Elisabeth Frankus Tanja Wehr Maren Satke

Materiale

Aceast publicaie este un produs al BOIT( 502360-LLP-1-2009-1-AT-LEONARDO-LMP). Acest proiect a fost finanat cu susinerea programului Leonardo Da Vinci al Comisiei Europene. Aceast publicaie reflect doar opinia autorului, Comisia neputnd fi considerat rspunztoare pentru oricare utilizare provenit din informaiile prezentate aici.

CUPRINS
Partea 1: Materiale
ATELIER 1: DEFINIIA BURNOUT................................................................................................................................................. 1.1.1.1 INTRODUCERE........................................................................................................................................................... 1.1.1.2 S NE CUNOATEM UNII PE ALII............................................................................................................................. 1.1.2.1 CE ESTE BURNOUT I CUM POT S-L RECUNOSC?................................................................................................. 1.1.2.2 PREZENTAI-V IDEILE LEGATE DE BURNOUT......................................................................................................... 1.1.3.1 IDENTIFICAREA DIFERENELOR DINTRE STRES, BURNOUT I DEPRESIE............................................................... 1.2.1.1 BURNOUT PROVOCAT DE CARACTERISTICILE LOCULUI DE MUNC . ................................................................. 1.2.1.1 LOCURI DE MUNCA I RISCUL DE BURNOUT........................................................................................................... 1.2.2.1 CARACTERISTICI OCUPAIONALE CE POT CAUZA BURNOUT................................................................................... 1.2.3.1 CONDIII PERSONALE CE POT CAUZA BURNOUT..................................................................................................... ATELIER 2: SEMNE, EFECTE I CONSECINE ALE BURNOUT..................................................................................................... 2.1.1.1 IDENTIFICAREA EFECTELOR TIPICE ALE BURNOUT LA NIVEL PERSONAL, INTERPERSONAL I LA NIVELUL COMPANIEI................................................................................................................................................................. 2.1.1.2 IDENTIFICAREA DIFERITELOR NIVELURI DE CONSECINE ALE EFECTELOR BURNOUT.......................................... 2.2.1.1 ABORDAREA SINDROMULUI BURNOUT N EVALUAREA PERSONALULUI: CUM S NVM UNII DE LA CEILALI..................................................................................................................................................................... 2.2.2.1 NTREBRI CORESPUNZTOARE PENTRU BURNOUT N EVALUAREA PERSONALULUI. ........................................... 2.3.1.1 IDENTIFICAREA SEMNELOR TIPICE DE BURNOUT.................................................................................................... 2.3.2.1 VIZIBILITATEA SEMNELOR DE BURNOUT LA NIVEL INDIVIDUAL ............................................................................. 2.3.3.1 SEMNE DE BURNOUT LA NIVELUL ECHIPEI I COMPANIEI: VIZIBILITATE, RESPONSABILITATE I COMPETENE NECESARE................................................................................................................................................................. 2.3.4.1 ABORDAREA SINDROMULUI BURNOUT N CADRUL ECHIPEI I FA DE SUPERIORI............................................. ATELIER 3: STRATEGII DE PREVENIE/INTERVENIE N CAZURILE DE BURNOUT................................................................... 3.1.1.1 INTERVENIE I PREVENIE: CONCEPTE ................................................................................................................. 3.2.1.2 HARTA EURISTIC PENTRU DEFINIREA NEVOII DE MBUNTIRE......................................................................... 3.2.1.3 DEFINIREA RESPONSABILITILOR........................................................................................................................... 3.3.1.1 INFLUENA ECHIPEI ASUPRA BURNOUT . ................................................................................................................ 3.3.2.1 RESURSELE I LIMITRILE ECHIPEI CU PRIVIRE LA BURNOUT . ............................................................................ 3.3.3.1 TCI INTERACIUNEA BAZAT PE O IDEE CENTRAL............................................................................................. 3.3.4.1 LIDERII LA NIVEL INDIVIDUAL, LA NIVELUL ECHIPEI I LA NIVEL ORGANIZAIONAL: JOC DE ROLURI .................. 3.3.5.1 ATELIERUL VIITORULUI (ZUKUNFTSWERKSTATT). ..................................................................................................... 3.3.5.2 STRATEGII PENTRU PUNEREA N PRACTIC A TEORIEI............................................................................................ 3 3 4 5 7 8 9 11 12 13 16 16 17 20 21 22 26 29 31 33 33 37 39 40 41 43 45 50 51

Numr de participani Durata activitii

ATELIER 1: DEFINIIA BURNOUT

1.1.1.1 INTRODUCERE
Resurse/Anexe ANEXa 1: SUPORTUL CONINUTULUI CURsULUI Atelierul 1 215 10 minute Definiie, riscuri si impact Scopurile nvrii n cadrul Atelierului 1: nelegerea procesului burn out; stabilirea unei definiii comune a burn out; recunoaterea semnelor generale si semnalelor burn out; contientizarea diferenelor dintre stres si depresie; nelegerea de baz a impactului burn out cu privire la: comportamentul general la munca; schimbri in comportamentul echipei; costuri si alte tipuri de impact asupra organizaiei; analiza grupului int i a profesiilor cu risc ridicat de burnout; nelegerea rolului vieii private si a impactului acesteia asupra riscului de burn out.

Argumentare naintea nceperii cursului, formatorul ofer o perspectiv de ansamblu a ceea ce trateaz cursul si temele principale la care se refera. Obiective Sa neleag structura si coninutul cursului; Sa aib o imagine de ansamblu asupra subiectelor cheie, discutnd nevoile suplimentare sau interesele speciale; Sa neleag evaluarea cursului.

Metode de instruire utilizate Prezentare

Accesorii Materiale imprimate din Anex Descrierea activitii Formatorul prezint participanilor coninutul, explicnd diferitele ateliere si evaluarea cursului. ntreab participanii daca au interese speciale cu privire la anumite subiecte sau daca de pe agend lipsete ceva de care ar fi interesai. Sugestii pentru formator Formatorul trebuie sa citeasc introducerea la curs privind evaluarea pentru a o nelege. Rezumatul activitii Formatorul prezint coninutul cursului si introduce evaluarea.

Atelierul 2 Semne, semnale si faze Scopurile nvrii n cadrul Atelierului 2: semne tipice ale burn out; nelegerea responsabilitii atunci cnd apar semne ale burnout.

Atelierul 3 Strategii de intervenie si prevenie Scopurile nvrii n Atelierul 3: cunoaterea variatelor strategii de prevenie si intervenie; recunoaterea ariilor posibile ale schimbrii la nivel organizaional; transferul de cunotine la propria situaie;

Partea 1: Materiale
3

clarificarea posibilitilor fiecrui participant ( incluznd un instrument de planificare pentru procesul de schimbare).

1.1.1.2 S NE CUNOATEM UNII PE ALII

Partea 1: Materiale

Atelierul 4 Dezvoltare organizaional si sugestii pentru schimbare Manifestarea cunoaterii Reflecii asupra schimbrilor aprute in organizaii pn n prezent Metod: Conceptul cursului este o combinaie ntre predarea fa n fa si informaiile furnizate n sistemul managementului nvrii. Evaluare: In completarea coninutului legat de burn out poate avea loc, in cazul in care cineva este interesat, o evaluare in legtura cu certificarea detaliata la NIVELUL 5. ANEXa 2: MaTERIaLUL DE EVaLUaRE a aTELIERULUI

215

30 minute

Argumentare De obicei, un grup de oameni care ori provin de la diferite companii, ori nu au mai participat mpreun la activiti de formare, prezint cteodat reineri n mprtirea ideilor sau problemelor legate de mediul lor personal sau cel de munc. Astfel, participanii ajung s se cunoasc ntre ei i s i cunoasc mediul de lucru. Obiective Sa se cunoasc unii pe alii si s stabileasc grupurile de lucru Sa creeze o atmosfer bun n situaia de lucru din cadrul atelierului

Metode de instruire utilizate Lucrul n grup Lucrul in perechi

Accesorii Hrtie Pix

Descrierea activitii Formatorul le cere participanilor crearea unor grupuri formate din 3 sau 4 persoane. El/ea mparte ntrebrile din anex i le citete cu voce tare pentru a evita nenelegerile. n urmtoarea secven, participanii vor rspunde pe rnd la ntrebri, n timp ce ceilali membri ai grupului vor nota rspun-

Sugestii pentru formator Formatorul trebuie s fie contient de faptul c anumii participani pot fi emotivi; Formatorul trebuie s fie contient de faptul c interviul poate face cteodat referire la sfera personal a individului precum i la cea profesional. Rezumatul activitii Aceasta activitate este una de spargere a gheii pentru ca participani s se cunoasc ntre ei prin schimburi de informaii generale despre ei i viaa lor i pentru a le spori contientizarea mediului de lucru i a problemelor existente, dac acestea exist. Resurse/Anexe ntrebri: DATE PERSONALE: Care este numele dumneavoastr? Unde locuii? NTREBRI LEGATE DE TRECUT: Ce ai dorit s fii n trecut? NTREBRI LEGATE DE SARCINILE DE MUNC: Unde lucrai ? Ce activitate v place cel mult la locul dumneavoastr de munc?

215

2030 minute

Argumentare Coordonatorii de echipe si managerii trebuie sa fie capabili sa detecteze si sa recunoasc indicatorii si caracteristicile burn out pentru a preveni, pe ct posibil, fenomenul n cadrul echipei i/ sau personalului, deoarece prin prevenirea burn out se vor evita diverse situaii problematice care pot surveni n mediul de lucru i n echip. Obiective Sa contientizeze importana recunoaterii burn out Sa rspund mai bine simptomelor burn out

Metode de instruire utilizate Studiu individual Discuii in grup Accesorii Hrtie Creioane Flipchart Markere Plicuri Tabla metaplan (polistiren) Ace / pioneze

Descrierea activitii Formatorul propune spre analiz un studiu de caz. Fiecare participant noteaz pe hrtie dac studiul de caz are legtur cu

Partea 1: Materiale
5

surile pe hrtie. Fiecare persoan intervievat poate decide dac dorete sau nu s nu rspund la toate ntrebrile. La finalul tuturor interviurilor, rezultatele vor fi mprtite cu ntregul grup i cu formatorul.

1.1.2.1 CE ESTE BURNOUT I CUM POT S-L RECUNOSC?

Partea 1: Materiale

burn out sau nu i recunoate indicatorii burn out. Participanii pun rspunsurile n plicuri pe care le nmneaz formatorului. Acesta redistribuie plicurile participanilor care citesc comentariile cu voce tare i i exprim propriul punct de vedere. Formatorul stimuleaz discuia i ncearc s ajung la un acord cu grupul. Sugestii pentru formator Formatorul Sugestii pentru formator va facilita discuiile i va ncuraja grupurile s reflecteze asupra studiilor de caz. Daca grupul pare sa se simt confortabil, se poate trece peste etapa de folosire a plicului, iar rezultatele se vor nota pe o tabla metaplan, etc. Rezumatul activitii Aceast activitate mbuntete abilitile participanilor de a recunoate i nelege indicatorii burn out; mai mult, ncurajeaz participanii s reflecteze la ceea ce poate preveni burn out (lucrul in echipa / mprtirea obiectivelor / identificarea problemelor i a soluiilor posibile / distribuirea responsabilitilor). Referine Prezentare teoretic: 2.1.1, 2.1.2, 2.1.3 Resurse/Anexe Studiu de caz 1: O femeie de vrst mijlocie are doi copii colari cu care locuiete. Peste toate astea, ea trebuie s aib grij de mama sa bolnava. n funcia sa de manager de proiect, n cadrul unei companii, se confrunt cu sarcini de lucru excesive (ndeosebi presiuni legate de termene i organizare). Cu toate acestea, mediul de acas nu-i asigur suficient rgaz pentru sarcinile de munca. n timpul care i rmne, ea trebuie s i ajute copii cu temele, s i duc cu maina la numeroase activiti extracolare i s i ajute mama cu gtitul i curenia. Prin urmare, ea i ncepe

ziua urmtoare la un nivel insuficient de recuperare i este mai sensibil la cerinele locului de munca. n cele din urm ncepe s se distaneze de munc i de colegi, dar i de familie. Dup un an, ea trebuie s i ia concediu medical pentru c sufer de burnout. Studiu de caz 2: D-l Popescu are o mic firm cu vreo 10 angajai. n munca sa, este foarte dependent de partenerii si de afaceri pe termen lung, cu care are i relaii personale foarte apropiate. Cu toate acestea, recent, partenerii si nu i-au pltit la timp datoriile pe care le aveau la el. De aceea, firma s-a confruntat cu probleme financiare. D-l Popescu s-a simit foarte jignit i dezamgit de partenerii si. Dup aceste evenimente, D-l Popescu a dezvoltat anumite simptome. Se simea epuizat mintal. Pentru el, era un efort extrem s fac orice. n ciuda faptului c si-a luat mai mult de 4 luni de concediu medical, era tot incapabil s-i fac munca pentru c se simea foarte obosit i nelinitit. Cu toate c este, n general, foarte sociabil, a nceput s evite situaiile sociale i s-a izolat tot mai mult fa de rude i prieteni. Uneori suferea i de dureri de cap i dureri n gt. Se simea lipsit de energie i depit de situaie.

1.1.2.2 PREZENTAI-V IDEILE LEGATE DE BURNOUT

sau nu de sindromul burn out i hotrnd o definiie comun pentru sindromul burn out. Sugestii pentru formator Formatorul se va asigura c sunt urmate regulile convenionale, de exemplu nu sunt permise comentarii sau critici n timpul n care ceilali i exprim ideile. Formatorul noteaz ideile pe flipchart. Formatorul poate dezvolta hri mentale care stimuleaz procesele asociative i creative, ncurajnd ideile noi. Formatorul trebuie s cunoasc definiiile acceptate ale burnout (vezi Prezentarea teoretic) i s fie pregtit s orienteze grupul n aceast direcie. Rezumatul activitii Aceast activitate permite grupului s analizeze mpreun problemele, prin mprtirea cunotinelor i experienelor personale. Astfel, grupul va ajunge la o definiie comun a sindromului burn out pe care o vor utiliza pe parcursul ntregului curs.

210

20 minute

Argumentare Prin mprtirea experienelor personale, coordonatorii de echipe i managerii vor putea s utilizeze cunotinele dobndite n sesiunea precedenta (sesiunea 1.1.2.1) i s prezinte exemple din viaa reala de situaii de munc ce au legtur cu burn out i s discute despre modul n care acestea pot influena performana i relaiile de munca. Aceste exemple vor fi dezbtute de grup pentru a ntri percepia participanilor cu privire la ceea ce este i ceea ce nu este burn out i le vor furniza nivelul necesar de nelegere pentru a trece la urmtoarele etape ale cursului. Obiective Sa neleag ceea ce este burn out (i ceea nu este). Sa ajung la o definiie comun a burn out i a tulburrilor asociate (de ex. stresul).

Metode de instruire utilizate Brainstorming

Accesorii Flipchart Markere

Descrierea activitii Formatorul invit participanii grupului s i exprime ideile sau experienele legate de sindromul burn out, fie din mediul lor personal, fie din mediul lor de lucru. Cnd participanii nu mai au idei, formatorul mpreun cu grupul discut fiecare punct i categorisesc ideile, cznd de acord dac acestea sunt legate

Partea 1: Materiale
7

1.1.3.1 IDENTIFICAREA DIFERENELOR DINTRE STRES, BURNOUT I DEPRESIE

Partea 1: Materiale

210

2030 minute

Argumentare Deseori, stresul, sindromul burn out i depresia sunt folosite ca sinonime, iar diferentele nu sunt clare pentru toata lumea, dei descriu trei circumstane diferite. Cunoaterea i identificarea diferenelor dintre cele trei fenomene precum i a diverselor influene asupra acestora este fundamental n prevenirea sindromului burnout. Obiective Sa reflecteze asupra diferenelor dintre stres i sindromul burnout. Sa poat distinge ntre stres, burn out si depresie.

Partea a doua a exerciiului presupune strngerea cartonaelor i un proces de grupare a lor pe tabla metaplan. Formatorul pregtete trei cartonae: stres, burn out i depresie. Grupurile repartizeaz cartonaele sub fiecare titlu. Formatorul trebuie sa fie atent la cuvintele/caracteristicile tipice i unice pentru cele trei titluri diferite. Acum se poate discuta n grup, iar formatorul poate extrage graficul din anex i, daca dorete, descrierea ICD si definiiile medicale ale depresiei i sindromului burn out. Sugestii pentru formator Formatorul ar putea ntmpina dificulti dac participanii nu reuesc s fac distincia ntre indicatorii de stres, sindrom burn out i depresie; n acest caz, formatorul va facilita procesul prin ntrebri reflective (Care este definiia stresului? Care este definiia sindromului burn out?) si poate, de asemenea, sa pregteasc definiiile conform propriilor cunotine. La adresa web: WHO http://www.who.int/classifications/icd/ icdonlineversions/en/, formatorul poate cuta informaii despre depresie si burn out si poate extrage ceea ce este relevant pentru participani. Rezumatul activitii Activitatea intenioneaz s faciliteze i s mbunteasc nelegerea de ctre participani a diferenelor dintre stres la locul de munc, burn out si depresie. Resurse/Anexe ANEXa 1: ILUsTRaREa GRaFIC a sTREsULUI, sINDROmULUI BURN OUT I DEPREsIEI.

