Modelul TOWS

Modelul TOWS (Threats, Opportunities, Weaknesses and Strengths = Ameninri, Oportuniti,

Puncte Slabe i Puncte Tari, iar n limba romn acronimul este AOST) const n utilizarea unui
sistem de scoruri pentru factorii interni i externi, din agregarea crora va rezulta o pereche de
coordonate ce va determina poziia organizaiei ntr-un spaiu al posibilelor combinaii strategice
SO, SA, TO sau TA (fig. 4.11.) (Weichrich, 1982).
Prin aceast abordare a analizei se pot sugera strategii ofensive sau defensive, de diversificare
sau reorientare.
Dac factorii interni i cei externi se grupeaz n cte dou grupe distincte, atunci acestea se pot
combina n patru moduri. Se obin, astfel, patru categorii de strategii, cu urmtoarele caracteristici
(Pearce & Robinson, 1997):
1. Strategiile TO utilizeaz punctele tari ale organizaiei pentru a profita de oportunitile aprute n
mediu. Strategiile sunt ofensive i urmresc crearea unui avantaj fa de concureni.
2.

Strategiile TA utilizeaz punctele tari ale organizaiei pentru a ameninarea unor situaii
nefavorabile. Ameninrile i riscurile legate de o singur industrie sau afacere sunt
evitate sau efectele sunt diminuate prin strategii de diversificare. Problema care se pune
este alegerea direciei corecte pentru diversificare.

3. Strategiile SO utilizeaz oportunitile pentru a-i mbunti caracteristicile interne sau

pentru a evita punctele slabe. Aceste strategii sunt de reorientare i se caracterizeaz
printr-o redirecionarea a resurselor pentru crearea unor noi produse impuse de
conjunctura favorabil.
4. Strategiile SA urmresc evitarea ameninrilor mediului extern (general i competiional)
n condiiile n care punctele slabe ale organizaiei sunt preponderente. Poziia este
defavorabil, i strategia defensiv care se adopt urmrete lupta pentru supravieuire i
diminuarea pierderilor.

Fig. 4.11. Matricea TOWS

Sursa: Weichrich, H., The TOWS matrix. A tool situational analysis, Long Range Planning, vol. 15, nr.2, pag. 61, 1982

Cum majoritatea organizaiilor prezint caracteristici care pot genera combinaii n toate cele
patru moduri, va rezulta c trebuie susinute strategii din toate familiile menionate anterior.
Rezultanta va trebui s realizeze o combinare ct mai bun a acestora. Chiar dac exist o
preponderen a uneia dintre strategii, alturi de caracteristicile sale se vor observa i caracteristici
ale celorlalte familii.
nelegerea modului cum se construiete rezultanta se bazeaz pe ideea c organizaia va aborda
o strategie care s se alinieze mediului extern sau s potriveasc elementele eseniale ale
mediului intern cu cele ale mediului extern. Aceast abordare este cunoscut n literatura american
i sub denumirea de alignment model (modelul alinierii Thompson & Strickland, 1981) sau fit
model (modelul potrivirii Summer .a., 1990). Conform acestora, o strategie bun este aceea care
exploateaz punctele tari i oportunitile, neutralizeaz punctele slabe i evit ameninrile (Hofer &
Schendel, 1978; Learned .a., 1979). Calificativul bun presupune optimizarea performanei
economice. Potrivirea ntre cerinele pieei i resursele necesare organizaiei implic maximizarea
profitabilitii.
Acest model presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1. construirea matricei de evaluare a factorilor interni

(matricea IFAS = Internal Factors

Analysis Summary),
2. construirea matricei de evaluare a factorilor externi (matricea EFAS = External Factors
Analysis Summary),

3. construirea matricei factorilor strategici (matricea SFAS = Strategic Factors Analysis

Summary),
4. construirea matricei TOWS pentru poziionarea organizaiei, ceea ce are ca rezultat stabilirea
strategiilor.
Dup cum se poate observa, modelul TOWS reprezint modelul SWOT dezvoltat.
Matricea IFAS
Cuprinde sinteza factorilor interni i are ca scop evaluarea modului n care va aciona organizaia
care i-a identificat punctele tari i slabe.
Pentru construcie (figura 4.12.) se parcurg urmtoarele etape:

sintetizarea factorilor rezultai din analiza intern puncte tari i puncte slabe,

stabilirea rangului fiecrui factor apreciat n funcie de posibilitatea managementului de

a aciona asupra factorului,

stabilirea ponderii fiecrui factor apreciat n funcie de impactul probabil al factorului

asupra poziiei strategice a organizaiei.

