Suport de Curs Managementul Proiectelor - MIPE - Ghid - MP

GHID DE BUNE PRACTICI ÎN
MANAGEMENT DE
PROIECTE
2015
Benficiar :
MINISTERUL DEZVOLTĂRII REGIONALE ȘI ADMINISTRAȚIEI PUBLICE
Material elaborat in cadrul proiectului: „Dezvoltarea capacității de planificare strategică la nivelul autorităților administrației
11 publice locale ale oraçelor din România”, cod
Cuprins:
Titlu Pagina
Capitolul 1. Introducere în managementul proiectelor 4
Capitolul 2. Identificarea și analiza problemei 10
2.1. Abordarea în cadrul logic - Faza de analiză 10
2.2. Analiza problemei 13
2.3. Analiza obiectivelor 15
2.4. Analiza strategiilor/opțiunilor 19
2.5. Abordarea Matricei Cadru Logic 20
2.6. Analiza in cadrul logic – Faza de planificare 23
Capitolul 3. Elemente de bază în structura proiectului 29
Capitolul 4. Aspecte ale implementării proiectelor 32
4.1. Roluri si responsabilitati pe perioada de implementare a 32
proiectului
4.2. Achizitii in cadrul proiectului 33
Capitolul 5. Managementul financiar al proiectului 53
5.1 Considerații generale 53
5.2 Eligibilitatea cheltuielilor 54
5.3. Graficul de rambursare a cheltuielilor (Fluxul financiar al 55
proiectului)
5.4 Solicitarea prefinanţării 58
5.5. Solicitarea rambursării cheltuielilor eligibile efectuate 60
5.6. Pregătirea cererilor de plată 60
Capitolul 6. Managementul riscului 67
6.1 Notiuni introductive in teoria riscurilor 67
6.2 Clasificarea riscurilor 68
6.3 Categorii principale de riscuri intalnite in cadrul proiectelor 69
Capitolul 7. Aspecte privind monitorizarea proiectului și evaluarea 73
proiectelor
Capitolul 8. MASURILE DE INFORMARE SI PUBLICITATE 76
Capitolul 9. Modalitati de abordare a temelor orizontale: dezvoltare 80
durabila si egalitate de sanse
9.1 Informatii privind egalitatea de sanse 80
10.2 Dezvoltarea durabila 92
BIBLIOGRAFIE 89
Capitolul 1. Introducere în managementul proiectelor
Cuvântul proiect provine din latinescul projectum al verbului proicere (a arunca ceva
înainte) format din prefixul pro-(care indică ceva ce precede acțiunea următoare a cuvântului
întimp) și rădăcina iacere (a arunca). Rădăcina latină sugerează mișcarea, o traiectorie, o
anumerelație cu spațiul și timpul. Procesul implicat presupune un punct de plecare folosit ca o
bază, deunde cineva se aruncă înainte, către un scop. Istoric vorbind, cuvântul și conceptul au
fost folositeprima dată de arhitecți. În secolul al XV-lea, Filippo Brunelleschi a primit sarcina
desăvârșiriicatedralei din Florența prin adăugarea unui dom. Înainte să înceapă, el a elaborat o
schiță(progetto sau plan) a domului, folosind diverse perspective pentru a oferi o
reprezentaregeometrică a viitoarei structuri. Literatura engleză a adoptat termenul de proiect
referindu-se la„un plan a ceva ce trebuie întreprins” și nu efectiv la „actul îndeplinirii acestui
plan”.
Conform Dicţionarului Explicativ al Limbii Române termenul de proiect are mai multe înţelesuri,
fiind interesante următoarele:
 plan sau intenţie de a întreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru;
 prima formă a unui plan (economic, social, financiar etc.) care urmează să fie discutat şi
aprobat pentru a primi un caracter oficial şi a fi pus în aplicare.
 lucrare tehnică executată pe baza unei teme date şi care cuprinde cadrul tehnic,
desenele, justificarea utilităţii obiectului proiectat, amplasarea lui.
O definiţie simplă a proiectului are în vedere faptul că acesta reprezintă ”un efort
temporardepus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic”. (A
Guide to theProject Management Body of Knowledge, 2000).
Proiectul mai poate fi definit ca „un mod de a-i organiza pe oameni și de a gestiona activități.
Este o manieră de organizare și coordonare a muncii. Ceea ce îl deosebește de alte genuri de
management este faptul că se concentrază în totalitate pe un anume rezultat final și că, în
momentul în care se realizează acest rezultat, proiectul încetează să mai fie necesar și i se
pune capăt.” (Newton, 2006.)
Aşadar proiectul este un proces ce presupune:

 un punct de plecare de la care cineva “aruncă” ceva “înainte” spre o anumită ţintă;
 rezolvarea unei probleme identificate sau schimbarea unei situaţii problematice;
 existența unor resurse;
 Existența unor scopuri care trebuie să fie posibil de îndeplinit;
 o soluţie specifică la o problemă specifică, într-un anumit context;
 un început şi un final bine definite şi se desfăşoară într-un spaţiu concret;
 implicarea unor variate abilităţi de planificare şi implementare, diverşi parteneri sau
susţinători, precum și a unui număr de activităţi, evenimente şi sarcini;
 existența unei echipe şi ţinteşte la binele unei organizații/comunități;
 o serie de riscuri şi elemente de incertitudine;
 existența unor obiective măsurabile care pot fi evaluate, astfel putându-se aprecia dacă s-
a făcut ce s-a propus, la calitatea dorită;
 un anumit grad de autonomie faţă de activităţile curente ale organizaţiei;
 un ciclu de viaţă determinat, compus din mai multe etape obligatorii, denumite astfel:
identificarea, analiza .i formularea proiectului, pregătirea acestuia, evaluarea preliminară
a proiectului, angajarea finanţării, implementarea, monitorizarea şi evaluarea finală a
rezultatelor proiectului.
Dintre multiplele accepțiuni și definiții ale conceptului de proiect existente la nivelinternațional și

formulate de către diverși teoreticieni, vom prezenta în cele ce urmează doarcâteva:
Teoreticianul Harold Kerzner define.te proiectul ca „o serie de activități și sarcini care au

obiective specifice ce trebuie îndeplinite .inând cont de anumite specifica.ii, cu un început
.i un sfâr.it bine definite, având un buget limitat .i utilizând resurse umane și materiale.”
(Kerzner, 2003)
Joseph Weiss și Robert Wysocki consideră că un proiect poate fi definit pe bazaurmătoarelor

caracteristici: „activitate complexă, unică, finită, cu resurse și buget limitatcare implică o serie
de persoane .i are ca rezultat un produs sau un serviciu.”(Weiss&Wysocki, 1992)
Conform lui Mihaly Görög și Nigel Smith proiectul este „orice activitate care are o durată
în timp (început .i sfâr.it), constrângeri legate de costuri și urmăre.te să atingă un rezultat
definit”. (Görög&Nigel, 1999).
În literatura de specialitate de la nivel național există o serie de demersuri întreprinse de

specialiștii români legate de definirea conceptului de proiect dintre care vom prezenta doar
câteva,în cele ce urmează:
Conform lui Constantin Opran proiectul este „un proces nerepetitiv care realizează ocantitate
nouă, bine definită, în cadrul unei organiza.ii specializate. Proiectul secaracterizează ca o
acțiune unică, specifică, compusă dintr-o succesiune logică de activitățicomponente coordonate
.i controlate, cu caracter inova.ional de natură diferită, realizatîntr-o manieră organizată metodic
și progresiv, având constrângeri de timp, resurse și cost,destinat obținerii cu succes de noi
rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea deobiective clar definite”. (Opran et al., 2002)
Conform definițiilor de mai sus, se poate concluziona că, în vederea eficientizării activității de
management în cadrul proiectelor și programelor, trebuie luate în considerare toate aspectele
șicondițiile referitoare la procesul de elaborare și implementarea acestora.
Aceste condiții se referă la:
1. Obiective clare și realiste pentru proiecte sau programe:
 Distincție clară între obiective și mijloacele de realizare a acestora;

 Definiție clară și realistă a Scopului Proiectului, care trebuie să implice întotdeauna
beneficii durabile pentru grupul(urile) ținta și beneficiarii finali;
 supozitii si pre-conditii: factorii externi, majori ai proiectului care ar putea influența
semnificativ succesul acestuia.
2. “FACTORI AI CALITĂȚII” care întăresc beneficiile proiectului pe termen lung:
 un cadru politic stabil și rațional asumat de țara beneficiară, în special pentru politicile
sectoriale și regionale;
 alegerea celor mai potrivite tehnologii;
 respectul pentru valorile socio-culturale ale grupurilor implicate;
 capacitatea de management a instituțiilor publice sau private care implementează
proiectele și programele;
 viabilitatea economică și financiară a proiectelor sau programelor și durabilitatea
beneficiilor generate de acestea;
 integrarea aspectelor de protecție a mediului;
 considerarea diferențelor dintre bărbați și femei, ce trebuie recunoscute și respectarea
principiului egalității de șanse între femei și bărbați
3. Consecventa cu, și contribuția la, “realizarea cuprinzătoare a obiectivelor UE” prin

proiecte și programe.
Project Cycle Management – Managementul Ciclului de Proiect1 este strâns legat de cadrul mai
larg al cooperării externe promovate la nivelul UE, în care reducerea sărăciei este obiectivul
central. Din această perspectivă, ariile strategice care derivă din Tratatul de la Maastricht sunt
următoarele:
 Dezvoltarea durabilă, în special prin promovarea unei dezvoltări echitabile a investițiilor

și a politicilor de ocupare a forței de muncă, a dezvoltării sociale și umane și a protecției
mediului;
 Integrarea în economia mondială, prin sprijin acordat cooperării și integrării regionale;
 Lupta împotriva sărăciei;
 Democrația, drepturile omului, statul de drept, menținerea păcii șiprevenirea conflictelor.
Project Cycle Management – Managementul Ciclului de Proiect abordează aceste aspecte

încercând să se asigure că proiectele și programele suntconsecvente cu, și contribuie la
îndeplinirea acestor obiective generale ale politicii decooperare externă ale UE.
După anul 1993, utilizarea PCM – Project Cycle Management – Managementul Ciclului de
Proiect s-a extins de la abordarea proiectului tradițional laprogramele sectoriale, pentru care
principiile și metodologia PCM suntaplicabile.
În terminologia PCM, utilizarea acestor concepte, instrumente și documente standardizate de-a

lungul duratei de viață (ciclului) a unui proiect,se numește “abordareintegrată”.Eficacitatea
PCM depinde în mare măsura de calitatea informațiilor disponibile (în special de la beneficiari și
grupurile țintă vizate) și de utilizarea cât mai corecta aconceptelor, tehnicilor și instrumentelor
1
Manual Project Cycle Management http://ec.europa.eu/echo/files/partners/humanitarian_aid/fpa/2003/
guidelines/project_cycle_mngmt_en.pdf
specifice create pentru acest scop.
Un proiect estedefinit ca „un grup de activități intercorelate, grupate într-o succesiune logică,
derulate într-un interval de timp definit și utilizând resurse limitate, pentru a atinge rezultate
clar definite, în vederea îndeplinirii unor obiective clare".
Un program este definit ca o serie de proiecte intercorelate, ale căror obiective contribuie
împreunăla îndeplinirea unui obiectiv comun general, de obicei relevant la nivel de sector, țară
sau chiar la nivel internațional. În anumite contexte, conceptul de program este înțeles ca un
cadru instituțional care permite mai multor proiecte să fie implementate cu scopul de a îndeplini
un obiectiv sau o misiune globală.
Este evident că scopul și impactul unui program sunt mai cuprinzătoare decât în cazul unor
proiecte individuale.
Proiectele și programele diferă prin amplitudinea resurselor întrebuințate, prin anvergura în
timp, dar și din punctul de vedere al formulării obiectivelor, al structurilor manageriale, al
rolului pe care îl au membrii echipei și al concentrarii pe diferite tipuri de evaluări. Cu toate
acestea, principiile și abordarea managementului de proiect se aplicăîn ambele cazuri.
Proiectele individuale fac parte dintr-un proces ciclic, fiecare dintre acestea contribuindpe termen
lungla realizarea priorităților stabilite în strategia organizatională sau instituțională.
Project Cycle Management – Managementul Ciclului de Proiect este o abordare integrată a

planificării, proiectării și managementului proiectelor.
Această abordare integrată este un garant al faptului căprincipiile majore și politica fiecărui
finanțator al proiectului sau a fiecărui factor interesat sunt luate în considerație sistematic,în
fiecare etapă, pe toată durata proiectului.
Cele 6 etape în Managementul Ciclului de Proiect2:
1). Programare (Programming)

În faza de programare sunt stabilite, în strânsă consultare cu Guvernulprincipiile și pașii ce
trebuie urmați pentru cooperarea dintre Uniunea Europeana(UE) și țara beneficiară.
Analiza minuțioasă a problemelor și a oportunităților existente la nivelul acelei țări, prioritățile la
nivel naționalși la nivelul Uniunii Europene, acțiunile prezente și viitoare ale finanțatorului,
precum și resursele disponibile pe plan local și în UE, formează elementele cheie pe baza
cărora sunt luate deciziile privind focalizarea interventiilor UE pe o anumită tematică sau pe un
anumit sector de activitate. Programele și proiectele principale sunt de asemenea schițate în
termeni generali pe parcursul acestei faze.
Documentul principal care este elaborat în această prima fază este o strategie națională sau
un document de susținere a strategiei naționale.
2). Identificare (Identification)

În această fază sunt identificate și trecute în revistă idei specifice referitoare la programele și
proiectele din cadrul stabilit de documentele strategice naționale; sunt analizate problemele,
nevoile și interesele posibililor factori interesați.
Pentru a ajuta procesul de elaborare a proiectului, sunt întreprinse studii sectoriale, tematice
sau de pre-fezabilitate. Pe baza acestor studii și analize, se vor lua decizii privind opțiunile
care vor trebui analizate pe viitor pentru a finaliza o propunere de proiect.
3). Evaluare (Appraisal)

În timpul acestei faze ideea de proiect se concretizează într-o propunere de proiect. Această
fazăconstă de asemenea și într-o evaluare ex-ante. Sunt analizate în amănunt aspectele
cheie ale proiectului.
Sunt luate în considerare elemente cheie de calitate, iar principalii factori interesați sunt direct
implicați în procesul de elaborare și analiză a proiectului.
Tot în această etapă se elaborează matricea cadru logic a proiectului, cuprinzând elementele
strategice majore: obiective, activități, rezultate, indicatori, riscuri și ipoteze, împreună cu
instrumentele de planificare esenățiale: grafice de implementare a activităților, grafice de
resurse. Acestea sunt folosite pentru a evalua elementele cheie care ajută la previzionarea
impactului proiectului: relevanță, fezabilitate și durabilitate.
Rezultatul este decizia de a înaintasau nu propunerea de finanțare.
4). Finanțare (Financing)

În această etapă este finalizată propunerea de finanțare care este apoi înaintată spre
evaluare organismelor și comisiilor corespunzătoare.
2
În urma evaluării finanțatorul decide finanțarea sau nefinanțarea proiectului.
5). Implementare (Implementation)

Implementarea constăîn implementarea și finalizarea eficientă și în cele mai bune condișii a
activităților, conform planului inițial, utilizând resursele planificate, generând
rezultateleașteptate, în vederea îndeplinirii obiectivelor proiectului.
În această fază sunt efectuate activități permanente de monitorizare în vederea înregistrării
progreselor realizate în îndeplinirea activităților, se verifică dacă acestea au fost desfășurate
conform planului inițial, se actualizează operațiunile în funcție de schimbările apărute la nivelul
condițiilor externe.
Vor fi efectuate, de asemenea, evaluari intermediare pentru a stabili gradul de atingere a
impactului previzionat.
Pe baza lor, se vor lua decizii privind încheierea sau continuarea proiectului.
6). Evaluare (Evaluation)

Rolul evaluărilor este de a determina relevanța și îndeplinirea obiectivelor, eficiența și
randamentul proiectului, impactul și durabilitatea acestuia.
Evaluarea se poate face:
- În timpul implementării - evaluari intermediare - când se pot lua decizii privind
continuarea, modificarea sau anularea proiectului;
- La sfârșitul fazei de implementare- evaluare finală - pentru a stabili rezultatele
finale obținute și pentru a verifica atingerea obiectivelor;
- Dupaîncheierea proiectului - evaluare ex-post - analizează consecințele proiectului și
poate fi folosităîn proiectele viitoare.
Principii de baza in Project Cycle Management – Managementul Ciclului de Proiect (PCM):
Cele mai importante principii:

• Respectarea sistematică a priorităților majore și ale politicii UE, dar și a celor din țările
beneficiare și ale altor donatori;
• Designul și implementarea de proiecte pe baza unor obiective clare si realiste;
• Relevanta, fezabilitatea și durabilitatea proiectelor;
• Consultarea permanentă, implicarea factorilor interesați pe toată durataproiectului;
• Folosirea Abordării în Cadrul Logic pentru design-ul, managementul, monitorizarea și
evaluarea proiectului;
• Stabilirea unor factori cheie de calitate pentru începerea proiectului.
Factorii de calitate care asigură durabilitatea proiectului și un impact pozitiv al acestuia:

• Participarea și implicarea beneficiarilor în elaborarea și derularea proiectului;
• Asigurarea suportului politic din partea reprezentanților autorităților locale și
centrale;
• Folosirea unor tehnologii corespunzătoare și adecvate necesităților fiecărei activități;
• Adaptarea strategiei proiectului la aspectele socio-culturale specifice zonei țintă;
• Aplicarea sistematică a principiilor și practicilor care asigură egalitatea de șanse între
femei și bărbați;
• Protecția mediului;
• Dezvoltare instituționalăși managerială;
• Viabilitatea financiarăși economică a formelor de sprijin pe care le introduce
proiectul pentru grupul țintă.
În ceea ce ne privește, consideram ca proiectul poate fi definit ca un grup de activitați

interdependente, întreprinse într-o succesiune logica, într-un interval limitat de timp,
pentru obținerea unor rezultate bine precizate, necesare pentru a satisface obiective clare
De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies în evidenta princompararea
acestuia cu caracteristicile activitatilor curente.
Având în vedere ca managementul proiectului este parte integrantă a disciplinei

MANAGEMENT, prezentăm mai jos asemănarea intre funcțiile managementului si ciclul de viața
al proiectelor:
Funcțiile managementului Ciclul de viața al proiectului
Capitolul 2. Identificarea și analiza problemei3
2.1. Abordarea în cadrul logic - Faza de analiză4
Analiza unei situatii date este o parte substantiala in cadrul mai multor metode de planificare.
Starea actuala trebuie analizata prin prisma unui proiect sau a unor probleme date. In contextul
nostru, analiza situatiei este concentrata pe probleme, factori interesati si mediul lor social. Este
o incercare de a intelege sistemul care determina existenta unor probleme.
Analiza factorilor interesati
Ideea cheie este aceea ca proiectele sunt elaborate pentru a se adresa problemelor pe care le
intampina anumite grupuri tinta, diferiti beneficiari, pentru a raspunde cat mai bine nevoilor si
intereselor lor.
Indivizii, grupurile de oameni, institutiile sau organizatiile care pot avea un interes in proiect,
sau care pot infuenta / afecta sau sunt influentati / afectati de proiect sunt definiti ca factori
interesati (stakeholders).
Diferitii factori interesati pot fi clasificati in urmatoarele categorii:

• Grupuri de interes
• Grupuri de competenta
• Grupuri de sprijin
• Grupuri de decizie
• Grupuri de transfer de informatii si comunicare
Este important ca factorii interesati sa fie identificati si analizati intr-un stadiu incipient al
elaborarii proiectului. Aceasta se poate face prin interviuri, mese rotunde, studii bazate pe
chestionare sociologice, care implica reprezentanti ai firmelor, clienti, autoritati publice, leaderi
politici, etc. Pot fi folosite de asemenea baze de date, date statistice si informatii media pentru a
identifica sustinatorii importanti precum si potentialii adversari ai proiectului.
Analiza factorilor interesati implica urmatoarele aspecte:

Identificarea celor mai importanti factori si colectarea informatiilor privind caracteristicile lor:
situatia economica si sociala, diferentieri de gen (barbat / femeie), structura, organizare, statut
social, atitudine si comportament general.
Analiza obiectivelor, a intereselor si a asteptarilor in raport cu proiectul, ca si influenta lor
potentiala - pozitiva sau negativa asupra proiectului.
Determinarea punctelor tari si a punctelor slabe de la nivelul factorilor implicati pentru a stabili
modul concret de actiune pe parcursul diferitelor etape ale proiectului, posibile actiuni necesare
si o strategie de abordare a fiecarui grup.
3
4
guidelines/project_cycle_mngmt_en.pdf Manual Project Cycle Management
http://ec.europa.eu/echo/files/partners/humanitarian_aid/fpa/2003/guidelines/project_cycle_mngmt_en.pdf
Tabelul de mai jos recapituleaza principalele constatari ale analizei:
Stakeholder Caracteristici Interese, Gradul si Potential Implicatii in

obiective, tipul de / cadrul
asteptari influenta deficient acestui
Factorii interesati au un rol in timpul elaborarii proiectului, incepand cu faza de identificare si

analiza a problemelor; acestia pot ajuta la definirea solutiilor posibile si la alegerea celei mai
potrivite. Ei ar trebui de asemenea implicati in formularea obiectivelor proiectului. In timpul
implementarii proiectului este important ca managerii de proiect sa mentina o buna
comunicare cu factorii interesati, sa-i informeze despre progresul facut si de asemenea sa
tina cont de opiniile acestora in evaluarile intermediare si finale.
Exemplu de buna practică:
Planul Intergrat de Dezvoltare Urbană - Oraș Voluntari,

Titlul proiectului: Modernizare drumuri in Orasul Voluntari, judetul Ilfov
Reteau de drumuri vizata de proiect are un impact important asupra potentialului de dezvoltare
socio-economica a Orasului Voluntari. Faciliteaza accesul la si dinspre zone functionale diferit
(de locuire si industriale) a si constituie un factor care influenteaza puternic capacitatea orasului
de a se dezvolta economic.
În profil transversal strazile prezintă o parte carosabilă variabila de 3.50....10.50m, incadrata in

general intre borduri, cu sau fara trotuare.
Strazile care sunt la nivel de pietruire sau pavaj de bolovani, precum si sectoarele la nivel de
pamant, au gropi foarte frecvente, in care balteste apa.
Calificativul atribuit acestor strazi este “rea”.
Imbracamintea din beton de ciment prezinta degradari frecvente, de tip fisuri, faiantari,
desprinderi de materiale, rosturi decolmatate, dale deteriorate.
Uzura fizica şi morala a sistemului rutier existent, vizibila prin multitudinea de defecţiuni
intalnite, se datoreaza atat traficului cat şi acţiunii apelor pluviale de infiltraţie şi a
temperaturilor.
Cele mai importante cauze ale apariţiei degradarilor intalnite pe strazile si aleile ce fac obiectul
prezentei documentaţii sunt :
• capacitatea portanta necorespunzatoare;
• calitatea necorespunzatoare a materialelor;
• prezenţa apelor pluviale pe carosabil;
• lipsa lucrarilor de intreţinere specifice necesare.
2.2. Analiza problemei
O problema poate fi definita drept o situatie nedorita, negativa, daunatoare, care afecteaza
anumite grupuri sau intreaga societate la un moment dat si intr-un anumit loc si care
genereaza initiativa de a lansa proiectul.
Pentru a identifica si analiza corect o problema, trebuie sa incepem cu o analiza detaliata a

situatiei existente din domeniul de interes. O SITUATIE (un fapt, un dat, o stare sociala sau
economica) devine PROBLEMA cind cineva o considera negativa, daunatoare.
Pasul urmator este sa "traducem" problemele in NEVOI ale grupului tinta, pentru ca ratiunea
de a fi a unui proiect consta in satisfacerea nevoilor grupului tinta.
Nevoile sociale pot fi clasificate in functie de modul de manifestare a acestora in:

- nevoi normative - cand sunt comparate cu un standard, criteriu
- nevoi percepute - ceea ce oamenii cred / simt ca au nevoie
- nevoi exprimate - nevoi pentru care oamenii incearca sa obtina ajutor
- nevoi relative - cine are «nevoie mai multa» de ceva
O problema bine formulata exprima nevoi ale unui grup tinta, este concreta, clara, grava si
urgenta. Identificarea corecta si convingatoare a unei probleme implica raspunsul la
urmatoarele intrebari:
- CARE este problema reala de rezolvat?
- DE CE apare aceasta problema?
- CARE sunt cauzele care au determinat situatia negativa existenta?
- UNDE si CAND se manifesta? (conditii, periodicitate, surse de manifestare a
problemei)
- PENTRU CINE este o problema?Cine sunt cei afectati de problema: grupul tinta, alte
grupuri?
- CE consecinte / impact ar avea nerezolvarea ei?
Un instrument util in analiza problemelor si stabilirea problemei reale asupra careia proiectul va
interveni il reprezinta arborele problemelor. Acesta consta in ierarhizarea diverselor aspecte
legate de problemele dintr-un anumit domeniu si stabilirea unei relatii CAUZA - EFECT intre
diverse probleme. Arborele problemelor este o diagrama care reprezinta grafic aceasta relatie
cauza - efect.
Pentru construirea unui arbore al problemelor trebuie urmati urmatorii pasi:
• Definiti situatia nedorita initiala
• Identificati si listati problemele potentiale / interconectate
• Alegeti o «problema de inceput»
• Asezati ierarhic problemele:
•
- Daca problema analizata este CAUZA pentru problema de start, va fi asezata la
nivelul INFERIOR in constructia arborelui
- Daca aceasta este EFECT al problemei de inceput, va fi pozitionata la nivelul
SUPERIOR
- Daca nu este nici cauza nici efect, ambele probleme, cea analizata si
problema de referinta (cea de inceput) vor fi amplasate la acelasi nivel in constructia
arborelui problemelor.