Metode de instruire utilizate Munca n grup

Accesorii Hrtie flipchart Markere Cartonae (post-ist) Tabla metaplan si pioneze

Descrierea activitii Participanii formeaz grupuri de cte 4. Fiecrui grup i revin cteva cartonae i un marker. Formatorul le spune c pot s caute cuvinte / caracteristici care le vin n minte cnd se gndesc la stres, burn out sau depresie i s scrie cte un cuvnt pe un cartona.

acestor factori de risc pot fi un prim pas pentru a le reduce ori elimina dintr-o organizaie sau echip. Obiective S contientizeze existena caracteristicilor locului de munca ce pot provoca burn out S neleag i s detecteze caracteristicile locului de munca ce pot provoca burn out S reflecteze asupra propriei organizaii Metode de instruire utilizate Munca n perechi Munca n grup

BURNOUT

DEPRESIE

Necesit ajutor din partea unui terapeut

Necesit medicaie Este o boal acceptat

Accesorii Copie a anexei Flipchart Pixuri Descrierea activitii Formatorul le cere participanilor s formeze grupuri de dou persoane. Apoi prezint studiul de caz propus de Maslach i Leiter (vezi anexa 1) i le explic participanilor c trebuie s citeasc nti textul pentru sine, apoi s sublinieze acele caracteristici ale locului de munc, ce, n opinia lor, provoac burn out. La urmtorul pas, perechile i mprtesc i discut rezultatele. Rezultatele perechilor vor fi apoi prezentate n plen. Formatorul noteaz pe flipchart. La finalul sesiunii, formatorul prezint anexa 2 care descrie caracteristici tipice ale locului de munca ce produc burnout. Sugestii pentru formator Formatorul poate pregti i alte studii de caz care conin cteva caracteristici ale locului de munca ce provoac burn out.

1.2.1.1 BURNOUT PROVOCAT DE CARACTERISTICILE LOCULUI DE MUNC

210

1530 minute

Argumentare Caracteristicile specifice locului de munca pot provoca burn out. Acest exerciiu urmrete s i fac pe participani contieni de faptul c situaiile de munc specifice pot intensifica riscul de burn out pentru membrii conducerii. Cunoaterea i nelegerea

Partea 1: Materiale
9

STRES

Partea 1: Materiale

Formatorul poate ncuraja participanii s scrie rezultatele lor pe flipchart. Formatorul poate cere participanilor s reflecteze asupra mediului lor de munc n ceea ce privete astfel de caracteristici.

ANEXa 2: CaRaCTERIsTICILE LOCULUI DE mUNCa CE PROVOaC BURN OUT

Rezumatul activitii Participanii reflecteaz, cu ajutorul studiului de caz, asupra caracteristicilor locului de munca ce pot provoca burn out n cadrul echipei / organizaiei. Aceste caracteristici pot fi apoi examinate de participani n relaie cu propriul lor mediu de munc. Referine 1. MasLaCH, C., LEITER, M.P. (1997) THE TRUTH aBOUT BURN OUT, saN FRaNCIsCO, JOssEY Bass. 2. MasLaCH, C., SCHaUFELI, W. B. & LEITER, M. P. (2001). JOB BURNOUT. IN S. T. FIsKE, D. L., SCHaCHTER & C. ZaHN-WaXER (EDs.), ANNUaL REVIEw OF PsYCHOLOGY, 53, 397422. 3. DEmEROUTI, E., BaKKER, A. B., NaCHREINER, F. & SCHaUFELI, W. B. UT. JOURNaL OF (2007). THE jOB DEmaNDsREsOURCEs,mODEL OF BURNO APPLIED PsYCHOLOGY, 86, 499512. Resurse/Anexe ANEXa 1: STUDIUL DE Caz LINDa (MasLaCH, LEITER, 1997, P. 409) Linda este vicepreedinte la o mare companie. Consiliul directorilor a anunat recent o fuziune cu o alt mare companie i desemneaz un nou preedinte. Ziua Lindei s-a umplut brusc cu o nesfrit list de ntlniri la cele dou companii pentru a organiza tranziia Toate responsabilitile Lindei rmn aceleai, prelund i aceste sarcini majore. Prin urmare, ea realizeaz mai multe contacte cu mai multe persoane ntr-o zi de lucru, care era i aa foarte lunga. Ea depete limitele cu fiecare edin de dimineaa i pn seara la lucru

sarcinile de lucru excesive presiunea timpului cerinele muncii numrul curent de ore de munca / clieni / clientel, etc. conflictul de rol ambiguitatea rolului incapacitatea mpcrii cerinelor conflictuale ale locului de munca necunoaterea exact a responsabilitilor postului mediul fizic (de exemplu: zgomot, cldur) munca n schimburi cerinele emoionale specifice pentru munca oamenilor (necesitatea de a fi empatic, problemele severe ale clienilor, cerinele mari ale clientelei) lipsa resurselor lipsa sprijinului din partea superiorilor i colegilor de munca absena autonomiei / controlului la locul de munca (de exemplu: libertatea de decizie la locul de munca) pierderea controlului asupra dimensiunilor importante ale propriului post lipsa feedback-ului asupra propriei performane lipsa siguranei locului de munca cerine sporite n privina timpului, efortului, abilitilor i flexibilitii n timp ce primete mai puin n privina oportunitilor carierei

10

1.2.1.1 LOCURI DE MUNCA I RISCUL DE BURNOUT

215

15 minute

Argumentare Acest exerciiu arat participanilor diferite profesii notorii pentru burn out i influenele acestora asupra indivizilor. Faciliteaz de asemenea nelegerea tipurilor de locuri de munca precum i a statusurilor i tipurilor de condiii de munc ce comport un risc de burnout. Obiective S dezvolte i s evalueze circumstane profesionale speciale care pot cauza burn out. Metode de instruire utilizate Munca n grup Discuii Accesorii Cartonae Marker Tabla metaplan Ace / pioneze Descrierea activitii Formatorul distribuie cartonae cu numele diferitelor locuri de munc i cere participanilor s decid dac aceste locuri de munc au un risc ridicat sau sczut de burn out. Formatorul pregtete pe tabl titlurile: risc ridicat i risc sczut, iar participanii ar putea discuta, n grupuri ori cu toii, n ce categorie s distribuie diferitele locuri de munc. O list cu locuri de munc poate fi gsit n anex.

Rezumatul activitii Participanii i fac o idee despre profilul locurilor de munc ce au un risc crescut sau sczut de burn out. Resurse/Anexe ANEX: LOCURI DE mUNC CE COmPORT UN RIsC RIDICaT DE BURN OUT

Persoane care ngrijesc pacieni ambulatoriu sau pacieni n vrst Specialiti n computere Educatori Personal care lucreaz n nchisori Moae Reprezentani ai serviciilor ctre clientel Profesori Manageri Pastori i preoi Poliiti Paramedici Psihoterapeui Judectori Secretare Lucrtori sociali Personal de zbor Dentiti Asisteni medicali

Partea 1: Materiale
11

Sugestii pentru formator Dac timpul este prea scurt, formatorul poate doar s prezinte materialul.

1.2.2.1 CARACTERISTICI OCUPAIONALE CE POT CAUZA BURNOUT

Partea 1: Materiale

210

1530 minute

Argumentare n mass-media burn out este descris ca o boal a grupurilor profesionale specifice. n ultimii zece ani, aceste sectoare au crescut i e dificil s defineti ocupaiile tipice cu risc ridicat de burn out. Acest exerciiu urmrete s evidenieze posibile grupuri profesionale cu risc ridicat de burn out i s le confrunte cu miturile din media. Astfel, participanii pot ncepe s defineasc unele caracteristici ocupaionale specifice care provoac riscul pentru burnout. Obiective S contientizeze caracteristicile ocupaionale care pot provoca burnout S reflecteze asupra grupurilor ocupaionale specifice care provoac burn out aa cum sunt descrise de mass-media S defineasc unele caracteristici ocupaionale ce pot provoca risc pentru burn out. S se reflecteze n propria organizaie

Descrierea activitii Formatorul ntreab participanii dac ei cunosc vreun sector ocupaional specific n care burn out apare mai des dect n altele. Apoi scrie rezultatele pe flipchart. Distribuie copii ale anexei, le acord participanilor zece minute s citeasc textul i i ncurajeaz s l discute. Formatorul va scrie pe flipchart caracteristicile ocupaionale specifice care au fost definite pe parcursul muncii in grup. Sugestii pentru formator Formatorul poate pregti ntrebri pentru discuii. Formatorul poate s cear participanilor ca nti s se gndeasc la grupuri ocupaionale n care burn out se ntlnete mai des i apoi s reflecteze la caracteristicile tipice ale acestor locuri de munc. Formatorul trebuie s explice participanilor c burn out poate afecta persoane aproape indiferent de sectorul ocupaional n care lucreaz. Rezumatul activitii Participanii reflecteaz nti asupra grupurilor ocupaionale specifice n care burn out pare s fie o mai mare problem dect n altele. n a doua etap, se concentreaz mai puin pe grupurile ocupaionale i mai mult pe caracteristicile ocupaionale care provoac burnout. Referine 1. SCHaUFELI, W. B. & ENzmaN, D. (1998). THE BURN OUT COmPaNION TO sTUDY & PRaCTICE. LONDON: TaYLOR & FRaNCIs. 2. BURIsCH, M. (2006). Das BURNO UT-SYNDROm: THEORIE DER INNEREN ERsCHPFUNG [THE BURNO UT-SYNDROmE: A THEORY OF INNER EXHaUsTION]. HEIDELBERG: SPRINGER MEDIzIN VERLaG. 3. LEE, R. T. & AsHFORTH, B. E. (1993). A FURTHER EXamINaTION OF maNaGERIaL BURNO UT: TOwaRD aN INTEGRaTED mODEL. JOURNaL OF ORGaNIzaTIONaL BEHaVIOR, 14, 320.

Metode de instruire utilizate Brainstorming Munca in grup Accesorii Copie a anexei Flipchart Pixuri

12

Resurse/Anexe Schaufeli si Enzman (1998) raporteaz c cel mai frecvent studiat grup ocupaional sunt asistentele medicale, profesorii i asistenii sociali. Ceea ce au aceste ocupaii n comun este centrarea lor pe munca cu oamenii. Burisch (2006), pe de alt parte, indic studii focalizate pe elevi, atlei, reporteri, judectori, bibliotecari i chiar omeri. Prin urmare, burn out poate s apar n aproape orice ocupaie. Cu toate acestea, cercetri mai recente examineaz ocupaii care includ contactul cu oamenii, dar pentru care contactul nu corespundea cerinelor acestor relaii mai ample (Maslach et al., 2001, p. 408). Pe linia acestor cercetri, muli manageri au fost centrul ateniei. Lee si Ashforth (1993) s-au concentrat n special pe manageri / supervizori din sectorul serviciilor umane. Ei au descoperit c extenuarea emoional este de asemenea o dimensiune central la managerii cu burn out. n plus, acetia argumenteaz c managerii serviciilor umane petrec mult timp cu susinerea subordonailor i interveniilor. Avnd n vedere c lucreaz n domeniul serviciilor umane, acetia petrec probabil mult timp i cu clienii / destinatarii serviciilor. Prin urmare, perioada total de timp petrecut cu clientul i subordonaii poate accelera n special dezvoltarea burn out-ului n cazul managerilor de servicii umane. Alte studii au examinat caracteristicile specifice altor ocupaii i efectul acestora asupra dezvoltrii sindromului burnout (Burisch, 2006, pentru analiz). Aceste cercetri au scos la iveal faptul c angajaii cu funcii cu o implicare social mai mare (de exemplu: noii funcionari publici) pot fi mai nclinai spre burn out. Aceti angajai pot avea ateptri foarte idealistice de la locul lor de munc i chiar pot crede cumva c ar putea salva lumea. Prin urmare sunt mai predispui s fie dezamgii de locul de munc, ceea ce poate cauza sindromul burn out. Totui, nu au fost efectuate dect foarte puine cercetri cu privire la astfel de ocupaii. Pentru alte ocupaii, caracteristicile acestora i posibilele efecte asupra sindromului burn out rmn de asemenea neexaminate (de exemplu, antreprenorii).

1.2.3.1 CONDIII PERSONALE CE POT CAUZA BURNOUT

Partea 1: Materiale
13

210

1530 minute

Argumentare Dei principalii precursori ai sindromului burn out pot fi gsii n mediul de lucru, mai muli autori susin c un mediu personal solicitant nu poate fi neglijat atunci cnd se examineaz dezvoltarea sindromului burn out. Acest exerciiu ncearc s aduc n atenie faptul c n afar de condiiile ocupaionale, factorii personali pot avea de asemenea influen i pot cauza sindromul Burnout. Obiective s aduc n atenie faptul c exist condiii i n viaa personal ce pot provoca sindromul Burn out s reflecteze la informaiile aflate n calitate de manager sau coordonator de echip n ce privete viaa personal a membrilor echipei.

Metode de instruire utilizate Munca n grup

Accesorii Copie a anexei Flipchart Pixuri

Descrierea activitii Formatorul distribuie un text (vezi anexa) i le cere participanilor s l citeasc mai nti individual, apoi fie cu ntreg grupul, fie

mpreun cu mai muli participani, grupuri de patru-cinci persoane, s reflecteze la urmtoarele ntrebri: n acest text, care sunt condiiile ce cauzeaz sindromul Burnout? Ce altceva din viaa personal a individului poate constitui o cauz de Burn out? Dac v gndii la membrii echipei dumneavoastr, ct de mult tii despre viaa lor personal? Membrii personalului dumneavoastr se confrunt cu dificulti similare celor din text? Ct de mult vrei s tii despre membrii echipei dumneavoastr? Rezultatele/rspunsurile acestor ntrebri sunt discutate n plen. Formatorul poate distribui anexa 2 (descrierea factorilor de risc individuali pentru Burn out) dac are impresia c participanii la curs sunt interesai s afle mai multe informaii despre aceste aspecte. Sugestii pentru formator Formatorul poate pregti i alte ntrebri pentru discuii. Formatorul trebuie s explice c depinde de manageri i de coordonatorii de echipe ct de mult vor s tie despre viaa personal a membrilor personalului lor (nu exist o proporie corect). Dac formatorul are impresia c participanii nu vor s spun ct de mult tiu sau ar dori s tie despre viaa personal a personalului lor, formatorul i poate ncuraja s reflecteze la ntrebare individual (fr a face schimb cu ceilali participani). Formatorul poate distribui anexa 2 (descrierea factorilor de risc individuali pentru Burn out) dac are impresia c participanii sunt interesai s afle mai multe informaii despre aceste aspecte.

Partea 1: Materiale

Rezumatul activitii Participanii reflect la circumstanele vieii personale ce pot cauza Burn out. n plus, acest exerciiu are drept scop ncurajarea participanilor la curs s se gndeasc, n calitate de angajatori responsabili, la ct de mult tiu despre viaa personal a personalului lor. Referine MasLaCH, C., SCHaUFELI, W. B. & LEITER, M. P. (2001). JOB BURN OUT. IN S. T. FIsKE, D. L. Resurse/Anexe ANEXa 1: STUDIU DE Caz O femeie de vrst mijlocie are doi copii colari cu care locuiete. Peste toate astea, ea trebuie s aib grij de mama sa bolnava. n funcia sa de manager de proiect, n cadrul unei companii, se confrunt cu sarcini de lucru excesive (ndeosebi presiuni legate de termene i organizare). Cu toate acestea, mediul de acas nu-i asigur suficient rgaz pentru sarcinile de munca. n timpul care i rmne, ea trebuie s i ajute copii cu temele, s i duc cu maina la numeroase activiti extracolare i s i ajute mama cu gtitul i curenia. Prin urmare, ea i ncepe ziua urmtoare la un nivel insuficient de recuperare i este mai sensibil la cerinele locului de munca. n cele din urm ncepe s se distaneze de munc i de colegi, dar i de familie. Dup un an, ea trebuie s i ia concediu medical pentru c sufer de burnout. ANEXa 2: FaCTORI DE RIsC INDIVIDUaLI PENTRU BURN OUT Majoritatea autorilor sunt de acord c Burn out reprezint mai degrab un fenomen social, dect unul individual (de exemplu, Maslach et al., 2001). Factorii individuali joac un rol mai mic n explicarea dezvoltrii sindromului Burn out dect un volum de lucru ridicat de exemplu. Cu toate acestea, anumite persoane sunt mai predispuse s dezvolte sindromul Burn out dect alte-

14

le. De exemplu, angajaii mai tineri i cei cu studii superioare prezint mai des sindromul Burn out. Unele studii indic de asemenea faptul c femeile prezint niveluri mai ridicate de extenuare. Pe de alt parte, brbaii prezint niveluri mai ridicate de depersonalizare i cinism. Cu toate acestea, aceti factori pot avea un rol destul de nesemnificativ avnd n vedere diferenele de personalitate (Maslach et al., 2001). Angajaii care o poziie extern de control (de exemplu, cei care atribuie evenimentele cotidiene i realizrile celor puternici sau norocului mai degrab dect propriilor capaciti i eforturi) prezint niveluri mai ridicate de Burn out. Nedepirea situaiilor tensionate poate crete de asemenea posibilitatea de a dezvolta sindromul Burnout. Angajaii care reacioneaz n mod mai degrab defensiv i pasiv dect n mod activ i agresiv tind s prezinte niveluri mai ridicate de Burn out. Respectul de sine joac de asemenea un rol

important n dezvoltarea sindromului Burn out. Persoanele care au un respect de sine mai sczut sunt mai predispui s dezvolte sindromul Burn out. n plus, trsturile de personalitate, cum ar fi ostilitatea, depresia, vulnerabilitatea, competitivitatea i nevoia excesiv de control, au de asemenea legtur cu nivelurile ridicate de Burn out. Persoanele difer de asemenea n ceea ce privete atitudinea fa de locul de munc. Cei care au ateptri mai mari de la locul de munc n ce privete natura muncii lor (de exemplu, perceperea muncii ca o provocare, distracie) precum i a succesului la locul de munc (de exemplu, s fac totul, s vindece pacienii) sunt de asemenea mai predispui s dezvolte sindromul Burn out deoarece au tendina de a munci prea mult. Prin urmare, sunt predispui s fie mai extenuai i mai cinici n ce privete munca lor atunci cnd ateptrile nu le sunt mplinite.

