analiza procedurilor formalizate aprobate din punctul de vedere al gradului de
cuprindere a tuturor componentelor cadrului de reglementare a domeniului procedurat, a
detalierii activităţilor şi acţiunilor pe fluxul proceselor şi implementarea activităţilor de
control, a responsabilităţilor şi a documentelor în structura acestora (prin sondaj);
7.3.6. verificarea stadiului realizării procedurilor formalizate, a reviziilor şi actualizărilor
acestora;
7.3.7. verificarea existenţei în fişele de post a responsabilităţilor privind întocmirea, avizarea
şi aprobarea procedurilor formalizate (prin sondaj).
metodologică a implementării şi dezvoltării sistemului de control
intern managerial efectuate de catre DCIMRI
7.4. Analiza realităţii şi exactităţii raportărilor semestriale şi anuale privind

sistemul de control intern managerial:
7.4.1. analiza gradului de cuprindere a structurilor din subordine şi a entităţilor publice

aflate în coordonare şi subordonare în documentele elaborate şi transmise la SGG;
7.4.2. verificarea realităţii şi exactităţii raportărilor semestriale şi anuale transmise la SGG;
7.4.3. verificarea raportărilor semestriale şi anuale privind sistemul de control intern

managerial pe ultimii 3 ani.
Măsuri în urma verificării
 Entitatea publică verificată elaborează Planul de implementare a recomandărilor, pe
baza Notei de constatare, care cuprinde recomandările formulate, acţiunile,
termenele şi persoanele responsabile, atât de la nivelul de execuţie, cât şi de la
nivelul de management.
 Entitatea publică verificată are obligaţia de a transmite la Secretariatul General al
Guvernului Planul de implementare a recomandărilor, în termen de 5 (cinci) zile
lucrătoare de la transmiterea Notei de constatare, avizată de către DCIMRI.
 În baza Ordinului de misiune iniţial, DCIMRI demarează vizite de lucru la entitatea
publică verificată atât pentru netransmiterea Planului de implementare a
recomandărilor în termenul prevăzut, cât şi pentru confirmarea raportărilor periodice
ale implementării recomandărilor şi pentru documentarea asupra cauzelor
neimplementării recomandărilor.
 Echipa de verificare va confirma stadiul implementării recomandărilor, cu ocazia
desfăşurării vizitelor de lucru la sediul entităţilor publice, prin semnarea şi datarea la
rubrica "Data implementării, confirmată de către DCIMRI" din Planul de
implementare a recomandărilor.
„Dacă mai mult de o persoană răspunde
de o greșeală, nimeni nu va fi vinovat”
Mult succes!
În implementarea și dezvoltarea sistemului de
control intern managerial

Prezentare SCIM, Include Modificarile Ordinului 200, MARTIE, 2017, UDC

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Prezentare SCIM, Include Modificarile Ordinului 200, MARTIE, 2017, UDC

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

C u r s perfecționare

Lector: Ec.dr.Ioan Moldovan

ORDINUL ministrului finanțelor publice nr. 946/2005*) pentru aprobarea

Se abrogă Ordinul ministrului finanţelor publice nr. 946/2005 pentru aprobarea

Ordinul nr. 201/2016 pentru aprobarea Normelor metodologice privind

 Conducătorul fiecărei entităţi publice dispune, ţinând cont de

 Pentru atingerea obiectivelor entităţii publice într-un mod

Controlul intern este aşadar diferit din perspectiva

Atunci când conducerea institutiei crede în importanţa controlului intern, tot

Direcția de control intern

• Conducătorul entităţii publice elaborează, anual, prin asumarea

• Raportul se transmite odată cu situația financiară anuală și se prezintă

Controlul intern reprezintă ansamblul politicilor şi procedurilor

Art. 33. — (1) Documentele de prognoză ale unității de învățământ

Art. 37. — Directorul ia măsurile necesare, în conformitate cu legislația în

1. obiective cu privire la eficacitatea şi eficienţa funcţionării - cuprind obiectivele

2. obiective cu privire la fiabilitatea informaţiilor externe şi interne - includ

3. obiective cu privire la conformitatea cu legile, regulamentele şi politicile

 realizarea, la un nivel corespunzător de calitate, a atribuţiilor

 protejarea fondurilor publice împotriva pierderilor datorate erorii,

 respectarea legii, a reglementărilor şi deciziilor conducerii;

 dezvoltarea şi întreţinerea unor sisteme de colectare, stocare,

 Asigurarea unei atitudini cooperante a personalului de conducere şi de

 Asigurarea integrităţii şi competenţei personalului de conducere şi de

 Supravegherea continuă de către personalul de conducere a tuturor

Comisia de Echipa de gestionare

1. Asigurarea 1.1. Întocmirea și a) Transmiterea Utilizarea

gestionarea bazelor de date;

3. Întocmirea și transmiterea 3.1

situațiilor statistice și a celorlalte

Art. 37. — Directorul ia măsurile necesare, în conformitate cu

Performanţe şi managementul riscului

 Cerințe generale prezintă direcţiile determinante în

 Referințe principale (cadrul normativ național)

Când v-ați evaluat ultima dată

Managementul riscului cuprinde o gamă largă

Probabilitate: o măsură a posibilităţii/frecvenţei de apariţie a riscului,

Apetitul la risc/Toleranță la risc: „cantitatea‖ de risc pe care o

Strategia de risc: abordarea generală pe care o are organizaț în privința

Prioritizarea riscurilor: acțiune determinată de caracterul limitat al

Acceptarea (tolerarea) riscului: tip de răspuns la risc care constă în

Stabilirea nivelului de tolerare pentru 3 niveluri ale

Nivel tolerare Explicații

1-2 Tolerabil Nu necesita nici o măsură de control se accepta riscurile

3-4 Toleranta scazută Necesita măsuri de control pe termen scurt, se monitorizează

6-9 Intolerabil Necesită măsuri de control urgente, se gestionează

Important: Echipa de gestionare a riscurilor, propune limitele de toleranță la risc, Comisia de

Nivel probabilitate Explicaţie

1 Scăzută Este puţin probabil să se întâmple pe o perioadă lungă de

2 Medie Este probabil să se întâmple pe o perioadă medie de timp (1-

3 Ridicată Este probabil să se întâmple pe o perioadă scurtă de timp (<

1 Scăzut Cu impact scăzut asupra activităţilor direcţiei şi

2 Mediu Cu impact mediu asupra activităţilor direcţiei şi

3 Ridicat Cu impact major asupra activităţilor direcţiei şi

Nivel tolerare Explicaţii

1-4 Tolerabil Nu necesită nicio măsură de control

5-8 Tolerare ridicată Necesită măsuri de control pe termen mediu/lung

9 - 12 Tolerare scăzută Necesită măsuri de control pe termen scurt

13 - 25 Intolerabil Necesită măsuri de control urgente

Stabilirea limitei de toleranță la risc este un act major de

Limita de toleranță la risc nu este imuabilă. Oricând

1 Foarte scăzut Cu impact foarte scăzut asupra

2 Scăzut Cu impact scăzut asupra activităţilor