Constantin Brtianu

MANAGEMENT I MARKETING

Curs universitar

2007

CUPRINS
Prefa CAPITOLUL 1 Concepte fundamentale 1.1. Organizaia 1.1.1. Organizaia ca entitate generic 1.1.2. Modele organizaionale 1.2. Managementul 1.2.1. Procesul de management 1.2.2. Relaiile de management 1.3. Marketingul 1.3.1. Marketingul ca proces 1.3.2. Marketingul ca echilibru dinamic 1.4. Management-marketingul 1.5. Managerii i marketerii 1.5.1. Managerii 1.5.2. Marketerii 1.6. Managementul i marketingul ntre tiin i art 1.6.1. tiina ca sistem referenial 1.6.2. Arta ca sistem referenial 1.6.3. tiina i arta ca sistem referenial integrat CAPITOLUL 2 Contribuii importante la dezvoltarea managementului i marketingului 2.1. Managementul clasic 2.1.1. Managementul tacit 2.1.2. Managementul tiinific 2.1.3. Managementul administrativ i birocratic 2.1.4. Managementul psihologic 2.2. Managementul modern 2.2.1. Managementul prin obiective 2.2.2. Managementul calitii 2.2.3. Managementul excelenei 2.2.4. Managementul strategic 2.3. Marketingul clasic 2.3.1. Marketingul orientat spre producie 2.3.2. Marketingul orientat spre produs 2.3.3. Marketingul orientat spre vnzare 2.4. Marketingul modern 2.4.1. Marketingul orientat spre pia 2.4.2. Marketingul social 2.4.3. Marketingul strategic

CAPITOLUL 3 Planificarea i luarea deciziilor 3.1. Planificarea 3.1.1. Ce se nelege prin planificare 3.1.2. Procesul de planificare 3.1.3. Planuri, programe i proceduri 3.1.4. Limitele planificrii 3.2. Luarea deciziilor 3.2.1. Deciziile i procesul decizional 3.2.2. Contextul cognitiv n care se iau deciziile 3.2.3. Modele de decizie 3.2.4. Participarea la procesul decizional 3.3. Politici i strategii 3.3.1. Politici manageriale 3.3.2. Strategii manageriale CAPITOLUL 4 Organizarea 4.1. Structura funcional 4.1.1. Funciile organizaiei 4.1.2 .Funcia de cercetare-dezvoltare 4.1.3. Funcia de producie 4.1.4. Funcia comercial 4.1.5. Funcia financiar-contabil 4.1.6. Funcia de personal 4.2. Structura organizatoric 4.2.1. Post, funcie i compartiment 4.2.2. Centralizare i descentralizare 4.2.3. Modele de structuri organizatorice 4.2.4. Structuri organizatorice virtuale 4.3. Dinamica organizaional 4.3.1. Schimbarea i adaptarea 4.3.2. Rezistena la schimbare 4.4. Regndirea proceselor 4.4.1. Reingineria proceselor 4.4.2. Transingineria proceselor CAPITOLUL 5 Conducerea 5.1. Modele de conducere 5.1.1. Valene semantice 5.1.2. Modelul de conducere centrat pe persoan 5.1.3. Modelul de conducere centrat pe situaie 5.1.4. Modelul de conducere centrat pe relaia dintre persoan i situaie 5.2. Leadership i management 5.2.1. Relativitatea perspectivei 5.2.2. Caliti ale liderilor i ale managerilor 5.2.3. Stiluri de conducere 5.3. Motivarea 5.3.1. Motivarea ca proces managerial

5.3.2. Nevoile 5.3.3. Comportamentul 5.3.4. Contextul organizaional 5.4. Comunicarea 5.4.1. Comunicarea ca proces managerial 5.4.2. Comunicarea verbal 5.4.3. Comunicarea nonverbal CAPITOLUL 6 Controlul 6.1. Funcia de control 6.1.1. Ce se nelege prin control 6.1.2. Erorile umane 6.1.3. Tipuri de control 6.1.4. Cum se realizeaz controlul 6.2. Sisteme de control 6.2.1. Sistemul de control cu feedback 6.2.2. Sistemul de control concurent 6.2.3. Sistemul de control cu feedforward 6.2.4. Sistemul de control adaptiv 6.3. Controlul calitii 6.3.1. Calitatea produselor i serviciilor 6.3.2. De la controlul calitii, la managementul calitii 6.3.3. Sistemul kanban de la Toyota CAPITOLUL 7 Cultura organizaional 7.1. Cultura organizaional i importana ei 7.1.1. Conceptul de cultur organizaional 7.1.2. Importana culturii organizaionale n management 7.2. Dimensiuni ale culturii organizaionale 7.2.1. Concepia lui Hofstede 7.2.2. Dimensiuni pentru cultura unei societi 7.2.3. Dimensiuni pentru cultura unei organizaii 7.3. Cultura organizaional universitar 7.3.1. Universitile ca sisteme valorice 7.3.2. Elemente specifice culturii organizaionale universitare 7.4. Culturi organizaionale n tranziie 7.4.1. Tranziia economic postcomunist n Romnia 7.4.2. Tranziia sistemelor valorice 7.4.3. Management i antimanagement CAPITOLUL 8 Mixul de marketing 8.1. Ce este mixul de marketing 8.1.1. Cei 4P pentru produse 8.1.2. Cei 7P pentru servicii 8.2. Politica de produs 8.2.1. Noiunea de produs n marketing 8.2.2. Marca

8.2.3. Ciclul de via al produselor 8.2.4. nnoirea produselor i lansarea produselor noi pe pia 8.3. Politica de pre 8.3.1. Noiunea de pre n marketing 8.3.2. Strategii de preuri 8.3.3. Preul i elasticitatea cererii 8.4. Politica de distribuie 8.4.1. Noiunea de distribuie n marketing 8.4.2. Canale i forme de distribuie 8.4.3. Logistic comercial 8.5. Politica de promovare 8.5.1. Noiunea de promovare n marketing 8.5.2. Comunicarea n marketing 8.5.3. Forme de promovare a produselor CAPITOLUL 9 Comportamentul consumatorului 9.1. Definirea comportamentului consumatorului 9.1.1. Consumatorii i importana lor n marketing 9.1.2. Consumatorul generic i definirea lui 9.2. Modele pentru comportamentul consumatorilor 9.2.1. Modelul marshallian 9.2.2. Modelul pavlovian 9.2.3. Modelul freudian 9.2.4. Modelul veblenian 9.2.5. Modelul hobbesian 9.3. Factori care influeneaz comportamentul consumatorului 9.3.1. Factori culturali 9.3.2. Factori sociali 9.3.3. Factori personali 9.4. Procesul deciziei de cumprare 9.4.1. Ideea de cumprare 9.4.2. Cutarea informaiilor 9.4.3. Evaluarea variantelor 9.4.4. Decizia de cumprare 9.4.5. Comportamentul post-achiziie 9.5. Protecia consumatorului 9.5.1. Protecia consumatorului ntr-o perspectiv istoric 9.5.2. Conceptul de consumator n legislaia romneasc 9.5.3. Autoritatea Naional pentru Protecia Consumatorului BIBLIOGRAFIE

PREFA
Managementul i marketingul sunt activiti umane care s-au nscut n practica social i economic din cele mai vechi timpuri, chiar dac nu au fost identificate sub aceste nume. Ele au existat i s-au perfecionat continuu, cunotinele acumulate fiind preluate din generaie n generaie printr-un transfer direct de experien. Unii specialiti consider c primele cri n care au fost abordate probleme de management au fost Biblia i Coranul, dar aceste probleme sunt prezentate sub o form implicit, de pilde i nvminte. Abordri interesante putem gsi i ntr-o serie de cri dedicate artelor mariale sau artei rzboiului. Primele studii experimentale i teoretice au fost ntreprinse de Frederick Winslow Taylor i publicate n celebra sa carte The principles of scientific management, aprut n 1911 n S.U.A. Rezultatele obinute de Taylor a generat o adevrat coal de management, ca un rspuns necesar la dezvoltarea exploziv a muncii industriale. n Europa, Henri Fayol public n 1916 cartea Administration industrielle et generale, care fundamenta funcionalitatea managementului prin prevedere, organizare, comand, coordonare i control. De atunci au trecut aproape o sut de ani, timp n care managementul s-a dezvoltat n ritm accelerat, ca un rspuns posibil i necesar la problema complexitii muncii industriale i a dinamicii organizaionale. Cnd piaa i consumatorul au devenit mai importante dect nsi producia, a fost legitimat i marketingul ca un domeniu independent de cercetare a cerinelor individuale i sociale, precum i de operaionalizare a deciziilor. Aceast carte constituie o introducere n fascinanta lume a managementului i marketingului, lume ce ni s-a deschis n special dup 1990, cnd am nceput s nelegem c succesul unei companii sau a unei instituii publice nu este un lucru ntmpltor. El este rezultatul unui proces gndit, elaborat i implementat de ctre manageri i marketeri. Cu alte cuvinte, diferena dintre succesul i insuccesul unei companii este dat de viziunea, inteligena, creativitatea, experiena i talentul managerilor i marketerilor. Dar cine sunt acetia i de ce managementul i marketingul au devenit, n timp, att de importante? ncercm s rspundem la aceste ntrebri i la multe altele care pot fi puse n aceeai manier, prin oferirea unei lucrri care se adreseaz tuturor celor dornici de cunoatere, indiferent de opiunea lor pentru cariera profesional. n primul rnd, cartea de fa se adreseaz studenilor din programele universitare de licen, care urmeaz cursuri generale de management i marketing, fr a urma n mod necesar aceste specializri. n al doilea rnd, cartea se adreseaz tuturor celor care lucreaz n domeniul managementului sau marketingului, fr a avea o pregtire de baz n aceste domenii. n sfrit, cartea poate fi citit i studiat de oricine dorete o nelegere mai bun a proceselor i relaiilor de management i marketing.

Prof.univ.dr.dr.dr.h.c. Constantin Brtianu

Capitolul 1

CONCEPTE FUNDAMENTALE
1.1. Organizaia
1.1.1. Organizaia ca entitate generic Organizaia este rezultatul unui proces de organizare a unui grup de oameni, avnd ca scop realizarea unor obiective comune, care prin anvergura i complexitatea lor nu pot fi realizate de ctre o singur persoan. De exemplu, universitatea este o organizaie care integreaz studeni, profesori, administratori i personal tehnic de laborator, avnd ca misiune generarea, transferul i diseminarea cunotinelor. O firm constituie i ea un exemplu de organizaie, deoarece conine unul sau mai multe grupuri de oameni, care au ca obiectiv realizarea unor bunuri i servicii prin care se satisfac o serie de nevoi umane i sociale. Organizaia este o creie uman, care s-a dezvoltat, n special, odat cu revoluia industrial, din nevoia de a se produce bunuri n cantiti mult mai mari dect puteau s fac meteugarii n micile lor ateliere. Tehnologia, propulsat la scar industrial prin inventarea mainilor cu abur a generat cmpul gravitaional de atracie al muncitorilor i a impus noi cerine n organizarea produciei. Dezvoltarea economic a societii a generat continuu noi organizaii, astfel c astzi se poate spune c societatea este o reuniune de organizaii. La limit, se poate spune c societatea constituie o organizaie de organizaii. Aa cum afirma Drucker, aproape fiecare cetean dintr-o ar dezvoltat este un angajat al unei organizaii. Pentru el, organizaia nseamn ansa de a obine un loc de munc i un salariu. Pentru el, organizaia nseamn ansa de mplinire profesional (Drucker, 1993). Pentru a nelege mai bine o serie de contribuii la dezvoltarea managementului modern, vom considera organizaia ca fiind o entitate funcional nfiinat cu scopul explicit de realizare a unor obiective specifice, prin care s se creeze valoare i s se satisfac unele cerine sociale. Aceasta nseamn c organizaia reprezint o entitate generic, capabil s reprezinte att firmele generatoare de profit, ct i diversele instituii, fundaii i asociaii care sunt prin statutul lor non-profit. n acest context, atunci cnd se vorbete despre management, fr a se face referin n mod special la o firm sau la o instituie public, se folosete conceptul de management organizaional. Dac se coboar la originea semantic a conceptului de organizaie, se ajunge la grecescul organon, care nseamn unealt sau instrument. Evident, la vremea respectiv o unealt nu putea fi dect material, sub forma unui obiect astfel proiectat nct s permit realizarea unei anumite lucrri. Cu timpul, noiunea de unealt sau instrument a cptat i valene imateriale, ea fiind folosit deopotriv pentru universul obiectelor materiale i pentru cel al obiectelor virtuale. Dinamica semantic a conceptului de organizaie i diferitele perspective din care acesta a fost folosit de specialiti au condus n mod natural la formularea unui adevrat spectru de definiii. Pentru ilustrare, prezentm cteva dintre cele mai semnificative (Vlsceanu, 1999, p.35-37): 6

Barnard, C.: O organizaie formal este un sistem de activiti sau fore a dou sau mai multe persoane, coordonate contient. Etzioni, A.: Organizaiile sunt uniti sociale (sau grupri umane) construite n mod intenionat pentru a urmri obiective specifice. Schein, E.H.: O organizaie reprezint coordonarea planificat a activitilor unui numr de oameni pentru realizarea unor scopuri sau eluri comune, explicite, prin diviziunea muncii i activitii i printr-o ierarhie de autoritate i responsabilitate. Mintzberg, H.: Pentru mine, organizaiile nseamn aciunea colectiv de urmrire a unei misiuni comune, o modalitate mascat de a spune c un mnunchi de oameni se adun sub un semn distinctiv... pentru a produce un oarecare produs sau serviciu. Scott, W.R.: Organizaiile sunt colectiviti orientate pe urmrirea unor scopuri relativ specifice i care prezint structuri sociale relativ formalizate. Vlsceanu, M.: O organizaie este un sistem structurat de interaciune a oamenilor n scopul realizrii unor obiective comune i specifice. n aceast ultim definiie, prin introducerea cuvntului structurat se dorete a se specifica faptul c este vorba de o entitate funcional formal, cu scopuri explicite i cu o delimitare precis a normelor, poziiilor, rolurilor sau relaiilor dintre membrii organizaiei. ntr-o astfel de entitate structurat organizatoric i funcional exist o serie de reguli scrise i nescrise care fac posibil distribuia de putere decizional i de responsabilitate, n vederea direcionrii eforturilor de realizare a obiectivelor specifice. Indiferent de modul n care au fost formulate definiiile de mai sus, se poate spune c organizaia este un sistem, care se caracterizeaz printr-o anumit structur funcional i un anumit proces, prin care se realizeaz anumite obiective comune i specifice. n aceast perspectiv raionalist de abordare a organizaiilor, se accentueaz funcia lor de transformare a mrimilor de intrare n mrimi de ieire, care satisfac prin valoarea nou creat anumite cerine sau nevoi sociale. 1.1.2. Modele organizaionale Unii autori consider c prin abordarea unei perspective raionaliste, organizaiile sunt vzute ca nite maini proiectate s realizeze anumite sarcini prestabilite. Este o viziune forat restrictiv deoarece conceptul de sistem nu se reduce la cel de main, iar logica formal nu face dect s expliciteze relaiile de interdependen existente la nivelul structurii funcionale i al procesului. Totui, modelul mecanic de organizare i funcionare al organizaiilor birocratice a fost indus de impactul copleitor al mainilor asupra vieii sociale. Spre deosebire de relaiile aproape haotice i ntmpltoare dintre oamenii dintr-o comunitate, relaiile dintr-o organizaie au fost construite pe baza unei gndiri deterministe, focalizat pe procesul de producie al bunurilor i serviciilor. n condiiile unui mediu extern static, modelul mecanic este funcional i a constituit baza argumentativ pentru teoria birocraiei eficiente a lui Weber. n condiiile unui mediu extern dinamic, modelul mecanic devine ineficient i rezistent la schimbare. Este un model care se deprteaz foarte mult de realitatea social. Abordrile organizaionale mai noi folosesc modelele de sisteme naturale deschise, respectiv de organisme, bazate pe metafore biologice. Avantajul unei astfel de abordri const n lrgirea contextului de analiz funcional. Organizaia este considerat ca un sistem deschis spre mediul nconjurtor, respectiv, aflat ntr-un permanent schimb de fluxuri materiale, energetice, financiare, informaionale i umane cu acesta. Mediul nconjurtor acioneaz asupra organizaiei prin diverse

mecanisme, cu consecine care pot fi att pozitive ct i negative pentru viaa ei. Problema fundamental a organizaiei este o problem existenial, de supravieuire i de adaptare continu la cerinele mediului. n aceast viziune, organizaia este privit ntr-o perspectiv dinamic, de adaptare permanent la mediu printr-un proces continuu de schimbare. Este interesant de amintit aici i viziunea lui Drucker. El consider c termenul de organizaie a devenit un termen uzual, pierzndu-i din puterea i mistica lui. Organizaia este o creaie uman specializat, definit n mod formal prin misiunea ei (Drucker, 1999b, p.41): O organizaie este un grup uman, compus din specialiti lucrnd mpreun la o sarcin comun. Spre deosebire de societate, comunitate sau familie agregrile sociale tradiionale organizaia nu-i gsete fundamentul i scopul proiectrii ei nici n natura psihologic a fiinei umane, nici n necesitatea biologic. Cu toate acestea, dei este o creaie uman, ea este destinat s reziste poate nu pentru totdeauna, dar pentru o considerabil perioad de timp. O alt idee interesant argumentat de el este aceea c organizaia poate fi considerat un destabilizator social. n timp ce familia, comunitatea i societatea sunt toate instituii conservatoare, n sensul misiunii lor de meninere a unui anumit sistem de valori culturale i comportamentale, organizaia este construit pe ideea de schimbare i inovare. Integrate la nivelul societii, organizaiile devin astfel surse ale schimbrii i inovrii sociale: Implicaia cea mai important a acestui raionament este c fiecare organizaie, prin nsi structura sa, trebuie s-i fundamenteze orice tip de construcie pe ideea de management al schimbrii (Vlsceanu, 1999, p.19). Organizaia se caracterizeaz printr-un mediu intern, un mediu extern i o interfa funcional ntre cele dou medii (fig.1.1). Fiind un sistem deschis, remarcm existena unor fluxuri de intrare n sistem i a unor fluxuri de ieire din sistem. Mediul intern se caracterizeaz prin existena unui cmp de fore generalizate i a unui proces de transformare a mrimilor de intrare n mrimi de ieire. Mediul extern se caracterizeaz prin existena unui cmp de fore generalizate, care acioneaz n mod continuu asupra organizaiei, la interfaa ei cu mediul intern. Aceste fore pot fi suficient de puternice pentru a pune n pericol existena organizaiei. Pentru a supravieui, se impune deci realizarea unui echilibru dinamic la interfaa dintre mediul intern i mediul extern al organizaiei. Mediul extern Materiale Finane Resurse umane Cunotine Mediul intern Produse Servicii Deeuri Cunotine

Interfa Figura 1.1 Reprezentarea schematic a unei organizaii

Atunci cnd forele generalizate existente n mediul extern organizaiei sunt mai puternice dect forele din interiorul ei, organizaia intr n declin i dac nu se iau msurile necesare de adaptare, ea intr n faliment. De exemplu, s considerm o uzin care produce ngrminte chimice pentru agricultur. Firma reuete s i vnd cu succes produsele pe pia i s asigure venituri salariale bune pentru angajaii ei. Managementul firmei a realizat un echilibru dinamic ntre forele existente n interior i cele existente n exteriorul ei. La un moment dat, apare o lege de protecie a mediului nconjurtor mult mai sever i impune cerine noi pentru cantitile de substane nocive evacuate n atmosfer sau n apele reziduale. Aceasta nseamn c n mediul extern s-au dezvoltat fore legislative puternice, pentru care nu exist suficient rezisten n interior i deci s-a produs un dezechilibru. Pentru a reface echilibrul dinamic este necesar ca firma s investeasc n noi tehnologii de filtrare i tratare a efluenilor nocivi, pentru a satisface cerinele noilor standarde. Dac nu reuete acest lucru, linia tehnologic respectiv poate fi nchis i dac firma nu are i alte procese tehnologice viabile, ea poate da faliment.

1.2. Managementul
1.2.1. Procesul de management Considernd ansamblul tuturor activitilor dintr-o organizaie, l putem structura n dou componente: procesul de execuie i procesul de management. Procesul de execuie se caracterizeaz prin faptul c este centrat pe realizarea produselor materiale i imateriale printr-o serie de tehnologii specifice, proiectate n acest scop. Prin realizarea acestor produse, organizaia creeaz valoare pentru societate, ndeplinndu-i astfel misiunea pentru care a fost nfiinat. De exemplu, ntr-o fabric de televizoare, procesele de execuie sunt procesele tehnologice prin care se realizeaz televizoarele i accesoriile lor. Performana acestor procese depinde de calificarea i motivaia muncitorilor, tehnicienilor i inginerilor care lucreaz la proiectarea, fabricarea, asamblarea i testarea televizoarelor, precum i de gradul de automatizare, robotizare i computerizare a liniilor tehnologice cu care este echipat fabrica. Procesul de management se caracterizeaz prin faptul c este centrat pe procesul de execuie i pe procesele de interaciune dintre organizaie i mediul nconjurtor. Prin realizarea acestor procese, organizaia supravieuiete, i folosete n mod eficient resursele i poate obine un avantaj competitiv. n fig. 1.2 se prezint grafic interdependena dintre procesul de management i procesul de producie, interdependen care se caracterizeaz prin continuitate, dinamic i complementaritate. Rolul procesului de management este asigurarea echilibrului dinamic al proceselor de producie i asigurarea supravieuirii economice a organizaiei respective. Comparnd mijloacele folosite n controlul i evaluarea celor dou procese, pentru procesul de producie este caracteristic folosirea sistemelor tehnologice de msurare, n timp ce pentru procesul de management se folosesc metrici de performan care conin, pe lng variabile economice cuantificabile, o serie de variabile subiective greu de cuantificat i formalizat prin corelaii matematice. Relund exemplul de mai sus, cu fabrica de televizoare, trebuie s recunoatem c sunt practic o infinitate de posibiliti de a organiza, conduce i controla secvenele 9

proceselor tehnologice. Fiecare din aceste posibiliti necesit ns resurse materiale, energetice, financiare, informaionale, umane i mai ales resurse de timp n cantiti diferite. Cum toate aceste resurse sunt limitate i se pot asigura pe baza unor costuri, se pune problema de a gsi acele variante care s fie eficiente din punct de vedere economic, s asigure protecia mediului ambiant i s asigure un anumit grad de satisfacie acionarilor i angajailor. Soluia tuturor acestor probleme convergente o constituie managementul din firma respectiv, care se manifest n mod concret printr-o serie de procese de management. Performanele firmei depind att de performanele proceselor de producie, ct i de performanele proceselor de management. Procesul de producie realizat n cadrul subsistemului operaional i procesul managerial realizat n cadrul subsistemului managerial constituie dou componente inseparabile ale existenei unei organizaii, aa cum sunt cele dou fee ale unei medalii.

Proces de management

Resurse

informaii

decizii

Produse i servicii

Proces de producie

Figura 1.2 Interdependena dintre procesul de management i procesul de producie Procesul de management asigur viaa unei organizaii i succesul ei ntr-un mediu extern concurenial. El se realizeaz efectiv printr-o serie de funcii care au fost definite i analizate pentru prima dat de Fayol: prevedere, organizare, comand, coordonare i control (Fayol, 1966). n literatura de specialitate exist unele nuanri n privina denumirii unor funcii sau n numrul lor, care variaz de obicei ntre patru i ase. Indiferent de prezentarea lor, esena acestor funcii este aceeai deoarece ea reflect integralitatea i coerena procesului de management. Prin exercitarea acestor funcii, managementul contribuie la realizarea tuturor activitilor dintr-o organizaie, activiti care sunt grupate de obicei dup specificul lor n urmtoarele funcii ale organizaiei: funcia de cercetare-dezvoltare, de producie, comercial, financiar-contabil i de personal. Este important s subliniem faptul c toate funciile managementului se regsesc, sub forme i dimensiuni diferite, n fiecare din funciile organizaiei prezentate mai sus (Zorlenan, Burdu i Cprrerscu, 1998, p.21): De exemplu, n funciunea de producie se exercit funcia de previziune prin care se stabilesc obiectivele cantitative i calitative privind producia, direciile de acionare n vederea realizrii obiectivelor i se aloc resursele

10

materiale, financiare i umane necesare; se exercit funcia de organizare a produciei i a muncii; se coordoneaz aciunile de producie din secii i ateliere; se antreneaz personalul prin acordarea de stimulente materiale i psihosociale n vederea realizrii produciei; se controleaz realizarea obiectivelor cantitative i calitative i se adopt msuri de reglare a activitilor de producie. Prin exercitarea acestor funcii ale managementului se creeaz condiii pentru derularea activitilor de execuie propriuzise privind producia. n viziunea lui Mihu, procesul de management dintr-o organizaie este o nlnuire de eforturi de gndire i aciune prin care managerii realizeaz diagnoza, planificarea i decizia, organizarea, coordonarea i controlul procesului de transformare succesiv a resurselor informaionale, financiare i materiale, n scopul atingerii obiectivului strategic al organizaiei (Mihu et al, 2003, p.4). Firma nu trebuie tratat ns n mod singular. Ea se afl mpreun cu alte firme ntr-un mediu puternic competiional, forele generalizate ale acestui mediu extern acionnd asupra ei n mod continuu. Pentru a supravieui, cmpul de fore existent n interiorul firmei trebuie s fie suficient de puternic pentru a rezista presiunii exercitate la interfaa ei cu mediul extern. Aceasta nu se face de la sine, ci prin procesul de management. De aceea, n sensul cel mai generic, am putea defini managementul ca fiind procesul prin care se integreaz resursele i se dezvolt capabilitile unei organizaii pentru realizarea misiunii ei, n condiiile realizrii unui echilibru dinamic ntre cmpul intern de fore i cel extern. n literatura de specialitate sunt multe definiii date procesului de management, deoarece fiecare autor i-a valorificat propria experien i nelegere a unui proces complex, dinamic i cu foarte multe zone nc necunoscute. Dei diferite prin exprimare i perspectiv, aceste definiii au n esen acelai coninut. Pentru a ilustra varietatea abordrilor, dar i pentru a sublinia elementele comune, vom prezenta cteva dintre aceste definiii. Boddy, D. (2005, p.13): Managementul este activitatea prin care se realizeaz lucrurile cu ajutorul oamenilor i a altor resurse. Dessler, G. (2001, p.3): Managerul este o persoan care planific, organizeaz, conduce i controleaz oamenii i activitile dintr-o organizaie astfel ca organizaia s i ating scopurile. Managementul se refer la dou lucruri: 1) n mod colectiv, la ceea ce fac managerii ntr-o organizaie; 2) la studiul a ceea ce fac managerii. Drobot, N. (1999, p.285): Managementul este acel proces prin care se coordoneaz, se conduc, se planific i se controleaz activitile desfurate ntr-o organizaie, astfel nct s se asigure atingerea scopurilor acesteia cu maximum de eficien. Naylor, J. (2004, p.6) : Managementul este procesul prin care se realizeaz obiectivele organizaionale, ntr-un mediu n schimbare, prin echilibrarea eficienei, eficacitii i echitii, obinnd maximum din resursele limitate i lucrnd cu i prin oameni. Nicolescu, O. i Verboncu, I. (1999, p.39): Procesul de management n firm const, n ansamblul fazelor, n procesele prin care se determin obiectivele acesteia i ale subsistemelor incorporate, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i executanii acestora, prin care se integreaz i controleaz munca personalului folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei organizaii. Nicolescu, O. i Verboncu, I. (1999, p.37): Dup opinia noastr, managementul firmelor rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a

11

conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G. (1998, p.20): Procesul de management reprezint ansamblul integrat al aciunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului i control-reglare exercitat de sistemul conductor n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor organizaiei. 1.2.2. Relaiile de management n cadrul procesului de management, un rol important revine relaiilor de management, relaii care se nasc i se dezvolt ntre cei care particip la procesul de management. Ele sunt necesare i impuse prin natura muncii mpreun i prin faptul c procesul de management este un proces care genereaz i transmite decizii spre procesul de execuie. Calitatea i eficiena procesului de management depind de pregtirea profesional a mangerilor, dar i de modul n care se stabilesc i funcioneaz relaiile de management. Relaiile de management se pot grupa n relaii formale i relaii informale. Relaiile formale se stabilesc pe baza unor criterii profesionale, prin structura organizatoric i funcional a organizaiei i se descriu prin regulamentele de organizare i funcionare aprobate. De exemplu, relaiile dintre un director general i directorii departamentelor din subordine sunt descrise n aceste regulamente sub aspectul competenelor decizionale i de autoritate pe care le incumb fiecare poziie. Fiecare dintre dintre directorii convocai la o edin de lucru de ctre directorul general tie care i sunt atribuiile i ct autoritate i responsabilitate i se poate transmite n timpul edinei. De asemenea, fiecare tie care sunt relaiile de cooperare pe orizontal cu ceilali directori. Manifestarea practic a acestor relaii formale depinde de cultura organizaional a firmei sau instituiei respective, precum i de valorile culturale ale poporului respectiv. De exemplu, ntr-o firm japonez ierarhia este foarte strict i respectarea ei ine de cultura i educaia japonezilor. Relaiile formale sunt relaii de autoritate bazate pe poziii ierarhice i senioritate. ntr-o firm similar american, structura ierarhic este mult mai aplatizat i mai flexibil, iar relaiile formale sunt relaii bazate pe funcionalitate i profesionalism. Eficiena relaional este mai important pentru americani dect respectul datorat funciei i vrstei. Relaiile informale se stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate psihologic, cum sunt cele de simpatie i antipatie. De asemenea, relaiile informale se stabilesc pe baz de rudenie sau de cunoatere anterioar angajrii. De exemplu, doi angajai din acelai departament al unei firme au copilrit mpreun i au dezvoltat n timp relaii de prietenie sau sunt vecini foarte buni de mult vreme. Doi angajai din acelai departament pot fi so i soie sau doi frai, beneficiind astfel de relaii sentimentale, mult mai puternice dect relaiile formale stabilite prin regulamente de ordine intern. Putem s extindem exemplele noastre i la cei care practic mpreun acelai sport sau mprtesc aceleai valori culturale. Important este s recunoatem c exist un alt cmp gravitaional al intereselor lor, care se manifest n principal n afara programului de munc, dar i n timpul acestuia. Relaiile formale i cele informale coexist n orice proces de management. Relaiile formale sunt necesare i primordiale. Relaiile informale sunt nenecesare i secundare. Cele dou cmpuri de relaii se suprapun genernd efecte pozitive sau negative. De exemplu, existena unor relaii de rudenie poate fi benefic dac obiectivele muncii sunt comune celor dou cmpuri de interese, dar poate fi

12

nefavorabil atunci cnd relaiile de rudenie vin n conflict cu cele de autoritate. Un management este cu att mai performant cu ct relaiile formale se bazeaz mai mult pe profesionalismul celor care le genereaz i respectiv, cu ct relaiile informale sunt mai nesemnificative i produc mai puine perturbaii. De exemplu, pentru a se prentmpina formarea unor relaii informale semnificative, n practica organizaiilor americane se interzice unor rude apropiate s lucreze mpreun n aceleai birouri sau departamente. Legislaia american interzice favorizarea sau promovarea nepotismului la angajarea unor noi salariai. Din nefericire, managementul romnesc se caracterizeaz prin existena i de multe ori prin dominarea relaiilor informale, asupra celor formale. Desigur c aceast afirmaie pare paradoxal, deoarece promovarea relaiilor informale i n special a nepotismului se opune noiunii de management performant, dar este o realitate peste care nu se poate trece. Promovarea n funcii este puternic influenat de cmpurile de interese personale i nu de rezultatele profesionale, fapt devastator din punct de vedere motivaional pentru toi cei care muncesc n organizaia respectiv. Aceast situaie conduce n mod inevitabil la crearea unor centre de autoritate informal i la exercitarea ei mpotriva intereselor comune i specifice ale organizaiei. La aceasta trebuie s adugm promovarea prin relaiile informale a brfelor i intrigilor, care conduc la formarea unei culturi organizaionale mediocritare i adverse promovrii valorilor autentice (Brtianu, 2000c). Managementul ca proces, constituie cea de a doua fa a medaliei. El exist n mod implicit n orice organizaie, avnd n vedere universalitatea lui. Problema care se pune nu este dac el exist sau nu, ci n ce msur existena lui contribuie la supravieuirea organizaiei i, respectiv, la performanele ei. Subliniem acest lucru deoarece unii autori vorbesc despre management numai atunci cnd se refer la performanele organizaiei. Dar acesta este numai vrful aisbergului, partea care fiind situat deasupra apei se poate vedea. Managementul unei organizaii poate fi neperformant. Dac el se manifest ntr-un context concurenial puternic, organizaia poate da faliment. Dac organizaia funcioneaz ns ntr-un regim de monopol natural, cum este cazul unei regii autonome naionale sau a unei instituii publice, atunci organizaia nu va da faliment, dar consecinele negative ale incompetenei manageriale se rsfrng asupra tuturor beneficiarilor. Procesul de management are ca scop s reduc entropia organizaional, s creasc eficiena, eficacitatea i calitatea produciei, s contribuie la creterea satisfaciei consumatorilor, angajailor i acionarilor, i s asigure un avantaj competitiv. Atunci cnd se constat c procesul de management conduce la creterea entropiei organizaionale, la scderea eficienei, eficacitii i calitii produciei, la scderea satisfaciei consumatorilor, angajailor i acionarilor, precum i la incapacitatea de a asigura un avantaj competitiv, putem conclude c este vorba de antimanagement. Aceasta nu nseamn inexistena managementului, ci prezena lui, dar reflectat ntr-un mediu cultural caracterizat pe antivalori cum sunt: nemunca, necinstea, iresponsabilitatea, incompetena, etc. Antimanagementul este aadar, managementul care se dezvolt ntr-un cmp valoric negativ, n sensul opus performanei i avantajului strategic (Brtianu, 2003c). n Romnia, ntreprinderile de stat, fie ele nainte de 1989, fie n cursul acestui proces nesfrit al tranziiei, s-au caracterizat printr-un management incompetent cu consecine nefaste asupra ntregii economii. Mihu analizeaz acest gen de management catastrofal, pe care l numete management cleptocratic i subliniaz faptul c el s-a dezvoltat n special n economiile fostelor ri socialiste pe fondul agravrii i extinderii srciei, a declanrii unor tulburri sociale, a grevelor i a

13

incredibilelor rezistene sociale la schimbare (Mihu, 2002, p.246): Managementul cleptocratic la romni este un produs-emblem al tranziiei la economia de pia, care i are ns rdcinile n mai vechi perioade de jafuri, prin hoie i corupie. Managementul cleptocratic constituie numai una dintre multiplele ipostaze ale antimanagementului. El s-a impus n special prin sistemul relaiilor de management informale. Aa cum sublinia i Mihu: Clientelismul politic i administrativ, nepotismul, cumetria, <<prietenia>> i nevoia de mbogire personal au avut prioritate, n multe cazuri, i nu condiiile i modalitile strategice, creatoare de locuri de munc i profituri necesare funcionrii viabile a obiectivului public nstrinat (Mihu, 2002, p.272).

1.3. Marketingul
1.3.1. Marketingul ca proces Dei cu mult mai tnr dect conceptul de management, conceptul de marketing a avut o dinamic semantic foarte puternic. Aceasta explic numrul foarte mare i varietatea definiiilor care s-au dat i continu s se dea n literatura de specialitate conceptului de marketing. Uneori ai impresia c se discut despre lucruri complet diferite, fiecare autor ncercnd s promoveze o nou perspectiv de proiecie a definiiilor clasice. La tendina de lrgire continu a sferei semantice a conceptului de marketing se opune acum tendina de delimitare a valenelor semantice. Termenul de marketing este de origine englez i reprezint forma de gerunziu a verbului to market, care nseamn a desfura tranzacii pe pia, a cumpra i a vinde. Marketingul ca proces integreaz toate activitile de planificare, organizare i control a comportamentului organizaional n sensul satisfacerii ct mai profitabile a nevoilor, cerinelor i dorinelor clienilor crora le sunt oferite produse i servicii. Esena conceptual a marketingului modern nu este deci vnzarea de produse i servicii ci satisfacerea nevoilor, cerinelor i dorinelor cumprtorilor. Ca proces Marketingul se ocup cu identificarea i satisfacerea nevoilor umane i sociale. Una din cele mai scurte definiii ale marketingului este aceea de satisfacere profitabil a unor nevoi (Kotler, 2002, p.2). n contextul de mai sus, nevoile sau necesitile reprezint cerine fundamentale ale oamenilor. De exemplu, oamenii au nevoie de aer, de ap, de hran, de adpost i de mbrcminte. Toate acestea reprezint nevoi aflate la baza piramidei concepute de Maslow. Pe treptele superioare ale piramidei se afl nevoi privind securitatea, apartenena la un grup social i recunoaterea valorii individuale, iar mai sus se afl nevoia de mplinire intelectual i maturizare emoional. Aceste nevoi devin dorine atunci cnd ele sunt focalizate spre o serie de bunuri materiale sau imateriale care au capacitatea de a le satisface. Dorinele sunt modelate de scocietatea n care trim, n funcie de valorile ei materiale i culturale. Pentru un american, nevoia de hran genereaz dorine care se deosebesc de cele generate de aceeai nevoie la un indonezian. Nevoia de hran este n esena ei aceeai pentru asigurarea supravieuirii omului, dar modalitile practice de satisfacere a ei difer de la indivizi la indivizi, de la societate la societate. Cererile sunt dorine de a obine un anumit produs, atunci cnd exist capacitatea de plat din partea doritorului. Muli oameni i-ar dori poate s locuiasc ntr-o vil, dar puini sunt cei care au capacitatea financiar de a cumpra o astfel de 14

locuin. De aceea este important n marketingul modern nu numai s se identifice dorinele unor clieni poteniali, dar s se i evalueze capacitatea lor financiar de a putea deveni cumprtori pentru bunurile materiale sau imateriale care le-ar putea satisface dorinele. Aa cum se subliniaz i n literatura de specialitate, marketerii nu creeaz nevoi. Nevoile exist. Ceea ce pot face marketerii este s influeneze dorinele prin care se pot satisface nevoile. n viziunea lui Kotler, nenumratele definiii date marketingului se pot grupa n dou mari categorii: definirea social i definirea managerial. Definirea social evideniaz funcionalitatea marketingului n cadrul societii, mai ales n cadrul societii contemporane care se caracterizeaz prin procese dinamice complexe i turbulente, globalizare i dereglementare. n acest sens, se poate considera c Marketingul este un proces social prin care indivizii i grupurile obin ceea ce le trebuie i i doresc, prin crearea, oferirea i schimbul liber de produse i servicii purttoare de valoare (Kotler, 2002, p.10). Pentru a ilustra varietatea definiiilor de marketing, i a sugera dinamica semantic a conceptului vom prezenta n cele ce urmeaz, cteva definiii. Asociaia American de Marketing (Balaure et al, 2002, p.19): Marketingul vizeaz realizarea activitilor economice care dirijeaz fluxul de bunuri i servicii de la productor la consumator sau utilizator. Asociaia American de Marketing (Balaure et al, 2002, p.20): Marketingul este procesul programrii i realizrii producerii, preului, promovrii i distribuiei ideilor, bunurilor i serviciilor care determin schimburile menite s satisfac obiective individuale i organizaionale. Anghel, L. (2004, p.13): Marketingul este acea funcie a organizaiei, care prin intermediul unor metode i tehnici tiinifice, permite identificarea i satisfacerea, n mod sistematic, a nevoilor, cerinelor i dorinelor publicului-int la nivelul dorit de acesta. Baker, M. (1997, p.4): Marketingul reprezint att o orientare managerial unii ar susine o filozofie n afaceri ct i o funcie economic. McCarthy, E.J., Perreault, Jr.W.D. (Balaure et al, 2002, p.20): Marketingul semnific suma tuturor eforturilor dirijate de ctre o ntreprindere n vederea satisfacerii consumatorilor si cu un profit. Kotler, Ph. (1986, p.4): Marketingul este activitatea uman ndreptat n direcia satisfacerii nevoilor i dorinelor prin intermediul procesului schimbului. Kotler, Ph. (1997, p.35): Marketingul este un proces social i managerial prin care indivizi i grupuri de indivizi obin ceea ce le este necesar i doresc prin crearea, oferirea i schimbul de produse avnd o anumit valoare. Stanton, W.J. (1981, p.4): Marketingul este un ntreg sistem de activiti economice referitoare la programarea, stabilirea preurilor, promovarea i distribuirea produselor i serviciilor menite s satisfac cerinele consumatorilor actuali i poteniali. 1.3.2. Marketingul ca echilibru dinamic Marketingul reflect n esena sa un echilibru dinamic, un echilibru vital pentru realizarea misiunii organizaiei. Este vorba despre echilibrul dinamic dintre cerere i ofert. Dac organizaia nu reuete s satisfac cerinele consumatorilor prin produsele sale materiale sau imateriale, atunci se produce un dezechilibru funcional care poate pune n pericol chiar i existena ei. n viziunea lui Kotler exist cinci tipuri de viziuni diferite, prin care o firm conceptualizeaz realizarea echilibrului dinamic

15

dintre cerere i ofert. Aceste tipuri au sisteme refereniale de timp diferite, dar ele pot coexista. Acestea sunt: concepia de producie, concepia de produs, concepia de vnzare, concepia de marketing i concepia de marketing social (Kotler, 2002). Dinamica semantic a conceptului de marketing reflect nu numai dezvoltarea domeniului tiinific n sine, dar i mutaiile care s-au produs n ultimul secol n conceptualizarea echilibrului dintre cerere i ofert. Atunci cnd producia industrial a creat noi paradigme economice, pieele erau nesaturate n raport cu noile produse i servicii. n acele condiii, oferta crea cererea, iar teoriile economice evideniau primatul produciei asupra pieei. n condiiile de astzi, cele mai multe piee sunt saturate cu produse i servicii. Oferta depete cu mult cererea i ca urmare nu are cum s o mai influeneze. Sensul echilibrului s-a schimbat, iar cererea este cea care devine for motrice. Ca urmare, n marketingul modern se accept ideea c oferta este creat de cerere, respectiv, se recunoate primatul pieei asupra produciei. Dac nainte se punea problema de a se vinde ceea ce se producea, acum se pune problema invers, de a se produce ceea ce se vinde.

1.4. Management-marketingul
S analizm cele dou procese de management i, respectiv de marketing ntr-un sistem de referin mai larg care s cuprind o serie de organizaii care interacioneaz ntr-un mediu concurenial i i proiecteaz produsele i serviciile pe aceeai pia. Managementul apare n acest ansamblu dinamic ca un proces centripet, fiind rezultatul unui cmp gravitaional cu originea n centrul organizaiei. Managementul are menirea de a asigura un echilibru dinamic la interfaa organizaiei ntre forele interne i cele externe, dar privit prin prisma cmpului intern de fore. El este rezultatul direct al necesitii de organizare a procesului tehnologic, de execuie, al produselor i serviciilor. Managementul modern ia n considerare i interaciunea dintre firmele aflate n competiie, prin ncercarea de realizare a unui avantaj competitiv. n acest demers, se realizeaz o analiz a mediului intern i a mediului extern i se caut o compatibilizare a lor prin analiza SWOT. Pe baza acestei analize se determin care sunt punctele tari i punctele slabe ale mediului intern, oportunitile i ameninrile din mediul extern. Deoarece mediul extern integreaz i piaa pe care firma i ofer produsele i serviciile, strategiile care se elaboreaz conduc la convergena proieciilor de management strategic cu cele de marketing strategic. ntreaga concepie are drept punct de plecare o cunoatere profund a mediului extern, ceea ce conduce la marketing i n mod deosebit la cercetarea de marketing. Aceast cercetare devine generatoare de cunotine noi privind dinamica mediului extern i a cerinelor consumatorilor, fapt pentru care ea se finalizeaz n zona managementului strategic prin elaborarea de strategii. Aa cum sublinia Olteanu (2003, p.20), Prin coninut i rol, strategiile de marketing apar n relaii complexe cu celelalte componente ale sistemului de management. Avnd ca obiectiv general, sincronizarea activitilor firmei cu mediul extern, strategiile de marketing se plaseaz, n ansamblu, n postur superioar, celelalte aprnd ca derivate n raport cu ele. Marketingul se manifest ca un proces centrifug, fiind rezultatul unui cmp gravitaional cu originea n mediul extern. Marketingul are menirea de asigura un echilibru dinamic la interfaa organizaiei cu mediul extern ntre cerere i ofert. El este rezultatul necesitii de a identifica i de a satisface cerinele consumatorilor. Prin aceasta, marketingul asigur integrarea optim a firmei n mediul ei ambiant. Este 16

important de observat c majoritatea proceselor i relaiilor de marketing, prin natura i desfurarea lor sunt prin excelen, procese i relaii de management. Acestea se reunesc de obicei ntr-o structur specific de conducere a marketingului, care se numete programul de marketing. Analiznd complementaritatea dinamic a proceselor de management i marketing, precum i convergena metodelor tiinifice de cercetare a lor, Olteanu consider necesar realizarea unei perspective integrate n abordarea celor dou domenii sub forma sintagmei management-marketing: De pe o astfel de poziie, Management-Marketingul ne apare ca exprimnd, n gradul cel mai nalt, modul n care procesele i relaiile de management, elemente definitorii ale tiinei managementului sunt organizate i desfurate prin ncorporarea filosofiei (viziunii, opticii) marketingului, cu ntregul ei cortegiu de concepte, metode, tehnici i instrumente (Olteanu, 2003, p.28). Management-marketingul nu constituie o nsumare a cunotinelor celor dou domenii, ci o integrare a lor ntr-o perspectiv interdisciplinar, care s aib ca sistem de referin complexitatea firmelor aflate n competiie, prin intermediul pieei. Management-marketingul nu i propune s se substituie nici managementului i nici marketingului, ci s se dezvolte o dat cu acestea, prin realizarea unor nelegeri mai complexe a dinamicii firmelor n medii externe turbulente i imprevizibile.

1.5. Managerii i marketerii

1.5.1. Managerii Cei care realizeaz efectiv procesul de management sunt managerii. Acetia sunt persoane investite cu autoritate i responsabilitate n luarea deciziilor i n realizarea funciilor de mai sus ntr-un continuum operaional. Managerii i ndeplinesc sarcinile lor specifice prin activiti decizionale, de comunicare i de motivare sau influenare. O definiie operaional a managerului ar putea fi (Zorlenan, Burdu i Cprrescu, 1998, p.67): Managerul este persoana care exercit funciile managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup. Procesul managerial, n ansamblul lui, nu este ns uniform i nici reversibil n timp. Neuniformitatea i ireversibilitatea procesului de management au condus la o stratificare a lui i la gruparea managerilor n trei categorii: - Manageri de nivel superior. Ei activeaz n zona superioar a ierarhiei manageriale, ndeplinind funcii de preedinte, director general, CEO (Chief Executive Officer), vicepreedinte sau alte funcii echivalente. Ei au o nelegere de ansamblu a organizaiei i rezolv acele probleme care sunt eseniale pentru existena, performana i viitorul organizaiei. De aceea, pentru acest nivel managerial este definitorie capacitatea de a gndi pe termen lung i de a lua decizii strategice. Ei au ca subordonai, ali manageri, din zona median a procesului de management. - Manageri de nivel mediu. Ei activeaz n zona de mijloc a piramidei ierarhice, ndeplinind funcii de directori de divizii, departamente sau alte structuri organizatorice i funcionale echivalente. Ei se afl n zona dintre gndire i aciune, dintre elaborarea conceptual a deciziilor i implementarea lor. Rolul lor este de a transpune n practic deciziile strategice i de a gsi soluii pentru interpretarea conceptelor vagi elaborate n zona ierarhic superioar. Unii autori 17

consider c ei au rolul principal n crearea de cunotine i promovarea inovrii (Nonaka i Takeuchi, 1995). Pentru rolul lor este important capacitatea de dezvoltare a relaiilor umane i asigurarea condiiilor de socializare din organizaie, respectiv a condiiilor care s stimuleze conversia tacit-tacit a cunotinelor. Ei au ca subordonai, ali manageri, din zona inferioar a procesului de management. - Manageri de nivel inferior sau de prim linie. Ei se afl la baza piramidei ierarhice manageriale i intr direct n contact cu procesul de execuie. De aceea ei se numesc manageri de prim linie sau supraveghetori. Pentru ei este foarte important s cunoasc deopotriv procesele de producie specifice organizaiei i modalitile cele mai eficiente de implementare a deciziilor manageriale elaborate la nivelul imediat superior. Ei pot avea funcii de efi de echipe, efi de birouri, manageri zonali de vnzri, etc. n cazul organizaiilor de dimensiuni mici i mijlocii, acest nivel managerial se suprapune de obicei peste nivelul executiv, iar persoanele care lucreaz la acest nivel au atribuii manageriale i executive. Pregtirea lor se obine printr-o extensie a pregtirii profesionale n zona managerial sau invers, printr-o extensie a pregtirii manageriale n zona produciei. Ei nu mai au ca subordonai ali manageri, ci personal implicat n procesul de execuie. Cu ct procesul managerial se structureaz mai mult n sus, piramida ierarhic va cuprinde mai multe niveluri manageriale, fapt ce conduce la creterea numrului de manageri i la complicarea structurilor de decizie. Cu ct crete complexitatea acestora, crete i timpul necesar de luare a deciziilor i rigiditatea relaiilor ierarhice. Dei structura procesului managerial pare mai clar i mai rafinat, eficiena ei scade n timp. Se reduce totodat capacitatea de adaptare a organizaiei la schimbrile rapide din mediul extern concurenial. De aceea procesul managerial modern se realizeaz ct mai aplatizat, cu un numr ct mai mic de niveluri de decizie i cu manageri mai puini, dar cu o anvergur mai mare a atribuiilor i responsabilitilor lor. Taylor sublinia faptul c realizrile deosebite i marile mpliniri nu mai pot fi obinute n mod individual, deorece specificul muncii industriale impune cooperare i armonie ntre muncitori, n condiiile n care fiecare muncitor i pstreaz propria individualitate i face acele activiti pentru care el este cel mai bine dotat fizic i profesional. Pentru manageri, noua gndire impune sarcini noi, care pot fi grupate astfel (Taylor, 1984): - Managerii trebuie s analizeze tiinific fiecare component a activitii unui muncitor i cu rezultatele obinute s nlocuiasc vechile metode de apreciere dup ureche a cerinelor de munc. - Managerii trebuie s fac o selecie tiinific a muncitorilor i s asigure programe de instruire profesional a lor, pentru a-i forma la nivelul cerinelor i nu s-i lase ca n trecut s fac fiecare ce poate de unul singur. - Managerii trebuie c colaboreze ndeaproape cu muncitorii pentru a se asigura c ntreaga lor activitate se desfoar n concordan cu principiile tiinifice care au stat la baza analizrii acestei activiti i, respectiv, cu rezultatele obinute. Trebuie considerat o diviziune aproape egal a muncii i a responsabilitii ntre manageri i muncitori, fiecare prelund ceea ce i se potrivete mai bine i nu trebuie lasat totul pe seama muncitorilor ca n trecut. Dinamica afacerilor i a organizaiilor din ultimele decenii impune responsabiliti noi asupra managerilor, care nu se mai pot rezuma doar la asigurarea condiiilor de eficien pentru realizarea procesului tehnologic, prin organigrame i

18

planuri, prin noi regulamente de ordine interioar sau noi metode de motivare a angajailor. Cu alte cuvinte, managerii nu trebuie s-i mai concentreze atenia exclusiv pe ceea ce se ntmpl n interiorul organizaiei. Ei trebuie s nceap s priveasc i n afara ei. Managerii trebuie s gndeasc organizaia ca pe un organism viu, capabil de adaptare la schimbrile frecvente din mediul ambiant. Conform unor cercetri realizate de Sumantra Ghoshal i Christopher Barlett, ei trebuie s construiasc mecanisme i procese noi prin care organizaia devine flexibil i proactiv la schimbare (Dessler, 2001). - Procese antreprenoriale. Antreprenoriatul nseamn n viziunea lui Ghoshal i al lui Barlett o orientare spre mediul extern n cutarea i valorificarea oportunitilor de afaceri. Managerii au menirea de a-i stimula pe angajaii firmei de a se considera ei nii ca fiind antreprenori i de a imagina soluii pentru identificarea i valorificarea oportunitilor care apar n mediul extern de afaceri. n acest scop, firma le d autoritate, suport financiar i logistic, precum i o serie de recompense. - Procese de nvare. Managerii trebuie s dedice o bun parte a timpului lor pentru a crea un climat favorabil i stimulativ proceselor de nvare i conversie a cunotinelor, pentru a dezvolta ct mai mult capacitatea angajailor n asumarea de noi responsabiliti i luare de decizii. n acest sens, managerii trebuie s accepte producerea de greeli i eecuri, dar ele vor constitui o nou baz de nvare din experiena direct i nu un motiv de sancionare. Luarea deciziilor n condiii de incertitudine este un proces care se nva nu att din cri ct mai ales din practic, prin a face. - Procese de nnoire. n opinia celor doi cercettori, managerii au un rol important n inducerea n organizaie a unei nevoi de nnoire permanent. Starea de automulumire sau suficien trebuie nlocuit cu o stare de cutare continu a posibilitilor de inovare i de schimbare activ a organizaiei n raport cu noile cerine ale mediului extern competiional. Astfel, managerii vor promova un management al schimbrii i nu un management administrativ sau de mentenan. Apariia i dezvoltarea afacerilor prin internet au creat un nou tip de organizaii org.com care au creat, la rndul lor, un nou tip de management managementul virtual. n acest context vorbim de e-manageri i de un alt fel de a vedea lucrurile i de a aciona. E-managerii sunt foarte buni cunosctori i utilizatori ai tehnologiilor informatice i au nlocuit relaiile directe de comunicare cu ali manageri sau angajai n procesul de producie, cu relaii indirecte, prin intermediul tehnologiilor informatice (reele de calculatoare, internet, intranet, extranet, videocoferine i videoedine prin satelit, etc.). Pentru ei, spaiul fizic este nlocuit cu un spaiu virtual, iar evenimentele se desfoar att n timp fizic ct i ntr-un timp virtual. Pentru ei, a crescut incertitudinea n luarea deciziilor i mai ales, a crescut viteza de reacie. Aa cum sublinia i Gates n bestsellerul su Business @ the speed of thought, procesul de globalizare, dezvoltarea fr precedent a telecomunicaiilor prin satelit i a internetului au condus la derularea afacerilor cu viteze incredibile, concurnd viteza gndului (Gates, 2002). 1.5.2. Marketerii n sensul cel mai larg al noiunii, marketerul este persoana care i desfoar activitatea n cadrul unui proces de marketing. Mai precis, se poate spune c Marketerul este persoana ncadrat n structura unei ntreprinderi, instituii sau organizaii non-profit, n cadrul unui departament specializat (birou, serviciu sau direcie), al unui departament asociat (comercial sau de vnzri) sau n mod

19

independent, care planific, programeaz, organizeaz i desfoar activiti de marketing (Florescu, Mlcomete i Pop, 2003, p.378). Aceast definiie permite realizarea unei analogii ntre management i marketing, cu observaia c n timp ce termenul de manager s-a impus n vorbirea curent, termenul de marketer se folosete mai rar i, mai ales, n limbajul profesional. Desigur, pentru a putea practica marketingul, marketerul dispune de o serie de caliti i aptitudini intelectuale, dublate de cunotinele de specialitate. Promovarea termenului de marketer n vocabularul romnesc se face foarte lent i uneori cu dificultate, dei literatura de specialitate anglo-saxon l folosete n mod curent. Uneori se prefer expresii de genul specialist n marketing , om de marketing, referent de marketing sau director de marketing. Consacrarea termenului de marketer va mai atepta ceva timp, dar rezultatul final va depinde i de modul n care cei ce realizeaz activiti de marketing vor convinge prin performanele lor. Exist i alte interpretri pentru termenul pus n discuie. Astfel, marketerul poate fi considerat persoana fizic sau juridic prezent pe pia i oferind publicului interesat produse i servicii menite s satisfac nevoile acestuia (Florescu, Mlcomete i Pop, 2003, p.377). n acest context este vorba despre entiti individuale sau organizaionale, care sunt recunoscute n mod oficial i care desfoar activiti n cadrul pieei n calitate de ofertani pentru diferite produse i servicii.

1.6. Managementul i marketingul ntre tiin i art

1.6.1. tiina ca sistem referenial Conform DEX, tiina nseamn un ansamblu sistematic de cunotine despre natur, societate i gndire. tiina presupune deci, existena unui sistem de cunotine i teorii cu ajutorul crora pot fi explicate fenomenele dintr-un anumit domeniu al realitii nconjurtoare. Paradoxul cunoaterii const n ncercarea noastr de a reprezenta infinitatea universului n care trim, printr-un sistem finit de cunotine. Procesul cognitiv nu este dect o aproximare a cmpurilor informaionale existente n jurul nostru, cu elemente cognitive structurate n modele de gndire (Brtianu i Murakawa, 2004). Cu ajutorul modelelor de gndire noi nelegem i explicm fenomenele i procesele care se desfoar n acest univers, n care cunoscutul reprezint doar o mic parte din imensul necunoscut. Cu ct modelul de gndire este mai simplist, cu att nelegerea rezultat va fi mai simpl i mai departe de adevr. Cu ct modelul de gndire este mai evoluat, cu att procesarea informaiilor i cunotinelor produce o nelegere mai profund i mai adecvat a lumii nconjurtoare. Aceasta nseamn ca ntre evenimentele care se produc s se descopere anumite legiti de tip cauz-efect, care s asigure o anumit invarian n desfurarea lor. De exemplu, dac punem n contact dou corpuri solide aflate la temperaturi diferite, atunci se produce un transfer de cldur de la corpul care are o temperatur mai mare, la corpul care are o temperatur mai mic. Acest proces termic se produce la fel n Europa, n America sau n Japonia. El s-a produs pe vremea lui Alexandru Macedon la fel ca i pe vremea lui Napoleon Bonaparte. El are la baz o lege a termodinamicii i se constituie ntr-un invariant n raport cu schimbrile istorice care se produc n societate sau cu sistemul valoric al diferitelor culturi i popoare.

20

Este greu s ne nchipuim c transferul decizional ntre dou persoane aflate pe niveluri ierarhice diferite decurge la fel n Europa, n America sau n Japonia. Cu att mai greu este s identificm un invariant n acest transfer atunci cnd ne gndim la epoci istorice aflate la distane de secole i s evalum cantitativ acest transfer pe baza unei legi. Ori, acest proces decizional este un proces managerial. S ne imaginm un proces decizional care se produce ntr-un grup. Dac grupul respectiv este de natur militar, decizia se ia n mod autocratic de ctre cel investit cu poziia ierarhic cea mai nalt. Dac grupul este parlamentar, decizia se va lua prin vot democratic. Dac grupul este format din angajaii unei companii japoneze, decizia se va lua prin consens. Acest exemplu demonstreaz ct de greu este de a descoperi i formula o lege care s caracterizeze un astfel de proces decizional i care s conduc la realizarea unor invariani decizionali, care s nu depind de contextul managerial, economic, politic, cultural sau istoric considerat. Orict ar fi de curios, oamenii nu gndesc la fel, fapt ce determin i atitudini diferite n abordarea i rezolvarea problemelor. Oamenii gndesc cu ajutorul unor modele, care s-au format n timp ca rezultat al educaiei primite n familie, al instruirii colare, al propriilor eforturi de descifrare a necunoscutului, precum i al unor modele sociale, culturale, politice i economice existente ntr-o anumit zon geografic, ntro perioad de timp dat. Cineva care a copilrit i s-a format la poalele Fgraului va privi lumea i va avea o alt nelegere a lucrurilor dect cineva care s-a nscut i a crescut n Bucureti sau dect cineva care s-a nscut i a crescut pe malul Mrii Negre. Nu mai vorbesc de diferenele care exist ntre cei din Europa i cei din America sau din Japonia. Diferenele culturale pot fi att de mari, nct consecinele atitudinale s conduc la gafe comportamentale. Cu ani n urm, ntr-o vreme cnd despre America nu tiam aproape nimic, am avut ansa s obin o burs Fulbright la Georgia Institute of Technology din Atlanta, Georgia, S.U.A. Cu aceast ocazie mi-am dat seama c multe dintre modelele mele de gndire formate n sistemul educaional socialist nu se potriveau deloc cu modelele de gndire americane, fapt ce a generat o serie de probleme n integrarea mea ca student n viaa campusului american. ntr-un weekend am fost invitat la mas de ctre unul dintre profesorii mei. Cnd am ajuns la casa profesorului, i-am oferit soiei acestuia flori i i-am srutat mna. Atitudinea mea a fost n concordan cu modelul de gndire al unui european bine educat, dar am fcut o mare gaf. Aa cum a inut s-mi explice mai trziu profesorul, n America nu se obinuiete s se srute mna doamnelor. Pentru a putea supravieui, n America am fost nevoit s nv modele de gndire noi, specifice vieii de acolo. Modelele de gndire difer i n funcie de domeniul de activitate. ntr-un fel gndesc matematicienii i n alt fel gndesc economitii sau inginerii, dei cunotinele de matematic sunt necesare att economitilor ct i inginerilor. n raport cu raionamentul matematic, cu analiza economic sau cu creaia inginereasc, managementul i marketingul sunt domenii de activitate care se caracterizeaz n special prin preponderena proceselor decizionale. De aceea, nelegerea formrii i funcionrii modelelor de gndire constituie un capitol important n pregtirea managerilor i marketerilor. Procesul de cunoatere a universului n care trim este un proces de aproximare cognitiv. Cu ct aproximarea este mai bun, cu att putem cunoate mai bine i mai profund. Un model de gndire reprezint deci un model de aproximare cognitiv a realitii. Structura lui este format dintr-o baz de cunotine, un set de reguli de inferen i un sistem valoric de referin. Baza de cunotine se formeaz i se adapteaz n mod continuu i reprezint bogia datelor, informaiilor i a

21

cunotinelor agregate sub forma unor structuri cognitive. Cu ct baza de cunotine este mai bogat, cu att performanele modelului de gndire sunt mai mari. Se poate face o analogie simpl cu bogia de cuvinte i de expresii pe care cineva le-a nvat dintr-o limb strin. Cu ct numrul acestora este mai mare, cu att competena lingvistic este mai bun. Dei n vorbirea curent conceptele de date, informaii i cunotine se folosesc de multe ori n mod echivalent i interschimbabil, n managementul cunotinelor ele nu sunt echivalente din punct de vedere semantic. Diferena dintre ele este ns relativ i de aici decurge dificultatea definirii acestor concepte ( Brtianu, 2003b). Informaiile sunt date purttoare de semnificaii i se obin prin procesarea acestora. Cunotinele sunt informaii procesate n scopul nelegerii evenimentelor care se produc n mediul nostru nconjurtor. ntreaga noastr existen biologic i social depinde n esena ei de cunoaterea mediului natural, social, politic, economic, tiinific i tehnologic n care trim. Procesarea cunotinelor se poate realiza pe diferite niveluri de complexitate i abstracie, de la teorii tiinifice la cunotine aplicative necesare existenei de fiecare zi. Cunotinele reprezint o combinaie ciudat ntre contient i subcontient, ntre raional i iraional, ntre experiena direct de via i de cunoatere i, respectiv, experiena mediat n procesul nvrii (Wilson, 1996). Copilul care a atins un obiect fierbinte cu mna s-a fript i a nvat printr-o experien direct care este pericolul asociat obiectelor fierbini. El nu are nc nici o explicaie pentru acest lucru, dar a nvat s se fereasc pe viitor de atingerea obiectelor fierbini. Mai trziu, cnd va nva despre termodinamic i transferul de cldur va nelege n mod raional pericolul atingerii obiectelor fierbini i se va feri de acestea. Cunotinele obinute printr-o experien direct i care nu au fost explicitate nc la nivelul raional formeaz cunotinele tacite. Celelalte cunotine se numesc explicite i constituie suportul de baz al proceselor de nvare. Avnd n vedere existena cunotinelor tacite i generarea lor ntr-o stare latent, imersat n subcontientul nostru, Polanyi a fcut urmtoarea remarc: Voi reconsidera cunotinele umane prin acceptarea de la nceput a faptului c noi putem cunoate mai mult dect putem exprima. Acest fapt pare destul de evident, dar nu este de loc uor s spui exact ce nseamn (Polanyi, 1983, p.4). Spre deosebire de alte domenii de activitate, pentru management i marketing cunotinele tacite au un rol foarte important n luarea deciziilor, mai ales n condiii de stres. Pentru a nelege aceast dimensiune tacit a cunotinelor vom face o analogie cu dimensiunea potenial a energiei. Fiecare corp existent pe Pmnt are o anumit energie potenial intrinsec lui, ca urmare a aciunii cmpului gravitaional. Pe msur ce ridicm un corp la o nlime tot mai mare, energia lui potenial crete. Dac i dm drumul acestui corp s cad, atunci o parte a energiei lui poteniale se transform n energie cinetic. Energia potenial este ntr-un fel o energie ascuns, pe care nu o putem simi i nici msura n mod direct. O putem ns evalua pe baza unui model de cunoatere tiinific i folosi ca atare. Dei spaiul virtual al cunotinelor este mult mai complex dect spaiul fizic real al obiectelor din jurul nostru, se poate face o analogie ntre aceast energie potenial intrinsec unui corp i dimensiunea tacit a cunotinelor. Fiecare dintre noi am nvat o serie de lucruri prin experien direct sau neam dezvoltat o serie de abiliti care ne ajut s lum decizii mai bine i s fim mai eficieni n ceea ce facem. Aceste cunotine pe care noi le-am generat n universul propriu al cunoaterii, dar pe care nu le-am structurat ntr-o form pe care s o putem comunica, constituie cunotinele tacite. Dimensiunea lor variaz de la o persoan la

22

alta, deoarece i experiena individual variaz. Totodat, variaz i capacitatea fiecrui individ de a putea procesa aceast experien, n funcie de vrst i o serie de parametri educaionali i culturali proprii i sociali (Brtianu i Murakawa, 2004). Experiena ne demonstreaz c putem recunoate figura unei persoane cunoscute dintr-o mulime de alte figuri. Cu toate acestea ne este foarte greu s descriem detaliile componente ale figurii cunoscute, care se integreaz de fapt n imaginea pe care o putem recunoate. n mod similar, un doctor bun ajunge la diagnostic integrnd cunotinele dobndite n mod sistematic n anii de pregtire universitar, cu cunotinele obinute printr-o experien direct n practica medical din clinic. La acestea se pot aduga i rezultatele obinute n urma analizelor medicale. Cu greu ar putea face cineva o demarcaie clar i categoric ntre zona cunotinelor tacite i zona cunotinelor explicite. Cunotinele tacite sunt rezultatul unor experiene directe trite de fiecare dintre noi, ntr-un mod specific, procesate n mod subcontient i integrate n experiena noastr de via. Aceste cunotine au un rol foarte important n formarea comportamentului nostru, iar la nivelul organizaional n formarea culturii organizaionale. De aceea managementul cunotinelor trebuie s fie contient de existena dimensiunii tacite a cunotinelor i de capacitatea organizaional de valorificare ct mai adecvat a ei, prin stimularea proceselor de conversie a cunotinelor din domeniul tacit individual n domeniul tacit organizaional sau n domeniul explicit la nivelul individual i organizaional. Cultura i cunoaterea ntr-o organizaie nu se realizeaz n mod automat printr-o nsumare a cunotinelor membrilor ei, ci printr-un proces de integrare att a exprimabilului ct i a nonexprimabilului. Regulile de inferen definesc procesul de valorificare a cunotinelor, n concordan cu un sistem valoric de referin. S considerm ca exemplu, procesul de aezare a unor soldai n linie dreapt, n ordinea descresctoare a nlimii lor. Regula de inferen folosit n acest caz este comparaia: A < > B. Dac A > B, atunci B se aeaz la dreapta lui A, cum priveti spre formaia soldailor. Se continu cu aplicarea acestei reguli de inferen, pn cnd toi cei din formaie s-au aranjat dup nlimea lor. Performanele modelului de gndire depind de varietatea, numrul ct mai mare i puterea operaional a acestor reguli. Chiar dac baza de cunotine este bine dezvoltat, folosirea unei reguli simple de procesare a ei va conduce la rezultate modeste. Situaia este oarecum similar cu cea n care se afl o persoan care cunoate suficient de multe cuvinte dintr-o limb strin, dar are cunotine insuficiente de gramatic. Rezultatul exprimrii acestei persoane n limba strin respectiv este mediocru. Puterea operaional a managerilor i marketerilor depinde de complexitatea i puterea funciilor i, respectiv, a ecuaiilor matematice care stau la baza regulilor de inferen. De exemplu, folosirea unei funcii neliniare are o putere operaional mult mai mare dect folosirea unei funcii liniare, aa cum operaia de nmulire este mult mai puternic dect operaia de adunare. Cu o linie curb se poate aproxima mult mai bine conturul unui obiect dect cu o linie format din segmente de dreapt. Sistemul valoric de referin este format dintr-un set de valori morale, religioase, economice, juridice, estetice, etc., pe care o persoan le consider ca fiind de referin n luarea deciziilor. Pentru aceeai baz de cunotine i aceleai reguli de inferen, dou persoane pot avea soluii i atitudini diferite. De exemplu, o persoan poate deveni vegetarian dac n sistemul valoric de referin se induce ideea c

23

sacrificarea animalelor este incompatibil cu celelalte valori etice i religioase existente deja n sistemul de referin. Cercetrile de management i de marketing au demonstrat c sistemul valoric de referin are un rol fundamental n luarea deciziilor i deci n realizarea performanei sau a nonperformanei (Abrudan, 1999; Beatty, 1998). Valori fundamentale cum sunt munca, cinstea, disciplina, responsabilitatea i generozitatea au contribuit n mod decisiv la performanele manageriale i econnomice ale Japoniei dup cel de-al doilea rzboi mondial. Din nefericire, nu acelai lucru se poate spune i despre Romnia, n actuala perioad de tranziie. Sistemul nostru refenial conine mai mult valori negative dect pozitive, fapt pentru care n loc de performan s-a ajuns la nonperforman. Am putea spune chiar c de multe ori a fost vorba nu de management, ci de antimanagement, mai ales n sectorul de stat. n matematic, 2 + 2 = 4 n orice ar din lume. Matematica nu-i fundamenteaz axiomele i teoremele pe anumite valori culturale sau tradiii istorice. n fizic, legile lui Newton se formuleaz i acioneaz la fel n orice ar i orice cultur. Cmpul gravitaional se manifest n Romnia la fel ca i n Japonia sau Argentina. Poate de aceea ideea de tiin se focalizeaz pe descoperirea unor legi cauzale, care s reflecte o serie de invariani funcionali din natur. Spre deosebire de tiinele exacte, tiinele sociale reflect o serie de invariani relativi, care depind de un anumit context social, politic i economic, determinat din punct de vedere istoric i geografic. Managementul i marketingul ca tiine depind de modelele de gndire dezvoltate n cadrul anumitor sisteme educaionale, n special, prin sistemul valorilor culturale fundamentale. De aceea, dac nu putem vorbi distinct de o matematic romneasc i de o matematic japonez, n schimb, putem vorbi de un management romnesc i de un management japonez. Diferena dintre ele este dat de sistemul valorilor culturale, sistem de referin n modelele de gndire manageriale. Cu ajutorul modelelor de gndire nelegem i explicm fenomenele i procesele care se desfoar n acest univers n care trim i n care cunoscutul reprezint doar o mic parte din imensul necunoscut. Cu ct modelul de gndire este mai simplist, cu att nelegerea rezultat va fi mai simpl i mai departe de adevr. Cu ct modelul de gndire este mai evoluat, cu att procesarea informaiilor i cunotinelor produce o nelegere mai profund i mai adecvat a lumii nconjuttoare. Cu alte cuvinte, o vedem mai bine. Nu ntmpltor, n literatura de specialitate, modelele de gndire se mai numesc i lentile cognitive, pentru c ntr-un anumit fel privim lumea prin ele. Interesant este faptul c, n ciuda numeroaselor publicaii n literatura de specialitate, manualele universitare sau tratatele de management i marketing nu prezint legi cauzale, aa cum suntem obinuii cu legile din fizic sau chimie. Unii autori se ncumet s prezinte o serie de principii, dar aici suntem mai curnd n situaia unor excese semantice dect n situaia unor principii viabile, similare celor din termodinamic sau din geometria euclidian. Este suficient s privim n jurul nostru i s analizm managementul mioritic din regiile autonome create n aceti ani ai tranziiei. Este un nonsens s vorbim despre principiul managementului participativ, despre principiul transparenei sau despre principiul eficienei, ca fiind principii care guverneaz fiinarea i funcionarea acestor organizaii, indiferent de voina noastr aa cum se petrec fenomenele n natur sau n universul tehnologic creat de om. De asemenea, inexistena unei piee funcionale n Romania face ca procesul de marketing s fie de fapt un proces de schimburi dirijat prin cmpul de fore politice i administrative existente la toate nivelurile n care s-ar putea vorbi de un echilibru dinamic ntre cerere i ofert.

24

Cu toate acestea, putem afirma c att managementul ct i marketingul pot fi considerate ca fiind tiine. Fiecare este o tiin integratoare, n continu formare, care are un domeniu specific bine conturat de cercetare i o serie de legiti, aflate ns ntr-o stare insuficient formalizat. Ar fi ns o greeal fundamental s reducem managementul sau marketingul la statutul de tiin economic, aa cum fac unii autori. Managementul i marketingul integreaz elemente de natur economic, dar nu se identific cu acestea, dup cum nu se identific cu psihologia, cu sociologia, cu ingineria sau cu matematica din care au preluat i au integrat numeroase cunotine. Managementul se prezint astzi ca un sistem de cunotine i teorii suficient de bine structurate pentru a permite conservarea valorilor fundamentale i transmiterea lor prin nvare explicit celor care vor s se pregteasc pentru a fi manageri. Multe dintre aceste teorii reuesc s explice i s anticipeze numeroase aspecte ale procesului managerial dintr-o organizaie. Dar toate acestea sunt relative sau contextuale, n sensul c au o anumit dinamic istoric i o anumit dinamic cultural. Valorile manageriale romneti nu se identific total cu valorile manageriale americane sau cu cele japoneze. Dar ele au n esena lor legiti comune. De exemplu, sistemul de motivare al muncitorilor dintr-o firm depinde ntr-o bun msur de setul de valori culturale ale poporului din ara n care funcioneaz aceast firm. Dar, ideea c sistemul de motivare contribuie la performanele firmei, se regsete n orice cultur , indiferent de ar i de momentul istoric. Aceleai considerente se pot face i despre marketing. Managementul ca tiin are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale cercetrilor din tiinele convergente, care au ca obiect de cercetare procesele i relaiile de management dintr-o organizaie, precum i realizarea echilibrului dinamic ntre cmpul forelor interne i cmpul forelor externe organizaiei, pentru ca organizaia s-i poat realiza misiunea pentru care a fost creat. n opinia lui Mihu, managementul ca tiin nu pornete de la zero n construcia sa cognitiv. El preia tot ce este pozitiv de la managementul ca art (Mihu et al, 2003, p.8): Din aceast armonie rezult inevitabil managementul tiinific modern, care opereaz cu noile categorii de resurse practic inepuizabile: informaia, cunoaterea, creativitatea. Managementul tiinific modern, prin complexitatea problematicii pe care este chemat s o abordeze, ntrunete toate nsuirile celei mai consistente << tiine a aciunii umane>>. n prezent, complexitatea i diversitatea impresionant a aciunii confer managementului statutul structural de tiin multi- i interdisciplinar. Aceasta este i motivul esenial care justific pretenia executanilor ca managementul tiinific s caute, s gseasc soluii viabile pentru orice problem cu care se confrunt. 1.6.2. Arta ca sistem referenial Fenomenul Hawthorne a uimit lumea cercettorilor nu pentru c introducea noi variabile n corelaia dintre mbuntirea factorilor de mediu i creterea productivitii muncii, ci pentru c aceste variabile aveau o natur afectiv, deci iraional. Pentru a nelege i a explica rolul lor n creterea productivitii muncii Mayo a folosit un model iraional, bazat pe reacii psihologice induse de prezena cercettorilor n uzinele din Hawthorne. Managementul sau marketingul ca art are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale practicii manageriale care se afl n zona intuitivului, a experienei i a cunotinelor tacite i de a le transmite prin modaliti specifice artei.

25

Realitatea care ne nconjoar este deopotriv raional i iraional, explicabil i inexplicabil, deschis spre cunoatere sau nchis. De aceea, tendina de a folosi numai modele tiinifice, respectiv modele raionale i cantitative de cunoatere a realitii constituie o abordare insuficient i limitativ att pentru management ct i pentru marketing. Aa cum observa i o bun cunsctoare a managementului intuitiv (Le Saget, 1999, p.191): Fiecare zi ne-o dovedete i mai mult: realul nu este raional. Cu ct te sprijini mai mult pe cifre pentru a gestiona o afacere, creznd c poi lsa lumea emoional i intuitiv n afara ntreprinderii, cu att acorzi o mai mare ncredere modelelor ce te ndeprteaz de realitate. Managerul actual trebuie s fie capabil de-a avea o percepie vast i nuanat despre lume. El trebuie s fie, de asemenea, n msur nu numai s gestioneze tensiunile ntre persoane i turbulenele afective ale unui grup, ci i mai ales s formeze n timp o soliditate emoional la colaboratorii si i n cadrul echipelor. Acest aspect devine i mai important dac l proiectm simultan n cultura managerial american i n cultura managerial japonez i comparm rezultatele. Cultura american este centrat pe valori ale comunicaiei deschise, explicite i logice. Cultura japonez este centrat pe valori complementare, respectiv pe comunicarea nonverbal, implicit i emoional. Dup cum observa i Gregory Tenhover, managerii americani care consider c relaiile personale nu trebuie puse n calea obiectivitii cu care sunt rezolvate problemele de serviciu i c, a fi corect n relaiile cu colegii nseamn a-i trata pe colegi ca fiind egalii ti, pot avea dificulti serioase lucrnd cu japonezii. Chiar i managerii americani cu experien relateaz situaii inexplicabile pentru ei, cnd subordonaii japonezi manifest uneori comportamente explozive (Tenhover, 1994, p.218). De exemplu, o secretar care prea mulumit de slujba ei, i anun dintr-o dat demisia sau angajai care lucreaz disciplinat i linitit i manifest brusc frustrile pe coridor. Reacia managerului american este de tipul:<< Ce s-a ntmplat ? De ce nu mi-ai spus c avei o problem?>> Japonezii par s gndeasc i chiar s spun: <<Noi i-am spus, dar nu prin cuvinte. De ce nu ai sesizat tu, din vreme, c avem o problem?>>. Unii autori consider c managementul a devenit o art atunci cnd au existat premisele unor talente autentice, care s poat intui obiectivele prioritare ale grupurilor sau organizaiilor pe care le conduceau, s dezvolte cele mai credibile i mai inovative strategii de realizare a acestor obiective i care s poat implementa cu succes strategiile elaborate (Zorlenan, Burdu i Cprrescu, 1998, p.37): La nceputul desfurrii unor activiti organizate, managementul se realiza pe baze empirice dup experiena i talentul liderului. Mai trziu, prin creterea complexitii activitilor desfurate, se produc modificri nu numai n structura proceselor de execuie, ci i de management, prin folosirea unor metode, tehnici care s-au dovedit eficace n activitatea practic de conducere. Deci, managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche art ntruct reclama din partea conductorilor talentul de a fixa obiective, a organiza i a coordona eforturile individuale n vederea realizrii obiectivelor. 1.6.3. tiina i arta ca sistem referenial integrat Aa cum am afirmat mai sus, managementul i marketingul ca tiin i, respectiv, ca art coexist, att la nivelul unei organizaii ct i la nivelul unui manager sau marketer. Proporiile n care aceste cmpuri se integreaz, difer de la o

26

organizaie la alta sau de la o persoan la alta n funcie de sistemul valorilor culturale i istorice ale poporului n care fiineaz organizaia, de pregtirea profesional a managerilor i marketerilor, de experiena lor i de setul de valori specifice organizaiei respective. Managementul i marketingul sunt procese preponderent decizionale. Luarea deciziilor are la baz att modele raionale, tiinifice i asistate de calculator ct i modele construite pe baza unor experiene personale sau a unor caracteristici de personalitate, ca n cazul liderilor. Atunci cnd procesul decizional se caracterizeaz prin existena unor date, informaii i cunotine suficiente care reduc incertitudinea la un nivel nesemnificativ, deciziile se pot lua folosind modelele tiinifice nvate i poate chiar testate deja. Riscul lurii unor decizii greite n acest caz este minim. Atunci cnd datele, informaiile i cunotinele sunt insuficiente sau lipsesc la momentul respectiv, necunoscutul contextual depete cu mult cunoscutul, iar gradul de incertitudine este foarte mare. Riscul unor decizii greite este i el foarte mare. n astfel de situaii, modelele decizionale de tip tiinific sunt practic inutilizabile. Deciziile se iau pe baza unor modele de tip art, folosind experiena, intuiia i metafora creativ. Managerii i marketerii talentai, care dispun de o experien dinamic i creativ, iau n general decizii bune, minimiznd riscurile asociate. De aceea considerm necesar ca n pregtirea managerilor i marketerilor, indiferent de nivelul la care se face ea, s se foloseasc deopotriv modele specifice tiinei i artei. Fr a intra n disputa filosofic privind tiina i arta, fr a ncerca s formulm rspunsuri decisive i inflexibile la frecventa ntrebare dac managementul sau marketingul este tiin sau art, considerm ca fiind important s subliniem de la nceput ideea c managementul i marketingul sunt n acelai timp tiin i art. Dac ne-am imagina un continuum ntre tiin i art, respectiv un continuum care s aib la o extremitate tiina i la cealalt extremitate arta, atunci am putea spune c managementul i marketingul se afl coninute n acest continuum, ntre tiin i art.

