Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Manual Management Organizational Pentru Organizatiile Neguvernamentale MCSSP
Manual Management Organizational Pentru Organizatiile Neguvernamentale MCSSP
Aceast publicaie este posibil graie ajutorului generos al poporului american oferit prin intermediul Ageniei SUA pentru Dezvoltare Internaional (USAID), n cadrul Programului FHI 360 Consolidarea Societii Civile n Moldova (MCSSP). Opiniile exprimate aparin autorilor i nu reflect n mod necesar poziia USAID, Guvernului SUA sau FHI 360.
Manualul Management organizaional pentru organizaiile non-profit (n continuare Manual) are scopul de a ajuta ONG-urile din Moldova s-i mbunteasc capacitile instituionale i de advocacy pentru a promova i realiza schimbri pozitive n comunitate/societate. Manualul dat compileaz materialele elaborate i utilizate n cadrul Cursului de Management ONG desfurat n cadrul programului Consolidarea Societii Civile n Moldova (MCSSP) FHI 360/USAID. Acest curs a fost compus din citeva module, elaborate i membrii ai Consoriului Partenerilor din Moldova: Centrul de Instruire i Consultan Organizaional (CICO), Centrul Naional de Asisten si Informare a ONG-urilor din Moldova CONTACT, Centrul Parteneriat pentru Dezvoltare (CPD) i Centrul de Resurse pentru Drepturile Omului (CReDO).
Managementul financiar i particularitile contabilitii Abordarea integratoare a genului n cadrul proiectelor Managementul diversitii i integrarea dimeniusnii de gen n organizaii Advocacy i politicile publice
CONTACT
CPD
CReDO
CUPRINS
Modulul 1: Planificare strategic Modulul 2: Managementul resurselor umane Modulul 3: Managementul proiectelor Modulul4: Managementul financiar i particularitile contabilitii Modulul 5: Abordarea integratoare a genului n cadrul proiectelor Modulul 6: Managementul diversitii i integrarea dimeniusnii de gen n organizaii Modulul 7: Advocacy i Politicile publice
278
PLANIFICAREA STRATEGIC
Suport de curs
Obiectivele Modulului La finele modulului participanii vor cunoate: noiuni i paii unui proces de planificare strategic principalele instrumente i metode de analiz a mediului extern principalele metode de evaluare a capacitilor organizaionale elementele planului de aciuni pentru implementarea i monitorizarea strategiei vor contientiza rolul planificrii strategice pentru organizaie La sfritul modulului, participanii vor putea: formula misiunea, viziunea i valorile/principiile organizaiei aplica diverse instrumente pentru a elabora obiectivele strategice i strategia organizaiei identifica domeniile de perfecionare i dezvoltare a organizaiei.
Structura Modulului Modulul este structurat n 6 teme/capitole. Fiecare capitol cuprinde informaii teoretice cheie care sunt utile pentru a nelege domeniul abordat. De asemenea, pentru a oferi caracterul practic al modulului sunt oferite exemple, modele concrete i tabele de lucru.
1.1.2. Esena procesului Procesul strategic, conine cuvntul "strategic" deoarece include pregtirea celei mai bune metode care ar face fa circumstanelor din mediul extern al organizaiei, indiferent dac aceste circumstane sunt cunoscute din timp sau nu. Deseori organizaiile trebuie s fac fa unor medii dinamice i chiar ostile. A fi strategic presupune a fi clar privind obiectivele organizaiei, a fi contient de resursele organizaiei i a fi perceptibil la un mediul extern dinamic.
6
Alte motive n favoarea planificrii strategice: 1. 2. 3. 7. 8. Ofer o focusare clar a organizaiei, aceasta devenind drept rezultat mai eficient i mai eficace. Servete drept punte de legtur dintre executiv / membrii personalului i board. Duce la crearea de echipe puternice att n rndurile bordului ct i a membrilor personalului. Ofer motivaie pentru a uni membrii bordului. Soluioneaz problemele majore ale organizaiei.
1.2.1. Avantajele planificrii Planificarea consum resurse - un bun preios al fiecrei organizaii. Ca un proces care definete direcia i activitile organizaiei, ea poate deveni o sarcin imens i nfricotoare. n pofida na turii sale imense, avantajele planificrii pot compensa cu vrf greutile. Pot fi obinute avantaje att de la procesul actual de planificare, ct i de la documentul final al planului. Activitile reale, ca parte component a procesului de planificare, desfurate de angajaii
7
1.2.2. Resursele necesare pentru planificare Putei planifica "mult" sau putei planifica "puin". Planificarea suficient are loc atunci, cnd conducerea organizaiei nelege i gsete un consens privind direcia organizaiei. n cazul organizaiei non-profit, este deosebit de important s examinai care sunt necesitile procesului de planificare i resursele disponibile. Fr ndoial, un proces mai informat i cu resurse sporite poate oferi organizaiei mai multe avantaje. Resursele-cheie necesare pentru planificare sunt: timpul personalului, timpul bordului i bani (pentru analiza pieei, pentru consultaii, etc.). Exemplele specifice de resurse de timp folosite n procesul de planificare pot include timpul pentru: colectarea i analiza informaiei despre mediu; antrenarea membrilor de baz; colectarea informaiei financiar-istorice, planificarea viitoarelor bugete i planificarea fluxului de bani; analiza opiunilor i consecinelor strategiilor organizaionale poteniale i de program.
Cantitatea de resurse, timp i bani necesare pentru planificare trebuie s reflecte complexitatea problemelor pe care le adresai i disponibilitatea informaiei, i resurselor. Necesitatea de resurse va varia de la o organizaie la alta.
Procesul de planificare strategic nu ar avea condiiile favorabile i n cele mai multe cazuri va falimenta dac organizaia: se confrunta cu dificulti majore operaionale, cum ar fi lipsa de condiii rezonabile de activitate (cum se spune acoperiul curge), lipsesc sursele i resursele necesare pentru susinerea procesului care consuma timp i efortul organizaiei, nu cunoate i nu are experiena necesara pentru a desfura acest proces (cum se spune dac nu cunoti unde mergi fii sigur ca nu vei agunge acolo), n organizaiile unde nu exist nelegerea necesara asupra relevanei i importanei procesului pentru organizaie.
1.5.1. Rolul consultantului extern Pentru o organizaie cu puin sau cu lips de experien n planificare un consultant extern ar putea accelera procesul de planificare, oferind urmtoarele servicii:
Facilitarea edinelor i procesului de planificare. Consultantul n rolul unui poliist rutier este o metod de a garanta c ideile reuite nu se vor pierde n fluxul de emoii a procesului sau a personalitilor participanilor. Consultantul poate colabora cu organizaia pentru a minimaliza barierele de planificare ce afecteaz eficiena, folosind experiena proprie ca surs a unui proces ncercat i adevrat. Instruirea n domeniul de planificare: este important ca fiecare participant al procesului de planificare s vorbeasc n aceeai limb i s foloseasc aceleai instrumente de planificare.
10
Examinnd posibilitatea participrii n procesul de planificare strategic a unui consultant, comitetul de planificare trebuie, nainte de toate, s dispun de o concepie clar privind ceea ce ar dori s obin de la consultant i ce le poate oferi acesta. Peter Block, autorul lucrrii Consultingul perfect descrie 3 roluri de baz pe care le-ar putea avea un consultant: n calitate de o pereche de mini consultantul poate realiza unele sarcini pe care organizaia singur la fel de bine va fi n stare s le execute, dar nu dispune de un angajat corespunztor (ex., organizarea edinelor, elaborarea documentelor, desfurarea interviurilor cu clieni, etc.). n calitate de expert consultantul ofer unele cunotine sau capaciti de care organizaia nu dispune (ex., evaluarea unui program sau unei funcii, analiza tendinelor n finanare sau n prestarea serviciilor, etc.). n calitate de colaborator consultantul activeaz ca partener al organizaiei, contribuind la determinarea metodei de realizare a elurilor (ex., dirijarea cu procesul de planificare i facilitarea edinelor de planificare, lsnd coninutul dezbaterilor i restul lucrului pe seama clientului, care dispune de personal corespunztor).
n mod ideal consultantul ar trebui s asigure o combinare din aceste 3 roluri, cu accentul pe rolul de colaborator; consultantul poate aduce un aport semnificativ la productivitatea i continuitatea procesului de planificare. Dac n organizaie nimeni nu posed experien n planificarea strategic, atunci ajutorul consultantului n elaborarea i administrarea unui proces de planificare eficient va contribui la orientarea energiei planificatorilor n direcia necesar i va preveni irosirea timpului pentru a inventa din nou bicicleta. O persoan din afara organizaiei poate asigura o obiectivitate i neutralitate. Uneori consultantul va trebui s pun ntrebri dificile sau stupide, dar va contribui la evitarea unor nenelegeri i conflicte poteniale privind unele probleme importante. Totui, adevrul este c serviciile unui consultant, pentru lucrul care poate fi executat de angajai, pot fi mai costisitoare. Dac costul este considerentul de baz, acest fapt ar putea determina rolul consultantului n procesul de planificare strategic. Organizaia trebuie s gseasc un consultant potrivit. Consultantul poate avea toate cunotinele necesare, dar s nu fie angajat din cauza lipsei de ncredere din partea plan ificatorilor. Consultantul trebuie s fie att un asculttor bun, ct i s fie n stare s spun adevrul n fa. n procesul de planificare vor fi discutate o serie de probleme importante, printre care i ntrebri delicate, care necesit discreie sau care pot genera un conflict, deci, elementul de baz a unui proces de planificare strategic reuit este prezena unei ncrederi n relaiile de lucru dintre consultant i comitetul de planificare.
11
n mod ideal, n procesul de planificare trebuie s participe ntr-o anumit msur toi constituienii de baz. Membri sunt considerai indivizii care au fcut o contribuie la succesul sau eecul misiunii organizaiei. Membrii-cheie sunt acele persoane, care pot n mod semnificativ sau s contribuie sau s mpiedice implementarea planului. Membrii de baz sunt indivizii sau grupurile, includerea crora tradiional nu se examineaz, ns care sunt capabili s aduc contribuii valoroase. Membri de baz pot fi: Bordul de directori. Rolul ntregului bord const n guvernare i control. n calitate de unitate responsabil pentru conducerea organizaiei, atenia acestuia trebuie orientat spre scopurile i strategiile finale i extinse necesare pentru realizarea succesului organizaiei. De aceea, ntregul bord va fi ncadrat n prelucrarea informaiei despre mediu i n aprobarea viziunii, valorilor i prioritilor. n calitate de organ de conducere, bordul va vota pentru adoptarea planului, ca un cadru administrativ n interiorul cruia organizaia va elabora planul operaional. Personalul: personalul organizaiei non-profit reprezint un element important al unei planificri reuite el este veriga de legtur dintre viziune i activitatea de zi cu zi a organizaiei. ntr-un proces inclusiv filozofia const n oferirea personalului unor investiii i, n caz de necesitate a puterii de a determina aciunile organizaiei. Angajaii posed experien i cunotine despre factorii critici de succes, care nu trebuie ignorai. Cnd personalul nu este parte integr a discuiilor de planificare, el va fi informat despre deciziile luate. ncadrarea personalului va contribui la: 1. 2. 3. 4. asigurarea realismului planului; ncurajarea asumrii viziunilor i scopurilor la toate nivelele organizaiei; ncadrarea viitoarei conduceri a organizaiei n dezvoltarea identitii i viziunii; integrarea viziunilor individuale ntr-o viziune colectiv unic a organizaiei.
Trebuie ncadrat att personalul actual (pe salariu ntreg i pe jumtate de salariu, precum i cei ce lucreaz gratuit), ct i fotii angajai. Clienii: Fiind o organizaie non-profit, motivul unic de existen a acesteia const n ameliorarea situaiei pe un segment al societii noastre, indiferent de faptul dac ofer mese vagabonzilor sau celor flmnzi, organizeaz evenimente culturale de calitate clienilor
12
n sfrit rezultatul procesului poate fi fcut public n ntregime sau parial. Documentul final ar putea exclude de accesibilitatea publicului sau anumitor constitueni ai organizaiei anumite pri confideniale, cum ar fi analiza SWOT, tactici concureniale, finane. n general totui se consider c o bun parte a documentului este public.
Modelul 1: Planificarea Strategic de baz Multe manuale i articole descriu diverse metode de desfurare a planificrii strategice. n continuare sunt descrise pe scurt cele 5 etape ale procesului. Aceste etape reprezint o recomandare, dar nu unica metod de creare a unui plan strategic alte surse pot recomanda etape complet diferite sau variaii ale acestor etape. Totui, etapele expuse n continuare descriu activitatea de baz care trebuie desfurat, precum i produsele tipice ale procesului. Planificatorii creativi i chibzuii vor aduga ingrediente suplimentare la coninut sau elegan la prezentare pentru a elabora un plan strategic care ar corespunde cel mai bine organizaiei proprii! n Temele urmtoare ale modulului vom examina n detaliu desfurarea procesului i n special folosirea instrumentelor strategice relevante. Acest proces de baz este de regul preluat de ctre organizaiile care sunt foarte mici, cu multe activiti, i care nu au desfurat multe planificri strategice anterior. Iniial acest proc es poate fi efectuat pentru un an pentru ca organizaia s intre n esena procesului de planificare strategic, apoi s elaboreze planificarea pentru mai muli ani, cu mai multe etape de planificare i activiti pentru ca organizaia s-i traseze o direcie clar. n cazul acestui model planificarea este de regul desfurat de ctre managementul de vrf al organizaiei. Planificarea strategic de baz include urmtoarele etape:
Etapa I de pregtire Pentru a fi pregtit de planificarea strategic organizaia trebuie, nainte de toate, s evalueze gradul su de pregtire. n timp ce o serie de probleme privind gradul de pregtire vor fi soluionate, evaluarea nivelului de devotare a liderilor organizaiei fa de sarcinile sale i determinarea dac acetia sunt n stare n ntregime s-i sacrifice atenia tabloului vast, substanial va fi realizat. De exemplu, dac apare o criz financiar, dac finanatorul dorete s se retrag sau dac mediul est e nestatornic, atunci, la momentul dat, nu are sens irosirea timpului pentru planificarea strategic.
14
Etapa II Formularea Misiunii i Viziunii Coninutul misiunii are rolul unui paragraf introductiv: el comunic cititorului ncotro se ndreapt scriitorul i arat c scriitorul cunoate direcia. n mod similar, coninutul misiunii trebuie s comunice cititorului esena organizaiei. Capacitatea organizaiei de a-i formula misiunea demonstreaz orientarea i micarea s spre un scop. De obicei, coninutul misiunii d escrie organizaia din punctul de vedere al: Scopului pentru ce exist organizaia i ce dorete s realizeze; Afacerii/domeniului de activitate metoda principal de activitate prin care organizaia ncearc s realizeze acest el; Valorilor principiile credinei, care ndrum membrii organizaiei n procesul de urmrire a elului.
Etapa III Evaluarea Mediilor strategice externe i a capacitilor organizaionale Odat ce organizaia n ntregime s-a devotat scopului i activitii sale, ea trebuie s arunce o privire clar asupra situaiei din jur. Reinei, c elementul planificrii, gndirii i administrrii strategice este cunoaterea resurselor i o privire asupra mediului viitor n aa fel, nct organizaia s fie n stare s reacioneze cu succes la schimbrile din mediu. Prin urmare, evaluarea situaiei presupune obinerea informaiei actuale despre punctele forte, punctele slabe i activitatea organizaiei informaia, care va evidenia problemele principale cu care se confrunt organizaia i spre care va fi orientat planul strategic. Aceasta include o diversitate de preocupri, de ex. pentru probleme de finanare, oportuniti noi de program, modificri n regulament, schimbri n cererea populaiei, .a.m.d. Cel mai important lucru este selectarea problemelor primordiale care necesit soluionare. Comitetul de Planificare trebuie s convin la cel mult 5-10 probleme critice spre care va fi orientat planul strategic. Produsele Etapei Trei includ: o baz de date despre informaia calitativ, care poate fi utilizat la luarea deciziilor i o list de probleme critice care necesit rspunsul organizaiei cele mai importante probleme care vor fi soluionate de organizaie.
Etapa IV Elaborarea strategiilor, scopurilor i obiectivelor Odat ce misiunea organizaiei a fost confirmat, iar problemele majore identificate, este timpul s decidem ce vom face cu ele: vom desfura abordrile (strategiile) bordului i vom gsi rezultatele generale i cele specifice (scopurile i obiectivele). Strategiile, scopurile i obiectivele pot fi generate de inspiraii individuale, discuii de grup, tehnici formale de luare a deciziilor, etc., ns momentul de baz este ca conducerea, n cele din urm, s convin asupra modului de soluionare a problem elor critice.
15
Etapa V Expunerea planului pe hrtie Misiunea a fost formulat, problemele majore identificate, iar scopurile i strategiile - coordonate. Aceast etap presupune transpunerea informaii obinute pe hrtie. De obicei, un membru al Comitetului de Planificare, directorul executiv, sau chiar un consultant de planificare va elabora documentul final al planului i l va prezenta pentru examinare tuturor factorilor de decizie (de regul, bordului i specialitilor principali). A sosit momentul consultrilor cu specialitii principali pentru a determina dac documentul poate fi transpus n planuri operaionale (planurile ulterioare de aciuni pentru realizarea scopurilor propuse de planul strategic) i asigurrii c planul poate servi n calitate de cluz i ofer un rspuns suficient de detaliat la ntrebrile-cheie privind direciile i prioritile organizaiei. Nu trgnai controlul cu lunile; luai aciuni concrete pentru a rspunde la orice ntrebri importante care apar la aceast etap. Fr ndoial, doar pentru a accelera desfurarea procesului ar fi greit s ascundei conflictele aprute, deoarece un conflict serios va submina inevitabil eficiena direciilor strategice alese de comitetul de planificare. Produsul Etapei Cinci este planul strategic!
Modelul 2: Planificarea bazat pe necesiti sau scopuri Organizaiile care ncep procesul de planificare strategic cu acest model pot s urmeze urmtoarele etape:
16
Pasul 4. Formularea/revizuirea viziunii, misiunii i valorilor (unele organizaii pot s fac acest lucru chiar de la nceputul planificrii).
Pasul 5. Elaborarea planurilor de aciuni (obiective, resurse, roluri i responsabiliti pentru implementare).
Pasul 6. Includerea necesitilor, scopurilor, strategiilor/programelor, misiunii, viziunii i planurilor de aciuni n documentul de Plan Strategic, i se anexeaz i analiza SWOT.
Pasul 7. Elaborarea Planului Operaional pentru un an (din cei civa ani pentru care s-a elaborat Planul Strategic).
Pasul 8. Elaborarea i aprobarea Bugetului pentru primul an al Planului Strategic (alocarea fondurilor necesare pentru anul 1).
Modelul 3: Modelul de Aliniere Scopul de baz al acestui model este de a asigura alinierea ntre misiune i resursele organizaiei pentru a asigura funcionarea eficace a acesteia. Acest model este util pentru organizaiile care necesit o revizuire a strategiilor pentru a afl de ce organizaia nu funcioneaz adecvat. O organizaie poate alege acest model n cazul n care experimenteaz diverse provocri care sunt cauzate din interiorul organizaiei. Etapele acestui model sunt urmtoarele:
17
Modelul 4: Planificarea n Scenarii Acest model poate fi folosit n combinaie cu alte modele pentru a-i asigura pe cei care planific c sau angajat ntr-adevr ntr-un proces de gndire strategic. Modelul poate fi util n deosebi la identificarea obiectivelor strategice. Iat paii acestui model:
Pasul 1. Selectai diverse fore externe i imaginai-v ce schimbri ar surveni care ar influena organizaia, de exemplu schimbri n legislaie, demografice, etc. Pasul 2. Pentru fiecare schimbare discutai 3 (trei) scenarii diferite care ar putea s aib loc n viitor n organizaie drept rezultat al schimbrii (incluznd cazul cel mai bun, cazul cel mai ru i cazul rezonabil). Deseori scenariul cu cazul cel mai ru motiveaz organizaia spre schimbare.
Pasul 3. Sugerai ce ar putea face organizaia, sau strategiile poteniale pe care le poate adopta, pentru ca organizaia s poat rspunde adecvat la fiecare schimbare.
Pasul 5. Selectai schimbrile externe care cel mai mult probabil ar putea afecta organizaia n urmtorii 3-5 ani i identificai cele mai rezonabile strategii pe care le-ar putea ntreprinde organizaia pentru a rspunde la aceste schimbri.
Pasul 4. Planificatorii vor identifica foarte repede strategii comune sau consideraii comune care trebuie adoptate de organizaie pentru a rspunde ct mai bine la posibilele schimbri din mediul extern.
18
Uneori gndirea strategic este comparat cu zborul helicopterului. Helicopterul poate accesa diferite locaii, se mic n toate direciile patrudimensionale, exploreaz oportunitile, poate s se ridice deasupra situaiei pentru a vedea tabloul n ntregime i totodat ateriza pentru a investiga detaliile critice i importante. Gndirea strategic presupune explorarea utilizrii diferitor instrumente i aciuni, diferitor procedee necesare, reversarea perspectivelor i punctelor de privire asupra situaiei. Desigur este doar o comparaie asociativ, dar poate oferi o nelegere mai bun a procesului din punctul de vedere al abordrii intelectuale. n acest capitol vom cunoate diferite instrumente i metode care ne permit s modelam mental gndirea strategic. Sunt importante doua aspecte: nelegerea instrumentului/metodei i deinerea i colectarea informaiilor i datelor despre domeniul n care activeaz organizaia. Cunoaterea instrumentului nu este suficient, de fapt este inutil dac nu putei aplica instrumentul pe informaii i date reale colectate. Efortul de colectare a informaiilor necesare permite extragerea rezultatelor extraordinare n urma aplicrii metodei strategice. Rezultatul dat poate fi valorificat n PS.
19
21
Cteva exemple de formulare a misiunii din sectorul necormecial: CICO (www.management.md) - Centrul de Instruire i Consultan Organizaional dezvolt capacitile manageriale ale organizaiilor din sectorul comercial, nonprofit i public prin oferirea serviciilor de instruire, consultan i asisten individual de performan n baza instrumentelor moderne i inovative. Misiunea Centrului PACER este de a extinde oportunitile i de a mbunti calitatea vieii copiilor i tinerilor cu disabiliti, dar i familiilor lor, bazndu-ne pe conceptul prinii ajut prinii. Misiunea organizaiei Drepturile Copiilor este de a promova i proteja drepturile copiilor care sunt abuzai i neglijai pentru ca acetia s triasc ntr-un mediu familial permanent i plin de iubire. Prin crearea de schimbri durabile n sistemul de ocrotire a copiilor noi asigurm copiilor care sunt dependeni de aceste sisteme siguran, acces la ngrijiri i servicii calitative, i ntoarcere n familiile biologice sau adoptive pentru ca aceti copii s aib o copilrie sntoas care contribuie spre o via de adult productiv i fericit. ICCO - Noi oferim suport financiar i consultan organizaiilor i reelelor locale care lucreaz pentru acces mai bun la facilitile de baz, care iniiaz dezvoltare economic durabil i mbuntirea pcii i democraiei. Cteva exemple de formulare a misiunii din sectorul guvernamental: Compania Naional de Asigurri n Medicin (www.cnam.md) Compania Naional de Asigurri n Medicin este o organizaie de stat autonom de nivel naional, care dispune de personalitate juridic i desfoar activiti nonprofit n domeniul asigurrii obligatorii de asisten medical, fondat prin Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr.950 din 7 septembrie 2001 n s copul implementrii Legii cu privire la asigurarea obligatorie de asisten medical nr.1585 -XIII din 27 februarie 1998. CIA (https://www.cia.gov/about-cia/cia-vision-mission-values/index.html) We are the nations first
23
1.
2.
Valorile reprezint prioritile centrale din cadrul organizaiei, inclusiv forele care dirijeaz cu prioritile membrilor i modul de activitate n cadrul organizaiei, etc. Valorile sunt extrem de importante n procesul planificrii strategice. Deseori ele dirijeaz cu inteniile i direciile planificatorilor organici. Coninutul misiunii poate fi formulat n mod urgent, ex., participanii pot recurge la o serie de metode de la extrem de analitice i raionale la creative i divergente, ex., discui i orientate
25
3. 4.
Tabel de lucru. Valorile organizaiei Timpul necesar: 30-45 min. Instruciune: Valorile determin principiile care guverneaz activitatea organizaiei inclusiv n raport cu constituenii interni i externi. 1. Enumrai principiile valorice cheie care guverneaz n prezent activitatea organizaiei. n baz de consens formulai 2-3 valori n raport cu constituenii interni i 2-3 valori n raport cu constitueni externi. 2. Ce principii valorice ar trebui s fie asimilate de organizaie i care vor determina relaiile cu constituenii interni i externi ai organizaiei?
Exemple de formulare a Viziunii: Sectorul public: Banca Mondial (http://www.worldbank.org) Working for a world free of poverty Lucrm pentru o lume fr srcie. Sectorul necomercial: Aliana APSCF (http://www.aliantacf.md)- O lume mai bun pentru ficare copil i familie. ICCO (www.icco.nl) - ICCO tinde spre o lume fr srcie i nedreptate. n oraul nostru nici un copil nu va merge la culcare flmnd " (Soup Kitchen) n decurs de 2 decenii serviciile noastre nu vor mai trebui la nimeni." (Illiteracy program) Vom fi recunoscui ca cea mai bun orchestr simfonic din America." (Symphony orchestra) Sectorul privat: Hewlett Packard - Noi aspirm ca aciunile i comportamentele care susin diversitatea i incluziunea vor deveni convingerea proprie a fiecrui angajat HP diversitatea i incluziunea vor deveni o parte contient despre cum noi gestionm afacerea n toat lumea. Viziunea McDonald's este de a deveni cel mai bun restaurant din lume la capitolul promptitudine n oferirea serviciilor. A fi cel mai bun nseamn a oferi calitate, servicii, curenie i valoare de excepie pentru ca s putem face fiecare client din orice restaurant s zmbeasc.
Observm uneori c Misiunea i Viziunea sunt folosite n contextul organizaional substitutiv. Uneori unele elemente ale Viziunii, n sensul clasic, se conin n Misiune i invers. Nu exist o problem n acest sens, conteaz s reuii s aducei mesajele dorite constituenilor organizaiei. Putei folosi o singur afirmaie n care se conine i Misiunea i Viziunea, putei formula acestea n formula clasic. n final ar fi important ca afirmaiile date s fie formulate ntr-un limbaj care este simplu, clar, i accesibil constituenilor organizaiei. Unele afirmaii de Misiune sau Viziune sunt "prea tehnice" sau "prea generale" sau "prea banale". Decizia aparine organizaiei.
Tabel de lucru. Elaborarea viziunii organizaiei Instruciune: viziunea poate avea dimensiunea extern i dimensiunea intern. Viziunea extern: Descriei cum mediul extern se va mbunti, schimba spre bine sau alternativ descriei succesul realizrii misiunii. Viziunea intern: Ce va deveni organizaia dvs.?
27
Politici (i legali)
Economici
Tehnologici
politici fiscale, reglementrile internaionale care vizeaz activitatea organizaiei, protecia consumatorilor, aplicarea i sancionarea legilor
creterea economic, politici monetare, rata de schimb, cheltuieli i prioriti bugetare impozite, rata de
distribuia venitului, vrsta, demografia populaiei, mobilitatea social/lucrtori, stiluri de via, necesitile/nevoile stringente, politicile sociale privitor grupurile
29
prioritate guvern cheltuieli cercetare, focusul industrial asupra cercetrilor, investiii corporative cercetri/tehnologii noi, capacitatea de asimilare/transfer tehnologic, ciclul de via a
sociale, spiritul antreprenorial, optimism/pesimism, ateptarea de via a diferitor segmente ale populaiei (tineri, etc.), contientizarea sntii, prioritile de alocare, condiiile de via.
Estimarea factorilor se realizeaz prin participarea persoanelor care dein cunotine bune n acest domeniu, revizuirea surselor deja existente n acest domeniu. Odat ce au fost determinai principalii factori din PEST i tendina lor de schimbare, urmtorul pas este s nelegem de fapt ce determin schimbarea acestora, adic care sunt determinatorii schimbrii factorilor. Exist multe surse utile pentru a identifica tendinele PEST. Deseori le putei gsi pe site -urile: Bncii Mondiale (cu referire la Moldova), Bncii Naionale a Moldovei, Ministerelor Economiei, Educaiei, Sntii, Proteciei Sociale, Bncii Europene pentru Dezvoltare, unor organizaii neguvernamentale, etc. Din momentul ce sunt clare care sunt tendinele PEST i care sunt principalii factori determinativi ce modific/schimb/provoac acestea, va trebui s nelegem cum tendinele PEST afecteaz domeniul de activitate (industria) n care activeaz organizaia. n special care din aceti factori contribuie la creterea industriei/domeniului i care contribuie la micorarea/c ontractarea industriei/domeniului, eventual ce schimbri pot fi aduse industriei dac se realizeaz tendinele date. Aceast etap este destul de dificil i necesit discuii n ateliere mici cu persoane care au cunotine relevante, rezultatul, desigur nu este unul foarte cert, ns poate oferi o nelegere foarte bun ce se poate ntmpl cu domeniul/industria de activitate. n final se realizeaz o analiz vectorial a tendinelor i rolului acestora n cretere (growth drivers) sau contractare (growth brakers) a industriei.
Vom discuta fiecare etap mai detaliat i vom oferi un exemplu practic elaborat cu referire la o situaie din Moldova (Obiectivul politicii migraioniste): 1. Identificarea factorilor cei mai importani i influeni asupra domeniului de activitate (industriei). Etapa dat se realizeaz cu participarea membrilor organizaiei i a persoanelor care dein cunotine bune despre industria sau domeniul de activitate. Aceast etap este moderat n form de sesiune de brainstorming, ideile fiind expuse pe hrtie, discutate fiecare n parte i ulterior supuse procedurii de atribuire a importanei i gradului de certitudine de evoluie a factorului. 2. Determinarea factorilor cauzali care produc schimbarea/modificarea factorilor importani i influeni. La aceast etap factorii importani i foarte inceri sunt examinai pentru a selecta doar factorii care sunt independeni (dintre care nu exist o legtur cauzal). Factorii importani se plaseaz n cadrul axelor de importan-incertitudine. Exerciiul este discutat n grup cu participanii. 3. nelegea i asumarea precondiiilor plauzibile privitor la fiecare factor important i incert n aceast etap sunt selectai cei mai importani 3-5 factori care sunt foarte inceri/imprevizibili, acetia sunt discutai, se convine asupra cauzelor i influentelor asupra factorilor. Sunt alei 2 factori independeni influeni i inceri n baza crora se construiesc posibile scenarii. Etapa este participativ cu discuii asupra rezultatelor. 4. Construcia scenariilor alternative. La aceast etap se discut cu participanii toate scenariile alternative construite, sunt selectate cele mai plauzibile, probabil 2 sau cel mult 3. Scenariile selectate sunt completate cu variabilele influente i constante sau certe, astfel primim descrierea scenariilor cu o destul de mare claritate. 5. Analiza structurii domeniului de activitate/industrie La aceast etap se analizeaz foarte detaliat ce implicaii va avea fiecare scenariu pentru organizaie, care vor fi posibilele aciuni din partea altor organizaii. Se fac anumite concluzii, se proiecteaz posibile aciuni din partea organizaiei. 6. Determinarea surselor de asigurare a avantajului competitiv. La aceast etap rezultatele obinute se interiorizeaz i se raporteaz organizaiei produsele i serviciile oferite. Sunt gndite n mod practic posibile aciuni de asigurare a poziiei dorite de organizaie n domeniul ei de activitate.
