DOMENIUL DE STUDII

ȘTIINȚE MILITARE, INFORMAȚII ȘI ORDINE PUBLICĂ

LEADERSHIP MILITAR
SESIUNEA IULIE 2019

TEMA 1 - Fundamente ale ştiinţei militare

1. Ştiinţa militară: componente şi corelaţiile între acestea
Știința militară este știință socială specială guvernată de legi și principii și
având ca element determinant lupta armată; ansamblu de cunoștințe despre
domeniul militar; studiază fenomenul militar.
Obiecte de studiu:
a) fenomenul militar;
b) acțiunea militară;
c) legile și principiile luptei armate;
d) soluții pentru rezolvarea problemelor practice.
Componentele științei militare
⮚ Teoria generală a științei militare
Curpinde o serie de propoziții logice care sintetizează informații despre
acțiunile militare și relațiile dintre ele.
a) Sistemul categorial – noțiuni de bază ale fenomenului de război și
soluționarea problemelor în practică (acțiuni și operații militare, lupta
armată, misiune, norme, mijloace, putere de luptă, potențial, între care
apar relații de opoziție de covarianță/ de asimetrie/ de inversiune).
b) Sistemul de propoziții – premise, ipoteze, axiome, definiții pentru a defini
domeniul militar.
c) Metodologia – metode și tehnici de investigare a acțiunii militare pentru
aducerea de îmbunătățiri; studiază lupta armată ca proces real și gândit ca
schimbare și dezoltare a componentelor și situațiilor sau prin serii
conceptual contrarii.
⮚ Arta militară – teoria artei militare + lupta armată
Reprezintă un sistem de cunoștințe referitoare la principiile, procedeele,
metodele și regulile ce guvernează pregătirea și ducerea acțiunilor militare ce au
ca element fundamental lupta armată (mijloc direct și violent prin care se
realizează scopurile luptei).
Teoria artei militare cuprinde:
a) strategia – problemele conducerii, războiul acțiuni de mare amploare,
modalitatea de folosire a forțelor și mijloacelor pt realizarea scopurilor
politice ale războiului; determină rolul categoriilor de forțe și genurilor
de arme și relațiile dintre ele; rolul logisticii și susținerea materială,
planificarea și organizarea campaniilor și acțiunilor strategice.
 b) arta operativă – pregătirea și ducerea operațiilor forțelor terestre, de
apărare antiaeriană, forțelor aeriene și navale pe direcții care conduc la
îndeplinirea unor scopuri de mare importanță; este liantul dintre
strategie și tactică deoarece există eșaloane operative , există structuri
și nivele ierarhice pt eșaloanele tactice.
c) tactica (forțe proprii/inamic/teren) – acțiunile de luptă desfășurate de
subunități, unități tactice, elaborarea principiilor, formelor și
procedeelor de organizare și ducere a acestor acțiuni. Aceasta poate fi
generală (principii, forme, procedee pentru arme întrunite) sau a armei
(principii, forme, procedee pentru fiecare armă în parte).
⮚ Istoria militară
Istoria militară studiază războaiele și armatele din diferite perioade istorice
precum și fenomenele militare (războaie, campanii, bătălii); studiază
confruntările din perspectivă istorică și a legilor si principiilor.
⮚ Geografia militară
Geografia militară studiază fenomenele geografice prin prisma cerințelor și
scopurilor acțiunilor militare; studiază teatrele de operații pentru a stabili
influența acestora asupra desfășurării luptei; studiază țări, coaliții pentru a stabili
potențialul economic, moral-politic, tehnologic, științific și militar.
Aceasta cuprinde:
a) geopolitica – studiază politica și acțiunea unui stat, jocul politic, reguli
într-o arie continentală; studiază spațiul geografic din perspectiva
influenței acestuia asupra politicii și politicii militare.
b) Geostrategia – studiază influența spațiului geografic asupra acțiunilor
strategice, asupra pregătirii și ducerii războiului.
⮚ Teoria instruirii și educării trupelor
Aceasta studiază principiile formale și modele de instruire și educare a
subunităților, unităților, de toate armele în corelație cu legile și principiile luptei
armate.
⮚ Teoria organizării militare
Aceasta studiază elaborarea principiilor științifice ale organizării forțelor
armate, ale dezvoltării categoriilor de forțe și arme.
Funcțiile științei militare
a) Teoretică – sintetizatoare (sinteza de cunoștințe de-a lungul istoriei),
de comunicare (necesitatea transmiterii cunoștințelor), de sistematizare
(ierarhizarea afirmațiilor, principiilor), explicativă (legături dintre
fenomene și evenimente actuale și anterioare; îmbogățirea
cunoașterii);
b) Practic-aplicativă – predictivă (prognoze despre evoluția războiului),
aplicativă (activitatea militară e predominant practică), educativă
(dezvoltarea capacităților psihice și comportamentale).
 2. Războiul/conflictul militar, acţiunea militară – concepte şi tipologii
Conceptul de război/conflict/acțiune
Conflictul armat este definit ca fiind o situație conflictuală în care se
folosește într-o măsură mai mică sau mai mare forța armată, şi implicit violența
sa specifică pentru obținerea unul deznodământ favorabil într-un eveniment
politico-militar sau pentru impunerea unor anumite finalități acelei stări
conflictuale.
Scopul general al conflictului armat îl reprezintă impunerea (obţinerea) sau,
în unele cazuri, menţinerea prin forță a unor avantaje majore de natură politică,
economică sau teritorială.
Războiul este fenomenul social-istoric care reprezintă situația conflictuală de
maximă încordare ce se manifestă sub forma luptei armate sângeroase si
distrugătoare, între două grupuri mari de oamenii, organizate din punct de
vedere militar, care folosesc lupta armată, fiecare urmărind să-şi impună voința
asupra inamicului, pentru a-şi realiza scopurile economice, politice, sociale,
ideologice şi religioase.
Acțiunile militare sunt prin esență lupta armată, prin destinație asigurarea
acțiunilor și protecția trupelor, intermediare. Acțiunile militare se desfășoară pe
câmpul de luptă, prin violență. Acestea sunt disproporționate din punct de
vedere tehnologic, informațional.
Tipuri de conflicte militare
⮚ După amploare și intensitate
a) Mondiale – totale, mobilizare totală, întrebuințarea și exploatarea tuturor
surselor de putere ale statului pentru obținerea unei victorii totale; prin
militarizarea industriei, raționalizarea alimentelor, folosirea tuturor
resurselor. războaiele mondiale sunt războaie între grupări de state în care
sunt angajate principalele puteri militare și care cuprind întregul glob –
implicarea directă a marilor puteri;
b) regionale – pentru întărirea importanței strategice în regiuni; creșterea
potențialului energetic (resurse); violențe etnice și religioase;
c) locale – pentru lumea a-3-a și au ca obiectiv restabilirea stării de
normalitate; mai mult politic decât militar; asistență în domeniul
securității; unități de elită pentru intervenția militară; scopuri politice
(încrederea într-o zonă autonomia unui stat), scopuri teritoriale
(revendicarea unor zone) scopuri economice (resurse), scopuri militare.
⮚ După natura războaielor
a) războiul convențional/limitat: nenuclear, obișnuit; pe baza energiei
pulberilor; pentru evitarea consecințelor unui război nuclear; obținerea
victoriei cu costuri reduse; limitarea obiectivelor, a mijloacelor , a
spațiului geografic; proces politic desfășurat cu mijloace militare; scopul
este de a nu pierde.
 b) războiul neconvențional – gherilă – chiar și în timp de pace, acțiuni
clandestine și acoperite de culegerea de informații, contrainformații,
acțiuni subversive, sabotaje, psyops, terorism, răpire-evadare.
⮚ După scopurile politico-militare
a) cu obiectiv limitat;
b) total.
⮚ După actorii participanți
a) Internațional – confruntare dintre state sau alianțe de state
(regionale/mondiale) – cele 2 se folosesc pentru crearea unei forțe militare
unificate multinaționale, crearea de organe de conducere multinaționale,
comandă multinațională, o națiune lider; coordonarea eforturilor.
- de alianță – alianța reprezintă o înțelegere încheiată pe baza unor
trate internaționale cu obiective militare și politice pe termen mediu
și lung (apărare colectivă); tratatele definesc scopul,
responsabilitățile și relațiile;
- de coaliție – coaliția reprezintă un angajament politico-militar
temporal, ad-hoc, referitor la îndeplinirea unor scopuri, obiective
strategice bine definite și care nu face referire la o aplicare
ulterioară; coalițiile se formează pt a implica o multitudine de state
pt a arăta consensul internațional și pt a implica cât mai mult
potențial militar.
b) noninternațional/intrastatal – lovitură de stat (război civil, conflict etnico-
religios prin care se neagă legitimitatea guvernului împotriva regimurilor
politice, regimurilor de secesiune, de fragmentare teritorială, pt preluarea
puterii) – lupta armată între 2 sau mai multe grupări de orientări diferite
din interiorul unui stat în vederea stabilirii ordinii politice sau pentru
menținerea celei existente.
⮚ După mediul în care se desfășoară
a) terestre;
b) maritime;
c) aeriene;
d) cosmice;
e) informaționale.
⮚ După durată
a) de scurtă durată;
b) de lungă durată.
⮚ După motivație
a) de eliberare națională;
b) de schimbare a regimului politic;
c) de secesiune;
 d) religioase.
⮚ După dreptul internațional
a) legitime(de apărare);
b) nelegitime(de agresiune).
⮚ După caracterul acțiunii militare
a) Pozițional – static, pe poziții; echilibru între forțe și mijloacele proprii și
ale inamicului; de lungă durată fără posibilitatea de preluare a inițiativei.
b) Manevrier – obținerea victoriei prin acțiuni cu caracter mobil; aplicarea
flexibilă a puterii de luptă;
Actualmente, aceste tipuri de războaie sunt duse în baza superiorității
tehnologice, au acordul unei părți însemnate sau importante a comunității
internaţionale, se pregătesc şi se desfăşoară după următoarele principii:
a) principiul superiorității tehnologice şi informaţionale;
b) principiul acţiunii rapide şi decisive;
c) principiul dominației în spectrul complet;
d) principiul prevenției;
e) principiul rețelei;
f) principiul coaliției (alianţei).
Tipuri de acțiuni militare
După natura și conținutul lor, acțiunile militare se împart în:
a) acțiuni de luptă – operații specifice luptei armate (ofensiva, apărarea);
b) operații de stabilitate și sprijin;
c) operații intermediare.
Principalele tipuri de operaţii de stabilitate sunt:
a) controlul armamentelor;
b) combaterea terorismului;
c) sprijinul operaţiilor antidrog;
d) asistenţă umanitară şi civică;
e) asistenţă acordată altei națiuni;
f) evacuarea non-combatanţilor;
g) impunerea sancţiunilor;
h) operațiile de pace (prevenirea conflictului, realizarea păcii, construcția
păcii, menținerea păcii și impunerea păcii);
i) demonstrații de forță.
Principalele tipuri de operații de sprijin sunt:
a) operații de sprijin intern;
b) asistența umanitară.
Principalele tipuri de operații intermediare sunt:
a) deplasarea;
b) staționarea;
c) regruparea;
d) înlocuirea;
 e) înaintarea spre contact;
f) lupta de întâlnire;
g) joncțiunea forțelor;
h) retragerea.
⮚ Acțiuni militare
a) războiul noncontact – asimetric, inteligență, dezvoltarea armamentului,
descurajare, presiune psihologică, lovirea centrelor de greutate, obținerea
victoriei fără pierderi prin supunerea voinței.
b) războiul disproporționat – strategii asimetrice impunerea puterii sau a unor
interese într-o zonă geografică.
c) războiul popular – reacții la războiul disproporționat, inferioritate,
tehnologică, mobilizarea întregii țări contra unei invazii, asimetrie,
violență, tehnologie vs voința unui popor, război de eliberare națională sau
anticoloniste.
d) guerila – răspuns neconvențional prin aplicarea unor lovituri sistemice,
forțe mici în locuri neașteptate, hărțuire permanentă a unui eny superior,
puncte slabe, vulnerabilități ale inamicului;
e) revoluția armată – preluarea puterii într-un stat când politicul nu mai are
susținerea poporului.
f) războiul civil – divergența unor grupări dintr-un stat, revolte, revoluții,
lovituri de stat, forțele opuse regimului au potențial, flexibilitate, doar în
interiorul unui stat.
g) terorismul – utilizarea nediscriminatorie a violenței extreme pentru
realizarea unor scopuri politice.
⮚ Acțiuni violente și nonviolente – excluderea acțiunii militare de
anvergură sau a amenințării
a) LIC-MIC – conflictul de mică intensitate și conflictul de medie
intensitate: angajare limitată a forțelor și mijloacelor; nu ar trebui să fie
necesar instituirea stării de război de ex: combaterea insurgenților sau a
guvernelor care vor o noua ordine politică, operații de impunere a păcii,
rapiditate și asimetrie, război neconvențional, forțe ușoare, mobile,
flexibile.
b) războiul psihologic – manipularea informațiilor dezinformare,
destabilizare psihică, influențare și descurajare, manipularea
conducătorilor politici și militari, a liderilor de opinie, propaganda,
PSYOPS.
c) războiul informațional și mediatic – mass-media, dependența de
informații, acțiuni îndreptate asupra informațiilor sau sistemelor
informatice ale inamicului pentru influențarea unor ținte, obținerea și
menținerea superiorității informaționale și protejara sistemelor
informatice proprii.
d) Cyber – conflictul.
⮚ Acțiuni nonmilitare
a) îndiguirea – limitarea influenței URSS asupra lumii a-3-a; concurența
SUA-URSS; îndiguirea comunismului.
b) embargoul și blocada economică – reținerea bunurilor unui stat de către
alt stat; blocarea relațiilor lui externe; excluderea unui stat de la comerțul
economic internațional.
c) separatismul etnic și religios – separarea armatelor de state cu alte religii
d) boicotul – interdicții economice, culturale, ale relațiilor internaționale a
unui stat care nu respectă regulile.
Acțiunea militară presupune patru componente fundamentale:
a) agentul acțiunii militare;
b) scopul acțiunii militare;
c) situația acțională;
d) planul de acțiune.
Multidimensionalitatea confruntărilor militare moderne
a) cosmic – exploatarea mediului cosmic pentru a conduce operația militară
în timp real; activitatea militară din timp de pace se bazează pe suportul
din cosmos (senzori, isr, gps).
- operații spațiale strategice independente (protejarea
sistemelor și distrugerea sistemelor inamice);
- sprijinul operațiilor întrunite (obținerea de avantaje
prin comunicații, C2, informații pentru analiză,
planificare, instruire, actualizarea hărților, analiza
terenului meteo, transporturi, itinerarii.)
b) informațional – obținerea și menținerea superiorității informaționale prin
afectarea informațiilor inamicului, a proceselor și sistemelor informatice,
concomitent cu apărarea propriilor informații, procese și sisteme.
c) cibernetic – legat de războiul informațional; nu este vorba de hackeri;
perturbarea rețelelor informaționale adverse, protecția celor proprii;
dezinformare, intoxicare informațională; atacuri asupra rețelelor de
internet.
d) economic – folosirea agresivă și prioritară mijloacelor economice în
vederea atingerii obiectivelor; embargou-boicot-bariere vamale-blocadă
maritimă- monopol- dumping-spionaj; pentru slăbirea economiei
inamicului; reducerea politicii inamicului; subminarea capacității de a
menține relații.
e) psihologic – PSYOPS – mijloace de comunicare prin canale-rețele;
influențarea, anihilarea, descurajarea, deformarea realității,
impresionarea, dominarea prin media, rețele sociale, tv, net, acțiuni
 psihologice militare (măsuri și activități destinate să modifice opiniile
grupurilor țintă inamice); valoare strategică.
f) mediatic – confruntarea dintre mass-media unui stat care e în conflict și a
celuilalt; pentru impunerea propriilor puncte de vedere; participă la
PSYOPS; consolidarea moralului structurilor proprii vs descurajarea
inamicului; prin relații, lobby, cenzură, limitarea accesului la informații,
propagandă, manipulare.
g) cultural – o ciocnire de interese legată de valori materiale și spirituale
create de o comunitate și de comunicarea acestor valori; din cauza
diversității intereselor, ierarhizarea valorilor.
h) geofizic – tehnică de modificare a mediului înconjurător în scopuri
militare (calamități, catastrofe); apărut în Golf War; perturbarea
condițiilor naturale și formarea unora noi în pentru crearea avantajelor
proprii și îngreunarea inamicului; distrugeri atât de mari încât inamicul să
înceteze lupta;
- provocarea de fenomene (contra teritoriu și industrie);
- modificarea compoziției aerului, apei, stratului d
eozon, ionosferei;
- inundații, cutremure;
- modificări ale atmosferei, mărilor, oceanelor,
uscatului, climei.
i) genetic – biologic, arma genetică, crearea de mutanți, creșterea
capacităților luptătorilor, influențarea genetică a comportamentului,
terorism genetic.
3. Lupta armată: legi, principii şi corelaţiile între acestea
Lupta armată constituie un ansamblu de acțiuni militare, de ciocniri violente
desfășurate în mod organizat între două grupări de forțe armate, care urmăresc
realizarea unor scopuri opuse.
Legile luptei armate sunt raporturi esențiale, necesare, generale, repetabile și
relativ stabile între laturile interne ale fenomenului război, precum și între
acestea și alte domenii ale vieții sociale care determină pregătirea și
desfășurarea acțiunilor militare.
⮚ Legile luptei armate
a) Legea dependenței de condițiile economico-sociale (generale) –
diferențele de potențial militar dintre beligeranți; dotare și pregătire;
posibilități de susținere a forțelor proprii, tehnico-științifice, înzestrare,
atitudinea și moralul națiunii; copleșirea inamicului prin preluarea
controlului asupra politicii, administrației, liderilor politico-militari,
populației; arme și sisteme de arme din ce în ce mai complexe, mobilitate,
automatizare, C4ISR. Acceptarea comunității umane de a participa la
 îndeplinirea scopurilor, atitudinea maselor, moralul luptătorilor,
influențarea opiniilor.
b) Legea rolului determinant al factorului uman (generale) – exprimă
dependenţa succesului oricărei acțiuni militare de comportamentul activ-
participativ al individului/comunităţii, adoptat în mod deliberat, în temeiul
unor valori însuşite și asumate la nivel social. Atitudinea maselor, nivelul
de încredere în leadership-ul politic și militar, starea morală a luptătorilor,
sunt și ele elemente deosebit de importante, care dau tăria sau slăbiciunea
unei armate.
c) Legea corelației dintre formele și procedeele de ducere a acțiunilor
militare și nivelul de performanță al armamentului și tehnicii de luptă –
revoluția tehnico-științifică; atacarea punctelor vulnerabile ale inamicului
pentru a-l face să capituleze repede; autonomie și lovituri de precizie
asupra CG; protecție multidimensională, creșterea capabilităților forțelor.
d) Legea unității acțiunilor – corelate în mod logic, circumscrise, unui plan
unitar, cooperare și sprijin reciproc; conexiunea tuturor momentelor
pentru evitarea punctelor critice; îmbinarea eforturilor.
e) Concordanța dintre forțe și mijloace și scopuri – analiza situației și
alegerea calității și cantității de forțe; metode de întrebuințare a forțelor în
funcție de COA; pentru îndeplinirea scopurilor; disponibilitate,
menținerea potențialului combativ.
f) Legea raportului de forțe – relația cantitativă și calitativă dintre cele 2
forțe; condiționează obținerea succesului; se urmărește obținerea
superiorității de forțe și mijloace; numeric și calitatea instruirii și
conducerii trupelor; capacitatea de a utiliza descoperirile științei.
⮚ Principiile luptei armate
Principiile luptei armate derivă din legi; norme fundamentale; au caracter
imperativ și normativ, axiomatic, funcțional, stabil, continuu, istoric.
1) precizării scopurilor/definirii clare a obiectivului (misiunii) – orientarea
fiecărei operații spre un final bine definit; acțiuni conjugate pt lovirea C g
al inamicului; fiecare acțiune trebuie să contribuie la îndeplinirea
scopului; plan unic de întrebuințare a forțelor și mijloacelor, detalierea
misiunilor; mobilizarea întregii puteri de luptă.
2) unității și continuității operațiilor – plasarea tuturor forțelor sub o
comandă unică; mascarea efectelor puterii de luptă pt atingerea
obiectivului comun; unitatea deciziei; cunoașterea concepției eșalonului
superior și intenția comandantului, continuitatea conducerii, concentrarea
puterii de luptă, misiune pentru conjugarea eforturilor categoriilor de
forțe, cooperare , centralizarea conducerii, coordonare, forțele dislocabile,
suple, mobile.
3) libertății de acțiune – autonomie în decizie, planificare și desfășurarea
operațiilor și anihilarea posibilităților de reacție ale inamicului;
concentrarea, menținerea și exploatarea inițiativei; limitarea acțiunilor
inamicului; oportunitatea deciziei.
4) inițiativei – pentru menținerea libertății de acțiune; impunerea propriilor
COA; superioritate calitativ- funcțională; flexibilitatea conducerii;
protecție; realizarea și evitarea surprinderii; valorificarea condițiilor
meteo și a terenului; acțiuni continue și decisive; influențează moralul și
constituie un factor de succes.
5) flexibilității – adaptarea permanentă a planurilor și acțiunilor la
modificările situațiilor; capacitate de răspuns rapid prin instruire
organizare, comunicare, prevedere, rezervă; adecvarea forței la spațiul de
confruntare.
6) concentrării eforturilor – în locul și la momentul potrivit; realizarea
superiorității de forțe și mijloace pe direcția sau raionul hotărâtor în
momentul favorabil; prin mobilitatea forțelor dispersate; manevra
oportună; coordonare și sincronizare; utilizarea judicioasă a focului,
manevrei, loviturii în scopul producerii de pierderi cât mai mari
adversarului.
7) întrebuințării economice a forțelor și mijloacelor – angajarea colectivă
pentru dirijarea acțiunii în Cg; repartizarea de cantități stricte; folosirea
eficientă a puterii de luptă; obținerea de rezultate maxime cu minimul de
forțe; stabilirea judicioasă a scopurilor și misiunilor conform realității;
dimensionarea optimă a grupărilor de forțe, manevra rapidă, autonomie;
dinamism, logistică, compatibilitate.
8) realizării surprinderii – lovirea la locul potrivit într-un moment neașteptat;
reușită mai mare printr-un efort mai mic; dificultatea mascării
deplasărilor; crearea de momente critice pentru inamic care să-i
diminueze capacitatea de reacție; crearea sentimentului inferiorității ;
câștigarea inițiativei; (viteză, informații oportune, inducerea în eroare,
aplicarea neașteptată a puterii de luptă, măsuri secundare, schimbarea
bruscă a tacticilor, folosirea avantajelor, meteo).
- factori – prevederea, cunoașterea situației, modul cum
va evolua, flexibilitate, rapiditate, inițiativă, asumarea
riscului, păstrarea secretului, mascarea dezinformarea,
oportunitatea, violența și precizia focului, mobilitate
manevrieră, procedee noi.
9) evitării surprinderii – măsuri de pe timpul pregătirii și desfășurării sau
încheierii operațiilor astfel încât forțele proprii să fie în avantaj asigură
condițiile pt îndeplinirea misiunii; culegerea de informații pt cunoașterea
situației – intelligence; mascare; lucrări genistice; inducerea în eroare;
 10) organizării și executării oportune a manevrei – principalul mod de
îndeplinire a misiunii; punerea inamicului în dezavantaj prin deplasarea
trupelor proprii într-o poziție avantajoasă pentru aplicarea puterii de luptă;
exploatarea succesului; menținerea căilor de acțiune; diminuarea
vulnerabilităților proprii;
- manevra de forțe și mijloace – terestră, aeriană,
maritimă, combinată;
- după amploare – tactică, operativă, strategică.

