TEMA 6 PRACTICA MOTIVRII

Obiectivele leciei : la finele acestei lecii vei fi capabili s folosii diverii factori care-I motiveaz pe oameni, n mod difereniat, n funcie de contextul de munc i de necesitile indivizilor astfel nct s putei crete satisfacia n munc a angajailor organizaiei pentru care vei lucra. Concepte cheie : remunerare contingent, salariu n acord, scheme de plat dup merit, lrgirea postului, mbogirea postului, management prin obiective. Motivaia n munc poate aprea n dou moduri : oamenii pot fi ei nii motivai prin cutarea , gsirea i prestarea unei munci apt de a le satisface nevoile sau pot fi motivai de manager prin varii metode, pe care le vom discuta n continuare. Motivaia reprezint poate unul din cele mai importante procese psihice din perspectiva activitii de munc, fiind acel motor care ndeamn spre performan. n absena motivaiei, dotarea aptitudinal, chiar remarcabil, va rmne nefructificat, pe cnd , dotarea aptitudinal mai modest, poate fi suplinit de o motivaie puternic.
n calitate de manageri, s nu privii niciodat simplist acest proces i s nu ncercai a impune o aceeai schem tuturor salariailor votri .Oamenii au extrem de variate nevoi, ierarhia acestora difer de la un individ la altul i chiar la acelai individ, n diferite perioade ale existenei lui. Evident, nu vei schimba politica salarial pentru fiecare angajat, este ns bine s le cunoatei nevoia dominant la un moment dat ea pote fi aceea de a fi recunoscut, de a avea un anume statut, de a fi ludat, chiar de a fi atent monitorizat i a primi un feedback pentru fiecare sarcin executat.

Exist, n principal dou tipuri de motivaie, care pot fi manipulate ca prghii n ncercarea de a-I face pe oameni s performeze pe un anumit post. Tradiional , se vorbate de motivaie intrinsec adic factori autodeterminani care-I ndeamn pe oameni s se comporte ntr-un fel anume i motivaia extrinsec adic ceea ce se face pentru oameni n ideea de a-I motiva. Din punctul nostru de vedere, aceast distincie este pur didactic, din moment ce orice condiie extern este filtrat prin intermediul condiiilor interne, astfel nct se poate vorbi mai curnd de motive intrinseci muncii i motive extrinseci muncii, astfel : Motive intrinseci muncii - responsabilitatea sau sentimentul c munca ta este important i c ai control asupra propriilor resurse, autonomia sau libertatea de a aciona, posibilitile de utilizare i dezvoltare a aptitudinilor i capacitilor, faptul c munca este incitant, provocatoare, te ndeamn la dezvoltare, faptul c munca este creativ, nonrutinier i confer sentimentul ca te poi realiza plenar. Motive extrinseci muncii recompensele de tipul majorrilor salariale sau primelor, laudele, promovarea, respectiv pedepsele, cum ar fi reinerile din salariu, mustrrile, divarse alte msuri disciplinare.

Ne vom ocupa n continuare de cei mai utilizai factori n motivarea personalului . 1. Banii ca motivator n sens larg, vorbim despre un pachet format din salariu i diverse suplimente cu valoare bneasc : bonuri de mas, programe de asigurri, concedii pltite, prime , etc.. Conform teoriei lui A.Maslow, salariul ar trebui s aib efect motivaional ndeosebi asupra oamenilor cu nevoi de nivel inferior, deoarece ei sunt moned de schimb pentru cumprarea a diverse bunuri i servicii alimente, mbrcminte, adpost, etc.. Banii ns, pot s nsemne multe alte lucruri : faptul c eful are grij de tine, c valoarea muncii tale este recunoscut, c obii i respectul colegilor, c ai un anumit statut social i profesional, deci banii pot satisface i nevoile superioare de stim i autorealizare. Conform teoriei mai sus enunate ar trebui ca banii s aib un efect deosebit ca motivator. Dar, conforma teoriei ateptrilor ( explicitat n lecia anterioar ) lucrurile stau astfel doar dac salariul este n mod clar legat de perforaman. n acest context trebuie adus n discuie conceptul de remunerare contingent remunerarea corelat cu performanele, contribuia, competena sau aptitudinile individuale ori cu performanele de echip sau organizaionale. Justificarea remunerrii contingente este tripl : Motivarea angajaii vor ncerca s obin performane tot mai ridicate i s i extind i aprofundeze cunotinele i aptitudinile Mesajul remunerarea contingent transmite un mesaj general c organizaia consider importante performanele, competenele, aptitudinile i contribuia. De asemenea, transmite uin mesaj referitor la anumite valori sau aspete ale performanei considerate importante, de exemplu : calitatea, buna servire a clienilor, lucrul n echip, etc.. Echitatea este drept i corect ca remunerarea s fie corelat cu performanele, contribuiile, competenele i aptitudinile personalului.