31
Din momentul ce cunoatem aceste caracteristici, putem elabora o mai bun strategie a organizaiei. Trebuie s recunoatem ca cercetarea industriei necesit timp i resurse. n realitate, n cazul organizaiilor mai mici, cercetarea este sumar sau se recurge la analiza a ctorva aspecte i caracteristici care sunt cele mai importante. Analiza industriilor strategice - faciliteaz nelegerea strii n care se afl domeniul de activitate (industria) n care activai, gradul de fragmentare, stabilizare, cretere, maturizare, etc. n funcie de aceasta, organizaiile pot lua decizii strategice de extindere, contractare, modificare calitativ, etc. Exist o modificare a acestei metode care se numete analiza MABA, care include elementul de evaluare a atractivitii domeniului de activitate. n continuare vom discuta o modalitate simpl i vizual de reprezentare a situaiei n industrie, aa numita analiza MABA [atractivitatea de pia - MA, atractivitatea business - BA] (n forma de figura cu 2 viabile):
1.
2. 3.
decidei asupra indicatorilor sau caracteristicilor care caracterizeaz MA [market atractiveness/atractivitatea pieii] i BA [atractivitatea comercial/business atractiveness], acestea pot fi din cele menionate mai sus, totui va trebui s va gndii care au o valoare, pondere mai important; decidei asupra combinaiei de produse-piee (segmente de industrii); dimensiunea cercului n graficului MA<->BA reprezint volumul segmentului de pia.
Analiza MABA ofer o bun nelegere asupra segmentelor din industrie care sunt atractive pentru organizaie. n domeniul nonprofit i public se modific definiia MA - atractivitatea pieei i poate s includ volumul necesitilor beneficiarilor, corespunderea produselor organizaiei cu necesitile, etc., iar BA - atractivitatea comerciala, pot s includ, disponibilitatea finanatorului, competiia, etc.
34
Produsele i serviciile parcurg inevitabil etapele de introducere, cretere, maturitate i declin. Totalitatea produselor i serviciilor formeaz industrii i domenii de activitate, starea acestora se caracterizeaz prin starea i situaia produselor i serviciilor din industrie. Perioada de via a produselor depinde de domeniul de activitate, ns exist o tendin general de micorare a cic lului de via a produselor/serviciilor. Organizaia ar trebui s cunoasc bine situaia cu privire la produse i la ce etap a ciclului de via se afl produsele/serviciile sale. De regul organizaia ncearc s echilibreze portofoliul cu produsele care sunt atractive i aduc resurse organizaiei, cu produse noi care ar putea avea un viitor. Analiza ciclului de via este un exerciiu dificil, necesit nelegerea tendinelor, evoluiilor n domeniul de activitate, necesit o analiza comparativ cu alte domenii de activitate din alte ri cu aceleai domenii de activitate mai dezvoltate. Exist regulariti care inevitabil sunt caracteristice pentru industria n care activai indiferent de faptul n ce ar v aflai. Tabel. Un exemplu de ciclu de via a unui produs. Privire General asupra Serviciilor pentru Dezvoltarea Capacitilor Manageriale la ONG-uri (studiul din 2002). Cu mici excepii, organizaiile non-profit social active din Moldova i care activeaz n interesul publicului rmn destul de slab dezvoltate i neputincioase, att timp ct capacitatea de gestionare i conducere a acestora este afectat. n comparaie cu organizaiile non-profit din Vest (din Europa i America de Nord), ONG-urile din Moldova rmn substanial n urm n dezvoltare i nu dispun de capacitate ndeosebi ct privete urmtoarele aspecte: funcionarea democratic i responsabil fa de constitueni i beneficiari (spre exemplu, mai puin de 1% de organizaii dispun de un bord de directori), planificarea strategic; marketingul serviciilor i evaluarea necesitilor beneficiarilor; gestionarea eficace a serviciilor i proiectelor; etc. Att ONG-urile cu experien (care constituie aproximativ 50-60 de organizaii ce includ 4-5 angajai i activeaz ncontinuu de 5-6 ani i au un buget anual de peste 50 000 Euro), ct i cele fr experien (1 sau 2 angajai i 2 -3 ani de activitate, cu un buget anual mai mic de 10 000 Euro), n aceeai msur necesit servicii difereniate pentru sporirea capacitii sale profesionale n scopul perfecionrii sistemului de gestionare i conducere. Un ir de organizaii cu experien (marea majoritate a ONG-urilor) i cu o reputaie i imagine trainic n societate se confrunt cu probleme n domeniul gestionrii eficace i responsabile, ntruct metodele i structurile organizatorice vechi iari au ieit la suprafa la nceputul anilor 1990 i
35
Cererea pentru traininguri de baz i pentru programe avansate de dezvoltare a capacitilor manageriale
Timp Serviciile evalurii organizatorice (inclusiv auditul financiar), asisten individual n dezvoltare,
36
Un aspect foarte interesant reprezint corelaia dintre ciclul de via i analiza forelor competitive la fiecare etap de evoluie a produsului/serviciului. Este posibil ca puterea furnizorilor s fie mult mai mare la anumite etape de evoluie a produsului i mai mic la alte etape. Comparaia cu alte produse poate fi benefic.
subdomeniu 2
subdomeniu 3
Monitorizai sau ignorai acest Negociai pentru a-i grup. implica, dar fii ateni cu ei. Importan ridicat 3. Este un grup de constitueni 4. Grupul de constitueni important, dar are nevoie de cel mai critic. ncurajare i mputernicire. Colaborai cu ei. Implicai-i, dezvoltai-le capacitile sau securizai-le interesele.
Procesul de identificare a constituenilor poate fi realizat folosind un tabel vizual (vezi Tabelul de Lucru 7), dar analiza fiecrui constituent poate fi realizat folosind Tabelul de lucru 8. Tabelul de lucru 9 descrie analiza constituenilor n raport cu o problem.
41
Instruciunii: Constituent sau persoana cointeresat organizaia, grup de persoane, persoane, etc. interesele crora sunt implicate n raport cu rezultatele procesului, resursele organizaiei, etc. Constituenii externi
Constituenii interni
42
bine
nu prea bine
bine
nu prea bine
Ce avem nevoie de la constituent? Constituent 3n: Criteriu de evaluare a constituentului a rezultatului, organizaiei foarte bine
bine
nu prea bine
43
Atitudinea/susinerea/interesul problem
(nalta)
BM
AA MA MEI E MS MF
ME
(joas)
BN
Concluzia (preliminar): Problema i impactul negativ asupra rii nu sunt suficient de bine contientizate. Interesul i atitudinea actorilor fa de problem este joas sau insuficient de pronunat i clarificat. Not: BM- Biroul Migraiune ME Ministerul Economiei i Comerului BN Banca Naionala MEI Ministerul Externe MS Ministerul Sntii MF Ministerul Finanelor MA Ministerul Afacerilor Interne
Beneficiarii actuali
Analiza McGachan a domeniilor de activitate i a industriilor identific cum acestea se schimb n timp. Se observ ca n domeniul de activitate de-a lungul timpului se produc anumite schimbri n declin care afecteaz 1).activele cheie ale industriei i 2).activitile cheie. Activele cheie sunt capacitile umane, cunotinele, brand-uri, tehnologii care au contribuit istoric la succesul i performana n aceast industrie. Activitile cheie sunt acele aciuni, i modaliti care istoric au asigurat interesul cumprtorilor/finanatorilor i a clienilor/beneficiarilor. n ambele cazuri acestea se afl n declin de valoare. Combinarea acestor doua ameninri produce 4 traiectorii de dezvoltare a industriilor/domeniilor de activitate: 1. radical - cnd activele cheie i activitile cheie n cadrul industriei se afl n declin, decdere. 2. progresiv - cnd nici activele cheie i nici activitile cheie nu sunt n pericol de declin/decdere. 3. creativ - cnd activele cheie sunt n declin/decdere, iar activitile cheie nu sunt n pericol. 4. intermediat - cnd activele cheie nu sunt n declin/decdere, iar activitile cheie sunt n decdere. n dependenta de starea industriei din punctul de vedere al activelor cheie i activitile cheie, organizaia poate alege cteva strategii. 1. dac industria se afl n starea radical: trebuie s estimai ct de repede se produce declinul, n cazul sectorului profit maximalizai beneficiile/veniturile, protejai poziia concurenial, iar n cazul sectorului public sau necomercial aceasta nseamn cutarea tehnologiilor noi, modalitilor noi de aciune.
46
3. 4.
dac industria se afl n starea progresiv: n cazul sectorului comercial asigurai legtur dintre produsele/serviciile organizaiei, iar n cazul sectorului public/nonprofit fortificai i extindei efectul produselor de calitate asupra altora. dac industria se afl n stare creativ - aceasta implica cutarea tehnologiilor noi, resurselor mai facile i accesibile, instrumentelor mai moderne. dac industria se afl n stare intermediar - se consider c industriile/domeniile de activitate evoluioneaz de-a lungul traiectoriilor date n perioadele comparabile cu un deceniu. Perioada respectiv depinde foarte mult de domeniul de activitate. Practica demonstreaz c o singur organizaie nu va putea schimba sau influena traiectoriile industriilor. Astfel, organizaiile vor folosi strategiile potrivite pentru etapa din traiectorie n care se afl industria organizaiei.
3.11. Analiza GAP Analiza GAP - faciliteaz "vizualizarea" i contientizarea obiectivului pe care trebuie s-l realizeze organizaia. Totodat permite "vizualizarea" aciunilor necesare pentru a promova schimbarea n comparaie cu situaia n care organizaia nu va ntreprinde nici o aciune strategic . Analiza GAP ofer avantaje pentru c faciliteaz focusul clar pe obiective propuse, ofer legtur cu propulsri strategice pentru a mica nainte organizaia, accentueaz obiective de lung durat i de durat medie. Esena analizei GAP este s vizualizam legtura temporar i de rezultat, n 3 cazuri posibile dac organizaia continu s fac ce face, dac organizaia ntreprinde msuri de mbuntire treptat i dac organizaia planific o aciune strategic.
Punctul de timp 0
Obiectiv strategic Rezultat/profitabilitatea
GAP
Business n dezvoltare
GAP
(descrie situaia dorit): Produsul nou elaborat; Personalul instruit si pregatit; Produsul este cunoscut.
Business existent
Punctul de timp 0
TIMP
47
48
Totodat se poate de realizat i prezentarea lor grafic n form de vectori, unde vectorii ndreptai n sus vor fi Forele, iar vectorii ndreptai n jos vor reprezenta Constrngerile. Lungimea vectorilor poate avea o semnificaie suplimentar, adic importana factorului i gradul de influen asupra organizaiei.
49
50
n funcie de aceasta exist 4 situaii: Dogs - produsele care aduc puin venit, au pondere mic i industria respectiv nu crete; aceste produse sunt candidai pentru a fi lichidate (vinde, retrage finane). Cash cows - genereaz mult profit ns industria nu are perspective de cretere, aceste produse sunt produse de succes din trecut, compania acum se bucur de venituri aduse, ns este clar c profiturile trebuie investite pentru produse noi. Stars - produse care genereaz venituri mari i industria se afl n cretere, astfel exist bune perspective pentru viitor, deseori veniturile generate sunt reinvestite pentru a menine poziia n industrie, uneori chiar din contul produselor din Cash cows. n final "?" - produse privitor la care nu exist o claritate, pot consuma multe investiii fr venit, totodat domeniul fiind foarte neclar, astfel, se recomand fie lichidarea sau oferirea de investiii pentru a fi transformate n Stars. Desigur, aceast analiz nu poate fi aplicat direct n cazul sectorului public i nonprofit n primul rnd pentru c misiunea sectorului public i nonprofit este foarte diferit. Cum s -a discutat n capitolele precedente, Misiunea sectorului nonprofit i public este crearea valorii sociale adugate, mbuntirea realitilor sociale, producerea beneficiilor grupurilor de beneficiari, profitul generat trebuie reinvestit n realizarea misiunii organizaiei. (Aceasta nu nseamn ca n sectorul public sau nonprofit nu trebuie prestate servicii cu plat, sau c n sectoarele date nu se genereaz veniturile [income]). O observaie important cu privire la produsele Ministerului sau Guvernului: Ministerele i Guvernul produc "politicile publice" ca produse care trebuie supuse analizei. Fiecare politic trebuie analizat i clasificat n mod similar cu analiza produselor i serviciilor. Matricea BCG se modific i se numete Matricea Gruber&Mohr. Aceast matrice are doua variabile: acoperirea financiar (creterea domeniului) i valorarea social a produselor/programelor. Matricea se consider a fi mai relevant pentru sectorul nonprofit. Mai jos gsii un exemplu de realizare a matricei n cazul organizaiei nonprofit.
51
Joas
nalt
(Care nu aduc valoare) Rezultate financiare negative - buletinul electronic (serviciu abandonat);
(Care aduc valoare) - Trainiguri intensive de baz; - Bibliotec n Drepturile Omului; - Bibliotec n Managementul Nonprofit; - Bibliotec on-line.
Tabel. Tabelul Matricea MacMillan Putere de atracie a programului nalt: Program Favorabil Acoperire Acoperire alternativ alternativ nalt nalt Poziie competitiv CORESPUNDERE puternic ACCEPTABIL Poziie competitiv slab CORESPUNDERE INACCEPTABIL 1. Competiie agresiv 2. Cretere agresiv Putere de atracie a programului joas: Program Nefavorabil Acoperire Acoperire alternativ alternativ Joas Joas 5. Edificarea celui mai bun concurent 6. Sufletul organizaiei
3. Retragere agresiv
9. Retragere agresiv
Dup ce programul a fost plasat n matrice n poziia corespunztoare, organizaia poate examina setul de programe (servicii), (portofoliul de programe) i s decid dac sunt necesare unele ajustri. n mod ideal o organizaie va avea doar 2 tipuri de programe. Primul tip vor fi programele de interes sporit (programe, care uor atrag resurse) din domeniile n care organizaia se descurc bine i poate duce o competiie agresiv pentru o poziie n domeniul dat. Astfel de programe de interes sporit pot fi utilizate pentru susinerea altui tip de programe: programe cu o putere de atracie sczut i cu o acoperire joas. Un program va avea o putere de atracie sczut, dac este lipsit de interesul finanatorilor, are o acoperire alternativ joas, ns face o contribuie unic i n domeniul cruia organizaia are o specializare deosebit de nalt. De regul, aceste programe se refer la Celula Nr. 6 Sufletul organizaiei. Astfel de programe poart aceast denumire deoarece organizaia se oblig s desfoare programul chiar i dac va fi nevoit s finaneze acest program din contul altor programe. O organizaie nu-i poate permite finanarea unui numr nelimitat de suflete i s-ar putea confrunta cu unele greuti la luarea deciziei privind
53
57
58
Sub aspect de proces, Analiza SWOT poate fi desfurat individual sau n grup. Metoda n grup este ndeosebi de eficient n asigurarea structurii, obiectivitii, claritii i orientrii spre discuiile privind strategia, care n alte cazuri poate fi puternic influenat de politic sau personaliti. Analiza SWOT poate fi un instrument excelent i rapid de explorare a posibilitilor de lansare a programelor noi. Ea poate fi utilizat n procesul de luare a deciziilor. Analiza SWOT analizeaz viitoarele posibiliti ale instituiei printr-o abordare sistematic att a punctelor pozitive, ct i celor negative. Aceast analiz este o cale relativ simpl de a comunica celorlali idei, politici i preocupri. Ea poate contribui la desfurarea rapid a viziunii managerilor. Probabil, cel mai puternic mesaj al analizei SWOT este faptul, c indiferent de decizia luat, procesul de luare a deciziilor trebuie s includ urmtoarele elemente: consolidarea punctelor forte, minimizarea punctelor slabe, profitarea de oportuniti i nfruntarea pericolelor. Pentru o eficien maxim, analiza SWOT trebuie s fie flexibil. Cu timpul situaia se va schimba i analiza va necesita o actualizare periodic. Analiza SWOT nu ocup spaiu i nu consum timp, ea este eficient datorit simplitii sale. Fiind utilizat n mod creativ, analiza SWOT poate pune temelia pentru numeroase planuri strategice din domeniul nvmntului profesional. Etapa cea mai important n analiza SWOT este aciunile propuse n baza analizei SWOT. De regul se consider c aciunile se vor contura pe linia exploatrii Oportunitilor disponibile (adic folosirea factorilor externi favorabili organizaiei), capitaliznd pe punctele forte ale organizaiei (ceia ce face bine organizaiei). Aceste aciuni se numesc aciuni ofensive sau proactive. Totodat, n raport cu Ameninrile i Constrngerile interne, organizaia va trebui s-i planifice aciuni pentru a minimiza efectul negativ al Ameninrilor i aciuni pentru a compensa constrngerile interne.
61
Ameninrile
Tabel de lucru. Tabelul SWOT- Analiza Punctele forte principale Oportunitile principale Ameninrile principale
Investii in: domeniile in care Punctele Tari se complimenteaz cu Oportunitile clare pentru a crea avantaje comparative.
Aprai: domeniile n care avei puncte forte principale dar care suporta ameninrile externe, necesar sa mobilizai eforturile in cooperare.
62
Strategii "Blue ocean" Implic dezvoltarea pieelor noi, orientarea pe domenii deocamdat neexplorate unde nu exist produse sau competiie. Astfel, strategia "blue ocean" se axeaz pe crearea noilor cereri, produse, servicii care nc nu exist. Red Ocean - concureaz n pieele existente, - nvinge concurentul, - exploateaz cererea existent, - asigur valoarea contra cost , - aliniaz aciunile organizaiei pe difereniere sau costul mai favorabil.
Blue Ocean - creai piee (domenii) noi n care nu sunt competitori, - contribuii la irelevana competiiei, - creai cerere nou, afirmati-v n aceasta pia, - evitai dilemma valorii contra costului,
63
Realizarea strategiei "blue ocean" poate fi prin crearea domeniului absolut nou de activitate sau a unui serviciu deocamdat inexistent (eBay - magazin on-line) sau prin aducerea modificrilor importante asupra produselor existente i astfel se extinde industria sau domeniul de activitate. "Decizii tactice" cu esen strategic Deseori din considerente de timp, capacitate, gestionarea produselor i serviciilor existente se prefer propulsri mici, realizri i propulsri tactice dect strategice, fundamentale. n general se consider c doar 1-2 propulsri strategice sunt posibile n acelai domeniu de activitate i acestea au semnificaie tactic dect strategic corporativ. "Atractivitatea strategic" O alt modalitate util de analiz a aciunilor strategice este folosirea metodei "atractivitii strategice", care evalueaz n baza a ctorva criterii atractivitatea aciunii strategice. Tabel de lucru. Evaluarea atractivitii strategice aciunea strategic /criteriu 1. Relaia produs (coincidena)/piaa (cretere, stabilitate) 2. Aspectul financiar (costul privat, costul social) 3. Dificultatea de implementare (disponibilitatea resurselor, claritatea, complexitatea aciunii) 4. Acceptabilitatea pentru constitueni (top manageri, middle manageri, parteneri, etc.) 5. etc. Scorul total aciunea strategic 1 aciunea strategic 2 aciunea strategic 3 aciunea strategic 4
O aciune strategic poate avea un scor mai mare la un criteriu dar mult mai mic la un alt criteriu. n realitate nu ar trebui de adoptat aciunea sau aciunile doar n baza rezultatelor cantitative a scorului total. "Gndirea strategic prin analogie" Gndirea strategic prin analogie are avantaje dar i dezavantaje ca i oricare alt modalitate sau abordare de gndire pentru a lua o decizie strategic. n cazuri cnd managerii se confrunt cu o situaie sau problem strategic, gndirea strategic prin analogie sugereaz recurgerea la simularea situaiilor similare/analogice din trecut sau din experiena din trecut a persoanei sau organizaiei. Managerul analizeaz i trage nvminte din situaia similar din trecut i aceasta permite o
64
Gndirea prin "modelarea inteniilor strategice" O alt metod de luare a deciziilor strategice rezult din convingerea ca o decizie strategic este o "mbinare a energiei emoionale i raionale pentru crearea viziunii viitorului". Capacitile, competentele, sistemele actuale i viitoare ale organizaiei sunt factori raionali, iar intenia strategic rezult din intenia intuitiv i emotiv. Intenia strategic va include un sentiment important de stres, stare de forare din cauza resurselor actuale insuficiente pentru a realiza obiectivul propus. Intenia strategic are cteva componente: - direcia: viziunea i nelegerea viitorului i poziiei (rezultatelor) unice a organizaiei, - descoperire: este o poziie i viziune diferit i unic, ofer organizaiei capacitate de manifestare unic, - destinul: viziunea este atractiv emoional organizaiei i angajailor, aceasta este perceput foarte pozitiv. Procesul determinrii "inteniei strategice" include: 1. Componentele inteniei strategice, 2. Identificarea provocrilor (scopuri intermediare) strategice i comunicarea lor organizaiei, acestea sunt modalitile de realizare a "inteniei strategice", 3. mputernicirea pentru "intenia strategic " implic angajamentul ntregii organizaii pentru a realiza obiectivul propus.
Gndirea lateral de Bono O alt abordare a gndirii i deciziei strategice este "Gndirea lateral" sau "Gndirea de Bono". Gndirea strategic: gndirea n stilul elicopterului & gndirea lateral: Abilitatea de a vedea tabloul n ntregime; Abilitatea de a ateriza pe un aspect important i critic; Agilitatea abordarea multidirectional: avansarea, retragerea, ridicarea, ocolirea, coborrea; Viteza; Aciuni de surprindere i retragere; Demonstrarea capacitailor i puterii prin diversitatea armelor;
65
Gndirea vertical
Gndirea lateral
Selectiv Micarea n direcia liber de obstacole analitica consecventa Verific i corecteaz la fiecare pas Recurge la critica negativ pentru a bloca anumite ci Concentreaz i exclude ce nu este relevant Categorisete, clasific si titleaz; Urmeaz calea cea mai probabil Proces finit
Generativ Micarea pentru a genera o direcie Provocatoare Produce srituri Nu necesita corectitudinea la fiecare pas Negativul este relativ si poate sa nu existe ncurajeaz ansa de intervenie Clasificarea, categorisirea nu este fixata Exploreaz ansa cea mai improbabila Proces probabilistic
Gndirea strategic: gndirea lateral (de Bono) 2 Gndirea vertical Gndirea lateral
Informaia se folosete pentru ce este destinat pentru a produce micarea nainte de a gsi soluia.
Informaia se folosete nu doar pentru ce este destinat dar i pentru a crea o provocare, modificare a sistemelor, procedeelor existente.
Gndirea strategic: gndirea lateral (de Bono) atitudinea Gndirea lateral i cea vertical sunt complementare; Gndirea lateral se preocup cu schimbarea procedeelor existente, ntrite; Gndirea laterala implica atitudinea i metoda de folosire a informaiei; Gndirea lateral nu este o judecat; Gndirea lateral este direct relatat la capacitatea mintal de a aborda i trata informaia.
"Vizionarea strategic Mintzberg" Mintzberg susine ca gndirea strategic este vizionar, poate fi caracterizat prin 7 perspective de abordare: 1. vizionarea viitorului (orientarea pentru viitor),
66
Cauzele problemei i obiectivele specifice: --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Problema strategic 3: Cauzele problemei i obiectivele specifice: ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------68
Efectele
Indiferena i apatia tinerilor de a participa la viaa public (descurajarea); Nu sunt aprate corespunztor interesele tinerilor, nesoluionarea problemelor tinerilor (legislaie, finane, social-economic); Frustrarea psihologic i moral a tinerilor;
PROBLEMA: Tinerii sunt reprezentai insuficient n cadrul serviciului public i micrilor social-politice la nivelele de luare a deciziilor
Cauzele
Temerea de a fi concurai cu tineri
Lipsa de ncredere n tineri a factorilor de decizie (cei mici ascult de cei mari) Lipsa politicilor de nnoire a cadrelor (btrni tineri) Legea nu impune un procent de reprezentativitate a tinerilor: a) Pe listele electorale, b) n organele decizionale ale partidelor
69
70
Tabel de lucru. Clasificarea concurenilor din acelai domeniu de activitate. CONCURENII N DOMENIUL DIFERENIEREA SERVICIULUI / PRODUSULUI DIFERENIEREA GRUPELOR-INT FOCUS-COST
LEADERSHIP
PIAA TOTAL
O alt modalitate de clasificare a strategiilor business este prezentat mai jos: Strategii de cretere: Creterea poate fi realizat prin: 1. concentrare pe produsele/serviciile cheie i adugarea serviciilor legate sau prin 2. diversificarea, dezvoltarea produselor/serviciilor noi nelegate de serviciile/produsele actuale. Strategiile de cretere sunt relevante cnd organizaia deine capaciti necesare i cunoate cum poate face bine ceea ce deja face. Strategii de reducere: Reducerea poate fi realizat prin: 1. eficientizarea costurilor prestrii serviciului/produsului, 2. revizuirea tuturor serviciilor/produselor (meninerea doar ctorva celor mai reprezentative), 3. lichidarea serviciilor/produselor sau transmiterea altor organizaii. Strategiile de reducere permit organizaiei s se concentreze pe ceea ce face cel mai bine, poziionarea mai bun n mediul n care activeaz. Strategii de stabilizare: Stabilizarea poate fi efectuat prin: 1. meninerea status quo-ului (perfecionarea proceselor serviciilor/produselor) cu unele micri mici, 2. prin consolidarea poziiilor sale i aprarea poziiei actuale.
71
actuale,
mbuntirea
Mecanism de Coordonare Standardizare proceduri i output-uri Standardizare deprinderi profesionale i norme Supraveghere direct i control Ajustri mutuale i echipe adhoc
Unitile cheie Unitate 1. Strategic Apex (Vrf strategic) 2. Technostructura 3. Suport Staff 5. Operating Core (servicii, aciuni) Exemplu din compania de producere Bordul Directorilor, Director executiv Planificare strategica, Training personal, Cercetare, Analiza i design sistemelor Relaii cu Publicul, Contabilitate, Juriti
4. Middle Line (Linia de mijloc) Specialiti marketing, Managerii de mijloc, Operatorii de mijloc Ageni vnzare, Operatori, Muncitori asamblare, Ageni cumprare.
n funcie de specificul i obiectivele propuse, organizaiile vor avea distribuirea diferit a resurselor umane, timpului i a resurselor tehnice. nceptor antreprenorial semnific o simpl organizaie, practic fr personal de suport, divizare slab a muncii, controlul fiind foarte mult n mnile directorului din vrful strategic. Adhocracy reprezint organizaii flexibile, inovative orientate pe sarcini i obiective, managementul este flexibil, relaiile se modific, regulile sunt organice. Organizaiile profesionale standardizeaz activitile, procedurile, angajeaz persoane cu competene dezvoltate.
75
Totodat, la fiecare etapa indicatorii pot fi: calitativi sau cantitativi. Spre exemplu, dac ne imaginm c avem o strategie pentru un spital care ofer tratament bolnavilor, finanarea cruia va depinde de fixarea indicatorilor de performan doar la intrare (adic ct mai muli pacieni s intre n sistem) poate produce efectul de calitate inferioar a tratamentului (la ieire). Spitalul va fi preocupat doar de nregistrarea pacienilor noi venii i nu va atrage atenie asupra procedurilor i rezultatelor. Dac fixm indicatorii de performan doar la ieire, adic rezultatele produse, atunci spitalul poate s se concentreze pe calitate i prea puine cazuri, devenind destul de inaccesibil pentru mai muli beneficiari sau s devin cost-ineficient (cu costuri mari s fac puine intervenii). Dac indicatorii de performan vor fi fixai doar la procesele interne, se poate produce o situaie cnd va fi stimulat numrul de intervenii (operaii) n detrimentul rezultatului, numrului de pacieni. Astfel, concluzia este c, de fiecare dat va trebui s ne gndim care este situaia concret i s alegem un set de indicatori de msurare a performanei care vor include selectiv indicatori la cteva etape ale implementrii strategiei. Suplimentar va trebui s ne gndim la o selecie de indicatori calitativi i cantitativi. n final, este important de menionat c fiecare indicator are un cost pentru msurare i pentru realizare. Organizaia trebuie s fie contient de aceste costuri cnd gndete indicatorii de performan. Indicatorii de performan se folosesc pentru msurarea realizrii obiectivelor propuse. Rapoartele anuale sau semianuale ale organizaiei vor reflecta gradul de atingere a indicatorilor setai.
76
O viziune clar care s arate spre ce lume sau ce societate aspir organizaia, dar i o nelegere a problemelor existente care mpiedic realizarea acestei viziuni. Un set de valori care exprim credinele i filosofia organizaia i servesc drept baz a ceea ce organizaia ncearc s realizeze. Valorile ofer ghidare pentru lucrul dvs. O misiune clar care spune ce organizaia face, cum, pentru cine i n parteneriat cu cine. Un scop general care reiese din problemele majore pe care organizaia ncearc s le soluioneze i care de fapt reprezint problema formulat ntr-un mod pozitiv i ne ofer imaginea spre care aspir organizaia. Obiectivele imediate care exprim ce organizaia intenioneaz s realizeze pe termen scurt sau mediu, contribuind la realizarea scopului general. Rezultatele cheie care ofer consisten strategiei i care contribuie la realizarea obiectivelor imediate.
Dac avei toate aceste elemente strategice, atunci suntei gata i bine pregtii pentru a operaionaliza strategia. Resursele necesare: Resursele necesare pentru a desfura planul de aciuni includ: Oameni Timp Spaiu Echipament
77
n exemplul oferit n Tabelul de lucru 15, organizaia a decis c cea mai bun cale de a realiza upgradarea cunotinelor profesorilor este prin intermediul instituiilor teriare existente. Organizaia ar fi putut s aleag o alt opiune, de a se ocup singur de nvarea i mentorarea profesorilor folosind pentru aceasta propriile resurse. Dar totui a decis s nu o fac pentru c nu are suficiente resurse pentru a acoperi un numr att de mare de profesori. Odat ce organizaia a decis asupra strategiei de atingere a acestui rezultat, organizaia i-a setat indicatorul: profesorii s-au nregistrat la o instituie teriar.
78
2.
3. 4. 5.
6. 7.
2.
3. 4. 5. 6. 7.
8.
9. 10.
11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
21.
22. Smith, Bucklin & Associates, Inc The Complete Guide to Nonprofit Management (second Edition) Wiley Nonprofit Series, 2000.
Surse on-line: http://www.valuebasedmanagement.net/methods_baldrige.html performance indicators http://www.valuebasedmanagement.net/methods_performance_prism.html performance prism http://www.valuebasedmanagement.net/methods_jack_value_mapping.html http://www.valuebasedmanagement.net/methods_impact_value.html http://www.managementhelp.org/np_progs/np_mod
81
Anexe
Anexa 1. Chestionar pentru organizaiile care deja au desfurat planificarea strategic
n procesul abordrii problemei de planificare strategic identificai i discutai problemele, nainte de a purcede la urmtoarea etap a planificrii strategice. Discutai urmtoarele ntrebri:
Este planul strategic pe care l-ai elaborat implementat? Dac nu, de ce? A fost bordul Dvs. suficient de activ n procesul de planificare strategic? Dac nu, de ce? Descriei pe o pagin problemele cu care v-ai confruntat n procesul de planificare, n ce mod procesul poate fi mbuntit, cine i ce trebuie s fac pentru a-l ameliora. Discutai aceste probleme la urmtoarea edin a bordului.