11) realizării și menținerii rezervei de forțe și mijloace – stabilirea unor

forțe, mereu la dispoziția comandantului pentru întărirea eforturilor sau
sporirea puterii de luptă sau pentru a interveni în situații neprevăzute;
dacă rezerva e angajată trebuie constituită alta imediat.
12) cooperării – integrarea acțiunilor unităților, genurilor de armă,
categoriile de forțe, instituțiilor și organizațiilor civile; spirit de echipă
instruire și planificare ; cooperare forțe terestre/aeriene/navale; executarea
operației concomitent pentru realizarea scopului comun.
13) siguranței și protecției – protejarea obiectivelor importante și a C g
pentru evitarea momentelor critice; sporește puterea de luptă; siguranță
informațională, acțională și morală; reducerea vulnerabilităților proprii;
conceptul de protecție multidimensională (protecția a toată gama de
amenințări din orice spațiu pt menținerea libertății de acțiune; reducerea
pierderilor).
14) simplității planurilor și ordinelor – ordine clare, simple și precise;
planificare și comandă exercitate corect; unitatea concepției pentru
obținerea succesului cu pierderi și consumuri minime; planuri simple și
judicios fundamentate; elaborarea unor documente de conducere clare,
concise, care asigură o înțelegere clară a misiunii.
15) menținerii unui moral ridicat – voința de a lupta și de a obține
victoria se realizează prin instruire și se menține prin exemplul
comandantului și coeziune; spiritul de echipă; motivare din partea
comandantului.
16) sprijinului logistic – resurse pt îndeplinirea misiunii; flexibilitate în
concordanță cu misiunea; multitudine de activități pentru susținerea
logistică; misiune conform capabilităților; logistică în rețea.
4. Tendinţe şi perspective în evoluţia confruntărilor militare
În opinia majorității teoreticienilor, războiul reprezintă un fenomen actual şi
de perspectivă, dar caracterizat de o serie de trăsături care îl deosebesc de marea
conflagrație, având probabil caracter regional (local), multidimensionai,
secvențial şi cu noi reguli strategice.
 Fenomenologia războiului
Tendinţele politice şi militare privind acest fenomen social avertizează că
pericolul apariției unor războaie sau al unor conflicte militare, fie ele locale,
regionale sau de oricare altă natură şi tip, nu a fost depăşit, constituind în
continuare problema nevralgică a leadership-ului politico-militar din majoritatea
statelor şi organizaţiilor internaţionale de securitate.
Cu alte cuvinte, acțiunea militară (violentă) nu ar fi produs al civilizației ci o
consecință a degradării ei. Afirmația pare întemeiată dacă avem în vedere că
perfecționarea mijloacelor de luptă și utilizarea lor în conflictele armate nu
creează, ci distrug produsele civilizației.
Totuşi, războiul rămane un instrument al politicii „ o continuarea a relațiilor
politice ... cu alte mijloace”. Totdeauna angajarea militară între două entități,
chiar și atunci când se produce spontan, are ca suport o decizie, iar această
decizie este politică.
În prezent, războiul este definit ca o confruntare violentă în care sunt
angajate toate componentele activitații sociale: politică, economică, diplomatică,
ideologică, psihomorala, informaţională, elementul definitoriu principal fiind
confruntarea militară ca instrument al promovării intereselor statului (definit că
succesiune de acțiuni la nivelul maxim al violenței armate punctul culminant al
confruntării dintre entitățile umane aflate în conflict, vârful de lance al
războiului).
Ca stare care cuprinde întreaga societate, războiul, prin evidențierea tipului
de relaţii sociale care stau la baza lui, reprezintă, în mod incontestabil, o formă
specifică de conflict în societate, fapt pentru care este denumit şi conflict armat
de unii specialişti.
Războiul se deosebeşte de alte tipuri de violențe prin trăsaturi distincte.
O primă trăsătură, unanim recunoscută, constă în faptul că părțile adverse
sunt grupuri social-militare (cel puțin una dintre părți dispune de o armată
regulată sau de alte forțe guvernamentale), şi nu indivizi izolați. Trasatura
fundamentală a războiului, în opinia lui Gaston Bouthoul, „este ... caracterul
său de fenomen colectiv. În acest sens, războiul se deosebeşte şi se separă net
de actele de violență individuală”.
În legătură cu acest aspect, este important să se precizeze natura părților
beligerante. Astfel, războaiele se poartă între grupuri umane, organizate,
pregătite, înarmate şi direcționate în scopul folosirii violenței armate.
O altă trăsătură o constituie ideea violenței deschise, a folosirii forței, ca
trăsătură distinctivă a conflictului armat. Ideea nu este nouă, ea a fost formulată
cu toată claritatea de Carl von Clausewitz prin manifestarea în confruntarea
armată a potenţialul escaladării la un nivel extrem al violenţei, adică un
angajament fără limite pentru obținerea victoriei şi distrugerea adversarului.
Recurgerea la mijloace violente poate avea loc în cele mai diferite situații, dintre
care unele nu pot fi caracterizate, în niciun caz, ca stare de război (conflict
armat).
 De asemenea, o altă caracteristică importantă a războiului face trimitere la
demersurile violente ale celor două părți, care se desfăşoară într-o formă
organizată, după reguli militare conduse de la centru, chiar dacă ele nu sunt mai
mult decât acțiuni tatonare (cercetarea prin luptă, lovituri în adâncime etc.).
Trăsăturile enunțate mai sus trebuie luate în totalitatea lor, într-o strânsă
legătură și interdependență, ceea ce ne va permite să stabilim natura reală a unor
situații conflictuale care sunt adesea identificate (in mod greşit) cu războiul, ca:
luptele dintre triburile epocilor primitive sau ale celor din epoca noastră, care nu
sunt expresia unei relații politice conflictuale (banditismul colectiv, luptele
dintre clanurile criminale, etc.).
Fizionomia acţiunilor postconflict
Acţiunile militare postconflict sunt incluse în categoria operațiilor de
stabilitate şi de sprijin reprezentând suportul doctrinar pentru intervențiile
militare nonviolente din cadrul unor conflicte sau în situațiile de criza.
Misiunile de stabilitate şi de sprijin sunt reprezentate de operații, acțiuni și
activitați desfăşurate în scopul descurajării, conflictelor, restabilirii, menținerii
impunerii şi edificării pacii, acordării ajutorului umanitar, promovării şi
salvgardării drepturilor omului, lichidării urmărilor conflictului, sprijinul
reconstrucției structurilor statale şi a ordinii constituționale etc.
Doctrinele militare româneşti şi aliate nu fac referire specială la „acţiunile
postconflict” dar ele sunt deduse din activitățile specifice operatiilor de sprijin al
păcii (peace support operations), precum:
● asistența acordată unei națiuni (programe de asistență de securitate,
operații militar-civile, schimb de informații, sprijin logistic sau chiar
sprijin în contrainsurgență sau în lupta împotriva teroriștilor);
● sprijin militar acordat autorităților civile (acțiuni și măsuri în scopul
favorizării asistenței și sprijinul reciproc între structurile militare și
autoritățile locale civile în procesul de planificare, pregătire și utilizare
a resurselor disponibile, pentru a răspunde consecințelor unor situații
interne critice, de natură civilă sau în caz de atac, ori în alte situații ce
pun în pericol securitatea atională a statului respectiv);
● operații de menţinere a păcii (observare, interpunere de forțe, Sprijin
pentru tranziție);
● construcția păcii (sprijin militar pentru îndepărtarea efectelor unui
conflict, consolidarea unei păci fragile, construcția stabilităţii pe
termen lung, către prevenirea unei noi escaladări a conflictului,
impunerea de sancțiuni);
● operațiile umanitare (operaţii militare pentru eliminarea, îndepartarea
sau diminuarea suferințelor umane provocate de conflicte, precum şi
sprijin al acţiunilor umanitare conduse de organizații civile
specializate) etc.
Astfel, în literatura militară sunt folosite în paralel cu conceptul de
reconstrucție postconflict şi concepte precum nation-building, realizarea păcii
(peace-making), construcţia păcii (peace-building), menţinerea păcii sau mai
cuprinzătorul operații postconflict, refacere postconflict etc.
Perioada de după război şi dintre războaie este uneori mai dificilă decât
războiul însuşi. Aceasta se caracterizează prin:
● stare de confuzie specifică perioadelor nici pace, nici război;
● posibila degajare, pe acest fond, a unor acțiuni violente teroriste sau
tip gherilă;
● persistența unor focare de criză care se autoactiveaza şi creează
numeroase probleme;
● recrudescența amenințărilor neconvenţionale, asimetrice, îndeosebi
din spectrul infracționalității, traficului de droguri şi criminalității
organizate;
● menţinerea unui grad sporit de insecuritate socială şi individuală;
● lipsa sau insuficiența bunurilor elementare;
● distrugeri de infrastructuri şi sisteme vitale greu recuperabile;
● lipsa unor instituții politice şi democratice care să funcţioneze
coerent;
● necesitatea refacerii economiei;
● necesitatea repunerii pe rol şi consolidării principalelor instituții ale
administrației, ordinii publice, învățământului, sănătății şi culturii;
● moralul scăzut al populației afectate de război (conflict) sau de
modificările impuse de ocupant, de noua administrație sau de lipsa
acesteia;
● spiritul de răzbunare sau de revanșă;
● degradarea mediului etc.
Etapa postconflict are din punct de vedere practic numeroase
particularităţi, în funcție de condiţiile concrete în care s-a evoluat spre conflict
de intensitatea conflictului armat, de distrugerile provocate, de atitudinea
părților, a marilor puteri şi a comunităţii internaţionale.
O astfel de etapă cuprinde: faza de dezamorsare a conflictului (după ce
acesta a atins intensitatea maximă), faza de reabilitare a părților aflate în
conflict (faza negocierilor şi a tratativelor), faza de refacere a infrastructurilor și
structurilor strict necesare continuării supraviețuirii și începutul normalizări
situației, faza de stabilizare, faza de reconstrucție și revenire la normlitate.
Provocarea este semnificativă, în sensul în care acțiunile de stabilizare țși
reconstrucție postconflict includ numeroase sarcini militare şi civile, precum:
● asigurarea securității (inclusiv în privința funcţiilor militare și de poliție);
● furnizarea serviciilor esențiale (de exemplu, apă, electricitate şi asistență
medicală);
● crearea structurilor politice (de exemplu, elaborarea unei constituții şi
sistemul electoral);
● crearea unei infrastructuri economice;
● facilitarea reconcilierii între grupurile care s-au aflat anterior în conflict.
 Astfel, avantajele specifice abordării integrate a capabilităților militare şi
civile încă de pe timpul planificării, ar putea include:
● analiza mai cuprinzătoare a situației, clarificarea şi înțelegerea cauzelor
problemelor, deci o evaluare a riscului la un nivel superior şi opțiuni
alternative în ceea ce priveşte folosirea instrumentelor de putere;
● participarea de amploare şi o coordonare mai bună între departamente,
agenţii şi alte organisme, în ceea ce priveşte derularea şi evaluarea fazelor
misiunii, ceea ce ar conduce la o mai mare eficiență în realizarea efectelor
şi în atingerea obiectivelor/scopurilor;
● utilizarea mai eficientă a resurselor;
● abilitatea de a genera şi menține autoritatea asupra acțiunilor.
De asemenea. succesul procesului de reconstrucţie se bazeaza pe
asigurarea securității şi stabilităţii statului/regiunii. Astfel eforturile militare
reprezintă un factor-cheie.
Perioada imediat următoare conflictului necesită măsuri pentru realizarea
unui control civil asupra armatei, restructurarea acesteia şi demilitarizarea
forțelor de poliție. Aşadar, securitatea este cea are antrenează redresarea
economică.
Cooperarea dintre forțele militare, guvern, societatea civilă şi investitori
străini este esenţială pentru reconstrucția economică. Asemenea alianțe implică
„crearea unor instituţii politice şi administrative funcţionale şi în special
procese participative care să stabilească o structură legitimă reprezentativă și
să asigure participarea activă şi deschisă a societății civile în formularea
politicilor de guvernare ale țării.”
Legitimitatea, în astfel de cazuri, nu reprezintă numai acţiunea
circumscrisă cadrului legal, ci şi suportul public pentru această acțiune.
În condiţiile neintegrării structurilor civile şi militare există posibilitatea
apariției tendințelor de dominare a uneia dintre componente.
În baza lecţiilor învățate din Balcani, Afganistan şi Irak, s-a constatat că
există o compartimentare între civili şi militari, care contravine mediului de
desfăşurare al acțiunilor de reconstrucție postconilict dat fiind faptul că
operaţiile militare de management al crizei se desfaşoară într-un mediu politic
instabil, iar misiunile civile se desfășoară în proximitatea confruntărilor violente
(militare). Un exemplu elocvent îl constituie compartimentarea din domeniul
„intelligence”.
Un management al informaţiilor mult mai eficient şi integrat,
infrastructura informațională şi conectivitatea vor juca un rol central în
interrelaționarea instrumentelor civile şi militare, atât de frecventă în astfel de
acțiuni, ceea ce poate conduce la coerenta efectelor în realizarea unui scop
comun şi îmbunătăţirea stării de securitate, a condiţiilor de trai pentru populaţia
afectată de conflict.
Managementul eficient al fluxurilor de informaţii va fi vital pentru
realizarea abordării comprehensive şi ar trebui dezvoltat un proces integrat de
management, proceduri şi servicii care să sprijine colectorii, procesatorii şi
utilizatorii în obținerea, prelucrarea, stocarea şi transmiterea unor informatii
corecte, de calitate şi într-o formă cât mai potrivită. În mod inevitabil o strategie
integrata a managementului informaţiilor, dinamică şi agilă, va avea un rol
important în menţinerea autorității asupra misiunii.
Natura viitoarelor războaie este greu de prezis, însă se manifestă tot mai
pregnant două tendințe importante:
● totalitatea statelor lumii se înarmează cu armamente şi echipamente tot
mai sofisticate;
● tendința confruntării forțelor regulate cu forțe neregulate, puse sub
comanda unor centre de putere economică, religioasă, etnică, ideologică,
etc., constituind varianta unor războaie asimetrice.
Alți autori opineazaă asupra caracteristicilor războiului viitor, astfel:
● înlocuirea armatelor de masa cu formațiuni relativ mici, formate din
profesioniști și înzestrate cu mijloace poliacționale, performante și
inteligente;
● nimicirea adversarului prin acțiuni indirecte, de dominare a confruntării în
sfera conducerii, de dirijare algoritmică a acțiunilor acestuia;
● organele de decizie vor avea o compunere preponderent politico- militară;
● confruntarea informațională va fi dominantă războiului și se va baza pe o
logistică informatică consistentă, care va deveni un adevărat potențial de
putere;
● asupra mediului militar al adversarului se va acționa pentru: diminuarea
semnificativă a structurilor armatei, întârzierea realizării unor obiective
vitale, pierderea unor privilegii și a prestigiulul internațional, diminuarea
credibilității și a agilității acționale pentru apărarea unor interese naționale
fundamentale, inconsecvența și o ripostă timidă față de adversar.
Înnoirea tehnologică permanentă și cea doctrinară sunt elemente precursoare
în schimbarea formei de a desfășura războiul viitorului.
În prezent, mijloace tehnice mereu mai complexe, mai sofisticate,
încorporând realizări de vârf ale ştiinţei şi tehnologiei se interpun între obiectul
și subiectul acțiunilor de luptă.
În acelaşi timp, cresc performanţele şi capacitatea de distrugere a
armamentelor folosite. Războiul modern înseamnă azi şi va însemna cu atat mai
mult în viitor folosirea unor arme foarte performante.
Istoria recentă ne demonstrează că războiul va fi mai puțin civilizat,
caracterizându-se printr-o permanentă amenințare cu utilizarea armelor chimice,
biologice, bacteriologice şi nucleare (CBRN), atentate teroriste, violarea
integrității teritoriale etc.
Aşadar, cele mai importante caracteristici ale viitorului război ar putea fii:
● utilizarea unor strategii „futuriste“, ca efect al folosirii unor arme şi
sisteme de arme sofisticate, performante, inteligente;
 ● dispariția cadrului clasic de confruntare şi utilizare a câmpului de luptă
fluid, digitizat, dinamic si multidimensional;
● creșterea în importanță a obiectivelor din sistemul Comanda-Control;
● promovarea filosofiei disimulării acţiunilor agresive în activități paşnice,
nesemnificative, subtile;
● utilizarea armelor neletale pentru înfrângerea adversarului şi, numai în
situaţii critice, a celor letale, însă pe durata limitată şi pe obiective
strategice;
● realizarea unor structuri militare flexibile, modulare, versatile;
● sprijin logistic performant, oportun şi eficient;
● promovarea sistemului de conducere bazat pe principiul responsabilității
deciziei în cadru controlat;
● utilizarea pe scară largă a procedurilor specifice luptei de gherilă,
influențării psihologice şi intoxicării mijloacelor de comunicaţii
concomitent, cu angajarea simultană a întregului spațiu de confruntare;
● folosirea unor mijloace şi tehnici neconvenţionale ce implică psihicul
imaginea capacităților fizice şi fiziologice ale luptătorului.
Cu alte cuvinte, din punct de vedere teoretic, războiul prezentului şi, cu atât
mai mult cel al viitorului, înseamnă:
● analiza noilor pericole şi riscuri pe care le presupune conflictualitatea
armată;
● analiza şi prognoza efectelor principale şi secundare ale conflictualității
armate actuale şi viitoare;
● conceperea (adoptarea sau adaptarea) unor doctrine şi strategii ale unui
astfel de război;
● elaborarea unui model actual (şi viitor) al conflictului armat bazat pe
strategii asimetrice şi pe răspunsul adecvat (adaptat, adoptat) la acestea
(care se fundamentează tot pe strategii asimetrice);
● elaborarea unor noi ipoteze privind fizionomia şi filosofia conflictualității
armate şi verificarea lor.
Din punct de vedere practic, războiul viitorului presupune:
● acțiuni ale marilor puteri mondiale (centre de putere, alianțe, coaliţii,
comunități internaţionale foarte puternice, grupuri de state constituite în
parteneriate strategice etc.) împotriva regimurilor politice dictatoriale, a
statelor care adăpostesc sau generează terorism şi amenințări asimetrice;
● realizarea mijloacelor necesare pentru pregătirea şi desfăşurarea unui
război de acest fel;
● constituirea unor grupări de forțe diferite şi asimetrice care să răspundă cu
promptitudine acestui gen de provocări şi ameninţări;
● realizarea unei legislații internaționale pe măsură odata cu evolutia
societatilor omeneşti.
Oricum războiul urmează drumul societății omeneşti, este un însoțitor
permanent al acesteia. Mai mult, de cele mai multe ori, lumea îşi raportează,
adesea, timpul şi evenimentele la realitatea, continuitatea şi discontinuitatea
acestui fenomen: înainte de război, între două războaie, după război. Războiul
continuă să fie ceea ce este el dintotdeauna: un fenomen social complex, un
seism social care duce la descărcarea unor energii acumulate in timp.
Noi concepte doctrinar-operaționale în teoria şi practica acțiunilor militare
Conflictele armate moderne, prefigurate de „războiul“ dintre Coaliția multi-
națională si Irak (2003), nu se mai desfasoara intr-un spațiu tridimensional, ci
într-unul cu cel puțin cinci dimensiuni, spațiul cosmic şi domeniul informational
fiind noi teritorii de confruntare in domeniul militar.
Conceptul doctrinar-operaţional reprezintă un set de idei de valoare, o
viziune, un mod de a gândi şi privi realitatea spațiului operațiilor militare dintr-o
anumită perspectivă ştiinţifică; enunţuri ale unei idei/expresii privind modul în
care ar trebui realizată o anumită sarcină operațională, guvernate de impactul
noilor tehnologi din domeniul armamentelor și a sistemelor de informații și
comunicații.
Tehnologiile avansate au determinat mutații calitative și cantitative în
dotarea, structura și principiile de întrebuințare în luptă a forțelor și mijloacelor,
în pregătirea şi ducerea acțiunilor militare, în creșterea puterii și capacității de
acțiune a acestora.
Progresele tehnologice au permis experimentarea și chiar introducerea în
înzestrarea armatelor moderne a unor tipuri de arme convenționale de mare
precizie, a unor categorii de tehnică militară cu performanțe superioare,
destinate descoperirii, localizării şi loviri obiectivelor, forțelor și a teritoriului la
distanțe mari.
Exemplificând, doar în cazul NATO, de-a lungul anilor de existenţă, au avut
loc numeroase şi profunde schimbări în ceea ce priveşte conceptiile doctrinar-
operaționale: de la represalii masive, manevre strategice, lovituri în adâncime la
consacrata „Bătălie aeroterestră“.
Bătălia aeroterestră este conceptul doctrinar-operaţional la care am asistat în
ultimele conflicte militare de amploare și defineşte acţiunile de luptă, sistemic şi
sinergetic integrate ale fortelor terestre şi aviației, desfăşurate sincronizat pe
întreaga adâncime a teatrului de acţiuni militare, prin angajarea şi lovirea
simultană a eşaloanelor întâi şi doi a grupărilor operative de manevră, a
rezervelor şi altor obiective vitale ale adversarului, pe o adâncime de 70-500 km.
Conceptul se aplică la nivel strategic, operativ şi tactic.
La nivel strategic, urmăreşte descurajarea adversarului prin capacitatea de a
desfăşura numeroase forțe, în timp scurt, în orice zone (teatre de operații) şi de a
realiza obiectivele propuse cu forțe şi mijloace cantitativ reduse.
La nivel operativ, se are în vedere executarea manevrei de forte și
concentrarea loviturilor acestora în punctele slabe ale sistemului advers, pentru
ca, în timp scurt, printr-o operație în adâncime, să fie obligat să-şi modifice
dispozitivul inițial, surprinzându-l în raioanele şi pe direcțiile unde nu se
aşteaptă, pentru a-l fractiona în vederea nimicirii pe părti şi a nu-i permite să-şi
realizeze scopurile.
La nivel tactic, se urmaresc lovirea şi nimicirea concomitentă a adversarului
de la contact şi din adâncime, prin folosirea întregului potențial al sistemelor de
armament şi a celor de cercetare — lovire de înalta precizie.
În cadrul acestui concept, principial, acţiunile militare încep prin declanşarea
luptei radioelectronice şi a operației aeriene, urmărindu-se anihilarea sistemelor
de cercetare aeriană şi celor de apărare antiaeriană, nimicirea aviației inamicului
la sol şi în aer, cucerirea supremaţiei aeriene şi, pe măsura descoperirii şi
localizarea obiectivelor din adâncime, lovirea lor cu sisteme de armament cu
mare precizie.
În zona apropiată a acțiunilor de luptă, structurile de nivel tactic, combinând
manevra cu focul armamentului, blindatelor și rachetelor, prin acțiuni
integratoare urmăresc încercuirea și nimicirea grupărilor de forțe din eșalonul
întâi, rămase fără sprijin ca urmare a atacului în adâncime.
Unii analiști militari sunt de părere că realizarea acestor deziderate este
posibilă numai în condițiile în care:
● concentrarile de forte sunt executate rapid (pentru evitarea detectarii,
angajării sau lovirii lor);
● acţiunile de luptă se duc integrat, pentru a copleşi inamicul;
● ritmul rapid al acţiunilor trebuie să facă ineficiente contramasurile
adversarului;
● se obțin informații precise, prompte şi edificatoare cu privire la gruparea,
valoarea, compunerea, intențiile, posibilitățile adversarului;
● se utilizează atât sisteme de lovire de înaltă precizie, cât şi sisteme de
luptă radioelectronică moderne, în măsură să neutralizeze mijloacele de
conducere, comunicații, control şi cercetare ale inamicului.
Conceptul stipulează că, atunci când numărul unor asemenea obiective este
mare, se impune stabilirea unor priorități, locul, momentul şi amploarea atacului
fiind hotărâte în raport cu gradul de periculozitate al acestora. avându-se în
vedere, în primul rând, cele de pe adâncime tactică şi ulterior cele din spațiul
operativ şi strategic.
In ofensivă se urmăreşte izolarea, imobilizarea și slăbirea forțelor
adversarului, pe toată adâncimea dispozitivului Strategic al acestuia prin acțiuni
dinamice, pe direcții, nimicirea eşaloanelor doi. blocarea manevrei rezervelor şi
interzicerea retragerii forțelor care se apără în primul eşalon.
În apărare, se vizează interzicerea realizării concentrărilor masive de forte și
mijloace prin separarea şi izolarea eşaloanelor succesive ale adversarului,
păstrarea posibiltăților proprii de executare a manevrei, erodare treptată a puterii
de foc și de izbire a forțelor inamicului, a conducerii și logisticii; lovirea și
nimicirea lui pe părți.
Exploatand concluziile și învățămintele obținute în urma aplicării acestui
concept doctrinar-operational, a permis dezvoltarea și promovarea altor noi
 concepte precum: războiul informaţional , războiul bazat pe rețea , dominația în
spectrul complet, operații bazate pe efecte.
Astfel, Viziunea Strategică 2020 (Joint Vision 2020) a SUA promoveaza
conceptul de dominație în spectrul complet care se sprijină pe patru noi concepte
operaționale: manevra dominantă, angajarea de precizie, protecția
multidimensională completă, logistica integrată/concentrată.
Ciclul informațional
Un sistem informaţional militar, cuprinde următoarele elemente
caracteristice: date, informaţii şi produse de informaţii/intelligence; surse şi
structuri de informaţii; circuite şi fluxuri de informaţii/informaţionale; proceduri
informaţionale; mijloace de tratare a informaţiilor; reţea informaţională.
Ciclul informaţional este succesiunea logică de lucru în care se desfăşoară
activitatea de informaţii militare, începând cu planificarea şi direcţionarea
activităţii şi terminând cu diseminarea informaţiilor factorilor de decizie şi altor
beneficiari, în părţile ce-i privesc.
1. Direcționare 2. Culegere
CCIR = informația brută
-cerințe critice de informații ale cdt.
-Întrebări la care cdt. trebuie să identifice
răspuns pentru succesul operațiilor.
FFIR
- cerințe de informare pentru forțe proprii
-Informații despre statusul și capabilitățile
proprii.
PIR
-Cerințe prioritare de informații referitoare la
inamic.
-Informații necesare pentru înțelegerea
inamicului.
3. Procesare 4. Diseminare
colaționare+evaluare+ analizare+integrare+
= intelligence
interpretare = informația prelucrată
IPB – intelligence preparation of the battlefield
IPB este un proces sistematic și continuu de analiză a amenințării și a
mediului într-o zonă geografică specifică. Acesta este conceput pentru a sprijini
estimările personalului și luarea deciziilor militare. Aplicarea procesului IPB îi
ajută pe comandant să aplice selectiv și să maximizeze puterea de luptă în
punctele critice ale timpului și spațiului de pe câmpul de luptă prin:
a) determinarea COA probabilă a amenințării;
b) descriindu-se mediul în care funcționează unitatea și efectele mediului
pe unitate.
IPB este un proces continuu care constă în patru pași pe care îi îndepliniți
de fiecare dată când conduceți IPB:
a) Definiți mediul câmpului de luptă.
b) Descrieți efectele câmpului de luptă.
c) Evaluați amenințarea.
d) Determinați COA-urile de amenințare.
Procesul IPB este continuu. Efectuați IPB înainte și în timpul planificării
inițiale a unei comenzi pentru o operație, dar continuați să efectuați IPB în
timpul desfășurării operației. Fiecare funcție din proces este efectuată în mod
continuu pentru a se asigura că produsele IPB rămân complete și valabile.
Acordați sprijin comandantului și direcției către informații.
TEMA 2 - Elemente de artă militară în operaţiile forţelor terestre
1. Apărarea structurilor tactice: cadrul tactic, factori determinanţi,
tipuri de operaţii defensive
Cadrul tactic al operaţiei defensive
Apărarea este forma de luptă armată – de regulă impusă şi adoptată
temporar – prin care Forţele Terestre realizează respingerea, oprirea sau
întârzierea acţiunilor inamicului aflat în ofensivă.
Operaţia de apărare la nivel tactic este, de regulă, impusă de superio-
ritatea numerică şi (sau) tehnico-tactică a inamicului, pe întreaga zonă de
responsabilitate sau doar într-o anumită zonă de operaţii (fâşie, sector), dar poate
fi adoptată şi în mod deliberat pentru îndeplinirea unor scopuri parţiale ale
operaţiei.
Scopul general al apărării este crearea condiţiilor pentru trecerea la
ofensivă. Acesta se realizează prin îndeplinirea următoarelor obiective parţiale:
a) slăbirea capacităţii ofensive a inamicului, prin producerea de
pierderi cât mai mari;
b) respingerea atacului acestuia;
c) menţinerea unor porţiuni de teren (obiective) dinainte stabilite şi
împiedicarea pătrunderii inamicului în acestea;
d) temporizarea atacului inamicului în vederea realizării tuturor
condiţiilor pentru trecerea la ofensivă;
e) preluarea iniţiativei.
Acţiunile de luptă în operaţia de apărare a structurilor tactice sunt influ-
enţate de următoarele caracteristici:
a) pregătirea – presupune ajungerea apărătorului în zona de apărare
înaintea atacatorului; el foloseşte prezenţa pe câmpul de luptă
pentru a se pregăti corespunzător pentru luptă, ţinând cont de
 constrângerile impuse de timp şi de forţele luptătoare ale
inamicului;
b) concentrarea – apărătorul este deseori forţat să economisească şi să
accepte riscuri de oriunde pentru a câştiga superioritate într-o
anumită zonă; forţele de cercetare şi siguranţă trebuie să fie în
măsură să observe câmpul de luptă, reducând astfel riscurile. Pentru
obţinerea succesului în luptă, apărătorul îşi concentrează întreaga
putere de luptă la timpul şi locul potrivit, pentru a obţine avantaj în
punctele decisive. Comandantul, în urma stabilirii efortului
principal al atacului inamic – contracararea acestuia devenind
efortul principal al apărării – concentrează eficienţa armamentului
elementelor şi facilităţilor de sprijin ce susţin acest efort principal;
c) flexibilitatea – derivă din pregătirea temeinică a apărării şi efectele
comenzii şi controlului. Un apărător destul de agil contracarează
sau evită atacul, iar apoi ripostează efectiv; flexibilitatea apare
printr-o analiză detaliată şi înţelegere a misiunii companiei,
agresivităţii culegerii de informaţii şi securităţii, planificării
detaliate, execuţiei precise şi acţiunii rezervei.
Apărarea convenţională la nivel tactic presupune, de regulă, organizarea a
cinci elemente. Aceste cinci elemente sunt complementare, iar trei dintre ele,
operaţiile de siguranţă, cele din zona principală de luptă şi operaţiile rezervelor
se aplică la toate eşaloanele.
Cele cinci elemente sunt:
a) operaţii în adâncimea dispozitivului inamic, în zona din faţă a
limitei dinaintea apărării (LDA);
b) operaţii de siguranţă în faţa şi la flancurile forţei care se apără;
c) operaţii din zona principală de luptă;
d) operaţiile rezervelor pentru sprijinirea efortului principal al apărării;
e) operaţii în spatele dispozitivului propriu, pentru menţinerea
libertăţii de acţiune în zona din spate.
În funcţie de misiune şi teren poziţiile de apărare ocupate de cele mai mici
subunităţi care acţionează la nivel tactic (grupă, pluton) se pot clasifica astfel:
a) de bază – oferă subunităţilor cea mai bună amplasare pentru a-şi
îndeplini misiunea;
b) de rezervă – trebuie să acopere acelaşi sector de foc ca şi în poziţia de
bază şi se ocupă atunci când poziţia de bază nu mai poate fi apărată sau
este inadecvată pentru îndeplinirea misiunilor; se poate ocupa poziţia
de rezervă înaintea executării unui atac pentru a se odihni, pentru
executarea întreţinerilor sau pentru a mări elementul surpriză al
apărării;
c) suplimentare – oferă o amplasare mai bună pentru îndeplinirea unei
misiuni care nu poate fi îndeplinită din poziţiile de bază sau de rezervă,
 de regulă pentru a acoperi alte căi de apropiere ale inamicului şi pentru
a proteja/asigura flancurile şi spatele subunităţii.
Factorii determinanți ai operației defensive
Factorii cei mai importanţi pentru operaţia de apărare sunt:
a) informaţiile – stau la baza planificării şi organizării apărării.
Acestea includ estimarea posibilităţilor şi intenţiilor probabile
ale inamicului, în special direcţiile şi itinerarele de apropiere,
modalitatea în care vor ataca elementele avansate, precum şi
deplasarea forţelor în adâncimea dispozitivului inamicului până
la limita zonei de responsabilitate a unităţii;
b) folosirea terenului – tăria apărării depinde în mod hotărâtor de
alegerea şi folosirea terenului. Acesta trebuie cunoscut în detaliu
şi utilizat în condiţii cât mai avantajoase. Condiţiile diferite în
care se vor desfăşura acţiunile de luptă, trebuie avute în vedere
la stabilirea centrului de greutate al forţei. Terenul şes cu lucrări
de hidroamelioraţii, cursurile de apă mari, mijlocii şi mici,
terenul parţial acoperit sau cel muntos-împădurit, localităţile cu
platforme industriale etc., vor impune organizarea apărării pe
direcţii, cu intervale mari între unităţi şi mari unităţi, cu
dispunerea forţelor şi mijloacelor pentru apărarea centrelor de
greutate constituite din obiective vitale pentru stabilitatea
apărării. Caracterul manevrier şi mobil al apărării, lovirea
violentă şi neaşteptată a agresorului, pentru a-i produce pierderi
neaşteptate, vor avea drept obiectiv şi zdruncinarea moralului
inamicului (centrul de greutate abstract al unei forţe) pentru a-l
determina să renunţe la obiectivele sale. Terenul predominant
deschis, care poate fi observat şi acoperit cu foc fără dificultate,
solicită din partea apărătorului construirea unor ample baraje şi
obstacole în vederea împiedicării înaintării forţelor inamicului.
Aceste zone pot fi apărate mai uşor cu forţe ce au în dotare o
cantitate mare de blindate şi mijloace antiblindate cu bătaie
mare. Terenul împădurit, frământat (puternic frământat) sau
zonele construite (cu localităţi, zone industriale etc.) creează
dificultăţi mai mari pentru deplasarea terestră a atacatorului,
asigurând totodată mascarea şi protecţia apărătorului. Acesta
trebuie să folosească obstacolele naturale care pot fi amplificate
pentru a împiedica deplasarea inamicului şi (sau) a-l canaliza pe
direcţia dorită (întrucât inamicul va folosi mai puţin blindatele,
iar apărătorul va utiliza, în special, unităţi fără blindate);
c) eşalonarea în adâncime – a apărării sporeşte libertatea de acţiune
a apărătorului prin încetinirea ritmului ofensivei inamicului şi
prin timpul mai mare la dispoziţie pentru pregătirea reacţiilor
apărării. Eşalonarea în adâncime se realizează prin: alocarea
 unui spaţiu suficient în scopul apărării cu eficienţă a elementelor
de protecţie şi sprijin; organizarea poziţiilor de luptă,
obstacolelor şi sistemului de lovire pe toată adâncimea apărării;
dispunerea şi deplasarea rezervelor, a elementelor de sprijin cu
foc şi a forţelor (instalaţiilor sau elementelor) logistice;
d) cooperarea şi sprijinul reciproc – contribuie în mod direct la
creşterea stabilităţii şi tăriei oricărui dispozitiv defensiv şi se
realizează prin stabilirea liniilor de despărţire şi a locului
raioanelor de apărare (poziţiilor de luptă), astfel încât inamicul
să nu le poată ataca, fără să fie lovit cu foc din cel puţin o altă
poziţie. Cooperarea şi sprijinul reciproc se realizează în amănunt
până la nivel companie şi pot fi mai puţin detaliate la batalion şi
eşaloanele supe- rioare. Lărgimea frontului de apărat trebuie
raportată şi la posibilităţile de a se realiza sprijinul reciproc,
atunci când condiţiile permit acest lucru, la bătaia armamentului
şi la vizibilitate;
e) concentrarea puterii de luptă – este un atribut al libertăţii de
acţiune a comandantului şi se manifestă prin posibilitatea
acestuia de a decide când şi unde să-şi concentreze forţele pentru
a le opune atacului inamicului. Pentru asigurarea oportunităţii
concentrării puterii de luptă, comandantul este obligat să se
bazeze pe informaţii sigure asupra intenţiilor şi capacităţii de
luptă a inamicului pentru a putea recurge cu succes la manevra
de forţe şi mijloace şi (sau) la manevra de foc;
f) manevra – este un element decisiv al apărării la orice eşalon.
Prin combi- narea focului cu mişcarea, comandantul forţelor
care au trecut la apărare trebuie să folosească terenul în mod
judicios, în scopul concentrării puterii de luptă, producerii de
pierderi cât mai mari atacatorului şi evitării efectului nimicitor al
focului acestuia, precum şi al asigurării raportului de forţe
favorabil necesar îndeplinirii scopului operaţiei;
g) sistemul de lovire – este un factor determinant al eficacităţii
apărării. El integrează într-o concepţie unitară misiunile de foc
ce revin tuturor categoriilor de armament în combinaţie cu
barajele şi obstacolele de tot felul, precum şi efectele operaţiilor
de influenţare psihologică, de război electronic şi infor-
maţional. Baza sistemului de lovire o constituie loviturile
aviaţiei, focul artileriei şi mijloacelor antiblindate al rachetelor şi
artileriei antiaeriene, al arma- mentului greu de infanterie şi al
tancurilor completat cu focul mijloacelor de pe transportoarele
amfibii blindate (maşinile de luptă) şi armamentului de
infanterie, cu folosirea grenadelor incendiare şi aruncătoarelor
de flăcări şi cu sistemul de baraje şi distrugeri;
 h) unitatea de acţiune – este decisivă pentru stabilitatea şi succesul
oricărei operaţii de apărare. Apărarea se planifică în mod unitar
şi se coordonează cu deosebită atenţie pe toată durata operaţiei.
În general, scopul acţiunilor ina- micului îl reprezintă
pătrunderea rapidă în adâncimea apărării. Întrucât acesta
încearcă, de regulă, să atace de-a lungul liniilor de despărţire ale
apărătorului, realizarea coeziunii la intervalele dintre unităţi, are
o importanţă decisivă;
i) reacţiile ofensive – atitudinea generală defensivă nu exclude
reacţiile ofensive din partea apărătorului. Atât în procesul de
planificare, cât şi în cel de execuţie, coman- dantul foloseşte
orice posibilitate de a acţiona ofensiv, limitând cât mai mult
libertatea de acţiune a atacatorului. În niciun caz, el nu trebuie să
rămână pasiv sau să se mulţumească la a reacţiona la acţiunile
inamicului, ci trebuie să-l surprindă prin operaţii neprevăzute şi
să-l determine să-şi modifice planul de operaţie după
declanşarea acesteia.;
j) rezerva – poate fi decisivă pentru libertatea de acţiune a
comandantului. Ea asigură atât flexibilitate, cât şi echilibru
oricărui sistem defensiv. Una dintre cele mai importante decizii
în planificarea apărării este asigurarea raportului optim între
gruparea de angajare şi rezervă. Stabilirea clară a misiunilor
rezervei şi în mod deosebit, alegerea momentului angajării
acesteia pot influenţa decisiv rezultatul final al operaţiei;
k) inducerea în eroare – a inamicului are drept obiectiv principal
să-i creeze acestuia o idee falsă asupra dispozitivului forţelor
proprii, a dispunerii poziţiilor principale de apărare, precum şi a
direcţiei şi momentului contraatacurilor. În acest fel, inamicul
poate fi determinat să-şi irosească resursele şi efortul principal
pe o direcţie greşită şi să-şi dispună rezervele în poziţii de unde
să nu poată interveni oportun pentru respingerea operaţiilor cu
caracter ofensiv ale forţelor proprii.
Tipuri de operații defensive
Principalele tipuri de operaţii de apărare sunt:
a) apărarea mobilă;
b) apărarea în zonă (pe poziţii);
c) întârzierea (apărarea pe aliniamente intermediare).
⮚ Apărarea mobilă
Apărarea mobilă urmăreşte nimicirea atacatorului prin operaţii de tip ofensiv
executate de către forţele ce acţionează în sprijinul nemijlocit al efortului
principal (uneori rezerva), după înaintarea inamicului pe un aliniament (poziţie),
care îl face vulnerabil loviturilor apărătorului executate prin contraatac şi prin
învăluire.
 Caracteristici:
a) apărătorul pune accentul principal pe înfrângerea inamicului şi nu pe
menţinerea sau recâştigarea terenului pierdut;
b) se pune în practică o combinaţie de acţiuni de întârziere, defensive şi
ofensive, ceea ce presupune dispunerea înaintată a unor forţe relativ
mici şi folosirea pe scară largă a manevrei, focului şi obstacolelor
pentru a prelua iniţiativa de la atacator după ce acesta a intrat în
sectorul (fâşia) apărat;
c) terenul ales trebuie să corespundă cerinţelor acţiunilor manevriere, iar
fâşia de apărare a marii unităţi care organizează acest tip de operaţie să
aibă o adâncime mult mai mare faţă de apărarea pe poziţii;
d) mobilitatea forţelor proprii trebuie să fie cel puţin egală cu a
atacatorului;
e) pentru faza finală a contraatacului, comandantul trebuie să dispună de
o forţă de rezervă, aptă să asigure raportul de forţe care, în combinaţie
cu elementul de surprindere dat de momentul, locul şi forţa loviturii, să
producă efectul final dorit.
⮚ Apărarea pe poziții (în zonă)
În apărarea în zonă (pe poziţii) accentul este pus pe menţinerea terenului
ocupat, prin atragerea inamicului într-o serie de poziţii defavorabile, în care
poate fi nimicit prin foc.
Caracteristici:
a) nu are ca obiectiv nimicirea completă a inamicului, pentru aceasta
fiind necesară executarea unor operaţii simultane sau ulterioare
pentru a obţine înfrângerea decisivă a atacatorului;
b) majoritatea forţelor din subordine sunt destinate pentru apărarea
unor porţiuni de teren, prin folosirea unei combinaţii de poziţii de
apărare şi rezerve mobile de valoare mică;
c) comandantul organizează operaţia în interiorul cadrului static oferit
de poziţiile de apărare, căutând să nimicească forţele inamicului
pătrunse printre poziţiile defensive, prin crearea zonelor de nimicire
şi a pungilor de foc, completate cu contraatacuri locale.
Spre deosebire de apărarea mobilă, care solicită o adâncime considerabilă,
apărarea în zonă (pe poziţii) poate fi executată pe diferite adâncimi (mai reduse),
în funcţie de misiune, de forţele şi mijloacele la dispoziţie şi de teren.
În apărarea predominant mobilă, comandantul caută înfrângerea ataca-
torului prin nimicirea acestuia, în timp ce, în apărarea pe poziţii urmăreşte acest
lucru, în principal, prin împiedicarea inamicului de a-şi atinge obiectivele.
⮚ Apărarea pe aliniamente intermediare
Pentru întârzierea (apărarea pe aliniamente intermediare) comandantul poate
utiliza combinaţii de elemente specifice atât apărării în zonă (pe poziţii), cât şi
celei mobile.
 Scopul întârzierii este de a încetini inamicul, de a-i provoca pierderi şi de a-l
opri fără o angajare efectivă; aceasta se face prin apărare, retragere, înaintare şi
apărare din nou pentru a atrage inamicul într-o poziţie vulnerabilă.
Caracteristici:
a) predomină folosirea: – elementelor statice pentru a întârzia, canaliza,
provoca pierderi şi, în final, a-l opri pe atacator; – elementelor
dinamice (atacuri locale sau contraatacuri) pentru a lovi şi nimici
forţele angajate ale inamicului;
b) proporţia acestor elemente depinde atât de misiunea unităţii, forţele şi
mijloacele la dispoziţie, mobilitatea şi puterea de luptă a acesteia, cât şi
de situaţia strategică (operativă, tactică) în care se planifică,
organizează şi duce apărarea;
c) forţele cedează deliberat spaţiu pentru a câştiga timp, concomitent cu
evitarea angajării decisive şi producerea de pierderi maxime
inamicului.
Batalionul de infanterie este cea mai mică unitate care execută operaţii de
întârziere, iar compania de infanterie execută operaţii de întârziere numai în
cadrul batalionului.
Operaţiile cu caracter defensiv ce pot fi executate de către unităţile din
compunerea Forţelor Terestre sunt:
a) trecerea temporară la apărare pentru respingerea contraatacului – pe
timpul desfăşurării operaţiei ofensive are loc atunci când forţele proprii
de pe direcţia de contraatac sunt inferioare numeric, calitativ şi (sau)
poziţional forţelor inamicului care contraatacă şi nu sunt în măsură să
le respingă din mişcare. Comandantul alege un aliniament favorabil
pentru a trece la apărare (din contact cu inamicul) cu parte din forţe, în
scopul fixării grupării de contraatac, iar cu forţele de pe direcţiile
neafectate, acţionează asupra flancurilor şi spatelui grupării de
contraatac, concomitent cu dezvoltarea ofensivei în adâncime;
b) trecerea la apărare pentru consolidarea aliniamentului final al misiunii
– se planifică şi desfăşoară pentru îndeplinirea următoarelor scopuri:
asigurarea flancurilor şi spatelui forţelor; respingerea contraatacurilor;
interzicerea afluirii rezervelor inamicului; crearea condiţiilor
favorabile pentru continuarea ofensivei cu alte unităţi (forţarea sau
trecerea cursurilor de apă şi a canalurilor, introducerea în operaţie a
forţelor de sprijin al efortului principal sau rezervei etc.) şi pentru
refacerea resurselor necesare operaţiei;
c) trecerea la apărare în cadrul luptei de întâlnire – se execută în situaţia
că inamicul a devansat în desfăşurare forţele proprii sau este superior
în forţe şi mijloace. În acest caz, forţele proprii trec în grabă la apărare
pe alinia- mentul atins sau pe alt aliniament favorabil. Scopul principal
al apărării în lupta de întâlnire îl constituie împiedicarea inamicului de
a-şi îndeplini obiectivul deplasării.
 Pentru îndeplinirea scopurilor misiunilor stabilite în operaţiile de apărare,
subunităţile care acţionează la nivel tactic adoptă tipuri de apărare care au la
bază tactici, tehnici şi proceduri specifice, cum sunt:
a) apărarea neliniară;
b) apărarea în sector;
c) apărarea în poziţii de luptă;
d) apărarea în contrapantă;
e) apărarea circulară;
f) apărarea liniară;
g) apărarea unui punct de sprijin.
2. Nivelul tactic al operaţiei ofensive: cadrul tactic, factori determinanţi,
tipuri de operaţii ofensive
Cadrul tactic al operaţiei ofensive
Prima dintre operaţiile specifice luptei armate, ofensiva constituie forma
principală şi decisivă de acţiune specifică luptei armate, prin care Forţele
Terestre realizează capturarea, izgonirea sau nimicirea inamicului, participând la
îndeplinirea scopului final al războiului.
Scopul general al operaţiei ofensive este înfrângerea inamicului sau
crearea condiţiilor pentru succesul operaţiilor ulterioare, pentru încetarea
ostilităţilor şi trecerea la perioada postconflict, prin aplicarea concertată a
elementelor puterii de luptă pe toată adâncimea dispozitivului inamicului.
Scopul ofensivei se realizează prin:
a) studierea, aprecierea reală a inamicului şi folosirea cu eficienţă a
terenului;
b) executarea frecventă şi oportună a manevrei de foc, forţe şi
mijloace pentru încercuirea, capturarea şi distrugerea inamicului;
c) lovirea prin surprindere a inamicului şi dezvoltarea impetuoasă a
ofensivei în adâncimea apărării acestuia;
d) consolidarea obiectivelor cucerite şi respingerea contraatacurilor;
e) aplicarea permanentă a măsurilor de asigurare a operaţiilor şi de
protecţie a forţelor;
f) conducerea neîntreruptă a subunităţilor.
La nivel tactic subunitatea (unitatea) poate acţiona în ofensivă în cadrul
unei grupări de forţe, de regulă, eşalonul superior sau o altă grupare de forţe, ca:
a) forţă principală;
b) forţă de sprijin;
c) forţă de însoţire şi sprijin/înlocuire, dacă este cazul;
d) forţă de rezervă.
Forţa principală îndeplineşte misiunea decisivă, contribuind la realizarea
efortului principal al eşalonului superior.
Comandantul analizează factorii MIFT-TC, pe baza acestora stabileşte
efortul principal şi ia măsuri pentru:
 a) repartizarea de misiuni forţelor de sprijin pentru a crea condiţiile
necesare succesului efortului principal;
b) alocarea forţelor suplimentare necesare realizării manevrei;
c) stabilirea priorităţilor utilizării elementelor puterii de luptă, precum
puterea de lovire, manevra, apărarea antiaeriană, elementele de
cercetare şi sprijinul logistic şi de personal;
d) selectarea terenului favorabil;
e) lovirea flancurilor descoperite ale inamicului;
f) utilizarea elementelor de însoţire şi sprijin/înlocuire;
g) limitarea numărului de misiuni repartizate efortului principal;
h) stabilirea priorităţilor de executare a focului;
i) stabilirea ţintelor prioritare.
Subunităţile care fac parte din forţa de sprijin contribuie la efortul
principal prin:
a) fixarea forţelor inamicului pentru a uşura efortul principal;
b) controlul terenului care facilitează manevra efortului principal;
c) distrugerea forţelor inamice care ar putea împiedica efortul principal;
d) inducerea în eroare a inamicului cu privire la dispunerea efortului
principal;
e) împiedicarea sau întârzierea concentrării forţelor inamice care
acţionează pentru înfrângerea efortului principal.
Forţa de însoţire şi sprijin/înlocuire este forţa angajată în luptă ce urmează
forţa care desfăşoară operaţii ofensive, de regulă, realizând exploatarea
succesului sau urmărirea şi, de regulă, sprijină/înlocuieşte forţele efortului
principal sau celui de sprijin – aceste forţe nu fac parte din rezervă.
Forţele de însoţire sunt pregătite să continue ofensiva atunci când forţa pe
care o urmează este fixată, are pierderi sau nu poate continua operaţia.
Subunităţile ce acţionează ca forţă de însoţire şi sprijin/înlocuire au repartizate
misiuni care previn încetinirea înaintării forţelor care desfăşoară atacul, misiuni
precum:
a) distrugerea forţelor inamicului, ocolirea sau distrugerea punctelor de
rezistenţă;
b) înlocuirea subunităţii care s-a oprit pentru a imobiliza ripostele
ofensive ale inamicului şi continuarea ofensivei;
c) interzicerea consolidării forţelor inamicului;
d) ţinerea refugiaţilor sub control;
e) asigurarea căilor de comunicaţii;
f) asigurarea punctelor importante din teren;
g) împiedicarea deplasării întăririlor inamicului.
Subunitatea care face parte din forţa de rezervă este acea forţă ce nu este
angajată în luptă, fiind menţinută la dispoziţie pentru a putea fi folosită la locul
şi momentul potrivit, pentru exploatarea succesului sau pentru asigurarea
îndeplinirii misiunii.
 Misiunea rezervei este de a asigura flexibilitate şi de a menţine iniţiativa
prin acţiuni ofensive; cel mai bun mod de întrebuinţare a rezervei este acela de a
exploata un punct slab al inamicului sau un avantaj neaşteptat printr-un atac
decisiv; valoarea rezervei este stabilită de către comandant pe timpul estimării
situaţiei, în general, cu cât situaţia este mai necunoscută cu atât rezerva este mai
mare.
Factori determinanți ai operației ofensive
Factorii determinanţi ai ofensivei sunt:
a) surprinderea;
b) concentrarea efortului (forţelor şi mijloacelor);
c) ritmul rapid;
d) îndrăzneala;
e) ocolirea (depăşirea) apărătorului;
f) exploatarea succesului;
g) cercetarea;
h) controlul;
i) adâncimea;
j) siguranţa;
k) manevra.
Surprinderea privind momentul, locul, modalitatea şi direcţia atacului se
realizează, în principal, prin deţinerea iniţiativei de către atacator, cunoaşterea
intenţiei inamicului şi interzicerea executării cercetării de către acesta.
Prin surprindere se obţine: întârzierea reacţiilor; dezorganizare şi confuzie
în sistemul de comandă şi control; inducerea şocului psihologic în rândul
personalului; reducerea coerenţei apărării inamicului. Surprinderea duce la
diminuarea puterii de luptă a inamicului, ceea ce permite atacatorului să obţină
succesul cu forţe mai puţine decât ar fi necesare în absenţa acesteia. Condiţiile
grele de teren şi stare a vremii combinate cu atacurile demonstrative, neaşteptate
şi violente pe direcţii neprevăzute, comunicaţiile false, ca şi întrebuinţarea
forţelor aeropurtate şi a forţelor speciale în spatele dispozitivului inamicului
pentru a-l înşela asupra acţiunilor la care ar trebui să se aştepte, au un efect
paralizant asupra acestuia.
Prin concentrarea efortului (forţelor şi mijloacelor), comandantul
trebuie să urmărească în mod deosebit masarea efectelor şi mai puţin pe cea a
forţelor şi mijloacelor, care ar duce la creşterea vulnerabilităţii acestora faţă de
loviturile inamicului. Realizarea combinaţiei ideale între dispersare, concentrare,
inducere în eroare şi atac trebuie să constituie o preocupare permanentă a
comandantului.
Pentru a determina extinderea dispozitivului de apărare al inamicului şi a
reduce la maxim efectele focului executat de către acesta în adâncime,
comandantul poate folosi frecvent dispersarea forţelor proprii. În funcţie de
situaţia concretă, comandantul adoptă atitudinea cea mai adecvată –
concentrarea sau dispersarea forţelor – care asigură creşterea protecţiei forţelor
proprii şi sporirea (menţinerea) vitezei şi ritmului atacului.
Comandantul stabileşte direcţia (zona, sectorul, obiectivul) principală de
efort şi concentrează acţiunile forţelor în consecinţă, fără a renunţa la abilitatea
de a o schimba oricând şi cu rapiditate, atunci când situaţia o impune, menţinând
totodată sincronizarea efectelor pe măsura desfăşurării atacului. Pentru a face
posibilă, la nevoie, schimbarea efortului principal pe o altă direcţie,
comandantul menţine de la început controlul centralizat asupra unei cantităţi
suficiente de forţe şi mijloace, concomitent cu alocarea sprijinului de luptă şi
susţinerii logistice necesare unităţilor de pe direcţia principală de ofensivă.
Comandanţii de la toate eşaloanele asigură mascarea concentrării forţelor
proprii, până în momentul în care este prea târziu pentru inamic să reacţioneze
eficient. Ei au în vedere ca activităţile logistice, acţiunile de patrulare,
comunicaţiile şi focul din poziţii de tragere acoperite să nu permită inamicului să
sesizeze o schimbare evidentă în activitatea forţelor proprii, luând şi măsuri de
evitare sau mascare a acelor elemente care ar putea oferi indicii despre direcţia
sau momentul atacului. Viteza, protecţia şi inducerea în eroare sunt esenţiale
pentru succesul concentrării forţelor.
La nivelele strategic şi operativ, concentrarea impune o coordonare
anterioară atentă cu acţiunile celorlalte categorii de forţe sau, când e cazul, cu
cele ale forţelor partenere din cadrul alianţei (coaliţiei). În fiecare stadiu al
atacului, comandantul integrează acţiunile mijloacelor de cercetare cu cele ale
mijloacelor de tragere.
Comandanţii eşaloanelor tactice beneficiază, de regulă, pe timpul
concentrării, de protecţia faţă de cercetarea şi atacul inamicului, asigurate prin
superioritatea aeriană şi folosesc apărarea aeriană cu baza la sol şi alte elemente
ale sistemului de lovire pentru a asigura protecţia forţelor din subordine.
Desfăşurarea în ritm rapid a operaţiilor este esenţială pentru menţinerea
iniţiativei. Comandantul impune acel ritm care asigură sincronizarea operaţiilor
şi menţinerea presiunii asupra inamicului, astfel încât acesta să nu-şi poată
reveni din şocul determinat de efectele combinate ale atacului.
Un ritm înalt cere şi abilitatea de a lua decizii cu rapiditate, de a nu oferi
pauze inamicului şi de a exploata situaţiile avantajoase în concordanţă cu
intenţia comandantului.
Ofensiva executată într-un ritm înalt generează presiune asupra apără-
torului, creează condiţii pentru realizarea surprinderii, contribuie la protecţia
forţelor atacatoare, menţine inamicul în alertă (dezechilibru) şi-l privează de
libertatea de acţiune.
Exploatat în mod adecvat, ritmul ofensivei poate crea confuzie,
imobilizează apărătorul şi îl face pe atacator imposibil de oprit.
Îndrăzneala este o condiţie de bază a succesului ofensivei. Simplitatea
planurilor şi curajul execuţiei, combinate cu îndrăzneala comandanţilor, pot
anula chiar şi dezavantajele inferiorităţii numerice. Comandantul trebuie să
înţeleagă unde şi când să-şi asume riscuri, să nu execute planurile la întâmplare
şi să abordeze în mod curajos situaţiile dificile.
Prin ocolirea (depăşirea) apărătorului se realizează ocuparea terenului
(obiectivelor) deţinute de inamic. După începerea atacului, forţele proprii se
deplasează cu repeziciune în urma unităţilor de cercetare, prin intervalele din
apărarea inamicului şi îşi sporesc eforturile pentru a lărgi pătrunderile şi a
întoarce flancurile expuse.
Realizând ocolirea (depăşirea) apărătorului, ata- catorul nu-i permite
acestuia să-şi revină din şocul atacului iniţial, nu-i lasă timp să identifice direcţia
(obiectivul) principală de efort şi mai presus de orice, îi interzice să-şi
concentreze forţele sau să-şi maseze efectele acţiunilor pe care le întreprinde.
Exploatarea succesului caracterizează orice operaţie ofensivă victorioasă
şi este în strânsă interdependenţă cu ritmul rapid, surprinderea şi îndrăzneala.
Comandantul foloseşte cu flexibilitate orice situaţie avantajoasă apărută pe
câmpul de luptă, adaptând sau modificând din mers, dacă este necesar, planul de
operaţie, în limitele intenţiei eşalonului superior.
Libertatea de acţiune a comandanţilor eşaloanelor mici, iniţiativa şi
curajul acestora, agilitatea şi mobilitatea forţelor constituie factori determinanţi
în exploatarea succesului, pentru orice operaţie ofensivă.
Cercetarea trebuie să asigure comandantului toate informaţiile dispo-
nibile privind inamicul şi terenul, inclusiv căile de acces, obiectivele şi zonele
adiacente.
Deţinerea controlului de către comandant asupra operaţiei ofensive, în
toate fazele acesteia, este esenţială pentru victorie.
Adâncimea este necesară pentru deplasarea forţelor şi mijloacelor,
ocuparea bazei de plecare şi dispunerea elementelor de dispozitiv, după caz.
Siguranţa presupune realizarea condiţiilor pentru securitatea bazei de
plecare la ofensivă şi a aliniamentului de atac sigure, precum şi luarea măsurilor
pentru protecţia flancurilor pe toată durata operaţiei.
Manevra este elementul cel mai dinamic al ofensivei. Ea trebuie coor-
donată şi integrată temeinic cu acţiunile tuturor armelor.
Tipuri de operații ofensive
Tipurile de operaţii ofensive sunt:
a) ofensiva din contact nemijlocit cu inamicul (atacul
deliberat/pregătit/planificat);
b) ofensiva din mişcare (atacul rapid);
c) ofensiva combinată.
Ofensiva din contact nemijlocit cu inamicul (atacul deliberat/pregătit/
planificat) presupune folosirea planificată şi coordonată a focului şi manevrei
pentru ruperea apărării pregătite a inamicului, nimicirea şi/sau capturarea
acestuia.
Caracteristici:
 a) este forma cea mai adecvată atunci când inamicul a avut timp să-şi
organizeze un sistem defensiv adânc eşalonat, iar penetrarea acestuia
solicită utilizarea sincronizată a întregului potenţial ofensiv al
atacatorului;
b) de regulă se declanşează dintr-o postură defensivă, după regrupare sau
înlocuire, cu ocuparea bazei de plecare la ofensivă;
c) comandantul trebuie să aibă în vedere că în acest timp inamicul îşi poate
îmbunătăţi sistemul defensiv, poate rupe contactul sau poate lansa o
ripostă ofensivă;
d) se adoptă când situaţia inamicului este cunoscută într-o măsură suficient
de mare, iar unitatea dispune de o superioritate a puterii de luptă în
măsură să asigure victoria;
e) comandantul acordă o atenţie maximă executării cu îndrăzneală a
manevrei de forţe şi a focului, utilizând cu abilitate condiţiile concrete de
timp, teren, anotimp, stare a vremii, situaţia forţelor proprii şi a inamicului
pentru a contracara măsurile defensive ale acestuia.
Ofensiva din mişcare (atacul rapid) se execută în urma unei pregătiri în timp
scurt, împotriva unei apărări nepregătite sau pregătite în grabă, cu scopul
exploatării unei situaţii favorabile sau al preluării iniţiativei după o apărare
desfăşurată cu succes.
Caracteristici:
a) forţele utilizate pentru declanşarea atacului prin acest procedeu sunt cele
disponibile în momentul luării deciziei sau sunt aduse din spate;
b) timpul de pregătire este redus la minim pentru a trece la nimicirea
inamicului înainte ca acesta să se concentreze sau să-şi îmbunătăţească
sistemul defensiv;
c) durata recunoaşterilor este extrem de redusă şi nu există timp pentru
repetiţii;
d) accentul este pus pe agilitate, cu riscul pierderii sincronizării (pentru a
reduce acest risc, unităţile adoptă dispozitive standard şi proceduri bine
înţelese, atât pentru forţele luptătoare, cât şi pentru cele de sprijin);
e) succesul ofensivei din mişcare este condiţionat de existenţa căilor de
comunicaţie şi conlucrarea dintre forţele luptătoare şi cele de sprijin
(inclusiv cu gruparea dispusă la contact);
f) de regulă, comandantul elaborează ordine scurte şi se dispune într-o
poziţie cât mai avansată, pentru a fi în măsură să reacţioneze rapid la
evoluţia situaţiei şi să exploateze succesul înainte ca inamicul să-şi
îmbunătăţească sistemul defensiv;
g) în situaţia în care ofensiva din mişcare nu are şanse de succes se poate
trece la ofensiva din contact.
Ofensiva combinată se execută numai de către marea unitate (similare), cu o
parte din forţe din contact, iar cu altă parte din mişcare prin aducerea lor din
spate. Împotriva forţelor inamicului care se retrag, se adoptă urmărirea ca
procedeu asociat operaţiei ofensive, aceasta reprezentând o continuare a atacului
executat cu succes sau a exploatării succesului.
Caracteristici:
a) se poate desfăşura sub următoarele forme: de front; paralelă, din aer;
combinată;
b) obiectivul urmăririi îl constituie, de regulă, desăvârşirea nimicirii sau
capturarea forţelor inamicului;
c) se trece la urmărirea generalizată în momentul în care rezistenţa
inamicului a fost complet anihilată şi acesta părăseşte câmpul de luptă;
d) este nevoie de o descentralizare crescută a comenzii şi controlului şi
deplasarea rapidă a forţelor în câmpul de luptă.
Operaţiile cu caracter ofensiv sunt:
a) cercetarea prin luptă;
b) raidul;
c) atacul fals;
d) atacul demonstrativ;
e) contraatacul;
f) lovirea inamicului în faţa limitei dinainte a apărării.
Cercetarea prin luptă este un atac cu obiectiv limitat executat de forţe
suficient de puternice pentru a-l obliga pe inamic la o reacţie concludentă în
raport cu informaţiile dorite.
Se execută în scopul:
a) procurării de date şi informaţii asupra dispozitivului de luptă şi a
sistemului de lovire al inamicului, care nu au putut fi obţinute prin alte
acţiuni;
b) de a verifica veridicitatea unor informaţii obţinute anterior;
c) de a menţine inamicul sub presiune prin cucerirea unor puncte decisive
din teren.
Reacţia inamicului poate releva şi slăbiciunile sistemului de apărare al
acestuia. Comandantul planifică şi desfăşoară cercetarea prin luptă din proprie
iniţiativă sau ca urmare a ordinului eşalonului superior şi stabileşte restricţiile
necesare pentru a evita o angajare decisivă.
Raidul este un atac de scurtă durată, cu obiectiv limitat, desfăşurat într-un
spaţiu redus în zona controlată de inamic, urmărind realizarea unui scop precis
(altul decât cucerirea şi ocuparea terenului) şi se bazează pe informaţii foarte
exacte şi detaliate şi are următoarele scopuri:
a) distrugerea unor instalaţii (obiective importante);
b) capturarea sau eliberarea de prizonieri;
c) dezorganizarea conducerii sau funcţiilor de sprijin al luptei inamicului.
După îndeplinirea misiunii, dacă nu a primit ordinul să rămână în spatele
inamicului, subunitatea care a executat raidul se retrage în dispozitivul forţelor
proprii. Forţele aeropurtate (aeromobile) sunt cele mai indicate pentru exe-
cutarea raidului, în lipsa acestora putând fi folosite şi alte forţe cu
manevrabilitate şi putere de luptă adecvate.
Atacul fals este un atac prin care se urmăreşte distragerea atenţiei inamicului
de la direcţia principală de efort.
El trebuie să fie suficient de puternic şi credibil pentru a obţine reacţia dorită
a inamicului, şi să îndeplinească următoarele cerinţe:
a) să confirme aşteptările;
b) să apară ca o reală ameninţare pentru inamic;
c) să se producă în momentul când el are o rezervă importantă deja angajată
şi în una din variantele plauzibile de acţiune.
De regulă, atacul fals executat de către o unitate face parte din planul de
operaţie al eşalonului superior.
Atacul demonstrativ (demonstraţia) este o operaţie (demonstraţie de forţă)
executată pe o direcţie (secundară) pe care nu se urmăreşte obţinerea unui efect
decisiv, în scopul inducerii în eroare a inamicului.
Este similar atacului fals, cu deosebirea că lipseşte contactul nemijlocit al
forţelor luptătoare cu inamicul, acţiunile constând, de regulă, în folosirea focului
şi fumului, a mijloacelor de război electronic şi tehnicii de comunicaţii şi
informatică, precum şi a deplasării forţelor.
Contraatacul se execută cu forţe ce acţionează în sprijinul efortului principal
sau cu forţe ce acţionează ca rezervă, la care se adaugă forţe de pe o altă direcţie
de efort pentru recucerirea terenului pierdut, izolarea şi (sau) nimicirea forţelor
înaintate ale inamicului.
Obiectivul general al contraatacului este împiedicarea inamicului de a-şi
îndeplini scopul sau de a cuceri obiectivul propus. Comandantul pregăteşte
exploatarea succesului contraatacului prin folosirea tuturor forţelor avute la
dispoziţie.
Lovirea inamicului în faţa limitei dinainte a apărării se execută cu scopul
general de a dezorganiza apărarea acestuia.
Se urmăreşte lovirea inamicului:
a) atunci când acesta este cel mai vulnerabil – pe timpul pregătirii pentru
atac, în raioanele de concentrare;
b) când este în deplasare, înainte de a depăşi aliniamentul de atac.
Acest tip de ripostă ofensivă se execută, de regulă, în urma unei pregătiri
sumare, în timp scurt, dar uneori şi după o pregătire detaliată. Comandantul
exploatează succesul lovirii inamicului în faţa limitei dinainte a apărării într-un
mod similar oricărui atac, în funcţie de situaţia concretă.
3. Tipuri de manevră la nivel tactic specifice acţiunilor de luptă
Manevra – delimitări conceptuale
Evitarea sau diminuarea urmărilor acestor situaţii complexe a stat permanent
în atenţia comandanţilor, mai ales atunci când confruntarea a avut loc cu un
inamic superior. De aici a apărut preocuparea de a găsi noi forme şi procedee de
acţiune care să suplinească în mare măsură inferioritatea în forţe şi mijloace.
 În cadrul acestei preocupări un loc aparte l-a avut şi îl are manevra – care
asigură realizarea superiorităţii pe un punct şi într-un moment din dinamica
acţiunilor la nivel tactic, operativ şi strategic adică, ceea ce am numi
superioritatea de situaţie.
Astfel, manevra este definită ca fiind „un ansamblu de acţiuni şi combinaţii
prin care se realizează gruparea oportună şi avantajoasă a forţelor şi
mijloacelor, în scopul executării unor lovituri puternice asupra inamicului sau
respingerii loviturilor acestuia“ sau „deplasarea organizată şi rapidă a unor
unităţi militare, pentru a lovi pe adversar sau pentru a respinge lovitura lui“.
Manevra, ca sistem de operare, este folosită pentru crearea condiţiilor
necesare succesului operaţiei, prin deplasarea forţelor în raport cu inamicul,
astfel încât să-l pună pe acesta într-o poziţie nefavorabilă.
În procesul de transpunere a deciziei în planul de operaţie, comandantul
stabileşte priorităţile şi interdependenţele dintre manevră şi celelalte funcţiuni de
luptă.
Acestea impun ca o necesitate vitală cunoaşterea factorilor de succes ai
manevrei, cum ar fi:
a) pregătirea şi executarea manevrei într-o concepţie unitară – presupun
includerea acesteia în planul de acţiune, elaborarea în cadrul misiunilor şi
a elementelor specifice privind executarea manevrei, organizarea şi
menţinerea cooperării având la bază ideea de manevră şi nu în ultimul
rând, subsumarea efortului forţelor şi mijloacelor participante pentru
realizarea scopurilor propuse;
b) rapiditatea în execuţie – presupune o înaltă capacitate de deplasare a
forţelor şi mijloacelor, a focului şi a barajelor şi chiar a resurselor
(economice, informaţionale, financiare, umane etc.). Acest factor conduce
la realizarea surprinderii, apărând în faţa agresorului o componentă
acţională mereu potenţată, capabilă să deturneze evoluţia situaţiei de la
parametrii anterior calculaţi în cadrul comandamentelor forţelor
agresoare. Asumarea riscului în sporirea ritmului de execuţie a manevrei,
menţinut desigur în limite rezonabile, poate pune inamicul în
imposibilitatea ripostei sau diminuarea evidentă a acesteia;
c) oportunitatea declanşării ei – constă în executarea acesteia la momentul
potrivit, adică atunci când analiza factorilor situaţiei conduce la ideea
reuşitei depline a acţiunii preconizate. Acest factor este legat desigur de
timp, care poate fi anticipat prin măsurile şi acţiunile anterior proiectate
sau poate fi şi rodul unei schimbări bruşte a situaţiei. (Un dezechilibru al
unui sistem vital al inamicului, poate crea situaţia devansării momentului
executării manevrei;
d) disponibilitatea manevrieră a trupelor – a trupelor este dată de capacitatea
de manevră a trupelor a cărei valoare se asigură din timp prin măsuri şi
acţiuni organizatorice şi de pregătire multilaterală a trupelor pentru a
răspunde la solicitările maxime ale câmpului de luptă. Ea depinde de
 înzestrarea trupelor cu mijloace de deplasare moderne, cu armament şi
tehnică de luptă performante, de starea tehnică a acestora, de gradul de
antrenament şi de nivelul pregătirii comandanţilor, statelor majore şi
trupelor, de condiţiile de timp, anotimp şi stare a vremii;
e) executarea ei în secret – presupune protecţia tuturor datelor şi
informaţiilor cu privire la pregătirea şi executarea manevrei. Aceasta va fi
posibilă prin angajarea tuturor factorilor cu răspunderi directe în
executarea manevrei, în proiectarea şi aplicarea unui ansamblu de măsuri
şi acţiuni organizatorice, informaţionale şi tehnice care să nu permită
inamicului să descopere forma de manevră, gruparea destinată pentru
executarea acesteia, locul şi timpul de desfăşurare, scopul (obiectivul)
urmărit, sprijinul altor forţe acordat grupării de manevră etc.
Manevra este, de asemenea, şi mijlocul prin care comandanţii
concentrează puterea de luptă pentru a realiza surprinderea, ritmul operaţiei,
şocul inamicului şi dominarea acestuia datorită următoarelor considerente:
a) determină creşterea puterii de luptă, prin utilizarea forţelor, a deplasării
combinate cu focul sau cu potenţialul de foc al acestora, în vederea
obţinerii unei poziţii avantajoase faţă de inamic în scopul îndeplinirii
misiunii;
b) manevra cere din partea comandantului atât anticipare şi agilitate mentală,
cât şi o îmbinare judicioasă a mişcării cu puterea de lovire şi protecţia
forţelor care o execută;
c) efectul scontat se poate obţine şi fără deplasare, prin obligarea inamicului
de a intra într-o poziţie dezavantajoasă, efectul fiind similar celui obţinut
prin manevră;
d) utilizarea repetată a manevrei pune în mod continuu probleme inamicului,
făcându-i ineficiente reacţiile şi determinând înfrângerea acestuia.
Forme de manevră în ofensivă
Manevra în ofensivă constă în deplasarea forţelor şi mijloacelor proprii, în
scopul aplicării favorabile a puterii de luptă în timp şi spaţiu pentru a obţine un
avantaj în raport cu inamicul aflat în apărare. Printr-o manevră reuşită se obţine
surprinderea şi dezorganizarea inamicului, dezvoltarea succesului, amplificarea
libertăţii de acţiune şi protecţia forţelor proprii.
Principalele forme de manevră în ofensivă, sunt:
a) atacul frontal – se execută prin angajarea decisivă a inamicului sau
numai pe o porţiune din lungimea aliniamentului de contact;
b) ruperea apărării (pătrunderea) – este o continuare a atacului frontal şi
urmăreşte crearea unei breşe în sistemul defensiv al inamicului şi
dezorganizarea apărării acestuia prin concentrarea puterii de luptă
necesare în sectorul (sectoarele) de rupere, astfel încât apărătorul să fie
depăşit din punct de vedere numeric, tehnic şi tactic;
c) învăluirea – se execută prin depăşirea poziţiilor principale ale
inamicului pe lângă sau pe deasupra acestora, efortul principal al
 forţelor atacatoare vizând flancul (flancurile) sau spatele apărătorului,
în scopul ocupării (nimicirii, distrugerii) unor obiective cu rol
determinant în stabilitatea apărării;
d) întoarcerea – se execută prin trecerea forţelor atacatoare pe lângă sau
pe deasupra poziţiilor principale de apărare ale inamicului, în scopul
cuceririi unor obiective dispuse în adâncimea dispozitivului
apărătorului, obligându-l în acest fel să abandoneze poziţiile, să disloce
forţe importante pentru a rezolva situaţia creată sau să lupte cu frontul
răsturnat;
e) infiltrarea – se execută prin pătrunderea unor forţe în dispozitivul
inamicului, individual sau în grupuri mici, pe deasupra, prin sau pe
lângă poziţiile inamicului, fără a fi descoperite;
f) manevra pe direcţii (axe, linii) interioare (din poziţie centrală) – este
specifică nivelului operativ-strategic şi se întrebuinţează atunci când
inamicul acţionează cu mai multe grupări de forţe faţă de care gruparea
de forţe proprii se află într-o poziţie centrală;
g) manevra pe direcţii (axe, linii) exterioare – specifică tot nivelului
operativ-strategic, numită şi manevra pe direcţii convergente, se
execută prin lovituri simultane sau succesive din mai multe direcţii
asupra unei grupări de forţe a inamicului aflată în poziţie centrală faţă
de grupările de forţe proprii;
h) loviturile în adâncime – urmăresc neutralizarea simultană a inamicului
pe întreaga adâncime a dispozitivului, ruperea apărării acestuia,
concomitent cu angajarea rezervelor, prin operaţii executate într-o
concepţie unitară;
i) manevra pe verticală – se execută de către grupări aeropurtate sau
aeromobile, în scopul asigurării îndeplinirii obiectivelor operaţiei, prin
cucerirea şi menţinerea unui spaţiu până la joncţiunea cu forţele
proprii.
Lovitura frontală urmăreşte ruperea frontului inamicului, străpungerea
apărării acestuia prin concentrarea forţelor şi mijloacelor pe fronturi înguste (în
sectoare de rupere) şi dezvoltarea succesului prin introducerea în operaţie sau
bătălie a forţelor de angajare ulterioară în scopul lovirii trupelor inamicului în
flanc şi spate, încercuirii şi nimicirii principalelor grupări de forţe ale acestuia,
cuceririi unor raioane importante din adâncimea apărării şi interceptarea căilor
de retragere.
Caracteristicile atacului frontal sunt:
a) se adoptă pentru depăşirea sau nimicirea inamicului pe poziţii sau
pentru fixarea acestuia;
b) se desfăşoară, de regulă, atunci când viteza şi simplitatea sunt decisive
pentru menţinerea ritmului şi iniţiativei şi când puterea de luptă a
forţelor proprii este superioară în raport cu cea a inamicului;
c) precede adesea pătrunderea şi (sau) învăluirea;
 d) pierderile mari în personal şi tehnică de luptă, de aşteptat în această
formă de manevră, impun ca ea să fie folosită, cu precădere: împotriva
unei apărări slab organizate sau pentru fixarea de front a inamicului în
vederea învăluirii acestuia cu forţele principale.
Caracteristicile pătrunderii sunt:
a) ruperea se execută, de regulă, la nivel de mare unitate, pe mai multe
direcţii (pe o singură direcţie), în funcţie de forţele şi mijloacele la
dispoziţie, inamic şi teren, avându-se în vedere, atât efectul dispersării
propriei puteri de luptă, cât şi capacitatea apărătorului de a reacţiona;
b) efectul întregii puteri de foc aflate la dispoziţia forţelor principale este
masat pe direcţia (direcţiile) de rupere, pentru realizarea breşei,
menţinerea acesteia, prevenirea şi respingerea contraatacurilor
inamicului.
Manevra de învăluire simplă poate fi executată în două moduri: cu forţele
principale se execută învăluirea, în timp ce pentru acţiunea frontală se destină o
cantitate mai mică de forţe sau prin executarea învăluirii cu forţe de valoare mai
mică de forţe în timp ce forţele principale acţionează de front.
Manevra de învăluire dublă presupune crearea şi pătrunderea grupărilor de
forţe în vederea angajării inamicului la ambele flancuri cu marea majoritate a
forţelor şi mijloacelor, iar o parte de forţe angajează inamicul de front.
Caracteristicile învăluirii sunt:
a) se poate executa manevra, pe la unul din flancuri (învăluire simplă), pe
la ambele flancuri (învăluire dublă);
b) pentru inducerea în eroare a inamicului asupra variantei (variantelor)
de executare a atacului (atacurilor) sau a direcţiei (direcţiilor)
principale a acestuia, parte din forţele proprii vor executa unele acţiuni
cu caracter secundar;
c) se impune existenţa (crearea) unui flanc (flancuri) vulnerabil şi
folosirea eficientă a forţelor aflate la dispoziţia comandantului,
împotriva punctelor slabe ale inamicului;
d) forţele care execută atacul trebuie să fie eşalonate în adâncime şi săşi
protejeze flancurile pentru a evita pericolul de a fi ele însăşi învăluite;
e) învăluirea realizată cu succes poate conduce la încercuirea inamicului.
În funcţie de situaţia concretă, forţele care luptă la încercuire trec în
grabă la apărare pentru blocarea inamicului încercuit.
Scopurile infiltrării:
a) atacarea din flanc sau spate a poziţiilor;
b) ocuparea punctelor importante din teren dispuse pe direcţia principală
de efort;
c) obţinerea de informaţii;
d) dezorganizarea activităţilor logistice ale inamicului.
De regulă, infiltrarea se execută simultan cu alte forme de manevră şi
acordă o atenţie deosebită evitării deconspirării operaţiei, prin dispunerea
forţelor luptătoare şi a artileriei de sprijin şi prin efectul focului executat pentru
susţinerea operaţiei.
Fazele infiltrării sunt:
a) Patrularea – în scopul determinării intervalelor, flancurilor descoperite,
punctelor slabe şi poziţiilor inamicului;
b) Pregătirea – parcurgea tuturor paşilor procedurilor de conducere;
c) Infiltrarea (pătrunderea) – pe timpul infiltrării se evită contactul cu
inamicul şi detectarea de către acesta, iar deplasarea se execută, de
regulă, pe subunităţi de valoare mică;
d) Consolidarea – reorganizarea/adunarea după deplasare şi pregătirea
pentru acţiune la obiectiv;
e) Execuţia – îndeplinirea misiunii propriu-zise.
Lovitura în adâncime urmăreşte neutralizarea simultană a defensivei
inamicului pe întreaga adâncime, ruperea apărării tactice, concomitent cu
angajarea rezervelor tactice şi operative acţionând terestru şi aerian într-o
concepţie unitară.
Caracteristicile loviturii în adâncime sunt:
a) atacul în adâncime se desfăşoară ca operaţie de mare amploare,
componentă a operaţiei aeroterestre ce se desfăşoară simultan cu
operaţiile frontale sau de învăluire asupra apărării inamicului;
b) operaţiile succesive sau simultane în adâncimea dispozitivului
inamicului se execută atât cu Forţele Terestre (loviturile artileriei şi
elicopterelor de atac, acţiunile forţelor aeropurtate, a celor aeromobile
şi detaşamentelor înaintate etc.), cât şi cu aviaţia (la litoral şi cu Forţele
Navale).
Forme de manevră în apărare
Formele de manevră în apărare sunt:
a) lovirea inamicului în faţa limitei dinainte a apărării prin manevre specifice
ofensivei – se execută, de regulă, cu forţele care asigură sprijinul efortului
principal întărite şi urmăreşte zădărnicirea sau amânarea trecerii
inamicului la ofensivă, îmbunătăţirea limitei dinainte a apărării,
distrugerea sau nimicirea unor obiective importante, capturarea de modele
noi de armament şi tehnică de luptă;
b) mutarea eforturilor de pe o direcţie pe alta, din spate spre front, precum şi
dinspre front spre spate – se execută prin schimbarea efortului de pe o
direcţie pe alta şi vizează regruparea unor forţe din zonele (fâşiile,
sectoarele, raioanele) neatacate sau slab atacate, îndeosebi a celor dispuse
între direcţiile de pătrundere a agresorului şi folosirea lor pentru întărirea
apărării, acolo unde s-a concentrat efortul sau în alte raioane ori direcţii
ameninţate, unde inamicul a realizat pătrunderi semnificative, iar
dezvoltarea atacului acestuia ar periclita stabilitatea apărării;
c) ripostele ofensive ale apărării – ;
d) manevra pe verticală – ;
 e) manevra pe direcţii interioare – .
Caracteristicile lovirii inamicului în fața LDA sunt:
a) de regulă, atacul se execută pe direcţii, pe adâncimi diferite şi cu obiective
limitate;
b) după executarea atacului, în funcţie de scopurile urmărite, forţele
respective pot trece la apărare pe aliniamentul atins sau revin în
dispozitivul iniţial;
c) se declanşează mai frecvent, pe timpul nopţii sau în alte condiţii de
vizibilitate redusă, cu sau fără pregătire de foc.
Mutarea eforturilor din spate spre front se execută, de regulă, cu forţele
de angajare ulterioară şi diferite rezerve.
Scopul acestei manevre vizează în principal următoarele:
a) întărirea apărării proprii pe direcţiile ameninţate;
b) închiderea unor breşe realizate de inamic;
c) ocuparea şi apărarea unor poziţii (raioane) sau aliniamente favorabile
pentru a opri sau limita pătrunderea inamicului în adâncime;
d) executarea ripostelor ofensive;
e) înlocuirea unităţilor din forţele de pe direcţia efortului principal care şi-au
pierdut puterea de luptă.
Prin această manevră unităţile proprii trec la apărare pe direcţiile unde
inamicul a realizat pătrunderi adânci sau au creat breşe, iar oprirea ofensivei
acestuia nu este posibilă numai cu forţele de la contact de pe direcţia respectivă.
Mutarea eforturilor dinspre front spre spate se execută în scopul:
a) scoaterii forţelor de sub loviturile puternice ale inamicului şi mutării
apărării pe un aliniament mai favorabil;
b) regrupării forţelor pentru constituirea unor grupări necesare executării
ripostelor ofensive pe alte direcţii sau efectuării de subordonări şi
resubordonări;
c) nimicirii forţelor aeropurtate şi a forţelor aeromobile ale inamicului;
d) reconstituirii forţelor angajate în sprijinul efortului principal (rezervei).
Această formă de manevră se execută pe direcţiile în care inamicul deţine
supremaţia aeriană şi un avantaj net superior în raportul de forţe terestre în
scopul sustragerii forţelor proprii de sub loviturile puternice ale inamicului în
vederea ocupării unei poziţii defensive favorabile în adâncime.
4. Plutonul de infanterie în acţiuni specifice patrulelor de luptă:
ambuscada, incursiunea şi raidul
Misiunea plutonului, când se constituie ca patrulă, se stabileşte de către
comandantul eşalonului în folosul căruia se execută patrularea.
Indiferent de tipul de patrulă folosit, cerinţele pentru succesul acţiunii de
luptă implică:
a) planificare detaliată;
b) executarea recunoaşterii;
c) exercitarea controlului;
 d) asigurarea securităţii.
După scopul misiunilor pe care le îndeplinesc, patrulele sunt de mai multe
tipuri:
a) patrula de recunoaştere – culege şi colectează informaţii despre
inamic, teren sau despre amândouă, într-un punct, zonă sau itinerar,
necesare pentru executarea unor misiuni de luptă de către forţele
proprii;
b) patrula de securitate – asigură securitatea unei unităţi/grupări de
forţe din faţă, flancuri sau spate pentru a descoperi la timp o
eventuală acţiune inamică şi se poate realiza prin ocuparea
succesivă de posturi de observare şi poziţii de luptă, organizarea de
ambuscade şi atacuri de scurtă durată, ocuparea unor forme de teren
importante sau izolarea unor astfel de terenuri, cercetarea succesivă
a itinerarelor şi obiectivelor etc.;
c) patrula de legătură – asigură legătura şi securitatea între două
unităţi/grupări de forţe în intervalul dintre acestea;
d) patrula de luptă – atacă unităţile inamice pentru capturarea de
personal, echipament sau distruge obiective importante ale acestuia.
Patrula de luptă are în compunere:
a) comanda patrulei - de regulă;
b) elemente de asalt şi de securitate;
c) elemente de sprijin.
Tipuri de acțiuni specifice patrulelor de luptă sunt:
a) ambuscada – este un atac surpriză dintr-o poziţie mascată asupra unui
obiectiv în mişcare sau staţionat temporar. Ambuscadele împotriva
blindatelor se execută atunci când se urmăreşte distrugerea forţelor
blindate sau mecanizate ale inamicului;
b) incursiunea – se organizează, de regulă, pentru distrugerea sau
capturarea unor forţe şi mijloace ale inamicului, precum şi pentru
producerea de panică în rândurile acestuia;
c) raidul – este o acţiune specifică luptei armate ce constă în atacarea unei
poziţii sau instalaţii, urmat de o retragere planificată;
d) capcana.
Ambuscadele se pot clasifica astfel:
a) după timpul avut la dispoziţie pentru planificare: planificate din timp
sau în grabă;
b) după mărimea suprafeţei unde are loc: tip zonă sau punct;
c) după formă: liniare sau în formă de „L”, „V”, etc.
Planificarea – elementele de care se ţine seama la planificare sunt:
a) acoperirea cu foc a întregii zone de distrugere;
 b) folosirea obstacolelor existente sau întărite pentru a bloca inamicul în
zona de distrugere;
c) sprijinirea elementelor de asalt sau sprijin cu mine sau exploziv;
d) folosirea elementelor şi echipelor de securitate pentru a izola zona de
distrugere;
e) asaltul zonei de distrugere pentru a căuta morţi sau răniţi, aduna
prizonierii şi echipamentul;
f) sincronizarea acţiunilor tuturor elementelor plutonului pentru a realiza
surprinderea;
g) comandantul de pluton va organiza plutonul în element de asalt,
element de sprijin şi element de securitate, iar valoarea acestora va
depinde de valoarea elementelor inamicului asupra căruia se execută
ambuscada.
Dispozitivele – comandantul ia în considerare, când planifică o
ambuscadă, dispozitivele liniar, în formă de „L” sau „V”.
⮚ Dispozitivul liniar
La adoptarea dispozitivului liniar elementele de asalt şi sprijin se dispun
paralel cu itinerarul de deplasare al inamicului; aceasta poziţionează ambele
elemente de-a lungul zonei de distrugere şi distruge inamicul prin focul executat
în flancuri. Se adoptă în situaţia în care ţinta/inamicul se deplasează comasat. O
ţintă dispersată nu poate fi angajată eficace cu foc deoarece depăşeşte lungimea
zonei de distrugere. Acesta reprezintă un dezavantaj al dispozitivului de luptă
liniar.
Utilizarea dispozitivului liniar este avantajoasă în teren mai greu accesibil
care nu permite executarea de manevre de către inamic sau în teren deschis
atunci când unul din flancuri este închis de un obstacol - natural / câmp de mine.
Câmpul de mine/explozibilul se plantează între elementele de asalt şi
sprijin şi zona de distrugere pentru protecţia subunităţii la încercarea inamicului
de a ieşi din ambuscadă. Obstacolul trebuie prevăzut cu culoare de trecere
pentru executarea asaltului asupra forţelor inamicului.
Un alt avantaj al utilizării acestui dispozitiv constă în uşurinţa cu care se
pot conduce subunităţile chiar şi în condiţii de vizibilitate redusă.
⮚ Dispozitivul în formă de „L”
Într-o ambuscadă în formă de „L” elementele de asalt se pot afla pe latura
mare a L-ului, paralel cu direcţia de avansare a inamicului de-a lungul zonei de
distrugere iar elementul de sprijin se dispune pe latura mică a L-ului în unghi
drept faţă de elementul de asalt.
Această poziţionare asigură flancarea inamicului. Se poate executa la
cotitura unei poteci, drum sau apă curgătoare; nu se execută atunci când latura
mică a literei „L” este străbătută de un drum sau potecă.
⮚ Dispozitivul în formă de „V”
 Elementul de asalt se dispune pe ambele laturi ale direcţiei de înaintare a
inamicului astfel încât să formeze un „V”. La adoptarea acestui dispozitiv se vor
lua măsuri suplimentare de evitare a fratricidului.
Această poziţionare asigură posibilitatea executării focului de anfiladă şi
încrucişat asupra inamicului.
Atunci când ambuscada se organizează pe un spaţiu relativ îngust, cu
adoptarea acestui dispozitiv, ordinul de atac se dă în momentul în care
avangarda inamicului se apropie de vârful dispozitivului în formă de „V”.
Elementele amplasate pe laturile dispozitivului execută foc de la mică distanţă.
În acest tip de teren probabilitatea producerii fratricidului este mult mai mare
decât în teren deschis.
Dezavantajele adoptării acestui dispozitiv constau în:
a) exercitarea controlului se face cu dificultate datorită distanţei mari dintre
elementele de dispozitiv;
b) existenţa unui număr redus de locaţii favorabile adoptării acestui
dispozitiv.
Avantajul adoptării acestui dispozitiv constă în faptul că forţele
inamicului se află aproape în întregime în zona de distrugere la momentul
declanşării atacului.
⮚ Ambuscada pregătită în grabă
Un pluton organizează ambuscada în grabă atunci când este în contact
vizual cu inamicul şi are timp să organizeze ambuscada fără a-i fi descoperite
acţiunile.
În vederea conducerii unei ambuscade pregătite în grabă, comandantul
execută următoarele:
a) foloseşte semnale pentru alertarea plutonului când se observă inamicul;
b) reduce la maxim activităţile pe timpul haltelor;
c) stabileşte cea mai potrivită poziţie pentru ambuscadă;
d) foloseşte elementele de securitate pentru a acoperi flancurile şi spatele
dispozitivului; direcţionează elementele de securitate pe o anumită
direcţie, să ocupe o poziţie şi să reintre în dispozitivul plutonului la ordin,
sau după ambuscadă;
e) deplasarea în grabă a militarilor în poziţiile mascate şi protejate în mod
normal cu 5-10 m distanţă între ele, asigurarea unei bune observări şi a
sectoarelor de foc în zona de distrugere;
f) declanşarea atacului când majoritatea forţelor inamice intră în zona de
distrugere; dacă inamicul descoperă un luptător, acesta din urmă iniţiază
ambuscada, executând foc cu armamentul individual şi alertând plutonul
strigând: „Inamic din dreapta/stânga/faţă”;
g) consumul şi distribuţia focului - ordonă încetarea focului când forţele
inamicului sunt distruse sau încetează a mai riposta, conduce elementul de
asalt în zona de distrugere şi execută o cercetare a militarilor inamici; toţi
ceilalţi militari rămân pe poziţiile lor pentru a face siguranţa;
 h) revenirea elementelor de securitate în cadrul plutonului după ce elementul
de asalt a curăţat zona de distrugere;
i) retragerea din zona ambuscadei pe un itinerar mascat şi care asigură
protecţie; întoarcerea în punctul de adunare la obiectiv/ Objective rally
point/PAO, strângerea şi apoi transmiterea informaţiilor, reorganizarea
dacă este necesară.
⮚ Ambuscada pregătită din timp
O ambuscadă pregătită din timp se organizează împotriva unui anumit
obiectiv, într-o anumită poziţie în teren.
Pentru a planifica o ambuscadă pregătită din timp, comandantul are nevoie de
următoarele informaţii:
a) mărimea şi compunerea subunităţii inamice vizate;
b) armamentul şi echipamentul disponibil al inamicului;
c) itinerarul şi direcţia de deplasare a inamicului;
d) orele la care subunitatea vizată va ajunge sau va trece prin punctele
stabilite de pe itinerar.
⮚ Ambuscada punct
În ambuscada punct militarii se desfăşoară pentru a lovi inamicul într-un
singur punct.
Atunci când urmăreşte să planifice o ambuscadă punct pregătită din timp,
comandantul de pluton trebuie să ia în calcul următoarele:
a) echipele de securitate şi/sau observare trebuie poziţionate primele;
elementul de sprijin va ocupa poziţia după ce elementul de asalt
părăseşte baza de plecare şi trebuie să facă siguranţa circulară a
elementului de asalt în timp ce acesta se deplasează pentru ocuparea
poziţiei;
b) comandantul de pluton conduce elementul de asalt - el trebuie să
verifice fiecare militar, după ce aceştia şi-au stabilit poziţia de asalt,
şi să semnalizeze echipei de securitate şi/sau observare să se alăture
elementului de asalt dacă sunt într-o locaţie îndepărtată faţă de zona
de executare a asaltului.
⮚ Ambuscada zonă
Într-o ambuscadă zonă, militarii execută două sau mai multe ambuscade
punct legate între ele.
Plutonul poate executa ambuscada zonă potrivit planului pentru ofensivă
sau apărare al companiei sau poate executa o ambuscadă punct ca parte a
ambuscadei zonă organizată de companie. Plutonul este eşalonul cel mai mic la
care se poate organiza ambuscada zonă.
Comandantul de pluton ia în calcul următoarele aspecte, atunci când
planifică o ambuscadă zonă pregătită din timp:
a) poate organiza ambuscada zonă acolo unde deplasarea inamicului
este restricţionată de o potecă sau de o apă curgătoare;
 b) comandantul de pluton trebuie să stabilească o zonă de ambuscadă
principală; zonele/poziţiile secundare se stabilesc de-a lungul celei
mai probabile căi de apropriere sau de retragere a inamicului în şi
din zona principală de ambuscadă.
⮚ Ambuscada antiblindate
Plutonul de infanterie organizează ambuscada antiblindate pentru a
distruge unul sau mai multe vehicule blindate, ambuscada antiblindate poate fi o
parte a ambuscadei zonă.
La organizarea ambuscadei antiblindate se constituie următoarele
elemente:
a) elementul de asalt - de distrugere blindate;
b) elementul de sprijin-securitate.
Când se organizează o ambuscadă antiblindate la nivel pluton,
comandantul de pluton trebuie să primească în sprijin o echipă de armament
antiblindate. Acesta analizează următoarele:
a) echipa de distrugere blindate este alcătuită în jurul echipei de
armament antiblindate şi comandantul de pluton trebuie să ia în
considerare armamentul de sprijin disponibil pentru a-şi putea mări
puterea de foc;
b) poziţionarea cu grijă a armamentul antiblindate pentru asigurarea
unei puteri de foc – înapoia sau în faţa dispozitivului inamic şi pe
flancuri, iar restul plutonului trebuie să acţioneze ca element de
sprijin şi securitate, în aceeaşi manieră ca în celelalte ambuscade;
c) într-o ambuscadă antiblindate organizată la nivel pluton,
comandantul de companie alege zona de desfăşurare a ambuscadei
în linii generale, iar comandantul de pluton trebuie să identifice
locul din acea zonă care nu permite deplasarea vehiculelor blindate
ale inamicului în afara zonei desemnate de distrugere; acesta
urmăreşte poziţionarea armamentului astfel încât între elementele
plutonului şi zona de distrugere să existe un obstacol;
d) elementele de sprijin - securitate trebuie să ia în considerare căile de
apropriere, intrare în ambuscadă pe unde inamicul se deplasează pe
jos;
e) comandantul trebuie să ia în considerare metoda de iniţiere a
ambuscadei antiblindate; metoda preferată este folosirea unei mine
comandate de la distanţă amplasată în zona de distrugere;
f) echipa de distrugere blindate urmează să distrugă, dacă este posibil,
primul şi ultimul blindat/vehicul din coloană iar celelalte arme vor
deschide focul după ce ambuscada a început; dacă zona de
distrugere este în limitele bătăii eficace a armelor antiblindate
fiecare militar va executa foc în timpul ambuscadei.
⮚ Ieşirea din ambuscadă
 Pentru prevenirea intrării forţelor proprii în ambuscadă se organizează
puncte de supraveghere a deplasării în zone predominante din teren, puncte de
control/Check Point/CP.
În situaţia când plutonul a intrat într-o ambuscadă acţiunea acestuia
trebuie să fie impetuoasă pe direcţii şi spre flancuri pentru a evita pe cât posibil
încercuirea forţelor proprii. Dacă încercuirea s-a produs, plutonul se adăposteşte,
organizează şi duce lupta în încercuire până când se creează condiţiile favorabile
pentru ieşirea din încercuire.
Ieşirea din încercuire se poate face în mod independent sau cu sprijinul
eşalonului superior şi constă în sprijinul prin foc sau în acţiuni duse de către
forţele din exteriorul încercuirii, în strânsă cooperare cu cele încercuite.
Ruperea luptei şi retragerea se execută:
a) spre înapoi, dacă inamicul nu a reuşit să închidă ambuscada şi
există posibilitatea schimbării direcţiei de deplasare, fără mărirea
timpului de expunere al subunităţii la focul inamicului;
b) lateral, dacă terenul permite acest lucru şi dacă s-a descoperit latura
neocupată de inamic;
c) spre înainte, când celelalte două variante nu sunt posibile, iar
dispunerea forţelor inamicului în ambuscadă permite acest lucru.
Când nu este posibil să se folosească avantajele oferite de teren, se
recomandă dispersarea subunităţii sau retragerea pe mai multe direcţii şi
regruparea într-un punct/raion dinainte stabilit. Este necesar ca retragerea sub
presiunea inamicului să nu se facă spre raionul de regrupare. În toate situaţiile,
armamentul principal trebuie să ocupe poziţii de tragere şi să asigure retragerea
celorlalte forţe.
Incursiunea se execută în toate acţiunile, pe timp de noapte sau în alte
condiţii de vizibilitate redusă.
Scopul incursiunii este de a distruge subunităţi, puncte de comandă, centre
de transmisiuni, instalaţii de rachete sau de radio-locaţie şi radio-navigaţie,
noduri de comunicaţii, depozite, posturi de pază şi îndrumare a circulaţiei, a
descoperi noi obiective existente în depozitul inamicului, precum şi a captura
documente, tehnică de luptă şi prizonieri.
Incursiunea se execută, de regulă, prin surprindere, noaptea sau în alte
condiţii de vizibilitate redusă, fără pregătire de foc.
Plutonul care execută incursiunea se fracţionează, de regulă, astfel:
a) echipa de atac şi captură;
b) echipa de siguranţă sau sprijin prin foc;
c) echipa de înlăturare a barajelor.
Succesiunea desfăşurării incursiunii cuprinde:
a) cercetarea prealabilă a obiectivului;
b) stabilirea planului de acţiune;
c) executarea de exerciţii pe un teren asemănător sau la macheta
terenului;
 d) infiltrarea în dispozitivul inamicului;
e) apropierea plutonului de obiectiv şi ocuparea poziţiei de plecare;
f) îndeplinirea misiunii;
g) deplasarea pe itinerarul ordonat;
h) reîntoarcerea în dispozitivul forţelor proprii după îndeplinirea
misiunii.
Plecarea în incursiune se execută, după căderea întunericului, pe itinerarul
stabilit, luându-se măsuri de cercetare şi siguranţă apropiată, în ordinea - echipa
de înlăturare a barajelor, echipa de siguranţă-sprijin prin foc şi echipa de atac şi
captură.
Echipa de înlăturare a barajelor execută culoarul prin barajele inamicului
şi neutralizează mijloacele de semnalizare, avertizare şi alarmare, apoi se
dispune pentru paza acestuia, asigurând trecerea celorlalte echipe.
Echipa de atac şi captură, atacă rapid şi fără zgomot obiectivul, ia
prizonieri şi capturi - documente, modele de armament şi aparatură - apoi se
înapoiază la forţele proprii.
Echipa de siguranţă-sprijin prin foc se dispune astfel încât să execute
siguranţa în faţă, în spate şi la flancurile subunităţii, iar în cazul când
incursiunea este descoperită sprijină cu foc retragerea echipei de atac şi captură.
Echipele se înapoiază în dispozitivul forţelor proprii în ordinea - echipa de
atac şi captură, echipa de înlăturare a barajelor apoi echipa de siguranţă/sprijin
prin foc.
Secvenţele pentru acţiunea plutonului în raid sunt similare cu cele de la
ambuscadă, în plus elementul de atac al plutonului poate executa o pătrundere
prin obstacol. Pentru îndeplinirea misiunii, poate primi sarcini în plus, de
exemplu dislocarea sau demolarea construcţiilor.
Surprinderea, concentrarea puterii de lovire şi violenţa asaltului sunt
caracteristicile care pot asigura succesul raidului.
Surprinderea se realizează atunci când inamicul se aşteaptă cel mai puţin,
când vizibilitatea este redusă sau când se atacă dintr-o direcţie neaşteptată/
neprevăzută.
Puterea de lovire este concentrată în punctele critice pentru a distruge
inamicul.
⮚ Acţiunile la obiectiv
Obiectivul raidului este, în mod normal, o poziţie cheie, pe care inamicul
e pregătit să o apere. De regulă, inamicul are în poziţie forţe suplimentare,
pentru a reacţiona împotriva oricărei ameninţări a poziţiei.
Este esenţial ca elementul de asalt să acţioneze la obiectiv rapid şi precis.
Acesta trebuie să petreacă o perioadă de timp cât mai mică la obiectiv şi pentru a
asigura precizia executării, dacă este nevoie se execută repetiţii.
De regulă, executarea raidului se realizează în cinci paşi:
a) apropierea de obiectiv;
b) izolarea zonei obiectivului;
 c) ocuparea poziţiilor de către elementul de asalt;
d) atacarea obiectivului;
e) deplasarea tactică a subunităţii în afara zonei obiectivului.
TEMA 3 - Leadership în context organizaţional militar
1. Liderul militar şi competenţa managerială
O nouă perspectivă asupra organizaţiei militare aduce în prim-plan
conducătorul ca lider militar. La conturarea acestei perspective a contribuit
hotărâtor evaluarea lucidă a experienţei conflagraţilor armate.
Războiul modern pune în prim-plan conducerea, coeziunea. acţiunea
independentă, flexibilitatea, folosirea resurselor pentru a putea opera în
interiorul ciclului de decizie a inamicului. Conducerea militară (leadership-ul)
este definită drept procesul prin care militarii „îşi influenţează subordonații,
pentru a îndeplini o misiune. În acest proces se include: conducerea personală
directă, conducerea unor organizaţii mari şi complexe, managementul.
Liderul militar își formează şi manifesta competentele organizaționale
privind etica profesională, competenţa tehnică şi tactică, comunicarea,
consilierea, supravegherea, planiticarea, adoptarea deciziei și administrarea
resurselor.
Dacă leadershipului îi sunt necesare și specifice etode sociopsihologice de
cunoaștere și influențare a individului și microgrupului, de conducere a
microorganizațiilor, managementul va utiliza, în sinteză, ceea ce se numește
„metoda ecologică”, care se sprijină pe ansamblul de tehnici de realizare a
legăturilor optime dintre organizație și mediul exterior.
Raportat la armată, un lider trebuie să cunoască și întotdeauna să susțină
standardele stabilite de organizația militară. Liderii trebuie să aibă grijă de
nevoile oamenilor din organizație, să facă din ei echipe coezive, să-i pregătească
în condiții dure, realiste, la standardele simulative, să aprecieze preferințele lor,
să sprijine creșterea personală și profesională și să-i recompenseze pentru
succesele lor. Pentru a putea răspunde acestor solicitări, liderii trebuie să fie
competenți și încrezători în capacitățile lor de conducere.
De ce este nevoie de leadership în organizaţia militară
Organizații militare cu acelaşi nivel al dotării tehnice şi umane, cu structuri
organizatorice asemănătoare obțin rezultate diferite. De ce? De ce aceeaşi
„partitură ” interpretată de aceeaşi orchestră, în aceeaşi sală si pentru același
„public” produce efecte diferite asupra acestuia în reprezentații diferite?
Pentru că „dirijorii” apelează la mijloace aflate dincolo de tiparele obișnuite.
„Dirijorul” şi „instrumentiştii” comunică în modalități specifice, altele decât cele
impuse prin „bagheta dirijorală” și „partitură”. „Dirijorul”care obține
participarea afectivă totală şi voluntară a membrilor „orchestrei” este un lider
autentic, iar serviciul pe care îl prestează este unul de leadership. Calitățile
liderului, leadershipul, motivația în muncă și comunicarea sunt determinate în
realizarea coordonării și antrenării „instrumentiștilor”.
 Toate acestea pot fi valabile și în organizațiile militare. Termenul leadership
presupune, în esență, o abstracțiune, o sinteză a teoriilor și practicilor influenței
și puterii în organizații.
Leadership-ul este procesul complex prin care conducătorul unei organizati
orientează şi antrenează subordonații, prin mijloace necoercitive, într-o direcție
care va conduce la realizarea intereselor pe termen lung ale acesteia.
Leadership-ul poate fi considerat ca un proces de schimb în care liderul „dă”
ceva celor ce-l urmează şi „primeşte” altceva de la ei. Într-o asemenea posibilă
tranzacţie sunt implicate trei variabile: liderul, subordonații şi situația.
Rolul liderului în procesul de leadership este exprimat de personalitatea,
motivațiile şi competențele şi legitimitatea lui. Subordonaţii aduc, la rândul lor,
contribuţia personalității. competenţelor şi aşteptările lor la situația respectivă.
Situația este determinată de anumite resurse, sarcini, structuri și reguli specifice
vieţii militare. În zona în care aceste trei variabile se suprapun întâlnim
leadership-ul.
Calitatea leadership-ului este influenţată de abilitatea liderului de a-şi însuşi
sursele puterii şi ale modului în care ei utilizează această putere în procesul
influenţării comportamentului subordonatilor. De altfel, puterea în sine provine
din voinţa subordonaţilor de a urma direcția indicata de lider si din abilitatea
acestuia de a satisface nevoile subordonaților. Fiind un proces cu finalitate în
care rezultatele urărite privesc competitivitatea organizației militare, se poate
aprecia utilizarea puterii în următoarele etape:
● Executarea sarcinilor prin dirijare;
● Repartizarea sarcinilor;
● Recompensa.
Nevoia de leadership în domeniul militar este aprciată deoarece:
● Permite o mare flexibilitate organizaţională şi capacitate de răspuns la
schimbările din mediu;
● Asigură dinamismul organizaţiei militare;
● Oferă posibilitatea coordonării eforturilor, mai ales în fazele de
schimbare;
● Înlesneşte satisfacerea nevoilor subordonaţilor, ca premisă a coeziunii şi
stabilităţii organizaţiei.
Leadership-ul reprezintă un atribut dorit şi cerut de organizaţii managerilor
lor. Liderii au încredere în propriile forțe şi genereaza încredere celorlalți. În
preajma adevăraţilor lideri angajaţii se simt mai competenți și găsesc munca mai
interesantă. Leadershipul se află în relație directă cu capacitatea de a influența
comportamentul oamenilor.
Unii specialişti din domeniu consideră că manager si lider sunt termeni
sinonimi şi îi folosesc în mod alternativ. Insă, leadership-ul și managementul
reprezintă de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere:
leadership-ul reprezintă capacitatea de a determina oamenii să acţioneze.
Managerul, în schimb, este individul care asigură atingerea obiectivelor
organizaționale prin planificare, organizare şi orientarea muncii către finalitate.
Prin urmare, o persoană poate fi un manager eficient fără a avea capacităţile
unui lider. În ultimul deceniu, se acordă o tot mai mare atenţie orientării
managerilor spre obținerea de rezultate mai bune în leadership.
Leadership-ul reprezintă o caracteristică pe care toate organizaţiile doresc să
o regăsească la managerii lor. Liderii:
● sunt capabili să îi orienteze pe oameni, creând o viziune pe care o
comunică acestora;
● inspiră încredere şi au încredere în ei înşişi;
● au suficientă experienţă pentru a privi greşelile drept o altă distragere de
la drumul către succes;
● îi fac pe oameni să se simtă mai puternici în preajma lor.
Oamenii se simt mai competenţi şi mai încrezători în ei înşişi, găsind astfel
munca mai interesantă și mai provocatoare.
2. Competenţele liderului militar
Leadershipul este asociat cu viziunea. Pentru a transpune viziunea în
realitate, liderii trebuie să dispună de un act de competențe specifice care să le
ghideze acțiunile.
Competențele sunt înțelese ca un șir de talente, cunoștințe și abilități ce fac o
persoană adecvată pentru o poziție din cadrul organizației. Aceste competențe
pot fi considerate instrumente interioare pentru motivarea subordonaților,
drecționarea sistemelor și proceselor, precum și pentru îndrumarea activităților
spre ținte comune.
Acest ghid pentru leadership este compus din trei părți principale care
formează piramida leadershipului:
a) competențe interioare – fundamentul (profesionalism, financiar,
felxibilitate, construirea relațiilor de apropiere, realațiile conducător –
subordonat, aptitudini interpersonale, autodirecționare, comunicare);
b) competențele leadershipului – structura de bază (abilitățile leadershipului,
viziunea, crearea și conducerea echipelor, ameliorarea conflictului,
evaluarea rapidă și corectă a situațiilor, antrenarea și supravegherea
subordonaților, implementarea strategiilor de implicare a angajaților);
c) competențele profesionale – profunzimea.
ABILITĂŢILE LEADERSHIP-ULUI. Reflectă atribute care îi
fac pe oameni mai bucuroşi să-l urmeze pe lider. Totodată oferă un
sentiment de încredere. Mobilizează trupele şi ridică moralul în
situaţii de criză