Partea 1: Materiale
15

ATELIER 2: SEMNE, EFECTE I CONSECINE ALE BURNOUT

2.1.1.1 IDENTIFICAREA EFECTELOR TIPICE ALE BURNOUT LA NIVEL PERSONAL, INTERPERSONAL I LA NIVELUL COMPANIEI
Descrierea activitii Formatorul le cere participanilor s se gndeasc la efectele tipice (cu referire la definiia acestora) ale Burn out. n 10minute, participanii la curs i vor scrie ideile pe cartonae un exemplu pe fiecare cartona. nainte ca participanii s i prezinte ideile, formatorul le va explica faptul c efectele pot fi stabilite la trei niveluri diferite: la nivel personal, interpersonal i la nivelul companiei. n timp ce sunt prezentate grupului cartonaele ce conin efectele, tuturor participanilor li se va cere s reflecteze asupra acestor niveluri. Apoi formatorul, cu ajutorul grupului, va lipi cartonaele n dreptul titlului corespunztor pe tabla cu ace (pioneze) pregtit dinainte. Dup lipirea tuturor cartonaelor pe tabl, formatorul poate, dac este cazul, s completeze lista mpreun cu participanii la curs. La final, lista cu efectele principale poate fi distribuit participanilor. Sugestii pentru formator Formatorul va pregti trei titluri pe tabla cu ace (pioneze): nivelul companiei, nivelul personal i nivelul interpersonal. Formatorul va modera o eventual discuie cu privire la efecte i niveluri. Rezumatul activitii Participanii vor discuta efectele tipice mpreun cu formatorul i le vor aloca unuia dintre cele trei niveluri: nivelul companiei, nivelul personal i nivelul interpersonal. Referine 1. HaLBEsLEBEN, J. R. B. & BUCKLEY, M. R. (2004). BURN OUT IN ORGaNIzaTIONaL LIFE. JOURNaL OF MaNaGEmENT, 30, 859879. 2. MasLaCH, C., SCHaUFELI, W. B. & LEITER, M. P. (2001). JOB BURNOUT. IN S. T. FIsKE, D. L. SCHaCHTER & C. ZaHN-WaXER (EDs.), ANNUaL REVIEw OF PsYCHOLOGY, 53, 397422.

Partea 1: Materiale

215

30 minute

Argumentare Dup ce s-a ajuns la o nelegere comun a termenilor efecte i semne, n general, se poate realiza prima legtur cu sindromul Burn out. Scopul acestui exerciiu este acela de a facilita participanilor nelegerea faptului c efectele sindromului Burn out pot aprea la diferite niveluri: la nivelul companiei precum i la nivel personal i interpersonal (la nivelul echipei). Efectele tipice asupra acestor trei niveluri vor fi identificate de ctre participani. Obiective nelegerea diferitelor niveluri asupra crora Burn out poate avea impact: la nivel personal, interpersonal i la nivelul companiei. nelegerea faptului c Burn out nu reprezint doar o problem personal, ci acesta poate influena i lucrul n echip i compania.

Metode de instruire utilizate Brainstorming Munca individual Munca n grup

Accesorii Cartonae Tabla cu ace (pioneze) Pixuri

16

Resurse/Anexe LIsTa EFECTELOR TIPICE aLE BURN OUT Performane reduse la locul de munc Productivitate i eficien sczute Mai puin bunvoin de a-i ajuta colegii Satisfacie mai mic la locul de munc Diminuarea angajamentului fa de companie Intenie mai mare de prsire a locului de munc Predispoziie mai mare spre conflicte Costuri mai ridicate Pierderi financiare din cauza nivelurilor ridicate de absenteism i concediu medical Rezultate negative la nivelul companiei Probleme de sntate Depresie Pierderea respectului de sine Nivel de bunstare sczut

315

4560 minute

Argumentare Din exerciiile precedente, participanii au deja o imagine despre Burn out i consecinele sale. Pentru a-i face o idee despre ct de diferit poate fi impactul sindromului Burn out la nivelul personal, interpersonal i organizaional, participanii nva, cu ajutorul unui cub, cum s identifice consecinele sindromului Burn out, impactul acestora precum i diferenele dintre consecinele pe termen scurt, mediu i lung. Participanii nva s cunoasc cele trei dimensiuni i s fac legtura ntre acestea cu privire la Burn out. Obiective s neleag complexitatea sindromului Burn out s identifice diferitele niveluri de impact ale sindromului Burn out pentru companie, individ i echipa cu care lucreaz s fac distincia ntre impactul sindromului Burn out pe termen scurt, mediu i lung la nivel individual, interpersonal i organizaional s fac legtura ntre cele trei dimensiuni: perspectiv, gravitatea impactului i consecine, n ordinea cronologic s realizeze c toate consecinele efectelor sindromului Burnout pot fi mai grave pentru companie, individ i echipa cu care lucreaz

Metode de instruire utilizate Munca n grup

Partea 1: Materiale
17

3. BaKKER, A. B., DEmEROUTI, E., VERBEKE, W. (2004). UsING THE jOB DEmaNDs-REsOURCEs mODEL TO PREDICT BURNO UT aND PERFORmaNCE. HUmaN REsOURCE MaNaGEmENT, 43, 83104.

2.1.1.2 IDENTIFICAREA DIFERITELOR NIVELURI DE CONSECINE ALE EFECTELOR BURNOUT

Partea 1: Materiale

Accesorii Pixuri Flipchart Copii ale Anexelor (studiul de caz i cubul) Descrierea activitii Formatorul distribuie studiul de caz i acord participanilor 5minute pentru a-l citi. Apoi, le explic faptul c Burn out este un sindrom foarte complex i prin urmare un cub i-ar putea ajuta s neleag consecinele acestuia. Formatorul ncurajeaz ntotdeauna participanii la curs s schimbe idei despre studiul de caz i consecinele posibile n ordine cronologic i s discute despre impactul acestora, avnd n vedere cele trei niveluri individ, echip i organizaie. Participanii sunt de asemenea ncurajai s contribuie cu exemple din propriul mediu de lucru. Dup o discuie de 30 de minute, grupul mpreun cu formatorul rezum cele mai importante laturi ale cubului n special extremele cele mai importante pentru manageri i coordonatori de echipe (se pot forma grupuri mai mici dup prezentarea studiului de caz dac formatorul consider c sunt prea multe experiene personale ce trebuie povestite). Rezultatele pot fi rezumate pe flipchart. Sugestii pentru formator Formatorul explic diferitele niveluri de impact ce pot fi discutate n cadrul grupului cu ajutorul studiului de caz. Formatorul precizeaz c, n funcie de perspectiv (companie, individ, echip), efectele sindromului Burn out pot avea diferite tipuri de impact. Formatorul trebuie s pregteasc un cub pe flipchart. Formatorul trebuie s ncurajeze participanii s i mprteasc experienele personale cu privire la Burn out. Dac este necesar, formatorul poate face referire la, sau le poate cere participanilor s fac referire la utilizarea listei de efecte din exerciiile precedente.

Dup prezentarea studiului de caz n legtur cu cubul, formatorul poate mpri grupul n grupuri mai mici pentru ca acestea s i mprteasc experienele i alte idei.

Rezumatul activitii Participanii afl diferitele efecte ale sindromului Burn out la cele trei niveluri: companie, individ i echip. Sunt discutate eventualele efecte pe termen lung i scurt, mai nti pe baza studiului de caz i n al doilea rnd, pe baza experienelor personale i ideilor. Resurse/Anexe ANEXa 1: STUDIU DE Caz D-l Ionescu lucreaz ca manager de proiecte n departamentul de vnzri al unei importante companii de asigurri. n ultimii doi ani, a fost implementat un nou sistem pentru administrarea clienilor i, prin urmare, d-l Ionescu a preluat din ce n ce mai multe responsabiliti pentru proiectele suplimentare. Din cauza volumului de lucru ridicat, a nceput s lucreze 1214 ore pe zi. Pe lng aceasta, conferinele online cu consultanii i managerii de proiecte tehnice, desfurate seara din biroul de acas al d-lui Ionescu, au devenit norma obinuit. Suferea de insomnii n mod regulat i dificulti de concentrare. A nceput s ia somnifere n mod obinuit. n afar de volumul de lucru n constant cretere, d-l Ionescu simea c eforturile sale nu sunt apreciate, nu primea niciodat feedback pozitiv sau prime sau o remuneraie mai mare. Din contr: d-l Petrescu, eful d-lui Ionescu, un manager orientat spre rezultate, se teme c pesimismul din ce n ce mai accentuat al d-lui Ionescu n ce privete clienii ar putea avea un impact negativ asupra obiectivelor i normelor. D-l Ionescu nsui a remarcat o frustrare n cretere n echipa sa; a aprut lipsa de comunicare ca urmare a tehnicii de lucru, iar aspectul social al lucrului n echip a sczut enorm. Membrii echipei au observat, de asemenea, schimbri n comportamentul

18

ANEXa 2: CUBUL ST impact pe termen scurt MT impact pe termen mediu LT. Impact pe termen lung

Companie Companie Companie Individ

Individ Individ Echip

Echip Echip LT MT ST

Impact ridicat

Impact ridicat

Impact ridicat

LT MT Impact mediu Impact mediu Impact mediu ST

LT MT Impact sczut Impact sczut Impact sczut ST

Partea 1: Materiale
19

d-lui Ionescu. Era foarte tcut, lucra din ce n ce mai mult singur, reacionnd cu comentarii cinice atunci cnd colegii i solicitau ajutorul pentru anumite sarcini. Nu a participat la ultimele dou team building-uri anuale i nu s-a artat deloc interesat s participe la petrecerea de Crciun organizat pentru personal.

Partea 1: Materiale

2.2.1.1 ABORDAREA SINDROMULUI BURNOUT N EVALUAREA PERSONALULUI: CUM S NVM UNII DE LA CEILALI

215

40 minute

Argumentare Abordarea sindromului Burn out n interiorul personalului poate fi destul de dificil. Managerii i coordonatorii de echipe trebuie s atrag atenia asupra faptului c sindromul Burn out trebuie comunicat i discutat n mod foarte delicat i emfatic; oamenii pot avea reacii negative i categorice la acest subiect. Trebuie alese ntrebrile potrivite pentru a identifica riscul de Burn out la nivelul personalului. Obiective S neleag dificultile de abordare a sindromului Burn out n evaluarea personalului S i mprteasc experienele n abordarea sindromului Burn out la nivelul personalului S defineasc ntrebrile corespunztoare cu privire la sindromul Burn out i situaiile potrivite n care s abordeze sindromul Burn out n timpul evalurii membrilor personalului

Descrierea activitii Formatorul le cere participanilor s formeze grupuri de cte 3 persoane. Apoi le distribuie cte o foaie de hrtie cu 3 ntrebri (vezi anexa). Grupurile trebuie s discute ntrebrile i s mprteasc experienele proprii sau ale altora. Dup 20 de minute, fiecare grup i prezint rezultatele. n plen, formatorul selecteaz cele mai relevante ntrebri cu privire la Burn out n evaluarea personalului precum i alte puncte eseniale, cum ar fi temerile i situaiile dificile menionate de participani, i le scrie pe flipchart care va fi amplasat pe perete pentru a putea fi vzut de toi participanii. Sugestii pentru formator Formatorul va modera etapa de prezentare. Toi participanii trebuie s cad de acord asupra ntrebrilor prezentate pentru evaluarea personalului. Trebuie s se acorde suficient timp pentru prezentarea n plen a experienelor de bun practic deoarece acesta este unul dintre cele mai eficiente moduri de nvare. Rezumatul activitii Participanii mprtesc experienele proprii sau ale altora abordnd sindromul Burn out n timpul evalurii personalului. Exemplele de bun i rea practic sunt prezentate de ctre participani. Scopul acestei activiti este de a elimina temerile legate de comunicarea sindromului Burn out la nivelul personalului. Resurse/Anexe (Din experienele dumneavoastr -) Ce anume ar putea constitui o provocare n abordarea sindromului Burnout la nivelul personalului? (Din experienele dumneavoastr -) Care anume ar putea fi ntrebrile bune i potrivite pentru o evaluare a personalului n abordarea sindromului Burnout? (Din experienele dumneavoastr ) Care ar fi exemplele negative de ntrebri pentru o evaluare a personalului n abordarea sindromului Burnout ce ar trebui evitate categoric?

Metode de instruire utilizate Munca n perechi Munca n grup Accesorii Hrtie Pixuri Flipchart

20

2.2.2.1 NTREBRI CORESPUNZTOARE PENTRU BURNOUT N EVALUAREA PERSONALULUI

315

6090 minute

Argumentare Deseori, evalurile de personal pot facilita o bun cooperare. Prin urmare, managerii i coordonatorii de echipe trebuie s discute, la intervale regulate, cu personalul lor despre satisfacia muncii lor, despre probleme recente i obstacole sau realizri. Abordarea sindromului Burn out n evaluarea personalului poate fi dificil i subiectiv. Alegerea celor mai potrivite ntrebri pentru aceast situaie poate fi critic pentru urmtorul proces (de munc i cooperare). n baza schimbului de experiene din exerciiul efectuat anterior, participanii la curs i-au format deja o idee cu privire la comunicarea sindromului Burnout n termeni de ceea ce funcioneaz i ceea ce nu funcioneaz n abordarea sindromului Burn out n evaluarea personalului. Obiective Definirea ntrebrilor corespunztoare n abordarea problemelor de Burn out n evaluarea personalului Discutarea comportamentelor legate de Burn out n cadrul evalurii personalului nelegerea dificultii abordrii subiectului Burn out cu personalul Eliminarea temerii de a aborda Burn out n cadrul evalurii personalului Metode de instruire utilizate Brainstorming Munca n perechi Munca n grup

Descrierea activitii Datorit experienei acumulate n exerciiul anterior, participanii trebuie s i fi format deja o idee despre modul de abordare a problemelor legate de Burn out n evaluarea personalului. Pentru a continua, participanii primesc o list de ntrebri adaptate dup MBI-GG (Maslach, 1996) de la formator (vezi anexa) pe care o vor discuta n grupuri de cte 3 persoane. Dac, dup prerea lor, aceste ntrebri nu sunt potrivite pentru evaluarea personalului (n plus fa de rolul lor de manager i/sau coordonator de echip, trebuie s aib n vedere i funcia personalului), li se va cere s le reformuleze. Dup 20 de minute, fiecare grup i prezint rezultatele celorlali participani. n plen, participanii convin asupra unui chestionar constnd din ase ntrebri cele mai potrivite (fie alese din ntrebrile prezentate, reformulate, fie din alte ntrebri) n etapa urmtoare, formatorul va ruga doi voluntari s simuleze o situaie de evaluare a personalului n care o persoan preia rolul efului i cealalt rolul personalului (1015minute). Vor fi testate ntrebrile convenite de ctre participani. Scopul este acela de a experimenta modul n care se pun aceste ntrebri, pe de o parte, i, pe de alt parte, modul n care se rspunde la aceste ntrebri. Ceilali participani pot oferi feedback pentru ceea ce au urmrit. Cu acordul participanilor, formatorul nregistreaz scena cu camera video i o ruleaz apoi la televizor sau calculator pentru ca toi participanii s o poat urmri din nou. Sugestii pentru formator Formatorul trebuie s accentueze faptul c este posibil ca ntrebrile distribuite s nu fie toate utilizabile i s necesite reformulri.

