Cele cinci fore concureniale ale lui Michael E.

Porter

Cartea Competitive Advantage a fost publicat n 1985 n calitate de nsoitor ideal pentru cartea Competitive strategy. n timp ce publicaia despre strategii se concentraz mai mult pe industrie, cea despre avantajul concurenial are n vedere mai ales firma. ntr-un sens mai larg, cartea Competitive Advantage a ajutat la formarea unor strategii mai concrete i aplicabile. Ideile din Competitive advantage sunt o provocare mai mare n ceea ce priveste implementarea, dect cele din Competitive strategy, deoarece solicit o analiz profund i documentat n legtur cu tot ceea ce face o firm. Cele cinci fore competitive care definesc strategiile n esen, munca unui strategist este s neleag i s fac fa concurenilor 1. Michael Porter n cartea Competitive strategies (strategii competitive) afirm c Esena formulrii unei strategii competitive este corelarea firmei cu mediul su2. nelegerea celor cinci fore competitive de ctre o companie ajut la analiza structural a industriei din care aceasta face parte i la gsirea unei poziii mai profitabile i mai puin vulnerabile la atacurile concurenei. Adesea managerii definesc competiia ntr-o manier prea ngust, ca i cum aceasta ar avea loc numai ntre concurenii prezeni n mod curent pe pia. Cu toate astea, competiia pentru profit merge mai departe de concurenii stabilii n cadrul industriei i include, de asemeni, alte patru fore competitive: clienii, furnizorii, posibilii noi concureni i substituenii de produs. Cele cinci fore definesc structura industriei i stabilesc natura interaciunilor concureniale Analiza mediului const n analiza concurenilor, analiza puterii de cumprare a cumprtorilor i a furnizorilor, analiza posibililor substitueni pe pia precum i ameninarea unor noi venii pe pia. Dac forele de influen ale concurenei sunt puternice, aa cum se ntmpl n industria aeronautic, a textilelor i de hotelrie, aproape nici o companie nu ctic profituri atractive corespunztoare investiiilor. Dac aceste fore se manifest slab precum n industria produselor software, a buturilor rcoritoare i produselor de toalet, multe companii sunt profitabile. Competitivitatea n cadrul unei industrii i profitabilitatea nu depinde de realizarea
1

Michael E. Porter, The Five Competitive Forces That Shape Strategy, Howard business Review, Ianuarie 2008, p. 76, http://www.scribd.com/doc/7247752/The-Five-Competetive-Forces-That-Shape-Strategy-PorterMichael-E [accesat 24.10.2010]. 2 Robert E. Ankli, Michael s Porter Competitive Advantage and Business History, http://www.hnet.org/~business/bhcweb/publications/BEHprint/v021/p0228-p0236.pdf [accesat 24.10.2010].

unui produs sau serviciu, de faptul c industria e emergent sau matur, nalt tehnologizat sau nu, foarte regularizat sau dimpotriv. Dei, o multitudine de factori pot influea activitatea unei firme - incluznd vremea i ciclurile economice - structura industriei determinat de cele cinci fore competitive dau profitabilitatea activitii pe termen mediu i lung.

Ameninarea din partea noilor intrai pe pia

Puterea de negociere a furnizorilor

Concurena ntre competitorii existeni

Puterea de negociere a cumprtoril or

Ameninarea din partea produselor i serviciilor de substituie

Ameninarea noilor intrai pe pia Noii venii pe pia n dorina de a ctiga cote de pia, fac presiuni asupra preurilor, costurilor i ratelor de investiie care au loc in domeniu. n mod special, noii intrani ca urmare a unui proces de diversificare a produciei, pot constitui un pericol deoarece ei pot utiliza capacitilor lor deja existente i dein cash-flow pentru a zgudui concurenii. Exemple relevante sunt Pepsi cand a intrat n industria producerii apei mbuteliate, sau Microsoft cand a

nceput s ofere browsere de internet sau Apple cand a intrat n domeniul distribuiei de muzic. Noii intrai pe pia limiteaz profitul din cadrul unei industrii, iar operatorii tradiionali prebuie s in preurile sczute i s creasc investiiile pentru a descuraja intrarea pe pia a altor firme. Astfel, n industria cafele unde nu sunt bariere semnificative de intrare Starbucks investete agresiv n modernizarea magazinelor i meniurilor. Puterea furnizorilor Furnizorii sunt puternici, printre altele, dac:

