CURSUL NR. 8.

ADAPTAREA ÎN MEDIUL MILITAR

(M. POPA, Psihologie militară, Polirom, 2012)

În termeni foarte generali, adaptarea profesională este un proces dinamic şi flexibil prin care
individul mobilizează resursele de care dispune pentru a face faţă ansamblului exigenţelor şi
solicitărilor specifice profesiunii respective.
Utilizăm termenul de adaptare militară cu referire la adaptarea profesională a persoanelor
angajate de armată, în raport cu cerinţele instituţiei militare.
Modelul general al adaptării profesionale se întemeiază pe relaţia dintre persoană şi mediul de
muncă şi pe potrivirea dintre acestea două. Pe baza acestui model generic a fost elaborată Teoria
Minnesota a adaptării în muncă ce se sprijină pe două concepte fundamentale:
- Mediul de muncă (work environment) – prin care se înţelege contextul organizaţional ce
guvernează activităţile de muncă (obiective, resurse, sarcini, reglementări etc.)
- Personalitatea profesională (work personality) – prin care se înţelege totalitatea resurselor
şi a caracteristicilor individuale angajate în procesul muncii.
Efortul de adaptare este implicat în faza iniţială a integrării într-un mediu de muncă şi, ulterior,
ori de câte ori apare o schimbare la nivelul acestuia (evoluţii tehnologice, modificări ale obiectivelor
organizaţiei, restructurări, schimbări ale fişei postului etc.). Schimbări pot să apară însă şi la nivel
individual (avansarea în vârstă, modificări ale aspiraţiilor şi ale motivaţiei personale etc.), ceea ce
afectează starea curentă de adaptare şi determină reconfigurarea stării de adaptare.
Dacă privim fenomenul din perspectivă individuală, putem înţelege adaptarea ca pe o relaţie
dinamică între două componente fundamentale:
a. O componentă externă, obiectivă, alcătuită dintr-o listă de aşteptări instituţionale şi din
criteriile de performanţă asociate acestora. Gradul de adaptare, calitatea şi eficienţa relaţiilor
militarului cu mediul profesional sunt fixate prin norme exterioare. În armată, nivelul de performanţă,
deci gradul de adaptare, este fixat prin standarde, norme şi reglementări care sunt cuprinse în acte
oficiale şi care trebuie cunoscute şi acceptate de către militari. Nivelul de adaptare este evidenţiat şi
susţinut printr-un sistem de recompense şi penalităţi care dau valoare performanţelor şi conduitelor
individuale în raport cu aşteptările instituţiei militare.
b. O componentă internă, subiectivă, alcătuită dintr-un sistem de resurse individuale şi
mecanisme de actualizare a acestora, cuplate cu un sistem de evaluare a rezultatelor în raport cu
nivelul de aspiraţii (aşteptări individuale). Din punct de vedere individual, adaptarea se traduce prin
gradul de satisfacţie resimţit. În general, cu cât oamenii au sentimentul realizării mai depline a
scopurilor, cu atât sunt mai mulţumiţi şi, implicit, mai "adaptaţi". O parte importantă a componentei
interne o reprezintă nivelul de ataşament al militarului faţă de camarazi şi faţă de valorile organizaţiei
militare din care face parte.
Borman şi colaboratorii (2003) consideră că realizarea concordanţei dintre aşteptările reciproce
ale individului şi organizaţiei poate fi obţinută prin două mijloace principale:
1. selecţia, care presupune fie alegerea persoanelor potrivite pentru anumite organizaţii, fie
alegerea anumitor organizaţii în funcţie de "vocaţia individuală";
2. modificarea unuia dintre termenii relaţiei – fie persoanele angajate, prin intermediul unor
programe de training, fie organizaţia, prin mecanisme de schimbare organizaţională.
Din cele spuse până acum rezultă că adaptarea nu este doar expresia unor comportamente
individuale, ci şi rezultatul unui proces de evaluare cu dublă perspectivă, organizaţională şi
individuală. Atât organizaţia cât şi militarul pot aprecia în ce măsură relaţia este benefică, fapt care se
repercutează asupra conduitei pe care o adoptă în raporturile reciproce. Din această perspectivă, putem
privi adaptarea nu numai ca pe un raport între două clase de aşteptări, ci şi ca pe un raport între efortul
individual şi valorizarea acestuia de către organizaţia militară. În acest spirit, teoria dezechilibrului
dintre efort şi recompensă, propusă de Siegrist în 1996, afirmă că efortul în muncă produce sentimente
de satisfacţie, stimă de sine şi eficienţă în rândul angajaţilor numai dacă este însoţit de recompense
adecvate. În absenţa uni echilibru adecvat, se produc efecte negative de ordin psihologic şi
comportamental, dar şi sub aspectul stării de sănătate a angajaţilor. Siegrist clasifică efortul în muncă
în două categorii majore:
 1. intrinsec (angajament autoimpus, peste nivelul cerinţelor şi aşteptărilor organizaţiei)
2. extrinsec (angajament susţinut doar de obligaţii impuse).
Recompensele, la rândul lor, sunt clasificate în trei categorii:
1. financiare (bani şi avantaje materiale);
2. stimă şi apreciere;
3. controlul statutului (proiecţia carierei şi siguranţa postului).
Modelul elaborat de Siegrist propune trei ipoteze fundamentale:
a. lipsa de reciprocitate (efort ridicat/recompensă redusă) creşte riscul efectelor negative,
psihice şi somatice, peste nivelul celor asociate cu fiecare dintre aceste două componente;
b. angajamentul excesiv în muncă produce efecte negative mai mari, indiferent de nivelul
stimulentelor pozitive din partea mediului de muncă;
c. cele mai mari riscuri cu privire la starea psihică şi somatică planează asupra celor care
întrunesc simultan cele două condiţii de mai sus.
Teoria dezechilibrului dintre efort şi recompensă a devenit unul dintre cele mai utilizate modele
în studiul stresului şi adaptării în muncă, inclusiv în domeniul psihologiei militare. Lang şi
colaboratorii săi (2010) s-au bazat pe această teorie în studiul mobilizării rezerviştilor. Rezultatele
obţinute au confirmat efectele negative ale dezechilibrului dintre efort şi recompensă. Totodată, autorii
au pus în evidenţă faptul că impactul efortului extrinsec asupra simptomelor depresive este influenţat
de recompensa financiară şi de aprecierea rezultatelor. De asemenea, recompensa financiară
influenţează în relaţia dintre efortul extrinsec şi intenţia de demisie.
În concluzie, adaptarea trebuie văzută ca un fenomen de relaţie între factorii individuali şi
organizaţionali-situaţionali, care se materializează la nivel individual printr-o serie de răspunsuri de
natură adaptivă (performanţă, angajament, persistenţă etc.) sau dezadaptativă (insubordonare,
nerespectarea regulilor, demisie etc.).

Tabelul 1. Adaptarea ca proces de relaţie între factorii personali şi situaţionali-organizaţionali

(Salo, 2008)

Factori personali Factori situaţionali- Efecte adaptative

organizaţionali
Demografici Relaţii de comandă Pozitive Negative
De dezvoltare (experienţă Presiune socială Succes adaptativ Inadaptare
profesională, educaţie, Încazarmare Angajament Conduite
statut socio-economic) Solicitări de antrenament personal neconforme
Comportamentali Suport de comandă Motivaţie Demisie
Sănătate mintală şi fizică Suport social Satisfacţie
Personalitate, atitudini

Dimensiunile conceptului de adaptare

Adaptarea este un fenomen multidimensional a cărui analiză impune cel puţin trei perspective
distincte: perspectiva organizaţională, perspectiva psihologică şi perspectiva psihiatrică, pe care le
vom detalia în continuare.

