Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul resurselor umane

D7

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Fia disciplinei
Statutul disci plinei: obligatorie Anul de studii : I Semestrul: 2 Titul arul cursului: Prof. asociat Cercetator tiintific I, dr. Rodica M. C ndea, Conf. dr. ing. Voicu Sucal Nu mrul de ore/ Verific area / Cred ite Curs 28 Seminar Lucrri 14 Proiect Examinare E Credite 4

A. OBIECTIVELE DISCIPLINEI Sa dezvolte la masterand cunostintele necesare priv ind obtinerea, dezvoltarea, motivarea si protejarea resursei umane in conditii de co mpetititvitate a organizatiei capacitatea de a gandi despre functiunea de MRU la nivel de afacere, co mpart iment si la nivel de manager deprinderea de a folosi instrumente de MRU in procesele de schimbare si pentru influentarea culturii organizationale si manageriale. B. CON INUTUL DIS CIPLINEI a) Curs Capitolu l Noul context de abordare a MRU Aspecte strategice si operationale ale M RU Coninuturi De la func iunea de Personal la func iunea de MRU Func iunea de MRU: rolu ri, responsabilit i, obiective, act ivit i. Cu m se constituie compartimentul de RU Activitati, sisteme, tactici si instrumente la : Intrarea n sistem: Recrutare, selec ie, orientare i integrare a angaja ilor n sistem : Evaluare a perfo rman elor angaja ilor Stimu larea i reco mpensarea performan elo r Dezvo ltarea RU Elaborarea de documente: CCM , ROF, RI, ghidul angajatului, ghid de etica, fi ele posturilor La ie irea din sistem: Elemente de disciplina muncii si managementul rela iilor de munc. Orientarea strategica in MRU: Interven ia M RU n coordonarea unui proces de schimbare organiza ional. Ro lurile specifice fiecrei etape. Influen area cu lturii organiza ionale. Climatu l muncii. Organiza ia care nva : ci de realizare a performan ei pe termen lung Strategii i politici de M RU. Planificarea RU Rolu l M RU in asigurarea eticii organizationale si manageriale Responsabilitatea sociale corporativa Total ore Nr. ore 2 4

10

28

Pag. 213

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul resurselor umane

D7

a) Aplicaii Tipul de aplicaie Laborator 1 Laborator 2 Laborator 3-4 Laborator 5-6 Laborator 7 Total ore Coninuturi Resurse umane sau capital uman studiu de caz. Trecerea de la functiunea de Personal la cea de Management al resurselor u mane Contractul psihologic studii de caz Elaborarea de sisteme de M RU exercitii, studii de caz Elaborarea de practic i de M RU studii de caz, exercitii Elaborarea de documente de M RU studii de caz, exercit ii Nr.o re 2 2 4 4 2 14

C. COMPET EN E SPECIFICE - Capacitatea de a gestiona o intreprindere competit iva - Capacitatea de a lua decizii manageriale in conditii de risc ridicat, gasirea de solutii creative pentru atenuarea conflictelor care apar in mediu l organizat ional si extern - Formu larea unor tehnici si proceduri adecvate pentru evaluarea resursei umane, stimularea co municarii si a muncii in ech ipa D. EVALUARE Evaluarea se face pe baza a 3 categorii de activitati: - Activitatea de la curs (discutii, argu mentari, intrebari puse, prezentari de puncte de vedere etc) N-AC - Activitatea de la laborator (activitati practice de analiza si de diagnostic a unor situatii, studii de caz, puncte de vedere ale unor specialisti, intocmire de documente) N-A L - Lucrare scrisa de examen N-LE Nota finala este data de NF = 0.3xN-A C + 0.3xN-A L +0.4xN-LE Fiecare din cele 3 note trebuie sa fie egala sau mai mare de 5 pentru pro movare. E. REPER E METODOLOGICE Ca strategie, se mizeaza pe interactiv itate si pe studiul celor mai bune practici actuale de MRU. Prin studii de caz si discutii priv ind puncte de vedere ale unor specilisti din diferite culturi nationale si organizationalese urmareste dezvoltarea la masteranzi de abilitati practice si co mpetenta de a gandi strategic despre capitalul u man. F. B IB LIOGRAFIE 1. 2. 3. 4. 5. 6. Suport de curs i documenta ie la zi n do meniu pe site-u l cursului V.A.Chiu - Manualul specialistului n resurse umane IRECSON Bucureti 2002 V.A.Chiu - Posturi, salarii i beneficii IRECSON Bucureti 2005 L.Morar, S.Eliade, D.E.Morar Managementul resurselor umane U.T.PRES C-N 2006 L.Gavrilescu - Selec ia i antiselecia managerilor RISOPRINT Cluj -Napoca 2005 Materiale de actualitate pentru cele mai bune practici.

Pag. 214

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul resurselor umane

D7

Dr. CS-1 Rodica M. Cndea

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Suport de curs

n cadrul acestui material ne vom referi cu preponderen la ceea ce trebuie s tie i s fac un manager n contextul funciunii de management al resurselor u mane i nu la d iferite le activit i specializate efectuate de cei cu pregtire n do menii pa rticu lare ale M RU. Vo m discuta i aspectele n cadrul crora memb rii co mpart imentului de resurse umane ac ioneaz ca i consultan i interni pentru manageri. Acestea vor fi doar enumerate i integrate in activit ile opera ionale curspunznd func iunii de MRU.

Cap. 1. DE LA FUNC IUNEA DE PERSONAL LA FUNC IUNEA DE MRU

Organizaiile, fie c au ca scop obinerea de profit, fie c nu urmresc realizarea de profit, funcioneaz ntr-un med iu economic, social, politic i tehnologic care este n continu schimbare i care le influeneaz activitatea sub diferite aspecte. Schimbrile din med iul de afaceri internaional impun schimbri i n modul n care managerul trebuie s gndeasc despre organizaia sa i despre procesul de management al resurselor umane. Principalele schimbri n mediu l de afaceri, schimbri care impun regndirea procesului de management al resurselor umane (MRU) i a relaiei manager -angajat sunt: din mediu l extern organiza iei (dezvoltare tehnologic, globalizarea economiilor, schimbri n pia a for ei de munc, intrarea Ro mniei in UE, cre terea puterii i presiunii d in partea stakeholderilor extern i i preocuprile pentru dezvoltarea durabil) i la nivel de organiza ie (nevoia de schimbri rap ide i de un nou tip de management, de o nou abordare a capitalului u man, roluri i a teptri noi din partea angaja ilor, responsabilit i sporite ale organiza iei fat de med iu i stakeholder-ii interni).

1.1. Angajatul total

Schimbri majore apar i n caracteristicile, rolurile i ateptrile angajatului. Angajatul erei informa ionale este numit i angajat informa ional, lucrtor inteligent sau lucrtor cu portofoliu. Acesta este individul care i constituie din cunotinele, deprinderile, caracteristicile persona le i experiena sa un portofoliu de abiliti d intre care ofer, la un mo ment dat, pe acelea care se cer pe piaa forei de munc i pe care le poate vinde ct mai convenabil din punctul de vedere al beneficiilor materiale i nemateriale. Indiv idul este propriul su agent de plasare. Un concept nou este i acela de angajat total (individul imp licat n munca sa fizic, intelectual, emoional i spiritual). El i poate pune n joc toate capacitile de care dispune. Are abiliti mu ltiple i i asum responsabiliti i roluri mult iple. Angajatul total este definit prin mai mu lte dimensiuni: cognitiv (competenele intelectuale), emo ional (co mpetenele emoionale) i spiritual (v iziune, valo ri, scopuri nalte, sens al muncii). Orice firma opereaz pe 3 pie e: pia a produsului, pia a accesului la capital, pia a accesului la for a de munc cea mai co mpetit iv este acut i se acutizeaz tot mai mu lt ; modificat de criz ; complex: atragere, pstrare, dezvoltare permanent.

1.2. Paradigme privind functiunea de MRU

For de munc, mn de lucru Mas de angajati, munca [ne]productiv Salarizare n func ie de munca depus Evaluarea performan elor formal Rela ie ef - Subordonat Ini iativa = subminare a autorit ii Resurs uman Indivizi cu personalit i, nevoi, co mportamente specifice; voluntari plti i Salarizare n func ie de rezultatele ob inute Evaluarea performan elor esen ial Rela ie de colaborare, imp licare, parteneriat Ini iativa pro movat

Pag. 215

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul resurselor umane

D7

1.3. Tendinte in orientarea organizatiilor privind functiunea de MRU

Privi nd MRU i n 2010 si dup : Se a teapt s devin importante: - Managementul talentelor - reevaluarea celor rma i, motivarea lor; noi angajri i restructurri (~25% fluctua ie) - Aten ia acordat poten ialulu i individual i d eblocrii lu i - Co mpeten ele n managementul schimbrii, afaceri, marketing, tehnologii i tehnici noi de M RU (eg: informat izarea unor activ it i) - Folosirea tot mai intens a instrumentelor web 2.0 - noi politici i ghiduri de et ic i comportament - Accentul pe etica managerial i organiza ional, Responsabilitate social corporativ

Cap. 2. FUNC IUNEA I COMPARTIMENTUL DE MRU: GENERALIT I

Managementul resurselor umane este o funciune a organizaiei, la fel cu m sunt funciunile de market ing i vnzri, funciunea financiar, de operaiuni (producie), de proiectare, de aprovizionare, de protecia med iului, de cercetare i dezvoltare de produse.

