Sunteți pe pagina 1din 65

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII

Sistemele exista pretutindeni si ne afecteaza fiecare aspect al vietii noastre. O afacere este un foarte bun exemplu de sistem. proprietarii doresc recuperarea investitiei initiale angajatii doresc o slujba corespunzatoare, un salariu corect si un mediu de lucru sigur clientii doresc ca cerintele lor sa fie corect determinate, indeplinite in mod corespunzator si livrate la timp furnizorii doresc sa fie inteles rolul lor in lantul livrarilor (de produse si servicii), astfel incat sa poata indeplini cerintele clientilor lor. Se foloseste de un Sistem de Management pentru : - a determina necesitatile fiecarei parti implicate (proprietari, angajati, clienti, furnizori, autoritati); - a transforma aceste necesitati in cerinte interne; - a asigura resursele necesare; - a indeplini cerintele ; - a revizui performantele obtinute; iar ciclul acesta se va repeta in mod continuu pentru a asigura o permanenta imbunatatire a activitatilor.

Un Sistem de Management consta din patru elemente principale: Politica si obiectivele managementului, avand rolul de ghid al organizatiei Responsabilitatile managementului, definite astfel incat fiecare persoana implicata sa stie care sunt necesitatile si cerintele postului pe care il ocupa Definirea proceselor, ce stabileste legaturile persoanelor cu obiectivele organizatiei Distribuirea si analizarea datelor (documente si inregistrari), astfel incat sa se asigure imbunatatirea performantelor organizatiei

Fiecare organizatie / companie este unica, are o identitate si o organizare proprie, de aceea cu toate ca fiecare organizatie are un sistem de management bazat pe cele patru elemente principale, nu pot exista doua sisteme de management similare ! Fiecare organizatie / companie trebuie sa-si dezvolte propriul Sistem de Management, astfel incat acesta sa poata fi utilizat si imbunatatit in mod continuu. Sistemele de Management nu pot fi cumparate ca un produs aflat pe raft, nu pot fi descarcate de pe vreun site specializat si nu pot fi create exclusiv prin contributia unui consultant fiecare organizatie trebuie sa dezvolte propriul Sistem de Management, beneficiind de cele mai multe ori de serviciile profesionale ale unui consultant. Un Sistem de Management corect proiectat si dezvoltat este o unealta la dispozitia organizatiei, utilizata pentru a comunica interdependenta persoanelor si a proceselor, precum si a permite luarea deciziilor in conditiile unei corecte analize ce va face posibila cresterea profitului.

Istoricul calitatii
Calitatea are istoria cea mai lung din existena omenirii. Este singura caracteristic care poate fi considerat un subiect de interes comun att pentru productori ct i pentru cumrtori (clieni).

* Productorii i clienii privesc calitatea, de cele mai multe ori din puncte diferite.
Vechime preocupri Calitate 1.000.000 ani Productori Calitate* Clieni Calitate*

Cost
Productivitate

10.000 ani
200 ani

Cost
Productivitate

Pre
Asisten post-vnzare

UN CONCEPT DEOSEBIT DE UTIL: "CERCUL VIRTUOS"


In Romania sunt bine cunoscute efectele a numeroase "cercuri vicioase" - ce conduc pe cei care le adopta din rau in mai rau, adica la regres, uneori chiar la moarte/ faliment - dar, din pacate, sunt inca prea putin cunoscute si utilizate "cercurile virtuoase" - ce permit celor care le adopta sa evolueze din bine in mai bine, adica sa progreseze

Evolutia/ involutia unei organizatii depinde in mod critic de orientarea, intensitatea si efectivitatea preocuparilor managementului acesteia - la toate nivelele piramidei ierarhice pentru calitate, productivitate, cantitate si eficienta. Astfel, acesti importanti factori determinanti reprezinta de fapt diferente specifice intre "reusita" si "esec". In continuare sunt prezentate principalele cicluri virtuoase utilizate in managementul calitatii mai ales in scopul obtinerii imbunatatirii continue .

A. "Ciclul muncii"
Conform cercetatorilor Dr.Y.O'Toole (SUA) si Dr.Nishibori (Japonia), "munca este activitatea care produce ceva de valoare pentru ceilalti". Altfel spus, daca efectuarea unei ACTIVITATI FIZICE (generand bucuria muncii fizice) este insotita/ urmata de CREATIVITATE (generand bucuria de a gandi)si de SOCIABILITATE (generand bucuria de-a impartasi cu alte persoane binele si raul), se obtine un ciclu virtuos care conduce la imbunatatirea continua a performantelor in munca. De remarcat ca, in absenta unui stil managerial si/ sau a unui climat de munca permitand manifestarea libera a creativitatii si/ sau a sociabilitatii, precum si in prezenta unor mituri/ mentalitati contra-productive (de exemplu: "sa moara capra vecinului!"), munca poate fi considerata ca fiind o penibila corvoada, situata foarte departe de ceea ce se intelege prin "munca inteligenta" ...