Structura rutiera
In conformitate cu Studiul geotehnic, realizat de firma GEO SERV SRL si a vizualizarii efectuate,
sistemul rutier existent este alcatuit din pamant, pietruire, beton de ciment sau asfalt.
Starea tehnica a strazilor are un impact direct asupra conditiilor de trafic:

• timpii de transport sunt ridicati;
• costurile de utilizare ale vehiculelor sunt mari;
• condiitiile de siguranta in trafic sunt improprii;
• conditiile de mediu sunt afectate.
Traficul aferent pe retea de strazi, previzionat pentru anul 2010 oscileaza intre 40 si 986 vehicule
fizice pe zi. Aceste valori ne indica o nevoie crescuta de infrastructura de acces, la care drumul,
in conditiile tehnice actuale nu poate face fata. Cresterea valorilor de trafic, fara implementarea
proiectului vor duce la degradarea continua a caracteristicilor tehnice ale strazilor si vor duce la
o crestere a costurilor utilizatorilor drumului, cu efect imediat asupra competitivitatii economice a
orasului.
Principala motivatie a reabilitarii acestor strazi o reprezinta satisfacerea nevoilor de trafic

prezente si viitoare.
In al doilea rand, aceasta investitie va asigura premisele dezvoltarii socio-economice a orasului.
Se creaza astfel conditii pentru dezvoltarea mediului de afaceri si cresterea calitatii vietii
cetatenilor.
Investitiile antrenate ca urmare a reabilitarii strzilor vor avea ca influenta indirecta si cresterea
veniturilor la bugetul local, determinand un lant de efecte socio-economice pozitive asupra
populatiei din zona:
• cresterea capacitatii si parghiilor de dezvoltare a serviciilor publice responsabile de
standardul de viata al cetatenilor (asistenta sociala, utilitati);
• sustinerea si dezvoltarea mai eficienta a sectorului de industrie, invatamant, sanatate,
cultura;
• diminuarea progresiva a fenomenului de excluziune sociala prin interventia mecanismelor
libere ale pietei si economiei;
• consolidarea unui mediu socio-economic prietenos, stimulativ si partenerial prin deschiderea
perspectivei unor contacte investitionale, culturale.
2.3. Analiza obiectivelor
Analiza obiectivelor este abordarea metodologica folosita pentru:

• A descrie situatia dorita in viitor, dupa ce problemele vor fi fost remediate
• A verifica ierarhia obiectivelor
• A ilustra relatia mijloace - scopuri printr-o diagrama.
Prin convertirea "situatiilor negative" (a problemelor) in solutii pentru obtinerea unor "realizari
pozitive" definim situatii dorite si realiste. De exemplu "productia agricola scazuta" este
convertita in "productie agricola marita". Aceste realizari pozitive sunt de fapt obiective si sunt
prezentate intr-o diagrama, numita arborele obiectivelor, care ilustreaza relatiile dintre
mijloace si scopuri. Arborele obiectivelor ofera o imagine clara a situatiei viitoare, pe care
dorim s-o atingem, inclusiv a activitatilor si mijloacelor necesare pentru realizarea ei.
Pentru construirea unui arbore al obiectivelor trebuie parcursi urmatorii pasi:
1. Convertiti situatiile negative, problemele din arborele problemelor in realizari

pozitive care trebuie sa fie dezirabile si posibil de realizat. In acest mod, relatia cauza
- efect se transforma intr-o relatie mijloace - scopuri.
2. Verificati relatia mijloace - scopuri dintre componentele arborelui pentru a va asigura
ca ierarhia stabilita este valida si completa.
3. Daca este necesar, revizuiti si reformulati obiectivele obtinute; adaugati noi obiective
daca sunt necesare pentru atingerea celor de la nivelul logic superior; renuntati la
acele obiective care nu sunt potrivite, realiste sau necesare.
Cum se elaboreaza obiective SMART?
SMART este un acronim al caracteristicilor considerate esentiale pentru o formulare corecta a

unui obiectiv. Aceste caracteristici sunt urmatoarele:
S – Specific
M – Masurabil
A – (de) atins / abordabil
R – Relevant
T – Incadrat in timp
Exista mai multe versiuni / variante ale acestor caracteristici si implicit ale acronimului SMART.
Cele mai frecvente dintre acestea sunt:
- Specific, Masurabil, Abordabil, Realist, incadrabil in Timp
- Specific, Masurabil, Realizabil, orientat catre Rezultat, la Timp
- Specific, Masurabil, de Atins, Realist, Tangibil
- Stimulativ, Masurabil, Acceptat de toate partile interesate, Realist, definit in Timp
Diferentele dintre versiuni apar fie din cauza traducerilor din limba engleza, fie din cauza modului
de aplicare. Comisia Europeana utilizeaza criteriile SMART din Manualul privind Managementul
Ciclului Proiectului atunci cand elaboreaza indicatorii de masurare a atingerii obiectivelor
propuse.
Specific – inseamna ca un obiectiv indica exact ceea ce se doreste sa se obtina.

Un obiectiv specific este foarte clar exprimat, nu lasa loc de indoieli. Un obiectiv specific difera in
primul rand de unul general pentru ca vizeaza rezultate concrete si nu rezultate in general.
Pentru a verifica daca un obiectiv este sau nu specific, utilizati intrebari precum:
- Cine?
- Ce?
- Cand?
- Cum?
- Care este grupul tinta?
Nu este insa obligatoriu ca un obiectiv sa raspunda in mod obligatoriu la toate intrebarile de mai
sus in acelasi timp.
Masurabil – inseamna ca un obiectiv poate fi cuantificat, fie cantitativ, fie calitativ.

Un obiectiv masurabil este cel care permite stabilirea cu exactitate a faptului ca a fost atins sau
nu, sau in grad a fost atins. De asemenea, un obiectiv masurabil permite monitorizarea
progresului atingerii lui.
Pentru a verifica daca un obiectiv este sau nu masurabil, utilizati intrebari precum:
- Cat de mult?
- Cat de multi?
Abordabil / de Atins / reAlizabil – inseamna ca un obiectiv poate fi intr-adevar

atins In acest sens trebuie luate in considerare mai multe aspecte:
- prin definirea obiectivului nu se propune realizarea a ceva imposibil in conditiile date (nu
se poate realiza o autostrada intr-o saptamana)
- obiectivul in cauza poate fi atins in conditiile proiectului, de catre organizatia sau persoana
care este responsabila de realizarea lui. In acest sens trebuie sa se tina cont de resursele
existente, de capacitatea organizatiei, de timpul necesar.
In mod ideal obiectivele trebuie sa nu depinda de actiunile unei alte entitati decat cea care are
responsabilitatea realizarii lor.
De obicei, aceasta caracteristica se evalueaza tinandu-se cont de capacitatea organizatiei sau a
organizatiilor care depun proiectul si trebuie sa realizeze obiectivele.
Relevant – inseamna ca realizarea obiectivului contribuie la impactul vizat de proiect

Realizarea unui obiectiv trebuie sa contribuie in mod nemijlocit la atingerea unui obiectiv mai
mare, mai general. In acest sens, el trebuie sa vizeze un anumit impact.
Relevanta unui obiectiv se evalueaza in raport cu obiectivul general al proiectului.
Incadrat in Timp – obiectivul trebuie sa contina data / temenul pana la care este prevazut a se
realiza.
Pentru a verifica daca un obiectiv este sau nu incadrat in timp, utilizati intrebari precum:
- Cand?
- Pana cand?
- In ce perioada?
Condiții:
A. Obiectivele sunt consecinte (rezultate) masurabile si legate de termeni temporali.

B. Sunt indeplinite in perioada derularii proiectului.
C. Obiectivele sunt interventiile pe care le avem in vedere pentru a atenua sau a elimina
cauzele problemei
Elaborarea obiectivelor
Pentru a expune un obiectiv, raspundeti la urmatoarele cinci intrebari:
 Care este (sunt) zona (zonele) cheie pe care vreti sa le schimbati?

 Ce segment al populatiei va fi implicat in schimbare?
 Care este directia schimbarii (crestere sau imbunatatire sau descrestere sau reducere) pe
care o cautati?
 Care este gradul sau proportia schimbarii pe care o cautati?
 Care este termenul pentru atingerea gradului de schimbare?
Schema enuntului unui obiectiv
Zona de schimbare – ce vreau sa schimb, imbunatatesc, dezvolt, modific, ameliorez

Populatia – cine, ce numar sau ce procent din..
Directia schimbarii – ce anume vreau sa fac: sa schimb, sa imbunatatesc, sa elimin, sa
cresc Gradul schimbarii – in ce masura, cu cat
Cadrul timp – in cat timp
Obiectivul in forma standard: Directia schimbarii + Zona de schimbare +

Populatia studiata + Gradul schimbarii + Cadrul timp
Exemplu de bune practici:
Obiectiv formulat SMART Obiectiv formulat greșit Observații

Crearea unui cadru pentru Realizarea a doua cursuri
dobandirea abilitatilor si pentru un numar de 117
competentelor specifice in angajați ai DAS Voluntari un
utilizarea unei limbi straine domeniul contabilității si
de circulatie europeana limbii engleze Structura celui de-al doilea
(limba engleza) si obiectiv exprimă mai
Contabilitate pentru un degrabă activități ce
numar de 117 de angajati ai urmeaza a fi realizate.
DAS Voluntari
Cresterea accesibilitatii Asfaltarea a 5 km de drum Prin obiectiv ințelegem o
zonei Y, din orașul Z, intr-o orășenesc (străzile X și Y) schimbare pe termen lung,
perioada de timp mult mai exprimată printr-un rezultat
scurta (scaderea timpului de tangibil!
transport pe infrastructura
reabilitata cu 40% si
scaderea timpului de
calatorie in oras cu 20%)
2.4. Analiza strategiilor/opțiunilor
Faza de analiza a abordarii in cadrul logic se incheie cu analiza strategiilor. Aceasta analiza are
drept scop selectarea strategiei / strategiilor care vor fi abordate pentru atingerea obiectivelor
proiectului. Este necesar sa decidem care dintre obiective vor face parte din proiect si care
vor fi lasate in afara ariei de interes a proiectului.
In arborele obiectivelor diferitele grupuri de obiective de acelasi tip formeaza o strategie. Va

trebui sa alegem una sau mai multe dintre acestea pentru proiectul pe care il elaboram.
Cele mai potrivite si fezabile strategii pot fi alese pe baza unor criterii clare precum: prioritatile
factorilor interesati, relevanta si sansele de succes ale strategiilor pentru abordarea nevoilor
reale ale grupului tinta, bugetul disponibil, intervalul de timp necesar si disponibil, contributia la
reducerea inegalitatilor, inclusiv a celor de gen, etc.
In functie de amploarea si volumul de munca implicate, strategia selectata va forma scheletul

abordarii unui program care va consta in mai multe proiecte interconectate sau numai al unei
interventii de dimensiunea unui proiect.
In aceasta faza va fi necesara si formularea clara a obiectivelor proiectului la cele patru niveluri
ale interventiei prevazute in cadrul logic de abordare a proiectelor si anume:
- Obiectivul extins - denumit uneori si Obiectiv general / Obiectiv de dezvoltare

- Obiectivul imediat - denumit si Obiectivul proiectului
- Rezultatele asteptate - denumite si Output-uri
- Activitatile
2.5. Abordarea Matricei Cadru Logic
Prezentare generală și terminologie
Abordarea in Cadrul Logic - Logical Framework Approach (LFA) reprezinta un set de

instrumente utilizate in designul si managemenul proiectelor.
Aceasta abordare implica un proces de analizasi un format tipizat de prezentare a
rezultatelor procesului; de asemenea, permite stabilirea intr-un mod sistematic si logic a
obiectivelorproiectului si a relatiei cauzale dintre ele.
In acest fel putem sa verificam dacaobiectivele au fost indeplinite pana la finalizarea proiectului
si sa stabilim ce factori din afara proiectului sau a programului au influentat succesul sau
insuccesul acestuia.
Formatul matricii logice din figura de mai jos sintetizeaza majoritatea elementelor pe care le
include cadrul logic de abordare.
Abordarea in Cadrul Logic - Logical Framework Approach (LFA) are doua faze:
- Faza de analiza
- Faza de planificare
LFA incepe cu analiza aprofundata a unei situatii existente nedorite ca baza pentru planificarea
ulterioara.Analiza situatiei nedorite trebuie realizata impreuna cu factorii interesati implicati.
Factorii interesati includ: indivizi, grupuri sau organizatii care pot avea un interes in proiect, pot
infuenta / afecta sau sunt influentati / afectati de proiect.
In timpul fazei de analiza trebuie intruniti reprezentantii diferitilor factori interesati pentru a fi
consultati in vederea definirii problemelor existente (primul pas in faza de analiza), pentru a
putea defini ulterior obiectivele pe baza problemelor (al doilea pas in faza de analiza) si pentru
a analiza in final ce strategii alternative exista in abordarea proiectului (al treilea pas in faza de
analiza).
Factorii interesatisi proiectele se influenteaza reciproc - intr-un mod pozitiv sau negativ. Este
crucial sa se inceapa identificarea si analiza factorilor interesati relevanti, a intereselor, a
problemelor sau a potentialului lor, intr-un stadiu incipient, pentru a se putea realiza
integrarea corespunzatoarela nivelul managementului proiectului.
Analiza factorilor interesati nu este integrata din punct de vedere metodologic in secventa LFA.
Rezultatele acestei analize insotesc mai degraba procestul LFA si pot fi vazute ca o
„transparenta" care evolueaza de-a lungul procesului. In acelasi timp, ar trebui folosit ca un
instrument pentru elaborari si verificari ulterioare pe toata durata fazelor LFA.
Rezultatul principal al LFA este matricea logica. Aceasta mai poate fi numitasi „produsul final"
al procesului. Matricea este realizata pe baza instrumentelor LFA aplicate anterior in timpul
fazei de analiza.
Din analiza strategiei (pe baza analizei problemelor, analizei factorilor interesati, analizei
obiectivelor) diferitele nivele de obiective sunt transpuse in prima coloana a matricii (strategia
proiectului).
In timpul fazei de planificare a LFA se stabilesc ce factori externi sunt cruciali pentru succesul
proiectului (ipoteze), unde se gaseste informatia necesara pentru a stabili succesul
(indicatori si surse de verificare), ce metode sunt necesare pentru a atinge obiectivele
proiectului si cat va costa proiectul. Pe aceasta baza se pot stabili graficele de activitati si
graficele de utilizare a resurselor.
Este adevarat ca matricea logica este alcatuita din 16 „casute", dar nu este adevarat ca
alcatuirea matricii logice inseamna„sa umpli casutele". In spatele fiecarei casute se aflaun motiv
logic analizat care trebuie sa fie urmarit inainte de a umple casutele. Aceasta este numai
activitatea finala, sumarul unui proces mai lung. LFA nu este o matrice, este o abordare.
Calitatea unui sumar de proiect (prezentat sub forma unei matrici) depinde intotdeauna de
calitatea muncii de analiza prestate inaintea pregatirii sumarului.
Un cadru logic furnizeaza sumarul elementelor cheie ale unui proiect, doar cele mai importante
aspecte, fara sa elaboreze detaliile operationale necesare pentru alcatuirea planului si a
implementarii. Graficele de resurse si activitati sunt mijloacele prin care se furnizeaza detaliile
operationale de care este nevoie. Urmand secventa LFA acestea sunt stabilite in baza matricii
logice. Dupa alcatuirea unui tabel de activitati in care se specifica detaliile operationale in
vederea realizarii acestora si se stabilesc responsabilitatile pentru fiecare membru din cadrul
echipei de proiect, se alcatuieste un buget detaliat pentru a stabili costul mijloacelor
necesare. Sunt stabilite de asemenea celelalte instrumente folosite in timpul implementarii si
evaluarii tinand cont de deciziile majore incluse in cadrul logic: planuri de lucru detaliate, planuri
de monitorizare si evaluare.
LFA este un set de instrumente pentru designul si managementul de proiect. Este crucial sa se
adapteze LFA ori de cate ori este necesar prin completarea cu alte instrumente pentru a
raspunde la circumstante si cerinte diferite (ex. facilitare, vizualizare, ateliere de lucru, intruniri,
etc.). Prin aplicarea abordarii logice (LFA) intr-un mod flexibil si creativ, aceastapoate deveni un
„cadru pentru munca logica". De asemenea, este o abordare care ghideaza procesul de
analizasi planificare si ajuta la structurarea designului proiectului, asigurand ca proiectul este
consistent din punct de vedere logic.
Una dintre sarcinile majore ale managementului proiectului in timpul fazei de implementare
este aceea de a se asigura ca proiectul atinge obiectivele prevazute. Un mijloc important de a
realiza acest lucru este monitorizarea.
Monitorizarea este un proces continuu si sistematic de colectare si analiza a datelor pentru a
masura progresul facut in cadrul unui proiect in vederea atingerii rezultatelor asteptate. Pe
baza monitorizarilor, managerii de proiect (si ceilalti factori implicati) beneficieaza cu
regularitate de feed-back cu privire la progresul actual in derularea proiectului, comparativ cu
progresul planificat. In general, feed-back-ul este asigurat prin rapoarte care contin informatii
esentiale, furnizate la timp si sistematic.
Indicatorii si termenele intermediare (milestones) formeaza baza pentru monitorizare, pentru
ca aratain ce masura au fost atinse obiectivele planificate. Secventa logica formatain LFA intre
activitati (care executate conduc la...) - rezultate (care, daca sunt obtinute ating...) -obiective
imediate (care contribuie la atingerea...) - scopuri generale reprezinta baza alegerii celor mai
potriviti indicatori de monitorizare. Termenele intermediare definite in graficul de activitati (pe
baza matricii logice) formeaza o parte din baza pentru monitorizare.
Monitorizarea ajuta la stabilirea gradului de indeplinire a obiectivelor sau la observarea
eventualelor abateri de la planul initial. Daca este cazul, se poate analiza de ce exista aceste
deviatii, ce probleme existain implementarea proiectului sau daca este necesar, care ar putea
fi alternativele la planul original. Transparentasi structura asigurata de folosirea LFA in timpul
elaborarii proiectului si pastrarea deschisa a bazelor pentru actiunea planificatasi logica din
spatele designului proiectului (secvente logice intre diferitele nivele de interventie si rolul
factorilor externi) pot facilita in mod considerabil procesul de monitorizarea proiectului.
In timp ce monitorizarea este un proces continuu care se desfasoara pe parcursul
implementarii proiectului, evaluarile sunt verificari periodice ale performantei si
impactuluiproiectuluipentru a trece in revista realizarile actuale in comparatie cu cele planificate si
pentru a lua aminte la lectiile invatate pentru imbunatatiri viitoare. Monitorizarea este realizata in
general de catre managerii de proiect, pe cand evaluarile sunt indeplinite de obicei de
persoane externe, independente de proiect.
Abordarea logica (LFA) ajuta la structurarea si realizarea unei evaluari obiective a proiectului.
Pasii unui exercitiu de evaluare urmaresc indeaproape structura ierarhica a obiectivelor
proiectului. Prin aceasta abordare sistematica pot fi evaluate toate aspectele indeplinirii
obiectivelor unui proiect. Resursele financiare utilizate la un moment dat sunt comparate cu
resursele planificate; tabelul actual de activitati este comparat cu tabelul initial, sunt revizuiti
indicatorii, se verifica modul in care au fost transformate activitatile in rezultate, daca
obiectivele imediate au fost indeplinite si daca proiectul a contribuit la atingerea unui obiectiv
mai larg de dezvoltare. Asa cum matricea logicaarata clar ce isi doreste un proiect sa realizeze
si modalitatea in care se vor realiza acestea, menirea evaluarii este aceea de a puncta
indeplinirea sau neindeplinirea acestor obiective si a lectiileinvatate.
Prin aplicarea instrumentelor puse la dispozitie de LFA poate fi imbunatatitaeficacitatea
proiectelor prin asigurarea transparentei, structurii, participarii si flexibilitatii in elaborarea si
managementul proiectului.
2.6. Analiza in cadrul logic – Faza de planificare5
Matricea logica
Primul pas in faza de planificare a proiectelor il reprezinta elaborarea matricii cadru logic.
Aceasta este principalul document care sta la baza abordarii logice a proiectelor. Matricea este
rezultatul procesului de analiza logicasi include prezentarea sumarasi sintetica a
componentelor cheie ale proiectului. Matricea logica arata cum va fi monitorizat proiectul,
identifica riscurile dar si modul de gestionare a acestora.
Matricea are patru linii si patru coloane, conform schitei de mai jos. In continuare vom descrie in
detaliu continutul acestora.
Prima coloana: Logica interventiei
Prima coloana contine definirea obiectivelor la cele patru niveluri logice si prezintasuccint
strategia aleasa pentru implementarea proiectului:
- Prin executarea activitatilor (folosind mijloacele disponibile, mentionate in coloana 2
randul 4) sunt obtinute rezultatele scontate.
- Prin obtinerea tuturor rezultatelor asteptate atingem obiectivele imediate si scopul
proiectului.
- Atingerea scopului proiectului contribuie la atingerea obiectivului extins.
Obiectivul extins descrie scopurile largi, pe termen lung, sectoriale sau nationale la atingerea
carora proiectul este menit saisi aduca o CONTRIBUTIE.
Obiectivul extins, denumit si obiectiv de dezvoltare sau obiectiv general, descrie situatia dorita,
stadiul in care dorim sa ajunga problema in urma derularii proiectului.
Obiectivul imediatdescrie BENEFICIILE pe care grupul tinta le va obtine prin utilizarea

serviciilor oferite de catre proiect. Obiectivul imediat prezintaun set de rezultate scontate ce
5
trebuie obtinute prin implementarea proiectului, precum si impactul pozitiv al programului
asupra beneficiarilor. NU descrie serviciile prestate in cadrul proiectului si NICI modalitatea de
utilizare a resurselor!
Pentru fiecare obiectiv imediat, rezultatele asteptate (sau output-urile) descriu SERVICIILE
pe care proiectul le va furniza grupului tinta. Managerii proiectului sunt direct raspunzatori
pentru producerea rezultatelor direct masurabile ale activitatilor proiectului.
Legatura rezultat - scop este cheia logicii proiectului.
Al patrulea nivel al interventiei constain definirea activitatilor.

Activitatile sunt mijloacele de atingere a obiectivelor proiectului. Arata CE VETI FACE in
decursul implementarii, pentru obtinerea rezultatelor scontate. Activitatile au
responsabili specificati, au resurse definite (personal, echipamente, timp) si sunt bine definite in
timp (au o durata bine definitasi sunt in relatie cu celelalte activitati).
A doua coloana - indicatorii verificabili obiectiv

Indicatorii verificabili obiectiv reprezinta un set de criterii care indicain termeni concreti faptul ca
au fost obtinute rezultatele prevazute la fiecare nivel al interventiei. Continutul lor adauga
precizie afirmatiei de intentie prezentate in sumarul narativ.
Se stabilesc acei indicatori cuantificabili, calitativi si / sau cantitativi care sunt cei mai
reprezentativi pentru a descrie in detaliu ce se urmareste a se realiza la fiecare nivel logic.
Pentru a fi valabili si folositori in monitorizarea si evaluarea proiectului, indicatorii trebuie

saindeplineasca urmatoarele conditii:
• Claritate in definirea criteriilor de masurare a succesului proiectului
• Importanta sau relevanta pentru scopurile proiectului
• Plauzibilitate - sa existe o legaturaintre ceea ce se doreste a fi masurat si mijlocul de
ilustrare
• Independenta - un singur indicator nu poate semnala realizarea obiectivelor pe doua
nivele din ierarhia obiectivelor; iar un indicator nu trebuie sa fie doar un mod diferit
de exprimare a continutului altui indicator
• Grad mediu de detaliere - trebuie sa existe un numar suficient de indicatori, cei
agregati ar trebui defalcati si ar trebui specificate caracteristicile semnificative, ca de
exemplu:
- Cantitatea
- Calitatea
- Grupul tinta
- Locul masurarii
- Momentul si intervalul masurarii
• Posibilitatea de verificare obiectiva - doi observatori independenti trebuie sa ajunga
laaceeasi concluzie folosind logica descrisasi indicatorii specificati
A treia coloana: Mijloacele si sursele de verificare a indicatorilor
Mijloacele de verificare asigura faptul ca indicatorii sunt realisti, pot fi masurati si verificati
obiectiv si faciliteaza procesul de monitorizare si evaluare, stabilind clar cum vor fi verificate
criteriile de succes ale proiectului.
Fiecarui indicator trebuie sa-i fie asociata o sursa de verificare.
Este necesar sa stabilim tipurile de date care trebuie colectate, sursele de informatii consultate
si tehnicile de colectare a datelor. In functie de toate acestea, complexitatea si costurile
corespunzatoare monitorizarii sunt diferite.
Tabelul de mai jos exemplifica ceea ce ar trebui sa reflecte indicatorii, precum si surse
posibile de date si mijloacele de verificare pentru pe niveluri ierarhice:
Nivelul Indicatori verificabili Mijloace de verificare

interventiei obiectiv
Surse de informatii Metode folosite
Obiectiv Gradulderealizareainfluente Rapoarte, statistici Analizadosarelor,
general i proiectului oficiale, beneficiarii observatii, studii
proiectului
Obiectiv Magnitudineaefectelor Beneficiarii Observatii, studii

Imediat produse proiectului
Rezultate Cantitateasicalitatea Documentelesi beneficiarii Analiza dosarelor,
rezultatelor obtinute proiectului observatii, studii
Activitati MIJLOACE NECESARE Specificate in general in rapoartele de

evaluare si planificare si in acordurile cu
donatorul
Observati ca pentru activitati nu sunt necesari indicatori de masurare. In schimb trebuie

mentionate succint mijloacele necesare pentru realizarea activitatilor, natura, cantitatea si
costurile resurselor materiale si umane.
A patra coloana: Riscuri si ipoteze
Ultima coloana include descrierea sumara a acelor situatii, evenimente, relatii care pot ajuta /
impiedica atingerea obiectivelor si definesc mediul in care este implementat proiectul. Includ
acei factori pe care proiectul nu poate sau nu intentioneaza sa-i controleze. Proiectul nu se
adreseaza acestor factori, dar trebuie sa-i monitorizeze.
Exista doua modalitati de a defini acest mediu:

Aspectele care pot influenta pozitiv proiectul sunt formulate ca Ipoteze (Assumption). Daca
dorim sa prezentam reversul medaliei, cu alte cuvinte daca descriem efectele negative ale
neindeplinirii anumitor premize necesare implementariarii proiectului, atunci formulam Riscuri
(Risks).
La fiecare nivel logic de abordare exista cate un set de ipoteze, estimari ale unor conditii
exterioare care pot interveni in realizarea legaturilor cauzale stabilite intre mijloace si scopuri
definite in matricea logica.
Probabilitatea si semnificatia conditiilor externe trebuie estimate pentru a stabili nivelul de risc
al proiectului. Anumite conditii externe sunt critice pentru succesul proiectului, altele au o
influenta neglijabila. Este important sa alegem acele ipoteze referitoare la conditiile cele mai
semnificative si cu probabilitate mare de aparitie.
Verificarea logicii in matrice
Logica verticala
Material elaborat in cadrul proiectului: „Dezvoltarea capacității de planificare strategică la nivelul autorităților administrației 26
publice locale ale oraçelor din România”, cod SMIS 27520, cofinanţat prin Fondul Social European, Programul
Operaţional Dezvoltarea Capacităţii Administrative2007-2013
Logica verticala identifica ce intentioneaza sa realizeze proiectul, clarifica legaturile cauzale
dintre nivelurile de interventie si specifica riscurile si ipotezele care sunt in afara controlului
managerilor proiectului.
Logica verticalain matrice, adica legatura dintre prima si ultima coloana, functioneazaastfel:
• Daca precondiitiile pentru lansarea proiectului sunt indeplinite, atunci activitatile pot
fi realizate;
• Daca activitatile au fost indeplinite (si presupunand ca ipotezele privind rezultatele s-
au confirmat) atunci rezultatele scontate vor fi obtinute;
• Daca rezultatele au fost obtinute (si presupunand ca ipotezele referitoare la urmatorul
nivel s-au adeverit), atunci obiectivul imediat al proiectului va fi atins;
• Daca obiectivul imediat a fost atins (si presupunand ca ipotezele relevante pentru
nivelul de dezvoltare s-au indeplinit), atunci proiectul si-a adus o contributie la
atingerea obiectivului extins.
modul De mentionat
de interpretare a ipotezelor, care afecteaza logica descrisa mai sus: relatia logica DACA -
ATUNCI (IF - THEN) functioneaza NUMAI CAND ipotezele importante sunt identificate si
gestionate corect. Cu alte cuvinte relatia devine:
DACAsi presupunand ca…(ipoteza) ATUNCI.
Logica orizontalain matrice
Logica orizontalase refera la masurarea efectelor pe care le va produce proiectul, prin stabilirea
indicatorilor de performantasi a surselor obiective de verificare a acestora si de asemenea indica
mijloacele necesare pentru realizarea efectelor scontate.
(intervention (indicators) (means of verification) (assumptions)

description) INDICATORI DE MIJLOACE DE SUPOZITII
DESCRIERE VERIFICARE VERIFICARE
SUMARA
(Goal) Asigurarea Numar de analize Standarde nationale si
Obiectiv alimentarii continue neconforme EU
General cu apa
Numar de reclamatii Documente interne,
media etc.
27
(intervention (indicators) (means of (assumptions)
description) INDICATORI DE verification) SUPOZITII
DESCRIERE VERIFICARE MIJLOACE DE
SUMARA VERIFICARE
(Purpose) Asigurarea Numar de ore de Contoare de Management
Obiectiv capacitatii necesare intrerupere a apa, energie etc. performant al
de pompare alimentarii cu distributiei apei
apa
(Outputs) Automatizarea Cantitatea de apa Debitmetre, contoare Previziunea cererii
Rezultate proceselor de livrata zonei de apa de apa
pompare prin: Presiunea de Manometre, traductoare
1. Reabilitarea serviciu de presiune Suportabil pentru
statiei vechi de consumatori
pompare
(debit
…, presiune
…, timp ….)
2. Constructia
unei noi
statii de
pompare
(debit …,
presiune …,
timp ….)
(Activities) 1. Studiu de 5.000 Euro, 2 luni Relevanta si Asigurarea terenului
Activitati suportabilitate a reprezentativitate
pretului 100.000 Euro, 1 luna Aprobari
2. Proiectare Conformare cu
a statiilor 5.000 Euro, 1 luna Termeni de referinta Studii geo
de 1.100.000 Euro, 1 an
pompare Proceduri de licitatie
3. Licitatie 10.000 Euro, Conformitate cu
4. Constructii si 2 saptamani conceptia proiectului
instalare Evaluarea personalului
statii de 50.000 Euro, 1 luna instruit
pompare
5. Instruire Termeni de referinta
personal de si conceptia
intretinere proiectului
si
exploatare
6. Testare
si punere
in
functiune
- Asigurarea
resurselor (umane,
financiare, materiale
etc.)
Capitolul 3. Elemente de bază în structura proiectului6
Titlul proiectului
Titlul trebuie sa descrie bine proiectul, sa redea o imagine corectasi sa ajute la obtinerea
sprijinului maxim pentru ideea de proiect. Un titlu bine ales va ajuta sa captati atentia si
sa„aprindeti" imaginatia. Tineti minte: un titlu comun sugereaza un proiect comun. Un titlu lung
sugereaza birocratie.
Puteti decide sa aveti un titlu principal si un subtitlu care sa ofere mai multe explicatii, dar
folositi subtitlurile „cu masura". Atat titlul cat si subtitlul trebuie sa atraga grupuri de cititori
variate cu nivele profesionale si grade de cunoastere diferite.
Deseori poate fi o idee buna sa discutati o serie de posibile titluri de proiect in cadrul institutiei
dumneavoastra dar si cu persoane din exterior.
Amplasare
Defineste amplasarea geografica sau institutionala a proiectului.
Pentru majoritatea proiectelor de investitii, amplasarea proiectului poate fi usor de determinat.
Un podpeste Dunaresau un punct de frontiera modernizat reprezinta obiective cu o amplasare
geograficaclara. Amplasarea poate fi mai greu de stabilit pentru un proiect de constructie
institutionala (institution building). Daca, de exemplu, laborantilor li se ofera cursuri privind noi
metode de prelucrare a mostrelor, aceste cursuri pot avea loc la locul lor de munca sau la un
laborator central din tara, sau chiar in alte locuri. In acest caz, trebuie precizata amplasarea
institutionala.
Obiective
Obiective generale- se preiau din matricea logica a proiectului care este recomandat safie
elaborata anterior fisei sumare standard.
Este de asemenea recomandabil ca formularea obiectivelor sa fie obligatoriu insotita de un
indicator de performanta, care da imaginea masurii in care obiectivul urmeaza sa fie atins.
Obiective specifice
Ca si obiectivul general de dezvotare, obiectivele specifice sunt preluate din matricea logica a
proiectului.
Ca si in cazul obiectivelor pe termen lung, incercati sa cuantificati obiectivele imediate prin
intermediul unor indicatori relevanti.
Din punctul de vedere al metodologiei, ar fi incorect sa spuneti ca obiectivul proiectului este
sacontribuie la eliminarea comertului ilegal, sau, mai vag, sacombata comertul ilegal.
Contributia sau purtarea unei batalii sunt activitati care pot sau nu pot sa conduca spre
realizarea obiectivelor. Diferenta dintre obiective si activitati este importanta atunci cand se
ajunge sa se masoare daca proiectul a realizat intr-adevar ce si-a propus.
Incercati sa fiti cat mai concisi posibil. Incercati sa transpuneti obiectivul pe termen lung intr-o
propozitie si obiectivele imediate in nu mai mult de cinci propozitii.
Cadrul general sijustificarea

