Modelul TOWS

 Modelul TOWS (Threats, Opportunities, Weaknesses and Strengths = Amenințări, Oportunități, Puncte Slabe și
Puncte Tari, iar în limba română acronimul este AOST) constă în utilizarea unui sistem de scoruri pentru factorii
interni și externi, din agregarea cărora va rezulta o pereche de coordonate ce va determina poziția organizației într-
un spațiu al posibilelor combinații strategice – SO, SA, TO sau TA (Tabelul 6.1) (Weichrich, 1982).

 Factorii interni și cei externi se grupează în câte două grupe distincte, care se pot combina în patru moduri. Se
obțin, astfel, patru categorii de strategii, cu următoarele caracteristici (Pearce și Robinson, 1997):

1. Strategiile TO utilizează punctele tari ale organizației pentru a profita de oportunitățile apărute în mediu.
Strategiile sunt ofensive și urmăresc crearea unui avantaj față de concurenți.

2. Strategiile TA utilizează punctele tari ale organizației pentru a amenințarea unor situații nefavorabile.
Amenințările și riscurile legate de o singură industrie sau afacere sunt evitate sau efectele sunt diminuate
prin strategii de diversificare. Problema care se pune este alegerea direcției corecte pentru diversificare.

1
 Modelul TOWS

3. Strategiile SO utilizează oportunitățile pentru a-și îmbunătăți caracteristicile interne sau pentru a evita punctele
slabe. Aceste strategii sunt de reorientare și se caracterizează printr-o redirecționare a resurselor pentru crearea
unor noi produse impuse de conjunctura favorabilă.

4. Strategiile SA urmăresc evitarea amenințărilor mediului extern (general și competițional) în condițiile în care
punctele slabe ale organizației sunt preponderente. Poziția este defavorabilă, și strategia defensivă care se adoptă
urmărește lupta pentru supraviețuire și diminuarea pierderilor.

2
 Tabelul 6.1 Matricea TOWS

Sursa: Weichrich, H., 1982, The TOWS matrix. A tool situational analysis, Long Range Planning, vol. 15, nr.2, pag. 61

3
 Modelul TOWS

 Ideea de bază este aceea că organizația va aborda o strategie care să se „alinieze” mediului extern sau să
„potrivească” elementele esențiale ale mediului intern cu cele ale mediului extern.

 Această abordare este cunoscută în literatura de specialitate sub denumirea de alignment model (modelul
alinierii – Thompson & Strickland, 1981) sau fit model (modelul potrivirii – Summer ş.a., 1990).

 O strategie „bună” este aceea care exploatează punctele tari și oportunitățile, neutralizează punctele slabe și
evită amenințările (Hofer & Schendel, 1978; Learned ş.a., 1979).

 „Potrivirea” între cerințele pieței și resursele necesare organizației, are ca rezultat maximizarea
profitabilității.

4
 Modelul TOWS

 Acest model presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. construirea matricei de evaluare a factorilor interni (matricea IFAS = Internal Factors Analysis
Summary),

2. construirea matricei de evaluare a factorilor externi (matricea EFAS = External Factors Analysis
Summary),

3. construirea matricei factorilor strategici (matricea SFAS = Strategic Factors Analysis Summary),

4. construirea matricei TOWS pentru poziționarea organizației, ceea ce are ca rezultat stabilirea
strategiilor.

 După cum se poate observa, modelul TOWS reprezintă modelul SWOT dezvoltat

5
Matricea IFAS

 Cuprinde sinteza factorilor interni și are ca scop evaluarea modului de acționare a organizației care și-a
identificat punctele tari și punctele slabe.

 Pentru construcție (Tabelul 6.2) se parcurg următoarele etape:

 sintetizarea factorilor rezultați din analiza internă – puncte tari și puncte slabe,

 stabilirea rangului fiecărui factor – apreciat în funcție de posibilitatea managementului de a acționa

asupra factorului,

 stabilirea ponderii fiecărui factor – apreciată în funcție de impactul probabil al factorului asupra
poziției strategice a organizației.