Remunerarea contingnt are, n acelai timp, un impact asupra organizaiei : Stabilirea unei relaii clare ntre salarizare i performan, competen i aptitudini Exploateaz avantajele aduse de managementul performanei prin faptul c recunoate realizrile i reuitele ntr-un mod concret Consolideaz o cultur orientat spre performan Atrage i pstreaz oameni ncreztori n capacitatea lor de a oferi rezultate bune mbuntete nivelul competitivitii salariale Mrete angajamentul angajailor, permindu-le s ia parte la succesele organizaiei

Dei are att de multe avantaje i pare cel mai logic mod de recompensare , n practic adeseori eueaz fie pentru c schema a fost prost conceput, fie pentru c s-a aplicat incorect, fie pentru c este gestionat defectuos. Astfel, pentru ca o schem de remunerare contingent s obin succesul scontat este nevoie s fie stabilite i urmate regulile de mai jos : Angajaii i echipele trebuie s tie clar care sunt intele i standardele de performan pe care trebuie s le ating Ei trebuie s poat avea o influen asupra performanelor prin modul n care acioneaz sau prin deciziile adoptate Recomprnsa trebuie s fie adecvat, pentru ca efortul solicitat angajailor s merite s fie efectuat Formulele de acordare a bonusurilor i stimulentelor trebuie s fie uor de neles Recompensa trebuie s fie oferit ct mai rapid posibil dup atingerea stamdardului sau intei propuse.

Pentru ilustrarea problemelor care pot aprea vom analiza legarea salariului de performan n cazul posturilor productive i al posturilor ce presupun munc intelectual. A. Pentru posturile productive, prototipul este salariul n acord. Aceasta nseamn c fiecare muncitor este pltit pentru fiecare unitate de produs realizat sau c exist un salariu de baz care acoper norma de producie i tot ceea ce se realizeaz peste acerast norm este pltit suplimentar. Problemele poteniale care pot aprea sunt: a. Calitatea sczut de multe ori, un astfel de sistem de remunerare face s creasc productivitatea pe seama calitii. Evident, exist posibilitatea pentru anumite tipuri de prodise de a le fi verificat calitatea, nu ns pentru toate. Gndii-v, de exemplu la un operator de teren care este pltit pentru numrul de interviuri aplicate zilnic. b. Inegalitatea anselor dac, n cazul unor linii de producie, aprovizionarea cu material i calitatea achipelor difer de la un loc de munc la altul, rezult transformarea sistemului n unul inechitabil c. Cooperarea redus anumitesarcini pe care membri echipelor le fceau nainte, cum ar fi ntreinerea echipamentelor, nu vor mai fi fcute acum pentru a nu se consuma imp d. Restrngerea productivitii n mod normal, productivitatea, ca i alte caracteristici, se distribuie conform curbei lui Gauss ( distribuia normal ), astfel nct aproximativ 5% dintre muncitori au producivitate foarte nalt, acelai procent nregistreaz productivitatea sczut, majoritatea situndu-se n zona dfe mijloc. Fenomenul cunoscut din psihologia social ca normalizare , constnd ntr-un acord informal asupra a ceea ce nseamn norma pentru o zi, limitnd artificial producia.

