Cheltuielile Operationale, Vanzarile Si Inventarul

IDEE
CONCEPT
STRATEGIE
REALIZARE
LANSARE
Planifică-ți afacerea
Planificarea financiară: cheltuielile operaţionale,
vânzările și inventarul
Misiunea Junior Achievement este să inspire și să pregătească tânăra generație
pentru a reuși în carieră și în viață, prin încurajarea inițiativei, profesionalismului
și dezvoltării unor competențe esențiale pentru viață.
Junior Achievement România, organizație nonprofit (înființată în 1993),

parte a JA Worldwide® SUA (înființată în 1918) și a JA Europe® (înființată în
1967), derulează în România programe de educație antreprenorială,
economică, financiară și de orientare profesională.
Programele internaționale Junior Achievement România (JA) sunt

implementate în parteneriat cu Ministerul Educației Naționale, conform
protocolului nr. 10184/14.05.2003.
Titlu original: Planning the Entrepreneurial Venture

Copyright © 2018 Junior Achievement România, pentru ediția în limba română
Copyright © 2012 Ewing Marion Kauffman Foundation. All rights reserved.
Niciun paragraf din această publicaţie şi nicio parte din acest text nu pot fi reproduse sau transmise în
nicio altă formă, prin niciun alt mijloc, electronic sau mecanic, incluzând fotocopierea, înregistrarea,
păstrarea într-o bază de date sau în alt mod, cu excepţia cursurilor desfăşurate ca parte a programelor
JA sau cu permisiunea editorului.
ii
12 Planif icarea f inanciară: cheltuielile operaţionale, vânzările şi inventarul
Planificarea financiară:
cheltuielile operaţionale, vânzările şi inventarul
12
Prezentare generală
Acest capitol prezintă în mai multe detalii conceptele financiare folosite de către
antreprenori pentru a realiza planul unei afaceri de succes. Aceste concepte necesită
o bună înţelegere a principalilor termeni financiari, a estimării cât mai precise a
situaţiilor financiare şi a indicatorilor financiari. În acest capitol, veţi continua să
completaţi situaţiile financiare (situaţia veniturilor, situaţia fluxului de numerar şi
bilanţul) prin estimarea cheltuielilor operaţionale, vânzărilor şi obiectelor din inventar.
Modelul financiar va fi folosit în continuare pentru introducerea acestor informaţii şi
pentru a completa documentele necesare.
În acest capitol vă veţi folosi cunoştinţele din domeniul financiar pe care le‑aţi
dobândit până acum. Pe măsură ce parcurgeţi aceste capitole destinate finanţelor, veţi
continua să analizaţi profitabilitatea afacerii dvs.
Obiective
În acest capitol, veţi învăţa:
∙∙ Să înţelegeţi principalele concepte financiare.
∙∙ Să faceţi estimări financiare precise.
∙∙ Să estimaţi costurile operaţionale continue ale afacerii.
∙∙ Să elaboraţi presupuneri pentru cheltuielile operaţionale, vânzări şi obiecte
din inventar.
∙∙ Să înţelegeţi analiza pragului de rentabilitate.
379 CAPITOLUL 12
12.1 Estimarea cheltuielilor operaţionale

12.1.1 Estimarea cheltuielilor operaţionale
În afară de costurile de start‑up, afacerile au şi cheltuieli operaţionale continue. Numite
uneori şi cheltuieli generale, acestea sunt necesare pentru a susţine vânzările, administraţia
şi operaţiunile generale ale afacerii. Ele reprezintă ultima componentă a Ecuaţiei venitului
net, folosită pentru a stabili profitabilitatea, şi se scad din marja brută pentru a determina
venitul net.
Vânzări
‑ Costul produsului sau serviciului
= Marja brută
‑ Cheltuielile operaţionale
= Venitul net
Una dintre modalităţile de a stabili
cheltuielile operaţionale este aceea
de a cerceta cheltuielile lunare aso‑
ciate cu desfăşurarea activităţii afa‑
cerii. Pentru ca fluxul de numerar
să fie cât mai precis, nu uitaţi că
este esenţial să stabiliţi costurile
reale pentru fiecare lună. Nu calculaţi cheltuielile lunare pur şi simplu împărţind cheltuie‑
lile anuale la 12. De exemplu, dacă pentru asigurare plătiţi 1.200 de dolari pe lună, nu
împărţiţi această sumă la 12, introducând 100 de dolari în fiecare lună în categoria de asi‑
gurări, cu excepţia cazului în care într‑adevăr veţi proceda astfel. Dacă veţi plăti asigurarea
trimestrial, introduceţi câte 300 de dolari în acele luni în care veţi plăti această sumă. În
realitate, costurile operaţionale pot să varieze destul de mult de la lună la lună.
Verificat a
c
Estimarea cheltuielilor operaţionale ale unei afaceri este un exerciţiu important de
verificare. Cu toate că antreprenorii speră că vor face vânzări imediat ce se vor
deschide porţile afacerii, adevărul este că deseori durează câteva luni până ce o
afacere începe să genereze suficiente vânzări pentru a‑şi acoperi toate cheltuielile,
iar pentru a face profit, va avea nevoie de şi mai mult timp. De câţi bani credeţi că
veţi avea nevoie pentru a vă acoperi aceste perioade?
În timp ce aţi completat primele trei secţiuni ale planului de afaceri, aţi folosit fişa de lucru
Estimări financiare pentru a vă nota cheltuielile pe care le‑aţi întâmpinat pe parcursul cur‑
sului. Rezervaţi‑vă timp pentru a descoperi ce lipseşte. Coloana din dreapta tabelului din
fişa de lucru Estimări financiare vă oferă instrucţiuni de cercetare a costurilor respective.
Antreprenori şi experienţele lor

Reprezentanţii Backyard Solutions participă la o expoziţie comercială de grădinărit în fiecare iarnă. Pregătirea pentru această
expoziţie comercială necesită o sumă considerabilă de bani. Deoarece majoritatea pavilioanelor de grădină se vând în timpul verii,
fluxul de numerar este foarte scăzut pe timp de iarnă. Dacă Backyard Solutions ar împărţi costurile de participare la expoziţie în
12 cantităţi egale în fiecare lună, situaţia fluxului de numerar estimat nu ar putea să îi ajute să se pregătească pentru deficitul de
numerar din timpul iernii.
380 CAPITOLUL 12
12.1.2 Vânzarea şi cheltuielile administrative

Unele dintre cheltuielile operaţionale ale afacerii sunt necesare pentru a genera vânzări,
cum ar fi salariile angajaţilor responsabili cu vânzările, advertisingul, marketingul şi
promovarea, dar şi mesele şi divertismentul (care sunt asociate cu eforturile de marketing
pentru a atrage şi pentru a reţine clienţi). Aceste cheltuieli se numesc cheltuieli de vânzare.
Estimarea principalelor categorii de cheltuieli de vânzare trebuie să se bazeze pe
cercetarea costurilor reale. Insistarea asupra eforturilor de marketing referitoare la ciclul de
vânzări sau evenimentele sezoniere poate duce la o fluctuaţie de cheltuieli considerabilă
de la o lună la alta. Cheltuielile de vânzare sunt cele care vă oferă o imagine reală a
costurilor necesare pentru a genera venituri.

În medie, cheltuielile de vânzări ale firmei Backyard Solutions sunt de 45 de dolari pentru fiecare pavilion de grădină. Această
sumă include costurile pentru personalul care se ocupă de vânzările directe, broşurile, advertisingul prin direct mailing şi aşa mai
departe. Backyard Solutions se gândea să plaseze reclame în mai multe reviste importante de grădinărit. Însă acest lucru ar fi
ridicat media cheltuielilor de vânzări pentru fiecare pavilion de grădină la peste 90 de dolari. Din cauza acestei diferenţe, Backyard
Solutions a hotărât să rămână la vechea strategie de marketing.
Unele costuri sunt necesare pentru a susţine operaţiunile generale ale companiei, dar nu
au o legătură directă cu generarea vânzărilor. Acestea includ costurile asociate cu angajaţii
de susţinere, abonamente, taxe legale, telefon, servicii externe, consumabilele de birou şi
asigurările.
Puteţi identifica normele de vânzare şi cheltuielile generale sau administrative prin
asociaţii comerciale şi resurse precum Dun & Bradstreet’s Industry, Norms & Key Business
Ratios şi RMA Annual Statement Studies de la Risk Management Association. Dacă aveţi
nevoie de aceste resurse, cereţi ajutorul unui bibliotecar. În plus, puteţi întreba furnizorii şi
prestatorii de servicii.
Atunci când afacerea va avea un istoric financiar, antreprenorul poate revizui aceste
cheltuieli şi le poate compara cu normele din industrie pentru a evalua eficienţa
operaţiunilor afacerii sale.
Backyard Solutions are câţiva angajaţi pe post de personal auxiliar, inclusiv un recepţioner, un asistent
administrativ şi un contabil. În medie, cheltuielile administrative şi generale ale firmei Backyard Solutions
sunt de 372 de dolari per pavilion de grădină.
Stabilind ce componente ale cheltuielilor operaţionale se referă la vânzări şi care se referă
la costurile generale de administraţie, antreprenorii îşi pot explica mai bine costurile atunci
când evaluează profitabilitatea unei afaceri.
Lista următoare enumeră costurile totale ale celui mai ieftin pavilion de lemn al companiei Backyard
Solutions, precum şi profitul net din vânzarea unei singure unităţi.
Materie primă 730 de dolari
Costuri de producţie 344
Cheltuieli de vânzare 45
Cheltuieli generale/administrative 372
Costuri totale 1.491 de dolari
Preţul la vânzare 1.535 de dolari
Profit 44 de dolari
Deoarece Backyard Solutions câştigă numai 44 de dolari per pavilion vândut la preţul de 1.535 de dolari,
marja sa de profit pare să fie nepotrivită. Înţelegerea tuturor costurilor care intră în producţia şi vânzarea fiecă-
rui pavilion de lemn le oferă informaţiile necesare pentru a‑şi evalua structura de preţ.
381 CAPITOLUL 12
12.1.3 Presupunerile
Pasul 1. Pasul 2. Pasul 3.
Estimarea cheltuielilor operaţionale trebuie Identif icaţi cheltuielile. Studiaţi fiecare cheltuială Introduceţi cheltuielile
realizată în funcţie de date reale despre con‑ şi notaţi premisele care în Modelul f inanciar.
ceptul de afacere şi despre industrie. Atunci stau la baza ei.
când aţi completat fişa de lucru Estimări finan‑

ciare, aţi luat notiţe despre estimările pe care
le‑aţi descoperit. Folosiţi aceste notiţe sau date
pentru a formula presupunerile din secţiunea
cheltuielilor operaţionale ale modelului finan‑
ciar al afacerii dvs.
Presupunerile despre cheltuielile operaţionale
trebuie să explice metoda prin care a fost
estimată fiecare categorie de cheltuieli. În
plus, trebuie să explice diferenţele dintre Sfat
fiecare lună (de exemplu, numărul de zile pe Pentru a le oferi cititorilor informaţii adecvate, s‑ar
lună, promovare şi evenimente, variaţiile putea să aveţi nevoie de presupuneri foarte detali‑
utilităţilor, anotimpurile, lansarea unor noi ate. În această situaţie, includeţi‑le în partea de text
produse sau servicii şi activităţile de a planului financiar sau în anexă. Va trebui să scrieţi
expansiune). Presupunerile trebuie să justifice presupuneri concise, care să încapă pe un singur rând
estimările cheltuielilor prin includerea unor din modelul financiar.
informaţii şi date numerice.
Presupunerile se oferă cititorilor planului date pentru a‑i ajuta să înţeleagă informaţiile
financiare. De asemenea, ele au şi scopul de a vă reaminti de informaţiile care stau la
baza estimărilor.