6
 Tabelul 6.2 Matricea IFAS

Pondere Rang Scor

Factori interni Comentarii
1 ........ 0 5 ........ 1 ponderat

1 2 3 4 5
A. Puncte tari     (2) × (3)  
Concluzia se stabilește
T1
pe baza scorului
T2 ponderat total, iar
. scorul ponderat total
B. Puncte slabe pentru o organizație
S1 medie dintr-o industrie
S2 este 3.
.

TOTAL   1   X  

7
Matricea EFAS

 Cuprinde sinteza factorilor externi și are ca scop evaluarea modului în care va răspunde organizația
influențelor factorilor externi.

 Pentru construcție (Tabelul 6.3) se parcurg următoarele etape:

 sintetizarea factorilor rezultați din evaluarea mediului extern și formularea lor ca oportunități și
constrângeri,

 stabilirea rangului fiecărui factor – apreciat în funcție de capacitatea organizației de a reacționa,

 stabilirea ponderii fiecărui factor – apreciată în funcție de impactul asupra poziției organizației.

8
Tabelul 6.3 Matricea EFAS

Pondere Rang Scor

Factori externi Comentarii
1 ........ 0 5 ........ 1 ponderat
1 2 3 4 5
A. Oportunităţi     (2) × (3)   Concluzia se stabilește
O1 pe baza scorului
O2 ponderat total, iar
. scorul ponderat total
B. Ameninţări pentru o organizație
A1 medie dintr-o industrie
A2 este 3.
.

TOTAL 1   X  

9
Matricea SFAS

 Cuprinde sinteza factorilor strategici și are ca scop evidențierea celor mai importanți 10 factori care
furnizează informații relevate pentru stabilirea strategiilor.

 Pentru construcție (Tabelul 6.4) se parcurg următoarele etape:

 selectarea factorilor interni (matricea IFAS) și externi (matricea EFAS) cu scorul ponderat cel
mai mare,

 ajustarea ponderilor factorilor selectați, astfel încât ponderea să reflecte prioritatea factorului
pentru succesul organizației.

10
Tabelul 6.4 Matricea SFAS
Durata
Pondere Rang Scor s m l
Factori strategici Comentarii
1 ........ 0 5 ........ 1 ponderat
1 2 3 4 5 6 7 8 Modelul TOWS se
T     (2) × (3)         constituie într-un
. instrument de
S înțelegere a mediului
. extern și a organizației
O (mediului intern), este
. o abordare cu valențe
practice care are ca
A
rezultat o sugestie
.
strategică.
TOTAL 1   X        

11
Cercetare privind fundamentarea strategiilor competiționale de transport aerian
low-cost pentru Blue Air folosind modelul TOWS

 Din discuțiile cu managerii companiei aeriene low-cost Blue Air și din cercetarea întreprinsă pentru
analiza industriei de transport aerian s-au putut sintetiza informații cu privire la factorii interni, precum
punctele tari și punctele slabe, și cei externi, cum ar fi oportunitățile și amenințările care pun în pericol
realizarea obiectivelor globale.

 Matricea IFAS a evaluării mediului intern al companiei aeriene low-cost Blue Air pentru 2008 se
prezintă în tabelul 6.5.

12
 Tabelul 6.5 Matricea IFAS
Pondere Rang Scor
Factori interni Comentarii
1 ........ 0 5 ........ 1 ponderat
1 2 3 4 5
A. Puncte tari        
T1 Operații cu costuri reduse 0,10 5 0,50  
T2 Numărul redus de niveluri ierarhice permite aplicarea unui  
0,05 3 0,15
management eficace, ofensiv, orientat spre client
T3 Model de afacere simplu care implică asigurarea celor mai  
0,05 3 0,15
reduse tarife din industrie
T4 Personalul prezintă abilități multiple, este eficient și  
0,10 4 0,40
interesat
T5 Situaţie financiară bună 0,05 4 0,20  
T6 Flota este compusă dintr-un singur tip de aeronave, ceea  
ce 0,10 3 0,30
înseamnă costuri minime de întreținere
T7 Cultură organizaţională puternică 0,05 3 0,15  
T8 Modelul point-to-point prezintă un cost unitar mai redus și  
0,10 3 0,30
crește gradul de utilizarea aeronavelor
T9 Imagine bună 0,10 4 0,40  