Factori interni
1
A. Puncte tari
T1
T2
.
B. Puncte slabe
S1
S2
.
TOTAL

Pondere
1 ........ 0
2

Rang
5 ........ 1
3

Scor
ponderat
4
(2) (3)

Comentarii
5

X
Fig. 4.12. Matricea IFAS

Concluzia se stabilete pe baza scorului ponderat total, iar scorul ponderat total pentru o
organizaie medie dintr-o industrie este 3.
Matricea EFAS
Cuprinde sinteza factorilor externi i are ca scop evaluarea modului n care va rspunde
organizaia influenelor factorilor externi.
Pentru construcie (figura 4.13.) se parcurg urmtoarele etape:

sintetizarea factorilor rezultai din evaluarea mediului extern i formularea lor ca

oportuniti i constrngeri,
3

stabilirea rangului fiecrui factor apreciat n funcie de capacitatea organizaiei de a

reaciona,
stabilirea ponderii fiecrui factor apreciat n funcie de impactul asupra poziiei

organizaiei.
Pondere
1 ........ 0
2

Factori externi
1
A. Oportuniti
O1
O2
.
B. Ameninri
A1
A2
.
TOTAL

Rang
5 ........ 1
3

Scor
ponderat
4
(2) (3)

Comentarii
5

X
Fig. 4.13. Matricea EFAS

Concluzia se stabilete pe baza scorului ponderat total, iar scorul ponderat total pentru o
organizaie medie dintr-o industrie este 3.
Matricea SFAS
Cuprinde sinteza factorilor strategici i are ca scop evidenierea celor mai importani 10 factori
care furnizeaz informaii relevate pentru stabilirea strategiilor.
Pentru construcie (figura 4.14.) se parcurg urmtoarele etape:
selectarea factorilor interni (matricea IFAS) i externi (matricea EFAS) cu scorul

ponderat cel mai mare,

ajustarea ponderilor factorilor selectai, astfel nct ponderea s reflecte prioritatea

factorului pentru succesul organizaiei.

Factori strategici

Pondere
1 ........ 0

Rang
5 ........ 1

T
.
S
.
O
.
A
.
TOTAL

Scor
pondera
t
4
(2) (3)

s
5

X
Fig. 4.14. Matricea SFAS

Durata
m
l
6

Comentarii
8

Modelul TOWS se constituie ntr-un instrument de nelegere a mediului extern i a organizaiei

(mediului intern), este o abordare cu valene practice care are ca rezultat o sugestie strategic.
Cercetare privind fundamentarea strategiilor competiionale de transport aerian low-cost
pentru Blue Air folosind modelul TOWS
Din discuiile cu managerii companiei aeriene low-cost Blue Air i din cercetarea ntreprins
pentru analiza industriei de transport aerian s-au putut sintetiza informaii cu privire la factorii
interni, precum punctele tari i punctele slabe, i cei externi, cum ar fi oportunitile i ameninrile
care pun n pericol realizarea obiectivelor globale.
Matricea IFAS a evalurii mediului intern al companiei aeriene low-cost Blue Air pentru 2008 se
prezint n tabelul 5.16.
Tabelul 5.16. Matricea IFAS
Factori interni

Pondere
1 ........ 0

Rang
5 ........ 1

Scor
pondera
t
4

0,10

0,50

0,05

0,15

0,05

0,15

0,10

0,40

0,05

0,20

0,10

0,30

0,05

0,15

0,10

0,30

0,10

0,40

0,05

0,10

0,05

0,20

0,05

0,05

0,05

0,05

1
A. Puncte tari
T1 Operaii cu costuri reduse
T2 Numrul redus de niveluri ierarhice permite
aplicarea unui management eficace, ofensiv,
orientat spre client
T3 Model de afacere simplu care implic
asigurarea celor mai reduse tarife din
industrie
T4 Personalul prezint abiliti multiple, este
eficient i interesat
T5 Situaie financiar bun
T6 Flota este compus dintr-un singur tip de
aeronave, ceea ce nseamn costuri minime
de ntreinere
T7 Cultur organizaional puternic
T8 Modelul point-to-point prezint un cost
unitar mai redus i crete gradul de utilizare
a aeronavelor
T9 Imagine bun
B. Puncte slabe
S1 Resursele necesare prestrii serviciului sunt
limitate de costuri mai reduse
S2 Nu exist capacitate suficient de transport
S3 Expunere la reglementrile aeroportului i
la despgubirile solicitate de pasager
S4 Contracte cu aeroporturi secundare
amplasate la distane considerabile de
5