În continuare găsiţi o listă de presupuneri creată de Nick Thomas pentru afacerea sa de construcţii rezidenţiale, Thomas Custom
Builders.
Presupuneri de cheltuieli Anul 1 Thomas Custom Builders – Construcţii rezidenţiale
Advertising Advertisingul apărut în ziare şi reviste locale, în anumite cicluri strategice de piaţă
(înaintea expoziţiilor imobiliare şi Tour of Homes).
Taxe şi abonamente Taxe anuale la Asociaţia Arhitecţilor SUA şi la Asociaţia Constructorilor Rezidenţiali.
Asigurare Răspundere civilă generală de afaceri (riscul constructorilor face parte din costul
bunurilor vândute), conform Asigurării pentru Constructorii din America.
Autorizaţii şi taxe Taxe urbane şi autorizaţii de afaceri conform primăriei.
Marketing şi promovare Dezvoltarea şi menţinerea website‑ului de către WebsAmerica, broşuri de la Thomas &
Julico, expoziţii comerciale, design grafic.
Mese şi divertisment Timpul necesar pentru divertisment este redus. Suma din buget alocată divertismentului
acoperă evenimentele speciale cu creditorii, cu furnizorii şi cu experţii imobiliari.
Cheltuieli de birou (taxe Buget pentru taxe poştale asociate scrisorilor de invitaţie la expoziţii comerciale şi taxe
poştale) poştale administrative pe tot parcursul anului.
Consumabile de birou Materiale de desen tehnic şi consumabile de birou obişnuite.
Serviciile experţilor Asistenţa externă în contabilitate va include pregătirea pentru impozitul trimestrial şi
lunar, precum şi consilierea; taxe de licenţiere arhitecturală.
Telefon Un telefon mobil cu utilizare nelimitată şi o linie telefonică de birou cu modem.
Vehicul – camion Plata în rate pentru un singur camion, asigurare conform IBA, întreţinere şi combustibil.
382 CAPITOLUL 12
Estimarea cheltuielilor operaţionale

Activitatea 12a. Modelul financiar – fişa de lucru Cheltuieli operaţionale
În cadrul acestei activităţi, veţi stabili toate cheltuielile necesare pentru desfăşurarea
activităţii afacerii dvs. în mod continuu. Veţi include cheltuielile care susţin vânzările,
administraţia şi operaţiunile generale ale afacerii în Modelul financiar din secţiunea
Cheltuieli operaţionale. Aceste categorii din lista estimării Cheltuielilor operaţionale includ
tipuri comune de cheltuieli operaţionale. Dacă aveţi cheltuieli care nu sunt cuprinse în
categoriile de mai înainte, puteţi redenumi categoriile „Altele“ de la sfârşitul listei.
Informaţiile pe care le‑aţi acumulat pentru fişa de lucru Estimări financiare vor fi utile în
completarea acestei fişe de lucru. Deoarece este foarte uşor ca anumite cheltuieli să vă
scape din vedere, este o idee bună să le daţi altor persoane lista pentru a o revizui şi
pentru a identifica tot ceea ce lipseşte, dacă este cazul.
Nu uitaţi, plăţile care se fac o dată, de două ori sau de trei ori pe an trebuie să apară în
luna în care sunt efectuate. Astfel, fluxul de numerar va fi mai precis, ceea ce permite
antreprenorului să anticipeze şi să se pregătească pentru fluctuaţiile lunare ale cheltuielilor.
Cheltuielile nu trebuie împărţite în mod egal pe fiecare lună dacă nu sunt constante.
Pentru fiecare cheltuială, includeţi o presupunere care explică modul în care au fost
stabilite estimările. De exemplu, o companie care publică o mică revistă a inclus
următoarea presupunere referitoare la salarii: „Designer – 1.750 de dolari/lună, începând
cu luna august; Editor – 60.000 de dolari/pe an, începând cu luna septembrie; Director de
marketing – 30.000 de dolari; Director de advertising – 1.000 de dolari/lună + 15%
comision.“
După ce aţi introdus cheltuielile operaţionale, probabil că veţi dori să vă uitaţi la celelalte
fişe din modelul financiar pentru a vedea cum se transferă aceste cheltuieli în situaţiile
financiare. Dacă vă modificaţi estimările cheltuielilor operaţionale, situaţiile financiare se
vor schimba. Includeţi estimările cheltuielilor operaţionale în anexa planului de afaceri.
Sfat
Atunci când lucraţi la estimările financiare, nu introduceţi aceeaşi cheltuială pe mai mult de o fişă de lucru. De
exemplu, o cheltuială introdusă în fişa de lucru Start‑up nu trebuie să apară în prima lună din fişa de lucru
Cheltuieli operaţionale.
383 CAPITOLUL 12
ESTIMĂRILE CHELTUIELILOR OPERAŢIONALE

Compania mea
Anul 1 I AN FEB M AR APR M AI I UN I UL AUG SE P T OCT NO V DE C T OT AL

Cheltuieli operaţionale
Advertising - - - - - - - - - - - - -
Taxe bancare - - - - - - - - - - - - -
Taxe şi abonamente - - - - - - - - - - - - -
Asigurări - - - - - - - - - - - - -
ANUL 1
Autorizaţii şi taxe - - - - - - - - - - - - -
Marketing şi promovare - - - - - - - - - - - - -
Mese şi divertisment - - - - - - - - - - - - -
Diverse - - - - - - - - - - - - -
ANUL 1
Cheltuieli de birou (taxe poştale) - - - - - - - - - - - - -

Consumabile de birou - - - - - - - - - - - - -
Servicii externe - - - - - - - - - - - - -
Plata integrală a salariului
ANUL 1
Salarii pe termen scurt/lung - - - - - - - - - - - - -

Impozite pe salarii - - - - - - - - - - - - -
Beneficii - - - - - - - - - - - - -
Taxe servicii experţi - - - - - - - - - - - - -
ANUL 1
Impozite proprietate - - - - - - - - - - - - -
Chirie - - - - - - - - - - - - -
Reparaţii şi întreţinere - - - - - - - - - - - - -
Livrare şi expediere - - - - - - - - - - - - -
ANUL 1
Telefon - - - - - - - - - - - - -
Training şi dezvoltare - - - - - - - - - - - - -
Deplasări - - - - - - - - - - - - -
Utilităţi - - - - - - - - - - - - -
Vehicule - - - - - - - - - - - - -
Altele - - - - - - - - - - - - -
Altele - - - - - - - - - - - - -
Altele - - - - - - - - - - - - -
Total cheltuieli operaţionale - - - - - - - - - - - - -
Presupuneri – Anul 1
Advertising
Taxe bancare
Taxe şi abonamente
Asigurări
Autorizaţii şi taxe
Marketing şi promovare
ANUL 1
Mese şi divertisment
Diverse
Cheltuieli de birou (taxe poştale)
Consumabile de birou
ANUL 1
Servicii externe
Plata integrală a salariului
Salarii pe termen scurt/lung
Impozite pe salarii
ANUL 1
Beneficii
Taxe servicii experţi
Impozite proprietate
Chirie
ANUL 1
Reparaţii şi întreţinere
Livrare şi expediere
Telefon
Training şi dezvoltare
ANUL 1
Deplasări
Utilităţi
Vehicule
Altele
Altele
Altele
384 CAPITOLUL 12
12.2 Estimarea vânzărilor

12.2.1 Estimarea vânzărilor
Ar fi minunat dacă ne‑am putea uita într‑un glob de cristal pentru a vedea ce ne aşteaptă
în viitor atunci când estimăm vânzările unei afaceri. Însă acest lucru este imposibil, aşa că
estimarea vânzărilor se face pe baza examinării mai multor perspective şi prin
determinarea impactului fiecăreia asupra vânzărilor şi profitabilităţii companiei. Estimarea
acestui component crucial al profitabilităţii este un proces important şi complex, aşa că
mulţi antreprenori abordează estimarea vânzărilor din mai multe unghiuri.
Trei modalităţi de estimare a vânzărilor includ abordarea comparativă, abordarea vânzări‑
lor medii şi abordarea de jos în sus. Comparând estimările realizate prin aceste trei meto‑
de, antreprenorii îşi pot face o impresie mai clară despre situaţia reală a propriei afaceri.
Abordarea comparativă
Această abordare, uneori numită metoda de estimare a vânzărilor de sus în jos, foloseşte cer‑
cetările despre concurenţă şi despre industrie. Cercetările ar trebui să vă ajute să estimaţi
vânzările în funcţie de vânzările anuale ale competitorilor şi de rata tipică din industrie.
De exemplu, un antreprenor care comercializează articole sportive pentru colecţionari a
descoperit, în urma cercetărilor, că vânzările medii anuale în industrie sunt de 500.000 de
dolari. După o cercetare şi mai detaliată, a aflat că unul dintre competitori are vânzări în
valoare de aproximativ 5.000 de dolari în fiecare săptămână, în afara sezonului, şi de
15.000 de dolari în plin sezon, ceea ce înseamnă un total de 360.000 de dolari pe an.
Punctul de plecare pe care antreprenorul l‑a stabilit pentru estimarea vânzărilor sale a fost
între 360.000 de dolari şi 500.000 de dolari.
După ce aţi analizat toate datele despre competitori şi din industrie, le puteţi folosi pentru
a identifica un interval de estimare a vânzărilor pentru afacerea dvs. Nu uitaţi că, în cazul
în care competitorii au deja o activitate îndelungată, vânzările dvs. din primul an ar putea
fi mult mai mici decât cele ale competitorilor. Fiţi pregătit să faceţi modificări în funcţie de
situaţia reală. Cercetaţi cât se poate de multe surse despre competitori şi despre industrie.
Cu cât luaţi în calcul mai multe date, cu atât mai precisă va fi estimarea vânzărilor. Atunci
când stabiliţi intervalul final, gândiţi‑vă şi la anumite variabile care ar putea influenţa
vânzările, cum ar fi locaţia în care se desfăşoară afacerea, vechimea sa, gradul de
pricepere al proprietarului şi alţi factori. Atunci când obţineţi o estimare rezonabilă prin
această metodă, sunteţi gata să folosiţi a doua perspectivă – abordarea vânzărilor medii.
Abordarea vânzărilor medii

