Cursul nr. 5 – 24.03.

2020

V. RECOMPENSELE ŞI SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ

După cum am observat, oamenii sunt motivaţi de diferitele lor necesităţi sau cerinţe, iar
ei rămân motivaţi atâta timp cât organizaţia le asigură recompensele sau stimulentele care le
permit să şi le satisfacă. Cu toate acestea, managementul oamenilor înseamnă mai mult decât
o gestionare a recompenselor şi stimulentelor. Acordarea unei recompense nu oferă nicio
garanţie că efortul depus va fi mai mare sau că sporul de efort poate duce la performanţe mai
bune. Abordarea care vizează legăturile ce se stabilesc între efortul depus, performanţă şi
recompensă se numeşte teoria aşteptărilor.

Această teorie subliniază importanţa legăturii între efort şi recompensă: pentru a depune
un efort suplimentar, persoana în cauză trebuie să fie convinsă că îşi va spori astfel şansa de a
obţine recompensa aşteptată.

Unele recompense vin oricum, indiferent de efortul depus şi, deci, nu pot fi privite ca
factori motivaţionali efectivi. Altele sunt direct legate de efort şi constituie, aşadar, motivaţii.
Unele recompense nu sunt garantate, dar pot acţiona ca factori motivaţionali atâta timp cât
individul este convins că exercitarea unui efort suplimentar îi poate spori şansa de a le obţine.
Un exemplu ar fi prima care se acordă unui agent de vânzări dacă îşi realizează încasările. În
practică, efortul este rareori răsplătit dacă nu are ca rezultat o bună performanţă, cum ar fi, de
exemplu, o creştere a producţiei sau a calităţii. Deci, în mod evident, performanţa este cea
răsplătită şi nu efortul în sine. Această relaţie este prezentată în Figura nr.5
 Efort Performanţă Rezultate

Figura nr. 5 - Relaţia efort/performanţă/rezultate

Sursa: CODECS - The Open University, curs Management Competitiv, BZT 654, vol
4, Motivarea şi definirea posturilo", 1997, p. 43.

O performanţă slabă ar putea aduce cu sine mai degrabă o penalizare decât o

recompensă. Astfel, prin rezultate înţelegem o recompensare sau o penalizare, în funcţie de
situaţie.

Dacă dorim să îmbunătăţim nivelul motivării pentru muncă, trebuie să avem în vedere
trei factori distincţi:

- legătura efort - performanţă;

- legătura performanţă - rezultat;

- tipurile de rezultate posibile

 Legătura dintre efort şi performanţă

Dacă această legătură este slabă, şi nivelul motivării este scăzut. Întâi trebuie să ne
convingem dacă individul în cauză este capabil de performanţa cerută, adică de abilitatea sa.
Aceasta depinde atât de alegerea unor proceduri adecvate de selecţie, cât şi de o instruire
corespunzătoare. În al doilea rând, este esenţial să fie fixate obiective clare şi măsurabile -
claritatea obiectivelor. Următorul pas este recunoaşterea rezultatelor. Trebuie asigurată o
recunoaştere corectă a rezultatului, indiferent dacă este bun sau rău. Cercetările recente au
arătat că recunoaşterea rezultatului constituie factorul-cheie în sporirea nivelului motivării.

Dacă nu sunt asigurate resursele necesare activităţii respective, oamenii pot simţi că
performanţa lor nu depinde exclusiv de eforturile depuse. Nivelul motivării suferă atunci când
performanţa este limitată de factori din afara controlului individului, cum ar fi alocarea
necorespunzătoare a timpului. Acesta este un factor care poate fi controlat când sunt
repartizate sarcinile - resursele. Deseori este bine să repartizăm resursele cât mai din timp:
dacă termenele sunt clar specificate, individul îşi poate împărţi cu mai mare eficacitate timpul
de care dispune între diferitele sale sarcini.
  Legătura dintre performanţă şi recompensă

Este important ca oamenii să fie convinşi de existenţa unei legături clare între
performanţă şi recompensă. Dacă promovarea depinde de performanţă, managerul trebuie să
se asigure că oamenii ştiu acest lucru. Pot fi corelate laudele cu performanţa - deşi este
surprinzător cât de mulţi oameni găsesc acest lucru dificil. Chiar dacă nu poate fi lăudată o
performanţă, ar merita măcar să fie cunoscută şi comentată performanţa respectivă.

 Tipuri de rezultate

Necesităţile oamenilor sunt diferite. Ceea ce pentru un individ reprezintă o recompensă,

pentru altul poate fi opusul. De aceea, nu orice rezultat pozitiv poate fi simţit, în general, ca o
recompensă în sine.
De exemplu, o schemă de creştere a responsabilităţii în cadrul unei companii chimice
americane nu a reuşit să îmbunătăţească nici performanţa, nici satisfacţia în muncă. Schema
respectivă a dus, într-adevăr, la ceea ce se dorea de fapt, şi anume la creşterea nivelului
responsabilităţii. Dar rezultatele au fost dezastruoase. Aceasta pentru că, aşa cum a reieşit în
urma unei examinări mai recente, angajaţii aveau deja destule răspunderi, cărora de-abia le
făceau faţă, încă înainte ca proiectul să înceapă.
Indiferent dacă sunt recompense sau penalizări, putem clasifica rezultatele ca extrinseci
şi intrinseci. Rezultatele extrinseci presupun existenţa unui intermediar, iar cele intrinseci
rezultă direct din performanţa în muncă. Lauda este un rezultat extrinsec - ca şi salariul, de
bună seamă. Amândouă sunt oferite de un intermediar. Un rezultat intrinsec ar putea fi
sentimentul de satisfacţie prilejuit de îndeplinirea unei sarcini dificile sau sentimentul de
împlinire care însoţeşte dobândirea unei noi aptitudini.
Multe dintre necesităţile care formează ierarhia lui Maslow pot fi satisfăcute prin
muncă. Multe dintre ele sunt satisfăcute indiferent de nivelul performanţei realizate, atâta
timp cât aceasta depăşeşte un minimum obligatoriu. Totuşi, trebuie făcută o distincţie între
satisfacerea necesităţilor şi satisfacţia în muncă - aceasta din urmă fiind un concept foarte
greu de definit. În timp ce satisfacţia în muncă include satisfacerea necesităţilor, ea conţine şi
ceva în plus: probabil mulţumirea de a îndeplini o sarcină esenţială, plăcerea de a vedea lucrul
încheiat sau, mai cinic, posibilitatea de a profita de sistemul respectiv. Satisfacţia în muncă
înseamnă ceva diferit pentru fiecare.
Multe studii au demonstrat că realizarea unor performanţe nu este corelată neapărat cu o
satisfacţie mare în muncă. Satisfacţia în muncă poate fi un indicator util, care îl poate ajuta pe
manager să aprecieze cât de bine a organizat munca, pentru a strânge legăturile dintre
rezultate şi performanţe. Dar în cazul în care principala preocupare este faţă de productivitate,
trebuie vizate în special satisfacţia în muncă a celor mai buni muncitori. Dacă fluctuaţia forţei
de muncă este preocuparea primordială a managerilor, este bine să se preocupe de satisfacţia
în muncă a întregii forţe de muncă.

Sursele satisfacţiei muncii

Satisfacţia muncii poate fi definită ca totalitatea efectelor pozitive în general (sau

stimulentelor) pe care indivizii le au faţă de munca lor. Când spunem că un individ are o
satisfacţie înaltă a muncii, înţelegem faptul că individului, în general, îi place şi apreciază
munca foarte mult şi acesta are o părere pozitivă faţă de munca depusă.
Identificarea surselor satisfacţiei generale a muncii este una dintre cele mai cercetate arii
în comportamentul organizaţional. Doar în ultimii 25 de ani, au fost în jur de 3000 de studii
care au încercat să descopere ce aspecte specifice ale rolului muncii sunt cele mai importante
surse de satisfacţie generală a muncii.

Cursul nr. 6 – 31.03.2020

RECOMPENSELE ŞI SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ

Partea a doua

În continuare vor fi punctate principalele aspecte ce conduc la obţinerea satisfacţiei în

muncă:
 Salariul
Salariile joacă un rol semnificativ în determinarea satisfacţiei muncii şi sunt la fel de
semnificative atât pentru muncitori (blue-collar workers) cât şi pentru angajaţii de la birouri
(white-collar workers). În urma unui studiu realizat în peste 21 de companii, cercetările arată
că există o strânsă legătură între principalele câştiguri anuale ale muncitorilor şi satisfacţia
muncii. În primul rând, banii reprezintă un instrument important în satisfacerea câtorva nevoi
importante ale individului: facilitează obţinerea hranei, a adăpostului (locuinţei),
îmbrăcămintei şi furnizează mijloace pentru obţinerea unor activităţi recreative în afara
muncii.
 În al doilea rând, salariul poate servi ca un simbol al realizării şi o sursă a recunoaşterii.
Angajaţii deseori văd salariul ca o reflecţie a grijii managementului (conducerii) pentru ei. Nu
s-a considerat în general că beneficiile ar avea o asemenea influenţă puternică asupra
satisfacţiei muncii ca şi salariile directe. Angajaţii tind să subestimeze cât de mult primesc ei
ca beneficii indirecte şi tind să le subevalueze pe unele dintre ele (ex: tinerii muncitori tind să
subevalueze avantajul beneficierii de asigurare de viaţă).
Pachetele de recompensare sunt compuse întotdeauna din salariul de bază, la care se
adaugă o serie de sporuri şi de beneficii. De obicei, mărimea salariului de bază este aceeaşi şi
este plătită pentru performanţele cerute de postul respectiv. Ceea ce diferă semnificativ sunt
sporurile şi beneficiile, care sunt acordate conform politicilor stabilite de fiecare firmă.
În încercarea de a asigura un sistem cât mai echitabil, firmele cu activitate internaţională
folosesc patru moduri de recompensare:
a) recompensarea la nivelul ţării-mamă. Acest sistem foloseşte ca bază salariul
pentru un post similar la sediul firmei-mamă, asigurând expatriaţilor acelaşi nivel de
salarizare. În acest fel, în momentul repatrierii, aceştia nu vor mai resimţi o diferenţă. Pe de
altă parte însă, această abordare presupune acordarea aceluiaşi salariu şi celor din ţara-gazdă,
în caz contrar apărând o stare de insatisfacţie şi de demotivare din partea acestora. Dacă vor fi
acordate aceleaşi salarii, pe de o parte, fima nu va putea profita în aceeaşi măsură de costul
redus al forţei de muncă localnice, dar pe de altă parte, va putea atrage cei mai buni
specialişti. În general, acest sistem este folosit doar pentru plata managerilor expatriaţi, în
condiţiile în care salariile din ţara gazdă sunt mai mici decât cele din ţara-mamă.
b) recompensarea la nivelul ţări-gazdă. Pentru a asigura echitatea salariilor pentru toţi
angajaţii filialei, firma poate hotărî aplicarea salarizării la nivelul ţării-gazdă. De obicei, acest
sistem se aplică în situaţiile în care salariile din ţara-gazdă sunt mai mari decât cele din ţara-
mamă, astfel putând fi atraşi foarte mulţi expatriaţi.
c) recompensarea la nivelul ţării de origine. Acest sistem asigură angajaţilor salarii la
nivelul celor existente în ţara de cetăţenie a fiecăruia, încercând astfel să rezolve problema
angajaţilor proveniţi din ţări terţe, la aceste salarii adăugându-se compensaţiile pentru
expatriaţi. Sistemul este însă recomandabil doar în cazul în care nivelele salariilor din ţările
terţe sunt sensibil egale, sau numărul acestor ţări este redus. În caz contrar, vor apărea
diferenţe semnificative între salariile oferite pentru posturi cu aceleaşi responsabilităţi, fapt
care va duce la demotivarea acestor angajaţi.
d) sistemul de recompensare global. În condiţiile unei firme globale, cum este cazul,
de exemplu, al firmei ABB, a cărei conducere la nivel central este asigurată de trei manageri
din trei ţări diferite, şi având angajaţi de toate categoriile din peste 50 de ţări, acest sistem pare
a fi singurul care poate asigura echitatea. Sistemul presupune stabilirea unor salarii identice
pentru aceleaşi posturi, indiferent de ţară. Pentru a se reuşi acest lucru, cerinţa de bază este
realizarea la nivel central a unei clasificări a posturilor, lucru deosebit de dificil, având în
vedere caracteristicile diferite ale aceluiaşi post în ţări diferite.
 Lucrul în echipă
Lucrul în echipă serveşte ca sursă de satisfacţie a fiecărui individ, în primul rând
deoarece grupul oferă membrilor posibilitatea de a colabora.
Într-un studiu din industria automobilelor, Walker şi Guest (1952) au descoperit faptul
că muncitorii izolaţi au antipatie (aversiune) faţă de munca lor şi explicau izolarea socială ca
motiv principal. Munca în echipă este o sursă de satisfacţie a muncii chiar mai puternică dacă
membrii acesteia au atitudini şi valori similare. Având oameni în jur cu atitudini similare
cauzează tot mai puţine divergenţe. Colegii cu atitudini şi valori similare pot de asemenea
furniza unele confirmări legate de siguranţa personală: "Noi suntem OK şi tu eşti OK",
"Există mulţi alţi oameni care sunt la fel ca tine".
În mod ironic, în timp ce cei majoritatea oamenilor sunt foarte mulţumiţi de relaţiile cu
ceilalţi colegi, acest lucru nu este atât de important pentru angajaţi ca mulţi alţi factori. Într-un
studiu intitulat "Ce vrei cu adevărat de la postul tău?", Renwick şi Lawler (1978) au
descoperit că în timp ce angajaţii spun că sunt foarte mulţumiţi cu prietenia manifestată de
colegi, ei clasifică acest factor de motivare pe locul 14 din 18 alţi factori ca importanţă - în
faţa doar a cantităţii de mândrie pe care ţi-o oferă o treabă bine făcută, cantitatea de beneficii
în afară de salariu pe care le primesc, şanse de a obţine promovarea şi caracteristici fizice ale
mediului înconjurător.
Astfel, în timp ce lucrul în echipă poate fi o sursă particulară a satisfacţiei muncii
angajaţilor, nu este în general foarte important pentru ei.