Sursa: Alexe, C.M., 2019, Managementul serviciilor cu aplicabilitate în industria serviciilor de transport aerian, Editura Printech, pag. 224

13
 Tabelul 6.5 Matricea IFAS
Pondere Rang Scor
Factori interni Comentarii
1 ........ 0 5 ........ 1 ponderat
1 2 3 4 5
B. Puncte slabe        
S1 Resursele necesare prestării serviciului sunt  
0,05 2 0,10
limitate de costuri mai reduse
S2 Nu există capacitate suficientă de transport 0,05 4 0,20  
S3 Expunere la reglementările aeroportului și la despăgubirile  
0,05 1 0,05
solicitate de pasager
S4 Contracte cu aeroporturi secundare amplasate la distanțe  
0,05 1 0,05
considerabile de destinația finală
S5 Necesitatea adaptării aeronavei 0,05 3 0,15  
S6 Lipsa aeronavelor pentru zboruri personale 0,05 4 0,20  
TOTAL 1,00 - 3,30  

Sursa: Alexe, C.M., 2019, Managementul serviciilor cu aplicabilitate în industria serviciilor de transport aerian, Editura Printech, pag. 224

Matricea EFAS a evaluării mediului extern companiei aeriene low-cost Blue Air pentru 2008 se prezintă în tabelul 6.6

14
Tabelul 6.6 Matricea EFAS
Pondere Rang Scor
Factori externi Comentarii
1 ........ 0 5 ........ 1 ponderat
1 2 3 4 5
A. Oportunități        
O1 Interes pentru diferite zone 0,10 4 0,40  
O2 Consolidarea permanentă a industriei a deschis  
noi perspective pentru afaceri pe noi rute de zbor 0,05 4 0,20
și contracte noi cu aeroporturile
O3 Interesul Poștei Române pentru colaborarea cu  
0,05 5 0,25
companii de profil
O4 Cererea este influențată de preț și ar trebui să  
crească indiferent de ciclurile economice 0,10 2 0,20

O5 Preţurile ridicate la combustibil vor elimin  

0,05 3 0,15
concurenţii neprofitabili
O6 Reducerea cheltuielilor de călătorie pentru  
0,05 4 0,20
clienţii din categoria business
O7 Creșterea cererii pentru zborurile cu caracter  
0,05 2 0,10
personal

Sursa: Alexe, C.M., 2019, Managementul serviciilor cu aplicabilitate în industria serviciilor de transport aerian, Editura Printech, pag. 225

15
 Tabelul 6.6 Matricea EFAS
Pondere Rang Scor
Factori externi Comentarii
1 ........ 0 5 ........ 1 ponderat
1 2 3 4 5
B. Amenințări      
A1 Companiile aeriene tradiționale reduc costurile pentru a
0,05 2 0,10
concura cu CALC
A2 Intrarea pe piață a altor CALC 0,10 3 0,30
A3 Unele companii aeriene importante au încercat să se
repoziționeze pe piață ca transportatori aerieni low-cost 0,05 4 0,20
obținând succes într-o anumită măsură
A4 Prețul ridicat al combustibilului reduce profitul 0,05 4 0,20
A5 Un accident grav ar putea submina încrederea în CALC 0,05 3 0,15
A6 Încrederea redusă în Internet folosit drept canal de vânzări,
0,05 3 0,15
deoarece este expus riscurilor asociate spargerii sistemului
A7 Taxele de mediu ar putea dezechilibra ecuația costului 0,10 2 0,20
A8 Reglementările din domeniul aeronautic și politica
0,05 3 0,15
guvernamentală
A9 Posibilități reduse de finanțare externă 0,05 3 0,15