1. Efectuarea muncii fizice 2. Manifestarea creativitatii 3. Manifestarea sociabilitatii

B. "Relatia client-furnizor"
Mediul economic actual este supus unei tendinte majore de dezvoltare a relatiilor sociale bazate pe modelul relatiei client furnizor, care se caracterizeaza prin : Posibilitatea acordata clientului de a alege in mod activ - ceea ce determina o concurenta sporita intre furnizori si, deci, necesitatea cautarii, identificarii si realizarii unor diferentieri cit mai utile; Realizarea unui schimb bazat pe adecvarea valorii produselor/ serviciilor - asa cum este ea obtinuta de furnizor - la cerintele/ exigentele clientului; Asigurarea unei continuitati a relatiei client - furnizor (care depinde atat de gradul de satisfacere a cerintelor clientului cat si de atractivitatea alternativelor ce sunt propuse acestuia).

De remarcat ca nu se poate obtine si imbunatati CALITATEA unui produs/ serviciu daca nu se colecteaza cerintele/ exigentele c!ientilor (inainte de realizarea produsului/ serviciului), si reactiile c!ientilor (ulterior vanzarii produsului/ serviciului), precum si daca nu se tine cont de aceste informatii in procesul de realizare a produsului/ serviciului.

C. "Trilogia calitatii"
"Trilogia calitatii" este un concept conform caruia, cele 3 componente de baza ale managementului calitatii - planificarea calitatiii, imbunatatirea calitatii si controlul calitatiii - se succed la infinit. De remarcat ca toate aceste componente sunt indispensabile realizarii managementului calitatii astfel incat acesta nu se poate realiza in absenta oricareia din componente.

1. Planificarea calitatii 2. Imbunatatirea calitatii 3. Controlul calitatii

D."Ciclul Shewart" (sau "ciclul progresului")


- reprezinta succesiunea a patru etape fundamentale prin care se ajunge la progres: 1.Prevedere/Planificare 2.Pregatire 3.Efectuare 4.Evaluare. Aceasta succesiune se poate parcurge in mod repetat pana la obtinerea rezultatelor dorite. De remarcat ca, in conformitate cu acest ciclu, progresul nu se poate obtine fara planificarea lui si/ sau fara evaluarea permanenta a rezultatelor obtinute.

Pentru ca Sistemul de Management al Calitatii sa mearga, sa fie viabil, este nevoie de constientizare si de efort continuu. Greul incepe dupa certificare, in momentul in care trebuie ca ceea ce s-a implementat sa se integreze total in cultura organizatiei. Aici este nevoie de competenta, de responsabilitate si de cunoastere. Pentru un Quality Manager, instrumentele necesare indeplinirii acestei misiuni sunt esentiale. Unul dintre instrumentele necesare in dezvoltarea organizationala, ideal pentru spiritul de imbunatatire continua a calitatii este ciclul Plan-Do-Check-Act (PDCA) sau ciclul DEMING SHEWHARD.

E. Ciclul PDCA (ciclul calitii, ciclul Deming)

Originea conceptului dateaza din 1920 cand expertul in statistica Walter A. Shewhart, care lucra la Bell Telephone Laboratories, a definit conceptual ciclul Plan, Do, Check, Act (PDCA). Deming a preluat si promovat acest concept, initial fara succes in SUA, apoi in Japonia unde a gasit foarte repede adepti si suporteri.
Ciclul Deming este un instrument util managementului pentru a implementa imbunatatiri continue in procesele pe care le controleaza. Acest ciclu permite urmarirea, vizualizarea si actiunea procesului real. Ciclul Deming sau PDCA este un model de imbunatatire continua a calitatii. El consta intr-o secventa logica de patru pasi, ce se repeta ciclic, pentru a genera imbunatatire si invatare continua.