A. Perspectiva organizaţională – managementul performanţei

Organizaţia militară este un mediu caracterizat de:
- Autoritate, structură formală, rigidă
- Exigenţe deosebite cu privire la performanţa şi eficienţa individuală şi instituţională.
- Condiţii extreme de muncă, adesea la limita capacităţii umane de adaptare. Spre
exemplu: fenomene meteo extreme, teritorii care prin natura lor reprezintă medii extreme
(spre exemplu, deşertul). Odată cu evoluţia tehnologiei, au fost introduse şi în mediul
militar mijloace performante de luptă, capabile să execute cu succes acţiuni în astfel de
medii. Însă, în ciuda mijloacelor tehnice avansate de care dispun, militarii sunt supuşi unor
solicitări de natură fizică şi psihică uneori aproape de limitele rezistenţei lor.
 - Condiţii specifice (spre exemplu: existenţa unor reguli specifice mediului militar).
Din perspectivă organizaţională, adaptarea se traduce prin măsura în care militarii reuşesc să
atingă obiectivele de performanţă impuse de postul pe care îl ocupă, precum şi prin gradul de asumare
a normelor de conduită şi a valorilor instituţiei militare. Prin urmare, din această perspectivă, un
militar este "adaptat" atunci când îşi îndeplineşte sarcinile profesionale curente, contribuind la
atingerea obiectivelor generale ale unităţii din care face parte şi are un repertoriu de comportamente
care se încadrează în prescripţiile formale şi informale ale organizaţiei militare. De aici rezultă că
adaptarea are o semnificaţie normativă, impusă prin reglementări de performanţă şi de comportament.
Este perfect posibil ca un militar "adaptat" într-un anumit context de solicitări să devină "dezadaptat"
atunci când condiţiile de garnizoană se modifică. Spre exemplu, un comportament adaptat în condiţii
de garnizoană poate evolua spre manifestări dezadaptative în condiţii operaţionale reale. Sau, dacă ne
gândim la efectele schimbării unei generaţii de tehnică militară, este posibil ca unii dintre militarii
"adaptaţi" pe vechea tehnică să nu îndeplinească criteriile de performanţă impuse de o tehnică nouă,
computerizată.
Adaptarea este vizibilă şi, implicit, cuantificabilă la nivelul unităţii în care militarii sunt
încadraţi. Ea se manifestă prin comportamente concrete şi prin rezultatele acestora, care pot fi
comparate în mod neechivoc cu aşteptările organizaţiei. Din acest motiv, organizaţiei îi revine o bună
parte din responsabilitatea decizională privind calitatea adaptării. Rezolvarea acestor probleme intră în
sfera sistemului de management al resurselor umane. Una dintre componentele principale ale acestuia
este managementul performanţei, care are următoarele obiective principale:
- fixarea obiectivelor evaluării performanţei
- fixarea parametrilor performanţei individuale şi de grup
- organizarea procedurilor de evaluare a performanţei
- elaborarea instrumentelor de evaluare (fişe, structura interviurilor, tipuri de raportări etc.)
- proceduri de finalizare a evaluării: feedback, recompense, penalizări, instituirea unor
programe de training etc.

Literatura de specialitate descrie trei tipuri de performanţă:

1. Performanţa în sarcină - cuprinde comportamentele care sunt în strânsă legătură cu
conţinutul „tehnic” al sarcinii sau cerinţele ce se regăsesc în fişa postului. Aceasta contribuie în mod
direct la atingerea obiectivelor de performanţă ale organizaţiei din care individul face parte. Poate
avea un caracter predictiv fiindcă rezultă din manifestarea unor cunoştinţe, aptitudini, deprinderi sau
experienţe formative bine definite. Informaţiile predictive pot proveni din diferite surse, cum ar fi
interviuri sau CV-uri.
2. Performanţa contextuală - se referă la un set de activităţi pe care le execută o persoană care
ocupă un post, în cazul nostru un militar numit într-o funcţie, deşi acestea nu sunt menţionate în fişa
postului, dar au legătură cu obiectivele organizaţiei. Din această categorie de activităţi fac parte orele
peste program şi voluntariatul. Predictorii pentru acest tip de performanţă sunt, în linii mari, aceiaşi ca
la performanţa în sarcină.
3. Performanţa adaptivă. Este un concept care a intrat de curând în atenţia cercetătorilor şi este
tot mai des întâlnit în cadrul profesiilor moderne. El se referă la adaptarea la situaţii neprevăzute, cu
grad de risc ridicat. Putem afirma cu siguranţă că în cadrul profesiei militare acest tip de performanţă
joacă un rol decisiv în atingerea obiectivelor propuse. Există şase dimensiuni ale performanţei
adaptive şi aceştia sunt următoarele
• rezolvarea situaţiilor urgenţă sau de criză;
• adaptarea la situaţii de stres;
• rezolvarea creativă a problemelor;
• adaptarea la situaţii incerte sau la întâmplările surprinzătoare de la muncă;
• capacitatea de adaptare la medii caracterizate de contacte interculturale;
• adaptarea la solicitări fizice noi

Unul dintre modelele de evaluare a performanţei cu largă recunoaştere în prezent este cel propus
de John P. Campbell, model dezvoltat în contextul programului Selection and Classification Project
(Project A) derulat de Army Research Institute din SUA în anii 1983-1988. Obiectivul general al
programului a vizat fundamentarea sistemului de selecţie şi clasificare a personalului, prin generarea
variabilelor criteriu şi a predictorilor de performanţă adecvaţi pentru toate posturile de intrare în
armata de uscat a SUA. În esenţă, modelul performanţei propus de Campbell porneşte de la
identificarea a trei categorii de realităţi: factorii determinanţi ai performanţei, componentele
performanţei şi parametrii performanţei.
A. Factorii determinanţi ai performanţei sunt grupaţi în trei categorii:
a. Cunoştinţe declarative (CD) – cunoştinţe despre fapte şi lucruri, care denotă înţelegerea
cerinţelor unei anumite sarcini de muncă;
b. Cunoştinţe procedurale şi abilităţi (CPA) – reprezintă stadiul în care cunoştinţele despre "ce
trebuie făcut" au fost îmbinate eficient pentru a deveni cunoştinţe despre "cum trebuie făcut" în
contextul unui anumit post de muncă; în această categorie sunt incluse abilităţile cognitive,
psihomotorii, perceptuale, interpersonale şi de autocontrol care permit efectuarea integrată şi
independentă a sarcinii de muncă;
c. Motivaţie (M) – este expresia a trei tipuri de opţiuni personale: opţiunea de a se angaja în
efort (direcţie), opţiunea pentru nivelul de efort (amplitudine) şi opţiunea pentru a persista la
un anumit nivel de efort (voinţă). Modelul se bazează pe una sau mai multe dintre aceste trei
forme de motivaţie, cu excluderea altor sensuri ale conceptului de motivaţie.
În opinia lui Campbell, aceşti trei determinanţi sunt absolut indispensabili şi este imposibil să ne
imaginăm performanţa în muncă în afara lor. Atunci când există o problemă de performanţă de ordin
individual sau colectiv, tot ce avem de făcut este să identificăm determinantul sau determinanţii care
sunt deficitari, iar mai departe să găsim elemente concrete ale acestora care nu se află în parametrii
optimi în raport cu cerinţele sarcinii. Relaţia dintre aceşti trei determinanţi şi componentele
performanţei (CPi) a fost formalizată de Campbell în expresia: CPi = f(CD x CPA x M)