Furnizorii sunt mai concentrai dect industria spre care vnd mai departe: monopolul Microsoft n sisteme de operare fa de segmentarea celor ce ansambleaz PC-uri exemplific acest caz;

Profiturile furnizorilor nu depind foarte mult de o anumit industrie i cei ce deservesc mai multe industrii vor cuta s extraga maximul de profit de la fiecare. n cazul contrar, n care profiturile furnizorului depind de industria pe care o deservete, furnizorul va dori s protejeze industria, prin preuri rezonabile i asisten n activiti de C&D i lobby;

Costuri mari pentru a schimba furnizorii; Nu sunt produse subsitituente pentru produsele furnizorului. Furnizorii puternici cer preuri mai mari pentru produsele lor, pot s limiteze calitatea

bunurilor i serviciilor i s creasc costurilor celorlali participani n industrie. De exemplu afacerile ansamblatorilor de PC-uri sunt mai puin profitabile din cauza creterii preului sistemelor de operare ale Microsoft. Productorii de PC-uri, concureaz n mod agresiv pentru clienii care i pot schimba cu uurin i ca urmare sunt limitai n creterea preurilor. Puterea cumprtorilor Cumprtorii pot fi considerai puternici, printre altele, dac: Amenin s produc chiar ei ceea ce au nevoie; Nu sunt costuri ridicate n schimbarea furnizorilor; Produsele furnizorilor sunt standardizate i nedifereniate; Sunt puini cumprtori. Consumatorii puternici foreaz preuri mai sczute cernd o calitate mai bun n detrimentul profiturilor furnizorilor.

Ameninarea substituenilor Un produs de substituie are aceleai sau funcii similare cu produsul pe care l nlocuiete: videoconferina e un substituent pentru cltorii, plasticul e un substituent pentru aluminiu sau e-mail-ul e un substituent pentru pota clasic. Alteori substituenii sunt mai puin vizibili: este i cazul software-ului pentru ageniile de turism ameninat de faptul c paginile web ale firmelor aeriene si de cltorie substuie agenii de turism. Substituenii pot fi uneori scpai din vedere din cauza faptului c pot lua o form foarte diferit de produsele pe care le substituie. Ameninarea din partea substitenilor este ridicat dac trecerea la produsele substituiente nu implic costuri ridicate i dac raportul cost/performan al substituenilor este atractiv comparativ cu cel al produselor ce sunt nlocuite. Competiia ntre concurenii existeni Competiia ntre concurenii deja existeni poate lua multe forme de la reducerile de pre, introducerea de noi produse pe pia, campaniile de promovare, mbuntirea serviciilor. O rivalitate puternic limiteaz profiturile unei industrii. Influena rivalitii asupra industriei depinde de intensitatea ei i de aspectul pe baza cruia se realizeaz competiia. Intensitatea concurenei este ridicat dac:

Concurenii sunt muli i au fore i dimensiuni similare; Industria se dezvolt i crete greu i determin creterea concurenei pentru cota de pia; Barierele de ieire sunt ridicate; Competitorii au aspiraii mari; Firmele nu se pot citi una pe alta din cauz c nu sunt familiarizate unele cu altele, au abordri diferite fa de competiie sau scopuri diferite. La fel de important ca i intensitatea concurenei este dac se concureaz n legtur cu

aceleai atribute caz n care ctigul unei firme e pierderea alteia - sau concurena se realizeaz pe baze diferite. Rivalitatea are o influena mare asupra profitului mai ales dac ea se realizeaz prin pre. Competiia pe alte aspecte, altele dect prin intermediul preului precum atribute ale produselor, timpul de livrare, imaginea brandului etc. sunt mai puin probabile s diminueze profitabilitatea, aduce o valoare mai mare consumatorului i poate determina preuri de vnzare mai mari.