Acest subcapitol trebuie sa sintetizeze rezultatele analizei problemelor si trebuie saexplice
6
succint si convingator ratiunea de a fi a proiectului propus.
Continutul minim al acestui subcapitol trebuie sa includa:
• Explicatii privind originea proiectului si ratiunea pentru care este propus
• Nivelul de implicare al partenerilor
• Beneficiarii proiectului
Descrierea proiectului dvs trebuie sa conduca la o intelegere clara a utilizarii pe care

intentionati sa o dati fondurilor asteptate. In primul rand de ce este intreprins proiectul si ce
legaturi trecute si prezente poate avea proiectul dvs. cu proiecte de natura similara. Apoi, va
trebui sa descrieti ce rezultateasteptati de la actiunile planificate si care vor fi aceste actiuni.
Justificarea proiectului va demonstra necesitatea si oportunitatea de a implementa proiectul,

atat pentru teritoriu cat si pentru grupuri tinta specifice. Mai detaliat, justificarea proiectului
realizeaza o evaluare empirica a situatiei actuale luand in considerare datele disponibile –
statistici oficiale, sondaje si orice alte resurse informationale.
Justificarea proiectului incepe de obicei cu analiza problemelor si a necesitatilor:

- Descrierea situatiei actuale in domeniul de interes in regiunea / tara / zona selectata.
Odata identificata problema solicitantul va descrie grupul tinta afectat de situatia
actuala.
- Grupul tinta este diferit de beneficiarii finali ai proiectului care vor fi selectati din gama
cea mai vasta a grupului / grupurilor tinta. Solicitantul va specifica motivul alegerii
respectivilor beneficiari finali ai proiectului precum si nivelul de implicare a grupurilor
tinta mai mari (care in unele cazuri includ stakeholders relevanti pentru proiect) in
elaborarea si gestionarea proiectului. Beneficiarii finali vor fi cuantificati cat mai mult
posibil.
Beneficiarii finali vor fi incadrati in diverse categorii: barbati / femei, persoane din grupuri
dezavantajate sau vulnerabile, minoritati etnice, populatie rurala, persoane cu dizabilitati,
copii aflati in afara sistemului de protectie a copilului.
Activitati
Definiti activitatile, alte contracte specifice sau aranjamente care trebuie intreprinse pentru a
atinge rezultatele directe ale proiectului dvs. Descrierea poate acoperi una sau mai multe din
urmatoarele activitati:
• Contractarea serviciilorlectorilorsauexpertilortehnici - in acest caz, va trebui, de exemplu,
sa specificati cati lectori sunt necesari pentru ainstrui cate persoane si in ce tematici.
Sau ar trebui sa descrieti cati experti vor fialocati pentru ce sarcini si pentru cat timp.
• Achizitionarea de echipamente si materiale - specificati ce tip deechipamente vor fi
achizitionte si fiti cat mai precisi in detalii tehnice sicantitati
• Contractarea lucrarilor publice - descrieti ce cladiri sau contructii vor fi construite,
marimea lor sau capacitatea si amplasarea.
Rezultate
Trebuie sa descrieti ce modalitate de implementare va fi adoptata pana la sfarsitul proiectului,
si cum va contribui aceasta la realizarea obiectivelor imediate. Un sumar al descrierilor va fi
inserat in matricea logica.
Rezultatele ar trebui definite si structurate in conformitate cu logica interna a proiectului.
Structura va fi de asemenea folosita si in descrierea proiectului si in sectiuni ulterioare ale fisei
pentru redactarea bugetului si graficului de implementare a proiectului.
Lectii invatate
Mentionati in ce mod ati incorporat in designul proiectului concluziile si recomandarile din
evaluarile precedente si din rapoartele de monitorizare si evaluare.
Cadrul institutional
Pentru prezentarea cadrului institutional al proiectului dvs, se asteapta sa listati principalele
institutii implicate in planificarea si indeplinirea proiectului, si orice constrangeri
organizationale previzibile. Daca proiectul isi va schimba acest cadru, va trebui sa indicati
schimbarile.
Daca proiectul implica mai multe institutii trebuie sa dati mai multe detalii: Cum se vor imparti
responsabilitatile proiectului si cum va fi asigurata coordonarea necesara? Aranjamentele
pentru coordonare trebuie sa fie transparente si lipsite de complicatii. In acest fel, explicati
cine va stabili aranjamentele de coordonare si cine isi va asuma rolul de coordonator.
Daca este posibil, puteti identifica managerul de proiectin etapa de concepere a proiectului.
Managerul de proiect este persoana care va organiza sarcinile proiectului, va aloca resursele,
va motiva personalul, va raporta diferitelor organisme cu rol de supervizare, va fi
responsabilde incheierea la timp a proiectului, in limitele bugetare alocate. Daca persoanele
responsabile sunt cunoscute, acest lucru poate duce la o accelerare a derularii activitatilor in
timpul implementarii ulterioare a proiectului.
In final, daca puteti, oferiti o scurta descriere a capacitatii institutiilor si a managerului de proiect
de a-si asuma responsabilitatile in cadrul proiectului. Daca nu previzionati nici o problema,
confirmati ca necesarul de capacitate este asigurat. Daca anticipati probleme, de exemplu:
experienta manageriala precara, fiti pregatiti sa explicati cum le veti depasi.
Detalierea bugetului
Bugetul proiectului ar trebui impartit in componente care sa reflectedescrierea activitatilor.
Capitolul 4. Aspecte ale implementării proiectelor
4.1. Roluri si responsabilitati pe perioada de implementare a proiectului
Autoritatea de management
 semneaza contractul de finantare cu Beneficiarul si aproba toate modificarile aduse la acesta prin
notificare sau act aditional;
 are dreptul sa modifice cuantumul finantarii alocate sau sa rezilieze contractul de finantare
dacaBeneficiarul nu indeplineste obligatiile contractuale sau le indeplineste necorespunzator;
 indeplineste atributii de autoritate de plata;
 coordoneazasi supervizeaza implementarea si monitorizarea Programelor Operationale
Sectoriale pentru perioada 2007-2013;
 verifica administrativ, tehnic si financiar cererea de prefinantare, cererea de rambursare,
rapoartele de progres, inclusiv documentele justificative ale acestora;
 efectueaza vizite in teritoriu si / sau verificari suplimentare in vederea monitorizarii si controlului
asupra modalitatii de implementare a proiectelor;
 verificasi avizeaza materialele de informare si publicitare realizate de Beneficiar, ce contin
insemnele de identitate vizuala ale Uniunii Europene;
 efectueaza controale atat pe perioada de implementare a proiectului cat si dupaincheierea
contractului de finantare, pana la expirarea termenului de cinci ani de la data inchiderii oficiale a
proiectului;
 asigura Beneficiarului asistenta pe intreaga perioada de implementare;
 se asigura ca exista un sistem de management financiar si control adecvat pentru prevenirea
neregulilor, precum si pentru identificarea, constatarea si recuperarea sumelor platite necuvenit;
 informeazaBeneficiarul cu privire la orice decizie luata, precum si referitor la rapoartele,
concluziile si recomandarile formulate de catre Comisia Europeana cu impact asupra proiectului
acestuia.
Beneficiarul
 are obligatia sa respecte toate prevederile contractului de finantare si legislatia nationalasi UE in
vigoare, mai ales in domeniul achizitiilor publice (OUG nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor
de achizitie publica, a contractelor de concesiune de lucrari publice si a contractelor de
concesiune de servicii, cu completarile si modificarile ulterioare) si sa organizeze licitatii pentru
contractele de bunuri, lucrari si servicii a caror valoare depaseste pragul minim stabilit prin lege;
 asigura implementarea proiectului cu maximum de profesionalism, eficientasi vigilentain
conformitate cu obligatiile asumate prin cererea de finantare aprobata, precum si cu respectarea
legislatiei nationale si comunitare in vigoare;
 utilizeaza finantarea numai in scopul realizarii proiectului supus evaluarii Autoritatii de
Management pentru care s-a incheiat contractul de finantare;
 selectioneaza riguros contractorii cu care va semna un contract de furnizare sau servicii;
 are responsabilitate exclusiva pentru realizarea Proiectului, in cazul subcontractarii unor activitati
sau a implementarii Proiectului in parteneriat;
 transmite la Autoritatea de Management notificari pentru orice modificare fata de termenii initiali ai
contractului si propune incheierea de acte aditionale la contractul de finantare in cazuri bine
justificate;
 intocmeste si transmite catre Autoritatea de Management, in termenul stabilit, rapoartele tehnice
de progres, la care ataseaza documentele justificative solicitate;
 are obligatia sa furnizeze toate informatiile de natura administrativa, tehnica sau financiara legate
de proiectsi documentele solicitate de catre Autoritatea de Management, ACP, AA, Comisia
Europeana sau orice alt organism abilitat;
 trebuie sa asigure respectarea tuturor masurilor de informare si publicitate, asa cum sunt ele
prevazute in contractul de finantaresi in Manualul de identitate vizuala pentru instrumentele
structurale 2007-2013 in Romania (Obiectivul Convergenta);
 are obligatia sa contracteze un auditor extern autorizat, membru al unui organism recunoscut, in
vederea intocmirii raportului de audit al activitatilor, inregistrarilor si conturilor proiectului, realizat
cu respectarea standardelor de audit in vigoare;
 are obligatia de a lua toate masurile si / sau de a respecta recomandarile primite din partea
Autoritatii de Management astfel incat sa previna / corecteze orice tip de neregula detectata.
4.2. Achizitii in cadrul proiectului
Cadrul institutional – roluri si responsabilitati
Pentru a asigura coerenta cu politicile UE privind achizitiile publice, autoritatile romane au transpus
Directivele nr.17/2004/CE si 18/2004/CE, prin adoptarea Legii nr. 337/17.07.2006 care aproba
Ordonanta de Urgenta a Guvernului nr. 34/19.04.2006 privind atribuirea contractelor de achizitii publice,
a contractelor de concesiune de lucrari publice si a contractelor de concesiune de servicii. De
asemenea, a fost adoptata legislatia secundara.
Pentru aplicarea prevederilor legale, s-a infiintat Autoritatea Nationala pentru Reglementarea si
Monitorizarea Achizitiilor Publice (ANRMAP) cu rolul de a dezvolta strategiile de achizitii publice, de a
asigura convergenta cu acquis-ul comunitar si aplicarea corespunzatoare a legislatiei, de a indeplini
obligatiile stabilite in Directiva UE, de a monitoriza, analiza si evalua metodele folosite pentru atribuirea
contractelor publice, si de a oferi consiliere si instruire pentru personalul implicat in activitatile de
achizitii.
Toate contractele de achizitii publice vor fi atribuite in conformitate cu noua legislatie nationala
armonizata.Daca Beneficiarul doreste sa deruleze procesul de achizitii publice in baza unor norme
interne proprii trebuie ca acestea sa fie aprobate de catre ANRMAP.
Beneficiaruljoaca rolul de autoritate contractantain cazul achizitiilor, prevederile legislatiei relevante
fiindu- i aplicabile in baza art. 8 lit. a)- c) din OUG 34/2006. Beneficiarul trebuie sa aplice legislatia in
materia achizitiilor publice atunci cand atribuie un contract de achizitie publica prevazut in cererea de
finantare si in bugetul proiectului.
Produsele sau serviciile achizitionate (de exemplu servicii de consultanta, formare profesionala, etc)
trebuie sa contribuie la atingerea obiectivelor si rezultatelor estimate si sa fie furnizate / prestate cu
respectarea tuturor aspectelor de ordin tehnic, numar de unitati, costuri unitare si totale.
 Care sunt responsabilitatile Beneficiarului?
1. Sa respecte, pe parcursul intregului proces de achizitie publica, la adoptarea oricarei decizii,

urmatoarele principii7:
Nediscriminarea
Beneficiarul nu are dreptul de a furniza informatii intr-o maniera discriminatorie care ar putea crea
unuia/unora dintre participanti un avantaj suplimentar in raport cu ceilalti ofertanti/candidati.
Tratamentul egal
In procesul de evaluare a ofertelor prin acceptarea completarii ofertei cu un document care sa creeze un
7
Extras OUG 34/2006, cu modificarile si completarile ulterioare
avantaj evident in raport cu ceilalti ofertanti/candidati, poate aduce o atingere grava principiului
tratamentului egal.
Recunoasterea reciproca
Beneficiarul are obligatia de a accepta certificate echivalente emise de organisme stabilite in alte state
ale Uniunii Europene.
Transparenta
Beneficiarul trebuie sa aplice corect regulile de comunicare si transmitere a datelor in vederea evitarii
restrictionarii accesului operatorilor economici la procedura de atribuire.
Proportionalitatea
Beneficiarul trebuie sa respecte principiul proportionalitatii atunci cand stabileste criteriile de calificare si
selectie, precum si nivelul cerintelor minime solicitate, luand in considerare exigentele specifice impuse
de natura si complexitatea contractului care urmeaza sa fie atribuit.
Eficienta utilizarii fondurilor publice
Beneficiarul trebuie sa evite aplicarea unor factori de evaluare care sa reflecte avantaje de natura
economicain beneficiul sau, sau factori a caror pondere in punctajul total sunt vadit disproportionati in
raport cu avantajele economice cuantificate.
Asumarea raspunderii
Beneficiarul este unicul responsabil de stabilirea circumstantelor de incadrare prevazute de Ordonanta
de urgenta pentru aplicarea fiecarei proceduri sau pentru cumpararea directa.
2. Sa respecte toate etapele procesului de achizitie publica prevazute in legislatia relevanta,
inclusiv derularea efectiva a contractului de achizitie publica, plata bunurilor/serviciilor/ lucrarilor
achizitionate, astfel incat sa se incadreze in interiorul intervalului de timp prevazut in graficul
activitatilor proiectului;
3. Saintocmeasca dosarul achizitiei publice, sa-l pastreze atata timp cat contractul de achizitie
publica produce efecte juridice, cel putin 5 ani dupaincheierea POsi sa-l puna la dispozitia
organelor de control in conformitate cu prevederile contractului de finantare;
4. Saintocmeasca toate documentele in limba romana, in formatele standard, conform legislatiei
romane.
 Care este rolul Autoritatii de management8?

In scopul implementarii eficiente a proiectelor finantate din Fonduri Structurale si de Coeziune, precum
si pentru angajarea si utilizarea corectasi eficienta a fondurilor comunitare, AM-ulare rolul de a informa
si verifica Beneficiarii in procesul de derulare a procedurilor de achizitii publice. Autoritatea de
Management este insarcinata cu gestionarea si implementarea programului operational in conformitate
cu principiul bunei gestiuni financiare, aceasta urmand sa verifice furnizarea de produse si de servicii
cofinantate si sa controleze daca toate cheltuielile declarate de beneficiari pentru operatiuni au fost
efectuate si ca sunt in conformitate cu normele comunitare si nationale.
 Ce verificari efectueaza Autoritatea de management privind achizitiile publice?

 Verificarea administrativa a achizitiilor publice - Beneficiarii proiectelor finantate comunica prin
rapoartele tehnice de progres achizitiile publice efectuate si transmit documentele justificative
solicitate de Autoritatea de Management, cum ar fi: publicarea anuntului de participare; procesul
verbal de deschidere a ofertelor; raportul de evaluare a ofertelor; contractul de achizitie
publicaincheiat cu contractorul; publicarea anuntului de atribuire; procesul verbal de receptie. In
baza documentelor furnizate de Beneficiar se va efectua o verificare administrativa a achizitiilor
publice.
8
Extras din Manualul de implementare a proiectelor finanţate din PODCA, versiunea revizuită februarie
2015, http://www.fonduriadministratie.ro/manual-de-implementare/
 Verificarile la fata locului (on-the-spot) - vor avea loc la sediul beneficiarilor proiectelor finantate.
Reprezentantii Autoritatii de Management vor verifica modul in care sunt respectate
reglementarile nationale si comunitare in materie de achizitii publice urmarindu-se aspecte
precum:
• respectarea legislatiei privind procedura de achizitie publica aleasa;
• modul de intocmire a documentatiei de atribuire si de desfasurare a procedurii de achizitie;
• stadiul de executie a contractului de achizitie publica;
• indeplinirea de catre furnizor/prestator a obligatiilor asumate prin contractul de achizitie publica;
• deficientelein executia achizitiei.
Dacain urma verificarilor efectuate, ofiterii de control constata nereguli in aplicarea procedurii de
achizitie publica, acestia vor aplica corectii financiare beneficiarului. Corectiile financiare ca urmare a
nerespectarii de catre beneficiar a procedurii de achizitie publica vor fi aplicate asa cum sunt ele
prevazute in documentul Committee of the Coordination of Funds (Comitetul de coordonare al
Fondurilor) 07/0037/02 din data de 21.11.2007- Ghid pentru determinarea corectiilor financiare ce
trebuie aplicate cheltuielilor cofinantate din fondurile structurale si de coeziune pentru nerespectarea
regulilor privind achizitiile publice.
Corectiile financiare privind neregulile in domeniul achizitiilor publice:
Neregula constatata Procent aplicat

Nerespectarea conditiilor initiale de publicitate
1 pentru achizitiile publice (nu a fost facuta nici un fel 100%
de publicitate)
Publicitate initiala defectuoasa pentru achizitiile
2 publice (publicitate la nivel inferior celui prevazut de 25%
legislatia in vigoare)
Atribuirea contractelor de achizitii publice prin
3 negociere fara publicarea prealabila a unui anunt s-
100%
a facut fara respectarea integrala a conditiilor
privind
dreptul de aplicare a procedurii
Atribuirea contractelor de achizitii publice, pentru
contractele suplimentare, prin negociere fara 100% din ceea ce depaseste
4 publicarea prealabila a unui anunt s-a facut cu 50% din valoarea
depasirea pragului de 50% din valoarea contractului initial
contractului
initial
- 25%
Criteriile de calificare, selectie si atribuire sunt
- Valoarea poate fi redusa la
incomplete sau insuficient detaliate in documentatia
5 10% sau 5%, in functie de
de atribuire gravitate
- 25%
- Valoarea poate fi redusa la
10% sau 5%, in functie de
gravitate
Criteriile de calificare, selectie si atribuire
(O corectie financiara de
sunt incorecte sau discriminatorii
6 100% se impune in cazuri
mai grave in care se
considera ca a existat intentia
de a exclude
anumiti ofertanti)
Obiectul contractului de achizitie publica este definit - 25%
7 insuficient si/sau discriminatoriu in documentatia - Valoarea poate fi redusa la
de atribuire 10% sau 5%, in functie de
Neregula constatata Procent aplicat
gravitate
Pe parcursul procedurilor de licitatie - 25%
8 deschisa/restransa s-au desfasurat negocieri - Valoarea poate fi redusa la
cu anumiti ofertanti, cu exceptia celor inerente 10% sau 5%, in functie de
desfasurarii acestor proceduri gravitate
100% din valoarea cu care
Obiectul contractului de achizitie a fost redus trebuia redus contractul, la
9 dupa atribuire, fara modificarea proportionala a care se adauga 25% din
valorii valoarea reala a
contractului
- 2%, 5% sau 10%, in
Publicitate defectuoasa a rezultatului procedurii
10 functie de gravitate si de
de atribuire a contractului de achizitie publica repetabilitate
- 2%, 5% sau 10%, in
Dosarul achizitiei nu este complet si nu este pastrat
11 functie de gravitate si de
in conditiile legii repetabilitate
ATENTIE!
Beneficiarul ESTE SINGURUL RASPUNZATOR de respectarea prevederilor contractuale si,
implicit, de cele referitoare la procedura de achizitie!
Atribuirea contractelor de achizitii publice
In situatiile in care implementarea proiectelor finantate din FSE/FEDR, necesitaincheierea unor contracte
de achizitii, Beneficiarul are obligatia de a respecta prevederile legislatiei in domeniul achizitiilor publice,
precum si obligatia de a lua toate masurile necesare pentru incadrarea in graficul de implementare a
activitatilor proiectului.
Proceduri aplicabile, obligatiile partilor, documentatia de atribuire.

 Care sunt procedurile pe care trebuie sa le aplice Beneficiarul proiectului atunci cand
atribuie contractul de achizitie publica?
Procedura de licitatie deschisa sau licitatie restransa reprezintaregula de atribuire a contractelor de
achizitie publica.
Exceptii de la regula sunt:
o dialogul competitiv;
o negocierea cu/fara publicarea prealabila a unui anunt de participare;
o cererea de oferte.
Modalitatile speciale de atribuire sunt:
o acordul-cadru;
o licitatia electronica;
o sistemul de achizitie dinamic.
 Care sunt obligatiile partilor in legatura cu achizitiile?

Beneficiarul are obligatia sa aplice legislatia in materia achizitiilor publice atunci cand atribuie un contract
de achizitie publica prevazut in cererea de finantare si in bugetul proiectului, in timp ce AM-ul are obligatia
de a verifica respectarea acestor prevederi.
Autoritatea de management trebuie sa se asigure ca Beneficiarii au achizitionat produsele sau serviciile in
concordanta cu decizia de aprobare, in conformitate cu operatia, planul de finantare, timpul limita de
executie si trebuie satina evidenta scrisa pentru fiecare verificare a procesului achizitiilor publice,
inregistrand munca facuta, datele si rezultatele verificarii si masurile luate in cazul iregularitatilor
observate.
Beneficiarul are obligatia de a respecta prevederile Ordonantei referitoare la perioadele minime care
trebuie asigurate, pe de o parte, data transmiterii spre publicare a anunturilor de intentie, participare / data
transmiterii invitatiilor de participare si, pe de alta parte, data limita pentru depunerea ofertelor /
candidaturilor, iar Autoritatea de Management de a verifica aceste prevederi, respectiv calendarul
procedurii de achizitie publica.
ATENTIE!
Orice comunicare, solicitare, informare, notificare, etc. trebuie sa fie transmisain scris, cu
respectarea prevederilor capitolului 2, sectiunea a 7-a din OUG 34/2006. Orice document scris
trebuie inregistrat in momentul transmiterii, respectiv in momentul primirii.
 Ce trebuie sa contina documentatia de atribuire?

Documentatia de atribuire contine toate documentele care prezinta cerintele formale, tehnice si financiare
care permit descrierea obiectiva a obiectului contractului de achizitie publicasi pe baza carora operatorul
economic isi va elabora oferta.
Documentatia de atribuire contine:
• caietul de sarcini sau, dupa caz, documentatia descriptiva;
• clauzele contractuale obligatorii;
• fisa de date a achizitiei;
• formulare si modele;
• note justificative sau, dupa caz, alte informatii cu privire la impozitare, protectia mediului si
protectia muncii.
 Cine elaboreaza caietul de sarcini?

Caietul de sarcini se elaboreaza de catre Beneficiar prin compartimentul intern de achizitii
publice/responsabilul desemnat pentru derularea procedurilor de achizitie publica sau prin specialisti
(consultanti) angajati in acest scop, cu respectarea prevederilor legale referitoare la concurentasi la
conflictul de interese.
 Cum arata caietul de sarcini?

In caietul de sarcini, Beneficiarul va descrie obiectiv produsele/serviciile/lucrarile (cerinte, caracteristici
tehnice etc.) in raport cu necesitatile de implementare ale proiectului.
 Ce trebuie sa contina specificatiile tehnice?

Specificatiile tehnice descriu produsele sau serviciile solicitate, prin definirea, in general, a unor:
 caracteristici referitoare la nivelul calitativ, tehnic si de performanta;
 cerinte privind impactul asupra mediului inconjurator;
 dimensiuni, terminologie, simboluri, teste si metode de testare, ambalare, etichetare, marcare si
instructiuni de utilizare a produsului;
 sisteme de asigurare a calitatii si conditii pentru certificarea conformitatii cu standarde relevante
sau altele asemenea;
 prescriptii de proiectare si de calcul al costurilor;
 conditii de receptie.
ATENTIE!
Specificatiile tehnice trebuie sa permita accesul liber si egal la procedura de atribuire si nu
trebuie sa contina elemente care sa aiba ca efect introducerea unor obstacole nejustificate de
natura sa restranga concurenta!!
 Ce trebuie sa contina documentatia descriptiva?