ANALIZA COMPARATIVĂ A TEORIILOR

MOTIVAȚIONALE
Abraham Maslow (1908-1970), care a studiat motivaţiile salariaţilor, a definit cinci
categorii de cerinţe şi a stabilit şi ierarhia lor: cerinţe fiziologice, cerinţe de securitate, cerinţe
sociale, cerinţe de stimă şi cerinţe de realizare personală.
 Principiul general formulat de A. Maslow consideră că fiecare categorie de cerinţe apare
după o anumită ordine ierarhică, începând cu cele de ordin fiziologic şi încheind cu cele de
realizare personală.

Nevoi de
împlinire de sine

Nevoi de stimă(recunoaştere)

Nevoi sociale (apartenenţă, iubire)

Nevoi de securitate (protecţie)

Nevoi fiziologice (sete, foame)

Fig. (2): Ierarhia nevoilor după Maslow.

(Sursă: Smith P.R., op. cit., p. 82.)

Aşa cum am mai precizat, ierarhia nevoilor lui Abraham Maslow (1954) oferă o
simplă, dar folositoare explicaţie a modului în care lucrează nevoile pentru individ. Iniţial
este satisfăcut nivelul cel mai de jos şi după aceea, se trece la nivelul superior al nevoilor.
Această teorie subliniază că motivarea poate să fie ciclică. Ierarhia trebuinţelor lui Maslow se
prezintă în fig. (2).

Pe lângă teoria lui Maslow, în literatura de specialitate mai sunt întâlnite şi alte teorii:
A) Teoria lui Clazton Alderfer
Această teorie încearcă să explice motivaţia cu ajutorul a trei tipuri de necesităţi:

 Nevoi de existenţă, similare nevoilor fiziologice şi a celor de securitate

ale lui Maslow;
 Nevoi relaţionale, similare nevoilor de apartenenţă şi a celor de stimă
din ierarhia lui Maslow;
  Nevoi de dezvoltare/creştere, similare nevoilor de autoîmplinire ale lui
Maslow.
Această teorie poate fi considerată ca o rezumare a celei a lui Maslow. Totuşi
originalitatea acestei teorii (numită ERG) constă în aceea că pentru a îndeplini o
necesitate de ordin superior nu trebuie obligatoriu să îndeplinim mai întâi o necesitate de
ordin inferior. Alderfer introduce astfel teoria regresiei prin frustrarea unei nevoi.

B) Teoria lui Frederik Herzberg

Herzberg a ajuns la concluzia că există două grupuri de factori care influenţează
sentimentele angajatului faţă de munca sa: motivatori (intrinseci, de conţinut) şi igienici
(extrinseci, de context).
Ideea centrală a acestei teorii constă în afirmarea discontinuităţii între factorii care
produc satisfacţia şi cei care produc insatisfacţia în muncă. Spre deosebire de concepţia
tradiţională, teoria bifactorială susţine că satisfacţia în muncă este determinată numai de un
anumit tip de factori (motivatori), iar insatisfacţia este produsă de un alt tip de factori
(igienici). Totuşi, absenţa factorilor motivatori nu conduc în mod necesar la apariţia
sentimentului de insatisfacţie. Factori de igienă când sunt la niveluri acceptabile reduc
insatisfacţia. Totuşi ei nu conduc în mod necesar la niveluri ridicate ale motivaţiei; când
lipsesc ei acţionează tocmai prin absenţa lor ca sursă de insatisfacţie.
Tab. (2)

Grupuri de factori care influenţează sentimentele angajatului faţă de muncă

Factori de igienă Factori motivaţionali

Supravegherea Realizările personale
Condiţiile de muncă Recunoaşterea
Relaţiile interpersonale Responsabilitatea
Salariul Posibilităţi de avansare
Securitatea muncii Dezvoltare proprie
Administrarea şi politica organizaţiei Munca însăşi
Insatisfacţie Non-satisfacţie Satisfacţie Non-satisfacţie
(Sursă: Pânişoară G., Pânişoară I., op. cit., 2004, p. 168.)

C) Teoria achiziţiei succeselor

Această teorie a fost propusă de McClelland care a încercat o măsurare a nevoilor
umane prin „Thematic Apperception Test- Test Tematic de Apreciere”. Autorul arată ca
nivelul de aspiraţie orientează comportamentul. Nivelul de aspiraţie defineşte acele nevoi de
succese care variază de la o persoană la alta şi care sunt determinate de performanţele obţinute
anterior. Evaluarea performanţelor drept o realizare sau o nerealizare formează un proces
complex, dependent atât de persoanele în cauză cât şi de managerii care in final hotărăsc
asupra caracterului performanţelor (corespunzătoare sau necorespunzătoare).
Se arată că organizaţia oferă satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale: nevoia de
putere, nevoia de afiliere, nevoia de realizare. În cercetările lor, McClelland şi Atkinson, au
focalizat atenţia asupra nevoii de realizare pe care au supus-o şi unui proces de formalizare.
Plecând de la ipoteza ca forţa motivaţională de producere a unui anumit act este o funcţie a
produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectivă, că actul va avea drept
consecinţă obţinerea stimulentului şi valoarea stimulentului, s-a ajuns la formularea relaţiei:
Motivaţia = f (Motiv X Aşteptare X Stimulent).
Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind să ocupe în organizaţie poziţia cea
mai înaltă şi cea mai autoritară. Aceştia sunt motivaţi prin activităţi ce vizează atingerea
acestui obiectiv. Autorul arată că există două „feţe” ale puterii: una negativă (puterea utilizată
în scop personal) şi una pozitivă (puterea utilizată în scop social).
Persoanele care au nevoie de afiliere vor căuta în organizaţie prietenii noi şi satisfacţii
pe baza lor. Ei vor fi astfel motivaţi prin faptul că munca le oferă contact frecvent cu colegii.

D) Teoria performanţelor aşteptate, denumită şi teoria lui Victor Vroom, combină,

în explicaţia motivaţiei, factorii individuali cu cei organizaţionali. Ideea care domină teoria
este că indivizii iau o anumită decizie cu privire la comportamentul lor în speranţa satisfacerii
unor nevoi sau dorinţe. Relaţia între comportament şi rezultatele dorite este afectată de un
complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.), de factori organizaţionali
(sistemul de recompense, performanţe etc.). Relaţia comportament – performanţă este
caracterizată de existenţa a trei mărimi: ▪ raportul „efort – performanţă” (aşteptarea); ▪
raportul „performanţă – recompensă” (instrumentalitate); ▪ valenţa.
→ Aşteptarea (A) sau expectanţa se referă la evaluarea de către angajat a şansei de a
atinge performanţa prin munca depusă. Mărimea maximă a expectanţei este dată de
certitudinea subiectivă a urmării unui anumit act, de un anumit rezultat. Ea se identifică cu
probabilitatea subiectivă şi se exprimă prin relaţia act – rezultat.
→ Instrumentalitatea (I) arată că individul aşteaptă ca performanţa înaltă să ducă la
recompensele dorite şi este o asociere de tip rezultat-rezultat. Dacă individul nu este
recompensat în funcţie de performanţa atinsă poate apărea demotivarea. Instrumentalitatea se
poate exprima tot prin probabilităţi.
 → Valenţa (V) sau „orientarea afectivă spre un anumit rezultat” este valoarea pozitivă
(de atracţie) sau negativă (de evitare) atribuită de lucrător diverselor rezultate aşteptate de
la munca sa, acestea putând fi externe (salariu, promovare, premii) sau interne (mândria
de a reuşii, interesul de a împlini o misiune, valoarea eului dată de asumarea
responsabilităţii).

În virtutea acestei teorii, puterea motivaţiei poate fi definită ca o funcţie de cele trei
mărimi: F = ∑ (A x I) x V .

E) Teoria echităţii are, pe lângă celelalte teorii menţionate anterior, caracteristica că

pune în evidenţă şi echitatea.
Oamenii doresc să fie trataţi corect, în mod egal, nu numai în ceea ce priveşte câştigul,
dar mai ales în ceea ce priveşte timpul liber, sancţiunile, realizările muncii. Corectitudinea se
referă la echitate şi vizează imput-urile şi realizările.
Imput-urile, pe care fiecare persoană le aduce în organizaţie, pot fi: nivel educaţional,
vârsta, experienţa, productivitatea, alte talente şi eforturi.
Rezultatele obţinute de o persoană sunt recompensele obţinute în schimbul imput-urilor.
Ele se concretizează în bani, beneficii, recunoaştere, prestigiu şi alte recompense obţinute. O
recompensă poate fi tangibilă, cum ar fi rezultatele economice, sau intangibilă, în cazul
rezultatelor interne de recunoaştere sau achiziţie.

Opinia individului despre valoarea corectitudinii este importantă în relaţia dintre

performanţă şi satisfacţia în muncă, pentru că unul dintre sensurile echitaţii este procesul de
schimb şi comparaţie.

Menţinerea motivaţiei forţei de vânzare este o parte vitală a managementului vânzării.

Managerul de vânzări trebuie să construiască un spirit de echipă şi să-i convingă pe toţi să
muncească în echipă (împărtăşindu-şi ideile, nu ascunzându-le unii de alţii).

„Venitul psihologic” este deseori o motivaţie mai puternică decât venitul financiar, în
plus compania nu trebuie să cheltuiască mai mulţi bani decât pe stimulentele financiare
tradiţionale.

Profitul psihologic oferă recompense care ţintesc către cele mai înalte nivele ale
nevoii (precum acela de a fi apreciat, recunoscut, recompensat şi promovat).

Un cec de 1.000 £ bonus tinde să fie cheltuit pe lucruri stupide şi monotone precum
reducerea deficitului contului în bancă sau plata ipotecii. Aceeaşi sumă de 1.000 £ poate fi
cheltuită pe o vacanţă în doi sau pe o piesă extraordinară de sticlă Waterford (ceea ce va
 aminti de o slujbă bine îndeplinită). O bătaie pe umăr, o ceremonie de prezentare, o
fotografie la avizier sau un raport anual pot să trezească sentimente care satisfac cele mai
înalte nivele ale piramidei. Aceste aspecte nu se compară cu cei 1.000 £, care sunt folosiţi
pentru a satisface nivele mai scăzute, monotone, stupide şi curând uitate ale nevoilor.

Recompensa psihologică se păstrează pentru mai mult timp şi oferă un mai bun
potenţial motivaţional.

DEFINIREA MANAGEMENTULUI
RECOMPENSELOR

Prin managementul recompenselor se înţelege procesul de elaborare şi implementare

a strategiilor, politicilor şi sistemelor de recompense care permite organizaţiilor să-şi
îndeplinească obiectivele prin recrutarea şi menţinerea angajaţilor necesari, precum şi prin
motivarea corespunzătoare a acestora.
Managementul recompenselor constă, în primul rând, în proiectarea, implementarea
şi menţinerea sistemelor de recompense ale angajaţilor care trebuie să fie adaptate
performanţelor organizaţiilor şi supuse unor îmbunătăţiri continue.
Recompensele personalului reprezintă un domeniu de activitate deosebit de important
pentru organizaţie prin intermediul căruia se influenţează atât comportamentul angajaţilor cât
şi eficienţa organizaţiei.
Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniu, pentru ca
recompensa să acţioneze ca un motivator eficace trebuie îndeplinite următoarele condiţii:
 persoana respectivă trebuie să-şi dorească recompensa, altfel aceasta nu devine
factor motivator;
 angajatului trebuie să-i fie clar că efortul său suplimentar va duce la îmbunătăţirea
performanţei, fapt care nu trebuie să fie împiedicat de factori care nu-i poate
controla;
 angajatul trebuie să fie convins că performanţa sa îmbunătăţită îi va aduce, ca
rezultat, recompensa dorită.
Strategiile de recompense trebuie să îndeplinească o multitudine de cerinţe deosebit de
importante şi anume:
- să derive din obiectivele şi strategiile organizaţiei;
 Sistemul de recompense
să ofere o scală competitivă necesară pentru asigurarea cu personal de o calificare

Manolescu ne prezintă, în sensul acesta, schematic, sistemul de recompensare la dispoziţia

Recompense Recompense directe

să determine şi să sprijine comportamentul dorit la toate nivelele;

indirecte
Salariu de bază Salariu de
merit
să fie legate de performanţele obţinute;
să sprijine valorile organizaţionale;

Salariu Plată
directorului de resurse umane. Programe de
protecţie
Plata timpului
nelucrat
Servicii şi alte
recompense
Sistemul de
stimulare
Plată amânată
Planuri de
Asigurări medicale Concedii de Facilităţi pentru Premiile; economii;
cât mai înaltă.
Asigurări de viaţă odihnă; petrecerea timpului Comisioanele; Cumpărarea de
Asigurări de Sărbători legale; liber; Salariul pe acţiuni;
accidente Concedii medicale; Maşină de serviciu; bucată (acordul Distribuirea
Asigurări pentru Aniversări; Consultaţii direct); veniturilor în
incapacitate de Stagiul militar; financiare; Adaosuri şi timpul anului;
muncă Pauza de masă; Plata şcolarizării; sporuri la salariu, Distribuirea
Pensii; Timpul de Concedii fără plată; Salariul profitului la
Prime de deplasare. Echipamente de diferenţiat sfârşitul anului.
pensionare; protecţie; (acordul
Ajutor de şomaj; Plata transportului; progresiv);
-
-
-
-
Protecţie Mese gratuite; Cumpărarea de
(securitate socială) Servicii specifice. acţiuni;
Participarea la
profit.
 Cursul nr. 8 – 07.04.2020