PLAN (Planificare): Recunoasteti o oportunitate si planificati o schimbare. In aceasta faza, mai intai trebuie sa analizati ceea ce aveti de imbunatatit, cautand acele arii care prezinta oportunitati de schimbare. Planificarea trebuie sa fie facuta cu un efort directionat. Esecul planificarii si a prevenirii problemelor vor duce la pierderi de resurse umane, materiale, tehnologie si timp. Aceasta nereusita va creste costul sistemului, fara a adauga valoare. Iar clientul nu este intotdeauna dispus sa plateasca pentru aceste pierderi. Rezultatul inevitabil va fi pierderea cotei de piata. DO (A face-Implementare): Dupa ce ati planificat schimbarea, treceti la fapte si realizati-o propriu-zis. Este de preferat, in situatiile in care acest lucru este posibil, sa o faceti mai intai la o scara mai mica, pentru a putea preveni si corecta eventualele inadvertente. Ca toata lumea sa-si faca treaba cat de bine poate nu reprezinta, cu siguranta, o solutie. Cateodata sunt necesare schimbari drastice. Primul lucru pe care trebuie sa-l invatati este cum se face o schimbare. Edwards Deming a creat pentru aceasta un set foarte util de recomandari care pot fi utilizate. CHECK/STUDY (Verificarea rezultatelor/ Studiu): Ce s-a realizat prin schimbarea facuta? Ce a mers rau? Iata numai doua dintre intrebarile care se pot pune in aceasta etapa cruciala a ciclului PDCA. Dupa ce ati implementat schimbarea pentru un interval de timp, va trebui sa determinati cat de bine functioneaza. A dus intr-adevar schimbarea implementata la ceea ce doreati sa obtineti? Cel mai important este sa determinati care dintre parametrii sistemului trebuie masurati si cat de des trebuie masurati pentru a monitoriza corect nivelul schimbarii. Aceasta informatie este extrem de folositoare, dupa cum arata si ultima etapa a ciclului ACT (Actiune): Dupa ce ati planificat schimbarea, ati implementat-o si apoi ati monitorizat-o, trebuie sa va decideti daca merita sa continuati sa o aplicati. Daca a consumat prea mult timp, s-a dovedit greu de integrat in sistem sau chiar nu a dus la imbunatatirea scontata, s-ar putea sa luati decizia de a renunta la ea sau de a planifica una noua. Daca, pe de alta parte, schimbarea a dus la o imbunatatire considerabila sau la un efect simtitor ati puteti considera ca este necesara continuarea ei (poate intr-un context mai complex) sau extinderea zonei de incercare. Iata ca aceste decizii va vor trimite din nou la prima etapa a ciclului, unde veti gasi poate o noua solutie de imbunatatire. Apoi Ciclul poate reincepe.

Pentru a fi eficient, modul de abordare al ciclului PDCA se bazeaza pe trei principii definite de Deming: 1. Satisfacerea clientilor: asigurarea satisfactiei clientilor trebuie sa fie principiul de baza pentru toti membrii organizatiei. 2. Managementul obiectiv: deciziile trebuie luate pe baza datelor colectate din operatiuni si acestea trebuie analizate folosind metode statistice. Managerii trebuie sa practice si sa incurajeze o abordare stiintifica in rezolvarea problemelor. 3. Respect pentru oameni: Imbunatatirea continua a procesului prin decizii sustenabile trebuie sa se bazeze pe convingerea ca angajatii sunt constienti si motivati, capabili sa se implice si sa aduca idei eficiente si creative.

Ciclul PDCA se foloseste: Ca un model pentru imbunatatire continua. Cand se incepe un nou proiect de imbunatatire. Cand se afla in desfasurare un design nou sau imbunatatit al unui proces, produs sau serviciu. Cand se defineste un proces de munca repetitiv. Cand se planifica colectarea si analizarea de date, cu scopul de a verifica si prioritiza problemele sau cauzele principale ale problemelor. Cand se implementeaza orice fel de schimbare. Cele 14 puncte ale Dr. Demings in vederea aplicarii unui ciclu: Stabilirea in mod constant a unui obiectiv cu privire la imbunatatirea produselor si serviciilor Adoptarea unei noi filosofii Incetarea dependentei de inspectii in masa Stoparea practicii de a evalua business-ul doar pe baza pretului Imbunatatirea constanta si definitiva a sistemului de productie si servicii Training performant Leadership Eliminarea fricii Ridicarea barierelor dintre zonele de personal Eliminarea sloganurilor, indemnurilor si target-urilor la locul de munca Eliminarea cotelor numerice Indepartarea barierelor generate de aroganta cunoasterii Instituirea unui program solid de training si reeducare profesionala Actionarea in vederea realizarii transformarii

Familia de standarde de calitate ISO 9000

3 standarde de baz: SR EN ISO 9000:2000 SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITII. Principii fundamentale i vocabular; SR EN ISO 9001:2008 SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITII. Cerine. SR EN ISO 9004:2001 SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITII. Linii directoare pentru mbuntirea performanelor. 1 standard de auditare: SR EN ISO 19011:2002 Linii directoare pentru auditarea sistemelor de management al calitii i/sau mediului

Structura notatiei unui standard


Standard european Numrul standardului

SR

EN

ISO

9000 : 2000 Titlu


Anul apariiei / reviziei

Standard romn

Standard internaional

Avantajele utilizrii standardelor ISO 9000


mrirea cifrei de afaceri; reducerea costurilor; pstrarea poziiei de pia; cucerirea a noi nie de pia; mbuntairea imaginii firmei; creterea ncrederii clienilor i furnizorilor n serviciile i produsele oferite; ndeplinirea condiiilor de participare la licitaii; favorizeaz comerul internaional cu bunuri i servicii; certific clienilor c societatea funcioneaz pe baza unui sistem de calitate recunoscut internaional.