e. Sistemul este dificil de implementat acolo unde rezultatul muncii depinde de contribuia membrilor unei echipe i este greu de calculat, dac nu imposibil, care este contribuia fiecrui individ la produsul final. B. Legarea retribuiei de performan n cazul muncii intelectuale. n general, munca intelectual ofer mai puine criterii obiective de apreciere a performanei, de care s se poat lega retribuia.
ncercai s v imaginai c suntei, de exemplu managerul unei coli particulare i dorii s recompensai profesorii dup performana lor. Un criteriu care s-ar putea folosi ar fi performanele elevilor, considernd c acetia sunt produsele muncii profesorului. Notarea elevului ns, se face tot de ctre cel n cauz i este , la rndu-I, subiectiv. Pesupunnd ns, c notarea elevilor s-ar face de ctre o comisie de examinare extern ceea ce se i ntmpl n cazul unor examene, ca cel de capacitate nu trebuie s uitm c profesorul este limitat n demersul su de materialul uman cu care lucreaz. Exist o limit pn la care putem aduce performana unui copil, funcie de dotarea sa aptitudinal, de interesele pe care le are, de atitudinea fa de nvare,etc.

ncercrile de a lega salariul de performan n cazul muncilor intelectuale sunt numite adseori, scheme de plat dup merit. Periodic, managerilor li se cere s aprecieze activitatea subordonailor cu ajutorul unor scale de evaluare sau cu ajutorul descrierii activitii . Care sunt problemele poteniale pe care le ridic acest tip de schem de plat ? a. Departajarea redus Managerii fie c nu vor, fie c nu sunt capabili s realizeze nite sisteme de evluare sensibile i suficient de obiective spre a cuantifica performanele angajailor lor. n ncercarea de a evita conflictele, evalurile realizeaz slabe diferinieri ntre cei evaluai. b. Lipsa criteriilor - Exist , pe de o parte, dificulti subiective n evaluare, cum ar fi erorile perceptuale, printre care i efectul halo, pe de alt parte dificulti obiective n realizarea criteriilor de departajare. n ceea ce privete evaluarea muncii intelectuale, anchetele arat constant insatisfacie de ambele pri i a evaluatorilor i a celor care sunt evaluai. 2. Conceperea postului ca motivator. Tentativele de concepere a postului ca motivator reprezint n mod evident o ncercare de a specula motivaia intrinsec. ntrebrile pe care un specialist de resurse umsne trebuie s i le pun atunci cnd reproiecteaz un post sunt : cum poate fi acest post conceput pentru ca s se articulze ct mai multe tipuri de abiliti, astfel nct munca s devin interesant, nonrutinier i s fie aductoare de satisfacii ? Dac n trecut, n perioada preindustrial, existena unei fore de munc needucate, venit din mediul rural i interesat de locul de munc doar pentru banii care puteau asigura cele necesare traiului, cuvntul de ordine era simplificarea muncii, actual aceast filosofie nu mai funcioneaz.

n cele ce urmeaz ne vom referi la cteva dintre cele mai uzitate metode menite a crete interesul pentru un anumit post i ca atare, satisfacia n munc.

Extensia muncii ( job enlargement ) Conform definiiei propuse de American Institute of Industrial Engineers Inc., extensia muncii poate fi definit ca anvergura i profunzimea unui post. Anvergura se refer la numrul de activiti diferite desfurate ntr-un post. Profunzimea se refer la gradul de libertate sau control pe care l are angajatul asupra modului n care se realizeaz aceste sarcini efectiv. Recurgnd la un exemplu, postul de profesor este un post cu extensie mare el ppresupunnd, pe de o parte, o multitudine de activiti de proiectare a demersului didactic, de predare, de concepere de lucrri, de realizare de ativiti practice cu studenii, de evaluare, etc. ceea ce corespunde anvergurii. Pe de alt parte, postul are i profunzime, cci n afara limitrilor programei analitice pe care trebuie s o respecte, profesorul are deplin autonomie n alegerea metodelor i a mijloacelor auxiliare prin care respectivele cunotine vor fi transmise cursanilor. Opus, munca la banda rulant este exemplu princeps pentru un post cu extensie mic. Evident pot exista combinaii ntre grade diferite pe cele dou dimensiuni analizate. n lumina teoriilor motivaiei discutate anterior muncile cu extensie mare ar trebui s asigure o motivaie intrinsec puternic. Care sunt, ns, caracteristicile eseniale ale postului pentru ca acesta s poat fi motivator ? Diversitatea aptitudinilor - presupune posibilitatea de a efectua o multitudine de activiti de munc utiliznd diferite aptitudini i talente Diversitate nalt realizatorul de emisiuni, care concepe proiectul, coordoneaz echipa, uneori realizeaz interviul sau reportajul, scrie textul, prezint emisiunea. Diversitate redus operatorul M.E.S. care redacteaz burtierele, crowl-urile, rollul de final al emisiunii Identitatea sarcinii gradul n cae un post presupune realizarea unei activiti de munc de la nceput pn la sfrit. Identitate nalt ebenistul care concepe o pies de mobilier, de la selectarea lemnului potrivit i pn la finisajul final. Identitate joas muncitorul de la strung care face doar o anumit parte a piesei de mobilier Autonomia gradul n care ai libertatea de a-i programa propriile activiti i a decide asupra procedeelor de realizare.