RECOMPENSELE ŞI SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ

Partea a doua

 Condiţiile de lucru
Se pare că există corelaţii pozitive între condiţiile de muncă şi satisfacţia muncii.
Caracteristici cum ar fi temperatura, umiditatea, ventilaţia, luminozitatea şi zgomotul, timpul
de lucru, curăţenia locului de muncă, instrumente şi echipamente adecvate, toate afectează
satisfacţia muncii. Motivele pentru acest lucru sunt sincere.
În primul rând, angajaţii preferă să lucreze în condiţii plăcute de lucru, deoarece ele
conduc la un confort fizic mai mare. De exemplu, prea multă căldură sau prea puţină lumină
poate cauza disconfort fizic, aer nu prea curat şi o ventilaţie precară pot fi fizic periculoase. În
al doilea rând, angajaţii preferă condiţii de lucru plăcute deoarece le facilitează eficienţa în
muncă.
Echipamentele şi instrumentele adecvate ajută angajaţii să realizeze scopurile (ţinta
muncii); prea mult zgomot influenţează negativ performanţa muncii.
În al treilea rând, condiţiile de lucru sunt apreciate de angajaţi deoarece pot facilita
activităţi în afara muncii (desfăşurarea hobby-urilor). Timpul flexibil, împărţirea muncii şi
săptămânii de lucru mai scurte, sunt toate răspunsuri ale managementului la dorinţele
angajaţilor de a avea mai mult timp liber pentru a-şi urma propriile interese şi pentru a avea
mai mult control asupra timpului când îşi pot urma aceste interese.
Importanţa factorilor motivaţionali lor diferă de la o cultura la alta. Atitudinea faţă
de muncă a fost şi este privită începând de la a fi total nedemn şi umilitor, la o extremă, până
la a fi ceva onorabil şi demn de recunoaştere, la cealaltă extremă. A fost privit ca o obligaţie,
o datorie, un rău necesar. Majoritatea culturilor privesc munca în această ultimă opţiune, de
rău necesar. Cel mai elocvent exemplu îl constituie poate, cultura occidentală, în care munca
este o activitate nu întotdeauna plăcută, dar care aduce avere şi dezvoltare. Doi cercetători
americani, Copeland şi Griggs definesc astfel atitudinea faţă de muncă a occidentalilor:
"Poate că din cauza eticii noastre puritane în ceea ce priveşte munca şi a credinţei esenţiale
în relaţia cauză-efect suntem atât de mândri de munca noastră... Munca ne dă o identitate;
deseori ne definim pe noi şi pe alţii prin ceea ce facem."
 Japonezii au şi ei o accepţiune la fel de pozitivă pe care o dau muncii, însă, spre
deosebire de occidentali, motivarea lor nu este dată de câştigurile materiale, acestea fiind doar
o consecinţă a muncii, ci de apartenenţa la un grup. În ambele cazuri însă, munca le dă o
identitate. Diferenţa de concepţie se poate observa uşor din modul lor de prezentare: un
occidental se va prezenta întotdeauna prin meseria sa, prin ceea ce face, spunând "sunt
doctor" sau "sunt inginer", în timp ce un japonez se va prezenta prin compania din care face
parte, spunând "sunt Tanaka de la Toyota".
În alte culturi, munca are o accepţiune negativă. În America de Sud, de exemplu, munca
are grade de acceptare. Un absolvent de universitate nu va accepta niciodată să facă o muncă
considerată sub pregătirea lui, chiar dacă aceasta i-ar aduce poate mai mulţi bani. În acelaşi
timp i-ar aduce şi dispreţul colegilor săi. Acelaşi lucru a fost constatat şi în câteva din ţările
Orientului Mijlociu.
În Japonia, munca reprezintă un stil de viaţă, este mai presus decât orice. În ultimii ani
însă, supramunca pe care o desfăşoară japonezii a început să fie recunoscută ca o problemă
naţională datorită numărului de victime pe care a început să îl facă. Un studiu mai recent
realizat de către Cabinetul primului ministru japonez a constatat că 63% din cei intervievaţi
acuză o oboseală cronică şi o stare de stress continuu. Spre deosebire de 1979, când 48%
spuneau că sunt perfect sănătoşi, în 1992 au rămas doar 26% în această categorie. În Japonia a
fost chiar înfiinţat şi un Consiliu Naţional de Apărare pentru victimele Karoshi, karoshi fiind
numele dat de japonezi acestei boli cauzate de supramuncă.
În concluzie, munca, considerată mai mult sau mai puţin importantă, este privită ca
o necesitate în toate culturile, iar motivele principale ar fi două: nevoia de confort fizic şi
nevoia de confort social. Pentru a trăi o viaţă confortabilă şi demnă, majoritatea
oamenilor trebuie să muncească. Dacă acesta este scopul pentru care muncesc, atunci
motivarea se realizează prin salarii, prime, cadouri, facilităţi oferite de firmă, care să le
asigure confortul necesar.
Există însă şi oameni care şi-au asigurat acest confort pentru câteva generaţii şi cu toate
acestea continuă să muncească. Pentru aceştia munca înseamnă o provocare, face parte din
viaţa lor. Pe de altă parte, munca oferă oportunitatea socializării, a interacţiunii cu alţi oameni.
Aceştia deja nu mai pot fi motivaţi cu bani sau alte facilităţi. Motivarea lor constă în oferirea
unei munci cât mai interesante, mai variate şi mai solicitante sau în recompense sociale, prin
recunoaşterea publică a valorii muncii acestora sau acceptarea în diverse cluburi.
Abordări diferite ale sistemului de motivare în diferite zone ale lumii.
 În Germania, sistemul de motivare este bazat în cea mai mare măsură pe performanţele
salariaţilor, începând cu top-managerii şi continuând până la executanţi. Este un sistem
pronunţat meritocratic. Managerii de vârf din Germania acordă o atenţie deosebită
motivaţiilor intrinseci, adică celor de natură morală. Ca mărime absolută, motivaţiile
extrinseci primite se situează la un nivel superior, comparativ cu Franţa şi Marea Britanie. Se
practică pe scară largă acordarea de bonusuri ridicate. La nivelurile ierarhice inferioare,
managerii germani utilizează o gamă largă de motivaţii. Baza acordării lor o constituie nivelul
de calificare, experienţa şi performanţele. Pentru ultimele se acordă bonusuri de merit, ţinând
cont de rezultatele evaluării, care în Germania prezintă un grad ridicat de transparenţă. La
stabilirea şi utilizarea sistemelor de evaluare consiliile muncitoreşti participă substanţial.
În Franţa, top-managerii, la fel ca şi în Germania, preţuiesc foarte mult motivaţiile
intrinseci. La acest nivel se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula
iniţiativa şi performanţa economică este contra modului de gândire francez. Cu toate acestea,
ei beneficiază de prime substanţiale, ceva mai reduse decât în Germania, ca mărime
absolută, dar cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară. La nivelurile de jos ale
ierarhiei, în Franţa se foloseşte cel mai diferenţiat sistem de venituri, diferenţele dintre
veniturile muncitorilor calificaţi şi necalificaţi fiind cele mai mari. Se acordă o atenţie
apreciabilă loialităţii şi supunerii, care se răsplătesc cu prime apreciabile şi promovări în
poziţii manageriale de supervizare. În general, acordarea premiilor este în întregime la
discreţia managerilor, recompensându-se mai curând vechimea decât performanţa.
Abordarea motivării în Marea Britanie, în schimb, este sensibil diferită. Managerii de
vârf sunt înclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat într-o măsură mai mare în termeni
extrinseci, deci în funcţie de veniturile suplimentare salariului pe care le primesc şi de
promovările de care beneficiază. Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se explică şi prin
faptul că, raportat la standardele internaţionale, salariile top-managerilor britanici sunt mai
reduse, deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor omologilor
din Germania şi Franţa. Atât la nivelurile ierarhic superioare cât şi inferioare, se manifestă,
urmare tradiţiei acţiunilor sindicale engleze, chiar o anumită tendinţă de egalitarism,
contraproductivă în planul performanţelor economice, ceea ce se reflectă cu pregnanţă în
ritmul dezvoltării acestei ţări în ultimele decenii. Diferenţele între muncitorii calificaţi şi
necalificaţi sunt reduse, iar între muncitorii calificaţi la niveluri diferite, practic, nu se prea
diferenţiază venitul. La această situaţie, o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al
muncitorilor semicalificaţi. Aceasta reflectă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării.
 În Japonia, criteriul determinant în motivarea personalului este vechimea. Numărul de
ani lucraţi în companie reprezintă fundamentul principal pentru a stabili mărimea salariilor,
încadrarea pe funcţii şi promovările. Pe lângă salarii, angajaţii companiei japoneze
beneficiază de stimulente sub numeroase forme. Cea mai semnificativă dintre acestea o
reprezintă primele ("bonusurile"). Acestea reprezintă ca mărime în medie de 2 - 3 ori salariul
lunar şi se acordă de două ori pe an. Prin intermediul lor se efectuează diferenţierea între cei
cu performanţe remarcabile şi ceilalţi. Alături de prime, salariaţii japonezi beneficiază de
sporuri pentru muncă grea, muncă periculoasă şi ore suplimentare. În plus, se primesc
stimulente de salarii în funcţie de situaţia familială.
Pentru cadrele de conducere intervine şi o altă modalitate specifică de motivare sub
forma bugetului de cheltuieli proprii. Fiecărui manager i se fixează un buget anual de
cheltuieli pe care acesta îl utilizează pentru a asigura buna desfăşurare a activităţii în
compartimentul condus şi pentru a favoriza relaţiile întreprinderii cu alte companii.
În companiile din SUA o atenţie deosebită se acordă motivării managerilor. Nivelul
veniturilor directorilor din SUA se situează, după opinia specialiştilor, pe primul loc în lume.
Trebuie precizat faptul că aceştia - mai ales atunci când deţin posturi de conducere superioară
- posedă, pe lângă o pregătire de bază într-un anumit domeniu: juridic, economic sau tehnic, şi
o formaţie specială în calitate de conducători. O mare parte dintre ei au o diplomă de "master
business degree" şi/sau de doctorat în management. Datele conţinute într-un studiu recent sunt
edificatoare în acest sens. Mai mult de jumătate dintre directorii generali a peste 1500 de mari
firme din SUA posedă o diplomă avansată de doctor sau licenţiat (master) în domeniul
managementului.
Potrivit unui foarte aprofundat studiu publicat de Greef Crystal în revista Fortune,
veniturile directorilor de companii sunt alcătuite din cinci elemente: salarii, premii, dividende,
sume speciale prevăzute în planurile de stimulare, acţiuni ale firmei acordate gratuit. Acţiunile
primite gratuit de directori nu pot fi vândute de aceştia decât după minimum 5 ani. Nivelul
tuturor acestor venituri se determină de către comitetul director, alcătuit din directori din afara
companiei, care se întruneşte periodic pentru a superviza activităţile acesteia şi a aproba sau
aviza deciziile strategice referitoare la reprofilarea companiei, fuziunie cu alte întreprinderi,
efectuarea marilor investiţii etc.
Practica nord-americană de a recompensa pe termen scurt activitatea managerilor este
defavorizantă pentru evoluţia pe termen lung comparativ cu cea din Japonia.
Recompensarea în funcţie de rezultatele obţinute pe termen lung şi de o serie de
elemente calitative necuantificabile, uzitată frecvent în Japonia, stimulează preocupările
cadrelor de conducere pentru elaborarea şi implementarea de strategii cu bătaie lungă. Acesta
este unul din factorii principali care explică frecvenţa mult mai mare cu care managerii niponi
adoptă şi aplică decizii de înnoire a tehnologiilor, ale căror rezultate economice devin vizibile
peste câţiva ani.

Cursul nr. 9 – 14.04.2020

COMPONENTELE SISTEMULUI DE
RECOMPENSE

Sistemul de recompense cuprinde recompensele banesti (salariul tarifar,

adaosurile la salariu ai unele avantaje, ansamblul acestora formand renumeratia totala)
si recompensele morale (recunoasterea capacitatilor profesionale, a autoritatii de
competenta, titluri, distinctii etc.).
In viziunea lui C. Fisher, L. Schoenfeldt si J. Shaw, componentele sistemului de
recompensare sunt cele figurate in schema urmatoare.
Sistemul de recompensare :
Ø      Recompense directe
·        Salariul de baza
·        Salariul de merit
·        Sistemul de stimulente
¨      Premii
¨      Comisioane
¨      Acordul direct
¨      Adaosuri la salariu
¨      Sporuri
¨      Acordul progresiv
¨      Cumpararea de actiuni
¨      Participarea la profit
Ø      Recompense indirecte
 ·        Programe de protectie
¨      Asigurari medicale
¨      Asigurari de viata
¨      Asigurari de accidente
¨      Asigurari pentru incapacitate de munca
¨      Pensii
¨      Prime de pensionare
¨      Ajutor de somaj
¨      Protectie sociala
·        Plata timpului nelucrat
¨      Concedii de odihna
¨      Sarbatori legale
¨      Concedii medicale
¨      Aniversari
¨      Stagiul militar
¨      Pauza de masa
¨      Timpul de deplasare
·        Servicii si alte recompense
¨      Facilitati pentru petrecerea timpului liber
¨      Masina de serviciu
¨      Consultatii financiare
¨      Plata scolarizarii
¨      Concedii fara plata
¨      Echipamentul de protectie
¨      Plata transportului
¨      Mese gratuite
¨      Servicii specifice
Dupa cum se observă mai sus, sistemul de recompense este tratat intr-o viziune
mult mai larga, in sensul ca include, pe langa componente banesti si nebanesti, si
facilitati si avantaje prezente sau viitoare de care beneficiaza, direct sau indirect, in
calitate de angajat al organizatiei sau pe baza activitatii desfasurate de acesta.
 Un sistem modern de recompensare are, deci, o gama larga de componente
materiale si imateriale, directe sau indirecte, orientate toate spre imbunatatirea
comportamentului si prestatiei angajatilor, astfel incat sa le sporeasca semnificativ
contributia la cresterea performantelor organizatiei.
Mărimea recompensei este determinată de mai mulţi factori.
Performanţa. Orice angajator este impus să facă o corelaţie între nivelul
salariului şi nivelul de performanţe atins de angajat în timpul desfăşurării activităţilor.
Aprecierea corectă a performanţei permite departajarea care execută acelaşi gen de
activitate.
Pentru a asigura o corelaţie între performanţă şi recompensă este necesar de
respectat următoarele condiţii:
 Încrederea angajaţilor în manageri.
 Libertatea performanţei.
 Existenţa unor manageri instruiţi.
 Posibilitatea reală de a plăti recompensa
 Evidenţierea clară a performanţei.
 Cunoaşterea de către angajaţi a structurii recompensei
 Flexibilitatea sistemului de plăţi.
La rândul său, performanţa în muncă poate fi influenţată de satisfacţia în muncă
şi de atitudinea generală a individului faţă de muncă. Principalele forme de manifestare
a satisfacţiei în muncă sunt: atitudinea faţă de muncă; atitudinea faţă de firmă;
atitudinea faţă de manageri; condiţiile generale de muncă; starea de sănătate; statutul
social etc.