Calitatea exist numai acolo unde produsul sau serviciul corespunde cerinelor clienilor. Asigurarea calitii trebuie s nceap cu nelegerea acestei cerine. n servicii, produsul ori serviciul de calitate este rezultatul managementului calitii n oricare dintre activitile i elementele componente ale organizaiei. Costul produselor i serviciilor de slab calitate are o mult mai mare influen n rezultatele organizaiei dect costul produselor de bun calitate. Calitatea este considerat cea mai bun cale de a asigura loialitatea clienilor i a propriilor angajai, de a se apra de competitori i de a crete profiturile n condiiile unei concurene pe pia din ce n ce mai puternice.

Definitii de baz
Calitate: msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinete cerinele. Caracteristic: trstur distinctiv
intrinsec (n special permanent) sau atribuit; calitativ sau cantitativ. Clase de caracteristici: fizice (mecanice, electrice, chimce, biologice); senzoriale (referitoare la miros, sim, pipit, gust vz, auz); comportamentale (curtoazie, onestitate, sinceritate); temporale (punctualitate, fiabilitate, disponibilitate); ergonomice (caracteristici psihologice referitoare la securitatea individual); funcionale (vitez, manevrabilitate).

Caracteristic a calittii: caracteristic intrinsec a unui produs, proces sau sistem referitoare la o cerin. Cerint: nevoie sau ateptare care este declarat, n general implicit sau obligatorie. Satisfactia clientului: percepie a clientului despre msura n care cerintele clientului au fost ndeplinite. Organizatie: grup de persoane i faciliti cu un ansamblu de responsabiliti, autoriti i relaii determinate (companie, corporaie, firm, ntreprindere, instituie, organizaie de caritate, comerciant individual, asociaie sau pri ale acestora). Sistem: ansamblu de elemente corelate sau n interaciune. Sistem de management: sistem prin care se stabilesc politica i obiectivele i prin care se realizeaz acele obiective.

Produs: rezultatul unui proces.

4 categorii generice de produse:


servicii (transporturi); software (programe de calculator, dictionar); hardware (partea mecanic a unui motor); materiale procesate (lubrifianti).

Procedur: modul specificat de efectuare a unei activitti sau a unui proces. Conformitate: ndeplinirea unei cerine; Neconformitate: nendeplinirea unei cerine; Defect: nendeplinirea unei cerine referitoare la o utilizare intenionat sau specificat.

Principiile managementului calittii: ISO 9001:2008 este un standard international recunoscut pentru Sistemele de Management al Calitatii (SMQ). Acesta pune la dispozitie un cadru si un set de principii care asigura o abordare clara a managementului oricarei afaceri pentru a creste satisfactia clientilor prin asigurarea conditiilor de calitate ale bunurilor si serviciilor furnizate. Orice organizatie poate beneficia de implementarea ISO 9001 deoarece cerintele acestui standard se subsumeaza urmatoarelor opt principii de management: 1. Orientarea spre client:

Organizaiile depind de clienii lor de aceea ar trebui s neleag necesitile curente i viitoare ale clienilor, ar trebui s satisfac cerinele clientului i ar trebui s se preocupe s depeasc ateptrile clienilor. 2. Leadership:

Liderii stabilesc unitatea dintre scopul i orientarea organizaiei. Acetia ar trebui s creeze i s menin mediul intern n care personalul poate deveni pe deplin implicat n realizarea obiectivelor organizaiei.

3. Implicarea personalului:
Personalul de la toate nivelurile unei organizaii i implicarea lui total permite ca abilitile sale s fie utilizate n beneficiul organizaiei.

4. Abordarea bazat pe proces:


Rezultatul dorit este obinut mai eficient atunci cnd activitile i resursele aferente sunt conduse ca un proces.

5. Abordarea managementului ca sistem:


Identificarea, nelegerea i conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuie la eficacitatea i eficiena unei organizaii n realizarea obiectivelor sale.

6. mbunttirea continu:
mbuntirea continu a performanei globale a organizaiei ar trebui s fie un obiectiv permanent al organizaiei.

7. Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor:


Deciziile eficiente se bazeaz pe analiza datelor i informaiilor incepand cu etapa identificarii clientilor si a cerintelor de produs si pana la evaluarea satisfactiei acestora.

8. Relatii reciproc avantajoase cu furnizorul:


O organizaie i furnizorii si sunt independeni i o relaie reciproc avantajoas crete abilitatea ambilor de a crea valoare.

Furnizor

Organizatie

Client

Aceste 8 principii de management ale calitii constituie baza standardelor de management al calittii din cadrul familiei de standarde ISO 9000.