27

Capitolul 2

CONTRIBUII IMPORTANTE LA DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI I MARKETINGULUI

2.1. Managementul clasic
2.1.1. Managementul tacit ntr-un editorial incitant, Abrudan ncearc s rspund la o ntrebare aparent retoric: A putut s triasc lumea, mii de ani, fr management?. Indiferent de rspunsul dat, acesta nu poate fi negativ. Este un rspuns pozitiv, nuanat ns n funcie de sistemul de referin n care dezvoltm conceptul de management. De obicei, se pot considera trei astfel de sisteme de referin: procesul, tiina i arta. Uneori, se folosesc numai dou: teoria i practica. Sistemul teoretic se refer n mod evident la tiin, iar al doilea integreaz procesul cu arta. n acest context, rspunsul lui Abrudan este: Pn la validarea academic managementul a existat ca i practic. Dac plecm de la esena principiilor manageriale, atunci poate c nceputurile managemntului se confund cu momentul n care omul i-a dat seama c trebuie s existe mpreun cu alii. De aceea, eu am considerat c marii ntemeietori de religii care, n fapt, urmreau crearea unor mari sisteme sociale, sunt manageri ntr-un sens ct se poate de propriu al cuvntului. La fel, conductorii statelor sau conductorii armatelor (Abrudan, 2003, p.3). ntr-adevr, managementul ca practic este de fapt un proces care nsoete, n mod necesar, orice proces de producie, respectiv, orice proces prin care se realizeaz bunuri materiale i imateriale. Procesul de producie i procesul de management constituie dou procese fundamentale ale fiinrii i funcionrii oricrei organizaii, aa cum sunt necesare dou fee cu simboluri diferite pentru a realiza o moned. Managementul ca proces este universal, integrndu-se n orice activitate uman sub forme i dimensiuni diferite. Cu ct activitatea considerat are dimensiuni mai impuntoare, cu att i procesul managerial devine mai important. Este suficient s ne gndim la construcia marilor piramide, a marelui zid chinezesc, a marilor ceti medievale i a catedralelor gotice pentru a accepta ideea c toate acestea ar fi fost aproape imposibil de construit fr existena unui management pe msura geniului arhitectonic i constructor. Dac antichitatea i evul mediu au lsat drept motenire o serie de documente i cri care descriu i formuleaz principiile i legile care au stat la baza acestor construcii uimitoare, ne ntrebm unde sunt documentele i crile prin care s fim nvai secretele i metodele manageriale care au permis succesul realizrii lor, n condiiile tehnologice ale vremurilor de atunci. Abrudan (2003, p.4) consider c astfel de cri exist: primele cri de management sunt crile fundamentale ale omenirii: Biblia, Coranul, Talmudul, crile religiilor asiatice, etc. Am afirmat, de mai multe ori, c nu este o mai autentic teorie a managementului resurselor umane dect <<nvturile lui Solomon >>. Dincolo de orice partizanat sau afiliere religioas, crile fundamentale ale omenirii sunt manuale de management. Am putea mprti aceast opinie, cu un amendament. Toate aceste nvturi sunt de cele mai multe ori exprimate metaforic sau puse ntr-un context cultural care le fac nelese 28

numai de cei iniiai. La vremea respectiv, managementul era practicat numai de cei alei, fie c era vorba de armat, de religie sau de puterea politic i administrativ. Era un management tacit, care permitea exercitarea puterii lui prin dezvoltarea unor experiene proprii i printr-o serie de iniieri specifice domeniului de activitate. Managementul tacit avea la baz cunotine tacite, obinute printr-o cunoatere direct a realitii i procesarea intuitiv a experienei (Nonaka i Takeuchi, 1995). Cea mai important form de conversie a cunotinelor de management era cea de socializare selectiv, respectiv cunotinele tacite ale celui iniiat se transferau prin exmplul personal n cunotine tacite ale celui care se iniia. Acest transfer de experien i cunotine tacite permitea un control eficient al procesului de iniiere managerial i o confinare a lui n sferele puterii. Un exemplu relevant n acest sens l poate constitui succesul incontestabil al puterii sociale de control, de expansiune i, respectiv, de dominare al bisericii catolice. Managementul ei a fost performant, dar a fost un management tacit. 2.1.2. Managementul tiinific Saltul conceptual de la tacit la explicit i de la ntmpltor la tiinific a fost fcut de inginerul Frederick Winslow Taylor (1856 1915), care a promovat o nou viziune asupra muncii industriale i a managementului acesteia, prin ntreaga sa activitate i prin publicarea unor lucrri. Dintre acestea, cel mai mare impact l-a avut publicarea lucrrii Principles of scientific management, n 1911(Taylor, 1998). Pentru a-l nelege pe Taylor i a nu cdea n capcana denigrrilor care i s-au adus trebuie s subliniem faptul c activitatea lui s-a desfurat ntr-o perioad caracterizat printr-o dezvoltare aproape exploziv a mainismului, respectiv a metalurgiei i a fabricrii de echipamente i maini industriale. Taylor s-a angajat ca ucenic ntr-o turntorie n 1875, a avansat la statutul de mecanic n 1878 la Midvale Steel Works n Philadelphia i a urcat pe toate treptele ierarhice pn la funcia de inginer ef, dup ce a urmat n paralel i cursurile universitare de inginerie. n tot acest timp el a avut contribuii importante la mbuntirea geometriei funcionale i a calitii fabricaiei cuitelor de strung, precum i la dezvoltarea unui management industrial bazat pe eficien. n 1901, respectiv la vrsta de 45 ani, se retrage din activitatea de inginer ef i devine consultant n management, contribuind prin cercetrile i ideile sale n mod decisiv la creterea semnificativ a productivitii muncii angajailor, a eficienei economice a fabricii i la reducerea programului de munc, care la vremea respectiv era de 12 ore pe zi (Kanigel, 1997; Taylor, 1998). Cele mai inovatoare idei au fost cele de analiz a micrilor corpului uman n timpul executrii unei activiti, de cronometrare a acestor micri i de reducere a timpului de execuie prin eliminarea micrilor inutile i realizarea micrilor utile n secvene care s reduc timpul necesar efecturii lor. Totodat, el a fost preocupat de analiza locului de munc i de adaptare a lui i a geometriei funcionale a echipamentelor mecanice la cerinele de cretere a productivitii muncii. Pentru a crete motivaia muncitorilor, el a fost interesat n promovarea unor noi corelaii ntre performana muncii i salarizare, respectiv ntre mai buna organizare a programului de munc i reducerea progresiv a duratei lui. Pentru fiecare activitate analizat Taylor ncerca s descopere cea mai bun cale de a o face, fiind convins c exist o astfel de cale: Printre diferitele metode i implementri folosite n fiecare element al fiecrei activiti exist ntotdeauna o metod care este mai rapid i mai bun dect toate celelalte. i aceast metod, care este cea mai bun, pote fi descoperit sau dezvoltat numai printr-un studiu tiinific i o analiz a tuturor metodelor i implementrilor folosite, mpreun cu studiul atent al micrilor i al timpului (Taylor, 1998, p.9). Din pcate, acest principiu al cutrii celei mai bune ci de executare a unei activiti a fost folosit de multe ori n mod exagerat i impropriu de ctre urmaii lui, fapt ce a condus la o serie de insuccese, care au contribuit la denigrarea contribuiilor lui. n viziunea lui Taylor, principalul obiectiv al 29

managementului ar trebui s fie asigurarea prosperitii maxime pentru angajator, cuplat cu prosperitatea maxim pentru angajat. Sintagma de prosperitate maxim este folosit aici de autor n sensul ei cel mai larg, depind nelesul cotidian de profituri mari pentru companie i proprietar; prosperitatea trebuie gndit pe termen lung i n sensul dezvoltrii ntregului spectru de activiti al companiei, care s conduc la o permanentizare a ei (Taylor, 1998). Managementul tiinific nu trebuie redus la un set de reguli sau metode, care odat nvate vor asigura eficiena maxim a activitii industriale. n gndirea lui Taylor, managementul tiinific nseamn, n primul rnd, o revoluie mental n rndul muncitorilor, managerilor i proprietarilor: Schimbarea de la managementul dup ureche, la managementul tiinific implic nu numai un studiu privind viteza cu care trebuie s se fac anumite activiti i remodelarea unor scule folosite n fabric, ci i o schimbare complet a atitudinii mentale a tuturor angajailor att asupra muncii ct i asupra angajatorilor (Taylor, 1998, p.51). Pentru Taylor, managementul devine tiinific atunci cnd metodele de munc bazate pe flerul unora sau altora sunt nlocuite cu metode tiinifice bazate pe analiz inginereasc, msurri dimensionale i de timp, testri pe prototipuri, specializare i instaurarea unor relaii de munc bazate pe armonie i profesionalism. n esen, managementul tiinific poate fi sintetizat n urmtoarele idei: a) folosirea metodelor tiinifice n locul regulilor dup ureche; b) realizarea unei armonii ntre manageri i muncitori, n loc de a se crea discordie; c) promovarea cooperrii i nu a individualismului; d) realizarea unei producii maxime prin creterea productivitii i nu restricionarea acestora; e) dezvoltarea personal a fiecrui angajat pn la nivelul lui maxim de eficien i prosperitate. n ciuda reaciilor adverse din partea sindicatelor i a multor politicieni conservatori, Taylor rmne unul dintre fondatorii managementului tiinific cu cel mai puternic impact social i industrial. Cea mai mare parte a ideilor promovate de el direct n fabrici sau n cadrul sesiunilor tiinifice organizate de Societatea American de Inginerie Mecanic sunt valabile i astzi, dup aproape un secol de transformri profunde n mediul de munc industrial. Pentru a nu fi neles greit, am s subliniez faptul c Taylor a promovat un model organizaional mecanicist, generat de puternicul impact al mainismului asupra dezvoltrii economice i sociale din vremea sa. Privit n perspectiv istoric, modelul mecanicist era justificat pentru metafora necesar n explicarea funcionalitii i eficienei procesului managerial. Exagerrile aduse ns acestui model prin dezvoltarea taylorismului i ncremenirea n gndirea determinist specific modelelor mecaniciste au generat o serie de fenomene negative n managementul industrial modern. De exemplu, modelul de gndire mecanicist devine foarte util n realizarea funciei de control, datorit predictibilitii comportamentului muncitorilor n condiiile unui mediu industrial static. Dei funcia de control trebuie s se exercite asupra procesului tehnologic, modelul taylorist permite transferul ei asupra muncitorilor, ceea ce uureaz imens sarcina managementului. Aa cum sublinia i Vlsceanu (1999, p.82), metafora organizaiilor ca maini tinde s devin extrem de atractiv pentru acele persoane sau grupuri de persoane ce i obin satisfacii prin controlul minuios al ator oameni sau al activitilor realizate de acetia. Dintre discipolii lui cei mai apropiai putem meniona pe Henry L. Gantt i soii Frank i Lillian Gilbreth. Gantt a fost inginer mecanic i a lucrat o vreme mpreun cu Taylor la Midvale Steel Company, iar dup anul 1901 el i creeaz propria firm de consultan n management. El a promovat i dezvoltat ideea cooperrii armonioase dintre manageri i muncitori i a creat graficul de desfurare al unor activiti complexe n timp, grafic care i poart numele i care este folosit i astzi. Frank i Lillian Gilbreth au realizat o serie de cercetri de psihologie industrial, remarcndu-se ndeosebi prin studiul micromicrilor i a optimizrii acestora n diferitele activiti industriale. Frank Gilbreth a devenit cunoscut prin cercetrile sale n optimizarea muncii zidarilor, meserie pe care el o practicase cnd era tnr. El a inventat o schel care permitea o modificarea uoar a structurii ei i o adaptare rapid la

30

cerinele zidarului de a fi ct mai bine plasat n raport cu nivelul zidului. Totodat, el a analizat i cronometrat fiecare component a activitii unui zidar i a reconsiderat utilitatea ei. Prin eliminarea micrilor nenecesare i regruparea secvenelor utile, Frank Gilbreth a reuit performana de a dubla productivitatea muncii n zidrie. 2.1.3. Managementul administrativ i birocratic Creatorul managementului administrativ este considerat industriaul francez Henry Fayol (1841 1925). De formaie inginer minier, Fayol a fost angajat al firmei CommentryFourchambault ntreaga sa via. Din 1888 el a fost directorul executiv al acestei firme, pe care o revigoreaz dup un declin managerial dramatic care o dusese n pragul falimentului. n lucrarea sa Administration Industrielle et Generale publicat n 1916, Fayol formuleaz pentru prima data funciile ntreprinderii i funciile administrrii, care au fost preluate ulterior ca fiind funciile managementului (Fayol, 1966). Spre deosebire de Taylor, care a fost interesat de managementul procesului de munc pentru eficientizarea lui i creterea productivitii, Fayol a fost interesat de administrarea ntreprinderii, privit ca un mecanism cu mai multe funcii. Cele ase funcii ale ntreprinderii formulate i analizate n aceast lucrare sunt: tehnic, administrativ, comercial, financiar, contabil i de securitate a muncii. Prezena ultimei funcii se explic prin faptul c Fayol a fost directorul unor ntreprinderi miniere, n care securitatea muncii n subteran era vital pentru mineri. Detaliind i analiznd mecanismul administrativ, autorul consider ca fiind fundamentale pentru realizarea efectiv a lui, urmtoarele funcii: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla (Fayol, 1966). Cu unele nuanri nesemnificative, analiza funcional realizat de Fayol, avnd la baz propria lui experien, este folosit i astzi n toate crile i cursurile de management. Importante sunt i principiile pe care el le formuleaz pentru realizarea unui management performant: - Diviziunea muncii, bazat pe specializare i profesionalizare. - Autoritate i responsabilitate n realizarea atribuiilor manageriale. - Disciplin a muncii, n sensul respectrii reglementrilor i nelegerilor. - Unitate de comand, n sensul ca un angajat s primeasc dispoziii de munc numai de la un singur ef, imediat ierarhic superior. - Unitate de conducere, n sensul ca toate deciziile s fie luate la vrful piramidei administrative, concepie specific de altfel centralismului managerial francez. - Subordonarea intereselor individuale celor generale. - Salarizarea trebuie astfel fcut, nct s satisfac deopotriv cerinele executanilor i ale managerilor. - Centralizarea, n sensul stabilirii unui raport optim ntre tendinele de centralizare i descentralizare ale autoritii manageriale. - Ordine, n sensul punerii omului potrivit la locul potrivit. - Iniiativa individual i dezvoltarea spiritului de echip. Creatorul managementului birocratic este considerat gnditorul german Max Weber (1864 1920). n viziunea lui, funcionarea perfect a unei administraii trebuia s fie modelat dup funcionarea unui mecanism de ceasornic. Aceasta nsemna realizarea unei structuri organizatorice i funcionale perfect determinate, care s fie impersonal sau insensibil la factorul uman, astfel ca s poat funciona precis, eficient i controlabil. Acest model de organizare a condus la dezvoltarea birocraiei administrative, ca form ideal de funcionare a unui sistem administrativ. Dintre ideile mai importante formulate n acest sens de Weber, menionm urmtoarele (Nica, Prodan i Iftimescu, 2002): - Munca, n ansamblul ei, va fi divizat pe activiti componente i vor fi definite n mod clar autoritatea i responsabilitatea celui care se afl n poziia de a da ordine.

31

- Posturile vor fi organizate ntr-o ierarhie a autoritii, astfel nct fiecare poziie s se afle sub autoritatea altei poziii, situate ierarhic mai sus. - Toi angajaii sunt selectai i promovai pe baza calificrii profesionale i a experienei proprii n domeniu. - Toate deciziile luate i dispoziiile date se vor consemna n scris i vor fi transmise sub form de documente, pentru a se putea controla modul de realizare a lor. - Constituirea unei arhive de documente i pstrarea ei n timp ct mai mult. - Separarea managementului de proprietarii firmei. - Managerii vor stabili reguli i proceduri ferme de organizare i funcionare a mecanismului birocratic. - Regulile sunt impersonale i vor fi aplicate tuturor salariailor, astfel ca funcionarea ntregului mecanism birocratic s devin precis, eficient, perfect controlabil i insensibil la slbiciunile factorului uman. Weber este atras de ideea raionalitii occidentale i, respectiv, de cea a raionalizrii funcionrii organizaiilor. n acest demers, el consider trei tipuri distincte de organizaii: a) organizaia centrat pe lider; b) organizaia patriarhal sau tradiional; c) organizaia birocratic, centrat pe ideea de raionalitate i implicit pe cea de legalitate. Weber definete apoi, n cadrul unei organizaii, trei tipuri de autoritate, pe care le opune conceptului de putere (Zorlenan, Burdu i Cprrescu, 1998): - Autoritate raional. Aceasta se bazeaz pe un sistem de scopuri i funcii definite ntrun mod raional, astfel ca prin exercitarea acestei autoriti s s contribuie la performanele organizaiei. - Autoritatea tradiional. Aceasta se bazeaz pe considerente subiective, de tradiie i personaliti. Este un gen de autoritate ereditar, care se transmite din generaie n generaie. Ea nu se ctig ntr-un context valoric, ci se impune prin tradiie. Autoritatea deriv din importana continurii tradiiei i nu din calitile personale ale celui investit cu aceast autoritate. Este o autoritate de tip feudal sau monarhic. - Autoritatea carismatic. Aceast autoritate are la baz o serie de caliti personale ale managerului, care i creeaz o imagine de lider. Marii conductori de armate i marii politicieni au reuit s se impun i prin carisma lor deosebit. De asemenea, managerii care au dat via i au contribuit n mod considerabil la dezvoltarea organizaiilor lor sau remarcat printr-o carism aparte. Lucrrile lui Weber au avut un rol important n dezvoltarea managementului organizaional i n special n cristalizarea managementului instituiilor publice. n esen, modelul organizaiei raionalizate este un model mecanicist de gndire, similar celui folosit de Taylor i Fayol. n concepia lui Weber, raiunea eficienei birocratice se afl tocmai n forma sa de organizare, o form ce s-a dovedit a fi superioar administraiei tradiionale. Totodat, datorit autoritii i impunerii unor sisteme de reguli care acioneaz ca mecanismele de ceasornic, controlul aciunilor organizaiei i n mod implicit a celor din organizaie se poate asigura uor i eficient. nc o dat, subliniem supraevaluarea i suprasolicitarea funciei de control, exercitat asupra oamenilor i nu asupra procesului de producie. Dac birocraia reprezenta pentru Weber un model de ordine, precizie i eficien organizatoric, ea a devenit n condiiile de acum un model organizaional falimentar, care nu mai corespunde cerinelor impuse de mediile externe foarte dinamice i turbulente. Totodat, de la nevoia documentrii deciziilor manageriale, birocraia a condus la generarea redundant a documentelor i, mai ales, la tendina de disipare i neutralizare a responsabilitilor prin acoperirea cu ct mai multe semnturi. Aceste fenomene de transfer a soluionrii problemelor din spaiul real ntrun spaiu al hrtiilor se ntlnesc i astzi n instituiile publice, cu consecine negative pentru ntregul spectru social i economic. Managementul birocratic a creat o cultur organizaional extrem de rezistent la schimbare, care a promovat la rndul ei mediocritatea i impostura

32

managerial. Birocraia a devenit n mediul tranzitiv romnesc o form de manifestare puternic a antimanagementului, n special n instituiile publice. 2.1.4. Managemntul psihosociologic Managementul este o tiin integratoare, care a preluat din toate domeniile de cercetare rezultate care pot contribui la mbuntirea performanelor muncii i a satisfaciei celor ce muncesc ntr-o ntreprindere, precum i la asigurarea unui avantaj competitiv ntreprinderii respective. Managementul psihosociologic reprezint contribuia adus de psihologi i sociologi n cercetarea relaiilor de management dintr-o ntreprindere, n realizarea unui climat de munc sntos i stimulativ pentru toi angajaii ei, precum i n crearea unei culturi organizaionale care s promoveze un anumit sistem valoric. Principalii reprezentani ai colii psihosociologice au fost: E. Mayo, C. Argyris, C. Handy, H. Maslow, D. McGregor i H. Simon. Cercetrile lor au contribuit la dezvoltarea managementului resurselor umane i la impunerea n gndirea managerial a necesitii dezvoltrii unui sistem motivaional i decizional ct mai adecvat. Considerat ca fiind ntemeietorul sociologiei industriale, Elton Mayo (1880-1949) a avut contribuii importante n explicarea i dezvoltarea unor corelaii ntre motivaia muncitorilor i performanele lor. Dup ce a fost profesor la universitile Queensland n Brisbane i Pennsylvania n Philadelphia, Mayo a devenit profesor la celebra Universitate Harvard. Faima lui Mayo se datorete cercetrilor sale de psihosociologie industrial i, n mod deosebit, contribuiilor sale la explicarea fenomenului Hawthorne. n cadrul companiei americane Western Electric Company, n uzinele de la Hawthorne s-au desfurat n perioada 1927-1932 o serie de experimente care urmreau stabilirea unor corelaii ntre condiiile de munc i productivitatea muncii. Aceste experimente fceau parte dintr-un program de cercetare iniiat de Mayo. n cercetrile din prima etap, el i propusese s obin o corelaie ntre intensitatea iluminatului halelor industriale i productivitatea muncii. Toi se ateptau ca la mbuntirea iluminatului electric ntr-o ncpere s se mbunteasc i calitatea muncii celor care lucrau acolo. Spre surprinderea cercettorilor, performanele muncitorilor au crescut att la mbuntirea iluminatului ct i la nrutirea lui. Acest fenomen a creat surprindere n rndul cercettorilor deoarece prea inexplicabil. Relaia dintre cauz i efect nu numai c nu era direct proporional, dar nu mai respecta nici sensul de variaie al mrimilor msurate. Pentru a putea explica acest fenomen ciudat, Mayo a schimbat perspectiva de analiz i a avansat ipoteza c, pe lng influena iluminatului ca factor fizic de mediu ambiant, trebuie luat n consideraie i influena psihologic a cercettorilor asupra muncitorilor. Cu alte cuvinte, muncitorii s-au vzut n centrul ateniei cercettorilor. Aceast stare de spirit a fcut s creasc motivaia lor pentru a muncii mai bine i a obine performane mai bune, n ciuda variaiilor de iluminat la care erau supui n timpul experimentelor. Cercetrile care au continuat n aceast nou direcie au evideniat i ali factori importani cum sunt relaiile umane stabilite ntre muncitorii din acelai grup, atenia acordat muncii i muncitorilor de ctre manageri, organizarea mai bun a pauzelor de munc i reducerea programului zilnic de munc. Factorii de natur psihologic i sociologic deveneau, astfel, mai importani n creterea productivitii muncii dect factorii fizici ambientali, asupra crora se concentrau toate cercetrile la vremea respectiv. Dei rezultatul cercetrilor lui Mayo a fost contestat la vremea respectiv, descoperirea lui a avut un impact considerabil n dezvoltarea managementului resurselor umane i a rmas n literatura de specialitate sub denumirea de fenomenul Hawthorne (Koontz, ODonnell i Weihrich, 1984). Acest fenomen a pus n eviden rolul factorilor psihosociali i al relaiilor interpersonale n cadrul procesului de munc. Totodat, s-a demonstrat c oamenii au i nevoi sociale, cum sunt cele de stim, de statut, de apartenen la un anumit grup i de identitate psihosocial. 33

Psiholog i cercettor n tiinele comportamentului, Abraham Maslow (1908 1970) a fost profesor la Brooklyn College, New York i apoi la Brandeis University, unde a devenit eful Departamentului de Psihologie, funcie pe care a ocupat-o timp de zece ani. Maslow a devenit celebru prin formularea conceptului de ierarhie a nevoilor (Nicolescu i Verboncu, 1999). Aceast ierarhie cuprinde urmtoarele trepte, ncepnd cu cele de la baz: 1) nevoi fiziologice hran, adpost, ap i sex; 2) nevoi de securitate stabilitate i securitate; 3) nevoi sociale apartenen la un anumit grup i dragoste; 4) nevoi de apreciere i stim apreciere profesional i respect, prestigiu n mediul organizaional; 5) nevoia de autorealizare i mplinire ca fiin uman. Primele patru nevoi sunt cunoscute n literatura de specialitate ca nevoi de deficien, deoarece lipsa acestora poate avea repercursiuni asupra sntii fizice i mentale. Cea de a cincea nevoie este considrat ca fiind necesar pentru dezvoltarea i mplinirea personal. Spre sfritul carierei sale, Maslow a mai adugat nc trei trepte la structura ierarhic deja cunoscut: 6) nevoi cognitive nevoia de a ti i a cunoate ct mai mult; 7) nevoi estetice nevoia de ordine, de simetrie, de frumos; 8) nevoi de concordan nevoia de armonie ntre gndirea raional i cea emoional. Simplificnd oarecum piramida nevoilor prezentat mai sus, Clayton Alderfer a propus urmtoarea structur a nevoilor: 1) nevoi de existen, care includ nevoile fiziologice i cele de securitate; 2) nevoi de relaii, care includ nevoile de apartenen la un anumit grup i pe cele de stim i recunoatere profesional; 3) nevoi de dezvoltare, care includ nevoile de autorealizare i de mplinire ca fiin uman (Chiu, 2002). n viziunea lui Alderfer, nevoile nu au o importan egal pentru oameni. Este chiar posibil ca unele dintre aceste nevoi s nu fac parte din spectrul nevoilor unui anumit individ. O configuraie diferit a spectrului de nevoi face ca i comportamentul organizaional al indivizilor s fie diferit. Nevoile se fac prezente n mod singular sau n grup. Astfel, un individ poate fi motivat de mai multe nevoi n acelai timp. Numai nevoile nesatisfcute au capacitate motivaional. Dup ce au fost satisfcute, ele i pierd aceast capacitate. Individul ncearc s-i satisfac nevoile de tip superior, conform dinamicii piramidei lui Maslow. Un alt cercettor celebru n cadrul acestei coli a fost Douglas Mc.Gregor, care a formulat Teoria X i Teoria Y, privind comportamentul probabil al unui individ mediu ntr-o firm oarecare (Zorlenan, Burdu i Cprrescu, 1998). Cele dou teorii reflect cei doi poli opui ai unui continuum comportamental de munc: a) polul negativ, reprezentnd tendina omului de a nu munci i b) polul pozitiv, reprezentnd tendina natural a omului de a munci. Teoria X are urmtoarele premise motivaionale i comportamentale: - Individul mediu consider c munca este o constrngere social i de aceea el nu va manifesta interes pentru munc. - Individul mediu nu are iniiativ i nu dorete s i asume nici o responsabilitate. - Individul mediu este interesat ndeosebi de obinerea unor venituri ct mai mari prin munca lui i nu este interesat de semnificaia i calitatea muncii prestate. - Managementul trebuie s se manifeste autoritar fa de acest individ, iar sistemul motivaional trebuie construit pe baza elementelor coercitive. Teoria Y constituie imaginea n oglind a teoriei de mai sus, avnd ca premise: - Individul mediu consider c munca este o activitate natural i necesar; de aceea el va manifesta interes pentru munc. - Individul mediu are iniiativ i dorete s i asume responsabiliti n ceea ce face. - Individul mediu este interesat ndeosebi de obinerea unor satisfacii spirituale ct mai mari prin munca lui i de aceea el este interesat de semnificaia i calitatea muncii prestate. - Managementul trebuie s se manifeste sub form participativ fa de acest individ, iar sistemul motivaional trebuie construit be baza elementelor stimulative i de recunoatere valoric.

34

Realitatea din ntreprinderi nu opereaz cu indivizi medii i nici cu premise simplificatoare cum sunt cele de mai sus. Totodat, dac cele dou teorii au fost elaborate avnd n vedere spectrul managerial existent n S.U.A., realitile din Europa i Japonia se manifest prntr-o serie de elemente specifice. ncercnd s altoiasc un comportament japonez ntr-un context de munc american, W.G. Ouchi a elaborat Teoria Z, care combin elemnetele celor dou teorii prezentate mai sus. Ipotezele de lucru ale acestei teorii sunt urmtoarele (Mihu, 2003, p.21): - Procesul decizional trebuie s se bazeze pe consens. - Dei deciziile se elaboreaz n grup, responsabilitatea trebuie asumat individual. - Elementul fundamental n dezvoltarea relaiilor dintre manageri i subalterni l constituie ncrederea. - Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului. - Evaluarea performanei i promovarea sunt relativ incerte. Pentru a nelege mai bine acest continuum ntre teoria X i teoria Y, precum i implicaiile manageriale ale acestora, vom prezenta o frumoas metafor japonez, sub forma a trei haicu: Dac cucul nu cnt, omoar-l! Aceast atitudine managerial caracterizeaz perioada de dictatur a puternicului Oda Nobunaga, care a reuit n secolul al XVI-lea s ocupe ntreaga parte central a Japoniei. Filosofia lui de via era supunere necondiionat n faa puterii. Cucul trebuia s cnte, dar cntecul lui era de jale. Dac cucul nu cnt, oblig-l s cnte! Este sintagma gndirii lui Toyotomi Hideyoshi, succesorul lui Oda Nobunaga. Aceast formul sau stil managerial poate fi ilustrat prin povestea mgarului care-i duce povara atras de morcovul din fa i ameninat din spate cu biciul. Ideea de baz este c, cucul poate s cnte i deci, dac nu vrea s o fac, trebuie forat. Este o gndire practicat de samurai i care se bazeaz pe un cmp exterm de fore coercitive. Dac cucul nu cnt, ateapt i o s cnte! O idee nou, lansat de Tokugawa Ieyasu i care a adus Japoniei peste 250 de ani de pace. Noutatea acestui stil managerial const n transferul cmpului generator din exterior, n interiorul individului. tii c, cucul poate s cnte, atunci ateapt c va cnta. i va cnta frumos, deoarece dorina i aparine. Importana practic a acetui stil de conducere const n recunoaterea faptului c adevrata creaie este rezultatul unei fore motrice interne. Este adevrat c ea poate fi stimulat din exterior, dar niciodat impus ca atare. Contientizarea acestui postulat, demonstrat de altfel de practica social, constituie una dintre cheile managementului japonez modern. Ideea de a spune ce ai de spus, atunci cnd simi tu nevoia, este fundamental pentru orice proces evolutiv. i dac eti ascultat, iar ideile tale prind via, atunci procesul creativ devine un adevrat mod de via (Brtianu, 1999b, p.133-134). Contribuii deosebite la fundamentarea managementului sistemic sau organizaional au fost aduse i de Chester Barnard, prin valorificarea experienei pe care a avut-o ca preedinte al companiei New Jersey Bell Telephone, mai bine de 20 ani. Lucrarea sa The functions of the Executive a fost considerat mult timp, ca fiind cea mai reprezentativ lucrare privind funciile managerilor ntr-o organizaie. Barnard pornete n construcia logicii sale de la limitele biologice, fizice i intelectuale pe care le au indivizii n realizarea diferitelor activiti i de aici nevoia de cooperare a lor. Cu alte cuvinte, cooperarea n munc i nfiinarea organizaiilor pentru realizarea unor obiective ce depesc puterea individual constituie o tendin natural i rezultatul unui proces social de organizare (Koontz, ODonnell i Weihrich, 1984). Orice organizaie conine o structur relaional formal i o structur relaional informal. Pentru structura funcional formal, care expliciteaz de fapt organizarea decis prin acte constitutive sau regulamente de organizare i funcionare, sunt caracteristice urmtoarele: a) un sistem de specializri pe departamente, funcii i atribuii; b) un sistem de

35

iniiative i relaii de cooperare care integreaz oamenii n grupuri; c) un sistem de putere sau autoritate i d) un sistem decizional. O alt contribuie important la dezvoltarea managementului, n domeniul proceselor de decizie, a avut-o Herbert Simon. De altfel, ntreaga lui activitate de cercetare a fost ncununat cu obinerea n 1978 a premiului Nobel pentru economie. Ideea central promovat de Simon o constituie nevoia de a nlocui modelul omului economic bazat pe cutarea celei mai bune soluii pentru maximizarea profitului, cu modelul omului administrativ, care este n cutarea unei soluii acceptabile i satisfctoare pentru un context dat. Aceasta nseamn, de altfel, trecerea de la o raionalitate ideal i infinit la o raionalitate finit n luarea deciziilor. n concepia lui Simon, cele mai multe procese decizionale, fie ele individuale sau organizaionale, sunt centrate nu pe descoperirea i selectarea alternativelor optime, ci pe cele care sunt necesare i suficiente pentru un complex de mprejurri date (Vlsceanu, 1999). Referitor la metodele practice de luare a deciziilor, Simon face distincie ntre deciziile programate i cele neprogramate. Deciziile programate sunt caracteristice pentru situaiile reproductibile, care pot fi anticipate. Ele sunt generate ntr-un context determinist, centrat pe tehnologii convenionale cu durate de via relativ mari, cum sunt de exemplu liniile tehnologice clasice de asamblare n industria automobilelor. Deciziile neprogramate sunt caracteristice pentru procese mangeriale dinamice i contexte turbulente, n care reproductibilitatea situaiilor are probabiliti de generare foarte mici. Atunci cnd se prezint clasicii managementului, unii autori se opresc numai la Taylor, Fayol i discipolii lor. Adoptarea unui astfel de punct de vedere poate fi acceptat dac se consider un spectru foarte bogat i diversificat n coli i contribuii la dezvoltarea managementului, sau o stratificare detaliat n timp a celor care au contribuit la aceast dezvoltare. Avnd n vedere scopul introductiv al prezentei lucrri, precum i necesitatea condensrii contribuiilor istorice la dezvoltarea managementului, am considerat important gruparea tuturor acestor personaliti sub genericul de management clasic pentru a sublinia apartenena lor la structura arhitectonic de rezisten a managementului ca tiin.

2.2. Managementul modern

2.2.1. Managementul prin obiective Printre cei care au reuit prin activitatea lor de manageri, de consultani n management, de cercettori sau de profesori universitari s se impun prin promovarea unor concepte, idei, teorii sau viziuni noi sunt: Peter Drucker, Tom Peters, Robert Waterman, Michael Porter, Henry Mintzberg, Kenichi Ohmae, Michael Hammer i James Champy. Peter Drucker este considerat ca fiind unul dintre cei mai de seam gnditori n domeniul managementului, care prin lucrrile sale a influenat puternic dezvoltarea unei viziuni moderne asupra managementului. Prima sa lucrare care s-a bucurat de un succes deosebit n rndul managerilor a fost The Practice of Management, care a fost publicat n anul 1954. Referindu-se la impactul acestei lucrri, Jack Beatty nota (1998, p.78): Pentru a fi sigur c managementul exist, Drucker l-a teoretizat. Precum personajul lui Moliere, care vorbea n proz fr s-i dea seama, majoritatea managerilor foloseau managementul fr s-o tie. n concepia lui Drucker, un manager are urmtoarele atribuii: a) stabilete obiectivele; b) organizeaz; c) motiveaz i comunic ; d) stabilete standarde i evalueaz; e) dezvolt potenialul oamenilor. Pentru a explica managementul, Drucker se folosete de o metafor din medicin (Beatty, 1998, p.81): Managementul este un organ; i organele pot fi definite prin funciile lor. Ca organ specific al ntreprinderii, prima funcie a managementului este aceea de

36

a conduce afacerea. A doua este cea de a conduce managerii. A treia a conduce salariaii i munca. Ideea este reluat i cu alte ocazii i generalizat (Drucker, 1999b, p.37): tim acum c managementul este o funcie generic a tuturor organizaiilor, oricare ar fi misiunea lor specific. Este organul generic al societii bazate pe cunotine. Drucker dezvolt conceptul managementului prin obiective (MBO Management by Objectives). n concepia sa, obiectivele trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: s fie operaionale i s-i motiveze pe angajai; s permit concentrarea resurselor i eforturilor; s fie multiple i stabilite n sectoarele cele mai importante ale firmei; s permit repartizarea muncii n funcie de structura firmei. Cel mai mare avantaj al realizrii managementului prin obiective este c acesta creeaz posibilitatea managerului s-i controleze propria sa performan. Cele mai importante caracteristici formulate de Drucker pentru MBO sunt urmtoarele: a) nlocuirea controlului din afar cu un control din interior, n sensul dezvoltrii autocontrolului; b) armonizarea obiectivelor individuale cu cele ale organizaiei, realizndu-se o convergen pentru binele comun; motivarea angajailor se face dinspre interior, n sensul c o dat negociate i acceptate obiectivele comune, acestea capt un caracter intrinsec motivator; managementul prin obiective constituie un proces integrator deoarece se sprijin pe aciunea uman, comportamentul uman i motivarea uman (Burciu, 1999). O serie de contribuii semnificative la dezvoltarea managementului prin obiective au mai avut-o George Odiorne, Paul Mali, John Humble i George Morrisey. Revenind la Drucker i la contribuiile sale multiple la dezvoltarea managementului modern, trebuie s remarcm importana deosebit acordat de acesta managementului cunotinelor i cunoaterii. n viziunea lui, principalii productori de prosperitate au devenit informaia i cunotinele. Este nevoie de o nou teorie economic, care s pun cunotinele n centrul procesului de producere a prosperitii. Dificultatea major n operarea cu cunotinele o constituie lipsa unei metrici, respectiv, a unui sistem de evaluare i cuantificare a lor. Putem s estimm ct de mult cost s producem i s distribuim cunotinele, dar este greu s evalum venitul obinut pentru acestea. Referindu-se la productivitatea cunotinelor, el subliniaz (Drucker, 1999b, p.148): Formarea cunotinelor este aadar deja cea mai mare investiie n fiecare ar dezvoltat. Cert, venitul obinut de o ar sau o companie din cunotine trebuie s fie din ce n ce mai mult un factor determinant n competitivitatea sa. Din ce n ce mai mult, productivitatea cunotinelor va fi decisiv n succesele sale economice i sociale, i n ntreaga ei performan economic. Drucker este un promotor al managementului antreprenorial, bazat pe inovare i schimbare. De altfel, ntr-o exprimare foarte sintetic el remarca faptul c managementul nseamn inovare i marketing. Dei ntreprinztorii constituie o minoritate, ei sunt cei care creeaz ceva nou, ceva diferit; ei sunt cei care simbolizeaz i promoveaz schimbarea. Inovarea constituie instrumentul caracteristic al ntreprinztorului, mijlocul prin care se exploreaz schimbarea ca pe o posibilitate de a realiza diferite afaceri sau servicii. ntreprinztorii inoveaz. Inovarea este instrumentul specific al spiritului de iniiativ. Este actul care nzestreaz resursele cu o nou capacitate de a crea avuie. Inovarea, ntr-adevr, creeaz resurse (Drucker, 2000, p.29). 2.2.2. Managementul calitii Preocupri pentru realizarea produselor de calitate i instituirea unor mecanisme de inspecie final a acestora au aprut n special o dat cu dezvoltarea produciei de mas. Atunci au fost puse la punct o serie de metode statistice de control a calitii produselor, metode care operau pe baza unor eantioane. n anul 1954, doi dintre specialitii americani n controlul statistic, Edwards Deming i Joseph Juran au fost invitai de ctre Asociaia Oamenilor de tiin i a Inginerilor Japonezi s in o serie de conferine despre asigurarea

37

calitii produselor industriale. Dndu-i seama de importana calitii n promovarea cu succes a produselor lor pe piaa extern i avnd o cultur solid a lucrului bine fcut, firmele japoneze au acordat toat atenia celor doi specialiti americani i i-au stimulat n transferul de cunotine n domeniul calitii. Activitatea celor doi specialiti n Japonia s-a extins pe mai multe decenii i a contribuit n mod fundamental la dezvoltarea managementului calitii, ca domeniu intrinsec al managementului organizaional. Contribuii importante la realizarea unei noi concepii i a unei noi culturi privind calitatea au mai avut: Armand Feigenbaum, Philip Crosby, Kaouru Ishikawa, Genichi Taguchi, Sigheo Shingo i Claus Moller (Oprean, Kifor i Suciu, 2005). Deming a propus modelul dezvoltrii ciclice, prin sintagma: Plan-Do-Check-Action (Planific-Execut-Verific-Acioneaz). n prima faz se analizeaz situaia existent i se stabilesc obiectivele pentru mbuntirea activitii, n concordan cu cerinele consumatorilor. n faza a doua se implementeaz aceste obiective, prin alocarea resurselor necesare. n cea de a treia faz se verific modul de realizare a obiectivelor propuse i se evideniaz diferenele dintre rezultate i ceea ce a fost planificat. Urmeaz faza final, n care se fac coreciile necesare i se trece la un nou ciclu de activitate. Deming i-a sintetizat concepia despre managementul calitii ntr-un program structurat pe 14 idei de baz (Oakland, 2003, p.18): 1. Creai o constan a scopului de mbuntire continu a produselor i serviciilor. 2. Adoptai o nou folosofie. Nu mai putem tri cu un nivel acceptat de ntrzieri, greeli i defecte de fabricaie. 3. Renunai la inspecia de mas a produselor. Folosii, n schimb, metodele statistice de control a calitii. 4. Terminai cu practica de a ncheia afaceri pe baza preului de pe eticheta produselor. 5. Identificai problemele. Este responsabilitatea managementului de a lucra continuu asupra sistemului. 6. Introducei metode moderne de instruire la locul de munc. 7. Introducei metode moderne de supraveghere a produciei realizate de muncitori. Responsabilitatea efilor de echipe trebuie s se focalizeze pe calitate i nu pe cantitate. 8. Eliminai frica, astfel ca fiecare angajat s lucreze eficient pentru firm. 9. Eliminai barierele dintre departamente. 10. Eliminai obiectivele cantitative, sloganurile i lozincile pentru muncitori i cerei n schimb atingerea unor noi niveluri de productivitate, fr a specifica metodele prin care acestea pot fi obinute. 11. Eliminai standardele de munc care prevd realizarea unor obiective cantitative. 12. Eliminai barierele care stau ntre aprecierea muncii pe baza cuantumului orar de produse i cea bazat pe druirea muncitorilor. 13. Introducerea unui program viguros de educaie i instruire periodic. 14. Creai o structur n managementul de vrf al firmei, care s urmreasc n fiecare zi cum se aplic cele 13 idei prezentate mai sus. n viziunea lui Juran, managementul calitii se poate sistematiza sub forma urmtoarei trilogii (Juran, 2002, p.14-15): 1) planificarea calitii; 2) controlul calitii; 3) mbuntirea calitii. Planificarea calitii se realizeaz prin activitatea de dezvoltare a produselor i procedeelor necesare pentru a satisface nevoile consumatorilor. Aceasta implic: 1. Identificarea consumatorilor. 2. Identificarea nevoilor consumatorilor. 3. Dezvoltarea caracteristicilor produsului care rspund nevoilor consumatorilor. 4. Dezvoltarea proceselor prin care se pot obine acele caracteristici ale produsului. 5. Transferarea planurilor rezultate personalului de exploatare. Controlul calitii cuprinde urmtoarele etape:

38

1. Evaluarea eficienei reale a calitii. 2 .Compararea eficienei reale cu obiectivele legate de calitate. 3 .Luarea de msuri pentru eliminarea diferenelor. mbuntirea calitii reprezint procesul prin care se realizeaz un progres real al calitii. Metodologia presupune o serie de etape generale, de genul: 1. Stabilirea infrastructurii necesare pentru asigurarea mbuntirii anuale a calitii. 2 .Identificarea nevoilor specifice pentru a mbunti continuu calitatea i realizarea unor planuri pentru implementarea msurilor de mbuntire. 3. Pentru fiecare plan se va stabili o echip care s-l duc la ndeplinire cu succes. 4. Asigurarea mijloacelor, a motivaiei i pregtirea echipelor pentru descoperirea cauzelor problemelor i stimularea gsirii soluiilor adecvate. Un rol important n promovarea managementului calitii l-a avut instituirea premiilor pentru calitate, respectiv, realizarea unor contexte competitive cu rol de stimulare i recunoatere a eforturilor de implementare a managementului calitii. Astfel, n Japonia a fost instituit premiul Deming Prize, n S.U.A. a fost instituit premiul Malcolm Baldrige National Quality Award, n Europa a fost dezvoltat European Quality Award de ctre Fundaia European pentru Managementul Calitii. n ara noastr, Fundaia Romn pentru Promovarea Calitii a instituit Premiul Romn pentru Calitate J.M. Juran. Implementarea principiilor mai sus menionate, instituirea premiilor pentru promovarea calitii i crearea unei culturi adecvate pentru calitate au condus n mod necesar spre o concepie integral, sintetizat prin sintagma: managementul calitii totale (Oakland, 2003). Pe plan mondial, au fost elaborate o serie de standarde privind implementarea i certificarea calitii, dintre care cea mai recent este seria ISO 9000:2001. Prin aceste standarde se statueaz n mod clar i explicit nivelul minim de implicare a unei organizaii n realizarea nivelului de calitate dorit. n viziunea acestor standarde, calitatea se definete ca o msur n care un ansamblu de caracteristici implicite satisface cerinele. Prin cerin se nelege nevoia sau ateptarea care este declarat, implicit sau obligatorie, iar caracteristica este o trstur distinctiv de natur fizic, senzorial, comportamental, temporal sau funcional. 2.2.3. Managementul excelenei Tom Peters i Robert Waterman au devenit celebri prin publicarea lucrrii In search of excellence (1995). Cartea are la baz o serie de cercetri ntreprinse de autori care au urmrit evidenierea acelor elemente economice i manageriale specifice care au contribuit la succesul durabil al unor firme, respectiv, care au construit o cultur organizaional a excelenei. Dup cum subliniaz i autorii: Convingerea noastr ferm este c firmele excelente au ajuns la statutul pe care l au datorit unui set unic de valori culturale, prin care se disting de celelalte firme. O astfel de valoare a culturii organizaionale o constituie inovarea: Firmele inovatoare sunt ndemnatice ndeosebi la a rspunde n mod continuu la schimbrile de orice natur care se produc n mediul lor extern. Conceptul de inovare ni se pare cel mai definitoriu pentru caracterizarea activitii managerului sau a echipei mangeriale cu adevrat excelente (Peters i Waterman, 1995, p.12). Managementul excelenei este mai uor de teoretizat dect de implementat. Firma care vrea s implementeze un astfel de management trebuie s obin mai nti performana, ceea ce nu este prea uor. Performana se definete ntr-un anumit sistem referenial i o anumit metric, prin realizarea unor valori superioare prestabilite (Verboncu i Zalman, 2005). Pentru obinerea performanei se folosesc de obicei strategii de eficien, de calitate sau de inovare. Dei se caracterizeaz printr-o rat mare a insuccesului, inovarea constituie cea mai valoroas strategie de performan pentru o firm aflat ntr-un mediu puternic competitiv.

39

Spre deosebire de performan, excelena nu are nevoie de o anumit metric, deoarece ea presupune obinerea rezultatelor maxime. Am putea spune c managementul excelenei are de fapt misiunea de a crea o stare de spirit pentru toi angajaii firmei pentru a inova continuu i a crea valoare pentru consumatori la nivelul maxim pe care firma l poate atinge, ntr-un mediu extern dat. 2.2.4. Managementul strategic Managementul strategic s-a dezvoltat n special n ultimele trei decenii, cnd mediul de afaceri a devenit tot mai turbulent, iar procesul de globalizare a generat noi provocri prin intensificarea i diversificarea competiiei dintre firme. Dac managementul operaional se focalizeaz pe activitile prezente n firm, managementul strategic proiecteaz n viitor obiective i structuri evolutive prin care firma i poate asigura un avantaj competitiv. Dintre cei care au contribuit n mod semnificativ la dezvoltarea managementului strategic i amintim pe P. Drucker, M. Porter, H. Mintzberg, K. Ohmae, M. Hammer i J. Champy. Porter este profesor la Harvard Business School i este considerat ca fiind unul dintre cei mai reprezentativi specialiti n domeniul managementului strategic. Celebritatea sa se datoreaz ndeosebi celor dou lucrri fundamentale n domeniul analizrii mediului extern competiional i a realizrii avantajului competitiv strategic: Competitive strategy (1980) i Competitive advantage (1985). Porter elaboreaz modelul de analiz al celor cinci fore, model care i poart numele. Este un model relativ simplu de investigare a mediului extern competiional, dar bazat pe evidenierea forelor fundamentale: rivalitatea dintre firme, puterea de negociere a furnizorilor, puterea de negociere a clienilor, ameninarea intrrii pe pia a noi competitori i ameninarea produselor de substituie. Ulterior, el extinde analiza sa de la scara competiiei dintre firme la scara competiiei dintre naiuni. Cercetrile i lucrrile lui Porter au demonstrat faptul c ntr-un mediu extern puternic competitional, folosirea modelelor de gndire care s duc la maximizarea profitului acum i aici, sunt depite din punct de vedere istoric. Competiia este mediul care influeneaz cel mai mult echilibrul de fore dintre o firm i mediul extern ei, iar problema pe care trebuie s i-o pun managementul este de elabora strategiile care s asigure firmei respective un avantaj competitiv. Acesta i va permite firmei s supravieuiasc n competiie i totodat, s obin un profit mai mare dect firmele cu performane mai sczute. Henry Mintzberg este profesor la Universitatea McGill din Canada i are contribuii valoroase la dezvoltarea managementului strategic. El este preocupat ndeosebi de modul n care se elaboreaz i se implementeaz strategiile la nivelul firmelor, de folosirea ct mai eficient a timpului de munc de ctre manageri i de modul n care firmele i dezvolt capacitatea de a-i identifica propriile nevoi. Dintre lucrrile publicate, cele care s-au bucurat de un interes deosebit din partea specialitilor sunt: Mintzberg on Management (1989) i The Rise and Fall of Strategic Planning (1994). Referindu-se la specificul procesului de management, autorul subliniaz dilema care se nate ntre nevoia ca managerul s ia decizii rapide ntr-o gndire pe termen scurt, n timp ce succesul firmei depinde de proiecia procesului decizional n timp: Natura muncii manageriale favorizeaz aciunea n raport cu reflecia, gndirea pe termen scurt n raport cu cea pe termen lung, informaiite de suprafa n raport cu cele de esen, comunicarea oral n raport cu cea scris, obinnd informaii ct mai rapid i nu ct mai adecvat (Mintzberg, 2000, p.324). Kenichi Ohmae este unul dintre cei mai valoroi specialiti n domeniul managementului strategic, precum i al managementului virtual. A fost pentru mult vreme directorul Oficiului McKinsey din Tokyo. Lucrarea care l-a consacrat pe plan mondial a fost The Mind of the Strategist. The Art of Japanese Business (1983). Format la celebra

40

universitate american MIT n ingineria nuclear, Ohmae are avantajul nelegerii profunde att a modului de gndire i aciune japonez ct i al celui american. Spre deosebire de gndirea raional i inteligent a specialitilor din west, el scoate n eviden gndirea intuitiv i creativ a japonezilor: Deseori n special n Japonia unde nu exist nici o coal de afaceri aceti strategi extraordinari nu au avut aproape de loc o pregtire universitar n afaceri sau management. Poate c ei n-au urmat niciodat un curs sau n-au citit nici o carte despre strategie. Dar ei au o nelegere intuitiv despre elementele de baz ale unei strategii. Ei au o gndire aparte n care compania, clienii i competiia converg ntr-o interaciune dinamic, din care rezult un set de obiective comprehensive i planuri de aciune (Ohmae, 1983, p.2). Referindu-se la importana gndirii strategice i la natura ei neliniar, autorul arat c: Adevrata gndire strategic contrasteaz puternic cu abordarea specific a sistemelor mecanice convenionale, care are la baz o gndire liniar (Ohmae, 1983, p.13). Michael Hammer i James Champy au devenit celebri prin inventarea i dezvoltarea conceptului de reengineering n afaceri. Lucrarea care i-a consacrat a fost: Reengineering the Coporation. A Manifesto for Business Revolution, care a fost publicat n anul 1993. Conceptul nu pare chiar att de nou i de revoluionar cum pretind autorii, dar prin modul lui de implementare el conduce ntr-adevr la o reconsiderare total a firmei i la regndirea proceselor de producie n esena lor i n contextul noilor tehnologii disponibile, n raport cu cele iniiale. Autorii nu se refer la unele mbuntiri pe care managerii le-ar putea aduce n activitatea firmei ci la reconsiderarea i structurarea ei global, punnd la baz procesul de realizare a bunurilor i serviciilor. n viziunea autorilor: Reengineering propriu-zis nseamn regndirea fundamental i reproiectarea radical a proceselor de afaceri pentru a obine mbuntiri dramatice n metricile critice contemporane de performan, cum sunt costul, calitatea, viteza i service-ul (Hammer i Champy, 1995, p.32).

2.3. Marketingul clasic

2.3.1. Marketingul orientat spre producie Marketingul clasic se refer la activitile care au ca scop realizarea unui profit prin vinderea unei producii realizate. Este vorba deci despre marketingul dezvoltat n concepia de producie, de produs i, respectiv, de vnzare. Este marketingul care s-a manifestat poate din cele mei vechi timpuri n diverse forme funcionale, n concordan cu contextul social i economic existent la vremea respectiv. Referindu-se la aceasta, Baker spunea c: Enigma marketingului const n faptul c el este una dintre cele mai vechi activiti ale omului i totui este privit ca cea mai recent dintre disciplinele economice (Baker, 1997, p.3). Marketingul clasic s-a dezvoltat n condiiile existenei unei piee a productorilor, respectiv, a unei piee unde oferta avea primatul asupra cererii, iar cumprtorii aveau libertatea de a alege din multitudinea produselor i serviciilor, fr a avea vreo putere de influenare a produciei. Deoarece n aceste condiii s-a dezvoltat n mod deosebit marketingul tacit bazat pe intuiie i experien, au lipsit autorii unor texte explicite care s contribuie la promovarea unui marketing raional i sistematizat. O aciune oarecum singular, dar interesant din punct de vedere al marketingului, este atribuit n literatura de specialitate unui plrier. n 1790, John Jacob Astor a angajat un artist pentru a proiecta plrii destinate femeilor elegante din New York. Totodat, artistul fcea i demonstraii practice pe strzile oraului, pentru promovarea produselor. Rezultatul a fost o cretere semnificativ a afacerilor ingeniosului plrier. n iulie 1824, n oraul Harrisburg din statul Pennsylvania S.U.A. au avut alegeri locale, la care au participat patru candidai. Un ziar local a avut iniiativa organizrii unui sondaj de 41

opinie, privind ansele candidailor. Alegerile au fost ctigate de candidatul care a fost mai bine plasat n sondajul de opinie efectuat. Aceast activitate a constituit una dintre primele cercetri de marketing. Dup aproape 100 de ani, tot n S.U.A. cercetrile de marketing deveniser mai ample, dar nu i mai eficiente. n 1936, revista Literary Digest a organizat i condus cea mai ampl cercetare n rndul gospodriilor din ntreaga ar pentru a vedea cum se poziioneaz n alegerile prezideniale cei doi candidai: Alf Landon i Franklin D. Roosevelt. Selecia pentru eantionul de sondaj s-a fcut pe baza crilor de telefon i a listelor de nregistrare a automobilelor. Sondajul l-a indicat favorit n cursa prezidenial pe Alf Landon. Alegerile ns l-au desemnat ca preedinte pe Franklin D. Roosevelt. Disfuncionalitatea cercetrii de marketing cu rezultatul final al alegerilor se poate explica prin faptul c eantionarea a introdus un anume prag de bunstare material. Statisticile au demonstrat c la vremea respectiv democraii nu prea aveau telefoane i nici automobile. Una dintre cele mai concise structurri pentru dezvoltarea marketingului cuprinde doar dou etape: 1) etapa dezvoltrii extensive; 2) etapa dezvoltrii intensive. n prima etap s-a produs o promovare a metodelor i practicilor de marketing la un numr tot mai mare de firme, fapt ce a demonstrat importana integrrii lui n strategiile acestora. n cea de a doua etap s-a produs o consolidare a marketingului i o dezvoltare intern a lui ca tiin. Cele dou etape sunt complementare i au contribuit n egal msur la devenirea a ceea ce este astzi marketingul (Balaure, 2002). Concepia de producie este cea mai veche perspectiv de marketing privind realizarea echilibrului cerere-ofert i ea s-a dezvoltat n special n primele decenii ale secolului XX. Ea are la baz premisa c pe o anumit pia vor fi preferate de consumatori acele produse care se caracterizeaz prin disponibilitate i pre sczut. Pe baza acestei concepii au fost elaborate i implementate o serie de strategii de eficien care conduc la scderea exponenial a costurilor unitare, atunci cnd volumul de producie crete semnificativ. Sunt strategii care i-au dovedit utilitatea n industriile cu producie de mas. Prima demonstraie de elaborare i implementare a unei astfel de strategii a fcut-o Henry Ford cnd a realizat prima band de asamblare pentru producerea celebrului model T de automobil. Prin aceast invenie managerial i tehnologic el a reuit s creasc aproape exponenial producia de automobile i s scad n acelai timp costurile unitare. Deoarece piaa de automobile era nesaturat la vremea respectiv, echilibrul cerere-ofert era controlat prin mecanismele de producie. Strategia economiei de scar, se mai aplic i astzi de unele firme, dar succesul ei depinde de gradul de saturaie al pieei. Dintre firmele care s-au remarcat prin elaborarea i implementarea unor astfel de strategii se numr Texas Instruments din S.U.A. i Nissan din Japonia. Firma Nissan i-a dezvoltat linii complet robotizate pentrua asamblarea caroseriilor de automobile. Prin folosirea integral a computerelor i a roboilor, productivitatea muncii a crescut foarte mult, conducnd la scderi semnificative ale costurilor unitare. 2.3.2. Marketingul orientat spre produs Concepia de produs pune accentul pe caracteristicile de performan i de calitate ale produselor. Ideea de baz o constituie performana ofertei, care ar trebui n mod intrinsec i singular s-i determine pe clieni s devin cumprtori. n aceast concepie, echilibrul cerere-ofert este controlat de performana ofertei. Pentru o pia nesaturat i sensibil la inovare i calitate, aceast concepie poate da rezultate bune, dar lucrurile se schimb atunci cnd piaa devine saturat iar concurena se intensific. Greeala care se face n acest caz o constituie ignorarea cerinelor consumatorilor, mergndu-se pe ideea c proiectanii de produse cunosc cel mai bine ce i cum trebuie s se produc. Uneori, produsele realizate implic un grad ridicat de inteligen i tehnologie, ceea ce face mai dificil folosirea lor.

42

Punnd accentul pe tehnologie i mai puin pe interfaa prietenoas de utilizare a acestor produse poate conduce la reducerea interesului clienilor i, respectiv, la un dezechilibru al raportului dintre cerere i ofert. Concepia de produs poate s duc la fenomenul de miopie de marketing (Kotler, 2002, p. 24). Aceasta se ntmpl atunci cnd firma se concentreaz foarte mult pe dezvoltarea tehnologic i neglijeaz nevoile reale ale consumatorilor. De exemplu, proiectanii i fabricanii de rigle de calcul au crezut c inginerii au nevoie de rigle de calcul i nu de instrumente de calcul ct mai performante, fapt ce a dus la ignorarea calculatoarelor de buzunar, care ncepeau s se produc i s se pun pe pia la preuri accesibile pe la nceputul deceniului al 7-lea, al secolului trecut. O situaie similar s-a ntmplat i cu eforturile de perfecionare tehnologic i echipare a mainilor de scris cu memorie, dei dezvoltarea procesoarelor de texte la calculatoare era n plin progres. Redirecionarea cerinelor consumatorilor spre calculatoare de buzunar i, respectiv, spre calculatoare pentru procesarea de texte a condus n mod inevitabil la dispariia de pe pia a riglelor de calcul i a mainilor de scris. Exemplele pot continua, dar ideea de baz este c de multe ori se confund nevoile i cerinele primare ale consumatorilor cu funcionalitatea produselor. 2.3.3. Marketingul orientat spre vnzare Concepia de vnzare are la baz ipoteza c dinamica echilibrului cerere-ofert poate fi stimulat prin focalizarea firmei pe procesul de vnzare i de promovare a produselor. Se recunoate faptul c clienii manifest o anumit inerie sau rezisten n procesul de cumprare a produselor, fapt ce ar trebui s conduc la o atitudine mai agresiv din partea ofertanilor. Aceast atitudine se poate manifesta printr-o multitudine de aspecte, care s aib ca rezultat final convingerea clienilor de a cumpra. Concepia de vnzare se promoveaz cu agresivitate atunci cnd firmele au o capacitate excedentar de producie sau cnd sunt n joc produse pentru care nevoile primare sunt foarte reduse, cum ar fi poliele de asigurare sau enciclopediile. Am putea extinde domeniul de aplicabilitate al acestei metode i la organizaiile non-profit, care urmresc strngerea de fonduri pentru a-i putea realiza obiectivele propuse. Din punct de vedere strategic, concepia de vnzare are la baz aceeai politic de a controla o pia a productorilor i, respectiv, a produselor fr a da prea mare importan cerinelor reale ale cumprtorilor. De aici eforturile care se fac cu promovarea produselor folosind reclame n ziare, reviste, panouri uriae expuse pe autostrzi i n marile orae, precum i n spoturile publicitare la televizor. Totodat, s-au creat noi modaliti de vnzare prin folosirea tele-shopingului i a internetului. Sumele cheltuite pentru publicitate de promovare a noilor produse pot fi uneori uriae. Paradigma marketingului rmne n esen aceeai, de a se vinde ceea ce se produce, prin convingerea clienilor de a cumpra produse i servicii i nu invers. O asemenea orientare poate fi eficient numai pe termen scurt, n cazul n care se urmrete crearea de consumatori i nu permanentizarea lor. 2.4. Marketingul modern 2.4.1. Marketingul orientat spre pia Marketingul modern se dezvolt treptat odat cu trecerea de la piaa productorilor la piaa consumatorilor. Mecanismele promovrii unui marketing modern pot fi asociate dinamismului social-economic specific epocii noastre i cu deosebire perioadei de dup cel de-al doilea rzboi mondial. Aa cum se subliniaz n literatura de specialitate: Marketingul

43

apare tocmai ca o reacie fa de procesul economic al separrii tot mai pronunate a produciei de consum; el ia natere ca rezultat al cutrilor tot mai struitoare pentru gsirea unor modaliti eficiente de a reuni i coordona preocuprile legate de producie cu cele legate de realizarea produselor, de a le corela cu cerinele efective de consum (Balaure, 2002, p.18). Contribuii importante la promovarea unor concepii moderne n marketing au avut n mod special: Th. Lewit, P. Drucker i Ph. Kotler. Theodor Lewit a promovat ideea de apropiere a intereselor firmei de cerinele consumatorilor i de convergen a prioritilor acestora. El a introdus i conceptul de miopie de marketing, prin care a explicat eecul multor firme n identificarea noilor tendine ale pieei i investirea n perfecionarea tehnologic a unor produse, care au ajuns n faza final a ciclului lor de via. Peter Drucker s-a remarcat prin contribuiile sale deosebite la progresul managementului modern. Din aceast perspectiv el a subliniat importana i necesitatea studierii pieii de ctre firmele productoare de bunuri materiale i imateriale. Astfel, Drucker dezvolt perspectiva marketingului modern i o integreaz n cea a managementului modern, ca echilibru dinamic ntre organizaie i mediul extern, respectiv, ca vector al competiiei. Philip Kotler este poate cea mai important personalitate care i-a dedicat cercetrile marketingului modern i managementului marketingului. n prezent el este profesor emerit la Catedra de Marketing Internaional de la Facultatea de Management Kellog, din cadrul Universitii Northwestern, S.U.A. Metaforing vorbind, Kotler consider c viitorul nu este naintea noastr, ci el deja s-a produs. De aici nevoia de a introduce viitorul n toate analizele i calculele pe care le fac firmele. n viziunea lui Kotler, marketerii se pricep s stimuleze cererea pentru produsele unei companii. Dar aceast optic asupra sarcinilor ndeplinite de marketeri este prea limitat. Aa cum profesionitii din producie i logistic sunt responsabili pentru managementul aprovizionrii, adic al ofertei pe pia, marketerii au n sarcin managementul cererii de pe pia. Managerii de marketing caut s influeneze nivelul, planificarea n timp i componena cererii, astfel nct s ndeplineasc obiectivele organizaiei. Kotler extinde marketingul i la organizaiile non-profit, subliniind dimensiunea lui social. n acest context, Kotler consider marketingul ca fiind un proces social, prin care indivizii i grupurile obin ceea ce le trebuie i i doresc, prin crearea, oferirea i schimbul liber de produse i servicii purttoare de valoare. Concepia de marketing se difereniaz de concepiile precedente prin faptul c schimb sensul dinamicii echilibrului dintre cerere i ofert, punnd accentul pe cerere. De fapt ntreaga paradigm a marketingului se schimb, deoarece se trece de la o pia a productorilor i vnztorilor la o pia a cumprtorilor i utilizatorilor. Aa cum sublinia i profesorul Levitt de la Harvard University: Vnzarea se concentreaz pe nevoile vnztorului, iar marketingul pe cele ale cumprtorului. Preocuparea vnzrii este nevoia vnztorului de a-i transforma produsul n bani; cea a marketingului este ideea de a satisface nevoile cumprtorului cu ajutorul produsului i al ntregului lan de activiti asociate crerii, furnizrii i consumului acestuia (Kotler, 2002, p.26). Concepia de marketing are la baz patru elemente fundamentale: piaa-int, nevoile clientului, marketing integrat i obinerea de profituri prin satisfacerea cerinelor clientului. Piaa nu este privit ca un concept teoretic i nici ca un front de lupt infinit. Piaa constituie o int practic i esenial pentru orice firm i de aceea segmentul de pia pe care urmeaz s evolueze firma se va alege cu mult atenie, iar programele de marketing se vor pregti n concordan cu caracteristicile acesteia. Nevoile clientului sunt importante, dar cunoaterea lor constituie deseori o problem dificil pentru firm. Nevoile pot fi actuale sau poteniale, iar cele actuale pot fi exprimate sau tacite. De multe ori nici clienii nu tiu s-i exprime clar

44

i coerent nevoile. Cunoaterea tuturor acestor nevoi se poate face printr-o serie de cercetri de marketing (Gherasim i Gherasim, 2003). n funcie de cum se ncearc s se rspund nevoilor clienilor se pot distinge mai multe tipuri de marketing. Atunci cnd firma rspunde direct unor cerine exprimate se folosete un marketing reactiv. Este deci o reacie a firmei la nevoile cunoscute ale clienilor. Atunci cnd nevoile clienilor nu se cunosc nc, dar se pot intui, firma practic un marketing anticipativ. Eficiena lui depinde de capacitatea de analiz i proiecie n viitor a nevoilor clienilor. Unele firme au demonstrat c pot depi aceste bariere, inducnd sau genernd noi nevoi n clienii poteniali. n acest caz, firma practic un marketing creativ. De exemplu, firma Sony a creat walkman-ul, videocasetofonul, CD-ul i multe alte produse prin care au demonstrat potenialul marketingului creativ i puterea acestuia de a influena sau dirija piaa. Marketingul poate fi eficient dac se realizeaz la nivelul ntregii firme, respectiv dac toate compartimentele i proiecteaz obiectivele n perspectiva cerinelor clienilor i dac coopereaz la realizarea lor cu departamentul de marketing. Unii specialiti denumesc aceast sinergie marketing integrat. Totodat, pentru a stimula munca la nivelul ntregii firme se impune o integrare i a celor laturi funcionale ale marketingului care sunt denumite n literatura de specialitate: marketingul intern i marketingul extern. Marketingul intern const n angajarea, pregtirea i motivarea unui personal competent i dispus s ofere servicii de calitate clienilor. Marketingul extern reprezint activitatea de marketing orientat ctre oamenii din exteriorul companiei, n sensul satisfacerii cerinelor lor. Metaforic, se spune uneori c firmele care cunosc i aplic foarte bine arta marketingului inverseaz organigrama firmei, punnd n vrful piramidei clienii. Prin satisfacerea cerinelor clienilor mai bine dect o fac celelalte firme concurente se asigur i profitabilitatea marketingului. Evoluiile recente ale marketingului sugereaz o schimbare a centrului de greutate n procesul de marketing. Se trece tot mai mult de la orientarea spre pia, la o orientare spre client. Organizaia economic este interesat acum s cunoasc i s satisfac, n condiii performante, pe cei mai importani clieni ai si. Ctigarea unui nou client devine o provocare i nu mai este lsat la voia ntmplrii. Aa cum subliniau Pop i Pelu, aceast mutaie n comportamentul firmelor n raport cu piaa n ansamblul ei i, respectiv, cu consumatorii n individualitatea lor se reflect n conceptul de marketing relaional. Cu alte cuvinte, se trece tot mai mult de la practicarea unui marketing de mas, la realizarea unui marketing personalizat (Pop i Pelu, 2005). 2.4.2. Marketingul social Concepia de marketing social este de dat mai recent i reflect necesitatea de a lua n considerare nu numai nevoile indivizilor ci i de a aciona n sensul realizrii binelui social. Concepia de marketing social i ndeamn pe marketeri s in cont de considerentele sociale i etice n practicile lor de marketing. Ei trebuie s armonizeze trei tipuri de interese care sunt de cele mai multe ori conflictuale: interesele firmei de obinere a unui anumit profit, interesele clienilor de a obine ct mai mult valoare prin ceea ce cumpr i interesele societii, n ansamblul ei. Pentru a nelege aceast viziune s ne gndim la evoluia caracteristicilor acelor produse care contribuie prin folosirea lor la poluarea mediului ambiant. De exemplu, automobilul a atins n evoluia sa stadiile de satisfacere a intereselor de firm i cele ale clienilor. Dar poluarea atmosferei prin gazele arse eapate, mai ales n marile centre urbane, a condus la noi inovaii pentru a satisface i cerinele sociale de reducere a polurii. Un alt exemplu, dei mai puin evident la prima vedere l reprezint telefonul mobil. Pentru cine cltorete n fiecare zi cu mijloacele de transport n comun, mai ales la orele de vrf, este un adevrat stres s auzi sunnd n permanen telefoanele mobile ale cltorilor. Efectul integrat al apelurilor telefonice, care nseamn cantiti de decibeli ce depec cu

45

mult nivelul admisibil de zgomot conduc la o stare de oboseal fizic i psihic mai ceva dect aglomeraia din autobuz sau din tramvai. Tocmai de aceea firmele productoare au trebuit s gseasc noi soluii de realizare a apelurilor telefonice. Pentru a se reduce stresul social al folosirii telefoanelor mobile, n Japonia se interzic convorbirile telefonice n mijloacele de transport n comun, cu excepia mesajelor scrise care nu polueaz sonor. 2.4.3. Marketingul strategic Termenul de marketing strategic caracterizeaz proiecia procesului de marketing n viitor, respectiv, elaborarea unor strategii convergente cu cele de management strategic. Aceast dimensiune pe termen lung a gndirii manageriale s-a dezvoltat n special n ultimele decenii ale secolului trecut i a fost stimulat de dinamica i globalizarea tot mai accentuat a pieelor i intensificarea competiiei dintre firme. n acest context, se elaboreaz o concepie general privind modul de aciune al firmei pe pia, avndu-se n vedere necesitatea de identificare a cerinelor pe termen lung ale consumatorilor. Marketingul strategic nseamn n ultim instan modelarea aciunilor de viitor ale firmei. Totodat, el creeaz cadrul pentru planificarea operativ de marketing, adic pentru deciziile de marketing tactice i pe termen scurt: n concepia conducerii strategice a ntreprinderii apare cu claritate ideea c stabilirea obiectivelor este n strns legtur cu formularea strategiilor. Strategiile servesc la atingerea obiectivelor fixate. n derularea procesului de luare a deciziei orientat spre pia rezult succesiunea urmtoare drept structur a demersului strategic: a) obiective; b) strategii; c) marketing-mix (Pop, 2000). Marketingul strategic se integreaz n procesul generic de management strategic i se subordoneaz viziunii i misiunii firmei. Un rol important n acest sens l are definirea cmpurilor de pia i de afaceri, urmnd ca n cadrul lor s se stabileasc apoi obiectivele i strategiile de marketing. n procesul decizional al firmei, att deciziile de management strategic ct i cele de marketing strategic solicit decidentului creativitate i gndire inovatoare, n mult mai mare msur dect deciziile operaionale de implementare a strategiilor. Totodat, gradul de incertitudine al deciziilor strategice este cu mult mai mare dect al celor operaionale, deoarece i orizontul de timp asociat este mai mare. Aceasta face ca i riscurile asociate deciziilor care se iau s fie mai mari (Brtianu, 2005a).

46

Capitolul 3

PLANIFICAREA I LUAREA DECIZIILOR

3.1. Planificarea
3.1.1. Ce se nelege prin planificare Cu mii de ani n urm, vestitul strateg militar Sun Tzu spunea c un general de armat ideal ctig rzboiul nainte ca acesta s nceap: Cuceritorii estimeaz n templele lor nainte ca rzboiul s nceap. Ei iau n consideraie toate situaiile posibile. nvinii estimeaz i ei nainte de a ncepe rzboiul, dar ei nu iau n calcul toate situaiile posibile. Estimarea tuturor situaiilor posibile creeaz premisele victoriei. Estimarea incomplet creeaz premisele eecului. Cnd privim rzboiul din acest punct de vedere tim cine l va ctiga (Krause, 1995, p.10). Interpretnd arta rzboiului scris de Sun Tzu, Krause spune c adevratul cmp de btlie pentru afaceri se afl n mintea participanilor la competiie. De aceea se impune ca mangerii s i construiasc planuri i apoi s le evalueze i s le compare cu cele ale competitorilor. Este important a se lua n consideraie totul. Un plan bine fcut creeaz premisele victoriei. Taylor a fost preocupat n cercetrile sale de a gsi cea mai bun cale de realizare a unor munci fizice, care erau specifice fabricilor industriale de atunci. Pentru a crete eficiena muncitorilor el a raionalizat nu numai micrile fizice ale acestora i locurile lor de munc, dar a transferat o bun parte din gndirea i pregtirea lucrrilor spre manageri. Ei trebuiau s pregteasc n detaliu sarcinile de producie ale muncitorilor, modalitile n care urmau acestea s fie realizate, alocarea resurselor materiale necsare i ncadrarea fiecrei activiti n baremuri de timp. Cu alte cuvinte, ei trebuiau s planifice din timp activitile de producie i s contribuie direct la realizarea lor mpreun cu muncitorii: Munca fiecrui muncitor este complet planificat de ctre managementul ntreprindeii cu cel puin o zi nainte i fiecare muncitor primete n cele mai multe situaii instruciuni scrise, care descriu n detaliu sarcina de producie pe care el trebuie s o realizeze, precum i mijloacele cu care el o va realiza. i aceast munc planificat n avans, constituie sarcina de producie pe care trebuie s o realizeze muncitorul, dar nu singur ci printr-un efort comun cu managerul. Aceast sarcin de producie care a fost planificat, trebuie s specifice nu numai ce este de fcut, dar i cum trebuie fcut i timpul exact n care ea trebuie fcut (Taylor, 1998, p.17). Citatul de mai sus sintetizeaz foarte bine esena planificrii n viziunea lui Taylor, viziune care s-a pstrat i amplificat n timp. Diferena ntre viziunea de atunci i viziunea de acum privind planificarea este dat de scara de timp la care ea se face. Atunci, planificarea se fcea pentru o perioad de timp msurabil n zile; acum, ea se face pentru perioade de timp msurabile n sptmni, luni i ani. Fayol este primul autor care definete cele cinci funcii ale administrrii, respectiv ale managementului: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul (Fayol, 1966). El consider previziunea ca fiind funcia prin care se pregtete viitorul, n sensul gndirii spre viitor i anticiprii evoluiei ntreprinderii ntr-un viitor imediat msurabil prin luni sau mai ndeprtat msurabil prin ani. Pentru el, previziunea este prima dintre cele cinci funcii, deoarece ea condiioneaz practic realizarea celorlalte. Rezultatul funciei de previziune l 47

constituie programul de aciune, care nglobeaz aciuni, responsabiliti, resurse i termene. Un bun program de aciune trebuie s se caracterizeze prin: unitate, continuitate, suplee i precizie. Programul de aciune se poate realiza pe zile, sptmni, luni, semestre i ani. La nivelul ntreprinderii se vor realiza programe de aciune anuale i decenale. Toate acestea se integreaz la nivel instituional ntr-un singur program, care devine astfel, directiv pentru ntreprindere. Dessler consider c planificarea este procesul prin care se stabilesc obiectivele i cursul aciunii, nainte ca aceasta s nceap (Dessler, 2001). Obiectivele reprezint acele rezultate specifice, pe care organizaia dorete s le obin. Rezultatul planificrii n constituie planul. El reprezint un grup de decizii prestabilite, care vor permite managementului s obin obiectivele prevzute. Aceste decizii se refer la ce anume trebuie realizat, cum s se procedeze i care sunt termenele pn la care s se realizeze ceea ce s-a propus. Planul constituie un sistem de referin pentru procesul de management i o metric pentru evaluarea deciziilor care urmeaz a fi luate. Mintzberg face o analiz a diferitelor viziuni i interpretri existente pentru noiunea de planificare i ncearc s le sistematizeze. Pare paradoxal ca, dup o istorie att de veche a planificrii, s fim pui n situaia de a ne ntreba din nou ce este planificarea. Folosirea aceluiai termen pentru situaii de natur i anvergur diferite, n sisteme sociale, politice i economice diferite, a condus la crearea unui spectru semantic cu multiple valene, unele dintre ele fiind chiar conflictuale. Mintzberg explic aceast situaie prin atitudini sau poziionri diferite n raport cu viitorul. Indiferent de poziia pe care ne situm, viitorul rmne un imens necunoscut. Cteva dintre interpretrile lui Mintzberg sunt prezentate mai jos (Mintzberg, 2000). Planificarea este gndire proiectat n viitor. Spus simplu, planificarea nseamn s gndeti despre viitor. Aceasta nseamn s gndeti asupra activitilor pe care le consideri necesare n viitor, nainte ca orice activitate s nceap. Problema unei astfel de definiri a planificrii const n aceea c formularea este mult prea general i nemrginit. Ea reflect faptul c n tot ceea ce facem noi exist ntr-o msur mai mic sau mai mare o proiecie n timp, spre viitor. Cu alte cuvinte, planificarea nu se poate identifica prin ceva anume, care s i fie specific. Gndim despre viitorul imediat atunci cnd ne aezm la una din tradiionalele cozi romneti de a ne plti impozitele ctre stat, dar i atunci cnd pregtim bugetul instituiei pentru anul urmtor. Formularea de mai sus nu poate distinge ntre cele dou situaii de anvergur diferit, din punct de vedere al planificrii. i atunci, dac acceptm faptul c n tot ceea ce facem exist o anumit gndire proiectat n viitor, ne putem ntreba de ce ar mai fi nevoie de un termen cum este planificarea, dac folosirea lui nu aduce nimic nou, respectiv nu contribuie la reducerea incertitudinii? Planificarea este un control al viitorului. n aceast interpretare, planificarea nseamn s gndeti n viitor i s ncerci s l controlezi, acionnd asupra lui. Planificarea nseamn s proiectezi un viitor desirabil i s imaginezi mijloacele prin care se poate realiza. Este ipostaza n care s-a folosit conceptul de planificare ndeosebi n socialism. Dorina excesiv de control a condus la folosirea planificrii ca instrument nu att de anticipare al viitorului ct mai ales de prescriere al lui. Din nefericire, aceast prescriere s-a fcut pe baza unor modele de gndire liniare i deterministe, care presupun un mediu extern aproape static i controlabil. Cu alte cuvinte, n loc s se fac o adaptare a organizaiei la cerinele unui mediu extern dinamic, s-a ncercat o adaptare a acestuia la nevoile organizaiei. Celebrele planuri cincinale i ncpnarea cu care se urmrea ndeplinire lor au condus la transformarea planificrii ntr-un tipar prestabilit i rigid de dezvoltare a unei organizaii, precum i la ndeprtarea ei de cerinele reale ale economiei i societii. Planificarea este un proces decizional. Foarte muli autori au identificat planificarea cu procesul de luare a deciziilor, argumentnd c n procesul de planificare se aleg variante

48

posibile de dezvoltare dintr-un set de variante posibile pentru un viitor incert. n aceast perspectiv, planificarea cuprinde trei etape caracteristice: identificarea variantelor posibile pentru viitorul considerat, analizarea fiecrei variante n parte i alegerea variantei celei mai atractive. Dar viaa a demonstrat c procesul de luare a deciziilor, prin alegerea unei variante posibile dintr-un set semnificativ pentru aciunea n cauz, este un proces pe care l regsim n orice funcie a managementului. Dei planificarea nseamn luarea deciziilor, luarea deciziilor nu se reduce strict la funcia de planificare, deci nu este un proces specific acesteia. Planificarea nu i justific n acest caz statutul de funcie independent a procesului de management. Planificarea este un proces decizional integrat. Unii autori susin c procesul decizional prin care se aleg variantele posibile conine decizii care sunt interdependente, respectiv decizii care se condiioneaz reciproc. n acest caz, accentul se pune nu att pe alegerea n sine a variantelor ct mai ales pe integrarea deciziilor pentru a se putea obine un tot structurat. Astfel, interpretarea de fa se deosebete de cea precedent i creeaz o anumit delimitare pentru noiunea de planificare. Planificarea este o procedur formalizat pentru a produce un rezultat articulat, sub forma unui sistem integrat de decizii. Aceast interpretare se apropie cel mai mult de natura planificrii deoarece evideniaz necesitatea unei proceduri formalizate n procesul de decizie i obinerea unui rezultat concret final, sub forma unui plan. Formalizarea nseamn s se descompun, s se articuleze i s se raionalizeze procesul prin care se iau deciziile i se integreaz n organizaii. 3.1.2. Procesul de planificare Dac este bine fcut, planificarea prezint patru avantaje importante: ea poate clarifica direcia, poate motiva oamenii, ajut la folosirea eficient a resurselor i ofer o metric pentru evaluarea progresului. Procesul de planificare i de elaborare a planurilor depinde att de factori interni ct i de factori externi organizaiei. O ilustrare grafic a principalilor factori externi i interni de influenare este prezentat n fig. 3.1 i, respectiv, n fig. 3.2. (Nica, Prodan i Iftimescu, 2002, p.45 i 46). Dincolo de orice argument, viaa a demonstrat c planificarea face parte din activitatea oricrei organizaii, iar managementul i marketingul nu se pot lipsi de rezultatele ei. Planificarea nu este ns o funcie specific unei anumite poziii ierarhice, cum ar fi cea de preedinte sau director general. Ea se realizeaz la toate nivelurile ierarhice ale piramidei manageriale i pentru perioade de timp diferite, care sunt corelate de obicei cu altitudinea nivelului ierarhic (fig. 3.3). La nivelul organizaional, procesul de planificare se structureaz, prin stabilirea: perioadei integrale de timp, a obiectivelor, a alternativelor posibile, a resurselor, a termenelor, a responsabilitilor i a metricilor (Brtianu, 2002a). Stabilirea perioadei integrale de timp. De obicei, planificarea se face pentru un an calendaristic, urmnd apoi s se descompun pe semestre, trimestre, ptrare sau luni de zile. Se poate realiza i o planificare pentru mai muli ani, intrnd astfel n domeniul managementului strategic (Hill i Jones, 1998; Brtianu, 2002b). Pentru instituiile publice, planificarea anual este necesar i obligatorie, deoarece ea constituie suportul logistic i argumentativ pe baza cruia se face finanarea de la bugetul statului. O atenie deosebit trebuie acordat instituiilor publice a cror activitate se deruleaz pe baza unui an funcional care nu se suprapune exact peste anul calendaristic de finanare de la bugetul statului. De exemplu, colile i universitile i structureaz activitatea pe baza unui an colar, respectiv academic, care nu se suprapune peste cel calendaristic. Stabilirea obiectivelor. Se urmresc obiectivele specifice pentru managementul i pentru marketingul organizaiei care urmeaz a fi realizate n perioada de timp considerat i ierarhizarea lor pe baza unor criterii. Aceast etap este extrem de dificil, deoarece prin ea se

49

Factori economici (Inflaia, rata dobnzii, omaj, venituri) Factori sociali (Trendul populaiei, condiiile de locuit) Factori culturali (Sistem de valori, obinuine, nevoi, mentaliti) Resurse (Resurse materiale, umane, financiare)

Alte ntreprinderi (Concuren, preuri, tehnologii, piee) Factori politici (Sisteme politice, sistemul de alegeri, finanarea partidelor politice) Legislaie, reglementri guvernamentale

PLANURI

Figura 3.1 Factori externi care influeneaz realizarea planurilor

Managementul (Leadership, sistemele i metodele de management) Capitalul financiar (Lichiditi, posibiliti de mprumut)

Cultura organizaional (Sisteme de valori, mentaliti) Facilitile (Sisteme de producie, utilaje, materii prime) Organizarea (Structura organizatoric, organizarea produciei

PLANURI

Resursele umane (Calificarea, relaiile de munc, sindicatele) Tehnologia (Nivelul tehnic, serviciile, condiiile de comercializare)

Figura 3.2 Factori interni care influeneaz realizarea planurilor

50

marcheaz practic viitorul organizaiei. Dificultatea provine din mai multe surse: viitorul este un domeniu preponderent necunoscut; simularea sau anticiparea lui se face cu ajutorul unor modele acordate cu experiena trecut i nu cu cerinele viitoare; nevoile de dezvoltare ale organizaiei sunt ntotdeauna mai multe dect pot fi ele reinute sub forma unor obiective; asocierea unor prioriti acestor obiective genereaz ntotdeauna tensiuni n rndul decidenilor, deoarece toate obiectivele par la fel de importante pentru organizaie; resursele umane, materiale i financiare sunt finite i sunt cunoscute numai pentru timpul prezent, nu i viitor. Pentru instituiile publice, stabilirea obiectivelor este o activitate care are puine grade de libertate, deoarece majoritatea lor se preiau din programul de guvernare aprobat de Parlament.