Pentru a estima vânzările prin metoda vânzărilor medii, va trebui să număraţi tranzacţiile de
vânzare pe care vă aşteptaţi să le realizaţi într‑o anumită perioadă. De exemplu, proprietarul
unui restaurant s‑ar putea aştepta să aibă în jur de şaizeci de clienţi într‑o zi obişnuită. Acesta
calculează preţul mediu al tuturor felurilor de mâncare vândute. Dacă preţul mediu al pro‑
duselor este de 15 dolari, atunci volumul anual de vânzări este de 328.500 de dolari (60 de
clienţi x 15 x 365 de zile). Pentru a obţine o estimare mai precisă, proprietarul ar trebui să ia
în considerare diferenţa dintre numărul clienţilor la orele de prânz faţă de cei care vin să ia
masa de seară, şi creşterea numărului de clienţi în timpul weekendului. În plus, numărul cli‑
enţilor ar putea varia în funcţie de anotimp. Sau poate că restaurantul nu este deschis în fie‑
care zi sau în fiecare săptămână din an. Toate aceste variabile afectează estimarea finală.
Calculaţi preţul vânzărilor medii pentru afacerea dvs., apoi estimaţi vânzările ca în exemplul
de mai sus. Atunci când notaţi vânzările pe fişa de lucru destinată lor, asiguraţi‑vă că ele
reflectă atât creşterea companiei în timp, cât şi fluctuaţiile provocate de factori precum
anotimpurile sau evenimentele speciale care afectează vânzările. După ce aţi calculat
vânzările pe trei ani, verificaţi‑le din nou pentru a vă asigura că sunt rezonabile.
385 CAPITOLUL 12
Abordarea de jos în sus

Abordarea de jos în sus se bazează mai mult pe matematică decât pe viziune. Pentru a
pregăti această estimare, va trebui să calculaţi costurile anuale ale bunurilor vândute şi
toate cheltuielile pe care le estimaţi pentru afacerea dvs. Aceste costuri totale plus
cantitatea de profit dorită reprezintă estimarea vânzărilor anuale. Scopul este să acoperiţi
costurile şi profitul.
Verificat a
c
O greşeală frecventă a antreprenorilor este aceea de
De exemplu, o firmă de curierat estimează toate
costurile vânzărilor şi cheltuielile la care se aşteaptă
în primii trei ani de activitate. Apoi, proprietara
afacerii identifică profitul pe care doreşte să‑l
a estima vânzările fără a lua în considerare realizeze pe an. Folosind abordarea de jos în sus,
capacitatea companiei. Dacă angajaţii nu pot realiza vânzările estimate pentru această afacere reprezintă
totalul costurilor afacerii (costurile de vânzări şi de
decât un număr de produse sau servicii, vânzările
cheltuieli) plus profitul la care se aşteaptă. Deoarece
estimate trebuie să reflecte acest lucru. Mai mult, acoperirea costurilor şi generarea profiturilor este
antreprenorii trebuie să fie conştienţi că folosirea esenţială pentru fiecare afacere, această abordare
capacităţii integrale a companiei poate însemna ca este o modalitate excelentă de a evalua gradul de
rezonabilitate al celorlalte două metode. Dacă
75% din timp să fie destinat realizării produselor metoda de estimare de jos în sus dă un rezultat mult
sau serviciilor, iar restul de 25% poate fi destinat mai mare decât celelalte două abordări, înseamnă
relaţiilor cu clienţii, marketingului şi datoriilor că trebuie să reevaluaţi abilitatea companiei de a
reuşi să obţină un asemenea volum de vânzări şi o
administrative. asemenea profitabilitate.
Folosiţi modelul de estimare a vânzărilor. Aplicaţi toate cele trei abordări pentru a dezvolta
obiective de vânzare rezonabile, în care să puteţi avea încredere. Pentru fiecare estimare a
vânzărilor, întrebaţi‑vă: Care dintre ele se bazează pe cele mai precise informaţii? Care
pare cea mai rezonabilă? Care pare cea mai realizabilă?
Probabil că vânzările reale se vor afla undeva la mijlocul acestor trei estimări. Estimarea
unor vânzări mai mici este o metodă mai conservatoare şi probabil că va fi mai
acceptabilă pentru creditori. Estimarea unor vânzări extrem de mari este un lucru riscant,
deoarece acea cantitate va fi greu de atins. Alegeţi cea mai realistă estimare şi pregătiţi‑vă
să vă justificaţi decizia printr‑o serie de presupuneri detaliate.
Este esenţial să fiţi conştient de relaţia directă dintre nivelul de vânzări estimate şi
cheltuieli. Atunci când ajungeţi la o cantitate estimată de vânzări care vi se pare realistă şi
realizabilă, revedeţi fişa de lucru Cheltuieli operaţionale. Verificaţi dacă aceste cheltuieli
se potrivesc cu nivelul de vânzări pe care l‑aţi estimat. Aţi alocat un buget suficient de
marketing şi de advertising pentru a genera acest nivel de vânzări? Aveţi suficienţi oameni
de vânzări pentru acest volum de clienţi? Cheltuielile de vânzare şi cele operaţionale ar
trebui să poată susţine vânzările estimate.

După o cercetare detaliată, Tom a descoperit că vânzările unui anumit tip de afacere din domeniul său rareori se ridicau la 80.000
de dolari în primul an de activitate. Chiar dacă el considera că ar putea avea vânzări de 150.000 de dolari, nu părea rezonabil să
estimeze o cantitate de vânzări mai mare decât cea din industrie. În realitate,Tom nu a depăşit vânzările medii din industrie decât
cu 8.000 de dolari.
Informaţii suplimentare. Modelul de estimare – un tabel în Microsoft Excel care vă

ajută la estimarea vânzărilor folosind abordările de sus în jos, de jos în sus şi prin vânzări
medii. Folosiţi link‑ul Informaţii suplimentare din cursul on‑line pentru a descărca fişierul.
În plus, aveţi acces la o copie tipărită a acestei secţiuni.
386 CAPITOLUL 12
Informaţii suplimentare. Estimarea vânzărilor

Abordarea vânzărilor medii
Estimaţi vânzările companiei dvs. prin abordarea vânzărilor medii. Număraţi
tranzacţiile de vânzări pe care vă aşteptaţi să le realizaţi în primele patru trimestre ale
primului an. Apoi, calculaţi totalul vânzărilor generate din toate aceste tranzacţii.
Rezultatul reprezintă estimarea vânzărilor prin abordarea vânzărilor medii.
Produsul/Serviciul 1 Trimestrul 1 Trimestrul 2 Trimestrul 3 Trimestrul 4
Numărul de produse/servicii vândute:
Preţul mediu per produs/serviciu:
Total vânzări produs/serviciul 1:
Presupuneri – Notaţi variaţiile în vânzări la care vă aşteptaţi să fie supus acest produs:



Calculaţi totalul vânzărilor anuale

Produsul/serviciul 1
Total vânzări anuale
387 CAPITOLUL 12
Abordarea de jos în sus

Estimaţi vânzările companiei dvs. prin abordarea de jos în sus. Introduceţi sumele
corespunzătoare în tabelul de mai jos pentru a estima vânzările companiei dvs. prin
abordarea de jos în sus.
Întrebare Formulă Introduceţi suma Calcul

Care sunt cheltuielile cheltuieli operaţionale dolari dolari
operaţionale estimate pe lună anuale = cheltuieli
(în afara salariilor propri- operaţionale lunare x 12
etarilor)?
Ce salariu doriţi să aveţi pe an dolari dolari

(precum şi ceilalţi proprietari)?
Salariul dvs. va creşte cu 12%
pentru impozitul pe salariul
proprietarului.
Ce profit doriţi să realizaţi dolari

înainte de impozitare?
Care este preţul de vânzare dolari

per unitate? (Dacă aveţi mai
multe produse sau servicii,
faceţi media ponderată.)
Care este costul produsului dolari

sau serviciului per unitate?
(Nu uitaţi să nu îl includeţi în
această categorie de costuri
dacă a mai fost introdus şi mai
înainte.)
Care este marja brută per dolari

produs sau serviciu?
Aceasta este estimarea Numărul de unităţi/ dolari

vânzărilor de jos în sus sau ore vândute x preţul de
cantitatea de vânzări necesară vânzare
pentru a acoperi costurile
vânzărilor, cheltuielile
operaţionale şi profitul la care
vă aşteptaţi.
Acesta este numărul de (Cheltuielile operaţionale

unităţi/ore pe care trebuie să lunare + salariu + profit
le vindeţi pentru a acoperi preimpozitare)/marja brută
costurile de vânzare, cheltuie- per unitate
lile operaţionale şi profitul la
care vă aşteptaţi.
388 CAPITOLUL 12
Abordarea comparativă
Estimaţi vânzările companiei dvs. prin abordarea de jos în sus. Introduceţi sumele
corespunzătoare în următorul tabel pentru a estima vânzările companiei dvs. folosind
abordarea comparativă.
Cercetarea industriei Primul an
Ridicat Scăzut Reducere
Intervalul de vânzări în regiune
Intervalul de vânzări ale companiilor

de dimensiuni similare
Cercetarea concurenţei Primul an

Ridicat Scăzut Reducere
Competitor A
Competitor B
Competitor C
Competitor D
Competitor E
Competitor F
Competitor G
389 CAPITOLUL 12
Exerciţiul 12.2.1. Estimarea vânzărilor

Obiective
∙∙ Analizaţi cât mai detaliat estimarea vânzărilor prin metoda vânzărilor medii.
∙∙ Înţelegeţi factorii care influenţează fluctuaţiile vânzărilor.
Din păcate, niciun glob de cristal nu poate arăta viitorul unei afaceri. Estimarea vânzărilor
viitoare trebuie abordată din mai multe perspective pentru a stabili implicaţiile fiecăreia
pentru afacerea dvs.
Printre cele mai întâlnite modalităţi de a estima vânzările se numără abordarea
comparativă, abordarea vânzărilor medii şi cea de jos în sus. Compararea mai multor
estimări prin diferite metode le permite antreprenorilor să aibă o perspectivă mai clară
pentru a decide ce este realist pentru afacerile lor. În acest exerciţiu, veţi analiza abordarea
prin vânzări medii.
Pentru a vă estima vânzările prin această metodă, va trebui să număraţi tranzacţiile de
vânzări pe care vă aşteptaţi să le realizaţi pe o anumită perioadă de timp şi să înmulţiţi
numărul lor cu preţul vânzărilor medii pentru afacerea dvs. De exemplu, dacă proprietarul
unui restaurant se aşteaptă ca preţul mediu per fel de mâncare să fie de 15 dolari şi
anticipează că va avea 60 de clienţi pe zi, timp de 30 de zile, în luna iunie, vânzările
lunare vor fi estimate la 27.000 de dolari (15 dolari x 60 de clienţi x 30 de zile). Pentru a
estima vânzările pentru restul anului, proprietarul trebuie să modifice numărul de zile, în
fiecare lună, în funcţie de situaţie. Alţi factori pe care trebuie să‑i ia în considerare includ
fluctuaţiile vânzărilor lunare în funcţie de anotimp şi de cerere, precum şi selectarea
vânzărilor după categoriile de produse sau servicii.
Pasul 1
Vi s‑au oferit estimările lunare pe un an ale cafenelei Maggie’s Coffee Café. Răspundeţi la
următoarele întrebări:
1. Pe baza estimărilor de vânzări ale cafenelei Maggie’s Coffee Café, stabiliţi:
Vânzările pe zi în prima lună de la lansare (ianuarie) _________
Vânzările pe zi în a şasea lună de la lansare (iunie) _________
Vânzările pe zi în a douăsprezecea lună (decembrie) _________
(presupuneţi că Maggie’s Coffee Café este deschisă şapte zile pe săptămână; lunile ianuarie şi
decembrie au 31 de zile, iar luna iunie are 30)
2. În ce lună s‑au înregistrat cele mai multe vânzări? Dar cele mai puţine? Care credeţi
că sunt motivele?
3. Unde observaţi fluctuaţii de vânzări? Cum le puteţi explica?
4. În cazul unei afaceri precum Maggie’s Coffee Café, ar putea proprietarul să estimeze
cantitatea medie cheltuită de către fiecare client per vizită atunci când încă se află
în etapa de planificare? ___ da ___ nu. Dacă acest lucru este posibil, cum ar putea
proprietarul să estimeze această cantitate?
390 CAPITOLUL 12
5. Presupunând că fiecare client cheltuieşte în medie 6 dolari, stabiliţi:

Numărul de clienţi pe zi în prima lună de la lansare (ianuarie) _________
Numărul de clienţi pe zi în a şasea lună de la lansare (iunie) _________
Numărul de clienţi pe zi în a douăsprezecea lună (decembrie) _________
Pasul 2
Pentru afacerea dvs.:
6. Estimaţi cât plăteşte în medie fiecare client per vizită.
7. Calculaţi venitul mediu pe zi:
Ce sumă ar fi rezonabilă în faza de start‑up?