Elaborarea unui plan strategic propriu 1. Expunei formularea proprie a misiunii n Tabelul de lucru 1 Formularea misiunii din cadrul Temei 2, expunei descrierea succint a scopului organizaiei non-profit. Rspundei la ntrebarea: Pentru ce exist aceast organizaie?. Dnd rspuns la ntrebare, specificai tipul serviciilor oferite, grupurile de clieni pe care le deservii i modul de prestare a serviciilor. Coninutul misiunii trebuie s fie permanent orientat spre planurile, programele i serviciile prestate de organizaie. 2. Expunei formularea proprie a viziunii n Tabelul de lucru 3 vei gsi informaie despre Formularea viziunii, expunei formularea proprie a viziunii. Rspundei la ntrebarea: Ce ateptai de la clienii Dvs.? n mod ideal, acest capitol trebuie expus ntr-o manier entuziasmat i inspiratoare. 3. Expunei formularea proprie a valorilor
82
7. Stabilii scopurile strategice Expunei scopurile strategice ce se refer la problemele susmenionate, scopurile pe termen lung i cele de perspectiv. Examinai obiectivele prin prisma planului strategic, n special atragei o deosebit atenie asupra anului urmtor. Elaborai i expunei scopurile n mod RAIONAL, mai bine zis, scopurile s fie specifice, msurabile, acceptabile pentru persoanele ce contribuie la
83
85
3.1. ndrumri Cadrul descris n continuare va cluzi elaborarea planului strategic de baz. Fiecare paragraf include unele ndrumri. Unele paragrafe includ i exemple. Mai mult ca att, paragrafele conin unele referine pentru obinerea informaiei suplimentare care va ajuta cititorul s completeze subcapitolul dat. Se recomand ca n procesul de completare a acestui subcapitol cititorii s lucreze cu o echip de planificare. Dup completarea acestui cadru cititorii pot transpune informaia elaborat pe un document mai potrivit, care va reprezenta versiunea final a planului strategic.
(DENUMIREA ORGANIZAIEI ) PLAN STRATEGIC Pentru perioada (inserai perioada) (inserai data cnd planul a fost aprobat de ctre bordul de directori)
CUPRINS
Sumar executiv Aprobarea planului strategic de ctre bord Descrierea organizaiei Misiunea, viziunea, valorile Obiective i strategii Anexe A Planul de aciuni (obiective, responsabiliti i termene) B Descrierea metodei de planificare strategic C Datele analizei strategice (analiza extern, analiza intern i lista problemelor) D elurile Comitetelor de bord i Directorului executiv E Planurile de asigurare cu cadre F Bugetele operaionale G Rapoartele financiare (bugete, situaii, etc.) H Monitorizarea i evaluarea planului (criterii, responsabiliti, rezultate) I Distribuirea planului
86
Sumar executiv (coninut) ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________ 3.3. Autorizarea planului strategic de ctre bord (Autorizarea semnific aprobarea de ctre membrii bordului a direciei strategice i planurilor de aciuni expuse n planul strategic). Numele membrului de bord:_______________________________ Numele membrului de bord:_______________________________ Numele membrului de bord:_______________________________ ... Numele membrului de bord:_______________________________ Data aprobrii:___________ Data aprobrii:___________ Data aprobrii:___________ Data aprobrii:___________
Privire general asupra istoriei organizaiei; Descrierea programelor i serviciilor majore; Privire general asupra realizrilor majore i altor momente-cheie din istoria organizaiei.
3.5. Formularea misiunii Coninutul misiunii reprezint o descriere concis a scopului organizaiei. El rspunde la ntrebarea: Pentru ce exist organizaia?. Oferind rspuns la aceast ntrebare, includei descrierea tipului de servicii prestate, grupurilor de clieni care profit de servicii i descrierea modului de prestare a serviciilor. Descrierea misiunii asigur o orientare i atenie continu asupra planurilor, serviciilor i programelor organizaiei. Imprimai coninutul misiunii peste tot unde e posibil n cadrul organizaiei, pe rechizite de birou, pe documentele de plan, etc. Exemplu: Susinerea dezvoltrii individuale i comunitare n Minneapolis prin asigurarea cu locuri de munc a tuturor persoanelor cuprinse ntre vrsta de 18 65 ani.
3.6. Formularea viziunii Coninutul viziunii reprezint rspunsul la ntrebarea: Ce tindei s oferii clienilor?. n mod ideal rspunsul trebuie s genereze inspiraie i dorina de aciune. Imprimai coninutul viziunii peste tot unde e posibil n cadrul organizaiei. Exemplu: Fiecare matur din Minneapolis se simte mplinit de la slujba care contribuie la dezvoltarea individual i comunitar. Coninutul viziunii proprii: ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________
88
3.8. Obiective i strategii Obiectivele trebuie s corespund celor 7 criterii: La elaborarea i expunerea obiectivelor asigurai-v ca acestea s fie specifice, msurabile, acceptabile pentru persoanele care vor contribui la realizarea obiectivelor, reale, ncadrate n termen, extensibile - s asigure creterea capacitilor la persoanele care le vor realiza, i remunerate - s contribuie la remunerarea efortului depus. Nu v facei griji pentru expunerea exact a obiectivelor. Obiectivele vor putea fi modificate ulterior n procesul de elaborare a programului. Vei avea obiective organizaionale i de program /servicii Probabil, vei avea obiectivele organizatorice, de exemplu, obiective privind edificarea i funcionarea organizaiei non-profit (dezvoltarea bordului, asigurarea cu cadre, obinerea unei cldiri noi, etc.). Probabil, vei avea i obiective de servicii care in nemijlocit de prestarea serviciilor i asigurarea produselor, de exemplu, asigurarea serviciilor de transport, cursurilor de instruire, etc. De notat, c obiectivele de servicii vor fi extrem de importante ulterior, la elaborarea programului, planurilor de marketing i planurilor de evaluare. Adresai fiecare obiectiv la o problem Expunei obiectivele strategice care vor contribui la soluionarea problemelor enumerate n Anexa C. Meditai asupra faptului ce trebuie de realizat pentru a soluiona problemele. Examinai elurile prin prisma termenului de aciune a planului strategic, punnd accentul pe anul urmtor.
89
Strategia # ___ . ___ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ Strategia # ___ . ___ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________
90
3.9. Planificarea aciunilor (obiectivele, responsabilitile i termenele) La paragraful Planurile de aciuni proprii ce urmeaz n continuare expunei planurile de aciuni, n special pentru anul urmtor. Planurile de aciuni descriu modul de realizare a obiectivelor i planurilor strategice. Deseori planurile de aciuni specific unele obiective care vor fi atinse n procesul de realizare a fiecrui obiectiv, persoanele responsabile i termenele de realizare a fiecrui obiectiv. inei cont de cele 7 criterii.
Planificarea aciunilor (cine, ce va realiza i n ce termen) (n caz de necesitate, multiplicai aceast pagin) Planurile de aciuni proprii Obiectivul #___(elurile trebuie s corespund celor 7 criterii) ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ Strategia # ___ . ___ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________
DATA DE NCHEIERE
Persoana responsabil
Statutul i data
91
92
Modulul Managementul resurselor umane are scopul de a oferi informaii accesibile, practice i utile managerilor din cadrul ONG-urilor privind gestionarea oamenilor la locul de munc.
Obiectivele Modulului
Obiectiv 1. S cunoasc conceptul de funciune a resurselor umane i relaia acesteia cu managementul organizaional
Obiectiv 2. S asimileze instrumente de gestionare a resurselor umane Obiectiv 3. S dezvolte abiliti profesionale cheie privind managementul resurselor umane (personal i voluntari)
Obiectiv 4. S dezvolte atitudine pozitiv privind rolul i importana unui management eficient al resurselor umane
Structura Modulului
Modulul este structurat n 8 teme/capitole. Fiecare capitol cuprinde informaii teoretice cheie care sunt utile pentru a nelege domeniul abordat. De asemenea, pentru a oferi caracterul practic al modulului sunt oferite exemple i modele concrete.
Surse adiionale: www.resurseumane.org www.rubinian.com www.voluntariat.ro http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm www.resurse-umane.ro www.business-edu.ro www.myjob.ro www.rapc.gov.md http://www.360-degreefeedback.com/faq.html http://www.360-degreefeedback.com/articles.html http://www.teambuildersplus.com http://edweb.sdsu.edu/people/ARossett/pie/Interventions/360_1.htm http://www.hr-survey.com http://www.performance-appraisal.com/intro.htm
94
96
99
Angajare
Instruire i dezvoltare
Salarii i beneficii
Motivarea angajailor
Managementul performanei
Evaluarea performanei
Sancionarea i concedierea
100
101
Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova 2.2. Etapele procesului de planificare a resurselor umane
Multe organizaii, publice sau private, au elaborat modele de planificare a forei de munc. O trecere n revist a acelor modele demonstreaz c, n timp ce terminologia poate varia, i unele modele pot conine pn la nou trepte, iar altele - doar patru trepte, ele toate includ aceleai procese de baz, mecanisme i consideraii pentru o planificare pro activ, comprehensiv i strategic a forei de munc. Analiznd cele susmenionate devine clar, c exist un ir de soluii a problemelor de cadre. Exist o serie de reguli i indicaii ce reglementeaz relaiile interpersonale, discriminarea i oprimarea, concedierea, gestionarea dosarelor, ieirea la pensie, regulile de confidenialitate, etc. Prin urmare, nainte de elaborarea i formularea directivelor de baz trebuiesc analizate toate domeniile contestabile. Aceste directive se mai numesc cursuri de aciune. Activitatea de implementare a directivelor se numete proceduri. Fiecare organizaie trebuie s-i analizeze i s formuleze propriul curs de aciune. Multe organizaii i ncep elaborarea politicii de cadre de la analiza politicilor altor organizaii. Aceast metod este reuit n cazul dac politica de cadre va fi ajustat la tipul de activitate i la necesitile organizaiei n cauz.
Tabelul 4. Modelul din apte etape de planificare a resurselor umane Etapa 1. Analiza Planului Strategic Analizai misiunea, viziunea, obiectivele, scopurile comensurabile, i perioada de implementare a Planului strategic. Etapa 2: Identificarea funciilor profesionale Identificai funciile de serviciu care trebuie efectuate pentru a realiza Planul strategic. Etapa 3: Identificarea cerinelor fa de personal Evaluai personalul, att din punct de vedere al numrului de angajai ct i al competenelor cerute pentru a realiza funciile de serviciu. Etapa 4: Estimarea rezervei de resurse umane Estimai resursele umane, att din punct de vedere al numrului de angajai ct i al competenelor, lund n consideraie fluctuaia personalului, excluznd aciunile conducerii pentru a nlocui personalul pierdut din cauza fluctuaiei. Etapa 5: Analiza insuficienei de personal Comparai necesarul de personal de la Etapa 3 cu rezerva de resurse umane din etapa 4, i determinai insuficiena de personal. Etapa 6: Determinarea prioritilor i soluiilor Analizai necesitile (insuficienele de personal) i stabilii prioritile i soluiile pentru a satisface acele necesiti. Etapa 7: Evaluarea Planului Evaluai punctele forte i slabe. Facei ajustri dac e necesar. Apelai la noi resurse umane i abordai alte probleme de organizare.
103
Etapa 2: Identificarea funciilor profesionale sau de serviciu n cadrul acestei etape identificai funciile de serviciu curente, funciile noi sau viitoare care vor trebui efectuate, precum i lucrul necesar pentru a realiza scopurile planului strategic.
104
Etapa 3: Identificarea cerinelor fa de personal Acum c ai stabilit funciile de serviciu care urmeaz a fi efectuate pentru a realiza scopurile planului strategic, este timpul de a identifica personalul, sau resursele umane necesare pentru a realiza aceste funcii. n primul rnd concentrai-v asupra definirii competenelor (adic capacitilor, cunotinelor, abilitilor i caracteristicilor personale) necesare pentru a efectua cu succes activitile propuse. n al doilea rnd, determinai numrul de angajai care posed competenele de care va avea nevoie organizaia Dumneavoastr pentru a-i realiza funciile. Competenele pot fi definite la nivel de organizaie sau individual. Identificarea competenelor la nivel de organizaie permite remarcarea celor mai importante competene necesare pentru a asigura succesul organizaiei. Aceste competene de baz trebuie integrate n cadrul organizaiei i n cadrul diferitor tipuri de posturi. Competenele individuale sunt cele aduse de ctre fiecare angajat n parte. Competenele de echip i individuale sunt componente importante ale competenelor organizaionale. Dac competenele individuale nu corespund necesitilor organizaionale, planificarea resurselor umane va remarca aceste lacune.
105
Etapa 4: Estimarea rezervei de resurse umane Procesul de estimare a rezervei de resurse umane const n elaborarea unui profil al resurselor umane curente i proiectarea acestui profil pentru viitor, n conformitate cu fluctuaia preconizat a personalului. Acest profil presupune c nu se vor face angajri pentru a nlocui angajaii care pleac. Mai jos sunt prezentai civa factori care pot fi luai n considerare la elaborarea profilului curent al resurselor umane: Numrul de angajai Competenele Categoria Salariul Vrsta, sexul Amplasarea
106
Etapa 6: Determinarea prioritilor i soluiilor Insuficiena resurselor umane fiind identificat, determinai domeniile prioritare unde necesitile sunt cele mai stringente. Trebuie s inei cont de urmtoarele: Ce locuri vacante pot fi completate cu uurin cu folosirea unor resurse minime (de ex. continuarea procesului de examinare, care a avut succes n trecut, i care va satisface necesitile viitoare)? Dintre necesitile rmase, care este beneficiul de a o aborda pe fiecare n parte? Care ar fi impactul n cazul n care ele nu sunt abordate? n baza beneficiilor i impactului identificat mai sus, care este prioritatea relativ a fiecrei dintre necesiti? Ai beneficiat de asistena executivului n procesul de stabilire a prioritilor? n momentul n care ai stabilit prioritile de abordare a lacunele resurselor umane din cadrul organizaiei, suntei pregtit pentru a identifica soluiile adecvate. Exist multe opiuni disponibile n aceast privin. Majoritatea sunt plasate n urmtoarele categorii: Activiti de clasificare a posturilor: inclusiv consolidarea categoriilor de posturi, redefinirea grupelor de categorii, sau introducerea unor categorii noi. Strategii de dezvoltare a personalului: pregtirea angajailor pentru posturi sau categorii specifice. Strategii de recrutare/selectare: atragerea i recrutarea recenilor absolveni sau candidailor calificai din cadrul altor departamente sau din sectorul privat. mbuntii rezultatele testelor pentru promovri sau angajri din exterior prin modificarea calificrilor minime solicitate, tematicii testului, i indicatorii de evaluare.
109
Strategii de dezvoltare a personalului Pentru a elabora strategii adecvate de dezvoltare a personalului trebuie s inei cont de urmtoarele: Categoriile de posturi asupra crora organizaia trebuie s-i concentreze eforturile de dezvoltare a personalului, adic categoriile care vor avea cel mai mare impact asupra realizrii planului strategic. Competenele, asupra crora organizaia trebuie s-i concentreze eforturile de dezvoltare a personalului, adic cunotinele, capacitile, abilitile care sunt de o importan major pentru procesul de implementare a planului strategic, i n ce msur personalul Dumneavoastr dispune de competenele respective. Sunt managerii i supraveghetorii pregtii i disponibili pentru ndeplinirea rolului lor n procesul de dezvoltare a personalului? Dein ei mecanismele i capacitile necesare pentru a asigura dezvoltarea personalului? Care tipuri de instruiri sunt disponibile? Cum va fi monitorizat procesul de dezvoltare a fiecrui angajat?
Strategii de Recrutare / Selectare Strategiile de recrutare / selectare sunt axate pe angajarea persoanelor care posed competenele necesare pentru a realiza planul strategic al departamentului, de care nu dispun angajaii existeni. ntrebrile de mai jos ar putea fi utile n procesul de elaborare a strategiilor de recrutare / selectare, ajustate la necesitile Dumneavoastr particulare: Ce strategii de recrutare i selectare se completeaz una pe alta i ofer cea mai bun oportunitate de a obine resursele umane de care avei nevoie? De exemplu, organizarea unui trg a locurilor de munc n cadrul unor instituii de nvmnt, cu testarea imediat a candidailor v-ar permite s oferii imediat locuri de munc candidailor. Aceasta ar reduce riscul de a pierde candidaii valoroi n favoarea altor angajatori. Ar fi o opiune viabil de a efectua o recrutare i selectare n cooperare cu alt departament care testeaz acelai set de competene? Cellalt departament are deja o list de persoane eligibile i v-ar permite s o utilizai? Utilizai o clasificare care necesit permanent completare i testare? V-ai evaluat planurile de examinare folosite la recrutare (teste n form scris, interviuri, experien, i studiile) pentru a determina dac este actual, adecvat i de ajutor n a stabili o list de persoane eligibile calificate pentru anumite posturi? Pentru posturile respective putei folosi un mecanism de selecie n baz de competen unde selectarea angajailor ar fi efectuat n baz de competene prioritare?
110
Strategii de fidelizare a angajailor Deseori n procesul de examinare a strategiilor de fidelizare a angajailor ne limitm doar la aspectul remunerrii, oferind prime, suplimente la salariu, etc. Totui, conform revistei "Structures, din luna iunie 2001, sondajele efectuate n cadrul ctorva instituii indic faptul c motivul principal conform cruia angajaii rmn s lucreze n cadrul unei companii este prezena oportunitilor de dezvoltare i cretere. Aceleai sondaje demonstreaz c plata corect i beneficiile nu sunt incluse n prim ele zece motive. La elaborarea strategiilor de fidelizare a angajailor trebuie luate n consideraie urmtoarele: Ce schimbri la locul de munc ar mbunti mediul de lucru din cadrul organizaiei? Este mediul curat, ordonat i profesionist? Dac nu, ce trebuie de fcut pentru a soluiona aceste probleme? Avei un sistem de bun venit, pentru a saluta i integra noii angajai n cadrul organizaiei? Exist o diversitate suficient printre angajai? Dac nu, ce schimbri trebuie operate n cadrul strategiilor de recrutare i dezvoltare a personalului pentru a asigura diversitatea? Cum ar putea fi mbuntite relaiile dintre colegi, superiori i manageri? Este organizaia Dumneavoastr prietenoasa? Care sunt opiunile pentru a ajuta angajaii s ating un echilibru ntre lucrul i viaa de familie? Oferii programe de lucru flexibile, opiunea patru zile lucrtoare pe sptmn, lucru la distan, etc.? Oferii servicii de ngrijire/susinere a copiilor angajailor? Oferii angajailor oportuniti de a nva i a se dezvolta profesional, ca de exemplu rotaia sarcinilor, programe de mentoring, instruire i dezvoltare profesional etc. Ce oportuniti de cretere profesional exist n organizaia Dumneavoastr i cum pot ele fi mbuntite? Ce metode utilizai pentru a depista performanele excepionale ale angajailor? Apreciai frecvent performanele angajailor? Apreciai informaiile obinute de la angajai n cadrul interviurilor de concediere/demitere i le folosii pentru a mbunti mediul de lucru?
Strategii de transfer a cunotinelor Cnd un angajat pleac din cadrul departamentului, acel departament sufer o pierdere de cunotine. Fie c acest angajat este eful unui sector important, sau o persoan responsabil de sortarea corespondenei, unele cunotine despre cum sunt efectuate activitile sau despre ce trebuie de fcut sunt pierdute. Pentru a determina dac dispunei de strategii de transfer a cunotinelor, menite s asigure c viitorii angajai sunt api s-i ndeplineasc sarcinile, rspundei la urmtoarele ntrebri: Sunt documentate procedurile i metodele de lucru?
111
113
2. atragerea candidailor trecerea n revist i evaluarea unor surse alternative de candidai, din interiorul i exteriorul companiei, publicarea anunului de angajare, utilizarea ageniilor i consultanilor de specialitate
Analiza postului Analiza postului este un proces complex de evaluare a postului, ce cuprinde urmtoarele elemente: descrierea postului (a) i profilul postului (b).
114
Atragerea candidailor Cea mai comun metod de recrutare a noilor angajai este de a identifica un aa-zis "grup-int" al candidailor. Conducerea organizaiei va decide calificrile minime pentru postul respectiv i va identifica modalitile cele mai bune de verificare a abilitilor aplicanilor. n aceast etap a procesului, va trebui s v ntrebai: Cine va face recrutarea? Cum putem s-i gsim i s-i atragem pe cei mai buni candidai? Mediatizarea postului. Cum sunt gsii i atrai candidaii cei mai buni? Un anun pentru un post vacant trebuie s fie ct mai bine fcut, ct mai explicit. Acesta va descrie natura muncii ce urmeaz a fi prestate, lista principalelor responsabiliti din fia postului, nivelul educaional mediu i experiena
115
Metode tradiionale de selecie profesional a angajailor n cele ce urmeaz v prezentm mai multe abordri pentru a face o selecie a candidailor, n aa fel n ct s fii sigur c acetia ndeplinesc toate criteriile i cerinele postului respectiv. Cele mai utilizabile metode tradiionale de selecie sunt: a. CV-urile b. Formularele de aplicare c. Teste de personalitate i aptitudini
116
Metode moderne utilizate n selecia angajailor In ara noastr, in majoritatea cazurilor, organizaiile nu utilizeaz instrumente performante in procesul de gestionare a oamenilor la locul de munca din mai multe motive. De fapt, exista o multitudine de teste psihologice, dar foarte puine sunt orientate spre specificul si cerinele mediului
118
DiSC instrument de analiz comportamental Deci, ce este DiSC? Care sunt avantajele acestui instrument n contextul organizaional? Ce beneficii poate obine organizaia prin utilizarea acestuia? La aceste i multe alte ntrebri vom rspunde n continuare. DiSC este un model al comportamentului uman care te ajut s nelegi de ce oamenii procedeaz aa cum procedeaz. Fiecare dintre noi ne-am dezvoltat un mod de gndire, de reacionare fie la nivel de emoii sau aciuni care reprezint stilul nostru comportamental. Stilurile noastre comportamentale unice ne difereniaz de alii i exprim identitatea noastr. Fiecare stil comportamental DiSC are atuurile i slbiciunile sale. Instrumentul de evaluare DiSC este utilizat practic in toate domeniile gestionarii oamenilor la locul de munca, att la nivel de individ cit si echipa, cum ar fi: Selecia profesionala, Identificarea necesitailor de instruire, Compatibilitatea individului cu postul si echipa, mbuntirea sistemului de comunicare, Planificarea carierei, Formarea si managementul echipei, Evaluarea performantelor individului/echipei, etc. La nivel general, DiSC reprezint un instrument de descriere si evaluare a comportamentului individului la locul de munca, special conceput pentru cerinele i particularitile mediului organizaional. DiSC ofer rspunsuri la urmtoarele ntrebri-cheie, cum ar fi: Va manifesta persoana spirit de iniiativa la locul de munca? Este persoana un executor bun sau un generator de idei? Poate sa-si asume riscurile si sa ia decizii in mod rapid? Cum va reaciona persoana in situaie de presiune? Ce o motiveaz la locul de munca? Ce stil de conducere si comunicare prefera? Care ii sunt ateptrile la locul de munca?
119
Cum se descifreaz DiSC? Instrumentul DiSC are la baza modelul comportamental al lui Marston, care susine ca comportamentul uman este reprezentat prin 4 factori de baza: Dominanta (D), Influenta (I), Stabilitate (S) si Conformare (C). Aceti factori formeaz diferite stiluri comportamentale. Dominana Caracteristici pozitive: Direct, ncrezut n forele sale, Obine rezultate Posibile limitri: Exigent, Dur Conformismul Caracteristici pozitive: Atent, Orientat spre detalii, Cugetat Posibile limitri: Perfecionist, Critic Influena Caracteristici pozitive: Orientat spre oameni, Persuasiv Posibile limitri: Vorbete prea mult, Se concentreaz greu Stabilitatea Caracteristici pozitive: Bun asculttor, Loial, Consistent Posibile limitri: Indecis, Rezisten la schimbare
Avantajele instrumentului DiSC n activitatea organizaionala Special conceput pentru cerinele si particularitile mediului organizaional; Utilizat in procesul de corelare a strategiei Resurselor umane cu strategia afacerii; Ofer rspunsuri imediate si practice, ce nu pot fi obinute direct din CV-ul persoanei sau din interviu; Ofer grile de interviu in baza profilelor comportamentale obinute pentru manageri si persoanele ce deruleaz interviul; Reduce costurile/investiiile inutile ale organizaiei in cazul incompatibilitii individului cu postul; Permite managerilor o mai buna motivare si conducere a echipei si indivizilor, pentru stimularea acestora in activitatea curenta a organizaiei; Identifica prile forte ale indivizilor in aa fel incit organizaia sa realizeze performanta maxima, ca urmare a investiiei in oameni; Utilizat in standardizarea posturilor, dezvoltarea sistemului de conducere si elaborarea sistemelor de evaluare; Identifica si interpreteaz peste sute de stiluri comportamentale, acest fapt subliniaz accentul pus pe individualitatea fiecrei persoane; Opereaz cu aceleai criterii de evaluare comportamentala, astfel ofer i un nalt grad de obiectivitate; Este eficient, prelucreaz rapid i automatizat datele.
120
Instrumente de gestiune a angajailor Fiecare organizaie utilizeaz instrumente de gestiune a angajailor, precum: Fia de post Contractele de munc Manualul personalului n continuare, vom analiza fiecare dintre aceste instrumente n mod mai detaliat. a. Fia de post
121
Coninutul i formatul Fia de post nu trebuie s conin toate detaliile. Ceea ce trebuie de specificat este contribuia pe care deintorul postului trebuie s o fac, exprimat prin obiectivele care trebuiesc realizate (obligaiile de baz, sarcinile, activitile i ndatoririle principale), i poziia acestora n organizaie (relaiile de subordonare). La elaborarea fisei de post se ine cont de 2 factori: Flexibilitatea flexibilitatea operaional i calificarea multilateral devine un factor din ce n ce mai important. Prin urmare, este necesar ca instruciunea de serviciu s fie flexibil. Acest lucru poate fi realizat prin evidenierea rezultatelor, i nu activitilor ce trebuiesc desfurate. n instruciunea de serviciu trebuie evideniat rolul pe care deintorul postului trebuie s-l execute n procesul de aplicare a cunotinelor i aptitudinilor n anumite domenii, pentru a obine rezultatele dorite. Scopul principal este de a asigura o flexibilitate a aptitudinilor deintorului postului i a exclude posibilitatea unui rspuns de tipul: Instruciunea mea de serviciu nu prevede aceast sarcin. Lucrul n echip activitatea multor organizaii este bazat pe lucrul n echip i acest aspect la fel trebuie luat n consideraie. Indiferent de scop (organizatoric, de recrutare sau de angajare), formatul instruciunii de serviciu trebuie s includ urmtoarele: Titlul postului; Definiia scopului sau obiectivelor generale ale postului;
122
Structura fisei de post Fisa de post trebuie bazat pe o analiz detaliat a postului i trebuie s fie ct mai succint i actual. Titlurile, dup care urmeaz coninutul fisei de post, i notele privind descrierea acestora, sunt expuse n continuare. Titlul postului titlul postului existent sau propus trebuie s indice ct mai clar funcia i cat egoria postului. Utilizarea unor termeni de tipul: manager, manager-asistent sau manager superior la descrierea categoriei postului trebuie s corespund cu funciile executate n cadrul acestui post. Ordinea de subordonare titlul postului conductorului sau managerului superior direct, n subordonarea crui se afl postul n cauz. Nu indicai alte relaii de serviciu ce ar putea exista ntre deintorul postului i ali conductori. Subalternii vor fi enumerate toate titlurile posturilor ce se subordoneaz direct deintorului postului n cauz. Nu indicai alte relaii de serviciu ce ar putea exista ntre deintorul postului i ali angajai. Aici poate fi inclus organigrama organizatoric pentru a clarifica relaiile de subordonare. Scopul general acest capitol trebuie s descrie ct mai succint scopul general al postului. Printr -o singur propoziie trebuie s exprimai particularitile generale ale postului, care l deosebesc de alte posturi, i s stabilii rolul deintorului postului i contribuia acestuia la realizarea obiectivelor companiei. La acest capitol nu este nevoie s descriei activitile ce trebuiesc desfurate, ele vor fi incluse n sumarul general din capitolul urmtor. La elaborarea fisei de post ar fi bine s amnai definirea responsabilitilor generale pn ce activitile de baz nu vor fi analizate i descrise. Responsabilitile sau sarcinile principale etapele de definire a principalelor responsabiliti sau sarcini sunt: Identificai i elaborai o list iniial cu activitile de baz care vor fi executate de deintorul postului. Analizai lista iniial i grupai sarcinile astfel, nct domeniile de activitate s nu depeasc limita de 10 pentru majoritatea posturilor lista poate fi redus la 7-8 domenii de activitate. Dac numrul acestora va fi mai mare, instruciunea va fi suprancrcat, iar specificarea responsabilitilor i sarcinilor principale va fi dificil. Definii fiecare activitate, sau formulai responsabilitile de baz. Formularea responsabilitilor exprim activitile ce trebuiesc realizate de deintorul postului (rezultatele) i, prin urmare, domeniile pentru care este responsabil.
123
Analiza factorilor la elaborarea fisei de post n scopul determinrii categoriei salariului se utilizeaz tehnica analizei factorilor. Analiza factorilor este un proces de examinare a fiecrui factor ce poate influena la determinarea salariului, cum ar fi: cunotine, capaciti i responsabiliti, i de determinare a nivelului la care acestea sunt necesare pentru post. La analiza factorilor trebuie inut cont de definiia factorilor i categoriilor din planul categoriilor de salariu. Analiza trebuie bazat pe ct mai multe fapte i exemple. b. Contracte de munc Acordurile, sau contractele de munc definesc ateptrile, sau rezultatele ce trebuiesc obinute i aptitudinile necesare pentru a obine aceste rezultate. Este important ca organizaia s utilizeze n gestionarea angajailor instrumente reglementate juridic, coninutul contractului de munc trebuie s fie constituit din elemente generale i elemente specifice, ce depind de tipul, contextul i specificul organizaiei. Acordurile includ urmtoarele elemente: Obiectivele sau standardele performanei rezultatele ce trebuiesc obinute, exprimate prin scopuri i standarde; Indicatorii i msurarea performanei evaluarea gradului de realizare a obiectivelor i standardelor; Evaluarea aptitudinilor modul n care va fi evaluat gradul de competen, inclusiv clarificarea n procesul discuiilor a ateptrilor, utiliznd descrierea aptitudinilor din acorduri i din profilul postului, i specificarea dovezilor care vor fi utilizate n procesul de evaluare. Valorile generale sau cerinele operaionale acordul de munc poate s includ i cerinele generale ale organizaiei fa de calitate, serviciile de clientel, lucrul n echip, dezvoltarea angajailor, etc., pe care angajaii trebuie s le respecte n activitatea zilnic. Pot fi specificate i anumite cerine operaionale generale din aa domenii ca: ocrotirea sntii i sigurana la locul de munc, controlul bugetar, reducerea cheltuielilor i securitatea. Obiectivele acordurilor de munc ofer descrierea rezultatelor ce trebuiesc obinute. Obiectivele, sau scopurile (aceste noiuni sunt sinonime) definesc ce trebuie s fie realizat de organizaii, departamente i indivizi ntr-o anumit perioad de timp.