Comentarii
5

destinaia final
S5 Necesitatea adaptrii aeronavei
S6 Lipsa aeronavelor pentru zboruri personale
TOTAL

0,05
0,05
1,00

3
4
-

0,15
0,20
3,30

Matricea EFAS a evalurii mediului extern companiei aeriene low-cost Blue Air pentru 2008 se
prezint n tabelul 5.17.
Tabelul 5.17. Matricea EFAS
Factori externi

Pondere
1 ........ 0

Rang
5 ........ 1

Scor
pondera
t
4

0,10

0,40

0,05

0,20

0,05

0,25

0,10

0,20

0,05

0,15

0,05

0,20

0,05

0,10

0,05

0,10

0,10

0,30

0,05

0,20

0,05

0,20

0,05

0,15

0,05

0,15

0,10

0,20

0,05

0,15

0,05

0,15

A. Oportuniti
O1 Interes pentru diferite zone
O2 Consolidarea permanent a industriei a
deschis noi perspective pentru afaceri pe
noi rute de zbor i contracte noi cu
aeroporturile
O3 Interesul Potei Romne pentru
colaborarea cu companii de profil
O4 Cererea este influenat de pre i ar trebui
s creasc indiferent de ciclurile economice
O5 Preurile ridicate la combustibil vor elimin
concurenii neprofitabili
O6 Reducerea cheltuielilor de cltorie pentru
clienii din categoria business
O7 Creterea cererii pentru zborurile cu
caracter personal
B. Ameninri
A1 Companiile aeriene tradiionale reduc
costurile pentru a concura cu CALC
A2 Intrarea pe pia a altor CALC
A3 Unele companii aeriene importante au
ncercat s se repoziioneze pe pia ca
transportatori aerieni low-cost obinnd
succes ntr-o anumit msur
A4 Preul ridicat al combustibilului reduce
profitul
A5 Un accident grav ar putea submina
ncrederea n CALC
A6 ncrederea redus n Internet folosit drept
canal de vnzri, deoarece este expus
riscurilor asociate spargerii sistemului
A7 Taxele de mediu ar putea dezechilibra
ecuaia costului
A8 Reglementrile din domeniul aeronautic i
politica guvernamental
A9 Posibiliti reduse de finanare extern
6

Comentarii
5

TOTAL

1,00

3,10

Matricea SFAS evidenieaz cei mai importani 10 factori care furnizeaz informaii relevate
pentru stabilirea strategiilor (tabelul 5.18.).
Tabelul 5.18. Matricea SFAS
Factori strategici
1
T1 Operaii cu costuri
reduse
T9 Imagine bun
S5 Necesitatea adaptrii
aeronavei
S2 Nu exist capacitate
suficient de transport
S6 Lipsa aeronavelor pentru
zboruri personale
O1 Interes pentru diferite
zone
O3 Interesul Potei Romne
pentru colaborarea cu
companii de profil
O6 Reducerea cheltuielilor
de cltorie pentru
clienii din categoria
business
A2 Intrarea pe pia a altor
CALC
A4 Preul ridicat al
combustibilului reduce
profitul
TOTAL

Durata
s
m
l
5
6
7

Pondere
1 ........ 0
2

Rang
5 ........ 1
3

Scor
ponderat
4

0,10

0,50

0,15

0,60

0,05

0,15

0,15

0,60

0,05

0,20

0,15

0,60

0,10

0,50

0,10

0,40

0,05

0,15

0,10

0,40

1,00

4,10

Comentarii
8

*
*
*
*

Matricea TOWS generat pentru stabilirea strategiilor companiei aeriene low-cost Blue Air
pentru 2009 este prezentat n figura 5.56.
Scorul ponderat obinut la:
1. evaluarea mediului intern al companiei aeriene low-cost Blue Air este 3,30
2. evaluarea mediului extern companiei low-cost Blue Air este 3,10
3. identificarea celor mai importani factori strategici este 4,10
Aceste rezultate relev faptul c n viitor organizaia ar trebui s aplice strategii care utilizeaz
punctele tari pentru a obine avantaje din oportuniti, cu alte cuvinte strategiile TO, ceea ce
7

nseamn aplicarea de strategii ofensive (strategii de cretere), aa cum se poate observa foarte clar n
figura 5.56.