Principiile fundamentale ale sistemelor de management al calittii


1. Argumente pentru sistemele de management ale calitii:
Clienii solicit produse cu caracteristici care s le satisfac necesitile i ateptrile. Necesitile i ateptrile sunt exprimate n specificaiile produsului i sunt menionate prin termenul generic de cerinele clientului. Implementarea unui sistem de managemet al calitii ncurajeaz organizaiile s analizeze cerinele clientului, s defineasc procesele care contribuie la realizarea unui produs acceptabil pentru client i s in aceste procese sub control. Sistemul de management al calitii furnizeaz un cadru adecvat pentru mbuntirea continu pentru a mri probabilitatea satisfaciei clientului i pentru satisfacerea altor pri interesate (persoan sau grup care are un interes referitor la funcionarea sau succesul unei organizaii).

2. Cerinele pentru sistemele de management al calitii:


Standardul face distincie ntre cerinele pentru sistemele de management al calitii i cerinele pentru produse. Cerinele pentru sistemul de management al calitii sunt specificate n ISO 9001:2001 sunt generice i pot fi aplicabile organizaiilor din orice sector de activitate. Cerinele pentru clieni pot fi specificate de clieni, de organizaie ca anticipare a cerinelor clienilor sau prin reglementri. Ele pot fi cuprinse de exemplu n specificaii tehnice, standarde de produs, standarde de proces, nelegeri contractuale i cerine reglementate.

3. Abordarea sistemelor de management al calitii (etape):


1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Determinarea necesitilor i ateptrilor clienilor i al altor pri interesate. Stabilirea politicii i obiectivelor organizaiei referitoare la calitate. Determinarea proceselor i responsabilitilor necesare pentru a atinge obiectivele calitii. Determinarea i asigurarea resurselor necesare pentru a atinge obiectivele calitii. Stabilirea metodelor de msurare a eficacitii i eficienei fiecrui proces. Determinarea mijloacelor de prevenire a neconformitilor i de eliminare a cauzelor acestora. Stabilirea i aplicarea unui proces pentru mbuntirea continu a sistemului de management al calitii.

4. Abordarea pe baz de proces:


Proces: ansamblu de activiti corelate sau n interaciune care transform elementele de intrare n elemente de ieire. n general elementele de intrare ntr-un proces sunt elemente de ieire ale altor procese.

ISO 9001-2008 este un standard ce stabileste cerintele pentru un sistem de management al calitatii, care prevede: Identificarea proceselor 4. Sisteme de management al calittii. 4.1. Cerinte generale.

Organizaia trebuie: a) s identifice procesele necesare sistemului de management al calitii i aplicarea acestora n ntreaga organizaie; b) s determine succesiunea i interaciunea acestor procese; c) s determine criteriile i metodele necesare pentru a se asigura c att operarea ct i controlul acestor procese sunt eficace; d) s se asigure de disponbilitata resurselor i informaiilor necesare pentru a susine operarea i monitorizarea acestor procese; e) s monitorizeze, s msoare i s analizeze aceste procese f) s implementeze aciuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate i mbuntirea continu a acestor procese.

Caracteristicile unui proces: 1. Un proces are definite:

obiectiv(e); element(e) de intrare i de ieire; activiti; resurse (nu ntotdeauna msurabile).


analizate; monitorizate i/sau msurate ; mbuntite

2. Procesele pot si trebuie:

3. Tuturor proceselor li se poate aplica metodologia PDCA


Dac prin aplicarea tehnicilor de audit lipsesc nregistrrile sau alte dovezi care s demonstreze c procesele sunt analizate i/sau monitorizate i/sau mbuntite, nseamn c exist o neconformitate la clauza 4.1 din ISO 9001:2001.

5. Politica referitoare la calitate i obiectivele calitii:


sunt stabilite pentru a furniza o direcie care s orienteze organizaia; determin rezultatele obinute i ajut organizaia s-i utilizeze resursele pentru obinerea acestor rezultate; ndeplinirea obiectivelor calitii poate avea un impact major asupra calitii produsului, eficacitii operaionale i performanelor financiare i asupra satisfaciei i ncrederii prilor interesate.

6. Rolul managementului de cel mai nalt nivel n cadrul sistemului de management al calitii:
a. b. c. d. s stabileasc i s menin politica i obiectivele calitii n ntreaga organizaie referitoare la calitate; s promoveze politica referitoare la calitate i obiectivele calitii n ntreaga organzaie pentru a crete contientizarea, motivarea i implicarea; s se asigure de orientarea ntregii organizaii asupra cerinelor clientului; s se asigure c sunt implementate procese adecvate pentru a facilita ndeplinirea cerinelor clienilor i altor pri interesate precum i realizarea obiectivelor calitii;

e. s se asigure c este stabilit , implementat i meninut un sistem de management al calitii eficace i eficient pentru a realiza aceste obiective ale calitii; f. s se asigure de disponibilitatea resurselor necesare; g. s analizeze periodic sistemul de management al calitii; h. s decid aciuni cu privire la politica referitoare la calitate i obiectivele calitii; i. s decid asupra aciunilor de mbuntire a sistemului de management al calitii.