Documentatia descriptivatine loc de caiet de sarcini si este o componenta obligatorie a documentatiei
de atribuire, in cazul aplicarii procedurilor de:
 dialog competitiv;
 negociere.
Documentatia descriptiva trebuie sa contina:
 descrierea necesitatilor, obiectivelor si constrangerilor Beneficiarului;
 orice alte informatii pe baza carora se va derula dialogul pentru identificarea solutiilor viabile;
posibilitatea de a realiza dialogul sau negocierea in runde succesive, cu scopul de a reduce numarul de
solutii discutate sau propuneri de oferte.
NOTA: Verificarea specificatiilor tehnice sau a documentatiei descriptive se efectueaza pe baza

prevederilor capitolului 2, sectiunea a 3-a din OUG 34/2006, a art. 49 din Norme si a capitolului IV,
etapa 2, punctul 1 din Ghidul ANRMAP.
Ce trebuie urmarit dupaincheierea procedurii de achizitie?
• Contractul de achizitie publica reprezinta contractul cu titlu oneros, incheiat in scris intre una sau
mai multe autoritati contractante, pe de o parte, si unul sau mai multi operatori economici, pe de alta
parte, avand ca obiect executia de lucrari, furnizarea de produse sau prestarea de servicii, in sensul
OUG nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achizitii publice, a contractelor de concesiune de
lucrari publice si a contractelor de concesiune de servicii, cu modificarile si completarile ulterioare
(contractul de achizitie publica se incheie in forma scrisa, in cel putin doua exemplare).
• Beneficiarul are dreptul saincheie contractul de achizitie publica cu ofertantul a carui oferta a fost
stabilita ca fiind castigatoare, pe baza propunerilor tehnice si financiare cuprinse in ofertasi numai
dupaimplinirea termenelor prevazute in OUG nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achizitii
publice, a contractelor de concesiune de lucrari publice si a contractelor de concesiune de servicii, cu
modificarile si completarile ulterioare. In caz contrar, contractul de achizitie publica este lovit de nulitate
absoluta.
• Intrarea in efectivitate, derularea si finalizarea contractului trebuie sa se realizeze in perioada de
implementare a contractului de finantare, in conditiile impuse de acesta si in limitele bugetare stabilite.
• Obiectul contractului de achizitie publica trebuie sa respecte prevederile contractului/ordinului de
finantare privind activitatile din proiect.
• Sumele prevazute in contractul de achizitie publica nu trebuie sa depaseasca sumele prevazute
in contractul/ ordinul de finantare/ actele aditionale.
• Contractul de achizitie publicainceteaza de drept la expirarea perioadei pentru care a fost
incheiat.
• Prelungirea duratei contractului de achizitie publica este posibila numai in perioada sa de
valabilitate si fara a fi modificate conditiile stabilite initial.
• Contractul de achizitie se incheie odata cu receptia produselor/serviciilor/lucrarilor
furnizate/prestate/executate si semnarea documentului constatator privind indeplinirea obligatiilor
contractuale.
Documentul de receptie este un inscris esential al dosarului achizitiei respective.
NOTA: Verificarea clauzelor contractuale se efectueaza pe baza prevederilor capitolului IV, etapa
2, punctul 2 din Ghidul ANRMAP. Formatul contractului de achizitie publica va respecta, dupa
caz, modelele de contracte de achizitie publica prezentate in formularele nr. 3 “Contract de
furnizare”, nr. 4 “Contract de servicii” din Ghidul ANRMAP.
Recomandari privind derularea etapelor procesului de achizitie publica
Procesul de achizitie publica reprezinta o succesiune de etape,dupa parcurgerea carora se obtine

produsul sau dreptul de utilizare al acestuia sau serviciul, ca urmare a atribuirii unui contract de achizitie
publica.
Etapele care trebuie parcurse si activitatile care trebuie efectuate pentru realizarea unui proces de
achizitie publica sunt urmatoarele9:
Etapa Activitate Recomandari / Verificari

1 Programarea Punerea in corespondenta cu CPV; Referat de necesitate;
achizitiilor Ierarhizare; Fila de buget / aprobare obtinere credit;
publice Alegere procedura; Referat de necesitate care contine
Daca este cazul, elaborarea si estimarea valorii contractului;
transmiterea anuntului de intentie. Pozitia in Programul anual al achizitiilor
publice;
Nota justificativa privind alegerea
procedurii;
Anuntul de intentie, daca este cazul.
2 Elaborarea Stabilire specificatii tehnice sau Specificatiile tehnice pentru produse;
documentatiei documentatie descriptiva; Termene de referinta pentru servicii;
de atribuire/ Stabilire clauze contractuale; Nota justificativa privind stabilirea
de selectare Stabilire cerinte minime de calificare, criteriului de atribuire;
daca este cazul, criterii de selectare; Nota justificativa pentru stabilirea
Stabilire criteriul de atribuire; cerintelor minime de calificare referitoare
Daca este cazul, solicitare garantie de la situatia economicasi financiara sau la
participare; capacitatea tehnicasi/sau profesionala
Completarea Fisei de date a Fisa de date a achizitiei;
achizitiei; Stabilire formulare si Formulare si modele pregatite;
modele; Instructiuni pentru ofertanti.
Definitivare documentatie de atribuire.
3 Chemarea la Publicarea anuntului/invitatiei de Anunt publicat;
competitie participare in SEAP; Invitatiile de
Punerea la dispozitie a documentatiei participare;
de atribuire; Documentatia de atribuire;
Raspuns la solicitarile de clarificari; Declaratiile de confidentialitate si
Reguli de participare si de evitare a impartialitate.
conflictului de interese. Adresele privind solicitarile de clarificari.
Adrese privind raspunsurile la solicitarile
de clarificari.
4. Derularea Daca este cazul, primire candidaturasi Note justificative;
procedurii de selectare candidati; Procese verbale;
atribuire Daca este cazul, derularea rundelor de Oferte tehnice si
discutii; financiare; Registrul de
Termen pentru elaborare oferte; oferte;
Primire oferte; Proces verbal de deschidere a
Deschidere; ofertelor; Proces verbal de evaluare.
Examinare si evaluare Lista cu ofertantii, numarul de
oferte; Stabilire oferta inregistrare a ofertelor, data si ora
castigatoare; inregistrarii.
Anulare procedura, daca este cazul
(OUG 34/2006 art. 204).
5. Atribuirea Raportul procedurii de atribuire; Raportul procedurii de atribuire;
contractului Notificare rezultat; Notificari;
9
Ghidul de bune practici în domeniul achizițiilor publice aferent proiectelor finanțate din instrumente structural, A.N.R.M.A.P,
2014, elaborat și tipărit în cadrul proiectului “Sprijin pentru factorii implicați în gestionarea instrumentelor structurale în
vederea optimizării sistemului de achiziții publice”, finanţat din Fondul European de Dezvoltare Regională prin Programul
Operaţional Asistenţă Tehnică 2007-2013
Etapa Activitate Recomandari / Verificari
deachizitie Perioada de asteptare; Contestatii;
publica sau Daca este cazul, solutionare Procese verbale;
incheierea contestatii; Comunicarile catre ofertanti privind
acordului-cadru Semnare contract/incheiere acord- rezultatul procedurii de atribuire, cu
cadru; motivarile necesare
Transmitere spre publicare anunt de Contract de furnizare, prestare servicii,
atribuire. de executie lucrari, dupa caz.
Publicarea anuntului de atribuire
Returnare garantii de participare, daca
este cazul
Constituirea garantiei de buna executie,
daca este cazul
6. Constituirea Definitivare dosar de achizitie publica. Dosar de achizitie.
dosarului
achizitiei publice
7. Derularea Daca este cazul, constituirea garantiei Documente justificative si documente de
contractului / de buna executie; plata;
acordului cadru Intrare in efectivitate; Situatie de lucrari;
Indeplinirea obligatiilor asumate si Procese verbale de receptii intermediare.
receptii partiale.
8. Finalizarea Receptie finala; Documente justificative si documente de
contractului Daca este cazul, eliberare garantie de plata;
buna executie. Situatie de lucrari;
Procese verbale de receptie finala.
9. Analiza Concluzii; Concluzii;
procesului Masuri de imbunatatire. Rapoarte;
Propuneri.
Programarea achizitiilor publice
 Estimarea valorii contractului

Desfasurarea procedurii de achizitie, precum si derularea efectiva a contractului de achizitie publica,
inclusiv plata bunurilor/serviciilor/lucrarilor achizitionate, trebuie sa se incadreze in interiorul intervalului de
timp prevazut in graficul activitatilor proiectului (cuprins in cererea de finantare – anexa a contractului de
finantare).
Beneficiarii au obligatia sa ia masurile si saintreprinda toate diligentele necesare pentru incadrarea in
graficul de planificare a activitatilor proiectului.
Beneficiarul trebuie sa stabileasca necesitatile de achizitii in cadrul proiectului, corespondenta
produselor/serviciilor/lucrarilor cu codurile CPV si sa estimeze valoarea contractului de achizitie publica.
ATENTIE!
Este interzisa divizarea unui contract in mai multe contracte de valoare mai micain scopul evitarii
aplicarii procedurilor de licitatie deschisa sau restransa.
 Cumalegeti tipul de procedura de atribuire?

Beneficiarul are obligatia sa aleaga procedura de achizitie publicain functie de valoarea estimata a
contractului de achizitie.
Regula de atribuire a contractelor de achizitie publica este licitatia deschisa sau licitatia restransa
(exceptii de la regula de atribuire sunt: dialogul competitiv, negocierea si cererea de oferte). Alegerea
procedurilor de atribuire care reprezinta exceptii de la regula intrain responsabilitatea exclusiva a
autoritatii contractante/a Beneficiarului.
In luarea deciziilor de selectare a unei anumite proceduri de achizitie publica, Beneficiarul va avea in
vedere :
 complexitatea contractului de achizitie publica respectiv;
 costurile implicate de atribuirea contractului respectiv;
 nivelul de dezvoltare si concurenta pe piata din domeniul unde va avea loc achizitia pentru a se
putea alege intre licitatie deschisasi licitatie restransa;
 constrangeri cum ar fi urgenta, compatibilitatea cu produse similare;
 servicii deja existente in cadrul autoritatii respective, aplicabile unui singur furnizor, prestator sau
executant s.a.
Alegerea unei alte proceduri decat cele prevazute de regula se face pe baza unei note justificative. Nota
justificativa se elaboreaza de catre Beneficiar, se aproba de catre conducatorul acesteia cu avizul
compartimentului juridic si constituie uninscris esential al dosarului achizitiei publice.
Pentru aplicarea procedurii de cerere de oferte, nota justificativa trebuie sa contina explicatii cu privire la
valoarea contractului de achizitie publica care urmeaza sa fie atribuit, cu incadrarea in pragurile prevazute
de art. 124 din OUG nr.34/2006 privind atribuirea contractelor de achizitii publice, a contractelor de
concesiune de lucrari publice si a contractelor de concesiune de servicii cu modificarile si completarile
ulterioare.
 Ce este calendarul procedurii de achizitie publica?

Calendarul procedurii de achizitie publica se elaboreaza de catre Beneficiar, in functie de tipul de
procedura de atribuire, acesta avand ca rol planificarea si monitorizarea interna a procesului de achizitie
(formularele nr. 1 A – F „Calendarul procedurii de atribuire” din Ghidul ANRMAP).
La elaborarea calendarului procedurii de atribuire, Beneficiarul va avea in vedere:
 incadrarea in intervalul de timp prevazut in graficul activitatilor proiectului;
 produsele / serviciile / lucrarile sa fie furnizate / prestate / executate in perioada de implementare
a proiectului prevazutain contractul de finantare si graficul activitatilor;
 respectarea termenelor prevazute in legislatia aplicabilaintre data publicarii anunturilor si data
stabilita pentru depunerea ofertelor;
 perioada de asteptare a eventualelor contestatii;
 alte termene ce pot influenta procedura.
ATENTIE!
Calendarul procedurii de achizitie publica se ataseaza la documentatia de atribuire!!
Elaborarea documentatiei de atribuire
 Cine elaboreaza documentatia de atribuire?

Documentatia de atribuire se elaboreaza de catre Beneficiar, prin compartimentul intern de achizitii
publice/responsabilul desemnat pentru derularea procedurilor de achizitie publica sau prin specialisti
(consultanti) angajati in acest scop, cu respectarea prevederilor legale referitoare la concurentasi
conflictul de interese.
In cazul in care documentatia de atribuire este elaborata de o firma de consultanta, Beneficiarul – prin
compartimentul intern specializat sau responsabilul desemnat – trebuie sa coordoneze si sa supervizeze
activitatea respectivasi sasi-o insuseasca prin receptionarea acesteia.
 Ce cuprinde documentatia?
Documentatia de atribuire cuprinde toate informatiile legate de obiectul contractului de achizitie publicasi
de procedura de atribuire a acestuia, inclusiv caietul de sarcini sau, dupa caz, documentatia descriptivasi
care contine cerintele formale, tehnice si financiare, care permit descrierea obiectiva a obiectului
contractului de achizitie publicasi care sta la baza elaborarii ofertei.
ATENTIE!
Documentatia de atribuire trebuie sa fie finalizatainainte de transmiterea spre publicare a
anuntului de participare sau de transmiterea catre operatorii economici a invitatiei de participare,
in functie de procedura de atribuire aleasa.
Documentatia de atribuire trebuie sa fie clara, completasi fara

echivoc. Documentatia de atribuire trebuie sa cuprinda, cel putin:
 informatii generale privind beneficiarul, in special cu privire la adresa - inclusiv telefon, fax, e-
mail, persoane de contact, mijloace de comunicare etc.;
 instructiuni privind date limitasi formalitati care trebuie indeplinite in legatura cu participarea la
procedura de atribuire;
 daca sunt solicitate, cerintele minime de calificare, precum si documentele care urmeaza sa fie
prezentate de ofertanti / candidati pentru dovedirea indeplinirii criteriilor de calificare si selectie;
 caietul de sarcini sau documentatia descriptiva, aceasta din urma fiind utilizatain cazul aplicarii
procedurii de dialog competitiv sau de negociere;
 instructiuni privind modul de elaborare si de prezentare a propunerii tehnice si financiare;
 informatii detaliate si complete privind criteriul de atribuire aplicat pentru stabilirea ofertei
castigatoare;
 instructiuni privind modul de utilizare a cailor de atac;
 informatii referitoare la clauzele contractuale obligatorii;
 Cum se face alegerea cerintelor minime de calificare?

Criteriile de calificare si selectie,atunci cand sunt prevazute, trebuie sa se refere numai la:
 situatia personala a candidatului sau ofertantului;
 capacitatea de exercitare a activitatii profesionale;
 situatia economicasi financiara;
 capacitatea tehnicasi / sau profesionala;
 standarde de asigurare a calitatii;
 standarde de protectie a mediului, daca este cazul.
Criteriile de calificare si selectie odata stabilite nu mai pot fi schimbate pe parcursul aplicarii procedurii.
Daca se solicitaindeplinirea unor cerinte minime referitoare la situatia economicasi financiara sau la
capacitatea tehnicasi / sau profesionala, atunci Beneficiarul trebuie sa elaboreze o nota justificativa prin
care sa se motiveze cerintele respective. Nota justificativa se va atasa la dosarul achizitiei.
ATENTIE!
Documentatia de atribuire trebuie sa contina aceleasi cerinte minime ca in documentatia de
chemare la competitie (invitatie/anunt de participare). In cazul in care cerintele din anuntul de
participare nu se regasesc in documentatia de atribuire, se aplica cele din anunt. Documentatia se
interpreteazain consecinta.
NOTA: Cerintele minime de calificare se vor intocmi in baza prevederilor capitolului 5, sectiunea a 2-a din
Ordonanta, capitolului II, sectiunea 1 din Norme si a capitolului IV, etapa 2, punctul 3 din Ghidul
ANRMAP.
 Cum se stabileste criteriul de atribuire?
Criteriul de atribuire a contractului de achizitie publica, poate fi:
 oferta cea mai avantajoasa din punct de vedere economic sau
 in mod exclusiv, pretul cel mai scazut.
Criteriul de atribuire a contractului de achizitie publica se precizeazain mod obligatoriu in anuntul de
participare si in cadrul documentatiei de atribuire. Criteriul de atribuire, odata stabilit, nu poate fi schimbat
pe toata durata de aplicare a procedurii de atribuire. Cand se stabileste criteriul de atribuire, se
elaboreaza o nota justificativa prin care se motiveaza modul in care a fost stabilita ponderea factorilor de
evaluare.
NOTA: Criteriul de atribuire se poate stabili in conformitate cu prevederile capitolului 5, sectiunea a 3-a
din Ordonanta, cu capitolul II, sectiunea a 2-a din Norme si cu Capitolul IV, etapa 2, punctul 4 din Ghidul
ANRMAP
 Cum se stabilesc formularele care vor fi folosite?

Documentatia de atribuire trebuie sa continasi formularele stabilite de catre Beneficiar pe baza modelelor
prevazute in Ghidul ANRMAP. Modelele au caracter de recomandaresi pot fi adaptate de Beneficiar.
Documentatia de atribuire trebuie sa contina urmatoarele formulare:
 fisa de date a achizitiei;
 formularul de oferta;
 formularul de contract;
 formularul de scrisoare de garantie, daca se solicita;
 formularele privind declaratiile.
Beneficiarul are dreptul de a concepe si alte modele pe care sa le ataseze documentatiei de atribuire.
Beneficiarul are obligatia de a definitiva Fisa de date a achizitiei.
Fisa de date a achizitiei cuprinde cel putin urmatoarele informatii si instructiuni:
• autoritatea contractanta (in cazul achizitiilor publice, in calitate de Beneficiar, aveti rolul de
autoritate contractanta), in special cu privire la adresa – inclusiv telefon, fax, e-mail – persoane
de contact, mijloace de comunicare etc.;
• adresa de unde se poate achizitiona, descarca documentatia de atribuire;
• activitatea autoritatii contractante;
• faptul ca se achizitioneazain numele altei autoritati (daca este cazul);
• modul de obtinere de clarificari si alte informatii;
• solutionarea litigiilor;
• institutiile competente in solutionarea litigiilor;
• obiectul contractului de achizitie publicasi durata acestuia;
• modul in care se va finaliza procedura;
• dupa caz, acordul-cadru, durata acestuia, numarul de operatori, valoarea minimasi maxima a unui
contract subsecvent;
• existenta loturilor si modul de abordare;
• acceptarea/neacceptarea de oferte alternative;
• codul CPV;
• cantitatea produselor/serviciilor/lucrarilor;
• garantii solicitate – garantia de participare la licitatie, garantia de buna executie a contractului
si perioada de valabilitate a acestora;
• perioada de valabilitate a ofertei;
• procedura aplicatasi daca aceasta are ca etapa finala licitatia electronica;
• cerintele minime de calificare, precum si documentele care urmeaza sa fie prezentate pentru
dovedirea indeplinirii criteriilor de calificare si selectie, daca sunt solicitate;
• data limita de depunere (ora/zi/luna/an), locul de depunere si ce alte formalitati trebuie indeplinite
in legatura cu participarea la procedura de atribuire;
• informatii privind modul de elaborare si prezentare a propunerii tehnice si financiare;
• informatii privind modul de elaborare si prezentare a ofertei;
• informatii detaliate si complete privind criteriul de atribuire;
• clauze contractuale obligatorii si specifice.
Stabilirea formularelorse face in baza urmatoarelor modele prevazute in Ghidul ANRMAP:

 modelul formularului de oferta prevazut in formularele nr. 10 A, B si C “Formular de oferta”;
 modelul scrisorii de garantie de participare prevazut in formularul nr.11 “Scrisoare de garantie
bancara”;
 modelele declaratiilor prevazute in formularele nr. 12 A-I.
Elaborarea documentatiei de chemare la competitie

In vederea asigurarii transparentei atribuirii contractelor de achizitie publica, Beneficiarul – ori de cate ori
doreste sa atribuie un contract de achizitie publica sau saincheie un acord-cadru – are obligatia de
a publica documentatia de chemare la competitie in SEAP. Aceasta constain:
a) anuntul de participare, atunci cand se initiaza procedura de:
o licitatie deschisa;
o licitatie restransa;
o dialog competitiv;
o negociere cu publicarea prealabila a unui anunt de participare;
o sistem dinamic de achizitie;
o concurs de solutii.
Anuntul de participare trebuie sa contina cel putin informatiile prevazute de anexa nr. 1 la Norme, dar,
de regula, nu mai mult de 650 de cuvinte.
b) invitatia de participare, atunci cand se initiaza procedura de cerere de oferte;
ATENTIE!
In cazul in care documentatia de atribuire este accesibila direct prin mijloace electronice,
Beneficiarul are obligatia de a include in invitatia de participare informatii privind modul de
accesare a documentatiei respective!!!
NOTA: Documentatia de chemare la competitie se elaboreazain baza prevederilor capitolului 3 si anexei
3A din Ordonanta; capitolului III si anexei nr. 1 din Norme; capitolului IV, etapa 3 si formularelor nr. 16 (A-
G) din Ghid.
Invitatia de participare trebuie sa cuprindacel putin urmatoarele informatii:

 data limita stabilita pentru primirea ofertelor;
 adresa la care se transmit ofertele;
 limba sau limbile in care trebuie elaborata oferta;
 daca se solicitaindeplinirea unor criterii minime de calificare, mentionarea acestora;
 scurta descriere a obiectului contractului de achizitie publica care urmeaza sa fie atribuit;
 modul de obtinere a documentatiei de atribuire.
Derularea procedurii de atribuire

Beneficiarul trebuie sa puna la dispozitia operatorilor economici interesati documentatia de atribuire.
Aceasta obligatie poate fi realizata:
• fie in urma unei solicitari scrise a operatorului economic interesat;
• fie prin accesarea directasi nerestrictionata a unui fisier electronic, disponibil in SEAP si pe
pagina de internet proprie.
Beneficiarul trebuie sa elaboreze si sa transmita raspunsurile la clarificarile formulate de operatorii
economici interesati si sa raspunda la orice solicitare. Beneficiarul va raspunde in mod clar, complet si
fara ambiguitati, cat mai repede posibil, fara sa depaseasca 3 zile lucratoare de la primirea solicitarii si
fara sa dezvaluie identitatea celui care a solicitat clarificari.
Beneficiarul are obligatia sa desemneze persoana/persoanele responsabile pentru evaluarea ofertelor
(comisia de evaluare).
 Procesul verbal de deschidere a ofertelor

Plicurile cu oferte trebuie deschise de catre reprezentantii autoritatii contractante, care au obligatia de a
anunta urmatoarele informatii:
 denumirea (numele) ofertantilor;
 modificarile si retragerile de oferte;
 existenta garantiilor de participare;
 elementele principale ale propunerilor financiare, inclusiv pretul;
 cursul de referinta care va sta la baza compararii preturilor la evaluarea ofertelor prezentate intr-
o alta moneda;
 propuneri de oferte alternative (daca este cazul);
 orice alte detalii si precizari pe care comisia de evaluare le considera necesare.
ATENTIE!
Nicio oferta nu poate fi respinsain cadrul sedintei de deschidere, cu exceptia ofertelor intarziate si
a celor care nu fac dovada constituirii garantiei de participare.
Orice decizie cu privire la calificarea ofertantilor, respectiv a candidatilor sau, dupa caz, cu privire la
evaluarea ofertelor, va fi luata de catre comisia de evaluare in cadrul unor sedinte ulterioare sedintei de
deschidere a ofertelor.
Comisia de evaluare trebuie saintocmeasca un proces-verbal de deschidere care trebuie sa includa
informatiile anuntate de catre presedintele comisiei.
Procesul verbal privind sedinta de deschidere a ofertelor trebuie semnat de catre membrii comisiei si de
catre reprezentantii ofertantilor care sunt prezenti la deschiderea ofertelor. Procesul verbal privind sedinta
de deschidere a ofertelor se efectueaza pe baza modelului de proces verbal care se gaseste in formularul
nr. 14 „Proces-verbal de deschidere a ofertelor” din Ghidul ANRMAP.
ATENTIE!
In scopul asigurarii confidentialitatii si impartialitatii in cursul procesului de achizitii publice,
precum si in vederea evitarii conflictului de interese, toti membrii comisiei de evaluare trebuie sa
dea o declaratie de confidentialitate si impartialitate, potrivit modelului prezentat in formularul nr.
13 din Ghidul ANRMAP. Declaratia se completeazain ziua deschiderii ofertelor/candidaturilor. In
cazul in care un membru al comisiei se aflain una dintre situatiile de incompatibilitate prevazute in
formularul nr. 13, atunci acesta se va autosesiza in scris, Beneficiarul avand obligatia sail
inlocuiasca de indata.
NOTA: Verificarea modului de desfasurare a fiecarei proceduri se efectueaza pe baza prevederilor
Capitolului IV din Ordonanta, Etapa 4 si a Formularelor nr. 16 (A-G) “Pasi de urmat” din Ghid, urmarindu-
se respectarea pragurilor, termenelor si a perioadelor de asteptare prescrise in legislatia relevanta
aplicabila.
 Notificarea rezultatului procedurii de atribuire
Beneficiarul are obligatia de a informa candidatii/ofertantiidespre deciziile referitoare la:
 atribuirea contractului de achizitie publica;
 incheierea acordurilor-cadru;
 admiterea intr-un sistem de achizitie dinamic;
 daca este cazul, anularea procedurii de atribuire si eventuala initiere ulterioara a unei noi
proceduri.
ATENTIE!
Comunicarea se realizeazain scris si nu mai tarziu de 3 zile lucratoare de la emiterea deciziilor
respective. Comunicarea se transmite si prin fax sau prin mijloace electronice. Daca aceasta nu se
realizeazasi prin fax sau mijloace electronice atunci perioada de asteptare inaintea semnarii contractului
se majoreaza cu 3 zile lucratoare.
Ofertantii castigatori vor fi informati cu privire la acceptarea ofertei/ofertelor prezentate. Comunicarea
catre ofertantul / ofertantii declarati castigatori trebuie sa continasi invitatia pentru semnarea contractului,
sau, dupa caz, a acordului –cadru.
Ofertantii/candidatii respinsi sau a caror oferta nu a fost declarata castigatoare vor fi informati asupra
motivelor care au stat la baza deciziei respective, dupa cum urmeaza:
 fiecarui candidat respins, motivele concrete care au stat la baza deciziei de respingere a
candidaturii sale;
 pentru fiecare oferta respinsa, motivele concrete care au stat la baza deciziei de respingere. Se
detaliaza argumentele in temeiul carora oferta a fost considerata inacceptabila, neconforma sau
necorespunzatoare, indeosebi elementele ofertei care nu au corespuns cerintelor de functionare
si performanta prevazute in caietul de sarcini;
 fiecarui ofertant care a prezentat o oferta acceptabila, conforma si corespunzatoare, dar care nu
a fost declarata castigatoare, caracteristicile si avantajele relative ale ofertei/ofertelor
castigatoare in raport cu oferta sa, numele ofertantului caruia urmeaza sa i se atribuie contractul
de achizitie publica sau, dupa caz, ale ofertantilor cu care urmeaza sa se incheie un acord-
cadru.
Verificarea notificarii rezultatului procedurii de atribuire se efectueaza pe baza modelului de comunicare

prezentat in formularul nr. 17 (A,B) “Comunicarea privind rezultatul procedurii de atribuire” din Ghidul
ANRMAP.
Atribuirea contractului de achizitie publica

 Ce trebuie sa contina raportul procedurii de atribuire?
Raportul procedurii de atribuire trebuie sa cuprinda:
 denumirea si sediul Beneficiarului;
 obiectul contractului de achizitie publica / acordului-cadru sau sistemului de achizitie dinamic;
 daca este cazul, denumirea / numele candidatilor participanti la procedura;
 daca este cazul, denumirea / numele candidatilor selectati si neselectati, precum si motivele care
au stat la baza selectarii sau neselectarii respectivilor candidati;
 denumirea / numele ofertantilor participanti la procedura;
 denumirea / numele ofertantilor respinsi si motivele care au stat la baza acestei decizii;
 daca este cazul, motivele concrete pentru care una sau mai multe dintre oferte au fost respinse
ca urmare a considerarii preturilor prezentate ca fiind neobisnuit de scazute;
 denumirea / numele ofertantului / ofertantilor a carui / caror oferta a fost declarata castigatoare si
motivele care au stat la baza acestei decizii;
 in cazul ofertantului / ofertantilor castigatori, partea din contract pe care acesta / acestia au
declarat ca o subcontracteazaimpreuna cu denumirea / numele subcontractantilor;
 daca este cazul, justificarea hotararii de anulare a procedurii de atribuire sau declarare oferta
castigatoare in circumstante speciale (Ord. art. 204).
 Cine aproba raportul procedurii de atribuire?