Partea 1: Materiale
21

Accesorii Hrtie Pixuri Flip chart Camer video Calculator sau televizor pentru a rula filmul

Partea 1: Materiale

Formatorul trebuie s acorde participanilor suficient timp pentru a-i mprti ideile. Dac timpul este foarte limitat, formatorul va omite cea de-a doua etap i se va concentra pe prima aici participanii pot ncerca de asemenea s intre n rolul personalului n timp ce discut ntrebrile. Formatorul trebuie s cear permisiunea participanilor pentru a nregistra scena din cea de-a doua etap i s se asigure c aceast nregistrare nu va fi disponibil pentru alii.

2.3.1.1 IDENTIFICAREA SEMNELOR TIPICE DE BURNOUT

315

3060 minute

Rezumatul activitii Pentru nceput, participanii vor identifica ntrebrile potrivite pentru abordarea problemelor Burn out ntr-o evaluare a personalului. Apoi participanii vor experimenta modul de punere a ntrebrilor precum i modul n care se rspunde la aceste ntrebri. Referine MasLaCH, C. JaCKsON, S. E. & LEITER, M. P. (1996). MBI: THE MasLaCH BURNO UT INVENTORY maNUaL (3RD ED.). PaLO ALTO, CA: CONsULTING PsYCHOLOGIsTs PREss. Resurse/Anexe
CHEsTIONaR PENTRU aBORDaREa PROBLEmELOR DE BURN OUT NTR-O EVaLUaRE a PERsONaLULUI

Argumentare Scopul acestei activiti este acela de a ajuta participanii la curs s detecteze semnele tipice de Burn out ale personalului lor avnd n vedere faptul c unele semne sunt mai vizibile dect altele pentru manager i/sau coordonatorul de echip. Obiective S detecteze semnele tipice de Burn out S devin mai sensibili la semnele de Burn out ale personalului

Metode de instruire utilizate Munca n grup Brainstorming

V simii epuizat() din punct de vedere emoional din cauza muncii dumneavoastr? V simii obosit() cnd v trezii dimineaa i trebuie s facei fa unei noi zile de munc? Suntei mai puin interesat() de munca dumneavoastr dect erai atunci cnd ai nceput? Suntei mai puin pasionat() de munca dumneavoastr? Suntei mai cinic() n legtur cu utilitatea muncii dumneavoastr? V ndoii de importana muncii dumneavoastr?

Accesorii Anex Cartonae Pixuri Tabla cu ace (pioneze)

Descrierea activitii Formatorul le explic participanilor c acum vor discuta despre primele semne tipice de Burn out. Pentru nceput, formatorul le va cere participanilor s formeze grupuri de cte trei persoane. Formatorul va distribui copii ale unui text scurt (vezi anexa 1) i le va spune participanilor s citeasc mai nti textul individual i apoi s discute cu ceilali membri ai grupului semnele tipice de Burn out din aceast poveste. Aceste semne vor fi scrise pe

22

cartonae fiecare semn pe cte un cartona. Dup 15minute, toi participanii vor reveni n plen, iar grupurile i vor prezenta rezultatele. Formatorul va modera aceast secven i va cartonaele grupurilor pe tabla cu ace (pioneze). Apoi, formatorul i va invita pe participani s se gndeasc la alte semne tipice (vizibile sau mai puin vizibile), accentund faptul c unele semne se pot suprapune cu efectele sindromului Burn out. Ideile noi sunt scrise pe cartonae i sunt puse pe tabla cu ace (pioneze). Formatorul completeaz lista. La sfritul exerciiului, formatorul distribuie o list a semnelor tipice (vezi anexa 2). Sugestii pentru formator Formatorul va explica faptul c unele semne se pot suprapune cu efectele sindromului Burn out discutate n sesiunile anterioare. Formatorul va ncuraja participanii s se gndeasc la alte semne ce nu apar n text. Formatorul se va asigura c toate propunerile participanilor sunt vizibile pe tabla cu ace (pioneze). Dac timpul este foarte limitat, acest exerciiu poate fi utilizat i ca exerciiu de nvare electronic. Rezumatul activitii n acest exerciiu, participanii nva s identifice semnele tipice de Burn out. Referine 1. SCHaUFELI, W. B. & ENzmaN, D. (1998). THE BURN OUT COmPaNION TO sTUDY & PRaCTICE. LONDON: TaYLOR & FRaNCIs. 2. MasLaCH, C., SCHaUFELI, W. B. & LEITER, M. P. (2001). JOB BURNOUT. IN S. T. FIsKE, D. L. SCHaCHTER & C. ZaHN-WaXER (EDs.), ANNUaL REVIEw OF PsYCHOLOGY, 53, 397422. Resurse ANEXa 1

D-l Ionescu este directorul unei coli profesionale de afaceri. Are n subordinea sa 15 profesori care formeaz o echip foarte apropiat i cooperant. n fiecare sptmn are loc o edin n care se discut dificultile ntmpinate cu elevii sau prinii acestora. Dei d-l Ionescu nc lucreaz cteva ore pe sptmn ca profesor de limba englez, contactul su cu elevii este mai mic n comparaie cu personalul su, iar lui i place foarte mult timpul petrecut cu tinerii. Timp de cteva sptmni, unul dintre profesorii si, d-l Albulescu, care pred contabilitate, nu a luat parte la edina sptmnal. Mai nti, d-l Ionescu s-a gndit c acesta era ocupat cu sarcinile sale deoarece se apropia sfritul anului colar. Dar apoi d-na Rou, asistent social al colii, i-a spus d-lui Ionescu c d-l Albulescu fusese vzut foarte rar n cancelaria profesorilor i, atunci cnd era acolo, era deseori ntr-o dispoziie proast. Odat a nceput s plng explicnd c unul dintre elevii si nu l ascult. D-l Ionescu l cunotea pe d-l Albulescu de 5 ani. nc de la nceput i pn acum vreun an de zile, acesta era un profesor tnr foarte pasionat i implicat. i plcea foarte mult s fie nconjurat de tineri i a avut ntotdeauna o relaie bun cu acetia. Schimbrile sale de comportament l-au pus pe gnduri pe d-l Ionescu. Prin urmare, a decis s discute cu d-l Albulescu. Mai nti, d-l Albulescu a ncercat s evite cererea d-lui Ionescu, dar n cele din urm a acceptat. D-l Ionescu l-a ntrebat cum o duce i dac s-a schimbat ceva n ultimele luni deoarece, dup prerea sa, d-l Albulescu prea puin extenuat psihic. Dei d-l Albulescu ar fi vrut s i ascund sentimentele, deodat a izbucnit n lacrimi i i-a explicat d-lui Ionescu c se simea foarte obosit i c de abia reuea s se trezeasc dimineaa. I-a explicat c se temea cumva de leciile cu tinerii dei tia c acetia l plac destul de mult. Undeva, i pierduse energia. D-l Ionescu i-a sugerat d-lui Albulescu s i ia o sptmn liber i s se relaxeze. D-l Albulescu a fcut asta i a stat acas fr s vad pe nimeni i a revenit dup o sptmn. S-a simit bine n prima zi i era nerbdtor s lucreze cu copiii. Dar apoi, unul

Partea 1: Materiale
23

dintre elevii si, tefan, a fcut o glum despre noua tunsoare a d-lui Ionescu i brusc toate sentimentele negative au revenit: n trecut, ar fi rs cu tefan, dar acum respectul su de sine prea s fie la un nivel minim, s-a enervat foarte tare i a vrut s prseasc coala. D-l Albulescu simea c a euat ca profesor, dar i ca om n general. Dup aceast experien, d-l Albulescu a prsit coala pentru 6 luni. S-a alturat unui grup de ntrajutorare pentru oameni cu probleme de Burn out i a discutat frecvent cu un psihoterapeut. S-a relaxat, i-a gsit noi hobby-uri, cum ar fi lectura i alergatul i nu s-a ntlnit cu ali oameni dect dac a vrut. Cu fiecare zi ce trecea, se simea mai bine, mai sigur pe sine i mai puin nervos. Dup un timp, a nceput s se simt din nou n largul su n locuri aglomerate. Nu se temea s vorbeasc despre sentimentele sale, ceea ce l-a ajutat foarte mult s i depeasc emoiile negative. nainte de aceast cdere, voia ntotdeauna s dea 150 %, dar acum a decis s dea tot ce avea mai bun, dar nu mai mult de att, i s nu uite s i respecte limitele personale. Cu aceast nou atitudine fa de via, a revenit la coal, solicitnd un post cu norm redus n primele 6 luni, iar d-l Ionescu a acceptat.

ANEXa 2 Semnale de Burnout la nivel individual Schaufeli i Enzman (1998) descriu 5 tipuri de semnale la nivel individual: afective, cognitive, fizice, comportamentale i motivaionale. 1. semnale afective: stare de depresie / stri schimbtoare tristee copleitoare extenuare emoional tensiune / nelinite cresctoare 2. semnale cognitive: ineficacitate / pierderea sensului i a speranei lips de energie / sentimentul de fi blocat sentimentul eecului respect de sine sczut vinovie idei suicidale incapacitate de concentrare / uitare / dificultatea de a rezolva sarcini complexe 3. semnale fizice: dureri de cap grea ameeal dureri musculare insomnii ulcer / tulburri gastrointestinale oboseal cronic 4. semnale comportamentale: hiperactivitate / impulsivitate consum crescut de: cafea, igri, alcool, droguri ilegale abandonarea activitilor recreaionale tnguire involuntar / negare

Partea 1: Materiale
24

Maslach et al. (2001) au adugat c, n cazul semnalelor la nivel individual, trebuie acordat atenie extenurii mintale i emoionale, semnalelor mintale i comportamentale (mai degrab dect celor fizice) i eficacitii personale reduse. n plus, trebuie avut n vedere faptul c semnalele de Burnout sunt ntotdeauna legate de munc i se manifest la persoane normale care nu au prezentat neaprat semne de psihopatologie nainte.

Semnale la nivel interpersonal Schaufeli i Enzman (1998) descriu de asemenea o lung list de semnale la nivel interpersonal. Le clasific din nou n semnale afective, cognitive, comportamentale i motivaionale. Deoarece pot fi observate la nivel individual, semnalele fizice sunt lsate deoparte. 1. semnale afective: iritabilitate sensibilitate exagerat empatie emoional redus cu clienii / destinatarii serviciilor / pacienii furie crescut 2. semnale cognitive: percepia cinic i dezumanizatoare a clienilor / destinatarilor serviciilor / pacienilor negativism / pesimism fa de clieni / destinatarii serviciilor / pacieni catalogarea destinatarilor n moduri jignitoare

La nivel interpersonal, un angajat epuizat poate, pe de o parte, s prezinte un comportament violent. Pe de alt parte, n majoritatea cazurilor, vor aprea retragerea i izolarea social. Un alt lucru este evident la nivel interpersonal: clienii / destinatarii serviciilor / pacienii sunt tratai ca nite obiecte.

Partea 1: Materiale
25

5. semnale motivaionale: lips de entuziasm / pierderea optimismului resemnare dezamgire plictiseal

3. semnale comportamentale: ieiri violente tendine de comportament violent i agresiv agresivitate fa de clieni / destinatarii serviciilor / pacieni conflicte interpersonale, conjugale i familiale izolare i retragere social rspunsuri mecanice fa de clieni / destinatarii serviciilor / pacieni 4. semnale motivaionale: pierderea interesului indiferen fa de clieni / destinatarii serviciilor / pacieni

Partea 1: Materiale

Semnale la nivelul companiei La nivelul companiei, Burnout este caracterizat nainte de toate prin eficien redus, performane profesionale slabe i productivitate minim. (Schaufell & Enzman, 1998, p. 36). Alte semnale sunt: 1. semnale afective: insatisfacia privind locul de munc 2. semnale cognitive: cinism n legtur cu scopul muncii nencredere n management, colegi i efi 3. semnale comportamentale: eficien redus / performane profesionale slabe / productivitate sczut rotaia crescut a personalului creterea numrului de concedii medicale / absenteism supra-dependena de efi creterea numrului de accidente 4. semnale motivaionale: pierderea motivaiei de a munci mpotrivirea de a merge la servici moral sczut

2.3.2.1 VIZIBILITATEA SEMNELOR DE BURNOUT LA NIVEL INDIVIDUAL

315

3050 minute

Argumentare Semnele de Burnout la nivelul personalului pot fi uor de detectat pentru manageri i coordonatori de echipe sau pot fi ascunse sub forma unor comportamente specifice. n baza acestor cunotine, participanii trebuie s realizeze c cercul lor personal de influen cu privire la Burn out la nivelul individual al personalului lor este limitat i, prin urmare, este foarte important definirea acestuia. Deoarece nu exist bine sau ru, fiecare trebuie s i defineasc propriile limite. Obiective S neleag semnele vizibile precum i pe cele mai puin vizibile ale sindromului Burn out S defineasc cercul de influen cu privire la Burn out la nivelul individual al personalului lor S identifice strategii pentru semnele ce pot fi influenate de ctre manager sau coordonatorul de echip

Metode de instruire utilizate Discuii Munca n grup

Accesorii Flipchart Pixuri Copii ale anexei n funcie de numrul de participani

26

Descrierea activitii Prima parte: Formatorul le cere participanilor s formeze grupuri de cte 3 persoane. Apoi le distribuie o list a semnelor de Burn out la nivel individual. Fiecare grup trebuie s discute acum despre semnele pe care formatorul le-a scris pe hrtie sau pe flipchart (vezi anexa 1) cu privire la responsabilitatea i aria lor de influen (n calitate de ef, sunt eu rspunztor pentru diverse aspecte? Pot eu sau mi doresc s pot interveni n procesul de Burn out n calitatea mea de manager i/sau coordonator de echip? Dac da, n ce mod?). Cu ajutorul anexei 2, fiecare grup trebuie s stabileasc aria lor de responsabilitate, unde pot interveni i ce anume nu intr n sfera lor de responsabilitate / influen. Rezultatele vor fi scrise pe flipchart. Partea a doua: n cea de-a doua etap, participanii trebuie s se ocupe de subiectul strategiilor despre CUM s intervin cu privire la aspectele menionate pe flipchart. Participanii au timp nu doar s i mprteasc experienele, ci i s creeze noi strategii de intervenie, avnd ntotdeauna n vedere propriile limite (personale sau profesionale). Aceste idei i experiene vor fi scrise pe acelai flipchart (utiliznd diferite culori pentru a diferenia elementele din prima etap de cele din cea de-a doua etap). Dup 30 de minute, grupul se reunete. Rezultatele pentru cele dou etape vor fi prezentate de fiecare grup n parte i discutate cu toi participanii. Dac mai este timp, formatorul mpreun cu toi participanii la curs pot conveni asupra unei (noi) imagini cu care se pot identifica toi participanii. Aceasta va conine poziia semnelor la nivelul individual din sferele de responsabilitate i influen precum i relaiile aferente. Acest flipchart va fi fixat pe perete de ctre formator pentru ca toat lumea s l poat vedea.

Sugestii pentru formator Formatorul trebuie s accentueze faptul c experienele personale (pozitive i negative) trebuie avute n vedere n timpul discuiilor n baza acestora pot fi construite modele noi. Formatorul trebuie s sublinieze faptul c managerii i coordonatorii de echip trebuie neaprat s i asume rspunderea pentru elementele menionate n centrul cercului. Formatorul trebuie s le reaminteasc participanilor c acest exerciiu este centrat pe nivelul individual. Formatorul trebuie s le reaminteasc participanilor c cercurile pot fi diferite n funcie de persoan deoarece limitele personale sunt subiective. Formatorul trebuie s sublinieze faptul c baza oricrei strategii este comunicarea. Formatorul trebuie s accentueze faptul c unele semne sunt mai vizibile dect altele. Formatorul poate de asemenea mpri acest exerciiu n dou exerciii (s l separeu dup prima parte). Formatorul poate utiliza de asemenea rezultatele exerciiului 2.3.1 ca baz i s nceap cu cea de-a doua parte a exerciiului (ncepnd de la Partea a doua). Rezumatul activitii Cu ajutorul acestui exerciiu, participanii i definesc cercul personal de influen i responsabilitate cu privire la Burn out la nivelul individual al personalului lor. Participanii i mprtesc experienele i discut noi metode i opiuni pentru soluionarea problemei. Referine 1. BURIsCH, M. (2006). Das BURN OUT-SYNDROm: THEORIE DER INNEREN ERsCHPFUNG [THE BURN OUT-SYNDROmE: A THEORY OF INNER EXHaUsTION]. HEIDELBERG: SPRINGER MEDIzIN VERLaG. 2. SCHaUFELI, W. B. & ENzmaN, D. (1998). THE BURNO UT COmPaNION TO sTUDY & PRaCTICE. LONDON: TaYLOR & FRaNCIs.