2.1. Rolul func iunii de MRU

La modul general, funciunea de management al resurselor umane are ca scop asigurarea formrii i a utilizrii opti me a potenialului uman al unei organiza ii pentru: realizarea obiect ivelor organizaiei, aa cum rezu lt ele din strategia organizaiei; formarea i pstrarea avantajului competitiv al organizaiei pe termen mediu i lung n faa concurenei. Aceast orientare este diferit de cea a funciunii de personal aa cum exist ea n multe din organizaiile ro mneti, ca perpetuare a practicilor d in vechiul sistem econo mic. n astfel de organizaii funciunea de personal se rezu m la contabilizarea personalului (fia posturilor, crile de munc, concedii etc) care este, de fapt, doar o parte a funciunii de management al resurselor u mane. n multe organizaii performante aceast parte de contabilizare n cadrul creia p ersonalul este considerat drept cost este trecut la compartimentul ad min istrativ n timp ce funciunea de management al resurselor umane, care consider personalul ca pe o resurs ce trebuie dezvoltat i folosit la potenialul maxim, aparine unui compart iment separat. Managementul resurselor umane este o funciune care cade n sarcina comparti mentului de resurse umane dar i a fiecrui manager . Managerii sunt si ei rspunztori de folosirea optim i de dezvoltarea resurselor u mane din subordinea sa. Utilizarea optim a potenialului angajailor unei firme, presupune n cadrul MRU acti viti operaionale, curente (de mentenan), i acti viti strategice, de pl ani ficare pe termen mediu i lung (de dezvoltare). Pag. 216

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul resurselor umane

D7

Activitile operaionale sunt activiti curente de administrare ct mai eficient a personalului firmei. Activitile strategice de MRU se focalizeaz asupra resurselor umane n vederea atingerii obiectivelor organizaiei. Politica de resurse umane este un ansamblu de reguli generale i atitudini fa de RU, formulat de conducere i care orienteaz act ivitatea fiecrui angajat (elementele acestei politici se detaliaz i se concretizeaz la fiecare n ivel ierarhic) i creeaz un cadru pentru procesul de decizie. n stabilirea politicii trebuie s se in cont de: importana care se acord personalului, rspunderea care revine conducerii i obiectivele organizaiei n do meniul RU. O bun politic de RU asigur: integrarea M RU n managementul general al organiza iei, adeziunea ntregului person al la aceasta, acionarea la toate nivelurile ierarhice, un climat de angajare i valorificare a potenialului fiecrui angajat, evaluarea corect a performanelo r, recunoaterea i motivarea obinerii de rezultate, stimularea la fiecare angajat a dorinei de mbuntire continu a propriei activ iti, antrenarea n procesul decizional a celor care dovedesc competen profesional, stimu larea ini iativei.

2.2. Organizarea funciunii de MRU

Profesia este calificarea, specializarea obtinut prin educa ie, prin studii. (ex. inginer chimist, contabil etc.). Ocupa i a este activitatea practic, exercitat efectiv s i aductoare de venit (ex. editor, agent de vnzri , neurochirurg etc.). Func i a este ocupa ia n cadrul unei structuri ierarhice (ex. director executiv, ef de ferm, etc.). Meseria insumeaz abilit ile i cunotintele ob inute n urma unui anumit t ip de formare educa ional i practic (ex. croitor, van ztor etc.). Structura de organizare a funciunii de MRU (co mpartiment, direc ie etc.) depinde d e: profilul firmei (do meniu de act ivitate i structura profesional a angajailor), istoricul i practicile locale, mrimea firmei, politica de resurse umane, ro lul i importana acordate acestora, gradul de sindicalizare etc 2.2.1. Mrimea comparti mentul ui depinde de: Mrimea o rganizat iei Profilu l firmei Caracteristicile personalului Politica de personal Aspecte de legislatie n general se recomanda: Firme mari [~ 1000 angaja i]: 0.4/100 ; Firme med ii [~ 500 angaja i]: 0.8/100; Firme mici [~ 100 angaja i] : 2 /100 2.2.2. Atri buiile comparti mentului de M RU Atribuiile sunt strategice (de planificare pe termen lung i mediu care in de organizarea i planificarea RU) i operaionale (tactice i ad ministrative viznd ad ministrarea de zi cu zi a RU). A cestea sunt: 1. Elaborarea de strategia, politici, p lanuri i programe de resurse umane a. Analiza mediu lui intern i extern. Crearea unei bnci de date n domen iu b. Elaborarea strategiei i polit icilor de personal pornind de la strategia general c. ntocmirea programulu i de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii i profesii, cu precizarea surselor de recrutare d. Elaborarea programu lui de mbuntire a condiiilor de munc e. Sprijinirea imp lementrii strategiei generale. Imp lementarea strategiei de resurse umane f. Sprijinirea schimbrilor o rganiza ionale prin mijloace specifice g. Efectuarea de analize periodice priv ind cultura organizaional, climatul de munc, climatul de comunicarea i propunerea de programe de influenare 2. Recrutare, selecie, angajare i re inere: a. Stabilirea criteriilor de recrutare i selecie b. Elaborarea i ap licarea testelor pentru selecie c. Angajarea i repartizarea pe posturi d. Negocierea contractelor individuale e. Desfacerea contractului de munc f. Asigurarea integrrii noilor angajai g. Crearea unor condiii normale de munc h. Controlul respectrii d isciplinei muncii Pag. 217

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul resurselor umane

D7

i. Ev idena personalului j. Pensionare, disponibilizare 3. Motivare, salarizare (retribuire -stimu lare): a. Stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare b. Stabilirea standardelor de performan c. Pariciparea n evaluarea performanelor fiecru i angajat d. Analiza posturilor, descrierea posturilor e. Studierea, experimentarea i aplicarea unor forme adecvate de salarizare. f. Evaluarea randamentului g. Conceperea de stimu lente nefinanciare h. Asigurarea unei corelaii ntre creterea produciei, a productivitii muncii, a fondului de salarii i a salariu lui indiv idual 4. Calificare i perfecionare profesional a. Stabilirea nevoilor b. Elaborarea programelor i urmrirea aplicrii lor (formare iniial, instruire continu ) c. Organizarea cursurilor de pregtire i perfecionare i urmrirea eficacitii-eficienei lor d. Asigurarea condiiilor pentru participarea salaria ilor la cursuri e. Evaluarea aciunilor de pregtire i perfec ionare f. Managementul potenialului de nlocuire 5. Gestionarea carierei: a. Elaborarea sistemu lui de p lanificare i dezvoltare a carierei b. Planificarea i dezvoltarea potenialului de n locuire c. Organizarea concursurilor de pro movare 6. Stabilirea necesarului de personal: a. Elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal b. Normarea muncii c. Dimensionarea formaiilor de munc d. Analizarea i descrierea posturilor e. Elaborarea fielor posturilorelaborare ROI i ROF f. Elaborarea planulu i de munc i salarii 7. Asigurarea condiiilor de munc: a. Implicarea n elaborarea con tractului colect iv de munc b. Implicarea n negocierea i u rmrirea realizrii prevederilor acestuia c. Identificarea posibilitilo r de mbuntire a proteciei i igienei muncii d. Urmrirea problemelor de stres la locul de munc i identificarea modalitilor de reducere e. Sisteme de comun icare f. Relaii de munc g. Relaii cu sindicatele Procesul de MRU poate fi analizat dup mo mentul n care trebuie desf urate, adic: la intrarea n sistem, pe perioada n care angaja ii se afl n sistem i la ie irea din sistem. Schema de mai jos red aceast sistematizare.

Pag. 218

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul resurselor umane

D7

Cap. 3. ACTIVITA I LA INTRAREA IN SISTEM 3.1. Recrutarea i selec ia

Aciunea de recrutare i selecia de personal consum resurse: timp, efort i resurse materiale. Dac pe un post este angajat o persoan nepotrivit, dup ce organizaia va trage ponoasele pentru o vreme, va trebui s "scape" de aceast persoan i s renceap procesul. ntre timp, persoana cu calificarea dorit poate lucra pentru organizaia concurent! Schimbrile radicale prin care trec organizaiile noastre pentru a se adapta mecanismelor economiei de pia i altor mecanisme impuse de situaia economic, social i politic actual, impun i reconsiderarea procedurilor de recrutare i selecionare de personal. 3.1.1. Proces Procesul de angajare de personal se declaneaz n conformitate cu o anumit strategie de dezvoltare a resursei umane i presupune mai multe activiti care se desfoar n urmtoarea succesiune: activiti preliminare declanrii procesului, recrutarea, preselecia i selecia. Dup ce decizia final de angajare este luat urmeaz procedura de introducere a noului angajat n munca pe care o are de fcut, n colectivul de munc i n organizaie, procedur care constituie un element important al managementului resursei umane.

Planificarea RU Politica de recrutare [politica de personal, analiza descrierii posturilor care trebuie ocupate, nevoile de recrutare, recrutare intern sau extern] Planul de recrutare [cine, de unde, cum, cnd, cu ce] Logistica pentru recrutare (persoan de contact, broura angajatului, descrierea postului etc) Aciune i evaluarea activitii de recrutare (n raport cu nr. de persoane selecionate)
Preliminar iniializrii procesului de angajare se face: analizarea postului (descrierea postului i descrierea persoanei potrivite pentru acest post, sub forma documentului numit fia postului); stabilirea criteriilor de selecie (document scris); decizia asupra mecanismelor de selecie; stabilirea strategiei de intervievare (vezi tabelul de mai jos).

