Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
EDITURA TEHNOPRESS Str. Zimbrului nr.17 700047 Iai Tel./fax: 0232 260092 E-mail: office@tehnopress.ro http://www.tehnopress.ro EDITUR ACREDITAT CNCSIS Tehnoredactarea: Mircea Sechelea Bogdan Paraschiv
Descrierea CIP a Bilbiotecii Naionale a Romniei PARASCHIVESCU, ANDREI OCTAVIAN Managementul calitii / Andrei Octavian Paraschivescu. - Iai : Tehnopress, 2006 Bibliogr. ISBN-10 973-702-353-6; ISBN-13 978-973-702-353-7 65.012 (072)
CUPRINS
Introducere ...................................................................................................................... 7 1. PROMOTORII MANAGEMENTULUI CALIT|}II ............................................ 9 2. CALITATEA N FIRMA SECOLULUI XXI ...................................................... 19 2.1 Calitatea prezent [i viitor ............................................................................ 20 2.2 Politica european\ de promovare a calit\]ii ................................................. 24 2.3 Cultura calit\]ii ............................................................................................... 25 2.3.1 Cultura calit\]ii [i succesul busines-ului ................................................ 25 2.3.2 Calitatea [i cultura organiza]ional\ ........................................................ 27 2.3.3 Climatul firmei .......................................................................................28 2.3.4 Rolul managerilor .................................................................................. 29 2.4 R\spunderea pentru calitate ........................................................................... 31 2.5 Politica [i strategiile calit\]ii .......................................................................... 32 2.6 Calitatea total\ ............................................................................................... 34 3. MANAGEMENTUL CALIT|}II COMPONENTA DE BAZ| A MANAGEMENTULUI FIRMEI ........................................................................... 38 3.1. Dezvoltarea istoric\ a managementului calit\]ii ........................................... 39 3.2. Managementul calit\]ii. Defini]ii. Importan]\ .............................................. 41 3.3. Trilogia Juran ................................................................................................ 44 3.4. Asigurarea calit\]ii ........................................................................................ 47 3.5. Principiile generale ale managementului calit\]ii ......................................... 49 3.6. Abordarea bazat\ pe proces .......................................................................... 51 3.7. Calitatea managementului [i implicarea managerului .................................. 53 4. STANDARDELE ISO 9000: 2000 ......................................................................... 61 4.1 Prezentare general\ ........................................................................................ 62 4.2 Standardul ISO 9000:2000 ........................................................................... 64 4.3 Standardul ISO 9001 ..................................................................................... 65 4.4 Standardul ISO 9004:2000 ............................................................................. 68 4.5 Standardul ISO 19011:2002 ........................................................................... 68 5. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALIT|}II .............................................. 71 5.1 Sistemul de management al calit\]ii. Defini]ie. Importan\]. Func]ii ............. 72 5.2 Cine sunt clien]ii? .......................................................................................... 77 5.3 Cerin]ele sistemului de management al calit\]ii ............................................ 79 5.4 Documenta]ia SMC ........................................................................................ 85 5.4.1 Elaborarea, aprobarea [i administrarea documentelor SMC .................. 86 5.4.2 Manualul calit\]ii ................................................................................... 90 5.4.3 Procedurile SMC .................................................................................... 92 5.4.4 nregistr\rile referitoare la calitate ........................................................ 94 5.5 Etapele implement\rii unui SMC ................................................................ 97 5.5.1 Responsabilitatea managementului ........................................................ 99 5.5.2 Implementarea SMC ............................................................................. 100 6. AUDITUL CALIT|}II .......................................................................................... 111 6.1 Defini]ii. Importan]\ ........................................................................................ 112 6.2 Tipuri de audit ................................................................................................. 115 6.3 Principii de auditare ........................................................................................ 120 6.4. Managementul programului de audit ...............................................................120