Planificare

Obiective strategice Feedback

Planuri strategice (Specialiti n planificare i manageri superiori)

Urmrire i control

Planuri intermediare (Manageri mijlocii n colaborare cu specialiti)

Implementare

Planuri operative (Manageri de linie n colaborare cu managerii mijlocii)

Figura 3.3 Procesul secvenial de planificare Stabilirea variantelor posibile de realizare a acestor obiective. Analizarea fiecrei variante posibile se face prin prisma unor indicatori de performan, de costuri i de riscuri asociate. Spre deosebire de firme, instituiile publice i desfoar activitatea ntr-un cmp de fore i de valori politice. De aceea, identificarea acestor variante posibile trebuie s in cont i de o serie de criterii politice impuse de autoritile publice i administrative. n luarea deciziei finale este important s se ia n considerare nu numai specificul fiecrui obiectiv n parte, dar i limitrile legislative i financiare pe care instituiile publice le au n raport cu firmele. Pentru varianta decis, urmeaz a se stabili care sunt resursele necesare, responsabilitile i termenele de realizare a obiectivelor propuse. Stabilirea resurselor. Se au n vedere att resursele tangibile ct i cele intangibile necesare pentru realizarea obiectivelor. Dac resursele disponibile n prezent nu sunt suficiente, atunci se va face o evaluare a resurselor necesare de procurat i termenele pn la care ele se vor procura. O atenie deosebit trebuie acordat alocrii resurselor financiare, deoarece acestea sunt corelate cu bugetul instituiei publice, ceea ce nseamn o restricionare n raport cu

51

autonomia total a firmelor. De asemenea, stabilirea resurselor pentru realizarea unor obiective care necesit mai muli ani constituie o dificultate real, avnd n vedere caracterul anual al bugetrii instituiilor publice. O alt limitare n stabilirea resurselor vine de la faptul c cei mai muli dintre salariaii instituiilor publice sunt funcionari publici, iar dinamica lor se afl sub incidena Legii funcionarilor publici. Stabilirea responsabilitilor. De obicei, n practica planificrii socialiste, aceste responsabiliti erau atribuite celor care ndeplineau cele mai nalte funcii manageriale, avndu-se n vedere puterea lor de decizie i de control. Nerealizarea obiectivelor nu atrgea ns nici un fel de consecine asupra efilor, fapt pentru care stabilirea responsabilitilor era mai mult un formalism birocratic, dect un exerciiu de asumare real a responsabilitii. Managementul performant implic schimbarea acestei mentaliti i stabilirea unor responsabiliti reale, corelate cu un sistem motivaional adecvat att pentru recunoaterea succeselor ct i pentru asumarea insucceselor. Stabilirea termenelor. Pentru fiecare obiectiv n parte se va stabili un termen realist de realizare a lui. Acest termen se va estima folosindu-se cele mai adecvate metode cantitative disponibile, lund n consideraie i eventuale rezerve de timp necesare pentru acomodarea unor posibile ntrzieri. Stabilirea metricilor. Aceste metrici sunt necesare pentru evaluarea progresului fcut n implementarea alternativei decise. Ele vor constitui sistemul de referin al urmririi implementrii i totodat, principala surs de aciuni corective. Deoarece instituiile publice se afl ntr-un cmp de fore politice, metricile pentru evaluarea progresului nregistrat n realizarea obiectivelor vor fi puternic influenate de aciunea acestor cmpuri de fore. Prin tradiie, planificarea a fost o activitate care se fcea centralizat, la cel mai nalt nivel al organizaiei, de ctre un compartiment specializat. Rezultatele planificrii deveneau obligatorii pentru ntreaga organizaie, fr a se mai face o analiz critic a lor din partea celorlate compartimente sau structuri manageriale. Acest proces tipic de comand i control a fost dus la perfeciune de ntreprinderile socialiste, planificarea devenind un exerciiu clar de extindere a controlului asupra viitorului. Rezultatul a fost catastrofal, deoarece planificarea supercentralizat a creat o economie artificial, care s-a deprtat tot mai mult de nevoile reale ale societii i ale dezvoltrii. Datorit acestui eec al planificrii socialiste, nsi noiunea de planificare a cptat conotaii negative, fapt pentru care unii autori romni prefer n schimbul noiunii de planificare, noiunea de prevedere sau previziune (Mihu, 2003). Pentru managementul i marketingul operaional noiunea de planificare este mai aproape de realitate, deoarece ea nu include elemente specifice gndirii strategice, cum sunt cele de misiune, obiective strategice, politici i strategii. Planificarea n managementul i marketingul modern se face descentralizat, la aceast activitate participnd ct mai multe structuri funcionale i ci mai muli angajai ai ntreprinderii. Planificarea nu mai este un proces unidirecional, de sus n jos ci este un proces bidirecional i puternic interactiv. Prin aceasta crete gradul de realism al obiectivelor stabilite i a modalitilor practice de realizare a lor. Foarte important este i aspectul motivaional al acestei schimbri, deoarece practica a demonstrat c toi actorii procesului de planificare sunt i actori ai implementrii soluiilor propuse, fapt ce conduce la o cretere substanial a motivaiei lor pentru succes. 3.1.3. Planuri, programe i proceduri Rezultatul generic al oricrui proces de planificare l constituie planul. De altfel, sensul iniial al termenului de plan era cel de suprafa plan, respectiv de ceea ce se poate desena sau schia pe ea. i astzi, planul se poate prezenta sub o form grafic, tabelar, descriptiv sau

52

combinat. n forma lui cea mai complex, un plan trebuie s conin urmtoarele elemente: obiective, prioriti, responsabiliti, termene, resurse i metrici. Obiective. Coninutul acestor obiective se va lua din planul strategic al instituiei publice, plan care a fost elaborat pe baza programului de guvernare aprobat de Parlament. Dac instituia respectiv nu are nc un plan strategic, atunci coninutul obiectivelor se va obine prin adaptarea obiectivelor de la instituia tutelar i prin luarea n consideraie a nevoilor beneficiarilor, care au fost recunoscute ca fiind de interes public. Fiecare obiectiv va fi descris n mod sintetic, clar i univoc. Realizarea lui nu trebuie s lase loc nici unei interpretri diferite fa de cea a decidenilor care i-au asumat rspunderea elaborrii planului. Aceasta va permite o evaluare corect a modului de realizare a fiecrui obiectiv. Subliniem acest lucru deoarece n tradiia planificrii socialiste, obiectivele erau formulate n mod neutru, foarte general i suficient de ambiguu, pentru a se putea interpreta n favoarea decidenilor politici ndeplinirea lor. Prioriti. Obiectivele se difereniaz ntre ele prin importan, anvergur, efort financiar, timp necesar de realizare, etc. Totodat, ele nu sunt complet independente. Ele se condiioneaz reciproc, iar ordinea n care ele se realizeaz depinde de aceast intercondiionare. De aceea, este foarte important ca structura planului s includ aceste prioriti, sub diverse forme. De exemplu, obiectivele pot fi prezentate ntr-o ordine descresctoare a prioritilor lor. Responsabiliti. Pentru fiecare obiectiv trebuie menionat persoana responsabil cu realizarea lui, precum i persoana aflat n poziia secundar a responsabilitii desemnate. Experiena socialist i a perioadei de tranziie de la noi, a demonstrat c formalismul planificrii i superficialitatea asumrii rspunderii personale sunt elemente tipice pentru managementul neperformant. Elaborarea unui plan, ntr-o economie competitiv, bazat pe profesionalism i performan trebuie s nsemne i asumarea unor responsabiliti reale n realizarea cu succes a obiectivelor. Aceasta implic, n mod natural, consecina eliminrii acelor manageri care i-au dovedit incompetena prin eecul nerealizrii obiectivelor propuse n plan. Termene. Obiectivele prevzute au, de obicei, durate de timp diferite pentru realizarea lor, precum i date diferite de ncepere a lor. De aceea, pe aceast dimensiune a timpului se vor marca cel puin dou elemente importante: data la care realizarea unui anumit obiectiv este planificat s nceap i durata estimat a realizrii lui. n estimarea acestei durate se vor lua n calcul i eventualele ntrzieri care pot s apar pe parcurs. Resurse. Se vor specifica ndeosebi estimrile fcute pentru resursele umane necesare, resursele financiare operaionale i de investiii, precum i resursele materiale sau de infrastructur mai importante. Dei sunt mai greu de cuantificat, resursele intangibile, cum sunt cunotinele, experiena, talentul, prestigiul, etc., devin din ce n ce mai importante i trebuie s fie luate n consideraie. Metrici. Este important ca procesul de realizare al fiecrui obiectiv s poat fi monitorizat i evaluat pe ntregul parcurs de realizare a lui. Finalizarea unui obiectiv nu trebuie considerat n momentul ncheierii lucrrilor, ci n momentul n care se obin parametrii funcionali pentru care a fost proiectat obiectivul. De aceea, pentru fiecare obiectiv se vor specifica i metricile pentru evaluarea rezultatelor obinute. Totodat, aceste metrici permit adaptarea din mers a procesului de realizare a obiectivului, atunci cnd evenimente neanticipate produc o serie de dificulti. Subliniem importana acestor metrici pentru evaluarea cantitativ i calitativ a procesului de realizare a unui obiectiv, deoarece n practica managementului romnesc ele nu se folosesc. Simularea folosirii lor printr-un formalism anacronic nu este acelai lucru cu folosirea lor real. Programele sunt proiecii ale planului pe perioade de timp mai mici sau pe segmente de activitate mai reduse, cum ar fi de exemplu realizarea unui singur obiectiv. Ele constituie astfel

53

detalieri ale planului cadru sau dezvoltri independente realizate la un nivel ierarhic inferior celui la care s-a elaborat planul. Programele conin toate informaiile necesare i modalitile practice prin care se pot realiza obiectivele. n aceast viziune, programele constituie o documentare important i necesar a oricrui plan. Procedurile sunt programe care se aplic la o serie de activiti repetitive. Pentru a nu se elabora de fiecare dat cte un program, se ncearc elaborarea unui program generic, care s se poat aplica ori de cte ori este necesar. Este un program de dimensiuni mici, cu o arie specific de aplicare, foarte bine determinat. De exemplu, managementul calitii dintr-o organizaie se bazeaz pe elaborarea i folosirea unor proceduri. De obicei, procedurile ncorporeaz o serie de elemente legislative sau preluate din regulamentul de organizare i funcionare al organizaiei respective. 3.1.4. Limitele planificrii Realizarea unui plan nu constituie un scop n sine. El este doar un rezultat al procesului de planificare. Un plan este cu att mai bun cu ct nglobeaz n el mai multe cunotine, mai mult experien, mai mult inteligen i creativitate. Calitatea lui depinde de calitatea profesional a celor care l-au elaborat, iar calitatea interpretrii rezultatelor depinde de calitatea ipotezelor de lucru. De aceea vom evidenia cteva dintre cele mai importante limitri care pot aprea n procesul de planificare. Natura planificrii. Se uit uneori prea uor c planificarea este doar o simulare a viitorului i nu viitorul nsui. Este ca i cum am lua o hart drept realitatea geografic pe care o reprezint. Viitorul este un imens continuum necunoscut. Prin planificare ncercm s transformm acest viitor ntr-un cunoscut finit i controlabil. Cu ct scara de timp la care se face planificarea este mai mic, cu att simularea se apropie mai mult de realitate, dar nu se poate confunda cu aceasta. Modelele de gndire. Pentru nelegerea viitorului avem nevoie de modele de gndire care pot accepta incertitudinea i evoluii foarte complexe (Brtianu, 2004; Brtianu, 2005). De aceea, pentru investigarea lui sunt eseniale modelele de gndire aleatorii, neliniare, inteligente i creative. Planificarea este un proces preponderent determinist. El are deci la baz modele de gndire deterministe i liniare, care permit ca obiectivele s fie formulate clar, s fie predictibile i uor controlabile. Atunci cnd aceste modele deterministe i liniare se folosesc n mod exclusiv, ele pot deveni limitri serioase n proiecia i n realizarea planului. Rigiditatea. O planificare complet detrminist devine rigid. Dac decidenii vor ca ea s fie respectat ntocmai, aa cum se ntmpla n planificarea socialist, atunci planul rezultat este foarte rigid. Situaia se poate relaxa prin includerea n plan a unei anumite flexibiliti, care s-i permit s fie adaptat pe parcurs la eventuale noi cerine. Resursele. Acestea pot constitui limitri serioase, care uneori duc la ntreruperea realizrii planului. De aceea se impune ca estimarea resurselor s se fac n varianta pesimist, n sensul c pe parcurs pot fi necesare mai multe resurse dect cele planificate. ntr-o astfel de versiune se prevd rezerve de resurse, care se folosesc atunci cnd evenimentele neateptate o impun. Riscurile. Orice incertitudine se caracterizeaz n procesul decizional printr-o serie de riscuri. De aceea, orice proces de planificare trebuie s conin i o analiz a riscurilor posibile. Aceast analiz va ncerca s identifice riscurile posibile, s evalueze probabilitatea lor de apariie i consecinele negative asociate n cazul producerii evenimentelor nedorite care pot fi anticipate sau a evenimentelor neluate n calcul pentru c nu au putut fi anticipate. Funcia. Totalitatea posturilor de munc, care prezint aceleai caracteristici principale formeaz o funcie. Rezult c ntr-o organizaie, pentru aceeai funcie pot exista mai multe posturi de munc, pe care s se fac angajri. De exemplu, ntr-o organizaie pot lucra mai muli angajai avnd funcia de ef de secie sau ef de birou. n concordan cu procesele fundamentale dintr-o organizaie, funciile pot fi de execuie sau de management. 54

3.2. Luarea deciziilor

3.2.1. Deciziile i procesul decizional Managementul este n esena lui un proces decizional. Att managerii ct i marketerii iau decizii, n flux continuu. Unele decizii pot fi rezultatul unor probleme simple de rutin, altele ns pot fi complexe i pentru elaborarea lor sunt necesare cunotine i abiliti deosebite. A lua o decizie nseamn a alege o variant dintr-un set care conine mai multe variante posibile. La limita inferioar, acest set poate conine dou variante posibile de aciune sau o simpl alegere ntre da i nu. La limita superioar, setul poate conine o infinitate practic de soluii, pe care mintea omeneasc cu greu le poate cuprinde. Luarea unei decizii nu nseamn i realizarea implicit a unei aciuni, ci numai determinarea aciunii respective. Luarea unei decizii este interpretat de unii autori ca un angajament pentru realizarea unei aciuni, dar acest angajament nu poate avea valoarea unei certitudini. Procesul decizional se refer la una sau mai multe decizii care se iau ntr-un anumit context dat, cu scopul de a rezolva o problem. Deciziile pot fi secveniale sau concurente n timp i convergente spre soluia problemei. Pentru a se putea realiza un proces decizional sunt necesare i suficiente urmtoarele elemente componente: un decident; o problem de rezolvat; un set de variante posibile pentru soluie; unul sau mai multe criterii de selectare a variantei de aciune; una sau mai multe cerine sau restricii, pe care trebuie s le satisfac soluia problemei i un context cognitiv ct mai bine definit. Decidentul este cel care trebuie s ia decizia. Decidentul este un concept generic, deoarece el poate fi reprezentat de o singur persoan, de un grup de persoane, de ntreaga organizaie sau de ntreaga comunitate dintr-o localitate, regiune sau ar. Fiecare din noi suntem n postura unui decident atunci cnd lum o decizie. Managerii i marketerii sunt pui n situaia de luare a deciziilor att de frecvent, nct putem spune c ei sunt decideni profesioniti. Deciziile manageriale sunt deobicei decizii secveniale simple care se compun i se structureaz n decizii complexe pe baza unor proceduri formale sau a unor reguli derivate din experiena proprie a managerilor. Ele reflect prin coninutul lor domeniul de activitate al managerului, iar prin anvergur, nivelul ierarhic al acestuia. De exemplu, un manager de resurse umane este interesat s rezolve probleme privind recrutarea unor noi angajai, cum ar fi cele de stabilire a criteriilor de selecie, a coninutului testelor sau probelor de selecie, a perioadei de selecie, a componenei grupului pentru interviuri, a procedurilor de desfurare a interviurilor, a datei de finalizare a acestora i anunarea rezultatelor. Atunci cnd decidentul este reprezentat printr-un grup de persoane, procesul decizional se complic. n astfel de situaii este important s se stabileasc procedura prin care urmeaz s se ia decizia. De exemplu, pentru luarea deciziei se poate folosi sistemul de vot i limita unei majoriti simple. Pentru problemele foarte importante se poate considera o majoritate de dou treimi sau chiar unanimitate. Procedura de luare a deciziei depinde att de importana problemei, ct i de cultura organizaional. De exemplu, dac pentru Romnia este caracteristic procedura de luare a deciziilor prin vot, pentru Japonia este caracteristic procedura de luare a deciziilor prin consens. Interesant este faptul c dei deciziile prin consens se iau mult mai greu dect cele prin vot, implementarea lor este mult mai eficient. Deciziile la nivel de comunitate se iau atunci cnd se organizeaz alegeri pentru diferitele structuri administrative sau politice. n primul caz ne referim la alegerile pentru primrii i consilii locale, iar n al doilea caz ne referim la alegerile pentru parlament. De asemenea, se iau decizii la nivel societal atunci cnd se organizeaz un referendum. n fiecare din aceste situaii trebuie s se specifice foarte clar procedura prin care urmeaz s se realizeze ntregul proces decizional.

55

Problema care urmeaz a fi rezolvat n cadrul procesului decizional rareori este formulat ca atare. De fapt, prin problem se nelege identificarea unei anumite distane sau diferene ntre starea actual a afacerii i o stare dezirabil a ei. Formularea problemei presupune deci descrierea acestei distane i orientarea soluiei spre reducerea sau chiar anularea ei. Obinerea soluiei se realizeaz printr-un proces decizional. Setul de variante sau opiuni din care se face alegerea trebuie s fie un set finit. n situaiile n care acesta este, prin natura lucrurilor infinit, se va stabili o limit superioar a numrului de variante i se va transforma ntr-un set finit de variante, pentru care se pot aplica procedurile de selecie. Luarea unei decizii se face pe baza unui criteriu de selecie sau a mai multor criterii. De obicei, deciziile operaionale luate de ctre o singur persoan au la baz un singur criteriu, n timp ce deciziile strategice asistate de calculator au la baz mai multe criterii. Deciziile multicriteriale sunt mult mai complexe dect cele bazate pe un singur criteriu i presupun o anumit experien n alegerea celor mai semnificative criterii, a coeficienilor de ponderare a lor i a interpretrii rezultatelor finale. Deciziile pot fi programate sau neprogramate. O decizie programat este o decizie care se ia n mod repetitiv i care poate fi transformat ntr-o procedur de rutin. Astfel de decizii sunt caracteristice pentru problemele simple, n care se pot obine toate informaiile necesare variantelor de aciune sau pentru procesele de producie bine structurate. Deciziile neprogramate sunt caracteristice pentru contexte manageriale dinamice noi, care nu accept reproducerea soluiilor sau folosirea procedurilor de rutin. Dac deciziile programate sunt frecvent ntlnite n managementul operaional i n administraia public, deciziile neprogramate se ntlnesc frecvent n mediile de afaceri dinamice, n care se cer soluii unice i irepetabile. De aceea, n pregtirea managerilor i a marketerilor trebuie s se pun accentul nu pe nvarea unor formule universale de succes, ci pe dezvoltarea unei gndiri creative capabile s genereze soluii noi. 3.2.2. Contextul cognitiv n care se iau deciziile Procesul decizional poate fi structurat n urmtoarele secvene: identificarea i formularea problemei; definirea obiectivelor urmrite prin rezolvarea problemei; alegerea criteriilor de decizie i a coeficienilor de pondere pentru aceste criterii; dezvoltarea setului de alternative posibile; alegerea alternativei care satisface cel mai bine cerinele criteriilor i care se ncadreaz n eventualele restricii ale mediului extern. O analiz atent a acestor secvene ne arat c procesul decizional depinde foarte mult de contextul cognitiv existent n mediul de afaceri respectiv. n literatura de specialitate, contextul cognitiv se definete prin cantitatea de informaii i cunotine existente pentru problema formulat i pentru variantele posibile de soluionare a ei (Boddy, 2005). Atunci cnd obiectivele urmrite sunt clare i bine definite, iar informaiile i cunotinele disponibile sunt suficiente pentru nelegerea variantelor posibile de soluii, se spune c exist o stare de certitudine. Pentru o astfel de situaie se pot lua decizii programate. Managerul sau marketerul este foarte bine informat i decizia pe care o ia este n concordan cu obiectivul propus i criteriile impuse. Deoarece el tie ce nseamn fiecare variant de aciune i care sunt consecinele alegerii uneia dintre ele, contextul cognitiv este determinist, iar riscul asociat lurii deciziei este nul. Atunci cnd obiectivele urmrite sunt neclare i insuficient definite, iar informaiile i cunotinele disponibile cu privire la variantele posibile de aciune sunt vagi i incomplete, se spune c exist o stare de incertitudine. Aceast stare cognitiv este mult mai complex dect prima i poate mbrca diferite forme specifice. Atunci cnd obiectivele urmrite sunt clare, dar informaiile existente despre variantele de aciune sunt incomplete i prezint un grad redus de incertitudine se spune c exist o stare de risc. Aceasta nseamn c variantele posibile de

56

aciune au consecine care pot fi evaluate probabilistic, iar riscul asociat fiecrei ci posibile de aciune poate fi anticipat. Decizia se ia n condiii de incertitudine, dar riscul asociat ei poate fi evaluat prin metode probabilistice cunoscute. Atunci cnd informaiile avute la dispoziia noastr sunt foarte puine, gradul de incertitudine crete, iar evaluarea riscului nu se mai poate face n mod adecvat. Contextul cognitiv se caracterizeaz printr-o stare de incertitudine avansat. Deplasndu-ne spre dreapta pe axa certitudine-incertitudine, dup strile de risc i incertitudine avansat se ajunge n starea de ambiguitate. Aceast stare cognitiv se caracterizeaz prin obiective care sunt vag formulate i prin informaii care sunt puine i contradictorii. Luarea deciziilor n aceast stare devine extrem de dificil, deoarece alegerea variantelor posibile de aciune se face pe baze intuitive i nu raionale. Pentru a reduce totui ambiguitatea se pot face eforturi pentru obinerea de noi informaii i clarificarea strilor conflictuale. Managerii de succes reuesc s rezolve i aceste situaii dificile prin folosirea creativ a cunotinelor tacite i a realizrii unor analogii cu experiene similare. 3.2.3. Modele de decizie Modelele de decizie reprezint descrieri configurative ale procesului decizional. n funcie de criteriile care se iau n consideraie, se pot face diferite clasificri. S considerm dou dintre cele mai cunoscute criterii: 1) contextul cognitiv; 2) consens privind obiectivele sau formularea problemei. Pentru contextul cognitiv considerm starea de certitudine i cea de incertitudine, iar pentru consens ne referim la situaia de acord sau dezacord (Boddy, 2005). Modelul raional. Acest model corespunde procesului decizional care se realizeaz ntrun context cognitiv de certitudine i de consens asupra obiectivelor. Decidentul are toate informaiile necesare pentru definirea foarte clar a problemei i pentru a folosi o serie de metode raionale cu scopul obinerii soluiei optime. Este o situaie aproape ideal, bazat pe ipoteza raionalitii omului economic i pe capacitatea managerului de a maximiza profitul firmei prin toate deciziile sale. Modelul raional este un produs al managementului clasic i al une gndiri deterministe. Modelul incremental. Fa de modelul precedent, starea contextului cognitiv se schimb, fiind definitorie incertitudinea. Acest model are la baz ideea lui Simon de raionalitate mrginit sau limitat, ceea ce nseamn c decidentul limiteaz numrul variantelor posibile de acinue n funcie de informaiile disponibile. Prin aceasta se reduce gradul de incertitudine i crete ansa de succes pentru o soluie acceptabil. Raionalitatea limitat se apropie ca atitudine foarte mult de ceea ce fac cei mai muli dintre noi, atunci cnd vor s simplifice lucrurile i cnd se urmresc soluii acceptabile sau suficient de bune, n locul unor soluii optime de maximizare a profiturilor. Modelul se numete incremental deoarece procesul decizional nu se consum prin obinerea unei singure soluii ci prin obinerea mai multor decizii simple, incrementale i agregarea lor ntr-o soluie final. Modelul politic. Acesta este un model decizional specific grupurilor i organizaiilor politice, caracterizat printr-un context decizional de certitudine i divergen asupra obiectivelor sau soluiilor anticipate. Este un model realist, n care se recunoate de la nceput diversitatea intereselor existente n cadrul grupului, diversitate generat i de distribuia neomogen a puterii asociate diferitelor funcii. Luarea deciziei devine un proces complex, n care se ncearc o armonizare consensual asupra obiectivelor. Dac nu se reuete obinerea consensului deplin, atunci se definete pragul decizional i procedeul prin care s se ia decizia. De exemplu, se poate stabili ca decizia s se ia prin vot secret, iar pragul decizional s fie dat de constituirea unei majoriti simple. Este un model care presupune negocieri i uneori pai iterativi. Modelul inspiraional. Acesta este un model decizional caracterizat printr-un context cognitiv de incertitudine avansat i de o atitudine divergent i conflictual asupra

57

obiectivelor. Lipsa informaiilor sau existena unor informaii contradictorii cu privire la variantele posibile de aciune creeaz o stare de incertitudine greu de abordat pe cale raional. De aceea se apeleaz la inspiraie. Dac exist i o divergen accentuat asupra obiectivelor finale, respectiv, asupra soluionrii problemei formulate, atunci procesul decizional devine un amestec haotic de informaii, scopuri urmrite, atitudini raionale i emoionale din care nu poate rezulta dect o soluie la ntmplare. De aceea, unii autori denumesc acest proces decizional modelul coului de gunoi. n practica managerial se recomand evitarea acestui model decizional prin creterea gradului de informare al decidentului i prin acceptarea suficienei raionale n alegerea variantelor de aciune posibile. O sintez a principalelor caracteristici ale modelelor de decizie discutate mai sus se prezint n tab.3.1.
Tabelul 3.1 Caracteristici ale modelelor de gndire

Raional
Problem i obiective clar formulate Condiii de certitudine Informaii complete privind costurile Alegere raional pentru maximizarea profiturilor

Incremental
Problem i obiective vag formulate Condiii de incertitudine Puine informaii despre costuri i rezultate posibile Alegerea unei soluii acceptabile/suficient de bune

Politic
Obiective conflictuale Condiii de ambiguitate Inconsisten asupra costurilor, beneficiilor i alternativelor Alegerea soluiei prin negociere

Inspiraional
Obiective i soluii independente/haotice Condiii de ambiguitate Costuri i beneficii necorelate Alegerea soluiei la ntmplare

3.2.4. Participarea la procesul decizional Vroom i Yetton au analizat modul n care efii i consult subordonaii n luarea deciziilor i au propus o clasificare a situaiilor de luare a deciziilor structurat n cinci stiluri manageriale i apte tipuri de probleme (Vroom i Yetton, 1973). Cele cinci stiluri manageriale sunt: Stilul autocratic. Decizia este luat n exclusivitate de ctre ef, pe baza informaiilor pe care el le are la dispoziie n momentul respectiv. Decizia luat se transmite apoi fr comentarii subordonailor pentru a fi implementat. Este stilul prin care eful demonstreaz c el este sigurul care tie ce trebuie fcut. Stilul cuttorului de informaii. eful cere subordonailor s obin ct mai multe informaii cu privire la o serie de aspecte corelate cu problema care l intereseaz, fr s explice acestora despre ce problem este vorba. Fiecare dintre subalterni devine astfel o surs de informaii utile pentru eful lor. Pe baza informaiilor obinute separat pentru diferite aspecte ale problemei i apoi integrate, eful poate alege varianta de aciune pe care el o considr ca fiind cea mai bun. Stilul consultativ. eful se consult cu subordonaii asupra problemei i asupra soluiilor posibile. Consultarea se face n mod individual urmrindu-se mbogirea contextului cognitiv i nelegerea ct mai bun a variantelor posibile de aciune. Stilul negociator. eful se consult cu subordonaii asupra problemei i asupra soluiilor posibile, n grup. Prin exprimarea ideilor i sugestiilor n grup au loc i o serie de negocieri privind cele mai bune soluii. Decizia final o ia ns eful, care poate s in cont sau nu de opiniile subordonailor. Stilul de grup. Contextul este similar stilului negociator. Diferena se produce prin comportamentul efului care se comport ca un moderator, ncercnd s obin un consens din

58

partea tuturor participanilor din grup. Astfel, soluia final integreaz ct mai mult participarea tuturor membrilor din grupul respectiv. Cele apte tipuri de probleme diferite se obin prin modul n care se rspunde la urmtoarele ntrebri generice: - Exist ansa ca o soluie s fie mai bun dect o alt soluie? - Dispune decidentul de suficiente informaii pentru a lua o decizie de calitate? - Este o problem structurat sau nestructurat? - Este acceptarea soluiei de ctre subordonai critic n implementarea ei? - Dac managerul decide n exclusivitate, va fi acceptat soluia de ctre subordonai? - Sunt obiectivele organizaionale mprtite de subordonai? - Exist conflicte ntre subordonai cu privire la soluiile posibile? Trebuie s subliniem faptul c structurarea propus de Vroom i Yetton este relativ, deoarece n practica managerial rareori se pot gsi probleme care s se potriveasc exact descrierilor de mai sus. Cu toate acestea, ea rmne ca un referenial interesant n analizarea proceselor decizionale n cadrul organizaiilor.

3.3. Politici i strategii

3.3.1. Politici manageriale n limba englez se face o distincie clar ntre politics and policies. Primul termen se refer la activitatea specific partidelor politice i respectiv, a politicienilor. Cel de-al doilea termen se refer la politicile instituionale ale organizaiilor private sau non-profit. n limba romn operm cu un singur concept politici care nglobeaz ambele semnificaii. Noi ne vom referi n aceast lucrare numai la politici manageriale. n literatura de specialitate exist puncte de vedere diferite privind definirea conceptelor de politic i strategie. Unii specialiti vorbesc numai despre politic i politici, iar alii numai despre strategie i strategii. Pentru unii specialiti politicile au o sfer semantic mai cuprinztoare, astfel c strategiile rezult ca aplicaii ale politicilor. Pentru ali specialiti problema se rezolv invers. n sfrit, exist specialiti care nu fac nici o difereniere semantic ntre politici i strategii, folosind cele dou concepte n mod interschimbabil. Noi nu ne propunem s analizm i s decidem cine are dreptate. Vom considera ns c pentru managementul strategic are mai mult sens s folosim difereniat cele dou concepte i s acceptm pentru conceptul de politic o sfer semantic mai mare, care nglobeaz semantica conceptului de strategie (Brtianu, 2002b). Politica managerial care se realizeaz n cadrul unei organizaii reprezint o opiune generic, mai greu de explicitat i argumentat de ctre decidenii managementului superior. Ea reflect cmpul motivaional al deciziilor majore, n concordan cu un sistem valoric care conine mai multe elemente de ordin filosofic dect indicatori de performan. Politica managerial reflect acel inefabil pe care managerii l obin prin educaie, cultur i talent. Ea este ancorat n trecut i direcioneaz procesul decizional mai mult prin conservarea unor valori ale organizaiei dect prin generarea de noi valori. Politica managerial nu i propune s realizeze vreun obiectiv strategic, ntr-o perioad dat de timp i nici nu integreaz resursele firmei cu capabilitile ei n vederea realizrii avantajului competitiv. Politica unei organizaii i n special politica de calitate este legat n mod intrinsec de cultura instituional a organizaiei, n timp ce strategia este legat de managementul strategic. Aceast nuanare este foarte important pentru acele organizaii care se caracterizeaz prin culturi instituionale puternice. Dac pentru o ntreprindere mic, cu 10-15 angajai, abia nfiinat, cultura instituional este practic inexistent, pentru o organizaie cu peste 1000 de 59

angajai i cu o istorie de peste 100 de ani, cultura instituional este foarte puternic. n acest caz, politica organizaiei devine mai important dect strategia ei, n sensul c poate asigura succesul sau frnarea managementului strategic. Politica unei organizaii joac un rol foarte important n promovarea modelelor de gndire i a generrii unor atitudini care s asigure suportul motivaional adecvat elaborrii i mai ales implementrii unei strategii. De exemplu, dac o firm are politica de a angaja numai tineri, care s nu depeasc 35 de ani, atunci este clar c accentul se pune pe dezvoltarea modelelor dinamice i creatoare i pe o atitudine de asigurare a competivitii strategice folosind creativitatea, vitalitatea i chiar agresivitatea tinerilor angajai. Dac politica unei organizaii este satisfacerea la standarde ct mai ridicate a cerinelor clienilor, atunci strategiile elaborate trebuie s fie capabile s analizeze i s formuleze foarte clar care sunt aceste cerine. Pentru organizaiile non-profit i pentru administraia public, profitul nu poate constitui un obiectiv major. Accentul trebuie pus n schimb pe realizarea cerinelor beneficiarilor, ceea ce nseamn construirea unor atitudini corespunztoare att pentru managementul de vrf ct i pentru cei care vin n contact direct cu clienii. n acest sens, n sistemele de administraie public de la noi din ar trebuie schimbat total politica fa de populaie. Pentru ceteanul care trebuie s-i plteasc taxele ctre stat este important ca primria sau secia financiar s-i creeze condiii civilizate pentru a nu-i consuma timpul, inutil. Celebrele cozi de la casieriile noastre sunt nu numai cronofage, dar i generatoare de un stres inutil i inuman. Este absurd s stai la coad ore n ir pentru a-i plti o tax ctre stat, dar aceasta este nc situaia la noi. Este un primitivism care s-a cultivat decenii la rnd pentru dezumanizarea ceteanului, dar acum, administraiile publice trebuie s-i schimbe n mod radical politica i s gseasc soluii novatoare prin care serviciile se fac n favoarea cetenilor i nu a birocraiilor sau a birocrailor. Elaborarea unor noi politici constituie nu numai un deziderat, dar i o necesitate pentru organizaiile care reprezint administraia public (Hughes, 1998). Acest proces de nnoire trebuie s se manifeste n acelai timp la schimbarea managementului birocratic bazat pe modele de gndire statice, liniare i deterministe cu managementul strategic bazat pe modele de gndire dinamice, neliniare, aleatoare i creatoare (Brtianu i Murakawa, 2004). 3.3.2. Strategii manageriale Strategiile sunt procese decizionale complexe i secveniale, care i propun realizarea obiectivelor strategice ale unei organizaii. Strategiile sunt deci procese decizionale orientate spre viitor, dar care au o puternic ancorare n prezent. Aceste procese decizionale au la baz gndirea strategic i ele exprim opiunile majore ale organizaiei de dezvoltare i de realizare a competitivitii strategice. Deciziile se pot concretiza sub forma unor planuri comprehensive care documenteaz cum se vor obine obiectivele strategice i, respectiv, cum i va ndeplini organizaia misiunea asumat. Aceste planuri se elaboreaz pentru o perioad de timp de 4-5 ani i se numesc planuri strategice (Thompson i Strickland, 2001; Allaire i Frirotu, 2000). ntr-o lume ideal, traiectoriile de evoluie ale organizaiei ntre starea prezent i starea viitoare unde se afl obiectivele strategice ar fi echivalente, iar costurile evoluiei pe aceste traiectorii ar fi aceleai. Mrimea lor ar fi dat numai de diferena de potenial sau de poziie ntre starea prezent i cea viitoare. ntr-o astfel de situaie, varietatea traiectoriilor ar fi nenecesar, iar alegerea uneia dintre ele nu ar constitui nici o problem. Poate c, ntr-o astfel de lume ideal nici nu am folosi termenul de strategie pentru o alegere att de simpl, fr consecine majore asupra organizaiei. Dar noi trim ntr-o lume real, caracterizat de procese ireversibile, n care traiectoriile de evoluie ale organizaiei pentru a realiza obiectivele strategice nu sunt echivalente. Fiecare traiectorie nseamn o serie de decizii i activiti care consum diferite resurse i deci produc

60

costuri diferite. De aceea apare normal problema evalurii acestor traiectorii i a alegerii traiectoriei celei mai avantajoase, care maximizeaz competitivitatea strategic, n condiiile minimizrii consumului de resurse. Dac evaluarea ar avea la baz o serie de date cunoscute, nu ar fi nici o problem de analizat i de evideniat rezultatele cele mai convenabile. Dar pentru a evalua posibilele traiectorii care conduc la realizarea obiectivelor strategice trebuie s lum n calcul incertitudini i un mediu extern aflat ntr-o continu schimbare. De asemenea, exist o presiune formidabil din partea competiiei pe care nu o putem ignora, dar nici msura. n aceste condiii dificile, de incertitudini i ameninri, de oportuniti i eecuri, luarea deciziilor majore cu scopul declarat de a realiza obiectivele strategice, constituie o problem i nu oricine are capacitatea necesar de a obine cele mai bune soluii. De aceea, este nevoie de o gndire strategic i de o pregtire managerial adecvat pentru a construi posibile strategii. n esen, o strategie are o component pro-activ i o component reactiv (fig.3.4). Componenta pro-activ reprezint formularea iniial a strategiei, cu toate elementele de integrare a resurselor i capabilitilor firmei, necesare pentru realizarea unui obiectiv strategic. Schimbrile din mediul extern pot evolua astfel nct unele componente iniiale ale strategiei s devin neoperante. ntr-o gndire determinist, acest lucru nu ar afecta cu nimic implementarea integral a strategiei iniiale. ntr-o gndire probabilist, neliniar i creatoare aceste componente pot fi eliminate i eventual nlocuite cu altele noi, care s rspund unor cerine dinamice ale mediului extern. Adaptarea strategiei iniiale la dinamica mediului extern se face prin dezvoltarea unei componente reactive. Atunci cnd reacia comportamentului organizaional este rapid, noua inserie se mai numete i strategie emergent. Elemente nerealizate

Component pro-activ Firma Component reactiv

Obiectiv strategic

Elemente emergente Figura 3.4 Structura unei strategii Pentru orice organizaie, dezvoltarea strategiilor constituie o necesitate. Problema nu se pune deci dac construim sau nu strategii, ci cum alegem dintre strategiile posibile pe cele care pot realiza o competitivitate strategic. Diferena dintre strategii este mare, ea putnd varia ntre succes i faliment. De aceea, pentru elaborarea unor strategii adecvate, managementul de vrf trebuie s cunoasc foarte bine starea intern a organizaiei, starea ei extern i mai ales,

61

dinamica forelor externe, astfel ca s se realizeze un echilibru dinamic stabil ntre forele interne i cele externe, cu costuri minime din partea organizaiei. Realizarea obiectivelor strategice i deci, ndeplinirea misiunii organizaiei implic trei faze distincte ale oricrei strategii. Prima faz se refer la construirea sau elaborarea strategiei. Pentru aceast faz este important s generm ct mai multe strategii, pentru a crete ansele de succes n alegerea celei mai bune strategii. S fie clar un lucru: pentru realizarea aceluiai obiectiv strategic se pot construi mai multe strategii, care nu sunt echivalente. De aceea, pentru aceast faz este foarte important gndirea creatoare, pentru a genera ct mai multe opiuni, care urmeaz s fie supuse apoi la analiz i evaluare. Cea de-a doua faz se refer la implementarea strategiei. De multe ori se consum energii uriae cu elaborarea strategiilor neglijndu-se implementarea lor. Dar succesul unei strategii depinde n mod direct de capacitatea de implementare a ei de ctre organizaie. Ajuni aici, subliniem faptul c n faza de implementare se ntlnesc o serie de rezistene sau de piedici reale. Ele in deopotriv de factori financiari, organizaionali i mai ales, de mentalitatea celor care urmeaz s suporte schimbrile produse de strategia implementat. ntr-o organizaie cu o cultur instituional foarte puternic, bazat pe modele de gndire statice, liniare i deterministe, acceptarea schimbrii, indiferent de geneza ei, este o problem extrem de dificil. Exist o reacie aproape natural de respingere a oricrei strategii care produce schimbri pentru organizaie. n schimb, ntr-o organizaie n care cultura instituional este proactiv i nu reactiv, n care modelele de gndire sunt dinamice, aleatoare i creatoare, implementarea noilor strategii se face cu mai puin rezisten i mai mult eficien (Brtianu, 2004b). Cea de-a treia faz se refer la evaluarea strategiei. Este faza n care se verific nu numai gradul de ndeplinire a obiectivului strategic propus, dar se evalueaz i costurile cu care au fost obinute rezultatele respective. Evaluarea este ntr-un fel un moment al adevrului n care recunoatem nu numai c strategia pe care am decis-o a fost un succces, dar i preul pltit de ctre organizaie pentru acest succes. Nu excludem nici varianta de insucces i de consecinele insuccesului pentru organizaie. n concluzie, o strategie de succes implic o gndire creatoare performant pentru elaborarea ei, o organizaie care s accepte schimbarea i s contribuie la o implementare eficient a strategiei i, respectiv, o evaluare corect care s pun n balan costurile i ctigurile. Aceast concluzie este valabil pentru orice tip de organizaie, fie ea din sectorul privat sau din sectorul non-profit.

62

Capitolul 4

ORGANIZAREA
4.1. Structura funcional
4.1.1. Funciile organizaiei Termenul de organizare l folosim att de frecvent, nct viaa noastr de fiecare zi ar deveni mult mai srac dac ar fi s renunm la el. Ne organizm timpul de lucru, timpul liber, activitile dintr-o sptmn, ntlnirile de afaceri, ntlnirile cu prietenii, crile din bibliotec, fiierele de lucru din memoria calculatorului, etc. Prin aceast activitate, noi punem ordine i reducem entropia asociat structurii pe care o organizm. Organizarea s-a dezvoltat ca o necesitate, pentru a crete eficiena i calitatea muncii. Conform legii entropiei generalizate, sistemele tind n mod natural s evolueze spre stri tot mai dezorganizate, fiecare nou stare fiind caracterizat printr-o entropie mai mare dect precedenta stare. La limit, se ajunge la starea de haos, cnd entropia devine maxim. S considerm, de exemplu, o intersecie dintre dou artere mari de circulaie dintr-un ora. Intersecia este semaforizat, astfel c traficul auto se desfoar suficient de organizat. Dac, din anumite motive semafoarele i pierd parial funcionalitatea, ele prezentnd doar lumina intermitent, traficul i pierde din fluen, eficien i organizare. Dac semafoarele i nceteaz complet activitatea, tendina traficului este evident spre dezorganizare tot mai accentuat i la limit, se poate bloca. De la sine, ordinea traficului auto nu mai poate fi restabilit. Este necesar intervenia unui agent de circulaie sau repornirea semafoarelor, care s reintroduc ordinea i s restabileasc organizarea traficului n intersecie. Prin procesul de organizare se genereaz ordine structural i funcional, scade entropia i crete eficiena muncii. ntr-o ntreprindere, organizarea se refer n mod deosebit la dou aspecte: organizarea structurii administrative i organizarea structurii funcionale. Cele dou structuri organizatorice se condiioneaz reciproc, dar nu ntr-un mod determinist. Aceasta nseamn c pentru aceeai structur administrativ putem avea mai multe structuri funcionale i invers, pentru realizarea aceleeai structuri funcionale pot fi concepute mai multe variante de structuri administrative. Acest aspect este foarte important, deoarece el permite ca pentru orice ntreprindere s existe mai multe variante de structuri administrative i structuri funcionale posibile, care pot fi optimizate astfel ca s se realizeze o organizare structural i funcional ct mai eficient. Acest rezultat este important i pentru instituiile publice, deoarece el permite s se acioneze asupra organigramelor iniiale date prin actul de constituire i s se realizeze structuri organizatorice mai performante. Organizarea este un proces dinamic. Odat realizate structura administrativ i structura funcional a unei organizaii, ele nu trebuie considerate rigide i imuabile. Ele trebuie considerate ntr-un proces dinamic, n sensul c se pot modifica oricnd este nevoie pentru a permite organizaiei o adaptare permanent la cerinele mediului extern competitiv sau la cerinele cmpului de fore politice care stabilesc misiunea i obiectivele organizaiei.

63

Organizarea se refer la modul n care se descompun progresiv procesele de munc dintr-o organizaie n componente funcionale din ce n ce mai mici, se realizeaz de ctre anagajai prin procesarea resurselor disponibile i apoi se integreaz sub forma produselor i serviciilor destinate consumatorilor. n viziunea autorilor Nicolescu i Verboncu ( 1999, p.278): Organizarea firmei const n stabilirea i delimitarea proceselor de munc fizic i intelectual, a componentelor acestora (micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini, etc.), precum i gruparea lor pe posturi, formaii de munc, compartimente, etc., corespunztor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n cele mai bune condiii a obiectivelor previzionate. Organizarea poate avea ca anvergur ntreaga firm sau numai o parte component a ei. Ea este o funcie generic a managementului, n sensul c reduce entropia unui proces prin structurarea i ordonarea lui, oricare ar fi procesul de munc respectiv i nivelul la care se realizeaz. Atunci cnd se organizeaz un proces sau o activitate component a lui, se trece de la mediul continuu i comportamentul haotic, la un mediu structurat i un comportament reglementat printr-o serie de proceduri. Prin organizare se creeaz condiiile necesare pentru implementarea deciziilor i realizarea obiectivelor organizaionale. Totodat, desfurarea proceselor se face n mod programt i controlabil. Organizarea este o funcie managerial care poate genera un numr infinit de soluii teoretice. n practic, se ncearc obinerea unei soluii optime, dar de cele mai multe ori se accept o soluie suficient de bun, care s satisfac cerinele de contingen ale mediului intern cu cele ale mediului extern. Organizarea are ca finalitate realizarea a dou structuri fundamentale: o structur funcional i o structur organizatoric. Cele dou structuri se coreleaz, dar nu se condiioneaz n mod univoc. Cu alte cuvinte, pentru o structur funcional pot exista mai multe structuri organizatorice, iar o structur organizatoric poate genera mai multe structuri funcionale. Managementul ca tiin, ncearc s gseasc cea mai bun corelare dintre cele dou structuri i integrarea lor n funcionalitatea organizaiei. Structura funcional i structura organizatoric nu sunt rigide i nici intransformabile. Exist o anumit dinamic a lor n timp, ca o reacie necesar de adaptare la schimbrile produse n mediul extern organizaiei. Orice organizaie are o structur funcional generic, n sensul c ntreg spectrul de activiti se poate descompune pe baza criteriului de omogenitate n urmtoarele categorii: activiti de cerectare-dezvoltare, activiti de producie, activiti comerciale, activiti financiar-contabile i activiti de personal (fig. 4.1). Realizarea fiecrei categorii de activiti constituie o funcie a organizaiei. Structura funcional a organizaiei se refer la urmtoarele funcii sau funciuni (Nicolescu i Verboncu, 1999) : a) cercetare-dezvoltare; b) producie; c) comercial; d) financiar-contabil i e) de personal. Fiecare dintre funciile mai sus menionate se poate descompune n mai multe activiti. La rndul ei o activitate se poate descompune n mai multe atribuii. Continund aceast descompunere de sus n jos, unii autori consider atribuia ca un agregat de sarcini: Sarcina reprezint o component de baz a unui proces de munc complex sau un proces de munc simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regul, se atribuie spre realizare unei singure persoane (Nicolescu i Verboncu, 1999, p.281). La descompunerea atribuiilor n sarcini se au n vedere calificarea, cunotinele, deprinderile i aptitudinile angajailor. Deoarece sarcinile se raporteaz la persoane, ele au o anumit autonomie funcional. Important este s subliniem faptul c aceast descompunere nu este standardizat, ea depinznd de contextul operaional al firmei. ntr-o firm mic, procesul de descompunere este foarte redus, fiecare angajat fiind ncrcat cu ct mai multe sarcini i activiti, indiferent dac acestea sunt omogene sau neomogene.

64

Personal

Comercial Resurse Servicii

Cercetare dezvoltare

Producie

Comercial Produse

Financiar contabil ORGANIZAIA

Figura 4.1 Funciile organizaiei ntr-o firm mare, procesul de munc se descompune n componente ct mai mici, care se distribuie apoi celor angajai. Totodat, ntr-o firm dinamic, apt de a se adapta continuu cerinelor impuse de mediul extern, descompunerea proceselor de munc n componente tot mai mici se modific n timp. De aceea, este important de reinut procesul generic de descompunere al muncii n entiti omogene ct mai mici i nu definirea rigid i cantitativ a acestor entiti. De multe ori, inovarea i dezvoltarea tehnologic fac ca multe dintre activitile i sarcinile definite ntr-un anumit context de munc s dispar. De exemplu, n urm cu dou decenii, introducerea datelor n calculator se fcea cu ajutorul cartelelor perforate. ntr-o firm care dispunea de un centru de calcul, perforarea cartelelor constituia o sarcin sau chiar o activitate foarte important. Perfecionarea echipamentelor de calcul a permis ca introducerea datelor s se fac folosind tastatura. Perforatoarele au disprut i o dat cu ele au disprut i activitile de perforare a cartelelor. 4.1.2. Funcia de cercetare-dezvoltare Aceast funcie integreaz activitile care au ca scop generarea de noi cunotine i idei privind procesul de producie i implementarea lor. Inovarea constituie una dintre cele mai puternice strategii competitive pentru firme. Nicolescu i Verboncu (1999, p.282) consider c prin funciunea de cercetare-dezvoltare se desemneaz ansamblul activitilor desfurate n ntreprindere prin care se concepe i se implementeaz progresul tiinificotehnic. Descompunerea acestei funcii n componente procesuale poate conduce la activiti de previzionare, de cercetare, dezvoltare i inovare, de implementare i evaluare a rezultatelor. n cadrul activitii de previzionare se elaboreaz politicile i strategiile firmei, se definesc obiectivele firmei pentru viitorul imediat n domeniul cercetrii, dezvoltrii i inovrii. Dac descompunem i activitatea de previzionare ajungem la o serie de atribuii, cum sunt: elaborarea prognozelor, elaborarea proiectelor de dezvoltare strategic i tactic,

65

analiza capacitilor de producie, analiza tendinelor de progres din mediul extern. n cazul firmelor romneti, care traverseaz aceast lung perioad de tranziie, sunt importante i atribuiile care vizeaz reorientarea produciei sau chiar reingineria firmei. Anvergura funciei de cercetare-dezvoltare depinde i de specificul procesului tehnologic din firm. ntr-o firm cu profil de cercetare-dezvoltare, funcia devine predominant, n timp ce ntr-o microfirm anvergura ei se reduce dramatic. n contextul n care crete importana resurselor intangibile i se intensific competiia pe pia, funcia de cercetare-dezvoltare capt noi valene, pentru cercetarea de marketing. Pentru instituiile publice, care nu se afl ntr-un mediu competitiv, funcia de cercetare-dezvoltare are rolul de a promova noi idei privind adaptarea continu a acestor organizaii i a serviciilor oferite, la cerinele beneficiarilor. Funcia de cercetare-dezvoltare apare mai puin necesar la instituiile publice dect la firme, dar ea nu trebuie ignorat. 4.1.3. Funcia de producie Cnd Fayol a definit aceast funcie, firmele aveau ca misiune satisfacerea cerinelor consumatorilor cu produse industriale. Producia reprezenta practic legea existenial a firmei i de aici importana deosebit care s-a acordat din totdeauna acestei funcii. n literatura de specialitate, aceast funcie se definete ca fiind ansamblul proceselor de munc din cadrul ntreprinderii prin care se transform obiectele muncii n produse finite, semifabricate i servicii i se creeaz nemijlocit condiiile tehnico-materiale, organizatorice i de deservire necesare desfurrii fabricaiei n bune condiii (Nicolescu i Verboncu, 1999, p.288). Generaliznd, se poate considera c prin aceast funcie se proceseaz intrrile n firm, pentru a se putea realiza produsele i serviciile care s satisfac cerinele consumatorilor. ntr-o economie bazat pe cunoatere, informaiile i cunotinele devin deopotriv intrri i ieiri. Generarea de noi cunotine prin cercetare i inovare deosebete funcia de producie din firmele societii informaionale de cele din societatea industrial. Funcia de producie se poate descompune ntr-o serie de activiti, care depind prin natura lor de specificul proceselor de execuie din firm. n sens generic, se pot considera urmtoarele activiti mai importante: programarea, lansarea i urmrirea produciei; fabricaia sau exploatarea; controlul proceselor i a rezultatelor acestora; ntreinerea i repararea utilajelor; realizarea unor procese secundare de tip suport, de natur energetic sau informaional. Evident, c ntre o firm care produce echipamente industriale i o firm care produce software exist diferene tehnologice eseniale, dar descompunerea proceselor de munc n activiti i sarcini specifice se realizeaz n mod similar. Pentru instituiile publice, funcia de producie integreaz acele activiti care conduc n final la realizarea serviciilor acestor instituii. n cazul agenilor economici acreditai ca operatori pentru satisfacerea cerinelor unor utiliti (alimentarea cu ap potabil, cu electricitate, cldur, gaze, etc.), funcia cuprinde totalitatea activitilor care contribuie n mod direct la producerea, transportul i distribuia acestor utiliti pentru populaie. Totodat, ea integreaz activiti care conduc la creterea siguranei n exploatare a instalaiilor, la creterea gradului de tehnicitate a produciei, la creterea eficienei n munc, precum i la creterea calitii produselor i serviciilor oferite. Realizarea acestei funcii constituie pivotul ntregii activiti din organizaie, deoarece prin ea se realizeaz obiectivele propuse. Ar fi ns o greeal managerial ca, n raport cu aceast funcie, celelalte funcii s fie tratate n mod superficial. 4.1.4. Funcia comercial

66

Aceast funcie cuprinde activitile care contribuie la realizarea conexiunilor i a fluxurilor operaionale dintre organizaie i mediul ambiant. Ea se realizeaz n dou sensuri: dinspre mediu spre organizaie i invers, dinspre organizaie spre mediul extern. n primul caz, funcia realizeaz aprovizionarea cu resurse materiale, energetice, financiare i informaionale organizaia. n cel de-al doilea caz, funcia realizeaz desfacerea i vnzarea sau oferirea produselor i serviciilor ctre populaie. De asemenea, prin ea se realizeaz activitile de marketing i de logistic necesare bunei funcionri a organizaiei. Chiar i pentru instituiile publice, elementele de logistic i marketing, mbrcate n formele specifice activitii acestora, sunt necesare. n viziunea unor autori funciunea comercial ncorporeaz ansamblul proceselor de cunoatere a cererii i ofertei pieei, de procurare nemijlocit a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producie etc. necesare desfurrii produciei firmei i de vnzare a produselor, semifabricatelor i serviciilor acesteia (Nicolescu i Verboncu, 1999, p.285). n aceast viziune, funcia comercial conine trei activiti de baz: aprovizionarea, vnzarea i marketingul. Avnd n vedere dezvoltarea marketingului i necesitatea integrrii lui n managementul general al firmei, funcia comercial nu mai poate subsuma activitile de marketing. Structura ei se redefinete, n concordan cu rolul tot mai important i mai dinamic pe care procesul de marketing l realizeaz n firm. Tendina este ca procesul de marketing s asigure integrarea firmei n mediul extern, iar funcia comercial s devin o component a acestui proces. Cu alte cuvinte, raportul dintre funcia comercial i activitatea de marketing se inverseaz, rolul principal revenind marketingului (Balaure, 2002). 4.1.5. Funcia financiar-contabil Pentru a pstra aceeai perspectiv asupra funciilor ntreprinderii, vom considera definiia dat de profesorii Nicolescu i Verboncu (1999, p.293): Funciunea financiarcontabil cuprinde ansamblul activitilor prin care se asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum i evidena valoric a micrii ntregului su patrimoniu. ntruct aceast funcie reflect din punct de vedere economic toate celelalte activiti care se desfoar n organizaie pe baza unor elemente valorice integrative, ea are un puternic caracter sintetic. n condiiile trecerii la economia de pia, importana funciei financiar-contabile a crescut tot mai mult, att pentru firme ct i pentru instituiile publice. n realizarea acestei funcii se deosebesc trei activiti importante: financiar, contabil i controlul financiar de gestiune. Activitatea financiar reprezint ansamblul proceselor prin care se determin i se obin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor ntreprinderii. Pentru firmele romneti, aflate ntr-un proces economic de metamorfoz n trecerea spre economia de pia, se impun schimbri substaniale n conceperea i realizarea activitii financiare. Contabilitatea se refer la activitatea prin care se nregistreaz i se evideniaz valoric resursele materiale i financiare ale organizaiei. Controlul financiar de gestiune se refer la activitatea prin care se verific respectarea normelor legale cu privire la existena, integritatea, utilizarea i pstrarea valorilor materiale i bneti cu care organizaia este dotat. Dintre atribuiile mai importante ale acestei activiti menionm: organizarea i executarea controlului financiar preventiv, organizarea controlului financiar de fond, executarea controlului financiar de fond asupra eficacitii i eficienei folosirii mijloacelor materiale i bneti. 4.1.6. Funcia de personal

67

Aceast funcie se definete ca fiind: ansamblul proceselor din cadrul societii comerciale sau regiei autonome prin care se asigur resursele umane necesare, precum i utilizarea, dezvoltarea i motivarea acestora (Nicolescu i Verboncu, 1999, p.296). Cu alte cuvinte, funcia de personal integreaz activitile prin care se realizeaz recrutarea, angajarea, pregtirea i perfecionarea continu a personalului din organizaie. Pentru instituiile publice, aceast funcie este deosebit de important, fapt pentru care s-a elaborat i o legislaie specific pentru funcionarii publici. Un rol deosebit revine managementului instituiilor publice de a dezvolta sisteme motivaionale adecvate specificului funcionarilor publici, tiind c salarizarea i promovarea lor sunt reglementate printr-o serie de grile naionale i deci sunt limitative. n firmele mari, aceast funcie s-a dezvoltat sub forma managementului resurselor umane. Dintre activitile specifice acestui domeniu, considerm ca fiind semnificative urmtoarele: evaluarea necesarului de personal; selecionarea personalului; ncadrarea personalului; evaluarea performanelor; motivarea personalului; perfecionarea personalului; promovarea personalului. Trebuie s subliniem faptul c toate aceste funcii sunt interdependente i succesul organizaiei n realizarea misiunii ei depinde tocmai de gradul de integrare procesual a lor i de exercitarea unui management performant, printr-o adaptare ct mai bun a acestor funcii generice la specificul fiecrei organizaii n parte. De asemenea, intensitatea cu care se realizeaz aceste funcii depinde de o serie de factori interni i externi organizaiei i acest lucru trebuie s creeze o abordare dinamic a echilibrului dintre aceste funcii, n timp. n sfrit, trebuie s subliniem faptul c funciile organizaiei i funciile managementului se ntreptrund continuu, precum liniile de for ale dou cmpuri electromagnetice aflate n interaciune.

4.2. Structura organizatoric

4.2.1. Post, funcie compartiment Metaforic vorbind, structura organizatoric este similar structurii arhitecturale a unei cldiri, respectiv a modului n care aceasta este compartimentat pe tronsoane, etaje i camere. Compartimentarea cldirii, aranjarea camerelor i a conexiunilor dintre ele s-au fcut att din raiuni inginereti care s asigure rezisten i stabilitate construciei, ct i din raiuni funcionale care s asigure desfurarea n cele mai bune condiii a activitilor prevzute prin proiect. Din acest punct de vedere, o cldire de locuit va avea o structur arhitectural diferit de o cldire pentru birouri sau o cldire industrial. Dar i reciproca este adevrat, n sensul c pentru asigurarea aceleeai funcionaliti (locuit, birouri, industrie) se pot imagina i realiza o diversitate de structuri i stiluri arhitecturale. n orice organizaie coexist dou procese fundamentale: procesul tehnologic destinat realizrii produselor i serviciilor pentru care a fost creat organizaia i procesul de management, care asigur realizarea primului n condiii de eficien economic i de calitate. Cele dou procese se intercondiioneaz reciproc, dei rolul primordial revine procesului tehnologic de producie. Toate activitile care alctuiesc cele dou procese se grupeaz pe baza principiilor de integrabilitate i omogenitate n domenii de diferite dimensiuni i denumiri (departamente, compartimente, birouri, etc.) i se atribuie unor posturi, caracterizate printr-o serie de competene profesionale i decizionale, responsabiliti i obiective (Mihu, 2003): Structura organizatoric a unitii economice reprezint ansamblul posturilor i compartimentelor de munc din care este constituit unitatea, modul lor de grupare i subordonare precum i legturile ce se stabilesc ntre ele

68

pentru realizarea n mod corespunztor a tuturor sarcinilor de munc detaliate n raport cu specificul unitii respective. Atunci cnd este proiectat, o structur organizatoric raional i eficient trebuie s respecte urmtoarele cerine generale: - S acopere ntregul spectru de activiti din organizaie. - S distribuie aceste activiti astfel nct s se evite suprapunerile i paralelismele. - S asigure continuitate i fluiditate n realizarea activitilor. - S asigure respectarea unitii de conducere la fiecare nivel pe ct posibil, respectiv, fiecare subordonat s aib un singur ef. - S fie flexibil, n sensul de a se putea adapta uor diferitelor cerine, cum ar fi: amplificri n cazul dezvoltrii organizaiei, reduceri de posturi n cazul unui declin al organizaiei, comasri ale unor compartimente, etc. Realizarea unei structuri organizatorice eficiente presupune deci s se analizeze modul n care ea rspunde cerinelor de mai sus. Aceasta nseamn c structura trebuie s fie gndit i proiectat n funcie de spectrul de activiti din organizaie i nu n funcie de persoanele care urmeaz s lucreze n cadrul ei. Dei pare paradoxal, multe dintre structurile organizatorice realizate pentru o serie de instituii publice de la noi, att nainte ct i dup 1989, au fost concepute pentru a satisface cerinele subiective ale unor persoane i mai puin pentru satisfacerea unui interes public. Aceast tendin se poate observa i atunci cnd se formeaz un nou Guvern. Structura lui organizatoric este gndit pornindu-se de la oameni i nu de la spectrul de activiti de probleme. De aceea, n activitatea noului organism pot aprea o serie de disfuncionaliti i incoerene. Indiferent de ntreprinderea sau instituia la care ne referim, elementele caracteristice ale unei structuri organizatorice sunt urmtoarele: Postul. Postul de munc reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric cu sens complet. El se definete ca fiind un ansamblu de sarcini, obiective, competene i responsabiliti ce revin, n mod regulat i permanent, unui singur angajat. Principiul de agregare a acestora l constituie omogenitatea activitilor. Obiectivele atribuite postului constituie argumentele raionale ale utilitii postului, ce exprim necesitatea crerii lui, precum i criterii de evaluare a muncii angajatului pe postul respectiv. Aceste obiective se realizeaz prin intermediul sarcinilor, ca urmare a competenei profesionale, a autonomiei decizionale i a autoritii formale de care dispune persoana angajat pe postul respectiv. Anvergura procesului de decizie i de aciune asociat unui post n vederea realizrii obiectivelor propuse constituie autoritatea formal a acestuia. Responsabilitatea asociat unui post reprezint obligaia moral i legal ce revine angajatului de a-i ndeplini obiectivele, la nivelul cerinelor impuse de calitate i eficien (fig. 4.2). Funcia. Totalitatea posturilor de munc care prezint aceleai caracteristici principale formeaz o funcie. Rezult c ntr-o organizaie, pentru aceeai funcie pot exista mai multe posturi de munc, pe care s se fac angajri. De exemplu, ntr-o organizaie pot lucra mai muli angajai avnd funcia de ef de secie sau ef de birou. n concordan cu procesele fundamentale dintr-o organizaie, funciile pot fi de execuie sau de management. Ponderea ierarhic / norma de conducere. Ponderea ierarhic reprezint numrul de salariai condui nemijlocit de un manager. Dimensiunea acestei ponderi depinde de specificul muncii, al organizaiei, precum i de concepia managerial existente. De exemplu, ntr-o ntreprindere de mrime mijlocie sau mare ponderea ierarhic este de 4-8 subalterni pentru poziiile situate n jumtatea superioar a piramidei manageriale i poate s creasc pn la 20-30 de subalterni, pe msur ce nivelul ierarhic se apropie de baza piramidei (Nicolescu i Verboncu, 1999). Compartimentul. Acesta reprezint ansamblul persoanelor care efectueaz munci omogene sau complementare, contribuind astfel la realizarea acelorai obiective i fiind subordonate aceluiai manager. Necesitatea crerii acestor compartimente deriv din unitatea proceselor fundamentale i deci, din nevoia integrrii activitilor i oamenilor ce le

69

realizeaz. Dup modul de executare a autoritilor n cadrul grupului, compartimentele pot fi (Mihu, 2003): a) compartimente de baz, n care n afar de conductorul compartimentului nimeni nu posed delegare de autoritate privind comanda i coordonarea subordonailor; b) compartimente de ansamblu, care rezult din gruparea sub o autoritate unic a mai multor compartimente de baz i n care autoritatea ierarhic se execut prin delegri succesive de la conductorul principal la cel al compartimentului de baz.

Competene
Obiective individuale

Responsabiliti

Sarcini Figura 4.2 Structura postului de lucru Nivelul ierarhic. Acesta reprezint ansamblul compartimentelor care se afl la aceeai distan ierarhic fa de vrful piramidei manageriale. El se caracterizeaz prin aceeai competen decizional sau autoritate formal. Nivelul ierarhic se coreleaz invers proporional cu ponderea ierarhic. Cu ct ponderea ierarhic are o valoare mai mic, cu att vor fi mai multe niveluri ierarhice n organizaia respectiv. Cu ct numrul de niveluri ierarhice este mai mare, cu att piramida managerial este mai nalt i invers, cu ct numrul de niveluri ierarhice este mai mic cu att piramida devine mai aplatizat. O piramid managerial cu mai multe niveluri ierarhice conine mai mult ordine structural i funcioneaz mai coerent deoarece se apropie mai mult de funcionarea determinist a unei maini. Aceasta este i explicaia pentru care marile firme i-au dezvoltat piramide manageriale pe vertical, cu foarte multe niveluri ierarhice. Eficiena unei astfel de structuri organizatorice este discutabil. ntr-un context funcional staionar, caracterizat prin activiti de rutin i un control excesiv, piramida nalt s-a dovedit a fi soluia cea mai bun. ntr-un context funcional dinamic, care necesit flexibilitate, capacitate de adaptare, soluii creative i reacii foarte rapide la solicitrile mediului extern competiional, piramida vertical devine ineficient i de aceea a fost nlocuit tot mai mult cu piramida aplatizat (fig. 4.3). De exemplu, firma Ford motenete o structur organizatoric vertical cu 17 niveluri ierarhice, n timp ce mai tnra firm Toyota are numai 5 niveluri ierarhice. Conexiunile funcionale. Pentru integrarea tuturor activitilor este necesar ca ntre diferitele compartimente s existe legturi funcionale. Acestea pot fi verticale, orizontale sau oblice. Conexiunile verticale i oblice se caracterizeaz prin transmiterea informaiilor de jos n sus i a deciziilor de sus n jos. Cu alte cuvinte, aceste legturi permit transferul de autoritate i de control. Conexiunile orizontale se folosesc pentru informare reciproc i

70

permit cooperarea ntre compartimente i oameni. Conexiunile pot fi formale sau informale i ele materializeaz relaiile de management, pe care le-am abordat ntr-un capitol anterior.

(a) structur organizatoric nalt

(b) structur organizatoric plat Figura 4.3 Modele de structuri organizatorice difereniate pe vertical 4.2.2. Centralizare i descentralizare Pentru a nelege mai bine integrarea structurii organizatorice cu cea funcional, vom prezenta acum o serie de concepte operaionale care au semnificaii duale. Dei unii autori le consider asociate numai structurii organizatorice ele se afl de fapt n cmpul semantic al funciei de organizare, care implic cele dou componente structurale menionate mai sus. Aceste concepte sunt: autoritatea, responsabilitatea, delegarea, centralizarea-descentralizarea i specializarea (Ilie, 2001). Autoritatea. Aceasta se definete ca fiind o competena decizional prin care se pot angaja resursele organizaiei sau ca fiind dreptul de a da ordine, a cere cuiva s fac sau s nu fac ceva anume. Autoritatea asigur managerilor posibilitatea de a comanda. Subordonaii primesc deciziile efilor i trebuie s le implementeze. Ei accept aceste decizii, chiar dac uneori au puncte de vedere diferite. ntr-o cultur organizaional de tip dictatorial, autoritatea se manifest puternic i necondiionat. Ea genereaz un comportament 71

de tip obedient i pasiv, specific structurilor birocratice mecaniciste. Excesul de autoritate distruge inovarea i creeaz structuri foarte rigide, greu adaptabile unor noi condiii. Autoritatea este strns legat de conceptul de putere, dar nu se identific cu acesta. Puterea este un concept mai larg i mai difuz, reflectnd puterea unor indivizi sau grupuri de a influena concepiile i aciunile altor indivizi sau grupuri. Autoritatea este dat de poziia ierarhic pe care o persoan o are, n timp ce puterea reflect calitile de lider ale unei persoane. Proiectarea unui management eficient presupune o distribuie ct mai echilibrat a cmpului de autoritate, prin dinamica proceselor de centralizare i descentralizare. Responsabilitatea. Aceasta reprezint obligaia asociat unui post de a se realiza obiectivele prevzute, la nivelul calitativ al cerinelor. Acceptarea unui post, nseamn n mod implicit asumarea responsabilitii de a realiza obiectivele prevzute i de a rspunde n cazul nerealizrii lor. Fiecare decident n procesul managerial sau de execuie i asum responsabilitatea deciziilor luate i raporteaz nivelului ierahic imediat superior despre rezultatele obinute. Din nefericire, managementul socialist a nlocuit responsabilitatea individual cu cea de grup, distorsionnd importana i funcionalitatea ei. Efectele negative ale acestei practici pot fi recunoscute uor n comportamentul managerilor care fug de responsabilitate sau dau vina ntotdeauna pe alii. Un alt efect negativ al practicii organizrii tiinifice a muncii socialiste l constituie diluarea responsabilitii prin acoperirea deciziilor cu semnturi i tampile ct mai multe, astfel nct s fie greu s se mai discearn responsabilitatea individual. O form mai slab a acestui comportament, dar foarte rspndit n cultura noastr managerial, o constituie tendina de a se explica mereu cauzele insuccesului. n cultura occidental, insuccesul se asum, n aceeai msur n care se asum i succesul. Ar trebui s nvm i noi s nu mai dm mereu vina pe alii i s ne asumm nemplinirile, odat cu consecinele ce decurg din aceast recunoatere. Prin aceast schimbare de atitudine s-ar realiza un progres semnificativ n managementul romnesc. Promovarea managementului calitii n firmele romneti va avea o serie de consecine favorabile i n schimbarea culturii organizaionale. Aceasta nseamn o regndire a conceptului de responsabilitate, n sensul contientizrii nevoii de calitate n ntregul proces managerial i de producie. Delegarea. Este o aciune de transfer, pe o perioad limitat de timp, a unei competene decizionale asupra unei alte persoane, aflate la un nivel ierarhic inferior. Superiorii deleag, transfer autoritatea subordonailor n scopul de a facilita realizarea activitii. Delegarea se face ndeosebi atunci cnd persoana care transfer competenele decizionale urmeaz s lipseasc din organizaie un timp, pentru a nu bloca procesul decizional sau atunci cnd superiorul urmrete o desconcentrare a activitilor, simultan cu creterea motivaiei i contribuiei subalternilor la rezolvarea problemelor. Indiferent de scopul i de modalitatea prin care se face delegarea, managerul nu poate transfera integral i responsabilitatea pe care postul o implic, el rmnnd responsabil n faa superiorilor pentru rezultatele obinute. Delegarea reprezint n esen o modalitate de a flexibiliza o anumit structur organizatoric, ngheat prin actul de constituire a ei sau osificat prin regulamentul de organizare i funcionare al instituiei respective. Centralizare-descentralizare. Raportul dintre gradul de centralizare i cel de descentralizare depinde de specificul activitilor din organizaie, de concepia managerial existent, precum i de determinismul funcional imprimat de forele externe organizaiei. n general, n instituiile publice, determinismul funcional este dominant i de aceea, centralizarea este componenta dominant a procesului managerial. n firme, dinamica raportului dintre centralizare i descentralizare se gndete n mod diferit, n funcie de mrimea firmei, structura ei regional, internaional sau global i de specificul proceselor de execuie. Un rol important n determinarea gradului de centralizare l are i tehnologia din firm. De exemplu, o tehnologie industrial bazat pe linii de asamblare conduce la un grad

72

ridicat de centralizare, n timp ce folosirea celulelor flexibile robotizate conduce la un grad redus de centralizare. Managementul operaional dintr-o central electric nuclear trebuie s fie foarte centralizat, n timp ce managementul dintr-un lan de restaurante McDonalds este total descentralizat. De aceea consider c este o greeal s afirmi c mangementul descentralizat este mai eficient dect cel centralizat sau invers. Raportul dintre centralizare i descentralizare este un raport dinamic i el trebuie definit n funcie de mrimea firmei, de gradul ei de internaionalizare sau globalizare, de specificul proceselor tehnologice i de tehnologia folosit. Tendina de globalizare i de folosire a tehnologiilor informatice conduce tot mai mult spre creterea gradului de descentralizare. Dac fabricile i uzinele mamut ale erei industriale sunt deja exemple clasice de management centralizat, firmele virtuale constituie exemple viabile de management descentralizat. Specializarea. Aceasta se refer la gradul de omogenitate a atribuiilor cuprinse n definirea postului. n general, se face distincie ntre specializarea rezultat din structura organizatoric i specializarea bazat pe cunotine, dei prima semnificaie o implic pe cea de a doua. Specializarea este necesar pentru a crete eficiena muncii, n cazul activitilor de rutin sau pentru a crete ansele de reuit n cazul unor probleme foarte dificile prin complexitatea i noutatea lor. Formalizare. M. Webber a subliniat n studiile sale despre birocraie importana formalizrii lurii deciziilor i documentrii lor. De atunci i pn n zilele noastre, formalismul birocratic s-a dezvoltat continuu devenind un adevrat devorator de timp i de hrtie. Formalizarea impune existena unui sistem al documentelor scrise, care s conin toate deciziile importante pentru un anumit compartiment sau pentru ntreaga firm. Formalizarea cere ca fiecare organizaie s-i elaboreze un regulament de organizare i funcionare, care s fie cunoscut i respectat de ctre toi angajaii. De asemenea, implementarea managementului calitii impune realizarea unui manual al calitii pentru ntreaga organizaie care conine politica de calitate a firmei i procedurile prin care aceasta se implementeaz. Formalizarea se refer i la existena unui anumit cod de etic, pentru toi angajaii firmei. 4.2.3. Modele de structuri organizatorice n literatura de specialitate se gsesc diferite clasificri de structuri organizatorice, care se difereniaz prin modul n care se grupeaz funciile i posturile din organigram. Cele mai importante clase sau modele de structuri organizatorice sunt: structuri funcionale; structuri divizionale; structuri matriceale; structuri pe echipe i structuri neuronale (Boddy, 2005, p.316). O ilustrare grafic a acestor clase de structuri se prezint n figurile 4.4 4.8. Structura funcional se caracterizeaz prin agregarea posturilor pe departamente omogene care realizeaz una din funciile organizaiei. De exemplu, ntreaga organizaie se structureaz pe departamentul de cercetare-dezvoltare, departamentul de producie, departamentul de resurse umane, departamentul financiar-contabil i departamentul de marketing, cu unele variaii nesemnificative. Este o structur clasic, provenit din era industrializrii. Avantajul principal al acestei organizri const n potenialul ei de eficien prin specializarea angajailor pe domenii de activiti bine definite i motivarea lor prin posibilitatea promovrii ierarhice pn n vrful piramidei. Problemele ncep s apar atunci cnd producia firmei se diversific foarte mult i se distribuie pe mai multe piee interne i internaionale. Atunci ncep s se dezvolte conflicte ntre unitile responsabile cu realizarea diferitelor produse. Structura funcional este folosit n procesele centralizate i rmne eficient atta vreme ct cmpul de fore din mediul extern are variaii foarte lente, iar schimbrile produse sunt previzibile. n cazul unui mediu extern foarte dinamic, care cere

73

din parte firmelor reacii rapide de adaptare, structura funcional se comport rigid i cu timpi mari de rspuns la schimbri.

Director General

Resurse umane

Producie

Vnzri

Figura 4.4 Model de structur funcional Structura divizionr se caracterizeaz pe agregarea posturilor pe tipuri de produse. Pentru fiecare tipologie de produse se constituie o divizie. Aceast divizie se poate structura pe modelul clasic descris mai sus sau pe un alt model. Aceast structurare divizionar a fost creat n special pentru firmele foarte mari, cu locaii de producie n diferite zone geografice din aceeai ar sau ri diferite. Director General

Divizie Produs A

Divizie Produs B

Resurse Umane

Producie

Vnzri

Resurse Umane

Producie

Vnzri

Figura 4.5 Model de structur divizionar

74

De exemplu, firma Suzuki dispune de ase fabrici mari, amplasate n diferite zone geografice ale Japoniei. Fiecare fabric este destinat producerii unui anumit tip de automobile sau de motociclete. Structura divizionar permite autonomia managerial pentru fiecare divizie. Avantajul principal al acestei structurri const n faptul c angajaii dintr-o divizie se pot concentra pe realizarea unui singur tip de produse i pe satisfacerea ct mai bun a cerinelor consumatorilor. Prin agregarea pe produse, diviziile sunt echipate tehnologic astfel nct s rspund ct mai bine cerinelor de calitate impuse de pia. Deoarece toi angajaii dintr-o divizie lucreaz pentru aceeai categorie de consumatori, relaiile de munc sunt convergente spre obiective comune, evitndu-se astfel relaiile conflictuale. n cazul diviziilor amplasate n diferite zone geografice, autonomia lor funcional le permite s rspund n mod adecvat cerinelor locale ale pieei. Structura divizionar a fcut un pas important n procesul de descentralizare, prin definirea unei autonomii substaniale fiecrei divizii, fapt ce a condus la o mai bun adaptare a acestora la cerinele diferitelor piee. Structura matriceal s-a dezvoltat ca o structur hibrid a modelelor prezentate mai sus. Aceast structur prezint o agregare a posturilor pe vertical n concordan cu funciile firmei i o agregare pe orizontal a posturilor n concordan cu tipologia produselor. ntr-o astfel de structur, un angajat se raporteaz la cerinele a doi efi: un ef pe orizontal i unul pe vertical. Este o structur complex, a crei eficien depinde de profesionalismul managerilor i de o cultur organizaional care promoveaz calitatea. Ea se preteaz bine n organizaiile care au o structurare funcional static, peste care suprapun o structurare pe proiecte, care este dinamic. n timp ce efii departamentelor funcionale i coreleaz poziia cu performana, efii de proiecte i coreleaz poziia cu durata proiectelor. Dei din punct de vedere teoretic aceast structur ofer o serie de avantaje, n practic, dualitatea responsabilitilor manageriale constituie un potenial ridicat de conflicte. Totodat, complexitatea ei creeaz dificulti de evaluare a performanelor i de identificare a posibilitilor de mbuntire a calitii. Director General

Resurse Umane Divizie Produs A Divizie Produs B

Producie

Vnzri

Figura 4.6 Model de structur matriceal

75

Stuctura pe echipe este o creaie managerial mai nou, care se poate implementa n firmele cu un grad ridicat de descentralizare. Echipele se constituie astfel nct s poat realiza integral un anumit produs. De la diviziunea excesiv a muncii i dezvoltrii microspecializrii pe operaii i micri, prin aceast organizare se trece la o integrare a sarcinilor. ntr-o echip, fiecare angajat trebuie s fie capabil de a realiza mai multe tipuri de operaii, astfel ca pe ansamblu coechiperii s-i poat integra munca n realizarea unui produs finit. Aceast structur a fost dezvoltat n Japonia, prin crearea celulelor flexibile de producie, celule care sunt dotate cu tehnologii robotizate. Structura pe echipe a condus la o descentralizare avansat a produciei i a managementului, crescnd prin aceasta flexibilitatea adaptrii i reducerea semnificativ a timpului de rspuns la schimbare. O variant folosit tot mai mult n managementul descentralizat o constituie structurarea organizaiei pe centre de profit. Un astfel de centru se poate defini ca fiind o entitate managerial relativ autonom care permite msurarea performanei economice sub forma profitului obinut. Managerul unui centru de profit are putere decizional att asupra alocrii de resurse, ct i asupra organizrii procesului de producie. La nivelul organizaiei trebuie s se defineasc ns un sistem referenial comun de evaluare a performanelor financiare ale tuturor centrelor de profit, indiferent de coninutul proceselor de producie. Pentru a obine o eficien ct mai bun, centrul de profit poate maximiza rezultatele corespunztoare unui volum de resurse dat sau poate minimiza resursele folosite pentru a produce o anumit catntitate de produse i servicii. Un centru de profit se poate forma atunci cnd se poate stabili o corelaie clar i msurabil ntre intrri i ieiri, precum i ntre venituri i cheltuieli. ntr-un management realmente descentralizat, centrul de profit trebuie s fie suficient de autonom pentru a-i putea negocia procurarea resurselor interne i externe. Director General

Echipa 1

Echipa 2 Figura 4.7 Model de structur pe echipe

Echipa 3

O alt variant o constituie managementul prin proiecte. Este poate cea mai dinamic form de structurare pe echipe, deoarece existena unei echipe depinde de durata de via a proiectului. n sens generic, un proiect este un set de activiti interconectate, care structureaz metodic i progresiv o realitate viitoare. Rezultatul final l constituie un produs sau un serviciu unic. Proiectul constituie un rspuns dat unei cereri existente pentru a

76

satisface o necesitate uman social, economic sau politic. El implic existena sau formularea unui obiectiv fizic sau conceptual i o serie de aciuni care se ntreprind cu resurse umane, materiale i financiare date. Proiectele asambleaz activiti temporare, care n succesiunea lor determin durata de via a proiectului. Managementul proiectelor implic coordonarea unei mulimi de activiti, oameni, resurse materiale i financiare pentru a realiza un anumit obiectiv. Succesul final depinde de trei elemente: managerul de proiect, echipa de proiect i sitemul managementului de proiect. Structura neuronal este o creaie mai nou a firmelor, generat n special de procesul de reinginerie i de reevaluare a lanului valoric. O serie de activiti care nu contribuie n mod esenial la dezvoltarea competenelor fundamentale ale unei firme sunt scoase n afara ei i integrate ntr-una sau mai multe firme noi. Firma original se va concentra acum pe elaborarea strategiilor i integrarea produselor finale, pentru care are competene competitive. Firma printe i noile firme coopereaz pentru realizarea produselor finale, genernd un nou tip de structur organizatoric. De exemplu, marile firme de automobile au renunat la ideea de a realiza singure toate piesele componente ale unui automobil. La fel, marile firme de calculatoare coopereaz cu alte firme specializate pentru realizarea unor componente. Cooperarea acestor firme depete modelul clasic secvenial furnizorconsumator prin suprapunerea n timp a mai multor activiti i printr-un anumit grad de cooperare n realizarea produselor sau serviciilor. Agenie Resurse umane Furnizri materiale

Antrepenor

Firme productoare Figura 4.8 Model de structur neuronal

Firme de distribuie

Cooperarea n reea neuronal se poate face i ntre o serie de firme specializate care particip la realizarea unor produse complexe. Aceast cooperare depete prin dinamica i anvergura ei funcia comercial a firmelor, n sistemul clasic. De exemplu, n sistemul de producie sincronizat sau JIT (just-in-time), firma productoare coopereaz cu furnizorii n sensul acordrii accesului la o serie de informaii care s le permit acestora programarea la timp a livrrilor. n funcie de context, furnizorii sunt invitai s participe la unele faze de concepie sau producie tehnologic pentru a se nelege mai bine i a se putea optimiza cooperarea lor cu productorii. Pentru a putea aplica acest sistem nou de lucru, firma Xerox a redus numrul de furnizori de la 5000 la 300 i a ncheiat contracte cu acetia prin care se ddeau n avans o serie de informaii privind necesarul de achiziii i programarea livrrii lor. Furnizorii devin practic parteneri de afaceri, iar cooperarea dintre firmele productoare i firmele furnizoare se nscrie ntr-o nou strategie, pentru care structura de tip neuronal este cea mai adecvat.