Importana sarcinii gradul n cae un anumit post are impact asupra bunului mers al altor posturi din organizaie Feedbackul informaiile pe care cineva le primete despre eficacitatea muncii lui. n genere, aceasta dimensiune este corelat cu cea privind identitatea sau completitudinea sarcinii, produsul finit ieit din minile angajatului constituind cel mai bun feed back pentru activitate. mbogirea muncii ( job enrichement ) Se pornete de la aceleai caracteristici enunate mai sus i considerate a fi cele care asigur maximizarea satisfaciei n munc. Nu exist reguli prestabilite pentru aceast activitate, de aceea procedurile de mbogire sunt dependente de ingeniozitatea celui care proiecteaz postul dar i de un diagnostic atent al muncii care trebuie ndeplinit, al tehnologiei disponibile i al contextului organizaional n care trebuie s aib loc mbogirea. Tehnici folosite : combinarea sarcinilor acolo unde nu este necesar o specializare exrem repartizarea unor sarcini ce sunt fcute de mai muli angajai, unuia singur. Aceasta nu nseamn c dac existau 4 operaiuni distincte , la care lucrau 4 oameni, unul loe va prelua pe toate , iar ceilali 3 vor fi disponibilizai, ci c fiecare angajat va putea efectua cele 4 operaii, astfel nct toate dimensiunile postului , la care ne-am referit anterior s fie mbogite. Stabilirea de relaii cu clienii din interiorul sau exteriorul organizaiei, care depind de produsele sau serviciile lor. Reducerea supravegherii i dependenei de alii, avnd ca scop creterea controlului i autonomiei asupra propriei munci Formarea de echipe de lucru Un feed back mai direct.

Evident, acestea sunt doar nite sugestii, lista nefiind exhaustiv i neavnd caracter algoritmic n sensul c se poate aplica oricrui tip de munc, de context i oricrui tip de angajai. Atragem din nou atenia asupra faptului c n domeniul socioumanului, ntotdeauna generalizrile trebuiesc tratate cu maxim precauie, nici o soluie neputnd fi preluat necritic i aplicat unui alt context fr un studiu atent a ceea ce nseamn psihologia grupului n contextul organizaional concret, de care specialistul n resurse umane este chemat s se ocupe. Iat ce tipuri de probleme pot aprea, pornindu-se de la iniiative care, scoase din context per meritorii : a da doar mai multe sarcini, care sunt tot rutiniere, nu nseamn a mbogi munca , ci doar a aglomera angajatul

pentru foarte muli angajai, gestul apare distorsionat, astfel nct se va obine nu motivare, ci frustrare i cerere de recompense de natur material este necesar i diagnosticul nevoilor celor n cauz este posibil s existe lips de dorin sau aptitudini de asemenea, atunci cnd o astfel de msur nu este explicat i nui se obine adeziunea fa de ea, se poate s ntmpinai opoziia sindicatelor.