____________________ x ______________________= ____________
Vânzarea medie/client numărul de clienţi/zi venitul pe zi
Ce sumă ar fi rezonabilă în a şasea lună?
____________________ x ______________________= ____________
Vânzarea medie/client numărul de clienţi/zi venitul pe zi
Notă: În cazul unor afaceri, vânzările pe săptămână sau pe lună pot fi calculate şi folosite într‑un mod
mai practic. De exemplu, un designer de pagini web ar putea calcula costul mediu per pagină web
înmulţit cu numărul de pagini pe lună. Dacă acest lucru se aplică în cazul dvs., calculaţi venitul pe
săptămână sau pe lună, mai degrabă decât pe zi.
8. Calculaţi‑vă venitul lunar:

Ce sumă ar fi rezonabilă în faza de start‑up?
__________________ x ______________________= ____________
Venitul pe zi numărul de zile pe lună venitul pe lună
Ce sumă ar fi rezonabilă în a şasea lună?
__________________ x ______________________= ____________
Venitul pe zi numărul de zile pe lună venitul pe lună
9. Ce factori vor afecta cererea sau vânzările în cazul afacerii dvs.?
10. Marcaţi lunile în care vă aşteptaţi să aveţi cele mai multe vânzări cu „max“, iar cele
mai puţine cu „min“.
___ ianuarie ___ februarie ___ martie ___ aprilie ___ mai ___ iunie ___ iulie ___
august ___septembrie ___ octombrie ___ noiembrie ___decembrie
11. Maggie’s Coffee Café şi‑a împărţit produsele în următoarele categorii: băuturi
fierbinţi, băuturi reci, alimente, cafea, ceai vrac şi bonuri cadou. Ce categorii veţi
folosi pentru a vă organiza vânzările?
391 CAPITOLUL 12
Pasul 3
Folosiţi datele pe care le‑aţi calculat mai înainte pentru a estima vânzările afacerii dvs. Nu
uitaţi factorii precum anotimpurile şi fluctuaţia cererii.
ESTIMAREA VÂNZĂRILOR
Maggie’s Coffee Café

Bugetul de vânzări
Băuturi fierbinţi 12.400 14.000 17.360 18.000 18.600 18.000 17.360 18.600 21.700 23.560 24.000 24.800 228.380
Băuturi reci 3.100 3.528 4.350 4.500 9.300 10.500 15.750 18.000 15.750 10.850 9.000 9.300 113.928
Alimente 3.000 3.720 4.340 9.000 9.300 9.000 8.680 10.540 11.400 11.780 13.200 16.120 110.080
Cafea şi ceai vrac 1.116 1.260 1.674 1.755 1.953 2.295 2.511 2.650 2.700 2.930 3.105 3.348 27.297
ANUL 1
Bonuri cadou 310 560 620 600 1.240 750 775 775 900 900 1.600 2.100 11.130
- - - - - - - - - - - - -
- - - - - - - - - - - - -
Vânzări brute 19.926 23.068 28.344 33.855 40.393 40.545 45.076 50.565 52.450 50.020 50.905 55.668 490.815
ANUL 1
Mai puţin: returnări şi reduceri - - - - - - - - - - - - -

Vânzări nete 19.926 23.068 28.344 33.855 40.393 40.545 45.076 50.565 52.450 50.020 50.905 55.668 490.815
Alte venituri - - - - - - - - - - - - -
Total venituri 19.926 23.068 28.344 33.855 40.393 40.545 45.076 50.565 52.450 50.020 50.905 55.668 490.815
ANUL 1
Gestionarea creditului
Vânzări (numerar) 19.926 23.068 28.344 33.855 40.393 40.545 45.076 50.565 52.450 50.020 50.905 55.668 490.815
Vânzări (credit) - - - - - - - - - - - - -
Datorii neprofitabile – exerciţii viitoare - - - - - - - - - - - - -
Primite pe cont - - - - - - - - - - - - -
Datorii neprofitabile – flux de numerar - - - - - - - - - - - - -
Băuturi fierbinţi Cafea, latte, cappuccino, ceai. Preţ mediu 4 dolari
Băuturi reci Acidulate, sucuri, apă, ceai, cafele reci. Preţ mediu 2 dolari
ANUL 1
Alimente Pateuri, sandvişuri, desert. Preţ mediu 4 dolari/porţie, 15 dolari pentru deserturi întregi
Cafea şi ceai vrac Cafea la kilogram; plicuri de ceai şi frunze de ceai. Preţ mediu 9 dolari/livra
Bonuri de cadou Disponibile în orice cantitate
ANUL 1
Mai puţin: returnări şi reduceri

Alte venituri
Vânzări (numerar)
ANUL 1
Vânzări (credit)
Datorii neprofitabile – exerciţii viitoare
Primite pe cont
Datorii neprofitabile – flux de numerar
12.2.2 Presupunerile
Estimarea vânzărilor trebuie făcută pe baza informaţiilor despre industrie şi despre
afacerile pe care le‑aţi descoperit. Pe baza acestor informaţii, veţi formula presupunerile
care susţin estimările financiare. Presupunerile au următoarele roluri:
∙∙ De a convinge cititorul că estimările nu au fost făcute la întâmplare.
∙∙ De a ajuta cititorul să înţeleagă sursele de informaţii ale estimărilor financiare.
∙∙ De a‑i aminti antreprenorului care sunt sursele de informaţii ale acestor estimări.
Presupunerile trebuie să explice cum au fost stabilite estimările vânzărilor şi creşterea
afacerii. De asemenea, ele trebuie să explice şi fluctuaţiile estimate de‑a lungul anului.
Acestea includ anotimpurile, numărul de zile
lucrătoare pe lună, eforturile concentrate de
marketing, clienţii fideli, lansarea unor noi produse Sfat
sau servicii şi planurile de extindere. Presupunerile
justifică estimările vânzărilor prin informaţii şi date În modelul financiar oferit de curs, presu‑
numerice. punerile trebuie să fie scurtate astfel încât să
încapă pe un singur rând. Detaliile trebuie să
apară în anexă.
392 CAPITOLUL 12

În continuare puteţi citi presupunerile firmei Thomas Custom Builders, o companie de construcţii rezidenţiale:
• Estimarea iniţială este de a construi şase locuinţe până la sfârşitul anului fiscal, dintre care trei unităţi sunt estimate la
preţul de 437.500 de dolari (inclusiv preţul mediu de teren de 87.500 de dolari). O locuinţă model şi una speculativă vor
rămâne în inventar la intrarea în anul 2.
• În anul 2 se vor construi şase locuinţe, dintre care şase unităţi vor fi vândute (la acelaşi preţ estimat de 437.500 de dolari),
patru vor fi în lucru, iar trei locuinţe vor rămâne în inventar la intrarea în anul 3.
• În anul 3, TCB va produce 12 locuinţe, dintre care opt unităţi vor fi vândute (la acelaşi preţ estimat de 437.500 de dolari),
patru vor fi în lucru, iar trei vor rămâne în inventar la intrarea în anul 4.
• În concordanţă cu nivelarea preţurilor (conform estimărilor Home Builders Association of America Building Journal Today),
compania va continua să producă şi să vândă 12 locuinţe pe zi, după cum dictează piaţa.
Activitatea 12b. Modelul financiar – fişa de lucru Vânzări

În această activitate, veţi folosi fişa de lucru Vânzări pentru a vă estima vânzările pe trei
luni. Pentru a o completa cu cât mai multă precizie, va trebui să cunoaşteţi atât cererea
potenţială pentru produsele sau serviciile dvs., cât şi obiceiurile de cumpărare ale
clienţilor. De exemplu, cât la sută din vânzări se vor face prin numerar şi cât la sută prin
credit? Cât timp va dura plata prin credit? Ce procentaj nu se va putea strânge?
În cazul în care intenţionaţi să vindeţi mai multe tipuri de produse sau servicii, grupaţi‑le
pe categorii. Fişa de lucru vă permite să le împărţiţi în şapte grupe. Atunci când realizaţi
fiecare estimare detaliată, gândiţi‑vă la toţi factorii care vă vor afecta vânzările. Aceşti
factori includ capacitatea de producţie, advertisingul, competitorii, anotimpurile şi
condiţiile economice.
O parte importantă a acestei fişe de lucru este secţiunea presupunerilor. Pentru fiecare
estimare, explicaţi pe scurt cum a fost realizată. De exemplu, o presupunere pentru
Returnări şi reduceri ar putea fi: „Estimate la 25% pe baza mediei din industrie pentru
afacerile tip butic.“ Sursa acestor statistici din industrie poate fi indicată imediat după
presupunere.
După ce introduceţi informaţiile legate de vânzări, puteţi observa celelalte fişe din modelul
financiar pentru a vedea impactul pe care îl au vânzările asupra situaţiilor financiare.
Dacă modificaţi estimarea vânzărilor, aceste fişe
vor fi schimbate în consecinţă. Estimarea
vânzărilor va fi inclusă în anexa planului de
afaceri. Sfat
Presupunerile trebuie să clarifice cum s‑a
stabilit acurateţea datelor estimate. Aceste
presupuneri sunt la fel de importante ca şi
estimările propriu‑zise.
Verificat a
c
Cererea unui produs sau serviciu este dificil de estimat înaintea lansării. Precizia
datelor reflectă calitatea cercetărilor despre industrie şi despre piaţă.
393 CAPITOLUL 12
ESTIMAREA VÂNZĂRILOR
Compania mea