77

4.2.4. Structuri organizatorice virtuale Organizaiile virtuale au generat un nou model de structur organizatoric, bazat pe cele mai avansate tehnologii informatice i mai ales, pe dezvoltarea exploziv a internetului. Este vorba de o structur dual, format de o component tangibil existent n spaiul real i o component intangibil existent n spaiul virtual. Este o structur foarte descentralizat i dinamic, apt de schimbare i adaptare rapid. n literatura de specialitate, prin organizaie virtual se nelege: o combinaie de persoane sau organizaii diverse, localizate pe o arie geografic mare, care au n plan atingerea unui scop comun prin contribuia, competenele i resursele specifice fiecruia. Partenerii dintr-o organizaie virtual se bucur de un statut legal i depind de conexiuni electronice (infrastructur TIC) pentru coordonarea activitii lor (Ghilic-Micu i Stoica, 2004, p.11). Pentru organizaiile virtuale sunt caracteristice urmtoarele elemente: - Dispersia. Aceasta nseamn existena mai multor locaii geografice, a mai multor culturi locale, a mai multor limbaje i riscul unor probleme de comunicare. - mputernicirea. Aceasta presupune delegarea de putere i de responsabiliti prilor componente i indivizilor din organizaie. - Dinamica. Exist o dinamic intrinsec a organizaiei, generat de comportamentul participanilor la reea i de cerinele de adaptare rapid la schimbrile din mediul extern, n special al pieei pe care organizaia concureaz cu celelalte organizaii. - Interdependena. Aceasta nseamn existena unei cooperri ntre componentele organizaionale i angajaii lor care s conduc la crearea unei sinergii funcionale. Interdependena poate fi temporar sau permanent i poate include orice tip de asociere ntre partenerii interni. Puterea unei organizaii virtuale st n capacitatea ei competitiv, care este mai mare dect suma capacitilor individuale ale partenerilor interni. Pentru organizaiile virtuale se dezvolt un fel de metamanagement, capabil s integreze managementul operaional realizabil la nivelul fiecrui partener conectat la reea. Activitile virtuale conin un set de cerine, un set de termeni care trebuie s satisfac aceste cerine i o serie de proceduri prin care termenii se raporteaz la cerine. Organizaiile virtuale opereaz n mod preponderent cu resursele intangibile i spaiile virtuale, capabile de stocare i procesare a unui volum impresionant de informaii i cunotine. Resursele lor tangibile sunt formate din reelele de calculatoare, care au nlocuit tehnologiile industriale de producie. Pentru aceste organizaii, spaiul fizic de munc s-a transformat ntr-un spaiu virtual, care nu mai este legat de o locaie geografic anume. O companie virtual reprezint o organizaie n care att web-ul, ct i sistemele de comunicare clasice sunt integrate n mod eficient pentru a permite s se realizeze misiunea firmei. Orice organizaie care folosete n mod curent internetul i dezvolt o component virtual, care se poate extinde pn la nivelul ntregii organizaii (Nftnil i Nftnil, 2003). Dezvoltarea structurilor virtuale impune i o serie de schimbri n managementul organizaional. Deoarece fluxurile tehnologice materiale i energetice au fost nlocuite cu fluxuri informaionale, managementul industrial a fost nlocuit cu managementul cunotinelor. De la procesele tehnologice deterministe foarte bine definite i structurate, s-a trecut la procese probabiliste definite vag i nestructurate. Fluxurile tehnologice nu mai sunt liniare i secveniale ci n reea i concurente. ntr-o organizaie virtual, managementul de tip comand-i-control a fost nlocuit cu managementul de tip stimul-i-evaluare, iar cultura bazat pe raportare se transform ntr-o cultur bazat pe evaluare. Interesant este faptul c fluxurile informaionale nu mai sunt verticale i centripete, ci orizontale i centrifuge. Aceasta face ca organizaiile virtuale s aib structuri foarte aplatizate, structuri orizontale.

78

Se produce un fenomen de aplatizare a organizaiilor i de lrgire continu a interfeelor lor spre pia. Pentru managementul structurilor virtuale se produc o serie de schimbri, cum ar fi: comunicarea asincron, dilatarea timpului operaional, diseminarea rapid a informaiilor i mobilitatea (Papows, 1998). Deoarece mesajele electronice pot fi salvate, sincronicitatea comunicrii nu mai constituie o condiie esenial ntre diferitele niveluri manageriale. Comunicarea devine tot mai mult asincron. Pentru organizaiile virtuale care cuprind componente situate geografic pe diferite meridiane, apare n mod natural, la nivelul ntregii organizaii virtuale o dilatare a timpului. Dac o astfel de organizaie are o serie de componente n S.U.A., iar o alt serie de componente n China, atunci programul zilnic de lucru extins la aria virtual a organizaiei devine practic de 24 ore. Atunci cnd se formuleaz o problem la ora 5 p.m. n S.U.A i se trimite prin e-mail n China, a doua zi de diminea soluia ei se afl deja la dispoziia celor care au formulat problema. Diseminarea informaiilor prin sistemele de comunicaii ale organizaiei virtuale se poate face extrem de rapid n comparaie cu cele clasice, fapt ce constituie un avantaj deosebit de important n managementul organizaional i mai ales n marketing.

4.3. Dinamica organizaional

4.3.1. Schimbarea i adaptarea Raiunea de a fi a unei organizaii este aceea de a crea valoare pentru societate, sub forma unor produse i servicii pentru consumatori. Aceste produse i servicii sunt rezultatul unor procese tehnologice, care consum n acest scop o serie de resurse materiale, energetice, financiare, informaionale i umane. Pentru ca procesul tehnologic s se poat realiza este nevoie de un proces complementar de management prin care s se creeze ordine funcional i structural, repectiv s se reduc din entropia iniial a organizaiei. Structura organizatoric este deci un rezultat al efortului de organizare a firmei, care trebuie s rspund unor cerine interne i externe ale organizaiei. Cerinele interne sunt evidente, dar cele externe sunt mai greu de observat. Cerinele legislative acioneaz direct, n funcie de specificul domeniului de activitate. Ele au o putere de influenare mai mare n cazul instituiilor publice, deoarece structura organizatoric a acestora se stabilete prin lege, hotrre a guvernului sau prin ordin al ministrului. De exemplu, structura generic a unei universiti pe faculti, departamente i catedre se stabilete prin lege, iar structura ei efectiv la un moment dat se stabilete prin hotrre a guvernului. n cadrul firmelor exist mai puine reglementri n acest sens. Mediul extern influeneaz ns structura organizatoric a unei firme n mod indirect, prin performanele ei manageriale i economice. Structura organizatoric a unei firme nu constituie aadar un scop n sine, ci un instrument complex prin care se realizeaz practic procesul de management. Structura organizatoric este o creaie uman, care s-a dezvoltat o dat cu dezvoltarea firmelor i a instituiilor publice. Structura organizatoric nu constituie o soluia unic, pentru managementul unei firme sau a unei instituii publice. n mod teoretic, se pot crea o infinitate de structuri organizatorice, dar din punct de vedere practic numai o parte dintre acestea satisfac cerinele de eficien ale organizaiei. Spre deosebire de matematic i fizic, unde problemele bine formulate au soluii unice, n management, problema structurii organizatorice nu are o soluie unic. Problema poate avea o soluie optim, n raport cu un sistem de criterii operaionale, dar rareori se pot determina astfel de soluii optime. n practic, structura organizatoric a unei firme este rezultatul unui proces de dezvoltare continu, care reflect n esen dezvoltarea i maturizarea firmei. Nici una dintre marile 79

firme de acum nu a avut actuala structur organizatoric de la nceputul activitii ei. Cu alte cuvinte, structura organizatoric a unei firme este o soluie managerial contextual, proiectat s rspund cel mai bine cerinelor mediului intern i a celui extern, la un anumit moment dat. Structura organizatoric este un mecanism dinamic, capabil de schimbare i adaptare, n funcie de cerine. Trebuie s facem ns o precizare foarte important. Schimbarea structurii organizatorice cu scopul adaptrii ei la o serie de noi cerine nu se face de la sine. Mai mult chiar, schimbarea nu se face datorit cerinelor ci a modului n care sunt percepute i nelese aceste cerine de ctre conducerea firmei. Schimbarea se caracterizeaz prin trei dimensiuni principale. n primul rnd, ne intereseaz anvergura schimbrii, respectiv, dac impactul ei este local sau la nivelul ntregii organizaii. Printr-o inovaie tehnologic la un echipament se produce o schimbare, dar ea este local i afecteaz numai compartimentul care lucreaz direct cu echipamentul respectiv. Printr-o reproiectare a unei ntregi linii tehnologice se produce o schimbare cu un impact mult mai larg, care se poate extinde la ntreaga firm. La implementarea managementului calitii totale anvergura schimbrii este prin definiie ntreaga firm. La aceast schimbare trebuie s participe toi angajaii din firm, indiferent de poziia lor n organigram. Cea de a doua dimensiune o constituie intensitatea schimbrii, respectiv, valoarea incrementului schimbrii. De exemplu, o schimbare produs n sistemul de mbuntire continu a calitii are n general un icrement mic, dar prin reiterarea lui de mai multe ori se poate obine un rezultat semnificativ. Pe de alt parte, reproiectarea complet a unei linii tehnologice constituie o schimbare cu un increment mare, de tip salt. n cazul schimbrii continue cu pai mici se obin efecte relativ mici, dar rezistenele care se opun schimbrii sunt mai mici i uor de depit. Totodat, riscurile asociate sunt mici i uor de controlat. n cazul unei schimbri de tip salt, cu un pas mare fa de situaia iniial, rezistenele sunt mari. La fel sunt i riscurile asociate promovrii unor schimbri de tip salt. Pentru a se evita aceste rezistene i riscuri mari, se ncearc uneori s se implementeze o schimbare major, prin descompunerea ei ntr-o serie de secvene cu pai mici de adaptare. A devenit clasic exemplul care se d n astfel de situaii, cu broasca pus ntr-un vas cu ap care se afl pe foc. Dac s-ar pune o broasc ntr-un vas cu ap fiart, ea ar ncerca s supravieuiasc prin a sri din vasul respectiv. Dac se pune broasca ntr-un vas cu ap avnd temperatura egal cu cea a mediului ambiant, iar vasul se pune pe foc, temperatura apei crete continuu, dar cu pai mici. Aceast schimbare de temperatur a apei se face suficient de lent pentru a permite broatei s-i adapteze temperatura corpului la temperatura din mediul ei ambiant. i dac procesul de adaptare termic al broatei continu pe msur ce nclzirea apei continu, broasca ajunge s fie fiart! Avnd n vedere complexitatea i neliniaritatea proceselor de schimbare, descompunerea unei schimbri majore ntr-o serie de schimbri simple cu pai mici de implementare nu conduce n mod necesar la obinerea aceluiai rezultat organizaional. De aceea i procesele de tranziie din fostele ri socialiste nu pot fi echivalente cu restructurrile majore care s-ar fi putut produce de la nceput, la schimbarea regimului politic. Aici, ne confruntm cu una dintre principalele limitri ale gndirii liniare, respectiv, eroarea de aproximare. Este o eroare generat de ceea ce numim n limbajul curent bun sim. Numai c bunul sim reprezint numitorul comun al unei comuniti i se bazeaz pe modele simple de gndire, cum ar fi cel al gndirii liniare. n sfrit, cea de a treia dimensiune se refer la timpul necesar implementrii unei schimbri. Evident, pentru schimbri incrementale mici i cu arie local de manifestare, timpul necesar de implementare este relativ mic. El crete o dat cu mrirea anvergurii schimbrii i cu creterea intensitii ei. Timpul de implementare depinde foarte mult i de natura i mrimea rezistenelor care se manifest la producerea unei schimbri. Dac o schimbare complex se descompune n schimbri mai simple, iar acestea se implementeaz secvenial una ct una, timpul corespunztor implementrii directe a schimbrii complexe nu

80

este acelai cu suma timpilor necesari de implementare secvenial a schimbrilor rezultate prin descompunerea schimbrii complexe. Procesele de implementare a schimbrilor nu sunt identice i nu pot fi echivalente prin prisma rezultatelor finale. Aceasta nu nseamn c, uneori, schimbrile complexe nu pot fi descompuse n schimbri mai simple i implementate secvenial, dar trebuie s avem n vedere c n esena lor, cele dou procese de schimbare sunt diferite prin consecinele posibile ale implementrii lor. Pentru a putea proiecta i implementa cu succes o schimbare va trebui s ne gndim la componenta managerial a procesului, pe care tot mai muli autori o integreaz n managementul schimbrii. Acum, orice am face nu mai este destul. Ne-am obinuit s facem schimbri incrementale: acele schimbri pe care le putem implementa gradual, cu ajutorul unei planificri atente, cu realizarea unui consens larg i cu un atent control al execuiei. Acum noi trebuie nu numai s implementm schimbarea, dar s i creem schimbarea marea schimbare ct mai repede (Champy, 1996, p.9). 4.3.2. Rezistena la schimbare Cunoatem din legile tiinei c pe ct de natural i necesar este schimbarea, tot pe att de natural i necesar este rezistena la schimbare, care se manifest sub forma ineriei. Dac managementul schimbrii reprezint forele active dintr-un proces, atunci managementul ineriei reprezint forele reactive din procesul respectiv. nelegerea schimbrii i succesul managementului schimbrii nu pot s se produc dect dac exist o nelegere a ineriei i a eficienei managementului inerial ntr-un context dat. La romni, forele de inerie au fost dintotdeauna foarte puternice i de multe ori mai eficiente dect forele de schimbare. Aa cum remarca i Patapievici, voina poporului romn este voina ineriei (Patapievici, 2002, p.63). Este sufficient s analizm aceast perioad de tranziie, nceput n decembrie 1989, n care ne zbatem fr sperana i viziunea unei schimbri reale, pentru a constata ct de puternice au fost forele de inerie i ct de eficient a fost managementul inerial, n special prin funcia lui de control. ntr-o perspectiv istoric mai larg, Cioran nota cu durere: Doamne ! Ce vom fi fcut o mie de ani? Toat viaa nu este dect procesul prin care am ajuns s ne dm seama c n-am fcut nimic (Cioran, 2001, p.32). Referindu-se la procesul inerial i la managementul asociat acestuia n mod implicit, Cioran concludea: Va trebui s vedem care este specificul naional al Romniei, care a inut-o o mie de ani n nemicare, pentru a-l putea lichida mpreun cu mndria ridicol care ne ataeaz de el (Cioran, 2001, p.50). Din nefericire pentru noi, specialitii n domeniul managementului nu i-au pus nc aceast problem, fapt pentru care dei avem teorii despre schimbare, nc nu nelegem foarte bine cum funcioneaz managementul inerial. ncerc s formulez, n cele ce urmeaz, o serie de idei care s constituie puncte de reflecie i ndemn la cercetare pentru a descoperi mpreun mecanismele tainice ale managementului inerial la romni i a putea, dup aceea, s abordm cu succes managementul ca echilibru dinamic ntre forele de schimbare i cele de inerie. Ineria. n fizic, ineria se definete ca fiind proprietatea corpurilor de a-i pstra starea de repaus sau de micare rectilinie i uniform n care se afl, att timp ct nu sunt supuse aciunii unei fore exterioare. Aceast descoperire, ntr-o formulare uor modificat a constituit principiul ineriei al lui Galileo i apoi prima lege a dinamicii a lui Newton. De remarcat este faptul c ineria este o proprietate a corpurilor, deci se manifest ca un rezultat al forelor lui interne. Atunci cnd intervin fore din exterior i reuesc s imprime corpului o acceleraie, el este scos din starea de repaus sau din cea de micare uniform. La aceast schimbare se opune fora de inerie, care este proporional cu masa corpului.

81

Principiul ineriei se poate aplica i la organizaii. Atta vreme ct forele din mediul extern ei nu se modific sau nu apar noi fore care s acioneze direct asupra organizaiei, ea i desfoar activitatea n mod normal, neperturbat. Managementul operaional acioneaz n aceast stare ca un management inerial. Performana managementului operaional devine performan i pentru managementul inerial. Deoarece organizaia se afl ntr-un mediu extern staionar, managementul inerial acioneaz ca o funcie de transformare identic sau de reproducere. Cu alte cuvinte, el asigur condiiile necesare i suficiente ca s-i pstreze nealterate structura organizatoric i funcional iar succesul s se reproduc la nesfrit. De altfel, se i spune c, ntr-o astfel de stare lucrurile merg n virtutea ineriei. Succesul firmei din trecut alimenteaz succesul ei din prezentul continuu. Atunci cnd n mediul extern apar noi fore care acioneaz asupra organizaiei sau raportul forelor existente se modific n defavoarea organizaiei, reacia ei la schimbarea extern produs este de a-i continua funcionalitatea inerial. Chiar i atunci cnd managementul strategic al organizaiei i propune implementarea unor noi strategii pentru adaptarea la noile condiii din mediul extern, ineria organizatoric i funcional acioneaz printr-o serie de fore rezistive, prin care se opune procesului de schimbare. Avnd n vedere intangibilitatea lor, este foarte greu de identificat aceste fore i, mai ales, de evaluat magnitudinea lor pentru a le putea contracara. Un exemplu clasic de management inerial, n condiiile unui mediu extern competiional foarte dinamic l constituie cel al firmei Schwinn Bicycle Company din S.U.A. (Brtianu, 2002b, p.47-48). Aceast companie de fabricat biciclete a fost nfiinat n 1895 de ctre imigrantul german Ignaz Schwinn i a reuit prin calitatea deosebit a produselor s se dezvolte pn la a domina categoric piaa bicicletelor din S.U.A. Astfel, n 1960, una din patru biciclete vndute pe piaa american era o biciclet Scwinn. Dar compania nu a cheltuit bani pentru cercetare i dezvoltare, nu a considerat necesar explorarea unor noi modele de biciclete, nu a fost interesat n analizarea dinamicii cerinelor de pe pia i nu a luat niciodat n serios competiia. Fiind pentru cteva decenii cei mai buni, au ignorat pur i simplu dinamica vieii, noile cerine ale societii i nu au ntreprins nici un efort pentru a se adapta mediului extern concurenial. Conducerea firmei obinuia s spun cu emfaz: Noi nu avem concuren. Noi suntem Scwinn! i aceasta, n condiiile n care tehnologia a evoluat imens, iar apariia unor noi materiale cu proprieti superioare celor folosite de Scwinn au permis altor companii cu management inteligent i creator s produc pentru piaa american biciclete de o nou concepie, cu caracteristici geometrice i funcionale mult mai atrgtoare. Rezultatul a fost c, pe la sfritul anilor 1980, compania Scwinn a nceput s se clatine. Vnzrile au sczut dramatic, de la 1 milion n 1987 la aproape jumtate n 1991. Procentul deinut pe piaa american a sczut, de la 10% n 1983 la mai puin de 4% n 1992. n perioada 1989-1992, compania a pierdut aproape 50 milioane de dolari. n aceast situaie, Scwinn Bicycle Company a dat faliment n 1992. Am ales acest exemplu din experiena american pentru a demonstra consecinele falimentare ale practicrii unui management inerial, n condiiile existenei unui mediu extern competiional foarte puternic. Atunci ns, cnd mediul extern se caracterizeaz prin pseudo-competiie i printr-un dirijism politic accentuat, aa cum se constat n tranziia romneasc, falimentul s-ar putea s nu se produc local ci global, la scara economiei naionale. Stabilitatea. Echilibrul stabil reprezint unul dintre atractorii cei mai puternici ai existenei umane. Am putea spune chiar c echilibrul stabil reprezint regula, iar echilibrul instabil constituie excepia. Dei acrobaii ne-au demonstrat de nenumrate ori c se poate merge pe srm, oamenii prefer s simt sub picioarele lor o suprafa solid i stabil.

82

Odat constituit structura organizatoric i funcional a unei firme sau instituii publice, i odat depit tranziia de nceput, managementul organizaional devine un management inerial care are ca obiectiv principal asigurarea stabilitii funcionale. Aa cum fora de inerie asigur stabilitatea unui giroscop, tot aa managementul inerial asigur o funcionare stabil a organizaiei, prin anihilarea perturbaiilor. Dei complexitatea unei organizaii nu se poate reduce la un model mecanic, relaia dintre inerie i stabilitate funcioneaz n mod similar, avnd la baz un model de gndire static (Brtianu, 2002). Un model de gndire este o structur cognitiv cu ajutorul creia putem aproxima realitatea n care trim i care este infinit n spaiul cunoaterii. Cu ct modelul de gndire cu care operm este mai puternic, cu att putem s nelegem mai bine realitatea din jurul nostru i deci s lum decizii mai adecvate. i cum managementul este n esena lui un proces decizional, performana lui depinde n mod direct de capacitatea de aproximare a modelului de gndire folosit. Modelele statice sunt cele mai simple modele de gndire. Uneori, le regsim doar sub forma unor componente n structura unor modele mai complexe. Ele reflect elemente invariante i atemporale din jurul nostru. Privit prin prisma acestor modele, lumea este static sau cvasistatic. Cu alte cuvinte, modificrile care se produc n jurul nostru sunt att de slabe i de lente, nct ne obinuim cu ele i le considerm normale. Viaa din micile orae de provincie are aceast caracteristic a unei atmosfere panice, a unei lumi n care nu se ntmpl nimic, aa cum povestete Mihail Sadoveanu ntr-una din opere sale. Viaa la munte genereaz i ea un model static de gndire. Mreia munilor rezult nu numai din frumuseea geometriei lor, dar i din neclintirea lor n faa timpului. Este adevrat c anotimpurile mbrac i dezbrac haina crestelor i schimb registrul culorilor, dar pn i aceste alternane proiectate la scara existenial a munilor par detalii nesemnificative. Pentru cine iubete muntele i se duce n fiecare an n aceast lume minunat a eternitii, modelul static de gndire este adecvat i chiar reconfortant. Oare cum am reaciona, de exemplu, dac urcnd pe munii Bucegi, am constata c Babele i-au schimbat geometria sau c n locul lor gsim Acele Cleopatrei din munii Fgra? Modelul static de gndire este atrgtor deoarece ne confer sentimentul de stabilitate i de dinuire n timp a lucrurilor pe care le facem sau n mijlocul crora trim. Ne confer sigurana pentru ziua de mine i pentru acele procese pe care le dorim tot timpul s le avem sub control. Orice neconcordan cu ateptrile acestui model ne provoac stres sau uneori chiar ocuri. Modelele statice reflect o gndire atemporal, pentru un context dat neschimbtor i etern. Datorit acestui fapt, modelele statice sunt adecvate pentru stri idealizate, simplificate la maximum i de cele mai multe ori deprtate de viaa real. Ele implic uniformitate, pasivitate i gradient nul pentru forele generalizate ale schimbrii. Modelele statice de gndire se manifest prin crearea unui comportament pasiv, respectiv a unui comportament caracterizat prin formarea unor automatisme funcionale i stri ineriale puternice la orice ncercare de schimbare. Se formeaz o mentaliate care devine invariant la schimbare, mai ales la schimbrile profunde. ntr-o analiz psihosocial a poporului romn devenit clasic, Drghicescu arta: O a doua trstur mai puin pronunat i mai caracteristic a istoriei noastre, i care se rsfrnge foarte simitor n natura sufletului nostru etnic este pasivitatea, rezistena defensiv, resemnat, pasiv, supus, nfrnt, lipsa de energie ofensiv (Drghicescu, 1996, p.344). O caracteristic fundamental a modelelor statice de gndire o constituie lipsa timpului, ca variabil primar. Acest lucru este surprins i de analiza lui Drghicescu: Ceea ce se desprinde ca idee general din toate acestea este c activitatea steanului romn, i de altfel a romnilor ndeobte, prea este fcut i dominat de consideraiunea momentului. Noi trim prea numai pentru clipa de acum i prea neglijm sistematic, nu inem socoteal

83

de viitor, de un viitor ceva mai ndeprtat. Viitorul, timpul neintrnd n calculele noastre, face c tot ce atinge el distruge (Drghicescu,1996, p.379). Dar orice schimbare se face n timp. Pentru management acest lucru este foarte important deoarece, pentru a realiza o schimbare trebuie ca timpul s devin o variabil fundamental a modelului nostru de gndire. Dac modelul static de gndire nu conine variabila timp, atunci cu ajutorul lui nu vom putea nelege niciodat schimbarea, indiferent de natura ei. Mai mult chiar, gndind static vom dori stabilitate i atunci ne vom opune la orice schimbare. Gndirea static devine astfel o for rezistiv important n procesul de implementare a unei schimbri. Profund cunosctor al spiritualitii romneti, Blaga nota n acest sens: Romnul nu va ncerca s schimbe cursul lucrurilor, nici s modifice configuraia pmntului Uliele unui sat de munte se pierd printre stnci erpuitoare ca praiele. Uliele mai bucuros ocolesc stncile, n loc de a le tia (Blaga, 1990, p.255). Conservatorismul. Dac n modelele statice de gndire timpul nu aprea ca variabil fundamental, n modelele conservatoare de gndire timpul apare, dar cu sens de trecut. Aceasta nseamn c prezentul i viitorul au ca sistem referenial de timp trecutul. Conservatorii nu se opun integral schimbrilor, ci numai acelor schimbri care pun n pericol o serie de realizri tangibile i intangibile din trecut. Pentru ei, trecutul nseamn experien, succes i de cele mai multe ori privilegii. De aceea, conservatorii vor s-i pstreze toate acestea i se vor opune schimbrilor care i pot dezavantaja. Aceast idee este argumentat i de Miroiu: Dup cum am spus, conservatorii nu se opun schimbrii, ci doar atunci cnd consider c acea schimbare le distruge binele propriu, familiarul, c e un atac la valorile la care ader, le amenin identitatea trecut care le era convenabilPrin urmare, conservatorii sunt mai ales aceia care au putere, avere, status i vor pur i simplu s pstreze lucrurile aa cum sunt (Miroiu, 1999, p.36). Tocmai datorit faptului c au ce apra, conservatorii constituie o for foarte important n managementul inerial, mai ales c argumentele pe care ei le pun n joc sunt de natur s demonstreze importana succeselor din trecut. Cci, aa cum sublinia Paton i McCalman baza succesului de astzi se afl n trecut i aceasta ncurajeaz managementul s ntreasc prezentul prin leciile trecutului. De exemplu, managerii seniori nu se retrag, ei preiau poziii neexecutive n consilii de administraie; directorii sunt recrutai pentru cunotinele lor din trecut n afaceri; structurile organizaionale tind s reflecte succesele din trecut (Paton i McCalman, 2000, p.48). Conservatorismul constituie o component foarte important a managementului inerial deoarece se bazeaz pe o motivaie solid: succesele obinute n trecut, care se pot reproduce numai n condiiile pstrrii acelorai metode i structuri manageriale. De asemenea, privilegiile obinute trebuie s fie pstrate, chiar dac intervin anumite schimbri n viaa organizaiei. Nu contest faptul c orice schimbare trebuie s conserve anumite valori i realizri din trecut, pentru a se asigura continuitate i funcionalitate ct mai bun n noile ipostaze produse de schimbare. Dar acest aspect al conservrii valorice nu trebuie s devin dominant, acionnd ca o for rezistiv extrem de puternic la orice schimbare. Analiznd fenomenul inerial la nivel de societate, Machiavelli remarca: i s nu uitm c nu exist nimic mai greu de ntreprins, mai ndoielnic ca reuit, i nici mai primejdios de nfptuit, dect a te face promotorul unor ornduiri noi. Deoarece acela care ncearc o aciune de acest fel i va avea drept dumani pe toi aceia care erau favorizai de vechile ornduiri i i va avea drept aprtori prea puini energici doar pe aceia care ar urma s aib foloase din ornduirile cele noi (Machiavelli, 2001, p.25). Certitudinea. Evenimentele se produc att n natur ct i n societate n mod aleatoriu, cu anumite probabiliti. Atunci cnd probabilitatea de realizare a unui anumit eveniment este egal cu unitatea se spune c evenimentul respectiv este cert. Singurul lucru cert n viaa noastr este moartea, n sensul c se va produce, dar momentul producerii ei rmne incert.

84

Dei certitudinea constituie un caz limit al naturii incerte a evenimentelor, oamenii au nevoie de ea i creeaz tot felul de mecanisme sociale pentru a o impune n viaa de fiecare zi. Pentru aceasta, ei au inventat legislaia i tot felul de regulamente, standarde, orarii i programe prin care transform natura aleatoare a unor procese n funcionare determinist. Este important s subliniem faptul c ntreaga dezvoltare a tiinei i tehnologiei a avut la baz o gndire determinist. Aceasta nseamn c, n aceleai condiii de mediu i pentru aceiai parametri valorici, fenomenele se produc ntotdeauna la fel. Modelele deterministe de gndire se construiesc n coal, prin aproape ntregul curriculum administrat elevilor i studenilor. Rigoarea matematicii i a gramaticii, legile din fizic i din chimie, existena pn nu demult a manualelor unice i a adevrurilor unice, toate au contribuit i continu s contribuie la formarea i consolidarea modelelor deterministe de gndire i de decizie. Trebuie s recunosc i s subliniez faptul c avem nevoie de gndire determinist. Altfel, inginerii nu ar fi putut construi acest univers tehnologic n care trim i de care ne servim, iar sistemele sociale i politice nu i-ar fi putut organiza existena. Managementul este prin natura lui determinist, n sensul c genereaz ordine structural i funcional. O organizaie nu nseamn altceva dect o entitate care s-a individualizat n raport cu mediul extern printr-o anumit structur i funcionalitate. Ea ncorporeaz astfel n existena ei un anumit determinism bazat pe o raionalitate economic i un management operaional. Structura organizatoric a unei firme nu este altceva dect o determinare a poziiilor decizionale i executive, mpreun cu relaiile funcionale dintre acestea i a criteriilor de distribuire a puterii. Mai mult dect att, n cazul instituiilor publice, structura organizatoric de baz, sub forma unei organigrame, se stabilete chiar prin actul oficial de nfiinare al acesteea i rmne fixat pn la o eventual modificare a actului constitutiv. Certitudinea confer evenimentelor proprietatea de predictibilitate i ca atare o nlesnire a manifestrii funciei managementului de control. Cum s-ar putea controla altfel imprevizibilul sau chiar necunoscutul? De aceea, certitudinea constituie o component important a managementului inerial i deci o for rezistiv de temut n managementul schimbrii. De ce se opun oamenii la schimbare? Foarte simplu, deoarece le este team de necunoscut i ei se simt mult mai confortabil cu ceea ce le este familiar. De asemenea, foarte frecvent succesul i puterea i au rdcinile n trecut i prezent i nu n viitor (Paton i McCalman, 2000, p.47). Dar viaa este un complex dinamic de evenimente aleatoare, care se produc cu anumite probabiliti. Aceasta nseamn c pentru fiecare eveniment exist o anumit incertitudine privind producerea i desfurarea lui. Dar incertitudinea implic i un risc asociat. Educaia noastr n coal s-a centrat pe o gndire determinist, fapt pentru care noi suportm foarte greu incertitudinea i ne este fric de riscurile pe care aceasta le poate genera. Toate problemele i exerciiile de matematic i fizic pe care am nvat s le rezolvm n coal au fost cu date complete i cu solui certe. n aceste condiii, managementul inerial devine singura variant posibil, deoarece managementul schimbrilor produce team, prin incapacitatea de a decide i lucra n condiii de incertitudine i de risc. Controlabilitatea. Funciile managementului, aa cum au fost ele definite pentru prima dat de ctre H. Fayol sunt: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul (Fayol, 1966). Pentru managementul inerial, cea mai important este funcia de control, deoarece prin ea se asigur meninerea strii ineriale. Pentru managementul inerial, regimul de funcionare este mai important dect performana, deoarece privilegiile obinute de ctre cei aflai la putere se pot conserva prin inerie i nu prin performan competiional. Aceasta din urm este chiar riscant, fapt pentru care ntr-un sistem managerial inerial deciziile se iau prin invocarea tradiiei i nu a competiiei sau performanei.

85

n acest context, controlabilitatea devine una dintre cele mai importante proprieti ale proceselor i sistemelor n cauz. Cu alte cuvinte, managementul inerial va dezvolta comportamente care sunt uor de controlat. Aceste comportamente au la baz modele de gndire simple, cu rezultate predictibile. n aceast categorie se integreaz modelele de gndire statice care genereaz stabilitate, modelele de gndire deterministe care genereaz siguran sau certitudine i modelele de gndire liniare care genereaz predictibilitate. Un model este liniar atunci cnd mrimile de ieire sunt proporionale cu mrimile de intrare. Astfel, dac se cunosc mrimile de intrare n proces i constanta de proces, se pot determina imediat mrimile de ieire din proces. De aceea se spune c ele pot fi oricnd anticipate i deci, sunt predictibile. Modelele liniare de gndire sunt importante n managementul inerial deoarece ele permit predictibilitatea rezultatelor i suprapunerea efectelor. Pe baza principiului de suprapunere a efectelor se organizeaz munca n orice ntreprindere industrial de mai bine de o sut de ani. Procesul industrial se divizeaz secvenial i se distribuie muncitorilor, iar prin combinarea rezultatelor individuale se obin produsele finale. Celebra band de asamblare inventat de Ford nc de la nceputul secolului trecut are la baz o gndire liniar, respectiv o descompunere a unei activiti mai complexe ntr-o serie de secvene de activiti elementare executate de ctre muncitorii de la band, urmnd ca rezultatele muncii lor s se suprapun i s genereze produsul final. ntr-un proces de producie neliniar, cum ar fi de exemplu procesul de creaie tehnologic, banda de asamblare nu mai poate fi folosit. Schimbarea este n general un proces neliniar, cu rezultate mai puin predictibile. De aceea, managementul inerial nu poate, practic, controla un proces de schimbare folosind modelul liniar de gndire. ncercnd totui s o fac, managementul inerial se transform ntr-o frn sau o rezisten pentru procesul de schimbare. Mediocritatea. Dac proprietile discutate mai sus caracterizeaz managementul inerial prin structura, natura, producerea i evoluia evenimentelor i proceselor, mediocritatea reflect o capacitate intelectual limitat de nelegere a realitii n care trim. ntr-o distribuie aleatoare a diferitelor capaciti intelectuale ce formeaz managementul dintr-o organizaie, mediocritatea se centreaz pe zona de mijloc a spectrului respectiv, eliminnd valorile. Statistic vorbind, mediocritatea domin prin cantitate, stabilitate, conservatorism i controlabilitate. Prin eliminarea sau centrifugarea valorilor, mediocritatea i creeaz un mediu pseudo-liniar, n care s funcioneze suprapunerea efectelor i predictibilitatea rezultatelor. Astfel, mediocritatea devine o for important a managementului inerial i totodat un beneficiar important al acestuia (Brtianu, 2003c). Puterea mediocritii deriv i din conseciele aplicrii legii atraciei simetrice : ntr-un sistem managerial, mediocritatea atrage mediocritatea i respinge valorile. Prin eliminarea competiiei ca proces de selecie i introducerea funciilor elective pentru poziiile de vrf n diferitele sisteme manageriale, respectiv a poziiilor care se ocup pe baza votului democratic, legislaia romneasc de dup 1989 a promovat n mod sistematic dezvoltarea fr precedent a mediocritii. Aa cum remarca i Miroiu, ntr-un studiu incitant al realitii romneti post-decembriste: Democraiile sunt ncete; sunt regimuri ale dictaturii mediocritii i mpiedic mersul progresist al elitei modernizatoare i individualiste (Miroiu, 1999, p.128). ntr-un proces de schimbare, mediocritatea devine o puternic for rezistiv, care se opune imprevizibilului i performanei pentru a nu-i pierde poziia i privilegiile. Managementul romnesc este bolnav de mediocritate i de aceea ansele progresului n orice domeniu al vieii noastre economice, politice, sociale, tiinifice, etc. sunt practic anulate. n acest sens, succesul managementului inerial a fost copleitor. Mediocritatea este un proces regenerabil i de aici decurge dificultatea reducerii zonei ei de influen n managementul romnesc. Singurul proces capabil s revigoreze managementul romnesc l constituie competiia. Promovarea ei se va putea face atunci cnd

86

forele politice i intelectuale ale rii i vor dezvolta capacitatea de a gndi pe termen lung i i vor da seama de consecinele dramatice ale promovrii susinute de pn acum a mediocritii i a managementului inerial. Este interesant de reflectat i asupra decalogului propus de Rosabeth Moss Kanter pentru succesul managementului inerial (Clarke, 2002, p.111-112): 1. Fii bnuitor la orice idee nou provenit de la un nivel inferior doar pentru c este nou i provine de la un nivel inferior. 2 .Insist ca oamenii care au nevoie de aprobarea ta pentru a aciona s obin semntura i de la ali manageri. 3. Cere departamentelor i angajailor s critice propunerile altora. (Asta te scutete de sarcina de a lua o decizie, tu doar proclami nvingtorul). 4. Exprim-te critic n mod liber i abine-te s lauzi (asta i va ine pe angajai n alert). Spune-le c pot fi oricnd concediai. 5. Trateaz identificarea problemelor drept o dovad a eecului pentru a-i descuraja pe angajai s te anune atunci cnd n departamentul lor ceva nu e n ordine. 6. Controleaz totul cu atenie. Asigur-te frecvent c tot ceea ce poate fi numrat este numrat. 7. Ia decizii secrete privind reorganizarea sau modificarea politicilor i comunic-le angajailor pe neateptate. (i aa vei ine angajaii n alert). 8. Asigur-te c solicitrile de informaii sunt pe deplin justificate i c nu sunt comunicate managerilor n mod liber. (Doar nu vrei ca informaiile s ajung pe minile cui nu trebuie?). 9. Atribuie managerilor de la nivelurile inferioare, n numele delegrii autoritii responsabilitatea de a gsi soluii n ceea ce privete concedierea, transferul angajailor sau aplicarea prin alte modaliti a deciziilor neplcute pe care le-ai luat i cere-le s fac aceasta ntr-un timp scurt. 10. Mai presus de orice, nu uita niciodat c tu, n calitate de membru n achipa superioar de conducere, tii deja tot ceea ce este important la firm.

4.4. Regndirea proceselor

4.4.1. Reingineria proceselor Conceptul de reinginerie a afacerilor, respectiv, al proceselor i structurilor organizaionale dintr-o firm a fost lansat de Hammer i Champy, n celebra lor lucrare Reengineering the corporation. A manifesto for business revolution (1995). n esen, conceptul de reinginerie a firmei nseamn a o lua de la nceput. Atunci cnd schimbrile incrementale fcute cu pai mici nu mai produc rezultate semnificative, trebuie realizat o schimbare fundamental, de regndire a proceselor i structurilor organizaionale. Este ca i cum ne-am ntreba cum ar putea s arate firma, dac ar trebui s o lum de la nceput, dar cu noile tehnologii i n noul context al mediului extern. n viziunea autorilor citai mai sus, Reingineria unei firme nseamn s renuni la vechile sisteme i ncepi totul din nou. Ea presupune s mergi napoi la nceputul afacerii i s inventezi o cale mai bun de a o face (Hammer i Champy, 1995, p. 31). Este vorba de o formulare mai puin riguroas, dar care este uor de neles de ctre cei care urmeaz s implementeze astfel de procese. ntr-o versiune mai academic, conceptul de reinginerie se definete ca fiind: regndirea fundamental i reproiectarea radical a proceselor de afaceri pentru a putea obine mbuntiri dramatice n evaluarea critic actual a performanelor, cum sunt costul, calitatea, service-ul i viteza (Hammer i Champy, 1995, p.32). 87

Analiza definiiei de mai sus reliefeaz patru cuvinte cheie. Primul dintre acestea este cuvntul fundamental. Reingineria presupune ca oamenii de afaceri s-i pun ntrebri fundamentale privind existena acestora, cum ar fi: De ce facem ceea ce facem? i De ce facem afacerea n modul n care o facem?. Punndu-i aceste ntrebri, oamenii de afaceri vor ajunge la esena existenial a afacerii i la descrierea regulilor tacite i explicite care stau la baza ei. Reingineria nu ia nimic ca fiind de la sine neles. Ea pornete cu nelegerea afacerilor de la zero. Important este s se neleag nu ceea ce este acum, ci ceea ce ar trebui s fie. Un al doilea cuvnt cheie este radical. El vrea s sublinieze c reproiectarea proceselor este o activitate care se face pornind-se de la rdcina acestora, fr a fi influenai de actuala arhitectur a lor i rezistnd tentaiei de cosmetizare. Practic, se proiecteaz din nou ntreaga structur tehnologic i managerial, funcional i organizatoric a firmei. Reingineria se refer la reinventarea afacerii i nu la mbuntirea ei continu, cu pai mici incrementali. Este ca i cum afacerea respectiv nu ar fi existat de loc i n contextul tehnologic i de mediu extern existent acum, ea s-ar proiecta pentru prima dat. Cel de-al treilea cuvnt este dramatic. Dac firma se afl n situaia de a avea un profit cu 10% mai mic dect n anul precedent sau dac a pierdut un procent similar din pia, ceea ce ar nsemna un efort necesar de redresare de cteva procente, atunci firma nu se afl n situaia de fi supus unui proces de reinginerie. Redresarea se poate face folosind metode manageriale clasice. Reingineria trebuie considerat numai atunci cnd se urmrete o mbuntire substanial a performanelor, n integralitatea firmei i nu n marginalitatea ei. Hammer i Champy au identificat trei categorii de firme care sunt n situaia de a proceda la reingineria proceselor lor de afaceri. n prima categorie se afl firmele aflate n declin puternic i care se gndesc la supravieuire. Ele nu mai au de ales, deoarece toi parametrii funcionali au valori de avarie. n cea de a doua categorie se afl firmele care nu ajuns nc la limita de jos, dar sunt foarte aproape i fac eforturi disperate pentru a evita catastrofa. n cea de a treia categorie se afl firmele care nu au probleme, dar care au un management foarte ambiios. Exist o for intern suficient de puternic pentru a atinge noi praguri de dezvoltare i performan. Cel de-al patrulea cuvnt cheie este cel de procese. Dei el este poate cel mai important concept din definiia dat reingineriei, este conceptul care creeaz cele mai mari dificulti n implementarea ei, deoarece oamenii de afaceri nu sunt focalizai pe procese. Ei sunt orientai pe sarcini i responsabiliti, pe fia postului i controlul oamenilor, pe structuri organizaionale i, mai ales, pe profit. Procesul poate fi definit ca un set de activiti care transform mrimile de intrare n rezultate valorice pentru consumatori. Aceste rezultate valorice pot fi produse sau servicii care satisfac anumite cerine ale consumatorilor. ncepnd cu Adam Smith, economitii au fost preocupai de diviziunea muncii i specializarea pe secvene ct mai mici de activitate pentru a crete eficiena i productivitatea muncii. De aici focalizarea pe definirea ct mai precis a posturilor i sarcinilor de munc pentru fiecare poziie din organigram i elaborarea ct mai detaliat a documentului birocratic denumit fia postului. Dintr-un instrument de lucru managerial, fia postului a devenit un scop n sine. Aceasta a condus la reale dificulti de nelegere a proceselor n integralitatea lor. Din cauza copacilor, nu s-a mai putut vedea pdurea. Reingineria pune accentul pe procesele tehnologice sau pe cele de afaceri i solicit specialitilor o regndire a lor. Pentru a ilustra ideile de mai sus, Hammer i Champy prezint n lucrarea lor o serie de exemple interesante. Dintre acestea, vom alege exemplul cu firma Kodak. Atunci cnd firma Fuji a pus pe pia noul aparat de fotografiat de 35mm de unic folosin, firma Kodak a fost luat total prin surprindere. Ea nu avea pregtit nici un produs de acest gen cu care s intre n concuren. Proiectarea i realizarea unui aparat de fotografiat la firma Kodak dura

88

la vremea respectiv 70 de sptmni. Pentru a putea concura firma Fuji se impunea proiectarea i ralizarea unui nou model de aparat foto, dar timpul de 70 de sptmni era mult prea mare pentru a putea da o replic competitiv firmei Fuji. De aceea s-a pus problema de a se analiza att procesul tehnologic ct i procesul managerial i a se reduce substanial durata acestora. Proiectarea aparatului se facea printr-o serie de activiti specifice, care se realizau secvenial. Trebuia s se finalizeze o anumit activitate pentru a se ncepe activitatea urmtoare, fapt pentru care ntregul proces se desfura foarte lent. Cei care trebuiau s produc aparatul nici nu se apucau de lucru dect dup 28 de sptmni, cnd proiectul era finalizat. Orict s-ar fi scurtat fiecare secven, nsumarea lor conducea la un timp total de proiectare i producie prea mare, pentru a putea fi acceptat. Procesele trebuiau regndite n esena lor. Soluia a fost s se renune la activiti secveniale i s se treac la activiti concurente, care se puteau desfura concomitent. Ingineria concurent demonstrase deja o serie de avantaje n industria aeronautic, prin inovarea unor noi concepte de proiectare i folosirea unor programe software CAD/CAM (Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing) specializate n proiectare i manufacturare. Ideea central consta n nlocuirea planetelor clasice de proiectare cu calculatoare i n crearea unei baze de date virtuale comune, pentru toi participanii la proces, care o puteau accesa oricnd. Baza de date era completat n fiecare zi cu noile progrese fcute n diferitele faze de proiectare sau de producie. n acest fel, tehnologii puteau s nceap s se pregteasc pentru structurarea procesului tehnologic o dat cu inginerii proiectani i chiar s intervin cu sugestii pentru mbuntirea proiectrii. Reingineria proceselor a condus n final la reducerea timpului total de proiectare i realizare a unui aparat de fotografiat de la 70 de sptmni la numai 38 de sptmni i la reducerea costurilor productive cu 25%. Dei reingineria este un proces creativ deschis, greu de structurat, se pot sugera o serie de caracteristici funcionale (Hammer i Champy, 1995): - Integrarea mai multor sarcini de munc ntr-una singur. - Muncitorii pot lua decizii la nivelul activitii lor. - Secvenele unui proces se aranjeaz ntr-o ordine ct mai natural. - Procesele se pot gndi n versiuni multiple. - Sarcinile de munc trebuie s se realizeze acolo unde ele sunt necesare. - Verificrile i controalele se vor reduce. - Se vor prefera operaiunile hibride de tip centralizat/descentralizat. Atunci cnd se face reingineria proceselor, sarcinile de producie se transform din entiti foarte simple i unidimensionale n entiti complexe i multidimensionale. Angajaii care n sistemul organizatoric iniial fceau ceea ce li se cerea, acum trebuie s se implice n complexitatea noilor sarcini i s participe la luarea deciziilor. Liniile de asamblare dispar, activitile fiind organizate acum pe structuri flexibile neliniare i nesecveniale. Departamentele funcionale i pierd din puterea i din rigiditatea lor, structura departamental fiind nlocuit cu structura pe echipe. Managerii i schimb rolul de supraveghetori n cel de antrenori. Muncitorii se focalizeaz mai mult pe cerinele consumatorilor i mai puin pe ordinele efilor. Valorile i atitudinile se schimb, promovndu-se tot mai mult iniiativele. Cultura organizaional trebuie s se schimbe, astfel nct s nu se mai focalizeze pe disciplina corporatist ci pe crearea unui spirit corporatist i pe rspunderea individual. 4.4.2. Transingineria proceselor Reingineria proceselor se focalizeaz pe regndirea proceselor din interiorul unei firme. Aceste procese transform intrrile n rezultate valorice pentru consumatori. Studiile efectuate n S.U.A. n ultimul deceniu demonstreaz eficiena reingineriei n cazul firmelor

89

care au aplicat-o corect i care au reuit ntr-adevr n reinventarea structurii lor funcionale i organizatorice. De exemplu, aplicarea reingineriei n industria aeronautic american a condus la o cretere cu 30% a productivitii, ncepnd cu 1993. Rezultate similare au fost obinute i n alte domenii, de la asigurri la fabricarea componentelor de calculatoare (Hammer, 1996; Champy, 1996). Impactul reingineriei a fost ns unul intern. Globalizarea, intensificarea competiiei i dezvoltarea exponenial a tehnologiilor informatice conduc la concluzia c reingineria este necesar dar nu i suficient. Se impune o extindere a ei dincolo de interfaa dintre firm i mediul extern, respectiv, o extindere care s traverseze mai multe procese interconectate, ntre care i piaa cu satisfacerea cerinelor consumatorilor. Cu alte cuvinte trebuie s se extind beneficiile reingineriei de la acionarii firmei, la toate pile interesate n afacerea respectiv, inclusiv consumatorii. Regndirea fundamental a proceselor de afaceri, n conexiunea lor funcional cu scopul obinerii unor beneficii substaniale a fost denumit de Champy X-Engineering (Champy, 2002). X este folosit aici cu sensul de cruce, ceea ce conduce la denumirea complet de Cross-Engineering. Autorul a vrut s sublinieze prin aceasta c: firma trebuie s i extind acum procesele spre n afar de aici X, care nseamn traversarea frontierelor dintre organizaii (Champy, 2002, p.2). Pstrnd sensul gndit de autor, acela de reinginerie transfrontalier a proceselor, am putea traduce noul termen prin transinginerie. Transingineria este arta i tiina de a regndi n mod fundamental procesele tehnologice i manageriale dintr-o firm, precum i procesele de afaceri din alte firme cu care sunt conectate, traversnd frontierele dintre firme, dintre firme i consumatorii lor, cu scopul de a obine mbuntiri dramatice n eficien i de a crea valoare pentru toi cei implicai. Dac muli se gndesc la reinginerie ca la ceva care a trecut, Champy consider c ea se afl acum la nceput de drum, iar transingineria poate fi considerat ca fiind reingineria ridicat la ptrat. El consider c prin aceast nou gndire firmele vor putea obine beneficii incomparabil mai mari dect n cadrul reingineriei. Reingineria i transingineria se aseamn prin faptul c amndou urmresc o regndire radical a proceselor i implementarea unor schimbri fundamentale cu scopul obinerii unor mbuntiri dramatice n performana afacerilor. Dar sunt i o serie de deosebiri ntre ele. Reingineria se aplic n cadrul unei firme cu scopul de de reduce substanial costurile, de a crete productivitatea i de a mbunti calitatea produselor i serviciilor. Transingineria contribuie i ea la creterea eficienei, dar ea are potenialul de a mbunti conexiunea dintre procesele mai multor firme i de a stimula inovaia transfrontalier. Rezultatele ei constituie amplificri spectaculoase ale efectelor de regndire a proceselor din fiecare firm implicat n aceast aciune.

90

Capitolul 5

CONDUCEREA
5.1. Modele de conducere
5.1.1. Valene semantice Dei fiecare dintre noi nelegem despre ce este vorba atunci cnd se vorbete despre conducere, definirea conceptului de conducere ridic o serie de probleme. n primul rnd, conducerea este o activitate foarte complex, care a evoluat o dat cu societatea i cu structurile ei economice, sociale i politice. Conducerea lucrrilor de realizare a piramidelor din Egipt se difereniaz de conducerea lucrrilor agricole din feudalism, de conducerea fabricilor din epoca revoluiei industriale i de conducerea firmelor de software de astzi. Conducerea imperiului roman se distinge de conducerea bisericii catolice, de conducerea parlamentului din Marea Britanie i de conducerea Uniunii Europene. i totui, dincolo de diferenele evidente generate de contextul istoric, de specificul domeniului i de anvergura activitii, exist o serie de elemente comune care dau consisten conceptului de conducere. n al doilea rnd, n literatura de specialitate anglo-saxon au fost definite conceptele de management i leadership n moduri diferite, n funcie de domeniile de provenien ale autorilor (economie, inginerie, sociologie, psihologie, filozofie etc.). n al treilea rnd, o problem lingvistic foarte dificil o constituie traducerea acestor termeni n limba romn. Varietatea nuanelor semantice dispare atunci cnd att managementul ct i leadership-ul se traduc prin conducere. Aceast reducere semantic face ca de multe ori cei doi termeni s se foloseasc n mod interschimbabil. De exemplu, n Dicionarul Explicativ al Limbii Romne realizat de Academia Romn, termenul de lider se explic prin cel de conductor al unui partid, al unei organizaii sindicale, etc., iar termenul de management se explic prin activitatea i arta de a conduce. n Dicionar de management i finane elaborat de R. Koch i publicat de Editura Teora (2001), termenul de leadership se explic prin capacitatea managerial. Pentru a simplifica aceast problem semantic, unii autori propun folosirea ca atare a termenului management i ataarea semnificaiei de conducere pentru termenul de leadership (Vlsceanu, 2003, p.286-287; Zlate, 2004, p.15). Conceptul de management nu trebuie ns rupt de cel de conducere, ci nuanat: Dei noiunile de management i conducere nu sunt sinonime, ele sunt departe de a fi incompatibile. Conducerea, aa cum a fost definit n contextul de fa, reprezint un ingredient esenial al activitii de management, dup cum managementul reprezint fundamentul i suportul activitii de conducere. Cu toate acestea, calitatea de manager nu confer automat i statutul de lider, dup cum calitatea de lider nu implic neaprat i asumarea funciilor managementului (Vlsceanu, 2003, p.290). 5.1.2. Modelul de conducere centrat pe persoan n literatura de specialitate s-au propus o multitudine de modele de conducere, diferenele dintre ele fiind generate de perspectiva diferit de abordare din partea autorilor. O analiz interesant a celor mai importante modele a fost realizat la noi de Zlate (2004).

91

Pentru a nu depi scopul propus n realizarea acestei lucrri, vom prezenta din sinteza realizat de Zlate cele trei modele de conducere fundamentale: modelul centrat pe persoan, modelul centrat pe situaie i modelul centrat pe relaia dintre persoan i situaie. Modelul centrat pe persoan este relativ simplu, deoarece focalizarea ntregii activiti de conducere se face pe cel care se afl n funcia de conducere. Deoarece el este rspunztor de tot ceea ce se ntmpl n sectorul lui de activitate sau la nivelul ntregii organizaii, conducerea apare ca un rezultat natural al gndirii i comportamentului acestuia. Aa cum sublinia i Zlate, Din perspectiva acestui model, conducerea apare ca un act, un efect sau un atribut al liderului, i numai al lui (2004, p.79). Calitatea deciziilor depinde n mod intrinsec de calitile liderului, iar rezultatele finale depind de capacitatea lui de a-i motiva pe subordonai n a executa aceste decizii. Centrarea pe persoan a condus de multe ori la supraestimarea rolului conductorului i la subestimarea capitalului intelectual aflat n subordinea lui. Teoriile psihologice cu privire la lideri au evoluat n timp, de la polarizarea lor pe axioma c liderul se nate, la polarizarea pe axioma c liderul se construiete prin educaie. Dei captivant prin simplitatea i ncrctura lui emoional, modelul de conducere centrat pe persoan nu poate explica multe dintre succesele sau insuccesele firmelor n afaceri. Totodat, modelul induce concluzia c o anumit persoan care ntrunete o serie de caliti cerute de funcia de conducere poate fi un lider de succes n orice situaie, respectiv, n orice organizaie. O astfel de concluzie este fals, deoarece competenele necesare pentru liderul unui club sportiv sunt mult diferite de competenele necesare pentru liderul unei firme de software sau de competenele necesare pentru rectorul unei universiti. 5.1.3. Modelul de conducere centrat pe situaie Liderul nu exist n sine i pentru sine. El se definete ca lider numai ntr-un anumit context organizaional. Modelul de conducere centrat pe situaie evideniaz importana contextului organizaional sau a situaiei n care se produce liderul. Situaia n care se afl liderul i particularitile operaionale ale acesteia devin elementele fundamentale ale modelului. Trecerea de la focalizarea pe persoan la focalizarea pe situaie a fost stimulat i de cercetrile sociologice i de grup, care au schimbat perspectiva limitativ psihologic. Modelul centrat pe situaie nu ignor importana liderului, dar o consider secundar n raport cu importana situaiei. Aa se poate explica i argumenta de ce ideea unui lider universal, respectiv, a unei persoane care s integreze toate calitile de lider pentru orice situaie i orice tip de activitate este aproape utopic. Un bun conductor al unei uzine de tractoare, cu greu va face fa la conducerea unui spital sau a unui institut de cercetri. Din nefericire, ideea liderului universal a fost promovat la noi n anii socialismului, cnd calitatea de activist de partid era considerat ca fiind singura calitate necesar i suficient pentru a obine orice funcie de conducere, la orice ntreprindere. Aceast idee nc mai exist n mediile noastre politice i continu s fac victime n managementul romnesc. Modelul centrat pe situaie a deschis noi opiuni n cercetrile psihosociologice din cadrul organizaiilor i a creat o anumit stimulare n identificarea i caracterizarea diferitelor tipologii de situaii de conducere. Sunt situaii n care conductorul ia decizii i le implementeaz singur, dup cum exist situaii n care conductorul ia decizii dar i pune pe alii s le implementeze. Sunt situaii n care conductorul trebuie s ia o serie de decizii structurate pe baza unor proceduri, dup cum sunt situaii n care deciziile sunt nestructurate i rspund unor situaii complet noi. Sunt situaii n care deciziile se iau n grup, cum ar fi consiliile de conducere ale firmelor sau senatele universitilor. Dar sunt i situaii n care conductorul ia decizii singur, asumndu-i responsabilitatea consecinelor lor. Sunt situaii n care decizia se poate lua n condiii deterministe i cu informaii complete, dar sunt i situaii n care decizia trebuie s se ia n condiii de incertitudine.

92

Modelul centrat pe situaie poate evidenia n astfel de cazuri gradul de incertitudine existent i riscurile probabile. Conductorul se raporteaz astfel la complexitatea situaiei, la gradul ei de noutate i la riscurile asociate actului decizional. Calitile lui de lider se evideniaz n contextul concret al unei situaii decizionale, care poate fi unic sau poate avea un anumit grad de reproducere. Un conductor excelent n condiii de certitudine i completitudine informaional, poate fi total inadecvat n situaii caracterizate prin incertitudine i risc ridicat. Un conductor cu reacii de rspuns lente, caracteristice pentru un mediu stabil se va afla n dificultate atunci cnd este pus ntr-un context dinamic, cu schimbri rapide i greu de anticipat. Un conductor bun pentru situaiile operaionale normale, s-ar putea s fie falimentar pentru situaiile anormale sau pentru cele de criz. Dei modelul centrat pe situaie este mai aproape de realitate, n sensul c integreaz mai multe variabile ale specificului afacerii, are tendina de a exagera rolul mediului i de a ignora rolul persoanei. n primul model se absolutizeaz rolul persoanei, iar n cel de-al doilea se absolutizeaz rolul contextului situaional. Primul model reflect modul de gndire psihologic, iar cel de-al doilea model reflect modul de gndire sociologic. 5.1.4. Modelul de conducere centrat pe relaia dintre persoan i situaie Acesta este un model hibrid, n sensul c integreaz primele dou modele ntr-un mod dinamic. Centrarea nu se mai face pe persoan sau pe situaie, ci pe relaia funcional dintre ele. Este un model care reflect teoriile contingenei i ale interaciunii sociale. n aceast perspectiv, conducerea nu mai apare ca o capacitate uman universal capabil de a fi exercitat doar de anumite persoane oriunde i oricnd, pe oricine i pe orice, dar nici ca o capacitate particular, strict dependent de anumite particulariti ale situaiei, ba chiar ale momentului. Conducerea este n funcie att de persoan, ct i de loc sau, cum se spune n mod curent, ea presupune omul potrivit la locul potrivit (Zlate, 2004, p.85). n modelul hibrid al conducerii, relaia dintre persoan i mediu este foarte complex, fiecare component fiind important. Astfel, conductorul poate influena prin calitile sale contextul situaional n care se afl, dar i acesta din urm influeneaz calitatea deciziilor i comportamentul conductorului. Cu alte cuvinte, procesul decizional este rezultatul interaciunii dintre calitile de lider i condiiile specifice n care el se manifest. n timp ce calitile liderului determin ct de mult poate face el, condiiile de mediu determin ct de mult se poate face. Modelul integrat al conducerii va reflecta astfel, ct de mult poate face un conductor ntr-o situaie de afaceri dat. Astfel, se accept ideea c unul i acelai conductor poate performa diferit, n situaii de afaceri diferite. n acelai timp, pentru una i aceeai situaie conductori diferii vor avea performane diferite. Prin aceste interpretri, modelul hibrid se apropie cel mai mult de contextul situaional al afacerii.

5.2. Leadership i management

5.2.1. Relativitatea perspectivei Dei termenul de leader a fost asimilat fonetic n limba romn sub forma de lider, termenul de leadership nu a fost nc asimilat, el folosindu-se n literatura de specialitate i n practica managerial sub aceast form. Din punct de vedere al raportului semantic dintre management i leadership, n literatura de specialitate se pot distinge trei abordri diferite, ilustrate n fig.5.1 (Sadler, 1997, pp.38-39): 1) raportul de includere - termenul de leadership este coninut integral n spectrul semantic al termenului de manangement; 2) raportul de complementaritate cei doi termeni nu au nimic n comun, dar sunt complementari ntr-un 93

spectru semantic mai complex; 3) raportul de intersecie - termenul de leadership se suprapune parial cu termenul de management, fr a se identifica cu acesta. Dezvoltarea att a leadership-ului ct i a managementului din ultima vreme, aduc tot mai multe argumente n favoarea ultimei abordri. Oricum, cei doi termeni au valene semantice care se mbogesc continuu i deci raportul dintre leadership i management trebuie considerat n dinamica lui.

Leadership Leadership Leadership Management Management 1) includere 2) complementaritate 3) intersecie Management

Figura 5.1 Raporturi semantice ntre conceptele de leadership i management Pentru a putea compara mai uor cele dou concepte, s ne reamintim c managementul este tiina ce studiaz procesele de management i relaiile pe care le genereaz, n vederea descoperirii de principii i legiti ce le guverneaz i conceperii de instrumente care s permit realizarea obiectivelor firmei n condiii de eficien (Verboncu, 2005, p.13). Este evident c managementul se apropie mai mult de modelul de conducere centrat pe situaie, deoarece procesele i relaiile de management definesc un anumit context situaional. Managerul nu este personajul principal al definiiei deoarece el poate fi orice persoan care se integreaz ntr-un context managerial dat i urmrete realizarea obiectivelor firmei. n zona spectrului semantic comun, leadership-ul s-a conturat ca o component major a managementului, reflectnd zona de motivare, antrenare i conducere propriu-zis a unui grup de oameni pentru a realiza obiectivele propuse. Unii autori susin chiar c leadership-ul reprezint partea uman a managementului, dar aceast formulare este confuz deoarece managementul nu se compune din dou pri polarizate, una uman i cealalt non-uman. Oricum, noiunea de leadership trece printr-un proces semantic de redefinire i reconfigurare, de la coninutul su centrat pe activitatea liderului politic sau militar nzestrat cu o personalitate carismatic puternic, la coninutul de component a unui management performant. Prin leadership, Nicolescu i Verboncu desemneaz: capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta n realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicri afective i operaionale (Nicolescu i Verboncu, 1999, p.518). O definiie asemntoare o gsim i la Chiu: Leadership-ul este procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru un grup de indivizi pe care-i determin s acioneze mpreun, cu competen i convingere, n vederea realizrii misiunii propuse(Chiu, 2002, p.143). La baza conceptului de leadership se afl spiritul de echip. Ordinea social sau regulile deterministe de funcionare i recunoatere a ierarhiilor i autoritii formale sunt modalitile practice prin care managementul se manifest ntr-o organizaie, dar rezultatele lui nu pot fi spectaculoase fr existena unei culturi organizaionale care s stimuleze i s susin leadeship-ul. Definiia leadrship-ului reflect

94

modelul de conducere centrat pe persoan. n firmele romneti din sectorul de stat, numirea unui conductor, indiferent de nivelul ierarhic, este de regul un act administrativ formal care rspunde unor grupuri de interese economice sau politice i mai puin necesitilor manageriale. De aceea, managementul practicat de acetia are la baz suficiena i mediocritatea i nu profesionalismul care s genereze performana. n astfel de cazuri, cultura organizaional este ostil leadership-ului i inovrii organizaionale. A fost o vreme cnd se considerau ca lideri numai personalitile istorice de mare anvergur, care au schimbat prin viziunea i puterea lor de influenare cursul istoriei: Cesar, Alexandru Macedon, Napoleon Bonaparte, Abraham Lincoln, etc. i cum realizrile lor au atins culmile geniului, s-a spus la vremea respectiv c liderul se nate nu se face. O dat cu reconsiderarea conceptului de lider i cu extinderea lui semantic i n alte domenii, s-a demonstrat c multe dintre calitile unui lider se pot dezvolta printr-o educaie i instrucie adecvate. Tot mai multe cercetri n domeniu vin s argumenteze teza contrar, c liderul se face, nu se nate (Nicolescu i Verboncu, 1999). Aceasta nu nseamn ns c se ignor calitile native ale liderului; ele sunt recunoscute i sunt integrate n sistemul de pregtire al liderului. Contextul managerial se manifest ca un determinant important al manifestrii leadership-ului. Totodat, experiena a demonstrat c liderul creeaz i schimb culturi, iar managerul asigur administrarea afacerii n noul context. Aceasta nseamn o schimbare i n modul n care gndim organizaia. n sistemul de referin managerial, organizaia este un sistem proiectat s creeze valoare pentru consumatori, prin procese de planificare, organizare, conducere i control ale afacerii. n sistemul de referin al leadership-ului, organizaia devine un organism adaptabil prin schimbare i inovare. n procesul managerial, leadership-ul are o component formal i o component informal. Componenta formal se manifest ca rezultat al poziiei ierarhice pe care o are liderul n piramida managerial i respectiv, ca o consecin a competenei sale decizionale. Aceast component i d putere liderului s se foloseasc n implementarea deciziilor de sistemul coercitiv asociat ntotdeauna unei structuri organizatorice piramidale. Componenta informal se manifest prin competena profesional, viziunea i calitile personale ale liderului. Autoritatea lui n acest caz este acceptat de ctre subordonai i nu impus de sus n jos. Prin acceptarea ei, subordonaii se simt beneficiarii unei puteri transcendentale, fapt ce contribuie la motivarea i antrenarea lor n rezolvarea sarcinilor de munc fr a se face apel la metode coercitive. n relaiile cu oamenii, managerii in de obicei un nivel sczut al implicrii lor emoionale, punnd accentul pe aspectul raional i tehnic al problemelor care sunt de rezolvat. Liderii au un nivel foarte ridicat al implicrii lor emoionale, punnd accentul pe latura intuitiv a problemelor. De aceea, liderii genereaz sentimente puternice n subordonai i determin participarea lor afectiv la realizarea programelor. Crearea acestei stri emoionale este foarte important n acceptarea i implementarea strategiilor de schimbare n organizaii. Managerul este focalizat pe realizarea programelor, n timp ce liderul este preocupat de comunicarea unei viziuni i de stabilirea unei direcii de aciune. Managerul este cel care organizeaz i controleaz modul n care se ndeplinesc sarcinile de producie. Liderul este cel care reuete s motiveze oamenii i s creeze o stare de responsabilizare a lor, astfel nct autocontrolul devine mai important dect controlul. Managerul este preocupat de realizarea profitului. Liderul este preocupat de realizarea avantajului strategic. Managerul de succes creeaz starea organizaional necesar pentru implementarea i realizarea calitii totale. Liderul de succes creeaz starea organizaional pentru dezvoltarea unei culturi a excelenei. Managementul este un proces care se realizeaz pe baza unor proceduri. Leadership-ul are la baz principii. Liderii iau decizii pe baza unui sistem valoric i a unui set de principii. Cnd a preluat conducerea IBM, L. Gerstner Jr. a formulat opt principii, care s constituie noul sistem referenial al procesului decizional. Totodat, aceste principii au constituit un

95

important catalizator pentru o nou cultur organizaional a IBM-ului (Gerstner, 2003, pp.201-202). 1. Piaa constituie fora motrice care ne direcioneaz n tot ceea ce facem. 2. n esen, noi suntem o firm tehnologic, cu un angajament total pentru calitate. 3. Metricile noastre de succes sunt satisfacia consumatorilor i valoarea profitului ce revine acionarilor. 4. Noi operm ca o organizaie antreprenorial, cu minimum de birocraie i cu o focalizare permanent pe productivitate. 5. Noi nu ne ndeprtm de viziunea noastr strategic. 6. Noi gndim i acionm rapid, ca ntr-un context de urgen. 7. Dezvoltarea i consolidarea spiritului de echip. 8. Suntem sensibili la nevoile tuturor angajailor i la cerinele comunitii n care muncim. 5.2.2. Caliti ale liderilor i ale managerilor n literatura de specialitate sunt prezentate numeroase liste coninnd calitile personale ale liderilor i managerilor. Deoarece leadership-ul reprezint modelul de conducere centrat pe persoan, referirile din literatura de specialitate se fac n mod deosebit la calitile liderilor. Listele coninnd calitile liderilor difer att sub aspectul coninutului lor ct i al importanei acordate diferitelor caliti. Fr a intra n aceste dispute, vom prezenta cteva dintre cele mai evidente caliti personale prin care se disting liderii de cei din jurul lor: au o viziune clar a evenimentelor i a cursului de dezvoltare a lor; au capacitatea de a gndi soluii originale i de a le argumenta; au capacitatea de a-i formula obiective i talentul de a le comunica subordonailor; au o intuiie bine dezvoltat; dispun de o cunoatere excelent a oamenilor i a aspiraiilor lor; au capacitatea de a intui i identifica diversele oportuniti care apar i care pot fi valorificate; au capacitatea de a depi obstacolele care le apar n cale; dispun de o fantastic energie pozitiv i au generozitatea de a o oferi i altora; au o gndire neliniar, aleatorie, inteligent i creativ; au un optimism debordant i o abordare pozitiv a lucrurilor. Toate aceste caliti pot fi sintetizate sub aspectul puterii de influenare n ceea ce se numete carism, respectiv, abilitatea unei persoane de a inspira i a convinge alte persoane de a se implica n derularea anumitor activiti. ntr-o alt viziune, liderii de succes se caracterizeaz prin: adaptabilitate la situaii noi; atenie la schimbrile din mediul social; ambiie i orientare spre realizarea obiectivelor; cooperare; capacitate decizional; dominan i tendina de a-i influena pe alii; energie; consecven; rezisten la stres; capacitatea de a-i asuma responsabiliti i riscuri (Boddy, 2005). Liderii au ncredere n ei i vor s fie nvingtori. Iat ce spune n acest sens Sam Walton, creatorul celebrului lan de magazine Wal-Mart: Nu tiu ce poate determina o persoan s fie ambiioas, dar este un fapt c eu am fost binecuvntat cu dorina de a face i cu ambiie de cnd m tiuAa c eu am fcut ntotdeauna ceea ce m-a interesat cu pasiune s-ar putea spune chiar cu obsesie pentru a ctiga (Walton i Huey, 1993, p.15). Capacitatea de a lua decizii n condiii de risc se coreleaz foarte bine cu viziunea pe care liderii o au despre viitorul firmei i al evenimentelor i constituie poate cea mai important calitate care i difereniaz pe manageri de lideri. Luarea deciziilor n condiii de informare complet i evoluii deterministe a evenimentelor nu implic riscuri i aceste decizii sunt specifice pentru managementul operaional. Luarea deciziilor n condiii de incertitudine presupune anticipare i asumarea riscurilor. Liderii de succes au capacitatea de a lua astfel de decizii i de a-i asuma riscurile posibile. Distanarea leadership-ului de managementul operaional se msoar n special prin viziune i strategie. Liderii au aceast capacitate de a proiecta n viitor dezvoltarea afacerilor

96

i de a construi strategii care s valorifice oportunitile din mediul de afaceri. Aceasta se coreleaz i cu capacitatea lor de a identifica i evalua riscurile posibile. Asumarea riscurilor devine n acest context o msur a succesului. Un exemplu interesant n acest sens l poate constitui Louis Gerstner, Jr., care a ndeplinit funcia de CEO, respectiv, cea mai nalt funcie executiv din IBM n perioada 1993-2003. La preluarea acestei funcii, gigantul IBM era n pragul dezmembrrii ca rezultat al colapsului economic generat de un management neperformant, lipsit de orice viziune de afaceri. Gerstner a avut viziunea revitalizrii firmei i a forelor de reintegrare a ei, pe baza unei noi strategii de afaceri i a unei noi culturi organizaionale. El a identificat i a analizat toate riscurile posibile pentru viitorul firmei i a decis ca IBM s nu se fragmenteze, ci s rmn ntreag, dar cu structuri organizatorice i funcionale noi capabile de adaptare rapid la noile cerine ale pieei. Totodat, el a creat strategii de dezvoltare i inovare tehnologic prin care IBM s rectige din pieele pierdute. De exemplu, trecerea de la arhitecturi de sistem i linii de producie aflate n proprietatea exclusiv a IBM-ului, la arhitecturi deschise pe o pia concurenial devastatoare. Pentru IBM, ruperea de trecutul bazat pe proprietatea exclusiv nsemna deprtarea de toate punctele de control ale unei arhitecturi nchise. nsemna intrarea ntr-un domeniu competitiv deschis pentru oric nou venit (Gerstner, 2003, p.177). Cunoscutul specialist american n domeniul leadership-ului Covey consider ca fiind importante urmtoarele opt caracteristici ale liderilor (Covey, 2001, pp.23-30): - Liderii nva mereu. Ei urmeaz coala experienei proprii, pe care o mbogesc continuu prin studiu individual, ascultarea celor din jur, dezvoltarea curiozitii, dezvoltarea capacitii de interogare i de analiz a propriilor cunotine tacite. nvarea devine un proces sustenabil, motivat intrinsec. - Scopul liderilor este de a servi. Ei i consider viaa ca pe o misiune i nu ca pe o carier. De fapt, acesta este un principiu mai vechi, prezent n religiile i filosofiile asiatice. De aici rezult nu numai generozitatea liderilor fa de semenii lor i de angajaii firmei, dar i acceptarea sacrificiilor. - Liderii radiaz energie pozitiv. Prin nfiare i atitudine, acetia transmit cldur, optimism i ncredere. Ei pot elimina strile tensionale i relaxa conflictele emoionale. - Liderii au ncredere n ceilali oameni. Ei au capacitatea de a evalua ct mai realist oamenii cu care muncesc mpreun i de a le descoperi att defectele ct i calitile. Pun ns accentul pe calitile acestora, pe potenialul lor de inovare i pe capacitatea lor de a-i asuma rspunderile. - Liderii duc o via echilibrat. Ei sunt contieni de propria lor valoare i nu simt nevoia de a fi flatai sau de a se luda cu poziiile, funciile sau titlurile pe care le au n firm sau n alte organizaii profesionale. Ei i construiesc un echilibru dinamic ntre componentele profesionale i cele ale vieii personale. Liderii sunt deschii n comunicare, simpli i direci n comportament i nu au tentaia de a manipula. - Liderii consider c viaa este o aventur. Aceasta nseamn c ei au capacitatea de anticipare a evenimentelor i puterea de a lua decizii n condiii de incertitudine. Deoarece puterea lor vine din interior i nu ca rezultat exclusiv al unei anumite funcii manageriale, liderii nu simt nevoia unor evenimente deterministe sau a unor decizii cu risc zero. Ei sunt precum exploratorii aflai ntr-o expediie. - Liderii sunt sinergici. Sinergia este starea n care ntregul nseamn mai mult dect suma prilor. Oamenii care se bazeaz pe principii sunt sinergici, deoarece ei integreaz diferitele componente ale activitii pentru a le da coeren i consisten. Ei sunt oameni de echip. - Liderii exerseaz n vederea nnoirii de sine. Ei fac eforturi sistematice pentru a-i mbunti continuu cele patru dimensiuni ale personalitii: cea fizic, cea mental, cea afectiv i cea spiritual.

97

5.2.3. Stiluri de conducere Avnd n vedere importana personalitii n activitatea unui lider, se pot distinge diferite stiluri de conducere. n viziunea lui Zlate, cea mai productiv definire a stilului de conducere se poate face n perspectiva psihosocial. Astfel, stilul de conducere se definete ca fiind: modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectiv n plan comportamental a exigenelor ce deriv din statutul de conductor (Zlate, 2004, p.97). Definiia are la baz modelul centrat pe relaia dintre persoan i situaie. Pentru o situaie dat, exigenele ce deriv din statutul de conductor pot fi transpuse n practic de persoane diferite, prin stiluri diferite. De asemenea, acelai conductor poate transpune n practic exigenele funciei n mod diferit, n funcie de specificul contextului situaional. Aceasta nseamn c ntre persoan i situaie exist un raport dinamic de adaptare reciproc, care se materializeaz printr-un anumit stil de conducere. Cunoaterea stilului de conducere este important deoarece el induce un anumit comportament organizaional i de adecvarea lui la contextul situaional depinde succesul sau insuccesul ntregului proces de management. Dei stilul de conducere integreaz o serie de variabile personale, manifestarea lui se face n contexte organizaionale bine definite, fapt pentru care stilul de conducere reflect i comportamentul organizaional. n literatura de specialitate se gsesc foarte multe clasificri ale stilurilor de conducere, deoarece fiecare autor folosete criterii diferite de clasificare. n realitate exist tot attea stiluri de conducere ci conductori sunt. Practic, o infinitate. De aceea, orice clasificare am considera, ea constituie doar o aproximare a spectrului real de stiluri de conducere. Indiferent de clasificarea considerat, tipologiile care se pot defini sunt idealizate, pentru a ncorpora ct mai multe stiluri de conducere similare. O clasificare larg folosit este cea dimensional, care ia n calcul numrul de activiti fundamentale ce pot caracteriza conducerea. Astfel, sunt clase sau tipologii de stiluri de conducere unidimensionale, bidimensionale i tridimensionale. Dintre tipologiile unidimensionale, cea mai cunoscut este cea propus de Lewin i colaboratorii si. Conform acestei tipologii, stilurile de conducere sunt (apud Zlate, 2004, p.101): autoritar, democrat i liber (laissez-faire). n viziunea lui Nicolescu i Verboncu, aceast tipologie cuprinde stilurile: autocratic, birocratic, permisiv i democratic (1999, p.524). Diferenele dintre cele dou tipologii fiind minime, prezentm o sintez a stilurilor de conducere din cea de a doua tipologie. Stilul autocratic. Acesta se caracterizeaz printr-o supraveghere strict a subordonailor de ctre ef i impunerea unui climat de munc stresant, bazat pe fric i penalizarea tuturor greelilor. Este un stil specific conductorilor militari i celor care consider puterea ca fiind un bun ce le aparine n exclusivitate. n leadership-ul autocratic, cel care are puterea se consider singurul n stare s gndeasc i s ia decizii. Opinia celorlali nu conteaz, ceea ce limiteaz foarte mult posibilitatea obinerii unor soluii creative i eficiente. n procesul de management, practicarea stilului autocratic conduce la un control excesiv, la o antrenare coercitiv a subordonailor i n final, la antiperforman. De altfel, ntr-o cultur organizaional dominat de stilul autocratic, ceea ce se urmrete nu este performana ci meninerea i controlul puterii. n acest context este vorba de puterea dat de funcie i nu de calitile personale ale liderului. La limit, stilul autocratic se transform n timp n stilul dictatorial. Focalizarea pe meninerea puterii face ca stilul autocratic s foloseasc modele de gndire statice, respectiv, de conservare a structurilor funcionale i organizatorice care susin actuala putere i toate privilegiile asociate. De aceea, organizaiile dominate de stilul autocratic se vor opune schimbrii i adaptrii la noile cerine ale mediului extern, pn la limita lor de colaps.