VIZIUNEA. Amplifică efortul de sporire a productivităţii în

domeniile unde se impune îmbunătăţirea situaţiei. Creează şi
stabileşte scopuri (viziuni). Sesizează mediul prin modalităţi
personale de influenţare a subordonaţilor şi a omologilor. Creează
devotament prin însufleţirea echipei să stabilească un set de
obiective şi implicarea în proces. Încurajează schimbarea, adoptând-
o ca metodă de lucru
 CONSTITUIREA ŞI CONDUCEREA ECHIPEI. Dezvoltă
echipe de înaltă performanţă prin stabilirea unui spirit de cooperare
şi coeziune pentru atingerea scopurilor

SOLUŢIONAREA CONFLICTULUI. Se ocupă efectiv de

neînţelegerile şi conflictele apărute. Aplanează disputele şi se
concentrează pe selecţionarea problemelor fără a ofensa orgolii.
Asigură sprijin şi expertiză altor lideri în ce priveşte conducerea
Competenţele oamenilor. Evaluează posibilitatea mecanismelor alternative de
leadership-ului soluţionare a disputelor

EVALUAREA RAPIDĂ ŞI CORECTĂ A SITUAŢIILOR. Îşi

asumă responsabilitatea când situaţia devine critică. Ia deciziile
corecte la timp

ANTRENEAZĂ ŞI SUPRAVEGHEAZĂ OMOLOGII ŞI

SUBORDONAŢII. Admite că procesul de învăţare este continuu
(greşelile constituie parte a procesului). Asigură feed-back-ul
performanţei, îmbunătăţind şi dezvoltând cariera echipelor şi
indivizilor pentru a maximiza probabilitatea

IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR DE IMPLICARE A

ANGAJAŢILOR. Dezvoltă simţul proprietăţii prin implicarea
angajaţilor în luarea deciziei şi în procesul de planificare. Asigură
măsuri ce înlesnesc succesul angajaţilor, concomitent cu menţinerea
bunului mers al organizaţiei. Dezvoltă procesele de influenţare a
angajaţilor în atingerea obiectivelor organizaţiei. Împuterniceşte
angajaţii dându-le autoritate să îndeplinească obiectivele în modul
cel mai eficient şi la timp
 ⮚ Competențele persoanle ale liderului
a) autocunoașterea – înseamnă, în esență, a-ţi înțelege în prfunzime
propriile emoții, propriile atuuri şi limite, dar și propriile valori şi
motivaţii. Oamenii care se cunosc bine sunt realişti — nu sunt nici
exagerat de autocritici, dar nici de un optimism naiv.
- autocunoaștere emoțională;
- autoevaluarea corectă;
- încrederea în sine.
b) stăpânirea de sine – poate fi asemănată cu un monolog interior
permanent, fiind acea componentă a inteligenței emoționale care ne
eliberează de sub sclavia propriilor sentimente.
- autocontrolul;
- transparența;
- adaptabilitatea;
- ambiția;
- inițiativa;
- optimismul;
⮚ Competențele sociate ale leadershipului
a) conștiința socială – în special empatia.
- empatia;
- conștiința organizațională;
- solicitudinea;
b) gestionarea relațiilor – se reduce la managementul emoțiilor
celorlați.Găsim aici cele mai evidente instrumente ale conducerii:
persuasiunea, gestionarea conflictelor și colaborarea.
- inspirația;
- influența;
- formarea altora;
- facilitarea schimbărilor;
- gestionarea conflictelor;
- spiritul de echipă și colaborarea.
3. Statutul şi rolurile liderului militar
În armată, conducerea oamenilor și a instituției se realizează de către
comandanți, ajutatțide statele majore existente în fiecare structură militară.
Comandantul este acel militar căruia i s-a oferit autoritatea de a conduce, a
coordona și contraola o structură militară. În această calitate, el își exercită
autoritatea în scopul planificării, organizării, conducerii și controlului eforturilor
subordonaților și al utilizării resurselor umane, materiale, financiare,
informaționale alocate pentru atingerea obiectivelor militare stabilite. Prin
prerogativele funcției, comandantul are puterea legală de a cere subordonaților
săi, la nevoie, să înfrunte riscuri și chiar să-și riște viața pentru îndeplinirea unei
misiuni. Din punct de vedere formal, orice comandant este un lider, dar nu și
reciproc.
Literatura de specialitate vorbește de existența mai multor tipuri de lideri.
Astfel, se disting:
⮚ După modul în care dobândesc statutul de lider
a) lider formal;
b) lider informal.
⮚ După criteriul eficacităţii
a) lider eficace;
b) lider ineficace.
⮚ După domeniul în care activează
a) lider politic;
b) lider economic;
c) lider cultural;
d) lider militar etc.
⮚ După modul în care se manifestă
a) lideri oficiali – cei care dețin o funcţie de conducere într-o
organizaţie;
b) spontani – cei care se impun prin calităţi personale, competenţe, într-
un moment al vieţii şi activităţii organizaţiei/instituţiei etc.
Aceasta întrucât este posibil să se dobândească competențele de lider. Toţi
oamenii au capacităţile necesare pentru a ajunge lideri, după cum toți au
aptitudini pentru a face orice altă activitate umană. În acest un membru al unui
grup uman poate deveni lider al acestuia fără a fi numit oficial pe o funție de
conducere/
Liderii sunt persoane ordonate care își consacră o parte a vieții lor
organizării activității proprii și a celorlalți membri ai grupului, organizației,
comunității umane. Deci, este important pentru un lider să cunoască propriile
capacități, cunoștințe și valori, precum și modul în care ceilalți îl percep.
Un lider bun face un efort pentru a dobândi competențe și pentru a le pune în
practică. De aceea este esențial ca acesta să posede o cunoaștere generală a
organizației.
În acest context, liderul eficace este cel care cunoaşte rațiunea de a fi a
grupului sau a organizaţiei pe care o conduce şi care este conştient de
obiectivele sale pe termen lung şi scuri (competențe şi aptitudini). Există
tendinţa să se creadă că un bun comunicator este un bun conferenţiar. Aceasta
nu este decât in parte adevărat. Bunii comunicatori pot, într-adevăr, să se
exprime cu claritate şi încredere. Totuşi, arta de a asculta este unul dintre
elementele importante şi, adesea, uitate ale unei comunicări eficace.
De asemenea, cel care ştie să asculte nu doar auzind faptele ce i se relatează,
ci decelează, sentimentele ce însoțesc această relatare este un comunicator
eficace (capacitatea de a lucra în echipă).
 Un lider nu poate reuși totul singur. Vechea concepţie potrivit căreia „liderul
este vârful piramidei” este falsă. Liderul eficace lucrează și ţine contactul cu
membrii grupului său. El le permite să acționeze, oferindu-le un ajutor tehnic, o
susţinere emoţională şi o viziune a rezultatelor.
Liderii eficienţi insistă pentru a obţine sprijinul şi colaborarea celor care sunt
vizaţi de un proiect dat. Ei gândesc cu „noi” şi nu cu „eu” (aptitudinea de a
vizualiza viitorul organizaţiei).
Un lider își face timp să vizualizeze viitorul organizaţiei. Este important să se
comunice rezultatele membrilor grupului, să le permită să-și spună opiniile și să
facă parte din procesul vizualizării.
Un lider experimentat ar trebui să construiască o viziune a viitorului cu
ceilalți și să îi motiveze să se angajeze la realizarea unui vis pe care toți îl aprobă
(capacitatea de a-și asuma riscul).
Liderii sunt pionieri, adică oameni gata să se aventureze în necunoscut.
Totodată, liderii trebuie să poată trage concluzii utile atât din greşelile, cât şi din
reuşitele lor. În paralel, ei trebuie să încurajeze membrii grupului lor şi să-i
susţină când greşesc. Fără erori, nu s-ar putea învăţa sau creşte. Toate
schimbările şi inovațiile implică riscuri şi provocări (capacitatea de a recunoaşte
valoarea celorlalți).
Un lider eficace trebuie să-şi facă timp să recunoască ceea ce oamenii au
făcut şi să-i recompenseze. O sarcină sau un obiectiv special poate să se termine
prin oboseală, să enerveze sau să frustreze membrii grupului. Ei sunt adesea
tentaţi să lase totul baltă. Liderul trebuie să intervină şi să-i încurajeze, inclusiv
prin exemplul personal, pentru ca ei să continue. Există numeroase moduri de
recunoaştere a muncii persoanelor sau grupului. În acelaşi timp, liderul trebuie
să recompenseze munca celorlalţi membri ai grupului. Aceasta este atât o
modalitate de recunoaştere a rolului important al celorlalți, cât și un motiv de
satisfacţie pentru cei care au depus eforturi susţinute în atingerea obiectivelor
stabilite. Cea mai bună strategie de folosit pentru atingerea obiectivului propus
de a deveni lider remarcabil constă în manifestarea unui veritabil interes şi mult
respect față de propria muncă, de cea a membrilor grupului şi a întregii
organizaţii.
TEMA 4 - Inteligenţa emoţională în leadership
1. Contribuţia inteligenţei emoţionale la dezvoltarea leadership-ului
Primele cercetări şi scrieri ale psihologilor privind conceptul de inteligență s-
au concentrat pe aspecte cognitive, ca și memoria sau soluționarea unor
probleme. In acelasi timp. au aparut si alte cercetatări care au inceput să se
concentreze pe aspectele noncognitive. Spre exemplu, David Wechsler defineste
inteligența: „capacitatea globală a individului de a acționa în vederea atingerii
unui anumit scop, de a gândi rațional si de a se adapta eficient mediului în care
trăiește”. Chiar din 1940 el face referinţă la elemente ale intelectului: elemente
ale nonintelectului, adică la factori afectivi, personali și sociali.
 Mai departe, la începutul anului 1945, Wechsler sustine ca aceste abilități ale
nonintelectului sunt esenţiale în prezicerea succesului unei persoane în viaţă. El
spunea: „Principala necunoscută este dacă abilitățile afective (elementele non-
intelecte) reprezinta factori majori ai inteligenței generale. Părerea mea este nu
numai că reprezintă, ci şi că sunt foarte importanți. Am încercat să demonstrez
că, pe lângă factori ai intelectului, există şi factori ai non-intelectului care
determină un comportament inteligent. Dacă observaţiile mele sunt corecte,
acest însemna că nu ne putem aştepta la a fi capabili în a măsură inteligența
integral până când testele noastre nu vor incl ude şi aceşti factori.”
În ultimul deceniu, literatura de specialitate, în special prin contribuţia lui
Goleman, introduce în problematica leadershipului conceptul de inteligenţă
emoţională. Acesta a sesizat că „suntem judecaţi nu după inteligenţa noastră ori
după competenţa profesională, ci după comportamentul nostru, faţă de noi şi
faţă de ceilalţi” şi, în acest context conceptual, că „regulile muncii sunt în plină
mutaţie”.
Inteligența emoțională este abilitatea de a înțelege emoțiile și modul în care
contribuie acestea la creșterea nielului nostru de energie și motivare.
Cunoașterea acestor mecanisme contribuie și la consolidarea realțiilor noastre cu
cei din jur, permițându-ne să le abordăm într-o manieră pozitivă și dinamică.
Conceptul de IE este un model care ajută la înțelegerea și echilibrarea
relațiilor dintre:
a) emoții și elementele care le declanșează;
b) emoții și gândirea cognitivă;
c) sentimente și comportamentul care rezultă din urma lor.
Conceptul de IE cuprinde 4 componente esențiale și interconectate:
a) armonizarea cu propriile emoții și sentimente, precum și înțelegerea
modului în care acestea afectează comportamentul;
b) folosirea autocunoașterii emoționale pentru un bun autocontrol al
comportamentului și pentru menținerea unor niveluri ridicate de
energie și motivare;
c) înțelegerea nevoilor celor din jur și folosirea informațiilor respective
pentru a-i ajuta să-și conștientizeze propriile nevoi de dezvoltare;
d) capacitatea de a interacționa în mod eficace cu ceilalți și de a obține
rezultate într-o bună comunicare, prin negociere și sinergie.
In continuare se urmăresc conexiunile dintre inteligența emoţională şi
leadership, precum şi contribuția inteligenţei emoţionale la dezvoltarea
calităților de lider, toate acestea prin prisma a ceca ce inseamnă conceptul şi
înţelegerea acestui tip de inteligentă de către propria persoană.
In primul rând, ce înseamnă emoție? Emoţiile sunt puncte centrale ale
existenţei noastre; ele se produc țo dispar, variază în intensitate. Când apar,
emoțiile permit mințlor și trupurilor noastre să comunice.
A știi când anume trăim o emoție, a recunoaște senzațiile fizice asociate ei şi
sentimentele ori comportamentele rezultate in urma ei — toate acestea sunt
puncte de plecare esențiale pentru înţelegerea elementară a conceptului de
inteligență emoțională.
Asumarea responsabilităţii şi formarea aptitudinilor de leadership impun
conștientizarea faptului că uneori emoțiile pot genera un comportament
inadecvat. Procvocarea este aici de a recunoaște acest lucru și de adaptare a
comportamentului.
Emoțiile declanșează sentimente, sentimentele influențează gândirea, iar
gândirea este responsabilă pentru comportamentul fiecăruia.
Formarea aptitudinilon de leadership și dezvoltarea inteligentei emoţionale
merg, mână în mână și implică înţelegerea propriei laturi emoționale,
armonizarea cu nevoile emoţionale ale celorlalţi și folosirea cunoştinţelor
respective în vederea motivării lor, nu doar pentru creşterea eficacităţii lor în
muncă, ci şi în scopul dezvoltării potențialului lor.
Să aruncăm o privire la comportamentul liderilor şi la aportul inteligenţei
emoţionale la leadership. Influenţa inteligenţei emoţionale poate fi explicată
dacă se au în considerare comportamentele liderilor „buni” şi „răi”. Liderii buni
dispun aproape întotdeauna de niveluri ridicate de inteligenţă emoţională. S-ar
putea să nu aibă întotdeauna mulți oameni care să-i urmeze; ei se regăsesc la
toate nivelurile organizaţiei şi în toate domeniile vieţii. Totodată, aceşti lideri se
pricep să se dea la o parte din lumina reflectoarelor când este cazul şi să permită
altora să ia frâiele. Studiind liderii considerați buni comportamentul lor aproape
cu siguranţă va include multe dintre următoarele caracteristici:
a) respectă standarde etice înalte;
b) au un simţ puternic al integrității;
c) învață în permanenţă — recunosc imediat dacă nu ştiu sau nu înțeleg
ceva;
d) au o atitudine protectoare, dar fermă faţă de cei din jur;
e) au o prezență remarcată — ies în evidentă din mulțime prin vederile și
acțiunile lor;
f) au o bună capacitate decizională;
g) sunt siguri pe ei și își cunosc profund propriile calităţi şi defecte;
h) știu când este momentul să conducă şi când să se conformeze.
Liderii „răi” au tendința să se impună prin teamă , le lipsește integritatea,
standardele etice și orice sentiment de grijă față de cei din jur. Adesea folosesc
tactici de intimidare și preferă să-i țină pe oameni jos, în loc să-i motiveze și să-i
ajute să crească. Există mai multe motive pentru care un asemenea lider ajunge
la conducere. Printre acestea se numără:
a) teama viscerală față de eşecul personal;
b) dorința de a-i domina pe cei slabi;
c) dorinţa celor dintr-o organizaţie aflată în declin de a-l aduce în funcție
tocmai pentru duritatea lui;
d) tendința de a căuta puterea mai presus de orice.
 Un leadership „rău” se întâlneşte şi la alți oameni, de la orice nivel, cărora li
se pare greu să-şi asume responsabilitatea pentru ei înşişi şi pentru alţii. De
obicei, şi aceşti lideri „răi” au niveluri scăzute de inteligență emoţională şi pot
produce efecte negative în organizaţie și în rândul celor din jur.
Indiscutabil există o legătură strânsă între persoană şi lider. Dacă nu se
înţelege acest lucru, dezvoltarea capacității de leadership va deveni o sarcină
aproape imposibilă.
Ca să fie clară interacţiunea dintr IE şi calităţile de leadership, este esenţial să
se înțeleagă punctele tari și slabe, să sesizeze cum este afectat de evenimentele
cotidiene și să afle care sunt propriile reacţii emoţionale faţă de comportamentul
celor din jur. Dobândirea acestei cunoaşteri de sine depinde de voința de a reuși
de cât de dispus este să cerceteze cele mai ascuns cotloane ale minţii.
Introspecţia poate fi uneori un proces dureros, dar este un prim pas esenţial in
înţelegerea responsabilităților proprii, în cunoașterea obstacolelor care împiedică
execitarea lor în fructificarea potențialului de leadership.
Relaţiile pozitive, reușite sunt cele care permit fructificarea potenţialul de
leadership și ajutorarea celor din jur. A ştii care sunt obstacolele emoţionale,
acele obstacole care apar frecvent în situaţii dificile şi par fără rezolvare,
constituie cheia îmbunătățirii comunicării cu oamenii şi a motivării lor.
Înțelegerea stărilor afective aflate în spatele comportamentelor este esențială
pentru o bună negociere cu persoanele dificile sau în situaţii critice şi îngăduie
contribuirea la responsabilizarea şi motivarea oamenilor dumneavoastră.
Empatia este o componentă majoră a inteligenţei emoționale şi un ingredient
esenţial al unui leadership de succes. Empatia încurajează simțul răspunderii
pentru propria persoană şi autocotrolul. Merg mână în mână cu un leadership
care nu este mânat de orgoliul ă i, ci are grijă de sentimentele şi nevoile celor
din jur. Dezvoltarea empetiei înseamnă şi trasarea unei graniţe fine între
implicarea exagerată și încurajarea responsabilităţi oamenilor pentru propriile
vieți.
Dezvoltarea unei bune empatii (care înseamna a înţelege emoţiile,
sentimentele și nevoile celor din jur) şi folosirea acesteia cu rezultate maxime
constituie un proces complex. Adevărata empatie rezultă din profunda
cunoaștere de sine. Cei din jur nu vor fi înţeleşi decât dacă sunt înțelese
influențele care au modelat propriul comportament şi propriile performanțe.
Empatia se dezvoltă adesea dintr-o serie de experiențe.
2. Competenţele emoţionale
Inteligenţa emoţională se defineşte ca fiind abilitatea unei persoane de
a întelege şi a-şi gestiona eficient emoţiile sale, de a întelege şi a se
descurca cu emoţiile celor din jur în scopul creării unor relaţii adecvate cu
ceilalţi şi a creării unui echilibru emoţional atât intrapersonal cât şi
interpersonal. Inteligenţa emoţională înseamna folosirea inteligentă a
emoţiilor în viaţa personală şi profesională.
 Inteligenţa noastră emoţională determină potenţialul pe care-l avem
pentru a învăţa abilităţile practice bazate pe cele cinci elemente ale
inteligenţei emoţionale: auto-cunoaşterea, auto-motivarea, auto-reglarea,
conştiinţa socială şi abilităţile sociale.
Competenţa emoţională - care combină gândirea cu simţirea – arată cât
din acel potenţial am translatat în abilităţile pe care le avem la serviciu.
,,Competenţa emoţională este abilitatea de a înţelege, exprima şi regla
emoţiile.” Atunci când competenţa emoţională este optim dezvoltată, cele
trei abilităţi sunt interdependente şi acţionează corelat într-un mod integrat
și sinergic.
Celor cinci dimensiuni ale inteligenţei emoţionale le corespund 25 de
competenţe emoţionale, dar nimeni nu le are pe toate.
⮚ Competenţele emoţionale personale
a) autocunoaştere (dimensiune a IE), se reflectă în identificarea şi
înţelegerea emoţiilor, conştientizarea unei emoţii care se schimbă,
înţelegerea diferenţei dintre gânduri, emoţii şi comportamente,
încrederea în sine, înţelegerea consecinţelor unor comportamente în
termeni de emoţii.
b) autocontrol sau gestionarea emoţiilor, (dimensiune a IE), competenţele
emoţionale se manifestă prin: controlul impulsurilor, managementul
furiei, mâniei, dorinţa de adevăr, conştiinciozitate, adaptabilitate,
inovare, disciplină.
c) automotivării (dimensiune a IE), competenţele emoţionale vizează
utilizarea productivă a emoţiilor, punerea acestora în serviciul unui
scop, prin: stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor, optimism şi speranţă
în faţa obstacolelor şi eşecurilor, iniţiativă, dorinţă de a reuşi,
perseverenţă, dăruire.
⮚ Competenţele emoţionale sociale
a) conştiinţei sociale (dimensiune a IE) se reflectă în: recunoaşterea
emoţiilor persoanelor cu care relaţionăm, receptivitate la sentimentele
celorlalţi – empatia, grijă, atenţie şi respect, înţelegerea nevoilor şi
perspectivelor celorlalţi, înţelegerea diversităţii.
b) abilităţile sociale (dimensiune a IE) vizează: comunicarea, stabilirea şi
păstrarea relaţiilor (prietenia), rezolvarea conflictelor, cooperarea,
colaborarea, capacitatea de a lucra în echipă, influenţa, conducerea
(leadership).
Competenţele emoţionale personale corelează cu competenţele emoţionale
sociale, fapt care demonstrează importanţa IE în adaptarea şi integrarea socială a
individului prin construirea relaţiilor de comunicare eficiente. Structura
competenţelor emoţionale personale şi competenţelor emoţionale sociale
reprezintă, de fapt, valori emoţionale ce pot fi dezvoltate elevilor în cadrul
educaţiei pentru inteligenţă emoţională.
 Competenţele emoţionale în armonie cu inteligenţa academică asigură,
inevitabil, împlinirea personală. Sistemul competenţelor emoţionale formează
potenţialul afectiv al personalităţii acumulat prin cunoaştere emoţională a
realităţii şi din experienţe emoţionale ce constituie, de fapt, puterea personală a
individului.
Un lider militar trebuie să rămână calm şi să acţioneze cu fermitate în faţa
ameninţării primejdiilor sau criticilor, obiective sau subiective, constructive sau
distructive. Posibilitatea de a se comporta conform acestor cerinţe i-o oferă
curajul.
Liderii au capacităţi înnăscute, care sunt înnobilate prin educaţie. NoelM.
Tichý, unul dintre autorii importanţi în teoria liderilor şi leadership-ului,
consideră că: „fiecare om dispune de un potenţial de conducere nefolosit, după
cum fiecare dintre noi avem un potenţial fizic pe care nu-l utilizăm la întreaga
valoare”. De aceea, configuraţia pregătirii ofiţerilor dobândeşte importanţă
deosebită, constituind modalitatea prin care se poate asigura valorificarea, în
context organizaţional, a potenţialului de lider al celor angajaţi în procesul de
formare pentru exercitarea rolurilor de ofiţer în structurile militare.
Ofiţerul este lider militar prin ansamblul competenţelor sale, care, ca expresie
a rolurilor posibile şi probabile ale ofiţerului, dau profilul acestuia. Funcţia de
conducător a ofiţerului interferează cu cea de luptător; funcţia de specialist
militar interferează cu cea de manager al instruirii şi al educaţiei militare. El
trebuie format şi perfecţionat ca atare în învăţământul militar.
 Goleman utilizează conceptul de competenţă emoţională pentru a preciza
proporţia în care izbutim să transferăm potenţialul în randament profesional. În
accepţiunea sa, competenţele emoţionale au în structură aptitudini de ordin
personal (conştiinţa de sine, stăpânirea de sine şi motivaţia) şi aptitudini de ordin
social (empatia, sociabilitatea).Goleman utilizează conceptul de competenţă
emoţională pentru a preciza proporţia în care izbutim să transferăm potenţialul
în randament profesional. În accepţiunea sa, competenţele emoţionale au în
structură aptitudini de ordin personal (conştiinţa de sine, stăpânirea de sine şi
motivaţia) şi aptitudini de ordin social (empatia, sociabilitatea).
a) Managementul stresului — liderii militari trebuie să-și controleze
stresul și mai ales să se adapteze la schimbări. Un lider militar dacă nu
poate să-şi stăpânească stresul este foarte grav, deoarece subordonații
săi dintre care unii vor ajunge la rândul lor lideri vor face la fel, iar din
stresului se pot întâmpla lucruri dăunătoare întregului grup.
b) Abilităţi sociale — liderii militari trebuie să intre în relație și să
empatizeze cu subordonații.
c) Controlul impulsurilor — liderii militari trebuie să-și stăpâneascâ
impulsurile şi să accepte întârzierea recompenselor.
d) Crearea unui echilibru — liderii militari trebuie să stabilească un
echilibru între serviciu şi casă, între obligaţii şi distracții.
e) Abilităţi de comunicare — liderii militari trebuie să comunice eficient
cu alte persoane, în speţă cu subordonații lor.
f) Managementul scopurilor -— liderii militari trebuie să stabilească
scopuri realiste în toate sferele vieții.
g) Automotivarea — liderii militari trebuie să se remotiveze pentru
obiectivele propuse.
h) Atitudinea pozitivă — liderii militari trebuie să păstreze o atitudine
pozitivă, dar realistă chiar și în momentele dificile.
 i) Controlul emoțional – liderii militari trebuie să-și controleze
sentimentele și stările de spirit pentru a nu transmite propriile
sentimente subordonaților.
j) Autostima – liderul militar trebuie să fie mulțumit de propria persoană
indiferent de variabilele externe.
3. Domeniile inteligenţei emoţionale în dezvoltarea carierei militare
Inteligența emoțională joacă un rol important în multe domenii din viața
noastră. O recentă carte despre cele mai bune oportunităţi dezvoltare a carierei
examinează detaliat abilităţile şi aptitudinile necesare succesului viitor în
carieră. Expertul în carieră Martin Yate vorbește despre rolul inteligenței
emoționale în planificarea carierei şi chiar analizează nivelurile de inteligență
emoţională necesare pentru fiecare stadiu al carierei.
Anumite posturi nu necesită un înalt grad de inteligenţă emoțională. Aceste
tipuri de carieră se concentrează în principal asupra unor responsabilități care
pot fi îndeplinite individual sau prinlucrul cu ceilalți prin metode fixe, stabilite şi
structurate dinainte.
Complementară inteligenţei cognitive, însuşirile inteligenţei emoţionale sunt
sinergice cu cele pur intelectuale. Astfel, conceptul de inteligenţă emoţională
circumscrie un set de aptitudini care ne permit să ne descurcăm într-o lume
complexă – aspectele personale, sociale şi de supravieţuire ale inteligenţei în
ansamblul ei, bunul simţ elementar şi sensibilitatea care sunt esenţiale unei
evoluţii zilnice normale. În limbajul de zi cu zi, inteligenţă emoţională au de
regulă cei pe care îi numim isteţi sau altfel spus, cei pe care îi etichetăm ca
având acea calitate aparte pe care o numim simţul realităţii/simţul practic.
Aceasta ţine de capacitatea de a citi mediul, politic şi social, şi de a-l scana, de a
intui ceea ce doresc sau au nevoie alţii, care sunt punctele lor forte sau
vulnerabile, a rămâne neafectaţi de stres şi a fi entuziaşti, genul de oameni în
jurul cărora tuturor le face plăcere să se afle.
Lucrări de specialitate recente, dezvoltând din perspectivă interdisciplinară
teoria leadershipului, descriu următoarea organizare a inteligenţei emoţionale:
a) domeniul intrapersonal se referă la capacitatea de a ne autocunoaşte şi
de a ne autocontrola. El cuprinde: conştiinţa emoţională de sine
(capacitatea de a recunoaște cum ne simțim și de ce ne simțim într-un
anume fel); caracterul asertiv (capacitatea de a ne exprima clar
gândurile și sentimentele); independenţa (capacitatea de autocontrol și
autodirecționare); respectul de sine (capacitatea de a ne cunoaște
propriile puncte forte și puncte slabe); împlinirea de sine (capacitatea
de a ne recunoaște potențialul);
b) domeniul interpersonal se referă la capacitatea de a interacţiona şi de a
colabora cu celelalte persoane din jurul nostru. El este alcătuit din trei
trepte: empatia (capacitatea de a vedea lumea prin ochii altora);
responsabilitatea socială (capacitatea de a fi un membru cooperant și
activ al grupului din care faci parte); relaţiile interpersonale
 (aptitudinea de a construi și de a menține relații care sunt benefice
ambelor părți);
c) domeniul adaptabilităţii se referă la capacitatea de a fi flexibil şi cu
simţul realităţii, de a putea rezolva o serie de probleme pe măsură ce
acestea apar. Cele trei stadii ale sale sunt: testarea realităţii (capacitatea
de a vedea lucurile așa cum sunt); flexibilitatea (capacitatea de
adaptare); soluţionarea problemelor (capacitatea de a defini problemele
și de a implementa soluții eficiente);
d) domeniul administrării stresului se referă la capacitatea de a tolera
stresul şi de a ne ţine sub control impulsurile. Cele două trepte ale sale
sunt: toleranţa la stres (capacitatea de a rămâne calm și concentrat) şi
controlul impulsurilor (capacitatea de a rezista la un anumit impuls);
e) domeniul stării generale are două trepte: optimismul (aptitudinea de
menținere a unei atitudini realiste și pozitive); fericirea (capacitatea de
a fi satisfăcuți de viață).
TEMA 5 - Leadership-ul transformaţional
1. Liderii transformaţionali
Liderii transformaționali sunt caracterizati de patru factori: carisma,
inspiratie, consideratie individuala, stimulare intelectuala.
Liderii transformationali sunt in primul rand carismatici, ei au abilitatea sa
genereze viziuni pe care subordonatii vor sa le indeplineasca, angajatii ajung
deseori sa dezvolte puternice legaturi emotionale pentru liderul charismatic.
Carisma este poate cel mai important aspect al leadership-ului
transformational, de fapt, multi autori vorbesc pur si simplu de leadership-ul
charismatic, desi sunt multe personae care au carisma fara sa fie lideri. Indivizii
carismatici au fost descrisi de-a lungul istoriei ca avand calitati personale care le
dau o putere extraordinara in a-i influent ape altii, de a-i inspira in indeplinirea
obiectivelor. Ei tind sa ceara devotiune si loialitate puternice si aceasta inspira o
daruire si un numar mare de efort indreptat sper indeplinirea misiunii. Astfel,
subordonatii ajung sa creada si a se identifice cu liderul charismatic sis a
indeplineasca obiectivele trasate de acesta.
Din studiile care s-au efectuat referitor la carisma s-a constatat ca este un
process cu studii proprii:
a) In primul stadiu, liderul evalueaza atent situatia pentru a vedea
posibilitatiile de schimbare, el acorda o atentie deosebita estimarii
nevoilor subordonatiilor si constrangerilor organizationale. In acelas
timp, liderul cauta sau chiar provoaca deficiente starii curente a
lucrurilor.
b) In al doilea stadiu, liderul formuleaza o viziune sau o misiune care
pune in discutie situatia curenta si care corespunde cumva nevoilor si
aspiratiilor subordonatiilor. El poate avea idea unui produs care va
reintoarce firma la vechea sa reputatie de inovatoare in domeniul
respective.
 c) In al treilea stadiu al aparitiei carismei, liderul I face pe subordonati
sa realizeze noua viziune, adesea dand exemplu de autosacrificiu
pentru a consturi increderea subordonatiilor. Liderul va lucre
nenumarate ore peste program, va risca sa-i promoveze pe acei
membri ai organizatiei care ii ameninta viziunea si va sugera solutii
neobisnuite, dar fezabile.
Cel de-al treilea factor, consideratia individuala se refera la faptul ca
asemenea liderii trateaza angajatii ca indivizi si folosesc orientarea profesionala
care incurajeaza subordonatii sa se perfectioneze sis a se mentina la current cu
noutatiile si descoperirile in domeniu pentru ca acestia sa poata ocupa orice post
din cadrul organizatiei pe care o conduc. Accentul se pune pe o incercare perfect
directionata sper a satisface nevoile persoanei respective in contextual
obiectivelor generale. Aceasta consideratie individualizata este izbitoare cand
vine din partea unui cadru militar, pentru ca in cultura militara se sublineaza
tratamentul egal si impersonal.
Liderii transformationali folosesc stimularea intelectuala pentru a determina
subordonatii sa resolve problemele familial in moduri noi, astfel subordonatii nu
se indoiesc de propriile lor credinte si incep sa gaseasca metode tot mai
inovative pentru rezolvarea problemelor. Noul tip de lider este cel care ii face pe
oameni sa actioneze, care ii transform ape discipoli in conducatori si care ii
poate transform ape lideri in agenti ai schimbarii. Prin folosirea acestor
indicatori sau factori, se obtin, in final, doua categorii de efecte:
a) Transformarea angajatiilor, concretizata in cresterea constiintei
importantei si valorii rezultatelor asteptate, depasirea de catre
subordonati a propriilor interese, schimbarea si extensia nevoilor
organizationale.
b) Transformarea organizatiilor exprima in cresterea eficientei
organizationale, sporirea capacitatiilor adaptive si transformative
creative ale organizatiei.
2. Strategii ale leadership-ului transformaţional
Pentru a putea fi un lider transformaţionă trebuie să ai o viziune. Liderii
transformaţionali își ating obiectivele cu ajutorul subordonaţilor dedicați, iar
subordonații au nevoie de viziuni, misiuni sau valori cărora să le fie dedicați.
Pornind de aici au fost identificate patru strategii ale leadership-ului
transformaţional:
a) Strategia I: Atenţie prin intermediul viziunii;
b) Strategia II: Semnificație prin intermediul comunicării;
c) Strategia III: Increderea prin intermediul poziționării;
d) Strategia IV: Dezvoltarea sinelui;
Strategia I pune în evidenţă faptul că viziunea este cea care stă la baza
leadership-ului transformaţional.
Pentru a alege o direcţie, un lider trebuie mai întâi să dezvolte o imagine
mintală a unei posibile și dezirabile stări viitoare a organizaţiei.
 O viziune împărtăşită a viitorului sugerează măsuri de eficacitate pentru
organizaţie și pentru toate componentele sale. li ajută pe indivizi să distingă între
ceea ce este bine şi ce este rău pentru organizaţie și ce merită să doreşti să
realizezi şi, mai important, face posibilă luarea deciziei pe scară largă. Oamenii
pot lua decizii dificile fără a trebui să apeleze de fiecare dată la nivelurile mai
înalte ale organizaţiei pentru că ei ştiu ce rezultate finale sunt de dorit. De aceea,
comportamentul individual poate fi modelat, ghidat şi coordonat de o viziune
împărtășită și puternică asupra viitorului.
De aici rezultă una din cele mai clare deosebiri dintre lideri și manageri.
Concentrându-şi atenţia asupra unei viziuni, liderul operează asupra
resurselor emoţionale și spirituale ale organizaţiei, asupra valorilor,
devotamentului şi aspirațiilor acesteia. Managerul. operează asupra resurselor
fizice ale organizaţiei, asupra capitalului, materiilor prime și a tehnologiei.
Organizațiile ar trebui să dezvolte o imagine clară a viitorului pe care îl
doresc. În schimb, multe organizații nu se concentrează asupra viziunilor și
acestora le lipsește coerența.
Motivele acestei lise de concentrări sunt nenumărate:
a) noi interpretări au fost date rolului familic, calității vieții, eticii muncii,
responsabilotății sociale a firmei, drepturile minorităților și multor
valori și instituții despre care altădată se credea că sunt permanente;
b) telecomunicaţii și transportul rapid au făcut ca lumea să fie din ce în ce
mai interdependentă în ceea ce privește produsele, ideile, locurile de
muncă și resursele;
c) ritmul tot mai accentuat al inovaţiilor a condus la specializarea
experților şi la mari probleme de coordonare a tehnicienilor;
d) dorinţa generală de a experimenta noi forme şi norme sociale a divizat
societatea într-o diversitate de stiluri de viaţă, fiecare cu propriile
preferinţe față de produse;
e) angajaţii caută şi capătă mai multe drepturi de a participa la decizii
care altădată erau teritoriul exclusiv al managementului.
Toate aceste lucruri au tendința de a provoca ameţeala organizaţională, în
același timp au tendinţa de a face viziunea mai imperativă pentru succesul
funcțional al organizaţiei, de vreme ce, fără o imagine coerentă a viitorului,
aceste forțe vor conspira pentru a spulbera în toate direcţiile.
Liderul este cel care alege imaginea (viziunea) din cele aflate la dispoziția sa
la acel moment, o clarifică, îi dă formă, îşi concentrează atenţia asupra ei, dar
rareori liderul este cel care concepe viziunea din primul moment. De aceea, un
bun lider trebuie să fie un foarte bun ascultător, mai ales al acelora care susțin
imagini noi sau diferite de realitatea înconjurătoare. Cea mai mare parte a
liderilor petrec o considerabilă parte din timp interacționând cu consilieri,
consultanţi, specialiști, planificatori și o mare varietate de alte persoane aflate
atat în interiorul, cât și în exteriorul propriilor companii.
 Liderii de succes sunt oameni cărora le place să pună întrebări și sunt foarte
atenți la răspunsuri.
Pentru a putea alege și dezvolta o viziune potrivită a viitorului unei
organizații există 3 surse:
a) trecutul;
b) prezentul;
c) imaginile alternative ale posibilităților viitoare.
Liderii transformaţionali au nevoie de previziune, astfel încat să poată gândi
cum se potriveşte viziunea şi modul în care aceasta va evolua în mediul
organizaţiei, în aşa fel încât să nu încalce tradiţiile şi cultura organizaţiei; o
imagine asupra lumii, cu ajutorul căreia să interpreteze impactul posibilelor
interpretări şi tendințe: o percepție profundă, în aşa fel încat întreaga imagine să
poată fi văzută in detalii și în perspectivă; o viziune periferică, în aşa fel încât
posibilele reacţii ale concurenţilor și subordonaţilor faţă de noile direcţii să
poata îi înţelese şi un proces de revizuire, astfel încât toate viziunile sintetizate
anterior să fie revăzute in mod constant, pe măsură ce mediul înconjurător sc
modifică.
O viziune nu poate fi implementată într-o organizaţie prin decret sau prin
exercitarea forţei de coerciţie. Este un act de convingere. de creare a unui
devotament față de viziune, deoarece este mai potrivită pentru timpul respectiv,
potrivită pentru organizație sau pentru oamenii care lucrează în ea.
Liderul trebuie să fie cel care articulează viziunea şi îi oferă legitimitate, care
exprimă viziunea în cuvinte captivante ce înflăcărează imaginaţia şi îi
emoţionează pe cei care îl urmează, care prin intermediul viziunii îi
împuterniceşte pe ceilalţi să ia decizi ce fac ca lucrurile să meargă. Pentru ca
organizaţia să aiba succes, viziunea trebuie să crească din nevoile întregii
organizații, să fie împărtășită de toţi indivizii din cadrul acestea, trebuie sa
devină componenta noii arhitecturi sociale a organizaţiei.
În strategia a II-a se pune în evidență mecanismul organizațional prn care
subordonații recunosc și sprijină ceva care are o identitate stabilită (viziune).
Mecanismul este arhitectura socială care poate facilita sau răsturna cele mai bine
întocmite planuri.
Arhitectură socială a unei organizaţii este cea care oferă context și
devotament membrilor săi. Mat întâi, ea prezintă o interpretare împărtășită a
evenimentelor organizaționale, astfel încât membrii săi să ştie ce se aşteaptă de
la ei în ceea ce priveşte comportamentul Generează, de asemenea, un
devotament faţă de |valorile primare și de filosofia organizaţiilor — adică
viziunea pentru care subordonații simt că lucrează și în care se pot încrede. În
cele din urmă, arhitectura socială a unei organizaţii servește ca mecanism de
control, sancţionând sau proscriind anumite genuri de comportament.
Elementele majore care definesc arhitectura socială a unei organizaţii sunt:
a) originile acesteia;
b) principiul fundamental de operare, e natura muncii sale;
 c) managementul informaţiilor;
d) luarea deciziilor şi puterea;
e) impactul şi statutul.
Liderul, ca arhitect social, trebuie să fie în parte artist, în partie designer, în
parte meseriaș, înfruntând provocarea de a alinia elementele arhitecturii sociale
în aşa fel încât să devină o sinteză creatoare potrivită să realizeze viziunea
liderului.
Arhitectura socială oferă semnificaţie, lucrul esențial este că dacă o
organizație urmează a fi transformată, arhitectura socială urmează a fi
reamenajată. Liderul trebuie să dezvolte noi valori și norme, să ofere noi viziuni
și să folosească o mare varietate de instrumente pentru a transforma și susține
noi informații și direcții.
Pentru a realiza o transformare de succes trebuie să se petreacă 3 lucruri:
a) crearea unei viziuni noi și irezistibile, capabile să ducă forța de muncă pe
un plan nou;
b) dezvoltarea angajamentului față de noua viziune;
c) instituționalizarea noii viziuni.
Arhitectura socială reprezintă normele și valorile care modeleaza
comportamentul în orice cadru organizaţional.
Strategia a III-a pune în evidență faptul că încrederea esteliantul emoțional
care îi leagă pe conducători de cei care îi urmează. Încrederea nu poate fi
mandatată sau cumpărată, ea trebuie să fie câştigată. Încrederea este ingredientul
fundamental în toate organizaţiile.
În cadrul organizaţiei, increderea între lideri şi cei pe care îi conduc nu poate
exista fără a fi îndeplinite două condiţii:
a) viziunea lideruluir-eferitoare la organizație trebuie să fie clară,
atractivă și realizabilă. Avem tendinţa de a ne încrede în liderii care
creează aceste viziuni de vreme ce viziunea reprezintă contextul pentru
credinţele împărtăşite într-un scop organizaţional;
b) poziţiile liderului trebuie să fie clare; există tendinţa de incredere în
lideri atunci când se ştie unde se situează în relația cu organizaţia și
cum anume poziţionează organizaţia faţă de mediu.
Viziunea şi poziţia se află în aceeaşi relaţie una faţă de cealaltă, aşa cum se
întâmplă în cazul gândului şi acţiunii sau al ideii şi punerii ei în practică.
Viziunea este principalul catalizator, iar poziționarea este reciproca
organizațională a viziunii, cea care animă și inspiră viziunea liderului.
Poziționarea se referă la procesul prin care o organizaţie planifică şi susține o
nişă variabilă în mediile externe. Ea cuprinde tot ceea ce liderul trebuie să facă
pentru a alinia mediile intern și extern ale organizației în timp și spațiu. Ea
implică crearea unei nișe într-un mediu complex, în schimbare, care este unică,
importantă și potrivită.
Există patru strategi principale pe care lideri transformaționali le aleg pentru
a-și poziționa organizaţia:
 a) Strategia reactivă – organizația așteaptă schimbarea și reacționează;
cea mai puțin costisitoare;
b) modificarea mediului intern – liderii pot pune la punct procedee
eficiente de previziune, astfel încât să anticipeze schimbarea şi apoi să
acționeze, preluând iniţiativa, în loc să reacționeze;
c) Schimbarea mediului extern – organizația care anticipează schimbarea
să acţioneze în funcție de mediul însuși pentru a face ca schimbarea să
fie potrivită cu nevoile sale;
d) Stabilirea unei noilegături între mediile interne și externe – o
organizație care anticipează schimbarea va încerca să stabilească o
nouă relație între mediile sale interne și externe anticipate.
Strategia a IV-a pune în evidență faptul că liderii care au reușit să conducă
cu succes organizații au avut perseverență și cunoaștere de sine, dorința de a
risca și de a accepta peierderile, devotament, consecvență și provocare, dorința
de învățare.
Liderii sunt oameni care învață încontinuu. Învățarea este combustibilulk
esențial pentru ei, sursa lor de energie și este absolut indispensabilă. Liderii au
descoperit nu numai cum să învețe, ci și cum să învețe în context organizațional,
ei sunt capabili să se concentreze asupra lucrurilor care contează cel mai mult și
să foloseascăă organizația ca și mediu de învățare.
Liderii care au obținut cele mai mari succese au dezvoltat un set de abilități,
precum:
a) să răsplătești și să contribui alături de alții;
b) să accepți greșeala;
c) să reacționezi la viitor;
d) să devii competent în mod impersonal;
e) să reușești să te cunoști pe tine.
Organizația se schimbă mereu, se transformă în mod continuu. Învățarea
organizațională este procesul prin care o organizație obține și folosește noi
cunoștințe, instrumente, comportamente și valori. Are loc la toate nivelurile
organizației.
Învăţarea organizaţională este modul în care organizaţia işi mareşte
potenţialul de supravieţuire, crescându-şi disponibilitatea de a face faţă noilor
schimbări și oportunităţi. Aceasta mai poate fi numită şi învăţare de
supravieţuire, care este şi va continua să fie indispensabilă pentru funcţionarea
oricărei societăţi. Dar, pentru supraviețuirea pe termen lung, mai ales în vremuri
de schimbare, un alt tip de învăţare este mult mai important. Este tipul de
învăţare care poate aduce schimbarea, restructurarea şi reformularea
problemelor, şi anume învățarea inovatoare.
Învăţarea inovatoare este mult mai dificilă, deoarece ea se concentrează pe
pregătirea organizaţiilor pentru a acţiona în situaţii noi, cerând anticiparea
împrejurărilor care nu au apărut încă. Invăţarea inovatoare are de-a face cu
problemele care apar, probleme care pot fi unice, deci nu există nicio posibilitate
de a învăţa prin incercare și eroare.
Liderii pot oferi cadrul potrivit pentru învățarea inovatoare, configurând
organizații deschise în care participarea și anticiparea lucrează împreună pentru
a permite împărtășirea de premise și valori.
3. Principiile leadership-ului transformaţional
Teoria despre leadershipul transformațional nu este doar pentru organizațiile
orientate spre piața economică, ci și spre cele orientate către dezvoltarea locală,
precum și cea globală. Pentru dezvoltarea liderilor transformaționali trebuie
respectate o serie de principii:
a) principiul simplificării – capacitatea de a articula o viziune clară și
practică care să răspundă la întrebarea „încotro ne îndreptăm?”
b) principiul motivării – abilitatea de a câștiga acceptul și implicarea altor
oameni pentru realizarea viziunii.
c) principiul facilității – capacitatea de a asigura în mod eficient
instruirea indivizilor, grupurilor, precum și a altor resurse de încredere.
Liderilor transformaționali le-a fost încredințată capacitatea de a fi
gardienii capitalului intelectual al subordonaților lor.
d) principiul inovării – capacitatea de a impune o nouă viziune atunci
când situaţia o cere. O organizaţie eficientă are nevoie de membrii care
să lie în măsură să anticipeze schimbarea și să nu se teamă de ea.
Liderii transformaţionali trebuie să iniţieze şi să răspundă rapid la
schimbare. Membrii unui grup se influenţează cu succes unul pe
celălalt, astfel încât să asimileze schimbarea, ca urmare a faptului că
liderii au încurajat încrederea şi lucrul în echipă.
e) principiul mobilizării – capacitatea de a căuta, de a instrui, de a
împuternici pe alţii să îndeplinească viziunea. Liderii transformaţionali
caută participanţi printre cei care au deja responsabilităţi, dar şi printre
alţi oameni care nu au. Ei doresc ca leadership-ul transformaţional să
existe la toate nivelurile şi de aceea găsesc moduri de a le dezvolta la
toate nivelurile.
f) principiul pregătirii – reprezintă capacitatea de a învăţa continuu cu
sau fără ajutorul celorlalţi. Liderii transformaţionali au realizat că
transformarea pe care o urmăresc este o reflecţie a propriei lor gândiri
şi anume a faptului că ei trebuie să îşi conducă organizaţiile spre
succes pentru a-şi realiza viziunea.
g) principiul determinării – capacitatea de a încheia cursa. Misiunea unui
lider este adeseori dificilă, iar liderii au nevoie de rezistenţă, de curaj şi
putere pentru a-şi duce la îndeplinire obiectivele. Pentru că ei nu sunt
interesaţi doar de dezvoltarea lor, ci şi de a celorlalţi, liderii
transformaţionali se îndoiesc adeseori de capacităţile lor. Ei trebuie să
fie puternici din punct de vedere spiritual, emoţional pentru a-și putea
susține devotamentul vizunii pe care au ales-o.
 Leadership-ul transformaţional este la baza a ceea ce constituie leadership-ul
adaptativ, din punctul de vedere al doctrinei militare americane. Liderii care
folosesc acest tip de leadership sunt pregătiţi să exemplifice cel mai înalt nivel
de conduită morală şi etică. Ii trebuie să fie în măsură să câştige încrederea
subordonaţilor lor, astfel încât aceştia să facă sacrificiile necesare pentru
unitatea lor.
Lor le este cerut de către comandanții mai vechi să se concentreze continuu
asupra dezvoltării propriului lor leadership şi asupra dezvoltării pregătirii
subordonaţilor lor, pentru a face față cu varietatea de acțiuni cu care se confruntă
forțele militare americane.
În angajările militare, leadershipul, moralul, coeziunea și devotamentul au
fost de mult identificate ca fiind ingrediente critice pentru performanță în cadrul
acestora.
4. Angajament organizaţional şi dezvoltarea celor din jur
⮚ Ascultarea activă
Cea mai importantă parte a comunicării cu cei din jur este ascultarea. A
asculta înseană a vă concentra asupra a ceea ce se petrece în acel moment, nu
asupra propriei agende. Ascultarea implică o concentrare profundă și o dăruire
autentică față de interlocutor. Rezultatul ascultării este o schimbare.
Scopul ascultării este nu numai să înţelegem ce ne spune interlocutorul, ci
şi de ce. Reuşim acest lucru dacă ne folosim nu doar urechile, ci şi ochii, ca să-i
descifrăm mesajele nonverbale, să simtim în mod empatic ceea ce simte.
Leadership-ul înseamnă să-i punem întrebări interlocutorului şi să-l ascultăm
fără să avem pretenţia că ştim răspunsul dinainte. Ascultarea ne permite să
înțelegem pe deplin situaţia şi să câştigăm încrederea interlocutorului.
Cuvintele au forţă, dar reprezintă doar o mică parte a comunicării: la fel
de multe lucruri comunică trupul, acţiunile, atitudinea și comportamentul. De
exemplu, dacă trebuie să decideţi cooptarea unui nou membru de echipă,
petreceţi-vă pauza de masă mp e candidaţii. Veţi constata că au cu totul alt
comportament faţă dc din timpul interviului. .
În munca dumneavoastră, leadership-ul înseamnă armonizarea dintre
comportament și obiective. De exemplu, dacă vreți să puneți mai mult accent pe
buna servire a clienților, petreceți mai mult timp alături de ei și recompensați
angajații care le oferă clienților serviciile cele mai bune.
Comunicarea este mult mai tangibilă decât presupunem adesea, iar
oamenii sesizează toate mesajele pe care le transmitem.
⮚ Leadership-ul inspirațional
A inspiră inseamnă a insufla viaţă. Poate să însemne de asemenea. --a
comunica prin influenţă divină. Din acest motiv inspiraţia este uneori socotită a
proveni de dinco o de ința noastră umană. Pentru leadership inspiraţia este
importantă, de vreme ce întotdeauna ar trebui să existe un rezultat, o nouă cale
de a face lucrurile, de a realiza un țel, de a împlini o viziune. Ce contravine în
orice caz leadership-ului este poate de sens: leadership-ul are evident un țel.
Leadership-ul nu este în niciun caz izolat, astfel acesta implică prezenţa
celorlalți, a oamenilor angajaţi în urmărirea acelui țel.
Inspirația poate veni de la orice om care insuflă viaţă unui proiect. unei
echipe, unei iniţiative guvernamentale sau unei naţiuni. Prin urmare, putem
spune că leadership-ul inspiraţional inseamnă a dispune de o energie sau de o
forţă vitală, care poate ti chiar mai mare decât trupul uman în care se găseşte.
Uneori inspiraţia trebuie îmblânzită sau canalizată, pentru ca persoana în cauză
să nu se epuizeze.
Leadership-ul inspiraţional îi poate determina pe oameni să acționeze în
virtutea unei viziuni atrăgătoare. Liderii inspiraţionali auabilitatea de a-ți
formula mesajele și de a folosi un limbaj care îi atrage pe cei din jur.
Dezvoltarea potențialului de lider necesită 2 lucruri:
a) dorința de a-i ajuta pe oameni să crească și să se dezvolte;
b) convingerea că toți oamenii dispun de un oarecare potențial de
leadership.
Acesta este un test al capacității de leadership. Este vorba aici să uitați
propriile orgolii și să vă canalizați energia înspre succesul organizației și înspre
nevoile de dezvoltare ale oamenilor.
Promovarea învățării și exersării capacității de leadership presupune:
a) să-i facem pe oameni să simtă că sunt apreciați;
b) să ne rezervăm timp pentru lucrul cu oamenii;
c) să le arătăm încredere;
d) să le oferim toată atenţia care li se cuvine;
e) să le oferim un exemplu personal.
Stimularea şi sprijinirea procesului de învăţare sunt iniţiate la mai multe
niveluri:
a) individual;
b) de echipă sau de grup;
c) orpanizaţional.
De exemplu. dacă facilitarea şi dezvoltarea se petrec ad-hoc, atunci
dezvoltarea la nivel individual variază în calitate şi este sporadică, depinzând în
întregime de înzestrarea înnăscută a persoanelor implicate. Eficacitatea învăţării
la nivel de echipă sau de grup depinde de capacitatea membrilor grupului de a
colabora și de a se sprijini reciproc. Totuşi, dacă organizaţia, prin cultura ei,
prețuieşte inv ăţarea şi dezvoltarea leadership-ului, atunci motivaţia oamenilor
de a învăţa. individual sau în grup, şi de a se forma ca lideri creşte semnificativ.
Un lider autentic este capabil să-şi formeze oamenii și, făcând-o, îl poate
identifica pe cel care ar fi în stare să-i continue munca. Se întâmplă prea adesea
ca persoanele ce ocupă poziții de lideri într-o ierarhie să se preocupe atât de mult
de propria reputație, încât își numesc succesori despre care știu prea bine că vor
eșua, astfel încât toată lumea să creadă că succesul înregistrat de ei este
irepetabil. În cazul lor, domină mai degrabă orgoliul decât leadership-ul. Scopul
ar trebui să fie formarea de oameni care să le continue muncă când ei trec la o
altă muncă, cu alte provocări.
Dezvoltarea capacităţii de leadership la alte persoane nu înseamnă într-
atât să li se transmită cunoştinţe, cât mai degrabă să fie stimulate să-şi cunoască
propriul potenţial de leadership, prin exercițiu și experienţă. Rolul liderului este
să-i ajute pe oameni să-și descifreze schimbările din gândire, şi nu printr-un
proces de predare de cunoştinţe sau prin coaching, ci lăsându-i să
experimenteze, să reflecteze şi să exerseze ceea ce au experimentat în contexte
diferite. Astfel, gândirea, comportamentul și faptele vor căpăta consecvență, ca
urmare a procesului de învățare.
Deoarece leadership-ul şi învățarea la toate nivelurile sunt strâns legate,
cât de mult le poate spriji organizaţia? Cultura unei organizații trebuie să
sprijine, stimuleze și să acorde încredere oamenilor, astfel încât:
a) să ia decizii;
b) să-și asume risuri;
c) să învețe din propriile greșeli;
d) să rezolve probleme;
e) să-și asume responsabilități;
f) să discute idei;
g) să aloce timp meditației;
h) să comunice și să ofere feedback pozitiv;
i) să spună ce gândesc;
j) să învețe încontinuu;
k) să fie inovatori și creativi;
l) să-și dezvolte latura cognitivă a muncii lor.
O cultură care oferă oamenilor libertatea de a-şi asuma râspundcri
stimulează şi sprijină atât învăţarea, cât şi leadership-ul. Crearea unei astfel de
culturi implică adesea îndepărtarea ierarhiilor şi schimbarea structurilor.
lerarhiile pot exista formal şi informal, iar unele dintre ele pot rămâne ascunse
vederii.
Atacarea ierarhiilor şi a efectelor lor de stopare a procesului de învăţare
cere timp. Totuşi de multe ori nu ierarhia este cea care împiedică învăţarea, ci
pregătirea cu care vin oamenii. O experienţă mai vastă nu garantează o învăţare
mai bună. Aspectul cel mai important al auditării procesului de învăţare și de
dezvoltare a leadership-ului din organizaţii este că se iau in considerare opiniile
unui procentaj semnificativ dintre angajaţi. Colectarea informaţiilor respective şi
obţinerea de soluţii posibile se poate face prin crearea unor cercuri de învăţare.
Un astfel de cerc de învățare ar trebui să se concentreze pe ideea „Cum putem
îmbunătăţi învăţarea şi practicarea leadership-ului?” Pentru a răspunde la o
asemenea întrebare, participanţii trebuie să strângă informaţii, să discute, să
reflecteze şi să treacă la acțiune.
Procesul este continuu. Se foloseşte aici termenul cerc tocmai pentru că
acesta este modul de plasare a participanţilor, pe care îl sugerează. Aşezaţi în
cerc, toți participanţii se simt egali, deoarece nu există o poziţie conducătoare,
iar participanţii dispun de aceleaşi condiţii vizuale şi auditive.
Succesul unui cerc de învăţare depinde de:
a) buna planificare a unei serii de întâlniri;
b) existenţa unui facilitator neutru, priceput să stimuleze discuţiile,
reflecţia şi rezolvarea problemelor;
c) dorința de a aplica în practică ideile obținute în cercul de învăţare;
d) păstrarea confidențialității;
e) crearea unui mediu de colaborare, fără niciun fel de riscuri;
f) formarea unor grupe mici, maxim 6-8 membrii.
Este foarte important că alegerea facilitatorului să nu se facă pe criterii
legate de funcție, poziție sau putere, deoarece participanţii la un cerc de învăţare
trebuie să se simtă egali șiferiți de amenințări. Acest lucru le asigura oportunităţi
egale de ase angaja în discuții și de a-și asuma răspunderea. Egalitatea
promovează dialogul. Este dezirabil să se aplice în cadrul cercurilor de învăţare
principiile dialogului.
Un cerc de învăţare de succes poate deveni catalizatorul de care are
nevoie formarea unei culturi de leadership axat pe invăţare şi pe practică în
cadrul organizaţiei. O cultură a învăţării cere:
a) interesul pentru valori împărtăşite;
b) relaţii deschise şi oneste la toate nivelurile;
c) înțelegerea modului în care învaţă oamenii;
d) oportunităţi pentru ca oamenii să înveţe unii de la alții;
e) înțelegerea importanţei dezvoltării leadership-ului.
Învăţarea este cheia transformării atitudinilor şi comportamentelor. Fără o
astfel de transformare, dezvoltarea veritabilă a leadership-ului este limitată. Deşi
s-a vorbit aici despre cercuri de învăţare care se ocupă deosebi de dezvoltarea
leadership-ului, nu există niciun motiv ca acestea să nu atace şi alte aspecte, cum
ar fi cele tehnice, strategice sau organizaționale. Dezvoltarea leadership-ului nu
poate fi mereu separată de nevoile cotidiene. De fapt, este important ca aceste
aspecte să se întrepătrundă.
Una dintre cele mai bune metode este legarea aspectelor de dezvoltare a
leadership-ului de situaţiile de muncă ale oamenilor implicaţi. Se ştie că oamenii
sunt mai motivaţi să înveţe atunci când ceea ce învaţă este relevant pentru ei:
una dintre metodele de învăţare se numeşte cercetarea prin acţiune sau învățarea
prin acţiune. In această metodă, procesul de învățare este corelat cu chestiunile
cotidiene care se petrec la locul de muncă, iar grupurile implicate se sprijină
reciproc prin experienţă, reflecţie, învăţare şi acţiune. Totuşi, la fel ca în cazul
celor mai multe intervenţii, eficacitatea învăţării prin acțiune depinde de modul
în care se derulează. Un exerciţiu neinspirat, folosit în cadrul învăţării prin
acţiune, îi poate demotiva pe oameni.
Modul în care învaţă oamenii este influențat de personalitatea lor, de
modullor preferat de a învăța și de istoria succeselor și eșecurilor proprii în
învăţare. De exemplu. extravertiţii se simt mai în largul lor în cercurile de
invăţare și în colaborările din carul echipei. Introvertiţii au nevoie probabil de
mai mult ajutor și înțelegere ca să se angajeze în astfel de procese, pentru că se
simt mai în largul lor singuri, sau folosing metode de e-learning sau de reflecție.
⮚ Motivarea de a învăța
Creşterea și menţinerea motivării este cheia prin care puteţi să vă asiguraţi
că procesul de învăţare are într-adevăr loc. Scopul este ca oamenii
dumneavoastră să devină capabili să se automotiveze să înveţe, să-și insuşească
criticile constructive și să fie în stare să ofere asemenea critici, să fie flexibili,
creativi şi critici în propria gândire. Pentru atingerea acestui scop trebuie să vă
gândiţi mai întâi la un proces simplu, cu care aveţi de-a face zi de zi, furnizarea
şi primirea feedbackului. Procesul de feedback trebuie să devină biunivoc, în aşa
fel incât participanţii să înceapă să aibă încredere în comentariile pe care şi le
fac reciproc, pentru că le consideră valide şi cu sens. Totodată, feedbackul este
un mecanism util pentru stimularea şi extinderea gândirii creative şi critice.
Gândirea creativă și în acelaşi timp critică cere nu numai voinţa de a
chestiona idealurile şi convingerile proprii, ca şi pe ale celor din jur, ci şi
abilitatea de a gândi „dincolo de cutie”, de a pune întrebăn, de a schimba idei, de
a cerceta şi de a testa căi noi de lucru. Fixarea cadrului și punerea în funcţiune a
unui proces de descoperire a căilor de îmbunătăţire impun voința de a schimba.
lmpun folosirea raţionamentului şi punerea de întrebări eficace.
Gândirea critică înseamnă căutarea adevărului, în vreme ce gândirea
creativă înseamnă găsirea de idei noi pentru implementarea adevărului. Gândirea
creativă este legată de gândirea intuitivă, conectându-se adesea cu creierul
emoţional. Ea se manifestă pe deplin intr-o atmosferă relaxantă, dar
provocatoare, unde abundă încrederea și empatia. De aceea, al doilea feedback
din scenariul anterior are multe șanse să genereze învățare și schimbare.
Dezvoltarea leadershipului înseamnă a-i ajuta pe oameni să învețe să se
schimbe, știind că:
a) declanşează sentimente, sentimentele declanșează menite;
b) pentru ii provoca pe oameni să gândească este nevoie de abordarea
potrivită;
c) gândirea critică şi creativă are mai multe şanse să se producă dacă
oamenii nutresc sentimente pozitive.
Modul în care abordaţi, zi de zi, dezvoltarea leadership-uhai depinde de
cât de bine îi cunoaşteţi pe oameni și de relaţiile pe care le aveţi cu ei.
Observarea și ascultarea lor, empatia pe care le-o lucrul alături de ei sunt
esențiale pentru adaptarea, schimbarea sau responsabilizarea lor. Furnizarea
feedbackului, recunoașterea și recompensarea realizărilor oamenilor pot avea,
dacă sunt făcute cu căldură şi fermitate, un rol important în dezvoltarea lor şi pot
contribui la construirea unor relaţii pozitive, ce stau la baza unui proces de
învăţare cu eficacitate maximă.
 Deschiderea unui dialog creează baza unei îndrumări eficace și motivante.
Dialogul deschide calea schimbului de idei și permite dezbatere fără încărcătură
emoţională. Ascultarea veritabilă ș adresarea respectuoasă promovează o
judecată inteligentă.
Declanșarea potențialului de leadership se face cu cel mai mare succes,
atunci când participanții sunt motivați, recunosc nevoia de a învăța și au
libertatea de a-și alege mentorul pe care îl consideră potrivit. Parteneriatul nu
este limitat la 2 participanți, ci poate fi extins la 3 sau la grupuri și echipe.
Parteneriatele de stimulare necesită o bună înțelegere a aptitudinilor de
leadership și o profundă cunoaştere a propriilor calități şi a modului in care vă
cxprimaţi potențialul de lider. Dacă vreti să îi sprijiniți pe ceilalţi,
autocunoaşterea este vitală. Totodată cunoştintele despre cum pot fi ajutaţi
oamenii să înveţe şi experienţa in acest domeniu constituie avantaje pentru
succesul acestui proces. Este vorba aici de înţelegerea următoarelor aspecte:
a) importanţa ascultării eficace şi a pauzelor în discuţie;
b) diferitele tehnici de formulare a întrebărilor;
c) învăţarea reflexivă şi învăţarea din experienţă;
d) conceptele de putere participativă şi nevoi negociate.
In sfârşit, este nevoie de un nou mod de a gândi învăţarea: prin cooperare
şi colaborare. Dacă se înţelege că avem fiecare dintre noi un rol în a-i ajuta pe
cei din jur să-şi declanșeze potenţialul de leadership, atunci se va putea ca şi
liderul să înveţe, prin faptul că va deveni un model demn de urmat şi prin faptul
că va ști când e cazul să intervină şi să-i ajute.
TEMA 6 - Atitudini şi comportamente în organizaţia militară
1. Atitudinile şi schimbarea lor. Structura, funcţiile şi formarea
atitudinilor în organizaţia militară
În perioada anilor 1910-1920, a prins avânt studiul atitudinilor în psihologia
socială, fiind importat termenul de „atitudine socială”.
Definiții ale atitudinii apărute în perioada clasică și contemporană
⮚ Solomon Asch – „Atitudinile sunt tendințe de durată determinate şi
formate prin experienţa trecută”.
⮚ Daniel Katz – „Atitudinea este o predispoziție a individului față de
aprecierea unui obiect, a simbolului acestuia sau a unui aspect al
lumii, ca fiind pozitivă sau negativă. Opinia este expresia verbală a
atitudinii, însă aceasta din urmă se poate exprima și în
comportamentul nonverbal. Atitudinile cuprind elemente afective și
cognitive, caracteristicile lui, legăturile cu alte obiecte.”;
⮚ F.J. McDonald – „Atitudinea este o predispoziție de a acționa pozitiv
sau negativ față de persoane, idei și evenimente.”;
⮚ R Petty şi J.T Cacioppo – „o atitudine este un simțământ general și de
durată, positiv sau negativ, față de anumite persoane, obiecte sau
situații”;
 ⮚ A-E. Eagly șI S. Chaiken – „Atitudinea este o tendinţă psihologică
exprimată prin evaluarea mai mult sau mai puțin favorabilă sau
nefavorabilă a unei entități determinante.”;
⮚ R.A. Baron şi D. Byrne – „Atitudinile sunt evaluări de durată ale
diferitelor aspecte ale lumii sociale.”.
Definiţiile enumerate mai sus se centrează pe diferite aspecte ale atitudinii:
evaluare, stări emoționale, cogniţie sau dispoziții comportamentale.
Asemenea emoțiilor, atitudinile nu pot fi măsurate direct şi de aceea apelăm
la mijloace indirecte de măsurare cum ar fi raportul verbal, comportamentele
direct observabile sau modificările psihofiziologice. Prin urmare, facem
inferențe pornind de la cinci elemente principale:
a) autodescrierea credințelor, sentimentelor şi comportamentelor;
b) observarea comportamentelor deschise;
c) reacţia faţă de stimulii care implică obiectul atitudinii (sau interpretarea
lor);
d) performanța la sarcinile obiective care implică obiectul atitudinilor;
e) reacţiile fiziologice faţă de obiectul atitudinii sau faţă de reprezentarea
acestuia.
Caracteristicile atitudinilor
a) au întotdeauna un obiect cu care individul intră în relație;
b) se achiziționează de-a lungul vieții în urma experiențelor;
c) se organizează într-o structură unică, personală;
d) au o influență directă asupra comportamentului;
Structura atitudinilor
În 1960. MJ. Rosenberg şi C.I. Hovland propun un model tipărit al structurii
atitudinale: prin urmare, în concepția lor elementele componente ale atitudinilor
sunt următoarele:
a) componenta afectivă (afecte, emoții, sentimente, împreună cu reacțiile
fiziologice asociate);
b) componenta cognitivă (cunoştinţe despre obiectul atitudinii și
caracteristicile acestuia, împreună cu credințele pe baza cărora
individul face evaluări pozitive sau negative);
c) componenta comportamentală (intenţionalitatea acțiunii).
Atitudinile se organizează pe orizontală și verticală în structuri atitudinale.
Ele nu există izolate unele de altele asa cum nici obiectele față de care se
exprimă nu există izolate ci interconectate intr-o lume de semnificaţii sociale. În
ceea ce privește organizarea pe verticală, la primul nivel regăsim atitudinile
primare (față de om), apoi pe cele secundare (față de națiune) şi terțiare (față de
etnie).
Din cauza faptului că se organizează în structuri, schimbarea unei atitudini
duce la schimbarea altora din structură, asociate cu cea care se schimbă, de
obicei a celor de același nivel sau subordonate.
a) atitudini explicite – generate de evaluări conștiente;
 b) atitudini implicite – spontane, necontrolate.
Caracteristici:
a) orientarea – spre sine sau altul;
b) polaritatea – negativă/pozitivă;
c) intensitatea – scăzută/medie/înaltă;
d) centralitatea – locul în structura atitudinală.
Formarea atitudinilor
În formarea lor intervin factori afectivi, cognitivi și comportamentali.
Formarea lor depinde de:
a) felul în care apar sentimentele față de obiectul atitudinii;
b) credințele individului față de obiect;
c) experiențele din trecut cu acesta.
Teoriile învățării aplicate în formarea atitudinilor sunt:
a) teoria condiționării clasice pavloviene – în anumite condiții se poate
crea o asociere, între stimuli inițial indiferenți și stimuli care
declanșează anumite reacții sau comportamente înnăscute; după un
timp această asociere va declanșa un anumit comportament, chiar și în
lipsa stimulului necondiționat, prin întărirea pozitivă sau negativă a
stimulilor indiferenți.
b) teoria condiționării operante (condiționarea instrumentală) – formarea
unei atitudini prin asocierea unui comportament cu un eveniment
pozitiv.
Funcțiile atitudinilor
Atitudinile au rol de apărare a EU-ului și promovează comportamentele
acceptate și gratificate social.
Atitudinile au trei funcții:
a) evaluare obiectelor și fenomenelor;
b) adaptarea socială a indivizilor;
c) exteriorizarea conținuturilor psihice.
D. Katz consideră că se mai poate discuta de alte patru funcții:
a) instrumentală – orientarea spre obiectele asociate cu recompense și nu
spre cele aociate cu sancțiuni;
b) de apărare a EU-ului – protejarea imaginii de sine;
c) de exprimare a valorilor interiorizate de individ;
d) de cunoaștere – permit structurarea și gruparea stimulilor din mediu.
2. Particularităţi ale angajamentului organizaţional în mediul militar
Angajamentul organizațional reprezintă o atitudine care reflectă tăria
legăturii dintre un angajat şi o organizaţie.
Angajamentul este forța care leagă individul de o acțiune relevantă pentru un
scop particular şi poate infiuența cotmportamemul şi in lipsa motivaţiei
extrinseci sau atitudinii pozitive. Nu vorbim de orice legătură, ci de o legătură
psihologică ce caracterizează relaţia angajatului cu organizația şi care are
implicaţii asupra deciziei de a rămâne în organizaţia respectivă.
 Definiţiile au fost grupate in trei categoni care reprezintă diferite puncte de
vedere din cadrul conceptualizării angajamentului.
Astfel, prima categorie reflectă orientarea afectivă fată de organizaţie, a
doua, conştientizarea costurilor asociate cu plecarea din organizaţie şi
următoarea, obligaţia morală de a rămâne în organizaţie.
Consecinţele unui nivel ridicat al angajamentului organizaţional se asociază
cu: reducerea fluctuaţiei latente şi reale de personal, creşterea performanţei
(pentru angajamentul afectiv), scăderea performanţei (pentru angajamentul de
continuitate), conflicte între viaţa de familie şi viaţa de muncă, apariţia
comportamentelor lipsite de etică, lipsa de inovare, rezistenţa la schimbare.
Interesul continuu pentru angajament organizaţional este rezultatul credinței
că, prin gestionare eficientă, acesta va aduce o serie de consecințe pozitive
pentru organizație, cât şi pentru individ. Astfel, majoritatea studiilor arată că
angajamentul organizațional corelează pozitiv cu performanța organizaţiei şi cu
implicarea în comportamente civice organizaționale. O altă consecință pozitivă
ar fi faptul că angajații talentaţi care au şi angajament organizațional crescut,
asigură un nivel ridicat al capitalului intelectual în organizații. Angajamentul
organizaţional corelează negativ, cu absenteismul, cu intenția de a pleca din
organizație şi cu demisia.
⮚ Perspective în analiza angajamentului organizațional
În continuare, vom analiza modelele unidimensionale şi mulidimensionale în
analiza angajamentului organizational.
Modele unidimensionale
a) Modelul „side-bets” – termenul de „side-bets” se referă la investiții de
orice tip făcute de angajați, care nu sunt legate exclusiv de muncă, dar
care servesc la asigurarea uniei anumite continuități în organizaţie.
Aceste” investiții sau „sidebets” pot lua forme dileritc. Aceste
categorii de „side-bets” se pot combina în moduri complexe, astfel
încât pot creşte costurile asociate cu plecarea din organizaţie. Plecând
de la ideea că există o corelație importantă între angajament și intenţia
de a pleca din organizaţie, obiectivul principal al acestei perspective a
fost descoperirea acelor condiții care favorizează rămânerea
individului în organizaţiei.
b) Modelul iui Mowday, Steers şi Porter (orientarea afectivă) – în cadrul
acestei abordari, angajamentul organizațional apare ca urmare a
identificării individului cu scopurile şi valarite organizaționale,
angajatul care are un nivel ridicat al angajamentului organizațional va
fi implicat în muncă chiar și atunci când motivaţia exirinsecă nu există
sau recompensele sunt mici. Explicaţia este că individul își adaptează
contribuţiile la organizaţii în funcţie de anumite aspecte afective, nu
doar în baza stimulentelor oferite de organizație. Astfel, angajamentul
organizațional este văzut ca fiind mai mul decât simpla loialitate faţă
de organizaţie este „legătura psihologică a individului cu organizaţia,
 ce include un sens al implicării în muncă şi credința în valorile
organizației”. Din această perspectivă, angajamentul orpanizațional
este văzut ca având trei caracteristici fundamentale, şi anume: credinja
în valurile şi obiectivele organizației şi acceptarea lor; dorința de a
depune un efort considerabil pentru organizație; intenţia clară de a
rămâne în organizaţie.
Modele multidimensionale
a) Complianţă, identificare și internalizare - OReilly şi Chatman (1986)
consideră că angajamentul organizaţional reflectă legătura psihologică
dintre individ şi organizaţie, subliniind că natura acestei legături poate fi
diferită. Astfel. angajamentul organizaţional reflectă gradul în care un
individ internalizează sau adoptă caracteristici ale organizatiei.
Atașamentul psihologie pentru organizaţie derivă din trei mecanisme
independente: din complianță care se referă la contormismul angajatului
față de organizaţie când comportamentele sunt adoptate nu ca urmare a
unor credințe împărtășite, ci datorită sistemului de recompense şi pedepse
oferite de câtre organizaţie; din idemtificare, apare atunci când individul
este mândru că face parte din organizație; din interalizare, care apare
atunci când valorile și scopurile individuale sunt congruente cu cele ale
organizației.
b) Angajament afectiv, normativ și de continuitate – cu cât creşte nivelul
angajamentului organizaţional, creşte şi probabilitatea ca individul să
rămână în organizaţie. Astfel, un angajat cu un nivel ridicat al
angajamentului organizațional este unul care rămâne în organizați, vine la
serviciu. protejează bunurile arganizajiei şi crede în scopurile acesteia.
Aceste diferențe de natură psihologică care-l determină pe individ să-şi
continue activitatea in organizație sunt incluse în model sub denumirea
de: angajament afectiv, de continuitate şi normativ. Angajamentul afectiv
(dorința) se referă la ataşamentul emoțional al angajatului față de
organizație, identificarea cu și implicarea în aceasta. Angajamentul de
continuitate se referă la recunoașterea costurilor asociate cu plecarea din
organizație. Angajamentul normativ se referă la sentimentul obligației
morale de a rămâne în organizație, acesta are 2 fețe: datoria morală și
obligația.
⮚ Determinanți și consecințe ale AO
Determinanți ai AO
Având în vedere că angajaţii cu un nivel ridicat de angajament organizațional
sunt mai valoroşi decât cei cu un nivel scăzut al angajamentului, cercetătorii s-
au concentrat pe identificarea factorilor, care determmină variaţia sa.
Cei mai mulţi autori care s-au aplecat asupra acestui subiect au avut în vedere
trei categorii de factori şi anume:
a) caracteristicile personale;
b) caracteristicile locului de muncă;
 c) caracteristicile organizaționale.
Influenţa caracteristieilor personale ale individului asupra angajamentului
organizaţianal s-a realizat prin studierea unor variabile de status socioeconomic
precum:
a) vârsta – angajații cu vârstă înaintată au un AO mai ridicat;
b) sexul – femeile experimentează nivele mai înalte ale AO;
c) status marital – cei căsătoriți au un AO mai crescut;
d) nivelul de educație – AO scade ușor cu nivelul de educație;
e) vechimea – AO crește odată cu vechimea;
f) nivelul ierarhic al locului de muncă.
S-au studiat și variabile privind:
a) personalitatea;
a) locul controlului – intern – este corelat pozitiv cu AO afectiv;
b) satisfacția;
c) valorile.
Printre caracteristicile organizaționale luat în calcul sunt mărimea
organizației, politicile șiprocedurile organizaționale, stilul de conducere, cultura
organizațională, climatul organizațional.
În ceea ce priveşte caracteristicile locului de muncă se are în vedere: relaţiile
cu colegii, participarea la luarea deciziilor, condiţiile de muncă, claritatea
rolului, varietatea deprinderilor, identitatea sarcinilor, semnificaţia sarcinilor,
autonomia sarcinilor şi feedbackul.
De exemplu, din cadrul caracteristicilor organizaționale, descentralizarea a
fost legată de un nivel mai ridicat ai angajamentului, argumentându-se că
aceasta este asociată co participarea în luarea deciziilor, ceea ce ar avea
implicaţii pozitive asupra angajamentului.
Mărimea organizaţiei este o altă variabilă organizaţională care a fost luată în
calcul. Astfel, organizaţiile mai mari oferă mai multe posibilități angajaţilor.
Comunicarea orgunizaţională este un alt predictor important al
angajamentului organizațonal, cu impact mai ales în organizaţiile de mărimi
mari. Comunicarea verticală este un predictor mai putemic al angajamentului
organizaţional decât cea orizontală. Explicaţia rezidă din faptul că prin aceasta
sunt reduse ambiguităţile şi incertitudinile angajaților, existând o informare
constantă cu privire la politicile si procedurile organizaționale.
Parnell şi Hatem (1997) identifică ca variabile predominante în explicarea
AO:
a) satisfacția muncii – cu cât este mai ridicată satsfacția în muncă, cu atât
este mai mare AO;
b) standardele etice ale conducerii;
c) percepția justiției organizaționale – justiția distributivă, procedurală și
interacțională.
Recompensarea angajaţilor în funcție de performanţă şi participarea acestora,
în mai mare măsură, la luarea deciziilor are implicaţii asupra percepției
corectitudinii din organizaţie. Mai multe studii sprijină ideea conform căreia
percepția angajaţilor faţă de corectitudinea diferitelor decizii, politici şi
proceduri organizaționale are o influență mai mare asupra angajamentului
afectiv decât faptul că primesc întotdeauna ceea ce doresc.
Calitatea relatiilor sociale din mediul organizaţional, determinate de calitatea
comunicării, încrederea interpersonală, suport organizaţional are un efect pozitiv
major asupra angajamentului organizațional. Angajamentul este mai crescut
dacă angajații au posibilitatea să participe la luarea deciziilor, sunt tratați cu
considerație şi corectitudine.
Consecințe ale angajamentului organizațional
Interesul pentru angajament organizațional este rezultatul credinţei că, prin
gestionare eficientă, acesta va aduce o serie de consecințe pozitive pentru
organizaţie, o mai crescută:
a) satisfacţie profesională;
b) motivaţie în muncă;
c) performanță organizațională;
d) implicare în comportamente civice organizaționale.
Şi un nivel mai scăzut al:
a) absenteismului;
b) intenţiei de a pleca din organizalie;
c) demisiilor.
Deşi toate cele trei forme ale angajamentului duc la creşterea probabilității de
a rămâne în organizaţie a angajaţilor, motivul diferă: dorință, nevoie, respectiv
obligaţie. Datorită acestor motivații diferite, consecințele celor trei forme ale
angajamentului organizaţional la locul de muncă sunt diferite, deşi toate tind să
lege angajaţii de organizaţie, să limiteze intenţia de a pleca din organizaţie.
Astfel, angajamentul afectiv corelează pozitiv cu performanța muncii,
comportamentul civic organizațional şi determină o puternică motivaţie
intrinsecă a muncii şi dorinţa de implicare şi promovare, cel de continuitate
corelează, mai degrabă, negativ cu aceste comportamente, iar cel normativ are
consecințe pozitive asupra organizației, dar nu atât de puternice ca cel afectiv.
In mediul militar ar trebui gândite strategii prin care să se crească nivelul
angajamentului afectiv. Având în vedere că angajații cu un AO afectiv crescut
simt atașament aemoțional față de organizație, vor avea o motivație mai mare să
contribuie semnificativ la realizarea scopurilor organizaționale.
În ceea ce privește angajamentul de continuitate, situația este diferită. În
mediul militar trebuie să se evite manifestarea unui tip de angajament de această
natură. Militarii vor rămâne în organizaţie datorită conștientizării costurilor
asociate cu plecarea din organizație şi/sau lipsa alternativelor de angajare, ceea
ce nu va determina dorința de a contribui la performanța organizației.
Plecând de la cunoaşterea determinanţilor şi consecintelor dimensiunilor
angajamentului organizaţional, se pot construi strategii manageriale de creştere a
angajamentului afectiv şi de scădere a celui de continuitate în organizaţia
militară. Plecând de la implicaţiile pe care angajamentul organizațional le poate
avea în management, practicile manageriale trebuie adaptate în funcţie de
nivelul angajamentului şi de forma acestuia. Cu cât avem o mai bună înțelegere
a mecanismelor implicate în construirea angajamentului organizațional, vom fi
într-o mai bună poziţie de a căuta strategiile de resurse umane care pot fi
aplicate în dezvoltarea angajamentului dorit, fără a avea parte de o serie de
efecte secundare ale acestora.