Raportul procedurii de atribuire trebuie aprobat de catre conducatorul Beneficiarului care efectueaza
respectiva achizitie publica. Verificarea raportului privind procedura de atribuire se efectueaza pe baza
modelului de raport al procedurii de atribuire, ce se gaseste in formularul 15 ”Raportul procedurii de
atribuire” din Ghidul ANRMAP.
ATENTIE!
a) Conform art. 205 alin. (1) din OUG 34/2006, Beneficiarul are dreptul de a incheia contractul de
achizitie publica numai dupaimplinirea termenului de:
 11 zile de la data transmiterii comunicarii privind rezultatul aplicarii procedurii, in cazul in care
valoarea estimata, conform prevederilor cap. II sectiunea a 2-a a contractului de achizitie
publica/acordului-cadru, este mai mare decat pragurile valorice prevazute la art. 55 alin. (2);
 6 zile de la data transmiterii comunicarii privind rezultatul aplicarii procedurii, in cazul in care
valoarea estimata, conform prevederilor cap. II sectiunea a 2-a a contractului de achizitie
publica/acordului-cadru, este egala sau mai mica decat pragurile valorice prevazute la art. 55
alin. (2).
In cazul in care autoritatea contractanta nu transmite comunicarea privind rezultatul aplicarii procedurii
si prin fax sau prin mijloace electronice, atunci termenele prevazute la art. 205 alin. (1) se majoreaza cu
5 zile.
b) Beneficiarul nu are obligatia de a respecta termenele prevazute anterior in urmatoarele cazuri
prevazute in OUG 34/2006, art. 205(3):
 atunci cand prezenta ordonanta de urgenta nu prevede obligativitatea publicarii unui anunt sau a
unei invitatii de participare;
 atunci cand contractul de achizitie publica/acordul-cadru urmeaza sa fie incheiat cu un operator
economic care a fost singurul ofertant la respectiva procedura de atribuire si nu exista alti
operatori economici implicati in procedura de atribuire.
atunci cand este atribuit un contract subsecvent unui acord-cadru sau ca urmare a utilizarii unui
sistem dinamic de achizitie.
Anuntul de atribuire
 Ce contine anuntul de atribuire?

Anuntul de atribuire trebuie sa contina cel putin informatiile prevazute de anexa nr. 1 la Norme, dar, de
regula, nu mai mult de 650 de cuvinte. Daca valoarea estimata a contractului de achizitie publica care
urmeaza a fi atribuit depaseste pragurile pentru care este obligatorie publicarea anuntului de atribuire in
Jurnalul Oficial al Uniunii Europene, atunci acesta trebuie sa contina cel putin informatiile cuprinse in
anexa nr. 3A din Ordonanta, prin utilizarea formularelor standard adoptate de Comisia Europeana.
 Cand se publica?
Anuntul de atribuire trebuie transmis spre publicare in cel mult 48 de zile dupa ce:
 s-a finalizat procedura de
- licitatie deschisa;
- licitatie restransa;
- dialog competitiv;
- negociere;
- cerere de oferta
prin atribuirea contractului de achizitie publica sau incheierea acordului-cadru;
 s-a finalizat un concurs de solutii prin stabilirea concurentului
castigator; s-a atribuit un contract de achizitie publica printr-un sistem dinamic
de achizitii.
ATENTIE!
Pentru serviciile incluse in anexa nr. 2B la Ordonanta, obligatia este aplicabila numai
contractelor a caror valoare estimata este mai mare decat pragul pentru publicarea in Jurnalul
Oficial al Uniunii Europene.
 Unde se publica?
Anuntul de atribuire se publica:
 obligatoriu in SEAP, prin mijloace electronice, folosind aplicatia dedicata, disponibila la adresa
de Internet www.e-licitatie.ro;
in Jurnalul Oficial al Uniunii Europene, daca este cazul. Aceasta se realizeaza prin sistemul SEAP.
NOTA: Anuntul de atribuirese realizeazain baza prevederilor art. 56, 57 din Ordonanta, a capitolului III
din Norme, capitolului IV, etapa 5, punctul 5, din Ghidul ANRMAP.
Dosarul achizitiei publice

 Caracteristici:
 are caracter de document public;
 se intocmeste si se pastreaza de catre Beneficiar prin compartimentul intern specializat de
achizitii publice;
 se intocmeste pentru fiecare:
 contract de achizitie publica atribuit,
 acord-cadru incheiat,
 contract de concesiune atribuit,
 lansare a unui sistem de achizitie dinamic.
 daca este solicitat poate fi pus la dispozitia:
 oricarei autoritati publice interesate spre consultare, cu conditia ca nicio informatie
sa nu fie dezvaluita daca dezvaluirea ei ar fi contrara legii, ar impiedica aplicarea
legii, ar afecta interesul public, ar prejudicia interesul comercial legitim al partilor
sau ar afecta libera concurenta;
 organelor abilitate de a ridica documente care pot servi la dovedirea fraudelor,
contraventiilor sau infractiunilor.
 Ce cuprinde?
Dosarul achizitiei publice trebuie sa cuprinda documentele intocmite/primite de autoritatea
contractantain cadrul procedurii de atribuire, cum ar fi, dar fara a se limita, la urmatoarele:
 nota privind determinarea valorii estimate;
 anuntul de intentie si dovada transmiterii acestuia spre publicare, daca este cazul;
 anuntul de participare si dovada transmiterii acestuia spre publicare si/sau, dupa caz, invitatia
de participare;
 documentatia de atribuire;
 nota justificativa privind alegerea procedurii de atribuire, in cazul in care procedura aplicata a fost
alta decat licitatia deschisa sau licitatia restransa;
 nota justificativa privind accelerarea procedurii de atribuire, daca este cazul;
 procesul-verbal al sedintei de deschidere a ofertelor;
 formularele de oferta depuse in cadrul procedurii de atribuire;
 solicitarile de clarificari, precum si clarificarile transmise/primite de autoritatea contractanta;
 raportul procedurii de atribuire;
 dovada comunicarilor privind rezultatul procedurii;
 contractul de achizitie publica/acordul-cadru, semnate;
 anuntul de atribuire si dovada transmiterii acestuia spre publicare;
 contestatiile formulate in cadrul procedurii de atribuire, daca este cazul;
 avizul consultativ emis in conformitate cu prevederile legale, referitor la functia de verificare a
aspectelor procedurale aferente procesului de atribuire a contractelor de achizitie publica, daca
este cazul;
 documentul constatator care contine informatii referitoare la indeplinirea obligatiilor contractuale
de catre contractant.
Pe parcursul derularii contractului, dosarul achizitiei se poate completa cu:
 dovada indeplinirii obiectului contractului – procese verbale de receptie preliminare si finale;
 dovada efectuarii platilor;
 dovada inregistrarii in contabilitate a rezultatului derularii contractului.
Dosarului achizitiei publice se intocmeste in baza prevederilor art. 211 si 216 din Ordonanta,
ale capitolului IV, etapa 6 din Ghidul ANRMAP.
ATENTIE!
In conformitate cu art. 212 din OUG nr. 34/2006, cu modificarile si completarile ulterioare, si cu
contractul de finantare, dosarul achizitiei publice, precum si ofertele insotite de documentele de
calificare si selectie, se pastreaza de catre Beneficiar atata timp cat contractul de achizitie
publica produce efecte juridice si 5 ani de la incheierea contractului. Acelasi termen se aplicasi
in cazul anularii procedurii de atribuire, termenul urmand sa fie calculat de la data anularii
respectivei proceduri.
Derularea contractului
Contractul intrain efectivitate conform prevederilor contractuale:

- fie dupa constituirea garantiei de buna executie, daca a fost solicitata;
- fie la termenul convenit intre parti.
Intrarea in efectivitate, derularea si finalizarea contractului trebuie sa se realizeze in perioada de
implementare a contractului de finantare, in limitele bugetare stabilite.
Contractul de achizitie se incheie odata cu receptia produselor/serviciilor/lucrarilor furnizate/ prestate/
executate si semnarea documentului constatator privind indeplinirea obligatiilor contractuale.
Documentul de receptie este un inscris esential al dosarului achizitiei respective.
Receptia reprezinta operatiunea prin care autoritatea contractantaisi exprima acceptarea fata de
produsele/serviciile/lucrarile rezultate in urma unui contract de achizitie publicasi pe baza careia
efectueaza plata.
Finalizarea contractului
 Procesul verbal de receptie finala

Receptia finala reprezinta operatiunea prin care Beneficiarul isi exprima acceptarea fata de
produsele/serviciile/lucrarile rezultate in urma unui contract de achizitie publicasi pe baza careia
efectueaza plata finala. Receptia finala se realizeazain mod diferentiat, in functie de tipul contractului de
achizitie publica (furnizare/servicii/lucrari), cu respectarea prevederilor capitolului IV, etapa 8 din Ghidul
ANRMAP.
 Care sunt documentele constatatoare privind indeplinirea obligatiilor contractuale?

Beneficiarul are obligatia de a elibera contractantului documente constatatoare (primare si finale) care
contin informatii referitoare la indeplinirea obligatiilor contractuale si la eventualele prejudicii aparute pe
parcursul derularii contractului.
a) documentul constatator primar se elibereazain termen de 14 zile de la data:
 receptiei produselor care fac obiectul contractului de furnizare;
 terminarii prestatiilor care fac obiectul contractului de servicii;
 incheierii procesului-verbal de receptie la terminarea lucrarilor.
b) documentul constatator final se elibereazain termen de 14 zile de la data:
 expirarii perioadei de garantie a produselor;
 incheierii procesului-verbal de receptie la terminarea lucrarilor proiectate;
 incheierii procesului-verbal de receptie finala a lucrarilor, intocmit la expirarea perioadei de
garantie.
 Cum se incheie documentele constatatoare?

Documentele constatatoare se intocmesc in 3 exemplare, dintre care:
 un exemplar se ataseaza la dosarul achizitiei publice;
 un exemplar se transmite ANRMAP in termenul stabilit de actele normative in
vigoare; un exemplar se elibereaza contractantului.
NOTA: Verificarea documentelor constatatoarese efectueaza pe baza prevederilor capitolului IV, etapa
8 din Ghidul ANRMAP.
Analiza procesului de achizitie publica

Persoana responsabila pentru realizarea unei achizitii publice analizeaza modul in care a fost indeplinit
contractul respectiv, masura in care au fost satisfacute nevoile autoritatii contractante, punctele tari si
punctele slabe ale procedurii de atribuire a contractului de achizitie publicasi propune masuri de
imbunatatire a procesului de achizitie publica pentru viitor.
Analiza procesului de achizitie publica va fi facuta de responsabilul de achizitii din cadrul autoritatii
contractante.
Contractele de publicitate media

 Care este procedura?
Pentru contractele de publicitate media exista o procedura distincta, elementele care trebuie avute in
vedere sunt urmatoarele:
In cazul atribuirii contractelor de publicitate media, Beneficiarul are obligatia de a publica un anunt de
participare si un anunt de atribuire, in sistemul informatic de utilitate publica disponibil pe Internet, la o
adresa dedicata, si pe pagina de Internet proprie, acolo unde exista, numai in cazul in care valoarea
anuala estimata, fara TVA, depaseste pragul valoric stabilit prin actele normative in vigoare.
Contractele de publicitate media reprezinta orice contract de servicii avand ca obiect crearea,
producerea si/sau difuzarea de reclama sau alte forme de promovare prin intermediul mijloacelor de
informare in masa scrise, audiovizuale sau electronice.
In anuntul de participare trebuie precizate criteriile de calificare si selectie si, in situatia in care criteriul
de atribuire a contractului este oferta cea mai avantajoasa din punct de vedere economic, algoritmul
de
calcul a punctajului. Anuntul trebuie sa fie insotit de un referat de oportunitate prin care se justifica
ratiunea achizitiei serviciilor de publicitate, precizandu-se totodata impactul urmarit si criteriile de
masurare a rezultatului obtinut.
Regimul anunturilor este acelasi cu cel aferent celorlalte achizitii, ele fiind publicate in Monitorul Oficial
al Romaniei, Partea a VI-a (facultativ), in Sistemul electronic de achizitii publice (SEAP), la adresa de
internet www.publicitatepublica.ro, pe pagina de internet proprie a B, daca exista, si in Jurnalul
Oficial al Uniunii Europene (JOUE), in situatiile prevazute de OUG nr. 34/2006, cu modificarile si
completarile ulterioare.
Mijloc de comunicare Criterii de selectie

Publicatii  tirajul mediu difuzat pe editie al ofertantului
 aria de difuzare
 profilul
 publicul-tinta
Presa audio-TV  aria de acoperire si audienta certificate
 profilul si publicul-tinta
Internet  profilul
 publicul-tinta
In termenul legal calculat de la data finalizarii contractului de servicii de publicitate, Beneficiarul

are obligatia de a publica in sistem informatic un raport de evaluare a impactului achizitiei
serviciilor de publicitate.
Capitolul 5. Managementul financiar al proiectului
5.1 Considerații generale
Pentru asigurarea disponibilităţii sumelor necesare rambursării cheltuielilor, Beneficiarul are obligaţiade
a transmite OI notificări privind depunerea cererilor de prefinanţare/ rambursare, pe toată perioadade
implementare a Proiectului, în conformitate cu Anexa III - Instrucţiuni de prefinanţare şirambursare a
cheltuielilor.
Întârzierea depunerii notificărilor privind cererile de prefinanţare/ rambursare va amâna plata

prefinanţării/ rambursării cu o perioadă de 3 luni de la primirea notificării.
Beneficiarul trebuie să asigure finanţarea tuturor cheltuielilor proiectului până la momentulrambursării
Dacă există modificări în graficul de rambursare, vă rugăm să notificaţi OI/AM cu cel puţin 30 zile
înainte de termenul de depunere a cererii de rambursare.
 Rambursarea cheltuielilor se va face în contul indicat de Beneficiar în cererea de rambursare.

 Documentele de plata (facturile, sau OP-urile în cazul plăţii taxelor fără factură) sunt ştampilate
cu codul proiectului şi cu menţiunea „Proiect finanţat din POR” pentru documentele la care se
solicită rambursarea integrală a sumei sau „Proiect finanţat din POR pentru sumade…”, pentru
documentele la care se solicită rambursarea parţială;
 Facturile trebuie sa poarte menţiunea „Bun de plata” în cazul beneficiarilor IMM, ONG iar în
cazul beneficiarilor instituţii publice, cf. OG 119/1999 si Legii 84/2003, este obligatoriu să poarte
viza CFP.
ATENŢIE !!
Organismul Intermediar/Autoritatea de Management au dreptul de a solicita clarificări sau

documente suplimentare pentru soluţionarea eventualelor neclarităţi.
Facturile trebuie să menţioneze detaliat bunul achiziţionat, lucrările executate sau serviciul
prestat.
Beneficiarul are obligaţia de a respecta Anexa IIIa – Graficul de depunere a cererilor de

rambursare, care este parte integrantă din Contractul de finanţare.
5.2. Cheltuieli eligibile
Pentru a fi considerate eligibile, cheltuielile aferente implementării proiectelor vor fi în concordanţă

cuprevederile Regulamentelor Comisiei Europene, a legislaţiei române în vigoare precum şi ale
contractului de finanţare. Cheltuielile eligibile reprezintă cheltuielile care pot fi luate în considerare
înstabilirea sumei reprezentând finanţarea nerambursabilă.
Decontarea cheltuielilor eligibile se face pe fiecare linie din Bugetul proiectului, înconformitate cu
prevederile Ordinului de cheltuieli specific Axei prioritare / Domeniului de intervenţieîn cadrul căruia este
finanţat proiectul.
ATENŢIE !!
Nu pot fi decontate cheltuielile efectuate de către beneficiar, prevăzute în Bugetul proiectului, pe
o inie de buget diferită de cea în cadrul căruia este prevăzută cheltuiala eligibilă în Ordinul de
cheltuieli.
Reguli de eligibilitate a cheltuielilor

 Care sunt conditiile pentru ca o cheltuiala efectuata sa fie eligibila?
Pentru a fi eligibila, o cheltuiala trebuie sa indeplineasca in mod cumulativ urmatoarele conditii:
 sa fie efectiv platita de la data intrarii in vigoare a contractului/ordinului de finantare (prin
exceptie se poate prevedea o data anterioara pentru anumite tipuri de cheltuieli eligibile, conform
art. 6 alin
(3) din contractul de finantare);
 sa fie efectuata si efectiv platita pentru realizarea activitatilor din cadrul proiectului;
 sa fie prevazuta in bugetul estimativ al proiectului;
 sa fie in conformitate cu principiile unui management financiar riguros, avand in vedere utilizarea
eficienta a fondurilor si un raport optim cost-rezultate;
 sa fie insotita de facturi, in conformitate cu prevederile legislatiei nationale, sau de alte
documente contabile cu valoare probatorie, echivalenta facturilor, pe baza carora cheltuielile sa
poata fi auditate si identificate;
 sa fie inregistrata in contabilitatea Beneficiarului si a partenerilor, in cazul in care sunt implicati
financiar, sa fie identificabila, verificabila si sa fie dovedita prin documente originale;
 sa nu fi facut obiectul altor finantari publice;
 sa fie in conformitate cu prevederile contractului / ordinului de finantare incheiat de catre
Autoritatea de management;
 sa fie conforma cu prevederile legislatiei nationale si comunitare;
 sa fie mentionata in lista cheltuielilor eligibile prezentata la subcapitolul II.
Justificarea cheltuielilor eligibile
Pentru a putea fi decontate, cheltuielile efectuate în cadrul bugetului aprobat al proiectului vor fi
încadrate pe fiecare din capitolelor/liniile bugetare corespunzătoare tipologiei din care fac parte şi vorfi
susţinute de documente justificative. În tabelul 7A, anexat fiecărei cereri de rambursare, se vorîncadra şi
detalia cheltuielile efectuate în implementarea proiectului pe fiecare categorie şi
subcategorie (după caz).
Fiecare Cerere de Rambursare a Beneficiarului trebuie să fie însoţită de documentele

justificative aferente, conform celor precizate în paragraful IV.4.8 - Solicitarea rambursării
cheltuielilor eligibile efectuate.
Categoriile de cheltuieli neeligibile sunt precizate la art. 12 din H.G. nr. 759 din 11/07/2007.
„Art. 12. - Următoarele categorii de cheltuieli nu sunt eligibile:
a) taxa pe valoarea adăugată;
b) dobânda şi alte comisioane aferente creditelor;
c) cheltuielile colaterale care intervin într-un contract de leasing;
d) dezafectarea centralelor nucleare;
e) achiziţia de echipamente, mobilier, autovehicule, infrastructură, teren şi alte imobile,pentru
operaţiunile care beneficiază de finanţare din FSE, cu excepţia cazurilor în care seaplică prevederile art.
34 alin. (2) din Regulamentul Consiliului nr. 1.083/2006, ale art. 3 alin.(7) şi ale art. 11 alin. (4) din
Regulamentul nr. 1.081/2006, potrivit art. 13 din prezentahotărâre;
f) cheltuielile pentru locuinţe, pentru operaţiunile care beneficiază de finanţare din FSE şiFC;
g) achiziţia de echipamente second-hand;
h) amenzi, penalităţi şi cheltuieli de judecată;
i) costurile pentru operarea obiectivelor de investiţii.”
5.3. Graficul de rambursare a cheltuielilor (Fluxul financiar al proiectului)
Beneficiarul are obligaţia de a respecta Anexa IIIa – Graficul de depunere a cererilor de

rambursareprivind estimarea depunerii cererilor de rambursare, care este parte integrantă din
Contractul definanţare.
Beneficiarul are obligaţia de a întocmi şi transmite către OI, conform graficului de depunere a
cererilorde rambursare, cererile de rambursare, însoţite de documente justificative.
Anexei III-a Graficul de depunere a cererilor de rambursare, poate fi modificată printr-o

notificare, încondiţiile precizate la paragraful IV.3.1 - Modificări prin notificare.
Exemplu Graficul de depunere a cererilor de rambursare
Cash-flow-ul se refera la intrarile si iesirile de bani in cadrul firmei pe o perioada determinata de
timp. Gestionarea acestor intrari si iesiri de bani lichizi reprezinta una din principalele sarcini ale
unui intreprinzator. Iesirile de bani sunt masurate prin chitantele emise atunci cand platesti
salariile, chiria si creditorii. Intrarile sunt acei bani primiti de la clienti, debitori si investitori.
Cash-flow-ul pozitiv
Daca banii care intra in firma sunt mai numerosi decat cei care ies, firma are un cash-flow
pozitiv. Cash-flow-ul pozitiv este un lucru foarte bun pentru firma si singura problema este
gestionarea acestui surplus. In cazul proiectului de fata cash flow-ul pozitiv provine din
prefinantari sau din rambursarea sumelor cheltuite de la AM.
Cash-flow-ul negativ
Atunci cand banii care ies din firma sunt mai multi decat cei care intra firma are un cash-flow
negativ. Cash-flow-ul negativ poate fi cauzat - de exemplu - de necolectarea la timp a banilor de
la clienti (in cazul proiectului de fata de la AM). Trebuie gasite solutii rapide pentru a evita
intrarea firmei in incapacitate de plata.
Componentele cash-flow-ului sunt urmatoarele:
I. Cash-flow-ul operational
Cash-flow-ul operational este cel generat de operatiuni specifice activitatii firmei. Sunt banii
proveniti din vanzarea produsului sau serviciului firmei. Acesta este cea mai importanta sursa de
venit si pentru ca este generata intern, inseamna ca exista si control asupra ei.
II. Cash-flow-ul de investitii

Acestia sunt banii generati intern, dar din activitati non-operationale. Cash-flow-ul de investitii
include baniii investiti in echipament, in mijloacele fixe. Aceste investitii reprezinta profitul pe
temen lung.
III. Cash-flow-ul financiar

Acestia sunt banii proveniti din surse externe: debitori, investitori, actionari. Se acorda un
imprumut, se plateste un imprumut, se platesc dividente si toate aceste activitati trebuie trecute
in cash-flow-ul financiar.
Optimizarea fluxului de numerar (cash-flow)
Ca masuri de optimizare a fluxului de numerar (cash-flow) se pot enumera:

1. Un inventar mai riguros. Folosirea preponderent in productie a disponibilitatilor banesti
poate bloca sume importante. Asigurarea unui ritm normal de inventar.
2. Facturarea. Facturarea produselor imediat ce au fost livrate si primirea facturilor doar
dupa terminarea proiectelor. Este necesar un raport riguros asupra conturilor de facturare.
3. Nu trebuie realizata o expansiune a activitatii dacat cand exista suport financiar pentru
aceasta. Expansiunea costa bani si trebuie sa fie verificata disponibilitatea acestor sume.
4. Mentinerea unei rezerve. Pentru situatiile neprevazute se poate constitui un fond de
rezerva pentru a nu intra in imposibilitate de plata. Indiferent de situatia economica si dinamica ei
organizatia poate face fata unor situatii dure doar daca este pregatita.
5. Plata. Nu se fac platile imediat. Perioada recomandata este de 30 - 60 zile. Daca furnizorii
vor banii mai repede se poate folosi aceasta cerere ca argument in negocierea obtinerii de
discounturi.
6. Verificarea cresterii preturilor. Verificarea preturilor concurentei si corelarea preturilor
organizatiei cu pretul pietei.
In practica, cash flow-ul este un tabel, asemanator unei balante de verificare, si are dublu rol:
-ofera informatii despre ceea ce se va intampla/s-a intamplat din punctul de vedere al
rezultatelor/rulajelor;
-ajuta la planificarea activitatii viitoare a organizatiei.
Marele avantaj al acestui gen de evidenta este flexibilitatea: se pot include in cash flow
toate/numai informatiile de care aveti nevoie. De obicei, cash flow-ul se construieste pentru
perioade de timp relativ mici (luna, trimestru etc.), dar se poate realiza si pentru un an si chiar si
pentru intreaga durata a unui proiect. Primul lucru care trebuie facut pentru a evita un deficit
financiar este o previzionare de numerar. Este general recunoscut faptul ca previziunile de
numerar se fac atat pe termen scurt (saptamanal, lunar) pentru a gestiona eficient banii zi de zi,
cat si pe termen lung (anual, pe 3-5 ani) pentru a putea elabora strategia.
Previziunea fluxului de numerar (cash-flow)
Este recunoscut faptul ca fluxul de numerar (cash-flow) este sangele unei organizatii. Prin
definitie fluxul de numerar (cash-flow) care circula printr-o organizatie este important pentru buna-
starea organizatiei.
Totusi nu ne putem baza pe faptul ca numerarul este disponibil putem incerca sa previzionam
miscarea acestuia pentru a ne asigura de disponibilitatea acestuia la momentul si locul potrivit.
Subliniem din nou ca fluxul de numerar (cash-flow) nu se leaga doar de activitatea operationala
a unei afaceri, de exemplu contul de profit si pierdere, dar se refera si la toate sursele de cash si
cheltuieli, de exemplu: vanzari, imprumuturi, cheltuieli de capital, cresterile de capital
generatoare de cash, plata dividendelor.
Dupa cum s-a mentionat si mai sus fluxurile de numerar (cash-flow) pot fi previzionate pe termen
scurt, mediu sau lung. Acestea sunt necesare pentru:
o Pe termen scurt: pentru a asigura cerintele de cash de zi cu zi. De obicei aceasta

previziune se realizeaza pe o perioada intre o saptamana si trei saptamani;
o Pe termen mediu: se realizeaza pentru a identifica cerintele potentiale viitoare de cash.
Este de obicei asociata cu bugetul, ciclurile de venituri si capital. Aceasta previziune rafineaza
previziunea pe termen lung si identifica acele elemente pentru care trebuie facute imprumuturi in
timp util pentru a lua masuri.
o Previziunea pe termen lung: aceasta se utilizeaza pentru a identifica cerintele de cash ale
organizatiei pentru mai mult de 5 ani si este asociata cu planul de afaceri. Un punct important al
acestei previziuni este acela ca identifica sursa potentiala de fonduri necesare pentru
implementarea efectiva a planului de afaceri.
Previziunea cash-flow-lui este pregatita si controlata de trezorier. Performanta periodica a cash-

lui este monitorizata prin compararea cu previziunea luand masuri de remediere a situatiei.
Previziunea pe termen mediu si lung sunt utilizate pentru a determina si implementa strategiile
de finantare ale organizatiei.
Este important de observat ca previziunea permite pozitiei actuale de cash sa fie inclusa
facilitand astfel procesul monitorizarii.
Previziunea fluxurilor de numerar (cash-flow) este un document important ale carui ipoteze
trebuie sa fie verificate pentru a tine seama de circumstantele care s-au schimbat. Monitorizarea
si actualizarea previziunii de cash este o sarcina periodica.
Aceasta previziune poate fi folosita ca suport pentru diverse situatii de transmis catre AM sau
pentru analiza proprie. Astfel, modelul de previzionare a cash flow-ului prezentat in continuare
poate oferi o fundamentare temeinica la intocmirea graficului estimativ privind depunerea
cererilor de rambursare si a cash flow-ului (cash-out) pe 3 luni. In cadrul organizatiei
beneficiarului aceasta previzionare a evolutiei cash flow-ului proiectului poate folosi ca
instrument de analiza a impactului proiectului asupra organizatiei din punct de vedere al cash flow-
ului.
In situatia in care proiectul are un cash flow negativ acesta poate fi compensat de cash flow-ul
operational pozitiv al organizatiei. Aceasta corelatie trebuie realizata in permanenta pentru a
avea o imagine de ansamblu a impactului proiectului asupra organizatiei. Totusi, in situatia in
care proiectul are cash flow negativ in anumite perioade, iar cash flow-ul operational nu este
suficient pentru a acoperi aceste zone de deficit de numerar, se impun masuri de optimizare a
cash flow-ului (fie al proiectului, fie cel operational).
Optimizarea cash flow-ului trebuie sa tina cont de prevederile contractuale ce trebuiesc

respectate. Aceste aspecte se pot observa cu destula usurinta pe graficul cash flow-ului
atasat modelului ce urmeaza a fi prezentat in continuare.
5.4 Solicitarea prefinanţării
Scopul acordării prefinanţării este acela de a asigura resursele financiare necesare începerii
derulării corespunzătoare a proiectelor, inclusiv de a plăti facturile de avans.
 Pentru asigurarea fondurilor necesare prefinanţării beneficiarul va transmite la OI

Notificare privind data depunerii cererii de pre-finanţare,
 Notificarea se depune in maxim 30 de zile de la semnarea contractului de finanţare,
 Se poate reveni asupra acestei Notificări în primele 15 zile calendaristice ale lunii în care
a fost prevăzută depunerea cererii de pre-finanţare, printr-o noua Notificare, aceastava fi
însoţită obligatoriu de un Grafic de depunere a cererilor de rambursare revizuit,
Nerespectarea prevederilor de mai sus va atrage după sine decalarea cu 3(trei) luni a
termenului de rambursare a cheltuielilor de către AM
 Prefinanţarea se va recupera prin deduceri procentuale din fiecare cerere de rambursare,
în procent de minim 30% din suma considerată eligibilă de AMPOR a fiecărei cereri de
rambursare.
Pentru beneficiarii publici - prefinanţarea operaţiunilor derulate prin PO se asigură în tranşe.