98

Stilul birocratic. Acesta se caracterizeaz printr-o funcionalitate mecanic, bazat pe modele de gndire deterministe. Accentul se pune pe disciplin, pe comunicarea scris, pe autoritatea semnturii i tampilei. Este un stil ineficient, care descurajeaz inovarea i schimbarea, dar care se ntlnete destul de frecvent n instituiile publice. Practicarea lui la o scar suficient de mare n instituiile noastre publice are dou explicaii posibile: a) stilul birocratic convine efilor autocratici i mediocri, deoarece este un stil de decizie unidirecional, fr posibilitatea de feed-back; b) stilul birocratic convine subordonailor lipsii de iniiativ i celor care nu vor s i asume nici o rspundere n procesul managerial. Stilul birocratic are la baz decizia procedural, impersonal i neutr la interpretri. De multe ori, procedurile au fost elaborate de alte persoane dect cele care iau decizia. Respectarea procedurilor devine mai important dect valoarea soluiei. Concordana cu soluia procedural face ca optimizarea i inovaia s devin inoportune, iar uneori chiar periculoase. Birocraia constituie una dintre cele mai puternice fore ineriale n tendina organizaiilor de schimbare i adaptare la noile cerine ale mediului extern. Stilul permisiv. Acesta se caracterizeaz prin acordarea unei liberti de aciune subordonailor, ntr-un cmp motivaional stimulativ, orientat prin precizarea ctorva reguli sau principii fundamentale. Am prezentat mai sus cele opt principii elaborate de Gerstner cnd a preluat conducerea firmei IBM. Controlul se face prin rezultate i nu prin respectarea strict a unor norme procedurale. Controlul se exercit asupra produselor i serviciilor realizate i nu asupra angajailor. Folosirea acestui stil de conducere se recomand, n special, n organizaiile n care i desfoar activitatea foarte muli specialiti, munca lor fiind preponderent creativ. Acest stil presupune existena unui sistem valoric bazat pe competene profesionale, competiie i cooperare. El se practic n special n mediile universitare i de cercetare. Stilul permisiv se practic i n organizaiile dinamice, n care deciziile nu urmresc concordana cu regulamentele i procedurile rigide, ci obinerea unor soluii valorice care s satisfac cerinele consumatorilor i s contribuie la realizarea avantajului strategic la firmei. Stilul democratic. Acesta se caracterizeaz prin transparen, sociabilitate, flexibilitate, cooperare, motivare stimulativ i nu coercitiv. Controlul devine evaluare i se face n scopul mbuntirii calitii muncii i nu a penalizrii eventualelor greeli. Implementarea acestui stil presupune ns realizarea sau existena unui mediu democratic autentic i nu o simulare a acestuia. Din nefericire, n societatea romneasc de tranziie s-a dezvoltat mai mult o simulare a democraiei dect realizarea unui sistem democratic autentic bazat pe valoare. Dei n literatura de specialitate se prezint toate aceste categorii, cele care se apropie cel mai mult de coninutul modern al leadership-ului i de managementul performant sunt stilurile permisiv i democratic. Pentru instituiile publice, stilul democratic ntrunete cele mai bune caliti de performan i ca atare se recomand a fi folosit tot mai mult i la noi. Pentru a se implementa un astfel de stil este necesar ns o schimbare a culturii organizatorice din instituiile publice romneti. Schimbnd perspectiva, dar rmnnd n tipologia unidimensional, unii autori fac distincia ntre leadership-ul transacional i leadership-ul transformaional (Sadler, 1997). Primul stil de leadership se apropie foarte mult de stilul managerial, n sensul c se urmrete motivarea angajailor prin recompensare, pentru rezultatele lor foarte bune. Cu alte cuvinte, se creeaz corelaia dintre sarcinile i atribuiile de serviciu, performanele obinute n realizarea acestora i recompense. Cel de-al doilea stil se bazeaz pe motivarea angajailor prin mprtirea acelorai valori organizaionale i a aceleiai viziuni. Este stilul care implic schimbarea culturii organizaionale, de la suficien la excelen. Un exemplu ilustrativ l poate constitui firma AlliedSignal (Tichy i Cohen, 2000). Pn n 1991, firma a fost condus de Ed. Hennessy. Acesta nu avea nici o viziune clar despre dezvoltarea firmei i aciona pe principiul achiziiilor, fapt ce a fcut ca firma s devin un conglomerat de 52 de uniti structurate n mare pe trei domenii: construcia de autoturisme, prelucrarea materialelor i

99

industria aeronautic. Corelarea activitilor era foarte slab, iar rezultatele firmei erau n declin. n 1991 a fost numit ca director general Larry Bossidy, care venea de la General Electric, respectiv, de la puternicul leadership promovat de Jack Welch. La venirea sa, Bossidy a declarat c: AlliedSignal va funciona ca o companie unitar; fiecare unitate va opera n aa fel nct s maximizeze succesul ntregii companii, i nu doar succesul ei ca element independent. De asemenea, succesul fiecrei uniti va fi msurat n funcie de profiturile aduse acionarilor i nu prin ctigurile obinute de dragul lor (Tichy i Cohen, 2000, p.95). Aceasta constituia o viziune pentru firm, pe care noul director general a reuit s o transmit cu succes tuturor angajailor ei i s i motiveze pentru transpunerea ei n viaa organizaiei. Eforturile depuse de Bossidy au generat saltul de la suficien la excelen i au condus la rezulte uimitoare. n primul an de implementare a noii viziuni, valoarea de pia a firmei a crescut de la 3,6 miliarde de dolari la 6,1 miliarde de dolari, ajungnd la 22,2 miliarde de dolari n 1997. Dup ce n 1991 firma a nregistrat o pierdere net de 273 milioane de dolari, ea a reuit s se redreseze i s obin cinci ani mai trziu un profit net de 1,02 miliarde de dolari (Tichy i Cohen, 2000, p.95). Astfel de exemple dau sens denumirii de leadership transformaional. Dintre tipologiile bidimensionale, cea mai cunoscut este cea elaborat de Blake i Mouton (apud Zlate, 2004, pp.106-108). Cei doi autori construiesc un sistem de referin format din dou axe (fig.5.2): abscisa gradul de interes manifestat de ctre conductor fa de cerinele produciei; ordonata gradul de interes manifestat de ctre conductor fa de problemele umane. Pe fiecare ax se prevd cte 9 diviziuni, astfe c se obine o matrice cu 81 de poziii, fiecare dintre ele corespunznd unui anumit stil de conducere. Aceasta nseamn o aproximare foarte bun a realitii n raport cu tipologia unidimensional. Pentru a nelege modul n care se face diferenierea dintre stiluri n raport cu cele dou axe, cei doi autori ai acestei tipologii bidimensionale prezint cinci dintre poziiile cheie ale matricei rezultate. O poziie managerial se identific prin notaia (x, y), unde x reprezint indicele de pe axa orizontal, iar y reprezint indicele de pe axa vertical. - Stilul corespunztor poziiei (1,1) se caracterizeaz printr-un interes foarte sczut att pentru problemele de producie ct i pentru cele umane. Conductorul care practic un astfel de stil este practic absent n mediul organizaional i se izoleaz att fa de efii lui ct i fa de subordonai. El evit luarea deciziilor n condiii de incertitudine i se exprim rareori n grup. Se preocup de problemele personale, ncercnd s fie neutru i distant fa de sarcinile i oamenii din jurul lui. n general, este stilul caracteristic celor mediocri ajuni n anumite poziii manageriale prin diferite concursuri de mprejurri i nu ca urmare a calitilor lor. - Stilul corespunztor poziiei (9,1) se caracterizeaz printr-un grad ridicat de interes fa de problemele produciei i un grad redus pentru cele umane. Este tipul tehnicist, care cunoate foarte bine procesul tehnologic i consider c important este calitatea produciei i profitul firmei. De aceea, el abordeaz un stil autoritar n raport cu subordonaii, punnd accentul pe organizare i control. - Stilul corespunztor poziiei (1,9) se caracterizeaz printr-un grad redus de interes fa de problemele produciei i un grad foarte ridicat pentru cele umane. Este tipul simpatic, care pune accentul pe relaiile cu colegii i subordonaii, tiind c rezultatele muncii depind de motivarea angajailor. Acest tip se potrivete n contextele cu tehnologii de nivel sczut sau unde predomin serviciile. - Stilul corespunztor poziiei (9,9) se caracterizeaz printr-un interes deosebit pentru producie i un grad ridicat de implicare n rezolvarea problemelor umane. Este cel mai complex stil managerial deoarece presupune o bun cunoatere a proceselor tehnologice, a proceselor de management i a relaiilor de management. Conductorul

100

situat pe o astfel de poziie este interesat att de profitul firmei, ct i de satisfacia subordonailor si. Acest stil corespunde cel mai bine statutului de lider. - Stilul corespunztor poziiei (5,5) se caracterizeaz printr-un grad mediu de interes fa de problemele de producie i de cele umane. Este un stil flexibil, care permite conductorului s se plieze uor n funcie de evenimente. Este un stil democratic, deoarece managerul se consult cu angajaii din subordine, dar ine cont i de cerinele superiorilor. Dac stilul precedent era caracteristic pentru un lider, acesta este caracteristic pentru un manager.

9 8 7 6 5 4 3 2 1

1,9

9,9

Gradul de interes manifestat fa de oameni

5,5

1,1

9,1

Gradul de interes manifestat fa de producie Figura 5.2 Grila managerial Dac fa de cele dou dimensiuni determinante ale matricei prezentate mai sus se mai consider o a treia dimensiune, atunci se obine o tipologie tridimensional. De exemplu, autorii matricei de mai sus au propus ca a treia dimensiune s msoare consistena sau profunzimea unui stil, pe o scar gradat tot de la 1 la 9. Dei din punct de vedere teoretic o astfel de dezvoltare este interesant, din punct de vedere practic ea devine mult prea complex pentru a se putea folosi n mod curent.

101

5.3. Motivarea
5.3.1. Motivarea ca proces managerial Succesul unei organizaii depinde n esena sa de succesul managerial n motivarea angajailor. Experiena a demonstrat faptul c motivarea managerial constituie cea mai dificil component a conducerii, deoarece ea depinde deopotriv de specificul activitii i de calitatea resurselor umane. ntr-un fel se motiveaz muncitorii dintr-o oelrie i n alt fel se motiveaz angajaii dintr-o banc. Din punct de vedere practic, motivarea este o problem cu un spectru foarte larg de soluii, fiecare soluie integrnd cunotine manageriale, cunotine psihologice i sociologice, dar i cunotinele tacite din zonele emoionale ale managerului. Aa se i explic numeroasele teorii elaborate n domeniul motivrii, indiferent dac ele se focalizeaz pe nevoile angajailor sau pe sistemul de recompense al managementului. Motivarea constituie testul trecerii de la management la leadership i, respectiv, de la cultura organizaional a suficienei la cultura organizaional a excelenei. Motivarea ca proces managerial i propune n esen s creeze un cmp de for capabil s orienteze comportamentul tuturor angajailor spre acelai orizont de ateptare, care s satisfac ct mai bine nevoile lor. Acest comportament nu depinde numai de individ sau de contextul organizaional, ci de interaciunea dintre personalitatea individului i mediul de munc. Motivarea este deci procesul prin care se activeaz, orienteaz i menine comportamentul angajailor spre atingerea unui obiectiv comun (Chiu, 2002). O ilustrare grafic a procesului de motivare se prezint n fig.5.3. Nevoi Orizont de ateptare Recompense

Geneze comportamentale

Orientri comportamentale

Consolidri comportamentale

Liniile de for ale cmpului motivaional Figura 5.3 Motivarea managerial Liniile de for ale cmpului motivaional sunt create de managementul firmei n concordan cu politicile de resurse umane i cu obiectivele strategice ale firmei. Angajaii sunt caracterizai printr-o serie de nevoi, care genereaz diverse stri comportamentale. Orizontul de ateptare perceput de ctre angajai contribuie la orientarea comportamentului lor n sensul dat de liniile de for ale cmpului motivaional creat de managementul organizaiei. Prin recompensele acordate angajailor comportamentul lor se consolideaz, dac nevoile iniiale

102

au fost satisfcute. n caz contrar, nevoile rmase nesatisfcute vor conduce la frustrri i la comportamente nealiniate la cmpului motivaional din firm. 5.3.2. Nevoile Nevoile individului sunt principalele elemente care activeaz comportamentul n munc. n esen, nevoia este o stare de dezechilibru intern care genereaz o stare de instabilitate a individului. Aceast tensiune stimuleaz producerea unui efort menit s restabileasc echilibrul (Chiu, 2002, p.163). O serie de teorii psihologice pun la baza sistemului motivaional managerial nevoile nesatisfcute ale angajailor. Aceste teorii ncearc s structureze mulimea divers i haotic a nevoilor existente la nivelul fiecrui individ i s le ierarhizeze, n funcie de anumite criterii. Dintre cele mai cunoscute teorii sunt cele elaborate de A. Maslow, C. Alderfer, F. Hertzberg i D. McClelland (Dessler, 2001; Naylor, 2004; Boddy, 2005). Maslow a structurat nevoile umane n cinci clase de baz: nevoi fiziologice, nevoi de securitate, nevoi sociale, nevoi de stim i nevoi de autorealizare (fig.5.4). Nevoi de autorealizare Nevoi de stim Nevoi sociale Nevoi de securitate Nevoi fiziologice

Figura 5.4 Ierarhia nevoilor propus de A. Maslow Aceste clase de nevoi sunt ierarhizate de la cele mai primitive, care reflect cerinele existeniale fundamentale, la cele mai evoluate, care reflect tendina noastr de mplinire spiritual. Ierarhia nevoilor este dinamic. Maslow a artat c dac nevoile situate pe o anumit treapt sunt satisfcute, atunci acestea nu vor mai motiva comportamentul oamenilor i o nou nevoie va deveni fora motrice a lor. n schimb, atta vreme ct nevoile de baz nu sunt satisfcute, nevoile de pe treptele superioare nu pot deveni atractori comportamentali. Cu alte cuvinte, o dat satisfcute nevoile fiziologice, se fac simite nevoile de securitate i siguran, pe care fiecare ncearc s i le satisfac ntr-un anumit fel. Urcnd n ierarhie, se face simit nevoia de socializare i de apartenen la un grup, la un mediu social n care s poi realiza contacte i cooperri. Spre vrful ierarhiei se face simit nevoia de a avea un anumit statut social i o anumit recunoatere din partea societii, iar pe poziia cea mai de sus Maslow a pus nevoia de autorealizare spiritual. Autorul acestei ierarhii a subliniat importana dinamicii ei. Motivaia noastr n via se realizeaz pornind de la baza acestei

103

ierarhii a nevoilor i se dezvolt pe vertical, precum construcia unei cldiri cu mai multe etaje. Ascensiunea pe vertical trebuie interpretat ns ca pe o tendin, muli dintre noi neavnd ansa de a ajunge n vrful acestei piramide virtuale. Atrgtoare prin simplitatea ei, teoria lui Maslow trebuie privit cu o anumit rezerv deoarece ea a fost rezultatul unor cercetri pe care autorul le-a fcut pe pacieni bolnavi psihic i nu pe angajaii din firme (Naylor, 2004). Alderfer a propus o structur mai condensat a nevoilor, coninnd numai trei clase. O sintez a celor dou teorii este prezentat n tab.5.1(Chiu, 2002, pp.164-165). Tabelul 5.1 Ierarhizarea nevoilor dup A. Maslow i C. Alderfer A. Maslow C. Alderfer Condiii favorabile Sarcini care conduc la: provocri, riscuri, posibiliti de dezvoltare, folosirea creativitii, libertatea de a experimenta lucruri noi, sentimente de mplinire i de responsabilitate. Semne de recunoatere: avansare dup merit, vizibilitate n mediile de informare, premii. Relaii prieteneti, armonioase cu alii, sentimentul de a fi membru al echipei, activiti sociale i sportive, legi i reglementri echitabile. Sigurana locului de munc, avantaje sociale, mriri salariale, mediu de lucru sigur. Condiii de microclimat la lucru, salariu de baz asigurat, orar de lucru i pauze rezonabile.

Nevoi de autorealizare (provenind de la sine)

Nevoi de dezvoltare

Nevoi de stim (provenind de la alii) Nevoi de relaii Nevoi de apartenen (relaii ntre persoane)

Nevoi de securitate (fizic) Nevoi de existen Nevoi fiziologice

Trebuie s subliniem c anagajaii nu se caracterizeaz prin aceleai nevoi i nici prin aceeai dinamic a lor. Un individ poate fi motivat de mai multe nevoi n acelai timp. El ncearc si satisfac mai multe nevoi n acelai timp, att la serviciu ct i n afara lui. Numai nevoile nesatisfcute contribuie la motivarea individului. O dat ce au fost satisfcute, nevoile i pierd din puterea lor de genez comportamental. Hertzberg a lansat teoria celor dou clase de factori: clasa factorilor de igien i clasa factorilor motivani. Factorii de igien se refer la salarizare, sigurana locului de munc, condiiile de microclimat n care se desfoar munca, nivelul i calitatea controlului, relaiile interpersonale, precum i ali factori care pot preveni insatisfacia n munc. Prin contribuia acestor factori se asigur nivelul minim de satisfacie n munc. Pentru creterea gradului de 104

satisfacie intervin factorii motivani, care sunt capabili de a crea un cmp motivaional direcionat spre realizarea de sine. Aceti factori se refer la existena unui sens al mplinirii, la recunoaterea meritelor de ctre alii, la responsabilitatea pe care i-o creeaz sarcinile de producie, la dezvoltarea i realizarea personal. Cu ct sunt mai muli factori motivani n joc, cu att gradul de satisfacie este mai mare. McClelland a demonstrat prin cercetrile sale c o serie de nevoi nu sunt nnscute, ci dobndite. De asemenea, nu toate nevoile sunt la fel de importante n determinarea unui anumit comportament. Cele mai importante sunt nevoile de mplinire, de afiliere i de putere. Nevoia de mplinire reflect dorina de a realiza ceva sau de a atinge un obiectiv, de a depi nivelul de suficien i de a inti spre cel de excelen. Oamenii care sunt frmntai de astfel de nevoi prefer situaiile n care i pot asuma responsabiliti pe care le pot ndeplini i obiective de dificultate medie, cu riscuri care pot fi evaluate i asumate. Nevoile de afiliere reflect existena unei disponibiliti, dar i a unei dorine de apartenen la un grup, la o asociaie sau la un mediu profesional. Prin aceast apartenen se indic i o anumit recunoatere a calitilor i rezultatelor profesionale obinute. De exemplu, un profesor de matematic simte nevoia de a fi recunoscut pentru rezultatele sale de ctre colegii de catedr i s se afilieze la societi profesionale de matematic din ar sau din strintate. Nevoia de putere reflect dorina de a ti i de a controla totul. Stilul dictatorial de conducere constituie o limit superioar de manifestare a acestei nevoi. Teoriile motivaionale centrate pe nevoile angajailor au reuit s evidenieze complexitatea i neliniaritatea cmpului motivaional, diversitatea nevoilor i distribuia lor neuniform, precum i dificultatea definirii unor soluii clare i unice privind comportamentul angajailor. Este necesar s cunoatem ntreg spectrul de nevoi i modul n care ele pot genera diverse comportamente n cadrul firmelor, dar nu i suficient. De aceea, vom prezenta n continuare i alte tipuri de teorii manageriale centrate pe orientarea comportamentului sau pe consolidarea lui. 5.3.3. Comportamentul Dei necesare n explicarea mecanismelor motivaionale, nevoile reprezint cerine intrinseci ale angajailor i nu sunt corelate cu condiiile specifice n care se desfoar munca. Comportamentul este rezultatul corelrii nevoilor cu o serie de ateptri pe care condiiile specifice de munc le genereaz n mintea angajailor. Cu alte cuvinte, managementul dintr-o firm creeaz un orizont de ateptare pentru toi angajaii, care s le satisfac ct mai bine nevoile. Acest orizont de ateptare acioneaz ca un cmp magnetic capabil s orienteze i s alinieze prin liniile lui de for comportamentul tuturor angajailor din firm. Dintre teoriile care au ncercat s explice aceste procese motivaionale vom prezenta pe cele elaborate de Vroom i Lawler. Cercetrile lui Vroom au condus la segmentarea corelaiilor dintre efortul depus de un angajat i satisfaciile lui n dou componente: efort depus rezultate i rezultate satisfacii. Continund cercetrile n aceeai direcie, Lawler rafineaz procesul motivaional prin considerarea a trei corelaii reprezentative: efort depus performan, performan rezultate i rezultate satisfacii. Toate aceste corelaii se bazeaz pe ipoteza c angajaii iau decizii raionale i i construiesc o serie de ateptri probabile pentru modul n care rezultatele muncii lor vor fi apreciate de ctre managementul firmei. Prima corelaie are la baz ipoteza c eficiena i productivitatea muncii depind n mod direct de efortul de munc depus. Este o corelaie simpl de tip cauz efect, determinat de un model de gndire liniar. n realitate, cantitatea de efort consumat la locul de munc constituie o condiie necesar, dar nu i suficient pentru a obine rezultate performante. Educaia, cultura, talentul, experiena, inteligena i creativitatea constituie ingrediente ale muncii care pot schimba semnificativ corelaia dintre

105

cantitatea muncii fcute i performan. Cea de a doua corelaie se refer la modul n care performana se manifest n calitatea rezultatelor finale. Faptul c un angajat are o productivitate mai bun dect un alt angajat, nu nseamn c i calitatea rezultatelor finale este mai bun. Cea de a treia corelaie se refer la modul n care calitatea rezultatelor obinute atrage dup sine i recunoaterea din partea managementului firmei. De multe ori, ntr-o corelaie pur raional, ne ateptm ca o munc bine fcut s fie mai bine apreciat de ctre superiori. n practic, se constat ns c ateptrile noastre au fost simple iluzii, deoarece aspectele emoionale au condus la cu totul alte situaii. Nu rezultatele i calitatea lor au determinat deciziile manageriale de recompensare prin promovare sau diverse forme materiale, ci o serie de aspecte care au baze emoionale sau care reflect anumite interese. Promovarea mediocritii sau a incompetenei n administraia noastr public att nainte ct i dup 1990, demonstreaz n mod convingtor c relaia dintre rezultate i satisfacii nu este att de direct i de simpl pe ct pare la prima vedere. O serie de cercetri au ncercat s evidenieze rolul definirii unor obiective sau scopuri, care s devin atractori n orientarea comportamentului (Naylor, 2004). La prima vedere, lucrurile par foarte simple, deoarece o dat fixat un anumit scop, vom face toate eforturile s l realizm. Astfel, scopul devine inta spre care orientm comportamentul nostru i ntregul efort de munc. n realitate, lucrurile sunt mai complicate, deoarece definirea scopului pentru fiecare angajat este o problem foarte dificil. Cercetrile psihologice au demonstrat c fixarea unor scopuri foarte ambiioase, pe care anagajaii nu au garania c le pot realiza conduce la o demotivare a lor, cu alte cuvinte la fenomene adverse fa de inteniile iniiale. Totodat, fixarea unor scopuri care sunt prea uor de realizat, conduce la demotivarea angajailor, prin subestimarea capacitii lor de munc. Motivarea se produce numai prin fixarea unor scopuri ambiioase, dar realiste i realizabile n condiii normale de munc. Dar cine ne poate spune, ce nseamn un scop ambiios i realist n acelai timp? De asemenea, cine ne poate spune cum s definim nivelul cerinelor pentru scopul propus, astfel ca el s fie comparabil cu nivelul capacitii de munc al angajailor? Greu de rspuns. Aceasta nu infirm corelaia de motivare dintre fixarea unor scopuri i orientarea comportamentului, ci atrage atenia asupra dificultilor practice de realizare a ei. 5.3.4. Contextul organizaional Motivarea este un proces complex, care se produce ntr-un anumit context de munc. Nevoile genereaz comportamente, iar acestea pot fi orientate spre un scop comun. n funcie de contextul organizaional i de capacitatea managementului, comportamentele pot fi consolidate sau modificate prin sistemul de recompense folosit i prin regndirea funcionalitii locului de munc. Specialitii consider c recompensele se clasific n dou mari categorii: recompense intrinseci i recompense extrinseci. n prima categorie intr acele recompense care i au originea n fiecare angajat. Ele creeaz o stare de satisfacie atunci cnd individul reuete s ndeplineasc cu succes anumite sarcini, n special acelea la a cror definire a contribuit i el. n cea de a doua categorie intr recompensele gndite de organizaie, cum ar fi creterile salariale, premierile n bani sau obiecte materiale, promovrile n funcie sau acordarea unor diplome i distincii. Contextul organizaional poate contribui la consolidarea sau la modificarea comportamentului prin recompensele extrinseci. Teoriile de consolidare sau de ntrire a comportamentului au la baz procesele de nvare i de condiionare explicate de Skinner (Chiu, 2002). Profesorul american a demonstrat pe baza unor serii de experiene c exist o corelaie puternic ntre adoptarea unui anumit comportament i contextul organizaional. Atunci cnd contextul organizaional ncurajeaz un anumit comportament, el se consolideaz; atunci cnd se descurajeaz un

106

anumit comportament, el se modific astfel ca s devin compatibil cu cerinele mediului organizaional. Prin deciziile luate, managerii pot consolida comportamentele dorite i sanciona pe cele nedorite. n esen, sunt folosite patru tipuri de metode pentru aplicarea teoriei de consolidare sau modificare a comportamentului: ntrirea pozitiv, ntrirea negativ, penalizarea i extincia. ntrirea pozitiv se refer la reacia explicit de apreciere din partea managementului a unui comportament dorit, n concordan cu cerinele organizaionale. Pentru ca ntrirea comportamentului s fie eficient este necesar ca reacia din partea managementului s se manifeste numai atunci cnd s-a produs comportamentul dorit. Recompensa trebuie acordat ct mai repede posibil dup manifestarea comportamentului dorit, pentru a se evidenia corelaia direct dintre rezultatul comportamental i recompensa contextului organizaional. ntririle pozitive nu trebuie s se limiteze numai la creterile salariale sau la acordarea unor beneficii materiale. Ele pot fi i de natur emoional, cum ar fi o ncurajare, un cuvnt de apreciere exprimat individual sau n public, o scrisoare de mulumire, o diplom sau un articol n buletinul informativ al firmei. Pentru ca ntrirea pozitiv s aib un efect semnificativ este necesar ca organizaia s defineasc foarte clar cerinele comportamentului dorit, precum i tipul de recompense care se pot obine prin adoptarea acestui comportament. Este important s se fac o evaluare corect i individual a comportamentelor angajailor i s se aplice aceiai metric n aprecierea rezultatelor. ntrirea negativ se refer la evidenierea aspectelor negative i la dezaprobarea lor, n condiiile n care se aprob comportamentul de baz. De exemplu, se pot discuta ntrzierile la program sau depirea unor termene n predarea lucrrilor, fr a se contesta munca depus n ansamblul ei. Cu alte cuvinte, comportamentul este orientat bine, dar mai sunt necesare unele corecii, care se aplic prin aceast ntrire negativ. Pentru a crete eficiena ei, ntrirea negativ este bine s se aplice mpreun cu ntrirea pozitiv. Penalizarea presupune o consecin neplcut, pentru un comportament total neadecvat, n contradicie cu normele firmei. Deoarece aceast metod are efecte vizibile i imediate, muli manageri au tentaia de a o folosi ct mai frecvent. Pentru a fi eficient, penalizarea trebuie s se aplice imediat, pentru a se face corelarea cu comportamentul nedorit. De asemenea, este bine de a se gsi o modalitate impersonal de aplicare a ei, astfel ca s se penalizeze comportamentul, fr a se atinge demnitatea angajatului. Intensitatea penalizrii trebuie corelat cu consecinele comportamentului nedorit. Extincia are ca obiectiv anularea ntritorului unui anumit comportament, care duce la consecine negative. Pentru a putea aplica aceast metod este necesar s identificm mai nti abaterile de la comportamentul dorit i modul n care comportamentul respectiv a fost ncurajat. Dup ce a fost identificat ntritorul abaterilor de la normele comportamentului organizaional, se ncearc eliminarea lui prin intervenii repetate. Dincolo de aceste teorii motivaionale, n practic se folosete ca motivator sintetic retribuia salarial. Este un motivator extrinsec puternic, care a avut serioase consecine n special n orientarea comportamentului romnilor de dup 1990. Muli romni i-au schimbat serviciile, firmele i chiar domeniile de activitate pentru a obine salarii mai bune. S-au produs masive reorientri profesionale, multe dintre acestea implicnd urmarea unor noi specializri universitare. De asemenea, muli dintre romni au preferat s lucreze n strintate pentru venituri salariale net superioare celor care puteau fi obinute n ar. Aceasta demonstreaz c eficiena modelelor motivaionale depinde nu numai de contextul organizaional, dar i de mediul economic concret n care ele se aplic. De exemplu, n Romnia a prins foarte bine modelul de pachet salarial, pachet care s includ pe lng salariul de baz i o serie de beneficii pentru angajai. Prin aceste beneficii s-a obinut o mai bun motivare a angajailor, dar i o economie la bugetul firmei, avnd n vedere sistemul de taxe practicat n Romnia. Mediul fiscal de la noi a ncurajat acordarea unor beneficii sub form de: maini de serviciu,

107

care pot fi folosite i n interes personal; telefoane mobile; asigurri medicale i de via; tichete de mas; aciuni ale companiei; programe de perfecionare; preuri prefereniale pentru produse ale firmei; laptopuri; subvenionarea abonamentelor de transport, etc. (Chiu, 2002). Evident, aceste beneficii se distribuie n special celor din conducerea firmelor pentru a se obine o mai bun implicare a lor n rezolvarea problemelor din firm. n cadrul contextului organizaional se poate considera ca factor motivator i proiectarea locului de munc, att funcional ct i ca infrastructur. Ideea de baz a fost folosit i de F. Taylor, n cercetrile sale manageriale de cretere a productivitii muncii. Abordarea practic a problemei se poate face din dou perspective diferite: adaptarea angajatului la cerinele unui post dat n organigrama firmei; adaptarea postului la capacitatea de munc a unui salariat. Evident, se poate face i o integrare a celor dou abordri printr-o serie de adaptri succesive ale angajatului la fia postului i, respectiv, a funcionalitii acestuia la potenialul de munc al angajatului. Firmele industriale, n care tehnologia de producie impune competenele angajailor, iau n considerare adaptarea omului la contextul organizaional. Aceasta se face, n special, prin selecia profesional la angajare i apoi prin programe de instruire. Firmele care produc servicii i care au o mai mare flexibilitate n proiectarea locurilor de munc, folosesc adaptarea fiei postului la capacitatea de munc a angajatului. Aceast abordare o au i firmele care pun un accent deosebit pe inovare i pe folosirea potenialului creativ al salariailor, cum sunt firmele 3M, Du Pont, Microsoft, Google, Walt Disney, Toyota i Sony. n contextul specific al dezvoltrii erei industriale i al folosirii pe scar larg a muncitorilor necalificai, Taylor a mprit procesul de munc dintr-o fabric n dou componente bine definite: componenta de execuie fizic a sarcinilor de munc i componenta managerial. Aceast separare ntre cei care gndesc i cei care execut s-a transmis i s-a amplificat n toate firmele industriale, avnd ca rezultat direct proiectarea locurilor de munc i ntocmirea fiei postului de ctre manageri. Aceasta a condus la ideea c muncitorii sunt simpli executani, iar managerii sunt cei care se pricep la organizarea muncii. Aceast idee a devenit depit istoric, dei ea se regsete nc n multe organizaii i a prins n variante uor modificate n administraia public. Managementul firmelor de succes, att din domeniul industrial ct i din domeniul serviciilor a demonstrat necesitatea de a integra la nivel de angajat, pe ct posibil, cele dou componente de munc. Astfel, se d ansa fiecrui angajat s contribuie la adaptarea fiei postului la potenialul su de munc. De exemplu, la firma Toyota, fia postului este rezultatul gndirii i experienei fiecrui muncitor, ntr-un context managerial dat. Elaborarea ei se bazeaz pe principii clare stabilite de sistemul managerial. Ea conine cele trei elemente ale procedurii de lucru standard, respectiv: 1) durata ciclului de lucru; 2)secvena operaiilor; 3) stocul standard (Ohno, 2005). Principiile la care fceam referire urmresc creterea productivitii muncii i mbuntirea calitii produselor prin inovare i reducerea risipei. Aceste principii constituie n acelai timp un puternic sistem de motivare, fiindc fiecare angajat nelege c de rezultatele muncii sale depinde succesul firmei, iar de succesul firmei depind i veniturile sale. Pe aceast nelegere s-a bazat i succesul dezvoltrii i implementrii managementul calitii totale n firmele japoneze. Managementul calitii este considerat n acest context un puternic factor motivator, n timp ce n alte culturi el este perceput mai mult ca un factor coercitiv, de control.

5.4. Comunicarea
5.4.1. Comunicarea ca proces managerial Dac ar fi s esenializm managementul dintr-o organizaie, atunci ar trebui s evideniem cel puin trei procese fundamentale: gndirea, luarea deciziilor i comunicarea. 108

Fr o gndire adecvat nu s-ar putea lua nici o decizie. Fr a lua decizii nu putem vorbi de management. Fr a comunica deciziile luate nu le putem pune n practic. Comunicarea este un proces natural, care ocup cea mai mare pondere din activitatea managerilor. Comunicarea se poare realiza sub diferite forme, n funcie de specificul situaiei manageriale i de scopul urmrit. Comunicarea nseamn un schimb de informaii, cunotine, idei, opinii, preri ntre dou entiti sociale, care pot fi persoane sau grupuri de persoane. Ea are rolul de a-i pune pe oameni n legtur unii cu alii, n contextul organizaional n care ei i desfoar activitatea. Comunicarea este un proces dinamic, deoarece se realizeaz n timp, iar actorii acestui proces particip n mod activ la schimbul de informaii. Comunicarea este un proces ireversibil, deoarece cuvintele spuse sau gesturile fcute nu se pot revoca. Mesajul o dat transmis nu se poate ntoarce la surs i anula. Aceast proprietate de ireversibilitate confer comunicrii unicitate i i responsabilizeaz pe manageri. Orice proces de comunicare se caracterizeaz prin existena unui emitor, a unui receptor i a unui canal de comunicare (fig.5.5).

Perturbaii

Codificare

Emitere

Transmisie prin canal

Receptare

Decodifica re

Coduri

Alfabet Mesaj iniial Cmp semantic Mesaj final

Figura 5.5 Structura unui proces de comunicare Emitorul poate fi o persoan sau un grup de persoane. La fel poate fi i receptorul. De exemplu, atunci cnd un manager transmite o decizie unui executant, att emitorul ct i receptorul sunt persoane individuale. Atunci cnd managerul vorbete ntr-o edin de lucru, receptorul este format din grupul celor din sala de edine. Atunci cnd comitetul director ia o

109

decizie, iar aceasta se comunic n scris tuturor angajaior din firm, att emitorul ct i receptorul sunt reprezentai prin grupuri de persoane. Comunicarea poate s fie sincron sau asincron. n cazul sincron, emitorul i receptorul sunt prezeni simultan n procesul comunicrii. De exemplu, dou persoane stau de vorb sau un grup de persoane particip la o edin de lucru. n cazul asincron, mesajele transmise de emitor sunt recepionate dup un interval oarecare de timp. Este cazul comunicrii scrise, cnd adresele sau rapoartele sunt citite dup un anumit timp de la scrierea lor. n management, comunicarea sincron este mult mai eficient dect cea asincron, deoarece permite dialogul i lmurirea eventualelor nenelegeri. Emitorul constituie sursa de informaii. Acestea se structureaz pe baza unui limbaj i a unui cod n mesaje compatibile cu calitatea i capacitatea canalului de transmisie. Receptorul primete mesajele, le decodific i le integreaz n baza lui de cunotine. Pentru a se realiza un proces de comunicare sunt necesare dou condiii fundamentale. Prima condiie o constituie existena unui limbaj comun. Cea de a doua condiie o constituie recepionarea mesajului i interpretarea lui de ctre receptor. Aceast interpretare presupune decodificarea mesajului n raport cu acelai sistem semantic de referin i integrarea lui n baza de cunotine a receptorului, integrare care determin o schimbare n starea informaional sau de cunoatere a lui. Dac nu se produce aceast schimbare, rezultatul net al comunicrii este nul. Existena sistemului semantic este strns legat de cultura celor care particip la comunicare i de cultura organizaional din firm. ntr-un proces de comunicare se pot folosi mai multe limbaje n mod simultan, cu contribuii diferite n codificarea, transmiterea i decodificarea mesajelor. Cele mai importante limbaje sunt: verbal, nonverbal i paraverbal. Limbajul verbal reprezint limbajul realizat cu ajutorul cuvintelor, care se pot rosti sau scrie. Cuvintele au din punct de vedere semantic o denotaie i o conotaie. Denotaia este acea component a semnificaiei care, pentru toi cei care aparin unei comuniti de limb, este practic aceeai. Conotaia aduce un surplus semantic i valoric cuvintelor. n acelai sistem semantic, denotaia este practic aceeai pentru toi, n timp ce conotaia variaz n funcie de experiena i bogia orizontului cultural al fiecrui actor n procesul comunicrii. Limbajul nonverbal este limbajul care folosete alt modalitate de exprimare dect cuvntul (gesturi, mimic, etc). Limbajul paraverbal este o form a limbajului nonverbal, o form vocal reprezentat de tonalitatea i inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, pauzele dintre cuvinte, ticuri verbale (Tran i Stnciugelu, 2003). n culturile asiatice i tcerea constituie o component important a limbajului paraverbal, mai ales atunci cnd ea se combin cu limbajul nonverbal. n procesul de comunicare pot aprea o serie de perturbaii, care distorsioneaz mesajele transmise sau le pot chiar distruge. De aceea, n orice proces de comunicare se prevd o serie de mecanisme de protecie att fizice ct i semantice pentru a reconstrui mesajul n caz de distorsionare a lui. Cel mai important mecanism l constituie redundana mesajului, respectiv, repetarea sub diverse forme a ideilor mai importante sau transmiterea aceluiai mesaj prin mai multe canale de comunicare. De exemplu, se transmite acelai mesaj prin telefon i fax sau e-mail. Canalul de comunicare poate fi o component a unui sistem tehnologic sau poate fi reprezentat prin mediul natural n care se face comunicarea. n primul caz ne referim la o comunicare prin telefon, fax, e-mail, radio, tv, etc. n cel de-al doilea caz ne referim la comunicarea oral direct dintre dou sau mai multe persoane. n comunicarea managerial se pot folosi diverse canale de comunicare, de la cel natural fa-n-fa, la cel impersonal reprezentat prin adresele i rapoartele scrise. Canalul care ofer cea mai mare capacitate de transmisie o constituie cel natural fa-n-fa, pentru c permite folosirea simultan a celor trei limbaje descrise mai sus. Totodat, comunicarea prin acest canal este i cea mai eficient deoarece este sincron i se poate realiza n ambele sensuri, participanii la proces devenind n mod secvenial emitori i receptori. Ea se recomand n

110

special pentru mesajele mai dificile, care conin ambiguiti i care nu fac parte din rutina zilnic. n ordinea descresctoare a capacitii lor de transmisie i a eficienei lor urmeaz canalele interactive de tip telefon sau internet, care permit folosirea singular a limbajului verbal. n sfrit, cele mai puin performante canale sunt cele impersonale i asincrone, reprezentate prin adrese i rapoarte scrise. Ele se folosesc n special pentru transmiterea unor mesaje de rutin, care sunt simple i nu conduc la interpretri diferite fa de cele intenionate de emitor (Boddy, 2005). Comunicarea managerial se realizeaz att pe vertical ct i pe orizontal. Pe vertical, comunicarea se produce de sus n jos, de jos n sus sau n mod interactiv n ambele sensuri. Comunicarea de sus n jos se folosete pentru a se transmite decizii manageriale privind: noi politici i strategii ale firmei, cerinele de realizare a planurilor i programelor la nivel de firm sau departamente, coordonatele bugetare, implementarea unor noi sisteme i proceduri de lucru, angajri sau reorganizri. Comunicarea de sus n jos are semnificaia unei comenzi, fapt pentru care cei care emit mesajele nu ateapt nici un fel de feed-back de la subordonai. Este o comunicare imperativ, care se poate realiza oral sau n scris. Comunicarea de jos n sus este de tip informativ. Prin ea, subordonaii raporteaz nivelului superior de management asupra realizrilor de produse i servicii, asupra veniturilor i cheltuielilor dintr-o anumit perioad de timp, asupra cerinelor clienilor sau a altor probleme cu care se confrunt cei de la baz. Comunicarea pe orizontal se realizeaz ntre anagajaii care lucreaz la acelai nivel ierarhic, cu scopul informrii reciproce i al coordonrii unor activiti transdepartamentale. n literatura de specialitate se gsesc diverse clasificri privind funciile comunicrii n procesul managerial. Pentru a ilustra importana comunicrii manageriale, prezentm n cele ce urmeaz o astfel de clasificare (Voicu, 2001, p.110): - Informare: asigurarea accesului la informaie; furnizarea de informaie. - Transmiterea deciziilor: comunicarea operativ a deciziilor; crearea unui climat de comunicare care s stimuleze ndeplinirea deciziilor. - Influenarea receptorului: organizarea de dialoguri, interviuri; stimularea comunicrii ntre angajai; impulsionarea iniiativei i creativitii. - Instruire: transmitere de cunotine profesionale; dobndire de aptitudini i competene necesare exercitrii profesiei; amplificarea capacitii de a percepe i interpreta fenomenele, de a aborda i soluiona eficient probleme. - Crearea de cunotine n cadrul procesului managerial prin explicitarea potenialului tacit al angajailor i propagarea lor ntr-un climat de transparen. - Crearea de imagine: asigurarea informaiilor necesare crerii de imagine personal i organizaional; formarea unei contiine de apartenen la organizaie. - Motivarea angajailor: furnizarea informaiilor menite s consolideze interesul i participarea angajailor la realizarea sarcinilor; recunoaterea realizrilor performante; evaluarea unui climat favorabil de munc; stimularea ncrederii n sine; creterea rspunderii personale. - Formarea i dezvoltarea culturii organizaionale: transmiterea elementelor culturii organizaionale; lrgirea orizontului cultural al angajailor; dezvoltarea imaginaiei i creativitii; stimularea nevoilor etice i estetice. - Integrarea angajailor: accesul la informaiile necesare integrrii n munc; difuzarea cunotinelor i ideilor care s favorizeze coeziunea grupului de munc; evidenierea intereselor i obiectivelor comune; antrenarea participrii la toate activitile din organizaie. - Implementarea strategiilor prin crearea unor stri de contientizare a necesitii de schimbare i a direciilor principale de schimbare.

111

5.4.2. Comunicarea verbal Comunicarea oral. Este modul cel mai frecvent folosit pentru managementul curent i nestructurat. Ea se produce mai ales ntre managerii aflai la acelai nivel ierarhic, precum i ntre manageri i subordonai. Cu ct distana dintre nivelurile ierarhice crete, cu att comunicarea direct, verbal are o pondere mai mic i se desfoar sub form de ntlniri de lucru sau edine. Comunicarea oral poart amprenta puternic a personalitii celui care vorbete, prin modul n care i construiete mesajul, prin stilul de transmitere al lui i mai ales prin tonalitatea i melodia discursului. Comunicarea oral direct se face prin integrarea celor trei limbaje: verbal, paraverbal i nonverbal. De aceea, ea reflect i n acelai timp contribuie la manifestarea carismei liderilor. Muli dintre acetia au fcut din comunicarea oral o adevrat art, efectul comunicrii verbale fiind mai puternic sub aspectul emoional dect toate celelalte forme de comunicare. Funciile de antrenare i motivare a angajailor, precum i cea de leadership se bazeaz ntr-o bun msur pe capacitatea de influenare a oamenilor prin comunicarea oral. Comunicarea verbal oral este sincron, n sensul c persoana care vorbete i persoana care ascult particip n acelai timp la comunicare. Eficiena unui proces de comunicare oral se face nu numai dup modul n care se vorbete, dar i dup modul n care se ascult. n management, a ti s asculi este la fel de important ca i a ti s vorbeti. Cercetrile realizate n cest domeniu au condus la o serie de concluzii interesante, care se folosesc n programele de instruire a managerilor. Dintre sugestiile rezultate pentru a dezvolta capacitatea de ascultare, menionm pe cele mai importante (Naylor, 2004): programarea ntlnirilor astfel nct s nu fie ntrerupte sau perturbate de o serie de zgomote din mediul ambiant; cel care ascult trebuie s-i elibereze mintea de alte gnduri i s-i priveasc interlocutorul direct n fa, artndu-i acestuia tot interesul pentru comunicare; adoptarea unei atitudini de ncurajare a vorbitorului, prin folosirea unor expresii care s-l stimuleze, de genul foarte bine, continu, mai spune-mi etc.; punerea unor ntrebri care s stimuleze detalierea subiectului abordat; folosirea unui feed-back pozitiv, care s ncurajeze continuarea prezentrii. Tehnologiile informaionale moderne permit acum ca procesul de comunicare verbal s se poat realiza i la distane mari, prin sisteme de telefonie clasice i celulare, prin teleconferine, prin videoconferine sau sisteme computerizate. Acest proces devine tot mai necesar pentru managementul unor firme sau instituii publice descentralizate teritorial, permind participanilor s nu se mai deplaseze la locul de edin. Comunicarea scris. Max Weber este primul care a subliniat importana comunicrii scrise n managementul instituiilor publice, datorit capacitii acestui proces de a genera documente. De aceea, toate deciziile oficiale care se iau la diferitele niveluri ierarhice i se materializeaz sub form de hotrri sau ordine sunt scrise i semnate de factorii responsabili. Coninutul documentelor poate fi de informare sau de decizie. n primul caz, citirea coninutului poate avea sau nu consecine comportamentale. n cel de-al doilea caz, decizia coninut n document trebuie pus n aplicare i deci comunicarea are consecine imediate comportamentale. Toate aceste documente constituie sisteme de referin pentru evaluarea i controlul modului n care s-au realizat deciziile date. Comunicarea scris este un proces structurat, n sensul c mesajul trebuie s aib o anumit structur i un anumit coninut n funcie de natura documentului respectiv. ntr-un fel va fi elaborat o decizie a Consiliului de administraie al firmei i ntr-un alt fel va fi scris un raport anual financiar. Comunicarea scris este structurat i pentru c, spre deosebire de cea verbal, ea poate transmite informaii sintetizate sub form de tabele sau de grafice. Tehnologiile informatice moderne permit o comunicare scris i la distane mari, folosind faxul. Comunicarea scris nu mai este sincron. Persoanele care comunic pot transmite mesajele i, respectiv, primi mesajele la momente de timp diferite. Totodat, comunicarea scris se face numai prin

112

limbajul verbal, fr suportul emoional al limbajului nonverbal i paraverbal. De aceea, carisma celui care comunic i pierde din efect, puterea de a influena fiind dat acum de autoritatea celui care semneaz documentul scris. Comunicarea scris devine tot mai impersonal, capacitatea ei de a transmite mesaje fiind astfel mult diminuat. Ea rmne ns foarte important pentru mesajele de rutin i pentru diseminarea deciziilor i informaiilor. e-Comunicarea. Este forma de comunicare care devine din ce n ce mai mult folosit i mai important. Sub form de e-mail, fax sau video-dialog, aceast form de comunicare a creat opiuni noi pentru dezvoltarea managementului virtual, respectiv managementul care se desfoar acum ntr-un spaiu virtual i un timp virtual (Ohmae, 2000). Practic, este managementul viitorului, n care forme noi de gndire, decizie i comunicare apar i se dezvolt mereu. Acest proces permite o comunicare eficient n sistemele distribuite i reelele de organizaii i oameni, din ntreaga ar sau ntreaga lume. Sistemul de ecomunicare creat pentru folosina tuturor angajailor dintr-o organizaie se numete intranet. Atunci cnd acesta se extinde i spre beneficiri, el devine extranet. Pentru a putea comunica oriunde n lume prin e-mail se folosete internetul. Folosirea acestui proces de comunicare presupune ns cunotine privind utilizarea calculatoarelor, iar pentru internet cunoaterea limbii engleze pentru a putea comunica cu persoane aparinnd altor culturi. Comunicarea verbal, sub form oral sau scris, se poate realiza pe canale formale sau pe canale informale. Canalele formale sunt definite prin structura organizatoric a firmei i ele fac conexiunea dintre diferitele poziii din organigrama firmei. Ele permit realizarea comunicrii pe vertical i pe orizontal. n acelai timp, n orice firm exist i canale informale de comunicare. Aceste canale fac conexiunea dintre diferitele poziii din organigrama firmei n care se afl rude sau prieteni, respectiv, persoane care vibreaz emoional mai mult dect le-ar permite statutul de angajai n aceeai firm. Practica demonstreaz c astfel de canale informale exist i funcioneaz foarte rapid, dei ele se afl n zona de penumbr organizaional. Mesajele care se transmit prin aceste canale informale sunt de obicei de informare i mbrac forma unor brfe, intrigi sau zvonuri. n cultura organizaional romneasc, comunicarea informal este foarte puternic i cu rezultate negative asupra procesului de decizie din firm. Aceast situaie se explic prin motenirea rmas din socialism, cnd canalele formale funcionau sub un control foarte strict din partea organizaiilor de partid i a securitii, n timp ce canalele informale reueau s mai scape de sub acest control total. La aceast situaie adugm i predilecia promovrii n funcii de conducere a unor mediocriti, fapt ce a stimulat dezvoltarea comunicrii informale. 5.4.3. Comunicarea nonverbal Comunicarea nonverbal este un tip special de comunicare, n sensul c ea nsoete n mod natural orice proces de comunicare interpersonal. Studiile de specialitate subliniaz faptul c n orice proces de comunicare direct, comunicarea non-verbal este predominant. Chiar dac valorile procentuale difer n literatura de specialitate, n funcie de autorul cercetrii, concluziile sunt unanime privind dominana i importana comunicrii nonverbale. Omul comunic prin: expresia feei, gesturi ale minilor i picioarelor, poziia i micarea corpului i contactul vizual. Se apreciaz c n bugetul comunicrii nonverbale, ochii au rolul preponderent, ei fiind o reflectare a ntregii personaliti. Cele mai importante elemente ale comunicrii nonverbale sunt urmtoarele: - Limbajul corpului: expresia feei, gesturi, poziia corpului. - Limbajul spaiului: modul n care utilizm spaiul personal, social, intim sau public. - Limbajul timpului: punctualitatea sau modul de structurare i folosire eficient a lui. - Limbajul vestimentaiei: stil, coeren, culori, nume de prestigiu n domeniu.

113

- Limbajul tcerii: modul n care se ascult atunci cnd cineva vorbete, indiferent de nivelul ierarhic la care se afl persoana care ascult. Dificultatea comunicrii nonverbale este dat de posibilitatea unor interpretri multiple a mesajelor. Decodificarea acestor mesaje trebuie s aib n vedere contextul cultural asociat unui eveniment de comunicare. Unele culturi sunt nalt contextuale, altele sunt slab contextuale. n primul caz, se acord o importan deosebit contextului n stabilirea sensului mesajelor. Se consider ca fiind nalt contextuale culturile asiatice, n special cea chinez i japonez. Culturile nord-american i nord-european sunt considerate slab contextuale. Romnia se nscrie n categoria de mijloc, a culturilor mediu contextuale, mpreun cu Italia, Spania i Grecia (Chelcea, Ivan i Chelcea, 2005). n culturile puternic contextuale, limbajul verbal este strns corelat cu limbajul nonverbal. De exemplu, n cultura japonez, atunci cnd cineva spune multumesc se nclin n faa celui cruia i se adreseaz. Pentru aceeai expresie verbal de mulumesc exist mai multe posibiliti de nclinare a corpului, care nuaneaz gradul de respect fa de interlocutor. Pentru un european, decodificarea unui astfel de mesaj nonverbal este practic imposibil, dac nu a studiat cultura japonez. Important de subliniat este i faptul c mesajele nonverbale sunt n cea mai mare parte a lor, necenzurate, fapt ce poate trda uneori adevratul coninut al mesajelor vorbite. De aceea este important s nvm i acest limbaj nonverbal pentru a-l putea folosi ct mai eficient n comuniacrea managerial. Deoarece comunicarea nonverbal reflect ntreaga personalitate a celui care comunic, ea depinde de sistemul valoric i de cultura n care a fost educt persoana respectiv. De exemplu, gesturile sau limbajul tcerii au semnificaii diferite n cultura romneasc fa de cultura american sau cultura japonez. n anumite culturi, prin educaie, copiii sunt nvai s i exprime ct mai bine emoiile i atunci ei i dezvolt capacitatea de comunicare nonverbal. n alte culturi, se produce fenomenul invers, cnd limbajul nonverbal trebuie s fie ct mai bine cenzurat pentru a nu se transmite strile emoionale ale vorbitorului. Se consider c ascunderea lor reprezint o abilitate care trebuie cultivat i apreciat. n astfel de situaii, limbajul nonverbal este srac n mesaje i greu de decodificat.

114

Capitolul 6

CONTROLUL
6.1. Funcia de control
6.1.1. Ce se nelege prin control Controlul este ultima dintre funciile managementului, aa cum au fost ele definite de Fayol, acum aproape 100 de ani. n viziunea lui, ntr-o ntreprindere controlul const n a verifica dac totul se desfoar n conformitate cu programul adoptat, cu ordinele date i cu principiile acceptate (Fayol, 1966, p.133). Funcia de control se manifest astfel n actul final al unui proces managerial, dup ce activitile din procesul considerat au fost proiectate i organizate, iar angajaii firmei au muncit pentru a le realiza. Ea se realizeaz n mod difereniat la nivelul produciei i la nivelul managerial. Funcia de control presupune: evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzal a principalelor abateri pozitive i negative i adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic (Verboncu, 2005, p. 53). Detaliind aceast formulare, rezult urmtoarele componente: - Evaluarea rezultatelor obinute, pe baza unei metrici de evaluare specific domeniului de activitate. Pentru produse i servicii se vor folosi sisteme de msurare cantitativ i calitativ, urmrind s integrm n parametrii interni ai firmei i gradul de satisfacie al clienilor. Pentru rezultatele financiare ale firmei se vor folosi indicatori specifici care s msoare n final costurile unitare ale produselor i serviciilor, veniturile obinute i profiturile rezultate. - Compararea rezultatelor obinute cu cele care au fost planificate i pentru care s-a produs un ntreg ciclu de activitate. Planurile care au fost fcute iniial rareori se ndeplinesc aa cum au fost ele gndite, datorit incertitudinilor care au existat n momentul planificrii, dar i a numeroaselor schimbri care s-au produs att n mediul intern al firmei, ct i n mediul ei extern. Totui, planurile iniiale constituie sistemul referenial prin care se apreciaz abaterile produse, cu sens pozitiv sau negativ. - Analizarea abaterilor i identificarea cauzelor care au condus la aceste abateri. Cauzele pot fi generate din interiorul sau din exteriorul firmei i pot avea un caracter sistemic sau complet aleatoriu. Identificarea cauzelor nu este uoar, dar este foarte important pentru a putea construi mecanisme de eliminare a lor din ciclurile manageriale viitoare. - Luarea unor decizii privind corectarea abaterilor, dac rmnem pe planurile iniiale sau adaptarea planurilor la noile condiii. Rezultatul pe care l urmrim este de a crea o compatibilitate ntre obiective i rezultate. Totodat, se vor lua o serie de msuri pentru a elimina cauzele sistemice ale abaterilor produse. - Se pot imagina o serie de msuri cu caracter profilactic, prin care s se previn repetarea unor abateri sub aspect cantitativ sau calitativ, fa de obiectivele propuse prin planurile i programele iniiale. - Funcia de control este necesar desfurrii oricrui proces managerial, pentru a se putea constata n ce msur au fost ndeplinite obiectivele propuse n cadrul funciei de planificare, n situaia n care mediul extern a evoluat conform ipotezelor de lucru

115

folosite n formularea acestor obiective. n situaia n care mediul extern a evoluat mult mai dinamic dect s-a anticipat, este important realizarea unor adaptri la noile condiii. Totodat, misiunea organizaiei este de a satisface anumite cerine ale beneficiarilor prin realizarea unor produse i servicii. n aceast perspectiv este important exercitarea unei funcii de control a calitii produselor i serviciilor realizate, prin raportarea lor la o serie de standarde interne sau impuse de ctre mediul extern politic, juridic sau competiional. Controlul reprezint un ansamblu de aciuni prin care se obin cele mai relevante informaii privind modul n care au fost realizate activitile planificate, precum i raportul de adecvare dintre ceea ce a fost planificat i ceea ce s-a realizat. Evidenierea i explicarea neconcordanelor constituie o etap absolut necesar n procesul de adaptare a planului la noile cerine ale mediului intern i ale celui extern. Controlul managerial este un proces: care se realizeaz, n principal, prin msurarea performanelor efectiv realizate, compararea lor cu standardele de performan sau obiectivele predeterminate i iniierea de aciuni care s corecteze orice abatere semnificativ (Nica, Prodan i Iftimescu, 2002, p.461). Ideea de baz a controlului managerial este asigurarea managerilor cu informaii privind desfurarea faptelor din sfera lor de interes. Odat asigurate, aceste informaii pot fi utilizate pentru: - actualizarea planurilor, realizate la nceput pe baza unor ipoteze de lucru; - prevenirea unor eventuale crize n managementul organizaiei; - evaluarea performanelor angajailor; - programarea produciei din punct de vedere cantitativ i calitativ; - dezvoltarea unei culturi organizaionale care s se bazeze pe evaluare i nu pe raportare, aa cum se ntmpl n culturile de tip comand i control, respectiv, n culturile din fostele ri socialiste; - protejarea patrimoniului firmei i folosirea lui ct mai eficient. n ultimele decenii, funcia de control a suferit la fel ca i celelalte funcii manageriale o dinamic semantic i operaional puternic. Astfel, de la exercitarea unui control final de tip filtru pentru produsele i serviciile realizate de organizaie s-a trecut treptat spre un control distribuit i apoi spre un proces de evaluare continu, bazat pe noi principii funcionale i de performan. Procesul de management nu este un proces determinist, respectiv nu este un proces perfect predictibil. Cum rezultatele acestui proces nu pot fi lsate la voia ntmplrii i nici s suporte creteri importante de entropie, este necesar s existe aceast funcie de control, prin care s se poat evalua n mod realist ce s-a realizat i ce mai trebuie fcut pentru atingerea obiectivelor planificate la nivelul organizaiei. Realizarea funciei de control este deci cerut, dar i condiionat, de o serie de factori care implic incertitudine, complexitate i dinamic procesual att n mediul intern ct i n mediul extern, cum sunt: schimbarea, complexitatea, delegarea i responsabilitatea. Schimbarea. Aceasta reprezint o caracteristic inevitabil a mediului ntreprinderii: modificarea pieei, produse, tehnologii sau servicii noi, materii prime mai bune i mai ieftine, alte reglementri juridice sau financiare, etc. Prin funcia de control, managerii pot detecta scimbrile aprute n mediul extern i lua msurile necesare de adaptare a evoluiei organizaiei la aceste schimbri. Schimbarea este un proces natural i pentru instituiile publice, n special acum n perioada de tranziie spre un nou tip de societate, avnd n vedere dinamica legislativ, financiar i politic a programelor de guvernare. Schimbarea va deveni un fenomen din ce n ce mai accentuat odat cu integrarea Romniei n Uniunea European, datorit necesitii de adaptare a legislaiei i a structurilor administraiei publice la cerinele acesteia. Complexitatea. Este o realitate cu care se confrunt managerii atunci cnd analizeaz i evalueaz att mediul intern ct i cel extern. De obicei, managerii prefer s descompun

116

procesele complexe n procese mai simple, astfel ca s poat controla mai bine procesul de producie. Acest lucru d rezultate bune n cazul proceselor liniare, dar este departe de realitate n cazul proceselor neliniare. De aceea, managerii trebuie s i dezvolte modele de gndire neliniare pentru a putea nelege i controla procesele tot mai complexe din organizaie. Complexitatea este dat de numrul tot mai mare de factori care influeneaz evoluia procesului managerial, precum i de creterea interdependeei dintre acetia. Delegarea. De multe ori, managerii deleag temporar o serie de competene altor manageri, pentru a fluidiza procesul managerial. Dar, delegarea competenelor decizionale nu nseamn i delegarea competenelor profesionale, care sunt o caracteristic intrinsec a celor care deleag. De aceea, n mod normal, pot aprea diferene sensibile ntre rezultatele anticipate de cei care deleag i rezultatele finale obinute de cei care au fost delegai. Controlul rezultatelor finale devine absolut necesar n astfel de cazuri. Responsabilitatea. Atitudinea fa de responsabilitate este dat de gradul de educaie, de cultur i de capacitatea fiecrui individ de a contientiza importana rspunderii fa de sarcinile primite sau asumate. De asemenea, un rol important n asumarea efectiv a responsabilitii revine culturii organizaionale. ntr-o instituie cu o cultur organizaional puternic i responsabil, necesitatea controlului scade. Din nefericire, cultura organizaional din instituiile publice romneti motenete o atitudine de ignorare a responsabilitii, de neasumare a ei i de translatare a consecinelor negative legate de aceasta spre nivelurile ierarhice inferioare. Fuga de responsabilitate sau neutralizarea ei prin aa numita rspundere colectiv sunt fenomene care se ntlnesc frecvent n viaa noastr public i constituie modele negative pentru cultura managerial romneasc. Integrarea Romniei n Uniunea European va produce mutaii psihologice importante i n acest domeniu, n sensul contientizrii necesitii de asumare a responsabilitii asociate procesului managerial. 6.1.2. Erorile umane Erorile umane sunt fenomene naturale, inseparabile de tot ceea ce facem noi. A grei este uman i acest lucru este n general acceptat. Dar, consecinele erorilor umane pot fi uneori catastrofale. Este suficient s amintim despre accidentul nuclear de la Cernobl, pentru a sublinia rolul erorilor umane n procesul de management i consecinele lor posibile. De aceea, n realizarea funciei de control se pun dou probleme foarte importante: a) cum trebuie planificat i organizat procesul managerial pentru a se preveni producerea de erori umane; b) ce trebuie fcut, pentru ca n cazul n care se produc totui erori umane, consecinele lor s fie minime. Dezvoltarea controlului preventiv constituie una dintre direciile majore de progres ale managementului modern. Controlul preventiv este rezultatul implementrii n firm a unor cerine specifice managementului riscului i securitii tehnologice. n acest sens, o analiz atent a cauzelor erorilor umane ne conduce la gruparea lor n: greeli, erori tehnice i erori intenionate. Greelile au o natur complet aleatorie i sunt aproape imposibil de anticipat. Ele se produc ca urmare a neateniei sau a unei stri de oboseal a muncitorului. Reducerea lor se poate face prin prevederea n sistemele tehnologice sau n procedurile de lucru a unor mecanisme de control i blocaj n cazul producerii unor greeli, respectiv a unor inadvertene n procesul tehnologic. Proiectarea acestora se bazeaz tocmai pe ideea de a se putea grei n realizarea unei sarcini de lucru. La limit, se pot prevede mecanisme de oprire a echipamentelor sau liniilor tehnologice n cazul producerii unor erori grave de manipulare a lor. Erorile tehnice se produc ca urmare a unei pregtiri profesionale insuficiente, n special n procesele de munc bazate pe tehnologii avansate. Ele se pot reduce prin proiectarea unor mecanisme de protecie mpotriva erorilor de operare i prin programe de instruire ct mai complexe. De exemplu, una dintre erorile tehnice foarte grave a fost aceea a operatorilor din camera de comand a centralei nucleare electrice de la

117

Three Mile Island, S.U.A., care a condus la accidentul nuclear din 1978. n esen, evenimentul a fost generat de creterea presiunii n reactorul nuclear peste o anumit valoare admisibil. Ca rezultat al acestei suprapresiuni, s-a deschis n mod automat o supap de evacuare a aburului produs, eveniment semnalizat la camera de comand prin aprinderea unui becule rou. La scderea presiunii sub valoarea limit admis, sistemul de automatizare care a funcionat foarte bine a dat impulsul electric necesar pentru nchiderea supapei de siguran. Acest eveniment a fost semnalizat la camera de comand prin stingerea beculeului rou. n realitate, dei mecanismul electromagnetic de nchidere a supapei de siguran a fost activat, ea nu s-a putut nchide datorit unui blocaj pur mecanic. n aceast situaie, aburul radioactiv a continuat s fie evacuat din reactorul nuclear, contribuind astfel la distrugerea zonei active care coninea combustibilul nuclear. Eroarea tehnic a constat n faptul c operatorul din camera de comand nu i-a dat seama c se afl ntr-o situaie de avarie i nu a pornit sistemele de avarie proiectate n acest scop. Complexitatea proceselor termodinamice din reactorul nuclear au depit pregtirea teoretic a operatorilor din camera de comand, ceea ce a condus la revizuirea total a programelor de instruire i de simulare a operatorilor din camerele de comand a reactoarelor nucleare. Erorile intenionate se produc n cazul unor programe de sabotaj a proceselor operaionale dintr-o firm. Managementul riscului trebuie s ia n considerare i astfel de evenimente i s prevad sisteme de protecie pentru a se reduce vulnerabilitatea proceselor i a infrastructurii lor. 6.1.3. Tipuri de control n literatura de specialitate se prezint diverse metode de realizare a controlului managerial, care pot fi grupate n ultim instan n dou mari categorii (Dessler, 2001): controlul extrinsec i controlul intrinsec. Controlul extrinsec se poate realiza de ctre organisme specializate din mediul extern, abilitate prin lege s efectueze controale n interiorul i la nivelul organizaiei. Obiectivele acestor activiti de control sunt de cele mai multe ori de natur juridic sau financiar. De asemenea, controlul extrinsec se realizeaz i intern, n cadrul procesului de management printr-o serie de mecanisme specifice fiecrei organizaii. n aceast categorie intr procesele de control a intrrilor, a ieirilor i a proceselor de producie. Dei este intern organizaiei, acest control se manifest extrinsec n raport cu angajaii. Controlul preventiv este un proces focalizat pe analiza intrrilor, respectiv un proces ante-factum. El const n examinarea informaiilor din mediul exterior i a calitii intrrilor de resurse n sistem, compararea lor cu standardele prestabilite i declanarea unor aciuni asupra intrrilor care s asigure prevenirea obinerii, n final, unor rezultate necorespunztoare. Controlul preventiv se realizeaz i asupra obiectivelor care se propun i a modalitilor de realizare a lor, astfel ca s se minimizeze erorile umane posibile. Controlul preventiv este strns legat de managementul riscului, n sensul evalurii riscurilor probabile i a consecinelor lor negative. Cu alte cuvinte, prin controlul preventiv se ncearc exercitarea unui control asupra necontrolabilului. Controlul corectiv este un proces focalizat pe analiza ieirilor, respectiv a produselor i a serviciilor. El este un control post-factum, care const n msurarea performanelor efective ale procesului de producie i ale ieirilor, compararea acestora cu standardele prestabilite i declanarea unor aciuni corective asupra tuturor elementelor sistemului pentru a asigura performanele anticipate. n acest context se nscriu att activiti de control cu caracter economic ct i activiti de control cu caracter juridic. De exemplu, n exercitarea atribuiilor prefectului, aparatul propriu de specialitate ndeplinete o serie de activiti privind controlul legalitii actelor consiliului judeean, ale consiliilor locale i ale primarilor, precum i a activitii preparatorii a contenciosului administrativ n faa instanelor.

118

Controlul diagnostic este focalizat pe procesul de producie i pe analiza lui prin diferite prisme de performan. Spre deosebire de primele tipuri de control care sunt forme concentrate, acesta este un control distribuit att n spaiu ct i n timp. Rolul lui este de a identifica eventualele dereglri din procesul de producie i de a semnaliza necesitatea unei intervenii. Acest tip de control permite realizarea managementului prin excepii. Pentru a economisi timp, managerii nu mai urmresc n detaliu fiecare component a procesului de producie ci numai numai componentele cheie, pe baza unor evoluii i performane prestabilite. Devierile de la aceste valori de stare prestabilite se consider excepii i se semnaleaz managerilor imediat ierarhic superiori, care le analizeaz i decid msuri de intervenie. Controlul prin bugete este focalizat pe analiza valorilor economice care descriu sintetic procesul de producie i performanele sale. Bugetele reprezint expresii valorice ale planurilor elaborate de manageri. Ele conin obiectivele propuse pentru a fi realizate i valorile financiare asociate diferitelor faze de realizare. Bugetele se fac pe departamente sau alte componente structurale importante, ct i la nivelul organizaiei. La nivelul unei organizaii se folosesc, n general, dou categorii de bugete: a) bugete operaionale; b) bugete financiare. Bugetul operaional indic bunurile i serviciile pe care organizaia i le propune s le consume n perioada considerat, precum i veniturile i profitul anticipat. Bugetul financiar identific n detaliu circulaia fondurilor financiare, n special cele direcionate spre anumite cheltuieli, precum i originea surselor de unde vor fi obinute aceste fonduri. Auditul intern este un proces sistematic de analiz a datelor privind performanele organizaiei pentru o anumit perioad de timp i controlul legalitii deciziilor care au fost luate. De obicei, pentru instituiile publice, auditul intern se face n domeniul financiar iar controlul legalitii se face asupra modului n care au fost cheltuii banii. Controlul intrinsec se realizeaz prin mecanisme psihologice, la nivelul fiecrui angajat al organizaiei. Controlul intrinsec este de fapt un autocontrol, la nivelul fiecrui angajat, care are la baz sistemul de valori al culturii organizaionale i o educaie a muncii centrat pe profesionalism i etic profesional. Este cel mai eficient sistem de control, dar i cel mai dificil de realizat. Controlul prin limite. Este un control care se exercit asupra fiecrui angajat, prin stabilirea unor limite comportamentale. Cu alte cuvinte, pornim de la ipoteza c atunci cnd un angajat s-a comportat n conformitate cu cerinele postului su n structura organizaiei, fr a-i depi limitele competenelor decizionale i etice va realiza cu succes sarcinile de serviciu ce i revin. Controlul devine n acest caz autocontrol, fiecare angajat fiind interesat n realizarea cu succes a obiectivelor organizaiei. Aceste limite se stabilesc sub forma unor principii sau reguli de comportament, care se prezint n regulamentele de organizare i funcionare a firmelor. Totodat, ele se prezint i se argumenteaz n programele de instruire care se organizeaz cu toi angajaii din firm. De exemplu, existena unui program riguros de munc pentru toi anagajaii dintr-o secie sau chiar dintr-o firm, face apel la un control determinist al ntrzierilor de la program i al absenteismului. Se identific i se msoar fiecare ntrziere de la program i se penalizeaz, n funcie de gravitatea lor. n unele firme sa renunat la un astfel de program fix i s-a trecut la un program flexibil, care se poate adapta la fiecare colectiv de munc sau chiar la fiecare individ, n funcie de specificul muncii. Flexibilizarea se face pe baza unor reguli, care trebuie respectate de toi angajaii firmei, cum ar fi numrul total de ore lucrate ntr-o sptmn. n acest caz, controlul nu mai poate fi determinist ci el se exercit pe baza limitelor stabilite prin reglementrile interne. Controlul prin valori. Este similar ca idee cu cel de mai sus, dar accentul se pune nu pe stabilirea unor limite de comportament i aciune ci pe dezvoltarea unui set de valori fundamentale cu privire la munca i viaa din organizaie. Aceasta face parte din dezvoltarea unei culturi organizaionale stimulative i responsabile, care s asigure motivarea tuturor

119

angajailor la realizarea misiunii organizaiei. Eficiena acestui control depinde ns de gradul de cultur i educaie al fiecrui angajat, precum i de eficiena managementului n dezvoltarea unei culturi organizaionale care s cuprind valori fundamentale care s reflecte profesionalismul, performana, calitatea, inovarea, spiritul de echip, transparena, ncrederea n sine i n colegi, respectul fa de valoare, respectul fa de timp, respectul fa de om i de opiniile lui. Un astfel de control este foarte eficient n firmele japoneze, deoarece cultura lor organizaional este bazat pe valori culturale fundamentale centrate pe munca bine fcut i pe respectul fa de ceilali. Implementarea managementului calitii totale este o form superioar de dezvoltare a controlului prin valori, la nivelul ntregii organizaii. 6.1.4. Cum se realizeaz controlul Controlul reprezint doar una din funciile managementului, aa c eficiena lui depinde i de efciena realizrii celorlalte funcii. Funcia de control este strns legat de funcia de prevedere sau planificare, n care se formuleaz obiectivele organizaiei pentru o anumit perioad de timp. Unii autori identific chiar obiectivele controlului cu obiectivele organizaiei, dar aceasta este o reprezentare simplificat a procesului de control. Funcia de control este o funcie de sine stttoare, aa c structura i desfurarea ei nu trebuie s fie reduse la structura i desfurarea altor funcii. n realizarea ei se folosesc mai multe tipuri de control, ncercndu-se astfel s se obin un efect mai important asupra organizaiei. Atunci cnd se stabilesc obiectivele strategice, tactice sau operaionale ale organizaiei se exercit i un control preventiv, n sensul evalurii resurselor, capabilitilor i competenelor necesare pentru realizarea acestor obiective. Totodat, se coreleaz analizele de risc cu cele de control preventiv pentru a se crea premisele reducerii consecinelor negative n cazul producerii unor situaii catastrofale sau numai de criz pentru organizaie. Periodic, prin componenta de diagnostic a funciei de control se pot face adaptri la obiectivele strategice sau la strategiile elaborate, astfel ca ansele de succes n realizarea lor s creasc. Indiferent de tipul de control folosit sau de modalitatea practic de realizare a lui, considerm c structura procesului generic de control se caracterizeaz prin urmtoarele: Stabilirea tipului de control. Exist o activitate de control minim, de constatat cum au fost ndeplinite sarcinile de serviciu, activitate pe care o exercit managerul aflat pe poziia imediat superioar. La nivelul organizaiei ns, procesul de control este discontinuu, n sensul c el se realizeaz prin activiti discrete. Fiecare activitate de control are un anumit scop, indiferent dac el este fixat din exteriorul sau din interiorul organizaiei. De aceea, n proiectarea unui eveniment de control, primul lucru care trebuie stabilit este tipul de control care urmeaz a fi realizat. Dac se ntreptrund mai multe tipuri de control, atunci trebuie s se analizeze gradul de convergen a lor pentru a se evita suprapunerile. Stabilirea echipei de control. n funcie de natura sau tipul de control care se programeaz se va stabili componena echipei de control. Aceast componen urmrete s asigure acoperirea ariei de control cu competene profesionale adecvate. Pentru evenimentele de control care sunt periodice i care fac parte din mecanismele de control de baz ale organizaiei, persoanele care vor efectua controlul sunt angajate pe funcii corespunztoare ale sistemului de control. Echipele de control pot conine i ali specialiti n domeniul de control, care urmeaz s fie abilitai printr-o decizie a conducerii organizaiei. Stabilirea obiectivelor. Controlul nu reprezint un scop n sine. Obiectivele lui sunt strns legate de obiectivele i de activitatea organizaiei. Obiectivele controlului trebuie s fie formulate foarte clar i coerent, astfel ca rezultatele finale s contribuie la mplinirea procesului de management prin reacia de feed-back pe care o asigur. Obiectivele controlului depind de tipul de control care se efectueaz. Dac este un control decis de autoriti din afara

120

organizaiei, atunci obiectivele lui vor fi stabilite de ctre acele autoriti. Altfel, obiectivele controlului se vor stabili de decideni din interiorul organizaiei. Stabilirea perioadei de efectuare a controlului i a duratei. Timpul este o resurs important n orice activitate. De aceea, fiecare activitate de control va fi programat calendaristic i va fi dimensionat ca durat. Stabilirea duratei de control depinde n primul rnd de obiectivele stabilite, de complexitatea controlului i de componena echipei de control. Pot fi ns i evenimente de control generate de anumii factori emergeni, care nu sunt programate anticipat. Stabilirea sistemului de referin. Controlul se exercit ntotdeauna n raport cu un anumit sistem de referin, caracterizat prin existena unui plan sau a unui program i a unor obiective care urmau s fie realizate pn la anumite termene. mpreun cu aceste documente care au fost elaborate intern prin procesul de management, sistemul de referin trebuie s conin i legislaia n vigoare n domeniul respectiv, inclusiv reglementri ale ministerului de finane. Toate acestea sunt necesare pentru a putea controla legalitatea deciziilor care au fost luate i mai ales, legalitatea i oportunitatea n alocarea resurselor financiare i cheltuirea lor. Aici, atenia trebuie concentrat pe banii publici, care au un alt regim juridic de folosire. Stabilirea metricei de evaluare. Metrica de evaluare este un sistem de msurare sau evaluare calitativ a gradului n care a fost realizat un anumit obiectiv. De exemplu, pentru domeniul financiar metrica o reprezint leul, euro sau dolarul. Pentru domeniul timp, metrica o reprezint calendarul. Pentru alocarea unor resurse materiale, metrica o reprezint sistemul fizic de msurri. Cel mai simplu tip de control este cel de constatare dac un anumit eveniment s-a produs sau nu. Pentru acest control se folosete deci o metric binar de tipul da/nu, care se aplic documentelor de eviden. Cele mai multe forme de control nu pot fi cuantificate sub aceast form i de aceea, pentru ele trebuie s se fac o metric de evaluare. n mod normal, n cazul implementrii unui management strategic modern, fiecare obiectiv care se propune pentru a fi realizat ntr-o organizaie trebuie s fie nsoit i de o metric de evaluare a realizrii lui. Analiza tuturor componentelor care fac obiectul procesului de control. Aceasta reprezint activitatea propriu-zis a procesului de control. Pe baza sistemului de referin i a metricilor de evaluare se analizeaz fiecare document care a fost elaborat n procesul de realizare a obiectivelor organizaiei i se coreleaz cu reglementrile interne i cu legislaia n vigoare. Fiecare decizie luat n procesul managerial trebuie s aib o anumit baz legal, iar consecinele ei trebuie s demonstreze necesitatea lurii deciziei respective. Pentru a se putea realiza aceast component n cele mai bune condiii trebuie s existe o transparen total i o cooperare colegial din partea celor lucreaz n compartimentul supus controlului. Identificarea tuturor elementelor neconcordante. Rezultatele controlului trebuie s conduc la identificarea tuturor elementelor neconcordante, fie din punct de vedere legislativ, fie din punct de vedere managerial. Aceste elemente neconcordante pot fi nerealizri ale unor obiective din plan, amnri, modificri ale planului, derogri de la modul planificat de a se realiza anumite obiective, nerespectarea unor reglementri interne, nerespectarea unor elemente legislative, etc. Rezultatele finale ale activitii respective de control trebuie s conin toate aceste elemente neconcordante, grupate pe diferite categorii n funcie de natura lor. Identificarea cauzelor. Odat stabilite neregulile care s-au manifestat n domeniul controlat, trebuie s se procedeze la identificarea cauzelor care le-au produs. Aceste cauze pot avea la baz o anumit incompeten profesional, o necunoatere a legislaiei sau existena unor scopuri personale, aflate n conflict de interese cu obiectivele i misiunea organizaiei. Folosirea avantajelor pe care o anumit poziie instituional o d n interes personal, nsuirea unor bunuri publice, practicarea traficului de influen, deturnarea de fonduri .a. constituie

121

manifestri ale fenomenului de corupie, fenomen cu care instituiile noastre publice se confrunt foarte serios. Propuneri pentru eliminarea neregulilor. Concluziile echipei de control trebuie s se ncheie cu o serie de propuneri concrete i sugestii privind eliminarea neregulilor din activitatea domeniului supus controlului i prevenirea revenirii lor n viaa organizaiei, sub diverse forme. Propuneri pentru mbuntirea performanelor. Reacia de feed-back trebuie s conduc n mod normal la o mbuntire a activitii din organizaie. De aceea, n literatura de specialitate se consider c prin control se realizeaz i o reglare a proceslor de management din organizaie. Aceast component a controlului devine foarte important n implementarea i funcionarea eficient a managementului calitii ntr-o organizaie i mai ales n cazul implementrii managementului calitii totale (TQM). O condiie esenial a realizrii acestui aspect o constituie cunoaterea foarte bine a procesului de producie i a procesului de management din organizaie.

6.2. Sisteme de control

6.2.1. Sistemul de control cu feedback Controlul este un proces care se realizeaz la diferite niveluri manageriale i cu diferite arii de cuprindere. Indiferent de modalitatea concret de realizare a lui, controlul poate fi abordat prin prisma teoriei sistemelor i neles ca funcie a unui sistem managerial complex. n fig.6.1 se prezint schema de funcionare a unui sistem de control cu feedback, respectiv, cu reacie invers (Naylor, 2004, p.593).

Intrri

Proces

Ieiri

Controlor

Acionri

Monitorizare

Scopuri

Figura 6.1 Schema sistemului de control cu feedback

122

Procesul tehnologic din firm este caracterizat printr-o serie de mrimi de intrare (intrri) i, respectiv, mrimi de ieire (ieiri). Msurarea sau evaluarea mrimilor de ieire se face cu ajutorul unei uniti de monitorizare, care poate s fie integrat n sistemul tehnologic al procesului de producie sau poate fi reprezentat printr-o activitate managerial specific. Rezultatele monitorizrii se transmit la o unitate de control, care compar valorile mrimilor de ieire din proces cu valorile de referin care au fost planificate i calculeaz diferena dintre ele, respectiv, eroarea sau variaia produs. Aceast diferen se introduce n sistemul de acionri i se modific intrrile n proces astfel ca ieirile s corespund valorilor de referin planificate. Se spune c reacia sistemului de control este negativ, atunci cnd aciunea unitii de control este de a reduce sau de a anula variaia produs n mrimile de ieire, prin modificarea corespunztoare a mrimilor de intrare. Atributul de negativ nu se refer aici la un rspuns nefavorabil din partea sistemului de control, ci la aciunea de micorare a erorilor produse n mrimile de ieire, pn la anularea lor. Dac variaia produs contribuie la modificarea mrimilor de intrare astfel ca rezultatul final s conduc la amplificarea variaiei, se spune c sistemul are o reacie invers pozitiv. Sistemele cibernetice sunt sisteme care funcioneaz cu cu reacie invers negativ, deoarece aceasta contribuie la meninerea echilibrului sistemului. Recia invers pozitiv conduce la accentuarea continu a dezechilibrului i, n final, la distrugerea lui. Sistemul de control managerial trebuie s funcioneze cu reacie invers negativ, pentru a putea menine echilibrul dinamic din firm. Atunci cnd se pierde capacitatea de reacie invers negativ, managementul firmei intr n dezechilibru puternic, iar firma va intra n cele din urm n faliment. Pentru a nelege mai bine diferena dintre efectul reaciei negative i efectul reaciei pozitive s ne gndim la diferena care exist ntre un reactor nuclear i o explozie nuclear. Reactorul nuclear este un sistem tehnologic foarte complex care folosete sisteme de control cu reacie invers negativ pentru a controla reaciile nucleare de fisiune din combustibilul nuclear. Explozia nuclear este rezultatul unui proces de fisiune nuclear n care funcioneaz n mod intrinsec reacia invers pozitiv, fapt ce face imposibil exercitarea oricrui control dup declanarea reaciei nucleare n lan. Spre deosebire de sistemele tehnologice, care funcioneaz pe baza unor legi deterministe, organizaiile funcioneaz pe baza unor legi probabilistice, care depind de calitatea proiectrii i funcionrii sistemului managerial, respectiv de capacitatea intelectual i de talentul managerilor. Atunci cnd ntreaga putere dintr-o firm se concentreaz n mna unui singur om, iar sistemul managerial este de tip dictatorial, ideea de sistem de control este superflu sau deturnat de la menirea ei. Aceasta nseamn c exercitarea controlului nu se mai face asupra procesului, ci asupra oamenilor. Scopul controlului nu se mai reflect n calitatea i valoarea mrimilor de ieire, ci n comportamentul obedient al angajailor. Astfel de situaii sunt patologice pentru sntatea unei firme, dar ele s-au produs foarte frecvent n ntreprinderile romneti pn n 1990 i au continuat s se manifeste n societile comerciale rezultate prin metamorfozarea acestora. Subliniem acest lucru deoarece esena procesului de control nu const n controlul coercitiv al angajailor, ci n controlul calitii procesului de producie, respectiv, a valorii mrimilor de ieire din proces. 6.2.2. Sistemul de control concurent Controlul prin reacie invers negativ are dezavantajul c se aplic dup consumarea evenimentelor din procesul de producie. Aceasta nseamn c filozofia lui este de a restabili un anumit echilibru n prezent, prin evaluarea celor petrecute n trecut. Dar ntr-o firm, aceasta nseamn c defectele s-au produs, bugetele s-au consumat, profitul a sczut, poziionarea de pe pia s-a deteriorat. Reducerea timpului de intervenie n proces se poate realiza prin folosirea unui sistem de control concurent, respectiv, a unui sistem care lucreaz

123

n timp real i se sincronizeaz cu procesul de producie. n fig. 6.2 se prezint schema unui astfel de sistem de control (Naylor, 2004, p.595). Se observ c structura lui este similar cu cea a sistemului prezentat n fig. 6.1, dar funcionarea lui este diferit, deoarece sistemul de monitorizare nu mai msoar ieirile din proces ci valorile mrimilor din proces.