Stud ierea descrierii i specificaiei postului Stabilirea planului de selecionare (etape, teste, cine particip, cum se evalueaz performanele candidailor, logistic Preselecia (formular de nscriere, scrisoare de prezentare, CV, interviu de triere) Desfurarea ctivitilor de selecie (verificarea referinelor, teste, interviuri) Decizia i comunicarea ei Evaluarea procesului de selecie (imediat i n 6 luni)
Pag. 219

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul resurselor umane

D7

Recrutarea se poate face de ctre compartimentul de resurse umane i manageri, de ctre manage ri (firme mici) sau de ctre firme specializate. Grupul vizat pentru recrutare poate s fie din propria organizaie, din alte organizaii, rezultat prin p rograme de recrutare d in instituii de nvmnt, d in centre teritoriale de nregistrare a o merilo r, trguri de locuri de munc, asociaii p rofesionale. Procesul de recrutare poate avea loc prin: publicitate (pres, radio, TV), cutare direct prin activiti de market ing n mediile de mai sus, prin reea de cunoscui, folosirea bazei de date cu poteni ali candidai, n contextul act ivitilor de relaii publice. Recrutarea poate fi completat i de o preselecie a candidailor (anunarea postului vacant, discuii directe, interviu preliminar). Urmeaz selecia propriuzis, luarea deciziei finale i anu narea rezultatelor (testri, interviu, discuii n grup, demonstrarea unor deprinderi etc.). Dup o perioad, de obicei de 6 luni, se face verificarea eficacit ii seleciei, prin analizarea msurii n care angajatul rspunde cerinelor postului, conform aprecierilor previzionare fcute n cadrul etapei de selecie. Concluziile sunt utile n vederea autoperfecionrii deprinderilor de recrutare i selecionare de personal a persoanei din cadrul compartimentului de resurse umane care are ca responsabilitat e angajarea de personal. 3.1.2. Proceduri de evaluare Testarea este o procedur de selecionare a crei eficacitate depinde de calitatea testului i relevana acestuia pentru caracteristica testat, precum i de modul de administrare i de interpreta re a rezultatelor testului, care pot s fie tot attea surse de eroare n procesul de evaluare. Testele sunt de mai multe feluri, dar majoritatea lor pot fi incluse n urmtoarele categorii: Teste de aptitudini , care evalueaz capacitatea sau abilitatea latent de a nva i de a ndeplini o anumit munc. Aa sunt, de exemplu, testele care msoar abilitatea verbal (de a folosi cuvintele n gndire, planificare, comunicare), capacitatea de a lucra cu cifrele, capacitatea de a vizualiza obiectele n spaiu i de a determina relaia dintre ele, capacitatea de a raiona (de a analiza fapte prezentate sub form scris i oral i de a face judeci corecte referitoare la acestea n baza implicaiilor logice), viteza de percepie (capacitatea de a sesiza diferenele i similaritile). Teste psihomotoare , care msoar rezistena, dexteritatea i coordonarea. Sunt utilizate pentru cazul posturilor care presupun anumite caliti fizice i de manualitate. Teste de verificare a cunotinelor necesare ndeplinirii cerinelor postului (ntrebri puse sub form oral sau n scris). Teste privind nivelul de interes , care sunt menite s determine msura n care interesele candidatului se potrivesc cu cele ale unei persoane care poate face fa cu succes cerinelor postului. Se pleac de la premiza c o persoan care lucreaz cu plcere este mai productiv. Teste psihologice , care intenioneaz s determine caracteristicile personalitii candidatului. Dup prerea noastr, posibilitatea de eroare n folosirea testelor psihologice este maxim datorit calitii adeseori chestionabile a acestora, a relevanei incerte a rezultatelor acestora n legtur cu cerinele postului precum i a subiectivitii interpretrii lor. n orice caz, procesul de testare trebuie s se fac de cre un personal specializat. Testul grafologic , care se refer la analizarea (de cre specialiti) a scrisului candidatului, n scopul obinerii de informaii referitoare la personalitatea sa, la problemele de natur emoional i la nivelul de onesti tate. Testele de inteligen (ra ional, emo ional) sunt o categorie de teste n prezent descurajate de legislaia internaional privind drepturile egale ale tuturora n procesul de angajare. Se consider c aceast caracterisitc nu are relevan direct asupra capacitii de a rspunde cerinelor majoritii posturilor. Evaluarea candidailor pe baza demonstrrii n cadrul unor activiti practice cu relevan direct pentru performana pe post, a deprinderilor sau cunotinelor posedate este calea cea mai bun de evaluare. Aceast procedur trebuie ns completat cel puin cu aceea de intervievare. 3.1.3. Intervievarea Interviul este un act de comunicare oral, mai mult sau mai puin structurat, n form de ntrebri rspunsuri. Obiectivele interviului de angajare sunt informarea reciproc, evaluarea i convingerea. Din mesajele verbale i neverbale care se transmit, intervievatorul va ncerca s afle dac ntr -adevr intervievatul ar putea satisface cu succes cerinele postului i dac da, va ncerca s l conving pe intervievat c postul i organizaia rspund nevoilor i intereselor lui. Pe de alt parte, candidatul va avea posibilitatea: s se lmureasc dac dorete ntr -adevr s se angajeze pe acel post i, dac da, s conving pe intervievator c este exact persoana de care areorganizaia are nevoie pentru acel post. Eficacitatea utilizrii interviului ca procedur de selecionare este puternic dependent de competena celui care intervieveaz. dac acesta structureaz interviul n mod adecvat i l conduce dup un plan bine gndit, poate Pag. 220

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul resurselor umane

D7

explora toate aspectele de interes privind calitile, defectele i potenialul candidatului relevante pentru cerinele postului i a culturii organiza iei. Tehnicile de punere de ntrebri pot scoate n eviden atitudini i fapte pe baza crora se pot efectua raionamente care vor conduce la documentul scris de "evaluare a candidatului". Interviul se poate structura n mai multe feluri. Interviul complet structurat este condus pe baza unei liste de ntrebri (evaluarea cadru), adresate n acelai mod tuturor candidailor (are avantajul standardizrii informaiilor, dar poate conduce la omiterea unor informaii importante, specifice fiecrui candidat n parte). Interviul nestructurat este condus fr a urmri obinerea rspunsului la anumite ntrebri prestabilite (discuia decurge mai mult pe baza unor ntrebri deschise de tipul "spunei-mi ceva despre locurile de munc anterioare ... despre pregtirea profesional ... despre hobiuri ... ", stabilite n funcie de desfurarea discuiei); acest fel de interviu nu asigur obinerea sistematic a aceluiai tip de informaii despre toi candidaii, ceea ce ngreuneaz comparaia; are ns avantjul c permite crearea unei atmosfere mai plcute, mai relaxate. Interviul semistructurat se desfoar pe baza unei liste minimale de ntrebri - evaluare cadru - care s asigure obinerea unui anumit tip de informaii, aceleai pentru toi candidaii, n rest discuia desfurndu -se n mod flexibil, ntrebrile fiind formulate pe parcurs; condus cu competen, interviul semistructurat constituie sursa cea mai complet de informaii. Interviul n condiii de stres controlat este destinat punerii candidatului n situaii caracterizate prin stres pentru a evalua capacitatea sa de a judeca n aceste condiii (de exemplu: intervievatorul joac rolul unei persoane dictatoriale, ostile, antagoniste intervievatului; se impune presiunea timpului; se creaz disconfort controlat). n acest caz succesul interviului este determinat de stabilirea la nceput a unei situaii neutre (fr stres) i a nregistrrii obiective a comportamentului candidatului n aceste condiii. Fa de acest nivel se poate apoi evalua orice modificare n comportament, ca reacie la stres. Interviul n grup are loc n prezena mai multor intervievatori care acioneaz ca o echip, punnd ntrebri sau observnd procesul; poate fi structurat sau nu. Intervievarea poate avea loc i cu toi candidaii simultan i se desfoar sub forma unei discuii de grup. ncheierea interviului are ca scop crearea unei impresii pozitive candidatului n legtur cu procesul de selecie, cu organizaia n general. Dup etapa de intervievare este recomandabil s se treac la evaluarea n continuare a candidailor pr in compararea rezultatelor obinute cu criteriile de selecie (nu ntre ei!) dup o scar de tipul: inacceptabili, acceptabili (ar putea s fac fa), ar face fa bine. Verificai recomandrile pe care le avei n legtur cu candidaii. dac avei unel e dubii sau nelmuriri, luai legtura cu persoana care a fcut recomandarea. n final, vei lua decizia asupra candidatului care ndeplinete cel mai bine cerinele postului. Este bine s pstrai toate aceste informaii cel puin pn la prima evaluare a eficacitii deciziei n legtur cu selectarea candidatului, pentru a vedea n ce msur previzionrile dvs. au fost corecte. Pentru a reduce din influena percepiei individuale este bine s evitai s v formai o prere final pe parcursul interviului. Amnai aceasta pn dup prelucrarea tuturor observaiilor pe care le -ai notat. Notarea, eventual pe baza unor rubrici prestabilite, a rezultatelor interviului este deosebit de important.