124
c. Manualul personalului Multe organizaii au elaborat un ghid al angajatului care l poate ajuta pe acesta din urm s se integreze mai repede la locul de munc. Aceste manuale practice conin informaii legate de: misiunea i obiectivele organizaiei; beneficiile acordate angajailor, orarul, politici salariale; ghid de conduit n cazul plngerilor, hruirii i conflictelor de interese; informaii despre modul n care organizaia i angajaii acesteia opereaz zilnic.
Etapele procesului de orientare Pentru ca sesiunea de orientare s fie eficient, ea trebuie s fie abordat din cel puin trei puncte de vedere: 1. Din punct de vedere al cauzei pentru care militeaz organizaia. Angajatului i se va vorbi despre: misiunea, viziunea i valorile organizaiei descrierea activitilor generale ale organizaiei istoricul organizaiei programele i serviciile oferite planuri de viitor ale organizaiei 2. Din punct de vedere al sistemului de gestionare a angajailor. sistemul de management promovat i utilizat n cadrul organizaiei structura i programele organizaiei politicile i procedurile organizaiei ateptrile organizaiei de la angajat beneficiile modalitile de comunicare 3. Din punct de vedere al mediului social. Este important ca angajatul s se integreze n echipa din care face parte. El trebuie s cunoasc cui i poate adresa ntrebri, solicita ajutor etc. Aici elementele cheie sunt: prezentarea culturii organizaionale cunoaterea echipei angajate Orientarea are n vedere urmtoarele lucruri: 1. Acomodarea noului angajat cu organizaia, cu procedurile, beneficiile, ateptrile i alte lucruri legate de instituie care pot fi legate de munca acestuia. n multe organizaii, se recurge la o perioad de prob, care poate dura ntre trei i ase luni. Este o perioad n care att angajatorul, ct i angajatul au ocazia de a vedea dac totul funcioneaz conform ateptrilor sau se impune vreo schimbare.
2. Angajatul trebuie s fac cunotin cu atribuiile specifice postului su i cu colegii cu care va colabora ndeaproape. Dac organizaia este mic, este indicat s i facei cunotin cu toi angajaii din prima zi de munc. 3. Demarai procesul de integrare a angajatului n organizaie i n mediul de lucru.
126
127
2. Angajatul ncearc s aplice cunotinele n practic 3. Instructorul urmrete i ofer recomandri 4. Angajatul urmeaz recomandrile pn la executarea reuit a activitii Acest tip de instruire poate fi aplicat pentru activitile ce presupun proceduri analogice sau lucru de rutin. n cazul unor activiti mai complicate, vei avea nevoie de instruirea oficial. g. Coaching reprezint direcionarea angajatului i este de urmtoarele tipuri: De instruire: antrenorul arat, angajatul se uit De colaborare: realizeaz sarcina mpreun De supervizare: angajatul realizeaz, iar antrenorul se uit i ofer feedback Antrenorul poate fi managerul, persoana care va lucra mpreun cu angajatul etc. Cel mai important element al dezvoltrii resurselor umane este trainingul, care poate fi: De dezvoltare de abiliti specifice De dezvoltare de abiliti generale Curs de acumulare de cunotine
Relaia dintre aceste trei componente eseniale este descris n Tabelul de mai jos, n continuare. O structur de planificare mutual Evaluarea nevoilor de instruire
Evaluarea impactului instruirii TABELUL 6. COMPONENTELE TIPICE ALE UNUI PROCES DE INSTRUIRE Poate prea complicat i prea costisitor, dar nu este cazul. Att instruirile de tip formal, ct i cele informale, pot fi i ar trebui s fie o parte integrant a activitilor organizaiei dumneavoastr, indiferent de mrimea acesteia. Haidei s privim mai ndeaproape cele trei componente, pentru a vedea cum ar putea fi ele implementate ntr-o organizaie cu resurse limitate. a. Evaluarea nevoilor de instruire Evaluarea nevoilor de instruire (ENI) este un proces derulat de ctre organizaie pentru a lua decizii legate de implementarea strategiei DRU pe baze realiste. ENI are loc n dou etape. Prima const n colectarea datelor referitoare la activitile care au loc n organizaie i care sugereaz c e loc i de mai bine, i acest "mai bine" poate fi atins prin instruire. A doua etap, analiza datelor, implic o studiere atent a datelor adunate pentru a determina dac instruirea este exact ce trebuie pentru a elimina greelile sau rezultatele negative. Poate, cine tie?, este cazul s apelm la o alt soluie. Colectarea datelor. Aceasta poate fi realizat prin observarea nivelului performanei (1), intervievarea
130
Interviuri, sondaje. Aceasta este o metod mai formal de a colecta date despre lucrul angajailor. n mod normal, se recurge la ea atunci cnd n prealabil s -au observat disfuncionaliti majore i este nevoie de detalii pentru a lua exact msurile care se impun. Informaia obinut va fi folosit pentru elaborarea unor sondaje de opinie pentru a se vedea dac este vorba de greeli frecvente sau de incidente izolate. Interviurile constau n ntlniri individuale cu angajaii. Dei ia ceva mai mult timp dect observarea, reprezint o oportunitate de a deslui dedesubturile problemelor aprute, fcnd apel la sentimentele i gndurile angajailor. La nceputul unui interviu, de pild, pot fi confruntai cu urmtoarele ntrebri referitoare la departamentele aflate n subordinea lor: 1) Ce fac angajaii ti i nu ar trebui s fac? 2) Ce nu fac angajaii ti din ceea ce ar trebui s fac? Astfel de ntrebri clarificatoare sunt folositoare pentru a ptrunde n problem destul de rapid. b. Conceperea i implementarea unui curs de instruire Cei care concep un curs de instruire pe baza unei analize atente a nevoilor de instruire trebuie s rspund urmtoarelor ntrebri: 1) Care este scopul acestui curs? 2) Ce nevoie de instruire din cele identificate este prioritar? 3) Care este forma n care trebuie s se deruleze cursul?
131
Acestea vor alctui, n cele din urm, patru scopuri ale cursului de instruire, legate de: 1. reaciile participanilor
2. cunotine, abiliti i atitudini 3. performanele posturilor 4. performana organizaional n final, produsul obinut const n rezultate care au impact asupra organizaiilor neguvernamentale n sensul mbuntirii calitii muncii prestate pentru clieni, beneficiari, comunitate.
132
2. crearea criteriilor generale de legtur eficient dintre manager i colaborator 3. determinarea succesului, i provoac la manager i colaborator un sentiment de satisfacie dup realizarea scopurilor stabilite 4. determinarea rolului managerului i colaboratorului Scopurile sunt determinate de diferite tendine, de exemplu, de a nfrunta anumite dificulti n procesul de munc, pregtirea pentru o alt activitate sau pentru o alt funcie, profitarea de o anumit oportunitate. Neajunsurile procesului de munc sunt identificate n planurile de ameliorare a activitii. n aceste planuri scopurile se determin pentru a spori eficacitatea muncii i pot stipula, de exemplu, sporirea efortului depus de muncitor, sporirea asistenei acordate de instructor, instruirea planificat i alocarea resurselor pentru dezvoltarea angajatului. Specialitii de evaluare trebuie s identifice prezena n activitatea colaboratorilor a anumitor scopuri i s determine competena managerilor. Pentru a obine o cretere profesional colaboratorii nsuesc anumite domenii de cunotine i deprinderi. Stabilirea unor scopuri concrete n faa colaboratorilor deseori determin aciunile ce contribuie la creterea profesional. n cazul apariiei unor oportuniti neateptate i cnd colaboratorul cu adevrat tinde spre profitarea de aceste OPORTUNITI, IARI APARE NECESITATEA PERFECIONRII CUNOTINELOR I DEPRINDERILOR.
133
134
Teoria lui Maslow Abraham Maslow a dezvoltat Modelul Piramidei necesitilor n anii 1940 -1950. Acest model este valid i utilizat pe larg pn n prezent. Domeniile de utilizare sunt: nelegerea motivaiei umane, training i dezvoltare personal.
135
Teoria echitii a lui Adams Adams propune teoria echitii aplicabil n cadrul motivaiei la locul de munc. El menioneaz despre intrrile (input) i ieirile (output) la locul de munc. Ceea ce ine de intrri se refer la ateptrile i investiiile angajailor la locul de munc (timp, efort, abiliti, toleran, flexibilitate, devotament, loialitate etc.), care pot fi realizate de angajator prin ieiri (salariu, beneficii, bonusuri, recunoatere, dezvoltare, imagine, reputaie). n cazul n care nu sunt realizate ateptrile, angajatul va fi demotivat.
136
coala gndirii lui Herzberg Studiile n ceea ce privete motivarea angajailor a dat rezultate optimiste referitoare la situaia din organizaiile neguvernamentale i publice. Cercetarea lui Frederick Herzberg, pe care acesta a condus-o cu acum aproape patruzeci de ani, ne ajut s nelegem mai bine ce i motiveaz pe oameni la locul de munc. Rezultatele studiului su arat, n primul rnd, c factorii care produc satisfacie la locul de munc sunt separai i distinci de factorii care produc frustrri la locul de munc. Cu alte cuvinte, factorii nu se situeaz pe poziii opuse. O persoan care nu este satisfcut la locul de munc nu este neaprat un om frustrat, ci mai degrab nesatisfcut. n mod similar, opusul unui post care produce frustrri nu este un post care-l satisface pe om, ci pur i simplu un post care nu produce frustrri. tim c sun un pic confuz, de aceea vom discuta aceast teorie mai n detaliu, deoarece este important s tim ce i motiveaz pe oameni, ce i frustreaz i ce le produce satisfacie la locul de munc. Herzberg definete lucrurile, factorii care duc la frustrri ca factori care in de igien, sugernd astfel c sunt mai degrab de ordin biologic. Cu alte cuvinte, sunt acei factori care nu produc durere. Herzberg include, ntre factorii igienici, politicile organizaiei care in de administrare, supervizare, relaiile cu eful, condiiile de munc i, desigur, salariul. Cei care au lucrat ntr -o organizaie n care aceste elemente nu erau satisfctoare tiu c ele pot provoca cel puin dureri de cap... efii pot vindeca aceste dureri, ceea ce, conform lui Herzberg, nu este de ajuns, deoarece aceste "vindecri" nu sunt de lung durat. Ele nu ne vor motiva prea mult timp, rezultatul fiind, n final, doar lipsa frustrrilor la serviciu - nu ns i satisfacie sau motivare. Aadar, motivarea vine din satisfacie, iar aceasta din urm este rezultatul realizrilor, recunoaterii, o munc plcut, responsabilizare, avansare i oportuniti de mbuntire a situaiei personale. Aceti factori, pe care Herzberg i numete motivani, nu au legtur prea mare cu factorii biologici, ci mai degrab cu cei psihologici. Cu alte cuvinte, mai muli bani ne ajut s eliminm nite frustrri, pe cnd oportunitatea de a ne avansa n carier are un impact psihologic. n continuare, ne vom concentra atenia asupra factorilor motivani, deoarece ei decid dac o
137
STILUL C COMPORTAMENTAL Unde se necesit i se rspltete o gndire critic Sarcinile pot fi urmrite pn la finisare Domeniu tehnic i specializat, lucrul orientat spre implementarea sarcinilor Zgomot minim, puini oameni Relaii apropiate cu un grup mic de oameni Mediu unde calitate i/sau standarde sunt importante
MOTIVAIA STILUL D COMPORTAMENTAL Permitei-le s-i controleze destinul i destinele altor persoane Dai-le putere i autoritate pentru a obine rezultate Asigurai-le prestigiu, poziie i titluri Oferii-le acces la bani i lucruri materiale care duc spre succes Dai-le ans pentru extindere rapid Meninei-le atenia la rezultat Permitei-le eliberare de sub control, supraveghere i descrieri amnunite Permitei-le oamenilor s demonstreze eficacitate i productivitate Interesai-i cu experiene noi i variate Stabilii-le provocri la fiecare sarcin Organizai-le for pentru a exprima idei noi STILUL C COMPORTAMENTAL S opereze cu procedeele n scris Metode sigure S fie parte a unei echipe orientate spre calitate STILUL I COMPORTAMENTAL Mediu necontrolat Popularitate i recunoatere social Libertatea vorbirii, persoane cu care va putea s comunice Condiii de munc favorabile Activiti de grup n afara serviciului Identificarea cu echipa Recunoaterea public a capacitilor sale Remunerri materiale
STILUL S COMPORTAMENTAL Motive logice n cazul unor schimbri Identificare cu membrii de echip Armonie. Via familiar i profesional fericit 140
Dar cum ne motivm angajaii? Tuturor ne place s lucrm alturi de angajai motivai, ntr-un mediu de lucru pozitiv. Avnd acest lucru n minte, fiecare manager poate face ceva pentru a-i atinge obiectivele propuse. Nevoile angajailor pot fi satisfcute de factori extrinseci precum securitatea muncii, politicile organizaiei, calitatea managementului, condiiile de lucru, varietatea sarcinilor, formarea continu etc. O multitudine de factori afecteaz motivarea angajailor. n cele ce urmeaz prezentm cteva dintre cei mai ntlnii factori motivaionali. Munc important/util Oamenii sunt motivai deoarece consider c munca lor este important sau simt c fac ceva util, valoros. Exist multe modaliti de a-i face pe angajai s simt c munca lor este important, c are un scop: delegai sarcini care reprezint provocri i fac apel la abilitile angajailor n loc de a delega o parte a sarcinii, lsai angajatul s fie responsabil de ndeplinirea ntregii sarcini de la nceput pn la sfrit explicai-le angajailor care este impactul muncii lor explicai angajailor viziunea, misiunea i valorile departamentului i cum munca lor se aliniaz la acestea promovai asumarea responsabilitii n rezolvarea problemelor implicai angajaii n luarea deciziilor Recunoatere Motivaia este generat i de recunoatere, un cuvnt de ncurajare, un climat de respect. Vestea bun este acea c fiecare manager dispune de resurse nelimitate din acest domeniu. Folosii aceast putere n mod constructiv: ncurajai i ludai chiar i pe cei mai slabi angajai atunci cnd fac ceva bine Ofer felicitri sincere, necondiionate, cu entuziasm Srbtorii orice progres, nu doar rezultatele finale Spunei-le angajailor ce treab bun fac sau oferii-le un premiu i facei cunoscute aceste realizri Surprindei angajaii fcnd i lucruri bune, nu numai rele Oferii feedback pozitiv cnd observai o mbuntire a performanei Recunoatei ajutorul oferit de angajai pentru propriile dv. realizri Apreciai valoarea asumrii riscului i a greelilor Credibilitatea dv. personal Managerii trebuie s creeze un climat deschis i stimulativ n care angajaii pot face sugestii. Cnd acest lucru este realizat, loialitatea i implicarea real a angajailor vor fi realizate. De aceea, pentru a v motiva angajaii dv. va trebui s: respectai valorile fundamentale ale societii civile: - respectul fa de litera legii;
141
Greit. Fiecare persoan singur trebuie s-i motiveze aciunile i s caute oportuniti noi. ns rolul managerul const n asigurarea condiiilor necesare de munc, n care colaboratorii ar fi n stare s realizeze scopurile stabilite. Sarcina principal const n capacitatea managerului de a nelege i a asigura condiiile necesare de munc pentru fiecare colaborator.
Mitul 2 Banii sunt cel mai bun stimulent
Greit. Astfel de stimulente ca banii, un oficiu dotat cu echipament modern sau excluderea posibilitii de pierdere a locului de munc pot, din contra, s micoreze nivelul de stimulare a angajailor. Sarcina principal const n capacitatea managerului de a nelege care este stimulentul fiecrui angajat.
Mitul 3 Observaiile submineaz stimularea colaboratorului
Observaiile sunt un stimulent bun, dei nu acioneaz un timp ndelungat. Cu timpul observaiile conductorilor i pierd puterea.
Mitul 4 Deoarece mi cunosc stimulentul propriu, cunosc i stimulentele altor colaboratori
Greit. Fiecare persoan i are propriul stimulent. Pentru unii acest stimulent poate fi volumul timpului liber oferit, alii i vor gsi satisfacia n munc. Pentru muli angajai anume unul din aceste dou elemente este un stimulent de baz. Sarcina principal const n capacitatea managerului de a nelege care este stimulentul fiecrui angajat.
Mitul 5Sporirea satisfaciei de la procesul de munc contribuie la creterea eficacitii muncii
Potrivit unor cercetri, uneori aceast afirmaie este greit. Creterea satisfaciei de la procesul de munc nu ntotdeauna contribuie la sporirea eficacitii colaboratorului. Eficacitatea angajatului descrete, dac scopurile organizaiei nu coincid cu scopurile colaboratorului.
Mitul 6 Creterea coeficientului de stimulare este o sarcin extrem de dificil
Greit. Procesul de sporire i meninere a coeficientului de stimulare a colaboratorului include anumite etape i aciuni.
143
145
Stilul directivelor Cnd adopt acest stil, managerii folosesc metode bine definite pentru a dezvolta cunotinele i abilitile subordonailor n scopul de a obine performane superioare.
Sfaturi privind adoptarea acestui stil 1. 2. 3. 4. Directivele vor fi date la un anumit moment dat, ntr -un loc n care managerul i subordonatul nu pot fi ntrerupi sau deranjai. Explicai sarcina, n ce const importana acesteia i ce rezultate ateptai. ntrebai subordonatul ce tiu despre sarcin la momentul actual i dai -le indicaii suplimentare dac este nevoie. Oferii-i ocazia s vad cum arat rezultatul final dorit. Dac aceste rezultate nu pot fi artate la acest moment, folosii exemple i imagini mentale pentru a v face mai bine nelei. Rugai-l s v pun ntrebri, s-i exprime ndoielile sau motivele de ngrijorare referitoare la sarcina respectiv, pentru a preveni eventualele greeli sau nenelegeri. Observai subordonatul cum lucreaz i dai-i feedback pentru a mbunti rezultatele pe viitor sau pentru a spori eforturile n aceast direcie. Continuai s facei acest lucru pn cnd rezultatele muncii ating performana dorit. 150
5.
6.
7.
Sfaturi privind adoptarea acestui stil Stilul de sprijin 1. Cnd adopt stilul de sprijin, managerii continu s i ghideze pe subordonai, n acelai timp dndu-le feedback i recunoscndu-le contribuia la adevrata ei valoare. Accentul cade att asupra sarcinilor, ct i asupra relaiilor 2. Acordai-i subordonatului toat atenia de care este nevoie pentru ca acesta s fac ce l-ai rugat. Ascultai-i sugestiile n ceea ce privete modalitatea n care intenioneaz s duc sarcina la ndeplinire i ajutai-l s depeasc eventualele obstacole. Spunei-i permanent ce ai dori s se schimbe i ce nu este nevoie s se schimbe n stilul de lucru sau n ceea ce privete rezultatele. Petrecei att timp ct este nevoie alturi de subordonat pentru a v asigura c sarcina a fost bine neleas i c derularea ei se face aa cum ai dorit. Artai-v aprecierea fa de rezultatele bune obinute, imediat ce a aprut prima realizare important. Artai-v aprecierea fa de rezolvarea problemei, nu fa de persoana n sine. Vei spune, de pild: Ai rezolvat cu bine problema acelui client. Clientul respectiv ne-a devenit un prieten fidel. Acest lucru este excelent! i, ceea ce este foarte important, modelai-i subordonatului stilul de munc pe care dorii s l adopte.
3. 4.
5. 6.
7.
Stilul de facilitare Folosind acest stil, managerii menin relaii de prietenie cu subordonaii, neintervenind n derularea activitii acestora dect atunci cnd e nevoie pentru a menine pozitiv spiritul echipei. Importan mic acordat sarcinilor /Importan maxim acordat relaiilor
Sfaturi privind adoptarea acestui stil 1. 2. 3. 4. Artai-le c avei ncredere n subordonai, neimplicndu-v n activitile lor de zi cu zi. Nu le spunei ce s fac. Asigurai-v ns c scopul muncii lor este clar i c i l-au asumat. Asigurai-v c au informaiile i resursele necesare ducerii la ndeplinire a sarcinilor de serviciu. Concentrai-v mai ales pe comunicarea deschis, pe mprtirea dificultilor cu care se confrunt, pe ajutorul reciproc n depirea problemelor. ncurajai-i s v pun la ndoial anumite decizii i s nu ia nimic de -a gata. Acordai-le libertatea de a grei, ajutndu-i s nvee din aceste greeli i ce s fac n viitor pentru a le evita. Fii gata s intervenii atunci cnd observai c subordonaii i -au pierdut ncrederea, nu mai lucreaz cu tragere de inim, sau numai vor s colaboreze unii cu ceilali.
5. 6. 7.
151
7.
Aa cum am mai spus, un manager de succes este capabil s adopte toate cele patru siluri de conducere, n funcie de situaiile cu care se confrunt. Pentru a utiliza toate aceste stiluri diferite n mod eficient, managerul va: 1. Analiza situaia n care a aprut o performan n realizarea unei sarcini
2. Adopta stilul potrivit acelei situaii 3. Face distincia ntre abilitatea i dorina unui subordonat de a duce la ndeplinire o sarcin, pe de o parte, i, pe de cealalt parte, performanele subordonatului n ceea ce privete alte sarcini, fie ele prezente sau trecute Hersey i Blanchard ne arat c cel mai important factor n orice situaie cu care ne confruntm l reprezint performanele la locul de munc. Performana are dou componente: (1) ct de capabil este subordonatul s rezolve o sarcin, i (2) ct de mult vrea s rezolve acea sarcin. Capacitatea se refer la abiliti, cunotine, experien. Vrerea are de-a face cu motivarea subordonatului de a rezolva o problem. Pe baza evalurii maturitii angajatului vizavi de rezolvarea unei sarcini (maturitatea nsemnnd aici att capacitatea ct i dorina de a o face), vei hotr ce stil de conducere vei adopta fa de subordonatul n cauz. Adic: odat ce capacitatea, dorina cresc, putei trece de la stilul directivelor la acela de sprijinire, facilitare, i, n cele din urm, cnd maturitatea a atins cote maxime i v putei ncrede n angajat, la stilul delegrii.
Trebuie s ne schimbm stilul de management pe msur ce angajaii obin performane din ce n ce mai bune sau n cazul n care le dm sarcini noi i grele.
Gestionarea performanei pe parcursul anului Probabil, unul din cele mai importante concepte este faptul c managementul (gestionarea) performanei este un proces continuu ce reflect practici de determinare a direciei, de monitorizare i de msurare a performanei, precum i de luare a unor aciuni respective. Managementul performanei nu trebuie impus managerilor ca ceva special ce trebuie respectat. Managementul trebuie considerat un proces natural ce este urmat de toi managerii buni. Succesiunea activitilor din cadrul managementului performanei, dup cum sunt descrise n acest capitol, stabilesc un cadru
152
155
160
163
Glosar de Termeni
Managementul resurselor umane abordare strategic i coerent a gestionrii celor mai valoroase bunuri ale organizaiei angajaii, care individual i n colectiv contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei. Planificarea resurselor umane determin cantitatea i calitatea resurselor umane de care are nevoie organizaia pentru a-i realiza obiectivele strategice. Orientarea - sesiune de bun venit i reprezint procesul prin care angajaii reuesc s acumuleze ct mai multe informaii legate de organizaia n care doresc s activeze. Integrarea profesional perioada n care angajatul face cunotin cu postul, echipa i cultura companiei. Dezvoltarea resurselor umane totalitatea iniiativelor, deliberate sau nu, luate de o organizaie n vederea creterii nivelului de cunotine i abiliti a forei de munc i pentru a schimba comportamentul angajailor pentru a mbunti performanele individuale i organizaionale. Evaluare anual a performanelor procedur formalizat prin care se determin nivelul de realizare a obiectivelor, sarcinilor postului i a nivelului de manifestare a criteriilor de performan de ctre angajai n vederea aprecierii rezultatelor obinute i identificrii necesitilor de dezvoltare profesional. Obiective prioriti-cheie n activitatea angajatului, care implic rezultatele dorite/scontate i urmeaz a fi realizate n perioada evaluat. Indicatori de performan msoar cantitativ i calitativ realizarea obiectivelor stabilite anual. Criterii de performan abiliti profesionale i comportament/atitudini necesare angajatului pentru a ndeplini n mod optim obiectivele, sarcinile de baz i atribuiile de serviciu. Monitorizare activitate realizat periodic de ctre superior care are scopul de a identifica progresul nregistrat de ctre angajai n realizarea obiectivelor stabilite, de a identifica posibilele probleme sau bariere n activitatea acestora pentru a interveni la timp i n mod optim. Management al performanei proces continuu de analiz a performanei individuale i organizaionale n vederea identificrii barierelor/problemelor aprute i de intervenie la timpul potrivit pentru a mbunti rezultatele i a asigura performana dorit. Management orientat spre obiective instrument managerial prin care se stabilesc obiective precise la nivel de fiecare post i proces organizaional i corelarea recompenselor/sanciunilor cu gradul de realizare a acestor obiective.
164
Bibliografia
1. Armstrong, M. (2003); Human Resources Management: A practical Approach.
2. Pitariu, H. (2000); Managementul resurselor umane: Evaluarea performanelor profesionale. 3. Bratton, J., Gold, J. (1999); Human Resources Management: Theory and Practice. 4. Bernstein, L. (1999); Creating your employee handbook: A do-it-yourself kit for nonprofits. 5. Grenova, E. (2002); Managementul Resurselor Umane n ONG-uri. 6. Smith M. (1993); The theory and practice of systematic personnel selection. 7. Bass B., Handbook of Leadership, 2003.
8. Griffith R., Group cohesion, 1993. 9. Gully S., A meta-analytic investigation of the relationship between team-efficacy, potency and
performance, Journal of Applied Psychology.
10. Harrington H., Management Total: Teora, 2001. 11. Hogg V., The nature of group cohesion, 1993. 12. Mullen M. i Copper C., Group cohesion and performance, 1994. 13. Nicolescu O., Management: Editura economic, 1999. 14. Tracy D., 10 Steps to Empowerment: Oxford Press, 2000.
165
1. INFORMAIE GENERAL Denumirea postului: (se prezint denumirea postului conform statutului de funciuni) Sub-diviziunea structural: (se menioneaz crei structuri organizatorice i aparine din punct de vedere ierarhic: departament, direcie, serviciu, secie) Nivelul postului: (de conducere / de execuie)
2. RELAII ORGANIZATORICE Conductorul ierarhic superior: (cui i se subordoneaz deintorul postului) Relaii de autoritate ierarhic: (pe cine are subordonai) Relaii de reprezentare: (cu cine poate interaciona din afara instituiei i pe ce probleme poate reprezenta instituia) Relaii de cooperare: (cu cine colaboreaz n mod direct)
3. OBIECTIVUL GENERAL AL POSTULUI (se formuleaz scopul general al postului, care este contribuia postului pentru realizarea scopului i obiectivelor instituiei, max. 1-2 propoziii)
4. SARCINI DE BAZ ALE POSTULUI (se formuleaz succint i relativ general care sunt sarcinile de baz ale postului)
5. PRINCIPALELE RESPONSABILITI/ATRIBUII (n baza sarcinilor postului sus-menionate, sunt formulate succint, concret i clar responsabilitile postului, ce implic o finalitate, un rezultat msurabil)
166
7. REZULTATE SCONTATE (n baza sarcinilor i responsabilitilor postului formulai 4-5 rezultate scontate pe care trebuie s le obin deintorul postului)
8. RESURSE LA DISPOZIIA DEINTORULUI POSTULUI (se enumr resursele umane, tehnice, financiare oferite deintorului postului)
9. STUDII I CALIFICRI NECESARE PENTRU OCUPAREA POSTULUI Pregtire i instruire necesar: (se menioneaz nivelul de studii necesar i domeniul de specializare: licen, master, doctorat) Experien necesar executrii sarcinilor i responsabilitilor postului: (se menioneaz numrul necesar de ani de activitate profesional)
Cunotine specializate: (se formuleaz cunotinele necesare: legislaie, limbi strine, computer etc.)
Computer (Word, Excel, Powerpoint, etc.): Altele: 10. COMPETENE PROFESIONALE I CALITI PERSONALE ASOCIATE POSTULUI Competene manageriale: (se enumr 4 -5 competene manageriale cheie, dac este cazul) Competene sociale: (se enumr 4-5 competene sociale cheie) Caliti personale: (se enumr 4-5 personale cheie)
caliti
Semntura: Semntura:
Data: Data:
167
Aspiraii, valori, prezen de spirit Care sunt planurile Dvs. de viitor? Ce apreciai cel mai mult n via? Avei la dispoziie cinci minute n care, fr s repetai ceea ce ai spus pn acum, s ne convingei c suntei cel mai potrivit pentru ocuparea acestui post. Etapa a IV-a. ncheierea interviului (Durata: 5 min.) - Acum, dac Dvs. avei ntrebri... . - V vom comunica telefonic decizia noastr, pn pe data de... - V mulumim foarte mult c ai rspuns invitaiei noastre. La revedere. 168
CNP SI BI/CI
DEPARTAMENT xxxxxx
PARTEA 2 Planificarea munciiStabilirea obiectivelor si sarcinilor de munca, Plan de Instruire (se completeaza de angajat si supervizor) La inceputul perioadei pt care se va face evaluarea si dupa ce s-a discutat cu angajatul, Supervizorul va lista in ordinea descendenta a prioritatilor sarcinile si obiectivele planificate pt respectiva perioada. Obiectivele trebuie formulate intr-o maniera care sa indice clar cum va fi masurat succesul, in termeni de cantitate, calitate, incadrarea in termenele limita sau costuri
PARTEA 4 Evaluarea Performantei (se completeaza de angajat si supervizor)) La sfarsitul perioadei de evaluare stabilite, Angajatul si Supervizorul evalueaza realizarile prin indicarea indeplinirii obiectivelor, respectiv indeplinirea in totalitate, partiala sau deloc cu scurte comentarii acolo unde este necesar. 4.1 Autoevaluarea Angajatului si comentariile sale 4.2 Evalua rea si come ntariil e Super vizoru lui De accord XXX a facut mari eforturi de a se cunoaste si intelege toate proiectele organizatiei si de colabora cu colegii pin aria sa de competent a De accord
1. Ex. Cunoasterea tuturor proiectelor organizatiei (scop, activitati, parteneri, resurse, personal implicat, relatia cu propriul proiect)
Indeplinita in totalitate.
3 4.
5.
6. Inainte de a semna mai jos, Angajatul si Supervizorul trebuie sa decida impreuna data la care vor discuta acest raport de evaluare(vezi partea 3 de mai jos).