Intrri

Proces

Ieiri

Controlor

Acionri

Monitorizare

Scopuri

Figura 6.2 Schema sistemului de control concurent Cu alte cuvinte, sistemul de control nu mai ateapt produsele finale ci intervine direct n proces atunci cnd parametrii lui de control ies din valorile normale planificate. Ideea de baz a acestui sistem de control este c, un proces de producie bine proiectat va realiza produse i servicii de calitate atta vreme ct parametrii lui de control sunt meninui la nivelul valorilor de proiect. Variaiile care se produc sunt mult mai mici dect n cazul precedent, iar interveniile sistemului de control sunt mult mai rapide, astfel c rezultatul final este mai performant. Controlul calitii n firmele care i-au dezvoltat sisteme certificate de managementul calitii totale funcioneaz ca sisteme concurente sau sisteme de control n timp real. 6.2.3. Sistemul de control cu feedforward Sistemul de control cu feedback se bazeaz pe monitorizarea evenimentelor petrecute i pe aciuni de restabilire a echilibrului prin anularea erorilor produse. Dei sistemul este eficient n sensul restabilirii echilibrului dinamic al procesului de producie, intervenia lui poate fi n procesele rapide prea trzie, n raport cu cerinele tehnologice. Sistemul de control concurent este mai rapid, deoarece el monitorizeaz direct procesul de producie. Este un sistem care funcioneaz n prezentul continuu n raport cu procesul de producie. Sistemul de control cu feedforward funcioneaz n prezent, dar cu efecte pentru un viitor imediat. El ncorporeaz un sistem de anticipare a evoluiei mrimilor de ieire n raport cu valorile de referin. Aceast anticipare se face pe baza unor legi de variaie a mrimilor de ieire din proces care au fost obinute experimental sau teoretic. n fig. 6.3 se prezint schema unui

124

sistem de control cu feedforward, respectiv a unui sistem cu reacie nainte (Naylor, 2004, p.596). Unitatea de monitorizare obine informaii cu privire la valoarea mrimilor de ieire i le transmite unitii de anticipare, n care se analizeaz tendina de variaie a lor i viteza de variaie pentru a putea prezice valoarea probabil a mrimilor de ieire ntr-un viitor apropiat, dac nu s-ar face nici o intervenie n procesul de producie. Rezultatul obinut se transmite unitii de control n care se face compararea cu valorile de referin pentru a se determina eroarea sau variaia care trebuie corectat. Informaiile privind corectarea erorii se transmit sistemului de acionri care modific valorile mrimilor de intrare, astfel ca eroarea produs s se anuleze. Trebuie s subliniem faptul c dei sistemul de control cu feedforward anticipeaz evoluia procesului de producie pentru un viitor imediat, aciunea lui nu este de natura unei planificri ci de natura unei rectificri prezente care s satisfac cerinele unui viitor imediat. Este vorba deci de un comportament anticipativ, prin care se ncearc prevenirea unor erori sau variaii mari de la planificarea fcut.

Intrri

Proces

Ieiri

Anticipare

Controlor Acionri Monitorizare Scopuri

Figura 6.3 Schema sistemului de control cu feedforward Trebuie s subliniem faptul c nici unul dintre cele trei sisteme prezentate mai sus nu este n mod necesar cel mai bun. Fiecare sistem este bun n raport cu cerinele specifice ale procesului de producie n care s-a implementat, efectul final fiind meninerea echilibrului dinamic al procesului de producie. Pentru a nelege mai bine specificul aciunii fiecrui sistem, vom considera controlul stocului de produse al firmei. n cazul sistemului de control cu feedback se monitorizeaz la anumite intervale de timp stocul de produse. Atunci cnd a sczut prea mult cantitatea dintr-un anumit produs se iniiaz aciunea de refacere a stocului. n cazul sistemului de control concurent, valoarea stocului dintr-un anumit produs se monitorizeaz n mod continuu i se intervine imediat la refacerea valorii iniiale. De exemplu, sistemul de citire cu laser a etichetelor cu bare de pe produse are ca efect att introducerea corect a preului n casa de marcat, ct i eliminarea produsului vndut din stoc.

125

Informaia este obinut practic instantaneu, fr a face o nou inventariere a stocului de produse. n cazul sistemului de control cu feedforward, se iau n calcul estimri ale vnzrii unui anumit produs pe baza unor analize statistice i ale identificrii tendinelor pentru anumite perioade de timp i se acioneaz asupra mrimilor de intrare astfel ca cerinele dintrun viitor apropiat s poat fi satisfcute. 6.2.4. Sistemul de control adaptiv Sistemele de control prezentate mai sus funcioneaz cu un set de valori de referin planificate, care rmn practic neschimbate. Echilibrul procesului de producie i al sistemului de ansamblu al firmei se restabilete prin aducerea parametrilor de stare la valorile iniiale de proiectare. Cu alte cuvinte, firma este considerat un sistem care i conserv structura organizatoric i funcionalitatea. Dar firmele sunt organizaii care au dinamica lor proprie i evoluii care presupun modificarea n timp a parametrilor specifici de stare. Cum pot fi luate n considerare toate aceste aspecte? Rspunsul la aceast ntrebare se poate obine prin abordarea unei perspective difereniate a procesului de control, n sensul realizrii lui pe mai multe niveluri, care corespund nivelurilor de planificare din firm. La nivelul superior, se afl planificarea strategic. Ea se realizeaz pentru ntreaga firm i conine direciile principale de dezvoltare organizaional. La nivelul superior se poate considera un sistem de control de ordinul al doilea, respectiv de control al sistemului de control. Prin acest sistem se poate interveni n setul valorilor de referin i se pot face modificri n concordan cu dezvoltarea organizaional a firmei. Avnd n vedere faptul c dezvoltarea organizaional se face printrun proces de adaptare al firmei la dinamica mediului exterior, se poate spune c sistemul de control prin care se pot face modificri n setul valorilor de referin constituie un sistem de control adaptiv, mult mai eficient dect toate sistemele discutate anterior. O prezentare schematic a uni astfel de sistem se prezint n fig. 6.4 (Naylor, 2004, p.603).

Intrri

Proces

Ieiri

Acionri

Controlor

Monitorizare Acionri Scopuri

Figura 6.4 Schema sistemului de control adaptiv

126

Un sistem eficient de control trebuie s fie comprehensibil, precis, flexibil i rapid. Prima proprietate se refer la capacitatea sistemului de a obine toate datele semnificative ale procesului de producie, inclusiv valorile mrimilor de intrare i de ieire din proces. Aceasta se face printr-o proiectare atent a sistemului informaional pentru a se putea obine o imagine ct mai complet i funcional a procesului de producie. De exemplu, sistemul de control al reactorului nuclear de la Three Mile Island din S.U.A. nu a corespuns acestei cerine deoarece operatorii din camera de comand aveau o imagine denaturat despre avaria produs la sistemul de siguran al reactorului. Precizia se refer la corectitudinea datelor i informaiilor obinute att prin sistemele tehnologice de msurare ct i prin cele manageriale. Pentru a crete precizia i credibilitatea datelor i informaiilor primare de maxim importan, se va prevedea obinerea de informaii din dou surse i prin dou canale total independente. Cele mai frecvente greeli pe care le fac managerii n luarea unor decizii sunt cele de informare, fr a face o minim verificare a corectitudinii i adecvrii informaiilor primite. Flexibilitatea este o proprietate uor de neles atunci cnd ne referim la sisteme de control managerial, n care acioneaz deopotriv legi deterministe i legi probabiliste. Rapiditatea se refer la capacitatea sistemului de control de a interveni ct mai repede n procesul de producie, n cazul constatrii unor erori grave n mrimile de ieire. Orice ntrziere n reacia de intervenie poate conduce la amplificarea consecinelor negative. Pentru a nu grei, se impune o clarificare. Adaptarea nu se poate face pe baza unei planificri rigide i deterministe. Ea nu poate fi dect rezultatul unui proces de nvare i contientizare att a caracteristicilor puternice i slabe din firm, ct i a modificrilor produse n mediul extern n sensul oportunitilor i ameninrilor. O organizaie care nva i-a dezvoltat deja un management al cunotinelor, care are un rol esenial n evaluarea cunotinelor tacite i explicite din firm, precum i n generarea de noi cunotine necesare procesului de inovare (Nonaka i Takeuchi, 1995). La nivel individual, nvarea se poate realiza printr-un proces de ordinul nti sau de ordinul al doilea. n primul caz, procesul const din obinerea de noi cunotine din experiena direct i integrarea lor n structurile cognitive deja existente. Atunci cnd experiena direct conine i o serie de erori sau insuccese, nvarea ne ajut s prevenim repetarea lor. Procesul de nvare seamn cu funcionarea sistemului de control cu feedback, n sensul c folosim noile cunotine raportate la acelai set de valori de referin i la acelai model mintal de gndire. n cazul procesului de nvare de gradul al doilea, cu ajutorul noilor cunotine ncercm s ne mbuntim i modelul mintal de gndire. Procesul este similar funcionrii unui sistem de control adaptiv, n care se modific nu numai valoarea mrimilor de intrare, dar i valoarea mrimilor de referin. La nivel organizaional, lucrurile sunt mult mai complicate, dar esena lor rmne aceeai. Un rol determinant n succesul i eficiena procesului de nvare l are managementul strategic i cultura organizaional a firmei.

6.3. Controlul calitii

6.3.1. Calitatea produselor i serviciilor Conceptul de calitate folosit n vorbirea curent se deosebete foarte mult de cel folosit n sens profesional n activitatea unei firme. n vorbirea curent, atunci cnd spunem c un produs este de calitate ne imaginm calitatea ca fiind o proprietate intrinsec a produsului respectiv, aa cum este forma lui geometric sau culoarea lui. n limbajul de specialitate, calitatea nu reprezint o proprietate intrinsec a unui produs sau serviciu. Ea reprezint o relaie funcional ntre caracteristicile acestora i cerinele consumatorului. Conform standardului SR EN ISO 9000: 2001, calitatea se definete ca fiind msura n care un 127

ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinesc cerinele. n aceast definiie, noiunea de caracteristic se refer la o trstur distinctiv a unui produs sau serviciu, care este intrinsec i nu atribuit. Exist diferite clase de caracteristici: fizice (mecanice, electrice, chimice, etc.), senzoriale (miros, pipit, gust, etc.), comportamentale (onestitate, sinceritate, viclenie, etc.), temporale (punctualitate, fiabilitate, disponibilitate, etc.), funcionale (vitez, acceleraie, direcie, etc.). Cerinele se refer la nevoi sau ateptri ale clienilor. Acestea pot fi specificate, prin explicitarea lor ntr-un document sau pot fi implicite, nsensul c ele sunt deja cunoscute dintr-o experien anterioar. Exist i o serie de cerine sau nevoi latente, care nu au fost exprimate sau explicitate nc de ctre consumatori. Ele pot fi identificate prin cercetrile de marketing i folosite pentru mbuntirea calitii i crearea de noi produse i servicii. Cerinele pot fi generate nu numai de ctre clieni, dar de oricare din prile interesate. De exemplu, cerinele de protecie a mediului ambiant vin din partea societii printr-o serie de mecanisme specifice, de la legislaie la activismul unor asociaii i fundaii constituite n acest scop. Calitatea este un concept relativ. Acelai produs poate fi considerat ca fiind de calitate de ctre un anumit segment de consumatori, dar poate fi neacceptat de ctre un alt segment de consumatori. Prin nsi natura sa conceptul de calitate reflect deopotriv aspecte obiective i subiective ale relaiei funcionale dintre produs i consumator, deoarece calitatea se confirm prin gradul de satisfacie al consumatorului, iar satisfacia este de natur pur subiectiv. Pentru orice firm, reclamaiile consumatorilor constituie un indicator obinuit al satisfaciei lor sczute, dar absena acestor reclamaii nu implic n mod necesar obinerea unei satisfacii depline. Pe o pia puternic competitiv, clienii solicit produse cu caracteristici care s le satisfac necesitile i ateptrile. Aceste necesiti i ateptri sunt exprimate prin specificaiile produsului. Ele pot fi incluse n contractele clienilor cu productorii sau pot fi definite n mod unilateral de ctre productori. Indiferent de situaie, clienii sunt cei care decid dac accept produsele i n ce msur acestea satisfac cerinele lor. Deoarece orizontul de ateptare al clienilor se modific n timp, firmele trebuie s neleag natura dinamic a calitii produselor i serviciilor i s fac eforturi pentru mbuntirea continu a calitii lor. 6.3.2. De la controlul calitii, la managementul calitii Controlul calitii produselor a nceput s se impun n practica industrial atunci cnd pieele au devenit saturate cu produse, cnd s-a intensificat competiia dintre productori, iar clienii n-au mai fost dispui s accepte orice. Controlul calitii era conceput ca fiind etapa final din ciclul de producie i era realizat de un departament specializat. Controlul calitii produselor se fcea n raport cu un set minim de cerine fizice i funcionale. Produsele cu defecte, care nu ndeplineau aceste cerine minime erau declarate rebuturi. Atunci cnd a crescut volumul produselor i controlul individual al lor a devenit practic imposibil, s-a trecut la controlul statistic, bazat pe o serie de teorii privind constituirea loturilor de testare. Dup cel de-al doilea rzboi mondial, industria japonez care vroia s penetreze cu produsele ei pieele internaionale i-a dat seama c funcia de control a calitii trebuie s se dezvolte pe baza unei noi gndiri, care s i asigure anvergur la nivelul ntregii firme i sustenabilitate. Beneficiind de o disciplin a muncii derivat din disciplina militar i o cultur a lucrului bine fcut, japonezii s-au folosit n mod excelent de oportunitatea de a-i avea pe Deming i Juran invitai ca specialiti n controlul calitii i mpreun cu acetia au dezvoltat managementul calitii. Ceea ce pentru americani a fost neles mult mai greu, pentru japonezi a fost ca o dezvoltare natural a noii lor industrii, care i crea capacitatea de succes pe cele mai competitive piee ale globului.

128

Managementul calitii este o parte component a managementului general al organizaiei, care este orientat spre obinerea rezultatelor, n raport cu obiectivele calitii, pentru satisfacerea necesitilor, ateptrilor i cerinelor prilor interesate, dup cum este cazul. Obiectivele calitii sunt integrate n obiectivele strategice ale organizaiei i contribuie prin realizarea lor la ndeplinirea misiunii acesteia. Dezvoltarea i implementarea sistemului de management al calitii ncurajeaz organizaiile s analizeze cerinele clienilor, s defineasc procesele care contribuie la realizarea produselor care satisfac cerinele clienilor i s in sub control aceste procese. Un sistem de management al calitii poate furniza cadrul pentru mbuntirea continu a calitii, pentru a mri probabilitatea de realizare a satisfaciei clienilor, precum i a celorlalte pri interesate. Acest sistem contribuie totodat la creterea gradului de credibilitate a clienilor i societii n capacitatea organizaiei de a produce bunuri de nalt calitate. Este important de subliniat faptul c n managementul calitii se trece de la controlul produselor finale la controlul distribuit asupra ntregului proces, inclusiv intrrile i ieirile lui. Astfel, funcia de control nu se mai exercit n mod concentrat asupra ieirilor din proces, ci n mod distribuit asupra ntregului proces. Totodat, funcia de control a calitii este susinut acum de funcia de asigurare a calitii. Aceasta nseamn s se creeze un mecanism sustenabil care s intervin n proces dup controlul calitii, pentru a elimina cauzele care au produs defecte. Asigurarea calitii are att un rol corectiv, ct i unul preventiv. Integrnd cele dou funcii de control i de asigurare a calitii n managementul calitii se creeaz premisele necesare pentru construcia credibilitii asupra calitii produselor i serviciilor realizate de firma respectiv. Argumentele au fost prezentate n cadrul programelor de mbuntirea calitii dezvoltate de Deming i Juran (vezi cap.2). Un progres important n domeniul calitii s-a fcut prin dezvoltarea managementului calitii totale, respectiv a sistemului managerial care s integreze toate aspectele de calitate dintr-o organizaie i care s dezvolte o cultur a calitii capabil s genereze motivaia necesar unui astfel de efort. Structura ideatic a managementului calitii totale are la baz urmtoarele concepte (Oakland, 2003): proces, planificare, oameni, motivare, cultur, comunicare i performan. Practic, cele apte concepte structureaz ntreaga via dintr-o organizaie. Se trece astfel de la realizarea unui control care s evalueze modul n care au fost ndeplinite sarcinile planificate la o contientizare de ansamblu a necesitii calitii i la o cultur a calitii care s creeze premisele managementului pentru excelen. Modelul calitii totale definit de Fundaia European pentru Managementul Calitii (EFQM European Foundation for Quality Management) conine urmtoarele idei fundamentale: - Leadership. Contribuia liderilor n dezvoltarea i realizarea misiunii i viziunii organizaiei, n dezvoltarea setului de valori necesare asigurrii succesului pe termen lung, precum i n motivarea personalului n atingerea obiectivelor planificate. - Politici i strategii. Cum reuete organizaia s-i implementeze viziunea i misiunea prin politici i strategii clare ale prilor interesate, n special a acionarilor sau membrilor ei fondatori. Cum se materializeaz aceste strategii i politici n planuri operaionale i programe, care s aib anse de succes. - Oameni. Cum reuete organizaia s-i motiveze anagajaii i s valorifice competenele lor la nivel individual i de grup, pentru a obine obiectivele propuse. - Parteneriat i resurse. Cum reuete organizaia s-i valorifice parteneriatele externe i s-i mobilizeze resursele interne pentru a pune n practic politicile i strategiile, prin planurile operaionale i programele dezvoltate. - Procese. Cum reuete organizaia s-i proiecteze i s-i realizeze procesele ct mai eficient, astfel prin ele s se poat realiza produsele i serviciile de calitate planificate. - Rezultate pentru clieni. Cum reuete organizaia s cunoasc cerinele clienilor i s produc valoare la nivelul acestor cerine.

129

- Rezultate pentru angajai. Cum reuete organizaia s satisfac nu numai cerinele clienilor, dar i nevoile propriilor angajai. Este important acest lucru pentru a realiza un sistem motivaional eficient i sustenabil. - Rezultate pentru societate. Societatea este una dintre prile interesate n sens generic. Este important de evaluat modul n care organizaia reuete s creeze valoare pentru a satisface i cerinele societii, exprimate att legislativ ct i etic. - Rezultate cheie performante. Cum reuete organizaia s realizeze produsele i serviciile planificate, la un nivel ct mai ridicat de performan. n acest sens, performana trebuie neleas n complexitatea ei economic i neeconomic. 6.3.3. Sistemul kanban de la Toyota Sistemul de producie de la firma Toyota este cunoscut sub denumirea de kanban sau sistemul just-in-time. Este un sistem care s-a nscut din necesitate i care se bazeaz pe eliminarea risipei i autonomizarea lucrului. Cel mai important obiectiv al sistemului Toyota a fost creterea eficienei produciei prin eliminarea permanent i drastic a risipei. Acest concept i respectul la fel de important fa de om, care a fost transmis de venerabilul Toyoda Sakichi (1867-1930), fondatorul companiei i autor de invenii, fiului su Toyoda Kiichiro (1894-1952), primul preedinte al Toyota Motor Company i printele autoturismului japonez, reprezint fundamentul sistemului de producie Toyota (Ohno, 2005, p.13). Acest sistem a fost conceput i a nceput s fie implementat imediat dup cel de-al doilea rzboi mondial, dar nu a atras atenia lumii industriale dect dup ce s-a produs prima criz mondial energetic, respectiv, prima criz a petrolului din 1973, care a generat o puternic recesiune economic, cu consecine grave asupra mediului de afaceri din ntreaga lume. Managementul industrial denumit just-in-time (exact la timp) nseamn n esen c, ntr-un proces de producie n flux, piesele necesare la montaj ajung pe linia de asamblare exact n momentul n care este nevoie de ele i numai n cantitatea necesar. O firm care creeaz un astfel de flux tehnologic poate tinde la situaia de a avea stocuri zero. Evident, aceasta reprezint o situaie ideal, dar se poate tinde spre ea printr-un nou management care s regndeasc total procesul din firm. ntr-o astfel de concepie, fluxul de producie se gndete n sens invers, de la faza final la faza iniial, astfel ca fiecare etap de producie s cear de la etapa premergtoare piesa de care este nevoie, la momentul necesar prelucrrii ei. Indicarea cantitii necesare de produse, caracteristicile de baz ale acestora i momentul de timp la care s fie livrate se face pe un formular tipizat, care se numete kanban. Informaiile coninute pe aceast etichet de hrtie introdus ntr-o copert dreptunghiular din plastic se pot mpri n trei categorii: 1) informaii privind prelucrarea pieselor; 2) informaii de transfer i 3) informaii de producie. De aici i denumirea de kanban dat sistemului de producie, deoarece existena acestor formulare sau etichete controleaz de fapt fluxul tehnologic pentru a nu se produce variaii n alimentarea cu produse i nici ntrzieri de livrare. Regula de baz n kanban este aceea c procesul dintr-o faz ulterioar solicit procesului din faza anterioar un anumit numr de piese sau produse. Kanban este modul prin care se poate realiza sistemul just-in-time, prevenindu-se astfel supraproducia. Kanban devine nervul autonom al liniei de producie. Se consider c acest sistem are urmtoarele funcii mai importante (Ohno, 2005, p.45): - Furnizeaz informaii de prelucrare a materialelor sau de transport a lor. Procesul dintr-o faz ulterioar preia numrul de repere indicat prin kanban de la procesul din faza anterioar. - Furnizeaz informaii de producie. Procesul din faza anterioar produce repere n cantitatea i n secvena indicate de kanban.

130

- Previne supraproducia i transportul excesiv. Nu se fabric i nu se transport repere fr kanban. - Servete ca o comand de lucru ataat produselor respective. ntotdeauna se ataeaz un kanban la produse. - Previne fabricarea de produse defecte prin identificarea procesului care genereaz produse defecte. Produsele defecte nu se trimit la procesul urmtor. Rezultatul este c se obin produse 100% fr defecte. - Evideniaz problemele existente i asigur controlul stocului. Creterea preciziei sistemului kanban conduce la reducerea continu a stocului. n anul 1962 Taiichi Ohno a fost numit director al uzinei principale. Abia atunci sistemul kanban a putut s fie aplicat la ntregul proces tehnologic din uzin. Aa cum sublinia chiar el, A durat 10 ani s punem n aplicare kanban la Toyota Motor Company. Dei pare un interval de timp lung, cred c a fost normal, pentru c noi veneam cu concepii total noi. Totui, a fost o experien valoroas. Pentru a fi neles kanban n ntreaga companie, a trebuit s implicm toat lumea. Dac eful seciei de producie l nelegea, dar muncitorii nu-l nelegeau, kanban nu ar fi funcionat (Ohno, 2005, p.49). Sistemul de producie kanban contribuie n mod esenial la eliminarea risipei. n concepia celor de la Toyota Motor Company, n orice proces de producie exist trei categorii de activiti, la care se asociaz i resursele corespunztoare: activiti care produc valoare, activiti suport care nu produc valoare i risip. Activitile suport sunt activiti necesare deoarece ele se asociaz i susin activitile care produc valoare adugat. De exemplu, deplasarea reperelor de producie dintr-un loc n altul al uzinei sunt necesare, dar ele nu contribuie la valoarea de prelucrare a lor. Activitile din categoria risipei nu sunt necesare, ele contribuind la cheltuirea inutil de resurse, inclusiv de timp. De aceea, aceste activiti trebuie s fie eliminate. Aceasta nseamn s se realizeze la nivelul ntregului proces tehnologic o analiz a lanului valoric, respectiv o analiz a fiecrei secvene de activitate prin care s se evalueze cantitatea de valoare adugat i costurile asociate. Dac sunt activiti care nu contribuie la creterea valorii adugate, s se analizeze ct de necesare sunt ele la realizarea produsului. Dac nu sunt necesare, atunci activitile respective intr n categoria risipei i ele trebuie s fie eliminate. Prin aceasta se economisesc i resursele care erau asociate activitilor respective.

131

Capitolul 7

CULTURA ORGANIZAIONAL
7.1. Cultura organizaional i importana ei
7.1.1. Conceptul de cultur organizaional Atunci cnd un grup de oameni triesc i muncesc mpreun pentru o perioad mai lung de timp, ei mprtesc o serie de valori i opinii despre viaa organizaiei, despre ceea ce este bine i adecvat pentru progresul i succesul organizaiei. Ei contribuie la dezvoltarea unor modele de gndire i respectiv la stabilirea unor modele comportamentale n concordan cu experiena acumulat n cadrul organizaiei, cu interesele i obiectivele strategice ale organizaiei. Toate aceste modele de gndire i de comportament, precum i valorificarea tradiiei organizaiei formeaz cultura organizaional (Hill i Jones, 1998; Nicolescu i Verboncu, 1999). Conceptul de cultur organizaional integreaz semantic valorile, simbolurile, credinele, miturile, ritualurile, ceremoniile i aspiraiile care definesc spaiul spiritual al unei organizaii. Cultura organizaional constituie o parte intrinsec a abordrilor moderne de management organizaional i strategic deoarece integreaz modelele de gndire i de comportament generate, n timp, n viaa unei organizaii. Cultura organizaional este: a) holistic, n sensul c reprezint rezultatul unui proces de integrare; b) determinat istoric, n sensul c reflect evoluia n timp a organizaiei; c) determinat antropologic i fundamentat social, deoarece este creat i pstrat de grupul de persoane care alctuiesc organizaia. Ea este o sintez de elemente contiente i incontiente, raionale i iraionale, individuale i de grup ntre care se dezvolt conexiuni dinamice cu puternic impact asupra performanelor organizaiei (Vlsceanu, 1999; Zorlenan et al, 1998). Cultura organizaional constituie universul invizibil al unei organizaii, format din elementele ei intangibile primare, cunotinele i emoiile, structurate sub form de valori, norme, credine, mituri, simboluri, etc. Acest univers soft este complementar universului hard al organizaiei, care este format din elementele ei tangibile cum sunt echipamentele tehnologice, infrastructura, echipamentele informaionale, banii, contractele i resursele ei umane, ca angajai. Universul soft este uman n constituire i cultural n orientare, n timp ce universul hard este tehnologic n constituire i raionalist n orientare. Managementul s-a focalizat n prima jumtate a secolului trecut pe universul tehnologic, deoarece era vizibi i adecvat unei optimizri raionale pentru a crete productivitatea i profitul firmei. Abia n ultimele decenii ale secolului trecut cercetrile au evideniat rolul determinant al culturii organizaionale n trecerea de la suficien la excelen. Managementul modern trebuie s ia n considerare ambele universuri, n mod integrat i interactiv. Cultura organizaional se structureaz pe dou paliere congruente, dar deosebite prin capacitatea noastr de acces la ele. Primul palier este cel explicit, care se formeaz prin comunicarea scris i oral din organizaie. Aici se integreaz normele de conduit i reglementrile interne ale organizaiei, care pot fi obligatorii sau opionale. Este palierul comun al tuturor angajailor unde se regsesc valorile explicitate, simbolurile definite, 132

miturile, ritualurile i ceremoniile organizaiei. O contribuie fundamental n stabilirea sistemului de referin al acestui palier au avut-o fondatorii organizaiei, n calitate de creatori i de modele culturale. Cel de-al doilea palier este cel implicit sau tacit, care conine experienele directe ale angajailor, precum i o serie de valori individuale pe care angajaii i le-au definit n mod tacit, dar nu le-au explicitat niciodat altora. Este un palier mai puin raional i mai mult emoional. Este un palier mai profund, pe care se sprijin palierul explicit. De aceea el conine elemente mai rezistente la schimbare dect palierul explicit, elemente care sunt mai greu de identificat datorit caracterului lor tacit i emoional. Nivelul tacit este subiacent legilor, aplicaiilor sau instrumentelor, adic nivelului explicit. El rezid n modele exemplare din care se nasc tradiiile coerente ale unor valori tacite referitoare la fundamentele culturii i la problemele specifice. El este legat de opera unui fondator, dar, n realitate, nu este creaia unui singur individ, ci a tuturor membrilor organizaiei respective, care au un fond comun de cunotine, fundamente i judeci profesionale cvasiunanime. Cnd nu exist discuii majore la nivelul membrilor organizaiei, cnd fundamentele practicii sunt asigurate, cultura se stabileaz (Stanciu i Ionescu, 2004, p.37). 7.1.2. Importana culturii organizaionale n management Preocuprile specialitilor din cercetare i din consulting pentru cultura organizaional au nceput s se cristalizeze la nceputul anilor 80, respectiv dup publicarea celebrei cri In search of excellence (Peters i Waterman, 1995). Cartea conine concluziile unei extinse cercetri realizate de firma de consulting McKinsey pentru a descoperi corelaiile care exist ntre eficiena unei firme i specificul ei organizatoric. Echipa de cercetare a fost condus de Peters i Waterman, iar cercetrile au vizat companiile americane cu cele mai bune rezultate nregistrate pe o perioad mare de timp. Excelena unei companii depinde de mai muli factori, dar cel care a reieit ca fiind extrem de important este cultura organizaional. O contribuie important la stimularea cercetrilor n aceast nou direcie a avut-o i publicarea crii Corporate cultures. The rites and rituals of corporate life (Deal i Kennedy, 1982). Aceste lucrri au ncercat totodat s explice fora manifestat de cultura organizaional n implementarea strategiilor i operaionalizarea deciziilor, dei cultura organizaional este intangibil i noi nu o putem percepe direct ca pe un obiect fizic, ci prin consecinele aciunii sau reaciunii ei. O comparaie interesant s-ar putea face ntre cultura organizaional i apa unui lac. Pentru o persoan care intr n ap s noate, apa se comport ca un mediu practic fr rezisten. Dac persoana respectiv execut o sritur de la trambulin, impactul cu suprafaa apei este puternic i se resimte cu att mai mult cu ct suprafaa corporal de contact este mai mare. Pentru o persoan care se integreaz n cultura organizaional a unei firme, totul pare firesc i chiar stimulativ. Cultura organizaional acioneaz ca un obiect intangibil, fr s se simt n mod direct. Dac aceeai persoan vrea s schimbe ceva n mediul n care lucreaz, atunci cultura organizaional acioneaz ca o rezisten foarte puternic, cu att mai puternic cu ct schimbarea este mai profund. Dei ine de zona inefabilului, cultura organizaional afecteaz modul n care se iau deciziile ntr-o organizaie i deci modul concret n care evolueaz aceasta, n contexul unei strategii. Studiile de specialitate demonstreaz faptul c aceast cultur organizaional, sau instituional, st la baza ntregului proces decizional, dei ea nu apare n spectrul vizibil al organizaiei, dect n mod indirect, prin consecinele ineriale. Cultura organizaional integreaz aceste valori, credine i norme comportamentale care s-au dovedit a fi n beneficiul organizaiei, n trecutul ei. Cu alte cuvinte, cultura organizaional conserv toate valorile din trecut, care au fost validate istoric n favoarea organizaiei i a angajailor ei (Deal i Kennedy, 1982). La nceput, studiile privind cultura organizaional aveau un caracter reactiv, deoarece ele au aprut ca o reacie la supraestimarea importanei universului tehnologic, cantitativ i raional, n organizarea i conducerea firmelor. Era o reacie normal 133

la simplificarea i aproximarea grosier a succesului firmei raportat la un sistem de referin pur economic i la decizii manageriale perfect raionale. Activitatea i succesele unei firme nu pot fi reduse la un simplu set de indicatori economici, iar deciziile manageriale nu sunt constituite numai din componente pur raionale. De aceea, studiile ulterioare de cultur organizaional au devenit constructive, n sensul explicitrii succeselor printr-o perspectiv dual raional-iraional i tangibil-intangibil. Cultura organizaional reprezint codul genetic al unei organizaii, regulamentul ei n parte scris i n parte nescris, dar obligatoriu. De aici, decurge i importana culturii organizaionale n implementarea managementului strategic. Ea joac un rol foarte important n contientizarea necesitii de schimbare prin implementarea politicilor i strategiilor elaborate. Cultura organizaional este conservatoare prin natura sa i deci se va opune la orice inovaie sau tendin de schimbare major pe care managementul vrea s o fac (Burnes, 1996). De aceea ea se numete cultur organizaional inert. Exist i alternativa de a crea o cultur organizaional dinamic, dar o astfel de strategie se implementeaz foarte greu. Atunci cnd se reuete, cultura organizaional dinamic contribuie n mod fundamental la succesul strategic al firmei. Avantajul unei astfel de culturi const n promovarea modelelor de gndire dinamice i creatoare, modele care ncurajeaz schimbarea i nu o frneaz (Brtianu, 2000c). Este cazul firmelor care pun accentul pe inovare i pe adaptarea continu la mediul lor extern. Pentru o universitate, cultura organizaional constituie o a doua natur. O natur spiritual concretizat prin tradiie, ritualuri, legende i valori comportamentale care dau personalitate universitii i, n acelai timp, dau farmec vieii de student. Totodat, aceast cultur organizaional se condenseaz i se reflect n societate, prin ceea ce numim n mod frecvent faima universitii. Aceast faim conteaz imens pentru modul n care sunt apreciai cei care au reuit s studieze i s obin diplomele acestor prestigioase universiti (Brtianu, 1999b). n anul 1986, Harvard University i aniversa 350 ani de existen, iar America 350 ani de la nfiinarea primei instituii de nvmnt superior. John Adams obinuia s spun: Consiliul Boston i Colegiul nostru Harvard au pus universul n micare. ntr-adevr, Universitatea Harvard a fost i a rmas un simbol al excelenei avnd ca ideal progresul ntregii naiuni. Harvard se mndrete cu ase preedini ai S.U.A., 30 de laureai ai Premiului Nobel, peste 25 de ctigtori ai Premiului Pulitzer, peste 200 de beneficiari ai bursei Rhodes i numeroi congresmeni, guvernatori, ambasadori i membri ai cabinetului prezidenial de la Casa Alb. Alegerea lui J. F. Kennedy ca preedinte al S.U.A. a adus Universitatea Harvard la proeminena sa social. Preedintele a fost absolvent al acestei prestigioase Universiti, iar patru dintre membrii cabinetului su erau profesori la Harvard: Robert McNamara, Douglas Dillan, Willard Wirdz i Robert Kennedy. Acetia lucrau la rndul lor cu ali specialiti de la Harvard, ca Archibald Cox, Richard Goodwin, John Keneth Galbraith i alii. Exemplele pot continua, dar mesajul lor este clar. O organizaie care a obinut asemenea rezultate prestigioase a tiut s-i construiasc o cultur organizaional bazat pe conceptul de excelen i pe un model de gndire strategic. Aa cum au subliniat Peters i Waterman n celebra lor carte, dominaia i coerena culturii organizaionale s-au dovedit a fi o calitate esenial a companiilor perfecte. Mai mult dect att, cu ct aceast cultur este mai puternic i mai orientat spre pia, cu att mai puin este nevoie de manuale de politici i strategii, de structuri organizatorice sau de proceduri i reguli detaliate pe activiti i locuri de munc. n aceste companii oamenii gsesc n majoritatea situaiilor soluiile care sunt de ateptat, deoarece cile de rezolvare a situaiilor sunt clare.

7.2. Dimensiuni ale culturii organizaionale

134

7.2.1. Concepia lui Hofstede n celebrele sale cri Cultures Consequences: International Differences in WorkRelated Values (1980) i Cultures and Organizations (1991), profesorul Geert Hofstede, Directorul Institutului de cercetri privind cooperarea inter-cultural, Universitatea Limburg, Maastricht, Olanda, a demonstrat c fiecare individ este purttorul unor modele de gndire, simire i manifestri poteniale dobndite de-a lungul vieii sale. Multe dintre aceste modele au fost deprinse n copilrie, deoarece la acel moment un individ este cel mai capabil s nvee i s asimileze. Cercetrile de specialitate au artat c, pe msur ce unele deprinderi de gndire i simire au fost ntiprite n mintea unei persoane, ea trebuie s renune la acestea nainte de a fi capabil s nvee ceva diferit i aceast renunare este mai grea dect nvatul lor iniial. De asemenea, atunci cnd se pune problema schimbrii unor valori nsuite, cultura organizaional acioneaz ca o rezisten foarte puternic. Folosind analogia cu modul n care sunt programate computerele, Geert Hofstede numete aceste modele de gndire, simire sau aciune programe mentale. Subliniem faptul c nu este vorba de o analogie puternic deoarece oamenii nu pot fi programai precum calculatoarele. Comportarea unui individ este predeterminat numai parial de programele lui mentale; el are o abilitate nativ de a devia de la ele i de a reaciona pe baza unor modele creative i inteligente (Abrudan, 1999; Brtianu i Murakawa, 2004). n opinia lui Geert Hofstede, cultura este n mod necesar un fenomen colectiv deoarece este acceptat de oamenii care triesc sau au trit n acelai mediu social, unde a fost nvat. Ea poate fi considerat o programare colectiv a gndirii care distinge membrii unui grup (sau categorie de oameni) de un altul. Cultura se nva, nu se motenete. Ea provine dintr-un mediu social al individului, nu din genele acestuia. Cultura trebuie s fie diferit de natura uman pe de o parte i de personalitatea individual pe de alt parte, dei limita exact dintre natura uman i cultur precum i dintre cultur i personalitate este un subiect de discuie n lumea oamenilor de tiin din domeniul tiinelor sociale. 7.2.2. Dimensiuni pentru cultura unei societi Cercetrile statistice efectuate pe bazele de date existente la IBM pentru un numr de 50 de ri l-au condus pe Hofstede la considerarea a cinci dimensiuni fundamentale pentru caracterizarea unei culturi. O dimensiune grupeaz laolalt un numr de fenomene dintr-o societate care s-au stabilit empiric c formeaz o combinaie, chiar dac la prima vedere nu pare ntotdeauna c exist o necesitate logic pentru ca ele s funcioneze mpreun. O dimensiune reprezint deci un aspect al unei culturi care se poate msura n raport cu alte culturi. Cele cinci dimensiuni definite de Hofstede sunt: - ecartul puterii sau distana fa de putere; - individualism; - masculinitate; - evitarea incertitudinii; - orientarea pe termen lung. Ecartul puterii. Prima dimensiune reflect modul de distribuire a puterii n societate i n organizaii. Ecartul puterii exprim gradul de inegalitate dintre membrii unei societi. O valoare mare a acestui indice arat c n cadrul societii au fost lsate s se dezvolte inegaliti n ceea ce privete puterea i averea. n societile de acest fel exist un sistem de caste reale sau virtuale care nu permite urcarea cetenilor pe scara social. O valoare mic a ecartului de putere arat c societatea nltur diferenele de putere i avere dintre cetenii ei. ntr-o organizaie, ecartul puterii se poate defini ca fiind msura n care salariaii cu putere mai mic ccept ca puterea s fie inegal distribuit. n viziunea lui Lungescu, ecartul puterii 135

msoar conformismul ierarhic, msura n care relaiile sociale se fundamenteaz pe diferenele de putere sau de statut; cu alte cuvinte, msura n care relaiile de putere se conserv i se auto-dezvolt (Lungescu, 2005, p.27). Trebuie precizat faptul c acest conformism ierarhic reflect nu att postul ocupat de o persoan ntr-o ierarhie oarecare, ct mai ales persoana care se bucur de un anumit rang sau statut ridicat prin poziia pe care o ocup. n firmele cu valoare mare a ecartului de putere, cei care ocup poziii superioare n ierarhia managerial se bucur de o amplificare a spectrului de putere prin fenomenul de halo. Aceasta nseamn obinerea unor privilegii i accesarea zonelor de putere care depesc strict poziionarea din organigram. De exemplu, un director de firm poate fi invitat s in discursuri la o serie de manifestri, care nu au nimic n comun cu domeniul lui specific de activitate, n virtutea haloului de putere pe care o are. Cel puin la noi, la romni, acest lucru a devenit timp de mai bine de 50 ani o practic curent. Indiferent de anvergura i de tematica unei conferine, d bine dac la deschiderea ei vorbete un ministru, un secretar de stat sau preedintele Academiei Romne. Ei le tiu pe toate i se bucur de statutul de personalitate, indiferent dac se pricep sau nu la tematica programat pentru conferin. n acest sens, Lungescu consider c putem defini ecartul puterii ca orientare nspre rangul social al persoanei, n antitez cu orientarea nspre funcia structural (2005, p.27). n societile cu ecartul puterii mare, puterea este mai important dect regula, n timp ce n societile cu ecartul puterii mic, regula primeaz n faa puterii. n societile cu ecartul puerii mare se conserv relaiile de putere i cele date prin statut, legea fiind supus unor modificri frecvente pentru a satisface ct mai bine interesele celor cu o concentrare mare de putere. Prin contrast, n societile cu ecart mic de putere, legislaia este mult mai stabil. n societile cu ecart mare de putere, cu ct un individ are un rang mai nalt, cu att mai puin respect legislaia n vigoare, fr a se teme de consecine negative. Romnia ofer multe exemple n acest sens, att nainte de 1990 ct mai ales dup 1990. Cercetrile statistice au evideniat o valoare sczut a ecartului puterii n: Austria (11), Israel (13), Danemarca (18), Noua Zeeland (22), Irlanda (28), Suedia i Norvegia (31), Finlanda (33), Canada (39) i S.U.A. (40). O valoare ridicat a ecartului de putere a fost evideniat n: Slovacia (105), Malaezia (104), Irak (96), Filipine (94), Rusia (93), Romnia, Albania i Emiratele Arabe Unite (90), Mexic (81), China (80), (Hofstede, 1980, p.77). Lungescu a realizat o serie de cercetrii pentru a evidenia att valoarea ecartului de putere, ct i cauzele care au condus n timp la aceast valoare. El susine c att familia ct i coala sunt generatori puternici de autoritate i conformism, elemente definitorii ale unui ecart mare de putere. n coal, profesorul este cel care le tie pe toate, iar elevul nu tie nimic i trebuie s nvee. Relaia profesor-elev este o relaie autoritar, n care profesorul are dreptate ntotdeauna. ntr-o cultur cu ecart mare al puterii se pune un mare pre pe politee i pe alte reguli stricte de comportament n societate. Exist un respect formal deosebit pentru tradiie i vrstnici. Chiar dac se observ o scdere a lui n ultimii ani, acesta se face nc simit. De cele mai multe ori, liderul este decanul de vrst al grupului. n ntreprinderile socialiste de stat de pn n 1990, ca i n instituiile administraiei publice de acum, vrsta constituie factorul cel mai important n promovare i nu valoarea profesional. Conformismul ierarhic este ridicat, degenernd adesea n servilism. Managerii nu sunt contrazii pe fa, iar subalternii se strduiesc din greu s fie docili i obedieni fa de efii lor (Lungescu, 2005). Individualism. Cea de a doua dimensiune cultural se refer la axa semantic determinat de conceptele de individualism i colectivism. Din punct de vedere comportamental, individualismul aparine societilor n care legturile dintre indivizi sunt haotice i se ateapt ca fiecare s-i poarte singur de grij sau s se ngrijeasc de familia sa. Pe de alt parte, colectivismul aparine societilor n care oamenii sunt integrai nc de la natere n subgrupuri puternice, strnse, care pe toat durata de via a individului continu s-l protejeze. Pentru aceast protecie, individul manifest o loialitate corespunztoare. 136

Dimensiunea individualism-colectivism surprinde relaiile umane pe orizontal, prin trei elemente mai importante: intensitate, anvergur i predeterminare. Intensitatea este dat de msura n care membrii societii depind unul de altul. Anvergura este dat de numrul de indivizi cu care cineva ntreine relaii ct mai intense. Predeterminarea se refer la condiiile minime necesare pentru a se realiza relaii interumane. Sunt culturi n care relaiile interumane sunt intense, numeroase i predeterminate, dup cum sunt culturi n care astfel de relaii sunt slabe, rare i se bazeaz pe preferinele individuale. In viziunea lui Hofstede, individualismul reflect msura n care ntr-o societate se ncurajeaz dezvoltarea relaiilor interpersonale, dar cu accentul pus pe individualitate. Un grad sczut de individualism nseamn un grad ridicat de colectivism, respectiv dezvoltarea relaiilor interpersonale cu accentul pus pe grup. Relaiile interpersonale devin mai importante dect indivizii. n cadrul unei societi cu un individualism ridicat se cultiv competiia, n timp ce n cazul unei societi cu un colectivism ridicat se cultiv cooperarea. Nu trebuie s se confunde mrimea definit ca individualism cu egoismul uman i nici mrimea definit drept colectivism cu socialismul sau comunismul. Cercetrile au evideniat o valoare mare pentru indicele de individualism, pentru urmtoarele ri (Hofstede, 1980, p.158): U.S.A. (91), Australia (90), Marea Britanie (89), Canada i Olanda (80), Italia (76), Belgia (75) i Frana (71). O valoare sczut a indicelui de individualism s-a obinut pentru urmtoarele ri: Venezuela (12), Columbia (13), Pakistan (14) i Peru (16). Pentru Japonia s-a obinut valoarea 46, ceea ce situeaz aceast ar undeva la mijlocul ierarhiei. Aceasta nseamn c societatea japonez a reuit un echilibru foarte bun ntre individualism i colectivism, respectiv, ntre competiie i cooperare. Hofstede a reprezentat ntr-o diagram, avnd ca ax orizontal dimensiunea ecart mic al puterii-ecart mare al puterii i ca ax vertical dimensiunea colectivism-individualism, poziia rilor analizate i a constatat polarizarea celor care au ecartul mic al puterii i un indice mare al individualismului. n mod aproape simetric, s-a produs polarizarea rilor care au un ecart mare al puterii i un indice mare pentru colectivism. Realitatea a demonstrat c nivelul economic i competitivitatea rilor cu ecart mic al puterii i indice mare al individualismului este net superior rilor aflate la polul opus pe harta lui Hofstede. Pentru Romnia, datele problemei evideniaz de la nceput o dezvoltare cultural cu un indice mare de colectivism. O contribuie important la aceast dezvoltare a avut-o religia. Spre deosebire de catolicism, ortodoxismul este asociat cu dominaia colectivitii asupra individului (Ionescu, 1996). Acest sentiment de supunere al individului n faa colectivitii a fost consolidat n anii socialismului, pentru a se crea starea de obedien cerut de putere. n acelai spirit, coala a contribuit n mod determinant la eliminarea ideii de competiie din viaa tinerilor. Atunci cnd, n clasele primare se evita ierarhizarea elevilor pe baza rezultatelor la nvtur i cnd la sritul anului erau premiai cu coroni ct mai muli, modelul competitiv era practic desfiinat. Acelai efect se obinea i mai trziu, la facultate, cnd pentru ierarhizarea studenilor se foloseau pe lng rezultatele lor profesionale o serie de rezultate obinute n activitatea lor n cadrul organizaiilor studeneti. Prin agregarea punctajelor obinute n activitatea obteasc cu cele obinute n activitatea profesional se demotivau studenii care vroiau s nvee i care deveneau astfel puternic competitivi. Socialismul a amplificat extrem de mult gndirea colectivist a romnilor. Prin aceasta, s-a descurajat comportamentul individualist, iniiativa personal, creaia i inovaia, recunoaterea valorilor individuale i s-a ncurajat obediena, mediocritatea i dizolvarea rspunderii personale n oceanul rspunderii colective. Toate acestea s-au pstrat i acum n sectoarele dominate de stat, demotivnd inovarea i asumarea rspunderii individuale. Constatm cu surprindere c nu suntem competitivi economic pe pieele externe i c ne lipsete educaia prin care s putem accepta valorile autentice. Cultura noastr continu s fabrice pseudo-valori i s le impun prin mass media, dezvoltnd apetitul pentru suficien i mediocritate intelectual. n sfrit, individualismul este prin excelen modul de a gndi al 137

celor care formeaz ntr-o societate clasa de mijloc. n Romnia, statisticile economice demonstreaz faptul c o astfel de clas este aproape inexistent. Aceasta se explic i prin faptul c politicile guvernamentale care au fost elaborate pn acum, indiferent de culoarea politic a partidelor aflate la guvernare au avut la baz modele de gndire condiionate puternic de tradiia colectivist. n cercetrile sale Lungescu a urmrit s surprind gradul de individualism la romni, prin evaluarea pe baza unor chestionare a modelelor de gndire n raport cu: reacia prinilor fa de un comportament excentric al copilului, efectuarea unor servicii gratuite pentru prieteni, atitudinea fa de colegii care ncearc s promoveze prin fraud, locuitul mpreun cu prinii, atitudinea prinilor fa de prieteniile copiilor, fidelitatea fa de firm, constituirea unor echipe de subalterni, susinerea necondiionat a colegilor i angajarea propriilor copii. La toate aceste chestionare, rspunsurile primite au demonstrat un indice sczut de individualism la romni (Lungescu, 2005). Masculinitatea. O alt dimensiune cultural o constituie polarizarea caracteristicilor n raport cu axa masculinitate-feminitate. Din punct de vedere al vieii, aceast ax este foarte important deoarece ea reflect una dintre dualitile fundamentale ale existenei noastre. Tocmai importana ei a fcut ca dualitatea masculin-feminin s se proiecteze i n modelele noastre culturale. n majoritatea societilor exist o tendin comun spre o distribuie a rolurilor sociale dup sex. Se presupune c brbaii au o legtur mai mare cu activiti din afara casei, n timp ce femeile au o legtur mai mare cu grija fa de cas i de copii. Activitile la care particip brbaii ntresc competiia i hotrrea, n timp ce activitile la care particip femeile ntresc caracterul feminin. Masculinitatea este msura n care valorile dominante ale unei societi sunt afirmarea i sporirea averii. Feminitatea este msura n care valorile dominante ale societii sunt legate de relaiile interpersonale, grija fa de alii i interesul pentru calitatea climatului de munc (Luthans, 1992). n viziunea lui Hofstede, masculinitatea msoar gradul n care o societate pstreaz sau nu rolul tradiional al brbatului de a munci, de a se realiza, de a deine controlul i puterea n tot ceea ce face. Un grad ridicat de masculinitate reflect faptul c societatea este difereniat puternic pe baza sexului. n aceste culturi, brbatul are o poziie dominant n structurile sociale i de putere. Un grad redus de masculinitate reflect o societate n care att brbaii ct i femeile sunt tratai n mod egal din toate punctele de vedere. Cercetrile statistice au evideniat valori mari pentru indicele de masculinitate pentru urmtoarele ri (Hofstede, 1980, p.189): Japonia (95), Austria (79), Venezuela (73), Italia (70), Elveia (70), Mexico (69), Marea Britanie (66), Germania (66) i S.U.A. (62). Valoare mic pentru acest indice a fost obinut pentru: Suedia (5), Norvegia (8), Olanda (14), Danemarca (16) i Finlanda (26). Indicele de masculinitate nu reflect ns modul n care se dezvolt economia ntr-o anumit ar. Analitii romni consider cultura noastr ca fiind preponderent masculin, avnd n vedere o serie de argumente calitative, cum ar fi: ortodoxismul susine cu trie superioritatea brbatului, bieilor nu li se permite s plng, iar fetelor s fie violente, romnii folosesc excesiv de mult exprimarea la superlativ, copiii simpatizeaz ntotdeauna cu personajele mai puternice. Cercetrile realizate de Lungescu au scos n eviden existena unui echilibru ntre indicele de masculinitate i de cel de feminitate la romni (Lungescu, 2005). Evitarea incertitudinii. Oamenii reacioneaz n mod diferit la impactul cu necunoscutul. Unora le este fric, altora le genereaz provocarea de a gsi soluii. Modurile de a trata incertitudinea sunt parte integrant a oricrei instituii sociale n orice ar. Incertitudinea reprezint o anumit stare de cunoatere, care se caracterizeaz prin incompletitudinea informaiilor i uneori prin lipsa lor de rigoare. Cu ct avem mai puine informaii i cunotine despre un anumit eveniment, cu att producerea lui este mai incert. Cu ct crete gradul de incertitudine despre un anumit eveniment, cu att crete i riscul de a lua decizii n legtur cu el i de aici tendina natural de a evita incertitudinea. Viitorul este incert, dar trebuie s ne pregtim pentru aceasta. Cu ajutorul creaiilor tehnologice putem 138

reduce incertitudinea generat de natur. De exemplu, cu ajutorul datelor meteorologice furnizate de ctre satelii se poate prevedea evoluia vremii incomparabil mai bine dect prin mijloacele clasice. Dreptul i legile ncearc s descreasc gradul de incertitudine provenit din comportamentul indivizilor n societate. n viziunea lui Hofstede, evitarea incertitudinii reflect msura n care societatea tolereaz incertitudinea i ambiguitatea. O valoare mare a indicelui de evitare a incertitudinii pentru o anumit cultur arat c oamenii care au cultura respectiv tolereaz foarte greu situaiile incerte. De aceea, cultura respectiv se orienteaz spre reguli, care s descreasc prin determinismul lor starea de incertitudine n societate. ntro societate care are o valoare mic a indicelui de evitare a incertitudinii, oamenii accept incertitudinea i riscurile care sunt asociate ei. De aceea, ntr-o astfel de cultur, legislaia este focalizat pe idei fundamentale i nu se detaliaz pentru a crea o stare a lucrurilor perfect determinat. Oamenii sunt educai s accepte incertitudinea i s ia decizii n astfel de condiii. n condiiile unui mediu extern turbulent i a intensificrii competiiei dintre firme, este important s dispunem de modele de gndire probabiliste care s genereze soluii i n situaiile incerte. ntr-o societate cu o economie puternic, valoarea indicelui de evitare a incertitudinii este relativ mic. Cercetrile statistice au confirmat aceast ipotez. Valoarea mic a indicelui pentru evitarea incertitudinii s-a obinut pentru ri ca: Singapore (8), Danemarca (23), Suedia (29), Hong Kong (29), Irlanda (35), Marea Britanie (35), S.U.A. (46) i Canada (48). Valoarea mare a indicelui pentru evitarea incertitudinii a fost obinut pentru ri ca: Grecia (112), Portugalia (104), Belgia (94), Japonia (92), Frana (86), (Hofstede, 1980, p.122). Faptul c Japonia se afl printre rile cu un indice mare de evitare a incertitudinii trebuie neles prin valorile ei culturale, n special prin disciplina muncii i existena unui autocontrol bine dezvoltat, care au contribuit la formarea unor modele de gndire predominant deterministe. Japonia a demonstrat ns o capacitate deosebit de adaptare la schimbare i la controlul situaiilor de incertitudine. n Romnia, indicele de evitare a incertitudinii are o valoare relativ mare pentru generaiile mai n vrst, care au fost educate i au trit cea mai mare parte a vieii lor n anii socialismului, deoarece modelele lor de gndire sunt predominant deterministe (Brtianu, 2005). Valoarea indicelui este relativ mai mic pentru generaiile mai tinere, care au crescut mai mult n anii de dup 1990, datorit schimbrilor care s-au produs ntr-un mod preponderent haotic i care au contribuit la dezvoltarea unor modele de gndire noi. Pentru generaiile tinere de azi, incertitudinea nu mai creeaz dureri de cap, iar riscurile asociate ei nu mai sperie att de mult pe cei care trebuie s ia decizii. Viaa i experiena direct au fcut n acest sens mai mult dect a fcut coala prin dezvoltarea acelorai modele de gndire deterministe. Orientarea pe termen lung. Iniial, Hofstede a denumit aceast dimensiune dinamism confucianist, pornind de la conceptele promovate de Confucius. n esen, aceast dimensiune caracterizeaz o cultur prin tendina sau capacitatea ei de orientare pe termen scurt sau lung. Orientarea pe termen scurt se poate caracteriza prin: sigurana personal i stabilitate, respect pentru tradiie, respect pentru sine, reciprocitate n saluturi, favoruri i cadouri. Orientarea pe termen lung se poate caracteriza prin: perseveren, organizarea relaiilor prin statut i supravegherea aplicrii lor, cumptare i prezena sentimentului de ruine (Hofstede, 1996). Cea de a cincea dimensiune a culturii are valene mai mult filosofice i religioase, reflectnd tendina unei societi de a gndi pe termen scurt sau pe termen lung. Cercetrile statistice au artat c valoarea indicelui de orientare pe termen lung are valori mari pentru ri ca Japonia, China, Taiwan i Coreea de Sud, n timp ce pentru ri ca S.U.A., Canada i Filipine valorile acestui indice sunt relativ mici. Practic, aceast dimensiune separ ntr-un fel culturile orientale de cele occidentale. De exemplu, concepia occidental asupra adevrului este susinut de o axiom din logica occidental care spune c dac A este adevrat, iar B este opusul lui A, atunci B este fals. n logica oriental exist o axiom similar, dar cu un 139

coninut diferit. Dac A este adevrat, opusul su, B, poate fi de asemenea adevrat i mpreun creeaz o soluie care este superioar lui A sau lui B. n aceast concepie filosofic, adevrul uman este ntotdeauna parial. Ca rezultat practic, oamenii din rile Asiei de Est i de Sud-Est pot adopta destul de uor elemente din religii diferite sau pot adera la mai multe religii n acelai timp. Orientarea pe termen lung este una dintre caracteristicile fundamentale ale managementului strategic i apare ca o necesitate pentru orice societate care se afl ntr-un mediu tot mai dinamic i tot mai competitiv. Cultura romneasc a dezvoltat modele de gndire pe termen scurt, modele de supravieuire i nu de construcie a unor imperii care s dinuie. Istoria ne-a obligat s nvm arta supravieuirii i nu ne-a ngduit luxul unei stabiliti care s conduc la formarea unei filozofii de via bazat pe gndirea strategic. Lipsa unei astfel de gndiri se simte i acum, cnd istoria ne-a provocat la o nou soart, dar politicienii notri s-au repezit la bogiile pe care le puteau acumula ct mai rapid, dovedindu-se neputincioi n elaborarea unor strategii de dezvoltare a rii pe termen lung. Integrarea Romniei n Uniunea European i intrarea produselor noastre pe pieele internaionale sunt factori generatori de noi modele de gndire i aciune, n care dezvoltarea gndirii strategice constituie numai una dintre provocrile noii istorii. 7.2.3. Dimensiuni pentru cultura unei organizaii n viziunea lui Hofstede, cultura unei societi a fost definit ca fiind o programare mental colectiv, prin care membrii unui grup sau unei categorii de oameni se deosebesc de alii. n mod asemntor, cultura organizaional se poate defini ca fiind o programare mental colectiv, care deosebete pe membrii unei organizaii de membrii altei organizaii. Cultura unei societi i cultura unei organizaii sunt fenomene diferite, dar nu complet independente. Cultura organizaional se formeaz i exist n cadrul unei culturi naionale i deci depinde n mod direct de ea. Pentru organizaiile multinaionale sau transnaionale lucrurile sunt ceva mai complicate. Cercetrile statistice realizate n cadrul Institutului de cercetri privind cooperarea intercultural, care face parte din Universitatea din Limburg, Maastricht, Olanda, au condus la definirea a ase dimensiuni fundamentale pentru cultura organizaional: - orientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate; - orientarea spre salariai n raport cu orientarea spre munc; - intraorganizaionalul n raport cu profesionalul; - sistemul deschis n raport cu sistemul nchis; - controlul intens n raport cu controlul redus; - pragmatic n raport cu prescriptiv (normativ). Se observ cum fiecare dintre aceste ase dimensiuni este definit de un continuum semantic ntre dou concepte pereche. Vom analiza pe scurt fiecare dimensiune a culturii organizaionale. Proces - rezultate. Orientarea spre proces nseamn o accentuare a muncii n colectiv, cu reducerea riscurilor i a intensitii competiiei ntre membrii organizaiei. Pentru un proces de munc dat, problema care se pune este cea a eficienei i a calitii, gradul de inovare fiind practic nul. Ne referim la procese de producie bine definite pn la cele mai mici detalii i care au fost n mare parte automatizate sau chiar robotizate. n astfel de cazuri accentul trebuie pus pe realizarea ntocmai a procesului de munc, tiut fiind c rezultatele depind de respectarea cu strictee a tuturor fazelor procesului de producie. Orientarea spre proces are la baz ipoteza c prin respectarea integral a cerinelor de proces, rezultatele acestuia vor satisface n mod cert necesitile consumatorului. Dificultatea msurrii tuturor parametrilor de proces i a asigurrii controlului acestora conduce la dificultatea de a garanta calitatea produselor i serviciilor rezultate din proces. Totodat, exist i pericolul de a se produce o 140

focalizare pe o serie de parametri mai puin importani pentru rezultatele procesului. De exemplu, programul de munc pentru angajaii unei firme constituie un parametru fundamental pentru procesele de tip industrial, n care se impune coordonarea temporal a muncii individuale a angajailor. De aceea, respectarea cu strictee a programului de munc este important, ntrzierile la program fiind aspru penalizate. n firmele bazate pe valorificarea capitalului intelectual, producia de idei este mult mai important dect respectarea cu strictee a programului de munc. Evaluarea ideilor produse devine mai important dect monitorizarea cu strictee a ntrzierilor la serviciu. Mai mult chiar, se pot gndi programe de munc flexibile, care s stimuleze producerea de idei. Nenelegerea acestei cerine conduce la paradoxul premierii angajailor care respect cu strictee programul de munc, dar care au o contribuie minor la producerea de idei. Acest paradox l mai ntlnim nc n multe firme i instituii publice romneti, ca o consecin a gndirii uzinale dezvoltate la noi n anii socialismului. Orientarea spre rezultate nseamn asumarea individual a unor riscuri, asociate eforturilor de a gsi cele mai adecvate procese de producere a rezultatelor. Orientarea spre rezultate nseamn competiie i folosirea unor modele de gndire creative (Brtianu i Murakawa, 2004). Este cazul proceselor de cercetare tiinific sau a celor de nvmnt din universiti. Polarizarea valorilor culturii organizaionale n aceste cazuri se face pe rezultate i pe nevoia generrii unei stri spirituale de excelen pentru a produce rezultate performante. Analiza vieii universitare romneti arat o tendin dominant spre proces i nu centrarea ntregii activiti pe rezultate. De aici i atitudinea foarte conservatoare a profesorilor i a managementului universitar la schimbare. Totodat, dimensiunea procesual a culturii organizaionale nu impune competiia, ceea ce este normal avnd n vedere c ntreaga noastr educaie de dinainte de 1989 a fost bazat pe munca n colectiv i nu pe competiie. Salariai - munc. Orientarea spre salariai nseamn acordarea unei atenii sporite membrilor organizaiei i programelor lor personale. Aceasta conduce la creterea motivrii lor pentru performan i respectiv, la scderea stresului c pot deveni oricnd omeri. Orientarea spre salariai conduce la dezvoltarea unui management participativ, cu elaborarea deciziilor n grup, prin consens. Aceasta presupune existena unuei culturi caracterizate printrun ecart mic al puterii. Orientarea spre munc pune pe primul plan interesele firmei i nu ale salariailor. Se urmrete creterea productivitii i a eficienei muncii, creterea calitii i obinerea avantajului competitiv n mediul exterior organizaiei. Orientarea spre munc se face deci, n organizaiile n care toate eforturile sunt concentrate pentru a obine competitivitatea strategic. Dei n universitile romneti nu se pune nc problema competitivitii strategice, dimensiunea predominant este orientarea spre munc. Este evident coerena cu prima dimensiune, dar tocmai aceast coeren demonstreaz blocarea culturii organizaionale ntr-o stare inert, din care se poate iei doar cu eforturi deosebite. Intraorganizaional - profesional. Orientarea spre intraorganizaional nseamn c salariaii firmei sunt considerai holistic, cu toate competenele lor profesionale, dar i nevoile lor personale i de famile. Pentru aceti salariai, organizaia nseamn totul. Ei nu au stresul omajului i i druiesc deopotriv timpul i capacitatea lor de munc organizaiei. Cea mai bun exemplificare o constituie cultura existent n majoritatea firmelor japoneze. Orientarea spre profesional are la baz ipoteza c viaa fiecrui angajat are dou componente fundamentale: o component profesional i o component social. Pentru organizaie prezint interes numai componenta profesional, care reflect cunotinele de specialitate, experiena i abilitile dezvoltate n realizarea sarcinilor profesionale. Viaa de familie sau activitile desfurate n afara serviciului nu se bucur de nici o atenie din partea organizaiei. Este cazul firmelor americane, n care cultura organizaional are la baz performana profesional. Acelai lucru se regsete i n universitile americane unde accentul se pune n mod exclusiv pe performana academic i excelena n cercetarea 141

tiinific. De aici i competiia foarte puternic existent n viaa universitar american. Spre deosebire de universitile americane, n cele romneti cultura organizaional se dimensioneaz undeva la mijloc, ntre intraorganizaional i profesional. ntr-un fel, se reflect starea tranzitorie, ntre ceea ce a fost i viitorul nu prea ndeprtat. Sistem deschis - sistem nchis. Aceast dimensiune reflect gradul de deschidere al organizaiei pentru noii venii. Cultura organizaional de tip deschis este receptiv fa de noii angajai oferind o serie de mecanisme pentru integrarea lor ct mai rapid n marea familie a organizaiei. Rezultatul este benefic att pentru organizaie ct i pentru noii angjai. Deschiderea spre noii angajai se coreleaz cu accentul pus pe proces i respectiv, pe salariai. Cultura organizaional de tip nchis genereaz o serie de bariere n integrarea noilor angajai n viaa organizaiei. Se face astfel o delimitare clar ntre veteranii firmei, cei care cunosc attea despre firm i oamenii ei i noii venii, care trebuie s aib rbdare pn vor nva secretele organizaiei respective. Sistemul de tip nchis este conservator i determinist, n timp ce sistemul deschis este adaptiv i creator. Cultura organizaional deschis confer flexibilitate i capacitate de adaptare a firmei. Este cunoscut faptul c n universitile americane exist programe speciale pentru studenii boboci, cu scopul integrrii lor ct mai rapide n viaa academic i respectiv, n cultura organizaional a universtii. n universitile romneti, cultura organizaional are o dimensiune orientat spre deschis, dar nu total. Pe de oparte, nu sunt programe destinate integrrii rapide a noilor venii indiferent dac acetia sunt studeni sau cadre didactice, iar pe de alt parte universitile sunt sisteme valorice. Excepie fac tradiionalele baluri ale bobocilor, care au menirea de a-i stimula pe proaspeii studeni s se integreze n viaa cultural a facultii i universitii. Control intens control redus. Controlul intens d for coercitiv culturii organizaionale i contribuie la focalizarea resurselor pe obiectivele programate ale firmei. ntr-o astfel de cultur, fiecare angajat simte c are o serie de responsabiliti n bunul mers al firmei i c eforturile lui sunt importante. Controlul intens creeaz o stare de tensiune intern, care poate fi benefic dac nu se face greeala s se considere controlul un scop n sine i nu un mijloc de concentrare a eforturilor i de responsabilizare a tuturor angajailor din firm. Atunci cnd controlul este redus, se produce o relaxare a cmpului motivaional i angajaii i pierd n mod progresiv interesul pentru calitatea produselor i serviciilor. Controlul intens contribuie la creearea unei culturi organizaionale puternice, dar atunci cnd este n exces genereaz stres organizaional. Pragmatic normativ. Culturile organizaionale pragmatice sunt orientate spre rezultate i spre clieni. Sunt culturi puternic influenate de cererea clienilor i de aceea studiile de marketing contribuie n mod favorabil la dezvoltarea acestei dimensiuni. Culturile organizaionale normative pun accentul pe definirea normelor de conduit intern i respectarea cu strictee a acestora, fr a acorda o atenie deosebit cerinelor venite dinspre mediul extern. Dezvoltarea de proceduri interne i implementarea lor devine astfel, mai important dect obinerea rezultatelor. Este cazul, n special, a culturilor organizaionale dezvoltate n cadrul unor instituiilor publice. Un exemplu ilustrativ n acest sens l poate constitui Parlamentul Romniei, n care respectarea procedurilor interne devine de multe ori mult mai important dect coninutul legilor i, mai ales, dect consecinele aplicrii lor. Aa se i explic frecventele modificri legislative care se fac, indiferent de motivele invocate.

7.3. Cultura organizaional universitar

7.3.1. Universitile ca sisteme valorice

142

Universitile sunt prin nsi existena lor sisteme valorice n care se genereaz cunoatere, se transmite cunoatere generaiilor de studeni i se transfer cunoatere societii pentru a realiza ct mai multe i ct mai benefice aplicaii pentru oameni. Fr a face un inventar al marilor descoperiri tiinifice i al creaiilor inginereti putem spune c majoritatea lor au la baz cercetri realizate n laboratoarele universitare. n aceast situaie, a vorbi despre existena valorilor n viaa universitar ar putea prea fr sens. i totui, cultura organizaional care s-a dezvoltat nainte de 1989 n universitile romneti nu putea fi altfel dect esena culturii naionale. Ori, tim foarte bine c la vremea respectiv sistemul valorilor intelectuale autentice a fost nlocuit cu un sistem non-valoric. Schimbarea acestuia dup 1989 cu un sistem de valori autentice s-a dovedit a fi un proces foarte lent i confuz. De exemplu, H.G. nr. 590/1997 privind organizarea i desfurarea doctoratului, la art. 21 alin. (1) prevedea: Titlul tezei de doctorat se aprob n termen de cel mult 6 luni de la data nmatriculrii doctorandului de ctre consiliul facultii, respectiv de ctre consiliul tiinific al institutului de cercetare, pe baza propunerii conductorului de doctorat. Analiza acestui text legislativ demonstraz foarte clar, cel puin dou erori valorice, n contextul vieii academice: - votarea unui titlu de tez de doctorat dintr-o anumit specializare de persoane care nu au nici o competen tiinific n acel domeniu (profesori de la alte specializri, preparatori i asisteni care nu au obinut doctoratul i studeni); - votarea titlului disertaiei care va fi elaborat peste 4 sau 6 ani de ctre doctorand, ceea ce demonstreaz o ignoran total privind progresul cercetrii tiinifice; sunt multe domeniile de specializare n care tema propus la admiterea la doctorat s fie deja perimat dup 4-5 ani de zile. n aceeai H. G. privind organizarea i desfurarea doctoratului la art. 26, alin. (1) se prevedea: Teza de doctorat se avizeaz de ctre colectivul catedrei, respectiv de ctre colectivul de cercetare. Aceasta se consider acceptat n urma aprecierii prin vot deschis de ctre majoritatea membrilor prezeni, dac numrul celor prezeni depete jumtate din numrul membrilor. Analiza acestui text legislativ produs n 1997, la sfritul mileniului 2, te las perplex. Se impune prin hotrre de guvern s se voteze tiina! Niciodat n istoria omenirii tiina nu a fost validat pe baza votului democratic. Este ca i cum am vota legile lui Newton sau legile lui Einstein. Aceste aberaii prezentate mai sus au foat eliminate din procesul de organizare i desfurare a doctoratului prin H. G. nr. 37/1999, dar producerea lor ne demonstreaz foarte clar confuzia creat prin substituirea modelelor valorice neliniare cu modele de gndire i comportare liniar bazate pe votul democratic. Culturile organizaionale existente n universitile noastre sunt nc tributare sistemelor nonvalorice din trecut. Schimbarea lor n sensul reinstalrii sistemelor valorice se produce lent, mult prea lent pentru cerinele sistemului universitar (Brtianu, 2003d). 7.3.2. Elementele specifice culturii organizationale universitare Eroii spaiului universitar sunt profesorii i studenii. De obicei, eroii ntruchipeaz o parte din valorile culturii organizaionale i prin propagarea n timp a imaginii lor se conserv valorile universitii. Eroii triesc prin miturile, povetile sau anecdotele care se transmit din generaie n generaie, prin imaginea lor din tablourile de pe pereii rectoratelor sau prin personalizarea unor laboratoare i amfiteatre cu numele lor. Marile universiti au organizate spaii memoriale sau muzeistice n care valorile i eroii transmit generaiilor noi de studeni pasiunea pentru tiin i pentru performan. Tradiia i istoria unei universiti nu se msoar numai n zeci i sute de ani, ci i n contribuii importante la cunoaterea i cultura umanitii. Este suficient s ne gndim la universiti ca Sorbona, Bologna, Heidelberg, 143

Harvard, Cambridge, Massachusetts Institute of Technology i multe altele pentru a fi copleii de contribuia acestora la progresul societii i la universul cunoaterii. Viaa universitar se caracterizeaz, printre altele, printr-o serie de evenimente periodice cum sunt: admiterea n fiecare an a unei noi generaii de studeni, sesiunile de examene, absolvirea universitii, obinerea titlului tiinific de doctor. Dintre acestea, evenimentul absolvirii universitii este poate cel mai important deoarece este sinonim cu succesul i cu un punct de inflexiune important n viaa fiecrui student. Este un moment de via dens n triri emoionale att pentru studeni ct i pentru prinii lor. De asemenea, este un moment important i pentru profesorii care au contribuit la formarea viitorilor specialiti. Pentru a transforma aceste momente de puternic trire emoional individual ntr-un eveniment de mare rezonan spiritual pentru ntreaga comunitate academic au fost create ceremoniile. Concepute ca adevrate ritualuri i regizate ca marile spectacole, aceste ceremonii au devenit tradiionale pentru majoritatea universitilor occidentale. Ateptate cu nerbdare i emoii, aceste ceremonii de graduare dau via universitii i ncredere pentru viitor. Ele simbolizeaz succesul i aa cum subliniaz o maxim american, nimic nu este mai plin de succes dect succesul nsui. Universitile romneti nu au organizat mult vreme asemenea ceremonii, poate i pentru faptul c erau considerate de sorginte capitalist. n ultimii ani, n special universitile private au nceput s organizeze ceremonii cu mare fast att la deschiderea anului universitar, ct i la absolvirea unei noi generaii de studeni. Este ludabil i contribuie la generarea unei tradiii importante n viaa universitilor i respectiv la dezvoltarea unor culturi organizaionale puternice. Simbolurile pot fi tangibile sau intangibile, dar n marea lor majoritate ele iau forma lucrurilor tangibile. Indiferent de forma de manifestare simbolurile reflect cele mai importante valori ale universitii sau sunt purttoare ale imaginii ei. De exemplu, Georgia Institute of Technology, din Atlanta, S.U.A., unde am avut norocul i privilegiul de a studia ca bursier Fulbright, are ca simbol albina. Cu alte cuvinte, hrnicia albinei trebuie s constituie pentru studeni un ndemn pentru munc i eficien, performan i creaie. Acest ndemn era pretutindeni, fiindc imaginea albinei se afla pe toate articolele de mbrcminte, de papetrie sau de produse specifice universitii care fceau parte din viaa de fiecare zi a studenilor i profesorilor. Simbolurile nu sunt obligatorii, dar existena lor mbogete cultura organizaional a universitii i d culoare comunitii academice. Totodat, prezena lor sau a imaginii universitii pe articolele de mbrcminte sau de papetrie, care se pot cumpra n campusul universitar, contribuie n mod direct i eficient la crearea unui sentiment de mndrie pentru fiecare student sau profesor c este parte activ a comunitii academice respective. Nu ne rmne dect s crem aceste simboluri i s facem ca odat cu ele s cltoreasc prin lume i faima universitii noastre. Avnd n vedere puternica influen pe care o poate avea cultura organizaional asupra performanelor companiei respective se pune tot mai mult problema adaptrii acestei culturi la cerinele i dinamica mediului extern companiei. Aceasta nseamn schimbarea culturii organizaionale i orientarea ei spre noi sisteme valorice i noi modele de gndire colectiv. Problema nu este deloc simpl deoarece cultura organizaional manifest un caracter inert fa de dinamica mediului extern organizaiei. Cercetrile de specialitate au evideniat trei etape fundamentale n schimbarea unei culturi organizaionale: - dezghearea culturii organizaionale existente; - remodelarea culturii organizaionale n concordan cu noile tendine i sisteme valorice; - nghearea culturii organizaionale n noua ei form.

144

Prima etap are n vedere depirea rezistenelor manifestate de ctre angajaii organizaiei, n special a celor generate de mentalitate. Pentru universiti, etapa de dezgheare a culturii organizaionale prezint dou caracteristici foarte interesante: - Profesorii au datoria conservrii valorilor i transmiterii lor ctre studeni. Deci, ei constituie segmentul cel mai reprezentativ la schimbare. Cu ct faima unora dintre acetia este mai mare, cu att i influena lor negativ va fi mai mare. - Cea mai mare parte a comunitii academice o reprezint studenii. Deoarece ei sunt mai receptivi la schimbare, prin vrsta pe care o au i prin faptul c viaa lor universitar dureaz 4-6 ani, studenii pot avea o influen pozitiv foarte important n dezghearea vechii culturi organizaionale i mai ales n remodelarea ei. Concluzia care se obine este foarte simpl i are un caracter operaional. Managementul universitar trebuie s devin un management strategic, cu o viziune i misiune clar formulate i asumate de ctre toi membrii comunitii academice i cu un puternic spirit de adaptare la noile cerine ale societii romneti, mai ales acum n contextul tranziiei i al globalizrii. Totodat, trebuie folosit aceast for fantastic de nnoire pe care o reprezint studenii, pentru dezghearea mai rapid a vechilor culturi organizaionale i remodelarea lor n concordan cu resursele i aspiraiile fiecrei universiti.

7.4. Culturi organizaionale n tranziie

7.4.1. Tranziia economic postcomunist n Romnia n teoria sistemelor, starea unui sistem la un moment dat se definete prin mulimea valorilor parametrilor de stare ai sistemului la momentul respectiv de timp. Trecerea unui sistem dintr-o stare funcional dat ntr-o alt stare funcional se numete tranziie. Conceptul de tranziie se refer deci la evoluia unui sistem ntre dou stri stabile, bine definite, ntr-un interval de timp care poate fi determinat. Tranziia se iniiaz ca urmare a unui dezechilibru funcional i se ncheie n momentul consumrii acestuia i obinerii unui nou echilibru corespunztor strii finale. Legile care guverneaz tranziiile sunt diferite de cele care guverneaz strile stabile ale sistemelor. Necunoaterea lor creeaz dificulti de nelegere, explicare i de control a proceselor tranzitorii, care sunt de cele mai multe ori procese transformaionale singulare. Procesul care a nceput n Romnia n decembrie 1989, prin schimbarea puterii politice i a continuat cu o serie de schimbri n toate domeniile vieii economice, sociale i culturale, a fost denumit generic tranziia postcomunist. n opinia analitilor politici, postcomunismul cuprinde n esen dou procese: 1) pierderea hegemoniei partidului comunist i 2) manifestarea alternativei politice i economice. Tranziia propriu-zis este ulterioar postcomunismului. Postcomunismul presupune perioada pierderii legitimitii dreptului de conducere exclusiv a societii de ctre partidul comunist. Ideea de tranziie postcomunist acoper att postcomunismul, ct i conturarea sensului evoluiilor spre pattern-ul opus, de tip capitalist (Dinu, Socol i Niculescu, 2005, p.34). Procese similare s-au produs i n celelate ri foste socialiste din Europa Central i de Est (ECE). Dei numim generic aceste procese ca fiind de tranziie, ele se deosebesc foarte mult de conceptul de tranziie definit n teoria sistemelor, cel puin prin trei elemente fundamentale: 1) nu se cunoate starea final spre care evolueaz aceste procese; 2) nu se cunoate criteriul prin care se poate determina ncheierea perioadei de tranziie; 3) nu se cunoate timpul necesar pentru realizarea tranziiei. Cu alte cuvinte, ne aflm ntr-un proces complex care a nceput n decembrie 1989 i nu tim cnd se va ncheia, dei au trecut mai bine de 15 ani de la declanarea lui. O analiz atent a ntregii perioade de tranziie 145

evideniaz lipsa total a unei strategii de evoluie i, respectiv, a unui proiect care s asigure raionalitate i coeren la nivelul deciziilor majore. Abia n luna mai a anului 2000 a fost elaborat pentru prima dat o Strategie Naional de Dezvoltare Economic i Social a Romniei pe Termen Mediu, care ncearc s defineasc obiective i prioriti. Ceea ce s-a dovedit a fi ideea forte a proiectului de schimbare au fost desctructurarea vechiului sistem i favorizarea apariiei condiiilor pentru structurarea sistemului capitalist (Dinu, Socol i Niculescu, 2005, p.29). Destructurarea a avut n vedere, n primul rnd, scoaterea n afara legii a structurilor de decizie politic, care au funcionat naite de decembrie 1989. Apoi, s-au propus o serie de programe pentru liberalizarea comerului, a monedei, a accesului pe pia i a proprietii. A funcionat credina c n acest fel se accelereaz destructurarea vechi economii, cu planificare centralizat. Dar lipsa unei viziuni privind tranziia i, mai ales, a materializrii ei ntr-un proiect de structurare a sistemului capitalist a fcut s se iroseasc foarte multe resurse, un timp foarte preios i o motivaie de excepie. Tranziia nu a beneficiat de o cultur capabil s ofere suport i chiar s stimuleze programele de desctucturare a vechii economii i de construire a unei noi structuri specifice sistemului capitalist. Atitudinile marcate de expansiunea, decenii dup decenii, a spiritului revoluiei cu repere distructive au falsificat ori au denaturat nceputurile tranziiei, vzute ca o restituie exclusiv a trecutului, mai ndeprtat sau mai apropiat, i nu ca evoluie spre o condiie compatibil cu standardele lumii pentru care valorile civilizaiei sunt cumulative n beneficiul progresului (Dinu, Socol i Niculescu, 2005, p.31). Tranziia nu a avut o baz teoretic comprehensiv i nici exemple istorice anterioare de trecere de la socialism la capitalism. Lipsa unui sistem de legi cvasiuniversale a fcut ca n modelele de gndire folosite la noi s predomine aspectele emoionale i nu cele raionale. Totodat, au fost preferate abordrile cu un grad redus de incertitudine pentru a se pstra controlul secvenelor i a nu se crea o stare general de anxietate. Aa s-a ajuns la tranziia gradual, evitndu-se cu orice pre ncercarea unei terapii de oc. Modelul tranziiei graduale vizeaz procese transformaionale de natur liberal, n care se remarc ns grija pentru ca efectele destruciei vechii economii i societi s nu zdrniceasc efectele construciei noii societi. Dac n modelul economic al terapiei de oc se punea accentul pe caracterul spontan al apariiei pieei ca rezultat al liberalizrii, n modelul tranziiei graduale s-a pus accentul pe contientizarea necesitii schimbrii, fiecare dintre noi devenind ntr-un fel actorii acestui proces. Dei timpul joac un rol esenial n orice proces de schimbare, de data aceasta, decidenii guvernamentali i parlamentari s-au ntrecut n declaraii retorice privind tranziia fr a specifica durata estimat a ei. De altfel, lipsa unui proiect major al tranziiei, care s fie asumat de guvernani explic i imposibilitatea estimrii duratei acestei tranziii. Am fost i suntem aadar actorii unui proces de tranziie confuz, fr un orizont de ateptare bine definit i fr o metric a progresului nregistrat de societate. Toate aceste elemente se reflect puternic i n culturile organizaionale ale tranziiei i, respectiv, n managementul tranziiei. 7.4.2. Tranziia sistemelor valorice Valorile constituie elementele fundamentale ale oricrei culturi, la nivel de societate, de organizaie i de individ. Ele joac rolul unor atractori puternici n procesul decizional i, respectiv, n cel comportamental. Valorile constituie centrul de greutate sau de referin al oricrei culturi organizaionale. Ele reflect esena filosofiei manageriale de a obine succesul i deci, contribuie n mod substanial la elaborarea strategiilor. Totodat, aceste valori contribuie la modelarea comportamental a angajailor, ceea ce nseamn formarea unei atitudini specifice fa de abordarea i rezolvarea atribuiilor de serviciu. Valorile unei organizaii au fost definite de cele mai multe ori de fondatorii lor i s-au propagat prin miturile i povetile despre eroii organizaiei sau prin ritualurile i ceremoniile specifice ei. 146

Dei exist valori n orice cultur organizaional, ele nu sunt structurate i explicitate sub forma unui cod de valori i de aceea, valorile rmn de cele mai multe ori n forma lor implicit. Avnd n vedere puterea valorilor de a influena cultura organizaional i prin ea perfomanele organizaiei, managerii ar trebui s acorde mai mult atenie modului de integrare a lor n viaa de zi cu zi a angajailor i de motivare a acestora la respectarea lor. n aceast perspectiv, pentru companiile performante se pot identifica trei caracteristici importante: - companiile au o misiune clar, bine definit i explicitat printr-o filosofie managerial cunoscut de ctre toi angajaii; - managementul acord o importan deosebit sistemului de valori i ncearc s-l coreleze cu spectrul activitilor din organizaie; - aceste valori sunt cunoscute i mprtite de ctre toi angajaii organizaiei, nu numai de manageri. Shimbrile politice, economice i sociale generate n perioada tranziiei postcomuniste au impus o serie de transformri i n valorile fundamentale sociale i organizaionale. De fapt, sistemul socialist se deosebea de cel capitalist tocmai prin spectrul valorilor definite. De exemplu, n socialism au fost de baz proprietatea de stat i cooperatist, iar n capitalism a fost i este de baz proprietatea privat. n socialism s-a definit monopolul politic al partidului comunist, prin unicitatea lui, iar n capitalism exist pluripartitism. Managementul socialist s-a caracterizat printr-o birocraie sufocant, rigiditate, nonperforman i obedien n faa organizaiilor de partid, n timp ce managementul capitalist s-a caracterizat printr-o birocraie suportiv, flexibilitate, performan i orientare spre pia. La nivel individual, n socialism erau apreciate pasivitatea i loialitatea anagajailor; n capitalism se apreciaz iniiativa i competitivitatea. Transformarea sistemelor valorice necesit timp i strategii guvernamentale bine definite. Deoarece cele dou cerine nu au fost satisfcute nc, n tranziia postcomunist de la noi se pot distinge structuri de valori i de antivalori care sunt caracteristice celor dou sisteme politice care marcheaz procesul de tranziie: socialismul i capitalismul. Tranziia nu nseamn nlocuirea instantanee a structurii care conine valori, cu structura care conine antivalori. Ea inseamn o nlocuire progresiv i aleatorie, ceea ce conduce la coexistena ambelor sisteme valorice. 7.4.3. Management i antimanagement Nu cutai n dicionare cuvntul antimanagement pentru c nu l vei gsi. Dicionarele ne explic deocamdat c particula anti este un element de compunere nsemnnd mpotriva, n contra, opus, care servete la formarea unor substantive i adjective. Au devenit deja familiare construcii lingvistice de genul: uman-antiuman, tiinific-antitiinific, oc-antioc, fonic-antifonic, virus-antivirus, furt-antifurt. n fizica nuclear sau fizica particulelor elementare se folosete construcia lingvistic particul-antiparticul i, respectiv, materie-antimaterie. Antiparticula este o particul elementar care are aceeai mas i aceeai via medie cu o alt particul elementar, dar care difer de aceasta prin semnul sarcinii electrice i prin unele nsuiri fizice. Aceast diferen n sensul sarcinii electrice determin un comportament diferit al antiparticulei fa de particula pereche atunci cnd se afl ntr-un cmp electromagnetic. De exemplu, pozitronul are aceeai mas cu a electronului, dar are sarcin electric pozitiv, deci de sens opus electronului. Deplasarea lui ntr-un cmp electromagnetic se face n sens invers fa de deplasarea electronului.