B. Componentele performanţei identificate de Campbell şi echipa sa au rezultat din analiza unui

număr de 200 de criterii elementare iniţiale, care au fost grupate mai întâi în 5 categorii şi apoi, în
versiunea finală a modelului, în 8 categorii principale. Aceste categorii sunt considerate general
valabile şi aplicabile pentru evaluarea performanţei în orice domeniu de activitate şi pe orice tip de
post de muncă militar sau civil. Evident, cei 8 factori diferă, sub aspectul conţinutului, de la un post la
altul, aşa cum unii dintre factori sunt mai relevanţi pentru anumite posturi şi mai puţin sau deloc
relevanţi pentru alte posturi.
1. Factorul 1. Eficienţa specifică postului (sarcinii). Se referă la cât de bine execută ocupantul
unui post solicitările esenţiale ale muncii pe care este angajat să o facă. De exemplu: precizia
ochirii la trageri, conducerea unui transportor amfibiu blindat etc;
2. Factorul 2. Eficienţa în sarcini nespecifice locului de muncă. Este vorba despre cât de bine
execută un militar sarcini care nu sunt specifice locului lui de muncă, dar care sunt în mod
obişnuit cerute de majoritatea locurilor de muncă din orice organizaţie. Spre exemplu:
participarea la activităţi sportive, culturale, de reprezentare a organizaţiei în mediul civil etc.
3. Factorul 3. Comunicarea scrisă şi orală. Fără existenţa comunicării nu se poate realiza
nimic. Aceasta reprezintă calea de transmitere a sarcinilor, modalitatea de aducere la
cunoştinţă a problemelor etc.
4. Factorul 4. Efortul manifestat. Acest factor descrie intensitatea mobilizării în raport cu
sarcinile de muncă, insistenţa şi intensitatea angajării în îndeplinirea activităţilor,
disponibilitatea pentru efectuarea de ore suplimentare sau de a continua munca, chiar şi
atunci când condiţiile devin dificile.
5. Factorul 5. Disciplina personală. Acest factor se referă la măsura în care militarul este
preocupat de evitarea conduitelor negative care ar putea dăuna eficienţei sale: abuzul de
alcool, absenteismul, încălcarea regulilor de muncă etc.
6. Factorul 6. Facilitarea performanţei de grup. Acest factor descrie cât de bine susţine, ajută şi
dezvoltă relaţiile de grup, unitatea grupului şi gradul de participare al altor membri, precum şi
cât de ataşat este de obiectivele grupului. Factorul are o importanţă mai mică sau este total
nerelevant în posturile de muncă strict individuale, deşi chiar pentru pilotul unui avion de
 luptă cu un singur loc, de exemplu, este greu de imaginat absenţa cooperării cu alţi piloţi sau
cu alţi specialişti militari.
7. Factorul 7. Supervizarea. Se referă, mai exact, la măsura în care cineva influenţează
performanţa celor asupra cărora are responsabilităţi formale, prin procesele de autoritate,
persuasiune sau alte procese de interacţiune interpersonală. Supervizorii furnizează scopuri,
fixează termene, oferă orientare şi soluţii, aplică sancţiuni şi acordă aprecieri pozitive. În
armată, acest factor defineşte prin excelenţă activitatea de instruire şi antrenament.
8. Factorul 8. Management şi administrare. Spre deosebire de factorul anterior, care se referă la
supervizarea altor militari, acest factor descrie activităţile de conducere la nivelul unor
structuri ale organizaţiei militare pe diverse paliere ierarhice. Principalele componente sunt:
fixarea obiectivelor, organizarea oamenilor, planificarea resurselor, monitorizarea
progresului, controlul cheltuielilor, găsirea unor resurse suplimentare, reprezentarea în raport
cu alte structuri militare sau cu alte organizaţii etc.
Desigur, există posturi militare pentru care nu sunt aplicabili toţi factorii modelului expuşi mai
sus, însă M. Popa arată că „cel puţin trei dintre aceşti factori, performanţa în sarcină, nivelul de
angajament şi disciplina personală, sunt consideraţi componente majore ale performanţei pe orice post
de muncă”.

C. Parametrii performanţei. Aceştia se referă la o serie de aspecte generale sub care este analizată
performanţa, în formele ei concrete de manifestare. Modelului lui Campbell ia în calcul trei parametri
ai performanţei:
1. Raportul viteză/corectitudine. Orice activitate umană este supusă cerinţei contradictorii de a
lucra "repede" şi/sau "bine". Modul specific de realizare a compromisului dintre viteză şi corectitudine
este important deoarece constituie una dintre cauzele variaţiei performanţelor individuale. În
concordanţă cu legea lui Fitts, timpul impus pentru realizarea unei sarcini se află într-o relaţie directă
cu precizia şi corectitudinea necesare în respectiva sarcină. Cu cât timpul disponibil este mai scurt, cu
atât corectitudinea tinde să scadă, iar cu cât timpul disponibil este mai lung, cu atât corectitudinea
tinde să crească.
Prima problemă ce trebuie lămurită în contextul evaluării performanţei de referă la tipul de
compromis care este impus de organizaţie fie prin reglementări formale, fie prin mijloace de influenţă
informală. Altfel spus, în ce măsură organizaţia valorizează pozitiv maximizarea vitezei (cantitatea)
sau maximizarea corectitudinii (calitatea)?
O altă problemă este următoarea: în ce măsură orientarea spre una sau cealaltă dintre aceste
două direcţii este influenţată de caracteristicile individuale? Oamenii tind să rezolve într-un mod
particular, individual, aceste exigenţe contradictorii, iar acest lucru este dificil de evaluat. Atunci când
caracteristicile unui post de muncă pun performanţa sub presiunea timpului, acest criteriu trebuie
inclus în primul rând printre criteriile de performanţă, iar în al doilea rând se vor identifica predictori
de performanţă adecvaţi pentru evaluarea ei.
2. Raportul dintre controlul conştient şi controlul automat. Schneider şi Shiffrin (1997) au
teoretizat fenomenul automatizării proceselor mintale şi motrice în contextul învăţării. Rezultatul
acestui proces este reducerea progresivă a controlului conştient (adică al atenţiei) asupra diferitelor
secvenţe de activitate, ceea ce determină reducerea corespunzătoare a efortului mintal şi fizic, precum
şi creşterea vitezei, atât sub aspectul vitezei de lucru cât şi al calităţii. Din perspectiva potenţialului de
automatizare se face distincţia dintre activităţi consistente, care sunt caracterizate de constanţa
componentelor de procesare şi sunt mai uşor de automatizat (se diminuează ponderea procesărilor
cognitive superioare) şi activităţi inconsistente a căror structură nu permite automatizarea, ceea ce
impune o pondere mai mare a procesărilor cognitive superioare. Această diferenţă are influenţă asupra
evaluării performanţei. Astfel, diferenţele de performanţă care pot fi observate între militarii cu
experienţă mai mare şi cei cu experienţă mai redusă nu ţin de caracteristicile individuale ci sunt
determinate în primul rând de gradul diferit de automatizare a activităţilor supuse evaluării. Ca
urmare, atunci când evaluările cu un caracter comparativ, compararea directă a militarilor cu
experienţă profesională diferită poate produce evaluări eronate.
 3. Raportul dintre performanţa maximă şi performanţa tipică. Performanţa unui militar, la fel ca
a oricărui angajat, variază în timp. Putem vorbi despre performanţa tipică (nivelul mediu al
performanţei de-a lungul unui anumit număr de episoade comportamentale), performanţa maximă (cel
mai înalt nivel de performanţă atins de un anume militar până la un moment dat) şi variabilitatea
performanţei (variaţia performanţei de-a lungul unei serii de episoade comportamentale). Performanţa
tipică este în mod particular utilă pentru deciziile de management şi trebuie luată în considerare la
încadrarea pe un anumit post sau funcţie. Performanţa maximă ne ajută în a descoperi limitele
superioare pe care un militar le are în ceea ce priveşte performanţa însă este posibil ca aceasta să nu se
repete.
Cercetătorii au făcut o corelaţie între trăsăturile de personalitate şi aceste tipuri de performanţă.
În urma acestora putem afirma că trăsătura „deschidere spre nou” este un predictor pentru performanţa
maximă, „nevrotismul (instabilitatea emoţională)” prezice o performanţă tipică, iar „extraversiunea”
are legătură cu ambele tipuri de performanţă.