ELABORAREA GRILEI DE EVALUARE A POSTURILOR

Dintre metodele folosite în întreprinderi pentru evaluarea posturilor reţinem: •

metode globale care procedează direct la evaluarea posturilor; • metode analitice sau
criteriale care introduc o fază intermediară de analiză, pornind de la criteriile definite
în prealabil.
 a) Metodele globale evaluează direct posturile pornind de la denumirea lor şi
traduc consensul obţinut în cadrul unui grup de evaluatori. Ele pun în evidenţă
caracterul social al ierarhizării. Dacă în multe cazuri anumite valori sunt recunoscute
de toată lumea (superioritatea posturilor de ingineri este evidentă în raport cu posturile
de muncitori), există situaţii în care nu toţi împărtăşesc ierarhizările mai nuanţate între
posturi apropiate. Dintre metodele globale, compararea pe perechi este cea mai
cunoscută. Ea permite elaborarea unui clasament în termeni “este superior în raport
cu“ şi face posibilă poziţionarea unui post A în raport cu o succesiune de posturi
B,C,D etc., a unui post B în raport cu C,D etc.

În acest exemplu, postul “secretar director” este superior faţă de cel de

recepţioner, lucru marcat printr-un X plasat în pătratul de intersecţie. Se procedează în
mod similar şi pentru posturile următoare, scorul final fiind obţinut prin suma X-
urilor. Ordinea cresc ătoare a locurilor de muncă este următoarea: recepţioner,
secretar director, vânzător, responsabil plăţi şi responsabil administrativ. Metodele
globale sunt adesea criticate datorită caracterului lor implicit. Raţionamentul pe care se
bazează aceste metode nu este controlabil şi pot exista diferenţe notabile între diverşi
evaluatori. În plus, aceste metode nu permit să se înţeleagă fundamentele care stau la
baza ierarhizării şi deseori există riscul de a confunda postul cu ocupantul său. b)
Metodele analitice (criteriale) sunt folosite pentru ierarhizarea posturilor pe baza unor
criterii variabile ca natură şi ca număr. Dintre aceste metode mai cunoscute sunt: -
Metoda Hay; - Metoda gradului de autonomie.
Metoda Hay a fost elaborată în SUA şi se foloseşte în principal pentru
ierarhizarea posturilor de conducere care sunt mai întâi descrise după o schemă tip şi
apoi analizate pe baza a trei criterii: • finalitatea: la ce serveşte postul în organizaţie? •
iniţiativa creatoare: care este gradul de dificultate al problemelor de rezolvat? •
competenţa: ce trebuie ştiut pentru a satisface cerinţele postului? Metoda foloseşte
tabele de valori prestabilite care indică numărul de puncte ce corespunde diverselor
niveluri înregistrate de fiecare criteriu. Prin însumarea punctelor atribuite fiecărui
criteriu se determină cotaţia globală a unui post. Metoda gradului de autonomie se
bazează pe răspunsul oferit la întrebarea: “care este intervalul de timp maxim în care
şeful ierarhic îşi dă seama că munca unui colaborator nu este bine făcută?” Acest timp
se prelungeşte în funcţie de nivelul de dificultate al postului. Pentru un muncitor
gradul de autonomie este de o zi, pentru un tehnician de câteva zile, iar pentru un
manager el este de 18 luni sau chiar de mai mult. Cum autonomia este prin natura sa,
subiectivă, această metodă se dovedeşte a fi dificil de pus în aplicare. Putem aprecia că
ea evidenţiază în mai mare măsură realitatea practicilor de descentralizare decât
valoarea posturilor.

Cursul nr. 10 – 28.04.2020

SISTEMUL DE SALARIZARE- ELEMENTUL

CENTRAL AL SISTEMULUI DE RECOMPENSARE.
PRINCIPII GENERALE ALE SISTEMULUI DE
SALARIZARE
- Partea I -

"Cel care muncește are dreptul la un salariu echitabil și suficient care să-i asigure lui și
familiei sale o o existență conformă cu demnitatea umană"1

Sistemul de salarizare este reprezentat de ansamblul normelor prin care sunt stabilite
principiile, obiectivele, elementele şi formele salarizării muncii. El reglementează, totodată,
condiţiile de stabilire şi acordare a salariilor, modul de calcul, metodele şi mijloacele de
transpunere în practică a normelor.

1
Declarația universală a Drepturilor Omului , art. 23, ali. (3)
 Fiecare întreprindere poate avea un sistem propriu de salarizare, cu respectarea
normelor legale, a propriilor obiective şi în acord cu salariaţii şi sindicatele care (eventual) îi
reprezintă. Sistemul de salarizare are rolul de a antrena resursele de muncă şi a conduce la
realizarea obiectivelor întreprinderii. El depinde de resursele financiare ale întreprinderii, de
strategia acesteia, de natura activităţilor care constituie obiectul întreprinderii.
Printre obiectivele unui sistem de
salarizare enumerăm:
- motivarea salariaţilor de a lucra în - planificarea şi controlul cheltuielilor
întreprindere şi a lucra bine; salariale;
- atragerea salariaţilor buni de pe piaţa forţei de - obţinerea unui raport cât mai bun între
muncă (inclusiv de la concurenţi); productivitatea muncii şi salariul mediu;
- menţinerea în întreprindere a salariaţilor cu - menţinerea unui climat social pozitiv,
rezultate favorabile întreprinderii; evitarea tensiunilor şi conflictelor;
- stimularea dorinţei de perfecţionare - generarea unui tablou al posibilităţilor
profesională a salariaţilor; salariale pentru fiecare angajat, sprijinirea
- stimularea unei competiţii pentru rezultate şi persoanelor în proiectarea carierei, în
calitate între salariaţi sau colective; formularea unui orizont de aşteptare;
- construirea unui sistem obiectiv, corect,
după care se recompensează persoanele.
Elaborarea oricărui sistem de salarizare impune luarea în consideraţie a anumitor
elemente ce stau la baza salarizării personalului. Orice sistem de salarizare se elaborează pe
anumite principii care constituie primul element al sistemului de salarizare.
Dintre cele mai importante principii putem enumera:
 Salariul egal pentru muncă egală.
 Salariul în funcție de nivelul studiilor.
 Salariul în concordanță cu funcția îndeplinită.
 Salarizarea în funcţie de cantitatea muncii.
 Salarizarea în funcţie de nivelul de calificare profesională.
 Salarizarea în funcţie de calitatea muncii.
 Salarizarea în funcţie de condiţiile de muncă.
 Caracterul confidenţial al salariului.

Sistemul tarifar de salarizare reprezintă un ansamblu de normative cu ajutorul cărora

se înfăptuieşte diferenţierea nivelului salariului pe diferite grupe şi categorii de salariaţi în
funcţie de nivelul de calificare, condiţiile de muncă, intensitatea şi responsabilitatea lucrărilor
executate.
Sistemul tarifar de salarizare cuprinde:
a) sistemul tarifar de salarizare al muncitorilor;
b) sistemul tarifar de salarizare al personalului de conducere, de execuţie şi de
deservire generală.
Principalele componente ale sistemului tarifar de salarizare al muncitorilor sunt:
indicatoarele tarifare de calificare; reţelele tarifare şi salariile tarifare.
Indicatoarele tarifare de calificare reprezintă un element al sistemului tarifar de
salarizare şi cuprind descrieri şi caracterizări ale lucrărilor efectuate de muncitorii din toate
meseriile proprii diferitelor ramuri de producţie. De asemenea, indicatoarele de calificare
reprezintă instrumentul cu ajutorul căruia se stabileşte nivelul de calificare al muncitorului
pentru încadrarea într-o anumită categorie de salarizare sau pentru promovarea lui în categorii
superioare de salarizare.
Reţelele tarifare reprezintă un alt element al sistemului tarifar format dintr-un
ansamblu de categorii de calificare şi coeficienţi tarifari ce le corespund, cu ajutorul cărora se
stabileşte mărimea salariului tarifar în funcţie de calificarea muncitorilor. Coeficienţii tarifari
indică de câte ori salariile tarifare pentru categoria a doua şi cele următoare ale reţelei tarifare
sunt mai mari decât salariul tarifar de prima categorie. Coeficientul tarifar al primei categorii
de calificare este permanent egal cu unu.
Salariile tarifare reprezintă un alt element al sistemului tarifar de salarizare şi
constituie principala formă a stimulării şi recompensării personalului. Salariile tarifare
reprezintă mărimea absolută exprimată în bani ca rezultat al remunerării unor diverse grupe şi
categorii de muncitori într-o unitate de timp (oră, zi, lună) pentru munca prestată.
Salariile tarifare ale muncitorilor se stabilesc pe baza reţelei tarifare de salarizare.
Mărimea salariului tarifar pentru prima categorie de calificare se determină prin negocieri
colective între persoanele juridice sau fizice care angajează, pe de o parte şi salariaţii sau
reprezentanţii acestora, pe de altă parte, în funcţie de posibilităţile financiare ale agenţilor
economici. Salariile tarifare pentru celelalte categorii de calificare rezultă din înmulţirea
salariului tarifar al primei categorii cu coeficienţii tarifari ai categoriilor respective.
StnSt1Ktn
în care:
Stn – salariul tarifar pentru categoria n de calificare;
St1 - salariul tarifar pentru prima categorie de calificare;
Ktn - coeficientul tarifar pentru categoria n de calificare.

Un alt element al sistemului de salarizare este reprezentat de sistemul de sporuri la

salariu.
În afară de salariul de bază, salariaţii beneficiază şi de anumite sporuri la salariu care
se stabilesc prin contractele colective de muncă.
Sporul de salariu reprezintă suma plătită salariatului pentru a-l atrage şi menţine la
locul de muncă ce se desfăşoară în condiţii nedorite sau pentru prestarea muncii în situaţii
speciale.
 Spor pentru condiţiile de muncă.
 Spor pentru ore lucrate suplimentar peste programul normal de muncă.
 Spor pentru munca prestată în timp de noapte.
 Spor pentru munca prestată în zilele de odihnă.
 Spor pentru munca prestată în zilele de sărbătoare.
 Spor de vechime în muncă.

Sistemul de premii reprezintă următorul element al sistemului de salarizare.

Premiile reprezintă suplimente la salariu ce se acordă salariaţilor pentru realizarea
unor performanţe deosebite. Premierea angajaţilor se face în conformitate cu regulamentele
aprobate de patronat de comun acord cu sindicatele.
Sursele din care se plătesc premiile pentru cointeresarea personalului sunt:
a) fondul de premiere constituit, de obicei, în limita a 10% din fondul de salarii;
b) fondul de participare a angajaţilor la profitul net. Mărimea acestui fond se
stabileşte de către consiliul de administraţie şi prevede performanţe individuale deosebite.
Formele de salarizare constituie unul din cele mai importante elemente ale sistemului
de salarizare necesar pentru calcularea mărimii salariilor. De asemenea, putem afirma că
reprezintă modalităţi de evaluare şi de determinare a muncii salariaţilor şi a rezultatelor
acesteia precum şi a salariului ce li se cuvine.
Metodologia elaborării unui sistem de salarizare presupune:
 elaborarea grilei de salarizare ( grila de evaluare a posturilor)
 stabilirea salariului de bază individual (personal)
  stabilirea modului de acordare a salariului (prin corelaţia dintre obiectivele unităţii
şi interesul salariatului):
Potrivit art. 162 din Codul Muncii nivelurile salarilor minime se stabilesc astfel :
 prin contracte colective aplicabile;
 prin negocieri individuale între angajatori și salariați;
 prin lege, cu consultarea sindicatelor, pentru personalul plătit din fonduri
publice.
Principiile sistemului de salarizare :
 Principii comune : sunt cele care guvernează în sectorul privat cât și în cel
public;
 Principii specifice sectorului public sunt cele enumerate de art. 3 din Legea
Cadru nr. 284/2010;
 Principii specifice sectorului privat , unde primează un singur principiu , cel al
negocierii colective și individuale.
Termenul de salariu provine din latinescul "salarium" care desemna la origine rația de
sare (sale) alocată unui soldat.
Salariul este prețul muncii prestate, exprimat în bani și reprezintă coprestația
angajatorului în raport cu munca prestată de angajat în baza raporturilor de muncă.
Pentru un angajator plata angajaţilor reprezintă un cost, pe care doreşte să-l menţină la
un nivel foarte scăzut, dar pe de altă parte, salariile sunt un factor important pentru
performanţa angajaţilor şi pentru menţinerea lor în cadrul organizaţiei.
Privit din acestă perspectivă un sistem de salarizare, pentru a fi eficient, trebuie:
 Să plătească angajaţii la un nivel şi într-o modalitate care să-i menţină în
organizaţie, motivaţi să producă rezultate suficiente şi de o calitate ridicată;
 Să menţină costurile cu salariile la un nivel acceptabil;
 Să atragă un număr suficient de angajaţi corespunzători.
Pentru a atrage şi a menţine angajaţi buni în organizaţie, la construirea sistemului de
salarizare trebuie luată în considerare situaţia de pe piaţa forţei de muncă. În situaţii în care
forţa de muncă este foarte solicitată organizaţiile vor fi nevoite să plătească mai mult decât în
situaţile în care rata şomajului este foarte mare.
Conform Legii 53/2003, la stabilirea şi la acordarea salariului este interzisă orice
discriminare pe criterii de sex, orientare sexuală, caracteristici genetice, vârstă, apartenenţă
naţională, rasă, culoare, etnie, religie, opţiune politică, origine socială, handicap, situaţie sau
responsabilitate familială, apartenenţă ori activitate sindicală.2
Salariu de bază, sau de încadrare cum mai este numit, este partea principală și fixă a
salariului, luând în considerare, de regulă, nivelul studiilor, calificarea și pregătirea
profesională, inportanța postului, caracteristicilor sarcinilor și competențelor profesionale,
acesta constituind elementul de referință la care se calculează și celelalte drepturi ale
angajaților cum ar fi indemnizațiile, sporurile.
Indemnizațiile reprezintă sumele plătite peste salariul de bază, cu scopul de a
compensa cheltuielile pe care salariații le efectuează pentru îndeplinirea unor sarcini de
serviciu, respectiv: exercitarea unei funcții de conducere, delegare, detașare, instalare, misiuni
permanente în străinătate, etc.
Adaosurile și sporurile la salariu reprezintă partea variabilă a salariului, acestea se
constitue pe baza raporturilor de performantele individuale, respectiv pe baza rezultatelor
obținute.
Sporurile la salariul de bază repreziintă un factor compensatoriu pentru anumite
condiții de muncă , și se acordă atunci când sunt întrunite anumite condiții :