147

n acest context semantic s considerm managementul ca fiind obiectul virtual de referin, definit printr-o mas virtual i o serie de caracteristici. Aceste caracteristici fac ca ntr-un proces real de producie managementul s realizeze o serie de rezultate fundamentale, cum sunt: - S reduc entropia organizaional. - S creasc eficiena, eficacitatea, calitatea i performana. - S creasc satisfacia clienilor, angajailor i acionarilor. - S asigure un avantaj competitiv. Prin contrast, antimanagementul este obiectul virtual caracterizat prin aceeai natur i mas virtual ca i managementul. Are aceleai caracteristici ca i managementul, dar de semn opus, care fac ca ntr-un proces real de producie antimanagementul s conduc la obinerea unor rezultate opuse celor de mai sus: - S creasc entropia organizaional. - S scad eficiena, eficacitatea, calitatea i performana. - S scad satisfacia clienilor, angajailor i acionarilor. - S nu asigure un avantaj competitiv. n concluzie, antimanagementul nu nseamn inexistena managementului, ci prezena lui, dar reflectat ntr-un mediu cultural caracterizat pe antivalori cum sunt: nemunca, necisntea, iresponsabilitatea, incompetena, etc. Antimanagementul este managementul care se dezvolt ntr-un cmp valoric negativ, n sensul opus performanei i avantajului strategic (Brtianu, 2003c). Diferena dintre management i antimanagement o d, n ultim instan, cultura organizaional i interaciunea ei cu mediul de afaceri extern. La extreme distingem: - O cultur organizaional stimulativ care are la baz un cmp valoric pozitiv i n care procesul de management se dezvolt prin munc, cinste, eficien, competen, responsabilitate, etc. Aceast cultur permite procesului de management s creeze performan i excelen. Este o cultur organizaional deja produs i valorificat n capitalism. - O cultur organizaional nestimulativ, care are la baz un cmp valoric negativ caracterizat prin: nemunc, necinste, ineficien, incompeten etc. Aceast cultur organizaional contribuie fundamental la crearea i dezvoltarea antimanagementului, a neperformanei i la limit, a falimentului sau catastrofei. Este o cultur organizaional care a dominat economia socialist i care se regseete i astzi n regiile naionale i multe dintre instituiile publice. n realitate, ntre cele dou extreme manageriale - falimentul i excelena - exist un cmp valoric continuu, cmp strbtut de firmele romneti care i dezvolt culturi organizaionale tot mai competitive.

148

Capitolul 8

MIXULUL DE MARKETING
8.1. Ce este mixul de marketing
8.1.1. Cei 4P pentru produse Ideea de baz a mixului de marketing este aceea de a realiza un spectru de metode i mijloace n vederea adaptrii ct mai eficiente a procesului de marketing la cerinele pieei i nu de a dezvolta strategii unidimensionale sau singulare. Creatorul acestui concept a fost profesorul Neil Borden, de la Universitatea Harvard din S.U.A., care a identificat iniial 12 elemente importante care s fac parte din spectrul operaional de marketing: dezvoltarea produsului, ambalarea, preul, marca, canalele de distribuie, vnzarea personal, publicitatea, promovarea vnzrilor, etalarea, serviciile post-vnzare, logistica, culegerea i analiza informaiilor (Balaure, 2002). Termenul de mix provine de la mixture, care nseamn amestec. Cu alte cuvinte, mixul de marketing se refer la un amestec de elemente funcionale, care s fie astfel alese i combinate nct s ofere procesului de marketing putere de adaptare la cerinele pieei i eficien. La cristalizarea i dezvoltarea conceptului mixul de marketing i-au adus contribuia muli specialiti, eforturile lor fiind ndreptate spre o structurare i o reducere a elementelor care trebuie luate n consideraie n politicile i strategiile de marketing, elemente care s fie sub controlul firmei. La propunerea lui McCarthy, s-a ajuns la un consens mai larg n privina structurrii mixului de marketing astfel nct toate elementele semnificative s fie grupate n jurul a 4 variabile fundamentale, numite sintetic cei 4P: produs, pre, plasament (distribuie) i promovare. Astfel, mixul de marketing reprezint un spectru de instrumente de marketing pe care le folosete firma pentru a-i atinge obiectivele propuse pe piaa int. Aici, trebuie subliniat faptul c, dei s-a dorit s se identifice 4 variabile fundamentale, controlabile de ctre firm, numai dou dintre ele sunt n acest ipostaz: produsul i promovarea. Celelalte dou preul i distribuia depind i de o serie de factori din mediul extern, astfel nct firma nu are libertatea deplin n modificarea lor. De asemenea, trebuie subliniat faptul c cele patru componente ale mixului de marketing nu sunt independente. Ele se coreleaz i se intercondiioneaz reciproc (Kotler, 2002; Popescu, 2003). Produsul este neles n acest context ca fiind o integrare a atributelor fizice i chimice, a funciilor i avantajelor pe care el le poate oferi consumatorilor. La acestea se adaug imaginea de marc, nume, ambalaj, garanie, servicii, condiii de livrare i transport. Preul este neles ca modalitate de cuantificare i exprimare a valorii mrfurilor pe pia. n contextul procesului de marketing, aceast cuantificare valoric este perceput de ctre clieni n funcie de nivelul, structura, variaia i modificarea preurilor, condiiile de plat, care includ de obicei faciliti de natur financiar. Distribuia sau plasamentul este o variabil de marketing cu ajutorul creia produsul sau serviciul ajunge la consumator la locul i la timpul necesar. Distribuia integreaz canalele i reelele formate din acestea, logistica mrfurilor prin care sunt puse la dispoziia clienilor produsele i serviciile, precum i fluxurile pe care acestea le genereaz.

149

Promovarea se refer la transmiterea mesajelor destinate informrii clienilor i, respectiv, la aciunile de sprijinire i influenare a procesului de vnzare cu scopul de a crea i a menine o atitudine favorabil fa de produsele i serviciile firmei. Aceast atitudine are ca obiectiv stimularea clienilor de a cumpra produsele i serviciile respective. Promovarea se realizeaz prin publicitate, stimularea vnzrilor, relaii publice, vnzarea personal, marca i manifestrile promoionale complexe. 8.1.2. Cei 7P pentru servicii Cei 4P i-au demonstrat utilitatea ndeosebi n marketingul produselor. Serviciile se deosebesc de produse prin intangibilitatea lor. Pentru a putea reflecta aceast caracteristic fundamental, cercettorii au considerat necesar luarea n consideraie a noi variabile. Astfel, s-a ajuns la cei 7P, care nseamn adugarea la cei 4P discutai mai sus a nc 3P specifici pentru servicii: personalul, prezena i procesul. Menionm c noul spectru al mixului de marketing este specific pentru servicii, dar el rmne valabil i pentru produse. Personalul se refer la oamenii care faciliteaz i furnizeaz efectiv serviciile. Personalul se caracterizeaz prin competenele profesionale necesare, gradul de informare privind natura i funcionalitatea serviciilor oferite, bunvoina, prezentabilitatea, eficiena n rezolvarea eventualelor probleme i politeea. Prezena se refer la totalitatea condiiilor create de firme clienilor n procesul de informare i de cumprare a servicilor. Prezena firmei are o component operaional i una ambiental. Componenta operaional se refer la sediul firmei, n timp ce componenta ambiental se refer la mediul n care se desfoar efectiv procesul de cumprare. Clienii sunt impresionai de sediile impuntoare ale firmelor, dar rmn sensibili la condiiile efective n care ei devin cumprtori. Procesul se refer la tot ce se ntmpl n evenimentul propriu-zis de cumprare a produsului sau serviciului. El se caracterizeaz printr-o serie de factori specifici, cum sunt: secvena etapelor de cumprare, durata acestor etape, fluiditatea activitilor, timpii de ateptare, documentele necesare i birocraia procesrii lor, sisteme de finanare i plat. La toate acestea, clienii sunt foarte sensibili i reacioneaz att raional ct i emoional. Mixul de marketing nseamn n ultim instan o combinaie a acestor elemente sau variabile fundamentale n cantiti sau proporii care s rspund cel mai bine rezolvrii unor probleme concrete. Aceast combinaie este influenat de o serie de factori de natur intern sau extern firmei, care trebuie identificai, evaluai i soluionai. Factorii interni depind de resursele tangibile i intangibile ale firmei, precum i de structura ei organizatoric i funcional. De asemenea, managementul firmei joac un rol foarte important n crearea mixului de marketing. Factorii externi sunt cei care rezult din analiza mediului extern competiional. O atenie deosebit trebuie acordat pieei i clienilor, n calitatea lor de poteniali cumprtori i consumatori ai produselor i serviciilor oferite de firm. Avnd n vedere complexitatea i dinamica tuturor factorilor care intervin, mixul de marketing trebuie considerat ca un proces generic i nu ca o soluie determinist, universal valabil.

8.2. Politica de produs

8.2.1. Noiunea de produs n marketing Atunci cnd ne referim la un produs oarecare, cum ar fi o carte, un costum de haine sau un automobil, ne raportm la el ca la o entitate fizic, tangibil i cu proprieti geometrice i de culoare care i creeaz o imagine operaional. n procesul de marketing, aceast imagine 150

este insuficient. Marketerii raporteaz produsul la un orizont de ateptare al consumatorului, orizont ce integreaz i o serie de caracteristici intangibile. n aceast perspectiv, produsul conine componente tangibile i intangibile. Componentele tangibile se mai numesc i corporale i se refer la aspectele geometrice, fizice i chimice ale produsului, cum sunt: mrimea, greutatea, forma, culoarea, ambalajul, etc. Componentele intangibile se mai numesc i acorporale i se refer la aspectele psihologice sau virtuale ale produsului, cum sunt: marca, imaginea, stilul, garania, etc. Atunci cnd cumprtorii achiziioneaz un produs, ei au n vedere att produsul tangil ca atare ct i funciile acestuia, care nu se reduc la cele strict utilitare. n perspectiva marketingului, un produs reprezint un sistem de atribute tangibile i intangibile care se structureaz pe mai multe niveluri. Fiecare nivel adaug mai mult valoare pentru client, iar integrarea lor se face ntr-o ierarhie care trebuie s rspund ct mai bine cerinelor consumatorilor. n literatura de specialitate se consider varianta cu 3 niveluri sau varianta cu 5 niveluri (Balaure, 2002; Kotler, 2002). Prezentm n continuare varianta cea mai complex, cu 5 niveluri. Nivelul 1- Nucleul produsului. Acesta reprezint esena funcional a produsului, care transmite consumatorului imaginea rezultatelor obinute prin folosirea produsului. Nucleul produsului proiecteaz n mintea consumatorului serviciul sau beneficiul fundamental pe care l cumpr, de fapt, el. De exemplu, un client cumpr un ceas pentru a avea o msur a timpului. Esena produsului o reprezint capacitatea lui de a msura timpul, respectiv de a satisface nevoia cumprtorului de a cunoate i de a controla timpul. Oaspetele unui hotel cumpr odihn i somn. Achizitorul unei bormaini cumpr guri. Achizitorul unui apartament nou cumpr imaginea acestuia cnd va fi mobilat i nu pereii goi pe care i vede n momentul cumprrii. Acest nivel intrinsec se mai numete i nivelul avantajului de baz, deoarece el indic cu prioritate nevoia sau cerina de baz a potenialului consumator pe care o satisface prin funciile lui. Dac prin acest nivel se satisfac anumite cerine latente ale consumatorului, atunci este necesar ca n procesul de marketing s se contientizeze aceste cerine, prin diverse metode. Nivelul 2 Produsul generic. Reprezint o materializare a funcionalitii ntr-un produs efectiv. Acest produs are o serie de atribute tangibile cum sunt: mrimea, greutatea, culoarea, geometria, designul, etc. De exemplu, n cazul ceasului, el corespunde strict nevoii cumprtorului de a msura timpul. n cazul camerei de hotel, ea va cuprinde strictul necesar: un pat, o masa, un scaun, o toalet i un du. n cazul bormainei, produsul trebuie s fie capabil de a perfora diferite materiale, folosind un set minim de burghiuri. Produsul generic trebuie s corespund cerinelor tehnice de funcionare i cerinelor economice de realizare a lui. Celelalte detalii sunt nesemnificative la acest nivel. Nivelul 3 Produsul ateptat. Reprezint o materializare a unor ateptri din partea cumprtorului, n plus fa de cele strict funcionale. De exemplu, ceasul cumprat rspunde unor cerine de calitate, de design sau de imagine pe care le impune purttorul lui, la un nivel acceptabil al preului. Camera de hotel are prosoape curate i de calitate, spun i ampon la baie i este plasat ntr-o zon cu linite. Bormaina este proiectat ergonomic i este prevzut cu un sistem de securitate, pentru evitarea accidentelor. Orizontul de ateptare al consumatorului va trebui susinut ns i de un nivel atractiv al preului, n comparaie cu alte produse similare. Nivelul 4 Produsul completat sau augmentat. Prin valoarea adgat la acest nivel, produsul trebuie s fie capabil s ofere consumatorului ceva peste orizontul lui de ateptare. De multe ori, cumprtorii doresc ca prin produsul achiziionat s-i satisfac nu numai nevoia funcional de baz, dar s obin ceva prin care s se diferenieze de ceilali oameni din jur. De exemplu, ceasul ar putea realiza i funcia de cronometru sau de busol. Camera de hotel ar putea fi dotat cu un televizor cu telecomand i cu un telefon. Bormaina ar putea fi

151

dotat cu mai multe seturi de burghie, cu care s se perforeze ct mai multe categorii de materiale, cu duriti cuprinse ntr-un spectru ct mai larg. ntr-o perspectiv strict funcional, produsul generic ar putea satisface nevoile tuturor celor implicai. De exemplu, modelul T al automobilului fabricat de Henry Ford la nceputul secolului trecut se apropia foarte mult de conceptul de produs generic (nivelul 2). Simplificarea i standardizarea produsului a mers pn acolo nct toate automobilele erau identice i aveau culoarea neagr. Nevoia de difereniere a condus ns la realizarea unor produse de nivel 3 i 4, prin care s se poat satisface cele mai sofisticate gusturi ale cumprtorilor. Competiia se duce astzi la nivelul 4, pentru produsele augmentate. De aici i atenia pe care marketerii o acord proiectrii acestui nivel, pentru fiecare produs n parte. Dar nu trebuie uitat faptul c fiecare cretere incremental a valorii produsului conduce n acelai timp la o cretere i a costurilor unitare. Trebuie s se analizeze dac piaa este pregtit pentru o cretere a preurilor, astfel ca produsele s rmn n zona de competitivitate. Totodat, consumatorii care se adapteaz rapid la noutile asociate produselor, la acest nivel, vor considera foarte curnd c toate elementele inovative de augmentare sunt normale i le vor include la categoria celor ateptate, deci de nivel inferior. Aceasta nseamn c, n timp, o serie de elemenete specifice nivelului 4 de augmentare se declasific prin obinuin, intrnd n orizontul de ateptare al nivelului 3. Marketerii vor trebui s gseasc elemente noi de augmentare care s ridice calitile produsului pn la nivelul 4. De exemplu, consumatorii ar putea s considere ca fiind normal s gseasc ntr-o camer de hotel un televizor cu telecomand i un telefon. ntr-o astfel de situaie, managementul hotelului trebuie s vin cu elemente suplimentare de ospitalitate. Nivelul 5 Produsul potenial. Este un produs virtual, care nglobeaz toate mbuntirile poteniale care i s-ar putea aduce. Aceste mbuntiri se refer att la actualele funcii pe care produsul le realizeaz, ct i la unele noi pe care le-ar putea avea. De exemplu, ceasul ar putea avea atribute care s l fac util i parautitilor sau scufundtorilor. Camera de hotel ar putea avea conexiune la internet i fax. Bormaina ar putea avea dimensiuni geometrice reduse, pentrua a fi uor transportabil. n viziunea de marketing, produsul integreaz o serie de componente tangibile i intangibile care contribuie n forme specifice la satisfacerea nevoilor, dorinelor i cerinelor clienilor, precum i la satisfacerea unor cerine sociale, cum ar fi cele de protecia mediului ambiant. Atributele produselor conin i comunic avantajele oferite de produs, respectiv calitatea, caracteristicile materiale i designul. Atributele constituie nsuiri fundamentale, fr de care produsul nu ar putea exista. Unele atribute sunt uor vizibile i nu necesit o prezentare special a lor. Altele ns, nu pot fi identificate imediat i de aceea se impune o prezentare ct mai clar i pragmatic a lor. Pe baza atributelor se poate face o ierarhizare a produselor. Se pot distinge apte niveluri ale ierarhiei produselor (Kotler, 2002, p.580). 1. Familia de nevoi Nevoia fundamental care st la baza existenei unei familii de produse. 2. Familia de produse Toate clasele de produse care pot s satisfac o nevoie fundamental, n condiii rezonabile de eficien i eficacitate. 3. Clasa de produse Un grup de produse din cadrul familiei de produse, acceptat ca avnd o anumit coeren funcional. 4. Linia de produse Un grup de produse din cadrul clasei de produse, care sunt strns nrudite fiindc ndeplinesc o funcie similar, se vnd ctre aceleai grupuri de clieni, se comercializeaz prin intermediul acelorai canale sau se ncadreaz ntre limite date de pre. 5. Tipul de produs Un grup de articole din cadrul liniei de produse, care au toate aceeai form, dintr-un spectru de forme posibile. 6. Marca Numele, asociat cu unul sau mai multe articole din cadrul liniei de produse, care este utilizat pentru a identifica sursa sau caracterul articolului respectiv.

152

7. Articolul O unitate distinct din cadrul unei linii de mrci sau produse, care poate fi deosebit prin mrime, pre, aspect exterior sau un alt atribut. Ambalajul. Iniial, ambalajul a avut un rol de protecie pentru produs, mai ales n timpul manipulrii i transportrii lui. Cu timpul au fost generate i alte funcii, cum sunt: conservarea calitii, identificare i difereniere, comunicare, promovare i protecia mediului. Ultima funcie se realizeaz prin folosirea unor materiale ecologice, respectiv, materiale biodegradabile sau reciclabile. Garaniile. n esen, garania care nsoete produsul precizeaz ce va face productorul sau vnztorul n cazul n care produsul nu funcioneaz la parametri nominali sau nu corespunde la unele cerine de calitate, ntr-o perioad de timp determinat. n forma ei cea mai complet, garania se prezint sub forma unui certificat de garanie. 8.2.2. Marca n timp ce atributele reprezint produsul n sistemul referenial al fabricantului, marca reprezint produsul n sistemul referenial al cumprtorului. Marca este o percepie creat n mintea consumatorului, care atribuie anumite valori produsului. Cu ajutorul mrcii, consumatorul poate s identifice productorul, distribuitorul, calitatea i noutatea produsului. Asociaia American de Marketing definete marca astfel (Kotler, 2002, p.592): O marc este un nume, un termen, un semn, un simbol, un desen sau o combinaie a acestora, avnd ca scop identificarea bunurilor sau serviciilor unui vnztor sau grup de vnztori i diferenierea acestor bunuri sau servicii de cele ale concurenilor. Crearea unei mrci are o importan deosebit pentru o firm, fapt pentru care luarea unei astfel de decizii are dimensiuni strategice. Ea implic o investiie foarte mare i pe termen lung, avnd n vedere demersurile care trebuie s se fac n publicitate, promovare i realizarea unui ambalaj deosebit. De aceea, unele companii care se concentreaz pe crearea de mrci i subcontracteaz o parte sau integral producia de bunuri altor companii, n special n zone cu costuri reduse pentru resursele umane, dar cu o calitate adecvat. ntr-o pia global din ce n ce mai competitiv, crearea de mrci constituie un avantaj strategic. Aa se explic eforturile financiare deosebite fcute de firmele japoneze pentru a crea i a consolida mrci de produse. Aa cum sublinia i Kotler (2002, p.593): O marc este promisiunea unui vnztor de a le furniza cumprtorilor, n mod constant, un anumit set de atribute caracteristice, avantaje i servicii. Mrcile foarte bune comunic o garanie a calitii. Dar o marc este un simbol chiar mai complex dect att. Mesajul comunicat de o marc poate avea pn la ase tipuri de semnificaii. Aceste tipuri de semnificaii se refer la: atribute, avantaje, valoare, simboluri culturale, personalitate, gen de utilizare. Dac marca este tratat ca un simplu nume dat unui produs, ea i pierde din valoare. Cel mai important lucru este s se realizeze o serie de asocieri mentale pozitive care s focalizeze atenia consumatorului asupra mrcii. Aceasta nseamn c marca trebuie s integreze nu att atributele produsului, ct mai ales avantajele folosirii lui, n comparaie cu alte produse similare. Atributele tangibile pot fi uor copiate de ceilali competitori i de aceea, accentul trebuie pus pe atributele intangibile i pe avantajele evidente ale folosirii produsului respectiv. Pentru bunurile destinate unei folosiri mai ndelungate, avantajele trebuie s ia n considerare i ntreinerea lor. Se recomand ca o marc s integreze mai multe avantaje. Centrarea ei pe un singur avantaj poate fi riscant. Sustenabilitatea unei mrci este dat de valorile culturale pe care ea se bazeaz i de trsturile de personalitate pe care ea le semnific. De exemplu, marca Mercedes integreaz valori ca: tehnologie avansat, performan i succes. n acest context semantic, ar fi o greeal ca firma s scoat pe pia un automobil ieftin sub numele de Mercedes, care nu ar avea acoperire pentru valorile menionate mai sus. Puterea i valoarea unei mrci pe pia este influenat i poate varia de la caz, la caz. La extrema

153

inferioar, se plaseaz acele mrci pe care le cunosc foarte puini cumprrtori. La extrema superioar se afl mrcile puternice, care au reuit s creeze un nivel semnificativ de fidelitate a clienilor fa de marc. O decizie important n privina mrcii o constituie alegerea numelui de marc. Acest nume conteaz foarte mult n succesul pe pia al produsului. Exist patru strategii de alegere a numelui de marc. Acestea sunt (Kotler, 2002, p.606): 1. Se aleg nume individuale. Fiecare produs nou i primete un nume propriu, prin care se distinge de toate celelalte produse ale firmei. Avantajul principal l constituie faptul c numele de firm nu este legat direct de numele produsului. Se elimin astfel riscul de a umbri numele de firm n cazul unui eec al unui nou produs. De exemplu, dac firma Seiko pune pe pia un produs nou, de o calitate mai slab i nregistreaz un eec, ea va retrage imediat produsul de pia. Numele produsului nu a afectat n mod direct numele firmei. 2 Se aleg nume de familie cadru. Avantajul principal al acestei strategii l constituie reducerea costurilor de promovare al mrcii, deoarece noile produse se integreaz ntrun nume cadru existent, care este deja bine cunoscut. Dac numele se bucur de o foarte bun reputaie, noile produse pot avea ansa de a se vinde bine chiar de la nceput. 3. Se aleg nume de familie, dar separate pe clase de produse. Atunci cnd o firm realizeaz o varietate de produse, este indicat de a se alege nume care s semnifice o anumit clas de produse, pentru a crea o imagine mai clar n mintea consumatorului. Se pstreaz n bun parte avantajele strategiei de alegere a numelor de familie cadru. 4. Se alege o combinaie format din numele comercial al firmei i un nume individual de produs. Prin aceast strategie, numele de marc al firmei confer greutate numelui de marc al produslui, iar succesul produsului vine s consolideze numele de marc al firmei. 8.2.3. Ciclul de via al produselor Prin similitudine cu etapele de via ale oamenilor sau animalelor, s-a formulat conceptul de ciclu de via al produselor. Ideea de baz este c un produs nu poate fi venic, iar etapele prin care el trece de la idee la bun de consum se pot structura sub forma unui ciclu de via (Balaure, 2002; Kotler, 2002; Popescu, 2003). Atunci cnd vorbim despre ciclul de via al produselor, avem n minte o serie de ipoteze de lucru, de genul: a) produsele au o durat de via finit; b) vnzrile la un produs trec prin etape distincte i n fiecare dintre ele vnztorul se confrunt cu probleme specifice, diferite; c) profiturile variaz n timp, n funcie de etapa din ciclul de via al produsului; d) n fiecare etap a ciclului de via, produsele necesit strategii diferite de marketing. Principalele etape din ciclul de via al unui produs sunt urmtoarele: Crearea produsului. Aceast etap ncepe cu ideea de a realiza un nou produs sau de a mbunti unul existent. Este vorba deci de procesul de inovare, prin care firmele se strduiesc s obin un avantaj competitiv. Atunci cnd inovarea este un proces incremental, se realizeaz produse cu caliti mbuntite sau cu noi funcii. Cele mai multe firme prefer aceast strategie deoarece riscurile asociate sunt mai mici. mbuntirea performanelor se face de obicei la produsele care se bucur de succes pe pia i deci ansa acceptrii lor este mare. Atunci cnd inovarea este un proces cuantic sau discontinuu, se realizeaz produse complet noi. Riscurile asociate n acest caz sunt mult mai mari. n aceast etap, costurile de investiie sunt mari, iar vnzrile sunt egale cu zero. Lansarea produsului. Este etapa de introducere pe pia a produsului. Toate eforturile firmei converg acum pentru promovarea noului produs. Este o etap de comunicare i convingere a potenialilor cumprtori de avantajele noului produs. Pregtirea pieei pentru

154

produsul lansat are ca obiectiv generarea unui anumit interes n rndul potenialilor cumprtori, prin publicitate, campanii de prezentare, reclame audiovizuale, etc. Vnzrile din aceast etap sunt relativ mici, dar au o tendin de cretere. Deoarece costurile depesc veniturile din vnzri, nu se pot obine profituri n aceast etap. Creterea. Este perioada n care produsul este acceptat de pia, iar cantitile vndute cresc continuu. Se urmrete o acoperire ct mai bun a pieei existente i crearea de noi piee. n aceast etap cresc profiturile firmei i se reduc costurile unitare cu publicitatea. Etapa de cretere este relativ scurt, deoarece ea asigur numai tranziia la etapa superioar urmtoare. Etapa de maturitate. Este etapa n care produsul a fost acceptat de pia. Ritmul de vnzare a produsului respectiv ncepe s scad, iar profiturile ncep s se stabilizeze sau chiar s scad n condiiile creterii cheltuielilor cu marketingul, pentru a contracara competiia. Este cea mai lung etap a ciclului de via pentru produsul respectiv. Piaa actual se satureaz, iar vnzrile pot crete numai n condiiile deschiderii unor noi piee. Crete foarte mult presiunea concurenei. Declinul. Este perioada n care produsul devine nvechit, iar piaa se orienteaz spre produse similare noi mai performante. Vnzrile i profiturile scad n mod semnificativ, iar unele firme ies de pe pia. Deoarece n aceast etap, practic toi indicatorii economici sunt n declin, firma trebuie s decid momentul ncetrii ciclului de via al produsului respectiv. Forma geometric a curbei care reprezint grafic un ciclu de via al unui produs este n general de clopot aplatizat, partea superioar a ei semnificnd etapa de maturitate. Dar sunt i alte forme geometrice, specifice modelelor atitudinale de stil, mod i capriciu ale productorului i, respectiv, ale consumatorului (Kotler, 2002, p.449). Prin stil se nelege un mod de expresie fundamental i distinctiv care apare i poate domina ntr-un anumit domeniu de activitate uman timp de una sau mai multe generaii de consumatori. Moda este o manifestare a stilului, ntr-un anumit domeniu care se impune la un moment dat pe pia prin eforturile conjugate ale productorilor i consumatorilor. Moda poate dura un sezon, un an sau chiar mai muli ani, n funcie de domeniul de activitate considerat. Capriciul este o manifestare a modei, pe un interval mai scurt de timp. Marketerii inspirai sunt cei care identific rapid manifestrile de mode i capricii i pun pia ct mai multe produse care s satisfac cerinele acestora. 8.2.4. nnoirea produselor i lansarea produselor noi pe pia Atunci cnd se sfrete ciclul de via al unui produs, firma trebuie s pun pe pia ceva nou, dac vrea s rmn n domeniul respectiv de afaceri. Cunoscnd c fiecare produs are un anumit ciclu de via, pentru a nu nregistra timpi mori din punct de vedere al vnzrilor, firma ar trebui s pun pe pia un nou produs nainte ca s se consume complet ciclul de via al celui care se afl deja pe pia. Lansarea noului produs ar trebui astfel fcut nct s se suprapun peste etapa de declin a vechiului produs. Repetarea acestor aciuni cu fiecare nou produs ajut firma la eliminarea unor disfuncionaliti legate de controlul pieei. Adoptarea unei strategii de inovare pare o consecin normal a raionamentului de mai sus. Cu toate acestea, inovarea reprezint un adevrat paradox pentru firme. Componenta atractiv a paradoxului o constituie faptul c inovarea contribuie la obinerea i meninerea avantajului competitiv pe pia. Orice nou produs lansat pe pia face s creasc distana fa de competitori, pn cnd acetia reuesc s pun pe pia produse similare. Componenta negativ a paradoxului o constituie faptul c inovarea produselor i serviciilor are o mare rat a insuccesului. Cercetrile statistice arat c dintre 100 idei de produse i servicii noi ajung s fie materializate i vndute pe pia aproximativ 15-20. Acest rezultat luat separat este descurajator. Dac integrm acest rezultat n procesul complex al produciei i marketingului, rezultatele devin pozitive, deoarece profiturile obinute din succesele noilor produse i servicii

155

acoper i costurile insucceselor. Totodat, firma i menine avantajul competitiv ctigat i poziia favorabil de pe pia. Inovarea este n esen un proces ingineresc care are la baz gndirea creatoare i care se caracterizeaz prin generarea de noutate. Rezultatul poate fi un produs nou pentru realizarea acelorai funcii, un produs capabil de a realiza noi funcii, un produs obinut prin noi tehnologii, cu noi materiale sau orice combinaie a acestora. n politica sa de produs, firma va trebui s ia o serie de decizii cu privire la urmtoarele probleme generice: gradul de nnoire al produselor, gradul de diversificare a gamei de produse, nivelul calitii noilor produse i gradul de difereniere a noilor produse fa de produsele celorlali competitori. Deciziile se iau n perspectiva managementului i marketingului strategic i nu mai sunt tributare gndirii pe termen scurt, reprezentat de obsesia maximizrii profitului. Toate deciziile pe care firma le ia n contextul adoptrii unei strategii de inovare trebuie s conduc la o mai bun satisfacere a nevoilor, dorinelor i cerinelor clienilor actuali i poteniali. Marketingul integreaz astfel orizontul de ateptri al consumatorilor cu potenialul de producie, de promovare i de vnzare al firmei, n raport cu un anumit produs.

8.3. Politica de pre

8.3.1. Noiunea de pre n marketing Pentru un client, preul unui produs sau serviciu reprezint cantitatea de bani pe care el trebuie s o plteasc vnztorului. n procesul de cumprare, preul apare ca un indicator global al valorii bunului respectiv, indicator care rspunde ateptrilor cumprtorului. ntr-o metric financiar, orice idee, produs sau serviciu are o valoare ce poate fi exprimat n bani. Se spune c orice lucru i are preul lui. Cu alte cuvinte, cu ajutorul preului se poate cuantifica valoarea oricrei mrfuri de pe pia. Aceasta nu nseamn ns c preul este egal n mod necesar cu valoarea mrfii. Preul reprezint expresia bneasc a valorii mrfii i exprim cantitatea de moned pe care cumprtorul trebuie s o plteasc pentru achiziionarea unor bunuri materiale i servicii n cadrul tranzaciilor bilaterale de pe pia. Preul este un element foarte flexibil al mixului de marketing, putnd fi modificat foarte repede, spre deosebire de celelalte componente ale acestuia. Preul este determinant pentru mixul de marketing deoarece el este direct corelat cu realizarea veniturilor i deci, a profitului. Sintetic, se poate scrie: Profit = Venit total Costuri totale = (Pre x Cantitate vndut) Costuri totale n marketing, preul poate avea i un rol psihologic asupra clienilor, rol ce poate fi folosit cu succes de ctre firme. De exemplu, prin creterea preului, firma poate sugera calitatea superioar a produsului i implicit recunoaterea unui statut mai important al cumprtorului. Prin scderea preului, firma poate sugera o afacere profitabil i deci genereaz o for de atracie pentru cumprtori. Preul depinde n mod evident i de dinamica cerere-ofert. Din perspectiva cererii, preul este influenat de utilitatea bunului ce urmeaz a fi achiziionat de consumator, capacitatea de plat a cumprtorului i costul cumprrii din alt parte a bunului respectiv. Din perspectiva ofertei, preul depinde de costul de producie, respectiv de costurile cumulate ale materialelor, energiei, tehnologiei, forei de munc, etc. folosite la producerea bunului respectiv, precum i de celelalte preuri la care se ofer pe pia bunul respectiv. Stabilirea preurilor ntr-o firm se poate face la diferite niveluri decizionale. n cazul firmelor mici, 156

preurile sunt stabilite direct de cei care conduc firma. n cazul firmelor mari, preurile sunt stabilite de obicei de ctre managerii de divizie mpreun cu cei ai liniilor de producie. Dar aprobarea lor final se face tot la nivelul superior de conducere a firmei. n cazul unor domenii n care preul are o importan vital pentru firm, cum ar fi ingineria aerospaial, transporturile aeriene sau pe cile ferate, firmele i nfiineaz departamente specializate pentru analiza tuturor factorilor care influeneaz preurile i determin pe baza unor modele matematice complexe nivelul lor. 8.3.2. Strategii de preuri Deoarece preul contribuie n mod direct la obinerea profitului, orice firm i elaboreaz o anumit strategie a preurilor. O clasificare a strategiilor de pre se poate face printr-o matrice pre calitate, considernd pentru fiecare dimensiune trei clase valorice. Pentru pre se consider clasele: mare, medie i mic. Pentru calitate se consider clasele: nalt, medie i sczut. Se obin urmtoarele strategii (Kotler, 2002, p.670): 1) Strategia plusului de calitate i de pre (pre mare, calitate nalt). 2) Strategia valorii ridicate (pre mediu, calitate nalt). 3) Strategia super-valorii (pre mic, calitate nalt). 4) Strategia preului exagerat (pre mare, calitate medie). 5) Strategia valorii medii (pre mediu, calitate medie). 6) Strategia raportului rezonabil pre-calitate (pre mic, calitate medie). 7) Strategia jafului (pre mare, calitate sczut). 8) Strategia falsei economii (pre mediu, calitate sczut). 9) Strategia economiei (pre mic, calitate sczut). Etapele care se parcurg, n general, n elaborarea strategiilor de preuri sunt urmtoarele: Stabilirea obiectivelor de pre. Obiectivele de pre decurg din obiectivele de marketing ale firmei. Acestea pot fi obiective pe termen scurt, obiective pe termen lung sau o combinaie a lor. De exemplu, obiectivul de pre urmrit pentru ctigarea sau mrirea cotei de pia este de obicei formulat pe termen scurt, n timp ce obiectivul de recuperare a investiiilor este formulat pe un termen mai lung. Obiectivele de pre ale firmei nu sunt statice, ci dinamice. Ele se pot modifica n timp ca urmare a dinamicii factorilor care contribuie la stabilirea preurilor. Multe firme vor s-i maximizeze profiturile ntr-un timp ct mai scurt. De aceea, ele vor analiza dinamica cerere-ofert i i vor stabili acel obiectiv de pre care va conduce la o maximizare a profiturilor. Prin punerea accentului pe performana financiar curent, firma s-ar putea s nu reueasc s obin simultan i un anumit avantaj competitiv, ceea ce pe termen lung va conduce la scderea profiturilor. Analiza factorilor care influeneaz preul. Dup originea i natura lor, factorii care influeneaz preul pot fi interni sau externi firmei. Cei mai importani factori interni sunt: obiectivele i strategiile firmei, costurile asociate produsului sau serviciului respectiv, factori organizatorici, factori considerai n mixul de marketing. Cei mai importani factori externi sunt: cererea, concurena, percepia consumatorilor, legislaia i reglementrile n vigoare. O serie de evoluii recente n creterea posibilitilor de informare a cumprtorilor, cum este de exemplu internetul, au fcut ca multe produse s par simple mrfuri n ochii consumatorilor i a sporit sensibilitatea acestora la diferenele de pre. Marketerii trebuie s inoveze continuu pentru a-i diferenia produsele i a face cunoscute aceste diferenieri. Selectarea strategiei de pre. Decizia de selectare a strategiei de pre trebuie corelat cu obiectivele strategice i strategiile globale ale firmei. Alegerea metodei de stabilire a preului. Dup ce au fost selectate strategiile de pre concordante cu obiectivele strategice i cu strategiile globale ale firmei, se trece la alegerea

157

metodei de stabilire a preului, precum i a posibilitii de modificare a lui, dac mediul extern competiional o cere. Determinarea preului. Se va face pe baza unor proceduri stabilite la nivelul firmei, pe baza legislaiei n vigoare i a tuturor elementelor de analiz considerate mai sus. 8.3.3. Preul i elasticitatea cererii n cele de mai sus am artat c preul poate fi influenat de cerere. Dar se poate ntmpla i invers, ca preul s influeneze cererea. Cu alte cuvinte, ntre cerere i pre se poate identifica o relaie, care este important pentru productor. n cazul multor produse, aceast relaie ntre cerere i pre este invers proporional: atunci cnd preul crete, cererea scade i cnd preul scade, cererea crete. Variaia cererii unui produs n raport cu variaia preului poart numele de elasticitatea cererii. Elasticitatea msoar impactul preului asupra cantitii cumprate, neputnd msura ns i alte componente psihologice ale cumprtorului (ex. fidelitatea), care explic comportamentul cumprtorului fa de produs i fa de preul acestuia (Popescu, 2003). Elasticitatea cererii fa de pre reprezint variaia procentual a cererii atunci cnd preul se modific cu un anumit procentaj. Procentajul variaiei cererii ca urmare a modificrii preului se calculeaz cu ajutorul coeficientului de elasticitate (Ep), care se definete prin raportul dintre variaia relativ a cererii i variaia relativ a preului: Ep = [(C1 C0 )/C 0] : [(P1 P0 )/P0 ] unde am notat cu: C cererea; P preul; 0 momentul iniial al analizei; 1 un moment oarecare al analizei. n funcie de valorile acestui coeficient de elasticitate se pot identifica urmtoarele situaii semnificative pentru cerere: - Cerere cu elasticitate liniar (Ep = 1) - Cerere elastic (Ep > 1) - Cerere inelastic (Ep < 1) Cercetrile de marketing au artat c sensibilitatea cumprtorilor la pre este mai redus dac produsul este unic, are o calitate superioar, este de prestigiu sau de lux, are marc cu o imagine bun i cunoscut sau este comercializat n uniti care dein exclusivitatea vnzrilor. De asemenea, sensibilitatea cumprtorilor la pre este mic dac valoarea lui este nesemnificativ n raport cu veniturile lor.

8.4. Politica de distribuie

8.4.1. Noiunea de distribuie n marketing Distribuia cuprinde totalitatea activitilor realizate de productor, singur sau n cooperare, din momentul terminrii produselor finite sau a serviciilor finale pn n momentul n care acestea intr n posesia consumatorilor. Distribuia este format din urmtoarele componente majore: - Canalele de distribuie sau de marketing, care formeaz mpreun o reea de distribuie. - Sistemul logistic sau distribuia fizic. Pentru a se putea realiza efectiv, distribuia mrfurilor presupune o sum de activiti i procese operaionale legate de trecerea mrfurilor de la productor la consumatori, n cele mai bune condiii folosind canalele de distribuie existente i sitemul logistic aferent. Dintre cele 158

mai reprezentative activiti, menionm pe cele de: marcare, ambalare, sortare, depozitare i transport. Pentru realizarea acestor activiti se folosete un aparat economic i tehnic format din reeaua de distribuitori i uniti prestatoare de servicii (depozitare, transport, bnci). Distribuia realizeaz n procesul de marketing o serie de funcii, dintre care menionm: - Asigur transferul titlului de proprietate asupra mrfurilor i serviciilor distribuite pe parcursul traseului dintre productor i consumator. - Asigur realizarea de economii de scal, ca urmare a capacitii adaptrii ofertei la cerinele diverse ale partenerilor din canalul de distribuie i, respectiv, ale consumatorilor. - Contribuie la reducerea timpului de parcurs al mrfurilor pe canalele de distribuie, ca urmare a capacitii de optimizare a traseelor i a logisticii. - Creeaz valoare, ca urmare a faptului c activitile din sfera distribuiei contribuie i ele la satisfacerea unor nevoi, dorine i cerine ale consumatorilor. 8.4.2. Canale i forme de distribuie Canalul de distribuie reprezint drumul parcurs de marf de la productor pn la consumator. Canalul de distribuie este alctuit din persoane fizice i juridice care intr n relaii cu scopul de a asigura trecerea mrfurilor de la productor la consumator. Toate canalele de distribuie formeaz mpreun o reea de distribuie. Dei un canal de distribuie este un concept operaional, el reflect o realitate fizic, fapt pentru care n literatura de specialitate i se dau dimensiuni. Astfel, se spune c un canal de distribuie are o anumit lungime format din numrul de verigi intermediare existente ntre productor i consumator, are o anumit lime format din numrul de uniti ce aparin aceleeai verigi i are o anumit adncime care reflect distana dintre distribuitor i consumator. Scopul principal al unui canal de distribuie este de a asigura accesul consumatorilor la produse. Se pot considera ca fiind importante urmtoarele funcii ale unui canal de distribuie: - Informarea consumatorilor asupra existenei i localizrii unitilor de distribuie. - Promovarea ofertei de produse a fiecrui participant la canal. - ncheierea de tranzacii comerciale, rezultate n urma unui proces amplu de cunoatere a ofertei productorilor i cerinelor consumatorilor. - Realizarea tranzaciilor ncheiate prin conceperea i redactarea de comenzi, livrarea, recepionarea i plata mrfurilor contractate. - Logistica, respectiv, asigurarea transportului, manipulrii, depozitrii, sortrii, finanrii i asumarea riscurilor asociate acestor activiti. Un canal de distribuie cuprinde sigur cel puin dou elemente: productorul i consumatorul. Celor doi, care reprezint punctele extreme de nceput i de sfrit ale unui canal de distribuie, li se pot altura un lan de verigi succesive pe care mrfurile le parcurg. Structura canalelor de distribuie depinde de profilul pieei pe care ntreprinderea acioneaz. Exist diferene importante n modul n care este construit un canal de distribuie la nivelul pieei bunurilor de consum sau a pieei bunurilor productive. Exist mai multe tipuri de clasificare a canalelor de distribuie. O astfel de tipologie, implic: - Canale directe. Sunt canale fr intermediari, de tipul productor consumator. Sunt canale foarte scurte, specifice unor acte de vnzare-cumprare realizate concomitent cu producerea i consumul produseleor. - Canale indirecte. Aceste canale conin unul sau mai muli intermediari i pot fi : - Canale scurte, care conin un singur intermediar. - Canale lungi, care conin mai muli intermediari. De exemplu, un astfel de canal conine: productorul, negociatorul, angrosistul, detailistul i consumatorul.

159

Utilitatea intermediarilor n cadrul distribuiei de bunuri rezid n reducerea n timp i spaiu a numrului de tranzacii efectuate pe o pia. De exemplu, dac pe o pia sunt prezeni la un moment dat 5 productori i 10 consumatori i ei acioneaz ca entiti independente, atunci fiecare productor va ncerca s-i fac conexiunile necesare cu cei 10 consumatori. Aceasta nseamn c sunt necesare un numr de 5 x 10 = 50 contacte. Dac ntre productori i consumatori se interpune un angrosist, atunci fiecare productor i consumator va stabili o conexiune cu el, fapt ce conduce la un numr total de 5 + 10 = 15 contacte. Reducerea eforturilor de conectare i organizare a distribuiei de mrfuri este evident. Deoarece separ funcia de producie de funcia de comercializare, intermediarii permit efectuarea vnzrilor i cumprrilor de ctre firme specializate, care au experien n procesul de comercializare, care asigur un grad ridicat de acoperire a pieei, care suport cheltuielile privind organizarea distribuiei i care preiau riscurile asociate activitilor de comercializare. 8.4.3. Logistica comercial Distribuia fizic, denumit i logistic n procesul de marketing, presupune planificarea, implementarea i controlul permanent al fluxului fizic de produse i servicii, de materiale sau produse finite, transmiterea de informaii ntre producie i consum, n scopul satisfacerii nevoilor cumprtorilor i obinerea unui profit convenabil pentru firm. ntr-o perspectiv mai larg, logistica preia i activitile ce in de aprovizionarea productorului cu materii prime. Obiectivele logisticii in de asigurarea unui management eficient proceselor de distribuie, n condiiile creterii complexitii acestora i a tehnologiilor aferente. n final, aceste obiective i propun s ofere clienilor maximum de servicii la cele mai reduse preuri. ntr-un mediu concurenial, logistica are rolul de a asigura un avantaj competitiv prin servirea mai bun a clienilor i prin reducerea costurilor efective a operaiilor de distribuie fizic, ceea ce constituie problema principal a oricrei firme care vrea s-i menin cota de pia sau s penetreze pe piee noi. Folosim expresia de logistic comercial pentru a o distinge de logistica militar, cu care are dealtfel multe elemenete i principii generale n comun. Subliniem faptul c muli manageri percep nc foarte simplist rolul logisticii, considernd c aceasta trebuie s asigure livrarea produsului potrivit, n cantitatea potrivit, la locul potrivit, la timpul potrivit i cu costuri acceptabile. Ei nu se informeaz suficient despre impactul deciziilor lor asupra profitabilitii i a valorii adugate a produselor i serviciilor firmei. Firmele productoare cunosc foarte bine faptul c realizarea mai eficient a operaiilor de transfer a produselor lor ctre consumatori are un rol important, att asupra satisfaciei clienilor ct i asupra costurilor nregistrate, cu consecine semnificative asupra profitabilitii i competitivitii firmei. n teoria clasic a distribuiei fizice a produselor, acestea se afl la productor, iar logistica trebuie s gseasc soluiile cele mai bune pentru a face ca produsele s ajung la consumatori cu costurile cele mai mici. n teoria actual a distribuiei fizice, logistica analizeaz procesul distribuiei n sens invers, pornind de la cerinele consumatorilor i ajungnd la firm, astfel ca s creasc competitivitatea firmei i s se obin avantajul strategic (Ilie, 2003). Logistica ia n considerare att problema distribuiei spre exterior (productor client), ct i problema distribuiei spre interior (materii prime i materiale care se mic ntre furnizori i productori). Logistica ndeplinete urmtoarele funcii mai importante: - Procesarea comenzilor. Este componenta care are n vedere primirea comenzilor de la clieni, nregistrarea lor i onorarea acestora. - Recepionarea. Este componenta care se refer la relaia cu furnizorii. Are ca scop verificarea calitii i cantitii mrfurilor primite i introducerea acestora n oferta pentru cumprtori.

160

- Depozitarea. Este componenta care se refer la stocarea i manipularea mrfurilor n spaiile destinate depozitrii lor. Aici intr i activiti de inventar, de pregtire a mrfurilor pentru livrare i livrarea efectiv a lor. - Transportul. Este componenta care asigur micarea fizic a mrfurilor de la productori la consumatori. Aici intr toate categoriile cunoscute de transport. Transportul poate fi asigurat de ctre productor, dac acesta dispune de parc propriu de transport sau de ctre firme specializate. n realizarea acestei funcii o importan deosebit trebuie acordat duratei de transport, mai ales n cazul mrfurilor perisabile sau a celor care impun ca aceste durate s nu depeasc anumite limite din considerente de alterare a calitii lor. Aa cum sublinia i Ilie, Ca instrument de marketing logistica i propune furnizarea bunurilor potrivite, n cantiti potrivite, la locul potrivit, la momentul potrivit, cu costuri minime, ceea ce nseamn maximizarea nivelului serviciului ctre client i minimizarea costurilor de distribuie fizic (Ilie, 2003, p.14). Cum cele dou obiective sunt conflictuale, ele nu pot fi realizate simultan. Cel mult se poate face o optimizare a lor. Un nivel maxim al serviciului ctre consumator implic de obicei: stocuri mari de produse, transporturi de nalt nivel calitativ, multe depozite, etc., cu consecine directe n creterea costurilor de distribuie. Pe de alt parte, un cost minim de distribuie presupune: transporturi ieftine, stocuri reduse, depozite puine, etc., cu efecte nedorite asupra nivelului serviciului ctre consumatori. Avnd n vedere factorii care acioneaz n mod conflictual asupra costurilor, este important ca efectele tuturor acestor factori s se integreze la nivelul ntregului proces din firm i nu localizat la nivelul unui canal de distribuie sau a departamentului de logistic. Ar fi o greeal ca ntr-o firm s se cear fiecrui manager de distribuie fizic s minimizeze costurile proprii, ntruct se cunoate faptul c n cele mai multe cazuri acestea interacioneaz ntr-o manier invers. De aceea, se impune ca luarea deciziilor de reducere a costului distribuiei fizice s se bazeze pe o analiz a sistemului n totatlitatea sa. Complexitatea proceselor subsumate conceptului de logistic a fcut ca n ultima vreme s se foloseasc tot mai mult conceptul de management logistic, care se poate defini astfel: Procesul de planificare, implementare i control al distribuiei respectiv al urmririi costului efectiv de distribuie fizic a produselor finite i al proceselor de stocare, de colectare a informaiilor, n scopul satisfacerii cerinelor consumatorilor i a obinerii de profit (Ilie, 2003, p.15). Unii autori au integrat n aria conceptual a acestei definiii i o serie de elemenete care se refer la managementul materialelor, cum sunt transportul, depozitarea i inventarierea lor. Este interesant de subliniat faptul c includerea distribuiei fizice n structura organizaional augmentat a firmei, ca urmare a creterii rapide a costurilor efective de distribuie, dezvoltarea sistemelor informaionale i a echipamentelor tehnologice, a determinat creterea profesionalismului i mutarea accentului pe planificarea strategic. Reiternd, managementul logistic are ca scop principal creterea eficacitii i eficienei procesului de transfer al bunurilor de la productor la consumatorul final, ceea ce presupune planificarea, implementarea i controlul unui numr mare de activiti, incluznd i utilizarea materiilor prime, pieselor, subansamblelor, materialelor pentru ambalaj n procesul de fabricaie i de stocare. Logistica adaug utilitate de timp i spaiu, urmrind totodat realizarea unui nivel acceptabil al serviciilor ctre clieni. Utilitatea de timp const n valoarea creat i adugat a unui produs, pentru a-l face realizabil pentru consum la timpul potrivit. Utilitatea de spaiu reprezint valoarea creat i adugat a unui produs, pentru a-l face realizabil pentru consum, la locul potrivit. Produsele, indiferent de natura lor, nu se pot realiza valoric dect dac ele sunt disponibile pentru consumator la locul potrivit i la timpul programat. Dei nu reprezint un rezultat al logisticii, dar devine o condiie n vnzarea produselor, utilitatea posesiunii reprezint valoarea adgat unui produs, prin determinarea clientului s cumpere acel produs. Utilitatea posesiunii, sintetizeaz activitile de logistic

161

integrate n procesul generic de marketing. Trecnd de la logistic, la managementul logistic, vom avea n vedere un spectru mai amplu de activiti: serviciul ctre clieni, procesul de comand i de pregtire a loturilor de livrare, distribuia comunicaiilor, controlul i inventarierea stocurilor, prognoza cererii, transferul, depozitarea i stocarea, selecia amplasrii fabricilor i depozitelor, manipularea, achiziionarea executarea serviciilor postvnzare, ambalarea, valorificarea rebuturilor i restituirea bunurilor.

8.5. Politica de promovare

8.5.1. Noiunea de promovare n marketing Firmele care realizeaz produse i servicii trebuie s comunice cu clienii poteniali asupra acestora, pentru a-i putea informa despre calitile i avantajele noilor produse i de a-i stimula n achiziionarea lor. Promovarea reprezint totalitatea activitilor necesare pentru transmiterea informaiilor ctre clieni, sprijinirea vnzrii i influenarea favorabil a deciziei de achiziie i consum a clienilor (Popescu, 2003). Comunicarea firmei cu mediul extern se realizeaz n cadrul unui mix promoional, care const ntr-o combinaie specific de instrumente de publicitate, vnzare personal, stimulare a vnzrilor i relaii publice. Publicitatea. Aceasta este o form de prezentare nepersonal i de promovare a unei idei, bun sau serviciu i cuprinde tiprituri, publicitate la radio i televiziune, reclame care sunt vzute de numeroase persoane, avnd un caracter public. Prin aceasta se subliniaz faptul c achiziionarea unor bunuri crora li se face publicitate prezint o anumit garanie, pentru cei care cumpr, din punct de vedere legal i calitativ. Publicitatea confer o anumit legitimitate bunurilor considerate. Poate c toacmai datorit acestui lucru, publicitatea implic costuri relativ mari. Vnzarea personal. Este considerat ca fiind una dintre cele mai eficiente metode promoionale, datorit realizrii unui contact direct cu clienii i valorificrii oportunitii de stimulare direct a lor prin demonstraiile fcute. Este metoda prin care se poate capta cel mai bine interesul i curiozitatea clienilor privind performanele produselor. Stimularea vnzrilor. Aceast metod const n acordarea unor stimulente pe termen scurt clienilor care vor s cumpere noile produse, demonstrnd astfel existena unui anumit interes pentru noile produse. Aceste stimulente pot fi: cupoane, premii la concursuri, reduceri de pre, cadouri, oferte speciale. Relaii publice. n acest caz se stabilesc o serie de relaii amiabile cu organismele publice i cu agenii economici de pe pia, inclusiv cu persoanele fizice interesate de produsele firmei. Ele conduc la crearea unei imagini favorabile despre firm i la prentmpinarea apariiei unor zvonuri, tiri false sau nefavorabile. Pentru a se putea obine acest rezultat se impune ca toate informaiile transmise prin intermediul relaiilor publice s fie credibile, fr s aib neaprat o tent comercial. 8.5.2. Comunicarea n marketing Firma este un sistem deschis i deci ea trebuie s comunice cu mediul extern. Comunicarea este un proces de transfer informaional orientat spre clieni i structurat astfel nct s transmit mesaje convingtoare despre produsele i serviciile pe care le pun la dispoziia clienilor. Comunicarea se realizeaz cu ajutorul unui sistem informaional, format din urmtoarele elemente: emitorul sau sursa de informaii, canalul de transmitere a informaiilor i receptorul. 162

Coninutul comunicrii se realizeaz prin urmtoarele procese: formarea mesajelor de ctre emitor, codificarea acestor mesaje n concordan cu cerinele canalului de transmitere a lor, transmiterea lor propriu-zis, recepionarea mesajelor codificate, decodificarea lor la receptor i interpretarea lor de ctre receptor. Transmiterea mesajelor prin canalul de comunicaie este supus perturbaiilor din mediul extern, perturbaii ce pot afecta integritatea mesajelor transmise. n cazul comunicrii de marketing, emitorul este firma sau vnztorul, iar receptorul este constituit din clienii actuali i poteniali. Perturbaiile pot fi generate att de defeciuni ale canalului de comunicare ct i din zgomotul de fond fcut de toate celelalte firme existente pe pia cu produse similare. Canalele de transmitere a mesajelor pot fi: televiziunea, radioul, ziarele cotidiene, revistele, panouri i diverse forme de reclame luminoase, scrisori publicitare, cataloage i pliante publicitare i internetul. Fiecare canal se caracterizeaz printr-o serie de avantaje i dezavantaje, astfel c n practica de marketing se folosesc combinaii ale acestor canale. n marketing, comunicarea nu este un proces pasiv de informare a clienilor ci un proces orientat spre aciune, menit s stimuleze decizia de cumprare a clienilor. Avnd n vedere numeroasele procese de comunicare iniiate de firmele aflate pe pia pentru a capta atenia acelorai clieni, mesajele de marketing trebuie construite cu mult atenie i ingeniozitate pentru a fi eficiente. Pentru a se proteja de bombardarea cu informaii comerciale, clienii i dezvolt o atenie i, respectiv, o memorie selectiv. Aceasta nseamn c mesajele de marketing ale firmei sunt eficiente dac reuesc s fie selectate i reinute de ctre clieni. Specialistul n comunicarea de marketing trebuie s-i fixeze de la nceput care sunt categoriile int de receptori informaionali, pentru a putea construi mesaje ct mai eficiente i a reui s realizeze cu ele etapele premergtoare procesului de cumprare: informarea, cunoaterea, plcerea, preferina, convingerea i achiziionarea (Popescu, 2003). Informarea se refer la modul n care se construiesc mesajele informaionale pentru a putea transmite ct mai mult cantitate de informaie despre firm i produse, ntr-un timp ct mai scurt. Cunoaterea este etapa de consolidare a cunotinelor pe care clienii le pot avea despre firm, marc i produs. Plcerea se refer la reacia emoional pe care mesajele o pot provoca. Cu alte cuvinte, important este nu numai ce tie clientul, dar i ce simte el atunci cnd vine n contact cu un nou produs. Preferina reprezint un moment important n procesul decizional al clientului, deoarece ea reflect deja o poziionare a produsului respectiv n raport cu alte produse. Convingerea este pasul final spre achiziionarea produsului. Comunicarea n marketing urmrete s ating trei praguri importante n procesul decizional al clientului: cognitiv, emoional i atitudinal. Primul prag se refer la informarea i contientizarea clientului asupra noului produs. Pragul emoional este important pentru poziionarea preferenial a produsului. Pragul atitudinal este important pentru crearea strii favorabile deciziei de cumprare a produsului. n aceast stare, clientul viziteaz magazinul unde se afl produsul i l studiaz cu atenie, eventual solicit o demonstraie sau chiar o testare a funcionalitii lui. De aceea specialitii consider comunicaiile de marketing integrate ca reprezentnd un mod de a privi ntreg procesul de marketing din punct de vedere al receptorului. Spre deosebire de alte domenii de activitate, procesul de comunicare n marketing reprezint un dialog interactiv ntre companie i clienii ei, care se desfoar n timpul etapelor de pregtire a vnzrii, a vnzrii propriu-zise, a consumului i, respectiv, a post-consumului. Comunicarea pe care o realizeaz firma ntrece cu mult comunicarea formal, prin canalele cunoscute (televizor, radio, telefon, fax, celular, presa scris). Stilul i preul produsului, forma i culoarea ambalajului, atitudinea i aspectul exterior al reprezentantului de vnzri, ambiana spaiilor de activitate ale firmei, aspectul documentelor emise de ctre managementul firmei toate acestea comunic cte ceva cumprtorului. Fiecare contact cu marca d natere unei impresii care contribuie n mod tacit la nchegarea unei imagini favorabile sau nefavorabile despre firm i produsele ei. ntregul mix de

163

marketing trebuie integrat pentru a asigura un mesaj consecvent i o poziionare strategic avantajoas. Pentru aceasta este necesar ca specialistul n comunicare i relaii publice al firmei s analizeze toate interaciunile dintre firm, produs i clienii int i s proiecteze mesaje coerente i uor integrabile. Am folosit termenul de clieni sau consumatori n mod generic, dar n comunicarea de marketing este foarte important s se defineasc de la nceput un auditoriu-int pentru produsul sau produsele care constituie subiectul logic al comunicrii. Auditoriul vizat constituie un factor crucial de influen asupra deciziei emitorului n privina a ceea ce urmeaz s spun, cum, cnd, unde i cui. O component important n analiza auditorilului o constituie evaluarea imaginii curente a companiei, a produselor sale i a concurenilor si. Pe baza datelor obinute, managementul trebuie s defineasc imaginea dorit, n cazul n care ea difer de imaginea existent la momentul iniial. Se vor identifica decalajele de imagine i se va ncerca eliminarea lor. Experiena a demonstrat c aceasta constituie o activitate de durat, deoarece imaginile sunt persistente. Ele rmn n memoria oamenilor nc mult vreme dup ce organizaia s-a schimbat. Persistena imaginii se explic prin faptul c ele se consolideaz n timp. Clienii care au o anumit imagine despre o firm i vor structura noile informaii despre firma respectiv n funcie de imaginea deja format, proces care consolideaz i mai mult imaginea existent. Este nevoie de timp i de un spectru total nou de informaii pentru a putea schimba imaginea iniial. De altfel, aceste fenomene se produc i cu imaginile individuale ale unor persoane pe care le-am cunoscut ntr-un anumit context i pe care le schimbm cu greu, atunci cnd situaia o cere. O nou etap o constituie determinarea obiectivelor comunicrii. Dup identificarea pieei-int i a percepiilor acesteia, firma care devine emitor n comunicarea de marketing trebuie s decid ce rspuns dorete din partea receptorului. Marketerul poate s caute un rspuns de tip cognitiv, afectiv sau comportamental. Rspunsul cognitiv contribuie la contientizarea clientului despre atractivitatea noului produs. Rspunsul afectiv contribuie la determinarea unei stri emoionale favorabile n raport cu noul produs. Rspunsul comportamental contribuie la decizia final de cumprare a noului produs. Succesul acestei secvene de rspunsuri este determinat n mod esenial de coninutul mesajului comunicat. ntr-o situaie ideal, mesajul ar trebui s atrag atenia, s declaneze un anumit interes, s stimuleze apariia dorinei i s dea un imbold la aciune. Dup Kotler, Formularea mesajului va impune rezolvarea a patru probleme: ce trebuie spus (coninutul mesajului), cum s fie spus n mod logic (structura mesajului), cum s fie spus n mod simbolic (formatul mesajului) i cine trebuie s spun (sursa mesajului), (2002, p.815). Coninutul mesajului trebuie centrat pe un atractor, care s declaneze dorina clientului de a cumpra. Acest atractor poate fi de natur raional, emoional sau moral. Rolul lui este de a atrage atenia clientului asupra produsului i de a-i scoate n eviden avantajele, printr-o combinaie de exprimri verbale i de imagine. Coninutul mesajului trebuie s conin elemente de noutate, altfel atractorul i va pierde eficiena. Comunicarea mesajului trebuie fcut de o persoan care transmite credibilitate. Mesajele comunicate de o surs atrgtoare sau care se bucur de popularitate vor avea ansa de a se bucura de mai mult atenie din partea auditoriului. Nu ntmpltor, specialitii n comunicare apeleaz la celebriti artistice sau sportive, care se pot identifica cu imaginea produsului. Credibilitatea i atracia lor constituie factori importani n succesul comunicrii de marketing. 8.5.3. Forme de promovare a produselor Promovarea produselor se face folosind diverse metode i forme, care se integreaz la nivelul unei firme n mixul promoional. Cele mai importante forme ale acestui mix

164

promoional sunt: publicitatea, stimularea sau promovarea vnzrilor, relaiile publice, vnzarea personal, marca, trgurile i expoziiile. Publicitatea. Publicitatea este o form de comunicare impersonal care are drept scop informarea pieei n legtur cu activitile firmei sau cu bunurile i serviciile acesteea, precum i influenarea clienilor s cumpere. Cu alte cuvinte, publicitatea are un rol de informare focalizat pe anumite produse i servicii i de stimulare a cumprrii lor de ctre clieni. Dei mesajele transmise prin publicitate vizeaz anumite categorii int de clieni, n practic este greu de tiut n ce msur aceste mesaje i-au atins scopul. De aceea, prin publicitate, mesajele se transmit n mod repetat pentru a se crea o redundan necesar. Natura public a publicitii comerciale i confer acesteea un fel de legitimitate n privina produsului. Capacitatea de ptrundere a ei depinde de timpul sau spaiul alocat mesajului i de repetabilitatea lui. Totodat, clientul afl n mod indirect ct de mare este firma, tiut fiind faptul c numai firmele mari i pot permite bugete mari pentru publicitate. Din punct de vedere al comunicrii, publicitatea este un proces unidirecional sau, mai bine zis, un monolog. Clientul este un receptor pasiv i poate decide dac s-i acorde sau nu atenie. Publicitatea comercial poate fi utilizat pentru a i se crea unui produs o imagine durabil n timp, aa cum s-a ntmplat cu coca-cola sau pentru a declana o vnzare rapid. n general, se consider c publicitatea ndeplinete urmtoarele funcii: - Funcia de informare, care const n aducerea la cunotina clienilor poteniali a elementelor informaionale necesare despre firm, produsele i serviciile sale. - Funcia economic, prin care publicitatea influeneaz decizia consumatorilor sub aspectul raportului ntre costuri i avantajele funcionale ale produselor. - Funcia de influenare, care vizeaz atragerea consumatorilor ctre un anumit produs sau o marc i ctre un anumit moment de efectuare a cumprturilor. - Funcia de reamintire, care urmrete s menin pe termen ct mai lung interesul publicului pentru produs, marc sau firm. Firmele care intenioneaz s i promoveze produsele i serviciile apeleaz la firme de publicitate specializate, care construiesc mesajele i contextele publicitare astfel ca ele s aib un impact ct mai puternic asupra clienilor poteniali. Cel mai ntlnit mesaj publicitar este reclama, care reprezint unul sau mai multe personaje folosind cu succes produsul considerat. Pentru a crea un impact mai puternic asupra potenialilor cumprtori, se apeleaz deseori la celebriti care s prezinte produsul respectiv. Prin aceasta se folosete principiul psihologic de transfer a imaginii de celebritate asupra produsului i firmei productoare. De asemenea, reclama se folosete de un ambient muzical cunoscut, care s creeze o stare emoional favorabil receptrii mesajului. Promovarea vnzrilor. Este o metod cu efect pe termen scurt, dar de o mare intensitate. Ea se realizeaz pintr-o diversitate de instrumente, cum ar fi: cupoane, concursuri, reduceri de preuri, oferte speciale, cadouri, etc. Prin promovarea vnzrilor se urmrete captarea ateniei cumprtorilor i inducerea ideii de ctig prin cumprarea produselor considerate, n momentele respective. Spre deosebire de publicitate, care este o form pasiv de promovare a produselor, promovarea vnzrilor este o form activ deoarece i transform pe cumprtorii poteniali n actori. n acest caz, o serie de cumprtori sunt ctigtorii unor reduceri de preuri sau a unor cadouri i prin aceasta ei devin modele de decizie de cumprare pentru ceilali clieni. n acest caz, promovarea vnzrilor exprim o invitaie direct de a cumpra produsul pe loc, contextul fiind favorabil fie printr-o reducere spectaculoas de pre, fie printr-o demonstraie atrgtoare fcut cu noul produs. Promovarea vnzrilor poate stimula cinci tipuri de reacii din partea clienilor: creterea interesului de a se informa, ncercarea de produse, revenirea la cumprturi, creterea traficului i creterea frecvenei de a veni la cumprturi. Creterea interesului de a se informa poate fi stimulat prin oferirea de materiale gratuite care s conin date atractive

165

funcionale i de pre despre o serie de produse sau prin lansarea direct i prin pres a unor chestionare simple, prin care clienii pot solicita informaii suplimentare. Aceste activiti trebuie corelate i cu cele de reclam, pentru a se crea efecte multiple i eventual sinergetice. ncercarea produselor constituie o experien direct foarte atrgtoare pentru muli clieni. n ultim instan, experiena direct poate fi mai eficient dect cea mediat. Marketerii vor proiecta aceste ncercri pentru produsele mai ieftine, care pot fi testate uor, direct n magazine. De exemplu, clienii sunt invitai s guste porii mici din diverse produse alimentare noi (brnzeturi, cafea, dulciuri, buturi rcoritoare, buturi alcoolice, etc.). Pentru alte tipuri de produse se pot organiza demonstraii de folosire a produselor respective (televizoare, camere video, calculatoare, aspiratoare de praf, etc). Rezultatele acestor testri pot constitui argumente raionale sau emoionale suficient de puternice pentru unii cumprtori. ncurajarea clienilor de a reveni la cumprturi constituie un proces iterativ, care poate conduce la fidelizarea lor. Aceast ncurajare se face prin oferirea unor beneficii sub forma unor cupoane de reducere a preului sau a unor carduri de fidelitate, cu o serie de avantaje pentru clieni. Creterea traficului spre magazin se poate face prin organizarea unor evenimente atractive n magazin sau n apropierea lui. De exemplu, la o librrie se pot face lansri de cri cu prezentri din partea unor cunoscui critici literari, urmate de un dialog cu autorii i ncheiind cu oferirea de autografe din partea autorilor. Creterea vnzrilor urmrete dou tipuri de obiective: creterea cantitilor cumprate din acelai produs la o singur venire n magazin i creterea numrului de vizite la acelai magazin. n primul caz, ideea de baz este de a-l determina pe client s cumpere mai mult dect ar avea el nevoie pentru perioada imediat urmtoare, prin oferirea produslui dorit n pachete supradimensionate, la preuri convenabile. Clientul cumpr astfel un surplus de produse, pe care le stocheaz. Prin aceast mecanism, clientul i pierde interesul imediat pentru alte produse similare concurente. Un impact important l au evenimentele de promovare a vnzrilor direct n magazine, prin reduceri instantanee de preuri pentru o parte dintre cei prezeni sau oferirea unor cadouri la cumprarea produselor. n ultima vreme un accent deosebit se pune pe creterea fidelitii cumprtorilor fa de o anumit marc de produse sau o anumit firm, fapt pentru care s-au iniiat o serie de premii de fidelitate i modaliti creative de oferire a lor. Relaii publice. n aceast categorie intr toate activitile pe care organizaia le desfoar cu scopul de a comunica cu publicul vizat. Se poate spune c folosirea relaiilor publice constituie o metod de promovare n mas a produselor, care are ca obiectiv specific crearea unei imagini favorabile pentru firm i produsele sale. Relaiile publice pot avea un impact important asupra gradului de informare a opiniei publice, n condiiile n care costurile totale pot fi mai mici dect cele ale publicitii. Relaiile publice conin relaiile cu presa i cu o serie de instituii ale statului implicate n special n promovarea unor documente legislative favorabile. Manifestarea concret a relaiilor publice mbrac diverse forme i modaliti. Cele mai frecvent folosite sunt confecionarea i lansarea oficial a tirilor, care trebuie s contribuie la imaginea favorabil a firmei i produselor. De asemenea, se folosesc prezentrile sau discursurile preedinilor sau directorilor de firme n cadrul unor conferine de pres sau a unor evenimente la care acetia sunt invitai s participe. n spectrul relaiilor publice ntr i sponsorizarea, care poate fi fructificat cu mult abilitate de ctre firm. Vnzarea personal. n anumite etape ale procesului de cumprare, n special n etapa de formare a preferinelor cumprtorilor pentru anumite produse, vnzarea personal poate fi o modalitate de impact pentru promovarea vnzrilor. Aceast metod are avantajul contactului direct dintre vnztor i potenielii cumprtori. Un vnztor cu talent i bine pregtit poate fi un actor excelent i poate convinge att la nivel cognitiv ct i emoional asupra avantajelor produsului prezentat. n elaborarea strategiilor de vnzare personal trebuie

166

s se in cont de urmtoarele elemente de baz: definirea obiectivelor pentru vnzarea personal, analiza mrimii forei de vnzare, proiectarea teritorial a anvergurii procesului de vnzare personal, analiza structurii forei de vnzare, recrutarea i selecia celor care vor realiza vnzarea direct, instruirea vnztorilor, stabilirea modului de retribuire a lor, stabilirea mecanismului de supervizare a activitii vnztorilor, evaluarea rezultatelor. n cadrul vnzrii personale, accentul se poate pune pe procesul de vnzare sau pe client. n primul caz, vnztorii sunt pregtii pentru a realiza demonstraii spectaculoase cu produsul considerat i de a evidenia superioritatea funcional a produsului respectiv fa de produse similare aflate pe pia. Rezultatul acestui demers trebuie s fie convingerea clientului c ar fi n interesul lui s achiziioneze produsul respectiv, chiar dac nu se gndise pn atunci la aa ceva. n cel de-al doilea caz, vnztorul ncearc s identifice o serie de probleme cu care se confrunt clientul i s i sugereze cum poate s le soluioneze prin achiziionarea produselor pe care el le promoveaz. Aceasta este o metod mai dificil, dar mai eficient, deoarece se centreaz de la nceput pe nevoile cumprtorului. Trguri i expoziii. Trgurile i expoziiile reprezint manifestri promoionale complexe unde se pot reuni toate formele promoionale prezentate anterior. Ele se caracterizeaz prin concentrarea ntr-un spaiu limitat i pentru o durat limitat de timp a unui numr foarte mare de firme, care i promoveaz produsele i serviciile. Trgurile i expoziiile ofer posibiliti mari pentru cercetarea pieei i cunoaterea concurenei. De asemenea, ele ofer un loc propice pentru negocieri i contractri. Participnd la ele, firmele pot descoperi noi posibiliti pentru mbuntirea canalelor de distribuie.

167

Capitolul 9

COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI
9.1. Definirea comportamentului consumatorului
9.1.1. Consumatorii i importana lor n marketing Consumatorii sunt cei care cumpr produse i servicii n vederea satisfacerii nevoilor lor. Din acest punct de vedere ei reprezint punctul final al proceselor de producie, management i marketing privind crearea i vinderea produselor i serviciilor unei firme. n acelai timp, consumatorii reprezint n marketingul i managementul modern punctul de plecare al deciziilor privind crearea de noi produse i servicii. Aa cum am artat n capitolele anterioare, piaa productorilor a fost tot mai mult nlocuit astzi de piaa consumatorilor. Firmele produc ceea ce se cere pe piaa consumatorilor, procesul de vnzare fiind doar o consecin a satisfacerii nevoilor clienilor. Deci nu vnzarea constituie nodul gordian al marketingului competitiv ci cumprarea. Aa cum spunea metaforic i Kotler: Lucrul cel mai important e s prevezi locul spre care se ndreapt clienii i s ajungi acolo naintea lor (Kotler, 2002, p.233). Totodat, n rile cu o economie de consum puternic dezvoltat (S.U.A., Japonia, Germania, Frana, etc.), consumatorul devine atractorul principal, firmele promovnd n acest sens o serie de principii, de forma (Mihu i Pop, 1996, p.24): - Oriunde i oricnd, consumatorul se afl n centrul preocuprilor noastre. - Consumatorul nu este dependent de noi, ci noi suntem dependeni de el. - ntotdeauna, consumatorul are dreptate. Ca rezultat, consumatorul poate returna firmei produsele cumprate care nu satisfac cerinele de calitate. - Consumatorul este persoana care ne ofer gratuit dorinele i ideile sale. Acestea sunt cerinele pe care vrem s le satisfacem prin activitatea noastr. Cumprarea este un proces i nu un act izolat. n acest sens, decizia de cumprare este influenat de o serie de consideraii generate de succesiunea de activiti premergtoare i ulterioare momentului de achiziie al unui produs sau serviciu. Toate etapele procesului de cumprare prezint interes pentru marketer, care ncearc s influeneze contientizarea nevoilor consumatorilor i s le genereze dorine de cumprare. De aici rezult importana consumatorilor i mai ales, satisfacerea cerinelor i dorinelor lor prin calitatea i funcionalitatea produselor i serviciilor oferite. Satisfacia deplin a consumatorilor pe care o poate oferi un proces de cumprare, prin produsele i serviciile achiziionate, constituie un argument favorabil n iniierea unui nou proces de cumprare, pentru aceleai produse i servicii (Balaure, 2002; Popescu, 2003). Aici, este important s subliniem faptul c rezultatul final al procesului de cumprare poate fi o stare de satisfacie foarte puternic, o stare de satisfacie de moment, o stare de neutralitate, o stare de insatisfacie trectoare sau o stare de insatisfacie profund. Pentru succesul marketingului este necesar generarea unei stri de satisfacie ct mai puternic i durabil. Generarea unei stri de insatisfacie conduce la efecte adverse att pentru procesul de marketing, ct i pentru imaginea firmei, tiut fiind faptul c vetile proaste circul mai repede i se rspndesc mai mult dect cele bune. Sunt domenii de activitate n care loialitatea consumatorilor fa de anumite mrci se construiete pe parcursul a mai multor generaii i se transmite din generaie n generaie. 168

Pentru a-i mbunti cota de pia, care stagna de mai mult timp, Whirpool Corporation, una din marile firme de produse electrocasnice, a decis s exploreze nevoile tacite, care nu au fost exprimate nc de consumatori. n acest scop au angajat un specialist n antropologie care a mers n casele oamenilor i a discutat cu ct mai muli dintre consumatori despre nevoile lor casnice i cum ar putea fi ele satisfcute. S-a constatat astfel, c n multe familii n care lucreaz ambii soi splatul rufelor revine n bun msur i brbailor sau chiar copiilor. Pornindu-se de la aceste date noi despre nevoile consumatorilor, inginerii firmei au creat maini de splat i, respectiv, de uscat rufe cu comenzi mult mai simple, bazate pe coduri de culori care s permit folosirea aparatelor i de ctre brbai sau copii (Kotler, 2002). Consumatorii sunt suverani pe veniturile lor, din care aloc pentru consum att ct s-i satisfac setul de trebuine individuale i de grup restrns. Este evident c, pe de o parte, condiiile economice i sociale au un rol esenial n direcionarea comportamentului n procesul achiziionrii de bunuri i servicii. Stratificarea social difereniaz veniturile i, n consecin, determin variaii semnificative n structura consumului. Pe de alt parte, diferenierea consumatorilor este determinat i de variabilele de personalitate ale fiecrui individ. De exemplu, dac ne raportm la piaa consumatorilor din S.U.A., diversitatea acestora devine o problem aproape insurmontabil. Pe lng apartenena la clase sociale diferite, consumatorii se difereniaz prin originea lor etnic, prin religia lor, prin aezarea geografic i mai ales, prin sistemul valorilor culturale pe care i l-au format prin educaie. Diversitatea consumatorilor se amplific atunci cnd piaa devine internaional sau chiar global. Istoria, cultura, educaia, dezvoltarea economic i nivelul de trai din fiecare ar conduc la o puternic segmentare a cumprtorilor, fiecare segment de pia genernd un comportament specific de consumator. De exemplu, n domeniul produselor alimentare cerinele europenilor se difereniaz de cerinele nord-americanilor, africanilor sau japonezilor. n acest context trebuie s subliniem nu numai cerinele generate de dorine, dar i cele generate de o serie de restricii. De exemplu, musulmanii nu au voie s consume carne de porc i nici buturi alcoolice. Dincolo de cauze sociale, economice sau personale care conduc n mod nemijlocit la diversitatea nevoilor consumatorilor exist i o serie de cauze naturale, cum sunt cele generate de poziionarea geografic pe glob i de factorii de clim. Nevoile pentru mbrcminte, nclminte i hran vor fi diferite pentru consumatorii care triesc la tropice fa de cei care triesc n apropierea cercului polar. De fapt, nici nu este nevoie s ne ducem cu gndul att de departe, deoarece diferene sensibile apar ntre cei care triesc n zonele de munte fa de cei care triesc n zonele de cmpie i, mai ales, ntre cei care triesc ntr-un climat continental fa de cei care triesc ntr-unul mediteranian sau oceanic. Aceleai cauze duc i la diferenieri mari n privina nevoilor de locuit i de construit case. Diversitatea consumatorilor este practic infinit, indiferent de scara la care se consider piaa. n acest context se pune problema dac se poate vorbi de un comportament al consumatorilor, care s poat fi explicitat i modelat. Chiar dac se folosesc metode statistice foarte sofisticate este aproape imposibil de a genera un singur model de comportament pentru consumatori. Topirea diferenelor - produse n perceperea nevoilor i n exprimarea lor n dorine i cerine n medii statistice care s caracterizeze un model global de comportament al consumatorului generic ar conduce la dispariia elementelor relevante pentru marketing. De aceea, un astfel de model posibil din punct de vedere teoretic nu ar avea nici o atractivitate din punct de vedere al utilizrii lui n cercetrile de marketing. Cunoaterea acestei diversiti este ns foarte important pentru a se putea construi apoi grupuri semnificative de consumatori, n raport cu anumite domenii de activitate sau de produse i servicii. Pentru astfel de grupuri de consumatori se pot realiza modele de comportament pe care firmele s le foloseasc n activitatea lor de producie, de management i de marketing.