3. Dimensiunile şi implicaţiile comportamentului civic organizaţional

asupra organizaţiei militare
Dimensiunile comportamentului civic organizațional
Comportamentul civic organizațional este definit ca fiind comportamentul
individual care este benevol, fără a fi direct sau explicit recompensat de sistemul
de recompense formale, si care, în ansamblu, susține functionarea eficientă a
organizatiei.
Studiile atestă faptul cã toate acestea pot fi organizate pe sapte teme sau
dimensiuni:
a) Altruismul (helping behaviour) a fost identificat ca o formã
importantă de comportament civic organizational de către toti cei
care au condus studii în acest domeniu. Acest tip de comportament
implică ajutorul acordat în mod voluntar colegilor, precum si
încercarea de a preveni aparitia problemelor de muncă;
b) Fair-play-ul (sportmanship) - participantii mentin o atitudine
pozitivă chiar si atunci când lucrurile nu merg asa cum ar fi trebuit
să meargă, nu se simt ofensati atunci când sugestiile lor nu sunt
urmate, sunt gata să sacrifice interesul personal pentru binele
grupului de muncă;
c) Loialitatea (loyalty) – este o dimensiune ce presupune promovarea
organizatiei în exterior, protejarea si apărarea ei împotriva
amenințărilor exterioare si devotamentul față de organizatie chiar si
în conditii mai putin plăcute;
d) Conformismul organizațional – este dimensiunea care pare să
identifice internalizarea si acceptarea regulilor, regulamentelor si
procedurilor organizatiei, ceea ce duce la urmarea lor cu
scrupulozitate, chiar si atunci când membrii organizatiei stiu că
nimeni nu îi observă sau monitorizează;
e) Inițiativă individuală – include acte voluntare de creativitate si
inovatie destinate să îmbunătăteascã performanta cuiva sau a
întregii organizatii, perseverarea cu entuziasm pentru îndeplinirea
sarcinilor de muncă, voluntariatul pentru asumarea unor noi
responsabilități și încurajarea celorlați să faca același lucru;
f) Civismul – reprezintă un interes față de organizatie la un macro-
nivel sau devotament față de organizatie ca întreg. Acesta se
 exprimă prin dorinta de a participa activ la conducerea,
monitorizarea mediului în vederea identificãrii amenințărilor si
oportunităților urmãrirea interesului organizatiei, chiar cu costuri
personale mari. Aceste comportamente reflectã sentimentul de a fi
parte a unui întreg;
g) Dezvoltare personală – o dimensiune cheie a comportamentului
civic organizational. Ea include comportamente voluntare ale
angajatilor îndreptate spre îmbogătirea propriilor cunostinte,
deprinderi si abilităti.
Implicațiile comportamentului civic organizațional
Pornind de la evidența faptului că unul dintre conceptele conexe ale
comportamentului civic organizațional este cel al sindromului soldatului devotat
(fără a avea o anumită conotaţie patologică) putem accentua ideea de conduită
individuală în structura căreia intră conținuturi specifice ataşamentului și chiar
identificării personale a individului cu organizaţia militară, asemenea unui soldat
devotat.
Putem evidenția patru paliere de utilizare:
a) recrutare și selecție – demonstrarea importanței comportamentului
civic organizațional a impus centrarea atenţiei, în cadrul procesului
de recrutare şi selectare a personalului, asupra criteriilor civic-
comportamentale. În general, se recomandă următorii paşi:
identificarcă criteriilor civice care contribuie la obținerea succesului
în respectiva profesie și identificarea procedurilor de evaluare a
acestor criterii.
b) formare și dezvoltare – aşa cum comportamentele cerute în fișa
postului pot fi dezvoltate la locul de muncă și comportamentele
civice pot fi îmbunătățite la locul de muncă.
c) sistem de recompense bazat pe meritele individuale – membrii
organizațiilor sunt recompensați in urma manifestării unor
comportamente civice, chiar dacă ele nu sunt specificate în
prescripțiile de rol. Pe de o parte pentru că nu toate dimensiunile
comportamentului civic sunt aşa de evidente. De exemplu,
comportamentele mai uşor de observat ca fairplay-ul sau virtutea
civică vor fi recompensate, iar cele care sunt mai greu de observat,
ca altruismul, curtoazia, nu vor fi recompensate, deşi indivizii le
manifestă. Pe de altă parte, sistemul de acordare a remuneraţiei în
funcție de performanţă, înțeleasă ca performanță de sarcină, poate
descreşte frecvența comportamentului civic organizațional.
d) evaluarea/aprecierea performanței – evaluarea performanţei este un
punct de interes pentru indivizi deoarece este direct legat de
sistemul de remunerare. Există o serie de argumente care susțin că
evaluările personalului sunt influențate de manifestarea
comportamentului civic organizațional (principiul reciprocității,
 teoriile performanței implicite, accesibilitatea și căutarea unor
informații distinctive, atribuirea și accesibilitatea, corelații iluzorii).