2
Legea 53/2003 actualizată, art. 159, pct.(3)
  salariatul ocupă un post într-o specialitate care îi conferă un anumit spor;
 salariatul să lucreze efectiv în condițiileprescrise de lege, de contractul colectiv de
muncă, sau contractul individual de muncă.
Categorii de salarii
 Salariul nominal și salariul real: salariul nominal constă în suma de bani pe
care salariatul o primește pentru munca efectiv prestată, pe cand salariul real constă în
cantitatea de bunuri și servicii care se pot achziționa cu salariul nominal.
 Salariul de baza minim brut pe țară garantat în pată, reprezintă nivelul de
remunerație sub care nu se va putea coborî, indiferent de modul lui de calcul, este salariul care
este reglementat de legislația în vigoare a fiecarei țări și este aplicabil sub pedeapsa sancțiunii
penale. Acest salariu este considerat ca suficient pentru satisfacerea nevoilor minime, iar în
privința acestuia, ultima modificare legislativă cu privire la acest salariu, s-a facut la 1
februarie 2017 și este de 1.450 ron.
Salariul minim brut pe economie este considerat în primul rând o noţiune socială şi
de-abia în al 2-lea rând o noţiune economică.
Oganizaţia Internaţională a Muncii (înfiinţată din 1919) militează pentru garantarea
unui salariu care să asigure condiţii de viaţă convenabile. În conferinţa internaţională a OIM
de la Philadelphia (1939) se precizează că această organizaţie trebuie să militeze pentru a se
aplica în toate ţările lumii un program cu privire la garantarea unui salariu minim vital. Şi în
conferinţele periodice ale OIM se insită pe generalizarea salariului minim garantat,
accentuându-se caracterul său social.
Codul Muncii ( Legea 53/2003 ) stabilește următoarele reguli obligatorii pentru
ambele sectoare public și privat privind salariul :
    Art. 166. -  (1) Salariul se plăteşte în bani cel puţin o dată pe lună, la data stabilită în
contractul individual de muncă, în contractul colectiv de muncă aplicabil sau în regulamentul
intern, după caz.
(2) Plata salariului se poate efectua prin virament într-un cont bancar.
(3) Plata în natură a unei părţi din salariu, în condiţiile stabilite la art. 165, este
posibilă numai dacă este prevăzută expres în contractul colectiv de muncă aplicabil sau în
contractul individual de muncă.
(4) Întârzierea nejustificată a plăţii salariului sau neplata acestuia poate determina
obligarea angajatorului la plata de daune-interese pentru repararea prejudiciului produs
salariatului.
Art. 167. - (1) Salariul se plăteşte direct titularului sau persoanei împuternicite de
acesta.
(2) În caz de deces al salariatului, drepturile salariale datorate până la data decesului
sunt plătite, în ordine, soţului supravieţuitor, copiilor majori ai defunctului sau părinţilor
acestuia. Dacă nu există niciuna dintre aceste categorii de persoane, drepturile salariale sunt
plătite altor moştenitori, în condiţiile dreptului comun.
Art. 168. - (1) Plata salariului se dovedeşte prin semnarea statelor de plată, precum şi
prin orice alte documente justificative care demonstrează efectuarea plăţii către salariatul
îndreptăţit.
(2) Statele de plată, precum şi celelalte documente justificative se păstrează şi se
arhivează de către angajator în aceleaşi condiţii şi termene ca în cazul actelor contabile,
conform legii.
Art. 169. - (1) Nici o reţinere din salariu nu poate fi operată, în afara cazurilor şi
condiţiilor prevăzute de lege.
(2) Reţinerile cu titlu de daune cauzate angajatorului nu pot fi efectuate decât dacă
datoria salariatului este scadentă, lichidă şi exigibilă şi a fost constatată ca atare printr-o
hotărâre judecătorească definitivă.
 (3) În cazul pluralităţii de creditori ai salariatului va fi respectată următoarea ordine:
a) obligaţiile de întreţinere, conform Codului familiei;
b) contribuţiile şi impozitele datorate către stat;
c) daunele cauzate proprietăţii publice prin fapte ilicite;
d) acoperirea altor datorii.
(4) Reţinerile din salariu cumulate nu pot depăşi în fiecare lună jumătate din salariul
net.
Art. 170. - Acceptarea fără rezerve a unei părţi din drepturile salariale sau semnarea
actelor de plată în astfel de situaţii nu poate avea semnificaţia unei renunţări din partea
salariatului la drepturile salariale ce i se cuvin în integralitatea lor, potrivit dispoziţiilor legale
sau contractuale.
Art. 171. - (1) Dreptul la acţiune cu privire la drepturile salariale, precum şi cu privire
la daunele rezultate din neexecutarea în totalitate sau în parte a obligaţiilor privind plata
salariilor se prescrie în termen de 3 ani de la data la care drepturile respective erau datorate.
(2) Termenul de prescripţie prevăzut la alin. (1) este întrerupt în cazul în care intervine
o recunoaştere din partea debitorului cu privire la drepturile salariale sau derivând din plata
salariului. 3
Negocierea colectivă sau individuală a salariilor din sectorul privat, constitue regula
principală în stabilirea salariilor. Ea se aplica în cazul majorității angajaților încadrați în
societățile comerciale, societăți și companii naționale, regii autonome , asociații, fundații, alte
persoane fizice și juridice, inclusiv întreprinderi familiale și individuale, etc.
Negocierea colectivă se materializează în contractele colective de muncă, iar cea
individuală fiecărui angajat în parte și se materializează prin contractul individual de muncă.
Criteriile si condițiile prin care se fac negocierile sunt la latitudinea angajatorului, acesta
putând să aleagă orice sistem posibil , singura condiție pe care acesta trebuie să o respecte este
măsura de protecție impusă de stat pentru protejarea salariatului, adică respectarea salariului
minim brut pe țară.

Cursul nr. 11 – 05.05.2020

3
Legea 53/2003 actualizata
 SISTEMUL DE SALARIZARE- ELEMENTUL
CENTRAL AL SISTEMULUI DE RECOMPENSARE.
PRINCIPII GENERALE ALE SISTEMULUI DE
SALARIZARE
- Partea a-II –a-

Formele de salarizare sunt acele procedee prin care se evidențiză rezultatele muncii
prestate , respectiv salariul cuvenit perioadei lucrate. Prin contractele colective de muncă se
stabilesc formele de salarizare. Principalele forme folosite sunt :
 salarizarea în regie;
 salarizarea în acord, care poate fi de trei feluri:
- acord direct;
- acord progresiv;
- acord indirect;
 salarizarea mixtă.
Salarizarea în regie presupune stabilirea salariului în raport cu timpul efectiv lucrat,
fară a se stabili o legătură între nivelul salariului și anumite rezultate care trebuie obținute pe
unitatea de timp (oră, zi, săptamână sau lună). In acest caz, salariul se calculează în funcție de
numărul de ore lucrate și salariul de încadrare pe oră, la un program normal de lucru stabilit
de regula la 8 ore pe zi și 40 de ore pe săptămână.
Salarizarea in acord direct presupune stabilirea salariului în funcție de norma de
timp sau norma de producție realizată, aceasta putându-se realiza în doua variante :
- prin stabilirea unui salariu pe bucata/ unitate (produs, lucrare, operație etc.) în
condițiile în care există stabilită o anumită durată de timp pentru executarea
acesteia;
- prin stabilirea unui salariu pe norma de timp necesară pentru executarea unei
bucăți/unitate de produs, lucrare sau operație, atunci calculul salariului se
realizează pe baza timpului normat. Atunci când lucrarea se termină intr-un termen
mai scurt, angajatul trebuie să primească salariul stabilit pe normă.
Salarizarea în acord progresiv presupune stabilirea salariului prin stimularea
salariaților pentru realizarea unui număr de produse cât mai mare, fiind plătiți mai bine pentru
realizări mai bune. Salarizarea în acord progresiv este utilizată la locurile de muncă unde
există un interes deosebit pentru stimularea accentuată a creșterii producției, salariul crescând
în procente, mai accentuat decât producția realizată de muncitor, tariful majorandu-se
progresiv dupa o scară anumită pentru produsele executate, iar de la un anumit prag, dinainte
stabilit, de realizare a sarcinilor, tariful pe unitatea de produs este majorat, fie numai pentru o
parte de producție care depășește nivelul respectiv, fie pentru toată producția realizată.
Salarizarea în acordul indirect este o formă de salarizare utilizată pentru funcțiile
care, prin natura lor, susțin activitatea ce generează venituri, astfel, salariile personalului ce
deservesc nemijlocit mai mulți lucrători salarizați în acord și ale căror realizări sunt
condiționate de modul în care sunt deserviți. Se acordă proporțional cu nivelul mediu de
îndeplinire a normelor de către lucrătorii respectivi.
Salarizarea mixtă reprezintă retribuirea salariaților pe baza unității de timp, de obicei
o zi, și a îndeplinirii anumitor condiții tehnico - stiințifice, tehnologice, ecologice sau
manageriale concretizate în diverse bunuri economice, apreciate cantitativ și calitativ. Astfel,
aceasta formă de salarizare îmbină elementele salarizării în regie și în acord.
Tipurile de salariul intâlnite sunt :
 Salariul direct reprezintă suma primită de salariat, determinată în corelație cu
cantitatea de muncă prestată, cu efectele ei, efecte care depind nu numai de calitatea muncii,
ci și de nivelul și starea economiei sau a sectorului economic in care se presteaza munca.
 Salariul indirect reprezintă acea fracțiune a salariului cost, care este plătită
familiei salariatului după alte criterii decât munca prestată.
 Salariul de baza, numit și salariul de încadrare, reprezintă salariul negociat
prin contractul individual de muncă, acesta este partea fixă a salariului total stabilit în regie,
acord sau alte forme specifice unității.
 Salariul brut reprezintă totalitatea câștigurilor realizate de salariat într-o lună,
respectiv salariul bază la care se adaugă sporurile, indemnizațiile, alte adaosuri de acest fel,
compensările și indexările primite ca urmare a creșterii prețurilor si tarifelor, avantajele în
natură diminuate cu contribuția personalului pentru pensia suplimentara și la fondul de șomaj,
alte elemente prevăzute de lege (Legea impozitului pe salarii nr. 32/1991 republicată, cu
modificările și completările ulterioare).
 Salariul net, reprezintă suma de bani pe care salariatul o încasează, acesta
rezultând din salariul brut corectat cu diminuările obligatorii conform legii, respectiv,
contribuțiile la fondul de somaj, la asigurarile sociale, la asigurările sociale de sănătate,
impozitul pe salarii.
  Salariul minim este valoarea cea mai mică a salariului orar, zilnic sau lunar pe
care legea țării respective permite angajatorilor să-l acorde unui salariat.
 Salariul mediu , reprezintă salariul calculat ca medie aritmetică pe o perioadă
de referință , în general acest lucru se face pe un an de zile.
 Salariul nominal reprezintă suma de bani pe care o primește angajatul pentru
munca prestată, exprimat în prețurile curente de piață, în termeni inflaționiști.
 Salariul real reprezintă cantitatea de bunuri economice care pot fi
achiziționate cu salariul nominal, acesta fiind influențat de mai mulți factori, între care cei mai
importanți sunt salariul nominal ( direct proporțional ) și prețul bunurilor de consum ( invers
proporțional), în general salariul real exprimă puterea de cumpărare a salariului nominal.
Salariul depinde de munca depusă, precum și de rezultatele obținute, iar folosirea lor
permite determinarea dimensiunii salariatului pentru fiecare om la nivelul firmei,
administrației, deoarece numai aici se poate cunoaște care este aportul omului, împreună cu
ceilalți factori de producție, la obținerea venitului.
La salariul de baza, se pot acorda sporuri unor categorii de angajați pentru munca
prestata în anumite condiții sau tuturor angajaților, dacă experiența dobândită pe durata
vechimii în muncă se concretizează în creșterea eficienței economice a muncii prestate.
In funcție de domeniul de activitate, de locul în care se desfăsoară activitatea, de
condițiile de lucru, etc., se pot acorda sporuri la salariul de bază, cu consultarea
reprezentanților și a sindicatelor, după caz, prin contractul colectiv de muncă , astfel:
 Spor pentru condiții de muncă periculoase sau vatămătoare, unde salariații
care lucrează în aceste condiții sunt remunerate prin acordarea unor sporuri la salariul de bază
în cote procentuale de până la 15% din acesta.
 Spor pentru condiții de munca vătămătoare / periculoase care implică risc
de îmbolnăvire sau contagiune directă sau indirectă, salariații care lucrează în aceste condiții
sunt remunerate prin acordarea unor sporuri la salariul de baza în cote procentuale de la 25% -
până la 35% .
 Spor pentru condiții de muncă deosebit de periculoase, salariații care
lucrează în aceste condiții sunt remunerați prin acordarea unor sporuri la salariul de bază în
cote procentuale de la 25% - până la 75% .
 Spor de izolare, acest spor se acordă salariaților care lucrează singuri, în
încăperi sau în locuri distanțate de ceilalti lucrători, și este în procent de până la 20%.
 Spor pentru condiții nocive de muncă, care se acordă la locurile de muncă
unde există: degajări de pulberi nocivi, emanații de substanțe toxice, zgomote, trepidații,
curenți de înaltă tensiune, complex de noxe, și reprezintă 10 % din salariul minim negociat pe
unitate.
 Spor pentru vechimea în muncă, are valoare procentuală de minimum 5%
pentru trei ani vechime şi maximum 25% la o vechime de peste 20 de ani, din salariul de
bază;
 Spor pentru ore suplimentare, se acordă pentru orele lucrate peste programul
normal de lucru de 8 ore, pentru orele lucrate în zilele libere și în cele de sărbatori legale,
atunci când nu pot fi compensate cu timp liber corespunzator, și se plătesc cu un spor la
salariul de bază ce nu poate fi mai mic de 75% , în cursul săptămânii, și de 100% în zilele de
sâmbată, duminică și zilele de sărbători legale.
 Spor de noapte. Personalul care lucreaza în schimbul de noapte ( între orele
22 și 06) beneficiază de un program redus cu o oră, fară diminuarea salariului, sau se acordă
un spor în valoare de 25% din salariul de baza pentru orele respective..
 Spor pentru exercitarea şi a unei alte funcţii. Se poate acorda un spor de
până la 50% din salariul de bază al funcţiei înlocuite;
 Alte categorii de sporuri: de folosirea a unei limbi straine, suprasolicitare
neuropsihica, pentru conducerea unor formatii de lucru, de fidelitate, de a pastra secretul
firmei, de week-end,etc.
Plata salariilor
Obligația principală a angajatorului este acea de plată a salariului, a contraprestației
pentru munca îndeplinită de salariat, la data stabilită prin contractul individual de muncă ,
contractul colectiv de muncă aplicabil sau regulamentul* intern.
Plata salariului se poate face prin următoarele metode :
 în numerar, plata de face de la casieria angajatorului sau prin intermediul unor persoane
anume desemnate, încasarea salariului, trebuie probată prin semnatura salariatului pe
statul de plată sau a altui document care să ateste plata.
 prin virament în contul bancar al salariatului, pentru utilizarea acestui mod de plată este
necesară includerea expresă a acestei posibilități în contractul colectiv de munca.
 în numerar și în natură, plata în natură a unei părți din salariu este posibilă numai dacă
aceasta face obiectul unei clauze expres prevazute în contractul colectiv sau individual de
muncă. Pentru salariații cărora angajatorul, conform contractului colectiv sau individual
de muncă , le asigura hrana, cazarea sau alte facilitșți care pot fi considerate avantaje în
natură , suma în bani cuvenită pentru munca prestata nu va putea fi mai mică decat salariul
minim brut pe tara .
 Conform Codului Muncii plata salariului nu poate fi efectuată integral în natură,
limitele, bunurile și modul de evaluare a acestora se stabilesc, de asemenea, prin contractul
colectiv sau individual de muncă .
Legea 248/2010 stabileste direcții clare de acordare a salariului pentru personalul
bugetar astfel:
 Salariile de bază se diferenţiază pe funcţii în raport cu nivelul pregătirii profesionale,
 experienţa şi răspunderea în muncă, precum şi cu nivelul de complexitate al activităţii,
specifice
 fiecărui post.
 În cadrul fiecărei funcţii, salariile de bază se diferenţiază, pe grade pentru studii
superioare, pe trepte profesionale pentru studii medii, astfel încât să se asigure
posibilitatea diferenţierii salariilor de bază individuale în raport cu nivelul pregătirii
profesionale a fiecărei persoane şi cu experienţa acesteia în muncă, și de regulă se
utilizează 2-3 grade şi respectiv 2-3 trepte profesionale.
 În cadrul fiecărui grad sau treaptă profesională, diferenţierea salariilor de bază se face
pe un număr de 5 gradaţii, corespunzatoare celor 5 transe de vechime în muncă, cu
excepția funcțiilor publice unde se utilizeaza 3 grade profesionale și 3 trepte de
salarizare.
 Salariile de bază, soldele pentru personalul militar, respectiv indemnizatiile
persoanelor care ocupă funcţii de demnitate publică, se determină prin înmultirea
coeficienților de ierarhizare prevazuți pentru fiecare funcție cu valoarea coeficientului
1, rotunjindu-se din leu în leu,în favoarea salariatului.
 Diferenţierea salariilor de bază, respectiv a indemnizațiilor pentru funcțiile de
demnitate publică și a soldelor pentru personalul militar, se realizează prin utilizarea
unor coeficienti de ierarhizare, cuprinși în intervalul 1,00 pentru muncitorul necalificat
si 15,00 pentru funcțiile cu cea mai înaltă responsabilitate, utilizate în cele trei
autorități, Autoritatea legislativă, Autoritatea executivă, Autoritatea judecatorească și
respectiv la Curtea Constituțională.
 Cele 5 gradații prevăzute pentru fiecare grad sau treaptă profesională sunt diferențiate
din 5% în 5%.
 Pentru personalul bugetar care ocupă o funcţie de conducere, diferențierea salariilor de
bază se face, utilizându-se două niveluri de salarizare corespunzatoare celor două
grade, respectiv trepte în cazul funcţionarilor publici, care conțin şi sporul de vechime.
  Nivelul de salarizare corespunzator gradului, respectiv celor două trepte în cazul
funcţionarilor publici, se stabilește de ordonatorul principal de credite în funcție de
criteriile prevăzute și în raport cu structura personalului din subordine.