6.5. Elementele de baz\ ale auditului calit\]ii ................................................... 122 6.5.1 Documentele auditului ......................................................................... 122 6.5.2 Echipa de audit ..................................................................................... 123 6.5.3 Etapele auditului ................................................................................... 124 6.5.4 Desf\[urarea auditului extern .............................................................. 127 6.6 Raportul de audit .......................................................................................... 129 7. CERTIFICAREA CALIT|}II ............................................................................. 131 7.1 Certificarea. Defini]ie. Tipuri de certific\ri ............................................... 132 7.2 Metodologia certific\rii ............................................................................... 136 7.3 Certificarea produselor [i serviciilor ........................................................... 137 7.4 Certificarea sistemului de management al calit\]ii ...................................... 139 8. TEHNICI {I INSTRUMENTE PENTRU M|SURARE, ANALIZ| {I MBUN|T|}IRE .......................................................................... 145 8.1. Tehnici [i instrumente clasice ...................................................................... 147 8.2 Tehnici [i instrumente moderne ale managementului calit\]ii ..................... 149 8.3 Rolul moderatorului (animatorului) ............................................................. 150 8.4 Exemple [i aplica]ii ...................................................................................... 151 9. MANAGEMENTUL CALIT|}II TOTALE ..................................................... 166 9.1 Concepte. Principii. Func]ii .......................................................................... 167 9.2 Implementarea TQM .................................................................................... 172 9.3 TQM - ISO 9000 ...................................................................................... 173 9.4 TQM n ntreprinderile mici ........................................................................ 174 9.4.1 Caracterizarea ntreprinderilor mici ..................................................... 174 9.4.2 Implementarea TQM n ntreprinderile mici ........................................ 175 9.5. Procesul de autoevaluare ............................................................................. 180 9.6 Strategia mbun\t\]irii continue ................................................................... 181 9.7. Modele de excelen]\ ................................................................................... 183 9.7.1. Rela]ia dintre SMC [i excelen]\ ........................................................ 183 9.7.2. Premiile calit\]ii .................................................................................. 185 10. SISTEMUL DE MANAGEMENT INTEGRAT ................................................. 194 10.1. Dezvoltarea durabil\ ..................................................................................... 195 10.2 Contextul economic ....................................................................................... 196 10.3. Standardele ISO 14000. Politica de mediu ............................................... 198 10.4 Auditul sistemului de management de mediu ............................................ 204 10.5 Sistemul integrat calitate mediu .............................................................. 206 ANEXE ........................................................................................................................ 211 Bibliografie .................................................................................................................. 247
Managementul calitii
INTRODUCERE
Msura exact a sntii mentale const n dispoziia de a gsi ceva bun n toate R.W.Emerson*
Romnia este o ar n curs de dezvoltare. Cultura calitii este n Romnia n curs de dezvoltare. Ideea cultural preconceput care asimileaz asigurarea calitii cu o regul impus din exterior i cu o activitate formal este o eroare deosebit de grav! Pentru c, n sine , important este profitul realizat, care este consecina ncheierii unor contracte avantajoase i, n momentul n care acceptm ideea de negociere, ne gsim ntr-un raport de parteneriat i nu ntr-unul de for.(Mihail Ciocodeic) Cei care doresc s vnd produse i servicii corespunztoare , aductoare de profit, trebuie s accepte i s se conformeze preceptelor managementului calitii i standardelor ISO 9000. n caz contrar este foarte posibil ca principalii concureni s obin serioase avantaje de pe urma calitii. Creterea competitivitii i a capacitii de a obine satisfacia clientului poate fi realizat cel mai bine prin proiectarea i implementarea unor sisteme de management al calitii. Programele de introducere n practica managerial a sistemelor de management al calitii sunt diferite de la o ar la alta, de la o organizaie la alta i depind de caracteristicile pieelor, de cultura profesional, organizaional i de cultura procalitate. Certificarea sistemelor de management al calitii n conformitate cu standardele din seria ISO 9000 este o necesitate inevitabil pentru intrarea i susinerea afacerilor pe piaa exportului. Pentru rile aflate n afara UE certificarea sistemelor de management al calitii trebuie neleas ca un paaport de intrare n piaa UE. Chiar i companii mari din Japonia i SUA, cu programe pentru controlul calitii bine concepute, sunt preocupate de certificri n conformitate cu standardele ISO 9000, pentru a obine credibilitate pe plan internaional**. Dac managementul la vrf al unei organizaii nu crede cu adevrat c standardele ISO 9000 sunt importante pentru mbuntirea activitii, el nu va fi capabil s fac eforturi suficiente pentru implementarea acestora. Acest punct de vedere nu trebuie supraapreciat. Obinerea unui certificat de conformitate cu standardele ISO de la un organism acreditat trebuie s fie un fapt de importan secundar. Motivaia principal trebuie s vin de la ferma convingere a
R.W. Emerson a fost printre promotorii succesului managementului american bazat pe ncrederea n forele proprii. ** n 2004 se aprecia c au obinut certificarea ISO 9000 pentru SMC peste 500 000 de organizaii din 149 de ri.