TEMA 7 - Particularităţi ale managementului organizaţiei militare

1. Organizaţia militară – necesitate, constituire şi funcţionare
Din punct de vedere instituțional, ca un prim argument privind necesitatea
unei forțe militare nationale, organizaţia militară îşi are statutul şi rolul său bine
definite prin Constituţia României: „Armata este subordonată exclusiv voinţei
poporului pentru garantarea suveranității, a independenței şi a unității statului,
a integrităţii teritoriale a țării şi a democrației constitutionale. În condiţiile
legii şi ale tratatelor internaţionale la care România este parte, armata
contribuie la apărarea colectivă în sistemele de alianță militară şi participă la
acţiuni privind menținerea sau restabilirea păci.” În acelaşi document
fundamental, prin care este reglementat modul în care functionează şi se
manifestă statul şi natiunea română, se precizeaza în mod expres faptul că:
„Organizarea de activități militare sau paramilitare în afara unei autorități
statale este intezisă”, consfințindu-se dreptul unic şi inalienabil al structurii de
conducere a statului de a constitui o forță militară de orice natură, stabilindu-se
şi forul responsabil: „Consiliul Suprem de Apărare a Țării organizează,
coordonează unitar actiitățile care privesc apărarea țării și securitatea
națională, participarea la menținerea securității internaționale și apărarea
colectivă în sistemele de alianță militară, precum și la acțiuni de menținere sau
de restabilire a păcii.”
Al doilea argument privind necesitatea organizației militare nationale îl
construim plecând de la existența „statului” ca instituție unică și superioară
oricărui alt tip de organizare socială; acest concept fiind definit ca „o
colectivitate umană, instalată permanent pe un anumit teritoriu, având o
structură de organe ale puterii care se bucură de suveranitate”.
Indiferent de forma structurii de stat, funcţiile acestuia, ca principală
instituție de organizare şi conducere politică a societăţii, sunt următoarele:
a) legislativă;
b) judecătorească;
c) organizatorică;
d) administrativă;
e) economică;
f) socială;
g) educativ-culturală;
h) ecologică;
i) de organizare a colaborării cu statele lumii;
j) de apărare a ţării, a independenţei şi suveranității statale.
În aceste condiții, este evident faptul că institutia supremă a națiunii – statul –
are nevoie de un instrument eficient pentru utitizarea legitimă a forței în vederea
menţinerii şi apărării autorităţii sala faţă de eventualale ameninţări interne sau
externe. Se poata afirma că scopul funcției de apărare a teritoriului şi de
menţinere a independenței și suveranității statale se poate realiza numai cu
ajutorul unei forțe da coerciție, legitim instituită – forța militară – prin
intermediul căreia forul executiv (Guvernul) asigură un cadru propice pentru o
bună desfășurare a vieţii comunitare.
Al treilea argument pentru susținerea necesităţii organizaţei militare la
începuturile secolului XXI în țara noastră reiese din caracteristicile evoluţiei
lumii contemporane, ca un corolar al celor două argumente anterioare şi se
bazează pe implicarea statului român în efortul comun de asigurare a unui mediu
de securitate stabil şi benefic dezvoltării fiecărei națiuni în parte: apărare
naţională prin apărare colectivă. Acest concept presupune „angajamentul
tuturor statelor de a se apăra reciproc de o agresiune exterioară. Organizația
de apărare colectivă are ca principal scop apărarea tuturor membrilor de orice
acțiune externă”.
Argumentul al patrulea, orice societate umană are nevoie de a asigura o stare
de securitate în vederea asigurării vieții națiunii și a continuității sale în arealul
propriu, și tocmai de accea trebuie să construiască o instituție adecvată pentru
apărarea sa de orice agresiuni de tip militar.
În esenţa, opțiunile pe care statul român le are in vedere pentru delimitarea
rolului şi misiunilor puterii militare se referă la:
a) întărirea potenţialului şi a capacității militare pentru a descuraja
inamicul potenţial;
b) utilizarea acţiunilor militare preventive pentru a impune sau proteja
interesul național;
c) adaptarea conceptuală, structurală, operaţională a puterii militare la
noile tendințe de evoluţie ale mediului internaţional de securitate.
În aceste condiţii, forurile de conducere ale ţării au obligația si elaboreze o
serie de documente care să asigure cadrul în care se asigură starea de securitate,
instituțiile desemnate să contribuie realizarea acesteia, obiectivele şi atribuţiile
fiecărui participant etc.
Un prim document și, implicit, un for statal ce reglementează activitățile
desfășurate de instituția militară, este reprezentat de Legea nr. 415 din
27.06.2002 privind organizarea şi funcţionarea Consiliului Suprem de Apărare a
Țări (Monitorul Oficial nr. 494/10.07.2002) a stabilit responsabilitățile privind
elaborarea principalelor documente din domeniul securității naționale
enunțându-le doar pe acelea care privesc activitatea organizaţiei militare.
Art. 4. Consiliul Suprem de Apărare a Țării are următoarele atribuții:
⮚ analizează și/sau propune, potrivit legii, promovarea:
a) Strategiei de securitate națională a României;
b) Strategiei naționale de apărare a țării;
c) Strategiei militare a României.
Proiectarea puterii statale presupune, de regulă, respectarea următorului
algoritm:
 a) stabilirea raporturilor dintre sistemul politic intern, politica și
strategia de securitate natională şi sistemul internaţional;
b) identificarea valorilor şi intereselor naţionale;
c) evaluarea contextului strategic;
d) stabilirea orientărilor în politicile naţionale;
e) formularea strategiei naționale de securitate, elaborarea strategiei
militare.
Securitatea naţională se realizează prin măsuri active de natură politică,
economică, diplomatică, socială, juridică, administrativă şi militară, prin
activitatea de informații, contrainformatii şi securitate, precum și prin
gestionarea eficientă a crizelor.
Mediul de securitate este caracterizat ca fiind marcat de următoarele
tendințe majore:
a) accelerarea proceselor de globalizare și de integrare regională,
concomitent cu persistența unor acțiuni având ca finalitate
fragmentarea statală;
b) convergența rezonabilă a eforturilor consacrate structurii unei noi
arhitecturi de securitate, stabile și predictibile, însoțită de
accentuarea tendinţelor anarhice în unele regiuni;
c) revigorarea eforturilor statelor vizând prezervarea influenţei lor în
dinamica relațiilor internaționale, în paralel cu multiplicarea
formelor şi creşterea ponderii intervenției sctorilor nestatali în
dinamica relaţiilor internaţionale.
Această categorie de prim rang cu riscuri şi amenințări actuale și de
perspectivă la adresa securității naționale îşi pune amprenta în mod direct asupra
organizării și funcțonalității organizației militare prin cerințe referitoare la:
a) numărul unităților şi formele de organizare (batalioane, brigăzi
etc. )
b) natura forțelor (terestre, aeriene, navale);
c) tehnica de luptă (avioane, armament, tehnica de transport etc.);
d) bugetul alocat etc.
Pe lângă aceasta, se identifică o serie de vulnerabilităţi și disfuncţionalităţi
ce pot afecta în mod indirect organizaţia militară, astfel:
a) dependenţa accentuată de unele resurse vitale greu accesibile
b) tendinţele negative persistente în plan demografic și migrația
masivă;
c) nivelul ridicat al stării de insecuritate socială, persistența stării de
sărăcie cronică și accentuarea diferenșelor sociale;
d) infrastructura slab dezvoltată și insuficient protejată;
e) starea precară şi eficiența redusă a sistemului de asigurare a
sănătății populaţiei;
f) carenţele organizatorice, insuficienţa resurselor şi dificultaţile de
adaptare a sistemului de învățământ la cerinţele societăţi;
 g) angajarea insuficientă a societăţii civile în dezbaterea și
soluţionarea problemelor de securitate.
Toate aceste implicații, identificate doar la o analiză sumară a celor două
categorii de riscuri şi vulnerabilități asupra stării de securitate a României,
obligă instituţiile responsabile cu sistemul naţional de aparare a ţării, pe de o
parte, şi managementul superior al organizaţiei militare, pe de altă parte, să le
disece cu mare atenţie şi să le aibă în vedere în procesul de concepere a
procesului de management cu toate elementele sale componente.
Armata este interdependentă cu toate celelalte domenii ale societății –
politic, economic, financiar, diplomatic, cultural, spiritual, etc. și de calitatea
managementului general al societății , de calitatea organizării, înzestrării și
instrucției în armată, calitatea conducerii acesteia, pe scurt: puterea sa de luptă.
În limbajul uzual, noţiunile de „management şi „conducere“ sunt
întrebuințate şi în domeniul militar deseori cu aceeaşi semnificaţie. Este cât se
poate de adevărată afirmaţia: „Conducerea se ocupă de viziune şi de eficacitate
şi rezultate. Managementul se ocupă de instalarea structurilor şi a sistemelor
pentru obținerea acelor rezultate. Ea se concentrează asupra eficienţei, a
analizei costurilor şi a beneficiilor, asupra logisticii, a metodelor, procedurilor
şi politicilor. Conducerea se concretizează asupra ideilor. Managementul se
concretizează asupra rezultatelor. Conducerea îşi trage puterea din principii
corecte şi valori. Managementul organizează resursele pentru a servi
obiectivelor selectate în vederea producerii rezultatelor.”
În mediul militar, conceptul de management a fost şi este putin uzitat,
fiind preferate concepte precum „conducere militară“ sau „comandă”. Astfel,
deşi, în lucrările unor specialişti militari, noțiunea de management este prezentă,
ea nu este dezvoltată, la scară largă, în regulamentele militare, ci doar pe
anumite direcţii: managementul resurselor umane, managementul educaţional,
managementul crizelor, management economico-financiar şi altele.
Funcționarea organizației militare prin:
a) procese manageriale – ansamblul fazelor prin care se determină de
obiectivele, se organizează activităţile, se coordonează eforturile şi
acţiunile, se antrenează personalul pentru a participa la realizarea
obiectivelor, se controlează modul de desfăşurare a activităţilor şi se
reglează funcţionarea organizaţiei militare în vederea stabilirii şi
realizării obiectivelor. Fazele acestui proces sunt: faza previzională (se
stabilesc obiectivele pe termen mediu și lung; se formulează politica
organizației și se elaborează strategiile), operativă (se stabilesc
obiectivele pe termen scurt; se aplică programele adoptate; se
monitorizează rezultatele) și postoperativă (se comensurează și
interpretează rezulatele realizate; se identifică abaterile și cauzele
acestora).
 b) procese de execuție – resursa umană acţionează asupra şi/sau utilizează
resursele materiale, financiare şi informaţionale, în scopul atingerii
obiectivelor stabilite.
Genuri de resurse gestionate întru funcţionarea organizaţiei militare:
a) resurse umane;
b) resurse informaționale;
c) resurse materiale;
d) fonduri financiare.
Principiile managementului în organizaţia militară:
a) principiul unităţii de comandă;
b) principiul centralizării conducerii;
c) principiul structurii ierarhice a conducerii;
d) principiul sinergiei, inovării şi iniţiativei;
e) principiul supremaţiei obiectivelor;
f) principiul promovării spiritului de echipă;
g) principiul corespondenţei dintre autoritate şi responsabilitate;
h) principiul promovării criteriilor de performanţă în conducere.
Caracteristicile organizaţiei militare contemporane cu impact asupra
procesului de management al acesteia.
Armata este o instituție cu un sistem propriu de organizare, conducere și
ierarhizare, a cărei activitate se desfăşoară în conformitate cu prevederile legilor
statului, regulamentelor militare, orindelor și dispozițiilor comandanților şi
şefilor.
Organizarea, caracterul și evoluția armatei sunt determinate de:
a) tipul și forma puterii de stat;
b) prgresele în domeniul științei și tehnicii;
c) posibilitățile economice, ehnico-științifice și demografice ale fiecărui
stat;
d) politica internă şi externă a acestuia;
e) tradițiile specificul național al fiecărui popr;
f) poziția geografică, dimensiunile și caractersiticile teritoriului țării.
Caracteristicile organizației militare
a) organizația militară este destinată apărării naționale – armata este
componenta de bază a forțelor armate; ea are ca obiective supreme
interesele fundamantale de apărare a țării și este subordonată exculsiv
voinței poporului;
b) în organizația militară predomină relația formală – predominanța
legăturii formale este consecința statuării stricte a normelor impuse
militarilor prin legi, ordine și regulamente;
c) organizația militară este o instituție birocratică cu structuriă ierarhică –
subordonarea exclusivă pe verticlă; desfășurarea activităților pe
principiul unității de comandă; creșterea rolului disciplinei și al ordinii
în realizarea coeziunii organizatorice, ierarhia funcțiilor și a gradelor;
 2. Funcţiile managementului organizaţiei militare
Subunităţile militare sunt grupuri de dimensiuni relativ mici în care
funcţiile managementului se aplică în mod diferit faţă de organizaţiile mari. Aici
apare diferenţiată funcţia “Comanda” ea având o importanţă aparte rezultând din
faptul că managerul (liderul) lucrează direct cu oamenii.
⮚ Previziunea
A ghici viitorul nu este treaba doar a astrologilor, cartomanţiei sau a altor
ştiinţe oculte care de altfel nu au un fundament credibil, este şi o activitate
desfăşurată de către manageri. De fapt, managerii nu ghicesc, ei construiesc
acest viitor pe bazele datelor cunoscute, obligă la gândire, la pregătirea omului
astfel încât fenomenele viitoare să nu-l ia prin surprindere. El trebuie, pe cât
posibil, să controleze acest viitor astfel încât să-şi atingă obiectivele pe care şi le
propune.
Se afirmă de unii specialişti că “Previziunea constituie cea mai
importantă funcţie a conducătorului, prin executarea căreia se anticipează
evoluţia condiţiilor în care se va afla sistemul economico-social condus, precum
şi starea, comportarea şi funcţionarea acesteia”.
Exercitarea funcţiei de previziune asigură găsirea tendinţelor existente,
anticiparea proceselor şi fenomenelor, stabilirea obiectivelor şi, implicit,
calcularea şi identificarea modalităţilor de obţinere a resurselor necesare.
De asemenea, ea este, în procesul managerial, prima dintre funcţii, face
legătura dintre prezent şi viitor şi este strâns legată de decizie şi control.
Decizia se ia în funcţie de obiectivele stabilite prin previziune şi controlul
se face pentru a verifica dacă s-au îndeplinit cele previzionate.
În practică se cunosc cele trei forme ale previziunii: prognoza,
planificarea şi programarea.
Prognoza – Reprezintă evaluarea efectuată pe bază ştiinţifică a evoluţiei
viitoare a componentelor cantitative şi calitative ale unui domeniu de activitate,
pentru o perioadă delimitată de orizontul de timp ales.
Prin prognoză se identifică tendinţele existente, anticipând fenomenele şi
procesele care vor avea loc în mod obiectiv în viitor. Prin urmare, prognoza
descoperă posibilităţile de acţiune în vederea realizării obiectivelor care pot fi
înfăptuite; este rezultatul unor cercetări complexe prin intermediul cărora se
estimează stările probabile ale domeniului studiat.
În esenţă, prognoza este un instrument de investigaţie şi cunoaştere, de
prefigurare a viitorului.
După orizontul ales ea poate fi:
- de lungă durată (10 – 30 ani);
- pe termen mediu (5 – 10 ani);
- pe termen scurt (1 – 5 ani).
Prognoza se bazează pe studii cu acelaşi nume, oferind factorilor de
decizie informaţii şi date privind evoluţia probabilă a proceselor şi fenomenelor,
ca şi efectele în viitor a deciziilor luate azi.
 În literatura de specialitate se întâlnesc diferite tipuri de prognoză:
economice, sociale, tehnologice, zonale, teritoriale având rol în dezvăluirea
tendinţelor, proceselor care se desfăşoară în societate, descoperirea principalelor
legităţi ale dezvoltării viitoare a societăţii; determinarea alternativelor probabile;
dezvoltarea diferitelor activităţi economice şi sociale; caracterizarea cantitativă a
stărilor viitoare, indicând parametrii şi datele când se vor produce anumite
evenimente.
Gradul de siguranţă al prognozei, care variază în funcţie de numeroase
elemente (orizontul de timp, metodologia utilizată, sfera de cuprindere etc.) se
exprimă cu ajutorul unor indicatori cum sunt: abaterea medie, abaterea medie
pătratică, coeficientul de determinare etc.
Planificarea – Reprezintă stabilirea şi fundamentarea pe baza unor studii
şi analize efectuate a obiectivelor şi sarcinilor de realizare a acestora, precum şi
a resurselor necesare pe o perioadă determinată, corespunzătoare caracterului
planului stabilit (lunar, trimestrial, anual), în vederea asigurării premiselor
indispensabile atingerii obiectivelor fixate.
În planificare sunt utilizate trei principii:
- principiul angajării resurselor şi obligaţiilor: să acopere o perioadă de
timp necesară pentru a prevedea, cât mai bine posibil, îndeplinirea
angajamentelor implicate de deciziile luate;
- principiul flexibilităţii: cu cât un plan este mai flexibil cu atât este mai
redusă posibilitatea pierderilor determinate de evenimentele neaşteptate;
costul flexibilităţii trebuie însă apreciat în raport cu riscurile pe care le
presupun angajamentele făcute în viitor;
- principiul schimbării “navigaţionale”: cu cât planul exprimă angajamente
mai mari pentru viitor, cu atât managerii trebuie să verifice evenimentele
şi obiectivele şi să redefinească planul.
Perioada de planificare variază în funcţie de: dimensiunea organizaţiei,
domeniul de referinţă, scopurile urmărite.
Produsul planificării este planul, destinat realizării viitorului, posibil şi
dezirabil şi reflectă obiectivul, mijloacele şi termenele urmărite. Orizontul de
timp pentru un plan este de la o lună la 1 – 3 ani, detalierea fiind invers
proporţională cu orizontul. Planul are caracter obligatoriu.
Programarea – Reprezintă defalcarea obiectivelor actualizate de
organizaţie în timp (luni, decade, săptămâni) şi în spaţiu (structuri
organizaţionale), precum şi coordonarea activităţilor ce concură la executarea
programelor stabilite.
Programarea este formă de previziune ştiinţifică a situaţiei viitoare, a
comportării şi efectului dezvoltării sistemului, fenomenului sau procesului
respectiv; este un ansamblu de activităţi, lucrări sau operaţii eşalonate în timp,
fiecare având durata stabilită şi resurse repartizate pentru realizarea obiectivului.
Orizontul de timp fiind scurt programarea este mai detaliată decât acesta.
⮚ Organizarea
 Este funcţie managerială de bază ce îşi propune repartizarea şi
coordonarea armonioasă după anumite reguli, a capacităţilor şi forţelor umane
disponibile, a mijloacelor materiale tehnice şi financiare, în vederea realizării
unor obiective. Ea semnifică folosirea judicioasă a resurselor umane şi materiale
în rezolvarea unor probleme concrete. A organiza înseamnă a eşalona şi a grupa
munca ce trebuie efectuată în sarcini individuale, stabilind raporturile dintre
indivizii cărora le sunt încredinţate aceste sarcini.
Ea răspunde la întrebarea: “Cine şi ce contribuie la realizarea obiectivelor
organizaţionale?”.
Rolul organizării ca funcţie a managementului este:
- definirea poziţiei şi rolului fiecărui compartiment;
- precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilităţilor şi autorităţilor
fiecărui post de muncă;
- repartizarea echitabilă a sarcinilor;
- stabilirea relaţiilor între compartimente;
- stabilirea gradului optim de delegare a autorităţii şi
responsabilităţii;
- repartizarea resurselor pe obiective.
S-a ajuns la concluzia că în orice organizaţie în care sunt compartimente
nu destul de bine organizate vor exista probleme structurale, de comunicare
eficientă şi sunt create condiţii pentru conflicte ierarhice.
În momentul de faţă există două moduri de abordare a organizării; acestea
sunt: organizarea procesuală şi organizarea structurală.
Organizarea procesuală are caracter general; este aceeaşi cu elementele
esenţiale în toate întreprinderile şi instituţiile din aceeaşi categorie. Ea se
elaborează odată pentru toate unităţile, nu pentru fiecare în parte. O asemenea
organizare presupune stabilirea categoriilor de muncă, a proceselor necesare
realizării obiectivelor fundamentale.
Acest concept de organizare procesuală foloseşte anumiţi termeni
specifici pentru a se concretiza. Ei descriu activitatea managerială de la cele mai
generale aspecte până la cele mai concrete.
Funcţia – în sens de funcţie a întregului – se descompune în activităţi,
atribuţii, sarcini şi operaţii. Funcţia este ansamblul proceselor de muncă
omogene, asemănătoare sau complementare care contribuie la realizarea
aceloraşi obiective – se referă la acelaşi domeniu sau la unul asemănător şi se
împarte în activităţi.
Activitatea constituie acţiuni practice individuale sau colective pe care
individul le desfăşoară în mod conştient, într-un anumit cadru. Ea constă într-un
ansamblu de atribuţii.
Atribuţia este un proces de muncă bine conturat, executat periodic şi
uneori continuu, care implică cunoştinţe specializate şi concură la realizarea
unui obiectiv, ea înseamnă ansamblul de sarcini identice.
 Sarcina este cea mai mică unitate de muncă individuală, ea reprezintă o
acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis care se
desfăşoară după o procedură stabilită; este o acţiune curentă, fiind desprinsă din
ansamblul de activităţi şi atribuţii care revin unui individ sau unui grup de
indivizi. Sarcinile sunt reglementate sau ocazionale, iar pentru îndeplinirea unei
sarcini pot participa concomitent mai multe persoane care îşi divid acţiunea în
operaţii.
Operaţia este parte dintr-o sarcină cuprinzând mai multe mişcări;
organizatoric, reprezintă o acţiune indivizibilă; poate fi executată de un singur
om, în acelaşi moment şi loc.
Organizarea structurală constă în gruparea funcţiilor, activităţilor,
acţiunilor şi sarcinilor şi repartizarea lor pe oameni în vederea realizării
obiectivului.
Structura de organizare are câteva componente de bază care sunt dispuse
de la simplu la complex.
Postul este cea mai simplă subdiviziune organizatorică şi rezultă prin
adaptarea elementelor care definesc funcţia la particularităţile fiecărui loc de
muncă şi la caracteristicile titularului.
Funcţia este o componentă primară a structurii organizatorice şi reprezintă
totalitatea posturilor care au aceleaşi caracteristici principale, ansamblul
atribuţiilor omogene din punct de vedere al naturii şi complexităţii, desemnate în
mod regulat şi organizat fiecărui om al unităţii.
Ponderea ierarhică reprezintă numărul de persoane conduse nemijlocit de
un manager.
Compartimentul este o componentă organizatorică format dintr-un număr
de cadre subordonate unei autorităţi unice permanent cu activităţi precis
determinate, în realizarea căreia folosesc tehnici specializate.
Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice
situate la aceeaşi distanţă ierarhică de vârful piramidei.
Legăturile organizatorice reprezintă legături ce se stabilesc între funcţii şi
compartimente în procesul desfăşurării activităţii.
Remarcăm avântul deosebit al conceptului de organizare întrezărindu-se
apariţia unei noi ştiinţe de sine stătătoare.
⮚ Antrenarea
Antrenarea este funcţia strâns legată de relaţiile interpersonale ale
conducătorului şi constă în influenţarea membrilor organizaţie astfel încât
aceştia să participe eficace la realizarea scopurilor ei.
Scopul antrenării este să implice cât mai mult personalul organizaţiei în
realizarea scopurilor propuse.
În funcţie de scopuri, durata de timp pusă la dispoziţie, modul plăcut sau
neplăcut care îl implică scopul propus se folosesc cele două forme ale motivării:
- pozitivă: se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului în
participarea la procesul muncii;
 - negativă: are la bază ameninţarea personalului cu reducerea
satisfacţiilor dacă nu se realizează în tocmai obiectivele.
În organizaţiile moderne se foloseşte mai ales motivarea pozitivă întru-cât
climatul de muncă este superior şi, implicit, rezultatele mai mari.
Motivarea personalului trebuie să fie:
- complexă adică să combine satisfacţiile materiale cu cele morale;
- diferenţiat să ţină cont de caracteristicile fiecărei persoane şi
contribuţia sa în organizaţie;
- gradual să satisfacă succesiv necesităţile personalului însă în
corelaţie cu aportul fiecăruia;
- să se ţină cont de interdependenţele dintre diferite categorii de
necesităţi.
Este o funcţie importantă deoarece de colaborarea personalului depinde în
mare măsură realizarea celorlalte funcţii. Importantă de asemenea este şi modul
de trecere de la starea de relaxare organizaţională la cea de concentrare pentru
îndeplinirea scopului, de felul în care managerul abordează această trecere.
⮚ Comanda
Reprezintă un ansamblu de acţiuni prin care organul de conducere îşi
impune voinţa asupra organelor de execuţie, influenţându-le să acţioneze în
sensul dorit. Comanda desemnează o formă interactivă. Scopul comenzii este
punerea în aplicare a deciziilor luate, iar rolul acestora este de a angaja
subordonaţii în înfăptuirea celor hotărâte.
Comanda, ca funcţie, este de cele mai multe ori corelată cu antrenarea, am
considerat că este necesară o separare a acestora tocmai din caracterul imperativ
pe care îl are comanda, motivarea are un caracter volutiv adică persoana să vrea
să acţioneze în modul dorit de către comandant.
Caracteristicile comenzii militare sunt: fermitatea, asigurarea
permanenţei, caracterul unitar, operativitatea, oportunitatea şi adăugăm la
nivelul subunităţilor militare omniprezenţa, comanda fiind ceea care dirijează
pas cu pas acţiunile.
Oportunitatea este un aspect important. Comenzii date fără a fi necesare
sau într-o altă ordine decât cea firească pot produce disfuncţionalităţi şi
încetinirea activităţilor.
Corectitudinea acestora influenţează, de asemenea, modul de realizare a
obiectivului cât şi încrederea în comandant. legitatea comenzii trebuie să fie
absolută pentru a nu provoca împotrivire şi efecte nedorite. De asemenea trebuie
asumată responsabilitatea totală în a da şi a suporta consecinţele ei.
⮚ Coordonarea
Funcţia de coordonare constă în asigurarea armonizării eforturilor
individuale şi colective şi orientarea acestora spre îndeplinirea scopurilor
organizaţiei.
Ideea de bază în coordonare este comunicarea, de ea depinde foarte mult
realizarea dirijării resurselor. Este important adoptarea celei mai potrivite reţele
de comunicare în funcţie de caracteristicile situaţiei şi în evitarea barierelor
comunicaţionale. Coordonarea este funcţia managementului cea mai puţin
formalizată.
Realizarea coordonării presupune desfăşurarea unor acţiuni specifice:
- armonizarea între comenzi şi diferite activităţi între părţile de
ansamblu;
- sincronizarea care presupune o legătură în timp şi spaţiu a acţiunilor
diferitelor componente ale structurii organizatorice în vederea
realizării sarcinilor încredinţate;
- echilibrarea este un concept de profundă semnificaţie în
management, caracterizează toate tipurile de sisteme, indiferent de
natura lor; apare ca moment al mişcării a cărui înfăptuire se
produce printr-o alternare a echilibrului sau dezechilibrului;
- proporţionalitatea constă într-un sistem de corelaţii sau proporţii,
obiective terminate, în care se reflectă laturile interne ale
organizaţiei, interdependenţele complexe dintre subdiviziunile
structurii organizatorice;
- ordonarea semnifică ordinea, dispunerea componentelor unui sistem
în structura lui. Rolul ordonării este de a pune sistemul în
concordanţă cu legităţile, găsind modalităţi, succesiuni în care
trebuie executate activităţi independente care să învioreze întreaga
activitate managerială;
- reglarea se efectuează cu ajutorul a două mecanisme de reglare: cel
de prevenirea a erorii (feedback) şi cel de prevenire înainte
(feedbefore), de alimentare cu informaţii înainte de producerea
erorii respective;
- corelarea presupune angajarea tuturor elementelor, a tuturor
posibilităţilor umane şi materiale, dar şi fixarea de sarcini precise
până la individ, stabilind raporturi concrete între scop, mijloace şi
criterii de evaluare;
- colaborarea poate fi definită ca o participare alături de alţii la
realizarea unei acţiuni sau unor lucrări care se efectuează în comun;
- coeziunea cu referinţă la grupuri care să fie alcătuite în aşa fel încât
componenţii ei să se completeze reciproc, sa-şi însumeze calităţile,
realizându-se în acest fel valoarea, capabilă să asigure o influenţă
reală;
- cooperarea semnifică conjugarea eforturilor mai multor parteneri
pentru înfăptuirea unor obiective sau rezolvarea unor probleme
complexe de interes comun;
- convergenţa semnifică o anumită îngemănarea a elementelor
eterogene nu integrate, situaţia manifestându-se prin diversitatea
soluţiilor;
 - concordanţa care are sens de acord exprimând sinteza; nu se
manifestă ca o suprapunere sau identificare mecanică ci printr-un
mecanism care asigură mersul înainte;
- simetria care este baza construcţiei şi conservării structurale,
dirijarea, înlăturarea şi limitarea stărilor conflictuale.
În realizarea coordonării s-a dovedit eficient lucrul în echipă, mai bine
adaptat cerinţelor pentru operativitate şi flexibilitate.
Pe lângă comunicare aspecte importante ale eficienţei coordonării rămân:
înţelegerea, factorul de timp, elasticitatea, oportunitatea, sensibilitatea
subordonaţilor, controlul şi motivarea.
⮚ Control - evaluare
Funcţia de control – evaluare reprezintă ansamblul proceselor prin care
performanţele organizaţie sunt măsurate şi comparate cu obiectivele stabilite
iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor
pozitive.
Esenţa controlului constă în compararea celor două planuri: cel propus şi
cel în care se află organizaţia în realitate, cu această ocazie se fac corecturile
necesare, se iau măsuri de eficientizare a activităţilor şi acordarea ajutorului
practic şi operativ la soluţionarea problemelor apărute.
Evaluarea este o componentă esenţială a controlului şi o condiţie a
desfăşurării şi finalizării lui.
Interesant este că în majoritatea cazurilor controlul este privit ca o
constrângere, manipulare, forţare sau o intenţie vădită de a descoperii nereguli
sau disfuncţionalităţi în activitatea individului, grupului sau organizaţiei.
Informaţiile furnizate prin control – evaluare sunt necesare pentru
finalizarea funcţiei de previziune sau începerea unui nou ciclu managerial.
Procesul de control – evaluare implică patru faze:
- măsurarea realizărilor;
- compararea realizărilor cu obiectivele stabilite iniţial evidenţiind
abaterile produse;
- determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
- efectuarea corecturilor ce se impun, inclusiv acţionarea în măsura
posibilităţilor asupra cauzelor care au generat abaterile negative.
Din perspectiva executării momentului controlului acesta poate fi:
- preventiv – desfăşurat să preîntâmpine anumite tendinţe care pot
apărea pe parcursul activităţilor;
- corectiv – se exercită pentru revenirea la comportamentele şi
performanţele predeterminate şi aşteptate. În acest proces de control
se detectează şi corectează devianţele de la obiectivele prestabilite.
Caracteristicile controlului trebuie să fie:
- relevanţa – adaptat la specificul locurilor de muncă;
- flexibilitatea – să fie adaptată schimbărilor ce pot interveni;
 - concentrarea pe aspectele critice – controlul se va efectua mai ales
în punctele cheie;
- durata redusă – controlul este cel mai eficient atunci când se
identifică rapid perturbaţiile din sistem,
- simplitatea, claritate – procedurile de control trebuie să fie înţelese
de toţi, atât de controlaţi, cât şi de cei care îl exercită.
Încheind procesul managerial, control – evaluarea joacă rolul de feedback
negativ al întregului proces.
⮚ Neofuncțiile managementului în organizația militară
Noua abordare a economiei, organizației și managementului bazate pe
cunoștințe aduce și produce o serie de modificări procesului de management
spcific organizației militare. Funcțiile tradiționale ale managementului sunt
potențate superior de o serie de neofuncții manageriale, acestea sunt considerate
următoarele:
a) stabilirea necesarului de cunoștințe;
b) determinarea zonelor de cunoștințe disponibile;
c) asigurarea necesarului de cunoştinţe;
d) consolidarea şi valorificarea necesarului de cunoştinte.
Astfel, modalităţile de asigurare a cunoştinţelor în organizația militară
devin posibile numai prin găsirea de soluţii adecvate combinării
operaţionalizării atât a funcțiilor tradiționale ale managementului, cât şi a
neofuncţiilor manageriale, printr-o adaptare eficientă a acestora la specificul
capitalului de cunoştinţe.
Considerăm a fi primordială, în sensul celor prezentate mai sus,
regândirea întregului proces de conceptualizare a managementului unet
organizaţii, din perspectiva implementării noilor functii în angrenajul procesului
de conducere a acesteia.
Față de esența cunoscută a fiecărei funcții tradiționale a managementului
organizatiei militare, este necesară completare acesteia cu elemente referitoare la
neofuncțiile amintite, după cum urmează:
a) funcția de previziune – pe lângă anticiparea viitorului şi delimitarea
misiunilor organizației militare, se adaugă previzionarea
necesarului de cunoștințe, a zonelor de cunoștințe disponibile, a
modului de asigurare și a eficienței valorificării acestora specifice
domeniului militar;
b) funcția de organizare – în continuarea delimitărilor referitoare la
elementele de organizare procesuală și structurală a firmei,
organizarea structurii și încadrarea acesteia în vederea dobândirii,
consolidării și valorificării cunoștințelor necesare eficientizării
activităților și acțiunilor militare;
c) funcția de coordonare – pentru complementarea acțiunilor privind
unitatea de acțiune în vederea atingerii obiectivelor specifice
 domeniului, coordonarea proceselor de stabilire, dobândire,
consolidare și valorificare a cunoștințelor;
d) functia de antrenare – acțiunile de motivare pot fi potențate de
consecințele pozitive ale pocesului de cunoaștere, prin implicarea
activă a membrilor organizației militare în stabilirea, dobândirea,
consolidarea și valorificarea cunoștințelor;
e) functia de control, audit şi evaluare – în primul rând, menționăm
faptul că această funcție care încheie ciclul managerial se modifică
prin adăugarea conceptului de audit în vederea integrării benefice a
feedback-ului în cadrul procesului de management al organizației
militare, iar în ultimul rând completarea acestei funcții cu
activitatea de audit, control și evaluare a stabilirii necesarului de
cunoștințe, a zonelor de cunoștințe disponibile și a modului de
consolidare și valorificare a cunoștințelor;
3. Funcţiunile organizaţiei militare
Conceptul de funcţiune a organizaţiei
Fiecare organizaţie evoluează într-un cadru specific, în care îşi realizează
obiectivele utilizând într-un anume fel resursele, sub aspect procesual şi
structural, astfel încât procesele, activităţile şi acţiunile să se desfăşoare cu
eficienţă şi să-i asigure funcţionalitatea, continuitatea şi propria dezvoltare.
În această viziune, conceptul de funcţiune a organizaţiei militare se defineşte
ca „un domeniu (direcţie) de acţiune ce întruneşte procese şi activităţi cu
caracter unitar, identice sau asemănătoare în vederea realizării unuia sau
câtorva scopuri cu semnificaţie macrosistemică, prin care, în relaţie de natură
sinergetică cu celelalte domenii de activitate, se asigură funcţionalitatea
Armatei, îndeplinirea obiectivului fundamental şi misiunilor ce-i revin”.
Ca în orice altă organizaţie, funcţiunile specifice celei militare se află în
raporturi de interdependenţă şi complementaritate, fiecare dintre acestea
realizând o anumită dimensiune funcţională şi, toate împreună, viabilitatea şi
eficacitatea sistemului militar al unui stat.
În concordanţă cu obiectivul fundamental şi misiunile organizaţiei militare,
funcţiunile acesteia sunt:
- cercetare-dezvoltare;
- instruire şi educare;
- logistică;
- organizare-mobilizare;
- resurse umane (personal).
⮚ Funcțiunea de cercetare – dezvoltare
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentată de “ansamblul
activităţilor care se desfăşoară (…) în vederea realizării obiectivelor din
domeniul producerii de noi idei şi transformării ideilor în noutăţi utile
dezvoltării în viitor” a organizaţiei. Indiferent în ce formulare este subliniată
însemnătatea acestei funcţiuni, toţi autorii ce abordează acest subiect pun în
evidenţă faptul că oricât de bine s-ar manifesta celelalte funcţiuni, fără a regăsi
cercetarea şi dezvoltarea în exprimarea fiecăreia şi în ansamblu, orice
organizaţie va stagna şi, în final, îşi va eroda funcţionalitatea din interiorul său.
Nu există, aşadar, nici un domeniu al activităţii unei organizaţii în care
nevoia de progres să nu presupună integrarea noilor cuceriri ale ştiinţei şi
tehnicii.
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare intră, de asemenea, în contingenţă cu
managementul schimbării în organizaţia militară. Dacă din punct de vedere al
locului ea se regăseşte în toate celelalte funcţiuni, sub aspectul investigării şi,
mai ales, al consecinţelor generalizării noului, ca rol, cercetarea-dezvoltarea
constituie însuşi motorul evoluţiei.
În conţinutul său, se disting două laturi (componente):
a) producerea noului, care aparţine cercetării ştiinţifice militare;
b) implementarea şi generalizarea produselor cercetării ştiinţifice,
proces ce se identifică, în esenţă, cu dezvoltarea organizaţiei
militare.
Cercetarea ştiinţifică se plasează în aria investigaţiei teoretice
fundamentale şi teoretico-aplicative a fenomenului militar contemporan şi
tendinţelor de evoluţie, sub determinarea proceselor de globalizare şi de
accentuare a interdependenţelor în plan regional, continental şi internaţional, a
geopoliticii şi geostrategiei, dezvoltării socio-economice şi revoluţiei tehnico-
ştiinţifice, acumulărilor cantitative şi salturilor calitative ce deschid calea spre o
nouă societate.
În general, cercetarea ştiinţifică militară are drept scop identificarea
aspectelor de conţinut şi a căilor ce pot determina creşterea calităţii bazelor
conceptuale, metodologice şi ridicarea nivelurilor de performanţă ale
procesualităţii caracteristice activităţilor şi acţiunilor în domeniile.
Implementarea şi generalizarea produselor cercetării ştiinţifice, cu
aplicabilitate în domeniul militar, ca şi a rezultatelor cercetării ştiinţifice proprii
se realizează pe baza programelor de dezvoltare a organizaţiei militare pe
termen scurt, mediu şi lung, în raport cu obiectivele strategice şi cu bugetul
prevăzut pentru procesul multianual de planificare.
Atât cercetarea ştiinţifică, dar mai ales componenta de dezvoltare a
funcţiunii de cercetare-dezvoltare sunt cu atât mai eficiente cu cât promovează
colaborarea largă dintre instituţia militară şi instituţiile civile de cercetare,
producţie, comerţ internaţional.
⮚ Funcțiunea de instruire – educare
 Funcţiunea de instruire-educare este exprimată prin totalitatea proceselor
şi activităţilor din domeniile învăţământului instituţionalizat, specific
organizaţiei militare, pregătirii teoretico-aplicative şi aplicative a trupelor şi
comandamentelor, activităţilor de educaţie militară şi psiho-morale desfăşurate
în toate structurile Armatei şi perfecţionării pregătirii prin prestaţia curentă la
locurile de muncă, în vederea dobândirii nivelurilor profesionale şi calităţilor
moral-volitive necesare exercitării eficiente a atribuţiilor şi sarcinilor/misiunilor
ce revin membrilor instituţiei militare, în timp de pace, în situaţii de criză şi în
stare de război.
Funcţiunea de instruire-educare ocupă un loc central în managementul
organizaţiei militare, fiind determinantă în raport cu toate celelalte funcţiuni.
Învăţământul militar însumează perioadele în care personalul
profesionalizat al armatei se pregăteşte în instituţiile de profil ale Armatei, prin
diverse forme şi niveluri de şcolarizare, pentru achiziţionarea şi dezvoltarea
cunoştinţelor şi deprinderilor de bază necesare exercitării atribuţiilor şi sarcinilor
viitoare, în raport cu evoluţia în cariera militară.
Acesta cuprinde următoarele forme:
a) învăţământ de formare, desfăşurat în academiile categoriilor de
forţe armate şi în şcolile militare de subofiţeri şi maiştri militari;
acesta este de nivel universitar de lungă durat şi, respectiv
postliceal;
b) învăţământ de perfecţionare şi specializare, desfăşurat, cu
predilecţie, în şcolile de aplicaţii ale armelor, prin cursuri de nivel
şi carieră;
Instrucţia în organizația militară cuprinde totalitatea activităţilor
desfăşurate sistematic în centrele de instrucţie, unităţi şi comandamente pentru
însuşirea şi dezvoltarea cunoştinţelor şi, în mod deosebit, pentru formarea şi
perfecţionarea deprinderilor individuale şi colective de ducere a acţiunilor
militare, sprijin specializat, de conducere a acestora, pentru îndeplinirea
misiunilor ce revin forţelor în timp de pace, criză sau război.
Prin instrucţie se formează şi se dezvoltă luptătorul, se perfecţionează
capacitatea de conducere a comandamentelor şi se realizează coeziunea pentru
luptă a structurilor militare. Instrucţia este calea prin care „se cultivă spiritul de
luptă şi virtuţile militare, se dezvoltă capacitatea forţelor de a răspunde şi a
acţiona eficient pe câmpul de luptă“.
Dezvoltarea profesională prin exercitarea atribuţiilor şi sarcinilor
specifice posturilor succesiv ocupate este considerată drept cea mai complexă şi
eficientă cale de pregătire. Atribuirea succesivă a unor responsabilităţi şi sarcini
mai importante şi mai complexe, prin numirea în noi funcţii/posturi este, prin
urmare, o parte a procesului de pregătire a membrilor organizaţiei militare.
Şansa egală pentru fiecare membru al organizaţiei situat la un anumit nivel
profesional – luptător, specialist, comandant sau ofiţer/subofiţer de stat major –
reprezintă una dintre modalităţile de motivare şi de susţinere a
autoperfecţionării.
Educaţia în spiritul tradiţiilor şi virtuţilor militare reprezintă o altă
componentă a funcţiunii de instruire-educare. Ea se suprapune şi se împleteşte
organic cu toate celelalte domenii de activitate, având atât o valoare intrinsecă,
cât şi, în raport cu celelalte, o valoare extrinsecă, prin înrâurirea pozitivă ce o
poate exercita asupra calităţii şi rezultatelor acestora.
Atât activităţile educative integrate învăţământului şi instrucţiei, cât şi
cele de sine-stătătoare (în cadru şi timp special destinate) vizează formarea şi
consolidarea cunoştinţelor, convingerilor, atitudinilor şi comportamentelor ce
reflectă:
a) respectarea valorilor şi tradiţiilor naţionale şi militare şi dorinţa de a
le afirma prin comportamentul propriu;
b) devotamentul faţă de naţiune şi spiritul de sacrificiu pentru apărarea
acesteia;
c) capacitatea de a se integra organizaţiei militare şi abilitatea de a
lucra în echipă;
d) dorinţa de a fi din ce în ce mai bun, convingerea că poate fi un
învingător;
e) încrederea în sine şi în forţa colectivă, autodisciplina şi răspunderea
personală;
f) spiritul de corp, solidaritatea şi loialitatea faţă de camarazi,
structura militară din care face parte şi Armată;
g) capacitatea de a surmonta privaţiunile şi presiunile fizice şi psihice,
de a se mobiliza şi acţiona abil pentru depăşirea situaţiilor dificile
şi/sau neprevăzute;
h) spiritul întreprinzător, dorinţa şi capacitatea de a-şi asuma iniţiativa
şi a reacţiona prompt la solicitările presupuse de meseria armelor;
i) curajul, integritatea şi conduita etică;
j) dorinţa de a fi exemplu personal de autoritate morală şi
profesională.
Funcţiunea de instruire-educare se concretizează printr-o multitudine de
măsuri şi activităţi circumscrise domeniilor amintite, ce constau, în principal, în
următoarele:
a) elaborarea strategiei şi doctrinei pregătirii forţelor Armatei;
b) stabilirea şi realizarea cadrului instituţionalizat al pregătirii forţelor
Armatei (felurilor, obiectivelor, duratei, instituţiilor militare de
formare, perfecţionare, instrucţie, reconversie profesională etc.);
 c) asigurarea cadrului juridic general (propuneri de legi, ordonanţe,
hotărâri supuse aprobării Parlamentului, C.S.A.T., Guvernului
României);
d) elaborarea şi asigurarea bazei normative a învăţământului,
instrucţiei şi educaţiei militare (ordine generale, regulamente,
instrucţiuni, metodologii etc.);
e) formularea comenzilor sociale cu privire la activităţile de
învăţământ, instrucţie şi educaţie (ordine şi dispoziţii, ghiduri ale
carierei, modele ale absolvenţilor);
f) elaborarea curriculumurilor educaţionale, elaborarea şi
materializarea planurilor de învăţământ şi programelor analitice, a
planurilor şi programelor de pregătire pentru luptă şi de
comandament;
g) formarea şi perfecţionarea corpului didactic şi corpului de
instructori;
h) constituirea, dezvoltarea şi modernizarea bazei materiale a
învăţământului, instrucţiei şi educaţiei;
i) stabilirea standardelor de performanţă şi procedurilor de evaluare,
pe categorii şi discipline de pregătire;
j) elaborarea şi dezvoltarea programelor de colaborare şi schimburilor
de experienţă cu instituţiile de învăţământ, instruire şi educaţie din
sistemul naţional civil şi din armatele statelor străine;
k) coordonarea, controlul şi evaluarea activităţilor de învăţământ,
instrucţie şi educaţie.
⮚ Funcțiunea de logistică
În accepţia generală, prin logistica militară se înţelege “un ansamblu de
activităţi şi structuri organizatorice care asigură trupele cu tot ceea ce au
nevoie pentru pregătirea pentru luptă, la pace, precum şi pentru pregătirea şi
desfăşurarea acţiunilor militare în situaţii de criză şi pe timp de război”.
Funcţiunea logistică se materializează, aşadar, prin ansamblul măsurilor,
activităţilor manageriale şi serviciilor ce vizează constituirea, distribuţia
oportună, în cantităţile necesare şi utilizarea eficientă a resurselor materiale,
tehnice, financiare şi medicale, în scopul asigurării nevoilor existenţiale curente,
precum şi celor impuse de desfăşurarea proceselor de învăţământ, instrucţie şi
educaţie a personalului organizaţiei militare şi susţinerii acţiunilor structurilor
acesteia pentru îndeplinirea misiunilor ce le revin în timp de pace, în situaţii de
criză şi în stare de război.
Funcțiunea de logistică este structurată pe următoarele componente:
a) aprovizionare materială;
b) transport;
 c) mentenanță;
d) asigurarea medicală și sanitar – veterinară;
e) asigurarea căilor de comunicații;
f) hrănirea, echiparea, cazarea trupelor și adăpostirea animalelor;
În conţinutul funcţiunii intră activităţi manageriale şi de execuţie
specializate în diverse subdomenii (direcţii de acţiune) ale logisticii, cum sunt:
a) definirea cadrului procesual şi structural al managementului şi
acţiunii logistice;
b) fundamentarea necesarului de resurse materiale şi financiare;
c) realizarea interfeţei logisticii centrale (managementului operaţional
de vârf) cu economia;
d) aprovizionarea tehnico-materială (achiziţionarea, depozitarea/sto-
carea, distribuirea diferitelor categorii de materiale);
e) achiziţii de servicii (pentru serviciile externalizate – hrănire,
reparaţii şi asigurarea unor utilităţi de cazare, evacuarea deşeurilor
menajere, şi mentenanţa instalaţiilor de încălzire, de preparare a
hranei, de producere şi distribuţie a energiei electrice, de asigurare a
serviciilor de comunicaţii civile, etc.);
f) planificarea, organizarea şi executarea transporturilor de materiale;
g) exploatarea şi mentenanţa armamentului şi tehnicii militare (control
tehnic, întreţineri tehnice şi inspecţii periodice, recuperare,
evacuare, reparare);
h) asistenţă medicală şi sanitar-veterinară;
i) asigurarea financiară şi evidenţa contabilă;
j) asigurarea căilor de comunicaţii;
k) cazarea/cartiruirea în timp de campanie a efectivelor şi adăpostirea
animalelor (pentru trupele de vânători de munte).
⮚ Funcțiunea de organizare – mobilizare
Funcţiunea de organizare-mobilizare intră în sfera de cuprindere a
managementului strategic al organizaţiei militare, cele mai multe dintre
aspectele de referinţă fiind materializate în atribuţiile şi sarcinile ce revin unor
organe specializate din compunerea Statului Major General. Valoarea
cantitativă, dar mai ales calitatea forţei militare de care dispune un stat în timp
de pace, capacitatea acestuia de a-şi genera şi regenera noi unităţi şi mari unităţi
în situaţii de criză şi război, calitatea infrastructurii, ca şi posibilitatea economiei
de a susţine un efort militar şi, în acelaşi timp, de a asigura populaţiei mijloacele
de subzistenţă, bunurile şi serviciile necesare funcţionării sistemului social-
economic reprezintă probleme de importanţă vitală pentru orice ţară.
 Funcţiunea de organizare-mobilizare a organizaţiei militare subsumează,
cum însăşi denumirea sa ne indică, două direcţii de acţiune, aflate în raporturi de
complementaritate, cuprinzând activităţi care vizează:
a) organizarea pregătirii populaţiei, teritoriului şi economiei pentru
apărare şi organizarea forţelor Armatei;
b) mobilizarea forţelor armate.
Sub aspectul organizării pregătirii populaţiei, teritoriului şi economiei
pentru apărare, organizaţia militară, în colaborare cu autorităţi ale administraţiei
publice centrale şi locale prevăzute de lege, contribuie la instituirea cadrului
legal şi organizarea aplicării măsurilor şi desfăşurării activităţilor prevăzute în
planuri privind:
a) pregătirea Forţelor Armate;
b) pregătirea şi participarea cetăţenilor neintegraţi în structurile
Armatei şi ale instituţiilor de ordine publică şi siguranţă naţională la
efortul de apărare;
c) construcţia, exploatarea şi întreţinerea elementelor de infrastructură
militară;
d) utilizarea elementelor de infrastructură naţională şi locală pentru
nevoi de apărare; avizarea construcţiei unor noi elemente de
infrastructură economică, de comunicaţii, de telecomunicaţii, etc.;
e) participarea organizaţiilor economice, prin prestaţie nemijlocită sau
prin punerea la dispoziţie a diferitelor bunuri şi servicii, la
susţinerea logistică a efortului militar.
Organizarea Forţelor Armatei constituie una dintre cele mai importante
responsabilităţi şi unul dintre cele mai dificile domenii de activitate. Acestui
domeniu îi revine sarcina extrem de complexă de a realiza echilibrul între
nevoile de apărare, misiunile stabilite Armatei şi resursele alocate de stat (număr
de militari şi civili, resurse financiare, resurse tehnologice şi materiale, resurse
informaţionale, etc.). Pe de altă parte, complexitatea sarcinilor rezidă şi din
necesitatea organizării Armatei astfel încât trecerea de la structura şi înzestrarea
de pace la cea de război să se poată realiza cu uşurinţă şi în timpul necesar. În
altă ordine de idei, dificultăţile pe care le presupune organizarea forţelor
Armatei sunt amplificate de mobilitatea deosebită a cadrului geopolitic regional,
continental şi internaţional, de diversificarea factorilor de risc şi ameninţare la
adresa păcii şi securităţii, cât şi de însăşi evoluţia fenomenului militar în prezent
şi prognozele dezvoltării sale pe termen scurt, mediu şi lung.
Mobilizarea este considerată un act politico-militar de excepţie dictat de
împrejurări de excepţie, care presupun iminenţa sau pericolul deosebit de mare
de angajare a unui conflict armat şi prin care se realizează o stare cu totul nouă,
radical schimbată, în situaţia internă a unui stat şi în relaţia acestuia cu alte state,
rezultat din punerea ţării pe picior de război. Ea poate fi considerată un act
decisiv pentru aducerea ţării la capacitatea de ripostă de nivel strategic prevăzută
în planuri, concomitent cu imprimarea unei dinamici adecvate economiei
naţionale pentru susţinerea efortului de război.
În înţelesul cel mai comun, mobilizarea ţării şi forţelor sale armate
reprezintă trecerea în timp scurt a sistemului naţional de apărare de la cadrul
organizatoric şi nivelurile operaţionale caracteristice stării de pace la cele de
război, iar în economie, de la producţia şi achiziţiile (importurile de produse
finite şi/sau tehnologii) de pace la cele necesare susţinerii unui conflict armat.
⮚ Funcțiunea de resurse umane
Cea mai importantă resursă a oricărei organizaţii este cea umană. Evident, şi
pentru organizaţia militară, personalul militar şi civil din structurile sale
reprezintă componenta de bază a puterii militare, cea prin care se valorifică toate
celelalte resurse ale apărării. Evoluţia societăţii contemporane, importanţa
domeniului social, impactul revoluţiei tehnico-ştiinţifice, în general dezvoltarea
ştiinţei, culturii materiale şi spirituale, dezvoltarea tehnologiilor, gradul de
specializare profesională tot mai accentuat şi influenţa tuturor acestora asupra
diviziunii şi organizării muncii pun în faţa managementului probleme de mare
diversitate, complexitate şi dificultate.
Între obiectivele fundamentale, la a căror realizare contribuie funcţiunea de
management al resurselor umane, distingem:
a) integrarea organică a managementului resurselor umane în strategia de
ansamblu de dezvoltare a organizaţiei militare, în concordanţă cu
evoluţia fenomenului militar, politicii şi strategiilor de securitate şi
apărare, precum şi a culturii organizaţionale proprii;
b) stimularea flexibilităţii şi receptivităţii la schimbare, a efortului de
perfecţionare şi autodezvoltare, a performanţei profesionale;
c) stimularea loialităţii, a ataşamentului faţă de valorile naţionale, ale
organizaţiilor politice şi politico-militare europene şi internaţionale la
care România este parte, faţă de tradiţiile şi valorile Armatei;
d) ascendenţa calităţii întregii activităţi militare, în pas cu cerinţele şi
exigenţele participării Armatei la gestionarea stărilor de criză, la
misiunile de pace şi ajutor umanitar şi, în ultimă instanţă, dacă se va
impune, la noile tipuri de conflicte militare;
e) integrarea activităţilor specifice funcţiunii de resurse umane în
ansamblul general al demersurilor de aplicare a conceptului
„managementului calităţii totale“.
Funcţiunea de resurse umane însumează activităţi grupate pe domenii cum
sunt: personal, învăţământ, normarea muncii, salarizare, protecţie socială,
cercetare de profil. Activităţile integrate domeniilor amintite sunt, în principal,
următoarele:
a) elaborarea şi aplicarea strategiei şi politicilor de personal;
b) activităţi promoţionale de atragere spre profesia militară, formarea
unei baze de selecţie cât mai largi şi de bună calitate pentru asigurarea
resursei umane necesare;
c) stabilirea şi realizarea dinamicii de formare, perfecţionare, încadrare şi
promovare a personalului, pe categorii (corpuri), profesii şi
specializări, în raport cu prevederile statelor de organizare;
d) stabilirea şi aplicarea ghidului carierei militare, a standardelor
profesionale ce trebuie realizate la fiecare dintre nivelurile de pregătire
instituţionalizată şi prin efort personal, pentru formarea şi dezvoltarea
calităţilor şi abilităţilor necesare exercitării competente a sarcinilor ce
revin diferitelor funcţii şi posturi din statele de organizare;
e) activităţi circumscrise organizării procesuale şi structurale, stabilirea
atribuţiilor şi sarcinilor salariaţilor, elaborarea fişelor posturilor,
stabilirea parametrilor de performanţă, a criteriilor de evaluare,
normarea muncii şi aprecierea prestaţiei profesionale,
comportamentului militar şi civic;
f) stabilirea criteriilor (grilelor) de încadrare, nivelurilor de salarizare şi a
modalităţilor de motivare materială şi morală a personalului;
g) perfecţionarea pregătirii socio-profesionale a cadrelor cu
responsabilităţi în managementul resurselor umane;
h) activităţi de protecţie şi asistenţă socială, orientate spre asigurarea
integrării personalului în programele sociale de sănătate, securitate a
muncii, asigurare socială, reconversie profesională etc.
⮚ Neofuncțiunea de cunoștințe
Organizația militară este nevoită să readapteze funcțiile managementului
din perspectiva modificărilor în construcția și manifestarea funcțiunilor
tradiționale ale unei organizații care să susțină satisfacerea necesităților de
cunoștințe.
Evident, că apariția noilor funcţii ale managementului organizației
militare impune conceperea noii funcțiuni, specializate, care să sprijine
activitatea de concretizare a acestora, „funcțiunea de cunoștițe”, prin
derularea unor activități ca:
a) identificarea cunoştinţelor necesare îndeplinirii obiectivelor
organizației militare;
b) achiziţia de noi cunoştinţe prin acțiuni specifice sau crearea
acestora atunci când nu există suficiente resurse de cunoștințe în
exterior sau resurse pentru achiziție;
 c) învățarea și asimilarea cunoștințelor de către membrii organizației
militare, în părțile ce îi privesc;
d) stocarea cunoştinţelor si partajarea cunoștințelor din perspectiva
asigurării unui acces facil la acestea;
e) folosirea cunoștințelor, păstrând un echilibru între aspectul
cantitativ al utilizării acestora și al celui calitativ.
Funcțiunile organizației militare respectă în cea mai mare parte structurarea
specifică a funcțiunilor unei firme, dar sunt puternic particularizate de misiunile,
obiectivele și genurile de activități ale acesteia.
4. Decizia militară şi procesul decizional în organizaţia militară
„A decide” – a alege dintr-o mulțime de variante de acțiuni, ținând cont de
anumite criterii, pe aceea care este considerată mai avantajoasă pentru atingerea
obiectivelor.
Algoritm: stabilirea și cunoașterea obiectivelor, studiul realităților, analiza
consecințelor variantelor posibile, posibilitatea de implementare a deciziei.
Decizia managerială – decizie cu urmări nemijlocite asupra alegerilor și
acțiunilor și asupra domeniului luată de cel puțin două persoane implicate.
Cerințe de raționalitate ale deciziei
a) Să fie fundamentată științific – conformă cu realitățile organizației
militare și pe baza unui instrument științific; managerii militari să
cunoască metode și tehnici de optimizare a deciziei;
b) Să fie împuternicită – adoptată de cel în ale cărui șarcini se găsește;
comandantul să aibă cunoștințe, calități și aptitudini pentru luarea
deciziei (pasarea deciziei, delegarea autorității, contează viziunea celor
ce vor realiza acțiunea);
c) Să fie clară, concisă și necontradictorie – precizarea conținutului
situației decizionale (variante, criterii, obiective, consecințe) astfel
încât să fie înțeleasă, claritate în limbaj (verbal, grafic, text); puține
detalii; precizia;
d) Să fie oportună – elaborarea și implementarea deciziei în timpul dat; la
momentul potrivit; adusă la cunoștință executanților în timp util;
e) Să fie eficientă – să vizeze obținerea unui efect mărit cu efort scăzut,
eficiență prin maximinizarea efectelor deciziei; originalitate;
adaptabilitatea comandanților;
f) Să fie integrată și organizată în ansamblul decizional adoptat –
integrarea pe verticală și pe orizontală a deciziei; corelarea deciziilor
tuturor comandanților cu nivele superioare;
g) Să fie completă - formularea acesteia astfel încât să conţină elemente
absolut necesare, fără a neglija nici un detaliu util, dar în aceeaşi
măsură, fără a avea redundanţă sau a orienta atenţia spre date fără
semnificaţie sau cu încărcătură informaţională ce nu prezintă interes
pentru executanţi;
h) Să fie realistă – corelarea exigențelor decizionale cu capabilitățile
forțelor, cu baza materială, cu timpul, etc.
Tipologia deciziilor
⮚ După gradul de cunoaștere a mediul ambiant și natura variabilelor
a) în condiții de certitudine – o singură stare a condițiilor obiective;
variabile cunoscute, controlabile, previzibile;
b) în condiții de risc – mai multe stări; apariții cu o anumită
probabilitate.
c) în condiții de incertitudine – mai multe stări de căror probabilitate de
apariție nu se cunoaște; variabilele incontrolabile și imprevizibile.
⮚ După nr. de persoane care iau decizia:
a) Unipersonale;
b) De grup.
⮚ După nr. de criterii:
a) Unicriteriale;
b) Multicriteriale.
⮚ După orizontul și implicațiile deciziilor:
a) Strategice;
b) Tactice;
c) Curente.
⮚ După frecvența cu care se iau:
a) Periodice;
b) Aleatorii;
c) Unice.
⮚ După posibilitatea anticipării:
a) Anticipate;
b) Imprevizibile.
⮚ După amploarea sferei decizionale a decidentului:
a) Integrale;
b) Avizate.
Componentele procesului decizional
a) Decidentul – persoană/grup ce urmează să aleagă variante cea mai
avantajoasă având în vedere obiectivul, sarcinile, competențele și
responsabilitățile circumscrise funcției;
b) Mulțimea variantelor decizionale – ansamblul tuturor posibilităților
de acțiune față de situația decizională din care poate alege; se alege
prin metode matematice ;
c) Mulțimea criteriilor decizionale – repere ale decidentului cu care
analizează realitate;
d) Obiectivele decizionale – niveluri pt criterii care trebuie atinse în
analiză; două criterii sunt independente dacă obiectivele lor nu se
influențează reciproc;
 e) Mediul ambiant – condiții interne și externe care pot influența
decizia; caracter contradictoriu;
f) Mulțimea consecințelor – rezultate potențiale obținute în urma
aplicării variantelor; activități de previziune.
Etapele procesului decizional militar
a) inițierea planificării – directivă primită de la eșalonul superior
sau din propria inițiativă; misiune dedusă; aprobare de la eșalonul
superior; însușirea misiunii de către comandant; planificare,
viziune ( limite, necesitate, informații și date); reformulare
misiunii pe 5w; puncte decisive, c6, direcții de efort, capacitatea
operațională; obligații și restricții;
b) orientarea personalului – evaluarea situației, concepția eșalonului
superior, îndrumarea planificării;
c) elaborarea concepției acțiunii – orientarea personalului;
elaborarea coa (plan/ schema cu acțiunile de desfășurare pentru
misiune; coa pe baza intenției cdt, concepțiile eșalonului superior,
mijloacelor, obiectivelor); selectarea coa, analiza coa, compararea
coa, precizarea de deciziei;
d) elaborarea planului de acțiune – planificare acțiunii forțelor, a
logisticii, asigurarea acțiunilor, protecția trupelor;
e) revederea planului de acțiune – actualizare și validarea planului;
f) organizarea acțiunilor forțelor – transmiterea de misiuni pentru
subordonați, măsuri pentru îndeplinirea obiectivelor;
g) coordonarea acțiunilor forțelor – corelarea eforturilor,
armonizare; secvențe ale acțiunii pe direcții/faze, pe teren și la
machetă hartă;
h) controlul aplicării plamului de acțiune – verificarea punerii în
practică.
Metode și tehnici utilizate în optimizarea deciziilor în condiții de
certitudine:
a) Metoda aditivă;
b) Metoda utilității globale;
c) Metoda ELECTRE bi și tridimensională;
d) Metoda ONICESCU;
e) Tabelul decizional;
f) Metoda KT.
Metode și tehnici utilizate în optimizarea deciziilor în condiții de risc:
a) Metoda speranței matematice;
b) Metoda arborelui decizional.
Metode și tehnici utilizate în utilizate în optimizarea deciziilor în condiții
de incertitudine:
a) Tehnica pesimistă;
 b) Tehnica optimistă;
c) Tehnica optimalității;
d) Tehnica proporționalității;
e) Tehnica minimizării regretelor.