Cursul 12-12.05.2020

MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR. EVALUAREA

PERFORMANŢELOR .
ROLUL LOR ÎN MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

Managementul performanţelor este folosit pentru a asigura corelarea activităţilor şi

rezultatelor angajaţilor cu obiectivele firmei. Acesta presupune precizarea acelor activităţi şi
rezultate direct implicate în implementarea cu succes a strategiei. De exemplu, firmele stabile
(nediversificate) tind să utilizeze sisteme de evaluare bazate pe aprecieri subiective
(neformalizate) ale performanţelor managerilor. Aceasta derivă din faptul că cei de deasupra
primului nivel ierarhic de manageri au cunoştinţe extinse despre cum trebuie îndeplinite
sarcinile. Pe de altă parte, firmele cu activităţi diversificate tind să folosească o evaluare
cantitativă (formalizată) a rezultatelor managerilor, deoarece top managerii au mai puţine
cunoştinţe legate de felul cum ar trebui să-şi facă munca managerii inferiori ierarhic4.
Similar, executivii, care au cunoştinţe extinse despre comportamentele ce conduc la
performanţe adecvate, folosesc sistemele de management al performanţelor axate pe evaluarea
comportamentelor subordonaţilor lor. Totuşi, când managerii au neclarităţi în privinţa acestor
comportamente, tind să se axeze pe evaluarea obiectivă a rezultatelor obţinute de subordonaţii
lor.

Modelul organizaţional al managementului performanţelor

O bună perioadă de timp, cercetătorii din domeniul managementului resurselor umane şi

al psihologiei organizaţionale au considerat aprecierea performanţelor ca fiind o metodă
tehnică. Scopul sistemelor de apreciere a performanţelor a fost măsurarea corectă şi validă a
performanţei individuale a angajatului. Această abordare tinde însă să ignore influenţe foarte
importante din managementul performanţelor.

4
Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerthart, Patrick M. Wright, Human Resources Management.
Gaining a competitive advantage, a Time Mirror Higher Education Group, Inc. Company, 1997, p. 196.
 Strategia organizaţională
Obiective pe termen scurt şi lung

Caracteristici individuale
Comportamente individuale Rezultate obiective
(ex: abilităţi, calificări)

Constrângeri conjuncturale

Cultura organizaţională

Condiţii economice

Figura nr. 1. Model de Management al Performanţelor în cadrul firmelor

Sursa: Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerthart, Patrick M. Wright, Human
Resources mMnagement. Gaining a competitive advantage, a Time Mirror Higher Education
Group, Inc. Company, 1997, p. 197.

Aşa cum arată Figura nr.1, caracteristicile individuale – calificările, abilităţile etc. –
reprezintă materiile prime ale performanţei. De exemplu, pentru un post în vânzări, o
organizaţie preferă pe cineva care posedă bune abilităţi de comunicare şi o bună cunoaştere a
produselor. Aceste calităţi sunt transformate în rezultate obiective prin comportamentul
indivizilor. Ei pot manifesta anumite comportamente doar dacă posedă cunoştinţele,
abilităţile, calităţile şi alte caracteristici necesare. Astfel, angajaţii care cunosc bine produsele
şi dispun de abilităţi de comunicare pot prezenta avantajele diferitelor mărci de produse şi se
pot comporta de o manieră prietenoasă, utilă (nu trebuie să manifeste neapărat aceste
comportamente, dar o pot face). Pe de altă parte, angajaţii care cunosc puţin produsele sau nu
dispun de abilităţile necesare nu pot manifesta comportamente eficiente. Rezultatele obiective
sunt concretizările tangibile şi măsurabile ale muncii şi reprezintă consecinţa
comportamentului angajatului sau grupului de muncă (echipei). În exemplul nostru, dacă un
agent de vânzări manifestă comportamentul corespunzător, el/ea va realiza foarte probabil un
număr semnificativ de vânzări.
 O altă componentă importantă a modelului de management al performanţelor prezentat
este strategia organizaţiei. Legătura dintre managementul performanţelor şi strategiile şi
obiectivele organizaţiei este adesea neglijată. Cele mai multe companii urmăresc un anumit
tip de strategie pentru a-şi atinge obiectivele de venit, profit şi cotă de piaţă. Diviziile,
departamentele, echipele şi indivizii din cadrul companiei trebuie să-şi coreleze activităţile cu
aceste strategii şi obiective. Dacă nu sunt corelate, probabilitatea de a atinge obiectivele se
reduce. Cum se realizează această corelare (legătură) în cadrul organizaţilor? Mai întâi
precizând ce trebuie realizat şi ce comportamente trebuie adoptate pentru ca strategia
companiei să fie implementată. Este recunoscut că această legătură este din ce în ce mai
necesară pe măsura creşterii popularităţii sistemelor de evaluare şi planificare a
performanţei (EPP). Sistemele EPP încearcă să lege procesul de evaluare formală a
performanţelor de strategiile firmei precizând, încă de la începutul perioadei de evaluare,
tipurile şi nivelele de performanţă ce trebuie atinse pentru realizarea strategiei.
În sfârşit, în modelul de mai sus este foarte sugestiv prezentat felul în care
constrângerile conjuncturale interferează întotdeauna cu sistemul de management al
performanţelor. Aşa cum a fost prezentat anterior, un angajat poate avea abilităţile necesare şi
totuşi să nu manifeste comportamentul aşteptat. Uneori, cultura organizaţională descurajează
angajatul să desfăşoare acţiuni eficiente. Normele grupului de muncă (echipei) stabilesc
deseori ce trebuie să facă un membru şi ce rezultate să obţină. Pe de altă parte, unii oameni
pur şi simplu nu sunt motivaţi să manifeste un comportament corespunzător. Aceasta se
întâmplă deseori, mai ales dacă angajaţii cred că modul lor de comportare nu va fi
recompensat prin creşterea salariului, promovare etc. Mai sunt şi situaţii când, deşi oamenii
manifestă un comportament adecvat, rezultatele concrete nu se materializează. De exemplu,
un agent de vânzări extraordinar nu poate realiza un volum mare de încasări deoarece
economia trece printr-o situaţie de criză, iar oamenii pur şi simplu nu cumpără.
Astfel, aşa cum se observă în Figura nr. 9, angajaţii trebuie să posede anumite
caracteristici pentru a manifesta un anumit comportament şi a obţine rezultate. Pentru a obţine
avantajul competitiv, caracteristicile, comportamentele şi rezultatele trebuie corelate cu
strategia companiei. Este, de asemenea, important de observat cum constrângerile existente în
mediul de lucru îi împiedică adesea pe angajaţi să obţină performanţe.
Scopurile aplicării managementului performanţelor
Aceste scopuri sunt de trei tipuri: strategice, administrative şi de dezvoltare.
1. Scopul strategic
În primul rând, un sistem de management al performanţelor trebuie să coreleze
activităţile angajaţilor cu obiectivele firmei. O primă modalitate de implementare a strategiei
este prin definirea rezultatelor, comportamentelor şi, într-o anumită măsură, a caracteristicilor
necesare pentru realizarea strategiei. A doua modalitate presupune dezvoltarea sistemelor de
feedback şi măsurare, ce vor maximiza gradul în care angajaţii îşi folosesc abilităţile, îşi
manifestă comportamentele şi produc rezultate. Pentru a se atinge obiectivul strategic,
sistemul trebuie să fie flexibil pentru că atunci când obiectivele şi strategiile se schimbă,
rezultatele, comportamentele şi caracteristicile angajaţilor se schimbă de obicei în aceeaşi
măsură. Totuşi sistemele de management al performanţelor nu reuşesc să atingă, de obicei,
acest scop. În 1985, un studiu a arătat că numai 13% din firmele chestionate folosesc sistemul
de apreciere a performanţelor pentru a comunica obiectivele firmei. În plus, o cercetare mai
recentă, realizată de practicieni de resurse umane şi care se referă la scopurile aprecierii
performanţelor, nu a reuşit să includă nicio întrebare privind măsura în care sistemul este
corelat cu obiectivele strategice ale firmei. În schimb, multe sisteme sunt orientate către
atingerea unor scopuri administrative şi de dezvoltare.
2. Scopul administrativ
 Firmele utilizează informaţiile din managementul performanţelor (aprecierea
performanţelor în special) în luarea a numeroase decizii administrative: gestionarea salariilor
(creşterea acestora), promovări, reţinerea angajaţilor, concedieri şi recunoaşterea performanţei
individuale. În ciuda importanţei acestor decizii, mulţi manageri, care reprezintă sursa de
informaţii, consideră aprecierea performanţelor ca fiind un rău necesar, ceva ce trebuie făcut
pentru a-şi îndeplini cerinţele postului. Ei se simt incomod evaluându-i pe ceilalţi şi
transmiţându-le aprecierile făcute. Astfel, au tendinţa să-i supraevalueze pe toţi, sau cel puţin
să-i evalueze la fel, ceea ce face ca informaţiile din aprecierea performanţelor să devină
parţial nefolositoare. De exemplu, un manager declară: „Nu ascund faptul că de fiecare dată
când evaluez un subordonat, mă opresc şi mă gândesc la consecinţe – implicaţiile deciziilor
mele asupra relaţiilor cu individul respectiv şi asupra viitorului lui în companie. Numiţi-o
abordare politică, folosirea discreţionară a funcţiei manageriale sau «aranjarea» calificativelor
individului, dar, în final, trebuie să muncesc alături de el şi nu intenţionez să evaluez un
individ fără să mă gândesc la urmări”5.
3. Scopul dezvoltării (angajaţilor)
Al treilea scop al managementului performanţelor este dezvoltarea angajaţilor care sunt
eficienţi în ceea ce fac ei. Atunci când rezultatele nu sunt pe măsura aşteptărilor,
managementul performanţelor încearcă să le îmbunătăţească . Feedback-ul transmis pe
parcursul procesului de evaluare a performanţelor punctează deseori punctele slabe ale
angajaţilor. Ideal, managementul performanţelor nu identifică doar deficienţele, ci şi cauzele
acestora – de exemplu, o deficienţă privind calificarea, o problemă de motivare, sau orice
obstacol ce-l reţine pe angajat de a obţine rezultatele dorite.
Managerii au, deseori, reţineri în a confrunta angajaţii cu rezultatele slabe ale muncii lor.
Aceste confruntări, deşi necesare pentru eficientizarea muncii în cadrul grupului (echipei),
duc la apariţia unor stări de încordare în relaţiile de muncă. Acordarea de calificative înalte
tuturor angajaţilor permite managerilor să reducă aceste conflicte, dar atunci scopul de
dezvoltare a managementului performanţei nu se realizează pe deplin.
Scopurile unui sistem eficient de management al performanţelor vizează corelarea
activităţilor angajaţilor cu obiectivele strategice ale organizaţiei, asigură informaţii utile
şi reale pentru luarea deciziilor administrative privind angajaţii şi transmit angajaţilor
feedback-ul necesar dezvoltării lor.
Îndeplinirea acestor trei obiective este esenţială pentru câştigarea avantajului
competitiv prin resursa umană, iar un pas vital pentru managementul performanţelor îl
constituie conceperea de modalităţi prin care să fie evaluată performanţa.
Alegerea sursei de informare asupra performanţei
Indiferent de modul de abordare a managementului performanţelor, este necesar să se
decidă ce sursă va fi folosită pentru măsurarea performanţei. Fiecare sursă prezintă puncte
forte şi puncte slabe. Voi aborda cinci surse primare de evaluare: superiorii (şefii direcţi),
colegii, subordonaţii, individul însuşi (autoevaluare) şi clienţii.
● Superiorii (şefii direcţi)
Reprezintă cea mai utilizată sursă de informare privind performanţa. Este, de obicei,
sigur să presupui că superiorii au cunoştinţe adecvate privind cerinţele posturilor şi au avut
posibilitatea de a-şi observa subordonaţii – cu alte cuvinte au capacitate de evaluare. În plus,
deoarece superiorii au ceva de câştigat de pe urma performanţei ridicate a angajaţilor lor şi
ceva de pierdut de pe urma performanţei scăzute a acestora, ei sunt motivaţi să realizeze
evaluări corecte. În final, feedback-ul din partea superiorilor este strâns legat de performanţa
angajaţilor.