Bugetul de vânzări
Produs/Serviciu categoria A - - - - - - - - - - - - -
Produs/Serviciu categoria B - - - - - - - - - - - - -
ANUL 1
Produs/Serviciu categoria C - - - - - - - - - - - - -
Produs/Serviciu categoria D - - - - - - - - - - - - -
Produs/Serviciu categoria E - - - - - - - - - - - - -
Produs/Serviciu categoria F
ANUL 1
- - - - - - - - - - - - -
Produs/Serviciu categoria G - - - - - - - - - - - - -
Vânzări brute - - - - - - - - - - - - -
Mai puţin: returnări şi reduceri - - - - - - - - - - - - -
ANUL 1
Vânzări nete - - - - - - - - - - - - -
Alte venituri - - - - - - - - - - - - -
Total venituri - - - - - - - - - - - - -
Gestionarea creditului
ANUL 1
Vânzări (numerar) - - - - - - - - - - - - -
Vânzări (credit) - - - - - - - - - - - - -
Datorii neprofitabile – exerciţii viitoare - - - - - - - - - - - - -
Primite pe cont - - - - - - - - - - - - -
Datorii neprofitabile – flux de numerar - - - - - - - - - - - - -
Produs/Serviciu categoria A
Produs/Serviciu categoria B
ANUL 1
Produs/Serviciu categoria C
Produs/Serviciu categoria D
Produs/Serviciu categoria E
Produs/Serviciu categoria F
ANUL 1
Produs/Serviciu categoria G
Mai puţin: returnări şi reduceri
Alte venituri
Vânzări (numerar)
ANUL 1
Vânzări (credit)
Datorii neprofitabile – exerciţii viitoare
Primite pe cont
Datorii neprofitabile – flux de numerar
12.3 Estimarea obiectelor din inventar

12.3.1 Producţie versus comercializare
Atunci când o afacere presupune vânzarea de produse, antreprenorul trebuie să fie
conştient de impactul obiectelor din inventar asupra afacerii. Producătorii şi retailerii vând
produse. Unele afaceri, precum curăţătoriile, s‑ar putea să vândă numai servicii. Unele
afaceri vând atât produse, cât şi servicii, cum ar fi o companie de computer training care
vinde şi materiale de training şi instrumente de învăţare.
Inventarul este termenul folosit de către contabili pentru a descrie bunurile puse la
vânzare. Stocurile reprezintă active, deoarece menţin o valoare. Articolele de pe stoc sunt
înregistrate în fişa de Bilanţ. Obiectele din inventar pot fi vândute prin numerar în orice
moment, atunci când clienţii doresc să cumpere. Într‑o companie producătoare, obiectele
din inventar trec prin mai multe etape până ajung într‑o formă în care pot fi vândute. Se
porneşte de la materie primă care este transformată într‑un bun finalizat. Odată ce
obiectele din inventar se vând, costurile articolelor sunt transferate în Situaţia veniturilor
sub categoria Costurile bunurilor vândute.

Backyard Solutions produce şi vinde pavilioane de grădină din lemn, numite pavilioane pentru grădină. În fiecare lună,
Backyard Solutions achiziţionează materie primă. Aceasta include lemn, componente de metal (cum ar fi balamalele, clanţele
şi cârligele) şi rezerve de producţie (cuie, şuruburi şi adezivi). În timp ce materia primă este prelucrată în pavilioane pentru
grădină, obiectele din inventar sunt considerate în lucru. Pavilioanele finalizate se numesc inventar de bunuri finalizate. Din
cauza timpului necesar pentru a produce pavilioanele, pentru a accepta comenzile, pentru a livra produsele, pentru a factura
clienţii şi pentru a primi plata finală, Backyard Solutions trebuie să plătească materia primă cu cinci luni înainte de a încasa
banii din vânzarea pavilioanelor. Această durată face ca fluxul de numerar să scadă. Însă, datorită unei bune planificări,
394 CAPITOLUL 12
Appendix
Backyard Solutions are suficiente rezerve de numerar pentru a acoperi această întârziere. În plus, compania trebuie să
controleze costurile de producţie ale fiecărui pavilion. Preţul pavilionului trebuie să acopere costurile directe de producţie plus
cheltuielile operaţionale ale companiei, precum şi să genereze un profit acceptabil.
Multe afaceri cu produse revând bunuri gata finalizate. Acest lucru se numeşte
comercializare. În acest caz, inventarul este compus din stocul de bunuri pe care afacerea
le deţine în orice moment. Preţul de achiziţionare a mărfii este costul bunurilor vândute.
Indiferent dacă produceţi sau comercializaţi bunurile, planificarea costurilor de inventar
este esenţială pentru fluxul de numerar.
12.3.2 Inventarul de producţie

Într‑o companie de producţie, obiectele din inventar trec prin mai multe etape până ce
ajung într‑o formă în care pot fi vândute. Antreprenorii trebuie să analizeze cu atenţie şi să
estimeze costurile bunurilor vândute în fiecare etapă de producţie, precum şi să
monitorizeze procesul de producţie în viitor.
Costurile inventarului de producţie includ:
Materia primă – Dacă produsele care vor fi vândute vor fi lucrate sau asamblate,
antreprenorul trebuie să‑şi planifice inventarul de materie primă. Acest lucru poate fi
complicat. Pentru a simplifica procesul, antreprenorii pot răspunde la următoarele
întrebări:
∙∙ Câte tipuri de materii prime sunt necesare pentru a realiza produsul? Dacă folosiţi
multe tipuri de materie primă, costurile de stocare sau de depozitare vor fi mai mari.
∙∙ De câtă materie primă veţi avea nevoie? Achiziţionarea unei cantităţi mai mari pentru a
reduce costurile poate duce la creşterea profitului, însă în acelaşi timp poate reduce
fluxul de numerar.
∙∙ Cât de repede pot fi prelucrate materiile prime pentru a fi transformate în produse
finalizate, gata de vândut?
Antreprenorii trebuie să se gândească la o modalitate de a facilita procesul de producţie.
Dacă procesul este eficient, obiectele din inventar vor fi vândute mai repede, iar afacerea
va produce bani într‑un timp scurt.

Backyard Solutions are nevoie de mai multe tipuri de materii prime pentru a produce pavilioane de grădină. Aceste materii prime
au o anumită valoare, aşa că sunt considerate active, dar încă nu pot fi vândute sub formă de pavilioane. Backyard Solutions
achiziţionează cantităţi mari de materiale pentru a obţine reduceri. Însă, fiindcă angajaţii sunt prinşi în diferite etape de producţie,
în diverse momente, procesul de execuţie şi de livrare a pavilioanelor de grădină poate dura o săptămână sau două. Aşadar, Back‑
yard Solutions are multe pavilioane în lucru, care consumă bani.
Cheltuielile de producţie – De obicei, în afară de costurile materiei prime, procesul de

producţie a bunurilor finalizate costă bani. Aceste cheltuieli de producţie vor face parte
din totalul costurilor bunurilor.
Mai jos puteţi vedea câteva dintre cheltuielile de
producţie întâlnite de antreprenori:
Sfat
∙∙ Cheltuielile de transport şi de livrare – sunt costuri
directe pe care le implică deţinerea materiei Suma dintre costul materiilor prime şi costul de producţie
reprezintă totalul costurilor de vânzări (sau costul bunurilor
prime care va fi prelucrată pentru a fi revândută
vândute). Această sumă este esenţială pentru profitabilitatea
sub formă de produse.
afacerii.
395 CAPITOLUL 12
∙∙ Asigurarea – nu o luaţi în calcul decât dacă include facilităţile de producţie.

∙∙ Plata integrală a salariilor – poate fi cel mai ridicat cost de producţie. Includeţi toţi
angajaţii care au un rol direct în producţia sau supervizarea producţiei de inventar.
Cheltuielile de salariu integral includ salariile, beneficiile şi impozitele pe salariu plătite
de către angajator.
∙∙ Chiria şi utilităţile – nu includeţi decât costurile facilităţilor de producţie, care pot fi şi o
parte a cheltuielilor de producţie. Dacă zona de producţie face parte din spaţiul
destinat biroului sau magazinului, includeţi spaţiul folosit numai pentru producţie.
Restul va face parte din cheltuielile operaţionale.
∙∙ Reparaţiile şi întreţinerea – includeţi‑le numai dacă echipamentul de producţie trebuie
să fie reparat sau întreţinut periodic.
∙∙ Retuşare – includeţi aceste costuri numai dacă produsul finalizat trebuie retuşat din
când în când. Aceste costuri trebuie să includă suma investită pentru a face produsele
vandabile.
∙∙ Subcontractare – includeţi aceste costuri dacă veţi subcontracta o parte a procesului de
producţie.
Afacerile care au produse sau materii prime în inventar se confruntă cu alte provocări
decât afacerile care prestează servicii şi care nu au nevoie de inventar. Gestionarea atentă
a inventarului poate face marja brută să crească. Altfel, puteţi adăuga costuri inutile.

Cel mai ieftin pavilion de grădină din lemn de la Backyard Solutions trebuie să se vândă cu 1.074 de dolari pentru a acoperi
costurile de materii prime şi de producţie. Costul mediu al materiei prime pentru fiecare pavilion de lemn (atunci când compania
comandă cantităţi mari) este de 730 de dolari. Costul mediu de producţie (pentru angajaţii care lucrează în producţie şi cheltuielile
generale de producţie) pentru fiecare pavilion de lemn este de 344 de dolari.
12.3.3 Costul bunurilor vândute