*
Introducere
managerului c sistemul de management al calitii va fi benefic din punct de vedere al dezvoltrii i profitabilitii pe termen lung. Specialitii din toate domeniile sunt chemai s participe la crearea unui mediu favorabil n care companiile i administraiile publice europene s doreasc s ating excelena . nsi politica european a calitii urmrete promovarea unei noi imagini i culturi europene a calitii, pentru a asigura libera circulaie a mrfurilor, dar n acelai timp i pentru creterea continu a competitivitii produselor/serviciilor. Eforturile Comunitii Europene se concentreaz pentru dezvoltarea unui cadru legal i procedural armonizat, concomitent cu instituirea unui sistem de evaluare a conformitii, eficient, competent , transparent, deci credibil, bazat pe principii clar definite. Astzi se vorbete foarte mult despre calitate. Nu exist manager care s nu-i susin discursul cu lozinci despre asigurarea calitii, mbuntirea calitii, strategia calitii etc. Desigur ,muli dintre ei cred i fac ce spun pentru c i-au dat seama c ntre calitate i profit exist o corelaie direct. Managementul calitii nu mai este de mult o mod , mai ales n rile care l-au abordat cu profesionalism prin implicare, asumare de responsabiliti, obiective i resurse. Implementarea sistemului de management al calitii este este o lucrare cultural. Lipsa de profesionalism i de cultur te scoate din lumea civilizat. Managementul calitii totale (TQM) este un ansamblu de metode i tehnici folosite n afceri prin care se urmrete maximizarea competitivitii unei firme, instituii, prin mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor1. Bazat pe principiile eseniale ale Merceologiei (tiin a calitii mrfurilor cu o tradiie de multe secole n majoritatea rilor dezvoltate ale lumii), TQM este astzi o soluie pentru ieirea din criz (aa cum prevedea Deming), o soluie pentru schimbarea managementului, o soluie pentru mbuntirea culturii pentru calitate, calea de urmat ctre excelen. Oamenii nu pot tri fr produse i servicii. Cerinele lor privind calitatea produselor i serviciilor sunt tot mai exigente. Concurena este tot mai puternic. Acolo unde oamenii sunt mulumii a nvins calitatea! Acolo unde managerii sunt mulumii a nvins calitatea! Bun este dumanul lui excelent spune Jim Collins2. Aceasta este explicaia esenial a faptului c vedem att de puine lucruri care ating excelena. Cartea de fa se adreseaz, n primul rnd studenilor i masteranzilor de la specializrile cu profil economic, dar poate fi util i celor preocupai de nsuirea principiilor TQM, aplicabile i necesare n toate domeniile de activitate. Sistemul de management al calitii i Sistemul de management integrat calitate -mediu pot fi ca i muli dintre studeni sau profesori de nota 10. Andrei Paraschivescu
1 2
Stanciu,I., Managementul calitii totale, Editura Cartea Universitar, Bucureti, 2003, p. 7 Collins,J., Excelena n afaceri, Editura Curtea veche, Bucureti, 2006, p. 13
Managementul calitii
CAPITOLUL 1
PROMOTORII MANAGEMENTULUI CALITII
W.A. SHEWHART W. EDWARD DEMING JOSEPH M. JURAN ARMAND V. FEIGENBAUM KAORU ISHIKAWA PHILIP B. CROSBY
Managementul calitii este o teorie a lumii moderne. Nscut n S.U.A., n anul 1924, el a gsit n Japonia un teren excepional de favorabil pentru a se dezvolta ncepnd cu anii 50. Prin contribuiile aduse la dezvoltarea managementului calitii, numele lui Shewhart, Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby i Ishikawa rmn n fruntea listei marilor calitologi ai lumii. Printre ei se afl i Josef M. Juran american de origine romn. Primul departament de asigurarea calitii a fost creat n anul 1924 la societatea american Bell Telephone Laboratories - BTLcu scopul de a optimiza producia, urmrind n acelai timp i satisfacerea nevoilor consumatorilor. Prima asociaie care va juca un rol important n expansiunea managementului calitii a fost creat n 1947 American Society for Quality Control (ASQC). Primul standard care a introdus noiunea de asigurarea calitii (care avea atunci dou funciuni: construire i verificare) a fost un standard militar american (1959). Prima revist n domeniul calitii a fost Industrial.Quality Control (SUA, 1944), actuala Qualiry Progress editat de Societatea American pentru Calitate Primul premiu al calitii s-a acordat n Japonia n 1951 Deming Prize. Premiul este cunoscut astzi n lumea ntreag drept cea mai nalt distincie pentru managementul calitii. Primul premiu european pentru calitate s-a acordat n anul 1992. Primul premiu romn pentru calitate J.M.Juran s-a acordat n anul 2000.