7. Documentaie:
Documentaia faciliteaz comunicarea inteniei i consecvena aciunii. Utilizarea acesteia contribuie la: a) obinerea conformitii cu cerinele clientului i mbuntirea calitii; b) asigurarea unei instruiri adecvate; c) repetabilitatea si trasabilitatea; trasabilitate abilitatea de a reconstitui istoricul, aplicarea sau localizarea a ceea ce este luat n consideraie (originea materialelor i a componentelor, isoricul procesrii i distribuia i localizarea produsului dup livrare); a) furnizarea de dovezi obiective; b) evaluarea eficacitii i adecvrii continue a sistemului de management al calitii. Generarea documentaiei nu ar trebui s fie un scop n sine dar ar trebui s fie o activitate care adaug valoare.

Tipuri de documente utilizate n sistemul de management al calitii:


a. Manuale ale calitii - documente care furnizeaz informaii consecvente att pentru scopuri interne ct i externe referitoare la sistemul de management al calitii; Planurile calitii descriu cum se aplic sistemul de management al calitii unui anumit produs, proiect sau contract; Specificaii documente care stabilesc cerine; Ghiduri documente care stabilesc recomandri sau sugestii ; Proceduri documentate, instruciuni de lucru i desene furnizeaz informaii despre modul n care se realizeaz cu consecven activiti i procese; nregistrri documente care furnizeaz dovezi obiective ale activitilor efectuate sau ale rezultatelor obinute.

b. c. d. e.

f.

8. Evaluarea sistemelor de management al calitii:


A. Procese de evaluare n cadrul sistemului de management al calitii.

4 ntrebri fundamentale pentru evaluare: a) procesul este identificat i definit corespunztor ? b) responsabiliti le sunt desemnate corespunztor? c) procedurile sunt implementate i meninute ? d) procesul este eficace n obinerea rezultatelor cerute ?

B. Auditarea sistemului de management al calitii: Audit: proces sistematic, independent i documentat n scopul obinerii de dovezi de audit i evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina msura n care sunt ndeplinite criteriile de audit. Auditurile determin msura n care cerinele sistemului de management al calitii sunt indeplinite. Audituri de prim parte efectuate pentru scopuri interne de, sau n numele unei organizaii nsi. Audituri de secund parte efectuate de clieni organizaiei sau de alte persoane n numele clienilor. Audituri de ter parte efectuate de organizaii externe independente, de regul acreditate, care furnizeaz certificarea sau nregistrarea conformitii cu cerinele standardului de calitate ISO 9001:2001.

C. Analiza sistemelor de management al calitii: Efectuarea de analize sistematice i regulate referitoare la calitate n raport cu politica i obiectivele calitii - rol al managementului de cel mai nalt nivel. Analiza trebuie s includ determinarea necesarului de aciuni. Se utilizeaz rapoartele de audit i alte surse de informare.
D. Autoevaluarea Analiz cuprinztoare i sistematic a activitilor i a rezultatelor organizaiei n raport cu sistemul de management al calitii sau un model de excelen. Furnizeaz o vedere de ansamblu asupra performanei organizaiei i a gradului de maturitate a sistemului de managemet al calitii. Ajut la identificarea zonelor din organizaie care necesit mbuntiri i la determinarea prioritilor.

9. mbuntirea continu:
Scop: mrirea probabilitii creterii satisfaciei clienilor i a altor pri interesate. Aciunile de mbuntire includ: a) analizarea i evaluarea situaiei existente pentru a identifica zonele pentru mbuntire; b) stabilirea obiectivelor pentru mbuntire; c) cutarea soluiilor posibile pentru realizarea obiectivelor; d) evaluarea i selectarea acestor soluii; e) implementarea soluiei selectate; f) msurarea verificarea, analizarea i evaluarea rezultatelor implementrii pentru a determina dac obiectivele au fost ndeplinite; g) oficializarea modificrilor.

10. Rolul tehnicilor statistice:


ajut la msurarea, descrierea, analizarea, interpretarea i modelarea variabilitilor ; ajut la nelegerea variabilitii i la rezolvarea problemelor ; rezolvarea problemelor contribuie la mbuntirea eficienei i eficacitii.

11. Sisteme de management al calitii i alte orientri ale sistemului de management.


Obiectivele calitii sunt complementare altor obiective ale organizaiei referitoare la cretere, finanare, profitabilitate, mediu, securitate i sntate ocupaional. Prile sistemului de management pot fi integrate ntr-un singur sistem de management care folosete elemente comune. Sistemul de management al organizaiei poate fi evaluat n raport cu cerinele acestuia dar, i/sau, poate fi auditat n raport cu cerinele standardelor internaionale aplicabile care pot fi efectuate separat sau combinat.