B. Dimensiunea psihologică a adaptării

Psihologia utilizează în mod obişnuit conceptul de aptitudine pentru descrierea potenţialului
individual de performanţă profesională. Aptitudinea se referă la un complex de caracteristici psihice,
relativ stabile, care justifică prognosticarea unui anumit grad de adaptare la anumite solicitări.
Atunci când ne referim la adaptare avem în vedere nivelul la care se manifestă potenţialul aptitudinal
în mediul profesional.
Adaptarea profesională poate fi privită din trei perspective: adaptarea ca stare, adaptarea ca
proces şi adaptarea ca potenţial.
a. adaptarea ca stare descrie calitatea de a fi adaptat la un anumit moment dat, fapt care poate fi
pus în evidenţă prin diverşi indicatori obiectivi (de exemplu, performanţa în muncă) sau subiectivi (de
exemplu, nivelul de satisfacţie). Militarul are "sentimentul subiectiv de adaptare" atunci când
apreciază că a atins obiectivele pe care şi le-a propus, consideră că efortul şi rezultatele sale sunt
apreciate în mod corect şi, ca urmare, doreşte să menţină "contractul psihologic" cu instituţia militară.
"Sentimentul adaptării" este cu atât mai ridicat cu cât performanţa normată (aşteptările organizaţiei
militare) este mai apropiată de nivelul de aspiraţii (aşteptările personale). Cu cât discordanţele dintre
cerinţe şi aspiraţii sunt mai mari cu atât creşte presiunea pe nivelul psihologic al adaptării.
Indicatorul fundamental al stării de adaptare subiectivă individuală este motivaţia. Sub acest
aspect, putem face distincţia dintre motive de orientare (active în faza de orientare şi alegere a
profesiei militare) şi motive de menţinere (care se activează pe parcursul activităţii în mediul militar).
În faza de aspiraţie/orientare către profesie motivaţia se bazează pe aspecte de ordin emoţional şi
cognitiv, uneori cu o anumită preponderenţă a componentei emoţionale.
Orientarea către profesia militară este explicată de Cable şi Turban (2001) prin teoria
cunoaşterii angajatorului. Aceasta susţine că informaţiile pe care le deţine un potenţial candidat
determină modul în care el valorizează un potenţial angajator. Pe această bază se construieşte modul în
care candidatul procesează informaţiile cu privire la angajator: acceptarea unui post, aşteptările după
angajare, achiziţionarea produselor sau serviciilor oferite de respectiva organizaţie etc. În linii
generale, modelul descrie trei dimensiuni ale cunoaşterii angajatorului: familiarizarea cu mediul de
angajare, imaginea angajatorului şi reputaţia angajatorului. Cu cât fiecare dintre aceste dimensiuni este
mai dezvoltată, cu atât nivelul de valorizare a angajatorului este mai ridicat, fapt care amplifică
posibilitatea de a candida pentru un post de muncă în domeniul respectiv. Acest model teoretic a fost
validat empiric de Lievens şi colaboratorii (2005) printr-un studiu în domeniul militar.
În faza profesională, odată cu înaintarea în vârstă, cu acumularea de experienţă şi cu
restructurarea aspiraţiilor, se evoluează spre o motivaţie de menţinere, bazată pe o viziune mai
raţională şi mai pragmatică asupra profesiei. Motivaţia profesională în mediul militar este afectată de
riscurile asociate sarcinilor curente. Analizând problema adaptării la posturi de muncă încărcate de
risc, Patt (1987) propune conceptul de "eu profesional" ca model al adaptării psihologice. Eul
profesional este compus din mecanisme defensive compensatorii care urmăresc eliminarea anxietăţii
generate de instinctul de conservare/supravieţuire. Nucleul acestor mecanisme trebuie să suporte
tensiunea dinamică dintre două tendinţe motivaţionale: manifestări centripete (motivaţie de apropiere)
şi manifestări centrifuge (motivaţie de îndepărtare). Raportul dintre aceste două tipuri de motivaţie
indică gradul de adaptare la realitatea profesională. Reglarea eventualelor tensiuni dintre aceste două
componente se realizează printr-o serie de mecanisme compensatorii care pot fi:
- mature, sănătoase şi eficiente (umor, suprimare, anticipare, altruism, sublimare, identificare)
- mai puţin sănătoase, mai puţin raţionale (intelectualizare, raţionalizare, reprimare, control)
- primitive şi imature (negare, proiecţie, distorsiune, blocare, impulsivitate, somatizare)
Aceste mecanisme compensatorii vor fi explicate pe larg în cursul referitor la STRESUL
OCUPAŢIONAL.
Aflată în centrul conceptului de "eu profesional" motivaţia se poate manifesta prin forme care
favorizează adaptarea sau, dimpotrivă, prin forme care o împiedică. Caracteristicile unei motivaţii
pozitive în raport cu adaptarea militară presupun:
- rădăcini vechi, de regulă în copilărie, pentru activitatea respectivă
- existenţa unor mecanisme compensatorii mature, sănătoase
- capacitatea de recunoaştere a pericolului şi aşteptări realiste de la antrenament
- capacitatea de a transforma impulsurile agresive în asumare de riscuri calculate
- absenţa nostalgiei după o carieră "normală", lipsită de riscuri
- acceptarea implicaţiilor situaţiilor de luptă (să ucidă, să fie ucis)
- suport familial (soţ/soţie, părinţi)
În ceea ce priveşte manifestările tipice unei motivaţii negative în raport cu adaptarea, câteva
dintre cele mai relevante sunt:
- decizie impulsivă pentru cariera militară, de îndepărtare de familie sau de alte probleme
- alegerea armatei ca urmare a unor presiuni externe (părinţi, rude)
- nevoia de competiţie cu un părinte sau frate dominant
- compensarea unui sentiment de inferioritate
- motivaţie imatură, narcisistă (a dori să semene cu un erou dintr-un film de succes)
Un aspect aparte al motivaţiei militare îl reprezintă motivaţia pentru luptă. Cu excepţia
situaţiilor în care prevalează o dorinţă de răzbunare sau o revanşă personală, motivaţia pentru luptă se
sprijină pe elemente de natură exterioară, impuse social, prin intermediul ordinelor ierarhice. În mod
normal, nici un om nu îşi poate dori să se angajeze într-o activitate care presupune eforturi intense,
privaţiuni extreme, sacrificii şi riscuri ce pot conduce la rănire sau moarte. Cercetările pe această temă
sugerează că motivaţia pentru luptă se bazează pe trei surse principale:
- frica (refuzul luptei poate fi pedepsit, uneori extrem de grav sau, în orice caz, poate avea
consecinţe negative);
- presiunea celor din jur (apartenenţa la grup nu reprezintă o sursă de încredere ci o sursă de
presiune implicită sau chiar explicită; dorinţa de a nu-i dezamăgi pe camarazi este unul dintre
cei mai puternici motivatori pentru luptă);
- valorizarea "cauzei" (asumarea valorică şi ideologică a motivaţiei războiului şi a scopurilor
sale).
În concluzie, evaluarea psihologică a stării de adaptare militară trebuie să fie orientată cu
precădere pe aspecte de performanţă profesională (succese, eşecuri) şi de ordin motivaţional-
aspiraţional (satisfacţie, capacitatea de asumare a riscurilor specifice, proiecţia carierei etc.)
b. adaptarea ca proces presupune corelarea aşteptărilor individuale cu cerinţele muncii.
Manifestările adaptate (pozitive) dar şi cele inadaptate (negative) nu au un caracter permanent;
parcursul profesional poate cunoaşte variaţii ale nivelului de adaptare, precum şi episoade de
inadaptare cu durată mai scurtă sau mai lungă. Este obligaţia organizaţiei militare să reacţioneze la
aceste variaţii, prin acţiuni de recunoaştere şi recompensare, respectiv prin intervenţii corective,
recuperatorii sau de îndepărtare a militarilor cu manifestări adaptative negative. Evaluarea psihologică
a adaptării profesionale se bazează pe informaţii longitudinale (colectate de-a lungul întregii cariere)
privind starea de adaptare în decursul timpului. Obiectivul acestei evaluări trebuie să fie acela de a
surprinde o tendinţă în variaţiile indicatorilor de adaptare şi de a semnala eventualele evoluţii
negative, care anunţă declinul potenţialului de adaptare.
c. adaptarea ca potenţial (adaptabilitatea) descrie "probabilitatea" de a menţine pentru o
perioadă lungă de timp capacitatea de adaptare curentă în raport cu sarcinile de muncă. Un militar
poate fi considerat adaptat dacă îndeplineşte criteriile de performanţă impuse de sarcinile curente,
dacă este satisfăcut de activitatea sa şi dacă are o imagine pozitivă a traiectoriei sale viitoare în
profesie.
Un militar poate fi considerat adaptabil dacă dispune de abilităţile/competenţele necesare şi de
motivarea adecvată pentru continuarea activităţii în aceleaşi condiţii de solicitare sau în condiţii noi.
Altfel spus, adaptabilitatea presupune o proiecţie temporală (de exemplu, pentru următorul an) şi
eventual, o noutate situaţională (de exemplu, o misiune într-un teatru de operaţii). Principalul indicator
al adaptabilităţii rămâne nivelul de adaptabilitate profesională curentă. Cel mai bun predictor al
viitorului este trecutul. Dacă un militar şi-a îndeplinit eficient atribuţiile de serviciu până la un
moment dat, este de presupus că o va putea face şi în viitor. Dacă însă se pune problema trecerii într-
un alt regim de solicitare profesională (un nou post, un nou tip de misiune) atunci se impune o nouă
evaluare. În principiu, evaluarea psihologică orientată pe problematica adaptabilităţii trebuie să
răspundă la două întrebări:
1. Are militarul probleme de natură psihologică?
2. Poate militarul să îşi exercite sarcinile în condiţii de siguranţă şi eficienţă?
Răspunsul la aceste două întrebări nu trebuie să vină doar din parte psihologului ci şi din partea
superiorilor şi a subordonaţilor, ca urmare a unei evaluări cât mai aprofundate.