Managementul calitii
refer la mbuntirea calitii i a productivitii i este destinat conducerii organizaiei, pe care Deming o consider responsabil pentru asigurarea cadrului necesar acestei mbuntiri cu condiia respectrii celor 14 puncte, insistnd pe crearea unei culturi a calitii, ca obiectiv esenial al programului pentru calitate. Programul n 14 puncte al lui Deming Asigurai mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor pe baza unui plan pentru a deveni competitivi i pentru a putea rmne n afaceri. Adoptai o nou filosofie, renunnd la nivelul acceptabil al calitii. Trim ntr-o nou er economic: nu putem supravieui cu niveluri acceptabile de neconformiti, defecte, ntrzieri n livrare. Renunai la controlul integral al produselor, introducnd metode de control statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerinele specificate. (Este de preferat s prevenim defectele dect s le identificm.) Solicitai dovezi din partea furnizorului, privind evidena statistic a calitii. Afacerile se bazeaz n prezent mai mult pe calitate, dect pe pre; eliminai furnizorii care nu fac dovada unei asemenea evidene. Descoperii problemele. Conducerea este cea care trebuie s se ocupe de mbuntirea continu a tuturor proceselor din fiecare etap a traiectoriei produsului, ncepnd cu proiectarea i pn la asigurarea service-ului n utilizare. Utilizai metode moderne de instruire a ntregului personal din ntreprindere. Asigurai tuturor angajailor instrumentele necesare pentru desfurarea corespunztoare a activitilor. Responsabilitatea efilor de echip trebuie concentrat pe calitate, iar conducerea trebuie s fie pregtit s acioneze imediat, pe baza rapoartelor acestora, referitoare la deficienele constatate. Eliminai frica: ncurajai comunicarea, astfel nct fiecare angajat s-i poat prezenta punctul de vedere n mod deschis. nlturai barierele dintre compartimentele ntreprinderii. Formai echipe, cuprinznd persoane din compartimente diferite (cercetare, proiectare, producie, desfacere) pentru identificarea problemelor i prevenirea apariiei lor n procesele ulterioare. Eliminai afiele, sloganurile specifice muncii forate. nainte de a urmri creterea productivitii, asigurai-v c aceasta nu este n defavoarea calitii pe care trebuie s o mbuntii continuu. Revedei timpii de munc normai, astfel nct s nu devin un obstacol n calea productivitii sau a calitii. Eliminai toate obstacolele care-i mpiedic pe oameni s fie mndri de munca lor. Eliminai toate obstacolele care-i mpiedic pe oameni s fie mndri de munca lor. 11
Introducei un program riguros de instruire a personalului, n relaie cu evoluia procedeelor, metodelor i tehnicilor utilizate n toate compartimentele ntreprinderii. Creai o structur corespunztoare, la nivelul conducerii de vrf, care s asigure ndeplinirea celor 13 puncte. ntre contribuiile lui referitoare la mbuntirea calitii se afl i cunoscuta roat a lui Deming sau ciclul calitii PDCA: Planific (Plan) Implementeaz (Do) Verific (Check) Acioneaz (Act) care se afl astzi la baza standardelor din seria ISO 9000. Cu puin timp nainte de a muri Deming a nceput s promoveze un nou sistem denumit Cunoatere profund, care se compunea din alte 14 puncte1.