3.2. Integrarea i orientarea profesional

Integrarea angajatului la locul de munc cuprinde aspecte de natur profesional dar i social. Astfel, scopurile integrrii sunt: familiarizarea cu noile condiii de munc, facilitarea acomodrii noului angajat cu grupul de munc, crearea unei at mosfere de ncredere, de apartenen, construirea sentimentului de loialitate. Res ponsabilitile pentru realizarea procesului de integrare aparin : co mpart imentului de personal (introducerea pe statul de plat, ntocmirea programu lui de orientare, evaluarea eficienei acestuia, prezentarea unor informa ii despre organizaie, ajutoare i stimulente, mod de salarizare etc, dezvolt chestionarul de orientare); efului ierarhic (prezentarea drepturilor i obligaiilor, verificarea integrrii, informa ii despre atribuii, pregtete colegii noului angajat i l reco mand, vizitarea organizaiei, asigur supravegherea instalrii pe post i nsuirea regulilor, explicarea obiceiurilor). Informaiile care trebuie prezentate angajatului n p rocesul de integrare sunt: misiunea, obiectivele, istoricul i produsele organizaiei, activitile curente ale organizaiei, strategia ei, sistemul de valori, cu m se ncadreaz postul n angrenajul organizaional; politici, practici, reguli (de obicei sub form scris) despre munc, drepturi, obligaii ca angajat, structura organizaiei; despre ziua normal de munc (sarcini, acordarea pauzelor etc); despre obiceiuri, srbtoriri, mijloace de recreere etc. Multe din acestea se regsesc n Regulamentul intern sau n Gh idul noului angajat. Procedeele folos ite n procesul de integrare, n funcie de scopul angajrii i postul pe care este angajat persoana sunt: integrarea direct pe post; integrarea sub tutel (mentor); trecerea prin toate compartimentele (luarea direct a contactului cu problemele); ncred inarea unei misiuni, dup cteva Pag. 221

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul resurselor umane

D7

informa ii generale (angajatul descoper astfel organiza ia); manualu l noului angajat, conferinele de ndru mare, instructajele, scrisoarea de bun venit, filmele de ndru mare.

Cap. 4. ACTIVITA I IN SISTEM: EVALUAREA PERFORMAN ELOR

Odat intrat n sistem, angajatul t rebuie evaluat, motivat, reco mpensat pentru munca i performan ele sale, dezvoltat si sprijinit n evolutia carierei, asigurate condi ii de munc, asistat social, disciplinar. Evaluarea performanelo r trebuie pro iectat n funcie de politicile de resurse umane, de istoria i cultura organiza iei, de mrimea organiza iei i de domen iul de activ itate, de orientrile strategice, obiectivele i pract icile manageriale, mai ales cele folosite la angajare, salar izare i pro movare. Evaluarea se face neformal n permanen n cadrul interaciunii manager -subordonat i formal, de cteva ori pe an. Evaluarea se face de ctre manager dup proceduri i criterii de perfo rman ntocmite de compartimentul de RU (cu input de la manager). Dac pro movarea i reco mpensarea se face automat conform unor grile i pe baz de vrst, ea nu i at inge scopul, acela de cretere a performanelor. Obiectivele evalurii sunt: organizaionale (realizarea obiectivelor de performan ale organizaiei, creterea eficacitii organizaiei, descrierea posturilor i ajustarea lor, realizarea concordanei dintre oameni i funcii, asigurarea c responsabilitile sunt bine cunoscute i planurile sunt adecvate); psihologice (posibilitatea angaja tului de a afla unde se situeaz n raport cu standardele i ateptrile, dialog, cunoatere i limbaj co mun, formarea de relaii productive); de dezvoltare (stabilirea obiect ivelor de perfecionare, orientare, cunoaterea de ctre angajat a posibilitilor de evoluie a carierei, de pro movare, prin co mpararea performanelo r cu ateptrile); procedurale (realizarea unui diagnostic periodic al RU, baz de luare a deciziilor privind pro movarea, schimbarea d in funcie, retrogradarea, salarizarea, sesizarea deficienelor structurale. n cadrul procesului de analiz i evaluare a performanei are loc trecerea n revist a activitii angajatului din ultima perioad: se analizeaz realizarea obiectivelor i sarcinilor, se analizeaz dac angajatul satisface sau nu condiiile pentru o promovare sau atribuire de responsabiliti superioare, se stabilesc obiective legate de activitatea viitoare. Evaluarea performanei este o ocazie pentru manager s perpetueze climatul de comunicare deschis, cooperant, prin ndeprtarea atmosferei de anxietate i team care poate fi generat de necunoaterea de ctre subordonat a ceea ce se ateapt de la el, sau de nesigurana sau confuzia care pot exista n legtur cu modul n care munca sa se integreaz muncii grupului, din punctul de vedere a ceea ce face (ct este de util) i a cum face (ct este de bun) la locul de munc. n plus, managerul are o ocazie foarte bun s acorde angajatului feedback, s -l asculte i s -l neleag, pentru a fi n msur s -l motiveze. Prin ndrumare i sftuire managerul poate contribui la mbuntirea performanei acestuia i la dezvoltarea sa din punct de vedere profesional. n evaluare se folosesc, de regul, 5 calificative: Foarte bun este deasupra standardelor, este nevoie de o apreciere s pecial; Bun performana se situeaz la limita superioar a standardelor de performan, a performanelor realizate de ceilali; Satisfctor la n ivelul minim sau puin deasupra standardelor de performan; Slab sub limita min im a standardelor, exis tnd posibilitatea mbuntirii performanelor ntr-un viitor apropiat; Foarte slab cu mult sub standard, se pune problema dac persoana se mai poate ndrepta i dac mai poate fi meninut pe post. Evaluarea performanelor poate cuprinde mai mu lte aspecte: evaluarea (clasificarea) subordonailor de ctre manager, evaluarea managerulu i de ctre subordonai, evaluarea de ctre angaja i de pe poziii echivalente, autoevaluarea, evaluarea de ctre evaluatori extern i. Fiecare fel de evaluare are avantaje i dezavantaje iar aplicarea lor trebuie justificat de contextul fiecrei organizaii. Evaluarea performanei, fcut n mod competent, poate s fie un instrument extrem de eficace n mna managerului. Fcut ns n mod formal, doar pentru c "aa ni se ce re", este o pierdere de vreme. Nu calificativele care se dau anual sunt cele mai importante, ci procesul prin care managerul ajunge la ele.

Cap. 5. ACTIVITA I IN SISTEM: STIMULAREA I RECOMPENSAREA PERFORMAN ELOR

Performana la nivel de angajai se manifest prin performan , loialitate, contribu ie la climatul de munc productiv i la realizarea obiectivelor organiza iei. Loialitatea ncrederea i dru irea fa de organiza ie, se manifest prin stabilitatea personalului (fluctuaie i absenteism reduse). Pag. 222

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul resurselor umane

D7

Fluctuai a poate fi voluntar caracterizat de factori determinai de munc i de caracteristici personale (salariu mai bun, insatisfacie, dorina de realizare etc) sau cauzat de factori externi indiv idului (restructurri, concedieri etc). Arata de absenteism (mot ivat sau nemotivat) este dat de: Nu mr de persoane care au absentat x Zile p ierdute prin absentare ntr -o perioad x 100 Nu mrul mediu x Nu mru l zilelor lucrtoare Pentru mbunirea loialitii luai n cons iderare ncurajarea angajailor de a se implica n luarea deciziilor; mbunirea comunicrii, acordarea reco mpenselor i utilizarea premierii n mod etic, pentru rezu ltate excelente, dezvoltarea personalului prin instruire, perfecionare, orientare profesional.

5.1. Ecuaia performanei n munc

Pentru a fi performant, angajatul trebuie s aib tot ceea ce este necesar pentru a -i face munca n mod optim (condi ii), s dispun de capacitatea de a -i efectua munca (competen ) i s fie mot ivat s o fac. Moti varea este o funcie a interaciunii dintre: factori interni, dispoziionali (personalitate, atitudini, valori, cunoaterea de sine etc.) i factori externi, situaionali (sistemul de stimulare i recompensare, stilul de conducere, structura pos tului, cultura organiza ional etc.). Co mportamentele sunt dirijate d in interiorul fiinei u mane, ca rezultat al gndirii, al emo iilor sau al co mbinaiei acestora. Motivele nu se vd, doar comportamentele rezultante se manifest. Motivarea i satisfacia sunt corelate ntre ele dei sunt generate de factori diferii. Motivarea este o for comportamental care energizeaz, d irecioneaz i menine un anu mit co mportament; este proiectat n viitor iar pentru ca individul s fac ceva mai mu lt dect min imu m necesar pentru a-i pstra locul de munc mai este necesar i satisfacia n munc. Despre mecanis mele i modelele de motivarea ce stau la ndemna managerului se discuta intens n partea Co mpeten e manageriale d in acest manual.

5.2. Satisfac ia n munc

Satisfacia n munc este o atitudine care se constituie din: componenta cognitiv a satisfaciei, care const din evaluarea gradului n care ateptrile priv ind coninutul muncii sunt ndeplinite; co mponenta afectiv a satisfaciei, care cuprinde sentimentele fa de organizaie, fa de mediu l muncii, fa de diferitele aspecte ale muncii; co mponenta conativ a satisfaciei, care se oglindete n tendina spre un anumit co mportament. Satisfacia n munc legat de coninutul muncii, de reco mpensa rea muncii, de modul de conducere, de rela ii i de climatul de munc. Este proiectat n prezent i se presupune c odat cu creterea satisfaciei n munc crete i motivarea. Sat isfacia n munc genereaz o stare emoional pozitiv a indiv idului. Prghiile care stau la ndemna managerului pentru a determina satisfacia n munc a subordonatului sunt, de exemp lu: Importana muncii efectuate: sarcini diferite, interesante, care s -l dezvolte pe angajat; asigurarea, prin interaciunea cu angajatul, ca acesta s se simt util, valoros; structurarea muncii astfel ca angajatul s execute sarcini de la nceput pn la sfrit pentru ca s se bucure de produsul final etc. Responsabilitate pentru rezultate: asigurarea libertii de a alege modalitatea de reali zare a sarcinilor; acordarea puterii de decizie asupra muncii; libertatea de aciune, evaluarea muncii dup rezultate etc. Informare permanent despre rezultatele obinute: standarde i reguli clare, feedback pozitiv permanent; crit ic constructiv; evaluarea periodic a performanelo r i acordarea de feedback priv ind situarea performanelor angajatului fa de cerine, fa de colegi; discutarea de ci de cretere n continuare a performanei etc.