Factori interni
(Matricea IFAS, Tabelul 5.7.)

Factori externi
(Matricea EFAS, Tabelul 5.8.)
Oportuniti (O)
O1 Interes pentru diferite zone
O2 Consolidarea permanent a
industriei a deschis noi
perspective pentru afaceri
pe noi rute de zbor i
contracte noi cu
aeroporturile
O3 Interesul Potei Romne
pentru colaborarea cu
companii de profil
O4 Cererea este influenat de
pre i ar trebui s creasc
indiferent de ciclurile
economice
O6 Reducerea cheltuielilor de
cltorie pentru clienii din
categoria business
Ameninri (A)
A2 Intrarea pe pia a altor
CALC
A3 Unele companii aeriene
importante au ncercat s se
repoziioneze pe pia ca
transportatori aerieni lowcost obinnd succes ntr-o
anumit msur
A4 Preul ridicat al
combustibilului reduce
profitul
A7 Taxele de mediu ar putea

Puncte tari (T)

Puncte slabe (S)

T1 Operaii cu costuri reduse

T4 Personalul prezint abiliti
multiple, este eficient i
interesat
T9 Imagine bun
T6 Flota este compus dintr-un
singur tip de aeronave, ceea
ce nseamn costuri minime
de ntreinere
T8 Modelul point-to-point
prezint un cost unitar mai
redus i crete gradul de
utilizare a aeronavelor
T1+O2 Strategie de cretere de
concentrare dezvoltarea pieei
inaugurarea de noi rute de
zbor
T9+O3 Strategie de
diversificare concentric
ctigarea contractului cu Pota
Romn n valoare de 44,84
mil. pe o perioad de 3,5 ani
T9+O6 Strategie de cretere de
concentrare penetrarea pieei
- creterea frecvenei de zbor
spre destinaii, cu precdere,
din Frana i Germania
T9+O4 Strategie de cretere
program de nnoire a flotei cu 5
avioane Being seria Next
Generation
T9+O2 Investiie n imagine

S1 Resursele necesare prestrii

serviciului sunt limitate de
costuri mai reduse
S2 Nu exist capacitate
suficient de transport
S3 Expunere la reglementrile
aeroportului i la
despgubirile solicitate de
pasager
S5 Necesitatea adaptrii
aeronavei
S6 Lipsa aeronavelor pentru
zboruri personale

T1+A4 Reducerea efectului

scumpirii combustibilului prin
investiii n aeronave moderne
la care reviziile se fac dup
7000 de ore de zbor,
comparativ 4000 de ore de zbor
pentru aeronavele mai vechi

S2+A2 Realizarea unui

parteneriat, aa cum MyAir a
ncheiat cu operatorul low-cost
Sky Europe, pentru reducerea
costurilor de operare i
ntrirea poziiei pe pia

S2+O1 Realizare contracte de

nchiriere pentru suplinirea
absenei avioanelor
achiziionate
S6+O4 Strategia de
diversificare pe orizontal
dezvoltare companie de
aerotaxi Direct Air Service

S1+A3 mbuntirea
T4+A2 Meninerea nivelului de promovrii
satisfacie al angajailor prin
aplicarea de politici salariale
echitabile i motivante
8

dezechilibra ecuaia
costului
A9 Posibiliti reduse de
finanare extern
Fig. 5.56. Matricea TOWS

Concluzii
1) Ambele categorii de strategii competiionale (difereniere i stpnirea costului) trebuie
utilizate de asemenea companii de transport aerian.
2) ntregul glob poate fi piaa lor, dar este bine s caute i segmente de pia.
Ca noi abordri se menioneaz:
1) Companiile aeriene low-cost au aprut folosind strategia de focalizare prin stpnirea
costului.
n condiiile actuale ele pot aborda ntreaga pia. De la segment de pia (consumatori care
nu sunt interesai de brand, nu pun accent pe serviciile la bordul aeronavei, dar sunt bine
informai datorit Internet-ului i mult mai deschii ofertelor care urmresc asigurarea valorii
n schimbul banilor) la extindere pe ntreaga pia. Acum, practic, se adreseaz tuturor celor
care trebuie s se deplaseze.
2) Companiile aeriene low-cost trebuie s concureze prin difereniere. Trebuie s vizeze mai
mult obinerea avantajului competiional percepia unicitii produsului, n ideea ctigrii
cumprtorilor i pentru a se diferenia de concuren.