12
Managementul calitii
Pentru a asigura mbuntirea continu a calitii, Juran a propus urmtoarea succesiune a etapelor de parcurs: Convingei-i pe ceilali de necesitatea mbuntirii. Identificai proiectele vitale (utiliznd diagrama Pareto). Asigurai un progres n cunoaterea problemelor. Conducei analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor. Determinai efectul schimbrilor propuse asupra personalului implicat i descoperii posibilitatea de a nvinge rezistena la aceste schimbri. Acionai pentru realizarea schimbrilor preconizate, asigurnd inclusiv pregtirea personalului implicat, Introducei un sistem corespunztor de supraveghere a noului nivel al calitii, care s nu frneze procesul mbuntirii continue. Lui Juran datorm concepte i idei precum: calitatea nseamn corespunztor pentru utilizare, calitatea este conformitatea cu destinaia, spirala progresului n calitate ce conine toate activitile necesare pn la distribuirea produsului finit, trilogia calitii potrivit creia managementul calitii cuprinde trei categorii de procese: planificarea, inerea sub control i mbuntirea calitii. n concepia lui Juran, ca i a altor calitologi renumii, rolul esenial n asigurarea calitii trebuie s-l aib managementul la vrf al ntreprinderii, cruia i revine ntreaga rspundere pentru iniierea i implementarea proceselor de mbuntire a calitii. Un alt merit al lui Juran este acela de a fi artat dimensiunea economic a calitii prin intermediul costurilor calitii, pe care el le mparte n dou categorii: evitabile i inevitabile.
Stabilirea unor msuri speciale de asigurare a calitii la subfurnizori. Asigurarea echipamentelor necesare de inspecie i ncercri. Asigurarea unor procese, metode de supraveghere i a unui sistem informaional eficient, referitor la calitate. Motivarea i pregtirea lucrtorilor n domeniul calitii. Evaluarea nivelului calitii prin costuri. Msuri corective eficiente. Supravegherea continu a sistemului calitii, cu asigurarea unui feedback informaional. Audituri periodice ale sistemului calitii. n lucrrile sale Feigenbaum pune accentul pe trei aspecte, pe care le consider deosebit de importante n abordarea calitii2: Cerinele consumatorului determin calitatea. Toi sunt rspunztori pentru calitate, ncepnd cu conducerea la vrf a ntreprinderii i pn la ultimul lucrtor. Toate compartimentele ntreprinderii, deci nu numai producia, particip la realizarea calitii. Aceste aspecte se regsesc i n Cele 10 criterii pentru succesul calitii3: Calitatea este un proces care include ntreaga companie. Calitatea este ceea ce spune clientul. Calitatea i costul reprezint o sum, nu o diferen. Calitatea reprezint att implicare individual, ct i de grup. Calitatea este o metod de management. Calitatea i inovaia sunt dependente una de alta. Calitatea este etic. Calitatea impune mbuntire continu. Calitatea este calea cea mai eficient i mai ieftin ctre productivitate. Calitatea este aplicat printr-un sistem total, n care sunt cuprini clienii i furnizorii.