3. Stabilirea obiectivelor ca motivator. Este unanim recunoscut faptul c individul uman suport destul de greu incertitudinea, ambiguitatea. Desigur, n orice situaie de via un grad de incertitudine exist, dar cadrul general, reperele i finalitile nu lipsesc. n general, comportamentul nostru este orientat teleologic, cu scop, doar n condiii patologice comportamentul indivizilor fiind lipsit de aceast dimensiune. Managerii de la orice nivel trebuie s cunoasc i exploateze acest deziderat general uman, utiliznd scopuri specifice, stimulatoare i acceptate i care asigur feed back pentru mbuntirea activitii. Specificitatea obiectivelor

Sunt specifice acele obiective care precizeaz un nivel exact de realizare, pe care oamenii l au de atins ntr-un anumit timp. De exemplu, creterea procentului de vnzri cu 15% fa de trimestrul anterior este un obiectiv specific. Caracterul stimulativ al obiectivului

Pentru a avea un astfel de caracter, un obiectiv nu trebuie s fie nici prea simplu de atins, pentru c el nu va motiva comportamentul, dar nici excesiv de dificil, ntrect va descuraja.
Gndii-v la cura de slbirei la numrul de kilograme pe care v propunei s le pierdei ntr-un interval de timp dat. A slbi foarte puin nu merut efortul, dar a-i propune s slbeti 25 kg. ntr-o lun devine descurajant i foarte repede, va duce la abandonul dietei.

Putem afirma aadar c un obiectiv care stimuleaz este un obiectiv realist, pentru care am mijloacele necesare ( aptitudinale i atitudinale ) de a face fa i pe care consider c merit s l ating. Acceptarea obiectivelor

Dac nu se obine adeziunea oamenilor cu privire la obiectivele pe care organizaia i le propune, acest demers este inutil. Se dovedete aici importana managementului participativ, n cadrul cruia nu doar c oamenilor li se explic foarte clar ceea ce se dorete a se obine, dar li se cere participarea la nsi decizia de a face un anumit lucru.

Este tiut faptul c, n msura n care ai luat parte la formularea obiectivului l resimi mult mai mult ca aparinndu-i i eti dispus s te mobilizezi mult mai bine dect n situaia a ceva ce i-a fost impus ca sarcin. Feedback-ul. n fine, o ultim condiie pentru ca obiectivele s funcioneze ca motivatori este existena unui autocontrol continuu care s permit individului s compare rezultatul muncii sale cu ceea ce i-a propus.

Inspirat din posibilitatea de a folosi obiectivele ca motivator a luat natere managementul prin obiective un program managerial detaliat, sistematic, continuu, detinat facilitrii stabilirii obiectivelor, a realizrii acestora i a dezvoltrii angajailor. n afara metodelor de motivare descrise, care reprezint demersuri sistematizate, este important de neles c ingeniozitatea managementului este condiia sine qua non pentru o motivare eficient a personalului. Dac vrea realmente s motiveze, managerul are dreptul de a se folosi de toate prghiile ce-I stau la ndemn : el poate folosi programe de lucru flexibile, cu privire la orele de sosire i plecare sau poate folosi sptmna de lucru comprimat, evident cu cunoaterea prevederilor legae n vigoare i cu respectarea specificului activitii. De exemplu, un reporter care este pltit pentru a sta 8 ore n redacie, un profesor cruia nu I se recunoate dreptul la un timp absolut necesar pentru documentare, devin demotivai i ineficieni. Acestea nu sunt cazuri extreme, fiind multe exemple de lips de flexibilitate a managerilor care nu adecveaz orarul de lucru la necesitile profesionale( nu personale ) ale celor n cauz. Un alt factor motivator l reprezint climatul psihologic din organizaie. Un manager cu adevrat interesat de eficiena membrilor echpelor sale nu va eluda acest aspect sub motivul c nu-l privete i nu poate aciona asupra relaiilor informale dintre membri. Grupurile de lucru, grupele n care se practic brainstorming-ul, team building-ul sunt tot attea ocazii de socializare, nu doar de schimburi informaionale profesionale.Un teoretician al managementuui afirma c dac nu putem fi siguri de ataamentul fa de organizaie, este bine s mizm pe ataamentul fiecrui individ fa de colegii si. Pentru c M.R.U. ar trebui s fie un sistem coerent, orice se ntmpl ntr-o parte a sistemului avnd repercusiuni i asupra altor pri, este evident legtura dintre motivare i managementul carierei. Chiar dac de acest capitol urmeaz a ne ocupa ulterior, este evident c o companie care ofer angajailor si posibiliti de dezvoltare i de cretere, cursuri de perfecionare profesional, devine un mediu mult mai atrgtor i mai motivant pentru indivizi.