Semnatura Angajatului:
XXX
Semantura Supervizorului:
YYY
Data: XXX
170
Recomandari pt Instruire: Imediat ce au fost stabilite obiectivele si sarcinile de mai sus, Supervizorul, dupa consultare cu Angajatul, va recomanda tipul de instruire necesar pt indeplinirea acestora sau pentru imbunatatirea performantei in ariile identificate 2.2a Lista instruirilor recomandate, sarcinile ce urmeaza a fi indeplinite, rezultatele asteptate ca urmare a instruirii si data la care acestea ar trebui finalizate. Instruire in scrierea cererilor de finantare in scopul redactarii a doua cereri de finantare pina la data de XXX La sfarsitul perioadei de evaluare, comentarii: angajatul a trecut sau nu prin procesul de instruire recomandat si impactul instruirii asupra performantei 4.1 Evaluare si comentarii ale Angajatului 4.2 Evaluare si comentarii ale Supervizorului Indeplinit in totalitate Organizatia a identificat furnizorul de instruire XXX si a achitat costurile aferente particiaprii la cursul :Scrierea Cererilor de Finantare, curs desfasurat la YYY in data de XXX. Ca rezultat al instruirii am putut sa concep 2 cereri de finantare dintre care una este deja finantata. Un alt rezultat a fost sustinerea unei scurte instruiri pentru noii colegi pt a ii familiariza cu acest proces De acord Ca rezultat al instruirii XXX afost capabila sa scrie 2 cereri de finantare excelente Feedback-ul primit de la particiapntii la instruire a fost pozitiv si XXX a dovedit si reale abilitati de formator
SARCINI IMPORTANTE ADAUGATE SAU SCOASE DIN PLANUL DE MUNCA IN TIMPUL PERIOADEI DE DE EVALUARE A PERFORMANTEI
(SE COMPLETEAZA DE CATRE ANGAJAT SI SUPERVIZOR) 4.1 Evaluare si comentarii Angajat
3.2 In timpul perioadei de evaluare Supervizorul va indica ce sarcini importante au fost adaugate sau scoase, sau modificate si de ce. (Angajatul va semna ca a luat la cunostinta)
N/A
4.3 Comentarii Generale: Comentarii, de ex. Suprapunerea unor sarcini sau aspecte legate de sarcinile neindeplinite, potrivirea sarcinior fata
de fisa postului sau alti factori care au ajutat sau ingreunat indeplinirea sarcinilor. Comentarii fata de calitatea si frecventa discutiilor legate de performanta.
171
(SE COMPLETEAZA DE CATRE SUPERVIZOR DUPA DISCUTIIE CU ANGAJATUL) SCALA DE EVALUARE Se foloseste urmatoarea scala de evaluare a performantei pt toata perioada 6 5 4 3 2 1 - cu orice ocazie, continuu si peste asteptari - depaseste frecvent asteptarile - indeplinite in totalitate si ocazional depaseste asteptarile - indeplineste majoritatea asteptarilor dar e loc de imbunatatiri - nu indeplineste frecvent asteptarile - nu indeplineste constant asteptarile Apreciere COMENTARII
INDICATORI DE PERFORMANTA
5.1
COMPETENTA PROFESIONALA: (iIntelegere si creativitate in aplicarea cunostintelor, abilitatilor si expertizei tehnice si profesionale necesare postului. Gradul in care angajatul se mentine la zi cu cele mai noi informantii)
5.2
5.3
CANTITATEA MUNCII: (Productivitate in termeni de cantitate de munca dusa la indeplinire, viteza de lucru si capacitate de a indeplini sarcinile la termenele cerute)
5.4
RELATIII DE MUNCA: (Capacitatea de a lucra armonios cu colegii sau personae din afara organizatiei)
5.5
ABILTATI DE COMUNICARE: (Capacitatea de a comunica idei si concepte clar si concis; intelegerea instructiunilor primite si capacitatea de a le explica si altora, negociere.
URMATOAREA SECTIUNE TREBUIE COMPLETATA DOAR PT PERSONALUL CARE SUPERVIZEAZA ALTE PERSOANE LA RANDUL SAU 5.6 ABILITATI DE SUPERVIZARE: (Capacitatea de a planifica, organiza si delega sarcinile angajatilor; de a conduce, indruma si dezvolta abilitatile angajatilor; de a comunica, construi o echipa si a mentine relatii armoniase de lucru. Indicatii nr persoanelor pe care le supervizeaza).
172
(a) [X] In totalitate (b) [ ] In mare masura (c) [ ] Intr-o oarecare masura (d) [ ] Deloc
(b)
6.2
Functia: XXX
Semnatura:
Data:
173
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Suport de curs
174
Obiectivele Modulului
Obiectiv 2. Dezvoltarea abilitilor de elaborare a proiectelor, inclusiv formularea scopului, obiectivelor, rezultatelor, indicatorilor de performan
Structura Modulului
Modulul este structurat n 6 teme, dup cum urmeaz: Conceptul de Management al Proiectelor: etape i termeni de baz Identificarea necesitilor: aspecte teoretice i practice. Formularea problemelor Designul proiectului: stabilirea i formularea Scopului, Obiectivelor, Activitilor, Produselor, Rezultatelor preconizate, Impactului Proiectului. Conexiunea logic a acestor termeni Indicatorii de performan, tipurile de indicatori Monitorizarea implementrii proiectului. Colectarea indicatorilor Evaluarea proiectului. Tehnici de evaluare Temele modulului sunt structurate n conformitate cu etapele eseniale de management al proiectului. Prima tem se axeaz pe aspecte conceptuale privind managementul proiectul,
175
176
178
Dezavantaje Dificultatea n elaborarea variabilelor. n boxa de mai jos v propunem un exemplu de variabile greite i variabile formulate corect:
179
Necesitatea de cunotine i abiliti specializate n domeniul sociologiei i statisticii. n cazul n care a fost selectat un grup larg pentru a fi chestionat este necesar consultarea, implicarea unui statistician, sociolog pentru elaborarea eantionului Sondajul nu ofer informaie calitativ, cu referin la atitudinile oamenilor, reaciile lor la anumite probleme Temperarea ateptrilor de la un sondaj. Un sondaj ofer mai mult informaie cantitativ, cu referin la anumite constatri la un moment dat. Rezultatele unui sondaj nu reprezint o legitate social valabil pentru o perioad ndelungat de timp. O emisiune, alegerile, anumite evenimente cu caracter naional pot schimba prerea colectiv vizavi de un fenomen sau altul Este o metod costisitoare Sondajul de opinie nu analizeaz reaciile verbale i non-verbale a respondenilor Modul de formulare a ntrebrilor poate influena rspunsurile Rspunsurile la ntrebrile deschise sunt greu de analizat Ofer numere i cifre, dar nu i povetile din spatele lor.
Interviul este o metod calitativ, const n obinerea de informaii de la o persoan sau un grup, folosind o serie de ntrebri mai generale pentru a ghida conversaia, dar lsnd totui discuia liber. Avantaje Ofer o mai mare i bogat informaie referitoare la un anumit subiect Permite contactul fa n fa cu respondentul i ofer posibilitatea de a explora anumite subiecte mai n detaliu Permite intervievatorului s probeze ntrebrile i s ofere ntrebri de clarificare, crescnd ansa de a obine rspunsuri utile Permite intervievatorului s fie flexibil n administrarea ntrebrilor i s se adapta respondentului i contextului n care se desfoar interviul.
Dezavantaje Poate fi dificil de fcut analize i comparaii n cazul cnd sunt mai muli intervievai Interviul este o metod subiectiv, deoarece rezultatele analizei interviurilor sunt trecute prin viziunea intervievatorului n cazul n care se realizeaz mai mult de 10 interviuri poate fi prea costisitor i prea mult s dureze prelucrarea interviurilor Pentru a efectua interviul este necesar ca consultantul s aib experien i abiliti de comunicare, ascultare activ. Respondentul poate distorsiona informaia din dorina de a-i face pe plac intervievatorului, sau de face fa unor circumstane de moment
180
Volumul de informaii este, uneori prea mare, dar, din punct de vedere metodologic, nu este corect s fie redus.
Focus-grup este o metod calitativ de cercetare sociologic, care reprezint un interviu de grup. Grupul este alctuit din maxim 10 persoane care au caracteristici aproximativ omogene. Avantaje Eficient i rezonabil n privina costurilor: printr-o singur discuie putei avea un volum de informaie suficient pentru a evalua mai multe opinii ncurajeaz participanii prin posibilitatea de a-i expune opinia proprie i de a asculta opiniile altora Permite colectarea rapid de opinii, n mare parte credibile Eficient n colectarea unor informaii foarte variate ntr-o perioad scurt de timp Util n evaluarea impactului activitilor realizate asupra unei anumite categorii de persoane Dezavantaje Este dificil de analizat rspunsurile, discuiile deseori se suprapun, ceea ce creeaz dificulti la sistematizarea informaiei Necesit facilitatori, moderatori cu experien i asistent care va nregistra informaia Creeaz unele incomoditi n ce privete organizarea locul desfurrii, evitarea oricror factori ce pot inhiba discuia (glgia, prezena altor persoane etc.). Formularea Problemei (cerine): Problema indic sau este ntr-o legtur direct cu grupul int Problema este sprijinit de fapte, date, statistici oferite de surse cu autoritate Evitai opiniile (presupunerile) Utilizai cercetrile i formulrile finanatorului (atunci cnd este posibil) Diagnoza problemelor ncepe prin focalizarea ateniei grupului asupra unei ntrebri centrale derivate din ideea original a proiectului, o ntrebare care ncepe de regul cu Care sunt problemele de care oamenii(sau voi) se lovesc atunci cnd sau Care sunt problemele n legtur cu urmat de ideea original a proiectului. ntr-un atelier bine pregtit echipa proiectului va chestiona participanii cu privire la situaia creia i se adreseaz proiectul. Esena identificrii problemelor const n modul deschis n care se realizeaz: o idee care la nceput pare o problem trivial, minor sau periferic poate deveni ulterior problema central. Exist dou dificulti de care ne putem lovi n procesul de identificare i de analiz a problemelor: probleme caracterizate n mod necorespunztor i enunarea absenei oricrei soluii. caracterizarea problemelor n mod necorespunztor apare atunci cnd o problem este descris cu detalii insuficiente astfel nct acestea nu comunic adevrata natur a problemei. Enunuri precum slaba performan trebuie detaliate astfel nct s putem nelege care este problema i s analizm n mod corespunztor cauza care o produce de exemplu problema slabei performane dintr-o coal poate include capaciti sczute de a aplica metodologii moderne de predare, insuficiena comunicrii colii cu prinii etc.. Absena soluiilor se regsete n enunuri ale problemelor care n loc s descrie situaia negativ existent descriu absena situaiei dezirabile. De exemplu Lipsa profesorilor formai nu descrie problema specific profesorii au abiliti insuficient dezvoltate) i duce la
181
EFEC T 1.1
EFEC T 2.2
CARE SNT EFECTELE PROBLEMEI ? PROBLEMA CARE SNT CAUZELE PROBLEMEI ? CAU ZA 1 CAU ZA 2 CAUZ A 2.1 CAUZ A 2.2 CAU ZA 3 CAUZ A 3.1
CAUZ A 1.1
CAUZ A 1.2
CAUZA 1.1.1
CAUZA 1.1.2
CAUZA 1.2.1
CAUZA 2.1.1
CAUZA 2.2.1
CAUZA 3.1.1
CAUZA 3.1.2
Figura de mai sus ne arat o reprezentare posibil a unui arbore al problemelor: numrul de ramificaii i de nivele sunt doar orientative, ele fiind rezultatul grupurilor de probleme conexe identificate. Relaia dintre aceste probleme determin numrul necesar de ramificaii i de nivele. Arborele trebuie s reprezinte ct mai complet cu putin toate relaiile cauz-efect existente n cmpul problemelor, pe baza informaiilor i perspectivelor disponibile. Exemplu (arborele problemei):
182
183
Exemple de formulare a scopului: mbuntirea strii sntii copiilor cu vrsta de pna la 8 ani n Chiinu Sporirea semnificativ pe termen lung a activitaii civice in rndurile elevilor claselor 9-11 n cadrul colii din s. Floricica Exemple de formulare nereuit a scopului: mbuntirea vieii copiilor in comunitate Contribuia la reforma administraiei publice in ar Instruirea pedagogilor in domeniul noilor orientri in sistemul de predare Un obiectiv este rezultatul scontat al unui program care aduce beneficii materiale, financiare, instituionale, sociale, de mediu sau alte feluri de beneficii unei societi, comuniti sau grup de oameni. Realizarea obiectivelor stabilite ar trebui s aib loc imediat dup finalizarea proiectului sau la scurt timp dup aceea. Daca ele sunt realizate, cauzele problemei identificate la etapa iniial sunt nlaturate, cel puin parial, iar problema local dispare treptat. Exemple de formulare a obiectivelor: Informarea cetenilor comunei Bucuria cu diverse modaliti de aprare a dreptului la odihn Dezvoltarea capacitilor/instrumentelor de aprare a dreptului la odihn a cetenilor din comuna Bucuria Dezvoltarea unei atitudini active a cetenilor din comuna Bucuria fa de aprarea dreptului la odihn Arborele obiectivelor (exemplu):
184
Activitatea este lucrul desfurat prin intermediul unor resurse precum fonduri, asisten tehnic care sunt mobilizate pentru obinerea unor produse specifice.
Exemple de activiti: Instruirea autorilor rubricii democraie participativ Monitorizarea situaiei in domeniul DO in comunitate (sondaje, mese rotunde, interpretarea documentelor, etc) Elaborarea / redactarea articolelor / emisiunilor Exemplu resurse pentru instruirea autorilor: Elaborarea programului de instruire si materialelor Remunerarea formatorilor Multiplicarea materialelor Alimentarea participanilor Birotica pentru formatori si participanti Cheltuieli transport Chiria slii Chiria echipamentului Produsul este o consecin direct ce apare in urma proiectului.
Exemple de rezultate: Protecia juridic pentru emigrani consolidat n 3 localiti pilot din Moldova pn n iunie 2010 mbuntirea climatului de investiii n 5 localiti sudice din Moldova pn n decembrie 2010. Sporirea performanei financiare a IMM-urilor n 4 municipii vizate din Soroca pn n ianuarie 2011
Tipuri de rezultate Imediate Pe termen mediu Finale sau pe termen lung Distincia ntre aceste 3 tipuri vine din diferenele de interval de timp, nivelul de atribuire i domeniul n care se aplic rezultatul. Care este diferena dintre rezultat si produs? Produs: Dou seminare de instruire pentru jurnaliti n domeniul eticii, colectarea de tiri i scrierea tirilor Indicatori ai nivelului de produs: # jurnaliti instruii, # de zile per corespondent, nivelul de satisfacie a jurnalistului n urma treningului Rezultat: Calitatea jurnalismului on-line n Moldova mbuntita pn n 2010 Indicatori de rezultat: % modificare n articolele online care utilizeaza mai mult de dou surse, schimbare % n articolele online care utilizeaza procedeul piramida inversa Impactul este efectul pe termen lung produs in urma procesului de dezvoltare Impactul poate fi: pozitiv si negativ direct i indirect Intenionat si neintenionat Impactul este deseori echivalat neadecvat cu rezultatele pe termen scurt sau pe termen mediu
186
Tema 4. Indicatorii Un pas important n procesul de Design al Proiectului este formularea indicatorilor. nainte de a formula indicatorii este necesar s clarificm definiia i tipologia acestora. Un indicator este o unitate de informaie cantitativ sau calitativ, necesar pentru aprecierea unei intervenii sau performane.
Prima clasificare a indicatorilor, efectuat n funcie de tipul informaiei utilizate, include indicatori cantitativi i calitativi. Indicatorii cantitativi pot fi exprimai n numere, procente, proporii, rate, etc. La nivel de produse de regul se utilizeaz numere: numrul de participani, numrul de activiti, etc . n contextul rezultatelor, preponderent se utilizeaz date procentuale, rate i proporii: procentul de articole relevante, procentul de tineri care particip la procesul de luare a deciziilor, etc.. Indicatorii calitativi au o expresie numeric i verbal i denot prezena sau absena unor caracteristici, trsturi eseniale ale procesului de intervenie a unui plan, program. Indicatorii calitativi au un coninut critic. De exemplu: opinia unui expert, opinia beneficiarilor, opinia unei instituii naionale sau internaionale de profil.
Proiectul va avea o pondere mai mare atunci cnd vor fi utilizate ambele tipuri de indicatori cantitativi i calitativi.
A doua clasificare a indicatorilor, efectuat n funcie de nivelul interveniei include indicatori de produs i indicatori de rezultat (sau de performan). Indicatorii de produs sunt indicatorii utilizai pentru monitorizarea i evaluarea activitii, aciunii specifice indicate n PNADO i se refer la produsul, rezultatele imediate care au fost generate n urma implementrii acestei aciuni. Indicatorii de rezultat (sau de performan) sunt utilizai pentru evaluarea schimbrilor de situaie, care rezult din implementarea activitilor proiectului.
187
Exemplu: Rezultat: Instituionalizarea dialogului dintre tineri autoritile publice Indicatori: Numr de consilii consultative de tineret formate; numr de acorduri semnate (M) Msurabili: indicatorii prezint aspecte cantitative i calitative ale unei aciuni sau unui obiectiv care pot fi msurate cu unitile de msur cunoscute. Pe ct e posibil, un indicator ar trebui s fie cuantificabil. Uneori este dificil cuantificarea unor indicatori, atunci cnd acetia necesit utilizarea unor informaii calitative. De exemplu, pentru aciunea: adoptarea unei legi, sunt necesari preponderent indicatori calitativi: a fost acest proiect elaborat participativ? exist mecanisme clare i eficiente de aprare a drepturilor prevzute n aceast lege? sunt prevzute sanciuni n cazul nclcrii drepturilor prevzute n lege? prevede legea respectiv aspecte nediscrminatorii? etc.
Exemplu: Rezultat: Abiliti i cunotine dezvoltate privind participarea la elaborarea politicilor publice Indicatori: Numr de participani care au susinut testul post-trening cu 90% sau mai mult (A) Accesibili: un indicator este accesibil dac datele aferente pot fi obinute ntr -o perioad rezonabil de timp i la costuri reduse. n mod optim, ar trebui alocate maximum 10% dintre resursele (financiare i umane) implicate pentru colectarea indicatorilor.
Exemplu: Rezultat: Contientizare public privind participarea tinerilor la elaborarea politicilor publice Indicator puin accesibil: Numrul de telespectatori/cititori care cunosc situaia n domeniul participrii tinerilor la procesul decizional;
188
Exemplu: Rezultat: Creterea receptivitii autoritilor publice la nevoile tinerilor Indicator irelevant: Numrul de decizii aprobate de APL; Indicator relevant: Numrul de politici promovate de tineri care au fost aprobate cu suportul financiar corespunztor. (T) ncadrai ntr-o perioad de Timp: indicatorii fac referire la un anumit interval de timp, bine precizat, privind stadiul atingerii aciunii sau obiectivului pe care l verific. Pentru a verifica dac un indicator este sau nu ncadrat n Timp, utilizai ntrebri precum: Cnd? Pn cnd? n ce perioad?
Exemplu: Rezultat: Creterea participrii tinerilor n viaa politic a rii Indicator care nu este ncadrat n timp: Procentul de candidai la alegeri; Indicator relevant: Procentul de tineri care candideaz la alegerile parlamentare 2010. Recomandri: Formulai indicatorii clar i precis, utiliznd aspecte calitative, cantitative, geografice, de timp, cu referire la grupul int etc. Ex. Numrul de chestionare evaluate; profesorii din raionul Rezina; numr seminarii n 2010 Utilizai indicatori de ncredere. Datele folosite pentru msurarea indicatorilor trebuie s fie de calitate i din surse de ncredere. Ex. Avei ca indicator opinia beneficiarilor din 10 coli. n cazul n care vei chestiona beneficiarii dintr-o singur coal, atunci datele nu vor fi reprezentative i de ncredere.
189
Rezultat(e)
Produse
Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova TEMA IV. MONITORIZAREA IMPLEMENTRII PROIECTULUI. COLECTAREA INDICATORILOR
Ce este monitorizarea? Monitorizarea proiectelor face parte integrant din activitatea zilnic de management. Ea ne furnizeaz informaii prin care grupul de management poate identifica i rezolva probleme de implementare i s evalueze progresul. Matricea logic i planul de implementare a proiectului ne ofer baza acestei activiti. Urmtoarele aspecte de baz trebuiesc monitorizate cu regularitate: Ce activiti se deruleaz n prezent i ce progres s-a fcut (la intervale sptmnale)? La ce nivel sunt utilizate resursele i ce costuri au survenit n legtur cu progresul implementrii (ex. lunar)? S-au atins rezultatele dorite (ex. n fiecare trimestru)? (eficien) n ce msur aceste rezultate conduc la realizarea scopului proiectului(ex. Analiza bianual)? (eficacitatea) Ce schimbri au survenit n mediul proiectului? Se adeveresc ipotezele noastre? Echipa de management de proiect verific modul de realizare a obiectivelor i analizeaz schimbrile din mediul proiectului, incluznd grupurile de pri interesate, strategiile i politicile locale. Dac nu se nregistreaz progresul preconizat trebuie ntreprinse aciuni corective. Detalii ale tuturor aciunilor de acest fel trebuie incluse n urmtorul raport de progres. Civa pai de baz Monitorizarea construiete baza de informaii necesare pentru conducere i pentru luarea deciziilor din timpul implementrii. De vreme ce monitorizarea nu se face doar n cadrul proiectului ci la diferitele nivele de decizie, trebuie s tim ce informaii sunt necesare pentru controlarea procesului de implementare, cum le putem colecta, analiza i prezenta. De aceea monitorizarea implic de regul urmtorii pai: Pasul Colectarea datelor (fapte, observare i msurare) i documentarea lor Coninut Indicatori pentru obiectivele de la toate nivelurile matricei logice Calitatea i caracterul corespunztor al activitilor i al utilizrii resurselor (performan) Mediul proiectului Rezultatele proiectului Cooperarea cu grupurile int i partenerii Comparaia dintre realizrile planificate i realizate (planificate i neprevzute) i identificarea devierilor (revizuire), concluzii Schimbri n mediul proiectului i consecinele pentru proiect; concluzii
Documentele de monitorizare intern i rapoartele de progres nregistreaz i prezint rezultatele acestui proces. Responsabilitatea principal va cdea asupra grupului de management a proiectului.
Monitorizarea activitilor Monitorizarea activitilor compar timpul planificat pentru ndeplinirea unei activiti individuale cu timpul utilizat n realitate. Din acest motiv putem s judecm modul n care planul de implementare poate fi pus n legtur cu monitorizarea. Unealta principal este planul de implementare care trebuie s fie suficient de detaliat pentru a permite o asemenea judecat. O atenie deosebit trebuie acordat evenimentelor cheie n implementarea activitilor n corelaie cu termenii scontai, care furnizeaz o msur a progresului i o int vizat de echipa de proiect. Scrierea unui jurnal al activitilor proiectului este o parte esenial a sistemului de evaluare i monitorizare. Utilizarea tabelului Gantt ne faciliteaz gsirea unei perspective asupra coninutului rapoartelor zilnice, sptmnale sau lunare. Datele obinute se rezum pentru fiecare activitate i se introduc n tabelul Gantt. Astfel devine uor s comparm ceea ce s -a realizat cu ceea ce s-a planificat, linie cu linie, activitate cu activitate, incluznd nceputul i sfritul activitii, resursele umane folosite, materialele i echipamentele. Condensnd planul original de implementare i realizrile reale ntr-un singur tabel, obinem un tabel de genul urmtor: Activiti Calendarul activitilor (luni, sptmni, zile) Activitatea 1 Activitatea A1 Activitatea 2 Activitatea A2 Activitatea Resurse Resurse umane 3 persluni 4 persluni 5 pers luni 7 pers luni 2 vehicule Pres tipar Pres tipar 3000 600 400 6000 materiale 1 vehicul 5000 Costuri Respo nsabil Come ntarii
192
Monitorizarea rezultatelor Monitorizarea rezultatelor se bazeaz pe indicatorii de rezultate. Progresul se evalueaz comparnd o situaie iniial cu situaia curent. Urmtorul tabel ne arat un format prin care pot fi sintetizate rezultatele monitorizrii. Acest format tabelar include fragmentri ale indicatorilor pentru o anumit perioad monitorizare trimestrial sau cumulativ. Tabelul ofer o perspectiv vizual asupra progresului de realizare a rezultatelor, coninnd remarci relevante i aciuni corective. Rezultate preconizate Rezultate preconizate pentru perioada de raportare 3 consilii de tineret formate Progresul real pentru perioada de raportare 2 consilii de tineret formate Observaii Aciuni ce trebuie ntreprinse Semnarea acordurilor dintre grupurile de tineri i APL Organizarea monitorizrii prin formarea voluntarilor
Autoritile nu respect promisiunile asumate iniial Inspectorii colari nu monitorizeaz cu regularitate calitatea predrii
193
Analiza informaiei
Lecii nvate
Implementarea proiectului
Evident, c pentru a ajunge la leciile nvate este necesar ca datele s fie interpretate corect i elocvent. Avem nevoie de interpretarea datelor pentru a obine o situaie mai clar asupra unui fenomen/eveniment/proces, pentru a putea explica anumite fenomene, a depi un anumit impas.
Sistematizarea i prelucrarea datelor trebuie s fie o munc de echip. Rezultatele i criteriile care sunt folosite se decid n cazul unor metode de ctre echipa care prelucreaz datele. De aceea ct mai multe persoane relevante trebuie s ia parte la acest proces. Odat datele colectate, ele trebuie sistematizate, adic organizate n aa fel nct s poat fi prelucrate. Acest lucru se poate ntmpla n dou cazuri: Cnd adunai mai multe informaii de acelai tip de la persoane sau grupuri diferite. n acest caz prerile de acelai fel trebuie sumate. De exemplu: interviurile individuale colectate va trebui s le sistematizai n funcie de tematic; chestionarele aplicate individual vor trebuie transcrise ntr-o baz de date; ideile principale de pe o hart a comunitii vor trebui transcrise urmrind anumite cerine.
De cele mai multe ori vei avea de sistematizat indicatori de tip cantitativ, iar analiza datelor presupune mai mult calcule, munca cu cifre. Cu acest tip de date, putei da rspuns la ntrebri de tipul:
194
Leciile nvate sunt cunotine, obinute n rezultatul analizei experienei proprii sau celei strine, i care este relevant i util pentru ridicarea eficienei aciunilor proprii, pentru dezvoltare, lichidarea riscurilor i prevenirea repetrii acelorai probleme. Aceast etap se consider punctul de finisare a procesului de evaluare. La acest pas, nvarea i cunotinele generate de evaluare sunt acumulate i interiorizate n cadrul sistemului de cunotine de organizaie i parteneri. Cunotinele sunt o informaie specific ce poate contribui la schimbarea activitii, creterea eficienei proiectului i care contribuie la realizarea cu succes a activitilor i diminuarea riscului de a da gre. Etapa respectiv poate lua forma unui acord/nelegeri ntre partenerii principali, cu privire la adoptarea principalelor lecii nvate, recomandrile care sunt rezultate de pe urma procesului de evaluare, i aciunile care urmeaz s fie implementate. Punctul de Finisare este o nelegere pentru a aciona dup recomandrile evalurii. Acordul sau nelegerea scris ne arat c membrii sunt de acord de a implementa recomandrile evalurii, care se consider c vor mbunti, activitile ulterioare.
195
196
197
198
La politica de contabilitatea pot fi anexate: formularele de documente primare si registre contabile elaborate de ctre organizaia necomercial de sine stttor; lista funciilor persoanelor responsabile de ntocmirea i semnarea documentelor primare i registrelor contabile; planul de conturi contabile de lucru; obiectele i termenele de efectuare a inventarierii;
199
12. Politica de contabilitate se aprob pentru fiecare an de gestiune prin ordinul (dispoziia) conductorului organizaiei necomerciale emis n baza hotrrii organului de conducere al acesteia. Organizaia nou-creat aprob politica sa de contabilitate pn la prezentarea raportului financiar pentru prima perioad de gestiune, dar nu mai trziu de 90 zile de la data nregistrrii. Particularitile contabilitii 13. n organizaiile necomerciale apar un ir de particulariti ale contabilitii care n principal se refer la: - mijloacele cu destinaie special; - mijloacele nepredestinate; - contribuiile fondatorilor i membrilor organizaiei necomerciale; - veniturile i cheltuielile aferente activitii economice; - imobilizrile necorporale i corporale, stocurile i alte active curente; - fondurile organizaiei necomerciale; - coninutul informaiei rapoartelor financiare.
Contabilitatea mijloacelor cu destinaie special Reguli generale 14. Contabilitatea trebuie s asigure delimitarea i nregistrarea separat a mijloacelor cu destinaie special intrate i utilizate. 15. Recunoaterea iniial a mijloacelor cu destinaie special se efectueaz n baza contabilitii de angajamente sau contabilitii de cas n conformitate cu politica de contabilitate. Intrarea mijloacelor cu destinaie special 16. Mijloacele cu destinaie special pot fi primite sub form de imobilizri necorporale i corporale, stocuri, titluri de valoare, servicii, sau sub form de mijloace bneti destinate procurrii (crerii) acestor active, precum i acoperirii consumurilor i/sau cheltuielilor curente. 17. La aplicarea contabilitii de angajamente mijloacele cu destinaie special se recunosc n cazul existenei unei certitudini ntemeiate c: a) mijloacele vor fi primite de ctre organizaia necomercial, b) condiiile aferente utilizrii acestor mijloace vor fi ndeplinite, c) valoarea mijloacelor poate fi determinat n mod credibil. Conform contabilitii de angajamente mijloacele cu destinaie special ce urmeaz s
200
ianuarie 2010 primirea primei trane a grantului - ca majorare a mijloacelor bneti la contul curent n valut naional i diminuare a creanelor donatorului de grant n sum de 50 000 lei.