Olaru, M., Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 1999, p.62-61 Harrington, H.J., Harrington, J.S., op. cit. p. 29-30
14
Managementul calitii
a productivitii i a calitii n uzinele de armament. Mai trziu aceast comisie a stat la baza nfiinrii JUSE (Japanese Union of Scientist and Engineers), al crei preedinte a fost pn n 1968 Ichiro Ishikawa. Ishikawa a fost iniiatorul conceptului de cerc al calitii., a conceput i dezvoltat diagrama cauz-efect. El a susinut c cel mai bun mod de a mbunti performanele este de a delega autoritatea angajailor i de a-i instrui n domeniul general al calitologiei. Dei lui Deming i Juran li se recunoate meritul transformrii miraculoase a Japoniei, Ishikawa a fost adevratul geniu, deoarece el a preluat numeroase concepii, le-a reunit i le-a implementat pe toate n mod eficient. Ishikawa i-a denumit propriul concept Company Wide Quality Control (CWQC) n care pledeaz pentru o implicare total a personalului n realizarea i mbuntirea continu a calitii. Componentele de baz ale CWQC sunt: Asigurarea calitii; inerea sub control a calitii; inerea sub control a costurilor, a cantitilor i a termenelor de livrare. Ishikawa atribuie calitatea de client intern persoanelor implicate n procesele de realizare a produselor, spre deosebire de beneficiarii finali ai produselor, care sunt clienii externi. Acest principiu va deveni unul dintre elementele de baz ale managementului calitii totale. Ishikawa a conceput calitatea ca pe un mod de a administra ntreaga organizaie. Pentru el, transformarea managementului ine de aplicarea a ase principii: Calitatea pe primul loc, nu profitul pe termen scurt. Orientarea ctre client, nu ctre productor. Urmtorul proces este clientul dumneavoastr nlturarea barierei sectorizrii. Folosirea faptelor i datelor pentru a face prezentri utilizarea metodelor statistice. Respectul fa de om, ca filozofie de management managementul implicrii totale. Management interfuncional. O contribuie important a lui Ishikawa o reprezint unele aspecte statistice ale asigurrii calitii. El consider c cele apte instrumente statistice elementare (diagrama Pareto, diagrama cauz-efect, diagrama de corelaie, histograma etc.) ar trebui s fie nsuite de ntregul personal al ntreprinderii, ncepnd de la conducerea la vrf i pn la ultimul lucrtor, soluionnd astfel cca 95 % dintre problemele care se pot ivi n domeniul calitii. Ishikawa considera c rezultatele mai bune nregistrate de industria japonez, comparativ cu cea occidental, se datoreaz modului diferit de abordare a calitii la nivelul ntreprinderii. n rile vest-europene, asigurarea calitii reprezint preocuparea specialitilor, n Japonia preocuparea pentru calitate este total i permanent a tuturor angajailor.
15
Japonia a mai dat doi specialiti importani Genichi Taguchi (creatorul celor apte principii pentru mbuntirea calitii) i Massaki Imai autor al unei cri de referin Kaizen, cheia succesului competitiv japonez.
Vod, Gh.,V., Contribuia lui J.M.Juran la dezvoltarea calitologiei tiinifice, Rev. Calitate i Management, Nr. 11, 2004,p.44 5 Rondelli,V., Managementul calitii serviciilor din turism i industria ospitalitii, editura THRCG, Bucureti, 2005, p. 40-42.
16
Managementul calitii
Nr.crt. Enunuri ZD este un concept de motivare a lucrtorului ZD are nevoie de sprijinul conducerii. Oricine poate desfura un program ZD. Erorilr sunt cauzate de unul dintre urmtoarele lucruri : lips de cunotine, lips de informare, lips de mijloace. Un program ZD este un instrument de comunicare al conducerii. Programele ZD eueaz uneori. ZD este destinat companiilor cu specific de producie. Un program ZD reuit trebuie derulat sub denumirea Zero Defecte. Este necesar o pregtire atent nainte de a lansa un program ZD Programele de premiere ar trebui, dac este posibil, s recompenseze lucrtorii prin sume de bani. Rspuns Rspuns
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A A A A A A A A A A
F F F F F F F F F F
Rspunsurile lui Crosby. 1. FALS- ZD nu este un concept de motivaie. Este un standard de conducere. El nlocuiete acel insipid s facem treaba bine care las fiecruia libertatea de a selecta un standard individual. Programul ZD este un mod de a comunica salariailor noul standard. 2. FALS- ZD are nevoie de participarea activ a conducerii, nu doar de sprijinul acesteia. Oamenii i apreciaz seriozitatea mai degrab prin ceea ce faci dect prin ceea ce spui. Dac efortul este lsat, complet, n sarcina persoanelor de la compartimentele inferioare, compania va intra n colaps n maximum un an. 3. ADEVRAT- Orice persoan raional poate derula un program de succes. Este nevoie de puin cercetare i de nelegerea culturii particulare a companiei. 4. FALS Erorile au dou cauze : lipsa cunotinelor i lipsa de atenie. Lipsa facilitilor este o eroare determinat de una sau ambele cauze menionate. Personalul din domeniul planificrii i membrii conducerii trebuie s fie considerai responsabili pentru contribuia la producerea erorii. 5. ADEVRAT ZD creaz atitudine de prevenire a defectelor. n acest mediu este posibil folosirea sistemului de nlturare a cauzelor erorii sau alte procede de comunicare care permit angajailor s-i exprime problemele fr a cunoate, n mod obligatoriu soluiile. 6. ADEVRAT Oricum, astfel de programme eueaz din aceeai cauz : conducerea nu le acord atenia cuvenit. n astfel de cazuri managerii au fost siguri c dac au arborat cteva lozinci, totul va merge bine. 7. FALS Toate companiile sunt productive n sensul c dispun de procese sau procedee pe care trebuie s le execute. Atitudinea de prevenire a defectelor este implicat n toate aceste procese i procedee. 8. ADEVRAT ZD este un standard. Aceast expresie este de o claritate absolut. 9. ADEVRAT nainte de lansarea unui program de conducere este necesar o pregtire atent. Muli manageri se declar nemulumii de computerele lor. Totui mainile nu fac greeli. Erorile sunt cauzate de programme concepute sau executate defectuos sau de un nivel slab de pregtire n ceea ce privete captarea informaiei. 10. FALS Premiile sau recunoaterea trebuie s existe ntr-o form sau alta pentru a-i convinge pe oameni c eti ntr-adevr mulumit de activitatea lor. Premiile trebuie acordate cu demnitate i respect. Valoarea bneasc nu este semnificativ.