Partea 1: Materiale
27

Resurse/Anexe ANEXa 1

ANEXa 2 Cercul de influen i responsabilitate

Partea 1: Materiale

stare de depresie / stri schimbtoare extenuare emoional tensiune / nelinite crescut ineficacitate / pierderea sensului i a speranei sentimentul eecului respect de sine sczut vinovie idei suicidale incapacitate de concentrare / uitare / dificultatea de a rezolva sarcini complexe dureri de cap ameeal dureri musculare insomnii oboseal cronic hiperactivitate / impulsivitate consum crescut de: cafea, igri, alcool, droguri ilegale tnguire involuntar / negare pierderea entuziasmului / pierderea optimismului resemnare dezamgire plictiseal

Centrul de influen i responsabilitate ridicat mediu

inexistent

28

315

60 minute

Argumentare Dup ce au analizat cercul de influen i responsabilitate cu privire la Burn out la nivelul individual al personalului, participanii ncep s nvee despre semnele, consecinele i efectele sindromului Burn out la nivel interpersonal i la nivelul companiei. Scopul acestui exerciiu este acela de a ajuta participanii s identifice semnele i consecinele sindromului Burn out la aceste niveluri. Obiective S recunoasc faptul c unele semne i consecine ale sindromului Burn out la nivelul echipei i companiei sunt mai vizibile dect altele S recunoasc faptul c managerul i/sau coordonatorul de echip o responsabilitate (mai mult sau mai puin) definit S identifice strategiile corespunztoare, s abordeze situaia i s intervin n procesul de Burn out S aib n vedere competenele necesare de management

Sugestii pentru formator Formatorul subliniaz faptul c nu toate semnele i consecinele sindromului Burn out trebuie s fie neaprat vizibile (dar pot avea impact asupra echipei / companiei). Formatorul va ncuraja participanii s i mprteasc experienele personale. Formatorul va face vizibile competenele de management convenite. Dac este suficient timp, formatorul poate continua cu o discuie cu participanii despre modul n care acetia neleg termenul competene de management. Rezumatul activitii Participanii reuesc s fac diferena ntre semnele de Burn out i consecinele vizibile i invizibile asupra echipei i companiei. n plus, i vor defini propria responsabilitate (propriul rol) i competenele necesare pentru intervenie.

Metode de instruire utilizate Discuii Munca n grup

Accesorii Copie a anexei Tabla cu ace (pioneze)s

Partea 1: Materiale
29

2.3.3.1 SEMNE DE BURNOUT LA NIVELUL ECHIPEI I COMPANIEI: VIZIBILITATE, RESPONSABILITATE I COMPETENE NECESARE

Descrierea activitii Formatorul scoate n eviden faptul c sindromul Burn out al unei persoane poate avea consecine i asupra echipei i, pe termen lung, asupra ntregii companii. Acum, se lucreaz din nou n grupuri de cte 3 persoane, participanii primesc un chestionar (vezi anexa 1) care trebuie completat mai nti individual i apoi discutat n echipe mici. Rezultatele vor fi prezentate n plen (dup 20 de minute): Formatorul preia rolul de moderator i i ntreab pe participani CUM pot interveni avnd n vedere comunicarea ca BAZ pentru fiecare strategie. n ce privete strategiile de intervenie i/sau prevenie, participanii trebuie s rezume pe flipchart i s discute competenele eseniale de management necesare implementrii unui proces de schimbare (anexa 2 poate fi utilizat ca material de suport pentru formator).

Partea 1: Materiale

Referine 1. SCHaUFELI, W. B. & ENzmaN, D. (1998). THE BURN OUT COmPaNION TO sTUDY & PRaCTICE. LONDON: TaYLOR & FRaNCIs. Efecte asupra
Echipei Companiei Foarte sczut

Resurse/Anexe ANEXa 1

Vizibilitate
Destul de Destul de Foarte sczut mare mare

Responsabilitatea proprie
Foarte sczut Destul de Destul de Foarte sczut mare mare

Comentarii

Iritabilitate Sensibilitate exagerat Furie crescut Percepii cinice i dezumanizatoare Insatisfacia la locul de munc Eficien redus Eficien profesional slab / productivitate sczut Pierderea motivaiei de a munci Moral sczut Ieiri violente Retragere i izolare social Negativism / pesimism Numr mai mare de concedii medicale / absenteism Supra-dependena de efi Cinism fa de utilitatea muncii Conflicte interpersonale, conjugale i familiale Pierderea interesului mpotrivirea de a merge la lucru

30

ANEXa 2 COmPETENE DE MaNaGEmENT EsENIaLE

2.3.4.1 ABORDAREA SINDROMULUI BURNOUT N CADRUL ECHIPEI I FA DE SUPERIORI

Partea 1: Materiale
31

Empatie Respect Distribuirea eficient a sarcinilor Comunicarea responsabilitilor de lucru Gestionarea situaiilor dificile Abordarea problemelor (n echip, dar i individual) Conducerea (diferite stiluri de conducere) Comunicarea obinuit (echip individual superiori) Disponibilitatea pentru personal

215

2040 minute

Argumentare Dac o persoan sufer de sindromul Burn out, atunci i echipa din care face parte poate fi afectat n oarecare msur. De exemplu, o consecin poate fi c ceilali membri ai echipei trebuie s preia parte din sarcinile persoanei respective deoarece persoana afectat nu se simte n stare s i ndeplineasc sarcinile. nainte de a realiza o astfel de restructurare intern, managerul sau coordonatorul de echip trebuie s informeze ceilali membri ai echipei. Acest lucru poate fi o provocare pentru persoana respectiv. Scopul acestui exerciiu este acela de a-i ajuta pe participanii la curs s se simt mai bine pregtii i mai ncreztori n gestionarea acestui scenariu. Obiective S devin mai ncreztori atunci cnd trebuie s i informeze echipa cu privire la un (potenial) caz de Burn out n interiorul echipei S afle noi idei despre abordarea sindromului Burn out n cadrul echipei S mprteasc experiene de comunicare a sindromului Burn out n cadrul echipei

Metode de instruire utilizate Munca n grup Discuii

Accesorii Copie a anexei

Flipchart Pixuri

Descrierea activitii Formatorul le cere participanilor s i imagineze c n echipele lor exist o persoan care sufer de sindromul Burn out. Abordarea acestui lucru ntr-o evaluare a personalului este un aspect, dar comunicarea unui caz de Burn out n cadrul echipei din care face parte persoana afectat sau superiorului ierarhic reprezint o alt provocare. Prin urmare, formatorul va descrie participanilor la curs urmtoarea situaie: Trebuie s i comunicai efului dumneavoastr c un membru al personalului este afectat de sindromul Burn out. Cum v-ai pregti? Cum ai aciona n aceast situaie? Ce experiene ai avut deja? Ce anume a fost pozitiv i ce anume a fost negativ? Cum ai proceda? n funcie de numrul de participani, aceast situaie precum i urmtoarele pot fi discutate fie cu ntreg grupul, fie n grupuri mici. n cel de-al doilea caz, grupurile mici vor face schimb de opinii n plen. Apoi formatorul va descrie urmtoarea situaie: Acum gndii-v mai departe: trebuie s comunicai echipei acest caz de Burn out n cadrul unei edine a echipei dar de data aceasta, persoana afectat nu este de fa. Cum v-ai pregti? Cum ai aciona n aceast situaie? Ce experiene ai avut deja? Ce anume a fost pozitiv i ce anume a fost negativ? Cum ai proceda? Ultima situaie prezentat de formator este urmtoarea: Acum gndii-v la edina echipei la care particip i persoana afectat de Burnout: Trebuie s v informai din nou echipa. Cum v-ai pregti? Cum ai aciona n aceast situaie? Ce experiene ai avut deja? Ce anume a fost pozitiv i ce anume a fost negativ? Cum ai proceda?

Sugestii pentru formator Formatorul trebuie s informeze participanii c nu exist o soluie corect pentru o astfel de situaie din cauza multor factori diferii de influen. Formatorul trebuie s sublinieze importana de a fi bine pregtit n astfel de situaii. Formatorul poate scrie ntrebrile pe flipchart pentru a fi vizibile. Formatorul poate adapta timpul de discuie corespunztor perioadei alocate. Formatorul poate selecta doar una sau dou situaii pentru discuie. Formatorul poate prezenta participanilor un studiu de caz pentru care ntrebrile vor fi discutate. Formatorul poate aduga i alte situaii. Formatorul trebuie s ncurajeze participanii la curs s i mprteasc experienele pozitive i negative, dac este cazul. Rezumatul activitii Participanii se confrunt cu situaia dificil de a comunica situaia de Burn out a unuia dintre membrii echipei sale. Cu ajutorul acestui exerciiu, participanii vor recunoate necesitatea de a fi bine pregtii pentru aceste situaii. Pe durata acestui exerciiu, pot fi mprtite experiene personale i se vor dezvolta noi idei pentru gestionarea acestei situaii.

Partea 1: Materiale
32

ATELIER 3: STRATEGII DE PREVENIE/INTERVENIE N CAZURILE DE BURNOUT

3.1.1.1 INTERVENIE I PREVENIE: CONCEPTE
Apoi ncurajeaz participanii s reflecteze la acestea i s discute conceptul de prevenie i consecinele acestuia la cele trei niveluri (individual, echip, companie) unul dup altul. n continuare, cele trei niveluri sunt discutate n ce privete conceptul de intervenie. ntrebrile din anex pot fi utilizate ca puncte de pornire. Formatorul nregistreaz rezultatele pe dou flipcharturi. Sugestii pentru formator Formatorul trebuie s prevad suficient timp pentru mprtirea experienelor personale pe durata discuiei. Formatorul trebuie s fie pregtit cu exemple de consecine pentru ambele concepte la toate cele trei niveluri. Dac grupul de participani este foarte mare (mai mult de opt persoane), formatorul va mpri grupul n dou i va da cte un concept fiecrui grup i sarcina de a discuta cele trei niveluri. Dup aproximativ 1520 minute, grupurile i vor prezenta rezultatele n plen. Formatorul poate obine mai multe informaii precum i informaii personale din prezentarea din abstractul teoretic din capitolele 5 i 6. Formatorul poate scurta sau lungi prezentarea n funcie de nevoile participanilor. Formatorul poate utiliza ntrebrile din anex sau poate dezvolta altele pentru nceperea discuiei/refleciei. Rezumatul activitii Formatorul prezint participanilor la curs conceptele de prevenie i intervenie cu privire la Burn out i le cere s reflecteze la aceste abordri cu privire la nivelul individual, la nivelul echipei i la nivelul companiei. Resurse/Anexe ANEXa 1: PREzENTaRE N POwERPOINT

215

3050 minute

Argumentare Prevenia i intervenia n cazurile de Burn out sunt dou abordri diferite i se bazeaz pe concepte diferite. Scopul acestui exerciiu este acela de a prezenta participanilor la curs conceptele de prevenie i intervenie i de a le identifica la nivel individual, la nivelul echipei i la nivelul companiei. Obiective S neleag conceptele de intervenie i prevenie n contextul sindromului Burnout S identifice conceptele la nivel individual, la nivelul echipei i la nivelul companiei. S reflecteze consecinele la nivel individual, la nivelul echipei i la nivelul companiei.

Metode de instruire utilizate Prezentare Discuii n grup Accesorii Proiector Prezentri n PowerPoint Flipchart Pixuri

Descrierea activitii Mai nti, formatorul prezint conceptele de prevenie i intervenie cu ajutorul prezentrii n PowerPoint.

Partea 1: Materiale
33

ANEXa 2: NTREBRI

Partea 1: Materiale

Ce nseamn pentru dumneavoastr prevenia la nivel individual / la nivelul echipei / la nivelul companiei? Ce tipuri de aciuni/strategii de prevenie ai ncercat deja? Cum au funcionat? Ce aciuni/strategii de prevenie de la cele trei niveluri considerai c ai putea ncerca? Ce nseamn pentru dumneavoastr intervenia la nivel individual / la nivelul echipei / la nivelul companiei? Ce tipuri de aciuni/strategii de intervenie ai ncercat deja? Cum au funcionat? Ce aciuni/strategii de intervenie de la cele trei niveluri considerai c ai putea ncerca?

3.1.2.1  CONTIENTIZAREA PROPRIILOR RESURSE I LIMITE

215

2030 minute

Argumentare n ceea ce privete activitile de prevenie i/sau intervenie pentru cazurile de Burn out, resursele managerilor/coordonatorilor de echip sunt limitate datorit personalitii i rolului lor profesional n cadrul companiei. Deoarece este important contientizarea resurselor, pe de o parte, i a limitelor, pe de alt parte, scopul acestui exerciiu este acela de a le face mai vizibile pentru participanii la curs. Obiective Recunoaterea resurselor personale cu privire la gestionarea cazurilor de Burn out n cadrul echipei Recunoaterea resurselor specifice muncii cu privire la gestionarea cazurilor de Burn out n cadrul echipei Recunoaterea resurselor personale i/sau profesionale care faciliteaz participanilor gestionarea cazurilor de Burn out n cadrul echipei i care trebuie dezvoltate n continuare Recunoaterea limitrilor personale cu privire la gestionarea cazurilor de Burn out n cadrul echipei Recunoaterea limitrilor profesionale sau de munc cu privire la gestionarea cazurilor de Burn out n cadrul echipei

Metode de instruire utilizate Interviu Munca n perechi Discuii n grup

34

Descrierea activitii Formatorul explic faptul c unele resurse sunt necesare pentru a dezvolta i implementa strategiile de intervenie i prevenie a sindromului Burn out i c participanii trebuie, pe de o parte, s i cunoasc propriile resurse i, pe de alt parte, limitrile. Participanilor la curs li se cere s formeze perechi. Formatorul distribuie copii ale ntrebrilor i le explic participanilor c acum trebuie s i pun ntrebrile unii altora i s ia notie. Dup zece minute, se schimb rolurile. Apoi, n plen, participanii la curs sunt ncurajai s schimbe ntre ei rezultatele. Sugestii pentru formator Formatorul poate da exemple despre resursele i limitrile personale, dac este cazul (vezi anexa 2). Formatorul trebuie s evidenieze faptul c limitele nu sunt doar negative, ci pot avea i aspecte pozitive, cum ar fi autoprotecia. Formatorul poate aduga alte ntrebri n chestionar.

Exemple de resurse legate de funcia ocupat Puterea influenei n ce privete schimbrile Resurse financiare Resurse umane Etc.

Exemple de limite personale Atitudine de evitare a conflictelor Ezitare Etc. Exemple de limite legate de funcia ocupat Responsabilitate Limitele influenei Limite datorate ndeplinirii cerinelor (obiective economice, etc.) Etc.

Resurse/Anexe ANEXa 1: NTREBRI PENTRU INTERVIU

Care sunt resursele dumneavoastr personale pentru gestionarea sindromului Burn out n echipa dumneavoastr? Care sunt resursele dumneavoastr profesionale? Unde vedei limitele dumneavoastr personale? Care sunt limitele funciei dumneavoastr?

Partea 1: Materiale
35

Accesorii Copie a anexei Pixuri Flipchart

ANEXa 2: Exemple de resurse personale Abiliti de comunicare (bun asculttor) Managementul timpului Managementul conflictelor Empatie Etc.

3.2.1.1 INFLUENA COMPANIEI ASUPRA BURNOUT

Partea 1: Materiale

Descrierea activitii Formatorul le prezint participanilor filmul unei victime a Burnout. Apoi scrie ntrebrile (vezi anexa) i i ncurajeaz s le discute la nivel general, dar i cu privire la mediile lor profesionale. Sugestii pentru formator Dac grupul este prea mare, se pot forma grupuri mai mici de trei pn la patru persoane pentru a discuta ntrebrile. Formatorul trebuie s ncurajeze participanii s i mprteasc experienele (pozitive i negative). Formatorul nu poate fora un participant s i povesteasc experienele de lucru dac acesta/aceasta nu dorete. Formatorul poate aduga sau terge anumite ntrebri care lipsesc sau care nu se potrivesc participanilor. Resurse/Anexe ANEX: NTREBRI PENTRU DIsCUIE

215

2030 minute

Argumentare Organizaia/compania, structura acesteia, obiectivele companiei, valorile i, n cele din urm, proprietarul acesteia poate influena aspectele ce cauzeaz sindromul Burn out n mod pozitiv i/sau negativ. Scopul acestui exerciiu este acela de a detecta i defini factorii de influen organizaional cu privire la Burn out, mai nti la nivel general i apoi n funcie de companie/organizaie. Obiective Recunoaterea influenei organizaiei cu privire la Burn out n general Reflectarea asupra factorilor de influen posibili ai unei organizaii cu privire la Burn out Reflectarea asupra oportunitilor la nivel organizaional pentru prevenirea Burn out nelegerea impactului culturii organizaionale cu privire la condiiile ce cauzeaz/previn Burn out mprtirea experienelor reaciilor organizaionale fa de o persoan care sufer de sindromul Burn out

Metode de instruire utilizate Prezentare video Discuii n grup Accesorii Filmul victimei Burn out Echipamente tehnice pentru a rula filmul (computer, proiector) Pixuri Flipchart

Ce ai observat n film cu privire la nivelul organizaional? Cum a reacionat organizaia fa de victima Burn out? Ce factori ar fi putut influena organizaia n general? Este de vin organizaia? Din punct de vedere organizaional: Cum s-ar fi putut preveni problema? Gndii-v la organizaia dumneavoastr: ai trecut printr-o situaie similar? Dac ai avut deja un caz de Burn out n compania dumneavoastr, care a fost reacia la nivel organizaional?