18. n cazul aplicrii contabilitii de cas mijloacele cu destinaie special n form monetar se recunosc n momentul ncasrii lor, iar cele n form nemonetar n momentul primirii lor i se nregistreaz ca majorare concomitent a activelor respective (de exemplu, mijloace bneti, stocuri, imobilizri necorporale i corporale etc.) i a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special pe termen lung sau scurt. Exemplul 2 n iulie 2010, organizaia necomerciala X a ncheiat cu donatorul un contract de grant pe un termen de 8 luni. Bugetul organizaiei constituie 120 000 lei, din care, n august 2010 a fost primit prima tran n sum de 40 000 lei. Conform politicii de contabilitate, organizaia aplic contabilitatea de cas pentru evidena mijloacelor cu destinaie special. n baza datelor din exemplu n august 2010 se va nregistra ncasarea mijloacelor bneti aferente grantului ca majorare concomitent a mijloacelor bneti i a finanrilor cu destinaie special pe termen scurt, n sum de 40 000 lei. 19. Evaluarea iniial a mijloacelor cu destinaie special se efectueaz n funcie de forma (monetar sau nemonetar) n care acestea au fost primite. Mijloacele primite sub form monetar se evalueaz la valoarea lor nominal iar cele sub form nemonetar la valoarea de intrare, care se determin n conformitate cu standardele de contabilitate. Utilizarea mijloacelor cu destinaie special
201
Exemplul 3 n iunie 2010 organizaia necomercial X a ncasat mijloace de grant n sum de 60 000 lei, pentru realizarea unui proiect tematic pe un termen de 8 luni. In aceeai lun, din contul mijloacelor grantului au fost procurate i achitate rechizite de birou n valoare de 8 000 lei, din care, efectiv au fost consumate rechizite n sum de 5 000 lei. Rechizitele de birou ramase n stoc, n valoare de 3 000 lei au fost consumate n luna august. Conform politicii de contabilitate, organizaia aplic pentru evidena mijloacelor cu destinaie special contabilitatea de angajamente. n baza datelor din exemplu, tranzaciile aferente primirii i utilizrii mijloacelor din contul grantului se vor nregistra n modul urmtor: iunie 2010 ncasarea mijloacelor din contul grantului - ca majorare concomitent a mijloacelor bneti si a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special pe termen scurt n sum de 60 000 lei; procurarea rechizitelor de birou ca majorare concomitent a stocurilor i a datoriilor comerciale n valoare de 8 000 lei; achitarea datoriilor - ca diminuare concomitent a datoriilor i a mijloacelor bneti n sum de 8 000 lei; utilizarea rechizitelor de birou ca majorare simultan a cheltuielilor curente i diminuare a stocurilor n valoare de 5 000 lei; decontarea finanrilor cu destinaie special aferente: - rechizitelor de birou consumate ca diminuare simultan a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special pe termen scurt i majorare a veniturilor curente n sum de 5 000 lei; - rechizitelor de birou rmase n stoc - ca diminuare a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special pe termen scurt i majorare a veniturilor anticipate curente n sum de 3 000 lei. august 2010 utilizarea rechizitelor de birou ca majorare simultan a cheltuielilor curente i diminuare a stocurilor 3 000 lei; decontarea veniturilor anticipate curente aferente rechizitelor de birou consumate
23. Conform contabilitii de angajamente utilizarea mijloacelor cu destinaie special pentru procurarea imobilizrilor necorporale i corporale se nregistreaz ca diminuare a finanrilor cu destinaie special i majorare a fondului de imobilizri. Exemplul 4 Utiliznd datele din exemplu 1, s admitem c n decembrie 2009 organizaia X, n baza bugetului de grant aprobat, achiziioneaz i pune n funciune tehnic de calcul cu valoarea de intrare 18 000 lei. Factura furnizorului pentru tehnica achiziionat s-a achitat integral n ianuarie 2010. Suma uzurii calculate n ianuarie 2010 a constituit - 500 lei. Conform politicii de contabilitate evidena finanrilor i ncasrilor cu destinaie special se ine n baza contabilitii de angajamente. n baza datelor din exemplu tranzaciile efectuate se vor nregistra n modul urmtor. decembrie 2009 intrarea tehnicii de calcul ca majorare concomitent a imobilizrilor corporale i a datoriilor fa de furnizor n sum de 18 000 lei; utilizarea mijloacelor cu destinaie special pe termen scurt ca diminuare a finanrilor cu destinaie special pe termen scurt i majorare a fondului de imobilizri n sum de 18 000 lei.
ianuarie 2010 achitarea facturii furnizorului pentru tehnica de calcul - ca diminuare simultan a datoriilor fa de furnizor i a mijloacelor bneti n sum de 18 000 lei.
24. La aplicarea contabilitii de cas, utilizarea mijloacelor cu destinaie special se recunoate pe msura achitrii datoriilor aferente cheltuielilor suportate, activelor i serviciilor procurate. 25. Cheltuielile i veniturile rezultate din utilizarea finanrilor cu destinaie special se recunosc i se nregistreaz n contabilitate concomitent (n aceeai perioad) i n aceeai mrime. 26. Fundaiile i alte organizaii necomerciale care acumuleaz i distribuie mijloace cu
destinaie special altor beneficiari, nregistreaz utilizarea acestor mijloace n urmtorul mod: a) transferarea/transmiterea mijloacelor bneti i/sau a altor active beneficiarilor ca majorare a creanelor i diminuare a mijloacelor bneti i/sau a altor active; b) nregistrarea mijloacelor cu destinaie special transferate/transmise beneficiarilor ca diminuare a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special i majorare a datoriilor; c) decontarea reciproc a creanelor i datoriilor aferente mijloacelor cu destinaie special utilizate i confirmate conform rapoartelor beneficiarilor - ca diminuare concomitent a datoriilor i creanelor. Diferenele de curs valutar i dobnzile
203
Conform condiiilor exemplului, la data ntocmirii raportului financiar pe anul 2009 s-a nregistrat diferena de curs valutar nefavorabil n sum de 200 lei (4 000 dolari S.U.A. (12,65 lei - 12,70 lei), care trebuie reflectat ca diminuare concomitent a mijloacelor bneti la conturile curente n valut strin i a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special pe termen scurt. Exemplul 6 Organizaia necomercial X a ncasat la 17 ianuarie 2010 mijloace de grant la contul valutar n mrime de 50 000 Euro, pentru realizarea unui proiect pe un termen de 7 luni. La 23 ianuarie 2010 organizaia a achiziionat manuale din strintate n valoare de 5 000 Euro, pentru utilizare n cadrul proiectului. Achitarea integral a facturii furnizorului strin s-a efectuat la 28 ianuarie al aceluiai an. Cursul oficial al BNM pentru un Euro a constituit la data: primirii grantului - 17,62 lei, achiziionrii manualelor 17,62 lei, achitrii facturii - 17,60 lei.
Conform condiiilor exemplului tranzaciile efectuate se vor nregistra n urmtorul mod: intrarea mijloacelor de grant ca majorare concomitent a mijloacelor bneti la conturile curente n valut strin i a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special pe termen scurt n sum de 50 000 Euro/881 000 lei (50 000 Euro 17,62 lei); achiziionarea manualelor ca majorare concomitent a stocurilor i a datoriilor comerciale n sum de 5 000 Euro/88 100 lei (5 000Euro 17,62 lei); achitarea facturii furnizorului ca diminuare concomitent a datoriilor i a mijloacelor bneti la conturi curente n valut strin n sum de 5 000 Euro/88 000 lei (5 000 Euro 17,60 lei); nregistrarea diferenei de curs favorabile aferente datoriilor pe termen scurt privind facturile de achitat n strintate ca diminuare a datoriilor i majorare a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special pe termen scurt n sum de 100 lei (88 100 lei - 88
204
205
Contabilitatea mijloacelor nepredestinate 31. Mijloacele nepredestinate se contabilizeaz n funcie de forma n care acestea au fost primite: a) mijloacele nepredestinate primite sub form de imobilizri se nregistreaz ca majorare concomitent a imobilizrilor necorporale i corporale i a fondului de imobilizri; b) mijloacelor nepredestinate primite sub form de mijloace bneti, stocuri sau alte active curente se nregistreaz ca majorare concomitent a activelor respective i a veniturilor curente. Exemplul 9 n martie 2010, organizaia necomercial X a primit o donaie necondiionat de la o persoan fizic sub form de mijloace bneti n sum de 5 000 lei i un calculator n valoare estimat de 6 500 lei. Aceast tranzacie se va nregistra n contabilitate n modul urmtor: primirea mijloacelor bneti - ca majorare concomitent a mijloacelor bneti la conturile curente n valut naional i a veniturilor curente n sum de 5 000 lei; intrarea calculatorului - ca majorare concomitent a imobilizrilor corporale i a veniturilor curente n sum de 6 500 lei.
Contabilitatea contribuiilor fondatorilor i membrilor organizaiei necomerciale 32. Contabilitatea contribuiilor fondatorului i a membrilor organizaiei necomerciale se ine n funcie de tipul contribuiilor (aporturi iniiale, cotizaii i alte contribuii. 33. Aporturile iniiale ale fondatorilor organizaiei necomerciale depuse conform legislaiei se nregistreaz n baza contabilitii de cas - ca majorare concomitent a mijloacelor bneti, imobilizrilor necorporale i corporale, stocurilor i a altor fonduri ale organizaiei 34. Cotizaiile i alte contribuii ale fondatorilor i a membrilor organizaiei necomerciale (donaii, sponsorizri, subvenii etc.) se reflect conform contabilitii de angajamente sau contabilitii de cas n funcie de destinaia lor - pentru realizarea unor misiuni speciale sau n alte scopuri. 35. n cazul aplicrii contabilitii de angajamente cotizaiile i alte contribuii destinate realizrii unor misiuni speciale se nregistreaz iniial ca majorare concomitent a creanelor i a finanrilor cu destinaie special pe termen lung sau scurt. Cotizaiile i alte contribuii, a
206
207
208
45. Costurile (cheltuielile) de achiziionare i de pregtire a activelor pentru realizarea misiunilor speciale se includ n valoarea de intrare a acestora numai n cazul, cnd acestea au fost acoperite din aceeai surs de finanare. n caz contrar aceste costuri se nregistreaz ca cheltuieli curente. Imobilizri necorporale i corporale 46. Imobilizrile necorporale i corporale primite/procurate din contul mijloacelor cu destinaie special se nregistreaz n modul prevzut n paragraful 23 din prezentele indicaii. 47. Imobilizrile necorporale i corporale primite/procurate din contul mijloacelor nepredestinate se nregistreaz conform prevederilor paragrafului 31 (a) din prezentele indicaii. 48. Calcularea amortizrii/uzurii imobilizrilor intrate din contul mijloacelor cu destinaie special i a celor nepredestinate se nregistreaz ca diminuare a fondului de imobilizri al organizaiei necomerciale i majorare a amortizrii/uzurii acumulate. 49. Calcularea amortizrii/uzurii imobilizrilor procurate din contul mijloacelor rezultate din activiti economice statutare se nregistreaz ca majorare concomitent a consumurilor i/sau cheltuielilor curente i a amortizrii/uzurii acumulate. 50. Reevaluarea imobilizrilor organizaiei necomerciale se efectueaz n baza regulilor generale stabilite n standardele de contabilitate, innd cont de prevederile specifice prevzute n prezentele indicaii. Diferenele din reevaluare imobilizrilor necorporale i corporale se nregistreaz: a) ca majorare sau diminuare a valorii imobilizrilor i a fondului de imobilizri pentru imobilizrile primite/procurate din contul mijloacelor cu destinaie special i a celor nepredestinate; b) ca majorare sau diminuare a valorii imobilizrilor i a diferenelor din reevaluare pentru imobilizrile intrate din alte surse. 51. n cazul modernizrii, reconstruciei imobilizrilor necorporale i corporale apar costuri (investiii capitale) ulterioare care se contabilizeaz n baza regulilor generale stabilite n standardele de contabilitate i a prezentelor indicaii metodice. n organizaiile necomerciale costurile ulterioare pot fi acoperite din contul:
209
210
211
Rapoartele financiare ale organizaiei necomerciale 68. Organizaiile necomerciale care in contabilitatea conform sistemului simplificat sau complet n partid dubl ntocmesc i prezint rapoarte financiare n modul prevzut de Legea contabilitii i standardele de contabilitate, innd cont de prevederile prezentelor indicaii metodice. 69. n afar de informaiile prevzute n actele normative indicate n paragraful precedent din prezentele indicaii, rapoartele financiare ale organizaiei necomerciale trebuie s cuprind suplimentar date privind: a) imobilizrile i activele curente intrate din contul mijloacelor cu destinaie special; b) creanele beneficiarilor mijloacelor cu destinaie special; c) fondurile organizaiei necomerciale; d) fluxul finanrilor i ncasrilor cu destinaie special pe termen lung i scurt; e) datoriile fa de beneficiarii mijloacelor cu destinaie special; f) soldul i cauza neutilizrii finanrilor i ncasrilor cu destinaie special; g) veniturile i cheltuielile curente aferente mijloacelor cu destinaie special utilizate; h) veniturile i cheltuielile activitilor economice statutare; i) alte venituri i cheltuieli; j) rezultatul (excedentul sau deficitul) activitilor statutare, inclusiv celor economice; k) alt informaie necesar utilizatorilor rapoartelor financiare. Dezvluirea acestor informaii, inclusiv privind fluxul mijloacelor cu destinaie special, urmeaz s fie efectuat n Nota explicativ la rapoartele financiare. Un model al informaiei cu privire la fluxul mijloacelor cu destinaie special este prezentat n anexa 2. 70. Prezentele indicaii metodice intr n vigoare la 1 ianuarie 2011.
212
2.
3.
4.
5. 6.
7.
8.
9.
11.
342 Subvenii
12.
Fondul de imobilizri Fondul de autofinanare Alte fonduri Mijloace cu destinaie speciala Granturi Asisten financiar i tehnic Donaii Contribuii ale fondatorilor i membrilor organizaiei Alte mijloace cu destinaie special Venituri anticipate aferente stocurilor neutilizate
13.
213
15. 16.
17.
711 Costul vnzrilor 714 Alte cheltuieli operaionale Conturi extrabilaniere 926 Active transferabile
18.
214
1 1. Soldul mijloacelor cu destinaie special la nceputul perioadei, total, inclusiv: a) pe termen lung b) pe termen scurt 2. Intrri de mijloace cu destinaie special, total inclusiv: a) pe termen lung b) pe termen scurt din care: Granturi Asisten financiar i tehnic Subvenii de stat Donaii Alte mijloace cu destinaie special 3. Mijloace cu destinaie special utilizate , total inclusiv: a) pe termen lung b) pe termen scurt din care: Procurare (creare) de imobilizri necorporale i corporale Costuri capitale ulterioare Cheltuieli curente aferente granturilor Cheltuieli curente aferente asistenei financiare i tehnice Cheltuieli curente aferente subveniilor Cheltuieli curente aferente altor mijloace cu destinaie special 4. Mijloace cu destinaie special neutilizate, total, inclusiv: Rambursate Redirecionate Decontate la venituri curente 5. Soldul mijloacelor cu destinaie special la finele perioadei total, inclusiv: a) pe termen lung b) pe termen scurt
021 022 023 024 025 026 027 030 031 032 033 034 035 036 037 038 040
215
216
Scopul Modulului Facilitarea procesului de integrare a metodelor abordare integratoare a genului (gender mainstreaming (GM) n cadrul proiectelor desfurate de organizaie.
Obiectivele Modulului
Obiectiv 1. Dezvoltarea aptitudinilor de contientizare a problematicii de gen n scopul de a ajuta participanii s le identifice i s le analizeze n procesul de lucru.
Obiectiv 2. Creterea nivelului de cunotine cu privire la metode specifice de GM pentru ca participanii s fie capabili s integreze dimensiunea de gen n propunerile de proiect pe care le elaboreaz organizaia. Obiectiv 3. Optimizarea abilitilor de utilizare a metodelor de GM prin crearea unor oportuniti de nvare i schimb de experien (bune practici i lecii nvate) pentru ca participanii s implementeze GM. Obiectiv 4. Sporirea culturii de gen a participanilor care s asigure un interes constant pentru problematica de gen i s adopte atitudini i valori personale i organizaionale congruente cu aceasta. Astfel, la sfrtul acestui modul, participanii vor putea: S identifice i s analizeze diverse aspecte ale problematicii de gen; S recunoasc i s valorizeze diferenele de gen; S recunoasc i s elimine stereotipurile de gen; S integreze dimensiunea de gen n propuneri de proiect; S adopte atitudini i valori de gen la nivel personal i organizaional.
217
Surse adiionale:
Guide on Gender Indicators for Project Development, IOM, 2006
218
219
220
221
222
Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova TEMA II. ABORDAREA INTEGRATOAREA GENULUI N PROIECTE
Rezumat Aceast tem conine o introducere conceptual n problematica integrrii genului n proiecte i organizaii i metode de GM. Pentru a facilita asimilarea informaiilor din aceast tem, se va recurge la clarificarea/ prezentarea conceptelor de baz i anumite delimitri fundamentale, urmate de aplicri practice ale metodelor i tehnicilor de GM n cadrul proiectelor elaborate de participanii la training. 2.1. DEFINIII ALE GM I DELIMITRI CONCEPTUALE Elementul esenial utilizat n definiia GM este punerea accentului pe procesele de elaborare a politicilor. GM se refer la (re)organizarea procedurilor i reglementarilor uzuale, (re)organizarea responsabilitilor i capacitilor n scopul integrrii perspectivei de gen n toate aceste proceduri, reglementri, responsabiliti, capaciti, etc. Se refer, de asemenea, la utilizarea expertizei de gen n elaborarea i planificarea politicilor, utilizarea analizei privind impactul de gen n acest proces, includerea consultrilor i participrii grupurilor i organizaiilor relevante. Numai cnd toate aceste (pre)condiii sunt ndeplinite se poate afirma c procesul de integrare a perspectivei de gen este n curs de realizare. Gender Mainstreaming" este o strategie de integrare a experienelor femeilor i ale brbailor n crearea, implementarea, monitorizarea i evaluarea politicilor i programelor din toate sferele vieii sociale, politice i economice, astfel nct femeile i brbaii s aib beneficii egale i principiul de inegalitate s nu fie perpetuat. Gender Mainstreaming" nseamn mai mult dect creterea participrii femeilor; nseamn plasarea experienei, cunotinelor i intereselor femeilor i ale brbailor pe aceeai agend de dezvoltare. Definiii ale GM n documente internaionale Sistemul Organizaiei Naiunilor Unite GM a fost subliniat n Platforma de Actiune de la Beijing (1995) drept abordarea prin care vor fi atinse obiectivele cuprinse n fiecare dintre domeniile sale critice de interes: ... guvernele i ali actori trebuie s promoveze o politic activ i vizibil de integrare a perspectivei de gen n toate politicile i programele, astfel nct s se realizeze o analiz a efectelor lor asupra femeilor i, respectiv brbailor, naintea lurii deciziilor. n 1997, Consiliul Economic i Social al Naiunilor Unite a definit astfel conceptul de GM - integrarea perspectivei de gen n procesul de evaluare a implicaiilor pentru femei i brbai n orice aciune planificat, inclusiv legislaie, politici sau programe, n toate domeniile i la toate nivelele. Aceasta este o strategie necesar pentru a ngloba nevoile, preocuprile i experienele femeilor i brbailor n planificarea, implementarea, monitorizarea i evaluarea politicilor i programelor n toate sferele sociale, politice i economice, astfel nct femeile i brbaii s obin n mod egal beneficii, iar inegalitile s nu fie perpetuate. Scopul final al abordrii integratoare este realizarea egalitii de gen. Conform Programului Naiunilor Unite pentru Dezvoltare, GM nseamn: Luarea n consideraie a preocuprilor pentru egalitatea de gen n toate politicile, programele, activitile administrative i financiare, precum i n procedurile organizaionale, contribuind astfel la o transformare organizaionala profund. n mod specific, integrarea rezultatelor analizei socio-economice i politice n toate procesele decizionale ale organizaiei,
223
224
225
Delimitri conceptuale
Femeile n Dezvoltare Genurile n Dezvoltare
Femeile n dezvoltare Abordarea Dezvoltare axat pe problemele, nevoile i prioritile femeilor Femei
Abordarea integratoare a egalitii de gen (GM) Dezvoltare axat pe egalitatea de gen Implicarea egal a femeilor i brbailor Neluarea n consideraie n mod sistematic a diferenelor dintre condiiile, situaiile i nevoile femeilor i brbailor n toate politicile i aciunile comunitii De a obine egalitatea genurilor (i nu doar a o declara)
Accentul
Relaiile dintre femei i brbai Relaiile inegale (dintre femei i brbai, bogai i sraci) care mpiedic dezvoltarea echitabil i participarea plenar Dezvoltarea echitabil, durabil, n cadrul creia brbaii i femeile particip egal la luarea deciziilor mputernicirea persoanelor dezavantajate i a femeilor Transformarea relaiilor i a structurilor inechitabile
Problema
Scopul
Soluia
Strategiile
Proiecte doar pentru femei; Componente ale proiectelor pentru femei, Sporirea productivitii femeilor; Sporirea veniturilor femeilor; Sporirea capacitii femeilor de gestionare a gospodriei casnice
Identificarea necesitilor practice i strategice determinate de femei i brbai pentru a mbunti situaia lor. Abordarea necesitilor strategice ale persoanelor srace prin dezvoltarea axat pe oameni
Implicarea femeilor i brbailor n orice activitate planificat, inclusiv legislaie, includerea preocuprilor femeilor i brbailor ca dimensiune integrat n elaborarea, implementarea, monitorizarea i evaluarea politicilor i programelor n toate sferele politice, economice i sociale, astfel nct femeile i brbaii s beneficieze de aceasta n egal msur, iar inegalitatea s nu fie eternizat Integrarea preocuprilor privind egalitatea de gen n evaluarea i formularea tuturor politicilor, programelor i proiectelor
Diferenele dintre cele 2 strategii complementare sunt descrise n tabelul de mai jos:
226
Accentul cade asupra... Femeilor (uneori sunt privite drept un grup special de interes) Relaiilor de gen; Structurilor
Msuri/ Activiti: Proiecte i programe pentru femei 1) Integrarea perspectivei de gen n toate problemele i la toate nivelurile; 2) Sensibilizarea brbailor i femeilor; 3) Analiza de gen prezent la niveluri diferite; 4) Analiza bugetelor din perspectiva relaiilor de gen etc. Strategia de abordare: Este inter-sectorial i transversal; Neutralitatea de gen este analizat i pus sub semnul ntrebrii; i femeile, i brbaii sunt responsabili n egal msur.
De ce este important abordarea integratoare a genului? Pentru c: Poziioneaz persoanele n centrul elaborrii politicilor. Acest proces de elaborare a politicilor globale, sectoriale, regionale, naionale ine cont de interesele persoanelor i introduce indicatori economici i ideologici noi. Conduce la o mai bun gestiune guvernamental: abordarea integratoare trebuie s permit o mai bun informare pentru elaborarea politicilor guvernului. Implic att femeile, ct i brbaii i utilizeaz pe deplin N.B.! Unde putei aplica metode concrete de gender mainstreaming? toate resursele umane.
n dezvoltarea de programe, proiecte strategii i politici publice n activiti de cercetare i informare n colectarea de date n designul i implementarea campaniilor de advocacy, informare icontientizare n adoptarea de norme interne i n modificarea regulamentelor n vigoare n planificarea, implementarea, monitorizarea i evaluarea proiectelor,
n alocarea de resurse etc.
227
Face vizibile problemele referitoare la egalitatea ntre femei i brbai n contextul general al societii: dei este considerat un lux, egalitatea de gen trebuie privit ca o problem fundamental care se refer la fiecare dintre noi, dar i la dezvoltarea societii n ansamblu. ine cont de diversitatea intereselor i de comportamentele relative ale femeilor i brbailor: femeile i brbaii sunt grupuri cu identiti i interese specifice.
2.2.
METODE DE GM: METODA CELOR 4R, METODA PST, ANALIZA IMPACTULUI DE GEN
Exist mai multe metode de GM, iar alegerea unei metode nu este uor de realizat deoarece nu exist linii directoare clare referitoare la metoda cea mai potrivit pentru un tip de proiect sau altul. Pentru a face o selecie n cunotin de cauz a metodei trebuie determinate clar tipurile de date necesare pentru planificarea i N.B.! Verificarea relevanei de implementarea proiectului. Aproape fiecare gen metod duce la obinerea unor tipuri diferite de Prima etapa a procesului de date i de cunotine. Iar atunci cnd procesul de abordare integratoare a genului este de a stabili dac genul este planificare a fost ncheiat, tipuri diferite de relevant pentru acea iniiativ, concluzii duc la opiuni de aciune diferite.
proiect (politic sau program) asupra creia v concentrai atenia. Pentru a verifica relevana de gen, trebuie s obinei i s studiai date difereniate pe sexe i s v punei ntrebrile corecte: Aceast propunere are legatura cu un grup int sau cu mai multe? Va afecta cumva viaa zilnic a unei pri/unor pri a/ale populaiei? Exist diferene ntre femei i brbai n acest domeniu (n ceea ce privete drepturile, resursele, participarea, valorile i normele privitoare la gen)? Dac rspunsul la vreuna din aceste ntrebri este pozitiv, atunci genul este relevant pentru chestiunea de care v ocupai.
Este important s se neleag c niciuna dintre metodele prezentate n continuare nu trebuie considerat drept o reet. Prin urmare, trebuie s v pstrai abordarea critic la adresa metodelor descrise. Att n faza de planificare, ct i n timpul implementrii proiectului este important evaluarea gradului n care metoda poate funciona conform inteniilor dorite. Uneori poate fi necesar ajustarea metodei pentru a funciona satisfctor n relaie cu proiectul specific care este derulat sau chiar renunarea la aceasta (dac acest lucru se dovedete a fi necesar). Nu exist reete standard pentru eliminarea inegalitilor de gen. ns, aceste metode ajut la contientizarea existenei inegalitilor de gen. Nici chiar folosirea unor metode de GM nu garanteaz c GM este implementat la nivelul proiectelor i organizaiei! Totui, folosirea acestor metode asigur faptul c pot fi luate decizii i pot fi
228
Ce metod ar trebui aleas cnd ncepem un proiect? Nu este o ntrebare la care s se rspund uor, deoarece nu exist linii directoare clare referitoare la care metod este cea mai potrivit pentru un tip de proiect sau altul. Pentru a face o selecie n cunotin de cauz, trebuie s rspundei la urmtoarele ntrebri: Despre ce vrem s tim mai multe? De ce tip de date avem nevoie pentru a ncepe procesul de schimbare? Aproape fiecare metod duce la obinerea unor tipuri diferite de date i de cunotine. Tipuri diferite de concluzii duc la opiuni diferite pentru aciune atunci cnd procesul de planificare a fost ncheiat. De aceea, alegerea metodei este un pas semnificativ.
ntreprinse aciuni n cunotin de cauz, prin voina celor responsabili de aceasta. Orice schimbare necesit informaii, abiliti, discuii, decizii i aciuni calificate. Cu att mai mult, o schimbare ca aceasta, care implic i convingeri personale, atitudini i bias -uri impregnate adnc n mentalitile noastre. O schimbare ca aceasta nu poate avea loc peste noapte i nici nu este un demers care s reueasc din prima ncercare. Relevana de gen Trebuie reinut ca genul reprezinta o diferen structural care afecteaz ntreaga populaie. Nici femeile, nici brbaii nu ar trebuie tratai ca i cum ar fi un grup special dintre mai multe astfel de grupuri. Dimpotriva, genul afecteaz i de multe ori ntrete diferenele i vulnerabilitile create de celelalte diferene structurale, cum ar fi: rasa/etnia, clasa, vrsta, dizabilitatea, orientarea sexual, etc. La o analiz mai atent, se poate demonstra c proiectele, politicile, programele, care la prima vedere, par neutre din perspectiva genului, afecteaz n mod diferit femeile i brbaii. De ce? Pentru c regsim diferene substaniale n vieile femeilor i brbailor n majoritatea domeniilor; diferene care pot face ca politici i proiecte n aparen neutre s ntreasc inegalitile existente. Acele proiecte i politici care sunt create pentru grupuri int/ grupuri de populaie sau au implicaii directe pentru acestea sunt, n consecin, relevante mai mult sau mai puin din perspectiva de gen. Exist 2 categorii principale de metode pentru includerea abordrii integratoare a egalitii de gen n politici/programe/proiecte: cantitative i calitative. Diferenele dintre acestea se refer exact la tipul de informaii i cunotine pe care fiecare l genereaz: 1. Metodele cantitative ofer informaii cuantificate n sume i mrimi. Statistica este o metod cantitativ tipic. 2. Metodele calitative ofer informaii mai complexe. n acest caz nu cantitatea informaiilor este decisiv, ci calitatea ei. Metoda celor 4R1
1
Iniial a fost cunoscut drept Metoda celor 3R (1R, 2R i 3R) i a fost dezvoltat n Suedia, n 1996, pentru implementarea abordrii integratoare la nivelul municipalitilor suedeze.
229
4R const n: - analizarea normelor, valorilor i concepiilor, din perspectiva de gen i elborarea i realizarea activitilor ulterioare n plan social, n baza rezultatelor acestor analize.
Principalul aspect luat n consideraie este: distribuirea puterii de decizie i aciune ntre femei i brbai, respectiv gradul de implicare al fiecrui gen n proiectarea i implementarea activitilor din cadrul politicilor, programelor i proiectelor.
Ce ne ofer? - instrumente pentru discuii concrete despre modul n care perspectiva egalitii de gen poate fi integrat ntr-un domeniu sau o activitate n care suntem implicai. 1R i 2R sunt metode cantitative de analiz i se refer la o revizuire sistematic a distribuirii i utilizrii resurselor. 3R i 4R sunt metode calitative i se refer la normele i valorile utilizate n activitille comunitii/ organizaiei /instituiei publice i la modalitile N.B.! Aceste aspecte trebuie analizate, att de intervenie pentru schimbarea lor. cu referire la echipa de proiect, ct i a beneficiarilor viitori ai proiectului. Totodat, acest aspect poate fi analizat att n faza de 1R REPREZENTARE pregtire a propunerii de proiect, precum i n procesul implementrii, monitorizrii i evalurii. Date obinute pot fi folosite pentru Rspunde la ntrebarea: cte femei i ci argumentarea propunerilor de proiect brbai? ulterioare. Rspunsul ne ofer informaii privind proporia femeilor i brbailor aflai att la toate nivelurile procesului decizional, ct i n interiorul diferitelor operaiuni, adic factorii de decizie, personalul i utilizatorii. ntrebrile pot fi: cte femei i ci brbai sunt membrii n consilii/comisii/comitete i ci sunt preedini/preedinte? Cu cte femei i cu ci brbai s-a luat legtura/cte femei i ci brbai au fost consultai de consilii/comisii n procesul de luare a deciziilor? Cte femei i ci brbai primesc asigurri sociale? Cte femei i ci brbai fac parte din echipa de implementare a programelor i proiectelor? Cte femei i ci brbai fac parte din grupul int al politicilor, programelor i proiectelor? etc. 2R RESURSE
230
231
Alte exemple de teme cu referire la planificarea comunitar: situaia locuinelor, serviciile de ngrijire a copiilor, condiiile i accesul la nvmnt, servicii sociale, aprovizionarea cu ap, sistematizarea strzilor i canalizarea, aprovizionarea cu energie electric. Metoda PST2 Ce este? - metoda de GM prin care se analizeaz nivelul de includere al perspectivei de gen n organizaii i n activitile realizate de acestea. PST const n: - evaluarea nivelului de integrare a perspectivei de gen pe trei segmente: personal, structural i tematic. Principalul aspect luat n consideraie este: felul n care este integrat perspectiav de gen n urmtoarele trei niveluri 1. la nivel de Personal se refer la structurile interne ale organizaiei 2. la nivel Structural 3. la nivel Tematic se refer la produciile externe ale organizaiei
Ce ne ofer? - rspunsuri la ntrebri organizate pe trei paliere: personal, structural i tematic. Exemplificare
2
232
2. La nivel Structural: Exist o strategie specific de gen a organizaiei sau conine strategia organizaiei o dimensiune de gen? S-au stabilit obiective din perspectiva GM? Analiza de gen i/sau alte metode de integrare a dimensiunii de gen sunt practici instituionalizate? Exist o distribuie a resurselor echilibrat din perspectiva genului? Perspectiva de gen este integrat n planificare, implementare, monitorizare i evaluare? Se realizeaz colectarea i evaluarea datelor segregate pe genuri i a informaiilor specifice de gen? Se ine cont de leciile nvate, n urma evalurii activitilor referitoare la problematica de gen? Se evit rspndirea/ ntrirea stereotipurile de gen? La nivelul organizaiei este operaional diferena dintre interesele de gen practice i cele strategice? Se ncearc schimbarea cursului inegalitilor de gen? Se realizeaz un schimb de experiene cu alte organizaii pe aceast tem?