C. Planul colectiv al adaptării

Performanţa militară este prin excelenţă un fenomen de natură colectivă, fapt care aduce în
discuţie ideea că şi adaptarea are o dimensiune colectivă, aflată în strânsă legătură cu cea individuală,
analizată mai sus. Evident, la fel ca în cazul adaptării individuale, putem distinge o dimensiune de
performanţă colectivă, obiectivată prin gradul de îndeplinire a misiunilor, şi una psihologică, care se
concretizează printr-o serie de factori subiectivi ce favorizează performanţa.

1. Moralul reprezintă starea mintală, emoţională şi spirituală a unei persoane, care descrie
cum se simte, dacă este optimistă, încrezătoare, apreciată sau, dimpotrivă, lipsită de speranţă şi de
încredere, subapreciată, deprimată. Această definiţie prezintă moralul ca pe o trăire individuală. Deşi
corectă, atribuirea individuală nu este suficientă pentru a înţelege importanţa moralului. Moralul
individual poate explica acţiunile unui anumit militar, dar performanţa unei armate depinde de
intensitatea angajamentului de grup. Moralul are o dimensiune colectivă care depăşeşte cu mult în
importanţă dimensiunea sa individuală. Este o stare de spirit "contagioasă" care se transmite de la o
persoană la alta, prin mecanisme subtile, dar extrem de puternice, pentru că sunt în mare parte de
natură emoţională.
Moralul exprimă mai mult decât conceptul de motivaţie. Dacă motivaţia reprezintă o
disponibilitate spre acţiune, moralul reprezintă voinţa de a efectua acea acţiune şi încrederea că ea
poate avea succes, în ciuda adversităţilor. Baynes (1994) concluzionează că moralul este "o atitudine
încrezătoare, hotărâtă, voluntară, adesea de autosacrificiu, pe care o adoptă un individ în
îndeplinirea sarcinilor impuse sau ca urmare a conştientizării aşteptărilor din partea grupului din
care face parte, care se bazează pe factori ca: mândria realizării obiectivelor grupului, încrederea în
conducere şi în scopul final, sentimentul participării şi devotamentul faţă de grup." Această definiţie
scoate în evidenţă trei componente majore ale moralului, care sunt acceptate şi de alţi autori:
1. ataşament faţă de obiectivele şi valorile organizaţiei;
2. sentiment pozitiv al identităţi de grup;
3. factori personali (în special, încredere în sine)
Într-un studiu dedicat definirii conceptului de moral în mediul militar, Gal (1986) a utilizat
datele unui sondaj efectuat în faza pre-conflict, pe un eşantion mare de soldaţi israelieni. Analiza
datelor a pus în evidenţă existenţa unui factor de ordin superior pe care l-a numit "climatul de unitate"
compus din opt factori de ordin inferior, moralul fiind unul dintre aceştia:
1. încrederea în comandanţii de rang înalt;
2. încrederea în sine;
3. coeziunea unităţii şi moralul;
4. familiaritatea cu misiunea;
 5. încrederea în comandanţii direcţi;
6. evaluarea inamicului:
7. perceperea legitimităţii războiului;
8. îngrijorări şi preocupări cu privire la consecinţe.

2. Coeziunea
Coeziunea se referă la solidaritatea de grup şi este unul dintre factorii determinanţi ai moralului,
dacă nu cel mai importanţi dintre aceştia. Cea mai bună descriere intuitivă a coeziunii este oferită de
de vechea expresie toţi pentru unul, unul pentru toţi. Aceasta înseamnă consens asupra scopurilor,
loialitate reciprocă, acţiuni coordonate, identificare cu interesele grupului şi mândria apartenenţei la
acesta. Deşi coeziunea nu presupune în mod necesar şi prezenţa satisfacţiei, există studii care fac o
legătură între coeziune şi starea de bine a membrilor grupului (Bliese & Halverson, 1996).
În opinia lui McBreen (2002), importanţa coeziunii în mediul militar este dată de faptul că
unităţile coezive luptă mai bine, au mai puţine pierderi de ordin psihic, se instruiesc la un standard mai
ridicat, nu se dezintegrează în condiţii de stres, au nevoie de sprijin administrativ mai redus şi
generează o calitate a vieţii mai bună.
Festinger (1950) a definit coeziunea ca fiind "rezultanta tuturor forţelor care acţionează asupra
membrilor pentru a rămâne în grup". Coeziunea este un fenomen psihosocial complex,
multidimensional, rezultat din interacţiunea mai multor factori. Intensitatea ei derivă din intensitatea
cu care se manifestă aceştia dar şi din relaţiile lor specifice. Joswiak (1999) sintetizează un tablou al
coeziunii structurat pe patru niveluri:
a. relaţia dintre colegi (coeziune orizontală)
 consens asupra misiunii
 angajamentul reciproc al militarilor
 angajamentul fiecărui militar faţă de grup
 eficienţa tehnică şi tactică
 absenţa conflictelor interpersonale
 lucrul în echipă
 încredere, respect, camaraderie, prietenie
b. relaţia dintre subordonaţi şi superiori (coeziune verticală)
 încrederea şi ataşamentul faţă de comandanţi, mai ales faţă de cei direcţi
 climat de conducere deschis
 preocuparea comandanţilor faţă de subordonaţi
 exemplul comandantului
 încredere şi respect faţă de comandanţi
 împărtăşirea disconfortului şi pericolelor cu subordonaţii
 participarea comandanţilor împreună cu subordonaţii la antrenamente
c. relaţia dintre militari şi unitatea/armata din care fac parte (coeziunea organizaţională)
 loialitate faţă de valorile unităţii şi ale armatei
 conştientizarea şi respectarea tradiţiilor de luptă ale unităţii
 spirit de sacrificiu
d. relaţia dintre militari şi societatea/cultura din care fac parte (coeziunea socială)
 loialitate faţă de ţară
 respectarea valorilor culturale ale societăţii
 patriotism
O distincţie importantă este aceea dintre coeziunea socială şi coeziunea în raport cu sarcina
(MacCoun, 1993).
Coeziunea socială se referă la natura relaţiilor interumane şi este alcătuită din sentimente,
prietenii, plăcerea de a fi împreună, apreciere, încredere. Aceasta acoperă în mare parte semnificaţia
coeziunii orizontale şi, parţial, a coeziunii verticale. Sursa primordială a coeziunii sociale constă în
împărtăşirea unei experienţe comune, cu cât mai mult cu cât aceasta a presupus eforturi, sacrificii şi
riscuri mai mari. Din acest motiv, nou-veniţii în unităţile militare cu experienţă de luptă sunt adesea
primiţi cu reticenţă şi neîncredere. Uneori, chiar şi militarii răniţi care revin după o perioadă mai
îndelungată la unitatea de bază trebuie să-şi recâştige statutul de membru recunoscut al grupului.
Coeziunea socială îndeplineşte trei sarcini fundamentale:
1. funcţia de mobilizare, prin stimularea şi concentrarea efortului membrilor în vederea atingerii
obiectivelor;
2. funcţia de menţinere a unităţii grupului;
3. funcţia de securizare, prin promovarea şi menţinerea unui sentiment de încredere.
Coeziunea în raport cu sarcina se referă la împărtăşirea angajamentului de a realiza anumite
obiective, la disponibilitatea de a lucra şi de a cumula efortul propriu cu al celorlalţi membri ai
grupului. În cazul unui grup coeziv, scopurile individuale sunt subordonate celor de grup, membrii
acestuia fiind motivaţi să le realizeze prin coordonarea eforturilor.
Nivelul coeziunii depinde de mărimea grupului. La limită, coeziunea presupune o relaţie
formată din minim două persoane (de exemplu, echipajul unui avion de luptă, o echipă de lunetişti
etc.) sau, mai frecvent, în temenii psihologie sociale, un grup restrâns. În mediul militar există diferite
niveluri de organizare a grupurilor (echipaj, grupă, pluton, companie, batalion, regiment, divizie etc).
Nivelul coeziunii este favorizat de experienţa comună, de relaţia directă cu ceilalţi membrii ai
grupului şi de posibilitatea de comunicare cu aceştia. Cu cât grupul este mai mic, iar intensitatea
experienţei este mai mare, cu atât coeziunea care poate rezulta este mai mare.
Coeziunea socială şi coeziunea în sarcină, deşi distincte, sunt complementare, potenţându-se
reciproc.