36

3.2.1.2 HARTA EURISTIC PENTRU DEFINIREA NEVOII DE MBUNTIRE

215

2560 minute

Argumentare nainte de a face schimbri, trebuie identificat scopul mbuntirii. Scopul acestui exerciiu este acela de a facilita participanilor mai nti nelegerea diferitelor sfere de influen ce pot cauza Burnout n general i apoi reflectarea asupra posibilelor influene pentru prorpia situaie/organizaie. Obiective Cunoaterea diferitelor sfere de influene ce cauzeaz Burn out Adaptarea cunotinelor generale la organizaia/situaia proprie Definirea factorilor de influen (organizaionali sau de alt tip) care cauzeaz Burn out n cadrul echipei Analizarea structurii organizaiei, mediului de lucru Analizarea poziiilor, proceselor sau punctelor de intersectare ce trebuie schimbate sau mbuntite Definirea nevoilor de mbuntire

Descrierea activitii Formatorul distribuie harta euristic (anex) care descrie diferitele sfere ce influeneaz Burn out. Apoi ncurajeaz participanii s transfere aceste sfere n echipa sa i s defineasc posibilele influene care promoveaz Burn out acolo (de asemenea sub forma unei hri euristice). Acest lucru poate fi fcut fie prin munc individual, fie prin munc n grup. n urmtoarea etap, formatorul le cere participanilor s se gndeasc la cei mai importani trei factori influeniali din imagine i s i marcheze cu o etichet. Dup 15minute de munc n grup i munc individual, formatorul strnge rezultatele, le pune pe tabla cu ace (pioneze) sau pe flip chart i le cere feedback participanilor. Sugestii pentru formator Formatorul poate pune ntrebri pentru a-i ajuta pe participani s reflecteze: Cu privire la Burn out n organizaia/echipa dumneavoastr: Ce ar putea influena apariia Burn out? Ce sfere au impact asupra Burnout? Unde sunt necesare mbuntiri/schimbri pentru a reduce apariia Burn out? Dac formatorul consider c participanii au dificulti n a ncepe procesul de a construi harta euristic, atunci i poate ndemna s reflecteze la propria via: Gndindu-m la viaa mea, ce ar putea cauza Burn out? Formatorul trebuie s le explice participanilor c lista de prioriti pentru schimbri este individual. Rezumatul activitii Participanii vor identifica diferitele sfere de influen cu privire la Burn out i vor reflecta la acestea n funcie de situaia organizaiei/echipei lor. Participanii vor defini prioritile pentru schimbri.

Metode de instruire utilizate Munca individual sau n grup Discuii n grup

Accesorii Flipchart Copia anexei Cartonae Pixuri Tabla cu ace (pioneze) sau flipchart Buline adezive

Partea 1: Materiale
37

Resurse/Anexe HaRT EURIsTIC NEVOILE DE mBUNTIRE

Partea 1: Materiale

contacte eXterne inevitabile salariu sigurana locului de munc opiuni pentru carier contacte interne inevitabile

nevoile de mbuntire
lipsa provocrilor autonomie suprasolicitare obiective neclare sarcini neclare ierarhii neclare puncte de interes neclare termene limit

probleme financiare

contacte
drumul la locul de munc cltorii de afaceri

eforturi psihice
legate de locul de munc/echip climatul de lucru discriminare mai puin apreciere competiie conflicte nenelegeri egoist implicare mare perfecionism

mobilitate

locul de munc

structur pauze de lucru

timp

presiunea timpului

volum de lucru pe zi/saptmn/an probleme personale

lumea muncii n general

mobilitate mai mare globalizare volum mare de informaii compleXitate din ce n ce mai mare presiune competitiv reduceri

aspecte personale eforturi fizice

fr rcuperare munca n ture munc fizic locul de munc

ngrijirea rudelor echilibrul munc-familie

lumin scaun

schimbarea spaiului de lucru

zgomot temperatur statul jos/n picioare mprejurimi

38

3.2.1.3 DEFINIREA RESPONSABILITILOR

215

2060 minute

Argumentare nainte de a pune n aplicare procesele de schimbare, trebuie definite responsabilitile: cine le poate iniia i cine nu le poate iniia? Cu ajutorul acestui exerciiu, participanii i descriu structura organizaional i vor putea, astfel, recunoate dac pot schimba lucrurile sau dac aceast responsabilitate cade n sarcina altcuiva. Obiective Analizarea structurii organizaiei, mediului de lucru Analizarea responsabilitilor Clasificarea diferitelor niveluri unde lucrurile trebuie schimbate (la nivelul echipei, managementul intermediar, etc.)

organizaiei necompletat (anex), le cere s o completeze i s noteze persoanele n funcie de influena acestora n schimbarea punctelor de pe lista de prioriti. Mai mult, participanii trebuie s i defineasc propriile responsabiliti n diagram. Dup ce toi participanii au terminat, formatorul le cere s formeze grupuri de cte doi i s i prezinte rezultatele unul altuia. Apoi, echipele vor discuta o ordine cronologic despre lucrurile pe care participanii le pot schimba/ asupra crora pot avea influen. Rezultatele muncii n perechi pot fi prezentate n plen. Sugestii pentru formator Formatorul trebuie s tie cum s reacioneze atunci cnd un participant spune c nu are nicio influen asupra niciunui punct. Rezumatul activitii Participanii i descriu diagrama organizaional. n baza acesteia, i definesc propriile responsabiliti n cadrul companiei lor. Este important ca participanii s i identifice propriile responsabiliti cu privire la aspectele ce cauzeaz Burn out. Urmtorii pai vor fi discutai i stabilii. Resurse/Anexe ANEX: DIaGRama ORGaNIzaIONaL NECOmPLETaT
CINE ESTE RESPONSABIL? INTERN EXTERN

Metode de instruire utilizate Munca n grup sau munca individual Discuii n grup

Accesorii Copia anexei Cartonae Pixuri Flipchart cu diagrama organizaional necompletat Tabla cu ace (pioneze) Descrierea activitii Acest exerciiu se bazeaz pe rezultatele exerciiului 3.2.1.1. Formatorul ncurajeaz participanii s i ia lista de prioriti pentru schimbrile necesare. Apoi le distribuie o diagram a

Partea 1: Materiale
39

Partea 1: Materiale

V rugm scriei diferitele niveluri organizaionale din compania dumneavoastr i notai persoana responsabil pentru realizarea schimbrilor organizaionale specifice. Putei desena legturile cu sgei.

3.3.1.1 INFLUENA ECHIPEI ASUPRA BURNOUT

215

2030 minute

Argumentare Echipa, adic membrii i modul de lucru, pot avea impact asupra apariiei sau prevenirii sindromului Burn out. Scopul acestui exerciiu este acela de a detecta i defini factorii de influen a echipei cu privire la Burn out, mai nti la nivel general i apoi, n funcie de echip. Obiective Recunoaterea influenei echipei cu privire la Burn out n general Reflectarea asupra posibililor factori de influen a echipei cu privire la Burn out Reflectarea asupra oportunitilor i resurselor la nivelul echipei pentru prevenirea sindromului Burn out nelegerea impactului modului de lucru i structurii echipei cu privire la condiiile ce cauzeaz/previn Burn out mprtirea experienelor i reaciilor echipei fa de o persoan care sufer de sindromul Burn out

Metode de instruire utilizate Prezentare video Discuii n grup

Accesorii Filmul victimei Burn out Echipamente tehnice pentru a rula filmul (computer, proiector) Pixuri Flipchart

40

Sugestii pentru formator Dac grupul este prea mare, se pot forma grupuri mai mici de trei pn la patru persoane pentru a discuta ntrebrile. Formatorul trebuie s ncurajeze participanii s i mprteasc experienele (pozitive i negative). Formatorul nu poate fora un participant s i povesteasc experienele de lucru dac acesta/aceasta nu dorete. Formatorul poate aduga sau terge anumite ntrebri care lipsesc sau care nu se potrivesc participanilor. Resurse/Anexe ANEX: NTREBRI PENTRU DIsCUIE

215

1530 minute

Argumentare Echipele sunt individuale i, prin urmare, difer foarte mult n ceea ce privete resursele i limitele. Acest exerciiu are ca scop contientizarea participanilor de propriile resurse i limitri n echipele lor, care au o influen pozitiv, precum i negative n promovarea condiiilor Burnout pe de o parte i care se ocup cu Burnout n cadrul echipei pe de alt parte. Obiective Recunoaterea resurselor i limitelor personale i profesionale ale membrilor echipei care influeneaz apariia sindromului Burn out n mod pozitiv sau negativ Recunoaterea resurselor i limitelor personale i profesionale ale membrilor echipei cu privire la gestionarea sindromului Burn out n cadrul echipei Definirea resurselor echipei ce pot ajuta la prevenirea i gestionarea sindromului Burn out i care vor fi dezvoltate n continuare

Ce ai observat n film cu privire la nivelul echipei? Cum a reacionat organizaia fa de victima Burn out? Ce factori ar fi putut influena echipa sau coordonatorul de echip n general? Este de vin echipa? Din punct de vedere al echipei: Cine ar fi putut preveni problema i cum? Unde i cum putei dumneavoastr/ poate echipa influena situaia? Unde i cum pot ceilali membri ai echipei influena situaia? Gndii-v la organizaia dumneavoastr: ai trecut printr-o situaie similar? Gndii-v la organizaia dumneavoastr: ce fel de resurse avei n echipa dumneavoastr? Dac ai avut deja un caz de Burn out n compania/echipa dumneavoastr, care a fost reacia la nivelul echipei?

Metode de instruire utilizate Harta euristic Munca n perechi

Accesorii Hrtie Pixuri colorate Flipchart

Partea 1: Materiale
41

Descrierea activitii Formatorul le prezint participanilor la curs filmul unei victime Burn out. Apoi scrie ntrebrile (vezi anexa) i i ncurajeaz s le discute la nivel general precum i cu privire la mediile profesionale.

3.3.2.1 RESURSELE I LIMITRILE ECHIPEI CU PRIVIRE LA BURNOUT

Descrierea activitii Formatorul le explic participanilor c fiecare echip are multe resurse personale i profesionale care sunt mai mult sau mai puin vizibile pentru coordonatorul de echip. Apoi le cere participanilor s se gndeasc la echipa lor i s scrie n centru resursele generale pe o hart euristic cu resursele profesionale i personale ale echipei mele. Dup 10minute, participanii vor nota resursele ce pot fi utile pentru prevenirea i recunoaterea procesului de Burn out n cadrul echipei. n plus, resursele personale vor fi adugate cu o culoare diferit. Urmtoarea sarcin este aceea de a enumera eventualele limitri proprii sau ale membrilor echipei cu privire la prevenia sau intervenia n cazurile de Burn out. n perechi, dup ce i prezint rezultatele unul celuilalt, participanii i vor compara lista de limitri cu harta euristic de resurse i vor ncerca s gseasc elemente compensatorii pentru limitrile din imaginea resurselor. Scopul este acela de a combina ct mai multe limitri cu resurse (de la ceilali membri ai echipei) i de a reduce astfel lista de limitri. Pentru limitrile rmase, pot fi dezvoltate strategii posibile. Sugestii pentru formator Formatorul trebuie s explice faptul c limitele unei persoane pot fi compensate cu resursele altei persoane Formatorul prezint exemple de resurse i limite personale i profesionale, dac este cazul (vezi anexa 1) Formatorul trebuie s clarifice faptul c limitele nu sunt doar negative, ci pot avea i aspecte pozitive, cum ar fi auto-protecia

Resurse/Anexe ANEXa 1: Exemple de resurse personale Abiliti de comunicare (bun asculttor) Managementul timpului Managementul conflictelor Empatie Etc.

Partea 1: Materiale

Exemple de resurse legate de funcia ocupat Puterea influenei n ce privete schimbrile Resurse financiare Resurse umane Etc.

Exemple de limite personale Atitudine de evitare a conflictelor Ezitare Etc.

Exemple de limite legate de funcia ocupat Responsabilitate Puterea influenei definite cu privire la funcia ocupat Limite datorate ndeplinirii cerinelor (obiective economice, etc.) Etc.

42

3.3.3.1 TCI INTERACIUNEA BAZAT PE O IDEE CENTRAL

115

2060 minute

Argumentare TCI este o metod inventat de Ruth Cohn, un psiholog german care a lucrat i n domeniul pedagogic. Aceasta este o metod i un concept pentru ca grupurile i echipele s dezvolte o nvare i practici de lucru eficiente. Este utilizat n mai multe contexte diferite: deseori este introdus n abordrile sistemice, terapia gestalt, elemente educaionale i didactice, managementul afacerilor i probleme de sntate (iniial, Ruth Cohn a utilizat aceast metod pentru a ajuta sntatea uman). n contextul BOIT, TCI poate ajuta coordonatorii de echip i managerii s dezvolte alte abiliti specifice liderilor. Obiective nelegerea modelului TCI Transpunerea abilitilor TCI n practica personal: ntrirea i activarea autonomiei i responsabilitii individuale (n contact cu alte persoane) Definirea resurselor individuale Susinerea contactelor, ntlnirilor, atmosferei de lucru Analizarea relaiilor i tensiunilor Clarificarea obiectivelor, problemelor i coninuturilor comune Clarificarea problemelor de rivalitate i competiie la locul de munc Dezvoltarea abilitilor de leadership

Descrierea activitii Formatorul prezint modelul TCI: TCI ajut persoanele care lucreaz n medii sociale i trebuie s lucreze mpreun n echipe, trebuie s conduc, s ghideze i s nvee mpreun. Unul dintre scopuri este crearea unui climat de lucru care stimuleaz i dezvolt creativitatea. TCI este orientat spre resurse i are drept scop identificarea punctelor tari ale fiecrei persoane i modul n care acestea pot fi utilizate cel mai bine. Fiecare membru al unui grup i fiecare participant i poate asuma rspunderea pentru aciunile sale i pentru reuita elementelor planificate. Prin aceast metod, procesele de nvare i munc sunt mai dinamice i mai satisfctoare. Prin urmare, este de asemenea o metod/ un model pentru a contribui la planificarea proceselor grupului pentru a identifica msurile corecte. Accentul este pus pe cele trei pri: Eu, Noi i Scopul (adic eu, grupul i tema)

Scopul Mediul

Eu

Noi

Metode de instruire utilizate Prezentarea modelului TCI

Accesorii Fie cu obiectivele i axiomele Graficul modelului TCI

Eu =  fiecare persoan implicat cu toate punctele sale tari i slabe, motivaiile i condiia actual Noi =  dinamica grupului, i anume calitatea de dezvoltare a relaiilor i a cooperrii n cadrul grupului Scopul =  tema, sarcina, problema, scopul, coninutul motivul pentru care grupul este mpreun Mediul =  mediul, cadrul, aezarea, condiiile de baz ale organizaiei i situaia politic 43

Partea 1: Materiale

Partea 1: Materiale

Aceste patru elemente sunt interconectate. Dac procesul grupului este ntrerupt, formatorul poate verifica dac se pune accentul prea mult sau prea puin pe vreunul dintre elemente. Idea de baz depinde de trei axiome: Autonomia (autonomia i interdependena) Stima (respectul) Extinderea limitelor (libertatea de decizie) Formatorul descrie posibilitatea de a vedea i de a ghida un grup din perspectiva TCI i explic doar cele patru pri (Eu, Noi, Scopul i Mediul). Sugestii pentru formator nainte de a le spune participanilor despre TCI, formatorul trebuie s cunoasc bine subiectul Formatorul poate fie doar s explice teoria, fie s adauge nc un exerciiu despre TCI Formatorul poate sensibiliza grupul cu privire la echilibrul activitilor La un meta-nivel, formatorul poate utiliza aceast metod pentru a vedea dac echilibrul procesului grupului este n regul. Rezumatul activitii Formatorul prezint participanilor modelul TCI i le explic faptul c acesta este modul de verificare i mbuntire a competenelor de conducere. Referine 1. COHN, RUTH C. 1975: VON DER PsYCHOaNaLYsE zUR THEmENzENTRIERTEN INTERaKTION, STUTTGaRT. 2. COHN, RUTH C. & FaRaU, ALFRED 1984: GELEBTE GEsCHICHTE DER PsYCHOTHERaPIE, STUTTGaRT.