3. La nivel Tematic: Problematica de gen este inclus n toate temele abordate? Se apeleaz la sprijinul experilor/ expertelor de gen? Perspectiva de gen este inclus n toate produsele/publicaiile interne i externe? Se realizeaz integrarea perspectivei de gen n domeniul relaiilor publice?
233
3.1 METODE DE GM: ANALIZA IMPACTULUI DE GEN I ANALIZA DE GEN Analiza Impactului de Gen Ce este? - este metoda de GM care trebuie efectuat de ndat ce se stabilete c un anumit proiect are implicaii directe asupra relaiilor de gen. AIG const n: - Compararea i analizarea situaiilor concrete, n conformitate cu criterii relavante pentru gen, a tendinelor i rezultatelor ateptate, care se pot n urma realizrii proiectului respectiv. Principalul aspect luat n consideraie este: - diferenele existente ntre femei i brbai care snt relevante domeniului proiectului respectiv, cu scopul de a garanta faptul c abordarea propus de proiect va elimina inegalitile i va promova realizarea egalitii de gen. Ce ne ofer? - posibilitatea de a integra dimensiunea de gen nc la etapele iniiale ale proiectului (elaborare i planificare) i chiar de a reorienta anumite activiti din proiect.
Criterii pentru AIG: I. Diferene ntre femei i brbai - Participarea (structura pe sexe a populaiei/grupurilor int, reprezentarea femeilor i brbailor n poziiile de decizie); - Resursele (distribuirea resurselor vitale cum ar fi: timpul, spaiul, informaiile i banii, puterea politic i economic, educaia i instruirea, ocupaiile i carierele profesionale, noile tehnologii, serviciile de ocrotire a sntii, spaiul locativ, mijloacele de transport etc.); - Normele i valorile care N.B.! Primul pas n aplicarea metodei influeneaz rolurile de gen, AIG rezid n colectarea datelor/ diviziunea muncii bazat pe informaiilor necesare. Pentru aceasta, criterii de sex, atitudinile i echipa de proiect va culege informaii comportamentul femeilor i despre: brbailor i inegalitile n ceea - date statistice segregate pe gen ce privete valoarea atribuit - date referitoare la politici, programe muncii brbailor i femeilor sau naionale, cadrul legal naional i caracteristicilor masculine i internaional privind egalitatea de gen; feminine; - norme i recomandri n domeniul egalitii - Drepturile care in de de gen ale instituiilor de decizie. prevenirea discriminrii de gen direct sau indirect, de
234
ntrebri: Ce ncearc s obin proiectul? Cine va beneficia de pe urma proiectului? Rspunde oare proiectul nevoilor diferite ale femeilor i brbailor? Este oare proiectul destinat depirii inegalitilor de gen? Sunt oare temele de gen identificate n strategia de comunicare a organizaiei? Ce spun femeile i brbaii despre tem i rezultatele proiectului?
PASUL 2: Colectarea datelor i elaborarea opiunilor Obiective: - Obinerea consultanei din partea specialitilor n problematica de gen; - Realizarea unor cercetri i anchete pentru obinerea datelor sensibile la gen; - Colectarea datelor segregate pe sexe care exist la subiectul vizat; - Contactarea organizaiilor de femei/ de profil pentru obinerea datelor i informaiilor privind problematica de gen; - Folosirea rezultatelor cercetrilor i a datelor colectate pentru elaborarea opiunilor n vederea implementrii activitilor de proiect sensibile la gen ( sau/ i politicilor sensibile la gen).
n lucrarea Gender Impact Assessment al Women and Equality Unit, Marea Britanie, metoda AIG a fost adaptat i se recomand folosirea ei n 5 pai.
235
PASUL 3: Comunicarea Obiective: - Realizarea unei strategii de comunicare, care s consolideze relaiile externe i s asigure faptul c ideile i mesajele transmise sunt nelese de diferite grupuri de femei i brbai; - Elaborarea mesajelor-cheie n legtur cu scopul i rezultatele proiectului; - Testarea mesajelor pentru verificarea inteligibilitii lor pentru grupurile de femi i brbai
ntrebri: Ce mesaje trebuie comunicate? Cum va ajunge mesajul la diferite grupuri int constituite din femei i brbai? Exist limbaj, simboluri i exemple sensibile la gen n materialele elaborate? Cum va ajunge mesajul la persoanele care au un acces limitat la mass-media?
PASUL 4: Implementarea Obiective: - Considerarea intereselor i nevoilor beneficiarului/ grupurilor de beneficiari n faza de implementare a proiectului; - Identificarea modului n care diferite femei i brbai (cu disabiliti, din familii monoparentale, vduve/ vduvi, omeri/e, pensionare/i)vor fi afectai de proiect; - Promovarea egalitii de gen; - Colectarea reaciilor, feedback-urilor de la beneficiari.
ntrebri: Va fi oare proiectul perceput n mod diferit de ctre femei i brbai? Este oare proiectul suficient de flexibil? Toi potenialii beneficiari vor avea acces la activitile de proiect? Este oare proiectul n egal msur satisfctor pentru beneficiari, femei i brbai?
236
ntrebri: Implic oare procesul de monitorizare componente de gen? Cum pot organizaiile de femei/ de profil sau experi de gen s participe la procesul de monitorizare i evaluare a proiectului? Promoveaz oare proiectul respectiv egalitatea de gen? A avut oare un grup de beneficiari mai multe beneficii dect altul? Este nevoie oare de date suplimentare pentru evaluarea impactului acestui proiect?
Analiza de gen Ce este? - Un instrument indispensabil al GM att pentru nelegerea contextului n care se va realiza proiectul, ct i pentru promovarea egalitii de gen; o metod de clarificare a rolurilor de gen n comunitate i a modului n care ele influeneaz viaa femeilor i a brbailor i, impactul acestora asupra implementrii proiectului. AG const n: - examinarea relaiilor dintre femei i brbai i identificarea diverselor roluri pe care le au femeile i brbaii (fetele i bieii) n spaiile public i privat. Principalul aspect luat n consideraie: - constrngerile locale i specificul relaiilor dintre femei i brbai, i astfel, echipa de proiect poate elabora o structur a proiectului care s asigure realizarea obiectivelor i msurarea acestora n mod adecvat. Ce ne ofer? - informaii despre structurile de putere politice, economice i sociale - la nivelul comunitii i a relaiilor de gen dintre ele; clarific posibilitile diferitelor grupuri, femei i brbai, de a avea control asupra propriilor viei. Totodat, snt evideniate inegalitile de gen, inclusiv, din perspectiva dizabilitilor sau apartenenei etnice.
237
Care este cea mai bun cale de a construi (i pentru promovarea femeilor? Care este relaia dintre intervenie i alte aciuni i organizaii naionale, regionale, locale sau internaionale? -
Unde exist oportuniti pentru schimbare? Cum pot fi ele folosite cel mai bine? Ce modaliti specifice pot fi propuse pentru ncurajarea i abilitarea femeilor s participe la elaborarea i implementarea politicii/programului/proiectului, n pofida localizrii lor tradiionale mai domestice i a poziiei lor de subordonare? Care este impactul pe termen lung n ceea ce privete creterea capacitii femeilor de a fi stpne asupra propriei lor viei i de a aciona colectiv pentru rezolvarea problemelor? Ce trebuie s facei:
S evitai generalizrile nepermise analizai contextual situaiile i oamenii; S avei o nelegere asupra relaiilor de gen, a diviziunii muncii ntre femei i brbai (cine ce munc presteaz), precum i cine are acces la i control asupra resurselor. S includei munca domestic (reproductiv) i munca comunitar n profilul de munc. S recunoatei modalitile n care lucreaz femeile i brbaii i, n acest fel, contribuie n viaa economic, n familie i societate. S folosii procesele participatorii i s includei un numr ct mai mare de femei i brbai, care fac parte dintre actorii cu impact social de la nivel guvernamental i din societatea civil inclusiv organizaii de femei i experi n egalitatea de gen. S identificai barierele n calea participrii i productivitii femeilor (sociale, economice, juridice, politice, culturale etc.). S avei o nelegere a nevoilor practice i a intereselor strategice ale femeilor i s identificai oportunitile de a le susine pe ambele. S luai n considerare impactul diferit al iniiativei date asupra brbailor i femeilor i s identificai consecinele de care trebuie s inei cont. S elaborai baze de date, s asigurai date segregate n funcie de sex, s stabilii obiective msurabile i s identificai rezultatele estimate i indicatorii. S identificai riscurile posibile (inclusiv posibilele efecte nedorite) i s dezvoltai strategii pentru minimizarea acestor riscuri.
238
239
240
n cmpul muncii: Proporia angajailor ntr-o firm, coal, instituie s fie echivalent cu proporia candidailor n funcie de sex; La competena egal ntre femei i brbai sunt preferate femeile; Interzicerea segregrii pe sexe a locurilor de munc i a publicitii fcute acestora. Elementele i condiiile indispensabile pentru aplicarea cu succes a oricrei aciuni privind abordarea integratoare (n proiectele elaborate i implementate de organizaie) implicare sporit fa de tema respectiv; sporirea contientizrii ca mijloc de obinere a acelei implicri; folosirea unei strategii duble care s combine aplicarea abordrii integratoare n toate politicile interne i activitile prin programe specifice i realocarea resurselor pentru a sprijini aciunile pozitive mpotriva inegalitilor de gen; structure/ relaii de cooperare ntre entitaile organizaionale pentru a asigura o abordare integrat i pentru a asigura apariia sistematic a egalitii ntre femei i brbai pe agendele de lucru ale tuturor membrilor organizaiei; stabilirea responsabilitilor i desemnarea unui responsabil sau persoanelor care vor supraveghea procesul abordrii integratoare; dezvoltarea unei expertize de gen necesare ntocmirii unor analize ale impactului de gen i ale procesului de gender proofing. Membrii organizaiei care aplic abordarea integratoare sunt eseniali n acest proces, iar pentru ndeplinirea sarcinilor lor au nevoie de sprijinul colegilor, directorilor, precum i de resurse de timp, umane, bugetare i de instruire specific; monitorizarea i evaluarea necesare pentru a asigura progresul, a evalua rezultatele i a face modificrile necesare n strategie ( dar i n proiect sau n vreo activitate a organizaiei), atunci cnd este nevoie.
241
242
243
Bibliografia 1.Alison E. Woodword (editura Punct, Bucureti, 2001) Ghid de practici corecte pentru realizarea unei reprezentri echilibrate a femeilor i brbailor n procesul decizional politic i social. 2. Canadian International Development Agency (1999) CIDAs Policy on Gender Equality; http://www.acdi-cida.gc.ca/equality 3. Council of Europe (1998) Gender Mainstreaming. Conceptual framework, methodology and presentation of good practices. Final Report of Activities of the Group of Specialists on Mainstreaming, http://www.coe.int/T/E/Human_Rights/Equality/02._Gender_mainstreaming/100_EG-SMS 4. Emilie Hafner-Burton & Mark Pollack (Journal of European Public Policy 7:3, Special issue 432-56, 2000) Mainstreaming gender in the European Union. 5. European Commission (1996) Incorporating Equal Opportunities for Women and Men into all Community Policies and Activities. Communication from the Commission COM (96) 67 final, http://europa.eu.int/comm/employment_social/equ_opp/gms_en.html 6. European Commission, DG Employment, Industrial Relations and Social Affairs, Department V/D.5 (1997) A Guide To Gender Impact Assessment, http://europa.eu.int/comm/employment_social/equ_opp/gender/gender_en.pdf 7. Marie Crawley, Louise OMeara (2002, Irlanda) Gender Proofing Handbook , http://www.ndpgenderequality.ie/publications/publications_01.html 8. Mary Braithwaite (2003) Mainstreaming Gender in the European Structural Funds, http://eucenter.wisc.edu/Conferences/Gender/braith.htm 9. Mieke Verloo (2000) Gender mainstreaming: practice and prospects, Council of Europe, Strasbourg, EG(99) 10. Otilia Dragomir, Mihaela Miroiu (editura Polirom, Bucureti, 2002) Lexicon Feminist 11. Rhona Fitzgerald (European Policies Research Centre, University of Strathclyde, Glasgow,2002) Making Mainstreaming Work, http://www.europa.eu.int/comm/employment_social/equ_opp/pgm_external_en.pdf 12. Status of Women Canada (1996) Gender-Based Analysis. A Guide for Policy-Making.; September 1998, http://www.swc-cfc.gc.ca/pubs/gbaguide/gbaguide_e.pdf 13. The Danish National Research and Documentation Centre on Gender Equality (Danemarca,2001) Mainstreaming. Examples of Best Practice, : http://www.celi.dk/publikationer/Main_netUK.pdf
244
245
Obiectivele Modulului Obiectiv 1. Dezvoltarea aptitudinilor de contientizare a problematicii de gen n scopul de a ajuta participanii s le identifice i s le analizeze n procesul de lucru. Obiectiv 2. Creterea nivelului de cunotine cu privire la metode specifice de integrare a genului n organizaii pentru ca participanii s fie capabili s mbunteasc managementul diversitii la nivel de organizaie. Obiectiv 3. Optimizarea abilitilor de utilizare a metodelor de integrare a genului prin crearea unor oportuniti de nvare i schimb de experien (bune practici i lecii nvate) pentru ca participanii s le implementeze n organizaiile pe care le reprezint. Obiectiv 4. Sporirea culturii de gen a participanilor care s asigure un managment eficient al diversitii la nivel organizaional.
Astfel, la sfrtul acestui modul, participanii vor putea: S identifice i s analizeze diverse aspecte ale problematicii de gen; S recunoasc i s valorizeze diferenele de gen; S recunoasc i s elimine stereotipurile de gen; S integreze dimensiunea de gen n organizaie; S adopte atitudini i valori de gen la nivel personal i organizaional.
Structura Modulului (Temele modulului) Modulul Managementul diversitii i integrarea dimensiunii de gen n organizaii ofer o abordare teoretic i practic pentru metodele de Gender Mainstreaming n contextul dezvoltrii organizaionale ca premis pentru aplicare aunui management eficient al diversitii la nivel organizaional. n cadrul acestui modul de training se prezint o abordare care poate prea inovatoare pentru participani (dei nu este aa n realitate), iar acest lucru trebuie s fie luat n consideraie de ctre facilitator/ facilitatoare. Un aspect important n acest sens fiind o relaie solidificat dintre facilitator/ facilitatoare i participani, precum i o atmosfera prietenoas i confortabil.
246
247
1. 1. Incursiuni generale
n aceast tema participanii vor fi solicitai s-i exun punctual de vedere cu privire la dimensiunea de gen n organizaii i perspective personal asupra acestui subiect. Se va aplica tehnica interactiv de gndire critic Gndete-Perechi-Prezint.
248
249
250
3. La nivel Tematic: - Problematica de gen este inclus n toate temele abordate? - Se apeleaz la sprijinul experilor/ expertelor de gen? Perspectiva de gen este inclus n toate produsele/publicaiile interne i externe? - Se realizeaz integrarea perspectivei de gen n domeniul relaiilor publice?
Gender Proofing Ce este? O metod de prin care ne asigurm c toate politicile i practicile din cadrul organizaiei au efecte bune att pentru femei, ct i pentru brbai.
GP const n: analiza, evaluarea sistematic a probelor privind includerea dimensiunii de gen n toate obiectivele/ aciunile/ proiectele
Principalul aspect luat n consideraie: faptul c indiferent dac suntei brbat sau femeie, acest lucru nu va influena accesul i beneficiile
Ce ne ofer? - informaii despre existena unor inegaliti sau posibile inegaliti ntre femei i brbai ntr-un anumit domeniu, precum i idei cu privire la msurile ce pot fi ntreprinse. Modelul celor 5 Pai pentru realizarea GP Etapele celor 5 pai pentru realizarea GP reprezint un set de 5 ntrebri care se pun n legtur cu orice tip de aciune/ obiectiv/ proiect pe care organizaia planific s-l pun n aplicare. Rspunsurile la aceste ntrebri trebuiesc apoi integrate (incluse) n cadrul documentului care se refer la planul strategic sau operaional al organizaiei. Rspunsurile la
N.B.! nainte de a ncepe GP - Culegei toate datele statistice segregate pe sexe, fapte i informaii referitoare la problematica care are relevan petnru proiectul, aciunea sau obiectivul propus.Acest lucru o s v ajute s dai un rspuns adecvat la ntrebarea pasului 1 i s stabilii obiective realiste pentru pasul 5! - Consultai att femeile, ct i brbaii din grupul int (sau reprezentanii acestor grupuri int), pentru a v completa rspunsul la Pasul 1!
251
252
Dei metoda i are originea n sectorul privat, este folosit din ce n ce mai mult n sectorul public i pe msur ce acesta este modernizat, standardele de eficien sunt sporite.
253
N.B.! Gndii-v la urmtoarele aspecte: 4) Ce aciuni afirmative ai putea introduce la nivelul organizaiei dvs. (management i staff?) 5) Care este beneficiul major al includerii unor msuri afirmative la nivelul organizaiei dvs. i a iniiativelor pe care le desflurai?
Termenul aciune afirmativ (sau pozitiv) a fost utilizat pentru prima dat ntr-o ordonan8, n care se indica c Toate instituiile care colaboreaz cu guvernul federal sau beneficiaz de susinere financiar federal trebuie s se abin de la discriminri rasiale, sexuale, religioase i s aplice un tratament egal angajailor, indiferent de ras, sex, religie. Treptat, aceast abordare inovatoare, dar circumscris, a fost extrapolat, iar din punctul de vedere al relaiilor de gen, aciunea afirmativ:
8
254
n cmpul muncii: - La competena egal ntre femei i brbai sunt preferate femeile; - Interzicerea segregrii pe sexe a locurilor de munc i a publicitii fcute acestora. Elementele i condiiile indispensabile pentru aplicarea cu succes a oricrei aciuni privind abordarea integratoare (n proiectele elaborate i implementate de organizaie) implicare sporit fa de tema respectiv; sporirea contientizrii ca mijloc de obinere a acelei implicri; folosirea unei strategii duble care s combine aplicarea abordrii integratoare n toate politicile interne i activitile prin programe specifice i realocarea resurselor pentru a sprijini aciunile pozitive mpotriva inegalitilor de gen; structure/ relaii de cooperare ntre entitaile organizaionale pentru a asigura o abordare integrat i pentru a asigura apariia sistematic a egalitii ntre femei i brbai pe agendele de lucru ale tuturor membrilor organizaiei; stabilirea responsabilitilor i desemnarea unui responsabil sau persoanelor care vor supraveghea procesul abordrii integratoare; dezvoltarea unei expertize de gen necesare ntocmirii unor analize ale impactului de gen i ale procesului de gender proofing. Membrii organizaiei care aplic abordarea integratoare sunt eseniali n acest proces, iar pentru ndeplinirea sarcinilor
255
256
257
Diversitatea este determinat de o multitudine de factori, vizibili, mai puin vizibili sau chiar netiui de noi, i se refer la asemenea caracteristici personale, precum: genul, vrsta, etnia, dizabilitatea, orientarea sexual, nevoile, competenele, atitudinile, stilul de munc etc.
Un mediu de lucru plcut, n care fiecare se simte valoros i valorificat, simte c resursele sale snt utilizate eficient n atingerea obiectivelor organizaionale. Constituenii i beneficiarii se simt implicai i importani
La ce se refer noiunea de diversitate? Diversitatea se refer la toate aspectele n care constituenii, beneficiarii i angajaii difer unii de alii. Acestea includ o serie de caracteristici personale vizibile, cum ar fi genul, vrsta, etnia i de asemenea, caracteristici personale mai puin vizibile, cum ar fi competenele, nevoile, stilul de munc.
Nota Bene! Organizaiile trebuie s dezvolte politici care s le ajute s integreze capitalul uman divers i s beneficieze de acesta, obinnd performan. Au nevoie, astfel, s nvee s gestioneze adecvat diversitatea angajailor i a constituenilor si.
258
259
Ce beneficii aduce managementul diversitii pentru organizaii? Diversitatea constituenilor, beneficiarilor i angajailor aduce organizaiilor o serie de avantaje, printre care: Beneficiarii, constituenii i angajaii care au caracteristici diferite aduc perspective i informaii diverse privind segmentul de activitate al organizaiei, iar acest fapt poate spori eficiena organizaiei i performana; Eterogenitatea echipelor de munc i grupurilor de constitueni garanteaz creativitate n toate activitile i procesele din organizaie; grupurile cu membri care au culturi diferite aduc idei i perspective noi asupra sarcinilor de munc, problemelor abordate de organizaie, fapt care conduce spre soluii creative; Organizaiile care sporesc diversitatea constituenilor i angajailor au costuri mai mici de training; Organizaiile care au o bun reputaie privind managementul diversitii vor atrage constitueni, beneficiari i candidai foarte valoroi; Angajaii care au culturi diferite pot genera soluii mai bune la diversele probleme ale organizaiei; Diversitatea conduce ctre o mai mare flexibilitate a politicilor organizaiei; Mai multe studii care au analizat diversitatea privind genul top managerilor au observat c un numr mai mare de femei manager se asociaz cu o performan mai mare a organizaiei.
260
261
262
Rezumat n acest compartiment, participanii se vor familiariza cu modaliti concrete de implementare a managementului diversitii la nivel de organizie, n beneficiul angajailor, a constituenilor i a rezultatelor finale din urma realizrii proiectelor. Totodat, se vor aduce exemple de formulri explicite n vederea non-discriminrii i abordrii echitabile a angajailor i constituenilor, la nivel de organizaie i a produselor elaborate de aceasta. Bunele practice propuse spre discuie va crea un cadru optim de disuctare a modalitilor imediate de valorizare a temelor propuse n cadrul modulului. 4.1. Barierele generale i specifice care nc blocheaz aplicarea managementului diversitii n organizaii BARIERE GENERALE (valabile mai ales cu referire la constitueni i beneficiari) a. Sindromul Ca mine. Este cauzat de faptul c exist n natura uman tendina de a ne asocia cu cei care sunt ca noi. Astfel, crete nivelul de confort din relaiile de la locul de munc. Fr a anticipa eventualele dezavantaje. La nivel de personal al organizaiei, acest sindrom, contientizat sau nu, poate s conduc la o tendin de a angaja i de a lucra numai cu persoane similare din punct de vedere al rasei, culorii, originii naionale, sexului, religiei, vrstei, capacitilor fizice i mentale, dar i la lipsa disponibilitii de a acorda anse egale la angajare. Mai mult, sindromul ca mine poate influena modul n care un angajator evalueaz performanele unui angajat. Astfel, poate aprea percepia c o persoan diferit este mai puin capabil de a duce la ndeplinire sarcinile de la locul de munc, n timp ce o persoan ca mine este capabil s o fac. Aceste percepii pot s afecteze i mai profund ansele egale la locul de munc pentru minoriti, femei, persoane cu dizabiliti i lucrtori n vrst. Cu referire la constitueni i beneficiari, acest sindrom va circumscrie n mod periculos i ineficient grupurile de constitueni i beneficiari, iar astfel, va fi limitat ntreaga activitate a organizaiei, att din punct de vedere al performanei, precum i a competitivitii. b. Stereotipurile Putem avea stereotipuri despre ceilali care se bazeaz pe rasa, culoarea, religia, originea naional, sexul, dizabilitatea i vrsta lor. De multe ori, stereotipurile sunt negative i eronate i au un impact puternic asupra persoanelor din aceste categorii. De asemenea, putem avea stereotipuri i despre ce nseamn un angajat performant sau un manager de succes, precum i un beneficiar bun i unul ru. Astfel de stereotipuri, care pot sta la baza multor decizii, pot avea impact negativ asupra persoanelor care fac parte sau nu din oricare dintre grupurile diverse de persoane care sunt prezente n societate sau la locul de munc. c. Prejudecile
263
264
265
5)Training i dezvoltare: - Programe de mentorat pentru angajaii din grupurile subreprezentate; - Workshopuri pentru manageri privind gestionarea diferenelor i a diversitii culturale a angajailor; - Operaionalizarea i dezvoltarea unor competene de tipul: empatie, auto-apreciere i reflecie, deschidere, atitudine flexibil, stabilitate emoional; - Identificarea unor stereotipuri care se regsesc la angajai i la manageri i includerea n traininguri a unor activiti de adresare a acestora; - Programe de training pentru manageri, prin care s nvee s identifice nevoi diferite ale angajailor i modaliti de a-i face pe acetia s se simt valorizai; - Formarea managerilor pentru a gestiona adecvat situaii n care un angajat are opinii diferite dect cele ale sale, referitoare la o sarcin sau o decizie; 6) Viaa profesional, viaa de familie: - Reglementri privind programul flexibil de munc; - Informaii accesibile despre creterea copiilor; - Suport financiar pentru creterea copiilor; - Obinerea de informaii privind nevoi speciale ale angajailor. 7) Politici privind maternitatea i parentalitatea - Dezvoltarea i/sau mbuntirea unei politici de maternitate adecvate legislaiei n vigoare la nivel naional, precum i nevoilor specifice ale angajatelor; - Flexibilizarea procedurilor interne pentru accesarea rapid, de ctre angajatele gravide, cele care au nscut recent sau cele care alpteaz, a drepturilor legate de perioada de maternitate. 8) Salarizare Salariile i celelalte beneficii acordate de ctre organizaie s fie analizate din perspectiva plii egale pentru munc de valoare egal. 9) Politic privind hruirea Existena unei persoane care are responsabilitatea de a aplica o procedur, de a nregistra i de a soluiona situaiile de intimidare/hruire, de a primi posibilele plngeri de hruire sexual sau intimidare, de a aplica procedura de investigare i de a soluiona situaia n beneficiul angajatului i al organizaiei.
266
Pentru a fi implementate eficient, programele privind diversitatea au nevoie de: Suport puternic din partea managementului de top; Un diagnostic privind cultura organizaional i climatul din organizaie; Persoane din departamentul de resurse umane care s aib ca responsabilitate explicit managementul diversitii; Aciuni de multiplicare a obiectivelor privind diversitatea n eforturi de educaie i dezvoltare pentru toi membrii organizaiei.
Cum dezvoltm politici i regulamente interne eficiente, care s susin managementul diversitii? Marea majoritate a ONG-urilor din RM,care funcioneaz n prezent, au elaborat i utilizeaz regulamente interne. Acestea cuprind, n cele mai multe dintre cazuri, prevederi general aplicabile referitoare la relaiile de munc din organizaie: reguli generale, reglementri legislative ale unor aspecte specifice ale relaiilor de munc, prevederi direct legate de particularitile activitii derulate de organizaia n cauz etc. Un aspect important subliniat de legislaia n vigoare n domeniul muncii prevede obligaia angajatorilor de a include n regulamentul intern reguli specifice privind respectarea principiului nediscriminrii i al nlturrii oricrei forme de nclcare a demnitii. Repere cu privire la Regulementul Intern al organizaiei Cine elaboreaz regulamentul intern? Regulamentul intern se ntocmete de ctre angajator, cu consultarea sindicatului sau a reprezentanilor salariailor, dup caz. Care sunt dispoziiile minime pe care trebuie s le cuprind un regulament intern? Regulamentul intern cuprinde cel puin urmtoarele categorii de dispoziii: a. reguli privind protecia, igiena i securitatea n munc n cadrul organizaiei b. reguli privind respectarea principiului nediscriminrii i al nlturrii oricror forme de nclcare a demnitii c. drepturile i obligaiile angajatorului i ale salariailor d. procedura de soluionare a cererilor sau reclamaiilor individuale ale salariailor e. reguli concrete privind disciplina muncii n organizaie, abaterile disciplinare i sanciunile aplicabile g. reguli referitoare la procedura disciplinar h. modalitile de aplicare a altor dispoziii legale sau contractuale specifice.
267
268
269
270
271
Exemple de integrare a unor aspecte specifice privind egalitatea de anse pentru femei i brbai n regulamente interne Exemplu privind recrutarea i angajarea, n condiii de anse egale, a angajailor i angajatelor Organizaia noastr consider c toate persoanele trebuie s beneficieze de oportuniti egale n ceea ce privete recrutarea, selecia i angajarea n postul de munc dorit. Organizaia noastr respect prevederile n vigoare n legislaia din Republica Moldova, care interzic orice form de discriminare n procesele de recrutare, selecie i angajare. Noi nu discriminm persoanele care aplic pentru ocuparea unui post. n organizaia noastr, desfurm ntr-o manier corect, echitabil i nediscriminatorie procesele de recrutare, selecie i angajare, avnd ca obiectiv final atragerea celor mai potrivite persoane care s concureze pentru post, evaluarea obiectiv a competenelor acestora, prin comparare cu cerinele postului, i reinerea celor mai bune persoane pentru realizarea obiectivelor organizaiei. Asociaia obteasc X va: - asigura c deciziile luate n procesul de selecie sunt bazate pe criterii obiective, nediscriminatorii, legate direct de postul de munc i aplicate n mod consistent - asigura c cerinele referitoare la naionalitate sunt aplicate n mod corect - invita aplicanii s identifice orice aranjamente speciale de care ar putea avea nevoie la interviu - asigura c toate persoanele care sunt implicate n procesele de recrutare i selecie ca evaluatori au beneficiat de informare cu privire la principiile egalitii de anse sau au primit ndrumarea necesar
272
273
274
275
276
Bibliografia 1.Aninoanu L., Mari D., Sorescu I. (Centrul Parteneriat pentru Egalitate, Bucureti, 2008) . Cum promovm managementul diversitii n organizaii 2. Canadian International Development Agency (1999) CIDAs Policy on Gender Equality; http://www.acdi-cida.gc.ca/equality 3. Emilie Hafner-Burton & Mark Pollack (Journal of European Public Policy 7:3, Special issue 432-56, 2000) Mainstreaming gender in the European Union. 4. European Commission (1996) Incorporating Equal Opportunities for Women and Men into all Community Policies and Activities. Communication from the Commission COM (96) 67 final, http://europa.eu.int/comm/employment_social/equ_opp/gms_en.html 5. European Commission, DG Employment, Industrial Relations and Social Affairs, Department V/D.5 (1997) A Guide To Gender Impact Assessment, http://europa.eu.int/comm/employment_social/equ_opp/gender/gender_en.pdf 6. Equality at Work. Tackling the Challenges, OIM, 2007. 7. Marie Crawley, Louise OMeara (2002, Irlanda) Gender Proofing Handbook , http://www.ndpgenderequality.ie/publications/publications_01.html 8. Mary Braithwaite (2003) Mainstreaming Gender in the European Structural Funds, http://eucenter.wisc.edu/Conferences/Gender/braith.htm 9. Mieke Verloo (2000) Gender mainstreaming: practice and prospects, Council of Europe, Strasbourg, EG(99) 10. Otilia Dragomir, Mihaela Miroiu (editura Polirom, Bucureti, 2002) Lexicon Feminist
277
278
Scopul Modulului
Dezvoltarea capacitilor de analiz a politicilor publice i a procesului politicilor publice pentru o activitate de advocacy eficient.
Obiectivele Modulului
Obiectiv 1. nelegerea politicilor publice i locul lor n activitatea de advocacy. Obiectiv 2. nelegerea procesului politicilor publice. Obiectiv 3. Cunoaterea etapelor de analiz a politicilor publice i exersarea instrumentelor cheie de analiz a politicilor publice.