TOTAL 1,00 - 3,10  

Sursa: Alexe, C.M., 2019, Managementul serviciilor cu aplicabilitate în industria serviciilor de transport aerian, Editura Printech, pag. 225
16
 Matricea SFAS evidențiază cei mai importanți 10 factori care furnizează
informații relevate pentru stabilirea strategiilor (tabelul 6.7).
Tabelul 6.7 Matricea SFAS

Durata
Pondere Rang Scor
Factori strategici s m l Comentarii
1 ........ 0 5 ........ 1 ponderat
1 2 3 4 5 6 7 8
T1 Operaţii cu costuri
reduse 0,10 5 0,50 *      

T9 Imagine bună 0,15 4 0,60     *  

S5 Necesitatea adaptării
aeronavei 0,05 3 0,15     *  

S2 Nu există capacitate
suficientă de transport 0,15 4 0,60 *      

S6 Lipsa aeronavelor pentru

zboruri personale 0,05 4 0,20     *  

Sursa: Alexe, C.M., 2019, Managementul serviciilor cu aplicabilitate în industria serviciilor de transport aerian, Editura Printech, pag. 226

17
 Tabelul 6.7 Matricea SFAS
Durata
Pondere Rang Scor
Factori strategici s m l Comentarii
1 ........ 0 5 ........ 1 ponderat
1 2 3 4 5 6 7 8
O1 Interes pentru diferite zone 0,15 4 0,60   *  
O3 Interesul Poștei Române pentru
0,10 5 0,50     *
colaborarea cu companii de profil
O6 Reducerea cheltuielilor de
călătorie pentru clienții din 0,10 4 0,40 *  
categoria business
A2 Intrarea pe piață a altor CALC 0,05 3 0,15   *  
A4 Prețul ridicat al combustibilului
0,10 4 0,40 *    
reduce profitul

TOTAL 1,00 - 4,10        

Sursa: Alexe, C.M., 2019, Managementul serviciilor cu aplicabilitate în industria serviciilor de transport aerian, Editura Printech, pag. 226

18
Cercetare privind fundamentarea strategiilor competiționale de transport aerian low-
cost pentru Blue Air folosind modelul TOWS

 Matricea TOWS generată pentru stabilirea strategiilor companiei aeriene low-cost Blue Air pentru
anul 2009 este prezentată în Tabelul 6.8.

 Scorul ponderat obținut la:

1. evaluarea mediului intern al companiei aeriene low-cost Blue Air este 3,30

2. evaluarea mediului extern companiei low-cost Blue Air este 3,10

3. identificarea celor mai importanți factori strategici este 4,10

 Aceste rezultate relevă faptul că în viitor organizația ar trebui să aplice strategii care utilizează punctele
tari pentru a obține avantaje din oportunități, cu alte cuvinte strategiile TO, ceea ce înseamnă aplicarea
de strategii ofensive (strategii de creștere), așa cum se poate observa din Tabelul 6.8.

19
 Tabelul 6.8 Matricea TOWS
Factori interni
 
(Matricea IFAS, Tabelul 6.5)
 
 
 
   
Factori externi
 
(Matricea EFAS, Tabelul 6.6)
Sursa: Alexe, C.M., 2019, Managementul serviciilor cu aplicabilitate în industria serviciilor de transport aerian, Editura Printech, pag. 227
Puncte tari (T)
T1 Operații cu costuri reduse
T4 Personalul prezintă abilități
multiple, este eficient și interesat
T9 Imagine bună
T6 Flota este compusă dintr-un singur tip
de aeronave, ceea ce înseamnă costuri
minime de întreținere
T8 Modelul point-to-point prezintă un
cost unitar mai redus și crește gradul
de utilizare a aeronavelor
Puncte slabe (S)
S1 Resursele necesare prestării
serviciului sunt limitate de
costuri mai reduse
S2 Nu există capacitate suficientă de
transport
S3 Expunere la reglementările
aeroportului și la despăgubirile
solicitate de pasager
S5 Necesitatea adaptării aeronavei
S6 Lipsa aeronavelor pentru
zboruri personale
20
 Tabelul 6.8 Matricea TOWS
Oportunități (O)
 