Primatranşă de prefinanţare se acordă în cotă de maximum 5% din valoarea eligibilă a
proiectului, cucondiţia existenţei unuia sau mai multor contracte de furnizare de bunuri/prestare
de servicii/încheiat(e) între Beneficiar şi unul sau mai mulţi operatori economici, a cărui/căror
valoare cumulată este de minim minimum 5% din valoarea eligibilă a proiectului..
Următoarele tranşe de prefinanţare pot fi acordate beneficiarului numai după autorizarea

cheltuielilor efectuate, în valoare de minimum 60% din valoarea cumulată a tranşelor anterioare
de prefinanţare.
Pentru a face dovada cheltuirii a minimum 60% din valoarea cumulată a tranşelor anterioare
deprefinanţare, Beneficiarul va depune la OI cereri de rambursare în valoare totală eligibilă de
minim60 % din valoarea prefinanţării primite anterior.
Pentru beneficiarii privaţi (SC, ONG) – în cazul proiectelor care intră sub incidenţa ajutorului
destat / minimis, prefinanţarea se acordă într-o singură tranşă, în cuantum de maxim 35 % din
valoarea totală eligibilă a finanţării nerambursabile.
Condiţiile de acordare a pre-finanţării
Beneficiarul transmite la OI Notificare privind depunerea cererii de pre-finanţare, în termen

demaxim 30 de zile calendaristice de la data semnării contractului de finanţare.
Cererea de pre-finanţare – 2 exemplare în original, completate, semnate de
reprezentantul legal şi ştampilate, însoţite de următoarele documente :
Copii după unul sau mai multe contracte de furnizare de bunuri/prestare de
servicii/execuţie delucrări încheiat(e) între beneficiar şi unul sau mai mulţi operatori economici a
cărui/cărorvaloare/valoare cumulată să fie de minimum 5% din valoarea eligibilă a proiectului;
identificarea financiară – completată, semnată de reprezentantul legal şi ştampilată
(original) pentru contul de trezorerie deschis, cu această destinaţie, în numele Beneficiarului, sau
a unui cont în bancă, conform prevederilor legislaţiei în vigoare (pentru organizaţiile non-profit).
originalul garanţiei de prefinanţare (daca este cazul) / instrument de garantare emis în
condiţiile legii de o societate bancară sau de o societate de asigurări pentru suma aferentă
prefinanţării solicitate numai în cazul proiectelor care intră sub incidenţa ajutorului de stat/de
minimis;
Pe copiile documentelor justificative beneficiarul înscrie menţiunea „Conform cu originalul”

şisemnează. documentele originale pe baza cărora se înregistrează în contabilitatea
beneficiaruluicheltuielile efectuate în cadrul proiectului vor avea menţionat codul proiectului şi
menţiunea « Proiect finanţat din PO.... 2007-2013 ».
Recuperarea prefinanţării
Prefinanţarea se va recupera prin deducţii procentuale din fiecare Cerere de rambursare, astfel:
□ deducţiile vor începe cu prima Cerere de rambursare, şi

□ deducţiile vor fi făcute în procent de minim 45% sau 35% din suma eligibilă a fiecărei Cereride
rambursare (excluzând plata TVA) conform contractului de finanţare, până când prefinanţareava
fi restituită în totalitate,
□ suma aferentă prefinanţării se recuperează integral înainte de plata finală.
Sumele existente în contul de prefinanţare se vor utiliza exclusiv pentru derularea activităţilor
eligibileale Proiectului, inclusiv pentru plata TVA aferenta cheltuielilor eligibile.
Dobânda netă (dobânda creditoare aferentă contului de prefinanţare minus comisioane)
acumulatăîn acest cont va fi rambursată AM, prin deducerea ei din cererea de rambursare finală.
5.5. Solicitarea rambursării cheltuielilor eligibile efectuate
In primele 15 zile calendaristice ale lunii prevăzută în Graficul de depunere cererilor de

rambursare, Beneficiarul notifică OI privind data depunerii Cererii de Rambursare,
□ Pentru contractele cu o perioadă de implementare de până la 24 de luni, beneficiarul are
obligaţiasa transmită cel puţin o Cerere de Rambursare în termen de 6 luni de la primirea pre-
finanţării.
□ Pentru contractele cu o perioadă de implementare mai mare de 24 luni, beneficiarul are
obligaţia dea transmite cel puţin o Cerere de Rambursare în termen de 12 luni de la data primirii
pre-finanţării,sau conform Graficului de depunere a cererilor de rambursare (Anexa III a la
contractul definanţare ),
□ În cazul NEDEPUNERII unei Cereri de Rambursare în termen de 6 luni respectiv 12 luni de
ladata primirii pre-finanţării, beneficiarul are obligaţia restituirii întregii sume reprezentând
prefinanţareaprimită.
□ Rambursarea cheltuielilor se face in conformitate cu Art.7 din Contractul de finanţare şi
cuAnexele III si IIIa ale acestui Contract,Beneficiarul completează formularul Cererii de
Rambursare în 2 exemplare originale pe care letransmite la Organismul Intermediar, însoţite de
un set complet de copii după documentelejustificative.
5.6. Pregătirea cererilor de plată
Conform OUG 84/2013, începând cu data de 11 septembrie 2013 cererile de plată pot fi depuse
de toți beneficiarii de proiecte finanțate din instrumente structurale în cadrul programelor
operaționale exceptând instituțiile publice finanţate integral din bugetul de stat și unele companii
de stat conform OUG 64/2009
Cererea de plată reprezintă o cerere formulată de un beneficiar al unui proiect finanțat din
instrumente structurale prin care acesta solicită autorității de management virarea sumelor
necesare pentru plata cheltuielilor rambursabile, reprezentând cheltuieli eligibile aferente
instrumentelor structurale și cofinanțării publice asigurate de la bugetul de stat, precum și pentru
plata contravalorii taxei pe valoarea adăugată considerată neeligibilă aferentă cheltuielilor
eligibile (acolo unde este cazul)
Proceduri de lucru pentru cererea de plata
Odata cu depunerea primei cereri de plata, beneficiarul are obligatia depunerii graficului
orientativ al cererilor de plata si al cererilor de rambursare in conformitate cu Anexa 4. In cazul in
care beneficiarii au solicitat prefinantare, aceasta se va deduce din cererea de plata conform
graficului cuprins in contractul de finantare.
Beneficiarii vor deschide un cont de disponibil la unitățile teritoriale ale trezoreriei statului, în
vederea încasării, după verificarea cererilor de plată, a cheltuielilor rambursabile şi dupa caz, a
contravalorii taxei pe valoarea adăugată neeligibilă, aferentă cheltuielilor eligibile.
În termen de maxim 5 zile lucrătoare de la primirea facturilor pentru livrarea bunurilor/prestarea

serviciilor/execuţia lucrărilor recepţionate, acceptate la plată, de la primirea facturilor de avans în
conformitate cu clauzele prevăzute în contractele de achiziţii publice aferente proiectelor
implementate, acceptate la plată, sau de la primirea documentelor care atesta obligațiile de plata
scadente, beneficiarul depune la AM /Organismul intermediar “Cererea de plată” conform
modelului anexat (Anexa 1 din Instructiunea 307880 / 12.11.2013) prezentei instrucţiuni
împreună cu documentele justificative aferente acesteia.
În termen de maxim 5 zile lucrătoare de la încasarea sumelor de la AM , Beneficiarii efectuează

plata numai pentru facturile înscrise în Notificarea transmisă de AM. Sumele încasate pe baza
cererilor de plată nu pot fi utilizate pentru o altă destinaţie decât cea pentru care au fost
acordate.
Ordinele de plată se întocmesc în conformitate cu cu prevederile OUG 84/2013.

În termen de maximum 10 zile lucrătoare de la data încasării sumelor virate de către AM
beneficiarii au obligația de a depune la AM /Organismele Intermediare Cerere de rambursare
(Anexa 3) în care sunt incluse numai facturile decontate prin cererea de plată.
Nerespectarea precizarilor de la Art. 14 constituie infractiune si se pedepseste potrivit

prevederilor legale.
Beneficiarii au obligaţia restituirii integrale sau parţiale a fondurilor virate în cazul proiectelor
pentru care aceştia nu justifică prin cereri de rambursare utilizarea acestora.
Beneficiarii pot depune concomitent cu depunerea cererilor de rambursare aferente cererilor de

plata, cereri de rambursare în care sunt incluse facturi plătite de aceștia și care nu au fost
incluse într-o cerere de plată. Pentru aceste cereri de rambursare Beneficiarii vor atașa
documentele justificative cerute de AM /OI conform procedurilor sale.
Cererile de plată conţin doar facturi neplătite de beneficiari şi Cererile de rambursare conţin doar
facturi plătite de beneficiari.
Pentru obţinerea plăţilor intermediare/finale beneficiarul va depune la OI dosarul Cererii de

prefinantare/rambursare/cerere de plată în 2 exemplare, .
Întocmirea dosarului de prefinantare/rambursare/cerere de plată

La întocmirea dosarelor aferente CP/CR se vor utiliza „Listele de verificare conformitate CP/CR”.
Alegerea listei de verificare se face în funcţie de următoarele criterii:
□ natura solicitantului: Instituţie Publica / Microîntreprindere; ONG.
□ procedura de achiziţie aplicată: conform OUG 34/2006 / Anexa VI (procedura simplificata)
□ documentele de achiziţie anexate şi momentul prezentării acestora:
cu achiziţie prezentată pentru prima dată, dosarul CP/CR conţine - 2 exemplare identice
(1 exemplar OI; 1 exemplar AM), cu achiziţie depusa si verificata anterior in CP/CR – dosarul
CP/CR conţine - 2 exemplare identice (1 exemplar OI; 1 exemplar AM), fără a se anexa DA,
doar contractul de achiziţie şi actele adiţionale aferente (daca este cazul).
DE RETINUT:
Documentele se vor ataşa la dosar în conformitate cu „Listele de verificare conformitate

CP/CR”pentru fiecare categorie de beneficiari - ANEXELE nr. 1 - 6.
□ Beneficiarul prezintă dosarul/dosarele aferente CP/CR Ofiţerului de contract din cadrul
OI , în vederea verificării conformităţii.
Dosarele avizate pentru conformitate sunt înregistrate de către Ofiţerii de contract / Secretariatul
OI,
□ Dosarele respinse vor fi completate/ corectate de către beneficiar, după care sunt
prezentatepentru verificare conformitate şi înregistrare, în condiţiile precizate anterior.
STUDIU DE CAZ: Simulare cash-flow pentru proiecte finantate prin POS DRU10
Premisele modelului financiar de previzionare a fluxului de numerar (cash-flow) pentru beneficiarii de
fonduri
Modelul de cash flow prezentat in acest ghid arata evolutia cash flow-ului proiectului pe toata durata
desfasurarii acestuia. In alcatuirea acestui model au fost luate in considerare obligatiile contractuale
prevazute in Contractul de finantare.
Principalele ipoteze care au stat la baza acestui model de previzionare a cash flow-ului sunt:
- In cazul proiectelor finantate POSDRU din cadrul axei prioritare 1, prefinantarea se acordaintr-o
singura transa sau mai multe transe in functie de durata de implementare a proiectului, in
procent de 30% din valoarea totala eligibila a contractului de finantare excluzand contributia
proprie a Beneficiarului aferenta fiecarui an de implementare al proiectului stabilit in Anexa 3 –
Bugetul proiectului
- Prefinantarea se va acorda in trei transe articolul 5 alineatul (5) din contractul de finantare
- Cererile de rambursare intemediara vor fi transmise [AMPOSDRU sau OI responsabil] atunci
cand valoarea cheltuielior angajate si platite de Beneficiar reprezinta cel putin 5% din valoarea
totala eligibila a proiectului, luand in considerare prevederile articolului 6, alineatul (1).
- Cererea de rambursare intermediara a cheltuielilor va fi transmisa [AMPOSDRU sau OI
responsabil], conform formatului standard prezentat in Anexa 6 – Cerere de rambursare a
cheltuielilor.
- Noua transa anuala de prefinantare va putea fi acordata dupa recuperarea a cel putin 70% din
transa anuala de prefinantare anterioara
- Sumele acordate cu titlu de prefinantare se vor recupera prin deducerea din fiecare cerere de
rambursare intermediara solicitata a unui procent de 35% din valoarea cheltuielilor eligibile
certificate de [AMPOSDRU sau OI responsabil] (excluzand contravaloarea TVA). Cu ocazia
transmiterii ultimei cereri de rambursare intermediara [AMPOSDRU sau OI responsabil] va putea
aplica un procent de recuperare a prefinantarii diferit de cel mentionat anterior, astfel incat suma
aferenta prefinantarii sa fie recuperata integral inainte de depunerea cererii finale de rambursare
- Suma prefinantarii/prefinantarilor si a platilor intermediare nu poate sa depaseasca 95% din
valoarea eligibila a contractului
- AMPOSDRU va efectua transferul prefinantarii in termen de maxim 15 (cincisprezece) zile de la
data inregistrarii cererii de prefinantare la [AMPOSDRU sau OI responsabil]
- AMPOSDRU va efectua rambursarea cheltuielilor in termen de maxim 45 (patruzecisicinci) de zile
10
Manualul Beneficiarului, AMPOSDRU 2013, http://www.fonduri-ue.ro/posdru/images/doc2013/mb2013.pdf
de la data inregistrarii cererii de rambursare la AMPOSDRU. In model durata considerata este
de 2 luni deoarece fractionarea proiectului in vederea previzionarii costurilor s-a facut pe luni nu
pe saptamani.
- Valoarea cheltuielilor neeligibile reprezinta 1% din totalul cheltuielilor eligibile
- Valoarea cheltuielilor din bugetul beneficiarului reprezinta 2% din totalul cheltuielilor eligibile
- Valoarea finantarii nerambursabile reprezinta 98% din totalul cheltuielilor eligibile, respectand
urmatoarea structura: 77% din finantarea nerambursabila alocata din FSE, iar restul de 23%
provine din bugetul national.
- Structura cheltuielilor totale este: Costuri directe si Cheltuieli generale de administratie (care
reprezinta 7% din costurile directe). Structura costurile directe presupusa pentru acest model
este: 60% cheltuielile cu resurse umane, 20% cheltuielile cu participantii si 20 % alte tipuri de
costuri. FEDR reprezinta 5% din acest cost direct total.
Detalii privind elaborarea si utilizarea cash-flow-ului
Pentru a construi bugetul proiectului, care va servi ulterior la previziunea fluxului de numerar (cash-flow)
al proiectului si la completarea Graficului estimativ de depunere a cererilor de rambursare si a anexei
Previziuni actualizate este necesara planificarea activitatilor ce urmeaza a se realiza in cadrul
proiectului.
Informatiile din aceasta planificare vor trebui corelate cu informatiile prezentate initial in cererea de
finantare.
In figura de mai jos este ilustrat ca exemplu planificarea activitatilor (gantt chart-ul) pentru un proiect
avand ca activitati principale furnizarea de training.
Fig.1 Planificarea activitatilor (Gantt chart-ul proiectului)11
Pe baza activitatilor planificate se va construi bugetul proiectului.

In Fig 2 este ilustrat bugetul unui proiect strategic care se va implementa pe parcursul a 2 ani.
Pentru a ajunge la acest format standard Beneficiarul va trebui sa estimeze costurile implicate de
fiecare activitate/subactivitate in parte. Tabelul de mai jos ilustreaza aceasta etapa intermediara de
constructie a bugetului.
11
Planificarea activitatilor este prezentata orientativ pentru Beneficiar, cu titlu de exemplu
Fig.2 Bugetul proiectului in etapa intermediara
In etapa finala Bugetul este prezentat in formatul cerut in ghidul solicitantului aferent POS DRU.
Fig.3 Bugetul proiectului in formatul standard12
Prezentarea modelului financiar
Modelul construit pe aceste premise arata evolutia cash flow-ului proiectului pe tot parcursul desfasurarii
sale. Proiectul prezentat in acest exemplu are o durata de implementare de 3 ani si se incadreazain axa
prioritara numarul 1. (Vezi Fig.4 Previziunea fluxurilor de numerar (cash-flow)
12
Bugetul este dat cu titlu de exemplu
In partea dreapta sus a foii de lucru se introduc datele referitoare la valoarea proiectului si defalcarea
acesteia pe diferitele surse de finantare, pe fiecare din cei 3 ani ai proiectului. Odata introduse aceste
date se calculeaza valoarea prefinantarilor acordate si a valorii minime a platilor ce trebuiesc efectuate
pentru a depune o cerere de rambursare.
Odata introduse si data acordarii primei transe de prefinantare si a cheltuielilor lunare se poate incepe
calculul cash flowului.
Repartitia cheltuielilor lunare arata structura cheltuielilor eligibile si ne-eligibile ale proiectului in timp
real, iar in tabelul de calcul al cash flow-ului acestea sunt grupate pe sume totale ce urmeaza a fi
incluse in cererea de rambusare.
Pentru a se observa momentul acordarii urmatoarei transe de prefinantare se urmareste randul “Procent
recuperare prefinantare” pentru a observa momentul in care prefinantarea se recupereazaintr-o
proportie de cel putin 70%. In luna imediat urmatoarea atingerii acestui prag se acorda urmatoarea
transa de prefinantare.
Prefinantarea trebuie recuperatain proportie de 100% cu ocazia transmiterii penultimei cereri de

rambursare. Prefinantarea se va recupera cu ocazia efectuarii fiecarei cereri de rambursare, 35% din
cheltuielile efectuate fiind alocate acestui scop. Astfel, in momentul in care se realizeaza penultima
cerere de rambursare, din suma totala declarata (65% din cheltuielile eligibile) se scade valoarea
prefinantarii ce a ramas nerecuperata (cu ocazia penultimei cereri de rambursare prefinantarea trebuie
recuperata integral).
Diferenta de 2 luni dintre liniile “Cerere de rambursare” si “Recuperare sume A.M.” este acel interval in
care cererea de rambursare este procesatasi aprobatasi sumele sunt virate in contul beneficiarului.
Linia “Cash flow” calculeaza fluxul de numerar (cash-flow) al proiectului pe fiecare luna cumulat cu
valoarea sa anterioara. Cash flow-ul se calculeaza ca suma tuturor intrarilor in contul proiectului
(inclusiv cheltuielile ne-eligibile si cele din bugetul beneficiarului) din care se deduc toate iesirile de
numerar (din acelasi cont). Astfel, cu ajutorul acestui model se poate urmari evolutia cash flow-ului
proiectului luna de luna. Cash flow-ul final al proiectului trebuie sa fie 0 pentru a valida calitatea
modelului, acesta fiind criteriul fundamental de evaluare a functionalitatii acestuia.
Pentru a usura analiza evolutiei cash flow-ului, aceasta este prezentataintr-o forma grafica usor de
urmarit si de analizat.
Fig. 5 Evolutia fluxului de numerar (cash-flow) pe perioada implementarii proiectului
Cash flow Cash flow
2,500,000
2,000,000
1,500,000
1,000,000
500,000
-500,000
-1,000,000
In acest grafic se poate urmari cu usurinta evolutia cash flow-ului, facilitand astfel analiza interna a
-1,500,000
perioadelor critice ale organizatiei din punctul de vedere al lichiditatilor. Se poate observa ca spre finalul
-2,000,000
perioadei de analiza pe masura ce transele de prefinantare se epuizeaza sau sunt returnate AM apar
deficitele de lichiditati, subliniate de cash flow-ul negativ aferent perioadei respective.
Capitolul 6. Managementul riscului
6.1 Notiuni introductive in teoria riscurilor
Definirea notiunii de risc in diferite acccptiuni

Riscul? Nimic mai simplu si in acelasi timp ceva mai complex de identificat si mai ales de
controlat. Din zorii istoriei, riscurile au constituit una dintre cele mai mari si fascinante provocari pentru
umanitate datorita omniprezentei acestuia in toate domeniile de activitate.
In acceptiunea teoriei clasice a deciziei, acesta este identificat drept un element incert dar posibil
ce apare permanent in procesul activitdtilor socio-umane, ale carui efecte sunt pagubitoare si
ireversibile.
Daca dictionarul defineste riscul drept "expunerea la posibilitatea pierderii sau pagubei", societatile de
asigurari considera acest element drept "hazardul sau posibilitatea de a pierde".
In cadrul teoriilor statistice avansate in evaluarea riscurilor, este prezentata o definitie mult mai
elaborata a riscurilor "riscul reflecta variatiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea si valorile
lor subiective". Referitor la cuantificarea acestor riscuri se precizeaza in continuare ca "masurarea
riscului se realizeaza prin analiza non-liniaritatilor utilitatii relevate de bani, fie prin variatia distribuirii
probabilitatilor castigurilor si a pierderilor posibile, pentru fiecare alegere particulara".
Alte definitii pentru risc:

• Sansa de a pierde
• Posibilitatea de a pierde
• Incertitudinea care afecteaza rezultatul
• Dispersia actuala a rezultatelor asteptate
• Concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element, la o cifra
Avand in vedere toate aceste aspecte putem remarca ca definitiile generate de literatura de
specialitate difera foarte mult, ceea ce va conduce la ipoteza (de altfel foarte pertinenta) ca decidenti
diferiti vor avea o conceptie diferita pentru aceeasi situatie.
Cum putem avea totusi in acest context, o imagine unitara asupra riscului, daca exista atat de multe
abordari diferite asupra aceluiasi concept? Solutia survine tocmai in identificarea riguroasa a
elementelor comune ce stau la baza tuturor acestor definitii, acestea fiind incertitudine
(nedeterminare) si pierdere. In acest sens putem preciza ca notiunea de incertitudine este prezenta
in toate definitiile riscului, deoarece validarea existentei acesteia va conduce in permanenta catre
existenta a doua rezultate posibile distincte. Vom considera astfel ca un eveniment nu este afectat de
risc, daca se cunoaste cu certitudine ca indiferent de context se va produce o pierdere.
Realitatea imediata ne releva practic faptul ca pentru nici un proces constient asumat ce se
desfasoara in orice domeniu de activitate, incertitudinea nu poate fi eliminata. In acest context se
poate concluziona asupra faptului ca riscul si incertitudinea se intalnesc practic oriunde, insa
combinate in proportii diferite. In situatii deosebite, evenimentele imprevizibile pot provoca abateri
capabile sa modifice fundamental configuratia datelor problemei, incertitudinea devenind ea insasi un
potential factor de risc.
Desi prezente in diverse combinatii, riscul si incertitudinea nu se pot confunda, intre aceste doua
notiuni existand o serie de diferente semnificative , dintre care cea mai importanta stipuleaza ca :"in
timp ce pentru risc se pot face anumite anticipari ale evenimentelor ce se pot produce cat si asupra
probabilitatilor asociate producerii lor, in cazul incertitudinii, decidentul nu poate identifica toate sau
chiar nici unul din evenimentele posibile a se produce si cu atat mai putin a putea estima
probabilitatea producerii lor".
Considerand ca gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare,
putem realia o clasificare a gravitatii riscurilor in functie de probabilitatea lor de realizare.
6.2 Clasificarea riscurilor
Orice activitate socio-economica se desfasoara sub imperiul unei multitudini de categorii de riscuri, a
caror gama de diversitate este foarte complexa si nuantata in functie de mediul in care se poate
produce, tipul si natura acestora, precum si din punctul de vedere al magnitudinii de producere sau a
efectelor pe care le genereaza. Datorita acestei structuri complexe, este clar ca se pot defini o multime
remarcabila de categorii, incercand insa o clasificare a riscurilor pe categorii la nivel general, aceasta
poate fi structurata:
O alta structurare pe tipuri de riscuri se refera la identificarea tipurilor de riscuri in functie de modul lor
de producere:
In afara de categoriile mojore de riscuri prezentate in cadrul diagramelor de mai sus putem identifica si
o alta sfera distincta a tipologiei a riscurilor, alcatuita in functie de marimea si evolutia acestora. In acest
sens, putem identifica:
• Macroriscuri - ce sunt rezultatul evolutiei intr-un anumit sens a unei institutii / organizatii (sau a
conducerii unui proiect)
• Microriscuri - ce sunt determinate de factori specifici sectorului de activitate al firmei si proiectul de
investitii propriu-zis si / sau de insuficienta corelare intre particularitatile activitatii institutiiei si limitele
impuse de cadrul general al proiectului.
In mod evident, in functie de domeniul abordat sau de categoria pe care o putem considera drept baza
de clasificare, se pot genera un numar semnificativ mai mare de exemple de sistematizare a tipurilor de
riscuri, scopul acestei prezentari fiind numai acela de a le identifica si trece in revista pe cele majore.
Rolul managementului riscului in cadrul proiectelor