Atunci când produsele sau serviciile sunt vândute către clienţi, acest lucru implică anumite
costuri. Acestea se numesc costul bunurilor vândute (se mai numesc şi costul de vânzare
sau costul direct). Fiind un component al profitabilităţii, costul bunurilor vândute joacă un
rol important în determinarea marjei brute şi a venitului net. Se scade din venit pentru a
calcula marja brută. Marja brută reflectă cantitatea disponibilă pentru a acoperi cheltuielile
operaţionale ale afacerii. Ecuaţia venitului net ilustrează impactul costului produselor sau
serviciilor asupra venitului net:
Vânzări
‑ Costul bunurilor vândute/costul direct
= Marja brută
Verificat a
c
Toate afacerile trebuie să facă
‑ Cheltuielile operaţionale
anumite investiţii în produsele
= Venitul net sau serviciile pe care le vând.
Costul produsului sau serviciului include atât obiectele din inventar, cât şi cheltuielile de
producţie. Se calculează în urma cercetărilor referitoare la costurile materiei prime şi la
cheltuieli.
396 CAPITOLUL 12
Următorul pas este convertirea fiecărei linii din ecuaţia venitului net într‑un procentaj din
vânzări. Acest lucru se face prin împărţirea fiecărei linii la totalul vânzărilor. În continuare
puteţi vedea un exemplu de ecuaţie a venitului net în care se folosesc procentaje, pentru
un restaurant numit Cassy’s Corner.
Sumă (dolari) Procentaj
Vânzări 335.200 de dolari 100%
‑ Costul bunurilor vândute/Costul direct 113.600 34%
________________________________________________________________________
= Marja brută 221.600 de dolari 66%
‑ Cheltuielile operaţionale 196.000 58%
= Venitul net 25.600 8%
În acest exemplu, costul bunurilor vândute este de 34%, care a fost calculat prin
împărţirea costului bunurilor vândute la vânzările totale, adică 113.600/335.200.
Altă abordare este aceea de a cerceta mediile din industrie, folosindu‑le pentru a calcula
costul bunurilor vândute, vânzările şi alte costuri ale afacerii. Dacă restaurantul Cassy’s
Corner ar folosi această abordare şi ar afla că norma costului bunurilor vândute este de
34%, ar putea să folosească estimarea vânzărilor pentru a‑şi stabili costul bunurilor
vândute pe baza cantităţii medii din industrie. În acest caz, vânzările ar fi înmulţite cu
34% pentru a calcula costul bunurilor vândute, de 113.600.
Pentru a obţine rezultate pe care să vă puteţi baza, cel mai bine este să folosiţi ambele
metode de estimare a costurilor bunurilor vândute. În Pasul 2 al fişei de lucru a Obiectelor
din inventar vi se cere procentajul costului bunurilor vândute. Pentru a avea mai multă
încredere în estimările dvs., identificaţi norma din industrie pentru afacerile similare şi
comparaţi‑o cu rezultatul obţinut. Procentajul introdus în Pasul 2 va fi folosit pentru a
calcula automat costul bunurilor vândute în estimările financiare. Este important să
introduceţi o estimare cât mai precisă, pe care o puteţi obţine prin cercetarea normelor din
industrie.
Costul bunurilor vândute este mai uşor de urmărit într‑o companie care vinde produse
decât într‑una care vinde servicii. Unele companii care oferă servicii pot stabili costurile
serviciilor lor. De exemplu, o curăţătorie poate determina costurile produselor de curăţare
folosite pentru fiecare client. Aceste costuri se numesc costul direct al vânzărilor. Unele
afaceri pe bază de servicii nu pot stabili costurile asociate cu anumite vânzări.
Gândiţi‑vă la costurile asociate următoarelor afaceri.
Tipul de afacere Exemple de costuri ale produselor sau serviciilor
Restaurant Alimente, băuturi, bucătari
Construcţii rezidenţiale Materii prime, muncitori
Reparaţii computere Piese, tehnicieni
Magazin de sandvişuri Alimente, bucătari
Benzinărie Combustibil, bunuri comerciale
Internet service provider Costurile directe ale lărgimii de bandă, tehnicieni
Magazin en detail Bunuri comerciale
Amenajare de spaţii verzi Arbori, arbuşti, flori, muncitori
Cultivare legume/fructe Seminţe, îngrăşământ, muncitori
Producţie de ambarcaţiuni Materii prime, muncitori
Librărie Cărţi, filme, cărţi poştale
397 CAPITOLUL 12
Verificat a
c
Compararea costurilor bunurilor vândute cu normele din industrie este esenţială
pentru a conduce o afacere de succes pe bază de produse. Costurile bunurilor
vândute pentru afacerile care oferă servicii pot fi şi zero. Care este norma în
industria dvs.?
Ţinerea evidenţei costului bunurilor vândute poate fi un proces foarte complex. Iată trei
modalităţi de bază pentru a stabili costul unui produs sau serviciu. Pentru a obţine
informaţii mai detaliate despre o anumită industrie, apelaţi la un contabil.
1. Producător: Stabiliţi suma totală cheltuită pentru a cumpăra materia primă şi
piesele, precum şi costurile asociate cu fabricarea produsului (cheltuielile de
producţie). Cheltuielile de producţie includ forţa de muncă şi cheltuielile generale
referitoare la procesul de producţie.
Exemplu: magazin de mobilă
Costul materiei prime şi al pieselor
+ Cheltuielile de producţie
= Costul produsului/serviciului
2. Magazin en detail Stabiliţi suma totală cheltuită pentru marfa revândută către
clienţi.
Exemplu: magazin de îmbrăcăminte
Cheltuielile de marfă
= Costul produsului
3. Afacere cu servicii Stabiliţi suma totală cheltuită pentru forţa de muncă şi
materialele folosite direct pentru a le oferi clienţilor produsul sau serviciul.
Exemplu: curăţătorie comercială
Forţă de muncă
+ Costul materialelor directe
= Costul produsului/serviciului
Pentru a calcula bilanţul obiectelor din inventar, scădeţi costul bunurilor vândute din
inventar, după cum urmează:
Inventarul iniţial
+ Achiziţii de inventar
+ Producţie de inventar (cheltuielile de producţie)
‑ Costul bunurilor vândute
= Inventarul final
398 CAPITOLUL 12
Activitatea 12c. Modelul financiar – fişa de lucru Obiecte din inventar

Completând fişa de lucru Obiecte din inventar, veţi parcurge procesul de estimare a
inventarului. Toate afacerile pe bază de produse trebuie să parcurgă această activitate,
deoarece vor avea costuri ale bunurilor vândute. Acelaşi lucru se aplică în cazul afacerilor
care oferă servicii, dar vând şi produse. Dacă prestaţi servicii şi nu vindeţi produse, atunci
săriţi peste această activitate.
Pentru a putea completa această fişă de lucru, va trebui să vă gândiţi la cheltuielile asociate cu
cerinţele inventarului dvs. Informaţiile pe care le‑aţi adunat în fişa de lucru Estimări financiare
vă vor fi utile pentru această activitate. Începeţi cu întrebările de la Paşii 1‑3. Răspunsurile la
aceste întrebări vor influenţa modul în care inventarul va fi calculat şi cheltuit.
Pasul 1. Ce procentaj al vânzărilor constă în produse? Pentru a stabili acest procentaj, va
trebui să revedeţi fişa de lucru Vânzări. Dacă nu vindeţi decât produse, introduceţi 100%
în Pasul 1. Dacă o parte din vânzări constă în produse, iar restul în servicii, mergeţi la
coloana totalului de sfârşit de an pe fişa de lucru Vânzări. Adunaţi totalul vânzărilor din
toate categoriile de produse, apoi împărţiţi acel total la costurile totale de vânzări pe an.
Astfel veţi obţine procentajul de vânzări de produse. Verificaţi dacă anii 2 şi 3 au
procentaje asemănătoare. Introduceţi acel procentaj în Pasul 1.
Pasul 2. Ce procentaj din vânzări reprezintă costul mediu al bunurilor vândute pentru
produsele dvs.? Puteţi găsi instrucţiuni de calculare a acestui procentaj în Secţiunea 12.1.3.
Pasul 3. Ce procentaj al obiectelor din inventar sau al materiilor prime se va cumpăra cu
numerar? Se presupune că restul va fi cumpărat prin credit. Dacă veţi cumpăra pe credit,
introduceţi timpul de plată (în luni) pe care îl aveţi la dispoziţie. Aceste informaţii vor fi
folosite pentru a stabili momentul de intrare şi de ieşire a numerarului.
Apoi, în secţiunea Estimarea obiectelor din inventar, mergeţi la rândul 54 – Achiziţiile obiec‑
telor din inventar. Acesta este rândul unde veţi introduce cantitatea obiectelor din inventar
pe care intenţionaţi să o cumpăraţi pe lună. Dacă aţi introdus obiectele din inventarul iniţial
în fişa de lucru Start‑up şi aţi estimat vânzările pe fişa de Vânzări, bilanţul obiectelor din
inventarul final este afişat pe rândul 81. Bilanţul obiectelor din inventarul final va fi calculat
automat pe baza estimării vânzărilor şi a costului bunurilor vândute. Stabiliţi nivelul de
inventar pe care doriţi să îl menţineţi şi să îl reaprovizionaţi introducând cantitatea achiziţio‑
nată pe lună pe rândul 54 pentru Anul 1, după care mergeţi mai departe la Anul 2 şi 3.
NU completaţi secţiunea Cheltuieli de producţie (rândurile 60‑71) decât dacă veţi produce
obiectele din inventar în propria fabrică. Folosiţi aceste rânduri pentru a aloca partea
acestor costuri legată în mod direct de producţie. Costurile administrative şi cheltuielile
generale se introduc în fişa de lucru Cheltuieli operaţionale. Notă importantă: Dacă nu
produceţi propriile obiecte din inventar, nu folosiţi secţiunea Cheltuieli de producţie
(rândurile 60‑71). Această secţiune va rămâne goală.
În secţiunea destinată presupunerilor, justificaţi sumele
introduse. De exemplu, dacă o vinărie achiziţionează
obiecte din inventar sau materie primă cu 12.000 de dolari, Sfat
presupunerea ar putea fi: „Strugurii costă 800 de dolari per
tonă.“ Folosirea unor instrumente financiare, precum modelul
financiar, vă poate ajuta să monitorizaţi şi să gestionaţi
După ce introduceţi informaţiile despre obiectele din costurile obiectelor din inventar. Costurile asociate cu
inventar, puteţi examina celelalte fişe de lucru din modelul obiectele din inventar în exces trebuie să fie echilibrate
financiar pentru a vedea legătura dintre această fişă de cu costurile lipsei obiectelor din inventar pentru a
lucru şi situaţiile financiare. Dacă modificaţi estimarea satisface nevoile clienţilor.
obiectelor din inventar, situaţia financiară se va schimba.
Includeţi estimarea obiectelor din inventar în anexa planului de afaceri.
399 CAPITOLUL 12
ESTIMAREA OBIECTELOR DIN INVENTAR
Compania mea
Anul I AN FEB MAR APR MAI I UN I UL AUG SE P T OCT NO V DE C T OT AL

Gestionarea obiectelor din inventar
400 CAPITOLUL 12
12
Achiziţii de inventar - - - - - - - - - - - - -
Achiziţii de inventar/materie primă (numerar) - - - - - - - - - - - -
Achiziţii de inventar/materie primă (credit) - - - - - - - - - - - -
Plata pe cont - - - - - - - - - - - -
ANUL 1
Cheltuieli de producţie (completaţi această secţiune numai dacă veţi produce obiectele din inventar în propria fabrică)
Transport şi livrare - - - - - - - - - - - -
ANUL 1
Asigurare - - - - - - - - - - - -
Costurile salariilor integrale – producţie
Salarii pe termen scurt/lung - - - - - - - - - - - -
Beneficii pentru angajaţi - - - - - - - - - - - -
ANUL 1
Impozite pe salarii - - - - - - - - - - - -
Chirie - - - - - - - - - - - -
Reparaţii şi întreţinere - - - - - - - - - - - -
Retuşare - - - - - - - - - - - -
ANUL 1
Subcontractare - - - - - - - - - - - -
Utilităţi - - - - - - - - - - - -
Alte cheltuieli de producţie - - - - - - - - - - - -
Cheltuielile de producţie ale obiectelor din inventar - - - - - - - - - - - - -
Bilanţul obiectelor din inventar

Bilanţul iniţial - - - - - - - - - - - -
Obiecte din inventar achiziţionate - - - - - - - - - - - -
Producţia obiectelor din inventar - - - - - - - - - - - -
(Costul bunurilor vândute) - - - - - - - - - - - -
ANUL 1
- - - - - - - - - - - - -
Bilanţul final al obiectelor din inventar
Anul 1 Presupuneri
Achiziţii de inventar/materie primă
ANUL 1
Transport şi livrare
Asigurare
Planif icarea f inanciară: cheltuielile operaţionale, vânzările şi inventarul
Costurile salariilor integrale – producţie

Salarii pe termen scurt/lung
ANUL 1
Beneficii pentru angajaţi
Impozite pe salarii
Chirie
ANUL 1
Retuşare
Subcontractare
Utilităţi
Alte cheltuieli de producţie
12.4 Pragul de rentabilitate