5.3. Administrarea recompenselor

Recompensa este totalita tea veniturilor materiale i bneti, a nlesnirilor i avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat i de activitatea desfurat, de performanele obinute n aceast activitate. Plata este doar un element al reco mpensei care se concretizeaz n sumele de bani primite de angajat. Reco mpensele pot fi directe i indirecte. Recompensa direct este suma primit de angajat pentru munc i performane sub form de: Pag. 223

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul resurselor umane

D7

Salar (=remuneraie, retribuie) salar de baz (sau tarifar) stabilit n condi ii standard, fr sporuri salar nominal (valoarea de mo ment, suma de bani) salar real (cantitate de bunuri i servicii ce pot fi cu mprate cu suma primit) salar minim (paramet ru al p roteciei sociale, stabilit de guvern) Sporuri (condiii de lucru, vechime, supraefort, munca n afara programu lui etc.) Stimu lente (premii, co misioane, participarea la profit). Recompensa indirect este constituit din faciliti obinute att pe perioada angajrii ct i dup aceea datorit statutului de fost angajat, sub form de: Plata timpu lui nelucrat (concediul de odihn, fr p lat, srbtori legale, evenimente personale etc.) nlesniri speciale (produse i servicii din profilul unitii acordate graturit, faciliti pentru petrecerea timpului liber, mese gratuite, alimentaie de protecie) Div idende Asigurarea de sntate (asigurare medical gratuit n unitate, plata concediului medical, etc.) Protecia omerilor (ajutor de omaj, ajutor social, faciliti pentru recalificare pro fesional) Protecia pensionarilor. Mrimea reco mpensei este calculat innd cont de: poziia postului n ierarh ia posturilor care fixeaz marja de variaie a reco mpensei fiecrui post (prin corelaia d intre nu mrul de puncte conform cu dificultatea postului, conform evalurii postului); caracteristicile pieei forei de munc i a firmei la mo mentul respectiv. Piaa forei de munc influeneaz mrimea reco mpensei prin: cerere/ofert, restric iile legislative, gradul de omaj, gradul de periculozitate etc. De exemp lu, o meserie pericu loas implic o recompens mai mare. A li factori care pot contribui la mrimea reco mpensei sunt: puterea economico -financiar a firmei, caracterul capitalu lui, privat sau de stat, zona n care este situat firma etc. Politica salarial a firmei trebuie s in cont de toi aceti factori pentru a stimula performana i loialitatea. -

5.4. Strategii de recompensare

Strategia de reco mpensare trebuie s rspund la urmtoarele cerine: Echitatea reco mpenselor exist mai mu lte categorii de echitate a recompenselor: intern (echilibru ntre diferitele posturi, ierarh izarea lor corect); extern (aceeai reco mpens pentru munc similar n organizaii d iferite); individual (difereniere ntre angajai pe baza performanei individuale); organizaional (asigurarea unei mpriri echitabile a profitu lui n interioru l organiza iei); global (repartizarea corect a mijloacelo r ntre diferite categorii de angajai; se realizeaz prin fundamentarea sistemului de salarizare pe principiile economiei de pia). 2. Corelarea costurilor firmei cu utilitatea funciilor i a angajailor (limitarea de ctre rezultatele financiare ale firmei i contribuia fiecru i salariat la acestea). 3. Reco mpensarea perfro manelor deosebite (salariu l s creasc n raport cu p erformana). 4. ncadrarea n cerinele pieei muncii (dependena de puterea firmei, de stadiul de dezvoltare a acesteia: la nceput salarii mai mari pn se stabilete un nume). Reco mpensa direct conine salariul i adaosurile la salariu. Adaosurile la sala riu au rol de stimulent. Stimu lentul realizeaz legtura dintre recompens i productivitate, avnd rolul de a conduce la creterea performanei. Sistemu l de stimu lare este considerat ca un al doilea sistem de recompensare direct, dup cel de salarizare (n unele organizaii acestea au valori aprop iate de ale salariulu i. 1.

Cap. 6. ACTIVITA I IN SISTEM: DEZVOLTAREA ANGAJA ILOR

Dezvo ltarea i orientarea carierei angajailor sunt procese de MRU menite s asigure meninerea i creterea performanelor prin acionarea asupra parametrulu i poate face din ecuaia performanei. Mai sus am vorbit despre aciunile privind paramet rul vrea s fac. Sunt cuprinse aici formarea profesional (dezvoltarea unor abiliti noi) i perfec ionarea profesional (perfecionarea vechilor ab iliti, policalificarea, recalificarea). Responsabilitile pentru pregtirea i dezvoltarea profesional revin : efului ierarhic care furnizeaz informa iile p riv ind necesarul de pregtire, asigur monitorizarea pregtirii, conduce p regtirea la locul de munc, u rmrete n d irect evoluia angajailor; co mpart imentului de RU care, pornind de la necesarul prezentat de manager, se ocup de programu l de pregtire, asigur organizarea, mijloacele Pag. 224

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul resurselor umane

D7

necesare, furnizeaz date, conduce analize diagnostic. n organiza iile mari, perfo rmante, exist un compartiment special care se ocup de pregtirea angajailo r i de dezvoltarea lor. Pregtirea profesional trebuie s fie sprijin it i stimu lat de sistemele de evaluare a activitii angajailor i de practicile manageriale. Stabilirea cerinelor de pregtire s e poate face prin 3 tipuri de analize: analiza organiza ional face parte din analiza strategic a nevoilor de perspectiv privind pregtirea profesional i a competenelor existente, iar diferena trebuie abordat prin pregtirea profesional (sau angajarea competenelor din exterior); analiza sarcinilor (postului) se compar descrierea postului (cerinele, standarde de performan i specificaiile postului) cu ceea ce angajaii pot ndeplini prin activitatea prezent; analiza individual (persoanei) motivaie i ab iliti/ nivel de perfo rmane existente cu cele dorite. Procesul de dezvoltare poate fi urmrit prin evoluia carierei (succesiunea de funcii n ordinea cresctoare a prestigiului, co mpetenelor cariera obiectiv, a percepiei de sine cariera subiectiv). Cariera integreaz o serie de abiliti, nevoi i motive, at itudini i valori ale individulu i man ifestate sub forma co mpetenelor tehnico -funcionale, manageriale, sentimente de siguran i securitate, creativitate, autonomie, independen. Evoluia carierei angajatulu i poate avea loc: dup 3 modele: ans i noroc (la voia ntmp lrii; s fii n mo mentul potrivit la locul potrivit); organizaia tie mai bine ( n funcie de nevoile organiza iei; afl orientarea organizaiei); proactiv, auto -orientat (stabilirea propriu lui curs i urmrirea realizrii lu i prin folosirea optim a asistenei furnizate de organiza ie). Evolu ia carierei poate avea loc dupa 2 direc ii: pe linie profesional (tehnic sau de specialitate) i managerial.

Cap. 7. ACTIVITA I IN SISTEM: DREPTURILE I OBLIGA IILE ANGAJA ILOR

Dreptul este ceva ce aparine unei persoane prin natur, lege sau tradiie. Drepturile pot fi grupate n drep turi legale i drepturi morale. n abordarea drepturilor angaja ilor trebuie p lecat de la cadru l legislativ i normat iv existent pe plan intern i internaional care sunt statuate prin: Declaraia universal a drepturilor omu lui (adoptat la 10 decembrie 1948 de Adunarea general a ONU); Constituia Ro mniei; Codul muncii; Legea privind Contractul colectiv de munc; Politicile organizaiei, procedurile de ndeplinire a activitilor i regulile organizaiei care sunt, de regul, cuprinse n Regulamentul intern al organizaiei etc. Politicile organizaiei reg lementeaz aciunile organizaiei, procedurile constituie reglementarea modalitilor curente de ndeplinire a activitilor, iar regulile sunt similare procedurilo r dar mai specifice n reglementarea co mportamentelor. Obligaia sau ndatorirea este stabilit de o legtur juridic prin care o persoan poate fi determinat de o alt persoan sau organizaie s fac, sau s nu fac un anumit lucru. La fel ca i drepturile i obligaiile sunt stabilite la nivel naional de Codul muncii i de politicile , procedurile i regulile organizaiei. Disciplina n munc este o obligaie stabilit de totalitatea regulilor de co mportare impuse memb rilor unui grup. ntr-o organizaie se poate vorbi de o disciplin tehnologic ce ine de co mportamente provenind din obligaiile profesionale (nsuirea i respectarea proceselor tehnologice, folosirea mainilor, utilajelor i instalaiilor la parametrii funcionali d in documentaia tehnic, s contribuie la elaborarea i perfecionarea tehnologiilor etc.) i o disciplin organizatoric referitoare la co mportamente la locul de munc ce vizeaz latura organizatoric (respectarea programulu i de lucru, ndeplinirea responsabilitilor din fia postului, respectarea ordinii, pstrarea integrit ii bunurilor etc.). Cunoaterea politicilor, procedurilo r i regulilor organizaiei are ro lul de prevenire a nclcrii disciplinei. Pentru ca s se transpun n practic ele trebuie s fie: consecvente,, necesare, rezonabile, aplicabile n mod intelig ibil, co mun icate i nelese de toi angajaii. Dac totui disciplina fost nclcat se iau msuri n funcie de g ravitate, astfel: mustrare, avertisment, diminuarea salariu lui (g radaie, treapt, cot procentual) pe o perioad limitat , ret rogradarea n funcie sau categorie de calificare, desfacerea disciplinar a contractului de munc. Se recomand practicarea disciplinrii progresive, pe msura producerii abaterilor: n procesul de disciplinare, n funcie de situaie, se poate recurge i la practica sftuirii Pag. 225

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul resurselor umane

D7

(consilierii), pe msura producerii abaterilo r, astfel: la p rima abatere, p rima discuie cu eful, a doua discuie n prezena efului efului. Dup aceast ultim discuie angajatul este trimis acas cu nepltirea salariulu i pe acea zi i cu avertis mentul c la urmtoarea abatere va fi concediat.