Asa cum reiese si din analiza precedenta, riscurile apar in cadrul tuturor activitatilor socio-economice,
pentru fiecare dintre acestea imbracand forme particulare, in functie de tipul, modul de manifestare,
precum si magnitudinea acestora.
Managementul risculuise defineste drept: "totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este
gestionata incertitudinea, ca baza majora a factorilor de risc, in scopul indeplinirii obiectivelor descrise
in cadrul proiectului". Cuvantul cheie al managementului de risc este sistematic, deoarece numai o
abordare extrem de riguroasa si constanta la toate nivelurile de desfasurare ale proiectului, poate
conduce la un control eficient asupra activitatilor proiectului si la reducerea factorior de risc.
Mangementul de risc nu trebuie privit doar prin perspectiva singulara a unui capitol component al
managementului global al unui proiect, datorita complexitatii sale situandu-se in categoria selecta a
stiintelor de granita ce necesita in general coroborarea informatiilor din mai multe domenii: economic,
tehnic, juridic, statistic si psihologic.
6.3 Categorii principale de riscuri intalnite in cadrul proiectelor
Datorita acestei remarcabile diversitati de sfere de activitate, riscurile aferente unui proiect prezinta
anumite particularitati distincte in raport cu orice alte forme de risc intalnite in diverse domenii de
activitate.
Prima categorie a factorilor inglobati in categoria generala a riscurilor de ordin tehnic, ce conduc
catre invalidarea proiectului datorita fundamentarii acestuia pe niste baze de pornire eronate, imbraca o
multitudine de aspecte distincte.
Pentru obtinerea unei imagini mai clare asupra acestor aspecte, iata doar cateva exemple de motive ce
pot genera respingerea unui proiect:
 Obiectivele proiectului nu se armonizeaza cu cele ale programului pentru care se realizeaza
cerea de finantare.
 Grupurile tinta descrise drept beneficiare ale proiectului nu se regasesc printre cele formulate in
mod expres ca fiind eligibile in programul de finantare
 Tehnologia care se doreste a fi dezvoltata in cadrul proiectului nu corespunde standardelor
internationale in vigoare
 Activitatile prevazute in cadrul proiectului se intind pe o perioada de timp mai mare decat cea
prevazuta in mod expres de finantator pentru tipul respectiv de proiecte
Pentru cel de-al doilea aspect semnalat, referitor la riscul asupra prognozei financiare, din
multitudinea de motive ce ar putea conduce la respingerea cererii de finantare, am putea mentiona:
 Constructia eronata a unui buget de catre managerul de proiect (prea mare sau prea mic) fata de
plafonul maxim admis de catre institutia finantatoare
 Distributia neechilibrata a fondurilor alocate in cadrul capitolelor bugetare, ceea ce ar putea
conduce la compromiterea intregului buget
 Prognoza financiara defectuoasa asupra proiectului (estimari subevaluate asupra activitatilor ce
urmeaza a se desfa§ura in cadrul proiectului), ce conduc chiar in situatia aprobarii proiectului, la
imposibilitatea derularii sale datorita resurselor insuficiente
 Proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt insa greu de prevazut sau evaluat, generand
astfel o imagine incerta asupra finalitatii sale.
Referitor la cea de-a treia categorie de riscuri majore asumate la nivel general de catre managerul de
proiect, in ceea ce priveste colectivul de cercetare al proiectului, printre motivele frecvent intalnite
putem evidentia:
 Imposibilitatea realizarii activitatilor prevazute in proiect pentru fiecare dintre parteneri, datorita
insuficientei calificari a acestuia (daca implicarea este la nivel individual) sau a institutiei
partenere in executarea obiectivelor prevazute (daca implicarea este la nivel colectiv)
Material elaborat in cadrul proiectului: „Dezvoltarea capacității de planificare strategică la nivelul autorităților administrației 69
 Nerespectarea atributiilor stabilite de catre managerul de proiect pentru fiecare din institutiile
partenere in cadrul Consortiului
 Colectivul de cercetare prezinta un inalt grad de neomogenitate, generand situatii conflictuale
frecvente, fiind in general greu de gestionat
In ceea ce priveste cea de-a patra categorie de riscuri, referitoare la implementarea defectuoasa a
tehnologiei la beneficiar, ca principale motive "generatoare de probleme" in cadrul proiectului, ar
putea fi:
 Nerespectarea conditiilor de ordin tehnic asupra achizitiei de materiale sau echipamente (acolo
unde este cazul in cadrul unui proiect de finantare)
 Introducerea noii tehnologii in fluxul de fabricatie ar impune costuri enorme, sau ar conduce catre
reorganizarea masiva a sectorului respectiv, provocand dezechilibrarea economica a firmei
 Calitatea produselor finale, obtinute cu sprijinul tehnologiei achizitionate nu este aceeasi cu
cea prognozata in cadrul proiectului.
Ultimul factor de risc este cel al managementului defectuosin cadrul proiectului, care in conditiile
aprobarii acestuia poate constitui chiar unul dintre cei mai importanti si in acelasi timp periculosi factori
de risc.
Principale motive intalnite ar putea fi legate de:
 Managerul de proiect nu are competence profesionale suficiente pentru a gestiona in conditii
optime proiectul
 Managerul de proiect nu respecta intru totul obiectivele proiectului sau activitatile preconizate in
cererea de finantare
 Managerul de proiect este incapabil sa gestioneze in mod eficient situatiile conflictuale in cadrul
Consortiului de parteneri sau a situatiilor de criza survenite in cadrul derularii proiectului
 Managerul de proiect isi asuma niste riscuri inacceptabile in derularea proiectului ce pot
conduce la falimentarea acestuia sau a institutiei pe care o conduce.
Se subintelege cu siguranta, ca motivele care pot conduce catre niste situatii de risc major sunt in mod
semnificativ mai multe, atat din punct de vedere numeric, cat si al diversitatii lor. Exemplele prezentate
au rolul de a contura o imagine de ansamblu asupra a ceea ce implica abordarea riscurilor in cadrul
proiectelor.
O concluzie fireasca pe care o putem desprinde in urma scurtei analize efectuate mai sus, ne poate
conduce cu usurinta catre ideea ca factorii de risc se intalnesc cu siguranta in absolut toate
activitatile incluse in cadrul unui proiect.
Exemple de buna practica:
Descrierea Posibile consecinţe Măsuri de prevenire, gestionare a riscului Comen

riscului tarii
1. Fluctuatia Reducerea persoanelor Legislatia romaneasca protejeaza institutiile prin
personalului cu competente faptul ca exista prevederi care solicita
care participa la castigate se rambursarea cheltuielilor cu formarea
formare dupa reintoarcerea la situatia functionarilor publici sustinuti in pergatirea lor din
finalizarea initiala in care va fi bani publici. Pentru a se evita totusi pierderea
procesului de nevoie de o resursei umane se va face o distribuire
training reprogramare a profesionala pe noile competente si un
formarilor angajament de mentinere in functie 24 de luni
dupa finalizarea formarii
2. Dificultati in Intreruperea activitatii Grupele se vor face astfel incat sa nu se perturbe
dislocarea unui institutiei, absenteism activitatea isntitutiei, spatiile pentru curs vor fi
70
numar prea de la cursuri dinc stabilite astfel incat sa nu fie necesar un consum
mare de auza afectarii de timp inutil cu transportul si sa fie convenabil
functionari dina atributiilor zilnice pentru toti participantii si nu in ultimul rand,
ctivitatea zilnica modulele au fost raspandite pe o perioada mai
pentru module lunga de timp pentru organizarea unor module
de formare aerisite, mai scurte care sa nu afecteze echipe
mari de oameni in atributiile zilnice.
3.Dificultati in Intarzierea stabilirii Se va da un test de limba ca sa dovedeasca
selectarea echipei de stagiu, minime competente lingvistice, se vor stabilii
participantilor la intarzierea procesului criterii precise gen persoanele care merg nu au
vizitele de de demarare a actelor mai fost in niciun stagiu in ultimele 36 de luni, va
studiu necesare deplasarii fi organizat un plan de stagiu pe 2 ani astfel incat
toti managerii de servicii (28+3) sa mearga la un
stagiu de pregatire intr-o institutie partenera, se
vor organiza sesiuni de diseminare a informatiilor
obtinute in urma stagiului pentru actualizarea si a
celorlalti manageri din servicii care nu au
participat.
Exemplu de matrice a riscului:

Evaluarea
Strategie de abordare
riscului
Nr. Factor de risc
Crt. identificat şi descris Recomandări de reducere/eliminare
P I VR Strategie a riscurilor identificate fără a afecta
cerinţele caietului de sarcini
 Asigurarea conditiilor pentru sprijinirea
liberei concurente pe piata, in vederea
Cresterea nejustificata a obtinerii unui numar cat mai mare de oferte
preturilor de achizitie conforme in cadrul procedurilor de achizitie
Diminuarea
1. pentru materialele si 1 2 2 lucrari, echipamente si utilaje
riscului
echipamentele implicate  Invitarea directă la procedura de atribuire
in proiect a achiziţiei publice a unor ofertanţi de pe
pieţele mai ieftine
 Includerea in proiect a unor sume pentru
Modificari majore ale Diminuarea cheltuieli neprevazute.
2. cursului de schimb 1 4 4 riscului
 Reconfigurarea termenilor de refeinţă în
vederea contractării de servici/bunuri cu
Cresterea peste limitele
3. analizate in proiect a valoare adăugată superioară astfel încât să
preturilor ca urmare Diminuarea satisfacă în acceaşi măsură nevoile
1 4 4
a riscului proiectului;
conditiilor concurentiale  Identificarea de produse/bunuri
substituibile
Creşterea inflaţiei Solicitarea prestatorului de a-şi menţine
determină majorarea Evitarea oferta valabilă pentru cel puţin 90 zile de la
4. preţurilor la bunuri şi 1 2 2 riscului ofertare
servicii
 Responsabilul financiar precum şi experţii
Posibilitatea aplicării Diminuarea în achiziţii ai Prestatorului vor supraveghea
5. anumitor 2 5 10 în mod deosebit acele activităţi care sunt cel
riscului
corecţii mai frecvent generatoare de corecţii
financiare (publicitate, achiziţii etc)
Diminuarea  Consultantul va propune măsuri
Riscul apariţiei unor
2 4 8 asiguratorii astfel încât toate cheltuielile
6. cheltuieli neeligibile riscului
proiectului să fie făcute în conformitate cu
Evaluarea
Strategie de abordare
riscului
Nr. Factor de risc
Crt. identificat şi descris Recomandări de reducere/eliminare
P I VR Strategie a riscurilor identificate fără a afecta
cerinţele caietului de sarcini
termenii şi condiţiile contractuale
Riscul imposibilitatii de  Consultantul va realiza analize detaliate
Diminuarea
a 3 4 12 privind cash-flow-ul proiectului
riscului
7. plati la timp facturile
in cadrul proiectului
Capitolul 7. Aspecte privind monitorizarea proiectului și
evaluarea proiectelor
Aspecte privind monitorizarea proiectului
Monitorizarea proiectului este o parte integranta a managementului de zi cu zi. Ofera

informatii prin care managementul poate identifica si rezolva probleme de implementare si
evalua progresul.
Urmatoarele aspecte de baza trebuie monitorizate periodic:

 Ce activitati sunt in neregula si ce progres trebuie facut (ex. saptamanal)?
 La ce rata sunt folosite resursele si ce costuri apar in relatia cu progesul in implementare
(ex. lunar) ?
 Sunt atinse rezultatele dorite (ex. semestrial)? (eficienta)
 In ce masura ajuta aceste rezultate la atingerea scopului proiectului (bianual) ?
(eficacitate)
 Ce schimbari in mediul inconjurator intervin? Raman ipotezele in picioare?
Managementul proiectului verifica modul in care sunt atinse obiectivele si analizeaza

schimbarile in mediul inconjurator incluzand grupuri cheie de factori interesati, strategii locale si
politici. Daca progresul incetineste, trebuie luate masuri corective. Detaliile oricarei actiuni
trebuie incluse in urmatorul raport de progres.
Rapoarte privind progresul

In timpul perioadei preliminare a proiectului, trebuie stabilite mecanisme de comunicare pentru a
asigura ca informatiile necesare sunt generate si utilizate intr-un mod eficient. In acest context:
Sedintele pentru analizarea progresului sunt folositoare pentru a trece in revista progresul
comparativ cu planul. Aceasta mai poate fi o oportunitate pentru prezentarea si discutarea
rapoartelor scrise, sau pentru o evaluare orala a chestiunilor si problemelor curente.
Rapoartele privind progresul proiectelor furnizeaza un rezumat privind progresul proiectului,

incluzand informatii cheie de la indicatori fizici si financiari inclusi in cadrul logic si in graficul de
activitati si graficul de resurse.
Rapoartele privind progresul vor fi scrise intr-un format standard permitand comparatia intre
rapoarte de-a lungul timpului. Scopul rapoartelor de progres este acela de a furniza
actualizarile realizarilor in comparatie cu indicatori si puncte de referinta (milestones)
utilizand urmatoarea structura:
Date despre realizari propuse, sunt comparate cu:
Date despre realizarile actuale, pentru a identifica…..
= importante devieri de la plan, ca o baza pentru…..
= identificareaproblemelor si oportunitatilor, pentru a identifica…..
= actiuni corective si metode alternative .
Pasii de baza in monitorizare sunt:
• Colectarea datelor (fapte, observatii si masuri) si documentarea lor
• Analiza si tragerea concluziilor (interpretare)
• Recomandari (judecata) si luarea masurilor corective
Monitorizarea activitatilor si a mijloacelor / resurselor

Monitorizarea activitatilor compara timpul planificat si cel necesar pentru a indeplini o activitate
individuala. In acest fel, se poate judeca daca planul de munca general poate fi indeplinit.
Instrumentul major este Planul de lucru anual, care trebuie sa fie suficient de in detaliu incat sa
permita o astfel de judecata. In acest cadru, termenii limita de timp sunt definiti ca un punct in
timp pana cand o activitate anume trebuie sa fie incheiata; in timp ce „punctele de referinta"
sunt elemente cheie in implementarea activitatilor care furnizeaza o masura a progresului si o
tinta de indeplinit pentru echipa proiectului. Pe baza punctelor de referinta si a termenilor limita
se deruleaza si se monitorizeaza activitatile proiectului.
Resurseletrebuie sa fie disponibile la timpul potrivit in cantitati suficiente si la calitatea potrivita.

Timpul necesar pentru a le face disponibile este deseori subestimat. Aceasta avand in vedere
atat resursele umane cat si pe cele fizice. Pentru a asigura lichiditatea proiectului,
disponibilitea fondurilor viitoare trebuie sa fie monitorizata, incluzand situatia bugetului
public, a ratelor de schimb, etc. Daca grupurile tinta contribuie la finantarea activitatilor
proiectului, trebuie asigurat ca acestea pot indeplini cerintele. Managementul proiectului trebuie
sa asigure ca planificarea activitatilor reflecta timpul necesar mobilizarii resurselor.
Utilizarea resurselor necesare este monitorizata pe baza graficelor de activitati si resurse.

Monitorizarea folosirii resurselor inseamna analizarea resurselor folosite in raport cu rezultatele
obtinute. Aceasta va permite estimarea eficientei proiectului. Un management corespunzator
privind utilizarea resurselor inseamna identificarea deviatiilor din program si luarea unor masuri
corective. Controlul fondurilor necesitaa treceri in revista periodice ale bugetului si actualizari ale
acestuia. Modificari majore ale bugetului vor necesita amendamente la contracte sau intelegeri
financiare.
Monitorizarea rezultatelor
Monitorizarea rezultatelor este bazata pe indicatorii pentru rezultate. Indicatorii reprezinta

situatia dorita la un moment dat sau la sfarsitul perioadei de planificare. Cu toate acestea,
aceasta poate sa nu fie suficient pentru conducerea proiectului, de vreme ce deseori se iau
decizii la intervale de timp mai mici pentru a controla implementarea. De aceea, rezultatele pot
fi impartite in rezultate intermediare si descrise de indicatori aditionali care acopera perioada
de planificare relevanta (ex. ar trebui stabiliti indicatori pentru planul de lucru anual).
Progresul este evaluat prin compararea situatiei initiale cu cea curenta. Cand se stabileste
situatia initiala (care ar fi trebuit stabilita in timpul pregatirii proiectului si actualizata in timpul
perioadei de inceput), ar trebui avut in vedere ca exista o mare varietate de metode de colectare
a datelor.
Monitorizarea ipotezelor
In timp ce activitatile si rezultatele sunt monitorizate periodic, o monitorizare adecvata a

ipotezelor si a riscurilor este realizata destul de rar in cadrul proiectelor. Ca si rezultatele,
ipotezele pot fi de asemenea monitorizate prin indicatori si surse de verificare.
Monitorizarea impactului
Monitorizarea impactului se refera la:

Eficacitatea proiectului („doing the right things") si consecintele, de ex. impactul dorit;
• Efectele secundare care nu au fost incluse in cadrul logic;
• Impactul negativ
Aceste efecte pot deveni evidente in timpul unui proiect sau mai tarziu. Monitorizarea impactului
trebuie sa aiba loc in cursul unui proiect. Analiza devine foarte importanta pentru evaluari si
interventii viitoare.
Monitorizarea efectelor si a impactului este diferita de alte tipuri de monitorizare pentru ca

necesita o lunga perioada de observatie, de ex. poate sa fie o diferenta de timp considerabila
intre atingerea rezultatelor si aparitia beneficiilor pe termen lung. In asemenea cazuri, poate fi
de ajutor sa se lucreze cu indicatori orientati pe proces, de exemplu indicatori care pot arata
pasii ce trebuie parcursi in atingerea impactului dorit. Acestia trebuie sa dea o buna indicatie a
faptului ca proiectul este pe directia buna sau nu. De obicei, evaluarea va implica feedback
direct din partea grupurilor tinta.
Procedura si instrumentele pentru monitorizarea impactului sunt aceleasi ca si pentru
monitorizarea rezultatelor: colectarea informatiilor sub forma de grafice, secvente in timp, etc.
Evaluarea13
Evaluarea este o verificare sistematica si obiectiva a unui proiect in desfasurare sau terminat,
a designului sau, a implementarii si a rezultatelor. Scopul este de a determina relevanta si
indeplinirea obiectivelor, eficienta dezvoltarii, eficacitatea, impactul si durabilitatea sa. O
evaluare ar trebui sa furnizeze informatiii, care sa fie credibile si folositoare, sa permita
includerea lectiilor invatate in procesul de luare a deciziilor al beneficiarilor si donatorilor.
O evaluare se poate face in timpul implementarii ("mid-term evaluation"), la sfarsit ("final

evaluation") sau dupa implementare ("ex post evaluation"), ori pentru a ajuta accelerarea
proiectului ori pentru a trage invatamite care vor fi folosite in proiectele si programele viitoare.
Evaluarile "Ex ante" se refera la studii din timpul etapei de pregatire a ciclului proiectului
(studii de pre-fezabilitate sau fezabilitate).
13
Capitolul 8. MASURILE DE INFORMARE SI PUBLICITATE
8.1 Responsabilitatile beneficiarului privind informarea si publicitatea14
Se realizează în conformitate cu prevederile din Anexa II – „Măsuri de informare şi

publicitate”, la Contractul de finanţare şi cu Manualul de identitate vizuală REGIO, Ediţia
consolidată, intrată în vigoare în 1 mai 2012. – Anexa 11.
Raportarea privind informarea şi publicitatea se efectuează şi se transmite trimestrial, odatăcu
rapoartele de progres trimestriale, în conformitate cu modelul de raport ataşat – Anexa 10.
În cazul în care pe perioada de raportare nu s-au efectuat nici un fel de acţiuni de informare
şipublicitate, raportului de progres trimestrial i se ataşează o Notificare simplă prin care se
anunţănedepunerea raportului trimestrial de informare şi publicitate din motivele menţionate
anterior.
Principalele reguli de urmat în procesul de asigurare a informării şipublicităţii pentru proiectele

finanţate prin Programele Operaţionale
□ Beneficiarii sunt responsabili pentru implementarea activităţilor de informare şipublicitate în
legătură cu asistenţa financiară nerambursabilă obţinută prin PO,
□ Neîndeplinirea acestor obligaţii are drept consecinţă pierderea fondurilor alocate
pentru informare şi publicitate, precum şi aplicarea unor sancţiuni,
□ Beneficiarii sunt obligaţi să utilizeze, pentru toate produsele de comunicarerealizate în cadrul
proiectelor finanţate prin PR, indicaţiile tehnice din Manualul de IdentitateVizuală pentru PO.
□ Beneficiarii au obligaţia să transmită către OI pentru avizare toate materialele de
informare şi publicitate elaborate, cu cel puţin 15 zile lucrătoare înainte de lansarea şi
utilizareaacestora.
Beneficiarii au obligaţia să deţină un dosar (în format tipărit şi/sau electronic) încare vor fi
înregistrate toate documentele şi produsele aferente activităţilor de informare şipublicitate
desfăşurate.
Publicaţii
Publicaţiile trebuie să includă obligatoriu pe ultima copertă, în caseta tehnică: titlul

proiectului,editorul materialului, data publicării, textul: „Conţinutul acestui material nu reprezintă
în modobligatoriu poziţia oficială a Uniunii Europene sau a Guvernului României”, precum şi date
de contactale beneficiarului care emite publicaţia, astfel încât cei interesaţi, să poată obţine mai
multe informaţii,la cerere. Opţional, publicaţiile vor include datele de contact ale AM şi a OI
relevant.
Materialele vor purta şi menţiunea Material gratuit.

Website
Website-urile dezvoltate în cadrul proiectelor finanţate prin Programul Operaţional vor conţine,
14
Manualul de identitate vizuală PODCA versiunea ianuarie 2013
obligatoriu, pe pagina principală (i.e. homepage) sigla Uniunii Europene, inclusiv numelefondului
din care se finanţează proiectul, a Guvernului României, a Ministerului Dezvoltării Regionaleşi
Turismului, a Instrumentelor Structurale şi a Programului Operaţional Regional. De
asemenea,website-urile vor conţine un link către site-ul web al Instrumentelor Structurale în
România,www.fonduri-ue.ro, însoţit de textul: “Pentru informaţii detaliate despre celelalte
programe cofinanţatede Uniunea Europeană, vă invităm să vizitaţi www.fonduri-ue.ro”. (textul
reprezentând un link laadresa web (URL): http://www.fonduri-ue.ro). Pe pagina principală a
webpage-ului creat va fi inseraturmătorul text: „Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod
obligatoriu poziţia oficială a Uniunii
Europene sau a Guvernului României”.
Materiale promoţionale
În situaţia personalizării unor materiale promoţionale, siglele care trebuie să apară obligatoriupe
acestea sunt: sigla Uniunii Europene, inclusiv numele fondului european din care se
finanţeazăproiectul, sigla Guvernului României, sigla Instrumente Structurale, sigla Regio şi
sloganul “Iniţiativălocală. Dezvoltare regională”. Excepţie de aceste reguli fac articolele
promoţionale mici, respectiv celea căror suprafaţă de imprimare este mai mică de 5 cm. În acest
caz, siglele obligatorii sunt: siglaUniunii Europene şi sigla Regio.
Bannere
Bannerele expuse în acţiunile proiectelor finanţate prin Programul Operaţional Regional voravea
inscripţionate sigla Uniunii Europene, inclusiv numele fondului european din care se
finanţeazăproiectul, sigla Guvernului, sigla Ministerului Dezvoltării Regionale şi Turismului,
siglabeneficiarului, sigla Instrumentelor Structurale în România şi sigla Regio. Beneficiarul va
stabilidimensiunile optime ale acestor sigle, astfel încât să asigure vizibilitatea maximă pentru
ProgramulOperaţional Regional şi contribuţia financiară a Uniunii Europene.
Pentru un banner plasat într-o sală cu maxim100 persoane, este recomandată dimensiunea de
2,5 pe 0,8 m.
Modele de materiale de informare şi publicitate
Panouri permanente
Plăci permanente
Autocolante
Capitolul 9.Modalitati de abordare a temelor orizontale:
dezvoltare durabila si egalitate de sanse15
Indeplinirea tuturor aspectelor legate de dezvoltarea durabilasi egalitatea de sanse prevazute in
Cererea de finantare va fi urmarita constant de catre Autoritatea de management pe tot
parcursul derularii proiectelor, astfel incat sa se asigure respectarea legislatiei nationale si
comunitare in materie.
9.1 Informatii privind egalitatea de sanse
In calitate de solicitant, trebuie sa respectati prevederile legislatiei in vigoare cu privire la

egalitatea de sanse si de tratament intre femei si barbati in domeniul muncii si nediscriminare ,
iar in implementarea proiectului sa luati in considerare toate politicile si practicile prin care sa nu
se realizeze nicio deosebire, excludere, restrictie sau preferinta, indiferent de: rasa, nationalitate,
etnie, limba, religie, categorie sociala, convingeri, gen, orientare sexuala, varsta, handicap,
boala cronica necontagioasa, infectare HIV, apartenenta la o categorie defavorizata, precum si
orice alt criteriu care are ca scop sau efect restrangerea, inlaturarea recunoasterii, folosintei sau
exercitarii, in conditii de egalitate, a drepturilor omului si a libertatilor fundamentale sau a
drepturilor recunoscute de lege, in domeniul politic, economic, social si cultural sau in orice alte
domenii ale vietii publice.
Definitii
Egalitatea de sanse – conceptul conform caruia toate fiintele umane sunt libere sa-si dezvolte
capacitatile personale si sa aleaga fara limitari impuse de roluri stricte; faptul ca diferitele
comportamente, aspiratii si necesitati ale femeilor si barbatilor sunt luate in considerare,
evaluate si favorizate in mod egal inseamna ca femeile si barbatii se bucura de aceeasi libertate
de a-si realiza aspiratiile.
Relevanta in problemele de gen – punerea in discutie a relevantei unei politici sau a unei
actiuni cu privire la relatiile de gen, a egalitatii dintre femei si barbati.
Abordarea integratoare a egalitatii de gen – elementul esential utilizat in definitia abordarii

integratoare a egalitatii de gen este punerea accentului pe procesele de elaborare a politicilor.
Abordarea integratoare se refera la (re)organizarea procedurilor si reglementarilor uzuale,
(re)organizarea responsabilitatilor si capacitatilor in scopul integrarii perspectivei de gen in toate
aceste proceduri, reglementari, responsabilitati, capacitati, etc. Se refera, de asemenea, la
utilizarea expertizei de gen in elaborarea si planificarea politicilor, utilizarea analizei privind
impactul de gen in acest proces, includerea consultarilor si participarii grupurilor si organizatiilor
relevante. Numai cand toate aceste (pre)conditii sunt indeplinite se poate afirma ca procesul
abordarii integratoare este in curs de realizare.
Dizabilitatea – termenul general pentru pierderile sau devierile semnificative ale functiilor sau
structurilor organismului, dificultatile individului in executarea de activitati si problemele
intampinate prin implicarea in situatii de viata, conform Clasificarii Internationale a Functionarii
15
Manualul Beneficiarului, AMPOSDRU 2013, http://www.fonduri-ue.ro/posdru/images/doc2013/mb2013.pdf
Dizabilitatii si Sanatatii;
Discriminare – a diferentia sau a trata diferit doua persoane sau doua situatii, atunci cand nu
exista o distinctie relevantaintre acestea sau de a trata intr-o maniera identica situatii care sunt
in fapt diferite. Directivele UE anti-discriminare interzic atat discriminarea directa, cat si
discriminarea indirectasi dau aceeasi definitie a discriminarii.
Consideratii generale
Egalitatea intre femei si barbati este un drept fundamental, o valoare comuna a UE, si o conditie
necesara pentru realizarea obiectivelor UE de crestere economica, ocupare a fortei de muncasi
a coeziunii sociale. Cu toate ca inegalitatile inca exista, in prezent UE a facut progrese
semnificative in ultimele decenii in realizarea egalitatii dintre femei si barbati. Aceasta este – in
principal – datorita legislatiei de tratament egal, integrarea dimensiunii egalitatii de gen si
masurilor specifice pentru avansarea femeilor. Aceste aspecte vizeaza accesul la ocuparea
fortei de munca, egalitatea salariala, protectia maternitatii, concediul parental, asigurarile sociale
si profesionale, securitatea sociala, sarcina probei in cazurile de discriminare si de auto-ocupare
a fortei de munca.
Principiul egalitatii de sanse intre femei si barbati a inceput sa fie transpus in legislatia si in
politicile UE, urmarindu-se reglementarea vietii sociale a Statelor Membre din perspective
economice. Astfel, egalitatea intre femei si barbati pe piata muncii s-a dovedit de importanta
crucialain spatiul comunitar, plasand problematica egalitatii de sanse in centrul Strategiei
Europene pentru Ocupare. Strategia Comunitara urmareste sa combine integrarea perspectivei
de gen in toate politicile si programele Comunitatii Europene concomitent (complementar) cu
promovarea actiunilor specifice in favoarea femeilor.
In plus fata de dispozitiile legale referitoare la egalitatea de tratament dintre barbati si femei,
legislatia UE anti-discriminare a fost inlocuita de asigurarea unui nivel minim de protectie si un
tratament egal pentru toata lumea in Europa.
Ca si cetateni cu drepturi depline, persoanele cu handicap au drepturi egale si au dreptul la
demnitate, egalitate de tratament, viata independentasi participare deplinain societate. Panain
2010, Comisia Europeana doreste sa vadaimbunatatiri in perspectivele de ocupare a fortei de
munca, accesibilitate si viata independenta. Persoanele cu handicap sunt implicate in proces, pe
baza principiului european: "Nimic despre persoane cu handicap fara persoane cu handicap".
UE promoveaza incluziunea activasi participarea deplina a persoanelor cu handicap in societate,
in acord cu abordarea europeana a drepturilor omului referitoare la problemele de handicap.
Egalitatea de sanse in legislatia nationalasi comunitara
• Potrivit prevederilor OUG nr. 61/2008 privind implementarea principiului egalitatii de