TEMA 8 - Fundamente şi exigenţe doctrinare ale instruirii forţelor

1. Obiectivele, principiile şi exigenţele instruirii forţelor
INSTRUIREA EFECTIVELOR – componentă a procesului de generare a
forțelor
Pregătirea forţelor, ca proces prin care resursele umane, materiale şi
financiare sunt transformate în capacitate operaţională, ocupă locul central în
constituirea şi menţinerea unei forțe apte să satisfacă interesele militare ale
statului, fiind din toate timpurile un factor determinant în obţinerea victoriei.
Potrivit doctrinei noastre, pentru îndeplinirea rolului funcțional al armatei,
structurile militare desfășoară două tipuri de activități, considerate,
fundamentale:
generarea/regenerarea forțelor;
 îndeplinirea misiunilor/întrebuințarea forțelor;
 Generarea/regenerarea forțelor are ca scop realizarea capacității
operaționale proiectate pentru îndeplinirea misiunilor ce revin structurilor
militare.
Capacitatea operațională a forțelor sau Forța combativă a Armatei este
determinaă și susținută de trei componente principale:
 Componenta conceptuală - include Strategia securității naționale,
strategia apărării naționale, Doctrinele pentru operații ;
 Componenta psihomorală - include însușirile psihice ale personalului,
motivația, leadershipul și moralul personalului
 Componenta fizică - include organizarea structurilor și incadrarea lor cu
personal, dotarea cu echipamente militare, logistica forțelor și instruirea
forțelor.
Procesul de instruire a forțelor este un proces complex și unitar în care sunt
angrenate instutuții și resurse, este susținut de un sistem de reglementare bine
structurat, interconectat cu activitățile specific militare și are următoarele
componente:
 Învățământul militar - Realizează formarea, specializarea și dezvoltarea
profesională a personalului, din punct de vedere teoretic și parțial; practic-
aplicativ. Este prima fază a procesului de instruire.
 Instrucția - urmează învățământului militar, are caracter preponderent
practic- aplicativ și presupune utilizarea cunoștințelor teoretice și a
deprinderilor individuale dobândite în procesul de învățământ, într-un
context specific, propriu structurii și funcției/postului pe care-l încadrează.
Are două componente: instrucția individului și instrucția structurilor
 militare și are ca obiectiv formarea, dezvoltarea și menținerea
deprinderilor de acțiune ale individului și ale structurilor militare în
scopul indeplinirii atribuțiilor/ misiunilor.
 Exercițiile - au ca obiectiv dezvoltarea deprinderilor colective, integrarea
funcțională intra și interstructurală, precum și evaluarea nivelului
capacității operaționale a structurilor militare.
 Instruirea prin practicare(practicarea atribuțiunilor/ funcției): - este faza
cea mai complexă, concretizată prin acumulare de experiență, în planul
cunoașterii și al dezvoltării abilităților.
Între aceste componente ale instruirii nu există o delimitare precisă, ci mai
degrabă o puternică interdependenţă, activităţile specifice acestora
desfăşurându-se combinat, iar caracteristica generală a instruirii fiind conferită
acea componentă care are ponderea sau importanţa cea mai mare în contextul
respectiv. În general, ceea ce se învaţă în sistemul de învăţământ, se exersează şi
formează ca deprinderi prin instrucţie, se dezvoltă şi se certifică prin exerciţii şi,
în final, se atestă prin practicare ca nivel de expertiză profesională. Exerciţiile şi
instruirea prin practicare consolidează înţelegerea teoretică, dezvoltă
deprinderile şi validează instruirea făcută în şcoli şi instrucţia realizată în unităţi.
Obiectivul general al instruirii este îndeplinirea cerințelor privind
calitatea personalului/ forțelor.
OBIECTIVUL INSTRUIRII FORȚELOR
- Formarea și dezvoltarea capacității de acțiune a individului și a structurilor
militare în scopul îndeplinirii misiunilor sau atribuțiilor funcției.
OBIECTUL INSTRUIRII :
- individul (instruirea individului) și structura militară (instruirea colectivă)
PRINCIPIILE INSTRUIRII (INSTRUCȚIEI)
 scopul instruirii: pregătirea pentru război și operații de stabilitate și
sprijin;
 are la bază doctrinele operaționale;
 comandantul are responsabilitatea instruirii structurii;
 capacitatea fizică și moralul sunt obiective prioritare;
 instruirea comandanților și comandamentelor sunt determinante;
 instrucția vizează îndeplinirea misiunii planificate, nu oricare misiune
posibilă.
În perioada 2016-2019, principiile procesului instruirii sunt următoarele:
 Caracterul unitar al planificării instruirii- vizează unitatea cadrului
conceptual;
 Continuitatea – atât prin dimensiunea temporală ( etape, ani de instruire/
înv), cât și prin conținuturile instruirii;
 Adaptabilitatea - actualizare permanentă;
 Anticipația - se corelează cu adaptabilitatea;
 Concordanța - vizează eșalonarea scopului și a obiectivelor urmărite;
  Eficiența - vizează componenta fizică a sistemului, gradul de realizare a
obiectivelor asumate;
 Standardizarea - susține realizarea interoperabilității;
 Execuția descentralizată - presupune planificare proprie pentru fiecare
structură de la nivelul unitate în sus și execuție centrată pe finalități, prin
modificarea ritmului și a conținutului.;
 Sincronizarea instrucției colective și a exercițiilor - execuția se realizează
succesiv, în ordinea instrucția comandamentului- instrucția unității-
exercițiul unității;
 Caracterul întrunit și integrat - exersarea de tip întrunit și integrat este
prioritară.

2. Fundamente psihologice şi pedagogice ale instruirii forţelor

În esență, în procesul de instrucție în cadrul Forțelor Terestre se deosebesc
două tipri de activități de bază: instrucția individuală si instrucția colectivă.
Atât în cazul instrucției individuale, cât și în cadrul celei colective se
regăsesc cele cinci laturi ale instruirii: teoretică, fizică, psihomorală, tehnică și
tactică. Fiecare din cele cinci laturi ale instruirii are obiective definitorii, astfel:
Latura teoretică- cunoașterea particularităților câmpului de luptă, precum și
formarea și dezvoltarea capacității de a judeca eficient în concordanță cu nevoile
din acest mediu;
Laturile fizică si psihomorală- formarea și dezvoltarea capacitătii fizice și
psihomorale absolut necesare oricărei categorii de personal sunt indispensabile
în vederea îndeplinirii misiunilor de luptă în condiții extreme de efort și stres
specifice operațiilor militare;
Latura tehnică- presupune cunoașterea echipamentelor militare și a
caracteristicilor tehnico-tactice a acestora, precum și formarea și dezvoltarea
deprinderilor necesare utilizării eficiente a acestora;
Latura tactică- priceperea cursului de acțiune, formarea și dezvoltarea
deprinderilor acționale în vederea îndeplinirii misiunilor.
Instrucția individuală
În cazul în care militarii nu sunt bine instruiți la nivel individual, aceștia nu pot
desfașura instrucția colectivă. Instrucția individuală trebuie să se execute de
către fiecare militar, indiferent de categoria de personal din care face parte, pe
toată perioada carierei militare, având o însemnătate deosebită în prima parte a
acesteia.
Prin instrucție individuală (I.I.) înțelegem ansamblul de activități prin
care se formează și se dezvoltă capacitatea militarilor de a fi luptători și
specialiști care au cunoștințele și trăsăturile psiho-morale și fizice, precum
și deprinderile și abilitățile necesare îndeplinirii atribuțiilor specifice
funcției.
Principalele componente ale instrucției individuale sunt: instrucția
individuală de bază și instrucția individuală de specialitate.
 Instrucția individuală de bază reprezintă prima etapă de instruire pentru
cariera militară asigurând tranzitul de la statutul de civil, la cel de militar. De
regulă, instrucția individuală de bază se execută cu grupuri relativ mari de
indivizi având ca țintă formarea unor militari care posedă deprinderile de bază
ale luptătorului, sunt disciplinați și increzători în forțele proprii și sunt pregătiți
din punct de vedere fizic și psihomoral.
Instrucția individuală de specialitate urmărește formarea militarilor
care să posede abilitățile necesare în vederea îndeplinirii cerințelor care aparțin
specialității și posturilor pe care aceștia vor fi încadrați. Aceasta se execută cu
grupuri restrânse de militari, sau cu fiecare individ în parte, atât în instituțiile
militare de învățământ și în unitățile specializate pentru această activitate, cât și
în unitățile în care militarii sunt încadrati. De asemenea, acest tip de instrucție se
continuă pe tot timpul carierei, în aceeași specialitate sau în alte specialități, în
funcție de evoluția sa în carieră.
OBIECTIVELE Instrucției Individuale.
 adaptarea tinerilor recruți la mediul militar;
 achiziția/dobândirea valorilor și normelor comportamentale specifice
organizației militare;
 cunoașterea domeniului profesional;
 formarea și dezvoltarea profesională a luptătorului și a specialistului;
 dezvoltarea capacităților cognitive, psiho-morale și fizice conform
exigențelor specifice organizației;
 cultivarea spiritului de luptător și a virtuților militare;
 creșterea încrederii în forțele proprii și a spiritului de disciplină;
 formarea și dezvoltarea spiritului de echipă.
Instrucția Individuală are la bază cerințele formulate prin modelul
luptătorului și modelul specialistului. Aceste instrumente, ca și proiecții,
constituite la nivel ideal sunt comune pentru toate genurile de armă și specialități
militare și pentru categoriile de militari dintr-o specialitate militară sau gen de
armă.
În contextul adoptării procesului de standardizare a instrucției, în Armata
Română au fost elaborate o serie de documente care orientează și reglementează
Instrucția Individuală în Armata României, astfel:
 Lista generală a cerințelor Instrucției Individuale
 Lista pentru Instrucția Individuală de bază
 Lista pentru Instrucția Individuală de specialitate
 Concepția Instrucției Individuale
 Standardele militare operaționale
 Programele de Instrucție Individuală. (P.I.I)
Programele de Instrucție Individuală (PII) sunt instrumente de bază care se
utilizează pentru planificarea, desfășurarea și evaluarea Instrucției Individuale.
Ele sunt cele mai importante produse ale activității de standardizare a instrucției.
se elaborează pentru fiecare disciplină de Instrucție Individuală;
fiecărei cerințe de instruire cuprinsă în listă îi corespund o ASIE;
prin folosirea PII-ului se asigură standardizarea conținuturilor, a modului de
executare și a evaluării instrucției
pentru fiecare disciplină e elaborat de SMFT.
Disciplinele de instrucție individuală de bază: IF, EFM, ITAI,
Instrucție de geniu, Instrucție de apărare CBRN, Educație. militară., Instrucție
EOD, Instrucții de comunicații și informatică, Instrucție anti-tero, Protecția
mediului, Pregătirea psihică, Instrucția tactică generală.
Disciplinele de instrucție individuală de specialitate: Instrucția tehnică
de specialitate: instrucția tehnică de specialitate(cun. th. și operarea), instrucția
tactică de specialitate. Pentru PII de bază se elaborează câte un PII, pentru
fiecare disciplină, iar pentru II de specialitate,
Instrucția colectivă
Instrucția Colectivă vizează creșterea capacității operaționale a structurii
militare în vederea îndeplinirii misiunii stabilite prin planurile de operații și
ordinele primite de la eșalonul superior. Principalul scop al instrucției colective
îl reprezintă formarea, dezvoltarea și menținerea deprinderilor colective și a
coeziunii structurilor militare în vederea îndeplinirii misiunilor.
Finalitățile formative și de dezvoltare a capacității operaționale vizează cu
predilecție achiziții din domeniul cognitiv, psiho-motoriu și volitiv-afective care
să concure la o bună funcționalitate și o integrare optimă a structurii în cadrul
organizatoric și operațional. Documentele care reglementează activitatea de
Instrucția Colectivă subliniază în mod expres aspecte precum formarea și
dezvoltarea deprinderilor colective, integrarea funcțională și coeziunea
subunităților, precum și aspecte privind moralul trupelor, calitățile de luptător,
reziliența psihică, etc.
Instrucția colectivă este inclusă în domeniul instruirii operaționale și are
la bază următoarele caracteristici:
 Pregătește misiunile respectând cerințele specifice perioadei de război;
 Se întocmește respectând doctrinele pentru operații;
 Principalul instructor este comandantul, care poartă și întreaga răspundere
pentru desfășurarea instrucției colective;
 Urmărește obținerea performanței;
 Se execută multieșalon și interarme;
 Face parte din ciclul de instruire a unității.
Componentele principale ale instrucției colective sunt: instrucția
comandamentelor și instrucția unităților.
Instrucția comandamentelor are ca obiectiv principal formarea și dezvoltarea
capacității acestor structuri de a planifica și a conduce cu eficiență maximă
acțiunile militare ale structurilor subordonate.
 Deși, de cele mai multe ori actul de comandă este considerat ca fiind o
activitate individuală a comandantului, în realitate, acesta este desfășurat printr-
un efort colectiv, de echipă, în vederea realizării unei conduceri eficiente.
Instrucția comandamentelor se realizează cu precădere prin activități practic-
aplicative de tip exerciții. În vederea atingerii standardelor de performanță
stabilite, aceste activități se planifică și se execută respectând următoarele
reguli: de la simplu la complex și de la parțial la întrunit.
Instrucția comandamentelor se desfășoară pe secvențe, în cadrul fiecarei
structuri militare, dar și multieșalon în vederea îndeplinirii obiectivelor legate de
funcționarea lanțului de comandă către eșalonul superior și eșaloanele inferioare,
precum și relațiile pe orizontală.
Instrucția unităților are ca obiectiv principal formarea, dezvoltarea și
menținerea deprinderilor colective și a coeziunii structurilor militare. Aceasta
este rezultatul desfășurării instrucției in comun, a comandamentelor și trupelor.
În vederea eficientizării instrucției, instrucția colectivă a forțelor se execută,
inițial în domeniul armei sau specialității din care face parte, apoi interarme,
apoi în cadrul categoriei de forțe ale armatei și, în final, la nivel întrunit și
multinațional, după cum urmează:
Instrucția armei/specialității- instrucție specifică armei/specialității militare,
preponderent pentru nivel subunitate;
Instrucția interarme- este specifică pentru nivelul unitate si mare unitate și se
realizeaza prin exerciții în teren;
Instrucția întrunită- este specifică pentru nivelul mare unitate și eșaloanele
superioare acesteia și se realizează în comun cu cel puțin două componente ale
categoriilor de forțe ale armatei;
Instrucția multinațională- vizează atât instrucția forțelor pentru participarea
la operații multinaționale, cât și creșterea interoperabilității cu armatele
celorlalte state membre NATO.

3. Standardizarea instruirii
Necesitatea standardizării
În ultimele decenii, în fizionomia conflictelor militare sau produc anumite
schimbări (alianțe angajate în teatre de operații) care au indus disfuncționalități.
Acțiunea forțelor angajate nu au corespuns exigențelor interoperabilității
Interoperabilitatea reprezintă „abilitatea forţelor Alianţei şi, după caz, a forţelor
statelor partenere şi a altor state de a se instrui, de a exersa şi de a opera eficient
împreună, pentru executarea misiunilor şi a sarcinilor încredinţate,
Interoperabilitatea este capacitatea părţilor (sistemelor sau forţelor) de a furniza
(a susţine) şi a accepta servicii de la alţi parteneri de operaţie, cu posibilitatea de
a conlucra efectiv împreună
Corelația dintre interoperabilitate și standardizare -standardizarea este o
exigență, o conditie a inteoperabilității, este cea mai eficientă modalitate de
realizare a interoperabilitații Ea contribiue la prevenirea și rezolvarea unor
disfuncții. Are rol de liant între forțele angajate.
Precizări conceptuale
Standardizarea este acțiunea de stabilire și aplicare a unor norme în scopul
promovării unor produse, concomitent și la nivel superior pentru satisfacerea
unor cerințe funcționale.
Standardizarea militară reprezintă activitatea care stabilește, pentru probleme
existente sau potențiale, reglementări și dispoziții destinate utilizării comune și
repetate în domeniul militar, în vederea obținerii unui grad optim de organizare
întru-un context dat. În concepția NATO, standardizarea este procesul de
elaborare și implementare a conceptelor, doctrinelor, procedurilor și planurilor
pentru atingerea nivelului necesar de compatibilitate, interschimbabilitate sau
comunalitate în domeniul operațional, procedural, material, tehnic și
administrativ în scopul atingerii interoperabilității.
Conceptul de standard – document stabilit prin consens și aprobat de un
organism abilitat care furnizează prin utilizarea comună și repetată, reguli, linii
directoare și caracteristici referitoare la activități și rezultatele acestora, în
scopul obținerii unui grad optim de ordine într-un context dat.
Standardul militar este un act normativ specific, în care sunt consemnate
nivelurile succesive, parțiale sau finale cu care trebuie realizată o activitate sau o
acțiune și cuantificat nivelul de performanță stabilit.
Obiectivele procesului de standardizare militară, sunt:
● realizarea deplină a nivelului de eficacitate militară conform actelor
normative în vigoare: Doctrina Militară, politica Guvernului
României şi celelalte documente militare ce vizează direct conceptul
de standardizare;
● realizarea interoperabilităţii cu forţele celorlalte țări membre NATO
pentru a asigura nivelul de cooperare și operațional necesare în
cadrul acţiunilor comune, indiferent de natura acestora, respectiv de
menţinere a păcii, de stabilitate și sprijin, umanitare sau pe timpul
exerciţiilor desfăşurate în comun, etc.;
● dezvoltarea ramurii industriale şi a tehnologiei de apărare;
● accelerarea procesului de înzestrare a armatei;
● stoparea fenomenului de reproducere şi înmulţire a materialelor şi
echipamentelor cu destinaţie strict militară;
● adoptarea prioritară a standardelor NATO în scopul realizării
interoperabilității adecvate ceea ce va influența nivelul calitativ al
activităţilor militare şi a strategiei de acţiune;
● reprezentarea, expunerea şi promovarea intereselor militare
româneşti în contextul standardizării militare globale;
● realizarea siguranţei necesare militarilor, dezvoltarea nivelului de
trai şi protecţia mediului.
În raport cu gradul de realizare, standardizarea are trei niveluri:
 a. compatibilitatea – caracterizat drept cel mai scăzut nivel al
standardizării, acesta include situaţia când echipamentele, metodele şi ideile pot
fi utilizate combinat, pentru realizarea unui obiectiv comun urmărit fără a se
crea discrepanţe;
b. interschimbabilitatea – acest nivel este mai complex întrucât se
referă la capacitatea de a utiliza echipamente, metode, servicii etc., unele în
locul altora, conducând la acelaşi rezultat;
c. comunalitatea – reprezintă fără nicio îndoială cel mai ridicat nivel
al standardizării în care toate elementele ce aparțin forţelor participante
utilizează exact aceleaşi concepte, idei, echipamente etc.
Principiile standardizării militare:
1. Voluntarismul: exprimă faptul că statele membre ale Alianței își
asumă în mod voluntar standardele; standardul este obligatoriu, standardizarea
este voluntară;
2. Responsabilitatea națională: revine statelor, nu Alianței;
3. Terminologia este obligatorie pentru a asigura viziunea unitară în
cadrul alianței;
4. Armonizarea: asigură standardizarea, trebuie să se pleze pe celelalte
domenii ale socialului.
În sistemul militar sunt trei tipuri de standarde: tehnice, administrative și
operaționale. Acestea din urmă includ și standardele de instruire
La nivelul Ministerului Apărării Naţionale au fost elaborate trei tipuri de
standarde ce înglobează acest concept:
● Standardele militare operaţionale (SMO) -standardele ce
reglementează desfăşurarea procesului de instruire a trupelor şi de
conducere a operaţiunilor militare în sensul uniformizării
conceptelor şi procedurilor în domeniul pregătirii pentru luptă şi
cel al documentelor de conducere.
● Standardele militare tehnice (SMT) -standardele care se aplică în
proiectarea, producerea, achiziţia, evaluarea, exploatarea,
mentenanţa şi păstrarea produselor de tehnică militară
● Standardele militare administrative (SMA) -standardele care
reglementează desfăşurarea procesului de instruire a trupelor şi de
conducere a operaţiunilor militare, în sensul uniformizării
terminologiei utilizate în domeniul operaţional, în activitatea de
conducere, resurse umane şi alte domenii fără aplicabilitate
militară nemijlocită.
Standarde de instrucție
● cuprind ansamblul de norme care reglementează și definesc conceptele,
obiectivele, principiile, caracteristicile, modul de realizare și de evaluare a
instrucției;
● realizează o viziune integratoare și unitară a instruirii;
● au la bază standardele operaționale;
 ● asigură cunoașterea modului de operare și cadrul metodologic de
desfășurare a instrucției;
● vizează planul conceptual și planul execuției;
● activități de standardizare –Standardele de instrucție sunt incluse în
standardele militare operaționale și cuprind formularea cerințelor și a
obiectivelor instrucției.
Prin adoptareaa şi implementarea a tuturor standardelor de instruire
NATO de către statele membre, se asigura ca practica instruirii:
a. să se desfăşoare sistematizat;
b. să structureze procesul de instruire pe etape, în cel mai eficient
mod, pentru înţelegerea deplină a noţiunilor prezentate;
c. să dozeze cantitatea de informaţii ce urmează a fi transmise;
d. să realizeze motivarea spre instruire a comandanţilor şi a
structurilor militare pentru evoluţie profesională şi dezvoltare continuă;
e. să fie explicat în mod repetat subordonaţilor că dezvoltarea fiecărei
subunităţi în parte depinde direct de gradul de implicare a fiecărui militar în
realizarea atribuţiilor şi că efortul individual conduce la succesul colectiv.
Standardizarea instrucției în Armata Română s-a proiectat și se derulează
concomitent cu standardizarea în plan operațional. La baza standardizării
instrucției stau Doctrina instruirii în Armata Română, Concepția de
standardizare a instruirii elaborată la nivelul Statului Major General, precum și
programele și planurile adoptate de statele majore ale categoriei de forțe
Dacă prin instruirea forței înțelegem procesul care integrează învățământul
militar, instrucția trupelor, exercițiile și instruirea prin practicare, supuse
standardizării totale se află doarexercițiile și instrucția. Învățământul militar
este doar parțial supus standardizării.
Standardele de instrucție vizează îndeplinirea unor misiuni și realizează o
viziune integrată și unitară a instruirii, deși armatele statelor membre au condiții
diferite de evoluție a standardizării.
Esențial pentru interoperabilitate este ca exercițiile să fie standardizate, deoarece
ele reprezintă repetițiile pentru operații. Instrucția ca și componentă a instruirii
aflată între învățământul militar și exerciții are un nivel intermediar de
standardizare.
Scopul instruirii esta de a atinge standardele. În accepțiunea armatei noastre,
procesul de standardizare se derulează etapizat, utilizându-se ca bază Doctrina
instruirii forțelor armate, Conceptul de lecții învățate și „ Lista Generală cu
Cerințele Misiunilor Forțelor Terestre” = LGCMFT.
Pentru realizarea standardizării se proiectează și derulează un proces etapizat
laborios și periodic evaluat prin intermediul căruia se realizează programe de
instrucție pentru misiuni (PIM) și „lista cu cerințele esențiale pentru executarea
misiunilor” (LCEM).
 Standardele de instrucție au la bază standardele operaționale fapt ce atestă
realitatea că instrucția nu este un scop în sine, ci modalitatea esențială de
pregătire pentru îndeplinirea misiunii de luptă.
De aceea, punctul de plecare în procesul de pregătire pentru îndeplinirea
misiunii îl constituie identificarea cerințelor esențiale ale misiunii, care se
realizează printr-o analiză judicioasă și temeinică a planurilor de operații și a
documentelor aferente acestora în vederea îndeplinirii cu succes a misiunii.
LCEM se elaborează respectându-se următoarele exigențe:
– se elaborează de comandantul structurii și se aprobă de șeful ierarhic
superior;
- se aplică întregii structuri;
- este în strânsă legătură și corelare cu lista eșalonului superior;
- evaluarea structurii se realizează cu aceleași instrumente indiferent de
cine realizează evaluarea.
De reținut este faptul că prin adoptarea standardelor de instrucție se
asigură coerență și unitate de vederi, atât în plan conceptual cât și în planul
execuției instrucției.
4. Instrucţia individuală şi instrucţia colectivă
În esență, în procesul de instrucție în cadrul Forțelor Terestre se deosebesc
două tipri de activități de bază: instrucția individuală si instrucția colectivă.
Atât în cazul instrucției individuale, cât și în cadrul celei colective se
regăsesc cele cinci laturi ale instruirii: teoretică, fizică, psihomorală, tehnică și
tactică. Fiecare din cele cinci laturi ale instruirii are obiective definitorii, astfel:
⮚ Latura teoretică- cunoașterea particularităților câmpului de luptă, precum
și formarea și dezvoltarea capacității de a judeca eficient în concordanță cu
nevoile din acest mediu;
⮚ Laturile fizică si psihomorală- formarea și dezvoltarea capacitătii fizice și
psihomorale absolut necesare oricărei categorii de personal sunt indispensabile
în vederea îndeplinirii misiunilor de luptă în condiții extreme de efort și stres
specifice operațiilor militare;
⮚ Latura tehnică- presupune cunoașterea echipamentelor militare și a
caracteristicilor tehnico-tactice a acestora, precum și formarea și dezvoltarea
deprinderilor necesare utilizării eficiente a acestora;
⮚ Latura tactică- priceperea cursului de acțiune, formarea și dezvoltarea
deprinderilor acționale în vederea îndeplinirii misiunilor.
Instrucția individuală
Prin instrucție individuală (I.I.) = ansamblul de activități prin care se
formează și se dezvoltă capacitatea militarilor de a fi luptători și specialiști care
au cunoștințele și trăsăturile psiho-morale și fizice, precum și deprinderile și
abilitățile necesare îndeplinirii atribuțiilor specifice funcției.
Principalele componente ale instrucției individuale sunt: instrucția
individuală de bază și instrucția individuală de specialitate.
 Instrucția individuală de bază reprezintă prima etapă de instruire pentru
cariera militară asigurând tranzitul de la statutul de civil, la cel de militar. De
regulă, instrucția individuală de bază se execută cu grupuri relativ mari de
indivizi având ca țintă formarea unor militari care posedă deprinderile de bază
ale luptătorului, sunt disciplinați și increzători în forțele proprii și sunt pregătiți
din punct de vedere fizic și psihomoral. Instrucția individuală de bază se
organizează și se desfășoară cu toate categoriile de militari, la accederea
acestora în sistemul militar în scopul însușirii cunoștințelor și formării și
dezvoltării deprinderilor de bază, precum și, ulterior pe toată durata carierei
militare, pentru menținerea și dezvoltarea aptitudinilor și abilităților necesare
militarului în exercitarea rolului său organizațional și social. Dobândirea
finalităților formative, concretizate în cunoștințe, deprinderi, abilități, atitudini și
comportamente definitorii pentru calitatea de militar și dezirabile din
perspectivă organizațională, constituie o condiție sine qua non pentru dobândirea
statutului de militar și reprezintă una dintre modalitățile de bază de integrare a
militarilor în organizația militară
Instrucția Individuală de bază-este comună tuturor militarilor și reprezintă
prima etapă de instruire pentru cariera militară; se execută în centre de instrucție
și instituții militare de învățământ; Vizează toate categoriile de militari și are ca
scop formarea de militari disciplinați, încrezători în forțele proprii, căliți fizic și
moral, cu deprinderile de bază ale luptătorului formate; apți să-și continue
pregătirea de specialitate.
Instrucția individuală de specialitate urmărește formarea militarilor care
să posede abilitățile necesare în vederea îndeplinirii cerințelor care aparțin
specialității și posturilor pe care aceștia vor fi încadrați. Aceasta se execută cu
grupuri restrânse de militari, sau cu fiecare individ în parte, atât în instituțiile
militare de învățământ și în unitățile specializate pentru această activitate, cât și
în unitățile în care militarii sunt încadrati. De asemenea, acest tip de instrucție se
continuă pe tot timpul carierei, în aceeași specialitate sau în alte specialități, în
funcție de evoluția sa în carieră. Această categotie de instrucție se derulează pe
tot parcursul carierei în funcție de anumiți factori care țin de evoluția în carieră,
precum și mutațiile care se produc în organismul militar, în general și în
specialitatea militară, în special. Respectându-se cerințele instrucției, se
urmărește omogenizarea activităților, înlăturarea pierderilor și a deficitelor,
găsirea celor mai viabile soluții, asimilarea cunoștințelor și a priceperilor de la
simplu la complex, înțelegerea deplină a scopurilor și obiectivelor propuse,
prioritizarea obiectivelor, crearea unor situații cât mai apropiate de mediul real,
cultivarea unui spirit de învingător, îmbunătățirea rezultatelor actului instrucției,
creșterea rigurozității pe câmpul de instrucție, obținerea interoperabilității cu alte
arme.
Obiective instrucției individuale:
- adaptarea tinerilor recruți la mediul militar;
 - achiziția/dobândirea valorilor și normelor comportamentale specifice
organizației militare;
- cunoașterea domeniului profesional;
- formarea și dezvoltarea profesională a luptătorului și a specialistului;
- dezvoltarea capacităților cognitive, psiho-morale și fizice conform
exigențelor specifice organizației;
- cultivarea spiritului de luptător și a virtuților militare;
- creșterea încrederii în forțele proprii și a spiritului de disciplină;
- formarea și dezvoltarea spiritului de echipă.
Instrucția Individuală are la bază cerințele formulate prin modelul
luptătorului și modelul specialistului. Aceste instrumente, ca și proiecții,
constituite la nivel ideal sunt comune pentru toate genurile de armă și specialități
militare și pentru categoriile de militari dintr-o specialitate militară sau gen de
armă.
În contextul adoptării procesului de standardizare a instrucției, în Armata
Română au fost elaborate o serie de documente care orientează și reglementează
Instrucția Individuală în Armata României, astfel:
- Lista generală a cerințelor Instrucției Individuale
- Lista pentru Instrucția Individuală de bază
- Lista pentru Instrucția Individuală de specialitate
- Concepția Instrucției Individuale
- Standardele militare operaționale
- Programele de Instrucție Individuală. (P.I.I)
Programele de Instrucție Individuală (PII) sunt instrumente de bază care se
utilizează pentru planificarea, desfășurarea și evaluarea Instrucției Individuale.
Ele sunt cele mai importante produse ale activității de standardizare a instrucției.
- se elaborează pentru fiecare disciplină de Instrucție Individuală;
- fiecărei cerințe de instruire cuprinsă în listă îi corespund o ASIE;
- prin folosirea PII-ului se asigură standardizarea conținuturilor, a modului de
executare și a evaluării instrucției
- pentru fiecare disciplină e elaborat de SMFT.
Disciplinele de instrucție individuală de bază: IF, EFM, ITAI, Instrucție
de geniu, Instrucție de apărare CBRN, Educație. militară., Instrucție EOD,
Instrucții de comunicații și informatică, Instrucție anti-tero, Protecția mediului,
Pregătirea psihică, Instrucția tactică generală.
Disciplinele de instrucție individuală de specialitate: Instrucția tehnică de
specialitate: instrucția tehnică de specialitate(cun. th. și operarea), instrucția
tactică de specialitate. Pentru PII de bază se elaborează câte un PII, pentru
fiecare disciplină, iar pentru II de specialitate.
Instrucția colectivă
Instrucția Colectivă vizează creșterea capacității operaționale a structurii
militare în vederea îndeplinirii misiunii stabilite prin planurile de operații și
ordinele primite de la eșalonul superior. Principalul scop al instrucției colective
îl reprezintă formarea, dezvoltarea și menținerea deprinderilor colective și a
coeziunii structurilor militare în vederea îndeplinirii misiunilor.
Finalitățile formative și de dezvoltare a capacității operaționale vizează cu
predilecție achiziții din domeniul cognitiv, psiho-motoriu și volitiv-afective care
să concure la o bună funcționalitate și o integrare optimă a structurii în cadrul
organizatoric și operațional. Documentele care reglementează activitatea de
Instrucția Colectivă subliniază în mod expres aspecte precum formarea și
dezvoltarea deprinderilor colective, integrarea funcțională și coeziunea
subunităților, precum și aspecte privind moralul trupelor, calitățile de luptător,
reziliența psihică, etc.
Instrucția colectivă este inclusă în domeniul instruirii operaționale și are la
bază următoarele caracteristici:
⮚ Pregătește misiunile respectând cerințele specifice perioadei de război;
⮚ Se întocmește respectând doctrinele pentru operații;
⮚ Principalul instructor este comandantul, care poartă și întreaga răspundere
pentru desfășurarea instrucției colective;
⮚ Urmărește obținerea performanței;
⮚ Se execută multieșalon și interarme;
⮚ Face parte din ciclul de instruire a unității.
Componentele principale ale instrucției colective sunt: instrucția
comandamentelor și instrucția unităților.
Instrucția comandamentelor are ca obiectiv principal formarea și
dezvoltarea capacității acestor structuri de a planifica și a conduce cu eficiență
maximă acțiunile militare ale structurilor subordonate.
Deși, de cele mai multe ori actul de comandă este considerat ca fiind o
activitate individuală a comandantului, în realitate, acesta este desfășurat printr-
un efort colectiv, de echipă, în vederea realizării unei conduceri eficiente.
Instrucția comandamentelor se realizează cu precădere prin activități
practic-aplicative de tip exerciții. În vederea atingerii standardelor de
performanță stabilite, aceste activități se planifică și se execută respectând
următoarele reguli: de la simplu la complex și de la parțial la întrunit.
Instrucția comandamentelor se desfășoară pe secvențe, în cadrul fiecarei
structuri militare, dar și multieșalon în vederea îndeplinirii obiectivelor legate de
funcționarea lanțului de comandă către eșalonul superior și eșaloanele inferioare,
precum și relațiile pe orizontală.
Instrucția unităților are ca obiectiv principal formarea, dezvoltarea și
menținerea deprinderilor colective și a coeziunii structurilor militare. Aceasta
este rezultatul desfășurării instrucției in comun, a comandamentelor și trupelor.
În vederea eficientizării instrucției, instrucția colectivă a forțelor se
execută, inițial în domeniul armei sau specialității din care face parte, apoi
interarme, apoi în cadrul categoriei de forțe ale armatei și, în final, la nivel
întrunit și multinațional, după cum urmează:
⮚ Instrucția armei/specialității- instrucție specifică armei/specialității
militare, preponderent pentru nivel subunitate;
⮚ Instrucția interarme- este specifică pentru nivelul unitate si mare unitate
și se realizeaza prin exerciții în teren;
⮚ Instrucția întrunită- este specifică pentru nivelul mare unitate și
eșaloanele superioare acesteia și se realizează în comun cu cel puțin două
componente ale categoriilor de forțe ale armatei;
⮚ Instrucția multinațională- vizează atât instrucția forțelor pentru
participarea la operații multinaționale, cât și creșterea interoperabilității cu
armatele celorlalte state membre NATO.
Instrucția colectivă se desfășoară în cadrul fiecărui eșalon din structura
Forțelor Terestre etapizat, respectând principiul ierarhizării eșaloanelor de la mic
la mare. Etapele instrucției colective sunt: etapa instrucției grupei, etapa
instrucției plutonului,etapa instrucției companiei, etapa instrucției batalionului,
etapa instrucției brigăzii,etapa instrucției diviziei
Instrucția colectivă are un rol esențial în realizarea capacității operaționale,
indispensabilă Forțelor Terestre atât pentru îndeplinirea misiunilor în cadrul
apărării naționale cât și în cadrul Alianței NATO.