Cap. 8. ACTIVITA I IN SISTEM: PROTEC IA I SECURITATEA MUNCII

Asigurarea sntii fizice i mentale generale a angajailor este component a dezvoltrii durabile. Are importan din punct de vedere social i economic. mbo lnvirile pro fesionale, ca afeciuni produse ca urmare a executrii unor profesiuni, aparin i ele aici. Protecia i securitatea muncii se refer la asigurarea strii generale de sntate i a integritii fizice i psihice ale angajailor i constau din ansamblul msurilo r: tehnice, sanitare, organizatorice i educative, juridice, p roiectarea realizarea construciilor i a mijloacelor de munc, asigurarea mijloacelor individuale de protecie. Procedurile sunt consfinite de un cadru legal. Responsabiliti privind asigurarea proteciei i securitii muncii aparin: Co mpartimentului de RU care: elaboreaz i coordoneaz programele de sntate, de protecie i securitate a muncii, dezvolt sistemul de raportare i de urmrire a proteciei i securitii muncii i a strii de sntate a personalului, cerceteaz i analizeaz accidentele de munc i mbolnvirile profesionale, efectueaz cercetri asupra factorilor i condiiilor care le -au provocat i propun m suri de prevenire Managerilor care: supravegheaz starea de sntate i securitate a angajailor, asigur instruirea lor. Problemele majore ale sntii angajailo r urmrite sunt sntatea fizic general, sntatea psihic/emoional. Problemele sociale cu m sunt alcoolismul, fu matul, drogurile, constituie obiectul unor programe speciale. Organizaiile care polueaz trebuie s asigure msurarea periodic a polurii i luarea msurilor, conform cerin elor de protejare a mediulu i, in interiorul o rganizat iei. In contextul Sistemu lui de Management de Mediu (ISO 14.000) aceste aspecte sunt cuprinse in proceduri specifice. Organiza iile care proiecteaz, construiesc i produc sunt obligate s respecte norme i s furnizeze instruciuni specifice de protecie. Privitor la responsabilitatea sociala corporativa se va reveni in capito l separat.

Cap. 9. INFLUEN AREA CULTURII ORGANIZA IONALE I A CLIMATULUI MUNCII

Nu vom insista asupra problemelor legate de cultura organiza ional n general i asupra influen elor pe care cultura na ional le are asupra culturii organiza ionale, deoarece acestea au fost discutate pe larg la cursul de Competen e manageriale. Aici ne vom axa pe rolul pe care func iunea de MRU l poate avea n influen area acestei culturi organiza ionale, de a a manier nct aceasta s sprijine realizarea strategiei generale. Din punctul de vedere al angajailor cultura organiza ional integreaz rspunsul la trei ntrebri: ce se ateapt de la angajai, ce co mportamente sunt recompensate, ce comp ortamente sociale sunt acceptate i care nu. Rspunsul la aceste ntrebri se constituie n norme . Unele dintre acestea se gasesc in cateva documente specifice cum sunt: Gh idul de etica; Ghidul angajatului; Regulamentul de organizare i funcionare; Regula mentul intern. Regulamentul de org anizare i funcionare (ROF) stabilete cadrul organizatoric general: actul normativ prin care s-a creat ntreprinderea; subordonarea ierarhic; produsele i /sau serviciile oferite; structura organizatoric cu tot ce este legat de ea (conducere, compartimente etc); sistemul informaional (schemele de circula ie a principalelor docu mente etc); organigrama; atribuiile pe compart imente care pot fi descrise ca reguli, competene, delegri de responsabiliti, sarcini speciale etc); legturi de colaborare cu alte co mpartimente, d iagrama de rela ii; fiele posturilor. Regulamentul intern cuprinde reguli i proceduri care guverneaz desfurarea activitilor. Acestea pot fi, de exemp lu: reguli de premiere; reguli de co mportament ; reguli privind inuta; reguli de urmrire a disciplinei i msurile de disciplinare; programu l de lucru; srbtorile organizaiei etc.

9.1. Normele
Pentru a influen a cultura organizaional trebuie modificate normele deoarece acestea sunt cele Pag. 226

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul resurselor umane

D7

care modeleaz comportamentele. No ile norme trebuie transmise pe toate cile, verbale i neverbale, prin comunicare direct i p rin metacomunicare; ele trebuie s transcead din tot ceea ce spun i fac managerii. Modificarea normelor este un proces de schimbare organizaional i reclam o co municare strategic. Angajatul trebuie s fie motivat pe toate cile s adere la noile norme. Pentru aceasta ele trebuie comunicate, explicate, ancorate n sistemul de valori al acestuia, demonstrate, practicate. Este eseni al s se practice ceea ce se propovduiete . Normele se refer la aspecte cum sunt: autonomia individual (n ivelu l de responsabilitate individual, independena i oportunitatea pe care o are de a -i exercita in iiativa); structura de reguli i msura n care este instituit o supraveghere direct pentru a controla comportamentul angajailor; gradul de suport i atenie acordat de manageri subordonailor; gradul de identificare al angajailor cu o rganiza ia i nu cu grupul profesional creia i aparine; relaia recompens - performan, msura n care salariu l, promovarea i alte beneficii sunt obinute pe baz de performan sau pe baz de alte criterii (vrst, relaii, criterii politice etc); tolerana fa de conflict - nu mru l de conflicte ce apar n relaiile dintre coleg i i grupurile de lucru i disponibilitatea de a analiza i discuta deschis i onest sursele i focarele conflictelor, diferenele d intre angajai; tolerana la risc - msura n care angajaii sunt ncurajai s fie inovativi, creativ i, s-i asume riscuri, sau sunt constrni s respecte reguli.

9.2. Modelarea normelor prin practici de management al resursei umane

Cultura organizaional se ntreptrunde strns cu procesul de management al resursei u mane i poate mp iedeca sau sprijin i procesul de management. Ariile de intervenie prin intermed iul managementului resurselor umane sunt: Recrutarea, selecionarea i realizarea acomodrii persoanelor nou angajate n med iul organizaional (co municarea de angajare - probarea dincolo de c alificarea pentru post, de abiliti i experien, a at itudinilo r, expectaiilor, sistemului de valori pentru a asigura ncadrarea n ethosul organizaiei). Comunicarea pentru socializarea noilor angajai: ndoctrinarea cu normele culturii organizaiona le prin programe speciale sau prin metode neformale; transmiterea de istorioare, modele (ero i), ritualuri etc. Stabilirea, comunicarea i punerea n practic a sistemelor: de evaluare a Organizarea procesului de instruire i dezvoltare a personalului (d eterminarea, pro iectarea i implementarea programelor de training i dezvoltare pentru creterea abilitilor i performanelor angajailor, proiectarea i oferirea de oportuniti de orientare i dezvoltare profesional). Un alt aspect sensibil la practic ile i politicile de management al resurselor umane este acela care contribuie la crearea mediulu i socio-psihologic adecvat muncii prin: Meninerea relaiilor de munc producti ve (co municarea relaional, informa ional, transformaional, de instruire): cum sunt tratai angajaii; expectaiile priv ind comportamentul lor; stilul de management. Meninerea cli matului de comunicre producti v: asigurarea sistemelor de co municare adecvate (de sus n jos, de jos n sus, pe orizontal); co municarea suportiv (de ndru mare i sftuire); dezvoltarea competenelor de co municare la nivel de grup/echip, co mpartimente, ntre co mpart imente, la n ivel managerial; formu larea ghidulu i co municrii interne, a codului co mportamental al organizaiei.

Cap. 10. PLANIFICAREA STRATEGIC A MRU

Nevoia unei gndiri strategice n cadrul func iunii de MRU rezu lt din: cre terea concuren ei, cre terea co mplexit ii i mrimii organiza iilo r, pie e n crestere foarte lent sau chiar n scdere sau dispari ie, for a de munc tot mai educat i preten ioas, schimbri n structura cererii de profesii, schimbri n sistemul de valori al for ei de munc. Abordarea strategic presupune o vedere de ansamblu a resurselor umane n contextul obiectivelor organizaiei, pe termen med iu i lung. Este orientat spre: Creterea productivitii angajailor, dezvoltarea lor pro fesional, asigurarea satisfaciei n munc Asigurarea calitii med iulu i muncii Asigurarea performanelor organiza iei i Pregtirea ei pentru adaptarea la evolutiile med iului de funcionare.