3. COHN, RUTH C. & TERFURTH, CHRIsTINa (HRsG.) 1993: LEBENDIGEs LEHREN UND LERNEN. TZI maCHT SCHULE, STUTTGaRT. 4. EwERT, FRIEDRICH 2008: THEmENzENTRIERTE INTERaKTION (TZI) UND PDaGOGIsCHE PROFEssIONaLITT VON LEHRERINNEN UND LEHRERN. ERFaHRUNGEN UND REFLEXIONEN, WIEsBaDEN. 5. KLEIN, IRENE 41992: GRUPPENLEITEN OHNE ANGsT. EIN HaNDBUCH FR GRUPPENLEITER, MNCHEN. 6. KROEGER, MaTTHIas 41989: THEmENzENTRIERTE SEELsORGE, STUTTGaRT. 7. LaNGmaaCK, BaRBaRa 2001: EINFHRUNG IN DIE THEmENzENTRIERTE INTERaKTION TZI. LEBEN RUND Ums DREIECK, WEINHEIm. 8. LaNGmaaCK, BaRBaRa & BRaUNE-KRICKaU, MICHaEL 51995: WIE DIE GRUPPE LaUFEN LERNT. ANREGUNGEN zUm PLaNEN UND LEITEN VON GRUPPEN. EIN PRaKTIsCHEs LEHRBUCH, WEINHEIm. 9. LHmER, CORNELIa & STaNDHaRDT, RDIGER 2006: TZI DIE KUNsT, sICH sELBsT UND EINE GRUPPE zU LEITEN. EINFHRUNG IN DIE THEmENzENTRIERTE INTERaKTION, STUTTGaRT. 10. LOTz, WaLTER & CHRIsTEL WaGNER (HRsG.) 2007: THEmENzENTRIERTE INTERaKTION IN DER BERaTUNG UND IN THERaPEUTIsCHEN PROzEssEN, MaINz. 11. LOTz, WaLTER 2003: SOzIaLPDaGOGIsCHEs HaNDELN. EINE GRUNDLEGUNG sOzIaLER BEzIEHUNGsaRBEIT mIT THEmENzENTRIERTER INTERaKTION, MaINz. 12. REIsER, HELmUT & LOTz, WaLTER 1995: THEmENzENTRIERTE INTERaKTION aLs PDaGOGIK, MaINz. 13. REIsER, HELmUT 2006: PsYCHOaNaLYTIsCH-sYsTEmIsCHE PDaGOGIK. ERzIEHUNG aUF DER GRUNDLaGE DER THEmENzENTRIERTE INTERaKTION. STUTTGaRT. 14. RUBNER, EIKE (HRsG.) 1992: STRUNG aLs BEITRaG zUm GRUPPENGEsCHEHEN. ZUm VERsTNDNIs DEs STRUNGsPOsTULaTs DER TZI IN GRUPPEN, MaINz.

44

15. SaUER-SCHIFFER, URsULa & ZIEmONs, MICHaEL (HRsG.) 2006: IN DER BaLaNCE LIEGT DIE CHaNCE. THEmENzENTRIERTE INTERaKTION IN BILDUNG UND BERaTUNG. BEITRGE zUR BERaTUNG IN DER ERwaCHsENENBILDUNG UND aUssERsCHULIsCHEN JUGENDBILDUNG, MNsTER. 16. SCHNEIDER-LaNDOLF, MINa; ZITTERBaRTH, WaLTER; SPIELmaNN, JOCHEN (HRsG.) 22010: HaNDBUCH DER TZI, 2., DURCHGEsEHENE AUFL., GTTINGEN. 17. STOLLBERG, DIETRICH 1982: LERNEN wEIL Es FREUDE maCHT, MNCHEN. 18. THEmENzENTRIERTE INTERaKTION (FaCHzEITsCHRIFT) ERsCHEINT zwEImaL jHRLICH Im PsYCHOsOzIaL-VERLaG, GIEssEN

1015

3050 minute

Argumentare Oamenii trebuie s fie tolerani i oneti unii fa de ceilali. ntrebarea este: care sunt originile comportamentului unei persoane n legtur cu alte persoane? Majoritatea oamenilor nu mai vd ca pe un cuib munca, un cuib unde petrec cteva ore i primesc un salariu regulat. Tendina actual este aceea de a avea ct mai multe activiti i de a ctiga muli bani. Dei ideea nu este rea, trebuie s ne gndim la posibilele consecine asupra corpului i sufletului nostru, cum ar fi extenuarea emoional sau alte sindroame de Burn out. Obiective Explorarea experienelor existente, discutarea limitelor i relaiile dintre diferite persoane la lucru Identificarea resurselor i limitrilor personale (i organizaionale) n legtur cu diferitele poziii i roluri n situaii de lucru interactive Identificarea limitelor de intervenie la diferite niveluri organizaionale mbuntirea autocunoaterii i a eficienei individuale, organizaionale i n cadrul echipei n termeni de calitate i productivitate general mbuntirea flexibilitii operaionale prin extinderea gamei de calificri ale angajailor Asigurarea oportunitilor de identificare a semnelor i simptomelor de Burn out Dezvoltarea unui concept de schimbare

Partea 1: Materiale
45

3.3.4.1 LIDERII LA NIVEL INDIVIDUAL, LA NIVELUL ECHIPEI I LA NIVEL ORGANIZAIONAL: JOC DE ROLURI

Partea 1: Materiale

Metode de instruire utilizate Joc de roluri Munca n grup

Accesorii Cartonae cu scenarii de rol (anex) Descrierea activitii Formatorul explic faptul c acesta este un exerciiu de grup pentru explorarea sindromului Burn out n cadrul companiei. Formatorul le cere voluntarilor s joace rolurile i altor 23 voluntari s fie observatori speciali. Restul grupului vor participa n calitate de observatori generali. Formatorul i spune fiecrui observator (formatorul poate decide cine va prelua acest rol) s observe un voluntar care joac un rol i s noteze toate argumentele utilizate. Apoi formatorul i d fiecrui voluntar un joc de rol (anexele 1 i 2). Timp de 23minute, participanii se pot pregti pentru a intra n rol. Formatorul explic rolurile lui G., coordonatorul de echip/ managerul: G. a lucrat ca i coordonator de echip ntr-o companie mare timp de 15 ani. La scurt timp dup ce a nceput s lucreze acolo, interesul su firesc a fost puternic stimulat. A primit att de multe responsabiliti nct fiecare moment al zilei era mprit astfel: lua prnzul n timp ce echipa se pregtea de lucru sau atunci cnd superviza subordonaii. Dup orele de lucru, era deseori vzut lucrnd sau arbitrnd echipa de fotbal a colii. G. a preluat rolul de coordonator de echip i avea rolul de a supraveghea i conduce un mic departament. Uneori trebuia s cltoreasc trei ore pentru ntlnirile de la sediul central al companiei din alt ora. Duminica, trebuia s antreneze echipa de juniori i astfel a mai adugat o responsabilitate la lunga sa list de ntlniri. n vacan, G. a fost principalul responsabil pentru organizarea evenimentelor din departament. Se poate spune sincer c viaa sa se nvrtea n jurul muncii.

n ultima vreme, cei din jur au observat o schimbare n caracterul lui G., care de obicei era relaxat, cald i ncreztor. G. nu realiza nimic. Deoarece era un perfecionist, managerii aveau mari ateptri de la el, iar entuziasmul su ddea de obicei rezultate bune. Cu cinci ani n urm, s-au petrecut nite schimbri care i-au lsat impresia c eforturile sale nu erau apreciate ndeajuns. Cu mai puin entuziasm pentru echip sau departament, G. i-a pierdut interesul i a devenit mai detaat. Un ef, n trecut plin de apreciere i entuziasm, a devenit ncet negativist i cinic fa de subordonaii si. Se exprima mult mai critic i vedea din ce n ce mai puine elemente pozitive. A adoptat un stil de lucru autocratic, drept pentru care a pierdut respectul echipei sale, ceea ce a dus la rezultate mai slabe. A devenit din ce n ce mai nervos i, n timpul acestor momente tensionate, uneori i provoca efii i chiar angajaii, ceea ce a dus la izbucnirea conflictelor i la diminuarea eficienei de lucru. n primii si ani de munc, obinuia s participe la seminariile de instruire pentru efii de departamente i s citeasc mai mult despre toate aspectele muncii sale. Acum prea dezinteresat s afle idei noi i a studiat mai puin n ultimii cinci ani. n schimb, cei cinci ani au prut s fie la fel, repetnd aceleai greeli, n calitate de ef de departament, i nereuind s evite conflictele inutile cu maitrii i subordonaii. Acum trebuia s dea explicaii pentru comportamentul su n faa preedintelui companiei. Formatorul trebuie s pregteasc scena: Aeaz scaunele n semicerc i le spune c aceasta este camera n care vor participa la discuie. Formatorul d semnalul pentru nceperea exerciiului. Sunt alocate 15minute pentru jocul de rol. Formatorul le explic rolurile pe care le vor interpreta: Un ef ierarhic G. eful de departament sau coordonatorul de echip Unul pn la trei subordonai

46

Observatorii vor nota ceea ce consider relevant n rolurile urmrite. Rolurile se pot schimba conform obiectivelor sesiunii. Dup jocul de rol, formatorul pune urmtoarele ntrebri participanilor: Ct de dificil a fost exerciiul? Cum s-au simit actorii? Care au fost observaiile celorlali? Ct de mult a reflectat acest exerciiu realitatea n care trim? Care sunt aspectele specifice evideniate n acest exerciiu? Cum putem ajuta noi sau organizaiile pe care le reprezentm la soluionarea acestor probleme? Sugestii pentru formator Formatorul trebuie s neleag c acest exerciiu va ncuraja creativitatea prin urmare, actorii pot veni cu idei i scenarii diferite. Formatorul trebuie s fie atent tot timpul. Formatorul va face un rezumat al discuiilor n grup dup jocul de roluri. Rezumatul activitii Participanii la curs pun n scen o situaie: unii preiau un rol i ceilali observ. Cu ajutorul ntrebrilor formatorului, scena va fi discutat, cu scopul de a reflecta la subiecte cum ar fi semnele sindromului Burn out, problemele acumulate, perfecionismul, incapacitatea de a-i recunoate limitele personale, motivaia. Referine 1. FRIEDmaN, H., aND DIamaTTEO, R. (1989).HEaLTH PsYCHOLOGY. NEw JERsEY: PRENTICE HaLL, ENGLEwOOD CLIFFs. 2. IamaNDEsCU, I.B. (1993). STREsUL PsIHIC I BOLILE INTERNE. BUCURETI: EDITURa ALL. 3. KaPLaN, R., aND SaLLIs (JR.) J. F., aND PaTTERsON, TH. L. (1993). HEALTH AND HUMAN BEHAVIOR. NEw YORK: MCGRaw HILL BOOK CO.

Resurse/Anexe ANEXa 1: DEsCRIEREa ROLURILOR

eful ierarhic Ai decis s aducei plngerile despre comportamentul su fa de subordonai n atenia preedintelui companiei, raportnd aspectele negative n legtur cu nemulumirea personal n ceea ce l privete pe G. Situaie V informai direct subordonaii cu privire la plngerile naintate preedintelui companiei precum i la decizia de a lua msuri disciplinare fr a acorda atenie bunei funcionri a companiei. eful de departament departamentul lui G. V exprimai lipsa de satisfacie n ceea ce i privete pe subordonai i dezinteresul pentru buna funcionare a companiei. Avei o atitudine negativ, cinic i dezinteresat. Situaie Suntei nefericit i nu tii de ce. Nu v simii apreciat de preedintele companiei care nu v apreciaz munca. Nici mcar subordonailor nu pare s le pese prea mult de realizrile spre care ncercai s i conducei. Subordonaii Facei parte din categoria care execut ordinele chiar dac nu suntei de acord cu ele. tii c dup programul de lucru, orice greeal pe care o facei, aceasta va fi pus n seama efului de departament, iar acesta va fi tras la rspundere de ctre efii pe cale ierarhic.

Partea 1: Materiale
47

4. MaRIaN, M. (ED.) (2006). PsIHOTERAPII. TEORII, METODE, INTERVENIE. ORaDEa: EDITURa UNIVERsITaTII DIN ORaDEa. 5. MaRIaN, M., DRUGas, M., aND ROsEaNU, G. (2005). PERsPECTIVE PsIHOLOGIECE AsUPRA sANATATII sI BOLII. ORaDEa: EDITURa UNIVERsITaTII DIN ORaDEa.

Partea 1: Materiale

Situaie Nu suntei mulumit de modul n care suntei tratat de G. i de felul n care vi se adreseaz. Nu nelegei nimic din ordinele contradictorii pe care le primii. Acesta este motivul pentru care v plngei efului lui G. i nu discutai direct cu eful dumneavoastr.
Situaie Nu suntei mulumit de modul n care suntei tratat de G. i de felul n care vi se adreseaz. Nu nelegei nimic din ordinele contradictorii pe care le primii. Acesta este motivul pentru NEXa EsCRIEREa a ROLULUI care v plngei efului lui G. DETaLIaT i nu discutai direct cu eful dumneavoastr.

PA1: (Asistent Proiect) 43 ani, cstorit, 1 copil n vrst de 17 ani  Lucreaz n birou de 20 de ani. Membru al sindicatului, Betriebsrat. Sarcini:  Sprijinirea Managerilor de Proiect n raportare (30%) Sprijinirea managementului financiar (30%) Asisten tehnic pentru proiecte (20%) Munc secretarial (20%) Obiectiv: Nu exist obiective

Personal:  Lucreaz exact 38 de ore pe sptmn, merge la Universitate pentru a obine o diplom i pred cursuri la un liceu de muzic popular. Sarcina 1:  Descrierea strii afective a acestei persoane (cum se simte). 3 cartonae descriu situaia stresant a persoanei. 3 cartonae descriu dorinele i perspectivele cu privire la viaa profesional (3 cartonae) Interpretarea rolului din situaia 1 Sarcina 2:  Gndii-v cum se simte i imaginai-v cum va reaciona interpretai rolul su Sarcina 3:  Gndii-v cum se simte i imaginai-v cum va reaciona interpretai rolul su

2: D

Anexa 2: Descrierea detaliat a rolului

BOIT-JOC DE ROLURI Cartona situaie general

Instituii fondatoare Org. Interim. ale Com. UE Intern Ministere Naionale Administraii superioare Fundaii Competitori
Instituii de reglementare
TL: Coordonator de echip

Materiale de curs

Pagina 3

CEO

CFO

PA2: 30 ani, cstorit, 1 copil n vrst de 1 an  Lucreaz n birou de 5 luni, dup ce a lucrat ca stagiar. Sarcini:  Sprijinirea Managerilor de Proiect n raportare (30%) Sprijinirea managementului financiar (30%) Asisten tehnic pentru proiecte (20%) Munc secretarial (20%) Obiectiv: Nu exist obiective

PA

PA

PM 1

PM 2

PM 3

Personal:  Ultimele luni de doctorat. Lucreaz exact 38 de ore pe sptmn pentru a-i vedea des copilul. Sarcina 1:  Descrierea strii afective a acestei persoane (cum se simte). 3 cartonae descriu situaia stresant a persoanei. 3 cartonae descriu dorinele i perspectivele cu privire la viaa profesional (3 cartonae) Interpretarea rolului din situaia 1 Sarcina 2:  Gndii-v cum se simte i imaginai-v cum va reaciona interpretai rolul su Sarcina 3:  Gndii-v cum se simte i imaginai-v cum va reaciona interpretai rolul su
Materiale de curs Pagina 4

L1 Extern
Learning materials

L2 Ln Ln

Ln Ln

Ln Ln Ln Ln Ln

Ln
Page 1

Materiale de curs

Pagina 1

Materiale de curs

Pagina 1

43 ani, divorat, 1 copil Coordonator de echip de 2 ani. Are o relaie personal bun cu subordonaii si. Sarcini:  Alocarea sarcinilor tuturor Managerilor de Proiect (20%) Sprijinirea proiectelor i control final (40%) Dezvoltarea de noi proiecte i legturi (40%) Obiectiv:  Asigurarea de noi proiecte (3 per PM) mbuntirea eficienei prin distribuirea sarcinilor ctre noi PA Personal:  Lucreaz aproximativ 50 de ore pe sptmn pentru a plti grdinia (trebuie s fie acas la ora 16:30); apoi lucreaz acas Sarcina 1:  Descrierea strii afective a acestei persoane (cum se simte). 3 cartonae descriu situaia stresant a persoanei. 3 cartonae descriu dorinele i perspectivele cu privire la viaa profesional (3 cartonae) Interpretarea rolului din situaia 1

BOIT JOC DE ROL cartona pentru personal 1

TL: Coordonator de Echip:

Sarcina 2:  Gndii-v cum se simte i imaginai-v cum va reaciona interpretai rolul su Sarcina 3:  Gndii-v cum se simte i imaginai-v cum va reaciona interpretai rolul su
Materiale de curs Pagina 2

PM1: Manager de Proiect 60 ani, cstorit, Lucreaz n birou de 30 de ani. Mai are 2 ani pn la pensie. Sarcini:  Coordonarea proiectelor 1, 2 i 3 (75%) Planificarea, organizarea, supravegherea/ controlarea, raportarea, dezvoltarea de noi propuneri de proiecte (30%) Obiectiv: 3 proiecte n paralel, responsabilitatea de a dezvolta unul pe an Poziie:  Finalizarea unui proiect important Raport financiar prezentat n ultimele dou zile (vacana este planificat ulterior) 2 alte proiecte n etapa iniial de siguran Personal:  Lucreaz aproximativ 45 de ore pe sptmn. Trebuie s aib grij de soia sa care sufer de o boal cronic. Vrea s mearg n vacan dup ncheierea unui proiect. Sarcina 1:  Descrierea strii afective a acestei persoane (cum se simte). 3 cartonae descriu situaia stresant a persoanei. 3 cartonae descriu dorinele i perspectivele cu privire la viaa profesional (3 cartonae) Interpretarea rolului din situaia 1 Sarcina 2:  Gndii-v cum se simte i imaginai-v cum va reaciona interpretai rolul su Sarcina 3:  Gndii-v cum se simte i imaginai-v cum va reaciona interpretai rolul su
Materiale de curs Pagina 5

48

BOIT JOC DE ROL cartona pentru personal 5

BOIT JOC DE ROL cartona pentru personal 3

BOIT JOC DE ROL cartona pentru personal 2

BOIT JOC DE ROL cartona pentru personal 6

PM2: 43 ani, necstorit Lucreaz n birou de 10 ani. Sarcini:  Coordonarea proiectelor 1, 2 i 3 (75%) Planificarea, organizarea, supravegherea/ controlarea, raportarea, dezvoltarea de noi propuneri de proiecte (30%) Obiectiv: 3 proiecte n paralel, responsabilitatea de a dezvolta unul pe an PM2:  Activitate obinuit proiecte (raportare i control) 2 proiecte bune n derulare, 1 proiect finalizat cu succes, 1 aplicaie ratat n prezent strnge 10 participani pe sptmn 2 pentru 1 proiect Personal: Are un prieten nou i i acord mult timp. Sarcina 1:  Descrierea strii afective a acestei persoane (cum se simte). 3 cartonae descriu situaia stresant a persoanei. 3 cartonae descriu dorinele i perspectivele cu privire la viaa profesional (3 cartonae) Interpretarea rolului din situaia 1 Sarcina 2:  Gndii-v cum se simte i imaginai-v cum va reaciona interpretai rolul su Sarcina 3:  Gndii-v cum se simte i imaginai-v cum va reaciona interpretai rolul su
Materiale de curs Pagina 6

Scenariu 2: ntlnirea echipei #2 Echipa lucreaz, sptmna 1 (proiecte cu o durat de 2 ani) CFO:  Obiectivele nu au fost nc atinse pentru anul n curs, mai trebuie depuse nc 2 aplicaii n 4 sptmni. Vor fi demii un PM i noul PPA.