12. Relaia dintre sistemele de management al calitii i modelele de excelen.


Model de excelen: model ce conine criterii care permit evaluarea comparativ a performanei organizaionale, aplicabile tuturor activitilor i tuturor prilor interesate i furnizeaz o baz pentru ca o organizaie s-i compare propriile performane cu performanelor altor organizaii. Abordrile sistemelor de management al calitii conforme cu ISO 9000 i n modelele de excelen organizaional se bazeaz pe principii comune: a) permit unei organizaii s-i identifice punctele slabe; b) conin prevederi pentru evaluare n raport cu modele generice; c) furnizeaz o baz pentru mbuntire continu; d) conin prevederi pentru recunoatere extern. Diferena ntre sistemele de management al calitii i modelele de excelen const n domeniul lor de aplicare. ISO 9000 se aplic sistemelor de management al calitii.

Manualul calittii - structur


Manualul Calitatii Generaliti
Generaliti Confidenialitate Scopul i domeniul de aplicare Documente de referin

Manualul Calitii - Descrierea organizaiei


Descrierea organizaiei nfiinare Obiect de activitate Clieni

Manualul Calitii Definiii i prescurtri


Definiii Prescurtri

Manualul Calitii - Sistemul de management al calitii


Cerine generale Cerine referitoare la documentaie Generaliti Manualul Calitii Controlul documentelor Controlul nregistrrilor

Manualul Calittii - Responsabilitatea managementului Angajamentul managementului


Orientarea ctre client Politica n domeniul calitii Planificare Planificarea obiectivelor calitii Planificarea sistemului de management al calitii

Responsabilitate, autoritate i comunicare


Responsabilitate i autoritate Asociatul Unic Reprezentantul Managementului cu Calitatea Coordonator producie i desfacere Responsabil Resurse Umane Comunicare intern Analiza efectuat de management

Manualul Calitatii - Managementul resurselor


Asigurarea resurselor Resurse umane Generaliti Competen, contientizare i instruire Infrastructura Mediul de lucru

Manualul Calitii - Realizarea produsului / serviciului


Planificarea realizrii produsului Procese referitoare la relaia cu clientul Determinarea cerinelor referitoare la produs Analiza cerinelor referitoare la produs Comunicarea cu clientul Proiectare si dezvoltare
Acest subcapitol este prezent in cadrul sistemului de management al calitatii cnd societatea desfoar activiti de proiectare.

Aprovizionare Procesul de aprovizionare Informatii referitoare la aprovizionare Verificarea produsului aprovizionat

Productie i furnizare de servicii


Controlul productiei i furnizrii serviciului Identificare i trasabilitate Proprietatea clientului
Acest subcapitol este prezent n cadrul sistemului de management al calitii numai atunci cnd exist produse din proprietatea clientului care vor fi ncorporate n produs.

Pstrarea i conformitatea produsului Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare

Manualul Calitii - Msurare, analiz, mbuntire


Generaliti msurare, analiz, mbuntire Monitorizare i msurare Satisfacia clientului Audit intern Monitorizarea i msurarea proceselor Monitorizarea i msurarea produsului Controlul produsului neconform Analiza datelor mbuntire mbuntirea continu Aciune corectiv Aciune preventiv

Manualul Calitii Anexe


Referine Organigrama Matrice responsabiliti Procese i indicatori de performan nregistrri SMC Formulare SMC

6 proceduri obligatorii (de sistem): 1. Controlul documentelor.


Documentele cerute de sistemul de management al calitii trebuie controlate. Procedura documentat trebuie s defineasc controlul necesar pentru: a) a aproba documentele, nainte de emitere, n ceea ce privete adecvarea acestora; b) a analiza, actualiza, dac este cazul, i de a reaproba documentele; c) a se asigura c sunt identificate modificrile i stadiul revizuirii curente a documentelor; d) a se asigura c versiunile relevante ale documentelor aplicabile sunt disponibile la punctele de utilizare; e) a se asigura c documentele de provenien extern sunt identificate i distribuia lor este controlat i f) a preveni utilizarea neintenionat a documentelor primare i a le aplica o identificare adecvat dac sunt pstrate, indiferent n ce scop.

2. Controlul nregistrrilor.
Trebuie stabilit o procedur documentat care s defineasc controlul necesar pentru : identificarea, depozitarea, protejarea, regsirea, durata de pstrare i eliminarea nregistrrilor.

3. Auditul intern
Organizaia trebuie s efectueze audituri interne la intervale planificate pentru a determina dac sistemul de management al calitii: a) este conform cu modalitile planificate (7.1), cu cerinele acestui Standard Internaional i cu cerinele sistemului de management al calitii stabilit de ctre organizaie i b) este implementat i meninut n mod eficace.