O1 Interes pentru diferite zone
O2 Consolidarea permanentă a
industriei a deschis noi
perspective pentru afaceri
pe noi rute de zbor și
contracte noi cu
aeroporturile
O3 Interesul Poștei Române
pentru colaborarea cu
companii de profil
O4 Cererea este influențată de
preț și ar trebui să crească
indiferent de ciclurile
economice
O6 Reducerea cheltuielilor de
călătorie pentru clienții din
categoria business
Sursa: Alexe, C.M., 2019, Managementul serviciilor cu aplicabilitate în industria serviciilor de transport aerian, Editura Printech, pag. 227
T1+O2 Strategie de creștere de concentrare
– dezvoltarea pieței – inaugurarea de noi
rute de zbor
T9+O3 Strategie de diversificare  
concentrică – câștigarea contractului cu  
Poșta Română în valoare de 44,84 mil. € pe S2+O1 Realizare contracte de
o perioadă de 3,5 ani închiriere pentru suplinirea absenței
avioanelor achiziționate
T9+O6 Strategie de creștere de concentrare  
– penetrarea pieței - creșterea frecvenței de S6+O4 Strategia de diversificare pe
zbor spre destinații din Franța și Germania orizontală – dezvoltare companie de
aerotaxi – Direct Air Service
T9+O4 Strategie de creștere – program de
înnoire a flotei cu 5 avioane Böeing seria
Next Generation
T9+O2 Investiție în imagine
21
 Tabelul 6.8 Matricea TOWS
Amenințări (A)
 
A2 Intrarea pe piaţă a altor
CALC
A3 Unele companii aeriene
importante au încercat să T1+A4 Reducerea efectului scumpirii
 
se repoziționeze pe piață ca combustibilului prin investiții în aeronave
S2+A2 Realizarea unui parteneriat,
transportatori aerieni low- moderne la care reviziile se fac după 7000
așa cum MyAir a încheiat cu
cost obținând succes într-o de ore de zbor, comparativ 4000 de ore de
operatorul low-cost Sky Europe,
anumită măsură zbor pentru aeronavele mai vechi
pentru reducerea costurilor de
A4 Prețul ridicat al  
operare și întărirea poziției pe piață
combustibilului reduce T4+A2 Menținerea nivelului de satisfacție
 
profitul al angajaților prin aplicarea de politici
S1+A3 Îmbunătățirea promovării
A7 Taxele de mediu ar putea salariale echitabile și motivante
dezechilibra ecuația
costului
A9 Posibilități reduse de
finanțare externă

Sursa: Alexe, C.M., 2019, Managementul serviciilor cu aplicabilitate în industria serviciilor de transport aerian, Editura Printech, pag. 227

22
Cercetare privind fundamentarea strategiilor competiționale de transport aerian low-cost
pentru Blue Air folosind modelul TOWS

Concluzii

1) Ambele categorii de strategii competiționale (diferențiere și stăpânirea costului) trebuie utilizate de

asemenea companii de transport aerian.

2) Întregul glob poate fi piața lor, dar este bine să caute și segmente de piață.

23
 Cercetare privind fundamentarea strategiilor competiționale de transport aerian low-cost
pentru Blue Air folosind modelul TOWS

Noi abordări:

1) Companiile aeriene low-cost au apărut folosind strategia de focalizare prin stăpânirea costului.

• În condițiile actuale ele pot aborda întreaga piață. De la segment de piață (consumatori care nu sunt interesați
de brand, nu pun accent pe serviciile la bordul aeronavei, dar sunt bine informați datorită Internet-ului și mult
mai deschiși ofertelor care urmăresc asigurarea valorii în schimbul banilor) la extindere pe întreaga piață.

• Acum, practic, se adresează tuturor celor care trebuie să se deplaseze.

2) Companiile aeriene low-cost trebuie să concureze prin diferențiere. Trebuie să vizeze mai mult obținerea avantajului
competițional – percepția unicității produsului, în ideea câștigării cumpărătorilor și pentru a se diferenția de
concurență.

24