5
C. Longenecker, Behind the Mask: The Politics of Employee Appraisal, Academy of Management Executive
(1987), p. 183.
 Probleme privind folosirea superiorilor ca sursă de evaluare pot apărea în anumite
situaţii. Pentru anumite posturi, de exemplu, superiorul nu are posibilitatea adecvată de a
observa modul de desfăşurare a activităţii angajaţilor. De exemplu, pentru posturile din
vânzări, superiorul nu are ocazia de a vedea agentul de vânzări la lucru în cea mai mare parte
a timpului. Acest fapt impune ca, ocazional, managerul să-şi petreacă o zi observând
comportamentul angajatului în timpul convorbirilor telefonice cu clienţii. Totuşi, în aceste
ocazii, angajatul va încerca să se comporte cât mai bine, deci nu este sigur că performanţa din
acea zi reflectă cu acurateţe performanţa din zilele când managerul nu este de faţă. De
asemenea, unii superiori pot fi părtinitori în privinţa unor angajaţi, încât folosirea lor ca sursă
de informare poate duce la evaluarea incorectă a acestora. Favoritismul este un aspect inerent
al mediului organizaţional, dar este unul ce trebuie minimalizat pe cât posibil în procesul
managementului performanţelor. Deci, sistemul de management al performanţelor trebuie să
reducă şansele favoritismului de a afecta evaluările şi un mod de a realiza acest lucru este de a
nu se baza doar pe evaluarea făcută de un singur superior.
● Colegii
O altă sursă de obţinere a informaţiilor privind performanţa o reprezintă colegii
angajatului evaluat. Aceştia constituie o sursă excelentă de informare în activităţi precum cele
din domeniul juridic, unde superiorul nu are des ocazia de a observa angajatul. Colegii au
cunoştinţe adecvate asupra cerinţelor postului şi au numeroase ocazii de a observa individul în
activităţile sale zilnice. Colegii aduc o perspectivă diferită în procesul de evaluare, ce poate fi
valorificată în crearea tabloului general privind performanţa individului. Se pare că aceştia
furnizează informaţii foarte utile în cadrul procesului de evaluare.
Un dezavantaj al folosirii colegilor este prietenia, care poate conduce la atitudini
părtinitoare. Cercetările empirice arată că acest aspect este deseori o problemă.
Un alt dezavantaj se manifestă atunci când evaluările au scopuri administrative
(avansări, sancţionări), iar colegii consideră foarte neplăcută situaţia de a fi evaluatori şi
evaluaţi în acelaşi timp. Când, însă, evaluările au ca scop dezvoltarea, colegii au atitudini
favorabile procesului.
● Subordonaţii
Aceştia reprezintă o sursă valoroasă de informaţii atunci când cei evaluaţi sunt
managerii. Subordonaţii au deseori cele mai bune ocazii de a evalua cât de bine tratează un
manager angajaţii. Un studiu recent arată că managerii apreciază feedback–ul din partea
subordonaţilor, atunci când aceştia sunt identificaţi, dar subordonaţii preferă să ofere un
feedback anonim.
O problemă a evaluărilor făcute de subordonaţi este că acestea le oferă putere asupra
managerilor lor, ceea ce-i pune pe aceştia într-o situaţie dificilă şi îi poate face să crească
motivaţia subordonaţilor peste nivelul productivităţii lor. Totuşi, aceasta se întâmplă doar
când scopul evaluării are caracter administrativ. Ca şi în cazul evaluărilor făcute de colegi, se
recomandă folosirea lor doar în scopul dezvoltării profesionale a angajaţilor. În vederea
eliminării posibilelor represalii din partea managerilor, este necesară asigurarea anonimităţii
subordonaţilor, precum şi folosirea a cel puţin 3 subordonaţi pentru evaluarea unui manager.
● Individul însuşi (autoevaluarea)
Deşi autoevaluările sunt rar folosite ca unică sursă de informare asupra performanţei,
pot fi totuşi utile. În mod evident, indivizii au posibilităţi extinse de a-şi observa propriul
comportament şi, în mod obişnuit, au acces la informaţii privind rezultatele muncii lor.
O problemă a autoevaluării este tendinţa de a exagera în aprecieri. Aceasta derivă din
două motive. Primul: dacă evaluările vor fi folosite în scopuri administrative (ex. creşteri
salariale), este în interesul angajaţilor să-şi supraevalueze rezultatele. Al doilea: este bine
evidenţiat în literatura de psihologie socială faptul că indivizii pun performanţele lor slabe pe
seama unor cauze externe, cum ar fi un coechipier care nu le-a transmis informaţii la timp.
Deşi evaluările proprii sunt mai puţin exagerate atunci când indivizii beneficiază de feedback
din partea managerilor, nu se recomandă folosirea lor în scopuri administrative. Cea mai bună
utilizare a autoevaluărilor este ca parte introductivă pentru şedinţele de feedback asupra
performanţei, permiţându-le angajaţilor să-şi revizuiască performanţele şi să se concentreze în
cadrul discuţiilor asupra aspectelor divergente.
● Clienţii
În mai 1991, 78 % din totalul forţei de muncă din S.U.A. activa în sectorul serviciilor.
Un scriitor a definit serviciul astfel: „Serviciul este ceva ce poate fi cumpărat şi vândut, dar
care nu-ţi poate cădea pe picior”6. Din cauza naturii unice a serviciilor – este realizat şi
consumat pe loc – superiorii, colegii şi subordonaţii nu prea au ocazia să observe
comportamentul unui angajat. În schimb, clientul este adesea singura persoană prezentă
pentru a observa performanţele angajatului şi astfel devine cea mai bună sursă de informare.
Numeroase firme din domeniul serviciilor s-au orientat către evaluări ale clienţilor
asupra performanţelor angajaţilor lor. Compania Mariott asigură în fiecare cameră un card
pentru cunoaşterea satisfacţiei clientului şi trimite e-mail-uri unor clienţi aleşi aleatoriu dintre
cei care au utilizat serviciile ei hoteliere. Divizia „Service pentru clienţi” a companiei
Whirlpool a realizat un dublu sondaj asupra clienţilor (prin e-mail şi telefon) în legătură cu
modul în care angajaţii lor şi-au îndeplinit obligaţiile (repararea produselor). Aceste sondaje
au permis evaluarea comportamentului angajaţilor diviziei în casele clienţilor.
Dezavantajul acestei metode de sondaj este acela că este costisitoare. Tipăritul,
expedierea prin poştă, convorbirile telefonice şi munca efectivă pot adăuga sute de dolari la
costul evaluării unui singur individ. De aceea, multe companii desfăşoară astfel de evaluări
doar o dată pe an şi pe o perioadă scurtă de timp.
În concluzie, cea mai bună sursă de informare asupra performanţei depinde
deseori de specificul postului: uneori trebuie aleasă sursa/sursele care oferă cea mai
bună ocazie de a observa comportamentul şi rezultatele angajatului.
Tabelul nr.1 rezumă aceste informaţii pentru un post, la modul general.

Tabelul nr. 1
Frecvenţa observării realizată de diferitele surse de informare asupra performanţei
Sursa
Superiori Colegi Subordonaţi Individul însuşi Clienţi
(autoevaluare)
MUNCA
Comportamente ocazional frecvent rar tot timpul frecvent
Rezultate frecvent frecvent ocazional frecvent frecvent
RELAŢII INTERPERSONALE
Comportamente ocazional frecvent frecvent tot timpul frecvent
Rezultate ocazional frecvent frecvent frecvent frecvent

Sursa: adaptat după K. Murphy şi J. Cleveland: Aprecierea performanţei – o perspectivă

organizaţională, Editura Allyn & Bacon, Boston, 1991.
Adesea, culegerea informaţiilor privind performanţa din mai multe surse conduce la un
management al performanţei corect şi eficient. Una dintre cel mai des utilizate metode în
firme este metoda de „evaluare 360°”7. Această metodă oferă o privire de ansamblu asupra

6
Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerthart, Patrick M. Wright, Human Resources Management.
Gaining a competitive advantage, a Time Mirror Higher Education Group, Inc. Company, 1997, p. 223, după E.
Gummerson “Lip Services – a Neglected Area of Services Marketing“, Jurnal of Services Marketing 1, 1987, pp.
1-29
7
http://www.profilesinternational.ro/este1.html
performanţei unei persoane la locul de muncă. În locul unei singure evaluări din partea
superiorului, persoana primeşte feedback de la mai multe surse. Uneori, evaluarea 360° mai
este numită evaluare multi-sursă sau multi-evaluator. Atât superiorul, cât şi colegii şi
subordonaţii persoanei sunt implicaţi în procesul de evaluare. De asemenea, şi persoana
evaluată în acest proces îşi exprimă opinia cu privire la performanţa sa. Aplicând experienţele
şi observaţiile personale, fiecare dintre respondenţi contribuie prin perspectiva sa proprie la
acest tip de evaluare. Pentru participanţi, feedback-ul oferit de către mai mulţi colegi este
puternic motivaţional. Folosit ca trambulină pentru creşterea profesională, evaluarea poate
avea un impact puternic asupra carierei individului şi succesului companiei.

Marele avantaj al acestei tehnici este că oferă o cale de reducere a subiectivităţii şi

toată lumea implicată în acest proces beneficiază.
Participantul (persoana evaluată):
 Ia cunoştinţă despre modul în care cei din jurul său percep performanţa sa;
 Profită de informaţiile obţinute parcurgând un plan de acţiune în vederea dezvoltării
personale;
 Face progrese continue pentru a-şi maximiza potenţialul de conducere şi succesul în
carieră.