12.4.1 Analiza pragului de rentabilitate
Antreprenorii folosesc analiza pragului de rentabilitate pentru a stabili ce cantitate de
produse sau servicii trebuie să vândă la un anumit moment pentru a acoperi toate
costurile. Analiza pragului de rentabilitate este o formulă matematică utilizată pentru a
stabili ce cantitate trebuie vândută la un anumit preţ pentru ca afacerea să atingă pragul de
rentabilitate. Pe scurt, pragul de rentabilitate este momentul în care costurile sau
cheltuielile şi veniturile sunt egale: nu există nici pierderi, nici profit. Antreprenorii se
bucură atunci când află că afacerea nu mai este în pierdere şi începe să producă bani.
Pragul de rentabilitate poate fi calculat în funcţie de unităţi sau de cantitatea de vânzări.
Acesta reprezintă numărul de unităţi care trebuie vândute la un anumit preţ pentru a
acoperi toate costurile, atât cele fixe cât şi cele variabile. Sau poate fi venitul din vânzări
necesar pentru a acoperi toate costurile. Costurile fixe rămân relativ constate indiferent ce
cantitate de produse sau servicii se vând. Aceste costuri includ de obicei chiria, asigurarea,
dobânzile şi salariile executive. Costurile variabile fluctuează direct în funcţie de nivelurile
de producţie şi de vânzări, precum forţa de muncă, de producţie, materia primă şi
costurile de vânzare.
Analiza pragului de rentabilitate ajută antreprenorul la stabilirea preţurilor şi la luarea
deciziei dacă să înceapă sau nu afacerea.
Acum că aţi terminat de completat situaţiile financiare, puteţi calcula pragul de
rentabilitate al afacerii dvs. După ce faceţi acest calcul, comparaţi rezultatul cu vânzările
şi preţurile iniţiale pentru a le verifica.

Atunci când şi‑a înfiinţat compania de producţie, Ralph a folosit analiza pragului de rentabilitate pentru a stabili preţurile. Cos‑
turile fixe ale companiei au fost estimate la 50.000 de dolari. Costurile variabile au fost de 0,20 de dolari per unitate, cu preţul de
vânzare en detail de 1 dolar per unitate. Pe baza acestor cifre, pragul de rentabilitate ar fi de 62.500 de unităţi.
Formula pentru pragul de rentabilitate este:
Costuri fixe/(preţul de vânzare per unitate ‑ costuri variabile per unitate) = pragul de rentabilitate
În exemplul nostru:
Costurile fixe = 50.000 de dolari
Preţul de vânzare per unitate = 1,00 dolar
Costurile variabile per unitate = 0,20 de dolari
Formula pragului de rentabilitate este de 50.000/(1,00‑0,20) = 50.000/0,80 = 62.500
Aşadar, Ralph s‑a întrebat: „Pot să vând 62.000 de unităţi? Ce s‑ar întâmpla dacă preţul ar creşte la 2 dolari având aceleaşi
costuri variabile de 0,20 de dolari?“
Aşa că a recalculat pragul de rentabilitate după cum urmează:
50.000/(2,00‑0,20) = 50.000/1,80 = 27.778
Apoi, Ralph s‑a gândit: „Ar fi mai uşor să vând 27.778 de unităţi cu 2 dolari sau 62.500 de unităţi cu 1 dolar?“. După ce a
repetat acest calcul de mai multe ori, Ralph s‑a gândit la un interval de preţuri potrivit pentru produsele sale.
401 CAPITOLUL 12
Uneori este util ca relaţiile pragului de rentabilitate să fie reprezentate printr‑un grafic.
Această modalitate oferă o imagine vizuală a ceea ce se întâmplă cu profitul atunci când
preţurile şi volumul se schimbă.
Pragul de rentabilitate
La preţul de 2 dolari, pragul La preţul de 1 dolar, pragul

de rentabilitate este de de rentabilitate este de
27.778 de dolari 62.500 de dolari
80
70
Venituri din vânzări, mii de dolari
60
50
Costuri variabile = 0,20 de dolari/
unitate
40
Costuri fixe = 50.000 de dolari
30
20
10
Costuri variabile 10 20 30 40 50 60 70 80
Costuri fixe
Unităţi în volum, mii
402 CAPITOLUL 12
Exerciţiul 12.4.1. Calculaţi pragul de rentabilitate

Obiectiv
∙∙ Înţelegeţi metoda de calculare a pragului de rentabilitate.
Antreprenorii folosesc pragul de rentabilitate pentru a stabili dacă să înceapă o nouă
afacere şi pentru a‑i ajuta la stabilirea preţurilor. Pragul de rentabilitate este momentul în
care veniturile companiei sunt egale cu costurile. În acel moment, suma de bani care intră
trebuie să fie aceeaşi cu suma de bani care iese din afacere. Pragul de rentabilitate
exprimat în unităţi este numărul de unităţi care trebuie să se vândă pentru a acoperi toate
costurile, atât cele fixe cât şi cele variabile. Diferenţa dintre venitul marginal al produsului
(banii obţinuţi pe vânzarea unei unităţi suplimentare) şi costurile marginale (costurile de
producţie ale unei unităţi suplimentare) după atingerea pragului de rentabilitate se
consideră profit.
Instrumente
Calculator
Pasul 1
Citiţi următoarele instrucţiuni.
Riley este interesat să cumpere o cafenea locală şi vrea să stabilească potenţialul său de
profitabilitate. Pentru a face acest lucru, primul pas este să calculeze pragul de
rentabilitate. Acesta îi va indica lui Riley nivelul de vânzări pe care va trebui să‑l atingă
pentru a realiza profit. Proprietarul actual i‑a oferit următoarele informaţii:
SITUAŢIA VENITURILOR
Total per unitate
Unităţi 44.000 1
Vânzări 220.000 5
Costul vânzărilor (cheltuieli variabile) 88.000 2,00
Marja brută 132.000 3,00
Costurile operaţionale (cheltuieli fixe) 125.500 2,85
Profit net 6.500 0,15
Pasul 2
Calculaţi pragul de rentabilitate în funcţie de unităţi. Utilizând informaţiile din
exemplul de mai sus, calculaţi numărul de unităţi vândute necesare pentru a atinge pragul
de rentabilitate.
Costuri fixe/(Preţul de vânzare per unitate ‑ Costurile variabile per unitate) = Pragul
de rentabilitate în unităţi
403 CAPITOLUL 12
Pasul 3
Calculaţi pragul de rentabilitate în funcţie de vânzările totale. Utilizând informaţiile
din exemplul de mai sus, calculaţi vânzările totale necesare pentru a atinge pragul de
rentabilitate.
Marja brută/Vânzări = Marja brută %
Cheltuielile fixe/Marja brută % = Pragul de rentabilitate

în funcţie de totalul vânzărilor
Pasul 4
Discutaţi răspunsurile la următoarele întrebări. În grupuri mici, sau împreună cu un
coleg, răspundeţi la întrebările de mai jos. Pregătiţi‑vă să discutaţi răspunsurile la întrebări
împreună cu restul colegilor.
1. Pe baza vânzărilor medii de 5 dolari, de câte unităţi vândute este nevoie pentru a atinge
pragul de rentabilitate?
Într‑un an:
Într‑o lună:
Într‑o zi:
Notă: Folosiţi un număr mediu de 30 de zile pe lună.
2. Ce cercetări ar putea Riley să realizeze pentru a stabili dacă aceste cantităţi sunt
rezonabile?
3. Ce schimbări ar putea el să facă pentru a‑şi îmbunătăţi gradul de profitabilitate?
404 CAPITOLUL 12
Pasul 5
Acum refaceţi calculele cu un preţ de vânzare mai ridicat. Calculaţi pragul de
rentabilitate la un preţ de 7 dolari. Folosind informaţiile din exemplul de mai înainte,
calculaţi pragul de rentabilitate per unitate, procentul marjei brute şi pragul de rentabilitate
în funcţie de totalul vânzărilor.
Calculaţi pragul de rentabilitate în funcţie de unităţi.
Costuri fixe/(Preţul de vânzare per unitate ‑ Costurile variabile per unitate) = Pragul
de rentabilitate în unităţi
Calculaţi pragul de rentabilitate pe baza vânzărilor totale.

Marja brută/Vânzări = Marja brută %
Cheltuielile fixe/Marja brută % = pragul de rentabilitate în funcţie de totalul

vânzărilor
Pasul 6
Discutaţi răspunsurile la următoarele întrebări. În grupuri mici, sau împreună cu un
coleg, răspundeţi la întrebările de mai jos. Pregătiţi‑vă să discutaţi răspunsurile la întrebări
împreună cu restul colegilor.
1. Pe baza vânzărilor medii de 7 dolari, de câte unităţi vândute este nevoie pentru a
atinge pragul de rentabilitate?
Într‑un an:
Într‑o lună:
Într‑o zi:
Notă: Folosiţi un număr mediu de 30 de zile pe lună.
2. Ce impact a avut mărirea preţului de vânzare de la 5 dolari la 7 dolari asupra pragului
de rentabilitate?
3. Ce impact ar putea avea mărirea preţului de vânzare asupra numărului de unităţi

vândute? Ce s‑ar putea face pentru a micşora impactul schimbării de preţ?
405 CAPITOLUL 12
Scenariul 12.4.1
Run KC – Înţelegerea situaţiilor financiare
Obiectiv
∙∙ Comparaţi situaţia fluxului de numerar şi situaţia veniturilor şi obervaţi ce evidenţiază
fiecare despre starea financiară a unei afaceri.
Deciziile referitoare la estimarea veniturilor şi cheltuielilor vor afecta profitabilitatea şi
fluxul de numerar al unei afaceri. Profitabilitatea este capacitatea companiei de a genera
venituri şi reiese din Situaţia veniturilor. Situaţia fluxului de numerar reflectă capacitatea
companiei de a‑şi achita la timp obligaţiile de plată şi de a acumula numerar pentru
dezvoltarea pe viitor a companiei. Analizând aceste două situaţii financiare în timpul
etapei de planificare, veţi putea stabili viabilitatea şi/sau schimbările care trebuie efectuate
pentru a asigura supravieţuirea pe termen lung.
Scenariu – Afacerea lui Tim din timpul facultăţii, înainte de Run KC