tratament intre femei si barbati in ceea ce priveste accesul la bunuri si servicii si furnizarea de
bunuri si servicii, prin principiul egalitatii de tratament se intelege ca nu va exista nicio
discriminare directa bazata pe criteriul de sex, inclusiv aplicarea unui tratament mai putin
favorabil femeilor pe motive de sarcinasi maternitate si ca nu va exista nicio discriminare
indirecta bazata pe criteriul de sex.
• In sensul Legii nr. 202/2002 privind egalitatea de sanse si de tratament intre femei si barbati,
republicata, prin egalitate de sanse intre femei si barbati se intelege luarea in considerare a
capacitatilor, nevoilor si aspiratiilor diferite ale persoanelor de sex masculin si, respectiv, feminin
si tratamentul egal al acestora.
• In art. 6 din Regulamentul (CE) nr. 1081/2006 al Parlamentului European si al Consiliului
privind Fondul Social European si de abrogare a Regulamentului (CE) nr. 1784/1999 se
stipuleaza faptul ca Statele Membre se asigura ca programele operationale cuprind o descriere
a modului in care se incurajeaza egalitatea intre barbati si femei si egalitatea de sanse in
elaborarea, punerea in aplicare, supravegherea si evaluarea programelor operationale. Statele
Membre incurajeaza o participare echilibrata a femeilor si barbatilor la gestionarea si executarea
programelor operationale la nivel local, regional si national, dupa caz.
• Regulamentul (CE) nr. 1083/2006 al Consiliului de stabilire a anumitor dispozitii generale
privind Fondul European de Dezvoltare Regionala, Fondul Social European si Fondul de
coeziune si de abrogare a Regulamentului (CE) nr. 1260/1999, prin art. 16 privitor la egalitatea
intre barbati si femei si nediscriminarea, cu modificarile si completarile ulterioare, prevede ca
Statele membre si Comisia asigura promovarea egalitatii intre barbati si femei si integrarea
principiului de egalitate de sanse in domeniul respectiv in fiecare dintre diferitele etape ale
aplicarii Fondurilor. Statele membre si Comisia iau masurile adecvate pentru prevenirea oricarei
discriminari bazate pe sex, rasa sau origine etnica, religie sau convingeri, handicap, varsta sau
orientare sexualain fiecare dintre diferitele etape ale aplicarii Fondurilor si in special in ceea ce
priveste accesul la Fonduri. In special, accesibilitatea persoanelor handicapate este unul dintre
criteriile care trebuie respectate la definirea operatiunilor cofinantate din Fonduri si de care
trebuie sa se tina seama in fiecare dintre diferitele etape ale aplicarii Fondurilor.
• Art. 21 alin. (1) din Carta UE privind Drepturile fundamentale statuteaza ca orice discriminare
bazata pe orice criteriu precum sex, rasa, culoare, etnie sau origine sociala, trasaturi genetice,
limba, religie sau credinta, opinie politica sau de alta natura, apartenenta la o minoritate
nationala, proprietate, nastere, dizabilitate, varsta sau orientare sexuala este interzisa.
Abordarea integratoare
Abordarea integratoare implica, de obicei, o reorganizare a proceselor de elaborare si

planificare a politicilor (programelor, proiectelor), pentru ca, de cele mai multe ori, procedurile
existente nu tin seama de diferentele de gen sau contin prejudecati legate de gen. In general,
expertii in strategii din institutiile/organismele care elaboreaza politici afirma ca rezultatul muncii
lor nu avantajaza/dezavantajaza nici unul dintre sexe (sunt neutre din punctul de vedere al
genului) dar, in contradictie cu aceasta supozitie, de multe ori a fost dovedit faptul ca diferentele
de gen nu sunt recunoscute ca atare si ca deciziile se iau tinand cont de prejudecati care
favorizeaza perpetuarea inegalitatilor de gen deja existente. Abordarea integratoare ca strategie
are drept scop contracararea in mod activ a acestui fapt si folosirea rolului factorilor decizionali in
elaborarea politicilor tocmai pentru a promova relatii echitabile intre femei si barbati.
Egalitatea de gen
In societate, femeile si barbatii nu au aceleasi roluri, resurse, nevoi si interese. Nu participain

mod egal la luarea deciziilor. Valorile atribuite “muncii femeilor” si “muncii barbatilor” nu sunt
aceleasi; aceste diferente variaza de la o societate la alta, de la o cultura la alta si sunt
denumite “diferente de gen”.
Genul se refera la diferentele sociale dintre femei si barbati care sunt invatate si care se
schimbain timp. Genul este un instrument conceptual cu ajutorul caruia sunt analizate rolurile,
responsabilitatile, constrangerile, sansele si nevoile barbatilor si femeilor in orice context.
Rolurile si nevoile de gen sunt influentate de clasa, varsta, rasasi etnie, culturasi religie si de
mediul geografic, economic si politic. In orice context social, rolurile de gen pot fi flexibile sau
rigide, asemanatoare sau diferite, complementare sau in conflict. Pe langa diferentele dintre
femei si barbati, mai pot exista diferente in cadrul aceleiasi categorii in ceea ce priveste nivelul
socio-economic, puterea de decizie si varsta.
Termenul de “gen” nu il inlocuieste pe cel de “sex” care se refera doar la diferentele biologice
(de exemplu, datele statistice sunt diferentiate pe sexe).
Persoanele cu dizabilitati
In vederea garantarii conformarii cu principiul egalitatii de tratament in legatura cu persoanele cu

dizabilitati, art. 5 din Directiva Consiliului privind relatiile de munca 2000/78/CE prevede ca, in
cazurile particulare in care se impune, angajatorii trebuie sa ia masurile necesare pentru a
permite unei persoane cu dizabilitati sa aiba acces, sa participe sau sa promoveze la locul de
munca sau sa beneficieze de instruire, cu exceptia cazului in care astfel de masuri ar presupune
un efort disproportionat din partea angajatorului. Acest efort nu va fi disproportionat cand este
suficient acoperit de masurile existente in cadrul politicilor privind dizabilitatea ale statului in
cauza. Aceasta presupune ca, ori de cate ori este nevoie, trebuie luate masuri adecvate pentru
persoanele cu dizabilitati tocmai pentru garantarea egalitatii de tratament, cu exceptia situatiei in
care se poate demonstra ca o astfel de acomodare ar reprezenta o dificultate nefiresc de mare
pentru cealalta parte. Un exemplu in acest sens poate fi adaptarea orelor de lucru pentru
persoanele cu dizabilitati.
Mic ghid orientativ pentru analiza de gen
Ce intrebari trebuie sa puneti

• Care este grupul tinta (direct si indirect) al proiectului propus?
• Cine va beneficia in urma proiectului?
• Cine va avea de pierdut in urma proiectului?
• Cum vor fi femeile implicate in elaborare si implementare?
• Desfasurarea proiectului pune in vreun fel in discutie diviziunea de gen a muncii existente,
sarcinile, responsabilitatile si oportunitatile?
• Care este impactul pe termen lung in ceea ce priveste cresterea capacitatii femeilor de a se
implica?
Ce trebuie sa faceti
• Sa aveti o intelegere asupra relatiilor de gen, a diviziunii muncii intre femei si barbati (cine ce
munca presteaza), precum si cine are acces si control asupra resurselor.
• Sa folositi procesele participatorii si sa includeti un numar cat mai mare de femei si barbati
care fac parte dintre actorii cu impact social de la nivel guvernamental si din societatea civila,
inclusiv organizatii de femei si experti in egalitatea de gen.
• Sa identificati barierele in calea participarii femeilor (sociale, economice, juridice, politice,
culturale etc.).
• Sa aveti o intelegere a nevoilor practice si a intereselor strategice ale femeilor si sa
identificati oportunitatile de a le sustine pe amandoua.
• Sa luati in considerare impactul diferit al initiativei asupra barbatilor si femeilor.
Aspecte de gen care trebuie luate in consideratie

• definirea problemei si a grupului tinta astfel incat experientele diferite ale femeilor si barbatilor
sa fie luate in consideratie;
• proiectul nu trebuie saintareasca stereotipurile de gen si discriminarile de gen;
• trebuie luat in consideratie impactul atat asupra femeilor, cat si asupra barbatilor;
• femeile si barbatii trebuie implicati, in egala masurain identificarea temei: Ce cred
organizatiile pentru femei sau expertii de gen in legatura cu problema? Care este nivelul de
participare al femeilor si barbatilor la procesul de identificare a problemei?
• varsta, statutul social si alti factori ce modifica experientele diferite ale femeilor si barbatilor
(de ex. sarcina, responsabilitatile parentale);
• factorii culturali, economici, politici, juridici, socio-economici care influenteaza egalitatea de
gen in cadrul proiectului.
Exemplu de abordare a temei egalitate de șanse

Statele membre ale Uniunii Europene au adoptat recent Agenda Sociala europeana alcarui
obiectiv prioritar il constituie modernizarea modelului social european. Un element fundamental
al acestuia il constituiepromovarea egalitatii de sanse si de tratament indiferent de rasa, sex,
religie, dizabilitati, varsta.
Egalitatea de sanse are la baza asigurarea participarii depline a fiecarei persoane la viata
economica si sociala a comunitatii, fara deosebire de mediul de habitat, origine etnica, sex,
varsta, dizabilitati sau religie. Uniunea Europeana promoveaza drepturile fundamentale,
nediscriminarea si egalitatea de sanse pentru toti. Conform Regulamentului 1083/2006 al
Consiliului Uniunii Europene egalitatea de sanse constituie unul dintre principiile de interventie
ale Fondurilor Structurale. Pe plan natilonal, legislatia Romaniei urmareste respectarea si
transpunerea aquis-ului comunitar.
Arealul in care urmeaza a se implementa prezentul proiect, respectiv orasul Voluntari, este
caracterizat de urmatoarea structura demografica:
Denumire indicator Total Masculin Feminin

Populatia activa 12048 7006 5042
din care:
Persoane ocupate 10149 5670 4479
Someri în cautarea altui loc de munca 1239 886 353
Someri în cautarea primului loc de munca 660 450 210
Populatia inactiva 17947 7674 10273
din care:
Elevi/Studenti 4714 2237 2477
Pensionari 7593 3241 4352
Casnice 2356 281 2075
intretinute de alte persoane 2821 1589 1232
intretinute de stat sau de organizatii private 116 55 61
Persoane cu alta situaţie economica 347 281 66
(chirii..)
Prin implementarea proiectului in vederea atingerii obiectivelor propuse se va urmari respectarea
urmatoarelor principii:
Egalitate de sanse dupa mediul de habitat
Proiectul de fata respecta principiul egalitatii de sanse fiind un factor important pentru reducerea
disparitatilor existente intre mediul rural si urban. Ca urmare a implementarii acestui proiect se
estimeaza ca vor fi create un numar de 80 noi locuri de munca si vor fi atrase 10 de noi investitii
in zona. Proiectul va favoriza punerea in valoare si va dezvolta mediul de afaceri.
Egalitate de sanse dupa gen
Aquis-ul comunitar urmareste sa imbine integrarea perspectivei de gen in toate politicile si
programele Uniunii Europene, concomitent cu promovarea actiunilor specifice in favoarea
femeilor.
Cele 5 obiective majore ale Strategiei Comunitare se refera la:
 egalitatea in viata economica;
 participarea egala la procesul decizional;
 egalitatea in viata sociala;
 egalitatea in viata civila;
 schimbarea rolurilor traditionale si depasirea stereotipiilor de gen.
Somajul este mai ridicat in randul populatiei masculine iar proiectul de fata va determina crearea
unui numar de 30 locuri de munca pe durata implementarii proiectului, locuri preferate in special
de barbati, creandu-se astfel un echilibru intre cele doua genuri pe piata fortei de munca din
zona respectiva. Dupa implementarea proiectului se estimeaza ca vor fi disponibile 80 de noi
locuri de munca atat pentru populatia de sex masculin cat si pentru cea de sex feminin. Astfel
acest proiect faciliteaza accesul membrilor comunitatilor la locuri de munca, promovand
egalitatea de sanse intre barbati si femei.
Egalitate de sanse dupa etnie

Populatia rroma din zona numara la recensamantul din 2002, 11.121 persoane (respectiv 3.7%
din total populatie a judetului Ilfov), reprezentand minoritatea etnica cu cea mai accentuata
dinamica pozitiva dupa 1990. Una dintre problemele acestei etnii o reprezinta dificultatea gasirii
unui loc de munca.
Discriminarea populatiei rrome are la baza mai multe cauze dintre care mai semnificative sunt:
 existenta unui sistem patriarhal si a unor norme comunitare proprii care nu favorizeaza
integrarea pe piata muncii si dezvoltarea unei cariere profesionale
 nivel de educatie extrem de redus
 lipsa interesului pentru dobandirea actelor de identitate.
Pe parcursul implementarii acestui proiect se vor crea, dupa cum a mai fost precizat, un numar
de 80 locuri de munca. Luand in considerare problemele etniei rrome enuntate anterior si pentru
a incuraja integrarea membrilor acestei etnii in randul comunitatilor locale, proiectul isi propune
crearea unui numar de 5 locuri de munca destinate populatiei de etnie rroma din zona. Pentru
acesta vor fi contactati furnizorii de educatie din zona in vederea realizarii unor cursuri de
formare profesionala in meseriile necesare pentru implementarea proiectului. Dupa finalizarea
proiectului calificarea profesionala dobandita in cadrul cursurilor precum si experienta in munca
va contribui semnificativ la incadrarea lor definitiva in munca.
Egalitate de sanse dupa varsta
Aparitia si accentuarea somajului in intregul judet precum si in zona vizata de proiect are o
multime de cauze obiective, dar si subiective. Dezechilibre de amploare se manifesta pe
segmentul de piata al fortei de munca tinere, care au drept cauza nu numai lipsa locurilor de
munca, ci si a unei pregatiri profesionale in concordanta cu structura cererii de munca. Exista si
cauze de ordin subiectiv, ce tin de comportamentul retinut al agentilor economici de a angaja
tineri, fie din cauza lipsei de experienta, fie ca acestia nu se incadreaza suficient in rigorile si
disciplina muncii. Cunoscand aceste realitati locale proiectul de fata isi propune stabilirea unor
intalniri cu furnizorii de educatie din zona pentru corelarea ofertei sistemului educational si de
formare profesionala cu nevoile de pe piata muncii din zona respectiva.
Egalitate de sanse pentru persoanele cu dizabilitati
Principalele probleme cu care se confrunta aceasta categorie de persoane in Romania sunt cele
referitoare la: conditiile de cazare si masa, accesul la serviciile sociale specializate, lipsa
personalului specializat, accesul la serviciile medicale, integrarea in societate, accesul pe piata
fortei de munca. Prin implementarea proiectului, accesul persoanelor cu dizabilitati va deveni
mult mai facil si va permite accesul persoanelor cu dizabilitati catre toate institutiile din zona
9.2 Dezvoltarea durabila
Tratatul Uniunii Europene prevede integrarea dezvoltarii durabile in toate politicile europene,
astfel incat acestea sa contribuie de o maniera integrata la indeplinirea obiectivelor economice,
sociale si de mediu.
Noua Strategie de Dezvoltare Durabila a UE (2006) urmareste, alaturi de Strategia de la
Lisabona pentru crestere economicasi locuri de munca, sa contribuie la o Europa mai prospera,
mai curatasi mai corecta. Pentru a respecta cerintele legislatiei comunitare, statele membre ale
Uniunii Europene trebuie sa abordeze conceptul dezvoltarii durabile in cadrul tuturor proiectelor
si programelor finantate din fonduri structurale, pentru a contribui la realizarea unei economii
europene echilibrate, durabile si inovative.
Proiectele care integreaza dezvoltarea durabila din stadii timpurii de viata au valoare adaugata
atat pentru organizatiile promotoare, cat si pentru grupurile tinta vizate si pot deveni exemple de
buna practicain domeniu. Importanta acestei teme trebuie sa fie recunoscuta pe tot parcursul
implementarii proiectelor. Astfel, in implementarea proiectelor trebuie abordate toate cele trei
dimensiuni ale conceptului dezvoltarii durabile si anume dimensiunea ecologica, economicasi
sociala. Dimensiunea ecologica priveste consumul si productia durabila, conservarea si
managementul resurselor naturale, schimbarile climatice si energia curata. Dimensiunea
economica se refera la dezvoltarea socio-economica (prosperitate economica) si transportul
durabil, iar dimensiunea sociala vizeaza incluziunea sociala, schimbarile demografice si
sanatatea publica.
Se asteapta ca in urma implementarii proiectelor efectele ecologice, economice si sociale ale
activitatilor desfasurate cu sprijin financiar comunitar sa fie sesizabile/vizibile.
Concept
Dezvoltarea durabila este un concept foarte complex, care a pornit de la preocuparea fata de
mediu, ideea fiind imbogatitain timp cu o dimensiune economicasi una sociala.
Desi initial dezvoltarea durabila s-a vrut a fi o solutie la criza ecologica determinata de intensa
exploatare industriala a resurselor si degradarea continua a mediului si cautain primul rand
prezervarea calitatii mediului inconjurator, in prezent conceptul s-a extins asupra calitatii vietii in
complexitatea sa, atat sub aspect economic cat si social. Conceptul de dezvoltare durabila
desemneaza astfel totalitatea formelor si metodelor de dezvoltare socio-economica, nu numai pe
termen scurt sau mediu, ci si pe termen lung, al caror fundament il reprezintain primul rand
asigurarea unui echilibru intre aceste sisteme socio-economice si elementele capitalului natural.
Cea mai cunoscuta definitie a dezvoltarii durabile este cu siguranta cea data de Comisia
Mondiala pentru Mediu si Dezvoltare (WCED) in raportul "Viitorul nostru comun", cunoscut si sub
numele de Raportul Brundtland: "dezvoltarea durabila este dezvoltarea care urmareste
satisfacerea nevoilor prezentului, fara a compromite posibilitatea generatiilor viitoare de a-si
satisface propriile nevoi".
Principii si obiective
Dezvoltarea durabila se deruleaza pe fondul unor principii majore ce o caracterizeaza:

- preocuparea pentru echitate si corectitudine intre tari si intre generatii;
- viziunea de lunga durata asupra procesului dezvoltarii;
- gandirea sistemica, interconexiunea intre economie, societate si mediu.
In acest scop, sunt identificate patru obiective-cheie:

- Protectia mediului prin masuri care sa permita disocierea cresterii economice de impactul
negativ asupra mediului;
- Echitatea si coeziunea sociala prin respectarea drepturilor fundamentale, diversitatii
culturale, egalitatii de sanse si prin combaterea discriminarii de orice fel;
- Prosperitatea economica prin promovarea cunoasterii, inovarii, competitivitatii pentru
asigurarea unor standarde de viata ridicate si a unor locuri de munca abundente si bine
platite;
- Indeplinirea responsabilitatilor internationale ale UE prin promovarea institutiilor
democratice in slujba pacii, securitatii si libertatii si a principiilor si practicilor dezvoltarii
durabile pretutindeni in lume.
Exemplu de abordare a temei egalitate de șanse

Proiectul propus spre finantare dezvolta o abordare integrata a problemelor socio – economice
si de mediu ale orasului prin imbunatatirea infrastructurii de baza.
Componenta socio - economica
Starea tehnica actuala a infrastructurii rutiere constituie unul din principalele motive de stagnare
economica a Orasului Voluntari. Investitia propusa, pe langa fluidizarea si decongestionarea
circulatiei persoanelor si a marfurilor, va creste eficienta activitatilor economice prin crearea
conditiilor optime dezvoltarii sectoarelor economice existente in zona si atragerii de noi
investitori. Prin conditiile naturale si socio-economice pe care le prezinta zona vizata de proiect,
precum si prin structura si gradul de ocupare a populatiei, agricultura, industria de prelucrare a
produselor agricole, industria materialelor de constructii, servicii constituie principalele activitati
care vor contribui la dezvoltarea economica a zonei.
In esenta promovarea investitiei propuse va conduce la dezvoltarea unui lant de efecte
economice si sociale de perspectiva prin:
o Atragerea de noi investitori care vor asigura noi locuri de munca (in principal din sfera
serviciilor)
o Infrastructura imbunatatita va duce la cresterea competitivitatii agentilor economici care isi
desfasoara activitatea in zona deservita de proiect ca urmare a scaderii costurilor de utilizare a
vehiculelor si ca urmare a scaderii timpilor de deplasare
Noile activitati productive vor determina:
o un impact economic si social mai bun asupra contribuabililor si a serviciilor publice de care
pot beneficia (asistenta sociala, sanatate, utilitati publice)
o dezvoltarea activitatilor de invatamant, sanatate, cultura
o reducerea somajului in zona prin crearea unor noi locuri de munca
o venituri suplimentare la bugetul local
o cresterea veniturilor populatiei din zona
Componenta de mediu
Reabilitarea reteleid de strazi din Orasului Voluntari nu impune lucrari cu impact negativ asupra
mediului, din contra, prin modernizarea structurii rutiere si evacuarea corespunzatoare a apelor
pluviale aduce o imbunatatire importanta a conditiilor de mediu din zona, prin reducerea nivelului
de zgomot si a noxelor. etc.
BIBLIOGRAFIE
ALLAIRE, Yvan, FARSIROTU, Mihaela; 1998; Management strategic, Strategiile

succesului in afaceri; traducere si adaptare Camelia DUMITRU, Alin Th. CIORCIRLIE;
Editura Economics, Bucuresti, Romania.
BESSIS, Joel; 1999; Risk Management in Banking; John Wiley & Sons; New York.
Manual Project Cycle Management
http://ec.europa.eu/echo/files/partners/humanitarian_aid/fpa/2003/guidelines/project_cycle_mngmt_en.
pdf.
Manualul de implementare a proiectelor finanţate din PODCA, versiunea revizuită februarie 2015,
http://www.fonduriadministratie.ro/manual-de-implementare/.
Manualul de implementare a proiectelor finanţate REGIO, versiunea revizuită v3 2012
www.inforegio.ro
Ghidul de bune practici în domeniul achizițiilor publice aferent proiectelor finanțate din
instrumente structural, A.N.R.M.A.P, 2014.
Constantin Opran, Managementul proiectelor, Bucureşti: Comunicare.ro, 2014.
Manualul Beneficiarului, AMPOSDRU 2013, http://www.fonduri-
ue.ro/posdru/images/doc2013/mb2013.pdf.
COVRIG, Mircea si OPRAN, Constantin; 2001; Managementul proiectelor;AgentiaManageriala pentru
Cercetare Stiintifica Inovare si Transfer Tehnologic -POLITEHNICA; Editura Pritech 2000; Bucuresti.
CULP, L. Cristopher; 2001; The Risk Management Process, Business Strategy andTactics; John
Wiley & Sons; New York.
Manualul de identitate vizuală PODCA versiunea ianuarie 2013.
DENNIS, Look; 2000; Management deproiect; Editura Codecs; Bucuresti, Romania
FINCH Brian;1999; Cum sa iesi invingator dintr-o negociere; Editura Codecs, Bucuresti
Sinteza – Programe Operaționale, http://www.fonduri-ue.ro/po-2014-2020.
HELLER, Robert si HINDLE, Tim;2001; Essential manager's manual; Dorling
Kindersley Publishing house; London; United Kingdom.
HOLTSNIDER Bill; BRIAN D. Jaffed;2001; IT Manager's Handbook,Getting yournew job done; John
Wiley &Sons; New York.
IVANOLIC A.; COLLIN P. H.;2001;Dictionar de resurse umane si managementul
personalului, Traducere din limba engleza, Necula Emma, Naftanaila Ion, Petrescu
Alina; Editura Tehnica; Bucuresti, Romania.
KNUTSON, Joan;2001;Project ManagementforBusiness professionals,Acomprehensive guide; John
Wiley & Sons; New York.
LOOK, Dennis 1997; Project Management; (sixth edition); A Gover, University Press,
Cambridge, Great Britain.
McQUAIL, Denis; WINDAHL, Sven; 2001; Modele ale comunicarii pentru studiulcomunicarii de
masa; Traducere de Alina Bargaoanu, Paul Dobrescu; Editura comunicare.ro ; Bucuresti,
Romania.
McCARTY, Sean; 2000; How to negotiate, administer, manage and finish an EU R&D
contract; Course EARMA -European Association of Research Manager and
Administrators; Brussels, Belgium.
McCARTY, Sean; 2000; How to write a competitive proposal for the fifth framework
programme;Course EARMA-European Association of Research Manager and
Administrators; Brussels, Belgium.
Titlu Proiect: “Dezvoltarea capacității de planificare strategică la nivelul
autorităților administrației publice locale ale orașelor din
România”
Cod contract: cod SMIS 27520
Beneficiar: Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice
Finantat prin: Fondul Social European, Programul Operational

“Dezvoltarea Capacitatii Administrative” 2007-2013
Editor: Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice, iunie 2015
Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziţia oficială

a Uniunii Europene sau a Guvernului României

Suport de Curs Managementul Proiectelor - MIPE - Ghid - MP

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport de Curs Managementul Proiectelor - MIPE - Ghid - MP

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

GHID DE BUNE PRACTICI ÎN

MINISTERUL DEZVOLTĂRII REGIONALE ȘI ADMINISTRAȚIEI PUBLICE

Aşadar proiectul este un proces ce presupune:

Dintre multiplele accepțiuni și definiții ale conceptului de proiect existente la nivelinternațional și

Teoreticianul Harold Kerzner define.te proiectul ca „o serie de activități și sarcini care au

Joseph Weiss și Robert Wysocki consideră că un proiect poate fi definit pe bazaurmătoarelor

În literatura de specialitate de la nivel național există o serie de demersuri întreprinse de

Aceste condiții se referă la:

1. Obiective clare și realiste pentru proiecte sau programe:

 Distincție clară între obiective și mijloacele de realizare a acestora;

2. “FACTORI AI CALITĂȚII” care întăresc beneficiile proiectului pe termen lung:

3. Consecventa cu, și contribuția la, “realizarea cuprinzătoare a obiectivelor UE” prin

 Dezvoltarea durabilă, în special prin promovarea unei dezvoltări echitabile a investițiilor

Project Cycle Management – Managementul Ciclului de Proiect abordează aceste aspecte

În terminologia PCM, utilizarea acestor concepte, instrumente și documente standardizate de-a

Project Cycle Management – Managementul Ciclului de Proiect este o abordare integrată a

1). Programare (Programming)

2). Identificare (Identification)

3). Evaluare (Appraisal)

4). Finanțare (Financing)

5). Implementare (Implementation)

6). Evaluare (Evaluation)

Principii de baza in Project Cycle Management – Managementul Ciclului de Proiect (PCM):

Cele mai importante principii:

Factorii de calitate care asigură durabilitatea proiectului și un impact pozitiv al acestuia:

În ceea ce ne privește, consideram ca proiectul poate fi definit ca un grup de activitați

Având în vedere ca managementul proiectului este parte integrantă a disciplinei

Funcțiile managementului Ciclul de viața al proiectului

Analiza factorilor interesati

Diferitii factori interesati pot fi clasificati in urmatoarele categorii:

Analiza factorilor interesati implica urmatoarele aspecte:

Stakeholder Caracteristici Interese, Gradul si Potential Implicatii in

Factorii interesati au un rol in timpul elaborarii proiectului, incepand cu faza de identificare si

Exemplu de buna practică:

Planul Intergrat de Dezvoltare Urbană - Oraș Voluntari,

În profil transversal strazile prezintă o parte carosabilă variabila de 3.50....10.50m, incadrata in

Pentru a identifica si analiza corect o problema, trebuie sa incepem cu o analiza detaliata a

Nevoile sociale pot fi clasificate in functie de modul de manifestare a acestora in:

Exemplu de buna practică:

Planul Intergrat de Dezvoltare Urbană - Oraș Voluntari,

Starea tehnica a strazilor are un impact direct asupra conditiilor de trafic:

Principala motivatie a reabilitarii acestor strazi o reprezinta satisfacerea nevoilor de trafic

2.3. Analiza obiectivelor

Analiza obiectivelor este abordarea metodologica folosita pentru:

Pentru construirea unui arbore al obiectivelor trebuie parcursi urmatorii pasi:

1. Convertiti situatiile negative, problemele din arborele problemelor in realizari

SMART este un acronim al caracteristicilor considerate esentiale pentru o formulare corecta a

Specific – inseamna ca un obiectiv indica exact ceea ce se doreste sa se obtina.

Masurabil – inseamna ca un obiectiv poate fi cuantificat, fie cantitativ, fie calitativ.

Abordabil / de Atins / reAlizabil – inseamna ca un obiectiv poate fi intr-adevar

Relevant – inseamna ca realizarea obiectivului contribuie la impactul vizat de proiect

A. Obiectivele sunt consecinte (rezultate) masurabile si legate de termeni temporali.

Pentru a expune un obiectiv, raspundeti la urmatoarele cinci intrebari:

 Care este (sunt) zona (zonele) cheie pe care vreti sa le schimbati?

Schema enuntului unui obiectiv

Zona de schimbare – ce vreau sa schimb, imbunatatesc, dezvolt, modific, ameliorez

Obiectivul in forma standard: Directia schimbarii + Zona de schimbare +

Obiectiv formulat SMART Obiectiv formulat greșit Observații

In arborele obiectivelor diferitele grupuri de obiective de acelasi tip formeaza o strategie. Va

In functie de amploarea si volumul de munca implicate, strategia selectata va forma scheletul

- Obiectivul extins - denumit uneori si Obiectiv general / Obiectiv de dezvoltare

Prezentare generală și terminologie

Abordarea in Cadrul Logic - Logical Framework Approach (LFA) reprezinta un set de