STRUCTURA SI CONȚINUTUL PROGRAMULUI DE INSTRUCȚIE

PENTRU MISIUNE
Cap 1. Informații specifice instrucției respective
1.1. Aspecte generale
1.2. Bibliografia aferentă
1.3. Conținutul programului
1.4. Misiunile și cerințele colective
1.5. Principiile instrucției
1.6. Strategia privind instrucția
1.7. Executarea instrucției
1.8. Protecția forțelor
1.9. Protecția mediului înconjurător
1.10. Evaluarea
1.11. Feedback
Cap 2 Tabele de instrucție
1.1. Tabelul pentru identificarea misiunii
1.2. Tabelul cu cerințele colective ale misiunii respective
1.3. Tabelul cu cerințele colective și bibliografie
1.4. Tabelul cu cerințele colective și cerințele individuale de sprijin.
Cap. 3 Cadrul de misiune
Cap 4 Exercițiile
Cap 5. Activități standard de instruire și evaluare
 Activitățile standard de instrucție și evaluare (ASIE), se folosesc în forma
și conținutul Programelor de instrucție individuală (PII-uri) și Programelor de
instrucție pentru misiuni (PIM-uri), și prezintă fiecare pas ce trebuie atins în
vederea realizării cerințelor individuale și colective, precum și condițiile ce
trebuie îndeplinite și nivelurile de performanță ce trebuie atinse. O ASIE se
poate corecta doar de către persoana care a emis-o, cu obițnerea în prealabil, a
acordului celui care a aprobat-o.
În cadrul fiecărei discipline, se realizează o activitate standard de instrucție
și evaluare particularizată, respectând atât nevoia creării luptătorului și a
specialistului în cadrul instrucției individuale, cât și Lista cu Cerințele Esențiale
ale Misiunii pentru instrucția colectivă. Totodată, ASIE asigură concomitent
instrucția și evaluarea ei.
Comandantul alocă timpul de desfașurare a unei ședințe de instrucție și
evaluare, ținând cont de următoarele caracteristici:
⮚ Timpul total destinat pentru desfașurarea ședinței;
⮚ Nivelul de pregătire și experiența militarilor subunității;
⮚ Bareme de timp standard;
⮚ Lungimea intervalelor între diferite locuri de instrucție;
⮚ Factori meteorologici și starea terenului.
Componența unei ASIE pentru instrucția individuală conține: cerința (tema
ședinței), codul de indentificare, condițiile, standardele cerinței, etapele cerinței
(problemele de învățat), centralizatorul de evaluări, bibliografia, măsurile de
performanță (protecția muncii). În plus, o ASIE pentru instrucția colectivă mai
conține: structura (subunitatea), repetarea, aprecierea comandantului privind
nivelul de instrucție, niveluri de performață, cerințele individuale, cerințe și
standarde pentru adversari (misiuni și standarde OPFOR).
Cerința are ca scop stabilirea deprinderilor și cunostințelor care trebuie
dobândite în urma instrucției. Așadar, cerința reprezintă tema care trebuie
parcursă în cadrul instrucției, fiind în concordanță cu obiectivele stabilite de
statele majore ale categoriilor de forțe.
Codul de identificare reprezintă o îmbinare de litere și cifre care ajută la
recunoașterea ASIE. Astfel, în acesta se prezintă etapa instruirii (de exemplu: I.
Bz.- Instrucția de bază), disciplina (de exemplu: I. Met.- Instrucția metodică), și
numărul de ordine al cerinței (de exemplu: 080).
Condițiile reflectă o “împrejurare de care depinde apariția unui fenomen,
care influențează desfășurarea unei acțiuni, putând-o frâna sau stimula”. Așadar,
acestea descriu cadrul în care se va desfășura ședința de instrucție, facând
referire la trupele proprii, prezența sau nu a inamicului, detaliile terenului și
condițiile meteorologice.
Standardele cerinței stabilesc toate principiile care trebuie respectate ca
cerința să fie considerată îndeplinită.
Etapele cerinței prezintă algoritmul ce trebuie urmat, în scopul îndeplinirii
cerinței. Etapele sunt numerotate cu cifre arabe, respectând ordinea logică de
succedare a acțiunilor. În unele situații în –etapele cerinței- se prezintă și
riscurile posibile, precum și măsurile de siguranță și cele de protecție a mediului,
ce trebuie respectate.
Aprecierea unei etape a cerinței cu “APT” se face în funcție de numărul
nivelurilor de performanță ale acesteia, apreciate cu “APT”, astfel:
⮚ În etapele cu două niveluri de performanță- ambele niveluri sunt apreciate
cu “APT”;
⮚ În etapele cu trei niveluri de performanță- cel putin două niveluri sunt
apreciate cu “APT”;
⮚ În etapele cu peste trei niveluri de performanță- raportul dintre numărul
nivelurilor apreciate cu “Apt” si numărul total al nivelurilor apreciate la etapa
respectivă este cel puțin 0,7.
Măsura performantei prezintă amănuntele, din punct de vedere al
performanțelor , ce trebuie atinse în fiecare etapă. Instuctorii/evaluatorii folosesc
coloana “APT/INAPT” pentru aprecierea performanțelor fiecărui militar, în
fiecare etapă a cerinței.
Centralizatorul de evaluare este un tabel în care se consemnează atât
numărul total al etapelor evaluate, cât și numărul etapelor, apreciate cu “APT”,
respectiv numărul etapelor apreciate cu “INAPT”. Din acest tabel, după
calcularea procentelor, comandantul evaluează cu “APT” sau “INAPT” cerința
pentru instrucția individuală.
Pe baza acestei evaluări, se stabilește îndeplinirea sau neîndeplinirea unei
cerințe de către un militar, în fucție de aprecierea modului de executare a
fiecărei etape a cerinței. O cerința se apreciază cu “APT” dacă îndeplinește
următoarele:
⮚ Toate etapele cerinței sunt apreciate cu “APT”- la cerințele cu
două-trei etape;
⮚ Cel puțin trei etape ale cerinței sunt apreciate cu “APT” – la
cerințele cu patru etape;
⮚ Raportul dintre numărul etapelor cerinței apreciate cu “APT” și
numărul total al etapelor apreciate la cerința respectivă este de cel puțin 0,8- la
cerințele cu peste patru etape.
Bibliografia prezintă manualele, instrucțiunile, hărțile sau publicațiile
militare, care au stat la baza elaborării ASIE.
Măsurile de siguranța/protecția muncii trebuie stabilite foarte clar și
respectate întocmai, pe toata durata procesului de instrucție pentru întreaga
cerință de instruire. Comandantul de subunitate are sarcina de a stabili, prelucra
și de a urmări respectarea lor.
Repetarea marchează numărul de executări indispensabile pentru a
îndeplini cerința.
Aprecierea comandantului este necesar a fi realistă, și să înfățișeze corect
nivelul pregătirii subunității, în vederea îndeplinirii acelei sarcini. Aceasta
trebuie să respecte evaluările interne, realizate în prealabil.
 Cerințele și standardele OPFOR prezintă misiunile avute de presupusul
inamic.
Succesul procesului de instrucție are la bază ASIE. Din acest motiv,
comandantul de pluton trebuie să se documenteze cu privire la conținutul
instruirii și să cunoască întocmai ASIE în forma ei completă. Pe lângă
multitudinea de avantaje oferite de utilizarea unor ASIE elaborate în prealabil,
se observă existența unor riscuri, având în vedere că liderii militari pot deveni
superficiali și delăsători, îngrădindu-li-se puterea de creație și de imaginație.
Așadar, atât la baza executării instrucției, cât și a evaluării se află
activitățile standard de instrucție și evaluare.
5. Metodologia organizării şi desfăşurării instrucţiei subunităţii
Diversitatea și gradul diferit de complexitate a metodelor de instruire utilizate în
practica pregătirii forțelor în vederea îndeplinirii cu succes a misiunilor de luptă
induc necesitatea clasificării acestora, utilizând diverse criterii în funcție de
context și scopul urmărit, astfel:
a) După criteriul istoric:
- metode clasice: expunerea, conversația/ dezbaterea; exercițiul/
antrenamentul; demonstrarea; ect.
- metode moderne/interactive: algoritmizarea, problematizarea, învățarea.
prin descoperire/ euristică; simularea; modelarea; predare-învățare
asistată de calculator; studiul de caz; jocul de rol.
b) După criteriul sferei de cuprindere:
- metode generale: expunerea; descrierea; demonstrarea;
-metode particulare: analiza statistică, de conținut, stilistică, literală; convorbire.
c) După criteriul sarcinii didactice:
- de transmitere a cunoștințelor –VERBALE: expunerea, explicația, descrierea,
prelegerea, convorbirea.
- Intuitive: demonstrarea
- Active/ interactive :vezi sus
d) Metode de organizare pe timpul ședinței de instruire:
- frontală
- pe ateliere (pe grupe)
- pe funcțiuni
- individuală
e) Metode de evaluare:
- verificare orală;
- scrisă; - teste docimologice
- practică
f) După criteriul acțiunii de instruire:
- metode bazate pe acțiune: exersarea, antrenamentul, lucrarea de laborator;
- metode iconice: demonstrația, observația; modelarea;
- metode simbolice: expunerea; convorbirea; explicația; descrierea; prelegerea.
g) După criteriul timpului de învățare;
 - metode de învățare prin receptare: expunerea; demonstrarea; prelegerea.
- metode de explorare: experimentul, studiul de caz, observarea. independentă
- metode bazate pe acțiune practică: experiențe proprii, exersarea.
In practica instruirii cele mai utilizate metode sunt: expunerea, demonstrarea,
descrierea, explicația, convorbirea, exersarea/antrenamentul.
1. Expunerea reprezintă o metodă frecvent utilizată pentru desfășurarea unor
secvențe de instruire și presupune o înlănțuire logică a informației,
raționamentelor, argumentelor, judecăților. de valoare care definesc și descriu un
conținut mai puțin cunoscut. Este indicat ca expunerea să aibă un caracter
interactiv, să înceapă prin motivare, utilizând diferite modalități, să facă legătura
cu anumite cunoștințe anterioare, să esențializeze problemele, să fie clară,
simplă, accesibilă pentru auditoriu și să evite aspectele anodine/nesemnificative.
În general, pentru o secvență de instruire se parcurg următoarele evenimente:
- captarea atenției;
- enunțarea obiectivelor operaționale;
- reactualizarea cunoștințelor;
- transmiterea noului conținut;
- dirijarea învățării;
- obținerea performanței;
- evaluarea performanței;
- intensificarea pretenției;
- realizarea conexiunii inverse;
- realizarea transferului de cunoștințe.
2. Descrierea: în special la ședința de cunoaștere a tehnicii militare sau în
diferite baze ale instruirii colective.
3. Algoritmizarea: utilizarea algoritmilor și a prescripțiilor algoritmice, atât în procesul
transmiterii cunoștințelor cât și în cel al formării deprinderilor și al însușirii
diferitelor atribuții, funcțiuni, roluri.
4. Explicația: o expunere scurtă și clară care presupune o argumentație logică pe o
anumită temă. Poate fi însoțită de comparații, demonstrații, antrenament,
exercițiu
5. Convorbirea: dialog instructor – subordonat pe bază de întrebări – răspunsuri,
actualizare a unor cunoștințe, sau trimiteri spre activitatea practică. Poate fi
asociată cu înv. euristică.
6. Exersarea: executarea repetată a unor mișcări, acțiuni în scopul formării
deprinderilor. O bună exersare pp. respectarea exigențelor regulamentare privind
mișcarea, acțiunea, executarea succesivă simplu – complex și mișcarea
descompusă – operațiune întrunită, individual - colectiv, numărul repetărilor
trebuie să fie dozat astfel încât să se asigure ajungerea la automatism și să se
evite rutina, monotonia sau dezinteresul
7. Antrenamentul asigură menținerea și performanța deprinderilor și pp exersare prin
repetare. Scopurile lui sunt:
- atingerea unor bareme și parametri superiori de execuție;
- creșterea siguranței și preciziei acțiunilor;
- integrarea deprinderilor în sistemul / lanțul de deprinderi și priceperi.
Eficiența exersării și antrenamentului este condiționată de respectarea unor
exigențe: demonstrarea pe părți a acțiunii să se facă în ritm lent, observabil;
demonstrația să se facă din față și din profil și să fie corectă; să se verifice dacă
s-a înțeles succesiunea de mișcări. Instructorul trebuie să evite înțelegerea
incorectă a mișcării, el trebuie să sesizeze și să sublinieze esențialul, să evite
oboseala fizică și psihică, să motiveze militarii și să evite lipsa de încredere în
forța proprie. Instructorul corectează greșelile în ordinea importanței lor,
identifică acele cauze care generează greșeala, reia explicația, introduce
corecturi și evidențiază progresul înregistrat, pe cei care execută corect și la
nivelul baremelor.
În ceea ce privește metoda de organizare a activităților militarilor pe
timpul ședinței de instrucție important este faptul că acestea se aleg în funcție de
conținutul ședinței; nivelul de instruire al subunităților, baza materială și resursa
umană (câți instructori).
a) Metoda frontală: executarea simultană de către toți militarii a aceleași
secvență de instrucție; ritm comun pentru toți/, se aplică în mod predilect
la ședința de învățare, precum și la unele ședințe practice de invățare a
acțiunilor.
b) Metoda pe funcțiuni: participarea militarilor la executarea și exersarea
concomitentă a unei activități colective, fiecare executând acele mișcări
care-i revin unei anumite funcții.
c) Ședințele practice de instruire au ca formă principală instruirea pe
ateliere. Această formă de organizare prezintă AV + unei bune valorificări
a resursei umane, menținerea și dezvoltarea unor deprinderi însușite
anterior, recuperarea unor lipsuri, carențe în instruire; introducerea
feedback – ului și pregătirea unor examene sau activități de instruire mai
complexe; evită monotonia; conexiune interdisciplinară între diferite
discipline și noi contribuiri la formarea instructorilor în sine.
4.Evaluarea instruirii forţelor
Evaluarea instruirii are ca obiect principal activitatea de instrucţie
operaţională, în vederea stabilirii capacităţii operaţionale a unităţilor, inclusiv a
forţelor destinate NATO. În acest cadru, evaluarea nivelului de instruire al
comandamentelor, marilor unităţi, unităţilor şi subunităţilor se face, de regulă,
numai în teren, în cadrul unor exerciţii pregătite în conformitate cu Programele
de Instrucţie pentru Misiuni (PIM).
Evaluarea instrucţiei reprezintă, alături de planificarea şi executarea
instrucţiei, o componentă la fel de importantă a procesului de instrucţie şi are , în
general, rolul de a asigura feedback-ul în cadrul acestui proces. Evaluarea făcută
la finalul procesului de instrucţie are menirea de a stabili dacă au fost îndeplinite
obiectivele de instrucţie derivate din Lista cu Cerinţele Esenţiale ale Misiunii
(LCEM). Ea permite comandantului să folosească rezultatele finale pentru a
aprecia capacitatea generală de îndeplinire a misiunii de către structura pe care o
comandă.
Ca parte integrantă a procesului de instrucţie, evaluarea se face atât pe
timpul, cât şi la încheierea acesteia. Prin evaluare se identifică problemele
existente în procesul de instrucţie şi se măsoară nivelul de performanţă atins.
Aceste elemente trebuie să fie permanent în atenţia comandanţilor/şefilor şi
a instructorilor, iar pe baza lor să se adopte măsurile necesare de remediere, deci
să se asigure feedback-ul în cadrul acestui proces.
O cerinţă fundamentală a evaluării este realizarea unui feedback imediat şi
pozitiv, evaluarea permiţând şi identificarea directă a modalităţilor prin care
personalul şi structurile pot atinge nivelurile de performanţă dorite. În acest
sens, comandanţii/şefii trebuie să folosească evaluările ca pe o modalitate de
îndrumare a subordonaţilor. Acest mod de lucru este verificat în practica
instruirii individului şi a structurilor militare şi duce la creşterea încrederii în
capacitatea proprie şi la angajarea mai puternică în atingerea performanţelor.
Plecând de la Standardele Operaţionale, Cerinţele Esenţiale ale Misiunilor
şi cerinţele generale de instrucţie, se stabilesc obiectivele de instrucţie - detaliate
de comandaţi în funcţie de propriile evaluări ale nivelului instrucţiei. Având
aceste obiective, metodologiile de instrucţie trebuie alese astfel încât să se atingă
aceste obiective în cel mai bun mod posibil. Prin realizarea instrucţiei
individuale şi a instrucţiei colective, se pot desfăşura exerciţii şi operaţii pentru
îndeplinirea cerinţelor esenţiale ale misiunilor primite. Evaluarea identifică
lipsurile în instrucţie, atât din punct de vedere doctrinar, cât şi al dotării cu
echipament, pentru acele structuri care sunt evaluate din punct de vedere
operaţional (validare). Lecţiile învăţate sunt implementate în scopul
îmbunătăţirii .sistemului de instrucţie. prin concept noi.
PIM sunt cele mai importante produse ale activitãții de standardizare a
instrucției colective. Acțiunea militară de luptă sau de instrucție, în comun, a
mai multor structuri de forțe, pentru a fi eficientă, presupune, în mod
obligatoriu, ca acestea să fie interoperabile. Problema interoperabilității se pune
atât la nivelul componentelor unei alianțe/coaliții, cât și în cadrul fiecărei armate
naționale. Interoperabilitatea se realizeazã, în principal, prin implementarea, de
cãtre toate componentele/structurile de forțe, a unor standarde militare comune.
În esențã, standardizarea instrucției presupune stabilirea și aplicarea aceluiași
conținut, a acelorași tipuri de documente de instruire etc. pentru întreg
personalul/toate structurile de forțe.
PIM se situeazã în domeniul instruirii operaționale, se elaboreazã pentru
fiecare armã/specialitate și, în cadrul acestora, pentru fiecare eșalon care
desfãșoarã forme de instrucție colectivã și au ca scop formarea, dezvoltarea și
menținerea deprinderilor colective și a coeziunii structurilor militare în vederea
îndeplinirii misiunilor.
În noua Doctrinã a Instruirii Armatei României s-a trecut la cicluri
variabile cu durata cuprinsã între 12 și 18 luni. Tot în acest document se
preconizeazã cã aceste cicluri nu se încep la aceeași datã pe toate structurile
militare, ci conform programãrii stabilite de eșaloanele lor superioare, prin
graficul planificãrii forței.
Evaluarea nivelului instrucției este un proces structurat, care constã în
examinarea capabilitãților și performanțelor unei structuri militare pe baza unor
standarde și criterii definite. Aceastã activitate vine în sprijinul comandanților și
statelor majore, fiind un instrument util în corectarea disfuncționalitãților
apãrute pe timpul procesului de instrucție. Scopul evaluãrii este sã se
demonstreze cã structura este pregãtitã sã treacã la o nouã etapã de instrucție sau
sã desfãșoare acțiuni militare.
Activitatea de evaluare, în general, pentru a fi eficientã, trebuie sã
respecte urmãtoarele principii:
a) legalitatea - respectarea cadrului legislativ, național militar în vigoare;
b) obiectivitatea - asigurarea imparțialitãții și profesionalismului
personalului, care executã evaluarea, a propunerilor privind aprecierea structurii
evaluate și a mãsurilor privind îmbunãtãțirea instrucției;
c) continuitatea - desfãșurarea evaluãrii pe toatã durata instrucției
operaționale;
d) previziunea - planificarea și executarea evaluãrilor în conformitate cu
destinația, misiunile și structura organizatoricã a structurilor ce urmeazã a fi
evaluate;
e) cuprinderea - planificarea evaluãrii, astfel încât tot personalul, toate
structurile și toate activitãțile de instruire sã fie cuprinse în acest proces;
f) eficiența - îndeplinirea obiectivelor evaluãrii într-o perioadã strict
determinatã, utilizând minimum de resurse;
g) oportunitatea - executarea evaluãrilor în etapele și pe problemele care
se impun;
h) esențializarea - operarea cu un sistem de evaluare unic, clar și concis;
i) responsabilitatea - rãspunderea comandantului, a evaluatorilor și a
personalului structurii evaluate pentru calitatea și conținutul procesului de
evaluare;
j) valorificarea - furnizarea de informații relevante și pertinente pentru
fundamentarea deciziilor ulterioare.
În funcție de eșalonul care o executã, evaluarea este:
a) evaluarea internã - se executã de comandantul structurii în vederea
identificãrii disfuncționalitãților și aplicarea corecțiilor în procesul de instrucție,
în vederea realizãrii obiectivelor propuse. Se urmãrește în principal nivelul de
instrucție realizat, cum este folositã baza materialã de instrucție, calitatea
instructorilor, gradul de participare al personalului, folosirea eficientã a timpului
alocat pentru instrucție.
b) evaluarea externã - se executã de cãtre structurile de evaluare, pentru
stabilirea nivelului de instrucție realizat la un moment dat.
Pentru forțele puse la dispoziția NATO, cele pentru inițiative regionale,
misiuni și exerciții multinaționale, structurile de evaluare organizeazã, planificã
și executã urmãtoarele tipuri de evaluãri:
a) evaluare inițialã - stabilește starea inițialã a structurii evaluate, mãsurile
ce trebuie luate pentru îndeplinirea obiectivelor propuse;
b) evaluarea în vederea certificãrii - este recunoașterea oficialã de cãtre
autoritatea naționalã a faptului cã structura pusã la dispoziția NATO îndeplinește
standardele acestei organizații și, drept urmare, este în mãsurã sã- și
îndeplineascã misiunea;
c) evaluarea în vederea afirmãrii - este recunoașterea oficialã de cãtre
structurile NATO a faptului cã structura pusã la dispoziția NATO îndeplinește
standardele importante ale acestei organizații și este în mãsurã sã-și
îndeplineascã misiunea.
Activitatea de evaluare cuprinde trei etape distincte:
a) pregãtirea evaluãrii;
b) executarea evaluãrii;
c) finalizarea evaluãrii.
În cadrul pregãtirii se executã un numãr de activitãți specifice, astfel:
a) colectarea și studierea informațiilor referitoare la starea procesului de
instrucție al structurii ce urmeazã a fi evaluatã;
b) întocmirea planului de evaluare;
c) întocmirea și/sau actualizarea fișelor cu domeniile și activitãțile
standard de evaluare;
d) alte probleme organizatorice.
La rândul sãu, procesul de executare a evaluãrii conține trei etape:
a) preevaluarea - pe timpul cãreia se verificã problemele cuprinse în
domeniile de evaluare (încadrare cu personal, nivel de pregãtire, problem
constatate pe timpul evaluãrilor interne);
b) evaluarea propriu-zisã - pe timpul cãreia se executã aprecierea
domeniilor, a activitãților standard, se trag concluzii preliminare rezultate în
urma activitãții de evaluare;
c) postevaluarea - centralizarea datelor de la membrii echipei de evaluare,
precum și desfãșurarea analizei post acțiune cu factorii de rãspundere de la
structura evaluatã.
 Finalizarea evaluãrii constã în întocmirea unui raport final de evaluare, ce
va conține recomandãri privind îmbunãtãțirea și/sau menținerea ritmului de
instrucție, dupã caz.
În general, succesul oricărui sistem de învățământ este stabilit de
eficacitatea produsului final.
Spre deosebire de celelalte sisteme educaționale, în cadrul mediului militar,
obiectivul principal este de a forma luptători și specialiști, care să fie în măsură
să îndeplinească misiuni specifice luptei armate, în orice mediu și oricare ar fi
stimulii exteriori. Totodată, în mediul militar, existența teatrelor de operații
oferă posibilitatea unei evaluări absolute. În acest context, fiecare militar iși dă
proba supremă, orice greșeală putându-se transforma în pierdere de vieți
omenești. Pentru pregătirea acestei probe finale, atât procesul de instruire, cât și
cel de evaluare se realizează în condiții cât mai apropiate de cele de pe câmpul
de luptă.
Oricât de important este procesul de instruire în condiții reale, la fel trebuie
considerat și procesul de evaluare având în vedere că acesta oferă un feedback
obiectiv și relevant.
Fiecare comandant nemijlocit are obligativitatea de a cunoaște capacitățile
și potențialul de luptă al fiecărui subordonat, precum și de a adnota și a dirija
întregul proces evolutiv. Evaluarea militarilor și a structurilor militare este
asigurată periodic cu ajutorul programelor de pregătire individuală și colectivă.
“Evaluarea este o componentă a procesului instructiv-educativ și
presupune colectarea, organizarea și interpretarea datelor obținute în urma
utilizării unor metode, procedee și tehnici de măsurare și apreciere a
cunoștințelor și deprinderilor în scopul emiterii unor judecăți de valoare, pe
care să se bazeze o anumită decizie, un plan educațional.”
Așa cum rezultă din cele prezentate anterior, scopul evaluării este atât de a
măsura și aprecia cursul unui sistem, cât și de a stabili gradul de îndeplinire a
obiectivelor și eficacitatea procedeelor de predare-învățare.
Dacă ar fi să clasificăm tipurile de evaluări, acestea pot fi:
⮚ Interne și externe;
⮚ Individuale și colective.
Evaluările interne se execută de fiecare comandant de subunitate prin
verificarea deprinderilor și a competențelor formate și perfecționate pe timpul
instrucției.
În general, evaluările interne se execută în cadrul structurilor militare de la
nivel batalion în jos.
Prin procesul de evaluare internă, se urmărește:
⮚ Dacă scopul propus se realizează prin intermediul curriculei educaționale
și prin metode de instruire folosite;
⮚ Procentul atins în realizarea obiectivelor;
⮚ Calitatea și nevoia de actualizare a PII-urilor, PIM-urilor și a celorlalte
documente de planificare și conducere a instrucției;
⮚ Măsura în care baza materială și sistemul logistic satisface necesitatea
îndeplinirii obiectivului;
⮚ Prezența la instrucție a personalului;
⮚ Modul de folosire al timpului.
Evaluările externe se execută de către eșaloanele superioare cu mențiunea
că verificarea se execută cu cel puțin două eșaloane mai jos. Scopul acestei
evaluări este de a verifica măsura în care unitatea sau subunitatea supusă
evaluării este aptă de a îndeplini misiunile pentru care s-a pregătit.
În general, evaluările externe au loc la sfârșitul unei etape sau perioade de
instrucție și/ sau la ordin.
Evaluarea externă respectă următoarele principii:
⮚ Este realizată de către o echipă desemnată de comandantul eșalonului care
a ordonat evaluarea;
⮚ Principalul aspect urmărit este instrucția unității/subunității;
⮚ Se realizează pe baza ASIE și/sau a exercițiilor din PIM-urile
corespunzătoare structurii evaluate;
⮚ În vederea efectuării evaluării se poate folosi întreg ansamblul de exerciții
specifice structurii verificate, recomandându-se exercițiile tactice în teren;
⮚ Atunci când sunt folosite exercițiile tactice în teren, se stabilește un
adversar a cărui misiuni sunt create realistic și respectându-se măsurile de
siguranță a instrucției;
⮚ Se incheie cu un raport de evaluare înaintat către comandantul eșalonului
care a ordonat executarea evaluării.
Evaluarea instrucției individuale este realizată de către comandanții de
subunități sau instructori. În concordanță cu scopurile evaluării și cu
particularitățile disciplinei, aceștia dispun de următoarele metode:
⮚ Orală- care presupune un set de întrebări;
⮚ Scrisă- efectuată sub forma de test docimologic, portofoliu, referat,
extemporal etc;
⮚ Practică- presupune angajament fizic și psihic
Principalele obiective ale activității de evaluare a instrucției individuale
sunt:
⮚ Stabilirea gradului de instruire a militarului;
⮚ Determinarea lacunelor în pregătirea militarilor evaluați și a motivelor
apariției acestora, precum și identificarea măsurilor în vederea corectării lor;
⮚ Stabilirea calității programelor de instrucție individuală;
⮚ Corectarea viitoarelor planuri de instrucție;
⮚ Revederea/modificarea/redimensionarea standardelor de instrucție;
⮚ Determinarea gradului de funcționalitate a sistemului logistic.
În funcție de numărul cerințelor –ASIE- la care a obținut “APT”, militarul
poate fi apreciat cu unul din următoarele calificative:
⮚ INSTRUIT, dacă raportul dintre numărul cerințelor apreciate cu “APT” și
numărul total al cerințelor apreciate este de cel puțin 0,8;
⮚ PARȚIAL INSTRUIT, dacă raportul dintre numărul cerințelor apreciate
cu “APT” și numărul total al cerințelor apreciate este cuprins între 0,5 si 0,79;
⮚ NEINSTRUIT, dacă raportul dintre numărul cerințelor apreciate cu
“APT” si numărul total al cerințelor apreciate este sub 0,5.
Evaluarea instrucției colective are un status deosebit de important în cadrul
instruirii in Forțele Terestre cu rol reglator asupra sistemului militar.
“Evaluarea instrucției colective reprezintă un ansamblu de activități
organizate și desfașurate periodic, conform unei planificări sau ori de cate ori
este necesar, de către comandanți, structuri specializate sau desemnate de la
toate eșaloanele, pe baza domeniilor și clasificărilor stabilite, prin care se
determină nivelul stării acționale a unei structuri militare.”
De regulă, evaluările instrucției colective urmăresc:
⮚ Stabilirea gradului de instruire a structurii în raport cu scopurile propuse
la începutul perioadei de pregătire;
⮚ Determinarea calității PII-urilor, PIM-urilor și a metodelor și tehnicilor de
predare-învățare a activității militarilor;
⮚ Măsura în care a fost utilizat conceptul lecțiilor învățate în procesul
instruirii;
⮚ Stabilirea nevoilor de modernizare a strategiilor de organizare structurală,
educațională și doctrinară în vederea realizării misiunilor asumate;
⮚ Verificarea modului în care suportul logistic a pus la dispoziția structurii,
mijloacele necesare realizării obiectivelor propuse;
La finalul evaluării colective, examinatorii îsi asigură dreptul de a fi văzut
întregul fir al acțiunilor și de a formula concluzii și recomandări pe care le
adnotează în raportul final de evaluare. Acest raport se va încheia cu propunerea
unuia dintre calificativele:
⮚ EXCELENT, dacă raportul dintre numărul cerințelor de instrucție pentru
misiuni, apreciate cu “APT” și totalul cerințelor apreciate este de cel putin 0,9 și
toate etapele critice au fost apreciate cu “APT”;
⮚ SATISFĂCĂTOR, dacă raportul dintre numărul cerințelor de instrucție
pentru misiuni, apreciate cu “APT” și totalul cerințelor apreciate este cuprins
între 0,7 și 0,89 și toate etapele critice au fost apreciate cu “APT”;
⮚ MARGINAL, dacă raportul dintre numărul cerințelor de instrucție pentru
misiuni, apreciate cu “APT” și totalul cerințelor apreciate este cuprins între 0,5
și 0,69 și toate etapele critice au fost apreciate cu “APT”;
⮚ NESATISFĂCĂTOR, dacă raportul dintre numărul cerințelor de
instrucție pentru misiuni, apreciate cu “APT” și totalul cerințelor apreciate este
sub 0,5 sau o etapă critică a fost apreciata cu “INAPT”;

TEMA 9 - Fundamente ale modelării şi simulării

1. Reprezentare, tipuri de reprezentări
Reprezentarea = imaginea unei entități, a unui fenomen sau proces creată în
vederea studierii acestuia.
 Tipuri de reprezentări:
a) Mediul – metoda cea mai bună de asigurare a mediilor naturale necesare
diferitelor simulări;
b) comportamentul uman;
c) sisteme socio-tehnice.
Categoria reprezentărilor specifice resurselor organizaționale face referire la
seria de caracteristici organizaționale şi umane care necesită reprezentare în
procesele de simulare (în carlinga avionului: procedurile aeriene şi regulile
specifice traficului aerian obisnuit).
2. Model, clasificarea modelelor, algoritm şi date
Modelul = reprezentare logică, fizică sau matematică a unui sistem, fenomen,
entități sau proces. Modelele sunt prin definiție statice. Modelul poate fi mai
complex sau mai simplist decât obiectul real însă în raport cu obiectul este doar
o reprezentare.
În domeniul ştiinţelor tehnice, experimentul şi observaţia constituie aspecte
esenţiale pentru un sistem ce se elaborează iterativ. În ultimă instanţă, elaborarea
unei teorii reprezintă construirea unui model verbal sau matematic al realităţii.
Modelul este reprezentarea cunoştinţelor, a aspectelor esenţiale ale unui
sistem într-o formă utilizabilă.
Observaţia 1. Modelul este o reprezentare simplificată, aproximativă a
sistemului real. Nu e de regulă nici posibil, nici necesar să se realizeze o
descriere amănunţită a tuturor mecanismelor interne. E suficient ca modelul să
mimeze, să se comporte suficient de aproape de sistemul real.
Observaţia 2. Există mai multe tipuri de modele şi anume:
⮚ modele fizice (empirice sau la scară redusă– de exemplu se
elaborează o tehnologie în domeniul chimiei, un micropilot, se
încearcă procesul tehnologic pe acest model fizic şi se trag
concluzii.)
⮚ modele fenomenologice (conceptuale – sistemele respective sunt
descrise prin anumite legi)
⮚ modele funcţionale (formale – sistemul e reprezentat prin relaţii
funcţionale, scheme funcţionale)
⮚ modele matematice (analitice).
Observaţia 3. Modelul trebuie să fie într-o formă utilizabilă (care nu este un
scop în sine). El constituie o bază pentru analiză, luarea deciziilor şi în acest
sens modelul trebuie să fie de o complexitate cât mai redusă.
Algoritmul = set predeterminat și bine definit de reguli sau procese
implementate printr-un număr finit de pași al căror principal obiectiv este
rezolvarea unei probleme asumate.
Datele = valorile discrete ale parametrilor specifici unei entități. Acestea
caracterizează entitatea putând fi considerate atribute temporare ale entității
respective.
 3. Simulare – tipuri de simulări: simulare reală, simulare virtuală şi
simulare constructivă
Simulare = execuția în timp a modelelor reprezentând atributele specifice
unuia sau mai multor procese și entități. Simularea devine un model rulat în timp
sau un model căruia i se urmărește evoluția de-a lungul unei perioade de interes.
● Simularea reală implică oameni reali operând echipamente reale. Sunt
acele operații reale, desfășurate în contexte din care însă lipsește
elementul care ar declanșa realmente acțiunea simulată (ex: atrenamentele
militare în cadrul cărora se utilizează echipament real dar lipsește
inamicul). Simulările reale pot fi foarte scumpe și periculoase. Din dorința
realizării cât mai fidele a contextului real și a antrenării în condiții cât mai
apropiate de cele reale se poate ajunge la un cost apropiat de cel al etapei
operației militare reale simulate.
● Simularea virtuală implică oameni reali operând echipamente simulate.
Un simulator permite utilizatorului manipularea fizică a reprezentării
aceleiași entități. Marele avantaj: evitarea pericolelor presupuse de
condițiile reale specifice desfășurării diferitelor activități.
● Simularea constructivă implică oameni simulați operând sisteme simulate.
Avantaje: antrenarea unităților de nivel tactic și operativ în acord cu
cerințele câmpului de luptă modern; singurul aport uman este introducerea
datelor de pornire a simulării.
4. Verificare, validare, acreditare, fidelitate şi rezoluţie
Verificarea = prima etapă a procesului de fundamentare a încrederii într-o
simulare, are menirea de a stabili gradul în care implementarea modelului și
simulării respectă concepția și specificațiile dezvoltatorului.
Am construit corect?
Validarea = determinarea manierei și a gradului în care un model este o
reprezentare fidelă a lumii reale din perspectiva scopului propus.
Am construit ceea ce trebuie?
Acreditarea = certificarea faptului că modelul/simularea îndeplinește
condițiile impuse pentru a fi utilizat/ă.
Îmi satisface necesitățile?
Fidelitatea = gradul în care simularea funcționează.
Funcționează precum obiectul real?
Rezoluția = gradul de detaliere al reprezentării elementelor afișate.
Arată precum obiectul real?
5. Principiile fundamentale ale modelării şi simulării. Principiile lui
Pritsker. Regula de aur a modelării. Axiomele la regula de aur a
modelării. Cele zece cerinţe ale modelării.
 Principiul lui Robert Shannon: Tendința este aproape întotdeauna de a
simula prea multe detalii și nu prea puține. Astfel, modelele ar trebui mai
degrabă create în jurul întrebării căreia i se caută răspuns prin simulare decât
în vederea imitării perfecte a sistemelor reale.
Principiile lui Pritsker:
1. Conceptualizarea unui model solicită cunoștințe de sistem, raționament
ingineresc și instrumente specifice construirii modelelor.
2. Procesul de modelare este evolutiv deoarece actul de modelare în sine
dezvăluie informații importante pas cu pas, în mod progresiv.
3. Secretul de a fi un bun creator de modele constă în abilitatea de a
remodela.
4. Relevarea problemei este elementul de control primar al algoritmului de
rezolvare a problemelor bazat pe modele.
5. În modelarea sistemelor de sisteme (complexe), aspectele continue ale
problemei ar trebui tratate în primă instanță, rezolvarea aspectelor discrete
ale modelului ocupând locul secund.
6. Un model ar trebui evaluat în acord cu utilitatea lui, dintr-o perspectivă
absolută neexistând posibilitatea ca un model să fie catalogat bun, rău sau
neutru.
7. Scopul modelării și simulării este reprezentat de cunoaștere și înțelegere,
nu de modele în sine.
Regula de aur a modelării: Un model nu are valoare în sine. Valoarea
unui model se bazează în întregime pe gradul în care el reușește să rezolve o
problemă reală asumată.
Axioma 1: Modelele nu sunt general valabile, ci sunt utile scopurilor
pentru care sunt destinate. (motivul principal al creării unui model își are
originea în incapacitatea modelelor existente de a satisface noile cerințe
apărute).
Axioma 2: Un mare model al unei probleme identificate greșit nu va fi
niciodată utilizat. (orice simulare existentă se adresează unei anumite
probleme sau necesități care îi justifică existența).
Axioma 3: A învăța să modelezi este mai bine decât a învăța despre modele.
Cele 10 porunci ale modelării:
1. Simplifică, simplifică – protagonistul este tentat să implementeze o
serie de aspecte inovative care însă nu sunt cerute de beneficiar.
2. Învață din trecut
3. Creează un model conceptual – garantează o ancorare profundă în
zona problemei ce se dorește a fi rezolvată; surprinderea
caracteristicilor concrete reduce probabilitatea de a improviza.
 4. Construiește un prototip – vine să depășească neajunsurile modelului
conceptual.
5. Ține cont de cerințele cheie ale clientului
6. Modelează în raport cu datele avute la dispoziție – pe lângă acțiunea
de culegere efectivă a datelor, foarte important este ca acestea să fie
prelucrate, sintetizate și aduse într-un format utilizabil în demersul de
modelare.
7. Separă datele de componentele software
8. Ai încredere în forțele proprii
9. Stabilește constrângerile universale – calitate, timp, fonduri,
competență.
10.Creează-ți propriile reguli.
6. Procesul de modelare matematică în domeniul militar

TEMA 10 - Arhitecturi, standarde şi proceduri în modelarea şi simularea

acţiunilor militare
1. Interoperabilitate. Interoperabilitatea simulărilor şi niveluri ale
standardizării
Interoperabilitate = capacitatea unor sisteme, unități (mari unități,
categorii de forțe) de a asigura servicii către sau de a accepta servicii de ala alte
sisteme, unității (mari unități, categorii de forțe) în scopul cooperării eficiente
pentru îndeplinirea misiunilor de luptă.
Se realizează prin implementarea unor standarde militare comune, adică
prin standardizare, o activitate complexă prin care sunt stabilite, pentru
probleme reala sau potențiale, urmărind obținerea unui grad optim de ordine
într-un context dat.
Principala sarcină a standardizării este de sprijinii forțele armate în
vederea creșterii interoperabilității și reducerii riscurilor asociate în domeniile
operațional, tehnic și al schimbului de informații, extinderii capacității forțelor
de apărare aliate, de a se instrui și opera împreună în mod eficient pentru
îndeplinirea misiunilor și obiectivelor asumate.
Standardul = documentul stabilit prin consens și aprobat de către un
organism recunoscut, care furnizează pentru utilizări comune și repetate,
reguli, linii directoare sau caracteristice pentru activități sau rezultatul lor, în
scopul realizării unui grad optim de ordine într-un context dat.
Alianța NATO produce documentele de standardizare gestionate de
Agenția de Standardizare NATO (NSA) în următoarele domenii:
- Operațional – cuprinde documente de standardizare NATO care
influențează practici militare și se pot aplica la doctrine, tactici,
tehnologii, proceduri, instrucție militară etc; în domeniul operațional al
 standardizării există structuri ale domeniului operațional: întrunit,
maritim, terestru, aerian, medical
- Tehnic - cuprinde documente de standardizare NATO care specifică
cerințele tehnice comune materialelor pe timpul duratei lor de viață;
domeniul tehnic poate cuprinde sisteme complexe, incluzând sistemele
de consultare, comandă și control, sisteme și sub-sistemele de
armament, interfețe, ansambluri, componente, părți de rezervă și
consumabile, inclusiv muniții, combustibili și rezerve materiale
- Administrativ – implică documente de standardizare NATO care
facilitează administrarea Alianței în diferite sfere de acțiune incluzând,
dar nu este limitat la, terminologie, finanțe, resurse umane și grade
militare.
Standardizarea se situează pe 3 niveluri:
- Compatibilitatea este cel mai scăzut nivel la interoperabilității și
definește situația în care conceptele, principiile, echipamentele,
procedurile, serviciile etc. pot fi realizate împreună pentru atingerea
unui scop comun, fără a se produce interacțiuni inacceptabile.
- Interschimbabilitatea este un nivel extins al interoperabilității, care
reprezintă proprietatea echipamentelor, procedeelor, serviciilor și a
altor elemente de a putea fi utilizate unele în locul altora, îndeplinindu-
se aceleași cerințe.
- Comunalitatea- este cel mai înalt nivel al interoperabilității și definește
situația în care toate componentele forței utilizează aceleași concepte,
principii, echipamente etc.
2. Cadrul arhitectural C4ISR (Command, Control, Communication,
Computer, Surveillance, Reconnaissance, Intelligence) şi HLA (High
Level Arhitecture)
Cadrul arhitectural C4ISR, axat pe asistarea deciziilor comandanților,
furnizează îndrumări privind descrierea arhitecturilor, bazându-se pe trei
perspective majore:
A. Viziunea operațională este o descriere a misiunilor și activităților,
a elementelor operaționale și fluxurilor informaționale necesare
îndeplinirii sau sprijinului operațiilor militare. Principalul scop al
unei perspective operaționale este acela de a defini elementele
operaționale, activitățile și misiunile acestora și cerințele privind
schimbul de informații (pot depăși barierele organizaționale). Sunt
incluse în această secțiune doctrine, misiuni și activități specifice.
B. Viziunea de sistem conține o descriere a sistemelor ți
interconexiunilor realizate pentru îndeplinirea funcțiunilor de
luptă, fiind cea responsabilă de definirea restricțiilor aplicate
sistemului și a caracteristicilor sale de performanță. Cu ajutorul ei
pot fi tratate sisteme aparținând mai multor organizații cu diferite
misiuni.
 C. Viziunea tehnică include o colecție de standarde tehnice,
convenții, reguli și criterii organizate în profile specifice fiecărui
sistem analizat în parte. Este componenta care trebuie să țină cont
de noile tehnologii, de standardele emergente și uzura morală a
vechilor tehnologii.
În conformitate cu cadrul de lucru arhitectural C4ISR, procesul de
dezvoltare a oricărei arhitecturi conține următoarele etape:
● determinate intenției de folosire ulterioară a arhitecturii;
● determinarea aspectelor pe care se va focaliza analiza și a nivelului de
detaliere;
● determinarea caracteristicilor arhitecturale ce trebuie analizate.
● determinarea viziunilor şi produselor arhitecturale ce trebui dezvoltate;
● determinarea setului de produse arhitecturale necesar;
● folosirea arhitecturilor pentru scopul în care au fost dezvoltate

În acest moment, Armata României se află în plin proces de dezvoltare a

propriilor sisteme de comandă şi control. Principiile care stau la baza acţiunilor
din cadrul programelor de dezvoltare a sistemului de comandă şi control constau
în:
● asigurarea interoperabilității sistemelor vizând interconectarea facilă
şi controlată a acestora, transferul de informații şi servicii între
componente şi cele similare din alte sisteme;
● asigurarea compatibilității tehnice şi funcționale a subsistemelor
componente, precum şi a sistemelor, în ansamblu, cu mediul în care
lucrează;
● realizarea şi dotarea echipamentelor tehnice şi a produselor software
cu module comune care asigură bazele compatibilității din fazele de
proiectare şi de realizare a sistemelor;
● asigurarea flexibilității sistemelor prin standardizare şi prin utilizarea
componentelor hardware şi software și a subsistemelor
(echipamentelor) fixe şi mobile;
● asigurarea unei fiabilități ridicate prin utilizarea unor echipamente cu
rate de defectare mici, corecția erorilor, standardizarea
echipamentelor şi a procedurilor de lucru, implementarea unor
programe de mentenanță viabile;
● pregătirea personalului şi folosirea procedeelor şi a echipamentelor
specializate care să asigure un grad ridicat de securitate
informațională;
● stabilirea şi aplicarea măsurilor de asigurare şi de protecție
electronică şi fizică.
3. Modele de referinţă ale interoperabilităţii: LISI (modelul de referinţă
al interoperabilităţii sistemelor informaţionale), OIMM (modelul
 maturităţii interoperabilităţii organizaţionale), SOSI (modelul
interoperabilităţii sistemelor de sisteme)
LISI extinde modalitățile de definire a interoperabilității fiind focalizat pe
nivelul crescător de complexitate a interacțiunilor sistemelor.
Nivelul 0 – sisteme izolate
= interoperabilitatea constă în extragerea manuală și integrarea datelor din mai
multe sisteme
Nivelul 1 – interoperabilitate conectată într-un mediu peer-to-peer
= sunt partajate tipuri de date omogene, cum ar fi vocea, e-mailuri. Posibilitatea
de a contopi informațiile este redusă.
Nivelul 2 – interoperabilitate funcțională într-un mediu distribuit
= sistemele sunt în rețele locale care permit datelor să fie transmise de la un
sistem la altul. Permite schimburi de date mai complexe (imagini cu adnotări)
Nivelul 3 – interoperabilitate la nivel de domeniu într-un mediu integrat
= sistemele sunt conectate prin rețele mari. Permite colaborare de grup pentru
informații unificate.
Nivelul 4 – organizații interoperabile într-un mediu universal
= sistemele utilizează informații din spațiul global în mai multe domenii.
Utilizatori multipli pot accesa simultan date complexe. Datele sunt
complet partajate și distribuite.
O extensie a modelelor LISI este modelul de interoperabilitate a
maturității organizaționale (OIMM), care definește următoarele niveluri:
● Independent – funcționează fără interacțiune
● Ad-hoc – instrucțiunile specifice interoperabilității sunt
date dar măsurile specifice nu sunt planificate
● Colaborativ – responsabilități neîntrerupte (ex: forțele
terestre în cadrul unei operații întrunite)
● Integrat – obiective colective
● Unificat – sisteme de valori, structura și stilul de
comandă, bazele de cunoștințe susțin întregul sistem
Modelul SOSI (system of systems interoperability) abordează 3 tipuri de
interoperabilitate: programabilă (interoperabilitatea intre diferite birouri de
programare), constructivă (interoperabilitatea intre organizațiile care sunt
responsabile cu construirea si întreținerea unui sistem) și operațională
(interoperabilitatea între sisteme). Interoperabilitatea între sisteme este realizată
de obicei prin efort și cheltuieli semnificative. De cele mai multe ori, abordările
utilizate conduc la interoperabilitate specifică sistemelor vizate și care nu
facilitează extinderea la alte sisteme. În modelul SOSI, problemele
programatice, constructive și operaționale trebuie gestionate pe tot parcursul
ciclului de viață. Este nevoie de un set de modele compatibile care să abordeze
în mod colectiv toate dimensiunile interoperabilității.

TEMA 11 - Utilizarea modelării în managementul capabilităţilor

1. Bazele definirii unui sistem
Sistemul este ca un ansamblu de elemente în interacțiune, care constituie
un întreg orginizat, cu proprietăți specifice și funcții proprii, deosebite de ale
elementelor ce-l compun, o formație distinctă și relativ autonomă în raport cu
mediul înconjurător.
Forma generală a unui sistem:
● subsistem
● elemente
● perimetrul sistemului
● mediul extern
● relațiile interne
● relațiile cu mediul extern
Prin ce este definit un sistem:
● Mediu
● Cerințe
● Arhitectură
● Interfețe
● Funcții
● Constrângeri
Caracteristicile modelelor matematice ale unor sisteme tehnice:
● Realismul modelului = un model matematic trebuie să fie un
compromis între realitate și tratabilitate.
● Robustețea modelului = un model este robust dacă este puțin sensibil
la variațiile parametrilor săi.
● Simplitatea sau complexitatea excesivă
● Adecvența = depinde de scopul modelării.
● Imperfecțiunea modelului și costul modelării – niciun model nu este
perfect orice model este perfectibil. Orice perfecționare poate costa
timp și bani, de aceea trebuie bine justificată.
● Estimarea parametrilor = orice model poate conține parametri care
trebuie estimați. Estimarea necesită experimente sau observații
precum și metode de calcul.
Tipuri de nivele:
1. Nivelul 1 – sistemul este pasiv și fără activitate;
2. Nivelul 2 – sistemul este activ și transformă obiecte, având o mișcare
sau funcționare predeterminată;
3. Nivelul 3 – sistemul este activ și reglat, prezintă anumite reguli de
comportament, fiind alcătuit dintr-o componentă operativă, numită
 procesor activ, cuplată fizic cu o altă componentă pe post de
regulator;
4. Nivelul 4 – sistemul „se informează” asupra comportamentului său,
cele două componente nefiind numai cuplate fizic;
5. Nivelul 5 – sistemul decide asupra activității sale printr-un procesor
decizional autonom;
6. Nivelul 6 – sistemul memorează informații;
7. Nivelul 7 – sistemul își coordonează deciziile;
8. Nivelul 8 – sistemul are capacitatea de modelare și de a se
autoorganiza;
9. Nivelul 9 – sistemul ia decizii și prezintă autofinalitate.
Din punct de vedere practic, sistemele din natură şi în special cele tehnice
prezintă utilitate dacă posedă următoarele proprietăţi:
1. Stabilitatea - sistem este stabil dacă, după orice perturbare de
scurtă durată care scoate sistemul dintr-un regim de echilibru,
Acesta are capacitatea de a reveni, în timp, la echilibrul care
a precedat perturbaţia.
2. Controlabilitatea - fenomenele care au loc în sistem sunt
determinate prin mărimi-cauze şi pot fiobservate prin
mărimi-efecte. Proprietatea conform căreia pentru orice
evoluţie dorită a mărimilor-efecte există o evoluţie a
mărimilor-cauze sub acţiunea cărora sistemul realizează
respectiva evoluţie a mărimilor-efecte se numeşte
controlabililate.
3. Observabilitatea - sistem are proprietatea de observabilitate
dacă pentru o anumită evoluţie a mărimilor-efecte este
posibilă determinarea evoluţiei mărimilor-cauze care au
provocat aceasta evoluţie.
4. Identificabilitatea - este proprietatea care permite, pe baza
cunoaşterii evoluţiei mărimilor-cauze şi a mărimilor-efecte,
determinarea structurii şi parametrilor sistemului.
5. Robustețe - este proprietatea unui sistem de a-şi conserva. în
limite precizate, o anumită calitate atunci când parametrii
şi/sau structura lui se modifică în limite admisibile.
6. Adaptabilitatea - este proprietatea unui sistem de a dobândi 
proprietăţi noi prin modificări ale structurii şi parametrilor.
Un sistem socio-tehnic este definit ca un ansamblu de componente umane
și tehnice care interacționează pentru a atinge un obiectiv comun. Acestea se
clasifică în:
- Sisteme socio-tehnice de tip A, guvernate de legi bine stabilite, ce
implică o funcție de transformare a datelor de intrare având un set de
 reguli ți limite care determină comportamentul sistemului pentru a se
obține funcțiile cerute
- Sisteme socio-tehnice de tip B, în care funcția de transformare nu este
stabilă, regulile sunt vagi și se pot schimba mult în funcție de ciclul de
viață al sistemului.
Sistemul soci-tehnic cuprinde:
- Componenta hard – computer, cablaje etc;
- Componenta soft – sisteme de operare, aplicații etc:
- Oameni – cu diferite roluri în cadrul sistemului socio-tehnic:
- Modelul fizic – design- ul unei clădiri poate influența modul în care
este utilizată tehnologia;
- Proceduri – norme, reguli, relații de colaborare, cerințe de
documentare, fluxuri de date etc;
- Legislație
- Date și managementul operațional al datelor și informațiilor.
2. Metodele MOE (măsura eficacităţii), MOP (măsura performanţei)
Măsura eficacității (MOE) și măsura performanței (MOP) reprezintă două
unități de măsură în cadrul proceselor de analize cantitave.
MOE – măsoară capacitatea unui sistem de a satisface cerințele în baza
cărora a fost construit.
MOP – trece dincolo de zona eficacității, măsurând performanța specifică
unui sistem.
3. Cadrul stabilirii nevoilor unui sistem. Documentul cu cerinţele
operaţionale. Evaluarea în procesul de dezvoltare a capabilităţilor
Cadrul stabilirii nevoilor unui sistem:
Dacă trebuie să se adopte o soluție materială (care implică tehnică de
luptă), definirea este activitatea care transpune deficiențele şi oportunitățile
tehnologice într-un document cu nevoile misiunii, care descrie, în termeni largi,
noile capabilităţi operaţionale. Nevoile misiunii vor fi evaluate pentru a stabili
dacă pot satisfacute prin soluţii nemateriale ca: modificări de doctrină, concepte
operaţionale, tactică, instruire sau organizare. Dacă acest lucru nu este fezabil,
atunci se poate lua în considerare o soluţie materială, respectiv un nou program
de achiziţie. Componentele Ministerului Apărării Naţionale vor susţine
necesitatea privind misiunea respectivă printr-un document cu nevoile de
misiuni (DNM).
După ce a fost aprobat un nou program, cerinţele operaţionale pentru
conceptele selecţionate vor evolua în mod progresiv, din cerinţe operaţionale
larg definite, cuprinse în DNM, la cerinţe de performanţă specifice sistemului,
dezvoltate în documentul cu cerințele (DCO), care cuprinde:
1. Descriereă generală a capabililăţii operațională - se prezintă întregul
domeniu al misiunii, tipul sistemului propus şi conceptele operaţionale de sprijin
anticipate, suficient de detaliate, pentru întocmirea programului şi planificarea
suportului logistic. DCO include un rezumat al nevoilor misiunii. Dacă nu a fost
precedat de DNM, atunci DCO trebuie, în conformitate cu instrucțiunile
specifice, să explice procesul prin care s-au investigat alternativele de satisfacere
a nevoilor misiunii şi modul de dezvoltare a cerințelor operaționale propuse.
2. Amenințarea - rezumă pericolul ce trebuie contracarat şi mediul de
pericol proiectat pentru care urmează să fie creat noul sistem. Aceste informaţii
referitoare la pericol trebuie să fie confirmate prin documente aprobate de
organisme care furnizează informaţii tehnice.
3. Limitări ale sistemelor existente - se prezintă din ce cauza sistemele
existente nu pot satisface cerinţele curente sau noile cerinţe care se doresc să fie
îndeplinite, la modul general, evidențiindu-se minusurile in utilizare.
4. Cerințele de capabilitate - se identifîcă parametrii de performanţa
operaţională capabilităţi şi caracteristici necesari sistemului propus. Cerinţele se
descriu sub forma unor termeni operaţionali, măsurabili şi vor reprezenta
parametrii de ieşire ai sistemului. Se specifica performanţa fiecărui parametru în
termenii unei valori minim acceptabile (prag), valoare necesară pentru
satisfacerea nevoilor misiunii şi a valorii obiective. Obiectivele, dacă sunt
stabilite, trebuie sa reprezinte o creştere măsurabilă, benefică a capabilităţii sau
funcţionăni sistemului, peste valoarea-prag.
a) Performanța sistemului
b) Logistica și capacitatea de luptă
c) Alte caracteristici ale sistemului
5. Programul de sprijin logistic - stabileşte obiective de sprijin pentru
capacitatea iniţială a sistemului şi pentru capacitatea operaţională completă.
Analizeaza interfaţarea sistemelor (la nivel de sistem/subsistem, platformă etc.),
referindu-se, în mod special, la cele legate dc comandă, control, comunicaţii,
calculatoare şi informaţii (C4I), transport şi dislocare, standardizare şi
interoperabilitate. Corelează prevederile din documentul cu cerinţele
operationale cu documente specifice ale altor utilizatori, care pot avea cerinţe
similare, şi stabileşte indicatorul potenţial comun.
6. Structura de sprijin - estimează numărul de sisteme sau subsisteme
necesare, inclusiv piese dc schimb şi unităţi de instruire (simulatoare dc
antrenament). Identifică unităţile sau structurile de producţie şi numărul acestora
(inclusiv ale altor .servicii sau organizaţii guvernamentale, dacă este cazul)
implicate în dezvoltarea sau procurarea de şisteme sau subsisteme în scopul
satisfacerii prevederilor din DCO.
7. Consideraţii privind termenele defineşte acţiunile care urmează să fie
executate pentru realizarea capabilităţii operaţionale iniţiale sau complete
(acţiunile potf fi revizuite pe măsură ce programul progresează şi studiile de
alegere a variantelor sunt finalizate).
4. Costul pe ciclul de viaţă a unui sistem. Analiza cost – eficacitate
 Costul pe ciclul de viaţă (LCC) a unui sistem reprezintă toate costurile pe
care trebuie să le suporte deținătorul (proprictarul) acelui sistem pentru a-l
achiziționa, a-l utiliza conform specificaţiilor funchonale şi a-l elimina (casa).
Mai detaliat, LCC constă în toate costurile directe şi indirecte, variabile, asociate
cu conceperea, proiectarea, dezvoltarca, producția. utilizarea, întreținerea,
menţinerea şi eliminarea unui sistem, de-a lungul întregii sale durate de viață
anticipate.
Câteva dintre avantajele efectuării analizei costurilor pe întregul ciclu de
viaţă a sistemelor sunt:
a) evaluarea posibilităţilor de realizare şi utilizare a unui sistem sau
proces, prin care se verifică posibilitatea de finanţare pe termen lung şi
condiţiile de utilizare;
b) selecția fundamentată a sursei de achiziţie, prin care sc compară
preţurile estimate ale sistemelor și furnizorilor de bunuri şi servicii
competitoare;
c) posibilitatea de efectuare a studiului variantelor de realizare, prin
aceasta se evaluează influenţa variantelor de proiecte asupra costurilor;
d) efectuarea analizei nivelului reparației, utilă la evaluarea necesităților
şi costurilor întreținerii;
e) fundamentarea costurilor de garanţie şi de reparaţie, necesară atât
furnizorilor de bunuri şi servicii, cât ŞI beneficiarilor, care trebuie să
înţeleagă costul defectelor timpurii la alegerea şi utilizarea
echipamentului;
f) adaptarea strategiilor de vânzări ale furnizorilor, întrucât strategiile de
vânzare trebuie să ţină cont de nivelul echipamentului, de experienţa
gencrală în exploatare, precum şi de rata de defectare la utilizator,
folosind LCC astfel încât să se optimizeze beneficiile, şi nu să se
fixeze preţul doar în vederi legislative.
Etapele principale ale LCC sunt:
a) definirea problemei ce necesită evaluarea lcc;
b) alternative ale costurilor de achiziţie sau de suport;
c) pregătirea structurii costului;
d) selectarea modelelor analitice ale costurilor;
e) colectarea datelor despre estimările şi modelele de cost;
f) întocmirea profilelor costului/an de studiu;
g) întocmirea graficelor pentru variante alternative;
h) întocmirea graficelor pareto pentru costurile vitale;
i) realizarea analizei de senzitivitate a limitelor superioare a costurilor
și motivarea acesteia;
j) studiul risurilor comportamentelor cu cost ridicat;
k) selectarea celei mai convenabile modalități de acțiune folosind
LCC.
 Calculul costurilor unui produs de-a lungul ciclului de viaţă poate fi
realizat folosind formula: LCC = C + Mpw + Epw + Rpw - Spw.
a) C — costul capital al proiectului — include capitalul iniţial cheltuit
pentru echipament, design-ul sistemului, inginerie şi instalare.
b) M – mentenanța, este suma costurilor tuturor anilor programati
pentru funcționare și întreținere.
c) E – costul unui sistem, este suma costului aqnual și combustibilului.
d) R – costul de înlocuire, este suma costurilor tuturor reparațiilor și
înlocuirilor de echipament anticipate de-a lungul vieții sistemului.
e) S – valoarea de recuperare a unui sistem, este valoarea netă în
ultimul an din perioada ciclului de viață.
În dezvoltarea unui echipament/sistem sau a unui produs primul obiectiv
îl reprezintă valoarea costului efectiv:
a) costul eficacităţii este legat de măsurarea unui echipament/ sistem
în funcţie de realizarea misiunii (eficacitatea sistemului) şi de costul
total al ciclului de viaţă;
b) costul eficacităţii este similar cu factorul de analiză al costului
profitului standard angajat pentru scopul de luare a deciziilor în
multe aplicaţii industriale existând posibilitatea de a putea fi
exprimat în diferiți termeni (de exemplu: unul sau mai mulţi indici
de calitate), depinzând de misiunea specifică sau de parametrii
echipamentului/ sistemului pe care dorim să-i măsurăm.
În domeniul militar, in strânsă corelaţie cu conceptul de ciclu de viață a
fost elaborat şi implementat conceptul de sprijin/suport logistic integrat (SLI),
care se poate defini astfel:
a) organizarea unitară, aporpierea iterativă de actvitățile tehnice și
management;
b) procesul tehnic și de management.