Responsabilitile i cerinele pentru planificarea i efectuarea auditurilor, pentru raportarea rezultatelor i meninerea nregistrrilor trebuie definite ntr-o procedur documentat.

4) Controlul produsului neconform.


Organizaia trebuie s se asigure c produsul care nu este conform cu cerinele produsului este identificat i inut sub control pentru a preveni utilizarea sau livrarea neintenionate. Controlul precum i responsabilitile i autoritile aferente pentru tratarea produsului neconform trebuie definite ntr-o procedur documentat.

5) Aciunea corectiv.
Organizaia trebuie s acioneze pentru a elimina cauza neconformitilor n scopul de a preveni reapariia acestora. Aciunile corective trebuie s fie adecvate efectelor neconformitilor aprute. Trebuie stabilit o procedur documentat pentru a defini cerinele pentru: a) analiza neconformitilor (inclusiv a reclamaiilor clienilor); b) determinarea cauzelor neconformitilor; c) evaluarea necesitii de a ntreprinde aciuni pentru a se asigura c neconformitile nu reapar; d) determinarea i implementarea aciunii necesare; e) nregistrrile rezultatelor aciunii ntreprinse; f) analiza aciunii corective ntreprinse .

6) Aciunea preventiv.
Organizaia trebuie s determine aciuni pentru a elimina cauza neconformitilor poteniale n vederea prevenirii apariiei acestora. Aciunile preventive trebuie s fie adecvate efectelor problemelor poteniale. Trebuie stabilit o procedur documentar pentru a defini cerinele pentru: a) determinarea neconformitilor poteniale i a cauzelor acestora; b) evaluarea necesitilor de aciuni pentru a preveni apariia neconformitilor; c) determinarea i implementarea aciunilor necesare; d) nregistrrile aciunilor ntreprinse (a se vedea 4.2.4.) i e) analiza aciunii preventive ntreprinse.

Demonstrarea conformitii cu standardul prin audituri Efectuarea auditului urmnd clauzele standardului sau Efectuarea auditului urmnd procesele auditatului. La finalul unui audit, auditorul trebuie s fie n postura de a ti dac toate cerinele standardului sunt ndeplinite sau nu. Se utilizeaz chestionare, prin care auditorii poate s verifice cerinele standardului, una cte una, asigurndu-se c toate cerinele au fost acoperite.
Aceast abordare primar (de completare a unui chestionar) reprezint o modalitate facil de a se asigura c toate cerinele standardului au fost verificate. Cu toate acestea, lund n considerare abordarea ISO 9001:2001 (pe baz de proces), efectuarea unui audit n baza unui chestionar generic ar putea mpiedica auditorul s obin dovezi ale intercorelrii eficace dintre procese.

Este important s se utilizeze chestionarul n modul i la momentul potrivit, adic drept instrument care s ajute la inerea evidenei cerinelor standardului de respectat.

MANAGEMENTUL CALITII TOTALE (TQM)


Managementul calitatii totale este o strategie organizaional fundamentat pe ideea c performana n atingerea unei caliti superioare este realizat doar prin implicarea cu perseveren a ntregii organizaii n procese de mbuntire permanent. Obiectivul este creterea eficienei i eficacitii n satisfacerea clienilor. Conceptul de management al calitii totale (Total Quality Management - TQM) a fost propus de dr. Edwards Deming n 1940 dar utilizarea lui a nceput n 1985 odata cu preluarea de ctre americani a unor principii de lucru din industria japonez.

Elementele definitorii din Managementul Calitii Totale sunt: mbuntirea permanent si la nivelul ntregii organizaii. Toate procesele implicate accentueaza bucla de feed-back. De exemplu: firme n care angajatii sunt remunerai suplimentar doar pe baza numrului de mbuntiri aduse; firme n care angajaii trebuie s aduc cel puin o idee de mbuntire pe sptmn. programe in care managerii sunt obligati sa felicite angajatii pentru abilitatea cu care au identificat o problema si beau impreuna o cana de ceai in timp ce problema este analizata in detaliu

Facand o comparatie, exista Diferene TQM si ISO 9000 TQM Este orientat ctre oameni, care sunt provocai permanent s gseasc soluii. Are nevoie de oameni inovativi i flexibili. ISO 9000 Este orientat spre proceduri detaliate, scrise i verificate frecvent. Dorete oameni riguroi i disciplinai.

Managementul calitii totale presupune i o lupt permanent pentru a se obine 0 defecte / reclamaii.

n servicii calitatea este definit de clieni i pentru aceasta, organizaia de servicii trebuie s realizeze ceea ce doresc clienii la un cost minim.

Numai organizaiile de servicii care i orienteaz activitatea n funcie de cerinele clienilor au anse s reueasc n viitor.

Calitatea este realizat i furnizat de oameni.

Numai acele societi care acord o importan corespunztoare resurselor umane au anse de a supravieui pe pia.