17
Lista specialitilor n domeniul managementului calitii totale poate fi continuat cu Thomas H. Berry (a scris cartea Trecerea la managementul calitii totale), John Bank (Esena managementului calitii totale), John S. Oakland (Managementul calitii totale), Patrick Towsend (Angajarea spre calitate), H.James Harrington i James S. Harrington (Management Total), J. Kelada (La gestion integral de la qualit), Jan Carlezon, Shingeo Shingo, Genichi Taguchi, W. Conway, R.J. Schonberg6 .a.
webs.demasioado.com
18
Managementul calitii
CAPITOLUL 2
CALITATEA N FIRMA SECOLULUI XXI
2.1 Calitatea prezent i viitor 2.2 Politica european de promovare a calitii 2.3 Cultura calitii 2.4 Rspunderea pentru calitate 2.5 Politica i strategiile calitii 2.6 Calitatea total
Conceptul calitate a aprut n primul sistem filosofic Logica lui Aristotel. De ce avem nevoie de calitate ? Pentru a ne diferenia. De ce s ne difereniem? Pentru a supravieui ca organism viu ntr-un mediu viu cum este de exemplu viaa i piaa. (Recent, n literatura francez a aprut termenul de Qualisophie). Calitatea este un instrument strategic al managementului global al organizaiilor pentru c determin n gradul cel mai nalt competitivitatea produselor /serviciilor /firmelor /companiilor pe plan intern i internaional. Volumul mare de cunotine noi despre calitatea produselor i serviciilor, importana i implicaiile calitii asupra indicatorilor economici i sociali la nivel micro i macroeconomic, introducerea i mbuntirea standardelor internaionale ISO 9000 sunt doar cteva argumente n favoarea necesitii ca fiecare organizaie s fac eforturi deosebite pentru profesionalism n abordarea calitii. Orice manager de rang superior, orice organizaie trebuie s planifice, s realizeze, s asigure, s controleze, s determine, s mbunteasc i s certifice calitatea produselor/serviciilor cel puin din urmtoarele motive: rspunde fa de cerinele consumatorilor; rspunde de asigurarea i protejarea prestigiului organizaiei; din raiuni tehnice; din raiuni comerciale; din raiuni financiare; datorit constrngerilor exterioare. Pasul esenial ateptat de la organizaiile romneti din toate domeniile (nvmnt, economie, administraie etc) este asigurarea calitii printr-un sistem de management planificat, condus, inut sub control i mereu mbuntit n funcie de evoluia mediului extern.
19
Calitatea n firma secolului XXI S facem nc de astzi lucrurile la care alii se vor gndi abia mine Heraclit, 480 .H.
Trei elemente internaionale majore ale deceniului trecut au contribuit la schimbri fundamentale pentru viitorul calitii, pentru mbuntirea managementului calitii afacerilor, educaiei, sntii, mediului i administraiei. Aceste elemente sunt: Noua pia global condus de calitatea pentru client n care companiile secolului XXI sunt puse s funcioneze i s concureze; Noua tehnologie care determin, tot mai mult, cerinele pentru succes pe aceast pia; 20
Managementul calitii