Pag. 227

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul resurselor umane

D7

10.1. Analiza strategic

n formu larea unei strategii de M RU este necesar s se porneasc de la: Premize rezu ltate din strategia general a organizaiei Premize rezu ltate din strategia de schi mbare impus de strategia general Premize rezu ltate din analiza - diagnostic a resursei umane la nivel de organizaie. Identificarea premizelor este urmat de procesul de planificare strategic, care are ca rezultat strategia de management al resursei umane , planul de aciune i metodele de evaluare a rezultatelor implementrii strategiei. Elementele de analiz strategic sunt: 1. Cercetarea mediu lui extern : co mpetiia pe piaa forei de munc; modificri demografice; schimbri n piaa forei de munc; schimbari n valorile sociale, n med iul economic i politic, schimbri tehnologice, influena legislatiei. 2. Cercetarea mediu lui intern care s conduc la profilul forei de munc: verificare funciilor care sunt necesare a fi ndeplinite; date personale necesare pentru planificarea RU, p erformane indiv iduale, mobilitatea i fluctuaia de personal 3. Analiza -diagnostic a RU care pune n eviden aspecte referitoare la activitile operaionale de MRU, sisteme, practici; la capacitatea de schimbare; la co municarea intern i extern, la cu ltura organiza ional. 1. 2. 3. Analiza SWOT specific func iun ii de MRU este redat mai jos: PUNCTE TA RI Personal talentat i polivalent Angajament pentru implementare ISO Palet larg de ocupaii Echipe calificate i motivate Acces la IT i la noi le tehnologii Livrarea serviciilo r ... OPORTUNITI Formarea resursei umane nvare i dezv oltare Reea de parteneriate/Stakeholders Perfecionarea personalului Sprijinirea afacerilor Investitori n oameni Oportunitatea de a fi cel mai bun ... PUNCTE SLABE Co municarea Managementul riscului Indicele de fluctuaie a angajailor Concediile med icale Restriciile financiare Gestionarea slabei performane ... AMENINRI Co mpetiia Restricii bugetare Legisla ia schimbtoare Recrutarea i pstrarea Oferta slab de perso nal potrivit Lacune i deficiene n ab iliti Co mpetiie din partea altor organizaii ...

Pag. 228

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul resurselor umane

D7

10.2. Elaborarea strategiei

Schema conceptual de elaborare a strategiei de management al resursei umane este urmtoarea:

MEDIUL DE FUNCIONARE INPUT: Strategia general Strategia de schimbare Rezultatele analizei di agnostic a resursei umane

PROCES UL DE PLAN IFICARE STRATEGIC PRIVIND RESURSA UMAN

OUTPUT: STRATEGIA DE MANAGEMENT AL RES URS EI UMANE PLAN DE AC IUNE METODE DE EVALUARE

IMPLEMEN TAREA S TRATEGIEI DE MANAGEMENT AL RESURSEI UMANE

EVALUAREA REZULTATELOR

MS URI COREC TIVE Alinierea asteptarilor angajailor cu strategia general poate constitui un proces de schimbare n sine. Este astfel un alt element de care trebuie inut cont n formularea strategiei de resurse umane. Activitile de evaluare a gradului de pregtire pentru schimbare precu m i in iierea schimbrii, implementarea ei i stabilizarea noii situaii aparin managementului resurselor umane. Referitor la desf urarea procesului de schimbare organiza ional n general i la modul n care managementul contribuie la ini ierea i imp lementarea acestuia i la stabilizarea noii situa ii s-au fcut referiri la cursul de Co mpeten e manageriale i nu vo m insista aici. n stabilirea obiectivelor func iunii de MRU trebuie s se in seam de urmtorii factori determinan i : Factori determinani Legalitate, impar ialitate i obiectivitate Transparen Eficien i eficacitate Responsabilitate Orientare ctre client Ajustare i flexib ilitate Consecine Nevoie potenial de mai puin personal Nevoie potenial de mai mu lt personal Noi roluri i responsabiliti Metode de lucru schimbate Noi ab iliti i co mpetene Nevoi de nvare i dezvoltare

Pag. 229

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul resurselor umane

D7

Livrare de noi servicii Tehnologii noi

Evaluarea posturilor Salariu n funcie de performan Modelarea carierei

De asemenea, n formularea strategiei se va ine cont de faptul c obiectivul reprezint o stare (finalitate), un rezultat dorit, intenionat iar activit ile necesare pentru a realiza obiectivul au asociate o durat, un termen de finalizare, un responsabil, mod de evaluare a realizrii i resurse necesare (buget=expresia valoric a resurselor). Ob iectivul nu consum nici timp , nici resurse. Activit ile consum timp i necesit resurse.

Cap. 11. ETICA MANAGERIAL ETIC ORGANIZA I ONAL

Etica este, dup Kant, un ndreptar al comportamentului, subsumat libertii. Dar o civilizaie modern, ntr-adevr liber, spre care noi toi tindem, presupune n cadrul normelor fundamentale, libertatea de discernmnt i decizie n formarea opiniilor de moral. Deci a ncerca s convingi sau s nvei pe cineva ce este etic i ce nu este etic nseamn a pi pe terenul sacru al acestei liberti. De aici rezult o oarecare "conspiraie" a tcerii i asupra eticii. Dar faptul c nu se vorbete prea mult despre etic nu nseamn c o anumit etic nu ne este totui impus. Guvernele au fcut -o i o fac n permanen. Regulile sunt fcute pentru a interzice anumite comportamente considerate neetice de ctre un segment al societii la un moment dat. Similar, organizaiile i managerii care le conduc impun, voit sau nu, anumite reguli, standarde i norme care pot s contrazic etica individual.

11.1. Etica n contextul MRU

Principiile etice se refer la conduita curent, la obiceiurile i atitudinile indiv izilor cu privire la conceptele generale de bine / ru, adevr/ minciun, echitate / discriminare, libertate / constrngere etc. Etica are la baz un sistem de valori social acceptat. Sisteme de valori diferite pot conduce la etici diferite. Sistemu l de valori are componente individuale i instituionalizate ceea ce este etic pentru unii poate fi neetic pentru alii. Proprietarii, managerii, angajaii, coleg ii, publicul organiza iei pot privi lucrurile diferit. Dm mai jos cteva exemple de sisteme de valori n afaceri: Prag matis mul numit i machiavelis mul aplicat susine c pentru realizarea unui anumit scop se pot folosi orice mijloace; aciunile care dau rezultatul cel mai bun sunt cele mai juste. Managerii pragmatici nu acord atenie problemelor de et ic deoarece nu sunt importante Naturalismu l ntr-o lu me natural discutarea problemelor de etic nu -i au rostul deoarece cei slabi sunt eliminai printr-un proces de selecie natural Absolutismul respectarea cu strictei a unor regu li fundamentale general valabile (de ex. cele 10 porunci). Codul etic conine sistemele de valori care ghideaz co mportamentele u mane individuale i de grup sub toate aspectele. Fiecare profesie are un astfel de cod (cod deontologic) cu specificul lu i. Ace st cod are ca punct de pornire misiunea i politicile organizaiei. Se reflect n cultura organizaiei i n cultura managerial. Responsabilitatea social este princip iul et ic fundamental care exprim fa de cine i pentru ce este rspunztoare o organizaie. Este un aspect asupra caruia firmele ro mneti au nca mult de lucrat. Redm mai jos schematic acest concept n contextul functiunii de MRU. Managerii cu atribuii n do meniul RU au datoria de: a se imp lica n problemele de responsabilitate social, n toate grupurile descrise mai sus; sunt rspunztori de evoluia angajailor firmei i de arminizarea acestora cu obiectivele firmei. Modele practice de aplicare a responsabilitii sociale, fiecare avnd raiune proprie sunt, de exemplu : Modelul orientat spre interesele patronatului maximizarea profitului. Model orientat spre interesele angajailor crearea unei at mosfere stimulative de lucru. Model orientat spre sarcini s acioneze legal, fr nclcarea drepturilor individuale. Model orientat spre responsabilitile sociale s asiste societatea n ansamblu. Pag. 230

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul resurselor umane

D7

Aspecte privind responsabilitatea sociala corporativa sunt redate in cursul de Management responsabil si nu insistm aici. Rolul func iunii de MRU, exercitate la nivel de manager si de compartiment, sunt, de regula, consfintite in Gh idul de etica, Regulamentul intern, politici ale organizatiei si chiar proceduri de relationare cu grupurile interesate, interne si externe (stakeholders).

11.2. Echitatea n context MRU

Echitatea este definit ca dreptate, neprtinire, cinste. Este un concept cu impact hotrtor pentru aplicarea practic a responsabilitii sociale, att n interioru l organiza iei ct i n interioru l ei. Ech itatea n MRU se traduce prin aceea c fiecare are dreptul de a s e dezvolta la ntreaga sa capacitate. Activitati n cadrul carora se pune problema sunt, de exemp lu, urmatoarele: recrutarea, selecionarea, angajarea; promovarea, retrogradarea; evaluarea performanelo r; perfecionare; folosirea informa iei etc. n acest context pot sa apar si probleme de discriminare pozitiv sau negativ. Discriminarea , ca opus al echitii, este definit ca fiind practica ilegal de a trata mai d iferentiat pe unii indivizi n co mparaie cu alii, pe motive de religie, ras, sex etc. Exista o serie de legi care reglementeaza aspectele de mai sus si legislatia este in continua dezvoltare. Astfel, a aprut n ult imii ani leg islaie i pentru alte aspecte. Ca nouti sau probleme nc putin urmarite in contextul functiunii de MRU amintim: hru irea sexual, anu mite categorii de handicapuri, discriminri cau zate de vrst, discriminarea memb rilor unei familii (la concedieri se concediaz soia, rudele nu sunt acceptate s lucreze mpreun etc.), discriminri pe baz de nl ime/greutate/asp ect, discriminri pe baza vechimii (ult imul venit primul plecat; ultimu l angajat, ultimul pro movat). O organizaie este etic numai dac conducerea i managerii sunt etici.

11.3. Etica n comunicarea managerial

Atributele n jurul crora se concentreaz etica n procesul de comunicare managerial sunt: claritatea, precizia i corectitudinea, integritatea, loialitatea, discreia i oportunitatea comunicrii; ele se circumscriu onestitii. Pentru manager comunicarea onest nu este doar cea mai bun politic ci este i singura capabil de a pstra cile de comunicare deschise, deci de a face procesul de management posibil sub toate aspectele acestuia. Nu vom insista asupra problemelor de comunicare manageriala deoarece ele sunt ridicte in cadrul cursului de Competente manageriale.