3. Spiritul de corp extinde fenomenul coeziunii dincolo de limitele relaţiilor personale directe
dintre militari. Astfel, putem defini spiritul de corp drept un tip de coeziune care se bazează pe
informaţii, valori, obiective şi simboluri. El reprezintă, în acelaşi timp, conştiinţa şi sentimentul
pozitiv al militarilor de apartenenţă la o colectivitate mai largă, de care se simt legaţi şi cu care doresc
să fie asociaţi. De exemplu, un militar dintr-un pluton de infanterie are un sentiment de apartenenţă la
regimentul sau divizia din care face parte. Mai mult decât atât, el se simte ca aparţinând armei
infanteriei, iar atunci când întâlneşte un infanterist necunoscut îl percepe ca pe un camarad "apropiat".
Acelaşi lucru se poate spune despre militarii aparţinând oricărei arme sau specialităţi.
Spiritul de corp se întreţine mai ales prin mijloace simbolice cum ar fi uniforma, însemnele
specifice şi participarea la diverse manifestaţii militare. Paradele şi demonstraţiile militare, mai ales
cele cu muzică şi tobe, reprezintă o formă extrem de eficientă de stimulare a sentimentului de
apartenenţă, a spiritului combativ, unităţii şi coeziunii unităţilor militare. Pe această cale se realizează
o puternică stimulare a identificării cu organizaţia militară, cu efecte pozitive asupra spiritului de corp
şi a coeziunii sociale.
Nu putem încheia discuţia despre spiritul de corp fără a semnala şi caracterul competitiv al
acestuia. În mediul militar sunt tradiţionale rivalităţile dintre categoriile de forţe armate, dar şi între
diverse specialităţi din categorii. Acestea se resimt mai ales prin glumele pe care le fac unii despre
alţii, unii faţă de alţii, sau, uneori, chiar prin incidente agresive, atunci când militarii se întâlnesc în
public. Astfel de situaţii trebuie controlate cu grijă de către comandanţi. Până la un punct, rivalitatea
dintre unităţi poate avea efecte pozitive pe câmpul de luptă, sporind combativitatea şi motivarea
pentru obţinerea întâietăţii în îndeplinirea unei misiuni. Scăpată de sub control, această rivalitate poate
produce victime şi, mai grav, poate afecta moralul militarilor ca urmare a unei orientări greşite a
agresivităţii.

D. Dimensiunea psihopatologică a adaptării

Perspectiva psihiatrică supra adaptării vizează simptomele care semnifică o deteriorare de
intensitate patologică a calităţii relaţiei cu lumea exterioară, socială şi profesională. Tulburarea de
adaptare reprezintă o reacţie prelungită şi excesivă la acţiunea unui factor de stres. Acesta se poate
manifesta ca o situaţie unică (spre exemplu un conflict cu şeful) sau ca o combinaţie de factori cu
impact emoţional negativ, dar care nu sunt neapărat de natură traumatică. Printre cauzele uzuale ale
tulburărilor de adaptare cele mai frecvent întâlnite sunt: relaţii conflictuale la serviciu sau în familie,
probleme financiare, modificarea majoră a solicitărilor la serviciu, problemele de sănătate, decesul
cuiva apropiat, divorţ, disfuncţii sexuale.
În clasificarea bolilor psihice, problemele de adaptare sunt introduse în axa I – Tulburări de
adaptare şi axa IV – Probleme psihosociale şi de relaţionare.
Tulburările de adaptare se manifestă prin dezvoltarea unor simptome clinice emoţionale sau
comportamentale semnificative, ca răspuns la unul sau mai mulţi stresori psihosociali. Principalele
criterii de diagnostic sunt:
1. apariţie la un interval de maximum 3 luni de la acţiunea stresorului;
2. reacţie excesivă în raport cu semnificaţia reală a stresorului,;
3. dificultăţi semnificative de eficienţă în mediul social/profesional/şcolar;
4. reacţii independente de alte manifestări preexistente;
5. nu apar în contextul stării de doliu;
6. se rezolva în limita a şase luni de la încetarea acţiunii stresorului.
Deşi sunt influenţate de mediul cultural al subiectului, tulburările de adaptare pot să apară în
măsură egală la femei şi la bărbaţi, indiferent de vârstă. Persoanele ale căror antecedente includ
experienţe de viaţă traumatizante sunt mai predispuse la tulburări de adaptare. În fine, spre deosebire
de stresul posttraumatic, determinat de evenimente excepţionale, tulburările de adaptare se instalează
în urma unor stresori obişnuiţi, din activitatea de zi cu zi.
Problemele psihosociale şi de mediu au în vedere evenimente negative din viaţa personală,
dificultăţile de adaptare la mediu, deficitul de resurse personale sau al suportului social. Sunt incluse
aici şi efectele stresorilor pozitivi (de exemplu, o promovare în muncă) pentru care subiectul nu este
"echipat" emoţional şi comportamental. Dintre categoriile de probleme grupate sub acest diagnostic
fac parte dificultăţile din sfera ocupaţională: absenteismul, problemele disciplinare, conflictele
familiale, conflictele cu şefii şi colegii, absenţa satisfacţiei profesionale, tulburările de somn şi
recuperare după efortul de muncă, abuzul de alcool şi de substanţe etc. Reacţia de inadaptare afectează
eficienţa profesională şi relaţiile interpersonale la muncă şi în familie. Alături de aceste manifestări,
inadaptarea poate fi însoţită de modificări ale dispoziţiei afective, de anxietate şi de tulburări de
comportament, dureri toracice, dificultăţi de respiraţie etc.
În contextul comportamentelor dezadaptate care se întâlnesc în mediul militar, două au o
rezonanţă aparte: sinuciderea şi consumul excesiv de alcool.