169

9.1.2. Consumatorul generic i definirea lui Marketingul modern se caracterizeaz printr-o orientare clar spre nevoile de consum, spre cerinele pieei, cu scopul de a le cunoate ct mai profund i apoi de a le satisface ct mai bine. Pentru nelegerea mecanismelor complexe de transformare a nevoilor n cerere de mrfuri i servicii, un loc aparte n teoria i practica marketingului revine cunoaterii comportamentului consumatorului. n aceast formulare, consumatorul apare ca un concept generic i idealizat. Comportamentul consumatorului este o component a comportamentului economic al oamenilor, care, la rndul su, reprezint o form de manifestare a comportamentului uman. n marketingul clasic, comportamentul consumatorului se definea prin conduita oamenilor n cazul cumprrii de bunuri materiale i servicii. n marketingul modern, pe lng cumprare se consider i alte activiti care prin integrare conduc la decizia final de cumprare a unuor bunuri i servicii. n acest context, comportamentul consumatorului poate fi definit, ntr-o abordare de ansamblu, ca reprezentnd totalitatea actelor decizionale la nivel individual sau de grup, legate direct de obinerea i utilizarea de bunuri i servicii, n vederea satisfacerii nevoilor actuale i viitoare, incluznd procesele decizionale care preced i determin aceste acte (Ctoiu i Teodorescu, 2004, p.15). Generalitatea definiiei de mai sus nu trebuie s ne sperie, deoarece aplicarea ei se face pentru o lume real, cu consumatori reali, n procesele de vnzare i cumprare, precum i n cele conexe lor. Pentru a ajunge la o serie de date interesante privind comportamentul consumatorului este important s ne punem ntrebri, de genul: Cine este consumatorul unui anumit produs sau serviciu? Ce l determin s aleag un anumit produs i nu altul? Care sunt factorii de analiz pe care i folosete consumatorul? Care sunt cerinele minime pentru a se ajunge la satisfacia consumatorului? Care sunt fazele procesului de vnzare cumprare? Cum poate fi influenat comportamentul consumatorului? Deoarece marketingul nu este matematic, rspunsurile la ntrebrile de mai sus variaz n funcie de o serie de factori culturali, sociali, economici i personali. n aceast situaie, important nu este precizia rspunsului ci cutarea lui ntr-un spectru posibil de rspunsuri. De exemplu, probabilitatea ca un aparat de ras s fie cumprat de un brbat este mai mare dect probabilitatea de a fi cumprat de o femeie, iar probabilitatea ca o pereche de ciorapi de dam s fie cumprat de o femeie este mai mare dect probabilitatea ca ea s fie cumprat de un brbat. Comportamentul consumatorului a devenit n ultimele decenii un domeniu de studiu de sine stttor n marketing, consolidndu-se prin contribuiile importante aduse de teoria micro i macroeconomic, de psihologie, de sociologie i antropologie, de teoria sistemelor i de cercetrile operaionale. Comportamentul consumatorului face parte din comportamentul economic, iar acesta este o parte integrant a comportamentului uman. De aceea, nelegerea motivaiei care declaneaz procesul de cumprare, precum i desfurarea secvenelor decizionale sunt foarte importante pentru nelegerea i definirea comportamentului consumatorului. Chiar dac ne referim la un consumator generic, el exist ntr-un anumit context social, iar deciziile lui pot fi influenate de familie, de prieteni sau de colegii de la serviciu. Totodat, cumprarea unui produs sau serviciu se prelungete i dup momentul achiziionrii, prin tririle de satisfacie sau insatisfacie ale consumatorului. De aceea, dimensiunea psihologic i cea sociologic sunt foarte importante n cercetrile comportamentale ale consumatorilor. Avnd n vedere toate aceste argumente, Ctoiu i Teodorescu (2004, p.21) definesc comportamentul consumatorului ca un concept prin excelen multidimensional, ca rezultant specific a unui sistem de relaii dinamice dintre procesele de percepie, informaie, atitudine, motivaie i manifestare efectiv, ce caracterizeaz integrarea individului sau a grupului n spaiul descris de ansamblul bunurilor de consum i serviciilor existente n societate la un moment dat, prin acte decizionale individuale sau de grup privitoare la

170

acestea. Comportamentul consumatorului trebuie neles deci ca un efect sinergetic al unui ansamblu de procese declanate n vederea cumprrii unui anumit produs sau serviciu i nu ca o niruire de secvene sau ca o nsumare a lor. Acest comportament are o natur sistemic, n sensul c el nu poate fi redus la nici una dintre componentele sale constituente. n aceast perspectiv, conceptul de comportament al consumatorului cuprinde n sfera lui semantic conceptul de comportament de cumprare i, respectiv, de comportament de consum. Iar acestea, conin, la rndul lor, o serie de noiuni mai simple care s defineasc fenomenele specifice unui proces de cumprare.

9.2. Modele pentru comportamentul consumatorilor

9.2.1. Modelul marshallian Realizarea unui model al consumatorului este visul fiecrui specialist n marketing. Dar complexitatea i multitudinea factorilor care influeneaz dinamica comportamentului de consum fac aceast realizare foarte dificil. Soluia practic este de a simplifica variabilele considerate ca fore motrice ale modelului, reducnd problema multidimensional la o problem unidimensional. Aceasta nseamn s se aleag o singur dimensiune ca fiind cea mai semnificativ i s se coreleze intrrile cu ieirile din model, pe baza ei. Modelul obinut este n mod evident un model simplificat, dar poate fi folosit cu o bun aproximare dac, atunci cnd se interpreteaz rezultatele, se au n vedere limitrile lui. Modelul marshallian este un astfel de model, creat de A. Marshall nc din secolul al XIX-lea. Modelul are la baz teoria potrivit creia deciziile de cumprare, precum i achiziionarea propriu-zis a mrfurilor i serviciilor sunt rezultatul unor analize i calcule economice. Modelul are drept ipotez de lucru faptul c omul este o fiin raional i deciziile pe care le ia sunt decizii raionale (Balaure, 2002, p.189). Conform acestui model, oamenii i cheltuiesc veniturile pentru cumprarea acelor bunuri care le ofer cea mai mare satisfacie, la un anumit nivel acceptat al preurilor. Modelul marshallian este realizat n spiritul ideilor economice ale lui Adam Smith, n special al teoriei utilitii marginale. Aceast teorie spune c, pe msur ce o anumit nevoie este satisfcut prin consumarea unor anumite bunuri, scade valoarea cantitii suplimentare din bunurile respective care ar putea fi consumate. Utilitatea marginal se poate defini ca fiind sporul de utilitate generat de creterea cu o unitate a cantitii consumate. Potrivit modelului prezent, consumatorii i ierarhizeaz satisfacerea nevoilor pornind tocmai de la utilitatea marginal. Aceasta deriv din utilitile adugate prin consumul succesiv al unor produse i servicii. ntr-un proces de consum continuu i succesiv, consumatorul este supus aciunii legii descreterii utilitii marginale. Aceasta nseamn c, prin consumarea suplimentar a unor noi uniti de produse, utilitatea total are la nceput o faz de cretere pn la atingerea unui punct de maxim, dup care ncepe s scad. Dac se continu consumul, utilitatea total devine zero, iar consumatorul trece de la o stare de satisfacie, la o stare de insatisfacie. S ne gndim, de exemplu, la o persoan care bea bere. La nceput, berea satisface cerina de sete a consumatorului. Pe msur ce acesta continu s bea noi cantiti de bere, se atinge un maxim de satisfacie, dup care utilitatea consumului ncepe s scad. La limit, utilitatea consumului de bere scade la zero i consumatorul se mbat. Dei este un model unidimensional, el are o importan pragmatic semnificativ pentru marketing. n primul rnd, acest model are la baz dimensiunea economic raional a cumprtorului i aciunea legii cererii i ofertei. Tendinele comportamentale ale productorului i consumatorului sunt conflictuale, pn n momentul cnd ele se echilibreaz i preul cererii este egal cu cel al ofertei. Mrimile de intrare i de ieire ale modelului sunt 171

de natur economic i se coreleaz pe baza teoriei utilitii marginale. n al doilea rnd, modelul relev importana deosebit a studierii preurilor i a veniturilor n marketing, respectiv, simularea efectelor produse de modificarea acestora asupra comportamentului consumatorului. Modelul este prin excelen raional, dei n realitate, deciziile de cumprare ale consumatorilor au att componente raionale ct i componente iraionale. n ultim instan, a fi raional nseamn a folosi ct mai bine resursele tangibile i intangibile de care dispui, cu scopul de a realiza obiectivele propuse. Cunoscnd elementele specifice ale acestui model, marketerii vor construi o publicitate de informare, cu accentul pus pe aspectele argumentative. Se va folosi o metod de persuasiune care s conving consumatorul de raionalitatea actului decizional n favoarea unui anumit produs. Prin evidenierea caracteristicilor produsului se va urmri convergena acestora cu ateptrile consumatorului. n realitate, nu avem de a face ns cu o publicitate strict informativ, pentru c obiectivul publicitii nu poate fi niciodat redus doar la a informa, ci vorbim despre o publicitate care face n primul rnd apel la bunul sim, la logic, la calcul o publicitate care aduce argumente obiective i care ncearc s conving printr-un raionament, determin n cele din urm adeziunea cumprtorului la mesajul reclamei (Iliescu i Petre, 2004, p.42). 9.2.2. Modelul pavlovian Acest model nu a fost creat de Pavlov, dar are la baz teoria nvrii n condiii impuse de mediu. Pavlov a devenit celebru prin experimentele lui de laborator cu cini, prin care a demonstrat existena i modul de formare al reflexelor condiionate. Aceste reflexe sunt de fapt rspunsuri tipice ale unui sistem pentru anumite intrri tipice, n aceleai condiii de mediu. Cu alte cuvinte, este un model global care asigur o mare predictibilitate a rspunsului la o anumit mrime de intrare, atunci cnd condiiile de mediu rmn practic neschimbate. Adaptat la specificul economic al consumatorului, modelul pavlovian opereaz cu patru concepte de baz: impuls, sugestie, reacie, recidiv. Impulsul este un stimul puternic generat o anumit nevoie, cerin, motivaie natural sau nvat prin educaie, cum este frica. Sugestia este tot un stimul, dar de intensitate mai mic, care are rolul de a direciona comportamentul uman. Reacia este mrimea de ieire care se asociaz n cadrul modelului cu impulsul i sugestia primite ca mrimi de intrare. Reacia este predictibil, dar rmne probabilist. Cu alte cuvinte, reacia anticipat se poate produce sau nu. Pentru a crete gradul de predictibilitate este necesar s se consolideze reacia anticipat printr-o recidiv. Este ca i cum am forma un anumit reflex condiionat, n condiiile n care omul are prin natura lui un comportament probabilist i nu determinist. Recidiva const deci n consolidarea unei anumite reacii, dar numai n cazul n care experiena a fost n concordan cu ateptrile persoanei respective. Prin acest proces se pot forma reflexe condiionate, care atunci cnd devin consolidate se pot generaliza pentru configuraii de stimuli similare (Ctoiu i Teodorescu, 2004). Modelul pavlovian demonstreaz posibilitatea ca consumatorul s aib un comportament condiionat, de tip impuls rspuns, astfel ca prin sugestiile primite s conduc la reacii predictibile. Modelul pavlovian de comportament al consumatorului este cu att mai eficient, cu ct gradul de cultur al consumatorului este mai redus i cu ct nevoile lui fundamentale se afl situate n partea de jos a piramidei lui Maslow. Consumatorul apare n viziunea acestui model ca fiind pasiv, fr spirit critic, care poate fi condiionat de mesajul publicitar. Condiionarea se poate produce printr-o repetare susinut a mesajului i nu prin elementele lui de creativitate. Dei viziunea behaviorist asupra consumatorului se consider depit n marketingul modern, sunt firme care folosesc nc repetabilitatea consistent a mesajelor publicitare i redundana informaional pentru a-i promova i vinde produsele. De cele mai

172

multe ori, modelul behaviorist se combin cu cel raional n sensul construirii unui mesaj cu un nivel minim de informare, care s reliefeze avantajele noului produs. 9.2.3. Modelul freudian Modelul freudian este construit pornind de la teoria lui S. Freud cu privire la fiina uman. Aceast teorie plaseaz n centrul ei subcontientul. Se accept astfel, ideea c omul nu este prin excelen o fiin raional. Exist i o component iraional a comportamentului su, component care poate fi foarte puternic n anumite condiii. Cu alte cuvinte, este frumos s credem c toate deciziile luate de ctre un consumator ntr-un proces de cumprare sunt decizii raionale i deci le putem modela i simula n funcie de interesele noastre de marketing. Dar, n realitate, multe dintre deciziile de cumprare se iau pe baza unor motivaii complexe, greu de explicitat sau argumentat din cauza componentelor iraionale. Aceste componente iraionale integreaz cunotinele tacite obinute de ctre consumator printr-o experien direct de via, cu elemente culturale care joac un rol foarte important n construirea sistemului referenial al consumatorului. Se poate demonstra foarte uor c, n acelai context de cumprare i pentru aceeai structur raional, consumatori provenii din culturi diferite (american, francez, japonez, african, indian, chinez, etc.), pot avea atitudini diferite i pot lua decizii diferite. Pentru ca modelul freudian s devin un model operaional pentru marketing este necesar s se aprofundeze cercetarea naturii motivaiei consumatorului i s se identifice elementele raionale i cele iraionale. De asemenea, este important s se studieze o serie de atitudini tipice pentru procesul de cumprare. Atitudinea este considerat n literatura de specialitate ca fiind o variabil latent, care nu poate fi observat direct ci numai indirect, prin efectele pe care le produce. Este o structur comportamental relativ stabil, plasat ntre motive i aciuni. O atitudine se formeaz n timp i se manifest mai mult ca o structur intuitiv de comportament dect ca o structur raional. n literatura de specialitate se consider c opinia este strns corelat cu atitudinea, ea fiind un fel de expresie verbal a atitudinii. De aceea, n cercetrile de marketing se iau tot mai mult n consideraie i opiniile consumatorilor. Explorarea spaiului iraional al consumatorului constituie ns o provocare extrem de dificil i cu mari anse de obinere a unor cunotine strict individuale, greu de generalizat. De aceea, dimensiunea freudian a comportamentului consumatorului rmne mai greu accesibil cercetrilor de marketing, dect celelalte dimensiuni comportamentale. Dac modelul raional i cel behaviorist au pus accentul pe rolul mediului extern n declanarea reaciei de cumprare, modelul freudian pune accentul pe motivaia intrinsec a consumatorului. Totodat, se nlocuiete conceptul de nevoie, cu cel de motivaie. Dac nevoia se refer mai mult la natura biologic a consumatorului, uneori devenind prin generalitatea ei chiar impersonal, motivaia se refer ndeosebi la natura psihologic i social a consumatorului. Motivaia este interpretat de unii autori ca fiind o for psihologic sau ca o stare de tensiune care determin individul s acioneze pn la momentul cnd aceast tensiune este redus la un nivel considerat acceptabil i tolerabil (Iliescu i Petre, 2004, p.43). Motivaia este caracterizat de urmtoarele proprieti: - Motivaia este compus din energie i direcie. - Motivaiile pot fi vizibile sau ascunse. - Motivaiile pot fi generate de factori interni sau externi. - Motivaiile pot avea valene pozitive sau negative. - Majoritatea motivaiilor sunt generate de dorina de a reduce o anumit tensiune. - Consumatorii sunt motivai n vederea atingerii unor scopuri. - Consumatorii ncearc s menin un echilibru ntre dorinele de stabilitate i cele de varietate.

173

- Motivaia reflect diferenele individuale. Cercetrile de marketing privind rolul motivaiei n procesul de cumprare au demonstrat eficiena publicitii sugestive. Se numete aa deoarece ea nu informeaz, ci sugereaz, fcnd apel la emoii i genernd anumite stri motivaionale favorabile deciziei de cumprare. 9.2.4. Modelul veblenian Acest model s-a dezvoltat pe baza teoriilor lui Thorstein Veblen, privind aa numitul consum ostentativ. Este vorba de un model comportamental psiho-social bazat pe operaionalizarea motivaiei. Spre deosebire ns de modelele precedente, pe lng motivaia intern sau intrinsec a cumprtorului, Veblen consider i motivaia extern a lui. Motivaia extern este generat de influenele sociale care se exercit asupra cumprtorului. Modelul veblenian postuleaz ideea determinrii comportamentului consumatorului nu att prin prisma motivaiei impuse de satisfacerea nevoilor, ci datorit dorinei de obinere a unui anumit prestigiu social (Balaure, 2002, p.192). Consumul bazat nu pe satisfacerea unor nevoi intrinseci cumprtorului ci pe satisfacerea unor nevoi generate de obinerea unui anumit statut social devine astfel un consum ostentativ. Un exemplu ilustrativ pentru acest model l pot constitui mainile de lux din Bucureti. ntr-o ar aflat din punct de vedere economic n stadiul subdezvoltrii i caracterizat printr-un nivel ngrijortor de nalt al srciei, cumprarea automobilelor de lux nu constituie un rspuns la satisfacerea unor nevoi de transport ci constituie dovada unui consum ostentativ, generat de arogana celor care s-au mbogit pe ci ilicite. Societatea poate influena comportamentul consumatorului prin: cultur, subcultur, clase sociale, grupuri de referin i grupuri de apartenen. Modelul veblenian integreaz astfel o serie de elemente de la modelele precedente i plaseaz problema deciziei de cumprare ntr-un complex motivaional mai complex, care reunete att factori psihologici intrinseci consumatorului ct i factori sociali care acioneaz din mediul extern lui. Exemplul dat mai sus ilustreaz foarte bine influenele grupurilor de apartenen i a subculturilor generate de ctre acestea. Dei este mult mai complex dect precedentele, modelul veblenian rmne un model unidimensional, deoarece comportamentul consumatorului se construiete pe dimensiunea motivaiei extinse, avnd ca variabil de control prestigiul social al consumatorului. 9.2.5. Modelul hobbesian Acest model se datorete filozofului englez Thomas Hobbes i aduce n discuie situaia n care un individ reprezint ntr-un proces de cumprare o organizaie. El trebuie s in cont de o serie de reglementri i restricii care exist n procesul de achiziionare de bunuri i servicii al unei organizaii. Totodat, deciziile lui de cumprare sunt influenate de o serie de factori personali, cum sunt cei de cultur, educaie, inteligen, onestitate etc. Modelul hobbesian este important prin impactul pe care l au organizaiile n procesul de cumprare, respectiv, prin definirea comportamentului consumatorului asociat oamenilor care reprezint organizaii (Ctoiu i Teodorescu, 2004). Exist o deosebire fundamental ntre cazul modelului generat de instituiile publice i cel generat de organizaiile cu statut privat. Pentru instituiile publice, procesul de achiziionare a bunurilor i serviciilor este puternic reglementat, lsnd foarte puin loc pentru manifestarea personalitii i experienei persoanei desemnate s reprezinte instituia n procesul de cumprare. Ca o reacie negativ la aceast rigiditate i ca un rezultat concret al managementului cleptocratic (Mihu, 2002), la noi s-a dezvoltat foarte mult practica comisioanelor confideniale i a mbogirii ilicite prin intervenii oculte n procesul de organizare i desfurare al licitaiilor publice sau de ocolire a

174

acestora prin procedee aparent legale. Cu alte cuvinte, modelul hobbesian a cptat caracteristici specifice pentru spaiul european de sud-est, respectiv, pentru rile aflate n tranziia postcomunist.

9.3. Factori care influeneaz comportamentul consumatorului

9.3.1. Factori culturali Cultura influenez modelul de gndire al fiecrei persoane prin sistemul valorilor fundamentale pe l genereaz. Pe msur ce crete, copilul asimileaz, prin intermediul familiei sale i al altor instituii eseniale ale societii, un anumit set de valori, percepii, preferine i comportamente. De exemplu, un copil care crete n S.U.A. este supus influenei urmtoarelor valori: realizare i succes, activitate, eficien, sim practic, progres, confort material, individualism, libertate, umanitarism i spirit inovator. Un copil care crete n Japonia este supus influenei urmtoarelor valori: disciplin, curenie, economie n folosirea resurselor naturale, a pmntului i n general a spaiului de lucru i de locuit, munc bine fcut, modestie, cinste, perseveren, respect fa de senioritate, recunoaterea valorilor i respect fa de cei care le produc, punerea intereselor de grup deasupra intereselor personale, respect fa de autoritate i de reprezentanii ei, n special n domeniul vieii publice, respect fa de spaiul de intimitate al celor din jur. Modelul de gndire care se formeaz n timp prin educaie, ntr-un spaiu cultural dat, va influena comportamentul persoanei n calitatea ei de consumator. De exemplu, pentru japonezi curenia este o valoare fundamental de via i de aceea japonezii se vor raporta n calitate de consumatori altfel dect noi romnii, la produsele i serviciile care contribuie la meninerea cureniei att n familie ct i n societate. Fiecare cultur const din subsisteme culturale mai mici, care se disting printr-o serie de elemenete specifice. n funcie de sistemul referenial ales, subsistemele culturale pot fi identificate prin religie, etnie, regiune geografic etc. Subsistemele culturale pot constitui segmente de pia importante, pentru care firmele pot realiza produse i servicii specifice. De exemplu, n S.U.A. hispanicii constituie un astfel de segment de pia. Se apreciaz c pn n anul 2050 hispanicii pot ajunge s reprezinte aproape un sfert din populaia rii, avndu-se n vedere ritmul rapid de cretere al natalitii lor. Principalele piee pentru hispanicii din S.U.A. sunt oraele: Los Angeles, New York, Miami, Chicago i San Francisco (Kotler, 2002, p.236). Realitatea demonstreaz faptul c segmentul hispanic nu este omogen, deoarece din el fac parte cubanezi, portoricani, mexicani, dominicani i alte categorii de populaii provenite din America de Sud i Central. Dei exist unele diferenieri culturale evidente, exist i o serie de elemente comune, pe care trebuie s se bazeze marketerii, cum sunt valorile familiale, nevoia de respect i aprecierea calitii produselor. Companiile care i construiesc mesajele publicitare n limba spaniol au anse mai mari de a influena comportamentul consumatorilor. Totodat, timpul petrecut de hispanici n faa televizoarelor este mai mare dect timpul petrecut de ctre celelalte categorii de populaie american. Pentru a reduce i mai mult unele bariere culturale i a crete influena factorilor culturali n comportamentul consumatorului, unele companii de produse alimentare din S.U.A. au angajat personal capabil de a vorbi att engleza ct i spaniola. n aceast categorie a factorilor culturali putem introduce i influena religiei asupra comportamentului consumatorului. Sunt religii care interzic consumul de buturi alcoolice sau de carne de porc. Iar n cadrul aceleeai religii, se pot distinge perioade de timp n care se prefer sau se interzice consumul anumitor alimente. De exemplu, n religia cretin ortodox exist postul Crciunului i postul Patelui cu puternice influene asupra comportamentului consumatorului din punct de vedere alimentar. 175

Un factor cultural important, dar neglijat de multe ori, l constituie simbolismul culorilor n diferitele culturi. De exemplu, dac pentru culturile europene culoarea alb semnific puritate, curenie, speran i pace, pentru japonezi albul genereaz tristee, fiind culoare de doliu. Probabil aa se explic i faptul c aceast culoare se folosete foarte rar n cazul produselor electronice sau a automobilelor. n Egipt i Siria culoarea verde face parte din simbolurile naionale i de aceea este bine s se evite folosirea acestei culori la confecionarea ambalajelor (Mihu i Pop, 2003). Influenele de natur cultural asupra comportamentului consumatorului se transmit prin apartenena la un grup etnic, prin sistemul educaional, prin instituii religioase sau alte mijloace de promovare a valorilor culturale. 9.3.2. Factori sociali Pe lng factorii culturali, comportamentul unui consumator este influenat de o serie de factori sociali cum sunt: clasele sociale, grupurile de referin, familia, rolurile sociale i statutul social. Practic, n fiecare ar se poate constata o anumit stratificare social, care este mai stabil i rigid n timp sau care este foarte dinamic. Clasele sociale sunt componente relativ omogene i de durat ale unei societi, care sunt structurate ierarhic i a cror membri au o serie de caracteristici culturale i economice n comun. De obicei, criteriul de apartenen la o anumit clas social este dat de nivelul veniturilor. n perspectiva noastr de analiz, dou persoane care aparin aceleeai clase sociale au comportamente mult mai asemntoare dect dou persoane care fac parte din dou clase sociale diferite. Mrimea veniturilor individuale sau per familie determin n mod hotrtor puterea de cumprare a acestora i, respectiv, comportamentul lor de consumator. Structura populaiei pe clase sociale i anvergura fiecrei clase sunt diferite de la ar la ar. De exemplu, n cercetrile de marketing se pot considera urmtoarele clase sociale n S.U.A. (Kotler, 2002, pp.239-240): - Ptura superioar a clasei superioare. Se apreciaz c reprezint sub 1% din populaia rii. Elit social care triete din averea motenit. Oamenii din aceast categorie doneaz sume mari de bani pentru aciuni de caritate, organizeaz diferite evenimente mondene, au mai mult de o singur locuin curent i i trimit copii la cele mai bune coli i universiti. Reprezint un segment bun de pia pentru bijuterii, antichiti, case i vacane. Dei sunt un grup puin numeros, servesc drept grup de referin, dac deciziile lor de cumprare sunt imitate i de alte categorii sociale. - Ptura inferioar a clasei superioare. Se apreciaz c reprezint aproximativ 2% din populaia rii. Din aceast categorie fac parte oameni care au ajuns la un venit foarte ridicat sau au fcut avere graie unor abiliti de excepie n afaceri. De regul provin din clasa mijlocie, unii dintre ei fiind noii mbogii. Au un comportament de consum ostentativ prin care vor s se distaneze de cei de sub ei i s se apropie de cei aflai deasupra lor. - Partea superioar a clasei de mijloc. Reprezint aproximativ 12% din populaia rii. Cei care aparin acestei categorii nu au un statut social deosebit. Ei sunt interesai n special de carier. Au naintat profesional pn la poziii de experi i manageri de firm sau sunt oameni de afaceri independeni. Cred n educaie i vor ca i copii lor s studieze la cele mai bune coli i universiti. Sunt orientai spre viaa de familie i constituie un segment bun de pia pentru locuine bune, mbrcminte bun, mobil bun i aparatur electrocasnic bun. - Clasa de mijloc. Reprezint aproximativ 32% din populaia rii. Sunt angajai cu salarii medii pe posturi de producie i administraie i locuiesc de obicei n zonele bune ale oraelor. Cumpr produse care se bucur de popularitate pentru a fi n pas cu moda. Aproape un sfert dintre ei au cumprat automobile de import. i ndeamn copii s urmeze studii universitare. - Clasa muncitoare. Reprezint aproximativ 38% din populaia rii. Sunt angajai n munci productive cu salarii medii. Au un comportament tipic pentru clasa muncitoare, indiferent de

176

veniturile realizate, de studii fcute sau de posturile efective ocupate. Clasa muncitoare se bizuie foarte mult pe rude pentru sprijin material i afectiv. Datorit veniturilor relative medii pe care le obin, cei care aparin acestei clase i petrec concediile acas sau n locuri nu departe de cas. - Ptura superioar a clasei inferioare. Reprezint aproximativ 9% din populaia rii. Dei membrii acestei categorii muncesc, muncile pe care ei le fac sunt n general necalificate i foarte prost pltite. n multe cazuri, gradul lor de instrucie este deficitar. Pe ansamblu, membrii acestei categorii au un standard de via care abia depete limita srciei. - Ptura inferioar a clasei inferioare. Reprezint aproximativ 7% din populaia rii. Marea majoritate a celor care se afl n aceast categorie triesc din ajutoare sociale, sunt nevoiai i de regul omeri. Pe unii dintre ei nu-i mai intereseaz s-i gseasc o slujb permanent, iar majoritatea depind de ajutorul public sau de organizaiile de caritate pentru a putea tri. Este interesant de urmrit procesul de stratificare social n Romnia postcomunist, proces care a condus la o puternic polarizare a celor bogai, n raport cu imensa mas a populaiei aflat la un nivel economic foarte sczut i cu un procent ridicat de oameni foarte sraci, aflai la limita de subzisten. Top 300 cei mai bogai romni, realizat de revista Capital n 2005, ne arat c avem creat deja o elit a celor mai bogai i mai influeni oameni din ar, dintre care primul are o avere ce depete miliardul de USD. n primul rnd, Top 300 ne prezint o elit. Fie c ne place sau nu compoziia sa, fie c anumite prezene sunt discutabile ori suspecte, grupul celor 300 reprezint o clas de oameni nu doar bogai, ci i puternici i influeni. Oameni cu un cuvnt greu de spus pentru economia naional; oameni care pot crea sau desfiina locuri de munc; oameni care pot rscoli fluctuaii valutare i tranzacii bursiere; oameni care pot dezvolta infrastructura sau relansa agricultura; oameni care, prin deciziile lor, pot apra sau distruge mediul natural; oameni care, la limit, ar putea avea un cuvnt pentru integrarea Romniei n Uniunea European. Ei sunt elita businessmenilor romni (Tuc, 2005, p.30). Pentru a avea o imagine a acestei clase emergente de oameni foarte bogai, prezentm n tabelul 9.1 repartiia milionarilor din Top 300 pe judee. Dintre ceilali factori sociali, cel mai semnificativ pentru comportamentul consumatorului l constituie familia. Aa cum au demonstrat-o numeroasele cercetri de marketing, membrii familiei constituie cel mai influent grup de referin. n aceste studii, se urmrete evaluarea influenei relative pe care o are soul, soia, copii sau ali membri ai familiei. Aceste influene difer foarte mult de la o ar la alta, de la o clas social la alta sau de la o religie la alta. Este suficient s ne gndim la o familie american i la o familie japonez pentru a avea dou exemple situate la extremele spectrului de comportament al consumatorilor. Cercetrile de marketing au demonstrat c toate variabilele comportamentului individual (motivaia, perceperea consumului, imitaia, nvarea, atitudinea, personalitatea, stilul de via, etc.) sunt marcate de influenele macro- i microsociale. Cele mai puternice influene sunt determinate de familie i de grupurile de referin ce graviteaz n jurul familiei. Rolul familiei se manifest din cele mai fragede vrste i prin cei apte ani de acas, el se prelungete mult n via copiilor care devin adolesceni i apoi maturi. Totodat, n familie se realizeaz cele mai puternice interdependene dintre membri, fapt ce consolideaz influena ei n formarea personalitii i, respectiv, n formarea unui anumit comportament de consumator. Intensitatea influenelor din familie asupra membrilor ei depinde de structura i de tipul acesteia. n general, se disting dou tipuri de familii: nucleare i extinse. Familiile nucleare sunt formate din prini i copii. Cele extinse conin i bunicii, ceea ce nseamn coexistena a trei generaii. Specialitii n studiul rolului educaional al familiei susin c influena se difuzeaz pe dou planuri. Primul se datoreaz interaciunii directe permanente ntre membri, care ajut la modelarea, individualizarea personalitii, asimilarea unor criterii de evaluare i atitudini fa de societatea n general i fa de procesul de consum n special.

177

Al doilea rezult din procesul de mediere, de interpretare sau chiar confruntare a opiniilor diferite i raionalizarea, pe aceast cale, a trebuinelor att de difereniate de la un individ la altul (Mihu i Pop, 2003, p.94).
Tabelul 9.1 Repartiia milionarilor din Top 300 pe judee Jude Bucureti Bihor Cluj Timi Braov Constana Cara-Severin Sibiu Neam Iai Galai Bacu Vlcea Mure Dolj Maramure Covasna Numr de milionari 121 6 19 13 9 14 4 9 4 7 7 6 7 7 7 7 5 Avere total pe jude (mil.USD) 9245-9772 980-1.048 612-651 555-585 510-543 455-475 273-279 244-247 217-245 201-212 191-208 164-179 155-158 141-149 132-139 126-132 103-109 Jude Satu Mare Vaslui Harghita
Bistria Nsud

Numr de milionari 4 1 3 7 7 4 2

Arge Prahova Alba Buzu Tulcea Arad Dmbovia Hunedoara Ialomia Brila Slaj Botoani Clrai

2
3 2 1 2 2

1
1 1 1

Avere total pe jude (mil.USD) 102-104 85-90 81-84 79-86 72-90 70-79 65 37-43 36-39 33-35 30 24-27 19-22 18-20 16-17 15-17 14

Sursa: Capital Top 300, p.16, 2005.

Pe marketeri i intereseaz rolurile i influena relativ a fiecrui membru din familie, respectiv a soului, a soiei i a copiilor n achiziionarea unei mari varieti de produse i servicii. Aceste roluri difer foarte mult, de la o ar la alta, de la o cultur la alta. De exemplu, n Statele Unite, implicarea soului sau a soiei n procesul de cumprare depinde de felul produselor. De regul, soia face achiziionarea produselor de hran, de bunuri pentru cas, de mbrcminte, de jucrii pentru copii i alte bunuri pentru viaa de fiecare zi. n cazul achiziionrii unor produse sau servicii scumpe, cum ar fi automobilele, casele i circuitele de vacan, deciziile se discut de obicei n familie i apoi se iau deciziile. Marketerii trebuie s determine care dintre membrii familiei are o putere mai mare de decizie. O mutaie important n comportamentul consumatorilor o reprezint creterea cumprturilor fcute de adolesceni sau la iniiativa copiilor. Prezena lor n deciziile de cumprare ale familiei devine tot mai evident. De aceea, o atenie tot mai mare este acordat n marketing sensibilizrii adolescenilor i copiilor, pentru ca ei s influeneze tot mai mult procesele de cumprare ale prinilor. n acest sens, Kotler face o remarc important la faptul c marile companii de automobile au nceput s fac reclam la produsele lor i n revistele destinate copiilor cu vrste cuprinse ntre 8 i 14 ani, precum i n mall-uri prin prezentarea unor filme de desene animate pe ecrane amplasate n interiorul unor microbuze sau maini de familie. Sugestiile celor care stau pe bancheta din spate a automobilului devin tot mai importante n deciziile de cumprare ale prinilor ( Kotler, 2002). 9.3.3. Factori personali

178

Deciziile de cumprare sunt influenate n mod natural i inevitabil i de o serie de caracteristici personale ale cumprtorului, cum sunt: vrsta, ocupaia, stilul de via, personalitatea, imaginea despre sine, perseverena, forele motrice ale succesului. De-a lungul vieii, oamenii cumpr diferite bunuri i servicii, care se coreleaz cu vrsta i specificul vieii trite efectiv, la vrsta respectiv. De exemplu, n domeniul produselor alimentare se identific primii ani de via ai unui copil cu hran pentru sugari, fr o varietate prea mare. n anii de adolescen i maturitate hrana se diversific foarte mult, consumatorul ncercnd s experimenteze mereu noi produse. La vrste mai avansate, muli trec pe regimuri vegetariene sau pe produse cu coninut caloric redus. Gusturile n materie de mbrcminte, ncminte, bunuri din cas i de vacan variaz i ele n mod sensibil cu vrsta. Cercetrile au evideniat totodat o corelaie ntre comportamentul consumatorilor i etapele din ciclul de via al unei familii cu copii. De exemplu, la cuplurile proaspt cstorite i fr copii se nregistreaz o concentrare pe bunuri casnice de uz ndelungat, cum sunt: case, mobilier, aparatur electrocasnic, automobile. Atunci cnd se nate primul copil, interesul de consumator se concentreaz pe articole de hran i mbrcminte pentru copii, pe jucrii i medicamente pentru copii. Atunci cnd copii cresc mai mari, iar situaia financiar a familiei se mbuntete, comportamentul de consumator al familiei se modific din nou. Acum se simte un comportament mai puin reactiv la reclamele de la televizor sau la oportunitile de cumprare la preuri reduse aprute n ziarele de duminc. Se cumpr n cantiti mai mari i se renoiesc bunurile de uz mai ndelungat din cas. Stilul de via reprezint modul concret n care se manifest viaa de fiecare zi a unei persoane. Este un rezultat al interaciunii dintre dorinele i aspiraiile persoanei respective i mediul extern, cu oportunitile i ameninrile lui. Chiar i n cadrul aceleeai clase sau culturi, personele se difereniaz prin stilul lor de via. De aceea, pentru marketing este important identificarea unor stiluri de via caracteristice i adresarea produselor i serviciilor lor n concordan cu aceste stiluri de via. De exemplu, un productor de calculatoare ar putea constata c majoritatea cumprtorilor de calculatoare au un stil de via specific celor care vor s se realizeze profesional, celor care vor carier. Avnd aceste cunotine, produsele pot ncorpora noi funciuni sau pot avea noi elemente de design care s satisfac o serie de cerine specifice stilului de via profesionist. Nevoia de a cunoate mai bine geneza i manifestrile stilurilor de via a generat chiar i o nou tiin psihografia. Una dintre cele mai populare clasificri avnd la baz evalurile psihografice este modelul VALS2. Acest cadru analitic al valorilor i stilurilor de via clasific ntreaga populaie a S.U.A. n 8 grupuri, definite dup criterii psihologice. Sistemul de segmentare se bazeaz pe rspunsurile la un chestionar cu 5 ntrebri demografice i 42 de ntrebri privitoare la atitudini, precum i ntrebri legate de utilizarea serviciilor online i a siturilor Web. Cele 8 grupuri se mpart n dou categorii, n funcie de resursele materiale i financiare ale persoanelor. Principalele predispoziii caracteristice celor patru grupuri cu resurse mai mari sunt urmtoarele (Kotler, 2002, p.248): - Obiectivatorii. Oameni care reuesc n ceea ce-i propun, rafinai, activi, buni organizatori. Achiziiile lor reflect adesea gusturi cultivate, dirijate spre produse relativ scumpe i concepute pentru segmente de nie de pia. - Realizaii. Sunt persoane mature, satisfcute de realizrile lor, relaxate, nclinate spre reflecie. Atunci cnd trebuie s aleag un produs, dau ntietate durabilitii, funcionalitii i valorii. - Realizatorii. Sunt oameni care reuesc n ceea ce i propun. Sunt oameni orientai spre carier i munc. n calitate de consumatori prefer produsele consacrate i prestigioase, pentru a-i demonstra reuita n faa celor de acelai rang cu ei.

179

- Experimentatorii. Sunt n general tineri, plini de via, entuziati i cu spirit nonconformist. i cheltuiesc o bun parte din venituri pe mbrcminte, mncare gata preparat, muzic, filme i casete video. Principalele predispoziii pentru grupurile cu mai puine resurse sunt urmtoarele (Kotler, 2002, p. 248): - Credincioii. Sunt oameni conservatori, convenionali i tradiionaliti. Ei dau ntietate produselor cu care sunt deja familiarizai, precum i mrcilor consacrate. - Zeloii. Sunt oameni ovielnici, nesiguri pe ei, dornici de aprobarea celorlali i condiionai de cantitatea relativ mic a resurselor. Dau prioritate produselor la mod, ncercnd s i imite pe cei cu resurse bogate. - Pragmaticii. Sunt oameni practici, capabili s se descurce cu fore proprii, tradiionaliti, orientai spre valorile familiei. Manifest predilecie pentru produsele cu utilitate practic. - Nevoiaii. Sunt oameni mai n vrst, resemnai, pasivi, temtori, condiionai de de nivelul sczut al resurselor lor. Ei sunt consumatori raionali i foarte precaui n achiziionarea produselor i serviciilor. De obicei sunt loiali mrcilor bine cunoscute. Aceste grupri i caracteristici nu sunt universal valabile. Ele difer de la o ar la alta, de la o cultur la alta. Dar, pentru o anumit populaie stabil, cum ar fi populaia unei ri, rezultatele obinute cu astfel de modele pot fi valorificate cu mult succes n marketingul reactiv i anticipativ. Comportamentul consumatorilor este puternic influenat i de personalitatea fiecruia. Prin personalitate se nelege o structur a caracteristicilor psihologice distinctive care determin rspunsuri consecvente i persistente la stimulii de mediu. Personalitatea este legat de imaginea de sine a fiecruia. De aceea, n marketing se ncearc o personalizare a produselor i serviciilor care s corespund ct mai bine cu imaginea de sine a cumprtorului. Dintre factorii psihologici cei mai importani n modelarea comportamentului de consum se evidniaz motivaia. Aa cum am artat i n capitolele de management, motivaia constituie un cmp de fore dinamice, surprinse foarte bine de piramida nevoilor elaborat de Maslow. La baza acestei piramide stau nevoile fiziologice, de tip hran, ap sau adpost. Pe nivelul imediat superior se plaseaz nevoi de siguran, cum ar fi cele de securitate personal i protece. Pe nivelul imediat urmtor se afl nevoile sociale, reprezentate de sentimentul de apartenen la un anumit grup. Deasupra acestui nivel se afl nevoile de stim, reprezentate prin recunoaterea profesional de ctre colegi sau chiar de o recunoatere mai larg, social. n sfrit, n vrful piramidei se afl nevoia de mplinire spiritual, care s aib la baz mplinirea profesional i recunoaterea ei social. Aceast teorie a lui Maslow i ajut pe marketeri s neleag modul n care un produs sau altul se ncadreaz n planurile, aspiraiile i nevoile prezente ale consumatorilor. O alt teorie a motivaiei, cu implicaii n practica marketingului este cea a lui Hertzberger. Conform acestei teorii, factorii motivaionali se mpart n dou mari categorii: factori de satisfacie i factori de insatisfacie. Absena factorilor de insatisfacie nu genereaz n mod implicit prezena satisfaciei. Cu alte cuvinte, n procesul de cumprare, pentru a motiva o anumit achiziie este important s nu fie prezeni factori de insatisfacie i s fie prezeni factori de satisfacie. Simpla absen a factorilor de insatisfacie nu va determina decizia de cumprare. De exemplu, pentru a cumpra un laptop ne intereseaz perioada de garanie. Dac aceast perioad este foarte mic n comparaie cu alte produse similare sau chiar nu se ofer de loc garanie, atunci n calitate de consumator simim o stare de insatisfacie. Dac laptopul are prevzut o perioad de garanie care este comparabil cu perioadele unor produse similare, atunci dispare factorul de insatisfacie, dar nu se produce n mod implicit starea de satisfacie, deoarece ni se pare normal ca s se

180

prevad o astfel de perioad de garanie. In schimb, putem fi satisfcui de un design deosebit, de o reducere a gretii lui sau de alte faciliti pe care modelul de laptop considerat le are. Pentru crearea unei motivaii favorabile achiziionrii unui anumit produs, marketerii trebuie s fie ateni n eliminarea oricror factori de insatisfacie i prevederea unor factori generatori de satisfacie (Kotler, 2002, p.253).

9.4. Procesul deciziei de cumprare

9.4.1. Ideea de cumprare Geneza ideii de cumprare a unui anumit produs sau serviciu este pur ntmpltoare. De aceea este i greu de construit un model care s anticipeze modul n care pot fi generate ideile de cumprare. Companiile fac eforturi financiare deosebite pentru a cunoate ct mai mult din mecanismele decizionale ale procesului de cumprare. n acest sens, marketerii pot opta pentru una sau mai multe posibile ci de investigare: - metoda introspectiv marketerul se pune n locul consumatorului i se ntreab cum ar proceda el nsui ntr-un context de cumprare dat; - metoda retrospectiv marketerul i ntreab pe consumatori pe baz de chestionare sau direct, pe baz de interviuri, cum s-a declanat ideea de cumprare a unor anumite produse i care au fost factorii de influen din momentele respective; - metoda prospectiv marketerul procedeaz ca mai sus, dar i ntreab pe consumatori cum vd ei viitoarele cumprturi i care ar fi motivaia pentru aceste cumprturi; - metoda prescriptiv marketerul i ntreab pe consumatori cum cred ei c ar trebui s se procedeze n mod ideal i care sunt factorii de influen ntr-un astfel de proces virtual. Informaiile obinute sunt aleatoare i de aceea ele se vor prelucra statistic, ncercndu-se s se obin o serie de corelaii ntre factorii de influen ai unui proces de cumprare i deciziile care se iau ntr-un astfel de proces. Astfel de corelaii au o valoare orientativ, dar unele dintre ele pot fi foarte utile n activitatea marketerilor prin creterea puterii lor de a influena deciziile de cumprare ale consumatorilor. Ideea de cumprare apare atunci cnd consumatorul sesizeaz o anumit nevoie i ncearc prin cumprarea unui anumit produs sau serviciu s o satisfac. Dac i este sete, va cuta s cumpere apa sau butura rcoritoare preferat. Dac vine iarna, se va gndi la cumprarea unor articole de mbrcminte de care are nevoie. Dac este dornic de literatur, va fi receptiv la noutile de gen aprute n librrii. Dincolo de banalitatea acestor corelaii, marketerul trebuie s neleag c orice idee de cumprare se poate finaliza sau nu, n funcie de contextul n care se afl consumatorul i de dinamica factorilor de influen. Dac vrem s influenm decizia de cumprare a consumatorului, atunci putem gndi cum s proiectm contextul de cumprare i cum s controlm unii dintre factorii de influen, astfel nct s stimulm decizia final de cumprare. i aici, intervine inteligena i creativitatea marketerilor. 9.4.2. Cutarea informaiilor n momentul apariiei ideii de cumprare, consumatorul ncepe s se informeze despre produsul sau serviciul care ar putea s-i satisfac anumite cerine. n primul rnd, cearc s-i aduc aminte de produse similare pe care le-a mai cumprat i de modul n care acestea au contribuit la satisfacia sau insatisfacia lui. Experiena proprie constituie aadar prima baz de cunotine la care apeleaz orice consumator. De aceea este important existena unei stri de satisfacie generat de calitatea produselor cumprate anterior i de politica de fidelizare a firmei. Imediat dup recursul la experiena proprie, consumatorul se intereseaz la cei mai 181

apropiai lui, familia, colegii i prietenii. Experiena i cunotinele acestora pot constitui surse valoroase de informare, avnd n vedere i gradul ridicat de credibilitate al acestor informaii. Marketerii trebuie s neleag acest lucru, pentru a putea valorifica ct mai bine promovarea mesajelor publicitare, precum i prin construirea unei imagini ct mai favorabile a firmei i a produselor ei. Cutarea activ de informaii poate continua cu investigarea surselor publicitare, care conin ndeosebi date tehnice i operaionale. Aceste surse pot fi: publicitatea, personalul de vnzare, distribuitorii, ambalajele i standurile expoziionale. n sfrit, se pot consulta i o serie de surse publice, cum sunt: mass media i materialele oficiale ale unor organizaii specializate n evaluri de marketing sau n protecia consumatorului. Cantitatea de informaii obinute poate fi imens, fapt ce conduce la un proces de filtrare i ierarhizare a informaiilor. Pentru orice produs sau serviciu, exist o mulime a informaiilor care s l descrie sau s dea o imagine despre firmele care le pot produce. De obicei, consumatorul nu ajunge s cunoasc aceast mulime total de informaii asociat unui anumit produs, n integralitatea ei, ci numai o parte a ei. S numim aceasta ca fiind mulimea cunoscut. Pe baza unor ierarhizri proprii, consumatorul va extrage din aceasta numai acele informaii care urmeaz a fi supuse unui proces de evaluare. Putem denumi aceast nou mulime ca fiind mulimea considerat pentru analiz. Rezultatul analizei l constituie o mulime mai redus, care devine mulimea variantelor de alegere. Dintre variantele posibile de produse rezultate n urma procesului de informare, consumatorul va alege n final produsul pe care l consider c satisface cel mai bine cerinele lui. Cunoscnd structura i dinamica procesului de cutare a informaiilor de ctre consumatori, marketerii pot s i mbuntesc activitatea lor de diseminare a informaiilor referitoare la produsele i serviciile firmei, ncercnd s lrgeasc i s diversifice ct mai mult mulimea cunoscut de ctre consumator. De asemenea, prin mesajele publicitare ei vor trebui s ncerce ca produsele i serviciile firmei lor s intre n componena mulimii considerate pentru analiz i, respectiv, n mulimea de alegere. 9.4.3. Evaluarea alternativelor Fiecare consumator i va evalua alternativele pe care le are la dispoziie i va decide, n final, pentru una dintre ele. Diversitatea practic a consumatorilor conduce n mod necesar la o diversitate practic a metodelor i modelelor de evaluare. De aici rezult i dificultatea marketerilor de a ti cum anume se face evaluarea alternativelor de cumprare de ctre consumator, pentru a putea veni pe pia cu acele produse i servicii care satisfac criteriile de evaluare. Cele mai simple modele sunt cele bazate pe folosirea unui singur criteriu de evaluare. De exemplu, criteriul care se folosete cel mai des, n special de ctre consumatorii cu venituri mici, este cel al preului. Se achiziioneaz acel produs care are cel mai mic pre. Atunci cnd criteriul preului este insuficient, se folosesc simultan mai multe criterii. Numrul de criterii i ponderea lor n evaluare depinde de natura produsului, funcionalitatea lui, nivelul costului i capacitatea de analiz a consumatorului. ntr-o evaluare raional, pentru produsul considerat se definesc mai multe caracteristici funcionale de baz sau criterii. De exemplu, pentru cumprarea unui calculator, un consumator i-ar putea defini urmtoarele caracteristici: capacitatea memoriei, capacitatea grafic, frecvena, mrimea i greutatea, preul. n mod necesar ponderea acestor criterii nu este egal. Ea depinde de importana relativ a fiecrei caracteristici n raport cu aplicaiile avute n vedere de ctre consumator i de experiena lui n astfel de evaluri. De exemplu, pentru aplicaii tiinifice, memoria calculatorului este mai important dect greutatea lui. Pentru procesarea de texte i imagini, memoria devine mai puin important dect frecvena lui de lucru, iar pentru folosirea calculatorului ntr-un spaiu restrns, mrimea i greutatea lui devin mai importante dect celelalte caracteristici. Fiecare criteriu primete un coeficient de pondere cu valoarea cuprins

182

ntre 0 i 1, astfel ca suma tuturor acestor coeficieni s fie egal cu unitatea. S notm cu M, G, F, D i P criteriile privind memoria, grafica, frecvena, dimensiunile i preul calculatorului ntr-una din variantele de analiz considerate. Vom nota cu cm, cg, cf, cd i cp coeficienii de pondere pentru criteriile de memorie, grafic, frecven, dimensiuni i pre. Atunci, pentru fiecare variant se poate determina o valoare medie ponderat, de forma: V(i) = (cm)x(M) + (cg)x(G) + (cf)x(F) + (cd)x(D) + (cp)x(P) Unde am notat cu i numrul variantei considerate. Consumatorul va analiza rezultatele obinute i va opta pentru varianta cu valoarea V(i) cea mai mare. Aceasta nseamn c va alege varianta care corespunde cel mai bine criteriilor stabilite. n practic, puini sunt ns cei care fac o astfel de analiz detaliat. Cei mai muli prefer o analiz mai simpl, fcut mintal, pe baza experienei acumulate n acest domeniu. Pentru marketeri este important de aflat, pe baz de sondaje, pentru unul sau mai multe produse date care sunt criteriile i ponderile asociate luate n calcul de ctre consumatori. Dac obin informaii n acest sens, atunci ei vor sugera inginerilor de produs caracteristicile care sunt de maxim interes pentru consumatori, pentru a le putea perfeciona. 9.4.4. Decizia de cumprare Pe baza evalurii alternativelor, consumatorul ajunge n faza de intenie de cumprare. Aceast intenie este supus influenelor celor din imediata apropiere a consumatorului. Ea se poate consolida sau demonta. n primul caz, consumatorul decide s cumpere produsul sau serviciul respectiv. n cel de-al doilea caz, consumatorul decide s nu mai cumpere ceea ce a intenionat, cumprnd o alt marc din acelai produs, amnnd momentul cumprrii sau renunnd definitiv la cumprarea produsului sau serviciului propus iniial. O decizie de cumprare presupune de fapt un set de decizii, referitoare la: marca produsului, furnizorul produsului, momentul de achiziie, cantitatea de produs i modalitatea de plat. Toate acestea trebuie s fie convergente n momentul finalizrii evalurii alternativelor de cumprare, astfel ca intenia de cumprare s se transforme imediat n decizie de cumprare. Dac exist elemente de risc n laurea deciziei, ele pot deveni inta influenelor din mediul imediat ambiant i consumatorul poate amna momentul cumprrii pentru a mai evalua o dat alternativele sau se decide s nu mai cumpere. Pentru cumprturile zilnice, de mai mic importan financiar, etapele prezentate mai sus pot s se suprapun n mintea consumatorului, dar pentru achiziionarea unor produse sau servicii cu o valoare mare i cu riscuri asociate mai mari, evaluarea alternativelor i decizia de cumprare sunt etape distincte, clare i bine identificate n succesiunea secvenelor procesului de cumprare. 9.4.5. Comportamentul post-achiziie Implicaiile marketerilor n procesul de cumprare nu se ncheie o dat cu achiziionarea produsului. Cel mai important element, satisfacia consumatorului se produce abia dup aceea. Dac orizonzul de ateptare al consumatorului a fost atins prin funcionalitatea corespunztoare a produsului i prin aprobarea celor din imediata vecintate a consumatorului, se poate vorbi de o satisfacie a lui. Dac produsul achiziionat nu funcioneaz la parametri declarai sau se defecteaz la scurt timp dup cumprare, atunci se genereaz o stare de insatisfacie sau chiar de regret asupra consumatorului. Pentru a se reduce consecinele posibile unei astfel de stri se poate prevedea o perioad de garanie i de service din partea companiei care a realizat produsul. Cu ct interveniile din partea

183

companiei productoare sunt mai eficiente, cu att scade gradul de insatisfacie al consumatorului, dar fr a crete gradul de satisfacie al lui. Atunci cnd consumatorul este satisfcut de achiziionarea produsului se pot ntmpla dou lucruri: 1) consumatorul s-i doreasc s achiziioneze aceeai marc de produs ntr-un viitor predictibil; 2) consumatorul s transmit sentimentul lui de satisfacie i altor persoane interesate n achiziionarea mrcii respective de produs, contribuind astfel la influenarea pozitiv a deciziei de cumprare a acestora. Marketerii tiu c cea mai bun reclam pentru un produs o constituie satisfacia consumatorului i de aceea perioada post-achiziie trebuie tratat cu cea mai mare atenie. Atunci cnd consumatorul nu este satisfcut de achiziionarea produsului se pot ntmpla trei lucruri: 1) consumatorul returneaz produsul la magazinul de unde l-a cumprat solicitnd un alt produs similar sau napoierea banilor; 2) consumatorul s nu-i mai doreasc s cumpere aceast marc de produs; 3) consumatorul s transmit sentimentul su de insatisfacie celor apropiai lui. n anumite cazuri limit, cnd se produc pagube prin funcionalitatea necorespunztoare a produsului respectiv, consumatorul poate da n judecat compania productoare i solicita plata daunelor de ctre aceasta. Atunci cnd au fost puse pe piaa american pentru prima dat cuptoarele cu microunde, funcionarea lor a produs o serie de victime printre copii. Plcinta cu mere, care este tradiional la americani, se confecioneaz dintr-o foaie groas de plcint, ca o mbrcminte, n care se introduc buci mici de mere. Aceste plcinte sunt semipreparate i ngheate. Copilul ia din frigider o astfel de plcint i o introduce n cuptorul cu microunde. Cnd o scoate, mbrcmintea din coc nu este prea fierbinte, deoarece fina are o capacitate caloric foarte mic i deci temperatura ei i permite copilului s o in n mn. n schimb, bucile de mere care conin mult ap au o capacitate caloric foarte mare i deci, vor avea o temperatur foarte ridicat. Copilul nu-i d seama de aceast diferen mare de temperatur dintre nveliul de coc i miezul foarte fierbinte din mere i atunci cnd muc se frige. Astfel, prin necunoaterea fenomenelor termice muli copii au suferit arsuri n cerul gurii. Prinii au dat n judecat compania productoare i au cerut despgubiri pentru daunele produse. Insatisfacia consumatorilor n acest caz s-a datorat riscurilor la care au fost expui copii, din cauza lipsei de atenionare din partea productorilor. Marketerii au trebuit s intervin i s proiecteze programe educaionale de utilizare n condiii de siguran a cuptoarelor cu microunde.

9.5. Protecia consumatorului

9.5.1. Protecia consumatorului ntr-o perspectiv istoric Elemente de protecia consumatorului se pot gsi nc din cele mai vechi timpuri, ca o reacie necesar la tendinele de profit cu orice pre din partea productorilor i a vnztorilor. Astfel, se consemneaz n literatura de specialitate c nc din anul 1750 .e.n., n Mesopotamia antic, s-au impus prin Codul lui Hammurabi o serie de reguli privind creditul, mprumutul, calitatea mrfurilor i a serviciilor. n secolul al XV-lea, n Austria s-a introdus ca pedeaps pentru vnztorii de lapte alterat s bea tot laptele alterat scos la vnzare. n mod similar, n Frana cine vindea ou stricate devenea inta acestora. n 1906, s-a introdus n S.U.A. legea controlului medicamentelor i a produselor din carne. Totodat, a fost nfiinat Comisia Federal pentru Comer i s-au adoptat legile anti-monopol. n 1924 se realizeaz un pas important n Anglia, prin adoptarea unuia dintre primele coduri de conduit etic n domeniul reclamei (Mihu i Pop, 1996). Aciunile sociale i elaborarea unor norme legislative care s vin n sprijinul proteciei consumatorilor ncep s se impun sub o form coerent abia n a doua jumtate a secolului al 184

XX-lea (http://www.anpc.ro, 2006). n acest sens, se consider c un rol decisiv l-a avut preedintele Statelor Unite ale Americii John F. Kennedy, care la 15 martie 1962, n discursul inut Asupra proteciei intereselor consumatorului a enunat cele patru drepturi fundamentale ale acestuia: dreptul la siguran, dreptul la informare, dreptul de a alege i dreptul de a fi auzit. Ulterior, a mai fost adugat i dreptul consumatorului de a fi despgubit de ctre un comerciant care l-a determinat s ncheie un contract, cu nclcarea unuia dintre cele patru drepturi enunate mai sus. Micarea de promovare legislativ a unor drepturi privind protecia consumatorului s-a propagat, ncepnd cu perioada 1960-1970, n diverse state europene ca Suedia, Danemarca, Marea Britanie, Germania i Frana. Ceva mai trziu, aciuni legislative similare s-au produs n Spania i Portugalia. n anul 1975 Comisia Comunitii Europene a adoptat un Program pentru o politic de protecie i informare a consumatorilor, iar n 1985 Organizaia Naiunilor Unite a elaborat Principiile directoare pentru protecia consumatorilor. Aceste documente generice au stimulat dezvoltarea unor acte legislative n majoritatea rilor pentru protecia consumatorilor. n Romnia, Ordonana Guvernului nr.21/1992, privind protecia consumatorilor a reprezentat primul document care a statuat drepturile consumatorilor, cadrul instituional i asociativ n care acestea pot fi exercitate i aprate, precum i sanciunile aplicabile n cazul nerespectrii dispoziiilor legale. Aceast ordonan a fost apoi modificat i aprobat prin Legea nr.11/1994, devenind legea care a permis adoptarea unor acte normative cu inciden n domeniu. 9.5.2. Conceptul de consumator n legislaia romneasc Ordonana Guvernului nr.21/1992 privind protecia consumatorilor, cu modificrile aduse prin Legea nr.11/1994, reglementeaz din punct de vedere doctrinar conceptul de consumator. Astfel, conform art.2 alin.2 din acest act normativ, se definete consumatorul ca fiind persoana fizic care dobndete, utilizeaz sau consum ca destinatar final, produse de la agenii economici sau care beneficiaz de servicii prestate de acetia. Ulterior, n Ordonana Guvernului nr.58/2000, modificat i aprobat prin Legea nr.37/2002, se reia conceptul de consumator i se redefinete ca fiind orice persoan fizic sau grup de persoane fizice constituite n asociaii, care cumpr, dobndete, utilizeaz ori consum produse ori servicii, n afara activitii sale profesionale. Analiznd aceast definiie, putem sublinia dou aspecte importante. Primul aspect subliniaz faptul c atunci cnd ne referim la consumator n sens generic avem n minte o persoan fizic sau un grup de persoane fizice, constituite n asociaii. Cel de-al doilea aspect se refer la faptul c subiectul fizic cumpr, dobndete, utilizeaz ori consum produse ori servicii, n afara activitii sale profesionale. Rezult deci, c ceea ce delimiteaz consumatorul de o alt persoan fizic este tocmai realizarea funciei de consum ntr-un mod neprofesional. n Legea nr.37/2002 care a aprobat Ordonana Guvernului nr.58/2000, se definete i conceptul de produs. Acesta este un bun material a crei destinaie final este consumul sau utilizarea individual ori colectiv; sunt considerate produse energia electric, energia termic, apa i gazele livrate pentru consumul individual. Este interesant s urmrim i conceptul juridic de serviciu. Acesta este definit n Legea nr.296/2004 privind Codul consumului, ca fiind activitatea, alta dect cea din care rezult produse, efectuat n scopul satisfacerii unor necesiti ale consumatorilor. Legislaia romneasc la care ne-am referit mai sus recunoate urmtoarele drepturi fundamentale ale consumatorilor: - Dreptul de a fi protejai mpotriva riscului de a achiziiona un produs sau de a li se presta un serviciu care ar putea s le prejudicieze viaa, sntatea sau securitatea, ori s le aduc atingere drepturilor i intereselor legitime.

185

- Dreptul de a fi informai complet, corect i precis, asupra caracteristicilor eseniale ale produselor i serviciilor, astfel nct decizia pe care o adopt n legtur cu acestea s corespund ct mai bine nevoilor lor, precum i de a fi educai n calitatea lor de consumatori. - Dreptul de a avea acces la piee libere care le asigur o gam variat de produse i servicii de calitate. - Dreptul de a fi despgubii n mod real i corespunztor pentru pagubele generate de calitatea necorespunztoare a produselor i serviciilor, folosind n acest scop mijloacele prevzute de lege. - Dreptul de a se organiza n asociaii ale consumatorilor, n scopul aprrii drepturilor i intereselor lor. - Dreptul de a refuza ncheierea contractelor care cuprind clauze abuzive, conform prevederilor legale n vigoare. - Dreptul de a nu li se interzice de ctre un agent economic s obin un beneficiu prevzut n mod expres de lege. Unele din drepturile prezentate mai sus au valene strict patrimoniale, iar altele se refer la protecia unor drepturi nepatrimoniale, dar care prin nesocotirea lor, pot antrena i o rspundere civil din partea celui care le-a nerespectat. 9.5.3. Autoritatea Naional pentru Protecia Consumatorului Prin Ordonana Guvernului nr. 21/1992 privind protecia consumatorilor se nfiineaz Autoritatea Naional pentru Protecia Consumatorului (ANPC), ca organism abilitat s promoveze politica Guvernului n domeniul proteciei consumatorului. ANPC are rolul de a coordona i realiza strategia i politica Guvernului n domeniul proteciei consumatorilor, acionnd pentru prevenirea i combaterea practicilor care duneaz vieii, sntii, securitii sau intereselor economice ale consumatorilor. Totodat, ANPC evalueaz efectele pe pia ale sistemelor de supraveghere a produselor i serviciilor destinate acestora. ANPC are n subordine: Oficiile Judeene pentru Protecia Consumatorilor; Oficiul Municipiului Bucureti pentru Protecia Consumatorilor; Centrul Naional pentru ncercarea i Expertizarea Produselor - LAREX. Acesta din urm este un organism neutru de ncercare i certificare care este abilitat s efectueze expertize n litigiile care se nasc din nerespectarea dispoziiilor privind protecia consumatorilor. Avnd n vedere complexitatea problemelor, ANPC colaboreaz cu celelalte organe de specialitate ale administraiei publice, crora le revin atribuii n domeniul proteciei consumatorilor, pe baza unor proceduri aprobate de Guvern (http://www.anpc.ro). Aceasta se face prin elaborarea unor acte normative capabile s asigure un mediu legal de protecie consumatorului din Romnia, n concordan cu cerinele lui i cu legislaia din celelalte ri europene. ANPC a adoptat o viziune strategic pentru perioada 2005-2007, caracterizat prin urmtoarele obiective: - Realizarea unui nalt nivel de protecie a consumatorilor. - Aplicarea efectiv a legislaiei n domeniul proteciei consumatorilor. - ntrirea activitilor de informare, consiliere i educare a consumatorilor. Realizarea primului obiectiv implic o serie de aciuni coerente i convergenete cu cele care se iniiaz la nivel european, respectiv, continuarea procesului de preluare a acquisului comunitar prin elaborarea de acte normative i reglementri privind importul i comercializarea produselor nealimentare i a serviciilor, n scopul asigurrii consumatorilor, precum i a intereselor economice ale acestora. De asemenea, se are n vedere dezvoltarea cooperrii cu mediul de afaceri ca instrument pentru promovarea intereselor consumatorilor. Existena unei legislaii eficiente este necesar, dar nu i suficient. Ea trebuie implementat

186

printr-o serie de msuri administrative i evaluat prin efectele pe care le produce. n acest sens, ANPC trebuie s realizeze o serie de aciuni de control n scopul proteciei drepturilor i intereselor consumatorilor la furnizarea de produse i servicii. ANPC trebuie s se implice n mod eficient n rezolvarea reclamaiilor consumatorilor i s implice mai activ organizaiile neguvernamentale de consumatori n acelai scop. Conform statutului juridic al ANPC, reprezentanii ei au dreptul s controleze respectarea dispoziiilor legale privind protecia consumatorilor referitoare la securitatea produselor i serviciilor, precum i la aprarea drepturilor legitime ale consumatorilor, prin efectuarea de controale pe pia la productori, importatori, distribuitori, vnztori, prestatori de servicii i n uniti vamale. n realizarea acestui drept se garanteaz accesul persoanelor ndrituite n locurile unde se produc, se depoziteaz ori se comercializeaz produse n care se presteaz servicii, precum i accesul la documentele referitoare la acestea. n cazul unor abateri grave de la normele legale n vigoare, reprezentanii ANPC au dreptul de a solicita organelor emitente suspendarea sau retragerea autorizaiei de funcionare, a licenei de fabricaie ori a certificatului de nregistrare. ANPC reprezint cea mai important component a cadrului instituional n care se realizeaz protecia consumatorilor n Romnia. Pentru a-i realiza misiunea pentru care a fost creat, ANPC coopereaz cu celelate structuri instituionale: Comitetul Interministerial pentru Supravegherea Pieei Produselor i Serviciilor i Protecia Consumatorilor; Consiliul Consultativ pentru Protecia Consumatorilor - care reunete att reprezentani ai autoritii publice, ct i reprezentani ai societii civile; Comisia pentru clauze abuzive; Comisia pentru securitatea produselor; Asociaiile pentru protecia consumatorilor care sunt organisme cu statut neguvernamental, dar a cror drepturi sunt recunoscute de lege.

187

BIBLIOGRAFIE
Abrudan, I., Premise i repere ale culturii manageriale romneti, Editura Dacia, ClujNapoca, 1999. Abrudan, I., Vocaia universal a managementului, Revista de Management i Inginerie Economic, Vol.1, nr.4, pp.3-5, 2002. Abrudan, I., A putut s triasc lumea, mii de ani, fr management?, Revista de Management i Inginerie Economic, Vol.2, nr.1, pp.3-7, 2003. Allaire, Y., Frirotu, M., Managementul strategic, Editura Economic, Bucureti, 2000. Alexandru, I., Administraie public, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1999. Anderson, D., Anderson, L.A., Beyond change management, Jossey-Bass/Pfeifer, San Francesco, 2001. Anderson, J.C., Naurus, J.A., Business market management, 2nd edition, Pearson education International, New Jersey, 2004. Anghel, L., Business to business marketing, Editura ASE, Bucureti, 2004. Ansoff, H.I., McDonnel, E., Implanting strategic management, 2nd edition, New York, London, 1990. Balaure, V. (ed.), Marketing, Ediia a 2-a, Editura Uranus, Bucureti, 2002. Baker, M., Marketing, Editura tiin i Tehnic, Bucureti, 1997. Bcanu, B., Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997. Beatty, J., Lumea n viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, Bucureti, 1998. Blaga, L., Zri i fapte, Editura Minerva, Bucureti, 1990. Boddy, D., Management. An Introduction, Pearson Education Limited, London, 2005. Branson, R., Losing my virginity. The autobiography, Virgin Books, London, 2002. Brtianu, C., Strategii de implementare a managementului calitii n nvmntul superior, QMedia, Anul 1, nr.4, pp.28-31, 1999(a). Brtianu, C., Studenii. Eseuri despre nvmntul american, Editura Vasile Goldi, Arad, 1999 (b). Brtianu, C., Managementul strategic, Editura CERES, Bucureti, 2000(a). Brtianu, C.(ed.), Managementul calitii n nvmntul superior, Editura V. Goldi, Arad, 2000(b). Brtianu, C., Managementul calitii i cultura instituional n universiti, QMedia, Anul 2, nr.1, pp.36-40, 2000(c). Brtianu, C., Calitatea procesului de nvmnt universitar, QMedia, Anul 2, nr.2, pp.2831, 2000(d). Brtianu, C., Managementul calitii i dinamica legislaiei n nvmntul superior, QMedia, nr.5/6, pp.66-70, 2001(a). Brtianu, C., Managementul universitar n contextul legislativ al reformei nvmntului, Analele Universitii din Oradea, Volum omagial, pp.29-35, 2001(b). Brtianu, C., Paradigmele managementului universitar, Editura Economic, Bucureti, 2002(a). Brtianu, C., Management strategic, ediia a 2-a, Editura Universitaria Craiova, Craiova, 2002 (b). Brtianu, C., Bologna and Prague Declarations on quality assurance in higher education, n Rusu, C. (ed.), European dimension of quality assurance, Editura Economic, Bucureti, pp.230-236, 2002(c). 188

Brtianu, C., Managementul calitii totale n nvmntul superior, n Rusu, C. (ed.), Bazele managementului calitii, pp.333-347, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002 (d). Brtianu, C., Managementul caltii n nvmntul superior romnesc n perspectiva integrrii europene, n epelea, I., Antal, C.(ed.), The ARA Proceedings, Vol.1, pp.16-20, Polytechnic International Press, Montreal, 2003(a). Brtianu, C., Procese fundamentale de conversie a cunotinelor, Revista de Management i Inginerie Economic, Vol.2, nr.3, pp.7-15, 2003(b). Brtianu, C., Antimanagement, Revista de Management i Inginerie Economic, Vol.2, nr.4, pp.7-15, 2003(c). Brtianu, C., Managementul universitar romnesc, Revista de Management i Inginerie Economic, Vol.3, nr.1, pp.13-21, 2003(d). Brtianu, C., Quality management issues and strategies in the Romanian higher education system, ARA Journal, Volume 2003, nr.28, pp.128-133, 2004(a). Brtianu, C., Managementul inerial, Revista de Management i Inginerie Economic, Vol.3, nr.2, pp.5-15, 2004(b). Brtianu, C., Corporatizarea universitilor naionale din Japonia, Revista de Management i Inginerie Economic, Vol.3, nr.3, pp.17-25, 2004(c). Brtianu, C., Gndirea liniar, Revista de Management i Inginerie Economic, Vol.3, nr.4, pp.7-17, 2004(d). Brtianu, C., Gndirea determinist, Revista de Management i Inginerie Economic, Vol.4, nr.1, pp.7-15, 2005(a). Brtianu, C., Managementul de criz, Revista de Management i Inginerie Economic, Vol.4, nr.2, pp.7-15, 2005(b). Brtianu, C., Atanasiu, G., Implementing quality management in Romanian higher education system, n: Garbo, P., Osanna, P.H., Reich, F. (eds.), Quality management systems in universities, pp.41-49, Vienna University of Technology, Vienna, 2001. Brtianu, C., Atanasiu, G., Asigurarea calitii n nvmntul superior din Marea Britanie, Editura Economic, Bucureti, 2002. Brtianu, C., Lefter, V., Managementul strategic universitar, Editura Rao, Bucureti, 2001. Brtianu, C., Murakawa, H., Strategic thinking, Transactions of JWRI, Vol.33, nr.1, pp.7989, Osaka University, Japan, 2004. Brtianu, C., Olaru, M., Roncea, C., Cherciu, O., Ghid pentru elaborarea documentaiei sistemului de management al calitii n nvmntul superior, Editura V. Goldi, Arad, 2000. Brown, A., The 6 dimensions of leadership, Random House Business Books, London, 1999. Burciu, A., MBO i ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999. Burdu, E., Tratat de management, Editura Economic, Bucureti, 2005. Burns, B., Managing change, 2nd ed., Financial Times, London, 1996. Burns, P., Entrepreneurship and small business, Palgrave, New York, 2001. Ctoiu, I., Teodorescu, N., Comportamentul consumatorului, Ediia a 2-a, Editura Uranus, Bucureti, 2004. Chelcea, S., Ivan, L., Chelcea, A., Comunicarea nonverbal: gesturile i postura, Editura comunicare.ro, Bucureti, 2005. Chiu, A.M., Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur IRECSON, Bucureti, 2002. Champy, J., Reengineering management, Harper Business, New York, 1996. Champy, J., X-Engineering the corporation, Warner Books, New York, 2002. Cioran, E., Schimbarea la fa a Romniei, Ediia a 6-a, Editura Humanitas, Bucureti, 2001. Clark, B.R., Spre o universitate antreprenorial, Editura Paideia, Bucureti, 2000. Clarke, L., Managementul schimbrii, Editura Teora, Bucureti, 2002.

189

Covey, S., Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe principii, Editura Allfa, Bucureti, 2001. Danciu, V., Marketing international. De la tradiie la global, Editura Economic, Bucureti, 2001. Danciu, V., Marketing strategic competitiv. O abordare internaional, Editura Economic, Bucureti, 2004. Darwin, J., Johnson, P., McAuley, Developing strategies for change, Financial Times, Prentice hall, London, 2002. Deal, T., Kennedy, A., Corporate culture, Penguin Books, New York, 1982. Dessler, G., Management, 2nd ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2001. Dinu, M., Socol, C., Niculescu, A., Economia Romniei. O viziune asupra tranziiei postcomuniste, Editura Economic, Bucureti, 2005. Dobrot, N.(ed.), Dicionar de economie, Editura Economic, Bucureti, 1999. Drghicescu, D., Din psihologia poporului romn, Editura Albatros, Bucureti, 1996. Drucker, P., Management. Tasks, responsabilities, practices, Harper Business, New York, 1993. Drucker, P., Management challenges for the 21st century, Harper Business, New York, 1999(a). Drucker, P., Societatea postcapitalist, Editura Image, Bucureti, 1999(b). Drucker, P., Inovare i spirit ntreprinztor, Editura Teora, Bucureti, 2000. Drucker, P., Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 2001. Fayol, H., Administration industrielle et generale, Dunod, Paris, 1966. Florescu, C., Mlcomete, P., Pop, N. Al., Marketing. Dicionar explicativ, Editura Economic, Bucureti, 2003. Gates, B., Afaceri cu viteza gndului, Editura Amaltea, Bucureti, 2002. Gerstner, Jr. L.V., Who says elephants cant dance?, Harper Collins, London, 2002. Gherasim, T., Gherasim, A., Cercetri de marketing, Editura Economic, Bucureti, 2003. Ghilic-Micu, B., Stoica, M., Organizaia virtual, Editura Economic, Bucureti, 2004. Guiltinan, J.P., Paul, G.W., Madden, T.J., Marketing management. Strategies and programs, 6th edition, The McGraw-Hill Companies, Inc., New York, 1997. Hammer, M., Beyond engineering, Harper Collins Business, London, 1996. Hammer, M., The agenda, Random House, London, 2001. Hammer, M., Champy, J., Reengineering the corporation, Nicholas Brealey Publishing, Londra, 1993. Hill, C.W.L., Jones, G.R., Strategic management, 4th, Houghton Mifflin Company, Boston, 1998. Hofstede, G., Culture`s consequences: international differences in work-related values, Sage Publications, Beverly Hills, 1980. Hofstede, G., Cultures and organizations. Software of the mind, McGraw-Hill, London, 1991. Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gndirii, Editura Economic, Bucureti, 1996. Hughes, O.E., Public management and administration, 2nd edition, Palgrave, London, 1998. Iliescu, D., Petre, D., Psihologia reclamei i a consumatorului. Psihologia consumatorului, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2004. Ilie, L., Managementul firmei, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2001. Ilie, L., Managementul logistic, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003. Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996. Ionescu, Gh., Toma, A., Cultura organizaional i managementul tranziiei, Editura Economic, Bucureti, 2001.

190

Juran, J.M., Supremaia prin calitate, Editura Teora, Bucureti, 2002. Kanigel, R., The one best way. Frederick Winslow Taylor and the enigma of efficiency, Penguin Books, New York, 1999. Koch, R., Dicionar de management i finane, Editura Teora, Bucureti, 2001. Koontz, H., ODonnell, C., Weihrich, H., Management, 8th edition, McGraw-Hill Book Company, New York, 1984. Kotler, Ph., Principles of marketing, 3rd edition, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1986. Kotler, Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997. Krause, D., Sun Tzu. The art of war for executives, Nicholas Breadley Publishing, London, 1995. Krause, D., The book of five rings for executives, Nicholas Breadley Publishing, London, 2001. Lefter, C., Cercetarea de marketing. Teorie i aplicaii, Editura Infomarket, Braov, 2004. Leontiades, J.C., Managing the global enterprise. Competing in the information age, Finacial Times, Prentice Hall, 2001. Le Saget, M., Managementul intuitiv, Editura Economic, Bucureti, 1999. Levinson, J.C., Guerilla marketing excellence, Business Tech International Press, Bucureti, 1996. Lungescu, D., Comportamentul organizaional i managementul restructurrii economiei romneti, Tez de Doctorat, Universitatea Babe-Bolyai din Cluj-Napoca, 2005. Luthans, F., Organizational behaviour, MsGraw Hill, New York, 1992. Machiavelli, N., Principele, Editura Antet, Bucureti, 2001. Marga, A., Anii reformei, EFES Cluj-Napoca, 2000 (a). Marga, A., Education in transition, Editura Paideia, Bucureti, 2000(b). Mathis, R.L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997. Maxwell, J.C., Cele 21 de caliti ale liderului, Editura Amaltea, Bucureti, 2002(a). Maxwell, J.C., Cele 21 de legi supreme ale liderului, Editura Amaltea, Bucureti, 2002(b). Mihalcea, R., Androniceanu, A., Management, Editura Economic, Bucureti, 2000. Mihu, I., Euromanagement, Editura Economic, Bucureti, 2002. Mihu, I.(ed.)., Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003(a) Mihu, I., Pop .M., Consumatorul i managementul ofertei, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1996. Mintzberg, H., The rise and fall of strategic planning, Prentice Hall, New York, 2000. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J., Strategy safari, Prentice Hall, New York, 1998. Miroiu, A.(ed.), Instituii n tranziie, Editura Punct, Bucureti, 2000. Miroiu, A., Brtianu, C.(ed.), The quality assurance policy in higher education, Editura Paideia, Bucureti, 2000. Miroiu, A., Rdoi, M., Zulean, M., Politici publice, Editura Paideia, Bucureti, 2002. Miroiu, M., Societatea retro, Editura Trei, Bucureti, 1999. Murray, J.A., ODriscoll, A., Strategy and process in marketing, Prentice Hall, London, 1996. Naylor, J., Management, 2nd edition, Prentice Hall, london, 2004. Nftnil, I., Nftnil, I., Managementul companiilor virtuale, n Nicolescu, O., Plumb, I., Pricop, M., Vasilescu, I., Verboncu, I. (eds.), Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, vol.3, pp.287-328, Editura Economic, Bucureti, 2003. Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A., Management, Ediia a 5-a, Editura Sedcom Libris, Iai, 2002. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, ediia a 3-a, Editura Economic, Bucureti, 1999. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001(a).

191

Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001(b). Nonaka, I., Takeuchi, H., The knowledge creating company, Oxford, University Press, Oxford, 1995. Oakland, J.S., Total quality management. Text with cases, 3rd ed., Butterworth Heinemann, Boston, 2003. Ohmae, K., The mind of a strategist, Penguin Book, 1983. Ohmae, K., The borderless world. Power and strategies in the global marketplace, HarperCollinsBusiness, London, 1994. Ohmae, K., The invisible continent, HarperBusiness, New York, 2000. Ohno, T., Sistemul de producie Toyota, Ikar Management Consult, Bucureti, 2005. Olaru, M., Managementul calitii, Ediia a 2-a, Editura Economic, Bucureti, 1999. Olteanu, V., Management-marketing, Editura Ecomar, Bucureti, 2003. Oprean, C., Kifor, C.V., Suciu, O., Managementul integrat al calitii, Editura Universitii Lucian Blaga din Sibiu, Sibiu, 2005. Paina, N. (ed.), Bazele marketingului, Presa Universitar Clujan, Cluj-Napoca, 2002. Papows, J., Enterprise.com, Nicholas Brealey Publishing, London, 1998. Patapievici, H.R., Politice, Ediia a 3-a, Editura Humanitas, 2002. Paton, R.A., McCalman, J., Change management. A guide to effective implementation, 2nd edition, Sage Publications, London, 2000. Peters, T., Waterman, Jr., In search of excellence, Harper Collins Business, New York, 1995. Pop, N. Al., (ed.), Marketing strategic, Editura Economic, Bucureti, 2000. Pop, N.Al., Dumitru, I., Marketing internaional, Editura Uranus, Bucureti, 2001. Pop, N.Al., Petu, C., Elemente de controlling n marketingul relaional - metode de evaluare a clienilor, Revista de Management i Inginerie Economic, Vol.4, Nr.3, pp.43-53, 2005. Popescu, A.C., Marketing. Teorie i practic, Editura Economic, Bucureti, 2003. Ries, A., Tout, J., Marketingul ca rzboi, Editura Antet XX Press, 2000. Sadler, Ph., Leadership, Kogan Page, London, 1997. Stanciu, ., Ionescu, M., Leovaridis, C., Stnescu, D., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003. Stanciu, ., Ionescu, M., Cultur i comportament organizaional, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2004. Stanton, W.J., Fundamentals of marketing, 6th ed., McGawHill, New York, 1981. Taylor, Fr.W., The principles of scientific management, Dover Publications, New York, 1998. Tenhover, G.R., Unlocking the Japanese business mind, Transemantics Inc., Washington D.C., 1994. Thompson, Jr.A.A., Strickland III, A.J., Strategic management. Concepts and cases, 12th edition, McGraw-Hill Irvin, Boston, 2001. Tichy, N.M., Cohen, E., Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureti, 2000. Tran, V., Stnciugelu, I., Teoria comunicrii, Editura comunicare.ro, Bucureti, 2003. Verboncu, I., tim s conducem?, Editura Economic, Bucureti, 2005. Verboncu, I., Zalman, M., Management i performane, Editura Universitar, Bucureti, 2005. Vlsceanu, M., Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei, Bucureti, 1999. Vlsceanu, M., Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003. Vlsceanu, M., Organizaia: proiectare i schimbare. Introducere n comportamentul organizaional, Editura comunicare.ro, Bucureti, 2005. Voicu, M., Comunicare, n Simionescu, A. (ed.), Manual de inginerie economic. Management general, pp.103-132, Editura Dacia, Cluj-napoca, 2001. Vroom, V.H., Yetton, P.W., Leadership and decision-making, University of Pittsburgh Press, Pittsburgh, 1973.

192

Zaharia, S., Codul consumului, www.anpc.ro. Zlate, M., Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998. Walton, S., Huey, J., Made in America, Bantam Books, New York, 1993. Welch, J., Byrne, J., Jack. Straight from the gut, Headline Book Publishing, London, 2003. Wisner, J.D., Leong, G.K., Tan, K.C., Principles of supply chain management: a balanced approach, Thompson Soth-Western, New York, 2005. *** DEX Dicionarul explicativ al limbii romne, Ediia a 2-a, Academia Romn, Bucureti, 1998. http://www.anpc.ro (30 ianuarie 2006).

193