PA:  Asistarea PM3 pentru controlul proiectului su Crearea materialelor de marketing pentru PM2 PM1:  Finalizarea unui proiect important (ultimii pai sigur) Vacana ncepe sptmna urmtoare i va dura 3 sptmni. 2 alte proiecte n faza iniial de siguran (probabil va urma o vacan) PM2:  2 proiecte bune n derulare, 1 proiect finalizat cu succes, 1 aplicaie ratat n prezent strnge 10 participani pe sptmn 2 pentru 1 proiect deoarece niciun PA nu este disponibil PM3:  1. Proiect critic, 1 proiect bun finalizat de curnd, 1 aplicaie ratat Critici: Clarificri de coninut i finanele. Are nevoie urgent de ajutorul unui PA1 i al unui coleg, nc n faz critic PA2:  Asistarea PM1 cu proiectul, documentaia Sarcini de asisten tehnic de la PA1 pentru clieni/parteneri Sarcina:  Descrierea situaiei i alocarea resurselor necesare pentru proiecte Trebuie s fac compromisuri Situaia poate fi discutat, dar trebuie rezolvat ncearc s planifice n mod sustenabil
Materiale de curs Pagina 9

PM3: 45 ani, cstorit, 3 copii (6, 7, 10)  Lucreaz n birou de 10 ani; tocmai a trecut la norm ntreag dup ce toi copii au nceput coala. Sarcini:  Coordonarea proiectelor 1, 2 i 3 (75%) Planificarea, organizarea, supravegherea/ controlarea, raportarea, dezvoltarea de noi propuneri de proiecte (30%) Obiectiv: 3 proiecte n paralel, responsabilitatea de a dezvolta unul pe an PM3:  1. Proiect critic, 1 proiect bun finalizat de curnd, 1 aplicaie ratat Critici: Clarificri de coninut, iar finanele amenin cu rambursarea a 50 K n 2 sptmni. Personal:  i ngrijete prinii (din dou n dou week-end-uri) care locuiesc n apropiere. Copii la coal. Sarcina 1:  Descrierea strii afective a acestei persoane (cum se simte). 3 cartonae descriu situaia stresant a persoanei. 3 cartonae descriu dorinele i perspectivele cu privire la viaa profesional (3 cartonae) nterpretarea rolului din situaia 1 Sarcina 2:  Gndii-v cum se simte i imaginai-v cum va reaciona interpretai rolul su Sarcina 3: Gndii-v cum se simte i imaginai-v cum va reaciona interpretai rolul su
Materiale de curs Pagina 7

BOIT JOC DE ROL cartona pentru personal 5

Scenariu 3: ntlnirea echipei #3 (+1 sptmn)

TL:  Alocarea sarcinilor tuturor managerilor de proiect Asistarea PM3 PA:  Asistarea PM3 pentru controlul proiectului su Crearea materialelor de marketing pentru PM2 PM1:  n vacan. PM2:  2 proiecte bune n derulare, 1 proiect finalizat cu succes, 1 aplicaie ratat Probleme n gsirea a 10 participani pe sptmn 2 pentru 1 proiect deoarece niciun PA nu este disponibil PM3:  2 proiecte sunt repornite, raportul pentru proiectul critic a fost livrat cu ajutorul PM1. PA2:  Asistarea PM1 cu proiectul, documentaia Sarcini de asisten tehnic de la PA1 pentru clieni/parteneri Sarcina:  Descrierea situaiei i alocarea resurselor necesare pentru proiecte Trebuie s fac compromisuri Situaia poate fi discutat, dar trebuie rezolvat ncearc s planifice n mod sustenabil

Scenariu 1: ntlnirea echipei (15 min) Echipa lucreaz, sptmna 1 (proiecte cu o durat de 2 ani TL:  Alocarea sarcinilor tuturor managerilor de proiect (P1 0 normal (faza final), P2 = bine, P3 = critic) PA:  Asistarea PM2 pentru controlul proiectului su Crearea materialelor de marketing pentru PM2 Asisten tehnic pentru clieni/parteneri PM1:  Finalizarea unui proiect important Raportare financiar n ultimele zile (vacan planificat ulterior) Are nevoie de PA1 sau de ajutor din partea colegilor 2 alte proiecte n faza iniial de siguran PM2:  Activitate obinuit proiecte (raportare i control) 2 proiecte bune n derulare, 1 proiect finalizat cu succes, 1 aplicaie ratat n prezent strnge 10 participani pe sptmn 2 pentru 1 proiect Complet ocupat PM3:  1. Proiect critic, 1 proiect bun finalizat de curnd, 1 aplicaie ratat Critici: Clarificri de coninut, iar finanele amenin cu rambursarea a 50 K n 2 sptmni. Are nevoie de ajutorul unui PA1 i al unui coleg PA2:  Asistarea PM3 cu proiectul, documentaia Asisten tehnic pentru clieni/parteneri Sarcina:  Descrierea situaiei i alocarea resurselor necesare pentru proiecte Trebuie s fac compromisuri Situaia poate fi discutat, dar trebuie rezolvat ncearc s planifice n mod sustenabil
Materiale de curs Pagina 8

Materiale de curs

Pagina 10

BOIT JOC DE ROL cartona scenariu 1

BOIT JOC DE ROL cartona scenariu 3

CEO:  Veti bune: pentru a face situaia sigur, avem noi oportuniti: S-a fcut un nou apel pentru propuneri cu termen limit n 2 sptmni i o ofert n 4 sptmni n zonele tematice pentru PM2 i 3.

BOIT JOC DE ROL cartona scenariu 2

Partea 1: Materiale
49

TL:  Alocarea sarcinilor tuturor managerilor de proiect Asistarea PM3

3.3.5.1 ATELIERUL VIITORULUI (ZUKUNFTSWERKSTATT)

Partea 1: Materiale

Formatorul i grupul trebuie s aib o idee comun despre subiectul pe care l vor discuta. Apoi formatorul poate ncepe procesul. Exist trei etape ale atelierului din viitor: Prima etap este aa-numita Etap de Critic sau Nemulumire n aceast etap, participanii pot discuta despre tot ceea ce nu le place, despre ce nu a a mers bine i despre eventualele experiene negative pe care le-au avut vreodat la locul de munc. Scopul nu este acela de a analiza problemele, ci de a evalua situaia. Se pot utiliza cartonae sau o bucat mare de hrtie care se aeaz pe mas i pe care toi i pot scrie sau desena ideile. La sfrit, formatorul strnge cartonaele sau pune hrtia pe un perete. n ncheiere, formatorul strnge toate rspunsurile i le clasific pe teme diferite. Cea de-a doua etap este aa-numita Etap a Fanteziei i Utopiei Acum formatorul le spune tuturor s se gndeasc la lumea perfect. Totul este posibil, nu exist frontiere sau obstacole. Cum ar arta munca lor? Se pot utiliza cartonae sau o bucat mare de hrtie care se aeaz pe mas i pe care toi i pot scrie sau desena ideile. La sfrit, formatorul strnge cartonaele sau pune hrtia pe un perete. n ncheiere, formatorul strnge toate rspunsurile i le clasific pe teme diferite. Acum va ncepe partea cea mai important i cea mai lung: Cea de-a doua etap este aa-numita Etap de Realizare sau Practic Aici este important s se ia n considerare att criticile ct i utopia i s se decid ce se poate face. Grupul va fi mprit n grupuri mai mici i poate schimba idei despre tot ce le trece prin

220

4060 minute

Argumentare Iniial, atelierul viitorului a fost inventat pentru a ncuraja procesele democratice i pentru a susine spiritul civic activ i participarea comunitii. Este o metod care analizeaz situaia actual destul de critic; ofer posibilitatea de a lsa imaginaia liber i se ncheie cu o planificare concret a schimbrilor practice. Obiective Analizarea punctelor critice Crearea unui plan de dezvoltare

Metode de instruire utilizate Brainstorming Discuii n grup

Accesorii O bucat mare de hrtie alb pe mese Cartonae Pixuri Tabla cu ace (pioneze) sau flipchart

Descrierea activitii Formatorul explic mai nti fundalul unui atelier al viitorului i modul n care procesul va continua. Atelierul viitorului a fost creat de Norbert R. Mllert, Rdiger Lutz i Robert Jungk, un celebru filozof i futurolog. Ei au inventat metoda de a stimula creativitatea i de a ajuta oamenii s gseasc soluii pentru problemele societii.

50

minte. La final, fiecare grup i va prezenta rezultatele i celelalte grupuri vor discuta despre ideile pe care le consider bune, etc. Fiecare grup i prezint rezultatele, iar moderatorul/formatorul strnge sugestiile pe cartonae i le pune pe perete. n cele din urm, toi participanii vor dezvolta mpreun un plan strategic pentru urmtoarele etape i obiective ce trebuie atinse ntr-o perioad concret de timp. Dup un timp, se va organiza o ntlnire pentru continuarea discuiei, pentru a vedea ce a putut fi transpus n practic i ce nu i de ce, sau dac exist noi idei i sugestii pentru schimbri. Sugestii pentru formator Formatorul poate ncerca s ghideze participanii dac acetia nu sunt obinuii s se gndeasc la utopii. Rezumatul activitii Participanii la curs trec prin cele trei etape cu situaii diferite: una negativ, una foarte pozitiv i una realist (neutr) care are drept scop crearea unui plan strategic pentru paii urmtori.

3.3.5.2 STRATEGII PENTRU PUNEREA N PRACTIC A TEORIEI

Partea 1: Materiale
51

215

4560 minute

Argumentare Deseori schimbrile necesit un plan. Prin urmare, participanii vor planifica, cu ajutorul acestui exerciiu, urmtorii lor pai pentru strategiile de prevenie i intervenie n cazurile de Burn out. Obiective Strategii de brainstorming Dezvoltarea unui plan pentru etapele urmtoare (planul de implementare) Metode de instruire utilizate Brainstorming Lucrul n grupe mici Discuii n grup

Referine KUHNT, BEaTE aND MLLER, NORBERT R. (2004) MODERaTIONsFIBEL ZUKUNFTswERKsTTTEN: VERsTEHEN, ANLEITEN, EINsETzEN AG SPaK VERLaG

Accesorii Copii ale anexei Tabla cu ace (pioneze)

Descrierea activitii Formatorul distribuie instrumentele de planificare (anex) i le explic. Apoi ncurajeaz participanii s se gndeasc, cu ajutorul materialelor distribuite, la strategii de schimbare. Mai nti, se va gndi fiecare la ceea ce ar dori s schimbe, cum i cine ar fi responsabil pentru asta. Apoi vor forma grupuri de dou trei persoane pentru a-i prezenta rezultatele. mpreun pot gsi alte strategii posibile pentru implementarea procesului de schimbare. Rezultatele echipei pot fi prezentate i n plen.

Partea 1: Materiale

Sugestii pentru formator Formatorul distribuie anexa. Acest exerciiu se bazeaz pe rezultatele exerciiilor 3.2.1.1 i 3.2.1.2.

Rezumatul activitii Participanii reflecteaz la situaia lor, la lucrurile pe care doresc s le schimbe i dezvolt strategii care, n mod ideal, ar trebui puse n practic. Resurse/Anexe ANEXa 1: INsTRUmENTUL DE PLaNIFICaRE Ce vreau s realizez? Definiia scopului meu (scopurilor mele): ...................................................................................................... Prin urmare, ce obiective secundare (etape intermediare) sunt necesare? Obiectiv secundar 1: ...................................................................................................... Obiectiv secundar 2: ...................................................................................................... Obiectiv secundar 3: ......................................................................................................

52

Obiectiv secundar 1:
Cum pot recunoate schimbarea? (Indicatori)

Cum pot contribui?

Care sunt limitele posibilitilor / responsabilitilor mele? Ce este dincolo de puterea mea? Pentru ce am nevoie de susinere intern? De unde/ Cum o pot obine? Exist resurse disponibile? Pentru ce am nevoie de susinere extern? De unde/ Cum o pot obine? Exist resurse disponibile? Ce am implementat/ iniiat?

Dificulti neprevzute aprute n etapa de implementare

Noi obiective secundare (1.1, 1.2, 1.3,) ce au trebuit dezvoltate din cauza dificultilor neprevzute

1.1 1.2 1.3 1.4

1.1 1.2 1.3 1.4

1.1 1.2 1.3 1.4

Partea 1: Materiale
53

Momentul WS 4

6 luni dup BOIT

2 ani dup BOIT

Obiectiv secundar nou 1.1:

Partea 1: Materiale
Momentul WS 4 Cum pot recunoate schimbarea? (Indicatori)

6 luni dup BOIT

2 ani dup BOIT

Cum pot contribui?

Care sunt limitele posibilitilor / responsabilitilor mele? Ce este dincolo de puterea mea? Pentru ce am nevoie de susinere intern? De unde/ Cum o pot obine? Exist resurse disponibile? Pentru ce am nevoie de susinere extern? De unde/ Cum o pot obine? Exist resurse disponibile? Ce am implementat/ iniiat?

Dificulti neprevzute aprute n etapa de implementare

Noi obiective secundare ce au trebuit dezvoltate din cauza dificultilor neprevzute

1.1.1 1.2.1 1.3.1 1.4.1

1.1.1 1.2.1 1.3.1 1.4.1

1.1.1 1.2.1 1.3.1 1.4.1

54

Obiectiv secundar 2:
Cum pot recunoate schimbarea? (Indicatori)

Cum pot contribui?

Care sunt limitele posibilitilor / responsabilitilor mele? Ce este dincolo de puterea mea? Pentru ce am nevoie de susinere intern? De unde/ Cum o pot obine? Exist resurse disponibile? Pentru ce am nevoie de susinere extern? De unde/ Cum o pot obine? Exist resurse disponibile? Ce am implementat/ iniiat?

Dificulti neprevzute aprute n etapa de implementare

Noi obiective secundare (2.1, 2.2, 2.3,) ce au trebuit dezvoltate din cauza dificultilor neprevzute

2.1 2.2 2.3 2.4

2.1 2.2 2.3 2.4

2.1 2.2 2.3 2.4

Partea 1: Materiale
55

Momentul WS 4

6 luni dup BOIT

2 ani dup BOIT

Obiectiv secundar 3:
Partea 1: Materiale
Momentul WS 4 Cum pot recunoate schimbarea? (Indicatori)

6 luni dup BOIT

2 ani dup BOIT

Cum pot contribui?

Care sunt limitele posibilitilor / responsabilitilor mele? Ce este dincolo de puterea mea? Pentru ce am nevoie de susinere intern? De unde/ Cum o pot obine? Exist resurse disponibile? Pentru ce am nevoie de susinere extern? De unde/ Cum o pot obine? Exist resurse disponibile? Ce am implementat/ iniiat?

Dificulti neprevzute aprute n etapa de implementare

Noi obiective secundare (3.1, 3.2, 3.3,) ce au trebuit dezvoltate din cauza dificultilor neprevzute

3.1 3.2 3.3 3.4

3.1 3.2 3.3 3.4

3.1 3.2 3.3 3.4

56