a. Sinuciderea.
În definiţia adoptată de O.M.S. se precizează: „Suicidul este actul prin care un individ caută să
se autodistrugă fizic, cu intenţia mai mult sau mai puţin autentică de a-şi pierde viaţa, fiind conştient
mai mult sau mai puţin de motivele sale”.
Realizat, suicidul are drept consecinţă moartea individului. Suicidul nerealizat – numit tentativă
de suicid – înseamnă "eşec în realizarea unei morţi sigure”
Sinuciderea patologică survine la o persoană cu boli psihice. Sinuciderea non-patologică,
“raţională”, părând a fi “perfect explicabilă”, survine la persoane care nu suferă de boli psihice.
Comportamentul suicidar este o autovătămare deliberată - orice act nefatal în care subiectul îşi
provoacă o leziune sau îşi administrează în exces o substanţă, situaţii care i-ar putea periclita mai mult
sau mai puţin existenţa.
1. Distribuţia pe sexe: suicidul este de 3 ori mai frecvent la bărbaţi în vreme ce tentativele de
suicid sunt de 4 ori mai frecvente la femei.
2. Vârstă: suicidul are incidenţa maximă la vârstnici peste 65 ani, în vreme ce tentativele de
suicid au incidenţa maximă la tineri 18 – 30 ani. Statisticile mondiale din anii '60 până în
prezent arată o creştere îngrijorătoare a numărului de sinucideri la grupa de vârstă 18-24 ani.
Nu există dovezi că sinuciderea în rândul militarilor ar depăşi rata sinuciderilor în alte categorii
profesionale, dar statisticile indică faptul că ea reprezintă totuşi una dintre primele 3-4 cazuri de deces
în armată, în afara situaţiilor de luptă. Acest fenomen prezintă un interes deosebit pentru toate
armatele, deoarece impactul public şi efectele colaterale ale sinuciderilor sunt adesea foarte ridicate.
Sinuciderea unui militar despre care se presupune că a fost atent selecţionat, bine instruit şi care făcea
parte dintr-o organizaţie controlată poate genera suspiciuni cu privire la funcţionalitatea de ansamblu a
sistemului.
În armata României incidenţa sinuciderilor a fost de 10/100.000 de militari în perioada 1999
-2001. În timp ce incidenţa sinuciderilor în viaţa civilă este situată la 12-13-/100.000 de locuitori.
Pentru comparaţie, per ansamblu, în armata SUA sinuciderea este pe locul 2-3 între cauzele de deces,
cu o incidenţă normală de 10-13/100.000 de militari.
Deşi se acceptă în general că sinuciderea are o cauză individuală, fiind determinată de o
tulburare psihică de intensitate patologică, factorii imediaţi de risc suicidar recunoscuţi pentru mediul
militar sunt:
- Probleme de relaţionare interpersonală cu camarazii şi comandanţii
- Dificultăţi de adaptare la solicitările programului de instruire
- Performanţă deficitară, urmată de evaluări slabe şi nepromovare
- Limitări medicale
- Perioade lungi de detaşare în teatrele de operaţii
- Incertitudinea revenirii acasă
- Stresul de luptă prelungit
- Moral scăzut al unităţii
- Sentimentul de dezamăgire faţă de valorizarea şi suportul social primite la revenirea din
misiuni de luptă
- Probleme legale şi financiare
O importanţă deosebită în declanşarea comportamentului suicidar o au relaţiile diadice ale
victimei. Prin relaţii diadice se înţeleg relaţiile apropiate, intime, cu o altă persoană, care poate fi
iubitul/iubita, soţul/soţia, angajatorul, copilul, părinţii. Uneori relaţia diadică poate avea un caracter
mai complex, cum este cazul unei relaţii în afara căsătoriei, care determină atât conflicte cu partenerul
legitim cât şi cu persoana iubită.
Criteriile de diagnosticare a unui caz de sinucidere în mediul operaţional se bazează pe
caracterul autoprovocat şi pe probarea intenţiei de sinucidere care presupune:
- Exprimarea explicită, directă , verbală sau scrisă;
- Exprimarea implicită, indirectă (acte pregătitoare de moarte, nejustificate de context,
manifestări de adio faţă de cei apropiaţi, conduite de neajutorare sau disperare, precauţii
împotriva unei eventuale salvări, antecedente de sinucidere, episod depresiv major)
Soluţiile uzuale pentru reducerea ratei sinuciderilor în armată sunt cele aplicabile în faza
anterioară angajării şi pe durata efectuării serviciului militar. În primul caz, se are în vedere
identificarea factorilor de risc individuali şi a existenţei unor tulburări anterioare cu risc suicidar. O
atenţie deosebită trebuie acordată fenomenelor parasuicidare (aluzii, tentative, ameninţări cu
sinuciderea, comportamente autoagresive) deoarece tentativele reprezintă unul dintre factorii cei mai
semnificativi de risc suicidar.
În al doilea caz, se instituie programe de prevenire a sinuciderilor care abordează în mod
specific fiecare dintre factorii prezentaţi mai sus. Sunt eficiente măsurile de suport interpersonal,
atenţie şi grijă pentru militarii care prezintă dificultăţi de adaptare. În acest sens, un sprijin important îl
pot constitui atmosfera de coeziune şi moralul grupului militar, deoarece la acest nivel militarii pot
găsi un suport psihic imediat, evitând totodată o posibilă percepţie negativă din partea colegilor,
indusă de apelul la un ajutor medical sau psihologic.
Heng şi Chia (2005) atrag atenţia asupra relaţiei dintre sinucideri şi comportamentele
autodistructive: abuzul de substanţe (alcool şi droguri), conduitele autoagresive, fie şi simbolice,
asumarea demonstrativă a unor riscuri inutile etc. Factorii de risc din spatele conduitelor autoagresive
sunt aceiaşi cu cei care precedă actele de suicid: dificultăţi de adaptare socială la nivelul unităţii,
probleme de adaptare la performanţă, relaţii de familie conflictuale, tulburări psihice (depresie,
anxietate).

b. Consumul abuziv de alcool

Alcoolul şi abuzul de substanţe constituie o problemă majoră în mediul militar, în cel de luptă
mai ales, deoarece reprezintă o modalitate facilă şi accesibilă de eliminare a stării de stres, iar
consecinţele pot fi nu doar costisitoare ci şi extrem de periculoase. Watanabe şi colaboratorii săi
(1994) fac referire la trei categorii de factori determinanţi ai consumului abuziv de alcool în mediul
militar:
1. Factori individuali. În aceleaşi condiţii de mediu şi în acelaşi context organizaţional, unii
militari abuzează de alcool şi alţii nu. Acest fapt susţine ideea că există variabile individuale care
predispun la consum. Una dintre variabilele studiate este ereditatea. Persoanele cu alcoolism în
antecedentele heredocolaterale prezintă o predispoziţie mai mare spre consumul de alcool, o dispoziţie
emoţională mai bună după consum şi, implicit, un risc crescut spre a deveni alcoolice. Copiii care
provin din familii cu unul sau ambii părinţi alcoolici sunt mai vulnerabili la stres, au o personalitate
adictivă (predispusă la dependenţe), au un nivel mai crescut al depresiei şi anxietăţii, sunt predispuşi
la asumarea de riscuri şi căutarea de senzaţii, toate acestea fiind simptome ale vulnerabilităţii în ceea
ce priveşte consumul de alcool. De asemenea, tulburările de personalitate, dificultăţile de gestionare a
stărilor afectiv-emoţionale în faţa evenimentelor de mediu, impulsivitatea, nevoia de risc şi de senzaţii
tari, nesiguranţa în relaţiile interpersonale şi deficitul de maturitate sunt factori de risc în raport cu
abuzul de alcool.
2. Factori de mediu. Ca orice alt tip de comportament, abuzul de alcool este rezultatul
interacţiunii cu situaţia. Mediul militar prezintă o serie de caracteristici care favorizează consumul
excesiv de alcool:
- univers social constituit preponderent din bărbaţi tineri cu posibilităţi financiare, care petrec
mult timp împreună, în activităţi intens solicitante sau plictisitoare;
- depărtare de responsabilităţi familiale care stimulează autocontrolul.
- stresul profesional general şi, cu atât mai mult, stresul de luptă.
3. Factori organizaţionali. În această categorie pot fi incluse aspecte care ţin de particularităţile
unităţii militare: stil de conducere, deficit de autoritate, organizare deficitară a activităţilor, anturajul
imediat, absenţa controlului şi toleranţa faţă de consu,..nnmul de alcool etc.
Efectele negative ale consumului de alcool în armată se reflectă nu doar asupra performanţei
individuale ci şi în pierderi de personal. Considerat mult timp ca un semn al unui deficit personal şi,
ca urmare, imputabil numai celui în cauză, abuzul de alcool are în prezent o abordare mult mai
nuanţată. Consumul excesiv de alcool este perceput ca derivând dintr-un complex de factori
individuali (biologici şi psihoafectivi) dar şi socioprofesionali. Alcoolismul este un răspuns
comportamental de tip dezadaptativ care, în anumite limite, poate fi prevenit sau eliminat. Pornind de
la această nouă concepţie, armatele moderne dezvoltă programe speciale de prevenire a abuzului de
alcool (dar şi de droguri) şi de recuperare, în faze cât mai timpurii.