Structura Modulului (Temele modulului) Modulul este structurat n 10 teme/capitole. Fiecare tem cuprinde informaii teoretice cheie care sunt utile pentru a nelege domeniul abordat. De asemenea, pentru a oferi caracterul practic al modulului sunt oferite exemple, modele concrete i tabele de lucru. Modulul este unul bazat pe experiena i exemplele existente n Republica Moldova.
279
280
281
Ciclul existenei unei politici publice se regsete n procesul politicilor publice care nu face altceva dect s ne ofer o perspectiv alternativ a modalitii de promovare a subiectelor, alternativelor, lurii deciziilor, implementrii deciziilor lua te i desigur evalurii rezultatelor i impactului politicii publice. Procesul politicilor publice
282
Evaluarea politicilor
Formularea politicilor
Implementarea politicilor
Luarea deciziilor
Acestea nu sunt unicele modele la care se face referin n literatur i diverse analize n domeniul politicilor publice. n cadrul acestui modul mai des vom face referin la aceste modele. Au existat mai multe versiuni asupra procesului politicii publice, dar cel mai des ca baz se ia abordarea lui Brewer, care clarific logica din spatele modelului de ciclu politic. n lucrrile lui Brewer, ale lui Jones sau ale altora, principiul operativ din spatele noiunii de ciclu politic este logica soluionrii practice a problemelor, dei ei nu expun cu claritate aceast logic. Etapele soluionrii practice a problemelor i etapele corespunztoare lor n cadrul procesului politic snt prezentate mai jos: Cinci etape ale ciclului politic i legturile lor cu soluionarea practic a problemelor Etapele soluionrii practice a problemelor 1. 2. 3. 4. 5. Recunoat erea problemei Propunerea de soluii Alegerea soluiei Aplicarea soluiei Monitorizarea rezultatelor Etapele n ciclul politic 1. Stabilirea Agendei 2. Formularea politicii 3. Luarea deciziilor 4. Implementarea politicii 5. Evaluarea politicii
Avantajul acestui model este c el uureaz nelegerea procesului de constituire a politicii publice prin reducerea complexitii acestuia la un numr limitat de etape i subetape, fiecare putnd fi analizat individual sau n relaie cu alta sau cu toate relaiile ciclului. Dezavantajul acestui model este c poate fi interpretat greit sugernd faptul c cei care nfptuiesc politica public recurg la soluionarea politicilor publice ntr -o manier foarte sistematic i mai mult sau mai puin liniar. Lucrurile nu sunt tocmai aa n realitate, din moment ce identificarea problemelor i dezvoltarea i implementarea soluiilor est e deseori un proces ad- hoc, iar cei care iau decizii reacioneaz de multe ori n funcie de
283
284
285
286
287
288
289
290
291
292
293
294
295
296
297
298
299
300
301
302
303
Decizie neraional
Incrementalism satisfctor
Incrementalis m satisf sa
Intuiie Descriere
Vom pune accentul totui pe analiza contemporan a procesului de luare a deciziilor de pe poziiile administrrii publice. Cu toate ca s-au fcut deja unele referiri n acest modul despre influena crescnd a agendelor politicilor internaionale, centrul deanaliza a acestui modul va fi plasat pe statul naiune.
304
305
Modele raionaliste de luare a deciziilor H.A. Simon Modelul raional Activiti Inteligenta (sa decizi n ce mod sa decizi) Proiectare (identificarea opiunilor) Alegere (selectarea opiunilor preferate) Trepte definirea tuturor alternativelor de comportament posibile evaluarea fiecrei consecine pentru fiecare alternativa legarea consecinelor de sistemul de valori complet definit luarea alegerilor optime Modelul Raionalitii limitate: Administratorul este mai degrab acel care satisface dect cel care optimizeaz Limitele unui comportament raional includ: Limite psihologice cunotine priceperi valori Limite organizaionale supra-specializare lipsa de informaie departamentalism C.E. Lindblom Modelul raional-detaliat ori sinoptic Trepte clasarea valorilor enunarea obiectivelor identificarea tuturor opiunilor relevante calcularea opiunilor relevante alegerea opiunilor care vor maximaliza valorile
Modelul Incrementalismului Limitele unui comportament raional includ: Limite psihologice Limite organizaionale Limite economice Limite situaionale n practica, procesul de luare a deciziilor este caracterizat de: Evitarea deciziilor Neurmrirea scopurilor Preocupare de mijloace, nu de scopuri Comparare limitat succesiva Incrementalism Incoeren
306
Raionalitatea limitat n 1983 Simon s-a convins c existau limite ale raionalitii individuale (vezi Tabela 1). Precum Simon a spus, Administratorul este mai degrab acel care satisface dect cel care optimizeaz. Limitele capacitii sale pentru comportament raional ori de optimizare includ constrngeri psihologice (cum snt cunotinele, priceperile si valorile) si constrngeri organizaionale (cum este supra-specializarea, lipsa de informaie, departamentalismul). Lindblom la fel s-a implicat mai profund n analiza raionala. n cartea sa celebra Politici si Piete (1977) i Procesul de elaborare si implementare a politicilor (1980 si 1993) el a constatat ca negocierea si forjarea unui acord si a unui consens politic trebuie sa fie scopul central ntr-o democraie liberala si tehnici analitice neraionale. ntr-adevr, el considera raionalismul o aspiraie ampla, dar nu ntotdeauna, improprie din cauza iraionalismului procesului de luare a deciziilor. Pentru Lindblom muddling through (a atinge scopurile, chiar daca nu se acioneaz eficient, nu este echipamentul necesar disponibil, etc., a reui) este o tiina care promoveaz analiza politicilor care ignoreaz cu risc propriu. Tabela 1 identifica constatrile cheie pe care se bazeaz arta de muddling through. Cercettorii politici din ce n ce mai mult se ndoiesc de raionalitatea procesului de luare a deciziilor. De exemplu, March, Cohen si Olsen (1972 si 1976) au elaborat metafora cutia de gunoi pentru a ilustra incertitudinea si complexitatea care caracterizeaz procesul de luare a deciziilor n organizaiile publice. Cutia de gunoi se refera la ideea ca deciziile nu snt dirijate de alegeri raionale, subiectele nu snt bine ambalate, si nici nu au loc ntr -un proces de luare a deciziilor bine definit, dar acestea snt mprtiate una peste alta si coexista mpreuna cu soluiile cu care politicienii trebuie sa lucreze la moment. Cu timpul definirea subiectelor se va schimba si se va mica dintr-un cos de gunoi n altul mai degrab, dect sa rmn n contextul unei anumite arene a politicilor. n acest sens organizaiile reprezint o colecie nedesluita de idei, opuse structurilor coerente raionale: couri de gunoi suprancrcate cu colectri de alegeri. La punctul de plecare a acestei scoli se punea accentul pe ncercarea de a face procesul de luare a deciziilor ct mai raional si mai tiinific. A fost incredibil de influenabil n sporirea fascinaiei prin atingerea obiectivelor, analize cost beneficiu, business planuri, abordri pe trepte si utilizarea metodelor cantitative / ori calitative de selectare a opiunilor. Totui, problemele de control organizaional impun limitele eficacitii modelelor raionale de luare a deciziilor. n timp ce acestea rmn importante ca tipuri ideale, ele trebuie complimentate cu abordrile care in cont de factorii mediului. Modelele raionale de luare a deciziilor au fost criticate pentru: Nepracticitate analizarea tuturor opiunilor ntr-un mod raional/tiinific este prea complexa din punct de vedre tehnic si rezulta ntr-un sistem suprancrcat. Inoportunitate aceste modele neaga faptul ca deciziile snt bazate pe valori si ca deciziile snt deseori luate mai degrab ca urmare a factorilor ideologici, dect a celor de utilitate. Irelevanta modelele presupun ca implementarea la fel este un proces raional care eueaz sa lucreze cu probleme ce tin de controlul organizaiei si a mediului.
307
308
309
310
311
312
313
314
Preedintele proiecte de legi i propuneri legislative Iniiativa Deputaii n Parlament proiecte de legi i propuneri legislative
legislativ
Adunarea Popular a Gguziei se presupune c va avea dreptul s nainteze doar proiecte de legi, ce vizeaz interesele autonomiei
Parlamentul Republicii Moldova Conform articolului 60 al Constituiei, Parlamentul este organul reprezentativ suprem al poporului Republicii Moldova i unica autoritate legislativ a statului. Toate proiectele de legi i propunerile legislative se nregistreaz de ctre Biroul permanent n ordinea prezentrii lor i se aduc la cunotin Parlamentului la prima edin a sptmnii de lucru prin anunarea titlului i autorului proiectului sau propunerii. Biroul Permanent
Comisiile permanente Guvernul (10). Avizeaz doar n dependen de domeniul iniiativele de specializare a legislative comisiilor, una dintre naintate de acestea este desemnat de deputai. ctre Preedintele Parlamentului sau de ctre unul din vicepreedini responsabil pentru Vezi pagina urmtoare proiectul de lege (examinarea obieciilor i propunerilor, ntocmirea raportului etc.).
Dezbatere public La decizia Biroului permanent, proiectul de lege poate fi publicat pentru consultarea opiniei publice.
315
Deputaii n Parlament Deputaii i fraciunile parlamentare pot prezenta n scris amendamente motivate la proiectul de lege, care se transmit comisiei responsabile n termen de 15 zile dup primirea proiectului.
Comisiile permanente Comisia permanent sesizat n fond va dezbate proiectul de lege i propunerea legislativ n decurs de 25 de zile de lucru. Orice comisie permanent, care se consider competent, poate s-i dea avizul asupra proiectului de lege sau propunerii legislative.
Guvernul Implic n activitatea de elaborare a avizului toate organele i instituiile interesate din subordine. Adopt avizul printr-o hotrre.
Aparatul Parlamentului Direcia juridic i secia redacionaleditorial prezint avizul n termen de 15 zile.
Dezbatere public Biroul permanent stabilete modul de dezbatere public a proiectelor de acte legislative, de acumulare, examinare i discutare a propunerilor prezentate n legtur cu acestea.
Comisia responsabil Comisia permanent sesizat n fond va primi i examina toate avizele, amendamentele i obieciile parvenite, i va dezbate proiectul de lege sau propunerea legislativ* n decurs de 25 de zile de lucru. Dup dezbatere comisia redacteaz un raport n care se arat: a) actualitatea reglementrii legislative; b) plenitudinea reglementrii prin proiect a sferei respective de raporturi; c) oportunitatea dezbaterii proiectului de lege; d) posibilitatea dezbaterii proiectului de lege n cadrul edinelor plenare etc.
PRIMA LECTUR Doar proiectele de legi ordinare pot fi adoptate dup dezbaterea acestora n prima lectur. n cursul dezbaterii proiectului de lege n prima lectur nu pot fi fcute amendamente, dar pot fi fcute propuneri privind: a) adoptarea legii (n cazul unei legi ordinare); b) remiterea proiectului de lege comisiei permanente sesizate n fond sau altei comisii competente pentru definitivare; c) aprobarea proiectului de lege n prima lectur i pregtirea lui pentru a fi dezbtut n a doua lectur; d) respingerea proiectului de lege.
.
A DOUA LECTUR Proiectele de legi organice se adopt numai dup dezbaterea lor n a dou lectur. Examinarea proiectului de lege n a doua lectur const n dezbaterea proiectului pe articole i votarea lui pe articole i n ansamblu. La discutarea fiecrui articol deputaii pot expune punctul de vedere al fraciunii parlamentare din care fac parte sau punctul lor de vedere. De asemenea, va putea lua cuvntul i reprezentantul Guvernului. Only an ordinary law may be finally n cadrul lurilor cuvnt pot fi fcute amendamente adopted in firstde reading. orale. Dac la votarea n ansamblu nu s-a obinut majoritatea respectiv de voturi, proiectul se va considera respins.
Comisia responsabil Dup dezbaterea proiectului n prima lectur, acesta se remite comisiei permanente sesizate n fond, altei comisii sau mai multor comisii competente, cu desemnarea comisiei responsabile pentru examinarea obieciilor i propunerilor de principiu exprimate n prima lectur i prezentarea raportului privind rezultatele dezbaterii. Deputaii i Guvernul, n termen de 7 zile, pot propune noi amendamente.
Comisia responsabil Comisia sesizate n fond sau alt comisie competent i Guvernul examineaz i prezent raportul i avizul asupra amendamentelor propuse. La decizia Parlamentului, se efectueaz o expertiz economico-financiar asupra amendamentelor n cauz.
A TREIA LECTUR Proiectele de legi constituionale, proiectele de legi organice n problemele bugetului, finanelor, economiei care necesit considerabile cheltuieli financiare, precum i tratatele internaionale, la decizia Parlamentului, pot fi supuse dezbaterii i n a treia lectur.
316
PREEDINTELE
nainte de promulgare Preedintele Republicii Moldova este n drept, n cazul n care are obiecii asupra unei legi, s o trimit Parlamentului spre reexaminare n termen de cel mult 2 sptmni de la primirea e i. Preedintele Republicii Moldova poate cere Parlamentului, doar o singur dat, reexaminarea legii pentru orice motive ce fac legea n ansamblu sau o parte a ei inacceptabil. n cazul n care, dup reexaminarea legii, Parlamentul menine hotrrea adoptat anterior sau face modificri n lege n conformitate cu obieciile Preedintelui Republicii Moldova, Preedintele este obligat s promulge legea n termen de cel mult 2 sptmni de la data nregistrrii legii n Aparatul Preedintelui.
MONITORUL OFICIAL Legea se public n Monitorul Oficial al Republicii Moldova i intr n vigoare la data publicrii sau la data prevzut n textul ei. Nepublicarea legii atrage inexistena acesteia. Legile promulgate de Preedintele Republicii Moldova i decretele pentru promulgarea acestora se remit de ctre Preedinte, n termen de 3 zile de la data semnrii, Ageniei Naionale de Pres "Moldpres" pentru publicarea lor n Monitorul Oficial.
Acte normative: __________ 9. Constituia Republicii Moldova, adoptat la 29.07.1994 Legile Republicii Moldova 173/06.07.94 privind modul delegislative publicare i intrare n vigoare a actelor oficiale 10. Legea privind actele nr.780/2001 Monitorul Oficial 1, 12.08.1994 11. Legea pentru adoptarea Regulamentului Parlamentului nr. 797/1996 12. Legea privind modul de publicare i intrare n vigoare a actelor oficiale nr. 173/1994 13. Legea privind procedura publicrii i republicrii n Monitorul Oficial al Republicii Moldova a actelor normative i a rectificrilor operate n ele nr. 92/2004 *Asupra acceptrii propunerii legislative Parlamentul adopt o hotrre prin care stabilete termenul de elaborare a proiectului de act legislativ, formeaz sau dispune altor organe formarea unui grup de lucru pentru elaborarea proiectului, stabilete, dup caz, cuantumul retribuirii specialitilor antrenai n elaborare, al altor cheltuieli aferente, precum i sursele de finanare a acestora.
317
319
320
321
322
323
324
Cu caracter de gestionare: ordine privind asigurarea organizatorico-material i financiar a instanelor judectoreti, inclusiv prin participarea Ministrului Justiiei, n calitate de membru, n activitatea Consiliului Superior al Magistraturii; stabilirea gradului de responsabilitate a viceminitrilor, a conductorilor de departamente, direcii i secii ale Ministerului Justiiei pentru conducerea domeniilor de activitate ale Ministerului Justiiei, pentru activitatea instituiilor subordonate Ministerului Justiiei; ordine privind aprobarea structurii i statului de funcii al aparatului instanelor judectoreti; inerea statisticii judiciare; ordine privind executarea deciziilor Colegiului Ministerului Justiiei; introducerea n structura aprobat a aparatului central al Ministerului Justiiei a modificrilor, determinate de necesitatea folosirii noilor forme de organizare i a tehnicii administrrii eficiente, n limitele fondului de retribuire a muncii stabilit de Guvern si numrul maxim de lucrtori ai organului de administraie; Cu caracter de sistematizare i consultare a cadrului legislativ: prezentarea, in modul stabilit, spre examinare Guvernului a proiectelor de acte normative elaborate de minister; elaborarea proiectelor de legi n sfera justiiei i avizarea obligatorie a tuturor proiectelor actelor normative, prezentate spre examinare Guvernului Republicii Moldova, prezentarea intereselor Guvernului n faa Curii Constituionale; prezentarea n comisiile parlamentare i n edinele n plen ale Parlamentului Republicii Moldova a proiectelor de legi elaborate de Ministerul Justiiei; participarea n diverse comisii pentru elaborarea unor proiecte de acte normative i legislative; acordare asistenei diverselor autoriti n materia elaborrii actelor normative; semnarea, n modul stabilit, a tratatelor i acordurilor internaionale cu privire la asistena juridic. sistematizarea i perfecionarea legislaiei; efectuarea expertizei juridice i nregistrrii de stat a actelor normative departamentale; desfurarea activitilor de sistematizare i de perfecionare a legislaiei; inerea Registrului de stat al actelor juridice, etc.
325
326
327
328
Tipurile de decizii adoptate de C.M.C. Documentele adoptate de C.M.C. pot fi divizate convenional n cteva grupuri. n primul grup sunt incluse deciziile, care vizeaz politica de cadre de conducere a municipiului Chiinu, Primriei, i C.M.C. n acest grup intr: desemnarea viceprimarilor municipiului i a secretarului C.M.C., propui de ctre Primarul General, dup consultarea fraciunilor C.M.C.; desemnarea pretorilor sectoarelor municipiului Chiinu, propui de ctre Primarul General, dup consultarea fraciunilor C.M.C.; aprobarea la propunerea Primarului General a structurii i statelor de funcii ale aparatului Primriei, aparatului preturilor de sector, precum i structura i statele de funcii ale subdiviziunilor funcionale i serviciilor publice ale C.M.C.; constituirea Comisiei de concurs pentru ocuparea funciilor publice; numirea conductorilor structurilor serviciilor publice, organizate de C.M.C., a persoanelor care au ctigat concursul pentru funcia respectiv, organizat de ctre Primarul General; destituirea din funcie a conductorilor structurilor serviciilor publice la propunerea Primarului General, n conformitate cu legislaia n vigoare; numirea i eliberarea din funcie, n conformitate cu legislaia n vigoare, a conductorilor din subordine ai subiecilor economici i instituiilor publice de importan municipal; Al doilea grup de decizii sunt cele cu caracter economic. n acest grup pot fi incluse: aprobarea bugetului municipal i modul de formare, dirijare i executare a lui, precum i decontrile de credite i modul de executare a rezervei bugetare, mprumuturile i drile de seam anuale despre executarea bugetului; stabilirea, n conformitate cu legea, a impozitelor i taxelor locale; stabilirea normelor decontrilor, n bugetele oraelor, satelor (comunelor) municipiului Chiinu, n conformitate cu legislaia n vigoare; aprobarea efecturii investigaiilor, prognozelor orientative i programelor de dezvoltare social-economic, de organizare i sistematizare a municipiului Chiinu;
329
330
331
332
333
David L. Weimer, Aidan R. Vinig, Analiza Politicilor Publice: concepte i practici, ediia a 3 -a, Arc, 2004 sau ediia original Policy Analysis: Concepts and Practice, 3rd ed. Pearson Education, 1999.
334
Analiza politicii publice difer crucial prin aspectul su practic axat pe o decizie sau aciune concret. Produsul analizei politicii publice ofer alternative i ofer informaii despre impactul acestor alternative din perspectiva comparativ. Analiza politicii nu ofer o singura soluie, ci cteva soluii alternative. Ea recomand adoptarea celei mai bune soluii, demonstrnd avantajele ultimei n comparaie cu alte alternative.
335
336
337
338
339
341
11
DEX ofer urmtoarea explicaie specializat a cuvntului dat-date: fiecare dintre numerele, mrimile, relaile, care servesc pentru rezolvarea sau explicarea unei situaii, probleme, care sunt obinute n urma unei cercetri, colectri i care urmeaz s fie supuse unei prelucrri. 12 DEX ofer urmtoarea explicaie specializat a cuvntului informaie -informaii: 1. lmurire asupra unui lucru, totalitatea materialului cu documente, izvoare, surse. 2. fiecare dintre elemente noi n raport cu cunotinele prealabile, cuprinse n semnificaia unui simbol sau unui grup, serii de simboluri. 13 DEX ofer urmtoarea explicaie specializat a cuvntului prob-probe: confirmare a unui adevr, dovedire, dovad n sprijinul ceva. 14 DEX ofer urmtoarea explicaie specializat a cuvntului indicator: expresie numeric care caracterizeaz cantitatv un fenomen social-economic din punctul de vedere al compoziiei, structurii, schimbrii reciproce sau alte fenomene.
342
343
Un alt exemplu este situaia costurilor exagerate pentru anumite servicii publice. Putem folosi modelul "de productivitate" pentru a nelege care este suma general alocata pentru acest serviciu i care este costul pe unitate de serviciu. La fel, putem compara cu un sistem din alt domeniu (sectorul privat). Astfel, apreciem justificarea de cost a sistemului. Mai multe explicaii vor urma n temele ulterioare.
344
345
346
7.5 Proiectarea rezultatelor Ai ajuns la etapa cea mai dificila! Chiar i persoanele cu experien n analiza politicilor publice se confrunt cu dificulti la acest capitol. Exist o singur soluie. Trebuie s exersai i s repetai aceast etap ori de cte ori avei oportunitate. Dificultile ce trebuie confruntate in evaluarea rezultatelor politicii sunt cunoscute, ele fiind de origine psihologic i practic. Dificultatea psihologica const in faptul ca aparatorii drepturilor omului sunt persoane optimiste si deaceea le vine mai greu sa aprecieze realistic consecinele alternativei propuse. Astfel, pentru persoanele care analizeaza politicile publice este important ca ele sa fie realiste.
347
2. gndirea n scenarii: Aceast metod ne ajuta s ntelegem ce ar putea s se ntimple sub influena factorilor externi n cazul aplicarii fiecrei soluii alternative (care nu depind direct de actorii implicai n reglementarea politicii) care influeneaz situaia concret pe care o analizm. Spre exemplu, exist mai muli factori externi care influeneaz migraia cu scopul de a munci a moldovenilor n UE. Principalii factori snt (precum a fost determinat n cadrul unei consultane): a) "discrepana veniturilor pe gospodrie n UE i Moldova", b) "gradul de liberalizare a regimului de angajare n UE", c) " locuri puine de munc , ceea ce a cauzat somajul n Moldova ", d) "mediul antreprenorial nefavorabil", e) "investiiile moderate din exterior i dezvoltarea lent a economiei". Scenariile se construiesc n funcie de 2 factori externi, care snt cei mai imprevizibili. S -a considerat ca factorii b) "gradul de liberalizare a regimului de angajare n UE" i e) "investiiile din exterior" snt cei mai imprevizibili.Astfel, ar putea exista fie un regim foarte liberalizat de angajare n UE, fie unul destul de rigid. n caz contrar, investiiile vor ramne la nivelul actual sau ar putea fi o abunden in investiii. Astfel, extremele ofer 2 scenarii posibile: - Scenariul 1 - optimist pentru Moldova "piaa de angajare in UE neliberalizat/restrictiv" + "explozie de investiii n Moldova", sau - Scenariul 2 - pesimist pentru Moldova "piaa de angajare n UE liberalizat" + fie un alt factor fie nu se mai adaug nimic. n cazul Scenariului 2, migraia moldovenilor se va menine practic constant sau chiar se va mri. Scenariile ne ajut s inelegem ce ar putea s se produc n anumite situaii n funcie de evoluia anumitor factori externi. 3. Determinarea efectelor indezirabile;
348
Alternativa Alternativa
1 2
produce produce
Rezultatul Rezultatul
1; 2;
Mai devreme am stabilit criteriile n baza crora evalum concordana rezultatelor (evaluarea n baza criteriilor stabilite pentru alternativel este gresit!). Criteriile de evaluare: C1, C2, C3, C4, C5. Snt posibile citeva situaii generice. Rezultatul 1 poate fi cel mai bun n baza criteriului C1, Rezultatul 2 cel mai bun n baza criteriului C3. Astfel, va trebui de analizat gradul de importan a criteriilor. Importana criteriilor depinde, iarai, cum am i menionat, de percepia valoric a criteriilor. Criteriul 1 poate fi "cost-eficien", iar criteriul 2 poate fi "numrul de beneficiari i echitatea". Concluzia sumar n baza criteriilor propuse nu se supune regulilor logice! De regul confruntarea vizuala se realizeaz prin intermediul matricei de comparaie: Alternativa 1 (Rezultatul 1) C1 (costeficient) C2 (echitatea) C3 (beneficiu public) Alternativa 2 (Rezultatul 2)
349
Deci, n baza analizei i comparaiei, decizia este foarte dificil. Este clar (cel puin n exerciiul nostru) c C1 favorizeaz Alternativa de politic 2, iar C4 favorizeaz politica actual (alternativa 1). Celelalte criterii ofer o imagine mixt. Totusi, dumneavoastr veti trebui sa oferii o recomandare apratorului drepturilor omului este ALTERNATIVA 2!) n baza analizei date. (Opiunea
350
351
C1.Rezultat imediatProduse
(servicii, prestaii, beneficii) informaii)
D. Impact
(nivelul de satisfacie, schimbarea comportamentului )
Abordrile de evaluare pot avea i o dimensiunea temporal. Spre exemplu, evaluarea impactului poate fi realizat nainte de aplicarea politicii, adic la etapa de design i planificare a politicii. n acest caz, evaluarea se numete ex-ante. n cazul n care evaluarea dat este realizat dup implementarea politicii se numete ex-post. Diagrama este util pentru a nelege aceast distincie.
Ex-ante
Ex-post
Evaluarea ex-ante se refer la evaluarea politicii elaborate la etapa a 2-a sau a 3-a a ciclului de politici. Evaluarea ex-post se refer la evaluarea politicii n procesul implementrii acesteia sau dup implementare, adic la etapele 4 sau 5. De regul, evaluarea ex-ante implic evaluarea cantitativ, inclusiv financiar sau monetar, prin prezicerea efectelor pozitive i a celor negative ale politici propuse. Evaluarea ex-post poate implica att evaluarea cantitativ, ct i cea calitativ. Aceasta determin dac obiectivele au fost atinse, ce modificri trebuie introduse, ce aspecte sau instrumente ale politicii nu au avut efectul dorit. Modelul prezentat este unul idealizat i simplificat, totodat fiind util pentru a nelege n practic elementele cheie ale politicii, proceselor, instituiilor, sau designul produselor pentru a atinge i realiza obiectivul propus.
353
8.6 Externalitate
Acest capitol ofer introducere n noiunea de externalitate sau costurile pe care le suporta societatea in detrimentul sau i in beneficiu unei pari ("productor" sau "consumator"). Externalitatea poate fi pozitiv sau negativ. Externalitatea negativ necesit intervenia Guvernului prin intermediul politicii publice pentru a elimina extarnalitatea care dauneaz societii. Exernalitatea pozitiv este un fenomen benefic. Nu v ngrijorai prea mult dac aceast tem este mai dificil de ineles, nu este strict necesar sa avei o inelegere foarte profund a conceptelor. La aceast etap este mult mai important s avei o nelegere mai general despre aceste concepte.
355
357
358
359
338.1 7.6
354.4
360
Numrul proiectelor de alternativ poate varia foarte mult n funcie de caracteristicele proiectelor. n cazul discutat pentru construcia autostrzii numrul proiectelor de alternativ putea varia n funcie de: - suprafaa de rulare (cu ce va fi acoperit); - ruta (care va fi traseul); - mrimea (cte benzi ntr-un sens); - taxe (taxel mari, mici, difereniate); - ajustri petru protecia animalelor (pasarele, treceri subterane); - termenul de execuie a lucrrilor, - .a De regula, schimbarea caracteristicii rezult n crearea unei variante noi de proiect. ABC-ul compar beneficiul social net al investirii resurselor ntr-un anumit proiect cu beneficiul social net al unui proiect ipotetic, care reprezint situaia ce urmeaz a fi schimbat dac proiectul aflat n studiu va fi pus n practic. Deseori, se compar situaia status quo-ul cu un proiect alternativ pentru a demonstra viabilitatea status quo-ului n comparaie cu proiectul propus.
Aici este cazul s facem o precizare: proiectele sau programele guvernamentale reprezint partea component a politicii publice la nivel de mecanisme de implementare. Astfel, efectund o comparaie a proiectelor, facem analiza ABC-ului pentru doua politici publice guvernamentale, n cazul dat, variantele politicilor publice de asigurare a transportului public.
10.4 Identificarea subiecilor care vor beneficia i care vor suporta costurile
Urmeaz s identificm pe cei care vor beneficia i pe cei care vor suporta costurile proiectului. n exemplul dat, cel care efectueaz ABC-ul ar putea s se consulte cu ali constitueni (autoriti relevante, grupuri beneficiare, persoane cu cunotine n cauz) despre grupurile posibile care ar putea suporta sau beneficia de acest proiect. n exemplul prezentat, ne limitm la constituenii din regiunea n care se desfoara construcia autostrzii fr a lua n calcul impactul i beneficiile n costuri pentru alte regiuni. n exemplul prezentat subiecii (principali) care beneficiaz snt: - calatorii i transportatorii din regiune, care cltoresc n aceste direcii; - persoanele care beneficiaz de locurile de munc n timpul construciei i deservirii autostrzii; - .a. Subiecii (principali) care suport costurile: - guvernul regional; - cetenii care locuiesc n calea auostrzii; - .a.
361
La aceast etap se cere o list a inputurilor (resurselor necesare) i outputurilor (rezultatelor produse) semnificative n plan fizic ale variantelor, grupate n beneficii i costuri, care s specifice unitile de msur folosite pentru cuantificarea impacturilor. Pentru exemplul de proiect de autostrad prezentat , beneficiile anticipate snt: - timpul economisit i reducerea costurilor de funcionare a vehiculelor care vor circula pe noua autostrad (A1); - valoarea rezidual rmas dup trecerea unei perioade de 20 de ani - uzura/deprecierea total a autostrzii (A2); - accidentele evitate (vieile salvate) datorate utilizrii de ctre conductorii auto a unei rute mai scurte i mai sigure (A3); - decongestionarea drumurilor alternative existente (drumurile vechi A4); - veniturile acumulate din strngerea taxelor (A5); - beneficiile aduse de noii utilizatori (A6). Costurile anticipate ale proiectului snt: - Costurile de construcie (B1); - costurile adiionale de intreinere (B2); - costurile de colectare a taxelor (B3); - construcia i intreinerea cabinelor de colectare a taxelor (B4). Specificarea indicatorilor de msura a categoriilor de impacturi (inputuri si outputuri) se face, de obicei, concomitent cu specificarea categoriilor de efecte. Practica arat c identificarea indicatorilor nu prezint o dificulate majora. Oricum, din perspectiva ABC-ului ne intereseaz numai efectele unui proiect (politici) asupra subiecilor vizai de proiect. Stabilirea indicatorilor depinde de subiectul pentru care se efectueaz analiza ABC. n cazul n care analiza se efectueaz pentru o autoritate public sau un politician concret, acetia determin i subiecii asupra crora se va degaja impactul. Atunci cind efectuai analiza ABC pentru i n interesul grupului beneficiar al organizaiei dvoastr identificai, n primul rnd, impactul i indicatorii pentru acest grup. Remarcm c ar putea exista necesitatea consultrii cu persoanele vizate din domeniul n care se propune proiectul (biologie/mediu/educaie), pentru a ntelege mai bine detaliile i specificul situaiei.
364