Când era student, Tim a pus bazele unui plan pentru a‑şi începe prima afacere, în ideea de
a vinde şosete în şcoli, cluburi sau către sportivi şi organizaţii de profil. Şosetele erau
simple şi puteau fi personalizate cu numele sau logo‑ul şcolii ori organizaţiei. Punctul de
preţ era redus, ceea ce îi permitea să includă şosetele în taxa de participare la o cursă sau
pe post de cadou promoţional.
Tim a găsit un furnizor de şosete în Boston, unde era student. Nu avea nevoie de existenţa
unor bunuri în inventar, deoarece toate şosetele erau personalizate cu numele sau logo‑ul
şcolii sau organizaţiei odată cu plasarea comenzii. În momentul în care Tim primea o
comandă, şosetele puteau fi ridicate în 48 de ore. Deoarece era un antreprenor cu o
afacere nouă şi fără istoric de credit, furnizorul îi solicita plata în numerar pentru fiecare
comandă în momentul livrării.
Tim nu avea niciun vehicul, dar i‑ar fi trebuit pentru a putea ridica şi livra comenzile.
Intenţiona să achiziţioneze o maşină care avea nevoie de reparaţii, ceea ce necesita o
investiţie lunară.
Tim voia să lanseze această afacere ca întreprindere individuală şi să‑l angajeze pe colegul
lui de cameră pentru a răspunde la telefon, a prelua comenzile şi a‑l ajuta. Prin
intermediul contactelor sale din comunitatea sportivilor, a reuşit să încheie un număr
considerabil de contracte înainte de a înfiinţa afacerea. Aceste contracte îi puteau oferi
vânzări continue pentru cursele de 5.000 de metri şi maratoanele din primul an.
Toate facturile clienţilor urmau să fie trimise la livrare, cu un termen de plată de 30 de
zile.
406 CAPITOLUL 12
Informaţiile suplimentare pentru start‑up şi pentru primele trei luni ar fi următoarele:

Investiţia iniţială a lui Tim: 8.000 de dolari
Cheltuieli de start‑up:
Autorizaţii 50 de dolari
Marketing 1.000 de dolari – include cadourile/demonstraţiile
Consumabile de birou 100 de dolari
Telefon (mobil) 150 de dolari
Vehicul 4.000 de dolari
Website 1.000 de dolari
Cheltuieli lunare
Asigurare 125 de dolari – o dată la 6 luni
Marketing 100, 100, 200 – lunile 1, 2, 3 – taxa standului la curse
Diverse 75 de dolari
Salarii integrale 400 de dolari
Impozit pe salarii 50 de dolari
Telefon 125 de dolari (mobil)
Vehicul 350 de dolari (reparaţii şi combustibil)
Găzduire domenii 10 dolari
Retragerile proprietarului 1.000 de dolari pe lună
Preţuri 4 dolari en detail, pentru şcoli, organizaţii, cluburi/echipe
Costul bunurilor vândute 1,50 dolari/pereche
Vânzările către şcoli, organizaţii şi cluburi/sportivi:

Luna 1 Luna 2 Luna 3
Vânzări 4.000 de dolari 4.800 de dolari 6.000 de dolari
Costul bunurilor vândute 1.500 de dolari 1.800 de dolari 2.250 de dolari
407 CAPITOLUL 12
Pasul 1
Folosind situaţia veniturilor de mai jos şi informaţiile oferite, faceţi o estimare a veniturilor
lunare pentru primele trei luni de activitate în cazul afacerii cu şosete a lui Tim.
Situaţia veniturilor
Luna 1 Luna 2 Luna 3

Vânzări nete
Costul bunurilor vândute
Venitul brut
Cheltuielile operaţionale
Adverstising
Cheltuieli datorii rele
Taxe bancare
Taxe şi abonamente
Asigurări
Autorizaţii şi taxe
Marketing şi promovare
Mese şi divertisment
Diverse
Cheltuieli birou
Consumabile birou
Servicii externe
Salarii integrale
Salarii pe termen scurt/
lung
Impozite pe salarii
Beneficii
Taxe servicii profesioniste
Impozit proprietate
Chirie
Livrare şi expediere
Telefon
Training şi dezvoltare
Deplasări
Utilităţi
Vehicule
Total cheltuieli operaţionale
Venitul net înainte de impozite
408 CAPITOLUL 12
Pe baza situaţiei veniturilor pe care aţi completat‑o, răspundeţi la următoarele întrebări:

1. Conform estimărilor lui Tim, va fi profitabilă afacerea cu şosete? Explicaţi răspunsul.
2. Dacă aţi fi în locul lui Tim, cum vi s‑ar părea viitorul acestei afaceri?
409 CAPITOLUL 12
Pasul 2
Folosind fluxul de numerar de mai jos şi informaţiile oferite, faceţi o estimare a situaţiei
fluxului de numerar pentru primele trei luni de activitate în cazul afacerii cu şosete a lui
Tim.
Situaţia fluxului de numerar

Start‑up Luna 1 Luna 2 Luna 3
Numerar iniţial
INTRĂRI
Vânzări
Numerar
Colectare conturi de
încasat
Împrumut
Capital propriu
Total intrări numerar
Total numerar disponibil
IEŞIRI
Cheltuieli inventar
Cheltuieli operaţionale
Autorizaţii
Asigurare
Marketing
Diverse
Consumabile birou
Salarii integrale
Impozite pe salarii
Telefon
Vehicule
Altele: website
Achiziţii capital
Echipament
Vehicule
Retragerea proprietarului
Total ieşiri numerar
Numerar final
410 CAPITOLUL 12
Pe baza situaţiei fluxului de numerar pe care aţi completat‑o, răspundeţi la următoarele

întrebări:
1. Conform estimărilor lui Tim, afacerea va avea un flux de numerar bun? Explicaţi
răspunsul.
2. Dacă aţi fi în locul lui Tim, cum vi s‑ar părea viitorul acestei afaceri?
3. Tim a creat estimări financiare înainte de a‑şi înfiinţa afacerea, aşa că are ocazia de a le
ajusta în timpul etapei de planificare. În grupuri mici sau individual (în funcţie de
instrucţiunile profesorului), faceţi brainstorming pentru a descoperi mai multe moduri în
care Tim şi‑ar putea modifica planul financiar astfel încât să nu rămână fără numerar.
411 CAPITOLUL 12
Rezumat
În acest capitol s‑au pus în discuţie principalele aspecte ale planului financiar, care a
început în Capitolul 11, concentrându‑se asupra estimării inventarului şi a cheltuielilor
operaţionale. În acest capitol s‑au prezentat următoarele concepte:
∙∙ Afacerile au cheltuieli operaţionale continue. Aceste cheltuieli sunt necesare pentru a
susţine vânzările, administraţia şi operaţiunile generale ale afacerii.
∙∙ Estimarea costurilor operaţionale ale afacerii este esenţială pentru a putea anticipa cu
precizie suma de bani necesară pentru a acoperi cheltuielile.
∙∙ Cheltuielile operaţionale trebuie să fie estimate pe baza datelor descoperite în urma
cercetării industriei şi conceptului de afaceri.
∙∙ Există trei abordări principale în privinţa estimării vânzărilor. Compararea estimărilor pe
baza fiecăreia dintre aceste trei metode îi oferă antreprenorului o perspectivă mai clară
în privinţa aşteptărilor realiste pentru afacerea sa.
∙∙ Presupunerile de vânzări trebuie să conţină informaţii care să justifice estimările.
∙∙ Inventarul este un termen utilizat de către contabili pentru a desemna produsele
disponibile pentru a fi vândute. Estimarea inventarului este un pas important în planul
financiar al unei afaceri.
∙∙ Afacerile pe bază de produse au un cost al bunurilor vândute; multe afaceri pe bază de
servicii nu au acest cost.
∙∙ Antreprenorii folosesc analiza pragului de rentabilitate pentru a stabili ce cantitate din
produs sau serviciu trebuie să se vândă la un anumit preţ pentru a acoperi toate
costurile.
412 CAPITOLUL 12

Cheltuielile Operationale, Vanzarile Si Inventarul

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cheltuielile Operationale, Vanzarile Si Inventarul

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

IDEE

Junior Achievement România, organizație nonprofit (înființată în 1993),

Programele internaționale Junior Achievement România (JA) sunt

Titlu original: Planning the Entrepreneurial Venture

12.1 Estimarea cheltuielilor operaţionale

Antreprenori şi experienţele lor

12.1.2 Vânzarea şi cheltuielile administrative

Antreprenori şi experienţele lor

când aţi completat fişa de lucru Estimări finan‑

Antreprenori şi experienţele lor

Presupuneri de cheltuieli Anul 1 Thomas Custom Builders – Construcţii rezidenţiale

Estimarea cheltuielilor operaţionale

ESTIMĂRILE CHELTUIELILOR OPERAŢIONALE

Anul 1 I AN FEB M AR APR M AI I UN I UL AUG SE P T OCT NO V DE C T OT AL

Cheltuieli de birou (taxe poştale) - - - - - - - - - - - - -

Salarii pe termen scurt/lung - - - - - - - - - - - - -

12.2 Estimarea vânzărilor

Abordarea vânzărilor medii

Abordarea de jos în sus

Antreprenori şi experienţele lor

Informaţii suplimentare. Modelul de estimare – un tabel în Microsoft Excel care vă

Informaţii suplimentare. Estimarea vânzărilor

Produsul/Serviciul 2 Trimestrul 1 Trimestrul 2 Trimestrul 3 Trimestrul 4

Produsul/Serviciul 3 Trimestrul 1 Trimestrul 2 Trimestrul 3 Trimestrul 4

Produsul/Serviciul 4 Trimestrul 1 Trimestrul 2 Trimestrul 3 Trimestrul 4

Calculaţi totalul vânzărilor anuale

Abordarea de jos în sus

Întrebare Formulă Introduceţi suma Calcul

Ce salariu doriţi să aveţi pe an dolari dolari

Ce profit doriţi să realizaţi dolari

Care este preţul de vânzare dolari

Care este costul produsului dolari

Care este marja brută per dolari

Aceasta este estimarea Numărul de unităţi/ dolari

Acesta este numărul de (Cheltuielile operaţionale

Intervalul de vânzări în regiune

Intervalul de vânzări ale companiilor

Cercetarea concurenţei Primul an

Exerciţiul 12.2.1. Estimarea vânzărilor

3. Unde observaţi fluctuaţii de vânzări? Cum le puteţi explica?

5. Presupunând că fiecare client cheltuieşte în medie 6 dolari, stabiliţi:

Ce sumă ar fi rezonabilă în faza de start‑up?

8. Calculaţi‑vă venitul lunar:

Venitul pe zi numărul de zile pe lună venitul pe lună

9. Ce factori vor afecta cererea sau vânzările în cazul afacerii dvs.?

Anul 1 I AN FEB M AR APR M AI I UN I UL AUG SE P T OCT NO V DE C T OT AL

Mai puţin: returnări şi reduceri - - - - - - - - - - - - -

Mai puţin: returnări şi reduceri

Antreprenori şi experienţele lor

Activitatea 12b. Modelul financiar – fişa de lucru Vânzări

Anul 1 I AN FEB M AR APR M AI I UN I UL AUG SE P T OCT NO V DE C T OT AL

12.3 Estimarea obiectelor din inventar

Antreprenori şi experienţele lor

12.3.2 Inventarul de producţie

Antreprenori şi experienţele lor

Cheltuielile de producţie – De obicei, în afară de costurile materiei prime, procesul de

∙∙ Asigurarea – nu o luaţi în calcul decât dacă include facilităţile de producţie.

Antreprenori şi experienţele lor

12.3.3 Costul bunurilor vândute

Activitatea 12c. Modelul financiar – fişa de lucru Obiecte din inventar

Anul I AN FEB MAR APR MAI I UN I UL AUG SE P T OCT NO V DE C T OT AL

Bilanţul obiectelor din inventar

Costurile salariilor integrale – producţie

12.4 Pragul de rentabilitate