Comportamentul contraproductiv la locul de muncă

Comportamentele contraproductive reprezintă un risc atât pentru individ cât şi pentru

organizaţie. Asemenea comportamente se pot manifesta într-o mare varietate de forme, de la acte
minore precum a pleca mai devreme, a munci încet, a răspândi zvonuri şi a folosi Internetul în mod
neadecvat şi până la acte majore precum furtul sau sabotarea echipamentelor organizaţiei, hărţuirea
sau violenţa faţă de un alt membru al organizaţiei.
Sackett and DeVore (2002) au propus următoarea definiţie: “Comportamentele
contraproductive la locul de muncă în cel mai general nivel se referă la orice comportament
intenţionat al unui membru al organizaţiei care este privit de organizaţie ca fiind contrar intereselor
sale legitime.
Deşi există o anumită suprapunere a formelor de comportament contraproductive, ele diferă
totuşi pe anumite dimensiuni, cum ar fi cele precizate de Pearson, Andersson şi Porath (2005):
- intenţia de a face rău (care poate fi absentă, prezentă sau ambiguă);
- ţinta actului (care poate fi reprezentată de indivizi, de organizaţie sau de ambele);
- tipuri de norme încălcate (ale societăţii, organizaţiei, ale grupului de lucru);
- persistenţa actului (un act singular sau repetat de-a lungul timpului);
- intensitatea şi profunzimea comportamentelor manifestate.
 Analizând literatura referitoare la acest concept, M.L. Gruys (apud Sackett and DeVore, 2002)
au identificat 87 de comportamente separate care pot fi incluse în 11 mari categorii după cum
urmează:
1. Furtul şi comportamentele asociate
2. Distrugerea proprietăţii
3. Utilizarea incorectă a informaţiei
4. Utilizarea incorectă a timpului şi a resurselor
5. Comportament lipsit de siguranţă
6. Participare slabă
7. Calitate proastă a muncii
8. Utilizarea alcoolului
9. Utilizarea drogurilor
10.Acţiuni verbale nepotrivite
11.Acţiuni fizice nepotrivite faţă de colegii de muncă
Definiţia lui DeVore and Sackett's pune accent pe perspectiva organizaţiei asupra
comportamentelor contraproductive; alţi autori propun, însă, alte abordări.
Spre exemplu, Kelloway, Francis, Prosser and Cameron (2010) au studiat comportamentele
contraproductive ca pe o formă de protest în care membrii organizaţiei îşi exprimă insatisfacţia faţă
de sau încearcă să rezolve injustiţia din organizaţie. (Kelloway et al, 2010, p. 18). Autorii consideră
că se poate vorbi despre două forme de comportament contraproductiv – individual sau colectiv – care
poate avea două tipuri de ţinte: individul sau organizaţia. Combinând aceste două axe ei au obţinut un
model alcătuit din patru dimensiuni:
1. Acţiune individuală, ţintă organizaţională (acte minore precum a pleca mai devreme de la
muncă, a munci încet, a lua pauze excesive sau a risipi resursele până la acte majore
precum sabotarea sau furtul echipamentelor, acceptarea mitei sau a minţi în legătură cu
orele lucrate)
2. Acţiune colectivă, ţintă organizaţională (tipuri minore de devianţă precum a lucra
intenţionat mai încet sau a lua pauze foarte lungi sau tipuri majore precum greve legale
sau proteste, sabotaj sau furt)
3. Acţiune individuală, ţintă individuală (acte de violenţă sau agresiune interpersonală)
4. Acţiune colectivă, ţintă individuală (comportamente de mobbing and bullying)
Robinson and Bennett (apud Popa, 2008) leagă comportamentele contraproductive de
fenomenul devianţei şi propun o taxonomie a conduitelor deviante la locul de muncă ce conţine două
categorii principale:
- devianţă interpersonală: comportamente deviante în raport cu colegii, şefii sau subalternii
(agresiune verbală sau fizică, harţuire sexuală etc.);
- devianţă organizaţională alcătuită din (1) conduite care afectează negativ cantitatea şi
calitatea muncii şi (2) conduite care afectează proprietatea (furt, deteriorare de bunuri etc.).
Predictori ai comportamentului contraproductiv
a. Devianţa ca reacţie la experienţele trăite ale angajatului. Studiile indică faptul că frecvenţa
comportamentelor contraproductive creşte atunci când angajatul este lipsit de autonomie la locul de
muncă, când există incorectitudine cu privire la rezultatele muncii şi la distribuirea recompenselor şi a
pedepselor (justiţia distributivă), a procedurilor organizaţionale (justiţia procedurală) şi tratamentului
din partea autorităţii (justiţia interacţională). Anumite constrângeri organizaţionale (de exemplu,
constrângeri situaţionale ce rezultă din reguli şi proceduri, lipsa de resurse etc.) favorizează
manifestarea comportamentelor contraproductive.
b. Devianţa ca reflecţie a propriei personalităţi a angajatului a fost studiată în corelaţie cu
dimensiuni ale personalităţii conform modelului Big Five :
- devianţa orientată spre organizaţie este asociată cu conştiinciozitatea scăzută; factorul
conştiinciozitate scăzută prezice comportamente deviante precum furtul şi consumul de
droguri la locul de muncă;
- devianţa interpersonală este asociată cu niveluri scăzute de extraversie şi amabilitate;
- angajaţii care au scoruri mari la factorii conştiinciozitate şi amabilitate nu au tendinţa de a
manifesta comportamente contraproductive;
- Machiavelismul (dispoziţia de a percepe şi a trata indivizii ca pe obiecte ce pot fi manipulate,
pentru a atinge un anumit scop) corelează pozitiv cu devianţa distructivă organizaţională şi cu
cea interpersonală;
- O’Brien (2004) a arătat că suportul perceput în mediul de lucru scade numărul
comportamentelor contraproductive;
- Persoanele care au un loc intern al controlului sunt mai puţin predispuse la comportamente
contraproductive. Storms şi Spector (1987) au arătat că în cazul persoanelor cu un loc al
controlului extern a existat o probabilitate mai mare să reacţioneze la frustrare prin
comportamente contraproductive.
- Factorii demografici personali au un rol important: Peterson (2002) a descoperit că anumite
forme ale comportamentului contraproductiv sunt legate de angajaţii care sunt tineri, sunt noi
în organizaţie, lucrează part-time şi ocupă posturi slab plătite.
- Herschovis şi colab. (2007) au arătat că bărbaţii sunt mai agresivi decât femeile.
- Applebaum, Shapiro şi Molson (2006): bărbaţii au tendinţa de a se angaja în mai multe
comportamente agresive decât femeile, iar în cazul angajaţilor noi există o mai mare
probabilitate să manifeste comportamente deviante legate de resursele organizaţiei.
- Lau şi colab. (2003) au arătat că persoanele mai în vârstă s-au implicat în general în mai
puţine comportamente contraproductive.
c. Devianţa ca adaptare la contextul social
- Chiar dacă, prin definiţie, devianţa organizaţională poate implica nerespectarea unor norme
organizaţionale semnificative, s-ar putea ca presiunile grupurilor locale de lucru, normele şi
actele care susţin devianţa să fie esenţiale pentru ca ea să se producă.
- În acest sens, cercetările au relevat că un predictor primar al comportamentului antisocial la
locul de muncă este gradul în care colegii unui angajat sunt implicaţi în comportamente
similare (Robinson şi O’Leary-Kelly, 1998).
- Factorii cu caracter situaţional pun accent pe circumstanţele individuale şi organizaţionale
care ar creşte probabilitatea manifestării unui comportament contraproductiv.
- Vardi şi Wiener (1996) iau în considerare oportunitatea determinată de natura postului,
sistemele prea laxe de monitorizare şi control al activităţii profesionale şi scopurile
organizaţionale nerealiste sau foarte solicitante pentru angajaţi.