Cap. 12. ORGANIZA IA CARE NVA

Organizaia care nva este o organizaie care, n procesul de evoluie, de construire a propriului viitor, nva permanent. Procesul de nvare permite organiza iei s se adapteze perma nent mediului su de func ionare i, n acela i timp, s -l influen eze. Orice nvare organizaional, individual i colectiv, att adaptiv ct i generativ, are la baz interaciuni umane, posibile doar prin comunicare. n organizaie, climatul comun icrii integreaz toate aceste interaciuni influennd u-i activit ile. n cadrul activitatilor de MRU nv area este esen ial. Organizaia care nva este organizaia capabil s creeze, s asimileze i s transfere cunotine i s se schimbe ntr-un mod care s reflecte aceste cunotine. Aceasta parte a definiiei se focalizeaz pe latura cognitiv, raional a individului, pe capacitatea sa de a rezolva sistematic probleme, de a experimenta noi abordri, de a nva din experiena proprie i a altora, de a transfera informaia. Pe de alt parte, avnd n vedere complexitatea fiinei u mane, concentrndu -ne asupra unor aspecte legate de latura sa afectiv, emoional, ca fiind determinante pentru competitivitatea unei organizaii, organizaia care nva se defineste ca aceaca organizaie n care angajaii i dezvolt continuu capacitatea de a crea n domen iile care i atrag, de care sunt puternic legai afectiv, n care angajaii obin rezu ltatele pe care le doresc cu adevrat. Entuzias mul, capacitatea de a dialoga, de a se relaiona i nva mpreun, de a gndi despre propria gndire, de a -i asuma propria autodezvoltare i de a mprti o viziune co mun asupra viitorului, le sunt caracteristice. Caracteristicile fundamentale ale organizaiei care nva, discipline, sunt: stpnirea propriului destin, n scopul autodezvoltrii permanente; revizuirea permanent a modelelor mentale; nvarea colectiv (n echip); mprtirea unei viziuni comune; gndirea sistemic. Pag. 231

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul resurselor umane

D7

Practic, aceste discip line sunt categorii de obiceiuri, de moduri de dezvoltare individual i colectiv. Cultura, mecanis mele i pract icile d in organizaie trebuie s stimuleze i s sprijine aceste obiceiuri. Avand n vedere cele mentionate n capitolele precedente, este evident faptul ca functiunea de MRU are rolul de a contribui la realizarea acestui tip de organizatie. Organizaiile pot nva doar prin membrii lor dar transformarea cunotinelor individuale n cunotine colective depinde de disponibilitatea i competena membrilor colectivitii de a comunica i de existena mecanismelor care s permit transferul, stocarea i utilizarea cunotinelor. nvarea organizaional se bazeaz pe cunotinele colective. Organizaia co munic n interiorul ei cu angajaii si iar n exterior cu alte pri interesate (stakeholders) cum sunt acionarii (shareholders), clienii, furnizorii, instituiile i comunitile locale i chiar naionale sau internaionale. Aceste interaciuni sunt importante, pe de o parte, deoarece informa ia util pentru organizaie se afl la toi acetia, pe de alt parte, sustenabilitatea organizaiei depinde de interaciunile cu prile interesate, interaciuni manifestate i ca responsabilitate social corporativ. Toate formele de co municare (organizaional, financiar, de afaceri, corporativ i managerial) contribuie la procesele de nvare ale organizaiei i, imp licit, la creterea anselor de sustenabilitate. Comunicarea n organizai a care nva are particu lariti cu privire la modul de comunicare i relaionare n procesul de formare colect iv a cunotinelor, de interpretare i mprtire n co mun a informa iei, aa cum se va vedea n continuare. Co municarea bazat pe ncredere, suport i pe mputernicirea angajailor i ncurajeaz pe a cetia s se dezvolte deoarece i vor percepe existena ca pe un proces de devenire a crui responsabilitate le aparine. Vor chestiona n permanen situaia prezent n raport cu cea dorit i vor tinde s ia msurile de autodezvoltare necesare, dac simt sprijinul i ap recierea o rganiza iei n aceast direcie. Practicile care s stimuleze dorina i comportamentul pentru autodezvoltare stau la baza unor activiti cum sunt: acordarea de sprijin din partea unor mentori (manageri) n stabilirea de strategii individuale de autodezvoltare; mprtirea n grup a experienelor trite n procesul de autodezvoltare; alocarea de timp pentru autodezvoltare; aprecierea i reco mpensarea acestor comportamente; crearea unei cu lturi a valorii. Este de ateptat ca practicile s sporeasc mulu mirea de sine i satisfacia n munc, s contribuie la dezvoltarea asertivitii i a ncrederii de sine, s reduc impactul negativ al conflictelor i al stresului. Implicit vor alimenta deschiderea spre formarea de noi modele d e gndire, spre schimbare. Practici care ncurajeaz revizuirea permanente a modelelor mentale sunt legate de: stimularea i reco mpensarea obiceiului de a pune i de a -i pune ntrebri; stimularea flexibilitii i toleranei n interaciuni; practicarea coachingului i a reflec iei; asigurarea posibilitii de comunicare permanent n toate direciile; transparena procesului decizional. Aceste practici vor conduce la reducerea atitudin ilor defensive, a disimu lrii i lipsei de autodezvluire, a abordrilor neproductive ale conflictelor, a co mportamentelor d isfuncionale. Cteva din activitile care, practicate n mod consecvent, sprijin nvarea colecti v sunt: stimulare a participrii i imp licrii n dialog; folosirea tehnicilor de co municare pentru obinerea consensului; asigurarea unui flu x de informaii n toate direciile, de sus n jos i de jos n sus i pe orizontal; favorizarea atitudinii de suport nu de acuzare, de cutare a ceea ce este valoros ntr -o idee, nu de ce ideea nu este bun; ap recierea comportamentelor care conduc la unitatea echipei. n baza cunotinelor create n comun, comportamentele se schimb, oglindind cele nvate. Se formeaz contiina de sine a echipei, coeziunea i creativitatea sporite. nvarea va avea loc de j os n sus i de sus n jos n ierarh ie, nu doar pe orizontal. Cele trei discip line p racticate de ctre angajaii o rganiza iei i dau fora necesar pentru a -i construi viitoru l, rmnnd ca aceast for s fie direc ionat spre o viziune co mun. Prin u rmare, n contextul organizaiei care nva, viziunea este un amalgam ntre viziunile memb rilor organizaiei creat n procesul de elaborare a acesteia, care conduce la sentimentul de proprietate asupra ei. Co mun icarea este aceea care determin motivarea intrinsec a adoptrii viziunii i a transformrii alegerii raionale ntr-una afect iv, responsabil. Pe lng practicile de imp licare n procesul de elaborare a viziunii, alte practici care sprijin mprtirea unei viziuni comune sunt: favorizarea coop errii nu a competiiei; preocuparea pentru dezvoltarea i meninerea credibilitii organizaiei n faa angajailor si; crearea de condiii pentru mprtirea de informa ie; dezvoltarea de simboluri co mune ale o rganiza iei i a unui limbaj co mun. Indirect se va genera sentimentul ataamentului i nu cel al supunerii. Sch imbrile n grup se vor realiza mai uor i va fi necesar timp mai puin pentru alinierea intereselor indiv iduale sau ale grupului cu cele ale organizaiei. Co municarea se va realiza nedistorsionat n toate direciile. Gndirea sistemic este a cincea disciplin necesar pentru organizaia care nva i ea ne conduce cu gndul la inteligena spiritual. Inteligena spiritual este motivaia profund uman de a cuta semnifica ii i legtura cu sistemele mai largi d in care facem parte (organizaie, naiune, civilizaie, univers). Construirea organizaiei care nva presupune la nivel de individ schimbri ale modelor de gndire de Pag. 232

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul resurselor umane

D7

la dezideratul de independen la cel de interdependen, de la blamarea celorlali factori la contientizarea faptului c aciunile noastre individuale creeaz problemele, c totul ncepe dinuntru nspre afar. C toi depindem de toi i de aceea suntem responsabili n faa tuturor de aciunile noastre. mprtirea de idei, simboluri, nelesuri percepute din diferite unghiuri, co municarea interfuncional, ajut angajaii s perceap organizaia ca pe un complex intercorelat. Vor nelege efectele deciziilor i activ itilor dintr-o parte a organiza iei n alta i n ntreaga organizaie. Co municarea care are la baz ncrederea, ataamentul fa de organizaie, dedicarea, sprijinul perceput din partea organizaiei, va permite co municarea nedistorsionat ntre toate prile organizaiei. Activitatile de M RU trebuie sa aiba in vedere sisteme, norme i proceduri care s sus in principiile de mai sus. Perfecionarea continu corelat cu revizuirea permanent a modelelor mentale creeaz premisele nvrii colective care, dac sunt puse n slujba unei viziuni mprt ite cresc perspectivele de performan economic. Dac activ itatea de afaceri nsi i ncorporeaz gndirea sistemic, inclu znd n strategia general dependenele de mediul fizic i de cel social, exist anse sporite ca organiza ia s prospere pe te rmen nedefinit .

Pag. 233

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Managementul resurselor umane

D7

Materialele cuprinse n acest manual nu constituie lucrri de cercetare tiinific i nu revendic originalitatea. Scopul lor exclusiv este prezentarea unor cunotine existente i s serveasc procesului didactic.

Pag. 234