Superiorul (manager, supervizor, lider de echipă, îndrumător):

 Utilizează rezultatele pentru a-l susţine sau ajuta pe participant în planificarea formărilor
specifice şi a oportunităţilor de dezvoltare personală;
 Face îndrumarea participantului mai eficientă şi mai specifică nevoilor acestuia;
 Furnizează evaluări periodice mai obiective şi mai cuprinzătoare decât perspectiva sa
personală.
Colegii şi subordonaţii:
 Joacă un rol activ, contribuind la dezvoltarea celorlalţi;
 Implicându-se în acest proces de evaluare, creşte spiritul lor de echipă ;
 Participarea lor activă la iniţierea unor schimbări constructive în organizaţie duce la
creşterea satisfacţiei lor profesionale.
Compania:
 Creşte concordanţa dintre performanţa angajaţilor şi obiectivele companiei;
 Se obţine un mediu de lucru cu un standard moral mai ridicat şi cu o implicare crescută
pentru performanţă;
 Câştigul obţinut prin perfecţionarea abilităţilor profesionale se materializează în creşterea
productivităţii.
Consider că activitatea de evaluare este esenţială în toate domeniile de activitate.
Pentru a avea succes este vital ca managerii să cunoască în permanenţă gradul în care
personalul din subordine îndeplineşte sarcinile şi responsabilităţile circumscrise
postului. De asemenea, este important pentru fiecare salariat în parte să cunoască locul
pe care-l ocupă în ierahie pentru a implementa diverse acţiuni în vederea atingerii
performanţelor dorite.
Erori în evaluarea performanţelor
 Cercetătorii arată că oamenii prezintă limite semnificative în procesul de prelucrare a
informaţiilor. Din cauza acestor limite, folosim deseori mecanisme euristice sau simplificate
pentru a face aprecieri, fie că ele se referă la investiţii sau la oameni. Aceste mecanisme, ce se
manifestă frecvent în evaluarea subiectivă, pot duce la apariţia erorilor.
Tipuri de erori:
 Eroarea (sau efectul) similarităţii („la fel ca mine” – „similar to me”) este o
eroare pe care o facem când evaluăm persoane ce denotă calităţi similare cu ale noastre,
apreciindu-le mai bine decât pe cele diferite de noi. Cercetătorii au demonstrat că acest efect
este puternic, iar atunci când similaritatea se bazează pe caracteristici demografice (rasă, sex)
poate duce la decizii discriminatorii. Mulţi dintre noi avem tendinţa de a ne considera
eficienţi, şi dacă alţii sunt ca noi (rasă, gen, mediu social, credinţe, valori etc.) presupunem că
şi ei sunt eficienţi.
 Eroarea de contrast: se produce atunci când comparăm indivizii între ei şi nu
cu obiectivele stabilite. Astfel, este considerat foarte competent un individ care lucrează cu un
grup de colegi care sunt consideraţi remarcabili. Dacă un individ competent primeşte aprecieri
mai slabe decât cele pe care le merită din cauza colegilor săi care sunt foarte competenţi,
aceasta este eroarea de contrast.
 Eroarea de distribuire este efectul tendinţei de a folosi doar o parte din scala
de evaluare, numită şi „eroarea din indulgenţă (îngăduinţă)”, sau „eroarea de severitate
(exigenţă)”8. „Îngăduinţa” se manifestă când, prin evaluare, se acordă calificative bune tuturor
angajaţilor (jumătatea superioară a scalei). „Asprimea” se manifestă când managerul acordă
calificative scăzute tuturor angajaţilor, judecându-i conform unor standarde nerezonabil de
ridicate. „Eroarea tendinţei centrale” reflectă faptul că managerii evaluează toţi angajaţii
către mijlocul scalei de performanţă. Acest tip de eroare creează două probleme. În primul
rând, devine foarte dificilă departajarea angajaţilor buni de cei mai puţin buni. În al doilea
rând, se creează probleme în procesul de comparare a indivizilor evaluaţi în mod diferit. Dacă
unii sunt evaluaţi cu „îngăduinţă” iar alţii „aspru”, angajaţii evaluaţi „aspru” vor primi
recompense substanţial mai reduse decât ceilalţi.
 Eroarea (efectul) „halo” reflectă un eşec al încercării de departajare între
diferitele aspecte ale performanţei. Această eroare se manifestă când o apreciere pozitivă a
unui aspect al performanţei influenţează evaluarea pozitivă a tuturor celorlalte aspecte – de
exemplu, profesorii vor fi apreciaţi ca fiind cercetători remarcabili doar pentru că sunt
cunoscuţi ca pedagogi remarcabili. Se manifestă şi în sens negativ; astfel, o evaluare negativă
a unui aspect influenţează evaluatorul să acorde calificative scăzute şi celorlalte aspecte.
Această eroare este problematică prin faptul că împiedică realizarea unei diferenţieri necesare
între performanţa înaltă şi cea scăzută. Eroarea „halo” în sens pozitiv îi face pe angajaţi să
creadă că niciun aspect al performanţei lor nu are nevoie de îmbunătăţire. Eroarea „halo” în
sens negativ îi face pe angajaţi să fie reticenţi şi frustraţi.
S-au conturat două abordări majore privind reducerea erorilor.
1) Pregătirea formală în scopul prevenirii managerilor asupra efectelor erorilor de
evaluare şi ajutorării acestora de a le reduce. Aceasta constă în vizionarea unor casete cu
situaţii menite să favorizeze manifestarea erorilor (cum este cea de contrast). Managerii fac
evaluări şi apoi discută modul în care erorile le-au afectat aprecierile. La final sunt punctaţi
pentru găsirea unor căi de a evita aceste erori. Această abordare s-a dovedit eficientă în
reducerea erorilor, dar a pus în evidenţă faptul că reducerea erorilor poate favoriza reducerea
corectitudinii aprecierilor.
2) Pregătirea în vederea corectitudinii aprecierilor numită şi „cadru de referinţă”
încearcă să accentueze natura multidimensională a performanţei şi să familiarizeze evaluatorii
cu conţinutul actual al diverselor aspecte ale performanţei. Aceasta înseamnă furnizarea de
8
Manolescu A.,  ManagementulRresurselor Umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998, p. 333.
exemple de performanţă pentru fiecare aspect şi apoi discutarea nivelului corect de apreciere a
performanţei din exemplul dat. Această formă de training s-a dovedit eficientă pentru
creşterea corectitudinii, permiţând exerciţii practice de evaluare şi asigurarea feedback-ului
asupra corectitudinii realizării lor.

Feedback- ul privind performanţa

Odată ce au fost stabilite obiectivele de performanţă şi rezultatele angajaţilor au fost
evaluate, este necesară transmiterea feedback-ului asupra evaluării tuturor angajaţilor, pentru
ca aceştia să-şi corecteze greşelile. Procesul de feedback asupra performanţei este complex şi
produce îngrijorare atât printre manageri cât şi printre angajaţi. Puţini dintre noi se simt
confortabil atunci când sunt judecaţi de alţii. Gândul de a-i confrunta pe alţii cu ceea ce noi
percepem ca fiind deficienţe ne face să tremurăm. Dacă transmiterea unui feedback negativ
este dureroasă, atunci primirea acestuia este devastatoare – de aici importanţa procesului de
feedback privind performanţa.
Căi de îmbunătăţire a feedback-ului
Dacă indivizii nu sunt avertizaţi în legătură cu discrepanţa dintre performanţele lor şi
aşteptările organizaţiei, rezultatele acestora nu se vor îmbunătăţi, cu siguranţă. Ba chiar se vor
înrăutăţi. Un manager eficient trebuie să aibă capacitatea de a acorda un feedback adecvat
angajaţilor, care să favorizeze o reacţie pozitivă. Aplicând paşii următori va creşte potenţialul
de succes al unei şedinţe de feedback:
1) Feedback-ul trebuie transmis zilnic, nu doar o dată pe an
Există două motive pentru acest lucru. Primul: managerii au responsabilitatea de a
corecta deficienţele de performanţă imediat ce le află. Dacă performanţa este sub aşteptări în
ianuarie, să aştepţi până în decembrie s-o evaluezi poate însemna o perioadă de 11 luni de
scădere a productivităţii. Al doilea: un factor determinant al eficienţei feedback-ului este
măsura în care subordonaţii nu sunt surprinşi de rezultatele evaluării făcute. O regulă uşor de
aplicat este aceea că angajaţii ar trebui să primească un feedback frecvent asupra
performanţelor astfel încât să cunoască aproape exact care va fi evaluarea lor formală.
2) Cere angajatului să se autoevalueze înainte de a avea loc şedinţa
Autoevaluarea realizată înainte de şedinţă poate fi foarte productivă. Aceasta necesită ca
angajaţii să-şi evalueze performanţele din ultima perioadă şi să mediteze asupra rezultatelor
slabe. Deşi autoevaluările folosite în scopuri administrative conţin deseori aprecieri exagerate,
ele pot fi mai realiste decât evaluările făcute de manageri în scopul dezvoltării angajaţilor. Un
alt motiv pentru care autoevaluarea este considerată eficientă este acela că înlesneşte
desfăşurarea şedinţei, concentrând dialogul pe aspectele problematice identificate. Totodată,
angajaţii care şi-au analizat performanţa anterioară sunt mult mai implicaţi în timpul şedinţei
de feedback.
3) Încurajarea subordonaţilor de a participa la şedinţa de feedback
Managerii pot utiliza una dintre cele trei modalităţi de abordare a unei şedinţe de
feedback9:
a) abordarea „tell and sell” – „informează şi convinge”, în care managerii le spun
angajaţilor cum i-au evaluat şi apoi justifică calificativele acordate.
b) abordarea „tell and listen” – „informează şi ascultă”, în care managerii le spun
angajaţilor cum au fost evaluaţi şi apoi îi lasă pe aceştia să-şi expună punctul de vedere.
c) abordarea „problems solving” – „rezolvarea problemelor”, care presupune
colaborarea dintre manageri şi subordonaţi pentru rezolvarea problemelor apărute, într-o
atmosferă de respect şi încredere.

9
Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerthart, Patrick M. Wright, Human Resources Management.
Gaining a competitive advantage, a Time Mirror Higher Education Group, Inc. Company, 1997, p. 226.
 În pofida cercetărilor care demonstrează superioritatea abordării „rezolvarea
problemelor”, numeroşi manageri se bazează încă pe abordarea „informează şi convinge”.
Când angajaţii se implică în cadrul şedinţei de feedback, sunt destul de mulţumiţi de
desfăşurarea ei. Un studiu a arătat că, în afară de mulţumirea supervizorului, implicarea este
singurul şi cel mai important semn al eficienţei şedinţei de feedback.
4) Recunoaşterea performanţei adecvate prin laudă
Unii cred că şedinţa de feedback a performanţei se axează pe problemele identificate
prin evaluare. Nu trebuie să fie aşa. Scopul şedinţei este de a prezenta angajatului o imagine
corectă asupra performanţei sale, ceea ce înseamnă recunoaşterea atât a performanţei înalte,
cât şi a celei scăzute. Recunoaşterea performanţei înalte asigură menţinerea atitudinii pozitive
a angajatului. De asemenea, creşte credibilitatea feedback-ului performanţei prin faptul că
managerii nu fac doar să identifice aspectele negative.
5) Concentrarea pe rezolvarea problemelor
O greşeală frecventă pe care o fac managerii în cadrul şedinţei de feedback este că
folosesc ocazia pentru a pedepsi angajaţii cu performanţe scăzute, spunându-le cât de
lamentabile au fost rezultatele lor. Această atitudine duce la scăderea încrederii angajaţilor în
ei înşişi, la accentuarea reticenţei lor şi în niciun caz la îmbunătăţirea performanţelor.
Pentru a îmbunătăţi performanţa scăzută, managerul trebuie să încerce să rezolve
problemele care au cauzat-o. Aceasta înseamnă să conlucreze cu angajatul pentru identificarea
cauzei şi apoi să se pună de acord asupra posibilităţii de rezolvare. De exemplu, eşecul unui
vânzător de a-şi atinge obiectivul poate fi consecinţa unui loc nepotrivit de vânzare, a lipsei
cunoaşterii produselor, sau a „furtului” vânzărilor de către un alt vânzător. Fiecare dintre
aceste cauze necesită o soluţionare diferită. Fără o abordare de tipul „rezolvarea problemelor”,
soluţionarea corectă nu poate fi găsită.
6) Axarea feedback-ului pe rezultate/comportament şi nu pe individ
Unul dintre cele mai importante lucruri de făcut în cazul feedback-ului negativ este
evitarea punerii la îndoială a valorii angajatului ca individ. Aceasta se realizează orientând
discuţia către rezultatele şi comportamentul angajatului şi nu asupra lui.
7) Reducerea criticii
Evident, dacă performanţa individului este sub standarde, acesta trebuie criticat. Totuşi,
un manager eficient ar trebui să reziste tentaţiei de a desfăşura o litanie de ofense. Fiind
confruntat cu problemele sale de performanţă, angajatul este de cele mai multe ori de acord că
este nevoie să schimbe ceva. Totuşi, dacă managerul continuă să dea exemple de performanţe
slabe, angajatul poate deveni reticent.
8) Punerea de acord asupra unor obiective specifice şi stabilirea unei date pentru
evaluarea progresului
Importanţa stabilirii obiectivelor nu trebuie exagerată. Este, însă, una dintre cele mai
eficiente forme de motivare a performanţei. Cercetătorii au demonstrat că aceasta se reflectă
în creşterea satisfacţiei, a dorinţei de perfecţionare şi îmbunătăţirea performanţei. În afara
stabilirii obiectivelor, managerul trebuie să precizeze nişte termene intermediare pentru
evaluarea progresului performanţelor angajaţilor. Acestea se constituie într-un motiv
suplimentar pentru angajaţi de a lua în serios obiectivele şi de a munci pentru a le atinge.
Recomand ca atât evaluatorul cât şi persoana evaluată să se pregatească înainte de
şedinţa de evaluare revizuind fişa postului, obiectivele fixate pentru perioada evaluată,
nivelul de atingere a obiectivelor până la acea dată, precum şi trecerea în revistă a punctelor
blocante datorită cărora nu s-au putut atinge obiectivele asteptate.
De asemenea, în transmiterea feedback-ului negativ trebuie abordată tehnica
sandwich. Expresia folosită în evaluare de genul: „Ai dat greş! Eşti nemotivat!” va pune
angajatul în defensivă şi va produce mai multe resentimente decât exprimarea: „Nu ţi-ai
respectat termenul-limită, cu care ai fost de acord, pentru că ai acordat mai mult timp
altui proiect!”, care exprimă acelaşi lucru dar în alt mod.